МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ «МАМИ»
Г. Б. ШИПИЛЕВСКИЙ
ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЫТНО-КОНСТРУКТОРСКИХ
РАБОТ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ
Рекомендовано УМО по автотракторному и дорожному
образованию в качестве учебного пособия для студентов
специальности 150100 «Автомобиле- и тракторостроение»
МОСКВА 2001
2
УДК 629.1
Шипилевский Г. Б. Организация опытно-конструкторских работ и
управление ими. Конспект лекций для студентов специальности 150100 «Ав-
томобиле- и тракторостроение». - М.: МГТУ «МАМИ», 2001. - 70 с.
В конспекте излагаются основные принципы организации опытно-
конструкторских работ (ОКР) и управления ими с точки зрения современных
представлений менеджмента. Рассмотрены основные составляющие планиро-
вания и выполнения ОКР. Предложены контрольные вопросы для самопровер-
ки. В приложении даны сведения об основных документах ОКР.
Конспект лекций предназначен для студентов, изучающих дисциплины
«Конструирование и расчёт трактора», «Конструирование и расчёт быстроход-
ных гусеничных машин» и «Конструирование и расчёт автомобиля».
© Московский государственный технический университет «МАМИ»,
2001 г.
Содержание
Предисловие автора	3
Введение	5
1	.Цели опытно-конструкторских работ	6
2.	Правила и ограничения	12
3.	Ресурсное обеспечение	21
4.	Распределение ответственности	32
5.	Оценка действий и последствия ОКР	40
6.	Мониторинг хода ОКР и историография	47
7.	Некоторые принципы принятия решений	52
8.	Роль руководителя ОКР	58
Заключение	63
Приложение	65
3
Предисловие автора
После окончания в 1959 году Московского института механизации и
электрификации сельского хозяйства я начал работать инженером-механиком в
одном из подмосковных колхозов. Спустя полгода я был назначен главным ин-
женером вновь образованного совхоза и, поработав в этой должности чуть бо-
лее года, понял, что мы с ней не подходим друг другу.
Я уволился и поступил в одно из московских ОКБ авиационной промыш-
ленности инженером-экспериментатором по доводочным испытаниям гидрав-
лических агрегатов (в основном, самолётных, хотя были изделия и для ракет).
Тогда я впервые соприкоснулся с опытно-конструкторскими работами в маши-
ностроении и понял, что это и есть дело моей жизни. К сожалению, через два
года обстановка в ОКБ резко изменилась. Из-за ошибочного преувеличения то-
гдашним партийно-государственным руководством роли ракет в оборонных за-
дачах самолётная тематика начала сворачиваться, и нашему ОКБ пришлось ис-
кать новую нишу в ракетной тематике, уже монополизированной существовав-
шими НИИ и ОКБ. Когда нам стали известны направления поиска этой ниши
нашим руководством, я понял, что моё образование инженера-механика не
даст мне оставаться на достигнутом уровне без фундаментальной переподго-
товки.
В третий раз я начал сначала в Государственном научно-
исследовательском тракторном институте рядовым инженером. С тех пор уже
более 35 лет я работаю в нём, пройдя все ступеньки до руководителя подразде-
ления (а по существу - целого научно-технического направления), в разные го-
ды по-разному называвшегося (сектор, лаборатория, отдел, отделение) и имев-
шего разные структуру и возможности. Наибольшего размаха это направление
достигало с 1986 по 1988 годы, когда в его тематике работало до 450 человек от
Новосибирска до Болгарии в подразделениях, включавших научно-
исследовательские лаборатории, конструкторские бюро, опытные и серийные
производства.
В ходе этой работы мне пришлось тесно сотрудничать не только с конст-
рукторскими организациями нашей отрасли, но и со многими НИИ и ОКБ це-
лого ряда других отраслей, включая сельскохозяйственные, оборонные и граж-
данского машиностроения. Я увидел многообразие стилей и результативности
работы, различную культуру проектирования, испытаний и подготовки произ-
водства, разный микроклимат человеческих отношений.
В последние 15-20 лет моя личная деятельность в основном носила орга-
низационно-методический характер. Тематика была сложной, находилась на
стыке многих инженерных дисциплин и выполнялась в противоречивых усло-
виях, когда производственных результатов требовали на самом высоком уров-
не, вплоть до постановлений ЦК и Совмина, а ресурсные возможности были
крайне скудны. Неоднозначными были и отношения к этой тематике на разных
уровнях - с одной стороны никто вслух не возражал против оснащения тракто-
ров электронными средствами автоматизации (это и есть моя специализация),
4
как это давно делается лучшими зарубежными фирмами и что требовалось
сверху и на самом деле являлось весьма эффективным, но с другой стороны за-
водское производственное руководство изо всех сил сопротивлялось этому в
страхе перед трудностями, которые могут не только поставить под угрозу вы-
полнение планов производства, но и помешать решать более насущные с его
точки зрения вопросы устранения многочисленных недостатков в конструкции
освоенных машин.
Тем не менее, работа шла, и помимо прямых результатов - создавались
изделия, успешно проходили испытания, началось освоение первых систем -
накапливались представления о том, как нужно было бы более разумно органи-
зовывать и выполнять ее.
Одновременно со своей основной работой я тесно соприкасался с некото-
рыми учебными институтами в качестве консультанта, рецензента и преподава-
теля-совместителя. Здесь у меня постепенно начало формироваться убеждение
в неполноте подготовки наших молодых специалистов конструкторского на-
правления. Они имели серьёзную теоретическую базу по теории, конструиро-
ванию и расчёту машин и их составных частей, которая позволяла им делать
грамотные курсовые и дипломные проекты. Однако они не имели ни малейше-
го представления о конструкторской работе в целом.
Те из них, которые попали на работу в конструкторские организации, на-
чинали работать «на подхвате» под руководством более опытных специалистов.
Постепенно они освоили порядки и традиции своих организаций, и, продвига-
ясь по служебной лестнице, менее всего были готовы менять что-либо. С одной
стороны, это может быть и не так страшно, если существующие порядки и тра-
диции были заложены легендарными главными и генеральными конструктора-
ми прошлых лет. С другой же стороны, такая консервативность может сущест-
венно затруднить деятельность организации в современных условиях, требую-
щих большой гибкости и оперативности принятия решений и своевременного и
качественного их выполнения.
Поэтому я считаю, что обучение инженеров по конструкторской специа-
лизации должно обязательно включать формирование у них ясных представле-
ний о некоторых общих порядках рациональной организации и успешного вы-
полнения опытно-конструкторских работ. Думаю, что такие представления
окажутся не лишними и для специалистов-управленцев, которые могут оказать-
ся причастными к таким работам при управлении производством. Не исключаю
полезность предлагаемых сведений и для своих коллег - специалистов высокой
квалификации, сформировавшейся достаточно давно.
Мой личный опыт формировался в среде двух отраслей - машинострое-
ние и приборостроение. Думаю, что они достаточно представительны по мас-
штабам опытно-конструкторских работ для тех обобщений, которые я сделал,
исходя из своего опыта и заимствованных соображений.
Рассматривая предлагаемые сведения преимущественно как учебное по-
собие, считаю необязательным сопровождать их библиографическими ссылка-
ми. Если же кто-нибудь заинтересуется этой проблемой для более глубокого
5
изучения или дальнейшего развития, он без особого труда найдёт необходимые
источники. Однако я не буду избегать упоминания некоторых из них, которые
произвели на меня особо сильное впечатление. В их числе не только отечест-
венные и зарубежные книги и статьи (особо отмечу книгу Stephen R. Covey
“The 7 habits of highly effective people” - “7 привычек высокоэффективных лю-
дей”), но и лично услышанные мной мнения ряда специалистов, как отечест-
венных, так и зарубежных.
Введение
Опытно-конструкторские работы (в дальнейшем - ОКР) представляют
собой деятельность проектного характера, в результате которой появляется но-
вый научно-технический продукт в виде комплекта текстовых и чертежных до-
кументов, характеризующих новый объект. Это основная, но не единственная
цель таких работ, о чём в дальнейшем будет сказано более подробно.
По существу ОКР представляют собой особый вид инвестиционной ак-
тивности, при которой основные затраты производятся, как правило, внутри
предприятия (фирмы), где существуют специализированные подразделения -
конструкторско-исследовательские центры, бюро, лаборатории и т.п. При этом
масштабы этих инвестиций у ведущих фирм могут достигать нескольких про-
центов ежегодного объёма продаж.
Понятно, что рациональное использование таких немалых средств для
достижения требуемых результатов имеет для руководителей фирмы и её спе-
циализированных подразделений особое значение. Обычно такие подразделе-
ния имеют установленный годовой бюджет и в его рамках должны обеспечи-
вать непрерывное обновление производимых изделий в соответствии с меняю-
щимися требованиями рынка, стремясь при этом не только сохранить завоеван-
ную в конкурентной борьбе позицию, но и укрепить ее.
Исходя из этого, стратегическая цель каждой ОКР в конечном итоге со-
стоит в создании нового, более совершенного объекта производства. Достиже-
ние этой цели обеспечивается правильной организацией, чётким выполнением
и своевременной реализацией результатов ОКР. В свою очередь, каждое из этих
понятий насыщено конкретным содержанием из последовательности опреде-
лённых принципов (из них, пожалуй, не требует раскрытия только содержание
термина «реализация», которое сводится к тому, что созданный объект должен
использоваться в соответствии с его назначением).
Сведения в этой сфере будут полезны руководителям и сотрудникам ор-
ганизаций и предприятий, связанных в своей деятельности с проведением ОКР.
Разумеется, здесь изложены только общие принципы, которые не могут слу-
жить указанием на все случаи жизни. Не исключено, что эти принципы пока-
жутся полезными и для тех, кто в своей деятельности связан с организацией и
выполнением проектов в других областях деятельности, не связанных с ОКР
6
(понимая под проектами любые виды действий, ведущих к достижению новых
конкретных и полезных результатов за конечный интервал времени).
Автор не ставил перед собой задачу составить справочник с ответами на
все случаи жизни, особенно по техническому содержанию ОКР. Более того,
опыт автора связан только с обычным машиностроением и приборостроением,
и считать его соображения абсолютно правильными для таких областей, как
уникальное тяжёлое машиностроение, судостроение или проектирование про-
изводственных предприятий, не следует. Ведь, честно говоря, автору не совсем
ясна даже правомерность применения самого понятия опытно-конструкторских
работ для этих областей (думаю, что вряд ли отыщется читатель, который не
улыбнётся от таких терминов, как «экспериментальный образец атомного авиа-
носца» или «опытный экземпляр прокатного стана», хотя кто его знает?).
Предлагаемый курс рассматривается автором в первую очередь как фа-
культатив для тех, кто испытывает интерес к деятельности конструктора, но по
понятным причинам имеет о ней самое приблизительное представление. Буду
считать свою цель достигнутой, если в результате изучения предлагаемого ма-
териала кто-то укрепится в своих стремлениях, а кто-то задумается и засомне-
вается в правильности своего выбора.
1. Цели опытно-конструкторских работ
Если не знаешь, куда плыть,
ни один ветер не будет по-
путным.
(Старинная поговорка).
Уже было сказано, что ОКР являются одним из видов инвестиционной
деятельности. Понятно, что целью таковой является получение достаточной
прибыли от вложенных средств. Но это цель из разряда общих, стратегических,
и её необходимо конкретизировать. Прежде всего, можно указать, что здесь мо-
гут быть реализованы цели как на ближайшее время, так и на достаточно отда-
лённую перспективу.
Ближайшие цели ОКР могут быть связаны с одной единственной потреб-
ностью: разработать новый объект производства. Он нужен для того, чтобы ещё
лучше удовлетворять желания потребителя и тем самым повысить конкуренто-
способность своего предприятия. При этом производство нового объекта мо-
жет быть как единичным (штучным), так и массовым.
Стимулов, определяющих целесообразность проведения ОКР, может
быть достаточно много. В ряде случаев это прямой заказ потребителя или лица,
представляющего его интересы. Такие заказы, как правило, поступают от неко-
торых государственных учреждений, например, оборонных, правоохранитель-
ных и других. Однако такие заказы составляют относительно небольшую долю
7
объема ОКР, выполняемых в целом в мире или в отдельной стране, хотя для ка-
кой-то конкретной фирмы они могут быть превалирующими.
Большую же часть объёмов ОКР составляют работы, которые фирмы ор-
ганизуют по собственной инициативе. При этом и она появляется по вполне
определённым причинам. Основной из них является непрерывный прогресс
науки и техники, позволяющий своими достижениями неограниченно улучшать
объекты производства по их потребительским свойствам, делая эти объекты всё
более привлекательными для потребителя и тем самым укрепляя свои рыноч-
ные позиции в конкурентной борьбе. Здесь нельзя исключать и такой фактор,
как изменяющуюся моду, к которой особенно чувствительны такие изделия,
как автомобили и бытовая техника.
Следующая причина может быть связана с тем, что производство или
эксплуатация ранее разработанного объекта выявляют определённые недостат-
ки его конструкции, которые не удалось обнаружить в своё время. Это могут
быть недостаточная надёжность, чрезмерный расход ресурсов, например, энер-
гии, недостаточное удобство управления или обслуживания, недостаточное со-
ответствие изменившимся в сторону ужесточения законодательным требовани-
ям безопасности или экологии. Может обнаружиться, что выпускаемое изделие
недостаточно эффективно работает в какой-то сфере применения, в которой для
него существует значительная потребность, но в то же время имеются специ-
фические требования, не в полной мере учтённые при его разработке.
Серьёзной причиной ОКР может быть необходимость снижения себе-
стоимости производства для сохранения или расширения своей рыночной ниши
или повышения рентабельности производства. Такой результат достигается со-
вокупностью мероприятий, включая организационно-управленческие. Однако
центр тяжести в этой совокупности лежит в области технологий, в которой да-
леко не везде можно обойтись только заменой одного процесса на другой или
интенсификацией режимов. Зачастую требуются радикальные решения, при ко-
торых одновременно изменяются и конструкция изделия, и технология его про-
изводства. Например, при переходе от штампосварных конструкций к литым
(или обратно) существенно меняются конфигурация, размеры и массы деталей
и сборочных единиц. Другой пример связан со стремлением снизить трудоём-
кость процессов сборки, для чего соединения с помощью резьбового крепежа
заменяют на соединения типа защёлок. В электрических цепях соединения с
помощью винтовых зажимов заменяют быстросоединяемыми разъёмами и т.д.
Сюда же относится стремление применить в производстве более дешёвые
материалы (как по первичной цене, так и по стоимости расходуемого количест-
ва - здесь необходимо отметить, что переход к более дорогому по первичной
цене, но более качественному материалу позволяет расходовать его в гораздо
меньшем количестве и в конечном итоге сэкономить. А может быть и так, что
переход к более дорогому, но лучшему по качеству материалу настолько повы-
сит потребительские качества изделия, что потребитель без возражений согла-
сится платить за него дороже и рентабельность производства не только не сни-
зится, но и может повыситься) и комплектующие изделия. Часто для этого тре-
8
буется не только изменить соответствующую запись в чертеже детали или сбо-
рочной единицы и в технологической инструкции производства, но и изменить
саму конструкцию детали или сборочной единицы. Наиболее ярко это проявля-
ется при замене металлов пластмассами или стальных конструкций алюминие-
выми. Понятно, что здесь вместе с технологией изменяются и конфигурация, и
размеры как самих изменяемых деталей и сборочных единиц, так и тех, с кото-
рыми они сопрягаются (а также допуски на эти размеры).
Бывает и так, что технологические цели не связываются с задачей сниже-
ния себестоимости, а сводятся к повышению производительности производства
для увеличения его объёма. Это происходит тогда, когда изделие пользуется
стабильным спросом на рынке, превосходящим достигнутые объёмы производ-
ства. Здесь, конечно, присутствует возможность экстенсивного развития при
соответствующих капиталовложениях на расширение производственных мощ-
ностей (сооружение дополнительных помещений и оснащение их оборудовани-
ем). Однако более разумным может оказаться интенсификация производства на
существующих мощностях за счет повышения производительности. А это по
существу та же самая задача, содержащая и мероприятия конструкторско-
технологического характера. Только здесь основным критерием эффективности
решения будет снижение трудоёмкости и фондоёмкости производства.
Здесь стоит рассмотреть некоторые возможные особенности постановки
ОКР в случае, если предполагается проектировать изделие, аналогичное выпус-
каемому. Оно может быть задумано как существенно отличающееся от выпус-
каемого по большинству особенностей. Однако возможны и такие постановки,
при которых отличия нового изделия будут относительно неглубокими. Такую
постановку принято называть модернизацией и она даёт некоторые преимуще-
ства по сравнению с радикальной переработкой изделия. Прежде всего переход
на выпуск нового (модернизированного) изделия производится, как правило, в
ходе производства без его остановки и без радикального изменения технологии,
в том числе оборудования и оснастки. При этом некоторые составные части из-
делия просто не изменяются вообще. Минимальных изменений требует сервис
модернизированного изделия, и оно легче и более охотно воспринимается по-
требителем.
Такая практика постоянной и частой модернизации имеет и такие пре-
имущества, как меньшая потребность в разовых капиталовложениях, что по
существу растягивает инвестиционный процесс по времени. Не случайно, что
во многих отраслях производства и отдельных крупных фирмах постоянная
модернизация стала основной формой ведения ОКР. Примеры такой практики
могут быть показаны в военном самолётостроении, где на основе первой базо-
вой модели принято создавать ряд модификаций для специфических примене-
ний. Можно привести примеры из практики отечественного автомобилестрое-
ния. Так, АО «Москвич» (бывший АЗЛК) в течение ряда лет последовательно
переходил от модели М-402 до модели М-407, затем от модели М-408 к моде-
лям М-412, 2138 и 2140. Так же поступал и ВАЗ. Сейчас АМО ЗИЛ на основе
базовой модели грузовика 5301 («Бычок») разрабатывает и ставит на производ-
9
ство ряд модификаций специального назначения, вплоть до автобуса. Анало-
гичную стратегию имеет и ГАЗ на основе автомобиля «Газель».
Цели ОКР на более отдалённую перспективу не связываются с постанов-
кой создаваемого объекта на производство. В этом случае объект предназнача-
ется для пополнения научно-технического задела фирмы. Он подвергается ис-
следованиям и испытаниям, результаты которых могут быть с пользой приме-
нены в последующих разработках. Проверяются возможности новых материа-
лов, комплектующих изделий или конструктивно-технологических решений.
Ищутся неизвестные ранее закономерности, расширяются пределы допустимых
режимов работы.
В самолётостроении такой вид ОКР применяется очень широко. Созда-
ются экспериментальные летательные аппараты, предназначенные не для по-
следующего тиражирования, а для получения информации о возможности и це-
лесообразности использования новых схемно-параметрических решений, об
особенностях поведения аппарата на ранее недоступных режимах полёта и т.п.
Достаточно вспомнить первый советский самолёт с жидкостно-реактивным
двигателем БИ-1 или американский экспериментальный самолёт Х-15. Без про-
ектирования, изготовления и испытаний таких объектов самолётостроение про-
сто не может развиваться.
В автомобилестроении также практикуется проектирование и изготовле-
ние экспериментальных машин. Они, как правило, не только демонстрируются
на выставках и салонах, но и проходят испытания. Такие автомобили принято
называть «концепт-карами». Правда, в них чаще всего новации связаны с худо-
жественно-конструкторскими решениями, с тем, что принято называть дизай-
ном.
Таким постановкам ОКР не чужды и другие отрасли машиностроения.
Часто при создании экспериментальных машин не совсем ясно, будет ли такая
машина обеспечивать получение ожидаемых эффектов или даже работать во-
обще. Тем не менее такие ОКР, называемые поисковыми, достаточно распро-
странены, например, в тракторном и сельскохозяйственном машиностроении.
Одним из возможных полезных результатов поисковых ОКР является появле-
ние новых технологий производства в отраслях-потребителях машин.
Практикуются ОКР по изготовлению и испытаниям экспериментальных
образцов и в оборонных целях. Исследуются возможности создания новых ви-
дов вооружений и оборудования, изучается целесообразность их применения и
при наличии таковой отрабатываются методы применения.
Естественно, что разные цели ОКР приводят к различиям как в организа-
ции, так и в исполнении. Эти различия будут показаны ниже при рассмотрении
других вопросов.
Сформулированная таким образом цель ОКР определяет ее конечный ре-
зультат - появление нового объекта производства или средства для получения
новой информации. Такие цели, связанные с получением конечного результата,
принято называть генеральными. Однако они не могут быть достигнуты каким-
либо разовым действием. На пути к этому должны быть обязательно поставле-
10
ны промежуточные цели, достижение которых является необходимыми шагами
на пути к генеральной цели. Примерный состав таких промежуточных целей
удобно показать на примере ОКР ближней перспективы - разработки нового
объекта производства.
Для того, чтобы новый объект можно было считать разработанным и го-
товым к производству, необходимо получить полный комплект чертёжной и
текстовой документации, который должен исчерпывающе и однозначно харак-
теризовать этот объект и технологию его изготовления. При этом вероятность
ошибки в этой документации должна быть сведена к минимуму (конечно, мож-
но стремиться к полному исключению ошибок, но, к сожалению, в их числе
возможны такие, которые выявляются только в последующем производстве или
в эксплуатации). Получение такого комплекта и служит подтверждением того,
что генеральная цель достигнута. Следует особо отметить, что её достижение
ещё не означает готовности к самому производству. Для этого должны быть
выполнены и другие мероприятия, в частности, подготовлены необходимое
оборудование и запас инструмента, приобретены первые партии материалов и
комплектующих изделий и оформлены договоры с их поставщиками на даль-
нейшие поставки и т.д. Однако эти мероприятия можно считать выходящими за
рамки ОКР, хотя их выполнение может по времени совпадать с её финальными
этапами.
Теперь рассмотрим, что же является содержанием этого комплекта. Во-
первых, в нём присутствуют чертежи всех без исключения деталей и сборочных
единиц, из которых состоит изделие. В них внесены все исправления, необхо-
димость в которых была установлена в ходе испытаний и окончательной отра-
ботки технологии. Во-вторых, сама эта технология отработана по всем без ис-
ключения переделам производства на каждую деталь и сборочную единицу,
включая методы сборки, регулировки, испытаний и контроля.
Фактически мы уже сформулировали цели, достижение которых необхо-
димо для достижения генеральной цели и которые можно считать целями более
низкого уровня по сравнению с ней. Процедура формулирования таких целей
по существу может считаться декомпозицией цели более высокого уровня и она
производится многократно сверху вниз от генеральной вплоть до самых эле-
ментарных. При этом, естественно, каждая цель более высокого уровня может
потребовать для своего достижения двух и более целей низшего уровня. Гра-
фическое изображение такого многоуровневого набора целей принято называть
деревом целей и оно позволяет наглядно представить содержание проекта в це-
лом (в нашем случае - всей ОКР) и взаимосвязь между его составными частями
- целями разного уровня. Дерево целей в общем виде показано на рис. 1.
Понятно, что полный конкретный вид дерева целей ОКР по созданию да-
же достаточно простого изделия слишком громоздок для представления в кни-
ге. Поэтому проиллюстрируем какую-то часть в виде примеров целей пони-
жающегося уровня от цели выпуска полного комплекта чертежей изделия. Из
сказанного выше понятно, что этому должна была предшествовать цель внесе-
ния корректировок, в том числе по результатам испытаний изделия. Но это оз-
11
начает, что эти испытания проведены. А для этого было необходимо изготовить
в опытном производстве по меньшей мере один образец изделия.
Это было бы невозможно без полного комплекта чертежей всех деталей и
сборочных единиц (оговоримся, что некоторые чертежи появляются в результа-
те изготовления отдельных деталей «по месту» по схемам или эскизам. Так, на-
пример, делается для пространственно изогнутых металлических трубопрово-
дов). Для проектирования некоторых деталей и сборочных единиц требуется
проведение расчётов типа кинематических, прочностных, тепловых и т.п. Рас-
чёты требуют конкретных исходных данных, которые содержатся в норматив-
ной документации типа технического задания (подробнее о нем будем говорить
ниже), в справочной литературе или отчётах о проведенных исследованиях, для
чего требуется проведение определённой расчётно-аналитической работы. Та-
ким образом мы фактически дошли до самых истоков ОКР.
ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ
ЦЕЛИ ВТОРОГО УРОВНЯ
ЦЕЛИ ТРЕТЬЕГО УРОВНЯ
ЦЕЛИ НИЗШЕГО УРОВНЯ
Рис. 1. Структура дерева целей
Формирование набора целей, в частности, в виде дерева «сверху вниз»,
является по существу началом планирования ОКР. Такое планирование приня-
то называть целевым и оно удобно тем, что здесь меньше вероятность упустить
какой-нибудь компонент разработки. Это, однако, не исключает возможности
формирования дерева целей «снизу вверх», начиная от целей низшего уровня.
Такое планирование, которое называют нормативным, можно применять для
ОКР по разработке объекта, аналогичного уже разработанному или тому, раз-
работка которого уже планировалась.
12
Наличие набора целей, т.е. ожидаемых промежуточных и конечного ре-
зультатов, позволяет определить действия, необходимые для получения этих
результатов. Это, в свою очередь, позволяет определиться со сроками выполне-
ния планируемой ОКР и с рядом других обстоятельств, о которых будет сказа-
но ниже.
2. Правила и ограничения
— Как будем стричься?
- Хорошо будем стричься.
Нужное оставим, лишнее
снимем.
(Из разговора в парикмахер-
ской).
Определив генеральную и промежуточные цели ОКР, мы тем самым оп-
ределили и действия, которые нужно выполнить для достижения этих целей. И
тут же приходится определить, какими должны быть эти результаты и дейст-
вия. Другими словами, после ответа на вопрос «Что?» немедленно возникают
вопросы «Какие?» и «Как?».
Вопрос «Какие?», а точнее, «Какой?», относится к самому главному ре-
зультату ОКР - к тому объекту или изделию, которое мы хотим спроектиро-
вать. Оно ведь должно быть вполне конкретным, имеющим вполне определен-
ные характеристики и особенности. В отечественной практике ОКР принято ус-
танавливать эти характеристики и особенности в документе, который называет-
ся техническим заданием (ТЗ). Аналогичные документы существуют и в зару-
бежной практике.
Кто и как составляет этот документ и принимает окончательные решения
по его содержанию в форме утверждения? Откуда берутся данные, необходи-
мые для его составления? В каком формате выпускается этот документ? Здесь
не существует всеобщего единообразия, хотя в некоторых областях установле-
ны определённые правила (например, для ОКР, выполняемых в интересах Ми-
нистерства Обороны Российской Федерации, где даже сам этот документ назы-
вается «Тактико-техническое задание»). Однако общие принципы составления
и оформления этого важнейшего документа в отечественной практике ОКР
имеются и должны быть рассмотрены подробно.
Как правило, проект ТЗ разрабатывают специалисты организации-
разработчика, т.е. той организации, которая и будет вести намеченную ОКР.
Для того, чтобы этот проект приобрел силу директивного, т.е. обязательного
для исполнения, документа, он утверждается по меньшей мере руководителем
этой организации. Может практиковаться утверждение и на более высоком
уровне - руководством фирмы или вышестоящего ведомства. Если в намечен-
ной ОКР имеется конкретный заказчик, может практиковаться совместное ут-
верждение как с его стороны, так и со стороны разработчика. А тактике-
13
технические задания Министерства Обороны утверждаются только его пред-
ставителем в лице заинтересованного подразделения, а будущим разработчи-
ком только согласовываются (хотя проект этого документа им и готовится).
Очень важен вопрос, по чьей инициативе разрабатывается проект ТЗ. В
своё время в СССР вступил в действие ГОСТ 15.001-73 «Разработка и поста-
новка продукции на производство» (имел и более поздние редакции). Согласно
этому стандарту единственным основанием для разработки проекта ТЗ могло
быть наличие технических требований заказчика. При всей кажущейся логич-
ности этого правила - разрабатывать только то, что действительно кому-то
нужно - оно либо просто обходилось (в моей практике были прецеденты, когда
мы сами готовили такие требования от имени Министерства сельского хозяйст-
ва СССР и получали требуемые подписи), либо было ненужным препятствием.
Действительно, как можно было получить технические требования на какую-
либо инициативную разработку, по которой даже не всегда изначально было
ясно, кто может считаться заказчиком. Поэтому здравый смысл подсказывает
целый ряд разумных оснований для подготовки этого проекта.
Во-первых, инициатива заказчика не исключается. Особенно часто это
проявляется для ОКР оборонного или подобного характера. Но это характерно
для крупных или сложных изделий. Часто разработчик таких крупных или
сложных изделий выступает в роли заказчика более мелких и простых, которые
он предполагает применить в качестве комплектующих взамен тех, которые
имеются на рынке, но его не устраивают (иной раз такие отношения возникают
и по материалам с особыми свойствами). Так, разработчик новой модели авто-
мобиля или трактора может выдать технические требования на разработку но-
вых двигателей, изделий электрического или гидравлического оборудования,
колёсных дисков, шин и т.д., если у него есть основания считать такие разра-
ботки необходимыми.
Конструкторская организация, получившая технические требования за-
казчика, обязана тщательно изучить их, прежде всего для того, чтобы обрести
уверенность в правильном понимании его нужд. При этом само содержание
этих требований не подвергается никакой критике. Главное внимание уделяется
тому, насколько эти требования могут быть реализованы в рамках возможно-
стей разработчика. Затем прорабатывается возможность повышения уровня
требований без существенного удорожания как самой разработки, так и после-
дующего производства заказанного объекта. После этого разработчик составля-
ет проект ТЗ и согласовывает его с заказчиком.
Как вытекает из сути процедуры подготовки проекта ТЗ, содержащиеся в
нём характеристики объекта не могут быть хуже тех, которые предложены в
технических требованиях заказчика. Однако не исключаются ситуации, когда
желания заказчика либо вообще не могут быть реализованы на имеющемся
уровне техники, либо при этом может оказаться слишком высокой цена разра-
ботки или производства. Эта коллизия вынуждает начать совместную с заказ-
чиком работу по уточнению его требований. Здесь принято считать, что испол-
нитель обязан понимать заботы и трудности заказчика лучше, чем он сам. В
14
любом случае проект ТЗ является результатом компромисса между требова-
ниями сторон, однако для его достижения более гибкую позицию должен зани-
мать разработчик, руководствуясь двумя известными правилами:
1.	Клиент (заказчик, покупатель, потребитель) всегда прав.
2.	Если клиент не прав, смотри правило 1.
Во-вторых, техническое задание может быть результатом инициативы
самой конструкторской организации. Источники этой инициативы достаточно
разнообразны. Появляются новые достижения науки и техники, в том числе
изобретения, позволяющие разработать и производить более совершенные из-
делия. Опыт эксплуатации выпускаемых изделий указывает на необходимость
устранения определённых недостатков, не замеченных при разработке. Появи-
лась информация о том, что конкурирующая фирма готовит производство но-
вых изделий, которые могут оказаться более привлекательными для рынка. На-
конец, напомним, что в числе мотивов для формирования целей ОКР могут
быть стремления к более эффективному производству (снижение себестоимо-
сти, повышение объёмов).
Понятно, что хотя в этом случае формальный заказчик вроде бы отсутст-
вует, разработчики ТЗ должны в полном объёме представлять, для кого и для
чего будет вестись ОКР. Исходной информацией для таких представлений яв-
ляются результаты маркетинговых исследований, которые обязана вести любая
уважающая себя фирма. Часто затраты на такие исследования сопоставимы с
затратами на сами ОКР, но практика показывает, что такой подход является
единственно верным.
Теперь рассмотрим, какие источники информации привлекаются для раз-
работки проекта ТЗ. Здесь нет каких-либо приоритетов, и все возможные ис-
точники должны использоваться по максимуму.
Во-первых, это уже упомянутые технические требования заказчика, если
они имеются. Во-вторых, это результаты научно-исследовательских работ са-
мой фирмы (если у неё есть соответствующие структуры), так и специализиро-
ванных организаций, в том числе лабораторий высших учебных заведений. В-
третьих, это патентный фонд, содержащий описания изобретений, в том числе
изобретений, сделанных сотрудниками фирмы. В-четвёртых, это результаты
испытаний и исследований специальных экспериментальных изделий, а также
выпускаемых изделий (как на этапах подготовки производства, так и в эксплуа-
тации). В-пятых, это упомянутые результаты маркетинговых исследований, на
чём стоит остановиться для более подробного рассмотрения.
В отличие от первых четырёх групп источников, в которых информация,
как правило, изложена на понятном разработчикам и производителям языке
конкретных технических терминов, результаты маркетинговых исследований
могут содержать информацию в терминах пользователя (покупателя). Часто го-
ворят, что это требования на бытовом уровне. К этому нельзя относиться высо-
комерно, так как рядовой пользователь не обязан обладать такой же подготов-
кой к пониманию технической терминологии, как специалист. Поэтому следует
самим уметь переводить желания пользователя в конкретные технические ха-
15
рактеристики будущего изделия. Механизмы такого перевода разработаны и
описаны в отечественной и зарубежной литературе. Наиболее эффективным яв-
ляется метод, получивший название «Quality Function Deployment» (структури-
рование функции качества). Его основными особенностями являются то, что
исходная информация содержит требования пользователя именно на этом бы-
товом уровне, а также то, что в ходе процедуры перевода этих требований на
язык технической терминологии ведется сравнение своего положения с поло-
жением ближайших конкурентов на рынке выпускаемых изделий (того, которо-
го хочется догнать или даже перегнать, и того, который догоняет нас). Кроме
того, сам процесс получения информации о требованиях пользователя может
иметь вид опросов, организованных с достаточной представительностью. На-
конец, этот метод позволяет органично перейти от технических характеристик
будущего объекта ОКР к техническим требованиям на материалы и комплек-
тующие изделия с одной стороны и на технологии производства с другой.
Более подробная информация о существе и особенностях этого метода
имеется во многих зарубежных публикациях. В отечественной практике много
сделал для его пропаганды Ю. П. Адлер в издаваемом им журнале «Курс на ка-
чество».
Оформление ТЗ общих правил не имеет и скорее определяется правилами
или традициями ведомства или фирмы. Документ может иметь вид обычного
текста. Может быть принято оформление по правилам, установленным для тек-
стовых документов в составе конструкторской документации по стандартам
«Единой системы конструкторской документации (ЕСКД)», принятой в отече-
ственной практике. При этом в любом случае в документе должны присутство-
вать подписи должностных лиц и специалистов, отвечающих за его составле-
ние, согласование и утверждение.
Содержание ТЗ также не может подчиняться единым правилам, однако
определённые общие требования в этой части существуют. Обычно в начале
документа указывают наименование, обозначение и назначение изделия, а так-
же область и особенности его предполагаемого применения. Далее идет раздел,
который содержит технические требования, в числе которых указываются со-
став изделия (перечисляются все его составные части и при необходимости
указывается назначение каждой) и требования к конструкции как изделия в це-
лом, так и к каждой его составной части в отдельности. На содержании этого
раздела («Технические требования») остановимся для более подробного рас-
смотрения.
Прежде всего, излагаются конкретные, в том числе количественные, тре-
бования к действию и характеристикам изделия в целом и его составных час-
тей. При этом полнота изложения должна быть достаточной для полного пред-
ставления об особенностях и свойствах будущего изделия. Указываются габа-
ритно-массовые, энергетические и прочие ограничения. При необходимости
оговаривается взаимодействие с другими изделиями.
Далее подробно описываются ожидаемые условия эксплуатации изделия.
Указывается допустимый уровень виброударных нагрузок на изделие, как пра-
16
вило, в единицах «g» (для вибраций с указанием полосы частот), при необхо-
димости - по различным осям изделия. Температурный диапазон от самой низ-
кой отрицательной до самой высокой положительной температур указывается
как для работы изделия, так и для его хранения в нерабочем состоянии. Огова-
риваются максимально допустимая влажность и запыленность воздуха, окру-
жающего изделие. При необходимости оговариваются такие условия, как ра-
диационные воздействия (в том числе прямая солнечная радиация), наличие в
окружающем воздухе химически активных веществ, крайние значения атмо-
сферного давления, возможные биологические воздействия (грибковые микро-
организмы, насекомые, грызуны) и т.п. Для внешнего энергоснабжения указы-
ваются особенности источников, например, по стабильности напряжений и час-
тот электропитания.
Для каждого из этих воздействий указываются методы проверки. Кроме
того, для них устанавливаются критерии соответствия, на основании которых
можно будет впоследствии решать, обеспечена ли достаточная стойкость изде-
лия против этих воздействий. Как правило, в качестве таких критериев прини-
мается сохранение изделием функций и характеристик, указанных в предыду-
щих пунктах раздела «Технические требования».
Обязательной частью раздела являются требования к надёжности изде-
лия. Для разных изделий они могут формулироваться в различных терминах в
зависимости от вида изделия, его назначения, требований заказчика и т.д. Здесь
могут употребляться такие термины, как ресурс до капитального ремонта или
выбраковки, вероятность безотказной работы за заданное время и т.д. При этом
могут указываться режимы работы, при которых должны выполняться эти тре-
бования, например, относительная продолжительность включения, допустимая
длительность предельных режимов нагружения или работы при крайних значе-
ниях условий эксплуатации. Могут указываться методы испытаний для про-
верки выполнения этих требований.
Особой частью являются требования безопасности для людей и окру-
жающей среды. Как правило, в этой области действуют национальные и меж-
дународные стандарты, требующие безусловного выполнения и нарушение ко-
торых может быть связано с ответственностью по закону, от финансовой до
уголовной. Поэтому при составлении, согласовании и утверждении ТЗ должно
быть обеспечено исчерпывающее соответствие изделия всем таким стандартам
записью соответствующих требований. При необходимости также указываются
методы проверки соответствия.
В последние годы неотъемлемой частью многих ТЗ стали эргономические
требования. Они возникают там, где использование изделия должно происхо-
дить с учетом человеческого фактора при применении изделия, управлении им
или при его обслуживании. Частью этих требований являются упомянутые вы-
ше требования безопасности для людей, однако целью разработчика и изгото-
вителя должно также являться придание изделию таких свойств и характери-
стик, при которых оно будет не только безопасным для здоровья и самой жиз-
ни, но и удобным в работе. Такой подход обязан исключить ситуацию, в кото-
17
рой изделие не обеспечивает в эксплуатации ожидаемых результатов именно
потому, что оно неудобно в управлении или обслуживании. Для изделий, у ко-
торых покупатель и пользователь чаще всего совпадают (самый наглядный
пример - легковой автомобиль), да и не только для них, эти требования попа-
дают в разряд ключевых. Некоторые эргономические требования имеются в
составе стандартов безопасности, например, требования по обзорности из кабин
автомобилей и тракторов и требования к действию приборов внешнего освеще-
ния.
Часто эргономические требования объединяют с эстетическими, относя-
щимися к внешнему виду изделия и (если изделие имеет внутренние простран-
ства - кабины, каюты, салоны и т.п.) к его интерьеру (интерьерам). При этом
часто эстетические требования записывают в очень обобщённом виде, однако
наличие таковых в составе ТЗ по меньшей мере вселяет уверенность, что в раз-
работке изделия будут принимать участие специалисты по художественному
конструированию - дизайнеры.
Раздел «Технические требования» завершается пунктами, содержащими
специфические требования, часть из которых тем не менее присутствует в каж-
дом ТЗ. Такими являются требования к упаковке и консервации для изделий, у
которых с момента выпуска до момента начала использования может пройти
неопределённое время. Понятен смысл требований по транспортировке и хра-
нению. И, наверное, не требуется пояснять, что реализация этих требований
увязана с конструкцией изделия.
В отечественной практике принято для некоторых изделий указывать
требования по стандартизации и унификации. Ими оговаривается степень ис-
пользования в изделии как стандартных составных частей, так и частей, уже
применяющихся в ранее разработанных изделиях, находящихся на производст-
ве. На мой взгляд, наличие таких требований, особенно в части унификации,
оправданно при разработке модификаций. При разработке же нового изделия
эти требования вводить не стоит. Конструкторы сами решат, что они смогут
применить для него наилучшим образом, не оглядываясь на заданные процен-
ты.
В некоторых случаях вводятся такие специфические требования, как тре-
бования к составу комплекта ЗИП (запасные части, инструмент и принадлежно-
сти), требования к разработке специального технологического оборудования
типа стендов для сборки, регулировки и испытания частей изделия и изделия в
целом, требования к разработке учебно-тренировочных средств для обучения и
т.д. Понятно, что наличие таких требований определяется самим характером
будущего изделия и особенностями его применения. При этом такие требова-
ния могут быть как частью технических требований к изделию, так и выводить-
ся в отдельные разделы.
По существу такие разделы являются уже не требованиями к изделию, а
определяют требования к характеру ведения самой ОКР. В их числе указыва-
ются состав этапов ОКР и намеченные сроки выполнения. Устанавливаются
экономические (ценовые) ограничения на производство изделия. Для разрабо-
18
ток оборонного характера указываются меры по соблюдению государственной
тайны. Этот перечень может быть продолжен, однако важнее понять, что здесь
всё определяется спецификой изделия, в том числе его назначением, особенно-
стями конструкторской организации и многими другими факторами.
Упомянув о сроках выполнения этапов ОКР, мы по существу от ответов
на вопрос «Какой?», относящийся к изделию, перешли к ответам на вопрос
«Как?», относящийся к правилам и ограничениям ведения самой ОКР. Действи-
тельно, намечая сроки выполнения разработки, руководитель конструкторской
организации или другое лицо, принимающее решение о ней, устанавливает
временной лимит для получения требуемого результата и тем самым составляет
основную часть плана выполнения ОКР. Ведь понятно, что её результаты необ-
ходимы не вообще, а в совершенно определённое время, потому что цели, ради
которых она начинается, тоже должны быть достигнуты без опозданий. Так что
календарный план выполнения ОКР следует считать одним из главных правил.
Следующее правило относится к составу ОКР. В нём должны быть пре-
дусмотрены все её основные компоненты: выпуск комплекта конструкторской
документации (КД), изготовление образца (образцов) изделия в опытном про-
изводстве, испытания составных частей и образца (образцов) в целом и коррек-
тировка КД по результатам изготовления и испытаний. Однако следует иметь в
виду цели ОКР, которые могут внести определённые поправки в этот перечень.
Так, при проектировании штучного уникального изделия типа тяжёлого пресса
или прокатного стана вряд ли стоит планировать изготовление предварительно-
го образца. А если изделие разрабатывается как экспериментальное, вряд ли
будет производиться корректировка КД по результатам его испытаний или ис-
следований, если только не окажется, что изделие просто не работает и его
нужно переделать.
Теперь рассмотрим некоторые правила выполнения компонентов (этапов)
ОКР. Что касается выпуска КД, то здесь существуют правила комплектности и
оформления, в основном у нас опирающиеся на уже упомянутую ЕСКД. При
этом могут существовать в виде стандартов предприятия и собственные прави-
ла и нормативы. Они могут касаться очень многих особенностей, начиная от
обозначений размеров и допусков и технологических указаний и кончая огра-
ничениями по применению материалов, стандартизованных или нормализован-
ных изделий. Чисто фирменными являются правила изготовления чертежей и
текстовых документов по бумажной или по компьютерной технологиям проек-
тирования.
По содержанию самой КД какие-либо общие правила указать трудно. Тем
не менее стоит обратить внимание на важную тенденцию современного произ-
водства, которая проявляется в том, что высокое качество будущего изделия за-
кладывается уже при его проектировании. И здесь речь не идёт о том, что про-
ектирование должно быть достаточно квалифицированным и безошибочным -
это подразумевается само собой (и гарантируется многими способами, напри-
мер, тщательной доводкой конструкции изделия и отработкой технологии пе-
ред началом его производства). Имеется в виду, что конструкция изделия тако-
19
ва, что она обеспечивает минимальный ущерб от возможных ошибок в произ-
водстве или при использовании. Такой подход обеспечивает изделию особен-
ность, которую в русском переводе можно назвать «стойкостью от дурака» (по-
английски «foolproof»). Примерами такого подхода могут быть конструктивные
решения, исключающие неправильную сборку или выход изделия из строя при
несоблюдении полярности питания постоянным током (но они, конечно, не
спасут, если изделие будут собирать с кувалдой или вместо аккумулятора под-
ключат его к высоковольтной сети).
Применительно к изготовлению образцов в опытном производстве также
трудно указать общие правила. Каждое производство по-своему уникально да-
же при том, что опытные производства гораздо более универсальны, чем ос-
новные (серийные). Тем не менее организаторам и руководителям ОКР необ-
ходимо понимать, что опытное производство обладает рядом особенностей, ко-
торые требуют понимания и внимания.
Прежде всего нужно помнить о специфике технологических возможно-
стей опытного производства. В нем допускается больший вес малопроизводи-
тельных, но требующих более высокой квалификации операций, выполняемых
вручную или на универсальном оборудовании. В то же время для опытного
производства вряд ли применима технология, требующая дорогой трудоёмкой
оснастки типа моделей для крупных или сложных отливок, тяжёлых штампов
или сложных пресс-форм (если только эта оснастка с большой уверенностью не
проектируется и изготовляется сразу для основного производства). Однако при
проектировании таких объектов, как тракторы и автомобили, для изготовления
некоторых деталей типа корпусов применяется исключительно литьё.
Поэтому по результатам изготовления образцов не стоит оценивать тех-
нологичность спроектированного изделия. Зато необходимо отслеживать, не
исказит ли технология опытного производства результаты будущих испытаний
образцов, причём в любую сторону - как в лучшую, так и в худшую. Так, в ма-
шиностроении, как правило, надёжность образцов несколько выше, чем изде-
лий серийного производства (если не считать первичные отказы, из-за которых
производятся изменения конструкции в ходе доводки). А в электронном прибо-
ростроении скорее наоборот - надёжность образцов, собранных с ручной пай-
кой, ниже, чем серийных изделий с машинной пайкой.
Наконец, говоря об испытаниях образцов, сразу же отметим очевидное
разнообразие целей, методов и средств. Понятно, что испытания самолёта име-
ют мало общего с испытаниями образца бытового электроприбора. В то же
время все и всякие испытания имеют одну общую особенность - они должны
быть по возможности исчерпывающими. Это означает, что в результате прове-
денных испытаний должны быть получены все ответы на все вопросы. Общим
и обязательным правилом является то, что каждые испытания начинаются с
разработки программы-методики, проводятся в строгом соответствии с ней и
заканчиваются отчётным документом с выводами, содержащими однозначные
ответы на все поставленные вопросы и рекомендации для дальнейшей работы,
20
в том числе по корректировке КД для изделий, предназначенных для производ-
ства.
Второе общее правило - испытания должны иметь ясную цель. Именно
она определяет содержание программы-методики. Для образцов изделий, наме-
ченных к производству, в первую очередь должно быть проверено соответст-
вие образца требованиям, записанным в ТЗ. При этом должны быть выявлены
недостатки конструкции, вызывающие несоответствие этим требованиям.
В ряде случаев возникает цель получения экспериментальных данных для
внесения в рабочую, технологическую или эксплуатационную документацию
сведений, которые не могут быть получены предварительным расчётом с доста-
точной достоверностью. К ним, например, могут быть отнесены диаметры
дроссельных отверстий в гидравлических или пневматических системах, жёст-
кости некоторых пружин, сопротивления и ёмкости в электрических цепях, по-
ложения настроечных элементов некоторых механизмов. Для получения этих
данных организуются специальные испытания (отметим, что им в основном
подвергаются составные части изделий, хотя не исключаются ситуации, в кото-
рых приходится испытывать изделия и целиком). В последующем на основании
таких испытаний в технологию производства изделий могут вводиться кон-
трольно-сдаточные испытания с целью правильной настройки изделия или его
составной части, как с помощью регулировок, так и с помощью сменных эле-
ментов (жиклёры, термокомпенсирующие пакеты, пружины, резисторы, кон-
денсаторы и т.п.).
Третье общее правило заключается в том, что испытания должны приво-
дить к достоверным результатам. Это также обеспечивается программой-
методикой через условия проведения испытаний, применяемые средства сбора
и обработки получаемой в их ходе информации, а также предусмотренные объ-
ёмы испытаний.
Планирование, а точнее, вся организация ОКР может сопровождаться не-
которыми частными ограничениями. Они могут относиться к содержанию ТЗ и
к порядку выполнения этапов ОКР. Здесь можно показать только отдельные
примеры. Так, при разработке модификаций выпускаемого изделия стремятся
свести к минимуму число изменений базовой модели. При разработке нового
изделия стремятся не только использовать в нем детали и узлы предшествую-
щей модели, но и по возможности обеспечить так называемую технологиче-
скую преемственность, при которой используются те же самые технологиче-
ские процессы и оборудование. Особенно это относится к дорогостоящим его
видам.
Разумеется, всё сказанное выше не исчерпывает всех особенностей со-
ставления ТЗ и организации ОКР. Важно только понимать, что все сведения о
том, каким должно получиться изделие и по каким правилам и с учётом каких
ограничений должна вестись ОКР, должны быть известными до ее начала.
Только тогда от неё можно ожидать получения запланированного результата.
21
3.	Ресурсное обеспечение
Из чего же, из чего же, из чего же
Сделаны наши мальчишки?
(Детская песенка).
Дальше в этой песенке объясняется, из чего же на самом деле они сдела-
ны. Потом очередь доходит и до девочек. А из чего же делается опытно-
конструкторская работа? Как и всё на свете, и она требует каких-то ресурсов.
Попробуем рассмотреть, что это за ресурсы.
Уже упоминалось, что ОКР представляет собой один из видов инвести-
ционной активности. Раз так, то первый вид потребных ресурсов уже фактиче-
ски назван - это финансовые ресурсы. Строго говоря, это не только первый, но
и главный вид ресурсного обеспечения. Действительно, на свободном рынке
достаточное финансовое обеспечение гарантирует доступ к практически любым
другим ресурсам, хотя и не всегда, и не полностью. Об этом мы поговорим чуть
позже, а пока попробуем оценить минимальную потребность в финансировании
ОКР.
Первую её часть составляют расходы на содержание самой конструктор-
ской организации (или конструкторского подразделения фирмы). Они склады-
ваются из заработной платы персонала и расходов на содержание производст-
венного помещения, включая расходы на электроэнергию, отопление, водо-
снабжение и т.п., а также на производственные нужды организации (канцеляр-
ские принадлежности, почтовая, телефонная и другие виды связи, командиров-
ки, ремонт и обслуживание помещений и оборудования). Эта часть практически
постоянна за каждый период времени, если только при организации ОКР не
предусматривается радикальное изменение численности персонала, переход в
другое помещение и т.д. Поэтому её можно оценить умножением планируемой
длительности ОКР в принятых единицах, например, в месяцах, на среднюю
сложившуюся норму.
Следующую часть составляют расходы на изготовление образца (образ-
цов). Здесь уже могут быть несколько разные подходы, связанные с характером
организации опытного производства.
Опытное производство может быть частью конструкторского подразде-
ления. Тогда в стоимости его изделий учитываются только затраты на материа-
лы, комплектующие изделия, энергию, инструмент, а также на амортизацию
сооружений и оборудования. Заработная плата персонала учитывается в составе
заработной платы всего подразделения.
Однако опытное производство может иметь и самостоятельный статус, и
просто быть частью основного производства. Тогда стоимость изготовления
образцов калькулируется по общим правилам и нормативам с учётом тех же
самых материалов, комплектующих изделий, инструмента и т.п. На неё накла-
дываются так называемые цеховые расходы.
Расходы на испытания образцов оцениваются также различными спосо-
бами. Если аналогичные изделия уже испытывались и затраты на проведение
22
испытаний известны, можно принять их за ориентировочную норму, скоррек-
тировав ее в зависимости от возможных различий в трудоёмкости испытаний и
других факторов (изменения условий, применение более дорогих средств и
т.д.). Если же изделия такого рода раньше не испытывались, производится де-
тальное калькулирование с учётом всех составляющих (заработная плата пер-
сонала, расход материалов и энергоресурсов, транспортные расходы, амортиза-
ция сооружений и оборудования, связь и т.д.).
Наконец, последней частью минимального финансирования являются ре-
зервы. В их составе должны быть предусмотрены средства на оплату услуг, ко-
торые могут понадобиться в ходе ОКР в виде привлечения соисполнителей за
пределами фирмы. В числе этих услуг может быть научное сопровождение
ОКР, которое будет рассмотрено ниже. Может понадобиться выдача заказов на
разработку новых материалов и комплектующих изделий другим фирмам.
Не исключается необходимость проведения испытаний, особенно для
сертификации будущего изделия, силами посторонних уполномоченных орга-
низаций.
Кроме того, необходим резерв для развития материальной базы организа-
ции или подразделения. Может понадобиться приобретение дополнительных
технических средств для проектирования, изготовления или испытания изделий
и их составных частей, причём потребность в этих средствах может выявиться
уже в ходе начатой ОКР.
Зачастую в ходе подготовки производства изделия проводится рекламная
кампания, включающая издание и распространение рекламных материалов
(проспекты, буклеты, видеоролики), представление изделия на выставках, яр-
марках и салонах, организацию презентаций. Для массовых изделий составля-
ются и издаются типографским способом материалы типа инструкций, описа-
ний, руководств по ремонту и т.п. Понятно, что далеко не всегда имеются воз-
можности сделать все это своими силами на высоком профессиональном уров-
не, и для этих целей лучше обращаться к специалистам. Конечно, эту часть за-
трат можно не считать относящейся непосредственно к ОКР, однако участие
специалистов конструкторского подразделения фирмы в этой работе необходи-
мо.
Следующим видом ресурсного обеспечения является время. Потребность
в нем оценивается уже на стадии планирования ОКР по последовательности
этапов. Планирование ОКР по времени может вестись на основе двух разных
подходов, которые в какой-то степени аналогичны подходам к составлению де-
рева целей. Здесь различие между ними состоит в том, что первый дает ответ на
вопрос «Через какое время после начала будет закончена планируемая рабо-
та?», а второй отвечает на вопрос «Когда нужно начинать работу, чтобы закон-
чить её в нужное время?». И здесь следует чётко понимать, что существует
вполне определённый минимум, который для данного изделия никак не может
быть снижен. И тут не поможет даже любое неограниченное финансирование,
что станет понятным, если рассматривать этот ресурс в совокупности с другим
ресурсом - людским.
23
Казалось бы, если считать финансирование неограниченным, что стоит
нанять как можно больше людей, например, специалистов-конструкторов, и
намеченная ОКР будет выполнена очень быстро. Однако здесь действует тот же
принцип, согласно которому даже девять женщин не выносят ребёнка за месяц.
Это относится ко всем этапам ОКР.
На стадии выпуска КД, особенно на принципиально новое изделие, пер-
вым делом решаются задачи общей компоновки и схемно-параметрических ре-
шений изделия. Пока это не сделано, нельзя приступать к разработке узлов.
Только после её окончания можно начать разработку сборочных единиц и дета-
лировку. Только имея полный комплект чертежей деталей и сборочных еди-
ниц, особенно так называемых корпусных или базовых, которые зачастую про-
ектируются разными группами конструкторов, можно производить сверку на
сопрягаемость. И только после этого можно выдавать чертежи в опытное про-
изводство (иной раз, правда, практикуется выдача чертежей и по мере изготов-
ления, однако при этом устанавливается и тщательно отслеживается особый
порядок обеспечения сопрягаемости). Эта неизбежная последовательность, на-
ложенная на оценённые заранее состав и сложность изделия, и позволяют оце-
нить потребные на выполнение этого этапа время и количество людей. Удоб-
ным инструментом для такой оценки является сетевое планирование.
Изготовление образца или образцов также требует времени. Каким бы
мощным не было опытное производство, естественная технологическая после-
довательность определяет тот минимум времени, который никак не удастся со-
кратить. Оценка этого минимального времени может быть сделана на основе
как целевого, так и нормативного подходов по намеченному составу изделия и
его сложности, наличию готовых компонентов для сборки, имеющегося опыта
и прочих факторов, известных производственникам. Реальное время изготовле-
ния будет, естественно, больше по таким причинам, как задержки выпуска чер-
тежей и поставок материалов и комплектующих изделий, выявление и исправ-
ление ошибок в чертежах, поломки оборудования и ещё целый ряд других,
столь же неприятных, как неизбежных. Оценка времени, необходимого для из-
готовления образца с реальными запасами, должна пристыковываться к плани-
рованию выпуска КД, особенно, если особенность ведения данной ОКР позво-
ляет передавать чертежи в опытное производство по частям. Такое совместное
планирование может также вестись в форме сетевого графика, конечным собы-
тием которого будет предъявление изделия на испытания.
Ну и сами испытания также требуют времени. Наверное, вряд ли стоит
стараться указать на какие-то общие правила его оценки. В этом плане у само-
лёта и кофемолки будет мало общего. Всё же одна общая особенность в этом
вопросе наверняка может быть указана - планирование процесса испытаний
есть поиск компромисса между желанием провести испытания как можно бы-
стрее и получением твёрдой уверенности в том, что изделие спроектировано и
изготовлено так, как задумано.
Современная наука и техника знают целый ряд приемов, облегчающих
достижение этого компромисса. Это планирование испытаний, позволяющее
24
добиться требуемой достоверности при минимальной длительности за счёт оп-
тимального варьирования условий, числа повторностей и т.д. Это методы уско-
рения испытаний за счет форсирования режимов, когда испытываемый образец
подвергается нагрузкам, превышающим ожидаемые в эксплуатации по уровню
и частоте приложения. Наконец, это всё более эффективные средства сбора и
обработки информации, получаемой в ходе испытаний.
Немаловажным фактором, влияющим как на длительность, так и на дос-
товерность испытаний, является состояние той экспериментальной базы, на ко-
торой они будут вестись. Здесь и укомплектованность персоналом нужной ква-
лификации и оборудованием, наличие всех необходимых средств для имитации
условий будущей эксплуатации, опыт рациональной организации и проведения
испытаний, особенно аналогичных объектов, и т.д. Многие фирмы для этих це-
лей имеют и развивают собственные возможности. Однако существуют и спе-
циализированные испытательные организации, которые способны быстро и ка-
чественно дать оценку представленных им образцов. Возможность привлечения
таких организаций уже отмечалась, в том числе в увязке с сертификацией, при
оценке потребности в финансировании.
Как бы то ни было, руководитель, планирующий ОКР и оценивающий
потребное для неё время, имеет выбор. Либо ожидаемая длительность испыта-
ний оценивается по существующим возможностям, либо в уже ходе выпуска
КД и изготовления образцов принимаются меры по совершенствованию мето-
дов и средств испытаний с целью как сокращения длительности, так и повыше-
ния достоверности.
В целом планируемая длительность ОКР зависит от того, является ли её
объект новым или такие объекты уже проектировались, тем более не раз. Ко-
нечно, во втором случае всё гораздо проще, и можно просто повторить уже со-
ставлявшиеся и успешно выполненные планы. Но повторить не бездумно, а
творчески, учитывая изменение ситуации. Так, планируя разработку нового ав-
томобиля, руководитель может принять примерно такое решение: набор двига-
телей и коробок передач оставим таким, как у предыдущей модели, и не будем
тратить здесь время и силы, а вот применённая там впервые оригинальная пе-
редняя подвеска требует улучшений, так что здесь стоит пораньше разобраться
в причинах, рассчитать, спроектировать, изготовить и испытать несколько дру-
гих вариантов. Да и с кузовом предыдущей модели чертежи выдали на подго-
товку производства без запаса времени, и технологи в спешке не сразу отрабо-
тали оснастку, пришлось доделывать уже в ходе производства, так что и здесь
лучше не откладывать.
Обеспечение ОКР требуемым персоналом уже было упомянуто. Теперь
этот аспект можно рассмотреть более подробно, отметив, что он имеет две со-
гласующихся стороны - количественную и качественную - и наиболее ярко
проявляется при планировании выпуска КД.
Понятно, что для скорейшего выполнения этого этапа числен-
ность персонала, непосредственно занятого выпуском чертежей, не может быть
меньше некоторого минимального уровня. Однако, как уже было сказано выше,
25
и неограниченное увеличение этой численности не сократит длительность вы-
пуска всей КД до нуля. Значит, в каждом случае существует некий оптимум,
соответствующий кратчайшей длительности этого процесса при минимальном
числе занятых в нем специалистов.
Хорошо, если в составе конструкторского подразделения фирмы этих
специалистов как раз примерно столько. Но так бывает только в исключитель-
ных случаях. В основном действительность всегда далека от идеала.
Вроде бы не страшно, если нужно увеличить численность подразделения.
При достаточном финансировании может быть дано поручение кадровой служ-
бе фирмы нанять недостающее количество. Но, во-первых, на это понадобится
время - таких специалистов нужно найти и уговорить, затем оформить, затем
ввести в курс дела. Во-вторых, может оказаться, что в поле зрения кадровой
службы и привлекаемых агентств необходимые и незанятые специалисты про-
сто не попадаются. Особенно реальна такая коллизия, когда для планируемой
ОКР требуются специалисты, которых до этого в составе конструкторского
подразделения просто не было (например, фирма впервые собирается приме-
нить в своих изделиях электронные средства контроля и управления).
Так что здесь нужно быть готовым к определенным затруднениям и за-
ранее принимать разумные меры. Одна из них заключается в том, что руково-
дство конструкторской организации или подразделения еще задолго до начала
планируемой ОКР на основе изучения тенденций развития соответствующей
области техники либо готовит специалистов из числа своих сотрудников к ра-
боте с новыми средствами, либо нанимает дополнительно специалистов необ-
ходимой квалификации и поручает им предварительную проработку предложе-
ний по использованию их знаний и опыта в изделиях фирмы, намечаемых к
разработке и выпуску. Здесь проявляется умение руководителя вовремя про-
чувствовать и загодя подготовиться к применению прогрессивных, иной раз ре-
волюционных новшеств. А они появляются довольно часто.
Можно показать череду таких новшеств на примере тракторостроения за
последние 50 лет. К началу 50-х произошел переход к массовой замене карбю-
раторных керосиновых двигателей дизельными. В конце этого десятилетия
тракторы стали оснащаться электрооборудованием постоянного тока с аккуму-
ляторами. Лет через 5-7 с появления раздельно-агрегатных гидросистем нача-
лась интенсивная гидрофикация тракторов. Примерно тогда же произошел пе-
реход к массовому оснащению тракторов закрытыми кабинами. Наконец, с се-
редины 70-х началось оснащение тракторов электронным оборудованием.
Практикуются и другие способы. К работе можно привлечь соисполните-
лей из числа научно-исследовательских и конструкторских организаций, ком-
петентных в данной области. При этом понадобятся дополнительные затраты,
так как такой соисполнитель неминуемо включит в стоимость своих работ та-
кие составляющие, как прибыль и накладные расходы, которые при работе
своими силами, как правило, не учитываются. Однако здесь может быть и вы-
игрыш в качестве выполнения ОКР, когда привлекаемый соисполнитель обла-
дает большим опытом успешных аналогичных разработок. Иной раз такой со-
26
исполнитель становится чуть ли не монополистом в этой области, выполняя
один за другим заказы на разработку определенного изделия. Так, в конце 70-х
годов американская фирма «Warner & Brothers» разработала по заказам ряда
крупных тракторостроительных фирм различные конструкции электронных
приборных щитков.
В те же годы появилась информация о том, что в порядке подготовки к
широкому применению электронных средств контроля и управления ряд
компаний, специализирующихся на производстве тракторов и сельскохозяйст-
венных машин, просто переманил к себе в полном составе целые коллективы
специалистов из оборонно-космических фирм.
Более трудной является ситуация, когда в планируемой ОКР не могут
быть заняты все сотрудники организации или подразделения. Ни один здраво-
мыслящий руководитель не предложит увольнять «лишних», среди которых
могут быть специалисты достаточно высокой квалификации и которые могут
понадобиться завтра. Естественное и разумное решение заключается в том, что
организация или подразделение должны вести одновременно несколько ОКР,
начинающихся и заканчивающихся в разное время. Тогда человеческий потен-
циал, который, строго говоря, представляет собой главную ценность организа-
ции или подразделения, будет использоваться гораздо более полно. Но для ру-
ководителя это означает перевод планирования на более высокий, стратегиче-
ский уровень - от планирования отдельной ОКР к планированию деятельности
организации или подразделения на достаточно длинный период времени - на
год или даже больше. Вообще постоянная и равномерная загрузка кадров - од-
на из основных забот руководителя.
Следующий вид ресурсного обеспечения - информационное. Какой бы
высокой ни была квалификация руководителей и исполнителей, на всех этапах
планирования и выполнения ОКР они не могут обойтись информацией, которая
уже содержится у них в головах, рабочих записях или на дисках компьютеров.
Всегда нужна информация свежайшая и полнейшая.
Конечно, информация - это товар, значит, его можно купить. Нужно
только знать, какая и когда информация необходима, и где её можно получить.
Поэтому информационное обеспечение призвано исключить какие-либо за-
держки работ или принятие ошибочных решений из-за недостатка или несвое-
временного получения информации. Оно должно строиться по двум направле-
ниям.
Первое направление связано с постоянным снабжением руководителей и
исполнителей информацией о состоянии научно-технических достижений в
своей и в смежных отраслях техники. Столь же важны сведения о действующих
нормативных документах типа законодательных актов, международных и на-
циональных стандартов и т.п. Необходимы сведения об имеющихся на рынке
или готовящихся к освоению материалах и комплектующих изделиях. Наконец,
ни один конструктор не работает без справочников и методических пособий.
Регулярное и полное снабжение такой информацией обычно поручается
специальной службе в составе конструкторской организации. В состав этой
27
службы входят библиотека (научно-техническая, учебно-методическая и спра-
вочная литература, официальные издания национальных и международных за-
конодательных и нормативных документов, периодика), архив (подлинники и
рабочие копии выпущенной ранее КД, отчётные документы о результатах ис-
пытаний и исследований, внутрифирменные нормативные документы) и группа
специалистов, в обязанности которых входит регулярный просмотр новых по-
ступлений и уведомление руководителей и исполнителей о содержании в них
сведений, которые могут представлять какой-то интерес. Этим специалистам
может быть поручено и регулярное составление обзоров, в том числе по узким
специальным вопросам.
Другое направление состоит в целевом поиске информации по опреде-
ленной тематике. Это особенно характерно для случая планирования ОКР по
разработке изделия, принципиально нового для фирмы или конструкторского
подразделения. В этом случае руководитель может поручить провести такой
поиск специалистам информационной службы с привлечением других компе-
тентных сотрудников. Не исключается заказ на такой поиск, часто с аналити-
ческим обзором и рекомендациями, компетентной научно-исследовательской
организации.
На информационном обеспечении нельзя экономить. Ошибочные реше-
ния и задержки, вызванные неполнотой информации, обойдутся дороже. Одна-
ко здесь есть и определенная опасность избытка сведений, которыми можно за-
валить сотрудников. Да и сами источники этой информации сегодня столь
многочисленны, что часто трудно разобраться, что стоит смотреть, а что мож-
но пропустить. Иной раз просто неизвестно, где искать нужные сведения, если
не удаётся использовать для этого компьютерные базы данных. Так, лет 15-20
тому назад писалось, что для некоторых вновь синтезированных химических
соединений легче заново провести исследование их свойств, чем отыскать ре-
зультаты уже проведенных исследований.
У информационного обеспечения есть и другая, не менее важная сторона
- информационная безопасность (в некоторых аспектах этого достаточно ши-
рокого понятия). Содержание и направление ОКР, проводимых фирмой (а так-
же направление исследований, которые ведет её исследовательский центр, если
он имеется), относятся к важнейшим секретам фирмы, охраняемым со всей
тщательностью, особенно от конкурентов. Ведь часто победителем в борьбе за
рынок оказывается не тот, кто выпустил более совершенное изделие, а тот, кто
просто оказался первым.
В этом смысле, наряду с обычной практикой, когда, например, вновь по-
ступающие в фирму сотрудники дают обязательство неразглашения производ-
ственной тайны, или практикой засекреченной деятельности, представляющей
государственную тайну, которую охраняют специальные службы, принимаются
специфические меры. В помещения, где работают конструкторы, не допуска-
ются посторонние без специальных разрешений и без сопровождения. Анало-
гичные меры принимаются по опытному производству и испытательным лабо-
раториям, полигонам, аэродромам и т.п.
28
Организуется тщательный учёт экземпляров выпускаемой на бумаге до-
кументации. При компьютерном проектировании с использованием локальной
сети она изолируется от внешних связей, а даже для внутреннего доступа орга-
низуется ступенчатая система допуска с паролями. При необходимости исполь-
зования почтовых, междугородних телефонных или компьютерных коммуни-
каций принимаются меры, исключающие или по меньшей мере затрудняющие
доступ посторонних к содержанию сообщений. Задерживается или даже полно-
стью исключается оформление патентов на изобретения, сделанные в ходе ОКР
или при подготовке к ней (к этому вопросу обычно возвращаются после начала
производства и продаж нового изделия, если хотят защитить заложенные в нем
решения от несанкционированного использования).
Кроме ТЗ и КД, посторонним ограничивается доступ и к другим доку-
ментам. Так, много информации можно извлечь из перечня договоров, заклю-
ченных фирмой на оказание услуг или поставки материалов, комплектующих
изделий и оборудования. Совсем откровенной является документация о резуль-
татах испытаний образцов (акты, протоколы, отчёты). Иной раз засекречива-
ются даже имена специалистов, приглашённых фирмой для ведения ОКР, осо-
бенно, если это известные люди, список которых сам по себе может дать доста-
точно полное представление о том, зачем их могут собрать в одном месте (та-
кая мера, в частности, была в составе прочих мер секретности при организации
«манхэттенского проекта» - создания американской атомной бомбы). Ну и, ко-
нечно, принимаются меры скрытности при перевозке образцов на места испы-
таний или презентаций.
Однако руководитель, организующий эту деятельность, должен стре-
миться к разумному компромиссу (как, впрочем, и всегда). Он должен постоян-
но помнить, что «враг не дремлет», и что промышленный шпионаж на фирмен-
ном или даже государственном уровне есть факт сегодняшней жизни, от кото-
рого не уйти никуда. В то же время есть опасность так усложнить работу собст-
венных сотрудников избыточными мерами безопасности, что от этого фирма
больше потеряет.
Очередной вид ресурсного обеспечения - материальное обеспечение. Хо-
тя, казалось бы, что на свободном рынке можно купить всё, что нужно, было бы
достаточно денег, следует помнить, что ложка дорога к обеду. И смысл матери-
ального обеспечения как раз и заключается в том, что все необходимые расхо-
дуемые материалы, комплектующие изделия и оборудование должны присутст-
вовать в распоряжении исполнителей не позже того времени, когда в них поя-
вится необходимость.
Конечно, можно заранее набить склады всем, что только может когда-
нибудь понадобится. Однако кто может сказать, особенно в начале ОКР по
принципиально новому изделию, что из таких запасов пригодится, а что будет
просто выброшенными деньгами. В СССР существовала практика составления
и подачи заявок на материально-техническое снабжение в плановые органы,
причем заявки на будущий год подавались почти в самом начале текущего года.
Если для продолжения уже идущего производства такие заявки можно было со-
29
ставить достаточно достоверно, то что можно было делать для ведения иссле-
дований и ОКР, кроме как записать туда на всякий случай всё, что придет в го-
лову. Поэтому разумный руководитель никогда не пойдёт по этому пути.
Осуществляя уже упомянутое стратегическое планирование деятельности
конструкторской организации или подразделения, руководитель оценивает
ориентировочную потребность в материальных ресурсах. Те из них, которые
постоянно и без ограничений имеются на рынке, не должны привлекать его
внимание. Он просто поручает соответствующей службе (подчинённой ему или
обслуживающей фирму в целом) на основании сложившейся практики по рас-
ходованию обычно расходуемых материалов поддерживать на складе постоян-
ные минимальные запасы.
Имеются, однако, такие виды материальных ресурсов, которых пока нет
на рынке или которые просто выпускаются изготовителями по заказам. Если
потребность в таких ресурсах установлена вовремя, той же самой службе долж-
но быть поручено оформление договоров на поставку. При этом нужно отсле-
дить как соответствие сроков поставки - не поздно, но и не слишком рано, так и
качество поставки по согласованным с поставщиком техническим условиям. К
таким ресурсам относятся новые материалы и комплектующие изделия, а так-
же отдельные виды оборудования для опытного производства или испытаний.
Ну и, конечно, нужно понимать, что поставки таких товаров требуют времени.
Еще один вид ресурсов - производственные ресурсы. Под ними понима-
ется весь набор средств производства, необходимых для ведения ОКР. В части
оборудования этот вид пересекается с материальными ресурсами. Но есть и
специфика - здания, сооружения и т.п.
Правда, заботы о производственных ресурсах в основном возникают либо
при начальном становлении вновь созданной конструкторской организации
(или подразделения), либо при серьезном её расширении. Нужно где-то впер-
вые разместить персонал, опытное производство, исследовательские и испыта-
тельные лаборатории, треки, полигоны и т.д. При расширении нужно изыски-
вать дополнительные площади.
Но и давно существующая организация не может быть полностью избав-
лена от таких забот. Здания и сооружения ветшают. Оборудование изнашивает-
ся и устаревает. Так что ремонт и техническое перевооружение не должны вы-
падать из поля зрения руководителя, даже если у него для этих забот есть спе-
циальный заместитель или помощник.
Следующий вид обеспечения - административно-хозяйственное обеспе-
чение. Оно по существу призвано создавать нормальную рабочую обстановку,
и к нему нельзя относиться высокомерно.
Персонал должен вовремя получать зарплату, командировочные доку-
менты и переписку. Копирование документов должно происходить без задерж-
ки и с нужным качеством. Расходные материалы (канцелярские принадлежно-
сти, бумага, дискеты для компьютеров, картриджи для принтеров, плоттеров и
прочей техники и т.п.) всегда должны быть в наличии. Должны бесперебойно
действовать фотография, переплет документов для архива, телефонная связь и
30
компьютерные сети. Должно быть обеспечено необходимое транспортное об-
служивание. Помещения должны регулярно убираться. Должны быть постоян-
но исправными освещение, отопление, водоснабжение и канализация.
Понятно, что само по себе это не происходит. Необходимы соответст-
вующие службы, люди и их средства производства. Конечно, за этим также
может следить тот же заместитель или помощник, но и руководитель не может
оставаться в стороне.
Наконец, последний вид обеспечения - научное обеспечение ОКР. В от-
личие от предыдущих видов обеспечения, которые в основном опираются на
собственные силы фирмы, здесь правилом является привлечение специализи-
рованных научно-исследовательских организаций или высших учебных заведе-
ний. Только очень крупные фирмы позволяют себе иметь собственные иссле-
довательские центры.
Когда-то считалось, что начало ОКР само по себе означает предшест-
вующее проведение научно-исследовательских работ, достаточных для ус-
пешной разработки новых объектов. В своё время Госкомитет по науке и тех-
нике СССР при составлении программ с названием «Создать и освоить в произ-
водстве... (далее следовало название объекта)» в наборе типовых этапов разре-
шал этап И1 (а всего их могло быть до И17), который назывался «Провести на-
учно-исследовательские работы и выдать техническое задание на разработку».
То есть, там, где начали работать конструкторы, учёным вроде бы больше нече-
го делать. На самом же деле всё далеко не так.
Даже если ОКР носит характер ограниченной модернизации, всё равно
используются новые материалы и комплектующие изделия с новыми свойства-
ми, в каких-то узлах находятся оригинальные технические решения, приходит-
ся считаться с новыми требованиями заказчика или законодательства. И естест-
венно ставится вопрос - в какой мере применявшиеся ранее методы расчёта,
конструирования и испытаний пригодны для изменившихся условий. А если он
даже не ставится, учёные по своей инициативе непрерывно разрабатывают и
предлагают всё более совершенные методы, мимо которых разумный руково-
дитель ОКР проходить не вправе.
Поэтому такой руководитель предусматривает продолжение сотрудниче-
ства с учёными в ходе ОКР - научное сопровождение ОКР. Его предметом мо-
жет быть разработка более совершенных методик расчётов прочности, устой-
чивости, надёжности и т.п. и участие в проведении этих расчётов. То же самое
относится к методам испытаний, особенно, если в новом изделии придётся про-
верять степень выполнения требований, с которыми конструкторы встречаются
впервые. Аналогичная ситуация возникает, когда в новом изделии ожидаются
новые качества, оценка которых ранее не производилась. Так, в своё время нам
пришлось всерьёз заняться методикой, которая позволяла бы при довольно
краткосрочных испытаниях достоверно оценивать прирост производительно-
сти трактора за счёт автоматизации управления некоторыми его механизмами.
Часто в ходе испытаний образцов возникают необъяснимые отклонения
характеристик объекта от ожидаемых значений или просто от нормы, в том
31
числе по безопасности. Примерами таких ситуаций изобилуют испытания са-
молётов - достаточно напомнить о таких явлениях, как шимми переднего коле-
са трехколёсного шасси или флаттер. Здесь не обошлось без учёных, раз за ра-
зом находивших причины таких ситуаций и указавших способы борьбы с ними
(к слову, от работ М. В. Келдыша по шимми пошла цепь исследований, по ре-
зультатам которых сегодня гарантированно обеспечивается устойчивость авто-
мобилей).
На практике каждая конструкторская организация работает с практически
постоянным кругом научно-исследовательских организаций или учебных заве-
дений. Этот круг складывается по традиции, в том числе с учётом географиче-
ской близости. Так, практически в каждом городе бывшего СССР, где имеется
тракторный завод, имеется и крупный учебный институт, готовящий специали-
стов по тракторостроению (Минск, Харьков, Челябинск, Владимир, Волгоград
и т.д.). Конечно, в конструкторских организациях этих заводов работает, в том
числе среди руководителей, много выпускников этих институтов. Понятно, что
здесь есть естественная основа сотрудничества, в том числе в форме проблем-
ных лабораторий по тракторостроению в составе этих институтов. И зарубеж-
ные, особенно крупные фирмы стараются поддерживать контакты с ближай-
шими университетами и работающими в них учёными.
Успешное выполнение ОКР требует, чтобы всем видам ресурсного обес-
печения было уделено должное внимание. Поэтому оценка потребности во всех
видах ресурсов является одной из важнейших обязанностей руководителя. Од-
нако здесь нельзя поступать по принципу «Запас карман не тянет». Чрезмерные
запросы руководителя конструкторской организации или подразделения могут
привести к тому, что или будут превышены возможности фирмы, или её руко-
водство изменит свое отношение к целесообразности дальнейшего ведения
ОКР в таком направлении или с таким руководителем.
Как видно, ресурсное обеспечение ОКР (как, впрочем, любого проекта)
является важным и не простым делом. Оценка потребности в необходимых ре-
сурсах, проведенная достаточно своевременно, позволит избежать серьёзных
сбоев и задержек в ходе ОКР, не говоря уже об уменьшения угрозы полного
провала из-за невозможности обеспечить её каким-то необходимым ресурсом
(«оттого, что в кузнице не было гвоздя»). Планирование этой потребности и ор-
ганизация самого обеспечения относятся к числу важнейших обязанностей ру-
ководителя ОКР.
Однако на этом его заботы не кончаются. Как уже говорилось, ОКР
относится к деятельности проектного характера, а современные представ-
ления о таковой неразрывно связаны с разработкой бизнес-плана, являющегося
необходимым для принятия решения о начале этой деятельности. Требуемые
для проведения ОКР ресурсы в виде финансовых средств и времени выполне-
ния обязательно войдут в расходную часть бизнес-плана для сравнения с ожи-
даемыми выгодами от результатов её реализации. И только положительные ре-
зультаты этого сравнения могут дать «добро» началу планируемой ОКР.
32
4.	Распределение ответственности
- Кто сшил костюм?
-Мы.
(Из репертуара А. Райкина).
Никто, кроме руководителя, не может отвечать за правильность органи-
зации (а потом - за правильность выполнения) любой работы. Не являются ис-
ключением и ОКР.
Однако здравомыслящий читатель уже понял, что ОКР - это серьёзная и
сложная деятельность, складывающаяся из сотен, а может быть, и тысяч эле-
ментарных действий и результатов. Может ли руководитель, и только руково-
дитель гарантировать безошибочное и своевременное выполнение этих дейст-
вий и получение этих результатов? Может, но только в том случае, если он
должным образом распределил ответственность за достижение промежуточных
целей (целей нижнего уровня по составленному дереву целей) между своими
сотрудниками.
Современные принципы управления производственной деятельностью в
числе многих понятий содержат принцип, который по-английски называется
«empowerment», что в ближайшем переводе на русский язык означает «делеги-
рование полномочий». Содержание этого понятия имеет две стороны. Первая
означает, что каждый сотрудник организации или подразделения полностью
отвечает за тот участок деятельности, который ему поручен. В соответствии с
его должностным положением он сам обязан руководствоваться этим же прин-
ципом по отношению к своим подчиненным, и так сверху донизу. Благодаря
этому в организации не остаётся ни одного не накрытого чьей-нибудь ответст-
венностью участка. Всегда есть человек, отвечающий за своевременность вы-
полнения необходимых действий и качество полученных результатов.
Для понимания другой стороны обратимся к историко-литературным
аналогиям. В былые времена при королевских дворах Европы содержались
мальчики для битья, которых секли, если юный наследник престола плохо
учился. А в «Золотом телёнке» И. Ильф и Е. Петров создали гениальный образ
зиц-председателя Фунта, регулярно садившегося в тюрьму за махинации своих
нанимателей. Очень сомнительно, чтобы среди сотрудников организации или
подразделения нашлись люди, согласные принять на себя такую роль мальчика
для битья или зиц-председателя. Любой человек может отвечать только за свои
действия или решения. Поэтому ответственность обязательно увязывается с
правом принятия этих решений, которое может быть отнято у человека только в
чрезвычайных случаях и вместе с ней.
Но отсюда вытекает и следующее обстоятельство. Каждый сотрудник,
имеющий в своем подчинении других сотрудников, отвечает не только за свои
действия и решения, но и за то, насколько правильно он делегировал часть сво-
их полномочий своим подчинённым. Поэтому полезно попытаться рассмотреть
некоторые особенности принципа «empowerment», не пытаясь, однако, выдать
их за общие правила.
33
Первый уровень делегирования полномочий связан с заместителями ру-
ководителя. Распределение между ними ответственности за разные участки ра-
боты, как правило, является традиционным в каждой организации. Если в ней
одновременно ведутся ОКР по разным объектам, заместители могут быть от-
ветственными каждый за свой или свою группу однотипных объектов. Может
быть и так, что объекты хоть и разные, но достаточно близкие (только автомо-
били, тракторы или самолёты), и ответственность распределяется по группам
однотипных проблем - узлы и агрегаты (также могут делиться на группы), об-
щие компоновки, расчёты, вспомогательное или специальное оборудование,
опытное производство и испытания, ресурсное обеспечение. Может быть и
комбинация распределений, когда каждый заместитель отвечает и за свои объ-
екты, и за свои проблемы.
Важно отметить, что в сфере ответственности руководителя остаются
также вопросы координации деятельности своих заместителей и разрешение
неизбежных противоречий между их решениями. Ведь если каждый из них от-
ветственно подходит к решению порученных ему вопросов, но не согласовыва-
ет его со своими коллегами, объект может просто не получиться. Интересы об-
щей компоновки могут предъявить трудновыполнимые требования к габаритам
узлов и агрегатов, желание обеспечить прочность конструкции с лишним запа-
сом может загнать в тупик компоновку, опытное производство будет требовать
упростить конструкцию и изготовление деталей и узлов и так без конца. Нахо-
ждение разумных компромиссов или принятие волевых односторонних реше-
ний целиком и полностью относится к компетенции руководителя.
Дальнейшее делегирование полномочий «вниз» может быть организовано
различными способами. Для сложившихся конструкторских коллективов в ос-
новном характерна иерархическая структура распределения ответственности.
Каждому заместителю руководителя подчинена группа специализированных
подразделений, решающих каждое свой круг однотипных вопросов (бюро, от-
делы, группы). В разных организациях они структурированы не одинаково. В
тракторостроении среди этих вопросов, как правило, выделяются общие
компоновки, агрегатирование, несущие системы, трансмиссии, ходовые систе-
мы, кабины, рабочее оборудование, гидравлическое оборудование, электрообо-
рудование и т.д. В службе испытаний выделяются испытания отдельных узлов
и систем и испытания тракторов в целом (здесь также может быть своя специа-
лизация - первичные испытания на собственной базе и сопровождение испыта-
ний в специализированных организациях).
В этом случае заместители руководителя на ближайшем к себе уровне от-
ветственности имеют руководителей соответствующих подразделений. Те, в
свою очередь, могут выделить из числа своих ведущих сотрудников ответст-
венных за решение отдельных, более мелких вопросов. Но и этот уровень от-
ветственности может быть не последним, так как внутри подразделения эти во-
просы могут потребовать групповых решений, для чего ведущие сотрудники
могут быть поставлены во главе постоянных или временных групп из числа ос-
тальных сотрудников, каждому из которых может быть поручено решение кон-
34
кретных задач. Вот этот уровень, на котором сотрудник отвечает только за свои
действия и решения, и является низшим.
В последнее время из практики конструкторских и других организаций, а
также из литературы, особенно зарубежной, стал известным другой принцип
делегирования полномочий - матричный или командный. Он исходит из того,
что правильное решение любого, в том числе узкоспециализированного вопро-
са, требует комплексного подхода. А такой может быть организован только с
привлечением специалистов необходимых различных профилей. Иерархиче-
ская структура ведения работ оставляет только один путь для комплексного
подхода - разнопрофильные специалисты работают по указаниям своих руко-
водителей, так что для получения этих указаний заинтересованный ответствен-
ный исполнитель вынужден обращаться «по команде» к своему руководителю
и так далее до того уровня, на котором замыкаются подчинённости инициатора
и необходимого специалиста. Если учесть, что этим уровнем может оказаться
уровень руководителя организации, то понятно, что здесь трудно ожидать не-
обходимой оперативности. Правда, в практике сложившихся организаций ко-
ординация «по горизонтали» между заместителями, руководителями подразде-
лений или даже ведущими исполнителями существует и не возбраняется, но кто
поручится, что в каждый данный момент у них не могут быть разные представ-
ления о приоритетах по решаемым вопросам или по выбору решений.
Поэтому для достижения целей высшего или более низких уровней фор-
мируются временные команды из числа специалистов разных необходимых
профилей. В каждой команде из наиболее опытных и знающих назначаются ли-
дер и координатор. Первому поручается распределение ответственности по
частям решаемой задачи («что делать»), а второму - координация действий
членов команды и полученных ими результатов («как делать»). При этом каж-
дый специалист организации может входить в несколько команд, играя в них
разные роли - в одной он лидер, в другой координатор, в остальных рядовой
(на этом уровне) исполнитель. При этом должностное положение каждого фор-
мально не имеет значения.
Такая структура распределения ответственностей образует матрицу,
столбцы которой соответствуют количеству целей данного уровня, а строки -
персональному составу исполнителей (можно с указанием должностей). На пе-
ресечениях столбцов и строк указываются роли каждого исполнителя в каждом
столбце (пример такой матрицы показан на рис. 2).
К преимуществам такого метода распределения ответственности относят
прежде всего более гибкую и оперативную координацию при решении ком-
плексных вопросов. Если сразу предусмотрено участие специалистов нужного
профиля на соответствующих ролях, отпадает необходимость вынесения мно-
гих конфликтных ситуаций на более высо кий уровень ответственности и при-
нятия решений. Кроме того, этот метод позволяет проверить на выполнении
ролей лидера и координатора всех специалистов, намеченных к повышению в
должностях или претендующих на него. Им предоставляют возможность под-
твердить готовность к работе на более высоком уровне ответственности, после
35
чего их должностной рост становится естественным и не вызывающим никаких
недоумений.
Сотрудники	Обозначения ОКР			
	«Агат»	«Бук»	«Взлёт»	«Дельта»
Иванов В.А. - зам. гл. конструктора	лидер	Координатор	исполнитель	исполнитель
Петров С.П. - зам. гл. конструктора	координатор	Исполнитель	лидер	исполнитель
Смирнов Ю.А. - нач. бюро	исполнитель	Лидер	исполнитель	координатор
Тулин Е.Т. - нач. отде- ла	исполнитель	Исполнитель	координатор	лидер
Коваленко И.Р. - нач. бюро	исполнитель	Исполнитель	исполнитель	исполнитель
Ахметов С.А. - нач. опытного цеха	исполнитель	Исполнитель	исполнитель	исполнитель
Рис. 2. Матрица распределения ответственности на уровне организации
Естественно, что каждый участник команды, отвечающий за решение по-
рученных ему вопросов, может организовать по такому же принципу команду
из сотрудников, как непосредственно подчиненных ему, так и находящихся в
подчинении у других. При этом, конечно, ему придется согласовывать привле-
чение «чужих» сотрудников с их руководителями, но при нормальных и здоро-
вых отношениях внутри организации это не должно встречать затруднений. То-
гда вся работа структурируется по командному принципу вплоть до целей са-
мого низкого уровня. Более опытные сотрудники становятся лидерами и коор-
динаторами своих команд и точно так же при успешном выполнении этих обя-
занностей набирают очки для последующего должностного роста.
Очевидно, следует сказать несколько слов о рациональных принципах ве-
дения командной работы. Первый из них заключается в том, что каждый член
команды отвечает за получение ожидаемого от него результата и только сам
выбирает способы и методы его получения (конечно, не выходя за определён-
ные рамки). Эти методы и способы обсуждаются и тем более корректируются
только тогда, когда в этом возникает необходимость (такие случаи будут рас-
смотрены ниже).
Второй заключается в том, что каждый член команды при планировании
своей деятельности (в том числе деятельности организованной и руководимой
им команды) обязан считать приоритетными действия, результаты которых
обеспечивают возможность результативных действий других членов своей ко-
манды. Другими словами, он обязан не допускать простоя своих коллег в ожи-
дании от него его результатов. Даже обязанность информировать коллегу о го-
товности своей части работы лежит на её исполнителе. Более того, не дожида-
ясь окончания этой части, следует знакомить коллег с принятыми по ходу рабо-
ты решениями и промежуточными результатами, чтобы каждый, кому предсто-
36
ит вести общую работу дальше, тратил меньше времени на изучение того, что
будет для него исходной информацией.
Третий принцип заключается в полной прозрачности действий каждого
члена команды для коллег. Каждый имеет право знать, как продвинулся его
коллега на пути к цели и какими средствами и методами он пользуется при
этом. Это необходимо для того, чтобы у каждого было ясное представление о
продвижении всей команды к общей цели, чтобы рациональные приёмы рабо-
ты, найденные одним, стали общим достоянием, и чтобы неожиданные затруд-
нения одного преодолевались общими усилиями.
Поскольку пока рассматривался вопрос персонального распределения от-
ветственности, молчаливо предполагалось, что содержание самого понятия
«ответственность» вроде бы не должно вызывать недоумения. Американский
автор упомянутой книги “The 7 habits of highly effective people” Stephen R.
Covey объясняет смысл слова “responsibility” (ответственность) как “response-
ability” - способность к реагированию, адекватному отклику на изменившуюся
ситуацию.
Это означает, что возложение на определенного человека ответственно-
сти за что-нибудь связано с ожиданием от него правильной реакции на все воз-
можные стимулы деятельности. Тем самым ему оказывается доверие и даётся
возможность принимать решения, которые заранее считаются правильными.
Утрата такого доверия будет означать в первую очередь лишение этого права.
А все административные синяки и шишки - дело второстепенное. Поэтому
принять на себя ответственность означает готовность решать вопросы и обеща-
ние, что их решения будут правильными.
При этом стоит отметить, что в отечественной практике ОКР сложилась
система перестраховки при решении конструктивно-технологических вопросов.
Согласно стандартам ЕСКД в основной надписи каждого документа должны
присутствовать по меньшей мере три подписи лиц в строках «Разработал»,
«Проверил» и «Утвердил». До сих пор мне не совсем ясно, кто из них за что от-
вечает и как сохраняется этот порядок при компьютерном безбумажном
оформлении чертежей. В то же время мне когда-то рассказали, что в известной
французской моторостроительной фирме «Берлие» один человек только за сво-
ей подписью выпускает рабочие чертежи всех поршней и кокилей для их от-
ливки и технологические инструкции на все операции по изготовлению порш-
ней. Вот это и есть пример полной ответственности и весомого присутствия в
команде.
Умение подбирать команду относится, на мой взгляд, к одному из глав-
ных качеств руководителя. История науки и техники показывает много приме-
ров не просто удачного, а даже блестящего подбора команды. Достаточно
вспомнить, как Эйнштейн и Оппенгеймер подобрали исполнителей «Манхэт-
тенского проекта», а Курчатов - команду создателей советского ядерного ору-
жия. Отдав должное обстоятельствам, позволившим вести отбор лучших из
лучших, согласимся, что собрать такие команды было не просто. Менее извест-
но, кто входил в состав команд у таких крупных руководителей проектов, как
37
Королёв, Янгель, Челомей или известные генеральные и главные авиаконст-
рукторы Туполев, Ильюшин, Лавочкин, Микоян, Яковлев и другие. Однако
можно не сомневаться, что это были талантливые и добросовестные люди.
Если руководитель по праву находится на своём месте, то его не должно
пугать присутствие рядом с ним людей с высокими деловыми качествами, даже
в чём-то превосходящих его. Если такие люди признают его руководство, зна-
чит, он этого стоит. И тогда наличие рядом с ним такой команды подтверждает
его уровень как руководителя.
На этом можно завершить рассмотрение вопроса о персональной ответст-
венности, возлагаемой на людей. Перейдём к ответственности корпоративной
(коллективной), которую по определению несут специализированные службы
или подразделения. Конечно, и у них есть руководители, отвечающие за дея-
тельность этих служб. Однако она по своему содержанию практически не зави-
сит от направления конкретной ОКР.
В каждой конструкторской организации есть служба нормоконтроля. Её
представитель подписывает каждый документ, включенный в состав КД. Эта
подпись означает, что в этом документе отсутствуют какие-либо нарушения
действующих стандартов и правил, относящихся к оформлению, выбору значе-
ний каких-то определённых размеров или их допустимых отклонений, назначе-
нию материалов или видов обработки и т.д. В своё время на этот счёт действо-
вали Государственные стандарты СССР (ГОСТ’ы), причём в тексте каждого
была фраза: «Несоблюдение стандарта преследуется по закону». Сейчас в этом
отношении законодательство помягче, и обязательными к исполнению оставле-
ны только стандарты безопасности, экологии и других общественно значимых
направлений. Однако это не означает, что каждый конструктор или каждая ор-
ганизация вправе устанавливать свои правила, например, по оформлению чер-
тежей. Такие чертежи могут просто не понять в другом месте, поэтому по
умолчанию ЕСКД признаётся действующей и все наши конструкторы продол-
жают работать в её рамках. Точно так же признаются ГОСТ’ы на материалы, их
свойства и обозначения, что даёт возможность изготовителям и потребителям
говорить на одном языке.
Несколько особо здесь стоят так называемые стандарты предприятия (за-
вода, компании и т.п.). Они обязательны к применению и в основном имеют
вид некоторых ограничений. Так, из числа возможных исполнений такой мас-
совой крепёжной детали, как гайка, ограничивается выбор типов, размеров по
резьбе и по высоте, материалов, покрытий и т.д. Это делается для того, чтобы
сократить номенклатуру покупных изделий, материалов, специального инстру-
мента, технологий и т.п. Часто такие стандарты носят название нормалей.
В авиационном ОКБ, где я работал с 1961 по 1964 годы, все знали любо-
пытную историю (а может быть, легенду?) на эту тему. В конце 50-х приказом
главного конструктора П. Н. Тарасова был введён в действие ряд нормалей ог-
раничительного характера, в том числе нормаль по пружинам, разрешённым к
применению при новом проектировании. В это же время ОКБ получило задание
воспроизвести в металле один из сохранившихся агрегатов самолёта-шпиона
38
У-2, сбитого 1 мая 1960 года над Уралом. Агрегат разобрали, тщательно обме-
рили все детали и выпустили чертежи. Однако служба нормоконтроля катего-
рически отказалась пропустить один из них - чертёж пружины, не совпадавшей
ни с одной из разрешённых по действующей нормали. Понадобилось специаль-
ным приказом главного конструктора дополнительно, но в порядке исключе-
ния, ввести такую пружину в нормаль (кстати говоря, её потом применяли в
других изделиях).
Вообще-то деятельность службы нормоконтроля имеет ещё и воспита-
тельный характер. Её придирчивость и неуступчивость могут сначала раздра-
жать, особенно неопытных новичков. Но спустя какое-то время её требования
просто становятся и понятными, и нетрудными. Благодаря ей вся документа-
ция организации становится одностильной, как бы отражая лицо фирмы.
Следующая служба отвечает за учёт, хранение, воспроизводство и досто-
верность документации. Особо остановимся на последнем.
К сожалению, но, как правило, в процессе подготовки производства ново-
го изделия и даже в ходе выпуска давно освоенного изделия возникает потреб-
ность вносить изменения в действующую КД. Не касаясь причин этого явления,
скажем только, что эти действия могут производиться только с ведома, согла-
сия и руками конструкторской организации. Оформляются специальные доку-
менты - изменения, и в соответствии с ними вносятся необходимые исправле-
ния в те или иные чертежи или текстовые документы. И здесь нужно отследить,
чтобы эти исправления попали во все экземпляры документов, находящиеся в
разных местах (часто вместо исправления старого выпускают новый документ,
которым нужно заменить все экземпляры старого). Для этого нужно вести учёт
всех разосланных по фирме и за её пределы документов и чётко выполнять
процедуру корректировки или замены, не допуская, чтобы где-нибудь остался
неисправленный или устаревший документ.
Наверное, нет необходимости после того, что было сказано в разделе о
ресурсном обеспечении, пояснять ответственность и обязанности служб мате-
риального, информационного или административно-хозяйственного обеспече-
ния. А вот служба инженерного обеспечения заслуживает отдельного рассмот-
рения.
Какая-то часть её обязанностей связана с поддержанием работоспособно-
го состояния зданий, сооружений и оборудования, которым пользуется органи-
зация. Это очевидно, а неочевидно то, что эта служба должна отвечать за свое-
временное информирование руководства о появлении новых технических
средств, которые могут оказаться более эффективными, чем применяющиеся, и
совместно с руководством решать вопрос приобретения этих средств. Затем она
обеспечивает монтаж, наладку и пуск этих средств и при необходимости орга-
низует обучение сотрудников.
К обязанностям этой службы у нас традиционно относят обеспечение
безопасности работы. Оно складывается из контроля за состоянием зданий, со-
оружений и оборудования, за соблюдением сроков и полноты ремонтно-
профилактических мероприятий и за выполнением всеми сотрудниками правил
39
безопасного ведения работ. Кстати говоря, обучение сотрудников этим прави-
лам также входит в её обязанности.
Служба опытного производства также имеет неочевидные обязанности.
Кроме того, что она отвечает за своевременное изготовление образцов в полном
соответствии с КД, у неё есть ещё одна важная миссия. Она обязана оперативно
информировать конструкторов об ошибках и неувязках в КД, которые обнару-
живаются при разработке технологии или при изготовлении деталей или сбо-
рочных единиц (примеры таких ошибок бесчисленны, но всё-таки можно пока-
зать, что несоответствие между маркой стали и указанной термообработкой об-
наружит технолог, он же или уже рабочий-станочник уткнутся в отсутствие ка-
кого-то размера, невозможность вставить ось диаметром 20 мм в отверстие дру-
гой детали диаметром 18 мм скорей всего обнаружат на сборке узла, а то, что
рычаги или трубопроводы одного узла упираются в корпус другого, будет ус-
тановлено только при сборке всей машины). Конечно, конструкторы обязаны
сами не допускать таких ошибок, но безошибочно действующие роботы ещё не
скоро заменят людей. Поэтому опытное производство обязано немедленно по-
сылать сигнал обратной связи о таких казусах.
Другая сторона ответственности опытного производства в лице его тех-
нологов- своевременная предварительная оценка технологичности разработан-
ной конструкции, под которой понимается прежде всего возможность органи-
зовать производство нового изделия с минимальными затратами на замену обо-
рудования и технологий. Затем должны оцениваться сложность и трудоёмкость
изготовления нового изделия, в том числе по сравнению с выпускаемым, если
такое имеется. Всё это нужно для того, чтобы конструкторы заранее знали, что
может вызвать неудовольствие у технологов и руководителей основного произ-
водства и какие компромиссы нужно принимать сразу или готовить в запас.
Наконец, неочевидные обязанности (и ответственность) есть и у испыта-
тельной службы. Помимо проведения испытаний объектов и их составных час-
тей и сопровождения испытаний во внешнем мире (у заказчика или в специали-
зированных организациях), что имеет свои правила и традиции, у этой службы
есть обязанность вовремя обнаруживать явные или скрытые дефекты изделия и
давать конструкторам обоснованные рекомендации по их устранению. Для это-
го специалисты службы обязаны знакомиться с конструкцией изделия ещё на
стадии чертежей и добиваться полного понимания его устройства и принципов
действия. Часто даже говорят, что хороший испытатель знает работу изделия
лучше, чем конструктор.
В заключение остановлюсь ещё на одном виде ответственности - за мет-
рологическое обеспечение ОКР. Не скрою, наличие здесь слова «обеспечение»
заставило выбирать, не описать ли этот вид в предыдущем разделе. Однако
термин «ответственность» показался мне более весомым.
Эта ответственность возлагается на специалиста, исполняющего обязан-
ности главного метролога организации или подразделения, и его сотрудников.
Смысл метрологического обеспечения - обеспечение единства измерений в КД,
в опытном производстве и при испытаниях. Наверное, здесь вряд ли стоит под-
40
робно разбираться в этой проблеме. Отмечу только, что главный метролог ра-
ботает на основании действующих нормативных документов, в том числе стан-
дартов предприятия, и его указания обязательны для всех сотрудников.
А по существу главный метролог как раз и отвечает за то, чтобы его ука-
зания были правильными и выполнялись. Кроме того, в его обязанности входит
контроль за своевременной поверкой действующих средств измерений и атте-
стацией вновь применяемых.
Главный вывод, который должен сделать читатель после прочтения этого
раздела, состоит в том, что успех любой деятельности, в том числе и ОКР, зави-
сит от того, насколько все её составные части накрыты ответственностью ком-
петентных и авторитетных сотрудников, умеющих отвечать за порученное дело
(прошу извинить неизбежную тавтологию). А организация такой всеобъемлю-
щей ответственности по всем составным частям и на всех уровнях целей явля-
ется главнейшей обязанностью первого руководителя. Опорой здесь могут
служить его компетентность и умение не только подбирать нужных людей, но и
доверять им принятие решений, особенно по выбору методов и средств, а также
осуществлять такое же делегирование полномочий на более низкие уровни де-
рева целей.
5.	Оценка действий и последствия ОКР
Крошка сын
к отцу пришёл,
и спросила кроха:
-Что такое
хорошо
и что такое
плохо?
(В .Маяковский)
-А что я с этого буду иметь?
(Любимый вопрос одессита)
Опытно-конструкторскую работу делает много людей. Они различаются
по характерам, интеллекту, опыту и ещё по многим и многим признакам. Одна-
ко для того, чтобы эти естественные различия людей не мешали им делать об-
щую работу, необходим некий свод единых правил, по которым можно будет
оценивать результаты их работы (в отличие от правил и ограничений, относя-
щихся к содержанию самой ОКР и показанных выше). Кроме того, им всегда
полезно знать, какие последствия могут наступить в зависимости от того, каки-
ми будут эти результаты. Такова особенность человеческого фактора, и с ней
нужно считаться.
Эти правила обычно формируются безотносительно к направлению и со-
держанию данной конкретной ОКР и являются как бы кодексом поведения всей
конструкторской организации на все времена. Правда, в каждом отдельном
41
случае может появиться своя специфика, которая заставит внести определён-
ные коррективы в этот кодекс. Главное же заключается в том, что эти правила
должны быть чётко сформулированы для единого общего понимания и извест-
ны всем сотрудникам без исключения.
Первая часть этих правил должна относиться к обеспечению должного
качества выполнения обязанностей. Здесь нужно понимать, что качество сего-
дня является общим принципом добросовестной работы везде и во всём, а при-
менительно к ОКР в целом будет оцениваться тем, насколько точно выполнены
требования технического задания. Поэтому для каждого исполнителя эти пра-
вила должны быть доведены в такой форме и с таким содержанием, чтобы каж-
дый, пусть самый вроде бы незначительный результат мог оцениваться по тому,
как он повлияет на качество ОКР в целом.
Требования технического задания, как правило, записаны в форме огра-
ничений терминами «не более» или «не менее». Выполнение этих ограничений
рассматривается как безоговорочное, но при этом отнюдь не возбраняется и
даже должно поощряться любое перевыполнение, если оно будет достигнуто
не за счёт других требований. Если разработчику узла или механизма удастся
найти новые решения, благодаря которым этот узел или механизм станет ком-
пактнее, легче, проще в изготовлении или в обслуживании, не потеряв при этом
надёжности или величины КПД, эти находки стоит приветствовать. Однако не-
медленно нужно проверить, как эти находки скажутся во взаимодействии с
другими компонентами изделия на его показателях в целом. Но, тем не менее,
сама атмосфера организации должна быть исключительно благоприятной для
поиска свежих, нестандартных решений, сфокусированных, однако, на общей
цели создания объекта высокого качества.
Зачастую при этом может возникнуть коллизия, при которой такое реше-
ние может оказаться причиной неочевидных с первого взгляда ухудшений ко-
нечного результата. В этом случае последствия зависят от того, кто и когда об-
наружит эти ухудшения. Если сам разработчик такого решения спустя какое-то
время обнаружит его несостоятельность для данных условий, честь ему и хвала
и никаких упрёков. Скорей можно упрекнуть того, кто должен был и мог уви-
деть неприемлемость предлагаемого решения, но не сделал этого. В любом
случае эти рассуждения являются подходом к двум правилам из системы оцен-
ки действий:
1. Творческий поиск поощряется.
2. Возможная ошибка от использования предложения, сделанного в ре-
зультате такого поиска, ставится в вину не автору предложения, а тому, кто на-
ходится на более высоком уровне компетентности и обязан глубже и дальше
просматривать последствия решений.
Теперь стоит поподробнее рассмотреть понятие «ставится в вину». Его
глубокий смысл состоит в том, что в систему оценки введён разумный компро-
мисс. С одной стороны, нельзя допускать расхлябанности и всепрощенчества. С
другой - люди, боящиеся под угрозой строгих наказаний совершить хоть ма-
лейшую ошибку, никогда не создадут ничего по-настоящему прогрессивного,
42
содержащего хоть что-нибудь неизведанное. Поэтому и само понятие ошибки
должно трактоваться как неправильное использование исполнителем тех зна-
ний и умений, которыми он должен обладать для своей работы (а если он ими
не обладает, то это уже ошибка того руководителя, который поручил ему эту
работу). Так что последствия предлагаемого решения, выходящие за пределы
этих знаний и умений, должны оцениваться с более высокого уровня компе-
тентности, если он существует для данных обстоятельств (напомним примеры,
приведённые выше при рассмотрении научного сопровождения ОКР - кому
можно было поставить в вину появление на самолётах шимми передних колёс
трёхколёсного шасси или флаттера?).
Здесь возникает ещё один аспект этой проблемы. Всегда в организации
будут работать люди с разным уровнем опыта и знаний, и при этом даже самый
высокий может оказаться недостаточным для новых подходов и применяемых
средств. Поэтому принцип «непрерывного совершенствования», ставший прак-
тически базовым в передовом бизнесе развитых стран, в организации, обязан-
ной по своему статусу и стремящейся постоянно находиться на острие научно-
технического прогресса, должен трактоваться как наличие постоянно дейст-
вующей системы повышения квалификации сотрудников в форме образова-
тельно-тренировочных программ. Как правило, ответственность за эту систему
должен нести первый руководитель. Реализуемые в её рамках программы могут
включать, например, изучение и освоение новых методов компьютерного про-
ектирования, составление и обсуждение обзорных рефератов по тематике орга-
низации, лекции ведущих специалистов (своих и приглашённых) по специаль-
ным вопросам. Учитывая сложившуюся у нас неэффективную практику изуче-
ния иностранных языков в обычных школах и высших учебных заведениях, не
вредно включить в систему и этот вопрос.
Конечно, вопрос качества применительно к ОКР относится к достаточно
тонким и деликатным. Ясно, что наличие в чертежах и текстовых документов
грубых ошибок просто недопустимо и с этой точки зрения не рассматривается.
А какой результат ОКР даже с безошибочно выпущенной документацией мож-
но считать обладающим высоким качеством, сказать очень непросто. Скорей
всего это выяснится значительно позже по тому, как поведёт себя при исполь-
зовании объект, созданный в этой ОКР.
Следующий аспект оценки деятельности исполнителей связан со време-
нем. Понятно, что ОКР спланирована по срокам достижения промежуточных и
генеральной целей, и каждая задержка может привести к серьёзным затрудне-
ниям. Однако чрезмерное поощрение ускоренных темпов чревато появлением
извечного конфликта с качеством, которое проявится большим количеством тех
самых ошибок. Здесь полезно напоминать известную мысль: «Если ты сделал
быстро, но плохо, все скоро забудут, что ты сделал быстро, но долго будут
помнить, что ты сделал плохо. Если ты сделал медленно, но хорошо, все скоро
забудут про «медленно», но надолго запомнят, что ты сделал хорошо». Поэто-
му особым уважением должны пользоваться люди, которые умеют делать бы-
стро и хорошо.
43
Два основных аспекта оценки - качество и скорость - производят целый
ряд вторичных принципов. Они в какой-то степени больше моральные, чем ор-
ганизационные, но речь идёт о взаимоотношениях людей, делающих совмест-
ную работу, и здесь мораль не менее важна, чем всё остальное.
При командной организации работ очень важным является взаимодейст-
вие между членами одной команды и между разными командами. Принципы
этого взаимодействия описаны выше в разделе о распределении ответственно-
сти. Нарушение этих принципов, приведшее к задержкам или затруднениям
в чьей-либо работе, следует считать серьёзным нарушением качества работы.
Скорость её, как правило, в целом также снижается.
Общим принципом должно стать широкое и незамедлительное распро-
странение новых прогрессивных приёмов работы. В их числе может быть оты-
скание и освоение новых программных продуктов планирования, расчёта и
проектирования, а также нахождение и распространение информации о новей-
ших достижениях науки и техники, которые могут оказаться полезными в дан-
ной ОКР. Такая инициатива должна поощряться и становиться известной всем
без исключения.
Конструкторская организация чаще всего состоит из ряда профильных
подразделений, специализированных на своих вопросах. При взаимодействии
между ними или между их специалистами вполне возможна ситуация, когда
специалист вносит предложение по вопросу, не относящемуся к его собствен-
ному «ведомству». Здесь должен работать принцип уважения к мнению со сто-
роны, которое должно рассматриваться как предлагаемая помощь, внимательно
и оперативно, без высокомерия и неприятия «не глядя». Пусть это предложение
или мнение окажется несостоятельным и будет опровергнуто, но профессио-
нально, аргументированно и доброжелательно. Тогда у других не будет навсе-
гда отбито желание «лезть в чужой огород», и не исключено, что когда-нибудь
появится такое настолько ценное предложение, которое с лихвой окупит все
издержки терпеливого рассмотрения каждого предложения, даже безусловно
отвергнутого. При этом не должно существовать никаких искусственных огра-
ничений и препятствий. Нахождение и реализация лучших решений сразу, в
ходе самой ОКР должны стать желательными и обязательными.
Хочу привести один пример того, как это правило намеренно отверга-
лось. Более 20 лет тому назад мне было поручено руководством министерства
возглавить комиссию для разбора типичной для тех времён коллизии - один
тракторный завод подготовил переход к производству новых кабин, но попро-
сил для этого увеличить ему фонды на металл из расчёта по 400 килограмм на
каждую кабину (поясняю для современного читателя - в те времена всё без ис-
ключений и остатков распределялось заранее в виде фондов, и появление тако-
го запроса с итоговой цифрой в тысячи тонн повергло чиновников министерст-
ва и Госплана в ужас). С группой высококвалифицированных сотрудников ряда
институтов и других заводов мы приехали на этот завод и стали разбираться в
чертежах новой кабины и в ситуации с действующим производством. Через че-
тыре дня напряжённой работы мы пришли к выводу, что новую кабину дейст-
44
вительно нужно как можно скорее ставить на производство взамен старой, ко-
торая перестала соответствовать всем мыслимым стандартам и требованиям, но
в чертежи был заложен такой избыток металла, что это просто лезло в глаза.
Там, где можно было поставить лист толщиной 1 мм, был взят двухмиллимет-
ровый. Там, где можно было заложить деталь, гнутую из листа, применялась
толстостенная поковка. Там, где можно было придать детали форму, позволяв-
шую вырубить её из листа с минимальными отходами, применялась форма, при
которой 75 % заготовки уходило в отходы. Итоговая оценка показала, что на
новую кабину действительно и оправданно нужно больше металла, но не на
400, а всего лишь примерно на 150 килограмм.
С результатами своей оценки мы пришли к главному конструктору заво-
да. В ответ он отдёрнул штору на окне своего кабинета, показал нам стопу
бумаг на подоконнике и сказал, что все эти бумаги содержат предложе-
ния по снижению расхода металла на кабину. Однако у них действует порядок,
по которому такие предложения не рассматриваются до начала производства.
Кстати, он добавил, что общая экономия по этим предложениям примерно сов-
падает с нашими оценками. Потом последовал вопрос уже в жалобном тоне: «А
что мне делать, если трактор стоит на производстве 17 лет, а каждый год дают
задание по снижению металлоёмкости на 2 %?»
Этот пространный пример приведён как иллюстрация того, что может
быть в организации при такой установке. Конструкторы настроены не на оты-
скание лучших решений, а на закладку скрытых резервов, которые потом мож-
но будет понемногу извлекать за соответствующее поощрение. Вред от этого
можно даже не анализировать.
Выполнение принципов эффективной и добросовестной работы должно
стать обязательным, а их нарушение следует рассматривать как серьёзный про-
ступок. Спрос за него должен быть тем больше, чем более высокое должност-
ное положение или квалификацию имеет провинившийся. Во многом сущест-
вование таких принципов, знание их всеми сотрудниками без исключений и бе-
зоговорочное выполнение зависят от первого лица организации, от того, на-
сколько они исходят из его поведения в отношениях с сотрудниками.
Теперь рассмотрим другую сторону влияния человеческого фактора на
рациональную организацию и качественное выполнение ОКР. На неё указыва-
ют практически все зарубежные авторы публикаций по менеджменту, особенно
в той его части, которая относится к управлению проектами. Она сводится к
тому, что каждый проект, в том числе и ОКР, должен содержать оценку послед-
ствий, вытекающих как из его успешного выполнения, так и из возможного
провала (по существу, в виде стимулов и антистимулов).
Считается, что эти последствия должны быть сформулированы для раз-
ных уровней, начиная от каждого сотрудника конструкторской организации до
самого верха фирмы (о последствиях на региональном или государственном
уровне можно не беспокоиться). И они должны быть известны, по крайней ме-
ре, тем, кого они могут касаться.
45
В чём же могут состоять эти последствия для сотрудников, как в случае
успеха, так и в случае неудачи? Прежде всего, практикуется и вполне оправ-
данно материальное поощрение за вовремя и качественно выполненную работу.
В этом нет ничего зазорного. Важно только, чтобы при таком подходе не было
никаких признаков волокиты или самодурства, что просто извращает саму
идею такого поощрения.
В былые времена советские министерства завели порядок поощре-
ния за выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ
из централизованных фондов. Это было задумано, как стимул научно-
технического прогресса через концентрацию усилий на основных направлениях
и поощрение весомых результатов. Однако заложенные в этом порядке свойст-
ва быстро показали свою неэффективность.
Сначала на каждый год составлялся перечень работ, которые могли пре-
тендовать на такое поощрение, и указывалась его предельная величина. Затем
по результатам года делались представления для принятия министерством ре-
шений о выплате. И тут оказалось, что и на том, и на другом этапе решающим
оказывалось мнение чиновников, зачастую не имевших ни малейшего пред-
ставления о существе работы и иной раз проявлявших неприкрытое самодурст-
во.
Поэтому очень скоро были найдены рецепты гарантированного достиже-
ния требуемых результатов. На стадии составления перечня в него вносилось
по максимуму всё, что можно. При этом само планирование работ шло под
флагом отыскания для каждой темы или этапа такого названия, которое бы не
вызывало у чиновников никаких сомнений в необходимости и прогрессивно-
сти. В итоге даже после исключения из представленного списка части позиций
(как правило, не худших, а просто не понравившихся) в перечень кое-что всё-
таки попадало. А так как все планы всегда выполнялись, остальное было делом
техники. Нужно было только точно ловить момент, с какими бумагами, когда и
к какому чиновнику приходить за визой или подписью. Вместо стимула систе-
ма стала спортом, в котором удавалось иной раз выиграть для себя и своих со-
трудников некоторую сумму.
Отсюда следует, что система материального поощрения работает только
при двух обязательных признаках. Во-первых, величина этого поощрения
должна стать известной всем сразу, при начале работы. При этом может быть
показана возможная градация в зависимости от качества, скорости, наличия на-
рушений и т.д. Во-вторых, выплата причитающихся в порядке этого поощрения
сумм должна быть незамедлительной и в полном объёме. При этом выплата
может происходить в форме обычного рядового факта, не привлекающего осо-
бого внимания - сделали и получили положенное. А можно придать этому акту
и некоторую торжественность - смотрите все, что следует за хорошей работой.
Немаловажным стимулом может быть и должностной рост. Выше, при
описании матричного (командного) принципа организации работы, уже упоми-
налось, что неоднократное успешное выполнение сотрудником ролей лидера
или координатора, порученных ему в составе разных команд, вполне может
46
считаться достаточным основанием для перевода его на более высокую долж-
ность. Для новых сотрудников, особенно малоопытных, качественное исполне-
ние рядовой роли послужит поводом для поручений им более ответственных
ролей координаторов или лидеров при очередном формировании команд. Со-
ображения по этому поводу обсуждаются на уровне руководства и обязательно
доводятся до заинтересованного сотрудника (а ещё лучше - для всех, чтобы по-
следующие кадровые решения не были неожиданными ни для кого).
Обратный ход - понижение в должности - в организации с нормальными
отношениями и здоровой атмосферой выглядит как чрезвычайное происшест-
вие. Отечественное трудовое законодательство с крайним подозрением отно-
сится к таким коллизиям, и здесь руководителю следует быть очень осторож-
ным. Насколько мне известно, в зарубежной практике такие меры не приняты.
Сотруднику, впервые допустившему серьёзный промах, его руководитель (шеф,
босс) заявляет: «Я сожалею». В следующий раз ему говорят: «Я очень сожа-
лею», и на своём рабочем месте он находит конверт с деньгами под оконча-
тельный расчёт и с уведомлением руководства о том, что оно благодарит его за
проделанную работу, но больше не нуждается в его услугах. И никакой проф-
союз не заступится за него, тем более, что подписанный им при приёме на ра-
боту контракт такую ситуацию предусматривал.
Мы рассмотрели последствия на личном, персональном уровне. Однако
не менее полезным считается указание последствий на более высоких уровнях.
Для конструкторского подразделения фирмы и для самой фирмы эти последст-
вия могут быть разными, в зависимости от ситуации. И дело не в конкретном
содержании тех или иных изменений, которые могут произойти как следствие
успеха или провала данной ОКР, а в том, насколько силён дух корпоративной
гордости за свою фирму, за своё подразделение. Хотя, наверное, связь между
успешным выполнением данного проекта и увеличением весомости заявок на
новые компьютеры вполне существует.
Здесь важно указать ещё на одно обстоятельство. В советские времена
было широко распространено соревнование на всех уровнях. Отбросив фор-
мальную шелуху, которой оно в конце концов обросло, можно определить его
как конкурентную борьбу за некоторые дополнительные льготы и преимущест-
ва, которые доставались победителю, по существу - за счёт побеждённых. При
этом победа обеспечивалась не мобилизацией резервов или совершенствовани-
ем организации работ, а хитростями планирования и отчётности, которые стали
настолько развитыми и изощрёнными, что в конце концов вытеснили саму
первоначально прогрессивную идею. Не знаю, глядя ли на нашу былую практи-
ку, или просто из разумных соображений, современные зарубежные специали-
сты категорически отвергают идею внутреннего конкурентного соревнования, в
котором кто-то получает всё, а остальные - ничего. Взамен они предлагают ме-
ры, стимулирующие только общий успех, достигнутый в результате взаимодей-
ствия.
Последствия на уровне фирмы от успеха или провала начатой ОКР ука-
зать, наверное, легче. Ведь ОКР - это, по существу, проект, для которого дол-
47
жен существовать бизнес-план, где чётко прописано, какие положительные эф-
фекты могут произойти от реализации данного проекта. Соответственно, затра-
ты на этот проект в случае его провала становятся прямыми убытками, не счи-
тая потерь от неполучения ожидавшихся эффектов. В той мере, в какой эти
сведения не являются коммерческой тайной, они должны быть известны и со-
трудникам конструкторского подразделения. При этом может быть указана и
дополнительная связь между последствиями на уровне фирмы и на уровне кон-
структорского подразделения. Например, успех данной ОКР подтолкнёт руко-
водство фирмы к давно обсуждавшемуся решению расширить конструкторское
подразделение, а это означает появление новых вакансий, в том числе руково-
дящих, и т.д. Соответственно, непродуктивная работа подразделения может
стать поводом к сокращению или замене некоторых специалистов другими.
Как бы то ни было, из сказанного выше вытекает общее соображение. Все
должны знать, что хорошо, а что плохо, и что будет следовать в каждом случае.
И не беда, если ожидаемые последствия каждый будет оценивать со своей точ-
ки зрения, опираясь на свои приоритеты, исходя из своего понимания места,
занимаемого в общем деле. А насколько это может быть разным, показывает
притча, прочитанная мной у кого-то из зарубежных писателей (к сожалению, не
помню, у кого) и которой можно завершить этот раздел.
Некто, проходя мимо строительства собора, спросил у каменщиков, чем
они занимаются.
-	Я зарабатываю на хлеб себе и своей семье, - ответил один ка-
менщик.
-	Я выкладываю стену, - ответил другой.
-	Я строю собор, - гордо ответил третий.
6.	Мониторинг хода ОКР и историография
Джентльмен приглашает
даму провести с ним уик-
энд на его вилле. В ответ
дама спрашивает:
- А что мы будем делать
днём?
(Старый анекдот)
Итак, все вопросы планирования и организации ОКР вроде бы решены.
Жизнь, конечно, подбросит ещё достаточно неожиданностей, потребующих
серьёзных или не очень корректив, однако с этим обычно все справляются с
большим или меньшим трудом. Но теперь стоит рассмотреть, что же дальше
нужно делать руководству, уже в порядке управления ходом ОКР, не допуская
сбоев и уходов в сторону от намеченных целей.
Общие принципы управления чем бы то ни было, начиная от сложных
больших систем, как общественных, так и технических, и кончая самыми про-
48
отыми типа движущегося автомобиля (конечно, относительно простыми), ука-
зывают на жизненную необходимость наличия обратной связи, в данном случае
- информации о результатах управления. Отмечается, что обратная связь долж-
на быть достоверной и оперативной, доходящей до того уровня, на котором
принимаются решения. Для управления таким объектом, как опытно-
конструкторская работа, обратная связь так же необходима, но здесь её инфор-
мативное содержание имеет две стороны.
Одна сторона связана с информацией о том, правильны ли технические
решения, принятые в ходе ОКР. Отмечалось, что эта информация начинает по-
являться уже в ходе изготовления образцов. Ещё более информативны резуль-
таты испытаний, а максимум информации связан с производством и эксплуата-
цией изделий. Однако в данном случае речь пойдёт о другой стороне.
Она связана с тем, как выполняются правила, положенные в основу
оценки действий исполнителей ОКР. В ней как раз и должна использоваться
информация о ходе ОКР, структурированная в виде сведений о сроках фактиче-
ского достижения промежуточных целей. Можно показать, что эти сведения на
самом деле очень информативны и отражают реальный ход ОКР с большой
достоверностью.
Напомним, что планирование работы включало в себя оценку времени,
необходимого для достижения каждой цели. Это позволило получить кален-
дарный план выполнения ОКР в целом, который мог быть оформлен в различ-
ном виде. Это мог быть текстовый (табличный) документ, содержащий пере-
чень целей (этапов выполнения) с указанием сроков достижения (для целей)
или сроков начала и окончания (для этапов), а также с указанием лиц или
служб, ответственных за эти результаты. Очень наглядным является представ-
ление плана работы в форме сетевого графика, позволяющего представить сра-
зу всю структуру работы. Распространённой является также форма ленточной
диаграммы (Гантт-диаграмма), на которой строки содержат перечень целей или
этапов, а столбцы представляют собой развёртку по времени с любым шагом
(квартал, месяц, неделя, день - хоть по часам и минутам). Выполнение каждого
этапа представляется в виде ленты с соответствующими началом и концом.
Считая, что качество выполнения каждого этапа не может не соответст-
вовать установленным требованиям, например, в соответствии с ТЗ, факт свое-
временного достижения поставленной цели является свидетельством нормаль-
ного хода ОКР. И напротив, задержка по сравнению с планом требует немед-
ленного реагирования как проявление некоторых настораживающих симпто-
мов. Либо при планировании не были в должной мере учтены объективные
трудности данной ОКР, и следует немедленно произвести ревизию всего плана
по оставшимся целям и этапам на предмет оценки его реальности в данных ус-
ловиях. Здесь следует помнить, что реальный, хотя и растянутый план всегда
лучше искусственно форсированного, как правило, срывающегося и ведущего к
спешке, а то и к обману. Либо кто-то из исполнителей допустил неоправданную
задержку, и теперь она может проявляться и дальше, если не предпринять ка-
ких-то экстренных мер.
49
Поэтому важнейшим элементом управления ходом ОКР является мони-
торинг выполнения её этапов по времени. Он может быть организован пораз-
ному. Наиболее надёжным является наличие специальной диспетчерской
службы (например, в составе подразделения, ведущего планирование и отчёт-
ность конструкторской организации), которой поручено слежение за своевре-
менным выполнением этапов плана. Эта функция может быть поручена отдель-
ному лицу, подчинённому лично первому руководителю, или просто одному из
сотрудников. В последнем случае необходимо, чтобы он не входил в число уча-
стников данной ОКР и наблюдал её вроде как бы со стороны.
Важно установить единый и чёткий порядок признания этапа выполнен-
ным. Если его результат является стартом для начала следующего этапа, тем
более выполняемого другой командой или службой, оформляется документ о
том, что кто-то сдал, а кто-то принял соответствующие материалы (чертежи
или документы), признав их исполненными с надлежащими качеством и объё-
мом. Это достаточно достоверный факт, и он вполне может быть принят для
мониторинга.
Такой порядок существовал в одном из институтов Зеленограда, с кото-
рым я сотрудничал в 70-е годы. Для его сотрудников он был понятным и есте-
ственным, однако они не скрывали, что отношения между руководителями
смежных подразделений и мера взаимного доверия позволяли при необходимо-
сти произвести «авансовое» оформление приёмки-сдачи этапов, чтобы не на-
влекать особых неприятностей в случае каких-то незначительных задержек.
Если такая последовательная передача результатов не предусмотрена,
признание этапа выполненным может происходить по другой процедуре. Ис-
полнитель в любой установленной форме рапортует о выполнении этапа, а
дальше всё зависит от того же духа доверия, свойственного организации. Либо
факт представления такого рапорта признаётся самодостаточным, либо преду-
сматривается подтверждение этого факта в какой-то форме (акт комиссии, ут-
верждение вышестоящим руководителем и т.п.).
Форма мониторинга может быть любой. Но наиболее целесообразно ис-
пользование компьютеров и специальных программных продуктов, которые
позволяют отслеживать своевременное выполнение сколь угодно развитого
плана. При этом в случае задержки получения того или иного результата (отме-
чается по отсутствию вводимой отметки, подтверждающей такое получение)
на экране появляется соответствующее уведомление (например, соответствую-
щий элемент плана показывается красным цветом).
Мне известны два таких продукта (только в англоязычной версии). Пер-
вый носит название «Project Manager» и отличается тем, что на стадии планиро-
вания может представлять работу как в форме сетевого графика, так и в форме
Гантт-диаграммы. Кроме того, в этой программе предусмотрен учёт расхода
ресурсов, например, денежных, с раскладкой по этапам. Другая программа на-
зывается «ManagePro» и позволяет показать работу в виде дерева целей по ос-
новной опции «Цели». Кроме того, в этой программе присутствуют ещё две оп-
ции. Одна называется «Действия» и позволяет планировать их в привязке к де-
50
реву целей в виде той же Гантт-диаграммы. Другая называется «Люди» и по-
зволяет отслеживать деятельность каждого участника работы по качеству и
своевременности выполнения работ, а также по уровню ответственности (эта
опция скорей относится к такому аспекту, как управление персоналом, и кото-
рый затрагивается нами как бы вскользь).
Обе программы позволяют выводить на печать различные формы доку-
ментов. В нашем случае это могут быть специальные рапорта о просроченных
этапах с указанием ответственных исполнителей или руководителей команд.
Важно только, чтобы результат такого мониторинга не сводился к администра-
тивным мерам, а становился поводом для глубокого анализа причин задержки,
прогноза дальнейшего хода ОКР и принятия мер по устранению причин, при-
ведших к сбою.
Разумеется, такой мониторинг должен быть организован на всех по воз-
можности уровнях. При этом степень формализации с понижением уровня мо-
жет существенно уменьшаться. Вряд ли необходимо, чтобы руководитель на
уровне бюро, отдела или группы заводил актирование сдачи исполнителями
каждого чертежа или даже пакета чертежей. Но следить за соблюдением уста-
новленных сроков выпуска документации он обязан.
Помимо контроля за своевременным выполнением этапов ОКР, в составе
мониторинга крайне полезна организация регулярных технических совещаний.
Они могут иметь любую организационную форму - заседания технического
(или научно-технического) совета, совещания при руководителе, технического
семинара и любую другую. На таких совещаниях стоит обсуждать вопросы со-
держания ТЗ, предлагаемые методы решения конкретных технических вопро-
сов, результаты эскизного проектирования важнейших частей будущего изде-
лия, информацию о результатах испытаний. В результате будет расти уверен-
ность в том, что ОКР выполняется не только в срок, но и на необходимом уров-
не качества. Для этого состав участников таких совещаний должен быть макси-
мально широким, а ход ведения - максимально демократичным. Особенно по-
лезно присутствие молодых, малоопытных сотрудников, которые только в та-
кой обстановке увидят и услышат не только своего руководителя, но и других
ведущих специалистов (в том числе приглашённых извне).
Важно, чтобы для проведения этих совещаний существовали общие пра-
вила (лучше - писаные). Они должны касаться порядка подготовки вопросов к
обсуждению, регламента докладов и выступлений, процедуры принятия реше-
ний (если они предусматриваются - это вовсе не обязательно, так как вполне
возможно, что руководитель, выслушав все мнения и поблагодарив за них,
примет своё решение). Нечего говорить о моральной атмосфере, которая долж-
на быть пронизана духом уважения ко всем мнениям, даже отвергаемым или
заведомо неверным. Должны господствовать аргументы, а не эмоции, причём
особенно недопустимы отрицательные и направленные на личность.
Благодаря таким совещаниям ход выполнения ОКР становится полно-
стью прозрачным. Своевременно обнаруживаются и устраняются препятствия и
51
затруднения, становится ясной логика принятия принципиальных конструктив-
ных решений.
Теперь можно перейти к вопросам историографии. Сам термин на первый
взгляд кажется чужеродным даже для самого языка, на котором обсуждаются
вопросы ОКР, однако это только на первый взгляд.
Речь идёт о том, что, сохраняя конечные результаты ОКР в виде итогово-
го комплекта документации, важно сохранить и то, что в него не попало. А это
тоже достаточно ценная информация. Она по существу состоит из двух блоков
- решения, отвергнутые по каким-либо мотивам (конечно, не считая решений
неработоспособных), и ход выработки этих мотивов в каждом случае - то, что
называется кухней. Ведь нельзя исключать, что в следующий раз при разработ-
ке аналогичного объекта ситуация изменится так, что решение, отвергнутое то-
гда, станет оптимальным сейчас. Но для этого нужно точно знать, почему тогда
было принято другое решение.
Следовательно, историография хода ОКР должна отражать в первую оче-
редь логику принятия решений, чтобы впоследствии при изменении обстоя-
тельств не прибегать к шаблону и слепому повторению, а использовать именно
творческое содержание предшествующих разработок. При этом могут быть ор-
ганизованы разные уровни фиксации и хранения документов.
Один пример на эту тему сообщил мне много лет тому назад мой незаб-
венный старший коллега И. Я. Цвейбель, ещё незадолго до войны работавший
вместе с инженерами из Германии (был такой интервал в нашей истории при-
мерно в 1940 году, который очень смахивал на флирт одностороннего характе-
ра). Оказывается, каждый из них имел рабочую тетрадь типа нашей конторской
книги, в которой он ежедневно и пунктуально записывал всё, что делал в тече-
ние дня. Здесь же и только здесь рисовались рабочие эскизы, делались необхо-
димые расчёты, помещались выписки из документов. Тем самым вопрос исто-
риографии на индивидуальном уровне решался автоматически. Хозяин таких
тетрадей даже спустя много лет мог безошибочно вспомнить вариант решения
и мотивы его отклонения, или мотивы принятия того решения, которое пошло в
документацию. Это, конечно, идеальное решение, но для его реализации всем
придётся стать немцами. Боюсь, что здесь будут некоторые сложности.
Поэтому рассчитывать на такую сознательность каждого сотрудника не
стоит. В некоторых случаях, правда, её воспитывают принудительно. При веде-
нии ОКР закрытого характера, например, в оборонных отраслях, часто устанав-
ливают режим, разрешающий использование для любых целей (кроме непо-
средственного выпуска чертежей) только бумаги из специальных блокнотов
или тетрадей с пронумерованными листами. Так что и секретные мысли не раз-
летаются куда попало, и заодно элемент историографии налицо.
Однако это всё частности, не подходящие на роль общего правила.
Оно может быть принято только для конкретной организации с опорой на соот-
ветствующие административно-организационные решения. Их смысл сводится
к тому, что определённому сотруднику или группе сотрудников поручается ве-
дение архива таких документов, как протоколы технических совещаний, пред-
52
ложения по вариантам конструктивных решений и результаты рассмотрения
этих предложений, протоколы сопряжений (наверное, этот термин требует
разъяснений - под ним понимается документ, в котором устанавливаются со-
гласованные технические параметры взаимодействия различных составных
частей изделия, проектируемых независимо друг от друга) и другие, не относя-
щиеся к основному архиву конструкторской документации. Сюда же можно от-
нести копии распорядительных документов, относящихся к организации и ве-
дению ОКР - решения о распределении ответственности, о составах команд
(групп), о мерах по ликвидации отставания от плановых сроках и т.д.
Установление такого порядка имеет очевидный глубинный смысл. Для
того, чтобы такой архив возник и пополнялся, должны в обязательном порядке
появляться отнесённые к нему документы. А это уже другая культура работы,
другой уровень отношений между сотрудниками. Так что такое решение явля-
ется не только административным, но и воспитательным.
Этот тезис можно пояснить дополнительно. При удачном выполнении
ОКР появляется возможность отследить, какие именно решения и по чьей ини-
циативе обеспечили достижение успеха. Тогда этот фактор становится допол-
нительным стимулом для творческой инициативы, которая перестаёт быть без-
вестной. С другой стороны, неудачный результат может быть проанализирован
с целью отыскания того, не были ли напрасно отвергнуты разумные предложе-
ния. Тут этот фактор заставит не семь, а семьдесят раз отмерить, прежде чем
отрезать - ведь кому захочется навсегда засесть в истории личностью, бездумно
и безосновательно отмахнувшейся от лучшего в пользу сомнительного.
Полезно сохранять для истории информацию, связанную с планировани-
ем ОКР и отчётностью о ходе её выполнения. Наличие таких сведений и их
анализ существенно повышают достоверность планирования следующей ОКР
такого же содержания. Если, например, на разработку конструкции какого-то
узла в первый раз потребовалось три месяца, то в следующий раз аналогичный
узел может быть разработан если не намного быстрее, то уж во всяком случае
не дольше (или не намного дольше). С накоплением таких сведений достовер-
ность планирования каждой очередной ОКР ещё больше повышается, доходя
до практически безошибочной.
Таким образом мониторинг и историография становятся совместно дей-
ствующими и основными инструментами управления ходом ОКР. При этом по-
путно формируется организационный задел для планирования и ведения сле-
дующих ОКР.
7.	Некоторые принципы принятия решений
«Быть или не быть?»
В. Шекспир «Гамлет».
ОКР по праву считается одним из видов творческой, созидательной дея-
тельности человека и по существу состоит из последовательно принимаемых
53
решений как инженерного характера, так и организационно-управленческих.
По своей сути каждое решение есть результат свободного выбора из множества
альтернатив, определяющих возможные реакции на совокупность обстоя-
тельств, исходя из которых данное решение принимается. Разнообразие ситуа-
ций, в которых возникает потребность принятия решений, не исключает того,
что существуют некоторые общие принципы, позволяющие в каждом конкрет-
ном случае находить наиболее разумное решение, обеспечивающее наиболь-
шую вероятность достижения успеха.
Основой для принятия решений являются два принципиально важных ис-
точника. Первый представляет собой совокупность правил, принятых и дейст-
вующих в области, в которой приходится принимать решения. В инженерном
плане применительно к многим объектам они имеют вид теоретических поло-
жений, позволяющих в каждом случае находить схемные и параметрические
решения, которые обещают получение проектируемым объектом ожидаемых
свойств. Эти положения изучаются как теория, конструирование и расчёт соот-
ветствующих изделий и их составных частей. Для машин и механических при-
боров они базируются на таких общих дисциплинах, как теоретическая механи-
ка, теория механизмов и машин, сопротивление материалов, детали машин и
некоторых более частных предметах. Соответствующая база есть и у электрон-
ного приборостроения.
В административно-управленческом плане правила определяются нацио-
нальными традициями и законодательством в области труда и трудовых отно-
шений. Существуют также и внутренние регламенты фирм, особенно фирм не-
молодых и имеющих набор многолетних традиций. Они имеют вид правил
внутреннего распорядка, общих руководств и частных инструкций.
Вторым важным источником является информация, описывающая те са-
мые обстоятельства, вынуждающие принять то или иное решение. Влияние это-
го источника очевидно, и приёмы использования информации для принятия
решений описаны достаточно широко (из известных мне источников наиболее
полно этот вопрос рассмотрен в книге А. Г. Мамиконова «Принятие решений и
информация», изданной в 1983 году издательством «Наука»). Здесь следует
подчеркнуть, что все прочитанные мной книги указывают на общее явление -
информация никогда не бывает такой полной, чтобы можно было на её основе
получить единственное правильное решение (этим реальная жизнь отличается
от задачников). На практике придётся считаться и с неполнотой, и с ограничен-
ной достоверностью информации, на основе которой придётся принимать ре-
шение, иной раз достаточно ответственное.
Процесс принятия решения рассматривается как выработка и реализация
управляющего воздействия на некоторую систему, причём присутствуют и
признаки обратной связи в виде оценки результатов реализации этого решения.
В упомянутой выше книге А. Г. Мамиконова приводится даже структурная
схема алгоритма принятия решения, содержащего именно эту основу. В общем
плане, наверное, можно не возражать против такого подхода, однако решения,
принимаемые в ходе ОКР, имеют существенную особенность.
54
Она проявляется в том, что результаты реализации принятого решения,
хоть инженерного, хоть административно-управленческого, проявятся через
достаточно большой отрезок времени. Выше уже говорилось, что, например,
ошибочные конструктивные решения могут быть обнаружены при проверке
чертежей, в опытном производстве, в ходе испытаний образцов и при эксплуа-
тации изделий массового производства. Получается, что между событием при-
нятия ошибочного решения и событием обнаружения ошибки может пройти
время, иной раз немалое. Это равносильно явлению, которое в автоматике на-
зывают запаздыванием обратной связи, затрудняющим получение необходимо-
го качества управления. Отсюда вытекает необходимость ответственного под-
хода к принятию решений.
Я не возьмусь предлагать какие-либо рецепты принятия только правиль-
ных и лучших решений в ОКР любого вида и направления. Наверное, таких
просто не существует. А вот некоторые методы и принципы, позволяющие по-
низить риск ошибки, есть, и их стоит знать.
Как правило, в каждом случае существует возможность выбора из мно-
жества альтернатив. Если их не более, чем две - три, можно не пользоваться
никакими специальными приёмами, так как здесь выбор наилучшего решения
достаточно прост. А если их гораздо больше, можно применить процедуру, по-
зволяющую сделать выбор с наибольшей степенью приближения к наилучшему
(почему не просто к наилучшему, рассмотрим попозже).
Прежде всего проанализируем достоинства и недостатки различных аль-
тернатив (вариантов решения). Для этого удобно воспользоваться таблицей
предлагаемого вида.
Эту таблицу нужно постараться заполнить с максимальной полнотой.
Этот процесс можно сделать коллективным, дав самостоятельно заполнить та-
кую таблицу многим компетентным людям и затем составив сводную. При
этом не следует удивляться, если какой-нибудь признак кому-то покажется не-
достатком, а кому-то - достоинством. Такое несовпадение мнений должно по-
служить лишь поводом к открытой дискуссии, в ходе которой наверняка удаст-
ся больше приблизиться к истине.
Таблица 1.
Сравнительный анализ вариантов решения.
Вариант решения	Достоинства	Недостатки
№ 1		
№2		
№3		
№4		
№5		
Теперь появились возможности выбрать из всех проанализированных ва-
риантов самый лучший. Для этого производят попарное сравнение каждого с
55
каждым, сводя результаты этих сравнений в таблицу, аналогичную таблице ре-
зультатов шахматного турнира или другого спортивного состязания. Здесь так-
же уместно коллективное творчество, предоставляя каждому эксперту сделать
свой выбор, а в итоговую таблицу внося усреднённый результат. Следует толь-
ко условиться о количественной стороне сравнительных оценок, где вполне эк-
вивалентны как шахматный принцип (лучше - 1 очко, хуже - 0 очков, равно-
ценно - 0,5 очка) так и обычный игровой (лучше - 2 очка, хуже - 0 очков, рав-
ноценно - 1 очко). Таблица окончательного выбора может иметь вид, показан-
ный ниже.
Таблица 2
Выбор варианта решения
Варианты	1	2	3	4	5	6	Итог срав- нения	Предпочтитель- ность (место)
1	X							
2		X						
3			X					
4				X				
5					X			
6						X		
Понятно, что наиболее предпочтительным является вариант решения, на-
бравший наибольшее количество очков в попарном сравнении со всеми осталь-
ными. А вот насколько такой «чемпион» окажется на самом деле близким к
наилучшему или вообще наилучшим, зависит от ряда причин. Чем более пол-
ным был анализ достоинств и недостатков, чем больше в нём было объективно-
сти (не будем забывать, что это всё должны делать люди, которые могут оши-
баться вольно или невольно), чем аккуратнее было произведено попарное срав-
нение, тем выше вероятность получения действительно близкого к наилучшему
решения.
Конечно, такая процедура по полной программе целесообразна для
наиболее сложных и ответственных решений. Однако никто и ничто не мешают
применять аналогичный подход в индивидуальной работе, в которой каждый
будет сам себе и экспертная группа, и арбитр подведения итогов.
Главное здесь, как уже указывалось, возможно более полный анализ и
предельно объективное сравнение вариантов. Здесь тоже можно указать на не-
которые принципы, которые могут оказаться полезными на этих стадиях. Сразу
же хочу подчеркнуть, что они обладают определённой противоречивостью, и
принимающий решение сам должен установить для себя систему приоритетов.
В этом и заключается искусство, если хотите, талант специалиста или руково-
дителя.
56
Первый принцип можно назвать «от добра добра не ищут». Понятно, что
его смысл заключается в том, что найденное ранее удачное и проверенное ре-
шение лучше нового, которое может привести к непредсказуемым нежелатель-
ным последствиям. Однако этот принцип ни в коем случае нельзя возводить в
абсолют. Ведь тогда любой прогресс станет невозможным.
Тем не менее некоторые области уверенного применения этого принципа
можно указать. Так, если у конструктора не появилась информация о каких-
либо новых материалах с заманчивыми свойствами, лучше использовать такие,
которые уже успешно применялись в аналогичных случаях раньше. Для их по-
лучения не нужно искать новых поставщиков, технологи давно отработали ре-
жимы обработки, служебные свойства известны и подтверждены.
Аналогичные аргументы действуют при выборе методов расчёта при кон-
струировании. В организационном аспекте этот же принцип полезен при назна-
чении ответственных за решение конкретных задач - если Иванов неоднократ-
но своевременно и правильно решал какие-то вопросы, стоит и дальше пору-
чать их именно ему (вот и здесь противоречие - а как научить этому ещё кого-
нибудь на всякий случай?).
Следующий принцип можно назвать «открой бабушкин сундук». Он за-
ключается в том, что в число возможных альтернатив полезно включить вари-
анты решений, которые рассматривались раньше в аналогичных ситуациях, но
по каким-то причинам были отвергнуты. Не исключено, что сейчас эти причи-
ны перестали действовать, или даже более того - появились новые аргументы в
пользу именно таких, когда-то отвергнутых решений.
Примеры полезности такого принципа в конструктивных решениях могут
быть связаны с появлением новых технологий или материалов, позволяющих
реализовать такие идеи, которые раньше казались (или на самом деле были)
скорее фантастическими, чем приемлемыми для практики. В административно-
управленческом плане аналогичную ситуацию создаёт, например, появление в
составе организации или подразделения специалистов более высокой квалифи-
кации или по новым дисциплинам.
Третий принцип можно назвать «истина не лежит на краю». Его
смысл связан с представлением о том, что практически каждое разумное реше-
ние представляет собой компромисс между многими, иной раз противоречивы-
ми требованиями. Поэтому не следует придерживаться радикальных, «экстре-
мистских» убеждений. Считать принятым раз и навсегда, что во всех случаях
жизни правильное решение будет только таким, а не другим, значит подверг-
нуться риску совершить серьёзную ошибку. Всегда нужно применяться к об-
стоятельствам и стараться как можно реже пользоваться готовыми стандартны-
ми рецептами. Попробую показать суть этого принципа на следующем приме-
ре.
В начале 60-х, когда я начал работать в области автоматизации машин,
считалось, что электронные средства не стоит принимать во внимание. Дейст-
вительно, для гражданского применения можно было рассчитывать только если
не на ламповую, то на достаточно примитивную полупроводниковую элемент-
57
ную базу, так что аппаратура получалась громоздкой, энергоёмкой и ненадёж-
ной. Стали развиваться представления о том, что логические задачи можно ре-
шать без электроники, в частности, с помощью пневматических устройств (со-
вокупность которых получила название «пневмоника»). Разработка таких уст-
ройств была даже доведена до создания целой системы, получившей обозначе-
ние У СЭППА (унифицированная система элементов промышленной пневмоав-
томатики).
В то же время энтузиасты электроники продолжали работу в своей облас-
ти. При этом они были убеждены, что электрические средства поистине уни-
версальны и могут решить любые задачи автоматизации. Поэтому утвержда-
лось, что нечего заниматься пневматикой (а попутно - и гидравликой, где тоже
начали разработку направления, получившего название «флюидика»).
А жизнь в конце концов показала, что лучшие решения появляются в ра-
зумном сочетании применённых средств. На современных машинах автомати-
зация обеспечивается практически исключительным применением электроники
в информационно-логической части с разнообразием исполнительных средств
(чистая электромеханика, электрогидравлика и электропневматика).
Надеюсь, что теперь смысл этого принципа стал более понятен. Он за-
ключается в том, что наиболее разумные решения появляются в результате
взвешенного компромисса в выборе средств. Последнее слово я бы рекомендо-
вал отметить особо, чтобы переход к последнему из предлагаемых принципов
стал логичным.
Этот, последний из предлагаемых принципов, я назвал фразой, которую
услышал от моего бывшего сотрудника В.С.Хаби. Она звучит так: «Диван-
кровать всегда хуже диван, чем диван, и всегда хуже кровать, чем кровать». А
её смысл я предлагаю считать в том, что компромисс при выборе целей всегда
чреват потерями, иногда серьёзными (ещё раз прочитайте предыдущий абзац о
пользе компромисса при выборе средств).
Примеров неудачных решений при попытках обойти этот принцип можно
указать довольно много. Я приведу один из наиболее близкой мне области.
Когда в 50-е годы в сельском хозяйстве стали широко распространяться
самоходные машины (в основном, комбайны для уборки различных культур),
возникло естественное недоумение - такая машина работает несколько недель в
году, а в остальное время простаивает. А ведь на ней есть двигатель, трансмис-
сия, ходовая и несущая системы, которые можно было бы использовать. В ре-
зультате появилась идея самоходных шасси как универсальных энергетических
средств, на которые можно навешивать сменное оборудование специализиро-
ванного назначения (самосвальные кузова, зерноуборочные комбайны и другая
уборочная техника, почвообрабатывающие и посевные машины). Однако экс-
плуатация таких самоходных шасси показала, что в грузовых перевозках они
заметно уступают автомобилям, на уборке работают хуже, чем специальные
комбайны и т.д. В конечном итоге эта идея практически умерла, оставив после
себя лишь отдельные образцы малой мощности.
58
Сказанное выше не означает, однако, необходимости пересматривать
принятое с учётом этого принципа решение, если вдруг выявится, что оно даёт
какие-то дополнительные преимущества или создаёт какие-то дополнительные
полезные свойства результата этого решения. Это, как говорится, улыбка Фор-
туны, и от неё бежать не нужно. А то, что такое бывает и в реальной практике,
можно показать на таком примере.
В своё время одна американская химическая фирма вела разработку лаков
для покрытия наружных металлических деталей самолётов по довольно стро-
гим техническим требованиям. Когда в результате получился вполне пригод-
ный продукт, случайно обнаружилось, что в покрытой этим лаком внутри жес-
тяной банке пиво абсолютно не меняет свой вкус, не приобретая неприятного
привкуса железа. Отсюда пошла целая индустрия розлива пива в жестяные бан-
ки, существовавшая до недавнего времени, пока её не вытеснила технология на
основе банок из алюминия.
На этом, наверное, эту главу можно было бы и закончить, если бы не одна
важная мысль. Если кто-нибудь, начав её читать, ожидал встретить рецепты,
гарантирующие абсолютную, или хотя бы высоковероятную безошибочность
решений, и не нашёл таковых, это не моя небрежность или невнимательность.
Их просто не существует и не может существовать принципиально. Иначе мы
никогда бы не слышали о многочисленных ошибках, совершаемых во всех сфе-
рах человеческой деятельности, в том числе и при ведении ОКР.
8.	Роль руководителя ОКР
В цветном разноголосом хороводе,
в мелькании различий и примет
есть люди, от которых свет исходит,
и люди, поглощающие свет.
И. Губерман
История сохранила мало сведений о способах работы таких конструкто-
ров прошлого, как Кулибин, Ползунов, Уатт, Стефенсон, братья Черепановы,
братья Райт и многие другие. Не исключено, что свои разработки они выполни-
ли только собственными руками от начала до конца. Однако не исключено так-
же, что им помогали оставшиеся неизвестными помощники. Современная же
ОКР относится к коллективным видам деятельности практически во всех на-
правлениях и требует руководства как на стадиях планирования, так и на стади-
ях выполнения.
Руководство в данном случае является только персональным. Нельзя
представить себе, чтобы где-нибудь для руководства какими-то ОКР существо-
вал коллегиальный орган. Даже непонятно, как он смог бы принимать решения
- большинством голосов или на основе консенсуса, или ещё как-нибудь. Опи-
санное выше делегирование полномочий есть не более, чем форма осуществле-
ния персонального руководства. Оно и только оно является единственно разум-
59
ным, при условии, что оно и на самом деле разумно. И это не случайная тавто-
логия, а глубинный смысл роли руководителя ОКР.
Новейшая история, в том числе отечественная, не особенно жалует вни-
манием даже самых ярких руководителей самых передовых ОКР. Некоторое
исключение из этого несправедливого правила составляют у нас главные и ге-
неральные конструкторы авиации, ракетостроения и космонавтики и некоторых
видов вооружения. Эти имена - гордость отечественной техники, одно другого
ярче: Туполев, Ильюшин, Микоян, Яковлев, Лавочкин, Сухой, Королёв, Янгель,
Челомей, Пилюгин, Кошкин, Котин, Дегтярёв, Калашников (и это далеко не
все).
Менее везёт в этом отношении конструкторам из других сфер деятельно-
сти. Их имена, не менее заслуживающие благодарную память потомков, из-
вестны только среди специалистов. Широкая же публика вряд ли знает, кто
был главным конструктором таких по-своему ярких объектов, какими были в
своё время автомобиль Горьковского автозавода М-20 «Победа» или гусенич-
ный трактор СХТЗ-НАТИ. Здесь, наверное, нет возможности исправлять эту
несправедливость, хотя могу сделать исключение для своей родной отрасли -
тракторостроения. Мне просто повезло в том, что я имел возможность общаться
с такими яркими личностями, как И. И. Дронг, Б. П. Кашуба, И. С. Кавьяров,
П. Я. Прицкер, М. А. Шаров, В. В. Эфрос, И. А. Коваль, М. Г. Пантюхин, В. Я.
Поляченко.
Дело, однако, вовсе не в том, много ли людей знают эти имена. Главное -
это то, что под руководством этих людей (да и не только этих) были выполнены
блестящие разработки, содержавшие революционные для своего времени ре-
шения (будем справедливыми - некоторые из этих решений оказались либо
слишком революционными, либо не очень, но это выяснилось гораздо позже).
Это были разные люди, в том числе со своими недостатками, но все они были
личностями.
Я общался с ними непосредственно, решая свои вопросы, и работал с их
заместителями. Ещё больше времени я проводил в контакте с их сотрудниками
на уровне ведущих специалистов. И везде просматривался общий стиль, если
хотите, почерк фирмы, который отражал в первую очередь личность первого
руководителя. Здесь тоже были свои особенности, нравившиеся или нет, но
вполне отличимые от других фирм.
Находясь в этой среде, работая с этими людьми, я сформировал для себя
представления о том, какими свойствами должен обладать руководитель ОКР, и
как он должен использовать эти свойства. Последующее знакомство с зарубеж-
ной теорией и практикой менеджмента привнесло в эти представления новые
нюансы и аспекты. Всё это позволило мне попробовать свести воедино сообра-
жения о том, какую роль должен играть руководитель ОКР для успешного её
выполнения.
Хочу, чтобы меня сразу правильно поняли. Всё, что я напишу дальше, не
должно служить указаниями, по каким принципам выбирать и назначать руко-
водителя конструкторской организации. Люди, которые имеют право это де-
60
лать, не заглядывают при этом ни в какие книги. Я пишу для тех, кто хочет по-
святить свою жизнь (или пока думает, что хочет) конструкторской деятельно-
сти, и поэтому в мечтах видит себя главным конструктором (а так и должно
быть - плох тот солдат и т.д.). А тут ещё одна аналогия - генеральшами стано-
вятся, выходя замуж за лейтенантов. И главным конструктором нельзя стать, не
начав с рядовой должности в КБ и не пройдя через многие ступеньки, на кото-
рых уже сразу придётся показывать свою готовность к более ответственным
обязанностям.
Этот раздел назван «Роль руководителя ОКР». Однако более правильным
было бы назвать его «Роли руководителя ОКР». Это означает, что на самом де-
ле деятельность руководителя очень многогранна и разнообразна, и в ней при-
сутствует широкий спектр подходов и аспектов, от чисто творческих до чисто
административных.
Современный менеджмент в части управления проектами (а ОКР, как уже
упоминалось, является одной из разновидностей проектной деятельности) ука-
зывает на наличие в каждом проекте целого пакета ролей, требующих каждая
обязательного выполнения. Считается, что только так проект правильно орга-
низуется и правильно выполняется. Не обязательно, чтобы в каждом проекте
все эти роли исполнялись одним человеком, но применительно к ОКР скорей
всего более правильно видеть их как раз в исполнении первого руководителя
(хотя бы в основном).
Первая роль носит различные названия, но чаще всего в англоязычной
литературе (а мои ссылки будут в основном на неё) её называют «Champion of
the Project». Это роль инициатора, вдохновителя и основного мотора в проекте.
Согласитесь, что главный конструктор или руководитель конструкторской
службы - наиболее подходящий кандидат на неё.
Название следующей роли можно написать по-русски, так как это слово
уже широко укоренилось в нашей практике и не нуждается в переводе - спон-
сор. Здесь понимается, что спонсор обеспечивает финансирование ОКР, и это
как раз тот случай, когда главный конструктор является наименее пригодным
кандидатом на эту роль. Правда, если принять, что Билл Гейтс не только осно-
ватель и владелец «Microsoft», но и главный конструктор фирмы, то это будет
тем исключением, которое подтверждает правило.
Теперь опять вернёмся к английским терминам. Речь пойдёт о роли, ко-
торую называют или «Project Manager», или «Project Administrator». В этих тер-
минах есть тонкие различия, но суть практически одна и та же - непосредст-
венное руководство выполнением проекта (в нашем случае - ОКР) и организа-
ция необходимого обеспечения. Понятно, что главный конструктор не имеет
конкурентов на исполнение этой роли. Отметим только упоминание термина
«manager», к которому мы ещё вернёмся.
Наконец, часто упоминается роль «Business Integrator». Её трактуют как
обязанность на всех стадиях проекта выявлять и устранять возможные проти-
воречия между заинтересованными сторонами. Здесь стоит обратить внимание
на две стороны этой роли.
61
Роль «вовне» в современном представлении свойственна не только про-
ектному подходу и его частному случаю - ОКР, но и вообще любому бизнесу.
Справедливо считается, что его успех зависит от наличия гармонии в отноше-
ниях между четырьмя основными сторонами бизнеса. Первая и главная - это
потребитель (клиент, заказчик, покупатель). Бизнес, не учитывающий его инте-
ресы, просто никому не нужен и мёртв. Следующая сторона - персонал, де-
лающий этот бизнес тем лучше, чем лучше этому самому персоналу внутри
этого бизнеса. Далее - владелец этого бизнеса с абсолютно понятными интере-
сами. Наконец, четвёртая сторона - это государство (общество), чей интерес в
любом, в том числе в данном бизнесе, связан с появлением рабочих мест, нало-
говыми платежами, влиянием на окружающую среду и т.д. Понятно, что гармо-
ния между этими сторонами не возникает автоматически, а требует приложе-
ния определённых усилий.
Руководитель ОКР как раз и должен обеспечивать такую гармонию в от-
ношениях конструкторской службы с руководством фирмы, а по его поручени-
ям и в отношениях с внешним миром.
Роль «вовнутрь» уже более специфична. Применительно к нашей поста-
новке её смысл, по-видимому, нужно рассматривать в аспекте арбитража, осу-
ществляющего поиск неизбежных компромиссов между исполнителями раз-
личных частей работы. Здесь требуются в первую очередь такт и умение стоять
на принципиальных позициях, понимая, что каждый участник возможного
конфликта заинтересован в успехе общего дела, но имеет своё видение путей к
нему. Очень важно умение выслушать всех до конца и понять аргументы каж-
дого, не входя в эту ситуацию с заранее готовым мнением. Полезно при этом
помнить, что в своё время на военных советах в русской армии существовало
правило, по которому первыми высказывались младшие по чину, чтобы на их
мнении не сказывалось мнение старших командиров. При этом категорически
нельзя допускать ни со стороны участников дискуссии, ни тем более со своей
стороны замену аргументов эмоциями и упражнениями в остроумии (хотя нор-
мальный юмор вполне полезен).
Теперь стоит вернуться к упомянутому выше термину «manager». Сам по
себе он уже не кажется нам непонятным и странным, и практически каждый без
особых затруднений переведёт его как «управляющий» (правда, часто можно
встретить такое сочетание, как «менеджер по продажам», которое означает не
больше, чем продавец-консультант, но оставим это на совести применяющих).
Так вот, в литературе последнего времени этот термин всё чаще встречается как
антитеза термину «leader». Этот термин тоже вроде бы не чужд нашему пони-
манию даже без перевода, но оказывается, что между ними имеется глубокое и
принципиальное различие. И здесь я не вижу ничего лучше, чем процитировать
из уже не раз упоминавшейся книги «7 привычек» ссылку на выражение неких
Питера Друкера и Уоррена Бенниса, сначала в подлиннике: «Management is do-
ing things right; leadership is doing the right things», а затем в переводе: «Ме-
неджмент - это делать вещи правильно, лидерство - это делать правильные ве-
щи». Что можно к этому добавить?
62
А вывод из этого вполне очевиден. Руководитель обязан быть в первую
очередь и преимущественно лидером, стараясь по максимуму избавиться от
менеджмента. Тем более, что он широко и осознанно практикует делегирование
полномочий, при котором он полностью доверяет своим помощникам и со-
трудникам выбор методов и средств, фокусируя их внимание только на целях и
результатах. И эта система должна работать сверху донизу, оставляя поле для
менеджмента только в порядке методической помощи старших младшим при
необходимости, в случае возникновения каких-то затруднений.
Поэтому первейшая и главнейшая обязанность руководителя - составить
для себя и донести для других чёткое видение того, что должно получиться в
результате работы, в нашем случае - в итоге начатой ОКР. Если это не сделано
сразу в силу каких-то причин, нужно приложить все усилия для немедленного
достижения этого результата. По структуре работы эта стадия совпадает с фор-
мулировкой генеральной цели и составлением главного раздела технического
задания. Здесь роль лидера приоритетна и не может быть делегирована никому.
За результат ОКР отвечает только он, и только он обязан представить себе и
другим полную картину этого результата (пусть даже в виде первой версии, ко-
торая может оказаться далеко не последней).
Теперь остановимся ещё на одном новейшем представлении о наиболее
эффективном способе деятельности (кстати говоря, не только для руководите-
ля). Он основан на том, что все дела и обязанности могут быть разделены по
срочности и важности на четыре группы - без градаций, только по признаку
«да» или «нет».
Понятно, что жизнь подбрасывает всем, и руководителю больше, чем ко-
му бы то ни было, достаточно много дел и срочных, и важных. Это неизбежно,
но не безысходно. Современные руководства в этой области рекомендуют ста-
раться концентрировать свою деятельность на вопросах важных, но не сроч-
ных. Утверждается, что при таком подходе постепенно уменьшается доля дел
срочных и важных, и открываются новые перспективы развития и совершенст-
вования, как для самого руководителя, так и для организации в целом.
Что может быть отнесено к разряду дел важных, но не срочных? Очень
многое, и здесь главное - чтобы это были действительно важные дела. В лич-
ном плане - повышение собственной квалификации, изучение литературы, ана-
лиз состояния рынка и прогнозов его изменения, ознакомление с новейшими
достижениями науки и техники в форме посещений соответствующих органи-
заций и личных контактов со специалистами. В плане совершенствования дея-
тельности организации - составление и реализация образовательно-
тренировочных программ, кадровое развитие, оснащение новым оборудовани-
ем, освоение новых методов работы, подведение итогов выполненных работ,
информационно-аналитическая деятельность.
Если такой подход развивается на всю организацию, то по существу это
означает, что все начинают работать на опережение событий. Здесь важно
только соблюдать чувство меры, чтобы за перспективой не потерять текущие
заботы. В то же время не следует забывать, что ОКР относятся к творческим
63
видам человеческой деятельности, и уважение к исполнителям может прояв-
ляться в том числе и в таком виде, как описанный в своё время «севооборот»,
смысл которого достаточно глубок. По этому принципу каждый сотрудник с
периодичностью примерно раз в полгода освобождался от всех текущих обя-
занностей на две-три недели и проводил рабочее время в отдельном помещении
за раздумьями на любую, ничем не ограниченную тему. При выходе из этого
«севооборота» он не отчитывался ни перед кем, если только не вносил в ре-
зультате какие-то предложения. Считалось, что если хотя бы раз в год в резуль-
тате такого метода появится что-нибудь стоящее, такая процедура вполне оп-
равдана. Поэтому сотрудник, выходивший из «севооборота» ни с чем, пользо-
вался таким же уважением, как и предложивший сверхреволюционное решение
важной проблемы.
Как видно, содержание этого раздела постепенно перешло в область мо-
рали и человеческих отношений. Это не случайно и вполне обоснованно. Ос-
новная обязанность руководителя в конечном итоге сводится к формированию
внутри своей структуры здоровых и деловых отношений, основанных на долж-
ной квалификации и правильной мотивации. И тут его личность играет опреде-
ляющую роль - насколько он является таковой, настолько всё получается. На-
сколько он излучает свет, настолько всё светло и ясно.
Заключение
Поставив последнюю точку в последнем разделе, я задумался - всё ли не-
обходимое сказано, и не написано ли что-нибудь лишнее. Ответа на эти вопро-
сы я не нашёл, и решил оставить всё, как получилось. Ведь в конечном итоге
моей целью было только познакомить с особенностями опытно-
конструкторских работ тех, кого это может заинтересовать.
Повторюсь - если в результате такого знакомства кто-то укрепится в сво-
ём желании стать конструктором, а кто-то засомневается в правильности своего
выбора, я буду с удовлетворением считать, что старался не зря.
Я не претендую на абсолютную истинность написанного мною. Готов к
полемике с каждым, кто найдёт какие-то из моих утверждений спорными, и не
исключаю для себя возможности согласиться с обоснованным противополож-
ным мнением.
При написании этой книги я старался быть понятным для читателя с лю-
бым уровнем подготовки, хотя считаю, что основным читательским континген-
том должны быть студенты-старшекурсники. Они должны уже обладать доста-
точными знаниями техники для понимания использованных примеров. Наде-
юсь также, что немногочисленные вставки на английском языке послужат для
них намёком на необходимость овладения этим языком, ставшим по существу
интернациональным языком передовой техники.
И ещё не удержусь от некоторых принципиальных утверждений. Несмот-
ря на то, что многие годы в нашей стране профессию инженера принижали, как
64
могли, российская инженерная мысль и российская инженерная школа остава-
лись в числе передовых во всём мире. И хотя сегодняшняя ситуация и обозри-
мая ближайшая перспектива вроде бы не дают оснований для большого опти-
мизма, я верю в будущий расцвет отечественной прикладной науки и техники и
горжусь принадлежностью к этому сословию. Российская инженерная школа и
её элита - конструкторы ещё покажут миру свои возможности.
У нас есть, на кого равняться. Многих выдающихся деятелей отечествен-
ной науки и техники я уже упоминал, а теперь приведу несколько примеров.
Известный лётчик-испытатель и писатель Марк Галлай в своих воспоми-
наниях об А.Н.Туполеве рассказывает, что, увидев на аэродроме новый, ещё не
взлетавший самолёт другого конструктора, он покачал его хвостовое оперение
и сказал: «Сломается здесь». И, конечно, оказался прав. В другой раз, присутст-
вуя при первом взлёте самолёта своей конструкции, он точно определил то ме-
сто на взлётной полосе, где произошёл отрыв, а потом, при посадке, точно оп-
ределил место остановки после выбега.
В воспоминаниях об известном русском кораблестроителе А.Н.Крылове
рассказывают, что однажды, будучи приглашённым на одну верфь для консуль-
тации по поводу недостаточной скорости нового корабля, он, поглядев на его
масштабный макет, посоветовал укоротить на четверть лопасти гребного винта.
Нужно ли говорить, что после этого скорость корабля увеличилась на несколь-
ко узлов.
В своё время я часто бывал в ОКБ по авиационным двигателям, где пер-
вым главным конструктором был А.А.Микулин. Мне рассказывали, что он лю-
бил ежедневно совершать прогулки по территории и цехам, и при этом мог, ос-
тановившись за спиной рабочего, шлифовавшего шейки коленчатого вала, и
посмотрев на его работу, сказать: «А эту шейку ты прослабил». И немедленное
измерение показывало, что глаз главного конструктора улавливал ошибку на
сотые доли миллиметра.
Что это - интуиция или ещё что-то? Если это какой-то особый дар, то как
часто он встречается? А если это результат глубочайшего проникновения в суть
своего дела, то как оно достигается? У меня нет ответа на эти вопросы. Есть
только преклонение перед такими способностями и уверенность, что это такие
же вершины человеческого духа, как открытия гениальных учёных или творе-
ния гениальных писателей, художников, композиторов.
Возвращаясь к основам моего замысла написать учебное пособие, считаю
полезным в качестве приложений дать некоторые разъяснения по стадиям ОКР
и выпускаемым документам, а также предложить для самопроверки контроль-
ные вопросы и упражнения по всем разделам.
И пожелаю всем моим читателям, особенно молодым, успехов на том пу-
ти, который они изберут для себя.
65
Приложение
I. Основные стадии и документы опытно-конструкторской работы
Содержание этого приложения является описанием стадий опытно-
конструкторской работы и выпускаемой при этом документации, несколько бо-
лее подробным, чем установлено нормативными документами в виде стандар-
тов ЕСКД.
1.	Техническое задание
Техническое задание является текстовым документом, устанавливающим
требования к конструкции и характеристикам изделия, подлежащего разработ-
ке. Содержание технического задания обычно сводится к типовому набору раз-
делов, описанному выше в главе «Правила и ограничения».
Разработка технического задания обычно является первой стадией ОКР.
В ряде случаев выпуск этого документа предшествует официальному началу
ОКР, особенно при её выполнении на договорной основе.
Порядок составления, согласования и утверждения технического задания
не имеет единой регламентации и в основном соответствует принятым сторо-
нами-участниками ОКР общим правилам. Техническое задание обычно счита-
ется действующим до момента официального признания ОКР выполненной. За
срок его действия в него могут вноситься по согласованию между заинтересо-
ванными сторонами изменения и дополнения.
Если по результатам ОКР начинается производство нового изделия, тех-
ническое задание становится основой для разработки документа «Технические
условия» (см. ниже).
2.	Эскизный проект
Эскизный проект является в основном чертёжной предварительной про-
работкой конструкции изделия. В его состав обычно входят общий вид изделия
и необходимые схемы.
В ходе эскизного проектирования выполняются необходимые расчёты,
которые сводятся в расчётно-пояснительную записку. Предварительно опреде-
ляется состав используемых комплектующих изделий.
В необходимых случаях по результатам эскизного проектирования изго-
тавливается макет-муляж изделия для согласования габаритов и присоедини-
тельных размеров.
Обычно эскизный проект подвергается публичному обсуждению - защи-
те. По результатам этой процедуры принимается решение о переходе к сле-
дующим стадиям ОКР.
66
3.	Технический проект
Отличается от эскизного более подробной проработкой конструкции из-
делия. Часто эти стадии даже объединяют в одну - эскизно-технический про-
ект.
4.	Рабочий проект
Содержит полный набор чертежей и текстовых документов, необходимых
для изготовления изделия в опытном производстве.
5.	Полный комплект конструкторской документации
Состоит из рабочего проекта с дополнительным включением ряда доку-
ментов, необходимых для подготовки производства. Примеры этих документов
- чертежи технологической оснастки, инструкции по сборке и регулировке,
чертежи тары и инструкции по консервации и упаковке, формы сопроводитель-
ных документов.
Обязательным документом комплекта являются технические условия.
Они содержат перечень характеристик изделия, гарантируемых изготовителем,
и описание методов, с помощью которых производится подтверждение этих ха-
рактеристик. По духу закона изготовитель несёт полную ответственность за
обеспечение гарантированных характеристик изделия (если, конечно, пользова-
тель не нарушает определённых правил, которые изготовитель обязан сооб-
щить).
Применение изделия в условиях, соответствующих указаниям изготови-
теля, не требует никаких согласований с ним. Тем не менее, возможно по со-
гласованию между потребителем и производителем составление частных тех-
нических условий, в которых требования к изделию или к правилам его исполь-
зования могут быть как ужесточены, так и ослаблены (с соответствующей кор-
ректировкой цены).
6.	Отчётность по испытаниям образцов изделия
Как правило, относится к внутренним, конфиденциальным документам
организации. Состоит из актов, протоколов и отчётов (в зависимости от объёма
и сложности испытаний). Типовым содержанием каждого документа является
краткое или развёрнутое описание объекта испытаний, указание цели испыта-
ний, описание методов и условий проведения испытаний, изложение результа-
тов испытаний и выводы в соответствии с целью испытаний. Часто такие доку-
менты заканчиваются рекомендациями по устранению недостатков, выявлен-
ных в результате испытаний.
Формат отчётных документов может быть регламентирован внутренними
правилами.
Особым видом является отчётность по результатам сертификационных
испытаний. Перечень изделий, подлежащих таким испытаниям, устанавливает-
ся в законодательном порядке. Для проведения таких испытаний при-
67
влекаются только специально уполномоченные организации, имеющие
так наз. аккредитацию. В результате успешного прохождения таких испытаний
изделие получает сертификат соответствия, подтверждающий, что оно по сво-
им характеристикам, которые регламентируются в законодательном порядке (к
таким относится всё, что связано с безопасностью и здоровьем людей, с влия-
нием на окружающую среду и т.д.), соответствует требованиям нормативных
документов.
7.	Сведения о патентной чистоте изделия
Как правило, оформляются для внутреннего пользования в виде отчёта о
результатах патентного исследования. При этом обязательны ответы на два во-
проса: не попадает ли разработанное изделие по своим признакам под формулу
какого-нибудь патента с продолжающимся сроком действия, и содержит ли
разработанное изделие признаки, которые могли бы стать формулой нового па-
тента.
Недостаточное внимание к этим вопросам может дорого обойтись разра-
ботчику. Попадание под действующий патент, особенно находящийся во вла-
дении конкурента, может принести большие убытки в результате судебного
процесса. Пренебрежение к защите собственных решений, давшихся дорогой
ценой проведенной ОКР, позволит любому желающему с гораздо меньшими
затратами воспроизвести такие же решения в собственном производстве.
II.	Контрольные вопросы и упражнения для самопроверки
К разделу «Цели опытно-конструкторской работы»
1.	Представьте себе устройство какого-нибудь знакомого Вам изделия
- прибора, машины, станка. Выделите его основные составные части. Поду-
майте, с чего бы Вы начали конструировать такое же изделие. В каком по-
рядке Вы бы расположили последовательность разработки остальных частей
и изделия в целом?
2.	Попробуйте после выполнения предшествующего задания соста-
вить дерево целей разработки этого изделия хотя бы на уровне основных со-
ставных частей.
3.	Попробуйте развить дерево целей до самого низкого уровня хотя
бы для какой-то одной составной части изделия.
К разделу «Правила и ограничения»
1.	Аналогично вопросам предшествующего раздела представьте себе
какое-нибудь знакомое Вам изделие конкретной модели - прибор, станок,
автомобиль, мотоцикл. Что не устраивает Вас в свойствах этого изделия?
Какие характеристики этого изделия Вы бы изменили, если бы были его
главным конструктором? Составьте список этих изменений.
2.	Сравните это изделие с известными Вам аналогами. Если оно будет
изменено по Вашему усмотрению, как оно станет отличаться от них?
68
3.	Попробуйте составить список признаков, характеризующих усло-
вия эксплуатации этого изделия. Оцените предельные значения этих усло-
вий. Подумайте, как могли бы выглядеть испытания, подтверждающие рабо-
тоспособность изделия в этих условиях.
4.	Как бы Вы сформулировали требования по безопасности для записи
в техническое задание на разработку этого изделия?
5.	Составьте примерный список документов, которые должны быть
выпущены совместно с рабочими чертежами изделия при различных целях
ОКР (по Вашему выбору).
К разделу «Ресурсное обеспечение»
1.	Оцените примерную численность персонала конструкторской орга-
низации или конструкторского подразделения предприятия, знакомых Вам
по предшествующей работе или по производственной практике. Теперь по-
пробуйте, исходя из Вашего представления о среднем уровне зарплаты это-
го персонала, оценить годовой фонд зарплаты этих организации или подраз-
деления.
2.	Попробуйте выяснить, выпускники каких высших учебных заведе-
ний составляют большинство среди этого персонала.
3.	Выясните в своей библиотеке или в библиотеке этой организации,
какие научно-технические журналы выпускаются по проблематике, важной
для ОКР, ведущихся в этой организации. Ознакомьтесь с содержанием этих
журналов и решите, какие из них содержат больше информации, полезной
для данных ОКР.
4.	Выбрав какое-либо знакомое Вам изделие, как это Вы делали при
самопроверке по предшествующим разделам, попробуйте определить, какое
оборудование необходимо для изготовления образца этого изделия в опыт-
ном производстве. Оцените, какие материалы и в каком количестве потре-
буются для этого.
5.	Вспомните содержание последнего выполненного Вами курсового
проекта. Какие теоретические знания понадобились Вам для его выполне-
ния? Не возникло ли у Вас впечатления неполноты известных Вам теорети-
ческих сведений?
К разделу «Распределение ответственности»
1.	Попробуйте вспомнить или выяснить структуру известной Вам
конструкторской организации по специализированным подразделениям и по
подчинённости заместителям руководителя. Изобразите эту структуру в ви-
де схемы.
2.	Представьте, что Вам поручено организовать какую-то разработку.
Кого из своих знакомых, например, из числа соучеников, Вы бы пригласили
для участия в ней? Как бы Вы распределили обязанности между ними?
69
3.	Представьте, что на Вас возложена ответственность за инженерное
обеспечение знакомой Вам конструкторской организации. Что бы Вы стали
делать в первую очередь?
4.	Приходилось ли Вам знакомиться с деятельностью нормоконтроля?
Как Вы оцениваете её?
К разделу «Оценка действий и последствия ОКР»
1.	Если Вы в ходе производственной практики или по какому-то дру-
гому поводу ознакомились с деятельностью какой-либо конструкторской ор-
ганизации, можете ли Вы оценить работу её сотрудников по характеру взаи-
моотношений, духу сотрудничества или каким-то другим признакам?
2.	Известны ли Вам примеры успехов или неудач этой организации?
3.	Известно ли Вам, как эти успехи или неудачи отразились на после-
дующей деятельности организации?
К разделу «Мониторинг хода ОКР и историография»
1.	Используются ли в известной Вам конструкторской организации
какие-либо правила установления факта выполнения запланированных эта-
пов или стадий ОКР?
2.	Приходилось ли Вам присутствовать при обсуждении хода ОКР в
какой-либо форме? Попробуйте сформулировать свои впечатления от этого
обсуждения. Что Вам понравилось, а что бы Вы сделали не так?
3.	Если в ходе такого обсуждения было отвергнуто какое-либо пред-
ложение, показались ли Вам убедительными мотивы такого решения?
4.	Можно ли в архивах этой организации найти варианты конструк-
тивных решений, не попавших в окончательные конструкции? Есть ли при
этом возможность ознакомиться с мотивами непринятия этих вариантов?
К разделу «Некоторые принципы принятия решений»
1.	Приходилось ли Вам участвовать в коллективном принятии каких-
либо ответственных решений или хотя бы присутствовать при этом? Какая
информация использовалась при этом?
2.	Какие альтернативы имели принятые решения и как шёл выбор?
3.	Вспомните какие-либо известные Вам случаи принятия ответствен-
ных решений. Какие из предложенных принципов можно считать подходя-
щими к этим случаям?
К разделу «Роль руководителя ОКР»
1.	Знакомы ли Вы с каким-нибудь главным конструктором или руко-
водителем конструкторской организации? Подумайте, хотелось бы Вам
стать таким, как он.
2.	Представьте себя в роли такого главного конструктора или руково-
дителя. Подумайте, что ему приходится делать в течение дня. Что из этого
Вы считаете важным или неважным, срочным или нет?
70
3.	Продолжите полёт Вашей фантазии на более долгий период - на-
пример, на год. Что бы Вы попытались сделать за это время?
Желаю успехов!
71
Геннадий Борисович Шипилевский, д. т. н.
Организация опытно-конструкторских работ и управление ими. Конспект
лекций для студентов специальности 150100 «Автомобиле- и тракторостроение».
Лицензия ЛР № 021209 от 17.04.97 г.
Подписано в печать	Заказ	Тираж 50
Уел. п. л. 4,37	Уч.-изд. л. 4,52
Бумага типографская. Формат 60x90/16
МГТУ «МАМИ», Москва, 105839 Б.Семёновская, 38