Психодиагностика персонала. Методика и тесты. Том 1 - Райгородский Д.Я.

Автор: Райгородский Д.Я.

Теги: социальная (общая) психология историческая психология личность психология семьи, быта, воспитания детей экономика экономические науки психология психодиагностика

ISBN: 5-94648-053-7

Год: 2007

Похожие

Психодиагностика персонала. Методика и тесты. Том 2

Новые IQ тесты

Раздражительность. Методика преодоления. Тем, кто хочет построить счастливую семью

Твои возможности, человек!

Текст

MEH
СОДЕРЖАНИЕ

Тест “Психологический портрет сотрудника” Д. Олдхема и Л. Мор-
риса ........................................................ 3

РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

Тест “Проверьте самого себя - вашу готовность начать собственное
дело” Ф. Срама.............................................. 44

Тест “Способны ли вы стать руководителем”................... 47

Тест “Способность к лидерству” Р.С. Немова.................. 51

Тест “Биполярная оценка способностей к лидерству”........... 57

Тест “Характеристика” (для оценки деловых и личных качеств руко-
водителя) .................................................. 59

Тест “Оценка предрасположенности к управленческой деятельности” 61

Методика определения организаторских и коммуникативных качеств
Л.П. Калининского........................................... 63

Тест “Эффективность лидерства” Р.С. Немова.................. 74

Тест “Проверьте свои качества руководителя и знания по управле-
нию” М. Ярмаркт............................................ -78

Тест “Выявление ориентации руководителя на людей или на задачу” 86

Тест “Стиль руководства” А. А. Журавлева.................... 88

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

В.П. Захарова и А.Л. Журавлева.............................. 99

Тест “Руководить или исполнять”............................ 103

Тест “Оценки своего стиля руководства”..................... 106

Тест “Диагностика уровня самооценки личности руководителя” .... 113

Тест “Проверьте, какой вы руководитель”.................... 114

Тест “Оценка личностных качеств руководителя”.............. 117

Тест для руководителя "Ваш служебный темперамент”.......... 124

Тест “Неэффективный руководитель”.......................... 128

Тест “Потенциальный антрепренер” Р. Хизрича и М. Питерса.. 130

Тест “Методика оценки эмпатичности руководителя” А. Мехрабиа-
на и Н. Эпштейна .......................................... 134

Тест “Ваш стиль работы с документами”...................... 137

Тест “Администратор или лидер” С. Жарикова................. 140

Тест “Лидер или администратор”............................. 142

Тест “Капитан или рядовой”................................. 144

Тест “Вы и ваше предприятие” И.В. Липсица.................. 146

Тест “Любят ли вас люди?”.................................. 153

Тест “Руководитель глазами подчиненных”................... 154
Тест “Комплекс угрожаемого авторитета руководителя” Я Рейковс-
кого 156

Тест “Полярные профили изучения подчиненных” 161

Тест “Определение необходимости организационного развития пред-
приятия” 162

Тест ‘ Производственные ситуации” 165

Тест-анкета “Производительность предприятия” 176

Тест-анкета “Задачи менеджера” 186

Тест “Ваш стиль руководства” 200

Тест ‘ Самооценка стиля управления” 208

Интегральный тест ‘ Оценка своих личных ограничений” М Вудко-
ка и Д Френсиса 215

Тест “Как вы проводите совещания” 244

Гест “Авторитарны вы или дипломатичны, проводя совещания” 247

Тест ‘ Владеете ли вы аудиторией” 249

Тест “Как вы справляетесь с делегированием полномочий” 251

Тест “Женщина-лидер и карьера” 252

ЛИЧНОСТЬ СОТРУДНИКА

Методика “Дифференциально-диагностический опросник” (ДДО)

Е А Климова 258

Многоуровневый личностный опросник “Адаптивность” (МЛО-АМ)
А Г Маклакова и С В Чермянина 261

Методика ‘ Выявление и анализ профессионально важных качеств
специалистов системы «Человек - техника»” 269

Методика изучения профессионально важных качеств персонала
системы “Человек - машина - знаковая система” (модификация

Ф Д Горбова) 274

Методика диагностики направленности личности Б Басса (ориен-
тационная анкета) 276

Опросник личностной ориентации Шострома (краткая форма, раз-
работанная Джоунс и Крондалл) 281

Тест “Вектор вашей активности” 282

Тест ‘Определение деловых и коммуникативных предпочтений
в направленности личности” 286

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (шкала
лживости) М Марлоу и Д Крауна 293

Тест “Самооценка” Н М Псйсахова 294

Тест ‘ Умеете ли вы быстро приспосабливаться А Яссингера 298

Тест Деловой или деловитый7” 300
Тест “Потребитель или созидатель1?” 303

Тест “Консерватор или радикал1?” 305

Тест “Парус или флюгер1?” 308

Тест “Организованный ли вы человек9” 310

Тест “Ведущий или ведомый9” 315

Тест “Можете ли вы добиться успеха9” 316

Методика самооценки деловых и личностных качеств менеджера 321

Тест “Соперничество - сотрудничество” К Н Томаса 324

Методика диагностики степени готовности к риску Шуберта 32"?

Тест “Любите ли вы риск9” 330

Тест ‘ Как вы справляетесь с делами9” 334

Тест “Вы и технический прогресс” 335

Тест “Достаточно ли вы активны9” 337

Тест “Решительны ли вы” (1) 340

Тест “Решительны ли вы” (2) 342

Тест “Решительность” 344

Тест “Уверенность в себе” 346

Тест “Воля и внимание” 348

Тест “Пробивная сила” ЪО

Тест “Сильный ли у вас характер9” В Рощаховского 353

Методика “Выявление стиля саморегуляции деятельности” Г С Пры-
гина 357

Метод “Незаконченные предложения” Сакса и Сиднея 359

Тестовая методика “Личностный опросник” Плутчика, Келлермана,
Конте 364

Тест “Знаете ли вы себя” 369

Тестовая методика “Определение степени внушаемоеги” 371

Методика измерения импульстивности 372

Тест “Оценка эмоциональных состояний” 375

Методика диагностики социально-психологическои адаптации
К Роджерса и Р Даймонда 382

Экспериментально-психологическая методика изучения фрустраци-
онных реакций С Розенцвейга Адаптирована в НИИ им В М Бех-
терева 388

Рисуночный тест “Деловые ситуации” Н Г Хитровой 410
ББК 88.5; 65.290-2; 65.050.2

Р 18

Р 18 Психодиагностика персонала. Методика и тесты.

Учебное пособие для факультетов: психологических, эко-
номических и менеджмента: В 2 т. T.I. Самара: Издатель-
ский Дом “Бахрах-М”, 2007. - 440 с.

Редактор-составитель Райгородский Д.Я.

ISBN 5-94648-053-7 (978-5-94648-053-6)

Человек со всеми его качествами - важнейший элемент диаг-
ностической модели управления персоналом.

Под личностью в контексте управления персоналом имеется
в виду характерный способ мышления и поведения в обстанов-
ке функционирующей организации. Эта характеристика вклю-
чает черты характера, личностные ценности, мотивы, эмоцио-
нальную возбудимость.

Решения и поведение индивида определяются не только ра-
циональными, но и эмоциональными факторами, личность дей-
стует в соответствии со своими внутренними склонностями, но
гакже и в соответствии с внешней обстановкой. Как выявить эти
особенности работника, как определить, где использовать его
лучшие качества? Все это содержится в предлагаемой книге.

ISBN 5-94648-053-7 (978-5-94648-053-6)

“ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ СОТРУДНИКА”
Д. ОЛДХЕМА И Л. МОРРИСА

В предлагаемой методике представлены 14 категорий типов
личности, а также тест, определяющий модель исследуемой лич-
ности.

Ваш персональный тип - это неповторимая смесь всех че-
тырнадцати известных нам типов, ею можно изобразить
на бумаге в виде кривой. Ответьте на вопросы теста, подсчи-
тайте ответы и занесите их в таблицу Автопортрета, затем со-
едините точки, и вашим глазам предстанет уникальная кривая
вашей личности. Никто, кроме вас, не обладает идентичным на-
бором типов, составляющих этот автопортрет.

Четырнадцать следующих разделов посвящены каждому
типу в отдельности. Вам не нужно будет использовать тест во
время чтения. Все читатели, заполнившие и не заполнившие
таблицу, смогут открыть для себя уникальные стороны своей
личности и окружающих людей (родителей, детей, родственни-
ков, друзей, учителей, супругов, любовников, начальников, под-
чиненных), внимательно прочитав каждую главу.

Все четырнадцать стилей нормальны и универсальны, и хотя
любая личность имеет сильные и слабые стороны, нет ничего
“ненормального” в доминировании одного типа или недостат-
ке другого. Персональный Автопортрет - это иллюстрация бо-
гатств и многообразия отличий среди всех нас.

Тест “Персональный автопортрет”

Инструкции

/. Ответьте на все 107 вопросов

Даже если вы считаете, что вопрос не касается вас или ва-
шей личной жизни, отвечайте так, как если бы он имел к вам
отношение.

Д. (Да, я согласен).

Используйте этот ответ, если данное утверждение совершен-
но верно для Вас, в большинстве случаев.

М. (Может быть, я согласен).
Используйте этот ответ, если данное утверждение иногда,
каким-то образом верно для Вас.

Используйте этот ответ также для утверждений, состоящих
из нескольких частей, если Вы согласны с одной, но не согласны
с другой.

Н. (Нет, я не согласен).

Используйте этот ответ, если данное утверждение совершен-
но ложно для Вас.

1. Я провожу за работой больше времени, чем мои Д М Н
коллеги, поскольку люблю, чтобы все было сделано
правильно и хорошо.

2. Я очень организованная личность. Я люблю еле- Д М Н
довать расписанию и составлять списки дел, которые
следовало бы выполнить. Иногда у меня оказывается
столько списков, что я не знаю, что с ними делать.

3. Иногда меня называют “трудоголиком”. Дей- ДМН
ствительно, я работаю очень напряженно, даже когда
есть деньги и все счета оплачены. Думаю, если бы я
захотел, то мог бы расслабиться и немного отдохнуть.

4. Я люблю свои ежедневные дела и обязанности. ДМН
Я становлюсь упрямым, если кто-то. пытается заста-
вить меня изменить им.

5. Я ненавижу рутину, я не очень обязательный че- ДМН
ловек, поэтому откладываю все дела на потом или
вообще не занимаюсь ими.

6. Когда бы я ни добивался успеха, всякий раз об- ДМН
наруживаю, что не получаю от этого удовольствия,
к тому же в другой сфере жизни все начинает разла-
живаться.

7. У меня множество способностей, но они не дают ДМН
мне преимуществ. Если я делаю что-то хорошо, то могу
помочь другим, но не могу заставить свои способнос-
ти работать на себя.

8. Я прекрасно лажу с собой. Я знаю, какую рабо- ДМН
ту хочу выполнять, каких друзей иметь, и вообще, что
для меня важно.
9. Я чувствую себя, как пустая раковина. Я могу
ощущать полную бессмысленность существования.

10. Я обожаю мечтать. Представляю себя богатым,
могущественным и знаменитым. Под шумные аплодис-
менты получающим Нобелевскую премию, обожеств-
ляемым за талант и красоту толпой фанов.

11. Хотя я и не уверен, что это хорошо, меня при-
влекает насилие, оружие и боевые искусства. Я люб-
лю фильмы, в которых много действия.

12. Считают, что я говорю довольно странно, го-
ворю вещи, которые слишком глубоки для людей, или
не объясняю, что я имею в виду.

13. Меня называют надменным, ну что ж...

14. Я люблю, когда мной восхищаются, а когда иг-
норируют, пытаюсь выуживать комплименты словно
рыбу.

15. Внешность очень важна для меня, я трачу мно-
го времени, удостоверяясь в том, что выгляжу привле-
кательно.

16. Иногда люди считают меня эксцентричным,
потому что я одеваюсь по-своему и кажусь им немно-
го “не от мира сего”. Действительно, я живу в собствен-
ном маленьком мирке.

17. Хотя я думаю, что понимаю людей, они всегда
говорят, что у меня нет ни малейшего понятия о том,
что они чувствуют.

18. Если приходится стоять в очереди или сидеть
в переполненном ресторане, я обычно пытаюсь про-
лезть вперед и быть обслуженным немедленно, или, по
крайней мере, я считаю, что так должно быть.

19. Я никогда пе ощущаю вины за то, что сделал.

20. Все люди, с которыми я сотрудничаю, и все орга-
низации, к которым я принадлежу, являются влиятель-
ными и важными.

21. Возможно, некоторые считают меня зажатым
и косным, но я свято верю, что для аморального или
неэтичного поведения извинений не существует.

дми

дмн

дмн
дмн

дмн

дмн
дмн

дмн
22. Прежде чем принять решение, я предпочитаю
выслушать добрый совет, даже если это касается буд-
ничных проблем.

23. Я просто не могу выбрасывать старые вещи,
даже если они бесполезны и бессмысленны для меня.

24. Может быть, я и преувеличиваю важность сво-
ей персоны, но, честно говоря, думаю, что достоин
всяческих похвал.

25. Я суровый судья самому себе.

26. Я бы не назвал себя легкомысленным, для меня
все имеет значение и вес. Большую часть времени я
абсолютно серьезен.

27. Иногда мне кажется, что вина - это мое второе
имя. Я даже не всегда уверен, что знаю повод, из-за
которого чувствую себя виноватым.

28. Я не очень-то верю в себя, иногда чувствую себя
просто никчемным.

29. Я не боюсь рассказывать другим о своих про-
блемах, по чувствую себя очень неудобно, если мне
помогают решать их.

30. Люди могут думать, что я слишком много го-
ворю о своих неудачах, но они не понимают, насколь-
ко все действительно плохо для меня.

31. Иногда я замечаю, что смеюсь над неудачами
других, хотя не очень горжусь такой реакцией. Воз-
можно, мне просто хочется сказать: “Вот я бы на ва-
шем месте...”

32. Мне трудно находиться среди тех, кто богаче
меня, так как я часто завидую их счастливой звезде.

33. Иногда мне трудно расслабиться и отдохнуть.
Когда появляется возможность доставить себе удо-
вольствие, по разным причинам мне трудно восполь-
зоваться ею.

34. Когда дело касается взаимоотношений с окру-
жающими, мне кажегся, что я свой самый злейший враг.
Я вечно связываюсь с теми, что унижает и разочаро-
вывает меня. Не могу поверить, что я настолько не
разбираюсь в людях. Должно быгь, я просто наивен.

дмн

дмн
дмн

дмн

дмн
35. Со мною трудно долго находиться рядом, по-
тому что мои требования к людям чрезмерны. И все-
таки я расстраиваюсь, когда люди сходят с ума от мо-
его поведения.

36. Если кто-то заботится обо мне или слишком
нежно ко мне относится, для меня это не интересно.
Мне становится даже скучно, если в моих отношениях
с окружающими отсутствует вызов.

37. Кажется, я иногда слишком много делаю для
других.

38. Обычно я оставляю серьезные решения другим
важным людям.

39. Я не слишком самостоятелен, я больше после-
дователь, чем лидер, но могу быть преданным игро-
ком в команде.

40. Мне нравится соглашаться с другими людьми.
Если я ие согласен, то обычно оставляю свое мнение
при себе.

41. Я лезу из кожи вон, делая все для других, чтобы
понравиться им. Иногда в пылу я могу даже доставить
неприятности.

42. Мне гораздо лучше находиться в среде обще-
ния, потому что я чувствую себя совершенно беспо-
мощным в одиночестве.

43. Когда общение прекращается, я начинаю пани-
ковать и немедленно начинаю искать другое.

44. Вероятно, я слишком волнуюсь, что не смогу
позаботиться о себе, если потеряю важного в своей
жизни человека.

45. Порой я просто теряю рассудок, когда представ-
ляю, что люди могут покинуть меня. Я принимаюсь
звонить и требовать, чтобы меня разуверили в этих
подозрениях, что, должно быть, здорово им докучает.

46. Я люблю быть в центре внимания, это восхити-
тельно. Я гораздо лучше чувствую себя в центре со-
бытий, чем на обочине.

47. Мне нравится флиртовать, и я хочу, чтобы люди
считали меня привлекательной.

ДМН

ДМН
48. Меня считают очень занимательным. Я умею
живо и красочно рассказывать о том, что произошло,
хотя и не всегда придерживаюсь фактов.

49. Я довольно легко поддаюсь внушению. Мне
приходится быть всегда настороже, чтобы не попасть
под влияние других.

50. Слишком часто я придаю больше значения вза-
имоотношениям, чем они того стоят. Это причиняет
мне душевную боль.

51. Как правило, мои взаимоотношения очень ин-
тенсивны, чувства, которые я испытываю к человеку,
бросаются из одной крайности в другую. Иногда я
преклоняюсь перед ним, а иногда просто не переношу
его присутствия,

52. Для меня зависть - это жизненный фактор.
Я завидую - мне завидуют.

53. Я не очень доверяю людям, хотя мне бы хоте-
лось. Просто не могу не волноваться, что они исполь-
зуют меня, если я не буду проявлять осторожность.

54. Иногда мне кажется, что мои друзья или колле-
ги не так уж преданны, как мне бы хотелось.

55. У меня нет близких друзей, кроме, разве что,
некоторых членов семьи.

56. Я ревнивец. Я всегда волнуюсь, верен ли мне
мой партнер.

57. Я довольно скрытная личность и держу всегда
все в себе, так как никогда не знаешь, кто может ис-
пользовать эту информацию в своих целях.

58. Вообще-то я одиночка. Мне не очень-то нра-
вится, если вокруг люди, даже моя семья.

59. Если есть выбор, я предпочитаю все делать сам.

60. Я не испытываю сильного желания заняться
с кем-нибудь сексом.

61. Для меня трудно быть самим собой в близких
отношениях. Я боюсь показаться смешным и поэтому
отступаю.

62. Я стесняюсь в кругу новых людей.

ДМН
дмн
дмн
дмн

дмн
дмн
дмн
дмн
дмн
дмн

дмн
дмн
дмн

дмн
63. Я часто нахожу общество невыносимым, даже
если это общество людей, которых я хорошо знаю.
Це могу преодолеть чувство, что другие смотрят на
меня, оценивают, и не всегда лестно.

64. Обычно я не связываюсь с людьми, пока не удо-
стоверюсь, что нравлюсь им.

65. Мне более удобно заниматься работой, кото-
рая не вовлекает в себя много людей. Я беспокоюсь,
что коллеги станут критиковать меня.

66. В обществе я чувствую себя уверенно. Я разго-
вариваю спокойно, без страха сказать какую-нибудь
глупость или обнаружить пробел в знаниях.

67. Люди не понимают или не одобряют меня.

68. Я могу быть довольно критичным по отноше-
нию к своему боссу или вышестоящему начальству.
Может быть, я не представляю, каково это находиться
в их шкуре, по мне кажется, я мог бы работать лучше.

69. Когда меня просят сделать то, что я не хочу де-
лать, я становлюсь несносным, могу спорить, дуться
или ворчать.

70. Если ко мне придираются, становлюсь невыно-
симым, упрямым, но позже чувствую вину и пытаюсь
ее загладить.

71. Лучше бы я не относился к другим так критич-
но, я всегда нахожу в них недостатки.

72. Некоторые люди говорят, что я чересчур само-
стоятелен, но лучше я сделаю работу сам, чем позво-
лю другим сделать ее неправильно. Я рискну показать-
ся слишком “деловым”, если это сможет заставить
людей выполнить работу так как нужно.

73. Думаю, что строгая дисциплина очень важна.
Хотя я не приверженец физических наказаний, верю
в правильность пословицы: “Пожалеешь розгу - ис-
портишь ребенка”.

74. Члены моей семьи часто жалуются, что я ущем-
ляю их свободу и независимость. Полагаю, я действи-
тельно довольно строг.

дмн

дмн
дмн

дмн

дмн
75. Люди говорят, что я унижаю их перед другими.
Они не должны быть такими чувствительными - сло-
ва не могут обидеть. А если они действительно счита-
ют меня слишком критичным, пусть отвечают тем же.

76. Думаю, что могу быть страшным, некоторые
люди говорят, что выполняют мои указания потому,
что боятся меня.

77. Я предпочитаю доминировать в отношениях
с окружающими, В результате я могу показаться жес-
токим или плохим, не осознавая этого.

78. Я верю, что в некоторых ситуациях приходится
перешагивать через других, чтобы добраться до нуж-
ного места.

79. Я вижу, что некоторые люди делают мне мел-
кие пакости, достают или даже оскорбляют меня лишь
для того, чтобы вывести из себя.

80. Если кто-то поступил по отношению ко мне
плохо, я долго держу на него зуб.

81. Я не обязательно говорю только правду.

82. Иногда я люблю присочинить или исказить
факты, только чтобы посмотреть на реакцию людей,
это всего лишь шутки, нет причин злиться.

83. Иногда мне говорят, что я ищу предлог для ссо-
ры. Правда, я готов спорить или драться с любым, кто
не на моей стороне.

84. Я остро чувствую критику, даже если она заву-
алирована, и никому не спускаю ее с рук.

85. У меня ужасный характер, но я ничего не могу
поделать с этим.

86. Люди говорят, что иногда не понимают, вос-
принимать ли мои чувства серьезно или нет.

87. Я выражаю свои чувства пылко и театрально.

88. У меня особое проявление эмоций. Например,
что-то печальное может показаться смешным, и я рас-
смеюсь.

89. Мое настроение - чувствительный прибор. Ме-
лочи могут выбить меня из колеи. За несколько часов
я могу испытать широкий спектр эмоций, от счастья

ДМН

ДМН
до печали и раздражения. Но плохое настроение ни-
когда не затягивается.

90. Я много размышляю и беспокоюсь.

91. Я бы не хотел так сильно переживать по поводу
того, что думает обо мне общество.

92. Ненавижу риск и нетрадиционные решения, так
как боюсь оказаться в дураках.

93. На свете не так уж много вещей, которые я люб-
лю делать.

94. Меня можно назвать человеком с каменным
лицом, потому что я вообще не очень эмоционален.

95. Я не показываю своей реакции ни на критику,
ни на комплименты.

96. Я думаю, что настроен на иную, чем остальные,
волну. Иногда я замечаю странные вещи, и они мне
кажутся реальными, хотя я не могу доказать этого.
Например, выход из собственного тела или присут-
ствие рядом человека, который давно уже умер.

97. Меня привлекает магия и НЛО. Я обладаю по-
добием “шестого чувства”, иногда знаю, что должно
произойти, задолго до того, как это случится.

98. Я вижу стакан наполовину пустым, а не напо-
ловину полным.

99. Я не могу легко тратить деньги, хотя некото-
рые обвиняют меня в скупости. Я предпочитаю остав-
лять что-нибудь на черный день.

100. Мне нравится действовать импульсивно и по
вдохновению, например, я могу напиться, если есть
настроение, или позволить себе хорошо поесть. Воз-
можно, иногда я вожу машину слишком быстро или
делаю бессмысленные покупки. Так жить гораздо ин-
тереснее, хотя порою можно и обжечься.

101. Я могу быть очень театральным в печали. Я иног-
да угрожаю убить себя, но вряд ли это сделаю на са-
мом деле.

102. Я заинтересован андеграундным стилем жиз-
ни, когда можно беспрепятственно ломать устоявши-
еся правила.

ДМН
дмн

дмн
дмн
дмн
дмн
дмн

дмн

дмн
дмн

дмн

дмн
103. Я просто не способен долго работать или вол- ДМН
новаться, оплачены ли мои счета, поэтому многие
люди считают меня безответственным.

104. Я не принадлежу к типу людей, которые осто- ДМН
рожничают. Я могу рискнуть ехать на повышенной
скорости или немного выпивши, но я всегда знаю, что
делаю.

105. Я люблю все делать спонтанно, не планируя ДМН
заранее.

106. В детстве я был трудным ребенком и вечно ДМН
попадал в неприятности. Я прогуливал уроки, убегал
из дома, дрался, врал, воровал и спекулировал.

107. Под влиянием стресса я становлюсь подозри- ДМН
тельным без причины или нарочно все порчу, а после
притворяюсь, что ничего не случилось.

II. Теперь обозначьте Ваши ответы в таблице

1. Имейте в виду, что таблица разделена на 14 колонок, обо-
значенных буквами от А до N, каждая из этих колонок в свою
очередь подразделена на 3 маленьких колонки, обозначенных
буквами а, Ь, с. В них вы обозначаете свой ответ.

2. Для каждого из 107 вопросов обозначьте соответствую-
щую букву (ДМН) в том ряду, где они появляются. Например,
ваш ответ на вопрос № 1 должен появиться в колонке I.

Заметьте, что на вопросы 53, 55 и 57 вы должны ответить
в двух колонках вместо одной.

III. Расчет конечного результата

1. В колонке А подсчитайте количество “а”, после подсчи-
тайте количество “Ь”.

2. Теперь умножьте количество “а” на 2.

3. К полученному результату прибавьте количество “Ь”
и запишите конечный результат.

4. Повторите эти расчеты для всех колонок от В до N. За-
метьте, что крайние справа подколонки С в ранетах не участву-
ют.
a b с a b c a b c a b c ab c a b c abc abc abc abc abc abc abc abc
A В C D E F G H I J К L М N
1 д м н
2 дмн
3 ДМН
4 дмн
5 дмн
6 ДМН
7 ДМН •
8 д M H
9 ДМ H
10 ДМН
11 ДМН
12 Д MH
13 дмн
14 д м н
15 дмн
16 ДМН
17 д M H
18 д M H
19 ДМН
20 д M H
21 дмн
22 д M H
23 дмн
24 д м н
a b с a b c ab c a b c a b c a b c a b c a b c a b c а b с а Ь с а b с а b с а b с
A В C D E F G H I J К L М N
25 дмн
26 дмн
27 д м н
28 дмн
29 дмн
30 ДМН
31 ДМН
32 дмн
33 дмн
34 дмн
35 д м н
36 дмн
37 дмн
38 Д MH
39 ДМЯ
40 дмн
41 дмн
42 дмн
43 ДМН
44 дмн
45 дм H
46 д M H
47 дм H
48 дмн
a b с а b с ab с ab с ab с ab с ab с ab с ab с ab с abc ab с ab с ab с
A В С D Е F G Н I J К L М N
49 ДМН
50 ДМН
51 дмн
52 ДМН
53 ДМН ДМН
54 дмн
55 дмн дмн •
56 дмн
57 дмн дмн
58 дмн
59 ДМН
60 дмн
61 ДМН
62 дмн
63 дмн
64 дмн
65 дмн
66 дмн
67 дмн
68 дмн
69 дмн
70 д м н
71 ДМН
72 дмн
abc abc abc abc abc abc abc R abc abc abc abc abc abc abc
A В С D Е F G Н 1 J К L М N
73 ДМН
74 дмн
75 дмн
76 дмн
77 дмн
78 ДМН
79 ДМН
80 ДМН
81 дмн
82 дмн
83 ДМН
84 дмн
85 дмн
86 ДМН
87 ДМН
88 дмн
89 ДМН
90 дмн
91 дмн
92 Дмн
93 ДМН
94 дмн
95 дмн
96 ДМН
ab c ab c a b c ab c a b c a b c ab c a b c a b c ab c ab c a b c a b c ab c
A В C D E F G H I J К L M N
97 ДМН
98 Д MH
99 ДМН
100 ДМН
101 ДМН
102 ДМН
103 ДМН
104 д M H
105 д M H
106 д M H
107 ДМН

I J К L M
ПРИМЕР:

IV. Нарисуйте свой Автопортрет личности

В ВИДЕ ГРАФИКА, КАК БУДЕТ ПОКАЗАНО ДАЛЕЕ

1. Для каждого из четырнадцати личностных типов построй-
те свою колонку и впишите в них ваш конечный результат, на-
пример, если конечный результат в колонке А равнялся 7, обве-
дите цифру 7 в таблице в колонке А.

2. После того, как вы полностью обведете четырнадцать цифр
в колонке, соедините точки между собой. Полученный график -
ваш Автопортрет личности.

Интерпретация Автопортрета личности

Персональный Автопортрет представляет собой кривую ва-
шей личности, которой могут быть присущи черты каждого из
четырнадцати типов, конечно, возможно и отсутствие черт оп-
ределенных типов. Ваша индивидуальность уникальна. Исполь-
зуйте эту кривую как ключ к разгадке тайн своей личности, най-
дите свой индивидуальный тип.

Поиск

Вы узнаете о себе гораздо больше, если сконцентрируетесь
сначала на сильных сторонах своей личности (находятся на са-
мом высоком уровне) в составленном графике, но вы не долж-
ны забывать и о типах, занимающих низшее положение на гра-
фике. Сложность вашей индивидуальности заключается в от-
ношениях типов друг к другу, а пе только в преобладании одного
типа над другим. Из последующих глав, в которых мы ближе
рассмотрим каждый из стилей, станет ясно, что некоторые типы
усиливаются, замещают или даже противоречат друг другу.
Как найти среднее число

Номер в Автопортрете личности большой роли не играет,
числа здесь использованы лишь для того, чтобы удобней было
составить кривую. Бессмысленно утверждать, что вы “десятка”
в Преданном типе или “четверка” в Серьезном. Если ваша ди-
аграмма проходит в специфическую колонку, то для вашей лич-
ности характерно преобладание определенного типа. Такие
люди, вероятнее всего, обладают ярко выраженными призна-
ками своего типа в сравнении с остальными, но это не дает им
никаких преимуществ, они не хуже и не лучше других.

Также можно сказать, что слишком низкий уровень в опре-
деленном типе вовсе не указывает на ущербность вашей лично-
сти, например, низкий уровень Чувствительного типа вовсе
не говорит о том, что вы нечувствительная особа, небольшой
уровень в Самоуверенном типе не говорит о том, что вы черес-
чур неуверенны в себе, низкий показатель в Авантюрном типе
не означает, что вы лишены тяги к приключениям (это всего
лишь подтверждает то, что вы не наслаждаетесь риском для
жизни или для своего благосостояния). У большинства людей,
возможно, будут низкие показатели в одной или даже в несколь-
ких колонках.

Различие между людьми, у которых высокий уровень в боль-
шинстве типов, и теми, у которых в большинстве типов низкие
показатели, может состоять лишь в том, что они не смогу г от-
ветить “да”, если не полностью согласны с вопросом, или из-за
своей неуверенности.

Ваш самый высокий показатель

Самые высокие показатели в вашем Автопортрете, домини-
рующие над всеми остальными, это наиболее сильные грани
индивидуальности, определяющие ваш тип. Вначале можно изу-
чить те главы, в которых описываются ваши доминирующие
типы. Соберите информацию, которая касается вас непосред-
ственно, чтобы понять, почему возникают случайные столкно-
вения с другими типами, почему вы слишком переживаете по
поводу каких-то вещей, дел, как найти в себе силы и воспользо-
ваться ими, и много других нужных вещей. Вы можете обра-
титься к отдельным главам, чтобы научиться регулировать уро-
вень преобладающего типа в своем графике.

Связь между типами личности

Мы уже говорили, что не существует абсолютно “чистого”
типа личности, все типы вносят свою лепту в структуру инди-
видуума и проявляют себя при определенных обстоятельствах.

Например, мы описали людей, у которых доминирует Дра-
матический тип, они очень эмоциональны, любвеобильны и
непостоянны, а люди, у которых преобладает Добросовестный
тип, сдержаны в чувствах, осторожны и упрямы. Но многие люди
находятся под сильным влиянием обоих этих типов. Если в ва-
шем Личностном автопортрете значительное место занимает
Добросовестный тип, оставляя Драматическому небольшую
долю, то вы можете обнаружить, что, испытывая сильные пере-
живания, редко выставляете их напоказ.

Если же, напротив, вы сильный Драматический тип и Доб-
росовестная сторона остается далеко на втором плане, то имее-
те тенденцию быть очень эмоциональным человеком и при вся-
ком удобном случае давать волю своим чувствам, но при этом
вы прекрасно умеете управлять своими эмоциями и умело ис-
пользуете это в своей работе.

Поскольку вы уже ознакомились с различными типами лич-
ности, то наверняка заметили, что многие из них столь отлич-
ны друг от друга, что кажутся абсолютно противоположными,
настолько противоположными, что не смогут быть совмещены
в одном человеке. Обнаружив, что в вашей индивидуальности
заключены два противоположных типа, вы, возможно, пойме-
те причину многих своих внутренних конфликтов. Например,
если Драматический находится среди ваших доминирующих
типов, то вы любите принимать участие в общественной дея-
тельности, но если при этом вы высокочувствительны, то ощу-
щаете неловкость в многолюдном обществе.

Сосуществование этих двух типов могло бы объяснить бо-
рющиеся в вас чувства: самоопределение в чужой или своей борь-
бе, желание стряхнуть запреты, беспокойство за свою персону
при участии в некой социальной драме.
Отражение на вашем графике нескольких сильных противо-
положных типов может помочь вам выявить те стороны, суще-
ствование которых вы отвергали ранее или скрывали.

Если вместе с Добросовестным (правильным, высокоответ-
ственным) типом в вашем графике большое преобладание Аван-
тюрного (помешанного на риске), то внутренняя борьба при-
мет примерно такую форму: в мечтах вы оставите свою работу
и отправитесь в далекое плавание, кругосветное путешествие
на год или два, но, конечно же, в реальной жизни никуда дале-
ко не уйдете, будете постоянно подавлять в себе желание быть
свободным. Смиритесь с этим, так как это ваша неотъемлемая
часть и вместо чувств вами управляет долг (Добросовестный
тип оперирует словом “должен”), а также стремление сделать
себе карьеру и хорошо выполнять свою работу. Согласитесь,
что вы, скорее, будете подавлять и искоренять в себе любовь
к риску и авантюрам.

Самый невысокий показатель

Невысокие показатели в определенных типах также могут
многое открыть в вашей индивидуальности и разъяснить неко-
торые сложности, возникавшие на жизненном пути (на работе).

Если преобладающий Идеосинкритический тип, отстранен-
ный, высокодуховный, но при этом имеющий проблемы с ра-
ботой, сочетается с низким показателем или полным отсутстви-
ем Добросовестного, значит, что человек вряд ли считает рабо-
ту или отношения с людьми приемлемым для себя занятием, для
него не важны общение и профессиональные интересы.

В другом случае, если человек является Деятельным типом,
любит спонтанные действия, но при этом у него недостаточно
высокий уровень Бдительного типа (как мы знаем, Бдительные
люди всегда пытаются предугадать мотивы, которыми руковод-
ствуются другие, а также их дальнейшие действия), то может
найтись тот, кто будет пользоваться неистощимой энергией та-
кого типа, допустим, став компаньоном, продвигаться за его
счет в течение длительного времени.
Выявление скрытых сил

Изучите диаграмму и постарайтесь найти стороны своей
личности, о которых не догадывались ранее, типы, которые
доминируют в вашей личности, развиваются самостоятельно и
известны как вам, так и окружающим. Но некоторые типы,
имеющие невысокие показатели, могут заключать в себе скры-
тые силы. Если вы высоко Праздный тип, то, вероятно, уже зна-
ете свой основной недостаток, состоящий в откладывании дел
на потом, избегании ответственности и оттягивании сроков.
Выявив у себя небольшой показатель Самоуверенного типа, вы
могли бы оградить себя от роста амбиций или хотя бы подгото-
вить себя к возможному их крушению, а также выбрать направ-
ление в жизни, где можно было бы удачнее применить эту силу.

Часто чрезвычайно Добросовестные люди ограждают себя
от эмоций, они страдают из-за того, что не способны услышать
три коротеньких слова: “Я люблю вас”. Но если Добросовест-
ный тип обнаружил в своем графике небольшую долю эмоцио-
нальных типов (возможно, Драматического или Чувствитель-
ного), этот человек может попытаться развить свою скрытую
эмоциональность и использовать ее.

Ключевые области

Другая полезная информация может обнаружиться при рас-
смотрении ключевых областей ваших основных типов, которые
описываются в предыдущей главе, а также в главах, посвящен-
ных детальному изучению каждого типа. Выясните степень вли-
яния своих основных типов личности на каждую из этих основ-
ных сфер. Если ваши преобладающие типы личности - Драма-
тический, Чувствительный и Преданный, например, вы можете
определить для себя эту область отношений как самую важную.
Вы не должны поддаваться влиянию других мнений относитель-
но своего предназначения, знайте, ваше место в жизни там, где
вы будете наиболее полезны.

С другой стороны, человек, у которого сильны типы Отшель-
ника, Идиосинкратический и Праздный, может обнаружить, что
основная сфера для него “Само...”, в этом случае его заинтере-
сует работа, значительная по представлениям других людей.
График автопортрета личности

14 13 14 13 18 17 16 15 18 17 16 15 18 17 14 13 16 15 14 16 15 14 13
16 16 15
15 13
12 12 16 14 16 14 16 12 14 14 12 14 14 12
11 15 15 15
11 14 13 14 13 14 11 13 13 11 13 13 И

10 10 13 12 13 12 13 10 12 12 10 12 12 10
9 9 12 11 12 11 12 9 11 11 9 11 11 9
11 10 11 10 11 10 10 10 10
8 8 8 8 8
10 9 10 9 10 9 9 9 9
7 7 9 8 9 8 9 7 8 8 7 8 8 7
6 6 8 7 8 7 8 6 7 7 6 7 7 6
5 5 7 6 7 6 7 5 6 6 5 6 6 5
4 4 6 5 5 6 5 5 6 5 4 5 5 4 5 5 4
3 4 4 4 4 4 4
3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 3 3 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Бдительный Одинокий > S S э 1> г S ч Си * Е Е □ О D 3 5 Авантюрный 3 ►Q Г <и СЯ CJ Драматический Самоуверенный Чувствительный Преданный Добросовестный Праздный Агрессивный Альтруистический Серьезный
А в с D Е F G Н I J К L М N

Интерпретация теста для пар и групп

Те, кто занимаются тестированием вдвоем, в семенном кру-
гу, в терапевтической группе, па работе с коллы ами, могут срав-
нивать диаграммы разными способами.
Выявив доминирующие типы каждого участника, вы може-
те обнаружить поразительные отличия или сильнейшее сход-
ство различных людей, а также проанализировать их поведе-
ние в различных жизненных сферах. Как уже было сказано, мы
не вправе определять эталон поведения человека в различных
областях, а также отмечать, где человек поступает “правиль-
но”, а где “неправильно”.

Сравнивание диаграмм - путь к определению оощих черт
личности и модели ее поведения в определенных условиях.

Изучив главы, посвященные отдельным типам личности, вы
сможете получить более полную информацию, касающуюся
поведения этих типов в различных сферах жизни, а также смо-
жете предупредить конфликты, возникающие между людьми
с различными преобладающими типами личности.

Например, как мы уже не раз имели возможность убедиться,
контраст между людьми Драматическими и Добросовестны-
ми - источник очевидных проблем. Аккуратный, логически мыс-
лящий, опирающийся на факты Добросовестный тип при столк-
новении с красочным Драматическим, эмоциональным, твор-
ческим, дезорганизованным, может получить серьезную трав-
му и даже не услышать извинений, так как Драматический тип
может и не заметить, что причиняет другому боль, ведь парт-
нер не склонен к бурному проявлению эмоций. В то же время
Драматическому типу претит все, что касается экономии, чековой
книжки, подведения дебета и кредита, платежей и налогооб-
ложения, под влиянием этих факторов человек становится сильно
раздражительным и постоянно находится в дурном расположе-
нии духа. При совместной работе тоже возникают проблемы,
так как Добросовестный тип любит, чтобы все было сделано
с особой тщательностью, он слишком любит вдаваться в дета-
ли, Драматический же тип лучше работает, если работа носит
творческий характер, он доверяет больше своей интуиции, чем
логике, и не любит заниматься деталями.

Добросовестный тип “Сухарь”

Их можно считать спинным хребтом Америки. Мужчины
и женщины Добросовестного типа личности — это люди высо-
ких моральных принципов, они очень обязательны, не позво-
ляют себе отдохнуть до тех пор, пока работа не выполнена и
не выполнена правильно. Они преданны своим семьям, своему
делу, своим начальникам. Упорный труд для них - норма,
ни один юрист, ученый или бизнесмен не преуспеет в своем деле
без наличия в его характере доли этого типа индивидуальности,
впрочем, как и домохозяйка, торговец, студент или секретарь.

Добросовестные люди процветают в таких культурах, как
наша, где процветает этика 'груда. Добросовестность, проявля-
ющаяся в упорном труде, благоразумии, стремлении к согла-
сию, может стать залогом будущих успехов. Мы ставим этот
тип личности на первое место среди четырнадцати других, так
как он приспосабливающийся, привычный и поэтому наиболее
желательный компонент для множества различных профилей
индивидуальности. Действительно, в нашем обществе широкий
диапазон Добросовестного поведения считается нормальным,
даже восхитительным, и бывает трудно провести черту между
Добросовестным типом личности и навязчиво-принудительным
расстройством, которое является его крайним проявлением. Что
можно сказать о людях, которые даже в каникулы не перестают
работать? Может быть, трудоголики, которые не умеют расслаб-
ляться и идут прямой дорогой к сердечному приступу9 Или это
люди, которые просто любят работать, бросить вызов захва-
тившей их великой идее и посвятить себя великим свершениям?
Это зависит от того, обогащает ли этот тип жизнь человека или
контролирует и искажает ее.

Следующие восемь черт характера говорят о присутствии
этого типа личности в вашей индивидуальности.

Восемь характеристик Добросовестного типа

В следующих восьми пунктах будет охарактеризован Доб-
росовестный тип.

1. Тяжелый труд

Добросовестный тип дидактичен в работе, работает тяжело
и скрупулезно, но достигает средних результатов.

2 Правильное отношение.

Добросовестный тип очень положителен, он всегда при-
держивается моральных и этических норм, чего ожидает и от
других людей.
3. Правильность выбора.

Добросовестные люди, оказавшись перед выбором, стара-
ются понять, какой из пунктов будет правильным, и не сдвига-
ются с места, пока не поймут этого, они всегда стараются выб-
рать наилучшую стратегию, хотя решение босса для них всегда
правильно.

4. Безупречность.

Добросовестные типы всегда разбивают свою задачу на мел-
кие детали и не могут пропустить ни одного момента.

5. Упорство.

Добросовестных типов сложно отклонить от намеченной ими
цели.

6. Цель и детали.

Добросовестные люди предпочитают хорошо продуманные
действия, они хорошие организаторы, архивариусы и система-
тизаторы, но детали их слишком поглощают.

7. Предусмотрительность.

Добросовестные типы всегда стараются расчистить поле де-
ятельности вокруг себя и редко допускают серьезные эксцессы.

8. Аккумуляция.

Добросовестные типы никогда не забывают как положи-
тельные, так и отрицательные моменты, происходящие в об-
щении с людьми, и вряд ли что-нибудь кому-нибудь могут
простить.

Самоуверенный тип “Качество звезды”

Самоуверенные личности, наиболее выделяющиеся среди
других. Они - лидеры, светлые огни, центры внимания в обще-
стве и семье. Их основное качество - звездность, порожденная
самоуважением, самосознанием. “Я - центр Вселенной"’ - сло-
ва, которые обозначают веру в себя. Объединившись с высоки-
ми амбициями, которые отличают этот тип, магия самоуверен-
ности может превратить мечты в реальность.

Самоуверенный тип личности - первый по силе целеустрем-
ленности (второй - Деятельный тип). Самоуверенные люди зна-
ют, чего они хотят, и добиваются этого. Многие из них имеют
талант привлекать других к выполнению поставленной задачи.
Они экстраверты и активные политики, прекрасно знают, как
работать с массами, как и куда их вести.

Самоуверенный тип главенствует над другими типами лич-
ности. В сочетании с Добросовестным типом он противодей-
ствует приверженности к деталям. Авантюрному он придает
смелости и толкает к всевозможным рискованным трюкам,
любая индивидуальность при обладании достаточной долей
Самоуверенного типа имеет гарантии на успех.

Самоуверенный тип быстрее, чем любой другой, может до-
биться успеха, разве что кроме Деятельного.

Девять характеристик

Следующие девять признаков свидетельствуют о наличии
большой доли Самоуверенного типа.

1. Самомнение.

Самоуверенные личности уверены в своих способностях, они
не имеют сомнений относительно того, что они уникальны
и гениальны и что у них есть особое предназначение в этом мире.

2. Самоуважение.

Они ожидают от других только хорошего отношения к себе,
всегда.

3. Амбиции.

Самоуверенные люди открыты своим стремлениям и возмож-
ностям.

4. Политика.

Они могут воспользоваться преимуществом сил и способно-
стей других людей для достижения своих целей, они проница-
тельны в деловых отношениях.

5. Конкуренция.

Они способные конкуренты, очень любят достигать верши-
ны и наслаждаются пребыванием там.

6. Положение.

Обычно они достигают высокого положения в обществе
и состояния.

7. Мечты.

Самоуверенные личности любят представлять себя героями,
звездами или лучшими в своей профессии, наиболее удачливы-
ми в своей сфере.
8 Самосознание.

Эти личности прекрасно и глубоко понимают свои чувства,
мысли, свое внутреннее состояние.

9. Равновесие.

Люди с преобладанием Самоуверенного типа принимают
комплименты, похвалы и восторженные отклики изящно и
с самообладанием.

Преданный тип “Хороший супруг”

Преданная забота у этого типа становится целью жизни.
Ни в ком другом вы не найдете столько любви, столько интере-
са к себе и своим чувствам. Самые высокие представители это-
го типа лояльны, сильно связаны с остальными лиодьми, будь
это пара, семья, цех, отдел, религиозная или благотворитель-
ная организация или военное подразделение. Их основная по-
требность - быть ведомыми, им нужен коллектив или лидер, их
счастье - в выполнении директив, достижении чужих целей.

Преданный человек говорит вам: “Я счастлив, если вы счаст-
ливы”. И это действительно так.

Преданный тип в пашем обществе распространен как среди
женщин, так и среди мужчин. Но традиционно этот тип лично-
сти культивировался и был распространен среди женщин.

Представление о хорошей жене включало в себя такие каче-
ства, как сердечность, преданность мужу. Такая жейщина долж-
на была посвятить себя мужу, жить его ценностями, обеспечи-
вать ему хорошие условия в семейной жизни, заботиться о доме.
Так как изменения в структуре общества коснулись и семейных
отношений, произошла как бы смена ролей, многие женщины,
обладающие этим типом личности, перенесли свои привязан-
ности в другие области. Некоторые наши современницы чув-
ствуют неловкость и стыдятся проявлять свои чувства к другим
людям или считают, что от них требуется сделать еше кого-ни-
будь счастливым.

В то же время, в отличие от женщин, которые чувствуют дав-
ление со стороны общества, мужчинам, наоборот, предоставле-
на большая свобода, многие из них наслаждаются тем, что пет
никаких препятствий их преданным тенденциям. Поскольку
в следующей главе мы будем беседовать об этом типе личности,
то упомянем большое количество форм этого типа личности как
среди мужчин, так и среди женщин.

Семь характеристик

Следующие семь характеристик говорят о присутствии
в характере Преданного типа. Наибольшее количество этих при-
знаков отмечено у тех, в ком преобладает этот тип над осталь-
ными.

1. Обязательность.

Личности с большим преобладанием этого типа полностью
посвящены своим отношениям в жизни. Самую большую цен-
ность они придают своим взаимоотношениям, они уважают как
институт брака, так и неофициальные любовные обязательства
и интенсивно работают на то, чтобы сохранить их, уберечь.

2. Верность.

Они предпочитают компанию одного человека большому
количеству людей.

3. Коллективная работа.

Люди с этим типом личности четко следуют за своим руко-
водством. Они контактны, почтительны к властям. Они легко
полагаются на других и хорошо усваивают задачи, поставлен-
ные руководством.

4. Самостоятельность.

В принятии решений они предпочитают искать мнения дру-
гих и следовать их советам.

5. Гармония.

Преданные люди осторожны в отношениях, они иногда бо-
ятся сближаться с важными для них людьми. Чтобы не нару-
шать гармонию в отношениях, они всегда тактичны, вежливы
и безропотны.

6. Рассмотрение.

Опи чувствительны к другим и всегда умеют угодить. Пре-
данные личности устраивают комфорт для важных для них
людей.

7. Дополнение.

Даже после тяжелой утраты того, вокруг кого была сосредо-
точена их жизнь, эти люди способны вновь формировать отно-
шения с другими людьми.
Драматический тип “Жизнь - вечеринка"

Драматический тип личности - душа. Людям с преоблада-
нием этого типа предоставлен чудесный дар, которым они ок-
рашивают жизнь окружающих. Когда к этому дару прилагают-
ся еще и способности, человек может превратить любой душев-
ный порыв в высокое искусство. Даже в повседневной жизни их
остроумие, понятие о красоте, мальчишество действует на лю-
дей как алкогольное опьянение. Весь мир - театр для индивиду-
умов этого типа, жизнь никогда не уныла и не скучна для них
и, конечно, для тех, кто находится рядом с ними. Драматичес-
кие люди заполняют весь мир волнением, вот что происходит
в их жизни.

Семь характеристик

Следующие семь признаков говорят о наличии в характере
Драматического типа. В зависимости от количества соответству-
ющих признаков Драматический тип в большей или в меньшей
степени проявляется у данного человека.

1. Чувства.

Драматические люди живут в эмоциональном мире. Они
ходячая сенсация, эмоциональные, демонстративные и физичес-
ки нежные, они быстро реагируют на все происходящее, мгно-
венно меняют настроение.

2. Цвет.

В жизни они экспансивные, живые, яркие. Обладают бога-
тым воображением, рассказывают интересные истории, любят
романсы и мелодрамы.

3. Внимание.

Драматические люди желают, чтобы их видели и замечали,
поэтому часто становятся центром внимания, они “вырастают”,
когда все глаза направлены на них.

4. Появление.

Они уделяют много внимания внешности и наслаждаются
одеждой, стилем, образом.

5. Сексуальная привлекательность.

Драматические личности наслаждаются сексуальностью, они
соблазнительны, очаровательны и темпераментны.
6. Обязательства.

Легко оказывают доверие другим, быстро вовлекаются
в отношения.

7. Воодушевление и желания.

Люди с преобладанием Драматического типа легко поддер-
живают новые идеи и предложения других.

Бдительный тип “Оставшиеся в живых”

Ничто не ускользнет от ведома людей, в характере которых
преобладает Бдительный тип индивидуальности. Эти личности
обладают исключительным пониманием окружающей среды.
Их постоянно действующий рентген, просвечивающий ситуа-
ции и людей, их постоянная готовность уклониться делает их
опасными противниками, особенно в деловых отношениях. Бди-
тельные типы обладают специфической способностью к воспри-
ятию, они немедленно замечают ошибочные сообщения, скры-
тые побуждения, уклонения, искажения правды или попытки
ввести их в заблуждение, они одаренные наблюдатели.

Такие личности обычно берут на себя роль социальных кри-
тиков, стражей порядка или активных участников обществен-
ных кампаний, готовы к тому, чтобы разоблачить любые зло-
употребления властью.

Шесть характеристик

Следующие шесть особенностей поведения характеризуют
Бдительный тип. Те, у кого присутствует большинство этих черт,
находятся под сильным влиянием Бдительного типа.

1. Автономия.

Личности этого типа обладают независимостью. Они сове-
туются исключительно с собой, не ищут советов извне, легко
принимают решения и могут сами о себе заботиться.

2. Предостережение.

Опи осторожны в деловых отношениях и предпочитают уз-
нать о человеке как можно больше, прежде чем контактировать
с ним.

3. Восприимчивость,

Они хорошие слушатели, улавливают тончайшие интонации.
4. Самооборона.

Личности с преобладанием Бдительного типа очень ловкие,
пожалуйста, держите себя в руках, особенно если они нападают.

5. Восприимчивость к критике.

Они воспринимают критику очень серьезно, не оценивая ее
как запугивание.

6. Преданность.

Они делают большую ставку на преданность и лояльность.
Интенсивно работают, чтобы заслужить это, и никогда не бе-
рут авансов.

Чувствительный тип “Домашние люди”

Чувствительные люди чувствуют себя свободно в своем ма>
деньком мире, среди людей, которых они хорошо знают. По»
этому для этого типа индивидуальности обычны дружествен-
ные отношения, комфорт, довольство, воодушевление. Эти
люди, хотя и избегают широких социальных пространств, мо-
гут достичь признания своего творчества и стать знаменитыми.
Эмоциональное удобство, безопасная окружающая среда с не-
сколькими близкими людьми, членами семьи или друзьями -
вот их удел. Воображение Чувствительного типа и исследова-
тельский дух не знают границ, эти люди находят свободу свои-
ми мыслями, чувствами и фантазиями.

Шесть характеристик

Следующие шесть стилей поведения говорят о присутствии
в характере Чувствительного типа. В зависимости от количе-
ства совпадающих характеристик этот тип доминирует в боль-
шей или меньшей степени.

1. Дружественные отношения.

Личности этого типа предпочитают известное неизвестно
му. Они чувствуют себя удобно, даже воодушевленно, в прж
вычном течении жизни, для них важна привычка, повторение,
устоявшаяся практика.

2. Интерес.

Чувствительных личностей очень заботит то, что другие ду-
мают о них.
3. Осторожность.

В деловых отношениях они ведут себя с намеренной осто-
рожностью, не делают поспешных выводов и не выскакивают
вперед, прежде чем поймут, что это нужно.

4. Резерв вежливости.

В отношениях они проявляют заботу, ведут себя очень так-
тично, ограничивая себя в действиях.

5. Роль.

Лучше всего они действуют по предписанному сценарию как
в профессиональном плане, так и в общении, они чувствуют себя
уверенно, когда точно знают, чего ожидать и как действовать.

6. Скрытность.

Чувствительные люди нескоро раскрывают перед другими
свои мысли и чувства, даже перед теми, кого они хорошо знают.

Праздный тип “Грезы Калифорнии”

Личная свобода - никто не может отобрать это право у че-
ловека, обладающего Праздным типом личности. Эти люди бу-
дут выполнять свои обязанности, но если у них есть на это сво-
бодное время. Они не позволят никакому человеку, учрежде-
нию или чему бы то ни было мешать их личному счастью. Для
Праздного человека в этой жизни важно все. Одни Праздные
личности находят свое счастье в творческих порывах, другие
любят расслабиться с хорошей книгой, для них не важно, какое
именно развлечение они выбрали, главное, чго им гарантирова-
на эта возможность. Если их личной свободе что-нибудь угро-
жает, они энергично защищают свое право делать то, что хотят.

Семь характеристик

Следующие семь особенностей отвечают стилю поведения
Праздного типа. Человек, который отвечает большинству этих
особенностей, имеет сильное преобладание этого типа в харак-
тере.

1. Праздное право.

Праздные люди полагают, что их неотъемлемым правом яв-
ляется право полностью распоряжаться своим временем. Опи
очень ценят и защищают комфорт, свободное время и малень-
кие радости жизни.
2. Достаточно-достаточно.

Они согласны играть по правилам, выполняют то, чего от
них ожидают, и не более. От других они ожидают, чтобы этот
предел уважали.

3. Право на сопротивление.

Праздные личности избегают всякой эксплуатации, они со-
противляются требованиям, которые считают неблагоразумны-
ми или выше их сил.

4. Мания.

Праздные люди часов не наблюдают, спешка доставляет им
слишком много лишнего беспокойства. Они веселы и оптимис-
тичны, если им предъявляются какие-нибудь разумные требо-
вания, они в конечном счете будут выполнены.

5. Я разрешаю.

Они не наслаждаются властью. Они имеют собственный под-
ход к жизни.

6. Колесо фортуны.

Праздные люди полагают, что должны получать от жизни
самое лучшее, они верят в удачу и считают, что если ты запла-
тил за проезд, хорошо, не заплатил - еще лучше.

7. Смешанные чувства.

Если они чувствуют, что на них оказывают давление и оно
столь сильное, что лишает их возможности руководить собствен-
ными действиями, часто возникает конфликт между ними
и людьми, о которых они заботятся. Они не любят рисковать
важными отношениями и все же не слишком стесняются.

Авантюрный тип “Претендент”

Везде, где есть место ветру, найдется место и авантюристам.
Кто отправлялся в дальний путь и пересекал океаны? Кто сло-
мал звуковой барьер? Кто отправлялся на Луну? Люди с преоб-
ладанием этого типа индивидуальности не боятся совершать
опасные шаги. Они не испытывали того ужаса, который испы-
тывает большинство из нас, они ходят по краю пропасти, их
захватывает волнующая игра с собственной смертью. Никакой
риск не может остановить их, так как для многих людей с этим
типом личности он желателен, они в нем нуждаются.
Восемь характеристик Авантюрного типа

Следующие восемь признаков свидетельствуют о присут-
ствии в характере Авантюрного типа. Чем больше признаке!
обнаружено у человека, тем более в нем доминирует Авантюр-
ный тип.

1. Несоответствие.

Мужчины и женщины, обладающие Авантюрным типок-
индивидуальности, имеют свою собственную систему ценнос-
тей. На них не сильно влияют другие люди или нормы обще-
ства.

2. Вызов.

Жизнь в бесстрашии. Авантюрные люди любят риск и обыч-
но принимают участие в самых опасных предприятиях.

3. Взаимная независимость. Они не слишком волнуются с
других и считают, что каждый сам может о себе позаботиться.

4. Убедительность.

Они искусны в общении, их победы распространяются не
только на предметы абстрактные и неодушевленные, они пре-
красно умеют приобретать друзей и влиять на людей.

5. Странствия.

Они любят путешествовать. Они отправляются в путь толь-
ко для того, чтобы идти, исследовать. Они не волнуются отно-
сительно работы и живут исключительно собственными способ-
ностями, изобретательностью и острым умом.

6. Дикий овес.

В детстве люди с этим типом индивидуальности обычно сме-
лы, очень энергичны, любят поозорничать и большие проказ-
ники.

7. Песчинки.

Они мужественные, физически крепкие и жесткие, сметут
с пути любого, кто отважится воспользоваться их преимуще-
ством.

8. Без сожалений.

Авантюристы живут в воображаемом мире, они не испыты-
вают вины за прошлое и беспокойства за будущее, так как жи-
вут одним днем.
Идиосинкратический тип

“Разные барабанщики”

. Идеосинкратические личности сильно отличаются от других.
Они мечтатели, визионеры, мистификаторы. Они живут совсем
в ином ритме, чем остальные люди. Они большие оригиналы
и часто отличаются от остальных своей эксцентричностью,
а иногда гениальностью-

Шесть характеристик Идеосипкратического типа

Следующие шесть признаков свидетельствуют о наличии
Идеосипкратического типа. Чем больше признаков присутству-
ет в характере человека, тем большая степень Идеосинкрати-
ческого типа отличает efo Автопортрет.

1. Внутренняя жизнь.

Идеосинкратические личности настроены на себя и поддер-
живаются собственными мыслями и убеждениями, для них
не важно, принимают или отвергают их подход к жизни окру-
жающие.

2. Собственный лшр.

Они самоориентированны и независимы, требуют неболь-
шой близости в отношениях.

3. Собственная жизнь,

Идеосинкратические дичпосп (часто умеют создать собст вен-
ный неповторимый, эксцентричный, интересный, необычайный
стиль жизни.

4. Расширенная действительность.

Открытые для всего необычайного, они часто интересуются
оккультизмом, экстрасенсорикой и супернатурализмом.

5. Метафизика.

Им свойственны абстрактные и спекулятивные размышле-
ния.

6. Внешнее проявление.

Хотя они настроены лишь на себя и следуют лишь велению
своего сердца и ума, эти личности обладают острой наблюда-
тельностью и внимательно следят за реакцией на них других
людей.
Тип отшельника “Одиночка”

Люди-отшельники не нуждаются ни в ком, кроме самих себя.
Их не привлекают толпы людей, они не предпринимают ника-
ких усилий, чтобы произвести впечатление. Отшельники абсо-
лютно свободны от эмоций и увлечений, что несколько раздра-
жает других. При том, что они уступают другим в чувственнос-
ти в интимных отношениях, область, в которой они на высоте,
это наблюдательность. Благодаря этому свойству Отшельники
становятся замечательными антропологами, природоведами,
математиками, физиками, кинематографистами, писателями
и поэтами, они умеют раскрывать в нашей жизни такие факто-
ры, которые мы не замечаем.

Шесть характеристик

Следующие шесть признаков свидетельствуют о наличии
типа Отшельника в личностном портрете, в зависимости от того,
сколько признаков проявляется в поведении человека, можно
определить степень преобладания этого типа личности.

7. Затворничество.

Личности с преобладанием типа Отшельника не слишком
нуждаются в компании и предпочитают уединение.

2. Независимость.

Они изолированы от других, им не требуется взаимодействие
с другими людьми для личных удовольствий или удовлетворе-
ния потребностей.

3. Восприятие.

Отшельники, даже самые темпераментные, спокойны, бес-
пристрастны и несентиментальны.

4. Стоицизм.

Они демонстрируют безразличие к боли и удовольствию.

5. Сексуальное самообладание.

Их не слишком беспокоят сексуальные проблемы, они на-
слаждаются сексом, но не станут страдать из-за его отсутствия.

6. Основа основ.

Их не покоробит критика, также они равнодушны к похва-
ле, они сами оценивают свое поведение.
Деятельный тип “Огонь и лед”

Если вам приходится близко общаться с человеком, в харак-
тере которого преобладает Деятельный тип, то, вероятно, вы
испытали на себе активность этих людей. Они не могут сидеть
па месте и не дают этого другим. Они будут настаивать, чтобы
вы отправились с ними в путешествие, они постоянно в поис-
ках новых впечатлений во всем, они постоянно ищут новые сти-
ли, новую любовь. Никакой другой тип, даже Драматический,
не может быть настолько горячим в своем желании соединить-
ся с жизнью и с другими людьми. Никакой другой тип не может
быть настолько переменчивым в настроениях, настолько жаж-
дущим.

Семь характеристик

Следующие семь признаков и поведенческих особенностей
свидетельствуют о наличии в характере Деятельного типа лич-
ности, чем больше особенностей поведения будет совпадать, тем
выше уровень этого типа в вашем Автопортрете личности,
и наоборот.

1. Романтическая привязанность. Деятельные люди должны
быть вовлечены в глубокие романтические отношения с одним
человеком.

2. Интенсивность.

Они всегда сосредоточены на том, что происходит во всех
отношениях. Все, что происходит между ними и другими людь-
ми, не может быть принято ими легко.

3. Душа.

Они демонстрируют свои чувства. Они эмоциональны, им-
пульсивны и живо на все реагируют, можно сказать, что Дея-
тельный человек - это душа без оболочки.

4. Неограниченность.

У них нет ограничений в любви, забавах, риске.

5. Активность.

Энергичность отличает этот тип, такие люди всегда ожив-
лены, заняты, творчески активны, увлечены. Он проявляют
инициативу и могут также заражать других своей активнос-
тью.
6. Распространенное мнение.

Опи чрезвычайно любопытны, поэтому живо всем интере-
суются, постоянно экспериментируют с другими культурами,
ролями, системами ценностей, постоянно в поисках нового.

7. Пути для отступления.

Люди с преобладанием Деятельного типа прекрасно чувству-
ют, когда нужно отступить, и стараются уйти от действитель-
ности, когда она начинает становиться болезненной и резкой.

Альтруистический тип “Самопожертвование”

Жизнь для того, чтобы служить, любовь для того, чтобы
отдавать. Это аксиомы для Альтруистического типа. Они счи-
тают, что их потребности могут подождать, пока не удовлетво-
рены потребности других. Сознание того, что они отдают себя,
приносит им удовлетворение, безопасность и чувство, что они
на своем месте. Это наиболее удобный тип личности, такие
люди - самые достойные граждане.

Семь характеристик

Следующие семь признаков поведения свидетельствуют
о наличии Альтруистического типа, чем больше соответствий
вы найдете, тем большая степень этого типа присутствует в ав-
топортрете вашей личности, и наоборот.

1. Возвеличивание.

Личности с преобладанием этого типа будут стирать вам
рубашки и обслуживать вас, не спрашивая, нуждаетесь ли вы
в их заботе о вас.

2. Служение.

Это то, чем они всегда руководствуются, человек должен
быть полезен другим. Они доступны в отношениях с другими,
не конкурентоспособны, не честолюбивы, удобны, всегда выс-
тупают вторым номером.

3. Размышление.

Люди Альтруистического типа всегда замечательны в дело-
вых отношениях, они честны, этичны и общительны.

4. Принятие.

Они не радикальны, толерантны к другим, никогда не тре-
буют доказательств.
5. Покорность.

Они не горды, чувствуют себя комфортабельно, заботясь
о ком-то. Такие люди не заинтересованы в большом количестве
внимания.

6. Выносливость.

Они долго страдают. Они предпочитают самостоятельно
переносить тяготы жизни, чем полагаться на чье-то плечо.
У них большой запас терпения, они очень неприхотливы к ус-
ловиям.

7. Они довольно наивны, не представляют, какое глубокое
влияние оказывают на жизнь других, никогда не подозревают,
что заблуждаются насчет людей, которым отдают так много
себя.

Серьезный тип “Реалист”

Серьезные люди не имеют никаких иллюзий. Опи не срыва-
ют звезд с неба, они считают цыплят по осени, они не носят ро-
зовые очки. Они не приукрашивают реальность, даже если дела
обстоят не так хорошо, как они хотят их видеть. В нашей
современной культуре положительными считаются те люди,
которые более радостно смотрят на вещи, стремятся к лучше-
му, эти же личности не умеют смотреть на все с привлекатель-
ной стороны. К тому же они вовсе и ие стремятся быть популяр-
ными.

Но они имеют значительное преимущество. Никакой дру-
гой тип не приспособлен столь сильно к переменам обстоя-
тельств, смене климата и другим неприятностям.

Это вовсе не ерунда, сила этого типа заключается в том, что
он может помочь каждому выжить в тяжелые времена. Подоб-
но многим другим типам личности, этот выбирает свой соб-
ственный длительный путь.

Семь характеристик

7. Прямой человек.

Люди с Серьезным типом личности сохраняют трезвый
взгляд на вещи в любых обстоятельствах. Они церемонны и не
проявляют эмоций.
2. Никакой претенциозности.

Они реальна оценивают собственные способности, также они
знают и свои недостатки, они не тщеславны и не обладают за-
вышенной самооценкой.

3. Ответственность.

Постоянно возлагают на себя ответственность за собствен-
ные действия. Они восстают против себя, но сглаживают соб-
ственные ошибки и пытаются избежать самобичевания.

4. Размышления.

Они все анализируют, оценивают, обдумывают прежде, чем
совершить какое-либо действие.

5. Критика.

Люди с преобладанием Серьезного типа - острые оппонен-
ты. В своей способности критиковать других они не сомнева-
ются так же, как и в собственной самооценке.

6. Никаких неожиданностей.

Они всегда ожидают самых худших результатов, и если так
и происходит, то они уже подготовлены к этому.

7. Раскаяние.

Серьезные люди очень страдают, когда осознают, что были
неправы или несправедливы по отношению к другим.

Агрессивный тип “Вожак”

Кто здесь главный? Агрессивный тип, конечно. В то время,
как другие могут быть равнодушны к лидерству, Агрессивные
люди изо всех сил стремятся к рулю. Они рождены, чтобы при-
нять командование. Они вожаки в стае, сила их личности более
мощная, чем любой другой. Они могут возложить на себя ог-
ромную ответственность, не опасаясь краха. Они принимают
власть и отдыхают душой. Они никогда не уклоняются от борь-
бы, конкурируют с чемпионами. Как они распоряжаются завое-
ванной властью, уже зависит от преобладания других типов
личности в их характерах.

Шесть характеристик

Следующие шесть особенностей поведения свидетельствуют
о наличии Агрессивного типа в индивидуальности. В зависи-
мости от количества особенностей в характере человека Агрес-
сивный тип присутствует в большей или меньшей степени.

1. Команда.

Агрессивные личности умеют взять свое. Они удобно себя
чувствуют под грузом власти и ответственности.

2. Иерархия.

Они работают лучше всего в пределах определенной струк-
туры власти, где каждый знает свое место и всем ясны их полно-
мочия.

3. Нетерпение к изменениям.

Агрессивные люди изобретают правила и требуют от дру-
гих четкого их выполнения.

4. Целеустремленность.

Агрессивные люди очень целенаправленны. У них прагма-
тичный подход к достижению своих целей. Они сделают все,
чтобы получить желаемый результат.

5. Сила воли.

Они не щепетильны, не обидчивы. Могут хорошо работать
в довольно сложных условиях и в опасных ситуациях, не позво-
ляя брать над собой верх волнению и опасениям.

6. Буйство и метания

Агрессивные люди любят действия и приключения. Они фи-
зически сильны и часто с наслаждением принимают участие
в спортивных состязаниях, особенно там, где наиболее тесный
контакт с соперником.
РУКОВОДСТВО
ТЕСТ
“ПРОВЕРЬТЕ САМОГО СЕБЯ -
ВАШУ ГОТОВНОСТЬ НАЧАТЬ СОБСТВЕННОЕ ДЕЛО”
Ф. СРАМА

Инструкция

Постарайтесь при выполнении работы строго следовать тек-
сту, не заглядывайте в конец работы - иначе вы будете “под-
страиваться под правильный ответ” и не получите практичес-
кой пользы для вашей собственной деятельности.

Отметьте, пожалуйста, по следующим вопросам тот возмож-
ный вариант ответа, который особенно соответствует вашему
мнению о себе

1 этап

Ваши личные предпосылки да нет
Выдержите ли вы в течение года-двух ежедневный рабочий день длительностью 12 часов? Не теряетесь ли вы при возникновении и решении нескольких проблем одновременно? Хорошо вы знаете свою отрасль для того, чтобы своевременно уловить перемены в тенденциях развития? Есть ли у вас достаточно времени для подготовительных работ? Поддерживает ли ваши планы по созданию собственного дела ваша семья? Достаточно ли у вас денег, чтобы на первых порах продержаться без изъятия денег из фирмы (не получая зарплаты)? Уверены ли в своей способности добиться своего по отношению к сотрудникам, клиентам и конкурентам?

2 этап

Ваши экономические предпосылки
Каков размер вашего семейного бюджета? Какой годовой доход останется у вашей семьи при осуществлении ваших планов о самостоятельности (без доходов из вашей фирмы)? Каков размер ваших личных расходов в месяц?
Сколько у вас есть собственных средств (наличными, на сберкнижках, ценными бумагами)? Какую долю от этого вы готовы вкладывать в ваше начинание? В каком размере вы оцениваете потребность в средствах для начальной стадии вашей фирмы или инвестиций, текущих затрат на фирму и на жизнь? Разность между предыдущими позициями составляет вашу потребность в кредитах. Какой кредит вам дадут друзья и родственники? Сколько вам потребуется кредитов от кредитных учреждений (включая государственные ссуды)? Какие у вас есть гарантии, например, земельные участки, здания, автомобили (стоимость в рублях)?

3 этап

Проверьте концепцию своего дела да нет
Вы уже составили детальный план вашей предпринимательской деятельности в ближайшие годы? Вы составили реальный план по. инвестициям - обороту; затратам и прибыли - ликвидности (поступления минус платежи); финансированию (включая рабочие средства на самый трудный участок пути)? Исследовали ли вы свой рынок, сильные и слабые стороны будущих конкурентов? Рассмотрели ли вы критически различные места для размещения своего предприятия (близость к клиентам, случайная клиентура, стоянки для машин, транспортное сообщение, места конкурентов, арендная или покупная плата, государственные ичи ведомственные требования, льготы, возможности расширения)? Справитесь ли вы один с управлением своим предприятием или надо привлечь способного партнера? Проверили ли вы преимущества и недостатки разных правовых форм организации предприятия и выбрали ли вы самый подходящий для себя? Запаслись ли вы образцами обычных в вашей отрасли договоров и общих условий выполнения заказов? Сможете ли вы организовать счетоводство, которое не только удовлетворяет законным требованиям, но и годится в качестве инструмента контроля и управления?
Буди ли у вас возможность так пользоваться отраслевой
информацией, журналами, годовыми отчетами,
информационными службами, ярмарками и выставками,
чтобы быть в курсе актуального состояния и будущего
развития7

Есть ли у вас уже подробные планы об источниках и
использовании финансовых средств, знаете ли вы, сколько
вам требуется денег для учреждения фирмы?

Учли ли вы в своем финансовом планировании, что в
начальный период доходы будут маленькими, а затраты
большими?

Реально ли вы подсчитали и спланировали Свои
обязательства по выплате процентов, погашению кредитов и
прочим затратам на финансирование и консультацию?

Предусмотрено ли в вашем финансовом плане достаточно
резервов для непредвиденных случаев?

Подготовили ли вы, в случае, если вы вынуждены привлечь
дру! их пайщиков и кредиторов, четкие юридические
решения по вопросу влияния капиталодателей на вашу
фирму и управление делами, рассмотрели ли вы
соответствующие договоры с опытным юристом?

Заботитесь ли вы о том, чтобы и после учреждения фирмы
иметь еще достаточно денег на личные обязательства?
Досконально ли вы проверили возможности получения
выгодных кредитов из бюджетных средств?

Предоставили ли вы свой финансовый план банкиру,
консультанту по налоговым вопросам или по вопросам
предпринимательства на проверку?

Есть ли у вас уже реальные сроки переезда в новые
служебные помещения?

Проверили ли вы возможность возражений против вашей
фирмы со стороны надзорного ведомства или со стороны
других ведомств?

Обеспечили ли вы, если ваша фирма основывается на
техническом новшестве, что ваш технический отрыв от
конкуренции будет сохраняться некоторое время (за счет
патентов, защиты образцов или прочих охранных мер)?
Четко ли вы проверили, как вы сможете компенсировать
преимущества старых фирм (знание рынка, название,
имидж, резервы капитала), что вы сможете предложить
сверх того?

Уверены ли вы, если вы собираетесь реализовать
техническое новшество, что для этого существует
достаточно емкий рынок, и вы сможете его освоить? __
Рассмотрели ли вы уже вопросы рекламы и маркетинга и-то, как надо использовать эти инструменты для достижения новых клиентов, и сколько это стоит? Требуется ли для вашей деятельности разрешение на занятие промыслом, какие имеются требования, удовлетворяете ли вы им?

Оценка результатов теста не представляет сложности, по-
скольку в нем подразумевается системное выявление тех про-
блем и вопросов, которые не решены или не продуманы в дос-
таточной мере у начинающего предпринимателя.

Испытуемому следует предпринять реальные усилия для того,
чтобы решить выявленные проблемы.

ТЕСТ

“СПОСОБНЫ ЛИ ВЫ СТАТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ?”

Говорят, что плох тот солдат, который не мечтает стать
генералом. Однако прежде чем претендовать на высокие руко-
водящие должности, неплохо было бы проверить, есть ли для
этого подходящие предпосылки. Ну а если вы уже являетесь ру-
ководителем (пусть даже небольшого коллектива), то все равно
проверьте себя: предлагаемый тест - это дополнительная воз-
можность оценить свои возможности и склонности, повод для
серьезных размышлений.

Прочитав вопрос, на отдельном листе бумаги запишите его
номер и рядом буквенное обозначение того варианта ответа, ко-
торый соответствует вашим привычкам и характеру. Далее, пользу-
ясь таблицей-ключом, подсчитайте сумму баллов, набранную вами
в результате самооценки. В зависимости от полученного резуль-
тата вы можете ответить на вопрос, способны ли вы стать руково-
дителем и насколько ярко эта способность выражена.

1. Представьте себе, что с завтрашнего дня вам предстоит
руководить большой группой сотрудников, которые несколь-
ко старше вас по возрасту. В этом случае вы бы опасались:

а) что можете оказаться менее осведомленным в сути дела,
чем они;
б) что вас будут игнорировать и оспаривать принимае-
мые вами решения;

в) что не удастся выполнить работу на том уровне, как
зам бы хотелось.

2. Если вас в каком-либо деле постигнет крупная неудача, то
вы:

а) постараетесь утешиться, пренебрегая ею, считая слу-
чившееся несущественным, и направитесь рассеяться,
например, на концерт;

б) начнете лихорадочно раздумывать, нельзя ли свалить
вину на кого-нибудь другого или, в крайнем случае,
на объективные обстоятельства;

в) проанализируете причины неудачи, оценивая, в чем
был ваш собственный промах или как исправить дело;

г) испытаете отчаяние, впадете в депрессию, у вас “опус-
тятся руки”.

3. Какое из ниже перечисленных качеств или черт наиболее
подходит вам:

а) скромный, общительный, снисходительный, впечатли-
тельный, добродушный, медлительный, послушный;

б) приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый,
требовательный, решительный;

в} работящий, уверенный в себе, сдержанный, старатель-
ный, исполнительный, логичный;

4. Считаете ли вы, что большинство людей:

а) любят работать хорошо и старательно;

б) добросовестно относятся к работе только тогда, ког-
да их труд оплачивается должным образом;

в) считают работу необходимостью, не более.

5. Руководитель должен нести ответственность за:

л) поддержание хорошего настроения в коллективе (тог-
да и с работой не будет хлопот);

б) отличное и своевременное выполнение заданий (бу-
дут довольны начальники и подчиненные).

6. Представьте себе, что вы являетесь руководителем како-
го-либо коллектива и должны в течение недели представить вы-
шестояшему начальству план определенных работ. Как вы по-
ступите?
а) составите проект плана, доложите о нем начальству
и попросите поправить, если что не так;

б) выслушаете мнение подчиненных, специалистов, пос-
ле чего составите план, принимая только те из выска-
занных предложений, которые согласуются с вашей
точкой зрения;

в) поручите составить проект плана подчиненным и не
станете вносить в него никаких существенных попра-
вок, послав для согласования в вышестоящую инстан-
цию своего заместителя или другого компетентного
работника;

г) проект плана разработаете совместно со специалиста-
ми, после чего доложите о плане руководству, обосно-
вывая и отстаивая его положения.

7. На ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот ру-
ководитель, который:

а) бдительно следит, чтобы все подчиненные точно вы-
полняли свои функции и задания;

б) подключает подчиненных к решению общей задачи,
руководствуясь принципом: “Доверяй, но проверяй”;

в) заботится о работе, но за суматохой дел не забывает
о тех, кто ее выполняет.

8. Работая в каком-либо коллективе, считаете ли вы от-
ветственности за свою собственную работу равнозначной вашей
ответственность за итоги работы всего коллектива в целом?

а) да;

б) нет.

9. Ваше мнение или поступок встречен критически другими.
Как вы будете вести себя?

а) не поддадитесь мгновенной защитной реакции и не по-
спешите с возражениями, а сумеете трезво взвесить все
“за” и“против”;

б) не спасуете, а постараетесь доказать преимущества
своего воззрения;

в) в силу вспыльчивости характера не сумеете скрыть
свою досаду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь;

г) промолчите, но взгляда своего не измените, поступать
будете по-прежнему.
10. Что лучше решает воспитательную задачу и приносит

наибольший успех?

а) поощрение;

б) наказание.

11. Хотели бы вы:

а) чтобы другие видели в вас хорошего друга;

б) чтобы никто не усомнился в вашей честности и реши-
мости оказать помощь в нужный момент;

в) вызвать у окружающих восхищение вашими качества-
ми и достижениями.

12. Любите ли вы принимать самостоятельные решения?

а) да;

б) нет.

13. Если вы должны принять важное решение или дать зак-

лючение по тому или иному ответственному вопросу, то:

а) стараетесь сделать это безотлагательно и, сделав,
не возвращаетесь снова и снова к этому делу;

б) делаете это быстро, но потом долго терзаетесь сомне-
ниями: “а не лучше ли было сделать иначе”;

в) стараетесь не делать никаких шагов как можно доль-
ше.

1 2 3 4 5 6
а 0 2 0 6 3 3
б 2 0 3 2 5 0
В 4 6 2 0 — 1
г — 0 6

7 8 9 10 11 12 13
2 6 2 3 3 3 6
6 0 6 0 5 0 3
4 — 4 — — — —
—

Теперь по таблице определите набранное число очков. Объек-
тивный результат вы получите лишь в том случае, если на по-
ставленные вопросы отвечали с предельной откровенностью.

Интерпретация результатов

Если вы набрали больше 40 очков:

значит, у вас много задатков стать хорошим руководителем
с современным стилем поведения. Вы верите в людей, их знания
и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам.
Не станете терпеть в своем коллективе лодырей, не будете ста-
раться завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных
подчиненных будете не только начальником, но и хорошим то-
варищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное
для оказания помощи словом и делом.

Если вы набрали от 10 до 40 очков, то вы:

могли бы руководить определенными объектами и работа-
ми, но нередко сталкивались бы с трудностями (и тем чаще, чем
меньше очков вы набрали). Старались бы быть для своих под-
чиненных опекуном, но иногда могли бы выместить на них свое
дурное настроение и гнев; оказывали бы им помощь и давали
разного рода советы, невзирая на то, есть ли в этом необходи-
мость.

Если вы набрали менее 10 очков, то:

скажем откровенно, что у вас мало шансов достичь успеха
в качестве руководителя. Разве только если у вас хватит силы
воли пересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренив-
шихся привычек. Прежде всего, нужно обрести веру в людей и
самого себя.

ТЕСТ
“СПОСОБНОСТЬ К ЛИДЕРСТВУ”
Р.С. НЕМОВА

Методика предназначена для оценки способности к лидер-
ству. Испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по результатив-
ности ответов делается вывод, обладает ли он персональными
психологическими качествами, необходимыми лидеру. По каж-
дому вопросу возможны ответы либо “а”, либо “б”.

Текст опросника

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
а) да, б) нет

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей
занимают более высокое положение по службе, чем вы?

а) да, б) нет
3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному
положению, испытываете ли вы желание не высказывать свое-
го мнения, даже когда эта необходимо?

а) да, б) нет

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером
среди сверстников?

а) да, б) пет

5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убе-
дить кого-то в чем-то?

а) да, б) нет

6. Случается ли, что вас называют нерешительным челове-
ком?

а) да, б) нет

7. Согласны ли вы с утверждением: “Все самое полезное
в мире есть результат деятельности небольшого числа выдаю-
щихся людей”?

а) да, б) нет

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в со-
ветчике, который мог бы направить вашу профессиональную
активность?

а) да, б) пет

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
а) да, б) нет

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружаю-
щие побаиваются вас?

а) да, б) нет

11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании,
в компании и т.п.) такое место, которое позволяло бы вам быть
в центре внимания и контролировать ситуацию?

а) да, б) нет

12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное
(импозантное) впечатление?

а) да, б) нет

13. Считаете ли вы себя мечтателем?

а) да, б) нет

14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают
несогласие с вами?

а) да, б) нет
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься
организацией рабочих, спортивных и других команд и кол-
лективов?

а) да, б) нет

16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результа-
тов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возло-
жат на кого-нибудь другого;

б) возьмете на себя ответственность и сами доведете дело
до конца.

17. С каким из этих двух мнений вы согласны:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать
то дело, которым он руководит, и лично участвовать
в нем;

б) настоящий руководитель должен только уметь руко-
водить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми;

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

а) да, б) нет

20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались
с властностью вашего отца?

а) да, б) нет

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему
привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не со-
гласен?

а) да, б) нет

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с дру-
зьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нуж-
но принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение наиболее ком-
петентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на дру-
гих.

23. Есть такая пословица: “Лучше быть первым в деревне,
чем последним в городе”. Справедлива ли она?

а) да, б) нет
24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние
на других?

а) да, б) нет

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить
вас больше никогда этого не делать?

а) да, б) нет

26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

, б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оце-
нить людей?

а) да, б) нет

28. Уважаете ли вы дисциплину?

а) да, б) нет

29. Какой из следующих двух руководителей для вас пред-
почтительнее?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который всегда советуется и прислушивается
к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мне-
нию, наилучший для работы учреждения того типа, в котором
вы работаете?

а) коллегиальный;

б) авторитарный.

31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупот-
ребляют вами?

а) да, б) нет

32. Какой из следующих двух “портретов” больше напоми-
нает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жеста-
ми, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный,
задумчивый.

33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если счи-
таете ваше мнение единственно правильным, но остальные с ним
не согласны?

а) промолчу;

б) буду отстаивать свое мнение.
34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других
людей делу, которым занимаетесь?

а) да, б) нет

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложе-
на ответственность за какое-либо важное дело?

а) да, б) нет

36. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) работать самостоятельно, без руководителя.

37. Как вы относитесь к утверждению: “Для того чтобы се-
мейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в се-
мье принимал один из супругов”?

а) согласен;

б) не согласен.

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мне-
ния других людей, а не исходя из собственной потребности?

а) да, б) нет

39. Считаете ли вы свои организаторские способности хоро-
шими?

а) да, б) пет

40. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.

41. Делаете ли вы упреки людям, если они этого заслуживают?
а) да, б) нет

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна вы-
держать жизненные нагрузки?

а) да, б) нет

43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реор-
ганизацию нашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

44. Сумеете ли вы прервать болтливого собеседника, если
это необходимо?

а) да, б) нет

45. Согласны ли вы с утверждением: “Для того чтобы быть
счастливым, надо жить незаметно”?

а) да, б) нет
46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-
либо выдающееся?

а) да, б) нет

47. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, ученым;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественную;

б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важны-
ми и известными людьми?

а) да, б) нет

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем
наша?

а) да, б) нет.

Обработка результатов

В соответствии со следующим ключом определяется сумма
баллов, полученных испытуемым. За каждый ответ, совпадаю-
щий с ключевым, испытуемый получает 1 балл.

Ключ

Ответы “а” в вопросах 1,2,4, 5, 7, 10, И, 12,15,17,20,21,22,
23, 24, 26, 28, 31, 32, 34, 37, 39, 41,42, 43,44,46,48;

ответы “б” в вопросах 3, 6, 8, 9, 13, 14, 16, 18, 19, 25, 27, 29,
30, 33, 35, 36, 38,40, 45, 47,49, 50.

Если сумма баллов оказалась до 25, то качества лидера вы-
ражены слабо.

Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лиде-
ра выражены средне.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 36 до 40, то ка-
чества лидера выражены сильно.

Если сумма баллов больше, чем 40, то данный человек как
лидер склонен к диктату.
ТЕСТ

“БИПОЛЯРНАЯ ОЦЕНКА
СПОСОБНОСТЕЙ К ЛИДЕРСТВУ”

Метод биполярной оценки способностей к лидерству осно-
вывается на умении видеть положительные или отрицательные
качества у .людей, быть категоричным в своем решении и прин-
ципиальным в суждении о них. Если испытуемый склонен вос-
принимать даже плохих людей лучше, чем они есть на самом
деле, или проявлять нерешительность в оценке людей, то это
может быть одним из признаков отсутствия у него лидерских
качеств.

Испытуемому предлагается сделать мысленный отбор
из числа своих знакомых двух человек: одного - наиболее по-
ложительного, подходящего для совместной деятельности, а дру-
гого - наименее подходящего для совместной деятельности.
Фамилии этих кандидатур нужно вписать в анкету, в которой
слева проставить положительные качества, а справа - отрица-
тельные.

Псютедовапэжглт просматривая все десять качещв, испыту-
емый анализирует их применительно к каждой кандидатуре,
выставляя слева оценки более подходящему, а справа - менее
подходящему человеку. Причем оценки нужно выставлять
по полной шкале: 5 - если качество имеет высокий уровень раз-
вития; 4 - если качество хорошо развито; 3 - если качество нео-
пределенно; 2 - если качество развито плохо и проявляется
в отрицательном смысле; 1 - если качество постоянно проявля-
ется как отрицательное.

После выставления оценок испытуемый подсчитывает сум-
му баллов более подходящей кандидатуре и отдельно сумму
баллов менее подходящей кандидатуре. Затем из первой суммы
вычитает вторую сумму и отмечает в анкете показатель лидер-
ства.

Впоследствии, просматривая за: teiniyio анкету, необхо-
димо проанализировать оценки и показатель лидерства. Чем
выше его значение, тем вероятнее у испытуемого наличие ли-
дерских качеств, Кроме того, выставленные оценки позволя-
ют судить о том, какие качества у испытуемого более разви-
ты. Это объясняется тем, что человек приписывает другим
людям те качества, которые свойственны ему самому, и отри-
цает черты, которых у него пет. Объективность методики би-
полярной оценки возрастает, если руководитель организует
групповое обсуждение кандидатур, которых знают испытуе-
мые.

Оценку лидерства можно проводить и при помощи сочине-
ния на заданную тему. Испытуемым даются задания написать
кратко на листке бумаги свои ответы на вопросы: “Умеете ли
вы руководить людьми?”, “Можете ли завоевать в коллективе
уважение и авторитет?”, “Способны ли вы в трудную минуту
быть впереди всех? Если да, то покажите это на примерах из
своей жизни”.

Затем сочинения анализируются и делается вывод о том, что
думает о себе испытуемый, считает ли он себя лидером.

Анкета биполярной оценки

Опенки кандидатуре
1 Активен 2. Трудолюбив 3. Решителен 4. Уравновешен 5. Принципиален 6. Требователен 7. Исполнителен 8 Целеустремленный 9. Честный 10 Сильный более подходящей менее подходящей 1. Пассивен 2. Ленив 3. Робок 4. Беспокоен 5. Беспринципен 6. Нетребователен 7. Неисполнителен 8. Нецелеустремленный 9. Бесчестный 10. Слабый
(фамилия) (фамилия)
Сумма баллов более подходящей кандидатуре Сумма баллов менее подходящей кандидатуре

Рассмотренные методики психологического эксперимента
относительно просты, экономичны и удобны для оценки лич-
ностных качеств подчиненного. К сожалению, эти методики
не стандартизированы, не имеют достаточно точного количе-
ственного выражения и поэтому в значительной мере субъек-
тивны. Это требует от руководителя глубокого понимания сути
каждой методики и умения творчески ее применять, самостоя-
тельно вырабатывать критерии оценки и анализировать полу-
ченные данные.
ТЕСТ
“ХАРАКТЕРИСТИКА”

Тест предназначен для оценки деловых и личных качеств
руководителя при составлении характеристики.

Инструкция

Оцените каждое высказывание от 0 до 10.

Мышление

Проблемное (способен заранее обнаруживать трудности
и находить пути их преодоления).

Системное (умею учитывать все, что влияет на результат).

Опережающее (предвижу последствия принимаемых реше-
ний).

Профессиональное (активно применяю специальные зна-
ния).

Гибкое (способен использовать предложения, противопо-
ложные собственным).

Аналитичное (умею отличать мнение от фактов).

Безынерционное (опыт и знания не мешают мне принимать
оригинальные решения).

Оперативное (быстро реагирую на изменение обстановки).

Методичное (умею последовательно, не отклоняясь от цели,
осмысливать ситуацию).

Психические черты

Настойчив.

Способен к разумному риску.

Терпелив (готов к однообразной и трудной работе).

Инициативен (способен самостоятельно выдвигать идеи
и осуществлять их).

Целенаправлен (не увлекаюсь нереальными предложени-
ями).

Умею видеть себя глазами других.

Адаптивен (быстро приспосабливаюсь к меняющимся усло-
виям).
Владею собой (умею сдерживаться в сложной эмоциональ-
ной обстановке и настраиваться на любую работу).

Надежен (внутренне настроен на выполнение обещанного).

Этические характеристики

Принципиален в конфликтных ситуациях.

Требователен прежде всего к себе.

Самокритичен.

Не пользуюсь сплетнями для оценок других людей.

Оцениваю чужие предложения независимо от личных сим-
патий.

Вовремя отказываюсь от своих неверных решений.

Составляя мнение о людях, отделяю случайное от главного.
Не вспоминаю старое, если человек исправил ошибку.

Бдителен, когда слышу лесть.

Отношение к работе

Если надо, готов работать сверхурочно.

Неудачи в работе воспринимаю как личные.

Поддерживаю любые начинания, способствующие успеху.

Не бросаю работу, пока не закончу.

Не гоняюсь за количеством в ущерб качеству.

На первое место ставлю интересы дела.

Умею работать, даже если это скучно.

Не люблю бездельничать.

Депаю больше, чем требуется.

Уменю принимать решения.

Важные решения обсуждаю с коллективом.

Ответственность за выполнение беру на себя.

Решения принимаю быстро и смело.

На основе такой системы методик составляется подробная
психодиагностическая характеристика:

“Тов. К. способен мыслить проблемно, заранее обнаружи-
вать возможныетрудности; умеет учитывать все факторы, пред-
видеть последствия принимаемых решений. Профессионален,
накопленные опыт и знания не мешают ему принимать ориги-
нальные решения.
Настойчив, способен к разумному риску, инициативен...

Вместе с тем ему недостает способности быстро реагиро-
вать на изменение обстановки. Склонен увлекаться нереаль-
ными предложениями; в критических ситуациях бывает несдер-
жан...”

Такой документ, как видим, куда подробнее и объективнее
привычных характеристик, демонстрирующих не столько внут-
ренний мир человека, сколько равнодушие к нему администра-
торов.

ТЕСТ

“ОЦЕНКА ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТИ
К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ”

Эта методика позволяет получить информацию о предрас-
положенности к управленческой деятельности, зависящей
от биологически и генетически закрепленных типологических
признаков. Методика предусматривает проведение трех проб.

* Определение ведущего глаза.

* Переплетение пальцев.

* Скрещивание рук.

Проба “определение ведущего глаза”. Необходим лист белой
бумаги размером 5x10 см с отверстием 1x1 см в центре. Фикси-
руйте предмет, находящийся на расстоянии 2-3 метров, глядя
на него через отверстие в листе бумаги двумя глазами (лист надо
держать на расстоянии 30-40 см от глаз). Поочередно закройте
правый и левый глаз. Ведущим считается тот, при закрытии
которого предмет исчезает из поля зрения.

Проба “переплетение пальцев”. Переплетите быстро, не за-
думываясь, пальцы. Повторите процедуру несколько раз. Если
сверху всегда оказывается большой палец правой руки, то она
у вас преобладает. Если сверху ложится большой палец левой
руки, то ведущая рука, соответственно, - левая.

Проба “скрещивание рук” (или “поза Наполеона”). Скрести-
те быстро, не задумываясь, руки на уровне груди. Если правая
кисть ложится первой на левое предплечье, оказываясь на нем
сверху, а левая располагается под правым предплечьем, значит,
ведущей является правая рука, и наоборот.

Исследования, проведенные среди большого количества ру-
ководителей по данной методике, позволили прийти к следую-
щим выводам. В группе “лучших” руководителей наблюдались
такие три профиля типических особенностей:

* сочетание правого ведущего глаза, левого типа переплете-
ния пальцев и правого типа скрещивания рук (тип П-Л-П);

* сочетание правого ведущего глаза, правого тапа перепле-
тения пальцев и правого типа скрещивания рук (тип П-П-П);

* сочетание левого ведущего глаза, левого типа переплете-
ния пальцев и левого тина скрещивания рук (тип Л-Л-Л).

Средней психологической пригодности к управленческой
деятельности соответствовали профили П-Л-Л, Л-П-П, Л-П-Л,
низкой - соответственно Л-Л-П и П-П-Л.

Отмечается, что руководители с левым ведущим глазом бо-
лее консервативны и скептичны, чем с правым. Они мыслят не-
сколько медленнее по сравнению с “правоглазыми”. У них силь-
нее выражено стремление к признанию, они более агрессивны
и устремлены к независимости, “Левоглазые” более тревожны,
более эмоциональны, менее устойчивы к стрессу, менее адап-
тивны, хотя и более активны.

“Правоглазые” являются более гибкими, спокойнее относят-
ся к переменам, не боятся нового. Их поведение более адаптив-
но, они социабельнее и контактнее, чем “левоглазые”. У них
меньше выражена потребность в самоизоляции и больше -
в единении.

Работники с правым типом переплетения пальцев более не-
доверчивы, фиксированы на неудачах, склонны к соперниче-
ству. У них ярче выражена самодостаточность, стремление
к независимости, самостоятельности. С левым типом - более
социабельны, доверчивы, уступчивы и терпимы. У них ярче
выражена предрасположенность к групповой деятельности и
“чувство локтя”.
МЕТОДИКА

ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАТОРСКИХ
И КОММУНИКАТИВНЫХ КАЧЕСТВ
Л.П. КАЛИНИНСКОГО

Инструкция для испытуемых

Постарайтесь охарактеризовать себя. Это не испытание Ва-
шего интеллекта или способностей. Выявляются некоторые осо-
бенности Вашего повседневного реагирования. Большинство
свойств, названных в анкете, нельзя однозначно назвать хоро-
шими или плохими, но они проявляются в Вашем поведении.
Если свойство Вам подходит, обведите в протоколе цифру, ука-
зывающую порядковый номер свойства. Форма протокола по-
казана на стр. 70-71.

Не задерживайтесь долго над обдумыванием, на ответы да-
ется не более 15-20 минут. Помните, что: 1) отмечать свойство
нужно только в том случае, если оно проявляется в большин-
стве ситуаций; 2) не пропускайте плохие (с Вашей точки зрения)
свойства и те, которые якобы повторяются; 3) чем больше от-
меченных свойств, тем полнее Вы себя характеризуете.

Убедившись, что инструкция Вами понята, работайте быст-
ро и отвечайте искренне.

Опросник

1. Способен “заряжать” энергией других людей.

6. Способен к продвижению в сфере руководства людьми.

11. Деспотичный.

16. Очень люблю привлекать к себе внимание.

21. Неумолимый.

26. Крайне неуступчивый.

31. Проявляю излишнюю готовность к подчинению.

36. Зависимый, несамостоятельный.

41. Излишне снисходителен.

46. Способен поступиться своими интересами ради других
людей.

151. Бывают такие мысли, когда не хотел бы, чтобы о них
знали другие люди.
2. Пользуюсь доверием со стороны однокурсников (коллег
по работе).

7. Отличаюсь большой работоспособностью.

12. Начальственно-повелительный.

17. Расчетливый, забочусь только о себе.

22. Крайне строгий, резкий.

27. Обидчивый, излишне принципиальный.

32. Робкий.

37. Склонен к слепому подражанию.

42. Нетребовательный.

47. Слишком снисходителен к окружающим.

158. Полностью свободен от всяких предрассудков.

3. Способствую продвижению своих товарищей (коллег).

8. Умею держать слово.

13. Произвожу впечатление значительности.

18. Ревнивый к успехам других.

23. В основном критичен к другим.

28. Мстительный.

33. Стыдливый.

38. Навязчивый.

43. Часто уступаю общественному мнению.

48. Склонен прощать все.

4. Поддерживаю дух сотрудничества.

9. Всегда отвечаю за свои решения.

14. Способен проявить высокомерие.

19. Эгоистически практичен, деловит.

24. Нетерпим к ошибкам других.

29. Не терплю, чтобы мною командовали.

34. Застенчивый.

39. Предоставляю право другим вместо себя принимать ре-
шения.

44. Нестрогий.

49. Порчу людей чрезмерной добротой.

154. За всю жизнь не сделал ни одного плохого поступка.

5. В случае необходимости способен воспитать себе замести-
теля.

10. Способен действовать с некоторым риском, не ожидая
указаний.
15. Способен подчинять, попирая волю других.

20. Себялюбивый.

25. Язвительный, насмешливый.

30. Действую по прихоти и произволу.

35. Стеснительный.

40. Люблю прибегать к помощи других.

45. Чересчур считаюсь с мнением окружающих.

50. Переполнен чрезмерным сочувствием.

155. Иногда смеюсь при нескромных шутках.

51. Способен создавать вокруг себя благоприятный психо-
логический климат.

56. Реалистически оцениваю других.

61. Властный.

66. Ответственный, добросовестный.

71. Безоговорочный, не допускаю отклонений.

76. Противодействую любому влиянию.

81. Кроткий.

86. Люблю поплакаться.

91. Всегда любезен в обхождении.

96. Люблю заботиться о других.

52. Идейно убежден.

57. Отличаюсь точностью и организованностью ума.

62. Ожидаю восхищения и почтения от каждого.

67. Обязательный (выполняющий непременно и точно).

72. Раздражительный.

77. Недоверчивый, подозрительный.

82. Тихий.

87. Ищу опеки сильных лиц.

92. Общительный и уживчивый.

97. Бескорыстный, щедрый.

157. Бывает, что передаю слухи.

53. Преимущественно честный и правдивый.

58. Умею контролировать работу других.

63. Люблю ответственность.

68. Стремлюсь проявлять личную инициативу.

73. Бесчувственный, равнодушный.

78. На меня трудно произвести впечатление.

83. Смирный.
88. Охотно принимаю советы.

93. Способный к сотрудричестру, взаимопомощи

98. Стараюсь утешить каждого.

152. Не было случая, чтобы нарушит обещания.

54. Порядочен во всех отношениях.

59. Стремлюсь к повышению своих деловых » организатор-
ских качеств.

64. Иногда пробуждается'желание командовать, повелевать
другими.

69. Способен убедить в правильности своих решений.

74. Резкий, грубоватый.

79. Часто разочаровываюсь.

84. Незлобивый.

89. Ищу одобрения.

94. Чуткий, внимательный.

99. Расположен ко всем.

159. Бывает, что говорю о вещах, в которых не совсем раз-
бираюсь.

Придерживаюсь твердых принципов.

60. Сознательно и надежно выполняю свою работу.

65. Обладаю талантом организатора.

70. Требовательный и критичный к себе.

75. Способен быть суровым.

80. Склонен думать, что меня часто притесняют.

85. Покорный.

90. Мягкий, колеблющийся.

95. Деликатный.

100. Забочусь о других в ущерб себе.

160. Всегда и во всем согласен с решением руководителей.

101. Обладаю высоким культурным уровнем.

106. Повышаю свою деловую квалификацию.

111. Люблю быть во главе.

116. Обладаю чувством достоинства.

121. Склонен к дерзким ответам.

126. Прибегаю к упорству.

131. Критичен преимущественно по отношению к себе.

136. Склонен почитать авторитеты.

141. Проявляю чувство меры и такта во взаимоотношениях.
146. Добрый, вселяющий уверенность.

102. Обладаю широким кругозором.

107. Способен в большинстве случаев принять верное решение.

112. Стремлюсь к успеху.

117. Люблю соревноваться.

122. Строгий, но справедливый.

127. Несговорчивый.

132. Склонен к самобичеванию.

137. Почти никогда и никому не возражаю.

142. Умею расположить к себе.

147. Отзывчивый к призывам о помощи.

103. Общественно активен.

108. Дисциплинирован.

113. Стремлюсь распоряжаться другими.

118. Стремлюсь к известности.

123. Умею настоять на своем.

128. Упрямый.

133. Склонен чаще соглашаться.

138. Склонен ждать указаний.

143. Гибкий, умеющий приноровиться к обстоятельствам.

148. Ко всем проявляю симпатию.

104. Стремлюсь к самосовершенствованию.

109. Способен принять новое.

114. Люблю давать советы.

119. Независимый, надеющийся на себя.

124. Открытый и прямолинейный.

129. Стремлюсь добиться своего, иногда вопреки необходи-
мости.

134. Уступчивый.

139. Люблю, чтобы меня опекали.

144. Способен в тактичной форме потребовать исполнения
задачи.

149. Великодушен и терпим к недостаткам других.

156. Всегда высказываюсь в духе общепринятого, даже если
знаю, что сказанное никогда не будет раскрыто.

105. Способен мобилизовать и направить совместные уси-
лия людей на достижение общих целей коллектива.
ПО. Хотел бы, чтобы мой сын или дочь работали под
руководством такого человека, как я.

115. Умею распоряжаться, приказывать.

120. Уверен в себе, напорист.

125. Категоричен, повелителен.

130. Проникнут духом противоречия.

135. Мягкотелый.

140. Послушный.

145. Прост и естествен в общении.

150. Нежный и мягкосердечный.

153. Случалось, что опаздывал на свидание или на работу.

Обработка результатов тестирования

Обработку протокола следует начинать с определения дос-
товерности ответов испытуемого. Шкала “Достоверность” за-
нимает последнюю цифровую горизонталь в ключе к опросни-
ку (151, 152, 153,... 160) и в общую сумму свойств, отмеченных
в вертикальных шкалах, не входит (см. стр. 70-711).

Если испытуемый отвечает искренне, нечетные цифры (151,
153, 155, 157, 159) должны быть обведены, а четные (152, 154,
156, 158, 160) - не обведены. Ответы считаются достоверными,
если испытуемый солгал не более четырех раз. При пяти неиск-
ренних ответах результаты опроса подвергаются сомнению, при
шести и более - считаются недостоверными. В последнем слу-
чае обработка и интерпретация результатов тестирования
не производится.

После проверки результата тестирования на искренность
испытуемого определяют профиль его личностных свойств.

Определение профиля личностных свойств

Подсчитываем число отмеченных (взятых в кружок) цифр
отдельно по каждой вертикальной шкале. Результаты записы-
ваются в горизонтальную строку “Сумма”. Цифры, которые
будут проставляться в строке “Сумма”, означают степень вы-
раженности каждого из десяти параметров. Выделены четыре
степени выраженности психологических свойств: номинальная
(0-3 балла), потенциальная (4-7 баллов), перспективная (8-
11 баллов) и суперзона (свыше 12 баллов). Профиль личност-
ных свойств определяется следующим образом.

Вначале подсчитывается по вертикали, сколько цифр взято
в кружок, кроме цифр шкалы “Достоверность”. Например, об-
ведено 12 цифр. Она находится на границе между перспектив-
ной зоной и суперзоной. В этой же колонке, но в разделе “Зоны”
напротив цифры “12” ставится первая точка. Отмечаются ос-
тальные параметры аналогичным образом и соединяются точ-
ки прямыми линиями. Получается профиль выраженности де-
сяти качеств личности.

В случае, если профиль всех десяти параметров испытуемо-
го не выходит за пределы номинальной зоны, можно предполо-
жить, что он не желает сотрудничать с экспериментатором, либо
это происходит из-за быстрого для него темпа чтения качеств
экспериментатором (при групповом тестировании). Такой слу-
чай может происходить и из-за того, что испытуемый отмечал
только хорошие, по его мнению, качества, обнаруживая тем
самым сознательное приспособление к экспериментатору и кон-
формность. Может быть, испытуемый действительно имеет сла-
бую выраженность исследуемых свойств. В последующей бесе-
де с ним, как правило, выясняется подлинная причина распре-
деления исследуемых свойств личности испытуемого в преде-
лах только номинальной зоны.

На основе данных тестирования и определения профиля лич-
ности испытуемого результаты диагностики его качеств интер-
претируются.

Интерпретация результатов тестирования

Верхняя, цифровая часть протокола делится на три блока
(нижний, средний и верхний), включающие по пять показателей.

Нижний блок любой шкалы составляют показатели, харак-
теризующие адаптивное, т.е. нормальное, приспособительное
поведение. Верхний - дезадаптивное поведение, иначе говоря,
это зона конфликтного поведения. Чем больше показателей
верхнего блока будет отмечено в протоколе, тем вероятнее воз-
можность конфликтного поведения личности.

I. Направленность. Адаптивное поведение: стремление к по-
вышению своего общего интеллекта и кругозора, к мобилиза-
ции совместных усилий людей на достижение общих целей
ПРОТОКОЛ (ДЛЯ ЭКСПЕРИМЕНТАТОРА)

Ф.И.О.Возраст

Пол Род занятий

Дата______________

Ключ к опроснику

Шкалы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Зона
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 Конфликтов
2 7 12 17 22 27 32 37 42 47
3 8 13 18 23 28 33 38 43 48
4 9 14 19 24 ' 29 34 39 44 49
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
52 57 62 67 72 77 82 87 92 97
Свойства 53 58 63 68 73 78 83 88 93 98
54 59 64 69 74 79 84 89 94 99
55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
101 106 111 116 121 126 131 136 141 146 Адаптивная
102 107 112 117 122 127 132 137 142 147
103 108 113 118 123 128 133 138 143 148
104 109 114 119 124 . 129 134 139 144 149
105 НО 115 120 125 130 135 140 145 150
Сумма
Достоверность 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160
и

Качества личности
Направлен- ность о “ си -U СА О\ ОО 40 о bJ W Д
Деловитость
Доминиро- вание
Уверен- ность
Требователь- ность t
Упрямство, негативизм
Уступчивость
Зависимость
Психологи- ческий такт
Отзывчи- вость
Зона Номинальная Потенциальная Перспективная Суперзона
коллектива (101-105). Содержательность и многообразность по-
требностей и интересов при сосредоточении вокруг обществен-
ных, коллективистских целей деятельности. Способность рабо-
тать коллективно и для коллектива (51-55).

Конфликтная зона: просматривается тенденция к выходу за
рамки групповых интересов (1-5).

2. Деловитость. А даптивное поведение: стремление к повыше-
нию деловых и организаторских качеств (106-110). Уверенность,
ответственность за свои решения. Проявление функций внеш-
него контроля, собственной организации деятельности (56-60).

Конфликтная зона: проявление деловой активности в сфере
руководства людьми. Способность идти на риск ради достиже-
ния поставленных целей (6-10).

3. Доминирование. Адаптивное поведение: стремление к ли-
дерству (111-115), властность (61-65). Экспансия власти. Жела-
ние иметь вес в глазах других. Желание распоряжаться, иметь
успех, попирая чужие желания и волю. Мотивы борьбы, завоева-
ния. Тщеславие. Лидер авторитарного типа.

Конфликтная зона: деспотичность (11-15). Подчиняет себе
в силу излишнего стремления быть во главе, действует грубо,
ради собственной цели. Борьба, проявление агрессии.

4. Уверенность в себе. Адаптивное поведение: самоуважение
(116-120), самолюбие (66-70).

Убежден в собственных силах, надеется на себя. Стремится
к созданию хорошего мнения о себе у окружающих в силу по-
вышенного чувства собственного достоинства. Честолюбив,
жаждет известности, стремится к почетному положению. Лидер
авторитарного типа.

Конфликтная зона: себялюбие (16-20). Ревниво относится
к успехам и благополучию других людей. Эгоистический раци-
онализм (деловитость в отношении всего, что может принести
благополучие лично ему, активный выбор полезного для себя)
и своеобразная “дипломатия” (уступки, если это дает положи-
тельный для него результат, и сопротивление, если это угрожа-
ет личному комфорту и покою).

5. Требовательность, жесткость. Адаптивное поведение:
требовательность (121-125), жесткость (71-75). Сила воли, ре-
шительная и категоричная форма просьб. Настойчивость в до-
стижении цели любыми средствами. Открыт, прямолинеен, раз-
дражителен. Если встречает сопротивление, проявляет агрессию,
недружелюбие, rneg- Лидер авторитарного типа.

Конфликтная зона: непримиримость (21-25). Не идет на ус-
тупки и компромиссы. Упрям из принципа. Отсутствие эмпа-
тии. Садистские тенденции - стремление позлословить о ком-
либо у него за спиной, испытывая при этом удовольствие.

6. Упрямство, негативизм. Адаптивное поведение: упрямство
(126-130), скептицизм (76-80). Неуступчивость. Несговорчи-
вость. Сомнение, скептически недоверчивое отношение. Стрем-

добиться с were., отстаииггет свою ’позицию. Оберои?!
в отношении с лидерами. Оппозиция. Сопротивляется любому
влиянию.

Конфликтная зона: негативизм (26-30). Крайняя неуступчи-
вость. Стремление добиться своего вопреки необходимости,
здравому смыслу. Активно противодействует всякому вмеша-
тельству извне. Тайное тщеславие, мстительность, ревность,
подозрительность, обидчивость, самодурство.

7. Уступчивость. Адаптивное поведение: уступчивость (131-
135), кротость (81-85). Сговорчивость, готовность уступить без
спора. Стремление добровольно отказаться в пользу другого.
Соглашается и покоряется, перестает сопротивляться мнению,
влиянию, установкам без всякого нажима. Предоставляет воз-
можность кому-либо продвинуться в чем-либо прежде себя.
Склонен к компромиссам и послаблениям. Покорный, незло-
бивый, смирный.

Конфликтная зона: пассивная подчиненность (31-35). Само-
бичевание, неинициативность, робость. Непроизвольное под-
ражание, неосознаваемая, безотчетная зависимость от кого-либо
или чего-нибудь. Легко поддается воздействию других. Возмож-
ны проявления ощущения вины и неполноценности (гипертро-
фированная робость, стыдливость, униженность, ущербная са-
мооценка, социальная неприспособляемость).

8. Зависимость. Адаптивное поведение: послушание (136-140).
неуверенность в себе (86-90). Колеблющийся, несамостоятель-
ный, сомневающийся в своих силах и возможностях. Послуш-
ный, склонный к подражанию. Предпочитает подчиненность дру-
гим, чужой воле при отсутствии самостоятельности, свободы.

Конфликтная зона: зависимость (36-40). Поиск опеки силь-
ных лиц, руководства, помощи. Некритическое следование об-
раздам, апелляция к авторитетам. Социальная незрелость. Че-
ловек ведомый, легко поддается внешним воздействиям других.

9. Психологический такт. Адаптивное поведение: тактичность
(141-145), чуткость (91-95). Во взаимоотношениях с людьми
выражено чувство меры и такта. Быстро устанавливает меру
воздействия, влияние и контакт с другими людьми, исходя из
их индивидуальных особенностей. Быстро находит нужный тон,
находчив при первом знакомстве, контактах. Умеет оценить
обстановку и приноровиться к ней. Содействует благополучию
других. Активно сотрудничает с лидером, общителен и ужив-
чив. Естествен в обращении. Может быть лидером демократи-
ческого типа, тактически гибким.

Конфликтная зона: мягкость (41-45). Излишняя мягкость,
снисходительность сочетается с некоторыми оттенками конфор-
мизма (ориентация на мнение окружающих, поиск социально-
го одобрения).

10. Отзывчивость. Адаптивное поведение: отзывчивость (146-
150), бескорыстие (96-100). Легко отзывается на чужие нужды,
готов помочь. Чувствителен к поведению других. Умеет сопе-
реживать. Не стремится к личной выгоде. Присущи самоотда-
ча, бескорыстие. Опека над слабыми и беззащитными. Совест-
ливый, великодушный. Может быть лидером демократическо-
го типа с альтруистической направленностью.

Конфликтная зона: жертвенность (46-50). Снисходительный
к другим до готовности бескорыстно жертвовать своими инте-
ресами.

ТЕСТ
“ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЛИДЕРСТВА”
Р.С. НЕМОВА

Этот опросник, в отличие от предыдущего, оценивает
не лидерские качества человека, а его возможную практичес-
кую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциаль-
ной эффективности. По каждому вопросу возможны ответы
либо “а”, либо “б”.
Текст опросника

1. Стремитесь ли вы к использованию в своей работе новей-
ших достижений?

а) да, б) нет

2. Стремитесь ли вы к сотрудничеству с другими людьми?

а) да, б) нет

3. Какой язык в общении с коллегами вы предпочитаете?

а) краткий, ясный, точный;

б) эмоциональный, образный, с намеками и подтек-
стом.

4. Разъясняете ли вы другим причины и основания принима-
емых вами решений?

а) да, б) нет

5. Доверяют ли вам люди, которые постоянно или временно
находятся в вашем подчинении?

а) да, б) нет

6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей совместного дела
й обсуждение связанных с ним вопросов, если на вас возложена
обязанность ими руководить?

а) да, б) нет

7. Поощряете ли вы у подчиненных вам людей проявление
самостоятельности, независимости в работе и инициативы?

а) да, б) нет

8. Помните ли вы имена тех людей, с которыми общаетесь?
а) да, б) нет

9. Предоставляете ли вы свободу действий своим подчинен-
ным в достижении тех целей, которые ставите перед ними?

а) да, б) нет

10. Контролируете ли вы ход выполнения задания вашими
подчиненными?

а) да, б) нет

11. Помогаете ли вы своим подчиненным, если они в этом
нуждаются?

а) да, б) нет

12. Выражаете ли вы благодарность подчиненному за хоро-
шо выполненную работу?

а) да, б) нет
13. Стремитесь ли вы искать в людях лучшие их качества
и ориентироваться на них в совместной работе?

а) да, б) нет

14. Знаете ли вы о том, как наилучшим образом использо-
вать в работе положительные качества, имеющиеся у ваших
подчиненных?

а) да, б) нет

15. Знаете ли вы интересы и потребности ваших подчинен-
ных?

а) да, б) нет

16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

а) да, б) нет

17. Благодарите ли вы сотрудников за работу в присутствии
других?

а) да, б) нет

18. Делаете ли вы замечания своим подчиненным? Если да,
то в какой обстановке?

а) наедине;

б) в присутствии других.

19. Отмечаете ли вы хорошую работу своих подчиненных,
докладывая об итогах вышестоящему руководителю?

а) да, б) нет

20. Доверяете ли вы своим подчиненным?

а) да, б) нет

21. Стремитесь ли вы доводить до подчиненных всю основ-
ную информацию, получаемую от вышестоящих руководите-
лей и организаций?

а) да, б) нет

22. Раскрываете ли вы подчиненным значение выполняемой
ими работы для общего дела?

а) да, б) нет

23. Оставляете ли вы себе и подчиненным время для плани-
рования работы?

а) да, б) нет

24. Есть ли у вас план повышения своей профессиональной
квалификации либо уровня общего образования?

а) да, б) нет
25. Существует ли у ваших подчиненных план повышения
их квалификации (или индивидуальные планы подобного рода)?

а) да, б) нет

26. Регулярно ли вы читаете специальную литературу?

а) да, б) нет

27. Имеете ли вы библиотеку новейшей литературы по ва-
шей специальности?

а) да, б) нет

28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья, сохране-
нии и повышении работоспособности?

а) да, б) нет

29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
а) да, б) нет

30. Проводите ли вы лично обучение своих подчиненных
с целью улучшения качества и повышения эффективности их
работы?

а) да, б) нет

31. Знаете ли вы о том, на какие качества работника необхо-
димо ориентироваться при его приеме на работу?

а) да, б) нет

32. С желанием ли вы занимаетесь разбором жалоб и удов-
летворением персональных просьб, исходящих от подчиненных0
а) да, б) нет

33. Сохраняете ли вы психологическую дистанцию в обще-
нии с подчиненными?

а) да, б) нет

34. Относитесь ли вы к своим подчиненным с вниманием
и уважением9

а) да, б) пет

35. Уверены ли вы в себе?

а) да, б) нет

36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

а) да, б) нет

37. Часто ли вы проявляете творчество в работе?

а) да, б) нет

38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на спе-
циальных курсах, семинарах и т.п.?

а) да, б) нет
39. Достаточно ли гибко вы себя ведете при принятии реше-
ний и в общении с людьми?

а) да, б) нет

40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, если
потребуется?

а) да, б) нет.

За каждый утвердительный ответ на предложенные вопро-
сы (“да”) испытуемый получает 1 балл, а за каждый отрица-
тельный (“нет”) - 0 баллов.

Замечание. Если эта методика используется для самооценки
руководителя, то возникает опасность искажения результатов
вследствие субъективной установки показать себя в лучшем све-
те или просто недостаточного осознания человеком своих осо-
бенностей. Поэтому данный опросник рекомендуется вместе
с руководителем предлагать его подчиненным, а затем обоб-
щать полученные результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его
руководства (с учетом высказанного выше замечания) считает-
ся высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль
руководства рассматривается как среднеэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль
руководства данного человека рассматривается как малоэффек-
тивный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива.

ТЕСТ
“ПРОВЕРЬТЕ СВОИ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ
И ЗНАНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ”
М. ЯРМАРКЕ

1 этап

Творчество - шанс для будущего вашего предприятия
Отметьте соответствующий ответ и подсчитайте набранные
вами очки.
Творчество Да Нет Ино- гда Не знаю
1. Сложные ситуации, которые связаны с повышенной умственной нагрузкой, раздражают вас 2. Вы отклоняете шаблонные решения, при которых к каждой проблеме подходят одинаковым образом 3. Откровенные обсуждения и возражения со стороны ваших сотрудников вам неприятны 4. Вы интенсивно и тщательно читаете для того, чтобы обогатить свой опыт 5. Вы много читаете для того, чтобы больше узнать из разных областей б. Новые идеи вы встречаете скорее скептически, чем восторжено 7. Ваши решения уже наперед известны вашим сотрудникам 8. Вы рассматриваете проблему с разных позиций, прежде чем принять решение 9. Вы любите задавать вопросы, даже если вы тем самым обнаруживаете свою неосведомленность 10. Вы "без передышки" на работе. Как правило, вам приходится работать и вечерами
Суммы по столбцам
Всего (минимум - 13, максимум - 48 )

2 этап

Терпение - интегративный фактор на предприятии

Терпение Да Нет Ино- гда Не знаю
1. В периоды перемен и изменений вы проявляете нетерпение 2. Проверяете ли вы самого себя и свои представления о будущем в ходе перемен? 3. Верите ли вы своему воображению? 4. Принимаете ли вы решения по вопросам, которые в данный момент являются второстепенными?
Терпение Да Нет Ино- гда Не знаю
5 Принимаете ли вы свои решения как можно раньше? 6 Принимаете ли вы только осуществимые решения? 7 . Принимаете ли вы также решения по вопросам, находящимся в компетенции других? 8 Осознаете ли вы свое агрессивное состояние7 9 . Вы любите мысленно жить в будущем? 10 Чувствуете ли вы расслабление и успокоение, когда ваше воображение сбывается7
Суммы по столбцам
Всего (максимум - 47, минимум - 15)

3 этап

Социальная компетенция - в центре находится человек

Социальная компетенция Да Нет Ино- гда Не знаю
1 Всегда ли вы внимательно слушаете, когда сотрудники говорят вам о своих личных проблемах7 2 . Для всех отделов разрабатываются и осуществляются программы повышения квалификации 3 Вы возлагаете на сотрудников ровно столько ответственности и полномочий, сколько необходимо для выполнения задачи 4 Вы помните о днях рождения, юбилеях и т п сотрудников и лично их поздравляете, если это возможно 5 Проведение вечеринки перед Новым годом и коллективные походы являются для вас составной частью культуры на предприятии 6 Без зависти и оговорок вы признаете хорошую работу и хвалите работников 7 Сотрудников информируют о целях, только когда они об этом спрашивают
Социальная компетенция Да Нет Ино- гда Не знаю
8. Время от времени бывшие сотрудники встречаются на предприятии, с ними поддерживаются контакты 9, Следите ли вы сами за прогулами сотрудников и текучестью кадров? 10. Считаете ли вы, что сотрудники должны иметь на предприятии все возможности для самовоплощения?
Суммы по столбцам
Всего (максимум - 45, минимум - 13)

4 этап

Методика работы, самоуправление, планирование времени
обеспечивают достижение цели

Методика работы Да Нет Иног- да Не знаю
1. Ведется ли в вашем секретариате календарь-памятка, который постоянно сверяется с вашим9 2. Реагируете ли вы сразу на любую информацию9 3 Подводите ли вы в конце каждого дня итоги сделанного? 4. Имеется ли у вас сразу мнение по всем вопросам9 5. Отводите ли вы специальное время на такие работы, как звонить по телефону или читать специальные сообщения? 6. Составляете ли вы вечером план на следующий день? 7. Берете ли вы с собой в отпуск свой календарь-памятку? 8. Минимум раз в неделю вы забываете какую-то встречу или мероприятие 9 Можете ли вы представить себе, что будете документировать повторяющиеся процессы и при необходимости действовать по этой документации?
Методика работы Да Нет Иног- да Не знаю
10. Сразу ли вы принимаете сотрудника, который срочно хочет поговорить с вами?
Суммы по столбцам
Всего (максимум - 45, минимум - 12)

Этап 5

Быть примером, иметь авторитет - важнейшие условия для

руководства

Быть примером, иметь авторитет Да Нет Час- то Не знаю
1. Всегда ли вы охотно разговариваете с сотрудниками? 2. Всегда ли вам удается стимулировать сотрудников на решение новых проектов и задач? 3. Создаете ли вы группы и команды для решения сложных задач? 4. Важна ли для вас мобильность ваших работников? 5. Охотно ли вы являетесь "режиссером" мероприятий фирмы? 6. Важны ли вам в первую очередь нестандартные решения? 7. Заботитесь ли вы также о семейных делах ваших сотрудников? 8. Любите ли вы выступать перед сотрудниками? 9. Всегда ли вы дружелюбны и уравновешены? 10. Стараетесь ли вы быть творческим и выдвигать новые решения?
Суммы по столбцам
Всего (минимум - 14, максимум - 45)

6 этап

Коллективный дух - от решений, ориентированных на ста-
тус, к деловым решениям проблем
Коллективный дух Да Нет Ино- гда Не знаю
1. Вы больше любите говорить сами, и вас раздражает, когда другие много говорят? 2. Важные решения всегда должны приниматься группой людей 3. Любите ли вы говорить с другими о любых проблемах? 4. В семье, например за ужином, вы избегаете говорить о работе 5. Трудно ли вам, когда вы остаетесь в меньшинстве? 6. Кажется ли вам бессмысленным или излишним общепринятое ныне разграничение между профессиональной и личной сферами жизни? 7. Чувствуете ли вы себя удобно среди людей? 8. Вы избегаете конфронтации и столкновений 9. Вы являетесь внимательным слушателем 10. Вы можете войти в положение людей и понять их
Суммы по столбцам
Всего (минимум - 15, максимум - 46)

7 этап

Гибкость/перемены - признать изменения, распознать тен-
денции

Гибкость/перемены Да Нет Ино- гда Не знаю
1. Вы отмечаете определенные новые тенденции, но вы неотступно придерживаетесь ранее принятых решений, в правильности которых вы были убеждены 2. Вы стараетесь выделить как можно больше средств на новые разработки 3. Вам известно различие между легкомыслием и риском
Г ибкость/перемены Да Нет Ино- гда Не знаю
4. Новые тенденции являются важными для вас, вы внимательно следите за ними 5. Вы реагируете на действия других 6. Мысленно вы "проигрываете" различные варианты 7. Каждое утро вам интересен предстоящий день 8. Учиться, постоянно расширять свое понимание - это для вас означает самопознание 9. Вы считаете, что вы достаточно хорошо знаете своих непосредственных конкурентов 10. Вы ино! да принимаете быстрые единоличные решения, которые затем, может быть, будут критиковаться сотрудниками
Суммы по столбцам
Всего (максимум - 46, минимум - 13)

8 этап

С помощью нижеприведенных матриц проведите оценку сво-
их ответов в баллах, для чего перенесите из каждой матрицы
оценки в соответствующие поля опросников.

Воп- Столбцы отве- росы тов и баллы 1 этап 12 3 4 1 2 5 3 3 2 5 2 4 4 3 2 4 3 3 4 3 5 2 2 5 5 2 3 3 6 2 5 4 4 7 2 5 3 3 8 4 2 2 2 9 5 2 3 3 10 2 5 2 2 Воп- Столбцы отве- росы тов и баллы 2 этап 12 3 4 1 5 2 3 4 2 15 3 2 3 14 3 4 4 5 2 2 4 5 4 2 3 5 6 15 3 4 7 4 2 4 3 8 15 3 4 9 2 4 3 2 10 5 14 2 Воп- Столбцы отве- росы тов и баллы 3 этап 12 3 4 1 14 2 3 2 2 5 3 4 3 5 12 4 4 14 2 4 5 2 5 4 4 6 14 3 4 7 4 12 3 8 2 5 3 4 9 14 2 3 10 2 4 3 5
4 этап 5 этап 6 этап
1 2 3 4 1 2 3 4 12 3 4
1 4 1 2 1 1 1 5 3 3 1 2 5 3 1
2 1 5 3 2 2 1 4 2 4 2 5 2 3 1
3 5 2 3 1 3 2 4 2 3 3 4 2 2 2
4 2 4 2 1 4 1 3 2 4 4 2 5 3 1
5 4 1 2 1 5 2 5 2 4 5 2 4 3 2
6 5 2 3 2 6 2 4 2 4 6 5 2 2 1
7 5 2 3 2 7 1 5 2 5 7 4 2 3 2
8 2 5 2 1 8 1 5 3 4 8 2 5 4 2
9 4 1 3 2 9 1 5 3 4 9 5 2 3 1
10 2 4 2 1 10 2 4 2 3 10 4 112
7 этап
1 2 3 4
Будьте 1 3 5 2 1 Помните,
внимательны 2 5 2 3 2 что сегодня вы
при 3 4 1 3 1 подсчитываете
подсчетах 4 5 2 3 2 сегодняшние
5 2 4 2 1 оценки. Завтра они
6 5 2 3 1 будут
7 4 1 2 1 выше, если вы
8 5 2 3 2 будете настойчиво
9 1 5 3 1 работать
10 4 1 3 1 над собой

Матрицы доя оценки ответов в опросных таблицах

9 этап

На основании этой самопроверки вам удастся ответить са-
мому себе, насколько вы подготовлены к тому, чтобы начать
дело и управлять им и участвующими в нем людьми.

Широкий спектр требований к руководителю можно сгруп-
пировать в несколько основных планов:

- зрелость и реальность - вы должны откровенно разобрать-
ся, что вы думаете и знаете о руководстве, о людях вообще,
о самом себе;

- способность все схватывать на лету и увязывать вновь при-
обретаемые знания со старыми - способность учиться и про-
должать постоянно учиться на работе;

- насколько хорошо вы можете организовать работу кол-
лектива и руководить ею - насколько способны подготавливать
(организовывать) выполнение работы и руководить ее выпол-
нением.

Качественно оцените свои сегодняшние качества и знания
руководителя, составьте словесное описание своих положитель-
ных и слабых качеств. 1, 4, 6, 7 этапы - оптимальной оценкой
будет приведенная в поэтапных таблицах максимальная сумма
баллов, худшей - минимальная. 2, 3, 5 этапы - оптимум -
минимальное число набранных баллов.

ТЕСТ

ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ ОРИЕНТАЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЯ НА ЛЮДЕЙ И НА ЗАДАЧУ

Предлагается тест для выявления ориентации руководителя
на людей и па задачу. В тесте содержатся 35 утверждений, отра-
жающих особенности управленческого поведения. Представь-
те себе, что вы являетесь руководителем определенной профес-
сиональной группы людей. При ответе на каждое утверждение
теста вы можете выбрать один из возможных ответов: всегда -
“В”, часто - “Ч”, иногда - “И”, редко - “Р”, никогда - “Н”.
Прочитав утверждение, ставьте соответственно обозначения: В,
Ч, И. Р, Н около каждого номера.

1. Вероятно, всегда был бы председателем группы.

2. Решился бы на сверхурочную работу.

3. Предоставил бы членам группы полную свободу действий
в работе.

4. Поддерживал бы одинаковые способы деятельности.

5. Позволил бы людям при решении проблемы критически
мыслить.

6. Сделал бы все от меня зависящее, чтобы моя группа была
лучше, чем конкурирующие группы.

7. Говорил бы как представитель своей группы.

8. Побуждал бы членов группы к большему старанию.

9. Испытывал бы свои идеи в группе.

10. Разрешил бы членам группы полную инициативу.
11. Много работал в надежде на повышение.

12. Терпел бы замедленные действия и неуверенность.

13. В присутствии посетителей выступал бы от имени группы.

14. Хотел бы поддерживать высокий ритм работы.

15. Давал бы работникам возможность работать с "развя-
занными” руками.

16. В конфликтных ситуациях в группе действовал бы как
посредник.

17. Утопал бы в деталях.

18. Представлял бы группу в ее отношениях с внешним миром.

19. Не хотел бы предоставлять членам группы свободу дей-
ствий.

20. Решал бы сам, что делать и как делать.

21. Побуждал бы работников к росту производительности
труда.

22. Делегировал бы некоторым работникам полномочия,
которые мог бы оставить себе.

23. Обычно дела идут так, как я предсказывал.

24. Разрешал бы группе выдвигать много инициативных
предположений.

25. Давал бы членам группы конкретные задания.

26. Хотел бы вносить изменения.

27. Просил бы членов группы работать интенсивнее.

28. Считал бы, что члены группы хорошо используют свои
способности критически мыслить.

29. Составил бы график работы.

30. Отказывался бы объяснять свои действия.

31. Убеждал бы других в том, что мои идеи пойдут им на
пользу.

32. Разрешал бы группе самостоятельно определять ритм
своей работы.

33. Призывал бы группу превысить свои рекордные показа-
тели.

34. Действовал бы, не советуясь сначала с группой.

35. Предполагал бы, что все члены группы соблюдают инст-
рукции и предписания.
Обработка результатов выполнения теста

1. Отметьте следующие номера вопросов: 8,12, 17,18,19, 30,
34, 35.

2. Поставьте цифру 1 (один) перед отмеченными номерами воп-
росов, на которые вы ответили “Р” (редко) или “Н” (никогда).

3. Поставьте цифру 1 (один) перед всеми остальными номе-
рами вопросов, на которые вы ответили “В” (всегда) или “Ч”
(часто).

4. Обведите кружками цифры 1 (один), стоящие перед воп-
росами: 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 35.

5. Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей,
в кружках.

Это - количество баллов, указывающих на степень вашей
направленности на людей.

6. Подсчитайте количество ответов, не отмеченных цифрой
1 (один).

Это - баллы, указывающие па степень вашей направленнос-
ти на задачу.

Оценка результатов выполнения теста

1. Максимальное количество баллов по шкале ориентации
на людей - 15. Показатель выше 12 баллов означает, что имеет
место выраженность ориентации на людей.

2. Количество баллов, превышающих 12 по шкале ориента-
ции на задачу, показывает степень ее выраженности. Руководи-
тели такого типа, как правило, менее всего считаются с людьми.

ТЕСТ

“СТИЛЬ РУКОВОДСТВА”

А.А. ЖУРАВЛЕВА

Тест направлен на оценку преобладающего стиля руковод-
ства: директивного, коллегиального или либерального.

Инструкция

Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руко-
водителя и к каждой характеристике - по 5 вариантов ее прояв-
ления.
Выберите, пожалуйста, один или несколько из 5 вариантов,
которые Вам подходят, и отметьте их. Просим быть искрен-
ним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя,
тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для
его поведения

Желаем успеха!

Тест для определения

стиля руководства коллективом

1. Распределение полномочий между руководителями и под-
чиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех де-
талях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих
функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими за-
местителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) слу-
чаях:

а) в критических ситуациях руководитель, как правило,
переходит на более жесткие методы руководства;

6) критические ситуации не изменяют его способов ру-
ководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без помощи
вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает
более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справ-
ляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными;

а) недостаточно общительный человек, с людьми разго-
варивает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о по-
ложении дел в коллективе, о трудностях, которые пред-
стоит преодолеть;
в) умеет общаться, но специально ограничивает обще-
ние с подчиненными, держится от них на расстоя-
нии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом ис-
пытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствии руко-
водителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают
хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если руково-
дитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу,
при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие ру-
ководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с пере-
менным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со сто-
роны коллектива:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать ука-
зания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятель-
ства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить рабо-
ту, они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководи-
мых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в ра-
боте;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.
7. Соотношение решений производственных и социально-
психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отно-
шения людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хо-
рошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотно-
шений в коллективе, а не выполнению производствен-
ных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточ-
но хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчинен-
ных:

а) на критику руководитель обычно не обижается, при-
слушивается к ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять меры,
но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть
это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует на критику.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится это показать и об-
ращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится попол-
нить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается са-
мостоятельно восполнить недостатки в знаниях;
д) если руководитель не знает, как решить вопрос или вы-
полнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
н подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность пере-
ложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих за-
мов или нижестоящих руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям и помощ-
никам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифициро-
ванными специалистами;

б) он добивается безотказного подчинения заместителей
и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заме-
стителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных спе-
циалистов.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсут-
ствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководи-
тель, они чувствуют некоторое облегчение;

6) с руководителем работать интересно, поэтому ожида-
ют его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что отсутствует ру-
ководитель, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется испол-
нителями, а затем быстро забывается.
14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:
а) для выполнения какой-то работы ему нередко прихо-
дится уговаривать своих подчиненных;

6) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, на-
ставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и добро-
желательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равно-
душие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у него часто ме-
няется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает к управлению членов кол-
лектива;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции
на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически при-
нимает на себя не руководитель, а другие члены кол-
лектива.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной дисциплине
и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и по-
рядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;
д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дис.
циплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями;

а) общается с подчиненными только по деловым вопро-
сам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не каса^сь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руко-
водитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общеиии
с ними.

19. Характер принятия решений по руководству коллективно:
а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, д скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолич-
но решает только самые срочные и оперативные воп.

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решения;

д) берется за решение в основном мелких вопро<;ов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в руководимом коллективе недостаточно развиты вза-
имопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у подчиненных на работе бьшо хо.
рошее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная теКучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жа-
леют об этом;

г) ЛЮДИ, которыми ОН руководит, ОТНОСЯТСЯ друг к другу
чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным;

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали са-
мостоятельно;
б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а гово-
рит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руково-
дителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно
с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуа-
ции;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:
а) инициатива подчиненных руководителем не принима-
ется;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спро-
сят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

1) эн не может действовать сам, а ждет “подталкивания”
со стороны;

д) инициативы не проявляет ни сам, ни его подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: “Давай, давай!”;

б) он требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится но-
вого;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства,
с большим трудом меняет характер общения с людьми;
г) у него лучше получается с нововведениями в непроиз-
водственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличност-,
ных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива в выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем со-
брании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без уча-
стия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руко-
водитель;

д) руководитель способствует внедрению различных
форм самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчи-
ненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства
над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к ис-
полнителям.

Ключ

Подсчитайте сумму баллов по каждому из 3-х стилей руко-
водства (Д - директивный, К - коллегиальный, П - попусти-
тельский) в соответствии с данной таблицей.

Цифра в таблице означат балл данного ответа, буква - стиль
руководства.

Вариант А Б В Г д
1. д-з П-2 К-3 П-3 К-2
2. Д-з К2 П-1 К-3 П-3
3. П-1 К-2 Д-2 К1.П-2 К-2
4. д-1 К-2 П-2 П-1 К-2
5. К-3 Д-2 П-2 П-2;К-1 К-2
6. П-3 Д-з К-3 Д-З Д-2
Вариант А Б В г д
7. Д-1 К-1 П-2 П-1; К-1 К-1
8. К-3 П-3 Д-2 П-2 Д-з
9. К-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2 П-2
10. Д-2 К-2 П-1 Д-2; К-2 К-ЦК-2
11. П-2 К-2 Д-2 Д-ВП-2 Д-2; П-1
12. К-1 Д-1 П-1 Д-2 Д-З
13. Д-2 К-2 П-2 К-1 Д-1; П-2
14. П-3 Д-З К-3 Д-2 К-3
15. К-2 Д-2 П-2 Д-2 Д-2; П-2
16. К-2 Д-1; П-1 Д-1;П-2 П-3 -
17. Д-2 П-2 К-2 Д-2 П-3
18. Д-з К-3 П-2;К-1 П-2; Д-1 П-1
19. Д-з П-2 К-3 П-3 П-3
20. Д-1 К-1 П-1 К-2 д-2
21. К-2 Д-2 Д-2 П-2 Д-2
22. К-2 Д-1; к-2 Д-2; К-1 К-2 Д-2
23. Д-2 П-2 К-2 П-2 П-3
24. Д-З К-3 Д-2 П-3 К-2
25. П-1 К-1 Д-2 К-2 П-2
26. К-2 К-3 П-3 Д-З К-3
27. П-1 К-2 д-1 К-2 Д-з

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите
к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10
и округлите до целого значения.

Результат

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых
до 10 баллов.

Во-первых, определите, доминирующий стиль руководства.
За количественный показатель доминирования того или иного
типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные соотношения 3-х крайних типов в стиле руко-
водства:

1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4
и т. д.);

2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4,3-8-4,5-10-4);

3) 1-1-Л: либеральный стиль (например, 3-2-10,4-3-9 и т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух сти-
лей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:
4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3
и т. д.);

5) 1-К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7,
3-6-7 и т. д.);

6) Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8,
7-2-9);

7) Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).
При этом результаты смешанного типа соответствуют разным
характеристикам руководства:

а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.)
характерна для неопытных руководителей;

б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.)
характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8
и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Интерпретация результатов

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный име-
ет з ачение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4
ат 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие професси-
о гально-важных качеств со стилем руководства

^****^^^ Профессиональные ^''•''‘«^характеристики Стиль руководства Профессио- нальная компетент- ность Организа- торские качества Воспитание коллектива Морально- Психологические (общение)
Директивный (Д-1 -1) низкая средние низкое низкое
Коллегиальный (1-К-1) высокая высокие высокое высокое
Либеральный (1-1-Л) низкая низкие низкое среднее
Директивно- коллегиальный (Д-К-1) низкая средние среднее среднее
Директивно-либеральный (Д-1-Л) низкая высокие среднее среднее
Коллегиально- либеральный (1-К-Л) низкая низкие высокое высокое
Смешанный (Д-К-Л) средняя высокие высокое высокое

Наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает
профессиональная компетентность, затем организаторские, вос-
питательные и морально-психологические характеристики де-
ятельности руководителя.
МЕТОДИКА
ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ
В.П. ЗАХАРОВА И А.Л. ЖУРАВЛЕВА

Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отра-
жающих различные аспекты взаимодействия руководства и кол-
лектива.

Методика направлена на определение стиля руководства
трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится
в инструкции.

Инструкция

“Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризую-
щих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит
из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следу-
ет внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой
группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соот-
ветствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбран-
ное утверждение на опросном листе знаком “+” под соответ-
ствующей буквой.

Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или
более, сравните их между собой по приведенным трем утверж-
дениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих
каждого руководителя (или одно утверждение, характеризую-
щее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение
о каждом на опросном, листе разными знаками: 0; +; -.

Не пишите на опроснике! Ставьте отметки только на листе
ответов!"

Текст опросника

а б в
1. Центральное руковод- ство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему. Старается все решать Некоторые важные дела вместе с подчиненны- решаются фактически ми, единолично решает без участия руководиie- только самые срочные ля, его функции выпол- и оперативные вопро- няю г другие, сы.
a 6 в
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоря- жается, настаивает, но никогда не просит. Приказывает так, что хочется выполнить. Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квали- фицированными специа- листами. Руководителю безраз- лично, кто работает у него заместителем, по- мощником. Он добивается безотказ- ного исполнения и под- чинения заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу. В работе не заинтересо- ван, подходит к делу формально. Решая производствен- ные задачи, старается создать хорошие отно- шения между людьми в коллективе.
5. Наверно, он консерва- тивен, так как боится нового. Инициатива подчинен- ных руководителем не принимается. Способствует тому, что- бы подчиненные работа- ли самостоятельно.
6. На критику руководи- теля обычно не обижает- ся. прислушивается к ней. Не любит, когда его кри- тикуют, и не старается скрыть это. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не пред- принимает.
7. Складывается впечат- ление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает умень- шить свою ответствен- ность. Ответственность распре- деляет между собой и подчиненными. Руководитель единолич- но принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особен- но с опытными работни- ками. Подчиненные не только советуют, но могут да- вать указания своему ру- ководителю. Не допускает, чтобы подчиненные ему совето- вали, а тем более возра- жали.
9. Обычно советуется с заместителями и ниже- стоящими руководителя- ми, но не с рядовыми подчиненными. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в кол- лективе, о трудностях, которые предстоит пре- одолеть. Для выполнения какой- либо работы ему неред- ко приходится уговари- вать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. В обращении с подчи- ненными часто проявля- ет равнодушие. По отношению к подчи- ненным бывает нетак- тичным и даже грубым.
а б в
1 к В критических ситу- ациях руководитель пло- хо справляется со свои- ми обязанностями. В критических ситуаци- ях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства. Критические ситуаци не изменяют способ его ру- ководства.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помо- щью к другим. Он не может действовать сам, а ждет “подталкива- ния” со стороны.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек. Он требователен, но од- новременно и справед- лив. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придир- чивым.
14. Контролируя резуль- таты, всегда замечает положительную сторо- ну, хвалит подчиненных. Всегда очень строго кон- тролирует работу подчи- ненных и коллектива в целом. Контролирует работу от случая к случаю.
15. Руководитель умеет поддерживать дис- циплину и порядок. Часто делает подчинен- ным замечания, выгово- ры. Не может влиять на дис- циплину.
16. В присутствии руко- водителя подчиненным все время приходится ра- ботать в напряжении. С руководителем рабо- тать интересно. Подчиненные предос- тавлены самим себе.

Опросный лист

Оценивает(ют)ся:
1. аб в 9. аб в
2. а б в 10. а б в
3. а б в 11. а б в
4. а б в 12. а б в
5. аб в 13. а б в
6. а б в 14. а б в
7. а б в 15. а б в
8. аб в 16. а б в
Интерпретация

Директивный компонент - Д

Ориентация па собственное мнение и оценки. Стремление
к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формаль-
ной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежела-
ние признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений.
Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент

(пассивного невмешательства) - П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требователь-
ности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, пани-
братство с подчиненными. Склонность перекладывать ответ-
ственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент - К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным
и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномо-
чия и разделить ответственность. Демократичность в принятии
решения.

Ключ

№ а б в № а б в
1 л к п 9 д к п
2 д к п 10 к п д
3 к п д 11 п д к
4 д п к 12 д к п
5 п д к 13 п к д
6 к д п 14 к д п
7 и к д 15 к д п
8 к п д 16 д к п

Применение методики не требует индивидуального тестиро-
вания. Возможно использование в батарее тестов, особенно
эффективно использование его вместе с социометрией в целях
оптимизации социально-психологического климата в коллек-
тиве.

1Р2
ТЕСТ
“РУКОВОДИТЬ ИЛИ ИСПОЛНЯТЬ?”

Некоторые руководители снижают эффективность своей
работы, непосредственно занимаясь делами, вместо того чтобы
руководить подчиненными. Среди типичных каждодневных дел
нелегко отличить чистое управление от непосредственной дея-
тельности. Часто смешиваются функции высшего руководств^
(планирование, организационная работа и контроль) и испол-
нителей (производство и сбыт продукции, проектирование со-
оружений и т.д.). Для того чтобы определить, отличаете ли вы
эти функции друг от друга, проанализируйте короткий тест
П. Лоэна, ответив, к какому роду деятельности относится каж-
дый из его 12 пунктов.

Тест П. Лоэна

1. Спрашиваете ли вы совета у одного из своих подчинен-
ных для того, чтобы показать, что вы как руководитель заинте-
ресованы в нем?

2. Думаете ли вы над тем, чтобы добавить еще одну долж-
ность в штатное расписание, или нет?

3. Поддерживаете ли вы просьбу одного из ваших подчинен-
ных об утверждении текущих расходов?

4. Просматриваете ли вы ежемесячные отчеты, чтобы опре-
делить, есть прогресс в достижении целей в той области, кото-
рой вы руководите, или нет?

5. Определяете ли вы размеры бюджета в руководимом вамп
подразделении?

6. Беседуете ли вы со своим будущим служащим, которого
порекомендовал вам ваш друг?

7. Посещаете ли вы промышленную конференцию для того,
чтобы ознакомиться с последними техническими достижениями?

8. Встречаетесь ли вы со сцециалистом из другой области,
чтобы наметить взаимовыгодный план?

9. Объясняете ли вы одному из своих подчиненных, почему
ему повышена зарплата?

10. Спрашиваете ли вы одного из своих подчиненных, как он
относится к вашему мнению по поводу круга его обязанностей?
11. Принимаете ли вы представителей крупной снабженчес-
кой фирмы, с которой вы ведете переговоры?

12. Выступаете ли вы перед местным финансовым управле-
нием с рассказом о планах и целях вашей компании?

Теперь сверьте свои ответы с ответами и пожеланиями, дан-
ными П. Лоэном.

1. Деятельность. Возможно, это и необходимо, но абсо-
лютно ясно, что относится к своеобразной купле-продаже или
к области человеческих взаимоотношений, но никак не к руко-
водителю. Эта беседа показывает, что вы не умеете делать ра-
боту через других людей.

2. Управление. Это совершенствует структуру организа-
ции.

3. Деятельность. Так как текущие расходы можно отнес-
ти к рутинным делам, то руководителю следует передать эти
функции кому-нибудь другому и распорядиться о ежемесячной
проверке бухгалтерских документов для того, чтобы быть уве-
ренным, что они правильно оформляются.

4. Управление. Это вопрос оценки.

5. Управление. Совершенствование бюджета относится
к вопросам планирования.

6. Деятельность. Это относится к функции отдела кадров,
хотя, несомненно, вещь деликатная, а вот принять окончатель-
ное решение о приеме того или иного человека на работу (после
всех необходимых процедур по набору и отбору) - это уже сфе-
ра деятельности руководителя, так как относится к вопросу
штатов.

7. Деятельность. Так как задача сформулирована следу-
ющим образом: “ознакомиться с последними техническими до-
кументами”, то вряд ли это поможет руководителю улучшить
свою управленческую деятельность, т.е. получать результаты
через других людей.

8. Деятельность. Составление взаимовыгодного плана -
функция отдела кадров или бухгалтерии.

9. Управление. Это стремление заинтересовать в работе.

10. Управление. Это взаимоотношения, которые могут
быть направлены на улучшение работы. Кроме того, это может
побудить человека лучше выполнить свои обязанности. Обсу-
див с вами этот вопрос сейчас, позже он может принять ваше
предложение о расширении сферы своей деятельности.

11. Деятельность. Это относится к области покупки и про-
дажи.

12. Деятельность. Это относится к общественной деятель-
ности.

Исходя из Вышесказанного, что же можно отнести к облас-
ти управления? Это планирование, проблема организации
(структура, должности, обязанности), вопросы штатов, непос-
редственно руководство, контроль за работой других для того,
чтобы достичь поставленных целей.

Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем
меньше ему следует заниматься непосредственными делами
и тем больше руководить. Пропорциональное изменение функ-
ций руководителей разных уровней показано в следующей таб-
лице.

Уровень Управление (передача дел другим) Непосредственная деятельность
Высшее руководство 90% 10%
Ведущий руководитель 70% 30%
Средний руководитель 50% 50%
Низший руководитель 30% 70%

Среди молодых руководителей часто встречается такое за-
блуждение: они думают, что сами сделают лучше. Их способно-
сти, решимость и энергия составляют хорошее сочетание для
основания и роста нового дела тогда, когда эти качества могут
стать решающими. Но в организации, уже крепко стоящей на
ногах, эти качества сильно затрудняют поручение дел другим
людям и могут стать разрушительной силой.
ТЕСТ

“ОЦЕНКИ СВОЕГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА”
А.В. ЖУПЛЕВА

Перед вами 40 утверждений, которые отражают различные
элементы стиля руководства. Постарайтесь выразить свое отно-
шение к этим утверждениям в соответствии с тем, как вы обычно
действуете и мыслите как руководитель трудового коллектива.

Порядковый номер каждого утверждения заключен в пря-
моугольник. Определив, как вы относитесь к этому утвержде-
нию, поставьте внутри прямоугольника рядом с порядковым
номером утверждения одну из следующих букв:

С - явление наблюдается систематически (с вероятностью 80-
100% от возможного);

Ч - явление наблюдается часто (60-80%);

И - явление наблюдается иногда (40-60%);

Р - явление наблюдается редко (20-40%);

Н - явление не наблюдается никогда (0-2&7о).

11 | В коллективе, которым я руковожу, проводятся (силами
собственных специалистов или внешних консультантов)
обследования социально-психологического климата, мне-
ний, настроений людей.

|2 [ В работе коллектива используются, где это необходимо,
стандартные правила, методические указания, инструк-
ции и другие управленческие документы.

|3 | Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если
убежден в его справедливости) перед вышестоящим ру-
ководством.

|4 | Тщательно планирую работу аппарата управления.

|5 | Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчинен-
ных выполнения плана.

(б J Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, сто-
ящие перед организацией.

|? | Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе
для достижения производственных целей, предоставляя
подчиненным исполнительские функции.
ПО

|10 |

ни

118 I

Допускаю в работе подчиненных проявление высокого
уровня инициативы и самостоятельности в выборе спо-
собов достижения стоящих перед ними целей.

Допускаю это не только в выборе способов, но и в самом
процессе выработки целей при условии, что подчиненные
обосновывают их важность и напряженность.

Мне как руководителю приходится в отступление от ус-
тановленного графика идти на организацию в коллекти-
ве работ по выходным дням или сверхурочно.

у | Для обеспечения контроля за выполнением планов и дис-
циплины исполнения требую, чтобы подчиненные инфор-
мировали меня о проделанной ими работе.

Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой соб-
ственный темп, режим и порядок выполнения работы,
если это не отражается отрицательно на конечных резуль-
татах.

Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь
в разумной мере с подчиненными.

Стараюсь поддерживать в коллективе определенный де-
ловой этикет, стиль отношений и поведения. Слежу, что-
бы подчиненные придерживались их.

Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди
знали перспективы своего продвижения и условия, тре-
буемые для этого.

Считаю, что лучшие результаты в производстве и управ-
лении (качество, надежность, точность и т. д.) достига-
ются, когда человек или коллектив работает в условиях
принудительного режима (по типу конвейерного), зада-
ваемого извне машинами, технологией или общей орга-
низацией трудового процесса.

В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои,
авралы.

Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем,
и общем положении дел в системе управления.
Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в ка-
бинете, манеры поведения на должном уровне.

Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществ-
ляются в соответствии с реальным вкладом каждого
в общий результат.

Как руководитель провожу в жизнь долгосрочную кад-
ровую политику (придерживаюсь на практике определен-
ных, известных коллективу принципов найма, продвиже-
ния, увольнения работников).

Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к вы-
воду, что они недостаточно знающие и умелые работни-
ки, у них не хватает инициативы, деловитости и других
необходимых качеств.

В руководстве использую личный положительный при-
мер как средство повлиять на подчиненных и создать бла-
гоприятный социально-психологический климат в кол-
лективе.

В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.
Создаю условия, при которых подчиненные имеют бла-
гоприятные возможности выражать свое мнение и ока-
зывать практическое влияние на управленческий процесс.
В руководстве использую делегирование полномочий (ос-
тавляю за собой решение лишь наиболее важных вопро-
сов).

Читаю книги и другие публикации о том, как работать
с людьми в процессе руководства.

Как руководитель придерживаюсь на практике известных
мне теоретических и прикладных рекомендаций по рабо-
те с людьми.

Считаю, что в повышении отдачи от людей в сфере уп-
равления ведущую роль должны играть организационно-
технические факторы (технические средства, приказы,
регламенты, инструкции и т. п.), а на втором плане долж-
ны находиться социально-психологические (доверие, мо-
рально-психологический климат, сознательность и др.).
ш

Производственные результаты коллектива, которым я ру-
ковожу, бывают высокими.

Как руководитель я создаю условия для обеспечения фи-
зического здоровья подчиненных на работе и в быту, по-
буждаю их укреплять свое здоровье.

Для обеспечения высоких производственных результатов
создаю в коллективе условия для проявления творчества,
новаторства, инициативы.

Требую от подчиненных точных обоснований при фор-
мировании производственных планов и мероприятий
по совершенствованию производства и управления.

Ради производственной необходимости приходится ото-
двигать на второй план решение таких вопросов разви-
тия коллектива, как анализ и улучшение социально-пси-
хологического климата, поддержание общего порядка
в организации труда и т. п.

Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных
обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполне-
ния принятого распорядка дня.

Работа коллектива осуществляется на основе четкого ба-
ланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их
справедливого распределения между подразделениями
и членами коллектива.

Для достижения высоких производственных результатов
в коллективе осуществляется профессиональная учеба
и поощряется самосгоятельная работа по повышению ква-
лификации.

Большое внимание как руководитель я уделяю контро-
лю действий подчиненных, поддержанию высокого тем-
па и качества их работы.

Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказы-
вает положительное влияние на поведение членов коллек-
тива, их отношение к работе и общий социально-психо-
логический климат.
j 40 | Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказы-
вает положительное влияние на производственные резуль-
таты коллектива.

Анализ результатов теста

1. В вашем опросном листе должны быть представлены
в квадратах ответы на все 40 вопросов.

2. Обведите кружком порядковые номера следующих пози-
ций вашего опросного листа; 7, 10,16, 17, 22, 24, 29, 34.

3. Поставьте единицу (1) рядом с теми обведенными поряд-
ковыми номерами, на которые вы ответили “редко” - Р или
“никогда” - Н.

4. Также поставьте 1 рядом с теми не обведенными порядко-
выми номерами, на которые вы ответили “систематически” - С
или “часто” - Ч.

5. Теперь обведите кружком уже не порядковые номера, а те
единицы, которые вы проставили рядом со следующими поряд-
ковыми номерами опросного листа: 1, 3,7, 8.9,12,13,14,15,18,
19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39.

6. Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите
в таблицу: Л =_.

7. Подсчитайте количество обведенных единиц и также за-
пишите в таблицу: П =__.

Количественные результаты оценки:

Л п Сд % Сп %

8. Нанесите полученные значения Л и П на соответствую-
щие оси графика; проведите из этих точек перпендикуляры
к осям и найдите точку пересечения этих перпендикуляров меж-
ду собой на графике.

9. Вычислите затем значения: Сл = Л 5 =;
Сп = П 5 =. Также внесите значения Сл и Сп
в таблицу.

Графическая интерпретация результатов оценки:
Анализ результатов теста

Значение Л отражает количественно вашу ориентированность
в процессе руководства на формирование и поддержание благо-
приятного социально-психологического климата в коллективе.

Значение П отражает количественно вашу ориентирован-
ность на достижение производственных целей, опору на фор-
мальную организацию и власть руководителя.

Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведен-
ных на графике от полученных вами значений Л и П, указывает
на конкретное значение количественной оценки стиля вашего
руководства. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех
крайних (экстремальных) стилей, ближе к какому-либо из них.

Стиль 0.0. При этом стиле руководитель проявляет очень
мало заботы как о достижении целей собственного производ-
ства, так и о создании благоприятного социально-психологи-
ческого климата в коллективе. Фактически руководитель уст-
ранился от работы, пустил все на самотек и проводит время,
передавая информацию от своих руководителей подчиненным
и наоборот.

Стиль 20.20. Это идеальный стиль руководства. У руково-
дителя с таким стилем в разной и притом максимальной степе-
ни проявляется ориентированность на достижение высоких про-
изводственных результатов и на заботу о создании благопри-
ятного социально-психологического климата в коллективе. Такой
стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения про-
изводственных задач в сочетании с условиями для наиболее пол-
ною раскрытия творческих способностей членов коллектива.

Стиль 20.0. Данный тип стиля присущ чаще всего руководи-
телям-автократам, которые заботятся только о работе, о вы-
полнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя
человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива.
Нередко такой руководитель превращается в погонялу и дей-
етвует по принципу “давай-давай”. Со временем такой стиль
руководства перестает приносить успех и в достижении произ-
водственных целей.

Стиль 0 20. При таком стиле руководитель очень мало забо-
тится о производстве. Все внимание руководителя направлено
па под держание и сохранение хороших, приятельских отноше-
ний с подчиненными. Создается социально-психологический
климат, действующий на коллектив расслабляюще. Решение
производственно-хозяйственных задач отодвигается на второй
план. В конечном счете игнорирование производственного фак-
тора приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного со-
циально-психологического климата, а затем и к утрате руково-
дителем авторитета лидера.

Стиль 10.10. Присущ руководителям, которые проявляют
в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких
производственных результатов, так и о нуждах и потребностях
человеческого характера, имеющихся у работников. Они доби-
ваются некоторых средних результатов по обеим составляющим
стиля руководства. Средних, но не выдающихся.

Если Л и П отражают ориентированность вашего стиля по
соответствующим составляющим в абсолютных единицах, то
относительные значения представлены величинами Сл и Сп. Они
показывают, какой процент от идеала в терминах ориентации
на людей и производство представляет собой ваш стиль руко-
водства коллективом. В идеальном случае (стиль 20.20) каждая
из них равна 100%.

Оцените ваши фактические значения. Сколько вам не хвата-
ет' до идеала? По каким составляющим стиля руководства вам
следует совершенствоваться?
ТЕСТ
“ДИАГНОСТИКА УРОВНЯ САМООЦЕНКИ
ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ”

Вам предлагается набор из 40 профессиональногделовых
и личностных качеств. Из этого набора выберите качества,
присущие вам (то есть достаточно устойчиво проявляющиеся
в особенностях вашего поведения и деятельности), затем
подчеркните их. При выборе качеств постарайтесь быть
максимально честными.

Адаптивность

Активность

Гибкость мышления и деятельности

Готовность к разумному риску

Дисциплинированность

Инициативность

Коллективизм

Коммуникабельность

Надежность

Настойчивость

Объективность

Обязательность

Организованность

Ответственность

Открытость

Прагматичность

Принципиальность

Решительность

Самокритичность

Самолюбие

Самообладание

Самостоятельность

Системность в работе

Смелость

Справедливость

Стремление к самосовершенствованию

Стремление к успеху

Стрессоустойчивость

Тактичность
Твердость

Творчество

Требовательность

Уверенность в себе

Управленческая компетентность

Умение делегировать свои полномочия

Умение организовать деятельность

Умение увидеть главное

Целеустремленность

Честность

Эрудированность

Обработка результатов

Подсчитайте количество выделенных вами качеств и разде-
лите это число на число качеств в предлагаемом списке, то есть
на 40. Полученный результат теоретически может находиться
в пределах от 0 до 1. Оцените уровень своей самооценки в соот-
ветствии с предлагаемым ключом:

Если число находится в пределах от 0,35 до 0,65, то это сви-
детельствует о наличии оптимальной самооценки. Если число
находится в пределах от 0,20 до 0,34, то это свидетельствует об
умеренно заниженной самооценке. Если число находится в пре-
делах от 0,66 до 0,80, то это свидетельствует об умеренно завы-
шенной самооценке. Если полученное число меньше 0,20 или
больше 0,80, то это свидетельствует о наличии соответственно
неадекватно заниженной или неадекватно завышенной само-
оценки.

ТЕСТ
“ПРОВЕРЬТЕ, КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ”

Инструкция

Ответьте “да”, или “нет” на приведенные ниже вопросы.

Опросник

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не име-
ющие типовых схем решения?
1. Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управле-
ния, которыми вы пользовались, работая на более низкой дол-
жности?

3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляв-
шемуся вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли вы выработать универсальный стиль уп-
равления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли вы (в основном безошибочно) дать целостную
оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ран-
га), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руко-
водителей?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или анти-
патий в кадровых назначениях?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет
и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от спе-
цифики управленческих ситуаций?

8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вы-
шестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложив-
шиеся в возглавляемом вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное
впечатление о качествах человека-руководителя?

11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении
объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья,
перебоями в материально-техническом снабжении и т. п.)?

12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам
не хватает времени?

13. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще
бывать на объектах, то эффективность вашего руководства зна-
чительно повысилась бы?

14. Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руко-
водителям значительно больше полномочий и самостоятельно-
сти в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют
один и тот же должностной статус?

КЛЮЧ ТЕСТА

Определите количество набранных вами баллов:
Номер
вопроса

1
2

3
4

5
6

7
8

9
10

11
12

13
14

Да

1
0
0
0

1
0

1
о
о
о

Нет

О
О

Максимально возможное количество баллов - 20.

От 0 до 5. По складу вы больше специалист, чем руководи-
тель, и если представится возможность перейти на должность
главного специалиста, главного инженера и т.п., - не надо ко-
лебаться!

От 6 до 10. Нельзя сказать, что вы сильный руководитель,
но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо,
то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нуж-
но также соглашаться на переход в другой коллектив. Вам сле-
дует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руково-
дителей и коллектива, больше внимания уделять кадровым
и перспективным вопросам, шире использовать коллективные
формы принятия решений, стремиться создать и упрочить тра-
диции в коллективе.

От 11 до 15. Вы относитесь к типу “руководителя-организа-
тора”, умеете сконцентрировать силы на наиболее важных про-
блемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора
и расстановки кадров, проблему разработки и согласованнос-
ти оптимального (реально выполняемого) плана, проблему ма-
териально-технического снабжения. Ваша сила в том, что вы
никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное
от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться ре-
шения принципиальных проблем, не останавливаясь перед кон-
фликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом вами подраз-
делении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один
совет: не запускайте дела. Перепоручая их заместителям, время
от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20. Вы можете вывести из прорыва отстающее под-
разделение, но вам трудно работать в “текучке’’. Вы ищете ост-
рых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям,
ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми
управленческими способностями, не всегда успешно адаптиру-
етесь, так как вам мешает излишняя резкость в отношении
с вышестоящими руководителями.

ТЕСТ
“ОЦЕНКА ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ"

Эта тестовая методика позволяет дать аналитическую оцен-
ку уровню некоторых личных качеств, необходимых руководи-
телю. Тест включает 40 утверждений различной направленнос-
ти, свое отношение к которым следует выразить, используя сле-
дующие варианты ответов:

* полностью согласен - 2 балла;

* частично согласен - 1 балл;

* не согласен - 0 баллов.

Каждый из вариантов ответов, таким образом, оценивается
в баллах по трехбалльной шкале. С помощью теста определя-
ются:

* уровень социальной нравственности;

* уровень духовной зрелости;

* уровень эмоциональной зрелости;

* уровень социального интеллекта;

* уровень группового лидерства.

Определите свое отношение к следующим утверждениям:

1. Законы следует безоговорочно соблюдать.

2. Интересы коллектива выше личных.

3. Трудовые коллективы сейчас не обладают правом решать,
что для них приемлемо и важно.
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку, в ос-
новном, выбирают не тех, кого следует.

5. Следует препятствовать развитию неформальных движе-
ний в молодежной среде.

6. Государству необходим строжайший режим экономии во
всех сферах, в том числе и в сфере образования.

7. Работа частных предпринимателей - дело нечистое, непри-
емлемое для порядочных людей.

8. В политике очень трудно составить собственное мнение.

9. Лучше стараться все делать самому.

10. Не люблю, чтобы мне приказывали.

11. Критиковать можно в том случае, если можешь предло-
жить лучший вариант.

12. Не следует чувствовать личной ответственности за реше-
ния своего руководства.

13. Я не могу делать того, что противоречит моим принципам.

14. Не следует выплачивать пособия по безработице, так как
они не побуждают к труду.

15. Каждый должен идти своим путем и в ответственные
моменты полагаться лишь на самого себя.

16. Следует всегда поддерживать и выполнять решения сво-
его руководителя.

17. Современная политика - дело столь сложное и много-
гранное, что заниматься ею должны исключительно професси-
оналы.

18. Людям нужно кому-то подчиняться.

19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче
воплощать в жизнь свои идеи.

20. Очевидные сомнения руководителя ослабляют коллек-
тив.

21. Я всегда принимаю правильные решения.

22. Дети прежде всего должны уметь приспосабливаться.

23. Во имя интересов коллектива можно иногда пренебречь
благополучием отдельных людей.

24. Предпочитаю, чтобы мне всегда и во всем указывали, что
я должен делать.

25. Дети не должны критиковать поступки педагогов.

26. Мне не нравится вседозволенность в чем бы то ни было.
27. В некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и ко-
варство.

28. Возражать кому-либо - значит создавать себе дополни-
тельные трудности.

29. Никогда не нужно говорить о том, о чем не имеешь по-
нятия.

30. Меня раздражает глупость других.

31. Я не люблю нести ответственность за кого-либо.

32. Я всегда приспосабливаюсь к окружающим.

33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обя-
зательно вести себя вежливо.

34. Тунеядцев лучше всего изолировать от общества.

35. Учебное заведение должно прививать учащимся послу-
шание.

36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-нибудь
неприятность.

37. Из принципа никому не даю в долг.

38. Мне порой трудно выразить свое мнение или мысль.

39. Мнение начальника всегда более весомо, чем мнение под-
чиненного.

40. Приятельские отношения между руководителем и под-
чиненными наносят вред воспитанию.

Обработка результатов

Результат теста определяется следующим образом.

Подсчитайте сумму баллов по пунктам 1-20. Это уровень
вашей социальной нравственности.

Подсчитайте сумму баллов по пунктам 21-30. Это уровень
вашей духовной зрелости.

Подсчитайте сумму баллов по пунктам 31-40. Это уровень
вашей эмоциональной зрелости.

Сложите две последние величины (это будет сумма бал-
лов по пунктам 21-40). Это уровень вашего социального ин-
теллекта.

Подсчитайте общую сумму баллов по пунктам 1-40. Она
представляет собой интегральную оценку, отражающую ваш
потенциал как лидера в больших коллективах и группах лю-
дей.
Таким образом, у вас получилось пять величин, отражаю-
щих:

* уровень социальной нравственности;

* уровень духовной зрелости;

* уровень эмоциональной зрелости;

* уровень социального интеллекта;

* уровень группового лидерства.

Дифференцированная оценка теста производится по следу-
ющей схеме.

1. Уровень социальной нравственности (сумма баллов по
пунктам 1-20):

0-6 - низкий;

7-10 - средний;

11-15 - самый высокий;

16-21 - очень высокий;

22-26 - высокий;

27 -30 - средний;

31-34 - ниже среднего,

35-40 - низкий.

2. Уровень духовной зрелости (сумма баллов по пунктам 21-30):

0-2 - низкий;

3-4 - средний.

5-7 - самый высокий;

8-10 - очень высокий;

11-13 - высокий;

14-15 - средний;

16-17 - ниже среднего;

18-20 - низкий.

3. Уровень эмоциональной зрелости (сумма баллов по пунк-
там 31-40):

0-1 - самый высокий;

2-4 - очень высокий;

5-8 - высокий;

9-12 - средний;

13-16 - ниже среднего;

17-20 - низкий.

4. Уровень социального интеллекта (сумма баллов по пунк-
там 21-40):
0-2 - средний;

3-4 - высокий;

5-8 - самый высокий;

9-14 - очень высокий;

15-21 - высокий;

22-27 - средний;

28-33 - ниже среднего;

34-40 - низкий.

Интегральная оценка качеств, отражающая уровень лидер-
ства (сумма баллов по пунктам 1 -40):

71-80 баллов. Вы относитесь к людям, которые обычно
не вызывают симпатии у окружающих. Вы мало в чем разбира-
етесь, редко имеете собственное мнение, подчиняетесь строго-
му приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений совести.
Может, вам следует сплотить вокруг себя людей, похожих по
характеру, единомышленников.

61-70 баллов. Вы один из тех, кто не все видит или слышит.
Вам вовсе не хочется меняться, лучший путь - пусть все оста-
нется по-прежнему. Экспериментов не признаете и в принципе
ботггесв риска. Ввгытраведтйввг, тлУйгт-за в вас

консервативного начала многие ваши действия воспринимаются
как несправедливые. Вам следовало бы больше интересоваться
реалиями жизни и проблемами окружающих вас людей. Это
принесло бы пользу и вам, и коллективу.

46-60 баллов. Вы - типичный “середняк”. В ваших интересах
нет устойчивых приоритетов. Все, что выходит за рамки стан-
дарта, оцениваете критически и с оговорками. Обладаете инту-
ицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать
свое мнение. Вам неприятны пристальное внимание со стороны
других или принуждение. С другой стороны, вы всегда стреми-
тесь договориться. Научившись отделять главное от второсте-
пенного, вы вполне можете стать лидером.

15-45 баллов. Вы явный демократ, в полной мере обладаю-
щий чувством ответственности. Ваша нравственность и соци-
альные интересы четко выражены. Вы стараетесь поддерживать
новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более про-
грессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окон-
чательным. Весьма немногое принимаете безоговорочно, ибо
вы неизменно критичны и отрицаете поспешность в принятии
решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на ком-
промисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы
именно из тех людей, которые обладают качествами лидера.

0-14 баллов. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам
что-либо не нравится (а это случается часто), вы раздражаетесь,
и людям становится трудно с ними общаться. Вы добиваетесь
своей цели непреклонно и энергично, вплоть до открытого со-
противления. По вашему убеждению, цель оправдывает сред-
ства. Нетерпеливость и явный недостаток объективности - ваше
слабое место. Порой вами овладевает какая-нибудь идея,
но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в жизнь.

Таким образом, потенциал подлинного руководителя зало-
жен в интервале 15-45 баллов, а оптимальный интервал еще
более узок - 25-35 баллов.

ТЕСТ

“ОЦЕНКИ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ”

Скажите, в какой степени к вам подходит каждое из предла-
гаемых 20 высказываний. Укажите конкретную цифру града-
ции, соотнеся это со своим мнением.

Высказывания Бесспорно Верно Иногда верно Очень редко верно Неверно
1. Я весь вскипаю, когда возникают проблемы 2. Все время думаю о работе (учебе) 3. Я уважаю чувства и мнения других 4. Я принимаю свои недостатки за достоинства 12 3 4 5 5 4 3 2 1 12 3 4 5 1 2 3 4 5
5. Не так уж много людей, которых можно 1 2 3 4 5
назвать друзьями
6. Я использую свои способности как на работе (учебе), так и в свободное время 1 2 3 4 5
7. Мне быстро все надоедает 5 4 3 2 1
8. Мне нравится беседовать с людьми, которые имеют свое мнение 1 2 3 4 5
9. Часто беру себе дело не “по зубам” 5 4 3 2 1
10. В дни отдыха я бываю активным 1 2 3 4 5
11. Я люблю работать с людьми, которые чем-то напоминают меня 5 4 3 2 1
12. Я работаю в основном из-за того, что мне нужно зарабатывать на жизнь 5 4 3 2 1
13. Я хорошо знаю свои достоинства и недостатки 1 2 3 4 5
14. Обычно я стараюсь доказать собеседнику свою точку зрения 5 4 3 2 1
15. Нередко мне приходится нелегко на работе (учебе) 5 4 3 2 1
16. У меня широкий круг интересов 1 2 3 4 5
17. Я огорчаюсь, когда дела идут не так, как бы я хотел 5 4 3 2 1
18. Часто я не знаю, как поступить в сложном положении 5 4 3 2 1
19. Если мне встречается препятствие в моих делах, я обхожу его 1 2 3 4 5
20. Я бываю часто не согласен с моим руководителем или коллегами 5 4 3 2 1

Анализ результатов теста

Тест имеет 5 разделов: 1-й раздел - знание себя (4, 9, 13, 18);
2-й раздел - широта интересов (2,5, 7, 16); 3-й раздел - постоян-
ство поведения (1, 11, 17, 19); 4-й раздел-внимание к другим (3,
8, 14, 20); 5-й раздел - продуктивность деятельности (6, 10, 12а
15).

Подсчитайте количество набранных баллов по каждому раз<
делу - от 5 до 20 баллов. Количество баллов от 12 и выше ука-
зывает па то, что здесь ваше уязвимое место.
Подсчитайте общее количество баллов по всему тесту.
Вы можете набрать от 20 до 100 баллов. Показатель от 60 бал-
лов и выше свидетельствует о том, что вам нередкотрудно справ-
ляться со своими обязанностями.

ТЕСТ

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
“ВАШ СЛУЖЕБНЫЙ ТЕМПЕРАМЕНТ”

Флегматичный человек редко оказывается хорошим руко-
водителем, но не слаще подчиненным и с чрезмерно агрессив-
ным шефом, набрасывающимся на них каждый раз, как тигр
из засады.

Предлагаем с помощью теста попробовать определить, дос-
таточно ли вы корректны в отношениях со своими сотрудника-
ми и легко ли им общаться с вами. Для большей объективности
ответов попросите кого-нибудь из коллег также ответить на
вопросы. Это поможет вам понять, насколько верна ваша са-
мооценка. Подчеркните ответ.

Опросник

I. Склонны ли вы искать пути к примирению после серьез-
ного служебного конфликта?

1. Всегда.

2. Иногда.

3. Никогда.

II. Как вы ведете себя в критических ситуациях?

1. Внутренне кипите.

2. Сохраняете полное спокойствие.

3. Теряете самообладание.

III. Каким вас считают коллеги?

1. Самоуверенным и завистливым.

2 Дружелюбным.

3. Спокойным и независимым.
IV. Как вы отреагируете, если вам предложат ответственную
должность?

1. Примите ее с некоторым опасением.

2. Согласитесь без колебаний.

3. Откажетесь от нее ради собственного спокойствия.

V. Как вы будете себя вести, если кто-то из коллег без разре-
шения возьмет с вашего стола бумагу?

1. Выдадите ему “по первое число”.

2. Заставите вернуть.

3. Спросите, не нужно ли ему еще что-нибудь.

VI. Какими словами вы встретите мужа (жену), если он (она)
вернулся с работы позже обычного?

1. “Что это тебя так задержало?”

2. “Где ты торчишь допоздна?”

3. “Я уже начал(а) волноваться”.

VII. Как вы ведете себя за рулем автомобиля?

1. Стараетесь обогнать машину, которая “показала вам
хвост”.

2. Вам все равно, сколько автомобилей вас обошло.

3. Помчитесь с такой скоростью, чтобы никто не догнал
вас.

VIII. Какими вы считаете ваши взгляды на жизнь?

1. Сбалансированными.

2. Легкомысленными.

3. Крайне жесткими.

IX. Что вы предпринимаете, если не все удается?

1. Пытаетесь свалить вину на другого.

2. Смиряетесь.

3. Становитесь впредь осторожным.

X. Как вы отреагируете на статью о случаях распущенности
среди современной молодежи?

I. “Пора бы уже запретить им такие развлечения”.

2. “Надо создать им возможность организованно и куль-
турно отдыхать”.

3. “И чего мы только с ними возимся?”
XI. Что вы ощущаете, если место, которое вы хотели занять,
досталось другому?

1. “И зачем я только на это нервы тратил?”

2. “Видно, его физиономия шефу приятнее”.

3. “Может быть, мне это удастся в другой раз”.

XII. Как вы смотрите страшный фильм?

1. Боитесь.

2. Скучаете.

3. Получаете искреннее удовольствие.

XIII. Если из-за дорожной пробки вы опаздываете на важ-
ное совещание?

1. Будете нервничать во время заседания.

2. Попытаетесь вызвать снисходительность партнера.

3. Огорчитесь.

XIV. Как вы относитесь к своим спортивным успехам?

1. Обязательно стараетесь выиграть.

2. Цените удовольствие почувствовать себя вновь моло-
дым.

3. Очень сердитесь, если проигрываете.

XV. Как вы поступите, если вас плохо обслужили в ресто-
ране?

1. Стерпите, избегая скандала.

2. Вызовете метрдотеля и сделаете ему замечание.

3. Отправитесь с жалобой к директору ресторана.

XVI. Как вы себя поведете, если вашего ребенка обидели
в школе?

1. Поговорите с учителем.

2. Устроите скандал родителям “малолетних преступни-
ков”.

3. Посоветуете ребенку дать сдачи.

XVII. Какой, по-вашему, вы человек?

1. Средний.

2. Самоуверенный.

3. Пробивной.
XVIII. Как вы отреагируете на статью в газете о случаях ху-
лиганства среди молодежи?

1. “Когда же, наконец, будут приняты конкретные
меры?!”

2. “Надо бы ввести телесные наказания!”

3. “Нельзя все валить на молодежь, виноваты и воспита-
тели”.

XIX. Представьте, что вам предстоит заново родиться, но
уже животным. Какое животное вы предпочитаете?

1. Тигра или леопарда.

2. Домашнюю кошку.

3. Медведя.

Оценка результатов

Против римского номера вопроса в вертикальной колонке -
тот ответ, который вы подчеркнули. Определите его оценку
в очках. Очки просуммируйте.

Очки за ответ Вопросы
> >< > > X X X X $ X

1 1232322233131211123

2 2123231121312123231

3 ^311113312223332312

Результаты

36-44 очка

Вы умеренно агрессивны, но вполне успешно идете по жиз-
ни, поскольку в вас достаточно здорового честолюбия
и самоуверенности.

45 и более очков

Вы излишне агрессивны, при этом нередко оказываетесь чрез-
мерно жестким к другим людям и неуравновешенным. Вы наде-
етесь добраться до управленческих “верхов”, рассчитывая на
собственные методы, и добиться успехов, жертвуя интересами
окружающих. Поэтому вас не удивит неприязнь сослуживцев,
но при малейшей возможности вы стараетесь их за это нака-
зать.
35 и менее очков.

Вы чрезмерно миролюбивы, что обусловлено недостаточной
уверенностью в собственных силах и возможностях. Это, конеч-
но, не значит, что вы - травинка: гнетесь под любым ветерком...
И все же побольше решительности вам не помешает!

Если по семи и более вопросам вы набрали по три очка
и менее чем по семи вопросам - по одному очку, то взрывы
вашей агрессивности носят скорее разрушительный, чем конст-
руктивный характер. Вы склонны к непродуманным поступкам
и ожесточенным дискуссиям. Вы относитесь к людям пренебре-
жительно и своим поведением провоцируете конфликтные си-
туации, которых вполне могли бы избежать.

Если же по семи и более вопросам вы получили по одному
очку и менее чем по семи вопросам - по три очка, то вы чрез-
мерно замкнуты. Это не значит, что вам не присущи вспыш-
ки агрессивности, но вы подавляете их уж слишком тщатель-
но...

ТЕСТ
“НЕЭФФЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ”

Для дополнительной самопроверки ответьте, пожалуйста,
еще на 20 вопросов, которые являются критериями неэффектив-
ного управления.

Вам будут предложены некоторые утверждения, с которы-
ми вы либо согласитесь (ответ “да”), либо не согласитесь (ответ
“нет”).

1. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудно-
стями.

2. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать
сами.

3. Основная часть рабочего времени уходит на детали, вто-
ростепенные вопросы.

4. Вам приходится делать много дел одновременно.
5. Ваш стол постоянно завален бумагами без приоритета
важности.

6. Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки.

7. Часто приходится дома заниматься производственными
проблемами.

8. Предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы со вре-
менем решить его окончательно.

9. Стараетесь принять наилучшее решение, а не самое ре-
альное.

10. Стараетесь, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при
каких обстоятельствах.

11. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки.

12. В случае неуспеха дела ищете, кто из подчиненных ви-
новат.

13. Чувствуете себя орудием в руках других людей.

14. Действуете по привычной схеме в разных производствен-
ных и житейских ситуациях.

15. Считаете, что полная информированность подчиненных
о ходе дел на предприятии снижает эффективность их труда.

16. В экстремальных ситуациях предпочитаете не брать па
себя ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете,
что делать.

17. Считаете, что подчиненные не должны обсуждать распо-
ряжений руководителя.

18. Считаете, что стаж практической работы всегда дает пре-
имущество перед специальным образованием, профессиональ-
ными способностями.

19. Стараетесь не рисковать, “не высовываться”.

20. Работаете в узкой профессиональной области, остальное
вас мало касается.

Подсчитайте, пожалуйста, количество ответов "да” и “пет”

Результат

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы
“пет” на все вопросы. Ваши слабые места в ответах “да”.
Вы можете считать свое управление достаточно эффективным,
если дали не менее 15 ответов “нет”.
ТЕСТ
“ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ АНТРЕПРЕНЕР”
Р. ХИЗРИЧА, М. ПИТЕРСА

Перед всеми, кто хочет начать свое собственное дело неизмен-
но встает вопрос - “А стоит ли?” Р. Хизрич и М. Питерс предлага-
ют тому, кто колеблется, ответить на вопросы следующего теста.

Тест “Оценка возможностей”

Отвечайте “Да” или “Нет”

1. Умеете ли вы доводить начатое дело до конца, несмотря
на все препятствия?

2. Умеете ли вы настоять на принятом решении или вас лег-
ко переубедить?

3. Любите ли вы брать на себя ответственность, руководить?

4. Пользуетесь ли вы уважением и доверием своих коллег?

5. Вы здоровы?

6. Готовы ли вы трудиться от зари до зари, не получая не-
медленной отдачи?

7. Любите ли вы общаться и работать с людьми?

8. Умеете ли вы убеждать и заражать людей своей уверенно-
стью в правильности выбранного пути?

9. Понимаете ли вы идеи и аргументацию других людей?

10. Есть ли у вас опыт работы в той области, в которой вы
хотите начать дело?

11. Знакомы ли вы с основами бухгалтерского учета?

12. Будет ли в вашем регионе спрос на ваши товары или ус-
луги, которые вы собираетесь предложить?

13. Есть ли у вас хотя бы базовая подготовка в области фи-
нансов и маркетинга?

14. Хорошо ли идут дела в вашем регионе у других коммер-
сантов вашего профиля?

15. Есть ли у вас на примете помещение, которое можно арен-
довать?

16. Располагаете ли вы финансами, чтобы поддержать свое
дело в течение первого года деятельности?

17. Располагает ли вы достаточным первоначальным капи-
талом?
18. Есть ли у вас на примете поставщик необходимых вам
материалов?

19. Есть ли у вас на примете толковые специалисты, облада-
ющие опытом и знаниями, которых у вас нет?

20. Уверены ли вы в том, что иметь собственное дело - это
главная ваша мечта?

Оценка

Каждый положительный ответ дает один балл. Если общая
сумма составила 17 баллов и более: вы имеете возможности на-
чать свое дело. От 13 до 16 баллов: ваши шансы на успех не
столь очевидны. Менее 13 баллов: ваши шансы добиться успеха
невелики. Если это так, то необходимо разобраться, в чем кро-
ется причина этой проблемы - во внутренних или внешних об-
стоятельствах.

Тест состоит из двух частей: а) вопросы 1-9 и 20 выявляют
антрепренерские наклонности; б) вопросы 10-19 выявляют на-
личие сопутствующих обстоятельств. В обоих случаях показа-
тель 9-10 баллов указывает па возможный успех.

Для углубленного изучения вопроса о том, кто способен до-
биться успеха в “свободном плавании’’ можно оцепить свои воз-
можности по предлагаемому опросному листу (адаптирован-
ный вариант анкеты Р. Хизрича).

Тест “Типичный антрепренер”

1. Антрепренер - это, как правило,... ребенок в семье:

а) старший; в) младший;

б) средний; г) не имеет значения.

2. Типичный антрепренер, как правило:

а) состоит в браке; в) вдов;

б) холост; г) разведен.

3. Типичный антрепренер - это чаше всего:

а) мужчина; в) не имеет значения.

б) женщина;

4. Типичный антрепренер начинает свое первое крупное дело
в возрасте:

а) до 20 лет; г) 40-49 лет;
б) 20-29 лет; д) 50-59 лет.

в) 30-39 лет;

5. Типичный антрепренер впервые обнаруживает свои дело-
вые способности а возрасте:

а) 13-19 лет; г) 40-49 лет;

б) 20-29 лет; д) 50-59 лет.

в) 30-39 лет;

6. Типичный антрепренер к моменту создания своего дела,
как правило, имеет:

а) неоконченное среднее образование;

б) среднее образование;

в) высшее образование;

г) высшее специальное образование;

д) кандидат наук.

7. Главным мотивом создания собственного дела для типич-
ного антрепренера является стремление:

а) иметь наличный доход;

б) обрести независимость;

в) стать знаменитым;

т) обрести уверенность ъ завтрашнем дне;

д) получить реальную власть.

8. Уверенность в своих силах и стремление к успеху антреп-
ренеру обычно дает:

а) супруг/супруга; в) отец;

б) мать; г) дети.

9. Главное слагаемое антрепренерского успеха - это:

а) деньги; в) хорошая идея;

б) удача; г) все - главное.

10. Типичный антрепренер и типичный венчурный капита-
лист:

а) ладят между собой; в) понимают друг друга;

б) лучшие друзья; г) имеют разные интересы.

11. Удачливый антрепренер в трудных условиях обращается
за советом:

а) к специалистам своего предприятия;

б) к внешним консультантам;

в) к финансистам;

г) все решает сам.
12. Типичный антрепренер сильнее всего чувствует себя
в качестве:

а) менеджера;

б) венчурного капиталиста;

в) плановика;

г) когда он берется за что-то новое.

13. Типичный антрепренер:

а) любит рисковать по-крупному (игрок по натуре);

б) готов к умеренному риску;

в) не любит рисковать;

г) считает, что риск для него не имеет значения.

14. В кругу своих друзей антрепренер - это:

а) душа компании;

б) зануда;

в) обычный человек;

г) он в гости не ходит и с друзьями не общается.

15. Типичный антрепренер больше всего обожает:

а) новые идеи; г) новые финансовые планы;

б) новых людей; д) все новое вообще.

в) новые производственные идеи;

16. Антрепренеры чаще всего открывают свое дело:

а) в сфере обслуживания; г) в строительстве;

б) в области производства; д) где угодно.

в) в финансовой сфере;

Проверьте свой выбор по предлагаемому ключу. Знайте, что
критериев, позволяющих дать однозначную оценку, пет. Хотя...
(фразу завершите сами).

Вопросы опросника
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
а X X X X
б X X X X X
в X X X X
г X X
д X X
ТЕСТ

“МЕТОДИКА ОЦЕНКИ
ЭМПАТИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ”
А. МЕХРАБИАНА И И. ЭПШТЕЙНА

Способность'к сопереживанию - эмпатии - понимается
в психологии как эмоциональная отзывчивость, чувствитель-
ность и внимание к другим людям, их проблемам, горестям
и радостям. Эмпатия проявляется в стремлении оказывать по-
мощь и поддержку. Такое отношение к людям подразумевает
развитие гуманистических ценностей личности, без чего невоз-
можна ее полная самореализация. Поэтому развитие эмпатии
сопровождает личностный рост и становится одним из его ве-
дущих признаков. Эмпатия помогает человеку соединиться
с миром людей и не ощущать в нем своего одиночества. Эмпа-
тичность руководителя позволяет ему лучше понимать своих
подчиненных, всемерно учитывать “человеческий фактор”
в процессе управленческой деятельности.

Для диагностики способности к эмпатии может быть приме-
нен опросник А. Мехрабиапа и Н. Эпштейна, состоящий из
33 предложений-утверждений. Прочитайте приведенные утверж-
дения и, ориентируясь па то, как вы ведете себя в подобных си-
туациях, выразите свое согласие (“+”) или несогласие с каж-

дым из них.

1. Меня огорчает, когда вижу, что незнакомый человек чув-
ствует себя среди других людей одиноко.

2. Люди преувеличивают способность животных чувствовать
и переживать.

3. Мне неприятно, когда люди не умеют сдерживаться и от-
крыто проявляют свои чувства.

4. Меня раздражает в несчастных людях то, что они сами
себя жалеют.

5. Когда кто-то рядом со мной нервничает, я тоже начинаю
нервничать.

6. Я считаю, что плакать от счастья глупо.

7. Я близко к сердцу принимаю проблемы своих друзей.

8. Иногда песни о любви вызывают у меня много чувств.
9. Я сильно волнуюсь, когда должен (должна) сообщить лю-
дям неприятное для них известие.

10. На мое настроение сильно влияют окружающие люди.

11. Я считаю иностранцев холодными и бесчувственными.

12. Мне хотелось бы получить профессию, связанную с об-
щением с людьми.

13. Я не слишком расстраиваюсь, когда мои друзья поступа-
ют необдуманно.

14. Мне очень нравится наблюдать, как люди принимают
подарки.

15. По-моему, одинокие люди чаще бывают недоброжела-
тельными.

16. Когда я вижу плачущего человека, то я сам (сама) рас-
страиваюсь.

17. Слушая некоторые песни, я порой чувствую себя счаст-
ливым (счастливой).

18. Когда я читаю книгу (роман, повесть и т.п.), то так пере-
живаю, как будто все, о чем читаю, происходит па самом деле.

19. Когда я вижу, что с кем-то плохо обращаются, то всегда
сержусь.

20. Я могу оставаться спокойным (спокойной), даже если все
вокруг волнуются.

21. Если мой друг или подруга начинают обсуждать со мной
свои проблемы, я стараюсь перевести разговор на другую тему.

22. Мне неприятно, когда люди, смотря кино, вздыхают
и плачут.

23. Чужой смех меня не заряжает.

24. Когда я принимаю решение, отношение других щодей
к нему, как правило, роли не играет.

25. Я теряю душевное спокойствие, если окружающие чем-
то угнетены.

26. Я переживаю, если вижу Людей, легко расстраивающихся
из-за пустяков.

27. Я очень расстраиваюсь, когда вижу страдания животных.

28. Глупо переживать по поводу того, что происходит в кино
или о чем читаешь в книге.

29. Я очень расстраиваюсь, когда вижу беспомощных ста-
рых людей.
30. Чужие слезы вызывают у меня раздражение.

31. Я очень переживаю, когда смотрю фильм.

32. Я могу оставаться равнодушным (равнодушной) к любо-
му волнению вокруг.

33. Маленькие дети плачут без причины.

Обработка результатов

Сопоставьте свои ответы с ключом и подсчитайте количе-

ство совпадений:

Ответ Номера утверждений-предложений
Согласен "+" 1, 5, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 16, 17,18,19,25, 26, 27. 29, 31
Не согласен 2, 3,4, 6, 11,13, 15,20,21,22, 23,24,28,30, 32,33

Полученное общее количество совпадений (сумму баллов)
проанализируйте, сравнив свой результат с показателями, пред-
ставленными ниже:

Пол Уровень эмнашческих зенденций
Высокий Средний Низкий Очень низкий
Мужчины 3-26 25-17 16-8 7-0
Женщины 33-30 29-23 22-17 16-0

Обратите внимание на то, что уровень эмпатических тенден-
ций в среднем выше у женщин. Вероятно, это связано с влияни-
ем культурных особенностей, ожиданий и стереогипов, прояв-
ляющихся в поощрении большей чуткости и отзывчивости
у женщин и большей сдержанности и невозмутимости у муж-
чин. В целом же необходимо помнить о возможности развития
способности к эмпатии по мере личностного роста и стремле-
ния к самоактуализации.
ТЕСТ

“ВАШ СТИЛЬ РАБОТЫ С ДОКУМЕНТАМИ”

Прочитайте внимательно каждое из нижеприведенных суж-
дений и оцените, насколько оно верно по отношению к вам и
вашей работе. Над оценкой долго не задумывайтесь. В тесте не
может быть правильных или неправильных ответов. Результа-
ты теста помогут вам взглянуть на себя и свою работу “со сто-
роны”.

Оценки могут быть четырех видов:

1) совершенно справедливо;

2) пожалуй, справедливо;

3) не совсем так;

4) совершенно не так.

Этим ответам соответствуют четыре колонки, расположен-
ные с правой стороны данного блока (соответствуют указан-
ным вариантам ответов - 1, 2, 3, 4). Свою оценку суждения от-
метьте в соответствующей колонке.

Содержание суждений Совер- шенно верно Пожа- луй, верно Не совсем верно Совер- шенно неверно
Группа 1 • Когда у меня полно неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону • Когда я не слишком загружен прочими делами, я обрабатываю большую часть бумаг сам • Я сам разбираю корреспонден- цию, потому что больше с ней ник- то не справится Группа 2 • Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подгото- вить за себя важный документ
Содержание суждений Совер- шенно верно 11ожа- луй, верно Не совсем верцо Совер- шенно неверно
• Большую часть документации по менее важным вопросам гото- вят мои подчиненные • Я обращаюсь за помощью к дру- гим только тогда, когда возмож- ность служебных неприятностей становится весьма реальной Группа 3 • Меня раздражает, что приходит- ся тратить время на бумажную ру- тину, и когда я занят, бумаги ото- двигаю в сторону • Я не считаю себя обязанным от- вечать на каждую бумажку, адре- сованную мне • Я не считаю, что объем и харак- тер служебной переписки отража- ет успешность моей работы и мое положение в организации Группа 4 • Когда я сталкиваюсь с кризис- ной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы зафиксировать се в документах • Лишь мысль о возможных не- приятностях может заставить меня дописать служебный доклад • Пока у меня есть более важные дела, я откладываю рутинную до- кументацию в сторону
Обработка результатов тестирования

Подсчитайте набранные нами очки:

за каждый ответ “совершенно верно” полагается 3 очка, за
каждый ответ “пожалуй, верно” - 2 очка, за каждый ответ “не
совсем верно” - 1 очко, за каждый ответ “совершенно невер-
но” - 0 очков. Суммировать очки нужно по четырем группам
ответов.

Если по первой группе вы набрали 7 и более очков, то вы, ско-
рее всего, “суперисполнитель”, а потому склонны делать сами
большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогру-
жая своих подчиненных. Если вы к тому же набрали немало оч-
ков (5 и более) по четвертой группе, значит, вам присущи еще и
черты “волокитчика”. Это значит, что ваша репутация и карь-
ера - под угрозой. Правда, кое-кому из высшего начальства
нравится ваша постоянная занятость, но ярлык “истого служа-
ки” отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения
коллег и подчиненных.

Если по второй группе вы набрали 7 и более очков, то вы, ско-
рее всего, “распасовщик”. Конечно, делегирование обязаннос-
тей - одно из важнейших правил современной науки управле-
ния. Оно может значительно облегчить вам работу, естествен-
но, если делегировать правильно. Между тем многие подобные
руководители, увлекаясь делегированием, забывают о необхо-
димости постоянно учить и контролировать тех, кому они пе-
редают те или иные задания. Это нередко ставит под удар их
самих. Ведь в конечном счете за все несет ответственность ру-
ководитель. Конечно, ошибаясь и ушибаясь, вы постепенно ов-
ладеете искусством делегирования, но лучше сократить болез-
ненный путь, проштудировав литературу по вопросам управ-
ления.

Если по третьей группе вы набрали 7 и более очков, значит,
вам присущи черты “антибюрократа” и вы склонны игнориро-
вать важность бумажной работы. Такие привычки могут доро-
го обойтись, если в вашей организации объем бумажной рабо-
ты велик и ей придается большое значение. Поэтому вам стоит
либо пересмотреть свое отношение к “бумажкам”, либо поис-
кать себе место в организации, где бумажной работы меньше.
Наконец, если по четвертой группе вы набрали 3 очка и ме-
нее, то вы относитесь к бумажной работе слишком истово, за-
бывая, что есть дела более важные, требующие вашего личного
присутствия. Если же вы набрали по этой группе 7 и более очков,
значит, в нас, наоборот, слишком много “волокитчика” и вы
обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задерж-
ку различных документов. Выручить вас могут лишь более диф-
ференцированный подход к входящей документации и более
широкое использование делегирования.

Если количество очков, набранное вами по всем четырем груп-
пам вопросов, примерно одинаково и колеблется в границах 3-5,
то это можно считать свидетельством разумного отношения
к бумажной работе и отсутствия у вас ярко выраженных черт
“бумажных неудачников”.

ТЕСТ
“АДМИНИСТРАТОР ИЛИ ЛИДЕР”
С. ЖАРИКОВА

Инструкция

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, поста-
райтесь определить по одиннадцатибалльной шкале (0, 1, 2, 3,
4, 5, 6, 7, 8, 9, 10) степень вашего согласия с каждым из них.
Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответству-
ющих клетках регистрационного бланка. Имейте в виду, что 10
здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное
отрицание, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согла-
сия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

1. Я доверяю людям.

2. Я считаю, что о решении своих социально-бытовых про-
блем люди должны заботиться сами, а не их руководители.

3. Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выби-
рали себе руководителей.

4. Когда это необходимо, я умею заставить людей “кру-
титься”.
5. Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне
их личные тайны.

6. Все люди хотят одного - власти; я не исключение.

7. Я склонен и готов вступиться за членов коллектива вся-
кий раз, когда с ними обходятся несправедливо.

8. Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь ру-
ководителем человека непреклонного и жестокого (безжалост-
ного).

9. Я за полную гласность.

10. Согласен с тем, что основное для достижения успеха
в управлении - умение любыми средствами принудить людей
выполнять полезную работу.

11. Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, ко-
торые мне не по душе.

12. Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем
подчиненным в одинаковой форме.

13. Я склонен и способен использовать в интересах дела мне-
ния, противоположные моей собственной точке зрения.

14. Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспеваю-
щим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

15. Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и пробле-
мы своего коллектива.

16. Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они
не хотели бы афишировать.

17. Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы
и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, раз-
решились.

18. Я уверен, что боязнь наказания - более сильный стимул
для любого работника, чем ожидание поощрения.

19. Я чувствую в себе способности и готовность практичес-
ки действовать для решения общих для коллектива проблем.

20. Когда надо, я умею поставить себя так, что люди согла-
шаются со мной из опасения “нарваться на неприятности”.

Регистрационный бланк

Л 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 (лидер)

А 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 (администратор)
Ключ

1) Суммируйте все баллы по шкале Л (нечетные высказыва-
ния, итог запишите).

2) Ту же операцию с А, итог запишите.

Результат

Отношение Л/А отражает соотношение в вашей деятельнос-
ти черт лидера и администратора.

Например: Л = 90, А = 60, значит на 60% лидер и на 40%
администратор.

ТЕСТ
“ЛИДЕР ИЛИ АДМИНИСТРАТОР”

Тест аналогичен предыдущему.

Инструкция

Оцените приведенные высказывания по одиннадцатибалль-
ной шкале от 0 до 10.

1. Я за то, чтобы любой коллектив сам выбирал себе руково-
дителя.

2. Когда нужно, я умею заставить людей работать.

3. Мне доверяют свои личные тайны.

4. Все стремятся к власти, и я не исключение.

5. Я вступаюсь за своих товарищей всякий раз, когда с ними
поступают несправедливо.

6. “Если лошадь везет плохо, ее надо бить” - верная посло-
вица.

7. Поспорившие обычно обращаются ко мне как к арбитру.

8. Думаю, что людям полезно иметь твердого руководителя,
непреклонного и жесткого.

9. Я могу ладить с людьми, даже если они мне не по душе.

10. Главное - уметь любыми средствами заставить людей
делать то, что нужно.
11. Обычно я готов действовать ради общего блага.

12. Люди разные, но приказ для всех должен быть одинаков.

13. В интересах дела я готов согласиться с мнением, проти-
воположным моему.

14. Успеха добьется лишь тот, кого боятся.

15. Стараюсь, чтобы каждый мог проявить свои способнос-
ти наилучшим образом.

16. Обсуждение даже важного для всех вопроса займет слиш-
ком много времени. Думаю, что не ошибусь, если приму реше-
ние сам.

17. Мне удается повести за собой людей, даже если они неза-
висимы от меня.

18. Когда надо, я умею поставить себя так, что со мной пред-
почитают соглашаться.

19. Нередко мне доверяют действовать от имени коллектива.

20. Полное единоначалие - вот секрет успеха коллектива.

Результат

Подсчитайте сумму баллов по четным строкам (А) и нечет-
ным (Л) - и вы узнаете соотношение в себе административного
и лидерского начал. Отложите полученные баллы по соответ-
ствующим осям А и Л.

Если точка с заданными координатами попала в первый
квадрант, то это значит, что лидерские способности в вас соче-

таются с административными, которыми также не следует пре-

небрегать.

I II
III IV

Точка во втором квадранте
свидетельствует о преоблада-
нии в вас лидерских качеств.

Попав в третий квадрант,
можете сделать вывод, что пока
на роль руководителя вам пре-
тендовать не стоит. Ненамного
почетнее оказаться и в четвер-
том квадранте - там заповедник
администраторов вчерашнего
дня.
ТЕСТ
“КАПИТАН ИЛИ РЯДОВОЙ”

Кго вы - капитан или рядовой? Попробуйте определить это
с помощью теста.

1. Дружба для вас:

А - сотрудничество, Б - поддержка, В - альтруизм.

2. Настоящий художник (артист) должен прежде всего обла-
дать

А - талантом, Б - решимостью, В - подготовкой.

3. На вечеринке вы чаще чувствуете себя:

А - “петушком”, Б - “курицей”, В - “цыпленком”.

4. Если бы вы были геометрической фигурой, то были бы:

А - цилиндром, Б - сферой, В - кубом.

5. Когда Вам нравится женщина (мужчина), Вы:

А - делаете первый шаг, Б - ждете, пока она (он) сделает
первый шаг, В - делаете мелкие шажки.

6. Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за
рулем) и:

А - тормозите, Б - прибавляете скорость, В - теряетесь.

7. Если Вам приходится говорить на публике, Вы чувствуе-
те, что:

А - Вас слушают, Б - критикуют, В - Вы смущаетесь.

8. В экспедицию лучше брать товарищей:

А - крепких, Б - умных, В - опытных.

9. Скажем правду. Золушка была:

А - несчастная девочка, Б - хитрюга-карьеристка, В -
брюзга.

10. Как бы Вы определили свою жизнь:

А - партия в шахматы, Б - матч бокса, В - игра в покер.

Теперь посчитайте очки согласно таблице:

Вопрос А Б В
1 3 2 1
2 3 2 1
3 3 2 1
4 1 3 2
Вопрос А Б В
5 3 2 1
6 3 2 1
7 3 2 1
8 3 2 1
9 1 3 2
10 2 1 3

Если Вы в сумме набрали не больше 16 очков, то в обществе
Вы - ПРОСТОЙ РЯДОВОЙ. Вы слишком уважаете других
и отождествляете себя со слабостями ближних, а поэтому по спо-
собны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого
необходимо уметь поглощать и переваривать чужие трудности.
Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или
обманутые надежды? Тогда, прежде чем делать какие-либо вы-
воды, проанализируйте, сколько раз ваши попытки руководить
терпели неудачу. Если же откровенность требует признать, что
Вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, останьтесь не-
сколько в стороне от событий. В сущности, это не так уж и пло-
хо - так спокойнее.

Если Вы набрали от 17 до 23 очков, то Вы МЛАДШИЙ
ОФИЦЕР. Это довольно неловкое положение: между молотом
и наковальней. Вы и на работе с трудом принимаете решение,
так ведь? Вы - немножко руководитель, а немножко - войско...
Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы - слишком
рациональны и основаны лишь на собственном опыте.

Если Вы набрали больше 24 очков, Вы - ГЕНЕРАЛ. С дет-
ских лет Вы всегда в числе первых предлагали свои услуги, ког-
да речь шла об общественных делах, не так ли? С возрастом
ваше влияние на других людей крепло и особенно проявлялось
в трудные минуты. Если Вы честолюбивы и не боитесь работы,
этот дар может поднять Вас очень высоко. Если ж'е пет - до-
вольствуйтесь тем, что Вас считают прекрасным другом (или
подругой), советчиком и Вы всегда оказываетесь в центре вни-
мания на вечеринках.
ТЕСТ

“ВЫ И ВАШЕ ПРЕДПРИЯТИЕ”

Составил И.В. Липсиц по материалам зарубежной печати.

Тест позволяет оценивать Ваше мнение о положении дел на
Вашем предприятии. Тест имеет три варианта для разных кате-
горий руководителей.

Вариант первый

Для руководителей первой линии и ведущих специалистов,
например старшего инженера, ведущего конструктора и т.д.
Подчеркните ответ.

1. Считаете ли вы, что ваша должность и, соответственно,
работа для предприятия...

а) необходима;

б) бесполезна;

в) полезна, но не необходима?

2. Вы оцениваете служебную квалификацию своих сотруд-
ников как...

а) очень высокую;

б) поверхностную;

в) крайне низкую?

3. Считаете ли вы, что ваши сотрудники...

а) только делают вид, что работают;

б) работают так же хорошо, как вы;

в) работают больше вас?

4. Вы ожидаете от своего непосредственного руководителя...
а) что он поможет вам лучше выполнять свою работу;

б) большего внимания к координации работ в вашем под-
разделении;

в) что сможете кое-чему научиться у него?

5. Вы представляете свои функции в подразделении, в кото-
ром работаете, как...

а) решение текущих и перспективных задач всей вашей
организации;

б) решение задач подразделения в целом;

в) выполнение лишь прямых обязанностей независимо
от общих задач подразделения?
6. Когда вы обычно получаете вознаграждение за сверхуроч-
ную работу...

а) в ближайшую получку;

б) в течение двух месяцев;

в) еще позже?

7. Комната, в которой вы работаете, предназначена для...

а) четырех и более человек;

б) двух-четырех;

в) одного-двух человек?

8. Как освещается ваше рабочее место...

а) лампами дневного света и светом из окон;

б) только светом из окон;

в) только лампами дневного света?

9. Чем в основном порождается шум в вашей комнате...

а) постоянными разговорами сотрудников;

б) громкими руководящими указаниями начальника;

в) шумом пишущих машинок и звонками телефонов?

10. На сколько человек приходится у вас один телефонный
аппарат...

а) на четырех и более;

б) на двух-четырех;

в) на каждого работника?

11. Что вы знаете о главных поставщиках вашего предприя-
тия...

а) только название организации;

б) характер производства;

в) даже фамилию директора и имя секретарши?

12. Что вы знаете о судьбе продукции вашего предприятия...

а) она используется другими предприятиями как полу-
фабрикат;

б) вам известны ее основные параметры и значение для
заказчиков;

в) судьба продукции вас вообще не интересует?

13. Как организовано на вашем предприятии информацион-
ное обслуживание...

а) каждый сотрудник должен и может получить для сво-
ей работы всю необходимую информацию;

б) вашему начальнику все равно, где и как вы ее добываете;
в) руководители вашего предприятия считают сбор ин-
формации пустой тратой времени?

14. Каково ваше мнение о рекламе продукции вашего пред-
приятия...

а) вам безразличны эти вопросы;

б) вы считаете это ненужным делом;

в) вы всегда гордо рассказываете, на каком предприятии
вы работаете?

Вариант второй

Для руководителей отделов, начальников цехов и других
руководителей такого же уровня. Подчеркните ответ.

I. Вы опасаетесь, что ваше подразделение без вас...

а) не обойдется и дня;

б) может спокойно обойтись - все дела пойдут чередом;

в) может обойтись некоторое время?

2. Ваше сотрудничество и контакты с другими подразделе-
ниями предприятия...

а) удовлетворительны;

б) единичны;

в) недостаточны?

3. Считаете ли вы, что некоторые подразделения и цехи на
вашем предприятии надо...

а) ликвидировать;

б) оставить в покое;

в) привести количество занятых там работников в соот-
ветствие с важностью решаемых задач?

4. Вы думаете о руководителях своего предприятия, что...

а) они полностью удовлетворены своей работой;

б) работают производительно;

в) делают все, что могут?

5. Как вы относитесь к обеспечению подчиненных полной
информацией...

а) считаете это необходимой предпосылкой хорошей ра-
боты своего подразделения или цеха;

б) способом перекладывания на них своей работы;

в) излишним делом?

6. Что вы делаете, когда нужно материально поощрить под-
чиненных. ..
а) решаете вопрос самостоятельно;

б) консультируетесь с вышестоящим начальством;

в) практически не имеете такой возможности?

7. Если вам удалось получить еще одну комнату, вы ее ис-
пользуете...

а) для размещения своих сотрудников;

б) устройства нового кабинета для себя и своей секре-
тарши;

в) благоустройства комфортабельного кабинета для себя?

8. Как вы поставите свой письменный стол...

а) чтобы свеГ падал на него спереди;

б) чтобы вы выглядели как можно внушительнее;

в) чтобы свет падал слева?

9. Во время совещаний в вашей комнате вы...

а) запрещаете курить;

б) делаете перерыв для курильщиков;

в) не видите из-за дыма друг друга?

10. Каково ваше мнение об оснащении своих подчиненных
средствами оргтехники...

а) считаете это второстепенным;

б) допускаете, что они вполне могут одалживать прибо-
ры друг у друга;

в) придаете важное значение этой “мелочи”?

11. Каково ваше отношение к поставщикам...

а) безразлично, кто поставщик, были бы поставки в срок;

б) вы готовы помогать поставщикам в совершенствова-
нии продукции;

в) вы изучаете результаты применения этой продукции
в ваших изделиях?

12. Считаете ли вы, что продукция...

а) прекрасно расходится сама;

б) может быть успешно реализована при минимальных
усилиях сбытовиков;

в) нуждается в рекламе?

13. Каково ваше отношение к профессиональным семинарам
и конференциям...

а) видите в них прекрасную возможность завязать но-
вые контакты;
б) помогают узнать новости из вашей области деятель-
ности;

в) считаете их потерей времени?

14. Что, по вашему мнению, имеет наибольшее значение для
укрепления доброго имени вашего предприятия...

а) хорошие служебные и человеческие отношения в кол-
лективе;

б) четкая работа отдела пропаганды и рекламы;

в) высокое качество продукции?

Вариант третий

Для директоров и их заместителей. Подчеркните ответ.

1. Когда вы отправляетесь в длительную служебную коман-
дировку на предприятии...

а) каждый делает, что хочет;

б) через месяц начинает падать производительность;

в) дела идут нормально, по угроза “сбоя” висит в воз-
духе?

2. Вы считаете своих заместителей...

а) ближайшими сотрудниками, которые вместе с вами
правят этим “кораблем”;

б) не вредными, а порой и полезными сотрудниками;

в) тайными соперниками, с которыми надо постоянно
бороться?

3. Принимая срочные задания министерства, вы...

а) ожидаете объективных трудностей;

б) готовы справляться с любыми трудностями;

в) уверены, что нет такой ситуации, из которой не было
бы выхода?

4. Основой вашей руководящей деятельности вы считаете...

а) оперативное разрешение возникающих проблем;

б) концептуальный подход к управлению;

в) координацию плановых заданий и оперативное реше-
ние возникающих при выполнении их проблем?

5. Вы собираете различные совещания...

а) чтобы пайти альтернативные пути решения проблем
предприятия;

б) чтобы довести до сведения подчиненных свои взгляды;
в) чтобы не нарушать давнюю традицию периодической
“накачки” подчиненных?

6. Кому, по вашему мнению, должно принадлежать право
вознаграждения подчиненных...

а) каждому руководителю подразделения;

б) лишь некоторым нижестоящим руководителям;

в) должно быть только вашей прерогативой?

7. Где расположен ваш личный секретариат...

а) там, где нашлось место;

б) рядом с вашим кабинетом;

в) на том же этаже, где и секретариаты ваших замести-
телей?

8. Ваш секретариат занимает...

а) более 25 м2;

б) менее 15 м2;

в) около 25 м2?

9. Чему вы отдаете предпочтение, обставляя свои кабинет...

а) книгам;

б) цветам;

в) телевизору?

10. Ваши совещания обычно продолжаются...

а) не более двух часов;

б) не более полутора часов;

в) не более часа?

11. Хорошо ли вы знаете руководителей предприятий-постав-
щиков и предприятий-заказчиков...

а) весьма поверхностно;

б) хорошо;

в) лишь по переписке?

12. От чего, по-вашему, зависят отношения между вашим
предприятием и заказчиками...

а) от инициативной политики сбыта и качества вашей
продукции;

б) от требований инструкций, принятых много лет назад;

в) от методов планирования?

13. Вы ожидаете от зарубежной командировки...

а) получения информации и установления полезных слу-
жебных контактов;
б) возможности пропагандировать продукцию предпри-
ятия;

в) информацию о другой стране и ее рынке?

14. Считаете ли вы рекламу продукции вашего предприятия...

а) неизбежным, хотя и дорогим делом;

б) тем, на чем нельзя экономить;

в) неотъемлемой частью деятельности предприятия?

Ключ

Определите оценку ваших ответов в очках. Просуммировав
очки, вы узнаете, к какой из четырех категорий относится ваше
предприятие и правильно ли вы его оценили.

Ответ Ответ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
В 3 1 2 2 1 1 3 3 1 3 2 2 1 3
б I 2 3 3 2 2 2 1 2 2 3 1 2 2
а 2 3 1 1 3 3 1 2 3 1 1 3 3 1

Результат

Менее 20 очков. Вам нечем похвалиться. Ситуация на вашем
предприятии очень скверная. Необходимы существенные пере-
мены даже в самой концепции управления производством.

21-28 очков. Ваше предприятие постоянно лихорадит, время
работает против вас. Необходимо ускорить анализ сложивше-
гося положения и разработать новую концепцию системы уп-
равления и развития предприятия.

29-37 очков. Вы работаете на хорошем предприятии. Но все
же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха вам нуж-
но постоянно совершенствовать методы руководства и деятель-
ность ваших подчиненных. Почивать на лаврах опасно - это
может привести к ухудшению ситуации и в вашем подразделе-
нии, п в целом на предприятии.

38 и более очков. Вы можете с гордостью говорить, где вы
работаете. Ваше предприятие весьма стабильно, слаженно
и хорошо управляется. Но эго вовсе не означает, что у вас ниче-
го нельзя улучшить. Мы советуем вам время от времени кон-
сультироваться у экспертов по организации производства, что-
бы сохранить достигнутый высокий уровень.
ТЕСТ
“ЛЮБЯТ ЛИ ВАС ЛЮДИ”

1. Надо помнить, что почти весь день меня оценивают окру-
жающие.

2. Надо быть уверенным в себе, чтобы обсуждать с друзьями
свои увлечения независимо от того, интересно ли это кому-либо.

3. Самое лучшее - сохранять достоинство даже тогда, когда
силен соблазн поступить иначе.

4. Если человек заметил ошибки в речи собеседника, почему
бы его не поправить?

5. С незнакомыми надо быть остроумным и контактным,
чтобы произвести на них впечатление.

6. Если вас знакомят с человеком и вы не расслышали имя,
то нужно попросить повторить его.

7. Чтобы вас уважали, не позволяйте шутить над собой.

8. Нужно быть настороже, а то другие начнут подшучивать
над вами и выставлять посмешищем.

9. Если собеседник остроумен, то нужно быть или на том же
уровне, или постараться выйти из разговора.

10. Всегда следует стараться соответствовать настроению
компании, в которой находишься.

11. Нужно всегда помогать своим друзьям, потому что и мне
может понадобиться их помощь.

12. Не стоит оказывать людям слишком много услуг, пото-
му что редко кто оценит их по достоинству.

13. Лучше, если другие зависят от меня, чем я от других.

14. Настоящий друг старается помогать друзьям.

15. Надо демонстрировать свои лучшие качества, чтобы их
оценили по достоинству.

16. Если в компании пытаются рассказать старый анекдот,
то нужно остановить рассказчика.

17. Если рассказывают старый анекдот, то вежливый чело-
век должен от всей души посмеяться

18. Если друг приглашает вас в гости, а вы собрались в кино,
то лучше сказать, что у вас болит голова, чем называть истин-
ную причину.
19. Настоящий друг требует, чтобы близкие всегда поступа-
ли в его интересах.

20. Не надо упрямо и настойчиво отстаивать свою правоту,
когда слышишь противоположное мнение.

За каждый ответ, который совпадает с правильным, начис-
ляйте себе по 5 баллов. Правильные ответы: да - 6, 13, 14, 20,
нет - все остальные.

Результат

Подсчитайте сумму.

Отлично: 85-100.

Хорошо: 75-80.

Удовлетворительно: 65-70.

Плохо: 0-6.

Чем выше сумма баллов, тем больше у вас оснований счи-
тать, что окружающие любят вас.

ТЕСТ

“РУКОВОДИТЕЛЬ ГЛАЗАМИ ПОДЧИНЕННЫХ”

Успех руководителя во многом зависит от его умения пост-
роить правильные отношения с подчиненными. Доверие к ру-
ководителю, признание его авторитета, хороший деловой кон-
такт, близость к людям обеспечивают хороший климат и дис-
циплину в организации.

Перед руководителем, особенно только начинающим рабо-
тать с данной организацией, всегда возникает необходимость
объективно оценить отношения, которые складываются или
сложились с подчиненными. Для этой цели руководитель мо-
жет воспользоваться шкалой начальник-подчиненный (НП).
Шкала НП предназначена для оперативной оценки характера от-
ношения подчиненных к своему руководителю. Опа состоит из
20 вопросов (утверждений), с каждым из которых испытуемый мо-
жет согласиться (ответ “да”) или не согласиться (ответ “нет”).

С помощью соответствующих вопросов можно оценить три
параметра в отношении подчиненных к руководителю и опре-
делить степень совместимости:
* компетентность руководителя, его профессиональное мас-
терство (вопросы 1, 4, 7, 10, 13. 16, 19);

* эмоциональность руководителя, его умение проявлять чут-
кость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11,
14, 17, 20);

* требовательность и справедливость руководителя, его умение
взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6,9,12, 15,18).

Вопросы можно задавать устно или письменно в следующей
последовательности;

1. Руководитель - отличный специалист.

2. У меня хорошие взаимоотношения с руководителем.

3. Руководитель - справедливый человек.

4. Руководитель умело обучает меня моим профессиональ-
ным обязанностям.

5. Руководитель - чуткий человек.

6. Слово руководителя для меня - закон.

7. Руководитель умело организует мою деятельность.

8. Я вполне доволен руководителем.

9. Руководитель достаточно требователен ко мне.

10. Руководитель всегда может дать разумный совет.

11. Я полностью доверяю руководителю.

12. Оценка руководителя очень важна для меня.

13. Руководитель всегда инициативен и находчив.

14. Работать с руководителем - одно удовольствие.

15. Руководитель уделяет мне много внимания.

16. Руководитель знает мои способности и интересы.

17. Руководитель всегда понимает мое настроение.

18. Руководитель всегда готов выслушать меня и дать совет.

19. Руководитель зря не накажет.

20. Я всегда готов поделиться с руководителем своими мыс-
лями и заботами.

Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя
интересен не только суммарный показатель, по и показатели
по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шка-
ле или по любому компоненту, тем выше совместимость испы-
туемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их
отношения с точки зрения испытуемого.
ТЕСТ
“КОМПЛЕКС
УГРОЖАЕМОГО АВТОРИТЕТА РУКОВОДИТЕЛЯ”
Я. РЕЙКОВСКОГО

Комплекс угрожаемого авторитета - это болезненное состо-
яние личности, вызванное боязнью потерять свой авторитет, по-
низив тем самым своей статус. Потеря авторитета воспринима-
ется тогда руководителем как личная трагедия.

К числу типичных симптомов этой “болезни” (по Янушу
Рейковскому) относятся:

1. Блокирование информации, вызывающей сомнения в соб-
ственном авторитете. Достигается это разными путями и, прежде
всего, упорным нежеланием замечать те отрицательные явле-
ния, за которые именно ты несешь ответственность, преувели-
чением тех достижений, которые можно себе приписать.

Неисчерпаемый источник примеров подобной деятельнос-
ти - ответы предприятий и организаций на критику в печати.
Типичный ответ на такую критику включает, чаще всего, длин-
ный перечень достижений руководства и коллектива предприя-
тия, а также развернутую характеристику объективных труд-
ностей, связанных с плохой работой поставщиков, проектиров-
щиков, строителей и т.д. В то же время собственные ошибки
обходятся полным молчанием.

Блокирование критической информации достигается и пу-
тем подбора такого окружения, которое бы всегда восхищалось
решениями руководителя и помогло бы их еще глубже обосно-
вать. От людей же критически мыслящих такой “авторитет”
избавляется всеми возможными способами, исключая тем са-
мым возможность для трезвого анализа успехов и неудач своей
организации.

2. Стремление избежать таких ситуаций, в которых могла
бы проявиться собственная некомпетентность. Именно поэто-
му многие руководители отказываются от услуг экспертов, со-
ветов подчиненных, не выносят свои предложения на предва-
рительное широкое обсуждение.

О том, к чему может привести создание авторитетом для себя
тепличных условий, очень хорошо сказал один директор: “Если
я подберу себе плохих советчиков, то буду говорить глупости
и, что еще хуже, буду глупо действовать”.

Человек, страдающий “комплексом угрожаемого авторите-
та”, старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших
подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться,
сделать что-то неправильно. “Комплекс угрожаемого автори-
тета” очень напоминает болезненный нарыв, с которым руко-
водителю приходится обращаться очень осторожно, чтобы
ни в коем случае не задеть его, чтобы избежать прикосновений
к этому болезненному месту, “авторитет” начинает устранять
из организации людей, которые ему угрожают. За этим кроется
следующая логика: “Дела руководимой мною организации идут
не совсем так, как они должны были бы идти, это правда, но
здесь не моя вина. Это вина обстоятельств и тех людей, с кото-
рыми мне пришлось работать. А ведь есть люди, которые хоте-
ли бы свалить все на меня. Это люди с плохими намерениями
и плохими характерами, а потому - для блага организации,
в которой я играют роль лидера, - с ними необходимо расстать-
ся”. К тому же на них можно свалить вину за неудачи, ведь сам
“авторитет” своей вины не признает.

Подобные примеры также нетрудно найти в ответах пред-
приятий на критику в прессе, когда вместо детального анализа
ситуации сообщают о наказании, которое понес референт, за-
нимающийся - к своему несчастью - документацией по данно-
му делу.

Каковы же последствия подобного поведения руководите-
лей, спасающих свой авторитет от болезненной критики любой
ценой? Укажем только на некоторые из них.

* Расширяется деятельность, направленная па защиту авто-
ритета, и, соответственно, меньше времени остается на решение
основных задач организации.

* Затрудняется и даже становится невозможным нормаль-
ное функционирование информационных каналов внутри орга-
низации, особенно на ее высших уровнях, что очень напомина-
ет склероз головного мозга.

* Отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений
в организации и подрывается творческое отношение сотрудни-
ков к своему труду. Это неизбежные последствия обстановки.
в которой непрерывно вдет поиск “козлов отпущения”, а досто-
инства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, на-
сколько они соответствуют мнению авторитета и его “двора”.

* Меняется кадровая политика - предпочтение отдается тем,
кто послушнее поддакивает руководителю.

Факторы, способствующие

возникновению комплекса:

- фальшивое положение - это ситуация, при которой обна-
руживается, что в каких-то областях квалификация руководи-
теля ниже, чем у его подчиненных;

- объективные неудачи - когда предприятие наталкивается
на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые
с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить
плохим руководством;

- чрезмерная сложность ситуации - когда решение задач,
стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в усло-
виях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удов-
летворительные возможности руководителя;

- соперничество внутри руководства - в результате в окру-
жении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, что-
бы доказать его слабость и некомпетентность;

- деятельность различных группировок, которым выгодно
искусственно порождать у руководителя чувство неувереннос-
ти в своем положении, добиваясь тем самым укрепления соб-
ственной позиции;

- психологическая “хрупкость” авторитета - ситуация, ког-
да на посту руководителя оказывается человек, прячущий глу-
боко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление
это довольно частое, и подобную неуверенность в себе, нередко
возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи
по службе, в том числе и удачное руководство все более круп-
ными коллективами.

Инструкция

Вам будет предложено 15 утверждений. Отметьте те вариан-
ты согласия или несогласия с ними, которые наиболее близки
Вашим личным убеждениям.
1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности
настолько хорошо, насколько это возможно.

А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.

2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для
моего предприятия явления и события.

А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.

3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей
работе, является плохое отношение или глупость части моих
сотрудников.

А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда.

4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что
большинство моих критиков не имеют морального права вы-
двигать против меня обвинения.

А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - ско-
рее не согласен; Г - совершенно не согласен.

5. Многие сотрудники плюют на мои неудачи.

А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - ско-
рее неверно; Г - совершенно неверно.

6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала
многому научиться.

А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - ско-
рее не согласен; Г - совершенно не согласен.

7. Согласие с мнением подчиненных является признаком сла-
бости руководителя.

А - согласен полностью; Б - согласен частично;

В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен.

8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого.

А - всегда; Б - в общем; В - иногда; Г - почти никог-
да.

9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те,
кто критиковал мои решения, проявили злую волю или пренеб-
режение.