ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ - БАКАЛАВРИАТ
серия основана в 1 996 г.
М.М.СОКОЛОВА
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Учебное пособио
Рекомендовано
в качестве учебного пособия для студентов высших
учебны* заведений, обучающимся
по направлению Зв 03 02 «Менеджмент*
(квалификация (степень) -бакалавр-)
Э П»КТрОННО-
znanlum.com
Моква
ИНФРА-М
2016
УДК
ББК
338.24(075.8)
65.290я73
С59
ФЗ Nt 4Э6-ФЗ	Издание не подлежит маркировке в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11
С59
Соколова М.М.
Управленческое консулыирование: Учеб, пособие. М.: ИНФРА-М.
2016. — 215 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).
ISBN 978-5-16-005)50-5 (print)
ISBN 978-5-16-102695-3 (online)
Рассматриваются общие проблемы управленческого консультирова-
ния. организация его процессов, методы творческого мышления. а также
кадровый консалтинг. В приложениях приводятся конкретные примеры
использования теоретического материала книги для разнообразных прак-
тических применении
Рекомендовано в камееi не учебного пособия для студентов вузов. обу-
•i^mriiiotra пп мппряялрнию ТЯ ЛЧ ОТ «Мрм»*джмг1«г»
УДК 338.24(075.8)
ЬЫч б5.29()я73
ISBN 978-3-16-003130-3 (piinl)
ISBN 978-5-16-102695-3 (online)
С Соколова ММ., 2012
ВВЕДЕНИЕ
Организации растут и развиваются. Со временем они меняют свои
цели, направления деятельности, структуру. Руководители начинают
остро чувствовать, что существующая система управления нс может
обеспечить дальнейший рост организации. Условия, при которых ни
одна проблема не решается без участия руководителя, не позволяют
ему удел ять достаточного внимания стратегическим вопросам.
В этом случае работа консультантов — внутренних или внеш-
них — становится просто необходимой.
Управленческое консультирование — это комплекс специальных
технологий, позволяющих выявить организационную проблему в
деталях и решить ее эффективным способом.
В данном учебном пособии рассматривается как организационные,
гак и психологические вопросы консультирования руководителей, а
также основные проблемы связанные с управлением кадрами.
3
Глава 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ:
ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ
1.1,	Управленческое консультирование (УК): понятие»
особенности, характерные черты
1.1.1.	Основные определения, поняз ия
Управленческое консультирование как самостоятельная специ-
альность получает в нашей стране все большее распространение. Оно
ппллетел эффективным каналом распространения современных науч
ных достижений и передового опыта в области организации управле-
ния. Управленческое консультирование заключается в оказании экс-
пертной помощи руководителям предприятий и учреждений по реше-
нию конкретных организационно-управленческих проблем.
Управленческое консультирование заключается в оказании экспертной помощи
руководителям предприятий и учреждений по решение <онкрети>а организацлонно
управленческих лроопем
Консультирование может рассматриваться и как стратегия, и
как технология. и как метод профессиональной помощи (рис. 1).
Как отмечает Р Нельсон-Джоу нс 11|, термин «консультирование»
применяется в нескольких случаях Например, консультирование
можно рассматривать как особый вид отношений помощи, как не*
кий репертуар возможных воздействий, как психологический про-
цесс.
Рис. 1. Сущность консультирования
4
Л. Шульман описывает этот вид помощи как «...взаимодействие
между двумя или несколькими людьми, в холе которого определен-
ные специальные знания консультанта используются для оказания
помощи консультируемому в решении текущих проблем или при
подготовке перспективных программ. Иногда действия консультан-
та оцениваются как катализатор, облегчающий работу, формулиру-
ющий ее мотивы и роль, разъясняющий последствия различных
альтернатив, помогающий консультируемому более систематически
и объективно оценить стоящие перед ним проблемы с целью расши-
рения выбора возможных вариантов поведения. Консультант также
сообщает о новой информации, ранее недоступной консультируе-
мому. или же освежает в его памяти старые знания.
В настоящее время имеется множество определений управленче-
ского консультирования. Некоторые из них приведены в табл. 1.
Taikiuua I
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ (УК)
Определение	ИСТОЧНИК
1	2
ВыСМКОМЫЛИфИНИриВаННаМ пимишь РУК1ЯЯ.1- дигелям, направленная на повышение работы организаций» которая оказывается независи- мыми (нс входящими в состав организации ) экспертами, специализировавшимвся в опре- деленной области	А, Управленче- ское консультирование — организация процесса. — София, 1986
Деятельность и про<|ххсня, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта	Юксвяран РК, Хабакук М.Я., Лейиани Я Л Управленческое консуль- тирование: теория и прак- тика. — М,: Экономика, 1988
Услуги, оказываемые независимыми и профес- сионально по п отпиленными специалистами (консультантом или их группок)с целью по- мочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленче- ских и производственных проблем	Прокопенко И. Управлен- ческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. — М., 19X8
Услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблем	Комаров В Ф Программа работ лаборатории управ- ленческого консультирова- ния. — Новосибирск. 1988
5
Окончание ma&i. /
1	2
Эффективная форма рационализации управ- ления производством на основе использова- ния науки и передового опыта	£1мишенО.К. Управленче- ское консультирование: Вопросы теории и практи- ки. — Ижевск: Удмуртия, 19X9
Консалтинг — это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хо- зяйственным руководителям и управленче- скому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функциони- ровании их разшп ня. осу шее! ваяе мая в фор- ме советов, рекомендации и совместно выра- батываемых с клиентом решений	Посадский АП, ХайчишС.В. Консультаци- онные услуги в России. — VI.: Фннстатинформ, 1995
Бизнес-консалгинг — обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой повеления, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогаю шимм ему н оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-эко- номического состояния в рамках действу- ющей нормативно-законодательной базы	Консалтинг в Украине. - Киев: Ассоциация •Укрконсалтинг», 1996
Сервис, обеспечивающий клиента независи- мым н объективным советом и предоставляе- мый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей ком панин-клиента	Сдедгл;А.. Красюк Р. Гото- вых решений нс бывает // Рынок капитала. 199Х. Nv 23-24
На основе данных определений можно выделить два основных
подхода.
R ПРрППМ ГНуЧАР ИСПГИ к 1\ РТГМ широкий фуикпиопя TkHkJH ипгпяд
на консультирование. Фрии Сгсслс определяет его так: «Под процес-
сом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи
в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии
задач. при которой консулы ант сам не отвечает за выполнение зада-
чи, но помогает тем, кто ответствен за это* |3].
Из этого определения следует, что любой человек является кон-
сультантом всякий раз. когда он пытается изменить или улучшить
ситуацию, но непосредственно нс руководит выполнением работы и
нс несет ответственности за се выполнение. Из этого определения
гакже следует, что консультанты являются помощниками, и такая
6
помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разно-
образную работу. Менеджер также может выступать в роли консуль-
танта, если решит дать совет и помочь коллеге или даже подчинен-
ным, вместо того чтобы руководить и давать приказания.
Второй подход рассматривает консультироиапис как особую про
фесе нонильную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она
должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «уп-
равленческое консультирование — это консультативная служба, ра-
ботающая по контракту и оказывающая услуги организациям с по-
мощью специально обученных и квалифицированных лин, которые
помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы,
проанализировать их. дают рекомендации по решению этих проблем
и содействуют, при необходимости, выполнению решений» |4].
^ги пна пплхоля являются юптнякипиии труг прута. Таким об-
разом, управленческое консультирование можно рассматривать ли-
бо как профессиональную службу. либо как метод, обеспечивающий
практические советы и помощь,
В частности. Европейская Федерация ассоциаций консультантов
по экономике и управлению (ФЕАКО) даст следующее определение:
«Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независи-
мых советов и помощи по вопросам управления, включая определе-
ние и опенку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответ-
ствующих мер и помощь в их реализации» |4|. Такою же определения
придерживается Американская Ассоциация консультантов по эко-
номике н управлению (АСМЕ) и Институт менеджмент-консультан-
тов (/Л/G.
В обоих случаях управленческое консультирование заключается
в оказании экспертной помощи руководителям предприятий и уч-
реждений по решению конкретных организационно-управленческих
проблем. В настоящее время оно развилось в особую сферу профес-
сиональной деятельности. Моего также можно классифицировать
как метод, помогающий организациям и руководящим работникам
совершенствовать практику управления и повышать индивидуаль-
ную производительность и эффективность работы организации в
целом. Как метод управленческое консультирование используется
многими специалистами, основное занятие которых нс связано на-
прямую с консультированием Практику консультирования исполь-
зуют в своей деятельности и преподаватели, и руководители, и спе-
циалисты, и менеджеры по продажам. Такой специалист эксперт
может быть постоянным сотрудником этих организаций или же, что
бывает чаше, является сотрудником вуза.
7
1.1.2.	Хараюериые чсргы управленческого
консультирования
Западные теоретики управленческого консультирования, и
в частности М. Клбр, выделяют следующие характерные черты
управленческого консультирования.
Во-первых, в отличие от других видов консультирования, напри-
мер. юридического, психологического, технического и др., данный
вид консультирования направлен на решение проблем, связанных с
управлением — производством, персоналом, финансам и т.д. И ос-
новными клиентами являются руководители разных рангов. Как
отмечает Милан Кубр |2|. ^Человек становится консультантом но
вопросам управления, когда накапливает ... значительные знания раз-
личных управленческих ситуаций и приобретает навыки, необходимые
для: решения проблем...*.
Во-вторых, консультанты обладают лишь правом совещательно-
го голоса и не в их власти принимать решения об и вменениях и пре-
творять их в жизнь. В управленческом консультировании, как и в
психологическом, акцентируется ответственность клиента, т.с. при-
дается, что независимый, ответственный индивид способен «соот-
ветствующих обстоятельствах принимать самостоятельные решения,
а консультант несет ответственность лишь за качество даваемых ре-
комендаций по принятию решения. Всю ответственность за послед-
ствия принятого несут клиенты.
Мастерство консультанта, по мнению того же М. Кубра, заклю-
чается в том, чтобы дать правильный совет, правильным образам,
нужному ищу и в нужное время. А клиенту следует научиться грамот-
но использовать совет консультанта.
В-третьих, консультирование это независимая служба. По-
скольку эффективность работы консультанта зависит от объектив-
ности опенки ситуации при решении проблемы, консультант должен
быть независимым и иметь возможность и предлагать объективные
рекомендации о1носшельно нио, чюследус! делать клиенту, не
задумываясь о том. как это могло бы повлиять на его собственные
интересы (рис. 2). При этом независимость может быть: финансово)!,
административной, политической, эмоциональной.
Финансовая — означает, что консультант не заинтересован в том,
как будет действовать клиент. Например, закупит ли он определен-
ный вид оборудования Желание вести в дальнейшем дела с тем же
клиентом нс должно влиять на объективность совета, дающегося
применительно к пекущему заданию. Другими словами. консультант
должен добыть о финансовой выгоде, когда он работаете клиентом,
если это идет в ущерб клиенту
8
Рис. 2. Харапернье черты упзевпенчесхзго консультирования
Административная — подразумевает, что консультант непосред-
ственно нс подчинен клиенту и на него нс распространяются адми-
нистративные решения последнего. Это становится особенно акту-
альным. когда речь идет о внутренних консультантах.
Политическая — означает, что ни руководство организации-за-
казчика. ни се служащие нс могут неофициально мм ять на консуль-
танта, используя политическую власть и связи, членство в полити-
ческой партии и аналогичные способы воздействия.
Эмоциональная — означает, что консультант сохраняет свою от-
чужденность независимо от дружеских чувств, или наоборот пред-
взятости, которые могут существовать с самого начала или развить-
ся в ходе выполнения задания.
Характерными чертами консультационной деятельности также
являются: вариантность, стратегическая направленность предложе-
ний, учет индивидуальных черт заказчика, разработка этапов и усло-
вий реализации предложении.
1.1.3.	Основные причины обращения к консультанту
Чаше всего к консультантам за помощью обращаются при воз-
никновении конкретных проблем. Го сеть в том случае, когда какая-
то ситуации признается неудовлетворительной и существует возмож-
ность се исправить но при этом либо в организации нс хватает людей,
способных успешно решать определенную проблему. Либо в орга-
низации есть необходимые технически квалифицированные кадры,
но их невозможно освободить от исполнения непосредственных обя-
занностей для работы по крупной проблеме или проекту.
9
Однако существуют причины, напрямую не связанные с оказа-
нием конкретной помощи консультанта. Эти причины можно отнес-
ти, скорее, к области психологии. Например, существующая пробле-
ма может быть решена силами самой организации, но на ее решение
могут влиять личные связи и существующие традиции и ценности,
что может снизить эффективность. Консультант же независим от
организации-заказчика и нс подвержен ее внутренним взаимоотно-
шениям. он может свежим взглядом со стороны беспристрастно оце-
нить ситуацию и быть при се решении объективным.
Иногда у менеджера уже есть готовое решение возникшей про-
блемы, но ему необходимо его обосновать. В этом случае консуль-
танта просят выполнить задание и представить такой отчет именно
для обоснования решения, принятого менеджером.
Также к консультантам могут обратиться не для того, чтобы найти
решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые тех-
нические знания консультанта и освоить методы. которые он приме-
няет при выявлении проблем и осуществлении изменений. В этом
случае имеет место обучение поср&к'пмпм консумьтировиния. Образова-
тельный эффект консультирования является одним из важнейших.
Итак, основные причины обращения к консультантам следующие
(рис. 3):
•	в организации не хватает люден, способных успешно решать
определенную проблему;
•	в организации есть необходимые технически квалифицирован
ные кадры, но их невозможно освободить от исполнения непос-
редственных обязанностей для работы по крупной проблеме
или проекту;
•	для решения проблемы необходим беспристрастный взгляд со сто-
роны;
•	менеджер уже принял решение, но хочет иметь возможность
сказать, что осуществляет предложения, сделанные независи-
мым консультантом;
•	для приобретения особых технических знаний.
1.1.4. Классификация клиентов
Традиционно считается, что консультантов приглашают толь-
ко как «скорую помощь». Особенно ло характерно для российских
предприятий. Однако это далеко нс так Например, в США даже
крупнейшие корпорации, обладающие талантливым руководителя-
ми и персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам
по вопросам управления нормальной практикой (крупные органи-
зации вырабатывают многие программы действий и используют бла-
гоприятные экономические возможности при помощи консультан-
та
Рис 3. Классиф/кацля осноенык причин обращения < ионсупьтвнту
тов). Надо отмстить, что и в России в последнее время наметился
прогресс. Так. многие руководители уже нс ждут когда ситуация «со-
греет* к проблема будет мешать работе, а. например, приглашают
консультанта для проведения оргдиагностики. Это и есть признак
созревания руководителей для управленческого консультирования.
Таким образом, к услугам консультантов обращаются нс только
проблемные организации, но и вполне преуспевающие.
Заданы на исправление. Например, на конкретном предприятии
могул возникнуть проблемы в области управления персоналом —
численность персонала растет, а результаты деятельности организа-
ции не улучшаются. причины не совсем ясны. Возможны следующие:
плохая организация труда, не отработана система подбора персона-
ла, отсутствует или устарели система планирования, отсутствует аде-
кватное распределение обязанностей и тд. Естественно, что эту про-
блему следует решать. Это задача на исправление.
Консультанта могут попросить не только исправить ситуацию,
которая ухудшилась, но и создать совершенно новую. Исходя из это-
го, консультанту приходится решать ряд задач, связанных нс только
с исправлением существующей ситуации, но и задачи по совершен-
ствованию и созданию совершенно новой ситуации.
Задана на усовершенствование представляют группу задач на улуч-
шение существующих условий. Это может касаться элементов управ
ления, таких как методы анализа хозяйственной деятельности и
и
контроля за уровнем издержек; административные методы или ве-
дение учета. Например, компания, применяющая определенную
систему приема на работу, считает, что ей следует перейти па более
современную. У консультанта могут быть модели или стандарты,
применявшиеся я других организациях ранее, и его основной рабо-
той будет изучение условий их применения, определение необходи-
мых поправок, а также помощь в убеждении и обучении служебного
персонала, затрагиваемого введением улучшенных методов.
Задачи на создание дают консультанту минимум исходной инфор-
мации. Целью является нс решение неотложной задачи или предот-
вращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для
бизнеса, развитие новых услуг клиента, экспериментирование с не-
обычными способами мотивации людей, предложения по созданию
совместных предприятий с зарубежными партнерами и т.д.
Рис. 4. Классификация клиентов
Литература
I.	Алешникова В И Использование услуг профессиональных консультантов:
17-модульная программа дтя менеджеров •У правление развитием орга
низании», Модуль 12. - М,; ИНФРА-М. 1999.
2.	Консалтинг в Украине. — Киев: Ассоциация «Укрконсалтинг*. 19%.
3.	Исикон-Джоун1: f*. Теория и практика консультировании: Пер. с англ. —
СПб.: Питер. 2000.
4	Управленческое консультирование В 2 т. Т. I / Пер с англ, пол ред.
Милана Кубра. -2-е изд. М.: СП Интерэксперт. 1992.
Вопросы Xi я самоконтроля
I.	Что понимается под управленческим консультированием (УК)?
2.	Какие существуют подходы к определению УК?
3.	Каковы характерные черты УК?
4	Что означает финансовая независимость’*
3. 4|UU SH4‘I4CI 4Л МН НИС IJMI HHHdM НСМНП1И М1К1Ь?
6.	Что означает шмитическая независимость?
12
7.	Что означает эмоциональная независимость?
8.	Каковы основные причины обращения к консультантам?
9.	Какова типология залам обращения к консультантам?
1.2. История развития управленческого
консулы крова кия
1.2.1. Зарубежный опыт управленческого консультирования
Для того чтобы понять современные возможности, эффектив-
ность и недостатки управленческого консультирования, необходимо
знать его историю.
Управленческое консультирование возникло во второй половине
XIX и. и гее но связано с развитием школы научного управления.
Большой вклад в его становление внесли представители этой школы
Фредерик У Тейлор, Фри1к и Лиллиан Гилбрет, Генри Л.Гантт и
Харрингтон Эмерсон. Несмотря на различие их методологических
подходов, общим является то. что все они большое значение прида-
вали научному подходу решения производственных проблем. Осно-
ватель школы научного управления Ф Тейлор являлся одним из пер-
вых профессиональных консультантов по вопросам управления |4|.
Поскольку управленческое консультирование возникло на базе
школы научного управления, то оно концентрировалось в основном
на вопросах производительности и эффективности работы фабрики,
рациональной организации груда, изучения трудовых движений и
затрат времени, устранения отходов и снижения издержек производ-
ства. Всей этой области дали название «организация производ-
ства».
В 1920-е гг. представители школы человеческих отношений Элтон
Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт положили начало важной консульта-
тивной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации
и исследованиям по консультированию в области взаимоотношений
между членами коллектива |2].
Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробуж-
ден англичанином Гарольдом Уайтхедом, автором книги «Принципы
торговли*, написанной в 1917 г.
Консультирование по вопросам финансов, включая финансиро-
вание предприятий и финансовый контроль за операциями, также
стало быстро развиваться. Новые консультанты имели бухгалтерское
образование и опыт работы с фирмами дипломированных частно-
практикующих бухгалтеров.
В 1920-е и 1930-е гг. управленческое консультирование завоевало
признание не только в США и Великобритании, но также во Фран-
13
ции, Германии., Чехословакии и других промышленно развитых стра-
нах. Однако его объем и области применения оставались ограничен-
ными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно
небольших, и их услугами пользовались в основном крупные про-
мышленные корпорации |4|.
Послевоенный период называют «золотыми годами* консульти-
рования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал
расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным
строительством, ростом деловой активности, ускорением техноло-
гического прогресса, интернационализацией промышленности. тор
говли и финансов. Большинство консалтинговых фирм. сохранных
в те голы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие
позиции. Например. (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6
консультантов, в 1963 г. — 370, а в 19X4 г. — более 1300 консультантов
в 22 странах.
Консультант оставался неизвестен подавляющему большинству
мелких и средних фирм. Вместе с тем заказы на выполнение заданий
стали поступать от правительств: это стало началом консультирова-
ния для государственною сектора (рис. 5).
Научно-технический прогресс, быстрое развитие экономики не-
которых стран, сохтанне транснациональных корпораций сохтали
особенно благоприятные возможности н спрос на управленческое
консультирование. Именно в этот период было основано большин-
ство консультантских организаций, существующих в настоящее вре
Рис. 5. Вклад школ менеджмента в VK
14
мя. Произошли также значительные качественные изменения, ко-
торые в первую очередь коснулись увеличения разнообра шя услуг.
Повышение конкуренции на рынке консультационных услуг за
последние время привело к развитию служб рекламы и маркетинга
в консалтин голых фирмах.
Консультативные услуги, оказываемые пол разными названиями
внутренними подразделениями частных и государственных организа-
ций, — явление не новое, однако их объем и рать значительно возрос-
ли в 1970-х и 1980-х гг. Внутренний консультант стал постоянным
действующим липом в области управленческого консультирования.
Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США
в 1970-е гг. на каждые 100 управляющих в промышленности прихо-
дился 1 консультант. В 1980-е гг. появился термин «консультантово-
оруженность*. который определяется отношением общего числа
жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель
равен 2,5 тыс.чел.; в США — 4,5; в странах Западной Европы — 12,5;
в развивающихся странах — 25О-31Ю |5|. В мае 1987 г. в Париже со-
стоялась Всемирная конференция консультантов по управлению В
ней принят участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы
из Великобритании. США, Аргентины. Австралии. Бельгии, Брази-
лии, Голландии, Дании. Каналы, Китая, ФРГ, Финляндии, Фран-
ции. Исландии. Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако. Нор-
вегии. Португалии. Испании. Швеции. Швейцарии и Филиппин.
Эта конференции открыла новую эру развитии консалтинга. В по
следующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во
всем мире.
К концу XX в управленческое консультирование усовершенство-
валось и в части методологии деятельности консультантов, и в части
вовлечения клиента в сам процесс консультирования 11|.
Неразвитость консалтинга в нашей стране нс позволяет в настоящее
время проводить расчеты по «консультантовооружснности*. однако
было бы правильней подсчитывать этот показатель через отношение
числа руководителей и специалистов к числу консультантов (так как
они представляют собой главный объект консультирования).
1.2.2. Становление управленческого консультирования
в Росснн
В начале 1920-х гг. Керженцев. Гастев и другие в Советской
России основали движение НОТ (научная организация труда). Но
эта волна была насильственно прервана войной, и возродилась толь-
ко в 1960-е гт. Едва ли не каждое министерство, многие предприятия
завели у себя центры НОТ. В основе управленческого консультиро-
вания в России лежат три источника.
15
Первый. Начало управленческого консультирования в России, в
Советском Союзе, положил Валентин Шулимович Раппопорт, ко-
торый в начале 1970-х гг. в г. Павлодаре — в Казахстане, потом на
КамАЗе начал разрабатывать управленческие технологии — давать
книгу питании пп упрянпвнчргк им ирпбпрмаы рукпилдмтеням, дирек-
торам предприятий. И потом начал систематическую публикацию
статьей о своем опыте в журнале «ЭКО». Этот журнал издается и
сейчас. Эю был первый росток профессионального управленческого
консул ы и ронан и и.
Вторым источникам формирования управленческого консульти-
рования является социология организаций. В 19761. при Советской
социологической ассоциации была создана секция по социологии
организаций наряду с другими такими же секциями. Ее основал и
возглавил Николай Иванович Лапин, ныне член-корреспондент
РАН. Он<4 фактически стала заннма1ьсм тем, что виислсдс «ни и было
названо управленческим консультированием. Но тогда это была
практическая, прикладная социология организаций.
Большой вклад в становление управленческого консультирования
внес академик Джермен Михайлович Гвишиани, который на фило-
софском факультете МГУ организовал и стал вести курс по социо-
логии органи ганий.
Третьим источникам формирования уп рамен веского консульти-
рования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаи-
модействовавшие с родственной им Финляндией, немало позаим-
ствовали у финнов опыта управленческого консультирования.
Первыми себя стали называть консультантами по управлению имен-
но эстонцы. Если остальные называли себя социологами или специа-
листами по научной организации труда, или экономистами, или даже,
было время, специалистами по административному праву, то впервые
этот термин стали использовать эстонские специалисты |3|.
Впервые термин «консультант по управлению» был употреблен
19 августа 1982 г. в статье С.В. Хайнинша, опубликованной в газете
«Правда».
R 1991 г секция по социологии организаций выпепипась из Со-
ветской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциа-
цию консультантов по управлению и организационному развитию.
В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в
структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Рос-
сийской Федерации и стала на регулярной основе выпускать специ-
алистов с дипломом государстве иной академии.
Из всех этих источников постепенно сформировался такой вил
деятельности, который включает в себя различные направления. На-
пример. то. что у нас сейчас называется организационным консуль-
тированием. это тс фирмы и отдельные лидеры, которые пришли из
психологии в консультирование, управление и организацию. Разу-
16
меется, немало экономистов и юристов вошли в эту область. В ос-
новном консультанты по упранлению не имеют специального обра-
зования. Они сформировались из разных дисциплин. из самых раз-
ных направлений, из самых разных профессий.
R настоящее время бл iee |П тыс чевпиек и России замяты в
сфере Количество консультантов постепенно растет, это отражает*
рост спроса на консультационные услуги. Появляется более осо-
знанный спрос, когда заказчик, руководитель понимают, чего им
ждать от консультанта, а чего ждать не следует.
Ассоциации консультантов по управлению и организационному
развитию дважды в под проводит конференции. Boi примерные темы
конференций: «Управление по слабым сш налам*, «Консультирова-
ние развития организационных структур*, «Консультирование ор-
ганизации в условиях кризисов*. «Индивидуальное управленческое
консультирование руководителей», «Ошибки консультантов».«Кон-
сультирование по управлению тотальным качеством* и т.д. Гемы
этих конференций отражают тот фокус, на котором сосредоточива-
ется внимание консультационного сообщества.
В настоящее время управленческое консультирование как само-
стоятельная специальность получает в нашей стране все большее
распространение и внимание. Оно является эффективным каналом
распространения современных научных достижений и передового
опыта в области организации управления.
Литература
I.	Лалыгин ЮН Основы управленческого консультирования учеб, посо
бие. — 3-е изд., перераб. н дол. — М : Академический Проект, 2006.
2.	Мескон Л/.. А-и&рт М., Хсдиури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. —
М.:Дело, 1995.
3.	Нисевич В. В. и др. Проблемы формирования и развития инновационной
инфраструктуры. — М.: Институт экономики АН СССР. 1991.
4.	Пригожин А В. Становление управленческого консультирования н Рос-
сии // Управление персоналом. — 2000. — № X. — С. 23—41.
S Vnp.'mi/MfMrrvrv» vrHiry чктмрплпмиг R?t Т I Пгр с ям г га подряд Ми-
лана Кубра. — 2-е изд. — М.; СП Интерэксперт. 1992.
Вопросы для самоконтроля
I.	Когда возникло УК и на базе какой школ менеджмента?
2.	Кго является представи гелями школы научного управления и что обще-
го в их подходах?
3.	Чем обусловлен росг спроса на консалтинговые услуги в сфере управле-
ния в послевоенный период?
4.	Нго послужили основой развития УК в России?
5	Когда возникла первая школа консультантов по управлению в России?
1.3.	Область применения и возможности управленческого
консул ы ир< >ва н и я
1.3.1.	Направления оказываемых услуг
Как уже говорилось выше, проблемы по вопросам управления
могут возникать по разным направлениям — в области управления
финансами, производством, персоналом, маркетингом, наконец,
общих вопросов управления. Проблемы могут возникать в органи-
зациях либо в какой-то одной области. либо по нескольким, либо по
всем направлениям сразу.
Некоторые консультантские организации компетентны лишь в
одной или нескольких из них. что может быть связано с техниче-
скими причинами, ограниченным размером фирмы или преднаме-
ренной специализацией в избранной области.
Однако крупные консалтинговые фирмы обычно ох вагинами ши-
рокий диапазон областей и функции (рис. 6):
•	обшее руководство;
•	управление финансами;
•	органи зация и управление пром июли гном;
Рис. 6. Осноенье направ-гвм/я консультирования крупных кснсалтинтоных фирм
18
•	управление маркетингом и сбытом;
•	управление кадрами и трудовыми ресурсами и их подготовка.
Многие фирмы также осуществляют управленческий аудит.
В менеджменте под управленческим аудитом понимается видкон-
сультаииоиных ус.»уг а помощь клиенту dj.v повышения эффективности
использования его мощностей и ресурсов и достижения намеченных це-
лей. Основная цель управленческого аудита оценка уровня готов-
ности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в усло-
виях рынка.
Диапазон предоставляемых консультационных услуг весьма об-
ширен. Некоторые консультанты подчеркивают, что их основное
достоинство — нс детальное знание определенной технической обла-
сти или функции, а умение делиться с клиентом своим эффективным
метолом выявления проблем, разработки программ действий для
организационных изменений и повышения эффективности работы
и гарантии выполнения этих программ. Они подчеркивают образо-
вательный аспект своих действий, который достигается путем как
можно более тесного участия клиента и его персонала в работе кон-
сультанта. Некоторые консультанты разработали и предлагают кли-
ентам полные методики консультирования и обучения, а также по-
мощь в применении их в различных ситуациях.
Стараясь быть максимально полезными для клиентов, консуль-
танты по вопросам управления во всех странах разработали ряд но-
вых услуг (рис. 7) в таких областях, как:
•	подготовка технических и руководящих кадров, служащих и
контролеров;
•	производство и распределение аудиовизуальных средств обуче-
ния;
•	компьютерные службы;
•	сбор и распределение деловой информации;
•	психологическое тестирование;
•	опрос общественного мнения для конъюнктурных исследова-
ний;
•	изучение вкуса потребителей;
•	реклама;
•	упаковка;
•	отраслевые исследования экономики и рынка;
•	рекомендации по инвестиционным возможностям;
•	статистическая работа и т.д.
Несколько консультантских фирм обратились к таким областям,
как выбор и передача технологии, патенты и лицензии, разработка
и изучение реакции рынка на новое изделие, проектирование ап-
паратуры автоматического регулирования и управления и схожие
области.
19
Pic. 7. Области оказания новых консалтинговых услуг
, -/ текщческих отраслевые ** и руководящих . игг.пнлпняния 1, кадров.служа- зкоюмики \ Щ** и контро- х"-- v и рынка К леров л / рекомендации \	./		 ' по ИН00СТИ *. 1 ционмым 1 /' \ возможностям / / \ '	Области новых статистическая '	управленческих работа ит д • ।	услуг f изучение	\	\ вкуса	1— \ потребителей / ~~Г	упаковка / реклама i	У ГрО/ЗВОД-\ |ство и распред /деление аудио- \ / визуальных f— средств / \обученж/	\ \ Г компьютерные \ \ службы f \ /	сбор \ । и распределение j \ информации / j1 психологическое i ’ тестирование ' ' опрос \ сбщесгвечнзго 7 МН6М1Я для коньоктуриьк / .исследовании /'
1.3.2. Классификация консалтинговых организаций
Разнообразие клиентов и рынков, оказываемых технических
услуг, применяемых подходов и участвуюпшх личностей — причина
большого разнообразия типов консультантских организаций. Рас-
смотрим их основные типы. М. Кубр |4| предлагает следующую ти-
пологию (рис. X).
Крупные многофункциональные консультантские фирмы. Консуль-
тантская фирма, в которой работает несколько сотен профессиона-
лов, может считаться крупной, однако имеется несколько гигантов,
где в штате числится более 1000 консультантов. Большая их часть —
многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах. Их
20
Рис. 8. Основные типы консалтинговых оргажзац/й
размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами. Их
иногда называют -фирмы по управленческому консультированию с
полным набором услуг». Они предпочитают обслуживать крупных
клиентов и стараются демонстрировать особые умения, которые от-
личают их от других фирм, например, иметь отделы, специализиру-
ющиеся по определенным отраслям.
Службы консультации руководства крупных бухгалтерских фирм.
Службы консультации руководства, образованные как подразделе-
ния крупных бухгалтерских фирм, схожи с крупными многофункци-
ональными консалтинговыми фирмами как по размеру, так и по
уровню и широте специальных знаний. Некоторые из них ориенти-
рованы лишь на такие задания, «которые можно ожидать от профес-
сиональной бухгалтерской фирмы, i юл ыу к и не йен высокой репута-
цией». Это, однако, часто интерпретируется очень свободно, и дан-
21
ные подразделения работают и в таких областях. как бихевиористская
наука, управление кадрами и профессиональная подготовка.
Мелкие и средние консультантские фирмы. Эта группа охватывает
различные организации, в которых работает от нескольких ло 50
1<И) конгупьтя1гтпв Члше всегп пни занимаются*
•	обшим управленческим консультированием мелких и средних
фирм в ограниченной географической области;
•	специальным управленческим консультированием в одной или
нескольких технических областях (таких как корпоративная
стратегия, управление кадрами, опенка сложности работы, сис-
темы управления производственным процессом, маркетинг,
управление сбытом, управление офисом и гл.);
•	строго специализированной деятельностью в одной или не-
скольких отраслях промышленности или сферы услуг, напри-
мер н городском транспорте, текстильной промышленности, пе-
чатном деле, страховании.
Органышции, окопикающие специальные технические услуги. Ряд
организаций, обычно созданных специалистами в области матема-
тики, электронно-вычислительной техники, исследования операций
и эконометрики, предлагают специальные консультативные услуги в
таких областях, как стратегические исследования, моделирование,
прогнозирование потребители:кого спроса, анализ и проектирование
систем, автоматизация заводов и офисов и лр. Некоторые из таких
организации также называют «мозговыми центрами*. Они могут быть
независимыми или связанными с компьютерной фирмой, техниче-
ским университетом или научно-исследовательским институтом.
Консультативные подразделения н управленческом учреждении.
Чтобы развить местные службы по управленческому консультирова-
нию и связать преподавателей и инструкторов по проблемам управ-
ления с практическим миром, ряд институтов и центров по изучению
проблем управления и повышения эффективности,особенно в раз-
вивающихся странах. создали консультативные службы в частных и
государственных организациях. Часто это делалось с технической
помощью международных организаций и участием опытных кон-
сультантских фирм из других стран.
Одиночные консультанты. Су шествование множества одиночных
консультантов показывает, что, несмотря на конкуренцию и aipec-
сивныи маркетинг со стороны более крупных организаций, интерес
к работе с независимыми консультантами сохраняется. Это могут
быть универсалы. которые подчеркивают свой широкий опыт в обла-
сти управления, решения проблем и бихевиоризма, или специалисты,
работающие в узкой технической области. Их сила высокоипди-
видуализированный и гибкий полход. который сложнее применять
более крупной консультантской фирме. Услуги опытного одиночно-
го консультанта еще и дешевле, так как он может избежать многих
22
накладных расходов, присущих крупным организациям. Многие
клиенты с удовольствием доверяются солидному человеку, который
в крупной фирме был бы руководителем проекта, контролирующим
работу нескольких младших консультантов.
Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны,
могут собраться в «команду» для выполнения крупных и сложных
заданий или рекомендовать кого-то для работы в области, выходя-
щей за рамки их компетенции.
Большинство из них консультируют мелкие предприятия. но да-
же крупные организации иногда обращаются к одиночным консуль-
тантам по поводу небольших заданий в определенной функциональ-
ном области или по конкретному предмету.
Проблема состоит в том. что консультанты бывают нс только вы-
сококвалифицированными н любящими свое дело, но и посред-
ственными. и не всегда легко определить, с кем имеешь дело.
Консультирующие профессора. В то время как одиночный консуль-
тант зарабатывает себе на жизнь консультированием, имеются про-
фессора управления, лекторы, инструкторы и научные работники,
основное занятие которых не консультирование, но они иногда им
занимаются, причем довольно регулярно. Они могут браться за вы-
полнение длительных проектов и освобождаться для этого от основ-
ной работы на несколько месяцев или прямо на месте давать советы
по управлению. которые важны, но нс требуют много времени. Не-
которые профессионалы не считают «профессора» настоящим кон
сулыантом по вопросам управления. Возможно, однако, что они
чего-то недопонимают. Опыт показал, что сочетание обучения с кон-
сультированием может принести значительную пользу. Если про-
фессор управления нс способен дать разумного совета по практиче-
скому управленческому вопросу, возможно, с его преподаванием
также нс все в порядке,
Нетрадиционные источники услуг по консультированию (рис. 9).
В последние голы появилась новая группа лиц. оказывающих услуги
по управленческому консультированию Эта группа весьма неодно-
родна. но обладает одной обшей характеристикой:
консультирование не является ее первоначальной и основной функ-
цией. а рассматривается как выгодное дополнение к другим продуктам
и услугам. В эту группу в числе прочих входят:
•	поставщики и продавцы компьютеров и средств связи;
•	фирмы, поставляющие программное обеспечение;
•	коммерческие и инвестиционные банки, маклеры, страховые
компании и другие организации в финансовом секторе;
•	поставщики оборудования и проектов под ключ в области энер-
гетики, транспорта, водоснабжения, орошения и других комму
нальных служб;
23
и пр славны
компьютеров
и средств
связи
коммерческие
маклеры, страховые
компании / дргие
секторе
по консультированию
Нетрадиционные нсточникм услуг
1клнг.упнти|Х1Ялние не является их перяпнямагънлй и лгхлянпИ
функцией. а рассматривается как выгодное дополнение
к другим продуктам и услугам].
поставщики
В эту групп* в числе прочих входят
и ИНВ8С1ИШ0ННЫВ банки.
Фирмы,
поставляющие
программное
обвелочсмке
поставщики
оборудования,
проектов
«под ключ»
в области
энергетики.
ор анизаиии
в финансовом
Рис. 9. Не~збди1^онные источники услуг по консультированию
• многие другие организации, которые превратили свои внутрен-
ние группы по управленческим услугам во внешние консульта-
тивные службы.
1.3.3. Классификация консультантов
Классифицировать профессиональных консультантов можно
последующим критериям: по кругу и глубине решаемых проблем на
специалистов и дженералистов ivut универсалов; но статусу на внут-
ренних и внешних.
Универсалы и спеишиисты
Некоторые консультанты специализируются на ряде конкретных,
сравнительно частных, по типичных и очень важных задач: аттеста
ция кадров, постановка делопроизводства и документооборота, про-
24
ведение деловых совещаний. Другие берутся за более широкие, ком-
плексные проблемы, такие как определение стратегии развития ор-
ганизации, принятие и осуществление решений, интенсификация
организационных и технических нововведений, совершенствование
стиля руководства и отношений я коллективе. Понятно, что многие
из этих задач требуют глубоких знаний экономики, социологии, хо-
зяйственного права, психологии и технологии |4|.
Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех
новинок в конкретной области знаний. Универсалы предлагают ме-
тоды. Они имеют дело с несколькими областями управления, и ос-
новное внимание уделяют их взаимодействию, координации и ин-
теграции (рис. 10).
Рис. 10. Классификация консультантов
Специалисты осуществляют нормативное либо ценностное кон-
сультирование. Чаше всего руководители сталкиваются со специа-
листами в нормативном консультировании — это экономические,
юридические, организационно-технические консультации, когда
эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или
инноваторы перелают клиенту рекомендации по конкретным изме-
нениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие
специальные проверки, разработки, документирование, обучение,
расчеты.
Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса
либо проекта (рис. 11). Они обычно занимаются предварительной ор-
ганизационной диагностикой, переговорами с клиентами, планирова-
нием и координацией выполнения заданий, выработкой заключении,
представлением окончательных предложений клиентам и тд. Универ
салы выполняют контролирующие и управленческие функции 111.
Олин из самых старых спорных вопросов. обсуждаемых в связи с
консультированием, имеют ли право называться консультантами
по вопросам управления и универсалы, и специалисты. Некоторые
25
Универсалы гровадг консультирование по:
•	целям организации
•	стоа^егии организации
•	лргяни*1я Ц1ГММ1И гтр^к-урр
•	организационной культуре
•	типу развития организации
•	лидерству
•	конфликтам и др.
Рис. 11. Направление консультирования унгееэсапов
специалисты считают, что только универсал, человек с широким
образованием и кругом интересов, является истинным консультан-
том по вопросам управления, в то время как специалист может быть
инженером по организации производства, экономистом-аналити-
ком, экспертом ио методам компенсации или по промышленной
психологии. Другие возражают на это. указывая, что универсалам нс
хватает глубоких шаний. необходимых для решения проблем в се-
годняшнем деловом мире; таким образом, эффективный консультант
должен быть специалистом |4|.
История и текущее состояние дел в этой области показывают, что
определенное место в управленческом консультировании занимаю!
и тс. и другие. Суть нс в противопоставлении универсалов и специ-
алистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения
большего суммарного эффекта. Это сочетание имеет ряд сторон.
Работа специалиста с точки зрения универсама. Руководить орга-
ни записи — междисциплинарная и многофункциональная задача, и
меры, принятые в одной специальной области, связаны с другими
областями. Таким образом, консультант по вопросам управления
всегда будет стараться рассматривать специфические < и часто узкие)
проблемы, требующие вмешательства специалиста, в более широком
контексте. Чтобы быть хорошим консультантом, специалист должен
быть способен смотреть на проблему с точки зрения универсала и
квалифицированно применять основные диагностические и другие
методы. Это одна из основных целей теоретической и практической
подготовки в консультантской фирме.
Универсамы и специалисты сотрудничают. Было бы нереально тре-
бовать, чтобы любой консультант был одновременно компетентным
специалистом и универсалом. Этого добиваются немногие талантли-
вые и опытные люди. Однако в большинстве консультантских орга-
низаций НМРРГГМ ППрРЛРГТРМНПР рЯТЛРТРНИР трудя МР.ЖДу ТРМИ. 1ГТП ц
первую очередь являются специалистами (и держат себя в курсе всех
26
новинок в конкретной области знаний), и универсалами (которые
имени дело с несколькими областями управления и основное внима-
ние уделяют их взаимодействию, координации и интеграции).
Так называемые универсалы подготавливают и координируют гло-
бальные задания, требующие сочетания знаний и умений универсалов
и специалистов. Они обычно занимаются предварительной организа-
ционно)! диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и
координацией выполнения заданий, выработкой заключений на осно-
ве конкретных наблюдений специалистов, представлением окончатель-
ных предложений клиентам и тд. В руках универсалов в консультиро-
вании находятся контролирующие и управленческие функции.
Некоторые задания относятся полностью или преимущественно
к области общего руководства и осуществляются старшими служа-
щими (универсалами). Они касаются таких вопросов, как политика
и стратегия корпораций, стиль руководства и управления, орган и ш-
циокная структура, слияние корпораций, сдвиги в распределении
ассигнований и т.п. Большая часть консультативных услуг мелким
предприятиям оказывается универсалами, способными дать совет
клиенту по ведению дел в целом, Клиенты ожидают, что универсал
предложит привлечь к участию консультанта-спеииатиста. если по-
явится такая необходимость, так как полагают, что специалист са-
МОДИСНИ1 минирован и удержится отдачи советов в областях, выхо-
дящих за пределы его компетентности.
Тенденции к спецификации. В сфере управленческого коисульти
рования сегодня отмечается выраженная тенденция к большей спе-
циализации. Она касается прежде всего услуг консультантских фирм
(всех размеров, включая отдельных работников). Все чаще клиенты
интересуются работой с фирмами, которые нс представляют себя в
качествеуниверсальных экспертов в решении деловых проблем, а об-
ладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например
в конкретной отрасли промышленности или функциональной обла-
сти. Многие фирмы начали подумывать об изменении профиля дея-
тельности в связи с этими требованиями.
Далее, фирмы, занимающиеся управленческим консультировани-
ем, начали изменять свою внутреннюю структуру кадров, т.е. коли-
чество и рати работающих в фирме универсалов и специалистов. Кли-
енты все чаще хотят, чтобы их проблемы решали специалисты, и если
в штате фирмы нет дтя них постоянной сферы деятельности, их нани-
мают на временную работу или обращаются при необходимости за
услугами к другой фирме. Однако многие из этих специалистов, вы
сококомпетентные в своих технических областях, должны расширить
свой кругозор и понимание функций организации в целом.
Что касается упмпсрсаюп. их роль d решении междисциплинарных
и многофункциональных проблем останется значительной. Однако
27
имеются разные степени универсальности. Похоже, что теперь »»ужнее
универсалы, которые нс пытаются заниматься всеми ситуациями, а
становятся приманными экспертами в определенных отраслях (хтра-
воохранснис. транспорт) или типах проблем (слияние и приобретение,
диагностика и помощь организациям в трудных условиях).
Внутренние и внешние консультанты
Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, ста-
новится се системным элементом. занимающим свое место в органи-
зационной структуре соподчинения в зависимости от степени пони-
мания проблем и степени значимости данных проблем для руководи-
теля. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией,
получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения
руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.
Внутреннему консультанту нужно научиться уважительному от-
ношению к действующей организации, ее руководителю, собствен-
нику. которых можно уважать уже за то. что в смутное время станов-
ления россинекой экономики они смогли поднять, создать и уберечь
организацию.
Необходимо понимать и объективные трудности руководителей
и собственников современной России, которые, посуди дела, рабо-
тают всего лишь пятнадцать лет в новых экономических условиях,
принципиально отличающихся от существовавших ранее.
В то же время внутренний консультант должен, отбросив соб-
ственные привычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать
существующую орган»» гацию с максимальной степенью объектив-
ности. Он должен стать на позицию клиента организации и рассуж-
дать как клиент.
Компания, приглашая специалиста по организационному разви-
тию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непре-
рывного. последовательного процесса организационного развития,
Являясь сотрудником организации, внутренний консультант факти-
чески перелает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая
и развивая их. вовлекая в процесс изменений.
Классический пример внутреннего организатора перемен —
Джеймс Реньер. который в 1982 г. стал президентом Honeywell
Information Systems, имея намерение обновить компьютерный бизнес
компании.
Осуществление перемен, задуманных Реньером, предполагало
наличие поддержки его представлений о том. какими должны быть
стратегия и ценности компании. Говоря об этих двух элементах, он
публично шявил, что простит ошибки в стратегии ведения дел, но
нс в отношении ценностей компании В основе новой культуры лс-
28
жали такие ценности, как участие в принятии решений, акцент на
цели сотрудников и удовольствие от работы. Стратегия и цели сгали
предметом многочисленных совещаний и семинаров с высшими ру-
ководителями и другими лицами, которые считались лидерами в
компании. В учебе, организованной Ренкером. подчеркивалась важ-
ность повышения квалификации и обратной связи [2].
Суть внутреннего консультирования наиболее патио познается в
сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практи-
ческом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним [1]
(табл. 2).
Ta&iuutt 2
СОПОСТАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТАНТА С ВНЕШНИМ
BliyipcilllllЙ	RiHiuiiHii консультант
1	2
Материально мжисим от работодателя как от единствен- ного источника дохода	Материально не манат Финансовая ответственность в пре делах контрактных сумм; опреде- ленная зависимость существует в рамка.х заключению о контракта, нонет принципиальной зависимо- сти ог органи заики, так как данный проект не является единственным
.4 г), w ик нс -mpamuot to мош и w При организации процессов и веде- нии работ зависит от позиции руко- водителя, его взглядов и убеждений, а также ог системы субординации в организации	.bhtutiuctHpattitKttio нс шоиеим Система субординации не оказывает никакого влияния на ход организа- ции процесса и ведения работ
Находится под давлением внутрен них взаимоотношений, так как яв- ляется составным элементом орга- низации: вынужден считаться с при- нятыми в орган и займи услоичосгямм и неформальной сис- темой влияния и власти. Нет воз- можности тщательной проработки и реализации и пр.	Эмоционально свободен от внутрен- них обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганиза- шюнных взаимоотношений. Объек- тивен и нс предвзят
При разрабогке призраммы измене- ний зависит от субъективных при- нципов, убеждении и позиции руко- водителя. зачастую вынужден счи таться с позицией топ менеджеров	При разработке прозрачны опира- ется на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отно- шения с руководителем и гол-ме неджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) ’ТТН ПГНЛ1ПГММ11 ИППГНКИ МТИММИЯ ОС оказывают
29
Продолжение табл. 2
1	2
Имеет личные интересы в органнта- им и	Нс имеет никаких личных интересов в организации
Зависит от текущих процессов, ре- зультатов работы и последствий из- менений	Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изме- нений
1Заходится в трудовых отношениях с организацией	Выполняет работу по контракту. Взаи moot ношения ре гул и р> ю гея действующим контрактом, техниче- ским гаданием и графиком выпол- нения работ
Всецело работает на организацию	Нанимается .тля выполнения опре- деленных задач, на определенный период
Не высокий, по сравнению с внеш- ними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую сле- дует обращать серьезное внимание	Высокая стоимость уедут — зго кри- терий внутренней готовности к из- менениям и импульс этих измене- нии. гак как руководители уделяют особое внимание хорошо оплачен- ным процессам, их стоимости и ценности для организации
Длительное время реализации изме- нений	За счет командной работы обеспечи- вается нормальный временной пери- од рсол и мции проекта, ютисящий от мио! их факторов (сложности би зне- са. состояния предприятия и тд.)
Разбирается в особенностях и тон- костях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с факта- ми и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыс- лении развития всех системных эле- ментов организации бытьцрофесси- оналом во всех областях непросто	Зачастую не знаком с бизнесом кли- ента, и время на его освоение фак- тически оплачивается клиентом. Требуется достаточно мною време- ни. чтобы добросовестно разобрать- ся со всеми особенностями органи- зации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов Работает в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессиона- лов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени слож- ное ги
• Выпадение* из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консуль- танта фактически останавливает процесс изменении	Возможной ь замены специалиста, обеспечивает непрерывность про- цесса
30
Окончание mu&i. 2
1	2
В основе — личный опыт, ограни- ченный периодом работы в компа- МИМА	Обладают большим опытом реше- ния подобных задач в других орта- ННМЦПМА
Облагают профессиональной ин- формацией, основанной на личном опыте работы в компаниях и теоре- тическом материэле	Владеют всесторонней информаци- ей о проблемных областях. практике и нулях решения этих проблем
В основе - личный опыт, теорети- ческая подготовка	Владеет методиками и технология- ми, которые постоянно развивает
Обеспечивается требуемый уровень докумснгооборога	Обеспечивает должный уровень до- кументарного сопровождения кон- сультационного проекта
1 (срсдаст в процессе раооты свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их	Ориентирован только на решение задачи, а не на развит? персонала
Ведет поэтапное системное развитие организации	Решает определенные задачи на оп реле ле н ном эта пе
Цели — интересы организации	Цели — максимизация прибыли внешних консультантов
Интерес к внутреннему консультированию происходит в связи с
егп быстрым ростом. Ососзняв его технические и методологические
преимущества, частные и государственные организации хотят актив-
нее им пользоваться. Многие из них поняли, что один из путей к
этому — создание внутренней консультативной службы; в этом слу-
чае консультирование доступно для многих внутренних подразделе-
ний и может использоваться при решении проблем н тех случаях,
когда ранее консультанты не применялись.
Другие технические причины для сохранения внутренних кон-
сультантов: их доступность в любое время; глубокое знание всех от-
тенков внутренних дел организации, стиля работы и управления,
культуры и политики (откуда следует быстрое реагирование и ори-
ентирование в любой рабочей ситуации); конфиденциальность. Счи-
тается, что когда проблемы требуют глубоких знаний весьма сложных
внутренних взаимоотношений и связей в крупных организациях,
внутреннее консультирование лучше. В правительственных учреж-
дениях сюда могут добавляться и соображения национальной без-
опасности.
Нс менее важен фактор стоимости. Из-за меньших накладных,
дорожных и иных расходов даже хорошо оплачиваемый внутренний
кпмеу ГН.ТЙИТ будет ГТЛИТк ИЛ ЧЛ— SO^n ДРИНКИ IP, чрм ВПРПШИЙ, РГ 1М ц
компании для него достаточно работы |3|.
31
Иногда трудно добиться независимости и объективности. Это
происходит, если четко не определены роли и взаимные обязанности
клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты
используются для всего, что приходит в голову руководящему работ-
нику, и знают, тгодалжиы угодить высшему руководству или пело
срсдственно клиенту, а нс дать беспристрастное суждение Служба
внутреннего консультирования, которая имеет нм зкиЙ статус и ли-
шена доступа к высшему руководству, нс сможет решать межфунк-
циональные проблемы на более высоком уровне, и ее рекомендации
нс будут пользоваться авторитетом и доверием.
Если правильно определи гь и уважать рать и статус службы внут-
реннего консультирования, независимость, объективность этой
службы и доверие к ней значительно возрастут.
внешние—внутренние консультанты
по проблемам преобразовании
Некоторые организации с целью использования возможностей и
знаний как внешних, так и внутренних консультантов создали объ-
единенную группу из этих специалистов для посредничества и разра-
ботки программ. Используя этот метод, высшее управленческое звено
назначает одного и з специалистов или небольшую группу специалис-
тов для работы с внешними консультантами в качестве направляющей
и руководящей силы по осуществлению преобразований. Внутренняя
группа зачастую представлена персоналом отделов организации, но
может быть составлена из руководителей высшего управленческого
звена. Как правило, внешний консультант настойчиво требует оказа-
ния ему ощутимой поддержки со стороны руководства организации с
тем, чтобы подчеркнуть важность усилий по ОР.
Внешний консультант зачастую воспринимается как лицо посто-
роннее. В этом случае необходимо наладить отношения между кон-
сультантом и специалистами, ответственными за принятие решений.
Мнение консультанта по проблемам преобразовании зачастую отли-
чается от мнения тех, кто принимает решения, а эго затрудняет уста-
новление взаимных связей. Различия точек зрения часто порождают
недоверие к внешнему «агенту» перемен со стороны тех, кто форму-
лирует политику. Эти невыгодные моменты для внешнего носителя
перемен компенсируются сто способностью изменить отношения с
организацией с учетом требований внешней среды. Когда необходи-
мо оценить существенные стратегические перемены, внешний но-
ситель перемен располагает относительным преимуществом перед
внутренним носителем перемен.
Внутреннего носителя перемен часто считают более тесно связан-
ным с одним подразделением или группой лиц. чем с другими. Такой
32
предполагаемый фаворитизм обусловливает сопротивление переме-
нам со стороны тех, кто не относится к числу близких друзей или
сотрудников внутреннего носителя перемен, а понимание этого мо-
жет быть ценным при подготовке и осуществлении перемен. Внут-
ренний носитель перемен часто может выступать поборником этих
перемен, гак как хорошо сознает возможности организации и сам
облазает настойчивостью.
Третий тип вмешательства (сочетание внешних и внутренних
консультантов) применяют реже, чем другие формы, но. похоже, он
имеет отличные шансы на успех В этом случае объективность и про-
фессиональные знания аутсайдера сочетаются со знанием организа-
ции и его людских ресурсов, которым обладает сотрудник организа-
ции, Такое сочетание знаний часто приводит к увеличению доверия
со стороны участвующих сторон. Способность комбинированной
бригады к коммуникации и более поз1гп<вным отношениям может
уменьшить сопротивление любым предстоящим изменениям [2].
Поданным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается нс
более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них, внешнее
консультирование оказывает небольшое число независимых кон-
сультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, яв-
ляющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих
только сс. то их, конечно, больше, но численность таких работников
трудно поддается учету.
Ли i vpa i ура
I.	Гамус Ю.К. Преимущества и недостатки внутреннего консультирова-
ния // Управление персоналом. 2003. Afe 9. С. 31-45.
2.	Гибсон Дж. Л.„ Ивинцены ч Джин. Доин&ии-мл. Дж. X. Орган и таи и и: По-
ведение Структура. Процессы. 8-е изд Учебник для вч-зов. — М.:
И НФ РА- М. 2000
3.	Лапыгин Н) Н. Основы управленческого консультирования; учебное по-
собие. — 3-е над., псрсраб. и доп. — М.: Академический Проект. 2006.
4.	Управленческое консультирование. В 2 т. Т. 1. / Пер. с англ, под рсд.
Милана Кубра. — 2-е изд. — М.: СП Интерэксперт, 1992.
Вопросы дтя самоконтроля
I,	Каковы основные направления консультирования крупных консалтин-
говых фирм?
2.	Каковы области оказания новых консалтинговых услуг?
3.	Укажите нетрадиционные источники услуг по консулы пронацию.
4	Каким образом классифицируются консультанты?
5	Какие вопросы решают специалисты*’
6.	Какие вопросы решают универсалы?
7.	Как они втаимо iciici вумп?
8.	Укажите достоинства и недостатки внешнего и внутреннего консульти-
рования.
33
1.4.	Консультирование и культура
1.4.1.	Понятие организационной культуры
В своей работе консультанту часто приходится сталкиваться с
различными проблемами, связанными с особенностями взаимоот-
ношений сотрудников организации, с «исписанными» правилами и
нормами поведения, характерными для данной организации, доми-
нирующими в нем моральными нормами и ценностями — другими
словами, со всеми теми явлениями, которые в совокупности явля-
ются органи шпионкой культурой.
С проявлениями организационной культуры работники и
управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации
конкретной страте ши организации, адаптации молодых работников,
в поведении ветеранов и т.п.
Очевидно, что. как и многие другие понятия организационно-
управленческих дисциплин, «культура организации* не имеет еди-
ного толкования, каждый из авторов стремится дать собственное
определение. Ниже следует подбор некоторых наиболее известных
и, как представляется, интересных определений понятия «организа-
ционная культура».
Э.Дждкус(1952): «Культура предприятия — это вошедший в при-
вычку. ставший традицией образ мышления и способ действия, кото-
рый в большей или меныпей степени разделяют все работники пред-
приятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят
новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”» 111
Л Элдридж и А. Кромби (1974): «Под культурой организации сле-
дует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убежде-
ний, образов повеления и т.п., которые определяют способ объеди-
нения групп и отдельных личностей в организацию для достижения
поставленных перед ней целей».
А. Шварц и С Левис (19X1): «Культура. Представляет собой комп-
лекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти
убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной
степени определяют поведение в организации отдельных личностей
и групп» 11].
Резюмируя сказанное, можно отмстить, что под организационной
культурой понимается совокупность норм, ценностей, убеждений,
образов поведения и т.п., характерных для данной организации и
разделяемых и исполняемых ее сотрудниками.
1.4.2.	Роль культурологического анализа
Кул итуролоеичсский анализ позволяет аымвить суб-
культурную динамику внутри организаций. Основная причи-
34
на возрастания интереса к культуре состоит в том, что эта концепция
нс только стала использоваться при анализе организационных уров-
ней, но и помогла понять процессы, происходящие внутри органи-
заций. объединяющих представителей различных субкультурных и
профессиональных групп. Многие иэ проблем, объяснявшихся
прежде «дефектами коммуникации», или «недостаточным уровнем
кооперации», теперь считаются выражением отсутствия должной
межкультурной коммуникации.
Анализ культуры необходим, если мы хотим понять, как
новые технологии влияют на организации и какое именно
влияние технологии они испытывают. Новые техноло! им
обычно являются отражением профессиональной культуры, выстра-
иваемой на основе нового ядра научных или инженерных концепций
и инструментом. Профессиональная субкультура. отражающая эти
концепции, как правило, отчасти находится внутри организации,
отчасти выходит за ее пределы (поставщики и ученые).
К примеру, в последнее время много говорят об информационной
технологии (ИТ) и се влиянии на характер работы и структуру орга-
низаций. Для того чтобы понять, как ИТ принимается организаци-
ями и как происходит трансформация отдельных аспектов их работы,
необходимо исходить из того, что в процессе внедрения субкультура
профессионального сообщества ИТ взаимодействуете различными
функциональными субкультурами организации, причем это оказы-
вает определенное влияние и на внедряемую технологию. Понять ряд
феноменов негативного свойства, которыми сопровождается этот
процесс внедрения информационной технологии, можно только в
том случае, если он будет рассматриваться в контексте культуры.
Культурологический анализ необходим при решении
управленческих проблем, связанных с выходом за рамки на-
циональных, или этнических границ (рис. 12).
Серьезнейшая проблема, с которой приходится сталкиваться в
сфере взаимодействия культур, заключается в том. что проблема вза-
имного непонимания обычно вообще не рассматривается, при по-
пытке навязать представителю другой культуры некую модель пове-
дения возникает риск оскорбить его. Неэффективная работа многих
объединений и совместных предприятий зачастую объясняется не-
способностью руководства осознать всю глубину существующего
межкулыурного взаимонепонимания
Организационное обучение, развитие и плановые измене-
ния могут быть реализованы должным образом только при
осознании того обстоятельства, что основной причиной
сопротивления преобразования.^ является существующая
культура.
35
Рис. 12. Рогь культурологического анагмза
Нежелание учиться и изменяться является повсеместным и обыч-
но достаточно непонятным феноменом, о котором, однако, много
говорят. Консультантам и менеджерам хорошо знакомо чувство ра-
зочарования, вызываемое несоразмерностью между усилиями, на-
правленными на реализацию неких изменений, и самими этими
изменениями. Инициатор изменений обретет куда более выгодную
позицию, если поймет, что организационные изменения по большей
части связаны с некими модификациями в обшей культуре, или на
субкультурном уровне. Гели он сможет лучше понять, что означает
для представителей данной субкультуры трансформация их базовых
представлений, ценностей и поведенческих моделей, то станет ина-
че относиться к их сопротивлению преобразованиям и будет более
реалистично относиться к средствам их реализации.
Развитие организаций во все большей степени связывается с по-
нятиями обучения, нововведений, адаптации, и с постоянной реа-
лизацией преобразований, обусловленных ускоряющимся процессом
технологических, социальных, экономических и политических из-
менений. Управление культурой как стабилизирующим фактором
социальных систем в условиях постоянных перемен представляет
собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в
разработке концепции инновационной культуры, в которой обуче-
ние, адаптация, инновации и постоянные изменения являются не-
пременными элементами [3].
36
1.4.3.	Уровни пулы у ры
Терпимость к культуре, Культура играет очень важную
роль для людей. Они предпочитают основные культурные ценности
не рационально, а эмоционально. могхт рассматривать определенные
социальные нормы и традиции как вечные и священные. Напротив,
консультант по вопросам управления может считать их иррациональ-
ными анахронизмами.
Во взглядах консультанта может быть зерно истины, так как в
культурах не все конструктивно и прогрессивно: часто некоторые
ценности тормозят развитие и прогресс. Однако культуры отражают
столетия опыта, накопленного обществом, и помогают людям жить.
Таким образом, уважение к ним. терпимость к чуждым ценностям и
убеждениям, которые дороги другим. важные качества, которые
должны быть присущи хорошему консультанту
На отношение консультанта к другим культурам сильно влияет его
собственная. Терпимость — также характеристика культур: некоюрыи
из них очень терпимо относятся к чужим ценностям, а другие — на-
оборот. Консультант, воспитанный в менее терпимой среде, должен
быть особенно осторожен, когда имеет дело с деликатными организа-
ционными и человеческими проблемами в других культурах.
Национальная культура Термин «национальная культура» применяется для олреде
ленмя ценностей, убежоенит ноом поведения и твалмилг котосье хаоэктеоизхют
человеческое общество в определенной стране.
Национальная культура. Термин «национальная культура*
применяется для определения ценностей, убеждений, норм поведе-
ния и традиций, которые характеризуют человеческое общество в
определенной стране.
В стране, однородной в этническом и лингвистическом отноше-
ниях, может быть одна национальная культура, однако во многих
странах, и в частности в России, имеются несколько различных куль-
тур. Вопрос заключается в том, смешиваются ли они. сосуществуют
и относятся терпимо друг к другу или же затрудняют функциониро-
вание государства и экономики?
Важное культурное явление — наличие меньшинств и их связь с
другими этническими группами в обществе. Часто меньшинства
прилагают особые усилия, ‘гтобы сохранить свою культуру. защитить
свою целостность и выжить в среде, где преобладает культура боль-
шинства населения, которая воздействует на все остальные культуры
или даже подавляет их.
Поэтому понимать различим и культуре важно нс только н меж-
дународном консультировании, но и в собственной стране.
37
Было бы невозможно здесь рассмотреть все факторы, которые
охватывает понятие национальной (или местной) культуры. Было бы
сшс труднее указать все различия между культурами, о которых дол-
жен знать консультант, потому что они так или иначе могут быть
связаны с его работой. Спектр культурных ценностей м соответству-
ющих норм и традиций может быть чрезвычайно широким и касать-
ся любых аспектов жизни человека, экономики и общества. Особое
значение для руководства имеют ценности, касающиеся следующих
вопросов;
•	распределение социальных ролей и их статус;
•	критерии успеха и достижений в экономической и социальной
жизни;
•	уважение к возрасту и старшинству;
•	роль традиционных органов власти и лидеров сообщества:
•	демократические или автократические традиции;
•	индивидуализм или коллективизм; духовные или материальные
ценности;
•	чувство долга и преданности по отношению к семье, сообществу
и этнической труппе;
•	характер социализации и коммуникации;
•	приемлемость и форма обратной связи, оценки и критики;
•	религия, ее значение в общественной жизни и влияние на эко-
номическую деятельность;
•	отношение к другим культурам, религиям, этническим группам,
меньшинствам;
•	отношение к социальным, технологическим и другим измене-
ниям; понятие времени.
Важную роль в культуре играет язык Ес понятия выражаются
словами, с ней связано значение многих слов, и язык является сред-
ством взаимодействия культур. Мимика и жесты также связаны с
культу рой и могут играть важную роль. Бессловесная коммуникация
меньше поддается сознательному контролю, чем словесная, и поэ-
тому ей можно больше доверять. В некоторых культурах (например,
североамериканской) важнее слова, а в других (например, азиатской »
важно понимать мимику и жесты.
Национальные культуры уникальные, но нс закрытые системы.
Между ними возможно сходство по ряду причин, например из-за об-
щего языка или религии. Длительное взаимодействие (например, при
господстве одной страны над другой) также влияет на культуру.
Культурные изменения происходят во многих странах под воз-
действием роста материал ыюго богатства, уровня общего образова-
ния, расширения контактов между культурами и других факторов.
Профессиональная культура. Профессиональную культуру
разделяют все липа, принадлежащие к одной и той же профессии.
38
например юристы, врачи, гражданские инженеры или бухгалтеры.
Она тесно сня шна с содержанием работы и ролью. которую играют
в обществе се представители. На нес влияют профессиональное обра-
зование и подготовка, и обычно ее обшие характеристики нс зависят
ст организационных и национальных границ. Одна из задач профес-
сиональных ассоциаций и обществ — сохранять и развивать профес-
сиональную культуру.
Вырабатываемые ими этические ценности становятся ее частью.
Менеджеры, администраторы и консультанты но вопросам управ-
ления также обладают некоторыми общими профессиональными
характеристиками. Общая черта опытных руководителей прагма-
тизм: они стремятся находить решения, которые будут работать и нс
настаивать упрямо на нормах и правилах, которые оказались непрак-
тичными.
Понимание профессиональной культуры может помочь консуль-
танту устанавливать конструктивные отношения с клиентами в за-
рубежных странах. Важно иметь информацию об уровне подготовки
руководства и другого персонала в организации-клиенте и знать,
например, какие университеты они закончили. Некоторые члены
организации-клиента могут иметь с консультантом общие профес-
сиональные ценности; это может очень помочь решать проблемы,
свя занные с местной культурой, и вырабатывать практические меры,
которые скорее всего будут приняты.
Специфические культурные ценности организации могут кзеать
ся. например, следующих вопросов:
•	предназначение организации и сс «лицо» (высокий уровень тех-
нологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли и гордость
этим: преданность духу своей профессии: дух новаторства: пред-
приимчивость);
•	старшинство и власть (полномочия, присущие должности или
лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как крите-
рий власти);
•	значение различных руководящих должностей и функций (пол-
номочия отдела кадров: важность постов различных вице-пре-
зидентов; роли и полномочия опытно-конструкторских отделов,
производственного отдела и службы маркетинга);
•	обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристра-
стное отношение или фаворитизм; привилегии; уважение к ин-
дивидуальным правам; обучение и возможности повышения
квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация
людей);
•	роль женщин в управлении и на других должностях (допус-
тимость работы жсишип па руководящих должностях; должно
сти, не доступные для женщин или специально для них предка-
39
значенные; уважение к женшмнам-менеджерам; одинаковое от-
ношение: особые льготы);
•	критерии выбора на руководящие и контролирующие должно-
сти (старшинство или эффективность работы; приоритеты при
внутреннем выборе: политические, этнические, национальные
и другие критерии; влияние неформальных отношений и груп-
пировок);
•	организация работы и дисциплина (добровольная или принуди-
тельная дисциплина; пунктуальность; применение табельных
часов; гибкость в изменении ролей на работе; использование
новых форм орган и шции работы);
•	стиль руководства и управления (патернализм; авторитарный,
консультативный стили или стиль сотрудничества; использова-
ние комитетов и целевых групп: личный пример: гибкость и
способность приспосабливаться);
•	процессы принятия решений (кто принимает решение; с кем
проводятся консультации; индивидуальное или коллективное
принятие решений; необходимость согласия);
•	распространение и обмен информацией (сотрудники информи-
рованы хорошо или плохо, обмен информацией идет легко или
нет);
•	характер контактов (предпочтение личным или письменным
контактам: жесткость или гибкость в использовании установив-
шихся каналов: значение» придаваемое формальным аспектам:
возможность контактов с высшим руководством; применение
собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы пове-
дения при проведении собраний);
•	характер социализации (кто обшастся с кем во время и после ра-
боты; существующие барьеры и тормоза; особые условия, такие
как отдельная столовая или закрытые клубы);
•	пути решения конфликтов (желание избежать конфликта и идти
на компромисс; предпочтение применения официальных или
неофициальных путей; участие высшего руководства);
•	оценка эффективности работы (действительная или формаль-
ная; тайная или открытая; кем осуществляется; как используют-
ся результаты);
•	отождествление с организацией (приверженность руководства и
персонала целям и политике компании: лояльность и целост-
ность; дух единства; удовольствие от работы в организации) |3|.
Кроме того, многие организационные культуры выработали свой
особый словарь и разнообразные символы и ритуалы, которые со-
трудники должны нспо.тьэоиать и уважать, если нс хотят, чтобы их
нс считали чужаками.
40
Консультаггт по вопросам упрощения должен как можно раньше
ознакомиться с организационной культурой при выполнении зада-
ния. если не хочет, чтобы на него смотрели как на постороннего,
который не знает, как обычно делаются дела и как прилично себя
вести. В противном случае его присутствие может раздражать других.
Ест ь и еще одна более важная причина хчя этого: культурная среда в
организации-клиенте может быть одной из причин или главной при-
чиной проблем, из-за которых был приглашен консультант. Даже
если ее изменения не относятся в явной форме к числу его задач,
консультанту, возможно, придется этим заниматься и рекомендо-
вать, что, по его мнению, следует перестроить. Такие изменения мо-
гут быть особенно болезненными: они могут прямо касаться персо-
нала и требовать большой образовательной работы. Тем не менее они
могут быть неизбежны.
1.4.4. Вопросы культуры при консультирован ни
Поведение консультанта. Существует много полезных
рекомендаций о том, как должен вести себя консультант при работе
в чужом культурной среде. Большая их часть касается межличност-
ных отношений и манеры поведения. Например, хорошо получить
совез последующим аспектам: как одеваться; как вести себя с людь-
ми; пунктуальность; где и как начать обсуждение дел: письменные и
ШЧИМР кПМТЯКТЫ Г к'ПИРИТОМ’.	IkHklt* И ИРПфИЦиЯПкМкк» меж-
личностные отношения; использование посредников; проявление
или сдерживание эмоций; каком использовать язык и термины; за-
претные темы, которых следует избегать. Такие веши относительно
легко усвоить и запомнить. В настоящее время клиенты обычно тер-
пимы к проявлениям другой культуры.
Как бы ни были важны вопросы типа «использовать ли обраще-
ние по имени* или «какие темы можно свободно обсуждать» это
лишь верхушка айсберга в отношениях между культурами клиента и
консультанта. Менее заметны и более важны такие вопросы, как
распределение ролей и власти, процессы принятия решений, конфрон-
тация и согласие при решении проблем. использование групповой рабо-
ты, консультации со служащими. глубокие религиозные верования и
любые критерии, по которым руководство будет судить о предложе-
ниях консультанта. Некоторые консультанты чувствуют, что должны
попытаться отождествить себя с чужой культурой, вести себя как
клиент («находясь в Риме, поступай как римляне!») и разделять его
ценности и убеждения, чтобы полнее понять окружающую среду и
оказать эффективную помощь.
Это невозможно и даже нежелательно, если означает, что кон-
сультант теряет такие профессиональные характеристики, как ауген-
41
точность и искренность. Понимание и уважение культуры другого
народа не означает утраты собственной культуры!
Как узнать больше о культуре. Консультанту необходимо
приложить максимум усилий для того, чтобы узнать достаточно о
культурных факторах, которые могут относиться к выполнению
задания Допустимо прямо спросить, как обычно ведутся дела в ор-
ганизации-клиенте и чего следует избегать, особенно если клиент
хочет получить технически квалифицированное решение и сам осо-
знает власть культуры, в других случаях ответ даст тактичное и спо-
койное наблюдение за поведением клиента. Полезно общаться с
людьми и наблюдать за тем, как они действуют и общаются друг с
другом, какие символы используют и какие ритуалы соблюдают. Во-
просы культуры надо обсуждать неофициально; официальные и
структурированные беседы не очень пригодны для их изучения. При-
нятие решения следует отложить, пока консультант не узнает боль-
ше. Также надо стараться нс терять хладнокровия и присутствия
духа в новой ситуации, которая может казаться двусмысленной. Что-
бы выявить и преодолеть культурные барьеры, полезно объединить-
ся с внутренним консультантом или другим членом организации,
которые готовы сотрудничать.
Много интересной информации может дать изучение истории
компании клиента. Корни существующей корпоративной культуры
могут уходить глубоко в прошлое и быть связаны с личностью осно-
вателя, прошлыми успехами или неудачами, характером развития
(например, частые приобретения или смены владельцев) и т.д. |2|.
Выше уже подчеркивалось, насколько важно, как можно раньше
установить атмосферу доверия между всеми сторонами во взаимоот-
ношениях «консультант-клиент». Эго может быть сложно, так как
не все культуры согласны с тем, что желательно доверять человеку
со стороны. Чтобы разобраться в этих отношениях, стоит сравнить
общества с «высоким контекстом* и «низким контекстом».
В обществе с «высоким контекстом» отношения основаны на
дружбе, семейных узах и хорошем знакомстве друг с другом. Кон-
текст. т.с. общая ситуация, очень важен для построения взаимоот-
ношений. Они строятся медленно, включая множество ритуалов и
обрядов. К ним могут относиться привычки: есть определенную пи-
щу или участвовать в различных общественных мероприятиях, нс
связанных с работой. Ярким примером культуры «высокого кон-
текста» является Япония.
В обществе с «низким контекстом» отношения обычно выража-
ются в письменном контракте. Клиент желает получить конкретную
техническую работу, и его могут совсем не волновать взаимоотноше-
ния с консультантом. То. что не входит п контракт, его нс пол пуст.
Конечно, слабые формы взаимодействия существуют и в обществе с
42
«низким контекстом*. Обычно, однако, отношения строятся прежде
всего на основании письменного документа, а доверие вырабатыва-
ется впоследствии.
В некоторых культурах доверие вырабатывается не сразу, однако
в большинстве случаев это возможно. Подобные обстоятельства сле-
дует учитывать при разработке плана выполнения задания, отводя
дзя этого определенное время. Понятие об обществе с «высоким»
или «низким» контекстом также еще разрабатывается. Консультант
должен осторожно применять его к стране или народу в целом, так
как встречаются индивидуальные вариации.
Критерии рациональности. Консультант по вопросам управ-
ления. работая для клиента, стремится найти и рекомендовать реше-
ния, которые отвечают его интересам. Чтобы обосновать предлага-
емые меры для себя и для клиента, консультант применяет критерии,
которые считает рациональными. Например, как критерий он может
использовать экономическую эффективность и судить о различных
вариантах по их влиянию на производительность и финансовые по-
казатели работы организации. В качестве основного метода оценки
он может применять анализ затрат и результатов.
Однако понятие рациональности связано с культурой. Даже в за-
падной индустриальной экономике, где понятия эффективности,
конкурентоспособности и рентабельности имеют не только эконо-
мические. но и сильные культурные аспекты, экономическая раци-
ональность не всегда главное для высшего руководства при опенке
альтернативных решений. Могут преобладать личные, культурные и
политические предпочтения.
Перенос управленческого опыта. Консультанты по вопросам
управления в работе используют свой прошлый опыт.
При этом они переносят его с одной организации или страны на
другую организационную или национальную среду. Вместо управ-
ленческого опыта можно говорить об управленческих методиках,
технологиях, методах, навыках, системах, понятиях, структурах, под-
ходах и т.д.. однако вопрос остается тем же: до какой степени и при
каких обстоятельствах можно переносить управленческий опыт?
Существуют факторы, влияние которых на выбор методов управ-
ления очевидно, например, характер продукта, применяемая техно-
логия или размер организации. Влияние культуры тоньше, его нс так
легко обнаружить, однако опыт показывает, что оно может быть
очень сильным.
Некоторые методы управления основаны на ценностях. Они были
разработаны для применения в условиях определенной культуры,
отражают се систему ценностей и нормы поведения и касаются че-
ловеческих аспектов организаций: индивидуальных и групповых
интересов, межличностных и межгрупповых отношений, мотивации
43
и управления поведением человека. Следует в каждом случае тща-
тельно изучать возможность их переноса. Для таких методов это час-
то трудно или невозможно. Методы вознаграждения, стимулиру-
ющие индивидуальную производительность, в отличие от коллек-
тивной солидарности ио дают результатов в коллективистском
обществе; методы повышения эффективности работы предприятия,
основанные на конфронтации, нельзя использовать там, где в число
основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов;
большие различия в заработной плате могут быть недопустимы в
эгалитарном обществе; методы решения проблем, построенные на
демократических принципах, сложно применять в традиционно ав-
тократической культуре: матричная система организации не может
работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят едино-
началие и пре 1почигаю1 получать приказы ото зною высшею пред-
ставителя власти. Имеется множество примеров неудач, вызванных
механическим переносом методов, основанных на ценностях.
Некоторые другие методы были выработаны применительно к
таким организационным характеристикам, как характер и сложность
производственного процесса или количество регистрируемой и ана-
лизируемой информации; иными словами, они касаются технологи-
ческой, экономической и финансовой сторон организации.
Такие методы обычно нейтральны по отношению к ценжк'тям, и
их легче перенести из одной культуры в другую. Однако, хотя метод
может казаться нейтральным к ценностям, его использование созда-
ст новую ситуацию, которая может вовлекать ценности. Например,
метод контроля за производством или календарного планирования
технического обслуживания, которых требует применяемая техно-
логия, могут противоречить убеждениям и привычкам рабочих, ка-
сающимся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обос-
нованного отсутствия на работе, точности и достоверности учетной
документации и тл.
Культура и изменения. Ценности и убеждения, касающиеся
изменении, занимают важное место в культуре, в целом модернист-
ские и оптимистические культуры рассматривают изменения как
здоровый фактор; без них бизнес или общество не могут процветать.
В культурах, где преобладает традиционализм, ценятся установлен-
ный порядок, стабильность и почитание прошлого. К изменениям
относятся подозрительно, могут воспринимать их как возмущающие
порядок и подрывающие его, лаже если, по мнению консультанта,
необходимость перемен самоочевидна. Понять и осознать это может
быть особенно трудно консультанту, который работал с динамичны-
ми клиентами, быстро осуществляющими любые полезные для ком-
пании изменения.
44
Наличие культурных факторов, затрудняющих и тормозящих из-
менения, не означает, что они невозможны. Даже самые консерва-
тивные люди и группы могут примириться с изменениями, если
осознают их необходимость, особенно если они порождены прямым
влиянием сильных внешних факторов, таких как ухудшение матери
альных условии жи зни. Лучшая информация, образование, контак-
ты с более динамичными культурами и новой технологией также
влияют на отношение традиционалистских обществ к изменениям.
Однако процесс изменений может быть медленным и грудным |2|.
Работая в среде, где сопротивления изменениям значительны,
консультанту рекомендуется учитывать следующие факторы:
• характер допустимых изменений (следует избегать предложе-
нии, которые клиент будет считать культурно неприемлемыми
или неосуществимыми);
•	темп изменений (следует решить, должны ли планируемые из-
менения быть фундаментальными разовыми или постепенны-
ми, проводиться в несколько этапов;
•	следует оценить «время принят им», которое требуется клиенту и
его персоналу, чтобы убедиться в желаемости предлагаемых из-
менений):
•	готовность клиента к изменениям (неразумно настаивать на из-
менениях, если клиент нс готов принять культурные проблемы,
коюрые могут быть ими вызваны);
•	уровень рукивидсиза и кинкрсинк* ли ио (руководи i ель), кию-
рое должно предложить и осуществлять изменения для тоге,
чтобы их приняли и выполнили;
•	меры по убеждению и обучению, необходимые для тою. чтобы
убедить людей, что поддерживать установленный порядок ве-
щей нс в их интересах.
1.4.5. Типы организационных куль гур
Широкое распространение подучило выделение четырех типов
орган запионных культур.
Авторитарная культура основана на централизации власти
и четкой структуре подчиненности. От членов организации ожида-
ется безусловное подчинение власти вышестоящего руководства,
любое сопротивление подавляется. От людей ожидаются результаты
и ориентация на победу. Исполнителей поощряют или наказывают
на основании личных опенок руководства.
Бюрократическая культура предполагает, что позиция в ор-
ганизации дает определенные преимущества их обладателю. Для
данной культуры характерна система ||к>рма.1и юнаннмх, четки струк-
турированных правил, инструкций и положений относительно самых
45
разных сторон жизни организации. Власть, полномочия и ответ-
ственность в этой культуре преимущественно определяются позици-
ей в иерархии.
Культура, ориентированная на задачу. Эта культура харак-
терна для матричных или проектно-ориентированных организаций.
Руководство распределяет проекты между разными подразделениями
организации, проекты разрабатываются и реализуются автономно
командами, которые набираются из имеющегося персонала, часто
только для выполнения конкретного проекта Этой культуре прису-
ще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных
уровней компетентности и подчинение иерархической власти про-
цессу разработки или исполнения задания.
Культура, ориентированная на человека. Человек является
ключевой ценностью для организации, которая работает для того,
чтобы служить интересам людей. Организации этого типа часто со-
здаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, кон-
сультанты Часто такой тип культуры можно найти внутри большой
организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную
потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип
отношении (например, программисты, исследователи).
Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы на-
блюдать тот или иной из описанных типов организационной куль-
туры, встречаются достаточно редко. Чате всего можно говорить о
Юм, что в реальной opi культуре все четыре типа тесно переплетены
между собой, и речь лить идет о том. какой из типов преобладает. В
больших организациях это проявляется в том. что разные подразде-
ления могут демонстрировать разную культуру.
Заполнив тест, приведенный ниже, вы сможете определить, орг-
культура какого типа преобладает в вашей организации.
1.4.6. Тест на выявление типа оргкультуры,
преобладающего в организации
Инструкции но заполнению: Предложенные десять вопросов
касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу
подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г). который, по вашему
мнению, лучше всею описывает вашу организацию Вы должны де-
лать свой выбор на основании реального положения дел в организа-
ции. а нс исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам.
Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выбе-
рите только одну. которая лучше описывает ситуацию в нашей орга-
низации.
I.	Основное дело руководства — это:
.V Организация производства и поиск рынков сбыта.
46
Б Направлять работу и повышать эффективность.
В Делегирование ответственности и координация работы под-
разделений.
Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудниче-
ства между людьми.
2.	Коммуникации в нашей организации в основном:
А. Формальные и безличные.
Б Редкие, в письменной форме.
В Личные.
Г. Частые и неформальные.
3.	Контроль в основном основан на:
А. Планах и формальных процедурах.
Б Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с
руководителем.
В Показателях сбыта продукции
Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах.
4.	Мотивация чаше основана на:
А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценно-
стях.
Б Надежде на повышение.
В Личных оценках.
Г. Повышении статуса.
5.	Организационная структура в основном:
А.	Неформальная.
Б. Централизованная, функциональная.
В.	Децентрализованная и линейно-штабная.
Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему.
6.	Основные ценности:
А. Доминирование и подавление сопротивления.
Б Рациональность и поддержание порядка.
В Зашита интересов членов организации.
Г Достижение целей подразделения.
7.	Люди работают о основном, чтобы:
А.	Соответствовать представлениям о «правильном* поведе-
нии.
Б. Получать удовлетворение от работы.
В.	Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело.
Г Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые.
S.	Отношения с други ми организациями в основном строятся на:
А.	Взаимных интересах и общности.
Б Со груди и чествс.
В.	Конкуренции.
Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона.
47
9.	Власть в основном основана на:
.V Компетентности, опыте и знаниях.
Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок.
В. Должностной ПОЗИЦИИ.
I.	Способности н желании помогать другим людям.
10.	Людей поощряют в основном за:
А. Способность добиваться результата и побеждать.
Б Следование правилам и процедурам.
В Помощь другим людям.
Г. Вклад в достижение целей организации.
Ключ к тесту
При подведении итога для каждого вопроса обведите в кружок тс
оуквы. которые вы отметили вопроснике. Затем по каждой колонке
подсчитайте число баллов (букв, обведенных кружками).
- £	.Авторитарная культура	Бюрократиче- ская культура	Культура, ориентирован- пая на задачу	Культура, ориентирован- ная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	1	В
3	Г	д	В	Б
4	В	г	Б	А
5	Б	в	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	Л	_
9	Б	В	А	Г
10	д	Б	Г	в
Итого				
Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соот-
ветствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.
Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с
определенной организационной структурой. Авторитарная культура
реализуется через жесткую иерархическую организационную струк-
43
гуру, задающую четкую систему подчинен ноет и. Бюрократическая
культура может выражаться в различных оргструктурах, хотя тяготе-
ет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаше свя-
зана с матричной структурой, а культура, ориентированная на чело-
века, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструк-
турой.
Литература
I.	Организационное поведение: учебник для вузов / А Н Силин |н др.|;
общ. рел. проф. М. Короткова. — Тюмень: Век юр Бук, 1998.
2.	Управленческое консультирование В 2 т. Т. I / Пер с англ, пол ред.
Милана Кубра. — 2-е изд. — М.: СИ Интсрэксиерт, 1992.
3.	Шейн ЭХ Организационная культура и лидерство: Пер с англ СПб.:
Питер, 2002.
Вопросы для самоконтроля
I.	Что понимается пол организационной культурой?
2.	В чем шключа? 1ся роль куль гура пн ического зналита?
3.	Какие ценности имеют особое значение для руководства?
4	Что понимается под национальной и профессиональной культурой?
5.	Чем может помочь консультанту понимание профессиональной куль-
туры?
6.	Каких вопросов могут касаться специфические культурные ценности
организации?
7.	Каким образом консультант может собрать информацию о культуре ор-
ганизации?
8.	Какие факторы рекомендуется учитывать консультанту, работая в среде,
где сопротивление изменениям значительно?
9.	Какие существуют типы организационных куль гур?
49
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
2.1. 1 locipofiiHe вшимоогношений
«консультант—клиент»
2.1.1. Модели консультирования
Вопрос, какого консультанта следует привлечь, является очень
важным. В равной степени важным является отношение консультан-
та с орган»! шцией-клиентом. Консультант, либо внутренний, либо
внешний, строит свои отношения с организацией в соответствии с
одним или несколькими следующими моделями.
«Медицинская* модель, вероятно, является главной из всех мо-
делей — здесь консультант выполняет роль советника. Организации
просят консультанта оказать им помошь в определении тех или иных
проблем и рекомендовать какие-либо решения, но при атом остав-
ляют за собой право согласиться с его советами иди отказаться от
них. Эти взаимоотношения напоминают отношения между врачом
и консультантом. Врач пытается узнать мнение экспертов, но выбор
метода лечения остается за врачом. Однако благодаря установив-
шимся взаимоотношениям организация обычно принимает реко-
мендации консультанта Консультант занимается выявлением проб-
лем совместно с организацией. Чем больше организация вовлечена
в этот процесс, тем больше вероятность того, что администрация
согласится с рекомендуемым решением.
Инженерную модель используют, когда организация выполнила
диагностическую работу и принята определенное решение. К при-
меру, руководство хочет осуществить управление по целям или про-
грамму обогащения работ и намерено пригласить экспертов для со-
действия в осуществлении. Альтернативная форма модели: органи-
зация определила проблему (к примеру, чрезмерная текучесть кадров,
межгрупповое соперничество, неэффективное лидерство и т.п.) и
просит консультанта уточнить решение. Однако и в той. и в другой
модели диагностический этап осуществлен руководством.
«Процессуальная* модель широко используется консультантам и
ОР Она вовлекает консультанта и организацию в процесс действи-
тельного сотрудничества, благодаря которому у руководства прояв-
ляется интерес к тому, чтобы увидеть и понять проблемы, возника-
ющие в организации. Благодаря совместным усилиям менеджеры и
50
консультант ы пытаются прояснить сложившуюся ситуацию. которую
нужно изменить, чтобы повысить результативность организации.
Консультант по проблемам преобразований избегает личной ответ-
ственности за поставленный диагноз или рекомендацию; скорее, он
стремится к тому, чтобы администрация поняла суть проблемы, на-
училась самостоятельно определять проблемы, а нс к тому, чтобы
самому производить эти действия.
Выбор соответствующей модели консультирования зависит от ха-
рактеристик самого консультанта. организации и сложившейся ситуа-
ции (рис. 13). Ни одна из моделей нс имеет преимущества перед други-
ми; при определенных обстоятельствах должна использоваться опреде-
ленная модель. Независимо от используемой модели основная задача
организатора перемен — содействие установлению проблемы [ 11.
Рис. 13. Модели построения взаимоотношений «консультант-клиент»
Процесс консультирования подразумевает участие двух партне-
ров — консультанта и его клиента. И от того, как сложатся их взаи-
моотношения, зависит результат их совместных действий.
Рассмотрим основные моменты, на которые следует обратить
внимание при построении наиболее благоприятных взаимоотноше-
ний между консультантом и клиентом.
Определение ожиданий и ролей
При построении партнерских взаимоотношений у обеих сторон
имеются взаимные ожнпяния относитеikho лсйствмй и поведения
друг друга. Клиент может недостаточно ясно представлять себе, в чем
51
заключается работа консультанта. У него может существовать сте-
реотип поведения консультантов, например, что они стараются ус-
ложнить каждое дело, требуют больше информации, чем на самом
деле нужно, преувеличивают необходимое время, чтобы их надолго
намяли, и требуют непомерного вознаграждения. Но даже если таких
подозрений нет. возможно просто неправильное понимание. На
конструктивное разрешение проблемы (рис. 14) оказывают влияние
такие факторы, как:
•	адекватность восприятия проблемы;
•	открытость и □ффсктивность общения;
•	создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества:
•	определение сущности проблемы.
Рис. 14. Факторы конструкплвюго разрешения проблемы
Дня адекватного восприятия проблемы (рис. 15) необходимо, чтобы,
во-первых, с самого начата взаимодействия проблема, для решения
которой приглашен консультант, была четко определена. Руководи-
тель (клиент), прежде чем пригласить консультанта для помощи в
решении возникшей проблемы, должен не просто осознать потреб-
ность в ней. но и как можно точнее определить, как он се видит.
Консультант может принять задание, только если уверен, что согла-
сен с описанием проблемы, предложенным клиентом.
Неоднозначное понимание проблемы консультантом и клиентом
может иметь место по многим причинам. Например, руководитель
может воспринимать как проблему лишь ее симптомы, или он сам
своими непрофессиональными действиями создаст проблему, или
видит ее гам. где се нет.
Таким образом клиент и консультант должны определиться с од-
нозначным пониманием проблемы. Обе стороны должны быть гото-
вы исправить свои первоначальные определения проблемы и пыра
ботать совместное. Олнако и оно не должно считаться окончатель-
52
м nepfittf. с самого начала взаимодействия
проблема, для ранения которой Оып приглашен
консультант, была четко определена
0о дп?дых. консультант и клиент должны
определить цели роботы и критерии
их достижения
в-третмк, важно выделить фужцли
обеих сторон а выполнении задания
Рис. 15. Усншин iuiuKdaiHUi о	прийнем
ным. После начала выполнения задания детальная диагностическая
работа может выявить новые проблемы и привести к изменению пер-
воначально согласованного определения.
Во-вторых, консультант и клиент должны определить! гели рабо-
ты и критерии их достижения. Для этого необходимо взаимное об-
суждение сторон того, что каждая из них понимает под результатами
консультирования. Например, консультант может считать своей ра-
боту по реализации принятых решений, а клиент желает скорее по-
лучить отчет с предложениями, а принимать решение по внедрению
предложений рассчитывает после ухода консультанта. При возмож-
ности консультант будет стараться принять участие в осуществлен пи
проекта. Но если клиента волнует цена услуг, присутствие консуль-
танта во время выполнения заданий может быть минимальным (ог-
раничиваться короткими встречами с руководителем группы, сове-
щаниями для обсуждения хода работ и тл.).
В-третьих, важно выделить функции обеих сторон в выполнении
задания. Какие «роли» будет выполнять консультант, а какие клиент?
Каковы будут их взаимные обязательства? Кгобудег делать, что, ко-
гда и как? Желает ли клиент получить готовое решение от консуль-
танта или он предпочитает выработать собственное с его помощью?
Готов ли клиент интенсивно работать? Имеются ли особые области,
которыми должен заняться консультант без привлечения клиента, и
наоборот? Подобные вопросы помогут определить, как стороны по-
нимают управленческое консультирование и какую роль может эф-
фективно выполнять консультант. Ответы помогут выбрать наиболее
продуктивные пути реализации задания с точки зрения как клиента,
так и консультанта.
53
Во время выполнения задания различные непредусмотренные
события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначаль-
ные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об
этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректиро-
вать СВОН соглашения и организацию работ. Например, на каком то
этапе может обнаружиться, что штат сотрудников клиента способен
самостоятельно подготовить информацию или программу действий,
хотя первоначально предполагаюсь. что это будет делать консуль-
тант. Настойчивое желание сохранить первоначальное определение
ролей, несмотря на то. что изменившиеся условия требуют нового,
может отрицательно повлиять на производительность.
Отношения сотрудничества
В зависимости от ситуации и того, что ждет клиент, возможны
разные определения ролей консультанта и методы вмешательства.
Тем не менее, какая бы ни была выбрана роль, основной целью все-
гда должно быть создание и поддержание сотрудничества. Поскольку
речь идет о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует
сотрудничества участников и взаимодействия.
Необходимо учитывать, что некоторые клиенты считают, что, ак-
тивно сотрудничая с консультантом, они. в сущности, работают* сами
и платят солидные суммы ни за что. В этом случае консультант может
либо «сократить уровень активности» клиента, либо постараться пе-
реубедить его.
Современное предстадтсние о методологии консультирования
предусматривает активное сотрудничество с клиентом последующим
основным причинам:
I Многого консультант нс может сделать вовсе ivui должным об-
разом, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему
отказывают в информации или возможности обмениваться идеями
с нужными липами
2.	Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения
могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью
сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и моби-
лизовать собственные ресурсы.
3.	Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связы-
вал себя с определением проблемы и результатами выполнения за-
дания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны «вла-
деть* проблемой и ее решением. Причина в том. «по люди часто от-
вергают и зменения, предлагаемые извне. Когда проблема решается
вместе, клиент лучше относится к решению и нс склонен перекла-
дывать всю ответственность на консультанта нс только по рацио-
нальным. но и по эмоциональным причинам. Любой человек по-
54
разному относится к проектам, в которые вложил долгие часы упор-
ной работы и много энергии, а также к тем. которые ему предлагают
осуществить даже бе з предварительной консультации.
4.	И наконец, самое важное: если нет сотрудничества, клиент вряд
ли чему пибудьп пучится при выполнении задания. Обучение прайс
ходил не при определении круга полномочий, принятии или отклоне-
нии финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях вы-
полнения задания, начиная с определения проблемы и диагноза и
кончая осуществлением и оценкой полученных результатов.
2.1.2.	Классификация ролей консультанта
Ниже рассматривается основные роли консультанта, предло-
женные \1. Кубром |3|,
Основные роли: консультанты по ресурсам и по процессу
Консультант по ресурсам (это называют также экспертной,
или ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой тех-
нический опыт и умения и делая что-то для него и от его имени,
например, поставляет информацию, диагностирует организацию, изу-
чает степень осуществимости предложения, ра срабатывает новую
систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организаци-
онные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту,
предусматриваемому руководством, и т.д.
Руководство сотрудничаете консультантом по ресурсам. но при
этом может ограничиться предоставлением информации ио требова-
нию. обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклоне-
нием предложений и просьбой о дальнейших консультациях по осу-
ществлению проекта. Руководство нс предполагает, что консультант
широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса из-
менений в организации, хотя оп и должен знать об этих аспектах.
Консультант по процессу как действующий фактор измене-
нии пытается научить органи зацию решать свои проблемы, знакомя
ее с организационными процессами, их вероятными последствиями
и методами вмешательства для стимулирования изменений. В этом
случае консультант делает упор не на передаче технических знаний
и предложении конкретных решений, а в первую очередь передаст
свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она
сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.
То есть если консультант по ресурсам указывает клиенту, что из-
менять, консультант по процессу предлагает в основном, как изме-
нять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить
проблемы человеческих отношений по мерс их возникновения Эд-
55
rap Шейн описывает подробно свою модель консультирования по
процессу, считая, что это «род деятельности консультанта, который
помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в
ходе процесса, которые происходят в окружении клиента». В то вре-
мя как любое консультирование включает определенное сотрудни-
чество с клиентом, консультирование по процессу представляет со-
бой главным образом именно метод сотрудничества.
Выбор основных ролей (рис. 16). Консультирование по ресур-
сам, или экспертное консультирование применяют в ситуациях, ко-
гда клиент хочет воспользоваться специальными техническими зна-
ниями и не хочет, чтобы консультант касался организационных из-
менений. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как
дополняющие друг друга. Это возможно благодаря профессиональ-
ной подготовке консультантов по вопросам управления, поскольку
сегодня даже технические специалисты, касающиеся относительно
узкой области, обычно имеют определенную подготовку по поведен-
ческим аспектам организационных изменений и консультирования.
Вместе с тем ученые-бихевиористы, традиционные сторонники кон-
сультирования по процессу, пришли к заключению. что слабо смогут
помочь организационным изменениям, если нс улучшат свое пони-
мание технических, экономических, финансовых и других факторов
и процессов в организациях-клиентах. Таким образом, все больше и
больше консультантов чувствуют себя уверенно в обеих ролях.
Рис. 16. Озонные рапи сонсультэнта
Однако можно привести пример ситуаций в осуществлении зада-
ний. когда преобладает один из подходов. В начале выполнения роль
консультанта по ресурсам позволяет ознакомиться с организацией-
клиентом и продемонстрировать действительные качества эксперта в
своей технической области. Зтсм можно начать действовать больше
в роли консультанта по процессу, пытаясь повлечь клиента в поиск
решений внутри системы. Временное переключение на рать консуль-
56
ганта но ресурсам дает возможность обеспечения недостающих тех-
нических знаний, чтобы процесс изменений не прекращался.
Выбирая роль, консультант и клиент должны чувствовать себя
компетентными и уверенными в своих взаимозависимых ролях и
верить, что сделали прапюьиый выбор |3].
2.1.3.	Дифференциация ролей
Сведение ролей при консультировании к двум основным кон-
цептуально полезно, но не учитывает ряд ситуационных переменных.
Для практики полезно также изобразить большее число консультант -
ских ролей в диапазоне от «директивного* до «недирективного» по-
ведения. В первом случае консультант занимает позицию руководи-
теля или является инициатором действий. При «недирективной»
роли ом предоставляет информацию для клиента, которую тот может
использовать ши нет. Консультант должен выбирать роль в зависи-
мости от потребностей клиента.
Пропагандист. В роли пропагандиста консультант пытается
повлиять на клиента. Имеется два совершенно разных типа пропа-
ганды (рис. 17):
•	позиционная. или «контактная*, при которой консультант стара-
ется воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные
товары, услуги или принял определенные ценности;
•	методологическая. при которой консультант старается воздей-
ствовать на клиента, чтобы он активно решал проблемы и ис-
пользовал для этого определенные методы, но старается не про-
пагандировать какое-либо определенное решение (тго является
позиционной пропагандой).
Выбор тина пропаганды зависит от позиции «защитника» или
«опеншика» вопросов содержания или методологии
Рис. 17. Виды пропаганды
I ехмическ ин эксперт. Эго более традиционна роль для кон-
сультанта В этом случае он посредством специальных знаний, уме-
57
ний и профессионального опыта оказывает особые услуги клиенту.
Клиент и основном от нечас т та определение целей консультирова-
ния. Внешний или внутренний консультант может быть специали-
стом по ресурсам (содержанию) в отношении проблемы клиента или
специалистом по процессу, лающим совет, как справиться с пробле-
мой и провести изменения. Эта роль требует от консультанта суще-
ственных знаний.
Инструктор и преподаватель. В процессе консультации час-
то требуют, чтобы консультант организовывал периодический или
постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента».
Консультант может обучать на опыте либо инструктировать и непо-
средственно делиться информацией. В определенном смысле эта
работа требует, чтобы он обладал навыками преподавателя-методис-
та и развивал потенциальные возможности других.
Помощник в решении проблем. Роль помощника подразуме-
вает синергический (совместный) подход к сотрудничеству с клиен-
том и дополнению его действий в процессах восприятия, познания
и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы.
Консультант помогает:
•	сохранять объективность на стадии диагноза:
•	выделять и определять реальные зависимые и независимые пе-
ременные. которые воздействуют на причину возникновения
проблемы и в конечном итоге будут влиять на се решение;
•	взвешивать возможные альтернативы;
•	классифицировать характерные причинные связи, которые мо-
гут влиять на альтернативы;
•	синтезировать и разрабатывать программу действий для эффек-
тивного решения проблемы.
Консультант в згой роли участвует в принятии решения на рав-
ных правах.
Нахождение альтернатив. С принятием решений связаны
прямые затраты. В то время как ценность решения зависит от дости-
жения заданного набора целей, консультант может, как правило,
предложить для выбора несколько альтернатив решения и опреде-
лить сопутствующий риск. Альтернативы по экономическим или
иным соображениям сторонам следует выявлять совместно. При та-
ких отношениях взаимопомощи консультант устанаазиваст критерии
оценки и разрабатывает причинно-следственные связи и соответ-
ствующий набор стратегий для каждой альтернативы. В этой роли,
однако, консультант непосредственно нс участвует в принятии ре-
шения, а находит приемлемые альтернативы для лица, принимаю-
щего решение.
Обнаружение фактов. Обнаруживать факты обязательно при
ходится при любом консультативном задании какдзя создания базы
58
данных, так и для разрешения сложных проблем клиентов. Однако
роль консультанта не может быть ограничена обнаружением фактов.
Его влияние на •систему’ клиента» обусловлено: выбором источников
данных; использованием методики, которая в большей или меньшей
степени вовлекает клиента r сбор и анализ данных; прелстаплеиием
данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необ-
ходимы усовершенствования. В этой рати консультант функциони-
рует в основном в качестве исследователя (рис. IX).
в 1 £	Специалист по процессам	Обнаружение фактов	Нахождение альтернатив	Помощник в решены проблем	Инструктор и преподаватель	Технический зкеперт	Ь S т г 2
Консультант
Клиент
Негмрективный						Директивный	
Поднимает вопросы для рефлексии (размышления)	Наблюдает за процессами решения проблем и затрагивает вопросы, отражающие обратную связь	Собирает дантые и стимулирует мыипение	Выявляет альтернативы и ресурсы для клиента и помогает оценивать по следствия	Предлагает альпрнативь и участвует с решениях	Обучает клиента и разрабатывает учебные программы	Дает информацию и предложектя по вопросам политики и практики	Обучает клиента и разрабатывает учебные программы
Рис. 18 Множественное роли консультанта
59
Специалист по процессам. Это роль «чистого* консультанта
по процессам, как указывалось выше. Он концентрируется в основ-
ном на межличностной и межгрупповой динамике» влияющей на
процесс решения проблемы и изменении, и должен собрать все свои
навыки и умения, чтобы помочь клиенту. Он старается выработать у
клиента способность совместно ставить диагноз для решения специ-
фических и релевантных проблем, фокусируя внимание нс на том.
какие задачи выполняются, а как это происходит.
Далее, консультант помогает клиенту интегрировать межличност-
ные и групповые навыки и умения с целевой активностью и дости-
гать оптимальных взаимоотношений. В этой роли важной функцией
консультанта является обеспечение обратной связи,
Рефлексия. В этой роли консультант стимулирует клиента к
принятию решений, наводя его на размышления вопросами, которые
могу г помочь прояснить или изменить данную ситуацию. Консуль-
тант — арбитр, сторонник единства мнений или выразительный со-
беседник вместе с клиентом испытывает «блоки», которые привели
к сохзанню данной структуры и спровоцировали данную ситуацию.
В этой роли консультант выступает как «надзиратель», а также «фи-
лософ*.
2.1.4.	Консультант в «системе клиента»
♦
Клиентом в самом широком смысле этого термина является
организация, которая пользуется услугами консультативного под-
разделения.
Клиентами в более узком смысле слова являются индивиды или
группы лиц в организации, которые выступают инициаторами при-
влечения консультанта, обсуждают работу с ним. сотрудничают в
ходе выполнения задания, получают отчеты и лают рекомендации
высшему руководству принимать их или не принимать и гл. Часто в
выполнение задания на разных стадиях вовлекаются руководители,
контроллеры, средний руководящий персонал, рабочие, многих не-
посредственно касаю1ся рсэульга1Ы. Здсьь oiношении «консуль-
тант клиент* персонализируются, и па них влияют психологические
и иные факторы.
При работе с организацией-клиентом консулы анты могут стол-
кнуться с очень сложными и запутанными отношениями, противо-
речивыми ожиданиями, надеждами и страхами, уважением и неува-
жением, доверием и недоверием. Им могут легко предоставлять ин-
формацию или же преднамеренно скрывать и искажать ее.
Консультанты имеют дело, таким образом, с «системами клиента*,
комплексно рассматривая организацию и стараясь составить карту
сети взаимоотношений, в которой они должны работать. Может ока-
60
мться. что эта система охватывает лишь часть или один аспект орга-
низации. Внутри нее консультант должен определить:
кто обладает реальной властью принятия решений. связанных с
выполнением задания (на всех стадиях);
2) кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче задания;
3) чье непосредственное сотрудничество необходимо.
Ошибка многих консультантов — автоматически считать челове-
ка на вершине своим главным клиентом и вести себя с ним соответ-
ствующим образом. Это раздражает люден, которые знают, что в
первую очередь они будут отвечать за реализацию принятых решений
и что изменения коснутся их работы, а не работы высшего руковод-
ства. Вместе с тем, возможно, большая ошибка оставлять в стороне
старшего руководителя, забывать информировать его и обращаться
за его поддержкой или помощью, только когда это необходимо.
Принимая одну из ролей, описанных в предыдущих разделах,
консультант лично влияет на «систему клиента*. Ему приходится это
делать, чтобы получать необходимую информацию, завоевывать до-
верие и уважение, преодолевать пассивное сопротивление, заручать-
ся содействием и добиваться того, чтобы сю предложения принима-
ли и выполняли.
Есть различные методы влияния, и их выбор зависит от конкрет-
ной ситуации и особенности личности клиента (рис. 19).
В одном случае может быть достаточно показать клиент)' несколь-
ко значимых цифр, и он сможет сделать из шгх практические выводы.
В другом случае на клиента может так подействовать личность внуша-
ющего доверие консультанта, что он немедленно поверит в правиль-
ность предлагаемого совета, не вдаваясь в выяснение причин. Лучший
ориентир в выборе и комбинировании методов — опыт.
Рис. 18. Методы воздействуя ча «систему клиента*
61
Демонстрация технических знаний. Консультант должен учиты-
вать, приходит ли он в органи шцию как технический эксперт, поль-
зующийся известностью, ши же как некто совершенно неизвестный.
Демонстрация теоретических знаний и практического опыта воздей-
ствует и основном на лиц с технической ориентацией, которые сами
являются экспертами в области консультирования. Это может быть
сделано входе неофициальных обсуждений, при передаче информа-
ции о теоретических разработках, новых методах и оборудовании,
успешно работающих фирмах или выполненных проектах, в которых
участвовал сам консультант, и аналогичными путями. Технически
совершенные данные или предложения, представляемые консуль-
тантом. могут говорить сами за себя и воздействовать на позицию
клиента 13].
Проявление профессиональной честности в работе. На отношение
клиента к консультанту влияют его моральные качества: верность обя-
зательствам, честность, методичность в подходе и эффективность ра-
боты. Они демонстрируются на различных стадиях выполнения зада-
ния и в разных аспектах: в характере сбора информации, самодисцип-
лине и настойчивости в обнаружении фактов; в способност и находить
недостатки, о которых консультант нс был информирован клиентом;
в упорстве поиска более совершенных методов, рациональном исполь-
зовании времени, тактичности в отношении деликатных дел и гл.
Эффект усиливается, если люди видят, ‘по консультант готов делить-
ся своими знаниями и рабочими методами с ними.
Исполь зование настойчивого убеждения. В этом широко применя-
емом методе убедить другое лицо в том, что действие, которое ему
предлагают осуществить, является правильным, нужным и эффек-
тивным. помогает логика Как правило, когда консультант представ-
ляет данные или факты в поддержку своей позиции, выдвигаются
новые идеи или предложения, затем аргументы за и против Этот
метод наиболее эффективен, когда консультанта воспринимают как
человека, который знает, о чем говорит, и считается относительно
объективным; он должен также знать достаточно о ситуации, чтобы
говорить о специфических нуждах. Однако есть тенденция слишком
часто применять этот метод в практике консультирования, и люди
зачастую полагают, что как раз в этом и состоит воздействие.
Выработка общего взгляда. Обший взгляд — это разделяемое пред-
ставление о том, куда вы идете, что пытаетесь совершить и почему
другие должны хотеть вам помочь. Чтобы увлечь возможностями,
можно создать картины будущего организации, если она пойдет та-
ким-то путем.
Кроме того, консультант может воздействовать на людей, де-
монстрируя энтузиазм о отношении того, что нужно сделать, и dot
можных результатов. Этот метод обычно более эффективен, когда
62
консультант должен воздействовать на ряд людей и создать коллек-
тивное стремление к выполнению действий. Он не работает, если не
ясно, что в результате должен сделать убеждаемый. В отличие от на-
стойчивого убеждения этот метод используется реже всего.
И спальная анис участия и Аонсрня. При ЭТОМ метоле влияния кон-
сультант признает и вовлекает других лиц, обращаясь к ним за сове-
том и предложениями, доверяя им и полагаясь на них. Надо делить-
ся своими чувствами, открыто признавать собственные ошибки,
недостатки и нехватку знаний. Нель — создать атмосферу сотрудни-
чества и взаимной ответственности для достижения обшей цели.
Этот метод совершенно необходим при консультировании на
принципах сотрудничества, когда особо подчеркивается активное
участие клиента и его «владение» проблемой, а также вовлечение в
принятие решений, представляющих конечный результат задания.
Использование поощрений и наказаний. Консультант ы обычно не об-
ладают такой же мастью поощрять и наказывать, как руководство ор-
ганизацией. Тем не менее они могут воздействовать на людей, давая им
или отбирая то. чего они желают. Это может быть публичное при знание
(например, на собрании) компетентности другого дина, ею достижений
или исключительного вклада в выполнение задания. Поощрением яв-
ляется также усиление чувства самоуважения. Наказанием может быть
отказ от приглашения на встречу, которую данное лицо хотело бы по-
сетить. или же утаивание от него какой-либо информации. Следует
избегать поощрений или наказаний, которые не действуют па поведе
ние, непропорциональны важности рассматриваемого вопроса или
выбраны произвольно и дают небольшой эффект.
Формирование благосклонности. Дзя консультанта особенно важно
сформировать аттракцию, поскольку, как известно, информация,
исходящая от человека, вызывающего симпатию, принимается с
большим доверием. Для того чтобы сформировать у адресата поло-
жительное отношение к себе, консультанту необходимо проявить
собственную незаурядность, привлекательность, доброжелатель-
ность.
Ниже приводятся характеристики методов влияния.
Вовлечение является психологическим приемом, при помощи ко-
торого люди становятся соучастниками трудового или общественно-
го процесса, принятия согласованных решений, соревнования в
коллективе и др.
Использование поощрений и наказаний. Это может быть публичное
признание компетентности другого лица, его достижений или ис-
ключительного вклада в выполнение задания. Поощрением являет-
ся также усиление чувства самоуважения. Наказанием может быть
отказ от приглашения на встречу, которую данное лицо хотело бы
посетить.
63
Комплимент. Предметом лести являются люди и их качества, а
предметом комплимента — вещи, дела, идеи и т.д., косвенно отно-
сящиеся к людям. Если сказать уже немолодой женщине: «Как вы
молодо выглядите», это может ее обидеть. Если сказать так: «Мы
не виделись пять лет, а Вы прекрасно выглядите к даже похудели*. —
это будет ком пли мс нт.
Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от
того, чтобы тот сказал «нет». Как только собеседник скажет «нето,
его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван име-
нем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовал-
ся им, стараясь вести беседу так. чтобы собеседнику было легче ска-
зать «да».
Намек — прием косвенного убеждения посредством шутки, иро-
нии и аналогии. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует
не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям.
Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожида-
ния. Предшествующие события должны сформировать у собеседника
строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несосто-
ятельность этой направленности. то собеседник оказывается в расте-
рянности и без возражений воспринимает прсдтагасмую ему идею.
Осуждение — прием психологического воздействия на человека,
который допускает большие отклонения от моральных норм в кол-
лективе или результаты труда и качество работы которого крайне
неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воз
действия на людей со слабой психикой и практически бесполезен
для воздействия на отсталую часть коллектива.
Похвала является позитивным психологическим приемом воздей-
ствия на человека и оказывает более сильное действие, чем осужде-
ние.
Просьба. Просящий обращается за советом, помощью, инструк-
цией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах
выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Про-
сьба руководителя является эффективным методом руководства, так
как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоря-
жение и демонстрирует уважение к его личности.
Совет — психологический метод, основанный на сочетании просьбы
и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, настав-
ников молодых рабочих и опытных руководителей |2|.
Литература
I.	Гибсон Дж. Л.. Иианисиич Джон. Доюк'.ии-мл. Дж. X. Организации: По
веление. Структура. Процессы. 8-е изд Учебник для вузов — М.:
И НФ РА-М. 2000.
64
2.	1кинология: учебник / Общ. рсл. А.А. Крылова. — М.: ПЬОКИ Грижен-
ко L.M.2000.
3.	Управленческое консультирование. В 2 г. Т. 1. / Пер. с англ, под ред.
Милана Кубра. — 2-е изд. — М : СП Интерэксперт, 1992
Вопреки для самоконтроля
I.	Какие существуют модели построения взаимоотношении «консультант—
клиент»? Охарактеризуйте каждую модель.
2	Какие факторы оказывают влияние на конструктивно разрешение про
блсмы?
3.	Что необходимо для адекватного восприятия проблемы?
4.	Почему необходимо активное сотрудничество и клиентом?
5.	Охарактсри зуйте роль • консультанта i ю ресурсам *.
6.	Охарактеризуйте роль «консультанта по процессу».
7.	Охарактеризуйте рати консультанта по степени директивности.
X. Что понимается под «системой клиента*?
9. Какие методы влияния на «систему клиента» может использовать кон-
сультант в своей работе?
2.2. Эганы процесса консулы ирования:
Модель Милана Кубра
Управленческое консультирование можно рассматривать как
процесс, состоящий из определенных этапов.
В литературе можно найти множество подходов к определен и ю
количества этапов (фаз) этого процесса. Разные авторы предлагают
модели, которые содержат от трех до десяти. Целесообразно исполь-
зовать простую пятифазную модель: подготовка, диагноз, планирование
действий, внедрение и швершение (табл. 3).
Эта универсальная модель, предложенная Миланом Кубром, яв-
ляется базовой и может варьироваться в зависимости от конкретных
ситуаций.
Таблица3
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Этап	Дейсгвия
1	2
1 Подготовка	Перво начальные контакты. Предварительны л диагноз проблемы План задания. Предложения клиенту Кошракт (договор) на консультирование
65
Окончание ma&i. 3
1	7
2 Диагноз	Концептуальная основа диагноза. Выявление необходимых фактов. Источники и пути получения фактических данных. Анализ фактов. Обратная связь с клиентом
3. Планирование действий	1 Войск идеи для возможных решении. Разработка и оценка альтернатив. Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменении
4. Внедрение	Помощь консультанта в осуществлении. Планирование и контроль за внедрением (корректировка предложений). Обучение и подготовка кадров в организации* клиенте
5. Завершение	Опенка. Завершающий отчет. Расчет । ю обя за тельст вам. 1 кланы на будущее. Уход консультанта
Рассмотрим эти этапы подробнее.
7 7 1	1-й мм и* ш»д| пиния
Как уже говорилось выше, на этом первом этапе происходит
встреча консультанта и клиента, их взаимное «узнавание*, опреде-
ление взаимных ожиданий. Результаты первых контактов, обсужде-
ний. исследований и опытов планирования затем отражаются в кон-
тракте на консультирование, подпись на котором может считаться
завершением этой первоначальной стадии.
Опыт показывает, что основа успешною выполнения заданий —
установить на этой самой ранней стадии взаимное доверие и взаи-
мопонимание, добиться полного согласия в отношении «правил
Шры*.
Последовательность действий на этапе подготовки представлена
на рис. 20.
Первые контакты
В процессе подготовки к первой встрече консультант должен соб-
рать важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и про-
блемах, типичных для его сферы деятельности. Сбор информации
необходимо начатье выяснения, какие изделия производит клиент
или какие услуги оказывает. Характер изделий или услуг позволяет
бб
Рис. 20. Последовательность действий на этапе додпловку
отнести клиента к определенному сектору экономики или отрасли
производства, и консультант должен знать их основные характери-
стики и методы хозяйствования.
Обычно он собирает информацию последующим пунктам:
•	применяемая терминология;
•	характер и расположение рынков;
•	типы сырьевых материалов и их источники;
•	веса и меры, применяемые в данной отрасли;
•	технологические процессы и обюрудивание;
•	деловые методы и практика в данной отрасли;
•	законы, правила и традиции, преобладающие в отрасли;
•	история и развитие;
•	существующий экономический климат и основные проблемы
отрасли.
Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе
которой каждая сторона старается больше узнать друг о друге. Жела-
тельно, чтобы обсуждение началось с общей с итуации, штем перешло
на частные вопросы и. наконец, сконцентрировалось на реальной проб-
леме.
Далее проводится обсуждение и согласование условий последу-
ющей работы.
В случае согласия клиента на проведение предварительного диа-
гноза проблемы обсуждаются вопросы, как это слезать, в том числе:
•	полномочия на предварительный дишнот;
67
•	необходимые документы и шк|юрмация;
•	кого и когда необходимо увидеть;
•	как следует представлять консультанта;
•	отношение сотрудников к изучаемым вопросам;
•	когда завершить предварительный диагноз и как представить
предложения клиенту; плата за диагноз.
Предварительный диагноз проблемы
Цель предварительною диагноза проблемы — постановка задачи.
Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и ана-
лизом релевантной информации, необходимой для более глубокого
понимания проблемы.
Объем предварительного диаптоза в значительной степени за-
висит от характера проблемы. Очень специфичные технические про-
блемы обычно нс требуют тщательного исследования всей органи-
зации клиента. Но даже если проблема касается только одно й функ-
циональной области или применения определенных конкретных
методов, профессионал по вопросам управления всегда будет инте-
ресоваться более общими и глобальными характеристиками органи-
зации-клиента.
Если консультанта приглашают решать о б шую про блему. не-
обходим обший и подробный диагноз или управленческое исследо-
вание организации клиента.
На предварительный диагноз проблемы отводится в зависимости
от сложности задания от 1-4 до 5-10 дней.
Список общих вопросов и вопросов, которые следует рассмот-
реть, например, в сфере управления, человеческими ресурсами, при-
водится в приложении 1 и приложении 2.
При определении проблемы часто возникают следующие ошибки
(рис. 21).
А)	Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространен-
ная ошибка. Например, снижение сбыта, нехватка новаторских илей
в опыт но-конструкторе ком отделе, прогулы могут классифициро-
ваться как проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более
гл убок и х труд н ости й.
Ь) Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководите-
ли и консультанты «знают, каковы должны быть* причины, нс ут-
руждая себя сбором и анализом фактов.
В)	Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения. Это
часто случается, если диагноз ставит руководитель или консультант
высокой квалификации с уклоном волну техническую область (кон-
струирование, бухгалтерский учет) и если нс принимается во внима-
ние многодисциплинарный характер управленческих проблем.
68
СИМППВ1 -!
в разных вестях
ДАЭГНОЗ
определена
технический
точки зрения
Рис. 21. Ошибку, вознесаюцие при определении проблемы
Взгляд на проблему
лишь с одной
11езав£ршениык
проблемы
Ошибки.
эознлкаюиие при
Првдвзя’ое
мненпа
о гри^знах
проблемы
прсбпемы
Игнорирование
того, как проблема
воспринимается
органлзацА!
Принятие
за проблему
/ ) Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных час-
тях организации. Например, консультант может принять определе-
ние, предюженное высшим руководством, не выяснив, как смотрят
на нее нижестоящие управленческие кадры.
Д> Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диа-
гноз проблемы должен проводиться быстро, консультант может нс
устоять перед искушением преждевременно завершить эту работ)’. Он
может нс узнать о других проблемах, которые могут быть непосред-
ственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом.
Некоторые методические рекомендации по проведению
предвари тельного диагноза
Постановка диагноза кжлкгшет сбор и впалнэ информации по
деятельности и эффективности работы клиента (возможные источ-
69
ники информации приводятся в приложении 3 и приложении 5).
Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет основные
тенденции и взаимосвязи. Важно, чтобы взгляд на организацию и ее
окружение был динамичным.
Динамизм в данном контексте означает научение основных дости-
жений и событий в жизни организации и возможных будущих тен-
денций.
Использование сравнения. Важный метод предварительного
диагноза — сравнение, При отсутствии исчерпывающего детального
анализа данных консультант разрабатывает ряд критериев, которые
могут направлять его в ходе предварительной оценки силы, слабости
и желаемых улучшений. Он обнаружит их путем сравнений со сле-
дующими параметрами:
•	прошлые достижения (если эффективность работы органи зации
ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);
•	собственные планы и нормативы клиента (если реальная эф-
фективность работы не соответствует им);
•	другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было до-
стигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-кли-
енте);
•	нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взя-
тые из другого источника информации для сравнения между
фирмами.
Основными источниками информации ляп предварительного
диагностического исследования являются:
•	опубликованные материалы.
•	внутренние записи и отчеты клиента,
•	документация консультативного подразделения.
•	набл юле! । и я и беседы консул ьтап га,
•	контакты вне организации клиента.
План шдиния
Существенная сторона разработки и планирования консультатив-
ного задания — выбор стратегии выполнения задания. Пол
этим подразумеваются:
•	роли, которые будут играть консультант и клиент,
•	способ и временную последовательность применения различ-
ных методов вмешательства с их сторон.
•	ресурсы, выделяемые на выполнение задания.
План выполнения задания, включающий стратегию, которой сле-
дует придерживаться, формально представляется клиенту в виде
предложения Основные элементы планирования выполнения зада-
ния представлены в приложении 4.
70
Определение ролей. Консультант предлагает стиль или характер
консультирования, по его мнению, наиболее подходящие к характе-
ру проблемы, мотивации и возможностям персонала клиента. При
этом следует точно описать:
•	какие действия выполняет клиент и какие консул ста мт:
•	кто подготавливает какие данные и документацию;
•	какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые
группы и другие формы групповой работы и кто будет в них
участвовать;
•	какие специальные мероприятия по обучению и информации
будут предприниматься.
Вовремя выполнения задания роли могут поменяться.
Планирование ресурсов. После летального определен и я ролей кон-
сультант может выявить ресурсы, необходимые для выполнения за-
дания на каждой сталии, включая:
•	ресурсы, которые предоставляет консультант (время консуль-
танта, материал, канцелярские средства, специализированные
расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая по-
мощь и другие услуги), включая их стоимость;
•	ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и
персонала, мероприятия по взаимодействию, административная
поддержка, конторское оборудование, средства на испытания,
экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.).
Пред.и/жснин клиенту
Как правило, предлагаемое задание описывается в документе,
представляемом клиенту для одобрения и принятия решения.
Разделы предложения. Обычно в предложения клиенту- включа-
ются следующие четыре раздела (табл. 4).
Таблица 4
РАЗДЕЛЫ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КЛИЕНТУ
Наименование раздел	(одержание
1	2
Технический	Описываются прсдварнгельные данные, полу- ченные консультантом; сю оценку проблемы; подход, который он намерен выбрать: про грамму работы, которую он предлагает
По укомплектованию штата	В нем приводятся: имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут вы- полни ib задание; старшие консультанты, нуж- ные для руководства и контроля за работои । руины «организации клиенте
71
Окончание табл. 4
1	2
11о квалификации консультанта	Описываются опыт и компетентность кон- сультантской орган и займи в свя зи с требова ния.ми конкретного клиента
Финансовый	Указывается стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график и дру। ис показатели дтн оплаты гоно- раров и покрытия расходов
I Ipcicram темне прехюжсния. Обычно принято нс отправлять пред-
ложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече,
которая начинается с корт кого устного (и визуального, если воз-
можно) прсдстаачсния краткого содержания отчета.
Обсуждение предложения. Клиент может желать использовать
услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложе-
ния. Обычно эти технические аспекты предложения рассматривают-
ся и изменяются, если консультант способен видоизменять своп
подход.
Договор на консультирование
Форма заключения договора напрямую зависит от юридической
системы и принятии культуры ведения дел н каждой стране. Выбран-
ная форма должна обеспечить понимание обеими сторонами своих
взаимных обязанностей, чтобы избежать недоразумений.
Три основные формы заключения контрактов:
•	устный договор;
•	письмо-договор;
•	письменный договор (контракт).
Характеристики каждой формы и основные пункты контракта
приведены в приложениях 6 и 7.
В странах с культурой высокого контекста, например в Японии,
договор может быть заключен и в устной форме. Например. Кричев-
ский в своей книге «Если Вы руководитель-* приводит очень инте-
ресный пример заключения такого «устного договора* между жите-
лями двух соседних деревень. Житель одной является поставщиком
куриных яиц и при этом не имеет склада для их хранения. 11а вопрос
журналиста о том. как же это возможно, он отвечает, что ему склады
не нужны, поскольку его знакомый из другой деревни обещал каж-
дый день их забирать и даже если он заболеет и не сможет это сделать
сам. то приедет кто-то другой из его деревни — ведь «он обстал’».
В странах с культурой низкою контекста, к которым относится и
Россия, договор на консультирование заключается обычно в пись-
менной форме.
72
2.2.2.	2-й этап: Постановка .1 наивна
Диагноз. Целями этого. второго этап процесса консультирова-
ния является:
•	изучить проблему, стоящую перед клиентом. детально и глубоко:
•	выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему;
•	подготовить всю необходимую информацию для принятия ре-
шения о том, как организовать работу по решению проблемы;
•	тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассмат-
риваемой проблемой и общими целями и результатами деятель-
ности организации клиента;
•	определить, насколько клиент способен осуществлять измене-
ния и эффективно решать проблемы.
Последовательность действий при реализации этого этапа пред-
ставлена на рис. 22.
Рассмотрим это более подробно.
/. Концептуальная основа
A)	Повторное формулирование проблемы
В плане выполнения задания, подготовленного на первом этапе,
дастся обшес направление действий и основной график работы. Но
до начала детального исследования может понадобиться их коррек-
тировка. Поэтому необходимо удостовериться, что первоначальный
диагноз проблемы остался правильным и может служить основой для
диагностической работы.
Б) Концептуальная основа диагноза
Поскольку при диагностировании постоянно существует риск
принять неправильное решение под влиянием высказываемых взгля-
дов. собрать интересные, но ненужные факты, упуская существен-
ную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной
проблемы, то начинать диагностическую работу нужно, имея в голо
вс ясную концептуальную основу.
В)	Уточнение
В начале работы важно уточнить, что именно необходимо уста-
новить, доказать, проверить и обосновать во время постановки диа-
гноза. Консультант должен определить критерии окончания этого
этапа для перехода к следующему.
Для этого необходимо определить:
•	проблему;
•	причины проблемы;
73
Постановка диагноза
Рис. 22. Действия при постановке деагноза
•	другие существенные связи;
•	возможности клиента ра грешить проблему;
•	возможные направления дальнейших действий.
Проблема. Консультанта могут попросить помочь:
•	исправить ухудшающуюся ситуацию;
•	улучшить существующую (даже если ее нельзя назвать ухудшаю-
щейся);
•	создать совершенно новую ситуацию (где выявляются н исполь-
зуются новые возможности).
Таким образом, имеются три основные категории проблем:
•	коррективные;
•	прогрессивные:
•	созидательные.
Общая характеристика всех этих пробле м: в каждом слу-
чае имеются различия между тем, что происходит (или будет проис-
ходить) в действительности, и тем, что должно (или может/ проис-
ходить. Эго различие определяет проблему, с которой должен иметь
дело консультант. Основные характеристики проблем представлены
в приложении 8.
Причины проблемы. Основная задача диагностики — выявить фак-
торы. вызывающие проблему. В начале работы есть предположения
о ее возможных причинах. Они помогают выдвинуть гипотезы, при-
чем чем больше, тем лучше. Дальнейший сбор данных поможет их
либо подтвердить, либо опровергнуть.
Другие су'шественные взаимосвязи. Любая проблема нс обособлена
от других, она зависит не только от своих причин. Например, име-
ются факторы, которые усугубляют или смягчают проблему, не яв-
ляясь се непосредственными причинами. Они могут усложнять ее
решение. При решении одной проблемы могут возникать другие.
Часто устранение одних трудностей создает другие и т.д. Следует
изучить и выявить эти зависимости и потенциальные проблемы.
Способность клиента решить проблему. Поскольку успех процес-
са консультирования зависит и от способности и возможности само-
го клиента решать проблему, необходимо их выяснить. Для этого
необходимо ответить на ряд вопросов (приложение 9).
Возможные направления дальнейших действий. Цель диагноза —
подготовка к действию. На протяжении всего исследования нужно
собирать, регистрировать и анализировать информацию и идеи от-
носительно решения проблемы. Это обеспечивает связь со следу-
ющими этапами планирования действий.
2.	Выявление неыьходимых фактов
Эффективность работы консультанта зависит прежде всего от ка-
чества исходных данных, опираясь на которые он исследует потрсб-
75
пости клиента. Профессиональный консультант владеет большим
количеством методов сбора данных — ат интервьюирования до на-
блюдения, — призванных повысить эффективность работы клиента.
Характер собираемых фактов зависит от области деятельности,
определения проблемы и целей задания. Факты должны позволять
изучать процессы, отношения, причины и взаимосвязи, обращать
особое внимание на потенциальные возможности и пути их исполь-
зования.
А) План сбора данных. Сбор данных следует подготавливать, тща-
тельно определяя. какие факты необходимы. Избыточная информа-
ция легко становится неуправляемой и не может быть полностью
использована при выполнении задания. Необходимо учитывать так-
же стоимость сбора фактов.
Какие факты собирать и изучать, необходимо определять в тесном
сотрудничес!ве с клиентом, особенно с теми членами его организа-
ции, которые знают, какая ведется документация, насколько она
надежна, а что лучше узнавать из других источников.
При этом определяют содержание данных, степень их детализации,
период времени, уровень охвата, а также критерии классификации и
табулирования.
При планировании сбора данных также нужно решить, для каких
аспектов проблемы и взаимосвязей не требуется детальная инфор-
мация.
Н) Содержание данных. Идентичные на первый взгляд типы дан
ных могут иметь разное значение или содержание в разных органи за-
циях. Например, «текущую работу» везде понимают по-разному, в
нее включают или не включают некоторые аспекты, выясняют ее
финансовое значение различными способами Терминология в раз-
ных организациях тоже может быть различной.
Поэтому при определении содержания данных необходимо ори-
ентироваться на то:
•	какие именно данные необходимо собрать. Для выявления причин
возникновения проблемы необходимо собрать релевантную ин-
формацию (relevant — относящийся к делу, уместный) — это
данные, касающиеся только конкретной проблемы;
•	сколько, т.е. количество, информации зависит от степени задан-
ных пределов точности. Когда уточняются единицы измерения,
например количество изделий, их вес или объем, и устанавлива-
ются пределы точности, например до ближайшей сотни или до
последней единицы;
•	степень детализации. требуемая для фактов обычно выше, чем
для данных, используемых при предварительной диагностике.
Вначале консультант можете собирать данные d широком смыс
ле. например общее число дней отпусков по болезни среди всех
76
работников. Анализ этих данных потребует детализации язя
определенных категорий, например число дней отпуска по бо-
лезни в каждой возрастной группе в шмние месяцы. Таким об-
разом, данные могут собираться в несколько этапов, пока у кон-
сультанта нс возникнет достаточно подробная картины су ше-
ствующего положения лед. позволяющая предложить пути их
улучшения;
•	период времени. Исследуемые промежутки времени должны быть
сопоставимыми: месяцы или недели должны включать одинако-
вое число рабочих дней и т.д.;
•	охват. Консультант должен решить вопрос о полноте охвата ин-
формации — собрать ли информацию по всем продуктам, со-
трудникам, подразделениям и процессам, или отдельные ее эле-
менты. Необходимо помнить, что выборка должна быть репре-
зентативной;
•	обработка и табулирование данных. Наконец, подготовите!иная
работа для сбора фактов включает принятие решений по обра-
ботке и табулированию данных с учетом конечною использова-
ния данных. Возможные типичные группировки представлены
в приложении 10. Правила табулирования представлены в при-
ложении 11;
•	методы сбора данных. При сборе информации могут быть ис-
пользованы как формальные (анкетирование, опрос, анализ до-
кументов). гак и неформальные методы, например ведя беседы
о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения;
•	источники информации. Источники информации можно класси-
фицировать следующим образом: записи, события и условия,
память (приложение 12).
Записи — это факты, хранимые в форме, удобной для считывания
или преобразования. К ним относятся документы (файлы, акты, от-
четы, публикации), фильмы, магнитны ленты, рисунки, фотографии
и тл.). Любые из этих источников могут быть внутренними (в пре-
делах данной организации) или внешними (официальные публика-
ции. статистические отчеты, мнения людей вис организации).
События и условия — это поддающиеся наблюдению действия и
сопутствующие им обстоятельства.
Память — это вся информация, хранящаяся в памяти людей, ко-
торые работают в организации-клиенте. связаны с ней или просто
могут дать информацию, полезную для консультанта (например, язя
сравнения).
3.	Aho-iuj фактов и их интерпретация
Правильно описать реальность, т.с. условия, события и их при-
чины сше недостаточно. Важнее определить, что может быть сдела-
77
но. обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять
весь процесс изменений.
Таким образом. нс существует четких границ между анализом и
синтезом. Синтез в смысле построения целого из частей, принятия
решении на основании анализа фактов и выработки предложении по
осуществлению действий начинается где-то но время анатза фактов.
Анализ фактов, таким образом, постепенно переходит в синтез.
Консультант до1 жен избегать искушения делать поспешные вы-
воды на основании поверхностно проанализированных фактов и его
прошлого опыта («Точно такой же случай я видел в прошлом много
раз’*). Иными словами, невозможно применять дедукцию там, где
нужна индукция, и наоборот. Таким образом, в практической кон-
сультативной работе оба метода сочетаются и дополняют друг друга,
полобно анализу и синтезу.
При сборе данных могут быть использованы такие методы, как
наблюдение, опрос, беседа (приложения 13—15).
.4) Редактирование данных. Прежде чем подвергнуто данные ана-
лизу, их следует отредактировать и провести тщательный отбор. При
этом проверяют их полноту, ясность записей и их представления,
исключают или исправляют ошибки. Консультант должен также убе-
диться, что при сборе данных использовались одинаковые крите-
рии.
Наиболее наглядный пример запись, описывающая производ-
ственную деятельность: если 19 записей указывают продолжитель-
ность от 4 до 5 мин, то единственная. указывающая 12 мин. не может
быть использована для вычисления средней величины. Это может
происходить и в других случаях. например в бухгалтерском учете,
когда накладные расходы неточно распределены среди различной
продукции или же один отчет содержит статьи, которые следует за-
писать на другой.
Иногда помогает перекрестная проверка: например, информа-
цию. полученную в ходе беседы, можно проверить при последующей
беседе.
Б) Систем а/низан ня. Систематизация данных происходит путем
установления критериев их организации и табулирования.
Как количественная, гак и иная информация должна быть систе-
матизирована. Например, если жалобы на отсутствие достаточных
возможностей к обучению поступают только из определенных отде-
лов или от людей определенных возрастных групп, это должно быть
выявлено при систематизации данных.
Основными критериями систематизации данных, применяемыми
консультантом, являются ьремя, место (подразделение), ответствен-
ность. структура, воздействующие факторы (приложение 16>.
78
К) Анализ систел1апииир<н/анны.х данных. 11одгоговленные и сис-
тематизированные данные анализируют для выявления взаимосвя-
зей, соотношений и тенденций. При этом могут быть использованы
статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность
распределения. корреляция и регрессия), а также и другие методики,
включая использование математического моделирования или гра-
фического построения.
Статистические и другие методы катичественного анализа имеют
смысл только в том случае, если могут быть выявлены качественные
связи. Например, связь между двумя переменными может быть из-
мерена с помощью корреляции, однако корреляция не объясняет
характера и причин этой связи.
Основная задача — установить наличие специфической взаимо-
сня in меж iy различными факторами и событиями, описываемыми
данными, и, если она существует, изучить ее характер.
Г) Причинно-с.кдственный анализ. Цель причинно-следственного
анализа — выявить причинные свя <и между условиями и событиями.
Он даст ключ к планированию изменений и повышению эффектив-
ности работы. Если известны причины, которые привели к опреде-
ленным ситуациям, результатам или проблемам, действия можно
сконцентрировать на этих причинах и попытаться их изменить (если,
конечно, это возможно)
Например, в цехе с плохими условиями работы рабочие быстро
устают и каждый день производительность значительно снижается
после 3—4 ч работы Если эти условия (например, вентиляция. осве-
щение) меняются, но производительность не возрастает или возрас-
тает незначительно, следует искать другую причину. Это может быть,
например, недостаточное питание. Плохие условия работы могут
ухудшать ситуацию, но нс являются основной причиной.
Основные трудности и недостатки причинно-следственного ана-
лиза приведены в приложении 17.
Сравнение — это важный аналитический инструмент, тесно свя-
занный с описанными выше методическими подходами. Особо ин-
тересно для консультантов сравнение, которое помогает установить
будущие стандарты (потенциальных достижений). В этих случаях для
сравнения часто используются примеры, модели и стандарты вне
рамок организации и даже за пределами данной отрасли и страны.
Д) Анализ будущего. Независимо от того, имеет ли консультант
дело с коррективной, прогрессивной или творческой проблемой,
всегда возникает вопрос: что следует сделать? Это придаст анализу
фактов особый уклон, поскольку надо собрать не только информа-
циях* существующих реальностях, но и выявить данные о ситуации,
которая еше не существует
79
К сожалению, наиболее распространенный подход к анализу буду-
щих тенденций — простая экстраполяция, без учета тех ситуационных
и глобальных изменений, которые могут произойти в будущем.
/. Оираnut а и епм/ь с к.шспта.м
Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая мо-
жет: сообщить ему нечто новое и важное относительно сто органи-
зации; позволить ему понять, какой метод применяет консультант и
как он продвигается некоем исследовании; повысить степень учас-
тия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться
на правильном пути или. если необходимо, изменить направление
исследований.
Понятие обратной связи подразумевает, что к клиенту идет нс
просто любая полезная информация, ио собранная, проанализиро-
ванная и отобранная консультантом при работе с клиентом. Обрат-
ная связь целесообразна, если собранная информация содержит
факторы, действительно новые для клиента, указывающие на неожи-
данные связи между причиной и следствием или же на скрытые до-
стоинства и недостатки.
Установление обратной связи нс означает, что клиент подверга-
ется оценке. Нужно избегать оценочных суждений; сам клиент дол-
жен быть способен делать выводы на основании отобранной и объ-
ективно представленной информации. Обратная связь должна также
указывать, что может сделать клиент дтя решения проблемы, и на-
мечать направления поиска возможных решений.
Обратная связь может осуществляться как в устной, так и в пись-
менной форме, например в виде промежуточных отчетов.
Окончание диагностической фазы дает хорошую возможность дтя
обратной связи. Прежде чем представить диагностический отчет,
консультант может счесть целесообразным предложить провести од-
ну или несколько встреч для рассмотрения основных результатов;
это может помочь ему выявить и заполнить последние пробелы в
анализе, а также подготовить клиента к выводам, которые потом
будут официально ему представлены.
Помимо этого, существуют задания, которые заканчиваются в фа-
зе диагностики и не имеют продолжения. К ним относятся задания по
ревизии методов управления и всеобъемлющие диагностические ис-
следования работы организаций, при которых требуется выявить и
проанализировать факты, но по какой-либо причине клиент не хочет,
чтобы консультант выхолил за эти рамки. В таких случаях диагности-
ческий отчет будет служить также итоговым отчетом.
Если задание продолжается, необходимо получить согласие кли
ента на переход к фазе планирования действий (например, на вы-
80
полисные тщательной и обширной работы по разработке новой схе-
мы и планированию се внедрения).
2.2.3.	3-й этап: планирование действий
Третий этап включает выработку одного или нескольких ре-
шений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернатив-
ных вариантов решений, представление предложений клиенту и
подготовку к осуществлению решения, принятою клиентом.
Основы для эффективно! о планирования действий закладывают-
ся детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее при-
чин, а также факторов и сил, влияющих на процесс перестройки в
организации-клиенте. Кроме того, диагноз даст основные ориенти-
ры для выработки программы действии. Если проблемой являются
* небольшие различия в зарплате» (например, высококвалифициро-
ванные работники получают слишком низкую, в то время как неко-
торые категории неквалифицированных рабочих — слишком высо-
кую зарплату). планируемые действия должны восстановить эконо-
мически и социально оправданные дифференциальные ставки,
помня о существующих законодательных нормах оплаты, коллектив-
ных договорах и других факторах, которые нельзя игнорировать. Во
время диагностики нужно изучит и «ыянитъ эти факторы, чтобы
информации хватило для ориентирования работы на принятие осу-
ществимых решений.
Главным на этом этапе является новаторский и творческий
подход. Цель — выработать что-то новое.
Последовательность действий представлена на рис. 23.
Желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий
еще активнее, чем в диагностической фазе. _>го объясняется несколь-
кими причинами:
•	если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью
согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рас-
сматриваемыми альтернативными решениями, то ни к чему де-
лать лишнюю работу по определению теоретической основы,
проектированию и планированию одного или небольшого числа
альтернативных решений. А эго согласие лучше всего достига-
ется путем совместной работы;
•	планирование не будет эффективным, если в этой работе не
участвуют талантливые сотрудники организации-клиента;
•	как и при постановке диагноза, служебный персонал клиента
может под руководством консультанта провести большую часть
работы по проектированию и планированию, снижая, таким об-
разом. стоимость проекта;
-	участие в процессе планирования вырабатывает чувство ответ-
ственности;
31
CD
no
3-й этап — Планироеание действий Цепь — выработке чего-то нового
3 Предостав
пение
клиенту
продло
хений
и осуще-
ствлению
именем ий.
Цеп^ —
получить
согласие
клиента
на предо а -
гаемые
иэменангя,
5.Решение
4 Плани-
рование
работ по осуще-
;твпенло
изменений
Рис. 23. Последовательность действий на 3-м этапе
•	наконец, планирование действий дает клиенту новые возмож-
ности обучения.
Ограничивающим фактором может служить время: во многих за-
даниях информация сообщается и изучается слишком долго, и когда
дело доходит до выработки предложений, у всех появляется желание
закончить проект как можно скорее. Консультант не успевает выра-
ботать альтернативные предложения и подготавливает лишь одно
решение. Необходимо так спланировать график выполнения зада-
ния, чтобы оставить достаточно времени для творческого подхода к
выработке программы действий.
Поиск идей для вохиожных решений
Большинство деловых и управленческих проблем можно решить
иесколмсммм способами, и в некоторых случаях число лльтернати»
весьма велико. Часто ситуация настолько сложна и неповторима, что
никому сразу не приходит в галопу, что конкретно нужно сделать. В
новых ситуациях нельзя пользоваться старыми подходами, а кон-
сультанты по вопросам управления работают в области, которая
чрезвычайно быстро меняется.
Контрольный список предварительных вопросов для рассмотре-
ния представлен в приложении 18.
Таким образом, фаза планирования действий начинается с поис-
ка илей и информации относительно возможных путей решения
проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтер-
нативы и оценить их. прежде чем тщательно проектировать и плани-
ровать мероприятия по одному предложению.
Л) Направление поиска решений
При определении направления поиска решений прежде всего во
внимание следует принимать:
•	характер проблемы, в особенности ее технические характеристи-
ки (функциональная область, приемы или методы, которые
должны быть изменены).
•	сложность (технические, финансовые. человеческие н другие
аспекты управления);
•	значение для организации-клиента;
•	степень новизны (знакомы ли консультант и клиент с рассматри-
ваемой проблемой, необходимо ли выработать совершенно но-
вое решение или можно использовать готовое, неизменное или
переработанное с учетом новых условий).
Б) Использование опыта
Разрабатывай пути улучшения ситуации, консультант часто при-
бегает к имеющемуся опыту. Он может использовать методы, успеш-
но применявшиеся в других случаях.
83
В простых случаях достаточно использовать метод, примененный
в другой органи зации, включая формы, системы кодирования и т.д.
При решении проблем творческого характера, которые требуют но-
ваторских подходов, консультант вместе с сотрудниками клиента
лоджии будут пир;1бят1.1нлт1, решения сямпстпатети,ип При этим
могут быть использованы методы творческого мышления, к кото-
рым относятся: метод Дельфи, метод мозгового штурма, метод си-
нс клики и др.
Независимо от того, какой метод применяется, следует придер-
живаться следующих четырех правил.
Воздержание от преждевременных суждений — исключить пре-
ждевременную критику какой-либо идеи
Раскованность — чем безумнее идеи, тем лучше результаты.
Количество — чем больше идей, тем лучше.
Перекрестное опыление — комбинировать и усовершенствовать
идеи, высказанные другими.
Творческое мышление часто ограничивается следующими фак-
торами:
•	самоограничение;
•	вера в то, что всегда имеется один правильный ответ;
•	соглашательство или стремление даль ожидаемый ответ;
•	отказ от попытки бросить вызов очевидному;
•	поспешность в оценках;
•	боязнь выглядеть глупо.
Осознать наличие барьеров на пути к творческому мышлению и
сознательно пытаться преодолеть их в творческой ситуации значит
открыть широкую область новых идей или путей решения проблем.
Уважение к власти — серьезный барьер, который сложно преодо-
леть. Даже если лицо, воспринимаемое как облеченное властью (ме-
неджер, главный конструктор, консультант, пожилой человек), в
явной <|юрме не требует, чтобы с ним соглашались, и поощряет по-
иск коллегами новых идей, во многих организационных и нацио-
нальных культурах оспаривать его взгляды может быть сложно или
даже невозможно. Это еше одна причина для того, чтобы менеджеры
воздерживались от выражения предпочтения какому-то одному ре-
шению, если хотят продолжить искать наилучшее.
Другой серьезный барьер — чрезмерный индивидуализм и неже-
лание использовать |рупновую работу.
Так как невозможно подробно рассматривать большое число
идей, проводится их отбор, например в дальнейшем разрабатывают-
ся только «очень интересные*.
Сколько идей должно оставаться в этом коротком списке и какие
критерии используют, чтобы классифицировать их таким образом,
должны решать эксперты. Отбирать следует в тесном сотрудничестве
с клиентом.
84
L Разработка и оценки альтернатив
А) Работа над альтернативными решениями
Если при предварительном отборе илей было оставлено несколь-
ко альтернатив, теоретически сначала слетует тщательно конструи-
ровать решении, разрабатывать системы и планировать по всем аль-
тернативным решениям, которые вошли в этот краткий список. На
практике необходимо прагматическое отношение, так как клиенту
и консультанту может не хватить ресурсов для проработки ряда воз-
можностей одновременно, и детальный расчет и планирование не-
скольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходи-
мо оставить только одно решение.
Может помочь фа юный подход. Например, работу можно начать
по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на пред-
просктпом, или «эскизном», уровне.
Другая возможность — разработать сначала альтернативное ре-
шение, которое как идея получило наивысшую предварительную
опенку. Им можно заниматься до тех пор. пока факты не покажут,
что может быть получено удовлетворительное решение. Как только
оценка покажет, что предпринятые действия были неправильными
или анализ затрат и результатов окажется неудовлетворительным,
надо приниматься за другую альтернативу.
Б) Оценка альтернатив
Собирая и анализируя данные, учитывают, что в будущем их при-
дется оценивать. Тщательная оценка необходима, когда клиент окон-
чательно останавливается на каком-либо одном из решений.
Прежде чем проводить оценку необходимо разработать кри-
терии.
В управленческом консультировании преобладают следующие
си гуанин:
•	идеальные альтернативы редки, и в большинстве случаев прихо-
дится сопоставлять положительные и отрицательные послед-
ствия нескольких альтернативных решении;
•	количество критериев велико: основным отвечают вес альтерна-
тивы, и приходится принимать решения по другим критериям;
•	некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей
среды, социальные, человеческие и пол1гтическис) трудно или
вовсе невозможно количественно оценить;
•	опенка включает рил критериев, которые прямо не сопоставимы
(например, финансовые и политические);
•	в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при от-
сутствии нелеп прим UY дам umy ктл-тл дппжем решить, млеклпь-
ко и в каком случае важны различные критерии.
35
Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемент объ-
ективности при субъективной оценке, ш последние голы не paI пы-
тались связать числовые значения со словесными критериями.
Принцип использовать группу экспертов (из организации-клиен-
та или иной) для оценки отдельных критериев по баллам. Получен-
ные таким образом значения затем применяются в качестве оценоч-
ной модели, например при анализе решений. Шкала может иметь
следующий вид: крупное улучшение — 10; значительное улучше-
ние — 7; некоторое улучшение — 4; без изменений — 1; некоторое
ухудшение — 2; значительное ухудшение — 5.
Какой мешен) оценки применять, выбирают с учетом характера и
сложности конкретного случая
Предъявление клиенту предложении по осуществлению
изменений
После того как выработка предложений по изменениям и оценке
альтернативных решений достигла определенной стадии, консуль-
тант должен решить, когда и в какой форме предъявить предложения
клиенту. Это зависит в первую очередь от типа предпринимаемою
проекта и трудовых отношений между консультантом и управленче-
ским и техническим персоналом. Консультант представляет отчеты
о ходе работ и ожидает от клиента помощи на определенных этапах,
т.е. информация, которую клиент получай! из предыдущих отчетов и
других контактов с консультантом, суммируется, подтверждается и
выносится на рассмотрение для приня гия решения.
Предъявлять предложения можно в устной форме, при поддержке
с помощью письменных документов и аудиовизуальных средств, не-
обходимых для обоснования Для отечественных организаций опти-
мальным вариантом является письменная фирма.
Очевидная цель представлен и я предложений — получить согласие
клиента на предлагаемые рекомендации
Консультант должен предъявлять предложения логически после-
довательно.
Дастся ясная картина всех рассмотренных решении и обосновы-
вается предлагаемый выбор Консультант должен быть абсолютно
честен с клиентом, особенно когда он объясняет:
•	степень риска (решение никогда ранее не использовалось; неко-
торые сотрудники, по-видимому, будут против него; реальные
затраты могут быть выше, чем предусматривалось);
•	условия, которые клиент должен создать и поддерживать (необ-
ходима высокая дисциплина в регистрации исходных данных;
некоторые члены высшего руководства должны быть перемещены).
Если требуется в дальнейшем представлять предложения проф-
союзам, ассоциациям и другим группам рабочих и служащих, задачу
86
убеждения и объяснения берет на себя клиент. Ни при каких обсто-
ятельствах консулы ан г не должен заниматься ним один.
Планирование работ по осуществлению изменений
Эффективное предложение по изменениям показывает нс только,
что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в пред-
ложения необходимо включить план paooi по осуществлению изме-
нений.
Решение
Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из пред-
ложений будет выбрано и использовано. Если клиент будет считать,
что решение ему навя зано, он нс будет особо активен на стадии внед-
рения и воспользуется первой же возможностью, чтобы обвинить
консультанта, если дела пойдут не гак, как предполагалось.
2.2.4. 4-й этап: внедрение
Внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, — ос-
новная цель любого консультационного задания.
Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать
завершенным. Такая ситуация складывается, если клиент нс прини-
мает предтожения консультанта, представленные в конце фазы пла-
нирования действий. Это показывает, что задание плохо выполня-
лось обеими сторонами.
Последовательность действий на этапе внедрения представлена
на рис. 24.
Может также случиться, что консультант нс находит никакого
решения проблем клиента. Возможно, проблема в предлагаемой
формулировке не имеет решения (например, устанавливаемая цель
была слишком амбициозной и нереальной). Такую ситуацию также
следует выявлять и перепланировать работу над предложениями на
раннем этапе, чтобы при выработке программ действий получать
реалистичные предложения о том, как peuiaib переформулирован-
ную проблему.
Роль консультанта а фале внедрения
В конечном итоге за осуществление предложений отвечает клиент.
Именно он, а нс консультант принимает управленческие решения и
следит за тем, чтобы они претворялись в жизнь. Представленный
план или проект — это модель будущих условий и отношений, до-
пускающая определенные формы повеления со стороны клиента и
его сотрудников, а также определенные внешние и иные условия.
87
4-й этап Внедрение. — Цель — внедрить изменения, ведшие к реальна улучшениям.
1 Планирование
и контроль за внедрением
План должен включать:
распределение обязанностей
темп и сроки осуществления
контроль
Рис. 24. Последовательность действий на этале внедрения
влияющие на организацию-клиента. При разработке модели кон-
сультант может ошибаться. Кроме того, многие условия могут изме-
няться после того, как предложения уже предъявлены и приняты.
Разделение ответственности консультантом в фазе внедрения помо-
гает преплларт». тгги трудности
Вопрос участия консультанта в перестройке никогда нс следует
недооценивать. Обе стороны должны представить свои аргументы за
и против такого участия и рассмотреть различные альтернативные
решения.
Консультанту нс следует участвовать во внедрении в следующих
случаях:
•	если проблема относительно проста и не ожидается никаких
технических или иных трудностей;
•	сели совместная работа в фазах диагностики и выработки про-
грамм действия пока гынает, что клиент очень хорошо понимает
проблему и может справиться с внедрением без посторонней
помощи.
Нежелание клиента может быть мотивировано финансовыми
причинами. В этом случае консультант может предложить более эко-
номичный план построения фаз диагностики и выработки программ
действий, чтобы высвободить средства. которые позволят ему участ-
вовать во внедрении.
Поиск правильных решении. Отказ привлекать консультанта к пе-
рестройке часто отражает отсутствие воображения и гибкости либо
у консультанта, либо у клиента.
Следующие решения могут обеспечить участие консультанта в
фазе внедрения без необходимости больших расходов со стороны
клиента:
•	размер консультативной группы, присутствующей в организа-
ции-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;
•	на протяжении всей фазы внедрения остается только один кон-
сультант. который при необходимости помогает и предоставля-
ет дополнительные специальные знания своего подразделения;
•	консультант занимается лишь наиСюлее сложными задачами н
фазе внедрения, оставляя всю остальную работу' клиенту;
•	консультант в фазе внедрения встречается с клиентом периоди-
чески или в определенные установленные моменты, чтобы сле-
дить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;
•	консультант вмешивается н работу- только по просьбе клиента
Планирование и контроль за внедрением
План действий, предъявляемый клиенту, должен включать ряд
предложений по внедрению До начала внедрения следует разрабо-
тать детальную рабочую программу.
89
Распределение обязанностей. При осуществлении перестройки в
фазе внедрения возникают новые задачи и взаимоотношения, а ста-
рые отживают. Поэтому, часто бывает необходимо перераспределить
обязанности. Нельзя ожидать от людей активного участия, если нс
определены их роли. Такое уточнение особенно необходимо при со-
ставлении программы обучения и установлении контроля за ходом
изменений.
Темп и ерики осуществления изменений. Различные технические
факторы и финансовые возможности влияют на темп и сроки осу-
ществления изменений. В принципе консультант стремится плани-
ровать внедрение в соответствии с интересами клиента (например,
максимально быстро использовать новые производственные возмож-
ности или нс допустить ситуаций, когда клиент должен заниматься
несколькими сложными проектами одновременно).
Реалистичный и желаемый темп изменений, весьма важный кри-
терий. Могут потребоваться поддержка и помощь ряда лиц, которые
составляют своего рода «критическую массу*. Для их объединения
могут понадобиться значительное время и разъяснительная работа,
однако нс стоит жалеть времени и средств — если «критическая мас-
са» создана, ускоряется весь процесс. Это важные аспекты стратегии
планируемых изменений.
Контроль. Программа внедрения должна предусматривать контро-
лируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач,
операций и этапов. Это важно, чтобы следить за ходом работ.
Внутренняя гибкость и непредвиденные обстоятельства. Чем слож-
нее и необычнее выполняемое задание, тем вероятнее, что рабочую
программу придется корректировать несколько раз на протяжении
фазы внедрения. Корректировка облегчается, если заданию присуща
внутренняя гибкость. То же касается распределения средств и полу-
чения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения.
Детализация мероприятий. Если используется в основном новая
методика, обычно подготавливается руководство, которому необхо-
димо следовать при осуществлении мероприятий. Практически все
формы реорганизации независимо от их функциональных или меж-
функциопальных аспектов требуют простых и понятных для всех
исполнителей инструкций о том. как следует действовать. Обычно
необходимо разработать новые документы. Консультант может сде-
лать это сам или использовать часть или всю имеющуюся систему.
Слежение заходом внедрения. Перед самым началом мероприятий
по внедрению консультант проверяет, всели условия выполнены и
созданы ли предпосылки.
На начальной стадии использования новой системы и затем в
течение некоторого времени консультант помогает сотрудником клн
еита немедленно решить любые возникающие проблемы. 'Это вопрос
90
как тактики, так и методики, поскольку небольшие недостатки и
недоразумения в момент запуска новой системы имеют тенденцию
расти и превращаться в большие трудности, если их не решать не-
медленно.
Совместно с клиентом консультант регулярно и часто оценивает
ход внедрения. Внимание обращается на темп внедрения и его более
широкие последствия — например, осуществляются ли изменения в
схеме размещения производственного оборудования и организации
работы производственного отделения в соответствии с графиком, и
будет ли начато производство новой продукции в обещанное время
График работ, применяемых методов и даже первоначальный
план внедрения новой схемы корректируют по необходимости, но в
организованном порядке, избегая поспешных решений, принима-
емых в состоянии слепой паники.
Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте
Между консультированием и подготовкой кадров существует ло-
гическая и естественная связь, поскольку конечная цель у этих про-
цессов одна — улучшить положение дел. В большинстве рабочих
заданий программа предусматривает какую-то подготовку кадров в
организации-клиенте. Она может принимать самые различные фор-
мы. а ее объем зависит от конкрстногослучая.
Подготовка группы для совместных действий. Пожалуй, наиболее
интересный и эффективный, хотя и наименее формализованный
метод — подготовка персонала клиента путем прямого сотрудниче-
ства с консультантом при решении проблем. На небольшом пред-
приятии это может касаться самого владельца-руководителя. В дру-
гих организациях это может относиться к некоторым руководителям,
«офицерам связи* и другим членам группы, которые отвечают за
проект совместно с консультантом. Опытный консультант исполь-
зует любую возможность, чтобы нс только передать рутинную рабо-
ту (например, сбор данных) персоналу клиента, но и вовлечь его в
более сложные операции, требующие профессионального умения,
опыта и побуждающие к самообразованию. Так как это дает отлич-
ные возможности для обучения, целесообразно назначать на эту ра-
боту людей с хорошими способностями, а не просто тех, кого можно
освободить от обычных обязанностей на требуемый период.
Члены высшего руководства также могут обучаться в холе выпол-
нения задания. если консультант знает, как говорить с ними, и если
они ХО1Я1 познакомиться с методами работы консультанта.
Обучение повым методам и приемам. Обычный элемент вы пап нс -
ния задания обучить персонал клиента особым приемам. Это ка-
сается работников, участвующих во внедрении и использовании
91
данного метода (например, измерение времени, статистический
контроль качества, расчет нормативных издержек). Обучение может
охватывать многих людей и требовать точно определенной по гра-
фику программы подготовки, которая начинается до стадии внедре-
ния и может продолжаться на первой его сталии. Возможен ряд под-
ходов, таких как:
•	подготовка сотрудников без отрыва от производства;
•	подготовка инструкторов консультантом;
•	подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обу-
чать остальной персонал;
•	официальные подготовительные курсы для работников компа-
нии (ведутся консультантом, специальными инструкторами,
приглашенными для этой ноли, или штатными инструкторами
организации);
•	участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах та
пределам и ор га н и за ни и:
•	ознакомительные программы для лиц. которые непосредствен-
но не участвуют, но должны быть информированы.
Кроме того, другой важной особенностью подготовки кадров в
связи с выполнением консультационного задания является то. что
она пробуждает интерес к дальнейшему обучению и самообразова-
нию. При правильной организации производства интерес стимули-
руется и расширяется, что может являться, в сущности, наиболее
устойчивым вкладом многих консультационных заданий.
Основными методами обучения на рабочем месте являются: ин-
структаж. ротапил, ученичество и наставничество. В процессе обу-
чения могут применяться и классические (лекции^ и инновационные
методы (анализ практических ситуаций (метод кейсов), деловые иг-
ры, ролевые игры).
Для опенки эффективности обучения могут быть использованы
косвенные методы;
•	тесты, проводимые до и после обучения, показывающие на-
сколько увеличились знания обучающихся;
•	наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников
на рабочем месте;
•	наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы:
Практические рекомендации по внесению изменений в методы
работы см. в приложении 19.
Поддержание нового порядка работы и контроль
Меры по поддержанию и контролю новой схемы работы должны
начинаться, пока консультант еше находится в органи зации-клиен-
те. ио сохраняться и пекле его ухода.
92
^Откатывание назад*. Системы поддержания и контроля нового
порядка работ должны предохранять от «откатывания назад», что
вполне может случиться до тех пор, пока люди не забудут, что они
делали до внедрения изменений. Это явление не всегда реакционно.
Если новый метод не срабатывает иэ-эа неполадок в оборудовании,
поставках и т.д.. работа может продолжаться, только если что-либо
предпринять. Наиболее естественно вернуться к старой практике,
если это еще возможно. Хотя консультант никогда не должен оста-
навливать людей, работающих по старому метолу, пока он не может
быть полностью вытеснен, нужна и уверенность, что после того как
новый метод доказал свои преимущества, будет невозможно вернуть-
ся к старому.
Как это можно сделать, зависит от функции задания и характера
проблемы. Ниже приводятся несколько примеров.
Документация. Если внедряется новая процедура ведения доку-
ментации. запас старых форм уничтожается вместе с печатными
формами. Какое-то официальное лицо назначается ответственным
за сохранение запасов новых форм и выдачу заказов на их изготов-
ление. Делопроизводитель не передает заказы на изготовление форм,
подписанные другими лицами.
Рабочие стандарты (образцы). Аналогичная бдительность требу-
ется и для поддержания рабочих стандартов фабрики. По стандартам
работать легче, чем без них. При использовании стандартных форм
и документации любая работа, отклоняющаяся от спецификации или
методики, должна быть невозможна. Это не означает, что отклоне-
ния никогда нс допускаются, но если они есть, их сразу замечают.
Все эти меры, конечно, носят превентивный характер. При их
отсутствии избранная альтернатива является не решением, а времен-
ной мерой, при высокой степени вероятности повторения данной
проблемы.
Меры контроля. Система контроля нс обязательно должна под-
держивать схему в одинаковом состоянии. Через какое-то время лю-
бой элемент реорганизации начинает устаревать. Другие меняющи-
еся воздействия могут сделать его менее целесообразным; цель, для
которой он предназначался, уже может отпасть. Без возможности
контроля способность видоизменяться и развиваться в соответствии
с меняющимися обстоятельствами может исчезнуть.
2.2.5. 5-й этап: завершение
Завершение — конечный этап процесса консультирования. За-
вершение работы и уход должны быть полностью профессиональны
ми, т е. время и форма должны быть выбраны таким образом, чтобы
и консультант, и клиент были довольны проделанной работой.
93
Именно на консультанте лежит основная обязанность опреде-
лить, когда и каком покинет органмишию-клиенга. Завершающий
этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного
процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаи-
моотношения между консультантом н клиентом (рис. 25).
Рис. 25. Основный аспекты последнего процесса яансупьшрвамля
Во-первых, уход консультанта означает, что работа, н которой он
участвовал, завершена, будет прекращена или будет продолжаться,
но без помощи со стороны консультанта.
Во-вторых, при уходе консультанта завершаются взаимоотноше-
ния «консультант-клиент». На желание клиента продолжить работу
сданной консалтинговой фирмой (конкретным консультантом) или
вновь обратиться к се услугам в будущем оказывает влияние нс толь-
ко результат проделанной работы, но и то, как строился сам процесс
работы и юг психа iujhtcc кий микроклимат, который смог создать
консультант.
В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями,
которые существовали между ними при выполнении задания Клиент
должен быть убежден, что у пего был хороший консультант, к кото
рому он с радостью обратится вновь. Консультант должен чувство-
вать, что ему доверяли и его уважали, что работа с этим же клиентом
снова будет интересна. Эти взаимоотношения имеют также финан-
совую сторону: обе стороны должны считать, что за оказанные про-
фессиональные услуги уплачена справедливая цена.
Время прекращения сотрудничества
Выбрать нужный момент для завершения сотрудничества часто
трудно, но если принять неверное решение, хорошие взаимоотноше
нин могут испоргиться и успех проекта попадет иол удар (рис. 26).
94
1. Время прекращения
сотрудничества
Некоторые задам» завершаются
слишком рено, если:
—	работа консультанта над
проектом не может быть
завершена;
—	клиент переоценил сво/
способности для завершения
проекта, не обладая достаточной
лодгптгйкпи для этого;
—	бодмет клиента не позволяет
завершить работу;
—	консультант торопится нвчвть
др^тое задание
Некоторые задания завершаются
позднее чем необходимо, если:
—	консультант берет на себя
техникой сложный проект,
не убецгэш/сь а тем. что кл/ент
достаточно подготовлен, чтобы
продолжить его сам
—	работа нечетко сформулирована
и н хода выполнения лапания
возникают новые прейпв^чы;
— клнеупьтэгг старается остаться
дольше, чем это необходимо
Рис. 26. Время прекоаз^вния сотрудчи^ствэ
Некоторые задания завершаются слишком рано. Это происходит,
если:
•	работ а консультанта над проектом не может быть завершена;
•	клиент персоненил спои способности для завершения проекта,
не обладая достаточной подготовкой для этою;
•	бюджет клиента нс позволяет завершить работу;
•	консультант торопится начать другое задание.
Часто встречаются также примеры завершения задании позднее,
чем необходимо. Это имеет место, если:
•	консультант берет на себя технически сложный проект, не убе-
дившись в том. что клиент достаточно подготовлен, чтобы про-
должить его сам;
•	работа нечетко сформулирована и в ходе выполнения задания
возникают новые проблемы;
•	консультант старается остаться дольше, чем это необходимо.
Чтобы избежать этих ситуаций» вопрос своевременного оконча-
ния сотрудничества нужно обсудить в самом начале процесса кон-
сультирования. когда консультант предъявляет клиенту весь пяти-
ТГЯПМЫЙ ЦИКЛ и пбкчгиярпг пбычимй норма льмый vnrt уГПР1ННПГП
выполнения задания Контракт на консультирование должен пре-
95
усматривать, когда и при каких обстоятельствах задание будет за-
вершено.
Во многих случаях. с точки зрения как клиента. так и консультан-
та. оптимальным решением может быть постепенное прекращение
сотрудм и ч ества.
Сигналы к окончанию сотрудничества, могут быть очень откры-
тыми или же косвенными и скрытыми. Например, клиент может
начать реже встречаться с консультантом или же давать понять тем
или иным образом, что на выполнение задания уже затрачено доста-
точно времени. Важно нс пропустить эти сигналы. Если клиент
убежден, что может продолжать работу сам. консультант никогда не
должен настаивать на том. чтобы остаться.
Оценка
Опенка — наиболее важная часть завершающего этапа любого
консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выпол-
нены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные ре гуль-
таты затраченные на них средства (рис. 27).
Рис. 27. Оценка и занершаоимй отчёт
Тем не менее при многих заданиях оценка не проводи гея или же
является поверхностной и представляет ограниченный интерес. Это
связано с тем, что трудно оценить изменения в организационных и
человеческих системах. На них могут действовать многочисленные
факторы, и сложно определить, что изменилось после консультатив-
ной работы. Например, если цель задания — снизить текучесть кадров,
нельзя считать само собой разумеющимся, что любое такое снижение
к концу выполнения гадания сня зано только с работой консультанта.
96
Возможно. оно вы шапо другими факторами, а выполняемое задание
никак на него не повлияло.
Оценка должна проводиться совместными усилиями консультан-
та и клиента. Обе стороны должны знать, достигнуты ли были цели
задания и можио ли его считать успешным.
Если клиент хочет повысить эффективность собственной работы
в будущем, он проводит также самооценку своего технического и
управленческого мастерства в сотрудничестве с консультантом и сле-
дит за ходом выполнения задания. Таким же образом консультант
оценивает собственную работу и действия клиента.
При консультировании оценивают прежде всего два основных
аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс кон-
сультирования (табл. 5).
Таблишх 5
ПРЕИМУЩЕСТВА, ПОЛУЧАЕМЫЕ КЛИЕНТОМ,
И ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Оценка преимуществ, олучаечых клиентом	Оценка процесса консультирования
1	2
Преимущества оцени- вают путем сравнения двух ситуации: до и после выполнения за- дания. Это возможно, если Ki ранее определены критерии, по которым полученные результаты будут измеряться и оце- ниваться	Этот вид оценки основан на допущении, что на эффективность процесса сильно влияют резуль- таты выполнения задания. Это касается заданий, цель которых прежде всего изменить характер поведения: если в организа- ции-клиенте нужно установить новые формы поведения и процессы (результат), консультант должен выбрать н предложить клиенту такой стиль консультирования и его методы (процесс), которые дадут желаемый результат. Например, маловероятно, что способность клиента решать проблемы реально изменится в результате лек- ций или рас прост райе ния материаюв ио приня- тии. решений
При опенке преимуществ, получаемых клиентом, обычно рассмат-
ривают три рода преимуществ: новые способности, новые системы и
формы поведения и новую степень эффективности работы (табл. 6).
При проведении опенки процесса консультирования должны быть
оценены основные характеристики процесса консультирования:
•	план задания (контракта);
•	ка'1ичество и качество средств, для выполнения задания;
•	применяемый характер (стиль) консультирования;
•	руководство выполнением задания консультантом и клиентом;
97
CD
Л>
Таблица 6
ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЛУЧАЕМЫЕ КЛИЕНТОМ
Новые способности	Новые с «стемы н формы повеления	Новая степень зффектнвностм рлГмпы
Эгэ новые умения и навыки, при- обретаемые клиентом навыки диа- гностики и решения проблем, на- выки общения, а гакже специаль- ные технические или управленческие навыки и умении в конкретных областях, затрагивае- мых заданием	Многие задания помогают производить специфиче- ские изменения в таких системах, как новыеннфор- машюнныс системы, системы маркетинга, организа- ция семинаров, н; бор служебного персонала и систе- мы их опенки, профилактическое обслуживание и т.п. Эти систем ь можно считать резульгатем осу- ществления заданзя, если они внедряются и.тн будут внедряться. Изменить формы поведения значит использовать в работе новые методы. Этот термин в основном касаегса межличностных отношений, на- пример между менеджером и подчиненными или между сотрудничающими группами из двух разных отделов. Однако он также огносизся и к индивиду- альному поведению в служебных ситузциях. напри- мер использует ли работ ник предохрани гель тыс уст рийс пы. не допускающие несчастные случаи, или нет	Эффект вность работы повышается, еезн и )мене- ния в способностях, систе- мах и с|юрмах поведения вызывают соотвегс i ву юшис изменения в экономиче- ских, финансовых, со- циальных и других показа- телях эффективности рибо- зы. Это может происходи ib в от дельных по. ра делени- ях или на уровне организа- ции в целом. Более высокая ^ффектин- ность работ ы — важнейшая цель, и гам. ые возможно, степень се достижения сле- дует использовать для оценки результатов и де- монстрации порученных преимуществ и тменения экономических и финансо- вых пока зателей
Критерии оценки представлены в приложении 20.
При проведении оценки необходимо не только собрать и изучить
данные, позволяющие осуществлять количественную оценку, но и
выявить и изучить мнения обеих сторон относительно построения
йханмоотцошеиий и стиля консультирования. Для этого использу-
ются классические методы, включая опросы, наблюдения, беседы и
обсуждения на встречах.
Опенка должна быть представлена в виде короткого самостоя-
тельного отчета либо стать частью заключительного отчета по вы-
полнению задания.
Оценку следует приводить. когда задание близко к завершению,
уже видны некоторые полученные преимущества.
Опенка в конце выполнения задания, безусловно, наиболее важ-
на, но она не должна быть единственной. В частности, когда задание
завершено, слишком поздно предлагать какие-либо меры усовер-
шенствования стратегии, методологии и управления. Эго интересно
только для будущего. Поэтому следует предусмотреть промежуточ-
ные оценки в конце каждого этапа консультирования (рис. 28).
Что касается последующей работы, го клиент и консультант могут
договориться, завершив конкретное задание, нс прекращать пол-
ностью рабочие взаимоотношения. Желательность такой работы часто
обнаруживается при оценке выполнения задания. Если консультант
Очениааотся:
Оцениваются:
Рис. 28. Оценса консультирования
99
убежден, что может еще что-то предложить и продолжение работы и
интересах клиента, он указывает эго в мключителином отчете.
Оказание последующих услуг — бесценный источник информа-
ции о реальном воздействии выполненных работ и о новых пробле-
мах. которые могут возникнуть в орган ила ими-клиенте. В результате
могут быть разработаны новые формы деятельности.
Последующая оценка может быть проведена через длительный
срок, например через 6-12 месяцев после завершения задания.
Последующие услуги по внедрению. Существует множество вариан-
тов участия консультанта в процессе внедрения. Кроме того, в обла-
сти, которую затрагивает задание, появляются технические новше-
ства. У клиента могут быть и другие причины хотеть, чтобы консуль-
тант взглянул свежим взглядом на ситуацию, создавшуюся после
внедрения его предложений.
Таким образом, клиент может быть шинтересонан в получении
последующих услуг. Например, консультант может приходить на три
дня каждые три месяца в течение двух лет. Нель этих посещений
следить за ходом работ по внедрению, помогать, если необходимо,
что-то корректировать.
Постоянные услуги. Последующие посещения, связанные с кон-
кретными заданиями, обычно планируются на ограниченный пери-
од времени. Клиент может хотеть поддерживать более постоянные
рабочие взаимоотношения с консультантом, работой которого он
удовлетворен. В этом случае оказываются так называемые «постояи
ныс услуги* или заключается «постоянный контракт*. При этом кон-
сультант работает с клиентом в течении согласованного количества
дней в месяц или квартал Содержание работы можно определить
заранее или же в каждом случае клиент сообщает, чего он хочет.
Имеются разные типы коюрактов на постоянные услуги, однако
с технической точки зрения преобладают два типа;
услуги общего характера, когда консультант следит за общими ре-
зультатами и развитием тенденций в дезе клиента, ищет возможно-
сти совершенствования в различных областях и снабжает клиента
повой информацией и идеями:
услуги специального характера, когда клиент получает непрерыв-
ный поток технической информации и предложений в области, в
которой консультирующая фирма особенно компетентна.
Заключительный отчет
До и ио время выполнения задания клиент получал несколько
отчетов о ходе консультирования:
•	отчет, в котором предлагалось задание, основанное на быстром
диагностическом исследовании;
100
•	отчеты о ходе работ, количество и объем которых колеблются и
где могут предлагаться модификации определения проблемы и
планов осуществления задания:
•	отчеты и документацию, связанные с представлением предло-
жении вниманию клиента до начала внедрения.
Каков бы ни был характер промежуточных отчетов, имеется заклю-
чительный отчет по заданию, который подготавливается к моменту
завершения работы в организации-клиенте. Кроме того, консульта-
тивное подразделение требует отчетов для дополнительной помощи
тем сто сотрудникам, которые будут выполнять схожие задания.
Отчет для клиентов, При относительно коротких заданиях это мо-
жет быть единственный отчет всеобъемлющего характера. При более
долгосрочных заданиях он может содержать упоминания о предыду-
щих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, происшедших
после написания последнего из них. Ro всех случаях как завершающий
отчет он охватывает все факты и утверждения, имеющие существенное
значение при завершении задания. Его составляют уже зная, будет ли
консультант оказывать последующие услуги. В таком случае данный
отчет может быть нс столь «заключительным».
Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы за-
ключительный отчет должен указывать на реальные преимущества,
полученные в результате изменении, и давать клиенту откровенные
рекомендации о том. что нужно предпринять или избегать в будущем.
Оценка преимуществ. Оценка полученных преимуществ прнво
дится в заключительном отчете, если он носит практический харак-
тер. те. если консультант покидает клиента после периода внедре-
ния, нуждающегося в оценке. В других случаях, как уже указывалось,
она может быть представлена позднее.
Оценивая реальные преимущества, консультант демонстрирует
правильность и точность как предварительной оценки (которая да-
стся при предъявлении задания клиенту’ в качестве предложения),
так и оценки альтернативных решений (предъявляемых клиенту для
решения перед фазой внедрения).
Представляя преимущества, в отчете нужно особо выделить под-
дающиеся измерению экономические, финансовые и социальные
выгоды, которые были или будут получены в результате повышения
эффективности работы. Однако отчет должен также содержать опи-
сание новых умений, навыков, систем и форм поведения, возникших
при выполнении задания, и подчеркивать их влияние на рост эффек-
тивности работы.
Оценка процесса консультирования. Включать или не включать
опенку процесса консультирования в заключительный отчет, нужно
решать d каждом конкретном случае. Если клиент может извлечь из
этого урок на будущее или если его поведение во время выполнения
101
задания привело к получению результатов выше или ниже среднего,
желательно сделать это. Стороны должны договориться, насколько
детальна и открыта будет эта часть, и какие вопросы следовало бы
обсудить, но не включать в исключительный отчет.
к лимиту Хотя работа консультанта свершена, он
показывает клиенту организацию в перспективе, указывая на воз-
можные дальнейшие усовершенствования. узкие места, факторы
риска, необходимые мероприятия и т.л. В любом случае он должен
высказать предложения о том. как новую систему, внедренную с его
помощью, нужно поддерживать, контрол и ровать и развивать после
его ухода. В заключительном отчете также отражается достигнутое
соглашение о последующих услугах.
Хороший отчет по консультированию должен вызывать уважение
клиента как руководство дтя дальнейшего развития. Он будет также
рад показать ею своим коллегам но бизнесу и сиз рудникам как ре-
зультат ценной работы.
Дальнейшие предложения по написанию и представлению заклю-
чительного отчета приводятся в приложении 21.
Справочный отчет о ныпо.тенно.ч шдании, направляемый консуле-
тирующей организации. Помимо заключи тельного отчета, для КЛиен-
13 консультанты составляют справочный отчез о выполненном зада-
нии для собственной организации.
Внутренний отчет клиента. В некоторых организациях. где ис-
пользуются консультанты, подготавливаются внутренние отчеты по
завершенным заданиям Кроме краткой информации, они содержат
опенку клиентом проведенной работы, а также методов и характера
работы консультанта. Хотя этот отчет и очень полезен, он составля-
ется довольно редко.
Проблемы пи внедрению инноваций
Консультант при разработке программы по внедрению должен
предварительно проанализировать отношение сотрудников органи-
зации к грядущим изменениям.
Даже в организациях с высоким инновационным потенциалом и
нацеленностью на нововведения возможно возникновение ситуаций,
при которых проявляется непринятие, осторожность или даже со-
противление нововведениям со стороны персонала.
В наиболее общем плане причинами сопротивления людей но-
вовведениям являются следующие группы факторов:
•	экономические:
•	личностные;
•	социально-психологические.
К числу экономических причин необходимо отнести:
•	угрозу безработицы:
102
•	опасения относительно увеличения продолжительности рабоче-
го дня и сокращения заработка;
•	боязнь интенсификации труда и др.
В условиях нынешнего состояния экономики, когда безработица
лвллетсл реальным элементом повседневной действительности, эко
комические факторы становятся серьезнейшим элементом блокн-
рова к ия и н нова ни и.
Среди факторов личностною характера определяющими яатяются:
•	восприятие критики современных методов работы как личной
обиды:
•	опасение того, что приобретенные навыки окажутся ненужны-
ми и будет ущемлена профессиональная гордость;
•	уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усиле-
нию специализации. повышению монотонности труда и умень-
шению чувства собственной значимости как участника трудово-
го процесса;
•	нежелание расходовать силы на переобучение; страх перед не-
определенностью. обусловленный непониманием сути и по-
ел едетвий ।ювовведений.
Распространенности антиинновационных барьеров этой группы
способствуют пренебрежение администрацией необходимости фор-
мирования творческой обстановки, отсутствие внимания к пробле-
мам и нуждам сотрудников, игнорирование их мнении по поводу
внедряемых нововведении.
К факторам, имеющим социально-психологический характер
следует отнести:
•	нежелание приспосабливаться к новому сои нал ьно-психологи-
ческому климату в коллективе;
•	стремление сохранить привычные социальные связи:
•	неирия знь к внешнему вмешательству н личные дела и к липам,
внедряющим нововведения;
•	уверенность в том, что любые новшества осуществляются
прежде всего в интересах организации и ее руководства, а не рм
довых работников.
, 1нтиинновацыонные факторы
Опыт показывает, что чаше всего сопротивление сотрудников
нововведениям возникает в следующих случаях.
1.	Когда людям нс объяснены цели перемен.
2.	Когда сотрудники сами не принимали участия в планировании
этих перемен.
3.	Когда игнорируются традиции коллектива и привычный для
него стиль, режим работы.
юз
4.	Когда подчиненным кажется, что при подготовке реформ до-
пущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди запо-
дозрят, что над ними нависла угроза понижения зарплаты, снижения
н должности или потери расположения руководителя.
5	Когда перестройка грозит патч имени »ам резким увеличением
объема работ.
6.	Когда людям кажется, что и так все хорошо. Людям свой-
ственно реагировать на проекты реформ примерно следующим об-
разом: «Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар*
или «У нас сшс никогда так хорошо нс шли дела».
7.	Когда сам инициатор реформ нс пользуется ни уважением, ни
авторитетом.
X. Если при планировании реформ коллектив не видит конечного
результата, пользы для себя.
9.	Kuuia (шСнлиик не знает, чти мытрывае! лично он.
10.	Когда подчиненный не чувствует уверенности, убежденности
самого руководителя.
11.	Когда реформа предлагается и осуществляется категорично,
административными методами.
12.	Если новшество может повлечь га собой сокращение персо-
нала.
13.	Если в коллективе нс знают, во ‘гто это обойдется (затраты,
усилия).
14.	Когда реформа нс приносит быстрых результатов.
15.	Когда результаты реформы принесли блага узкому кругу лип.
16.	Когда в коллективе нет доверительной обстановки (люди нс
доверяют друг другу).
17.	Когда ннугрн коллектива есгъ мощные группы людей, которых
устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм).
Основу этих причин составляют дискомфортные ощущения че-
ловека, затрагивание и игнорирование столичных интересов, недо-
статочная информированность о характере и значении осуществля-
емых изменений.
Меры по оптимизации инновационного процесса
Выявление и признание наличия антиинновационных факторов
позволяет выработать меры, и прежде всего психологического харак-
iepa, с помощью которых возможно существенно оптимизировать
процессы реализации нововведений.
Среди них:
1. Выработка у членов организации позитивных установок отно-
сительно определенного нововведения.
2 Установление 'эффективных отлаженных коммуникаций, бази-
рующихся на неформальности и высокой интенсивности общения:
104
поддержке интенсивного неформал иного общения материальными
средствами; разработка специальных программ интенсификации
взаимодействия и строгий контроль, порожденный системой интен-
сивного неформального общения.
1 Пыявтемие И опора И ПСуЩРСТU'lPMHl! и Шг*ИРНИЙ НЯ СОЦИЯ 1UMO-
активных, творчески мыслящих и действующих сотрудников (энту-
зиастов), которые своей инициативностью вносят н деятельность
организации конструктивную новизну. Именно им принадлежит
особая роль в создании психологического климата, насыщенного
преданностью делу, оптимизмом, терпимостью к неудачам. В целях
поддержания в таких людях здоровых честолюбивых устремлений и
значимости, целесообразно поддерживать в организации атмосферу
внутренней конкуренции. Соперничество при разработке идей или
продуктов между несколькими подразделениями и группами орга-
низации, XUIH и сопряжение большими илзержками, ии способе! isyei
продуктивной внедренческой работе |5|.
Характеристики инноваций
При опенке того, будут или нет приняты инновации, большое
значение имеют характеристики самих инноваций. Зальтман. Дункан
и Холбек отмечают следующие характеристики инновации, которые
делают ее более или менее привлекательной, а значит, и более или
менее приемлемой для организации.
Затраты. Расходные факторы включают два элемента — эконо-
мический и социальный. Возможно, что противники предложенно-
го изменения любой вид затрат будут считать чрезмерным, а сторон-
ники. наоборот, достаточно низким.
Норма прибыли на инвестиции. Очевидно, что выберут тс иннова-
ции, которые дадут высокую норму прибыли на инвестиции.
Э^крективность. Более эффективную инновацию предпочтут ме-
нее эффективной для существующей ситуации или альтернативной
инновации.
Риск и неопределенность. Чем меньше риск и неопределенность,
тем больше вероятность принятия инноваций.
Коммуникационная наглядность. Вероятность инновации зависит
от ясности результатов.
Совместимость. Чем более инновация совместима с существу-
ющей системой, тем больше вероятность се принятия.
Сложность. Чем сложнее инновация, тем меньше вероятность ее
принятия. В этом опять же есть опенок консервати зма.
Научный статус. Если инновация воспринимается как уже при-
знанная в научном мире, вероятность се принятия выше.
(Н аинтис птнпгитакмпго прейиущргтап Чем банане преимуще-
ство, тем скорее инновация будет принята.
105
Место происхождения. Если инновация родилась внутри органи-
зации, у нее больше шансон быть принятой.
Сроки. В некоторых случаях инновация имеет смысл, если она
принята в конкретное время или в конкретной последовательности
в холе действий организации.
Предыдущий статус-кво. Имеется в виду, является ли решение об
инновации обратимым.
Обязательство. Оно определяет повеление и отношение к инно-
вации. Участие в принятии решения об инновации повышает ответ-
ственность членов организации за се осуществление. При более вы-
соком уровне ответственности инновация проходит успешнее.
Межличностные отношения. Если инновация или технологическая
политика грозит разрушить межличностные отношения, у нес мень-
ше шансов быть принятой.
Публичность против конфиденциальности. Если инновация касает-
ся большой части общественности, она обычно принимается более
крупным органом, чем инновация, касающаяся узкого крута людей.
Вратари. Имеется в виду число инстанций, через которые должна
пройти инновация. Чем больше число вратарей, тем больше вероят-
ность того, что инновация будет отклонена.
Возможность последующей модификации. Если саму инновацию
можно модифицировать в соответствии с условиями или технологи-
ческими изменениями, то у нее больше шансов быть принятом (7,9].
Для того чтобы эффективнее спланировать и осуществить прове
денис изменений в работе коллектива консультант должен:
•	проанализировать ситуацию и определить причины возможного
сопротивления:
•	заранее объяснить людям пели перемен и их последствия ня
коллектива и персонально для каждого сотрудника;
•	привлечь сотрудников органи зации-кмента к планированию пе-
ремен:
•	наладить «обратную свя зь»:
•	учитывать привычки, традиции группы;
•	заранее тщательно продумать, каким образом объяснить людям
суть, необходимость реформ и как ответить на их многочислен-
ные вопросы: «аесли...», «а зачем...», «но...»:
•	создать в коллективе доверительную обстановку:
•	отказаться от категоричности своих решений;
•	дать людям почувствовать, что они сами пришли к правильному
решению;
•	инициатор реформ должен иметь влияние и авторитет в коллек-
тиве;
•	постпрпться предварительно привлечь о сторонники желаемых
перемен неформального лидера коллектива 131.
106
.Ли iера гура
I,	Гмубков E. П Маркетинговые исследования: теория, методология, прак
тика. — М.: Финпрссс, 19X8.
2.	Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии ме-
неджмента и повседневной работе. М.: Дело. 1992.
3.	Организационное поведение: учебник для вузов / А Н Силин [и др.|:
обш. рсд. лроф М. Короткова — Тюмень: Вектор Бук. 1998.
4.	Психология: учебник / Общ. рсд. А.А. Крылова. — М.: ПБОЮЛ Грижен-
ко Е.М.. 2000.
5.	СтрекиимО.Б Инновационный менеджмент. Учеб, пособие. — Казань.
КПУ, 1997.
6.	Управленческое консультирование. В 2 т. Т. 1 / Пер с англ, пол рсд.
Милана Кубра. — 2-е и и. — М.: СП Интер эксперт, 1992.
7.	Хаи Ричард X. Орга нитанин: структуры, процессы, результаггы СПб.:
Питер 2001.
к ШекшняС в Управление персоналом современной организации. — М.:
Бизнес-шкала «Интел-Синтез», 1996.
9.	Khucotui Е. Консультант по управлению — кто он? [Интернет ресурс)
Режим доступа: hitp://tm.work.ua/ankles/1051/
Вопросы хзя самоконтроля
I.	Охарактеризуйте каждый этап консультирования по следующем схеме:
цель, основные действия, специфика.
2.	Опишите основные барьеры при внедрении инноваций.
3.	Опишите основные меюлы. способствующие внедрению инноваций.
Глава 3. МЕТОДЫ ТВОРЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ
Главное достояние консультанта по управлению методы (ме-
тодики, техники, процедуры, инструменты), которые позволяют ему
вовлекать руководителей в консультационный процесс, помогать им
вовремя выявлять и успешно решать управленческие проблемы, рас-
крывать новые возможности и перспективы развития организаций.
Ниже будут рассмотрены наиболее используемые методы акти-
визации творческого мышления.
3.1.	С труктура методов активизации
творческого мышления
Созидание нового представляет собой творческий процесс.
Творческие способности — креативность можно оцепить с по-
мощью восьми выделенных критериев:
•	умение увидеть проблему;
•	беглость, умение увидеть в проблеме как можно больше возмож-
ных сторон и связей;
•	гибкость как умение понять новую точку зрения, а также отка-
заться от усвоенной точки зрения;
•	оригинальность, отход от шаблона;
•	способность к перегруппировке идей и связей:
•	способность к абстрагированию шли анализу;
•	способность к конкретизации или синтету;
•	ощущение стройности организации илей.
Общими мыслительными процессами для всех видон творчества
являются комбинирование и аналогизирование наряду с такими при-
емами. как выявление новых связей и перенос функции одного объ-
екта на другой. Первопричиной и основой творческого мышления
является работа нашего мозга, уникальность которого заключается
в том. что он развивается только в процессе своей эксплуатаиии.
Структурная схема экспертных методов выработки решений при-
ведена в приложении 26.
3.2.	Коллективные методы
Метод мозговой атаки
Метод мозговой атаки или мозгового штурма (брейиштормниг)
предложил в 1938 г. американский специалист А. Осборн.
ЮВ
Метод базируется на психологических и педагогических законо-
мерностях коллективной деятельности и основан на том, что твор-
ческая активность каждого человека зачастую сдерживается по тем
или иным причинам, среди которых существенное место занимают
paiMooGpaiHi.ie барьеры: психологические и коммуникативные, со-
циальные и педагогические.
Главная функция мозгового штурма — обеспечение процесса гене-
рирования идей без их анализа и обсуждения участниками, а успех
проведения штурма зависит от соблюдения двух главных принципов:
•	группа может производить при совместной работе идеи более
высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же лю-
дей за счет синергического эффекта;
•	если группа находится в состоянии генерирования идей, то про-
цесс творческого мышления, господствующего в этот момент,
нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих
идей.
Суть метода: каждому участнику группы предоставляется право
высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения
проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществи мости
и логичности. Чем больше разныхпредложений, тем лучше. Руководит
атакой ведущий. С информацией о характере проблемы участники
групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушива-
ются без критики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ про-
изеюдитсп централизованно после мзоершенин процесса ныска зынанип
идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате
формируется список, в котором все представленные предложения
структурируются по определенным параметрам (критериям), а также
но их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.
При подготовке к проведению мозгового штурма необходимо оп-
ределить место его проведения и участников. Лучшим местом являет-
ся круглый стол, за которым все участники могли бы чувствовать
себя равноправными коллегами. Штурм можно проводить при лю-
бом количестве участников, но наиболее удачный состав группы — от
4 до 12 человек, при этом для решения определенной проблемы надо
приглашать как специалистов, так и неспециалистов: практика пока-
зывает. что наиболее ценные идеи чаще всего принад1ежат людям, ко-
торые не являются специалистами в заданной области, но косвенно
связаны с решаемой проблемой.
Метод «мозговой атаки» позволяет получить большое число идеи
от группы людей за короткий промежуток времени. Обычно группа
из 8-12 человек берет на рассмотрение проблемы и генерирует идеи
в атмосфере раскованности и непринужденности. Ог вынесения суж-
дений отка зы on юте я и поощряют псе идеи, особенно безумные. В
сущности, именно они часто могут служить отправными точками для
109
выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значе-
ние. Идеи отображаются на листах бумаги и рождаются очень быстро:
за один сеанс в течение часа их можно получить более 200. Метод
«мозговой атаки* наиболее распространен и широко применяем. Его
основной недостаток — то. что оцени пат и приходится псе идеи. Мно-
гие из них глупы или совершенно нс относятся к рассматриваемому
вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько
действительно пенных.
Метод Дельфи
Этот метод часто используют в тех случаях, когда сбор группы не-
возможен. В соответствии с процедурой членам группы не разреша-
ется встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой
проблемы, обеспечивается нега висим ость мнений Процедура за-
ключается в следующем.
1	Членам группы предлагается ответить на цетый перечень вопро-
сов, детально сформулированных по рассматриваемой проблеме.
2.	Каждый участник отвечает на вопросы анонимно.
3.	Результаты ответов собираются в центре, и по результатам об-
работки ответов составляется интегральный документ, содержащий
все предлагаемые варианты решений.
4.	Каждый член группы получает копию интегрального документа.
5.	Ознакомление с указанным документом (анализ предложений
других участников группы) может изменить мнение некоторых участ-
ников группы в отношении возможных вариантов решений.
6.	Этапы с 3-го по 5-й повторяют столько раз, сколько необходи-
мо для достижения согласованного решения.
Этот метод применим. когда нет ограничении по времени выработ-
ки решения, и решения принимаются экспертами. При выработке ре-
шений для конкретной организации с целью последующего внедре-
ния целесообразно использовать иные методы групповой работой
позволяющие находить консенсус, а в процессе поиска решений из
членов группы (руководства организации) может формироваться
команда единомышленников,
Метод контрольных вопросов
Суть метода состоит в том. что генерация вариантов решения как
бы «направляется* списками контрольных (наводящих) вопросов, ко-
торые составляются разными участниками или экспертами. Эго
обычно вопросы обшего вила: «А если сделать все наоборот? А если
изменить постановку задачи? Л если взять другой материал или из-
менить, форму пбкектя*1» Участники обсуждения отаечйтгт на тги
вопросы письменно (очень коротко) и передают друг другу по кругу.
110
Таким образом, каждый знакомится с вариантами решения каждого
и даст свои соображения на этот счет. При этом решения как бы
аккумулируются на одном листе каждого из участников обсуждения.
Повторяться при этом нс нужно.
Метод Гордона
Метод предполагает, что участники групповой работы заранее нс
знают, какая именно проблема будет обсуждаться. поэтому они не ско-
ваны привычными шаблонами. Ведущий в самых обших словах изла-
гает некоторую концепцию, связанную с рассматриваемой проблемой.
Участники высказывают свои идеи дтя разгона, затем под руководством
ведущего уточняется исходная концепция. 11осле этого вскрывается та
самая проблема, ради которой и затевалось обсуждение. В результате
уже разогретые участники начинают высказывать совершенно конкрет-
ные предложения и думают, как их реализовать.
Технический прием Гордона. Как разновидность метода исполь-
зования неожиданных мыслей, этот технический прием также тре-
бует участия нескольких человек. Он был разработан Вильямом Дж.
Гордоном — изобретателем, консультантом по вопросам управления
и автором ряда книг. Суть этого приема заключается в следующем:
руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающий-
ся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержание
самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос.
Руководитель группы вмешивается в обсуждение только в том случае,
если оно выходит за пределы данной проблемы. Когда же проблема
раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные
принципы на решение конкретной задачи.
Метод Гордона гак же. как и прием «мозгового штурма», приме-
ним главным образом к проблемам, решаемым на высшем управлен-
ческом уровне. Однако принцип, заключенный в методе Гордона,
может оказаться полезным и в индивидуальных творческих усилиях.
Вместо рассмотрения данной проблемы как таковой постарайтесь
первоначально понять, какой принципиальный вопрос она затраги-
вает, и попробуйте решить этот вопрос иным методом.
Другой способ индивидуального подхода к техническому приему
Гордона это начать с какого-либо слова, знака или символа, свя-
занного с определенной проблемой, и пусть одна проблема подтал-
кивает другую. И гак до тех пор, пока не появится конструктивная
идея. Это просто свободный, ничем не связанный полет мыслей.
Сознательно или не сознательно, но это» способ широко применя-
ется для придумывания лозунгов, провозглашаемых компанией, на-
званий фабричных марок, пропагандистских брошюр и деятельности
компании и т.п.
111
Метод целевых обсуждений
Суть метода заключается в проведении совещания. направляемого
ведущим. с тем чтобы вовлечь всех участников в открытую и йишс-
рссован ну ю дискуссию и нс дать совещанию вылиться в серию пас-
сивных ответов на вопросы. Отличие от метода •мозговой атаки» н
метода Гордона в том, что участники предварительно готовят свою
точку уремия по решаемой проблеме. Это одновременно и хорошо, и
ПЛОХО.
Хорошо потому; что каждый может серьезно подготовиться к об-
суждению, неторопливо взвесигь нее « и* и «против», если надо, при-
менить индивидуальные эвристические методы выработки идей
Плохо потому, что пришедшему к какому-либо решению потом
будет трудно отбросить его.
Метод морфологического анализа
Термин «морфология* (учение о форме, от греч. morpfie — форма
и logox — учение) ввел в 1796 г. Гете — основоположник морфологии
организмов, учения о форме и строении растений и животных. В
дальнейшем появилась морфология человека, почв и тл. Метол мор-
фологического анализа впервые разработал и применил швейцар-
ский астроном Ф Цвикки, открывший нейтронные звезды. В рамках
лого метола определяются все возможные элементы, от которых
может зависеть решение проблемы, перечисляются возможные зна-
чения этих элементов, а затем наступает процесс генерирования аль-
тернатив путем перебора всех возможных сочетаний этих значений.
Затем строится матрица, в которой перечисляются все основные эле-
менты, составляющие объем и указывается, возможно, большее
число известных вариантов реализации этих элементов.
Основной идеей морфологического анализа является упорядоче-
ние процесса выдвижения и рассмотрения различных вариантов ре-
шения задачи. Расчет строится на том, что в пазе зрения могут по-
пасть варианты, которые ранее не рассматривались. Принцип мор-
фологического анализа легко реализуется с помощью компьютерных
средств.
Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно
получить самые неожиданные новые решения. Последовательность
действий при этом следующая.
Точно сформулировать проблему.
Определить важнейшие элементы объекта.
Определить варианты исполнения элементов.
Занести их в таблицу.
Оценить все имеющиеся в таблице варианты.
Выбрать оптимальный вариант.
112
Построение морфологических матриц позволяет быстрее и точнее
ориентироваться в многообразии понятий и факторов. Классифици-
рование является одним из важнейших элементов творческой дея-
тельности.
При использовании данного метола технический объект необхо
димо разбить на функциональные части (функционально-морфоло-
гические признаки), такие, без которых объект не будет выполнять
свои функции.
Затем следует выписать отдельно морфологические признаки и
записать информацию о них (варианты осуществления) без связи с
объектом (изделием», т.е. применить морфологические признаки к
другим аналогичным изделиям.
Анализ полученных вариантов выявляет такие их комбинации,
которые при обычном переборе могут быть упущены
Как уже говорилось выше, в морфологическом анализе все пере-
менные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому.
11апрнмер. если нужна новая форма транспорта, можно составить
список переменных. Хотя матрица нс даст всех возможных альтер-
натив, различные комбинации перечисленных переменных лают
значительное количество разных форм транспорта, многие из кото-
рых существуют в действительности. Многие альтернативы будут
отброшены, однако некоторые из них заслуживают дальнейшего рас-
смотрения и могут указывать на новые, практические, полезные и
осуществимые решения
Переменные для разработки новых форм транспорта
Передвижение по: воздуху, воде, космическому пространству, зем-
ной поверхности, иод землей
Передвижение на: колесах, роликах, воздушной полушке, магнит-
ной подушке, салазках, ленточном конвейере, воздушной канатной
дороге.
Путь передвижения: отдельный, совместный с другими сред-
ствами передвижения.
Управление: управляется оператором, управление дистанцион-
ное.
Энергия (источник): электричество, бензин, газ, особое топливо,
атомная энергия, ветер, вода.
Передача лнергии тяга, толчок, выброс, собственный двигатель
Характер передачи внутренний: на колеса, пропеллер (воздуш-
ный), пропеллер (водяной), гусеницы, реактивным внешний: маг-
нитный, гидравлический, пневматический, механический, через
трое, через ленточный конвейер, через винтовую передачу.
Положение пассажира сидя, лежа. стоя, в висячем положении.
113
Однако д ля сложных объектов, имеющих большое число элемен-
тов, таблица становится слишком громоздкой. Появляется необхо-
димость рассмотрения огромного числа вариантов, большая часть
которых оказывается лишенной практического смысла, что делает
использование метода слишком трудоемким. Таким образом, глав-
ными недостатками метода является упрощенность подхода к ана-
лизу объекта и возможность получения слишком большого для рас-
смотрения числа вариантов. Морфологический анализ имеет много
как простейших, так и усложненных модификаций. Однако его при-
менение рационально для простых объектов и там. где возможно
найти новую идею за счет комбинации известных решений (реклама,
дизайн и т.п.).
Примеры морфологического анализа
Пример 1
Например, необходимо изучить морфологический характер всех
видов транспортных средств и предложить новую эффективную кон-
струкцию устройства дтя транспортирования по снегу снегохода.
Точное определение класса изучаемых систем (устройств) позво-
ляет раскрыть основные характеристики или параметры, облегчающие
поиск новых решений. Применительно к транспортному средству
(снегоходу) морфологическими признаками м<яуг быть функциональ-
ные узлы снегохода: А — ляипгтепь, Г» — движитель. R — опора каби-
ны. I — управление. Д — обеспечение заднего хода и т.п.
Каждая характеристика (параметр) обладает определенным чис-
лом различных независимых свойств. Так. двигатели: А, — внутрен-
него сгорания, А? газовая турбина, А. — электродвигатель. А4
реактивный двигатель тх; движители: Б.— воздушный винт. Б2
гусеницы, Б, — лыжи. Б, — снегомет, Ь5 — шнеки и т.д.; опора
кабины: В] — опора кабины на снег, В. — на двигатель. В. — на дви-
житель и т.д.;
По заданной проблеме в матричном выражении (морфологическом
ящике» фиксируются наиболее существенные параметры Например,
для снегохода матрица будет иметь вид:
(А1 А2 Ах АД
(Б, Б, Б3 Б4 БД
<в( в; вд
Возможные сочетания: Ар БР В2, или Ар Б., Bv или А?, Бр Вл и т. д.
Общее количество сочетаний в морфологическом ящике равно про-
изведению чисел элементов на осях. В пашем примере: 4 • 5 • 3 = 60.
Матрица — символическая форма описания решений. Опадает
пррдставдрнш» п йгрх йл дм лжи my к л метру кти иных схемах смрглхпдя
путем фиксирования в каждой строке матрицы одною из элементов.
114
Набор этих элементов будет представлять возможный вариант исход-
ной задачи. Рассматривая разные сочетания этих элементов, можно
получить большое сочетание всевозможных вариантов решений, в том
числе и самых неожиданных. Так. морфологическая матрица для ре-
активных двигателей. работающих на химическом топливе, постро-
енная Ф. Ивикки. содержала 576 возможных вариантов решений.
Ответственный этап метола — опенка вариантов решений, выте-
кающих из структуры морфологической матрицы. Сравнивают ва-
рианты по одному или нескольким наиболее важным для данной
технической системы показателям (табл. 7).
Таб.1 ииа 7
морфологический ящик
	Характеристика				Свойства			
		1		2	3	4	5	• • •
А	Двигатель	Внутреннего	LI OpUlIHH	Газовая турбина	Электро- двигатель	Реактивный двигатель	5	
Б	Движитель	Воздушный	1	Гусениц я	Лыжи	Снегомет	м 3	• • •
В	Опора кабины	На снег		На двигатель	На движитель	4	5	• • •
Г	Управление	1		2 А.	3	4	5	
д	Обеспечение заднего хата	1		1 Ли	3	4		
Пример 2
Метод поиска новых идей, основанный на анализе структуры
объекта.
Правила:
Формулируется проблема.
Указываются основные параметры объекта.
115
Указываются варианты испашения параметров.
Рассматриваются все возможные сочетания.
Задача: Найти новый вил тары для соков.
Для сложных объектов, имеющих большое число элементов, таб-
лица (см. табл. 7) становится слишком громоздкой. Появляется не-
обходимость рассмотрения огромного числа вариантов, большая
часть которых оказывается лишенной практического смысла, что
делает использование метола слишком трудоемким. Таким образом,
главными недостатками метода является упрощенность подхода к
анализу объекта и возможность получения стишком большого для
рассмотрения числа вариантов. Морфологический анализ имеет
много как простейших, так и усложненных модификаций. Однако
его применение рационально для простых объектов и там, где воз-
можно найти новую идею за счет комбинации известных решений
(реклама, дизайн и т.н.) (рис. 29).
Варианты параметров
Пеземетры
Рис. 28. Параметрь тары
116
Интегральный метод *.Метра*
Этот метод разработан под руководством французского исследо-
вателя И. Бувсна. Но своей форме метод представляет аналог синек-
тики. Сам автор указывает, что его метод включает элементы мозго-
вого штурма, синсктики, морфологических матриц Моля, элементы
активизации свободных ассоциаций, объединенных в аналоговую
методику«Метра* |6|.
Аналоговая методика «Метра* состоит из шести фаз.
I.	Задача ставится в искомой формулировке, а ведущий призыва-
ет участников к свободному обсуждению проблемы (главная цель —
ознакомить участников с существом проблемы).
2.	Происходит «дробление* исходного представления о проблеме
в самых различных аспектах: об объекте, предмете, субъекте, связях
(проблема «разжевывается»),
3.	Пересмотр исходной формулировки проблемы и попытка но-
вой постановки проблемы, к которой применяется мозговой штурм
(происходит расширение задачи и упрощение ее постановки).
4.	Развитие аналогий в новой постановке проблемы, позволя-
ющих разделить се на ряд подпроблсм (применение ассоциативных
методов к решению расширенной задачи, предварительно раздробив
ее на ряд подпроблем).
5.	Свободный поиск аналогий и ассоциаций, как можно более
фантастичных и раскрепощенных (фаза «свободного полета»).
6.	Возврат к исходном проблеме, а выдвинутые аналогии «пере-
водятся» на язык деловых терминов
Блок-схема метода «Метра» состоит из трех этапов.
Первый этап: формулировка проблемы и се анализ. Постановка
проблемы, генерация исходных идей решения.
Второй этап: «выбор». Он разветвляется на три одновременные
процедуры: «дробление» проблемы с помощью аналог ий и ассоциа-
ции: комбинаторное построение морфологических таблиц и соотне-
сение целей и средств для их удовлетворения.
Третий этап: проведение анализа первых результатов, формули-
ровка «новой» проблемы и поиск ее решения мозговым штурмом.
Различные методы решения сравниваются с исходными критериями
поставленной проблемы, проводится сопоставление исходных и по-
лученных результатов. Принимается решение о продолжении или
прекращении работы, производится возврат к исходной проблеме.
Осуществляется нов горный анализ полученною решения и сопос-
гавление его с целью исходной проблемы, после чего происходи!
ут верждение одною из вариантов решения.
Аналоговая методика «Метра» состоит из следующих этапов.
I Перс I пегие пгмиггетя ми тплрческпй группы ставят ъттячу в фор-
мулировке, полученной от заказчика. На этом лапе ведущий при-
нт
зывает участников творческого процесса свободно высказывать лю-
бые идеи.
2.	Проводят расшепление исходного представления об объекте на
понятийный спектр в различных аспектах. При этом используют
методику свободных ассоциаций.
3.	Пересматривают первоначальную формулировку и к новой по-
становке задачи применяют мозговой штурм.
4.	Осуществляют развитие аналоговых представлений об объекте,
позволяющих разделить задачу на ряд вспомогательных.
5.	Выбор рабочих аналогий определяют мотивацией творческой
группы.
6.	Начинают гак называемое путешествие в мир аналогий. Смысл
этого этапа заключается в свободном поиске отдельных аналогий с
изучаемым объектом нулем фантастических молельных представле-
ний.
7.	При анализе результатов, полученных входе «путешествия» в мир
аналогий. снова возвращаются к поставленной проблеме, а выдвинутые
аналогии переводят на язык корректных деловых терминов.
Аналоговую методику включают в интегральный метод. Блок-
схема интегрального метола представляет собой циклическую после-
довательность, в которой чередуются аналоговая методика, морфо-
логические матрицы Моля и контрольные этапы.
Метод неоднократно использовался для решения комплексных
социально-технических задач. Применение метода предполагает на-
личие группы целенаправленно полготоалсиных специалистов
Метод синектики
Слово «синсктика» в переводе с греческого означает совмещение
разнородных элементов. Метод синектики предложил американский
исследователь У. Гордон в середине 1950-х гг. В основу синектики
положен мозговой штурм. Однако обычный мозговой штурм прово-
дят люди, которые не обучены специальным творческим приемам.
Синектики же предполагает создание постоянных групп мозгового
штурма. Такие группы, накапливая приемы, опыт, естественно ра-
ботают плодотворнее случайно подобранных коллективов. Синск-
тика широко использует аналогии и ассоциации, помогающие нахо-
дить новые идеи. Решение задачи синсктическая группа начинает
ознакомлением с «проблемой, как она дана» (ПКД). затем уточняя
превращает се в «проблему, как она понимается» (ПКП). Далее груп-
па осуществляет собственное решение, основанное, как пишет
У. Гордон, на превращении непривычного в привычное и привыч-
ного о непривычное, т.с. на систематических попытках взглянуть на
задачу с какой-то новой точки зрения и тем самым сбить психологи-
11В
ческую инерцию. Достигается эго двумя путями: применением ана-
ЛОГИЙ и ра житием неожиданных сочетаний, ассоциаций.
У. Гордон в стремлении превратить продуктивный процесс, про-
текающий в сфере подсознания при решении задачи, из неявного в
явный, из стихийного я сознательно управляемый, я I960 г. ввел осоз-
нанный поиск аналогии в рамках определенной процедуры. Цель ана-
логий — сбить привычное представление о хорошо известных вешах.
взглянуть по-новому на «наследство из замороженных слов» и спо-
собов понимания. Для активизации мышления и управления им
Гордон применил четыре вида аналогий:
•	прямая аналогия предлагает рассмотрение методов, применя-
емых в других отраслях теории и практики, — как гам решаются
аналогичные задачи;
•	личная аналогия, или эмпатия. предлагает «вжиться» в образ
рассматриваемого объекта, ощутить его состояние и на основе
собственных ошушеним найти и предложить наиболее опти-
мальный вариант решения;
•	символическая аналогия — нахожле н не кратко го с и м вол и чес ко го
описания задачи или объекта, обычно в форме сочетания при-
лагательного с существительным, которые в форме парадокса
характеризуют сущность объекта (например, головка молотка,
дерево решений, подавить сопротивление и т.п.);
•	фантастическая аналогия предлагает поискать решения в фан-
тастической литературе, а также изложить задачу в терминах
сказок, мифов, легенд.
Метод еннектики предназначен dm генерирования альтернатив пу-
тем ассоциативного мышления, поиска аналогий поставленной задаче
и заключается в следующем.
I.	Формируется группа из 5-7 человек, имеющих гибкое мышле-
ние» опыт, психологическую совместимость, общительность, под-
вижность.
2.	Вырабатываются навыки совместной групповой работы.
3.	Перебираются нс только известные подобные решения, но все
возможные и невозможные (фантастические) решения.
4.	Запрещается обсуждать достоинства и недостатки членов группы.
5.	Разрешается каждому прекратить работу в любой момент без
объяснений причин.
6.	Роль ведущего периодически переходит к другим членам группы.
В (наличие от мозгового штурма здесь требуется специальная и дли-
тельная подготовка группы. Работа группы проходит в два этапа.
Задача первого этапа — сделать непривычное привычным. Для этого
путем обобщения различных ситуаций непривычную проблему или
объект с помощью метола аналогий помешают в привычный коп
текст, и ее непривычность исчезает. После этого начинается второй
119
этап, задача которого сделать привычное непривычным (вернуть-
ся к исходной проблеме).
Последовательность решения проблемы такова:
I)	проблема, как она задана — формулировка проблемы;
2)	очищение от очевидным решений дискуссия, в ходе которой
члены группы выясняют свои взгляды на очевидные решения, кото-
рые едва ли дадут нечто большее, чем простое сочетание существу-
ющих решений (этот этап напоминает мозговой штурм):
3)	превращение необычного в привычное — поиск аналогий, по-
зволяющих выразить •заданную проблему* в терминах, хорошо зна-
комых членам 1руппы по опыту работы (в попытке проникнуть в суть
проблемы и распутать клубок предложений допускается игнориро-
вание физических законов и соглашений);
4)	проблема, как она понята — определяются главные трудности
и противоречия, препятствующие решению проблемы;
5)	наводящие вопросы — председательствующий предлагает дать
решение, пользуясь одним из типов аналогий. Члены группы в сво-
бодной манере проигрывают каждый наводящий вопрос. Если ана-
логии становятся слишком абстрактными, дискуссия направляется
в русло «проблема, как она понята*. Когда появляется перспективная
идея, се развивают словесно до того момента, когда члены группы
смогут изготовить и апробировать грубые прототипы устройства.
При этом методе, который схож с •мозговой атакой», проблема
рассматривается группой примерно из 9 человек. «Клиент», который
выдвинул проблему, объясняет ее. а участники предлагают вариант
ее решения. Несколько минут •клиент» его анализирует и говорит,
что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предло-
жен ия. которые также анализируются до тех пор. пока нс будет най-
дено возможное решение.
Ход сине кти чес кого заседания (сессии) обязательно записывают
на магнитофоне, а затем тщательно изучают запись с целью совер-
шенствования тактики решения.
определенный интерес представляет набор требовании к участ-
никам работы (синекторам). Эти требования следующие:
•	уметь абстрагироваться от обычного суждения, мысленно от-
влечься от обследуемого объекта, выделить сущность задания и
побороть привычный ход мышления;
•	иметь склонность к свободным раздумьям, доходя до уровня
фантазии;
•	уметь задержать дальнейшее развитие найденных идеи и верить
в то, что впереди появятся лучшие;
•	благожелательно воспринимать идеи даже о тех случаях, когда
они нечетко сформулированы:
120
•	обладать целенаправленностью и иметь твердую веру в успеш-
ное решение задачи, быть уверенным в своих июбретател неких
способностях и способностях других участников.
•	находить в обычном необычное и в необычном обычное, уметь
усматривал. п ординарных предметах и явлениях нечто особен-
ное. использовать это особенное в качестве исходного пункта
для развития творческого воображения |5, 6].
Метод сценариев
Сценариями называют гипотетические альтернативные описания
того, что может произойти в будущем. Сценарии не просто плод
фантазии, алогически обоснованные модели будущего, своеобраз-
ный рассказ о том, «что случится, если...». Обычно разрабатывают
несколько сценариев: оптимистический, пессимистический и проме-
жуточный, Перед разработкой сценария составляют перечни факто-
ров, влияющих на ход событий и наличных ресурсов.
Поиск нестандартных решений вновь возникшей проблемы осу-
ществляется методами генерирования альтернатив. Сравнительная
предпочтительность различных альтернатив оценивается методом
определения рейтингов или методами формирования оценочных
систем, в состав которых входят критерии опенки, шкалы измерения
критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернати-
вы. Этот метод применяется в том случае, когда цель неясна, а есть
только исходное состояние системы.
События нижнего уровня декомпозиции ранжируются по пред-
почтительности и вероятности наступления. Наиболее предпочти-
тельный вариант и есть цель системы.
Так. например, метод сценария относится некоторыми авторами
к эвристическим методам, так как сценарии разрабатываются про-
гнозистом (или группой прогнозистов) на основе его интуиции, под-
крепленной знанием и опытом.
В то ле время прогнозист, разрабатывая сценарий, может приме-
нять и метод исторических аналогий, и метод экстраполяции тренда,
и эконометрические модели, и даже экономике-математические мо-
дели,
Логические модели включают в себя метод исторических анало-
гий и способ разработки сценариев развития.
В чем суть метола написания сценария?
Сценарий обычно разворачивается в конкретном временном ин-
тервале по определенным годам и позволяет ответить на ряд суще-
ственных для прогнозирования вопросов, в том числе каковы тен-
денции тех или иных сторон развития прогнозируемой системы?
В ра зработке сценария развития социально-экономической систе-
мы страны принимают участие специалисты различного профиля.
121
Все сказанное относится к разработке сценариев как на микро-,
так и макроуровне.
Так. любая нефтяная компания должна рассмотреть сценарии,
которые исходят из различных предположении о политике прави-
1ельсгн.1 и отношении нефтяной импортной квоты. таможенных по-
шлин, акцизов на нефть, состояния регионального и мирового рын-
ков нефти.
Автомобильной фирме следует изучать сценарии, включающие
описание как технического развития, так и общественного призна-
ния автомобилей розных типов, а также государственные про1рам.мы
(планы) строительства автотрасс и шоссейных дорог.
В целом можно с уверенностью сказать, что каждое решение от-
носительно будущего явно или неявно основывается на сценарии
или ряде сценариев. Он позволяет на практике реализовать принци-
пы системности и развития в научном предвидении, объединяя ана-
лиз взаимодействия природных, научно-технических, экономиче-
ских и социально-политических факторов общим стержнем единого
сценария. Более отчетливо проявляется необходимость тщательного
формулирования гипотез, закладываемых в основу сценария, про-
верки их совместимости.
Задача эконом иста-математика сводится к получению (при задан-
ных сценариях) данных о динамике экономических индикаторов.
В работе над сценарием участвуют специалисты различных на-
правлений. Но именно в такой ситуации степень совпадения исход-
ных предпосылок и конечных результатов достаточно велика, и воз-
можность действительной реализации данного сценария весьма су-
щественна.
При создании игровой имитационной модели принято прежде
всего разрабатывать систему мотивации игроков и сценарий игры
(описание ролей содержится в должностных инструкциях).
К комплексным способами, наиболее часто применяемым хтя
прогнозирования такой сложной системы, как СЭС страны, можно
отнести:
•	метод исторических аналогий;
•	метод построения сценария;
•	эконометрические модели;
•	имитационные модели.
Ддя слабо структурированных проблем используются методы экс-
пертных оценок, метод сценария, возможно использование и эконо-
метрических моделей.
Примеры использования метода построения сценария
социально-зконимическоео развития России
Стержнем любого сцспприя социально экономического развития
России в течение предстоящих 10 лет будет преодоление кризиса и
122
переход к устойчивому экономическому росту в рамках определен-
ной стратегической направлен мости структурной и технологической
перестройки экономики, постепенно выводящей ее на передовые
позиции.
Поэтому различия п сценариях социально-экономического раз-
вития в предстоящие 10 лет будут определяться той или иной сте-
пенью жесткости финансово-кредитной и бюджетной политики,
интенсивностью институциональных преобразований, характером
внешнеэкономической деятельности, направлениями расширения
спроса на отечественную продукцию и т.д.
Сценарий социально- экономического ра жития России
при прогнозировании тнятостц населения
1-й сценарий пре и ина rati эволюционное развитие, дальнейшее
постепенное без скачков рыночное преобразование экономики,
инерционное усиление сложившихся позитивных тенденций, в том
числе и тех, которые ведут к прекращению спада производст ва и
оживлению в экономике.
2-й сценарии условно можно назвать сценарием революционного
развития, которое предполагает существенное ускорение экономи-
ческих реформ перехода к рынку, направленное на целевые струк-
турные и технологические сдвиги, создание конкурентоспособной
экономики, жесткую финансово-кредитную и бюджетную политику,
всемирное стимулирование инвестиции.
Темпы экономическою роста предполагаются достаточно высо-
кими и потому темпы роста числа занятых могут быть более чем в
2 раза выше, чем по первому сценарию.
3-й сценарии в целом можно обозначить как •рациональное» раз-
витие с учетом конкретных, присущих России, особенностей ее со-
циально-экономического состояния в прошлом и сложившейся си-
туации в настоящем.
Направленность отраслевых сдвигов до начала экономического
роста будет примерил такая же. как пл первому сценарию, line раз-
ной степенью интенсивности — рост доли отраслей непроизвод-
ственной сферы будет более высоким, чем по первому сценарию,
поскольку число занятых в материальной сфере сократится в боль-
шей степени.
В промышленности доля топливно-сырьевых отраслей будет рас-
ти быстрее, но нс так значительно, как по второму сценарию, в свя-
зи с умеренным преодолением скрытой безработицы.
Сценарий решения пргнйниньстненной проблемы
Сценарий 1 (развитие при существующих тенденциях),
123
Сценарий 2 (пессимистический сценарий развития).
Если сценарий будет реал июнан, сельскохозяйственное произ-
водство придет в полный упадок, а страна попадет в полную продо-
вольственную зависимость.
Сценарий 3(оптимистический сценарий развития).
Представленный сценарий позволяет показать возможные пути
изменения продовольственного хозяйства и состояния продоволь-
ственной безопасности.
Сценарий социально-экономического развития России
при проведении денежной эмиссии
1-й сценарии — •инвестиционный»: эмиссия идет преимуще-
ственно через бюджет и направляется в основном на погашение за-
долженности населению и в иннес!инионные проекты реальною
сектора.
2-й сценарии — «социальный»: государство, как и в первом вари-
анте, осуществляет эмиссию преимущественно через бюджет, но при
этом, нс будучи в состоянии развернуть систему инвестиционных
институтов, направляет деньги преимущественно на поддержку на-
селения.
3-й сценарий — «инфляционный»: собственные интересы Цент-
рального банка России нс удастся подчинить общественным, и ос-
новную часть эмиссии он направляет на стабилизацию и поддержа-
ние банковской системы с подачей в бюджет лишь объемов, мини-
мально необходимых для блокирования социально-политических
взрывов.
Метод ассоциаций
В методе ассоциаций основными источниками для генерирования
идей служат случайно выбранные понятия, возникающие при этом
ассоциации и метафоры.
Например, ассоциации к слову «лед»: стекло (хрупкое, прозрач-
ное. скользкое н гл.). снег(лсд — производное ог снега, если послед-
ний полить водой на морозе), масло (тает, как и лсд). Далее — сле-
дующая ассоциация: масло нож узкое лезвие. Может быть еще
цепочка ассоциаций: стекло — стеклорез (надлом) — опять хруп-
кость. Еще один вариант: лсд — мокрый замерзший снег — тает под
солнцем — абсолютно черное тело вода — водяная подушка. Мо-
жет быть и такой вариант: лед звенит — звон — звук — ультразвук
(использование ультразвука). В этих примерах объектом ассоциаций
является лсд. а что. если сделать объектом изменений корабль?
Для возникновения ассоциаций и генерирования илей целесооб-
разно использовать различные мегафоры, например:
124
•	бинарные метск/л/ры-аналоги (под дугой колокольчик поет, под-
ковы броней);
•	метафоры катахрезы, содержащие противоречия (сухопутный
моряк, круглый квадрат);
•	метафоры-jasaihcu (полна горница людей — огурец).
Технология свободных ассоциаций базируется на таких принци-
пах. как свободные ассоциации. антиконформизм, отсроченный крити-
ческий UHU.1U3.
Правила реализации метода предусматривают свою специфику
какали организаторов, так и для участников.
Кроме перечисленных, используются также и другие методы.
Латеральное мышление и РО
Если проблема изучается аналитически, необходимо в нес погру-
жаться все глубже и вдаваться во все большие детали это верти-
кальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмот-
рение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят
за пределы данной области, это называется латеральным (боко-
вым) мышлением. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями
и предварять идею буквами *РО», что означает: * Дайте этой идее
шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к поле i-
ным идеям*.
Латеральное мышление (faieral thinking) — из области творческого,
это метод нестандартного подхода и решения задач. Сам термин
(описывающий принцип целой научной концепции) предложил в
конце 1960-х гг. Эдвард дс Боно.
В противовес традиционному логическому мышлению, латераль-
ное мышление не предполагает обя детального пошагового движения
мысли, при котором ошибка в исходной позиции или любом одном
действии неминуемо приведет к неправильному выводу.
Латеральное мышление позволяет делать «скачки» в любом на-
правлении и допускает ошибку как промежуточный шаг. нс приво-
дящий, однако, к соответствующим последствиям для результата.
Оно избавляет от стереотипов и создай новые модели — оригиналь-
ные, творческие, поскольку привлекаем интуицию. Этот способ
мышления составляют креатив плюс инсайт плюс... юмор. Он пара-
доксален. но эффективен.
В то же время этот подход нс отменяет логику. Логическое мыш-
ление. по Э. дс Боно. — вертикальное, латеральное — боковое, оба
достойны внимания и применения. Второе находит идею, первое —
развивает ее. .Автор метола сравнивает латеральное мышление с зад-
ним ходом автомобиля, искусство владения которым может помочь
выбраться из тупика, хотя испсльзоват ь только его невозможно, да
и не нужно.
125
Эдвард де Боно дает следующие методические советы:
I Уйдите от клише и установившихся моделей мышления.
2.	Сомневайтесь в допускаемом.
3.	Обобщайте альтернативы.
1. Хватайтесь за новые идеи и смотрите. что получите л.
5. Находите новые точки входа, от которых можно оттолкнуться
Метод дерева целей
Метод разработан на основе системного анализа проблемных си-
туаций и предполагает использование иерархической структуры,
полученной путем разделения обшей цели на подпели. Дерево целей
создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представ-
ления результатов такого анализа. Идея разработки дерева целей
принадлежит американскому исследователю Чсрчмсну, применив-
шему такой подход к исследованию проблем развития промышлен-
ности. В данном случае дерево целей представляет собой связанный
граф без циклов, поэтому можно дать следующее определение. Де-
рево целей — это граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи
элементов, которыми являются пели и ресурсы.
При построении дерева целей тенденции ожидаемого развития
событий определяются экспертными прогнозами Определение ос-
новных факторов, влияюших на развитие ситуации, производится
методом разработки сценариев.
Дерево целей — это графическое изображение связи между целя-
ми и средствами их достижения, построенное по принципу дедук-
тивной логики и с применением эвристических процедур.
Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвя-
зей будущих событий вплоть до перечня конкретных задач и полу-
чить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает
работу по доведению целей до непосредственных исполнителей пу-
тем построения соответствия между организационной структурой
управления и структурой целей.
11ри построении дерева целей используются такие их свойства, как
соподчиненность. развертываемость и соотносительная важность.
Соподчиненностъ целей обусловливается иерархическим постро-
ением производственных систем, а также наличием иерархии по
времени и важности (значимости). Исли производственных подраз-
делений определяются целями предприятия, тактические цели —
стратегическими, а краткосрочные — долгосрочными.
Развертываемость состоит в том, чю каждая цель данною уровня
делится на подцели более низкого уровня. Например, пели промыш-
ленного предприятия рпзвертынаютея в цели цехов и других подраз-
делений. цели цеха — в цели участков.
126
Соотносительная важность целей заключается в том, что цели
одного и того же уровня имени ра минное значение для достижения
цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по
степени важности, количественно определять их соотносительную
важность через коэффициент значимости.
Построение дерева целей начинается с формирования главной
цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как
самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого
уровня (подцели) как сс элементы. При этом необходимо установить
полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчле-
нена на цели третьего и последующих уровней.
Признаком завершения построения дерева целей является фор-
мулировка таких целей, которые дальше нс расчленяются и лают
конечные результаты, определенные главной целью.
Для формулировки целей и оценки их значимости широко ис-
пользуются экспертные методы Важность целей по отношению друг
к другу оценивается на втором и последующих уровнях с помощью
метода ранжирования и взвешивания. При ранжировании каждой
цели приписывается порядковый номер, показывающий сс относи-
тельную важность для достижения цели более высокого уровня. При
взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой це-
ли в долях единицы или в процентах по отношению к цели более
высокого уровня и по отношению к главной цели. При определении
коэффициентов значимости вопрос ставится так: на сколько будет
достигнута главная цель (цель I), сети удастся полностью достигнуть
цели 1.1. Возможный ответ — на половину (0.5), т е. на 50 %. Сумма
коэффициентов значимости целей каждого уровня должна быть рав-
ной 1, или 100%.
Для определения коэффициентов значимости по отношению к
главной пели необходимо последовательно перемножить коэффи-
циенты значимости данной цели на коэффициенты значимости по
всей цепочке целей более высокого уровня. В приведенном на рис. 30
примере коэффициент значимости цели 1.1.1 по отношению к глав-
ной цели равен произведению веса цели вышележащего над ней
уровня (1.1) на ее вес на данном уровне, т.е.
q" 1.1.1 = </1.1 • c/l.l.l =0,5 0,4 = 0,2.
Это означает, что достижением цели 1.1.1 будет обеспечено до-
стижение главной пели на 20 %.
Взвешивание целей даст ориентиры для распределения ресурсов
в зависимости от степени важности цели.
Метод построения дерева целей применяется для ра зрабогки це-
левых программ и решения проблем, имеющих иерархическую струн
туру.
127
Менеджер в системе целевого управления выступает по отношению
к подчиненным преимущественно в роли консультанта, регулярно
встречается с ними дтя промежуточной опенки (если цель головая, то
ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигну-
тых ре »ультгпсж с положениями Декларации и целям»! органы шцин.
Это может осуществляться, например, с помощью план-графика, где
отражается план и фактическое выполнение работ.
Ряс, 30. Опредепение коэффициентов значимости цегей
q — козффмциьж значимости цепи но отношению к вышележащей,
ф' — коэффициент зючимости неги по отношения к главной цели
Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность пер-
сонала. они должны соответствовать основным принципам и мето-
дам работы, принятым в организации, интересам людей, быть доста-
точно трудными и увлекательными, пробуждать азарт и стремление
проявить себя.
Пример.
Цель — получить контракт.
Ресурсы:
имидж;
большой опыт работы:
финансовая устойчивость и т.п.
12В
Вероятность: высокая конкуренты слабые, удачные перегово-
ры, подключены нужные связи...
Полнели:
I Проанализировать ресурсы. высвободить средства, зарезервиро-
вать финансирование, заключить опционы с плставпшками и т п
2. Искать весомых холдеров. привлечь грамотный персонал. по-
лучить ноу-хау на эксклюзивную технологию и т.п.
Пример 2.
Повысить эффективность работы с клиентами до I июля 2011 г.
Метод разложения на части
При этом методе не составляют перечень основных характеристик
идеи млн предмета и рассматривают каждую из них на предмет воз-
можности усовершенствования. Обычно этот метод применяют в
отношении материальных (вещественных) объектов. Например, от-
вертка имеет следующие характеристики:
•	круглый стальной хвостовик;
•	деревянная ручка;
•	плоский клиновидный коней;
•	ручная операция;
•	вращающий момент за счет кручения.
Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.
Примерами такого усовершеНСТВОВЯНИЯ могут служить некоторые
современные отвертки с храповыми зубьями или крестообразной
головкой вместо клиновидного конца.
Принудительные взаимосвязи. При этом методе берутся объекты
или идеи, и задается вопрос: «Сколько возможно различных их ком-
бинаций для получения нового объекта или идеи?» Например, изго-
товитель мебели может взять производимые им предметы и посмот-
реть. можно ли получить что-то новое, комбинируя два или более
этих предметов.
Опросные листы
Опросные листы могут служить в качестве указателей идей. Они
могут касаться конкретной области (например, маркетинг, дизайн)
или быть общими. Хорошо известен обобщенный опросный лист
Осборна; основными его подзаголовками являются:
Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифици-
ровать? Уменьшить? Заменить? Реорганизовать?Обратить? Комби-
нировать? Опросные листы следует применять с осторожностью, гак
как они могут подавить творческие способности, ограничивая обла-
сти опроса.
129
Повысить эффективность работы с клиентам
до 1 июля 2011 г,
Пересмотреть бизнес-процессы
и стандарты
Научиться создавать :прас
и предлагать услугу «желаемую®
клиентами
Наладить кепдо^нвньм
какая связи с кляенгаьы
Провести аудит существуюада
биэтес-лроцесссе
Провести аудит существуюада
бкзчес-процесссе
Создать желаемое oociowze
будущего
Предвосхитить будущие проблемы
на пути к цепи и заранее найти
решение
Согласно посгэвлелньм щепяи
переписать бизнес проекты,
создать новые и прописать
стаадарты
Разработать показатели
эффективности работы с
кливггнми и показатели
желаемого состояния будуще о
hie. 31. Дерево целен
Создать стандарт
па рвгуляртому сбору
новостей по отделам
и размещению их на сайт
SHOT-анализ
Анализ силы и слабости организации ласт возможность, с одной
стороны. установить связь между потенциалам и проблемами органи-
зации. а с другой — связи между ее сильными и слабыми сторонами,
что позволяет определить варианты успешного существования и пер-
спектив развития организации.
Принципиально слабые стороны организации могут корениться:
• в отсутствии четкого видения перспектив развития и устарев-
ших методах управления:
•	в недостатке умений и таланта лиц. принимающих решения, и
низкой реализуемости принимаемых решений;
•	в недостаточной квалификации исполнителей и значительном
дефиците бюджета организации:
•	в недостаточном имидже среди населения;
•	в неудовлетворительной информационной работе.
В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на
уровне подсознания) помнят о том, что при рассмотрении парамет-
ров внутренней среды не следует забывать о воздействии факторов
внешней среды и наоборот.
Процедура оценки сильных и слабых сторон
Информация о параметрах сильных и слабых сторон орган и шции
может поступать как из внутренней, так и из внешней среды.
Выделяют такие параметры внутренней срслы организации, как:
гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников органи-
зации, уя шимые места организаики, также динамику результатив-
ности бизнеса организации, пилы ее деятельности, функциональные
стратегии (политики), проекты и программы.
Под уязвимыми местами понимают риски деятельности организа-
ции, а пол гибкостью — способное! ь органи зации быстро адаптиро-
ваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показа-
теля деятельности организации, как » эффективность», следует раз-
личать эффективность текущую и стратегическую, оценка каждой
из которых можез содержать как сильные, так и проблемные пара-
метры.
Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности
ра жития органи заиии (их не хватает для реяли ыции страте! ически
значимых решений), и к ним в первую очередь относятся финансы,
люди, материалы, оборудование.
Способности, знания и квалификация. выделяемые специалис-
тами п области анализа параметров организации, определяют оцен-
ку потенциала работников организации.
131
Помимо отмеченных параметров, следует определить соответс-
твие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности,
которую для них представляет продукция организации. Следует так-
же оценить показатели рентабельности с позиций собственников
организации и сравнить их с показателями конкурентов.
В качестве параметров внешней оценки предлагается: рассматри-
вать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего
бизнес-окружения и анализтой отрасли, в которой функционирует
организация.
В холе процесса оценки удается определить те отличительные
компетенции организации, которые moivi лечь в основу стратегии
развития органи шции.
Разработанный алгоритм проведения SWOT-анааыза основан на
том предположении, что вся реальная действительность как бы де-
лится на две части: организацию как таковую и внешнюю среду, а
содержание каждой из частей — на благоприятные и неблагоприятные
составляющие.
На первом этапе требуется провести маркетинговый аудит ком-
пании. описать сильные (например, сплоченный персонал) и слабые
(например, разрывы в коммуникациях) стороны компании.
На втором этапе требуется провести исследования рынка и оце-
нить возможности (например, растущий рынок) и угрозы (например,
вмешательство государства) со стороны внешнего окружения.
На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу и проводится
анализ.
На пересечении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон
компании пишутся возможные варианты использования силы ком-
пании и нейтрализации слабых сторон.
Практический пример 5 И О Г-а вал и за для компании
ООО «Пончик*
Компания занимается продажами российской техники и выпеч-
кой ржаною хлеба (хобби собственника). Собственник создал ком-
панию 10 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со все-
ми крупными покупателями. В гибл. 8 приведены сильные и слабые
стороны компаний.
Каждая компания должна предусмотреть возможные будущие
угрозы. Угрозы для бизнеса могут исходить нс только от конкурен-
тов, но и от политиков, экономики, изменения налоговых законов,
изменения технологии и других факторов.
Проведенный предварительный зн«/-анали з показывает возмож-
ность движения корпорации к клиентам, к производителям. возмож-
ность интеграции и диверсификации. Компания может осуществлять
132
SHOT ТАБЛИЦА
Таблица 8
Сильные стороны компании	ВОЗМОЖНОСТИ КОМ IIИ НИ и во ВИС НИИ'и сдое
Известная юртовая марка Квалифицированный сервисный центр Ди терские договора с изнес i ним и и водами Рыночная структура отдела пэодаж. Менеджер по персоналу полгода назад нашел директора по продажам. который за 6 месяцев увеличит продажи та 60$, Н.тшчие собственной площадки и сервисного центра 3 месяца наш создан маркстшп опыи отдел. который воз- главил сильный маркетолог, работает маркетинговая пн- фор маиионнал с истема. В гом месяце организован отдел перспективного ра вития, который возглавит опытный руководитель. В - ководи гель отдела участим. ветшании 7 новых бизнесов	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслужива- ние. Во зможност ь узкой слепит и киши. Развит ис корпоративных клиентов и новых отраслей по- требителей. Интеграция с производителями Плотная интеграция с заводами и получение больших ски- док. Увеличение рентабельности, контроль над затратами. Создание нового биз icca по аренде техники. Внедрение CRM
Слабые стороны компании	У) рты ммчмнеб среды ня би икча
Проблемы с качеством (качество ниже среднего} Нехватка оборот пых средств для закупок, слабый финансо- вый директор. В начете месяца собстпенник уволил генеральног и дирек* тира, заместитель директора временно назначенный на этот пост, — слаб. Последний год резкие изменения высокая текучесть кат- ров <20% за последние полю. а}. Еженедельные конфликты (перевод стрелок) между на- чальником отдела закупок(снрый) и директором ио прода- жам (новый}	Нестбильпосгь курса доллара ( закупочные пены привяза- ны к доллару, а продают н рублях) — прогноз курса доллара. Происходи! изменение политики поставщиков
плавное движение вверх в типовом жилье и создать новые торговые
марки для разных сегментов.
Кроме того, SWOT-анализ систематизирует данные аудита и пред-
ставляет их в виде оценки сильных и слабых сторон организации по
сравнению? конкурентами (табл. 9>.
Таблица 9
АНАЛИЗ СИЛ И СЛАБОСТЕЙ
КФУ*	Вес	И селе дуемая 0РП1ИИШННЯ	Конкурент А	Конкурент В	Конкурент
1					
э					
3					
4 Взвешенная оценка					
КФУ — ключевые факторы успеха, т.с. факторы, имеющие решающее зна-
чение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому фактору
приписывается вес, соответствую!инн его степени важности среди всех вы-
бранных факторов. Затем для анализируемого предприятия и нескольких
основных конкурентов проставляются оценки по каждому* фактору в выбран-
ной шкале и вычисляется суммарная взвешенная опенка |4|.
Алгоритм проведения SWOT
5И49Г-анализ — это определение сильных и слабых сторон пред-
приятия. а также возможностей и угроз, исходящих из его ближай-
шего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации.
Слабости (Weaknesses) — недостатки организации.
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, исполь-
зование которых создаст преимущества организации на рынке.
Угрозы ( Threats) — факторы, которые могут потенциально ухуд-
шить положение организации на рынке.
Правила проведения SWOT-анализа
Правило 1 Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа.
Правило 2. Попять различия между элементами SWOT: силами,
слабостями, возможностями и угрозами.
Правило 3, Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми
лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели.
Правило 4. Необходимо проявлять объективность и использовать
разностороннюю нхппнулп информацию
Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений.
134
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон органы ищи и
Первый этап позволяет определить сильные стороны и недостат-
ки организации. Для гого чтобы их определить, необходимо:
•	составить перечень параметров, по которым будет оценено
предприятие;
•	по каждому параметру определить, что является сильной, а
что — слабой стороной.
Например, для оценки организации можно воспользоваться сле-
дующим списком параметров.
Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации
сотрудников, их заинтересованность в развитии организации нали-
чие взаимодействия между отделами и т.п.).
Производство (могут оцениваться производственные мощности,
качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого
товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себе-
стоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и мате-
риалов и т.п ).
Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность
капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость ор-
ганизации. прибыльность бизнеса и т.п.).
Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых
продуктов и услуг в организации, степень их новизны (незначитель-
ные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств,
вложенных в разработку новинок, и т.п.).
Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как
это качество оценивают потребители), известность марки, полнота
ассортимента, уровень йен. эффективность рекламы, репутация ор-
ганизации, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент
предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслужива-
ющего персонала). Данные занести в табл. Н) следующим образом: в
первый столбец записывается параметр опенки, а во второй и тре-
тий те сильные и слабые стороны организации, которые суще-
ствуют в этой области.
Таблица 10
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ
Параметры организации	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация		
Производсзво		
Финансы		
Инновации	г	
Маркетинг			
135
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз организации
Второй ujai .УИ'ОГ-анализа — оценкарынка. Этот этап позволяет
оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможно-
сти» а также каких угроз следует опасаться (и соответственно заранее
к ним подготовиться),
Методика определения рыночных возможностей и угроз практи-
чески идентична методике определения сильных и слабых сторон
организации:
•	составить перечень параметров, по котором будет оцениваться
рыночная ситуация;
•	по каждому параметру необходимо определить, что является
возможностью, а что — угрозой для организации.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно
взять г пгпуюший список параметров
I.	Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание
емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса
на продукцию организации и т.н.).
2.	Факторы конкуренции {следует учитывать количество основных
конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барь-
еров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей
между основными участниками рынка и т.п.).
3.	Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству
посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок ма-
1ериалон и комплектующих и г.и.).
4.	Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара. ев-
ро). уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, нало-
говая политика государства и т.п.).
5.	Политические и правовые факторы (оценивается уровень поли-
тической стабильности в стране, уровень правовой грамотности на-
селения. уровень законопослушности, уровень коррумпированности
власти и т.п.).
6.	Научно-технические факторы (обычно принимается во внима-
ние уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых
товаров, технологий) в промышленное производство, уровень госу-
дарственной поддержки развития науки и т.п ).
7.	Социально-демографические факторы (следует учесть числен-
ность и половозрастную структуру населения региона, в котором
работает ваше фермерское хозяйство, уровень рождаемости и смерт-
ности, уровень занятости населения и т.п.).
8.	Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции
и система ценностей общества, существующая культура потребления
товаров и услуг, имеющиеся стереотипы повеления людей и т.п.).
9.	Природные и жалоеические факторы (принимается п расчет клн-
матическая зона, в которой работает ваше фермерское хозяйство.
136
состояние окружающей среды. отношение общественности к защи-
те окружающей среды и т.п ).
Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (табл. 11): в
первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и тре-
тий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим па-
раметром.
Таблица 11
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ОРГАНИЗАЦИИ
Пара не фы оценки	Возможности	>1|ЮЗЫ
Конкуренция		
Сбыт		
Спрос		
Природные и экологические факюры		
Экономические факторы		
В .ЗДЮТ-аналиэе необходимо не только вскрыть сильные и слабые
стороны, угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки
зрения тою. сколь важным они являются для организации. Дня это-
го каждую сильную и слабую сторону, возможность (или угрозу)
нужно оценить по двум параметрам, ответив на два вопроса: «На-
сколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько
это может повлиять на организацию?» Данные заносятся в таблицу
(габл. 12).
Табита 12
ОЦЕНКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН,
ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ ОРГАНИЗАЦИИ
	ранги	
Сильные стороны		
		
		
		
Слабые стороны		
		
		
Возможности		
		
		
Угрозы		
		
		
137
Далее следует выбрать те 3 4 события, которые произойдут с
большой долей вероятности, и занести их в соответствующие ячейки
SWOT анализа. Данные заносятся в таблицу (табл. 13).
Таблица 13
МАТРИЦА SWOT-АН АЛ ИЗА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)
ОРГАНИЗАЦИИ
	ВОЗМОЖНОСТИ 1. 2. 3.	УТРОЗЫ 1. 2. 3.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. 2. 3.	1.Как нос пользоваться от- крывающимися возможно- стями. используя сильные стороны организации? 1. 2. S	2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализо- вать существующие угрозы? 1. 3 3.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. 2. 3.	3. Какие слабые стороны фермерского хозяйства могут помешагьвоспользо- ваться возможностями. 1. 2 *	4. Каких угроз, усугублен- ных слабыми сторонами фермерскою хозяйства, нужно больше всего опа- саться? 1. 3.
Шаг 3, Сопоставление сильных и слабых сторон орган изо и ни
с «о книжностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возмож-
ностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, ка-
сающиеся дальнейшего развития бизнеса, которые и отразят суть
анализа.
Как воинмльзоваi ьси открывающим нс я возможностями, исполь-
зуя сильные стороны организации?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существу-
ющие утрозы?
Какие слабые стороны организации могут помешать воспользо-
ваться возможностями?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами органи гации нуж-
но больше всего опасаться?
Заполнив эту матрицу можно обнаружить, что:
•	определены основные направления развития организации.
•	сформулировиы основные проблемы организации.
13В
Резюме
5ТЮ/'-анализ позволяет компании изучить существующие на
рынке возможности и н шест ь спои способности ио их преследова-
нию, Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать пози-
ции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции
покупателей, что подводит реальную основу под решения о распре-
делении ресурсов и помогает компании измень максимум пользы из
имеющихся у нес возможностей. Процедура проведения ^ГЮГ-ана-
лиза в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отра-
жаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предпри-
ятия и возможности и угрозы рынка. Эго сопоставление позволяет
определить, какие шаги могут быть предприняты для дальнейшего
развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно
решить Р, 81.
Литература
I. Лапыгин ЮН Основы управленческого консультирования: учеб, посо-
бие. — 5-е ни., персраб. и доп. — М.: Академический Проект, 2IIO6.
2. Мескон Л/.. Альберт АЛ, Ледоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. —
Мл Дело. 1995.
5. Чернов Ю.В и др. Управленческое консультирование: учеб пособие.
Херсон; ОЛДИ-плюс, 2003.
4.	Идрисов А Б, Кармышев С. В., Постников А В Стратегическое планиро-
вание и анализ эффект иimioiti h Hiiiwciiiuiiii. М.: ФИЛИНЪ, 1997.
5.	Bouvin У. Practique des techniques de creativiie: I’approacheintegree
«Metn* Paris, 197? Vol 12. N? I.
6.	PnnceG.M. The practice of creativity. - NY.. Harper and Row, 1970.
7	Зырхнов И 5Ш)Г-анализ (СВОТ анализ), примеры. (Электронный ре-
сурс] Режим доступа: http://www.oai.ru/swot htm
К. Как построить Дерево пелен. Алгоритм построения Дерева пелен. |Элек-
тронный ресурс]. Режим доступа: http://inspircr.ru/niatenals.
php?action-show_articlu&id— 11
9.	Лекции по менеджменту. Основы менеджмента. Дерево целей. [Элект-
ронный ресурс) Режим доступа: http://infonianageinenl.ru/lecnon.
plip.’ixrcvo ceici
10	Проведение SWOT-знали за на примере ФХ *Грузня<» |Элсктронный ре-
сурс | Режим aocTyna.:http://www loLorg.ua/rus/showart.php?id=20567
Вопросы для самоконтроля
Дайте характеристику каждому описанному выше методу активизации
творческого мышления.
139
3.3. Деловые игры в управленческом консультировании
3.3.1.	Характеристики деловых игр н их классификация
Обучение одна из важнейших функции УК. 11осле заверше-
ния этанов диагностики предприятия, анализа ситуации и принятия
решения о типе консультирования, как правило. проводится обуче-
ние персонала, включая первого руководителя. Наиболее продуктив-
ными являются активные методы обучения. Одним из наиболее рас-
пространенных методов активного обучения, используемых в кон-
сультировании, является деловая игра (ДИ). В процессе ДИ
моделируются ie или иные практические ситуации, в которых участ-
ники пытаются отыскать оптимальные решения
Существует множество определений деловой игры:
«Игра — форма деятельности в условных ситуациях, направлен-
ная на воссоздание и усвоение общественного опыта, фиксирован-
ного в социально-закрепленных способах осуществления предмет-
ных действий». Краткий психологический словарь. М., 19X5.
С. 14К.
«Игра деловая — форма воссоздания предметного и социального
содержания профессиональной деятельности, моделирования систем
отношений, характерных лля данного вида практики*. Краткий пси-
хологический словарь. — М.. 1995. С. 148.
•Деловая игра модель совместного поиска истины*. Манш-
тейн В.С. Мыслитель. — М., 1981.С. 19.
«Деловая игра в широко распространенном, обычном понима-
нии. — это метод имитации принятия управленческих решений в
различных производственных ситуациях путем игры по заданным
правилам группы людей или человека с ЭВМ в диалоговом режи-
ме*. — Бельчиков Я М., Бирнштейн Л/. W. Деловые И1ры. — Рига, 1989.
С. II.
«...Деловую игру можно рассматривать как новую область дея-
тельности и научно-тсхнического знания, как форму ролевого обще-
ния, как метод обучения, исследования и решения производствен-
ных задач». Арутюнов Ю.С. Методические вопросы деловых игр //
Применение активных методов обучения: тез. докл. научно-техн,
школы-семинара. — Л„ 1987. С. 785.
•Деловую игру можно определить как имитацию хозяйственной
или иной деятельности предприятия в учебных, производственных
или исследовательских целях, выполняемую группой лиц на модели
объекта*. — Лифшиц А.Л. Деловые игры в управлении. — Л.. 1989.
С. 5.
• Мы будем понимать под деловой игрой вое прои зведен не дея
дельности руководителей и специалистов на предприятиях... причем
140
воспроизведение в условной обстановке при наличии конфликтных
ситуаций или информационной неопределенности*. — Бельчи-
ков Я.№.. Бирнштейк М.М. Деловые игры — Рига, 1989.
Такое разнообразие определений ДИ показывает насколько ши-
рок крут применения данного метода п УК.
В основе активного консультирования может быть использована
деловая игра, построенная специальным образом на базе консалтин-
говых технологий.
Единой классификации деловых игр пока нет. но по различным
критериям можно использовать следующую классификации
(табл. 14).
Таблица 14
КЛАССИФИКАЦИЯ ДЕЛОВЫХ ИГР
Кри 1грин	Виан игр	
1	2	
Целевое назначение ДСДОВОЗ! игры	Обучающие	Имитационные игры. Сюжетно-ролевые. Инновационные шры. Органи заиионно-лсятелызост- ныс. Деловые тренинги
	Исследовательские деловые ш ры. Деловые игры дли решения практическим задач. Проектные деловые игры Производственные ледовые игры. Квалификационные, или аттестационные, дело- вые игры	
1 Лирота тематических рамок	Комплексные Частные	
Имитируемые области управления	Общие. Функциональные	
Степень свободы решении	Жесткие. Мягкие	
Уровень неопределенно- сти решении	Детерминированные. Вероятностные	
Характер коммуникации между участниками	Интерактивные. Неинтерактивные	
Степень открытости игры	Открытые Закрытая	
Инструменты шры	Ручные. Компьютерные	
Форма проведения игры	Очные. Заочные	
141
Охарактеризуем подробнее каждый из признаков данной класси-
фикации:
1.	Среди деловых игр, используемых в управлении персоналом,
да и в управлении в целом, в зависимости от их функций и целевого
ИЯ <11Я«1Г*НИЯ (1Я3 1НЧЯИГГ
обучающие (в том числе тренинговые) деловые игры. Они имеют
наиболее широкое распространение и служат для подготовки и по-
вышения квалификации управленческих кадров и других. в первую
очередь высококвалифицированных сотрудников; служат для разви-
тия у них социально-психологических свойств и способностей, а так-
же формирования профессиональных знаний, умений и навыков.
В настоящее время в зависимости от сферы применения суще-
ствуют различные модификации обучающих игр. Так. при подготов-
ке офицеров применяются военные тры. для актеров существуют
сюжетно-ролевые игры, для би знссмснов и руководителей — специ-
альные тренинги.
Следует от мет и г ь, что в обучающих играх используется не только
игровой метод как таковой. В процессе игры можно:
•	применять групповую и индивидуальную работу,
•	при менять совместное обсуждение.
•	проводить тестирование и опрос,
•	создавать ролевые ситуации.
Иными словами, игра органично сочетает и позволяет использо-
вать различные методы — анкетирования, социометрии, «.мозгового
штурма» и др.
Исходя из методов, целей и особенностей обучающих игр можно
выделить следующие их разновидности:
•	имитационные игры. Ииспользуются в профессиональном обуче-
нии при формировании определенных производственных навыков;
•	сюжетно-ролевые. В их основе лежит конкретная ситуация —
жизненная, деловая или иная. Игра в этом случае напоминает теат-
ральную постановку, где каждый участник выполняет (траст) опре-
деленную роль. Это игры творческие, в которых сюжет — форма ин-
теллектуальной деятельности, поэтому в данном случае большое
значение имеет подготовка участников и разработка сценария игры
•	ишюнационные игры. Их основное отличие от других видон со-
стоит в их подвижной структуре и проведении игры н нескольких
обучающе-развивающих «просгранствах* — например, с использо-
ванием компьютерных программ. Инновационные игры направлены
на получение качественно иного знания с использованием новейших
педагогических и информационных технологий.
Если вышеперечисленные виды игр рахтичались по методу, то
принцип выделения последних это цель, назначение игры, состо-
ящая в формировании определенных навыков управления конкрет-
ной ситуацией:
142
•	органимнионно-деятелъностные. В них акцент ставится на диа-
гностике игровой ситуации и обосновании выбора вариантов решения
проблемы. С точки зрения методов здесь больше внимания уделяется
диалогу, общению участников и другим формам групповой работы;
•	деловые тренинги — этот вил подробнее будет рассмотрен ниже;
•	психологические игры, проводимые для бизнесменов по ИЮЛЯ ЮТ
выявить у них специфические качества и навыки, необходимые для
управления/руководства фирмой, делового общения, создания и
поддержания «духа компании*. Во время психологических тренингов
игры могут носить и раскрепощающий характер. Так. например. иг-
ра «Знакомство деловых партнеров» направлена на создание благо-
приятной атмосферы в группе. (Педагогический менеджмент и про-
грессивные технологии обучения. СПб., 1996. Ч. 2):
*	деловые игры для решения практических задач (например, нахож-
дения оптимальных решений при реорганизации отдела). Они при-
меняются также для коллективной или индивидуальной подготовки
управленческих решений с учетом многообразия влияющих на си-
туацию факторов и различных вариантов решения проблемы:
•	проек тные деловые игры. Они выходят за рамки управления пер-
соналом, хотя и включают этот важнейший для деятельности орга-
низации аспект. К проектным деловым играм обращаются при про-
ектировании организационных систем (предприятий, их структур-
ных единиц и т.п.) и их изменений. Эго довольно сложный вид игр.
предполагающий высокий уровень организационно-управленческой
компетентности их участников:
•	исследовательские деловые игры. Используются дзя анализа по-
ведения отдельных сотрудников или целых коллективов в зависимо-
сти от изменения внешних или внутренних условий их деятельности
(например, при изучении возможностей использования в организа-
ции различных систем оплаты труда). Исследовательские деловые
игры моделируют конкретные организационные ситуации в режиме
«что будет если..?». Это позволяет прогнозировать различные вари-
анты изменений организационных ситуаций.
•	производственные деловые игры. Они применяются ля коллек-
тивной или индивидуальной подготовки кадров в принятии решений
по проблемам производства с учетом многообразия влияющих на
ситуацию факторов;
•	квалификационные, или аттестационные, деловые игры. Они про-
водятся для выявления уровня профессиональной компетентности,
квалификации специалистов; оценки и аттестации кадров предпри-
ятия.
2.	lllapoia тематических рамок отражает масштабы и сложность
решаемых в процессе деловой игры задач.
143
•	Комплексная деловая игра предусматривает отработку методов
решения сложной задачи в единстве сс важнейших аспектов. Это,
например, имитация деятельности руководителя по разрешению
производи венного конфликте заданными параметрами.
•	Частная деловая и<ра wqami решению одной. определенной
задачи, например игра по изучению и сравнению эффективности
коллективной и индивидуальной деятельности членов группы.
3,	Степень свободы решений и действий участников шры може!
быть различной.
Если игра допускает лишь ограниченный, заранее заданный
спектр возможных решений и соответствующих поведенческих аль-
тернатив (действий), то она считается жесткой.
В жестких играх содержание каждого шага игрока строго фикси-
руется в соответствии с формальной моделью имитируемых процес-
сов. Принятие решений в них сводится к выбору одной из предло-
женных альтернатив, причем все основные действия осуществляются
н строго определенные промежутки времени.
И напротив, если игроки на базе соблюдения общих условий иг-
ры действуют свободно, их решения нс регламентированы установ-
ленным набором альтернатив, то игра является мягкой В мягких
играх действия участников ограничиваются лишь общим сценарием
развертывания событий, в рамках которого троки сами определяют
последовательность своих действий. Имеются и промежуточные (по-
лужссткмс) типы игр.
4.	В зависимости от степени неопределенности ситуации деловые
шры подразделяются на детерминированные и вероятностные
Для детерминированных характерна определенность ситуации,
заданность ее основных параметров, что позволяет игрокам прини-
мать однозначно правильные или неправильные решения.
Вероятностные же отличает неясность ситуации, изменчивость
ее многих параметров, что обусловливает возможность лишь веро-
ятностных опенок ситуации и принятия решений с определенной
степенью риска.
5.	Характер коммуникаций участникои шры отражает зависимость
или независимость действий се участников друг от друга и выступа-
ет одним из важнейших показателей ее динамизма.
В интерактивных играх такая зависимость имеет место. Игры это-
го типа необходимы для имитации отношений конкуренции (напри-
мер, при моделировании маркетинговой деятельности по привлече-
нию в организацию наиболее одаренных выпускников знаменитого
университета).
Если же в процессе шры ее участники действуют самостоятельно,
принимают* решения независимо от других, то игра является нсин-
терактивной
144
Некоторые игры (например, отечественная деловая игра
СИПРОМЕК) могут иметь два режима проведения: тренировочный,
предусматривающий независимое поведение игроков, и рабочий,
основанный на конкурентном взаимодействии участников.
6.	Области применения характеризуют сферу, в которой использу-
егся игра. с точки зрения функционального подхода.
Общие деловые игры моделируют деятельность всей организацион-
ной единицы в определенной ситуации, которая может изменяться
Функциональные игры служат обработке действий по выполнению
определенной функции организации (например, функции службы
персонала по оснобож ген и ю сотрудников — игра, имитирующая изу-
чение возможностей использования сокращаемых работников на
других видах работ, оказание им помощи в трудоустройстве, прове-
дение разъяснительной беседы и т.п.).
7.	Открытость дето вой игры характеризует наличие и формы кон-
тактов между ее участниками.
Открытии игра либо разрешает контакты между ее участниками,
либо предполагает коллективное выполнение шдачи (например,
игра «Полет на Луну» или игры, использующие метод «Мозговая
атака*).
Закрытая же шра запрещает такого рода контакты
8.	В зависимости от используемых средств, инструментов деловые
шры подразделяются надгчяые и компьютерные.
Ручные обычно включаю! шры. несложные с гички зрения их
условий и параметров.
Игры, предусматривающие сложный аппарат моделирования ор-
ганизационных процессов, обычно предполагают использование
компьютеров, прогрессивных мультимедийных инструментов и про-
граммных продуктов К компьютерным шрам относится подавля-
ющее большинство проектных деловых игр. а также многие обучаю-
щие и исследовательские игры.
9.	По форме, или регламенту проведения деловые игры делятся на
очные и точные
Их вышеназванные характеристики едва лк нуждаются в допол-
нительных комментариях. В России в последние годы в связи с раз-
витием дистанционного обучения и распространением сети Интер-
нет значительно расширяются возможности обращения к заочным
деловым играм с использованием компьютерных технологий.
3.3,2. Особенности и компоненты деловой игры
Игра как метол построения учебного процесса включает сле-
дующие компоненты (рис. 32): I) шроныс роли и их принятие; 2) иг-
ровые действия; 3) технология игры.
145
Деловая wpa
угровье роли
и их принятие
игровые
действия
технология
игры
Рис. 32. Компоненты делсвсм игры
Ведущим компонентом игры выступает роль н се принятие. Роль
представляет собой комплекс требований, ожиданий, предъявляемых
производственной ситуацией к данному человеку, его повелению.
Исполнение роли предполагает точное воспроизведение деятель-
ности человека в типовой модели производства. Принятие роли осу-
ществляется на когнитивном, эмоциональном и поведенческом
уровнях. Оно реализуется через присвоение внешних черт и норм
повеления, а также задач, присущих роли, се исполнению.
Игровые действия могут задаваться по-разному: сценарием, веду-
щими (преподавателями или фасилитаторами) игры, нормативными
документами или же формируются самими игроками в соответствии
с их собственным видением ситуации и поставленными перед ними
целями. Поэтому ролевые действия отдельных участников игры мо-
гуч существенно отличаться друг от друга. Игровые рази предписы-
ванием in рокам условиями шры.
Технология игры включает в себя возможное игровое моделирова-
ние — создание макетов, замещающих объекты реальной ситуации,
а также манипулирование ими с целью замены реального экспери-
ментирования искусственно сконструированными поведенческими
образцами. Модель игры реализуется, приводится в действие с по-
мощью ее правил. Правила отражают соотношение всех компонентов
игры. Они могут быть перенесены в игру из реальной ситуации, в
которой развертывается игровой процесс, или же придуманы.
Деловые игры имеют организационные особенности (рис. 33):
I)	являются поведенческой коммуникацией, так как основыва-
ются на определенном поведении, действиях;
2)	проявляются как взаимодействие двух или более субъектов, г.е.
коллективное, групповое взаимодействие;
3)	отличаются сложностью и взаимозависимостью решаемых за-
дач. так как в процессе развития сюжета наблюдается зависимость
последующих действий от предыдущих:
4)	предполагают имитацию реальной ситуации, которая под влия-
нием ра тличных <|>акп)рон может динамично видои вменяться;
5)	выделяются	м кино мал ьмостъю. наряду с функцией диа-
гностики (оценки и измерения) качеств и поведенческих черт работ-
ив
СЬгмч&егся сложксгъв
манмззоемсимоспл
задам, гак а pjjecce развития
сюжета набподается зависимость
последыши* действии от
ТОЗДЬЦ/ЩН*
т.е коллективное, пжлееое
Т* как ОСнСВьВЕЮТСЯ
кб опредегииноу подеденлл,
действия*
Рис. 33, Особенном деловой !гры
Проявляется как
взшч'сдеисвиб дау*
или Donee объектов,
вздиерэдтвге
Организационные
особенности
деловой
игры
Предполагают иыитадию
реальной ситуации, мгсрея
под шъвнмем различна
факторов мэ.квт {умаиичю
вида изменяться
Яап«кгся псееденнесксм
кзукониацнаи,
Выделяется
ЫНС<ТОГНКЦИС1«ГЪНОСТЫО
tlllKd игра МОЖС1 ЬЫ1Ю.И1Я1Ь функции обучения, ipVMHHld И bULllilia-
ния ее участников, а также решения исследовательских задач.
В профессиональной подготовке деловая игра используется
прежде всего для квалификационной оценки потенциальных ресур-
сов слушателей, а также для нахождения оптимальных управленче-
ских решении. Она позволяет успешно решать следующие задачи:
•	определить индивидуальные и коллективные способности слу-
шателей, степень их подготовленности к профессиональным
требованиям;
•	повысить интерес участников к учебному процессу, их вовле-
ченность в решение органнзационных задач;
•	наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и
определить возможные стратегии собственных действий;
•	изучить составные части организационной проблемы, выявить
важнейшие из них и отработать сс комплексное поэтапное ре-
шение в имитационном режиме;
•	приобрести навыки решения проблем в условиях, максимально
приближенных к реальной ситуации;
•	научить работать с применением современных технологий, на-
пример с компьютерной техникой пр»! решении разнообратных
задач в диалоговом режиме.
147
Независимо от типологии деловые игры имеют ряд общих момен-
тов в своей организации и построении. В П. Пугачев предлагает учи-
тывать ряд принципов, обеспечивающих эффективность применения
деловых игр |3. с. 49].
I.	Репрезентативность и достаточность элементов игровой ситу-
ации. Это означает, что составные части, или компоненты, игры
должны достаточно полно представлять имитируемую ситуацию в
аспекте, соответствующем целям деловой игры, и содержать инфор-
мацию. позволяющую понять суть проблемы и принять адекватное
решение. При моделировании конкретной ситуации приходится со-
кращать информацию о ней, выбирать и отображать главным обра-
зом лишь существенные для принятия решений факторы и фрагмен-
ты действительности.
2.	Модульный характер игры. Понятие «модуль» означает комп-
лекс материалов, служащих одной, имеющей прикладное значение
учебной цели. В этот комплекс обычно входят: теоретическая часть,
описание ситуации (кейса), примеры, иллюстрации, схемы, вопросы,
ответы. методические рекомендации. Модульный подход способствует
глубокому, всестороннему и активному усвоению материала. Приме-
нительно к структуре деловой игры обычно выделяют несколько срав-
нительно простых модулей, каждый из которых представляет собой
комплекс элементов, образующих организационное и/или функцио-
нальное единство. Это могут быть следующие модули:
•	организационные: модуль участника игры (он содержит всю ин
формацию, необходимую для игрока, которым может быть це-
лая команда); модуль руководителя игры, характеризующий
весь комплекс действий (в том числе расчетов) руководителя;
•	функциональные — они имитируют отдельную, относительно
автономную функцию или область деятельности;
•	этапные — характеризуют комплекс задач и действий опреде-
ленного. относительно завершенного этапа игры.
Модульная структура деловой игры позволяет отрабатывать ее
отдельные элементы, или фрагменты, в зависимости от целей обуче-
ния, интересов участника и темпов усвоения материала каждым обу-
чаемым.
3.	Системность использования деловой игры, ее включенность в
обучающую программу. Деловая игра приносит желаемый эффект
лишь тогда, когда она опирается на теоретические знания, ясные
представления о той области деятельности, которую она имитирует,
и является логическим продолжением учебного процесса, сто пере-
ходящим в практическую поведенческую сталию заключением.
Поскольку деловые игры могут применяться нс только на разных
□танах управленческого консультирования, по и на разных уровнях,
можно классифицировать ДИ и по этому кр1ггерию (табл. 15).
14В
ТАБЛИЦА КЛАССИФИКАЦИИ ДЕЛОВЫХ ИГР
Таблица 15
Уровень консультирования	Приоритетные игры
1 -й уровень — консультирование зарубежных и международных пред- приятий, проектов, программ	Предпочтение отдастся организаци- онно-деятельностным играм
2-й уровень — консультирование городских, областных, региональ- ных, республиканских органов управления и проектов	Приоритет за исследовательскими деловыми играми при сохранении производственных и учебных
3-й уровень — консультирование предприяшн рахшчныхформ соб- ственности	Преобладают уже производственные деловые игры, отчасти сохраняются учебные ДИ и получают развитие исследовательские игры
4-й уровень — консультирование внутренних, структурных подразде- лений предприятий	Преобладают учебные деловые шры и в самом незначительном количе- стве. производственные н исследо- вательские
Из табл. 15 видно, ’гго учебные ДИ обслуживают 4. 3 и 2 уровни
УК, чю естественно, ибо консалтинг — это всегда обучение. Учеб-
ный процесс присутствует и на высшем уровне иерархии УК, но уже
в рамках оргдсятельностных игр без выделения обучающих процедур.
Учебные ДИ преобладают во внутрифирменном консультировании
как отдельные шровые процедуры, направленные на обучение и в
составе прои шественных ДИ, направленных на предметный поиск
эффективных решений тупиковых производственных задач. Дина-
мика приоритетов деловых nip по уровням УК подтверждает целевые
установки консультантов и изменения качества консалтинга. Наи-
высшего качества консалтинг достигает, применяя в качестве базо-
вого инструмента организационно-деятельностные игры (ОДИ).
3.3.3. Признаки деловой шры
Характерные признаки деловой шры можно пределашпъ сле-
дующим перечнем (БельчиковЯ М., Бернштейн М.М., 19X9).
Моделирование процесса труда (деятельности) руководящих работ-
ников и специалистов предприятий н организаций по выработке
управленческих решен и й.
Реала шцин процесса «цепочки решении». Поскольку в деловой шре
моделируемая система рассматривается как динамическая, это при-
водит к тому, что игра нс ограничивается решением одной задачи, а
требует «цепочки решений*. Решение, принимаемое участниками
149
игры на первом этапе, воздействует па модель и изменяет ее исход-
ное состояние. Изменение состояния поступает в игровой комплекс,
и на основе полученной информации участники игры вырабатывают
решение на втором этапе игры и т.д.
•	Рягпррцртгеиие ролей мяжпу участниками игры
•	Различие ролевых целей при выработке решений, которые спо-
собствуют возникновению противоречий между участниками,
конфликта интересов.
•	Наличие управляемого эмоционального напряжения.
•	Взаимодействие участников, исполняющих тс или иные роли.
•	Наличие обшей игровой цели у всего игрового коллектива.
•	Коллективная выработка решений участниками шры.
•	Многоальтернятивность решений.
•	Наличие системы индивидуального или группового оценивания
деятельности участников игры.
Умение проводить управленческие исследования — необходимое
условие успешной деятельности специалистов по управлению. Одной
из форм исследования организационной среды предприятия являют-
ся деловые игры. I (елями игры являются закрепление теоретических
знаний, освоение и развитие практических навыков по подготовке
методической программы и инструментария управленческой деятель-
ности, проведению палевого этапа исследования, анализу результатов
исследования и разработке рекомендаций и решений.
Деловые игры очень развиты на Западе, где консалтинговые
агентства предлагают услу ги по консультированию развития компа-
нии через сценарные деловые игры, которые многократно исполь-
зовались, и соответственно результаты надежны и проверены време-
нем. В основном все деловые игры представляются, как обыгрывание
прошедших, актуальных или возможных ситуаций с целью выявле-
ния соответственно повторяющихся ошибок, причин ошибок, на-
иболее выгодных вариантов развития компании. Чтобы вновь ос-
мысли гь организационное поведение и ор1анизаиионное развитие,
надо выявить консалтинговый потенциал. К деловым играм часто
прибегают крупные компании, которые хотят быстрее адаптировать-
ся к изменяющимся условиям внешней среды. Также деловые иг-
ры широко распространены в школах менеджмента. у специалистов
по мировой экономике, политиков и военных.
Организашюнно-деятельиостная игра (ОДИ)
Орамлза^снно деятельностная лра (ОДИ) — это разноведюстъ слерацлональнык
игр. форма активного обучения разрешению проблемных ситуаций посредством
глздвгирсвания сагнитлвной исследовательской и организадом со^агьно-произ-
водствеяной деятельности. Поэтому другим названием оргдеятельностных игр яв
ляется термин проблемно-деловые.
150
11 роблема в ш и роком с м ысле слова есть отсутствие ответов i ia
сложный теоретический или практический вопрос, требующий изу-
чения. разрешения. Можно рассматривать проблему как противоре-
чие. способ решения которого неизвестен. Важной предпосылкой
успешного решения проблемы служит ее правильная формулировка
и принятие к рассмотрению, обсуждению, поиску вариантов.
ОД-игры в отличие, например. от*мозгового штурма», синскти-
ки, деловых игр. ориентированных на решение конкретных предмет-
ных задач или ситуаций, — это игры на развитие. Работы по их созда-
нию проводились коллективом специалистов под руководством
ГЛ. Щедровицкого на базе Научно-исследовательского института
общей и педагогической психологии АПН СССР. Первая игра состо-
ялась в августе 1979 г. Несмотря на свою молодость. ОД-шры успели
хорошо зарекомендовать себя во многих сферах деятельности:
•	при определении перспектив развития высшего обра юнания;
•	разработке долгосрочных программ развития городов;
•	развитии научно-исследовательских институтов;
•	создании и функционировании крупных производственных
объединений и т.д.
В отличие от деловой игры, целью которой является решение ак-
туальной практической задачи, цель организационно-деятельност-
ные щры — решение теоретической или практической проблемы,
заданной в рамках конкретной ситуации. В ситуации отражаются как
проблемы, так и задачи. Проблемность ситуации означает такое за
грудненис в практике, для разрешения которого отсутствует опыт
или теоретически обоснованные пути. Проблема для своего разре-
шения требует построения гипотезы или теоретической концепции,
которые прообразуют проблему в задачу. Задача же — это ситуация,
в которой надо найти определенный порядок действий (алгоритм)
для достижения пели, а разработка этого алгоритма требует от участ-
ников определенных умений (интеллектуальных, коммуникативных
и организационных).
Проблемная форма игры означает, что игроки помешены в усло-
вия. когда они не знают, что и как делать, какие они должны выра-
ботать и применить способы деятельности, коммуникации, мышле-
ния, рефлексии, т.с. находятся в условиях максимальной неопреде-
ленности. Примерами таких проблемных ситуации является
трудоустройство молодых специалистов в условиях кризиса и обще-
го спада экономики, продвижение разного рода научных проектов,
изменение своего семейного положения и т.п. Что делать в такой
проблемной ситуации, с чего начать, к кому обратиться, что расце-
нивать успехом или неудачей остается неясным и неопределенным.
Снижение степени неопределенности предложен пой проблемной
ситуации осуществляется посредством ведущих методологов — спе-
151
циалистов по органи займи рефлексивного анализа деятельности. Их
задача — организация процесса рефлексивного восхождения участ-
ников игры от абстрактного к конкретному при анализе деятель-
ности. Методологи активизируют специфические затруднения, воз-
никающие при знакомстве с ситуацией и вхождении r нее, строят
проблемное поле и формулируют проблемы, создают концепцию
заказа на игру.
Каждая организационно-деятельностная игра, как правило, про-
водится в течение пяти дней и делится на этапы (рис. 33);
1)	самоопределение и выработка концепции заказа;
2)	анализ проблемы или проблемной ситуации;
3)	определение системы ценностей и испей деятельности, их ие-
рархи займ я;
4)	определение условий и выбор средств осуществления деятель-
ности;
5)	построение проекта (алгоритма) деятельности.
Каждый этап по своей организации и проведению предполагает
чередование сессий и собственно групповой (командной)работы. Это
задает ротационный характер игры. В ходе сессии участники и веду-
щие собираются вместе. Игроки получают соответствующие уста-
новки и задания от ведущих. Первая сессия также предполагает про-
цесс труп необразован ия или разбивки на команды. Каждая команда
состоит из 4-12 игроков, которые будут тесно контактировать, дис-
кутировать друг с другом в процессе сохранил группового продукта.
Конструирование группового продукта — цель групповой работы,
его презентация другим командам, публичная зашита проектов —
цель сессии. Каждый этап включает в себя 1-3 сессии и 1-3 группо-
вые работы.
В холе групповой работы команда взаимодействует со своим тре-
нером из числа игротехников. Последний реализует в отношении
игроков следующие действия:
Рис. 33. Этапы ОДИ
152
•	организует процедуру знакомства членов команды и распреде-
ления обязанностей между ними (в качестве обязательных дол-
жен быть выбран хранитель времени и секретарь архивариус,
который фиксирует все предложения и гипотезы, выдвигаемые
членами группы, оформитель, спикер, генераторы и организа-
торы, эти роли могут меняться или закрепляться за участниками
на всю игру);
•	активизирует процессы мыслелеятельности и коммуникации
участников посредством использования приемов брсинстор-
миига. групповой дискуссии, эмоциональной и информацион-
ной поддержки игроков;
•	управляет процессами групповой динамики;
•	способствует поддержанию деловой атмосферы и веры участни-
ков игры в успех их работы. Вместе с тем тренер не принимает
непосредственного участия в создании группового продукта.
Групповая работа ведется по регламенту и занимает в среднем
45-90 мин, по истечении которых команды собираются на сессию.
Здесь в ходе презентации и обсуждения проектов организуется общая
групповая дискуссия, целью которой является оценка представлен-
ных продуктов групповой работы, нахождение в них сильных и сла-
бых сторон. постановке задач на последующую работу. Продолжи-
тельность сессионной работы трудно спланировать заранее. Можно
лишь говорить об ограничении времени, отводимого командам на
презентацию продуктов своей деятельности (в среднем на одно вы
ступление команде отводится от 12-15 до 20—25 мин). Ответы на
вопросы и замечания занимают приблизительно столько же времени,
но дискуссия может и затянуться, приняв характер противостояния
отдельных команд. Особенно часто это происходит в случаях полу-
чения рахшчными командами аналогичных заданий. Если же разные
команды параллельно решают разные задачи, полемика может быть
сведена к минимуму, а обсуждение продуктов групповой работы име-
ет своей целью лишь осознание членами команд того, что они сде-
лали и что им ешс предстоит сделать далее. Наконец подведение
итогов сессии и формулировка задач командам хзя следующей груп-
повой работы занимает еще 5-10 мин.
С точки зрения психологических’.механизмов развития и функцио-
нирования на первых фазах игры участники находятся в состоянии
«какие они есть в жизни* и входят в игровую деятельность, используя
имеющийся у них профессиональныв) и жизненный опыт. Затем, са-
моопределившись в игре, участники соотносят цели и правила суще-
ствования в организационно-деятельностной игре с собственными
целями Это приводит их к необходимости пересмотра и анализа сво-
его опыта, нахождения о нем пробелов и изъянов, требующих dk.ho
чения механизмов активной мыследеятельности, наработки гипотез
153
и новых вариантов решения для выхода из проблемной ситуации. Это
критическая фаш орган и шпионно-дея тел ьностной игры. Соотнесение
представления участников о том. «какие они есть» с представлениями
о том. «какие они должны быть*, чтобы преодолеть затруднения в
деятельности ведет к обнаружению причин проблемности и затрудне-
ний участников в них самих и в характере их предшествующем дея-
тельности. На этой фазе участники становятся перед выбором и осу-
ществляют его: или перестраивать свою деятельность и себя, или от-
казаться от попыток решения проблемы и жить по-старому. Тогда
у них появляется потребность в собственном развитии, и они через
уточнение ценностей и целей своей жизни и деятельности обращают-
ся к синтезу новых знаний и способностей, к овладению конструк-
тивной деятельностью.
Последняя сессия организационно-деятельностной игры направ-
лена на слияние продуктов групповой деятельности, т е. наработку
общего проекта (алгоритма) деятельности, который при лом при-
обретает черты некоторой универсальности.
Обучающим или дидактическим моментом организационно-де-
ятельностной шры выступает завершающая рефаексия. Предметом
осознания, оценки и анализа здесь могут становиться:
•	действия ведущих (игротехников), их эффективность, своевре-
менность;
•	вклад разных участников в создание конечного продукта;
•	процессы мыслелелтельности членов различных команд, мыс
лительные схемы, использованные ими для наработки группо-
вых продуктов;
•	процессы внугрикомандной и межкомандной коммуникации;
•	процессы групповой динамики:
•	удовлетворенность участников полученными результатами.
В зависимости от задач игры рефлсксироваться могут все или не-
которые из перечисленных моментов.
Литература
I.	ООегов К) Г., Никпкпва Г Н. Аудит и контроллинг персонала: учеб посо-
бие. — М.: Экзамен. 2004.
2.	Наумов С В. Органикшионно-деятельностные игры // Природа. 19X7.
№ 4.
3.	Пугачёв Н.П Гесты, деловые игры, тренинги в управлении персона-
лом. — М.: Аспект Пресс. 2001.
4.	Управление персоналом орган и шцин: учебник / Общ. рея. А.Я. Киба-
нова. — 2-е изд., перераб. и дол. — М.: ИНФА-М, 2002.
5	Галяямов Ф.Ф Управленческое консультирование (Электронный ре
ре], — Нежим доступа Uttrabc.wsu.m/books asp =hnihm
154
Вопросы для самоконтроля
I,	Какие компоненты включает в себя деловая игра (ДИ)?
2.	Перечислите основные признаки деловой игры.
3.	Приведите классификации ДИ.
I. Перечислите оргаишаииопиые особенности ДИ.
5.	В чем заключаются принципы, обеспечивающие эффективность приме
нения деловых игр?
6.	В чем заключается различие деловых и организационно-деятельностных
игр?
7.	Дайте определение ОДИ
8.	Какие этапы включает в себя ОДИ?
Глава 4. КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ
4.1.	Управление кадрами: основные проблемы
Как было сказано выше, проблемы в области управления мо-
гут возникать как по общим вопросам управления, так и по конкрет-
ным направлениям. Решение всех проблем непосредственно связано
с человеческим фактором. И управление человеческими ресурсами
является наиболее уязвимым элементом общего управления. Имен-
но в этой сфере чаше всего возникают проблемы.
Кадровый консалтинг заключается в оказании консультационных
услуг тол-.чснеджменту организации по вопросам управления персо-
налом.
Кадровый консалтинг целесообразно использовать для решения
следующих проблем:
•	численность персонала растет, а результаты деятельности орга-
низации не улучшаются;
•	у топ-менеджмента складывается впечатление, что сотрудники
не заинтересованы в качественном выполнении работы, нс про-
являю! шпшиликы. нс принимаю! проблемы фирмы как свои
собственные;
•	поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на
основе планов ее развития, а по факту возникновения «горя-
шей» вакансии;
•	в компанию приходит много «случайных» людей, не исповедую-
щих устоявшиеся ценности и принципы;
•	значительная текучесть кадров в компании;
•	адаптация новых работников не проводится или явно недоста-
точна — ’’НОВИЧКИ» совершают много ошибок пли долго входят
в курс дела;
•	уровень квалификации работников не соответствует уровню ре-
шаемых задач, а обучение нс проводится или недостаточно сис-
темно:
•	высшее руководство вынуждено участвовать в решении опера-
тивных вопросов. и не может делегировать полномочия менедж-
менту среднего звена;
•	оплата труда персонала не зависит от результатов работы, нет
механизма их измерения; правила повышения и перемещения
сотрудников сложились стихийно или устарели.
156
Если в организации возникают даже некоторые из вышеперечис-
ленных проблем, до означает, что н ней необходима комплексная
оптимизация системы управления персоналом. либо коррекция одно-
го из ее элементов.
Элементами системы управления персоналом (СУП) являются:
•	субъекты — руководится и разл ич ного уровня;
•	процессы — технологии управления персоналом, используемые
субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией,
•	объекты — сотрудники компании (персонал).
Управление кадрами, одна из традиционных областей управлен-
ческого консультирования, сильно изменилась за последние
20—30 лет. и на нес следует взглянуть с точки зрения ее развития,
Когда консультанты начинают рассматривать «человеческую*
сторону деловых организаций, большинство из них ограничивается
проблемами, сгруппированными под термином «управление кадра-
ми*. Деятельность по управлению кадрами — personnel administration
включает в себя: набор, контроль, расстановку, подготовку, исполь-
зование людских ресурсов предприятия, отношения между админи-
стративным персоналом и подчиненными.
Таким образом, специалист в этой области имеет дело в основном
с личными делами, инструкциями, правилами, а также вопросами
оценки сложности работы и вознаграждения.
В настоящее время на характер и роль функции управления пер-
соналом влияют прежде всего следующие изменения.
Во-первых, произошли значительные изменения в объекте управ-
ления — людях. Они стали более образованными и подготоатенными
для работы, лучше тнают свои права, лучше информированы и боль-
ше интересуются м hoi и ми проблемами, которые были прерогативой
политиков или правительственных чиновников.
Их система ценностей изменилась, а уровень занятости и жизнен-
ные запросы увеличились. Человеческие отношения в организациях
стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию.
Это отражает нс только технологические изменения, но также важ-
ные социальные тенденции, такие как демократизация политической
и общественной жизни.
Во-вторых, все больше кадровых вопросов, включая условия най-
ма. работы и вознаграждения, регулируются законом или стали пред-
метом коллективных соглашении между рабочими и работодателями.
Рассматривая эти вопросы, консультант по кадрам должен хорошо
знать существующие законы и трудовые отношения между органи-
зациями и профсоюзами.
В-третьих, возникли многие новые подходы к «человеческому
элементу* о организациях. Люден начали считать самым цепным
ресурсом в организации, из этого основополагающего принципа по-
157
следовал ряд выводов в отношении правил поведения и мотивации
людей для достижения большей эффективности работы, роли руко-
водства. капиталовложений в обучение и повышение квалификации
или выбора систем подготовки кадров. Это связано с развитием наук
о поведении, в частности психологии и социологии, применительно
к функционированию органи заций и отношениям между отдельны-
ми лицами и группами внутри них. 11 ом вилось много теорий и прин-
ципов «повышения эффективности работы организации», которые
начали использоваться при анализе человеческих проблем в органи-
зациях и породили методы, способные повысить эффективность
индивидуального и группового движения к целям.
Эти новые подходы привели к появлению понятия «управление
человеческими ресурсами*
В-чствсртых, все больше признается, что управление кадрами —
область управления, более всего связанная с вопросами культуры и
ценностей. Практика, обычная в одной пране или организации, мо-
жет быть немыслимой в другой среде (например, гибкий график ра-
боты. большие служебные помещения без внутренних перегородок,
столовые дзя всего персонала независимо от должности и положе-
ния, прямой доступ к высшему руководству или использование сек-
ретных личных дел). Как управляющие кадрами, так и консультанты
по вопросам управления стали осторожнее переносить практику ра-
боты с кадрами из одной среды в другую, когда речь идет о людях с
разной этнической, социальном, культурной, религиозной или об-
разовательной основой. Внимание к этим различиям возросло с раз-
витием международного бизнеса.
Таким образом, роль управления кадрами пересматривается и
усиливается, формулируются новые требования и вырабатываются
новые подходы. Это создаст множество новых возможностей для
консультантов по управлению человеческими ресурсами и их разви-
тию. Как специалисты по кадровым вопросам, гак и высшее руко-
водство сталкивается с все более сложными человеческими пробле-
мами и с трудом справляются с информацией но всем условиям и
факторам, которые следует рассматривать при принятии кадровых
решений. Во многих случаях они высоко оценят помощь независи-
мого и объективного профессионального консультанта по вопросам
человеческих ресурсов.
Кадровая поли гика
На ранних стадиях выполнения задания консультант и клиент
могут договориться о том. что хорошая отправная точка — тщатель-
ный диагноз функции управления человеческими ресурсами до при-
нятия решения, на чем консультанту и следует сосредоточиться.
15В
В отношении основных элементах кадровых вопросов существует
кадровая политика.
Кадровая ззалитика организации — генеральное направление кадровой
работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного
механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение,
укрепление и ра итпзие кадрового потенциала, на создание квалифици-
рованного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способ-
ного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования
рынки с учетом стратегии ра звития организации.
Консультанту прежде всего необходимо попытаться оценить су-
ществующую кадровую политику — проанализировать и сравнить
существующую кадровую политику с действительными результатами,
полученными в течение определенного периода, проводя систематиче-
скую глубокую реви зию (аудит персонала).
Кадровая политика должна быть направлена на формирование
такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на
получение не только экономического, но и социального эффекта при
условии соблюдения действующего законодательства, нормативных
актов и правительственных решений.
Еще не начав готовить программу исследований для выявления
необходимых основных данных, консультант может обнаружить, что
то, что выдается за «политику», часто в действительности является
благими намерениями и надеждами. Чтобы кадровая политика оправ-
дывала свое название, она должна отвечать нескольким критериям:
• должна быть сформулирована в письменном виде, быть понят-
ной и охватывать все аспекты;
•	следует предусмотреть пути доведения утвержденной политики
до всех сотрудников организации;
•	должна иметь хорошую основу, согласовываться с политикой
общества и аналогичных организаций;
•	должна внутренне соответствовать официальным целям и об-
щим задачам организации;
•	политика в отношении различных специфических кадровых во-
просов (например, укомплектование, подготовка кадров и
управление) должна взаимно дополняться.
Политика должна вырабатываться в результате обсуждений на
разных уровнях и консультаций по всей организации, в том числе с
представителями служащих, если это необходимо.
Основная цель анализа — получить информацию по существу-
ющей практике управления персоналом и их развитию и объяснить
ее. Для этого информацию следует получить как вертикально через
отдел кадров, так и горизонтально по всем другим отделам.
159
4.2.	.Методика анализа
Методика анализа может быть различной. Источниками ин-
формации чаше всего являются различные отчеты, записи, вопрос-
ники. анкеты, интервью. Информация может быть собрана с по-
мощью поперечного исследования (например, изучить прогулы или
записи по технике безопасности во всех отделах), при котором про-
цент потерянного времени и другие отношения вычисляются на ос-
нове сравнения Можно использовать также продольное исследова-
ние, когда иа протяжении определенного времени глубоко изучают
выборку лиц. рассматривая влияние политики организации на эф-
фективность их работы.
Для анализа работы с персоналом рекомендуется последователь-
но перечислить политику организации в разных областях, записать
обычную практику, которая применяется в организации, и затем
сделать соответствующие выводы и рекомендации. I (еречень обла-
стей для проведения такого анализа должен включать следующие
аспекты работы организации:
•	планирование человеческих ресурсов;
•	о |бор персонала;
•	мотивация;
•	заработная плата и жалованье;
•	анализ трудовых операций, оценка сложности работы и класси-
фикация:
•	разнигие кадрового потенциала (РКП);
•	подготовка и повышение квалификации кадров:
•	развитие карьеры;
•	оценка работы;
•	развитие организации (РО);
•	трудовые отношения между администрацией и рабочими.
Результаты анализа работы с персоналом должны при необходи-
мости указывать на то. что нужно сформулировать, уточнить или
изменить политику организации. Аналогично изучение обычной
практики работы может указать на пути ее совершенствования, об-
легчающие переход от политики к практике. Неадекватность или
полное отсутствие данных показывает, что требуется срочно обратить
внимание на управление кадрами. Основной результат эффективно-
го анализа — ряд выводов о том, что следует изменить в одной или
нескольких областях управления человеческими ресурсами и их раз-
вития (табл. 16).
Помимо вышеперечисленных проблем, к консультанту могут
обратиться и с другими.
160
Таблица 16
ПРИМЕР АНАЛИЗА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Официальная политика	Обычная полигика	Результаты анализа
Наем на рибо ту. Повышать как можно больше изнутри орга низании	Нисгн ни работу иэ внешних источников	954” наэничсннИ сдела- ны из внешних источ- ников. Высокая теку- честь калров — в год
Подготовка кадров Нез официальной по- литики	Организация посылает двух старших сотрудни- ков на курсы, проводи- мые официальными ассоциациями, по просьбе заинтересован- ных лиц	Персонал обладает лишь ограниченными возможностями для продвижения и разни тня, сотрудники счита- ют. что должны уйз и в другое место, чтоьы -продвинуться»
Планирование человеческих ресурсов
Основная цель кадрового планирования заключается, с одной сто-
роны, в предоставлении работающим рабочих мест в нужное время и
в нужном количестве в соответствии с их способностями и склон-
ностями. В данном случае объектом планирования является персонал
предприятия С другой стороны — в обеспечении предприятия рабо-
чей силой, и в этом плане основной задачей планирования челове-
ческих ресурсов является обеспечение реализации планов организа-
ции с точки зрения человеческого фактора предприятия — работни-
ков — их численности, квалификации, производительности,
издержек на их наем. Многие организации нс понимают этой эле-
ментарной истины, пока не столкнуться с серьезными диспропор-
циями — либо с нехваткой компетентных людей, которая препят-
ствует дальнейшему развитию или технологическим изменениям,
либо с наличием в организации большего количества людей, чем
может себе позволить организация, что застаазяст готовиться к со-
кращению штатов.
Часто консультанта по вопросам управления зовут разработать не
систему планирования трудовых ресурсов для регулярной работы, а
срочные аварийные меры при острой нехватке компетентного пер-
сонала или ожидаемом избытке рабочей силы. Однако «аварийная
ситуация* даст возможность продемонстрировать преимущества пла-
нирования человеческих ресурсов как неотделимой части стратеги-
ческого корпоративного планирования.
Консультант может помочь клиенту. комбинируя различные ме-
тоды планирования человеческих ресурсов — глобальные или ана-
161
литические. Наличие достаточно детальной информации о структу-
ре производства и других процессах позволяет определить и описать
все необходимые должности. При этом подробное описание работы
разрабатывается для каждой трудовой операции Напротив, если
нельзя установить точный подробный СЛИСОК работ или нужно пла-
нировать трудовые ресурсы для легко приспосабливающихся к но-
вым условиям подразделении с меняющимися функциями, стоит
шире определить технические профили нужных людей с описанием
требуемого образования и опыта, а нс давать подробный список за-
даний. которые следует выполнить.
Некоторые авторы выступают за последовательное использование
(кмжностных инструкции при планировании трудовых ресурсов и
комплектовании штата в организациях всех типов и для всех сотруд-
ников. Часто для этого есть веские причины, и подробные должност-
ные инструкции нужны дня комплектования штатов, планирования,
подготовки кадров, оценки эффективности работы, принятия реше-
ний о продвижении по службе или переводе с места на место и раз-
решения конфликтов в организации. Однако, по-видимому, их р<ыь
тем ниже, чем больше знаний требует выполняемая функция (напри-
мер, при научных исследованиях, в профессиональных службах и
высокотсхнологических отраслях промышленности) и чем выше рать
творчества, гибкости и приспособления к изменениям.
Отбор персонала
Консультанта могут попросить посоветовать, как усовершенство-
вать процедуру комплектования штатов и отбора различных катего-
рий служащих, включая руководящий персонал. Как процедура от-
бора, так и применяемые критерии отражают следующие факторы:
• значение данных должностей в организационной структуре
(объем работы, власть и ответственность, возможность исправ-
ления ошибок и т.д.);
•	условии приема на работу (отбор для долго- или краткосрочной
работы) и возможность ра зрыва контрактов по найму;
•	обычный служебный путь (карьера) для рассматриваемого пер-
сонала (возможные продвижения по службе, работа за грани-
цей. служебные отношения);
•	юридические нормы, которые следует соблюдать;
•	официально или неофициально согласованные правила, каса-
ющиеся участия представителей трудового коллектива или про-
фсоюза п целом в процессе комплектования штатов и отбора
(совместные комитеты по отбору, необходимость получения со
гласил профсоюза).
162
Привлечение квалифицированных сотрудников во многом обе-
спечивает успех компании на рынке, поэтому все больше предпри-
ятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффектив’
нон системы подбора новых работников, отвечающих современным
требованиям. Однако при органи кщии системы подбора кадров мно-
гие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем
в первую очередь можно назвать следующие:
•	отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими
процедурами и документами системы поиска и подбора персо-
нала;
•	нс установлены четкие критерии для подбора разных категорий
работников:
•	не разработаны процедуры подбора новых работников;
•	используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании
и дополнении;
•	нс разработаны положения и инструкции, регламентирующие
работу в области поиска и подбора кадров;
•	не хватает финансовых ресурсов для организации работы в
области поиска и подбора персонала;
•	недостаточный опыт и уровень квалификации работников, за-
нимающихся подбором кадров.
При этом можно выделить главную проблему, в которой так или
иначе отрад льются »«•«* вышеперечисленные* ил многих органа шниях
проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бес-
системно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы
в этой области.
Выбор эффективной системы подбора персонала имеет для ком-
пании важнейшее значение. Оттого, насколько эффективно постав-
лена работа по подбору персонала, в значительной степени зависит
качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей орга-
низации и качество производимой продукции или предоставляемых
услуг.
Крайне важно отмстить, что метод подбора должен соответство-
вать задачам подбора, т е. применение одной стандартизированной
методики подбора (например, интервью) нс решит проблемы ком-
пании 11|.
Мотивация
Основные проблемы, которые встречаются в области мотивации:
обычные жалобы — персонал ис желает добиваться более высоких по-
казателей работы а организациях, где люди хорошо зарабатывают.
Причины могут быть следующими.
163
Тщательное исследование позволяет определить «вес* различных
факторов, влияющих на мотивацию персонала. Часто оно показы-
вает. что клиент считает хорошую зарплату более сильным фактором,
чем она является в действительности. Возможно, уровень зарплаты
йос при и и мается служащими как должное. клиент и сотрудники по-
разному смотрят на то. какой уровень зарплаты нормальный, или
определенные неблагоприятные факторы в рабочей среде сводят на
нет эффект хорошей зарплаты. Например, молодые служащие часто
считают, что интересная по содержанию работа и реальные перспек-
тивы на будущую карьеру важнее для удовлетворенности от работы,
чем уровень начальной зарплаты.
Заработная плата и жалованье
Г1 р об нем ы с л еду юише*
•	искаженная система зарплаты (например, различия в оплате нс
отражают относительной сложности и важности определенных
категории работ);
•	существует очень слабая связь между жалованьем и реальными
результатами деятельности сотрудника или она вовсе отсут-
ствует;
*	различия в оплате труда, которые нс мотивируют служащих по-
вышать квалификацию, развиваться и стремиться к продвиже-
нию на более ответственную и более высокооплачиваемую ра-
боту;
•	устаревшая структура оплаты труда, которая нс учитывает тре-
бования новой технологии и изменившейся структуры работы;
•	отсутствие гибкости в использовании премий и специальных
выплат для поощрения высокоэффективной работы, вследствие
чего нс похоже, что высокая производительность важна для ор-
ганизации и поэтому хорошо во награждается руководством;
•	чрезмерная секретность в вопросах оплаты труда, что дает пишу
для подозрений относительно действительного уровня зарплаты
отделимых лиц, снижает доверие к объективности и справедли-
вости действий руководства в этом отношении.
Анализ трудовых операций, опенка сложности работы
и классификация
Анализ трудовых операций включает сбор, организацию и изуче-
ние информации относительно того, что делают люди на конкретной
работе. Он позволяет получить описание работ для найма, оценить
сложность работы, те. о предел in ь ее стоимость. В зависимости от
конкретной работы опенка сложности обычно идет в следующем
порядке: схема ранжирования работ; классификация рабой система
164
оценок в баллах; методы сопоставления элементов. Наиболее часто
применяется система оценок в баллах.
Развитие кадрового потенциала (РКП)
Основная цель РКП — помочь людям в органи зациях преодолеть
трудности, создаваемые технологическими и другими изменениями,
приспособиться к новым требованиям и достичь уровней произво-
дительности. необходимых для выживания и сохранения конкурен-
тоспособности.
Основные проблемы, которые могут потребовать вмешательства
консультанта.
Подготовка и повышение квалификации кадров
Консультант может действовать как советник по повышению эф-
фективности подготовки кадров или непосредственно участвовать в
подготовке и осуществлении программ обучения внутри компании.
Обычно цель заданий в этой области — ответить на следующие во-
просы:
Как можно связать подготовку и повышение квалификации кад-
ров с целями и проблемами организации и ориентировать ее на по-
вышение эффективности работы?
Как можно выяснить потребности различных категорий персо-
нала н повышении квалификации?
Каковы должны быть содержание, методология и организация
программ подготовки кадров?
Как повышение квалификации кадров может реально повлиять
на эффективность работы организации и уровень затрат на развитие
кадрового потенциала?
Как можно организовать подразделение по повышению квали-
фикации и повысить профессиональные знания его руководителей
и преподавателей, преподавателей, работающих в компании?
Какие выгоды можно получить, посылая руководителей и специа-
листов на внешние курсы в институты, центры, бизнес-школы и т.д ?
Какие отношения должны быть установлены с внешними подраз-
делениями, предлагающими программы обучения и должны ли ис-
пользоваться эти программы для разработки внутризаводских про-
грамм для конкретных целей?
Как можно мотивировать сотрудников на повышение квалифи-
кации и саморазвития, а также использование результатов этой под-
гоговки в своей работе?
Какие препятствия следует устранить, чтобы подготовка кадров
ока win желаемый эффект на работу как отдеш.ныч лип. так и орга-
низации в целом?
165
Именно по последним вопросам (связанным с мотивацией и при-
менением на практике) и есть основной момент, где может помочь
консультант.
PuiHumuv k iiphfpu
Консультант должен уметь объяснить клиенту, что случается, ко-
гда карьеру не планируют. Хотя не все1да возможно распланировать
карьеру' для каждого работника, следует определить политику в этом
отношении для повышения квалификации персонала и мотивации
работы отдельных лип. Не давая никаких юридических обязательств
каждому работнику в организации, такая политика обеспечивает яс-
ную модель, с которой можно сравнивать свои индивидуальные ожи-
дания и направлять соответственно свои усилия по саморазвитию и
гои^р111Рмгтнп14.чмии) трудовой деительмогти
Оценка работы
Это одно из наиболее слабых звеньев в системе управления кад-
рами. Основные проблемы:
•	нерегулярность оценки;
•	опенка регулярная, но отсутствуют конкретные выводы и полу-
ченные результаты опенки нс используются пя принятия реше-
нии по подюговке кадров, продвижению по службе, переводу
ня место, увеличению зарплаты и т.п.;
•	формализм оценки — оценка проводится, но отражает нс реаль-
ное положение дел. а субъективные представления и предпочте-
ния контролеров.
Консультант может помочь клиенту осознать, что опенка должна
касаться действительной эффективности работы, что осуществля-
ющие ее липа должны пройти подготовку по соответствующим ме-
юдам и чю настоящая опенка работы начинается с хорошо постав-
ленных организационных, групповых и индивидуальных целей.
В настоящее время широкое распространение при оценке персо-
нала получил метод assessment center 1 центр оценки). Этот метод счи-
тается в мировой практике управления наиболее точным и эффек-
тивным инструментом оценки деловых качеств и управленческого
потенциала работников организации (руководителей и кандидатов
на должности руководителей разных уровней).
Суть технологии Assessment Center заключается в том, чтобы со-
здать четко заданную для конкрет ной организации последователь-
ность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты дея-
тельности оцениваемых. Участники опенки (кандидаты) проходят
комппркрмпр игпытймир рлчпнчмыии упряжпрммчмн п техниками, к
которых проявляются значимые для эффективности деятельности
166
качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовлен-
ными специалистами (внешними экспертами и сотрудниками орга-
низации-заказчика). и на основании этой оценки делаются выводы
о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных сотрудни-
ков, а также заключения о кадровом (управленческом) потенциале
организации в целом |6. 7].
Алгоритм использование 1_1снтра оценки - см. в Приложе-
ниях 22—24.
Развитие организации (РО)
Многие методы вмешательства консультантов в области РКП от-
носятся к типу развития организации.
Первоначальные определения подчеркивали использование би-
хениорнзмя при помощи органницимш к определении, п lunnpnici-
нии и внедрении организационных изменений. Меры вмешательства
концентрировались на таких организационных проблемах, как связь,
обмен информации, межличностные отношения, построения групп,
использования встреч или пути разрешения конфликтов, а нс на
принятии решений по технологическим проблемам, вовлеченным в
этот процесс. Новые подходы стараются сочетать классические ме-
тоды РО с проблемами диагностики в решении специфических (тех-
нологических, организационных, финансовых) вопросов, используя
многие другие методы диагностики и принятия решений в дополне-
ние к бихевиористским методам, которые считаются сферой деятель-
ности специалистов по РО. Все это требует подготовки консультан-
та по РО н данной области управления и деловых проблем; в то же
время консультанты в различных технологических областях управ-
ления, а также по общим вопросам (универсалы) могут повысить
эффективность своей работы, добавив принципы и некоторые мето-
ды РО к конкретным техническим областям, которыми они занима-
ются (финансы, деловая стратегия и т.д.).
птипшмм up ш'ф* mi иимигтрацирй и pafiavu им
К консультанту могут обращаться, потому что:
•	уже существуют проблемы в трудовых отношениях;
•	существуют внутренние и внешние силы, которые ведут к их
возникновению;
•	нужен совет при выработке или пересмотре политики в отноше-
ниях между администрацией и рабочими.
В каждом случае ключевым вопросом будет присутствие или от-
сутствие рабочих представителей, в частности от имени профсоюза
или предприятия, и, ее.пи пип имеетгя, характер и ролитакого пред-
ставительства.
167
Основными вопросами в трудовых отношениях между админис-
трацией и рабочими, которыми может заниматься консультант, яв-
ляются:
•	советы по ежедневной работе с представителями рабочих (на-
пример, профсоюза);
•	механика рассмотрения жалоб рабочих, включая советы по уста-
новлению процедуры разрешения трудовых конфликтов;
•	переговоры о заключении коллективного договора между нани-
мателями и профсоюзами. Значимость этого вопроса зависит в
определенной степени от уровня ведения переговоров (в целом
по всей отрасли промышленности, в определенном регионе или
местности. для группы предприятий или одного предприятия).
Однако в большинстве случаев, когда на предприятии присут-
ствует представитель профсоюза. с ним ведут переговоры по за-
ключению коллективного договора, неофициального характера,
даже если более официальные переговоры происходят на более
высоком уровне. Консультантов иногда приглашают участво-
вать в переговорах со стороны руководства или даже в качестве
стороны, выс тупающей от имени руководства;
•	организационный аппарат и процедуры совместных консульта-
ций между администрацией и рабочими и сотрудничества между
ними по вопросам, представляющим взаимный интерес, таким
как производительность труда, социальное обеспечение и т.д.
(в отличие от вопросов антагонистического характера, таких как
жалобы и требования):
•	принципы увольнения и сокращения штатов (в рамках коллек-
тивного договора или вне его);
•	позиция, которую занимают ассоциации нанимателей при трех-
сторонних (правительство. наниматели, профсоюзы) или дву-
сторонних (совместно с правительством или с профсоюзами)
консультациях на национальном уровне.
Этот список нс является исчерпывающим, но он охватывает ос-
новные вопросы, по которым может потребоваться совет.
Из факторов, которые необходимо учитывать при проведении
консультаций, на первом месте стоит юридическая основа трудовых
отношений между администрацией и рабочими на уровне предпри-
ятия. Намечая аланы рекомендуемых клиентами действий, консуль-
танты должны обязательно учитывать существующее законодатель-
ство, а также внутренние правила организации.
Консультант также должен хорошо знать положения любого су-
ществующего коллективного договора, который касается данного
предприятия (заключен ли он а рамках отрасли промышленности,
региона или самого предприятия). Он должен также знать возмож-
168
ную интерпретацию все, что может рассматриваться трудовыми
судами, арбитрами или другими компетентными органами.
Помимо этих двух элементов (юридических документов и коллек-
тивных договоров), необходимо учитывать и другие нормы — тради-
ции трудовых отношений между администрацией и рабочими. Кои
сульгант должен быть хорошо знаком с ними.
4.3.	Результаты успешного применения кадрового
консалтинга
После окончания любой работы необходимо разработать кри-
терии, по которым она будет оцениваться. Результатами консульта-
ционной работы по кадровым вопросам являются следующие.
Цели и задачи системы управления персоналом принизаны к стра-
тегическим целям компании и конкретным условиям их реализа-
ции.
Компания своевременно обеспечивается персоналом требуемой
квалификации и численности, кадровое планирование осуществля-
ется в соответствии с производственным.
Система материальною и морального стимулирования труда со-
ответствует намеченной стратегии бизнеса, позволяет поддерживать
мотивацию персонала на необходимом уровне, способствует повы-
шению экономической и социальной эффективности работы ком-
пании.
Поддержание и повышение квалификации руководителей и со-
трудников осуществляется в соответствии с требованиями развива-
ющейся компании.
Устранены недостатки структуры системы управления персона-
лом, численность и квалификация специалистов, реализующих тех-
нологии системы управления персоналом, приведена в соответствие
объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления
человеческими ресурсами, необходимого для развития компании.
Определены принципы взаимодействия функциональных под-
разделении но работе с персоналом с npyi ими службами компании.
Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления инфор-
мации о состоянии кадрового ресурса в компании.
Увеличение индивидуальной производительности труда каждого
работника и повышение эффективности деятельности компании в
целом, а в некоторых случаях создание конкурентных преиму-
ществ и вывод компании на новый уровень |2—4|
Проделанная работа оформляется в виде отчета (приложе-
ние 25).
169
4.4.	Деловые игры в управлении персоналом
Важнейшие ниды деловых игр, исполыуемых в управлении персо-
налом. Рассмотренная выше общая классификация деловых игр
основывается главным обратом на их формальных признаках и не
является исчерпывающей. В зависимости от содержательной кон-
струкции и целей шр наиболее широко используемых в управлении
персоналом, можно выделить: ролевые игры; групподинамические
упражнения; плановые игры; групповые дискуссии; метод конкрет-
ной ситуации.
Остановимся подробнее на каждой из них.
Ролевая игра это метод, при котором участники игры с помошыо
проигрывания определенных ролен в свободной от риска ситуации
обнаруживают свои значимые для организации черты повеления, с
помощью руководителя, друг друга и самостоятельно критически ана-
лизируют их, обучаются более эффективному способу поведения и
тренируются в его совершенствовании. Роли, используемые в играх
этого типа, могут быть самые различные: начальника, руководителя
проекта, специалиста, сотрудника, преподавателя и т.д.
Обучаемые имени возможность самостоятельно предложить наи-
более значимые для них темы (например, «Как я лучше могу пред-
ставить своему начальнику предложение по изменению графика
моего рабочего дня*). Тот, кто предложил для проигрывания тему,
часто играет главную роль и подбирает напарника (например, для
проработки ролей начальника и подчиненного). Остальные члены
группы наблюдают за ходом игры и анализируют поведение актеров.
В определенные моменты игры (главным образом при выборе и от-
работке оптимальных вариантов ролевого поведения) они могут вме-
шиваться в ее процесс и. замещая одного из основных игроков, про-
игрывать свой. альтернативный в данной роли образ действий. Это
называется дублированием актеров.
Типичными техниками ролевых игр являются:
•	самостоятельное (в пределах темы) конструирование ситуации;
•	определение участниками общего количества ролей и их персо-
нальное распределение;
•	обмен ролями в ходе игры:
•	использование дублирования при отработке ролей;
•	анализ игры после завершения се непосредственного процесса.
Для преодоления скованности участников, облегчения их вжива-
ния в роль и естественности их поведения желательна минимизация
вмешательства руководителя в процесс игры. Функции руководите-
ля сводятся главным образом к ознакомлению участников с услови-
ями, целями и техниками игры, обеспечению ее нормального про-
170
гекаиия, ос тем у контролю за ее процессом и оказанию в случае
необходимости методической помощи в достижении игровых целей,
а также к общему подведению итогов, включающему, если это целе-
сообразно. индивидуальные советы и рекомендации сс участникам.
Ролевые игры полезны не только непосредственным участникам
актерам, но и умасти и кам-зрителям, особенно если группа гомоген-
на. т е. состоит из людей, примерно одинаковых по статусу, опыту и
кругу профессиональных интересов.
На предприятиях ролевые игры наиболее часто используются ня
обучения руководителе»! правильному ведению собеседования, рас-
пределению заданий, обеспечению поддержки сотрудниками кол-
лективного задания, руководству командой и т.д. С их помощью
сотрудники повышают свои знания и умения в области принятия
самостоятельных решений, своевременного просчитывания их по-
следствий. развития делового общения и т.п. Ролевые игры особен-
но эффективны при карьерном обучении, когда сотрудник проигры-
вает комплекс функций, вытекающих из его будущих должностных
обязанностей.
Плановая игра — это последовательное, часто поэтапное проиг-
рывание и проработка (анализ и осмысление) единичных типичных
динамических, изменяющихся ситуаций, на основе которых делаю г-
ся общие выводы по решению комплексной организационной про-
блемы Этот тип игр отличается большей приближенностью к реаль-
ным организационным ситуациям. Плановая игра моделирует ком-
плексную проблему реального или возможного развития событий
как бы в форме замедленной съемки, т.е. позволяет как бы останав-
ливать и фиксировать определенные моменты развития ситуации,
осмысливать их и находить оптимальные пути решения проблем.
Плановые игры достаточно разнообразны. Их классификация
представлена в табл. 17.
Таблица /7
КЛАССИФИКАЦИЯ ПЛАНОВЫХ ИГР
Критерии	Виды
1	2
По применению	Универсальные. Специальные. Отраслевые
По содержанию	Функциональные. Интеграционные
По ИЛЛИНИЮ	Ctosuvj irievbuw. Детерминистские
171
Окончание табл. 17
1	2
По виду участников	Индивидуальные. Групповые
По отношению игроков	Соло. Параллельные. Конкурентные
По подсчету результатов	Ручные. Компьютерные
Исходный пункт тоновой игры — сложная организационная про-
блема. Суть этой проблемы, а также пели и образ действий групп-
участников обычно задаются в письменной форме. Плановые игры
сложностью и сравниic.ibMo большим числом учачни-
ков — их минимальное количество обычно составляет 20—30 человек,
которые делятся на несколько групп.
Игра состоит из нескольких временных блоков, каждый из кото-
рых длится примерно 2 ч. В день проигрывается 2—4 блока. Всего их
в средней по продолжительности игре 9-12, т.е. игра рассчитана на
3—4 дня.
Игра начинается на основе полученных ее участниками докумен-
тов, характеризующих ситуацию, задачи группы, цели и общий ха-
рактер действий других групп. Последующие решения участников
плановой игры непосредственно влияют на ее процесс. В итоге игра
развивается как результат действий, реакций на них и взаимодей-
ствий всех ее участников. Обшее руководство игрой и помощь ее
участникам осуществляют инструкторы (модераторы). Они дей-
ствуют совместно со штабом экспертов, предназначенным для ре-
шения возникающих проблем, не предусмотренных условиями шры.
После завершения игровой части отдельно по каждой группе дела-
ются оценки и подводятся итоги, штем они докладываются и анали-
зируются на совместном совещании групп И в завершении игры се
общие iiiuiii ИОЛ1ИМЯ1СЯ на пленарном заседании, в задачу коюрою
входит нс только опенка эффективности игры и действий се участ-
ников, но и выработка конкретных рекомендаций по практическому
решению организационных проблем.
Плановые игры стараются проводить в условиях, приближенных к
реальности. Впервые они получили широкое распространение в во-
енной области, ио сегодня широко используются и в менеджменте,
в том числе в управлении персоналом.
Пример темы плановой игры — реорганизация предприятия с
целью образования нового отдела, которому другие подразделения
должны передать часть своих задач, полномочий и сотрудников.
172
Участниками такой игры могут быть все руководители отделов, из
числа которых и их помощников образуются группы, представля-
ющие все затрагиваемые подразделения: производственные отделы,
коммерческое руководство, совет трудового коллектива и т.д., а так-
же переметаемых п результате реорганизации сотрудников. Каждая
группа получает общую и специально предназначенную для нее ин-
формацию и модератора. Функции штаба экспертов выполняет ком-
мерческое руководство. Группам дается определенное подготови-
тельное время, по завершению которого начинается сам игровой
процесс, состоящий из девяти двухчасовых временных блоков. После
разборов игры в группах и их коллективного обсуждения на пленар-
ном заседании подводятся се общие итого в форме каталога меро-
приятий по созданию нового подраздел си ня. Участники игры со-
вместно с руководством распределяют ответственность за детальную
проработку соответствующих мероприятий и их выполнение, опре-
деляют и согласовывают формы сотрудничества.
Помимо уже рассмотренных методов, при диагностике и обуче-
нии персонала, особенно руководящих кадров, нередко использует-
ся метод групповых дискуссий. Он сочетает отдельные свойства и
функции тестов и деловых игр. Суть этого метода заключается в том,
что многим испытуемым (например, претендентам на вакантную
должность» дастся од и на ко век задание, которое они должны выпол-
нить вначале индивидуально и соответственно зафиксировать. Затем
испытуемые посредством группового обсуждении должны принять
общее решение.
Проанализировав индивидуальные и коллективное решения, а
также поведение участников дискуссии, руководитель (или группа
экспертов) может оценить как индивидуальный потенциал испы ту-
емых, так и их способности аргументировано отстаивать свою точку
фения, убеждать других все правильности Участники групповой
дискуссии приобретают некоторые навыки коллективного взаимо-
действия. Простой пример метода групповых дискуссий — деловая
игра «Полет на Луну*.
В последние десятилетия в управлении персоналом и в менедж-
менте в целом широкое распространение получил метод (изучения)
конкретной ситуации В нем наиболее полно вопдошен ситуацион-
ный подход к управлению. Главная идея этого подхода — действия
руководителя (а во многом и других сотрудников), базируясь на це-
лях. ценностях и нормах организации, должны исходить из конкрет-
ной. реально существующей ситуации, учитывать сс важнейшие
параметры и их изменения.
В деловой игре «метод конкретной ситуации* реальное положение
организации отображается d форме деловой ситуации (примспмтсль
но к экономике ее часто называют «бизнес-ситуация»). Деловая си-
173
туация — это имитация, идеальное отображение реальной ситуации
из жизни организации или же искусственно созданная ситуация,
воссоздающая типичные проблемы, возникающие в организацион-
ной жизни. Деловая ситуация выражается в форме конкретного на-
бора параметров, переменных, окатывающих решающее влияние па
органи шцию в данное время. Иными словами, она представляет со-
бой перечень релевантных (существенных для решения проблемы)
данных об организации, сс окружающей среде, положении (должно-
сти) действующего лица и его задачах.
Задаваемая деловая (игровая) ситуация обычно нс нуждается в
подробном, детальном освещении положения дел в организации.
Описание ситуации включает главным образом информацию:
•	о субъекте — личности, группе или организации, занимающей
центральное место н ситуации. Описание субъекта может про-
водиться и различных формах: в виде целей и стратегии субъекта
или же в форме фактической информации о его деятельности;
•	о партнерах, конкурентах и/и.ш других действующихлицах, с ко-
торыми взаимодействует субъект ситуации;
•	об условиях. в рамках которых существует и изменяется ситуа-
ция. Деловая ситуация должна быть близка к реальности, по-
скольку без этого нельзя добиться естественности действий обу-
чаемых. Содержание производственной (деловой) ситуации
может передаваться различными способами: письменно (напри-
мер. в форме описания или дела), устно, а также в форме ин-
формационного сообщения — с помощью видеофильма или
магнитофонной записи. Ситуация, как и деятельность реальной
организации, динамична, что требует от обучаемого новых ре-
шений и действий.
Существует несколько типов конкретных ситуации С точки зре-
ния результата игры они делятся на проблемные и проектные. В про-
блемных ситуациях результатом действий является определение и
формулирование основной проблемы (иногда проблемного поля) и,
главное, оценка сложности ее решения. Проблема задается обычно
двумя способами:
•	во-первых. когда отсутствует информация об одном из необхо-
димых элементов ситуации (например, о партнерах). В этом слу-
чае задача испытуемого — реконструировать недостаюшу ю ин-
формацию, соотнести сс с имеющимися сведениями и устано-
вить проблему;
•	во-вторых, когда в описании ситуации содержится неявно выра-
женное противоречие между се элементами (например, когда в
ситуация по укреплению коллективной мотивации руководите-
ли, стремящиеся к формирования гомогенной корпоративной
174
культуры, используют авторитарный стиль управления, нега-
тивно влияющий на решение заданной задачи).
По источнику информации ситуации подразделяются на:
•	описывающие реальные ситуации, почерпнутые из практической
работы или литературы;
•	искусственно сконструированные в учебных целях или для прора-
ботки гипотетических проблем, которые могут возникнуть пе-
ред организацией.
С помощью метода конкретной ситуации вырабатываются умение
и навыки индивидуального или группового решения поставленных
Шач. Такого рода способности крайне необходимы руководителю
в реальной работе, поскольку ему непрерывно приходится прини-
мать нестандартные, вызванные изменением положения дел реше-
ния. Метол конкретной ситуации разминает у студентов или уже со-
стоявшихся руководителей широту и гибкость мышления, помогает
научить их умению рационально использовать информацию, само-
стоятельно анализировать факты. чувствовать ситуацию и оценивать
ее, критически рассматривать различные точки зрения, обсуждать
их и зашита! ь собствен ну ю позицию, быть готовыми к применению
различных средств и методов, находить оптимальные решения в
условиях нсопредел снности.
Особенности деловой игры как метода в управлении персоналом.
Деловые игры выполняют функцию выявления и оценки (в том чис-
ле измерения) с помощью определенных испытаний индивидуаль-
ных качеств личности, ее знании, умений, характерных черт и образ-
цов поведения. Рассмотрим отличия деловых игр от иных методов
подбора персонала (например, тестов), которые, правда, нередко
относительны и допускают исключения.
I.	Hipa — это поведенческая коммуникация. Если тесты чаше
всего предполагают ответы на вопросы или абстрактное, умственное
решение задачи, то игра основывается на определенном поведении,
действиях.
2.	Игра — это обычно взаимодействие двух или более субъектов,
т.е. коллективное, групповое взаимодействие. Некоторое исключе-
ние составляют нсинтсрактивные шры. которые нс предусматривают
зависимости отдельного игрока от поведения других ее участников.
Однако и в этом случае, например, при ролевой игре, подразумева-
ется наличие оппонента или компаньона. В компьютерных играх
действия компаньона представляет соответствующая программа.
3.	Игра отличается сложностью и взаимозависимостью решаемых
задач. Если тесты (за исключением проективных) обычно состоят из
довольно простых заданий, носящих фрагментарный характер, то
игра по сравнению с тестами по своей конструкции охватывает комп-
175
леке взаимосвязанных действий, в котором предыдущие решения во
многом детерминируют последующие.
4.	Игра предполагает имитацию реальной ситуации, для которой
свойственна динамичность. изменчивость. Это позволяет выявить
ряд таких поведенческих черт работника, которые почти нспоэмож
но установить с помощью, например, тестов.
5.	Игра многофункциональна. Наряду с функцией диагностики
(опенки и измерения) качеств и поведенческих черт работника, она
может выполнять функции обучения, ipeHUHia и воспитания ее
участников, а также решения исследовательских задач.
6.	Опенка эффективности игры непосредственно зависит прежде
всего от процесса ее протекания, в то время как, например, тест оце-
нивается по результатам его выполнения.
Как уже отмечалось. чти отличия не абсолютны, некоторые из них
допускают исключения. Так, в зависимости от приоритета целей
пользователя одна и та же методика (например, ролевая игра, выяв-
ляющая и развивающая коммуникативные качества) может рассмат-
риваться с функциональной точки зрения либо как ситуативный
тест, либо как обучающая игра.
Функции деловых игр в управлении персоналам, В управлении пер-
соналом деловая игра используется для подбора кадров и одновре-
менно с этим для квалификационной оценки и профессиональной
подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также для
нахождения оптимальных управленческих решений. Она позволяет
успешно решать следующие задачи:
•	определять индивидуальные и коллективные способности ис-
пытуемых, степень их подготовленности к профессиональным
требованиям;
•	повышать интерес участников к учебному процессу, их вовле-
ченность в решение организационных залач;
•	наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и
определить возможные стратегии собственных действий;
•	изучить составные части организационной проблемы, выявить
важнейшие из них и отработать се комплексное поэтапное ре-
шение в имитационном режиме;
•	приобрести навыки решения проблем в условиях максимально
приближенных к реальной ситуации.
Литература:
I.	.Магура М.И., Курбатова М.Ь. Современные псрсонал-тсхнологии. — М.:
ООО Журнал Управление персоналом. 2003
2.	Ооегив Ю.Г., Никшпмш ТВ. /\>ди1 и кинipaciiiiii персонала. учеб, посо-
бие. — М.: Экзамен. 2004.
176
3.	Управление персоналом организации: учебник / Обш. ред. А.Я. К Ива-
нова. — 2-е изд., псрераб. и доп. — М.: ИНФА-М, 2002.
4.	Управленческое консультирование. В 2 т. Т. I / Пер. с англ, под ред.
Милана Кубра. — 2-е изд. — М : СП Интерэксперт. 1992.
5.	Глмялнм Ф.Ф Управленческое консультирование (Электронный ре-
сурс] / Режим доступа : mtrabc.vx-su.ru/hooks.asp.*-100104
Ъ. Мякушкин Д. Assessment Center I Lkinp Опенки персонала) |Электронный
ресурс]/ Режим доступа : htcp://www myakushkin.ru/content/view/8/l I/
7. Опенка персонала методом «Assessment centre* (Электронный ресурс] /
Режим доступа: http://www.proteu.ru/ asscssmcnt.htmc
Вопросы для самоконтроля
I.	Какие вопросы в области управления персоналом являются индикато-
рами необходимост оптимизации СУП?
2	С какими проблемами н области управления персоналом могут обра-
титься к консультанту?
3.	Какие аспект ы работы орган и тапни должен включить в себя анализ ра-
боты с персоналом?
4	В чем заключается суть технологии Assessment Center’?
5.	Каковы критерии успешного применения кадрового консалтинга?
6.	Какие существуют техники ролевых шр?
7.	Каким образом классифицируются плановые шры?
8	В чем заключаются отличия ДИ от лрутих методов подбора персонала?
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение I
Контрольный перечень вопросов обшей характеристики
предприятия
Предмет	Определенне
Деятельность	Тип (отрасль), цель. Главные функции, продукция, услуги. Нанионд1ьная и межгосударственная. Рлтлмчмыс характеристики, сложность продуктов и процессии
История	Когда и как основана Характер роста. К।кненые события (приобретения. поглощения, тех- нологические прорывы, влияние войн или кризисов)
Значение	Объем деятельности. Объем и структура ресурсов Положение в cipane. отрасли, реi ионе, на международ- ной арене
Н. юление	Гип (частное. государстепное, кооперативное). Юридическая форма владения (партнерство. компания с ограниченной ответственностью, правительственная организация)
Влияние	Главные владельцы. Центры контроля, роль сонета директоров. Социальные и политические влияния
Местоположение	Адрес. Число и paniep подразделений. Расстояния между подразделениями, средства связи
Приложение 2
Контрольный перечень вопросов в области управления
человеческими ресурсами
Предмет	Определение
У11 ракле пне' i ел о вече- скими ресурсами	Концепция и политика Планирование человеческих ресурсов. Комплектование отдела кадров. Положение в корпоративной структуре
178
Предмет	Определение
Структура персонала	Возраст, пол. Компетентность. мастерство <по категориям). > СЛОМЯ найма (на постоянную, временную. сезонную работу). Текучесть кадров. Прогулы
Комплектование и отбор	Практика комплектования штатов. Практика отбора будущих сотрудников
Обучение и разнитие	Перспективы продвижения по службе. Организация. Методы и техника Формы. Оцтпгя пгрглия пл
Оплата труда и мотива- ция	Системы оплаты труда. Дифферен пиания. Оплата по результатам. Участие в прибылях. Нематериальные выводы
Отношения труда и управления	Природа лих отношений, их практическое применение. Влияние на управление и пронзводительноегь
Приложение 3
Источники информации
Источники	Ха рак терне гики
Опубликованные материалы могут быть изданы кли- ентом кпидрутй за и нтересован н ой организацией	К публикациям клиента обычно относятся: гадовой отчет о финансах и прети знодсгвеннои дея- тельности; фмилнгопыг. ГТЯТКГТиЧРГк'МГ тпрггиол* и тчмлжгнммг отчеты правительственным органам, торговым ассоци- ациям и кредитным организациям, а также экономи- ческие обзоры; рекламные материалы для сбыта. К другим публикациям относятся: условия и тенденции в отрасли экономики, в которой работает клиент, включая технологические разработки; статистика торговли и отчеты; правила, которые должен соблюдать клиент: управленческая практика; rpy iHMidf птuntilепия и*жлу япмммигтряимеЙ и проф- союзами
179
Внутренняя доку ментация и отче- ты клиента содер- жат информацию о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы. включая:	информацию о заводе и оборудовании: отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операций, услуг и изделий; статистику по сбыту: показатели производства; движение материалов: оценку персон ала
Документация консультативного подразделения содержит	информацию о клиенте, если он обратился туда не впервые и может также служить источником информа- ции об аналогичных организациях
Наблюдение за деятельностью организации и беседа с ключевы- ми людьми имеют первостепенное значение для сбо- ра информации	Посещение служебных помещений клиента, наблюдение люден в работе и выслушивание их взгля- дов. за бог и предложений лаки информацию из пер- вых рук о том. как организация работает на практике, как она живет, какой задан темп и каковы отношения между сотрудниками
Контакты с други- ми организация* ми. связанными С КЛИС1ПОМ	Могут устанавливаться либо консультантом, либо са мим клиентом
Приложение 4
Основные элементы планирования выполнения задания
/. Краткие описание проблемы. Выводы, сделанные на основа-
нии предварительного лиагноза, суммируются, и консультант пред-
ставляет свое описание проблемы. Оно может включать сравнение с
первоначальным определением проблемы клиентом: консультант
может предложить расширить или сократить это определение или же
сослаться на другие выявленные нм проблемы или возможные изме-
нения, которые могут произойти во время выполнения задания (на-
пример. влияние экономического спала или напряженности в трудо-
вых отношениях). При необходимости проблему можно рассмотреть
в более широком контексте деятельности клиента, его достижений и
ресурсов.
2.	Намечаемые цели и предпринимаемые действам. План осуще-
ствления задания затем намечает цели и нужные для их достижения
технические мероприятия (реорганизация информационной систе-
мы. сети распределения, введение повой программы подготовки
персонала и т.д.).
180
При возможности цели следует представлять в виде критериев ка-
чества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые
получит клиент, если задание будет успешно выполнено. Надо так
объяснить общие финансовые выгоды, чтобы он наверняка понял их
значение. 1I ап ример, экономия в результате сокращения запасов го-
товой продукции может быть достигнута, только если на некоторое
время сократить производство. В другом исчислении экономический
эффект может оказаться приемлемым, например выработка увеличит-
ся до нового уровня (в этом случае клиента следует предупредить о
необходимости заказов, чтобы фабрика была занята).
Социальные или качественные выгоды бывает трудно выразить в
цифрах. Их описывают как можно подробнее и яснее и доходчиво
объясняют. Следует избегать ту манных понятий, которые могут быть
по-разному истолкованы.
Однако на этой ранней стадии планирования до проведения де-
тального исследования и проработки альтернативных предложений
иногда невозможно указать все выгоды с абсолютной точностью.
Если это так. желательно указать примерную величину ожидаемых
выгод (например, увеличение сбыта на 23—30%). Также, если кон-
сультант считает, что некоторые цели могут быть достигнуты при
условии, что клиент предпримет определенные действия (например,
примет сложные решения ио изменению структуры, организацион-
ным или штатным изменениям), на это следует указать как можно
яснее.
Л Фазы и график выполнения задания. Этапы выполнения зада-
ния следует программировать довольно детально. В основном кон-
сультант будет л питаться по фазам решения проблемы или процесса
консультирования, как указывалось в разд 2.2 (табл. 2). Это важно
не только для составления графика (заботы, но и по ряду других при-
чин.
Характер действий консультанта и клиента меняется в зависимо-
сти от фазы. Обе стороны должны точно знать, чего ожидает другая
сторона на каждом этапе. Чтобы сделать возможным контроль, план
включает описание промежуточных результатов и определяет, какие
отчеты и когда представляются клиенту. В конце каждой крупной
фазы требуется представлять заключительный отчет, однако при дли-
тельных и сложных заданиях короткие промежуточные отчеты могут
понадобиться в конце каждой подфазы или периодически (ежеме-
сячно. ежеквартально), чтобы регистрировать прогресс и регулярно
оплачивать услуги консультанта.
Временной график выполнения задания ключевой элемент
стратегии. Какой темп работы и збрать? В первую очередь это опре-
деляется потребностями клиента, однако есть и другие соображения,
например: технические, трудовые и финансовые возможности кли-
181
сига и консультанта;осуществимый и оптимальный теми изменений;
желательность фазового подхода к выполнению задания (начатье
подразделения, которое более всего подготовлено к изменениям и
желает сотрудничать, вводить новую схему сначала эксперименталь-
ным путем к т.л.).
Приложение 5
Конфиденциальная информация об организации-
клиенте
Конфиденциальная информация об организации-клиенте вклю-
чает в себя следующее.
L Имена руководителей, с которыми имелись встречи, и ин-
формация о них.
Замечания о взаимоотношениях, стиле управления, культур-
ных ценностях и нормах.
3.	Отношение разных людей к консультантам и возможные ре-
акции на задание.
4.	Наилучшие источники внутренней информации.
5.	Дополнительные комментарии и информация по проблеме,
в связи с которой предлагается задание.
6.	Другие выявленные проблемы, потенциальные проблемы
или облает дальнейшей раСмны, не охваченные upcajiai аемым за-
данием и нс обсуждавшиеся с клиентом.
7.	Полезная дополнительная информация, которая была полу-
чена, но не использовалась в предложении клиенту'.
8.	Любые другие предложения рабочей группе, которая будет
выполнять задание.
Приложение 6
Основные пункты контракта
1.	Стороны, заключающие контракт (консультант и клиент).
2.	Объем задания (как описано в разделе: цели, описание рабо-
ты, дата начала, календарный график, объем работы).
3.	Рабочая продукция и отчеты (документация и отчеты, кото-
рые следует передать клиенту).
4.	Вклад консультанта и клиента (время эксперта и время пер-
сонала, другие вилы вклада).
5.	Гонорары и расходы (гонорар по счетам: расходы, которые
возмещаются консультанту).
182
6.	Процедура выставления счета и оплаты.
7.	Примрессиональные обязанности передача конфиденциаль-
ной информации, недопущение конфликта интересов и другие со-
ответствующие аспекты.
К. Авторское право (охватывающее продукты трудя консультан-
та при выполнении задания).
9.	Ответственность (ответственность консультанта за ущерб,
причиненный клиенту, ограничение ответственности).
10.	Использование субподрядчиков (консультантом).
11.	Прекращение контракта или его пересмотр (когда и как
п ре длагаетс я сторо нам и).
12.	Арбитраж (юрисдикция, процедура решения споров).
13.	Подписи и даты.
Приложение 7
Основные формы заключения контрактов
I.	Устный договор заключается клиентом либо после рассмот-
рения письменного предложения консультанта, либо если он и без
этого чувствует, что консультант — именно тот. кто ему нужен и смо-
жет обеспечить требуемый профессиональный подход. Устный до-
говор использовался широко в первые десятилетия развития управ-
ленческого консультирования, однако в настоящее время наблюда-
ется тенденция к использованию письменных контрактов. Тем не
менее те, кто сильно верят в силу написанного слова и юридических
текстов, будут удивлены тем. что даже сегодня значительная доля
консультирования осуществляется на основании устных догово-
ров.
Устного договора достаточно, если существуют следующие ус-
ловия: консультант и клиент хорошо знакомы с профессиональной
практикой; они полностью доверяют друг другу и знакомы с услови-
ями работы друг друга (клиент знает, какие условия выдвигает кон-
сультант. а консультант знает, чего можно ожидать от клиента, на-
пример, может ли тот платить авансом или ежемесячно, сколько
времени требуется для утверждения оплаты и т.д.); задание не слиш-
ком велико и нс слишком сложно (в противном случае поддерживать
отношения без каких-либо формальных документов может быть
трудно для обеих сторон).
Устные договоры чаше используются при повторных делах, чем
с новыми клиентами.
2.	Письмо-договор — основной вид заключения контрактов на
профессиональные услуги но многих странах. Получив предложение
133
консультанта, клиент посылает ему письмо с согласием или с наме-
рениями, подтверждая, что принимает предложение и выдвигаемые
условия. Письмо может ставить новые условия, которые изменяют
или дополняют предложение. В этом случае консультант, в свою оче-
ppni. лтпечяет. спгътсеи пн пн принять эти новые устлвня Rce nrrn
также может быть сначала обсуждено устно, а затем закреплено в
письменном шие в сжатой форме.
Возможно также, что клиент сам посылает письмо, в котором
описывает, какая работа требуется и предлагаемые условия, а кон-
сультант даст письменное согласие.
3.	Письменный контракт. Использование письменного контр-
акта. соответствующим образом подписанного сторонами, может
быть желательно по нескольким причинам. Эго может предусматри-
ваться законом или правилами организации-клиента по ис-
пользованию внешних услуг (так обстоит дело почти вл всех го-
сударственных органи за пнях и международных учреждениях, а так-
же во многих частных компаниях). Часто эго наилучшая форма, если
консультант и клиент относятся к разным деловым и юридическим
кругам и могут легко неправильно понять намерения и позиции друг
друга. Желательно, но не необходимо заключать письменный кон-
тракт в случае крупных и сложных заданий, включающих множество
разных лиц со стороны как клиента, так и консультанта.
У клиента может иметься стандартная форма контракта. Боль-
шинство консультантов по вопросам управления довольно гибки и
принимают различные формы контракта. Однако нс следует прснсо-
регать необходимостью проконсультироваться со своим юристом,
если предложена новая и необычная форма контракта. Как правило,
консультант знает заранее, что ему придется подписать официальный
контракт. Он должен получить от клиента стандартную форму, пока-
зать ее своему юристу и помнить о ней при подготовке предложения
по заданию. Таким образом, он сможет сформулировать предложения
гак. чтобы они могли непосредственно включаться в текст контракта
или прилагаться к нему без значительных видоизменении.
Консультантская фирма также должна иметь свою собственную
стандартную форму контракта. Она будет использоваться при работе
с клиентами, не имеющими собственной стандартной формы и ожи-
дающими получить ее or консультанта.
Приложение 8
Основные характеристики проблемы
1.	Сущность нш содержание. Следует or i пса ть сущность ил и со-
держанке проблемы (низкая эффективность; растущие издержки
производства; нехватка квалифицированной рабочей силы: отсут-
134
стоме идей относительно вложения неиспользуемого капитала). Сле-
дует определить, с чем все это сравнивается и на каком основании.
(Почему мы говорим, что эффективность низкая? Низкая по срав-
нению с каким стандартом?) Необходимо описать также различные
симптомы проблемы.
2.	Организационное и физическое местонахождение. В каких ор-
ганизационных подразделениях (участках, отделах, филиалах) и фи-
зических объектах (заводы, здания, склады, конторы) была выявле-
на проблема? Какие другие подразделения она. возможно, затрону-
ла? Насколько широко она распространена в организации?
3.	* Владение* проблемой. Какие люди (менеджеры, специа-
листы, клерки, рабочие) затронуты проблемой и более всего заинте-
ресованы в ее решении ? Является ли проблема «закрытой» или «от-
крытой»? Это. как мы знаем, очень важно, чтобы определить «насто-
ящих клиентов» и работать с ними на протяжении всего процесса
решения проблемы.
4.	Абсолютная и относительная величина. Насколько важна про-
Гие ма и абсолютных вели чинах (например, объем потерянного рабоче-
го времени или денег, объем неиспользуемых производственных мощ-
ностей; потенциальная экономия)? Насколько она важна в относшгль-
ном выражении? Как она минет на подразделение. в котором
обнаружена, и на людей, которые «владеют* ею? Насколько она важна
для орган и гации в целом? Ч то получит организация от ее решения?
5.	Вре.ченная перспектива. С какого времени существует данная
проблема? Наблюдалась ли она один раз. несколько раз или возни-
кает периодически? Как часто она возникает? Какова тенденция:
проблема стабилн тировалась, усиливается или ослабевает? Каковы
могут быть прогнозы относительно се эволюции в будущем?
Приложение 9
С гюсобнси'тм клиента к ретен ню проблемы
Для выяснения этих способностей следует получить ответы на
следующие вопросы:
Обладает ли он материальными и финансовыми ресурсами язя
решения проблемы?
Обладает ли он технической квалификацией, необходимой язя
решения проблемы?
Обладает ли он временными ресурсами для решения проблемы?
Каков опыт клиента в решении других проблем и осуществлении
организационных изменений различного характера и объема?
Как культура организации-клиента воспринимает изменения?
185
Каково возможное развитие ресурсов клиента в будущем в связи
с решаемой проблемой?
Может ли он мобилизовать другие ресурсы?
Какие делались попытки решить данную проблему?
Были ли пре.‘ihi'iynuie попы тки успешными?
Почему они провалились?
Каково отношению клиента к данной проблеме?
Как люди (на разных уровнях и относящиеся к разным категори-
ям) воспринимают проблему?
Понимают ли они се и хотят ли перемен9
Находились ли они пол действием данной проблемы гак долго,
что приспособились жить с ней?
Приложение 10
Возможные типичные группировки данных
Критерии Гру11ПН|)Г>«КИ	Содержание
По событиям	Время, частота. скорость, тенденции, причины, следствия (например, количество несчастных случа- ев, вызванных определенными причинами, в каж- дый день недели за последний год)
По людям	Возраст, пол. национальность, семейное положение, квалификация, рол занятий, трудовой стаж» зарабо- ток (например, средни)! ежегодный заработок неза- мужних сотрудниц с определенным уровнем квали- фикации за каждый год из прошедших пяти лет)
По продукции и материалам	Размер, стоимость, технические характеристики, источник (например, стоимость материалов по типу и размеру по инвентарной ведомости в конце по- следних 12 календарных кварталов)
По ресурсам, затра- там, доходам, про- цессам и прицелу - рзм	Показатель лроизвддственной активности (сбыт. потребление, производство), местонахождение, центр управления, географическое распределение, использование оборудования (например, коли- чество определенных деталей, производимое с по- мощью отобранных процессов в течение каждого из последних 24 месяцем)
186
Приложение 11
Правила табулирования
Описание и изложение фактов могут помешаться на отдельном
листе бумаги или карточке под специально подооранными заголов-
ками, например •обязанности каждого руководителя».
Ответы на вопросник могут быть представлены в виде •суммар-
ного вопросника*, т.с. используя ту же форму, которая раздавалась
опрашиваемым, а также в виде диаграмм.
Процессы и процедуры moi ул быт ь представлены в виде последова-
тельности символов, таких как операции, используемые специалис-
тами по системному анализу или при анализе рабочего времени.
Геометрические формы лучше всего изображать на рисунках.
Цифры обычно пришхччтеч ц таблица*
При обработке данных с помощью ЭВМ целесообразно предва-
рительно подобрать соответствующую модель и программу или же
разработать новую, если не существует программы, отвечающей кон-
кретной аналитической задаче. Это, однако, потребует некоторого
времени, которое следует предусмотреть при планировании диагнос-
тической работы.
Приложение 12
Формы фактических данных
Записи это факты, хранимые в форме, пригодной для считыва-
ния или преобразования. К ним относятся: документы (файлы, от-
четы, публикации); компьютерные файлы; фильмы; микрофильмы; маг-
нитные ленты; рисунки; фотографии; графики и т.д.
Факты из записей выявляются путем поиска и и зучения
События и условия — это поддающиеся наблюдению действия и
сопутствующие им обстоятельства,
Память — это вся информация, хранящаяся в памяти люден, ко-
торые работают в организации-клиенте. связаны с ней или просто
могут дать информацию, полезную для консультанта (например, для
сравнения).
Эта •энциклопедия знаний* охватывает бесспорные доказанные
факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения и
догадки. Мозг хранит все эти данные в виде слов, цифр и картин,
которые консультант нс может видеть, но может воспроизводить с
помощью опроса людей, специальных отчетов и т.д.
137
Приложение 13
Правила проведения наблюдения в организации
Сначала нужно объяснить, что хочет делать наблюдатель.
Нельзя начинать наблюдение за работниками без предупрежде-
ния.
Необходимо разъяснить, зачем оно понадобилось, и ясно пока-
зать. что его цель — не критика, а просто четкая и надежная инфор-
мация о выполняемой деятельности.
Наладить сотрудничество помогает обмен мнениями с наблюда-
емыми, когда они могут указать все. что влияет на их деятельность,
и предложить пути ее улучшения.
Работники должны вести себя под наблюдением как можно ес-
тественнее и не пытаться работать лучше и быстрее или хуже и мед-
леннее. чем обычно.
Если происходит что-то необычное, наблюдение не следует при-
нимать в расчет, его необходимо повторить, когда условия вновь
станут нормальными.
Для наблюдения за процедурами, операциями и процессами кон-
сультант должен выбрать один из множества методов, разработанных
для этой пели и описанных влилерагуре.
Если задание касается в первую очередь человеческих проблем и
отношений между отдельными лицами и группами, консультанту,
возможно, придется глубоко изучить отношения и поведение персо-
нала в организации-клиенте.
Приложение 14
Правила формулирования вопросов и проведения
опросов в организации
( пгтиилрнир мпрм'ышш
Вопросник можно распространить среди опрашиваемых с (Объяс-
нительной запиской, в которой по возможности указать цель иссле-
дования и объяснить принцип заполнения Консультант либо пред-
ставитель организации-клиента может либо собрать заполненные
анкеты, либо может опрашивать людей и заносить их ответы в во-
просник. В любом случае необходимо все объяснить и рассказать
опрашиваемому: почему ему задают эти вопросы; кто их задаст; что
будет опрашивающий делать с ответами, кого еше опрашивают.
Прежде чем состааить вопросник, консультант точно должен оп-
ределить, какая информация ему требуется, как он будет се исподь-
188
зовать. и как будут классифицироваться и обобщаться ответы. Затем
формулируются простые, точные вопросы, свободные от двусмыс-
ленности.
По возможности желательно получать ответы в виде «да* и «нет*
или цифр.
Если требуются длинные ответы, полезно приложить список воз-
можных ответов и попросиibOTMeiи гь правильный.
Вопросы следует располагать в логическом порядке, чтобы каж-
дый ответ вел к следующему.
Желательно группировать вопросы и строить вопросник таким
образом, чтобы облегчить обобщение и табулирование ответов, осо-
бенно если для записи используются механические или электронные
сортировщики и табуляторы.
Если имеются какие либо сомнения относительно способности
отвечающего понять вопросы и дать ясные ответы, вопросник сле-
дует предварительно проверить.
Приложение 15
Рекомендации, по поведению беседы
При планировании беседы консультант определяет, какие факты
он хичс! получи и», от к где/, киеОи, ег)с и кик.
Какие факты. Определяя, какие факты ему необходимы, консуль-
тант принимает во внимание, что может знать опрашиваемый. На-
пример. главный инженер вряд ли будет точно знать условия креди-
та для потребителей, а управляющий сбытовым районом едва ли
будет информирован о плановом техническом обслуживании обору-
дования. Для получения дополнительной информации может хватить
и общего обсуждения. Вместе с тем информацию, которая может
помочь решить проблемы или разработать меры по совершенство-
ванию работы, нужно тщательно изучить, проверить и усвоить (на-
пример, отношение рабочих к упрощению рабочих операций для
увеличения выхода продукции).
С кем следует беседовать. Ясно, что говорить надо с тем. кто свя-
зан с рассматриваемым видом деятельности. Например, лучший ис-
гочник информации о выписывании счета-фактуры — служащий,
который этим занимается. Чтобы заручиться иодным сотрудниче-
ством и никого не обидеть, неплохо сначала попросить соответству-
ющего руководителя назначить информаторов. Позднее можно обра-
титься к другим ЛИНОМ, чтобы дополнить или подтвердить получен
ную информацию.
189
Когда проводить беседу. Информация. полученная во время бесе-
ды, имеет больше смысла, если поступает в логическом порядке.
Например, когда известна продукция, легче изучать операции по ее
изготовлению. Следовательно, беседы должны проходить так. чтобы
каждая последующая информация вытекала из предыдущей. Пред-
варительно следует тщательно изучить имеющиеся записи, чтобы,
истратив время на длительную беседу, не получить данные, имеющи-
еся в другой форме. Нельзя не принимать во внимание также, сколь-
ко времени на беседу может выделить опрашиваемый, и его настро-
ение.
Где вести беседу. Выбор места встречи должен учитывать следу-
ющие факторы: близость к месту работы; удобство для опрашивае-
мого; отсутствие шума и помех.
Обычно люди чувствуют себя свободнее и более общительны в
собственной среде. Они также располагают гам всей нужной инфор-
мацией. Только если место работы опрашиваемого имеет серьезные
недостатки, такие как шум, теснота или необходимость часто пре-
рывать беседу, лучше провести встречу в другом месте (возможно, в
собственном бюро консулы анта >.
Как вести беседу. Хотя многое зависит от характеров опрашивае-
мого и консультанта, их взаимоотношений и обстоятельств встречи,
можно дать следующие общие рекомендации:
I)	до начала беседы. Консультант подготавливает список вопросов,
которые могут выявить требуемые факты. Он будет служить руковод
ством и гарантией того, что беседа охватит все необходимые момен-
ты. но он нс помешает рассмотреть другие связанные с ними темы.
Консультант также должен знать, какую работу выполняет опраши-
ваемый и сю личные качества. При назначении встречи он сообща-
ет опрашиваемому цель беседы;
2)	во время беседы. В начале беседы консультант более подробно
объясняет ее цель. Опрашиваемого просят помочь решить проблему,
предлагают говорить свободно и спрашивают, согласен ли он на ве-
дение записей. Задаваемые вопросы должны вести к получению тре-
буемой информации. Тем нс менее они должны позволять опраши-
ваемому следовать собственному ходу мыслей до тех пор, пока он не
начнет слишком отклоняться от рассматриваемого вопроса или го-
ворить чересчур тривиальные веши. Он сможет сказать дальше, если
будет свободно выражать мысли, не зажатый настойчивыми вопро-
сами. Здравые замечания, дополняющие его заявления или связыва-
ющие их с нужными фактами, способствуют общению и позволяют
направлять его. Консультант не должен прерывать ответов, ограни-
чиваясь лишь такими поощрительными замечаниями Он не должен
также критиковать текущий ход дел, так как это может вызвать ан
типатию и нежелание давать дальнейшую информацию. Следует не
190
спорить к не лезть со своими предложениями. Напротив, желатель-
но, чтобы информатор сам указывал на возможности усовершенство-
вания работы. Тщательная запись получаемой информации и предло-
жений (с разграничением фактов и мнений) гарантирует, что кон-
сультант ничего не забудет, и показывает также, что выражаемые
мнения воспринимаются серьезно. Предложения по усовер-
шенствованию работы записываются без каких-либо обязательств,
но если они похчнее используются, за них следует выразить благо-
дарность. Прежде чем уйти, консультант подтверждает то. что он
записал. Он уходит, любезно благодаря информатора за помошь,
оставляя за собой, таким образом, право продолжить беседу, если
возникнет необходимость.
Во время беседы консультант может встретиться с неожиданным
сопротивлением. Это может выражаться в различных формах: на во-
просы не отвечают или ответы уклончивы или слишком общие, сом-
неваются в полезности данной работы и методе консультанта и т д.
Если это происходит, консультант должен быстро разобраться, нс
провоцирует ли он сам это сопротивление напором, бестактностью
или вопросами, которые опрашиваемый считает банальными или
поверхностными. Возможно, целесообразно прямо спросить инфор-
матора, как он воспринимает беседу; это может прояснить ситуацию.
Однако нет большого смысла проводить беседу, когда опрашиваемый
явно отказывается сотрудничать;
3)	после беседы. Консультант перечитывает записи, намечает
пункты, которые следует проверить, и переводит надежную инфор-
мацию в систематизированный архив данных по заданию. В некото-
рых случаях полезно послать опрашиваемому лицу отпечатанное
резюме для сверки. Информация, полученная в ходе одной беседы,
позволяет подготовить вопросы (например, для перепроверки) язя
других бесед.
Приложение 16
Критерии систематизации данных
Критерия систематизации	Содержание
По времени	Указывает тенденции. темп изменений, случайные и периодические колебания
По месту или организацион- ным подразделениям	Помогает исследовать проблемы в различ- ных частях организации и находить реше- ния, связанные со специфическими услови- ями в каждой из них
191
Крвпсрни сисгематм шин и	Содержание
Ответственность за факты и события	Во многих случаях ответственность не иден- тична с тем местом (подразделением), где был выявлен данный факт
Со структурой единиц и процессов	Играет очень важную роль, в ней использу- ется целый ряд критериев. Служащие, мате- риалы, продукция или же завод и оборудо- вание могут быть систематизированы с раз- ных точек зрения. При этом важно определить, как изменения составных эле- ментов влияют на единицу в целом; дей- ствия должны быть направлены на тс ком- поненты, которые значительно влияют на общие результаты. Например, общее время подготовки к роботе паровой турбины МО жет определяться по времени обработки и сборки одного ее компонента — ротора
Операции в произволе*! вен- ном процессе могут систсма- ти тироваться ПО ИХ ПОСЛвдо- вателыюсти во времени	Представляться в низе таблицы или диа- граммы. а также изображаться на схеме цеха (что позволяет указывать направления дви- жения материалов и расстояния)
Организационные связи и неформал иные взаимоотно- шения в организациях могут быть системати зироманы	С помощью графиков, диаграмм, таблиц
Систематизация по воздей- ствующим факторам	Подготовительный этап в функциональном н причинно-следственном анализе
Приложение 17
Основные трудности и недостатки причинно-
слелс TBCiiiioi о анализа
Причина и следствие. Часто наблюдаются условия, которые
влияют друг на друга, и есть опасность принять причину та след-
ствие. Типичный пример — связь между нездоровой атмосферой в
коллективе и низкой эффективностью работы организации. Является
ли нездоровая атмосфера причиной плохих результатов в деловой
деятельности или же эти гыохие результаты действуют на настроение
коллектива и создают нездоровую атмосферу? Если принять стати-
ческую точку зрения, эти условия взаимно влияют друг на друга и
могут сочтяпять плрлчмий круг; одызнсл кяклр условие служит при-
чиной возникновения другого?
192
Основная, или первичная. причина Допустим, что консультант уста-
нонил, что снижение уровня сбыта и доходов является причиной
плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины
плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина потеря важ-
ного зарубежного рынка. I Io почему' потеряй этот рынок? Это про-
изошло из-за серьезных ошибок в политике ценообразования. По-
чему были допущены эти ошибки? И т.д.
Множественные причины одного следствия. Часто проблема имеет
две или несколько причин, хотя одна из них может быть более важ-
ной. чем другие. Это часто наблюдается при проблемах с коллекти-
вом (па повеление и эффективность работы руководителя влияют
одновременно проблемы, с которыми он сталкивается на работе или
дома) или при организационных проблемах, вызванных параллель-
ными. но независимыми событиями (например, изменение обмен-
ного курса иностранной валюты и смерть ведущего специалиста по
маркетингу).
Множественные следствия одной причины. Часто происходит и
обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.
Например, наличие политической или этнической группировки на
предприятии может быть причиной множества кадровых, управлен-
ческих и деловых проблем.
Приложение (Я
Контрольный список предварительных вопросов
для рассмотрения
Чего следует добиться с помощью новых мер? Какого уровня
производительности? Какого качества продукции? Каких новых из-
делий, видов уедут или родов деятельности?
Чем новая ситуация будет отличаться от прежней: видами изде-
лий, услуг ши деятельности? методом? оборудованием? мсстонахож-
ДРМИРМ*’
Будут л и результаты иметь долгосрочный характер: меняется ли
область, в которой работает клиент, и ею рынок так быстро, что
вскоре может отпасть необходимость в данном новом изделии, виде
услуг или роле деятельности? существует ли возможность, что люди
вернутся к текущей практике ведения дел?
Какие трудности возникнут: сопротивление со стороны служащих?
опасные условия труда? перепроизводство? нехватка материалов?
Кого затронут изменения: готовы ли служащие их принять? что
следует сделать, чтобы подготовить их? следует ли соответственно
изменить что-либо в других местах?
193
Каково наилучшее время для осуществления изменений: в конце
се юна? но время отпусков? н конце финансового периода? в начале
нового календарного гола? в любое время?
Приложение 19
Несколько тактических рекомендации по внесению
изменений в методы работы
Приведем несколько практических рекомендаций, касающихся
того, как внедрять новые методы работы и помогать людям совер-
шенствовать их без больших трудностей.
Тактика I. Наилучшии метол. Процесс изменений включает:
I 1 идентификацию изменений:
2) интернализацию (внутреннее принятие) изменений.
Происходят ли эти фазы последовательно или одновременно, не
имеет большого значения. Важно, что они требуют заинтересован-
ного участия лнн, осуществляющих изменения. Изменения нужно
испытывать, переходя от общего (идентификация) к частному (ин-
тернализация).
Таким образом, люди, затрагиваемые процессом изменений, долж-
ны вовлекаться как можно раньше, чтобы эти оба жизненно важных
элемента были полностью охвачены. Однако чтобы добиться такого
участия, нужно учесть один очень важный момент Любой из этих
людей может посещать встречи или «мозговые атаки* для конкретных
целей (например, получения банка идей для решения творческих за-
дач). но не должен начинать использовать для этого собственные ме-
тоды, если мы хотим выработать наилучший метод для общего приме-
нения. Результаты исследовании показывают, что когда человека
поощряют применять собственные подходы, а наилучший метод или
одобренное решение привносят позднее, даже при желании следовать
новому предложению он в конечном итоге будет значительно опсто-
MUTU'H пт плпбррмипгп МРТПД1. гпрдуя глбепфмипиу
Однако если человек сначала знакомится с наилучшим методом
или одобренным решением в группе, впоследствии он. как правило,
лишь очень незначительно отклоняется от установленного порядка.
В случае 1 конечный ре зультэт показывает, что человек действует,
значительно отклоняясь от согласованною метода, хотя эти расхож-
дения не столь велики, как при первоначальных опытах. Отмечается
некоторая тенденция к нормализации. В случае 2 в последующем
поведении наблюдается меньше отклонений (статистически значи-
мы) от одобренной нормы, так как у отдельных дни нс было возмож-
ности испытывать какой-либо иной подход, кроме одобренного.
194
Таким образом, если это возможно, консультант должен пытаться
внедрять одобренный метод как схему, относящуюся ко всей ipynne,
когда индивидуальные различия сведены к минимуму. (Часто эго про-
исходит в результате давления нормальной группы в сочетании с от-
сутствием возможности для выработки индивидуальных решений.)
Тактика 2. Внедрение с интервалами. Показатели работы улучша-
ются быстрее, сильнее и на более долгий срок (т.с. кривая затухания
или спада длиннее), если новые методы вводятся относительно
быстро с последующими периодами отдыха, а нс непрерывно или
массированно.
Общее повышение эффективности работы отмечается при ис-
пользовании тактики «быстро и часто* (в сравнении с практикой
непрерывного внедрения).
При использовании метола внедрения с интервалами по сравнению
с результатами применения метода непрерывного или массированного
внедрения улучшение: наступает быстрее, т.с. кривая эффективности
круче; более значительно, т.е. кривая эффективности выше; сохраня-
ется дольше, т е. кривая затухания или спада более пологая.
Такие кривые эффективности почти всегда наблюдаются, когда
измеряешь, как совершенствуются навыки и мастерство в результа-
те повторения. Таким образом, лучше вводить изменения посте-
пенно. используя относительно короткие периоды практических
занятий, а нс полагаться на один длительный период тренировки.
Тактика 3. Повторение. Доказано, что умения и навыки постоянно
улучшаются при применении метода внедрения с интервалами, при
условии, конечно, что выбраны правильные подходы.
Надо сказать, что при использовании метода непрерывной прак-
тики до достижения потолка, или «плато» эффективности. 'эффек-
тивность работы постоянно повышается. Затем гребуется поддержи-
вать ее уровень с помощью непрерывной практики.
Хотя, может быть, и есть основания поспорить о том, происходит
ли обучение (т.е. использование функции мозга) новому методу:
•	как последоватсльньш проносе, т.с. по принципу постепенности:
•	как процесс типа «сразу или никогда» (т.е. по типу: «Эврика!
Получилось!*):
•	или путем многократного повторения воздействия при разных
обстоятсл ьствах.
Все это не имеет существенного значения, поскольку процесс
обучения до настоящего времени не удавалось соответствующим об-
разом измерить. Однако нельзя отрицать, что эффективность работы,
которая может быть измерена, всегда повышается с практикой. В
конце концов может даже возникнуть состояние, и звестное, как *пс-
рсучивапис». когда установившаяся практика работы становится, в
сущности, автоматическими реакциями.
195
Таким образом, консультант должен при внедрении новых мето-
дов предусматривать соответствующее обучение и практические за-
нятия (повторении).
Тактика 4. Переход от известного к неизвестному. Имеются убеди-
тельные докв эптсльствп того, тго прежние знания и навыки могут
положительно иди отрицательно влиять на приобретение новых зна-
ний н навыков.
Как указывалось выше, консультант обычно с самого начата стал-
кивается с необходимостью фазы «размораживания», предназначен-
ной для ломки старых привычек. Как ни странно, обучать новым
навыкам обычно легче, если обучающийся находится н состоянии
«беспокойства», а не «душевного спокойствия», так как тогда он ак-
тивнее ишет информацию, чтобы снизить уровень своего беспокой-
ства. В состоянии «душевного спокойствия» он скорее будет пред-
почитать информацию, которая поможет сохранить это состояние и
усилить старые привычки, а нс искать новые подходы.
Консультант может использовать это средство повышения вни-
мания. показывая, что «известные» методы уже нс пригодны для те-
кущих целей. Если прямо внедрять новые методы без пред-
варительного разрушения установившегося порядка, существует
серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и на-
вы ков.
Однако при внедрении совершенно нового подхода может быть
целесообразно построить работу на основе соответствующих име-
ющихся методов, те., осуществляя изменения, необходимо перехо-
дить от известного к неизвестному (новому подходу).
Тактика 5. Устанавливать трудные, но реалистичные цели. Согласно
С В. Гсллсрману при постановке целей желательно «растяжение».
Под этим он подразумевает, что задачи нужно устанавливать немно-
го выше, чем ожидаемый результат. Д К Макклелланд поддерживает
эту точку зрения и добавляет, что цели должны быть реалистичными,
не будучи ни «слишком легкими», ни «невыполнимыми», но такими,
чтобы при их достижении возникало чувство победы.
Существует множество доказательств, что если у человека, осу-
ществляющего изменения, есть высокий уровень ожидании в соче-
тании с искренней уверенностью, часто можно получить более вы-
сокие эффективность и производительность работы. Этот эффект
может становиться кумулятивным — повышение эффективности
работы побуждает человека брать на себя новые обязанности и, та-
ким образом, создаст для него новые возможности дальнейшего рос-
та и развития. Напротив, слабые ожидания могут приводить к низкой
эффективности работы, что в свою очередь ведет к ситуации, когда
доверие теряется, и начинают преобладать неверие и скептицизм.
196
При осуществлении изменений консультант должен убедиться,
что нее участники хорошо понимают; что это оэначает с точки трения
целен. Такие цели должны иметь следующие характеристики: коли-
чественные (измеряться численно): качественные (обладать возмож-
ностью специфического описания); временные (латы начхза и ожи-
даемая продолжительность до окончательного завершения).
Важно правильно определить время. когда новая цель должна
быть достигнута. Поскольку отношения и рабочие навыки форми-
руются долго, необходимо предусмотреть время на замену старых
навыков новыми. Если нс ощущается настоятельной необходимости
немедленно что-то менять, данный процесс может потребовать боль-
ше времени, чем первоначально ожидалось.
Тактика 6. Учитывать «поглощающую способность*. Люди сильно
отличаются по своей способности поглотать новую информацию и
сниматься новым родом деятельности. Многие авторы писали, что
существует некое максимальное числу единиц информации, которую
человек может поглотить и обработать за один раз. В этой связи
Г.В. Миллер упоминает о «волшебном числе семь» (плюс или минус
два. делая поправку на колебания индивидуальных возможностей).
Ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкаты
(а именно пятью), консультант может избежать переутомления сво-
ей аудитории, хотя и может вызвать определенное нетерпение среди
наиболее одаренных.
Информацию можно сначала представить в виде единого целого,
а затем разбить на подразделы для более детального изучения или же
постепенно строить путем синтеза отдельных сс частей. Выбор ме-
тода зависит от характера проблемы, состава аудитории и личных
11реД!।очтс н и й консул ьтанта.
В подготовительной и завершающей стадиях передачи информа-
ции желательно давать краткое содержание всего представляемого
материала. Считается, что внимание аудитории достигает наивыс-
шего уровня вскоре после начала занятий и затем незадолго до его
окончания. Вначале, по-видимому, привлекает новизна, но по мерс
накопления физической и умственной усталости ее влияние слабеет.
Однако незадолго до окончания это снижение уровня внимания из-
за отсутствия концентрации обычно устраняется, так как аудитория
начинает предвкушать окончание данной деятельности и начало но-
вой.
Тактика 7. Приводить факты и обеспечивать обратную связь. Сло-
весное убеждение, в сущности, нестабильно и требует подкрепления
в виде доказанных фактов. Дела действуют сильнее, чем слова. Кон-
сультант должен регистрировать все факты повышения эффектив-
ности работ, тгобы обосновать успех процесса изменений. Напри
мер, хотя цифры ежедневной производительности могут снизиться
197
после начала изменений, возможно, что в это же время еще более
значительно снижается брак или частота несчастных случаен.
Для успеха изменении необходимо получить соответствующую
информацию по системе обратной связи, что позволяет лицам, от-
ветствемиым за этот процесс, сделать соответствующую коррекцию.
Нужно предусмотреть время для анализа и отчета, как необходимое
условие контроля и корректировки.
Приложение 20
KpniepHii оценки процесса консультирования
План задания (контракта). Полезно начать с рассмотрения само-
го начала взаимоотношений. Это будет включать следующие во-
просы.
Билли план осуществления задания ясным, реалистичным и со-
ответствовал ли он нуждам клиента и конкретной ситуации?
Давало ли первоначальное определение целей и средств хорошую
основу для осуществления плана задания?
Были ли пели достаточно сложными, но выполнимыми?
Был ли соответствующим образом определен, обсужден и понят
выбранным стиль консультирования?
Сообщали ли людям их роли и обязанности с самого начала?
Количество и качество средств для выполнения задания Оценивать
следует средства, как требуемые для осуществления задания по плану,
так и обеспеченные сторонами. Основными вопросами являются.
Обеспечил ли консультант для выполнения задания группу тре-
буемого размера, структуры и уровня компетентности?
Обеспечил ли клиент средства (людские и иные ресурсы), необ-
ходимые для выполнения задания?
Применяемый характер (стиль) консультирования. В данном раз-
деле стороны ретроспективно оценивают происходившие события и
взаимоотношения, существовавшие в ходе выполнения задания В
частности, задаются следующие вопросы.
Каков был характер взаимоотношений между сторонами?
Существовала ли атмосфера взаимною доверия, понимания, ува-
жения и поддержки?
Былли использованный стиль консультирования правильным?
Соотве i ггвонал ли он возможностям клиента и решаемом задаче?
Были ли использованы все возможности, чтобы повысить степень
участия клиента в выполнении задания?
Уделялось ли соответствующее внимание проблеме подготовки
кадров при выполнении задания?
19В
Руководство выполнением задания консультантом и клиентом. Не-
достатки и ошибки в первоначальном плане могли быть скорректи-
рованы и изменены в соответствии с меняющимися условиями, если
оба партнера умело руководили заданием. При оценке ставятся сле-
дующие ЙОПрОСЫ.
Была ли первоначальному плану присуща необходимая гиб-
кость?
Как консультирующая организация осуществляла руководство и
поддержку задания?
Как клиент контролировал выполнение задания?
Проводилась ли промежуточная оценка в ключевые моменты вы-
полнения задания?
Какие действия предпринимались на се основании?
Приложение 21
Составление отчета консультантом
Отчеты, написанные консультантами для клиентов, упоминают-
ся в различных главах згой книги в соответствии со связанными с ними
поводами и целями. Цель приложения обзор основных факторов
написания и производства всех отчетов, используемых н консульти-
ровании Основная стратегия должна делать этот процесс как можно
легче. В этом случае его и читать нетрудно.
/. Отчеты в перспективе
В консультационной работе письменные сообщения дополняют раз-
говоры, но в некоторых особых случаях отчет может стать главным ка-
налом общения. Помимо передачи информации, оггегы клиентам
имеют и другие важные функции. Своим качеством и манерой изло-
жения они усиливают воздействие консультанта на клиента во время
выполнения задания. Они также влияют и на общую репутацию кон-
сультанта. Когда личные контакты ограничены (например, если или-
ст получает от нескольких консультантов письменные отчеты по
обзорному исследованию и на их основании выбирает одного), убеж-
дающая сила отчета может оказаться жизненно важной.
Консультанты взяли за правило в отчетах нс повторять информа-
цию, полученную от клиента или хорошо ему известную, за исключе-
нием непосредственно аргументирующей сделанного предложения.
Суть информации — новизна. Таким образом, информационное со-
держание отчета должно касаться:
•	фактов, обнаруженных впервые консультантом;
•	недавно выявленной важности известных фактов;
•	недавно выявленных связей между известными эффектами н ра-
псе неизвестными причинами;
199
•	решений проблем и их аргументирования.
Для самопроверки консультант должен сам себе ответить на во-
прос, насколько	отчет, который он собирается написать, и
какова его цель. При этом он залает себе вопросы типа:
•	почему необходим этот отчет?
•	чего мы достигнем с его помощью?
•	есть ли какой-нибудь более оптимальный путь достижения этой
ИСЛИ?
•	своевременно ли это сейчас?
Неплохо составить введение, начинающееся с фразы: «Цель на-
стоящего отчета...». Если во шикнут какие-либо затруднения с окон-
чанием этой фразы, стоит усомниться в необходимости написания
этого отчета. Когда был написан последний отчет — неважно, если
выполнение тачания проч ни i аезся улоклез ворительно, а клиент шл-
ет об этом.
2.	Структурирование отчета
Содержание отчета следует расположит!» в поые<)овате1ьности наи-
лучше» для его цели и природы и желаемой реакции. Это может ока-
заться грудным делом. Хозя автор надеется, что читатель начнет читать
с начала и прочтет до конца, гарантировать это невозможно. Это
одна из опасностей письменною сообщения. Убеждение требует тща-
тельно построенного изложения с обоснованной последовательностью
материала, а читатель может прочитать все это в другом порядке.
Решением этой проблемы может быть написание хорошо постро-
енною резюме в начале отчета. Многие занятые руководящие работни-
ки обязательно его прочтут, чтобы иметь общее представление о струк-
туре отчета, даже если нс станут читать все главы.
Очень важно снабдить отчет содержанием (за исключением очень
коротких отчетов); жаль, что часто оно отсутствует. Лучшее место
дзя содержания — начало отчета, те. до введения, предисловия, резю-
ме или какого-либо другого раздела. В некоторых странах содержа-
ние приводится в самом конце.
Весь отчет должен быть тщательно распланирован. он будет со-
держать определенные главные идеи и темы, некоторые из которых
будут иметь свои подразделы. Может быть, полезно написать заготовки
и темы на отдельных листках или карточках. Затем их можно рассор-
тировать в оптимальной последовательности, чтобы решить, какой
будет схема составляемого документа.
Выстроить материал отчета по определенной логической струк-
туре помогает использование официальной системы чисел и/нли
букв, присваиваемых заголовкам разного уровня, причем можно пе-
чатать их разным шрифтом. Можно нумеровать заголовки следу-
ющим образом: 1-я ступень — I: 2-я ступень — II: 3-я ступень — III.
200
Возможен и такой вариант: i-я ступень — 1, 2-я ступень — 1, 3-я
ступень — А. 4-я ступень — I).
Преимущество такой схемы заключается в том. что она заставля-
ет задуматься об относительной важности вопросов в отчете и помогает
определить, какие темы являются подразделениями других. Это
помогает правильно организовать структуру отчета, экономно рас-
положить материал и избежать повторов.
Для каждого конкретного отчета одна из этих схем может оказать-
ся самой легкой, но, если «Полученные данные» нс говорят клиенту
ничего нового, нет никакой причины трудиться над ними. «Выводы*
обычно прямо ведут к «Рекомендациям».
Все зависит от приоритетов, важности, равновесия и цели; схема
расположения материала помогает во всем этом разобраться.
Приложения полезны тем, что помогают извлечь из письменной
части отчета нее подробные таблицы, карты, диаграммы итл.. которые
в противном случае могли разбить непрерывность чтения и обычно
плохо вписываются в материал отчета. Основная часть предназначе-
на дня чтения и быстрого просмотра данных резюме. В приложения
можно включить такие пункты, которые полезны только при тща-
тельном изучении. Ничсм\г нс помогает внезапное появление несколь-
ких страниц цифр, плотно расположенных в таблицах. Маленькая
таблица же или диаграмма не мешает чтению.
Если в отчет входит, например, полное описание системы учреж-
дения, оно почти наверняка пойдет в приложение. Приложение
позднее может стать частью общего методическою руководства для
клиента, в то время как сам отчет может оставаться секретным.
Необходимо принести благодарность всем, кто помогал в работе,
особенно в заключительных отчетах. Эго гребу ст гак га. Упоминая име-
на, нельзя никого пропускать: любой настоящий помощник с удоволь-
ствием прочтет свое имя н списке лиц, которых благодарит автор. В то
же время, если включить туда людей, которые нс столько помогали,
сколько мешали и прекрасно знают об этом, это может вы звать смешан-
ные чувства у окружающих. Если список выйдет слишком длинным,
лучше отказаться от него и ограничиться общей благодарностью,
добавив при этом фразу: «Практически невозможно упомянуть всех,
кто...».
Принципы четкого изложения
Отчет должен быть максимально коротким.
Имейте в виду читателя с определенными взглядами и опытом.
Пишите так, чтобы выразить свою мысль. а не поразить воображение
читателя.
Пишите естествен но и непринужденно, стиль, который направлен на
спокойное изложение мыслей и фактов и нс привлекает к себе внимания,
наиболее эффективен.
201
Пишите короткими предложениями, их diuua, конечно же, может
варьироваться, но в среднем она не должна превышать 20 слов.
Избегайте сложносочиненных и запутанных предложений, тщательно
чередуйте короткие и длинные слова.
Пользуйтесь знакомыми словами. избегайте редких или заумных слов.
Избегайте жаргона, если не уверены, что он знаком читателю, и не
знаете, что он означает.
Избегайте ненужных сюв, которые могут создать впечат книг многое ю-
вин.
Пользуйтесь терминами, которые читатель может представить
себе называйте кран кроной, а не подымный устройством.
Глаголы должны выражать действие; используйте действительный
залог, а чтобы внести в стиль какое-то разнообразие, используйте
страдательный залог.
Пусть все пункты отчета соответствуют его цели.
Добивайтесь правильного равновесия, каждому пункту отводите столь-
ко мес та и подчеркивайте его ровно настолько, нисколько зтого требует
его важность.
Сохраняйте серьезный тон изложения, как зто нризичествует серьезной
ие ш, не застав, ыйте читателя читать между строк, в противном случае вы
отдаете себя на милость его воображения.
будьте осторожны с использованием и и (ftp. Цифры сами по себе при-
влекают внимание, решите дзя себя, в каких случаях абсолютные значе-
ния более важны, чем процентные, и, наоборот, приводя цифры из других
источников, будьте точны, при оценке, учитывайте степень их точно-
сти и приближения.
3.	Составление отчета
В настоящее время руководители буквально затоплены всячески-
ми отчетами и ненавидят длинные и плохо написанные. Поэтому мы
рекомендуем соблюдать сформулированные принципы.
Когда у автора достаточно времени, мы рекомендуем ему отло-
жить в сторону на день или два первый набросок отчета. а потом снова
просмотреть его, что поможет легче увидеть недочеты написанного.
Если, на взгляд автора, отчет выглядит как надо, он отдаст его про-
честь кому-нибудь еше. Проект огтета исполнителя обязательно дол-
жен прочесть его инспектор, который обычно умеет находить огрехи,
о которых неопытный консультант лаже не подозревает. Однако туп
кроется и некоторая опасность: любой отчет можно всегда улучшить, и
поэтому очень трудно не пахтаться соблазну довести его до идеального
состояния. Как и в большинстве случаев, тут тоже есть опасность по-
лучить в конечном итоге худшей вариант.
Во ирсмя работы над докладом консультант может обнаружить, что
исходно выбранный набросок далеко не лучший.
202
Нет никакого смысла сохранять его без изменений. Однако, если
клиент предварительно согласился на такую подачу материала, нужно
попросить его согласия на модифицированный проект, чтобы избе-
жать возможного непонимания при зачитывании или представлении
отчета
Если отчет — коллективная работа, а соавторы имеют свои собствен-
ные и различные стили изложения материала, тогда надо предусмот-
реть время на окончательное редактирование. Последовательность
изложения и сто однородность я ат я ются ключевыми характеристи-
ками хорошо составленных отчетов.
4.	Печатание отчета
Отчет должен быть выполнен профессионально во всех аспектах.
Консультирующая организация может иметь собственный стандарт
формата, который не только выделяет ее отчеты среди других, но и
iioMuiaei saHtvni их вкагсшии и хранить гам is свис й библ шнеке 01 че-
той. Заключенная в обложку основная часть отчета также может и меть
стандартную схему построения разделов и подразделов содержания.
Окончательный проект, нодпжшленнын для шкпроизнедения,дол-
жен быть таким, чтобы у машинистки не возникло никаких сомне-
нии в том, что именноог неетребуется. Автор должен взять на себя груд
расположить текст гак, как он хотел бы его увидеть н напечатанном
виде. Кроме того, он полностью ответствен за исправление всех оши-
бок и опечаток.
Использование обработки текста dm печатания, редактирования,
воспроизведения и хранения отчетов для руководителей и отчетов
по вопросам консультирования стало обычным явлением в промыш-
ленных странах начиная с 1970-х гг. и быстро распространилось во
многих развивающихся странах.
Приложение 22
Описание метода ^Assessment center*,
или «Центр оценки*
* Assessment center*, или «Центр оценки* — это метод глубокой
оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств,
позволяющий прогнозировать эффективность человека в определен-
ной деятельности.
Для опенки персонала метод ^Assessment center* целесообразно
применять в следующих случаях:
I. Для лучшего понимания и оценки возможностей и потребно-
стей сотрудников. Например:
• организация растет и нужно выбрать менетжеров и снгпиапис-
тов. которые смогут возглавить новые отделы и направления;
203
•	компания переходит к новому этапу развития, и требования к
профессионализму менеджеров и сотрудников повышаются;
•	создается новое направление работ, расширяется объем задач,
увеличивается кадровый состав;
•	необхолимп сформировать кпмянпу дпя работы мяд проектом,
или команда работает неэффективно, и необходимо определить
причины;
•	планируется проведение аттестации;
•	возник вопрос — привлекать новых менеджеров и специалистов
или повышать квалификацию уже имеющихся;
•	штаты «раздуты» и нет уверенности в необходимости такого ко-
личества персонала;
•	необходимо сформировать кадровый резерв в компании для вы-
бора одною и з сотрудников на занятие вакантной руководя шей
должности (менеджера, начальника отдела, шмеегитсли дирек-
тора И пр ).
•	в компании сложилась «напряженная психологическая атмо-
сфера в коллективе»;
•	отсутствие команды, одни творческие личности и нет рядовых ис-
полнителей; безынициативность (полное понимание проблем, пу-
тей решения и бездействие); переклады ванне ответственности на
руководителя; утрата понимания между полрахлелениями и т.п.
Таким образом, ^Assessment center* используется в тех случаях, ко-
гда нужно оценить потенциал (т.с. тс качества и способности, кото-
рые нс использовались ранее в профессиональном деятельности) или
подобрать наиболее квалифицированного сотрудника на определен-
ную должность. Кроме того, проведение «Assessment center* суще-
ственно облегчает выбор из нескольких кандидатов. Дает руководству
компании много полезной информации о компетенциях сотрудников
(перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или
продвижения). Позволяет определить, что следует предприня ть, что-
бы развить компетентность персона,та в coot вставим с требованиями
компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития
персонала компании, разработки систем мотивации и выбора кон-
кретных методов стимулирования отдельных сотрудников).
о Assessment center* базируется на использовании данных о деятель-
ности (функций, задач, условий работы) на определенной должности
(-их). На их основе определяются критерии (н совместной работе с
компанией-заказчиком), по которым будет проводиться оценка, т.е.
формулируются качества, навыки, которыми должен обладать чело-
век. чтобы успешно справляться с работой, и требуемый уровень их
развития.
Центр оценки как комплексный метод диагностики включает:
•	специальные задания и упражнения, имитирующие типовые
фрагменты деятельности (ситуации);
204
•	индивидуальные и групповые формы работы: дискуссии, пре-
зентации, ролевые и деловые игры;
•	структурированное интервью с каждым участником на предмет
выявления особенностей мотивационной сферы, отношения к
работе, определения уровня лояльности к компании, к руковод-
ству. приверженности к корпоративным ценностям;
•	тестирование, направленное на выявление личностных особен-
ностей и верификации предварительных выводов, полученных
ранее.
Залогом объективности результатов опенки персонала методом
^.Assessment center* является комбинированное применение вышепе-
речисленных элементов, при котором;
•	каждое качество испытуемого оценивается в нескольких зада-
ниях, и каждое задание оценивает несколько качеств, что обе-
спечивает объективность и разносторонность оценки;
•	каждый участник оценивается несколькими экспертам и-наблю-
дателями, в число которых могут входить сотрудники компа-
нии-заказчика (которых предварительно обучают техникам на-
блюдения и оценки), что позволяет учитывать фактор корпора-
тивной культуры. Фазы «наблюдения» и «опенки*» разнесены во
времени для достижения большей объективности — оценка про-
исходит после проведения процедуры.
Задания, которые применяются в ходе диагностических сессий
«Assessment center», могут решать две задачи одновременно:
•	выявить у сотрудников качества согласно выделенным критериям;
•	формировать у оцениваемых сотрудников мотивы на решение
тех проблем, которые моделируются в игре, имитирующей клю-
чевые аспекты практической деятельности.
Приложение 23
Основные этапы проведения Петра опенки
Основные этапы проведения Центра оценки, используя пример
отбора менеджера по продажам
Действие	Пример
/ tmun. /Ькташмьа шдач	
Определение ключе- вых факторов. необ- ходимых для успеш- ной работы сотруд- ников пли кандида-	Рассмотрим критерии оценки одного из ключевых факторов успешной работы менеджера по прода- жам — навык эффектинног о общения: ♦ умение проводить презентации (сямопрсзснта- иии);
205
Действие	Пример
тон. а также парамет - ров оценки участни- ков (учитывается корпоративная куль- туре компании)	•	способность убеждать (умение объяснять прос- то и доходчиво); •	умение слушать; •	работа с во зражения м и: •	сгрессоусгойчивость (умение работать в усло- виях давления и противодействия, сохранять самообладание в сложных обстоятельствах): ♦	умение выявлять интересы клиента (конструи- ровать и применять вопросы)
2 этап. Рицшботка сценарии	
Разработка шкал, моделирование ситу- ации и заданий, в которых исследуемые качества проявлялись бы с макси мяльной полнотой. При необ- ходимости подготов- ка экспертов	Степень сформированности выбранного фактора успешной работы можно оценить, используя: ♦ индивидуальное задание; «самой рсэенгапию* — представление себя; •	ролевую игру — продать то, «по продать недег ко; •	групповую дискуссию
3 этап. Проведение	
Организация меро- приятий. видеоза- пись упражнений, наблюдение за участ- никами Опенка участников экспертами	Эксперты оценивают действия участников в ходе групповой работы по параметру «эффективное об- щение* Общая опенка производится, например, по 7-бал- льной шкале: 7 баллов — отличный уровень сфор- мированное™ навыка ... I балл — нет предпосылок для развития навыка
4 этап. Дебрифинг*	
Обратная связь и индии видуальное интервью с участни- ками	Для участников мероприятия оценка является стрессовой ситуацией, поэтому по окончании проводится индивидуальное интервью, где им дастся возможность дать обратную связь
5 этан. Описание релулынатое	
Анализ материалов, сравнение независи- мых экспертных оце- нок, выработка об- щей оценки.под- готовка отчет л	Эксперты сравнивают зафиксированные в Листе опенки поведения, результаты, обобщают и подво- дят итог
206
Приложение 24
Направления оценки УП
Процессы (технологии управления персоналом) оцениваются по
следующим направлениям и в следующей последовательности
Выполняемые работы	Примечи ине
l-й этап. Анализ внутренней нормативной базы компании по работе с персоналам	
Анализ документов: Прикаию. усга нами на юших п ранила работы с персоналом Документов, регламентирующих последователь- ность вы пол нения мероприятий по роботе с пер- соналом <например, Положение об аттестации. Положение о найме и увольнении или рахшчные Методические инструкции и пр.) Планов работы подразделений по управлению пер- соналом (например, отдела кадров, службы подго- товки персонала, отдела организации труда и пр.) и отчетов об их исполнении Должностных инструкций руководителей различ- ного уровня Положении о подразделениях, осуществляю! них работу с персоналом, и должностных инструкций работ и ков дан н ых подра заеден иЙ Бюджете подразделений. осуществляющих рибиту с персоналом, или бюджетов затрат на персонал Документов, устанавливающих требования к со- трудникам компании (корпоративным кодекс. Правила внутреннего трудового распорядка) Документов, регламентирующих оплату труда и социальный пакет	Документы предостав- ляются компанией- заказчиком с о(|юрмле- нием соответству- ющего акта
2-й топ. Анкетирование сотрудников	
.Анкетирование осуществляется для выявления фактического состояния использования техноло- 1 ий по управлению персоналом в двух направле- ниях: •	сотрудников специализированных полразле пенни; •	сотрудников других подразделений	В первом случае анке- тированием охватыва- ек-я 100% сотрудников подразделений. Во вто- мг ।	। - менее 30% от общего числа работающих, но про- порционально пред- ставленных различного уровни мемепжмеитя и рядовых сотрудников
207
Выполняемые работы	Примечание
3-и нпап. Интервьюирование сотрудников кампании	
Интервьюирование проводится среди следующих ка тегориЙ сотрудников •	руководства компании (генеральный дирек- тор. заместители генерального директора); •	сотрудников спеииализированных подразде- лений; •	сотрудников других подразделении Списки интреньюируемых согласовываются с заказчиком	В первом случае жела- тельно интервьюирова- ние всего высшего ру- ководства. Во втором случае — охватывается 100% сотрудников под- разделений В третьем случае сотрудников - не менее 30% от обще- го числа работающих, но пропорционально представленных раз- личного уровня ме- неджмента и рядовых сотрудников
4-й этап. Подготовка Отчета по результатам диагностики технологий СУЛ	
При подготовке отчета выполняются следующие работы: •	анализ полученных данных, включая создание схем реализации технологии по управлению персоналом моделей -как есть»; •	подготовка рекомендаций по оптимизации технологий по управлению персоналом, вклю- чая оптимизацию структуры спепиализиро ванных подразделений; •	формирование озчега ио результатам диаз мис- тики технологий СУП	Структура «Отчета по результатам диагности- ки технологий СУП» приводится в приложе- нии 25
В зависимости от числа сотрудников компании-заказчика стои-
мость и продолжительность работ по диагностике технологий управ-
ления персоналом составит:
Кплнчеетмммз сотрудников	11 рсстолжительность	Орнеш ироничная стоимость (без НДС), У.е.
До S0	1 -2 недели	2000
Ог 50 до 200-300	2-4 недели	3500
От 3(H) до 701) и выше, но без филиальной структуры	4-5 недель	5000 7000
I у.е. = I датл. США
20В
Помимо оценки технологий, применяемых для управления пер-
соналом, желательно одновременно провесги оценку и других эле-
ментов системы управления персоналом, хотя в ходе анкетирования
и интервьюирования сотрудников компании-заказчика при оценке
технологий системы управления персоналом выявляется:
•	при работе с руководителями — общий уровень менеджеров и их
готовность к применению новых технологий по управлению
персоналом;
•	при работе с рядовыми сотрудниками — элементы мотивацион-
ной сферы, удовлетворенность трудом, уровень лояльности к
компании.
После опенки технологии управления персоналом проводятся
работы по проектированию целевого состояния данного элемента
Системы управления персоналом.
Приложение 25
Структура отчета о диагностике технологий СУП
Структура отчета о диагностике технологий СУП
I.	Введение
1.1.	Основание для выполнения работ
1.2.	Цели и задачи проведения работ
1.3.	Направления анализа
2.	Анализ функциональной структуры СУП (анализтехнологий
СУП)
2.1.	Характеристика базовых функций системы управления
персоналом
2.2.	Организация труда (анализ и проектирование деятель-
ности на рабочем мсстс/должностм, регламентация дея-
тельности)
2.2	I. Оптимальная модель реализации (критерии оценки)
7 9 7 Текущая ситуация
2.2	.3. Точки роста (предварительные выводы)
2.3.	Анализ потребности и планирование работы с персо-
налом
2.3.1.	Оптимальная модель реализации (критерии оценки)
2.3.2.	Текущая ситуация
2.3.3.	Точки роста (предварительные выводы)
2.4.	Обеспечение предприятия персоналом (определение
потребности в персонале, поиск и отбор кандидатов на
замещение вакантных должностей)
2.4.1.	Оптимальная модель реализации (критерии оценки!
20Э
2.4.2.	Текущая ситуация
2.4.3.	Точки роста (предварительные выводы)
2.5.	Мотивация персонала (материальное и нс материальное
стимулирование)
2.5.1.	Оптимальная модель родлилшш (критерии оценки)
2.5.2.	Текущая ситуация
2.5.3.	Точки роста (предварительные выводы)
2.6.	Система оценка персонала (аттестация (оценка уровня
квалификации), оценка результатов груда, оценка соци-
ально-психологического климата в подразделениях)
2.6	I Оптимальная модель реализации (критерии оценки)
2.6.2.	Текущая ситуация
2.6.3.	Точки роста (предварительные выводы)
2.7.	Система обучения и развития персонала (внутрифирмен-
ное обучение, внешнее обучение)
2.7.1.	Оптимальная модель реализации (критерии оценки)
2.7.2.	Текущая ситуация
2.7.3.	Точки роста (предварительные выводы)
2.8.	Набота с кадровым резервом (работа с резервом на долж-
ности (дублеры) и работа с перспективным резервом (ра-
бота с молодежью))
2.8.1.	Оптимальная модель реализации (критерии оценки)
2.8.2.	Текущая ситуация
2.8.3.	Точки роста (предварительные выводы)
2.9.	Формирование корпоративной культуры (модели меж-
личностного общения, модели делового взаимодействия,
модели выполнения paGoi)
2.9.1.	Оптимальная модель реализации (критерии оценки)
2.9.2.	Текущая ситуация
2.9.3.	Точки роста (предварительные выводы)
2.10.	Информационное обеспечение кадровой работы (инфор-
мационные потоки (доведение информации от руковод-
ства раоопшкам и соор информации о персонале), струк-
тура информации)
2,10.1.	Оптимальная модель реализации (критерии оценки)
2.10.2.	Текущая ситуация
2.10,3.	Точки роста (предварительные выводы)
3.	Анализ административной структуры СУП (оценка субъек-
тов)
3.1.	Специализированные подразделения
210
3.1.1.	Отдел кадров/Служба управления персоналом
(функции. потребность в расширении задач и опен-
ка уровня квалификации под новые задачи)
3.1.2.	Другие подразделения, специализированные на ре-
ализации функций СУП (функции, потребность в
расширении задач и оценка уровня квалификации
под новые задачи)
3.2.	Руководящие работники
3.2.1.	Генеральный директор (функции)
3.2.2.	Заместители генерального директора (функции
и уровень сформированное™ управленческих
навыков
3.2.3.	Руководители подразделении (функции и уровень
с форм провинности управленческих навыков)
3.2.4.	Коллегиальные органы управления (функции)
3.3.	Характеристика взаимодействий между субъектами
СУП
3.3.1.	Взаимодействия между специализированными
подразделениями
3.3.2.	Взаимодействия между руководителями различно-
го уровня
4.	Анализ состояния персонала (опенка объекта)
4.1.	Удовлетворенность грудом
4.2.	Ожидания работников
5.	Предложения по совершенствованию СУП
Приложение 26
Структурная схема экспертных методов выработки
решений
Hl'TlI'lCt'KlIC мстолы
Индивидуальные методы условно разделяют на четыре группы	Коллективные
Ассоциативные, так ши иначе использующие понятие ассоциа- тивное! и; к ним относятся методы аналогии и стимулирования слу- чайностью	Мозговой атаки (последовательный поиск нетривиального решения, в котором запрещена критика илей)
211
Эвристические метилы
Геометрические: •	промежуточной вспомогатель- ной точки; •	дробления и восстановления на новой основе; •	равноудале иной том к и; •	разворота: •	крашения внимания (матрич- ных структур); •	включения (суперпозиции); •	асимметрии	Дельфи (анонимное согласование индивидуальных мнений, проводимое в несколько гуров)
	Контрольных вопросов (генерация идей экспертов направляется списком наводяших вопросов)
	Комиссий (целевые обсуждения, ре- гулярная выработка согласованных мнений на собраниях)
Динамические: •	максимального числа степеней гплЛлд м; •	непрерывности полезного лей- ствмя; •	проскока: •	периодич сс кого действия	Морфологического анализа (постро- ение матрицы, в строках которой функиипняльныр части объекта я в столбцах морфологические признаки)
	«Метра» (сочетание мозгового штур- ма, синектики, морфологических таб- лиц и ассоциаций)
параметрические: • ослабления условий (ре.такса- ции); * замены	Гордона (предварительный разогрев экспертов на обшей проблеме с по- следующей конкретизацией пробле- мы и поиском ее решения)
	Синектики (генерирование альтерна- тив путем ассоциативного мышлении и поиска аналогий)
	Сценариев (определение тенденций возможного развития: выдвижение гипотез)
	Ассоциаций (генерирование альтер- натив на основе семантических ана- логий и вторичных смысловых оттен- ков)
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ..................................................  3
ГЛАВА I. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ:
ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ................................................4
1.1.	Управленческое консультирование (УК i: понятие,
особенности, характерные черты..........................4
Литература.........................................12
Вопросы для самоконтроля...........................12
1.2.	История развития управленческого консультирования ...13
Литература.........................................17
Вопросы для самоконтроля..............................17
1.3.	Область применения и возможности управленческого
консультирования.......................................18
Литера тура........................................33
Вопрос ы А1я самоконтроля..........................33
1.4.	Консультирование и культура.......................34
Литература.........................................49
Вопрос ы dm самоконтроля...........................49
ГЛ АВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ.................................  „.50
2.1.	Построение вэаимоотношснип«>консультант*-*к.1иент*...50
Литература.........................................64
Вопросы d in самоконтроля..........................65
2.2.	Этапы процесса консультирования:	Модель Милана Кубра.65
Литература........................................107
Вопросы dm самоконтроля...........................107
ГЛАВА 3. МЕТОДЫ ТВОРЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ..............„............108
3.1.	Структура методов активизации творческого мышления. 108
3.2.	Колле к ги вн ые метелы..........................108
Литература..................................      139
Вопросы dm самоконтроля...........................139
3.3.	Деловые игры в управленческом консультировании...... 140
Литература....................................... 154
Вопросы dm самоконтроля...........................155
ГЛАВА 4. КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ.............„.................156
4.1.	Управление кадрами: основные проблемы........... 156
4.2.	Методика анализа.................................160
4.3.	Результаты успешного применения кадрового
консалтинга...........................................169
213
4.4.	Деловые игры в управлении	персоналом................170
Литература..........................................176
Вапрыы d 1я самоконтроля............................177
ПРИЛОЖЕНИЯ ..............    „.........  178
Приложение I Контрольным перечень вопросов
общей характеристики предприятия........................178
Приложение 2 Контрольный перечень вопросов
в области управления человеческими ресурсами............178
Приложение 3. Источники информации......................179
Приложение 4 Основные элементы планирования
выполнения задания......................................180
Приложение 5 Конфиденциальная информация
об органнтапни-клиснтс .................................182
Приложение 6 Основные пункты контракта..................182
Приложение? Основные формы заключения контрактов........183
Приложение 8. Основные характеристики проблемы..........184
Приложение 9 Способности клиента к решению проблемы...... 185
Приложение 10. Возможные типичные группировки данных.....186
Приложение 11 Правила табулирования.....................187
Приложение 12. Формы фактических данных.................187
Приложение 13. Правила проведения наблюдения
в организации...........................................188
Приложение 14 Правила формулирования вопросов
и проведения опросов в организации......................188
Составление вопросника..............................188
Приложение 15. Рекомендации, по поведению беседы........189
Приложение 16. Критерии систематизации данных...........191
Приложение 17. Основные трудности и недостатки причинно-
следственного анализа ..................................192
Приложение 18. Контрольный список предварительных
вопросов для рассмотрения................................193
Приложение 19. Несколько тактических рекомендаций
по внесению изменений в методы работы....................194
Приложение 20. Критерии оценки процесса консультирования.198
Приложение 21. Составление отчета консультантом.........199
11рнложение 22. Описание метода «Assessment center»,
или «Центр оценки».......................................204
Приложение 23. Основные этапы проведения Центра оценки...205
Приложение 24. Направления оценки УП.....................207
Приложение 25. Структура отчета о диагност ике
технологий СУП...........................................209
Приложение 26. Структурная схема экспертных методов
выработки решений........................................211
По вопрос а.>< приобретения книг обращайтесь.
Отдел продаж «ИНФРА-М» (оптовая продажа):
127282, Москва, ул. Паырния. д. 31 В. стр. 1
Тел. (495 ) 280-15-96. факс (495) 280-36-29
E-mail: books® infra-m.rxi
•
Отдел «Книга-почтой»:
тел. (495| 280-15-96 (доб. 246)
ЛчМяде и здание
Соколова Марина Михайловна
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Учебное пособие
Редактор Л. Б. Гериеыъф
Корректор Н. R Филиппова
Ком 11 ькл г pi 1ля uepci ка .4 И Маролной
Подписано п печать 24.12.2015.
Формат 60x90/16. Гарнитура Уеъгьмг.
Бумага офсетная. Печать цифровая.
Усл. пен. л. 13.44.
Доп. тираж 100 жз. Заказ № (ХХЮ0
Цена свободная.
ТК 173150-543086-251111
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В. стр 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс! (495 ) 280-36-29
E-mail: books® infra-m.ru	htlpV/uvw.infra-m ni
Отпечатано n типографии ООО «Ижчио нмлтелкскин центр ИНФРА- V1
127282. Москва, ул. Полярная, л. 31В. стр. 1
1сл : (495) 2Н0-15-96. 280-33-86 Факс: (495) 280-36-29