www.hrm.ru
* ним
ВЫПУСК III
ПУТЕВОДИТЕЛЬ
ПО КАДРОВОМУ
МЕНЕДЖМЕНТУ
КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ


МАРИНА НОВИКОВА
Компенсации
И ЛЬГОТЫ
Л


Ренессанс
страхование	Цени достигнутое
_____JБИБЛИОТЕКА ЖУРНАЛА L
! «КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» I
ВЫПУСК III
ПУТЕВОДИТЕЛЬ
ПО КАДРОВОМУ
МЕНЕДЖМЕНТУ
МАРИНА НОВИКОВА
Издание 2
Компенсации
И ЛЬГОТЫ
Генеральный партнер выпуска
Ренессанс^
страхование
Москва, ООО «Бегин групп», 2006
издательство
roup
Генеральный директор:
Ольга Гозман
Исполнительный директор:
Марианна Сливницкая
Руководитель отдела HRM:
Олег Кубатько
Редактор: Елена Шахова
Обработка текста: Владимир Правоторов
Корректор: Наталья Копыстынская
Автор макета: Сергей Трофимов
Верстка: Алексей Токарев
Художник: Андрей Маркевич
Марина Новикова
ПУТЕВОДИТЕЛЬ ПО КАДРОВОМУ
МЕНЕДЖМЕНТУ, выпуск III
КОМПЕНСАЦИИ И ЛЬГОТЫ
Издание 2
Все права защищены.
Ни одна часть книги не может быть опубликована
без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-902518-16-4
© Новикова М.В., 2005
© ООО «Бегин групп», 2006
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. СТРУКТУРА КОМПЕНСАЦИЙ И ЛЬГОТ.11
ГЛАВА 2. БАЗОВЫЕ КОМПЕНСАЦИИ...........15
>	16	1. Когда пересматривать зарплатную политику?
>	17	2. Этапы построения системы компенсаций
>	18	3. Оценка должностей
Методология Hay Group
Методология William Mercer
>	26 4. Определение стоимости должностей на рынке труда
Заказные обзоры с участием компании
Обзоры в регионах
>	29 5. Построение политики компании
в части оплаты труда (Pay Policy)
>	30 6. Построение шкалы зарплат
Выбор шага шкалы
Salary Adjustment
Расчет компенсаций в регионах
Определение числа грейдов
Изменение системы грейдов
Дробление уровней
Дополнительный экспертный уровень
Оценка начальных позиций
>	47 7. Выплата зарплаты
>	48 8. Повышение зарплаты
ГЛАВА 3. ПРЕМИИ И БОНУСЫ.................................55
>	56	1. Виды премий и бонусов
>	56 2. Profit Sharing и Management Bonus
Участие в прибыли
Годовые премии для менеджеров компании
>	61	3. Премии по результатам работы
сотрудника и компании (филиала)
Ежемесячные и ежеквартальные премии
Премии в филиалах
Премии в штаб-квартире
>	63 4. Ежеквартальные премии и их унификация
по трем категориям
>	64	5.	Премирование сейлз-менеджеров
>	65 6. Соотношение зарплата/премия
>	68 7. Специальные бонусы для топ-менеджмента
>	70 8. Сток-опционы
3
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 4. ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ.......................75
>	76	1. Основные способы предоставления льгот
Унифицированный набор льгот
Льготы по выбору - Cafeteria Plan
>	79 2. Добровольное медицинское страхование
>	83 3. Страхование жизни
>	83 4. Пенсионное страхование
>	85	5. Материальная помощь в особых случаях
>	86 6. Служебная сотовая связь
>	87 7. Пользование автомобилем
Автомобиль как средство поддержания
рабочего процесса
Автомобиль как льгота
Транспортный цех
>	88 8. Оплата проезда на общественном транспорте
>	89 9. Размещение бытовых и прочих специальных служб
в здании компании
>	89 10. Питание в рабочее время
>	90 11. Оплата путешествий и отдыха
>	90	12. Льготы, связанные с брендом компании
>	91	13. Мероприятия для детей сотрудников
>	91	14. Обучение как льгота
Профессиональные тренинги
Управленческие тренинги и программы
Дистанционное обучение, e-learning
Тренинги по командообразованию
и внутренние конференции
>	95	15. Кадровый резерв как льгота
Оценка персонала для создания кадрового резерва
Степень готовности к изменениям
Коммуникации
ПРИЛОЖЕНИЕ........................................103
>	i Приложение 1. Расшифровка факторов оценки
должностей
>	vi Приложение 2. Соотношение стоимости потребительской
корзины в Москве и регионах России
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Уважаемые читатели!
Перед вами очередная книга из серии «Путеводитель по кадровому
менеджменту». Первые два выпуска серии, посвященные обучению и
оценке персонала, приобрели популярность в среде руководителей и
HR-специалистов, в первую очередь, благодаря своей практической
направленности. Мы продолжаем эту традицию и предлагаем
вашему вниманию издание, посвященное одному из самых важных
вопросов управления персоналом - компенсационной политике.
В настоящей книге подробно описывается построение системы
компенсаций и льгот в компании. Богатый опыт автора в области
управления персоналом делает ее максимально полезной как для
тех, кто только начинает задумываться о создании всеобъемлющей
компенсационной политики, так и для тех, кто занимается
совершенствованием уже существующих схем. Прочитав книгу, вы
получите самую последнюю и самую интересную информацию по
данной теме. К тому же в тексте приведено множество примеров из
практики компании «ВымпелКом», имеющей опыт построения
системы льгот и компенсаций.
Статистика и результаты многочисленных исследований,
приведенные в книге, позволят вам быть в курсе мировых тенденций,
а множество форм и документов помогут в работе с персоналом.
Надеемся, что это издание станет достойным экземпляром в вашей
профессиональной библиотеке!
С уважением,
редакция журнал «Кадровый менеджмент»
5
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
МАРИНА
НОВИКОВА
Марина Новикова в настоящий момент занимает пост вице-
президента по организационному развитию и управлению
персоналом компании «ВымпелКом». Родилась и выросла в
Москве. В 1989 году окончила Московский государственный пе-
дагогический институт имени Мориса Тореза по специальности
«Преподаватель английского языка». После окончания инсти-
тута работала в Министерстве внешней торговли, в объедине-
нии «Судоимпорт», а затем в Торговом представительстве Рос-
сийской Федерации в Республике Куба. Марина Новикова так-
же занимала должность административного менеджера отдела
персонала, а затем - менеджера по обучению и развитию персо-
нала компании Cadbury. До прихода в «ВымпелКом» в течение
пяти лет работала в компании Lucent Technologies, перейдя в
компанию AVAYA Communication при выделении подразделе-
ния учрежденческой связи в самостоятельную компанию.
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Уважаемые коллеги!
Поведение компании на рынке и стратегия ее развития напрямую
влияют на принципы построения системы поощрений в ней. Рост и
развитие бизнеса, выход на новые рынки или, наоборот, стагнация
или кризис - все эти стадии жизни компании требуют отдельного
продуманного подхода к компенсационной политике.
Сегодня компания «ВымпелКом» вступает в новую фазу развития,
о чем свидетельствует не только успешность бизнеса, но и рост
численности сотрудников. Мне кажется, что сейчас появилась
реальная возможность внедрить международные академические
принципы работы с персоналом, адаптировав их к условиям
существования российской компании. Необходимо также улучшать
бизнес-процессы внутри самой дирекции по работе с персоналом,
использовать возможности программного обеспечения, систем
автоматизации производства, то есть встать на интенсивный
путь развития бизнеса.
Если рост и развитие вашей компании заставляют вас задуматься
о том, правильно ли вы платите своим сотрудникам и насколько
ваша компенсационная политика соответствует рыночным
реалиям, то эта книга - для вас.
Марина Новикова,
вице-президент по организационному развитию
и управлению персоналом, ОАО «ВымпелКом»
7
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПАРТНЕР ВЫПУСКА
Ренессанс
страхование
Сирма Готовац,
Член Правления
Компании «Ренессанс Страхование»
Еще недавно уровень заработной платы стоял на первом месте при выборе
квалифицированным сотрудником места работы. Сегодня размер компенса-
ции по-прежнему имеет большое значение, но уже не решающее. Все большую
роль в конкурентоспособности работодателя на рынке труда играет
социальный пакет. При этом его неотъемлемой частью в последние годы
стало добровольное медицинское страхование.
Широкое распространение ДМС выявило две основные проблемы этого
рынка. С одной стороны повысились требования к качеству предоставляе-
мых услуг, с другой — стала очевидной тенденция стабильного роста их сто-
имости.
Передовой опыт стран, где ДМС имеет многолетнюю историю, доказыва-
ет, что существуют эффективные технологии и методики, позволяющие
удерживать рост бюджета и даже сокращать его при сохранении высокого
уровня качества.
Это реально в условиях объединения усилий страховщика и HR-службы
предприятия, при использовании рационального подхода в оказании медицин-
ской помощи и внедрении программ профилактики и поощрения здорового
образа жизни. Наличие обратной связи и постоянный мониторинг стати-
стики по каждому договору позволяет создать индивидуальную страховую
программу для клиента, оптимально соответствующую его потребностям,
в рамках заранее оговоренного бюджета. Именно тесное взаимодействие
страховщика и HR-службы компании-клиента лежит в основе идеального
соответствия цены и качества программ страхования 'персонала.
Наш опыт работы на рынке ДМС доказывает: возможности страхования
намного шире, чем просто прикрепление к клинике. С помощью страхования
успешно решаются такие кадровые проблемы как поддержание лояльности,
снижение абсентеизма, повышение производительности труда и уровня здо-
ровья персонала.
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Ренессанс5
страхование
www.renins.com
8 (495) 740-0404
8 (800) 200-1-500 (бесплатно для звонков с территории РФ)
СТРУКТУРА
КОМПЕНСАЦИЙ
И ЛЬГОТ
СТРУКТУРА
КОМПЕНСАЦИЙ И ЛЬГОТ
Компенсации - это вознаграждение наемному работнику за его
труд в компании. Разработка компенсационной политики -
одна из важнейших стратегических задач управления человече-
скими ресурсами.
В большинстве компаний компенсационный пакет сотрудника
включает:
•	Материальную (денежную) часть
•	Условно-материальную часть
В свою очередь в материальное вознаграждение входит:
•	Постоянная часть - базовый оклад,
регулярные фиксированные надбавки, доплаты и т.д.
•	Переменная часть - премии, бонусы и т.д.
Начисление основных премий и бонусов в основном происходит:
•	В зависимости от индивидуальных
результатов труда сотрудника
•	В зависимости от прибыли компании
(премии разных видов, включая сток-опционы)
12
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
СТРУКТУРА
КОМПЕНСАЦИЙ И ЛЬГОТ
В большинстве современных организаций используются ком-
бинированные премии. Расчет соотношения постоянной и пе-
ременной части материального вознаграждения целесообраз-
но проводить с учетом вклада каждого сотрудника в деятель-
ность компании.
В условно-материальное вознаграждение входят те продукты и
услуги, которые полностью или частично оплачиваются компа-
нией и предоставляются сотрудникам. При этом сотрудники
деньги на руки не получают. В набор льгот работодатель часто
включает добровольное медицинское и пенсионное страхова-
ние, оплату питания, сотовой связи и пользование служебным
автомобилем. Некоторые компании предпочитают компенсиро-
вать эти расходы деньгами, но тогда говорить о соответствую-
щих услугах как о льготах не имеет смысла.
Кроме того, к льготам иногда относят такие элементы, как обу-
чение сотрудников и организация кадрового резерва.
Рисунок 1. Структура материальной части компенсационного пакета
	
Постоянная часть	Переменная часть
•	Базовый оклад •	Регулярные фиксированные надбавки и доплаты	•	Регулярные премии по результатам труда •	Премии за выполнение проектов •	Участие в прибыли и т.д.
13
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Dnuarraur www.renins.com
rCnCUvOnV 8 (495) 740-0404
СТрЗХОВЗНИС 8 (800) 200-1-500 (бесплатно для звонков с территории РФ)
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
1. КОГДА ПЕРЕСМАТРИВАТЬ
ЗАРПЛАТНУЮ ПОЛИТИКУ?
Рост и развитие компании почти всегда сопровождается расши-
рением штата. В какой-то момент руководители компании зада-
ют себе вопрос: «Правильно ли мы платим сотрудникам?».
Именно в этот момент можно с уверенностью сказать, что необ-
ходим глобальный пересмотр всей политики компенсаций.
Во-первых, пересмотр компенсационной политики
требуется тогда, когда руководители компании начина-
ют задумываться о разумном распределении средств. В
среднем фонд заработной платы должен составлять
максимум 10% от дохода компании. Если этот показа-
тель больше, то это означает, что компания делает что-
то неправильно.
Во-вторых, необходимость в совершенствовании поли-
тики компенсаций возникает, когда у компании появ-
ляются какие-либо масштабные планы по дальнейше-
му развитию - например открытие новых филиалов.
Обычно она также зависит от того, какой сервис ком-
пания планирует предоставлять и на какой стадии раз-
вития находится бизнес.
16
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
’ КОМПЕНСАЦИИ
В целом же общими признаками необходимости пересмотра
системы компенсаций в компании могут считаться следующие:
•	Увеличение количества сотрудников и должностей
•	Изменение организационной структуры и содержания
должностей
•	Отсутствие последовательности в названии должностей
•	Отсутствие последовательности в системе оплаты труда
•	Отсутствие системы карьерного роста
•	Понижение эффективности системы оценки деятельнос-
ти сотрудников
•	Повышение сложности в планировании штатного распи-
сания и фонда оплаты труда
•	Увеличение числа вопросов со стороны менеджеров от-
носительно оплаты труда их подчиненных
•	Сложность в сравнении уровня оплаты труда сотрудни-
ков компании
•	Сложность в сравнении уровня оплаты труда с другими
компаниями
2.	ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ
СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИЙ
Новый подход к определению компенсационных схем должен
включать в себя поэтапную работу в следующем порядке:
•	Оценка должностей (создание системы позиционных
должностей, или грейдов)
•	Определение стоимости должностей на рынке труда
•	Построение политики компании в части оплаты труда
•	Построение системы позиционных уровней
и шкал зарплат
17
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
» КОМПЕНСАЦИИ
Построение системы позиционных уровней, или грейдов, в
свою очередь, проводится в 11 шагов:
•	Определение целей внедрения и ожиданий от системы
позиционных уровней
•	Подготовка коммерческого предложения
исходя из потребностей и ресурсов компании
•	Утверждение проекта
•	Планирование проекта и коммуникации
•	Анализ бизнеса компании и организационной структуры
•	Обучение команды руководителей методике
оценки должностей
•	Оценка 20-30 должностей (возможно, совместно
с консалтинговой компанией)
•	Оценка остальных должностей и создание базы данных
(возможно, при наставничестве со стороны
консалтинговой компании)
•	Проверка качества оценки должностей
•	Формирование позиционных уровней
и оптимизация сетки зарплат
•	Обсуждение результатов проекта и системы
позиционных уровней
3.	ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ
Расширение компании, рост персонала, выход в регионы дела-
ют компанию менее управляемой. Рост числа наемных менед-
жеров в организации отражается на всех сферах ее работы. Для
поддержания конкурентоспособности компании в таких услови-
ях необходима продуманная система компенсаций, позволяю-
щая удерживать руководителей и ключевых сотрудников, а так-
же мотивировать их на достижение лучших результатов.
18
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
I КОМПЕНСАЦИИ
В определенный момент развития компании «Вымпел-
Ком» топ-менеджмент и дирекция управления персо-
налом поставили на повестку дня несколько вопросов:
Правильно ли мы платим сотрудникам? Почему от нас
уходят люди, даже если мы платим много? Нужно ли
платить много инженерам?
Последний вопрос не лишен смысла. Еще 5-6 лет на-
зад инженеров для сотовых операторов не готовили во-
обще нигде. Телекоммуникационные компании брали
людей с опытом в смежных технических областях и
обучали их собственными силами.
Существует несколько академических школ, которые позволяют
делать оценку значимости /весомости должностей внутри ком-
пании.
Методология Hay Group
Самая известная - это методология Hay Group, которая доста-
точно давно используется компаниями, работающими в разных
странах мира. Ее авторы в свое время служили в военно-мор-
ском флоте США, поэтому вся система компенсаций, которую
они предлагают, логична в своей лаконичности. Она отработана
на военной организации.
Методология William Mercer
Согласно методологии оценки от компании William Mercer,
существует несколько критериев, по которым можно оценить
вес должностей. Действие методологии можно посмотреть на
примере компании «ВымпелКом». В ней была проведена
оценка порядка 600 должностей и определен вес каждой из
них по четырем основным критериям - так называемым кри-
териям IPE (см. рис. 2).
19
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Рисунок 2. Международная система оценки должностей IPE
Критерий 2: Коммуникация
Характер
Критерий 3: Инновация
Характер
Расшифровка критериев:
1.	Влияние - уровень и степень влияния должности на область
ответственности/деятельности и результат.
2.	Коммуникация - характер и структура коммуникации должности
как внутри организации, так и за ее пределами.
3.	Инновация - конкретные требования к должности по определению и
усовершенствованию процедур, услуг или товаров, а также по разработке новых идей,
методов, способов, услуг и товаров.
4.	Знания - уровень знаний, необходимых для конкретной должности с целью обеспечения
выполнения поставленных задач.
Дополнительным учитываемым фактором является риск.
20
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Следующим этапом становится непосредственно оценка долж-
ностей. Она организуется по каскадному принципу - «сверху
вниз» (см. рис. 3).
Рисунок 3. Последовательность оценки должностей
СЕО - генеральный или исполнительный директор, президент
VP - вице-президенты, заместители
21
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
I БАЗОВЫЕ
I КОМПЕНСАЦИИ
Отдел персонала организует множество интервью с руководите-
лями, чтобы понять, в какой степени соответствуют критериям
должности, находящиеся в прямом подчинении. Менеджеров
высшего звена оценивает непосредственно первое лицо компа-
нии (см. форму 1).
Таким образом каждая из существующих должностей (600) на-
бирает определенное количество баллов. Сгруппировав эти бал-
лы в большие кластеры, создают системы позиционных уровней
в компании, где можно сравнить, например, должность инжене-
ра с должностью бухгалтера и с должностью маркетингового
специалиста (см. рис. 4-5).
Рисунок 4. Пример перехода от баллов к классам должностей
Количество баллов	Класс должности
26-50	40
51-75	41
76-100	42
101-125	43
126-150	44
151-175	45
176-200	46
201-225	47
226-250	48
251-275	49
276-300	50
301-325	51
326-350	52
351-375	53
376-400	54
401-425	55
Количество баллов	Класс должности
426-450	56
451-475	57
476-500	58
501-525	59
526-550	60
551-575	61
576-600	62
601-625	63
626-650	64
651-675	65
676-700	66
701-725	67
726-750	68
751-775	69
776-800	70
801-825	71
Количество баллов	Класс должности
826-850	72
851-875	73
876-900	74
901-925	75
926-950	76
951-975	77
976-1000	78
1001-1025	79
1026-1050	80
1051-1075	81
1076-1100	82
1101-1125	83
1126-1150	84
1151-1175	85
1176-1200	86
1201-1225	87
22
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Форма 1. Пример описания должности
ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИЯ	ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ	ДАТА
НАЗВАНИЕ ДОЛЖНОСТИ	ИМЯ СОТРУДНИКА	ПОДТВЕРЖДЕНИЕ
ДОЛЖНОСТЬ НЕПОСРЕД- СТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ	ИМЯ РУКОВОДИТЕЛЯ	ПОДТВЕРЖДЕНИЕ
ЦЕЛЬ
(Для чего существует эта должность? В каких предел ах/рамках, с какими задачами?)
ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ
Финансовые
Объем продаж:
Размер активов и т.п.:
Нефинансовые
Кол-во прямых подчиненных:
Общее кол-во прямых и непрямых подчиненных:
Категория:
Директор Менеджер Специалист Др.
КАРТА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
ВНЕШНЕЕ	ВНУТРЕННЕЕ^	।	ВНЕШНЕЕ
МИНИМАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКУ
Образование	
Опыт	
Основные компетенции (знания, навыки и т.д.)	
Понимание специфики бизнеса	
Другое	
СФЕРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ИЗМЕРЕНИЕ УСПЕХА
СФЕРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ	УРОВЕНЬ	ИЗМЕРЕНИЕ
Название	Полная Частичная Поддерживающая	Количественные Качественные
23
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Рисунок 5. Переход от классов должностей к позиционным уровням
Класс	Уровень
должности
Каждый уровень отражает вклад тех или иных позиций в успех
бизнеса и определяется следующими параметрами:
•	Уровень (стратегический, тактический и т.д.) должности
и степень ее вклада в общий результат на этом уровне
•	Характер и степень сложности коммуникации,
требуемой должностью
•	Масштаб и степень сложности инноваций,
требуемых должностью
•	Знания, опыт и роль в команде, требуемые должностью
24
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
В один позиционный уровень попадают представители раз-
личных служб и различных функций, которые есть в компа-
нии (см. рис. 6).
Рисунок 6. Распределение должностных уровней согласно уровням организации
11 - СЕО - искусственный грейд
10 - Вице-президент
9 - Директор
8 - Руководитель службы
7 - Начальник отдела
6 - Руководитель группы
5 - Старший специалист
4 - Специалист
3 - Поддерживающий персонал
2 - Поддерживающий персонал
1 - Поддерживающий персонал
Итогом этой работы в нашем примере является достаточно
простая система из 10 грейдов (одиннадцатый грейд - СЕО -
создан искусственно).
25
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Пример описания позиционного уровня (грейда) приведен на
рисунке 7.
Рисунок 7. Пример описания позиционного уровня
Начальники подразделений / Ведущие специалисты	Вносит значитель- ный профессио- нальный вклад в работу функцио- нального подраз- деления или отде- ла. Обеспечивает наивысший уро- вень экспертизы. Может управлять небольшым функ- циональным под- разделением либо группой. Разраба- тывает кратко- срочные операци- онные планы. Максимальный срок планирова- ния деятельнос- ти - полгода.	Получает, ин- тенсивно ана- лизирует, адап- тирует и пере- дает информа- цию другим ли- цам в рамках или за предела- ми организа- ции. Должность предусматрива- ет способность объяснять ин- формацию по- вышенной сложности и убеждать дру- гие стороны.	Следует широ- ко принятым установлен- ным процеду- рам или про- цессам. Выяв- ляет пробле- мы и вносит необходимые изменения в существую- щие продукты или процессы в рамках функциональ- но подразде- ления либо отдела Вно сит вклад во внедрение но- вых продуктов или процес- сов.	Экспертные знания и на- • выки в рам- ках отдельной профессио- нальной дис- циплины. Ос- новательные знания в об- ласти других дисциплин.	Как правило, работает са- мостоятель- но, но может управлять группой со- трудников.
4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТОИМОСТИ
ДОЛЖНОСТЕЙ НА РЫНКЕ ТРУДА
Стоимость должностей на рынке труда основывается, прежде
всего, на обзорах рынка труда, проводимых или покупаемых
компанией.
Заказные обзоры с участием компании
Заказные обзоры рынка труда основаны на том же принципе,
что и сравнение по баллам различных должностей. На этот
26
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
i базовые
I КОМПЕНСАЦИИ
раз должности сравниваются с этими же должностями в дру-
гих компаниях из той фокусной группы, которую компания
выбирает сама.
В компании «ВымпелКом» сравнивают, сколько
«стоит» инженер пятого позиционного уровня
в нашем понимании с подобной должностью
в «Ростелекоме», Lucent Technologies, Ericsson,
на рынке труда Москвы.
Эти обзоры выполняются по патентованной методологии. На-
пример, компания William Mercer составляет фокус-группу из
представителей определенного сектора рынка. Если говорить о
HighTech/Telecom, то собирается около 20 компаний этого сек-
тора, работающих на рынке Москвы. В их число входят транс-
национальные и российские компании, сервис-провайдеры,
включая сотовых операторов. Каждая компания из фокус-груп-
пы подает свою информацию о стоимости каждой должности у
себя. В результате все получают некое исследование, где указа-
но, например, что из 20 компаний 10 платят одно количество де-
нег группе должностей, две компании - другое количество,
три - третье и одна компания - четвертое. Таким образом, каж-
дая компания может сравнить эти цифры и увидеть, насколько
заработная плата в ней соответствует среднему уровню в данном
сегменте на том же рынке.
Нельзя выстраивать компенсационную политику исключитель-
но на основании приобретенных обзоров, необходимо самим
также принимать участие в заполнении обзоров стоимости рын-
ка труда. В большинстве компаний сотрудники департамента
персонала, работающие в отделе по льготам и компенсациям,
зачастую не обладают академическими знаниями в этой облас-
ти. Необходимо повышать компетенции сотрудников отдела
27
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
льгот и коменсаций, а это как раз и можно сделать, заполняя об-
зоры, консультируясь с компаниями - провайдерами обзоров и
проводя обработку и анализ результатов исследований.
Обзоры в регионах
Если говорить про регионы, то эти исследования могут прохо-
дить двумя путями:
•	Создание фокус-группы в регионе
•	Анализ статистики по стоимости продуктовой корзины
Создание фокус-группы, в регионе
Оптимальный способ проведения такого обзора - это заказ его
у консалтинговой компании, работающей в нужном регионе.
Этот способ имеет смысл применять в крупных городах, в кото-
рых можно сделать репрезентативную выборку в фокус-группу.
В некоторых небольших населенных пунктах это сделать прак-
тически невозможно, так как в них крупные компании являют-
ся градообразующими (и поэтому имеют в корне отличающуюся
политику компенсаций) или государственными. Индивидуаль-
ные обзоры рынка труда целесообразно проводить в таких круп-
ных городах, как Санкт-Петербург, Ростов, Новосибирск, в по-
следнее время появились неплохие обзоры по странам СНГ.
Обзор статистики потребительской корзины
Это наименее трудоемкий, но и менее точный способ. В этом
случае берется процент, показывающий стоимость жизни (или
«потребительской корзины») по сравнению с Москвой. Напри-
мер, в Курске эта цифра равна 57%. Зная, сколько стоит опреде-
ленная должность в Москве, можно адаптировать эти данные к
ситуации в Курске, то есть в Курске оплата труда будет состав-
лять 57% от московской.
28
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
5.	ПОСТРОЕНИЕ ПОЛИТИКИ
КОМПАНИИ В ЧАСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА
(PAY POLICY)
Для разработки корпоративной политики по оплате труда не-
обходимо учитывать не только стоимость должностей на рын-
ке труда, но и ту стратегию компании, которую она проводит
в жизнь. Все существующие компании можно разделить на
три группы:
•	Агрессивные, активно завоевывающие рынок
•	Устоявшиеся, завоевавшие лидерство, стабильные,
«ровные» компании, которые не ждут больших
подъемов, а действуют на предупреждение падений
•	Стагнирующие компании, сокращающие персонал,
переживающие падение акций, вводящие антикризисные
меры управления
Каждая из этих групп имеет особенную, отличающуюся от дру-
гих политику компенсаций. Прежде чем разрабатывать корпо-
ративную политику в части оплаты труда, необходимо понять, в
какую категорию попадает ваша компания.
В компании «ВымпелКом» для определения стратегии
компании (в какую категорию она попадает) было со-
брано совещание, на котором присутствовал весь топ-
менеджмент. Было определено, что «ВымпелКом» - аг-
рессивная компания, которая завоевывает рынок, хо-
чет иметь очень амбициозных, профессиональных спе-
циалистов и должна создать такую компенсационную
политику, которая поможет привлечь и удержать их.
29
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Необходимо найти свое место на рынке оплаты труда. Обычно
приведенные выше группы в грубом приближении придержива-
ются следующей политики оплаты труда:
•	Первая группа - агрессивные компании. Платят сотруд-
никам столько, сколько платят 25% компаний на рынке
•	Вторая группа - ровные компании. Платят столько же,
сколько 50% компаний, представленных на рынке
•	Третья группа - стагнирующие компании. Платят столь-
ко же, сколько платят 75% компаний на рынке
Причем здесь берется не только фокус-группа, а все компании,
представленные на рынке Москвы (за исключением государ-
ственных компаний, которые не участвуют в таких обзорах и в
которых все расценки определяются государством).
6.	ПОСТРОЕНИЕ ШКАЛЫ ЗАРПЛАТ
Выбор шага шкалы
Построение шкалы зарплат и формирование должностей в
кластеры будет показано на примере агрессивной компании
(первая группа). Такая компания будет платить своим менед-
жерам и специалистам больше, чем платят большинство ком-
паний на рынке. И после этого требуется определить, на-
сколько именно больше.
Для каждого из грейдов собирается информация - сколько эта
должность стоит в среднем на рынке. Предположим, что долж-
ность начальника отдела (7-й уровень) в среднем по рынку опла-
чивается в $1000. Эта сумма равняется 100% на шкале зарплат.
Но платить всем сотрудникам 7-го позиционного уровня $1000
неправильно, так как они обладают разными компетенциями и
опытом. У кого-то больше знаний, кто-то получал столько же на
30
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
I базовые
I КОМПЕНСАЦИИ
прежней работе, и поэтому ему стартовая зарплата была уста-
новлена выше, кто-то пока не выполняет работу на 100%. В этом
случае на шкале зарплат берется шаг, в пределах которого мож-
но устанавливать заработную плату. Целесообразно обозначить
шаг шкалы от 70 до 130% (соответственно от $700 до 1300).
Salary Adjustment
Введение шага шкалы необходимо провести на всех позицион-
ных уровнях. Может случиться так, что зарплата некоторых со-
трудников (обычно это 4, 5 или 6-й уровни - специалист, стар-
ший специалист и руководитель группы) на момент создания
шкалы не будет доходить до 70%. В таком случае ее необходи-
мо искусственно «дотянуть» до оплаты, соответствующей 70%
от их позиционного уровня. Эта процедура называется Salary
Adjustment. Необходимо быть готовым к тому, что она может
оказаться достаточно ресурсоемкой, но ее обязательно нужно
провести для соответствия стратегии агрессивной компании.
Этот маневр имеет также коммуникативное значение - таким
образом сотрудникам можно показать, что система позицион-
ных уровней очень понятна и что они могут «двигаться» по
шкале заработных плат.
Введенный шаг шкалы дает возможность одному человеку без
изменения позиционного уровня двигаться внутри этой шкалы.
Эта система позволяет вводить некоторые исключения. Если
специалист имеет очень высокую квалификацию, уникальную
на рынке, но иерархия компании не позволяет ему подняться на
уровень выше, то для него 130% от базовой оплаты не будет пре-
дельной величиной зарплаты. Компания может искусственно
увеличить шаг и платить такому сотруднику адекватную зарпла-
ту без перевода его на уровень выше.
Чтобы держать руку на пульсе, необходимо каждый год прово-
дить мониторинг рынка труда, участвуя в обзорах, причем луч-
31
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
ше сразу в нескольких. Далее необходимо проводить анализ су-
ществующих обзоров, их сравнение - и на этой основе форми-
ровать компенсационную политику и прослеживать различные
тенденции. Мониторинг рынка труда позволяет постоянно вы-
полнять Salary Adjustment. Если стоимость какой-то должности
«упала», то она автоматически «подтягивается» к 70%. Сами со-
трудники в этом никак не участвуют, так как система реагирует
исключительно на изменения рынка труда.
В 2003 году отдел персонала компании «ВымпелКом»
наблюдал необычную ситуацию на рынке: должности,
не связанные с управлением, очень упали в цене. И на-
оборот, наблюдалось значительное повышение ценнос-
ти таких должностей, как руководитель службы, на-
чальник отдела и директор, - этот рост за год составил
46%. Это было связано с кризисом 1998 года, когда
очень большая часть менеджмента среднего звена ока-
залась исключена из бизнеса. Именно эта тенденция
заставила руководителей компании несколько изме-
нить компенсационную политику. Был сделан некий
водораздел: на руководящие должности (на которые
сложно найти людей) нужны были очень квалифици-
рованные и умеющие управлять персоналом люди - за
эти качества компания стала платить больше, чем
большинство компаний на рынке. С другой стороны,
по отношению к остальному персоналу (поддерживаю-
щему) стала применяться другая компенсационная по-
литика - их зарплата стала соответствовать зарплате
сотрудников 50% компаний на рынке труда Москвы.
Таким образом, компенсационная политика компании
стала состоять из двух уровней.
32
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Расчет компенсаций в регионах
Если компания развивается быстрыми темпами и открывает
множество филиалов в других городах, то можно не делать от-
дельную оценку в каждом регионе, а применить там существую-
щую систему. Так делает большинство зарубежных компаний,
открывающих представительства в России, - они накладывают
существующую в их стране оценку персонала и систему грейдов
на систему должностей представительства в новой стране.
Число мультинациональных компаний,
имеющих централизованную систему
компенсаций, увеличивается
Согласно совместному исследованию консалтинговой
компании Watson Wyatt и интернет-ресурса Worldat-
Work.com, компании, имеющие централизованную си-
стему компенсаций, демонстрируют более высокие фи-
нансовые результаты по сравнению с организациями,
компенсационная политика которых отличается от фи-
лиала к филиалу.
Исследование также показывает, что 59% компаний с
децентрализованной системой компенсаций планиру-
ют выработать единую политику поощрений в течение
следующих двух лет. Около 23% компаний, уже обла-
дающих ею, собираются усилить степень централиза-
ции за тот же период. Чуть менее половины (49%) из
230 организаций, представители которых приняли уча-
стие в исследовании, на сегодняшний день имеют еди-
ную систему компенсаций.
На вопрос о том, почему компании стремятся центра-
лизовать систему оплаты труда, наиболее частым отве-
том было то, что таким образом работодатели стремят-
33
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
I БАЗОВЫЕ
i КОМПЕНСАЦИИ
ся поощрить единые стандарты качества труда. Удер-
жание позиции на рынке и развитие общей корпора-
тивной культуры были названы, соответственно, во
вторую и третью очередь.
Почти 58% компаний с централизованной системой
компенсаций оценили ее эффективность как «скорее
высокую» или «высокую», в то время как то же самое
смогли утверждать только 36% организаций второй
группы.
Около 55% респондентов отметили, что максималь-
ные трудности по созданию общей системы компенса-
ций испытывают компании, расположенные в Азии.
За ними следуют организации Западной Европы
(33%) и Южной Америки (24%).
Источник: Watson Wyatt и WorldatWork, 2005.
Определение числа грейдов
Ответить точно на вопрос, сколько позиционных уровней долж-
но быть в компании, довольно сложно. Все зависит как от раз-
мера компании, так и от специфики ее деятельности. На Запа-
де взгляд на то, какой должна быть структура компании и ее
подразделений и сколько подчиненных должно быть у каждого
руководителя, за последнее время существенно изменился. Это
связано с тем, что многие услуги сегодня заказываются у аутсор-
синговых компаний, поэтому может иметь место и такая ситуа-
ция, в которой у менеджера не будет ни одного подчиненного.
Отвечать на вопрос о числе позиционных уровней нужно от-
дельно в каждой компании.
34
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Изменение системы грейдов
На системе грейдов держится вся корпоративная система как
компенсаций, так и льгот. Соответственно, меняя эту систему
быстро и в корне, необходимо менять и все политики в компа-
нии. Если это делать серьезно, то это длительный и достаточно
болезненный процесс для компании.
Процесс изменения системы грейдов должен начинаться и ос-
новываться на структурированных интервью с менеджментом и
топ-менеджментом компании. На основе этой информации не-
обходимо четко прописывать должностные инструкции к каж-
дой должности.
Зачастую критерии к оценке должностей, которые предъявляют
консультанты, занимающиеся грейдингами, не соответствуют
должностной инструкции. Например, один из критериев - на-
сколько эта должность имеет возможность коммуникаций вне
организации и внутри организации? Этот критерий может
иметь самый большой вес. Поэтому кроме должностных ин-
струкций компании обычно имеют свои формы, которые запол-
няют только при структурированном интервью, встречаясь с ме-
неджерами (см. форму 2).
Начинать интервью и заполнение форм необходимо с генераль-
ного директора. Он по одинаковым критериям раскладывает
стратегическую, тактическую и операционную значимость своих
непосредственных подчиненных - вице-президентов.
Далее вице-президенты, в свою очередь, задают вопросы своим
подчиненным - директорам. Далее директора оценивают руко-
водителей служб, далее - начальников отделов.
Такая работа организуется при помощи консультанта. Он выяв-
ляет отсутствие каких-либо знаний и умений у сотрудников де-
партамента по работе с персоналом, которые помогают прово-
дить эту оценку. Консультанты проводят академическое и прак-
35
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Форма 2. План интервью с топ-менеджером
Необходимы: визитки, схема топ-менеджмента организации, описание бизнес-
процессов, показатели KPI, шесть индикаторов эффективности работы топ-ме-
неджмента, информация по непосредственным подчиненным, раздаточный
материал по сферам деятельности.
1	Вступительное слово консультанта, цель встречи, основные вопросы для обсуждения
II	Краткий обзор проекта и процессов а. Оценка процессов. Ь. Методология.
III	Подробное описание обязанностей генерального директора а.	Определение видения и стратегии организации. Ь.	Кто вносит предложения (совет директоров, генеральный директор, топ-менеджеры)? с.	Кто принимает решения (роль гендиректора)? d.	Какие решения на уровне корпоративной стратегии принимает генеральный директор? В какой мере на формулировку стратегии влияет совет директоров?
IV	Карта коммуникаций гендиректора а.	Суть внутренних коммуникаций. Ь.	Внешние коммуникации. С кем и по каким вопросам? с.	Основные коммуникации.
V	Информация о непосредственных подчиненных а.	Кто работает на уровне стратегии? Ь.	Прямой/Косвенный (ограниченный профессиональными рамками) вклад в определение стратегии. с.	Косвенный - минимальный - значительный. d.	Прямой - значительный. е. Коммуникации. f. Инновации. Ответственные в этой сфере.
36
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
тическое обучение этих сотрудников (обычно 2-3 человека, ко-
торые потом транслируют эти знания на остальную группу). Да-
лее большая часть работы выполняется отделом персонала, но
на ответственные презентации высшему менеджменту или на
утверждения на совете директоров снова приглашается консуль-
тант, помогающий с презентацией.
Необходим разумный компромисс между помощью консультан-
тов и работой своими силами. Консультанты хороши тем, что
знают лучшие мировые практики и могут провести бенчмар-
кинг - указать, насколько действия, производимые отделом по
работе с персоналом, соответствуют принятым в других сравни-
мых компаниях Центральной и Восточной Европы. Изначально
необходимо точно представлять, что должно быть «на выходе»
после проведения переоценки. Консультант может указать на
неточности, но никогда не будет сам внедрять оценку - это ра-
бота отдела персонала. Поэтому если использовать только услу-
ги консультантов, то можно просто получить конфету в краси-
вой обертке, которая окажется несъедобной. Также консультан-
тов очень хорошо привлекать к различным интервью с топ-ме-
неджментом, к презентациям руководителям. Они очень про-
фессионально говорят на эти темы, на языке, который понятен
топ-менеджерам.
Серьезная переоценка должностей в крупной компании со
штатом более 10000 человек не может быть ошибочной, так как
повлечет за собой слишком большие потери. По этой причине
целесообразно привлекать наиболее опытные мировые консал-
тинговые компании, специализирующиеся в области кадрово-
го консалтинга (например Watson Wyatt, Hay Group и William
Mercer).
Если в компании работают не более 100 человек, нет смысла об-
ращаться к консультантам с мировым именем. Если руководи-
тель поименно знает своих сотрудников, то возможно, такой
37
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
компании система грейдов не нужна вовсе. С другой стороны,
если взять представительства западных компаний в России со
штатом 5-10 человек, то они все включены в общую систему
грейдинга, принятую в штаб-квартире.
Дробление уровней
Если позиционных уровней не хватает, их можно раздробить,
следуя какому-либо признаку, и тем самым подстроить систе-
му под организационную структуру, возникшую в результате
каких-либо изменений. Создавать подуровни внутри одного
грейда в большинстве случаев неправильно (например 8А, 8В,
8С) - это только запутает сотрудников, которым может быть
непонятно, по какому признаку их относят к тому или иному
подуровню. К примеру, если они входили в грейд 8, а теперь
входят в 8В, то сложно определить, что это - понижение или
повышение.
Если ставится задача не только изменить систему позиционных
уровней, но и поменять структуру организации, чтобы она ста-
ла более «плоской», и исключить ненужные уровни, чтобы пол-
ностью видоизменить систему грейдов, лучше заново сделать
оценку должностей. Правильнее всего сделать анализ организа-
ции, анализ должностей в организации и на их основе создавать
(или не создавать) новую систему грейдов. Проводить такую
процедуру на регулярной основе (не чаще одного раза в не-
сколько лет) полезно для быстрорастущих компаний.
В 2002 году в «ВымпелКоме» состоялось памятное со-
бытие - за месяц было продано услуг на миллион дол-
ларов. Сегодня компания продает услуги на миллион
долларов в день. Компания очень сильно выросла, уве-
личилась численность, увеличилось количество бизнес-
единиц, появились новые филиалы - от Хабаровска до
38
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Грозного. В 2001 году в компании было 600 должнос-
тей, а теперь стало 750, то есть компания увеличилась
на 150 новых должностей. Поэтому сегодня система
грейдов компании требует переоценки.
Если бы компания не росла, новой оценки бы не потре-
бовалось - однажды проведенной может хватить раз и
навсегда. В западной компании Lucent Technologies
система позиционных уровней никогда не изменялась,
а лишь немного модифицировалась - технический пер-
сонал оценивается совсем в другой системе координат,
чем бизнес-персонал (занимающийся продажами).
Дополнительный экспертный уровень
Почти в любой крупной организации есть сотрудники с уни-
кальным набором навыков и знаний, часто узкоспециальных.
Если такому человеку нельзя присвоить новый грейд, то его
можно перевести на экспертный уровень. Особенность экс-
пертного уровня - возможность получать высокое вознаграж-
дение в зависимости исключительно от компетенций специа-
листа. Например, есть гениальный инженер, доросший до выс-
шей инженерской категории. Если его повышать до уровня ру-
ководителя, то в итоге можно потерять отличного специалиста
и получить посредственного менеджера. Данный уровень
предполагает возможность профессионального роста человека,
чтобы он мог остаться экспертом в своей области знаний и не
руководить людьми, если он этого не хочет и не умеет. Этот
высший экспертный уровень может соответствовать 9-му пози-
ционному уровню - он избавляет профессиональных талантли-
вых людей от необходимости кем-то руководить (часто у них
нет и такого желания). И это единственный для них способ по-
лучить деньги, статус и признание.
39
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Оценка начальных позиций
Правильно оценить поддерживающий персонал и построить
компенсационные схемы на низшем уровне - также достаточно
сложная задача.
Покажем такую систему на примере call-центра компании
«ВымпелКом». Описание требований для персонала call-цент-
ра достаточно техническое: хорошо усваивать информацию, не
иметь дефектов речи, уметь следовать инструкциям. Была раз-
работана система грейдов и движения внутри грейдов
(см. формы 3, 4, 5). Человек приходит на начальную зарплату
$600. Первые три месяца он должен как минимум не опазды-
вать на работу и не иметь нареканий. В этом случае он полу-
чит первое повышение зарплаты - 7%. Этим компания пока-
зывает возможность дальнейшего развития при хорошем ис-
полнении обязанностей. Второе повышение возможно также
через определенный промежуток времени, если человек соот-
ветствует определенным критериям. Так, компания пытается
продлить срок работы абонентского оператора на одном месте
как минимум до двух лет.
На этом можно построить другую систему грейдов, абсолютно
отличную от общей для компании. Ее отличительные особенно-
сти - это экспертные должности на уровне менеджера и награж-
дение за хорошо проделанную работу. Такие элементы исполь-
зуются в «ВымпелКоме» в call-центре и инженерной службе. В
принципе, на Западе функции этих подразделений - эксплуата-
ция базовых станций и обслуживание клиентов - часто отдают-
ся аутсорсинговым компаниям, но в России рынок аутсорсинга
находится только в стадии формирования.
40
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Grade/ Функ- ция	Оператив- ное обслу- живание клиентов	Оперативное обслужива- ние высоко- доходных клиентов	Обслуживание VIР и корпора- тивных клиен- тов	Экспертное обслуживание	Сопровождение обслуживания	Сохранение клиентов	Мониторинг и контроль качества	Форма 3. Пример дробления грейдов 3, 4, 5 для сотрудников call-центра и требования к каждому подуровню
5Н		1.	Качество обслуживания клиентов (не менее 400 баллов) 2.	Количество звонков в час (не менее 22 при обслужи- вании сегмен- та высокодо- ходных клиен- тов) 3.	Опыт рабо- ты - не менее 2 лет 6 мес.	1.	Качество об- служивания кли- ентов (не менее 400 баллов) 2.	Количество звонков в час (не менее 17 при обслужива- нии целевого сегмента или не менее 22 при обслуживании сегмента высо- кодоходных кли- ентов) 3.	Опыт рабо- ты - не менее 2 лет 6 мес.	1. Качество обслу- живания клиентов (не менее 400 бал- лов) 2. Количество звонков в час(не менее 22 при об- служивании сег- мента высокодо- ходных клиентов, или не менее 17 при обслуживании целевого сегмента, или не менее 12 при обслуживании сложных звонков) 3. Опыт работы - не менее 2 лет 6 мес.	1. Количество бал- лов по системе мо- тивации: для обра- ботки электронных запросов - не ме- нее 19000, для об- работки претензий клиентов - не ме- нее 17000 2. Количество об- работанных пись- менных запросов (не менее 10 пи- сем в час, претен- зий - не менее 7) 3. Опыт работы - не менее 2 лет 6 мес.	1. Полугодовая по- зиция по програм- ме мотивации - в числе первых 20% от количества со- трудников в группе 2. Категория оцен- ки сотрудника - «А». 3. Опыт работы в гр. по сохранению не менее 1 года 9 мес.	Ответствен- ность за вы- деленный уча- сток работы	
5L		1.	Качество обслуживания клиентов (не менее 395 баллов за по- следние 6 мес.) 2.	Количество звонков в час (не менее 22 при обслужи- ваниии сег- мента высоко- доходных кли- ентов) 3.	Опыт рабо- ты - не менее 2 лет	1.	Качество об- служивания кли- ентов (не менее 395 баллов) 2.	Количество звонков в час (не менее 17 при обслужива- нии целевого сегмента или не менее 22 при обслуживаниии сегмента высо- кодоходных кли- ентов) 3.	Опыт рабо- ты - не менее 2 лет	1.	Качество обслу- живания клиентов (не менее 395 бал- лов) 2.	Количество звонков в час(не менее 22 при об- служиваниии сег- мента высокодо- ходных клиентов, или не менее 17 при обслуживании целевого сегмен- та, или не менее 12 при обслужива- нии сложных звон- ков) 3.	Опыт работы - не менее 2 лет	1. Количество бал- лов по системе мо- тивации: для обра- ботки электронных запросов- не ме- нее 18000,для об- работки претензий клиентов- не ме- нее 16500 2. Количество об- работанных пись- менных запросов не менее 9,5 пи- сем в час, претен- зий- не менее 6,5 3. Опыт работы - не менее 2 лет	1.	Полугодовая по- зиция по програм- ме мотивации - в числе первых 50% от количества со- трудников 2.	Позиция по про- грамме мотива- ции - в числе пер- вых 20% от количе- ства сотрудников в группе не менее 4 раз 3.	Категория оцен- ки сотрудника «А». 4.	Опыт работы в гр. по сохране- нию - не менее 1 года 6 мес.	Ответствен- ность за вы- деленный уча- сток работы	
>
S
S
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Grade/ Функ- ция	Оператив- ное обслу- живание клиентов	Оперативное обслуживание высокодоход- ных клиентов	Обслуживание VIР и корпора- тивных клиентов	Экспертное обслуживание	Сопровождение обслуживания	Сохранение клиентов	Мониторинг и контроль качества
4Н		1.	Качество обслуживания клиентов (не менее 385 баллов за по- следние 6 мес.) 2.	Количество звонков в час (не менее 22 при обслужи- ваниии сег- мента высоко- доходных кли- ентов) 3.	Опыт рабо- ты - не менее 1 года 9 мес.	1. Качество об- служивания кли- ентов (не менее 385 баллов за последние 6 мес.) 2. Количество звонков в час(не менее 16 при об- служивании це- левого сегмента или не менее 22 при обслужива- ниии сегмента высокодоходных клиентов) 3. Опыт работы - не менее 1 года 9 мес.	1.	Качество обслу- живания клиентов (не менее 385 бал- лов за последние 6 мес.) 2.	Количество звон- ков в час (не менее 22 при обслужива- ниии сегмента вы- сокодоходных кли- ентов, или не менее 16 при обслужива- нии целевого сег- мента, или не менее 11 при обслужива- нии сложных звон- ков) 3.	Опыт работы - не менее 1 года 9 мес.	1.	Количество бал- лов по системе мо- тивации: для обра- ботки электронных запросов - не ме- нее 17000, для об- работки претензий клиентов - не ме- нее 15000 2.	Количество обра- ботанных письмен- ных запросов (не менее 9 писем в час, претензий - не менее 6) 3.	Опыт работы - не менее 1 года 9 мес.	1.	Полугодовая по- зиция по програм- ме мотивации - в числе первых 50% от количества со- трудников 2.	Позиция по про- грамме мотива- ции - в числе пер- вых 20% от количе- ства сотрудников в группе не менее 3 раз 3.	Категория оцен- ки сотрудника не ниже «В» 4.	Опыт работы в гр. по сохранению - не менее 1 года 3 мес.	1.Освоение ал- горитма состав- ления расписа- ния работы ЦПК 2. Освоение статистической и тематической отчетности 3. Освоение программы за- писи разгово- ров Nice
4М		1.	Качество обслуживания клиентов (не менее 380 баллов за по- следние 6 мес.) 2.	Количество звонков в час (не менее 21 при обслужи- ваниии сег- мента высоко- доходных кли- ентов) 3.	Опыт рабо- ты - не менее 1 года 6 мес.	1. Качество об- служивания кли- ентов (не менее 380 баллов за последние 6 мес.) 2. Количество звонков в час(не менее 22 при об- служиваниии сег- мента высокодо- ходных клиентов) 3. Опыт работы - не менее 1 года 6 мес.	1.	Качество обслу- живания клиентов (не менее 380 бал- лов за последние 6 месяцев) 2.	Количество звон- ков в час (не менее 22 при обслужива- ниии сегмента вы- сокодоходных кли- ентов или не менее 15 при обслужива- нии целевого сег- мента) 3.	Опыт работы не менее 1 года 6 мес.	1.	Количество бал- лов по системе мо- тивации:для обра- ботки электронных запросов - не ме- нее 16800, для об- работки претензий клиентов - не ме- нее 14500 2.	Количество обра- ботанных письмен- ных запросов не ме- нее 9 писем в час, претензий - не ме- нее 5 3.	Опыт работы не менее 1 года 6 мес.	1.	Полугодовая по- зиция по програм- ме мотивации - в числе первых 50% от количества со- трудников 2.	Позиция по про- грамме мотива- ции - в числе пер- вых 20% от количе- ства сотрудников в группе не менее 2 раз 3.	Категория оцен- ки сотрудника не ниже «В» 4.	Опыт работы в гр. по сохране- нию - не менее 10 мес.	1. Качество об- служивания клиентов (не менее 380 бал- лов за послед- ние 6 мес.) 2. Количество звонков в час (не менее 22 при обслужива- нии сегмента высокодоход- ных клиентов) 3. Знание при- ложений MS Office 4. Опыт рабо- ты - не менее 1 года 6 мес.
I БАЗОВЫЕ
I КОМПЕНСАЦИИ
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Grade/ Функ- ция	Оперативное обслуживание клиентов	Оперативное обслуживание высокодоходных клиентов	Обслужи- вание У1Ри корпора- тивных клиентов	Экс- перт- ное обслу- жива- ние	Сопровождение обслуживания	Сохранение клиентов	Мони- торинг и конт- роль качес- тва
4L		1. Качество обслу- живания клиентов (не менее 375 бал- лов за последние 6 мес.) 2. Количество звонков в час(не менее 21 при об- служиваниии сег- мента высокодо- ходных клиентов) 3. Опыт работы - не менее 1 года 3 мес.			1.	Количество бал- лов по системе мотивации (не ме- нее 16500) 2.	Количество об- работанных пись- менных запросов (не менее 8 писем в час) 3.	Опыт работы - не менее 1 года 6 мес.	1.	Полугодовая позиция по программе мотивации - в числе первых 50% от количе- ства сотрудников 2.	Позиция по программе мо- тивации - в числе первых 20% от количества сотрудни- ков в группе не менее 1 раза 3. Категория оценки сотруд- ника - не ниже «С» 4.	Опыт работы в гр. по со- хранению - не менее 6 мес.	
ЗН	1.	Качество обслуживания кли- ентов (не менее 370 баллов за последние 6 мес.) 2.	Количество звонков в час (не менее 24) 3.	Опыт работы - не менее 9 мес.	1.	Качество обслу- живания клиентов (не менее 370 бал- лов за последние 6 мес.) 2.	Количество звонков в час(не менее 25) 3.	Опыт работы - не менее 1 года			1.	Качество обслу- живания клиентов (не менее 370 баллов за послед- ние 6 мес.) 2.	Количество звонков в час(не менее 25) 3.	Опыт работы - не менее 1 года	1.	Качество обслуживания клиентов (не менее 370 бал- лов за последние 6 мес.) 2.	Количество звонков в час (не менее 25) 3.	Опыт работы - не менее 1 года	
3 М	1.	Качество обслуживания кли- ентов (не менее 360 баллов за последние 6 мес.) 2.	Количество звонков в час (не менее 22) 3.	Опыт работы - не менее 6 мес.						
3L	1.	Умение и желание общаться с людьми 2.	Грамотная речь, отсутствие дефектов речи 3.	Высокая стрессоустойчивость 4.	Компьютерная грамотность 5.	Умение работать с большими объемами информации						
БАЗОВЫЕ
' КОМПЕНСАЦИИ
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Grade/ Функ- ция	Оператив- ное обслу- живание клиентов	Оперативное обслуживание высокодоход- ных клиентов	Обслужива- ние VIP и кор- поративных клиентов	Экспертное обслуживание	Сопровождение обслуживания	Сохранение клиентов	Мониторинг и контроль качества
6	Оператив- ное обслу- живание клиентов	Обслуживание высокодоход- ных клиентов	Обслуживание VIP и корпора- тивных клиен- тов	Обслуживание за- просов по оборудо- ван и ю/поддержка обслуживания	Обработка претен- зий клиентов/обра- ботка электронных запросов	Сохранение кли- ентов/проак- тивная работа с клиентами	Мониторинг по- казателей рабо- ты ЦП К/конт- роль качества
5Н	—	Обслуживание высокодоход- ных клиентов	Обслуживание VIP и корпора- тивных клиен- тов	Обслуживание за- просов по оборудо- ванию/поддержка обслуживания	Обработка претен- зий клиентов/обра- ботка электронных запросов	Сохранение кли- ентов/проак- тивная работа с клиентами	Мониторинг по- казателей рабо- ты ЦПК/конт- роль качества
5L	—	Обслуживание высокодоход- ных клиентов	Обслуживание VIP и корпора- тивных клиен- тов	Обслуживание за- просов по оборудо- ванию/поддержка обслуживания	Обработка претен- зий клиентов/обра- ботка электронных запросов	Сохранение кли- ентов/проак- тивная работа с клиентами	Мониторинг по- казателей рабо- ты ЦПК/конт- роль качества
4Н	—	Обслуживание высокодоход- ных клиентов	Обслуживание VIP и корпора- тивных клиен- тов	Обслуживание за- просов по оборудо- ванию/поддержка обслуживания	Обработка претен- зий клиентов/обра- ботка электронных запросов	Сохранение кли- ентов/проак- тивная работа с клиентами	Мониторинг по- казателей рабо- ты ЦП К/конт- роль качества
4М	—	Обслуживание высокодоход- ных клиентов	Обслуживание VIP и корпора- тивных клиен- тов	Обслуживание за- просов по оборудо- ванию	Обработка претен- зий клиентов/обра- ботка электронных запросов	Сохранение кли- ентов/проак- тивная работа с клиентами	Мониторинг по- казателей рабо- ты ЦПК/конт- роль качества
4L	—	Обслуживание высокодоход- ных клиентов	—	—	Обработка элек- тронных запросов	Сохранение кли- ентов/проак- тивная работа с клиентами	
ЗН	Оператив- ное обслу- живание клиентов	Обслуживание высокодоход- ных клиентов	—	—	Обработка элек- тронных запросов	Сохранение кли- ентов/проак- тивная работа с клиентами	
3 М	Оператив- ное обслу- живание клиентов	—	—	—	—	—	
3L	Оператив- ное обслу- живание клиентов	—	—	—	—	—	
Я
О
Е
я
И
я
п
>
х:
я
я
от
>
W
О
от
Е
и
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Grade/ Функ- ция	Опера- тивное обслу- жива- ние кли- ентов	Оперативное обслужива- ние высокодоходных кли- ентов	Обслуживание VIP и корпоративных клиентов	Экспертное обслуживание	Сопровожде- ние обслужи- вания	Сохранение клиентов	Мониторинг и контроль качества
5Н	—	Руководитель группы	Руководитель группы	Руководитель группы	Руководитель группы	Руководитель группы	Руководи- тель группы
5L		1.	Оперативное обслужи- вание высокодоходных клиентов - 5Н 2.	Обслуживание VIP и кор- поративных клиентов - 5L 3.	Экспертное обслужива- ние - 5L 4.	Сопровождение обслу- живания - 5L 5.	Сохранение клиентов - 5L 6.	Мониторинг - 5L	1. Обслуживание VIP и корпоратив- ных клиентов - 5Н 2. Экспертное об- служивание - 5L 3. Сопровождение обслуживания - 5L 4. Сохранение кли- ентов - 5L 5. Мониторинг - 5L	1.	Экспертное об- служивание - 5Н 2.	Обслуживание VIР и корпоративных клиентов - 5L 3.	Сопровождение обслуживания - 5L 4.	Сохранение кли- ентов - 5L 5.	Мониторинг - 5L	1.	Сопровож- дение обслу- живания - 5Н 2.	Сохране- ние клиен- тов - 5L 3.	Монито- ринг - 5L	1.	Сохране- ние клиен- тов - 5Н 2.	Сопровож- дение обслу- живания - 5L 3.	Монито- ринг - 5L	Мониторинг и контроль качества - 5Н
4Н		1.	Оперативное обслужи- вание высокодоходных клиентов - 5L 2.	Обслуживание VIP и кор- поративных клиентов - 4Н 3.	Экспертное обслужива- ние - 4Н 4.	Сопровождение обслу- живания - 4Н 5.	Сохранение клиентов - 4Н 6.	Мониторинг - 4Н	1. Обслуживание VIP и корпоратив- ных клиентов - 5L 2. Экспертное об- служивание - 4Н 3. Сопровождение обслуживания - 4Н 4. Сохранение кли- ентов - 4Н 5. Мониторинг - 4Н	1. Экспертное об- служивание - 5L 2. Обслуживание VIP и корпоративных клиентов - 4Н 3. Сопровождение обслуживания - 4Н 4. Сохранение кли- ентов - 4Н 5. Мониторинг - 4Н	1.	Сопровож- дение обслу- живания - 5L 2.	Сохране- ние клиен- тов - 4Н 3.	Монито- ринг - 4Н	1.	Сохране- ние клиен- тов - 5L 2.	Сопровож- дение обслу- живания - 4Н 3.	Монито- ринг - 4Н	Мониторинг и контроль качества - 5L
4М		1.	Оперативное обслужи- вание высокодоходных клиентов - 4Н 2.	Обслуживание VIP и кор- поративных клиентов - 4М 3.	Экспертное обслужива- ние - 4М 4.	Сопровождение обслу- живания - 4М 5.	Сохранение клиентов - 4М 6.	Мониторинг - 4М	1. Обслуживание VIP и корпоратив- ных клиентов - 4Н 2. Экспертное об- служивание - 4М 3. Сопровождение обслуживания - 4М 4. Сохранение кли- ентов - 4М 5. Мониторинг - 4М	1.	Экспертное об- служивание - 4Н 2.	Обслуживание VIP и корпоративных клиентов - 4М 3.	Сопровождение обслуживания - 4М 4. Сохранение кли- ентов - 4М 5. Мониторинг - 4М	1.	Сопровож- дение обслу- живания - 4Н 2.	Сохране- ние клиен- тов - 4М 3.	Монито- ринг - 4М	1.	Сохране- ние клиен- тов - 4Н 2.	Сопровож- дение обслу- живания - 4М 3.	Монито- ринг - 4М	Мониторинг и контроль качества - 4Н
Я
О
£
д
я
Д
О
>
-Д
д
д
>
W
о
Я
я
я
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Grade/ Функ- ция	Оперативное обслуживание клиентов	Оперативное обслужи- вание высокодоходных клиентов	Обслужи- вание VIP и корпо- ративных клиентов	Эксперт- ное обслу- живание	Сопровождение обслуживания	Сохранение клиентов	Мониторинг и контроль качества
4L		1.	Оперативное обслужи- вание высокодоходных клиентов - 4М 2.	Сопровождение об- служивания - 4L 3.	Сохранение клиен- тов - 4L			1. Сопровождение об- служивания - 4М 2. Сохранение клиен- тов - 4L	1. Сохранение клиентов - 4М 2. Сопровожде- ние обслужива- ния - 4L	
ЗН	1.	Оперативное обслу- живание высокодоход- ных клиентов - ЗН 2.	Сопровождение об- служивания - ЗН 3.	Сохранение клиен- тов - ЗН	1.	Оперативное обслужи- вание высокодоходных клиентов - 4L 2.	Сопровождение об- служивания - ЗН 3.	Сохранение клиен- тов - ЗН			1. Сопровождение об- служивания - 4L 2. Сохранение клиен- тов - ЗН	1. Сохранение клиентов - 4L 2. Сопровожде- ние обслужива- ния - ЗН	
ЗМ	Оперативное обслуживание клиентов - ЗН						
3L	Оперативное обслуживание клиентов - ЗМ						
БАЗОВЫЕ
I КОМПЕНСАЦИИ
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
7.	ВЫПЛАТА ЗАРПЛАТЫ
Для того чтобы минимизировать затраты на выплату зарплаты,
целесообразно вести все расчеты и выплаты централизованно из
Москвы. Например, раньше зарплата в «ВымпелКоме» была в
бюджете каждого филиала, где этим занимался отдельный чело-
век, то есть всего 77 человек по стране. Сейчас этим занимается
группа из восьми человек, находящаяся в Москве. Также силь-
но уменьшается возможность ошибки, ведь уровень подготовки
кадров в разных городах России различен.
Очень удобно, если во внутрикорпоративной сети интранет есть
система, с помощью которой сотрудник может увидеть, сколько
он получает в текущем месяце, сколько удерживается или на-
числяется сверх оклада и кому можно адресовать все возникаю-
щие у него вопросы.
Компенсации и интранет: какие услуги сотрудники
могут получить онлайн?
Американская консалтинговая компания MetLife про-
вела опрос, в котором постаралась выяснить, какие ус-
луги в области компенсаций и льгот сотрудники могут
получить от работодателя через интранет. Результаты
этого исследования приведены ниже.
Выписка по заработной плате	69%
Выбор льгот	И 51%
Информация о структуре льгот в компании	О	49%
Проверка возможности получать ту или иную льготу	48%
Консультации по поводу компенсаций и льгот _	45%
Перевод денег на счет	43%
Подача запросов на то, чтобы оспорить компенсацию	34%
Источник: MetLife, США, 2005.
47
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
8.	ПОВЫШЕНИЕ ЗАРПЛАТЫ
Существует два типа повышения зарплат в компании:
1. Salary Adjustment - выравнивание зарплаты до рыночной.
Данное повышение зарплаты основывается на результа-
тах ежегодных обзоров рынка заработных плат (см. пункт
«Определение стоимости должностей на рынке труда»).
Основные обзоры рынка труда появляются в сентябре-ок-
тябре, после чего идет анализ, на основе которого в янва-
ре происходит сравнение стоимости позиции на рынке и
в компании. Таким образом, Salary Adjustment происхо-
дит обычно в первом квартале.
2. Merit Increase - повышение зарплаты по оценке деятель-
ности сотрудника. Любая система оценок позволяет со-
здать матрицу, на основе которой будет высчитываться
процент повышения зарплаты сотрудников, получивших
ту или иную оценку. Если сотрудник постоянно получает
высокие оценки, ему повышают зарплату в пределах пози-
ционного уровня - обычно в диапазоне 5-15% в год.
Если компания не располагает средствами для двух повышений
зарплаты, то тогда их можно совместить в одно (см. рис. 8).
Рисунок 8. Пример матрицы повышения зарплаты в зависимости от оценки
сотрудника и уровня его зарплаты по сравнению со среднерыночным
	Х+<80	80<Х<100	100<Х<120	Х>120
А	20%	18%	16%	14%
В	16%	14% :	12%	10%
С	12%	10%	8%	6%
D	8%	6%	4%	2%
S	0%	0%	0%	0%
*Х - отношение размера зарплаты сотрудника к среднему по рынку, %.
48
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Например, в компании работают два инженера, кото-
рые по результатам оценки персонала получили оди-
наковый балл С. Это положительные оценки, которые
требуют повышения зарплаты для обоих сотрудников.
Но один из них получает 120% по сравнению со сред-
нерыночной зарплатой, а второй - 68%. Соответствен-
но, первый не может получить большого повышения,
так как близок к пределу возможной для его должнос-
ти компенсации, а второму необходимо приблизить
зарплату к среднерыночному уровню. В итоге второй
получает повышение больше первого (соответственно
12 и 8%). Таким образом, происходит постепенное вы-
равнивание зарплат тех сотрудников, которые показы-
вают одинаковые результаты.
Если речь идет о небольших компаниях, то повышение целесооб-
разно делать только на основе выполнения или невыполнения
всего финансового плана компании за год. Если план выполнен,
то сотрудники, приложившие к этому максимум усилий, получа-
ют больший процент прибавки, чем остальные. Например, топ-
менеджмент получает 20%, остальные сотрудники - 10-15%.
Этот способ удобен также тем, что можно обойтись без премий,
а только прибавкой к зарплате - мотивационный эффект будет
почти такой же.
Необходимо постоянно держать обратную связь с сотрудника-
ми, выясняя, насколько повышение зарплаты мотивирует их.
Например, опросы удовлетворенности сотрудников, проводи-
мые компанией «ВымпелКом», говорят о том, что в большин-
стве отделов уровень зарплаты с точки зрения мотивации со-
трудников занимает 3-4-е место по важности.
49
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Мировой обзор заработных плат до конца 2006 года
В среднем по всему миру ожидаемый рост уровня
зарплат превысит уровень инфляции на 2,4%. В Ев-
росоюзе средний рост зарплат с учетом инфляции со-
ставит 2%.
По данным исследований Mercer Human Resource
Consulting, рост зарплат в 2006 году будет выше, чем
в 2005-м. Ожидаемый рост с поправкой на инфля-
цию составляет 2,4%, хотя в этом году он не превы-
шал 1,9%. В странах Европейского союза прогнози-
руемый рост уровня заработных плат обгоняет ин-
фляцию на 2%.
В 69% стран, включая США и Великобританию, по
прогнозам, рост заработной платы за вычетом инфля-
ции составит от 1 до 3,5%. Как показало исследование,
в некоторых странах рост заработных плат в следую-
щем году может обогнать инфляцию почти в два раза.
Самый высокий рост уровня оплаты труда ожидается в
Индии, Египте и Литве, где сотрудники могут рассчи-
тывать на рост своих доходов относительно инфляции,
соответственно на 7,3, 7,1 и 5,5%.
Исследование Mercer Global Compensation Planning
проводилось в 70 странах по всему миру. Данные по
ожидаемому росту уровня зарплат были собраны в
процессе опросов с участием международных компа-
ний, а уровень инфляции - по данным Международно-
го валютного фонда и Организации экономического
сотрудничества и развития.
Отчет по исследованию наглядно демонстрирует тен-
денции роста зарплат по отношению к инфляции.
50
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
				
Лидирующая пятерка стран, прогнозы на 2006 год, %				
Страна	Средний рост	Уровень зарплат	инфляции		Рост зарплат по отно- шению к инфляции	
Индия	11,3	4,0	7,3	
Египет	12	4,9	7,1	
Литва	8,5	3,0	5,5	
Эстония	7,5	2,5	5,0	
Болгария	8,4	3,5	4,9	
				
 Замыкающая рейтинг пятерка стран, прогнозы на 2006 год, %				
Страна	Средний рост ' зарплат	Уровень инфляции	Рост зарплат по отно- шению к инфляции	
Мальта	1,7	1,9	-0,2	
Никарагуа	6,8	6,8	0,0	
Турция	***• 6,3	6,1	0,2	
Польша	3,1	2,6	0,5	
Израиль	2,5	1,8	0,7	
Европа Исследование проводилось по данным 31 европейской страны, из которых 24 являются членами Европейского союза. В ходе исследования эксперты Mercer пришли к заключению, что в западных странах Европы рост зар- плат останется стабильным, в то время как в странах Восточной Европы темпы роста зарплат увеличатся из- за экономического роста, наблюдаемого в регионе. Третий год подряд среди стран Западной Европы по темпам роста зарплат лидерство удерживает Греция, где сотрудники компаний могут рассчитывать на по- вышение своих доходов на 4,9% без учета инфляции, прогнозы по росту которой составляют 3%. Самые низкие ожидания по темпу роста зарплат зафиксиро- ваны в Германии, где при инфляции в 1% зарплаты вырастут на 2,1%.				
51
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Увеличение заработных плат у работников стран Вос-
точной Европы, скорее всего, окажется самым высоким
в мире. В Литве, например, средний рост зарплат мо-
жет составить 8,5%, в то время как инфляция, по всей
вероятности, не превысит 3%. В Латвии и Эстонии
прогнозируемых рост заработной платы сотрудников
составит соответственно 8,3 и 7,5% при уровне инфля-
Страны Гирисоюеи. прогнозы на 2006 год, %
Страна	Средний рост зарплат	Уровень инфляции	Рост зарплат по отно- шению к инфляции
Литва	8.5	3,0	5,5
Эстония	7,5	2,5	5,0
Словакия	6,3	2,8	3,5
Латвия	8,3	5,3	3,0
Венгрия	6,0	3,4	2,6
Чехия	5,0	2,5	2,5
Словения	4,7	2,3	2,4
Нидерланды	2,7	0,5	2,2
Италия	3,8	|	1,8	2,0
Финляндия	3,6	1,6	2,0
Греция	4,9	3,0	1,9
Ирландия	4,2	2,4	1,8
Бельгия	3,5	1,8	1,7
Великобритания	3,5	2,0	1,5
Дания	3,3	1,8	1,5
Франция	3,0	1,7	1,3
Швеция	3,1	1,9	1,2
Люксембург	3,1	2,0	1,1
Германия	2,1	1,0	1,1
Португалия	3,2	2,1	1,1
Австрия	2,7	1,7	1,0
Испания	4,0	3,2	0,8
Польша	3,1	2,6	0,5
Мальта	1,7	1,9	-0,2
NB: Нет данных по Кипру
52
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
ции 5,3 и 2,5%. Самые низкие показатели по Европе
зафиксированы в Польше, где при инфляции 2,6%
рост зарплат прогнозируется на уровне 3,1%.
Северная Америка
Непрекращающийся экономический рост в США ока-
зал влияние на страны всего мира. Тем не менее в са-
мих Штатах рост экономики не привел в результате к
«раздуванию» уровня зарплат. Многие компании под-
ходят к повышению зарплат с большой осторожностью.
В стремлении удержать талантливых сотрудников ор-
ганизации все чаще прибегают к разнообразным схе-
мам поощрения, используя в том числе различные вы-
платы по бонусам.
В США и Канаде ожидаемый рост заработных плат со-
ставляет 3,6%. В то же время сотрудники канадских
компаний оказываются в лучшем положении, поскольку
инфляция в этой стране составит 1,9%. В США - 2,6%.
Центральная и Южная Америка
Рост заработных плат в странах этого региона сравни-
тельно высок, хотя большая часть повышения будет
нейтрализована растущей инфляцией. Так, в Никара-
гуа уровень доходов сотрудников компаний, по всей
вероятности, останется прежним, поскольку инфляция
и ожидаемый рост зарплаты в этой стране равняются
6,8%. Самый низкий рост зарплат прогнозируется в
Панаме, где доходы сотрудников вырастут на 3,8%, а
инфляция составит 1,8%.
53
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
БАЗОВЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
Азиатско-Тихоокеанский регион
В странах этого региона темпы роста заработной пла-
ты очень различаются. К примеру, в Индии и Китае,
где рост экономики стимулируется инвестициями
США, сотрудники могут ожидать повышения зарплат
на 11,3 и 7,8% соответственно, в то время как инфля-
ция в этих странах сравнительно невысока - 4 и 3%.
Для сравнения, в Сингапуре при инфляции 1,5% рост
зарплат составит 3,8%, а в Гонконге - 3,2% при инфля-
ции 1,1%.
Другие страны, прогнозы на 2006 год, %
Страна	Средний рост зарплат	! Уровень инфляции	Рост зарплат по отно- шению к инфляции
Индия	11,3	1	4,0	7,3
Китай	7,8	3,0	4,8
Индонезия	11,3	7,0	4,3
Бразилия	7,5	4,6	2,9
Япония	2,5	0,1	2,4
Сингапур	3,8	1,5	2,3
Гонконг	3,2	1,1	2,1
Аргентина	10,5	8,6	1,9
Коста-Рика	11,3	9,5	1,8
Канада	3,6	1,9	1,7
Перу	4,2	2,5	1,7
Австралия	4,2	2,8	1,4
Мексика	5,0	3,9	1,1
Новая Зеландия		2,8	1,0
Швейцария	2,0	1,0	1,0
США	3,6	’	2,6	1,0
54
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
I
Ренессанс"
•. /и JJ I x
www.renins.com
8 (495) 740-0404
8 (800) 200-1-500 (бесплатно для звонков с территории РФ)
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
1. ВИДЫ ПРЕМИЙ И БОНУСОВ
Премии для персонала обычно зависят от двух показателей - ре-
зультатов работы каждого конкретного сотрудника и прибыли
компании (филиала, подразделения) по итогам года, квартала,
месяца.
Существует два принципа начисления премий:
1. Участие сотрудников в прибыли компании - ежегодные пре-
мии Profit Sharing и Management Bonus.
2. Премии по результатам работы сотрудника и компании -
ежеквартальные и ежемесячные.
2. PROFIT SHARING
И MANAGEMENT BONUS
Участие в прибыли
Участие в прибыли (распределение прибыли), или Profit
Sharing, - это годовая премия для сотрудников, не являющих-
56
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
ся руководителями. В случае «ВымпелКома» - от первого до
седьмого позиционного уровня включительно. Персонал имеет
право на премию в случае получения компанией сверхприбы-
ли (разница между реальной прибылью и запланированной).
Премиальный фонд составляет 30% от нее, но не больше опре-
деленной суммы. По итогам года проводится оценка -
Performance Appraisal, на основе которой каждый сотрудник
получает отметку по пятибалльной шкале - А, В, С, D, S. Пре-
мия выплачивается тем, кто получает любую положительную
оценку - от А до D включительно. Если сотрудник два раза
подряд получает оценку S, то его увольняют. Оценка С дает
право получить стандартный Profit Sharing, причем эта сумма
является фиксированной для всех уровней - от первого до
седьмого (в «ВымпелКоме» она составляет, например, не более
$2000). Те, кто был оценен на А или В, получают, соответ-
ственно, большую сумму, а сотрудники с оценкой D - меньшую
(см. форму 6).
Profit Sharing привлекает интерес сотрудников к финансовым
показателям компании, и некоторые из них начинают проявлять
интерес к финансам в целом, занимаются самообразованием.
Недостатком такой системы является привыкание персонала к
подобным выплатам. Они очень скоро начинают воспринимать-
ся как «тринадцатая зарплата», и связь между ними и финансо-
выми результатами компании в сознании сотрудников теряется.
57
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
Форма 6. Пример плана распределения прибыли по итогам работы за год
Цель	План распределения процентов прибыли компании создан для повы- шения эффективности работы сотрудников, предоставляя каждому сотруднику возможность разделить успех компании. Данный план разработан для того, чтобы отметить и поощрить хоро- шую работу компании в целом, приведшую к получению сверхприбы- ли, а также индивидуальные заслуги каждого сотрудника.
Детали плана	В 20ХХ году целью работы ОАО «ВымпелКом», которая была постав- лена на заседании совета директоров, является получение N долла- ров США без учета налога. 10% прибыли, превышающей эту сумму, предназначается для премирования сотрудников. Максимальный размер выплат не должен превышать М млн. Данная сумма включает премию сотрудников и единый социальный налог, связанный с этими выплатами. В конце года проводится оценка работы персонала по достижению по- ставленных целей. Затем, основываясь на результатах данной оценки, дирекция по организационному развитию и работе с персоналом оп- ределяет индивидуальный размер премии на каждую оценку. Фактическое распределение оценок является основанием для опре- деления размеров премий сотрудников. Премия выплачивается только сотрудникам, получившим оценки А, В, С и D.
Участники	Премия выплачивается всем постоянным сотрудникам ОАО «Вымпел- Ком». принятым на работу до 1 января 20ХХ года включительно, за исключением: •	Руководителей компании, то есть членов совета директоров, вице- президентов, директоров и т.д., которые участвуют в программе Management Bonus •	Совместителей •	Сотрудников, которые находились в отпуске по беременности и ро- дам и/или уходу за ребенком и проработали в 20ХХ году менее 6 месяцев •	Сотрудников, которые в течение 20ХХ года увольнялись из компа- нии во внешние организации и вновь принимались в компанию •	Сотрудников, покинувших компанию до момента закрытия системы «Оценка персонала», то есть не получившие оценку
Распределение	Всем сотрудникам, получившим одинаковую оценку, полагается одинаковая премия. Индивидуальный размер выплаты определяется следующим образом: Оценка работы Индивидуальная сумма Пример А	X*	1500 В	3/4Х	1125 С	1/2Х	750 D	1/4Х	375 SO	0 *Х - это максимальная сумма премии.
Выплата	Премия выплачивается в рублях по курсу ЦБ на день расчета премии.
58
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
| ПРЕМИИ
I И БОНУСЫ
Годовые премии для менеджеров компании
Годовые премии для менеджеров компании, или Management
Bonus, в «ВымпелКоме» назначаются с 8 по 11-й позиционный
уровень включительно. Они зависят от результатов деятельнос-
ти компании и выполнения личных и функциональных целей
менеджеров. Эта премия больше, чем Profit Sharing, и основана
на показателях работы менеджеров.
Каждый менеджер получает премию по итогам достижения це-
лей. Цели делятся на две группы:
•	Корпоративные
•	Индивидуальные
Корпоративные цели обычно имеют вес 30% и едины для всех
менеджеров. Индивидуальные цели оцениваются в 70% и отли-
чаются для каждого руководителя. По итогам года оценивается
не только, что сделали менеджеры, но и то, как они это сделали.
Существует определенная сумма годового бонуса. При достиже-
нии индивидуальных целей менеджеры вправе получить 70%
бонуса. Еще 30% получаются при достижении корпоративных
целей (revenue, EBITDA, Financial KPI). Целесообразно личные
цели оценивать каждые полгода, а корпоративные - раз в год
(см. форму 7).
59
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
Форма 7. Пример плана премирования менеджеров Management Bonus
Цель	Программа премирования руководителей ОАО «ВымпелКом» со- здана для повышения эффективности работы руководящих сотруд- ников, их мотивации к достижению корпоративных и персональ- ных результатов.
Участники	Руководители 10, 9, 8-го позиционных уровней. Исключение - внеш- ние совместители. Руководители, назначенные на должность до 1 января 20ХХ года, участвуют во всех этапах программы. Руководители, назначенные на должность после 1 января 20ХХ года, участвуют в части выплат пропорционально отработанному времени. Обязательным условием участия в программе является прохождение руководителем оценки персонала и получение оценки не ниже С. Участники данной программы не являются участниками программы распределения прибыли. Все участники программы получают индивидуальные письма, под- тверждающие максимально возможный размер целевой премии.
Описание программы	При постановке целей на 20ХХ год были определены общекорпора- тивные цели: Market share	А% Revenue	В Opex/min......................С EBITDA margin	D% Cumcapex/min	E ROCELTM.....................F% Для каждого участника данной программы руководитель подразде- ления устанавливает годовые корпоративные и функциональные по- лугодовые цели. Соотношение общекорпоративных и функциональ- ных целей - 30/70. Общий размер годовой целевой премии составляет: Члены правления - 50% от годового оклада 9-10-й уровень	- 40% от годового оклада 8-й уровень	- 30% от годового оклада
Выплата по достижении функциональных целей	70% от целевой премии делится на две равные части и выплачивает- ся один раз в полгода, в июле 20ХХ года и в феврале следующего го- да, по результатам оценки деятельности. Выплата будет произведена только в случае достижения не менее 85% выполнения целей, при получении оценки не ниже С. При выполнении целей на 85-100% выплата производится пропорционально проценту выполнения. Перевыполнение целей не ведет к увеличению выплаты. Выплата производится в рублях по курсу ЦБ РФ на день расчета.
Выплата по достижении корпоративных целей	30% от целевой премии выплачивается один раз, в феврале 2006 года, после подведения итогов 20ХХ года при выполнении общекорпоративных целей в полном объеме. Выплата производится в рублях по курсу ЦБ РФ на день расчета.
60
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
3. ПРЕМИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
РАБОТЫ СОТРУДНИКА
И КОМПАНИИ (ФИЛИАЛА)
Ежемесячные и ежеквартальные премии
Премиальный фонд в компаниях устанавливается согласно По-
ложению о премировании и утверждается генеральным дирек-
тором. Выплата премий в филиалах также должна регулиро-
ваться единообразно, в соответствии с этим документом.
Премии в филиалах
Основной принцип начисления премии согласно Положению о
премировании таков. Работа многих сотрудников имеет зависи-
мость от выполнения ежемесячных или ежеквартальных показа-
телей. Все сотрудники начиная со второго позиционного уровня
(за исключением низкоквалифицированного поддерживающего
персонала) могут получить премию в 30% от зарплаты, если фи-
лиал выполняет поставленные финансовые показатели. Таким
образом, это является стимулом для того, чтобы люди делали
максимальный вклад в работу своих подразделений.
Полностью премия сотрудника зависит от выполнения филиа-
лом запланированных в бюджете показателей. Одна часть пре-
мии выплачивается ежемесячно, другая - ежеквартально.
Премии в штаб-квартире
Персонал московской штаб-квартиры получает премии несколь-
ко по иному принципу. Здесь в меньшей степени учитываются
финансовые показатели, зато в большей - успех или неуспех в
выполнении определенных проектов. Например, в компании
«ВымпелКом» IT-отдел имеет право на бонус в размере 30%
ежемесячного заработка в случае успеха в выполнении тех IT-
программ, которые внесены в план программно-операционной
61
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
деятельности. Если внедряется новая биллинговая система, то
это внедрение разбито на определенные шаги - по году или по-
лугоду каждый. Внедрение одной-двух частей соответствует од-
ному месяцу. Если очередной шаг выполнен удачно, то состав-
ляется акт приемки этой части программы и в этом случае со-
трудники получают свою премию. Если такового не подписано,
то премия не выплачивается.
Премирование на ежемесячной основе быстро теряет свой
смысл. Человек слишком часто получает дополнительные день-
ги за короткие промежутки времени, и многие начинают вос-
принимать их как стандартную, постоянную прибавку к зарп-
лате. В скором времени ежемесячная премия может стать нега-
тивной мотивацией: сотрудники привыкают, что им каждый
месяц что-то начисляется сверх зарплаты, и это уже не воспри-
нимается как награждение за выполнение определенных пока-
зателей. Но если показатели не выполнены и человек вдруг по-
лучил меньше, чем обычно, то такая ситуация может демотиви-
ровать сотрудника.
Кроме того, если в организации есть молодые или не очень
опытные менеджеры, которые опираются на личные впечатле-
ния в отношениях со своими подчиненными, то не всегда четко
можно установить объективность оценки и разграничить ответ-
ственность между работниками подразделения.
Вводить ежемесячную премию целесообразно только в случае
выполнения сотрудниками короткой проектной работы длиной
в один-два месяца.
62
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
I И БОНУСЫ
4. ЕЖЕКВАРТАЛЬНЫЕ ПРЕМИИ
И ИХ УНИФИКАЦИЯ
ПО ТРЕМ КАТЕГОРИЯМ
Согласно этой схеме размеры премии зависят от вклада сотруд-
ника в достижение финансовых результатов и выплачиваются
ежеквартально.
Можно выделить следующие категории персонала:
1.	Поддерживающий персонал. Премия не выплачивается
вообще, но за ее счет происходит некоторый рост фик-
сированной зарплаты.
2.	Сейлз-менеджеры - их работа в большей степени, чем
чья-либо другая, влияет на доход компании. В этом
случае имеет смысл компенсационные выплаты разбить
в пропорции 60/40. Фиксированная зарплата - это
60%, а 40% - ежеквартальная премия, выплачивающа-
яся по достижении определенной суммы выручки или
определенного количества дилерских точек. Такая сис-
тема премирования называется Sales Compensation
Plan, или план по продажам.
3.	Остальной персонал - не сейлз-менеджеры и не под-
держивающий персонал (non-sales), это, например,
маркетинговая служба, IT-отдел и т.д. Их влияние на
доход компании является косвенным. Отделу персонала
необходимо установить и согласовать с руководством
критерии, от которых может зависеть премия этой ка-
тегории сотрудников. В большинстве случаев этими
критериями станут точность и скорость выполнения за-
дач, качество обслуживания и т.д.
63
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
5. ПРЕМИРОВАНИЕ
СЕЙЛЗ-МЕНЕДЖЕРОВ
Остановимся немного подробнее на критериях для сейлз-мене-
джеров как категории персонала, непосредственно влияющей
на прибыль компании. Продающие сотрудники в организации
могут быть нескольких типов:
1.	Сотрудники, занимающиеся прямыми продажами
(прямая доставка из офиса).
2.	Сотрудники, занимающиеся непрямыми продажами
(через дилеров и дистрибуторов).
3.	Сотрудники, занимающиеся корпоративными
продажами.
Во всех трех случаях в качестве основы для расчета берутся фи-
нансовые показатели продаж.
Сотрудники, занимающиеся прямыми продажами:
•	Количество проданного товара
•	Доход компании (филиала)
Сотрудники, занимающиеся непрямыми продажами:
•	Количество дилерских точек
•	Прибыль от дилерских точек
•	Количество заключенных договоров с дилерами
•	Качество продаж дилером (например то, насколько
продажи соответствуют целевой аудитории)
Сотрудники, занимающиеся корпоративными продажами:
•	Количество корпоративных клиентов
•	Качество корпоративных клиентов (размер компаний-
клиентов)
64
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
При перевыполнении плана сейлз-менеджерами возможны два
варианта:
1. Включение механизма акселерации - чем выше значе-
ние, на которое перевыполнен план, тем больше до-
полнительная премия за каждый процент перевыпол-
нения.
2. Линейная зависимость дополнительной премии при пе-
ревыполнении плана (то есть при перевыполнении пла-
на, например, на 5% премия сотрудника также выраста-
ет на 5%).
6.	СООТНОШЕНИЕ ЗАРПЛАТА/ПРЕМИЯ
Если зарплата сотрудника - это постоянная (фиксированная)
часть, а премия - переменная часть, то при построении компен-
сационных схем целесообразно исходить из следующего прин-
ципа: чем больше вклад сотрудника в получение прибыли ком-
панией, тем большую переменную (премиальную) часть он дол-
жен получать.
Весь персонал для этой цели необходимо разделить на четыре
группы в порядке убывания прямой значимости для получения
прибыли:
•	Топ-менеджмент
•	Продавцы
•	Поддерживающий персонал (HR-менеджмент, юридиче-
ский отдел, IT-отдел, инженеры, маркетинговая служба
и т.д.)
•	Низкоквалифицированный поддерживающий персонал
Соотношение зарплата/премия для топ-менеджмента - 50/50,
так как их вклад в развитие компании наиболее существен.
65
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
Доход руководителей высшего звена
все больше зависит от результатов их труда
На данный момент около половины компенсационно-
го пакета топ-менеджеров в финансовой сфере зависит
от индивидуальных результатов их труда* В течение
следующих пяти лет планируется увеличить эту часть
до двух третей.
Общий доход руководителей высшего звена в компа-
ниях Великобритании увеличился в 2004 году на
17,6%. Темп роста данного показателя почти в пять
раз больше, чем в среднем для сотрудников разных
уровней в английских организациях. Средний доход
исполнительного директора компании из рейтинга
FTSE 100 составляет около 1,85 млн фунтов стерлин-
гов, из которых 700 тыс. приходится на долю базовой
заработной платы. В среднем же общий годовой доход
исполнительных директоров повысился на 13,1%.
Вместе с тем любопытно, что только 57% директоров
компаний из рейтинга FTSE 100 выполняют финан-
совый план компаний.
Увеличение компенсационного пакета в большинстве
случаев произошло за счет роста годовых бонусов и дол-
госрочных вознаграждений, а не базовых зарплат и кор-
поративных льгот. Фиксированная часть дохода топ-ме-
неджеров уменьшилась до 51% с 55% в 2003 году.
«Советы директоров все чаще настаивают на увеличе-
нии значимости результатов труда, когда речь идет о
вознаграждениях для топ-менеджеров. И эта тенден-
ция будет развиваться в дальнейшем, - отмечает Дэми-
ен Найт (Damien Knight), ведущий консультант компа-
нии Watson Wyatt. - Двадцать лет назад часть дохода,
66
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
зависящая от продуктивности работы, составляла 20%.
Сейчас она равняется приблизительно 50% и в скором
времени увеличится до 60-70%, как это принято в Со-
единенных Штатах».
В исследовании также подчеркивается, что премия по
итогам года становится все более значимым элементом
компенсационного пакета. В последние три года ее вес
увеличился с 56 до 67% от базового вознаграждения.
Источник: Watson Wyatt Worldwide, 2005.
Сейлз-менеджеры - 60/40. Чем продажи более качественные и
чем их больше, тем большую прибыль получает компания. Соот-
ветственно, влияние на прибыль у сейлз-менеджеров больше,
чем у поддерживающих сотрудников и других служб. По вкладу
в бизнес сейлз-менеджмент находится на втором месте после ру-
ководителей высшего звена в любой коммерческой организации.
Поддерживающий персонал - 70/30 или 80/20. Эта цифра за-
висит от политики компании и от того количества средств, ко-
торые компания готова выделить на поощрение персонала, не
влияющего на доходы предприятия напрямую. Иногда эта про-
порция может равняться и 90/10, но в этом случае существен-
ной мотивации сотрудников с использованием премии добиться
будет сложно: 10% - слишком маленькая прибавка (конечно, ес-
ли речь идет не о зарплатах руководителей), и люди просто не
замечают ее в структуре своего дохода.
Низкоквалифицированный поддерживающий персонал с мини-
мальным влиянием на бизнес компании - фиксированный ок-
лад составляет 100%. Премии нет.
67
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
Размер годовых бонусов увеличивается,
но получить их становится сложнее
Финансирование программ краткосрочного премиро-
вания (например годовых бонусов) в 2005 году значи-
тельно увеличилось. Однако получить поощрение та-
кого рода стало гораздо сложнее - за счет более жест-
ких требований к прибыльности компании и индиви-
дуальным результатам труда.
Об этом свидетельствует исследование, в котором при-
няли участие представители 265 крупных компаний со
штатом более 500 человек.
Более половины компаний (54%) увеличили целевые
показатели доходности бизнеса и ужесточили правила,
касающиеся индивидуальных показателей труда, необ-
ходимых доя получения краткосрочных поощрений.
Более агрессивная политика в этом направлении свой-
ственна компаниям, лидирующим в своем сегменте
рынка (64%). Опрос 1100 сотрудников американских
организаций показал, что 55% из них согласны с тем,
что заработать полную сумму годового бонуса сейчас
труднее, чем когда-либо за последние три года.
Источник: Watson Wyatt и WorldatWork, США, 2005.
7.	СПЕЦИАЛЬНЫЕ БОНУСЫ
ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА
Специальные бонусы для топ-менеджмента вводятся тогда, ког-
да требуется быстро и качественно выполнить единичный про-
ект. Например, в начале года топ-менеджменту компании (в
«ВымпелКоме» - 250 человек) ставится цель на два года. При
68
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
достижении цели через два года каждый из участников получа-
ет в качестве премии свою годовую зарплату. Это довольно
большая сумма, поэтому цель должна быть достаточно глобаль-
ной и нетривиальной, а период ее реализации - минимальным.
При этом цель должна быть реальной и выполнимой, иначе не-
удача может серьезно демотивировать топ-менеджмент.
Бонусы британских топ-менеджеров
сравнялись с их зарплатами
Последний отчет компании Deloitte свидетельствует о
том, что премии, составляющие 100% от годовой зар-
платы, становятся в среде британских топ-менеджеров
обычной практикой. Об этом говорят данные анализа
компенсационной политики 250 крупнейших компа-
ний Великобритании (рейтинг FTSE 250).
По данным Deloitte, темпы роста зарплат руководите-
лей высшего звена сегодня снижаются. Кроме того, все
чаще размер бонусов руководителей напрямую связан
с эффективностью работы компании.
В этом году, говорится в отчете Deloitte, рост зарплаты
топ-менеджеров составил 6,5%. В 2004 году этот пока-
затель равнялся 7,1%.
Сегодня 82% ведущих британских компаний привязы-
вают размеры бонусных выплат своих топ-менеджеров
к общим показателям эффективности компании. В
2003 году доля таких компаний в числе входящих в
список FTSE 250 составляла 64%.
Все чаще компании предлагают своим руководителям
акции компании вместо наличных денег, причем по ус-
ловиям договора эти акции должны находиться в их
владении в течение определенного времени. По мне-
69
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
нию экспертов Deloitte, инициаторами таких измене-
ний чаще всего выступают акционеры компаний.
Средний уровень зарплат топ-менеджеров компаний
из списка FTSE 250 находится в диапазоне от 1,4 млн
фунтов стерлингов ($2,5 млн) до 446 тыс. фунтов стер-
лингов ($805 тыс.)
Самым высокооплачиваемым топ-менеджером при-
знан глава British Petroleum лорд Браун (Lord Browne).
Источник: Deloitte, Великобритания, 2005.
8.	СТОК-ОПЦИОНЫ
Для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компания мо-
жет предложить опционный план. Состав участников опцион-
ной программы обычно определяется на совете директоров.
Основная цель опционов - заставить сотрудников работать в
компании максимально долго, поэтому имеет смысл предла-
гать их только ключевым менеджерам и специалистам с уни-
кальными для рынка знаниями. Естественно, опционный
план - это прерогатива исключительно публичной компании,
то есть акции которой находятся в свободном обороте на ка-
кой-либо из мировых фондовых бирж. К тому же стоит по-
мнить и о том, что серьезным фактором опционы могут быть
лишь в том случае, если компания ведет агрессивную полити-
ку, расширяется и как следствие ее стоимость на фондовом
рынке постоянно растет.
Опционы бывают двух видов:
•	Фантомный опцион (Phantom Stock Option Plan)
•	Обычный опцион (Stock Option Plan)
70
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
Большинство американских компаний сокращают
программы сток-опционов
В последнее время ситуация в области долгосрочных
поощрений в американских организациях кардиналь-
но изменилась. Несмотря на то что 42% компаний
предлагают сток-опционы и 33% - долгосрочные пре-
мии сотрудникам, не входящим в топ-менеджмент,
большинство организаций сокращают число программ
такого рода.
В последние два года многие компании пересмотрели
свои компенсационные планы, причем в 2005 году
треть из них внесли коррективы в компенсационные
пакеты для сотрудников, не входящих в управленчес-
кую команду. Из их числа 52% уменьшили сумму сток-
опционов, 50% ужесточили требования для участия в
данной программе, 27% отменили сток-опционы вооб-
ще. В целом же 14% компаний уменьшили долю долго-
срочных поощрений в компенсационном пакете со-
трудников, не входящих в топ-менеджмент, и всего
лишь 31% из них предложили какой-либо новый эле-
мент оплаты, чтобы компенсировать это.
Источник: Watson Wyatt и WorldatWork, США, 2005,
Фантомный опцион
Каждому участнику программы фантомного опциона в опреде-
ленный момент выдается письмо, в котором компания инфор-
мирует его о том, что у него появилась возможность получить
некоторое количество акций компании. Акции предоставляют-
ся бесплатно, но имеют определенную цену - Grant Price (цена
предоставления). Сотрудники получают право «закрепления» за
71
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
ними акций, но не пользования ими. В течение определенного
периода времени (Vesting Period) сотрудники ничего не могут
сделать с ними. По истечении этого периода наступает «час
икс», когда сотрудник получает право распоряжаться акция-
ми, - Exercise Day, то есть день, когда с акциями можно что-то
делать: продавать их на бирже, выкупать у компании. В этот
день сотрудник может получить премию, которая рассчитывает-
ся как разница между Grant Price и Exercise Price. Если за пери-
од Vesting Time акции упали в цене, то сотрудник не получает
ничего. Если же акции выросли в цене, то сотрудник получает
разницу. В случае фантомного опциона действует ограничитель
на максимально возможный размер выплачиваемой сотруднику
премии. В компании «ВымпелКом» этот ограничитель установ-
лен на уровне $10 в расчете на одну акцию. То есть если акции
выросли на $8, сотрудник получает $8 за каждую акцию; если на
$10 - то, соответственно, $10 за каждую акцию; если на $35 - то
все равно сотрудник получает максимальную сумму - $10.
Такая схема очень мотивирует людей на качественную, целена-
правленную работу в компании, ведь они понимают, что от ре-
зультатов их работы зависит рост стоимости компании, а это в
итоге отразится на их опционной премии.
Фантомный опцион в определенных условиях может и демоти-
вировать сотрудников. Если, например, они вложили много сил
в развитие компании, что вызвало стремительный рост акций,
то ограничитель в $10 не позволит им получить премию, соот-
ветствующую их труду. В таком случае стоит обратить внимание
на обычный опцион.
Стандартный опцион
Стандартный опцион имеет два отличия от фантомного опциона:
• Нет ограничителя на получение премии - сотрудник
получает полную разницу между Grant Price и Exercise Price.
72
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
•	При наступлении Exercise Day сотрудник получает право
на выбор: а) получить премию; б) выкупить свои акции
на бирже по цене предоставления (Grant Price) и дальше
распоряжаться ими самостоятельно (таким образом -
стать акционером компании).
Минимальный срок реализации опционной программы (оба ви-
да опционного плана) - три-четыре года. В случае фантомного
опциона Exercise Period открывается один раз в год и каждый
раз можно получить разницу в цене, но не более $10. То есть по
истечении всего срока действия опционного плана сотрудник
может получить $30 с каждой акции.
Компании используют опционный план для того, чтобы удер-
жать топ-менеджеров как можно более длительный период вре-
мени. Сотрудник несколько раз подумает, уходить ли ему из
компании, например, за год до открытия Exercise Period.
Самая распространенная продолжительность опционных про-
грамм - три-четыре года. Но возможны и другие сроки и прин-
ципы реализации опционных планов, часто основанные на ком-
бинации двух приведенных схем. Например такие:
•	Срок - 10 лет. Первые четыре года ничего нельзя делать
с акциями; пятый год - сотрудник распоряжается 25%
акций; шестой год - еще 25%; седьмой год - ничего
нельзя делать; восьмой год - еще 25%; девятый - ничего;
десятый - оставшиеся 25%.
•	Срок - 10 лет. Первые девять лет ничего нельзя делать с
акциями; десятый год - распоряжение всеми 100% пре-
доставленных акций.
Сотрудникам в среднем предоставляется от 2 до 10 тыс. акций в
зависимости от позиционного уровня человека и от определе-
73
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРЕМИИ
И БОНУСЫ
ния его вклада в бизнес (то есть примерный расчет того, что
компания потеряет с уходом этого человека). Распределение ак-
ций утверждается советом директоров и подтверждается инвес-
торами компании.
Очень многие сотрудники в компании заинтересованы именно
в выкупе акций (в случае если компания успешна). Если человек
не выкупил акции, но ушел из компании, он теряет свою пре-
мию. Но если сотрудник был уволен по инициативе компании,
право на премию или выкуп акций сохраняется.
Любой опционный план, особенно если акции обращаются на
одной из западных бирж, должен быть согласован с юристами
страны, в которой действует биржа.
Следует уделить большое внимание созданию комплекта доку-
ментов для администрации этого процесса, а также оповестить
всех менеджеров об условиях действия плана, после чего создать
группу, администрирующую опционный план.
Переход от сток-опционов к схемам участия
в прибыли замедлился
Доля вознаграждений топ-менеджеров, в основе кото-
рых лежат сток-опционы, уменьшилась с 64% в 2001
году до 22% в 2005-м. В то же самое время доля про-
грамм по распределению прибыли возросла с 19 до
2001 2002 2003 2004 2005
___	Источник:
СТОК-ОПЦИОНЫ
 Распределение прибыли	Watson Wyatt,
Отложенные премии (Deferred Bonus)	США 2005,
74
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Роипггзиг www.renins.com
rCnCLLanL g (495) 740-0404
CTpcIXQBBIU'JC 8 (800) 200-1-500 (бесплатно для звонков с территории РФ)
льготы
И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ
КОМПЕНСАЦИИ
• . - - > 1 -

ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Любая льгота, предоставляемая сотруднику, - это инструмент
дополнительной мотивации. Сегодня в российской практике
сложился определенный набор традиционных льгот - в этом
вопросе организации отличаются только их количеством и
принципом их выбора.
Льготы становятся максимально эффективными в том случае,
если в них участвуют сами сотрудники. Именно участие, пусть
даже порой символическое, работника в оплате предоставля-
емых компанией возможностей, не дает ему забыть, что это
именно льгота, а не просто подарок от компании.
Если перевести все льготы, на которые компания тратит мате-
риальные средства, в денежное выражение, то сумма льгот,
предоставленная одному сотруднику, в большинстве случаев не
должна превышать 10% от его заработной платы.
Льготы также имеют и второе значение - вовлечение людей в
диалог с работодателем, получение обратной связи, развитие
системы внутренних коммуникаций. Например, в компании
«ВымпелКом» периодически проходит опрос мнения персо-
нала по поводу льгот, позволяющий оценивать их. Это дает
возможность отделу персонала правильнее работать с постав-
щиками услуг.
1.	ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ
ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ЛЬГОТ
Существует два основных способа предоставления льгот сотруд-
никам:
•	Унифицированный набор льгот
•	Льготы по выбору - Cafeteria Plan
76
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Унифицированный набор льгот
В крупных компаниях с большим количеством персонала целесо-
образно унифицировать процесс предоставления льгот. Это зна-
чит, что все сотрудники будут получать одинаковые льготы, но в
разном объеме. Величина предоставляемых льгот может зави-
сеть от позиции каждого сотрудника в компании (см. рис. 9).
Рисунок 9. Использование системы грейдов при планировании льгот
Уровни должностей		Управление	Маркетинг и продажи	Производство	Управление персоналом
9	71 70 69	Гендиректор Замгендиректора оео	Вице-президент ООО	Вице-президент ООО	—
8	68 67 66	Директор оео	—	Директор ООО	Директор ООО
7	65 64	Должность ООО	Должность ООО	—	—
6	63 62 61 60	Должность о@©	Должность ©о	Должность ОО	Должность ОО
5	59 58 57 56 55	Должность ©о	Должность ©0	Должность ОО	Должность о
4	54 53 52 51	Должность •	Должность ©•	Должность 09	Должность •
3	50 49 48 47 46	Должность •	—	Должность •	—
О - Страхование жизни ф - Медицинское страхование
О - Автомобиль	± - Гибкая система льгот
Унификация льгот существенно экономит затраты сил и средств
на администрирование системы предоставления льгот.
Льготы по выбору - Cafeteria Plan
В компаниях с небольшим штатом сотрудников имеет смысл
вводить льготы по выбору (Cafeteria Plan). В этом случае каж-
дый сотрудник получает перечень всех или почти всех возмож-
77
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
i ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
I МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
ных льгот, которые он выбирает согласно своему положению в
компании или ему предоставляются на основе его достижений.
Например, люди, получившие два раза высшую отметку по ре-
зультатам оценки, имеют право на оплаченный абонемент в
фитнес-центр. В крупных компаниях Cafeteria Plan вводится
редко, так как очень трудно администрировать эту программу
при большом количестве сотрудников. Но для небольших ком-
паний это очень выгодно: во-первых, чтобы поднять лояльность
людей, во-вторых, чтобы подстроить этот список льгот под вы-
полнение каких-то целей и задач компании.
Какие льготы важнее для сотрудников?
Этим вопросом задались специалисты Employee
Benefit Research Institute и провели анкетирование
1200 сотрудников американских компаний. Получен-
ные результаты приведены ниже.
	Первое место по важности	Второе место по важности
Медицинское страхование	60%	15%
Накопления к выходу на пенсию	17%	38%
Дополнительные выходные	5%	11%
Медицинская страховка после выхода на пенсию	5%	9%
Пенсионное страхование	4%	9%
Долгосрочное страхование	3%	6%
Страхование жизни	3%	4%
Страхование трудоспособности	1%	6%
Сток-опционы	Менее 5%	1%
Другое	1%	1%
Источник: Employee Benefit
Research Institute, США, 2005.
78
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
2.	ДОБРОВОЛЬНОЕ
МЕДИЦИНСКОЕ СТРАХОВАНИЕ
Одна из основных и наиболее популярных в России льгот - доб-
ровольное медицинское страхование (ДМС). Его предоставляют
примерно 80% крупных компаний на рынке. Обычно компании
полностью оплачивают медицинское страхование каждому со-
труднику. В отношении членов его семьи могут быть два пути:
•	Компания также предоставляет бесплатную страховку
членам семьи сотрудника
•	Компания не предоставляет бесплатную страховку чле-
нам семьи сотрудника, но он имеет возможность выку-
пить страховку для них по льготной цене
Схема с возможностью приобретения страховки для чле-
нов семьи обычно не очень обременительна для сотруд-
ника, так как он покупает страховку за приемлемую це-
ну - полис стоимостью $2000 в год, например, можно ку-
пить за $700. Это связано с тем, что централизованная
работа с поставщиками позволяет получать минималь-
ные цены за счет крупных заказов. Такая схема доста-
точно привлекательна - так, 50% сотрудников «Вымпел-
Кома» покупают льготные страховки для членов семьи.
ДМС во всех филиалах предоставляется централизован-
но из Москвы. «ВымпелКом» имеет договор с двумя про-
вайдерами, которые были выбраны по итогам тендера.
На тендер приглашаются все желающие страховые ком-
пании, которым объявляются требования как поставщи-
кам медицинских услуг. По условиям контракта в регио-
нах в каждом филиале компания-провайдер предоставля-
ет аккаунт-менеджера, который приходит в офис и пред-
лагает сотрудникам варианты обслуживания в поликли-
никах, а также оказывает консультационную помощь.
79
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
\ ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
I МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Полисы ДМС предоставляются в трех вариантах для разных по-
зиционных уровней:
1.	ДМС для менеджеров высшего звена,
или VIP-страховка.
2.	Страховка среднего уровня - для большинства
персонала.
3.	Экономичная страховка (для поддерживающего персо-
нала). Обслуживание по такому полису должно быть
лучше обязательного медицинского страхования.
Стоимость полисов добровольного медицинского страхования
уменьшается, соответственно, от VIP-варианта к экономично-
му. Каждый сотрудник имеет право получить страховку и бо-
лее высокого уровня при том условии, что он доплатит разни-
цу в цене.
Помимо обслуживания пациентов в лечебных заведениях стра-
ховые компании-провайдеры предоставляют также услугу по
оборудованию медицинского кабинета в здании компании. Обя-
зательно присутствие в этих кабинетах врача или медсестры -
например, два дня в неделю это врач, а три дня - медсестра. Ка-
бинеты выполняют следующие функции:
•	Обязательные ежегодные прививки (например от гриппа
и клещевого энцефалита)
•	Закрытие больничного листа
•	Получение таблеток или рецептов
•	Проведение осмотров сотрудников, профессиональная
деятельность которых может вызывать различные
заболевания
80
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Внутрикорпоративные прививки - одна из самых
популярных медицинских льгот
Американское сообщество по управлению персоналом
провело опрос, в котором приняли участие 459 компа-
ний. Его результаты свидетельствуют о том, что чем
крупнее компания, тем более вероятно, что она будет
проводить для персонала прививки от гриппа или дру-
гих распространенных заболеваний.
Практика проведения прививок в компаниях разных размеров
Небольшие компании (до 99 человек)	w	42%
Компании среднего размера (100-499 человек) ив	68%
Крупные компании (более 500 человек)	75%
Все компании	R	60%
Источник: SHRM, США, 2005.
Система выдачи и учета полисов ДМС может быть автоматизи-
рована. Сотрудники заполняют на компьютере все заявки на
ДМС, отдел по работе с персоналом обрабатывает заявки и от-
сылает их в страховые компании. Создание такой системы - до-
статочно трудоемкое дело, но в итоге это существенно упрощает
работу с медицинскими страховками.
Почти половина компаний оплачивают
стремление сотрудников быть здоровыми
В феврале 2005 года консалтинговое агентство Нау
Group провело исследование, посвященное корпора-
тивным программам по охране здоровья в компаниях
США. Всего в нем приняли участие представители
81
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
367 организаций, в которых подобные программы су-
ществуют. Их структура и типы льгот, предоставляе-
мых в их рамках, представлены ниже.
Компоненты программы охраны здоровья
Оценка медицинских рисков персонала Щ	38,5%
(анкетирование сотрудников
о состоянии их здоровья)
Медицинское обследование	25,7%
Прививки от гриппа	___ 79,1%
Помощь в отказе от курения	Щ	47,5%
Курс контроля над весом	Ц	51,3%
Консультации по правильному питанию	Щ	49,6%
Специальные медицинские программы	46,6%
по контролю отдельных заболеваний
(диабет, астма, гипертония и т.д.)
Общая просветительская работа • jjgg.	66,3%
по охране здоровья
Организация физических упражнений Ml 41,2%
на рабочем месте
Частичная компенсация стоимости	29,3%
абонемента в фитнес-клубы
Внутрикорпоративная медицинская служба	18,5%
Вызов медсестры в любой день	ЦЦ	42,1%
и в любое время суток
Размещение информации об охране  _	50,7%
здоровья на внутреннем сайте компании
Другое	10,5%
Виды финансового участия компании
в охране здоровья сотрудников
Полная или частичная оплата программ	21,2%
по отказу от курения и/или контроля
над лишним весом
Полная или частичная оплата консультаций	3,9%
по лечению специфических заболеваний
(диабет, астма, гипертония и т.д.)
Полная или частичная оплата услуг фитнес-клубов Ц	28,1%
Материальная помощь (наличные,	11,9%
гибкий кредит и т.д.) при необходимости
платного лечения
Другое	11,6%
Материальной помощи не предусмотрено |	50,1%
Источник: Hay Group, США, 2005,
82
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
3.	СТРАХОВАНИЕ ЖИЗНИ
Льгота по страхованию жизни необходима в компаниях, дея-
тельность которых связана с опасным или вредным производ-
ством, с экстремальными условиями труда и т.д.
Например, наличие разветвленной сети филиалов в компании
«ВымпелКом» вызывает потребность в частых командировках
ряда сотрудников. Поэтому такая льгота, как страхование жиз-
ни, здесь имеет актуальность.
В «ВымпелКоме» данная льгота распространяется на весь пер-
сонал, но в разной степени. С точки зрения страхования жизни
сотрудники делятся на три категории:
•	Сотрудники, часто ездящие в командировки
•	Сотрудники, работающие в горячих точках
или экстремальных условиях
•	Остальные сотрудники
4.	ПЕНСИОННОЕ СТРАХОВАНИЕ
Любая компания, стремящаяся к поддержанию имиджа хороше-
го работодателя, в определенный момент начинает задумывать-
ся о создании пенсионной схемы для сотрудников. В этом слу-
чае целесообразно обратиться за помощью к актуариям. Актуа-
рий оценивает нужды компании и на основе этой оценки помо-
гает создать правильный пенсионный план, выбирая из схем,
существующих на рынке.
Причинами разработки компанией корпоративного плана пен-
сионного страхования могут быть следующие:
83
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент» www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
•	Забота о сотрудниках
•	Необходимость укрепления имиджа хорошего работода-
теля, имеющего объемную программу социальной под-
держки персонала
•	Наличие в компании большого числа сотрудников пен-
сионного возраста, которым сложно прожить на предо-
ставляемую государством пенсию. В этом случае обычно
вводится схема их постепенной замены на более моло-
дых сотрудников. Уходящим из компании работникам в
этом случае назначается корпоративная пенсия
Возможности, которые следует учитывать при составлении пен-
сионного плана:
•	Создание собственного корпоративного пенсионного
фонда - такая возможность есть у крупных компаний и
она предусматривается законодательством Российской
Федерации
•	Участие в пенсионных программах, предлагаемых
сторонними организациями
Например, у компании «Ростелеком» есть свой пенси-
онный фонд, который поддерживает пенсионную про-
грамму самой организации, а также предлагает услуги
по пенсионному страхованию лицам, не являющимся
сотрудниками «Ростелекома».
Такими сторонними организациями могут быть:
•	Негосударственные пенсионные фонды
•	Страховые компании
•	Банки
84
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
При разработке пенсионного плана целесообразно соблюдать
следующую последовательность действий:
•	Поиск актуария
•	Создание группы инициативных и лояльных компании
сотрудников, которые смогут озвучить пожелания коллег
в отношении пенсионной программы. В эту группу могут
входить не только представители службы персонала, но
и любые другие работники компании
•	Бюджетирование пенсионного плана. Для того чтобы
пенсионная программа, предлагаемая компанией, не по-
теряла своей функции как льготы, необходимо разделять
взносы в негосударственный пенсионный фонд: одну
часть может выплачивать компания, другую часть - со-
трудник. Сумма выплат со стороны компании за каждого
работника обычно зависит от того, сколько времени он
проработал в организации
В Европе государство предоставляет очень хорошие условия для
пенсионного страхования, в то время как работодатель в нем
почти не участвует. В США, наоборот, государство принимает
минимальное участие в пенсионном обеспечении сотрудников.
Здесь действует система, при которой заботу о старости берут на
себя как сам сотрудник, так и его работодатель.
5.	МАТЕРИАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ
В ОСОБЫХ СЛУЧАЯХ
В некоторых компаниях существует внутренняя корпоративная
политика по предоставлению материальной помощи сотрудни-
кам. В «ВымпелКоме» материальная помощь оказывается в сле-
дующих случаях:
85
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
•	Смерть сотрудника в рабочее время - компания
выплачивает семье два годовых оклада
	Сотрудник после несчастного случая в рабочее время
остался инвалидом - компания выплачивает один
годовой оклад
•	Смерть родственника сотрудника - выплата денежной
компенсации
•	Рождение ребенка в семье сотрудника - выплата
денежной компенсации
•	Выход в декретный отпуск - выплата денежной
компенсации в размере двух окладов за месяц
6.	СЛУЖЕБНАЯ СОТОВАЯ СВЯЗЬ
Служебная сотовая связь является также стандартной и очень
распространенной льготой. Российские компании предоставля-
ют всем или части своих сотрудников оплаченный трафик сото-
вой связи по корпоративным тарифам.
Каждый сотрудник, пришедший в компанию, может получить
мобильный телефон с тем количеством трафика, который разре-
шен на соответствующем позиционном уровне. Модели телефо-
нов отличаются по тому же признаку.
В случае перерасхода трафика работником существует два вари-
анта действий:
•	Сотрудник компенсирует перерасход
•	Сотрудник представляет доказательства того,
что перерасход произошел по служебной необходимости
У некоторых сотрудников может происходить постоянный пере-
расход трафика. В этом случае необходимо поговорить с его руко-
водителем, чтобы определить - либо сотрудник просто слишком
86
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
часто говорит по служебному телефону по личным делам, либо у
него неправильно определен лимит трафика на рабочие нужды.
Неправильное определение лимита случается неред-
ко - человек может, например, входить в пятый пози-
ционный уровень и иметь не очень большой лимит на
телефонные переговоры. Между тем его работа воз-
можно связана с общением с представителями реги-
ональных компаний, находящихся в другом часовом
поясе. Поэтому ему приходится решать многие дела во
внерабочее время.
7.	ПОЛЬЗОВАНИЕ АВТОМОБИЛЕМ
Автомобиль может предоставляться сотрудникам компании, во-
первых, как средство поддержания рабочего процесса и, во-вто-
рых, в качестве льготы.
Автомобиль как средство поддержания рабочего процесса
Некоторые категории персонала для качественного выполнения
своих обязанностей не могут обходиться без автомобиля. В этом
случае компания предоставляет служебный автомобиль.
Например, в компании «ВымпелКом» автомобиль предоставля-
ется следующим категориям персонала:
1.	Технический персонал. В этом случае автомобиль с во-
дителем выделяется, например, инженерам, ремонтиру-
ющим базовые станции. Этот автомобиль закреплен не
за одним человеком, а за департаментом или за группой
людей.
87
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент» www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
2.	Сейлз-менеджеры. Автомобиль с водителем или без мо-
жет быть предоставлен мерчендайзерам или сейлз-ме-
неджерам, если им необходимо часто ездить по городу
и окрестностям для посещения клиентов.
Автомобиль как льгота
Такая льгота предоставляется персоналу начиная с девятого по-
зиционного уровня (директор). Директорам предоставляется ав-
томобиль без водителя, вице-президентам - с водителем.
Транспортный цех
Автомобиль как льгота воспринимается намного более позитив-
но при наличии хорошего автотранспортного отдела в компа-
нии. Сотрудники автотранспортного отдела помогают в обслу-
живании машин сотрудникам, имеющим такую льготу (в случае
если не предусмотрен водитель).
Если сотруднику не полагается автомобиль, то в некоторых слу-
чаях он может воспользоваться услугами автотранспортного от-
дела. Например, когда надо уехать в выходные в командировку,
его могут отвезти в аэропорт, в воскресенье вечером - встретить
или заказать такси. Транспортная политика регламентирует все
подобные случаи.
8.	ОПЛАТА ПРОЕЗДА
НА ОБЩЕСТВЕННОМ ТРАНСПОРТЕ
Сотрудникам, которым не предоставляется служебный авто-
мобиль, компания может обеспечить скидки на проездные би-
леты.
88
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
9.	РАЗМЕЩЕНИЕ БЫТОВЫХ И ПРОЧИХ
СПЕЦИАЛЬНЫХ СЛУЖБ В ЗДАНИИ
КОМПАНИИ
Наличие некоторых служб и провайдеров различных бытовых и
прочих услуг, офисы которых расположены в здании, где рабо-
тает компания, может быть очень удобным для сотрудников.
Обычно работодатель заключает с провайдерами договор, со-
гласно которому персоналу предоставляются некоторые скидки,
дополнительные услуги и т.д. К таким службам, помогающим
сотрудникам в быту, могут относиться следующие:
•	Кулинария с возможностью заказа продуктов
•	Химчистка
•	Пункт проявки и печати фотографий
•	Туристическое агентство
•	Представительство банка, с которым работает компания,
например начисляя сотрудникам зарплаты на карточки
10.	ПИТАНИЕ В РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ
Такая льгота, как питание, предоставляется сотрудникам доста-
точно часто. Есть два варианта реализации этой льготы:
 Выдавать сотрудникам деньги на питание
• Выдавать талоны или чеки на питание или же
предоставлять обеды непосредственно в офисе
Когда компания выдает ежемесячно сотрудникам деньги на пита-
ние, то это достаточно быстро перестает восприниматься как льго-
та. Эти деньги редко расходуются по назначению, поэтому сотруд-
ники достаточно быстро забывают, за что получают дополнитель-
ные средства, и воспринимают их как прибавку к зарплате.
89
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Достаточно распространена ситуация, когда компания выдает
сотрудникам бесплатные талоны на обед на определенную сум-
му (например 50 рублей). Сотрудник может обедать на любую
сумму, оплачивая самостоятельно все, что свыше 50 рублей.
11.	ОПЛАТА ПУТЕШЕСТВИИ И ОТДЫХА
Бесплатные путешествия, предоставляемые сотрудникам за ка-
кие-либо заслуги, являются очень хорошей льготой. Заключение
корпоративного договора с туристическим агентством позволит
существенно сэкономить средства при покупке большого числа
путевок. Такое поощрение очень позитивно воспринимается
персоналом.
12.	ЛЬГОТЫ, СВЯЗАННЫЕ
С БРЕНДОМ КОМПАНИИ
Бренд компании может служить основой для предоставления
льгот. Вокруг него можно создавать различные традиции, кон-
курсы или праздники.
В компании «ВымпелКом» есть традиция раз в год вы-
бирать лучшего «пчеловода» (не больше десяти человек
в год). Компания дарит каждому победителю неболь-
шую пчелку с бриллиантом. Топ-менеджмент не может
быть номинирован на участие в конкурсе «Бриллиан-
товая Пчела». Призы вручаются обязательно по раз-
личным номинациям.
90
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
13.	МЕРОПРИЯТИЯ
ДЛЯ ДЕТЕЙ СОТРУДНИКОВ
Для детей сотрудников компания может организовывать раз-
личные развлекательные мероприятия или отдых. Среди самых
распространенных:
•	Новогодние елки для детей сотрудников
(в цирке, Кремле и т.п.)
•	Путевки в детские оздоровительные лагеря
или за границу
Желательно, чтобы путевки на отдых оплачивались частично
компанией и частично - сотрудником.
«ВымпелКом» для этих целей использует деньги фон-
да социального страхования. В 2004 году компания
предоставила детям сотрудников путевки на отдых в
Болгарию. Большую часть путевок оплачивала компа-
ния. В итоге сотруднику оставалось доплатить
8000 рублей за 20-дневный отдых для ребенка.
14.	ОБУЧЕНИЕ КАК ЛЬГОТА
Обучение может восприниматься как льгота и как необходи-
мость. Это зависит прежде всего от отношения к обучению са-
мого сотрудника. Но все чаще сегодня обучение, краткосрочное
и долгосрочное, организованное и оплаченное компанией, ста-
новится все более значимым фактором мотивации персонала,
хотя только как инструмент мотивации его рассматривать нель-
зя. Оно должно обязательно приносить пользу бизнесу.
91
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrrri.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Обучение в компании можно разделить на несколько категорий:
•	Профессиональные тренинги
•	Управленческие тренинги и программы
•	Дистанционное образование, e-learning
•	Тренинги по командообразованию и внутренние
конференции
Профессиональные тренинги
Технические тренинги
Технические тренинги обязательны для персонала, работающе-
го со сложным оборудованием, требующим специального допус-
ка к обслуживанию. В компании «ВымпелКом», например, за-
куплено оборудование серьезных поставщиков, работать с кото-
рым можно только после сертификации. Стоимость обучения
одного сотрудника может стоить до $5000, причем нередко оно
проводится за границей. Такие поездки удовлетворяют естест-
венное техническое любопытство инженеров и их тягу к новин-
кам, поэтому многие сотрудники компании воспринимают эти
тренинги как льготу.
Профессиональное обучение для других категорий персонала
В эту категорию входят:
•	Профессиональные тренинги для сейлз-менеджеров
•	Профессиональные тренинги для сотрудников
call-центра и т.д.
Управленческие тренинги и программы
В эту группу входит полный набор тренингов для менеджеров,
потребность в которых выявляется по результатам оценки их де-
ятельности.
92
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
1 МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Языковые курсы
Такое обучение часто рассматривается и как необходимость, и
как льгота. Обычно оно непосредственно связано с работой ме-
неджера (например, в компанию приходит англоговорящий ру-
ководитель и его подчиненного необходимо обучить языку). С
другой стороны, наиболее качественное и быстрое обучение
можно получить в англоязычных странах, например Вели-
кобритании. Такая поездка уже может считаться льготой: чело-
век несколько недель живет в Лондоне и к тому же получает
первоклассные знания - и все это за счет компании.
MBA
Самое главное в отношении бизнес-образования - выработать
выгодную как сотруднику, так и компании политику по его
оплате. Финансируя обучение по программе MBA, компания
делает очень выгодные для себя инвестиции в персонал, при-
обретает лояльного и квалифицированного сотрудника. По-
этому оплата бизнес-образования несомненно является льго-
той. Но все это в идеале. В действительности сотрудник после
получения степени MBA может просто уйти из компании в
другую, ничего не потеряв, а работодатель в итоге останется
ни с чем. Именно поэтому необходимо разработать очень гиб-
кую и надежную политику оплаты бизнес-образования. Ее
возможные варианты:
•	Предоставление кредита на обучение по программе MBA
•	Частичная оплата обучения (10, 25, 50%)
•	Полная оплата обучения и заключение с сотрудником
договора, обязывающего его проработать какое-то время
в компании
•	Оплата обучения по частям через некоторое время после
окончания программы при условии, что работник
остается в компании
93
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Последний вариант представляется наиболее разумным. В ком-
пании «ВымпелКом» практикуется такая схема: если сотрудник
хочет получить степень MBA, он оформляет кредит в банке и
уезжает учиться в бизнес-школу. Компания, в свою очередь, обя-
зуется возвращать кредит после того, как сотрудник вернется на
работу. Если после обучения он отработал один год в компании,
то ему оплачивается 50% кредита, если два - то все 100%.
Дистанционное обучение, e-learning
Система электронного обучения, или e-learning, позволяет полу-
чать профессиональные навыки и знания, а также увлекательно
проводить время. Например, через нее можно научиться рабо-
тать в Power Point или освоить метод слепой печати в форме иг-
ры прямо на рабочем месте. Также система e-learning тесно свя-
зана с управленческими тренингами. Например, прежде чем за-
регистрироваться на обучение такого рода, сотрудник компании
должен пройти все курсы по менеджменту в системе e-learning и
получить положительные оценки. В «ВымпелКоме» в региональ-
ных представительствах примерно 70% персонала проходят по
5-6 управленческих курсов по 10 уроков каждый.
В 2004 году в компании «ВымпелКом» был создан ко-
декс этики и чести. Его разработали юристы в Нью-
Йорке, и совет директоров обязал компанию ознако-
мить с ним весь персонал, Это было очень сложно сде-
лать даже в хорошем переводе и упрощении. Поэтому
отдел персонала разработал игрушку в e-learning: в ней
две пчелы Моби и Билл - постоянные герои корпора-
тивного интранета - в игровой форме рассказывали об
основных идеях кодекса. Сотрудники выбирали ответы
на вопросы, и в случае неправильного ответа програм-
ма направляла их к статье кодекса, в которой можно
94
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
I МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
было найти правильный ответ. Длилась игра всего
10 минут, но все отлично поняли, что компания хотела
сказать кодексом. После освоения документа сотруд-
ники должны были расписаться в специальной книге.
В регионах всего за месяц после запуска интранет-иг-
ры было собрано около 90% подписей.
Систему регистрации e-learning необходимо построить так, что-
бы люди учились не в ущерб своему рабочему времени. То есть,
например, двум сотрудникам из одного филиала нельзя регист-
рироваться на один и тот же курс в одно и то же время.
Тренинги по командообразованию
и внутренние конференции
Также отчасти к льготам можно отнести курсы по командообра-
зованию и внутренние конференции. Первые часто проходят на
природе, что можно рассматривать как своего рода льготу. Вто-
рые, являясь инструментом выработки правильных решений, в
то же время способствуют поднятию командного духа.
15. КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КАК ЛЬГОТА
Устойчивый дефицит профессиональных руководителей на рын-
ке не всегда позволяет найти хорошего менеджера, имеющего
опыт работы в нужной отрасли. Процесс поиска почти всегда
оказывается долгим и дорогим. Часто руководитель, приходящий
из компании другой сферы деятельности, не очень хорошо пред-
ставляет бизнес-процессы в новой для него отрасли. Но даже ес-
ли он является профессионалом высокого класса, то все равно ему
придется потратить много сил и времени на то, чтобы понять, как
работает новый бизнес. Таким образом, у компании возникает
95
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
потребность в развитии собственных сотрудников, чтобы те мог-
ли впоследствии занять ключевые посты, другими словами - соз-
давать кадровый резерв. Если этот процесс в компании является
открытым, то перспектива войти в кадровый резерв станет отлич-
ным фактором мотивации для многих сотрудников.
Оценка персонала для создания кадрового резерва
Система кадрового резерва должна строиться на основе оценки
персонала (Performance Appraisal). Существует три категории
оценок, выставляемых персоналу: низкие, средние и высокие.
Стабильных средних оценок достаточно для того, чтобы сказать,
что сотрудник хорошо выполняет свою работу.
Работу по созданию кадрового резерва (а она входит в более об-
щую процедуру по управлению талантами, или Talent Manage-
ment) необходимо начинать только тогда, когда в организации
уже какое-то время действует оценка персонала и создана база
данных, в которой содержатся ее результаты, накопленные за
некоторый период. Например, в компании «ВымпелКом» раз-
работка системы управления талантами была начата только по
прошествии трех лет после введения оценки персонала.
Степень готовности к изменениям
Помимо результатов оценки персонала на выдвижение канди-
датов в кадровый резерв и планирование их карьерного роста
влияет и еще один показатель - Learning Agility, или степень
готовности к изменениям.
Каждый руководитель оценивает своего подчиненного, прини-
мая во внимание следующие факторы:
•	Насколько человек легко принимает изменения
•	Насколько он готов содействовать этим изменениям
•	Насколько он развивает компетенции вверенных ему
сотрудников
96
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Насколько он готов к инновациям
Насколько он способен обучаться (имеются в виду не
только академические курсы, но и общая готовность
человека принимать все новое, быстро обучаться и
совершенствоваться)
В компании «ВымпелКом» на сегодняшний день суще-
ствует кадровый резерв, состоящий из 60 человек.
В него входят менеджеры разных позиционных уров-
ней - от 7 до 9-го.
Результатом системы Talent Management является классифика-
ция всех сотрудников по пяти уровням (см. рис. 10).
Первый уровень - «Звезды»
В эту категорию попадают люди, постоянно получающие выс-
шие оценки по итогам работы и показывающие максимальную
готовность к изменениям. Обычно компания активно обучает
таких людей, предлагая им лучшее образование из возможно-
го. Это делается для того, чтобы, во-первых, подготовить со-
трудников данной группы для вступления в новую должность,
а во-вторых, чтобы удержать их в компании. Если в итоге че-
ловек останется в компании, то деньги, вложенные в его обу-
чение, полностью окупятся.
В компании «ВымпелКом» из всех оцениваемых кан-
дидатов в категорию «звезд» попал лишь один чело-
век. Его повысили по службе, и в итоге он занял пост
вице-президента по информационным технологиям.
Компания целенаправленно готовила этого сотрудни-
ка к новой должности. В то время позиция вице-пре-
зидента по IT была занята другим человеком, кото-
97
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
J МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
рый с определенного момента стал думать о том, что-
бы покинуть компанию. Он не скрывал своих намере-
ний, поэтому руководству было необходимо искать
кого-то ему на смену. Сотруднику-«звезде» в ходе
подготовки к новой роли в компании было предложе-
но оплаченное обучение на программе Executive
Education в Harvard University. В итоге через восемь
месяцев он занял пост вице-президента по IT и ус-
пешно работает в этой должности и по сей день.
И
Л Сотрудник,
возможно
находящийся
не на своем
месте
Способность принимать новое, обучаться и развиваться
Рисунок 10. Уровни сотрудников компании в зависимости от результатов
оценки работы и готовности к изменениям
Высокая
Средняя
Сотрудник
не на своем
месте
«Звезда»
Низкая
Низкие
Средние
Высокие
Hi Ро
(кандидат
на карьерное
Н-Ро
(кандидат
на карьерное
Продвижение) .
Исчерпанный
источник»
(карьерное
продвижение
невозможно)
продвижение).
ч
’Эксперт- \
менеджер
(ценный
\ профессионал)
А Эксперт-
' специалист
(ценный
Эксперт-
«локомотив»
(ценный


X
»
Результаты оценки работы за некоторый период
98
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Второй уровень - High Potential (Hi-Po)
В данную область попадают кандидаты на карьерное продвиже-
ние. Эти сотрудники имеют средние или высокие оценки по ре-
зультатам работы и отличаются средней или высокой степенью
готовности к изменениям. Для каждого из них обычно создают-
ся отдельные программы обучения. Прежде всего проводится
ассессмент-центр, который позволяет выявить у сотрудников
этой группы недостаток тех или иных знаний и навыков. Далее
отдел персонала составляет для них программу развития таким
образом, чтобы восполнить все обнаруженные пробелы. Про-
граммы обучения для менеджеров группы Hi-Po в большинстве
случаев включают следующие элементы:
•	Академические тренинги
•	Стажировки в различных филиалах компании
или на других позициях
•	Наставничество со стороны директоров
и вице-президентов
•	Внутрикорпоративные курсы
•	Программы MBA
Третий уровень - Эксперты
В эту группу попадают ключевые сотрудники, без которых рабо-
та организации была бы невозможна, - они составляют костяк
компании. По тем или иным причинам к моменту создания ре-
зерва они не дотягивают до уровня Hi-Po, поэтому для них не
составляются специальные программы обучения. Но компания
должна развивать их, используя схему, являющуюся стандарт-
ным элементом системы оценки персонала.
Четвертый уровень - «Исчерпанный источник»
Это категория людей, стабильно показывающих низкие оценки
работы и не готовых адаптироваться к изменениям (по-англий-
99
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
ски эту группу персонала называют deadwood). Обычно в ком-
пании таких сотрудников совсем немного, и во многих случаях
менеджмент предпочитает расстаться с ними.
Пятый уровень - Сотрудники не на своем месте
В эту категорию попадают сотрудники, также показывающие низ-
кие показатели эффективности работы. Но происходит это не по-
тому, что они недостаточно профессиональны и активны, а пото-
му, что занимают не свое место в компании. Очень важно понять
сильные стороны представителей этой группы и по возможности
подыскать для таких сотрудников новую роль в организации.
Процедура управления талантами позволяет не только опреде-
лить «звезд» и людей, попавших в категорию Hi-Po (собственно,
эти две группы персонала и составляют кадровый резерв), но и
служит отличным инструментом мотивации сотрудников.
Коммуникации
Необходимо уделить некоторое внимание той информации о
своем будущем, которой должны владеть менеджеры, попавшие
в кадровый резерв. Руководителям компаний следует помнить о
том, что главная цель создания кадрового резерва - не найти оп-
ределенного человека на определенную позицию, а выделить
группу наиболее перспективных сотрудников на будущее. По-
этому нельзя, например, гарантировать, что через два года тот
или иной сотрудник обязательно станет вице-президентом ком-
пании. Неправильно обещать человеку, входящему в кадровый
резерв, какие-то позиции со стопроцентной вероятностью, по-
тому что ни одна организация не может полностью спрогнози-
ровать свое развитие на несколько лет вперед. В динамично раз-
вивающейся компании часто появляются одни должности, а
другие, напротив, перестают существовать.
100
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
В работу с кадровым резервом должны быть вовлечены топ-
менеджеры компании. Например, целесообразно в среднем
один раз в квартал проводить собрание, посвященное этой те-
ме (Talent Committee). На нем у руководителей кандидатов в
кадровый резерв должна быть возможность представить сво-
их подчиненных и инициировать открытое обсуждение пер-
спектив каждого из них.
Результатом этой встречи является заполнение матрицы уров-
ней. Но на этом работа с кадровым резервом не заканчивается.
Руководителям теперь необходимо на основе данных матрицы
подумать, где в компании могут понадобиться люди, включен-
ные в кадровый резерв.
Хорошим решением может стать индивидуальное интервью
с руководителем отдела персонала, в котором менеджеры в
свободной форме расскажут о своих планах, интересах, ув-
лечениях.
Обычно для продвижения людей по карьерной лестнице в
рамках кадрового резерва составляется список возможностей,
которые могут появиться в компании. Например, в «Вымпел-
Коме» менеджеры, попавшие в кадровый резерв, рано или
поздно могут рассчитывать в первую очередь на следующие
должности:
•	Директор филиала
•	Директор суперрегиона
•	Директор приобретенной компании в России
•	Директор приобретенной компании в СНГ
Для того чтобы занять какую-либо из этих должностей, чело-
век должен иметь опыт операционной деятельности в штабе
компании.
101
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ЛЬГОТЫ И УСЛОВНО-
МАТЕРИАЛЬНЫЕ КОМПЕНСАЦИИ
Не всегда менеджеры из Москвы хотят уезжать в
СНГ или регионы России, а отправить их туда просто
приказом нельзя. В этом случае оптимально назна-
чить их руководителями кросс-функциональных стра-
тегических проектов в компании. В итоге человек бу-
дет совмещать свою операционную деятельность с
проектной. Обычно ему в операционной деятельнос-
ти помогает кто-то из подчиненных - таким образом
он воспитывает для себя преемника. Кроме того,
кросс-функциональный проект оплачивается отдель-
но - сотрудник получает премию за его успешное вы-
полнение. Это очень мотивирует людей, особенно
тех, кто работает в штаб-квартире.
102
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
Pauorraur www.renins.com
rcncuuanv 8 (495) 740-0404
8 (800) 200-1-500 (бесплатно для звонков с территории РФ)
страхование
ПРИЛОЖЕНИЕ
I ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1. Расшифровка факторов оценки должностей
Фактор 1. Влияние
Этот фактор определяет влияние и вклад сотрудника в бизнес компании. Сначала определите тип
влияния, а затем - вклад в бизнес, который предполагает должность.
Влияние	Вклад в бизнес
Тип влияния		Ограниченный	Небольшой	Прямой	Существенный	Значительный
		Вклад в достиже- ние конкретных результатов дея- тельности компа- нии определить сложно	Вклад опреде- лить просто, но он не является решающим для достижения ре- зультатов	Сотрудник на- прямую участ- вует в достиже- нии результатов компании	Достаточно за- метный вклад, часто перво- степенной важ- ности	Превалирую- щий вклад в до- стижение клю- чевых результа- тов бизнеса
		1	2	3	4	5
Поддержи- вающее Поддержка биз- неса в соответ- ствии со стан- дартами и ука- заниями	1	Выполнение обя- занностей в соот- ветствии с заранее определенными п ро цедура м и/п ро- цессами под стро- гим наблюдением и контролем	Выполнение обязанностей в более широких рамках с не- большим влия- нием на рабо- чий процесс	Выполнение обязанностей в соответствии с особым опера- ционным пла- ном с прямым влиянием на ра- бочий процесс	Выполнение обязанностей со значитель- ным влиянием на операцион- ный план	Выполнение обязанностей с большим влия- нием на биз- нес-процессы в компании
Операционное Работа в соот- ветствии с опе- рационными планами или стандартами обслуживания	2	Достижение крат- косрочных опера- ционных целей	Достижение операционных целей с неболь- шим влиянием на рабочий процесс	Постановка це- лей и достиже- ние результа- тов, которые имеют долго- срочное влия- ние на рабочий процесс	Постановка це- лей и достиже- ние результа- тов, имеющих существенное влияние на опе- рационный план	Постановка це- лей и достиже- ние результа- тов, имеющих значительное влияние на опе- рационный план
Тактическое Разработка но- вых продуктов, процессов, стандартов с учетом корпора- тивной страте- гии и определе- ние операцион- ных планов	3	Достижение такти- ческих результатов в долгосрочной перспективе	Реализация бизнес-страте- гии с неболь- шим влиянием на деятельность подразделения компании или функциональ- ные результаты	Реализация бизнес-страте- гии с прямым влиянием на деятельность подразделения компании / функциональ- ные результаты	Разработка и реализация бизнес-страте- гии с сущест- венным влия- нием на дея- тельность по- дразделения компании / функциональ- ные результаты	Разработка и реализация бизнес-страте- гии со значи- тельным влия- нием на дея- тельность по- дразделения компании / функциональ- ные результаты
Стратегическое Выработка и внедрение долгосрочной бизнес-страте- гии, основанной на организаци- онном видении	4	Инициирование и разработка биз- нес-стратегии с ог- раниченным влия- нием на деятель- ность подразделе- ния или организа- ции в целом	Инициирование и разработка бизнес-страте- гии с неболь- шим влиянием на филиал или на организа- цию в целом	Инициирование и разработка бизнес-страте- гии с прямым влиянием на филиал или на организацию в целом	Разработка и реализация бизнес-страте- гии с сущест- венным влия- нием на ре- зультаты дея- тельности фили- ала или органи- зации в целом	Разработка и реализация бизнес-страте- гии со значи- тельным влия- нием на резуль- таты деятельно- сти филиала или организации в целом
Лидерское Управление организацией, разработка и реализация ее стратегии, видения и ценностей	5	Управление ком- панией или филиа- лом. Работа при полной поддержке или с указаниями из других подраз- делений компании или штаб-кварти- ры. Решение так- тических задач	Управление компанией или филиалом. Ра- бота в соответ- ствии с указа- ниями по стра- тегии и полити- ке, затрагиваю- щими большин- ство сторон бизнеса	Управление компанией или филиалом. Ра- бота при не- большой под- держке и с ука- заниями от дру- гих подразделе- ний компании или штаб-квар- тиры	Управление компаниями, несколькими компаниями или филиалами. Принятие реше- ний, влияющих на долгосроч- ную стратегию компании(ий)	Управление корпорацией, объединяющей несколько ком- паний или по- дразделений. Создание и трансляция стратегии, ви- дения и ценно- стей. Пример: председатель совета дирек- торов
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ
Фактор 2. Коммуникации
Фактор описывает ответственность за коммуникации с представителями своей компании и внешних
организаций. В первую очередь определите тип коммуникаций, затем - их характер.
Коммуникации	Характер коммуникаций
Тип коммуникаций		Внутреннее участие	Внешнее участие	Внутренние расхождения	Внешние расхождения
		Стремление прийти к решению внутри корпорации	Стремление прийти к решению вне корпорации	Противоречия, пре- пятствующие выра- ботке решения внут- ри корпорации	Противоречия, пре- пятствующие выра- ботке решения вне корпорации
		1	2	3	4
Передача инфор- мации	1	Получение и переда- ча информации вну- три компании	Получение и переда- ча информации внешним организа- циям	Получение и переда- ча информации вну- три компании в тех случаях, когда необ- ходима тактичность и требуется избе- жать конфликта	Получение и переда- ча информации внешним организа- циям в тех случаях, когда необходима тактичность и требу- ется избежать кон- фликта
Адаптация и из- менение инфор- мации	2	Разъяснение фак- тов, инструкций, по- литики и т.д. внутри компании	Разъяснение фак- тов, инструкций, по- литики и т.д. внеш- ним организациям	Разъяснение фак- тов, инструкций, по- литики и т.д. сотруд- никам компании в случаях, когда суще- ствуют факторы, препятствующие до- стижению согласия	Разъяснение фак- тов, инструкций, по- литики и т.д. внеш- ним организациям в случаях, когда фак- торами, препятству- ющими согласию, являются скепти- цизм или нежелание слушать
Влияние	3	Убеждение других сотрудников в слу- чаях, когда в компа- нии наблюдается интерес к принятию новых концепций, правил и методик	Убеждение предста- вителей внешних организаций в слу- чаях, когда они хо- тят принять новые концепции, правила и методики	Убеждение сотруд- ников компании в случаях, когда они демонстрируют скептицизм или не- желание принимать новые концепции, правила и подходы	Убеждение предста- вителей внешних организаций в слу- чаях, когда они де- монстрируют скеп- тицизм или нежела- ние принимать но- вые концепции, правила и подходы
Ведение перего- воров	4	Убеждение сотруд- ников компании в необходимости при- нятия комплексных программ в случаях, когда в них заинте- ресованы все участ- ники переговоров	Убеждение предста- вителей внешних организаций в не- обходимости приня- тия комплексных программ в случаях, когда в них заинте- ресованы все участ- ники переговоров	Убеждение сотруд- ников компании в необходимости при- нятия комплексных программ в случаях, когда почти не на- блюдается интереса в сотрудничестве	Убеждение предста- вителей внешних организаций в не- обходимости приня- тия комплексных программ в случаях, когда почти не на- блюдается интереса в сотрудничестве
Ведение страте- гических перего- воров	5	Достижение согла- шений стратегичес- кой важности внут- ри компании с теми, кто имеет отличную точку зрения, но сходные интересы	Достижение согла- шений стратегичес- кой важности с представителями внешних организа- ций, имеющими от- личную точку зре- ния, но сходные ин- тересы	Достижение согла- шений стратегичес- кой важности внут- ри компании с теми, кто имеет другое мнение и другие ин- тересы	Достижение согла- шений стратегичес- кой важности с представителями внешних организа- ций, имеющими дру- гое мнение и другие интересы
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
I ПРИЛОЖЕНИЕ
Фактор 3. Инновации
Фактор описывает готовность определять, разрабатывать и воплощать в жизнь идеи по
усовершенствованию технологий, процедур, услуг или продуктов. В первую очередь определите роль
должности в инновациях, далее - характер решаемых задач.
Инновации	Характер задач
Роль в инновациях		Предопределенные	Сложные	Комплексные	Многомерные
		Стремление прийти к решению внутри корпорации	Стремление прийти к решению вне корпорации	Противоречия, пре- пятствующие выра- ботке решения внут- ри корпорации	Противоречия, пре- пятствующие выра- ботке решения вне корпорации
		1	2	3	4
Следование Сравнение объ- екта с источни- ком, оригиналом или приведение в соответствие с определенным мнением	1	Следование стан- дартной процедуре, заключающейся в механическом по- вторении заранее прописанных дей- ствий	Следование хорошо понятной и знако- мой процедуре при- нятия решения	Следование проце- дурам и решение сложных проблем	Следование проце- дурам и решение сложных проблем
Проверка Внесение незна- чительных изме- нений	2	Проверка существу- ющих систем и про- цессов на наличие проблем	Проверка и коррек- тировка неочевид- ных недочетов в су- ществующих систе- мах и процессах	Разработка реше- ний неочевидных проблем в существу- ющих системах и процессах	Полный цикл разра- ботки и внедрения решений неочевид- ных многомерных проблем в существу- ющих системах и процессах
Модификация Количественное или качественное улучшение	3	Усовершенствова- ние или модифика- ция рабочих мето- дик на основании п редо п редел е н н ых процедур в преде- лах должностных обязанностей	Усовершенствова- ние или модифика- ция рабочих мето- дик при отсутствии предопределенных процедур в преде- лах должностных обязанностей	Анализ комплексных задач, модификация рабочих методик в пределах должност- ных обязанностей	Широкий анализ комплексных много- мерных задач и мо- дификация рабочих методик в пределах должностных обязанностей
Совершен- ствование Усовершенство- вание полного цикла процессов	4	Совершенствование или адаптация мето- дик и технологий на основе собственно- го опыта и знаний	Выявление проблем и совершенствова- ние или адаптация методик и техноло- гий на основе соб- ственного опыта и знаний	Анализ комплексных задач и совершен- ствование или адап- тация методик и тех- нологий	Широкий анализ многомерных ком- плексных задач и совершенствование или адаптация мето- дик и технологий
Творчество / Разработка концепций Создание и воплощение в жизнь новых концепций и ме- тодик	5	Создание концеп- ций и новых мето- дик, технологий и/или процессов в рамках одной облас- ти деятельности / функции	Создание концеп- ций и новых мето- дик, технологий и/или процессов, охватывающих не- сколько областей деятельности / функций	Анализ комплекса задач перед созда- нием концепций и новых методик, тех- нологий и/или про- цессов, охватываю- щих несколько обла- стей деятельности / функций	Широкий анализ комплексных много- мерных задач перед созданием концеп- ций и новых мето- дик, технологий и/или процессов, охватывающих не- сколько областей деятельности / функций
Научный / технический про- рыв Неожиданное и революционное усовершенство- вание, особенно в области новых знаний и техно- логий	6	Объединение раз- личных концепций для выработки ново- го направления или существенного усо- вершенствования новых продуктов или услуг в одной узкой области	Объединение раз- личных концепций для выработки ново- го направления или существенного усо- вершенствования новых продуктов или услуг	Анализ комплекса проблем и объеди- нение различных концепций для вы- работки нового на- правления или су- щественного усо- вершенствования новых продуктов или услуг	Широкий анализ комплекса много- мерных проблем и объединение раз- личных концепций для выработки ново- го направления или существенного усо- вершенствования новых продуктов или услуг
iii
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
I ПРИЛОЖЕНИЕ
Фактор 4. Знания
Фактор описывает характер знаний, необходимых для того, чтобы качественно выполнять задачи,
предусмотренные должностью. Знания могут быть получены как в ходе обучения, так и в результате
работы. В первую очередь определите то, насколько глубокими должны быть знания, затем отметьте,
какую роль в команде должен играть человек, занимающий должность. После этого определите, в
каких географических рамках планируется применять эти знания.
Знания	Роль в команде
Минимальный уровень знаний, необходимый для выполнения должностных обязанностей		Член команды	Лидер команды	Руководитель команд
		Выполнение стандартных функций, в обязанности не входит руководство другими	Обучение членов команды (минимум трех) различным навыкам, составление пла- на, распределение и конт- роль над работой	Координация деятельности более чем одной команды, J определение их структуры и роли членов команды
		1	2	3
Ограниченный набор знаний	1	Выполнение основных должностных функций и процедур	Руководство командой и по- лучение требуемых резуль- татов посредством внедре- ния рабочих процедур и стандартов	Управление командами по- средством внедрения рабо- чих процедур и стандартов
Базовые рабо- чие знания	2	Применение основных зна- ний о системах и процессах на своем рабочем месте	Лидерство в команде по- средством применения ба- зового знания о системах и процессах	Управление командами по- средством применения ба- зового знания о системах и процессах
Широкий набор знаний	3	Применение углубленных знаний в рамках должност- ных обязанностей или ба- зовых знаний в нескольких смежных областях	Лидерство в команде по- средством применения уг- лубленных знаний в рамках должностных обязанностей или базовых знаний в не- скольких смежных областях	Управление командами по- средством применения уг- лубленных знаний в рамках должностных обязанностей или базовых знаний в не- скольких смежных областях
Экспертные знания	4	Применение экспертных знаний в одной области де- ятельности или углубленных знаний в нескольких смеж- ных областях	Лидерство в команде по- средством применения экс- пертных знаний в одной об- ласти деятельности или уг- лубленных знаний в не- скольких смежных областях	Управление командами по- средством применения экс- пертных знаний в одной об- ласти деятельности или уг- лубленных знаний в не- скольких смежных областях
Профессиональ- ный стандарт	5	Применение углубленных знаний в большинстве функциональных областей	Лидерство в команде по- средством применения уг- лубленных знаний в боль- шинстве функциональных областей	Управление командами по- средством применения уг- лубленных знаний в боль- шинстве функциональных областей
Функциональная специализация / Общее знание организации	6	Применение экспертных знаний во всех функцио- нальных областях или нали- чие практического опыта в нескольких областях	Лидерство в команде посредством применения экспертных знаний во всех функциональных областях или наличие практического опыта в нескольких областях	Управление командами посредством применения экспертных знаний во всех функциональных областях или наличие практического опыта в нескольких областях
Очень глубокие знания в функци- ональной облас- ти/ Широкий практический опыт	7	Наличие широкого практи- ческого опыта во всех ос- новных функциональных об- ластях в компании или ис- ключительные экспертные знания в одной области	Лидерство в команде с ис- пользованием широкого практического опыта во всех основных функцио- нальных областях в компа- нии или исключительные экспертные знания в одной области	Управление командами с использованием широкого практического опыта во всех основных функцио- нальных областях в компа- нии или исключительные экспертные знания в одной области
Очень серьезный профессиональ- ный опыт	8	Наличие очень серьезного практического опыта во всех основных функцио- нальных областях в разных компаниях	Лидерство в команде с ис- пользованием серьезного практического опыта во всех основных функцио- нальных областях в разных компаниях	Управление командами с использованием серьезно- го практического опыта во всех основных функцио- нальных областях в разных компаниях
iv
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ
Территория применения знаний
Внутри страны Применение знаний в своей стране или в соседних странах с похожей культурой	1
В своем регионе Применение знаний в своем регионе мира (например Европа, Азия, Северная Америка, Латинская Америка, Азия)	2
Весь мир Все регионы мира	3
Дополнительный фактор. Риск
Фактор учитывает риск, который сопряжен с работой в той или иной должности. В первую очередь
определите характер риска, а затем его степень. Данный фактор может учитываться не во всех
случаях.
Риск	Степень риска
Максимальный уровень физичес- кого или ментального риска, ко- торому подвергается человек, работающий в нормальных усло- виях		Низкая	Средняя	Высокая
		Эпизодическая и вре- менная опасность для здоровья	Опасность возникает часто и представляет угрозу для здоровья	Постоянная опасность, которая представляет угрозу для здоровья
		1	2	3
Обычный Опасность имеет временный ха- рактер, однако в большинстве случаев не приводит к травмам или проблемам со здоровьем	0	Обычные рабочие ус- ловия. Физическая или умственная рабо- та в окружении, где соблюдаются между- народные стандарты п роизводствен ной безопасности		
Ментальный Высокий уровень стресса и давления, который может привести к проблемам со здоровьем	1	Частое пересечение часовых поясов. Регу- лярная работа в жест- ких временных рамках и под давлением. Уча- стие в агрессивных переговорах	Частое и длительное пересечение часовых поясов. Работа в жест- ких временных рамках и под давлением. Уча- стие в агрессивных переговорах. Угроза общественных беспо- рядков	Высокая вероятность стать жертвой пре- ступлений. Регулярные и/или длительные за- дания в политически неспокойных регионах
Сопряженный с травмами Риск получения физических травм	2	Выполнение заданий, требующих высокой бдительности, чтобы обеспечить безопас- ность и избежать травм	Работа в условиях, где не может быть обеспе- чена эффективная за- щита от опасности и существует вероят- ность нарушений, ко- торые могут повлечь физические травмы	Продолжительная ра- бота в условиях, в ко- торых можно получить физическую травму и вопросы безопасности находятся вне контро- ля компании. Большое число преступлений в регионе
Грозящий инвалидностью Риск получить инвалидность или погибнуть	3	Работа в условиях, в которых при несоблю- дении правил техники безопасности возни- кает вероятность полу- чить физические трав- мы или погибнуть	Работа в условиях, в которых существует реальная угроза физи- ческих травм и угроза жизни даже при со- блюдении правил тех- ники безопасности	Высокая вероятность инвалидности или уг- роза жизни по причи- не форс-мажорных об- стоятельств. Регуляр- ная и/или продолжи- тельная работа в реги- онах с высоким уров- нем террористической угрозы, войнами, по- литическими беспо- рядками
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 2. Соотношение стоимости потребительской корзины
в Москве и регионах России. Данные на 2005 год
Стоимость потребительской корзины*,, руб.
Регион, округ	• Все населе- ние	В том числе по социально- демографическим группам			1 Стоимость по отношению кМоскве
		Трудоспособное население	Пенсионеры	Дети	
Москва	4216	4856	2890	3833	100%
Санкт-Петербург	3198	3664	2329	2790	75,5%
Центральный федеральный округ					57,4%
Белгородская область	2397	2625	1825	2376	54,1%
Брянская область	2247	2452	1740	2298	50,5%
Владимирская область	2569	2814	2008	2528	57,9%
Воронежская область	2499	2748	1932	2484	56,6%
Ивановская область	2673 '	2897	2095	2705	59,7%
Калужская область	2651	2888	2036	2666	59,5%
Костромская область	2574	2809	2038	2462	57,8%
Курская область	2535	2757	2118	2350	56,8%
Липецкая область	2240	2463	1662	2255	50,7%
Московская область	3264	3707	2350	3085	76,3%
Орловская область	2367	2546	2036	2270	52,4%
Рязанская область	2518	2749	2000	2545	56,6%
Смоленская область	2554	2786	1957	2570	57.4%
Тамбовская область	2143	2365	1679	2129	48,7%
Тверская область	2787	3086	2149	2767	63,6%
Тульская область	2512	2795	1969	2542	57,6%
Ярославская область	2620	2901	1979	2585	59,7%
Северо-Западный федеральный округ					69,7%
Республика Карелия	3164	3461	2486	2922	71,3%
Республика Коми	3649	3933	2772	3544	81,0%
Архангельская область	3184	3490	2407	3043	71,9%
Вологодская область	2733	2998	2064	2599	61,7%
Калининградская область	3134	3449	2248	2931	71,0%
Ленинградская область	2766	2948	2048	2696	60,7%
Мурманская область	4360	4630	3256	4150	95,3%
Новгородская область	2742	3022	2086	2722	62,2%
Псковская область	2287	2540	1716	2177	52,3%
Ненецкий авт. округ	5028	5476	3653	4943	112 8%
vi
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
i ПРИЛОЖЕНИЕ
Стоимость потребительской к ны руб.
Регион, округ	Все населе- ние	В том числе по социально- демографическим группам			Стоимость по отношению к Москве
		Трудоспособное население	Пенсионеры ;	Дети	
Южный федеральный округ					55,1%
Республика Адыгея	2408	2623	1924	2373	54,0%
Республика Дагестан					
Республика Ингушетия	2512	2721	1881	2336	56,0%
Кабардино-Балкарская Республика	2215	2373	1658	2166	48,9%
Республика Калмыкия	2383	2533	1824	2374	52,2%
Карачаево-Черкесская Республика	2300	2529	1742	2191	52,1%
Республика Северная Осетия - Алания	2110	2292	1657	2088	47,2%
Чеченская Республика	2554	2801	1958	2382	57,7%
Краснодарский край	2806	3047	2207	2744	62,7%
Ставропольский край	2598	2819	2058	2569	58,1%
Астраханская область	2478	2707	1873	2343	55,7%
Волгоградская область	2531	2764	1973	2525	56,9%
Ростовская область	2648	2896	1964	2722	59,6%
Приволжский федеральный округ					57,7%
Республика Башкортостан	2338	2551	1771	2337	52,5%
Республика Марий Эл	2377	2562	1762	2357	52,8%
Республика Мордовия	2518	2743	1896	2491	56,5%
Республика Татарстан	2488	2726	1820	2480	56,1%
Удмуртская Республика	2483	2672	1866	2413	55,0%
Чувашская Республика	2294	2486	1720	2308	51,2%
Кировская область	2673	2917	2035	2673	60,1%
Нижегородская область	2782	3056	2106	2826	62,9%
Оренбургская область	2473	2698	1860	2438	55,6%
Пензенская область	2465	2717	1906	2394	56,0%
Пермская область	2880	3103	2199	2868	63,9%
Самарская область	3085	3433	2340	2966	70,7%
Саратовская область	2650	2892	2003	2659	59,6%
Ульяновская область	2503	2716	1957	2450	55,9%
Коми-Пермяцкий авт. округ	2533	2778	1868	2529	57,2%
vii
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ
Стоимость потребительской корзины*, руб.
Регион, округ	Все населе- ние	В том числе по социально- демографическим группам			Стоимость по отношению к Москве
		Трудоспособное население	Пенсионеры	Дети	
Уральский федеральный округ					65,4%
Курганская область	2663	2928	2029	2637	60,3%
Свердловская область	2823	3060	2191	2781	63,0%
Тюменская область	2565	2804	1872	2445	57,7%
Челябинская область	2572	2792	1912	2603	57,5%
Ханты-Мансийский авт. округ - Югра	4041	4289	3043	3851	88.3%
Ямало-Ненецкий авт. округ	5258	5474	3826	4984	112,7%
Сибирский федеральный округ					64,6%
Республика Алтай	2966	3223	2207	2746	66,4%
Республика Бурятия	3280	3544	2514	3123	73,0%
Республика Тыва	3056	3265	2308	2987	67,2%
Республика Хакасия	2858	3087	2159	2867	63,6%
Алтайский край	2288	2521	1657	2237	51,9%
Красноярский край	3247	3516	2357	3172	72,4%
Иркутская область	2936	3183	2199	2818	65,5%
Кемеровская область	2639	2861	1872	2697	58,9%
Новосибирская область	2946	3212	2193	2926	66,1%
Омская область	2555	2743	1915	2591	56,5%
Томская область	3180	3387	2412	3168	69,7%
Читинская область	2863	3116	2000	2743	64,2%
Агинский Бурятский авт. округ	2983	3273	2384	2761	67,4%
Таймырский (Долгано- Ненецкий) авт. округ	5866	6129	4556	5622	126,2%
Усть-Ордынский Бурятский авт. округ	2792	2982	2161	2787	61,4%
Эвенкийский авт. округ	5803	6170	4760	5414	127,1%
Дальневосточный федеральный округ					98,3%
Республика Саха (Якутия)	4685	5069	3492	4438	104,4%
Приморский край	3845	4146	2936	3698	85,4%
Хабаровский край	4201	4517	3180	3999	93.0%
viii
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ
Стоимость потребительской корзины*, руб.
Регион, округ	Все населе- ние	В том числе по социально- демографическим группам			Стоимость по отношению к Москве
		Трудоспособное население	Пенсионеры	Дети	
Амурская область	3564	3844	2708	3383	79,2%
Камчатская область	5966	6530	4555	5717	134,5%
Магаданская область	4521	4782	3262	4307	98,5%
Сахалинская область	5072	5400	3893	4810	111,2%
Еврейская авт. область	3526	3871	2698	3346	79,7%
Корякский авт. округ	5283	5414	4293	5323	111,5%
Чукотский авт. округ	7344	7564	5686	7376	155,8%
* Величина прожиточного минимума в соответствии с Федеральным зако-
ном от 24 октября 1997 года № 134-ФЗ «О прожиточном минимуме в
Российской Федерации» представляет собой стоимостную оценку потре-
бительской корзины, включающей минимальные наборы продуктов пи-
тания, непродовольственных товаров и услуг, необходимых для сохране-
ния здоровья человека и обеспечения его жизнедеятельности, а также
обязательные платежи и сборы. Потребительская корзина в целом по
Российской Федерации установлена Федеральным законом от 20 нояб-
ря 1999 года № 201-ФЗ «О потребительской корзине в целом по Рос-
сийской Федерации», в субъектах Российской Федерации она устанав-
ливается законодательными (представительными) органами субъектов
Российской Федерации.
Величина прожиточного минимума определяется ежеквартально и уста-
навливается Правительством Российской Федерации - в целом по Рос-
сийской Федерации, органами исполнительной власти субъектов Рос-
сийской Федерации - в субъектах Российской Федерации.
Расчеты величины прожиточного минимума в целом по Российской Феде-
рации производятся на основе данных Госкомстата России об уровне по-
требительских цен на товары и услуги, определяющие потребительскую
корзину, а также о расходах по обязательным платежам и сборам в соот-
ветствии с Методикой исчисления величины прожиточного минимума в
целом по Российской Федерации (утверждена постановлением Минтруда
России и Госкомстата России от 28 апреля 2000 года № 36/34).
ix
Библиотека журнала «Кадровый менеджмент» www.hrm.ru
издательство
ЛГТй
roup
Серия
«Путеводитель
по кадровому менеджменту»
выпуск ш
КОМПЕНСАЦИИ И ЛЬГОТЫ
МАРИНА НОВИКОВА
Издание 2
Генеральный партнер выпуска
Ренессанс'5
страхование
Подписано в печать 20.10.2006. Формат 145x210
Тираж 4000 экз.
Издательство ООО «Бегин групп»
Генеральный директор: О. Гозман
119435, Москва, Фрунзенская наб., 30, павильон 21, этаж 2, офис 26
Телефон/Факс: (495) 933-1098
E-mail: hrm@hrm.ru
Web: www.hrm.ru
Отпечатано в типографии «Триада Лтд». Заказ № 1763
127287, Москва, Старый Петровско-Разумовский пр-д, 1/23
Телефон: (495) 727-1062