Автор: Фитц-енц Я.
Теги: труд работодатели трудящиеся наука о труде экономика труда организация труда финансы государственные финансы финансы государственного сектора банковское дело деньги экономика экономические науки инвестиции
ISBN: 5-9626-0013-4
Год: 2006
Текст
Jac Fitz-enz
The ROI
of HUMAN CAPITAL
Measuring the Economic Value
of Employee Performance
Amacom
American Management Association
New York • Atlanta • Boston • Kansas City • San Francisco • Washington, D. C.
Brussels • Mexico City • Tokyo • Toronto
Як Фитц-енц
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ
ИНВЕСТИЦИЙ
В ПЕРСОНАЛ
Измерение экономической
ценности персонала
Перевод с английского М. С. Меньшиковой,
Ю. П. Леоновой
Под общей редакцией В. И. Ярных, к. э. н., консультанта
в области управления человеческими ресурсами, управляющего
партнера «Центра управленческих компетенций»
ВЕРШИНА
Москва
Санкт-Петербург
2006
УДК 331:336
ББК 65.240-56
Ф64
Фитц-енц, Як.
Ф64 Рентабельность инвестиций в персонал : измерение экономи-
ческой ценности персонала / Як Фитц-енц; пер. с англ.: [Мень-
шикова М. С., Леонова Ю. П.]; под общ. ред. В. И. Ярных. — М.:
Вершина, 2006. — 320 с.: ил., табл. — ISBN 5-9626-0013-4. -----
ISBN 0-8144-0574-6 (англ.)
Агентство CIP РГБ -----
В издании подробно рассматривается человеческий капитал как источник
жизненной силы и конкурентоспособности любого предприятия. Здесь вы нае-
дете ответы на следующие вопросы: как ограничить расходы на персонал, свя-
зать стремления сотрудников с корпоративной выгодой, повысить производи-
тельность каждого конкретного работника, контролировать уровень сервисам
качества. Вы научитесь создавать карты оценки фьючерсов и определять послед-
ствия таких действий, как реинжиниринг человеческих ресурсов, аутсорсинг,
использование непостоянной рабочей силы, слияние или покупка другой ком-
пании.
Материал изложен в доступной форме, обогащен практическими примера*
ми и иллюстрациями. Издание будет полезно менеджерам высшего звена, на-
чальникам отделов и кадровикам.
УДК 331:336
ББК 65.240-56
ISBN 0-8144-0574-6 (англ.)
ISBN 5-9626-0013-4
© Jac Fitz-enz. Published by AMACOM,
a division of the American Management
Association, International, New York.
All rights reserved. 2000.
© Перевод и оформление.
ООО «Вершина», 2005.
Оглавление
Предисловие научного редактора............................12
Предисловие...............................................13
Пробел в образовании....................................13
Дефицит талантов........................................15
Структура книги....................................... 17
Библиография.......................................... 20
От автора ;......................................... 21
Глава 1. Человеческий капитал.............................22
Способ получения прибыли в экономике, основанной
на знаниях..............................................22
Новые задачи менеджмента................................23
Два аспекта человеческого капитала......................25
Люди и информация.......................................27
Цикл «от данных к стоимости».......................... 29
Объем интеллектуальных возможностей.....................31
Обозревая трассу........................................36
Гонка за коэффициент окупаемости инвестиций.............38
Неудачное начало........................................39
Уровни измерения........................................41
Резюме..................................................43
Библиография ......................................... 44
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении
целей предприятия.........................................46
Фундамент коэффициента окупаемости инвестиций
в человеческий капитал..................................48
Область контакта человеческого и финансового капиталов..48
Включаем человеческий капитал в добавленную стоимость...51
Показатели уровня предприятия: стартовая площадка.......52
Фактор прибыльности человеческого капитала...........52
Добавленная человеческая экономическая стоимость.....53
6
Оглавление
Фактор стоимости человеческого капитала.............55
Добавленная стоимость человеческого капитала........57
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий
капитал.............................................58
Рыночная стоимость человеческого капитала...........60
«Ч» в человеческом капитале...........................61
Демография рабочей силы.............................61
Движение рабочей силы...............................64
Управление расходами................................65
Управление инвестированием..........................66
Система сбалансированных показателей человеческого
капитала предприятия..................................67
Меры, эффективные для всего предприятия...............70
«Синдром Вилли Ломана»................................71
Измерение эффективных мер на предприятии..............72
Показатели основополагающих характеристик.............72
Сбалансированные ценности...........................72
Приверженность......................................73
Культура............................................74
Показатели структурных характеристик..................76
Партнерство....................................,....76
Сотрудничество......................................77
Инновации и риск....................................77
Коммуникация........................................78
Стремление к конкуренции............................79
Кейс: измерение практик предприятия................. 80
Резюме............................................ 82
Библиография...................................... 83
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала
на процессы..............................................84
Позиционируем процессы бизнес-подразделений...........86
Человеческий капитал в процессах......................89
Анатомия процесса.....................................92
Матрица оценки исполнения процесса....................95
Сервис..............................................96
Качество............................................97
Производительность................................ 97
Оглавление
Определение влияния человеческого капитала..............
Этап первый: анализ ситуации....................... 99
Этап второй: вмешательство........................ 101
Этап третий: влияние.............................. 102
Этап четвертый: стоимость......................... 103
Кейс.................................................. 105
Упражнение...................................."....... <06
Резюме............................................... 109
Библиография...........................................112
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих
ресурсов................................................ 111
Оценка.................................................
Планирование....................................... 111
Привлечение..........................................116
Содержание...........................................Т19
Развитие.............................................120
Сохранение...........................................122
Определение стоимости человеческого капитала....... 123
Расходы......................................... 124
Время.......................................... 127
Количество..................................... 127
Ошибки....................................... 128
Реакция........................................ 129
Измерение перемен......................................131
Модель оценки управления человеческим капиталом..........13 Г
Приобретение...........................................132
Содержание.......................................... 134
Развитие........................................ 134
Сохранение........................................ 133
Аудит человеческого капитала......................... 136
Прибыли и убытки человеческого капитала................ 138
Объединение организаций для управления человеческим
капиталом............................................ 446
Отчеты о «лучших практиках» и другие сказки.......... 141
Действительно эффективные практики.....................Г42
Планирование..................................... 142
Кадровое обеспечение................................143
8
Оглавление
Компенсации..........................................144
Льготы...............................................145
Развитие.............................................145
Сохранение...........................................146
Резюме.................................................147
Библиография...........................................148
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого
капитала.................................................150
Пути...................................................153-
Пример 1. Сократить время выхода товара на рынок.....156
Пример 2. Повысить удовлетворение клиентов...........158
Пример 3. Стать избранным работодателем (ИР).........160
Интегрированная система отчетности.....................163
Взгляд в будущее: ведущие показатели...................165___
Фьючерсы предприятия...................................166
Функциональные фьючерсы................................167
Будьте готовы.........................,................168—
Настрой сотрудников....................................170
Косвенный признак......................................171
Конкуренция............................................172
Фьючерсы менеджмента человеческого капитала............173
Тенденции доступности талантов
(функция приобретения)..............................174
Опросы по зарплатам и льготам (функция поддержания)..174
Инвестиции в тренинги и образование
(функция развития)..................................174
Ценности и потребности рабочей силы
(функция сохранения)................................175
Общий обзор работы с системами сбалансированных
показателей...........................................177
Резюме.................................................177
Библиография...........................................178
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала.
Тенденции, прогнозы и предсказания........................179
Отношения и модели поведения...........................179
Ошибки в определении тенденций.........................181
Нахождение значения....................................181
Оглавление
g
Требования к стандартам в бизнесе......................183
Сенсорные данные: прогнозирование и предсказание.......185
По направлению к финансовому индексу человеческого
капитала................:..............................189
Работаем с индексами...................................199
Источники сведений.................................... 200
Резюме.................................................202
Библиография...........................................204
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной
на улучшение.............................................205
Развитие в новом направлении...........................205
Измерение нового человеческого капитала................206
Реструктуризация: назад к началу..................... 207
Первый вопрос..................................... 209
Потерянное подразделение............................210
Вопросы реструктуризации............................211
Факторы успеха......................................212
Изменения человеческого капитала....................214
Коэффициент окупаемости реструктуризации............215
Аутсорсинг: последняя панацея..........................217
Причины поддержки аутсорсинга.......................218
Тенденции аутсорсинга различных функций.............222
Факторы успеха......................................224
Компания Exult......................................225
Аутсорсинг окупаемости инвестиций...................226
Управление сотрудниками, работающими по договорам......227
Причины роста.......................................229
Разумное использование сотрудников, работающих по
договорам...........................................230
Преимущества и недостатки...........................231
Как измерить экономическую эффективность............232
Слияния и поглощения: купить или построить?............234
Важнейшие факторы успеха............................236
Управление рисками..................................237
Ключевые вопросы....................................238
Коэффициент окупаемости инвестиций: ключевой
показатель успеха...................................239
10
Оглавление
Бенчмаркинг: способ добавления стоимости............242
Цели и ожидания..................................243
Обычные ошибки...................................244
Достоинства модели бенчмаркинга..................244
Коэффициент окупаемости инвестиций в бенчмаркинг...246
Резюме..............................................247
Библиография........................................250
Глава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций
в человеческий капитал................................252
Перспективы управления..............................254
Установим корреляцию с результатами................ 257
Перспективы для сотрудников.........................260
Развитие и тренинги..............................261
Коммуникация.....................................261
Вознаграждение..................... .............262
Управление.......................................262
Пример здравого смысла..............................263
Возможности для усиления............................265
Резюме..............................................266
Планирование.....................................266
Приобретение.....................................267
Поддержка........................................267
Развитие....................................... 268
Удержание........................................268
Библиография...................................... 268
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования
будущего вашей компании...............................270
Факторы и силы, влияющие на эффективность работы....... 271
Внутренние силы..................................273
Внешние силы.....................................273
Показатели состояния человеческого капитала в будущем.274
Основные вопросы....................................274
Выработка решения...................................276
Скорость.........................................276
Ошибки...........................................276
Информационный центр «номер один»...................278
Сотрудники.......................................279
Системы..........................................279
Оглавление
11
Анализ............................................279
Корпоративная культура............................280
Построение сценариев.............................. 280
Хороший, вероятный и плохой.......................281
Как совершить «квантовый переход»............... ..282
Изучаем процент неудач..............................284
Скороспелые решения........................:....... 2з4
Устаревшие решения................................. 285
Неверный анализ.....................................285
Трудности, возникающие в организации..............286
Собаки не летают.......................................286
Пересмотр сущности организации.......................287
Состояние организации: видение, культура, стратегия,
обязательства..............................................288
Как создать новый контекст.................................290
Реализация «квантового скачка».............................291
Этап 1. Описание.................................
Этап 2. Контекст....................................
Этап 3. Препятствия...............................293
Этап 4. Возможности...............................294
Резюме..............................................295
Библиография........................................296
Глава 10. Главенствующие принципы: краеугольные камни
измерения человеческого капитала........................297
Глава 11. Подведем итоги и взглянем в будущее...........302
Подведем итог...................................... 303
Птядя в будущее......................................306
Библиография.........................................309
Об авторе...............................................310
Предметный указатель....................................311
Предисловие научного редактора
Любого руководителя волнует вопрос эффективности инвестиций
в персонал: сколько денег он тратит на подчиненных, много это или мало,
нужно ли тратить больше, чтобы повысить производительность труда?
Эта тема все активнее обсуждается в профессиональном HR-сообществе
и среди владельцев компаний.
Персонал — нелинейный ресурс предприятия: по меткому выоаже-
нию одного из участников тренинга по управлению подчиненными,
«жаль, что люди — не машины: залил бензин и поехал». Поэтому пе-
риодически возникает необходимость не только подсчитать, сколько
денег мы вкладываем в этот ресурс, но и насколько наши вложения
эффективны. Рентабельность инвестиций в персонал — важнейший
вопрос для кадровиков, владельцев компаний и генеральных дирек-
торов.
В книге Яка Фитц-енца вы найдете все необходимые инструменты
для оценки эффективности вашего бизнеса, которые можно с одина-
ковым успехом применять в компаниях разного масштаба и сферы де-
ятельности. Автор ведет разговор на универсальном языке цифр, кото
рый понятен и актуален для менеджеров среднего и высшего звена
и руководителей всех уровней. ~"
Главное достоинство книги — информативность и ясность изложе-
ния. В издании приводятся многочисленные примеры связей между
уровнями корпорации, бизнес-подразделениями и человеческими ре-
сурсами.
Несомненно, радует, что подобные материалы появляются в нашем
информационном пространстве своевременно, что в значительной сте-
пени повышает их ценность.
В. И. Ярных,
к.э.н., консультант в области управления человеческими ресурсами,
Управляющий партнер «Центра управленческих компетенций»
Эллен, которая учила и вдохновляла меня
Предисловие
Пробел в образовании
Авторы классических книг по менеджменту или игнорировали во-
прос о стоимости людей в бизнес-среде, или изрекали по этому поводу
банальности. Если они все же уделяли минимальное внимание этой
теме, их комментарии были необоснованными или упрощенными.
В XIX веке теория капитала гласила: для увеличения богатства необхо-
димо и достаточно инвестировать в такие материальные средства, как
заводы и оборудование. Согласно этой теории, рабочие имеют право
на компенсацию только за свой труд, поскольку причиной возраста-
ния стоимости бизнеса считались инвестиции в капитальное оборудо-
вание. Такой образ мыслей вызвал реакцию Карла Маркса (Karl Marx)
и Сэмюеля Гомперса (Samuel Gompers). И в ранних трудах Файоля
(Fayol) [1] и Барнарда (Barnard) [2], которые придерживались такого
образа мыслей, и в работах более просвещенных Друкера (Drucker),
Петерса (Peters), Хенди (Handy) и других исследователей так и не была
решена проблема создания методов, дающих возможность детально
оценить относительную стоимость человеческого элемента в уравне-
нии дохода. Даже те авторы, которые пытались сделать это, в послед-
ний момент уклонялись, неубедительно извиняясь за то, что не смогли
подкрепить свои рассуждения достойными примерами. Единственное
исключение — некоторые труды по балансу человеческих ресурсов, но
они так и не были приняты в качестве практического инструмента ме-
неджмента.
Термин человеческий капитал появился в работах Теодора Шульца
(Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положе-
нием слаборазвитых стран. Он справедливо утверждал, что традици-
онные экономические теории не рассматривали эту проблему. Шульц
заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от
14
Предисловие
земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот ка-
чественный аспект экономики «человеческим капиталом». Шульц, по-
лучивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее
определение: «Все человеческие способности являются или врожден-
ными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивиду-
альным комплексом генов, определяющим его врожденные способно-
сти. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть
усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим
капиталом» [3].
Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комби-
нацию следующих факторов.
Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия,
позитивность, надежность, преданность.
Способность человека учиться: одаренность, воображение, твор-
ческий характер личности, смекалка («как делать дела»).
Побуждения человека делиться информацией и знаниями: команд-
ный дух и ориентация на цели.
По иронии, именно этот единственный экономический компонент,
который может добавить стоимость, очень сложно оценить. В управ-
лении человеческий компонент — самый обременительный из всех
активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей
делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем
любой электромеханический узел, поступающий с предписанными прак-
тическими спецификациями. Тем не менее люди — единственный эле-
мент, обладающий способностью производить стоимость. Все осталь-
ные переменные — деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы,
оборудование и энергия — могут предложить лишь инертные потенци-
алы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить,
пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искус-
нейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует
этот потенциал, заставив его работать. Однако измерение добавленной
стоимости человеческого капитала возможно и практикуется в дюжи-
не стран с начала 90-х годов XX века. О том, почему это известно лишь
немногим менеджерам, мы поговорим позже.
С точки зрения экономической или философской перспектив прин-
ципиально вовсе не то, насколько люди в организациях производитель-
ны: это побочный результат многих фундаментальных причин. Самый
Предисловие
важный вопрос — насколько люди реализуются в работе. Никакая ком-
пенсация, сколь бы велика она ни была, не восстановит душу челове-
ка, который потратил свою жизнь на бессмысленный тяжелый труд:
горечь такого опыта не компенсирует даже экономический комфорт
Однако мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что
организация, создающая максимально комфортные условия труда, бу-
дет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотруд-
ников и обладать самыми преданными клиентами.
Одна из основных движущих сил в выполнении работы — знание.
Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с
удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что достав-
ляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достиже-
ний, — когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит
нас за хорошо сделанную работу.
Дефицит талантов
В недалеком будущем организации самых развитых стран столкнут=
ся с нехваткой талантливого персонала. Например, демографические
процессы в США таковы, что скоро станет невозможно поддерживать
сильный экономический рост из-за дефицита талантов. После 1965 года
(окончания эры «беби-бума^) уровень рождаемости понизился при-
мерно на 30 %, и результатом этого явления стало сокращение рабо-
чей силы. Вместе с тем национальная экономика, если брать показа-
тели ВВП, почти удвоилась за тот же период. Очевидно, кривые роста
экономики и трудоспособного населения расходятся. Хотя темш«
крепкой экономики текущего периода, безусловно, до некоторой сте-
пени замедлятся, доступность подлинных талантов не начнет не-
ожиданно возрастать. В период с 1996 по 2006 год число работающих
в возрасте от 25 до 34 лет сократится на 9 %, в возрасте от 35 до 44 лет —
на 3 %.
Эти данные доступны всякому, кто захочет их найти. Друкер обви-
няет организации в том, что они концентрируются лишь на сборе внут
ренних данных о предприятии [4], которые касаются только затрат. На,
во-первых, результаты работы проявляются за пределами организаций,
и, во-вторых, менеджмент почти совершенно игнорирует данные де-
мографии и клиентских тенденций. Друкер заявляет, что самый важ-
16
Предисловие
ный фактор в планировании и стратегии — повышение или пониже-
ние доли дохода, который тратят на продукт производства клиенты.
В статье, написанной им в 1990 году; утверждалось: самая значитель-
ная проблема, с которой столкнутся организации в ближайшие пять
лет, — дефицит талантов [5]. Данные об экономике и населении были
вполне доступны менеджменту, но проигнорированы им. Если мы хо-
тим, чтобы экономика продолжала подниматься, необходимо принять
меры, способные компенсировать сокращающееся число квалифици-
рованных работников на всех уровнях.
Существует несколько способов, помогающих добиться этой цели;
одни из них эффективные, другие — не особенно. Первое, что при-
ходит на ум, — ввезти миллионы иммигрантов, чтобы заполнить рабо-
чие места. Но на Конгресс оказывают давление различные группы,
имеющие свои интересы (например, профсоюзы) и требующие вводить
все более строгий контроль над иммиграцией. Да, иммигранты нам по-
могут, но это не решит проблемы. Данные свидетельствуют: даже при
условии «открытых ворот» между 1980 и 1990 годами 41 % новых им-
мигрантов в возрасте от 25 лет и старше не имели образования, при-
равниваемого к колледжу, — в сравнении с 23 % американцев той же
возрастной группы [6]. В ближайшее время таким путем невозможно
восполнить нехватку персонала для экономики, основанной на знаниях...
Аутсорсинг работников из других стран становится все более попу-
лярным методом решения рассматриваемой проблемы. Промышлен-
ность успешно практикует этот подход в последние 30 лет. Однако найти
за тысячи миль профессионала в сфере управления намного сложнее.
Другой упрощенный подход — результат устаревших суждений о. лю-
дях. Некоторые менеджеры всем сердцем верят, что рядовой сотруд-
ник не намного умнее голубей Скиннера, которые, чтобы получить
хлебные крошки, научились долбить клювом рычаг. Такие менеджеры
полагают, что проблема будет решена, если обеспечить людям ощути-
мый стимул, некий эквивалент хлебных крошек. Однако их «вкус» не
имеет значения: голубь, который не знает, какой рычаг долбить, не по-
лучит ничего. При отсутствии людей с присущими им талантами, об-
разованием или опытом работы (наряду с инструментами и информа-
цией, необходимыми для выполнения работы) мы не добьемся нужных
результатов, а будем иметь лишь разочарованных голубей.
Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI ве-
ка, менеджменту придется найти методы, повышающие его информи-
Предисловие
17
рованностьо людях. Решение проблемы — в степени доступности обос-
нованных и надежных данных о человеческой деятельности.
Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефици-
та талантов — помочь каждому человеку стать более производительным.
Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал
Человеческой производительности. В индустриальной эре инструмен-
ты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной — ин-
струменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою
очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения
и .службы. Применение электронных технологий для того, чтобы про-
изводить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только на-
чинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди
узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от
кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается
и производительность повышается. Умение анализировать и интер-
претировать превращает данные в информацию и порой — в осозна-
ние. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки
талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.
Структура книги
В этой книге показано, как данные, особенно сведения об активно-
сти человеческого капитала, группируются, чтобы стать информацией
И порой — превратиться в осознание. Здесь описываются переменные,
их комбинации, контекст и возможности применения, приводятся
многочисленные примеры связей между уровнями корпорации, биз-
нес-подразделениями и человеческими ресурсами.
Птава 1 посвящена методологии измерения коэффициента окупае-
мости инвестиций в человеческий капитал. В ней излагается проблема
интегрирования интеллектуального и человеческого капитала. Я обра-
щаю на это особенное внимание: чтобы измерить коэффициент оку-
паемости инвестиций в человеческий капитал, мы должны понимать,
как он взаимодействует с другими аспектами интеллектуального капи-
тала. В главе прослеживаются связи между четырьмя элементами ин-
теллектуального капитала и добавленной стоимости. Затем рассматри-
вается, как именно должны взаимодействовать эти элементы, чтобы
оптимизировать эффективность предприятия.
18
Предисловие
В главе 2 процесс поисков коэффициента окупаемости инвестиций
в человеческий капитал начинается с необычной стартовой позиции^
с напоминания, что вместо того, чтобы начать процесс усовершенство=
вания, мы должны изучить систему корпоративных ценностей. Все
мероприятия должны вытекать из целей организации, которые обеспечи-
вают контекст для управления сотрудниками и процессом. Основное
внимание здесь уделено количественным данным. Измерения, связан-
ные с человеческим восприятием, также включены в модель сбалан-
сированной системы показателей. Приводятся примеры для создания
как объективных показателей, так и показателей человеческого капи-
тала, связанных с отношением сотрудников к происходящему на уров-
не предприятия. Итоги степеней изменения, показанные в последова-
тельных показателях, являются функцией пяти основных индикаторов
перемен: стоимости, времени, объема, ошибок и реакций людей.
В главе 3 связываются уровни управления предприятием и челове—
ческим капиталом. Я показываю, как найти стоимость процессов и как
обращаться с человеческим аспектом этой проблемы. Показатели, слу-
жащие для описания работы функциональных объединений, качества
и продуктивности, рассматриваются параллельно пяти показателям
изменений и связаны по восходящей с целями предприятия, а по нис-
ходящей — с человеческим капиталом. Кроме того, даны примерь!,
показывающие интерактивные последствия изменений для несколь-
ких показателей деятельности.
Глава 4 подводит нас к основной движущей силе успеха предприя-
тия — к людям. Здесь рассматриваются пять основных видов деятель-
ности в управлении человеческим капиталом: планирование, приоб-
ретение, содержание, развитие и сохранение человеческих активов.
Конструируется матрица пяти видов деятельности в сфере управления и
пяти показателей изменений. С ее помощью можно определить, изме—
рить и оценить практически все изменения обслуживания, произво-
дительности и качества продукции. Для доступного примера монито-
ринга человеческого капитала предлагается система сбалансированных
показателей.
В главе 5 все три уровня (предприятие, процесс, или функциониро-
вание, и персонал) интегрируются в единую систему непрерывного
мониторинга состояния человеческого капитала. Она показывает свя-
зи между ними, их движущие силы и влияние одного уровня на другой.
Пространный обзор будущего начинается с выбора ведущих показате-
Предисловие 19
лей, затем рассматриваются фьючерсные системы сбалансированных
показателей для каждого уровня. Глава завершается общим обзором
интегрированной модели системы мониторинга.
Diaea 6 переводит нас на следующий уровень: прослеживание тен-
денций и прогнозирование. На рынке, изменяющемся столь быстро,
ретроспективный подход не приносит успеха. Мы должны видеть, что
скрывается за горизонтом. В главе обсуждаются источники и способы
Использования демографических данных; она строится на ведущих
индикаторах и фьючерсных концепциях главы 5. Вводится финансо-
вый индекс человеческого капитала в качестве еще одного способа
мониторинга изменений прибыли, стоимости и дохода человеческого
капитала.
В главе 7 проанализированы пять самых привычных для нас человече-
ских ресурсов и инициатив человеческого капитала и показано, как най-
ти экономическую стоимость в работе каждого. Мы рассматриваем ре-
структуризацию отдела человеческих ресурсов, аутсорсинг, управление
непостоянной рабочей силой, слияние и поглощение, бенчмаркинг.
В главе 8 изложены два долгосрочных и широкомасштабных иссле-
дования по управлению человеческим капиталом. Первое принадле-
жит Gallup organization и сосредоточено на практике менеджмента, ко-
торая помогает выявить лучшее в сотрудниках. Второе, проведенное
Saratoga Institute, обращается к перспективам сотрудников и к тому, что
требуется для сохранения и мотивации ключевых талантов. После ана-
лиза этих исследовательских проектов я предлагаю основанный на здра-
вом смысле пример успешного менеджмента и выделяю высокую сте-
пень взаимодействия между тремя аспектами (выявлением лучших
. качеств сотрудников, их сохранением и мотивацией).
Глава 9 покажет вам, как подготовить вашу организацию к осуще-
ствлению «квантового скачка». Находясь в будущем и управляя им из
настоящего, вы узнаете, как изменить контекст организации, чтобы
сделать ее высокоэффективной за пять лет. Этот подход создает новую
желаемую организацию за счет того, что уже сегодня строит системы^
которые будут позиционировать нас в будущем.
Глава 10 — обзор ведущих принципов, изложенных в книге: ключе-
вые моменты, которые нужно помнить, прежде чем предпринимать
конкретные практические меры.
Глава 11 суммирует базовую систему измерения. Это общий взгляд
на изменения, вызванные электронной технологией в человеческой
20
Предисловие
и финансовой динамике рабочего места. Вывод: знающий менедж-
мент — ключ к открытию непостижимого потенциала XXI века.
Библиография
1. Fayol Н. (1841-1925). Administration Industrielle et Generale (Gene-
ral and Industrial Management) / trans. Constance Storrs, with a fore-
word by L. Urwick. — London: Pitman, 1949.
2. Barnard С. I. (1886—1961). The Functions of the Executive. — Cam-
bridge, Mass.: Harvard University Press, 1938, 1962.
3. Schultz T. W. Investing in People: The Economics of Population Quali-
ty. — Berkeley; Calif.: University of California, 1981. — P. 21.
4. Drucker P. The Next Information Revolution // Forbes ASAP, 1998. —
August 24. — P. 47—58.
5. Fitz-enz J. Getting and Keeping Good Employees // Personnel Journal,
1990, August. - P. 25-28.
6. Workforce 2020, Hudson Institute, 1999.
От автора
Предлагаемые здесь модели и методы — результат коллективных раз-
мышлений и усилий многих людей, работавших на протяжении долго-
ixi времени. В самом начале, в 1970-х годах, Барбара Дэвидсон (Barbara
Davidson) и Боб Кун (Bob Coon) вместе со мной опробовали новые ме-
•*ОП 1 „
годы в отделе человеческих ресурсов в одной из компьютерных компа-
ний Силиконовой долины. Годы спустя Барбара, а затем и Боб работа-
fftr'cd мной в Saratoga Institute, где в 1985 году мы выступили с нашим
Первым обзором показателей человеческих ресурсов. Сотрудники ин-
ститута своей ежедневной работой в поддержке клиентов обоснован^
гу^и и надежными сведениями о человеческом капитале внесли ог-
|}$иный вклад в содержание этой книги. Работа Эрика Стэнгера (Епс
Stanger), Дэвида Флореса (David Flores) и Шарлотты Кокс (Charlotte
Ctax) была особенно ценной. Клиенты, слишком многочисленные, что
Ш их можно было перечислить, проверяли на практике наши идеи на
Протяжении последних пятнадцати лет.
В трудные периоды 1980-х и 1990-х годов моя несравненная жена,
Эллен Киффер (Ellen Kieffer), выслушивала мое бормотание, оспари-
вала мои метафоры и давала мне силы не бросать работу в тяжелые дни.
Ей —- в первую очередь и всем другим людям я хочу сказать, как ценю
;йх поддержку, и выразить свою глубочайшую благодарность за веру в
идею, что мы можем найти экономическую стоимость, которую люди
создают в организациях.
Наконец, я благодарю тысячи безразличных людей и спорщиков, чья
Апатия и порой враждебность подстегивали меня доказывать, что это
может быть сделано.
Особые слова благодарности — моему рецензенту, Адриенне Хикки
(Adrienne Hickey). Она не позволяла мне работать хуже, чем я действи-
тельно могу.
Глава 1
Человеческий капитал
Только инвестирование капитала может по-
высить производительность труда.
Экономическая теория XIX века
В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не день-
ги, здания или техника — решающий отличительный признак успеш-
ного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существо-
вания в условиях экономики, основанной на знаниях, становится
невозможным отрицать, что именно люди — источник прибыли. Лю-
бое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассив-
ные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства
стоимости.
Способ получения прибыли в экономике,
основанной на знаниях
Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономи-
ке — производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для
американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на ин-
формационный сектор, очевидно, что знающие люди — движущая сила.
Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т. е. от-
ношение стоимости человеческого капитала компании к ее собствен-
ным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис
и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую сто-
имость во много раз. Левередж — это использование определенных
фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или
продаж. Типичные примеры левереджа — обычные акции и ссудный
капитал. Компании приобретают фонды через предложение акций или
займы, намереваясь использовать эти фонды для получения большей
ргава 1. Человеческий капитал
23
прибыли, чем произведенные расходы. Большинство менеджеров и фи-
нансовых аналитиков в конце концов признали, что человеческий ка-
питал обладает огромным потенциалом для левереджа.
^Всапреле 1999 года инвестиционный банк Goldman Sachs выпустил
первоначальное публичное предложение пакета акций (initial public
offering, IPO), рыночная стоимость которого составляла $ 36 млрд на
(момент открытия, т. е. в четыре раза превышала стоимость твердых ак-
тивов банка. Если мы вычтем балансовую стоимость из $ 36 млрд и раз-
редим результат на количество сотрудников банка на момент выпуска
НВО^ мы увидим впечатляющий пример рыночной оценки левереджа
|человеческого капитала.
Новые задачи менеджмента
Организации претерпевают болезненные изменения не только по
фичине глобализации, но и потому, что сила, которая делает действи-
тельно глобальные компании конкурентоспособными, — это обмен
информацией. Сенге (Senge) показывает основные черты этого явле-
ния: «Впервые в истории человечество имеет возможность создавать
больше информации, чем может усвоить, порождать такую взаимоза-
висимость, которой не может управлять, и настолько ускорять изме-
нения, что не может успевать за ними» [1].
Информация всегда ценилась высоко. Первым американским мил-
дионером, о котором у нас есть сведения, был Элиас Дерби (Elias Derby)
из Салема, Массачусетс. Салем — первый крупный американский порт,
где на управлении плавательными судами складывались и терялись
целые состояния. Но сообразительный Дерби никогда не бросал вызов
опасностям морских глубин. Он оставался в безопасности на сухом
берегу, одновременно накапливая богатство. Корабли приходили и ухо-
дили в разных направлениях по всему миру, а Дерби оставался в Сале-
ме, собирая сведения от моряков, хозяев и капитанов кораблей и поль-
зуясь портовой документацией. Он изучал, какими типами грузов,
между какими портами и по какой цене шла торговля. С этой инфор-
мацией Дерби мог вкладывать деньги в груз, который обещал быть са-
мым безопасным и самым прибыльным.
Друкер заявляет, что сегодня и как минимум в течение следующего
(есятилетия величайшей проблемой для организаций станет приспо-
24
Рентабельность инвестиций в персонал
собление к сдвигу от экономики индустриальной к экономике, осно-
ванной на знаниях. Он напоминает нам, что цель и функция любой
организации — интеграция специализированных знаний для выполне-
ния общей задачи [2]. Этот сдвиг к знанию как к дифференцирующему
фактору затрагивает все аспекты организационного менеджмента,
включая оперативную эффективность, маркетинг, организационную
структуру и инвестиции в человеческий капитал. Каждый из них, непо-
средственно или косвенно, но всегда существенно, зависит от понима-
ния способности людей справляться с непредвиденными, глобальны-
ми и обычно стремительными переменами. Бонтис (Bontis) показывает
нам, что человеческий капитал как наниматель информационной тех-
нологии — решающее условие для эффективного управления органи-
зационным знанием, которое приносит более высокие результаты [3].
В коцце концов становится совершенно ясно: без достоверных данных
об активности и производительности человеческого капитала пропадает
даже малейший шанс успешно участвовать в конкуренции.
Ирония, стоящая за потребностью в сведениях о человеческом ка-
питале, заключается в том, что возможности, которые информацион-
ная технология предоставляет в распоряжение организаций, могут пре-
пятствовать пониманию событий и эффективным ответным действиям.
Большинство сведений, содержащихся в организационных базах дан-
ных, собраны и организованы так, что они не могут помочь руководи-
телям использовать свои возможности или справиться с проблемами
в области человеческого капитала. Поскольку сегодня расходы на штат
сотрудников могут превышать 40 % от всех корпоративных расходов,
измерение коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий
капитал становится особенно важным [4]. Менеджменту нужна систе-
ма показателей, которые описывают и предсказывают кривые стоимо-
сти и производительности рабочей силы. За этим стоят еще более важ-
ные качественные измерения. Количественные измерения касаются
затрат, объема возможностей и времени. Качественные — концентри-
руются на ценностях и реакциях людей. Количественные данные го-
ворят нам, что случилось, а благодаря качественным мы можем пред-
положить, почему это произошло. Взятые вместе, они предлагают
понимание результатов и движущих сил, т. е. причин. Например, на-
блюдая, что стоимость или время доставки растет, мы можем обнару-
жить, что причиной здесь выступают проблемы качественного харак-
тера. Дефекты продукции вынуждают к повторению цикла работы над
Глава 1. Человеческий капитал
25
продуктом, увеличивая, таким образом, время доставки. Это, в свою
очередь, становится причиной недовольства клиентов и, возможно, по-
буждает их искать других поставщиков. Потеря клиентов вызывает уве-
личение расходов на маркетинг, за чем следует увеличение стоимости
продукта и т. д.
Поскольку сегодня расходы на сотрудников могут превышать
40% корпоративных расходов, измерение коэффициента оку-
паемости инвестиций в человеческий капитал становится очень
важным.
Раммлер (Rummler) и Брач (Brache), опираясь на свой опыт в усовер-
шенствовании процесса управления, утверждают: «Мы полагаем, что
измерение — наиважнейший способ управления деятельностью и инст-
румент усовершенствования и заслуживает особого рассмотрения» [5].
Они развивают свою мысль, указывая, что без измерений мы не можем
выполнить следующих действий:
точно описать конкретные ожидаемые результаты работы;
знать, что происходит внутри организации;
определить недостатки в деятельности, которые должны быть про-
анализированы и искоренены;
обеспечить обратную связь, сравнивая деятельность со стандар-
том или эталоном;
выделить работу, которая требует вознаграждения;
поддержать решения, касающиеся локализации ресурсов, проек-
тов и графиков работ.
Короче говоря, не зная, как измерить наше исходное имущество,
производящее стоимость, мы не сможем им управлять.
Два аспекта человеческого капитала
Размышляя об измерении стоимости людей, следует признать нали-
чие двух аспектов: экономического и духовного. Мы можем априори
согласиться с тем, что духовная ценность людей крайне важна, и со-
средоточиться на экономической стороне вопроса. В сущности, все из-
26
Рентабельность инвестиций в персонал
мерения стоимостного вложения являются на самом деле измерением
стоимости людей как экономических единиц и как духовных существ
Только люди производят стоимость путем применения своих врожден-
ных качеств (гуманности, мотивированности к деятельности), приоб
ретенных умений и способности к управлению инструментами.
Кроме того, мы должны избавиться от мифа, что точна лишь стан-
дартная финансовая информация. Практикуя в течение пятисот лез
двойную бухгалтерию, мы начали верить, что числа в финансовых от-
четах — истина. На самом деле все обстоит иначе. Они являются фак-
тами, но редко — истиной. Ею являются только деньги. Все прочие
цифры — комбинация надежд, соглашений и ожиданий. В действитель
ности мы создали систему, которая меняется, как только Совет по стан-
дартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB)
решает ее изменить. Мы с готовностью признаем, что система до неко-
торой степени работает, сообщая нам, что произошло за последний
период, — настолько, насколько это показывают принятые пракгики
Но такие сведения надежны лишь настолько, насколько верны исход-
ные данные, а любой деловой человек знает, что ими можно манипу-
лировать.
Насколько успешно бухгалтерский учет игнорировал человеческий
капитал, можно увидеть практически в любой книге по бизнес-коэф-
фициентам. Типичный пример — «Карманное руководство по бизнес-
коэффициентам» [6]. Более чем на трехстах страницах показатели, от-
носящиеся к работникам, появляются лишь единожды, и то в качестве
расхода, а отнюдь не прибыли. Руководство завершается списком из
13 коэффициентов, опубликованных такими компаниями, как Dun &
Bradstreet, Standard & Poors, Moody’s, Value Line и Robert Morris Asso-r
ciates. Ни один из них не касается человеческого капитала, даже как
части затрат компании.
Стандартная бухгалтерия не может оправдать доверие, оказываемое
ей сегодня, по двум причинам. Во-первых, бухгалтерия смотрит внутрь
организации. Ее основная роль — сохранить имущество предприятия.
Во-вторых, она сосредоточена на прошлом. Если нам нужно взглянуть
внутрь и назад, бухгалтерия справится с этим. Но сегодня нам необха
димо сосредоточиться на тех вопросах, которые создадут благосостоя-
ние в будущем, на действиях, которые помогут увеличить стоимость на
рынке. Нам нужно смотреть в будущее. Мы не добьемся успеха, еслг
будем финансировать будущее, постоянно глядя в прошлое. Появле
Глава 1. Человеческий капитал
27
ние новых форм бухгалтерского дела, а именно — добавленной стоимо-
сти и метода сбалансированных показателей, — многообещающий шаг
в правильном направлении. Поэтому давайте считать бухгалтерию тем,
чем она является на самом деле, но не будем поклоняться ей, отвергая
другие полезные подходы.
Далее, мы должны возразить тем, кто говорит, что инвестированный
капитал во многом определяет производительность людей. В абсолют-
ном смысле это верно. Если вы дадите мне стоящий бешеных денег
суперкомпьютер, я смогу решать сложные математические уравнения
быстрее, чем используя свой небольшой портативный компьютер. Но
смогу ли я сделать это так же быстро, как профессор математики, если
мы будем использовать одинаковое оборудование? Разумеется, нет! Это
и есть человеческий левередж.
Связанное с этим положение утверждает, что равенство брендов силь-
но зависит от успехов конкретного продавца. Если я продаю Coca Cola,
а не Joe’s Cola, то при минимуме усилий я действительно продам боль-
ше Соке, чем Joe’s. Но если вы лучший продавец, чем я, вы продадите
больше Соке, чем я. Поэтому справедливо сказать, что факторы, не
относящиеся к человеческим знаниям, умениям и усилиям, влияют на
результат конкретной ситуации. (Я привожу этот пример как часть
дискуссии об интеллектуальных возможностях предприятия.) Тем не
менее столь же верно, что человеческие знания, умения и усилия прин-
ципиальны почти в каждой ситуации.
Люди и информация
Знания, умения и отношение к труду рабочей силы отличают преус-
певающие компании от посредственных; это сложная комбинация фак-
торов. Но люди сами по себе — не единственная сила, стоящая за
существенной мощью человеческого капитала. Если бы ключом к соз-
данию богатства был только подсчет сотрудников, тогда самый зауряд-
ный человек нижайшей ступени развития считался бы ярчайшей лич-
ностью высшего порядка. В действительности именно информация,
которой владеет человек, и его способность и готовность поделиться ею
определяют ценностный потенциал. Сегодня сведения и люди связаны
неумолимо, как никогда прежде: одно не может с полной отдачей рабо-
тать без другого. Сотрудники нуждаются в своевременных, существенных,
28
Рентабельность инвестиций в персонал
и — самое важное — организованных сведениях больше, чем в огром-
ных зданиях и в колоссальном количестве оборудования. (Ниже будут
приведены примеры, показывающие, что оборудование без инструк-
ций по применению или сведения без понимания их значения — бес-
смысленны.) Менеджмент обязан своевременно вкладывать полезные
данные в руки человеческого капитала и обучать сотрудников исполь-
зованию таких сведений. Способности и опыт позволяют сотруднику:
превращать данные в имеющую смысл информацию;
превращать информацию в сведения, относящиеся к вопросу ра-
бочей практики;
делиться этими сведениями с другими.
Отсутствие мотивации делиться сведениями — значительное препят-
ствие для работы информационных систем и добывания стоимости.
Повторим: само по себе владение информацией не более полезно, чем
обладание каким-либо иным ресурсом, до тех пор пока мы не узнаем,
как, зачем и когда поделиться ею. Опыт неоднократно показывал, что
в противном случае информация становится лишь дорогостоящим и мало
используемым имуществом. Следует неизбежный вывод: долгосрочная
рентабельность зависит от создания культуры предоставления инфор-
мации. Это необходимое условие любой попытки управлять интеллек-
туальным капиталом.
Данниган (Dunnigan) и Мастерсон (Masterson) изучали методы
двенадцати великих военачальников от Александра Македонского до
Нормана Шварцкопфа [7]. Почти в каждом случае они обнаружили две
характерные черты, которые помогли этим людям выиграть решающие
сражения. Во-первых, они обращали огромное внимание на детали,
собирая и анализируя всю возможную информацию, которую могли
найти. Они изучали не только размер армии и диспозицию противни-
ка, но также ландшафт, тыловые проблемы и оружейные технологии.
Во-вторых, они обращали особое внимание на коммуникации. Обес-
печив нужную, точную и существенную информацию, они могли пе-
редвигать войска быстрее, чем противник, что доставляло им большое
тактическое преимущество.
Чингисхан опередил American Pony Express на 650 лет. Он расположил
станции на расстоянии от 25 до 50 миль друг от друга. Путешественники,
обладавшие ханским «ярлыком», могли получить здесь свежих лошадей
и все необходимое. Когда гонец, везущий важное сообщение, прибли-
Глава 1. Человеческий капитал
жался к станции, он дул в рог, и для него готовили оседланную лошадь.
Таким образом, всадник мог покрыть более 200 миль за один день.
В случае самых важных сообщений всаднику не меняли лошадь — вме-
сто него от станции отправлялся другой, отдохнувший гонец. Это
удваивало расстояние, покрытое за день. Описанный метод позволил
Темучину (настоящее имя хана) контролировать огромные территории
и передвигать по ним войска. В те дни правителю требовались недели,
чтобы собрать армию. Он зависел от путешественников и шпионов, до-
носивших ему, если противник собирался начать военную кампанию.
Система коммуникаций позволяла Темучину наносить удар прежде, чем
противник был готов к войне. Сегодня, спустя 700 лет после смерти ве-
ликого хана, по-прежнему жизненно важно управлять информацией
так, чтобы люди могли действовать решительно и без промедления
Сунь Цзи (Sun Tzu) выразил это кратко: «Мудрому государю и хороше
му военачальнику предвидение позволяет наносить удары и завоевы-
вать, а также достигать того, что недоступно обычным людям» [8].
Цикл «от данных к стоимости»
В центре цикла «от данных к стоимости» находятся люди. Это ско-
рее цикл, чем континуум, потому что данные могут вернуться от одной
фазы и повлиять на предыдущую или сразу на несколько фаз. Чтобы
понять, как оценить стоимость человеческого капитала, мы должны
посмотреть на него в действии. Вспомните, человеческие знания или
умения не имеют организационной ценности, пока их не применяютв
деловой ситуации. Прибавление стоимости всегда начинается с целей
предприятия. С точки зрения конкретных действий эти цели прони-
зывают все деловые подразделения вплоть до стартовой точки управ-
ления человеческим капиталом — деятельности отдела человеческих
ресурсов. Отсюда начинается процесс объединения данных о челове-
ческом капитале, цель которого — показать стоимость.
Человеческие знания или умения не имеют организационной
ценности, пока их не применяют в деловой ситуации. Прибав-
ление стоимости всегда начинается с целей предприятия.
Рис. 1.1. Цикл «от данных к стоимости»
Глава 1. Человеческий капитал
31
Стоимость можно проследить от начала (сбор данных), далее — в про-
цессах и вплоть до экономических результатов. Цикл начинается с про-
цессов, относящихся к планированию, приобретению, содержанию,
развитию и сохранению человеческого капитала. Стоимость — это эко-
номические последствия, вызванные инвестированием в человеческий
капитал. Он организуется в отделе человеческих ресурсов и переносится
в действующие подразделения, где инвестируется наряду с другими
ресурсами. Стоимость возникает как результат по мере проведения усо-
вершенствований. Она возникает как по причине сокращения расхо-
дов, так и путем производства прибыли, что в конце концов приводит
к доходности и к достижению других целей предприятия. Цикл пока-
зан на рис. 1.1.
Если изображать этот цикл схематично, происходит следующее: пер-
вая его фаза — точка приобретения, поддержки и аккумулирования
человеческого капитала. Сама деятельность отдела человеческих ресур-
сов приводит к сокращению расходов. Улучшения во времени цикла,
планы поощрительной компенсации или программы развития также
могут повлиять на производство дохода. Во второй фазе человеческий
капитал обращен на задачи и процессы в рамках различных бизнес-
подразделений. Результат работы — дифференцирующие усовершен-
ствования в обслуживании клиентов, в качестве продукции или услуг
и (или) производительности, относящихся к расходам самих подразделе-
ний. Здесь необходимо определить, могут ли достижения быть припи-
саны действиям людей. Третья фаза концентрируется на конкурентных
преимуществах, появившихся в результате этих улучшений и ведущих
к достижению экономических целей. Если рассматривать все это вме-
сте как продолжительный циклический процесс, мы сумеем найти мно-
жество точек, где можно оценить влияние внутренних улучшений на
рентабельность корпорации.
Объем интеллектуальных возможностей
Объем интеллектуальных возможностей •>- это способность компании
получать стоимость из своего интеллектуального капитала. Интеллек-
туальный капитал состоит из двух видов организационного капитала:
интеллектуальной собственности и сложного переплетения процесса
и культуры плюс относительный капитал (т. е. отношения между людьми
32
Рентабельность инвестиций в персонал
и компаниями) и человеческий капитал. Рисунок 1.2 показывает схе-
му интеллектуального капитала. Люди — это катализатор, который ак-
тивизирует неосязаемые, инертные формы осязаемого капитала — сы-
рья и оборудования — для улучшения практической эффективности.
Чтобы оптимизировать и измерить коэффициент окупаемости инве-
стиций в человеческий капитал, мы должны понять, как он взаимодей
ствует с другими формами капитала, неосязаемыми и осязаемыми.
Рис. 1.2. Интеллектуальный капитал
Организационный капитал включает интеллектуальную собствен-
ность и данные о процессах. Руководители часто рассматривают орга-
низационный капитал с внутренней точки зрения собственника. Это
протекционистский взгляд, который не то чтобы совершенно плох, но,
безусловно, ограничивает эксплуатацию потенциала организационно-
го капитала. Руководители хотят знать, как обеспечить безопасность
данных, содержащихся не только в документах и процессах, но и в умах
их работников. Сравнительно легко возвысить бренд, торговую марку,
авторское право или номер патента до интеллектуальной собственно-
сти. Гораздо сложнее найти метод внедрения своего бренда в челове-
ческие умы. Когда мы хотим утвердить корпус законных прецедентов,
касающихся интеллектуальной собственности, возникает юридический
контекст и судебные иски летят во все стороны...
Другое человеческое творение из области организационного капи-
тала — управление процессом. Благодаря документированию того, «как
это делается», управление порой становится имуществом. Например,
Глава 1. Человеческий капитал
33
превосходное управление производственным оборудованием помогло
компании Wal-Mart занять лидирующую позицию, обогнав по рознич-
ным продажам вечного лидера в этой области Sears. Фред Смит (Fred
Smith), основатель Federal Express, создал целую отрасль, изменив про-
цесс доставки небольших товаров. Системы распределения, методы
производства и эффективность администрирования представляют со-
бой потенциальную ценность. Их систематизирование и применение —
попытка создать объем интеллектуальных возможностей.
Один из аспектов процесса капитала, на который до сих пор не об-
ращали внимания, касается организационной культуры. Возможно, это
так же важно, как управление самим процессом. Некоторые скажут,
что культура имеет отношение лишь к человеческому капиталу, но это
не так. Культура — определяющий аспект любой организации. Это ее
подпись. Дил (Deal) и Кеннеди (Kennedy) создали концепцию корпо-
ративной культуры в 1982 году [9]. Они описали, как культура создает
ожидания, ритуалы, табу и лежащие в основе поощрения и наказания
корпоративного сообщества. Тромпенаарс (Trompenaars) и Хэмпден-
Тернер (Hampden-Turner) создали более широкую концепцию, рассмат-
ривающую глобальные проблемы корпоративной системы ценностей
и их разнообразие по всему миру [10]. За эту идею ухватились там, где
в тот момент популярным культурным лозунгом стал «быть избранным
работодателем». Журнал Fortune набросился на эту победившую сторо-
ну, выпустив ежегодный номер, посвященный «100 компаниям, в ко-
торых лучше всего работать». Кроме конкурентной компенсации за
труд, некоторые компании борются за то, чтобы построить среду, в ко-
торой люди захотят работать. Другие руководители закатывают глаза
и провозглашают, что у них нет времени менять культуру. Это все рав-
но что сказать: «Мои люди умирают от малярии, но у меня нет времени
осушить болота, на которых размножаются малярийные комары».
Руководители с таким близоруким, упрощенческим отношением не-
избежно производят недолговечные, слабые организации.
Но есть и такие люди, которые стараются овладеть иным видом ка-
питала или сведений, касающихся ситуации вне организации, — ин-
формацией об отношениях. Отношения включают взаимодействие не
только с клиентами, но также с поставщиками, партнерами, конкурен-
тами, СМИ, сообществом и правительством — в действительности со
всеми участвующими в совместном процессе или с экспертами. В поль-
зу экономической ценности знания о любой внешней силе, которая
34
Рентабельность инвестиций в персонал
воздействует на организацию, и установлении с ней правильных отно-
шений могут быть приведены неотразимые аргументы. Подозреваю, что
скоро будут написаны книги, заново открывающие относительный ка-
питал. МакКенна (McKenna) предложил эту идею в 1986 году, когда
заявил, что традиционный ориентированный на продукцию маркетинг
устарел [11]. Он объявил, что создание отношений — одна из трех ос-
нов маркетинга:
1) понять рынок;
2) двигаться вместе с ним;
3) построить отношения.
Информация может появиться в сознании всего лишь на краткий миг,
в то время как отношениям свойственно постоянство, которое может
быть очень сильным. Люди могут забыть, что некто сказал вчера, но
будут помнить, что сделали другие. К сожалению, третий элемент Мак-
Кенны «потерялся», так и не став традиционной деятельностью в мар-
кетинге. Однако как человек, который несколько лет занимался про-
дажами, а потом основал собственную компанию, я могу уверенно
заявить: личные отношения — несомненное конкурентное преимуще-
ство. Позже мы рассмотрим, как относительный капитал связан с ко-
эффициентом окупаемости инвестиций в человеческий капитал.
Наконец, мы добрались до четвертой позиции, посвященной умно-
жению умений и знаний сотрудников, как ради них самих, так и ради_
компании. Здесь есть два проблемных момента. Первый связан с по-
строением «обучающейся организации» — еще один недавний тер-
мин, имеющий целый ряд туманных определений. Коротко, по Сенге,
популяризовавшему эту концепцию, обучающаяся организация —
это «место, где люди постоянно открывают, как создать свою реаль-
ность» [12].
Эта концепция закономерно подвергается множеству эксперимен-
тов. Обучающаяся организация — не простая идея. Высшие руководи-
тели, менеджеры, сотрудники, учителя, бухгалтеры и юристы требуют
разных точек зрения для приложения к их организациям этой концеп-
ции. Определяющая модель, вопреки работе Сенге, еще должна быть
доказана. К этой идее добавляется еще одна недоработанная концеп-
ция — человеческий капитал. Комбинация двух неясных компонентов
порождает большие сомнения в состоятельности хотя бы одного из них—
По-моему, эта взаимозависимость еще не была признана.
Глава 1. Человеческий капитал
35
Вторая вытекающая отсюда же проблема уже имеет отношение к лю-
дям — это право индивида продавать знание, которым он обладает. Гу-
манитарии и юристы спорят о правах людей, в чьих умах и в базе опы-
та находится зародыш человеческого капитала. Это очень важная тема.
Несколько хорошо известных случаев присвоения знания методом рек-
рутинга уже произошли. Большинство из них были утрясены без су-
дебного вмешательства. В конце концов один или несколько казусов
пробьют себе дорогу в суд и начнет возникать корпус права человече-
ского капитала.
Консультанты и академики присоединились к гонке за интеллекту-
альным капиталом, считая это возможностью продать свою новообре-
тенную эрудицию. Любая крупная консалтинговая фирма построила
практику человеческого капитала. СМИ поддерживают это своими кли-
ше. Извергая банальности вроде «люди — самый важный продукт», они
поощряют создание новых средств менеджмента, добавляя еще боль-
ше невежества в общую картину. Навязывая каждому новому сотруд-
нику причуды сервиса, доказательства эффективности которого мало-
численны, они увеличивают непонимание и разочарование. Рисунок 1.3
показывает множество панацей для менеджмента, поразивших рынок
в последние 50 лет. Вершина пирамиды осталась незаполненной, по-
тому что завтра непременно возникнет новейшее решение всех про-
блем менеджмента.
Обычно люди выбирают только одну дорожку на трассе интеллекту-
ального капитала (организационного, относительного или человече-
ского). Но они отправляются во всех направлениях, каждый к тому, что
считает линией финиша. Да, отчасти они правы, но только отчасти,
и в этом-то и заключается сложность... Пока им не понадобится встре-
титься, проблема не возникнет. Однако даже на этой зачаточной ста-
дии интеллектуальный капитал похож не на гонку, а скорее на лаби-
ринт. Будем учитывать, что в этом безумии все равно содержится некая
ценность, потому что именно путем проб и ошибок, двигаясь в непра-
вильном направлении и попадая в аварии, мы однажды поймем, к че-
му в действительности относятся интеллектуальные возможности. Гон-
ка будет проходить труднее и сопровождаться неудачами, пока мы не
признаем, что должны обозревать всю трассу и понимать принципы
работы средств передвижения. Боюсь, что в ближайшем будущем мы
добьемся не столько гонок Indianapolis 500, сколько Demolition Derbies,
«гонок с выбиванием соперника».
36
Рентабельность инвестиций в персонал
2000
1990
1980
1970
I960
1950
/? ? ? ? ? ?\
/ Интеллектуальный канал — \
/ Обучающая организация \
/ Выбор оптимальной платформы — \
/ Система сбалансированных \
/ показателей — EVA \
/ TQM — Реинжиниринг — 7 привычек — \
/ Запаздывание \
/ Сокращение — Обслуживание клиентов — \
/ Бенчмаркинг \
/ Кайдзен — Предоставление полномочий — \
/ Продолжительные улучшения \
/ Корпоративная культура — Управление \
/ переменами — MBWA \
/ Предпринимательство — Маркетинг отношений — \
/ Превосходство \
/ Группы качества — Диверсификация — \
/ Одноминутный менеджер \
/ Упрощение работы — Иерархия потребностей — \
/ Статистический контроль над процессом \
/ Организационное обновление — Последовательность \
/ ценностей — Портфолио менеджмента \
/ Управленческая сетка — Матрица — Гигиена \
/ и мотивации — Теория Z \
I Теория X и Y — План — Организация — Направление —
Контроль — Человеческие отношения
Управление при помощи целей — Наука менеджмента — Дерево
решений
Рис. 1.3. Обзор управленческих «панацей» за последние 50 лет:
EVA (Economic Value Added) — добавленная экономическая стоимость;
TQM (Total Quality Management) — полное управление качеством — применение
философии качества, возведенное в систему; MBWA (Management
By Walking Around) — управление через общение с сотрудниками
Обозревая трассу
Чтобы развить интеллектуальные возможности и максимизировать
коэффициент инвестиций в человеческий капитал, мы должны учесть
все аспекты этого ресурса. Кроме того, решения, вытекающие из на-
шего исследования, всегда должны концентрироваться на достижении
конкурентного преимущества методом усовершенствования сервиса,
качества или производительности. На рисунке 1.4 показан пример пути
к возможностям интеллектуального капитала.
Интеллектуальные возможности функциональный уровень Уровень предприятии
Интеллектуальная собственность X. Процесс и культура X- Сервис Качество Производи- тельность Экономи- ческие и рыночные цели
Конкурентное преимущество
Отношения Человеческий капитал
Рис. 1.4. Путь к возможностям интеллектуального капитала
38
Рентабельность инвестиций в персонал
Нам нужно сделать из четырех дорожек одну. Поняв, как интегриро-
вать собственность, процессы и культуру, внешние отношения и челове-
ческий капитал в наше управленческое мышление, мы начнем двигаться
в правильном направлении. Стратегия и тактика должны совместить
четыре перспективы в синергетическом решении, основанном на широ-
кой базе данных, — решении, которое можно оценить экономически.
Эта интеграция представляет собой последний шаг на пути к возмож-
ностям интеллектуального капитала.
Гонка за коэффициент окупаемости
инвестиций
Стратегический бизнес-план похож на план гонки. Его цель — прийти
к финишу первым. Системы данных — средство, а информация — топ-
ливо. Но наше средство передвижения не является самодвижущейся
машиной с вечным двигателем. Оно нуждается в водителе, в человеке.
Йзмерение — инструментальная панель показателей. Они говорят нам
о том, как быстро мы движемся, каково состояние машины и как дале-
ко мы уехали. Только водитель знает, придерживаемся ли мы нужного
направления. Если единственный водитель — менеджмент, и только
у него есть доступ к плану поездки и одометру, мы можем слишком да-
леко отклониться от маршрута, прежде чем поймем это. Положившись
на штурмана, сверяющего дорогу по карте, пока остальные наблюдают
за скоростью, уровнем топлива, значениями температуры и давления,
мы повышаем возможность прибытия по назначению вовремя и, кро-
ме того, получаем удовольствие от поездки.
Чтобы путь к рентабельности был пройден успешно, нам нужно знать
больше, чем показывают стандартные индикаторы панели управления.
Заглянув внутрь гоночной машины, вы увидите панель управления,
которая сильно отличается от той, что расположена в вашей собствен-
ной машине. Она очень практична и предлагает гораздо больше дета-
лизированной информации, чем мы привыкли видеть. То же самое и в
бизнесе. Нам нужно спроектировать такую панель управления человече-
ским капиталом, которая давала бы нам новые данные и затем обучала
бы всех, как понимать ее сигналы эффективно и точно. «Всех» — озна-
чает и менеджмент тоже. Анализ данных, связанных с человеческим
капиталом, лишь недавно стал частью систем образования и обучения
Глава 1. Человеческий капитал
39
менеджеров. Хотя бизнесмены проходили курсы финансового анализа
и раньше, эти занятия концентрировались прежде всего на инструментах
стандартной бухгалтерии, таких как отчеты о финансовых результатах
и баланс предприятия. Анализ коэффициента окупаемости инвестиций
в человеческий капитал использует те же принципы, но некоторых по-
зиций данных не найти в корпоративной финансовой документации.
К тому же он учит нас, как Один показатель влияет на другой. Если датчик
температуры показывает перегрев, нам нужно знать, чем это вызвано:
нехваткой воды в радиаторе или разорванным ремнем вентилятора.
Однако, сочтя, что в машине совсем не жарко, и продолжая вдавли-
вать акселератор в пол, мы рискуем вызвать перегрев поршней, и мо-
тор начнет глохнуть.
Сначала необходимо точно понять, какова наша цель и что делают
наши конкуренты. Эта информация прослеживается в показателях
расстояния, направления и времени. Далее нам следует уточнить вид
информации, которая нужна разным людям для управления гонкой.
Наконец* мы должны изучить, как взаимодействуют люди, системы
данных и информация, чтобы влиять на рентабельность. Это сводится
к вопросам «где», «какой», «кто», «когда» и «как».
1. 1де мы хотим быть?
2. Какими сведениями нам нужно овладеть и научиться управлять,
чтобы выйти на финишную прямую?
3. Кто должен предоставить нам эти сведения?
4. Когда они нужны нам?
5. Как нам сделать это наиболее рационально и эффективно?
Также полезно знать, насколько быстро и в каком направлении движутся
конкуренты. В настоящее время мы называем это бенчмаркингом.
Неудачное начало
Самая обычная реакция на проблемы, связанные с информацией, -
инвестирование в технологию. Это необходимо, но само по себе редкс
приносит желанное решение. Технология — пассивное имущество
Компьютеры и программы не создают стоимости, пока хорошо осве-
домленные люди не кладут свои обученные руки на клавиатуру и н(
начинают реализовывать потенциал, заключенный в программного
40 Рентабельность инвестиций в персонал
обеспечении. Неофициальные обзоры показали, что немногие органи-
зации инвестируют в обучение, необходимое для эксплуатации возмож-
ностей технологии. Один пример, относящийся к моей семье, вполне
типичен для этой «близорукой» практики.
Компьютеры и программы не создают стоимости, пока хорошо
осведомленные люди не кладут свои обученные руки на клави-
атуру и не начинают реализовывать потенциал, заключенный
в программном обеспечении. |
Мой сын Питер несколько лет работал в крупном универсальном
магазине продавцом. Однажды в магазине была установлена новая про-
грамма для кассовых аппаратов. Когда служащие попросили обучит*
их пользоваться ею, им буквально «швырнули» руководство пользова-
теля и велели его прочесть. Невозможно отрицать, что (1) руководства
по пользованию программами написаны не тем языком, который боль-
шинство из нас учили в школе, и (2) эти ужасы все равно никто не чи-
тает. В итоге служащие в течение нескольких недель боролись с кассо-
выми аппаратами, пока наконец не освоили программу методом проб
и ошибок. Однако в течение этого периода самообразования после не-_
скольких фальстартов при вводе цены покупки раздраженный прода-
вец отдавал ее покупателю по любой цене, которая высвечивалась на
экране. Естественно, эта цена всегда была ниже обозначенной на этикет-
ке, иначе клиент не согласился бы на нее. Продавец объяснял обрадо-
ванному покупателю, что вещь выставлена на распродажу или прода-
ется по специальной цене. По словам Питера, скидка иногда составляла
от 50 до 75 %. Многие тысячи, которые потерял магазин, составляют
гораздо меньшую сумму, чем оплата обучения. (Заметьте: разумеется,
Питер так и не выучился работать с этой программой.)
Итак, мы видим, что технология, совмещенная с обучением, долж-
на сделать работников всех уровней более производительными. Это
первый шаг. Но есть еще два параллельных мероприятия, которые долж-
ны его сопровождать. Первое связано с вопросом производства дан-___
ных. Все процессы производят данные как побочный продукт. Боль-
шинство данных не сортируется, не собирается и не распространяется
Организации зависят от дорожных указателей и никогда их не видят
Некоторые руководители осознают, что у них есть огромный запас по-
лезных сведений внутри организации, но редко инвестируют в него или
Глава 1. Человеческий капитал
41
поручают превратить его в повышающую производительность инфор-
мацию. Я много раз беседовал с руководителями, которые признавали
этот недостаток, но никогда ничего не предпринимали. По-видимому,
причина подобного поведения заключалась в том, что они были силь-
ны в анализе, но не в вопросах о пользе человеческой деятельности или
информации. Они знают, что не смогут руководить предприятием без
финансовой информации, но не понимают ценности или необходи-
мости применения данных о человеческом капитале. Поэтому, вместо
того чтобы признать свое невежество, они еще крепче хватаются за
финансовые данные. Единственным светом в конце пресловутого тун-
неля остается постепенная адаптация системы сбалансированных по-
казателей [13]. Информация, не связанная с финансами, составляет
здесь 75 %.
Культура информации — наиболее важный компонент. Инвестиро-
вание в информационные технологии и обучение необходимо. Но, как
мы уже говорили, технологии и данные пассивны. Даже информация,
принадлежащая сотрудникам, не полностью используется, пока не стала
всеобщей. Организовать внутрисетевой обмен знанием не значит ав-
томатически поделиться полезной информацией. Чтобы создать внут-
ренний обмен знанием, на технологии и обучение уже потрачены мил-
лионы, но эти вложения очень редко оправдывают ожидания. Andersen
Consulting вложила огромные деньги в свой «КХ» (knowledge exchange,
обмен знаниями). Но пока персонал не понял, насколько полезным
может быть обмен информацией, он не смог начать применять свои
знания и опыт. Сегодня консультанты по всему миру присоединяются
к опыту различных проектов, посылая свои вопросы. Как правило, они
получают быстрые ответы, которые помогают им выполнить запрос
клиента разумнее и эффективнее.
Итак, все мероприятия сводятся к созданию культуры предоставле-
ния информации. Только после этого стоит инвестировать в информа-
ционные технологии, обучать людей пользоваться ими и применять
политику, нацеленную на сбор полезных данных. Остается фундамен-
тальный вопрос: какая именно информация нам нужна?
Уровни измерения
Рассмотрим три уровня, на которых можно измерить прибыльность
человеческого капитала. Основное внимание всегда следует уделять
42
Рентабельность инвестиций в персонал
уровню предприятия. Здесь мы смотрим на отношения между челове-
ческим капиталом и определенными целями предприятия. Эти цели
включают стратегические финансовые вопросы, а также связанные с
клиентами и персоналом предприятия. Второй уровень измерения —
бизнес-подразделение. На этом этапе мы смотрим на изменения в сер-
висе промежуточного уровня, качестве и результатах производитель-
ности. Измерение в основном касается оценки степени или количества
изменений. Все бизнес-цели могут быть сведены к категориям серви-
са, качества или производительности. Все изменения могут быть изме-
рены с помощью комбинации стоимости, времени, объема, ошибок или
дефектов и реакций людей. Третий в списке, но самый важный в жиз-
ни уровень — это уровень управления человеческим капиталом. Здесь
мы можем увидеть результаты работы отдела человеческих ресурсов по
планированию, найму, вознаграждению, развитию и сохранению че-
ловеческого капитала предприятия. Рассмотрев предмет измерения
человеческого капитала таким образом, мы обретем полную ясность.
Однако именно здесь людям мнится препятствие. Кажется, они не
могут оставить позади мифологию, заявляющую, что нельзя посчитать
экономическую стоимость или эффективность людей в бизнесе. Конеч-
но, непросто измерить экономическую эффективность людей, работа-
ющих в сфере обслуживания или занимающихся профессиональной
интеллектуальной деятельностью... Тем более что в подобных инициа-
тивах часто использовали производственные методы. Не считая офис-
ной работы, измерения эффективности или производительности не-
уместны в непроизводственной ситуации. Когда речь идет о «белых
воротничках», нам необходимы данные. Умение, которое нужно при-
менить, — суждение. В результате мы будем иметь информацию и, если
нам повезет, понимание. Нет единого показателя для работы профес-
сионалов интеллектуального труда. Как мы увидим позже, возможны
пять основных путей измерения этого типа исходных данных. Наиболь-
шая ценность заключена во влиянии персонала на цели функций от-
дельных подразделений и в конечном итоге на корпоративные цели.
Итак, хотя и нелегко оценить работу персонала в цифровых показате-
лях, сделать это возможно, и это уже делается.
Хотя нелегко оценить работу персонала в цифровых показате-
лях, сделать это возможно, и это уже делается.
Глава 1. Человеческий капитал
43
В течение двадцати лет я объяснял и демонстрировал это, предлагая
связывающую методологию и публикуя национальные и международ-
ные данные бенчмаркинга компаний и отраслей промышленности, но
люди по-прежнему не могут отказаться от мифа и иметь дело с реаль-
ностью. Здесь возможны два варианта: либо я плохо излагаю, либо я
беседую с группой зомби. К счастью для всех нас, по мере того как . в
бизнес, особенно в управление сотрудниками, приходят люди с откры-
тыми умами, новыми ценностями и широкими перспективами, подоб-
ных зомби становится все меньше. Следующие главы покажут, как из-
мерить коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал
и управление процессом, что ведет к конкурентному преимуществу
и к повышению экономической ценности на уровне предприятия.
Резюме
Сегодня менеджмент отвечает за своевременное предоставление пер-
соналу информации во имя нескольких целей. Во-первых, информа-
ция о действиях, связанных с сотрудниками, необходима, чтобы объ-
единить ее с финансовыми данными. Во-вторых, финансовые данные
сообщают нам о том, что именно произошло. Данные о человеческом
капитале говорят нам, почему это произошло именно так. В-третьих,
если мы управляем во имя будущего, а не прошлого, нам нужны пока-
затели не только отставания, но и лидирования. Их нельзя найти в тра-
диционных понятиях о прибыли и потерях.
Информация—ключ к управлению деятельностью и усовершенство-
ваниям: при ее отсутствии у нас останутся только мнения, не подтверж-
денные фактами и не дающие ориентиров. Информация не движется
сама по себе, поэтому необходимо наличие такой культуры предостав-
ления информации, которая поощряет и вознаграждает распростране-
ние сведений. Улучшения в любой области следует публиковать цент-
рализованно, чтобы люди имели доступ к информации, ограждая себя
от повторного поиска эффективных мероприятий.
Три вида данных — организационные, относительные и связанные
с людьми — должны быть интегрированы. Организационные данные
сообщают нам, что мы имеем. Относительные — говорят о том, в чем
нуждаются или чего хотят от предприятия люди, находящиеся вне ком-
пании: клиенты, конкуренты и другие заинтересованные в нас люди.
44
Рентабельность инвестиций в персонал
Данные о человеческом капитале показывают, как единственное актив-
ное имущество, люди, преуспевают в своей задаче продвижения орга-
низации к ее целям. Когда мы начнем понимать, как эти три показате-
ля соотносятся между собой, поддерживают и продвигают друг друга,
станет возможным создание большего объема интеллектуальных воз-
можностей. Потери предприятия при отказе делать это часто неочевид-
ны, но потенциально разрушительны. В конце концов именно неудача
в управлении всеми типами данных отделяет победителей от посред-
ственностей.
Измерять эффективность человеческой деятельности не только возг
можно, но и необходимо для удержания жизнеспособной позиции на
рынке. Поскольку суждение о «белых воротничках», сконцентрирован-
ных на информации, глубоко отличается от суждения о «синих ворот-
ничках», сосредоточенных на производстве продукции, здесь требуются
различные методологии измерения. Возможно, может быть создан та-
кой спектр показателей, который в целом покажет добавленную сто-
имость работы профессионалов интеллектуального труда. Эта сто-
имость содержится не в исходных данных самих по себе, но скорее во
влиянии, которое она оказывает на улучшение результатов действую-
щих подразделений, являющихся, по сути, ее заказчиками. Используя
человеческий капитал все более эффективно, персонал повышает свой
вклад в достижение целей предприятия.
Библиография
1. Senge Р. М. The Fifth Discipline. — NY.: Doubleday, 1990. — P. 69.
2. Drucker P. Managing in a Time of Great Change. — NY.: Dutton,
1995. - P. 76.
3. Bontis N. Managing Organizational Knowledge by Diagnosis Intellec-
tual Capital//International Journal ofTechnology Management, 1991. —
118, 5/6/7/8.-P. 433-462.
4. Human Resource Financial Report. Santa Clara, Calif.: Saratoga Insti-
tute, 1999.
5. Rummler G. A., Brache A. P. Improving Performance: How to Manage
the White Space on the Organization Chart. — San Francisco: Jossey-
Bass, 1990. - P. 141.
Глава 1. Человеческий капитал
45
6. Tyran М. R. The Vest-Pocket Guide to Business Ratios. — NY.: Prenti-
ce-Hall, 1992.
7. Dunnigan J., Masterson D. The Way of the Warrior. — NY: St. Martin’s
Griffin, 1997.
8. Tzu Sun, The Art of War / ed. James Clavell. — NY: Dell, 1983. —
P. 77.
9. Deal T. E., Kennedy A. A. Corporate Cultures. — Reading, Mass.: Addi-
son-Wesley, 1982.
10. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. — Chicago: Irwin, 1994;
Hampden-Turner C., Trompenaars F. The Seven Cultures of Capita-
lism. — NY: Doubleday, 1993.
11. McKenna R. The Regis Touch. — Reading, Mass.: Addison-Wesley,
1986.
12. Senge. The Fifth Discipline. — P. 13.
13. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard. Cambridge, Mass.:
Harvard Business Press, 1996.
Глава 2
Как измерить роль человеческого
капитала в достижении целей
предприятия
Достижение целей — не повод для праздно-
вания; это повод для нового размышления.
Питер Друкер
Все ресурсы должны быть направлены на достижение цели предпри-
ятия; это аксиома. Эта цель, вероятно, должна быть выражена комби-
нацией экономических и человеческих задач, как чаще всего и проис-
ходит. Обычно ее изложение начинается с видения корпоративного
менеджмента, ценностей и миссии. Затем следуют финансовые задачи
поиска наилучшего процента дохода на вложения держателя акций.
Наконец, обязательство служить интересам сотрудников и сообществ,
в которых действует корпорация. Однако постулирование последней
задачи порой лишь общепринятая банальность, а не искреннее выра-
жение системы ценностей.
В середине 90-х годов XX века Saratoga Institute предпринял ретро-
активное исследование пятилетней финансовой и человеческой дея-
тельности тысячи компаний. Его целью было выявление программ,
связанных с человеческими ресурсами, и финансовых практик, отно-
сящихся к сотрудникам, благодаря которым лучшие компании отли-
чаются от всех остальных. В ежегоднике, издаваемом Saratoga Institute,
Human Resource Financial Report, под выдающейся деятельностью пони-
малось лучшее квартильное финансовое положение внутри отрасли,
в которой работает компания, плюс лучшие квартильные показатели
по человеческим ресурсам: кадровое обеспечение, вознаграждение,
выгоды, текучесть рабочей силы и обучение. Данные были взяты из
продолжающихся исследований финансовых показателей и показателей
для сотрудников, начатых Saratoga Institute еще в 1985 году. Из более
тысячи компаний нашей выборки 110 были оценены положительно пс
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
47
обоим показателям. То, что было обнаружено в отношении эффективных
практик, — удивительно. Результаты показали, что самые эффективные
компании не вырабатывали специальных программ, которые могли бы
привести к эффективной деятельности, а основывались лишь на дан-
ных о человеческих ресурсах. Для них оказались характерны одинаковые
рассуждения, черты и подходы, которые не были присущи остальным 900
компаниям [1]. Первым признаком можно назвать постоянное поддер-
жание баланса между финансовыми и человеческими ценностями. Это
исследование подробно рассматривается ниже в этой главе.
Мое личное знакомство с деятельностью многих успешных компаний
привело меня к уверенности, что система, сосредоточенная на балансе
и оповещении, — движущая сила их финансовой деятельности. Это
можно выразить и другими словами: главное внимание здесь уделяется
взаимодействию между человеческим капиталом и финансовыми резуль-
татами, и причины долгосрочного финансового успеха этих компаний
не случайны. Это не означает, что менеджмент постоянно пытается
сократить затраты на человеческий капитал. Скорее менеджеры воспри-
нимают людей как потенциальный источник дохода и работают над тем,
чтобы высвободить этот потенциал. Они считают эти усилия инвести-
рованием, а не затратами, что указывает на вторую сторону составляю-
щей дохода — прибыль, которая имеет гораздо больше возможностей
повышения стоимости. Это важно понимать. К сожалению, вера в лю-
дей как в финансовый рычаг встречается чрезвычайно редко.
Я специально выбирал столь сильные слова, чтобы заставить вас обра-
тить на них внимание и тщательно обдумать сказанное. Не имеет значе-
ния, что' заявляет о важности человеческого фактора отдел по связям
с общественностью; в ежедневной практике в среде руководителей пер-
сонал рассматривается как источник затрат. Это приводит к снижению
расходов методом увольнений. Однако после нескольких раундов такого
понижения расходов сокращать их дальше становится невыгодно. Но
прибыль всегда имеет возможность расти, а руководители не имеют ни
малейшего представления о том, как связать человеческие усилия непо-
средственно с финансовыми результатами (кроме торговых функций).
Опираясь на результаты своего исследовательского проекта, Saratoga
Institute запустил программу для выявления ряда человеческих и фи-
нансовых макропоказателей, которые выйдут за пределы стандартных
бухгалтерских коэффициентов. Эти показатели были опробованы,
опубликованы и уточнены в ежегодном докладе Saratoga Institute.
48 Рентабельность инвестиций в персонал -
Фундамент коэффициента окупаемости
инвестиций в человеческий капитал
В течение пяти лет мы проводили «полевые» испытания различных
человеческих и финансовых коэффициентов. Мы проверяли, можно
ли использовать их для демонстрации связи между человеческими и фи-
нансовыми результатами. Простейшим подсчетом является доход, по-
деленный на число сотрудников. Это был первый показатель, появив-
шийся в первом докладе 1985 года, Докладе обэффективности человеческих
ресурсов (Human Resource Effectiveness Report). Продолжая исследование
об исключительно эффективных компаниях, мы начали искать более
сложные и дифференцированные показатели.
Мы попытались совместить прибыль, расходы на деятельность, до-
ход, зарплаты и льготы с подсчетом сотрудников и эквивалентами пол-
ной занятости. Мы разделили зарплаты по уровням — от сотрудников
с нормированным рабочим днем, далее через уровень менеджеров до
руководящего уровня. Каждая комбинация показала определенный
аспект отношений людей, их стоимости и экономических результатоЕ
предприятия. В ходе проверок мы собирали также представления о дви-
жущих силах, управляющих финансовой деятельностью. Стало ясно,
что между переменными, касающимися множества сотрудников, и пере-
менными, касающимися деятельности, существовали отношения. Мы
смогли увидеть, что изменения в программах выплат, уровне текучки,
в стратегии кадрового обеспечения и в инвестировании в обучение вли-
яли на производительность, обслуживание клиентов и качество про-
дукции. Хотя мы не смогли обосновать эту причинность статистиче-
ски, наличие не просто случайных связей стало очевидным. Сегодня,
опираясь на опыт этого исследования, мы можем предложить схемы,
которые теснее связывают людей и рентабельность предприятия.
Область контакта человеческого
и финансового капиталов
В течение многих лет общая практика объединения всего разнообразия
ситуаций, связанных с персоналом и финансами, была ограничена на
корпоративном уровне единственным подсчетом валового характера,
происходящим из отчетов корпорации о доходах, — прибылью на одного
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
49
сотрудника. Этот подсчет—упрощенческий; он не разделяет последствия
человеческих усилий и прибыль от другого имущества. Например, мы
не можем увидеть в прибыли на сотрудника последствий автоматизации,
лучшего контроля над оборудованием, улучшения качества, обучения,
эффективных маркетинговых программ, условий монополии или чего
бы то ни было еще. Все, что дает нам этот показатель, относится к общей
тенденции. Приверженность этому единственному показателю сыгра-
ла свою роль в укреплении мифа, что нельзя измерить влияние челове-
ческих усилий на уровне предприятия. Однако в действительности су-
ществует несколько показателей, которые могут быть применены по
отношению к человеческому капиталу из корпоративных финансов.
Рассматривая любой показатель, мы смотрим на результат, а не на
причину. Это верно и для показателей человеческого капитала на уровне
корпорации и подобно рассмотрению валовых продаж или расходов на
деятельность. Данные показатели — конечная точка множества действий,
произведенных внутри организации, на большинство которых повлия-
ли внешние силы. Например, показатели валовых продаж не скажут
нам, какие действия в области продаж и маркетинга были первичны-
ми силами, приблизившими нас к результату. Причины могут быть раз-
ными: личный состав талантливых продавцов, блестящая рекламная
кампания, лучшее качество продукции на рынке, скидки или миллион
других факторов. Кроме того, это могло произойти вопреки весьма
скромной способности продавать и иметь причиной высокую лояль-
ность покупателей, конкурентное преимущество в доставке товара или
ряд ошибок в борьбе с конкурентами. Чтобы выяснить причины, мы
должны разбить показатель корпоративного уровня на сегменты и взгля-
нуть на него с разных точек зрения и во времени. Рассмотрение каждо-
го сегмента по отдельности в конце концов скажет нам, что привело
к конечному результату, хорошему или плохому. Поэтому, анализируя
комбинации прибыли, затрат и персонала, помните: причины выяснят-
ся позже, в процессах, происходящих в организации, обнаружив и тот
способ, которым мы приобретаем и используем человеческий капитал.
Организациями движет продолжительный ряд событий и ответных
реакций. Многие программы усовершенствований, такие как проекты
перестройки, начинаются на уровне процессов, происходящих в биз-
нес-подразделениях. При этом стоимость не устанавливается сразу, а
представляется лишь вероятным результатом, непроверенным допуще-
нием, отдаленным и неясным. Это обычная, глубоко порочная прак-
тика. Стоимость может быть добавлена, только если задачи предприя-
50
Рентабельность инвестиций в персонал
тия находятся на первом плане. Все начинается именно с них. На ри-
сунке 2.1 показаны основные взаимодействия и взаимозависимости
между корпоративными задачами, целями бизнес-подразделений и управ-
лением человеческим капиталом.
Рис. 2.1. Круговорот ценностей человеческого капитала:
EPS (Earnings Per Share) — доход на акцию; EVA (Economic Value Added) —
добавленная экономическая стоимость
Бизнес-подразделения формулируют свои цели в сервисе, качестве
и производительности, ориентируясь на финансовые, рыночные и че-
ловеческие задачи всего предприятия. Цели достигаются или не до-
стигаются действиями людей, человеческого капитала. Следователь-
но, поток одновременно движется по часовой стрелке и против нее.
поскольку промежуточные и конечные результаты приводят к еще боль
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
51
шим усилиям в усовершенствовании на каждом уровне. В сущности,
вся деятельность организации содержится в процессах, соединяющих
корпоративные задачи и управление человеческим капиталом. Пока-
затели тактического уровня необходимы, чтобы измерить улучшения
в функционировании, основанном на человеческих ресурсах, и следить
за влиянием человеческого капитала на цели бизнес-подразделений.
Показатели стратегического уровня нужны, чтобы показать послед-
ствия управления человеческим капиталом для корпоративных задач.
Включаем человеческий капитал
в добавленную стоимость
Выбирая одно измерение из массы других, чтобы создать систему
оценки деятельности, помните: то, что мы выбираем, отражает то, что
мы ценим. Люди сосредоточат на нашем выборе свое внимание и энер-
гию. Кроме того, переживая определенный тип организационных пе-
ремен (а кто его не переживает?), мы можем использовать измерения,
чтобы четче определить направление изменений. Если движение на-
целено на улучшение обслуживания клиентов и на предоставление им
дополнительных возможностей оповещать компанию о своей реакции
на ее работу, мы должны измерять именно эти характеристики.
Если оно направлено на снижение расходов или на повышение ка-
чества продукции, мы можем использовать эти типы показателей, что-
бы вести изменения в этих направлениях. Пгавное, чтобы при выборе
показателя на уровне всего предприятия мы сообщали всем сотрудни-
кам, что вводимые перемены и программы улучшений должны служить
этим показателям.
Хэмел (Hamel) и Прэхалад (Prahalad) заявляют, что программы из-
менений часто проваливаются из-за отсутствия нужных и правильных
измерений. Они утверждают: «В наборе административных инструмен-
тов менеджмента показатели, касающиеся состояния конкурентов и
клиентов, используются наиболее редко» [2]. Они описывают одну меж-
дународную компанию, которая годами наблюдала за сокращением
своей доли рынка. Сотрудники получали всевозможные послания,
убеждавшие их работать лучше и корившие за неэффективную деятель-
ность. Единственное, чего не хватало, — это данных о конкурентах. Они
не знали точной природы и степени конкурентного отставания. Без этих
специальных данных было невозможно поставить точно определенные
52 Рентабельность инвестиций в персона
цели в срочной работе над усовершенствованиями. Эта ошибка—не
совести высшего менеджмента, у которого с самого начала не былс
метода систематического сбора рыночных данных. Позже, когда дан-
ные были получены, их использовали, чтобы оправдаться. Выход из
тупика был найден, но только после увольнения старой команды топ-
менеджеров и прихода новой. По мере того как они собирали нужные
именно в этой ситуации сведения и принимали меры, положение на-
чало меняться к лучшему. Однако запирательство и потерянное время
стоило тысячам сотрудников их рабочих мест.
Показатели уровня предприятия: стартовая
площадка
Макроуровневые данные необходимы, чтобы начать создавать сис-
тему оценки коэффициента окупаемости инвестиций. Здесь обычно
отталкиваются от показателей корпоративных продаж или прибыли.
Фактор прибыльности человеческого капитала
Human Capital Revenue Factor, HCRF
Пересмотр традиционного показателя прибыли на сотрудника —
первый шаг при рассмотрении аспекта финансов, связанного с чело-
веческим капиталом. Продажи на работника — стандартный показа-
тель, используемый федеральным правительством и общепринятый в
бизнес-среде. Это уравнение не только упрощенческое — сегодня оно
устарело. В те дни, когда менеджмент только начинал рассматривать
продажи или прибыль на сотрудника, корпоративный пейзаж был на-
много проще, чем сейчас. Не считая сезонного бизнеса, большинство
сотрудников работали полную рабочую неделю. Но на сегодняшнем
рынке человеческие таланты нанимают несколькими способами. Кро-
ме традиционного сотрудника, работающего полную неделю, многие
людей заняты лишь часть рабочего дня. Это принуждает изменить кор-
поративный показатель на эквивалент полной занятости (FTE, full-time
equivalent). Простой пример: если десять человек работают по полови-
не дня, эквивалент полной занятости — пять человек, хотя физически
число сотрудников — десять. Число «десять» в данной ситуации обыч-
но называли счетом «по головам».
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
53
Продажи на работника — стандартный показатель, используемый
федеральным правительством и общепринятый в бизнес-среде.
Это уравнение не только упрощенческое — сегодня оно устарело.
Еще больше усложняет положение растущий процент американской
рабочей силы, которую обычно называют «непостоянной» (contingent
workforce), или «арендованной». Согласно правительственной статисти-
ке, в 1998 году непостоянная рабочая сила составила более 14 % всей ра-
бочей силы в Америке. Этих людей нельзя назвать сотрудниками в пол-
ной мере, поскольку они обычно не числятся в ведомости. Тем не менее,
чтобы иметь полноценное представление о труде, вложенном дня произ-
водства определенной суммы прибыли, необходимо учитывать их усилия.
В конце концов мы преобразовали прибыль на сотрудника в то, что
Saratoga Institute называет «фактором прибыли», т. е. прибыль на экви-
валент полной занятости (включая сотрудников, работающих полную
рабочую неделю, ее часть и время работы непостоянной рабочей силы).
Эквивалент полной занятости заменяет общее время вложенного тру-
да. Это основная мера человеческой продуктивности, потому что она
говорит нам, сколько времени было затрачено на производство конк-
ретной суммы прибыли. Хотя эта стартовая площадка лучше, чем при-
быль на сотрудника, она еще слишком проста. Чтобы понять отноше-
ние человеческого капитала к финансовым результатам, нам нужны
более тонкие показатели.
Добавленная человеческая экономическая стоимость
Human Economic Value Added, HEVA
Недавно организация Stem Stewart популяризовала термин добавлен-
ная экономическая стоимость (EVA) [3]. Добавленная экономическая
стоимость, EVA, как мы будем ее называть, определяется как чистый
доход от деятельности после уплаты налогов минус стоимость капита-
ла. Цель этого измерения — определить, способствовали ли действия
менеджмента созданию настоящей добавленной экономической сто-
имости, вместо того чтобы просто производить типичные финансовые
показатели, которые могут скрывать действительные результаты. До-
бавленная экономическая стоимость очень полезна: она показывает,
каков реальный доход, остающийся не только после оплаты всех рас-
ходов, включая налоги, но также после отделения стоимости инвести-
54
Рентабельность инвестиций в персонал
рованного капитала. Как указал Стерн Стюарт, это может быть измере-
нием, разоблачающим управленческую деятельность.
Добавленную экономическую стоимость можно связать с человече-
ским капиталом, разделив ее на знаменатель эквивалента полной за-
нятости, описанный раньше:
Добавленная человеческая экономическая
стоимость = Добавленная экономическая
стоимость / Эквивалент полной занятости, т. е.
HEVA =
EVA
FTE’
Преобразуя добавленную экономическую стоимость в добавленную
человеческую экономическую стоимость, мы можем увидеть, сколько
EVA может быть приписано среднему количеству труда, затраченному
для получения результата. Я говорю труда, потому что термин сотруд-
ник для нашей ситуации является анахронизмом.
Следующие формулы — вариации для нескольких переменных, фи-
нансовых и связанных с человеческим капиталом. Для примера я вос-
произвел несколько цифр, относящихся к вымышленной компании
SamCo, чтобы проиллюстрировать эти формулы. Таблица 2.1 покажет
основные статистические показатели компании SamCo, необходимые
для наших упражнений.
Таблица 2.1
Финансовые сведения компании SamCo
Показатель Сумма, тыс. долл.
Прибыль 100 000
Расходы 80 000
Выплаты по ведомости сотрудников и льготы 24 000
Затраты на непостоянную рабочую силу 3750
Потери из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте 200
Потери от текучки кадров 3600
Сотрудники (FTE), долл. 500
Непостоянные работники (FTE), долл. 100
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
Фактор стоимости человеческого капитала
Human Capital Cost Factor, HCCF
Подобно тому, как ведомость поступлений показывает одновремен-
но прибыль и расходы, мы можем показать, что затраты на человече-
ский капитал сопровождаются различными расчетами прибыли и стои-
мости. Основные расходы на человеческий капитал — это зарплата
и выплаты по льготам сотрудников, оплата временных рабочих, убыт-
ки от отсутствия работников и от текучки кадров.
Каждая из четырех переменных затрат нуждается в пояснении. По-
мните, что временные работники обычно не требуют оплаты льгот и не
вызывают убытков от отсутствия на работе или текучки кадров. Иног-
да при заключении контрактов организация оплачивает льготы своим
временным сотрудникам, и этот расход переносится в часовую рабо-
чую ставку, записанную на счет нанимающей организации. В случае
отсутствия работников или текучки временный труд, не относящийся
к непосредственной работе, чаще всего быстро замещается организа-
цией, присылающей временных сотрудников. Хотя и может быть по-
теряна пара часов до прибытия замены, в целом убытки слишком малы,
и ими можно пренебречь, и они слишком непостоянны, чтобы их мож-
но было отследить. Все программы измерений от бизнеса до политики
и общественных наук имеют некоторую погрешность. Макропоказа-
телям, таким как у нас, присуща малая стандартная погрешность. На
протяжении 20 лет они оказывались столь же точными, сколь и другие
элементы корпоративных финансовых ведомостей. Когда мы пользу-
емся одной и той же формулой на протяжении д лительного времени^
последствия минимальной погрешности незначительны.
Зарплата в нашем понимании — просто цифра, которая появляется
в конце года вопредленной строке справки ©доходах у каждого сотруд-
ника. Это текущие денежные вознаграждения. Зарплата не включает
долгосрочные поощрительные выплаты, пока они не выплачены со-
труднику. Если в компании используются опционы, можно вместо воз-
награждения предоставить сотруднику право на определенных условиях
приобретать акции предприятия.
Расходы на льготы — это деньги, потраченные компанией на обеспе-
чение льгот сотрудникам. Часть этих денег, выплаченная самим сотруд-
ником, не включается в эту сумму, поскольку не является расходом ком-
пании. В качестве стандарта мы используем список льгот Торговой
палаты США (U.S. Chamber of Commerce).
56
Рентабельность инвестиций в персонал
При отсутствии сотрудника на рабочем месте компания несет убыт-
ки, поскольку работа, относящаяся к конкретному рабочему месту, не
выполняется человеком, получающим за нее деньги. Кто-нибудь мо-
жет возразить, что, когда сотрудника нет на месте, его работу выполня-
ет другой человек. Однако этого нельзя доказать, и разнообразие спо-
собов, которыми организация справляется с отсутствием работника,
настолько велико, что мы должны принять какой-либо один вариант
и быть последовательными, чтобы измерение было надежным. Малые
убытки по этому пункту включены в наши показатели следующим об-
разом: мы взяли половину стоимости, произведенной за час всеми со-
трудниками:
Прибыль на FTE в час = X (например, $ 100).
Отсутствуют 2 % работников.
Вычтем 1 % (или $ 1) на FTE в час.
Хотя убыток очень мал, мы включаем его, чтобы иметь в виду про-
блему управления отсутствием работников.
Существенные убытки, без сомнения, приносит текучка кадров. Мно-
гие годы велись споры об истинной стоимости текучки. Несмотря на
несколько заслуживающих доверие исследований, некоторые руково-
дители любят поспорить о том, как ее оценивать. Каждая организация
может выбрать любой способ оценки текучки. Но чтобы иметь систему
оценки, превосходящую индивидуальные отличительные особенности
отдельных компаний, мы разработали и опробовали стандартную фор-
мулу для обсчета текучки [4]. Она включает расходы на увольнение,
замену кадров, поиск новых работников и анализ кривой снижения
производительности. Расходы по этим четырем направлениям в целом
обходятся компании во столько же, что и по меньшей мере полгода
оплаты труда и льгот без учета налогов для сотрудника с нормирован-
ным рабочим днем или как минимум оплаты труда научного работника
или менеджера в течение одного года.
Комбинация зарплаты, льгот, временных работников, отсутствия
работников и текучки кадров составляет общий расход организации на
человеческий капитал. Очевидно, с наймом связаны еще затраты на
оборудование и условия труда, но они не относятся непосредственно
к расходам на человеческий капитал. Менеджмент несет ответствен-
ность за контроль над этими прямыми и косвенными расходами на че-
ловеческий капитал, точно так же, как контролирует расходы и на дру-
гие ресурсы. Фактор стоимости человеческого капитала (HCCF) —
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
5Z
удобный проверенный показатель для мониторинга основных расхо-
дов на человеческий капитал организации во времени.
Если применить эти рассуждения и цифры для SamCo, мы получим
следующие расходы на человеческий капитал:
HCCF = Зарплата + Льготы + Временные
сотрудники + Отсутствие сотрудников + Текучка.
HCCF = $ 24 млн + $ 3,75 млн + $ 0,2 млн + $ 3,6 млн.
HCCF = $ 31,55 млн.
Ясно, что расходы на труд не составляют $ 24 млн, но $ 31,55 млн?
или 31,4 %, — это больше, чем появляется в строках зарплат и льгот со-
трудников в финансовых отчетах. Затем мы высчитаем, что истинная
средняя стоимость эквивалента полной занятости не $ 24 млн на 500 эк-
вивалентов, т. е. $ 48 тыс., а $ 31,55 млн на 600 эквивалентов полной
занятости, т. е. $ 52 583 на каждого. Обе цифры включают сверхуроч-
ные, изменения зарплаты и все виды выплат за неотработанное время.
Теперь у нас есть четкие и наглядные показатели затрат.
Добавленная стоимость человеческого капитала
Human Capital Value Added, HCVA
Проблема производительности человеческого капитала рассматрива-
лась в упрощенческой форме как прибыль на сотрудника. Затем мы
увидели более точную форму в прибыли на эквивалент полной занятости
J(HCRF). Потом мы ввели расходы, высчитав фактор стоимости челове-
ческого капитала (HCCF). Теперь, если мы хотим перейти к прибыльно-
сти на эквивалент полной занятости, нам нужна следующая формула:
Добавленная стоимость человеческого
капитала = [Прибыль — (Расходы — Зарплаты + Льготы)] /
Эквивалент полной занятости, т. е.
Revenue—(Expenses—Рау + Benefits)
HCVA=-------------—-------------------
FTEs
:^'В этом случае мы смотрим на прибыльность среднего работника.
Вычтя все корпоративные расходы, кроме зарплаты и льгот, мы получаем
Уточненную цифру дохода. На самом деле мы исключили все расходы, не
•ёвязанные с людьми. Затем, разделив уточненный показатель дохода на
Эквивалент полной занятости, мы выясняем средний доход на эквивалент
58
Рентабельность инвестиций в персонал
полной занятости. Заметим, что это может позволить нам включить или
исключить потери от замены временных сотрудников, отсутствия со-
трудников или текучки кадров. Используя данные SamCo, мы рассмот-
рим вопрос с двух точек зрения. Сначала только выплаты и льготы:
um/л — ЮО млн-($ 80 млн-$ 24 млн)
500
hcroi=$44mjih,
500
НСУА = $88тыс.
Включив потери от временной рабочей силы, отсутствия сотрудни-
ков и текучки, мы получим уточненный показатель дохода в $ 51,55 млн
(IOQmjih — [80 млн — 31,55 млн] = 100 млн — 48,45 млн), поделенный
на показатель эквивалента полной занятости 600, или $ 85 917 на экви-
валент полной занятости. В 600 эквивалентов включены постоянные
и временные сотрудники.
Итак, приложив минимальные усилия, можно увидеть влияние лю-
дей на финансы с нескольких точек зрения. Утверждение, что нет на-
дежного и последовательного способа сделать это, — просто призна-
ние своего невежества.
Приложив минимальные усилия, можно увидеть влияние людей
на финансы с нескольких точек зрения. Утверждение, что нет
надежного и последовательного способа сделать это, — просто
признание своего невежества.
Коэффициент окупаемости инвестиций
в человеческий капитал
Human Capital Return on Investment, HCROI
Другое отношение инвестиций в человеческий капитал к рентабельно-
сти можно увидеть при помощи коэффициента, вытекающего из фор-
мулы добавленной стоимости человеческого капитала (HCVA). Коэф-
фициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал относится
к коэффициенту окупаемости инвестиций в смысле отношения дохо-
да к деньгам, потраченным на выплату зарплат и льгот сотрудникам:
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
59
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий
капитал = [Прибыль — (Расходы — [Зарплаты + Льготы])]: Зарплаты
+ Льготы, т. е.
HCROI =
Revenue—(Expenses—[Pay + Benefits])
Pay+Benefits
Вновь, вычитая расходы (кроме зарплат и льгот), мы получаем уточ-
ненный показатель дохода. На самом деле мы исключили все расходы,
не связанные с человеческим капиталом. Затем, разделив уточненный
показатель дохода на расходы на человеческий капитал (зарплаты и
льготы), мы узнаем количество дохода, полученного на каждый дол-
лар, инвестированный в вознаграждение человеческого капитала (не
считая обучения и т. п.), — на самом деле доход на зарплаты и льготы.
Это можно выразить коэффициентом.
Используя цифры SamCo, получаем следующий коэффициент (без учета
потерь от временных сотрудников, отсутствия работников или текучки):
HCROI =
$ 100 млн - ($ 80 млн - $ 24 млн)
$ 24 млн
HCROI =
$ 44 млн
$ 24 млн’
HCROI = 1,83.
В этом случае коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий
капитал равен $ 1: $ 1,83. Если мы хотим полного и реального возмеще-
ния наших прямых и косвенных затрат на человеческий капитал, следу-
ет использовать число $ 31,55 млн, как показано ранее, а не $ 24 млн.
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал в этом
случае $ 1: $ 1,63. В действительности меньшая часть всех расходов
пошла на траты, не связанные с людьми, потому что мы перенесли траты
на временных и отсутствующих работников и текучку туда, где они
и должны быть, — в расходы на человеческий капитал. Не меняя об-
щей суммы расходов, мы имеем на каждый доллар, пошедший на чело-
веческие затраты, меньший коэффициент доходности человеческого
капитала. Теперь, увидев логику, вы можете найти дополнительные по-
казатели, которые будут учитывать траты на обучение и другие расхо-
ды на сотрудников и подойдут для вашей конкретной ситуации.
60
Рентабельность инвестиций в персонал
На этих примерах мы видим, что расходы на человеческий капитал
могут быть намного больше, чем обычно считается. Важно, однако, что
независимо от того, какой величины ваши расходы или как они изме-
няются, отношение человеческого капитала к производительности
и рентабельности было с определенностью установлено.
Рыночная стоимость человеческого капитала
Human Capital Market Value, HCMV
«Коэффициент Тобина» (Tobin’s Q) — коэффициент, который изме-
ряет отношение между рыночной стоимостью компании и восстано-
вительной стоимостью ее основных фондов. Простодушные авторы
порой ссылаются на этот показатель как на измерение стоимости че-
ловеческого капитала. Экономисты и биржевые аналитики могут счесть
это интересным, но в качестве показателя менеджмента это не особен-
но полезно. С одной стороны, так рынок оценивает стоимость немате-
риальных активов. Сюда можно включить не только человеческий
капитал, но также другие формы интеллектуального капитала, такие
как объем возможностей процессов, признанность бренда или марке-
тинговая проницательность. Это интересная цифра, однако она под-
вержена резким колебаниям на фондовой бирже, которые не имеют
никакого отношения к объему возможностей человеческого капитала
организации или использованию материальных активов. Таким обра-
зом, если вообще использовать это число, нужно проследить его за дол-
гий период, чтобы смягчить внешние рыночные махинации. Человеку
с любопытным умом покажется интересным еще один вариант: вычесть
балансовую стоимость из рыночной и разделить это на эквивалент пол-
ной занятости. Это даст нам разницу с рыночной ценой с учетом экви-
валента полной занятости. Формула будет выглядеть так:
Рыночная стоимость человеческого капитала — (Рыночная
стоимость — Балансовая стоимость) / Эквивалент полной
занятости, т. е.
-TZ-,W „ г Market value — Book value
HCMV =-----------——-----------.
FTEs
Примером влияния рыночных действий на рыночную стоимость че-
ловеческого капитала может быть уже упомянутый ранее случай с Gold-
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей 61
man Sachs (см. главу 1). Компания предложила акции в своем первона-
чальном публичном предложении (IPO) по $ 15,72 за акцию. На мо-
мент открытия акции подскочили, и в конце первого дня их стоимость
была свыше $ 50. В любой день после этого цена акции могла быть ка-
кой угодно. Означают ли колебания подъем интеллектуального капи-
тала в Goldman Sachs с момента открытия? «Коэффициент Тобина»
уверяет, что да. Я предоставляю вам решать самим. Колеблется ли ин-
теллектуальный капитал Goldman Sachs ежедневно, или же в действи-
тельности мы смотрим на нужды инвесторов (читай: игроков)?
«Ч» в человеческом капитале
Мы обсудили несколько показателей человеческого капитала, осно-
ванных на финансах. Теперь нам нужно уравновесить их с нескольки-
ми показателями этого капитала, основанными на человеческих дан-
ных. Большая часть мониторинга показателей сотрудников — просто
их перепись. Сколько у нас сотрудников? Каковы расовые и этниче-
ские доли? Сколько людей из низших слоев общества находятся на
управляющих позициях? Все это прекрасно, и за этими показателями
нужно следить хотя бы для того, чтобы обеспечить равные возможности
трудоустройства, если даже вы не сможете найти им другого примене-
ния. Однако еще никто не доказал, что определенные доли этнических
различий связаны с качественной работой. Прежде чем мной завладе-
ют боги разнообразия, я хочу, чтобы вы знали: я чистосердечно пола-
гаю, что все люди, независимо от этнических ярлыков, нуждаются в
заботе, поддержке и помощи, чтобы расти, и уверен, что разнообраз-
ная рабочая сила лучше однородной. В данном случае мне интересно
найти показатель, который сообщит нам что-нибудь об эффективно-
сти некоего человеческого-финансового коэффициента в наших дей-
ствующих системах.
Демография рабочей силы
Полезно знать, сколько у вас сотрудников с нормированным и не-
нормированным рабочим днем, какой процент работы выполняете*
постоянными сотрудниками, какой — временными или передается дру-
гим компаниям.
62 Рентабельность инвестиций в персона!
Процент сотрудников с ненормированным рабочим днем
За процент сотрудников с ненормированным рабочим днем мы возьму
число эквивалентов количества работников полной занятости с ненор<
мированным днем как процент от количества всех эквивалентов пол*
ной занятости. Сопоставление долей сотрудников с нормированные
и ненормированным рабочим днем может многое сказать о сути вашей
организации. Если у вас преимущественно работают сотрудники с нор£
мированным днем, ваш бизнес, вероятно, связан с обработкой илипе?
реработкой чего-либо: строительная продукция, обработка бумажной
сделки или ведение какого-либо центра обработки вызовов. Если же
преобладают сотрудники с ненормированным рабочим днем, скорее
всего, у вас небанковская финансовая служба, технологический или
маркетинговый бизнес.
Есть хорошо известные примеры маркетинговых компаний. Nike
^владеет преобладающей долей рынка спортивной обуви и значитель-!
ной частью рынка спортивной одежды. Но компания не сама произво-'
дит свой товар. Основная ее деятельность— маркетинговая. В конце:
1998 года Levi Strauss объявила, что сворачивает почти все произвол*
ство на своих заводах. Руководство компании планировало передать
производство своей продукции в другие руки и сконцентрировать вни-
мание на маркетинге и открытии розничных торговых точек. По мере
продвижения этих изменений соотношение сотрудников менялось в
соответствии с потребностями новой модели бизнеса. Fidelity Invest-
ments характеризуется сочетанием сотрудников и с нормированным:
и с ненормированным рабочим днем. Она предлагает своим клиентам
и спектр финансовых услуг, таких как управление общим фондом, и
проведение сделок по зарплатам и льготам. Профессионалы интеллек-
туального труда преимущественно выполняют функции советников по
инвестициям, в то время как служба, связанная с проведением транзак-
ций, показывает более высокий процент служащих с нормированным
рабочим днем. Производители автомобилей наблюдают среди своих со
трудников значительный перевес в сторону рабочих на производстве,
которые, как правило, имеют нормированный рабочий день. Если кто-
нибудь из них решит продать свое производство и сосредоточиться на
дизайне и маркетинге, соотношение сотрудников такой компании из-
менится, как и у корпорации Levi Strauss.
Кроме того, знать состав своих сотрудников полезно еще и потому,
что вы можете увидеть, когда он начинает выходить за допустимые рам-
1дава<2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
(идпИодобное происходило в американском бизнесе в начале 80-х го-_
Д тгйЕХ века: соотношение сотрудников с нормированным и ненорми-
гтванным рабочим днем у компаний-производителей вышло из рав-
№вееия и создало неустойчивую ситуацию; в результате чего многие
Есанизации перестали быть конкурентоспособными. Это привело к
шквалу сокращения размеров бизнеса. Если бы мы постоянно наблюда-
т^за составом сотрудников, то, вероятно, избежали бы этой ситуации.
ШПроцент непостоянной рабочей силы
В Процент непостоянной рабочей силы — это число эквивалентовттол-
ной занятости для временных работников как процент от всех эквива-
пВнтов полной занятости. Рост временной рабочей силы достиг точки.
ВцФуже возможно проводить мониторинг. Мы не можем продолжать
Увеличивать долю временных сотрудников в нашей рабочей силе, не
вшея определенного плана. Если не обращать на это внимания, однаж-
ды мы можем обнаружить, что временные сотрудники, не обладающее
лояльностью по отношению к организации, заняли множество важней-
ших рабочих мест в нашей компании. Они могут уйти в любой момент
Обставить нас неспособными выдержать конкуренцию. Это напоми-______
Йаёт историю с верблюдом, которому разрешили спрятать нос в палат-
Жво время песчаной бури. За носом втянулась голова, и никто не воз-
разил. Затем шея, туловище и, наконец, филейные части. В этот момент
Хозяин палатки оказался снаружи в разгар бури. Не обращая внимания
•йй поступающие сигналы нашего бизнеса, мы рискуем рано или позд-
но оказаться в центре бури.
Если не обращать на это внимания, однажды мы можем обнару-
жить, что временные сотрудники, не обладающие лояльностью
по отношению к организации, заняли множество важнейших
рабочих мест в нашей компании.
Небольшое замечание о временных сотрудниках: мы склоняемся
к мысли, что временные работники дешевле постоянных. Это может
быть правдой, но это вовсе не аксиома. Нередко при почасовой оплате
на технических и профессиональных постах временные сотрудники сто-
ят дороже. Некоторые компании, не ведущие наблюдение, однажды мо-
гут обнаружить, что их временные сотрудники работают уже больше года.
В таких случаях найм постоянного работника может иметь больший
64
Рентабельность инвестиций в персонал
экономический смысл. В крупных организациях временные работники
смешиваются с основным персоналом. Я знаю случаи, когда и постоян-
ным, и временным сотрудникам платили еще больше года после того,
как они уволились. Некоторые компании, особенно Microsoft, к своему
ужасу обнаружили, что суды считают их сотрудников, работающих по дли-
тельным контрактам, имеющими права на льготы, совсем как постоян-
ных работников. Здесь нет никакого волшебства. Это менеджмент.
Движение рабочей силы
Очевидно, что рабочая сила не статична: люди приходят и уходят
каждый день. Одни заменяют ушедших сотрудников, другие занимают
вновь созданные позиции. Неплохо выяснить, сколько и каких имен-
но сотрудников работает в организации, — изменения в любом из этих
Показателей обходятся нам дорого.
Показатель прироста рабочей силы
Показатель прироста — это число нанятых на освободившиеся и но-
вые позиции сотрудников как процент от всей рабочей силы. Сколько
людей наняла ваша компания в прошлом году? Как сообщает ежегодник
Saratoga Institute Human Resources Financial Report, стоимость найма ра-
ботника с нормированным рабочим днем может колебаться между $ 900
й $ 1000, а с ненормированным днем составляет в среднем от $ 8 тыс.
до $ 9 тыс., при этом 25 % самых преуспевающих компаний в среднем
тратят на это от $ 12 тыс. до более $ 20 тыс. Ни в одном из этих подсче-
тов не учтена стоимость обучения нового работника, как и последствия
его найма для производительности или обслуживания клиента.
Показатель убывания рабочей силы
Показатель убывания — это количество добровольно и принудитель-
но ушедших сотрудников как процент от общего количества работни-
ков. Текучка кадров — дорогостоящее и разрушительное явление. Не-
зависимо от того, увольняете вы сотрудника или человек уходит сам,
возникает прерывание повседневного трудового процесса. Оставшие-
ся работники вынуждены вытягивать недостачу, пока не появляется
новый сотрудник, или делить работу между собой, если без этого отдел
потерпит недопустимый ущерб. Потери от текучки детально рассмат-
риваются в главе 4. Сейчас мы только скажем, что сохранение сотруд-
ника — серьезная ответственность. Нам следует использовать терми-
ны, которые более точно описывают происходящее, — «потеря» или
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
65
«истощение» человеческого капитала. В любом случае высший менедж-
мент должен следить за этим процессом.
Большинство увольнений можно предотвратить. Не каждый ушедший
сотрудник был плохим работником, и не всё они уходят ради более высо-
кой зарплаты. Все мы знаем, что это — правда, однако редко обращаем
внимание на текучку кадров, пока она не достигает масштабов эпидемии.
Если показатель текучки персонала начинает расти, следует обратить
на него пристальное внимание и выяснить, почему это происходит.
Управление расходами
Хотя и полезно иметь представление о процентном соотношении
и движении рабочей силы, знание о расходах приносит еще большую
пользу. Расходы на зарплату среднего сотрудника, согласно докладу
Saratoga Institute, в 1999 году составили $ 44 тыс. Добавьте к этому еще
от 25 до 30 % на льготы, и вы приблизитесь к $ 60 тыс.
Процент прибыли от всех расходов на рабочую силу
Эта цифра представляет все затраты на рабочую силу как процент от
общей прибыли. Общие затраты на рабочую силу в этом случае не озна-
чают нежной заботы о ней. Они покрывают расходы на зарплату и льго-
ты постоянным сотрудникам, расходы на временных работников, вклю-
чая профессионалов, работающих по контракту. Лучше всего это можно
увидеть, посмотрев сколько долларов, получаемых с продаж, уходит на
покрытие расходов на рабочую силу. В 1999 году данные Saratoga Institute
показали: средний уровень 891 компании, работающих в 25 отраслях,
составил 26 %, при этом цифра колебалась от 11 до 46 % в зависимости
от индустрии.
Этот показатель скажет вам, что вы вкладываете в среднем 26 центов
в компенсации, чтобы получить 1 доллар на продаже товара. Чтобы
понизить этот процент, были запущены сокращающие программы. При
понижении на один пенс вы добавляете этот пенс в заработки, посколь-
ку сокращение расходов ведет напрямую к практическому результату.
Но вместо того чтобы увольнять людей, вы могли бы подумать, как сде-
лать их более прибыльными. В конце концов это уравнение из двух
частей. Когда менеджмент искренне полагает, что люди создают доход, он
балансирует расходы с инвестированием в приобретение навыков. Деминг
(Deming) говорит, что на работу компании больше влияют управлен-
ческие препятствия, чем усилия сотрудников. Проводимые в течение
66
Рентабельность инвестиций в персонал
десятилетий исследования показывали, что руководители, которые
используют сбалансированный подход к управлению людьми, всегда
превосходят безынициативных менеджеров с кнутом и пряником.
Управление инвестированием
Это другая сторона подхода к управлению расходами. Мы знаем из
уже приведенных формул добавленной стоимости человеческого ка-
питала и коэффициента окупаемости инвестиций в человеческий ка-
питал, что люди действительно производят деньги д ля компаний. В та- -
ком случае следует разумно инвестировать в них и следить за этим
процессом.
Инвестиции в развитие сотрудников
Это расходы на все образовательные, квалификационные и разви-
вающие программы как процент от общей зарплаты, указанной в ведо-
мости предприятия. Но здесь есть проблема: никто так и не выяснил,
из чего же состоит развитие сотрудника. Да, программы оплаты учебы
повышают квалификацию. Внутренние тренинги и публичные семи-
нары тоже дают эффект. Но как быть с практикой и советами? Как быть
с конференцией, которая в действительности являлась трехдневными
выходными в Лас-Вегасе, предоставленными в качестве вознагражде-
ния за работу? Добавьте к этой туманности неясный способ отчета за
тренинг, и вы поймете, что мы в самом деле не знаем, сколько тратим
на обучение. Я разговаривал примерно с 200 обучающими директора-
ми, и ни один из них не захотел поставить свою карьеру в зависимость
от расходов, которые производит компания на обучение у них своих
сотрудников. American Society for Training and Development (Американ-
ское общество обучения и развития) работает над этой проблемой с
середины 90-х годов и все еще не смогло предложить удовлетворитель-
ный, стандартный и практичный метод.
Однако не позволим незнанию чинить нам препятствия: работающее
решение известно, хотя его фактическая база и вызывает подозрения.
Определите свои собственные стандарты расходов на развитие. Вы
можете сделать это каким угодно образом, поскольку общепринятого
стандарта нет. Затем соберите данные, относящиеся к вашей модели,
и проводите их мониторинг каждый квартал. Вы достаточно скоро увиди-
те динамику и сможете начать судить о ценности производимого инве-
стирования. Спросите себя, видим ли мы повышение производитель-
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
67
ности, качества обслуживания покупателей, качества продукции или
рост продаж одновременно с увеличением инвестирования в обучение?
Motorola сделала большой вклад в обучение персонала в 80-е годы.
Годами эта компания тратила от 3 до 5 % от суммы всех зарплатных
выплат на тренинги. Она запустила модель корпоративного университе-
та, который до сих пор не покладая рук разрабатывает множество разви-
вающих программ. Это достойно восхищения. Но в конце 90-х годов,
когда интенсивность бизнеса снизилась и Motorola начала терять свою
долю рынка, компания решила, что не может больше позволить себе
такие крупные инвестиции. Сейчас Motorola пытается определить, на-
сколько эффективны предполагаемые программы. Вера в людей пре-
красна, но нужно дела делать, Бубба.
Вера в людей прекрасна, но нужно дела делать, Бубба.
Это лишь несколько аспектов, которые можно проследить и кото-
рыми можно управлять на уровне предприятия. Знание того, сколько
производится и продается, каковы потери и имеете ли вы достойный
коэффициент окупаемости инвестиций, крайне важно д ля корпоратив-
ного менеджмента. Игнорирование расходов на человеческий капитал
или использование лишь валового показателя выплаты зарплат и льгот
в качестве эталонного показателя представляет собой нечто среднее
между упрощенческим и непозволительным подходами. Конечно, все
мы хотим справляться с расходами и нуждаемся в этом, чтобы оставать-
ся конкурентоспособными. Но реальная альтернатива представляет
собой управление взносом в прибыль и доходы. Урезать расходы мож-
но лишь до определенного уровня, но всегда есть место для большего
производства прибыли. Управление человеческим капиталом и здесь
выводит нас на верную дорогу.
Система сбалансированных показателей
человеческого капитала предприятия
В 1996 году концепция Каплана (Kaplan) и Нортона (Norton) ре-
зюмировалась в их книге Система сбалансированных показателей
68
Рентабельность инвестиций в персонал
(The Balanced Scorecard) [5]. Она логически следовала за рядом ста-
тей, описывая эксперименты авторов с этим методом управленческо-
го мониторинга и оценки. С тех пор система сбалансированных пока-
зателей стала очень популярным инструментом менеджмента. Ее
предпосылка заключается в том, что стандартная бухгалтерия — слиш-
ком специальный метод, который концентрируется исключительно на
финансовой деятельности. Каплан и Нортон предполагают, что такие
вопросы, как обучение и рост, клиенты и бизнес-процессы, должны
быть добавлены к финансовым данным. После распространения их
базовой модели на горизонте появились ее вариации. Это освежает и от-
рывает от всеобщей уверенности в стандартной бухгалтерии — очень
нужный шаг.
Чтобы привести все показатели, которые мы до сих пор обсуждали,
в некоторый порядок, я предлагаю разработать систему сбалансирован-
ных показателей человеческого капитала для всего предприятия. Для
начала выделим две секции: финансовую и «человеческую». По мере
накопления опыта можно добавить и другие, например секцию обуче-
ния или роста или посвященную расходам и коэффициенту окупаемо-
сти инвестиций в развитие рабочей силы. Таблица 2.2 показываетре-
комендованные для начала пункты, выбранные из рассмотреннных
выше показателей.
Нортон отмечает главное, что отличает систему сбалансированных
показателей от других принятых измерений деловой активности на
рынке: «Основополагающая отличительная черта: система сбаланси-
рованных показателей основана на организационной стратегии. Мнр-
гие составляют список измерений, не являющихся финансовыми, и ду-
мают, что у них получилась система сбалансированных показателей...
Но, по нашему мнению, система сбалансированных показателей долж-
на говорить о вашей стратегии. Считать, что система сбалансирован-
ных показателей имеет отношение лишь к измерениям, — самая боль-
шая ошибка организаций. Нередко для проведения подсчетов они
выделяют группу персонала нижнего уровня, но система сбалансиро-
ванных показателей должна иметь отношение к группе руководителей,
потому что только они несут ответственность за фундаментальную кор-
поративную стратегию» [6].
До сих пор я намеренно концентрировался на объективных данных.
Руководители живут, ориентируясь на цифры, хотя порой и действуют,
подчиняясь чувствам.
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
69
Таблица 2.2
Образец системы сбалансированных показателей корпоративного
человеческого капитала
Финансовые показатели «Человеческие» показатели
Прибыль от человеческого капитала. Прибыль, поделенная на эквивалент полной занятости Процент сотрудников с ненормированным рабочим днем. Количество эквивалентов полной за- нятости сотрудников с ненормированным рабочим днем как процент от количества всех эк- вивалентов полной занятости
Расходы на человеческий капитал. Расходы на зарплату, льготы, поте- ри от отсутствия людей на рабочем месте, текучки и временных работ- ников Процент непостоянной рабочей силы. Количество эквивалентов полной за- нятости временных сотрудников как процент от количества всех эквива- лентов полной занятости
Коэффициент окупаемости инвести- ций в человеческий капитал. Прибыль минус (все операционные расходы минус все расходы на рабо- чую силу) поделить на все расходы на рабочую силу Показатель прироста рабочей силы. Количество сотрудников, нанятых на освободившиеся места и на новые позиции, как процент от всей рабо- чей силы
Добавленная стоимость человеческо- го капитала. Прибыль минус (все операционные расходы минус все расходы на рабо- чую силу) поделить на количество эквивалентов полной занятости Показатель убывания рабочей силы. Количество добровольных и вынужденных увольнений как про- цент от общего числа работников
Добавленная экономическая челове- ческая стоимость. Чистый доход от деятельности по- сле выплаты всех налогов минус рас- ходы на капитал поделить на количе- ство эквивалентов полной занятости Общий процент прибыли от всех за- трат на рабочую силу. Все затраты на рабочую силу как процент от общей прибыли
Рыночная стоимость человеческого капитала. Рыночная стоимость компании ми- нус балансовая стоимость компании поделить на количество эквивален- тов полной занятости Инвестиции в развитие сотрудников. Расходы на все виды обучения и развития как процент от общей суммы расходов на выплату зара- ботной платы с
Примечания. Эквивалент полной занятости включает временных сотрудников, если
не указано иное. Общие расходы на рабочую силу включают в себя заплаты, льго-
ты и расходы на временных сотрудников.
70
Рентабельность инвестиций в персонал
Количественная составляющая необходима нам в качестве постоянной
опоры, чтобы иметь возможность ссылаться на объективные данные?
Но субъективная сторона тоже важна: качественные меры — например,
удовлетворение сотрудников, их преданность компании, обязательность
и корпоративная культура — уравновешивают холодные цифры. Вы
можете ежемесячно отслеживать объем и расходы, но вам не удастся
столь же часто проверять состояние рабочей силы. Обычно это полугодо-
вые или годовые опросы групп сотрудников. Если вы хотите получать
более частые сигналы, можно проводить пробы. Дифференцируйте ра
бочую силу по уровням, функциям, профессиональным группам или
географически. Это позволит вам ежеквартально получать сигналы из
разных сегментов.
Кроме того, вы можете сравнить динамику количественных показа-
телвй с изменением качественных показателей. Я не предполагаю, что
вы обнаружите истинную причинно-следственную связь. Параллели,
которые вы заметите, могут оказаться и случайными. Однако у вас по-
явится возможность сравнения, могут проявиться скрытые в данных
конкретные корреляции, которые легко проверить. Чем больше вы бу-
дете этим заниматься, тем более серьезный опыт приобретете и тем
обостреннее станет ваша интуиция. Бы начнете ощущать вещи, кото-
рых не видели или не чувствовали раньше. Взглянув на сведения, даже
если данные не будут сильно отличаться от обычных, вы поймете: что-то
изменилось. Это ваша награда за усердие. Обладая такой интуицией
вы успеете принять превентивные меры, которые предотвратят непри-
ятности, прежде чем они станут проблемой, или сможете использовать
возможность, которой не увидели другие. Люди будут говорить, что
вы — мудрый человек, и это будет правдой.
Меры, эффективные для всего предприятия
Большинство мнимых предложений о наилучших мерах детализируют
конкретный процесс или проект. Обычно в них сообщается, как некто
среагировал на проблему и нашел решение, которое сработало в той
определенной ситуации. Этот единичный успех нередко провозглашает-
ся универсальным решением. Однако при последовательном рассмотре-
нии обычно выясняется, что процесс и результат были некоторым обра-
зом приукрашены. Дальше — больше: как правило, обнаруживается, что
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
71
этот процесс уже не используется или же его применение сведено к одно-
му конкретному участку. Одна консалтинговая компания даже просит,
чтобы люди сами заявляли о себе. Она поощряет людей присылать ей
свои истории об эффективных мероприятиях. Поступающие сведения
записываются, публикуются и продаются; при этом не проводится почти
никакой верификации ни по одному количественному показателю. Суть
этого урока в том, что единичный индивидуальный успех одного чело-
века еще не является оптимальной организационной мерой, которую
можно применять в других ситуациях и в других организациях.
«Синдром Вилли Ломана»
Мой опыт, накопленный почти за 20 лет сбора данных по всему миру,
говорит, что самые лучшие исполнители обычно не занимаются популя-
ризацией своей деятельности. Они слишком заняты расширением про-
пасти между собой и всеми остальными и потому крайне редко испы-
тывают потребность трубить о себе в рог. В классической пьесе Артура
Миллера «Смерть коммивояжера» главный герой беседует со своим
лучшим другом. Нужно знать, что сыновья Вилли немногого достигли
со времени окончания школы, но отец раздувает каждый их самый ма-
лый успех. Друг случайно упоминает о том, что .его сын-адвокат недав-
но выступал в Верховном суде США. Вилли ошарашен, он спрашива-
fi£T, почему друг не сказал ему об этом раньше. Тот ответил: когда делаешь
1Что-либо,‘не чувствуешь потребности рассказывать об этом.
Но есть и хорошие новости: нам удалось обнаружить в этом океане исто-
рий то, что кажется организационными трюизмами. С начала 1990-х го-
дов в Saratoga Institute проводился ряд исследований наиболее эффек-
тивных мер, используемых более чем в 500 компаниях, принимавших
!;участие в ежегодном исследовании финансовых аспектов кадрового
^обеспечения, системы вознаграждения, льгот, обучения и текучки пер-
сонала. В течение пяти лет Институт наблюдал итоги деятельности бо-
;/ее чем тысячи (за время эксперимента число участников увеличилось)
компаний. В пятилетней ретроспективе мы стремились отыскать не-
Ьпо общее в работе лучших компаний. Результаты исследования были
incopoTKO резюмированы в начале этой главы. Здесь я хочу описать най-
денные нами восемь мер, обычных для наилучших организаторов, и,
{главное, показать, как измерить их эффективность. Эти меры подроб-
72
Рентабельность инвестиций в персона
но обсуждаются в моей книге Восемь практик исключительных компа-
ний (The 8 Practices of Exceptional Companies).
Измерение эффективных мер на
предприятии
Восемь практик и сопровождающие их измерения могут быть связа-
ны техниками как объективной, так и субъективной оценки. Точные
данные доступны во многих случаях, и свидетельства о сотрудниках,
взятые в формальных обзорах, можно выразить в баллах, которые уда-
ется отслеживать во времени. Для измерения на уровне предприятия
мы должны спросить себя, какова конечная ценность измерения прак-
тики для всей организации, а не только для одной функции. Напри-
мер, если один отдел что-либо улучшает в своем функционировании,
какой позитивный эффект это будет иметь для связанных с ним функ-
ций в одном процессуальном контексте? Как общий итог работы доба-
вит ценности предприятию в отношении создания конкурентного пре-
имущества, которое можно обратить в финансовую, рыночную или
человеческую стоимость? Сложный тест: вознаградит ли рынок пред-
приятие за эту измеряемую перемену? Тот, кто сможет честно ответить:
«Да! И вот каким образом...» — победитель.
Восемь мероприятий и различные методы их оценки рассматриваются
в последующих разделах. Они поделены на две группы. Первые три я
называю основополагающими характеристиками. Следующие пять —
структурными характеристиками.
Показатели основополагающих
характеристик
Основополагающие характеристики — это основные принципы, на
которых строится долгосрочная незаурядная деятельность.
Сбалансированные ценности
Это постоянное, осознанное внимание на добавление стоимости в лю-
бой деятельности. Ключевой вопрос при каждом решении об инвестици-
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
ях — какова ценность этого действия? Логически вытекающий вопроса
какова человеческая и финансовая ценность в каждом случае? Система
сбалансированных показателей человеческого капитала предприятия
(см. табл. 2.2) — модель подсчетов для основополагающих характеристик.
Она дает нам несколько примеров финансовых и человеческих пока-
зателей, применяемых на уровне всего предприятия. Весь последующий
опыт должен накапливаться и влиять на показатели всего предприятия.
Чтобы проверить, насколько хорошо применяются сбалансирован-
ные показатели, необходимо спросить себя: «Когда при обсуждении
важных проблем в нашей компании встает вопрос о балансе?» В качестве
примера важности частого мониторинга фундаментальной проблемы
я привожу деятельность Боба Галвина (Bob Galvan), председателя компа-
нии Motorola, ныне ушедшего на пенсию. Его поддержка программы
качества предполагала, что на повестке дня всех встреч топ-менеджмента
этот вопрос стоял первым, а операционные и финансовые вопросил
обсуждались позже. Если на своих совещаниях вы поступаете так же,
то вопрос о балансе де-факто становится тем показателем, на который
ориентируется деятельность всего предприятия.
Приверженность
Просвещенные руководители борются за то, чтобы выстроить инсти-
тут продолжительного успеха и стоимости методом приверженности
к долгосрочной базовой стратегии. При таком подходе к изменениям
относятся как к средству постоянного обновления. Однако изменение
должно проходить в структуре и процессах, не меняя стратегической
приверженности всех участвующих в деятельности организации. Измере-
ния зависят от включения приверженности в видимое поведение и резуль-
таты. Например, если менеджмент посвящает себя созданию продукции
наилучшего качества, легко проверить это через сопоставление с конку-
рентными характеристиками продукции. Наше соотношение «цена—дея-
тельность» (коэффициент экономической эффективности) по-прежнему
лучше, чем у других, или компания начала производить продукцию второ-
сортного качества? Если обязательства по отношению к рабочей силе
означают вознаграждение на 5 % выше среднего для всех позиций и обес-
печение льгот, которые поддержат определенные внешние нужды пер-
сонала (например, семейные программы), такую приверженность мож-
но проверить. Она учитывается в бюджете, этот расход нам известен.
74
Рентабельность инвестиций в персонал
Мы можем искать коэффициент окупаемости инвестиций в текущих
опросах сотрудников и интервью при увольнении. На самом деле эти про-
граммы должны продемонстрировать по крайней мере косвенную связь
между приверженностью к поддержанию персонала и показателями пред-
приятия по текучке и производительности. Меньшее количество уходов
из организации приводит к более высоким финансовым показателям.
Культура
Чем больше я изучаю организационную рентабельность, тем боль-
ше убеждаюсь в силе культуры. Недавно подтверждающее эту связь
сообщение было опубликовано в журнале Fortune, где приводился об-
зор 100 компаний мира, вызывающих наибольшее восхищение. Выяс-
нилось, что корпоративная культура — ключевой фактор, отличающий
лучшие компании от средних. По словам Брюса Пфау (Bruce Pfau), ру-
ководившего исследованием, «единственная характеристика, предска-
зывающая общее суммарное превосходство компании, — ее способ-
ность привлекать, мотивировать и сохранять таланты. Исполнительные
директора заявили, что корпоративная культура — самый важный ры-
чаг в усилении этой ключевой способности» [7].
При дальнейшем и более глубоком рассмотрении контраст между
культурными приоритетами лучших компаний в обзоре Fortune и сред-
ними фирмами, изученными Хэйем (Нау), был примечателен (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Приоритеты ведущих и средних компаний
Приоритеты ведущих компаний Приоритеты средних компаний
Командная работа Сокращение рисков
Внимание к клиенту Уважение к вертикали руководства
Справедливость по отношению к персоналу Поддержка руководителя
Инициативность и инновации Составление бюджета
Лучшие компании сознательно управляют своей корпоративной куль-
турой и стремятся связать ее со всеми процессами в гармоничную, взаим-
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
75
но укрепляющую сеть. То же положение мы обнаружили, изучая 110 луч-
ших компаний (об этом исследовании рассказано в книге Восемь прак-
тик исключительных компаний, к которой мы обращались ранее).
Если главное позитивное качество культуры — ее участие в жизни
сотрудника, то системы должны быть в первую очередь гибкими, а вла-
стные решения — сведены к возможному минимуму. Оценка успеха в
этом направлении может быть найдена методом опроса сотрудников,
обращающих внимание на организационную атмосферу, доступность
ресурсов и системные операции.
Для целей измерения на рынке существует немало инструментов
коммерческого опроса. Ценность и приверженность, рассмотренные
ранее, можно оценить в том же опросе. Вопросы можно задавать по-
разному, но все они сводятся к следующим: насколько легко здесь ра-
ботать? есть ли здесь взаимодействие? понимают ли большинство со-
трудников культуру организации и работают ли в ее рамках? доводит
ли менеджмент свои взгляды до сведения сотрудников и клиентов? Ме-
тоды подсчета баллов по ключевым позициям, таким как последова-
тельность, приверженность, поддержка, ценности, лояльность и т. д.,
используемым в понимании и утверждении культуры, могут различать-
ся. Этот набор измерений уникален для каждой организации. Однако
потенциал для внешнего бенчмаркинга все же существует. Внутри стра-
ны и за границей есть организованные в консорциумы группы компа-
ний, которые соглашаются использовать общую систему. Участники
периодически делятся результатами, получают новую информацию
и обучаются.
Ценности, приверженность и культура составляют фундамент каж-
дой организации. Среди лучших компаний наблюдается честная по-
пытка быть последовательными. Когда эта попытка успешна, сотруд-
ники, клиенты и конкуренты признают внутреннюю силу предприятия,
и это признание часто вознаграждается рыночными оценками. Мы
видели, как рыночные аналитики, несмотря на любые сомнения, по-
стоянно отдавали преимущество таким компаниям, как General Electric
под управлением Джека Уэлча (Jack Welch), Motorola при Бобе Галви-
не, Wal-Mart под управлением Сэма Уолтона (Sam Walton).
Ценности, приверженность и культура составляют фундамент
каждой организации.
76
Рентабельность инвестиций в персонал
Показатели структурных характеристик
Оставшиеся пять характеристик формируют структуру, которая стро-
ится на фундаменте ценностей, приверженности и культуры. Структур-
ные характеристики имеют общие методы оценки, их можно изменять
в соответствии с потребностями времени и ситуации. Первые три —
партнерство, сотрудничество, инновации и риск. В каждом случае есть
специфические проекты, подверженные качественным и количествен-
ным измерениям, которые можно выделить для анализа. Последние две
характеристики — коммуникация и стремление к конкуренции — про-
низывают все уровни организации. Они обеспечивают средства и энер-
гию для поддержки всего предприятия.
11артнерство
Лучшие компании — лидеры в деле объединения с внешним окру-
жением в целях укрепления своей деятельности. Они настойчиво под-
держивают партнерство и совместные предприятия. Они регулярно
ищут вне компании организации, в сотрудничестве с которыми могут
повысить собственные ресурсы. Клиенты, продавцы, школы, предста-
вители сообществ и даже конкуренты вовлекаются в программы, име-
ющие общий интерес.
Оценка коэффициента окупаемости инвестиций в партнерство тре-
бует подробного изложения задач организации. Каждое предприятие
индивидуально, поэтому здесь невозможно применить единый стан-
дартный показатель. Ответы на эти и подобные вопросы принесут вам
количественные сведения.
Существовала ли необходимость в выпуске нового товара или
в предложении новой услуги? Если да, то каков параметр «цена-
деятельность» результата?
Была ли необходимость предоставить информацию? Если да, то
какую именно информацию, почему и какова ее финансовая,
рыночная или человеческая ценность?
Каким образом пытались улучшить коэффициент окупаемости
инвестиций в человеческий капитал: подготавливая претендентов
на работу в компании в будущем, уменьшая расходы на охрану
здоровья или повышая инвестиции в тренинг?
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
77
Как всегда, суть измерения — в подробном рассмотрении. Если мы
ясно понимаем нашу задачу в отношении конкретного действия или
определенного поведения, мы всегда сможем найти способ измерить
ее. Как, наконец, это повлияло на общие показатели предприятия?
Сотрудничество
Сотрудничество вызывает кооперацию и вовлечение нескольких
подразделений в один проект. Лучшие компании создают и запускают
свои программы, а также следят за новыми программами, выполнение
которых требует коллективной работы. Ценность работы в команде в
том, что она связывает отдельные подразделения, повышает эффектив-
ность и позволяет принимать лучшие решения, основанные на множе-
стве мнений. Измерение усилия в сотрудничестве почти идентично
с измерением в случае партнерства.
Какова была цель?
Есть ли видимый, измеряемый, желаемый результат?
Поможет ли это нанять и сохранить наиболее талантливых сотруд-
г ников?
| Сократит ли это расходы, улучшит ли производительность, каче-
ство или сервис организации?
Что это прибавит к конкурентному преимуществу на уровне пред-
' приятия?
Какие данные подтверждают это мнение?
Измерение улучшений начинается с вопроса о целях и заканчивает-
ся рассуждением о конкурентных преимуществах.
Инновации и риск
В условиях высокой рыночной конкуренции инновации считаются
Необходимостью. Здесь должна присутствовать готовность «встряхнуть»
Организацию, отказаться от устаревших методов и структур и начать
все заново в иных формах. Инновации всегда сопровождаются рис-
ком, который следует принимать, но одновременно стремиться управ-
дятьим.
Измерение инноваций не представляет трудности: это всегда конк-
ретный проект, который может быть рассмотрен от начала до конца.
78
Рентабельность инвестиций в персонал
Такой уровень специфичности облегчает описание ценностей, на ко-
торые нацелен проект на функциональном уровне и уровне предприя-
тия. После завершения обычно несложно найти коэффициент окупае-
мости инвестиций на одном из этих уровней или на обоих. Позже будет
приведен специальный пример, который покажет, как это работает.
Коммуникация
Коммуникация — самый распространенный вид человеческой дея-
тельности. Организационная коммуникация жизненно важна для пред-
приятия. Отсутствие информации разжигает огонь под котлом слухов.
Это отвлекает людей от работы: они начинают искать смысл, который
стоит за их наблюдениями. Лучшие компании демонстрируют необык-
новенную приверженность к поддержанию связи со всеми заинтере-
сованными лицами. Постоянно расширяющееся использование до-
ступных средств, предоставление всей жизненно важной информации
сотрудникам и другим заинтересованным лицам создает очень высо-
кий уровень преданности и производительности сотрудников.
Коммуникация — самый распространенный вид человеческой
деятельности. Организационная коммуникация жизненно важ-
на для предприятия.
Оценивание программ и процессов коммуникации обычно фокуси-
руется на используемых средствах, а не на переданной информации.
Прежде чем решить выпустить официальное сообщение, менеджмент
должен выяснить потребности аудитории в информации. Это похоже
на маркетинговое исследование, однако в нашем случае клиентами яв—
ляются сотрудники. Начните с опроса случайной выборки сотрудни-
ков, чтобы узнать, какого рода информация им нужна, в какой форме
и от кого они хотят ее получать. Обладая такой базой, можно выстро-
ить систему коммуникаций. Ее ценность для сотрудников можно оце-
нить путем проведенного позже опроса. Попросите людей определить,
насколько для них важна каждая ключевая тема и насколько компания
преуспела в сообщении различных видов информации. Число базовых
тем для коммуникации сотрудников относительно невелико. Вот при-
мерный список тем, которые интересуют среднего сотрудника.
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
79
Выполнение работы: как я справляюсь?
Карьерные возможности: как далеко и как быстро я могу двигаться?
Программы для персонала: какие изменения готовятся в програм-
мах зарплат и льгот?
Организационные перемены: что происходит, что планируется?
Финансовое состояние организации: насколько здорова ком-
пания?
Политика компании: что нового в общей системе администриро-
вания?
Деятельность конкурентов: что они делают и насколько успешно?
Новости из жизни компании и отдельных сотрудников: новости
отделов, памятные годовщины и т. д.
Отсюда логически вытекает вопрос: от кого они хотят получать все
виды информации? Высокие баллы укажут на проблемы и возможно-
сти, низкие — покажут, что в скором времени отсутствие сотрудников
на работе и текучка кадров, вероятно, повысятся, а производитель-
ность — понизится. Высокие баллы по всем параметрам являются по-
казателями активной рабочей силы, а степень «включенности» может
быть измерена в сервисе, качестве и производительности.
Стремление к конкуренции
Лидеры постоянно ищут усовершенствований. Они поддерживают
системьги процессы, чтобы постоянно выискивать и внедрять идеи изо
всех источников. Если мы хотим создать организацию, отличающуюся
энтузиазмом, нам нужны увлеченные, «горящие» люди. Один из спо-
собов найти их — включать в интервью, проводящееся при найме кан-
дидатов, вопросы, относящиеся к степени энергичности, ожиданиям,
ценностям, финансовым и личным нуждам. Благодаря этим сведени-
ям мы можем измерить увлеченность продолжающимися переменами
или усердие. Поддающиеся проверке показатели можно найти, спра-
шивая: как мы можем узнать, насколько мы способны решать все важ-
ные задачи и достигать поставленных целей на уровне отдела? а на уров-
не предприятия? Или, учитывая метод системы сбалансированных
показателей: как мы справляемся с задачами в финансовой и процес-
суальной сферах? в сфере отношений с клиентами? в сфере инноваций
и роста?
80
Рентабельность инвестиций в персонал
Кейс: измерение практик предприятия
Давайте рассмотрим в качестве примера проект, направленный на
выпуск нового продукта с целью получения конкурентного преимуще-
ства и увеличения доли рынка, — измерение на уровне всего предпри-
ятия. Для начала используем финансовые и человеческие ценности,
приведенные ранее в табл. 2.2. Допустим, что эти показатели подска-
зали нам идею проекта. Упрощенный формат оценки, измерения и оце-
нивания может быть следующим.
В.: Какое измерение, проведенное на уровне всего предприятия,
показало нам, что мы нуждаемся в новом продукте?
О.: Потеря доли рынка.
В.: Как этот ущерб, если с ним не справиться своевременно, повли-
яет на сотрудников?
О.: Ттри потере еще двух пунктов — потенциальное замораживание
зарплат, за которым последуют увольнения.
В.: Можем ли мы продолжать выполнять наши долгосрочные обяза-
тельства перед акционерами, клиентами и сотрудниками — произво-
дить продукцию высшего качества и лидировать в нашей отрасли, —
если не представим новый продукт в сжатые сроки?
О.: Вероятно, нет.
В.: Есть ли у нас какие-либо внутренние проблемы с культурой
и организационными системами, которые могут подвергнуть опасно-
сти выпуск нового продукта в удобное для нас время?
О.: В последнее время нам было свойственно некоторое самодоволь-
ство. Мы не следили за реализацией программы обратной связи с со-
трудниками и не проводили опросы служащих уже два года. Я не знаю,
что они думают или что их беспокоит, но апатия налицо.
В.: Мне кажется, что проблема именно здесь... Мы не управляем на-
шим человеческим капиталом. Что нужно сделать, чтобы люди снова
заинтересовались своей работой?
О.: Сделайте быструю выборку для выяснения уровня «вовлеченно-
сти» людей. Выясните, как наше пренебрежение повлияло на них. За-
тем составьте программу сообщения для сотрудников, в которой будет
честно рассказано о всех «за» и «против» сложившейся ситуации.
В.: Является ли запуск этого продукта шагом, сопряженным с высо-
ким риском? Нужен ли нам внешний партнер, чтобы снизить риск
и ускорить развитие?
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
81
О.: Мы никогда раньше не входили в совместное предприятие. Мо-
жет быть, это совсем погубит проект. Нам следует проконсультироваться
с профессором Джонсом в Государственном университете, который
опубликовал несколько интересных докладов об этой технологии. Кро-
ме того, следует привлечь новых продавцов, которые будут вынуждены
поставлять модифицированные материалы вовремя, чтобы не повы-
шались инвентарные расходы, и привлечь со стороны инженерную
фирму, чтобы ускорить проектирование новой высокоскоростной и вы-
сококачественной производительной системы.
В.: Кто должен сыграть свою роль внутри самой компании, не счи-
тая команды производителей?
О.: Нужно, чтобы маркетинговый отдел очень быстро предоставил
свежие данные о клиентах. Отделу человеческих ресурсов придется соста-
вить план найма новых сотрудников с определенными навыками, кото-
рые понадобятся нам для продвижения от простой формы к сложной.
Бухгалтерия должна ввести систему расходов, основанную на деятель-
ности: зная наши требования, мы можем следить за расходами во время
проверок и доработки. Юристам следует проверить регистрацию патен-
тов в этой области. Работников отдела рекламы нужно подключить на
ранней стадии и добиться, чтобы они поняли преимущества нового
продукта как можно раньше и рекламная кампания была бы наготове.
В.: Каковы цели выпуска нашего нового продукта и корпоративные
задачи?
О.: Мы должны выйти с ним на рынок к третьему кварталу, иначе
пропустим удобный момент.
В.: Где взять данные, необходимые для поддержки этого проекта?
О.: Из маркетинговых исследований, которые мы заказали, нам
известно, что по меньшей мере один конкурент к концу года выходит
на рынок с новым продуктом такого же типа. Стоимость единицы на-
шей продукции не должна превышать $ 1000. В случае удачи мы долж-
ны будем наращивать количество продукта к началу IV квартала. Спра-
вившись с этой задачей, мы должны занять еще по меньшей мере два
пункта доли рынка в следующем году, что составит $ 150 млн за пункт
ежегодно.
В.: Хорошо, теперь я еще раз повторю наши производственные цели.
Расход: не должен превысить $ 1000 за единицу продукции.
Время: выпуск на рынок к 1 июля.
Объем: полное производство к 1 октября.
82
Рентабельность инвестиций в персонал
Уровень брака: 99 % не имеющей дефектов продукции к середине
III квартала, чтобы выполнить наши обязательства перед клиентами
и остаться производителем товара высшего качества.
Удовлетворение клиентов: 95 % — в III квартале, 100 % — к IV квар-
талу.
Рассуждая с корпоративного уровня: выполнив все это, компании
отыграет два пункта на рынке, заработает $ 300 млн прибыли в сле-
дующем году в качестве стандартного уровня дохода и избежит уволь-
нений. Кроме того, она восстановит репутацию среди клиентов. Пра-
вильно?
О.: Правильно!
Ключом к оцениванию добавленной стоимости предприятия явля-
ется требование запланировать ожидаемую стоимость с самого начала.
Резюме
Ранее отсутствие измерения эффективности человеческого капита-
ла в корпоративных финансовых докладах бросалось в глаза. Толька
с включением системы сбалансированных показателей к самым важ-
ным ресурсам начало привлекаться хоть какое-то внимание. Единый
типичный показатель, прибыль на сотрудника, — упрощенческий
и устаревший. Поскольку человеческий капитал в настоящее время
может поглощать до 40 % прибыли, эта цифра, конечно, удостоилась
большого внимания. Кроме того, менеджменте запозданием понял, что
на людей можно смотреть как на инвестиции, а не как на расходную
статью и что абсолютно необходимо разработать систему для монито-
ринга человеческой деятельности на уровне предприятия.
В этой главе при помощи расчетов и примеров показано, что чело-
веческий капитал может быть связан с добавленной экономической
стоимостью, с корпоративной производительностью, со структурой
расходов и с рентабельностью. В схему были введены параметры, ко-
торые включают количественные и качественные показатели деятель-
ности на уровне предприятия. Шаблон системы сбалансированных
показателей человеческого капитала предприятия показывает, как по-
лучить несколько финансовых и человеческих показателей. Вместе с
тем система указывает руководителям высшего звена цель, по которой
можно судить о деятельности функционального подразделения. В систе-
Глава 2. Как измерить роль человеческого капитала в достижении целей
83
му измерения деятельности и оценки вдохнули жизнь практики обще-
корпоративного уровня, принятые в лучших компаниях: сбалансирован-
ные ценности, долгосрочные обязательства, культурные и системные
связи, партнерство, сотрудничество, инновации и управление риска-
ми, коммуникация и стремление к соперничеству.
Итак, даже скептикам должно быть ясно, что влияние человеческо-
го капитала на корпоративную деятельность можно проследить, про-
анализировать и оценить. Этот фундамент, наряду с показателями для
бизнес-подразделений и управления человеческим капиталом (о кото-
рых пойдет речь в следующих двух главах), дает руководителям метод
управления человеческим капиталом, построенный на объективных
показателях, а не на клише, подозрениях и непроверяемых мнениях.
Библиография
1. Fitz-enz J. The 8 Practices of Exceptional Companies. — NY.: AMA-
COM, 1997.
2. Hamel G., Prahalad С. K. Competing for the Future. — Cambridge,
Mass.: Harvard Business School Press, 1994. — P. 141—42.
3. Stem G. B. III. The Quest for Value. — NY.: Harperbusiness, 1991.
4. Human Resource Financial Report. Santa Clara, Calif.: Saratoga Insti-
tute, 1985-1999.
5. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard. — Cambridge, Mass.:
Harvard Business Press, 1996.
6. Norton D. Keeping the Score // Fast Track, spring 1998. — P. 14—15.
7. 1998 Survey: The World’s Most Admired Companies // Fortune, 1998. —
October 26.
Глава 3
Как измерить влияние человеческого
капитала на процессы
Не имея возможности что-либо измерить
и утверждая, что этого не существует, вы
совершаете самоубийство.
Роберт Макнамара
Вее, , что происходит в организации, — результат процессов. Про-
цесс — это ряд шагов, спроектированных специально для достижения
определенного эффекта. Все процессы основаны на общем принципе.
Они потребляют ресурсы и производят продукцию или услуги. Это
столь же верно для программ социального обеспечения, сколь и для
добычи свинца. Мы хотим изучать бизнес-процессы потому, что эф-
фективность организации идентична эффективности происходящих
в ней процессов. Это называют способностью выполнять.
За последние два десятилетия XX века американский бизнес вложил
массу сил в повышение эффективности процессов. К его чести, в не-
которых областях были достигнуты значительные успехи. Продуктив-
ность производственных процессов повысилась настолько, что мы
смогли вернуть себе долю рынка и повысить допустимый минимум на
международных рынках. К сожалению, с точки зрения кадров все об-
стоит не так хорошо. С 1920-х годов административные расходы вы-
росли с 8 до 20 % от суммы продаж. Журнал Fortune описал это в креп-
ких выражениях: «Персонал, работающий с информацией, утверждает,
что все стало только хуже: люди не способны добиться даже минималь-
ной экономии, взять хотя бы расходы» [1].
Кин (Keen) вносит убедительный аргумент за процессы как активы
предприятия [2]. Он указывает, что традиционно бухгалтерия рассмат-
ривала бизнес-процессы как расходы. Это отношение игнорирует тот
факт, что процесс точнее было бы считать имуществом, раз он произ-
водит стоимость. Когда мы разговариваем с менеджерами об их важ-
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
8
нейших ресурсах, они редко указывают балансовые активы. Вместо
этого они упоминают людей, технологии и информацию, которую они
производят, корпоративную культуру, известность бренда, способность
менеджмента и системы распространения — все неосязаемые, не вне-
сенные в список баланса активы. Ключевой пункт гипотезы Кина —
различение процессов на базе их способности окупать инвестирован-
ный капитал. Процессы, которые приносят больше денег, чем на них:
истрачено, — активы, а те, на которые затрачено больше, чем они при-
несли дохода, — пассивы. Перестройка административного процесса,
который по своей сути является пассивом, не превратит его, как по вол-
шебству, в ценный актив. В лучшем случае она может только сократить
расходы на ведение процесса.
Другие менеджеры согласны с Кином, что процесс должен прибав-
лять стоимость, а не просто двигать что-либо по кругу. Когда речь за-
ходит о процессах, являющихся пассивами, нужно проводить их аут-
сорсинг. Те же процессы, которые обладают потенциалом добавлять
стоимость, должны всегда демонстрировать прямую связь организаци-
онной задачи с итогами процесса. Раммлер (Rummler) и Врач (Brache)
однозначно заявляют: «Все клиентские и административные процес-
сы существуют для того, чтобы внести свой вклад в одну или несколь
ко Организационных Задач. Поэтому каждый процесс должен быть из-
мерен сопоставлением с Задачами Процесса, отражающими вклад,
которого от него ожидают, в достижение одной или нескольких Орга-
низационных Задач» [3].
Каждая дискуссия, в которой я участвовал за последние десять лет,
с людьми, практикующими менеджмент процессов, начиналась с од-
ного и того же кредо. Вот типичные примеры.
«Процесс всегда должен быть связан со стратегической, внешней
задачей, или задачей удовлетворения клиента».
«Процесс должен быть частью чего-то большего (целей пред-
приятия)».
«Процесс должен поддерживать достижение целей бизнеса».
Ценности процесса не статичны: они изменяются во времени, по-
скольку соответствуют конкурентным проблемам, которые становятся
более или менее важными в разных периоды деятельности. Однако если
мы решим, что данный процесс не оказывает влияния на нашу конку-
рентную позицию, тогда его, вероятно, можно считать пассивом —
86
Рентабельность инвестиций в персонал
по определению. Но завтра, возможно, что-либо изменится на рынке
и превратит этот процесс в потенциальный актив, который необходи-
мо усовершенствовать. Например, если быстрая доставка не является
конкурентным преимуществом, перестройка процесса погрузки и отгруз-
ки не прибавит нам ценности. Это верно и в условиях монополии. Если
у нас настолько сильная позиция на рынке, что конкуренция отсутству-
ет, скорость не будет считаться проблемой. Когда у нас была одна теле-
фонная компания, AT&T, которая не могла быстро оказать запрошен-
ную услугу или поставить новый телефон, у нас не было другого выбора,
кроме как ждать. Сегодня есть много корпораций, междугородних те-
лефонных станций и компаний сотовой связи, поэтому каждая из них
должна не уступать своим конкурентам как в качестве и сервисе, так
и в скорости связи. Предмет обсуждения этой главы — стоимость про-
цесса. Мы сосредоточимся на влиянии человеческого капитала на до-
бавленную стоимость процессов.
Позиционируем процессы
бизнес-подразделений
Процессы осуществляют связь между управлением человеческим
капиталом и стратегическими задачами предприятия. Человеческий ка-
питал относится к активам. С помощью процессов, которые являются
деятельностью, активы начинают работать. Инвестирование человече-
ского и других видов капитала в процессы ускоряет (или нет) его вклад
в достижение целей предприятия. Если требуется уменьшить расходы
на функционирование, процессы могут быть рационализированы, ав-
томатизированы, отменены или переданы на сторону во имя исполне-
ния распоряжения. Решение и действия, направленные на сокращение
расходов, дают нам способ измерить одну из трех базовых целей орга-
низации: производительность. Если удовлетворение клиента, или, если
использовать это жеманное словечко — восторг, является целью, кли-
ент-ориентированные процессы могут быть усовершенствованы и из-
мерены по отношению к другой цели — сервису. Наконец, если требу-
ется, чтобы мы сократили количество ошибок или дефектов в обработке
продукта или в административных процессах, они могут быть прове-
рены в деле достижения нашей третьей цели — качества. В любом слу-
чае, в рамках этой книги я намерен рассмотреть, как роль или развер-
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
87
тывание человеческого капитала в процессе влияет на результаты в свете
измерений. Результаты будут определены как производительность, сер-
вис или качество.
Процессы осуществляют связь между управлением человеческим
капиталом и стратегическими задачами предприятия. Челове-
ческий капитал относится к активам. С помощью процессов,
которые являются деятельностью, активы начинают работать.
Как указал Кин, процесс является или активом, потому что он по-
вышает вовлеченные в него активы, или пассивом, потому что стоит
больше, чем произведенная им стоимость. Чтобы получить прибыль
й убедиться, что наши процессы действительно являются активами, мы
должны привлечь оба типа инвестиций капитала: человеческие и струк-
турные. От инвестирования первого типа можно получить большую
отдачу, лучше выполняя работу по приобретению, содержанию, разви-
тию и сохранению человеческого капитала. Проще говоря, нам нужно
придерживаться лучших стратегий и тактик при найме, вознагражде-
нии, обучении и пестовании наших человеческих талантов. Второй тип
инвестиций может быть более результативным при условии формирова-
ния, организации и позиционирования различных элементов внутри
базы нашего структурного капитала. Это означает более эффективные
приобретения и развертывание материалов, оборудования и техноло-
гий, информации и систем.
Занимаясь усовершенствованиями, мы делаем одно приятное откры-
тие: они приносят плоды более чем в одной области. Улучшая качество,
мы естественно уменьшаем расходы на производство или сервис (в ка-
честве параллельного эффекта), и в конечном итоге наши клиенты сча-
стливы. Естественно, это ведет к сохранению клиентов. Счастливые
клиенты покупают больше и сообщают о вашей компании другим по-
тенциальным клиентам. Это улучшает репутацию компании на рынке
и предотвращает новые маркетинговые расходы, требующиеся на при-
обретение новых клиентов, что, в свою очередь, повышает минималь-
ный уровень дохода и т. д. Прибавив долларовую стоимость каждого из
этих итогов, мы смогли бы сопоставить это со стоимостью проведения
и усовершенствования процесса. Это покажет нам, является ли про-
цесс производящим ценность активом или пассивом с проверяемой,
88
Рентабельность инвестиций в персонал
отчетливой стоимостью. Таблица 3.1 представляет примеры трех таких
случаев. Когда мы выясним стоимость в долларах, мы сможем сравнить
их со стоимостью ведения процесса. Мы вполне можем обнаружить, что
с точки зрения расходов более разумным окажется отдать их на сторону.
Таблица 3.1
Анализ процесса стоимости
Процесс —> Перемена —> Воздействие —» Ценность
Время, тратив- шееся на ответы на заявки центра обслуживания клиентов и по- чинку продук- ту, было слиш- ком велико Сократили время ответа и починки, установив новую теле- фонную сис- тему и про- ведя курсы обучения для сервисных техников Прекратились жалобы клиен- тов, опрос пока- зал, что повыси- лось число по- вторных заказов от клиентов Сокращение маркетинго- вых трат на привлечение новых клиентов: средняя стоимость привлечения но- вого клиента = $ XXX эко- номии. Довольные клиенты про- должают тратить деньги у вас: средние продажи на клиента = $ XXX. Привлечение новых клиен- тов, которых приводят на- ши прежние клиенты: обычно каждый клиент приводит еще X новых, каждый из которых тратит в среднем $ XXX. Не подсчитано: улучшение рыночной репутации, кос- венно ведущее к привле- чению новых клиентов
Возросло время на поиск со- трудников на ключевые тех- нические пози- ции и долж- ности, связан- ные с интел- лектуальным трудом Сокращение времени по- иска людей на свободные позиции ме- тодом запус- ка новой рек- рутинговой программы без снижения уровня ква- лификации новых со- трудников Занятие ключе- вых должностей происходит на 14 дней быстрее; выпуск нового продукта идет по графику про- изводства; оку- пились новые телефоны отдела обслуживания клиентов Каждый день рабочее место занято, расчетное среднее значение (при- быль - зарплата) = $ XXX. Улучшенные качества об- служивания клиентов
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
89
Процесс-» Перемена —» Воздействие —» Ценность
Критическое ко- личество оши- бок в отправ- ляемых счетах Изменена компьютер- ная отправка счетов, и про- ведено обу- чение работ- ников 98 % счетов от- правлены за 48 часов с мо- мента получе- ния, уровень ошибок упал до 1 %; меньше повторной ра- боты Устаревание получен- ной информации сокра- тилось на 10 дней; уве- личились денежные пото- ки = $ XXX; сокращение повторной работы эконо- мит $ XXX; меньшее ко- личество претензий от бухгалтеров фирм-кли- ентов повышает репута- цию, возможно, привле- кая кандидатов на долж- ности бухгалтеров и уменьшая расходы на найм сотрудников
Другой пример мультиценностного феномена мы находим в ра-
боте компании Allstate в нефинансовых мероприятиях, как они были
описаны Эпштейном (Epstein) и Берчардом (Birchard) [4]. В попыт-
ке усовершенствовать процессы, связанные с исками по страхова-
нию, в Allstate обнаружили: чем короче время, которое клиент контак-
тирует с компанией по своему делу, тем более он доволен; большее
удовольствие клиента ведет к большим ставкам по продлению кон-
тр. ’''у большие ставки ведут к большей прибыли от деятельности
и росту цен на акции. Кроме того, короткое время контакта приво-
дит к‘сокращению юридических пошлин, выплат по искам, мень-
шему коэффициенту потерь и к большему доходу от деятельности и ро-
сту цен на акции. Основная идея — всегда прослеживать возможные
связи между оптимизацией процессов и задачами предприятия. Если
присутствует активная связь, значит, есть потенциальная добавлен-
ная стоимость, которую можно измерить. Остается последний во-
прос: каким образом обнаружить воздействие человеческого капи-
тала?
Человеческий капитал в процессах
Человеческий, сырьевой и энергетический капитал, а также обору-
дование и условия работы инвестируются в процессы. В конце концов
90
Рентабельность инвестиций в персонал
мы хотим знать с некоторой долей уверенности, насколько актив челове-
ческого капитала повлиял на результат. С одной стороны, это очевид-
но, поскольку все другие формы капитала пассивны. Только действие
работника вызывает результат. Практически мы пытаемся установить,
насколько работник повысил стоимость инвестиций в другие виды ка-
питала, например в компьютеризацию. Базовый вопрос: если мы ин-
вестировали в автоматизацию процессов, насколько полно работник
восполнил инвестирование? Экономист утверждал бы, что незначитель-
ные улучшения автоматизации не имеют никакого отношения к тому,
как люди окупают этот участок оборудования. Однако, если мы на
минуту слезем с экономической «лошади» и обратимся непосред-
ственно к процессу, станет ясно: человек добавил знания и умения, что-
бы обещание спецификаций оборудования исполнилось. Некоторым
людрм нравится игнорировать это и заявлять, что человеческий эле-
мент — вовсе не решающий. Но когда не оправдываются ожидания от
инвестиций в структурный капитал, они быстро поворачиваются к опе-
ратору и называют его источником проблем. Поэтому повторяю еще
раз: машина — это потенциал. Катализатором ее труда является че-
ловек.
Допустим, например, что, если удваивается итог работы, мы пове-
рим, что его создала комбинация автоматизации и человеческого ка-
питала. Можем ли мы проверить, какой процент изменений произо-
шел вследствие усилий человека? Рассуждая с точки зрения здравого
смысла, мы не можем отделить человека от машины в работе. Это по-
добно попытке отделить компьютер от программного обеспечения,
выясняя относительную ценность каждого из них, взятого отдельно.
Проба — метод лабораторий. Степень или количество усовершенство-
ваний, вызванных инвестированием капитала, — забота бизнес-руко-
водителя.
Может ли человек добавить стоимость, превосходящую способность
машины или рабочего процесса? Конечно! Есть тысячи историй, как
человеческий элемент без добавления нового оборудования полностью
изменил к лучшему сложную ситуацию.
Нобелевский лауреат физик Ричард Фейнман (Richard Feynman), ра-
ботавший в Лос-Аламосе над проектом «Манхэттен» (разработка атом-
ной бомбы), приводит одну из лучших историй такого рода [5]. Ее ко-
роткая версия выглядит так.
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
91
Меня попросили прекратить работу над темой, которой я занимался,
и принять руководство группой IBM. Хотя она выполнила только три
задачи за девять месяцев, я считал ее очень хорошей группой. Насто-
ящая проблема была в том, что этим ребятам никто ничего не расска-
зывал. Армия отобрала их со всей страны для чего-то неведомого и
назвала «Отдел специального проектирования» (Special Engineer
Detachment). Их послали в Лос-Аламос. Их поселили в казармах.
И им ничего не сказали.
Затем ребята начали работать. Они должны были работать на ма-
шинах IBM — готовить перфорации — с цифрами, которых они не
понимали. Работа шла очень медленно. Я сказал: первое, что здесь
нужно сделать, — это объяснить этим технарям, чем мы все тут за-
нимаемся. Оппенгеймер (Oppenheimer) отправился договориться со
службой безопасности и получил специальное разрешение, чтобы я
смог устроить им хорошую лекцию о том, что мы делали. Они при-
шли в возбуждение: «Мы участвуем в войне! Теперь понятно, что это!»
Да, теперь они понимали, что означали их цифры [данные о давле-
нии и энергии]. Они знали, что они делают.
Полная информация! Они начали изобретать способы делать свою
работу лучше. Они улучшили схему. Они не нуждались в дополни-
тельном контроле по ночам, они не нуждались больше ни в чем.
Они понимали все: они сами придумали и разработали несколько
программ, которые мы использовали. [Они физически изменили
машины и получали от них лучшие результаты, изменив ход про-
цесса.]
Теперь мои мальчики действительно воодушевились; а все, что надо
было сделать, — объяснить им, чем они занимались. В результате,
хотя прежде они выполнили три задания за девять месяцев, мы выпол-
нили девять заданий за три месяца, что почти в десять раз быстрее.
Эта история иллюстрирует центральную проблему ситуации процесса.
Человеческая стоимость находится через прибыль, которую она извле-
кает из структурного капитала. Мы измеряем незначительные улучше-
ния, происходящие, когда человек берет в руки инструмент и застав-
ляет что-либо произойти. С полным правом и в самом прямом смысле
можно сказать, что вся прибыль — это функция человеческого усилия.
Машина становится машиной не в любых в руках. Для некоторых это
непостижимая комбинация металла, пластика, дерева или каучука. Для
92
Рентабельность инвестиций в персонал
других — инструмент в истинном смысле слова — способ производства.
Люди различаются и по тому, насколько эффективно они применяют
другие формы капитала. На самом деле результат — добавленная сто-
имость человеческого капитала.
Мы измеряем незначительные улучшения, происходящие, ког-
да человек берет в руки инструмент и заставляет что-либо про-
изойти.
Анатомия процесса
Рисунок 3.1 показывает положение человека, человеческого ка-
питала, внутри процесса. Все начинается с желаемого результата про-
цесса, который предположительно связан с задачами предприятия.
Но здесь мы сталкиваемся с первой из нескольких проблем менедж-
мента процессов, хотя я бы сказал — с неверным менеджментом. До-
статочно часто, особенно в административных процессах, проходящих
в маркетинге, рекламе, бухгалтерии, службе информации, в отделе
персонала и в других поддерживающих департаментах, менеджмент
процессов на самом деле не осуществляется. Я намереваюсь показать,
что представляет собой стоимость в управлении этими процессами
и что мы можем увидеть стоимость, добавленную человеческим капи-
талом.
30 лет назад Маджер (Mager) и Пайп (Pipe) полностью провели про-
цесс анализа менеджмента человеческой деятельности, задавая один
фундаментальный вопрос: «Если бы от этого зависела их жизнь, смог-
ли бы они сделать это?» [6] Это поставило людей прямо в центр игры
в добавление стоимости.
Вот вопросы, устанавливающие требования к процессу.
Существует ли ясный, специфический, количественный ре-
зультат?
Знают ли люди, вовлеченные в процесс, что они делают?
Легко ли достижимы ожидания, возлагаемые на процесс, или они
отдаленные?
Понимают ли люди важность итога?
Есть ли люди, ответственные за достижение?
2. Препятствия
Позднее поступление
исходной информации.
Неадекватные ресурсы.
Некорректный процесс.
Необоснованные ожидания
5. Последствия +/- ?
Понятые в самом начале.
Справедливые
и своевременные
Роль
► достижении
задач
4. Обратная связь
Своевременная,
детальная, точная
информация
о работе
Рис. 3.1. Анатомия процесса
94
Рентабельность инвестиций в персонал
Эти вопросы могут звучать наивно, но я часто встречал туманные
и неполные ответы или вообще их отсутствие. Дальнейшие размышле-
ния основываются на наших совместных исследованиях с Раммлером
и Брачем по улучшению процесса.
Первый внешний элемент, вторгающийся в процесс, — помехи. Это
силы или факторы, которые мешают людям, когда они пытаются вы-
полнить задания в рамках процесса. Это могут быть:
результаты работы предыдущего подразделения или сотрудника,
которые не поступают вовремя, или же они таковы, что с ними
невозможно работать далее;
ресурсы, неадекватные выполнению задания;
некорректный процесс, затрудняющий выполнение работы;
необоснованные ожидания, связанные со скоростью процесса.
Теперь в центре нашего внимания — центральный элемент, человек.
Это тот самый элемент, от которого зависит разница: он может воспол-
нить слабость процесса в одном месте или полностью разрушить его.
Перечислим ключевые вопросы.
Достаточно ли у людей знаний и навыков, чтобы выполнить ожи-
даемое?
Способны ли они психологически — с точки зрения эмоций и мо-
тиваций?
Другой внутренний элемент процесса — обратная связь.
Информация о качестве проделанной работы: люди получают ее,
от кого-то или вырабатывают сами? В ходе процесса или после]
его завершения?
Достаточно ли точна, своевременна, понятна и специфична не-
обходимая деловая информация для ускорения соответствующей
реакции?
После завершения работы наступает очередь последствий, вызван-;
ных результатом. Среди них в основном числятся вознаграждения или
• наказания. К этому периоду относятся следующие вопросы.
Понимают ли люди последствия своей деятельности?
Справедливо ли и своевременно ли производятся вознаграждения
и наказания?
Что на первом плане в этой схеме? Исполнитель! Большинство фак-
торов из рис. 3.1 относятся к личности, умениям и поведению людей'
выполняющих работу. Уберите эти факторы, и останется статични^
ава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
95
каркас процедуры. Теперь давайте посмотрим, как можно измерить вли-
яние человеческого капитала на процессы в бизнес-подразделениях.
Матрица оценки исполнения процесса
Для каждой функции должен быть действующий набор операционных
показателей. Отделы производства, сбыта и сервиса обычно ими облада-
ют. Но, переходя к отделу персонала, мы часто видим отсутствие пока-
зателей, которые говорят нам о том, насколько подразделение квали-
фицированно и эффективно. Из этого положения есть выход. Подобно
бухгалтерской системе, сообщающей нам, что происходит в области
дохода и потерь, существует и базовая методология для менеджмента
Процессов. Она называется матрица оценки исполнения процесса.
Подобно бухгалтерской системе, сообщающей нам, что проис-
> ходит в области дохода и потерь, существует и базовая методо-
[' логия для менеджмента процессов. Она называется матрица
I оценки исполнения процесса.
аблица 3.2 поясняет, что такое матрица оценки исполнения про-
йрса. Вы снова увидите ее в главе 4. Это фундаментальный шаблон,
вкладываемый на любую функцию или процесс. Сверху вниз в левом
лбцевы видите расходы, время, количество, ошибки и реакции. Это
& способов оценить ситуацию в организации и в жизни.
те себе следующие вопросы.
^ Сколько это стоит?
р.; Сколько времени на это требуется?
!• Сколько было сделано?
Сколько ошибок или дефектов допущено в процессе?
Как N отреагировал на это?
£)тот метод оценки применим к походу в бакалейную лавку, к про-
бке с ребенком, к сдаче машины в сервис или к работе организации.
применим даже к занятиям любовью. Разумеется, не каждая конк-
дая ситуация требует применения всех пяти измерителей, в некото-
учаях вы будете использовать лишь два из них. Тем не менее вы
пять возможностей.
Я
96
Рентабельность инвестиций в персонал
Таблица 3.2
Матрица оценки исполнения процесса
Расходы Сервис Качество Производительность
Расходы на га- рантийное об- служивание Стоимость за единицу продукции
Время (в среднем) Время на ответ- ную реакцию. Время на исправ- ление дефектов Время доставки Время, за которое про- дукт доходит до рынка
Количество Число обслужен- ных клиентов Количество выполненных заказов
Ошибки Процент брака. Ошибки про- граммирования
Реакции Удовлетворен- ность клиентов
Матрица дает нам три основных критерия д ля суждения о промежу-
точной добавленной стоимости: сервис, качество и производитель-
ность. Это три сущностных элемента бизнеса. Исследователи называ-
ют их зависимыми переменными, а мы — целью изменений. Это шаги
на пути к конкурентному преимуществу и, по сути, к рентабельности —
одной из задач предприятия. Хотя мы разбираем их по отдельности,
они взаимосвязаны. Трудно представить хороший сервис, основанный
на чрезмерно дорогой продукции низкого качества. Так же и улучше-
ние качества снижает стоимость единицы продукта или услуги, потому
что его не надо переделывать. Все, что каждый человек совершает в лю-
бой момент времени, можно вписать в один из этих столбцов.
Сервис
Сервис — забота об удовлетворении потребностей людей. Обычно
мы считаем главной целью сервиса клиентов. Однако мы также долж-
ны обслуживать сотрудников, людей, составляющих наше сообщество,
представителей правительства, стратегических партнеров и, конечно,
акционеров. Все отношения с людьми можно измерить по критерию
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
97
удовлетворенности сервисом. В таблице 3.2 удовлетворенность нахо-
дится в ячейке реакций, внизу столбца «сервис». Другие способы из-
мерения сервиса включают расходы на одно обслуживание, время ока-
зания сервиса, число обслуженных клиентов и количество допущенных
ошибок. Когда сотрудник, занимающийся обслуживанием клиентов,
принимает звонок в сервисном центре или выполняет заявку на месте
у клиента, к этой ситуации можно применить любой из этих измерите-
лей. Хотя степень удовлетворенности определяют клиенты, каждый из
которых уникален, мы можем измерить сервис по пяти позициям пред-
лагаемой матрицы.
Качество
Клиент определяет еще и качество. Здесь также существуют конкрет-
ные методы измерения качества сервиса и продукции. Клиент обычно
судит о качестве по комбинации факторов. Стоимость продукции, ее
полезность и изнашиваемость — вот критерии, которые лежат в основе
субъективных суждений о качестве. Движение за качество 1980-х го-
дов концентрировалось на циклическом времени производства продук-
та и уровне ошибок или дефектов. Motorola прославилась своими до-
стижениями в качестве продукции по программе «Шесть Сигм». Это
метод измерения количества дефектов, который предлагает рассмат-
ривать шесть уровней возможных отклонений от нормы. На практике
это означало — не более трех дефектов на миллион произведенных еди-
ниц. Подход применялся к производству, перевозкам и всем прочим
объемным видам операций. Компания не только полагала, что она
должна стремиться к этому уровню, чтобы выиграть конкуренцию на
международных рынках, но также — что и клиенты ждут этого от нее.
Производительность
Самый конкретный из всех подсчетов — это производительность.
Самый общепринятый показатель — стоимость единицы товара. Про-
изводители борются за уменьшение средней стоимости производства
каждого продукта в своих цехах. Шла ли речь о производстве однора-
зовых стаканчиков или локомотивов, основным показателем все рав-
но оставалась стоимость единицы продукции. В 1960-х годах, вслед-
ствие роста международной конкуренции, американский бизнес начал
98
Рентабельность инвестиций в персонал
проявлять беспокойство о стоимости производства и времени достав-
ки. Ориентированные на объем фразы, такие как «сделай больше из
меньшего» и «мал, да удал», стали лозунгами, стоящими за значитель-
ным сокращением масштабов бизнеса в 1980-х годах. Сокращение ко-
личества дефектов давало возможность уменьшить стоимость едини-
цы товара и не отставать от графиков доставок. Наконец, главным
мерилом успеха продукта стала удовлетворенность покупателей. Но за
этим последовала реакция людей, выполнявших работу. Уровень стресса
подскочил, и жалобы сотрудников стали в основном касаться пробле-
мы ускорения производственных процессов. В 1980-х произошла зна-i
менитая забастовка рабочих конвейерной сборки автомобилей. Работ
чие восстали против постоянного повышения скорости конвейера,
которого требовал менеджмент. Это привлекло внимание менеджмен-
та>другой сферы, и движение за улучшение производительности стало
принимать более гуманные формы.
Я поместил в табл. 3.2 несколько типичных процессов и результатов
измерений. Степень или количество изменений образцовых результа-
тов, которые могли произойти вследствие любого усилия по усовер-
шенствованию, измеряются комбинацией показателей расходов, вре-
мени, количества, дефектов и человеческих реакцией.
Итак, мы имеем 15 возможностей для поиска позитивных измене-
ний. Главное — помнить, что позитивные изменения не обязательно
означают дополнительный вклад в корпоративные задачи. Это нужно
осознавать в начале процесса. Вопрос, который следует задать, звучит
так: если мы усовершенствуем этот процесс, как это отразится на Клим-
ентах и в дальнейшем — на стоимости предприятия? Допустим, мы
выяснили это заранее и оказались правы; мы должны быть способны
привести подробные примеры улучшенного показателя и продемонст-
рировать, как это повлияло на стоимость, определив при этом и роль
человеческого капитала. -
Кортада (Cortada) и Вудс (Woods) предлагают общий подход для при-
нятия решения о том, что необходимо включить в систему измерений
деятельности бизнес-подразделения: «Приоритетным следует считать
улучшение тех показателей, которые способствуют более глубоком)
пониманию предпочтений клиентов, мотиваций сотрудников или ожи^
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
99
даний инвесторов, а не тем, которые предлагают лишь точность, удоб-
ство или снижение расходов» [7].
Определение влияния человеческого
капитала
Итак, мы рассмотрели процессы сами по себе, их роль в создании
капитала от уровня предприятия до деятельности человека, и постави-
ли вопросы, к которым нужно обращаться, чтобы определить способ-
ность людей работать внутри процесса.
Теперь мы подходим к вопросу, который озадачивает большинство
людей: как обнаружить степень вмешательства в процесс человеческо-
го фактора. Нам особенно интересен взнос человека в общие результа-
ты. Это можно сделать аналитическим процессом из четырех шагов,
называемым анализом стоимости процесса. Эти шаги — анализ ситуа-
ции, вмешательство, влияние и стоимость. Решающий шаг — первый.
Глубоко вникнув в ситуацию, в которую необходимо вмешаться, мы лег-
кр найдем добавленную стоимость. Большинство неудач начинаются
цменно здесь: если мы не будем тщательно разбираться в ситуации,
у.рас окажется мало шансов ответить на специфические вопросы о до-
бавленной стоимости.
Этап.первый: анализ ситуации
1. В чем конкретно заключается бизнес-проблема: в сервисе, качестве
\цди производительности (СКП) ? Кажется, в бизнесе присутствует устой-
чивая тенденция бросаться решениями в любую кажущуюся проблему,
которая оказывается всего лишь симптомом. Консультанты, учителя
мщаже менеджеры — у всех есть любимые панацеи... Это решения, ко-
торые ищут свою проблему. Однако сначала следует спрашивать не «что
^ам делать?», а «в чем состоит бизнес-проблема?». Я говорю «бизнес-
щроблема», потому что хочу улучшить сервис, качество или произво-
йдтельность. Если кто-нибудь сильно расстраивается из-за того, как
мботают его сотрудники, я предложил бы ему принять успокоитель-
щре и сосредоточиться на проблеме. Так... А теперь скажите мне: ка-
вдм образом то, что вас тревожит, влияет на СКП? Какая из трех
—
100 Рентабельность инвестиций в персонал
основных бизнес-задач не выполняется из-за этого должным образом?
Часто в подобных случаях речь идет не об одной задаче, однако вам
необходимо определить это точно, прежде чем пытаться решить про-
блему.
Сначала следует спрашивать не *что нам делать?», а «в чем со-
стоит бизнес-проблема?».
2. Каков текущий уровень показателей СКП? Определив поле деятель-
ности, найдите свидетельства в точных (или не очень точных) данных.
Проблемы со стоимостью, временем, количеством, уровнем ошибок
или реакцией людей? Здесь помогает наличие максимально возмож-
ного количества данных по истории проблемы, позволяющее увидеть,
как долго длится тенденция к ухудшению деятельности и насколько
далеко она зашла. Наконец, вам нужно описать проблему одним или
более из пяти индексов.
3. Как влияет текущая деятельность на конкурентное преимущество?
Повторяю: если вы полагаете, что вам следует просто работать лучше,
не беспокойте меня! Приходите, когда увидите, насколько ваша компа-
ния отстала на рынке. Например, действительно ли названная пробле-
ма влияет на вашу способность выдерживать конкуренцию? Смогут ли
конкуренты предложить более дешевый и качественный продукт? Смо-
гут ли они производить доставку быстрее, чем вы? Будут ли они обслу-
живать клиентов лучше? Почему вы не способны соответствовать СКП
своих конкурентов? Если ваши вопросы звучат примерно так, я вас
внимательно выслушаю. Ответы на них укажут элемент, нуждающийся
в совершенствовании.
4. Каковы решающие рабочие процессы в этой ситуации? Во-первых,
что это: производство, сервис или административный процесс? Вы что-
то производите, предоставляете клиентам определенный сервис или
занимаетесь и тем и другим? Кто и что вовлечено в этот процесс: со-
трудники высшего звена, техники и разработчики, контролеры, сырье,
оборудование? Можете ли вы дать пошаговое описание процесса?
Эти четыре вопроса помогут выявить все важные элементы, кото-
рые определяют ситуацию. Затем мы будем искать причины. Когда мы
войдем в ситуацию и увидим возможность будущих перемен, у нас по- •
явится хорошая идея по поводу источника и повода для этих измене-
5
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
101
ний. Это подскажет нам, как и где инвестирование в человеческий
капитал поможет усовершенствовать процесс. Когда мы будем подго-
товлены всеми этими знаниями, перед нами откроется тайна челове-
ческой стоимости. Возможно, впервые мы действительно поймем со-
держание процесса и его последствия для задач предприятия.
Этап второй: вмешательство
1. В чем источник проблемы? Вы составили список всех элементов
процесса. По мере того как мы будем рассматривать эти элементы и об-
суждать их взаимодействие, станет ясно, что именно вызывает сбой или
мешает провести усовершенствования. Источник проблем обнаружится
внутри следующих элементов или среди них: люди, оборудование, сы-
рье, процесс или, если речь идет о производственной ситуации, сам
продукт, иногда спроектированный так, что его сложно производить
согласно запланированному качеству и количеству.
2. Какое решение будет наилучшим? В этот момент становится оче-
видным по крайней мере одно мероприятие, которое необходимо про-
вести. Накапливая опыт, люди учатся отыскивать все возможные ис-
точники проблемы и определять приоритеты в решениях. Иногда мы
не знаем, чем в действительности является рассматриваемый вопрос:
частью реальной проблемы или только возможностью будущих затруд-
нений. В таких случаях мы должны направить специалиста, обладаю-
щего техническими знаниями в этой области, для изучения проблемы
в действии. Это. может быть любой специалист, от инженера-технолога
до психолога. Прежде чем начать действовать, мы, возможно, захотим
выйти за пределы организации и посмотреть, как подобный процесс
контролируется на других предприятиях. Мы можем решить, что час-
тью решения станут обучение, услуги консультанта, перестройка или
Обеспечение поощрений.
’ 3. Согласовать решение, спланировать действия и выполнить их. Труд-
но поверить, что люди проведут подробный анализ и не предпримут
никаких действий, но каждый консультант непременно сталкивался
Ь этой проблемой. Клиентам порой становится не по себе, когда они
выясняют, в чем источник проблемы и какие силы в это вовлечены.
В этот момент они заявляют, что осмотрительность — ценная состав-
ляющая храбрости, и опять уходят в тень. Как выразился в «Дилбер-
те» Скотт Адамс: «Я принимал участие в инициативе под названием
102
Рентабельность инвестиций в персонал
«Качество», где единственным ощутимым изменением стали наши но-
вые блокноты» [8].
Этап третий: влияние
1. Изменилась ли деятельность?Еслп да, то в какую сторону произош-
ла перемена — в позитивную или негативную? Мы определили пробле-
му, нашли причину и приняли меры. Спустя некоторое время, дав си-
туации развиться, мы хотим узнать, что произошло. Если ничего не
изменилось, причина обычно настолько очевидна, что в анализе нет
необходимости. Однако редко случалось, чтобы при прохождении фазы
вмешательства я не видел какого бы то ни было результата. Если это
все же происходит, причина, скорее всего, в том, что кто-нибудь не сде-
лал того, что должен был сделать. Но если перемена все-таки произо-
шла,’ то какая?
2. Какие изменения произошли, сколько их было? Здесь мы возвраща-
емся к основным показателям: расходы, время, количество, уровень •
ошибок и реакция людей. Возможно, теперь вы видите, как эта схема
облегчает анализ стоимости. Напомню, что ключом здесь является тща- :
тельный анализ при первом шаге. В результате мы знаем ситуацию на-
столько хорошо, что любое позднейшее отклонение легко определить
вместе с его причиной, направлением и степенью важности. В конце
концов нам становится ясно, экономим ли мы деньги или время, по-
вышаем ли производительность с теми же или с меньшими исходны-
ми данными, сокращаем ли уровень ошибок и делаем ли кого-нибудь
счастливее.
3. Что вызвало перемены: наше действие или внешние факторы? На-
ступил момент истины. Сейчас мы отвечаем на вопрос, на который,
как полагают многие люди, ответить нельзя. Я уверен, что сейчас вы
уже видите, что это не просто ловкость рук. Мы проанализировали
этот процесс, наблюдали за его ритмами, поэтому знаем его вдоль и
поперек. Мы видели, как он работает внутри крупной организации,
и отметили влияние других областей, а также засвидетельствовали,
как непредвиденные силы влияли на него, и отследили, как он вобрал
в себя внешние влияния и справился с ними или не вынес их. Те-
перь мы можем сказать с высокой степенью уверенности, что пере-
мены равняются этим величинам и в этих областях (в процентах или
долларах). Перемены были вызваны преимущественно этими дей-
Глава 3. Каи измерить влияние человеческого капитала на процессы
103
ствиями (обучение, перестройка, автоматизация, услуги консультан-
та и т. п.), и на это повлияли или не повлияли такие конкретные внеш-
ние силы.
Этап четвертый: стоимость
1. Каковы внутренние воздействия на уровне сервиса, качества или
производительности? Используя пять показателей перемен, мы можем
сказать, как, где, когда и насколько изменились сервис, качество и про-
изводительность в рассматриваемом бизнес-подразделении. Мы так-
же можем проследить изменения и улучшения вне подразделения, у
других участников процесса. Не создали ли мы каких-либо проблем
для других отделов? Произвели ли мы улучшения, которые помогли дру-
гим подразделениям? Во всех случаях мы можем количественно оце-
нить большую часть перемен. Некоторые эффекты проявятся на уров-
не ощущений: например, сотрудники мотуг сообщить об уменьшении
уровня стресса или усталости или об улучшении отношений как о ре-
зультате перемен. В этих случаях нам не надо прилагать долларовую
стоимость к шкале ответов на вопрос. Мы не пишем докторскую дис-
сертацию, а просто пытаемся выяснить, откуда приходят улучшения
и стоило ли в них инвестировать.
2. Каковы внешние влияния на конкурентное преимущество?Если мы
действовали правильно в самом начале (см. этап первый, вопрос тре-
тий), мы знали бы, в чем заключается наша проблема на рынке. Мы
знали бы,‘что если мы не решим проблему или хотя бы не используем
возможность ее решить, результат окажется плачевным: упавшие про-
дажи и коэффициенты доходности, ухудшающиеся отношения с кли-
ентами или другие негативные последствия. Теперь мы можем вернуться
к этому и добавить необходимые изменения — достижения в конкурент-
ном преимуществе. Как мы уже отмечали, если проблема, которая вы-
звала эти действия, влияла на ключевые задачи организации, она рас-
сматривалась как заслуживающая самого пристального внимания. Если
тогда мы были правы, теперь мы сможем увидеть стоимость, достигну-
тую для предприятия. Мы получили убедительные качественные и ко-
личественные данные, относящиеся к коэффициенту окупаемости ин-
вестиций в человеческий и структурный капитал.
Ниже представлен образец, который можно использовать для про-
ведения анализа стоимости процесса.
104
Рентабельность инвестиций в персонал
АНАЛИЗ СТОИМОСТИ ПРОЦЕССА
Анализ ситуации
1. В чем заключается бизнес-проблема: в сервисе, качестве или про-
изводительности (СКП)? _____________________________________
2. Каков текущий уровень деятельности: показатели СКП?
3. Как текущая работа влияет на конкурентное преимущество?_
4. Какие рабочие процессы являются решающими в этой ситуации?
Вмешательство
1. В чем причина проблемы?
Оборудование Сырье. Люди. Процесс.
Описание причин:___________________________________________
2. Если причина проблемы в людях или процессе, что будет лучшим
решением?
Бенчмаркинг Реинжиниринг. Поощрения.
Услуги консультанта.Обучение.
Описание решения: .
3. Согласовать решение, спланировать его и выполнить.
Описание процесса:_________________________________________
Влияние
1. Изменилась ли деятельность? Позитивно. Негативно.
2. Какие изменения произошли, сколько их было?
Расходы. Время.
Количество. Ошибки.
Реакция людей ______.______________________________________•
3. Что вызвало изменения?
Ваши действия. Внешние факторы.
Стоимость
1. Каковы внутренние воздействия на уровне сервиса, качества или
производительности? ___________________________________
2. Каковы внешние воздействия на конкурентное преимущество?
Продажи ___________________________________________•
Коэффициент дохода ________________________________________.
Клиенты•
Время до выхода товара на рынок.
Другое _______________________________________________•
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
105
Иейс
У нас был клиент, занимавшийся агропромышленным бизнесом на
Западном побережье. Они выращивали и продавали семена, растения
и срезанные цветы. Бизнес быстро расширялся, поэтому компания на-
нимала новых продавцов, но у нее не было достаточно времени на их
обучение. В какой-то момент они обнаружили стагнацию роста про-
даж. Когда менеджмент обратился к отделу продаж, ему сообщили, что
отчасти проблема возникла из-за появления большого количества но-
вых продавцов, а отчасти потому, что продавцы не имеют постоянно
обновляющейся информации об ожидающемся инвентаре и грузах.
История развивалась следующим образом.
«Мы приняли заявку от клиента, который поставлял цветы для фут-
больных матчей в этом районе. Ему были нужны крупные хризантемы,
которые привязывают к палкам лентами школьных цветов и продают
на стадионе. Клиент сказал: “У моего обычного поставщика затопило
поле, и он не может поставить мне цветы. Мне нужно 10 тысяч хризан-
тем к среде, чтобы иметь пару дней на их оформление. Вы сможете по-
ставить их, и сколько это будет стоить?”
Мы заглянули в инвентарные книги, чтобы посмотреть, что у нас есть
на складе. К сожалению, они устаревают в течение пары дней, потому
что мы не пользуемся ими при продажах. Мы сказали клиенту, что нам
нужно время, чтобы выяснить наличие товара на складе или в пути.
Затем мы очень долго связывались по телефону с сотрудником, конт-
ролировавшим наличие товара. Наконец мы позвонили клиенту и ска-
зали ему: “У нас есть 6 тысяч штук на складе, а еще 15 тысяч привезут
утром в четверг. Мы можем доставить вам 6 тысяч в среду, а остающие-
ся 4 тысячи — к полудню в четверг. Что скажете?”
. Он ответил: “Спасибо, конечно, но сегодня утром мне позвонил дру-
гой поставщик, и я сделал ему заказ, потому что не мог рисковать: вдруг
вы не смогли бы доставить их вовремя... Мне очень жаль...”»
Менеджер по продажам понял, что продавцу было бы полезно немно-
го подучиться: он должен был попросить клиента об одолжении по-
дождать час-полтора, пока придет ответ. Имея в виду навыки продавца
й отсутствие у него необходимой информации, менеджер по продажам
Принял два решения. Во-первых, все продавцы, новые и старые, были
Еравлены на учебные курсы. Во-вторых, всем продавцам выдали пе-
осные компьютеры с модемами, загрузив в них данные о товаре.
106
Рентабельность инвестиций в персонал
Теперь, когда продавец оказывался у клиента и возникал вопрос о нали-
чии товара, он мог немедленно связаться с товарным складом, чтобы
выяснить самую последнюю информацию по этому вопросу. В резуль-
тате в первый же месяц произошло повышение продаж, и эта позитив-
ная тенденция держалась весь квартал. Затем менеджеры по продажам
и обучению явились к исполнительному директору, чтобы описать свои
действия и доложить о результатах. Когда он услышал о том, как хоро-
шо работал новый подход, он не спросил: «Какой процент повышения
продаж поступил от постоянно обновляющейся информации в срав-
нении с улучшившимся умением продавать?» Вместо этого он пожал
им руки и сказал: «Спасибо, сделайте еще больше...»
Старшие менеджеры в действительности не нуждаются в сложных
«обоснованиях» или не хотят их. На самом деле многие из них с боль-
шим подозрением относятся к статистическим методам. Это опытные
людй, не легковерные и не глупые. Они говорят мне, что если свиде-
тельство не является наглядным, никакое количество статистических
тонкостей не сделает его правдоподобным.
Упражнение
Таблица 3.3 представляет собой список основных процессуальных
и функциональных показателей для восьми функций. Посмотрев вни-
мательно, вы увидите показатели расходов, времени, количества, уровня
ошибок и реакции людей (удовлетворенности покупателя).
Таблица 3.3
Список основных процессуальных и функциональных показателей
Неполадки в процессе Возможные последствия
Среднее время на принятие заявки и устранение дефекта Недовольные, потенциально утра- ченные клиенты
Время на своевременное документиро- вание Штрафы, наложенные правитель- ством
Среднее время на обработку требования Замедление производства и поздние доставки
Табельное время завершения работы Неудобство сотрудников
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
107
Необходимо сделать следующее.
1. Возьмите один показатель времени, например среднее время для
ответа на запрос и устранение дефекта, процент своевременной регист-
рации, среднее время для выполнения требования или время соверше-
ния работы. Хотя они относятся к разным функциям, у них есть общая
черта: это процессы, в которые включены сотрудники, оборудование,
поставки, процедура и контролирующий менеджмент.
2. Каковы будут последствия, если эти процессы выпадут из прием-
лемых рамок работы?
3. Выберите одну проблему, чтобы обработать ее методом анализа
стоимости процесса. Предположите логичные причины и их следствия.
Например, используя первое возможное последствие: недовольные кли-
енты могут покинуть нас и вызвать потери продаж.
4. Во время анализа стоимости процесса вы может поразмышлять
над тем, что могло вызвать задержку в среднем времени на принятие
заявки и устранение дефекта. Это могли быть проблемы связи, т. е. за-
прос клиента не был быстро передан в отдел сервиса. Проблема могла
возникнуть в процессе изложения задания служащим сервиса: если по-
ручение формулируется невнятно или нелогично, им приходится по-
вторно обращаться за разъяснениями, вызывая расходы на передвиже-
ние и замедляя время обслуживания. Может быть, они не получили
должного обучения. Возможно, проблема'в оборудовании.
5. Каждую из этих проблем можно решить. Если дело в умениях ра-
ботников сервиса, мы можем обучить их и посмотреть, исчезнет ли про-
блема. Если решение заключается в этом, какова стоимость сохране-
ния клиента? Отдел маркетинга или продаж даст нам цифры, и мы
получим коэффициент окупаемости инвестиций в долларах от повы-
шения навыков человеческого капитала. Если это комбинация необ-
ходимости лучших умений и лучшей связи, возможно, мы можем уви-
деть, что от одного решения зависело больше, чем от другого, и просто
сообщить, что проблему решит двойное действие.
Теперь вернитесь к таблице и просмотрите другие три проблемы и их
последствия.
1. Позднее документирование и штрафы. Что могло вызвать запазды-
вание выполнения финансовых или юридических функций с докумен-
тированным отчетом правительству? Вряд ли здесь дело в умениях, ведь
мы полагаемся на хорошо обученных профессионалов. Проблема —
в определенной комбинации медленного сбора нужных данных, некор-
106
Рентабельность инвестиций в персонал
Теперь, когда продавец оказывался у клиента и возникал вопрос о нали-
чии товара, он мог немедленно связаться с товарным складом, чтобы
выяснить самую последнюю информацию по этому вопросу. В резуль-
тате в первый же месяц произошло повышение продаж, и эта позитив-
ная тенденция держалась весь квартал. Затем менеджеры по продажам
и обучению явились к исполнительному директору, чтобы описать свои
действия и доложить о результатах. Когда он услышал о том, как хоро-
шо работал новый подход, он не спросил: «Какой процент повышения
продаж поступил от постоянно обновляющейся информации в срав-
нении с улучшившимся умением продавать?» Вместо этого он пожал
им руки и сказал: «Спасибо, сделайте еще больше...»
Старшие менеджеры в действительности не нуждаются в сложных
«обоснованиях» или не хотят их. На самом деле многие из них с боль-
шим подозрением относятся к статистическим методам. Это опытные
люди, не легковерные и не глупые. Они говорят мне, что если свиде-
тельство не является наглядным, никакое количество статистических
тонкостей не сделает его правдоподобным.
Упражнение
Таблица 3.3 представляет собой список основных процессуальных
и функциональных показателей для восьми функций. Посмотрев вни-
мательно, вы увидите показатели расходов, времени, количества, уровня
ошибок и реакции людей (удовлетворенности покупателя).
Таблица 3.3
Список основных процессуальных и функциональных показателей
Неполадки в процессе Возможные последствия
Среднее время на принятие заявки и устранение дефекта Недовольные, потенциально утра- ченные клиенты
Время на своевременное документиро- вание Штрафы, наложенные правитель- ством
Среднее время на обработку требования Замедление производства и поздние доставки
Табельное время завершения работы Неудобство сотрудников
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы
109
очень специфичен и ясно относится к инвестициям в человеческий ка-
питал, иногда это комбинация инвестиций в человеческий и структур-
ный капитал. Как бы то ни было, метод анализа стоимости процесса
проясняет видимую, измеряемую стоимость;
Если вы хотите найти разумную идею стоимости человеческого
усилия, необходимо рассмотреть проблему с точки зрения по-
вышения или понижения расходов и спросить, в чем состоит
человеческий компонент.
Резюме
Организация — это единство процессов. Процессы пронизывают
бизнес-подразделения, создавая сложную управленческую проблему.
Из-за того что столь емкие процессы так широко распространяются,
у нас может возникнуть необходимость рассматривать их с разных то-
чек зрения, чтобы найти наилучшие способы управления ими. Кин
предлагает такую перспективу, когда говорит о бизнес-процессах как
об активах или о пассивах. Процессы, ускоряющие достижение задач
предприятия, — по меньшей мере потенциальные активы. Процессы,
основанные просто на общем согласии, — пассивы. Большинство под-
ходов к улучшению процессов не рассматривают процесс в качестве
капитала. Ясно, что процесс потребляет ресурсы и должен оценивать-
ся исходя из этого. Коротко говоря, добавленная экономическая сто-
имость— лучшее измерение стоимости процесса.
Эштон (Ashton) предлагает важный взгляд с другой стороны [9]. Он
поддерживает замечание о связи процесса с организацией и определе-
нием ценности, указывая, что эффективным измерением процесса дви-
жет принцип продолжительного усовершенствования решающих фак-
торов успеха и целей деятельности. Существуют разные аспекты, или
уровни измерения: от стратегического до операционного и уровня де-
тальной разработки заданий. Систематическое развертывание задач,
целей и показателей — ключевой вопрос. Наконец, Эштон предпола-
гает, что объединение управления процессом с бизнес-планированием
и менеджментом — решающий фактор успеха.
Процессы предлагают пять возможностей добавить стоимость. Пер-
вая — удовлетворение потребностей. Давая ясные, полные инструкции,
110
Рентабельность инвестиций в персонал
мы уменьшаем вероятность неверного понимания, ведущего к доро-
гостоящим ошибкам. Вторая — вмешательство в процесс извне. Рабо-
тая в партнерстве с другими подразделениями, влияющими на процесс,
мы можем удостовериться, что все будет поступать вовремя и без
ошибок. Третья — человек, совершающий процесс. Обучение, ком-
муникации, контроль и поощрение помогают человеку работать на со-
ответствующем уровне. Четвертая — обратная связь. Быстрая, точная
информация о результатах уменьшает ошибки и сокращает время на ис-
правление отклонений до приемлемого уровня. Пятая — последствия.
Предоставляя вознаграждения или корректирующие действия справед-
ливо и своевременно, мы учим исполнителя ценности соответствия
ожиданиям.
Стоимость вокруг нас. Нам нужно только найти ее. Каждый раз, когда
мы находим добавленную стоимость, следует задать два вопроса: по-
высил ли человек стоимость, улучшив свою деятельность обучением
или другими личными достижениями? Повысил ли человек стоимость,
более эффективно используя инструменты, предоставленные органи-
зацией? При минимальном опыте ответы станут очевидными.
Улучшение процесса обычно приносит множественные плоды: эко-
номя время, мы экономим деньги. Понижая уровень ошибок, мы умень-
шаем стоимость процесса. Когда мы производим больше из прежнего
количества исходного материала, мы уменьшаем стоимость единицы
продукта или услуги. Удовлетворяя клиентов, мы удерживаем их и по-
могаем им покупать больше, а они приводят к нам новых покупателей.
Решение любой проблемы вызывает несколько эффектов. Анализ про-
цесса стоимости помогает определить источник проблемы и ведет к
логичному, поднимающему стоимость решению. Он показывает нам,
как внутренние компоненты процесса изменились и вызвали усовер-
шенствование в сервисе, качестве или производительности. Затем это
переносится на внешний рынок и финансовые ценности. На протяже-
нии всего анализа мы можем наблюдать качественные и количествен-
ные влияния инвестиций в человеческий капитал.
Наконец, все бизнес-подразделения должны иметь набор показа-
телей, которые описывают их текущую эффективность (табл. 3.4).
Периодические доклады о расходах, времени, количестве, уровне;
ошибок и реакции действуют и как сигналы раннего оповещения^
и как указатели на источник проблемы. Ясно, что поиск влияния че-j
ловеческого капитала — отнюдь не таинственное задание. Нужно про*!
Глава 3. Как измерить влияние человеческого капитала на процессы 111
сто всей душой верить, что люди — наиважнейший рычаг получения
дохода.
Таблица 3.4
Показатели процессов и функций
Маркетинг Обслуживание клиентов
Процент расходов на маркетинг от продаж Процент расходов на сервис от продаж
Процент расходов на рекламу от продаж Среднее время на принятие заявки и исправление дефекта
Процент расходов на распространение от продаж Стоимость единицы продукции
Процент расходов на администрирова- ние процесса продаж Уровень удовлетворенности покупа- телей
Службы информации (СИ) Финансы
Расходы на СИ как процент от продаж Расходы на бухгалтерию как процент от продаж
Процент работ, выполненных вовремя и в рамках бюджета Своевременная классификация сче- тов, подлежащих оплате
Расходы на сверхурочные работы Точность подсчета расходов
'Расходы на невыполненные заказы Процент своевременного документи- рования
•Стоимость регулярных докладов (используйте метод парного сравнения) Процент своевременных завершений
г Условия труда Безопасность
Время работы по графику Расходы на безопасность как процент от продаж
Время завершения по графику работы Уровень несчастных случаев
Уровень жалоб сотрудников Уровень потерянных дней
Расходы на содержание как процент for продаж Расходы на вознаграждение рабочим
Процент повторных работ Процент случаев обеспечения безопасности
Продолжение ►
112
Рентабельность инвестиций в персонал
Таблица 3.4 (продолжение)
Закупки Административные службы
Расходы на закупки как процент от продаж Общие и административные расходы как процент от продаж
Средние расходы на обслуживание требования Расходы/прибыль от аутсорсинга
Среднее время на обслуживание требования Среднее время ответа на проект
Стоимость инвентаризации Уровень удовлетворенности внутренних клиентов
Процент дефектных или отклоненных закупок Процент проектов, законченных вовремя и в бюджетных рамках
Библиография
1. Stewart Т. A. Yikes! Deadwood is Creeping Back // Fortune, 1997. —
August 18. — P. 221—222.
2. Keen P. G. W. The Process Edge. — Cambridge, Mass.: Harvard Busi-
ness School Press, 1997.
3. Rummler G. A., BrancheA. P. Improving Performance. — San Francisco:
Jossey-Boss, 1990. — P. 47.
4. Epstein M. J., Birchard B., Counting What Counts. — Reading, Mass.:
Perseus Books, 1998.
5. Feynman R. P. Surely You’re Joking, Mr. Feynman! — NY.: W. W. Nor-
ton, 1985. - P. 127-128.
6. Pipe P., Mager R. F. Analyzing Performance Problems: Or You Really
Oughta Wanna. 3d ed. Atlanta: Center for Effective Performance, 1997.
7. Cortada J. Woods J. A. The Quality Yearbook. — NY: McGraw-
Hill, 1997.-P. 410-411.
8. Adams S. Seven Years of Highly Defective People. — Kansas City: An-
drews and McMeel Publishing, 1997. — P. 37.
9. Ashton C. Strategic Performance Measurement. — L.: Business Intel-
ligence, 1997. — P. 136.
Глава 4
Как измерить добавленную
стоимость человеческих ресурсов
Измерять больше — легко, измерять лучше —
сложно.
Чарльз Хенди
Интеллектуальный капитал можно описать как неосязаемое имущество,
которое остается после ухода сотрудника, в то время как человеческий
капитал — это интеллектуальное имущество, которое каждый вечер
отправляется домой вместе с сотрудниками. Измерение окупаемости
инвестиций в человеческий капитал начинается с понимания задач,
связанных с управлением им, со стадии планирования рабочей силы
и далее. Многие проекты измерений потерпели неудачу по двум причи-
нам: они начинаются с середины процесса или не принимают в расчет
взаимодействие всех его элементов. На рис. 4.1 изображена схема управ-
ления человеческим капиталом. Она показывает шесть задач, вовлечен-
ных в управление самым важным и самым неуловимым существом в ор-
ганизации — человеческим капиталом, расположенных в форме звезды.
Интеллектуальный капитал можно описать как неосязаемое иму-
щество, которое остается после ухода сотрудника, в то время как
человеческий капитал — это интеллектуальное имущество, кото-
рое каждый вечер отправляется домой вместе с сотрудниками.
Взятые вместе, шесть управленческих задач включают в себя работу,
проводимую типичным отделом человеческих ресурсов, за следующи-
ми исключениями: системы информации о человеческих ресурсах про-
изводят данные, необходимые для оценки деятельности. В этом случае
можно изнутри судить о способности этого отдела своевременно про-
изводить подробные и точные данные. Измерение стоимости, време-
114
Рентабельность инвестиций в персонал
ни, количества и качества можно оценить практически для любого дей-
ствия по управлению человеческим капиталом. Некоторые руководи-
тели отдела человеческих ресурсов контролируют такие функции, как
безопасность, медицинское состояние, питание, учитывая даже рабо-
ту швейцаров и озеленителей. Когда дело в этом, мы имеем дело не с
проблемами человеческого капитала, а всего лишь с трудностями адми-
нистрирования корпоративными службами. Наше исследование кон-
центрируется на других задачах.
В центре рис. 4.1 находится задание, или вызов, по оценке эффек-
тивности менеджмента человеческого капитала. Из всех шести зада-
ний это реализуется реже всего. Отделы человеческих ресурсов и ме-
неджеры отдельных участков должны нанимать, оплачивать, развивать
и хранить человеческие таланты. Они не должны планировать и оце-
нивать и в большинстве случаев этим и не занимаются — существует
длинный список предлогов для игнорирования этих действий. Но важ-
нейшая истина, которую невозможно отрицать, заключается в том, что
без данных, поступающих от планирования и оценки, менеджер ста-
новится в лучшем случае «непреднамеренно компетентным», случай-
но принимая самое подходящее решение.
Оценка
Оценка управления человеческим капиталом не является отдельной
задачей. Она интегрирована с рациональным и эффективным решени-
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
115
ем остальных пяти задач. Для оценки этих пяти родов деятельности
существует достаточно возможностей. Единственный вопрос: что сле-
дует измерять? Оценка наиболее эффективна, когда встроена в процесс.
Мы подробнее рассмотрим этот вопрос ниже. Сейчас я просто назову
несколько базовых показателей, которые можно применить в каждой
из пяти областей.
Планирование
Эффективную деятельность организации предваряет планирование
в сфере человеческого капитала. Планирование рабочей силы и пре-
емственности широко применялось до середины 1980-х годов. Затем,
с наступлением эпохи корпоративных сокращений, идея планирова-
ния приобретения талантов не нашла поддержки. В 1990 году в журна-
ле, посвященном проблемам персонала, появилась моя статья. Я заяв-
лял, что важнейшей проблемой американских компаний в последние
годы десятилетия будет приобретение талантов [1]. Те, кто позаботил-
ся откликнуться на мою статью, считали, что идея смехотворна. Груп-
повое обсуждение проблем, связанных с человеческими ресурсами,
опубликованное в том же номере, уделяло лишь самое поверхностное
внимание будущему.
В это время компании спешили избавляться от людей. Очень немно-
гие профессионалы в сфере человеческих ресурсов смотрели за преде-
лы злободневных проблем на то время, когда экономика поднимется
и возникнет необходимость нанимать большое количество людей.
Я, конечно же, не был умнее их всех: я просто обращал внимание на то,
что уже происходило за пределами сиюминутных забот. Проверка демо-
графии рабочей силы в означенное время показала расходящиеся кри-
вые экономического роста и падающей рождаемости. В момент расши-
рения экономики и падения рождаемости родилась страшная сказка.
Никто не мог предсказать уровень и охват расширения, которое мы
пережили за последнее десятилетие XX века, но даже самый скромный
рост превзошел бы возможности наличествующих талантов. Сегодня,
Когда экономика до сих пор переживает буМ, стандартные извинения —
Нехватка времени и рыночная неустойчивость. Некоторые заявляют, что
*$ынок движется слишком быстро, чтобы можно было планировать что-
ибо, относящееся к обучению и переквалификации рабочей силы.
Альтернатива очевидна: мы будем ждать, пока корабль не начнет то-
116
Рентабельность инвестиций в персонал
нуть, и только затем, как полоумные, начнем вычерпывать воду. Тем
временем более вдумчивые и дотошные конкуренты проплывут мимо,
и вряд ли мы когда еще их увидим, разве что с тыла...
Однако можно порадоваться тому, что некоторые все-таки смотрят
сквозь экономический водоворот на потребности будущего. При вступ-
лении в новое тысячелетие планирование рабочей силы вновь всплы-
ло на поверхность. Небольшое и медленно растущее число менедже-
ров работает с человеческими ресурсами, чтобы защитить нужды
человеческого капитала в следующем десятилетии. Они даже придумали
новое название для этой деятельности — менеджмент рабочей силы, или
готовность. Как бы ни называлось наблюдаемое явление, это — доб-
рый знак.
Эффективное планирование или менеджмент рабочей силы можно
оценить в паре строк. Одно из самых привычных действий — оценить
процент рабочих мест, занятых существующим трудоспособным насе-
лением. Можно поставить задачи заполнить некоторый процент свои-
ми силами. Большинство компаний громко заявляют о политике внут-
реннего продвижения, не будучи способными поддержать ее. Основная
причина этого явления — отсутствие действующей программы разви-
тия, подготавливающей людей к занятию нового рабочего места. Это
первый пример того, как различные функции — планирование и раз-
витие — нужно координировать в целях их эффективности. Планиро-
вание и приобретение, очевидно, должны способствовать друг другу.
Информация об отношениях сотрудников должна поддерживать раз-
витие и компенсации. Развитие, в свою очередь, может позволить пер-
соналу знать об уровне умений, приобретенном в период обучения.
Комбинаций много, и мы еще увидим, насколько запутан эффективг
ный с точки зрения расходов менеджмент человеческого капитала.
Привлечение
После того как разработан долго- или краткосрочный план для ра-
бочей силы, необходимо привлечь человеческий капитал путем найма
или аренды в агентстве или же заключения контрактов непосредствен!-
но с кандидатами на полный или частичный рабочий день. Традицит
онный найм предпочитал людей, которые искали постоянную работу
на полный рабочий день. В конце 1990-х годов от термина постоянна#
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
117
отказались, поскольку компании больше не заявляли о предложении
постоянных рабочих мест. Вместо этого ввели термин регулярная, что-
бы привлечь сотрудников, которые намеревались работать продолжи-
тельное время в обозримом будущем, но без гарантий на постоянное
место в штате. На деле сфера труда развила нечто, названное непосто-
янной рабочей силой. В этой группе представлены люди, которых це-
ленаправленно нанимают на короткое время. Это временные и поча-
совые работники. Они могут занимать место один день, пока кто-нибудь
болен, или работать больше года над конкретным проектом. Возникает
Новая отрасль трудового права, относящаяся к тому неуловимому момен-
ту, когда так называемый временный рабочий становится сотрудником.
В разных источниках сообщаются разные данные о размере срочной
рабочей силы. Согласно записям Бюро трудовой статистики (Bureau of
Labor Statistics), доля работающих часть недели и временных сотруд-
ников выросла от менее 10 % работающего населения в 1980-е годы до
(более чем 13 % к 1997 году. В 1993 году Bank of America объявил о пере-
воде 1200 сотрудников с полного рабочего дня на частичный. В конце
десятилетия говорили, что руководители этого банка предсказали, что
60 % сотрудников будут работать менее 20 часов в неделю и не полу-
чать никаких льгот. Другой пример поддержки этой тенденции посту-
дил от Джереми Рифкина (Jeremy Rifkin), указавшего в 1993 году, что
федеральное правительство объявило о создании 1,2 млн рабочих мест
ув первой половине года, но не отметило, что 60 % из них были пред-
ставлены частичной занятостью или работой по контракту [2]. Ноллен
^Nollen) и Аксель (Axel) утверждают, что, хотя никто не знает точно, но
|«по самым скромным прикидкам» срочная рабочая сила составляет от
ДО до 25 % всей рабочей силы [3]. Однако большинство руководителей
^кадровых агентств полагают, что ее уровень уже превышает 20 % и все
‘..еще растет.
Вне зависимости от статуса постоянные сотрудники, временные
и срочные рабочие должны выполнять содержание стратегического биз-
^jec-плана. Всегда было определенное количество людей, которые ра-
ботали часть недели по самым разным причинам. Некоторые не хотели
достоянной работы на полный рабочий день; Другие не могли найти
^Постоянную работу и устраивались на временную в надежде занять по-
стоянное место, как только появится возможность. Мы ожидаем, что
фроблема кадрового дефицита может быть разрешена комбинацией дей-
ствий.
118
Рентабельность инвестиций в персонал
Больше привязанных к дому людей будет нанято с помощью те-
лекоммуникаций .
Опытные рабочие старшего возраста, как и рано вышедшие на
пенсию, вернутся на временные позиции как консультанты или
служащие. Пример: компания McDonald’s нанимает персонал,
который они называют «МакСтаршие» (McSeniors).
Увеличится практика найма людей с ограниченными возможно-
стями.
Уже распространяется обучение в нерабочее время. Многие люди
в возрасте от 20 до 50 лет с неполным обязательным образовани-
ем поступили в школы компьютеров и электроники.
В решении проблемы поможет и иммиграция, но она не обеспе-
чит массы технически грамотного персонала.
* Появится аутсорсинг определенных стадий работы в другой стране.
Главное, что есть подходящие люди, хотя они могут и не относиться
к традиционным типам сотрудников.
Некоторые компании становятся собственными врагами в вопросе
найма. Продолжающееся исследование высокой доли отказов от пред-
ложений работы показывает, что главной проблемой остается процесс
найма. Претенденты приходят в компанию, потому что хотят в ней ра-
ботать. Иногда соискатели встречают небрежное отношение к себе в
процессе найма. Не соблюдаются назначенные сроки интервью, плохо
проводятся собеседования, теряется контакт, отправляются путаные
послания, интервалы между завершением одного контракта и заклю-
чением нового увеличиваются. К тому времени, когда пред ложение все-
таки делается, претенденты уже раздражены и утомлены таким обра-
щением со стороны компании и отмечают: «Если они так поступают
с кандидатами, как же они обращаются с сотрудниками?»
Эффективный рекрутинг чаще всего оценивается с позиции стоимо-
сти найма и времени, ушедшего на то, чтобы занять вакансию. Каче-
ство принятых на работу людей также можно оценить, хотя это труд-
нее. Объем активности по найму, сопоставленный с приверженностью
нанятых ресурсов, — очевидный показатель. Наконец, можно прове-
рить степень удовлетворенности нанимающего менеджера. На кадро-
вое обеспечение или рекрутинг влияют внутренние факторы, напри-
мер рост компании, уровень увольнений сотрудников и программы
развития, и внешние, например рынок труда.
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
119
Содержание
Имея ценное имущество — человека, работающего в компании, —
его нужно содержать. Это делается в основном зарплатами и льготами —
Системой денежных компенсаций. Нематериальные вознаграждения
и признание относятся более к усилиям по сохранению и мотивации,
Зем к программе удержания. С точки зрения иерархии потребностей
люди ищут базовую безопасность от работодателей. Выплаты справед-
ливого вознаграждения и обеспечение разумного уровня безопасности
программами льгот признаются модными в содержании квалифици-
рованной рабочей силы. Следом идет запугивание.
В условиях национальной нехватки талантов было принято так много
программ поощрительных выплат, что сложно сказать, какие из них наце-
лены на содержание, а какие — на сохранение сотрудника. Бонусы при
йоступлении на работу стали популярным инструментом привлечения
> сотрудников. В1998 году 12 % компаний, предоставляющих свои данные
Для Финансового отчета о человеческих ресурсах Saratoga Institute, предла-
гали бонусы при поступлении. Далее, примерно 40 % новых руководите-
лей получали бонусы за свой автограф на письмах с предложениями. Бо-
Дее 75 % руководителей получали бонусы при поступлении. Это — реакция
Йа дефицит талантов. Можете быть уверены, что, как только изменится
соотношение «предложение—спрос», бонусы при поступлении будут
^быстро отменены. Несмотря на это, сегодня, чтобы сохранить сотрудни-
ка, льготы при покупке акций компании, доля в прибыли, доля в выгоде
Другие формы денежных выплат все чаще предлагаются сотрудникам,
Занимающим гораздо более низкие должности, чем когда-либо раньше.
^ Многие начинающие компании предлагают акции и льготы при их
покупке всем сотрудникам в надежде сохранить их. Какова бы ни была
[мотивация, есть методы оценки практичности и ценности денежных
^Выплат. Лишенное всякого здравого смысла швыряние денег в претен-
дента — «панический» менеджмент. Если бы компании смотрели впе-
ред и развивали и аккумулировали свой человеческий капитал, им не
пришлось бы тратить так много для получения и сохранения таланта.
Далее мы еще поговорим об этом.
Лишенное всякого здравого смысла швыряние денег в претен-
> дента— «панический» менеджмент.
120
Рентабельность инвестиций в персонал
Измерение эффективности сохранения сотрудника, естественно,
концентрируется на потраченных деньгах. Уровни окладов и зарплат,
выплаты и льготы как процент от прибыли или расходов, и средняя ком-
пенсация для служащих с нормированным рабочим днем, начальни-
ков, менеджеров и руководителей — все это фиксируется и публикует-
ся разными источниками. С точки зрения практики мы хотим знать,
какое влияние оказывают изменения в программах компенсаций на
уровни производительности и ухода сотрудников. Это сложный вопрос,
но для менеджеров, которые готовы посвятить время изучению про-
блемы, ответы всегда находятся.
Развитие
Когда мы уже приобрели и содержим жизнеспособную рабочую силу,
следующий шаг — развить полностью ее потенциал. Человеческий ка-
питал уникален: это единственное имущество, которое можно разви-
вать. Вы можете послать велосипед на учебные курсы хоть навсегда, но
он так и не научится летать.
Согласно журналу Training [4], американская индустрия тратит боль-
ше $ 62 млрд ежегодно на развитие сотрудников. Сюда включено толь-:
ко формальное обучение, которое контролирует или определяет груп-
па развития человеческих ресурсов. Развитие человеческого капитала
совершается в разных формах образования, тренинга и опыта, получа-
емого на рабочем месте. Справедливо сказать, что лучшее развитие про-
исходит в процессе обучения прямо на рабочем месте. Некоторые скажут,
что развитие сотрудников — это другая форма приобретения таланта.
В этом есть элемент правды, но сначала нужно получить талант, а по-
том уже его развивать. Прежде чем компания может решить «создать»,
а не «купить» талант, ей нужно иметь у себя исходный материал. Реше-
ние делать, а не покупать, проще, когда у вас есть данные о приблизи-
тельной стоимости приобретения, содержания и сохранения данного
комплекса умений. Полезны также данные о расходах на конкретного
нанятого сотрудника, средние расходы на компенсацию, уровень те-
кучки и потери от нее.
Развитие принимает разные формы. Любое действие от обучения,
проводимого начальником на месте, до самостоятельной подготовки,
образовательных курсов, ротации работ и внешних программ является
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
121
формой развития. К сожалению, в девяти случаях из десяти окупаемость
развивающих программ неизвестна. Лучший источник данных и мето-
дов оценки тренингов — исследования Джека Филлипса (Jack Phillips)
из Организации профессиональных ресурсов (Professional Resources
Organization). Он разработал и опробовал надежный процесс измере-
ния эффективности всех типов учебного вмешательства [5]. Другой
метод — модель анализа стоимости процесса, которую мы видели в гла-
ве 3. Она была изначально создана и проверена консорциумом из три-
надцати компаний, которые хотели иметь общую модель д ля измере-
ния коэффициента окупаемости инвестиций от вмешательства любого
рода в человеческое развитие. Эффект был описан в журнале Training [6].
Ценность обучения и развития явно превосходит окупаемость затрат.
Если вы тратите время и деньги, помогая людям учиться и расти, вы
вкладываетесь в их лояльность. Правда, у небольшого процента людей,
которые полностью поглощены собой, оказанная помощь редко вы-
зывает благодарность. Если они уходят, вам следует быть благодарны-
ми. Давайте обратим больше внимания на 95 % тех, кто не эгоистичен
и лоялен. Они замечают, как организация помогает им достигать их
целей, и ценят это. Сюда входят справедливая зарплата, уверенность
вльготах и, что особенно важно, помощь в карьерном развитии. Счи-
тать, что тренинг только помогает людям найти новую работу, просто
глупо, близоруко и эгоцентрично. Это классическое отношение Тео-
рии X, которое подчеркивает все хорошие практики менеджмента. Если
бы кто-либо в моей компании предлагал подобное рассуждение в ка-
честве предйога, почему он не занимается развитием своих людей, я по-
мог бы ему поискать новые возможности в другом месте.
Считать, что тренинг только помогает людям найти новую рабо-
ту, просто глупо, близоруко и эгоцентрично.
«Влияние обучения лучше всего измерить в изменениях в работе про-
ведшего тренинг сотрудника и в последующих улучшениях в произво-
дительности, качестве или сервисе. Спрашивать людей, как они ощу-
щают себя после тренинга, имеет смысл только для модификации
Программы и эго инструктора. Компания инвестирует в программы раз-
вития для достижения задач бизнеса, а не только чтобы кто-либо хоро-
шо себя почувствовал.
122
Рентабельность инвестиций в персонал
Сохранение
Последний шаг в игре управления человеческим капиталом — сохра-
нение таланта. Программы, направленные на отношения сотрудников,
опросы и различные другие способы используются, чтобы узнать, что
требуется д ля сохранения таланта в организации. Сохранение сотруд-
ников производит несколько положительных эффектов:
снижает расходы на рекрутинг;
сокращает расходы на обучение;
требуется меньшее время контроля;
создает позитивное общественное мнение: в компании хорошие
рабочие места и, соответственно, обслуживание клиентов;
довольные клиенты сами направляют новых работников, из-за
* * -чего сокращаются расходы на маркетинг;
предложение кандидатов давними сотрудниками уменьшает рас-
ходы на рекрутинг.
Многие организации проводят интервью с работниками, которые
увольняются, в надежде узнать причины их решения уйти. Такие внут-
ренние интервью редко сообщают правду. Чрезмерно раздраженные
сотрудники и люди, которые выиграли в лотерею и получили прилич-
ное наследство, — единственные, кто охотно назовет вам истинные при-
чины. Люди достаточно умны, чтобы не сжигать за собой мосты. Они
знают: все, что они скажут, может вернуться к ним и преследовать их
еще долго. Только когда служба, не относящаяся к самой компании,
проводит такое интервью и соблюдает анонимность сотрудников, орга-
низация может надеяться узнать правду.
Главный вопрос: прежде чем вы кого-нибудь потеряете, что может
быть сделано, чтобы удержать человека в компании и в производитель-
ном состоянии духа? Многие сегодняшние работники на всех уровнях
имеют личные обязанности и желания, которые нечасто встречались
еще поколение назад. Неполные и разделенные семьи, одинокие ро-
дители — все эти ситуации побуждают людей искать большей социаль-
ной поддержки на работе. Повысившийся уровень наркотической и ал-
когольной зависимости, обостренная потребность заботы о старших,
завышенные ожидания от карьеры и дохода, баланс работы и жизни
влияют на то, как люди относятся к своему рабочему месту. Люди, у ко-
торых есть семейные или личные проблемы, не могут быть производи-
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
123
тельными работниками. Они отвлекаются от работы, беспокоясь о том,
что их ждет вне ее. Любой человек, переживший развод, болезнь, фи-
нансовые проблемы или смерть любимого человека, знает, о чем я го-
ворю. Ежегодный доклад журнале Fortune о компаниях, в которых луч-
ше всего работать, дает нам представление о том, чего люди хотят от
своих работодателей. Сегодня компании призваны принять роль сосе-
да, семьи, церкви и сообщества в гораздо большей степени, чем когда-
либо прежде.
Ясно, что доля ушедших работников — основной показатель усилий
по их сохранению. За сухими процентами скрываются ключевые во-
просы. Кто уходит? Почему? В какой момент своей карьеры? Что по-
будило человека задуматься ©работе в другом месте? Куда уходит этот
человек? Наконец, самый интригующий вопрос: что предложил ему
наш конкурент, чего сотрудник не смог получить у нас? Если вы хотите
привлечь внимание к проблеме текучки, ответы на эти вопросы помо-
гут вам, а возникшие трудности покажут, чего стоит потеря ценного со-
трудника. Мы произведем этот подсчет позже.
Итак, теперь нам известны проблемы и некоторые ключевые тен-
денции, которые влияют на человеческий капитал с точки зрения
управления имуществом. С этими пятью действиями мы можем найти
обширные сведения, ориентируясь на которые, и нужно действовать.
Предприняв действия, мы вновь получим много данных для измере-
ния и оценки окупаемости наших инвестиций;
Определение стоимости человеческого
капитала
* Как мы видели в главе 3, вся деятельность может быть оценена при
йомощи приведенной матрицы. Мы почти 20 лет применяем эту мат-
рицу в Saratoga Institute для оценивания внутренней деятельности и
внешнего влияния рынка. Нам придется долго думать, прежде чем мы
сможем описать случай, когда измерение деятельности и система опо-
вещения не могут быть выстроены вокруг этой матрицы. Таблица 4.1
показывает компоненты матрицы, примененной к четырем основным
видам деятельности в сфере человеческих ресурсов: приобретение, со-
держание, развитие и сохранение.
124
Рентабельность инвестиций в персонал
Таблица 4.1
Матрица деятельности в сфере человеческого капитала
х. Основные виды Хдеятель- Хности Переменные X. Приобретение Содержание Развитие Сохранение
Расходы
Время
Количество
Ошибки
Реакция
Расходы
Расходы — это та переменная, которая всегда привлекает внимание
менеджмента. Она — прямая. Обычно вы можете посчитать денежный
аспект бизнеса. Люди с готовностью говорят о стоимости обслуживав
ния клиентов, расходах на переделку работы и о стоимости единицы
продукции. Кажется, менеджмент всегда хочет управлять в первую оче-
редь расходами. В одном смысле это хорошо, потому что это простей-
ший показатель для понимания, презентации и описания.
Как показывает матрица, мы можем проследить расходы на отдель-
ные услуги и программы. Расход на найм можно разбить на основные
элементы, чтобы понять, где лежит возможность для его сокращения.
Мы разработали и проверили формулу анализа расходов, которая силь-
но сокращает усилия, требующиеся для прослеживания текущих рас-
ходов. Шесть элементов дают 90 % расходов на найм плюс-минус 1 %.
Элементы и типичная разбивка по процентам показаны ниже (плюс еще;
10 % на всю остальную связанную с этим деятельность) [7].
Реклама — 23 %.
Плата агентам — 21 %.
Бонус от направлений — 2 %.
Путешествия — 4 %.
Перемещение — 21 %.
Расходы на рекрутера — 20 %.
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
125
Это верно для 891 компании на 1998 год. Очевидно, что в каждой
конкретной ситуации цифры могут радикально меняться, когда речь
заходит о переводе сотрудников с одной должности на другую. Смысл
в том, что вы можете установить новую стратегию кадрового обеспече-
ния или применить новую тактику и проследить ваш коэффициент оку-
паемости инвестиций по элементам или в целом. Это покажет вам, ка-
кой метод является самым эффективным с точки зрения расходов для
групп избранных рабочих мест.
Оценить расходы на процессы в управлении компенсациями и льго-
тами несложно. Мы провели исследования стоимости процесса опла-
ты платежных чеков компаний на льготы и обнаружили огромную раз-
ницу между компаниями. Размах был от одного доллара на чек до более
двадцати долларов. Ясно, что в последних случаях налицо значитель-
ный необязательный расход. Но пока никто не проследит за этим, день-
ги будут тратиться впустую. Администрация обращала гораздо больше
внимания на расходы по обработке претензий и другие операции по
программе льгот. Большинство компаний считали обеспечение льгот
^необходимым расходом, который можно провести по самой низкой
цене из всех возможных.
Когда мы переходим к другим видам деятельности, например к тем,
которые касаются отношения сотрудников к компании, история менедж-
мента расходами становится отрывочной. Хотя все программы имеют свой
бюджет, немногие проходят проверку на сокращение без потери ценно-
сти сервиса. Программы помощи сотрудникам обычно реализуются че-
рез‘аутсорсинг, и расходы оговариваются в контрактах. Мероприятия по
Поощрению сотрудников и консультирование по текущим проблемам
обычно оплачиваются из общего бюджета организации. Некоторые ком-
пании прослеживают стоимость консультантов, как и результаты их дея-
тельности. Это подробно описано в книге «Как измерить менеджмент че-
ловеческими ресурсами» (How to Measure Human Resource Management) [8].
В целом может быть построена простая сетка, которая показывает число
консультаций, проведенных по определенным темам, и общее количество
времени, потраченного таким образом. Это покажет, на что было потра-
чено консультационное время, если мы проследим его по отделам или
уровням. Эти данные — сигнал, указывающий на бизнес-подразделения,
где есть проблемы. Современные компьютерные программы делают мо-
ниторинг намного легче, чем двадцать лет назад. Добавим раздел демо-
графического отбора, и мы получим трехмерный анализ, столь же лег-
кий, сколь остановки и резкие скачки демографической переменной.
126
Рентабельность инвестиций в персонал
Обратимся теперь к двум последним столбцам — развитию и сохра-
нению. В главе 3 мы видели, как измерить коэффициент окупаемости
инвестиций в обучение, т. е. развитие сотрудника. Мы также можем
измерить расходы на текучку, т. е. слабое сохранение персонала. Есть
четыре статьи расхода, связанные с текучкой кадров: увольнение, за-
мещение, вакантность и потеря производительности. Они рассчиты-
ваются следующим образом.
1. Увольнение. Обычно кто-то должен оформить уход сотрудника. На
это может уйти несколько часов: сбор пропусков, ключей и оборудова-
ния компании. Человека нужно также исключить из платежных ведо-
мостей и списков службы безопасности. Кроме того, проверить спис-
ки льготных программ. В среднем расход обычно составляет около
$ 1000-1500 на оформление увольнения.
2. Замещение. В большинстве случаев уходящий сотрудник должен быть
замещен новым. Расходы на найм и адаптацию на новом месте сотрудни-
ка с нормированным рабочим днем, по данным Human Resource Financial
Report Saratoga Institute от 1999 года, были немногим менее $ 1000. Для
сотрудника с ненормированным графиком расходы приближались
в среднем к $ 9 тыс. Очевидна большая вариативность ситуаций.
3. Вакантность. Допуская, что все рабочие места создают стоимость
(иначе их бы не было), мы должны учитывать ежедневные потери
прибыли, пока позиция не занята. Количество потерь зависит от пози-
ции. Расход может быть определен следующим образом: возьмите еже-
годный доход компании на сотрудника и поделите на число рабочих
дней в году (обычно от 240 до 250 в зависимости от корпоративных про-
грамм отпусков и выходных). Умножьте результат на число рабочих
дней, когда позиция была вакантна. Вычтите стоимость зарплаты и
льгот за то же количество дней (они не были выплачены) — и получите
стоимость вакантности.
4. Производительность. Новый сотрудник редко столь же произво-
дителен, как уходящий, поэтому возможно ухудшение качества рабо-
ты на некоторое время, пока производительность нового работника по
крайней мере не сравняется с показателями ушедшего. Вы можете де-
тализировать это измерение или просто разработать приближенный
расчет. Детализированный маршрут включает высчитывание прибыли
на сотрудника в день; затем нужно решить, сколько дней требуется на
достижение уровня производительности предыдущего сотрудника на
этой должности. В течение этого времени некоторая производитель-
ность, или стоимость, все равно присутствует. Вопрос в том, какова она?
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
127
Наш опыт, основывающийся на сотнях случаев, показывает, что абсо-
лютный минимум потерь равен выплатам по зарплате и льготам от
З.и до6 месяцев. Для позиций интеллектуального труда лучше брать в
расчет выплаты за год. Другое исследование показало, что истинные
потери продавца равняются $ 300 тыс. [9]!
V, В Taco Bell обнаружили, что 20 % магазинов с самым низким уров-
нем текучки показывают в два раза больше продаж и доход на 55 % боль-
шие, чем 20 % магазинов с наивысшим уровнем текучки. Поэтому пол-
?ный эффект текучки кадров, учитывая все четыре элемента, запросто
Сможет превысить эквивалент выплаты по зарплатам и льготам за год.
Время
Время стало более важным ресурсом в связи с ускорением темпов
«жизни и бизнеса. С появлением пейджеров, электронной почты, сото-
вых телефонов и компьютеров мы можем делать дела быстрее, но от
нас также ожидают и более быстрых реакций. Перефразируя избитое
выражение, скажем: время — суррогатный заменитель денег. Мене-
джеры управляют временем реагирования, циклическим временем, вре-
менем доставки и другими самыми разными временами. Как и в ситу-
фции с сокращением расходов, если вы можете делать что-то быстрее,
(чем ваш конкурент, у вас есть отличительное конкурентное преимуще-
ство. Гонку не всегда выигрывает самый быстрый, но ее редко выигры-
1вает самый медленный.
Время имеет и другие последствия, кроме прямых расходов или эко-
номии. Задержки разочаровывают людей. Они влияют на моральное
/состояние и поэтому негативно сказываются на производительности.
.Задержка в заполнении рабочих мест может вызвать добавочный стресс
»у работающих. Сбой в своевременной доставке информации может су-
щественно снизить производительность целого участка работы. Если
потратить слишком много времени на решение проблемы, связанной
с деятельностью одного сотрудника, это может вызвать дискомфорт
[и уход других работников. Скрытый эффект потерянного времени мо-
Жет быть опустошающим.
Количество
Количество — третий из самых привычных показателей. С ним лег-
ко иметь дело, потому что вы можете физически подсчитать рассмат-
128 Рентабельность инвестиций в персонал
риваемые предметы. Хотим ли мы знать, сколько было нанято претен-
дентов, обслужено клиентов или сотрудников, обработано платежных
чеков или медицинских заявок или обучено людей, — есть множество
способов подсчитать все это. Но здесь на первый план выходит один из
самых ироничных, на мой взгляд, фактов: хотя многие компьютерные
программы в отделах человеческих ресурсов автоматически считают
число обработанных единиц, профессионалы в сфере человеческих ре-
сурсов практически никогда не используют эту возможность, чтобы
понять хотя бы простейшие показатели деятельности. Они идут к ру-
ководству и просят увеличения ресурсов, однако не могут сказать, ка-
кова стоимость того, что они делают: намного меньше, чем это реально
стоит, или же это среднее циклическое время текущего процесса. Само
по себе знание произведенного количества не особенно полезно. Но
на этой основе можно решить важный вопрос: какая была бы разница,
если мы производили столько с данным количеством входящих ресурсов?
Ошибки
Уровни ошибок и дефектов стали популярны с наступлением все-
общего помешательства на качестве вначале 1980-х годов. Благодаря
Демингу (Deming) и Джурану (Juran) американский бизнес узнал, как
измерить качество [10]. Ошибка, или дефект, — это нечто, что не соот-
ветствует требованиям или ожиданиям. Когда вокруг программ каче-
ства поднялась шумиха, клиенты стали требовать лучшего качества
товаров и услуг. Сотрудники подхватили эту песню внутри самих
компаний. Они ожидают, что компания будет делать меньше ошибок
в отношении их заявок на льготы, требований обучения и потребно-
стей в коммуникации. Приемлемые уровни ошибок — это очень инди-
видуальное представление. Некоторые люди предпочли бы безупреч7
ность. Наверное, жизнь для них — это непрерывная цепь разочарований.
В чем состоит дефект или ошибка — это тоже порой индивидуальное
понимание. Одному покажется, что нечто уже «достаточно хорошо»,
в то время как другой начнет нудно жаловаться на тот же уровень
обслуживания. После многих дней и ночей, проведенных в качестве
адресата честнейших попыток персонала аэропортов, отелей и ресто-
ранов угодить мне, я считаю, что хорошая трепка в юном возрасте, ско-
рее всего, сделает повзрослевшего капризного ребенка более толе-
рантным.
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
129
Реакция
Человеческая реакция — физический, психологический или эмоцио-
нальный ответ людей на события вокруг них. Здесь мы попадаем в
йфшостью субъективную область. Некоторые люди более требователь-
ны, имеют более высокие ожидания, хотят большего или у них просто
шило в заднице. Такие обычно реагируют хуже среднего уровня. У кли-
ентов и сотрудников есть свои ценности и отношения, которые опре-
деляют их реакцию на услуги и товары. Их измеряют с помощью ши-
рокого ассортимента инструментов, от гальванических реакций кожи
[кровяного давления до психологических тестов, опросников, интер-
вью и фокусных групп. Можно высчитать баллы и отобрать их для лю-
бой демографической выборки, которая нам нужна. Главное — среаги-
ровать на то, что мы узнаем. Если мы не хотим иметь дело с тем, что
(скажут нам люди, не следует их спрашивать. Самая тяжелая и обычная
юшибка для компаний — провести опрос сотрудников, а затем не су-
меть признать ответы или действовать в соответствии с ними.
Подведем итоги: у нас есть пять показателей изменений, которые
дают богатые возможности наблюдать, измерять и оповещать об из-
менениях. Это относится к персональным и организационным про-
5лемам внутри любого функционального подразделения. Они могут
5ыть использованы для установления постоянных измерений и си-
гтем оповещения и для бенчмаркинга вне организации. Первый,
юследний и единственно важный вопрос — к лучшему ли происхо-
ди" перемена? Добавила ли она стоимость? Для ответа нам нужен
контекст. Первичный контекст — это немедленный эффект на внут-
)енние уровни сервиса, качества или производительности. Вторичный
и более решающий — это эффект внутренних усовершенствований для
ключевых внешних факторов успеха, например сохранение клиентов,
(финальный контекст — это добавленная экономическая стоимость
предприятия.
К Первый, последний и единственно важный вопрос — к лучше-
му ли происходит перемена? Добавила ли она стоимость?
Таблица 4.2 показывает пример измерения менеджмента человече-
ского капитала при пользовании предложенной нами матрицей. Это —
130
Рентабельность инвестиций в персонал
единичный пример многих способов, которыми можно обозревать кад-
ровое обеспечение, компенсации, льготы, развитие и сохранение с объ-
ективной точки зрения.
Таблица 4.2
Примеры матрицы деятельности человеческого капитала
\ Основные \виды дея- \ тель- \ности Пере- \ меиные \ Приобретение Содержание Развитие Сохранение
Расходы Расходы на од- ного нанятого работника Расходы на оплату по пла- тежному чеку в системе льгот. Расходы на случай ППС* Расходы на одного ра- ботника, прошедшего тренинг Потери от те- кучки
Время Время на запол- нение рабочего места Время на ответ. Время на вы- полнение тре- бования Расходы на час тренинга Текучка на стаж работы в компании
Количество Число нанятых работников Число обрабо- танных пре- тензий Число обу- ченных ра- ботников Уровень доб- ровольных уходов
Ошибки Рейтинг нового сотрудника Количество ошибок в процессе Приобретен- ные навыки Уровень «готовности»
Реакция Удовлетворен- ность менед- жера Удовлетворен- ность клиента Профессио- нализм сотрудников Причины те- кучки
* ППС — программа помощи сотруднику (Employee Assistant Program, ЕАР).
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
131
Измерение перемен
В организациях измерение касается обычно степени или количества
перемен. Менеджеры не измеряют абсолютные показатели, поскольку
управляют переменами. Они проводят мониторинг количества проис-
ходящих изменений — час за часом, месяц за месяцем, квартал за квар-
талом и год за годом. При таком положении дел принципиально быть
последовательным в измерении. Выбрать методологию, твердо опре-
делить свои термины и условия и повторять это из раза в раз, исполь-
руя один и тот же процесс. В менеджменте редко приходится что-либо
(доказывать или проверять. За более чем 20 лет, что я представлял изме-
рения деятельности руководителям, я могу посчитать на пальцах од-
ной руки число раз, когда кто-нибудь просил у меня статистические
данные, — и у меня еще останется четыре свободных пальца... Один ис-
полнительный директор однажды спросил о стандартной погрешности
Допросе, но он был инженером. Гораздо характернее комментарий
«в сторону» другого директора во время презентации по данным опро-
са сотрудников. Бесконечно следовали таблицы и графики, наконец он
повернулся ко мне и прошептал: «Вот почему я никогда не разговари-
ваю с этими ребятами». Менеджмент просто хочет знать:
как идут дела?
как это выглядит в сравнении с конкурентами или с предыдущим
периодом?
что мы можем сделать, чтобы стало лучше?
Модель оценки управления человеческим
капиталом
Появление концепции системы сбалансированных показателей от-
крыло новую дорогу организации и мониторингу информации о чело-
веческом капитале. Мы можем взять модель, на которой построена эта
система, и создать ее версию д ля человеческой) капитала. Система сба-
лансированных показателей человеческого капитала состоит из четы-
рех квадрантов, каждый из которых посвящен одному из основных ви-
дов деятельности менеджмента человеческого капитала: приобретению,
содержанию, развитию и сохранению. Планирование, которое по сво-
132
Рентабельность инвестиций в персонал
ей природе относится к будущему, не является частью системы: она рас-
сматривает события недавнего прошедшего и настоящего. Нет ника-
ких общепринятых принципов подсчета, которых следует придержи-
ваться в данном случае. Система сбалансированных показателей была
разработана, чтобы иметь дело с факторами, которые игнорируются в
обычных финансовых отчетах. Люди осознали, что стандартной бух-
галтерии уже недостаточно для презентации данных, необходимых для
управления большими организациями во времена глобальных перемен,
напряженной конкуренции и стремительного роста.
Мы можем взять модель, на которой построена эта система,
и создать ее версию для человеческого капитала. Система сба-
лансированных показателей человеческого капитала состоит из
> четырех квадрантов, каждый из которых посвящен одному из '
основных видов деятельности менеджмента человеческого ка-
питала: приобретению, содержанию, развитию и сохранению. _
Таблица 4.3 предлагает пример типов показателей, которые можно
использовать для создания системы измерений. В идеале выбор дол-
жен обеспечить базовый, но подробный план уровней инвестирования
и использования человеческого капитала. Каждый из квадрантов дол-
жен содержать измерения расходов, времени, количества и качества для
существующих и возможных практик. Кроме того, желательно учитывать
факторы реакции: реакция менеджеров и сотрудников на программы,
связанные с человеческими ресурсами, важна. Состояние духа сотруд-г
ников, если к нему проявили внимание и сочли полезным показате-
лем, также можно добавить в базу.
Приобретение
Первое действие после планирования — приобретение человеческого
капитала для организации. Это можно сделать с помощью комбина-
ции трех тактик: найма, аренды и развития. Развитие совершается (?
помощью разнообразных видов деятельности, от ежедневного трении
га, проводимого руководством, до дорогостоящих образовательных к
мандировок. Наше внимание в квадранте приобретения обращено >
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
133
найм или аренду. Термин аренда подразумевает самых разных срочных
рабочих. Сюда входят плата агентству или сотруднику непосредствен-
но за период работы, когда работник не входит в платежные ведомости
компании. Эта форма человеческого капитала арендуется лишь на вре-
мя выполнения конкретного задания. Период аренды может быть лю-
бым: от нескольких часов, пока какой-нибудь сотрудник задерживает-
ся, до года и больше для завершения проекта. Юридические и этические
вопросы, связанные с теми ситуациями, когда «аренда» становится «по-
купкой», здесь не рассматриваются. Мы заинтересованы только в та-
ких факторах, как расходы, время, количество и качество.
Таблица 4.3
Модель оценки управления человеческим капиталом*
Приобретение Содержание
Расходы на найм. Время на заполнение рабочего места. Число новых сотрудников. Число замещений. Качество новых сотрудников Общие расходы на рабочую силу как процент от расходов на деятельность (включая расходы на срочную рабо- чую силу). Средняя зарплата сотрудника. Расходы на льготы как процент от всех расходов на компенсацию труда. Средний балл деятельности в сравнении с прибылью на эквива- лент полной занятости
Сохранение Развитие
Общий уровень уходов. Процент добровольных уходов со- трудников (по желанию сотрудника с нормированным и ненормированным рабочим днем). Количество уходов работников с ненормированным рабочим днем к их стажу работы в компании. Процент уходов среди руководителей высшего звена с ненормированным ‘ рабочим днем. Расходы на текучку Расходы на обучение как процент от платежной ведомости. Общее количество часов обучения. Среднее число часов обучения на со- трудника. Часы обучения на функцию. Часы обучения на группу вакансий. Коэффициент окупаемости инвести- ций от обучения
Удовлетворение от работы Состояние духа сотрудников
* Включая непостоянную рабочую силу.
134
Рентабельность инвестиций в персонал
Содержание
Эта функция описывает широкий спектр деятельности, концентри-
рующейся в первую очередь на выплатах зарплат и обеспечении льгот.
Любое имущество нужно содержать в хорошем состоянии, чтобы оно
сохранило свою ценность и, в случае с челрвеком, продолжало привно-
сить ее в задачи организации. Мониторинг зарплат и льгот проводится
с помощью комбинации коэффициентов расхода. Этот раздел не каса-
ется обзоров зарплат, которые проводятся, чтобы обеспечить внешние
эталонные показатели для принятия решений, относящихся к уровням
оплаты различных видов работы. Мы хотим наблюдать за воздействи-
ем управления зарплатами и выплатами. Поэтому мы можем посмот-
реть на выплаты в плане средних выплат сотрудникам, их распределе-
ния по уровням, как на процент от расходов на работу компании или
других макроизмерений. Решить, что внести в этот квадрант, предо-
ставляется пользователю.
Развитие
Мониторинг развития человеческих активов или капитала — самая
трудная проблема из всех входящих в четыре квадранта. Во-первых: что
является обучением или развитием? Мы уже отмечали, что это может
быть что угодно — от ежедневного тренинга до внешних образователь-
ных программ. Где мы начинаем, где следует остановиться? Во-вторых:
как мы можем посчитать расходы с точки зрения практики? Значитель-
ная часть процесса развития невидима и даже нераспознаваема, так что
выяснить общую сумму расходов практически невозможно. Большин-
ство бухгалтерских систем с трудом улавливают расходы на формаль-
ное обучение. Еще больше ситуация запутывается из-за того, что каж-
дый понимает: некоторая часть так называемых расходов на внешний
тренинг — маскировка других расходов. Мы знаем, что в некоторых слу-
чаях учебные поездки просто маскируют вознаграждение за хорошо
проделанную работу или используются для целей, не относящихся к
сфере развития человеческого капитала. Зная все это, мы понимаем,
что это слишком важная тема, чтобы ее можно было игнорировать. Мы
должны создать набор измерений, которые дают нам некоторое общее
представление о ресурсах, вложенных в развитие. Это практический ход
в ситуации, когда хоть что-то — лучше, чем ничего.
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
135
Сохранение
Сохранение таланта всегда будет важным видом деятельности. Даже
в самые суровые времена, когда компания погружается в позицию от-
рицательной прибыли, она должна сохранить решающий набор талан-
тов. При поглощении или слиянии компаний человеческий капитал
становится главной проблемой. Преобладающее большинство слияний
и поглощений обращают минимальное внимание на запас талантов
организации. Обычно приобретатель концентрирует свое внимание
только на людях технических специальностей; занимающих высшие
посты в приобретенной компании, остальные таланты его не интере-
суют. Я участвовал в приобретении, когда покупатель вложил в игру
полмиллиарда долларов, прежде чем согласился с тем, что это — оши-
бочный ход. Во многом дело было в том, что не тем людям позволили
работать самим и привести других, тоже плохо подходивших для вы-
полнения задачи. Нередко задание предполагает лишь техническую
экспертизу, когда в реальности нужен организационный менеджмент
и менеджмент людьми. Опыт доказывает, что, когда люди и относящие-
ся к ним вопросы, такие как культура, игнорируются, возможность
провала намного превышает 50 %. Следовательно, уровень увольнений
и расходы — тоже важная статья, и они должны стать частью любой
системы сбалансированных показателей человеческого капитала.
Выбранные показатели действуют как платформа для измерения вли-
яния человеческого капитала на выполнение заданий и процессы. Сле-
дующая .фаза — цикл от данных к стоимости. При наблюдении за тем,
насколько хорошо мы проектируем, делаем, продаем и обслуживаем
товары и услуги, некоторыми из факторов, входящих в процесс оцен-
ки, являются расходы, своевременные приобретения и качество чело-
веческих элементов. Остальные факторы — это эффективность обору-
дования, условия, сырье, энергия и, прежде всего, инвестированный
финансовый капитал.
Как правило, сотрудники, занимающиеся вопросами, связанными
с персоналом, спрашивают, где обнаруживаются следы их работы. Ре-
зультаты их труда чаще всего заметны в сохранении персонала. С по-
мощью программы помощи сотрудникам и социальных и развлекатель-
ных программ они вносят свой вклад в сохранение сотрудников. Кроме
того, они вносят вклад и в сферы, перечисленные в остальных квадран-
тах, поскольку постоянно следят за работой организации, взаимодей-
Рентабельность инвестиций в персонал
136
ствуя с сотрудниками по личным и межличностным вопросам. Рабо-
тая качественно, они становятся интеллектуальным подразделением,
которое вносит свою долю в реализацию многих программ по челове-
ческим ресурсам. Наконец, их деятельность влияет на производитель-
ность людей.
Аудит человеческого капитала
В 1965 году Роджер Хермансон (Roger Hermanson) предложил метод
определения стоимости человека для организации. Это наряду с ис-
следованием Института социальных исследований (Institute for Social
Research) при Университете штата Мичиган стало фундаментом того,
что позже было названо аудитом человеческих ресурсов (human resources
accounting). Первая попытка компании опубликовать примерные фи-
нансовые отчеты, учитывавшие человеческие активы, была сделана
R.G. Barry Corporation, небольшой обрабатывающей компанией в Ко-
ламбусе, Огайо. В начале 1970-хгодов интерес медленно рос, и в 1975 году
Фламгольц (Flamholtz) опубликовал по этой теме вполне содержатель-
ный текст [И]. По мере вовлечения все большего числа специалистов
появлялись статьи в кадровых и финансовых журналах. Однако посте-
пенно выяснилось, что это серьезная проблема, требующая дорогосто-
ящего длительного исследования; уверенности в том, что ее можно ре-
шить, не было. В течение следующего десятилетия интерес то ослабевал,
то усиливался, пока окончательно не переключился с этой темы на бо-
лее насущные бизнес-проблемы.
Главной неудачей оказалась наша неспособность договориться о том,
как приложить методы финансовой оценки к людям. Было предложе?
но несколько моделей, но они никогда не применялись широко. Бух-
галтеры всегда чувствуют себя неловко с чем-то, чего нельзя «купить»
или «продать» по данной цене. Чтобы наложить стоимость на человека
внутри организации, нужно быть способным высчитать вариативность
личности по четырем показателям:
1) производительность;
2) возможность развиваться;
3) способность к перемещению в пространстве;
4) способность сохраняться.
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
137
Стоимость человеческих ресурсов зависит от стоимости каждого из
названных четырех факторов за финансовый год. Пригодность индиви-
да, находящегося в этих позициях (или, как их называют, «состояниях
обслуживания»), подвержена закону вероятности. Фламгольц утверж-
дал, что, используя модель оценки случайного вознаграждения, можно
определить следующее:
взаимоисключающие должности, которые может занимать человек;
стоимость каждой должности для организации;
ожидаемый срок пребывания человека в организации;
возможность, что человек будет занимать каждую должность
в определенное время в будущем;
ожидаемые дисконтированные денежные потоки, которые пред-
ставляют их нынешнюю стоимость.
Не менее интригующим, чем сама проблема, было отсутствие под-
держки со стороны бизнес-групп. По-моему, к проблеме подошли не
с той стороны. Я даже был бы готов заявить, что ее можно решить, но
это слишком специально и сложно для руководителей, от которых за-
висит достижение текущих финансовых целей.
Первая проблема — мы не можем знать стоимость человека, рассчи-
тываемую из усилий, которые необходимо будет сделать в очень не-
устойчивом будущем. Именно здесь интересная модель превращается
^непрактичное решение. Бизнес слишком вариативен, не говоря о лю-
дях. Как человек, который основал собственный бизнес и занимается
им уже почти двадцать лет, я могу засвидетельствовать: истинная цен-
ность любых осязаемых имуществ неизвестна, пока кто-нибудь не даст
вам на них денег. Вы можете забыть «ценность», о которой пишут в
книгах. Все знают, что это не более чем соглашение. Обесценивание
^амортизация — помехи из постановлений Совета по стандартам фи-
нансового учета (Financial Accounting Standards Board), а Господь Бог
це заседает в нем. С точки зрения практики полезнее посмотреть на то,
$го происходит в действительности, как работает бухгалтерия, и затем
уже по факту высчитать стоимость, добавленную человеческими уси-
лиями.
Господь Бог не заседает в Совете по стандартам финансового
I учета.
138
Рентабельность инвестиций в персонал
Я могу сказать вам с разумной степенью точности, сколько стоит на-
нять, обучить и потерять сотрудника. Я также могу посчитать среднюю
стоимость сотрудника, основанную на продажах и чистой прибыли до
уплаты налогов. Вы уже видели это в формулах добавленной стоимо-
сти человеческого капитала и коэффициента окупаемости инвестиций
в человеческий капитал в главе 2. Допустим, это валовые цифры, но
они фактические — в противоположность вероятным. Бизнес-руково-
дители считаются ответственными за результаты. Только самые про-
свещенные и уверенные из них согласны профинансировать сложное
исследование. Это достойно сожаления, но это правда.
С конца 1999 года идут нарастающие скрытые волны призывов к ре-
форме стандартной бухгалтерии, например к включению нефинансо-
вых данных и к оповещению «в реальном времени». Есть призывы к
Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям (Securities and
Exchange Commission) открыть разум параллельной системы, которая
в течение следующего десятилетия развернется в систему, отражающую
реальности 2000 года, а отнюдь не 1930 [12]. Свежие инициативы раз-
рабатываются в Brookings и Hoover, среди прочих — попытка решить
проблему оценивания человеческого капитала. Это исследование ба-
зируется на работах Фламгольца, Баруха Лева (Baruch Lev) и других и
продвинет наше знание и способность к оценке человеческого капи-
тала. Saratoga Institute работает над этой проблемой уже двадцать лет.
Уравнение «прибыли-и-убытки» (P&L, profit-and-loss) человеческого
капитала — одна из его последних разработок по этой проблеме.
Прибыли и убытки человеческого капитала
Разумеется, бухгалтерский истеблишмент еще не принял аудит чело-
веческого капитала. Это не удивительно, поскольку коренные переме-
ны и новые методы редко исходят от истеблишмента. Никто из основ-
ных производителей компьютеров не выступил с идеей персонального
компьютера. Ни одна из авиакомпаний или железных дорог не высту-
пила с захватившей будущее идеей доставки маловесных посылок. Ни
одна из трех главнейших автомобильных компаний не разработала
Volkswagen Beetle или Honda Civic. AT&T не предложила новых возмож-
ностей телекоммуникаций. Инновации почти всегда появляются за пре-
делами общепризнанных организаций. Так происходит, потому что они
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
139
концентрируют свою энергию в основном на арьергардном бое для за-
щиты своих активов. Поскольку наши активы значительно меньше
и нуждаются в меньшем внимании, мы можем осмелиться предполо-
жить здесь, что есть другой способ осмыслить этот вопрос. Таблица 4.4
служит примером уравнения «прибыли-и-убытки» для придуманной
нами компании Megacorp (моделью для которой послужила реальная
компания).
Таблица 4.4
с
Прибыли и убытки человеческого капитала в компании Megacorp
л (данные на 1999 год), $ млн
Прибыль
Добавленная стоимость че- ловеческого капитала 2665 Прибыль меньше расходов на деятельность, не связанную с персоналом
Прямые расходы
Приобретение 15 Расходы на найм
Содержание 1128 Расходы на зарплаты и льготы
Развитие 12 Расходы на обучение
Общая прибыль 1510
Косвенные расходы
Вакантность 126 Прибыль, потерянная за время незанятых мест
«Кривая» обучения 438 Прибыль, потерянная из-за не- полной производительности во время первого года работы
Чистая прибыль (до упла- ты налогов) 946
Мы видим в Megacorp потенциал для экономии расходов или через
улучшение процесса найма, или через сокращение уровня текучки.
В этом простом случае мы можем увидеть относительную стоимость
каждого действия. Дело не в действительных цифрах, но, скорее, в воз-
можности установить экономическую стоимость менеджмента челове-
ческого капитала, используя знакомые концепты бухгалтерии.
140
Рентабельность инвестиций в персонал
Megacorp имеет данные и о расходах, относящихся к человеческому
капиталу. Для улучшения самого высокого или самого низкого показа-
теля есть несколько возможных действий, доступных команде менедж-»
мента этой компании.
1. Сократить расходы на найм. Если расходы на найм уменьшить от
нынешних $ 2305 до среднего для десяти лучших компаний (из ста),
упомянутых в Human Resource Financial Report Saratoga Institute 1999 года
($ 725), это сократит прямые расходы на $ 10 млн и повысит чистую
прибыль на 1 %.
2. Сократить время до начала работы нового сотрудника. Если время
до начала работы сократить от 59 дней до среднего для десяти лучших
компаний (43 дня), это повысит прибыль, продажи на занятую пози-
цию и зарплаты, выдаваемые уже работающим. Поскольку места запол-
няются на 16 дней скорее, это снижает косвенные расходы сокращени-
ем времени вакантности и добавляет $ 51 млн к чистой прибыли (5,4 %).
3. Сократить текучку кадров. Если сократить текучку от 29,7 % до
среднего для десяти лучших компаний (7,2 %), это повысит прибыль
вследствие меньшего количества потерянных дней и уменьшения кри-
вой потерь от обучения. Это также сократит расходы на найм и повы-
сит зарплаты из-за сокращения числа нерабочих дней. Валовая при-
быль и чистая прибыль повысятся на $ 820 млн (87 %).
За этими поразительными цифрами скрывается несколько возмож-
ностей. Во-первых, Megacorp может войти в десятку лучших компаний:
задание, с которым по определению справляются только десять предста-
вителей, работающих в индустрии. Кроме того, качество персонала по-
стоянно, т. е. производительность и качество не меняются. Но допущение
такого рода не отличается от любого бизнес-проекта, поскольку все
проекты основываются на принципе «при прочих равных». Здесь смысл
не в числах, а в процессе, который демонстрирует способность подсчиты-
вать относительную стоимость деятельности менеджмента человеческо-
го капитала. Ну вот, совсем и не больно, правда, Совет по стандартам?
Объединение организаций для управления
человеческим капиталом
Важно не только знать, как мы преуспеваем в основных областях, но
быть способным сравнить нашу деятельность с успехами других ком-
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов
141
паний. Популярный термин для этого — бенчмаркинг. Традиционно эта-
лонным показателем (benchmark) считают точку сопоставления, но в
обычном разговоре деловых людей это слово (бенчмаркинг) означает
любой род сравнения. Бенчмаркинг, или сравнение деятельности, мож-
но совершать с помощью разных методов и источников.
Спектр моделей бенчмаркинга простирается от неформальных крат-
ковременных планов до формальных долгосрочных консорциумов.
В последнем случае компании, составляющие группы, соглашаются
предоставлять информацию регулярно и в определенное время. Чле-
ны этих групп могут работать в одной индустрии, или же ее составляют
компании одной страны, работающие в разных отраслях. Для предо-
ставления показателей и практик в поиске решений мирового класса
формируются и международные группы, которыми движет рост числа
многонациональных операций. В основе желания присоединиться к
консорциуму обычно лежит интересующая всех проблема, например,
как стать избранным работодателем. Критерий для членства может быть
любым: общая проблема, чрезвычайно быстрый рост, управление зна-
нием или системная глобализация. Несколько таких групп всегда дей-
ствуют. Они появляются и исчезают, но некоторые существуют десят-
ки лет.
Центральный вопрос в любой программе бенчмаркинга или предо-
ставления данных — это гарантии, что определения данных, качество
и терминология надежны и полноценны. Это хорошая практика поис-
ка программ, которые годами производят полноценные й надежные
данные. Одно короткое исследование консалтинговой компании, спро-
ектированное первоначально для заранее определенного решения, ред-
ко приносит что-либо ценное и может даже сбить с истинного пути.
Отчеты о «лучших практиках» и другие сказки
Когда возникает тема «лучших практик», разговор концентрируется
вокруг того, чего добились эти практики в организации, вокруг разни-
цы между тем, что было, и тем, что стало. Помогли ли они уменьшить
расходы на операции, снизив таким образом стоимость продукта? Со-
кратили ли они циклическое время важного процесса? Стали ли люди
способны с помощью этого метода производить больше из меньшего?
Уменьшилось ли число ошибок или дефектов? Стали ли клиент или
142
Рентабельность инвестиций в персонал*
сотрудник довольнее, чем раньше? Большая часть так называемых лучд
ших практик никогда не подвергается строгому количественному ана-
лизу. Тщательное изучение показывает, что большинство докладов из?
бегает этого вопроса или «крутится» вокруг него с упрощенческими
неполными или непоследовательными измерениями.
Большая часть так называемых лучших практик никогда не под-
вергается строгому количественному анализу.
Типичный пример — заявить, что определенный метод значительно
сократил стоимость найма и время на заполнение рабочих мест в дан?
ном месте. Есть ли твердые цифры, подтверждающие это? Что измени-*
лось в связанных с этим областях? Повлиял ли он позитивно на уро-
вень увольнений? И самое главное: наблюдалась ли эта вспышка только
в одном месте и разово, или метод успешно работал некоторое время
в нескольких местах? Короче, можно ли эту практику обобщить или
она работает только в особых обстоятельствах? Неповторимый случай —
еще не общая «лучшая практика», и не нужно его так называть. Не следует
использовать некий отчет о лучшей практике в качестве нарицатель-
ного примера. Его нужно проверить, как и автора, на логику и доказу-
емость. Принятие непроверенного метода может создать препятствия
или даже привести к полному провалу.
Действительно эффективные практики
Самые эффективные компании в управлении своим человеческим
капиталом демонстрируют несколько общих методов.
Планирование
Не так давно планирование рабочей силы приняло новые формы.
Число организаций, запускающих новые проекты менеджмента рабо-
чей силы, постоянно растет. Сегодня это в основном крупные корпо-
рации или правительственные организации, которые более стабильны,
чем быстро растущие, постоянно меняющиеся, движимые технологи-
ями компании. Для этих последних будущее слишком непредсказуемо
(лава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов 143
и использование краткосрочного планирования полезно. В случае
крупных стабильных организаций методология не сильно менялась еще
со времен предыдущего поколения планирования рабочей силы. Но
многие примеры новогв поколения анализа рабочей силы фокусиру-
ются скорее на развитии компетентности, чем на планировании. Они
часто принимают вид менеджмента рабочей силы, хотя и не признают-
ся таковыми. В подобных ситуациях компетенция определяется отно-
шением к проектам бизнес-плана. Этот подход предполагает меньшее
вкладывание энергии в составление таблиц и большее — в развитие
у персонала определенных умений. Более привычная модель изучения
практик планирования — когда одна большая организация спонсирует
работу и несет расходы по приглашению других компаний аналогич-
ного масштаба, чтобы присоединиться к краткосрочному проекту. Наш
опыт таких проектов в Saratoga Institute показал, что они производят
сравнительно немного полезных и полноценных данных.
Кадровое обеспечение
Некоторые люди полагают, что персонал, требующий больших рас-
ходов, не полезен для организации, поскольку самый главный вопрос —
качество привлеченного таланта. Верно, что качество •— важнейший
вопрос. Однако наш опыт показывает, что управляющие расходами по-
лучают также и лучших сотрудников. Причина в том, что они на самом
деле управляют процессом, а не просто реагируют на заявки о рабочих
местах. Мониторинг источников расходов одновременно показывает
им и качество. Их основной инструмент — анализ источников, где
менеджер по персоналу обозревает расходы, время, количество и каче-
ство для каждого источника претендентов. Традиционный и экспери-
ментальный поиск источников проанализированы. Перечислим основ-
ные вопросы.
Какой источник является наименее затратным для данной группы
работ? Объявление в местной газете, в профессиональном журна-
ле или на веб-сайте?
Какие агентства считаются лучшими и как они выдерживают
сравнение в цене, ответственности, объеме и количестве претен-
дентов?
Насколько эффективна эта программа направления сотруд-
ников?
144
Рентабельность инвестиций в персонЗИ
В конце концов менеджер по персоналу знает, какие источники npej
доставляют поток претендентов самым экономичным способом. Учй
тывая все — расходы, время, количество и качество, — компания увй!
рена в высокой окупаемости инвестирования в кадровое обеспечений
Один из наиболее эффективных методов, кроме формирования кон!
сорциума, — начать с определения организаций, прославившихся пре!
восходным качеством своих сотрудников. Эту информацию нелет
найти. Периодически кто-нибудь пишет статью в журнал, посвящен
ный человеческим ресурсам, но эти сведения нужно проверять, по
скольку подобные заявления часто преувеличены. Консалтинговый
компании — хороший источник информации из первых рук о некого.^
рых организациях. Если у вас установлены отношения с консалтинго-
вой компанией, вы можете просить сведений о претендентах, но такие
организации неохотно называют имена любому, кто обращается к ним:
Затем нужно завязывать контакты и проводить дискуссии, чтобы опреа
делить, с кем можно установить хорошую связь. На этом уровне уже
можно назначать встречи. Я расскажу, как провести эффективный про-,
ект бенчмаркинга, в главе 7.
Компенсации
Программы выплат могут быть приняты как реакция на изменения
рынка, или им можно придать форму стратегического инструмента.
В общем, распределение выплат между высшими и низшими работай-,
ками едва различается. Это знает каждый, и масштабы роста зарплат
подтверждают это. Я полагаю, что понимание выплат как инвестиций
в мотивацию персонала необходимо еще тщательно проработать. При!
высококонкурентаом рынке нам нужны более гибкие программы зар-
плат. Мы должны перестать бояться потерять плохих или даже среднихi
работников и концентрироваться на вознаграждении результатов вы-
полненной работы.
Чем рассматривать выплаты как непрерывный процесс, мы рекомен-
дуем, чтобы оплата труда всех сотрудников, превышающая оговорен-
ный при их поступлении уровень, как повышалась, так и понижалась.
Оплата незаурядного труда требует надежной системы измерения и но-
вого взгляда на влияние индивидуального человеческого усилия на ре-
зультаты бизнеса. Исследование, проведенное Interim Services, показа-
ло, что сотрудники хотят большей дифференциации в зарплате [13]. Они
|йава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов 145
даюхо относятся к коллегам, работающим недостаточно эффективно,
^презирают организацию, которая взяла их на работу и платит им по-
Лпьстолько же, сколько людям, показывающим хорошие результаты.
Ь/Опыт показывает, что производительные сотрудники скорее изба*
Явились бы от непроизводительных и приняли на себя дополнительную
«работу, чем терпели плохих сотрудников рядом с собой.
% [Практики эффективных выплат очень индивидуальны, ими движут
Уникальные для каждого случая и остро реагирующие на внешние об-
стоятельства силы. Философия менеджмента, способность платить,
действия конкурентов, организационная структура и другие факторы
играют роль в установлении программ компенсации.
Льготы
Льготы сотрудников всегда остаются на заднем плане. О них никто
не думает, пока в них не нуждаются. Традиционные льготы, такие как
охрана здоровья и программа 401 (к), должны подвергнуться аутсорсин-
гу: оттого, что ими занимается администрация, добавленная стоимость
не возникает. Помните высказывание Кина о процессах как об активах
или пассивах? Пока кто-то управляет продавцами и быстро решает про-
блемы сотрудников, программы льгот принесут то, для чего они и нуж-
ны: безопасность по разумной цене. Другие льготы, такие как забота
о ребенке^ мероприятия по поощрению и программы, имеющие немед-
ленные ежедневные последствия, нужно держать внутри компании и
строго ими управлять. Они могут привнести свой вклад в производи-
тельность и сохранение персонала.
Развитие
Парадоксально, но развитие сотрудников — один из самых важных
вопросов в обозримом будущем, но в то же время мало чем управляют
так плохо, как им. На самом деле было бы слишком заявлять, что им
плохо управляют. Наш опыт говорит, что им не управляют вовсе. Ни-
кто не знает, сколько денег и времени тратится даже на формальные
программы обучения. Мало кто представляет себе коэффициент оку-
паемости сделанных в них инвестиций. Как показал пример анализа
стоимости в главе 3, можно высчитать коэффициент окупаемости ин-
вестиций в обучение с удовлетворительной долей точности. Несмотря
146
Рентабельность инвестиций в персон^
на это, наши опросы постоянно показывали и показывают, что мен#
5 % из $ 62 млрд, которые тратятся в Америке на обучение, оценена
с этой точки зрения. Когда неизвестны ни расходы, ни эффективное!^
как можно заявлять о менеджменте обучения?
Сохранение
Во второй половине 1990-х годов менеджеры стали внимательно, от-
носиться к необходимости сохранения талантов. Самый эффективный
метод — начать с ведущегося анализа процесса занятости и системы,
предложения работы. Это скажет нам, почему люди приходят в нашу
компанию, какой опыт получают в процессе отбора и почему отказы-
ваются у нас работать. Мы можем многое узнать о привлекательности
нашей компании и о том, как мы обращаемся с людьми, которые при-
ходят к нам. Затем, уже после приобретения людей, мы должны под-
держивать с ними связь.
В карьере человека существует момент, когда он становится наи-
более восприимчив к зову сирен, призывающих уступить новой воз-
можности. После двух лет, на четвертом или пятом году и снова на
седьмом году занятости люди воспринимают себя подаренным орга-
низации предметом, которым она пользуется. Это моменты, когда
мы должны быть особенно внимательны к их карьерным потребно-
стям. Более 70 тысяч интервью, проведенных при увольнении, доказа-
ли: главная причина, по которой люди добровольно уходят из компа-
нии, — поведение их начальников. Вторая причина, в основном среди
профессионалов интеллектуального труда (хотя она может относиться
и еще к кому-то, кто собирается остаться надолго), — ощутимое отсут-
ствие возможностей роста. Соответственно, эффективная программа
сохранения персонала концентрируется на обучении руководства и ка-
рьерном менеджменте. Наконец, когда мы теряем человека, интервью
(пусть и проводимое при увольнении), организованное компанией, спе-
циализирующейся в этих вопросах, может быть чрезвычайно показа-
тельно.
Итак, есть управленческие приемы, действительно «лучшие» в том
смысле, что они под даются обобщению. Эти «практики мирового клас-
са» оправдали себя в количественном анализе. Они показывают нам,
как управлять функцией и демонстрировать экономичность в жестких
долларовых показателях.
И№а4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов 147
Резюме
КпКоэффициент окупаемости инвестиций начинается с процессов
^элементов управления человеческим капиталом. Управление рабочей
силой продолжается в кадровом обеспечении, компенсациях, развитии
и сохранении людей. Значительные изменения в расходах, временных
циклах, объемах, уровне ошибок и реакциях людей пронизывают
компанию. В большинстве случаев эти изменения рассеиваются среди
внутренних процессов организации. Будучи скрытыми, они невиди-
мы: неосведомленность о них приводит к игнорированию или недо-
оценке появляющихся сигналов.
Однако, когда понижается расход на найм, или объем результатов
человеческих ресурсов превосходит вложенные средства, или сотруд-
ник приобретает новые навыки, — это все тоже добавленная сто-
имость. Факторы (качество новых нанятых сотрудников и удовлет-
ворение нанимавших их руководителей) также можно проследить.
Это главная отдача от инвестирования в программы человеческих
ресурсов. Если вам нужно детальное описание «за и против измере-
ний отдела человеческих ресурсов», я предлагаю свою книгу «Как из-
мерить менеджмент человеческими ресурсами». В ней более 50 фор-
мул и много примеров в графиках, взятых из моего опыта управления
человеческими ресурсами в трех компаниях. Развивая систему изме-
рения отдела человеческих ресурсов и проводя ежемесячный или ежек-
вартальный мониторинг изменений, вы ясно увидите коэффициент
окупаемости инвестиций первичного менеджмента персоналом. Это
станет частью комбинации, в которой позже будут измерены обслужи-
вание клиента, качество продукта и цена единицы товара. Все, что про-
исходит в организации, связано с действием этих активов, челове-
ческого капитала.
Матрица работы — это базовая модель оценки, которая может быть
приложена к любой бизнес-операции. Она применима к администра-
тивным подразделениям человеческого капитала, бухгалтерии и служ-
бам информации столь же хорошо, как и к производству. Как правило,
с проблемами оценки сталкиваешься, когда не вполне ясна цель конк-
ретного процесса. Нередко людям или подразделениям дают задачи,
которые подробны в отношении дат доставки, но непонятны в отно-
шении расходов или качества. Лучшие замеры — те, которые включа-
ют максимальное количество показателей из пяти базовых. Если не
148
Рентабельность инвестиций в персонал
получается посмотреть на все эти показатели, производители становят-
ся уязвимыми для критики: может оказаться, что они не учли самый
важный фактор. Урок очевиден: нужно точно знать, каким должен быть
результат, и уметь уточнять его в отношении желаемого количества из-
менений в сервисе, качестве или производительности.
Исследования Saratoga Institute за последние 15 лет дали выстрадан-
ную оценку: лишь около 20 % американских компаний управляют сво-
им человеческим капиталом с помощью систематических, проверен-
ных оценочных методов. Большей частью они проводят бесконечный
ряд упражнений «стимул—реакция», надеясь как можно быстрее среа-
гировать на внезапные незапланированные события. Реальный пре-
ступник — не менеджер по человеческим ресурсам, а исполнительный
директор — человек, который предлагает низкий уровень ожиданий
и принимает далеко не оптимальную деятельность как удовлетворитель-
ное положение дел. Высшие руководители обманывают себя, думая,
что у них есть эффективная программа менеджмента, когда в действи-
тельности у них нет ни малейшего представления о том, что она собой
представляет. Кажется, их критерии эффективного функционированш
человеческих ресурсов просты: стоять смирно и улыбаться, приходил
быстро, когда я зову, и не беспокоить меня.
Представьте, что общие расходы на рабочую силу обычно потребля-
ют от 10 до 50 % прибыли с продаж (в зависимости от индустрии) [14]
и что производительность человеческого капитала — это единственный
рычаг получения дохода. Вас не удивит, когда высший менеджмент нач-
нет хвататься за потерянные возможности для расходов и существую-
щий потенциал дохода? Цель этой книги — дать менеджерам модель,
которую они могут применить, чтобы получить лучший коэффициент
окупаемости инвестиций от своего дорогостоящего и ценного челове-
ческого капитала.
Библиография
1. Fitz-enz J. Getting and Keeping Good Employers // Personnel Journal,
1990 August. — P. 25—28.
2. Rifkin J. The End ofWork. — NY.: G. P. Putnam’s Sons, 1995. — P. 167.
3. Nollen S., Axel H. Managing Contingent Workers. — NY.: AMACOM,
1996. - P. 9-10.
Глава 4. Как измерить добавленную стоимость человеческих ресурсов 149
4. Training, annual survey, October 1999. — P. 37-81.
5. Phillips J. Return on Investment. — Houston: Gulf Publishing, 1997.
6. Fitz-enz J. Yes, You Can Weigh Training’s Value // Training, 1994. —
July.
7. Human Resource Financial Report. — Santa Clara, Calif.: Saratoga
Institute, 1999. — P. 335.
8. Fitz-enz J. How to Measure Human Resource Management. — 2d ed. —
NY: McGraw-hill, 1994.
9. ReichheldF. F. The Loyalty Effect. — Boston: Harvard Business Schools
Press, 1996. - P. 102-103.
10. Deming W. E. Out of the Crisis. — Cambridge, Mass.: MIT, 1986;
Juran J. M. Juran on Quality by Design. — NY: Free Press, 1992.
11. Flamholtz E. Human Resource Accounting. — 2d ed. — San Francisco:
Jossey-Bass, 1985.
12. BarrS. Back to the Future // CFO, 1999. — September. — P. 42—52.
13. The Emerging Workforce. — Fort Lauderdale, Fla.: Interim Services,
1998, 1999.
14. Human Resource Financial Report. — P. 74—78.
Глава 5
Непрерывный мониторинг
стоимости человеческого
капитала
Я считаю, что наше понимание сути орга-
низаций искажено.
Маргарет Уитли
Вы уже знаете, как измерить стоимость человеческого капитала на
трех уровнях: начиная с уровня целей предприятия или корпорации,
затем на уровне функциональных процессов бизнес-подразделения и
вплоть до деятельности отдела человеческих ресурсов. Вы видели, как
менеджмент человеческого капитала поддерживает функциональные
процессы в целях исполнения задач предприятия. Теперь необходимо
связать все компоненты в единую систему, чтобы вы смогли увидеть
связи и взаимозависимости. Вы уже догадываетесь, что это трудное
дело, которое требует особой концентрации.
Хотя общий путь от инвестирования в человеческий капитал до стои-
мости предприятия — один, есть много маршрутов, специфичных для
каждой организационной функции. Как бывает с любым имуществом,
будь то сырье, оборудование, условия или энергия, здесь присутствует
множество связей и движущих сил, которые варьируются от случая
к случаю. Рисунок 5.1 показывает основные маршруты.
Финансовые и рыночные цели
Уровень предприятия
Исследование 4к Производство 4. Продажи Обслуживание 4. Административная
и развитие ги распространениея R и маркетинг клиентов поддержка
Функциональный уровень
Рллпытып
1 |риооретение я — F’ С* ОДврЖап И в Я и. 1. - » р г аооИТИб я в удержание
уровень менеджмента человеческого капитала
Рис. 5.1. Пути
152 Рентабельность инвестиций в персонал
В каждой ячейке находятся измеряемые действия и результаты. На-
чиная с нижней части диаграммы, результат действия по найму, опла-
те, обучению или удержанию таланта влияет на действия и результаты
функциональных подразделений, для которых поставщик (как прави-
ло, но не всегда — отдел человеческих ресурсов) обеспечивает службу
менеджмента человеческого капитала. В свою очередь, поскольку орга-
низация — единство процессов, работа одного функционального под-
разделения влияет на способность взаимозависимых отделов исполнять
свои обязательства. Цели пронизывают всю организацию по вертика-
ли, процессы движутся по горизонтали и диагонали. Коллективный
результат всех функций во многом определяет уровень деятельности
предприятия. Поэтому позитивное или негативное явление в одной
функции или процессе может отозваться по всей организации. И все
это начинается с поведения и таланта людей и зависит от ни* — тякова
сила человеческого капитала!
Я прекрасно понимаю, что организация, будь то коммерческий
бизнес или основанный не ради прибыли институт, — отнюдь не за-
крытая система. В коммерческой ситуации менеджмент может под-
тянуться — и все равно уступить конкурентам, если они подтянулись
лучше. Все может получиться и иначе. Первоклассная деятельность
не всегда гарантирует достижение цели, потому что действия других
включенных в процесс единиц — чаще всего клиентов — могут из-
мениться. Если экономика неожиданно падает, даже самая преуспе-
вающая компания может утратить рентабельность на короткое время,
потому что клиенты перестают покупать. Несмотря на все это, пути,
обозначенные на рис. 5.1, в целом описывают надежную, проверенную
модель.
Обратите внимание на стрелки, проходящие горизонтально внут-
ри функциональных процессов и процессов человеческого капита-
ла. Это иллюстрации естественного взаимодействия между группами
и действиями. В исследовании деятельности исключительно эффек-
тивных компаний я назвал это сотрудничеством. Как правило, луч-
шие работники достигают своего превосходства внутренним партнер-
ством. Сотрудничество — одна из тех банальностей, которые многие
поддерживают, но не практикуют. Для лучших из лучших это не баналь-
ность.
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала 153
Пуги
На примере трех задач предприятия мы рассмотрим, как менедж-
мент человеческого капитала связан с функциональными процессами,
с помощью которых решаются эти задачи, и поддерживает их. Боль-
шинство программ усовершенствования направлены на снижение рас-
ходов. Это слишком простое задание. Многие бесспорные специали-
сты, включая «великого мастера» давно минувших лет Эла Данлэпа
(Al Dunlap), показали, как можно быстро снизить расходы. Я бы не
начал разговор для того, чтобы лить воду на мельницу г-на Данлэпа.
Однако он, вероятно, подтолкнул ленивых людей начать работу. Ему
йадо было бы критиковать совет директоров, который нанял его, за то,
что они позволили предприятию, которым, предположительно, управ-
ляли, дойти до такого ужасного состояния. Будучи неспособным сде-
лать это, он критиковал проблему на следующем уровне виноватых:
досталось топ-менеджерам. Затем последовали массовые увольнения
сотрудников и продажа имущества. На это не требовалось много ума.
Если вы отказываетесь от дополнительных сотрудников и продаете
имущество, показатели вашего дохода и баланс непременно будут вы-
глядеть лучше — до поры до времени. Любой проходящий первый год
обучения MBA знает это. В конце концов не думаю, что люди осудили
его за то, что он выполнил работу, для которой его наняли. Но, как и со
всем остальным в жизни, нас вывел из себя именно способ, котором он
действовал. Люди не полюбят вас за хладнокровное высокомерие.
В целом американский бизнес проделал достойную работу, сокращая
масштабы и улучшая эффективность в течение 1990-х годов. Сокраще-
ние размеров, тотальный менеджмент качества и перестройка — все это
внесло свой вклад в общее снижение стоимости и конкуренцию.
К несчастью, меньшее внимание было уделено стороне, производив-
шей стоимость. На деле менеджеры оглянулись уже после всех усилий
по сокращению и спросили себя, что они еще могут сделать. Оче-
видно, путь лежал через людей — единственное имущество, которое
может добавлять стоимость. Обслуживание клиентов вошло в моду в
середине десятилетия. Это был один из первых сигналов, что ме-
неджмент открыл способность сотрудников к производству стоимо-
сти, и привел к популярности программ «избранных сотрудников».
154
Рентабельность инвестиций в персону
Наконец, благое начинание затонуло в утверждении, что люди — кли-
енты и сотрудники — это движущие силы успешного бизнеса. Я допу-
скаю, что инвестиционные банки могут управлять слияниями и по-
глощениями для создания синергии, но лишь на время. Их данный
слишком обрывочны в том смысле, что больше половины приобрету
ний не достигают запланированных результатов первоначальных фи7
нансовых проектов.
Тем не менее, когда приходит новая команда менеджеров и очереду
ной дворцовый переворот заканчивается, кто-то должен делать проу
клятую работу и удовлетворять клиентов. Бизнес в конечном счете —
это игра с людьми. Путь к долгосрочному успеху лежит через эффек-
тивный менеджмент внутреннего человеческого капитала, который,
в свою очередь, находит, обслуживает и удерживает клиентов.
Кроме сокращения расходов, есть много путей, которые мы можем
проследить от задач предприятия через организационные функции К
человеческим ресурсам. Когда отдел человеческих ресурсов действи-
тельно поддерживает предприятие, вместо того чтобы просто стоять по
линейке и улыбаться, он становится хозяином человеческого капита-
ла. Он ведет менеджмент в приобретении, поддержании, развитии
и удержании драгоценного средства, без которого ничего не получит-
ся. Я намеренно использую слово ведет, чтобы подчеркнуть, что ме-
неджмент человеческого капитала — не единственная задача отдела че-
ловеческих ресурсов. В этой работе принимают участие все, от низших
до высших уровней организации. Инвестирование в человеческий ка-
питал оптимизируется только тогда, когда все участники, от совета ди-
ректоров до руководителей первого уровня и самих сотрудников, вы-
полняют свою задачу.
Когда отдел человеческих ресурсов действительно поддержи-
вает предприятие, вместо того чтобы просто стоять по линей-
ке и улыбаться, он становится хозяином человеческого капи-
тала.
Отделы, связанные с персоналом, такие как служба информации,
финансов или человеческих ресурсов, вероятно, разрабатывают систе-
мы, проектируют процессы и предлагают услуги, нацеленные на под-
держание корпоративных целей:'с их стороны было бы абсурдно и бес-
^Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала 155
смысленно поступать иначе. Однако за все годы, что я провел в составе
различных кадровых групп и рядом с ними, скоординировать эти уси-
лия представлялось сложным. Как правило, отсутствие прямых, види-
мых, скоординированных связей — часть общей задачи предприятия
Й ответственность всего персонала. Это нормальная ситуация, если вы
хотите средней отдачи от ваших инвестиций в штат. Так утверждает тео-
рия вероятности — общий ответ и средние результаты. Мы предлага-
ем вам построить прямые, видимые связи, пронизывающие всю орга-
низацию сверху вниз, от общих задач предприятия до управления
Человеческим капиталом, и обратно. При наличии прямых связей ста-
новится возможным оценить результаты в точных терминах и таким об-
разом оптимизировать то, что действительно приносит результаты.
Давайте рассмотрим специфические связи между задачами предприя-
'тия и менеджментом человеческого капитала на трех примерах. Приме-
ры, которые я выбрал, важны для любого коммерческого начинания.
|Это именно те пункты, на которых следует сфокусироваться правитель-
ству и системе образования. Повышение скорости, обслуживание ком-
понентов системы и более гибкая и гуманная работа сами по себе ста-
нут великим усовершенствованием для публичных институтов. Три
главные проблемы:
1) скорость поступления товара на рынок;
2) обслуживание клиентов;
3) отбор сотрудников.
У каждой проблемы свой фокус — время, сервис или сохранение
сотрудников. Они представляют собой основу, которая дает нам ряд
различных точек зрения, с которых мы можем видеть множество свя-
зей. Таблицы 5.1, 5.2 и 5.3 показывают связи внутри трех последующих
примеров. Они открывают лишь некоторые из множества связей меж-
ду результатами управления человеческим капиталом и различными
функциональными подразделениями и показывают сочетание действий
и возможные результаты, поддающиеся измерению. Ограниченное
пространство книги (и ограниченность нашего интеллекта) препятству-
ет демонстрации всех присутствующих возможностей — это было бы
слишком сильное оружие... Применяя свой опыт к каждой линейной
и кадровой функции в списке, вы сможете обдумать множество отно-
шений. Конечно, результаты функциональных подразделений связа-
ны с распоряжениями по предприятию и поддерживают их.
156
Рентабельность инвестиций в персонал
Пример 1. Сократить время выхода товара на рынок
Таблица 5.1
Продвижение «от человеческого капитала до предприятия» для решения
проблемы времени до выхода на рынок
I. Функциональные действия и цели
Исследование и развитие Производ- ство и рас- простра- нение Продажи и маркетинг Обслуживание клиентов Администра- тивная под- ' держка
Автоматиче- ское тестиро- вание процесса с целью сокра- тить прототип- ное время про- изводства Увеличить срок рабо- ты обору- дования Получение точных дан- ных о рынке Предвидеть по- требности кли- ентов (опросы) Финансы: не- обходимо иметь доступ- ные фонды
Работа с изме- нениями для со>фащения перепроектиро- вания Перестрой- ка процес- сов для уменьше- ния по- вторной ра- боты Привлечь кли- ентов к работе в исследовани ях и развитии. Нанять биз- нес-интел- лектуалов Оповестить о предпочтениях клиентов отделы продаж, иссле- дования и разра- боток произ- водства Сократить циклическое время процес- сов для уско- рения опе- раций
II. Действия и цели менеджмента человеческого капитала
Приобретение Поддержание Развитие Сохранение
Сокращение вре- мени найма для начала процесса Сокращение цик- лического времени процесса для зар- плат и льгот Сокращение вре- мени ответа на обучение Вовлечение со- трудника в ре- шение задач «вре- мени»
Стоимость. Если мы будем лидировать на рынке, это сделает нас
способными занять свободную позицию и получить долю рынка преж-
де, чем конкуренты.
Распоряжение. Каждая функция — производственная и кадровая —
должна сосредоточиться на вопросе своевременности на своем участ-
ке, не влияя негативно на расходы, качество или сервис.
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
157
Менеджмент человеческого капитала применяет критерий времени
для приобретения, содержания, развития и сохранения человеческих
активов (сотрудников).
Приобретение. Сократите количество дней, нужных для приобре-
тения нового качественного работника. Убедитесь, что рабочие
места заполняются быстро, не воздействуя неблагоприятным об-
разом на деятельность соответствующего подразделения. Измере-
ние'. среднее количество дней до начала работы. Вы можете счи-
тать этот критерий постоянным или периодически обновлять его.
Поддержание. Повышается эффективность ведения документации
по выдаче компенсаций, льгот и зарплаты, чтобы это не мешало
персоналу в выполнении работы. Процедура выдачи зарплат и об-
работка заявок на льготы поднимают рабочий дух сотрудников
и уменьшают время, потерянное ими в поисках недостающей ча-
сти зарплаты или неоплаченных заявок. Измерение', среднее время
на завершение ключевых процессов. Кроме того, вы можете про-
следить удовлетворенность сотрудников процедурами выдачи зар-
плат и выплат по льготам.
Развитие. Сократите время на предоставление соответствующего
обучения, развития или службы консалтинга. Усовершенствуйте
навыки, делая сотрудников способными работать на требуемом
уровне. Измерение', воздействие приобретенного навыка на дея-
тельность бизнес-подразделения, чтобы оценить ценность про-
граммы.
Сохранение. Вовлеките°сотрудников в выполнение работы в ско-
рейшие сроки, используя для этого коммуникацию и программы
консалтинга, таким образом привязывая работников к реализации
этих программ. Измерение, время на применение программ. Поз-
же оцените влияние на приверженность сотрудников к своевре-
менности.
Выводы.
Если службы человеческого капитала обеспечиваются, как описано
выше, можно выявить количественные связи между определенными
результатами менеджмента человеческого капитала и итогами работы
функциональных отделов, в которых произведены изменения. Один из
способов — применить модель анализа стоимости процессов, описан-
ную в главе 3. По мере продвижения от одной задачи к другой (напри-
156
Рентабельность инвестиций в персонал
Пример 1. Сократить время выхода товара на рынок
Таблица 5.1
Продвижение «от человеческого капитала до предприятия» для решения
проблемы времени до выхода на рынок
I. Функциональные действия и цели
Исследование и развитие Производ- ство и рас- простра- нение Продажи и маркетинг Обслуживание клиентов Администра- тивная ПОД- ' держка
Автоматиче- ское тестиро- вание процесса с целью сокра- тить прототип- ное время про- изводства Увеличить срок рабо- ты обору- дования Получение точных дан- ных о рынке Предвидеть по- требности кли- ентов (опросы) Финансы: не- обходимо иметь доступ- ные фонды
Работа с изме- нениями для сокращения перепроектиро- вания Перестрой- ка процес- сов для уменьше- ния по- вторной ра- боты Привлечь кли- ентов к работе в исследовани ях и развитии. Нанять биз- нес-интел- лектуалов Оповестить о предпочтениях клиентов отделы продаж, иссле- дования и разра- боток произ- водства Сократить циклическое время процес- сов для уско- рения опе- раций
II. Действия и цели менеджмента человеческого капитала
Приобретение Поддержание Развитие Сохранение
Сокращение вре- мени найма для начала процесса Сокращение цик- лического времени процесса для зар- плат и льгот Сокращение вре- мени ответа на обучение Вовлечение со- трудника в ре- шение задач «вре- мени»
Стоимость. Если мы будем лидировать на рынке, это сделает нас
способными занять свободную позицию и получить долю рынка преж-
де, чем конкуренты.
Распоряжение. Каждая функция — производственная и кадровая —
должна сосредоточиться на вопросе своевременности на своем участ-
ке, не влияя негативно на расходы, качество или сервис.
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
159
II. Действия и цели менеджмента человеческим капиталом
Приобретение Поддержание Развитие Удержание
Наем людей, ори- ентированных на сервис Развитие поощре- ний за успешный сервис Построение про- цессов и культуры сервиса Нематериальное поощрение
Стоимость. Удовлетворенность клиента можно оценить при помощи
опросов и интервью. Гораздо важнее, что его можно оценить сохранением
клиентов, проницательностью бухгалтерии и индексом прибыльности.
Цель. Менеджмент осознает, что клиент на самом деле — король.
Конкуренция — внутренняя и международная — вынудила все компа-
нии заставить сотрудников сосредоточиться на обслуживании клиентов.
Менеджмент человеческого капитала применяет критерий сервиса
к службам отдела человеческих ресурсов.
Приобретение. Развивайте профиль найма, чтобы определить пре-
тендентов с менталитетом и системой ценностей, подходящими
для наилучшего сервиса. Измерение’, оценка ориентированных на
сервис интервью и опросников может показать, насколько мы
близки к желаемому профилю найма.
Поддержание. Составьте программы поощрения за отличное об-
служивание клиентов. Например, в подразделениях, влияющих на
удовлетворенность и удержание клиентов, можно ввести систему
денежных поощрений. Измерение’, улучшение уровней удовлетво-
ренности и удержания можно сопоставить с количеством выпла-
ченных поощрений.
Развитие. Определите элементы, свойственные клиент-ориентиро-
ванной культуре. Сообщите о них подразделениям человеческих
ресурсов, менеджерам и контролерам, включив это во все учебные
программы по любым темам. Измерение’, спустя некоторое время
опросы сотрудников покажут, насколько продвинулась культура
в желаемом направлении. Это долгий процесс.
Сохранение. Составьте программы неденежных поощрений за вы-
дающееся обслуживание клиентов. Кроме того, поддержите куль-
турную программу развития: обучайте сотрудников и консульти-
руйте руководителей. Измерение’, проследите количество людей,
получивших организационные поощрения в результате повыше-
ния обслуживания клиентов.
160
Рентабельность инвестиций в персона^
Выводы.
Менеджмент человеческого капитала — решающий фактор длЯ>
поддержания качественного обслуживания клиентов. Поощрений
обычно приносят краткосрочные эффекты. Необходимо внедрять
понимание важности обслуживания как всеобщую ответственность
Этим управляет менеджмент по обслуживанию клиентов, и это поде
держивают программы развития человеческих ресурсов. Все начи-
нается с обслуживания внутренних клиентов. Поскольку процесса \
пронизывают организацию по горизонтали, итог работы одного отдё?
ла — это начало работы другого. Каждый отдел имеет внутренних клй1
ентов, поэтому измерение удовлетворенности клиентов можно пред]
принять и внутри компании. Один из способов обеспечения хорошего
внутреннего сервиса — создание команды специалистов различно!^
профиля. Эти команды не только делают свою работу: каждый участН
ник группы на личном опыте убеждается в ценности сотрудничества^
Организации, практикующие качественное внутреннее обслужива-'
ние клиентов, становятся высокоэффективными и движутся к тому
чтобы стать избранными работодателями. Это одно из многих общих
положений в управлении человеческим капиталом, которые больший-?
ство людей знают интуитивно, но забывают практиковать ежедневно.-
Кроме того, это еще один пример взаимодействия организационных
функций.
Пример 3. Стать избранным работодателем (ИР)
Таблица 5.3
Пример пути «от человеческого капитала до предприятия» для решения
проблемы стать избранным работодателем
I. Функциональные действия и цели
Исследова- ние и раз- витие Производст- во и распро- странение Продажи и маркетинг Обслуживание клиентов Администра- тивная под- держка
Предложить продолжи- тельное тех- ническое об- разование Контроли- рующие обу- чение долж- ны проявлять поддержку и уважение Обеспечить продолжи- тельное обу- чение торгов- ле и мар- кетингу Доступность консультантов для поддержки при решении проблем с труд- ными клиентами Своевремен- ная выплата вознаграж- дений
^ава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
161
I. Функциональные действия и цели
р'Йсследова- №-ние и раз- витие Производст- во и распро- странение Продажи и маркетинг Обслуживание клиентов Администра- тивная под- держка
Держаться Лидирующих технологий г р- Тренировать и развивать сотрудников для карьерно- го роста Предложить гибкие графики работы С первого раза давать сотрудникам правильные ответы
8II. Действия и цели менеджмента человеческим капиталом
Приобретение Поддержание Развитие Удержание
j Нанимать под- ходящих - и отбирать тех, ; .кто преуспеет Обзор рынка с целью выявления конкурентных пре- имуществ Предлагать про- граммное обеспе- чение карьерного развития Быть доступным для поддержки сотруд- ников
Н' Стоимость. Способность привлекать и удерживать наиболее талант-
ливых сотрудников отражается на эффективности организации и про-
является в финансовых результатах.
< Цель. Демографические данные утверждают, что нехватка талантов
в Америке еще не закончилась. Те, кто хочет лидировать в своей инду-
стрии, должны сосредоточиться на том, чтобы сделать свои рабочие
места настолько привлекательными, насколько возможно.
; Менеджмент человеческого капитала сосредоточивается^на силах,
которые движут человеком при подаче заявления о приеме, найме на
работу и продолжении работы в организации. Эта проблема сложнее,
чем две предыдущие. Поскольку каждая организации имеет свое мно-
гогранное, индивидуальное представление о том, что такое избранный
работодатель, — ни одна прямая услуга или программа не приведут вас
к этой цели. В сущности, здесь приходится смотреть на изменения в
культуре. Избранный работодатель — это больше, чем зарплата, спе-
циальные льготы и программы отдыха. Это требует совместных дей-
ствий всех сотрудников организации, начиная с исполнительного ди-
ректора и до претендента на рабочее место.
Приобретение. Проведите исследование и выясните, что делает
работодателя привлекательным для того рода сотрудников, которые
нужны вашей организации. У большинства сотрудников одинако-
вые предпочтения, но за ними кроются разнообразные интересы.
162
Рентабельность инвестиций в персонал
Разные типы людей привлекают различные переменные: является
ли компания быстро развивающейся или стабильной, технологиче-
ской или маркетинговой, развит ли в ней дух сотрудничества или
сильна атмосфера конкуренции, каковы ее размеры и местоположе-
ние, степень гибкости и многое другое. Чтобы выбрать кадровую
стратегию, можно составить профили и определить тип вашей ком-?
пании. Квалифицированный и тщательный процесс найма венчает
программу. Измерение', степень, в которой вы привлекаете людей,
находящихся на хорошем счету в вашем профиле.
Поддержание. Опросите людей об их потребностях в льготах. Днев-
ная работа, гибкость рабочих часов, телекоммуникации, отдых
и планы охраны здоровья — все это их беспокоит. Создание гиб-
кого сочетания льгот, из которых люди могут выбрать нужные им,
помогает процессам рекрутинга и сохранения работников. Изме-
рение". опросы сотрудников об их потребностях, фокусные группы
и интервью приносят данные об удовлетворенности персонала.
Развитие. Предложите мероприятия по развитию карьеры. Люди
интеллектуального труда крайне заинтересованы в ее построении.
Сотрудникам нижнего уровня таким образом можно продемонстри-
ровать, что для амбициозных людей нет никаких пределов. Само-
управляющиеся программы планирования карьеры и последующие
консультации — не самый дорогой способ показать людям, что вы
заботитесь о них. Измерение: уровни продвижения, оценка деятель-
ности и уровня текучки кадров — основные показатели роста сотруд-
ников внутри организации и возможность узнать, как они относятся
к организации в качестве своего рабочего места. Измерения разно-
образия в составе сотрудников также показывают, насколько при-
влекательна ваша организация для всех сегментов рабочей силы.
Удержание. Отслеживайте общие потребности сотрудников. Это
может быть что угодно: зарплата, поддержка начальства, лидер-
ство в коллективе, возможности продвижения, терпимость к из-
менениям, отношения сотрудничества, окружение физической
работы и т. д. Измерение: степень, в которой организация может
обеспечить потребности, выраженные в опросе.
Выводы.
Все видимые действия поддаются измерению. Главное — насколько
далеко вы хотите зайти. Программа избранного работодателя — не един-
ственный профиль. Мы еще будем говорить о потребности в широко-
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
163
масштабных продолжительных исследованиях, необходимых, чтобы
выяснить, что делает работодателя избранным. Первый вопрос — еди-
но ли понятие «избранный работодатель» для всех индустрий и геогра-
фических регионов? Означает ли это одно и то же в обществе, пережи-
вающем экономический спад, или в центре коммерческой активности?
Как это качество вообще влияет на финансовые результаты? Подобное
исследование не предложит ответ через несколько месяцев: прежде чем
мы отважимся сказать, что действительно понимаем всю сложность это-
го феномена, может потребоваться больше года.
Интегрированная система отчетности
Теперь, определив траектории связей внутри организации, вы пони-
маете, как двигаться от общего к частному, от уровня предприятия к
функциональным целям и действиям менеджмента человеческого ка-
питала и обратно. Допустим, вы запустили такой процесс. Теперь вы
можете проследить избранные виды деятельности первостепенной
важности и увидеть перемены в показателях на каждом уровне. Когда
такая система распространяется на целую организацию, мониторинг
результатов может оказаться обременительным’ Следует делать это ос-
торожно. Распространяя системы измерений более 20 лет, я могу на-
звать три основные трудности для их жизнеспособности:
1) объем работы, требующийся для регулярного и своевременного
сбора данных;
2) поиск возможностей излагать данные так, чтобы их было легко
понимать;
3) поддержание заинтересованности менеджмента этой системой.
Рассмотрим их последовательно. Единственный способ решить пер-
вую проблему — компьютеризация. У нас немало данных, но в их сбо-
ре имеются сложности. К счастью, есть несколько инструментов отбо-
ра данных, которые сильно сокращают ручной труд в этой области.
Кроме того, автоматизированные сообщения должны быть спроек-
тированы просто и подробно и обращать внимание читателей на клю-
чевые вопросы, не докучая им множеством второстепенных сведений.
Как уже говорилось, доступность данных — не проблема. Срыть эту гору
до основания — вот настоящий вызов... Графики помогают, пока их
используют мудро и не заменяют ими главное. График, не относящийся
164
Рентабельность инвестиций в персонал
к наиважнейшим сведениям, бесполезен. К счастью, постоянно появляа
ются новые методы изображения данных. Изображения важны, потоми
что в глубине души нас все еще впечатляют цвет и движение. Компьюф
терные программы теперь используют цвет для иллюстрации уровней
допустимости. Эти изображения обычно называют панелями инструА
ментов. Есть много вариаций выкладки, но принцип остается тем ж"*'
Если деятельность в пределах допустимой нормы, цвет зеленый. Если?
она отклоняется — желтый. Если уровни выходят за пределы- допуск
тимых отклонений — красный. Дальше — больше: последние инстру-i
менты отбора данных дают нам возможность мгновенно прыгнуть от
одного набора переменных к другому и показать в зеленом, желтом и
красном цветах, когда результаты сдвинулись от допустимого к непри-
емлемому уровню.
Наконец, топ-менеджмент обращает мало внимания на все, что плохо
отобрано и неясно изложено. Это можно понять: чем выше человек
поднимается в организации, тем большим количеством единиц он дол-1
жен управлять и тем сложнее вопросы, которыми он занимается. Этд
делает абсолютно необходимыми ясность и краткость. Чтобы сохранить
поддержку измерения деятельности человеческого капитала со сторо-
ны менеджмента, нам необходимо показать им вопросы, которые важ-
ны для них, и не засыпать их данными раци самих данных. Поскольку
люди, занимающиеся человеческими ресурсами, предпочитают текст
цифрам, они склоняются к публикации максимального количества тек-
ста с минимумом количественных изображений. Все должно быть на-
оборот: много графиков и минимальные комментарии. Я всегда убеж-
даю клиентов публиковать только самые важные аспекты самых важных
вопросов. Если аудитория захочет больше, я скажу вам...
Топ-менеджмент обращает мало внимания на все, что плохо ото-
брано и неясно изложено. Нам необходимо показать менедже-
рам вопросы, которые важны для них, а не засыпать их данными.
Таблица 5.4 — пример реализации идеи панели инструментов. Ис-
пользуя пример, связанный со временем выхода на рынок, я предло-
жил модель, где линии представляют название измерения, в кружках
нужно поставить цветной показатель. Я не предписываю именно трех
обязательных показателей для каждой функции: компании не похожи
одна на другую, и цели со временем меняются, поэтому необходимо
Шва 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
165
Убавлять и убирать некоторые показатели. По сути, это образцовый
Шаблон, который нужно заполнить.
fe; Панели могут быть использованы для ежемесячных или ежекварталь-
ных моментальных снимков при пользовании методом выборочных
Проверок. Для оповещения о прогрессе в достижении намеченных це-
лей можно составить график, подобный шкале термометра. Можете
Лаже расположить шкалу горизонтально, если вам так больше нравит-
ся. Выбор вида графика зависит от предпочтений читателя.
Таблица 5.4
Шаблон панели инструментов предприятия
I. Функциональные цели
Иссле- дование ираз- ... вигне Произ- водство Распро- стране- ние Прода- жи Мар- кетинг Обслу- живание клиен- тов Служба инфор- мирова- ния Бухгал- терия
1._О 1._ О 1—0 1._ О 1._ О 1—0 1—0 Г._ О
2._О 2._О 2._О 2.__О 2._ О 2—0 2._О 2._О
з._о з._о 3—0 з._о 3. О ч— <*» I О з._о 3. _ О
Примечание. Задача предприятия—сократить время выхода на рынок на 12 месяцев.
II. Цели человеческого капитала
Приобретение Содержание Развитие Удержание
1—0 1—0 1—0 1._ О
2-_О 2._О 2—0 2. _О
3. О 3. О 3. О 3. О
Взгляд в будущее: ведущие показатели
Итак, теперь у нас есть рабочая система для измерения влияния те-
кущего менеджмента человеческого капитала на промежуточные функ-
циональные цели и высшие задачи предприятия. Как быть с будущим?
При заданном уровне перемен и постоянном росте конкуренции воз-
можности на сегодняшнем рынке появляются и исчезают быстро. По
определению, финансовые измерения — это запаздывающие показа-
166 Рентабельность инвестиций в персона)!
тели состояния организации. Оглядываться назад в бухгалтерских оч-;
ках явно недостаточно, поскольку они ограничивают наш взгляд про#
шлыми событиями. Необходимо иметь представление о том, насколько?
мы готовы ответить на вызовы будущего. Часть этой готовности — гиб4
кая политика и структуры, имеющие возможность быстро реагировать
на срочные требования клиентов и использовать возможности рынка--
Другой способ — иметь рабочую силу, умелую и стабильную, способ^
ную быстро развиваться. Есть функциональные показатели предприя-,
тия и показатели человеческого капитала, которые следует развивать
и отслеживать, чтобы дать менеджменту представление о том, насколь-
ко предприятие готово к непредвиденным обстоятельствам.
Фьючерсы предприятия
Будущее предприятия — сумма будущего функционального уровня
и уровня человеческого капитала. Топ-менеджмент может устанавли-
вать будущие цели, но если за ними не стоит будущий объем возмож-
ностей, это будет упражнение в разочаровании. Элемент будущего был
заложен в табл. 2.3, когда я представлял систему сбалансированных
показателей корпоративного человеческого капитала.
Два главных фьючерса показаны в столбце финансов. Это добавлен-
ная экономическая человеческая стоимость (HEVA, human economic
value added) и рыночная стоимость человеческого капитала (HCMV,
human capital market value). Во-первых, если балансовый отчет компа-
нии (на него ориентирована экономическая добавленная стоимость)
находится в свободном падении, у нас возникает множество проблем.
Наша способность финансировать краткосрочные нужды или долго-
срочный рост из займов будет жестко, если не полностью, сокращена.
Заемщики скажут нам, что, судя по имеющимся фондам, они сомнева-
ются в нашей способности поддерживать жизнеспособный бизнес.
Наша способность предложить коммерческую сделку будет ограниче-
на, и рейтинги упадут. Если это продолжается достаточно долго, про-
звучит слово банкротство.
Во-вторых, если наша рыночная цена по отношению к балансовой
стремительно падает, рынок говорит нам, что теряет веру в нашу спо-
собность работать в будущем. Рынок акций — это самый большой в
мире стол азартных игр. Умные игроки (читай: инвесторы) инвестиру-
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
167
ют, основываясь не на нашем прошлогоднем успехе или удачном про-
шлом квартале; они делают ставки на следующий поворот экономи-
ческого колеса. Куда пойдет экономика? Куда двинется рынок акций?
Какой станет работа? Если им не нравится это будущее, они не делают
ставки, и наши акции стремительно падают. По мере падения цен на
наши акции ценность нашего поощрения в виде акционерных опцио-
нов падает. Обычно ими владеют ключевые сотрудники в сферах ме-
неджмента, сбыта и техники. Потеря этих людей может серьезно подо-
рвать способность компании ответить на будущие вызовы, даже если
сегодня она рентабельна. Цифры уравнений дохода редко показывают
прямые связи с будущим, пока не доходят до крайности: в этом случае
они являются знаком, что истекающее кровью предприятие вот-вот по-
гибнет.
Функциональные фьючерсы
Функциональные подразделения в достижении своих целей зависят
от человеческого капитала. Как мы уже знаем, все не человеческие ак-
тивы организации инертны (как и некоторые человеческие активы).
Люди используют их для выполнения своей миссии и производства до-
хода. Поэтому ведущие показатели должны фокусироваться на харак-
теристиках рабочей силы. Для опытного глаза они выстроятся в карти-
ну, показывающую, насколько мы позиционированы на будущее.
Показатели включают такие вопросы, как готовность, компетентность,
удовлетворение работой, приверженность и истощение (ресурсов). Их
можно рассматривать отдельно или вместе с финансовыми измерениями
человеческого капитала на уровне предприятия для создания системы
сбалансированных показателей предприятия. Эту систему можно раз-
работать в формате панели, обсужденной ранее. Ниже приведены об-
разцы ведущих показателей, которые могут быть полезны для исполь-
зования на регулярной или периодической основе. Используйте их для
стимуляции своего воображения и создайте другие.
Уровень компетенции человеческого капитала. Доля ключевых
сотрудников, отвечающих стандартам уровня компетенции.
Уровень готовности человеческого капитала. Процент ключевых
позиций, где по крайней мере один квалифицированный сотруд-
ник находится в состоянии полной готовности.
168 Рентабельность инвестиций в персонал
Уровень приверженности человеческого капитала. Процент со-»
трудников, собирающихся работать в этой компании еще по кра&
ней мере три года.
Уровень удовлетворенности человеческого капитала. Процент со-*
трудников, входящих в верхний квартиль опроса удовлетворенно-
сти работой.
Корпоративный климат. Процент сотрудников, которые выража-
ют озабоченность культурой и атмосферой организации.
Уровень истощения человеческого капитала и потери в связи
с этим. Добровольные увольнения как процент от общего числа'
сотрудников и потери от увольнений.
Будьте готовы
Есть два измерения подготовленности: компетенция и готовность.
Уровень компетенции — это процент людей, которые продемонстри-
ровали умения и знания, сделавшие их способными ответить на теку-
щие (а также — ближайшего будущего) требования на их нынешних
рабочих местах. О компетенции стали много говорить во второй поло-
вине 1990-х годов. Поскольку она привлекла столько внимания, я по-
лагаю, полезно дать ей определение.
Концепция компетентности возникла из первопроходческой рабо-
ты Дэвида МакКлеллана (David McClellan) для United States Information
Office в начале 1970-х годов. Ему поручили определить, каковы реша-
ющие факторы компетенции для успешной работы в сфере службы связи
с прессой; позиция, функционирующая в широком спектре географи-
ческих, политических и этнических ситуаций по всему миру. Коротко
говоря, он смог выполнить задание, сосредоточиваясь на человеке на
рабочем месте, а не на фоновых факторах, таких как отношения или
результат теста на пригодность. Отсюда возникло стандартное определе-
ние термина компетентность: «Компетентность — это основная харак-
теристика человека, причинно связанная с проверенной по известным
критериям эффективной или превосходной деятельностью на рабочем
месте или в определенной ситуации» [2].
Проверенный по известным критериям — это наукообразный способ
сказать, что данная компетенция на деле предполагает определенное
поведение или деятельность. Когда вы пробьетесь через жаргон, выяс-
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
169
нится: компетенция — это то, что мы хотим быть способными сделать
в отборе и развитии людей для работы в нашей компании. Логично, что,
определив компетенции для ключевых постов, мы смогли бы угово-
рить занимающих их людей договориться о том, что будет считаться
средним уровнем, а что — высшим. Уровни целей можно было бы
установить и прослеживать.
Работая с людьми, можно проводить мониторинг этого показателя,
чтобы привести их к работе в полную силу. В результате мы узнали бы,
где находимся сегодня и насколько подготовлены к непредвиденному
будущему. Поскольку в характере работы не ожидается разительных
перемен, требуемые компетенции не должны ощутимо меняться.
Кроме того, компетенции — это предвестники и требования для сле-
дующего уровня измерения подготовленности, то есть испытание силы
или успеха. Я называю это уровнем готовности. Это процент ключевых
позиций, среди которых есть хотя бы один квалифицированный (ком-
петентный) человек, полностью готовый сию минуту принять руковод-
ство. Применив критерий готовности ко всем ключевым позициям, мы
получим картину общего здоровья человеческого капитала организа-
ции. Так же, как жизненно важные медицинские показатели говорят
нам, насколько человек здоров и, соответственно, насколько он уяз-
вим для заболеваний, готовность сообщает нам, насколько уязвим кор-
пус предприятия к атаке будущей конкуренции. Если у нас есть люди,
которые могут принять руководство сию минуту, мы, возможно, испы-
таем меньше трудностей в случае непредвиденных острых ситуаций.
Этот контингент квалифицированного персонала также может быстро
мобилизоваться для решения проблем, разработки командных проек-
тов или новых рыночных возможностей.
Готовность опять возвращает нас к ситуации рассмотрения про-
цента людей, показавших свою способность немедленно занять выше-
стоящую позицию. Будущее непредсказуемо. Мы никогда не знаем,
когда ключевой сотрудник решит уволиться или возникнет необходи-
мость перевести его на поддержку другого проекта. Ясно, что, имея за-
пасной талант, готовый немедленно заступить на пост, мы больше го-
товы к будущему, чем если в этом случае у нас возникнет задержка хоть
на сколько-нибудь значительный промежуток времени. Единственное
однозначное требование — ясное описание требуемых способностей.
Бессмысленно дурачить себя, думая, что мы готовы, когда на самом
деле это не так.
170
Рентабельность инвестиций в персонал
Два измерения подготовленности — компетенцию и готовность —
можно проверить сопоставлением с набором установленных вами стан-
дартов. Если вы детализируете требования для ключевых постов, вам
будет проще оценить, насколько близки сотрудники к их занятию.
Настрой сотрудников
Второй ряд предсказаний относится к туманным отношениям и чув-
ствам нашей рабочей силы. Показатели настроя рабочей силы важны.
Они открывают видение того, что мы можем считать скрытыми тен-
денциями и фоновыми заботами. Не требуется много воображения,
чтобы предвидеть: недовольные или не разделяющие культуру органи-
зации работники — сомнительные претенденты на награды за долгую
работу. Сотрудники очень редко прямо говорят нам, что они недоволь-
ны; они подают слабые сигналы, такие как мрачные лица, нежелание
включаться в проект, прогулы или попытки замедлить работу. Самый
точный способ проникнуть в умонастроение рабочей силы — это прой-
тись по офисам и посмотреть, сколько людей находится там спустя час
после официального окончания работы. Если там никого нет, а на пар-
ковке отсутствуют машины — у вас проблемы... Когда люди несчаст-
ны, им проще всего выразить свое неудовольствие, прекратив усилия.
Высокие уровни отсутствия на рабочем месте — конкретный знак не-
удовлетворенности персонала. Эти полускрытые обиды можно выта-
щить на свет в опросах, интервью или в неформальных групповых дис-
куссиях. Опросы полезны, поскольку дают стандартные данные, не
отфильтрованные другим человеком.
Опросы приверженности, удовлетворенности работой, культурой
и климатом организации приносят данные, которые можно периоди-
чески прослеживать. Многие компании интересуются этим в лучшем
случае один раз в год. Как правило, при соблюдении двух обязатель-
ных условий этого достаточно. Во-первых, между опросами держите
глаза и уши открытыми. Как вы знаете из опыта, катастрофы не случа-
ются внезапно, обычно им предшествует ряд разочарований. Обращайте
внимание на слабые сигналы, которые сотрудники подают прежде, чем
уйти. Второе, абсолютно обязательное требование: когда вы все-таки
проводите опрос сотрудников, обеспечьте быструю обратную связь
171
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
с респондентами. Если же вы не намерены иметь дело с неудобной ин-
формацией, идущей снизу, не просите ее.
Косвенный признак
Есть еще один двусоставный показатель — уровень истощения и рас-
ход. Хотя он и не относится к основным показателям, полезно прово-
дить его мониторинг и стимулировать исходя из полученных результа-
тов соответствующие действия, прежде чем случится крупная потеря.
В главе 2 мы уже обсуждали уровень увольнений как часть системы
показателей человеческого капитала предприятия. Теперь я хочу рас-
смотреть его подробно. Сотрудники уже «проголосовали ногами». Если
этот показатель повышается — вас ждет проблема.
Обычно уходы называют текучкой, или увольнениями. Бонтис
(Bontis) относится к добровольным уходам как к истощению челове-
ческого капитала, что открывает новую перспективу для анализа [3].
Во-первых, давайте сосредоточимся лишь на добровольных увольне-
ниях, потому что общие показатели включают и увольнения по ини-
циативе администрации, исходящие из решения менеджмента изба-
виться от не приносящего пользу или неудовлетворительного труда.
Кто-то мог бы возразить, что сокращение кадров для уменьшения рас-
ходов — .это тоже истощение. Но если бы люди увеличивали наш до-
ход, мы не отпустили бы их. Отсюда следует вывод: мы нЬ истощаем
наш банк возможностей человеческого капитала.
В действительности каждый раз, как организации теряет человека,
которого она хотела бы сохранить, ее акции человеческого капитала
падают в цене. Существует по крайней мере два способа избежать
такого истощения или снизить его. Один — проводить регулярные
опросы и действовать в соответствии с результатом. Это превентивный
метод решения проблемы. Другой — пригласить компанию, специали-
зирующуюся в этой области, для проведения выходных интервью с
уходящими сотрудниками. Когда эти интервью проводятся профессио-
нально, они приносят изобилие информации, которую можно исполь-
зовать, чтобы избежать будущих потерь.
Лучший способ найти мотивацию для этих действий — подсчитать рас-
ходы от текучки, или истощения человеческого капитала. Исследования
172
Рентабельность инвестиций в персонал
Saratoga Institute показали: потеря компетентного человека с ненормиро-
ванным рабочим днем обычно равна (в денежном смысле) эквиваленту
по меньшей мере годовой зарплаты и выплат для этой позиции. Отметьте,
что эти подсчеты не включают последствия для клиентов, что потенци-
ально представляет собой дополнительные расходы. Итак, при сегодняш-
них уровнях зарплат потеря десяти профессионалов обойдется вам в
$ 1 млн плюс неизвестные внешние потери. Задайте себе вопрос: сколько
вам нужно продать, чтобы произвести доход в $ 1 млн (без учета налогов)?
Нежелательная текучка не только приносит вам убытки сегодня —
она делает вас уязвимым перед завтрашним днем. Если вы постоянно
должны нанимать новых людей, у вашей компании нет шансов одер-
жать победу в конкурентной гонке.
Если вы постоянно должны нанимать новых людей, у вашей ком-
пании нет шансов одержать победу в конкурентной гонке.
Конкуренция
Наконец, дополнительно к предложенному вам списку ведущих по-
казателей может быть разработан составной показатель — измерение
конкурентоспособности. Вместо того чтобы предложить удачное опре-
деление, я хочу задать вам вопрос. Что, с точки зрения человеческого
капитала, вам пришлось бы сделать, что приобрести или на что быть
способным, чтобы заявить об уверенном уровне конкурентоспособно-
сти? Нужно время подумать, правда? Итак, из чего состоит конкуренто-
способность с точки зрения человеческого капитала?
Я полагаю, что она относится к данным, названным раньше: компе-
тенции, готовности, удовлетворенности сотрудников, приверженности,
климату организации, уровням компенсаций, проценту увольнений и,
возможно, к чему-то еще, свойственному именно вашей компании.
Если бы нам пришлось поработать вместе, я уверен: мы нашли бы ка-
кой-нибудь эксклюзивный показатель, который опишет вашу способ-
ность конкурировать на рынке человеческого капитала; мы могли бы
назвать его индексом конкурентоспособности. Этот тип показателя де-
монстрирует, насколько ваша компания подготовлена конкурировать
в ближайшем будущем. Последние переменные, уникальные для вашей
компании, вы разработаете сами.
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
173
Индивидуальные измерения компетенции, готовности, удовлетво-
рения сотрудника, приверженности и климата нельзя предпринимать
каждый месяц или даже каждый квартал. То же верно и для индекса
конкурентоспособности. Уровень увольнений — объективный показа-
тель, его можно измерять каждый месяц.
Мир — это сочетание объективного и субъективного. Изменение од-
ного или всех этих показателей помогает объяснить тенденции корпо-
ративной деятельности. Появление негативных тенденций в любом из
них — возможно, предвестник грядущих проблем в области текучки
и дальнейшего ухудшения производительности сотрудников и обслу-
живания клиентов. Один из недостатков бухгалтерии в том, что она на-
меренно избегает данных, связанных с личными ощущениями. Бухгал-
терия может дать сигнал тревоги менеджменту о надвигающейся нехватке
денег, но не способна предвидеть проблемы с человеческим капиталом,
решить которые гораздо труднее. Мы можем отправиться в банк, за-
нять денег и немедленно использовать их на 100 %. Требуется намного
больше усилий и гораздо больше времени на приобретение ключевого
таланта, придание ему новых умений и полную реализацию его эффек-
тивности. Добавление элементов, связанных с восприятием, помогает
направить внимание менеджмента на более сложную, человеческую
сторону.
Вы можете сделать индекс конкурентоспособности полугодовым
добавлением к вашей системе сбалансированных показателей человече-
ского капитала. Все показатели вместе скажут вам, как вы преуспевае-
те финансово, структурно и конкурентно с точки зрения менеджмента
человеческого капитала. Данные об уровнях проведения процессов
и сохранения человеческого капитала дадут вам больше знаний, чем
будет у всех ваших конкурентов через пару световых лет.
Фьючерсы менеджмента человеческого
капитала
Мы обсудили основные виды деятельности по поддержке функцио-
нальных подразделений. Как я указал в главе 4, отдел человеческих ре-
сурсов обязан вести эту работу. Работая с менеджментом и клиентами
из числа сотрудников, отдел человеческих ресурсов нанимает, платит,
поддерживает и развивает сотрудников, способствуя сохранению че-
176 Рентабельность инвестиций в персонал
ла, HEVA и HCMV), я добавил четыре из восьми функций и четыре вида
деятельности человеческого капитала и предложил пример тем для рас-
смотрения. Это лишь базовые предположения для стимуляции вашего
воображения. Уверен, что вы и ваши коллеги сможете составить комп-
лекс, подходящий именно к вашим потребностям.
Таблица 5.5
Шаблон панели инструментов фьючерсов предприятия
Показатели уровня предприятия, долл.
HEVA О HCMV О
Функции
Производство Сбыт Обслуживание клиентов Служба информи- рования
Готовность о Готовность О Готовность о Готовность О
Приверженность О Приверженность О Приверженность О Приверженность О
Истощение О Истощение О Истощение О Истощение О
Удовлетворенность О Удовлетворен- ность О Удовлетворен- ность О Удовлетворенность О
Культура О Культура О Культура О Культура О
Человеческий капитал
Приобретение Содержание Развитие Удержание
Индекс доступно- сти таланта О Индекс общих расходов на рабочую силу ($) О Индекс обуче- ния на месте О Индекс менеджмента О
Инвестиции ($) О Индекс возможно- стей О
Индекс климата О
Обратите внимание: где не указано иного, стоимость можно выра-
зить в процентах или индексных числах.
Глава 5. Непрерывный мониторинг стоимости человеческого капитала
177
Общий обзор работы с системами
сбалансированных показателей
Поскольку бухгалтерия смотрит только назад, многие менеджеры
вынуждены работать чаще с зеркалом заднего вида, чем с ветровым
стеклом. Именно поэтому многие компании неожиданно обнаружива-
ют свою полную неподготовленность. Они не могут найти ответ на не-
ожиданный ход конкурента, не могут поддержать разработку собствен-
ного нового продукта людьми или условиями или же оказываются не
в состоянии остановить отток талантов, акционерные опционы кото-
рого неожиданно «утонули». Понять будущее и подготовиться к нему —
гораздо сложнее, чем оценить прошлое. Возможно, это звучит не вполне
логично, но вы понимаете, о чем я говорю...
Конечно, вы можете добавить любые показатели, соответствующие
вашим личным нуждам. Мы строим новый метод отчетности вместе,
и здесь, как всегда, нет общепринятых принципов: Когда сотни ком-
паний начнут практиковать этот подход как основной способ занимать-
ся бизнесом, разовьется стандартная система, а до тех пор вы свобод-
ны творить без страха нарушить какой-либо деспотический стандарт.
Бюро стандартов вряд ли займется этим, пока будет считать, что, если
имущество не относится к недвижимости, инвентарю, деньгам или обо-
рудованию, его нельзя измерить. Лучший аргумент в пользу ценности
измерения Неосязаемых имуществ содержится в одной из ранних ра-
бот, посвященных интеллектуальному капиталу: «Лучше быть близким
к истине, чем точно ошибаться». Традиционная бухгалтерия точно
ошибается, когда речь идет о будущем.
Резюме
Основная тема всей книги и этой главы в частности — связь управ-
ления человеческим капиталом и результатов работы организации. Эта
глава предлагает общий очерк об основных путях, проходящих от уровня
человеческого капитала через функциональные бизнес-подразделения
к задачам предприятия. Шаг за шагом мы убеждаемся на примерах, что
первый уровень измерений должен иметь эффект на уровне бизнес-
подразделений. Они, в свою очередь, работают на стратегические цели
организации.
178
Рентабельность инвестиций в персонал
Процесс достигает своей кульминации на примере интегрированной
панели инструментов и шаблона фьючерсных панелей. Они не заме-
няют стандартных отчетов. Скорее их цель — обеспечить менеджмент
на среднем и высшем уровнях докладами, посвященными состоянию
ключевых задач и целей человеческого капитала и процессов. Поскольку
руководители должны наблюдать за большим количеством подразде-
лений, им нужна модель, которую можно было бы быстро проанализи-
ровать и которая с первого взгляда показывала бы, где могут возник-
нуть проблемы.
Имея ретроспективный отчет бухгалтерии по недавним результатам
и взгляд в будущее, предоставленный измерениями человеческого ка-
питала, менеджмент получит лучшее представление о том, что нужно
делать дальше для развития или поддержания конкурентного преиму-
щества.
Библиография
1. Treacy М., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. — Reading,
Mass.: Addison-Wesley, 1995.
2. Spencer L. M., Spencer S. Competence at Work. — NY.: John Wiley &
Sons, 1993. - P. 9.
3. Bontis N. Human Capital Valuation // Working Paper, Saratoga Insti-
tute, 1999.
4. Emerging Workforce Values Study 1997—1998, Interim Services, Fort
Lauderdale, Fla. (copies available through Interim or the Saratoga In-
stitute).
Глава 6
Следующее поколение оценки
человеческого капитала. Тенденции,
прогнозы и предсказания
В октябре 1996 года врачи предсказали, что
Лэнс Армстронг умрет от рака через полгода.
В июле 1999 года он выиграл Tour de France.
Предсказывать будущее — прекрасное, но опасное искусство. Если бы
кто-нибудь действительно знал, что произойдет завтра, в течение года
или чуть позже сегодняшнего дня, совет этого человека стоил бы непри-
лично дорого. Я не претендую на то, что с уверенностью знаю, что про-
изойдет завтра в менеджменте человеческого капитала. Но мне извест-
но кое-что о переменных и о том, как они взаимодействуют в течение
длительного периода времени. Исходя из этого, мы можем рискнуть
прогнозировать события будущего со степенью успеха выше среднего.
Отношения и модели поведения
Вы слышали шутку: «Он работает в компании уже двадцать лет — де-
вятнадцать раз повторяя опыт первого года». Неоднократное выполне-
ние какого-либо действия вовсе не обязательно приводит к понима-
нию сложности задания. Равным образом и повторение измерения не
обязательно гарантирует, что каждая попытка принесет вам что-то но-
вое. Часто мы выполняем задания одинаково, просто не давая себе труда
задуматься об их смысле. Есть старая история, которая хорошо иллю-
стрирует это положение. Человек видит, что каждый раз, готовя жар-
кое, прежде чем положить мясо в сковороду и поставить в духовку, его
жена отрезает с края два дюйма. Когда он спросил жену, зачем она это
180
Рентабельность инвестиций в персонал
делает, та ответила: «Так делала моя мама». При следующей же встрече
он задал свой вопрос теще. Пожилая женщина ответила: «О, у меня про-
сто была маленькая сковорода...»
Жена следовала примеру матери, не задумываясь, зачем это надо.
Многие из нас поступают так же: неосознанно следуя инструкциям или
примеру, не думая, как это можно объяснить разумно. Такое поведение
вызвано несколькими причинами. Среди них — страх возразить автори-
тету, будь то мама, наш босс или так называемый эксперт. Другая причи-
на — сопротивление изменениям: легче действовать привычным спосо-
бом, чем тратить энергию, придумывая что-нибудь новое. Сколько раз я
сам делал что-либо по-старому, отказываясь найти время и пересмот-
реть процесс так, чтобы тратить меньше усилий в будущем... Не думайте,
что я собираюсь читать вам суровую лекцию. Разочарование — еще одно
препятствие. Может быть, мы пытались сделать что-либо по-новому, но
нам сказали: «Так у нас не делают». В этом случае возникает апатия. Не-
которым просто все равно. В бизнесе на вопрос, почему они делают что-
либо определенным образом, люди чаще всего отвечают: «Я тут для этого
и нахожусь. Мне платят не за то, чтобы я думал». Моя жена часто говорит,
возвращаясь из магазинов: «Им даже не нужно произносить эти слова —
это видно по отношению...» Этот ответ свидетельствует о деятельности,
не подкрепленной ни обучением, ни знанием. При этом очевидно, что
им наплевать на свою работу. Применительно к измерению деятельности
человеческого капитала это означит, что мы ничего не узнаем через
простое повторение. Есть способ лучше: я называю его поиском моделей.
В предыдущих главах мы установили наличие связи, взаимозависи-
мости между деятельностью человеческого капитала, функциональны-
ми процессами и результатами управления этим капиталом и итогами
функциональных процессов. Логично, что нам следует ожидать уви-
деть связи и между многими переменными, касающимися этой деятель-
ности, процессов и результатов. Если мы будем искать, мы найдем их.
Установив связи на любом постоянном уровне их работы, мы сможем
сделать пробные предсказания.
К сожалению, вещи не всегда являются тем, чем кажутся. Именно
тогда, когда мне казалось, что я глубоко и аналитически исследую вопрос,
я приходил к совершеннейшей банальности. Мне жаль разочаровывать
вас, но клише — часто самый эффективный способ подтолкнуть чело-
века разобраться с неверными представлениями или путаницей. Однаж-
ды я очень подробно рассказал своей маме, что мы изучали на семина-
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала
181
ре по психологии. Она выслушала меня и ответила: «Да, все это сильно
напоминает мне здравый смысл».
Ошибки в определении тенденций
Занимаясь исследованиями, мы всегда стараемся увидеть модели,
вытекающие из данных. Мы это продаем. Найдя точную тенденцию,
мы можем «упаковать» ее и продать людям, которые хотят лучше по-
нять работу своей компании, законы рынка или сферу деятельности.
Иногда спешка исследователей, занимающихся такой работой, приво-
дит их к развитию ложного направления, и они необоснованно навя-
зывают данным причинно-следственные связи.
Стивен Джей Гульд (Stephen Jay Gould), палеонтолог, пишет так хо-
рошо, что я изучал его книги не только ради их содержания, но и ради
удовольствия, которое доставляет стиль изложения. Он написал восхи-
тительный трактат об анализе данных, в котором разберется любой
непосвященный [1]. Среди прочего он делает интересное замечание,
относящееся к нашей теме. ТУльд рассказывает, как вместе с Эдом
Перселлом (Ed Purcell), Нобелевским лауреатом по физике, (а оба
они — бейсбольные фанаты), они провели однажды исчерпывающее
исследование количества попаданий во время бейсбольных матчей.
Они обнаружили, что количество попаданий вписывалось в опреде-
ленную вероятность, за одним исключением — рекорд Джо Димаджо
(Joe DiMaggio) в 1941 году — 56 попаданий в одной игре. Согласно
теории вероятности, этот рекорд вообще не мог быть поставлен. Спа-
сибо, Джо. Я обязан ГУльду за следующее изложение сложных, но ин-
тересных вопросов анализа данных, к которому я приложил руку.
Нахождение значения
Мы склонны считать модели последовательностью событий, пото-
му что ищем смысл в своей жизни. Однако нетренированный взгляд
вряд ли увидит, как из случайных данных возникает модель. Гульд ил-
люстрирует это падением монетки. Поскольку вероятность выпадения
орла всегда одна к двум, то есть одна вторая, шанс выпасть пяти орлам
подряд равен ’/2 х */2 х */2 х */2 х */2, или 1 шанс из 32. Это редкость, но
182
Рентабельность инвестиций в персонал
порой так случайно и происходит. Никто не в силах предсказать, когда
может выпасть редкая последовательность. Если это произойдет с на-
ми, мы решим, что попали в «полосу везения». Но если пять решек
подряд выпадут у нашего соседа, мы будем уверены, что этот человек
жульничает, даже если это вовсе не так. Как указывает Гульд, из-за та-
ких невинных совпадений в людей нередко стреляли.
Другая ошибка в определении тенденций совершается, когда люди
правильно видят направление событий, но допускают, что параллель-
но происходит нечто, что является его причиной. Путать корреляции
с причинностью — излюбленный номер наивных или шарлатанов и, ко-
нечно, демагогов. Политики, религиозные фанатики и консультанты —
все они мастера в этом деле. Как сказал мой друг консультант Гас Бигос
(Gus Bigos), «все, что не доказано как неправильное, является вероят-
но верным». В любой системе есть вариации. Очевидные тенденции мо-
гут быть просто случайными расширениями или сужениями естествен-
ных вариаций, заложенных в систему. Ничто не происходит по прямой
или предсказанной кривой в течение долгого времени. Добавим даже
больше непредсказуемости в это сочетание: две вещи, происходящие
в одной системе, могут случайно совпасть без всякой очевидной при-
чины. Вот почему мы никогда не можем ничего доказать. Даже в кон-
тролируемых лабораторных условиях мы не пытаемся доказать нашу
гипотезу. Мы только делаем попытки доказать ее отсутствие: эффекты,
которые мы наблюдаем, очевидно, вызываются не иными причинами,
как теми, которым мы посвящаем 95 % времени (уровень совпаде-
ния 0,05). Это точность, к которой мы можем приблизиться в лабора-
тории. Представьте теперь, насколько меньше доказательств доступно
в полевой ситуации, в «реальном мире», где вообще ничто не поддает-
ся контролю. (Я должен добавить, что в медицинском или фармаколо-
гическом исследовании уровень уверенности должен быть намного
выше — около 99 % или выше при повторяющихся испытаниях.)
Путать корреляции с причинностью — излюбленный номер наив-
ных или шарлатанов и, конечно, демагогов. Политики, религи-
озные фанатики и консультанты — все они мастера в этом деле.
Годами я наблюдал появление и исчезновение на бизнес-рынке мно-
гих продуктов, которые провозглашались корреляциями, если не при-
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала 183
чинами. Одно из самых популярных упражнений — попытка соотне-
сти деятельность сотрудника и программ по человеческим ресурсам с
финансовыми результатами. Чаще всего для поддержки исследований
этого Святого Грааля используется идея фикс: стоимость людей в биз-
несе. Опубликованные отчеты об отдельных случаях заявлены как от-
крытия общих траекторий финансовой деятельности. Ни одно из них
еще не оправдало себя в работе.
Последняя не оправдавшая себя попытка исследования обоснован-
ности направлена на сбор сведений об отношении менеджмента к на-
бору смешанных, случайных, часто накладывающихся, субъективных
вопросов (одновременно проигнорированы количественные записи
о деятельности), завершается обещанием найти корреляции с создани-
ем стоимости компании для акционера. Это одна из самых вопиющих
уловок, которые я встречал. Даже если набор мнений о программах, со-
трудниках, претендентах, системах и о том, что именно вы сделали, кор-
релирует до некоторой степени с движением ценности доли акций, не-
лепо заявлять, что это нечто большее, чем совпадение. Наконец, эта
уловка становится просто смешной, когда берется один пример и объ-
является о его универсальной применимости; это почти преступно.
Подтверждений тому, что это фикция, так много, что я даже не буду
называть их. Мнения не связаны ни с чем, кроме личных установок их
обладателя. Поэтому давайте называть вещи своими именами: все это
лишь очень слабо прикрытая попытка продать консалтинговые услуги.
Требования к стандартам в бизнесе
Если мы принимаем бизнес-события за связь причин и следствий,
мы должны учитывать множество переменных, соединяющихся в про-
дажах, расходах на деятельность и рентабельности. Все люди и явле-
ния внутри предприятия плюс люди и явления вне его, которые могут
повлиять на продажи, расходы или доход, находятся в постоянном дви-
жении. В любой момент может случиться выравнивание двух перемен-
ных, таких как повышение зарплат и повышение продаж. Хотя обе мо-
гут двигаться в одном направлении — корреляция, — обычно с этим не
связана никакая причинность. Продажи могут вырасти по многим при-
чинам, которые не имеют ничего общего с планом зарплат продавцов.
Утверждать, что новый план выплат вызвал повышение продаж, преж-
184 Рентабельность инвестиций в персонал
девременно, пока мы не проверим и не исключим другие возможные
причины. Среди движущих сил, которые нужно проверить, — наш про-
дукт в сравнении с конкурирующим по позициям цены, работы, на-
дежности, доступности для доставки и сервиса и личные отношения
продавца и покупателя: Движение любой единичной переменной или
их комбинация способны повлиять на продажи в любую сторону.
Поздравления в адрес отдела сбыта без предварительной проверки
других возможностей могут создать проблему. Мы можем зайти даже
так далеко, что выдадим еще один бонус за выдающуюся работу, и лишь
позже узнаем, что повышение было вызвано неспособностью конку-
рента оправиться, после того как его план прогорел. Представьте себе»
что конкурент заключает субдоговор на снижение продукции до трети;
а в следующем месяце — он снова в бизнесе, возможно, даже с более
надежным продуктом, а наши продажи соответственно падают. Не вы-
делив время на изучение этого случая, мы можем сделать вывод, что
продавцы стали источником слишком больших трат в результате полу-
чения крупного бонуса. Проведя почти десять лет в качестве продавца
и менеджера по продажам, я лично много раз видел этот тип разочаро-
вания руководителей. Типичный ответ: «Они не так голодны, как рань-
ше». Это классическое рассуждение руководителей, которые не жела-
ют тратить время и деньги, чтобы понять, что произошло на самом деле.
В результате они продолжают повторять одну и ту же ошибку как в сбы-
те, так и в других функциях.
Пример другого направления — определение стандартов деятельно-
сти. Почти никто не любит проводить оценку работы. Мы знаем, что
точное суждение о работе другого человека — чрезвычайно трудное за-
нятие, чреватое возможными ошибками. В попытке снизить уровень
ошибок мы устанавливаем предположительно объективные стандар-
ты работы. Для простейших заданий это не трудно, если мы достаточ-
но наблюдали за этой деятельностью. Допустим, мы хотим знать,
сколько времени потребуется грузчикам, чтобы вручную перенести не-
сколько коробок на определенное расстояние на территории склада.
Это позволит нам рассчитать, сколько рабочих понадобится при увели-
чении объема коробок, связанного с повышением объема продаж. Мы
видим, что перемещение 10-фунтовой коробки размером 2x2x1 фут
на расстояние 20 футов занимает, например, 7 секунд (Эллен, моя жена,
засекла время, пока я переносил такую коробку). Итак, мы устанавли-
ваем стандарт — 7 секунд. Каковы переменные: моя сила, возраст, мо-
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала
185
тивация? Может ли мой результат быть моделью для работы всех муж-
чин? (Эллен может это прокомментировать.) Каков размер коробки,
ее форма, как меняется вес? Что, если изменится содержимое короб-
ки? Если коробка наполнена бумагой, а влажность очень высока, вес
может резко измениться. Как быть с фактором усталости, скуки и бра-
ка, если нам нужно передвинуть 200 коробок, а не 20? Предсказывать —
очень тонкое и сложное дело.
Итак, мы убедились, как сложно установить стандарты работы даже
для самых простых занятий. Если мы посмотрим на деятельность про-
давцов, системных аналитиков, чиновников по займам, медсестер или
представителей сотен других профессий, вы поймете, о чем я говорю.
Как же научиться оценивать и предсказывать человеческую деятель-
ность, если мы не можем расстаться с нашими предрассудками, а по-
рой и откровенно ошибочными суждениями? Очевидно, чтобы снизить
вровень ошибок в оценках, мы должны изучить переменные внутри
системы. Закончим еще одним трюизмом: вы получите столько, сколько
Вложите. Имея намерение увидеть корреляции и причинные связи на-
шего бизнеса в поисках конкурентного преимущества, мы должны при-
ложить к этому некоторые усилия или продолжать двигаться в стае;
Используем графическую модель пребывания в стае: если вы не лидер
в собачьей упряжке, вам придется всю жизнь смотреть на зад того, кто
бежит перед вами.
Мы благодарны У. Эдварду Демингу (W. Edward Deming) за демон-
страцию возможностей сократить разногласия и установить верные
стандарты работы на фабриках. После того как он это объяснил, мы
смогли увидеть, что в этом есть смысл, и теперь это понятно любому
среднему человеку. Если перенести те же концепции в другие сферы,
например в менеджмент человеческого капитала, это приоткроет заве-
су и покажет истинные корреляции и причинность.
Сенсорные данные: прогнозирование
и предсказание
Есть явление, которое я называю сенсорными данными. Это данные,
которые предупреждают об острой проблеме или о возможности ее воз-
никновения, — сигналы раннего предупреждения. Следующие приме-
ры взяты из моего собственного опыта.
186
Рентабельность инвестиций в персонал
1. Повышение уровня отсутствия на работе часто является знаком
тихого недовольства среди сотрудников. Они сообщают менеджменту
о том, что несчастны, не появляясь на службе. Если этот сигнал ипкь
рируется, высока вероятность верности предсказания, что в течение шеп
сти месяцев текучка кадров повысится.
2. Повышение количества любого рода ошибок в любых процессах —
предвестник недовольства сотрудников и позже клиентов. Чувствуя
себя несчастными, сотрудники замедляют производительность, рабо-
тают неаккуратно или просто остаются дома. Клиенты реагируют жа-
лобами и уходят к другому поставщику.
3. Сокращения любой добровольной активности, от программ пред-,
ложений до корпоративных пикников, — знаки недовольства сотрудп
ников. Люди сигнализируют своим неучастием.
4. Острый рост количества просьб сотрудников о переводе, даже когда
отсутствуют проблемы с текущим руководством, может быть сигналом
общего недомогания или скуки.
5. Высокий уровень отказов от устройства на работу в нашу компанию
говорит, что мы неправильно обращаемся с претендентами. Предложе-,
ния редко отклоняют по соображениям зарплаты. Чаще это происхо-
дит из-за ощущения сотрудника, что в данной компании не особенно
приятно работать.
6. Изменение любого показателя предсказывает перемены в других.
Повышение текучки означает необходимость очередного найма и обу-
чения в будущем. Когда все больше сотрудников нуждаются в беседе
со специалистами по межличностным отношениям, это означает, что’
у них проблемы с руководством, ведущие к волне увольнений. Паде-
ние посещаемости тренингов обычно означает либо разочарование со-
трудников, либо то, что начальник не позволяет им обучаться. Следует
ждать или прошений о переводе, или увольнений.
Все перечисленное выше негативно сказывается на производитель-
ности, качестве и обслуживании клиентов.
Итак, что же мы можем предсказать с некоторой степенью уверен-
ности? Что и к чему ведет? Это уже излагалось в главах 2—4. Я говорил
о наличии вполне предсказуемых связей между задачами менеджмента
человеческого капитала в приобретении, содержании, развитии и со-
хранении сотрудников и результатами различных процессов в функцио-
нальных подразделениях. Чтобы увидеть, как это работает, представьте'
себе следующее: если отдел человеческих ресурсов в сотрудничестве
с руководителем отдела найма найдут высококачественного кандидата
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала
187
быстрее, чем обычно, начальник бизнес-подразделения должен быть
способен поддержать или даже повысить производительность. Следо-
вательно, между временем заполнения рабочих мест и производитель-
ностью, при прочих равных, вероятно, существует корреляция. Но, как
сказал Гамлет, «вот в чем трудность» [2].
Люди, не верящие в это, как правило, возражают: что, если оба со-
бытия произойдут в один временной промежуток? Как насчет всех тех
событий вокруг нас, которые возникают неожиданно и влияют на ре-
зультат? Ответ очевиден: когда вы изменяете обстоятельства или под-
вергаетесь воздействию внешних событий, вы получаете другой резуль-
тат. Вот почему единственный способ, с помощью которого вы можете
выносить суждение или предсказывать что-либо в отношении любой
функции и в любое время, — это признать, что окружающие обстоя-
тельства постоянны (даже если это не так). Этот принцип называют
ceteris paribus, или при прочих равных. Это ограничение касается не толь-
ко общественных наук, а относится ко всем попыткам оценивать и пред-
сказывать. Бюджет, планы сбыта и графики производства основаны на
допущениях ceteris paribus. Мы говорим: если все пойдет так, как мы
запланировали в отношении стоимости товара, действий конкурентов,
развития продукта, погоды, вкусов клиентов и т. д. (при прочих рав-
ных), можно достигнуть следующего (возможность).
Если что-либо происходит во время наблюдения, мы можем вы-
явить это и учесть. В главе 3 мы проработали модель анализа стоимо-
сти процесса и увидели, что на третьем шаге, на фазе вмешательства,
мы будем способны учесть значительные внешние события и уверенно
утверждать: два этих явления, несомненно, имеют друг ко другу отно-
шение или даже связаны причинной связью. Это можно утверждать,
не проводя полевого эксперимента. В конце концов использование этой
модели позволит нам быть более уверенными в своих заключениях, чем
большинству менеджеров, пользующихся другими методами. Итак,
продолжим работать с этой моделью.
Рассмотрите примеры реальных проблем, действий, событий и их
предсказуемые результаты, составленные за последние 15 лет (табл. 6.1).
Со временем вы научитесь видеть как общие модели для всех компа-
ний, так и уникальные для вашего случая. Чем больше вы будете изу-
чать данные, тем лучше станет ваша способность предсказывать. Ключ
к ее развитию — всегда спрашивать себя «почему?», когда вы наблюда-
ете какое-либо явление. Что могло вызвать его: проблемы с людьми (со-
трудниками, начальниками, менеджерами или даже руководителями),
188
Рентабельность инвестиций в персонал
сырьем, процессами, оборудованием? Вот реальная история, показы-
вающая смысл предсказуемых результатов.
Таблица 6.1
Примеры реальных проблем и их последствий
Ситуация Результат
Растет время на заполнение рабочих мест Оказывается негативное влияние на про- изводительность и (или) обслуживание клиентов в отделах, занимающихся най- мом сотрудников
Повышается уровень отсутствия со- трудников на работе В течение шести месяцев вырастет те- кучка кадров
Введение гибкого графика работы и телекоммуникаций Текучка понизится, число претендентов вырастет
Введение программы бонусов за приглашение претендента Качество кандидатов повысится, расхо- ды на найм снизятся
В интервью при увольнении сотруд- ники ссылаются на плохую поддерж- ку и (или) связь с начальниками Повышение уровня прогулов, снижение рабочей активности сотрудников, за- тем — рост текучки и недовольство кли- ентов
Введение программы помощи со- трудникам Снижение уровня прогулов, повышение активности, снижение расходов на льго- ты по охране здоровья
Повышение обучения Повышается внутренний резерв для замены сотрудников, падение текучки кадров
Сокращение бюджета на обучение Резкое сокращение числа претенден- тов извне, как только на рынке ста- нет известно о том, что мы сократи- ли поддержку сотрудников; скорее всего, повысятся добровольные уволь- нения
Постоянная программа рекрутинга в колледжах с интернатурой Повышение уровня согласия работать в компании, снижение расходов на наем и повышение его качества, увеличение продолжительности срока работы
Компания X провела год очень успешно. В феврале исполнительный
директор собрал всех на совещание. Он долго говорил о том, что слу-
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала
189
чилось в прошлом году и что произойдет в наступившем. В следующем
месяце дух сотрудников упал, как свинцовый шарик, текучка начала
повышаться, а качество обслуживания клиентов заметно упало. Что слу-
чилось на собрании? Если бы мы знали это, что бы мы предсказали?
Речь исполнительного директора можно свести к двум утверждениям.
1. «В прошлом году у нас были отличные доходы» (читай между
строк: «я получил чертову кучу бонусов»).
2. «В этом году так хорошо уже не будет, поэтому мы урезаем бюджет
зарплат наполовину».
Ключ к развитию этой способности — всегда спрашивать себя «по-
чему?», когда вы наблюдаете какое-либо явление. Почему люди отреа-
гировали так, а не иначе? Могли бы вы предсказать такое поведение
после собрания? Конечно, могли. Так и произошло, и люди — особен-
но менеджеры — должны думать о вполне предсказуемой реакции. Они
должны вылезти из своей шкуры и поставить себя на место аудитории
с ее ценностями, нуждами и воззрениями. Например, одинокий роди-
тель, отец или мать, который едва сводит концы с концами, совсем
иначе смотрит на жизнь, чем получающий огромные деньги руково-
дитель. В конце концов вы можете улучшать свою способность пред-
сказывать, глядя на данные, проверенные временем. Кроме того, вы
можете рассмотреть запланированные действия и предположить веро-
ятные реакции клиентов и сотрудников.
По направлению к финансовому индексу
человеческого капитала
Индексы — общепринятый и эффективный механизм анализа тен-
денций. Они обеспечивают эффективную основу, отталкиваясь от ко-
торой можно рисковать предсказывать. Чтобы установить индекс,
обычно требуются длительное изучение, размышления и выработка
определений о переменных и отношениях, поэтому мы можем рассчи-
тывать на его надежность.
Главное, не забывать о семантике. Назвать что-либо индексом еще
не значит сделать его таковым. Иногда термин прилагается к любому
несвязанному набору данных. Определить путаную случайную выбор-
ку данных как индекс, потому что «так вроде верно», — некорректно.
Словарь предлагает несколько определений этого слова. Нашим по-
190
Рентабельность инвестиций в персонал
требностям больше всего подходит такое: «Нечто, необходимое для на-
правления внимания на какой-либо факт, состояние ит. д.» [3].
Обратите внимание на слово факт. Я думаю о настоящих индексах как
о полных и надежных собраниях данных, сосредоточенных вокруг дан-
ной концепции и пополняющихся продолжительный период времени.
Главное — достоверность исследования. Это означает, что индекс пред-
ставляет истинное отношение между компонентами. Самые знаменитые
примеры долго сохраняющихся, надежных индексов — показатель сто-
имости жизни и показатель уровня жизни. Это тщательно установленные
индексы, которые дают правильное представление о том, как развива-
ются эти два аспекта. Правительство, конечно, далеко от совершен-
ства, но, учитывая в своих разработках критику, постоянно улучшало
их. Индекс не претендует на то, чтобы что-либо доказать. Скорее, он
дает последовательное, логичное описание сложного феномена.
Изучая компоненты индекса, мы можем понять, что перемещало эту
цифру вверх или вниз. Затем, поняв, что влияет на каждый компонент,
мы получаем возможность смотреть в будущее и соответственно пла-
нировать. Как мы будем реагировать, например, если показатель сто-
имости жизни поднимается и один из его компонентов, цена на неф-
тепродукты, растет быстрее, чем остальные? Обратившись к условиям
рынка, мы можем посмотреть на будущие контракты на нефть и при-
кинуть, будет ли ее стоимость расти в течение следующего года. Затем
имеет смысл взглянуть на долгосрочные прогнозы погоды на Среднем
Западе (если мы живем именно там). Очевидно, что стоимость нефте-
топлива для обогрева поднимется еще больше, если по прогнозу нас
ждет холодная зима. Этот анализ приведет нас к решению усилить теп-
лоизоляцию своих домов, чтобы справиться с холодами.
В бизнесе полезно, если не жизненно важно, знать тенденции. По-
нимание тенденций развивает проницательность, позволяющую вам
смотреть в будущее гораздо увереннее, чем вашим менее сообразитель-
ным конкурентам. Именно это и отличает победителей от прочих участ-
ников гонки — постоянное незначительное преимущество. Мы чита-
ем о «великих скачках» известных компаний, но не слышим об их
ежедневных решениях: каждое из них лишь немного удачнее решений
конкурентов, но их совокупность приносит им огромное преимуще-
ство. Управление большим бизнесом — не прогулка в парке. Оно тре-
бует огромного внимания к деталям. Это означает, что необходимо
иметь надежные данные и знать, что они на самом деле означают. Ин-
дексы предлагают преимущество над единичными, несвязанными фраг-
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала
191
ментами данных тем, что обеспечивают коллективный результат ком-
плекса связанных переменных. Это дает нам широкий обзор. Кроме
того, внутри индекса мы можем смотреть на движение компонентов.
Первое препятствие в разработке индекса финансового управления
человеческим капиталом — отсутствие долговременных, количествен-
ных, деловых баз данных. Насколько я знаю, единственные доступные
и надежные данные сосредоточены в финансовой базе данных по че-
ловеческому капиталу Saratoga Institute. Мы начали ежегодные публи-
кации в 1985 году. Их первоначальная цель — разработать стандартную
модель для измерения количественных результатов программ по чело-
веческим ресурсам и деятельности человеческого капитала. Это было
нечто вроде упражнения в ратификации для специализации по чело-
веческим ресурсам. Задача — предоставить специалистам в сфере че-
ловеческих ресурсов базу, на которой они могли бы основываться для
демонстрации эффектов своей деятельности, чтобы им не пришлось
говорить только о достижении должного морального состояния сотруд-
ников. Теперь, пятнадцать лет спустя, базу постоянно пополняют дан-
ные почти 900 компаний по 60 темам. Таблица 6.2 — список эталонных
показателей, включенных в доклад 1999 года.
Таблица 6.2
Эталонные показатели Saratoga Institute в 1999 году
1.0 >ганизационная эффективность
Фактор прибыли Прибыль / Общее число эквивалентов полной заня- тости
Фактор расходов Операционные расходы / Общее число эквивалентов полной занятости
Фактор поступлений (Прибыль - Операционные расходы) / Общее число эквивалентов полной занятости
Добавленная стоимость человеческого капитала Прибыль - (Операционные расходы - [Расходы на компенсации + Расходы на льготы*]) / Общее число эквивалентов полной занятости
Коэффициент окупаемо- сти инвестиций в чело- веческий капитал Прибыль - (Операционные расходы - [Расходы на компенсации + Расходы на льготы*]) / (Расходы на компенсации + Расходы на льготы*)
* Выплаты за время, которое сотрудник не работал, следует вычесть из расходов на
льготы, поскольку они включены в расходы на зарплату.
Продолжение ►
192
Рентабельность инвестиций в персонал
Таблица 6.2 (продолжение)
2. Структура человеческих ресурсов
Процент расходов на человеческие ресурсы Расходы на человеческие ресурсы / Операционные расходы
Коэффициент эквива- лентов полной занятости человеческих ресурсов Общее число эквивалентов полной занятости / Общее число эквивалентов полной занятости человеческих ресурсов
Процент сотрудников с ненормированным ра- бочим днем Эквиваленты полной занятости сотрудников с не- нормированным рабочим днем / Общее число экви- валентов полной занятости сотрудников
Фактор инвестиций в человеческие ресурсы Расходы на человеческие ресурсы / Общее число эк- вивалентов полной занятости
Уровень текучки среди сотрудников Число уволившихся / Общее число сотрудников
Упадок структуры чело- веческого капитала Эквиваленты полной занятости человеческих ресур- сов по категориям / Общее число эквивалентов пол- ной занятости
3. Компенсации
Процент зарплат к при- были Расходы на зарплаты / Прибыль
Процент всех компенса- ций к прибыли (Расходы на компенсации + Расходы на льготы*) / Прибыль
Процент всех расходов на рабочую силу к при- были (Расходы на компенсации + Расходы на льготы* + Другие расходы на рабочую силу) / При- быль
Процент расходов на зарплату к прибыли Расходы на компенсацию / Операционные расходы
Процент всех расходов на компенсации (Расходы на компенсации + Расходы на льготы*) / Операционные расходы
Процент всех расходов на рабочую силу от всех расходов предприятия (Расходы на компенсации + Расходы на льготы* + Другие расходы на рабочую силу) / Опера- ционные расходы t
* Выплаты за время, которое сотрудник не работал, следует вычесть из расходов на
льготы, поскольку они включены в расходы на зарплату.
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала
193
3. Компенсации
Фактор компенсаций Расходы на компенсации / Общее число сотрудников
Фактор компенсаций супервайзерам Расходы на компенсации супервайзерам / Общее число сотрудников управленческого уровня
Процент компенсаций супервайзерам Расходы на компенсации супервайзерам / Общая сумма компенсаций
Фактор компенсаций руководителям Расходы на компенсации руководителям / Общее число руководителей
Процент компенсаций руководителям Расходы на компенсации руководителям / Общая сумма компенсаций
4. Льготы
Процент льгот к при- были Расходы на льготы / Прибыль
Процент льгот от рас- ходов Расходы на льготы / Операционные расходы
Процент льгот от ком- пенсаций Расходы на льготы / Общая сумма компенсаций
Фактор охраны здоровья Расходы на медицинские и подобные им льготы / Общее число работников, которые пользу- ются этими льготами
Фактор компенсаций рабочим Расходы на компенсации рабочим / Общее чрсло ра- бочих
Упадок расходов на льготы Расходы на льготы по категориям / Расходы на льготы
5. Увольнения
Уровень увольнений (Добровольные увольнения + Принудительные увольнения) / Общее число сотрудников
Уровень добровольных увольнений Добровольные увольнения / Общее число сотруд- ников
Уровень принудитель- ных увольнений Принудительные увольнения / Число сотрудников
Добровольные увольне- ния по стажу работы Добровольные увольнения по стажу работы по кате- гориям / Добровольные увольнения
Продолжение ►
194
Рентабельность инвестиций в персонал
Таблица 6.2 (продолжение)
6. Кадровое обеспечение
Уровень внешних приобретений (Нанятые извне впервые + Нанятые извне заместите- ли) / Общее количество сотрудников
Уровень внутренних приобретений (Нанятые изнутри впервые + Нанятые изнутри замес- тители) / Общее число сотрудников
Уровень поступлений из колледжей (Нанятые из колледжей впервые + Нанятые из кол- . леджей заместители) / Общее число сотрудников
Уровень внешних добавлений Нанятые извне впервые / Общее число сотрудников
Уровень внутренних добавлений Нанятые изнутри впервые / Общее число сотруд- ников
Уровень добавлений из колледжей Нанятые из колледжей впервые / Общее число со- трудников
Уровень внешних заме- щений Нанятые извне замещать / Общее число сотрудников
Уровень внутренних замещений Нанятые изнутри замещать / Общее число сотруд- ников
Уровень замещений из колледжа Нанятые из колледжей замещать / Общее число со- трудников
Внешние расходы на нанятого сотрудника (Расходы на наем извне х Фактор 1.1) / Число наня- тых извне
Внутренние расходы на нанятого сотрудника (Расходы на наем изнутри х Фактор 1.1) / Число на- нятых изнутри
Расходы на нанятого из колледжа сотрудника (Расходы на наем в колледже х Фактор 1.1) / Число нанятых из колледжей
Внешние расходы на срыв найма Расходы на внешний наем по категориям / (Расходы на наем извне х Фактор 1.1)
Внутренние расходы на срыв найма Расходы на наем изнутри по категориям / (Расходы на наем изнутри х Фактор 1.1)
Внешнее время на заполнение Внешние дни на заполнение / Нанятые извне
Внутреннее время на заполнение Внутренние дни на заполнение / Нанятые изнутри
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала
195
6. Кадровое обеспечение
Внешнее время на начало работы Внешние дни до начала / Нанятые извне
Внутреннее время на начало работы Внутренние дни до начала / Нанятые изнутри
Уровень приема пред- ложений работы внеш- ними кандидатами Принятые внешними кандидатами предложения / Все сделанные вовне предложения
Уровень приема пред- ложений работы канди- датами из колледжей Принятые кандидатами из колледжей предложения / Все сделанные в колледжи предло- жения
Процент бонусов при поступлении на работу Все принятые кандидаты, получающие бонусы при приеме / Все принятые на работу
Процент бонусов при поступлении на работу для руководителей Все принятые руководители, получающие бонусы при приеме / Все принятые на работу руководители
7. Обучение и развитие
Процент сотрудников, прошедших обучение Число прошедших тренинг сотрудников / Общее чис- ло сотрудников
Фактор расходов на обучение Все расходы на обучение / Число прошедших обуче- ние сотрудников
Процент расходов на обучение Все расходы на обучение / Расходы на деятельность
Фактор инвестиций в обучение Все расходы на обучение / Общее число сотрудников
Коэффициент обучаю- щего персонала Все эквиваленты полной занятости / Эквиваленты полной занятости обучающего персонала
Расходы на обучение в час Все расходы на обучение / Все часы обучения
Процент часов внутрен- него обучения персо- нала Часы обучения, предоставленные внутреннему штату / Все часы обучения
Процент часов внутрен- него обучения персонала Часы обучения, предоставленные внешнему штату / Все часы обучения
196
Рентабельность инвестиций в персонал
Со временем фокус наших исследований сместился: от поиска дока-
зательств ценности человеческих ресурсов мы перешли к управлению
человеческим капиталом. Обычно бюджет отдела человеческих ресур-
сов составляет около 1 % расходов на деятельность предприятия. Оче-
видно, беспокоиться нужно не об этом. Мы хотим знать, как отвечает
человеческий капитал предприятия на инвестирование денег и време-
ни менеджмента. Мы уделяем основную часть доклада разъяснению
взаимодействия между инвестициями в человеческий капитал: между
наймом, выплатами, развитием и сохранением талантов и последую-
щими финансовыми результатами. Институт не утверждает, что есть
прямые, идентичные корреляции во всех случаях. Тем не менее мы по-
лагаем, что пятнадцать лет наблюдений показали последовательности,
которые более чем случайны.
В 1999 году, пытаясь распространить знание, полученное в Human
Resource Financial Report, мы опубликовали финансовый индекс чело-
веческого капитала Saratoga Institute. В своем первом издании он охва-
тывал период с 1989 по 1997 год включительно. Индекс фокусировался
на трех феноменах человеческого капитала: прибыли, расходах и дохо-
де (табл. 6.3). Индексы определены следующим образом.
Индекс прибыли человеческого капитала (Human Capital Revenue
Index, HCRI)\ прибыль, деленную на эквивалент полного рабочего
времени сотрудника, включающая все поступления от продаж и
сервиса. Эквивалент полного рабочего времени сотрудника вклю-
чает всех лиц по платежной ведомости плюс контрактников, вре-
менных, и других рабочих, не учтенных в ведомости (непостоян-
ная рабочая сила). Сюда не входит персонал, который работает
для поставщиков программ аутсорсинга. Это человеческое усилие
предположительно является частью общей службы закупок.
Индекс стоимости человеческого капитала (Human Capital Cost
Index, HCCI)’. общие расходы на рабочую силу, деленные на экви-
валент полного рабочего времени сотрудника. Расходы на чело-
веческий капитал включают зарплаты и льготы сотрудникам, от-
меченные в ведомостях, расходы на непостоянную рабочую силу
и потери от текучки и прогулов. В расчете стоимости рабочей силы
два последних вида расходов обычно игнорируются. Однако впол-
не логично, что прогулы и текучка кадров относятся к расходам
на труд.
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала
197
Индекс доходов человеческого капитала (Human Capital Profit Index,
HCPI)\ прибыль минус купленные услуги, поделенные на экви-
валент полного рабочего времени сотрудника. Доход, который
можно приписать инвестициям в человеческий капитал, равен
общей прибыли минус все «не человеческие» расходы (все, кроме
зарплат и льгот), поделенной на эквивалент полного рабочего
времени. Числитель — стандартная форма для расчета добавлен-
ной стоимости. Это показывает подъем в человеческих усилиях,
направленных на получение дохода. Это один из двух показа-
телей, разработанных Saratoga Institute в середине 1990-х годов,
который показывает коэффициент окупаемости инвестиций в
человеческий капитал. Другой делит обозначенный выше чис-
литель на зарплаты и льготы. Это показывает доход от выплаты
сотрудникам зарплат и льгот и называется коэффициентом окупа-
емости инвестиций в человеческий капитал, что было показано
в главе 2 в табл. 2.2 и в табл. 6.2.
Таблица 6.3
Финансовые индексы человеческого капитала
Год При- быль, $ Индекс прибыли человече- ского ка- питала Доход, $ Индекс до- хода чело- веческого капитала Рас- ход^ Индекс расходов человече- ского ка- питала
1989 185 742 100 100 489 100 73 512 100
1990 195 409 105,2 102 365 101,9 79 060 107,5
1991 205 878 110,8 94 767 94,3 81 092 110,3
1992 212 639 114,5 101 899 101,4 79 554 108,2
1993 201 570 108,5 112 675 112,1 76 752 104,4
1994 215 970 116,3 106 557 106 83 845 114,1
1995 219 434 118,1 111400 110,9 81 624 111
1996 227 467 122,5 115 745 115,2 84 039 114,3
1997 239 506 128,9 116 342 115,8 84 204 114,5
198
Рентабельность инвестиций в персонах
В таблице 6.3 показаны данные индексов за период 1989—1997 год.
В ней даны тенденции стоимости в долларах плюс тенденции числен-1
ных индексов для каждого из трех индексов. В наших цифрах от года
к году заметно легкое отличие от данных федерального правительства,
поскольку наша выборка меньше и более чувствительна к случайным
колебаниям. Тем не менее, включая другие переменные, которых нет
в федеральных данных, и сопоставляя нашу выборку с национальным
профилем, мы полагаем, что предложили полезный индекс. Все циф-
ры приведены в долларах с учетом инфляции.
Один из самых поразительных аспектов цифр расхода в том, что они
относительно стабильны между 1994 и 1997 годами. Это говорит о том,
что расходы людей шли почти по верхней границе уровня инфляции.
Короче, независимо от вида работы налицо лишь незначительное ре-
альное повышение в долларах. Это одна из причин, объясняющих, по-
чему американская экономика в 1999 году была столь крепка. Расходы
на человеческий капитал, один из двух самых больших расходов ком-
пании, почти не поднялись.
Расходы людей шли почти по верхней границе уровня инфляции.
Независимо от вида работы налицо лишь незначительное ре-
альное повышение в долларах. Это одна из причин, объясня-
ющих, почему американская экономика в 1999 году была столь
крепка.
Еще один интересный и удивительный момент: доход, получен-
ный от человеческого капитала, не поднялся вместе с прибылью. Рост
прибыли на эквивалент полной занятости составил около 29 % за де-
вять лет, а доход на эквивалент полной занятости за те же девять лет
вырос только на 16 %. Это кое-что говорит об эффектах массового со-
кращения масштабов бизнеса и инвестиций в технологии в течение
1990-х годов.
Ценность финансового индекса человеческого капитала заключает-
ся в его способности показывать реальную историю человеческой стои-
мости в организациях без очковтирательства СМИ и правительства. По-
лучив знание о том, что повлияло на тенденцию, и рассматривая
факторы, мы получим способность понимать, как может выглядеть бли-
жайшее будущее, и сделать работу по планированию способов повы-
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала
199
шения рентабельности более эффективной. Если добавить к этому типу
индекса индекс добавленной экономической стоимости человеческо-
го капитала, мы увидим, сколько стоимости мы добавляли (если до-
бавляли) к национальной экономике через человеческий капитал, а не
через оборудование и улучшение условий.
Если компания потратит $ 20 млн на компьютеризацию рабочей
силы, насколько вырастет ее производительность и, следовательно,
какова выгода от таких инвестиций? Производительность — пробле-
ма, непосредственно связанная с человеком. Инвестирование в слож-
ное оборудование не гарантирует улучшения производительности.
П. Штрассманн (Strassmann) много написал об информационной тех-
нологии и создании знания. Он показал, что истинная стоимость и ко-
эффициент окупаемости инвестиций программного обеспечения в осо-
бенности во многом неизвестны или посчитаны неправильно [4]. Когда
менеджменту не удается сопровождать инвестиции в информационные
технологии обучением, усовершенствованием процесса и, самое глав-
ное, здравыми стратегическими решениями, добавленная экономиче-
ская стоимость возникает достаточно редко.
Работаем с индексами
Что* мы можем узнать, чтобы сделать более эффективным наше
управление человеческим капиталом, используя данные из табл. 6.2?
Возьмите прибыль на сотрудника (в эквиваленте полной занятости) и
спросите себя, как выглядит ваша компания в сравнении с этим пока-
зателем и какие движущие силы вызвали эту разницу. Среди ключевых
вопросов возможны следующие.
Что сыграло ведущую роль в нашей прибыли от продаж и сервиса?
Каким был коэффициент инвестиций в оборудование, условия
и людей?
Какие точные данные свидетельствуют, что каждое инвестирова-
ние улучшило производительность?
Каковы были видимые результаты инвестиций в оборудование,
условия и людей?
Что делают для улучшения производительности человеческого
капитала ваши конкуренты?
200
Рентабельность инвестиций в персоля
Как конкуренты управляют долей срочных сотрудников по отчй
шению к регулярным, и как нам управлять нашим персоналом^
Рассматривая ситуацию с точки зрения расходов, задайте себе слег
дующие вопросы.
Каков средний размер компенсации наших сотрудников (зарплат
та плюс льготы) в решающих рабочих группах (обзоры зарплат не?
открывают средние выплаты, только спектр зарплат). Как это
можно сравнить с данными о других компаниях в нашей индустЯ
рии или с нашими конкурентами в сфере человеческого капиталу
(т. е. с компаниями, которые «уводят» наших сотрудников)?
Каков коэффициент льгот к зарплатам, как он меняется?
Каковы уровни прогулов и текучки и где они сконцентрированы^
Что будет, если сравнить уровень роста компенсаций с прибыля-
ми, производительностью и рентабельностью?
Какой фактор усиливает наши инвестиции в человеческий капи-
тал? (См. коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий
капитал в табл. 6.2.)
С точки зрения дохода.
Сколько долларов дохода на сотрудника мы получаем?
Растет ли доход на сотрудника так же, как прибыль на сотрудник
ка? Если нет, почему?
Как выглядит наша добавленная экономическая стоимость в срав-
нении с тем же показателем конкурентов в нашей бизнес-нише?
(Добавленная стоимость не включена в систему индексов, по-
скольку у нас нет доступа к данным о формировании индивиду-
альных корпоративных долгосрочных добавочных стоимостей
в компаниях.)
Должно быть ясно, что если у вас есть ответы на эти вопросы, вы
можете эффективно прогнозировать ситуацию.
Источники сведений
Доступность публичных данных поддержит ваши усилия в прогно-
зировании. Бизнес Северной Америки славится переизбытком сведе-
(ава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала 201.
фий. Правительства США и Канады поддерживают пространные базы
Данных информации о населении, экономике и бизнесе. Вот некото-
рое источники федерального правительства США:
- Congressional Budget Office.
Department of Commerce: Bureau of Economic Analysis.
Department of Labor: Bureau of Labor Statistics.
Economic Reports of the President.
Economic Research Service.
Economic Statistics Briefing Room.
Federal Reserve Board.
Social Security Administration.
U.S. Census Bureau.
U.S. Government Printing Office.
FEDSTAT — веб-сайт для быстрого сравнения данных этих и других
федеральных агентств с ежегодными исследованиями и публикациями
бюджетов, превышающих $ 500 тыс. В списке значится более сотни
источников данных федерального правительства. Во многих штатах
тоже есть свои исследовательские службы. Если такой тип исследова-
ния вам внове, вы можете получить руководство в секции исследова-
ний вашей местной публичной библиотеки.
Statistics Canada — прекрасный централизованный источник эконо-
мических и коммерческих сведений о Канаде, ее населении и рабочей
силе. Кроме того, Canadian Conference Board проводит и публикует те-
кущие бизнес-исследования.
Некоторые коммерческие ресурсы количественных бизнес-сведений
включают журналы, среди прочих Business Week, Forbes, Fortune, Industry
Week, CIO и CFO. Там можно найти твердые цифры и статьи о тенден-
циях и эффективных практиках.
Выдающиеся исследовательские организации:
American Productivity and Quality Center.
American Society for Training and Development.
Bureau of National Affairs.
Corporate Leadership Council.
Dun and Bradstreet.
202
Рентабельность инвестиций в персона}
National Association of Manufacturers.
Prentice-Hall.
Saratoga Institute.
Society for Human Resource Management.
The Conference Board.
U.S. Chamber of Commerce.
Кроме того, организации, наблюдающие за развитием промышлен-
ности, например Gartner Group of Connecticut.
Среди международных организаций нужно назвать несколько сек-
ций ООН; Organization of American States в Вашингтоне, Колумбия,
World Competitiveness Report, публикуемый IMD в Швейцарии, который
обеспечивает данными по 47 странам и имеет в списке источников бо-
лее 50 организаций по всему миру.
Наконец, информационные веб-сайты возникают в Интернете быс-
трее, чем мы можем с ними справляться. Наберите в поисковике клю-
чевое слово, и вы наверняка найдете множество ресурсов.
Есть и другие источники, слишком многочисленные, чтобы их на-
зывать. Для определения тенденций, построения прогнозов и даже по-
пытки предсказаний нам доступна почти любая информации. Глав-
ное — будьте готовы менять ваши начальные оценки, периодически их
обновляя. Рынок настолько непостоянен, что сегодняшняя правда —
это завтрашний анахронизм.
Резюме
Бизнес менеджмента данными уже практически сложился. Мы пе-
решли от надежды на бухгалтерию как на основной источник деловой
информации буквально к сотням правительственных и коммерческих
ресурсов объективных и практичных баз данных. Некоторые требуют
регистрации или членства, но большинство доступны публике бесплат-
но или за определенную плату. Суть в том, как научиться интерпрети-
ровать данные и использовать их, чтобы смотреть в будущее так же уве-
ренно, как в прошлое.
Успех придет к тем, кто научился видеть модели и отношения между
данными. Цель этого подхода — превратить данные в информацию
Глава 6. Следующее поколение оценки человеческого капитала 203
й, наконец, в осознание. Это требует опыта и практики. Методом проб
й ошибок любой может усовершенствовать свою способность предска-
зывать. Мы рассматриваем четыре уровня данных. Первый — общий
рынок, который предлагает все — от международных демографических
й экономических данных до промышленных и технологических. Дру-
гие три уровня данных относятся к ситуации внутри страны: это дан-
ные уровня предприятия, отдельной функции и менеджмента челове-
ческим капиталом. Они естественно взаимосвязаны и взаимозависимы:
действия на одном уровне вызывают действия и результаты на других.
Бизнес — сложная и динамическая среда. Богатство данных, порожден-
ных бизнес-деятельностью, может быть всепоглощающим. Мы долж-
ны учиться, как определить именно те факторы и силы, от которых за-
висит результат.
Цель этого подхода — превратить данные в информацию и, наконец,
в осознание. Позаботьтесь не пасть жертвой природного желания на-
ходить связи там, где их не существует. Результаты одного действия мо-
гут развиваться параллельно с другими. Однако этот факт может ока-
заться случайным совпадением, в котором не содержится причины
и следствия. Изолированные единичные события нечасто можно обоб-
щить для иной группы населения или другой ситуации. Полезно пони-
мать намерение, стоящее за публикацией данных. Что это? Желание
поделиться полезной информацией или просто плохо прикрытая по-
пытка продать вам что-либо кроме данных?
Прогнозирование и предвидение трудны, но не невозможны. Все по-
пытки увидеть будущее делаются при условии «прочих равных», т. е. при
прочих равных, если принять наше допущение, вероятность того, что
следующее событие произойдет, очень высока. Можно воспитать умение
прогнозировать и делать более точные оценки. Для этого надо, чтобы
человек, постоянно практикуясь, смотрел не только на многочисленные
данные, но и на те силы, от которых зависят изменения этих данных.
Индексы — надежные базы, позволяющие практиковать прогнози-
рование. Хорошо составленный индекс предлагает ряд внутренне свя-
занных компонентов, что упрощает прогнозирование. Но только по-
тому, что кто-нибудь назвал набор данных «индексом», этот набор
данных индексом не станет. Всмотритесь в него и спросите себя, дей-
ствительно ли предполагаемые связи логичны и последовательны.
Пусть покупатель будет бдителен. Caveat emptor.
204
Рентабельность инвестиций в персона/.
Библиография
1. Gould S. J. Full House. — NY.: Harmony Books, 1996.
2. Шекспир В. Гамлет. Акт 3, сцена 1. Пер. М. Лозинского. — СПб.,
2000.
3. American Collegiate Dictionary. — NY.: Random House, 1998.
4. Strassmann P. The Value of Knowledge Capital // American Program;
mer, 1998. — March.
Глава 7
Как оценить результаты инициативы,
направленной на улучшение
Сынок, тебе вряд ли удастся найти новые
способы работы, если ты будешь разгляды-
вать их с прежних позиций.
Мой отец
Хотя немногие люди понимали это в 1970-х годах, именно в то время
началось некоторое оживление бизнеса в США. После Второй миро-
вой войны производительные силы Европы и Азии были почти полно-
стью разрушены. В результате следующие десять лет на рынке правила
бал Америка. Однако к 1960-м годам появление новых заводов в Евро-
пе и Азии и относительно низкие тарифы заработной платы вкупе с
желанием захватить часть рынка вызвали жесточайшую конкурентную
борьбу. Только потеря значительного сегмента рынка потребительских
товаров заставила Америку пробудиться от спячки.
Развитие в новом направлении
Первая ответная реакция пришлась на середину 1970-х годов: нача-
лись структурная перестройка предприятий и сокращение штатов. Тогда
же появились две наиболее заметные организации, занимающиеся во-
просами производительности: American Productivity Center (АРС), осно-
ванный Джеком Грейсоном (Jack Grayson), и Productivity Inc., у исто-
ков которого стоял Норм Бодек (Norm Bodek). АРС получила начальные
средства и спонсорскую помощь от крупных корпораций. Особая мис-
сия центра заключалась в исследовании методов улучшения произво-
дительности и распространении полученной информации. Productivity
Inc. занималась семинарами, посвященными улучшению производи-
тельности, и организовывала путешествия в Японию для изучения луч-
206
Рентабельность инвестиций в персонаг
ших методов ведения производства (читай: бенчмаркинг). Вскоре такиН
же услуги стали предоставлять и многие другие организации, так как,
бизнес США начал изыскивать способы для передела рынка.
Все это стало основой движения за качество, инициированного те-
ледебатами на тему «Если может Япония, почему не можем мы?», ко-
торые вышли в эфир в 1980 году. Гвоздем программы стало исследова-
ние американца В. Эдварда Деминга (W. Edwards Deming), посвященное
методам контроля статистических процессов. Оно было отвергнуто на
родине, но прижилось — и с огромным успехом — в Японии. Именно
на его основе были построены концепция Филлипа Кросби (Phillip
Crosby) «качество бесплатно» и программа «Шесть Сигм», популяри-
зованная компанией Motorola. К концу десятилетия начались первые
значительные сокращения компаний. К этому времени уже все осо-
знавали конкурентную природу рынка. Тем не менее некоторые еще не
поняли, что это означало конец производственной модели XIX века —
века промышленности — и начало нового порядка.
По существу нам пришлось признать, что мы входим в век инфор-
мации, когда организацию выделяет из общего ряда не производство и
качество товаров, но компьютеры, системы коммуникации и инфор-
мационные услуги. Постепенно новые веяния распространялись вес
шире, так как все больше руководителей приходили к убеждению:
«Люди — наш основной ресурс». То, что долгое время воспринималось
как банальность, в результате стало мантрой управленцев. И это поро-
дило новые принципы менеджмента человеческим капиталом.
Измерение нового человеческого капитала
Как я уже говорил в главе 1, я не пытаюсь определить подлинную
ценность качеств человеческого характера. Мои амбиции ограничены
методами оценки, или измерения (выберите термин, который вам боль-
ше нравится), влияния поведения людей на процессы, протекающие в
организации. Я изучаю эффективные и надежные процедуры, которые
позволяют определять различия в достижении сотрудниками целей
организации.
Первые попытки оценить услуги в этом прекрасном новом мире ока-
зались крайне топорными — были использованы те же методы, что и для
измерения производственных процессов. Это сработало в случае рутин-
ных административных задач, но не подошло для оценки профессио-
{Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение 207
нальной деятельности, которая оказалась весьма разнообразной, и ее
^результаты чаще бывали качественными, чем количественными. Тре-
бовалось отыскать методы для измерения работы «белых воротничков»,
^пользуясь их собственной терминологией. Я поднял эту проблему
гВ 1969 году, когда после десяти лет работы в продажах поступил на служ-
бу в Wells Fargo Bank в качестве тренера по управлению. Почти сразу
}же обнаружилось, что оценить функции сотрудников, которые за-
снимались работой с кадрами и тренингами, практически невозможно,
поскольку я не понимал, каким образом выразить производимые ими
-ценности в финансовых терминах. Эти функции рассматривались ис-
ключительно как затратные, которые необходимо минимизировать,
а лучше — вообще избежать их. Люди, работающие с персоналом, не
считали, что они производят некую ценность. В течение нескольких
десятилетий, работая в банке, азатем — в компьютерной компании, я
постарался изменить методы оценки, и в конце концов мне удалось об-
наружить процессы и правила, о которых я рассказываю в этой книге.
Сегодня на повестке дня стоит иная задача: необходимость оценки ос-
новных управленческих распоряжений, которые задают направление
развития бизнеса во всем мире, поскольку пытаются переопределить
место новой когорты работников — человеческого капитала — в усло-
виях века информации.
Примеры для следующих разделов выбраны из числа получивших
наибольшее распространение инициатив менеджмента вообще и руко-
водителей по работе с персоналом в частности. К ним относятся про-
екты по реструктуризации, аутсорсингу, управлению сотрудниками,
работающими по договорам, слиянию и поглощению, а также по бенч-
маркингу. Они различны, но все разделяют общие потребности, и к ним
применимы согласующиеся методы оценки стоимости, добавленной
посредством использования конкретной программы. Я подчеркну не-
которые приемы и впечатление от каждой из инициатив и затем укажу
способы количественной оценки ее эффективности.
Реструктуризация: назад к началу
Называйте реструктуризацию как вам будет угодно, но это один из наи-
более старых гамбитов менеджмента. Я припоминаю высказывание
одного из известных римских полководцев, который заявил буквально
следующее: «Каждый раз, окончательно подготовившись к тому, чтобы
208
Рентабельность инвестиций в персонал
действовать, мы проводим реорганизацию». Поскольку организация сама
себя ставит «под ружье» в целях повышения конкурентоспособности, всем
подразделениям, из которых она состоит, приходится делать то же са-
мое. Обычно реструктуризация в производственных компаниях начи-
нается с процессов производства. Как правило, вскоре она затрагивает
функции маркетинга и продаж, а затем — отдел обслуживания клиен
тов. В конце концов дело доходит и до основных подразделений —
финансового, информационных технологий и по работе с персоналом*
Различным аспектам реструктуризации в основных областях и осо-
бенно в области работы с персоналом посвящено множество постоян-
но обновляющихся материалов. Большинство из них — ежегодные об-
зоры, проводимые консультативными компаниями. В значительной
степени ценность этих материалов заключается в определении основ-
ных тенденций. К сожалению, они переполнены советами относитель-
но того, что следует делать специалистам по работе с персоналом, и опи-
санием распространенных методик. По вполне понятным причинам
они редко приводят к направляющей саму себя реструктуризации.
Издатели пытаются помочь нам консультациями, и в этом нет ничего
дурного. Один из подобных типичных обзоров опубликован Pricewater-
house Coopers в International HR Journal [1]. Шестьдесят девять много-
национальных компаний были исследованы во вторую очередь, хотя
речь шла о ежегодной серии:
о планировании и разработке политики;
поиске и отборе сотрудников;
программах награждения и удержания сотрудников на рабочем
мечте;
разработке и коучинге;
распространении знаний;
администрировании и управлении информацией.
Результаты изысканий показали, что для большинства отделов по
работе с персоналом необходима новая модель поставки услуг, которая
одновременно позволит улучшить обслуживание клиентов, обеспечит
консультирование по стратегии бизнеса и снизит расходы на админи-
стрирование работы с персоналом. Этот обзор показал, что многим от-
делам требуются еще и основательная автоматизация, аутсорсинг и из-
менение административной и деловой ответственности в отношении
сотрудников и менеджеров. Дабы реализовать новую модель, более 60 %
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
209
организаций планируют установить новые информационные системы
для работы с персоналом, 38 % — предпочитают аутсорсинг льгот,
77 % — аутсорсинг пенсионной программы (плана 401k), 30 % — аутсор-
синг и совершенствование методов управления и профессионального
обучения, 18 % — внештатных сотрудников. Все эти показатели вырос-
ли по сравнению с прошлым годом. Что касается управления знания-
ми, то небольшие знания организаций в целом пополняются система-
тически. Хотя 88 % отметили, что управление знаниями чрезвычайно
важно, 85 % оценили эффективность передачи знаний в общее пользо-
вание как среднюю или невысокую.
Хочется отметить два из множества обширных и представительных
исследований — Transforming HR to Support Corporate Change, проведен-
ное Business Intelligence (Англия) [2], и Restructuring the HR Departament,
проведенное Saratoga Institute и Американской ассоциацией менедж-
мента (American Management Association) [3]. Они охватывают почти
все основные темы, затрагиваемые остальными исследованиями, от-
вечая на три главных вопроса реструктуризации: зачем? что? как?
Первый вопрос
Как правило, первый вопрос, который задают при реструктуризации,
звучит так: «Что следует реструктурировать?» Однако мне кажется, что
первым должен стать другой вопрос: «Почему мы вообще рассмат-
риваем возможность реструктуризации чего-либо?» Все исследова-
ния посвящены поиску ответа на этот вопрос. Реструктуризация* осу-
ществляется для улучшения конкурентоспособности посредством
следующих мер:
снижения структуры издержек;
улучшения обслуживания;
применения преимуществ технологических новинок.
Обычно для реализации этих задач компании:
производят сокращение;
осуществляют реинжиниринг процессов;
корректируют методы контроля посредством централизации или
децентрализации;
передают некоторые неключевые функции специалистам извне
(аутсорсинг).
210 Рентабельность инвестиций в персонал
На первый взгляд кажется, что эти вопросы относятся к компетен^
ции отдела работы с персоналом. Однако подоплека этой деятельно^
сти гораздо серьезнее и имеет глубокие корни. Это основной смыбй
существования человеческих ресурсов,
к
Потерянное подразделение
Более чем три десятилетия вопрос стоял следующим образом: «Kaf.
кова роль подразделения по работе с персоналом в организации?» Еслд
нам неизвестна функция отдела по работе с персоналом, может бьгтъ}
он и не нужен? Этот отдел — единственный, у которого возник вопрос
подобного рода. Все остальные подразделения хорошо знали, зачем они
нужны. Но поскольку вопрос все-таки возникает, нам необходимо отл
ветить на него раньше, чем мы начнем говорить о реструктуризации}
Когда не выработано мнение относительно того, кто мы или где нахо3
димся в данный момент, то по какой бы дороге мы ни пошли, в конце
пути все равно придется выяснять, где мы находимся. Я попробую отд
ветить на эти вопросы, чтобы нам было на что опираться при приня-
тии решений.
Основная причина существования любой функции — добавлен»
ценности. Это совершенно ясно. Никто не организует отдел для того,
чтобы просто истратить средства. Так как мы ведем речь об отделе по
работе с персоналом, то для начала стоит ответить на пару следующих
вопросов.
Нужен ли нам этот отдел?
Если нужен, то какую ценность нам добавит его работа?
Ответ на первый вопрос полностью зависит от вас. Если вы можете
наладить работу вашего предприятия, просто передав всю ответствен-
ность по управлению персоналом менеджерам среднего звена или спе-
циалистам вне организации, я согласен с тем, что отдел по работе с пер-
соналом вам не требуется. Основная причина существования такого
отдела — способность организовать работу лучше, быстрее и дешевле,
чем любое другое подразделение.
Основная причина существования отдела по работе с персона-
лом — способность организовать работу лучше, быстрее и де-
шевле, чем любое другое подразделение.
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение 211
Если он не справляется с этой задачей, избавляйтесь от него. Я не
Ставил перед собой цель доказывать пользу существования отдела по
работе с персоналом. Я полагаю, что это и так не вызывает сомнений,
если его работа добавляет ценность. Кроме того, я абсолютно убежден
(и это мнение зиждется на более чем 500 презентациях для отделов по
работе с персоналом в 25 странах с 1978 года до нынешних дней), что
более 50 % этих отделов не функционируют в полной мере. Однако стой-
те! Прежде чем мы отправим их на свалку или, как предлагал Стюарт в
бвоей спорной статье, опубликованной в Fortune, — «удалим», как не-
Йужный файл, давайте вспомним, кто их нанял и зарядил на работу —
•исполнительный директор! [4] По моей оценке, только 20 % менедже-
?|юв по работе с персоналом рьяно берутся за дела и с упреждением де-
монстрируют начальству свою способность увеличивать материальную
ценность. Я покажу, как эти 20 % структурируют свои отделы так, что-
Ьы их деятельность отвечала меняющимся обстоятельствам.
Вопросы реструктуризации
Для создания плана реструктуризации необходимо ответить всего на
несколько вопросов, однако все они чрезвычайно важны.
Ожидания в сфере услуг: что мы должны делать для того, чтобы
совершенствовать работу?
Контроль:, где будет располагаться отдел контроля и учетности?
Знания: готовы ли мы к ним?
Все остальные вопросы и ответы, задачи и решения проистекают из
этих трех.
Чтобы разработать хорошее решение, необходимо знать «карту мест-
ности» и понимать, какие силы — внешние й внутренние — участвуют
в игре. Что должно произойти, чтобы «запустить» реструктуризацию?
Рассматривая внешние силы, мы увидим, что есть несколько факторов
рынка и сил, которые приводят нас к мысли, что реструктуризация
Совершенно необходима нашей компании. К ним, в частности, относятся
наличие талантливых сотрудников, эффективность работников нашей
организации, появление технологических новинок, планы и действия
наших конкурентов, слияния и поглощения, выход на новые рынки
и в некоторых случаях — состояние национальной или региональной
экономики. Каждый из этих факторов может порождать комплекс
212
Рентабельность инвестиций в персонал
вопросов и множество дополнительных задач. Достаточно сказать, что
их совокупность представляет собой наиболее типичные внешние силы,
порождающие реструктуризацию.
Что касается внутренних факторов, то наше исследование опреде-
ляет восемь сил, определяющих реструктуризацию отдела по работе
с персоналом. В таблице 7.1 указан относительный «вес» каждой из них.
Таблица 7.1
Причины реструктуризации отдела по работе с персоналом-
Причина Относительная важность, %
Улучшение обслуживания 96
Снижение себестоимости 88
Видение директора отдела по работе с персоналом 77
Бенчмаркинг 69
Методы обновления 58
Сокращение компании 54
Видение исполнительного директора 50
Слияния/поглощения 32
Улучшение обслуживания, снижение себестоимости и видение ди-
ректора отдела по работе с персоналом — главные ведущие силы. Не-
редко исполнительный директор принимает решение, что отдел по ра-
боте с персоналом должен работать по-иному. В результате он нанимает
другого директора этого отдела, чтобы подразделение под руководством
нового начальника приносило прибыль.
Факторы успеха
Изучение семидесяти пяти проектов по реструктуризации в США
и Великобритании позволило выделить шесть факторов, которые от--
деляют успех от неудачи при реализации проектов подобного рода.>
Далее и пойдет речь об этих шести магических факторах.
1. Сосредоточенность на бизнесе. Первое и главнейшее — необходи-
мость наличия комплекса причин для изменений, исходящих из сферы
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
213
бизнеса. Для этого требуется осознание видения, ценностей и миссии
организации, а также знание деталей ее работы. Сотрудники отдела по
работе с персоналом должны хорошо разбираться в особенностях про-
изводственного процесса, касающихся сотрудников организации. Толь-
ко так удастся понять потребности персонала — как рядового, так и ру-
ководящего.
2. Планирование. Эффективный план подразумевает наличие несколь-
ких элементов, что позволяет создать ясную стратегию для реализации
изменений и определить набор четких целей работы и производитель-
ности. Коммуникационный план дает возможность сформулировать
причины изменений и те ценности, которые мы хотим получить в ре-
зультате. Не следует пренебрегать описанием порядка реализации из-
менений. Кроме того, необходима программа, позволяющая отслежи-
вать, как реструктуризация влияет на отдел по работе с персоналом и его
клиентов внутри корпорации. В заключение требуется метод опреде-
ления и оценки результатов.
3. Коммуникация. Этот фактор настолько важен, что его значение
трудно переоценить. Лучшие компании полагают, что коммуникации
не может быть «слишком много». Это вдвойне верно в те времена, ког-
да нарушается привычный порядок, что и происходит при реструкту-
ризации: сменяется власть, контролируются йзменения и перестраи-
ваются процессы. Все приходит в движение. Люди должны постоянно
быть в курсе последних событий. Провалы в коммуникации порожда-
ют страх, .в результате чего персонал начинает вести себя неадекватно.
4. Командная работа. Широкомасштабные изменения требуют во-
влеченности в процесс. Лишь немногие проекты в организациях реа-
лизуются силами отдельных личностей. Реструктуризацию осуществ-
ляют команды. Так как эти изменения затрагивают каждого сотрудника,
а также всех, кто поставляет данные в отдел по работе с персоналом,
необходима значительная работа с командой. Взаимодействие С кол-
легами, работающими в других отделах, позволяет под держивать ощу-
щение причастности к общему делу, а также настраивать коллектив на
поддержку изменений и на желание стойко преодолевать трудные дни
перемен.
5. Приверженность изменениям. Руководству следует активно и явно
демонстрировать поддержку той приверженности, которую персонал
проявляет по отношению к изменениям. Когда этого не происходит,
люди полагают, что изменения — это просто еще одна разновидность
214
Рентабельность инвестиций в персонал
игр «в верхах». Лидерство при реализации проектов очень важно, и для
их осуществления организации следует привлекать ярких личностей.
Это люди, которые пользуются авторитетом, намерены трудиться на
благо компании и обладают такими качествами, как творческое нача-
ло, умение вести за собой коллектив и влиять на других.
6. Бенчмаркинг. Три из четырех компаний во всеуслышание объявля-
ют, что они выполняют внешний бенчмаркинг, прежде чем начать но-
вый проект. Идеи, осторожность и эффективные методы возникают на
основе качественного бенчмаркинга. И практический опыт, и измеря-
емые параметры могут быть изучены и сгруппированы в соответствии
с обстановкой. Главное — всегда помнить, что какие бы концепции вы
ни принимали, вы сможете адаптироваться к обстоятельствам.
Изменения человеческого капитала
Исследования, проведенные Saratoga Institute, показали, что резуль-
татом реструктуризации становится одно из двух изменений, карди-
нально отличающихся одно от другого. В первом случае отдел находит
новые способы управления программами внесения изменений, разработ-
ки и администрирования. Добавляемая ценность при этом заключает-
ся в снижении издержек и упрощении процесса администрирования.
Иногда реструктуризация также облегчает сотрудникам взаимодействие
с отделом по работе с персоналом. Второй результат — изменение об-
раза действий подразделения. Вместо того чтобы работать в качестве
поставщика услуг, отдел в большей мере становится бизнес-партнером,
взаимодействуя с менеджментом.
Около 30 % проектов по реструктуризации приводят к значительным
изменениям функций управления персоналом. Некоторые функции на-
бора и размещения персонала передаются внешним фирмам, другие
делегируются линейным менеджерам, третьи — в центры комплексно-
го обслуживания. Все это помогает переориентировать отдел по работе
с персоналом на решение стратегических бизнес-вопросов. Еще одна
функция этого отдела, которая претерпевает значительные измене-
ния, — тренинги. Только в четверти из опрошенных компаний ответи-
ли, что они собираются оставить форму тренингов такой, как она была
ранее. В моду входят корпоративные университеты, системы самообу-
чения и телекоммуникационные сети. Помимо всего прочего функции
обучения и тренировки персонала постепенно перестают быть преро-
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
215
гативой отдела по работе с персоналом: все чаще для их реализации при-
глашают инструкторов и консультантов по контракту. Возрастает и аут-
сорсинг реализации льгот, оформления платежных ведомостей и неко-
торых программ, связанных с персоналом. Это позволяет заниматься
реализацией деловых операций и стратегического партнерства.
Коэффициент окупаемости реструктуризации
После того как уже все сказано и сделано, нам необходимо знать, до-
стигли ли мы тех целей, которые ставили перед реструктуризацией. Оче-
видно, что, чтобы оценить это и измерить коэффициент окупаемости про-
екта, следует четко определить конечные цели. Для этого необходимо
ответить на основной вопрос, который звучит так: «Что именно мы соби-
раемся улучшить: услуги, качество, производительность, администриро-
вание, межфункциональные процессы или взаимоотношения?» Количе-
ственные показатели, полученные до и после реструктуризации, позволят
определить, действительно ли мы добились поставленных задач.,
В таблице 7.2 перечислены параметры, которые помогут нам выяс-
нить результативность работы на каждом этапе. Вот основные пункты
этой таблицы:
параметр;
исходные показатели производительности — до начала реструк-
туризации;
целевые показатели производительности;
поквартальные показатели роста.
Графическое представление результатов реструктуризации стимули-
рует персонал на упорный труд. Людям необходима обратная связь в
ответ на их усилия: нужно продемонстрировать им, что они сделали
все, как надо, или что это следует делать лучше. Такой метод помогает
персоналу понять, как далеко и как быстро они ушли. Некоторые из-
менения удается реализовать быстро, на другие требуется время. На-
пример, число запросов на одного рекрутера не изменится, пока вы не
найдете времени перестроить процесс набора персонала и, возможно,
установить автоматизированную систему приема соискателя на рабо-
ту. Как вы видите, поквартальные изменения позволяют подсчитывать
ценность. В случае уменьшения числа рекрутеров, обрабатывающих
некое постоянное число заявок, вы экономите время работы сотруд-
ников отдела по работе с персоналом. Его можно использовать для де-
216
Рентабельность инвестиций в персонал
стельности, добавляющей ценность, например поручить высвободив-
шимся рекрутерам другую работу, или сократить эти ставки.
Таблица 7.2
Показатели результативности реструктуризации
Параметр Исход- ные по- казатели произво- дитель- ности Целе- вые пока- затели произ- води- тель- ности Поквартальные показатели роста
I квар- тал П квар- тал Ш квар- тал IV квар- тал
Сервис, час
Время отклика 72 24 60 54 48 36
Затраты, $
На служащих с ненор- мированным рабочим днем к общему числу принятых на работу 18 786 12 000 15 150 13 300 12 500 11 900
На служащих с нор- мированным рабочим днем к общему числу принятых на работу 1300 800 1190 924 890 810
На час обучения
Эффективность, число
Запрос на служащих с ненормированным рабочим днем к обще- му числу принятых на работу 18 30 28 28 26 20
Запрос на служащих с нормированным ра- бочим днем к общему числу принятых на работу 35 50 35 38 39 45
Удовлетворенность клиентов, % 70 95 85 90 90 94
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
217
В случае с издержками добавленную стоимость увидеть еще легче:
наблюдается непосредственное снижение средств, затрачиваемых на
прием на работу. Совершенно очевидно, что улучшение качества рабо-
ты с сотрудниками укрепляет моральный дух коллектива, что, в свою
очередь, влияет на производительность и текучку кадров. Иногда тре-
буется свыше 6 месяцев или около того, чтобы сотрудники ощутили
и признали это. Поскольку у вас появится система контроля процесса,
вы сможете вычислить коэффициент возврата на затраченное время
и денежные средства, вложенные в реструктуризацию.
Итак, изучение процессов реструктуризации позволяет нам сделать
следующие выводы: мы ясно видим, что фокус смещается со специали-
стов отдела по работе с персоналом к обслуживанию бизнес-процессов,
с управления отделом по работе с персоналом — к управлению челове-
ческим капиталом, с процессов и политики — к управлению планиро-
ванием и операциями.
Аутсорсинг: последняя панацея
За последние десять лет аутсорсинг стал популярным гамбитом
любой партии в менеджменте. Его можно рассматривать в качестве
трехсторонних деловых отношений, обеспечивающих администра-
тивное обслуживание деятельности, которая обычно выполняется
силами штатных сотрудников. Две крупные сферы, оккупированные
аутсорсингом, — информационное обслуживание и человеческие ре-
сурсы.
Хотя уже в 1960-е годы применялся аутсорсинг некоторых админи-
стративных задач, он не получил широкого распространения вплоть до
1990-х годов. Полезный стратегический показатель, один из основных,
который позволяет понять и позже оценить эффект аутсорсинга, — со-
отношение объема работы, проделанной силами штатных и внештат-
ных сотрудников. В действительности это соотношение суммы оплаты
работы штатных сотрудников и их льгот, а также затрат на их отсутствие
и текучку кадров к сумме затрат на сотрудников, работающих по дого-
ворам, и тех, что привлечены по аутсорсингу. Это основополагающее
соотношение можно применять только к работе и программам отдела
по работе с персоналом.
218
Рентабельность инвестиций в персонал
Вы заметили, что я добавил затраты на отсутствие сотрудников на
рабочем месте и текучку кадров, когда говорил о штатных сотрудни-
ках: не учитывая эти показатели, вы подсчитаете реальную стоимость
работы штатных сотрудников. Как вы увидите позднее, другая скрытая
статья затрат — расходы на содержание руководства. Ее можно учесть,
однако это делается редко, поскольку считается, что руководители так*
же требуются и для управления сотрудниками, привлекаемыми извне.
Однако известно, что если контракт хорошо составлен и привлечен*
ный ресурс весьма эффективен, то для мониторинга работы этих вне-
штатных сотрудников требуется гораздо меньше времени, чем для
управления деятельностью штатных сотрудников.
У аутсорсинга, как и у медали, две стороны. На эту тему написано
множество книг, поэтому я не буду углубляться в исследование про-
тивоположных аргументов по этому вопросу. Однако я полагаю, что
крайне важно отслеживать затраты на аутсорсинг и на сотрудников,
работающих по договорам в организации. Привлечение таких сотруд-
ников — не что иное, как форма аутсорсинга. Немногие компании при-
держиваются такого целостного взгляда на затраты на труд; в конеч-
ном счете возникает неверное соотношение. Кроме того, руководителям
следует совершенно точно знать, как расходуются средства. Доля ре-
сурсов, привлекаемых на основе аутсорсинга, и скорость их истоще-
ния — вот два показателя, которые необходимо знать помимо стандарт-
ных параметров оценки финансов и трудовых ресурсов. Вместе они
обеспечивают бенчмаркинг для контроля затрат на трудовые силы
в рамках целевого бюджета.
Причины поддержки аутсорсинга
Споры относительно аутсорсинга «крутятся» вокруг компетенции
по основным вопросам. В любом случае стратегия должна быть гра-
мотной в отношении функций, касающихся работы с персоналом.
Однако, согласно HR World [5], те, кто занимается административ-
ной работой, не всегда могут похвалиться компетентностью в этой
области. Для среднего отдела по работе с персоналом весьма неве-
лик шанс не отстать при изменениях, касающихся штата сотрудни-
ков, трудового законодательства, постановлений относительно эмиг-
рантов и др. Остается лишь надеяться, что удастся минимизировать
число ошибок, хотя на них и тратится множество ресурсов. Вот почему
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
219
аутсорсинг становится все более популярным и его доля неумолимо воз-
растает.
К сожалению, долю успешных попыток аутсорсинга определить труд-
но. Американская ассоциация менеджмента в конце 1990-х годов про-
водила исследование того, какую часть поставленных задач удавалось
решить посредством аутсорсинга. К трем наиболее типичным целям
аутсорсинга относились снижение затрат, экономия времени и повы-
шение качества. На вопрос о том, какая их доля была реализована пол-
ностью, представители компаний, как правило, отвечали — около 20 %,
или одна из пяти задач.
В таблицах 7.3 и 7.4 приведены причины применения аутсорсинга,
а также указана доля успешных попыток. Зачастую аутсорсинг рассмат-
ривают в качестве тактического, а не стратегического решения. Если
использовать его как возможность избавиться от ежедневных админи-
стративных задач, вам вряд ли удастся добавить стоимость, за исклю-
чением снижения затрат. Мой опыт свидетельствует, что аутсорсинг,
как правило, применяют в качестве тактики именно для снижения за-
трат. В этом нет никакой ошибки, однако это решение позволяет лишь
частично оптимизировать процесс. Наиболее важный вопрос из тех,
что стоит задать: «Как следует управлять человеческим капиталом, что-
бы оптимизировать добавляемую стоимость?»
Аутсорсинг, как правило, применяют в качестве тактики имен-
но для снижения затрат. Это решение позволяет лишь частично
оптимизировать процесс.
Аутсорсинг неизбежно вызывает значительные организационные из-
менения. Они затрагивают управление процессами, безопасность
и обслуживание сотрудников. Однажды консультанты Saratoga Institute
убеждали клиента подумать над тем, как он может лучше воздейство-
вать на цели, стоящие перед организацией, с позиции оплаты труда и
предоставляемых сотрудникам льгот. Когда руководителям предприя-
тия удалось «поднять глаза от земли», перестать мыслить категориями
затрат на отдельные операции и задуматься о возможности влияния на
эффективность работы и мотивацию персонала, они почувствовали
себя бизнес-менеджерами, а не администраторами, наблюдающими за
выполнением операций.
220
Рентабельность инвестиций в персонал
Таблица 7.3
Причины аутсорсинга,
Причины аутсорсинга Цели до- стиг- нуты Цели не до- стиг- нуты Прошло слиш- ком мало време-' ни, чтобы ска-' х зать определенно
Увеличение эффективности затрат 82 5 13 -
Снижение административных издержек 75 8 . и 17
Извлечение выгоды от применения тех- нологических новшеств 82 7 11
Улучшение обслуживания клиентов 70 19 11
Переориентация отдела по работе с пер- соналом на планирование и разработку стратегии 66 15 19 А
Возможность сосредоточиться на вопро- сах бизнеса 63 21 16
Снижение накладных расходов компании 82. 9 9 ,
Бесперебойная реализация услуг 47 38 15
Недостаток штатных сотрудников 69 27 4
Повышение удовлетворенности участ- ников 54 27 19
Сокращение времени отклика на запрос 59 29 12
Контроль рисков, связанных с нарушением закона, большее соответ- ствие товаров ГОСТам 53 29 8
Более гибкое обслуживание специаль- ных потребностей 41 38 11
Увеличение точности 49 41 10
Более точное значение затрат на адми- нистрирование 45 44 11
Реализация управления общим качеством 17 71 12
* Источник: Outsourcing Survey, Hewitt Associates, 1996.
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
221
Таблица 7.4
Доля успешных попыток аутсорсинга*
Причины аутсорсинга Доля, %
Наиболее общие причины
Улучшение деятельности отдела по работе с персоналом 91
Доступ к технологиям 74
Доступ к новшествам 70
Второстепенные причины аутсорсинга
Предсказуемые затраты на отдел по работе с персоналом 36
Увеличение гибкости 34
Уменьшение затрат на администрирование в пересчете на одного административного работника 31
Наименее важные причины для аутсорсинга
Снижение рисков 44 '
Перестройка и перефокусирование ресурсов отделов по работе с персоналом 42
Уменьшение затрат на администрирование в пересчете на одного административного работника 41
Основные критерии, отраженные в соглашении по качеству
Предсказуемые затраты на отдел по работе с персоналом 76
Уменьшение затрат на администрирование в пересчете на одного административного работника 70
Доступ к технологиям 54
Аутсорсингу свойственны как преимущества, так и недостатки.
К наиболее распространенным преимуществам относятся следующие:
как правило, снижаются издержки на обслуживание;
отсутствует необходимость вкладывать значительные средства
в компьютерное и программное обеспечение;
нужный ресурс извне предприятия привлечь легче, чем подгото-
вить его своими силами;
* Источник: Outsourcing Survey, Saratoga Institute and Andersen Consulting, 1999.
222
Рентабельность инвестиций в персонал
сокращаются потребности в площадях и оборудовании;
работа передается организациям, специализирующимся именно
на этом виде деятельности;
исчезает необходимость нанимать сотрудников редких и дефицит-
ных специальностей и управлять ими, а также нанимать высоко-
оплачиваемых профессионалов.
К наиболее распространенным недостаткам относятся такие:
аутсорсинг — не панацея ото всех бед, иногда он неэффективен
вследствие плохого планирования или выбора поставщика, кото-
рый не способен удовлетворить ожидания заказчика;
теряются контроль сотрудников и контакт с ними;
происходят сокращения в отделах по работе с персоналом;
привлекаемые сотрудники негативно влияют на моральный дух
в коллективе;
возникает необходимость нанимать адвокатов, которые занимают-
ся просмотром контрактов и ведут переговоры об их заключении;
если привлеченные сотрудники не выполняют правительственных
постановлений, компания рискует быть оштрафованной.
Тенденции аутсорсинга различных функций
После того как выяснены причины аутсорсинга различных функций
и доля успешной реализации подобных программ, самое время задать-
ся вопросом, как часто следует обращаться к аутсорсингу. Различные
исследования демонстрируют те программы управления, для которых
аутсорсинг применяется чаще всего и реже всего. При масштабном со-
кращении и реструктуризации предприятий в Америке подобным обра-
зом реализуются и некоторые функции отделов по работе с персоналом.
Ранее при обсуждении реструктуризации я уже отмечал, что аутсорсинг
применяется в качестве одного из методов при перестройке деятель-
ности отделов по работе с персоналом. В первую очередь это касается
льгот. Такой подход начал применяться еще в конце 1960-х годов. Я ис-
пользовал аутсорсинг для администрирования льгот, когда налаживал
деятельность отдела по работе с персоналом в середине 1970-х годов.
В результате постоянного появления новых правительственных поста-
новлений из Вашингтона, округ Колумбия, компании пришли к выво-
ду, что легче привлекать к администрированию сторонние организа-
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
223
ции, чем тратить собственные силы на отслеживание все новых и но-
вых законов. Аутсорсинг часто использовали для управления пенсион-
ным планом, планом 401 (к) и планом участия в прибылях.
Кроме того, давнишний кандидат на аутсорсинг — управление пла-
тежными ведомостями. За два последних десятилетия возникло мно-
жество компаний, которые занимаются обработкой большей части опе-
раций, связанных с платежными ведомостями, например APD, Ceridian,
Paychex и некоторые банки. Исследование, проведенное Saratoga Institute
в 1997 году, показало, что затраты на платежный чек различаются зна-
чительным образом — от $ 1 до $ 12. Некоторые компании предпочли
содержать дорогостоящий отдел выплаты заработной платы в штате
предприятия, поскольку считали, что обслуживание сотрудников го-
раздо важнее, чем затраты. Другие даже не подозревали, во что их ком-
пании обходится один платежный чек. Это классический пример управ-
ления бюджетом в целом, а не отдельными его элементами.
Компаниям пришлось обратить свой взор на аутсорсинг, так как рынок
рабочей силы истощался. Многие крупные корпорации привлекали
внешние трудовые ресурсы — иногда в качестве временного пополнения,
а иногда в качестве постоянной силы. В подобных случаях деятельность
внешних организаций выглядит как работа штатного отдела и может
привести к долговременным изменениям в стратегии набора персонала.
В последнее время обучение и подготовка кадров становятся одной
из основных функций аутсорсинга. Более половины отделов, занима-
ющихся тренингом, как свидетельствуют последние исследования, за-
являют о той или иной степени аутсорсинга. Это происходит по двум
причинам. Одна — снижение фиксированных расходов на обучение
и подготовку кадров и обретение мастерства. Вторая — реакция на осо-
знание недостаточного количества добавляемой стоимости. Мэри Кук
(Магу Cook), чьи работы исчерпывающе объясняют особенности аутсор-
синга, приводит следующий пример крайнего аутсорсинга в области
обучения и подготовки персонала [6]. В компании Conoco в результате
жалоб, поступающих от менеджеров, численность отдела, занимающе-
гося тренингом персонала, была сокращена с двенадцати сотрудников
до одного. Этот единственный сотрудник консультировал менеджеров,
которым требовался тренинг: он помогал им определить конкретные
потребности и найти внешние ресурсы, предоставляющие наилучшее
решение. Привлеченные инструкторы работали с персоналом компа-
нии под руководством штатного сотрудника организации. Следователь-
224
Рентабельность инвестиций в персонал
но, фиксированные затраты сократились почти на 90 %, компания по-
лучила обучение и подготовку, в которой нуждалась, — и никакого тре-
нинга ради тренинга.
Некоторая часть функций связи с сотрудниками также передается
на откуп аутсорсингу Долгое время это подразделение было «сточной
канавой» отдела по работе с персоналом. Любая программа, не име-
ющая надлежащего кадрового обеспечения, финансирования или раз-
вития, «сваливалась» именно сюда — для администрирования и конт-
роля. Программы поддержки сотрудников наиболее часто передаются
на аутсорсинг под контролем подразделения, патронирующего связи
с сотрудниками. Например, это могут быть некоторые льготы, касаю-
щиеся отдыха и оказания медицинской помощи.
Одна из последних функций, отданных внешним организациям, —
информационная система отдела по работе с персоналом. Хотя боль-
шая часть компаний все-таки решается передать ИТ-функции на аут-
сорсинг, не так много тех, кто считает необходимым делать это в отно-
шении информации о персонале. Однако меня не удивляет тот факт,
что аутсорсинг систем и ограниченный доступ к информации предо-
ставляются отдельным штатным сотрудникам самой компании.
Со стратегической точки зрения аутсорсинг представляет собой один
из способов, с помощью которого отдел по работе с персоналом осво-
бождается от рутинной работы и обретает возможность стратегическо-
го партнерства.
Факторы успеха
В 1998 году Outsourcing Institute выяснял, какие факторы необхо-
димы для осуществления программ по аутсорсингу [7]. Десять наибо-
лее важных ответов в порядке их значимости выглядели следующим об-
разом:
понимание целей и задач компании;
стратегическое видение и план;
выбор подходящей сторонней организации;
постоянное управление взаимосвязями;
соответственным образом структурированный контакт;
открытые коммуникации с группами и отдельными сотрудника-
ми, затрагиваемыми воздействием;
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
225
вовлеченность в процесс руководства и поддержка, обеспечивае-
мая им;
внимание к вопросам отдельных сотрудников;
отсутствие разногласий по финансовым вопросам;
использование опыта других организаций.
Замечу, что первые два фактора связаны не непосредственно с аут-
сорсингом, а скорее с предприятием и его окружением. На этих стра-
ницах я без устали повторяю, что все начинается с выяснения целей
предприятия, а не с вопросов о текущих процессах. И это еще одно под-
тверждение моего мнения.
Факторы, расположенные в середине списка, касаются вопросов
коммуникации — с привлеченными организациями, с отдельными со-
трудниками, которых затрагивает аутсорсинг, и с руководством. Необ-
ходимо, чтобы в процесс были вовлечены все заинтересованные лица.
И только в конце речь зашла о финансовых вопросах. Вот злая ирония:
ведь почти все программы по аутсорсингу начинаются с идеи сниже-
ния издержек.
Компания Exult
Одна из наиболее интересных недавних разработок — образование
компании Exult, штаб-квартира которой располагается в г. Ирвин, штат
Калифорния. Компания специализируется на предоставлении корпо-
рациям из рейтинга Global 500 полного спектра услуг по аутсорсингу
бизнес-процессов для функций управления человеческими ресурсами
и аналогичными процессами совместного обслуживания. Цель Exult —
помочь клиентам улучшить обслуживание, сэкономить средства и до-
стичь материального эффекта в бизнесе при помощи квалифицирован-
ного менеджмента, полного аутсорсинга и полной ответственности за
процесс управления человеческими ресурсами. Предоставляемые услуги
подразумевают разработку, развертывание, эксплуатацию, управление
и администрирование всех основных функций работы с персоналом
и связанных с этим электронных (e-enable) процессов. Такой всесто-
ронний подход представляет собой новую силу в управлении челове-
ческим капиталом.
Exult предлагает клиентам больше, чем просто ассортимент услуг по
осуществлению операций. Цель компании — трансформировать сис-
226
Рентабельность инвестиций в персонал
тему взглядов отдела по работе с персоналом в набор услуг по поддержке
управления человеческим капиталом. Может показаться, что это уже
чересчур — предлагать реализацию полного диапазона функций руко-
водителя организации. Однако за год с момента образования компа-
нии уже подписан контракт на $ 600 млрд с крупной многонациональ-
ной корпорацией. Я полагаю, что мы становимся свидетелями начала
новой эры управления человеческим капиталом.
Аутсорсинг окупаемости инвестиций
Чтобы понять, что же следует измерять, нам следует вернуться к во-
просу: «Зачем мы обращаемся к аутсорсингу?» Как и в любом другом
случае, измерение начинается с оценки текущей ситуации. Что мож-
но, а что необходимо сделать лучше? Надо ли модернизировать внут-
ренние возможности компании или передать неключевые функции
внешним организациям? Когда все это сделано, следует спросить себя,
какая тропинка ведет напрямую к целям компании? Причины, пре-
имущества и недостатки, о которых шла речь в предыдущих разделах,
подсказывают нам набор вопросов, которые относятся к целям нашей
компании и к нашим внутренним возможностям. Далее описана по-
следовательность действий, которая может оказаться вам полезной.
1. Начните с составления перечня ключевых целей предприятия.
2. Для каждой цели запишите, как задача или процесс влияет на нее.
Не проводите подсчетов, а просто укажите затраты, график, мораль-
ное состояние или эффективность работы сотрудников, услуги, предо-
ставляемые клиентам, необходимую подготовку. Так как воздействий
может быть несколько, выделите одно-два главных.
3. Определите уровень текущей производительности. Ее можно оце-
нить в затратах на единицу продукции, во времени протекания про-
цесса, в доле ошибок, в числе вовлеченных сотрудников или в том, на-
сколько вас устраивает процесс и результат. Задайте дату получения
основных результатов, иначе вы вряд ли узнаете, если узнаете вообще,
что задача выполнена.
4. Перечислите варианты решения проблем, если производитель-
ность или затраты вас не удовлетворяют.
Первая возможность— инвестировать в персонал и оборудова-
ние. Сколько это будет стоить и сколько времени понадобится на
увеличение производительности?
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
227
Вторая возможность — делегировать полномочия другому подраз-
делению, которое выполняет сходную работу, что, вероятно, по-
зволит получить прибыль от увеличения масштаба производства,
не вкладывая дополнительных средств.
Вы можете приостановить реализацию программы. Коковы будут
экономия и потенциальный нижний предел в этом случае?
И, конечно же, в ваших силах отдать проект на аутсорсинг. Како-
ва стоимость этого решения? Сколько времени понадобится для
выхода на нужный уровень производительности? Как это отразит-
ся на сотрудниках?
Если вы выбрали аутсорсинг, значит, затраты и потенциальный рост
эффективности уже проанализированы. Эти данные составляют осно-
ву для анализа коэффициента окупаемости инвестиций и баланса при-
былей и затрат. Вы знаете ваши сегодняшние индексы эффективности.
Вы понимаете, сколько улучшений необходимо выполнить, чтобы до-
стичь поставленных перед предприятием целей. По мере развертыва-
ния программы вы можете контролировать достигаемые успехи в со-
ответствии с определенным заранее графиком, стоимость единицы
оказываемых услуг, время реализации программы, уровень ошибок и
степень удовлетворенности ваших внутренних клиентов — сотрудни-
ков и менеджеров.
Управление сотрудниками, работающими
по договорам
Численность сотрудников, занятых на предприятии временно, за
последние десять лет возросла столь значительно, что этому явле-
нию необходимо дать название — «сотрудники, работающие по до-
говорам». Словари определяют слово «временный» так: «зависящий
от действительности, обстоятельств, характера и др., не постоянный,
обусловленный чем-либо». Я полагаю, что этот аспект — отсутствие
определенности — чувствуют все сотрудники, работающие по дого-
ворам.
Причина увеличения численности рабочей силы такого рода — гиб-
кость. Руководство предприятия может быстро увеличить или умень-
шить численность сотрудников, не увязнув при этом в громоздкой кам-
228
Рентабельность инвестиций в персонал
пании по набору персонала и избежав болезненной процедуры уволь-
нения. По прошествии десяти лет широкомасштабных и продолжитель-
ных сокращений на предприятиях большинство сотрудников — и те,
кто уцелел, и штатные сотрудники, и те, кого уволили, — испытывают
усталость от перенесенных стрессов. Аргумент в пользу использования
сотрудников, работающих по договорам, очевиден: такой способ орга-
низации труда позволяет менее болезненно управлять рабочей силой
и в результате экономить деньги компании. Однако с этим согласны не
все. Профессор из Стэнфорда Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) утверж-
дает следующее.
Если конкурентный успех достигается посредством персонала, если
рабочая сила на самом деле представляет собой все более важный ис-
точник конкурентного преимущества, очень важно создать рабочую
силу, на самом деле способную достигать конкурентного успеха, ко-
торую нельзя быстро заменить другими сотрудниками. Ирония за-
ключается в том, что современные тенденции обращения к времен-
ной помощи и частичной занятости сотрудников, а также к найму
персонала на контрактной основе — особенно когда дело касается
основополагающей для предприятия деятельности — противоречат
меняющимся принципам конкурентного успеха [8].
Логичная точка зрения. Однако логика и весомость доводов не учи-
тываются, когда балом правит экономика... Поскольку руководители
не знают, как измерять ценность персонала, они продолжают рассмат-
ривать штатных сотрудников как статью расхода, а не как силу, произ-
водящую ценности, и все еще полагают, что экономят средства, когда
используют большое количество сотрудников, работающих по догово-
рам. Интересно, что лишь немногие руководители проводят система-
тические и долговременные исследования, посвященные тому, как со-
кращаются доходы при использовании сотрудников, работающих по
договорам.
Лишь немногие руководители проводят систематические и дол-
говременные исследования, посвященные тому, как сокраща-
ются доходы при использовании сотрудников, работающих по
договорам.
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение 229
Причины роста
Данные о численности временной рабочей силы весьма туманны. Во-
первых, нет точного понимания, что именно к ним следует относить.
Считают и частично занятых сотрудников, числящихся в штатном рас-
писании, и сотрудников, работающих по договорам, как числящихся
в штатном расписании, так и не числящихся в нем, и тех, кто работает
в собственном бизнесе. До тех пор пока не выработано общее решение
или по крайней мере хотя бы общее определение, мы не можем го-
ворить о точном объеме временных рабочих сил. Данные варьируются
от значения, несколько превышающего 10 % в середине 1999 года,
до 25—30 % в начале 1993 года. Как уже говорилось в главе 4, лучшей
оценкой этого показателя можно считать тот, который учитывает ра-
ботающих в собственном небольшом бизнесе, где заняты от одного до
пяти наемных сотрудников на временной основе.
Сегмент временной рабочей силы будет, вероятно, расти, достигнув
трети всей рабочей силы в начале первого десятилетия XXI века. Если
не случится каких-либо сбоев в экономике, компании по-прежнему бу-
дут удовлетворять свои текущие потребности посредством временной
рабочей силы. Этот рост частично вызван ростом сферы обслужива-
ния. С середины 1970-х годов объем сферы обслуживания в процент-
ном отношении к объему экономики в целом почти удвоился. Услуги
нельзя накопить, чтобы доставить позже, поэтому сотрудники в этой
области должны быть всегда доступны. Ресторан не может приготовить
блюда на неделю и затем поместить их в холодильник в ожидании кли-
ентов (хотя вкус некоторых блюд от этого только улучшается). Наплыв
клиентов в кафе случается трижды в день, а в промежутках наблюдает-
ся затишье. Такой график требует гибкой организации труда.
«Белые воротнички» на сегодняшний день составляют более 60 %
всей рабочей силы. Так как их работа все еще считается многими более
затратной, чем создающей ценности, сотрудники, работающие по до-
говорам, в этой области будут привлекательной возможностью управ-
ления затратами.
В результате программ сокращения предприятий, реализованных
в 1990-х годах, высвободилось множество работников старшей возраст-
ной группы, которые сейчас возвращаются в организации на правах со-
трудников с частичной занятостью. Некоторые с радостью зарабаты-
вают дополнительные средства для программы своего пенсионного
230
Рентабельность инвестиций в персонал
обеспечения. Другим нравится быть занятыми делом и чувствовать себя
полноценными членами общества. Компании с удовольствием прини-
мают на работу сотрудников старшей возрастной группы, поскольку те
отличаются надежностью, знают тонкости бизнеса и способны сразу
же работать с полной отдачей.
И, наконец, многие люди предпочитают зарабатывать меньше де-
нег, но проводить больше времени с семьей или развлекаться. Они на-
слаждаются работой над проектом в течение нескольких месяцев, а за-
тем тратят время на другие занятия. Когда они работают, их средний
заработок в некоторых случаях выше, чем у штатных сотрудников, по-
этому в общем и целом в финансовом смысле они живут весьма неплохо.
Это особенно справедливо в отношении тех, чья профессиональная дея-
тельность связана с компьютерными и другими высокими технологи-
ями. Итак, нравится нам это или нет, но временная работа будет со-
ставлять значительный сегмент рынка труда.
Разумное использование сотрудников, работающих
по договорам
Ноллен и Аксель доказали, что без стратегии невозможно разрабо-
тать наиболее результативную структуру [9]. При отсутствии бизнес- и мар-
кетингового плана нет эффективного способа определить, как именно
следует использовать временную рабочую силу. Поскольку многие руко-
водители ставят во главу угла краткосрочные финансовые программы,
они слишком подвержены колебаниям рынка. Сокращения на предприя-
тиях зачастую выполняются при помощи топора, а не скальпеля. В резуль-
тате компании обескровливаются и истощаются и приходится вновь при-
нимать на работу временно уволенных сотрудников или людей со стороны.
Как я уже множество раз повторял на страницах этой книги, любую
деятельность следует начинать с определения целей предприятия. Рис-
куя показаться занудным, скажу: я действительно уверен, что в нашем
исследовании мы нащупали самое важное в производительности ра-
боты компаний. Все базируется на реализации долгосрочной страте-
гии и позиции на рынке. В зависимости от вашего выбора компания
может предоставлять дорогостоящие и высококачественные услуги или
торговать большими объемами товаров с незначительной наценкой —
от того, какую позицию на рынке вы предпочтете, зависят ваши реше-
ния. Заданная позиция, которую вы будете проводить в жизнь, опреде-
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
231
ляет корпоративную культуру, а она, в свою очередь, диктует то, на-
сколько тщательно персонал будет работать, на что люди будут отва-
живаться и какая коммуникация сложится на рабочем месте. Взгляды
сотрудников составляют этику компании, которая в конце концов и
определяет, как организация будет использовать сотрудников, работа-
ющих по договорам.
Преимущества и недостатки
У каждой медали имеются две стороны. Каждое преимущество зача-
стую связано с соответствующим недостатком. Все сказанное справед-
ливо и для временной рабочей силы. Вот перечень преимуществ ис-
пользования временной рабочей силы:
гибкость при изменении численности сотрудников на предприятии;
снижение фиксированных затрат в виде выплат и льгот штатным
сотрудникам;
сокращение объема работы и затрат на наем, временное увольне-
ние сотрудников и ведение отчетности;
снижение риска нарушения постановлений и законов в отноше-
нии сотрудников;
деятельность штатных сотрудников переориентируется на про-
изводство добавленной стоимости (т. е. на продажи и производ-
ство);
возможность приглашать по необходимости дорогостоящих, вы-
сококвалифицированных специалистов.
А вот перечень недостатков использования временной рабочей силы:
ограничено число сотрудников, из которых могут вырасти буду-
щие менеджеры;
постоянный приток людей, взгляды которых расходятся с поли-
тикой и культурой, принятыми в компаниями;
могут потребоваться специальные меры безопасности;
не формируются преданность компании и мотивация;
расслоение коллектива;
необходимо разумно использовать сотрудников, работающих по
договорам, чтобы избежать засилья таких временных работников,
которые будут обходиться предприятию дороже постоянных.
232 Рентабельность инвестиций в персонал
Использование временной рабочей силы требует от менеджеров бо-
лее искусного руководства, чем обычно.
Вероятно, одна из наиболее существенных проблем при привлече-
нии сотрудников, работающих по договорам, — это расслоение кол-
лектива. Наряду с теми, кто наслаждается гарантированной занятостью
и получает все причитающиеся льготы, трудятся те, кто этого не имеет;
проблема налицо! Все, начиная с корпоративной информации и закан-
чивая вечеринками и пикниками, влияет на рабочий процесс. Времен-
ный сотрудник отправляется домой в пять часов вечера и за каждый
дополнительный час работы получает дополнительную плату, тогда как
переработка штатного сотрудника воспринимается как норма. Само-
уважение, зависть, страх, эгоизм и даже жадность оказывают влияние
на производительность и отношения коллег. При изучении проблемы
ухода с работы по собственному желанию отношения сотрудников были
для Saratoga Institute одним из наиболее важных вопросов.
Как измерить экономическую эффективность
Для этого необходимо собрать данные о заработной плате, льготах,
обучении и подготовке, руководстве и производительности.
Заработная плата.
Штатные сотрудники могут получать большую почасовую или ме-
сячную оплату труда, чем временные сотрудники, поскольку работают
на этом месте дольше. Из этого правила существует исключение. Если
сотрудники, работающие по договорам, остаются на длительный пе-
риод, они обычно получают повышение. Кроме того, если временные
сотрудники приходят из агентства, оно завышает их заработок, чтобы
покрыть собственные издержки и получить прибыль. В результате та-
кой работник может стоить столько же или даже больше, чем штатный
сотрудник.
Льготы.
Штатные сотрудники, работающие полный день, получают льготы,
которые их частично занятые коллеги имеют не всегда — в зависимо-
сти от часов занятости. Сотрудники, работающие по договорам, могут
получать льготы от агентств.
Обучение и подготовка.
Штатные сотрудники, как правило, проходят обучение и подготовку,
однако лишь однажды. Если приходит новый штатный или временный
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
233
сотрудник, возможен дополнительный тренинг. Когда срок работы это-
го сотрудника на предприятии заканчивается, затраты на обучение ока-
зываются потерянными для компании. Когда в организацию поступа-
ет следующий временный сотрудник, цикл обучения повторяется.
Руководство.
Новым сотрудникам — работающим по договорам или на постоян-
ной основе — требуется больше внимания руководства, чем тем, кто
трудится в организации давно. Конечно, многое зависит от конкрет-
ного человека, однако в основном у новичков этот период длится око-
ло двух недель, а иногда и дольше.
Производительность.
Невозможно оценить различие в производительности этих двух групп
персонала. Аргументы можно привести в пользу любой группы. Давно
работающие сотрудники должны работать производительнее, посколь-
ку знают специфику работы и культуру и, как считается, «встроены»
в компанию. Если им скучно, они сердятся и сознательно выполняют
свои обязанности хуже, чем могли бы, но не настолько плохо, чтобы их
уволили. Сотрудники, работающие по договорам, иногда рассматри-
вают свою работу в качестве обычной возможности заработать на ку-
сок хлеба или же трудятся упорно, надеясь произвести впечатление на
менеджера и «влиться» в штат. Различия в основном зависят от того,
как теми и другими сотрудниками руководят менеджеры.
Чтобы определить воздействие каждого из перечисленных факторов,
необходимо определить затраты и производительность. Для высокопро-
фессиональных сотрудников и тех, кто имеет дело с высокими техно-
логиями, это сделать не очень просто. В простейшем случае подсчет
проводится таким образом:
(Заработная плата + Льготы + Обучение
и подготовка + Управление) / Объем произведенной
продукции = Затраты на единицу продукции.
Для специалистов высокого класса измерение производительности
более субъективно. Профессионалам зачастую приходится работать с
другими сотрудниками над командными проектами наряду с выпол-
нением собственных задач. Поэтому производительность, или более
234
Рентабельность инвалид
точно — добавленная стоимость, представляет собой
ких параметров. При оценке такого профессионала, прип
время, вы можете посмотреть, сколько ему удалось сд
ный период времени, и сопоставить с объемом рабси л
средним штатным сотрудником такого уровня. Ответь
вопросы относительно временного персонала.
Действительно ли они закончили проект и сделали «у
ро, как вы ожидали?
Каковы оказались затраты с начала до конца проёкт*
работной платы, обучения и времени, которое потр
дитель?
Сравнимо ли качество их работы с качеством
Жалобы или благодарности поступали от клиенте^
сотрудников из других отделов за период их р
Все эти вопросы помогут вам составить суждение об Э£р
эффективности работы временных и штатных сотру
Слияния и поглощения: купить или'
построить?
о
Слияния и поглощения происходят ежедневно. Многи
считают, что быстрее, дешевле и потенциально более целесообразно"*
объединиться с другой компанией или купить ее, чем выстраивать орга-
низацию с нуля. Однако несколько исследований показали, что более
чем половине компаний, образованных в результате слияний и погло-
щений, не удается достичь намеченных изначально целей. Причина
здесь та же, что и у большинства неудач в бизнесе: недостаточная под-
готовка, игнорирование тревожных сигналов и видение только части
общей картины. В течение 1970-х и 1980-х годов я работал по пригла-
шению компаний, участвующих в слиянии, — с обеих сторон. Многие
из них работали хорошо, другие же терпели неудачу, поскольку компа-
ния-покупатель не понимала динамику приобретаемой организации
или же отказывалась видеть и слышать предельно ясные сигналы опас-
ности.
Хорошие новости заключаются в том, что ситуация выправляется,
хотя доля успешных попыток не приводит в восхищение. В 1997 году
рнить результаты инициативы, направленной на улучшение 235
ifcMercer Management Consulting (ММС) провела исследо-
poe выявило, что слияния и поглощения 1990-х годов были
рнансовом смысле [10]. Было рассмотрено 215 сделок, оце-
600 млн. Анализ данных показал, что 52 % сделок этого пе-
акционерам прибыль, превышающую средние пока-
грасли, тогда как в 1980-х годах этот результат был верен
ок. ММС не удалось обнаружить ни малейшей корреля-
иальными выплатами и создаваемой стоимостью. Вы-
м: норма прибыли возрастает в первую очередь в за-
Т’управления объединенной организацией.
ие ресурсы играют основную роль на каждой стадии сли-
ощения. Тем не менее в большинстве случаев отдел по
Шалом не участвует в обсуждении до тех пор, пока реше-
йе обдумано всесторонне. Это происходит по двум при-
[ёрвых, движущие силы большинства сделок — финансы
)бом случае кажется, что отдел по работе с персоналом не
ддожить многого на стадии предварительного планиро-
ю так быть не должно. В любой сделке сотрудники пред-
it важную часть приобретаемой ценности компании. Все
делках, в результате которых яркие таланты быстро вы-
боймы и у покупателя на руках оставались в значительной
Уцененные активы. Это случается настолько часто, что при
ях стоимость компании оказывается гораздо ниже че-
з шесть месяцев, нем через день посде подписания договораГВторая
причина заключается в том, что отдел по работе с персоналом, не уча-
ствующий в переговорах о сделке, не понимает динамики слияния
и поглощения. Начнем с того, что многие сотрудники этого отдела об-
ладают лишь поверхностными знаниями о бизнес- и маркетинговых
планах собственной компании. Технологии бизнеса представляются им
иностранным языком. Со стратегией они не знакомы. Краткосрочные
и долгосрочные движущие силы кажутся им загадкой. А поэтому стоит
ли приглашать отдел по работе с персоналом за стол переговоров?
Клемент (Clemente) и Гринспэн (Greenspan) подтвердили такой расклад
сил в своем обзоре, который охватывал 370 компаний, принимавших
участие в сделках слияния и поглощения за последние полтора года [11].
Только 19 % опрошенных считали, что отдел по работе с персоналом
обладает достаточными техническими знаниями в отношении слияния
и поглощения, чтобы поддержать разработку стратегии сделки.
238
Рентабельность инвестиций в персонал
взимать с сотрудников административный сбор, от которого были ос-
вобождены некоторые корпоративные клиенты.
Это был другой случай близорукости менеджмента: руководство на-
слаждалось позицией, позволявшей делать в отношении сотрудников
что угодно, ничего не опасаясь. Когда First Union объявил о своем на-
мерении произвести изменения, бывшие сотрудники Signet Bank за-
явили, что они безуспешно пытались доказать свое право держать сред-
ства в Capital One. Руководство First Union будто бы отреагировало
весьма деспотично и снисходительно, мол, они не считают мудрым ре-
шением размещать так много средств в одном месте. Сотрудники Signet
не смирились с такой позицией и от лица 5 тыс. сотрудников бывшего
Signet подали коллективный иск. Они требовали возместить им разницу
по результатам деятельности Capital One и First Union, которую оцени-
вали в $ 150 млн плюс приблизительно «миллион долларов» админист-
ративного сбора, который был взыскан банком на управление инве-
стициями сотрудников [13]. Трудно сказать, победило или проиграло
руководство First Union, однако ему пришлось изменить свою полити-
ку в отношении жесткости позиции при принятии решения.
Ключевые вопросы
При слиянии компании необходимо ответить на множество вопро-
сов. Они касаются:
структуры — следует ли комбинировать различные функции;
компенсаций, что важно для каждого сотрудника, вовлеченного
в слияние;
ассортимента продукции, который следует изменить или объеди-
нить;
взаимоотношений на работе, которые могут стать камнем преткно-
вения;
технологий, которым придется обучаться или к которым надо
адаптироваться.
Любой из этих вопросов может быть источником давнишних или воз-
никших внезапно проблем, однако есть три основные позиции, из ко-
торых проистекают все остальные: коммуникация, культура и мораль.
О коммуникации уже говорилось ранее, поскольку она касается всех
видов деятельности людей. Взаимоотношения с другими людьми важ-
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
239
ны для каждого из нас. Из нашего исследования наиболее успешных
компаний видно, что они совершенно явно стремятся к коммуника-
ции с сотрудниками. Руководство этих компаний считает, что комму-
никации не бывает «слишком много».
Корпоративная культура — еще один всепроникающий фактор. Она
везде, хотя совершенно неуловима. Иногда влияние культуры так силь-
но, что вы можете видеть его повсюду. А иногда она настолько слаба,
что вы будто бы чувствуете ее, но не можете описать. Но не будет ошиб-
кой утверждать, что она составляет характерную особенность органи-
зации. Это то, что отличает конкретную компанию от всех остальных.
Противиться току культуры — все равно что пытаться двигаться про-
тив течения горной речки. Культура представляет собой мощную силу,
которая движется в одном определенном направлении. Позитивное оно
или негативное, но оно есть... Если вы хотите добиться успеха в инте-
грации двух организаций, необходимо, чтобы культуры обеих сторон
стали ясны как их носителям, так и противоположной стороне. Игно-
рирование корпоративной культуры привело к краху множество объ-
единившихся компаний.
Мораль — результат того, какая коммуникация первоначально уста-
новилась между двумя участниками слияния и что в действительности
произошло после завершения сделки. Тот, кто приходит и заявляет, что
никаких изменений не будет, — либо очень наивен, либо лгун. Я уча-
ствовал в нескольких сделках по слиянию и поглощению и ни разу не
видел, чтобы при этом не осуществлялись изменения — в практических
решениях, в структуре, в человеческом капитале. Если мораль дегра-
дирует, страдает производство, на клиентов никто не обращает внима-
ния, а персонал давит друг друга, стараясь как можно быстрее доб-
раться до выходной двери. Моралью можно управлять: приветствуются
честное поведение, регулярная коммуникация, и признается, что сли-
яние оказывает влияние на культуру объединенного предприятия.
Коэффициент окупаемости инвестиций: ключевой
показатель успеха
Как оценить слияние и поглощение? Хороший способ — ответить
на вопрос: «Каких целей достигнет человеческий капитал в результате
этой сделки?» Многие цели — общие для 90 % всех сделок по слиянию
и поглощению. Далее перечислены цели, программы и показатели удер-
240
Рентабельность инвестиций в персонал
жания персонала, производительности, удовлетворения от работы, мо-
тивации, реализации профессионального уровня, удовлетворенности
клиентов и продаж.
Цели сделок по слиянию и поглощению:
удержание наиболее талантливых сотрудников;
поддержка основной производительности;
оптимальное использование талантливых сотрудников;
мотивация основного персонала;
поддержка обслуживания клиентов;
рост продаж.
Основные программы для сделок по слиянию и поглощению:
обсуждение возможностей с каждым сотрудником;
программа коммуникации сотрудников;
разумное назначение ключевых фигур;
программа стимулирующих вознаграждений;
ассимиляция двух культур;
обучение и перекрестные продажи.
Далее перечислены показатели для сделок по слиянию и поглощению:
коэффициент оборачиваемости;
уровни производительности;
обсуждение удовлетворенности работой;
удовлетворенность клиентов;
объемы продаж.
Удержание талантливых сотрудников — наиболее типичный вопрос из
области человеческого капитала, который обсуждается при слиянии и
поглощении. Существует множество способов удержать талантливых лю-
дей после подобной сделки. Основной подход — честная и непрерывная
программа коммуникации. Она подразумевает общую коммуникацию
с рядовыми сотрудниками, а также индивидуальную — с ключевыми
лицами. Другой способ удержания нужных людей — использовать их
проницательность и назначить их на важные посты. Некоторые сотруд-
ники обладают громадным влиянием и заслуживают большего внимания.
Это внимание следует уделять с того момента, как вы определили такого
человека, и до тех пор, пока он не примет твердого решения остаться.
В сфере управления и профессиональной сфере необходимы такие спо-
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
241
собы поощрения, как фондовые опционы и вознаграждения за произ-
водительность. Лажу (Lajoux) принадлежит яркое высказывание о том,
что сильнейшая защита нового собственника компании против преда-
тельства сотрудников — хорошая репутация предпринимателя и рабо-
тодателя, поддерживаемая действиями, согласующимися с этой репу-
тацией: «Новый собственник должен немедленно и совершенно ясно
продемонстрировать всем сотрудникам компании на всех уровнях, что
их будущее прекрасно — как каждого по отдельности, так и коллекти-
ва в целом» [14]. Наиболее важный термин в этом предложении — де-
монстрировать. Говорильня стоит дешево. Каждого сотрудника из обеих
компаний волнует, как будет протекать слияние. Все вокруг пропитано
страхом и скептицизмом, и только действия внушают доверие.
Чрезвычайно важна поддержка производительности и удовлетворен-
ности клиентов. Не стоит приобретать компанию, которая потеряла
часть рынка вследствие неэффективного или плохого обслуживания
клиентов. Поддерживаемый уровень производительности зависит от
постоянной, эффективной общей программы коммуникации. Людям
необходимо чувствовать, что они нужны. Это особенно важно помнить
тому, кто покупает компанию. Зачастую он и его сотрудники приходят
как армия завоевателей. В 1996 году руководство Wells Fargo при по-
купке First Interstate Bank (FIB) установило жесткие стандарты, усту-
пающие только тем, которыми руководствовался Эл Данлэп по кличке
Бензопила. Wells Fargo объявил о намерении уволить 85 % из 6 тыс. со-
трудников First Interstate Bank. Можете ли вы представить себе, что
произошло с обслуживанием клиентов в следующем году? Эффектив-
ность работы банка во второй половине года и сравнивать было нельзя
с показателями предыдущего года. В процессе приобретения компании
Netscape в 1999 году позиция менеджеров AOL — компании-покупателя —
была такова: «Они должны быть нам благодарны за то, что мы их спа-
саем». Проблема заключалась лишь в том, что «спасаемые» совершен-
но этого не желали. Они полагали, что их дела идут вполне успешно...
В результате менее чем за три месяца компанию покинули большин-
ство мало-мальски талантливых сотрудников. До сих пор руководство
AOL не может понять, отчего хорошие люди сбежали из компании...
Мотивация, а следовательно, и эффективность труда зависят по боль-
шей мере от того, насколько комфортно сотрудник чувствует себя на
работе. После заключения сделки о слиянии компаний в новой среде
существуют две главные культуры и, как правило, несколько подкультур.
242
Рентабельность инвестиций в персонал
Приучение сотрудников к культуре главного «игрока» — тонкая зада-
ча. Ее решение требует времени, уважения, коммуникации и зачастую
специальных форм признания и одобрения. Последнее представляет
собой эффективный способ продемонстрировать, что покупатель це-
нит сотрудников той компании, которую приобрел. Знак одобрения
нередко ценится так же или даже сильнее, чем увеличение объема про-
даж. Каждый хочет, чтобы его ценили. Социализация — потребность
более высокого порядка, чем безопасность. Когда становится ясно, что
сотрудник остается на своем рабочем месте, следующий шаг — про-
демонстрировать ему заботу нового владельца компании. Это крайне
важно для самооценки. Когда люди не ощущают любви, у них, как пра-
вило, развивается негативное отношение, а иногда они начинают и про-
тиводействовать.
Продажи — это функция знаний, навыков и мотивации. Торговцы
по сути своей настроены на продажи, однако тоже ожидают возна-
граждений за свой труд, причем достаточно частых. Чтобы помочь им
в их работе, необходимо познакомить их с новым ассортиментом про-
дукции. Это часто подразумевает постоянный коучинг и поддержку, до
тех пор пока они не освоятся с продажей новой для них продукции. Во
многих случаях продавцам необходимо учиться торговать продукцией
различного уровня, рассчитанной на различные группы клиентов. Наи-
более эффективный способ — построение доверительных отношений
с помощью тренингов и коучинга.
Итак, слияние компаний произойдет успешно, если новый хозяин
удержит основных талантливых сотрудников, сохранит приемлемый
уровень эффективности работы и удовлетворенности клиентов, будет
поддерживать оптимистичный настрой в коллективе, заставит мене-
джеров работать «на полную катушку» и добьется реализации постав-
ленных целей в области продаж. Все это относительно легко измерить
количественно и/или качественно.
Бенчмаркинг: способ добавления стоимости
Подбирая материал д ля этой книги, я обратился к другой своей работе,
«Бенчмаркинг работы персонала» (Benchmarking Staff Performance), опуб-
ликованной в 1993 году [15]. Тогда я подчеркивал, что бенчмаркинг —
новая идея. Однако сегодня, когда мы уже вступили в новый век, бенч-
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
243
маркинг превратился в старую, но все еще весьма энергичную сферу
деятельности. Трудно отыскать профессионала, работа которого тем или
иным образом не соприкасалась бы с бенчмаркингом. Мой подход к
бенчмаркингу (а я проводил его в разных компаниях, по крайней мере
в дюжине стран) начинается с определения целей предприятия и опи-
сания ценности проекта. Какие из следующих ценностей близки вам?
Персонал — помочь сотрудникам работать более эффективно, не
испытывать стрессов и получать удовлетворение от работы.
Производство — улучшить обслуживание, качество или произво-
дительность.
Финансы — увеличить коэффициент окупаемости инвестиций,
активы или ценные бумаги.
Цели и ожидания
Бенчмаркинг представляет собой инструмент для реализации спе-
циальных целей. Он позволяет выяснить, как осуществляют процессы
другие компании, и, возможно, применить ваше открытие в своей орга-
низации. Эта общая практика для всех видов программ, о которых шла
речь в этой главе. Однако бенчмаркинг не дает готовых ответов, не опре-
деляет приоритетов и не назначает видов деятельности. Эффективный
бенчмаркинговый проект открывает множество потенциальных суще-
ственных возможностей и полезной информации относительно функ-
ций, процессов или практических решений. Это поможет вам выяс-
нить основные причины существующих в вашей организации проблем
и определить пути наиболее эффективного их решения.
Любой, кто участвует в бенчмаркинговом проекте, должен понимать,
что он не дает простых решений для сложных задач. Поиск Чаши Грааля
менед жмента посредством бенчмаркинга — напрасная задача. Чем труд-
нее ваша проблема или чем более ограниченную область она затраги-
вает, тем более сложным, по всей вероятности, будет решение. Лишь
в редких случаях вам удастся применить ваше открытие непосредствен-
но к технологической цепочке. Гораздо чаще приходится интерпрети-
ровать и модифицировать найденное, чтобы «подогнать» его к вашей
ситуации.
Эффективный бенчмаркинг начинается с выявления приемлемых
практических решений и понимания приоритетов. В какой ситуации
это решение оказалось эффективным? Какие цели преследовались?
244
Рентабельность инвестиций в персонал
Осталось ли оно эффективным по прошествии времени? Насколько это
решение подходит к вашей ситуации и к вашим целям?
Поиск Чаши Грааля менеджмента посредством бенчмаркинга —
напрасная задача.
Обычные ошибки
Готовясь к проведению бенчмаркинга, люди делают несколько оши-
бок. Следующий список познакомит вас с тем, чего следует избегать.
Недостаточно ограниченная область: не пытайтесь решить задачу
вселенского масштаба.
Слишком много вопросов: ваш список должен быть коротким,
или вы утонете в данных.
Недостаточная подготовка команды: необходимы определенные
навыки и обязательства.
Торопливость: не жертвуйте качеством ради скорости; делайте все
как полагается хотя бы в первое время.
Измерения или практическая деятельность: не пренебрегайте од-
ним ради другого, используйте обе возможности.
Однотипные партнеры: чем дальше вы простираете свой взор, тем
с большей вероятностью найдете что-либо ценное.
Знакомые компании: то, что они хорошо вам знакомы, не означа-
ет, что они хороши во всех отношениях.
Достоинства модели бенчмаркинга
Наш подход сфокусирован на двух целях. Во-первых, мы хотим вы-
яснить ценности, выраженные в терминах человеческого капитала или
эффективности работы. Если нам это удастся, мы непременно будем
вознаграждены в финансовой области. Во-вторых, мы хотим восполь-
зоваться обучением таким образом, чтобы получить конкурентное пре-
имущество на рынке. Это означает, что мы принимаем практические
решения как результат нашего обучения, который поможет нам улуч-
шить обслуживание, повысить качество или производительность.
На рисунке 7.1 показаны достоинства процесса бенчмаркинга. Он
начинается с того, что вы рассчитываете найти и добавить ценность,
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
245
а не просто научиться чему-то новому. Узнав, чему вам следует научить-
ся, чтобы добавить ценность, вы можете формулировать вопросы и со-
бирать данные. Следующий шаг — оценить полученное вами, постро-
ить на этом обучение, а затем определить, что вы можете сделать, чтобы
добавить ценность. И, наконец, необходимо действовать, контроли-
ровать течение процесса и затем начинать цикл сначала. Нередко вы-
ходит так, что к моменту, когда вы полностью реализовали новый про-
цесс, наступает время «квантового перехода» и, значит, пора проводить
бенчмаркинг параметров мирового класса. Если вы решите, что после
выхода на следующий, более высокий уровень эффективности работы
вы можете передохнуть, помните: ваши конкуренты не дремлют и, ко-
нечно, не упустят возможности пройти еще дальше. В реальности при
реализации процесса бенчмаркинга вы постоянно выполняете колеба-
тельные переходы между этими четырьмя стадиями. Безусловно, вы обу-
чаетесь и модифицируете процесс или расширяете его по мере вашего
продвижения. Цикличность позволяет держаться на нужном пути. Кро-
ме того, колебания вперед и назад гарантируют, что в конце цикла вам
удастся добиться большего, чем просто бурная деятельность и не име-
ющие практической ценности знания.
Рис. 7.1. Процесс определения ценностей при помощи бенчмаркинга
246
Рентабельность инвестиций в персонал
Коэффициент окупаемости инвестиций
в бенчмаркинг
Вся эта книга посвящена тому, каким образом окупить наши инве-
стиции в процессе управления. Потенциально бенчмаркинг является
очень сильным инструментом. Он помог многим компаниям преодо-
леть угрозу банкротства и заново завоевать рынок.
Далее в табл. 7.5 перечислена добавочная стоимость, которую ком-
паниям удалось приобрести посредством бенчмаркинга различных функ-
ций. Вы можете заметить, что бенчмаркинг применим в любом про-
цессе. Я начал с деятельности персонала компании и далее перешел
к остальным функциям. Здесь описан весь спектр — от специальных
процессов или модернизации систем до общих улучшений, таких как
перераспределение рабочей нагрузки, применяемых повсеместно. Я не
указывал конкретные суммы в долларах в колонке добавленной стоимо-
сти, так как они могут различаться для разных видов бизнеса. Исполь-
зуйте ваш опыт и воображение, чтобы оценить конкретные значения
добавленной стоимости для вашей компании. Процесс обдумывания
всегда протекает одинаково. Вам следует ответить на несколько вопросов.
Каково текущее состояние процесса, который вы хотите улучшить?
Каким образом это состояние стало причиной текущих проблем?
Как будет выглядеть результат, если мы решим эти проблемы?
Как он будет отличаться от первоначального состояния?
Какова экономическая ценность этого различия?
Стоящими ли оказались эти усилия, или нам следует сосредото-
чить ресурсы еще на чем-нибудь?
Таблица 7.5
Добавочная стоимость, получаемая при помощи бенчмаркинга
Область Перечисление процессов
Модерниза- ция процесса Ускорение одобрения заявок. Автоматизация системы отслеживания кандидатов. Централизация транзакций. Аутсорсинг расчета заработной платы. Децентрализация обучения. Модернизация центра обработки заявок клиентов. Модернизация управления зданием. Своевременная доставка, точные сообщения. Перераспределение рабочей загрузки
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
247
Область Перечисление процессов
Изменения Сокращение времени процесса приема на работу. Сокращение числа кадровых работников, занимающихся прие- мом на работу. Передача больших полномочий менеджерам/сотрудникам. Уменьшение времени наблюдения за работой персонала. Проведение необходимых тренингов. Рост удовлетворенности клиентов. Более чистое и безопасное оборудование. Регулярное получение качественных сведений. Снижение стресса сотрудников
Влияние Ускорение найма профессионалов. Сокращение издержек на содержание штата. Сокращение времени на администрирование. Сосредоточение на добавленной стоимости. Снижение издержек, улучшение результатов. Рост постоянных клиентов. Снижение числа несчастных случаев. Рост полезной информации. Снижение количества больничных и уменьшение текучки кадров
Добавленная стоимость Поддержка производительности. Снижение расходов на операции. Увеличение выпуска продукции. Улучшение качества продукции/услуг. Прирост эффективности/производительности. Сокращение издержек на маркетинг. Уменьшение требований сотрудников о вознаграждениях. Рост продаж. Снижение расходов на сотрудников
Бенчмаркинг — именно тот инструмент, который поможет вам най-
ти и генерировать ценность д ля почти любой функции администриро-
вания или производства.
Резюме
Американский бизнес неустанно работает над повышением своей
конкурентоспособности на мировом рынке. Это достигается посред-
ством значительных изменений в компаниях. Каадый день мы читаем
о приобретенном опыте и результатах таких усилий. Компании пробуют
248
Рентабельность инвестиций в персонал
различные процессы, пытаясь найти наиболее эффективные и произ-
водительные операции. Здесь хороши все популярные тактики: ре-
структуризация, аутсорсинг, прием на работу сотрудников по договорам,
слияния и поглощения и бенчмаркинг лучших практических решений.
Каждая из них предлагает собственный путь от настоящего к будуще-
му. Но в результате возникает главный вопрос: «Действительно ли это
работает?» Ответ возможен только в результате анализа коэффициента
окупаемости инвестиций.
Реструктуризация, по определению, — это процесс дробления и рас-
членения. Основополагающие движущие силы организации — власть,
контроль, регулирование сроков и согласованности действий, сотруд-
ничество и риск — выносятся на поверхность. Успеха всегда удается
достичь тем, чья деятельность основана на хорошо разработанном пла-
не. Коммуникация — это кровь проекта реструктуризации. Во время
его проведения многие люди переживают стресс, а некоторые даже под-
вергаются увольнению, поэтому очень важно, чтобы честная и непре-
рывная коммуникация была реализована как сверху вниз, так и снизу
вверх по иерархии организации.
При выполнении реструктуризации всегда рассматривается, а зачастую
и реализуется возможность аутсорсинга. При этом необходимо отве-
тить на ключевой вопрос: «Каковы сравнительные затраты на осуще-
ствление процесса внутренними силами организации или посредством
аутсорсинга?» Затраты измеряются в деньгах и реакции людей. Хотя
аутсорсинг известен уже более тридцати лет, широко эта методика ис-
пользуется лишь с 1990-х годов. Она все интенсивнее применяется в
деятельности отдела по работе с персоналом. Помимо традиционных
областей, таких как расчет заработной платы и льготы, аутсорсинг все
чаще привлекают для тренингов и реализации функций персонала.
Многие сотрудники поддерживают программы, выполняемые посред-
ством аутсорсинга (например, программу поддержки персонала). Аут-
сорсинг различных видов работ более эффективен в плане затрат, если
учитываются оба аспекта — и человеческий фактор, и финансовый. Со-
кращение издержек при разрушении морального климата в организа-
ции нельзя считать эффективным в плане снижения затрат решением.
У наиболее успешных компаний нам следует учиться тому, что опти-
мальным решением считается баланс социальных и финансовых цен-
ностей.
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
249
Использование временной рабочей силы значительно возросло в те-
чение 1990-х годов. Эта возможность изначально рассматривалась как
средство реализации гибкости и управления издержками, а к концу де-
сятилетия уже 20 % рабочей силы составляли сотрудники, работающие
по договорам. Затем началась обратная реакция. Штатные сотрудники
стали интересоваться, почему временные задействуются на особо важ-
ных для предприятия работах, тогда как руководство утверждает, что
персонал — самый важный актив организации. Дебаты об этих двух
видах рабочей силы продолжаются и в новом тысячелетии. Я полагаю,
что они прекратятся, когда менеджмент все-таки примет решение о том,
ценной или затратной частью является персонал. Чтобы определить со-
отношение затраты/эффективность для сотрудников, работающих по
договорам, недостаточно учитывать лишь ставку почасовой оплаты. Не-
обходимо рассмотреть вопросы заработной платы, льгот, обучения и
подготовки, времени, затрачиваемого руководителем, и производитель-
ности.
Слияния и поглощения породили генерацию неверующих в инве-
стиции банкиров и топ-менеджеров, которые выводили деньги из пред-
приятий. В долгосрочной перспективе многим организациям часто уда-
ется неплохо окупить вложенные средства. Однако за короткий период
времени слияния и поглощения чаще оказываются неудачными, чем
успешными. С точки зрения человеческого капитала под измеримыми
показателями успеха подразумеваются обеспечение производительно-
сти и обслуживания клиентов, а также достижение целей прибыли и до-
хода. Эти показатели зависят от того, насколько удастся удержать на
предприятии талантливых сотрудников, поскольку материальные акти-
вы не могут производить никаких ценностей без опытного персонала.
Наиболее эффективные инструменты при слиянии — это управление
коммуникациями и культурой организации. Понимание многообразия
культур и поддержка двунаправленной системы коммуникации значи-
тельно увеличивают шансы на успех при слиянии и поглощении пред-
приятий.
Такой инструмент, как бенчмаркинг, возник в 1990 году после публика-
ции книги Кампа (Сшпр) о том, как компания Xerox использовала бенч-
маркинг для передела рынка [16]. Хотя люди всегда стремились учить-
ся у других, эта технология позволила формализовать методологию.
После повсеместного применения бенчмаркинга в начале 1990-х годов
250
Рентабельность инвестиций в персонаг
наступило затишье. Однако к концу XX века интерес к этой методике
возобновился. Бенчмаркинг не отвечает на вопросы, он раскрывает
методологию процесса и, когда проводится соответствующим образом,
позволяет выявить логические обоснования и условия. Следует всегда
помнить, что необходимо фокусироваться на проекте и планировать,
принимая во внимание и измеряемые показатели, и те, что выявлены
в результате реализации практических решений, а также не брать в ка-
честве эталона для бенчмаркинга компании только потому, что они зна
мениты.
Библиография
1. Engoron F. Human Resources Benchmarks and Best Practices: A Glo-
bal Survey /I International HR Journal, 1999. — Spring. — P. 47—49.
2. Ashton C. Transforming HR to Support Corporate Change / Ed. — Lon-
don, Business Intelligence, 1999.
3. Restructuring the Human Resources Department: A Report by Sara-
toga Institute. — NY., AMACOM, 1997.
4. Stewart T. Taking on the Last Bureaucracy // Fortune, 1996. — Janua-
ry 15. - P. 105.
5. Lester T. Spare Me the Details // HR World, 1999. — July/August. —
P. 32-36.
6. Cook M. F. Outsourcing Human Resources Functions. — NY.: AMA-
COM. - 1999. - P. 119.
7. Courtesy of Outsourcing Institute: Survey of Current and Potential Out-
sourcing End-Users, 1998.
8. Pfeffer J. Competitive Advantage Through People. — Boston: Harvard
Business School Press, 1994. — P. 21.
9. Nollen S., AxelH. Managing Contingent Workers. — NY: AMACOM. —
1996.
10. Courtesy of Mercer Management Consulting, 1997.
11. Clemente M., Greenspan D. Empowering Human Resources in the Mer-
ger and Acquisition Process. — Glen Rock, NJ: Clemente, Greenspan
& Co. 1999. - P. 109.
12. Там же, p. 11—18.
Глава 7. Как оценить результаты инициативы, направленной на улучшение
251
13. EnglandR. S. When Pensions Change hands. CFO //1999. — August. —
P. 69-74.
14. LajouxA. R The Art of M&A Integration. — NY.: McGrow-Hill. 1998. —
P. 69-74.
15. Fitz-enzJ. Benchmarking Staff Performance. — San-Francisco: Jossey-
Bass, 1993.
16. Camp R Benchmarking: The Search for Industry Best practices That
Lead to Superior Performance. — Milwaukee: American Society for
Quality Contril Press. 1989.
Глава 8
Как повысить коэффициент
окупаемости инвестиций
в человеческий капитал
Люди — это одна из реальных единиц изме-
рения конкурентоспособности.
Хэл Розенблюз
Почти все согласны с тем, что люди — основной ресурс на сегодняш-
ний день. Это значит, что у нас появляется отличный шанс увеличить
наши инвестиции, если мы будем вкладываться именно в этот ресурс.
Хэмел и Прэхалад утверждают, что все успешные стратегии базируют-
ся на увеличении ресурсов, поэтому предлагают пять следующих спо-
собов их преумножения [1]:
концентрировать ресурсы на основных целях;
аккумулировать ресурсы эффективно;
пополнять ресурсы из различных областей для достижения цен-
ностей высшего порядка;
беречь ресурсы, где это только возможно;
быстро производить реинвестиции в ресурсы.
Говоря попросту, это означает сосредоточиться, работать эффектив-
но, комбинировать, сохранять ресурсы и управлять окупаемостью ин-
вестиций. Я полагаю, что вы твердо усвоили постулат о том, что люди
создают добавленную стоимость и что она может быть измерена в фи-
нансовых единицах. Поэтому важнейший для нас вопрос звучит так:
«Что мы можем сделать, чтобы максимально увеличить коэффициент
окупаемости инвестиций в человеческий капитал?»
Нет недостатка в теориях и моделях управления и лидерства. На ри-
сунке 1.3 я перечислил свыше сорока теорий менеджмента, которые
потрясали рынки за последние 50 лет, — и это только те, которые при-
Глава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций
253
влекали внимание публики. Ежегодно вопросам менеджмента и лидер-
ства посвящается несколько сотен новых книг. А всего за последние
тридцать лет XX века было издано около 10 тыс. книг, в которых рас-
сказывается обо всех аспектах менеджмента организаций.
К сожалению, несмотря на этот вал литературы, мы знаем сегодня
о лидерстве и управлении людьми не больше, чем 2800 лет назад во вре-
мена «Одиссеи» Гомера и «Искусства ведения войны» Сунь Цзи. Золо-
тое правило и здравый смысл кажутся в наши дни такими же достой-
ными, как и множество современных теорий, и даже лучше, чем многие
из них. Большинство исследований грешат либо сиюминутными тен-
денциями без какого-либо намека на обобщение, либо широкими, не
имеющими доказательств гипотезами, которые совершенно невозмож-
но применить на практике. Академики, не способные организовать па-
рад из пары машин, преподносят древние теории, ничуточки не забо-
тясь о том, чтобы хоть немного их «освежить». Консультанты и писатели
предлагают старые материалы под новыми названиями. В результате
наши знания ничуть не выросли.
Мы знаем о лидерстве и управлении людьми не больше, чем
2800 лет назад.
Единственный вид исследований, который производит на меня впе-
чатление, — тот, что посвящен ежедневной борьбе людей, старающих-
ся выжимать все возможное из складывающейся ситуации; и чем мень-
ше при этом эзотерики, тем больше мне это нравится. Два исследования
мнений и опыта тысяч наемных сотрудников организаций, выделяю-
щихся из общего ряда работ на эту тему, выполнены именно в таком
ключе. Автор одного из них — компания Gallup, другое стало результа-
том все еще длящегося проекта Saratoga Institute. Как это часто проис-
ходит в жизни, различные люди работают над одними и теми же тема-
ми независимо друг от друга, рассматривают их под различными углами
зрения и иногда приходят к одинаковым выводам приблизительно в
одно и то же время. В Gallup в течение двух десятилетий изучали по-
требности сотрудников и работу менеджеров. При помощи стандар-
тизованного опросника было проинтервьюировано около 80 тыс. ру-
ководителей. Сотрудники Saratoga Institute действовали по схожему
сценарию: они опросили около 70 тыс. наемных работников, добро-
254
Рентабельность инвестиций в персом
вольно покинувших свои компании в течение последних четырех ле*
Был задействован широкий диапазон организаций — от тех, что вхо
дят в Fortune 500, до компаний среднего размера в различных отрас
лях. Изучение результатов этих исследований выявило значительно
сходство в потребностях персонала компаний и особенностей работа
менеджеров. Выводы очевидны: можно выявить факторы, которые по
зволяют прогнозировать в компниях самого различного рода наличии
превышающих средний уровень производительности и удовлетворен-
ности сотрудников, а также более низкую, чем средние показатели, те-
кучку кадров. Это и есть средства работы с человеческим капиталом.
Перспективы управления
Бэкингем (Buckingham) и Коффман (Coffman) детализировали иссле-
дование, проведенное Gallup, в своей книге «First, Break All the Rules» [2].
Их внимание привлек вопрос о том, что делает хороший менеджер при
работе с персоналом. В основу книги были положены материалы опросов
миллиона сотрудников, проинтервьюированных Gallup в течение по-
следних двадцати пяти лет. Авторы перелопатили массу данных в поиске
ключевых элементов того, что мы называем «хорошей работой». При
подсчете ценных свойств учитывался баланс следующих показателей:
связанных с человеческим капиталом, с производительностью и с услуга-
ми; именно по этим критериям и производилось сравнение. (Вспомните
результат моих собственных изысканий, с которыми я познакомил вас
в главе 2: в наиболее успешных компаниях отмечается баланс между со-
циальными и финансовыми ценностями [3].) С помощью стандартных
статистических технологий они искали модели и вопросы для отбора:
если им удастся выявить ключевые элементы, они получат возможность
идентифицировать те особенности, которые и определяют отличия.
Результат их героического труда — двенадцать вопросов. Эта дюжи-
на не охватывает всего, что вы хотите знать о вашей рабочей среде, од-
нако, по утверждению авторов, эти вопросы позволяют выяснить наи-
более важную информацию. Обратите внимание, что вопросы об оплате
и льготах не попали в этот список. Это не означает, что они не важны.
Но, как выяснил Херцберг (Herzberg) еще в 1950-х годах, значение опла-
ты и льгот — это данность [4]. Если ваша программа вознаграждений
не конкурентоспособна, вы не привлечете и не удержите талантливых
Глава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций
255
сотрудников. Даже если она лучше, чем средняя в отрасли, она не ком-
пенсирует недостаток других, более важных вещей.
Итак, вот эта «горячая дюжина».
1. Знаю ли я, чего ожидают от меня на рабочем месте?
2. Есть ли у меня материалы и оборудование, необходимые для каче-
ственного выполнения работы?
3. Есть ли у меня возможность выполнять мою ежедневную работу
наилучшим образом?
4. Получал ли я выражение признания или похвалу за мою работу в те-
чение последних семи дней?
5. Проявляет ли мой начальник или еще кто-либо на работе заботу
обо мне как о человеке?
6. Поощряет ли кто-либо на работе мое развитие?
7. Принимается ли на работе во внимание мое мнение?
8. Дает ли мне миссия/цель компании ощущение важности моей
работы?
9. Считают ли коллеги своим долгом выполнять свою работу каче-
ственно?
10. Есть ли у меня друзья на работе?
11. Обсуждал ли я с кем-нибудь на работе за последние полгода мои
успехи?
12. Есть ли у меня на работе возможность для обучения и роста?
Здесь курсивом я выделил то, что считаю наиболее важным в каж-
дом вопросе. Обращайте внимание на нюансы. Слово «возможность»
встречается дважды. Слова «коллеги» и «друзья» различаются: первое
используется применительно к качеству работы, а не к отношениям в
компании. Когда вы обращаете внимание на выделенные слова, то и от-
вечаете определенным образом. Вот ответы которые мы получили.
1. Скажите мне, чего именно от меня ждут.
2. Дайте мне ресурсы, необходимые для выполнения работы.
3. Обеспечьте меня работой, которую вы считаете хорошей.
4. Признайте мой вклад в общее дело.
5. Позаботьтесь обо мне.
6. Направляйте мое развитие.
7. Покажите мне, что мое мнение учитывается.
256
Рентабельность инвестиций в персонал
8. Продемонстрируйте мне важность моей работы.
9. Дайте мне работать с лояльными сотрудниками.
10. Дайте мне возможность найти близких друзей.
11. Дайте мне возможность для продвижения вперед.
12. Дайте мне возможность для роста.
Далее эти двенадцать ответов были подразделены на две категории
(табл. 8.1).
Таблица 8.1
Распределение ответов на «горячую дюжину» по категориям
Относящиеся к личности Относящиеся к работе
Признание Ожидания
Забота Пригодность к работе
Руководство, воспитание, направление Важность вклада
Учет мнения Усилия коллег
Дружба Ресурсы
Продвижение вперед
Рост
Вы можете поспорить о том, действительно ли необходимы обмен
мнениями относительно ожиданий, обеспечение работой, подходящей
сотрудникам, или ощущение важности деятельности, а также является
ли вклад работника в общее дело личным выбором каждого. В извест-
ном смысле так оно и есть, однако все эти вопросы непосредственно
связаны с той работой, которую должен выполнять конкретный со-
трудник. Удивительно, что коммуникация или взаимодействие со-
трудников присутствуют в каждом элементе списка. За исключением
ресурсов, все остальные вопросы связаны с коммуникацией между ра-
ботником и коллегами или его непосредственным начальством. Это
свидетельствует о том, что работа в большей степени относится к сфе-
ре человеческого взаимодействия, чем к решению конкретных задач.
Я уверен, что людям прежде всего важны присущие им таланты и спо-
собности, а также навыки, которые сотрудники должны иметь возмож-
ность развивать посредством тренингов и наработки опыта. Однако еще
Глава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций
257
важнее их потребность и желание участвовать в социальном взаимо-
действии на работе. Рабочее пространство — не то место, где люди долж-
ны быть изолированы и сфокусированы только на решении задач.
Помните об этом, поскольку мы еще коснемся всех этих тем, рассмат-
ривая другие исследования.
Установим корреляцию с результатами
К счастью, авторы не ограничились достигнутым уровнем. Они хо-
тели знать, существует ли связь между утверждениями сотрудников и их
реальными результатами по каждому из четырех показателей: произ-
водительности, прибыльности, продолжительности работы на одном
месте и удовлетворенности клиентов. Чтобы построить взаимосвязь
этих показателей для различных компаний, авторы применяли мета-
анализ, дополненный статистическими процессами. Это дало им три-
надцатый элемент — полную удовлетворенность, которую они могли
соотносить со всеми четырьмя показателями.
Используя набор из двенадцати вопросов, авторы проинтервьюи-
ровали 105 тыс. сотрудников из 2500 подразделений 24 компаний. Ока-
залось, что сотрудники, отвечавшие более позитивно, чем остальные,
работали в высокоэффективных организациях. Это позволило иссле-
дователям сделать вывод о правомерности связи между мнением со-
трудников и результативностью операций. Однако в этом случае воз-
можен й противоположный вывод: может быть и так, что сотрудники
просто реагируют на успешную работу подразделения. Это старый спор:
что было раньше — курица или яйцо? Поэтому необходимо восприни-
мать заботу как исходное допущение соотношения «мнение — резуль-
тат». Не забывайте, что значительное количество усилий было вложе-
но в обоснование вопросов из «горячей дюжины». Из результатов Gallup
не следует, что мнения, высказанные сотрудниками, коррелируются с
производительностью труда и тем более что они имеют отношение к ре-
зультатам работы.
Второй значительный вывод, к которому пришли исследователи,
заключался в том, что мнения скорее различались в зависимости от под-
разделения, где работал участник опроса, чем от компании. Это озна-
чает, что локальное окружение гораздо важнее для людей, чем корпо-
ративная культура, стратегия или политика организации. «Скрытым
258
Рентабельность инвестиций в персонал
гвоздем программы» в данном случае является непосредственный ру-
ководитель. Поведение менеджера значительно существеннее, чем что-
либо еще. Именно к такому выводу пришли и сотрудники Saratoga
Institute, которые занимались вопросами увольнения по собственному
желанию; об этом речь пойдет несколько позже. В таблице 8.2 показа-
на связь между теми двенадцатью вопросами, которые задавались в хо-
де интервью, а также полной удовлетворенностью, с одной стороны,
и четырьмя показателями — с другой.
Таблица 8.2
Корреляция основных элементов исследования для различных компаний
Элемент Удовлетво- ренность клиентов При- быль- ность Производи- тельность Продолжитель- ность работы на одном месте
Полная удов- летворенность
Известные ожи- дания
Ресурсы и похвала
Пригодность к работе
Признание
Забота
Руководство, вос- питание, направ- ление развития
Учет мнения
Важность вклада
Приверженность коллег
Дружба Продвижение вперед —
Рост
Глава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций
259
Чтобы найти связь между мнением сотрудников и четырьмя факто-
рами, необходимо исключить из зоны внимания прибыльность. Тогда
как производительность и обслуживание клиентов — это прямой ре-
зультат деятельности рядовых сотрудников, прибыльность — функция
работы руководства. Известно, что сотрудники могут совершать мно-
жество небольших действий, которые позволяют сэкономить деньги,
однако в том, что касается доходности, влияние деятельности руковод-
ства трудно переоценить — оно значительно выше воздействия рядо-
вого персонала. Увольнение по собственному желанию, или просто
уход, — это выбор самого сотрудника. Если не принимать во внимание
некоторые причины увольнения такого рода, например изменения
отдельных аспектов жизни сотрудника вне работы, то уход персона-
ла — результат серии испытанных им разочарований. Когда мы добе-
ремся до данных Saratoga Institute, я скажу по этому поводу больше.
А сейчас мы рассмотрим удовлетворенность клиентов и производитель-
ность.
Ясно, что производительность чаще связана с мнениями или ощу-
щениями сотрудников. Счастливый сотрудник работает производитель-
но. А кто более всего влияет на позитивное настроение персонала? Ко-
нечно же, непосредственный руководитель. Поведение сотрудников
в значительной мере зависит от взаимоотношений с вышестоящим ме-
неджером. Удовлетворенность клиентов — функция их обслуживания,
которая во многом зависит от взаимодействия сотрудников с клиента-
ми. Однако образ действий персонала определяется поведением менедж-
мента. Вы уже видите, какая модель вырисовывается?
Увольнение по собственному желанию может быть вызвано только
четырьмя факторами в списке основных элементов: знанием того, что
можно ожидать, доступностью ресурсов для работы, соответствием та-
ланта и интересов сотрудника той работе, которую он будет выполнять,
и заботой, проявляемой к нему как к человеку. А кто назначает работу
и устанавливает задачи, предоставляет инструменты, необходимые для
работы, и выказывает уважение и заботу по отношению к сотруднику?
Те, у кого складываются хорошие отношения с непосредственным на-
чальством, в большей степени готовы мириться с неудовлетворитель-
ной корпоративной политикой, прилагать значительные усилия и тер-
петь различные трудности — даже временное сокращение заработной
платы в сложные времена. И наоборот, те руководители, которые не за-
ботятся о своих людях, всегда страдают от текучки кадров. Сотрудники
260
Рентабельность инвестиций в персонал
уходят от тех, кто ими управляет, а не из компании. Если вы когда-либо
покидали компанию, то, вероятнее всего, это произошло потому, что
вы были не в состоянии выполнять работу для вашего босса. Лично я
уволился из организации, которая мне нравилась на протяжении всего
времени, что я там работал, поскольку не смог перевестись в другое
подразделение подальше от своего мерзавца-начальника.
Те руководители, которые не заботятся о своих людях, всегда
страдают от текучки кадров. Сотрудники уходят от тех, кто ими
управляет, а не из компании.
Итак, существует пять наиболее важных элементов: знание того, чего
можно ожидать, соответствие сотрудника той работе, которую он будет
выполнять, придание, похвала и демонстрация заботы о сотруднике
со стороны непосредственного начальства. Если мы хотим получить
наиболее эффективную работу и удержать в организации талантливых
людей, следует сосредоточиться именно на этих факторах. Это позво-
лит нам получить лучший коэффициент окупаемости инвестиций в че-
ловеческий капитал.
Перспективы для сотрудников
В 1996 году Saratoga Institute предложил услугу по управлению удер-
жанием талантливых сотрудников в организации. Она была основана
на программе интенсивного интервьюирования уволившихся работни-
ков. Компания-клиент присылала в Saratoga Institute список тех, кто
покинул компанию по собственному желанию, и специалисты инсти-
тута обзванивали указанных сотрудников по телефону и предлагали им
ответить на вопросы из заранее составленного списка. За три года было
проведено приблизительно 70 тыс. интервью с бывшими работниками
50 компаний. По мере увеличения числа опрошенных начала выри-
совываться четкая картина. В начале работы нам казалось, что побу-
дительные мотивы увольнения различались для сотрудников нижнего
звена, с одной стороны, и профессионалов в своей области и менедже-
ров — с другой. Однако когда число респондентов достигло 40 тыс.
Глава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций
261
человек, различия начали стираться и было выявлено несколько общих
факторов. Мы обнаружили, что люди приходили на работу в компании
с неким набором ожиданий, не различавшимся в зависимости от долж-
ности или функций, которые выполнял сотрудник. Как правило, эти
ожидания сводились к следующему:
иметь возможность участия в тренингах;
получить поддержку карьерного роста;
иметь возможность продвижения вперед;
чтобы окружающие воспринимали сотрудника как зрелого чело-
века, вносящего собственный вклад в компанию;
иметь возможность использовать приобретенные знания и опыт;
своевременно получать информацию о проблемах и изменениях
в компании;
получать честное и равноценное вознаграждение за свой труд.
Если любое из этих ожиданий не реализуется, возникает чувство не-
удовлетворения. Когда неудовлетворенность или разочарование накап-
ливаются, сотрудник увольняется.
Развитие и тренинги
Сотрудники ожидают соответствия между тем опытом и навыками,
которыми они обладают, и работой, которая будет им поручена. Через
некоторое время, как они надеются, им будет предложено обучение,
которое позволит им выстроить фундамент их опыта. На работе они
жаждут получить тот тренинг, который облегчит их труд и поможет
улучшить результат. Они хотят, чтобы их карьерой занималось их на-
чальство и организация. Также важны возможности корректировки,
которая позволит увеличить их вклад в компанию. Большинство со-
трудников рассматривают расширение опыта и карьерные успехи как
средство для (1) повышения заработка, (2) увеличения удовлетворен-
ности от работы и (3) роста вклада в компанию.
Коммуникация
Большинству людей требуется двусторонняя коммуникация. Они
хотят, чтобы их мнение учитывалось и чтобы начальство обсуждало
262
Рентабельность инвестиций в персонал
с ними важные вопросы и проблемы. Они хотят заблаговременно
знать о грядущих событиях, чтобы помочь реализовать изменения,
насколько это в их силах. Жалобы сотрудников обращают внимание
на тот факт, что, когда ситуация ухудшается, коммуникация в значи-
тельной мере портится и единственным каналом информации стано-
вятся слухи и «сарафанное радио». Разрушение коммуникации персо-
нал воспринимает как нежелание считаться с его мнением, что означает
недостаток уважения к сотрудникам. Те, кто непосредственно контак-
тирует с клиентами, жаждут передать информацию «наверх». (Кстати,
разве это не то, что мы имеем в виду, когда говорим о построении «обу-
чающейся организации»?) Когда такой ценный опыт, полученный из
первых рук, игнорируется, растут разочарование и неудовлетворен-
ность.
Вознаграждение
Довольные сотрудники сообщают о своих ожиданиях относительно
начальной оплаты и о дальнейшей ее корректировке, которая будет дер-
жать их в «тонусе» конкуренции. Оплата труда превращается в пробле-
му, только если компания не гибко реагирует на изменения на рынке
или недостаточно объективно проводит в жизнь собственную полити-
ку, касающуюся этого вопроса. Увеличение оплаты гораздо важнее, чем
начальная ставка. Когда нет очевидной связи между эффективностью
работы одаренного сотрудника и оплатой его труда, люди часто поки-
дают компанию, причем не в лучшем состоянии духа. Пока сотрудники
конкурентоспособны, льготы для большинства из них — вопрос вто-
ростепенный. Однако женщина с детьми гораздо более уязвима и с боль-
шей вероятностью уволится из компании при изменении политики пре-
доставления льгот.
Управление
Сотрудники ожидают, что их руководителем станет человек хорошо
подготовленный и опытный. Они хотят, чтобы их мнение по профес-
сиональным вопросам было услышано, и надеются, что начальник бу-
дет открыт воздействию извне. Когда накопленный сотрудниками опыт
или специальные знания игнорируются, люди перестают верить и ухо-
дят из организации. Люди не ждут от менеджера необычайной прони-
Глава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций
263
цательности, однако они хотят, чтобы он умел налаживать и поддер-
живать коммуникацию и реагировал на потребности и проблемы сво-
их подчиненных. Если он не способен решать проблемы или исчезает
при первых симптомах их появления, персонал негодует или обижает-
ся. Наиболее важная черта поведения менед жера — соответствие ожи-
даниям сотрудников.
Итак, перейдем к обсуждению другой стороны проблемы. Проводя
свои исследования, Gallup опрашивал и тех сотрудников, что остались
работать в компании и были довольны или по крайней мере относи-
тельно удовлетворены своей участью. Специалисты Saratoga Institute
имели дело с теми, кто сдался и уволился. В обеих труппах основным
побудительным моментом эффективности работы и принятия решения
о работе в компании оказался непосредственный руководитель или ме-
неджер.
Пример здравого смысла
Изучение результатов этих двух широкомасштабных и сложных ис-
следований может оказаться полезным для того, чтобы выяснить, дей-
ствительно ли это единственный способ научиться управлять нашим
человеческим капиталом более эффективно? Воспользуемся опытом
Хэла Розенблюза (Hal Rosenbluth), исполнительного директора ком-
пании Rosenbluth Travel. Он описал построение собственной компании
от того момента, когда она была небольшой фирмой местного масшта-
ба, и до того, как она превратилась в сеть турагентств, охватывающую
различные страны мира, в книге, которую он провокационно озагла-
вил «Клиент — на втором месте» (The Customer Comes Second) [5]. В ней
он бросал вызов всем теориям управления, о которых я когда-либо слы-
шал. Каждый из нас знает, что клиент всегда на первом месте. Именно
клиент — единственный, кто может судить о качестве предоставляемых
товаров и услуг. Кто в сфере услуг может быть важнее клиента? Розен-
блюз дает ответ на этот вопрос: это — сотрудники.
Для понимания идеи, которую выражает Розенблюз в своей книге,
достаточно одного примера о неудачном открытии офиса. Он описы-
264
Рентабельность инвестиций в персонал
вает, как под давлением крупного клиента решил открыть новый офис,
проигнорировав стандартные для этого процесса процедуры. Первым
сигналом о том, что не все в порядке «в Датском королевстве», стала
частота появления ошибок. Как считает автор, это всегда признак того,
что сотрудники не ощущают себя довольными. Второй «ласточкой» ста-
ли звонки недовольных сотрудников из этого офиса. А третий, заклю-
чительный сигнал пришел от клиентов, заказавших корпоративное пу-
тешествие; они сообщали, что недовольны обслуживанием, которое им
предоставили в новом офисе. Клиенты увидели проблему последними.
Эффективность работы сотрудников и боевой дух коллектива плавно
снижались до тех пор, пока результат не почувствовали клиенты. Ясно,
что сотрудники здесь были первыми. Если бы хозяин компании отреа-
гировал быстрее, он смог бы справиться с проблемой раньше, чем она
стала достоянием клиентов.
Розенблюзу удалось построить корпорацию, которая вошла в пере-
чень лучших компаний Fortune 100, сосредоточив свои усилия на со-
трудниках. Его основное правило заключается в том, что довольные
сотрудники обеспечивают превосходное обслуживание клиентов, что,
в свою очередь, повышает прибыльность предприятия. Ниже перечис-
лены эти правила.
1. Запомните, ощущение счастья на рабочем месте — ключ к обес-
печению превосходного обслуживания.
2. Обращайте внимание на области, где растет количество ошибок,
чтобы выявить также и моральные проблемы.
3. Измеряйте степень удовлетворенности сотрудников разными спо-
собами — и формальными, и неформальными.
4. Поддерживайте частый контакт между сотрудниками и руковод-
ством и прислушивайтесь к персоналу, у которого часто рождают-
ся идеи, касающиеся сбережения средств и улучшения работы.
5. Постоянно помните, что компания оказывает влияние на самих
сотрудников так же, как на их профессиональную жизнь.
6. Привлекайте людей, прививайте им чувство, что они тоже хозяе-
ва компании, и делайте их пребывание на работе интересным.
7. Контролируйте соотношение финансовых и социальных парамет-
ров в бизнесе. «Мы нашли гармоничный способ сосуществования
этих параметров. Подход в бизнесе, учитывающий интересы лю-
Глава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций
265
дей, дает финансовые результаты, к которым стремятся все ком-
пании: люди лучше работают там, где им хочется работать».
Взгляните на список мнений и ожиданий сотрудников компаний,
составленный в ходе исследований, проводимых Gallup и Saratoga
Institute. Стиль этих высказываний идентичен модели управления Ро-
зенблюза, и даже элементы отображаются непосредственно в соответ-
ствии с его основными правилами. Разумеется, я признаю необходи-
мость собирать информацию, прежде чем строить гипотезы; однако
хотелось бы найти реальный пример, который помог бы проиллюстри-
ровать данные, выявленные в лабораторных условиях.
Возможности для усиления
Чтобы привнести нечто практически ценное, Десс (Dess) и Пикен
(Picken) в течение трех лет изучали около сотни лучших компаний, вы-
бранных ими из списка Fortune «Most Admire» 1994—1997 годов [6].
К этому перечню они добавили еще сотню организаций, которые
считали подающими надежды, поскольку эти компании были эффек-
тивными и активно применяли новейшие стратегии. На основании по-
лученных данных и проведенных-интервью они построили модель,
объединяющую человеческий и структурный капитал. Это со временем
привело их к созданию объединения, которое они назвали «возможно-
стями для усиления». Десс и Пикен указали пять основных функций,
которые, как они полагали, необходимы для эффективного управле-
ния человеческим капиталом и его усиления. Вы заметите некоторые
точки пересечения с тем, о чем я говорил в главах 3 и 4.
Первый шаг — привлечение, развитие и удержание человеческого ка-
питала. Далее следуют укрепление и расширение навыков сотрудников
посредством технологии. Эти этапы основываются на рациональной и
эффективной структуре организации. На эту систему налагаются две
оставшиеся функции: поощрение и контроль, а также лидерство и обуча-
ющая культура. Это интегрированный подход, который учитывает возмож-
ность добавления ценности, предоставляемую каждой функцией. Если
одна из них пропущена или недостаточно оптимизирована, общее значе-
ние существенно снижается. Все вместе они представляют собой огром-
ную силу для повышения производительности и обслуживания клиентов.
266
Рентабельность инвестиций в персонал
Чтобы привести эту систему в рабочее состояние, Десс и Пикен про-
верили совместимость усиливающих видов деятельности: каждый из
них особенным образом применялся в каждой из пяти функций. Вот
эти виды деятельности:
привлечение и удержание профессионалов высокого уровня;
тренинги, развитие и формирование отношения к делу и поощре-
ние обучения сотрудников;
концентрация ресурсов на приоритетных видах деятельности;
разработка основных процессов с учетом использования возмож-
ностей человеческого капитала;
накопление и формирование знаний в организации;
поощрение и облегчение совместного использования знаний от-
дельных сотрудников;
обогащение, расширение и преумножение способностей сотруд-
ников;
облегчение обучения в организации.
Авторы не предлагают никаких «лучших практических решений».
Если бы бизнес был настолько легким делом, любой сотрудник смог
бы выполнять свои функции эффективно. Каждая организация сама
решает, что именно ей следует делать. Это шаблон, из которого менедж-
мент сможет выбрать действия, наиболее подходящие конкретной ком-
пании.
Резюме
Вспомните, что в главе 4 уже упоминались основные элементы управ-
ления человеческим капиталом: планирование, приобретение, поддер-
жка, развитие и удержание. Давайте рассмотрим их с точки зрения зна-
ний, полученных к этому моменту.
Планирование
Совершенно ясно, что при наличии карты, на которой всегда мож-
но посмотреть, где вы находитесь сейчас и куда собираетесь двигать-
ся дальше, ваше движение окажется более эффективным, чем если
Глава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций
267
вы отправитесь в путешествие, не зная куда и зачем. Чтобы собрать
данные, нужно время, и это не роскошь, а насущная необходимость.
Верно высказывание: «Тот, кто не способен запомнить прошлое, об-
речен на постоянное повторение одного и того же», и не важно, на-
сколько наша ситуация критична. Мы должны выделить время на
планирование стратегии и неуклонно следовать ей первое время. В слу-
чае управления человеческим капиталом это означает, что нам не-
обходимо знать ответы на два вопроса. Во-первых, надо определить
цели предприятия и причины, которые их порождают, в том числе и
внешние силы. Во-вторых, следует обсудить с лидерами производ-
ственных подразделений, каким образом они собираются перевести
цели предприятия в целом в задачи своих отделов. Затем мы можем
решить, что должны сделать, как быстро следует двигаться, какие
средства мы готовы на это потратить и какой уровень качества нас
устроит.
Приобретение
Первый функциональный шаг в управлении человеческим капи-
талом, который позволит удовлетворить запросы предприятия, —
разработка стратегии и определение тактики для привлечения одарен-
ных сотрудников. Нам вновь необходимо выяснить затраты, время ис-
полнения, объем и качество реализуемого объема работ. Знание целей
и задач, которыми мы собираемся управлять, приводит нас к по-
строению наиболее эффективных сточки зрения затрат стратегии
и тактики.
Поддержка
Персонал представляет собой актив, который требует постоянной
заботы, как и капитальное оборудование. Держать людей «в тонусе»
помогают программы оплаты труда и предоставления льгот. Деньги
выступают в роли смазочного материала. Если трущиеся детали меха-
низма плохо смазаны, машина замедляет свою работу и в конце кон-
цов сгорает. Если люди не получают соответствующего вознагражде-
ния за свою работу, они уходят на пенсию или просто увольняются.
Сотрудникам не менее важно, чтобы работа соответствовала их талан-
там и интересам. Кроме того, им необходима коммуникация с непо-
268
Рентабельность инвестиций в персон
средственным начальством, и они хотят быть в курсе того, что hoboi
ожидается в работе предприятия.
Развитие
Персонал заинтересован в обучении и в том, чтобы получать опы
который поможет расти в профессиональном плане. В условиях бысч
рых изменений и сложной и разнообразной в технологическом плав
среды людям необходимо постоянно совершенствовать свои знание
Клиенты становятся более требовательными, чем когда-либо, и не 6j
дут терпеть плохо обученный персонал. Официальные тренинги, нс
формальный коучинг и наставничество со стороны непосредственнс
го начальства необходимы людям как психологически, так и с точк
зрения карьерного роста.
Удержание
Сотрудникам необходимо знать, что их начальство заботится о ни;
как о людях. Они хотят, чтобы руководство было доступно тогда, кого
им это требуется. Людям необходимо, чтобы их хвалили и признавал
их заслуги, когда они работают хорошо. Если мы уделяем внимани
всем перечисленным моментам, у нас не должно быть проблем с те»
чтобы удержать нужных нам сотрудников.
Не важно, о каком уровне иерархии мы говорим; ясно, что взаимо
отношения с боссом — очень важный фактор. Если организация на
страивает своих менеджеров на реализацию подобной программы, мох
но ожидать, что талантливые сотрудники не будут стремиться бежат
из компании и коэффициент окупаемости человеческого капитала по
высится.
Библиография
1. Hamel G., Prahalad С. К. Competing for the Future. — Boston: Ha
vard Business School Press, 1994. — P. 175.
2. Buckingham M., Coffman C. First, Break All the Rules. — NY.: Simon
Schuster, 1999.
ава 8. Как повысить коэффициент окупаемости инвестиций
269
3. Fitz-enz J. The 8 Practices of Exceptional Companies. — NY.: AMA-
COM, 1997.
4. HerzbergE, MausnerB., Snyderman B. The Motivation to Work. — NY.:
Wiley, 1959.
5. Rosenbluth H The Customer Comes Second. — NY: William Morrow &
Company, 1992.
6. Dess G. C., Picken J. C. Beyond Productivity. — NY.: AMACOM, 1999. —
P. 228.
Глава 9
«Квантовый скачок». Стратегия для
прогнозирования будущего вашей
компании
Жизнь — либо дерзкое предприятие,
либо нет.
Хелен Келлер
Рынок принадлежит тому, кто захватывает его первым. «Номер
первый» получает лучшую прибыль и большую любовь клиентов. Это
неоспоримая правда: «номеру второму» и всем, кто следует за ним,
приходится конкурировать в цене, и как только «номер первый» опус-
кает ее, остальные теряют всех своих клиентов, которых интересует
лишь стоимость. Однако стать «номером первым» нелегко. Одного
лишь желания недостаточно. Уоррен Баффет (Warren Buffet) — наи-
более успешный инвестор в истории. Начав с капитала в $ 105 тыс., ко-
торые он позаимствовал у друзей и родственников, через тридцать лет
он стоил уже $ 45 млн. Как-то Баффет заметил: «Риск — это следствие
незнания того, что вы делаете». Один из наиболее эффективных спо-
собов выделиться на рынке — спланировать «квантовый скачок» в бу-
дущее.
Планирование будущего требует стратегической точки обзора. На
рынке задействовано множество различных сил, и нам следует их все
принять во внимание, прежде чем предпринимать решительное наступ-
ление, иначе нас ждет катастрофа. Когда мы привлекаем консультанта
к разработке стратегического плана, он работает с помощью модели.
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего 271
Это может быть хорошо известная модель, такая как модель анализа
бизнес-стратегии компании по семи составляющим McKinsey, или мо-
дель, которую разработает сам консультант. В любом случае мы будем
просить его начать работу с ясной формулировки ведущих сил нашего
бизнеса и их исследования.
Если мы заинтересованы в реализации «квантового скачка» в кон-
курентоспособности предприятия, нам придется изучить ведущие силы
нашего бизнеса, одна из которых — человеческий капитал. Различие
заключается в том, что в процессе «квантового перехода» стратегиче-
ский план невозможен. В этом случае нам не удастся разработать стра-
тегический план, несмотря даже на то, что мы проходим через множе-
ство тех же самых стадий исследований и анализа. Цель рассмотрения
всех движущих сил бизнеса — двоякая. Во-первых, нам следует при-
остановить на минутку все операции и глубоко продумать все аспекты
работы нашего предприятия и его позиции на рынке. Во-вторых, эти
исходные данные потребуются нам для планирования «квантового
скачка».
Факторы и силы, влияющие на
эффективность работы
Каждая организация управляется совокупностью внешних и внут-
ренних движущих сил и факторов. Это силы и делают ее уникальной.
Они представляют собой фундамент каждого предприятия или орга-
низации. В целом они описывают, почему процессы компании осуще-
ствляются именно так, а не иначе. Любая негативная движущая сила
ограничивает нашу свободу действий. Если мы игнорируем или невер-
но интерпретируем ее, совершенно очевидно, что нам не удастся стать
лидерами рынка; возможно, мы не сможем даже стать заметными иг-
роками в отрасли. На рисунке 9.1 показана взаимозависимость движу-
щих сил и эффективности работы организации.
Если мы игнорируем или неверно интерпретируем негативные
факторы, совершенно очевидно, что нам не удастся стать лиде-
рами рынка; возможно, мы не сможем даже стать заметными
игроками в отрасли.
Внутренние силы
Промышленность Клиенты
/
Расположение
Правительство
Внешние силы
Рис. 9.1. Источники эффективной работы
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
273
Внутренние силы
Прежде всего, на организацию влияет видение, которое сложилось
у ее генерального директора/владельца, даже если он не формулирует
его четко. Если ясного видения нет, отсутствует и базис для принятия
решений. Такие модели, как «The Н-Р Way» компании Hewlett-Packard,
«Think» компании IBM и «Шесть Сигм» компании Motorola, помогают
создать для сотрудников необходимое отношение к работе. Видение
определяет культуру, которая, в свою очередь, задает основу структуры
и процесса и создает модель коммуникации и правил общения. Про-
дукция и услуги, финансовые цели, навыки сотрудников и темпы рос-
та компании — все влияет на что и как. Это основные ведущие силы,
которые движут организацию в том или ином направлении, ключевые
вопросы, на которые необходимо ответить при формулировании лю-
бого стратегического действия.
Внешние силы
Так как любая организация существует не в вакууме, факторы окру-
жения также влияют на ее решения и действия. Состояние экономики
влияет на все аспекты бизнеса — на одни больше, чем на другие, — в
зависимости от вида предлагаемых товаров или услуг. Очевидно, что
труднее продать автомобиль Porsche или часы Piaget в период эконо-
мического спада. В последние два десятилетия XX века чрезвычайно
могущественной силой стали технологии. В условиях свободного рын-
ка требования клиентов и действия конкурентов зачастую заставляют
компании действовать не так, как им бы хотелось, а так, как необходи-
мо в сложившейся ситуации, чтобы устоять и сохранить позиции. Гео-
графическое положение также может оказывать отрицательное или по-
ложительное влияние. Именно этим фактором определяются наличие
и доступность рабочей силы. И, конечно, для отраслей, имеющих зна-
чение для инфраструктуры, таких как коммунальные услуги, транспорт,
здравоохранение и связь, очень важны государственные постановле-
ния и распоряжения.
На сегодняшний день список факторов и сил, влияющих на эффек-
тивность работы, и их тенденций очень важен для любых стратегиче-
ских решений. Это тем более важно, если мы обдумываем возможность
качественного скачка в неизвестность. Чем масштабнее этот скачок,
274
Рентабельность инвестиций в персонал
тем значительнее риск и тем больше стоит заботиться о хорошей «пус-
ковой площадке». Не забывайте, что доступность рабочих кадров и уро-
вень их мастерства — основной вопрос при планировании любого
«квантового перехода». Как и в любом другом случае, планы и инвес-
тиции чрезвычайно важны, однако без талантливых и мотивированных
людей, которые реализуют эти планы и освоят инвестиции, ничего не
получится. Имея ясное представление о ведущих силах, мы можем не-
посредственно заняться планированием «квантового скачка».
Показатели состояния человеческого
капитала в будущем
Всевозможные виды финансовой отчетности рассказывают нам о на-
шем финансовом положении в прошлом и настоящем, но не дают нам
никаких сведений о будущем. Кроме того, они не затрагивают вопро-
сов, связанных с человеческим капиталом. Чтобы заглянуть в будущее,
нам необходимо ввести основные показатели. В главе 5 я уже приво-
дил набор основных показателей человеческого капитала. Теперь они
понадобились нам вновь.
Эти показатели пояснят нам состояние человеческого капитала при
прогнозировании будущего. Кроме представления о навыках сотруд-
ников, они дают нам некоторое понимание о той стабильности, кото-
рую мы можем ожидать в будущем. Такие факторы, как доля увольня-
ющихся сотрудников, удовлетворение от работы и приверженность
сотрудников, позволяют нам понять, что в действительности будет
представлять собой наш персонал. Когда мы изучаем ведущие силы,
мы можем рассматривать и основные показатели человеческого капита-
ла. Они демонстрируют возможность успешного «квантового скачка».
Если у нас вероятны проблемы с рабочей силой, хорошо бы выяснить
это сейчас.
Основные вопросы
Будущее принадлежит клиентам. Что бы мы ни делали внутри ком-
пании, в конце концов именно клиент оценивает наши старания во-
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего 275
вне — на рынке. Если это так, то кажется вполне разумным начинать
исследования рынка с опроса наших клиентов, чтобы выяснить, чего
они ждут от нас. Обзор рынка — это обычное и непрекращающееся за-
нятие. Такие обзоры будут полезны, если они выходят за рамки стан-
дартных вопросов типа «Что вам нравится, и что не нравится в нашей
продукции и услугах?». Основной упор в этих вопросах делается не на
клиентах, а на нашей компании. Даже если мы реагируем на недостат-
ки, мы имеем дело с эффективностью работы в прошлом. Как и боль-
шинство людей, клиенты с головой погружены в ежедневную рутину
собственных забот, и им редко удается четко сформулировать страте-
гические решения собственных проблем. Единственное, о чем они мо-
гут сообщить нам во всех подробностях, — это о своем раздражении.
Наша забота — определить, как помочь им от него избавиться. Если
нам это удается, мы получаем в награду преданность клиентов, которую
не поколеблют даже более низкие цены конкурентов. Я, например,
почти 45 лет страховался в одной компании, поскольку там понимали
мои потребности и обслуживали меня именно так, как мне требова-
лось. Когда агенты других компаний подступали ко мне с предложени-
ями, я заявлял им, что не стоит тратить время рассказами о более низ-
ких процентных ставках. Мое постоянство поддерживалось вниманием
персонала и уровнем обслуживания.
Кроме того, если мы хотим продвинуться вперед и обойти конку-
рентов, стоит выяснить степень разочарования клиентов в отношении
продукции или услуг, аналогичных нашим, и это весьма эффективный
способ. Есть два вида вопросов, которые позволяют это узнать.
Что, как вам кажется, мы могли бы делать лучше?
Что вас раздражает?
Я утверждаю, что эти вопросы задаются очень редко, и сомневаюсь,
что организации, выполняющие исследования рынка, формулируют их
именно такими словами. Иногда, когда нам удается пробиться через
все умствования и когда нам хватает мужества, мы все-таки узнаем прав-
ду. Ниже эти утверждения иллюстрируются примером, который может
иметь отношение к каждому, кто уже разменял пятый десяток.
Иногда, когда нам удается пробиться через все умствования
и когда нам хватает мужества, мы все-таки узнаем правду.
276
Рентабельность инвестиций в персонал
Выработка решения
Когда я только начинал заниматься бизнесом, в ходу были пишущие
машинки, самые обыкновенные пишущие машинки. Всех, кто работал
на них, беспокоили два главных вопроса — скорость и наличие ошибок.
Скорость измерялась в знаках в минуту, а ошибки учитывались в пере-
счете на страницу текста. Если бы компания, которая занимается ис-
следованиями рынка, в 60-х годах прошлого столетия поинтересова-
лась бы мнением клиентов относительно работы машбюро, она узнала
бы, что большинство клиентов хотят надежности и сервиса. Исходя из
этого, машбюро могли бы заняться постепенным улучшением своей
работы, не рассчитывая, однако, на научно-технический прорыв. Одна-
ко нашлись умные головы, с новой точки зрения взглянувшие на две
основные проблемы ручного набора текста, в результате чего и возникло
решение, до которого сотрудники машбюро никогда бы не додумались.
Скорость
Умные головы заметили, что для нажатия на некоторые клавиши
пишущей машинки требуется масса усилий. Если вы когда-либо пы-
тались поднять каретку машинки, нажимая клавишу Shift, то про-
блема вам понятна: давить надо изо всех сил. Поэтому возникла идея
первого усовершенствования — сделать головку, на которой крепятся
буквы, подвижной. Головка была много легче каретки, и для ее пере-
движения требовалось гораздо меньше усилий. Следующее изменение
заключалось в использовании некоей мощной силы. Все это позволи-
ло в значительной степени снизить утомляемость и увеличить скорость
набора.
Ошибки
Когда машинистка делала ошибку, ей приходилось останавливать-
ся, стирать неверно напечатанную букву и затем смахивать остатки ла-
стика с бумаги. В результате пишущие машинки пачкались, и перио-
дически приходилось вызывать мастера для их прочистки, что крайне
замедляло работу. Первым достижением стало появление корректиру-
ющей жидкости — «замазки» в просторечии. Она оказалась гораздо
лучше ластика, и конечный результат выглядел не так плохо, даже если
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
277
вы пользовались ею часто. Однако, чтобы «замазка» высохла, требова-
лось несколько секунд. Затем изобрели корректирующие полоски. На
эти маленькие кусочки бумаги с одной стороны уже была нанесена бе-
лая сухая краска. Машинистка накладывала этот кусочек на ошибку
в тексте, нажимала еще раз ту же самую букву, чтобы скрыть ошибку,
возвращалась назад и продолжала работу как ни в чем не бывало — грязи
меньше, а внешний вид лучше. И, наконец, некие умельцы предложи-
ли расположить бобину корректирующей ленты непосредственно на
машинке, ниже печатающей ленты. Просто вернувшись назад и нажав
повторно ту же клавишу, вы могли скрыть ошибку, чтобы поверх ввес-
ти верную букву. Это были уже высокие технологии.
В результате всех этих усовершенствований машинистки стали мень-
ше уставать, смогли быстрее печатать на электрических машинках и
тратить меньше времени на исправление ошибок. Причиной этому ста-
ли вопросы о реальных проблемах набора, а не о том, насколько хоро-
шо работают машбюро.
Итак, речь шла о совершенствовании функциональных возможностей.
Следующим шагом стало их расширение. От электрических машинок
мы перешли к электронным процессорам, компьютерам, обладающим
памятью, и программам, обрабатывающим тексты. Я еще помню во-
сторг, который мы испытывали первое время, когда видели автома-
тический перенос слов на следующую строку — долой рычаг возврата
каретки пишущей машинки! Вслед за текстовыми процессорами при-
шли электронные таблицы, настольные издательские средства, графи-
ка для презентаций и переносные компьютеры. Остальное вы и сами
знаете.
Небольшое путешествие в прошлое вызвано отнюдь не желанием
заняться мемуаристикой. Мне хочется познакомить вас с новыми спо-
собами мышления и обучения. Осмысление благоприятных возмож-
ностей будущего, а не проблем настоящего поможет вам сконструиро-
вать это будущее. Однако для этого требуется информация. Чтобы ее
получить, необходимо совершить «квантовый скачок»; нам надо на-
учиться задавать «правильные» вопросы. Я свято верю, что одной из
лучших систем для сбора информации являются люди, а именно — со-
трудники предприятий и организаций. Наша задача — вооружить их
вопросами, нацеленными на будущее.
278
Рентабельность инвестиций в персонал
Информационный центр «номер один»
Каждый сотрудник представляет собой хранилище информации. Со-
знательно или нет, но люди приобретают знания в процессе каждо-
дневной работы. И во многих случаях никто не заставляет их это де-
лать. Ситуация гораздо хуже: когда они предлагают эту информацию
менеджерам, то встречают сильный отпор: «Вам не платят за то, чтобы
вы думали!» Полагаю, что компании, которые учатся использовать
потенциальные интеллектуальные возможности сотрудников и их спо-
собности сбора информации, в скором будущем выбьются в лидеры.
Их коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал
окажется астрономическим, а эффективность работы в пересчете на
одного сотрудника будет гораздо выше. Такие компании смогут быстрее
открывать новые производства, осваивать новые рынки, пока конку-
ренты заняты старыми, и постоянно улучшать жизнь своих клиентов
и сотрудников. Когда это свершится, менеджмент такой компании в
реальности сможет использовать накопленный потенциал человеческого
капитала.
Компании, которые учатся использовать потенциальные интел-
лектуальные возможности сотрудников и их способности сбора
информации, в скором будущем выбьются в лидеры. Их коэф-
фициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал ока-
жется астрономическим.
Для претворения этих планов в действительность необходимы четыре
действия.
1. Отладить механизм сбора информации, настраивая сотрудников
нужным образом.
2. Разработать систему хранения и классификации интеллектуаль-
ных данных.
3. Назначить сотрудника для анализа благоприятных возможностей
рынка на основе этих данных.
4. Насаждать культуру, которая побуждает к сбору информации
и воздает должное за усилия в этом направлении.
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
279
Сотрудники
Каждый сотрудник ежедневно наблюдает некие особенности, которые
обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами.
Даже руководителей таких отделов, как бухгалтерия, отдел информаци-
онных технологий или управления персоналом, можно настроить на
поиск новых возможностей для организации. Когда вы сообщаете сотруд-
никам, что рассматриваете их как источник важнейшей для конкурент-
ной борьбы информации, а не как сборище тунеядцев, погрязших в
административной работе, вы вдохновляете их. Побуждайте их быть
открытыми любой дикой и сумасшедшей идее, лишь бы она работала.
Расскажите им, что восемь из десяти предложений никуда не годятся,
но однажды появляется некто с идеей, способной изменить мир. Боль-
шинство идей вышло вовсе не из недр научно-исследовательских ла-
бораторий, не в результате изучения пояснительных заметок на полях
и не посредством ксерокопирования. Их породили раздраженные люди.
Побуждайте их быть открытыми любой дикой и сумасшедшей
идее, лишь бы она работала.
Системы
Собирайте данные и предлагайте легкие задачи. Создавайте внутри-
корпоративные сайты или базы обмена данными, доступ к которым бу-
дут иметь только сотрудники компании. Это тот самый необходимый
инструмент, который превращает сбор интеллектуальной информации
в захватывающее и достойное награды занятие. Без него ваш план очень
быстро «задохнется».
Анализ
Назначьте лицо, ответственное за просмотр входных данных. Пусть
эта работа станет основной для данного сотрудника. Если в первое вре-
мя загрузки недостаточно для полного рабочего дня, попросите его
проводить некоторые исследования. Исходить следует из того, что ве-
роятность получения дополнительной ценности составляет лишь 10 %
(не стоит ждать гениального открытия). Создайте целевую исследова-
280
Рентабельность инвестиций в персонал
тельскую группу для выявления «дикой и сумасшедшей идеи». Когда
идею удастся «отловить» и разработать, доложите о ней руководству,
а также сообщите о результатах сотрудникам. Этим вы по меньшей мере
вызовете их восторг, поскольку они удостоверятся, что вы ведете с ни-
ми честную игру, — ведь это именно вы просили их подумать.
Корпоративная культура
Насаждайте корпоративную культуру, которая приветствует совмест-
ное использование знаний. Выказывайте уважение людям, принося-
щим хорошие идеи. Получив отличную идею, щедро награждайте ее
авторов. Устройте из этого шоу, чтобы продемонстрировать каждому
сотруднику, что победителем может стать обычный человек, такой же,
как большинство из нас.
Идея, кажущаяся на первый взгляд вздорной, может таить в себе не-
что гениальное. Непредвзято рассматривайте любую «бредовую» мысль.
Станьте на несколько минут ребенком. Поверьте, что вы и в самом деле
хотите совершить «квантовый скачок». Гораздо легче прыгать через
пропасть, если у вас в руках шест, который и поможет вам совершить
опорный прыжок.
Данный подход отличается от разработки программы поощрений или
построения обучающейся организации, хотя многие элементы похожи.
Все эти концепции сосредоточены на сборе и общем использовании ин-
формации о внутрикорпоративных операциях с целью повышения про-
изводительности работы. Чтобы совершить «квантовый переход» на рын-
ке, компании, ценящие интеллект, собирают сведения повсюду, не упуская
ни одного человека, извне и внутри организации. Именно таким образом
это работает при управлении человеческим капиталом. Сотрудники не
только начинают работать лучше, но и становятся агентами интеллек-
туальной разведки. Многие новые идеи могут стать теми рычагами, при
помощи которых удастся переориентировать мышление руководите-
лей к следующему шагу в приготовлении к «квантовому скачку».
Построение сценариев
Итак, мы хорошо знаем нашу компанию. Мы ежедневно получаем
сумасшедшие и дикие идеи. Энергия бьет ключом — для реализации
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
281
«квантового скачка» ее потребуется много. НАСА не удалось бы запу-
стить человека на Луну с помощью шутихи. Следующий шаг для при-
готовления к скачку — составить небольшой список возможных сце-
нариев будущего, используя данные обзоров о внешних и внутренних
ведущих силах. Я познакомлю вас с рассчитанным на пять лет «кван-
товым скачком» далее в этой главе. Чтобы подготовиться к нему, я пред-
лагаю набор из трех сценариев, каждый из которых рассчитан на три
года. Это позволит нам смотреть в будущее, не напрягая излишне во-
ображение.
Сценарий следует строить на основе ведущих сил. Я рекомендую
принять во внимание следующие:
демографические тенденции — они дают представление о населе-
нии, образовании и трудовых резервах;
разработки в области технологий — показывают, какие идеи удаст-
ся реализовать;
образ жизни клиентов — мы узнаем, что, вероятнее всего, будет
продаваться через три года;
тенденции экономики — предупреждают об основных изменени-
ях в спросе;
деятельность правительства — дает, нам ключ к предстоящим из-
менениям в законодательной базе.
Конечно, в сценарий можно добавить и другие ведущие силы. Я наме-
ренно не рассматриваю конкуренцию. Если нам удастся в достаточной
мере выяснить, чем мы в действительности занимаемся, конкуренция
отойдет на второй план. Естественно, окончательный выбор ведущих сил
для сценария остается за вами, поскольку он определяется тем, насколь-
ко та или иная ведущая сила важна для будущего вашей компании.
Хороший, вероятный и плохой
Для каждой из пяти сил необходимо сконструировать три сценария.
Один — для худшего варианта развития событий, второй — для лучше-
го и третий — наиболее вероятный. Я предлагаю создавать их в таком
порядке, чтобы мы смогли исследовать некоторые особенности, преж-
де чем достигнем гармонии. Закончить следует наиболее вероятным
вариантом. В таблице 9.1 показаны одновременно все варианты. Так
как в рамках таблицы мы ограничены размерами ячеек, нам придется
282
Рентабельность инвестиций в персонал
думать и записывать наши постулаты в сжатой форме. Если мы сэко-
номим на прилагательных, то сможем выделить самую суть.
Цель сценариев заключается не в том, чтобы представить план на
ближайшие три года, а в том, чтобы научиться думать по-новому, рас-
ширить горизонты нашей мысли и на практике понять, что значит —
смотреть вперед. Приняв во внимание основные ведущие силы и взгля-
нув на несколько лет вперед, мы сможем приподняться над ежеднев-
ной рутиной. Если мы собираемся совершить «квантовый скачок», это
жизненно необходимо. Нам следует сконцентрировать все наши силы
и нацелиться на максимальную скорость, прежде чем прыгать. Для этого
требуется небольшая разминка. Если говорить метафорически, мы со-
бираемся прыгать через пропасть и нам необходимо приземлиться на
другой ее стороне. Мы не можем, как в мультфильме, позволить себе!
передумать в процессе прыжка. Если мы неверно выберем направле-
ние и рухнем в пропасть, травмы окажутся крайне серьезными.
Таблица 9.1
Все варианты сценариев
Варианты сценария Демографи- ческие силы: население, образование и трудовые резервы Эконо- мика: от упадка до подъема Техноло- гии: на- правле- ния раз- вития науки Клиенты: возникаю- щие по- требности и желания Прави- тельство: вероятная реакция на со- бытия
Плохой вариант
Лучший вариант
Вероятный вариант
Как совершить «квантовый переход»
Все мы знаем, что мир радикальным образом изменился за послед-
ние два десятилетия XX века. Ясно, что основной движущей силой этого
изменения стало быстрое развитие информационных технологий, по-
средством которых коммуникация превратилась из индивидуальной во
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
283
всеобщую. Вспомните 60-е годы прошлого столетия: тогда не было ни
факсимильных аппаратов, ни копировальных машин, ни персональ-
ных компьютеров, ни пейджеров, ни мобильных телефонов, ни циф-
ровой аппаратуры, ни всемирной сети Интернет. Стремиться работать
так же, как в 60-е или даже в 90-е годы, глупо.
Импарато (Imparato) и Харари (Нагап) предложили четыре органи-
зационных принципа, очень полезных, если вы нацелены на освоение
новых рынков [1].
1. Смотрите дальше клиента. Те продукты и услуги, которые сегодня
предлагаются на рынке, не будут отвечать потребностям клиентов в
будущем (вспомните о компьютерах и пишущих машинках). Кроме
вопросов относительно продукции, это означает и то, что необходимо
завоевывать новые рынки, а не стараться максимально удерживать уже
существующие.
2. Стройте компании на основе интеллектуальных активов, направ-
ляя их на службу клиентам. Основные активы компаний сегодня и в
будущем — люди и информация. Такой нематериальный актив, как на-
учно-технические работники, представляет собой средство получения
прибыли. Их интеллект и есть интеллектуальный актив компании.
Поддерживайте сотрудников в их стремлении служить клиентам.
3. Приложите все усилия, чтобы те, кто живет ценностями органи-
зации, были в полной мере вознаграждены и удовлетворены. Для «кванто-
вого перехода» организации потребуются все имеющиеся в наличии
разнообразные навыки и достоинства сотрудников. Этого можно до-
биться, только продемонстрировав всем и каждому последовательное
выполнение обязательств и «честную игру» в отношении тех, кто под-
держивает усилия, направленные на изменение ситуации.
4. Рассматривайте клиентов как конечную инстанцию в оценке каче-
ства и поэтому старайтесь удовлетворить их вне зависимости от усло-
вий. Традиционные соглашения с клиентами относятся к области права:
делай, что предписано контрактом. Однако сегодня этого недостаточ-
но. Компаниям следует принять за правило, что неполное удовлетво-
рение клиентов неприемлемо.
Эти принципы, хотя они и не являются радикальными, определенно
нельзя отнести к традиционным. Такой тип мышления необходим для
работы на возникающих рынках. Все, что было хорошего, правильного
и верного еще вчера, не только претерпело изменения, но и продолжа-
ет меняться. Мы живем в эпоху преобразований, которые необходимы
284
Рентабельность инвестиций в персонал
для завоевания будущего. Широкомасштабные изменения в организации
представляют собой совершенно иную задачу, чем реинжиниринг процес-
сов, причем различие заключается не только в области, но и в самой
сути. Суть изменений, которые происходят в организации, — это посте-
пенное совершенствование, перестройка и модификация существующих
структуры и процессов. Такие изменения могут быть небольшими, вро-
де отладки процесса, или значительными, вроде сокращения компа-
нии. В любом случае они касаются способа организации и проведения
операций. Американский бизнес претерпел огромные изменения
с 1980-х годов, с момента появления программ качества. Теперь у нас
есть ряд проверенных методов для управления изменениями. Мы зна-
ем, как снизить стоимость, улучшить качество, перестроить процесс
и реструктурировать элемент бизнеса. Все это составляет потенциал для
увеличения ценности. К сожалению, за последние два десятка лет две
из трех программ для реализации изменений потерпели неудачу в
достижении первоначально поставленных целей. Это поразительная
статистика, принимая во внимание тот факт, что большинство бизнес-
менов отнюдь не растяпы. Они хорошо знают процессы, которые про-
текают в их организациях, и своих сотрудников, чтобы добиться пози-
тивных изменений. Так почему же процент неудач так велик?
Изучаем процент неудач
Проекты по реализации изменений могут оказаться неудачными по
многим причинам. Однако, если предположить, что отвечающие за про-
екты люди не относятся к разряду клинических идиотов, можно выде-
лить четыре причины:
1) скороспелые решения;
2) устаревшие решения;
3) неверный анализ;
4) трудности, возникающие в организации.
Скороспелые решения
Они не позволяют достичь прочных изменений, поскольку неспо-
собны на это. По их природе они «работают» с симптомами, а не с при-
чинами. Эти решения не оставляют времени на выявление корней про-
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
285
блемы. Их задача, говоря метафорически, — предоставить обезболива-
ющее, когда у человека переломаны ноги. Боль и жар, может быть, и от-
ступят, но он все равно не сможет пробежать стометровку.
Устаревшие решения
Чтобы утверждать, что изменения стали однообразными и зачастую
незаметными, вам придется снова и снова повторять очевидные вещи.
Некоторые люди и сегодня пытаются решать проблемы, используя вче-
рашние методы и приемы. Это хорошо видно в отношениях с сотруд-
никами. Некоторые руководители старшего возраста пытаются моти-
вировать своих молодых сотрудников, применяя те ценности, которые
были в ходу во времена их молодости. Они забывают, что вчерашний
день отличается от сегодняшнего. Если вы родились во время эконо-
мической депрессии, вам никогда не забыть то беспокойство, кото-
рое испытывали в отношении работы ваши родители. Если вы «беби-
бумер», вам, скорее, ближе Вудсток, а не рэп. Те «химеры», которые
пугают или вдохновляют вас, — это образы вашего поколения, а не по-
следующих. Вы не сможете использовать их, чтобы мотивировать дру-
гих людей.
Неверный анализ
Если проблема вам неясна, ее будет трудно решить. Источников
проблем может быть множество: недостаточная мотивация, плохое ка-
чество материалов, из которых сделано оборудование, неверные дан-
ные, некорректность изменений, произведенных в последнюю мину-
ту, громоздкий процесс, трения с коллегами, отсутствие взаимодействия
с другими подразделениями, некомпетентное руководство, неадекват-
ная оплата труда и др. Неверно определив проблему, мы будем решать
ее неверными методами. Пытаясь мотивировать словами или матери-
альными стимулами людей, не обладающих достаточными навыками
для выполнения определенной работы, мы лишь порождаем в них чув-
ство неудовлетворенности. Если мы перестраиваем громоздкий про-
цесс, но не улучшаем оборудование или качество материалов, нам не
удастся снизить процент переделок. Поэтому время, которое мы по-
тратим на идентификацию проблемы, в значительной степени повы-
сит наши шансы на выбор того решения, которое принесет успех.
286
Рентабельность инвестиций в персонал
Трудности, возникающие в организации
Быть правым еще не достаточно. У вас должно хватать силы, чтобы
реализовать свое правильное решение в организации. Люди оказыва-
ют сопротивление по многим причинам, большинство из которых от-
носятся к области личных. Угроза потери лица или власти заставляет
приостановить многие изменения. Невежество, страх или нежелание
обучаться новым приемам и технологиям тоже являются мощными сто-
порами. Сопротивлению изменениям посвящено так много книг, что я
решил не повторяться. Решение, очевидно, одно — изменить соотно-
шение сил в свою пользу. Как правило, д ля этого следует убедить лю-
дей прекратить оказывать сопротивление, поскольку новшества нико-
им образом не повредят им, или привлечь некие мощные силы извне,
например руководство, которые поддерживают изменения и помогут
их осуществить.
Причиной неудачи при реализации изменений может стать тот факт,
что вьГпытались делать что-либо по-иному. Единственный способ за-
ложить новые принципы работы — провести широкомасштабные из-
менения в организации, которые должны научить сотрудников тому,
как стать иными. Деятельность фокусируется на процессе, то, чем вы
являетесь, — на состоянии. Это глобальное отличие. Оно касается не
величины изменений, а сути. Не стоит упорно стремиться изменить как
можно больше процессов: лучше превратить существующее в то, что
должно быть.
Единственный способ заложить новые принципы работы — про-
вести широкомасштабные изменения в организации, которые
должны научить сотрудников, как стать иными, а не тому, как
делать что-либо иным образом.
Собаки не летают
Это одно из моих любимых выражений. Оно означает, что, если вы
хотите, чтобы ваш домашний любимец летал, не тратьте свое время
и энергию, обучая собаку полетам. Купите птичку. Вывод очевиден: все
имеет свои границы, и не важно, насколько велико ваше желание и с
каким упорством вы работали над его осуществлением, — вещи не спо-
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
287
собны менять свою природу. Я всегда говорю женщинам, что, если они
хотят спутника жизни — внимательного, умеющего слушать, готового
в любой момент подставить плечо и горячо интересующегося взаимо-
отношениями людей, им не следует вступать в брак с мужчинами. Для
такой роли им больше подойдет женщина. Мы, мужчины, не способ-
ны изменить нашу природу и, как собаки, не умеем летать.
Эти же законы действуют и в бизнесе. Если вы хотите глобального
и устойчивого обновления компании, не тратьте ваше время на посте-
пенные изменения. Вместо этого решите, какой вы хотите видеть орга-
низацию в качестве места работы и в качестве поставщика превосход-
ной продукции. Клиентов не интересует, какие процессы протекают
в недрах компании, однако им очень важно, что представляет собой
организация. Чтобы покорить сердце и завоевать кошелек клиентов,
ваша компания должна стать выдающейся, то есть отличаться превос-
ходным качеством, услугами и производительностью. Изменения про-
цессов позволят вам достичь большей эффективности работы, однако
не обеспечат поддержку в коллективе, которая дает возможность пред-
ложить клиентам лучший сервис. Причина заключается в том, что услу-
ги определяются не процессами. Конечно, существуют процессы, с
помощью которых услуги поставляются клиентам, но, в конце концов,
удовлетворение клиентов базируется не столько на эффективности про-
цессов, сколько на желании персонала обеспечить уровень сервиса
мирового класса. Подобное желание не возникает у сотрудников толь-
ко вследствие изменения процессов: для этого ваша компания должна
превратиться в-избранное место работы. А для этого ей необходимо
стать лучшей организацией.
Пересмотр сущности организации
Для «квантового перехода» требуется заново исследовать природу
самой организации. Не стоит в первую очередь сосредоточиваться на
образе действий, который управляется процессами, в свою очередь, яв-
ляющимися результатом видения руководства компании: мы должны
изменить на корню сами процессы. А это есть не что иное, как коррек-
тировка контекста организации.
Контекст составляют термины, учитывающие все особенности и ка-
сающиеся всех сторон деятельности — от инвестиций в технологии до
288
Рентабельность инвестиций в персона
управления культурой. Природа не меняется, подвергается изменени-
ям лишь поведение. Если нам удастся ясно определить, довести до све-
дения каждого сотрудника и поддерживать новое поведение, мы полу-
чим тот образ действий, который желали. По существу, вопрос «Кто
мы такие?» противопоставляется здесь вопросу «Что мы делаем?»
В середине 1990-х годов американская армия запустила серию реклам-
ных роликов для привлечения новобранцев, основной упор в которых
делался на деятельность солдат. Мне запомнился один очень энергич-
ный ролик, где солдаты с потрясающей скоростью спускались по ве-
ревкам с вертолетов, карабкались по ущельям и устанавливали команд-
ные посты. Слоган гласил: «К шести утра мы успеваем дольше, чем
большинство людей — за целый день!» Эта рекламная кампания оказа-
лась весьма эффективной. Одновременно демонстрировался и ролик
Военно-морских сил: одинокий моряк в парадной форме с саблей сто-
ит по стойке «смирно». Я запомнил слоган: «Немногие. Доблесть. Во-
енно-морские силы». Волосы на моей голове стали дыбом. Тогда как
армия рассказывала о том, как делаются захватывающие вещи (а эта
идея была адресована энергичным молодым мужчинам и женщинам),
флот упирал на то, как быть чем-то. Этот ролик декларировал принци-
пы, в которые можно поверить, — и именно в то время, когда большая
часть молодежи была озабочена их поисками. Это и есть контекст. Если
вы военный моряк или когда-либо беседовали с моряками об их служ-
бе, вы могли почувствовать некое их отличие. Безусловно, армия не
представляет собой неправильную организацию. Речь идет лишь об от-
личии.
Контекст дает понять всем вовне и внутри компании, всем заинте-
ресованным лицам, что вера в организацию возможна. Именно это —
движущая сила всех решений, которая поддерживает все действия и дает
возможность предсказывать результаты.
Состояние организации: видение, культура,
стратегия, обязательства
Организация, которая нацелена на изменения сути и на обретение
отличий, должна сосредоточиться на четырех необходимых вещах: ви-
дении, культуре, стратегии и обязательствах. Эти четыре составляющих
в большей степени взаимодействуют друг с другом, чем просто допол-
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
289
няют друг друга. Если одна составляющая будет пропущена, суммар-
ное значение окажется слабее.
Первое требование — ясное видение того, какой организация долж-
на стать. Образ должен затрагивать суть, быть честным, позитивным
и вдохновляющим. Он не может быть гиперболой и должен быть обо-
снован. Позаботьтесь, чтобы обоснование базировалось не только на
коммерческих, но и на гуманистических причинах: первые позволят вам
завоевать руки и умы клиентов, а вторые — их сердца.
Второе требование — корпоративная культура. Крупные корпорации
строятся на основе масштабной культуры. Культура представляет со-
бой мощную, ведущую жизненную силу организации. Это «кровь» ком-
пании, которая переносит полезные вещества для питания, поддержки
и возрождения организации. С юридической точки зрения организа-
цию можно рассматривать как корпорацию или, в некоторых стра-
нах, — как общество; иносказательно — это «тело» организации. Лю-
бая компания, существующая более десятка лет, обладает мощной,
позитивной и вдохновляющей культурой.
Следующее условие — стратегия. Необходим серьезный план для
реализации видения организации. Стратегия строится на основании
внутренних тактик, которые будут использоваться для работы с внеш-
ними факторами рынка. Внешн' х сил, влияющих на стратегию, мно-
жество: технологии, конкуренция, всемирная, национальная и регио-
нальная экономика, политика и законотворчество государства, а также
общество. Под влиянием стратегий, игнорирующих внешние силы,
компании действуют неадекватно и с опозданием. Когда стратегия или
культура действуют не в унисон с рынком, страдает компания. Один
из лучших примеров — IBM в 1990-х годах. В течение почти тридцати
•лет IBM оставалась успешной компанией, которой восхищались мно-
• гие, однако со временем она постепенно перестала отслеживать изме-
нения рынка и потребностей клиентов. Привыкшие за три десятка лет
мыслить определенным образом, что подкреплялось коммерческим
успехом, топ-менеджеры IBM отказывались замечать новые силы, дей-
ствующие на рынке. Кто-то сказал, что успех — это первый шаг к не-
удаче. Это означает, что зачастую успех взращивает высокомерие и за-
носчивое отношение, мол, «вы же не можете спорить с успехом». Но
это — скользкий путь, который приводит на самое дно.
Последнее и особо важное требование — обязательства. Без них
все остается просто словами. Так случается во многих компаниях —
290 Рентабельность инвестиций в персонал
пламенный девиз на монументальной доске, обещание новой культу-
ры, грандиозные стратегии в прекрасных папках. Затем первая кочка
на дороге — и ослепительный блеск новой машины немного тускнеет.
Каждый руководитель организации должен ежедневно демонстриро-
вать, что за словами следуют обязательства. Отказ от обязательств чре-
ват тем, что дело будет провалено.
Однажды исполнительный директор одной крупной и прославленной
компании пригласил на должность директора по работе с персоналом
известного специалиста. При приеме обсуждалась необходимость изме-
нения культуры, хотя компания в финансовом плане работала прекрасно.
Вскоре после вступления в должность новый директор стал свидете-
лем того, как один из руководителей компании отчитывает сотрудника
в исключительно грубой форме, да к тому же на глазах у коллег. Он отвел
руководителя в сторону и сказал, что такое поведение недопустимо.
КогДа история стала известна владельцу компании, тот заметил: «Да, это
нехорошо, но этот руководитель — ценный сотрудник». Таким образом,
ничего не было сделано. Обязательства почили в бозе на первой же
«кочке». Директор по персоналу, к его чести, очень быстро уволился.
В дополнение могу заметить: за несколько месяцев до инцидента эта
компания пригласила меня в качестве консультанта по измерению эф-
фективности работы. Я обратил внимание, что повсюду размещены
монументальные доски, где разъясняется новое видение компании.
После происшествия с директором по персоналу каждому сотруднику
стало ясно, что эти красивые слова следует забыть — все остается по-
прежнему. Если мы не собираемся все вместе поддерживать новый по-
рядок, лучше ничего и не затевать.
Как создать новый контекст
Motorola под руководством Боба Галвина (Bob Galvin) представляет
собой отличный пример компании, которая несколько раз за пятнад-
цать лет меняла контекст. Еще в начале 1970-х годов Галвин заметил,
что мир меняется. Его отец Пол, основатель компании, был привер-
женцем патерналистской культуры, которая хорошо работала в тече-
ние четырех десятилетий. Однако Боб пришел к выводу, что подобной
системе не хватает скорости, чтобы успешно конкурировать на рынке,
где все процессы начали стремительно ускоряться. Поэтому он принял
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
291
решение о необходимости изменения культуры компании, что позво-
лило бы усилить ее на рынке. Боб предложил образ «высококачествен-
ного производства», базирующийся на известной программе «Шесть
Сигм». Он вложил значительные средства в тренинги и персонал ком-
пании, увлеченный происходящими событиями. Изменения в культу-
ре были реализованы в течение следующих восьми лет. К этому моменту
он предложил новый, лучший контекст — стать «компанией номер один
в мире». Непрерывное проведение новых, захватывающих изменений
в контексте компании позволило Бобу вывести Motorola на передовые
рубежи американского бизнеса. К сожалению, в начале 1990-х годов он
ушел в отставку, а его преемники оказались не столь сильными и муд-
рыми и не готовы были тратить столько же энергии на поддержку кор-
поративной культуры, поэтому Motorola уступила лидирующие пози-
ции по нескольким видам основной продукции.
Основная концепция «квантового скачка» — управлять завтрашним
днем из будущего. Это не опечатка. Это ключевое отличие этой страте-
гии от всех других стратегий управления. Нам необходимо мысленно
занять определенную позицию на рыночном пространстве будущего.
Нам следует ответить себе на вопрос: «Кем мы хотим быть в этом буду-
щем?» Слово быть должно стать ключевым. Наше представление о бу-
дущем не касается реинжиниринга или сокращения компании. Оно не
касается контекста. Это инструменты или тактики, необходимые нам
для осуществления движения, однако обсуждать их мы не будем. Кон-
цепция «квантового скачка» требует, чтобы мы управляли будущим,
перенесясь в него сегодня.
Реализация «квантового скачка»
Чтобы оказаться в будущем сегодня, нам необходимо представить его
себе. Реализовать «квантовый скачок» можно в четыре этапа. Для ус-
пешного преодоления этого пути на каждом этапе нам придется отве-
чать на несколько вопросов.
1. Что будет важно через пять лет?
2. Что из реализованного нами будет особенно трудно скопировать
конкурентам?
3. Где нам взять данные, чтобы ответить на эти вопросы?
4. Что мы можем осуществить уже сегодня?
292
Рентабельность инвестиций в персонал
Этап 1. Описание
Опишите, какой вы хотите видеть организацию через пять лет.
Особое внимание уделите не видимой части компании, а устойчивому
уровню качества, которого хотите достичь. Серьезно продумайте те эле-
менты бизнеса, которыми можно управлять: люди, оборудование, тех-
нологии, материалы, продукция и услуги, поставщики, заинтересован-
ные лица и клиенты. Это основополагающие элементы. Ответьте на
несколько вопросов.
Каким вы хотите сделать рабочее пространство для сотруд-
ников?
С людьми какого типа вы хотите работать? Опишите совокупность
черт ваших коллег, какими бы вы хотели их видеть. Технологии,
безусловно, будут развиваться, но люди не изменятся столь легко.
"’Как должно выглядеть оборудование? Давайте оставим в покое
последние тенденции. В каком рабочем пространстве мы пред-
почтем работать в будущем? И более важный вопрос: какое про-
странство окажется привлекательным и удобным для тех, кто бу-
дет руководить предприятием?
В каком секторе «цена—производительность» должна оказаться
наши продукция или услуги? Мы хотим, чтобы наша компания
выпускала продукцию низкой цены или высокого качества?
Какими мы видим наших клиентов? Этот вопрос люди часто иг-
норируют. Однако он крайне важен, поскольку связан с вопроса-
ми выпуска продукции. Нам не удастся продать «Феррари» пен-
сионерам или дешевую одежду нуворишам.
Как мы собираемся работать с нашими поставщиками? Мы пред-
почтем ребят, которые дадут нам наиболее низкую цену, или гото-
вы пожертвовать несколькими пенни, чтобы установить долго-
срочные и взаимовыгодные взаимосвязи?
Каких инвесторов мы хотим привлечь? Трейдеров или фонды
организаций? Для каждого из них следует выработать отдельную
бизнес-стратегию и набор функций.
Ответы на эти вопросы должны вызвать бурные дебаты. Если все
члены группы по выработке решения выражают согласие с ответом, его
следует продумать еще раз. Возможно, нам понадобится человек со сто-
роны, который «попробует на зуб» все ответы.
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
293
Этап 2. Контекст
Проанализируйте описательные термины, которые мы использова-
ли. Какие определения у нас фигурируют? Используем ли мы слова,
подобные тем, что приводятся далее?
Составьте список из следующих слов: гибкий, задающий быстрый
темп, доступный, гуманистичный, ведущий за собой, сбалансирован-
ный, отзывчивый, конкурентный, недорогой, автоматизированный,
честный, основанный на командной работе, никогда не удовлетворен-
ный, оппортунистический, открытый, сосредоточенный, передовой,
совместный, рискованный, хорошо вознаграждаемый.
Как вы воспринимаете этот перечень? Отражают ли эти определе-
ния образ вашей организации через пять лет?
Этап 3. Препятствия
Что нас ждет на выбранном пути? Жизнь редко течет по плану. И еще
реже масштабные стратегии удается реализовать так, как описано или
как ожидается. В этом случае важно выяснить что (или кто) ставит палки
в колеса плана. Что мешает нам оставить прошлое и двигаться вперед?
Итак, настало время другого списка. Это перечень препятствий, кото-
рые мешают изменениям контекста.
Отсутствие сильного, берущего на себя обязательства лидера.
Отдается предпочтение медленным и постепенным изменениям.
Ожидание указаний, определяющих, что следует делать.
Отказ от решения трудных вопросов или общения с «неудобны-
ми» людьми.
• Нежелание наказывать тех, кто сопротивляется изменениям.
Выдвижение людей, являющихся плохим образцом для подража-
ния во время осуществления изменений.
Отсутствие понимания необходимости срочных изменений.
Недостаток финансирования.
Непонимание новых реалий рынка.
Можно предсказать с высокой степенью вероятности, что мы столк-
немся со многими, если не со всеми из перечисленных препятствий. Ко-
нечно, возможны и другие преграды. Поэтому возникает вопрос: «Как
преодолевать препятствия?» Ответ будет разным для каждой компании.
294
Рентабельность инвестиций в персонал
Этап 4. Возможности
Здесь следует иметь в виду «подводный камень»: преодоление пре-
пятствий иногда требует столько времени и сил, что их не остается на
претворение в жизнь самих изменений. После того как мы выработали
стратегию для преодоления всех препон и поняли, что у нас еще оста-
лись мужество и силы для того, чтобы довести преобразования до кон-
ца, следует ответить на стратегические вопросы. Как нам управлять
будущим из сегодняшнего дня? Итак, мы перенеслись в будущее и дер-
жим в руках проект нашей новой компании. Естественно, нас интере-
сует, как добиться поставленной задачи. Решение — взять за основу
строительства разработку корпоративной системы.
Как научиться управлять будущим из сегодняшнего дня?
Если вы следуете моей логике и согласны с тем, что процессы — это
функции от образа, стратегии и культуры организации, задача пока-
жется вам менее страшной. У нас уже есть план создания образа, стра-
тегии и культуры. Системы, процессы и политика — это операционные
силы, которые определяют поведение. Мы перечислили, какие пара-
метры новой компании мы считаем приемлемыми, однако они долж-
ны быть предназначены именно для наших систем. Позвольте мне по-
вторить еще раз: предназначены именно для наших систем.
Некоторым очень трудно сопротивляться концентрации корпоратив-
ной культуры и систем. Системы позволяют нам выполнять нашу ра-
боту, а культура объясняет, почему мы должны действовать именно та-
ким, а не иным образом. Следовательно, перестраивая сегодня наши
системы для реализации этапа 2, мы начинаем жить в будущем. Итак,
нам придется рассмотреть определенные вопросы:
стратегии и процессы для отбора и привлечения людей;
методологии, инвестиции и философия проведения научных ис-
следований;
методы производства;
стратегии и процессы продаж и маркетинга;
особенности каналов распространения;
особенности систем обслуживания клиентов;
особенности систем финансовой и бухгалтерской отчетности;
Глава 9. «Квантовый скачок». Стратегия для прогнозирования будущего
295
инвестиции в информационные технологии и управление ими;
управление оборудованием.
Каждую основную стратегию, процесс или политику организации
необходимо пересмотреть и обновить, чтобы привести ее соответствие
с характеристиками, приведенными для этапа 2. Мы вполне в силах это
сделать. Хитрость в том, чтобы заставить все это работать. Вопреки
причинам, по которым это невозможно, и с условием, что мы действи-
тельно заинтересованы в изменении контекста, мы непременно до-
бьемся успеха. Контекстные изменения станут сегодня трамплином для
«квантового перехода» в будущее. Если взяться за дело, все получится.
Резюме
Программы, нацеленные на изменения, оказываются неэффектив-
ными более чем в половине случаев. Причина заключается в том, что
эти программы сфокусированы на улучшении процессов, а не на изме-
нении лежащих в их основе ведущих сил. Другими словами, у нас нет
времени осушать болото, поскольку мы слишком заняты битвой с ал-
лигаторами. Мы делаем скороспелые выводы, используем устаревшие
методы для решения плохо проанализированных проблем и не способ-
ны преодолеть сопротивление, которое может уничтожить многие хо-
рошие идеи. Если мы и в самом деле жаждем изменений, нам необхо-
димо сместить фокус с того, чтобы что-то делать, на то, чтобы чем-то
стать. Контекст должен меняться, чтобы реальные достижения появи-
лись быстро. Он дает нам представление о том, что возможно и что
предпочтительно. Это сумма всех составляющих — от инвестиций в тех-
нологию до корпоративной культуры.
Чтобы установить новый контекст, нам понадобятся ясное видение,
позитивная культура, устремленная в будущее стратегия и решимость
выполнить обязательства. Если все это у нас есть, мы используем че-
тырехэтапный процесс, чтобы построить новую организацию, которую
хотим видеть в будущем. Вот эти четыре этапа: 1) описать организа-
цию, которую мы хотим получить через пять лет; 2) составить перечень
характеристик, которые отражают наше представление о будущей орга-
низации; 3) обдумать препятствия, с которыми мы можем столкнуть-
ся; 4) разработать системы, которые позволят реализовать характери-
стики, описанные на этапе 2.
296
Рентабельность инвестиций в персонал
Итак, нам следует выполнить две задачи. Первая — собрать данные,
которые помогут смотреть вперед. Это позволит нам перепроектиро-
вать организацию таким образом, чтобы «квантовый скачок» стал воз-
можен. Вторая задача — отыскать такой способ для реализации «кван-
тового скачка», чтобы всегда удавалось опередить конкурентов. Следует
добиться, чтобы данная операция стала не единичным событием, а мог-
ла повторяться каждые три-четыре года. Нам понадобится год на изме-
нение систем, политики и процессов. Второй год мы будем реализовы-
вать новые способы работы. Это означает, что в течение года вы сможете
планировать следующий «квантовый скачок».
Если рассматривать ситуацию с позиции человеческого капитала,
необходимы основные показатели, которые помогут понять, насколь-
ко хорошо мы подготовились к будущему. Без команды не удастся до-
стичь поставленных целей. Наша позиция формируется- посредством
измерения компетентности, готовности, приверженности сотрудников,
их удовлетворенности, климата на работе и сознательной реорганиза-
ции штатов. И, наконец, показатель конкурентоспособности, объеди-
няющий все эти величины, плюс уникальные факторы конкретной
компании дают единое общее значение коэффициента готовности
к «квантовому скачку».
Библиография
1. Imparato N., Harari О. Jumping the Curve. — SanFrancisco: Jossey-
Bass, 1994.
Глава 10
Главенствующие принципы:
краеугольные камни измерения
человеческого капитала
Вы можете быть гибкими в стратегии, но обя-
заны оставаться последовательными в том,
что касается принципов.
Неизвестный автор
Работая над этой книгой, я попутно отмечал принципы, составляю-
щие основу моего опыта. Первоначально я предполагал разместить их
в тех местах книги, где они более всего подходили по контексту. Одна-
ко сейчас прихожу к выводу, что гораздо разумнее собрать их в одном
месте. Когда вы будете их просматривать, прежде чем переходить к сле-
дующему, пожалуйста, остановитесь и спросите себя: «Что стоит за этим
принципом? Почему автор решил, что полезно выделить именно это
утверждение?»
Принцип 1. Люди плюс информация — путь
к информационной экономике
Вы уже слышали это ранее: наступил век информации, и люди со-
ставляют его главный ресурс. К сожалению, еще очень трудно осознать
полностью последствия этого события. Представьте себе, что мы всту-
паем в XXI век без современных телекоммуникационных технологий.
Нам не удается конкурировать на мировом рынке, не участвуя в быст-
ром обмене информацией. Поскольку мы все в большей мере автома-
тизируем нашу деятельность, мы меняем и культуру организаций. Ком-
муникация — центральный элемент культуры, поэтому новые каналы
и средства массовой информации усиливают изменения в этой обла-
сти. Главная задача на сегодняшний день — развивать людей и органи-
зации так же быстро, как и технологии.
298
Рентабельность инвестиций в персонал
Принцип 2. Менеджмент требует значимых данных; браться
за управление возможно лишь при их наличии
Утверждать, что данных у нас нет, не совсем верно. При помощи сво-
их чувств мы постоянно собираем сведения при общении с коллегами
и взаимодействии с окружающей средой. Но нам требуется значимая
информация, на основании которой мы сможем принимать качествен-
ные решения. Многие решения принимаются без наличия соответству-
ющих данных, но иногда это не срабатывает. Возникает некоторая опас-
ность, и нам приходится соответственно реагировать. Однако это не
может служить оправданием для нехватки информации для базы дан-
ных о человеческом капитале и отсутствия системы отчетности. Побеж-
дает тот, кто владеет лучшей информацией.
Принцип 3. Данные о человеческом капитале показывают
как, зачем и где
Поскольку люди — единственный самонастраиваемый актив, они
являются причиной всего, что происходит вокруг. Если все идет хоро-
шо, это результат поведения людей, участвующих в процессе. Если все
вокруг взрывается, фигурально или буквально, то в этом тоже винова-
ты люди. А из этого следует только одно: чтобы понять, как улучшить
некую данность, необходимо выяснить, каким образом с ней взаимо-
действуют люди. Информация об издержках, затратах времени, коли-
честве и качестве в отношении человеческого капитала создает основу
для эффективных действий.
Принцип 4. Для достоверности требуется последовательность
и непротиворечивость, именно они гарантируют точность
Основные критические замечания в адрес измерения человеческого
капитала заключаются в том, что они не такие непротиворечивые и точ-
ные, как финансовые показатели. Это происходит потому, что люди
начинают проводить программы измерения, взяв за основу не подтверж-
денные опытом или созданные самостоятельно параметры. Когда си-
стема не стандартизована, каждый новый человек может изменить ее
так, чтобы подогнать под собственные нужды. Кроме того, нет мето-
дик для сравнения мнений различных людей, поскольку все определе-
ния отличаются друг от друга. Все это напоминает постройку Вавилон-
ской башни. Однако, когда определен набор стандартных показателей
Глава 10. Главенствующие принципы измерения человеческого капитала
299
и эти показатели используются последовательно в течение длительно-
го периода времени, они так же точны, как и в финансовой сфере.
Принцип 5. Путь к ценностям зачастую сокрыт, и анализ не
позволяет его обнаружить
Одно из главных препятствий для изменения факторов качествен-
ного нематериального человеческого капитала—уверенность в том, что
мы не способны демонстрировать причины и следствия. Множество
постоянно действующих неизвестных и непознанных сил делают не-
возможным доказать что-либо в бизнесе. Тем не менее, четко опреде-
лив конечный пункт назначения, зная позитивные и негативные силы,
которые могут повстречаться нам на пути, и понимая необходимость
этого путешествия, мы повышаем свои шансы двигаться быстро и обой-
ти остальных игроков.
Принцип 6. Совпадение может выглядеть как
взаимозависимость, но чаще всего это всего лишь
случайность
Велико искушение заявить, что факторы, развивающиеся параллель-
но, взаимосвязаны. К сожалению, как правило, то, что мы наблюдаем,
являет собой лишь случайное совпадение. Этой ошибки удастся избе-
жать, если мы будем выполнять наблюдения, руководствуясь достовер-
ными принципами. Предполагая взаимосвязь вещей, не связанных друг
с другом в своей основе, мы создаем фундамент для ошибочного вос-
приятия. Чтобы выявить истинное отношение вещей, нам следует вна-
чале доказать вероятность того, что А и Б имеют точки соприкоснове-
ния. Руководствуясь таким правилом, мы сможем избежать ложных
заключений.
Принцип 7. Человеческий капитал усиливает другие виды
капитала для создания ценностей
Именно люди причастны к тому, что что-либо вообще происходит.
Оборудование, процессы и интеллектуальная собственность могут быть
средствами для достижения цели не из-за присущих им свойств, но в
результате воздействия человека. Опыт, знания и мотивация сотрудни-
ков вызывают прирост ценностей, которые составляют потенциал ак-
тивов организации. Менеджмент заботится о том, чтобы структурный
300
Рентабельность инвестиций в персонал
капитал был реализован с минимальными затратами. Сотрудники вды-
хают жизнь в этот капитал и создают ценности посредством взаимо-
действия с коллегами и прочими заинтересованными лицами.
Принцип 8. Для успеха необходима увлеченность работой,
именно она порождает успех
История превосходно работающих предприятий показывает, что
в этих организациях преданность делу была возведена в ранг основной
долговременной стратегии компании. Стратегии такого рода призна-
ют постоянное желание компании иметь дело с ее сотрудниками, кли-
ентами, поставщиками, конкурентами и другими заинтересованными
лицами, в число которых входят общество и правительство. Частое из-
менение философии и стиля поведения компании — верный рецепт не-
удачи. Вопреки сенсационным результатам, которые возможны лишь
в отдельных ситуациях и весьма кратковременны, правило не меняет-
ся. Построение института ценностей — результат деятельности менедж-
мента, и именно он гарантирует долговременную и превосходную ра-
боту предприятия.
Принцип 9. Изменчивость требует основных показателей,
а основные показатели снижают изменчивость
Начинать путешествие, когда глаза прикованы к результатам прошло-
го, очень опасно. Открытый для всех, изменчивый всемирный рынок
XXI века позволяет каждому стать равноценным конкурентом. Из-за
подобных циклону изменений в технологиях процессы, применяемые
вечером, устаревают уже ночью. Мгновенный доступ к информации
и происходящее ежегодно удвоение знаний требуют от нас, чтобы мы
не отводили взгляда от горизонта. Нам, безусловно, нужна система сбо-
ра и анализа информации, которая даст необходимые ключи к пони-
манию грядущих событий. Она должна охватывать человеческий и
структурный капитал, а также капитал взаимоотношений. Это настоль-
ко же важно для успешного будущего, как здоровый образ жизни для
долголетия.
Принцип 10. Ключ — в непосредственном руководителе,
а руководство — основа всего
Все доказательства свидетельствуют, что краеугольным камнем эф-
фективности работы персонала являются личные отношения. Каждый
Глава 10. Главенствующие принципы измерения человеческого капитала
301
талантливый сотрудник зависит от непосредственного начальства—его
руководства, поддержки и предоставляемой возможности развития. На
протяжении всей карьеры любого сотрудника начальник играет роль
основного канала для двухсторонней коммуникации. Именно он зна-
комит своих подчиненных с тем, что происходит и чего следует ожи-
дать. Он рассказывает, каким образом грядущие изменения будут вли-
ять на людей. Он защищает сотрудников, и именно через него они
реализуют свои амбиции.
Принцип 11. Будущее труднее подготовить, чем прошлое
Я оставляю вас наедине с этим парадоксальным высказыванием. По-
думайте над ним и сообщите мне результат своих размышлений. Мой
электронный адрес: source@netgate.net.
Глава 11
Подведем итоги и взглянем
в будущее
Основное мастерство в постижении буду-
щего заключается в мудрости видеть его.
Дженнифер Джеймс
Если вы зашли так далеко, я могу лишь восхититься вашим упор-
ством1? Я обрушивал на вас громадные таблицы и дюжины формул, ста-
раясь как можно полнее обрисовать предприятие полностью — от уровня
стратегии корпорации до функций управления человеческим капита-
лом. Я знаю, насколько все это сложно, но и тему мы взяли непро-
стую. Вы держите в руках конечный продукт более чем двадцатилет-
них исследований, посвященных измерению человеческого капитала
в организациях. Все изложенное в этой книге — мои аргументы в пользу
оценки человеческого капитала. Однако, как в случае с любым много-
гранным вопросом, здесь содержится не все, что может быть сказано
по этой теме.
Каждая компания уникальна. Она представляет собой уникальную
комбинацию философии управления, финансовых достоинств, куль-
туры, отношений сотрудников, репутации на рынке, связей с конку-
рентами и клиентами. Многие люди не любят разбираться со сложны-
ми темами. Их приводит в замешательство необходимость признать тот
факт, что по каким-то причинам им придется перестраивать свою сис-
тему критериев. Они тратят драгоценную энергию на защиту «статус-
кво». Поэтому, когда люди отвечают на ваше предложение применить
эти показатели и практические решения не меняющейся многие века
фразой: «Но мы же отличаемся от других компаний», соглашайтесь с
ними. Затем укажите, что это — структура, внутри которой они смогут
построить систему, отвечающую их потребностям.
Глава И. Подведем итоги и взглянем в будущее
303
Подведем итог
А теперь я хотел бы суммировать все, о чем мы говорили ранее.
Три уровня и связи, о которых речь шла в главах 2—5, я продемонст-
рирую в перечне «Набор сбалансированных показателей, относя-
щихся к человеческому капиталу» — все наиболее часто используемые
и возможные показатели и формулы для их вычисления. Рассмотрев
этот перечень, вы сможете решить, какие показатели требуются вам для
понимания и применения на каждом уровне вашей организации. Да,
все компании различаются, тем не менее мы используем одну сис-
тему финансовых расчетов для всех организаций. Значит, мы можем
применять и единую систему оценки человеческого капитала. Одна-
ко вы получаете возможность выбрать набор тех показателей, кото-
рые будут работать для вас. Ни Совет по стандартам финансового
учета, ни Комиссия по ценным бумагам и биржевым операциям не со-
бираются барабанить в вашу дверь, чтобы рассказать вам, что верно,
а что нет.
Постарайтесь наладить работу вашей системы так, чтобы вы могли
видеть взаимосвязи между уровнями. Занимаясь улучшениями в одной
из четырех областей управления человеческим капиталом — в области
привлечения ресурсов, их поддержки, развития или удержания —
рассмотрите: в каком месте они соприкасаются со структурной еди-
ницей предприятия? Если это улучшение способствует сокращению
затрат, уменьшает время производственного цикла, улучшает резуль-
тат по сравнению с исходными данными, снижает количество оши-
бок или недостатков, изменяет в позитивном направлении чью-то
позицию или повышает уровень удовлетворенности, каким образом
это добавляет ценность к работе структурной единицы? Это должно
отражаться на снижении издержек, на времени до поступления на
рынок, на удержании клиентов, на репутации в плане качества или
на других добавляющих стоимость показателях. Если такие улучше-
ния имеют место, какие из стратегических целей организации должны
их поддерживать? После того как вы отследите подобную цепочку, вам
необходимо осязаемо продемонстрировать, что эффективное управле-
ние человеческим капиталом приводит к улучшению работы пред-
приятия.
304
Рентабельность инвестиций в персонал
НАБОР СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ИМЕЮЩИХ
ОТНОШЕНИЕ К ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ КАПИТАЛУ
КОРПОРАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ.
1. Доход от человеческого капитала: доход / эквивалент полной заня-
тости.
2. Себестоимость человеческого капитала: средние расходы на опла-
ту труда, льгот, больничных листов, текучку кадров и привлечение
сотрудников.
3. Коэффициент окупаемости человеческого капитала: доход - (общие
затраты - затраты на все трудовые ресурсы) / затраты на все трудо-
вые ресурсы.
4. Стоимость, добавленная посредством человеческого капитала: до-
ход - (общие затраты - затраты на все трудовые ресурсы) / эквива-
лент полной занятости.
5. Добавленная экономическая стоимость, связанная с человеческим
капиталом, в отношении к эквиваленту полной занятости: (чистая
текущая прибыль от операций - затраты на привлечение капита-
ла) / эквивалент полной занятости.
6. Добавленная рыночная стоимость человеческого капитала: соотноше-
ние рыночной стоимости к остаточной стоимости капитала / экви-
валент полной занятости.
ФУНКЦИИ.
1. Доля персонала с ненормируемым рабочим днем: отношение числа
персонала с ненормируемым рабочим днем в эквиваленте полной за-
нятости к общему числу персонала в эквиваленте полной занятости.
2. Доля временного персонала: отношение числа временного персо-
нала в эквиваленте полной занятости к общему числу персонала
в эквиваленте полной занятости.
3. Относительный прирост рабочей силы: отношение численности со-
трудников, нанятых на уже существующие рабочие места (вместо
прежних сотрудников) и новые рабочие места, к общей численно-
сти рабочей силы в организации.
4. Доля затрат по отношению к доходу для трудовых ресурсов: отноше-
ние затрат на общие трудовые ресурсы к общему доходу.
5. Уровень готовности: число основных позиций, для которых есть хотя
бы один в полной мере компетентный сотрудник.
6. Уровень приверженности: доля сотрудников, разделяющих пред-
ставление о корпорации, и тех, кто собирается работать в компании
хотя бы в течение ближайших трех лет.
Глава 11. Подведем итоги и взглянем в будущее
305
7. Коэффициент истощения: доля уволившихся сотрудников высшего
эшелона с ненормируемым рабочим днем.
8. Уровень эффективности: средняя эффективность, отнесенная к до-
ходу на эквивалент полной занятости.
9. Доля удовлетворенности: доля сотрудников, выражающих макси-
мальное удовлетворение.
10. Климат в организации: доля сотрудников, выражающих максималь-
ное удовлетворение от климата и культуры в организации.
11. Для привлеченных ресурсов: отношение суммарной оплаты и льгот
штатных сотрудников к затратам на сотрудников, привлекаемых
извне и работающих по договорам.
12. Коэффициент окупаемости инвестиций в обучение: возврат на
инвестиции в тренинги.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ.
Привлечение.
1. Затраты на наем рабочей силы.
2. Время на набор штата.
3. Число дополнительно нанимаемых сотрудников.
4. Число сотрудников, которых берут вместо ушедших сотрудников.
5. Компетентность новобранцев.
Поддержка.
1. Отношение затрат на общие рабочие силы к эксплуатационным
расходам.
2. Средняя оплата труда одного сотрудника.
3. Отношение затрат на льготы к затратам на оплату труда.
4. Затраты на здоровье одного сотрудника.
Развитие.
1. Отношение затрат на тренинги к затратам на оплату труда.
2. Общее время предлагаемого обучения.
3. Среднее время обучения на одного сотрудника.
4. Время обучения по функциям и рабочим группам.
Удержание.
1. Доля уволившихся и уволенных сотрудников.
2. Уволившиеся сотрудники: с ненормированным рабочим днем/с нор-
мируемым рабочим днем.
3. Уволившиеся сотрудники с ненормированным рабочим днем по от-
ношению к стажу работы.
4. Затраты на текучку кадров.
306
Рентабельность инвестиций в персонал
Глядя в будущее
В сентябре 1999 года Business Week выпустил специальное приложе-
ние, посвященное взрывоопасному явлению — электронной коммер-
ции [1]. Вступительное положение подчеркивало мой основной аргу-
мент относительно важности человеческого фактора: «Ясно, что хотя
технологии лежали в фундаменте первого вала развития Web, они ста-
ли результатом великолепных идей людей, которые породили и вторую
волну — революцию в сфере электронного бизнеса... новаторы и дея-
тели, сделавшие максимум для преобразований, каждое из которых на-
столько же значительно, как промышленная революция».
Далее во «Введении» цитировался Скотт МакНили (Scott McNealey),
исполнительный директор Sun Microsystems: «Прелесть Web заклю-
чается в том, что Сеть доступна всем. Каждый получает возможность
пользоваться трудами других людей. Именно поэтому все настолько
ускоряется».
Совершенно очевидно, что миллениум принес человечеству ско-
рости и интенсивность, доселе невиданные. Я уже говорил в моей книге
«Управление расходами на персонал» (Human Value Management), вы-
шедшей в свет в 1990 году в Сан-Франциско (Jossey-Bass), что мы
являемся свидетелями «эволюционных изменений с революционной
скоростью», и ныне вы видите это. Любой человек, у которого есть идея
и несколько сотен долларов в кармане, может открыть сайт в Интер-
нете и практически сразу же стать участником мирового рынка. Более
того, он может нанести серьезный ущерб уже существующим предприя-
тиям (см. Amazon.com и Barnes & Noble). Никогда еще это не было
возможно. А все потому, что в наши дни ведущей силой вместо финан-
сов стал человеческий капитал. Удивительно, что электронной коммер-
ции всего пять лет от роду!* Представьте себе, что через несколько лет
люди будут подключаться к Интернету при помощи миниатюрных при-
способлений, управляемых голосом, из любого места и в любое время.
Эта страница бизнеса будет непостижима для нас, людей XX века: еди-
ный стремительный поток, состоящий из человека и информации.
Новый вопрос нового тысячелетия звучит так: «Что из этого следует
для менеджмента организаций?»
Книга на языке оригинала издана в 2000 году. — Примеч. пер.
Глава И. Подведем итоги и взглянем в будущее
307
Эта страница бизнеса будет непостижима для нас, людей XX века:
единый стремительный поток, состоящий из человека и инфор-
мации.
С. Зубова (Zuboff) привлекла наше внимание к теме взаимозависи-
мости людей и автоматизации в 1980-х годах, когда изучала влияние
электронных технологий на жизнь организаций [2]. Она назвала это
влияние «автоматизация и информатизация». Она имела в вицу, что по мере
все большего использования электронных технологий мы одновременно
автоматизируем процессы и привносим в культуру информативность.
Информатизация опережает в росте автоматизацию и преобразует куль-
туру, привнося новые концепции работы и властных полномочий. Зубова
писала: «История высвобождает мощь определенных технологических
новаций для преобразования ментальной жизни нашей эры — того, что
мы чувствуем, ощущаем эмоционально, воспринимаем, ожидаем, пред-
полагаем и превыше всего — тех возможностей, которые определяют
сообщество... Средневековый замок, книгопечатание, автомобиль —
каждый пример иллюстрирует одну и ту же идею».
Никто из тех, кто родился после 1930 года, не вспомнит, какой эф-
фект оказало появление автомобиля на взаимоотношения между ро-
дителями и их детьми-подростками. Получив в свое распоряжение ав-
томобили, подростки внезапно выпали из поля зрения собственных
родителей. Безлошадные повозки глубоко изменили динамику семьи,
точно так же как доступность печатных книг подорвала главенствова-
ние церкви в 1500-х годах. Мобильность и легкость получения инфор-
мации опрокинули существующую модель общества.
Новые технологии всегда кардинально меняют мир. В наши дни до-
ступность информации меняет отношения между сотрудниками и их
руководителями. Сила и власть — у того, кто владеет информацией, ка-
кое бы место в иерархии организации он ни занимал. А это требует но-
вых форм лидерства. Лидеры должны создавать условия, в которых
могут возникать новые видение, концепции и языки общения на рабо-
чем месте.
Сила и власть — у того, кто владеет информацией, какое бы
место в иерархии организации он ни занимал. А это требует но-
вых форм лидерства.
308
Рентабельность инвестиций в персонал
Штрассманн (Strassmann) начиная с 1980-х годов пишет о влиянии,
которое оказывают информационные технологии на людей и эконо-
мику. В книге «Информационное воздействие» (Information Payoff) он
показывает историческую перспективу развития.
Принцип организации сообщества охотников — племенной. Его
основной ресурс — природа.
Принцип организации аграрного общества — феодальный строй.
Его основной ресурс — земля.
Принцип организации индустриального общества — стремление
к национальной независимости. Его основной ресурс — капитал.
Принцип организации общества оказания услуг — мировая ко-
операция. Его основной ресурс — знания [3].
Штрассманн доказал, что, когда производство достигает естествен-
нопгпредела возможностей, т. е. если возможности обгоняют способ-
ность потреблять, у общества остаются два пути. Первый — создать
узкоспециализированные и дорогостоящие учреждения, которые будут
заниматься перераспределением дохода, чтобы разрешить проблемы
прошлого. По моему мнению, именно это и произошло в 1970-х годах
со многими странами Северной Европы, а также до некоторой сте-
пени с государствами Северной Америки. Социальные программы в
Европе стали настолько дорогостоящими, что сейчас они модифици-
руются или просто сворачиваются; промышленное производство не
способно более поддерживать их, и налоговые поборы с частных лиц
становятся весьма обременительными. Второй — лучший вариант —
инвестировать средства в растущие возможности будущего. В нашем
случае это означает информационные технологии и управление посте-
пенно накапливающимся потенциалом знаний. К счастью, Америка
поняла это раньше других стран и теперь быстро перестраивается,
меняя структуру инвестиций от аппаратного обеспечения через про-
граммное — к управлению знаниями.
Однако пока все не так радужно. В своей недавней работе Штрас-
сманн утверждает, что коэффициент окупаемости инвестиций в инфор-
мационные технологии редко оказывается таким значительным, как
предполагалось [4]. Изучив в течение десяти лет свыше тысячи компаний,
он подчеркивает, что корреляции между инвестициями в управление
информации на сотрудника и доходом на акцию так и не выявлены.
Однако в его труде есть одно очень важное наблюдение: компании,
Глава 11. Подведем итоги и взглянем в будущее
309
получающие прибыль, тратят в среднем $ 30 404, тогда как компании,
работающие в убыток, — $ 50 168. Коротко говоря, первая группа спо-
собна производить более высокий доход при более низких инвестици-
ях на сотрудника. Эта разница может быть показателем эффективного
применения знаний.
Работы, подобные исследованиям Зубовой и Штрассманна, демон-
стрируют необходимость поддержки исследований, направленных на
улучшение коэффициента окупаемости инвестиций в управление зна-
ниями, а также влияние информационных технологий на профессио-
нальный опыт сотрудников. Уже сейчас многие компании реформиру-
ют срои практические решения, касающиеся руководства и управления,
с целью учета возникающих ценностей и динамики нового рынка. Нам
необходимо знать больше, причем уже сегодня.
Библиография
1. The e.biz 25 // Business Week, 1999. — September 27. e.biz supplement.
2. ZuboffS. In The Age of the Smart Machine. — NY.: Basic Books, 1985.
3. Stassmann P. Information Payoff. — NY: Free Press, 1985. — P. 203—206.
4. Stassmann P. Information Productivity. — New Canaan, CT: Information
Economics Press, 1999.
Об авторе
Як Фитц-енц, доктор философии, является признанным отцом бенч-
маркинга человеческого капитала и оценки деятельности. Он начал
свои революционные исследования в этих областях в 70-х годах XX века,
и с тех пор у него выучились более 50 тыс. менеджеров по всему миру.
Фитц-енц является основателем и руководителем Института Сарато-
ги, главной офис которого располагается в Санта-Кларе (Калифорния).
Он известен своими постоянно собираемыми эталонными данными
о производительности работников, сохранению и эффективной рабо-
те с человеческими ресурсами в 20 странах. Среди клиентов фирмы
числятся 90 из 100 компаний Fortune. Предыдущие книги: «Восемь
практик исключительных компаний» (The 8 Practices of Exceptional Com-
panies); «Как измерить управление человеческими ресурсами» (How to
Measure Human Resource Management); «Управление человеческой стои-
мостью» (Human Value Management), признанная Книгой года Обществом
управления человеческими ресурсами; «Бенчмаркинг работы персо-
нала» (Benchmarking Staff Performance) и «Новый взгляд на человеческие
ресурсы» (A New Vision for Human Resources), в соавторстве с Джеком
Филлипсом (Jack Phillips).
Предметный указатель
А
Allstate, 89
American Pony Express, 28
American Productivity Center, 205
Andersen Consulting, 41
APD, 223
AT&T, 138
В
Bank of America, 117
Brookings, 138
Business Intelligence, 209
Business Week, 306
C
Capital One, 237-238
Ceridian, 223
Clemente, 236
Coca Cola, 27
Conoco, 223
D
Dun & Bradstreet, 26
E
Exult, 225-226
Federal Express, 33
Fidelity Investments, 62
First Interstate Bank (FIB), 241
First Union, 237-238
Fortune, 33, 74, 84, 123
401 (k), 145
G
Gallup, 253, 263, 265
General Electric, 75
Goldman Sachs, 23,61
Greenspan, 236
H
Honda, 138
Hoover, 138
HR World, 218
Human Resource Financial Report, 126
I
IBM, 91
Interim Services, 144, 175
Levi Strauss, 62
M
McKinsey, 271
Megacorp, 139—140
Mercer Management Consulting, 235
Moody’s, 26
Motorola, 67, 75,97, 206, 290
О
Outsourcing Institute, 224
P
Paychex, 223
Pricewaterhouse Coopers, 208
Productivity Inc., 205
312
Предметный указатель
R
R.G. Barry Corporation, 136
Robert Morris Associates, 26
S
SamCo, 54
финансовые сведения, 54
Saratoga Institute, 46-47, 65,71, 119,
123, 126, 138, 140, 143, 148, 191,
209, 214, 219, 223, 253, 259-260,
263, 265
эталонные показатели, 199—203
Sears, 33
Signet Bank, 238
Standard & Poors, 26
Taco Bell, 127
V
\blkswagen, 138
W
Wal-Mart, 33, 75
Wells Fargo, 241
A
Аксель, X., 117, 230
Американская ассоциация
менеджмента, 209
Анализ стоимости процесса
кейс, 105—106
образец, 104
показатели процессов и
функций, 111—112
упражнение, 106-109
Аутсорсинг, 209, 217-227, 248-250
бенчмаркинг, 242—247
доля успешных попыток, 221
реструктуризация, 248-250
ИТ-функции, 224
недостатки, 222
окупаемость инвестиций, 226—227
преимущества, 221-222
причины, 220
слияния и поглощения, 234-242
тенденции, 222—224
факторы успеха, 224-225
Б
Баффет, У., 270
Бенчмаркинг, 214, 242-247
добавочная стоимость, 246—247
достоинства модели, 244—245
коэффициент окупаемости
инвестиций, 246—247
обычные ошибки, 244
процесс определения
ценностей, 245
цели и ожидания, 243-244
Берчард, Б., 89
Бизнес-план
стратегический, 38—39
Бизнес-подразделения
позиционирование процессов,
86-89
Бранч, А. П., 25, 85, 94
Бэкингем, М., 254
Бюро трудовой статистики, 117
В
Вудс, Дж. А., 98
Г
Галвин, Б., 73, 290
Главенствующие принципы
измерения человеческого
капитала, 297-301
«Горячая дюжина», 256
Гульд, С. Дж., 181
Предметный указатель
313
д
Данлэп, Э., 153
Данниган, Дж., 28
Деминг, У. Э., 128
Демография рабочей силы, 61—70
движение рабочей силы, 64
инвестиции в развитие
сотрудников, 66—67
непостоянная рабочая сила,
63-64
показатель прироста, 64
показатель убывания, 64—65
процент прибыли от расходов,
65-66
сотрудники
с ненормированным
рабочим днем, 62—63
управление инвестированием,
66-67
управление расходами, 65
Дерби, Э., 23
Десс, Дж. К., 265-266
Джуран, Дж. М., 128
Дил, Т. Е., 33
Добавленная стоимость, 51—52
человеческий капитал, 57—58
измерение, 1ГЗ—149
человеческая, 53—54
человеческие ресурсы, 113—149
Добавленная экономическая
стоимость, 36
Друкер, П., 23-24
3
Зубова, С., 307
И
Измерение практик предприятия,
80—82
кейс, 80- 82
Измерение человеческого капитала
главенствующие принципы,
297-301
Импарато, Н., 283
Индекс доходов человеческого
капитала, 192
Индекс прибыли человеческого'
капитала, 192
Индекс стоимости человеческого
капитала, 192
Инициатива, направленная на
улучшение
оценка, 205-251
Инициативы
программа «Шесть Сигм», 206
реструктуризация, 207—209
тенденции развития, 205-206
Институт социальных
исследований, 136
Интеллектуальный капитал, 31—36,
113
внедрение нового бренда, 32
добавленная стоимость, 113
проблема инвестирования, 39—41
пути развития возможностей,
36-38
схема, 32
Информационный центр, 278—280
анализ, 279—280
корпоративная культура, 280
системы, 279
сотрудники, 279
Источники сведений, 196-198
American Productivity and Quality
Center, 197
American Society for Training and
Development, 197
Bureau of National Affairs, 197
Congressional Budget Office, 196
Corporate Leadership Council, 197
Department of Commerce: Bureau
of Economic Analysis, 196
314
Предметный указатель
Department of Labor. Bureau of
Labor Statistics, 196
Dun and Bradstreet, 197
Economic Reports of the President,
196
Economic Research Service, 196
Economic Statistics Briefing
Room, 196
Federal Reserve Board, 196
FEDSTAT, 196
Gartner Group of Connecticut, 197
National Association of
Manufacturers, 197
Prentice-Hall, 197
Saratoga Institute, 197
Social Security Administration, 196
Society for Human Resource
Management, 197
Statistics Canada, 197
The Conference Board, 197
U.S. Census Bureau, 196
U.S. Chamber of Commerce, 197
U.S. Government Printing Office,
196
Интернет, 197
К
Каплан, P. С., 67—68
«Квантовый скачок», 270—296
выработка решения, 276
информационный центр, 278—
280
неудачи, 284-287
ошибки, 276-277
пересмотр сущности
организации, 287—295
показатели состояния
человеческого капитала в
будущем, 274-275
построение сценариев, 280-282
реализация, 291—295
скорость, 276
факторы, влияющие на
эффективность работы, 271—273
Кеннеди, А. А., 33
Кин, П. Дж. У, 84-85, 87
Комиссия по ценным бумагам и
биржевым операциям, 138
Коммуникация, 213
Конкуренция, 172-173
Кортада, Дж. У., 98
Коффман, К., 254
Коэффициент окупаемости
инвестиций, 58—60
Коэффициент Тобина, 60-61
Кросби, Ф., 206
Кук, М., 223
Л
Лев, Б., 138
Левередж человеческого знания, 22
Лучшие практики, 141—142
Люди и информация, 27—29
М
Маджер, Р. Ф., 92
МакКенна, Р., 34
МакНили, С., 306
Мастерсон, Д., 28
Матрица оценки исполнения
процесса, 95-98
качество, 97
производительность, 97—98
сервис, 96-97
«Шесть Сигм», 97
Мониторинг человеческого
капитала
система сбалансированных
показателей, 177
Н
Непрерывный мониторинг
ведущие показатели, 165-166
Предметный указатель
315
интегрированная система
отчетности, 163-165
конкуренция, 172-173
косвенный признак, 171—172
настрой сотрудников, 170—171
пример, 156—163
пути, 151—163
функциональные фьючерсы,
167-170
фьючерсы предприятия, 166-167
шаблон панели инструментов
предприятия, 165
Ноллен, С., 117, 230
Нортон, Д. П., 67, 68
О
Определение влияния
человеческого капитала, 99—104
этап второй: вмешательство,
101-102
этап первый: анализ ситуации,
99-101
этап третий: влияние, 102—103
этап четвертый: стоимость, 103
Определение стоимости, 123—127
время, 127
расходы, 124-127
Организационный капитал, 32—33
Организация профессиональных
ресурсов, 121
Основополагающие
характеристики
культура, 74-75
приверженность, 73—74
приоритеты компаний, 74
сбалансированные ценности,
72-73
Оценка
управление человеческим
капиталом, 114-115
Оценка человеческого капитала
тенденции, прогнозы
и предсказания, 179—204
П
Пайп, П., 92
Пересмотр сущности организации,
287-295
создание нового контекста,
290-291
состояние организации, 288—290
Перселл, Э., 181
Перспективы для сотрудников,
260-263
вознаграждение, 262
коммуникация, 261—262
развитие и тренинги, 261
управление, 262—263
Пикен, Дж. С., 265-266
Планирование, 213
управление человеческим
капиталом, 115—116
эффективное, 116
Показатели структурных
характеристик, 76—79
инновации и риск, 77—78
коммуникация, 78—79
партнерство, 76—77
сотрудничество, 77
стремление к конкуренции, 79
Показатели уровня предприятия,
52-53
Полное управление качеством, 36
Построение сценариев, 280—282
три варианта, 281-282
Приверженность изменениям,
213-214
Привлечение
управление человеческим
капиталом, 116—119
Причины неудач, 284-287
неверный анализ, 285
нереальные цели, 286—287
скороспелые решения, 284—285
трудности в организации, 286
устаревшие решения, 285
316
Предметный указатель
Проблемы и последствия
пример, 188
Производительность
расходы, 126-127
Производительность рабочей
силы, 22
Процесс
анализ стоимости, 88—89
анатомия, 92—95
бизнес-подразделения, 86—89
клиенто-ориентированный, 86
матрица оценки Исполнения,
95-96
Процессы
человеческий капитал, 89—92
Прэхалад, С. К., 51, 252
Пфау, Б., 74
Р
Раммлер, Дж. А., 25, 85, 94
Расходы, 124—126
вакантность, 126
время, 127
замещение, 126
количество, 127
ошибки, 128
производительность, 126—127
реакция, 129—130
увольнение, 126
Реструктуризация, 207-227
аутсорсинг, 217-227
бенчмаркинг, 214
вопросы, 209—212
изменения человеческого
капитала, 214—215
командная работа, 213
коммуникация, 213
коэффициент окупаемости,
215-217
планирование, 213
потерянное подразделение,
210-211
приверженность изменениям,
213-214
причины, 212
сосредоточенность на бизнесе,
212-213
факторы успеха, 212-214
Рифкин, Дж., 117
Розенблюз, X., 263—265
С
Сенге, 23, 34
Сенсорные данные:
прогнозирование и
предсказывание, 185—189
Синдром Вилли Ломана, 71—72
Система сбалансированных
показателей, 67—70
человеческий капитал, 67—70
качественная составляющая, 70
количественная составляющая,
70
образец, 69
Слияния и поглощения, 234—242
важнейшие факторы успеха,
236-237
ключевые вопросы, 238-242
коэффициент окупаемости
инвестиций, 239-242
управление рисками, 237—238
Смит, Ф., 33
Совет по стандартам финансового
учета, 26, 137
Сосредоточенность на бизнесе,
212-213
Сотрудники, работающие по
договорам
измерение экономической
эффективности, 232—234
преимущества и недостатки,
231-232
разумное использование, 230-231
управление, 227-229
Предметный указатель
317
Сохранение
управление человеческим
капиталом, 122—123
Способ получения прибыли
в экономике, основанной на
знаниях, 22—23
Стоимость
данные, 29—31
определение, 30
Стоимость человеческого капитала
непрерывный мониторинг,
150-178
Страссманн, П., 308
Стратегия прогнозирования
будущего, 270—296
Сунь Цзи, 29, 253
Т
Тенденции
источники сведений, 196
нахождение значения, 181—183
отношения и модели поведения,
179-181
ошибки в определении, 181
требования к стандартам
в бизнесе, 183—185
финансовый индекс
человеческого' капитала, 189—196
Теория X, 121
Торговая палата США, 55
Тромпенаарс, Ф., 33
У
Университет штата Мичиган, 136
Управление человеческим
капиталом
бенчмаркинг, 141
измерение перемен; 131
итоги и прогнозы, 302—309
модель оценки, 131—133
объединение организаций,
140-141
отчеты, 141—142
оценка, 114—115
планирование, 115—116
привлечение, 116—119
развитие, 120—121
содержание, 119—120
сотрудники, работающие по
договорам, 227—229
сохранение, 122—123
фьючерсы, 173—174
эффективные практики, 142—147
Ф
Факторы, влияющие на
эффективность работы, 271—273
внешние силы, 273
внутренние силы, 273
Фейнман, R, 90
Филипс, Дж., 121
Финансовый капитал, 48—51
человеческий капитал, 48—51
Фламгольц, Э., 136, 138
Фьючерсы, 166—167
инвестиции в тренинги
и образование, 174—175
опросы по затратам и льготам,
174
тенденции доступности
талантов, 174
ценности и потребности
рабочей силы, 175—176
шаблон панели инструментов,
176
X
Харари, О. 283
Хермансон, Р., 136
Херцберг, Ф., 254
Хэмел, Дж., 51, 252
Хэмпден-Тернер, С., 33
318
Предметный указатель
ц
Цикл «от данных к стоимости»,
29-31
схема, 30—31
Ч
Человеческие ресурсы
добавленная стоимость, 113—149
Человеческий капитал, 22—44
аспекты, 25—27
аудит, 136—138
бизнес-коэффициенты, 26
влияние на процессы, 84—112
возможности усиления, 265—266
демография рабочей силы, 61—70
добавленная стоимость, 51—52,
57-58
измерение, 206—207
интеллектуальный капитал, 31—36
кейс, 80—82
количественные и качественные
измерения, 24
коэффициент окупаемости
инвестиций, 38—39, 58—60
круговорот ценностей, 50
левередж человеческого
знания, 22
люди и информация, 27—29
люди как источник прибыли, 22
матрица деятельности, 124, 130
новые задачи менеджмента,
23-25
объем интеллектуальных
возможностей, 31—36
окупаемость инвестиций, 48
определение влияния, 99—104
определение стоимости, 123—131
организационный капитал, 32—33
основополагающие
характеристики, 72—75
относительный капитал, 34
панацеи для менеджмента, 35—36
перспективы для сотрудников,
260-263
перспективы управления, 254-257
планирование, 266—267
повышение коэффициента
окупаемости инвестиций,
252-269
поддержка, 267-268
позиционирование процессов
бизнес-подразделений, 86-89
показатели структурных
характеристик, 76—79
прибыль и убытки, 138—140
пример, 263—265
приобретение, 132-133, 267
производительность рабочей
силы, 22
развитие, 134, 136, 268
роль в достижении целей
предприятия, 46—83
рыночная стоимость, 60
система сбалансированных
показателей, 67—70
содержание, 134
сохранение, 135
способ получения прибыли
в экономике, основанной на
знаниях, 22—23
стоимость, 150—178
удержание, 268
уровни измерения
прибыльности, 41—43
установление корреляции
с результатами, 257—260
фактор прибыльности, 52—53
фактор стоимости, 55—57
Человеческий показатель
эффективные меры, 70—71
Чингисхан, 28
Предметный указатель
319
Численность рабочей силы, 229-230
причины роста, 229—230
Э
Эпштейн, М. Дж., 89
Эффективные меры, 70—72
измерение, 72
Эффективные практики, 142
кадровое обеспечение, 143—144
компенсации, 144—145
льготы, 145
планирование, 142—143
развитие, 145-146
сохранение, 146—147
Эштон, С., 109
Як Фитц-енц
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ:
ИЗМЕРЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЦЕННОСТИ
ПЕРСОНАЛА
Главный редактор
Ведущий редактор
Руководитель проекта
Редактор
Технический редактор
Художественный редактор
Корректоры
Верстка
И. В. Андреева
Ю. П. Леонова
М. Ш. Чомахидзе
М. В. Драпкина
Е. Д. Колесникова
Н. М. Биржаков
Н. Л. Витько, Е. В. Чудинова
Е. В. Матусовская
Подписано в печать 06.12.2005
Формат 60x90/16. Бум. офсетная. Печ. л. 20.
Тираж 3000 экз. Заказ № 3400
Учредитель:
Консультационно-финансовый центр «Актион»
ООО «Вершина»
127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВ
Тел./факс: (095) 783-59-82, 967-86-25
www.glavbukh.ru,www.vershinabooks.ru
Изготовление форм и печать ОАО «Типография «Новости»
105005, Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46
Цена свободная