В.с.Рапопорт
РАЗВИТИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ
научно-
техническим
прогрессом
в промышленности
МОСКВА ЭКОНОМИКА 1979
ББК 65.9(2)30—2
Р23
IlajnRO-TexFRMies.
Б' :>эЛИОТ'-КА
bo j. кии нп
5 2^74
р 10807 1435—79. 2202000000
011(01)—79
© Издательство «Экономика», 1979
ВВЕДЕНИЕ
Ведущая роль научно-технического прогресса в построении
материальной базы коммунизма, обеспечении социально-эконо-
мического развития общества, завоевании передовых позиций
в соревновании двух мировых систем общепризнана и его уско-
рение всегда являлось первоочередной задачей хозяйственного
руководства. В современных условиях особое значение при ре-
шении этой задачи приобретают организационные факторы.
Ноябрьский (1978 г.) Пленум ЦК КПСС с новой силой под-
черкнул актуальность и важность организационных проблем
ускорения научно-технического прогресса. На необходимость
известной перестройки во всей системе управления, направлен-
ной на поиск новых подходов в политике капитальных вложе-
ний и многих сферах технической политики, указал Генераль-
ный секретарь ЦК КПСС, Председатель Президиума Вер-
ховного Совета СССР Л. И. Брежнев в своей речи перед
избирателями 2 марта 1979 г. Он отметил: «И какой бы слож-
ной ни была эта перестройка — без нее нам не обойтись»1.
В нашей стране в обеспечении научно-технического про-
гресса занято более 1,25 млн. научных (одна четвертая часть
всех научных работников мира) и 4,28 млн. инженерно-техни-
ческих работников1 2.
Внедрение новой техники и мероприятий по научной органи-
зации труда в 1971—1976 гг. обеспечило 56% общего прироста
производительности труда в промышленности. Только в 1976 г.
благодаря внедренным мероприятиям по новой технике высво-
бождено 542 тыс. работников и получена дополнительная при-
быль в размере 2762 млн. руб. Годовой экономический эффект
от внедрения новой техники при этом составил 3980 млн. руб.3
В настоящий период развитие производительных сил обеспе-
чивается сейчас тем, что все большая часть трудовых и матери-
альных ресурсов общества направляется на научные исследова-
ния и внедрение их результатов в различные области производ-
1 Речь товарища Л. И. Брежнева на встрече с избирателями 2 марта
1979 года.— Коммунист, 1979, № 4, с. 6.
2 См. Правда, 1977, 5 сентября; «Народное хозяйство СССР в 1975 г.»
Стат. сб. М., Статистика, 1976, с. 210.
2 См. Народное хозяйство СССР за 60 лет. Юбилейный статистический
ежегодник; М.-, Статистика, 1977, с. 147.
3
ственно-хозяйственной деятельности. Для промышленно разви-
тых стран стало нормой затрачивать на научно-исследователь-
ские н проектно-конструкторские работы не менее 7—8% на-
ционального дохода. Например, в США затраты на эти цели
с 1945 по 1975 г. возросли более чем в 20 раз и в 1978 г. превы-
сили 40 млрд. долл. В научных исследованиях и разработках,
связанных с производством, здесь занято в настоящее время
около 2,2 млн. работников.
Естественно, что при таком уровне и темпах увеличения
общественных затрат на обеспечение научно-технического про-
гресса возникает серьезная проблема повышения эффективности
этих затрат, максимального роста научно-технического потен-
циала страны и наилучшего его использования. Решение этой
проблемы основывается на использовании ряда факторов. Об-
щественно-исторический опыт подтвердил непреходящую роль
увеличения численности и повышения квалификации ученых и
инженерно-технических работников, усиления их творческих
возможностей и инициативы, роста культурного и образователь-
ного уровня общества как основы для наиболее благоприятного
восприятия и успешной реализации научных идей.
Большое значение имеют и такие важнейшие факторы уско-
рения научно-технического прогресса, как вовлечение все боль-
шего количества ресурсов в сферу его обеспечения, укрепление
материальной базы исследований и проектных разработок, соз-
дание самостоятельной инфраструктуры науки.
Интенсивное использование этих и связанных с ними факто-
ров ускорения научно-технического прогресса сопровождается
беспрецедентным расширением сферы и объемов работ по соз-
данию новой техники и технологии производства на основе
глубоких научных исследований, исключительным усилением
производственно-экономической и социальной значимости резуль-
татов этих работ, возникновением новых форм кооперации обще-
ственного труда, проявляющихся в органическом симбиозе дея-
тельности по обработке информации и материальных ресурсов.
Это привело к выделению качественно нового объекта организа-
ции—процесса научно-технического развития производства.
Создание и совершенствование системы управления этим про-
цессом представляет собой в современных условиях один из
важнейших факторов ускорения научно-технического прогресса.
Необходимость решения этой задачи выдвигает специфические
организационные проблемы, нуждающиеся в теоретической про-
работке. Одной из них является проблема построения и совер-
шенствования организационных форм управления научно-техни-
ческим прогрессом в соответствии с новыми требованиями. Для
ее успешного решения существуют все необходимые- условия.
Главным из них является высокий научно-технический по-
тенциал советской экономики и богатый опыт его использова-
ния. Известные во всем мире достижения нашей науки и тех-
4
ники в области космонавтики, ядерной энергетики, металлургии,
нефтедобычи и многих других свидетельствуют о больших орга-
низационных возможностях социалистической системы хозяй-
ствования. Причем, большая и плодотворная работа по совер-
шенствованию управления, осуществляемая в нашей стране,
имеет глубокую теоретико-методологическую базу.
Значительное внимание уделялось в нашей теории и прак-
тике развитию экономических и организационных методов уп-
равления различными сторонами деятельности, связанной с на-
учно-техническим прогрессом. Так, достаточно глубоко прорабо-
таны многие вопросы управления научными исследованиями и
разработками. Определенное внимание исследователей привле-
кали вопросы организации освоения новой техники и совершен-
ствования технологии производства. Все шире изучаются орга-
низационно-экономические проблемы управления качеством про-
дукции.
Однако следует отметить, что исследователи, рассматриваю-
щие в разных аспектах проблемы ускорения научно-техниче-
ского прогресса, вопросы совершенствования организационных
форм управления этим процессом в ряде случаев разрабатывали
недостаточно системно. Такое положение можно объяснить от-
части недооценкой возможностей, которые представляет более
рациональная организационная структура для повышения эф-
фективности управления, отчасти глубоко укоренившимся пред-
ставлением о том, что все практически осуществимые варианты
построения организационных структур уже реализованы и это
направление совершенствования системы управления не нуж-
дается в специальном научном анализе.
Как следствие такого подхода можно констатировать тот
факт, что структуры технических служб большинства предприя-
тий, опытно-конструкторских, технологических и научно-иссле-
довательских организаций, органов управления научно-техниче-
ским развитием многих отраслей промышленности в течение
десятков лет не претерпели сколько-нибудь принципиальных из-
менений, если не считать включения в их состав дополнитель-
ных звеньев, вызванного увеличением объема и номенклатуры
выполняемых работ. Причем при большом разнообразии отдель-
ных структурных элементов, которые в условиях социалистиче-
ской экономики как раз могли бы быть унифицированы и стан-
дартизованы, наблюдается повторяемость именно тех органи-
зационных решений, которые должны максимально гибко
отражать индивидуальные особенности целей каждой организа-
ции и условий ее функционирования.
Современный этап развития научно-технической революции
предъявляет к организации и управлению производством ряд
новых важных требований, в свете которых использование уста-
ревших организационных форм управления становится тормо-
зом научно-технического прогресса.
5
Во-первых, значительно развились и поднялись на новую
качественную ступень социалистические производственные от-
ношения, которые должны быть адекватно отражены в отно-
шениях и механизме управления, регламентированных органи-
зационными структурами.
Во-вторых, отечественной наукой и практикой выработаны
качественно новые, более совершенные экономические методы
планирования и управления научно-техническим прогрессом,
которые нуждаются в соответствующем организационном обес-
печении.
В-третьих, принципиально по-новому для организации обще-
ственного производства ставятся в современных условиях во-
просы интеграции научно-исследовательской, проектно-конструк-
торской и производственной деятельности, ориентированной на
скорейшее освоение промышленностью достижений науки и
техники.
От успешного организационного решения этих вопросов
в значительной мере зависит возможность выполнения задач
экономического развития народного хозяйства.
Обращая внимание на эти обстоятельства, Л. И. Брежнев
на XXV съезде КПСС отметил: «Успех научно-технической рево-
люции, ее благотворное воздействие на экономику, на все сто-
роны жизни общества не могут быть обеспечены усилиями
только научных работников. Все большую роль приобретает во-
влечение в этот исторического значения процесс всех участни-
ков общественного производства, всех звеньев хозяйственного
механизма.
Революция в науке и технике... требует совершенствования
планирования и экономического стимулирования, с тем чтобы
создать условия, которые в полной мере способствовали бы ско-
рейшему прохождению новых идей по всей цепи — от изобрете-
ний до массового производства...» ’.
Выделение в качестве самостоятельного объекта анализа и
организации всего цикла «идеи — разработки — внедрение»
имеет свои основания.
В первую очередь это объясняется увеличением количества
научных идей, непосредственно реализуемых в производстве.
Целевая ориентация на интересы производства многих приклад-
ных исследований, выполняемых академическими институтами
и лабораториями, высшими учебными заведениями, отрасле-
выми и межотраслевыми НИИ, требует от предприятий и объ-
единений освоения несравнимо больших, чем прежде, потоков
научных рекомендаций, технических идей и рационализаторских
предложений.
Кроме того, темпы притока новых идей и требования к сро-
кам их освоения настолько увеличились, что становятся непри-
1 Материалы XXV съезда КПСС. М., Политиздат, 1976, с:, 48-—49 >..
6
емлемыми традиционные методы адаптации к ним производ-
ственной организации и психологического приспособления ра-
ботников к новшествам.
Следует иметь в виду также, что сложность производствен-
ного процесса и предлагаемых наукой нововведений обусловли-
вают огромные объемы технической и организационно-экономи-
ческой подготовки новых процессов, невозможные без широкой
проектной, технической и производственной кооперации в отрас-
левых и межотраслевых масштабах.
Влияние этих трех важнейших факторов привело к тому, что
процесс создания и освоения новой техники на основе достиже-
ний науки распылился между огромным (учитывая масштабы
нашей страны) количеством исполнителей, рассредоточенных по
самостоятельным производственно-хозяйственным системам (на-
ука, разработки, производство), ориентированным на специфи-
ческие цели. Эффективная координация их деятельности, выте-
кающая из народнохозяйственных интересов, становится в связи
с этим узловой проблемой ускорения научно-технического про-
гресса.
Действующая система отраслевого и функционального уп-
равления народным хозяйством в принципе позволяет обеспе-
чить организацию внедрения любых, даже наиболее объемных
и сложных нововведений, но требует привлечения к координа-
ции работ высших уровней руководства. Увеличение масштабов
и многообразия деятельности, связанной с научно-техническим
прогрессом, делают такой способ управления практически не-
приемлемым.
Необходимость осуществления все большего количества
крупномасштабных проектов привела к формированию про-
граммного подхода при реализации сложных и долговременных
целей, связанных с использованием значительных ресурсов и
широкой межотраслевой кооперацией.
В постановлении ЦК КПСС и Совета Министров СССР «Об
улучшении планирования и усилении воздействия хозяйствен-
ного механизма на повышение эффективности производства и
качества работы» (июль 1979 г.) указывается, что одним из
важнейших оснований планов экономического и социального
развития в одиннадцатой пятилетке должны стать «программы
по решению важнейших научно-технических проблем и проблем
комплексного использования природных ресурсов с учетом при-
менения результатов фундаментальных и прикладных исследо-
ваний» '.
Вопросам организации программно-целевого управления
крупными народнохозяйственными и региональными програм-
мами посвящается все большее количество исследований. Име-
ется определенный опыт организации целевого управления и от-
1 Правда, 1979, 29 июля.
7
раслевыми техническими программами — в химической, элек-
тротехнической, приборостроительной промышленности.
Однако системный подход к совершенствованию управления
требует комплексного рассмотрения всех элементов цикла «на-
учные исследования — разработки — производство», неотъемле-
мым и завершающим звеном которого являются производствен-
ные объединения и предприятия.
При анализе выполнения крупных народнохозяйственных,
региональных и отраслевых программ обычно предполагается,
что этапы, выполняемые на уровне производственных организа-
ций, характеризуются гораздо меньшей сложностью и могут ко-
ординироваться на основе традиционно сложившихся организа-
ционных форм управления. Такое представление уже не соответ-
ствует действительности.
Во-первых, в десятой пятилетке активно осуществляется пе-
ревод промышленности на двух- и трехуровневые схемы управ-
ления, где базовым уровнем становятся производственные и на-
учно-производственные объединения, промышленные комплексы
и крупные предприятия. Все они представляют собой чрезвы-
чайно сложные системы, реализация технических программ
в которых требует трудоемкой и ответственной координации.
Во-вторых, системы управления производственными органи-
зациями, функционирующими в условиях программно-целевого
управления крупными проектами и отраслями, должны коррес-
пондировать с применяющимися на высших уровнях организа-
ционными формами.
В-третьих, объемы работ по повышению и поддержанию тех-
нического уровня производства в объединениях, крупных ком-
плексах и на предприятиях становятся настолько значитель-
ными, что требуют ппинпипиально иной организации высшего
и среднего уровней руководства ими, обеспечивающих соблюде-
ние научно обоснованных принципов и условий эффективного
управления.
Все вместе взятое обусловливает целесообразность выделе-
ния в качестве объекта организационного анализа комплексного
процесса научно-технического развития промышленности от ста-
дии генерирования научных идей до этапа их реализации в про-
дуктах материального производства. Взаимосвязанное рассмот-
рение всех этапов этого процесса позволяет выделить роль и
место производственного освоения технических нововведений,
сформулировать цели этой работы, определить критерии и усло-
вия ее наиболее эффективного выполнения и на этой основе
найти наиболее рациональные организационные решения для
построения и совершенствования систем управления.
Исходя из приведенных соображений была сформулирована
следующая цель исследования: на основе системного анализа
задач научно-технического прогресса в промышленности (на
предприятиях, в крупных комплексах и объединениях) на совре-
8
менном этапе выявить объективные закономерности и разрабо-
тать теоретико-методические основы построения организацион-
ных форм управления этим процессом; изучить и разработать
наиболее перспективные организационные решения, отвечающие
требованиям научно-технической революции; обосновать наибо-
лее благоприятные условия применения прогрессивных органи-
зационных структур и предложить рекомендации по их широ-
кому и эффективному внедрению.
Современное решение организационных проблем управления
научно-техническим прогрессом невозможно без изучения и кри-
тического обобщения мирового опыта и теоретических концеп-
ций его развития. Особый интерес в этом отношении представ-
ляет опыт промышленно развитых капиталистических стран, и
в первую очередь США.
Промышленность США характеризуется высоким уровнем
технического развития, быстрыми темпами внедрения достиже-
ний науки и техники в производство, большим опытом работы
по обновлению и повышению качества продукции, техническому
перевооружению производственных фондов. Кроме тощ мас-
штабы деятельности крупных американских корпораций срав-
нимы с масштабами наших промышленных и производственных
объединений.
В связи с этим в процессе исследования в максимальной
степени был изучен известный нам американский опыт управ-
ления созданием и внедрением в производство новой техники,
критически проанализированы современные буржуазные кон-
цепции целевого управления научно-техническим развитием, на
которых базируется этот опыт.
Исследование вопросов совершенствования организационных
форм управления научно-техническим прогрессом проводилось
автором в рамках комплексного исследования систем управле-
ния производством, выполнявшегося в Институте США и Ка-
нады АН СССР и во Всесоюзном научно-исследовательском ин-
ституте системных исследований ТКНТ и АН СССР.
Материалы, приведенные в книге, были апробированы и ис-
пользованы при внедрении проектов организационных струк-
тур управления крупными производственными объединениями
«Уралэлектротяжмаш», КамАЗ, Херсонским комбайновым заво-
дом имени Г. И. Петровского, в ряде других проектных мате-
риалов, а также при разработке общеотраслевых научно-мето-
дических рекомендаций по формированию организационных
структур управления объединениями и предприятиями, утверж-
денных Государственным комитетом СССР по науке и технике
и рекомендованных для использования в отраслях народного
хозяйства.
РАЗДЕЛ I
НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ
НРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Для решения проблем организации и управления каким-
либо видом производственно-хозяйственной деятельности с по-
мощью системного анализа прежде всего следует выделить рас-
сматриваемый объект управления в самостоятельную систему
и дать ей полное определение.
Понятие и теоретико-методические основы анализа производ-
ственно-хозяйственной организации как системы изложены
в ряде работ советских и зарубежных авторов. Опираясь на эти
работы, в настоящем исследовании были приняты следующие
исходные положения.
1.	Под системой понимается совокупность (множество) вза-
имодействующих и связанных упорядоченными отношениями
компонентов, совместная деятельность которых направлена на
достижение общей цели.
2.	Производственно-хозяйственная организация как социаль-
ная система обладает сй&соопистщй 'а ъирабе.т’Ае.
целей, саморазвитию и самоорганизации.
3.	Для всякой организованной системы необходимо наличие
управляющего органа — компонента, опосредующего внешние и
внутренние требования к функционированию и развитию си-
стемы, преобразующего их в цели системы и воздействующего
на все остальные компоненты для обеспечения достижения этих
целей.
4.	В иерархических системах каждый компонент представ-
ляет собой самостоятельную подсистему, действующую для до-
стижения собственных целей, отличных от целей системы в це-
лом и других компонентов. Каждая подсистема нуждается
в собственном управляющем органе.
5.	Эффективность функционирования системы и ее подсистем
оценивается по расходу ресурсов на достижение поставленных
целей.
6.	Эффективность организации системы и ее управления
определяется по тому, насколько достижение целей всех подси-
стем при их взаимодействии в сложившихся ограничениях внеш-
10
ней среды способствует максимальному достижению целей си-
стемы.
Исходя из этих положений, нам представляется, что для
научного решения проблем построения эффективных организа-
ционных форм управления научно-техническим прогрессом необ-
ходим системный анализ следующих вопросов.
Существуют ли, и если да, то как формулируются цели науч-
но-технического прогресса для производственно-хозяйственной
организации?
Каков состав и особенности подсистемы, обеспечивающей
достижение целей научно-технического прогресса?
Каково влияние организационных форм управления на эф-
фективность достижения системой поставленных целей?
Рассмотрим эти вопросы.
Глава I
НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ПРОГРЕСС В СИСТЕМЕ ЦЕЛЕЙ
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА
1.1. Система целей производственной организации
Эффективность деятельности любой производственно-хозяй-
ственной организации и процесса управления ею зависит в пер-
вую очередь от того, насколько преследуемые ею цели соответ-
ствуют, с одной стороны, целям системы более высокого с точки
зрения структурной иерархии ранга, в которую эта организация
входит, и с другой — внутренним требованиям собственного раз-
вития и функционирования. Выявление обоснованных с этих
позиций целей управляемого объекта, их правильное и полное
определение становятся ключевой проблемой управления. Пер-
спективное планирование и прогнозирование, которым сейчас
в практике управления уделяется первостепенное значение, по
существу и представляют этап целеполагания.
Определение и структуризация целей системы играют важ-
нейшую роль и в организации самого процесса управления.
Эффективность взаимодействия кооперирующихся производ-
ственных и управленческих звеньев системы непосредственно
зависит от правильности и сбалансированности распределения
целей между ними, а также полноты обеспечения общих целей.
Общие теоретико-методические проблемы определения и
структуризации целей, вызванные потребностями организацион-
ного проектирования, рассмотрены нами в соответствующих
работах'. Здесь мы изложим только результаты анализа,
1 См., например, Организационные структуры управления производством.
М., Экономика, 1975; Военушкин С. Ф., Рапопорт В. С. Организация
управления отраслью. М., ВНИИЭСМ, 1976.
П
имеющие непосредственное отношение к предмету исследо-
вания.
Социально-экономические системы, к которым относятся все
производственно-хозяйственные организации, обладают посто-
янно изменяющимися целями, связанными с собственным раз-
витием, и активно взаимодействуют с внешней средой. Цели
таких систем могут быть разделены на две группы:
внешние, вытекающие из необходимости обеспечить взаимо-
действие с компонентами вышестоящей системы для достиже-
ния целей последней;
внутренние, обусловленные необходимостью обеспечить соб-
ственное устойчивое функционирование и развитие.
Следует отметить, что ни одна из групп целей не имеет при-
оритета перед другой. Они равнозначны в силу того, что дости-
жение внешних целей основывается на устойчивом функциони-
ровании системы, а возникновение внутренних обусловлено су-
ществованием данной системы как компонента системы более
высокого порядка.
Поскольку одним из главных свойств социальных систем
является способность развиваться, их цели не сводятся только
к достижению какого-то конечного и устойчивого состояния,
а ориентированы на реализацию некоторых процессов, характе-
ризующихся направленностью и динамикой. Для количествен-
ного определения этих целей и степени их достижения недоста-
точно только характеристик некоторых дискретных результатов
(объема и номенклатуры выпуска продукции, рентабельности
и технического уровня производства и т. п.), а необходимы по-
казатели, отражающие направление изменений этих результа-
тов во времени и темпы изменений.
При определении целей производственно-хозяйственных ор-
ганизаций необходимо также учитывать, что они являются ком-
понентами не только разнообразных по назначению и характеру
систем высшего порядка (например,отраслей промышленности),
но и функционируют одновременно в нескольких системах —
производственно-экономической, социально-культурной, полити-
ческой, экологической и др.
Являясь одновременно компонентом нескольких систем, реа-
лизующих различные цели общества, социалистические объеди-
нения и предприятия должны опосредовать требования каждой
системы в свои непротиворечивые цели. Причем цели, вытекаю-
щие из требований каждой системы высшего порядка, для от-
дельной производственно-хозяйственной организации могут быть
только равнозначными.
К обязательным для социалистической промышленности це-
лям производственно-хозяйственной деятельности, вытекающим
из единства общественных интересов, можно отнести следую-
щие: реализация производственно-экономической программы по-
строения материально-технической базы коммунизма, политиче-
12
ская ориентация хозяйственной деятельности, обеспечение со-
циально-культурного развития того района, где расположена
организация, охрана социалистической собственности, предот-
вращение ущерба окружающей среде.
Эти цели, органически сочетаясь с внутренними требова-
ниями производственно-экономического, технического и соци-
ального развития самой организации, обусловливают возникно-
вение единой для коллектива трудящихся и аппарата управле-
ния системы взаимосвязанных целей, определяющей содержа-
ние и характер деятельности объединения и предприятия.
Поскольку объектом нашего исследования является промышлен-
ное производство, рассмотрим более детально структуру целей
по реализации производственно-экономической программы по-
строения материально-технической базы коммунизма.
Эти цели вытекают из основного экономического закона со-
циализма и в наиболее полном виде определены Программой
КПСС, которая относит к ним «полную электрификацию страны
и совершенствование на этой основе техники, технологии и ор-
ганизации общественного производства во всех отраслях народ-
ного хозяйства; комплексную механизацию производственных
процессов, все более полную их автоматизацию; широкое при-
менение химии в народном хозяйстве; всемерное развитие но-
вых, экономически эффективных отраслей производства, новых
видов энергии и материалов; всестороннее и рациональное ис-
пользование природных, материальных и трудовых ресурсов;
органическое соединение науки с производством и быстрые
темпы научно-технического прогресса; высокий культурно-тех-
нический уровень трудящихся; значительное превосходство над
наиболее развитыми капиталистическими странами по произво-
дительности труда, что составляет важнейшее условие победы
коммунистического строя» '.
Исходя из этих программных положений, можно выделить
следующие требования, на основании которых формируются
цели социалистического промышленного производства.
1.	Источником удовлетворения возрастающих материальных
потребностей общества является увеличение производства про-
мышленных товаров и услуг, расширение их разнообразия и
сферы применения, повышение их качества за счет придания но-
вых потребительских свойств, увеличения надежности и долго-
вечности. В соответствии с этим формулируется производствен-
ная цель1 2 предприятий и объединений—максимально полно
обеспечить объективно установленные общественные потреб-
1 Программа Коммунистической партии Советского Союза. М., Политиз-
дат, 1976, с. 66.
2 В связи с новизной описываемого подхода названия этой и последую-
щих целей выбраны произвольно и не несут никакой другой терминологической
нагрузки, кроме указания на основной вид деятельности, обеспечивающий
достижение цели.
13
ности в изделиях и услугах заданного функционального назна-
чения и качества в сроки, наиболее благоприятные для обще-
ственной кооперации труда (т. е. заданные народнохозяйствен-
ным планом).
При современном уровне разделения и специализации труда
достижение производственной цели возможно лишь за счет вы-
полнения комплекса видов деятельности, обусловленных струк-
турой производственной цели. Эти виды деятельности являются
Рис. 1. Обобщенная схема функциональной специализации производственной
деятельности
базовыми объектами организации и управления на предприятии
и в объединении. Обобщенная схема функциональной специали-
зации производственной деятельности приведена на рис. 1.
2.	Условием увеличения выпуска товаров и услуг является
рост производительности общественного труда, обеспечиваемый
за счет совершенствования техники и технологии производства,
с одной стороны, и улучшения организации производства —
с другой. Отсюда вытекают еще две цели производственно-хо-
зяйственной деятельности — техническая и экономическая.
Техническая цель состоит в расширении материальной базы
для удовлетворения возрастающих потребностей общества за
счет совершенствования выпускающихся и создания новых из-
делий, а также в обеспечении роста производительности обще-
ственного труда за счет совершенствования применяющихся и
создания новых средств производства и технологических процес-
14
сов. Основой технического развития производства служат ре-
зультаты научных исследований, изобретательской и рационали-
заторской деятельности, заимствование прогрессивных техниче-
ских решений.
Экономическая цель выражается в стремлении каждого
предприятия и объединения увеличить национальный доход
страны благодаря выполнению всех видов производственно-хо-
зяйственной деятельности наиболее эффективным способом и
с наилучшей организацией взаимодействия всех основных, вспо-
могательных и обслуживающих подсистем, обеспечивающей
максимальное использование промежуточных результатов труда.
3.	Базой для роста духовных потребностей членов общества
и их удовлетворения является процесс труда и его результаты,
которые могут стимулировать или тормозить развитие духовных
интересов. Производственная деятельность создает также мате-
риальные возможности для удовлетворения культурных запро-
сов трудящися. Следовательно, возникает органическая для
производственно-хозяйственной организации социальная цель,
которая состоит в развитии профессионально-творческого потен-
циала коллектива работников и повышении степени удовлетво-
рения их процессом и результатами труда.
Все четыре перечисленных цели вытекают из долгосрочной
стратегии социалистического хозяйствования, определенной
Программой КПСС, и являются общими для всех самостоятель-
ных предприятий, производственных и промышленных объеди-
нений. Эти цели взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, про-
изводственная цель служит стимулом для осуществления про-
изводственно-хозяйственной деятельности, на основе которой
реализуются все остальные цели. Достижение технической и эко-
номической целей служит основой развития производительных
сил организации, без которого невозможно ее эффективное
функционирование и социальное развитие. Социальная цель
является связующим звеном между целями организации и рабо-
тающими в ней людьми. Без поддержания и удовлетворения со-
циальных интересов невозможна организация коллектива тру-
дящихся в целенаправленную систему, основанную на социали-
стических производственных отношениях.
Таким образом, наличествуют все признаки, позволяющие
говорить об объективно обусловленной системе неиерархичных
целей производственно-хозяйственной организации, а последнюю
рассматривать как многоцелевую систему. Состав и схема клас-
сификации высших целей производственно-хозяйственной орга-
низации показаны на рис. 2.
На наш взгляд, подход некоторых теоретиков и практиков
управления к предприятию и объединению как к одноцелевой
системе не обоснован с точки зрения системного анализа и ме-
тодически неплодотворен. Одни из них утверждают, что основ-
ная цель предприятия — производственная, другие — экономиче-
15
ская, третьи считают основной целью научно-производственных
объединений и проектных организаций — техническую.
В последнее время находят достаточно широкое распростра-
нение работы, в которых рассматривается более или менее пол-
ная система целей, но при этом одна из целей — выполнение
производственного плана, получение прибыли, повышение рен-
табельности или ускорение технического прогресса — признается
за доминирующую. Такой подход нам представляется методи-
чески неправильным, так как он нарушает принцип целостности
системы целей.
Рис. 2. Состав и схема классификации высших целей
производственно-хозяйственной организации
Анализ практики хозяйствования подтверждает вывод об
ошибочности управления производственной организацией 'на ос-
нове одной цели. печати, документах партии и правительства
неоднократно критиковались стремления к увеличению только
объемных показателей или коммерческой прибыли, неэкономич-
ность и производственная бесперспективность узких технических
совершенствований, забвение во многих случаях целей социаль-
ного развития.
На основе глубокого анализа сложившегося опыта XXV съезд
КПСС четко указал на необходимость комплексной реализации
всей системы целей социалистического хозяйствования, отметив,
что «главная задача десятой пятилетки состоит в последователь-
ном осуществлении курса Коммунистической партии на подъем
материального и культурного уровня жизни народа на основе
динамичного и пропорционального развития общественного про-
изводства и повышения его эффективности, ускорения научно-
технического прогресса, роста производительности труда, все-
мерного улучшения качества работы во всех звеньях народного
хозяйства» ].
1 Материалы XXV съезда КПСС, с. 166.
16
1.2.	Задачи научно-технического развития предприятия
и объединения
Выше мы установили, что производственно-хозяйственные
организации обладают имманентными техническими целями
высшего порядка, представляющими собой элемент общей си-
стемы целей.
Следующим этапом анализа, необходимым для организаци-
онного проектирования, является определение общего содержа-
ния и характера этих целей, их внутренней структуры, отноше-
ния к другим целям системы.
Исходя из оценки характера целей социальной системы, ко-
торые, как указывалось в подразделе 1.1, ориентированы на
обеспечение не только конечных состояний системы, но всего
процесса ее деятельности, а также основываясь на приведенном
выше определении технической цели, можно считать основным
ее содержанием развитие техники и технологии производства.
Процесс развития предполагает качественные и количествен-
ные изменения объекта развития в направлении, обеспечиваю-
щем наиболее полное удовлетворение собственных интересов и
предъявляемых извне требований. Следовательно, достижение
технических целей связано в первую очередь с нарушением
устойчивости функционирования системы, с отказом от исполь-
зования сложившихся свойств и отношений элементов системы
и заменой их новыми.
Изменения такого рода возможны лишь на основе новых зна-
ний и умений, обеспечиваемых целенаправленным использова-
нием результатов научно-исследовательской и рационализатор-
ско-изобретательской деятельности. При этом важно иметь
в виду, что новые знания являются только необходимой пред-
посылкой развития, а само развитие имеет место лишь при осу-
ществлении обусловленных этими знаниями изменений в про-
цессе функционирования системы или достигаемых результатов.
Объектами осуществления изменений в рассматриваемом
процессе развития являются все материально-энергетические
элементы системы: предметы и орудия труда, процессы произ-
водственно-хозяйственной деятельности как формы приложения
труда, продукты труда.
Таким образом, сущность процесса достижения технической
цели состоит в вызванном новыми знаниями постоянном изме-
нении материально-энергетических элементов производственной
деятельности и ее результатов, направленном на обеспечение их
наибольшего соответствия изменяющимся требованиям и усло-
виям. Для того чтобы подчеркнуть ведущую роль науки в этом
процессе, его правомерно называют процессом научно-техниче-
ского развития.
Содержание научно-технического развития вытекает из его
сущности и сложившейся структуры процесса изменений
БИБЛИОТЕКА
Баш. НИИ НП
17
52
>
J
Выявление потребности
втехничесних изменениях
зле центов производственного процесса
Производство или ориоире
Рис. 3. Обобщенная типовая схема
техники и технологии промышленного производства, присущей
современному уровню его организации. Обобщенная типовая
схема процесса научно-технического развития приведена на
рис. 3.
Эта схема не содержит принципиально новых этапов и осно-
вывается на апробированной структуризации работ по созданию
18
процесса научно-технического развития
и внедрению новой техники и технологии, описанных в ряде глу-
боких и объективных исследований. В зависимости от специфи-
ческих особенностей осуществления процесса в различных си-
стемах отдельные этапы (нижний уровень модели) могут быть
опущены или описаны более детально, но его постадийная
структура (верхний уровень) является достаточно общей.
19
Анализ приведенной модели позволяет сделать несколько су-
щественных выводов.
Важно отметить, что процесс научно-технического развития
должен иметь непрерывный и циклический характер, которому
соответствует спиралеобразная форма движения, когда содер-
жательное повторение этапов процесса вытекает из новых каче-
ственных и количественных требований к его результатам.
Управляемый цикл научно-технического развития должен
включать ряд этапов, которые в организационной практике до
последнего времени еще рассредоточиваются по разным систе-
мам управления.
Так, ряд авторов убедительно, на наш взгляд, доказывают
необходимость включения в цикл управления научно-техниче-
ским развитием задач прогнозирования и выработки техниче-
ской стратегии, хотя в большинстве производственных систем
этот цикл принято начинать лишь с текущего планирования и
выработки технических заданий
Непрерывность и целенаправленность научно-технического
развития требуют обязательного включения в цикл управления
этапа снятия с производства и замены устаревших типов тех-
ники и технологии. Несмотря на то что этот этап объективно
присущ жизненному циклу любого материально-энергетического
элемента производства, в организационно-управленческом ана-
лизе он практически не рассматривается.
До последнего времени в нашей литературе управление ис-
пользованием новой техники у потребителя не рассматривалось
как этап цикла научно-технического развития производства,
хотя отечественная и зарубежная практика указывают на суще-
ственную роль этого этапа в формировании и удовлетворении
требований к выпускаемой продукции. Со всей полнотой, как
нам представляется, поставил и обосновал этот вопрос с точки
зрения марксистской политэкономии и на основе системного
подхода Л. М. Гатовский1 2.
Недостаточное внимание при анализе цикла научно-техниче-
ского развития уделяется и задачам управления материально-
техническим и кадровым обеспечением внедрения новой техники
и технологии, полупромышленными испытаниями и доводкой
рабочих проектов, если учитывать, что на эти работы прихо-
дится более половины затрат по проектам и от них в основном
зависят сроки их внедрения.
Исключительно важной в процессе научно-технического раз-
вития является стадия совершенствования освоенной техники
1 См., например, Бобрышев Д. Н., Русинов Ф. М. Управление на-
учно-техническими разработками в машиностроении. М., Машиностроение,
1976; Кульбовская Н. К. Прогнозирование и измерение научно-техниче-
ского прогресса. М., Наука, 1976.
2 См. Гатовский Л. М. Научно-технический прогресс и экономика
развитого социализма. М., Наука, 1974.
20
и технологии, которая чаще всего рассматривается как частный
вид конструкторско-технологических разработок, а не самостоя-
тельный элемент цикла создания и внедрения новой техники.
Такой подход часто приводит (как мы покажем в гл. 8) к неэф-
Рис. 4. Структура задач научно-технического развития
в производственно-хозяйственной организации
фективным организационным решениям, когда создание и со-
вершенствование техники ведутся рассогласованно. В то же
время передовая практика показала, что целевое управление со-
вершенствованием техники и технологии позволяет значительно
увеличить их экономически оправданный жизненный цикл, со-
храняя необходимые темпы научно-технического развития.
Особое значение при решении методических проблем форми-
рования задач научно-технического развития при организацией
21
ном проектировании имеет отказ от общепринятой тенденции
подменять при анализе целевую ориентацию процесса его содер-
жательно-функциональной структурой, и наоборот.
В работах, посвященных общеэкономическим проблемам,
цели научно-технического развития рассматриваются с точки
зрения его социально-экономических последствий, т. е. в увязке
со всей системой целей производственной организации, но без
учета организационно-технологических особенностей процесса
создания и внедрения новой техники.
В работах же по управлению непосредственно научно-техни-
ческим развитием структура целей формулируется и описы-
вается исходя главным образом из содержательно-функцио-
нального разделения труда, а с высшими целями организации
соотносится только в самом общем плане.
И тот, и другой подход обедняют анализ, лишают его си-
стемности, возможности использовать для организационных вы-
водов. Мы считаем наиболее целесообразным формировать
структуру задач научно-технического развития исходя из при-
оритета высших целей производственно-хозяйственной организа-
ции, но обеспечивая их органическое доведение до материально-
вещественных объектов и процессов управления, в качестве ко-
торых должны выступать элементы производственной системы,
подлежащие изменению, и функционально-специализированные
виды деятельности по осуществлению изменений. Общая схема
структуризации задач научно-технического развития в производ-
ственно-хозяйственной организации приведена на рис. 4.
Сложность процесса научно-технического развития производ-
ства и его органическая взаимосвязь с другими формами разви-
тия организации (производственными, экономическими, соци-
альными) допускают различные интерпретации связей между
задачами разных уровней. Принципиально важным с методиче-
ской точки зрения мы считаем только соблюдение иерархии
и полноты перечисленных задач и их обязательную ориентацию
на конечные результаты производственно-хозяйственной дея-
тельности.
1.3.	Понятие и критерии научно-технического прогресса
в производственной деятельности
Для того чтобы эффективно управлять, необходимо исполь-
зовать операциональные цели, определяющие координаты, на-
правленность и темпы развития процесса, к которому они отно-
сятся. Для выработки операциональных целей недостаточно по-
строить общую структуру задач научно-технического развития.
Необходимо ввести критерии, увязывающие все формы разви-
тия производственно-хозяйственной организации в непротиворе-
чивую систему целей. Эти критерии не могут быть постоянными,
они зависят от уровня развития системы в каждом конкретном
22
периоде. Для современного периода развития производительных
сил нашей страны таким критерием, как нам представляется,
служит ускорение научно-технического прогресса.
Сущность этого понятия, широко используемого в теории и
практике руководства социалистической экономикой, не уклады-
вается в рамки элементарного семантического толкования опре-
деляющих его терминов
Роль, которая придается ускорению научно-технического про-
гресса в системе целей народного хозяйства на современном
этапе, обусловливает значение этого понятия не только как кри-
терия успешности одной из форм развития, но и как определен-
ной философской категории, оценивающей приемлемость для
общества результатов научно-технического развития с позиций
допустимости и целесообразности его социально-экономических,
политических, морально-этических, экологических и других
последствий. Научно-технические совершенствования, препят-
ствующие достижению каких-либо других целей и сопровож-
дающиеся неоправданным расходом ресурсов, ущербом для
духовного развития трудящихся, нарушением экологического
равновесия и т. д., с точки зрения интересов социалистического
общества не могут считаться прогрессом, даже если они и при-
носят весьма высокие частные результаты.
Именно с учетом единства общественных целей при много-
образии последствий развития сложной социальной системы
нужно понимать положение, приведенное в докладе А. Н. Косы-
гина на XXV съезде КПСС: «...Интересы как текущего, так
и более долговременного развития страны требуют всесторонней
интенсификации производства, ускорения научно-технического
прогресса, роста производительности труда как решающих фак-
торов повышения эффективности производства и жизненного
уровня населения»1 2.
Столь явная и последовательная ориентация социалистиче-
ской экономики на ускорение научно-технического прогресса
требует качественного и количественного определения общих
показателей достижения этой цели. Однако нельзя сказать, что
этот вопрос нашел полное и однозначное решение в экономиче-
ской теории.
Наиболее универсальное, на наш взгляд, определение на-
учно-технического прогресса при социализме разработал
1 Согласно определениям словарей прогресс означает движение вперед
к более совершенному состоянию, изменение к лучшему, переход на более
высокую ступень развития. С этой точки зрения научно-техническое развитие
и научно-технический прогресс представляют собой тождественные понятия.
Однако в литературе и практике широко распространено применение термина
«научно-технический прогресс» в значении не только процесса развития, но
и как результата этого процесса (см., например, Павлюченко В. И. Эко-
номические проблемы управления научно-техническим прогрессом. М., Наука,
1973, с. 14-15).
2 Материалы XXV съезда КПСС, с. 126.
23
Л. М. Гатовский в своих фундаментальных исследованиях
(1971—1974 гг.). «Научно-технический прогресс при социа-
лизме,— пишет он,— представляет собой планомерно осуществ-
ляемые в масштабе народного хозяйства в целях роста благосо-
стояния и всестороннего развития всех членов общества процессы
постоянного качественного обновления производства, создания и
освоения для этого новых знаний. Следовательно, научно-техни-
ческий прогресс охватывает соответствующие области науки и
образования, разработку, производство и применение новой
техники, т. е. ее использование как в производственной, так
и в непроизводственной сфере—в конечном потреблении»1.
Большинство других исследователей этой проблемы или опи-
раются на определения Л. М. Гатовского, или дают несколько
более узкие и детализированные, но аналогичные опреде-
ления.
В своем исследовании мы принимали эти определения как
базовые, однако универсальность приводимых формулировок за-
трудняла их использование для решения методических вопросов
операционального целеполагания. Дело в том, что в практиче-
ском планировании существует устойчивая тенденция устанав-
ливать в качестве показателей научно-технического прогресса
уровни качества выпускаемой продукции, технического развития
производства и ряд других еще более частных характеристик
управляемых систем.
Однако эти показатели не находятся в непосредственной
связи с критериями эффективности научно-технического про-
гресса, вытекающими из его общего определения,— созданием
материальной базы для развития и удовлетворения обществен-
ных потребностей и повышением производительности обществен-
ного труда как источника удовлетворения этих потребностей.
Очевидно, целесообразно ввести в систему критериев и показа-
телей еще один уровень — промежуточный между универсаль-
ным общеэкономическим определением целей научно-техниче-
ского прогресса в масштабах всего общества и определением
частных целей отдельных производственно-хозяйственных орга-
низаций.
Такая постановка вопроса может показаться противореча-
щей принципу структуризации целей в соответствии со структур-
ной иерархией самих систем. Но при этом мы учитываем, что
в современных условиях возникает принципиально новый объект
управления, в корне отличающийся от традиционных производ-
ственно-хозяйственных систем.
На наш взгляд, справедливо утверждение Л. М. Гатовского
о том, что «объектом государственного планирования стано-
вятся комплексы „наука — техника — производство — потреб-
1 Гатовский Л. М. Научно-технический прогресс и экономика разви-
того социализма, с. 7—8.
24
ление“, призванные играть ведущую роль во всем плановом
управлении хозяйством» *.
Возникновение этих новых объектов управления требует и
особого определения их целей на уровне, непосредственно свя-
занном и с народнохозяйственными целями и с операциональ-
ными целями производственно-хозяйственных, научных, инфор-
мационных и других систем, представляющих объект управ-
ления.
Попытки сформулировать общие критерии и показатели эф-
фективности научно-технического прогресса без привязки к це-
лям указанного выше нового уровня в иерархической структуре
управления народным хозяйством представляются неплодотвор-
ными. Например, в целом серьезные и квалифицированные ис-
следования Б. М. Гринчеля1 2 и Н. К. Кульбовской3 не содержат
полной системы оценочных показателей, а те, что предложены,
не увязываются с требованиями формулирования операциональ-
ных целей.
С помощью системы показателей, описанных, например,
в работе Б. М. Гринчеля, можно в определенной степени оце-
нить темпы научно-технического развития отдельной производ-
ственно-хозяйственной организации, но такие важные компо-
ненты, обусловливающие научно-технический прогресс, как на-
ука и потребление, ею практически не охвачены.
Следующей важной методической проблемой выявления кри-
териев научно-технического прогресса является выбор формы
определения его целевой функции. Здесь мы полностью разде-
ляем точку зрения Ю. М. Михневича, который утверждает, что
«научно-технический прогресс есть бесконечный процесс, а сле-
довательно, он не может измеряться каким-либо окончательным
результатом... этот процесс может лишь фиксироваться в своем
протекании по определенным точкам. Измеряться же он может
по величине ускорения.. ,»4.
Однако, принимая этот принцип в целом, трудно согласиться
с конкретными формами оценки, предложенными в работе
Ю. М. Михневича.
Во-первых, если пользоваться терминами механики (помня,
что научно-технический прогресс — это не механическое движе-
ние, а проявление высшей формы движения материи), то про-
гресс как процесс движения характеризуется тремя признаками:
координатами субъекта движения в системе, где он развивается
1 Гатовский Л. М. Научно-технический прогресс и экономика разви-
того социализма, с. 81.
2 См. Гринчель Б. М. Измерение эффективности научно-технического
прогресса. М., Экономика, 1974.
3 См. Кульбовская Н. К. Прогнозирование и измерение научно-тех-
нического прогресса, 1976.
‘Михневич Ю. М. Экономические проблемы управления научно-тех-
ническим прогрессом. Л., Лениздат, 1974, с. 27.
25
(его относительным уровнем и начальной скоростью); направ-
лением движения; его ускорением. Следовательно, ускорение
можно считать важнейшей качественной характеристикой дви-
жения, но не единственной.
Во-вторых, Ю. М. Михневич, на наш взгляд, ошибочно счи-
тает, что ускорение «характеризует изменение уровня в опреде-
ленном периоде времени» *. Последнее характеризует только
скорость движения, т. е. темпы развития. Для равномерного
движения с неизменными темпами (т. е. без ускорения) этой
характеристики было бы достаточно, но качественная особен-
ность научно-технического прогресса в современных условиях
состоит в изменчивости и более того — в увеличении его темпов.
В работах Л. М. Гатовского и Б. М. Гринчеля убедительно
доказано, что равномерное увеличение производительности об-
щественного труда возможно и без научно-технического про-
гресса, только на основе экстенсивного использования уже
имеющихся знаний и освоенной техники. Но требования соци-
ального развития общества и использование науки как произво-
дительного фактора неизбежно вызывают ускоренный научно-
технический прогресс, который должен характеризоваться уве-
личением скорости или темпов развития. Следует еще раз
подчеркнуть, что не сам прогресс, а ускорение темпов научно-
технического прогресса названо XXV съездом КПСС решающим
условием повышения эффективности общественного произвол-,
ства и улучшения качества продукции1 2.
Исходя из приведенных выше соображений, можно несколько
расширить и уточнить определение научно-технического про-
гресса, добавив, что под ним понимается только ускоренное на-
учно-техническое развитие общественной производственной
системы (наука — техника — производство — потребление) в на-
правлении, обеспечивающем достижение всего комплекса ее це-
лей. Из этого уточнения следуют весьма важные с точки зрения
целеполагания выводы.
Основные результаты научно-технического прогресса — улуч-
шение качества продукции и повышение эффективности произ-
водства. Однако если их оценивать не с точки зрения всей обще-
ственной системы, реализующей цикл научно-технического про-
гресса, а только с позиций одной из подсистем, возникают
противоречия, препятствующие достижению всей системы обще-
ственных целей. Эти противоречивые оценки имеют достаточно
широкое распространение. Назовем две из них.
Нередко отождествляют ускорение научно-технического про-
гресса с ускорением обновления средств и продуктов производ-
ства. Однако анализ всего процесса создания, производства
1 Михневич Ю. М. Экономические проблемы управления научно-тех-
ническим прогрессом. Л., Лениздат, 1974, с. 27.
2 См. Материалы XXV съезда КПСС, с. 170.
2в
и использования новой техники показывает, что для обеспечения
эффективности общественного производства темпы обновле-
ния не должны превышать оптимальных и имеют абсолютный
предел.
Действительно, сроки создания и внедрения новой техники
не могут беспредельно сокращаться и при любой интенсифика-
ции научно-технического развития составляют (в зависимости
от сложности продукции и организационно-технических особен-
ностей ее производства) от 6 до 60 месяцев. Сокращение жиз-
ненного цикла продукции, вызываемое неравномерным разви-
тием науки и техники, зачастую каждые 12—24 месяца требует
ее обновления. Если даже долговечность техники будет ниже
экономически оправданного минимума, в таких условиях возни-
кает ситуация, когда в подсистеме потребления используется
только морально устаревшая техника. Следовательно, темпы об-
новления продукции должны обеспечивать необходимый йериод
ее эффективной эксплуатации, т. е. быть ограниченными.
Отсюда вытекают принципиально новые требования к каче-
ству научно-технических решений и долговечности продукции.
Проблема может быть решена только за счет создания такой
техники, жизненный цикл которой не меньше периода, склады-
вающегося из сроков ее создания, производства и эксплуатации
в рамках экономически оправданной долговечности. Эти требо-
вания следует добавить к характеристике принципиально новой
техники и вести планирование науки и техники по этому кри-
терию.
Нередко можно наблюдать стремление ориентировать науч-
но-техническое развитие на такое повышение качества продук-
ции, когда максимально удовлетворяются требования к ее функ-
циональному назначению и как можно дольше поддерживается
достигнутый уровень качества. Такая ориентация, конечно, спо-
собствует наибольшей стабильности производственной подси-
стемы, но тормозит развитие технической и потребительской
подсистемы.
Мы считаем необходимым в полной мере учитывать и дру-
гое исключительно важное свойство научно-технического про-
гресса — его способность вызывать новые потребности, которые,
постоянно разрушая существующее равновесие, служат есте-
ственным стимулом развития. Эта способность позволяет, по-
стоянно наращивая требования к качеству продукции и услуг,
расширять производственную сферу приложения научных ре-
зультатов, стимулировать техническое развитие и вызывать про-
изводственные изменения, способствующие ускоренному росту
производительности общественного труда.
Но в таких условиях задача научно-технического прогресса
становится гораздо шире традиционного подхода к обеспече-
нию надлежащего качества продукции и дополняется принци-
пиально новым аспектом, смысл которого состоит в том, чтобы
27
поддерживать постоянный разрыв между требованиями к каче-
ству продукции и возможностью их удовлетворения за счет опе-
режающего развития первых.
Таким образом, есть основания полагать, что проблема
оценки научно-технического прогресса нуждается в глубоком
системном анализе для выявления нового уровня постановки его
целей применительно к организационно формирующемуся в на-
стоящий период объекту управления «наука — техника — произ-
водство — потребление». Оценка эта должна быть многофак-
торной и отражать все основные характеристики развития:
исходные координаты состояния, направление и ускорение дви-
жения.
Кроме того, многостадийность процесса, обеспечивающего
научно-технический прогресс, требует установления определен-
ных пропорций в развитии каждой стадии цикла, которые также
служат критериями прогресса. Не все из этих пропорций уже
сформулированы, но мнение о принципиальной важности их
соблюдения уже достаточно прочно утвердилось и в теории
и в практике.
Например, общеизвестна необходимость опережающего раз-
вития фундаментальных и поисковых научных исследований для
поддержания требуемого научного задела. Неоднократно выска-
зывались мнения о том, что экспериментальная база для кон-
структорско-технологических разработок и полупромышленных
испытаний должна развиваться не менее быстрыми темпами,
чем основное производство. Столь же важно, чтобы развитие
материально-организационных условий эксплуатации новой тех-
ники соответствовало темпам ее производства, масштабы работ
информационно-поисковых служб полностью обеспечивали по-
требности исследовательских и разрабатывающих подразде-
лений.
В следующих разделах мы покажем, в какой мере критерии
ускорения научно-технического прогресса и обусловленные ими
пропорции развития его отдельных подсистем определяют ис-
пользование организационных форм управления.
Глава 2
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ПРОЦЕССА
НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
2.1. Виды деятельности, связанные с научно-техническим
развитием производственной организации
В соответствии с содержанием и структурой задач научно-
технического развития в современной производственно-хозяй-
ственной организации сложились определенные виды специали-
зированной функциональной деятельности, направленной на их
28
решение. Характер этой деятельности, ее содержание и роль
в производственном процессе, а также взаимосвязи с другими
видами деятельности обусловливают особенности организации
и управления научно-техническим прогрессом.
Материальной формой проявления научно-технического про-
гресса в производстве являются осуществленные изменения в со-
ставе и свойствах предметов, орудий, продуктов труда и вызван-
ные этим изменения содержания труда. Рассматриваемая нами
специализированная функциональная деятельность состоит в раз-
работке и принятии решений о содержании необходимых изме-
нений и способах их осуществления. Решения эти фиксируются
по установленной форме в технической документации, которая
используется непосредственно в производственном процессе.
Таким образом, необходимым условием научно-технического
развития производственной организации является обеспечение
ее технической документацией, содержащей решения о матери-
ально-технологических изменениях. С точки зрения воздействия
на производственный процесс ни содержание деятельности по
разработке и принятию технических решений, ни место и формы
ее осуществления принципиального значения не имеют. Из этого
следует ряд организационных выводов.
Во-первых, поскольку организационный аспект деятельности
по научно-техническому развитию состоит в принятии решений,
определяющих содержание и эффективность производственного
процесса, она играет роль функциональной управленческой дея-
тельности.
В теоретической литературе постоянно высказываются со-
мнения относительно того, является ли обеспечение производства
технической документацией процессом управления или обслу-
живающим производственным процессом. Эти сомнения сказы-
ваются и на решении таких практических вопросов, как состав
и структура управленческого аппарата, организационные формы
и методы управления научно-техническим прогрессом.
Если исходить из корректных, на наш взгляд, определений,
принятых в одной из наиболее фундаментальных коллективных
работ последнего времени «Управление социалистическим про-
изводством», то исходными посылками для анализа поднятой
проблемы могут служить следующие:
«Под социальным (общественным) управлением понимается
воздействие на общество в целом или на его отдельные звенья
(производство, социально-политическую и духовную жизнь, от-
расли экономики, предприятия и т. д.), с тем чтобы обеспечить
сохранение их качественной специфики, их нормальное функцио-
нирование, совершенствование и развитие, успешное движение
к заданной цели» ’.
1 Управление социалистическим производством (вопросы теории и прак-
тики). Изд. 3-е, доп. и перераб. М., Экономика, 1977, с. 27.
29
«Управленческое решение... составляет главное средство уп-
равляющего воздействия, с помощью которого обеспечивается
нормальное функционирование и развитие управляемых систем
любого масштаба» *.
«Важнейшим признаком управленческого решения является
его непосредственная направленность на систему организации
коллективного труда» 1 2.
С этих позиций принятие решений, отражающихся в произ-
водственной технической документации, полностью соответствует
характеру и существу управленческой деятельности. Следова-
тельно, обеспечение производства этой документацией — часть
процесса управления, а организация научно-технического раз-
вития должна соответствовать всем основным законам и прин-
ципам организации управления.
Во-вторых, воздействие на производство посредством пере-
дачи туда технической документации позволяет в значительной
степени автономизировать деятельность, связанную с научно-
техническим развитием, в рамках самостоятельных подсистем,
имеющих собственные организационные формы, что значительно
расширяет возможности разделения и кооперации труда в про-
цессе создания новой техники, использования организационных
форм, максимально отвечающих характеру и содержанию при-
меняемого труда. Эти возможности реализуются, например, в ис-
пользовании разнообразных форм не только организации работ
по технической подготовке производства, но и подсистем научно-
технического развития — от органически включенных в произ-
водственные структуры универсальных подразделений до спе-
циализированных автономных научно-исследовательских и про-
ектно-технологических организаций.
В-третьих, независимость процесса формирования техниче-
ских решений от организации производственного процесса поз-
воляет использовать разнообразные комбинации видов деятель-
ности — от проведения полного цикла «поисковые исследо-
вания — эксплуатационная доводка» до выполнения лишь
отдельных стадий типа «освоение переданного оборудования
или технологии».
При этом также существует исключительно благоприятная
возможность, не нарушая естественного протекания производ-
ственного процесса, разрабатывать технические решения с лю-
бым периодом опережения по отношению к потребностям и воз-
можностям производства.
Все это дает основание считать, что процесс научно-техни-
ческого развития включает ряд видов деятельности, выходящих
по содержанию и времени осуществления за рамки процесса
функционирования отдельной производственно-хозяйственной ор-
1 Управление социалистическим производством, с. 428.
2 Т а м ж е.
30
ганизации. Рассмотрим особенности каждого вида такой дея-
тельности и их связь с целями и результатами производствен-
ного процесса.
Исследования. В соответствии с целями и содержанием они
делятся по общепринятой классификации на фундаментальные
и прикладные.
Целью фундаментальных исследований является познание
закономерностей существования и развития материального мира,
позволяющее наиболее эффективно ориентировать всю созна-
тельную творческую деятельность людей. Роль фундаменталь-
ных знаний как основы и необходимого условия научно-техни-
ческого прогресса в современных условиях общепризнанна.
В силу универсальности результатов общетеоретических иссле-
дований, неограниченности сферы их применения и невозмож-
ности непосредственной практической реализации фундаменталь-
ные исследования, как правило, организуются и финансируются
государством в рамках организационных систем академий наук
и министерств высшего и среднего специального образования.
При анализе организационного процесса научно-технического
развития большинство специалистов считают единственной фор-
мой реализации фундаментальных знаний прикладные иссле-
дования. Но следует отметить, что в условиях современного раз-
деления труда не уменьшается, а, по мнению ряда ученых, даже
возрастает роль использования академических знаний, приобре-
таемых производственными работниками в процессе специаль-
ного образования. Поскольку процесс образования все больше
приближается к требованиям производственного процесса бла-
годаря быстро развивающейся системе повышения квалифика-
ции руководящих и инженерно-технических работников промыш-
ленности, его следует считать одним из объектов управления на-
учно-техническим прогрессом.
Цель прикладных исследований — формирование знаний, не-
обходимых для решения технических и организационных проб-
лем развития конкретного производства. В связи с острой
потребностью в таких знаниях и прямой практической направ-
ленностью результатов прикладных исследований их широко
организуют и финансируют производственно-хозяйственные ор-
ганизации — от министерств и ведомств до производственных
объединений и предприятий, обладающих соответствующими ре-
сурсами. С одной стороны, это способствует экстенсификации
прикладных исследований и определенному увеличению их ре-
зультатов *, но с другой — такой подход приводит к неоправдан-
ному дублированию прикладной научной тематики, распыле-
нию уникального и ограниченного ресурса исследовательской
1 В развитых странах на прикладные исследования затрачивается до
80% ресурсов, выделяемых на науку, а темпы их расширения в 4—6 раз опе-
режают темпы развития фундаментальных исследований.
31
работы — ученых-теоретиков и как следствие ведет к мелко-
темности и снижению эффективности прикладной науки.
Осознавая негативные последствия такого положения дел,
многие крупные ученые и организаторы науки считают, что эта
проблема может быть ликвидирована путем однозначного ре-
шения вопроса о подчиненности организаций, ведущих приклад-
ные исследования. Однако анализ теории и практики показы-
вает, что подчинение науки каким-либо односторонним интересам
неплодотворно. Решение проблемы должно заключаться в пра-
вильной ориентации прикладных исследований на основе систем-
ного анализа целей научно-технического прогресса п вытекаю-
щей из этого координации проводимых работ.
Одним из наиболее важных объективных факторов, опреде-
ляющих развитие прикладных исследований, является услож-
нение выпускаемой продукции и технологии ее изготовления,
развитие внутри- и межотраслевой кооперации, диверсификация
деятельности производственно-хозяйственных организаций. Все
это приводит к такому увеличению номенклатуры прикладных
исследований, что ни одна производственная система не спо-
собна их обеспечить в условиях организации работ традицион-
ными методами. Следовательно, встает проблема поиска новых
организационных форм выполнения прикладных исследований,
основные требования к которым состоят в следующем:
1)	полнее рассматривать постоянно расширяющийся круг
организационно-технических задач, встающих перед производ-
ством, и обеспечить их своевременное решение с тем уровнем
опережения, который необходим для реализации результатов
исследований в проектно-конструкторских и технологических
разработках;
2)	обеспечить комплексное решение организационно-техни-
ческих проилсм, орйснтирибзннос нз достижение конечных и пол
ных (а не промежуточных ичастных) производственных резуль-
татов;
3)	максимально и наиболее эффективно использовать все
имеющиеся в стране кадровые и материальные ресурсы для про-
ведения прикладных исследований *;
4)	обеспечить управляемость прикладных исследований
с точки зрения ориентации их на решение задач конкретных про-
изводственных систем.
Разработки. Классификация их более разнородна и диффе-
ренцирована, чем исследований. Применительно к видам решае-
мых задач можно выделить проектные, конструкторские, техно-
1 Одной из «болезней роста» прикладной науки во всех развитых стра-
нах является разобщенность кадровых и материальных ресурсов. По некото-
рым субъективным оценкам до 30% квалифицированных исследователей ли-
шены необходимых материально-финансовых условий для развертывания эф-
фективной работы, в то время как большое количество исследовательского
оборудования и денежных средств не используется по прямому назначению.
32
логические, организационно-экономические и социологические
разработки. Особенностью научно-технического развития в со-
временных условиях является комплексное выполнение всех
видов разработок, ориентированное на конечный производствен-
ный результат, что требует все большей концентрации ресурсов.
В связи с этим проведение эффективных разработок возможно
только в рамках крупных систем — промышленных объединений
и комплексов, научно-производственных объединений, специали-
зированных отраслевых и межотраслевых проектно-конструктор-
ских и технологических организаций.
Этот вид деятельности имеет ряд особенностей, определяю-
щих его организацию.
Во-первых, разработки являются связующим звеном в. про-
цессе реализации достижений науки в производственных целях.
Их исполнителям объективно должна принадлежать роль интег-
раторов науки и производства \ что требует формирования осо-
бого организационного механизма управления разработками.
Во-вторых, помимо использования научных результатов,
разработки основываются и на собственном творческом потен-
циале — изобретательско-рационализаторской деятельности,
обеспечивающей принятие оригинальных технических решений,
максимально отвечающих поставленным задачам. Результаты
изобретательской деятельности менее предсказуемы, чем науч-
ной, поэтому планирование и управление разработками отлича-
ются соответствующими особенностями.
В-третьих, принятие технических решений на стадии разра-
боток требует наиболее универсальной квалификации и инфор-
мационной обеспеченности, для того чтобы учесть все научные,
технические, производственные, потребительские и экологиче-
ские факторы. Чаще всего при этом бывает необходима колле-
гиальная организация и значительно более высокий правовой
статус лиц, принимающих решения.
В-четвертых, поскольку практической задачей разработок
является обеспечение производства рабочей технической доку-
ментацией, они являются потребителями значительной массы
производственно-технических услуг, связанных с изготовлением
и размножением, документации, экспериментальным производ-
ством, испытаниями, информационным обслуживанием и т. д.
Это обусловливает сложную организационную структуру соот-
ветствующих подсистем научно-технического развития.
Информационная работа. Если исследования и разработки
представляют собой деятельность по производству знаний, то
информационная работа связана с приобретением уже произве-
денных знаний. Последние могут использоваться как исходный
1 Формально или неформально разрабатывающая организация (подраз-
деление) выступает как подрядчик по отношению к производственно-хозяй-
ственной организации и как заказчик (потребитель) по отношению к научно-
исследовательской организации.
2 Заказ № 1252
33
материал для исследований и разработок и как один из эле-
ментов квалификации производственных работников. Кроме
того, информация используется и непосредственно в форме за-
имствованной (купленной) технической документации. В любом
виде работа по приобретению знаний может заменить непосред-
ственное их производство, чем и определяется ее роль в процессе
научно-технического развития.
В условиях социалистического хозяйствования, когда пере-
довой научно-технический и производственный опыт не служит
товаром, а является предметом безвозмездного обмена, инфор-
мационная работа становится особенно эффективной. Она погло-
щает гораздо меньше материально-энергетических ресурсов, чем
исследования и разработки, требует привлечения менее квалифи-
цированных кадров и при необходимом организационно-техни-
ческом обеспечении может значительно ускорить получение тре-
буемых знаний.
Специфика информационной работы требует ее особой орга-
низации. В СССР сложилась достаточно развитая система обес-
печения производства научно-технической и производственной
информацией,- разрабатываются и внедряются государственные
и отраслевые автоматизированные информационные системы, от-
работана система широкого обмена передовым опытом. Анализ
показывает, что задачи ускорения научно-технического прог-
ресса требуют дальнейшего совершенствования информацион-
ной работы, а именно:
развития подсистем информационного обслуживания за счет
отвлечения некоторой части ресурсов от исследований и разра-
боток ь,
создания организационно оформленных сквозных и комплекс-
ных подсистем, обеспечивающих целенаправленное осуществле-
ние всех форм информационной работы — библиотечно-архив-
ной, запросно-поисковой, патентно-лицензионной, реферативно-
аннотационной, лекционно-пропагандистской, обмена личным
опытом и знаниями и т. д.;
целенаправленного представления информации потребителям
и контроля за ее максимальным использованием;
обеспечения максимальной доступности к произведенным
в организации знаниям и эффективной передачи их другим ор-
ганизациям;
максимального использования современных технических
средств в процессах сбора, хранения, поиска и передачи ин-
формации.
1 Мировая практика яоказывает, что оптимальное соотношение трудоза-
трат на производство и приобретение знаний может составлять около 1:1,
в то время как сейчас в большинстве случаев оно составляет 3:1 и 4 :1. Речь
идет о специализированной информационной работе, так как известно,; что
исследователи и разработчики затрачивают не менее половины своего творче-
ского времени на приобретение знаний.
34
Экспериментальное производство представляет собой широко
распространенную форму моделирования технических решений,
без которой в большинстве случаев невозможна разработка тех-
нического проекта. Оно требует создания специализированных
производственных мощностей со всем комплексом материально-
технического обеспечения и обслуживания. Критерии эффектив-
ности экспериментального производства отличаются от крите-
риев основного производства, поэтому необходима его особая
организация Подчиненность задач экспериментального произ-
водства процессу разработки новой техники и технологии обус-
ловливает их организационное единство.
Испытания являются необходимым видом деятельности, если
отсутствуют надежные методы имитационного моделирования.
Существуют разнообразные методы и формы испытаний, кото-
рые можно классифицировать по следующим признакам. По
роли в процессе научно-технического развития различают испы-
тания экспериментальных образцов, полупромышленных уста-
новок и головных образцов, а также производственно-доводоч-
ные и эксплуатационные испытания. Содержание испытаний
зависит от разрабатываемой техники и определяется организа-
ционно-техническими условиями их проведения. Во многих от-
раслях затраты на создание и эксплуатацию испытательного
оборудования почти равны производственным затратам. Поэтому
недостаток выделенных на них ресурсов значительно лимитирует
и удорожает внедрение новой техники и технологии.
Важной организационной проблемой испытаний является их
интенсификация. Дело в том, что испытания многих изделий
и процессов связаны не только с выполнением требуемых объ-
емов работ, но и соблюдением определенных сроков, обуслов-
ленных требованиями эксплуатации или естественными техно-
логическими процессами. Поэтому зачастую сроки испытаний
могут быть больше сроков разработок и экспериментального про-
изводства и тем самым сдерживать научно-технический про-
гресс.
Техническое обслуживание представляет собой процесс обес-
печения организационно-технических и материальных условий
для эффективного использования новой техники и технологии
при изготовлении и эксплуатации продукции. Как правило, этот
процесс организационно объединяется с процессами, которые он
обслуживает. Задачи научно-технического развития требуют
обеспечения этого процесса технической документацией и посто-
янной его координации с принимаемыми техническими ре-
шениями.
1 Если важнейшими критериями использования производственных мощно-
стей основного производства являются их максимальная загрузка и фондоот-
дача, то цель экспериментального производства — минимизация сроков ожида-
ния разработчиками и испытателями экспериментальных образцов новой тех-
ники.
2*
35
Авторский надзор — это сложный в организационном отно-
шении процесс, состоящий в контроле за правильностью и пол-
нотой выполнения технических решений, содержащихся во
внедренной технической документации. Отсутствие авторского
надзора нередко приводит к снижению качества изделий и сокра-
щению их жизненного цикла, и наоборот — его осуществление
является одним из важных факторов развития требований к тех-
нике и технологии производства. Трудности осуществления ав-
торского надзора вызываются большой специализацией проек-
тирования и ликвидацией экономических отношений проектанта
с заказчиком после внедрения проекта.
Взаимосвязи всех перечисленных видов деятельности в про-
цессе научно-технического развития производства показаны на
рис. 5. В зависимости от особенностей производственно-хозяй-
ственной система (отраслевые отличия, тип и характер произ-
водства, многообразие выпускаемой продукции и применяемой
технологии, генеральная схема управления и т. д.) эти виды дея-
тельности (кроме фундаментальных исследований) могут быть
сосредоточены как в одной организации, так и разделены между
несколькими самостоятельными производственными, исследова-
тельскими, проектными и другими организациями, причем су-
ществует большое количество разнообразных форм такого раз-
деления'.
Важнейшим фактором, определяющим организацию процесса
научно-технического развития производства, следует считать не-
обходимость материализации создаваемых и приобретаемых зна-
ний в необходимых обществу продуктах производства. Поэтому
при любой возможной обособленности этапов исследований
и разработок должен существовать организационный механизм,
обеспечивающий целостность научно-технической и производ-
ственной подсистем в рамках производственно-хозяйственной ор-
ганизации как единой системы.
В экономической литературе и практике обычно пытаются
формализовать этот механизм, выделяя как самостоятельный
объект рассмотрения этап внедрения (освоения) новой техники
и технологии. Такой методический прием представляется нам
малоплодотворным. На этапе внедрения практически пересе-
каются задачи и связи всех подсистем производственной орга-
низации, которые не поддаются произвольному регулированию.
Сама по себе проблема внедрения новой техники и технологии
как ситуация, содержащая в себе конфликт несогласованных
интересов и несбалансированных возможностей, возникает
только в результате искаженной целевой ориентации различных
подсистем и не является объективно неизбежной. Поэтому
с точки зрения системного подхода целесообразно исследовать
возможности организации специализированных видов деятель-
ности по обеспечению научно-технического прогресса в их естест-
венном протекании, но при обязательном учете потребностей
36
Условные обозначения:'
О Деятельность по произ-
водству знаний;
II деятельность по приоб-
| ретению знаний;
деятельность по исполь- I "Деятельность по обслу-
зованию знаний;	_____| живанию процесса исполь-
,	.	,	зодания знаний
деятельность по обслужива-
нию процесса производства
знаний
Рис. 5. Виды деятельности в процессе научно-технического развития производства
производственного освоения новых знаний как объективной
функции всей системы.
Если же рассматривать научно-технический прогресс как це-
лостный процесс, результаты которого определяются взаимо-
связью и взаимообусловленностью всех составляющих его видов
деятельности, то можно сделать вывод, что объектом управления
здесь являются не отдельные виды деятельности, осуществляе-
мые в рамках самостоятельных организаций, а их взаимосвя-
занные комплексы, направленные на достижение определенных
результатов, необходимость которых вытекает из производствен-
ных целей. К таким комплексам видов деятельности, или произ-
водственно-хозяйственным функциям, непосредственно связан-
ным с научно-техническим прогрессом, можно отнести техниче-
скую подготовку производства, его техническое обслуживание,
поддержание и развитие качества продукции. Рассмотрим со-
держание и структуру этих функций как объектов управления.
2.2, Содержание и структура основных процессов научно-
технического развития производства
Рассмотрение производственно-хозяйственной деятельности
организации как области направленного на повышение произво-
дительности общественного труда применения достижений науки
и техники позволяет считать все достигаемые в ней совершен-
ствования результатами или факторами научно-технического
прогресса. Однако настоящее исследование имеет более ограни-
ченные рамки и здесь мы рассмотрим только процессы, непо-
средственно относящиеся к созданию и производству новой тех-
ники *.
Каждый из прицессмь	щ ч.т.о.члцо.щ'-тпя. новой техники
представляет собой сочетание различных видов деятельности,
специфически связанных как с научно-техническим развитием,
так и с другими производственно-хозяйственными и управлен-
ческими функциями. Такое сочетание обусловливается ориента-
цией на единые компоненты общей производственной цели, что
позволяет сформировать целостные организационно оформлен-
ные подсистемы.
Варианты организационных решений при создании таких под-
систем могут быть достаточно разнообразными и зависят от кон-
кретных особенностей производства. Поэтому, чтобы обосно-
ванно подходить к выбору или проектированию оптимальных
1 Основным содержанием категории «научно-технический прогресс» яв-
ляется создание, распространение и освоение новых знаний и их использова-
ние в производственной и непроизводственной сферах путем выпуска и при-
менения эффективной новой техники и замены ею техники устаревшей, менее
эффективной (Гатовский Л. М. Научно-технический прогресс И экономика
развитого социализма, с. 34).
38
организационных форм необходимо рассмотреть содержание
и структуру соответствующих процессов.
Организационно-техническая подготовка производства. Ос-
новная цель данного процесса — на основе использования совре-
менных научно-технических знаний создать материальные и ор-
ганизационные условия для эффективного производства требую-
Произвести организационно-техническую
подготовку производства
Разработать организационно-
технические решения
Выполнить производственно
хозяйственные функции
Разработать конструкции изделий, их
узлов и деталей собственного изготовления
Подготовить спецификации и техничес-
кие требования на покупные комплек-
тующие изделия и полуфабрикаты
Разработать технологию всех произ-
водственных процессов, рассчитать
их трудоемкость
Подготовить спецификации на материа-
лы и рассчитать нормы их расходования
Представить спецификации а технические
требования на технологическое оборудо-
вание, рассчитать	потребность 8 ном
Разработать спецификации и техничес-
кие требования на инструменты и оснас-
тку, рассчитать	потребность 8 них
Спроектировать технологическое оборудо-
вание собственного изготовления
Спроектировать инструменты и оснастку
собственного изготовления
Рассчитать потребность в производст-
венных площадях и спланировать разме-
щение оборудования
Рассчитать потребность в энергии,
воде и энергоносителях
Спроектировать организацию производ-
ства и труда
Определить численность работников
и разработать квалификационные
требования к ним
Размножить и передать в про-
изводство конструкторскую
и технологическую докумен-
тацию
Обеспечить производство
материалами, полуфабрика-
тами и покупными изделиями
Расширить и построить новые
производственные площади
Обеспечить произдодство
технологическим оборудованием
Произвести монтаж и налад-
ку оборудования
Обеспечить производство
инструментами и оснасткой
Обеспечить подвод анергии
и воды
Обеспечить производство
кадрами
Произвести расстановку
кадров
Рис. 6. Состав взаимосвязанных задач по организационно-
технической подготовке производства
39
щейся обществу продукции при одновременном социальном раз-
витии коллектива. Этот процесс складывается из деятельности
по разработке необходимых организационно-технических реше-
ний и выполнению вытекающих из них производственно-хозяй-
ственных функций. Состав наиболее типичных взаимосвязанных
задач по организационно-технической подготовке производства
приведен на рис. 6.
Из содержания описанных задач видно, что эффективность
производства новой техники зависит не только от совершенства
конструкторско-технологических решений, но и от того, на-
сколько им соответствует комплекс других взаимосвязанных ор-
ганизационно-технических решений. Решение каждой задачи
должно осуществляться согласно типовой модели, описанной
в разделе 1.2, и включать виды деятельности по производству
и приобретению знаний, рассмотренные в разделе 2.1.
Однако на практике такой комплексный подход в должной
мере не осуществляется. Если полный цикл «исследования —
разработки — подготовка производства» еще реализуется при
конструировании объекта основного производства, то уже при
разработке технологии отдельные этапы цикла (исследования,
заимствование решений) часто опускаются и документация вы-
пускается на основе повторяющихся решений. При проектиро-
вании оборудования, оснастки и инструментов используется еще
более сокращенный и упрощенный цикл, так как считается, что
это не относится к профилирующей деятельности организации.
А проектирование организации производства и труда, например,
ведется чуть ли не эмпирическими методами, с минимальной
затратой ресурсов и в большинстве случаев специалистами не-
достаточной квалификации.
В литературе, посвященной научно-техпичсскс’л подготовке
производства, также не делается акцента на ее комплексном
характере, а основное внимание уделяется лишь циклу «иссле-
дования — разработки — основное производство» *.
Анализ содержания и структуры процесса организационно-
технической подготовки производства показывает, что значитель-
ную часть этого процесса составляют непосредственные произ-
водственно-хозяйственные функции, в которых реализуются ре-
зультаты исследовательских и проектно-конструкторских работ:
приобретение материалов, комплектующих изделий, оборудова-
ния, инструментов, строительство и реконструкция производ-
ственных зданий, монтаж оборудования, изготовление осна-
стки и т. д.
Такое содержание процесса требует особой его организа-
ции, отличной как от чисто проектной деятельности, так и от
производственной.
1 См., например, Амиров Ю. Д. Организация и эффективность научно-
исследовательских и опытно-конструкторских работ. М., Экономика, 1974.
40
Нельзя не принимать во внимание и временную ориентацию
задач организационно-технической подготовки производства —
все они направлены на обеспечение будущих производственных
процессов. Несмотря на то что подготовка производства новых
изделий или перехода на новую технологию осуществляется, как
правило, параллельно с выпуском освоенной продукции и в зна-
чительной мере опирается на сложившуюся организационно-тех-
ническую базу, ее результаты могут быть реализованы со зна-
чительным запаздыванием по отношению к времени потребления
ресурсов. В условиях ограниченности отдельных видов ресурсов
и при одновременном их использовании для получения как те-
кущих, так и перспективных результатов возникает серьезная ор-
ганизационная проблема, связанная с координацией соответ-
ствующих целей.
Эта проблема объективно присуща каждой производственно-
хозяйственной системе.
Техническое обслуживание производства. Цель технического
обслуживания производства состоит в обеспечении нормального
функционирования производственно-технологического процесса
изготовления продукции. Анализ основных задач технического
обслуживания производства показывает, что большинство из
них направлены на обеспечение условий для соблюдения разра-
ботанной технологии производства и их решение следует рас-
сматривать как один из важнейших факторов освоения новой
техники (рис. 7).
В процессе технического обслуживания производства осу-
ществляется корректировка технологии, модернизация оборудо-
вания, совершенствование инструментов и оснастки, направ-
ленные на поддержание требуемого качества изготовления
продукции, компенсацию отклонений, возникающих в материаль-
но-технических и организационных условиях, а также на исполь-
зование рационализаторских предложений. По своему характеру
эта деятельность является естественным завершением организа-
ционно-технической подготовки производства.
Выполнение всех задач по техническому обслуживанию про-
изводства требует организационно-технической подготовки, ос-
нованной на значительном объеме проектно-конструкторских
и технологических разработок и сопровождающейся выпуском
такого количества технической документации, которое сопоста-
вимо с объемами работ по подготовке основного производства.
В связи с этим в процессе технического обслуживания исполь-
зуются практически все виды деятельности, специфически свя-
занные с обеспечением научно-технического развития произ-
водства (см. рис. 5).
В отличие от подготовки производства процесс технического
обслуживания ориентирован преимущественно на текущую дея-
тельность и нуждается в наиболее тесной координации с орга-
низацией основного производства.
41
Обеспечить нормальное функционирование
производственно-технологического процесса
-	Привести средства производства в работоспособное состояние			Сохранять соответ- ствие средств произ- водства технологичес- ким и производствен- ным требованиям			Поддерживать обеспе- ченность производст- ва инструментами, оборудованием и энергией			Создать нормаль- ные условия труда и охранять окру- жающую среду
Контролировать правиль- ность эксплуатации обо- рудования, инструментов и оснастки Обеспечивать ремонт обо- рисования и оснастка Восстанавливать азно - шенные инструменты	Модернизировать оборудо- вание	вбеспе чить латание радо - чих мест инструментами	Соблюдать технику безопасности
	Совершенствовать инстру- менты и оснастку	Заменять изношенное и ус- таревшее оборудование	Аоддермадать нормаль- ный температурный решим и состав воздуха в производственных помещениях Производить очистку сбрасываемых вод и га - зов, утилизацию техно- логических отходов
	Корректировать техноло- гические процесс в соот- ветствии с изменяющими- ся материально-техничес- кими и организационными условиями	Обеспечить технологичес- кое оборудование и техно- логические процесса всеми видами энергии ивовой	
Рис. 7. Основные задачи технического обслуживания производства
Повышение и обеспечение требуемого качества продукции.
Поскольку качество продукции определяется результатами прак-
тически всех процессов и видов деятельности, осуществляемых
в производственно-хозяйственной организации, выделение среди
них процесса обеспечения качества является в некотором роде
условным. Но с другой стороны, наличие объективно сущест-
вующей в современных условиях цели достижения и поддержа-
ния необходимого уровня качества продукции, специфические
условия ее реализации требуют выделения этого процесса как
самостоятельного объекта организации и управления.
В принципе цель обеспечения требуемого уровня качества
продукции может реализоваться самостоятельной подсистемой
производственно-хозяйственной организации. Но обусловленная
современными общественными требованиями ярко выраженная
направленность процесса на повышение качества определяет его
непосредственную зависимость от результатов научно-техниче-
ского развития производства и в первую очередь — от создания
новой техники и технологии. Поэтому любые организационные
формы системы управления качеством не могут рассматриваться
в отрыве от управления научно-техническим прогрессом.
Состав взаимосвязанных задач по повышению и поддержа-
нию качества продукции приведен на рис. 8. Как можно видеть,
сюда включены не только задачи, непосредственно связанные
с определением уровня качества, его техническим контролем
и стандартизацией, но и задачи обеспечения качества при осу-
ществлении всех основных видов производственно-хозяйственной
деятельности.
Такое комплексное рассмотрение и структуризация целей
обеспечения и поддержания требуемого качества отражают до-
статочно новый подход в организационной теории, который пока
еще не нашел всеобщего признания в научной литературе. Так,
в ряде монографий по управлению производством 1 в числе ос-
новных задач управления рассматривается не обеспечение необ-
ходимого качества продукции, а только его технический кон-
троль. В межотраслевых методических рекомендациях НИИ
труда по построению аппарата управления на предприятиях
и в объединениях также проводится эта точка зрения, а управ-
ление качеством продукции рассматривается лишь как подфунк-
ция управления научно-техническим развитием и технической
подготовкой производства* 2.
'Козлова О. В., Кузнецов И. Н. Научные основы управления
производством. М., Экономика, 1970; К а м е н и ц ер С. Е. Основы управления
промышленным производством. М., Мысль, 1971; Слезингер Г. Э. Совер-
шенствование процессов управления предприятием. М., Машиностроение,
1975.
2 См. Построение аппарата управления на предприятиях и в производ-
ственных объединениях. Межотраслевые методические рекомендации. М., Изд
НИИтруда, 1974, с. 19.
43
Обеспечить требуемый уровень качества,
производимойпродукции иуслуг
Г .....
Установить обосно-
ванный уровень качес-
тва выпускаемой
продукции
."'I
Обеспечить
требуемое
качество проекта
Создать матери-
альные условия
для качественно-
го изготовления
продукции
I ~
Обеспечить требуе-
мое качество изго-
товления продук-
ции'
-----"1__________
Обеспечить правиль-
ную эксплуатацию
продукции и требуе-
мое качество
услуг
Изучить конъюнктуру
спроса и требования
потребителя
Исследовать на учло-тех-
нический потенциал повы-
шения качества продукции
Производить проектно-
конструкторские работы
с учетом удовлетворе-
ния заданных требова-
ний к качеству продукции
Обеспечить надлежа-
щее качество мате -
риалов, полуфабри-
катов и комплекту-
ющих изделий
Обеспечить соблюдение
необходимой технологии
Выявить производствен-
ные возможности повыше-
ния качества
Обеспечить необходимый
уровень научно-исследо-
вательских илроектно-
конструкторсних работ
Оценить экономическую
эффективность повыше-
ния качества
Поддерживать необходи-
мый уровень стандарти-
зации и патентно-лицен-
зионной работы а соот-
ветствующий контроль
Обеспечить надлежа-
щее качество техно-
логического и мери-
тельного оборудова-
ния, инструментов
иоснастки
Поддерживать необходи-
мую квалификацию ра-
бот ников и правильное
распределение работ
Информировать потре-
бителя об условиях эф-
фективной эксплуата -
ищи продукции
Контролировать процесс
эксплуатации продукции
Осуществить техничес -
кай контроль качества
Определить оптималь-
ный уровень удовлетво-
рения требований л ка-
честву продукции
Поддерживать необ-
ходимые условия для
испытаний, хранения
и отгрузки продукции
Разработать надлежа-
щие формы организации
и стимулирования тру-
да
Оказывать потребите-
лю техническую помощь
в обслуживании продук-
ции
Рис. 8. Состав взаимосвязанных задач по повышению и поддержанию качества продукции
В то же время в других работах обеспечение качества про-
дукции рассматривается как одна из самостоятельных целей
производственно-хозяйственной организации, а процесс ее дости-
жения — как самостоятельный объект управления ’.
Обоснованность и целесообразность комплексного подхода
подтверждена успешным применением так называемой Львов-
ской системы управления качеством. В пособии по разработке
и внедрению комплексных систем управления качеством продук-
ции, подготовленном ВНИИ стандартизации на основе обобще-
ния передового опыта промышленности, на эти системы возла-
гаются функции, полностью обеспечивающие выполнение опи-
санного нами на рис. 8 круга задач 1 2.
Анализ описанных задач показывает, что большинство из них
ставится не только перед подсистемой обеспечения качества, но
и перед другими подсистемами организации, ориентированными
на специализированное выполнение самостоятельных процессов
и видов производственно-хозяйственной деятельности (органи-
зационно-технической подготовки, технического обслуживания,
материально-технического обеспечения, набора и подготовки кад-
ров и т. д.). Совместное выполнение несколькими подсистемами
одних и тех же задач выдвигает целый ряд специфических тре-
бований, которые должны быть учтены при разработке органи-
зационных форм управления.
2.3. Функции управления научно-техническим развитием
Специфика содержания и структуры управляемых процессов
в значительной мере определяет состав и характер функций уп-
равления научно-техническим развитием производственной орга-
низации.
Следует отметить, что, несмотря на достаточно сходное по-
нимание большинством специалистов сущности функций управ-
ления, в научной литературе нет единого общепризнанного оп-
ределения этого понятия. В связи с этим при рассмотрении орга-
низационного механизма управления целесообразно дать, может
быть, и не совсем полное, но операциональное значение понятия
«функция управления», с тем чтобы однозначно использовать
его для анализа и выводов.
В качестве исходных мы используем приведенные в ряде
фундаментальных работ определения, которые в наибольшей
степени отвечают целям настоящего исследования. Так, в кол-
1 См., например, П е р е к а л и н а Н. С. и др. Управление - качеством
в объединении. М., Экономика, 1974; Васильева Е. С. Управление каче-
ством продукции на промышленных предприятиях. М., Знание, 1976.
2 См. Комплексные системы управления качеством продукции на произ-
водственных предприятиях и в объединениях на базе стандартизации. М.,
Изд-во стандартов, 1975, с. 8.
15
лективном учебнике для руководящих управленческих кадров
функция управления трактуется как «определенный род трудо-
вой деятельности в управлении, обособившийся в процессе спе-
циализации управленческого труда» ’. С. Е. Каменицер исполь-
зует для определения также признак специализации труда: «Под
функцией управления понимается определенная область деятель-
ности субъекта управления, характерная специализацией работ-
ников и методами их воздействия на управляемую систему» 1 2.
О. В. Козлова и И. Н. Кузнецов в своем определении раз-
вивают как признаки специализированной деятельности, так
и объекта ее ориентации: «Под функцией управления понимается
отрасль работы, представляющая собой совокупность решений,
действий или процессов, объединенных общностью объекта и ре-
шаемых задач по управлению производством»3. Н. Д. Байков
и Е. И. Долицкий характеризуют функцию управления «как объ-
ективно обусловленную форму проявления целенаправленного
воздействия на процессы производства»4. При этом характер
воздействия трактуется как сущность понятия, а его направлен-
ность рассматривается как фактор, определяющий содержание
управления.
Все приведенные определения непротиворечивы и взаимно
дополняют друг друга. Нам представляется, что на их основе
и с учетом задач исследования и построения организационного
механизма под функциями управления можно понимать специ-
фические виды управленческой деятельности, в совокупности
своей обеспечивающие достижение определенных целей произ-
водственно-хозяйственной системы, обусловливающие качествен-
ное (содержательное) разделение труда внутри управляющей
подсистемы и позволяющие организационно обособлять испол-
нителей процесса принятия управленческих решений или его от-
дельных этапов. Вытекающий из этого определения общий под-
ход к выделению и систематизации функций управления научно-
техническим развитием состоит в следующем.
Исходя из структуры его основных процессов (подсистем),
выделяются объекты приложения управленческих воздействий.
Это позволяет, с одной стороны, обеспечить целевую ориента-
цию функций как основу системного подхода к организацион-
ному оформлению аппарата управления, а с другой — привести
управленческую структуру в максимальное соответствие с про-
изводственной (рис. 9, верхний блок).
1 Управление социалистическим производством (вопросы теории и прак-
тики), с. 98.
2 Каменицер С. Е. Основы управления промышленным производ-
ством, с. 63.
’Козлова О. В., Кузнецов И. Н. Научные основы управления
производством, с. 62.
4 Проблемы научной организации управления социалистической промыш-
ленностью. М„ Экономика, 1974, с. 152.
46
При достижении установленных целей в ходе управления
любым объектом необходимо выполнить комплекс управленче-
ских действий, составляющих процесс разработки, принятия
и реализации управленческих решений. Вне зависимости от со-
держания целей и решений структура этого процесса является
общей, а его этапы можно рассматривать в качестве номиналь-
Процессы и боды деятель мости о о научно-техническому развитию производстве																						
организационно-техничес- кая повготов/га производства								техническое обслужива- ние производства								обеспечение качества продукции						
Конструкторская подготовка	| Технологическая подготовка	1	Обеспечение материалами	Строительство а перепланировка помещений	I 1 1 5	1 1 1 £ 1	] Подвод энергии и водь/	1	1 1 1 f	1 '1 ь § § Ч <а	1 i г? 1 1 1 1	1 1 1 ! «q	! В i	[ Обеспечение знергией и водой	1	| Обеспечение техники безопасности	1	1 Обеспечение нормальных уолобибтруда 1	Очистка выбросов и утилизации отходов	I 1 f в 1	1 Стандартизация	|	1	I I 1 1, It I:	Технический контроль качества продукции	1 t I 1	Обеспечение методами и средствами контроля
Этапы процесса принятия решений				
илдонпрдоои п эиниуодпнаиу	контроль и учет	1 1	Организация и регулирование	Распорядитель - стдо и мотивация
Информационные процедуры принятия решений									
основные			обеспечивающие и обслуживающие						
| .Восприятие |	\ Переработка I	I 1	| Обнаружение |	ч	{ 1	1	| зпнэиоду\	| Сортировка	|	мзпоЩ |
Рис. 9. Блок-схема разделения труда в процессе выполнения функ-
ций управления научно-техническим развитием (административно-
хозяйственное руководство)
47
ных функций управления с точки зрения содержательного раз-
деления управленческого труда как информационно-организую-
щей деятельности.
В зависимости от цели и метода анализа приняты многооб-
разные признаки для разделения и классификации этапов про-
цесса управления. Можно отметить два основных подхода к вы-
делению этапов процесса управления: по характеру влияния на
процесс достижения цели и по логической роли в процессе при-
нятия решений.
Нам представляется, что содержательная специализация
труда, позволяющая эффективно формализовать организацион-
ный механизм, возможна лишь на основе разделения процесса
управления по стадиям разработки, принятия и реализации ре-
шений. Анализ показывает, что такая структуризация доста-
точно тесно коррелирует и с выделением целевых стадий про-
цесса управления (планирование, координация, контроль, ана-
лиз, организация, регулирование, распорядительство, мотивация)
(см. рис. 9, средний блок).
Таким образом, управление каждым объектом (видом про-
изводственно-хозяйственной деятельности), выделенным в соот-
ветствии со структурой целей, складывается из пяти типовых
функций. Безусловно, при больших объемах работ, требующих
организации аппарата управления с более глубоким разделением
труда, каждая функция может быть структуризована по опреде-
ленным, также достаточно общим подфункциям.
Следовательно, согласно приведенной на рис. 9 схеме струк-
туризации правомерно говорить об определенном наборе кон-
кретных функций управления научно-техническим развитием
производства. Определение каждой из них должно отражать как
целевую ориентацию функции (по объекту управления;', так и ее
содержательную сторону (по этапу процесса управления). На-
пример, можно назвать функции: планирование конструкторской
подготовки, контроль обеспеченности инструментами, организа-
ция ремонта технологического оборудования и т. д.
По мере увеличения объема информационных работ в про-
цессе управления производством и использования специализи-
рованной техники для их выполнения (множительной, вычисли-
тельной и др.) в управленческом аппарате выделяются самостоя-
тельные подразделения — технические архивы, подразделения
научно-технической информации, вычислительные центры, копи-
ровально-множительные бюро и т. п.
Однако работы, выполняемые такими подразделениями, не
связаны непосредственно с достижением заданных целей управ-
ления, поэтому их неправомерно рассматривать как его функции.
По классификации, приведенной на рис. 9, они рассматриваются
в числе информационных процедур, технологически обеспечи-
вающих процесс управления. Таким образом, для анализа и про-
ектирования организационных форм управления необходимо
48
и достаточно рассматривать его функции как определенные
этапы процесса принятия и реализации решений, непосред-
ственно связанные с обусловленными структурой целей объек-
тами управления.
Данное методологическое положение чрезвычайно важно при
решении конкретных организационных задач. Действительно,
структура процесса принятия решений — общая для всех соци-
альных систем, ее выявление и анализ представляют общетео-
ретическую проблему. Каждая конкретная производственная си-
стема отличается содержанием и структурой своих целей, по-
этому построение аппарата управления ею должно базироваться
на установлении соответствующих объектов управления. Разли-
чие объектов обусловливает и содержательное различие функций
управления.
Описанный выше подход принципиально отличается от тра-
диционно сложившейся практики выделения и анализа функций
управления, положенной в основу межотраслевых методических
рекомендаций НИИ труда. Эта методика базируется на пред-
ставлении функции управления как «совокупности определен-
ного рода воздействий аппарата управления на управляемый
объект для решения поставленных перед ним задач» ].
Поскольку такое определение не отражает ни информацион-
но-организующей сущности процесса управления, ни основных
признаков эффективной специализации управленческого труда,
его использование привело к выделению в качестве функций
управления совершенно разнородных видов деятельности, не под-
дающихся систематизации по единому признаку. Например, на
одном уровне классификации находятся такие группы функций,
как прогнозирование и планирование, управление финансовыми
ресурсами, управление вспомогательными процессами, управле-
ние капитальным строительством, управление социальным раз-
витием коллектива. Как утверждают сами авторы, при система-
тизации групп функций они произвольно пользовались тремя
взаимопоглощающими признаками: разрабатываемыми докумен-
тами, управляемыми ресурсами и содержанием управленческих
работ. Столь же эклектично разработана и внутренняя структу-
ра функций управления для отдельных подсистем.
Такой несистемный подход, узаконивающий случайно скла-
дывающееся распределение ответственности за достижение вза-
имосвязанных целей производственной системы, до сих пор ши-
роко применяется при формулировании функций управления,
выполняемых на различных его уровнях (министерство — произ-
водственный главк — производственное объединение — пред-
приятие). Он сопровождается целым рядом отрицательных по-
следствий: излишней централизацией принятия решений и ме-
1 Построение аппарата управления на предприятиях и в производствен-
ных объединениях. Межотраслевые методические рекомендации, с. 7.
49
лочной опекой нижестоящих органов управления, дублированием
ряда функций, загрузкой высшего уровня руководства текущей
работой и т. п.
Особенно серьезной проблема разделения функций управ-
ления становится в настоящее время при переходе к принци-
пиально новой организационной форме — промышленным объ-
единениям. Здесь эмпирический подход приводит к часто
осуждавшемуся в печати результату — механической передаче
промышленному объединению функций производственного
главка министерства, практически — к смене вывески.
Если при определении функций управления обратиться к на-
учному анализу, нельзя ограничиваться рамками только одного
уровня структурной иерархии производственных систем, напри-
мер промышленного объединения, главка или производствен-
ного объединения (предприятия). Необходимо рассматривать
баланс всех функций управления системой — от ее высшего ру-
ководства до каждого элементарного компонента. Основой для
распределения функций управления должна стать структура
целей каждого иерархического уровня системы.
Выше описывался общий подход к разделению функций уп-
равления научно-техническим развитием производства. Однако,
как было показано в разделах 2.1 и 2.2, процесс этого развития
характеризуется органическим сочетанием различных по харак-
теру видов деятельности: научно-исследовательских и проектно-
конструкторских работ, с одной стороны, и производственно-хо-
зяйственных операций по реализации научно-технических зна-
ний — с другой. Интеграция этих видов деятельности в рамках
одной производственной организации усложняет процесс управ-
ления как с точки зрения пообъектного разделения труда, так
и его функциональной специализации.
Научно-техническая подготовка производства (исследования,
конструирование, технологические разработки) представляет
собой преимущественно информационную деятельность, основой
которой является так же, как и в управлении, принятие решений.
Причем некоторые технические решения становятся исходной
базой или элементами управленческих решений для других про-
изводственных подсистем. Тождественность характера труда
и взаимопроникновение содержательной части решений на-
столько сближают управленческую и исполнительскую творче-
скую деятельность в процессе научно-технической подготовки
производства, что зачастую эти виды деятельности становятся
организационно неразделимыми.
Так, руководители исследовательских, конструкторских, тех-
нологических подразделений выполняют, кроме функций адми-
нистративно-хозяйственного руководства, целый ряд работ по
научно-методическому руководству разработкой технических ре-
шений, а зачастую и лично принимают участие в разработке.
Эта деятельность по производству и приобретению знаний не-
50
посредственно не связана с воздействием на управляемые объ-
екты производства и по своей природе отличается от той, кото-
рую принято считать именно управленческой. Но поскольку она
является органическим элементом научно-технического развития,
Процессы и виды деятельности по научно-техническому развитию производства -разработка рабочейпроектной конструкторско-технологической и нормативной документации																			
в области организационно- технической подготовки производства								S области технического обслуживания производства							В области обеспе- чения качества продукции				
| конструкторской	 1	| Технологической	I	1 1	|	элмврорййоро юр |	1 1 §	| На строительство	1	На энерго-и водоснабжение	<Ле организации труда и внутри- производственной кооперации	Па эксплуатации оборудования, инструментов и оснастки	Наремонт технологическоео оборудования	j ч а h Й	| На ремонт инструментов	1	1 1 t	1 По технике безопасности	|	По эксплуатации средств кондиционирования и ачистки	|	лпИиспшдврнвшо оу |	во программам обеспечения	1 качества	На контрольно-испытательные процессы и операции	1 & I §	3 f 1 1
Этапы работ и функции научно-технического руководства					
Определение требуемых результа- тов технических решений	1 & 5; аЛ S S S Л1*: 5 ч ч	Определение задач исследований и разработок	nnhncnunad хп nngwogauoou плпайо п ппизтоб хпуон пишорпдспу	|| 41	Организация и конт- роль исследований и проектирования
Информационные процедуры в исследованиях аразраооспнах									
основные				обеспечивающие и обслужива/ацт					
Изучение литературы и документации	Анализ резулыпа. - mod экспериментов	Гоперация идей и их проверка	Составление отче- тов и проекто в	1 $ £ IB	и ц н	Аннотирование и реферирование	Размножение документации	.1 & § S ч 1* ч	Выдача информа- ции по запросах»
Рис. 10. Блок-схема разделения труда в процессе научно-исследова-
тельских и проектно-конструкторских работ (функции научно-техни-
ческого руководства)
51
нельзя построить систему управления этим развитием без орга-
низационной регламентации процессов научно-технического ру-
ководства, т. е. без их функционального разделения.
Информационная общность процессов административно-хо-
зяйственного и научно-технического руководства, их взаимообус-
ловленная целевая ориентация и единство субъекта управления
позволяют использовать при формулировании функций один
и тот же методический подход, описанный нами выше. Тогда
объектами научно-технического руководства становятся про-
цессы разработки определенных видов документации, предназна-
ченной для информационного обеспечения соответствующих ви-
дов производственно-хозяйственной деятельности, а функция-
ми — этапы разработки и принятия технических решений
(рис. 10).
Предлагаемая схема не претендует на исключительную пол-
ноту и универсальность структуризации функций научно-техни-
ческого руководства, однако можно считать, что на ее основе
облегчается и делается более объективным организационный
анализ механизма управления научно-техническим развитием.
Глава 3
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ
3.1.	Понятие и роль организационных форм управления
Организационные формы управления научно-техническим
прогрессом, отражая специфическую сущность объекта управ-
ЛСНИЯ, ДОЛЖНЫ В ТО ЖО ВреМЯ ОСНОВЫВАТЬСЯ НА «О.бпш.У звконо-
мерностях и принципах организации управляющих систем. В пре-
дыдущих главах мы показали, что научно-техническое развитие,
с одной стороны, является естественным и органичным элемен-
том комплексного развития и функционирования любой произ-
водственно-хозяйственной системы, а с другой, — что принятие
научно-технических решений — это по своему характеру и на-
значению часть процесса управления. Поэтому логично будет
сейчас рассмотреть общеметодические основы построения и со-
вершенствования организационных форм управления.
Общая теория систем рассматривает две имманентные харак-
теристики системы, играющие самостоятельную роль, — струк-
туру и организацию. Под структурой в общем смысле понима-
ется форма упорядоченности (вид композиции) элементов си-
стемы, обеспечивающая соответствие их взаимоотношений су-
ществу общей цели системы. Возможные взаимоотношения эле-
ментов системы, а также их отношения к элементам внешней
среды вытекают из свойств самих элементов, а порядок отно-
шений обусловливается содержанием цели всей системы.
52
Организация 1 же понимается как способ (состав и последо-
вательность) связи элементов системы в процессе ее функцио-
нирования по достижению имеющейся цели. В более практиче-
ском смысле организацию можно понимать как механизм вза-
имодействия элементов системы в рамках сложившихся свойств,
целей и структуры.
Анализ показывает и практика подтверждает, что структура
и организация системы как ее имманентные свойства взаимо-
связаны и взаимообусловлены. При наличии конкретных целей
системы и объективных свойств ее элементов каждой конкрет-
ной структуре соответствует некий оптимальный организационный
механизм, а достаточно строго регламентированная орга-
низация процесса управления возможна лишь в рамках устой-
чивой структуры. Это заставляет в прикладном анализе, в част-
ности относящемся к системе управления производственно-хо-
зяйственной организацией, использовать симбиозное понятие
«структура и организационный механизм», поскольку одна его
часть объективно и чаще всего однозначно обусловливает вто-
рую. Такая интеграция понятий тесно связана также с особен-
ностями практического подхода к разработке структуры и орга-
низационного механизма управления. Как для разработчиков
системы, так и для непосредственных участников процесса уп-
равления структура и организационный механизм выступают
в качестве необходимых условий эффективного функционирова-
ния системы управления, основную роль в формировании кото-
рых играют не понятийно-качественные различия между ними,
а функциональные зависимости их взаимообусловленности и вза-
имовлияния.
Поэтому в теории управления и организационной практике
утвердилось и нашло всеобщее распространение интегрирован-
ное понятие «организационные формы управления», включаю-
щее как определительные признаки структуры, так и характе-
ристики организационного механизма.
В соответствии с общефилософской трактовкой понятия
структура аппарата управления определяется составом, харак-
тером и порядком отношений и связей между формально обо-
собленными звеньями и уровнями управления.
Материальными носителями отношений управления и источ-
никами связей, упорядоченность которых определяет структуру,
являются органы управления — подразделения функционального
аппарата и линейные руководители. Поэтому определение и опи-
сание организационной структуры управления невозможно без
* Здесь рассматривается только первое из четырех значений понятия
организации: 1) некое общее и неотъемлемое свойство системы; 2) система,
обладающая этим свойством; 3) процесс превращения случайного, неупорядо-
ченного и разрозненного в необходимое, упорядоченное и целостное; 4) ре-
зультат этого процесса (Петрушенко Л. А. Самодвижение материн
в свете кибернетики. М., Наука, 1971, с. 47).
53
установления состава качественно и количественно определен-
ных звеньев и уровней управленческого аппарата. В связи с этим
обстоятельством почти все авторы экономических исследований
включают в понятие структуры как отношения и связи, так и со-
став органов управления.
Нам представляется, что отождествление состава компонен-
тов со структурой системы не только неправомерно, но и мето-
дически неплодотворно. В результате такого подхода разработка
организационных форм часто подменяется лишь установлением
номенклатуры органов управления, их линейной подчиненности
и численного состава, а отношения, связи и взаимодействие прак-
тически не рассматриваются. Однако при одном и том же со-
ставе компонентов системы могут использоваться различные
формы их организации.
В зависимости от характера отношений и связей в системе
управления могут рассматриваться различные виды ее струк-
туры: социальная, экономическая, технологическая, информаци-
онная и т. д. Признаком организационной структуры является
определенная упорядоченность организационных отношений
и связей.
Характер организационных отношений управления обуслов-
ливается структурой целей, ролями взаимодействующих органов
в процессе принятия и реализации решений, функциональной
специализацией подразделений и исполнителей. В соответствии
с этим различаются описанные ниже типы отношений в аппа-
рате управления.
Распорядительство — подчинение. При этом один из органов
наделяется властью и возможностью указывать другому., что
и когда тот должен делать и какие средства для этого он может
П^ГТЛТТ» 'ЭППП'ГГ /оПППДТТТПТТ- ТТ'ГП- uxjfxrs ТТ£>П«3'ГГ- ТЖПТХ ТТПТТГ\ ПЬОПП ОФ1 ЛЛГГ-

ределенные ресурсы). Соответственно подчиненный орган нахо-
дится в условиях, когда он сознательно или вынужденно должен
выполнять полученные указания или не нарушать запрета.
Отношения такого типа сопровождаются вертикальными свя-
зями и могут иметь, кроме отмеченного выше чисто линейного
распорядительства, ряд модификаций. К ним относятся:
функциональное руководство, отличающееся тем, что в рам-
ках указанных линейным руководителем целей уточняются кон-
кретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как пра-
вило, оно охватывает целую фазу (функцию) принятия решений
по проблеме, соответствующей относительно высшему уровню
структуры целей;
методическое руководство, состоящее в указании способов
достижения поставленных линейным и функциональным руково-
дителями целей в рамках заданных ресурсов.
Особой частью отношений типа «распорядительство — под-
чинение» являются отношения «надзора (контроля) — подотчет-
ности».
54
Надзор (контроль) представляет собой особое воздействие
одного органа системы на другой, связанное с необходимостью
обеспечить выполнение собственных или чужих команд (запре-
тов). Не следует смешивать отношения надзора, связанные с на-
личием определенной власти, с контрольно-наблюдательной дея-
тельностью, состоящей лишь в выявлении и фиксации отклоне-
ний в выполнении команд.
Соответственно подотчетность представляет собой не просто
деятельность по информированию о проделанной работе и ее
результатах, а ту часть отношений подчинения, которые прояв-
ляются в необходимости получать компетентные санкции на от-
ступления в выполнении команд или запретов.
Отношения «распорядительства — подчинения» во всех их мо-
дификациях обусловливают иерархичность структуры. Она воз-
никает потому, что орган системы управления в силу сложности
своих задач способен находиться в различных отношениях с дру-
гими ее органами. Так, задача подчинения исполнителя опреде-
ленному руководителю может включать подзадачу командования
одним или несколькими подчиненными. Считается, что орган,
находящийся в отношениях командования, стоит на более высо-
ком уровне, чем орган, находящийся в отношениях подчинения.
В зависимости от сложности целей, стоящих перед системой уп-
равления, содержания и объема работ по их достижению ко-
личество уровней структуры может быть в принципе каким
угодно большим. Конечными уровнями структуры конкретной
системы счиЛются высший (первый) —для руководителей, ко-
торые не находятся в отношениях подчинения, и низший — для
членов первичных групп, которые не находятся в отношениях
командования.
Принцип единоначалия в управлении предопределяет невоз-
можность нахождения на высшем уровне структуры более чем
одного руководителя. Все подразделения и руководители, подчи-
няющиеся непосредственно высшему органу руководства, счи-
таются расположенными на следующем уровне структуры, вто-
ром по порядку. Каждый орган, находящийся в прямом подчи-
нении любому органу второго уровня, считается расположенным
на третьем уровне и т. д.
Таким образом, отношения «распорядительства — подчине-
ния» обусловливают возникновение пирамидальной структуры,
для которой характерно понятие уровня структуры (в практике
его часто называют уровнем управления), определяемого по при-
надлежности органов управления к определенной ступени иерар-
хической лестницы.
Совместное (согласованное) принятие решений (соподчине-
ние). Этот тип отношений характеризуется равноправием всех
взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель
взаимоотношений состоит в выработке взаимоприемлемых оце-
нок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр.
55
Совместная деятельность по принятию решений осуществляется
на всех стадиях процесса управления, кроме утверждения реше-
ний (которое всегда производится единолично). При наличии
таких отношений стадия процесса принятия решений считается
успешно выполненной при отсутствии у каждого из ее соисполни-
телей возражений по процедурам и конечным результатам уп-
равленческого решения.
Внешне проявления отношений этого типа могут отличаться
различными модификациями, к которым относятся:
коллегиальное рассмотрение, изучение и оценка проблем, со-
вместная разработка альтернатив их решений;
подтверждение правильности выработанных оценок, форму-
лировок, альтернатив с точки зрения имеющейся информации
о критериях, условиях, методах оптимального функционирования
системы или ее отдельных компонентов (в практике известно
как согласование);
подтверждение согласия на изменение условий собственного
функционирования, принятых целей или критериев, выполнение
новых задач или работ, соблюдение новых ограничений (в прак-
тике часто называется визированием);
выполнение самостоятельной части этапа принятия решений
с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных
другими компонентами (во многих случаях называемое соис-
полнением);
доработка или изменение результатов деятельности других
подразделений в рамках одной стадии процесса принятия реше-
ний с целью приведения их в соответствие с целями и крите-
риями более высокого уровня, балансирования ресурсов, сроков
и результатов, приведения к общей терминологии или форме
и т. п. (известно под разными названиями: координация, обоб-
щение, редактирование, обработка и пр.).
Связи, возникающие в рамках описанных отношений, обычно
называются горизонтальными (учитывая равноправие органов,
вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отно-
шениях соподчинения, могут, естественно, принадлежать только
к одному уровню структуры, иначе они перейдут в отношения
«распорядительства — подчинения». Возникает, следовательно,
понятие звеньев одного уровня структуры, которое определяется
составом органов, находящихся в горизонтальных связях.
В практике обычно все подразделения аппарата управления
называют звеньями организационной структуры. Важно не сме-
шивать понятия уровень и звено и точно определять, к какому
уровню управления относится каждое звено. С этой точки зрения
правомерно употреблять термины: звенья среднего (высшего,
низшего) уровня управления и избегать терминов высшее (сред-
нее, низшее) звено управления, в которых смешаны оба поня-
тия. Это же замечание относится и к таким терминам как двух-
(трех-, четырех- и т. д.) звенная структура управления.
56
Техническое взаимодействие. Такие отношения возникают
между органами управления при наличии разделения и коопе-
рации труда в процессах, не относящихся к принятию решений.
Формами технического взаимодействия служат разделение
труда между подразделениями и исполнителями в области сбора,
фиксации, хранения и поиска информации, выполнения расчет-
ных, экспериментальных, оформительских работ и т. п., а также
организационное обособление работ по делопроизводственному,
техническому, административному и хозяйственному обслужи-
ванию подразделений и отдельных работников.
Упорядоченность отношений между органами аппарата уп-
равления, представляющая собой обобщающую характеристику
организационной структуры, проявляется в четком распределе-
нии ответственности и прав, которыми наделяются каждый ру-
ководитель и функциональное звено.
Понятие ответственности определяется задачами органа уп-
равления по достижению установленных подцелей, необходимых
для успешного функционирования управляемой системы. Ответ-
ственность вытекает из объективной структуры целей производ-
ственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен
выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реа-
лизации управленческих решений.
В указанном смысле понятие ответственности более широкое,
чем распространенное в практике ее трактовки как формы за-
висимости работника от степени достижения поставленных задач
и соблюдения установленных ограничений (административно-
правовая, моральная, материальная ответственность) или как
выражения какой-то заданной обязанности по выполнению или
недопущению определенных действий. В первой трактовке веду-
щую роль играет определение субъекта и меры ответственности,
во второй — содержание деятельности по обеспечению ответ-
ственности, а определение результата деятельности как основной
цели работника управления остается за рамками обеих трак-
товок.
Наиболее полное и четкое определение ответственности лю-
бого руководителя и исполнителя в процессе управления должно
включать все указанные выше признаки, т. е. подцель системы
(задачу органа управления), которая должна быть реализо-
вана; форму и меру ответственности; роль (обязанности) ра-
ботника в процессе реализации цели. Такой подход позволяет
дифференцировать ответственность как фактор, определяющий
отношения между различными уровнями и звеньями организа-
ционной системы при соблюдении баланса ее объективно струк-
туризованных целей.
Необходимой предпосылкой обеспечения установленной от-
ветственности работников аппарата управления является на-
деление их соответствующими правами, под которыми по-
нимается узаконенная и регламентированная возможность
57
принимать то или иное участие в процессе разработки и реали-
зации решений.
Очень важно выделить в определении этого понятия объект
права, под которым выступает обычно или этап процесса при-
нятия и реализации решения, или результат этого процесса.
Такой подход позволяет сбалансировать сумму прав органов уп-
равления с объемом объективно сложившейся и распределенной
ответственности. Он в корне отличается от бытующего в прак-
тике подхода относить к объекту права или взаимодействующий
орган, или его действия. Это приводит к замене целевой ориен-
тации системы на функциональную и зачастую сопровождается
значительным несоответствием прав и ответственности отдель-
ных работников. Кроме того, при функциональном подходе каж-
дое изменение содержания и последовательности процедур уп-
равленческого взаимодействия требует пересмотра правового
статуса подразделений и работников, что делает систему управ-
ления очень инерционной.
Кроме того, права и ответственность работников должны
быть определены с точки зрения сферы охвата управленческим
воздействием, т. е. масштаба объекта управления. В характе-
ристику последнего могут входить состав и количество лиц (под-
разделений) или ресурсов, к которым относятся принимаемые
решения, а также период времени, в течение которого управляе-
мый объект подчиняется воздействию. При наличии указанных
признаков определения прав и ответственности становятся кон-
кретными, относящимися к четко установленному субъекту и не
поддающимися двусмысленному толкованию.
Практика показывает, что рассмотрение ответственности без
обеспечивающих ее прав делает это понятие абстрактным, умо-
зрительным, приводит к возникновению в системе неформальных
отношений, которые не только существенно отличаются от регла-
ментированных структурой, но могут и коренным образом про-
тиворечить им. Рассмотрение прав безотносительно к ответ-
ственности их субъектов делает процедуру администрирования
бесцельной, создает предпосылки для возникновения бюрокра-
тических отношений (в том негативном значении этого термина,
которое обычно используют при критике неэффективных систем
управления).
С этой точки зрения суть процесса делегирования полномочий
следует понимать как привлечение подчиненного звена системы
к процессу принятия и реализации решений в рамках определен-
ной части прав и ответственности вышестоящего уровня управ-
ления. Делегирование полномочий не освобождает вышестоящий
уровень от наложенной на него ответственности и не лишает
прав, которыми он наделен. Освободиться от имеющихся прав
и ответственности орган управления или руководитель может
только передав их на вышестоящий уровень или другому звену
своего уровня управления.
68
Распределение ответственности за достижение целей и под-
целей системы управления и прав по принятию и реализации
решений служит наиболее представительной характеристикой
структуры адаптивных систем как меры упорядоченности отно-
шений их компонентов.
К адаптивным относятся системы, структуры которых могут
изменяться соответственно изменениям целей системы в опре-
деленном диапазоне, не меняющем ее качественной характери-
стики. Такие изменения целей неизбежны в силу неустойчивости
среды, в которой функционируют социальные системы, а также
благодаря имманентному для таких систем свойству самораз-
вития.
Диапазон изменений целей, внутри которого система сохра-
няет свойство адаптивности, обусловлен, с одной стороны, широ-
той их формулировки, обеспечивающей качественную определен-
ность результатов деятельности по их достижению, а с другой —
возможностью структуры обеспечить эффективное функциониро-
вание системы в рамках заданных целей. Выход из принятого
диапазона связан с переходом системы в другое качественное
состояние, которое должно характеризоваться новой структурой.
Структура, обеспечивающая адаптивность системы, считается
динамичной, т. е. способной функционировать при изменчивых
отношениях компонентов в период изменения целей.
Полное и конкретное описание социальных систем должно
включать не только устойчивый, инвариантный аспект си-
стемы, но и ее изменчивый, вариативный аспект. Поэтому кроме
понятия «структура», характеризующего сохраняющийся, устой-
чивый порядок отношений, вводят более широкое понятие,
охватывающее как инвариантный, так и вариативный аспекты
системы.
Существуют разные термины для определения этого поня-
тия, каждый из которых обладает своей относительной право-
мерностью. Теоретически и практически доказано, что динамич-
ность структуры обеспечивается в рамках сложившейся упоря-
доченности отношений за счет определенного, не нарушающего
ее по существу перераспределения (делегирования) полномочий
верхних уровней и концентрации горизонтальных связей сопод-
чинения и кооперации, т. е. путем использования имманентного
данной структуре организационного механизма.
Так, матричные структуры программно-целевого управления,
в наибольшей степени отвечающие требованиям эффективного
функционирования системы в принятом диапазоне изменения ее
целей, полностью вписываются в сложившиеся линейно-функ-
циональные отношения и не нарушают их упорядоченности. Пе-
рераспределение полномочий отдельных компонентов относится
только к изменяющимся элементам целей, а сложившиеся от-
ношения, направленные на достижение всей стабильной системы
целей, остаются неизменными.
59
Этим еще раз подтверждается правомерность двух основных
методических положений, изложенных выше:
необходимость анализа и использования симбиозного понятия
«организационные формы управления», представляющего собой
сочетание понятий «структура» и «организация»;
необходимость использования в качестве объекта ответствен-
ности и прав не взаимодействующих компонентов, а целей
субъекта и этапов (результатов) процесса принятия и реализа-
ции решений, в которых он участвует.
Отношения между органами системы управления, которые
определяют ее структуру, реализуются через связи подразделе-
ний и работников. Отношения управления вне организационных
связей невозможны. В свою очередь, отношения определяют со-
держание и эффективность связей, из которых по существу и
складывается процесс взаимодействия элементов системы управ-
ления. Спонтанные связи, не обусловленные упорядоченными от-
ношениями, не обеспечивают достижения целей системы, а зача-
стую и противодействуют им. А поскольку каждая связь требует
затрат энергии или ресурсов, то наличие связей, не регулируемых
упорядоченными отношениями, закономерно приводит к сниже-
нию эффективности функционирования системы по критерию от-
ношения «выход-вход».
Несмотря на их тесную взаимозависимость и взаимообуслов-
ленность, отношения и связи представляют собой качественно
разные понятия. Под отношениями следует понимать свойства
каждой пары взаимодействующих элементов системы, обуслов-
ленные их целями и ролями в процессе принятия решений, ко-
торые определяют характер влияния элементов друг на друга
при их целенаправленном функционировании. Связь как форма
проявления отношений в системе управления представляет собой
вызванный наличием этих отношений процесс целенаправленного
обмена элементов информацией, носителями или генераторами
которой они являются.
Связи в системе управления могут классифицироваться по
различным признакам. По природе возникновения они делятся
на прямые и обратные. По направлению, обусловленному вза-
имным расположением органов управления в структурной иерарх
хии, их делят на горизонтальные и вертикальные. По характеру
воздействия органов друг на друга — на линейные и функцио-
нальные. В рамках названных признаков связи можно делить
также по назначению, содержанию, объему и периодичности.
Состав связей компонентов системы, классифицированных
по характеру и содержанию и действующих соответственно сло-
жившемуся в структуре распределению полномочий, характери-
зует организацию системы управления. Последовательность упо-
рядоченных связей, скоординированная по отношению к целям
системы и структуре процесса принятия решений, определяет
организационный механизм управления.
во
Если состав связей объективно вытекает из целей системы
управления, свойств ее органов и характера отношений между
ними, то последовательность связей может быть достаточно раз-
нообразной и зависит от субъективного выбора (принципов
проектирования) и объективных условий (ограничения ресурсов,
внешних воздействий и др.).
Общая качественная оценка возможных вариантов построе-
ния и использования организационного механизма основывается
на анализе их соответствия принципам управления и критериям
эффективности функционирования управляющей системы.
От того, как складываются в системе управления отношения
и связи между ее органами, в значительной мере зависит рас-
пределение выполняемых ими функций. Следует разделять по-
нятия функций управления и функций отдельных органов уп-
равления. Если в целом содержание и объем функций управле-
ния системой достаточно стабильны по отношению к структуре 1
и зависят главным образом от содержания и структуры целей
системы, а также применяемых технических средств и методов
управления, то их разделение между подразделениями и работ-
никами непосредственно связано с упорядоченностью отношений
и связей.
И хотя между этими важнейшими характеристиками системы
существует тесная корреляционная зависимость, описание орга-
низационной структуры только как распределение полномочий
и связей на практике обычно оказывается недостаточным и по-
этому его необходимо дополнить описанием функций всех орга-
нов управления.
Таким образом, организационные формы управления конк-
ретной производственной системой, характеризующейся опреде-
ленным составом объектов и субъектов управления, описыва-
ются с помощью следующих признаков:
характера отношений между органами управления;
упорядоченности отношений, выражаемой через распределе-
ние ответственности и полномочий в аппарате управления;
состава и последовательности связей между подразделениями
и работниками;
состава и последовательности функций органов управления.
Полное качественное и количественное определение этих
признаков, обеспечивающих максимальную эффективность си-
стемы управления, является задачей организационного проекти-
рования. Естественно, что в основе выбора организационных
форм управления научно-техническим прогрессом должно ле-
жать при этом объективное отражение его специфических це-
лей, характера и содержания.
1 Определенное влияние на содержание и объем функций управления
организационная структура все же оказывает. Оно проявляется через количе-
ство и состав связей между элементами системы
61
3.2.	Методический подход к формированию организационных
структур управления
Все известные достаточно систематизированные и целостные
методические разработки по формированию организационных
структур управления в соответствии с заложенными в них прин-
ципами можно укрупненно разделить на три группы по приз-
наку доминирующего в них подхода.
Рис. 11. Схема нормативно-функционального подхода
к проектированию организационных структур
Нормативно-функциональный подход, широко применяю-
щийся отраслевыми министерствами и предприятиями послед-
ние десять лет, лежит в основе методических разработок НИИ
труда и ВНИИ оргтехники
Большинство специалистов также разделяют этот подход.
Методическая схема нормативно-функционального подхода к
1 См. Качалина Л. Н. Научная организация управленческого труда —
оргпроектирование. М., Экономика, 1971; Разработка нормативов численности
служащих и типовых структур аппарата управления предприятий и произ-
водственных объединений. М., НИИ труда, 1972.
53
проектированию организационных структур приведена на
рис. 11. Он основывается на максимальном использовании типо-
вых вариантов линейно-функциональных структур, сложившихся
в промышленности, и укрупненных нормативов численности по
типовой номенклатуре функций управления,разработанных с по-
мощью корреляционного анализа по статистическим данным.
Такой подход способствует унификации организационных схем
управления на предприятиях отрасли и в однородных отраслях,
упорядочению численности служащих и штатных расписаний,
регламентации администативно-управленческих расходов. В то
время, когда на многих предприятиях отсутствовал элементар-
ный порядок в построении организационных схем и ряд функ-
ций управления многократно дублировался, а многие не были
обеспечены исполнителями, когда не только' на предприятиях,
но даже в крупных объединениях и министерствах ощущался
острый недостаток в специалистах по организации управления,
методика НИИ труда безусловно сыграла положительную роль
в упорядочении организационного проектирования.
Однако сугубо нормативный характер этого методического
подхода, его ориентация на застывшую и усредненную номен-
клатуру функций, использование статистических оценок трудо-
емкости и апробированных организационных решений не позво-
ляют применить его для разработки принципиально новых струк-
тур или радикального совершенствования действующих. Кроме
того, оторванность методики от организационного механизма
принятия управленческих решений мешает разрабатывать на ее
основе полноценные рекомендации по распределению полномо-
чий, информационных и технологических связей.
Расширение работ по проектированию автоматизированных
систем управления привело к усиленной проработке вопросов,
связанных с технологической и информационной основой управ-
ления. Решение этих вопросов требует осуществления больших
объемов исследовательских и проектных работ, привлечения к их
выполнению высококвалифицированных специалистов. Разра-
ботки ряда научно-исследовательских и проектных институтов
(Центрального экономико-математического института АН СССР,
Института автоматики и телемеханики, НИИ управляющих ма-
шин и систем, Оргстанкинпрома) привели к формированию но-
вого, отличающегося от методики НИИ труда подхода к про-
ектированию организационных структур, который можно
в соответствии с принятым нами признаком классификации на-
звать функционально-технологическим
Схема функционально-технологического подхода к проекти-
рованию организационных структур приведена на рис. 12. Его
1 См. Ясин Е. Г. Теория информации и экономические исследования.
М., Статистика, 1970; Модин А. А., Я к о в е н к о Е. Г. Организация и уп-
равление производственным процессом на промышленном предприятии. М.,
Наука, 1972.
63
особенность состоит в том, что организационные отношения
и связи в управленческом аппарате проектируются и регламен-
тируются на основе рационализации технологических и инфор-
мационных моделей, прорабатываемых с учетом требований к эф-
фективности системы и возможностей использования высокопро-
изводительных технических средств обработки информации. Этот
подход достаточно универсален. Он позволяет разрабатывать
к проектированию организационных структур
системы управления для впервые создаваемых производственно-
хозяйственных организаций и совершенствовать действующие.
Его нормативная база гибка и учитывает развитие организацион-
ных решений. Сфера применения этого подхода расширяется по
мере развития работ в области научного обоснования и проек-
тирования АСУ.
Однако помимо высокой трудоемкости и сложности проекти-
рования, вызванных индивидуальным подходом к обследованию
и разработке каждой системы, функционально-технологический
подход в его чистом виде обладает рядом других недостатков,
которые заключаются в том, что, во-первых, отношения управ-
ления рассматриваются как функция только информационно-тех-
нологических связей, и организационная структура управления
подчиняется технологии машинной обработки информации, во-
вторых, в его основе лежит изучение стабильной номенклатуры
64
сложившихся функций управления, не связанных с реальной си-
стемой целей организации; в-третьих, применяемые методики не
ориентируются на проработку и регламентацию организацион-
Рис. 13. Схема системно-целевого подхода к проектированию
организационных структур
ных связей и процедур в процессе управления: прав, ответствен-
ности, взаимодействия исполнителей. Эти вопросы остаются при
проектировании структуры не решенными, что значительно сни-
жает эффективность проектов и затрудняет их внедрение.
3 Заказ № 1252	66
Расширение системы целей производственных организаций,
необходимость их частого изменения в соответствии с требова-
ниями развития управляемого объекта, повышение сложности
и комплексности функций управления привлекали все большее
внимание исследователей к рассмотрению вопросов целевой ори-
ентации организационных структур.
С учетом новых требований к организационному проектиро-
ванию и на основе современных теоретико-методологических кон-
цепций разработан новый подход к формированию структур
управления производством, который можно назвать системно-
целевым 1. Схема системно-целевого подхода к проектированию
организационных структур приведена на рис. 13.
Особенность нового подхода состоит в том, что, помимо из-
вестных, он включает следующие этапы:
определение системы целей производственно-хозяйственной
организации и разработку их структуры;
формулирование функций управления в непосредственном
соответствии со структурой целей;
технологическое, информационное и организационное моде-
лирование процессов управления;
разработку полного организационного механизма выполне-
ния функций управления на всех уровнях структуры;
проектирование организационных форм не только линейно-
функционального, но и программно-целевого управления.
Опыт применения этой методики при проектировании орга-
низационных структур управления для ряда крупных объеди-
нений и производственно-хозяйственных комплексов показал, что
она обладает определенными преимуществами по сравнению с ос-
нованными на других подходах. К таким преимуществам можно
отнести возможности: обеспечить максимальное соответствие
структуры управления производственным требованиям и усло-
виям; использовать разнообразные организационные формы;
учитывать наиболее прогрессивный организационный опыт;
соединить процесс проектирования структуры с ее освоением.
Многолетние эксперименты подтвердили, что найденные на ос-
нове нового подхода организационные решения имеют высокую
экономическую эффективность1 2.
Общее представление о составе и последовательности выпол-
нения работ по обследованию, анализу и проектированию орга-
низационной структуры управления дает блок-схема, приведен-
ная на рис. 14.
1 См. Научно-методические рекомендации по формированию организаци-
онных структур управления объединениями и предприятиями. М., Изд. Госу-
дарственного комитета СССР по науке и технике, 1978.
2 См., например, Совершенствование системы управления производствен-
ным объединением (опыт «Уралэлектротяжмаш»). М., Экономика, 1975,
с. 5—6, 80—84.
66
Содержание исследода-
тельско-аналитического
этапа
Параметры оргструктуры,
обоонобыбаемые и проек-
тируемые по результа-
там этапа
Документы, регламентирую-
щие организационную стру-
ктуру и механизм ее
функционирования
Рис. 14. Блок-схема выполнения работ по обследованию, анализу
и проектированию организационной структуры управления
3*
67
Из схемы видно, что при системно-целевом подходе исполь-
зуется целый ряд позитивных элементов как нормативного, так
и технологического подходов, однако включаются и принципи-
ально новые этапы и преследуются более широкие цели. Во-
просы определения функций управления в соответствии со струк-
турой целей системы были рассмотрены нами в разделе 2.3.
Здесь же мы остановимся на некоторых задачах организацион-
ного моделирования, имеющих особое значение для проектиро-
вания организационных форм управления научно-техническим
развитием как процесса, соединяющего в себе административно-
хозяйственное и научно-техническое руководство.
Для анализа и проектирования организационных процедур
разработки и принятия решений пользуются особой методикой
и документацией, которая получила название органиграмма.
Органиграмма представляет собой графическую интерпрета-
цию процесса выполнения управленческих функций, их этапов
и входящих в них работ с точки зрения распределения органи-
зационных процедур разработки и принятия решений между ор-
ганами управления и отдельными работниками.
Для того чтобы процесс выполнения управленческих функ-
ций и работ, представленный на органиграмме, был целостным,
в него включают также процедуры обработки носителей инфор-
мации.
Важнейшим условием непротиворечивого построения и ана-
лиза органиграмм является строгая классификация отражаемых
в них организационных процедур, которые могут быть разде-
лены на приведенные ниже группы.
I. Процедуры, связанные сраспорядительскойдеятельностью:
1.	Выдача задания (постановка целей подчиненным работни-
кам).
2.	Утверждение решений (выбор приемлемой альтернативы
для реализации).
3.	Административное воздействие на исполнителей с целью
обеспечения выполнения заданий (издание приказов, распоря-
жений, выдача указаний).
4.	Стимулирование и мотивация выполнения заданий (оценка
количества и качества труда, поощрение, наказание).
5.	Контроль за выполнением заданий.
II. Процедуры, связанные с функциональной деятельностью
по подготовке решений:
1.	Разработка проекта задания (анализ и оценка состояния
управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов
цели решения).
2.	Функциональное руководство (генерирование или выбор
подлежащих разработке и анализу альтернатив).
3.	Методическое руководство (формулирование методов раз-
работки альтернатив, построения моделей ожидаемого состоя-
ния, выработка критериев и методов их оценки).
68
4.	Принятие решения (его оценка с точки зрения соответст-
вия цели и представление на утверждение для последующей ре-
ализации).
5.	Одобрение альтернативы (оценка правильности ее разра-
ботки и соответствия модели ожидаемого состояния поставлен-
ной цели, оценка ее оптимальности, представление на утвержде-
ние лицу, принимающему решения).
6.	Координация решений (их корректировка с точки зрения
совокупности целей различных подсистем).
7.	Согласование решений (их оценка с точки зрения неуп-
равляемых или неучтенных в процессе разработки и принятия
альтернатив факторов),
8.	Консультации и экспертиза (помощь в функциональном и
методическом руководстве, оценка оптимальности альтернатив
и правильности их разработки).
III. Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью
по обработке информации и ее носителей:
1.	Обработка документов (получение, отправление, регистра-
ция, оформление, размножение, поиск, хранение и т. п.).
2.	Фиксация информации (записи, вычерчивание, наблюде-
ние, прослушивание, чтение и т. п.).
3.	Техническая обработка информации (переработка ее по
заданным алгоритмам — вычисления, моделирование, геометри-
ческая интерпретация, проверка правильности расчетов и по-
строений, лабораторные работы и испытания и т. п.).
4.	Представление отчетности об объеме и содержании работ,
выполненных согласно заданию.
При построении органиграммы каждая организационная про-
цедура кодируется согласно приведенной классификации с по-
мощью геометрических, буквенных или цифровых шифров и
проставляется в графической форме, строго описывающей уп-
равленческие работы и подразделения (работников), их испол-
няющие. Возможный вид построенной таким образом органи-
граммы показан на рис. 15.
Совмещение алгоритма организационного механизма управ-
ления с алгоритмом технологической обработки информации,
осуществляемое путем построения органиграмм, позволяет увя-
зать процесс рационализации технологических маршрутов и ин-
формационных потоков с упорядочением взаимосвязей между
структурными элементами системы управления, возникающими
при организации кооперированного выполнения ее задач и функ-
ций.
В отличие от информационных моделей органиграммы не от-
ражают содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь
организацию управленческого процесса с точки зрения распре-
деления полномочий и ответственности за обеспечение, разра-
ботку и принятие управленческих решений. Благодаря этому
появляется возможность анализировать и проектировать орга-
69
Этапы, процесса	ез сз	I	xgot/j\	\Гяа6ный инженер •	|	\Директор института I	Заместитель по науке |	\Гла8ный конструктор I	5? g 0	{Группа Кб	J	Ci s' а: о» X' Сз 5:		ппзоионхаш, ] ои чнзшпшззыпс |	\Гладныи технолог |	I Гриппа технологическое I ^го отдела	1	\0тоел 'главного | \сдаосиика	1	1	> в i I	\ьюро чертежного | Хозяйства	1	I отсел инстрименталь- 1 I кого хозяйства	I	ртом механизации автоматизации I	Ним ah тш1/рщп17\ 1 ~эпьмд-0ннвпппыаоазнн\	I -дон хпооо6^ивиаоша\	i отсел материальных i \нооматиоос	I	I 53 £ § £ §§	(Отдел труда и I \гаоплатЪГ		\Отдел материально- | \технического снабжения 1	{Производство	|	Примечание
	01	02	03	04	05	ов	07	08	09	10	11	12	13	14	15	16	п	18	19	20	21	22	23	24	25	
1. Согласование и выдача техниче- ских требований																										вход: проект техни- ческих требо- ваний Выход:1-1 техничес- кие требования
	и	гл																								
								V																		
2.Разра5отка и согласование технического задания	щ.			СО*	В-	&	<3-	А																		Вход: 1-1 Выход: 2-1 техниче- ское задание; 2-2 эскизный проект
		\I7						5/																		
З.Разработка технического проекта																										Вход: 2-1,2-2 Выход:3-1 техни- ческий про- ект
										Л																
			Т					О																		
																										
4Разработка и согласование технических условий (ТУ)							и>																			Вход: 1-1,3-1 Выход: 4-1 ТУ
																										
					т				А	ш																
									V																	
5. Подготовка ком- плекта рабочих чертежей и вы- дача в произ- водство						ffi.	!Э-					А		У		О										Вход: 1-1,3-1 Выход: 5-1 рабочие чертежи
							--3	о			ш-	V	т		ЧП											
6.Разрадотка тех-
нологии
7. Подготовка ведо-
мостей оснастки
и вспомогатель-
ных материалов
в.Разработка и
выдача специфи-
каций и требо-
ваний (ОПТ)
9. Проектирование
оснастки и не-
стандартного
оборудования
10.ИзготоОление ос-
настки и нестан-
дартного оборудования
((Нормирование
труда
(^Нормирование
материалов
вход: 5-1
выход: в-1 техно-
логические
карты
вход: 5-1,6-1
выход: 7-1 ведомости
оснастки-,
Т 2 ведомости
МЮНШШКАЬ- .
_______ных натемцитаб
Вход: 6-(,7-2
выход:8(СЛТ
вход: 6-1,7-1
выход: 9-1 чертежи
оснастки;
9-2 чертежи
оборудования
бход:9-1,9-2
Выход: 10-1сдаточная
исомость
10,2 то же
вхо0:5-1,6-1,8~1
выход: 11-1 нормы вре-
мени по опера-
$-2тН/дхнккп
_____ уяраИЯяраЫт
Вход: 5-1,61,7-2,8-1
Выход: 12-!пЫЫаль-
ные нормы;
12-2 Нормы наизОыие,
12-3 нормы поршам на
12-дко^пталыА1е нормы
£
-слов н ы в_______________о 6 о з н а ч е н и я:
Q-выдача задания;	^'^а^гния?*0 пРоекта	^-координация;	(^-обработка документов;
^-утверждение задания;	^-Трункциональноеруководство,^-согласование;	^-фиксация информации;
^~а^^^вие^т^ист)лнителей^~нтв^11че':коеруководство;^-консультации;	^-обработка информации;
^'ПРиняглие решения;	^-отчетность
©-контроль за исполне-	^-одобрение альтерна-
нием;	тибы;
Рис. 15. Фрагмент органиграммы прохождения проектов новой техники
низационный механизм управления. Ряд решений, полученных
с помощью этого метода применительно к процессу научно-тех-
нического развития производственных систем, будет рассмотрен
нами в следующих разделах,
3.3. Связи и организационный механизм управления
Организация управления созданием и внедрением новой тех-
ники в значительной мере определяется составом, содержанием
и упорядоченностью связей, возникающих в процессе разра-
ботки и принятия научно-технических решений. Как было пока-
зано в разделе 3.1, состав связей в организационной структуре
объективно вытекает из целей системы, характера отношений
между ее элементами и технологии выполнения функций управ-
ления, обусловленной применяемыми методами и техническими
средствами. Но при заданном составе связей их последователь-
ность и способы распределения между органами управления мо-
гут быть достаточно разнообразными и зависят как от скла-
дывающихся условий функционирования системы, так и от
субъективного выбора варианта организационного механизма
при проектировании.
Из рис. 14 видно, что организационные связи уточняются и
корректируются на разных этапах проектирования. Эффектив-
ность разрабатываемой структуры в значительной мере зависит
от того, насколько рационально будут связаны звенья и уровни
аппарата управления в процессе достижения его целей. Крите-
риями эффективности может служить ряд характеристик орга-
низационного механизма:
экономичность обеспечиваемого процесса взаимодействия
элементов системы управления;
полнота используемой в процессе принятия решений инфор-
мации;
сохранность и рациональная адресность передаваемой инфор-
мации;
оперативность принятия решений по отношению к производ-
ственным требованиям.
При этом факторами, определяющими эффективность орга-
низационного механизма, являются, с одной стороны, затраты
времени и ресурсов на осуществление связей, а с другой — по-
тери и искажения информации.
Если исходить из того, что затраты ресурсов на обеспечение
связей зависят только от их количества, а потери — от плотно-
сти и протяженности связей, то можно сформулировать общие
принципы построения наиболее рационального организацион-
ного механизма, которые состоят в минимизации:
общего количества связей (обеспечение компактности);
количества связей, приходящихся на один элемент (децент-
рализация);
72
количества входов и выходов на одну связь (сокращение про-
межуточных звеньев);
объемов обмениваемой информации в каждой связи (сни-
жение интенсивности);
перепада между уровнями структуры, на которых находятся
взаимодействующие элементы (уменьшение ступенчатости).
Пути практической реализации этих принципов могут быть
определены на основе анализа организационных и информа-
ционных связей в общей модели процесса принятия управлен-
ческих решений. Современное описание этой модели приведено
с небольшими модификациями в ряде работ ’. Однако эти опи-
сания не позволяют проанализировать влияние распределения
Рис. 16. Укрупненная структура процесса управления
связей на эффективность организационного механизма и не учи-
тывают специфику принятия научно-технических решений, ко-
торая должна найти непосредственное отражение в нашем ис-
следовании. Поэтому возникает необходимость рассмотреть мо-
дель процесса управления с точки зрения указанных требований.
Как известно, процесс управления состоит в том, что управ-
ляющий орган на основе анализа всей системы информации
о состоянии управляемого объекта и взаимодействующих с ним
элементов внешней среды вырабатывает решение о составе и по-
следовательности действий, которые необходимо предпринять
управляемому объекту, чтобы достигнуть поставленной цели,
а также оказывает необходимые воздействия на объект для
обеспечения выполнения этих решений. На рис. 16 показана ук-
рупненная структура процесса управления.
Анализ представляет собой процедуру, на основании которой
выявляется и определяется управленческая проблема, т. е. цель
необходимого воздействия на управляемый объект. Анализ
всегда базируется на критериях оценки соответствия состояния
управляемого объекта тому моделируемому состоянию, которое
согласно закономерностям протекания управляемого процесса
1 М а йми на с Е. 3. Процессы планирования в экономике. Информа-
ционный аспект. М., Экономика, 1971; Янг С. Системное управление органи-
зацией. М., Советское радио, 1972; Шубкина И. П. Моделирование меха-
низма принятия решений. Управление производством. М., Наука, 1976.
73
должно привести к выполнению цели. Блок-схема процесса вы-
явления и определения управленческой проблемы показана на
рис. 17.
После выяснения на основании анализа потребности в уп-
равленческом решении и его цели осуществляется процесс
разработки и принятия решения, который может состоять из
нескольких циклов. Управляющий орган определяет возможные
варианты действий управляемого объекта (альтернативы) и мо-
делирует состояния последнего, к которым эти действия могут
Рис. 17. Блок-схема процесса выявления и определения
управленческой проблемы
привести. Далее анализ осуществляется по описанной выше
схеме, но здесь уже вместо цели системы фигурирует цель ре-
шения, а вместо фактического состояния объекта рассматри-
ваются его модели, которые вытекают из реализации каждой
альтернативы. Если анализ выявляет соответствие одной из мо-
делей требуемому состоянию, обеспечивающая его альтернатива
становится основой управленческого решения.
Но принятое управляющим органом и доведенное до испол-
нителя решение в социальной системе не обладает стопроцент-
ной вероятностью выполнения, а кроме того, за время его раз-
работки и выполнения могут произойти непредвиденные внеш-
ние воздействия на систему. Все вместе взятое может привести
к тому, что достигнутое в результате выполнения решения со-
стояние управляемого объекта не будет отвечать цели системы.
Поэтому механизм реализации решения представляет собой
также многоцикловый процесс, который состоит из трансформа-
ции решения в команды исполнителям, мотивации их к испол-
нительской деятельности, изучения и анализа достигнутого в ре-
74
зультате исполнения команд состояния управляемого объекта
и, в случае необходимости, осуществления повторного цикла вы-
явления и определения проблемы, разработки, принятия и реа-
лизации дополнительного или нового решения. Схематически
этот процесс изображен на рис. 18.
Рис. 18. Структура процесса реализации решения и обратной связи
Если объединить все описанные процедуры в порядке, ука-
занном на рис. 16, получим развернутую блок-схему процесса
управления в целом (рис. 19). Эта схема позволяет рассмотреть
механизм управления с точки зрения состава входящих в си-
стему управления элементов и распределения связей между
ними.
На рис. 19 показана универсальная схема процесса управ-
ления, которая реализуется при достижении всех целей произ-
водственно-хозяйственной системы и на любом иерархическом
уровне организационной структуры. При анализе процесса
75
управления научно-техническим развитием с учетом конкретных
особенностей структуры и содержания этого процесса, рассмот-
ренных в гл. 2, модель управления может быть описана в соот-
ветствующих терминах, как это представлено на рис. 20. Такое
описание облегчает рассмотрение взаимосвязей между подразде-
лениями организационно-технической подготовки производства,
его технического обслуживания, управления качеством продук-
ции, обеспечивая в то же время единство методического подхода
Цель
системь!
Исходное I
состояние 
Анализ
Критерий
оценки
еостаянаа
| Анализ I—
ДоспМгщто#
состояние
~Г—
Исполнение
решения
^Соответствует j
—| Команда
—^Мотивация
—| Проблема	|----^Альтернативы ||
^Ис соответствует |-
----Анализ I.
Соответствует
^Решение ~|
I----L~
J Модели
^состояния
Критерий
оценки
альтернатив
Рис. 19. Развернутая блок-схема процесса управления
к организационному анализу всех процессов управления в про-
изводственно-хозяйственной системе. Полная тождественность
схем, приведенных на рис. 19 и 20, с точки зрения описываемых
процессов позволяет нам по мере необходимости пользоваться
любой из двух терминологий.
Помимо внутренних функциональных связей, возникающих
в управляемом органе в процессе обмена информацией при вы-
явлении проблемы и принятия решений, существует также ряд
линейно-функциональных связей, обусловленных положением
этого органа в системе управления и являющихся по отношению
к нему внешними. При формировании организационного меха-
низма распределение этих связей также нуждается в упорядо-
чении, поэтому их необходимо систематизировать по характеру,
источнику возникновения и этапу процесса управления, на ко-
торый они ориентированы. Система внешних связей управляю-
щего органа в общем виде приведена на рис. 21.
7fi
Задачи научно-техни-
ческого развития
Технико-экономический
уровень продукции и произ-
водства
1
Стандарты качес-
тва, нормативы зф-
Фактивности затрат
Технико-экономический
анализ качества про- -
дукциа, производитель-
ности труда, удельных
рсходовэнергии и материалов
Программы повышения ка-
чества, эффективности,
организационно-техничес-
кого уровня
Анализ спроса иэкона-
мичестйэффвктивюам
высший уровень по-
казателей эффек-
тивности и качества
>| Техническое задание |
Освоение производства I	Отставание от ло-
— — — — I	казателей мирового и
Организационно-тех-
ническая подготовка
производства
1
отечественного уровня
План освоения а производ-
ства новой продукции
Система материального
стимулирования а новые
цены 
возврат проектов на
доравоткуииспровление
Технико-экономическая
экспертиза проектов
Утверждение |
технического проекта |
У
Научно-техничес
Г кие предложения
I
Проектирование, аслы-\
тания, технако-зконо-
мические обоснования
Проектно-техначеские
нормы и нормативы.
Рис. 20. Организационная модель управления научно-техническим развитием производства
Рассматривая всю совокупность связей по управлению в слож-
ной системе, их можно разделить на три группы по признаку
влияния на формирование организационного механизма:
(1)	линейные связи по воздействию на исполнителей (целе-
полагание, распорядительство, мотивация) и соответствующие
обратные связи;
Рис. 21. Система внешних связей управляющего органа
Обозначения: 1 — распорядительское воздействие вышестоящего органа
управления; 2 — мотивационное воздействие вышестоящего органа управления;
3 — воздействие элементов внешней среды; 4 — экономические критерии и
нормативы; 5 — научно-методические рекомендации, технические нормы и
правила; 6 — распорядительское воздействие на исполнителя; 7 — мотиваци-
онное воздействие на исполнителя; обратная связь от исполнителя; 8 — об-
ратная связь от исполнителя; 9—обратная связь к вышестоящему органу.
(2)	функциональные связи по обмену информацией с внеш-
ней средой (требования взаимодействующих компонентов и их
воздействия, нормативно-методическая информация);
(3)	функциональные связи по обмену информацией в про-
цессе принятия решений.
При формальной структуризации аппарата управления каж-
дая служба и подразделение рассматриваются как самостоя-
тельные подсистемы и все связи при этом делятся на внутренние
и внешние. Причем, если распределение линейных связей пол-
ностью совпадает со схемой отношений «распорядительства —
подчинения», распределение функциональных связей зависит от
проектируемого типа организационного механизма.
78
Однако в традиционных способах описания организационных
структур управления рассматриваются только линейные связи *.
В то же время, как мы показали выше, многообразие функцио-
нальных связей и возможных способов их распределения между
органами управления заставляет учитывать это обстоятельство
при рассмотрении применяющихся организационных схем.
В практике управления современными сложными производ-
ственно-хозяйственными системами используются исключительно
линейно-функциональные (линейно-штабные) организационные
структуры управления. Распределение линейных (вертикальных)
связей в них осуществляется так, как это показано на рис. 22.
В структурах этого типа каждый линейно-функциональный
блок, ориентированный на достижение определенных подцелей
производственно-хозяйственной организации, представляет собой
относительно замкнутую иерархическую подсистему, организаци-
онные связи которой с другими подсистемами согласно прин-
ципу единоначалия осуществляются только через высший уро-
вень руководства. Это означает, что все функциональные связи
(2), вытекающие из взаимодействия подсистем, должны повто-
рять контуры линейных связей (рис. 23).
Соблюдение этого принципа обеспечивает высокую устойчи-
вость и надежность линейно-функциональной структуры, доста-
точную скоординированность принимаемых на каждом уровне
решений, их эффективную реализацию. Но с другой стороны,
такой способ формирования связей является неэкономичным,
малооперативным и требует привлечения к текущей координации
функциональной деятельности высших уровней руководства.
В хорошо отлаженной линейно-функциональной структуре
эти недостатки преодолеваются путем создания неформальных
связей между различными уровнями и звеньями взаимодей-
ствующих подсистем (см. рис. 23). Возможность возникновения
и эффективного осуществления таких связей обусловливается
постоянством целей подсистем, стабильностью процессов их реа-
лизации, неизменностью воздействий внешнего окружения и вы-
текающими из всего этого повторяемостью организационных
процедур управления и устойчивостью ролей каждого органа
и работника в процессе принятия решений. В таких условиях
использование неформальных связей обеспечивается всем орга-
низационным механизмом линейно-функциональной структуры
и не снижает ее эффективности.
Неформальные связи строятся в соответствии с перечислен-
ными выше критериями минимизации общего количества связей
и промежуточных звеньев, включенных в связь. Это обеспечивает
1 См., например, Козлова О. В., Кузнецов И. Н. Научные основы
управления производством; Органы управления социалистическим обществен-
ным производством. М., Изд-во МГУ, 1972; М а м и к о н о в А. Г. Управление
и информация. М., Наука, 1975.
79
Руководитель системы
Рис. 22. Вертикальные связи в линейно-функциональной структуре
высокую экономичность и оперативность организационного ме-
ханизма при сохранении достаточной ответственности за опти-
мальность принимаемых решений.
Эффективность организационного механизма, основанного на
сочетании формальных и неформальных функциональных связей
в линейно-функциональных структурах, подтверждена повсе-
местным и достаточно успешным применением последних. Од-
нако управление научно-техническим развитием производства
при все более обостряющихся требованиях к ускорению его тем-
пов связано с частым изменением операциональных целей, ха-
рактера взаимодействия с элементами внешней среды и состава
участников процесса принятия и реализации технических ре-
шений.
В связи с этим исчезают объективные условия для создания
и поддержания неформальных функциональных связей, они ста-
новятся во многих случаях нерациональными и неустойчивыми,
резко падает ответственность за оптимальность принимаемых
решений. Причем строгое следование формальным способам
обеспечения функциональных связей затягивает сроки создания
и освоения новой техники, а применение неустойчивых нефор-
мальных связей приводит к низкому качеству разработок и про-
изводственного исполнения новых изделий.
80
Условные обозначения:
-«-----.► формальные способы связей;
-----неформальные способы связей;
---------линейные связи
Рис. 23. Функциональные связи в линейно-функциональной структуре
Единственным способом обеспечения эффективности рассмат-
риваемого типа структур в условиях изменяющихся целей и воз-
действий внешней среды является переориентация функциональ-
ных подсистем на новые цели. Однако для линейно-функцио-
нальных структур этот процесс связан с перестройкой не только
функциональных, но и линейных связей (неадаптивная струк-
тура). Такая перестройка возможна и оправдана лишь для слу-
чаев изменения целей высшего порядка и при частоте изменений,
соизмеримой со сроками рационального жизненного цикла
структур.
Для большинства ситуаций, возникающих при управлении
научно-техническим развитием производства, это требование не-
81
Условные обозначения:
-------->- функциональные связи;
--------линейные свази
Рис. 24. Функциональные связи в матричной структуре
выполнимо, что вызывает необходимость включения в линейно-
функциональную структуру более адаптивного организационного
механизма — программно-целевого управления. Этот механизм
основан на создании и использовании особого управляющего
органа, наделенного полномочиями воспринимать, преобразо-
вывать и передавать функциональные связи (2), т. е. связи, обес-
печивающие взаимодействие линейно-функциональных подси-
стем. При этом механизм распределения и регулирования
линейных и функциональных связей (3), обеспечивающих взаи-
модействие внутренних звеньев структурных подсистем, сохра-
няется.
Основная задача нового управляющего органа состоит в том,
чтобы заменить процесс неформального упорядочения функцио-
82
Рис. 25. Перераспределение внешних и внутренних связей
при матричной структуре
нальных связей (2) формальным, обеспечивающим минимиза-
цию их длины, отсутствие промежуточных звеньев, сохранение
сложившихся линейных связей.
Этот орган можно назвать интегратором функциональных
связей. Функциональные связи в матричной структуре пока-
заны на рис. 24.
В связи с тем что в описываемом механизме возникает двух-
уровневая структура функционального взаимодействия, его часто
называют механизмом горизонтального управления. Формиро-
вание и успешное функционирование такого механизма воз-
можно только при строгом соблюдении принципов программно-
целевого подхода. Это значит, что необходимо четко определить:
цель, на которую ориентируется создаваемый организацион-
ный механизм;
состав органов управления, взаимодействующих при реали-
зации этой цели;
состав связей, подлежащих координации через интегрирую-
щий орган управления.
83
Совокупность этих признаков позволяет определить целевую
программу как специфический объект управления. Управляющий
орган создаваемой подсистемы должен находиться в линейном
подчинении тому руководителю системы, на которого возложена
ответственность за достижение цели программы. Передача ему
прав и ответственности по принятию решений осуществляется
в соответствии с правилами делегирования полномочий (раз-
дел 3.1).
Как видно из рис. 25, делегирование полномочий сопровож-
дается таким перераспределением прав и ответственности, что
на руководителе программы замыкаются все внутренние и внеш-
ние функциональные связи по разработке и принятию решений,
но не затрагиваются линейные связи по целеполаганию, распо-
рядительству и мотивации. Тщательная сбалансированность
функций управления и соблюдение принципа единоначалия слу-
жат предпосылками для успешного сочетания программно-целе-
вых и линейно-функциональных организационных структур.
Объективной особенностью такого сочетания является то,
что на подразделениях и исполнителях, занятых выполнением
организационных процедур процесса принятия решений, замы-
каются функциональные связи (2), регулируемые руководителем
программы, и функциональные связи (3), регулируемые линей-
но-функциональными руководителями (см. рис. 24). Такое пере-
сечение связей и полномочий придает возникающей структуре
матричный характер.
Включение механизма программно-целевого управления в ли-
нейно-функциональные организационные структуры придает им
необходимую гибкость и адаптивность, требующуюся в условиях
ускоряющихся темпов научно-технического прогресса. Поэтому
одной из важнейших задач проектирования современных орга-
низационных форм управления является разработка таких мат-
ричных структур, где достигается наилучшее соотношение между
устойчивостью и надежностью линейно-функционального меха-
низма регулирования рутинных процессов, с одной стороны, ди-
намичностью и оперативностью механизма координации функ-
циональных связей по достижению изменяющихся целей —
с другой. Рассмотрению организационных решений этой проб-
лемы посвящены следующие разделы работы.
РАЗДЕЛ II
ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ СОЗДАНИЕМ
И ВНЕДРЕНИЕМ НОВОЙ ТЕХНИКИ
Научно-техническая революция создала объективные пред-
посылки для возникновения и широкого распространения прин-
ципиально новых организационных форм управления — про-
граммно-целевых структур. В последние годы эти структуры
используются в практике управления всех промышленно раз-
витых стран. Они получили определенное теоретическое обосно-
вание и достигли той степени организационного совершенства,
которая позволяет говорить о них уже не как о частных экс-
периментах, а как об утвердившейся и перспективной форме
организации управления.
Многообразие применяемых организационных форм и слож-
ность обеспечения комплексного подхода к построению меха-
низма управления обусловлены диалектической двойственностью
и противоречивостью производственно-хозяйственной организа-
ции как объекта управления. С одной стороны, она представ-
ляет собой сложную систему, нуждающуюся в обеспечении эф-
фективного развития и оптимального функционирования всех
ее элементов. Этой характеристике объекта управления в наи-
большей степени соответствует линейно-функциональная орга-
низационная структура. С другой стороны, объектом управле-
ния является и определенный производственный процесс,
направленный на достижение конкретных целей. Задача управ-
ления процессом с наибольшей эффективностью решается при
помощи программно-целевой структуры управления.
Таким образом, если в основе линейно-функциональной
структуры лежит комплексное управление многоцелевыми про-
изводственными подсистемами, то программно-целевые струк-
туры предназначены для комплексного управления всей систе-
мой как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.
Их сущность и назначение состоят именно в подходе к управ-
ляемому процессу как к целостной системе и выявлению в ней
взаимосвязей и зависимостей, обеспечивающих наиболее эффек-
тивное достижение целей.
Развитие организационных форм управления производством
определяется не только богатством накопленного опыта и
85
глубиной научного изучения закономерностей общественного раз-
вития, но и историческими изменениями объекта управления.
Если до недавнего времени важнейшей задачей развития народ-
ного хозяйства было становление и упрочение его организаци-
онно-технической базы, в чем главную роль играло совершен-
ствование линейно-функциональной структуры управления, то
сейчас на первый план выступают проблемы динамичного и
гибкого приспособления созданного в стране мощного производ-
ственного аппарата к решению новых задач, требующих эффек-
тивного использования имеющихся ресурсов.
Следовательно, возникновение и широкое распространение
программно-целевых структур управления, обеспечивающих в со-
четании с линейно-функциональными структурами взаимоувя-
занное и целенаправленное воздействие на различные элементы
управляемой системы как по вертикали, так и по горизонтали,
исторически свойственно современному этапу развития произво-
дительных сил. На XXIV и XXV съездах КПСС подчеркивалось
особенно важное значение работы по совершенствованию орга-
низационных структур управления производством и необходи-
мость широкого применения методов и форм программно-целе-
вого управления.
Основной и наиболее предпочтительной с точки зрения ми-
рового опыта сферой применения систем программно-целевого
управления являются работы по созданию и внедрению в про-
изводство новых изделий, замене действующей технологии на
более совершенную или принципиально новую, техническому
перевооружению и реконструкции предприятий, планомерному
и целеустремленному повышению качества продукции, проекти-
рованию и освоению АСУ.
Причиной такого широкого и эффективного распространения
новых организационных форм и методов управления именно
в этой области послужили, с одной стороны, специфические осо-
бенности работ, связанных с научно-техническим развитием,
требующие изменения сложившегося подхода к организации
этих работ и их управлению, а с другой — дух творчества и
поисков, присущий техническим нововведениям.
Глава 4
ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМ
ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ
4.1.	Эволюция организационного механизма
программно-целевого управления
Создание и внедрение новой техники связано с осуществле-
нием комплекса работ, в выполнении которых принимают уча-
стие почти все производственные подразделения и функциональ-
86
ные службы объединения или предприятия. Практика подтвер-
дила, что достаточно быстрое и успешное освоение достижений
научно-технического прогресса в производстве возможно только
тогда, когда наряду с проектированием новых изделий и новой
технологии ведется подготовка и обеспечение материалами, ин-
струментами, оборудованием, измерительными средствами, кад-
рами специалистов и всеми другими видами ресурсов. Одно-
временно необходимо привести в соответствие новому уровню
техники системы механоремонтного, энергетического и транс-
портного обслуживания производства, организации труда, уп-
равления качеством продукции, экономического учета и стиму-
лирования, подготовки и повышения квалификации кадров
и т. д.
Комплексный подход к освоению новой техники требует
взаимоувязанной и скоординированной работы всех причастных
к этому процессу подразделений и исполнителей. В противном
случае происходит значительное замедление сроков выполнения
работы, ухудшение качества продукции, появляются дополни-
тельные издержки.
Однако сложившиеся линейно-функциональные структуры
управления всех производственно-хозяйственных организаций —
от предприятий до промышленных объединений и производ-
ственных главков, где каждая служба несет ответственность
только за выделенный ей круг задач, уже не отвечают требо-
ваниям комплексного и быстрого решения проблем научно-тех-
нического прогресса. Эти структуры в максимальной степени
приспособлены к управлению сформировавшимися и устойчи-
выми видами деятельности при выпуске освоенной продукции,
сопровождающемся незначительными изменениями ее конструк-
ции или применяемой технологии.
Чем лучше отлажена линейно-функциональная структура и
отработан механизм ее функционирования, тем больше она про-
тивостоит изменениям, связанным с быстрой переориентацией
на новую продукцию или технологию, с расширением номенкла-
туры изделий или услуг, с подготовкой производства новой тех-
ники без снижения объемов выпуска старой. Это объясняется
рядом обстоятельств, о которых речь пойдет ниже.
Функционально-производственная специализация служб ап-
парата управления позволяет координировать их деятельность
и распределять общие для организации ресурсы только на
высшем уровне руководства. При выполнении заранее преду-
смотренных и устойчивых программ эти задачи решаются
в установленном порядке при рассмотрении текущих планов
организации и ее структурных звеньев. Незначительные от-
клонения в процессе оперативного регулирования можно лик-
видировать путем использования межфункциональных связей
среднего и низшего уровня без вмешательства высшего ру-
ководства.
87
Однако создание и освоение новой техники связаны с неиз-
меримо большей неопределенностью содержания и результатов
планируемых работ, поэтому текущее планирование не позво-
ляет обеспечить их надлежащей координации. Все возникающие
в процессе выполнения планов отклонения должны решаться
уже в оперативном порядке, но неизменно с участием высших
руководителей. Следствием такого положения дел является пе-
регрузка этих руководителей решением текущих и оперативных
вопросов. Из-за необходимости привлекать к решению большое
количество работников разных подразделений организационной
формой согласования рассматриваемых предложений служат
или широкие координационные совещания, или многократные
визирования документов. И то, и другое препятствует своевре-
менному и ответственному принятию необходимых решений.
Другим обстоятельством, снижающим эффективность управ-
ления нововведениями в условиях линейно-функциональной
структуры, является характерное для нее распределение ресур-
сов не по целевым программам, а по подразделениям. Из-за
этого оперативная координация работ по созданию и освоению
новой техники зачастую наталкивается на непреодолимые труд-
ности, так как требует сложнейшего перераспределения ресур-
сов между многими подразделениями, связанными практически
со всей плановой тематикой.
И наконец, сосредоточение всей координационной работы
на высшем уровне руководства приводит к тому, что одним ли-
цам приходится одновременно решать и оперативные, и теку-
щие, и перспективные проблемы. В силу большого объема и
первоочередности оперативных вопросов они отнимают львиную
долю времени у руководителей, что наносит непоправимый
ущерб аналитической и перспективной работе и значительно
снижает эффективность управления.
Попытки ликвидировать или смягчить эти объективные про-
тиворечия в рамках традиционных организационных форм пу-
тем введения новых должностей с координационными функ-
циями, создания координирующих комитетов и рабочих групп,
использования усложненных систем планирования и других ме-
роприятий ощутимого эффекта не принесли. Более того, по мере
ускорения темпов технического прогресса эти недостатки ли-
нейно-функциональных структур стали все серьезнее сказы-
ваться на результатах работы.
Попытки сформировать организационные структуры управ-
ления, ориентированные на создание и внедрение новой тех-
ники, у нас в стране и за рубежом имеют многолетнюю историю.
Первые системы так называемого «чистого», или централи-
зованного, проектного управления появились в отраслях, со-
здающих наиболее сложную продукцию особой важности, где
имелась возможность специализировать все производство и уп-
равление на подготовке и выпуске очень небольшого числа объ-
88
ектов новой техники — авиационной, оборонной, тяжелого энер-
гомашиностроения, электротехнической промышленности.
Здесь координация проектных и производственных работ
обеспечивалась путем передачи всех подразделений и отдель-
ных исполнителей, занятых в создании и освоении нового изде-
лия, в непосредственное подчинение руководителю программы
(главному конструктору, директору проекта). При каждом из
них формировалась традиционная линейно-функциональная
структура, действующая как самостоятельная производственно-
хозяйственная организация.
Такой подход оправдывает себя и применяется до настоя-
щего времени в тех случаях, когда выполняется небольшое
количество сменяющих друг друга дорогостоящих и долговре-
менных программ. Если же внедряется большое количество но-
вых изделий, или внедрение новых образцов происходит наряду
с продолжением выпуска освоенной продукции, или темпы об-
новления техники очень высоки, «чистое» проектное управление
приводит к значительному дублированию работ и разрастанию
административного и обслуживающего аппарата, становится
экономически неэффективным и зачастую практически неосу-
ществимым.
Для таких случаев широкое применение нашли системы уп-
равления проектами координационного типа. Они также осно-
ваны на формировании объекта управления в виде целевой тех-
нической программы, однако управляющие органы при этом
(главные инженеры проектов, ведущие конструкторы изделий,
кураторы программ) наделяются ограниченными полномочиями
в области распределения ресурсов, контроля и воздействия на
результаты и сроки выполнения работ.
Координационное управление проектами, обеспечивая опре-
деленное упорядочение и организацию работ по созданию и
внедрению новой техники, наиболее успешно осуществляется
в тех случаях, когда проекты не отличаются значительной слож-
ностью и новизной, структура составляющих их работ доста-
точно предсказуема, а само выполнение проекта происходит
без значительных отклонений от плановых нормативов.
Когда же состав проектов на стадии планирования характе-
ризуется значительной неопределенностью, а его выполнение —
многочисленными и серьезными отклонениями от плановых по-
казателей, функции координации работ по программе неиз-
бежно переходят к высшему руководителю хозяйственной орга-
низации, что влечет уже отмеченные выше отрицательные по-
следствия.
Практика координационного управления целевыми техниче-
скими программами как на уровне предприятий и объединений,
так и на уровне производственных главков, министерств и ве-
домств позволила выявить все его организационные возмож-
ности, сферу наиболее эффективного применения и требования
89
к дальнейшему совершенствованию систем управления проек-
тами.
В результате появились предпосылки для перехода к прин-
ципиально новой организационной форме программно-целевого
управления — матричному управлению проектами.
Начало широкому применению матричной организации про-
граммно-целевого управления и отработке его организацион-
ного механизма положили около двух десятилетий назад круп-
ные американские корпорации. Они прошли в целом аналогич-
ный описанному выше путь эволюционного развития методов и
форм программно-целевого управления и эмпирически вырабо-
тали подход, приведший к созданию матричной структуры. Это
хорошо видно на примере опыта совершенствования организа-
ционной структуры в корпорации «Локхид Эйркрафт» *.
Эта крупнейшая корпорация по выпуску авиационной тех-
ники имела развитую линейно-функциональную структуру, спе-
циализированную по важнейшим видам продукции (то, что
можно назвать инверсированной «чистой» проектной формой
управления).
Затем, по мере усложнения производства, повышения про-
изводственных затрат, увеличения количества видов и модифи-
каций продукции, такая организационная схема перестала удов-
летворять корпорацию. Основными трудностями при этом было
отставание исследований, опытных разработок и технической
подготовки производства от требований заказчиков. Причем
в условиях сложившейся структуры в связи с высокой стои-
мостью и сложностью каждого заказа представителям покупа-
теля приходилось согласовывать на высшем уровне руковод-
ства каждую частную особенность своего проекта. Все это по-
служило толчком к поиску новых организационных форм
управления.
Вначале был создан институт «уполномоченных по продви-
жению проектов» (project expediters), которые обеспечивали
контакты с конкретными заказчиками, согласовывали техниче-
ские и финансовые изменения, контролировали отдельных соис-
полнителей программы.
Такими уполномоченными обычно назначались специалисты
из сбытовой или технических служб.
Однако трудности взаимоотношений этих лиц с руководи-
телями крупных подразделений и плановых органов вынудили
ввести должности «координаторов проектов» (project coordina-
tors) на более высоком уровне управления. Эти лица уже могли
использовать большую власть при координации деятельности
соисполнителей программ, согласовывать принимаемые руково-
дителями подразделений решения, входить с предложениями
1 Ludwig S. The Move to Matrix Management.— Management Review,
1970, № 6, pp. 60—65.
90
к вице-президентам корпорации. Но и такая организация управ-
ления не решала основного противоречия вертикально-иерархи-
ческой структуры в условиях частого обновления продукции и
развивающейся диверсификации производственной деятельно-
сти: она ускоряла продвижение решений по вертикальным уров-
ням, повышала ответственность за их принятие, но не сокра-
щала количества вертикальных связей, не разгружала руко-
водителей высшего уровня от участия в текущей работе по
управлению проектами.
Поэтому неизбежным этапом развития организационной
структуры в «Локхид Эйркрафт Корпорейшн» стало создание
института «руководителей программ» (program managers), при-
чем в первую очередь для программ, связанных с разработкой
и освоением новой техники. Руководителям программ предоста-
вили права президента в области планирования и разработки
деталей программы, принятия технических решений, использо-
вания финансовых, материальных и людских ресурсов. Работ-
ники, занятые в программе, по всем вопросам, связанным с ее
выполнением, подчиняются руководителю программы, оставаясь
в линейном подчинении своих непосредственных начальников.
Как видим, применяемый организационный механизм привел
к созданию чисто матричной схемы управления.
Сейчас уже известен опыт успешного многолетнего исполь-
зования систем «проджект менеджмент», как они называются
на Западе, в таких известных корпорациях, как «Боинг», «Дю-
пон», ИБМ, «Дженерал Электрик» и др. Успешно применяется
матричное управление проектами и при реализации крупных
общегосударственных программ.
В СССР на основе теоретических исследований, анализа оте-
чественного и мирового опыта и учета особенностей социали-
стической системы хозяйствования разработаны оригинальные
формы построения матричных структур для программно-целе-
вого управления созданием и внедрением новой техники. Они
нашли применение как в крупных производственных объедине-
ниях, так и в управлении отраслевыми и межотраслевыми про-
граммами.
В последние годы была проведена значительная работа по
изучению теоретико-методических основ управления целевыми
техническими программами и формированию систем управления
проектами создания и внедрения новой техники для разных ти-
пов крупных производственных объединений и промышленных
комплексов.
Эти системы внедрены и успешно применяются в производ-
ственном объединении «Уралэлектротяжмаш», на Камском
комплексе заводов по производству большегрузных автомоби-
лей (КамАЗ), в некоторых других организациях. Ниже приво-
дятся методические и организационные выводы из проделанной
работы.
01
4.2.	Формирование системы управления целевой
технической программой
Всевозрастающие требования к качеству и срокам выполне-
ния работ по созданию и освоению новой техники, а также не-
обходимость повышения эффективности все более широкого
межфункционального взаимодействия при их осуществлении
вызвали необходимость пересмотреть и расширить систему
методов организации управления современными производ-
ственными системами и организационных форм их исполь-
зования.
Линейно-функциональные структуры управления обеспечи-
вают приоритет единоначального распорядительства всеми ре-
сурсами и ответственности за работу всей организации в целом.
Они базируются на рациональной специализации производ-
ственно-функциональных звеньев, иерархичности распоряди-
тельских полномочий, контроле за эффективностью выполнения
каждым подразделением и исполнителем возложенных на него
функций. Без соблюдения этих принципов и критериев органи-
зация общественного производства на современном этапе не-
возможна.
Однако развитие научно-технического прогресса требует ори-
ентации деятельности производственной организации на дости-
жение четко определенных для каждого периода целей, распре-
деления ресурсов по конкретному назначению, комплексного
подхода и межфункционального взаимодействия при решении
поставленных задач, преимущественного контроля не за содер-
жанием отдельных сторон исполнительской деятельности, а за
ее результатами.
Выполнение этих требований без. регулярной коренной пере-
стройки всей сложившейся линейно-функциональной структуры
управления возможно только за счет формирования наряду
с традиционно сложившимися объектами управления — специа-
лизированными и организационно оформленными структурными
звеньями — новых объектов управления в виде целевых техни-
ческих программ. Под последними понимается комплекс взаи-
мосвязанных работ и мероприятий, определенных по объемам,
результатам и срокам, выполнение которых обеспечивает свое-
временное, качественное и экономичное освоение новой техники
и технологии без нарушения сложившегося хода производства
и процесса развития хозяйственной организации.
Содержание целевых технических программ определяется
исходя из структуры процесса научно-технического развития,
рассмотренной в гл. 2. Сюда могут быть включены научно-ис-
следовательские работы, проектирование и испытания, органи-
зационно-техническая подготовка, обеспечение и освоение про-
изводства новой техники. В зависимости от характера
технической цели, на которую ориентируется программа,
92
в последнюю можно включать также процессы изготовления,
испытаний, транспортировки и пуска продукции в эксплуа-
тацию.
Включение работ в целевую техническую программу зависит
только от необходимости достижения определенных промежу-
точных или конечных результатов, а не от принадлежности их
исполнителей к одной производственно-хозяйственной системе.
Поэтому в сложные программы включаются, как правило, ра-
боты, выполняемые в нескольких научно-исследовательских,
проектных и производственных организациях одной, а иногда и
разных отраслей промышленности.
Целевые технические программы, или проекты (как их
обычно называют в отечественной и зарубежной практике),
принципиально отличаются от традиционных объектов управ-
ления. В связи с тем что они представляют собой не органи-
зационно оформленный коллектив, а совокупность работ, опре-
деленных только их результатами, задачи, характер и содержа-
ние деятельности по управлению этими объектами существенно
меняются.
Задачи управления целевой программой определяются необ-
ходимостью обеспечить выполнение заданий по созданию и
освоению новой техники путем наиболее эффективной коорди-
нации тех элементов управляемой системы (ресурсов, сроков и
промежуточных результатов), которые оказывают влияние на
достижение конечной цели.
По своему существу задачи каждой целевой технической
программы полностью соответствуют целям научно-техниче-
ского развития производства и их структуре, рассмотренным
в гл. 1. Но обычно системы программно-целевого управления
создаются для тех проектов, где особое значение приобретают
качество выполнения работ, сжатые и напряженные сроки их
выполнения, специфичность используемых ресурсов. Поэтому
в силу ограниченности возможностей производственно-хозяй-
ственной организации не исключены частичные рассогласования
задач выполнения проекта и планомерного осуществления всех
остальных видов деятельности по научно-техническому разви-
тию. Эти конфликты могут разрешаться только на высшем
уровне руководства организации путем обоснованного ранжи-
рования приоритетов.
Характер управления программой определяется тем, что ее
исполнители находятся в подчинении руководителей, установ-
ленных линейно-функциональной структурой. Поэтому органы
программно-целевого управления координируют исполнитель-
ский процесс путем корректировки целей управленческих
воздействий на него. Так как руководитель программы уполномо-
чен интегрировать только функциональные связи (2) по взаи-
модействию отдельных подсистем, объем выполняемых им функ-
ций управления, рассмотренных в гл. 2 (рис. 9), относится в ос-
93
новном лишь к планированию, координации и функционально-
методическому руководству (рис. 10).
Важной отличительной чертой целевой технической про-
граммы как совокупности целенаправленных мероприятий яв-
ляется ее ограниченность и изменчивость во времени. Период
функционирования (жизненный цикл) программы определяется
временем от постановки цели до полного ее достижения. По
мере выполнения отдельных работ, обеспечивающих достижение
цели программы, состав ее исполнителей постоянно изменяется.
В связи с этим, естественно, изменяются объем и содержание
деятельности по управлению программой.
Система управления нового типа формируется с учетом опи-
санных выше особенностей целевых технических программ как
объектов управления. Основным звеном системы становится
руководитель проекта — лицо, наделенное высшим руководст-
вом организации особыми полномочиями, позволяющими ему
осуществлять текущее и оперативное управление программой,
не нарушая взаимоотношений, сложившихся в рамках линейно-
функциональной структуры.
На руководителя проекта возлагается вся полнота ответ-
ственности за достижение целей программы по качеству резуль-
татов, срокам их получения и расходуемым на это средствам.
В связи с этим руководитель организации делегирует ему свои
полномочия в области распределения ресурсов, планирования
сроков и объемов работ, приемки и утверждения технической
документации, представительства в вышестоящих органах и
сторонних организациях, поощрения участвующих в программе
подразделений и работников. Благодаря такому делегированию
полномочий руководитель организации освобождается от необ-
ходимости участвовать в текущем и оперативном управлении
проектом.
Однако важнейшая особенность системы матричного управ-
ления проектами состоит не столько в передаче руководителям
программ широких полномочий по своей сфере ответственности,
сколько в создании организационных условий для реализации
передаваемых прав. Это обеспечивается путем формирования
некоторых новых органов и уровней управления и отлаживания
организационного взаимодействия между ними. Схема взаимо-
действия между органами программно-целевой и линейно-функ-
циональной структур приведена на рис. 26.
Для того чтобы обеспечить возможность управления рабо-
тами, входящими в состав проекта, «по горизонтали», т. е. не
прибегая к согласованию текущих и оперативных решений по
сложившейся иерархической лестнице, вводится новый уровень
управления — ответственные исполнители.
Роль и назначение этого линейно-функционального уровня
состоят в том, чтобы сконцентрировать сферу контроля и воз-
действия руководителя проекта на минимальном числе лиц,
04
Совет по проектам
новой техники
Руководитель
организации
РУ
ководител и линейно -ср ункцщрнальных с л у ж 5
Ру ков о д и-
тели про-
ектов
Отд е т с т в
и т е л. и
и с п
е
У с л о в н
рашм, —» рхг
Рис. 26. Схема взаимодействия между органами программно-целевой
и линейно-функциональной структур
объективно способных обеспечить достижение всех промежу-
точных результатов в соответствии с планом выполнения про-
граммы.
С одной стороны, ответственные исполнители руководят
всеми работами, результаты которых не оказывают влияния на
цели и сроки выполнения проекта в целом или его отдельных
этапов, что освобождает руководителя программы от необходи-
мости координировать ее несущественные детали.
С другой стороны, ответственные исполнители сами нахо-
дятся в подчинении руководителей линейно-функциональных
служб и подразделений, на которых возлагается материально-
техническое, кадровое и организационное обеспечение заплани-
рованных работ. Благодаря этому руководитель проекта может
сосредоточить свое внимание преимущественно на функцио-
нальном руководстве и контроле за результатами деятельности.
Критерием для выдвижения работника на должность ответ-
ственного исполнителя служит его компетенция в вопросах, от-
носящихся к выполнению данной работы, и наличие соответ-
ствующих его должности полномочий для линейного и функцио-
нального руководства исполнителями работы.
Важнейшую роль в управлении целевыми техническими
программами играет контроль за ходом выполнения работ и
правильным использованием выделенных для этого ресурсов.
В связи с тем что в организации наряду с осуществлением по-
стоянной работы по повышению технического уровня освоенного
производства может выполняться одновременно несколько про-
ектов создания и внедрения новой техники, возникает необхо-
димость комплексного контроля и анализа использования всей
совокупности ресурсов, направляемых на научно-техническое
развитие. Для этого в системе управления создается координа-
ционный отдел планирования и контроля новой техники, глав-
ной задачей которого является согласование плановой деятель-
ности руководителей проектов и линейно-функциональных
служб.
Если роли руководителя проекта и ответственного исполни-
теля являются временными и относятся только к определенной
программе, то задачи отдела планирования и контроля новой
техники, хотя и вызваны созданием программно-целевых струк-
тур, практически постоянны. Это объясняется тем, что в орга-
низации всегда выполняются несколько технических программ
и этот отдел занимается координацией их выполнения и теку-
щей производственно-технической деятельности. Таким образом,
названный отдел превращается в постоянное подразделение
матричной структуры и его деятельность организуется в соот-
ветствии с принципами линейно-функционального управления.
Руководитель проекта, отвечая за достижение целей всей
программы, должен, естественно, нести ответственность и за со-
держание принимаемых по проекту организационно-технических
96
решений. Однако компетенция любого работника аппарата уп-
равления (включая и тех, которые назначаются руководителями
проектов) ограничена как в силу субъективных причин, так и
в связи с неизбежной профессиональной специализацией. По-
этому та часть организационно-технических решений, которая
относится к реализации общих целей проекта (технико-эконо-
мические параметры изделия, научно-конструкторская и техно-
логическая концепция проекта, экономические, социальные,
правовые и прочие аспекты внедрения новой техники), не мо-
жет быть включена в компетенцию руководителя проекта.
В связи с необходимостью обеспечения единства техниче-
ской стратегии отрасли, объединения или предприятия функция
принятия связанных с этим решений передается высшему
уровню управления организацией. С этой целью при руководи-
теле организации создается коллегиальный орган выработки и
формулирования стратегических целей научно-технического
прогресса и путей их достижения — Совет по проектам новой
техники (технический комитет).
В круг рассматриваемых Советом вопросов входят техниче-
ские требования на новые изделия, принципиальные конструк-
торские, технологические и планировочные решения, техниче-
ские условия, экономические показатели проектов. Функцио-
нальная деятельность руководителя проекта определяется
решениями Совета по проектам новой техники, утвержденными
руководителем организации.
Описанная схема программно-целевой структуры, используе-
мой при создании и внедрении новой техники, является доста-
точно универсальной. С учетом складывающихся конкретных
обстоятельств она может применяться на предприятиях, в про-
изводственных и промышленных объединениях, а также при вы-
полнении отраслевых и межотраслевых технических программ.
4.3.	Организационные особенности управления целевыми
техническими программами
В зависимости от характера и организационной структуры
производственно-хозяйственной организации, в которой осу-
ществляется разработка и освоение новой техники, складыва-
ются специфические особенности выбора и постановки целей
технических программ. Дело в том, что каждая линейно-функ-
циональная структура в принципе ориентирована на достиже-
ние всей системы целей организации. Необходимость включения
в нее программно-целевых структур вызывается только возник-
новением таких новых целей, которые существенно нарушают
сложившиеся формальные и неформальные функциональные
связи и в то же время требуют особой ответственности исполни-
телей с точки зрения требований к качеству результатов, сро-
кам исполнения, величине расходуемых ресурсов.
4 Заказ № 1252
97
Практика показывает, что большинство проектов новой тех-
ники можно успешно выполнять с помощью традиционного
организационного механизма, а имеющие при этом место труд-
ности возникают только из-за его несовершенства и неотрабо-
танности, неэффективной специализации функциональных
звеньев, неточного и несбалансированного распределения пол-
номочий. Для таких проектов нужна устойчивая и глубоко эше-
лонированная (многоуровневая) линейно-функциональная
структура.
В то же время выполнение проектов, ориентированных на
принципиально новые технические цели, в условиях такой
структуры значительно затрудняется. Как уже отмечалось, чем
лучше линейно-функциональная структура приспособлена к до-
стижению сложившихся целей, тем труднее она адаптируется
к их изменениям. Поэтому выбор технических целей, для дости-
жения которых требуется создание специальных программно-
целевых структур, представляет определенную методическую
сложность.
Особенности выбора проектов для программно-целевого ру-
ководства целесообразно рассмотреть применительно к разным
типам производственных организаций, достаточно представи-
тельными примерами которых могут считаться производствен-
ное объединение «Уралэлектротяжмаш» и КамАЗ.
Производственные особенности «Уралэлектротяжмаша», ха-
рактеризующие цели и организацию системы управления про-
ектами, состоят в следующем:
объединение выпускает сложную, трудоемкую и материало-
емкую продукцию преимущественно в единичном исполнении
или мелкими партиями;
изготовление продукции требует, как правило, осуществле-
ния комплекса работ по всему циклу научно-технического раз-
вития:	«исследования — разработки — испытания — производ-
ство»;
разработка и освоение производства новой продукций отли-
чаются значительными сроками, требуют вовлечения большого
числа внутренних подразделений и кооперирующих органи-
заций;
новая техника в большинстве случаев предназначена для
конкретного потребителя, который регламентирует сроки вы-
полнения проекта.
Всю новую технику, выпускаемую в объединении, можно
разделить на два вида. К первому относятся изделия, для ко-
торых существует отработанная техническая документация на
головной или опытный образец, на серию исполнений, на ана-
логичный вариант. Эти изделия характеризуются такими ориги-
нальными параметрами (размерами, мощностью, конструкцией
корпуса, особенностями монтажа и пр.), которые не требуют
специальных исследований, развернутой конструкторской или
98
технологической проработки, а изготовление их не связано
с большим количеством оригинальной оснастки и нестандарт-
ными испытаниями.
Подготовка и производство таких изделий осуществляются
с помощью несложных программ, выполняемых в течение отно-
сительно короткого периода времени при незначительном коли-
честве горизонтальных связей, возникающих на средних и низ-
ших уровнях управления и охватывающих ограниченное число
линейно-функциональных звеньев. Эти программы, как показы-
вает практика, могут достаточно эффективно выполняться
в рамках сложившейся структуры и не нуждаются в аппарате
и механизме системы управления проектами. В объединении их
относят к категории заказов.
Второй вид изделий отличается значительной конструктив-
ной и технологической новизной, их проектирование требует
специальных исследований, изготовления опытных и головных
образцов, испытаний по специальным программам, привлечения
новых поставщиков комплектующих узлов и приборов, большого
количества новой оснастки. Естественно, что эти особенности
изделий вызывают при их разработке и изготовлении большое
количество горизонтальных связей, требующих координации на
уровне не ниже главного инженера.
Кроме того, значительная часть таких изделий характери-
зуется большой ответственностью и высокой стоимостью испол-
нения, ограниченными и жестко регламентированными сроками
поставки. Экономические интересы объединения требуют фор-
сирования темпов выполнения проектов этих изделий, сокраще-
ния затрат материальных и трудовых ресурсов на их реали-
зацию.
Для качественного, оперативного и экономичного проектиро-
вания и производственного освоения данных изделий создаются
целевые технические программы. Примерами таких изделий
могут служить сверхмощные уникальные гидрогенераторы и
трансформаторы, комплекты оборудования для сверхдальних
высоковольтных линий электропередач, для специальных энер-
гетических установок и т. д. Номенклатура изделий, выпускае-
мых в производственном объединении «Уралэлектротяжмаш» на
основе целевых программ (проектов), в десятки раз меньше,
чем номенклатура изделий, выпускаемых по категории за-
казов.
КамАЗ представляет собой производственную организацию
принципиально иного типа. К числу его важнейших, с рассма-
триваемой точки зрения, особенностей относятся:
массовый характер выпуска относительно небольшой номен-
клатуры изделий;
ориентация технологического процесса и организации про-
изводства на длительный и устойчивый выпуск неизменной про-
дукции;
4*	90
относительная изолированность цикла исследований, разра-
боток и организационно-технической подготовки от текущего
производства;
планомерный характер перехода на выпуск новых изделий
и независимость от конкретного потребителя.
В связи с этим на КамАЗе используется и особый принцип
формирования целевых технических программ. При этом про-
грамма рассматривается как совокупность направленных на до-
стижение установленной цели научно-технического развития
взаимозависимых и взаимообусловленных мероприятий, опреде-
ленных по их результатам, используемым ресурсам, срокам и
объемам включенных работ, которые выполняются организа-
ционно обособленными подразделениями КамАЗа, а также ко-
оперирующими предприятиями и организациями.
Основными признаками, по которым комплекс мероприятий
может относиться к сфере применения системы программно-це-
левого управления, служат следующие:
важность реализуемой технической цели с точки зрения ее
влияния на результаты деятельности КамАЗа, величина исполь-
зуемых ресурсов, ответственность за соблюдение сроков выпол-
нения программы, вытекающая из внешних требований;
широта масштабов взаимодействия различных служб аппа-
рата управления и производственных звеньев при выполнении
программы;
новизна и неповторяемость поставленных задач.
По масштабам и уровню взаимодействия подразделений при
выполнении целевых технических программ и в соответствии
со значимостью их результатов они могут делиться на две ос-
новные группы. В первую входят общекомплексные технические
программы, в выполнении которых участвуют подразделения
не менее чем трех служб генеральной дирекции. Результаты
выполнения этих программ отражаются в показателях плана
работы объединения; объем затрат требует выделения значи-
тельных ресурсов, подлежащих централизованному контролю.
Ко второй группе относятся локализованные (межфункциональ-
ные) технические программы, выполнение которых требует, как
правило, координации работы двух служб генеральной дирек-
ции. Результаты выполнения этих программ прямо не входят
в государственный план. Для их реализации требуется перерас-
пределение ресурсов между службами и взаимоувязанный кон-
троль за их расходованием.
Цели, которые должны реализоваться на основе формиро-
вания технических программ общекомплексного значения, мо-
гут быть следующими:
перейти на выпуск принципиально новой модели автомобиля
или двигателя;
осуществить принципиальное и глубокое изменение произ-
водственной кооперации;
100
произвести реконструкцию или расширение самостоятельных
производственных единиц комплекса;
заменить в крупных масштабах технологическое оборудова-
ние на принципиально новое;
довести технический уровень изделия до требуемого уровня
и провести его аттестацию на государственный Знак качества;
перейти на использование новых материалов в широких мас-
штабах;
разработать перспективный план научно-технического раз-
вития комплекса.
Цели межфункциональных технических программ могут быть
такими:
провести модернизацию одного из выпускаемых изделий или
самостоятельного узла универсального назначения;
внедрить новый технологический процесс или изменить тех-
нологию в рамках одного из заводов комплекса;
произвести локальную замену технологического оборудо-
вания;
перейти на использование нового вида материалов, инстру-
ментов или приспособлений;
обеспечить повышение качественного уровня одного из вы-
пускаемых изделий по заданным параметрам;
изменить систему технического обслуживания и ремонта
оборудования;
обеспечить заданный уровень техники безопасности и усло-
вий труда и т. д.
В зависимости от того, к какой группе относятся целевые
технические программы, на КамАЗе используются различные
организационные формы управления ими. Если организацион-
ная схема управления общекомплексными программами в це-
лом соответствует приведенной на рис. 26, то схема взаимодей-
ствия органов управления при выполнении локальных техниче-
ских программ несколько отличается от нее (рис. 27).
Характер целей и содержание технических программ обус-
ловливают ряд организационных особенностей управления ими.
Как было показано в разделе 2.3, специфика управления про-
цессами, связанными с научно-техническим развитием, состоит
в тесном сочетании административно-хозяйственного и научно-
технического руководства. Несмотря на то, что в программно-
целевых структурах линейное и функциональное руководство
организационно разделены, координационная деятельность по
обеспечению взаимодействия соисполнителей проектов требует
четкого распределения полномочий в процессе принятия соот-
ветствующих организационно-технических решений. В связи
с этим последние классифицируются на три вида.
К первому относятся решения, определяющие результаты
выполнения проекта в целом: полные затраты на проект, конеч-
ные сроки его выполнения, задачи и направления прикладных
101
Технический,
директор
^Управления и отделы
^исследований, конст-
руирования, раз вит ия
технологии,качества,
стандартов, инфор-
^мационно-вычисли-
тельных систем
Начальник управления,
курирующего программу
Подразделения
управления
Планово-штаб-
ной орган про-
граммы
Ответствен А [нь/е и сполнители
Управления и отделы
механизированного,
знергети ческог о, ин-
струментального,
технологического
обслуживания
производства
Подразде-
ления тех-
нических
служб за-
водов ком-
плекса
<. Руководитель
программы
полни птели
Ответственные ^исполнители^
Непал пнители
Функциональное
—> руководство
Функциональное
< > взаимодействие
Условные Линейное
обозначения: => руководство
Рис. 27. Схема взаимодействия органов аппарата управления при выполнении
локальных технических программ
научных исследований, технический уровень изделия и его
технико-экономические показатели, основные конструктивные
характеристики изделия и особенности технологии его изготов-
ления, эксплуатационные качества, стоимость и т. д.
К сфере решений первого вида относятся утверждение те-
матики и программ исследований, технических требований, тех-
нического задания на проектирование и технических условий на
изготовление изделия, сроков и затрат на выполнение проек-
тов, требований к корректировке технического проекта по ре-
зультатам испытаний и опытной эксплуатации и т. п.
Ко второму виду относятся организационно-технические ре-
шения, обеспечивающие достижение результатов решений пер-
вого вида и определяющие характер и содержание взаимодей-
ствия между соисполнителями проекта. Это решения, касаю-
щиеся сроков выполнения отдельных этапов проекта и
величины используемых при этом ресурсов, параметров узлов
изделия и технологических процессов, содержания и качества
вспомогательных и обслуживающих работ. В сферу решений
этого вида входят утверждение сводного плана работ по про-
екту и изменений к нему, отчетов о результатах исследований,
разделов технического проекта, субподрядчиков и технических
требований на комплектующие изделия, рабочего проекта, ак-
тов приемки работ от производственных подразделений и суб-
подрядчиков и т. д.
К третьему виду относятся организационно-технические ре-
шения, обеспечивающие достижение результатов решений вто-
рого вида и не влияющие на содержание, сроки и объемы работ
смежных подразделений — соисполнителей проекта. Это реше-
ния о формировании внутренних планов подразделений, о рас-
пределении заданий между исполнителями, о конструкции де-
талей в рамках утвержденных компоновок и установленной
технологии, об операционных режимах обработки деталей,
о проведении трудовых, материальных и стоимостных расчетов
в рамках решений второго вида, о выборе технологии и органи-
зации обслуживающих и вспомогательных работ, не связанных
с их сроками и качеством и т. д. Примерами принятия решений
третьего вида являются подписание рабочих чертежей на де-
тали и заготовки, операционных технологических карт, графи-
ков производственного выполнения работ внутри цехов, заявок
на снабжение, транспорт, упаковку и т. п.
Полномочия по принятию организационно-технических ре-
шений в системе управления проектами распределяются в соот-
ветствии с описанной выше классификацией видов решений
(рис. 28).
Однако при всей важности формального распределения пол-
номочий одним из наиболее существенных достоинств про-
граммно-целевых структур является возможность создания наи-
более благоприятных условий для совместного принятия решений
103
и на неформальной основе. Объективными предпосылками для
этого являются непосредственные контакты руководителей и
специалистов при разработке и рассмотрении альтернатив орга-
низационно-технических решений в Совете по проектам новой
техники, при согласовании решений между руководителем про-
екта и руководителями линейно-функциональных подразделе-
ний, при утверждении руководителем проектов решений, пред-
ставленных ответственными исполнителями. Остановимся
подробнее на основных видах неформальных отношений, обес-
печиваемых организационным механизмом программно-целевого
управления.
Эффективность реализации целевых технических программ
в значительной мере зависит от деятельности коллегиального
Рис. 28. Распределение полномочий в системе управления проектами
органа по выработке организационно-технических решений пер-
вого вида — Совета по проектам новой техники. Необходимость
совместного коллегиального рассмотрения и принятия решений
этого вида обусловлена их первостепенной важностью для на-
учно-технического развития организации, сложностью возни-
кающих проблем и недостатком индивидуальной квалификации
для их разрешения, требованиями всестороннего и оператив-
ного изучения всей информации, относящейся к затрагиваемым
вопросам.
Задачи и процедуры деятельности Совета по проектам как
коллегиального органа по принятию функциональных решений
существенно отличаются от задач и процедур широко распро-
страненных в отечественной и зарубежной практике коллегиаль-
ных органов целеполагания — Советов директоров. Если назна-
чение последних состоит главным образом в выработке стра-
тегии, удовлетворяющей интересы большей части участников
обсуждения, и решения в них могут приниматься большинством
голосов, то назначение Советов по проектам состоит в осущест-
влении аналитико-экспертной и творческой деятельности по
разработке и обоснованию оптимальных альтернатив.
С этой целью в состав Совета включаются только специа-
листы, а если они одновременно являются руководителями са-
104
мостоятельных подразделений, это не означает, что частным ин-
тересам этих подразделений может отдаваться особое предпо-
чтение.
Наиболее общие характеристики функциональных советов
(комитетов) как органов совместного принятия организационно-
технических решений описаны американским специалистом
в области организации производства Эрнестом Дейлом.
К основным достоинствам комитетов, использующихся при
координации управленческих решений в проектном управлении,
он относит:
возможность более обоснованного принятия решений благо-
даря их квалифицированному, всестороннему и ответственному
рассмотрению;
использование исчерпывающей информации по рассматри-
ваемой проблеме;
наличие условий для максимально объективного и непред-
взятого рассмотрения конфликтных ситуаций.
Повышение надежности исполнительного механизма за счет
хорошего ознакомления всех заинтересованных руководителей
с существом проблемы и привлечения их к принятию решений.
К органическим недостаткам коллективного принятия реше-
ний при этом относятся:
неоперативность, пропорциональная числу привлекаемых
участников;
снижение ответственности за допущенные ошибки и про-
счеты вследствие ее разделения между всеми участниками;
неэкономичность, связанная с высокими суммарными за-
тратами времени на принятие решений ’.
Существует ряд организационных методов повышения эф-
фективности Советов по проектам и сведения к минимуму объ-
ективно присущих этой форме совместного принятия решений
недостатков. В практике «Уралэлектротяжмаша» и КамАЗа
были, например, использованы следующие:
1.	Формирование состава Совета из минимального числа по-
стоянных членов и максимального числа привлекаемых экспер-
тов. Последние приглашаются только на те заседания Совета,
на которых рассматриваются вопросы, находящиеся в их ком-
петенции. При этом они наделяются всеми правами членов
Совета.
2.	Обязательное включение в состав Совета руководителей
проектов как его временных членов. Благодаря участию руково-
дителей проектов в работе Совета последний обеспечивается
максимально полной информацией и достаточно обоснованными
альтернативами, подлежащими рассмотрению.
3.	Подчинение Совету дееспособного функционально-штаб-
ного органа, обеспечивающего не только организационную
1 Dale, Ernest. Organization. New York. AMA, 1967, pp. 177—178.
105
сторону работы Совета, но и квалифицированную подготовку и
экспертизу подлежащих рассмотрению решений.
Важным моментом в организации работы Совета по проек-
там является правильный выбор статуса его руководителя. При
кажущейся простоте решения этого вопроса здесь может воз-
никать ряд трудностей, препятствующих успешной работе Со-
вета.
В связи с тем что Совет принимает организационно-техниче-
ские решения первого вида, их должен утверждать руководи-
тель организации или его полномочный заместитель. Один из
них, с этой точки зрения, и должен являться председателем Со-
вета. Поскольку в сферу рассмотрения Совета входят вопросы,
находящиеся главным образом в компетенции главного инже-
нера (как это имеет место, например, на «Уралэлектротяж-
маше»), считалось правомерным назначить председателем его.
Между тем обнаружилось, что сужение сферы полномочий
председателя Совета даже до уровня главного инженера зна-
чительно ограничивало действенность принимаемых им решений
в области распределения материальных и кадровых ресурсов,
производственного исполнения проекта и т. д. Анализ органи-
зационного механизма управления приводит к выводу, что
председателем Совета по проектам'новой техники может быть
только высший руководитель производственно-хозяйственной
системы. Это соответствует и структуре целей организации.
На КамАЗе этот вопрос решается аналогично. Здесь вместо
Совета по проектам создан технический комитет совета дирек-
торов под председательством генерального директора ком-
плекса. Поскольку в управленческий аппарат КамАЗа входят
два заместителя генерального директора, отвечающих за на-
учно-техническое развитие объединения, они сохраняют этот
же статус и в техническом комитете.
Использование механизма совместного принятия решений
на высшем уровне управления целевыми техническими про-
граммами еще более повышает роль руководителя проекта.
Кроме чисто формальных полномочий, передаваемых ему со-
гласно статусу (см. 5.1), он в значительной степени использует
свой престиж как наиболее компетентного и информированного
специалиста, автора большинства рассматриваемых альтерна-
тив. Это обусловливает особые требования к подбору руководи-
телей проектов и организации их работы.
Многообразие работ, включаемых в целевую техническую
программу, и необходимость комплексного решения организа-
ционно-хозяйственных и научно-технических вопросов с очень
большой степенью полномочий требуют высокой и универсаль-
ной квалификации руководителя проекта и наличия у него боль-
ших организационных способностей. Опыт проектного управле-
ния свидетельствует, что от удачного выбора руководителя
в значительной степени зависит успех системы программно-це-
106
левого управления даже при всех остальных благоприятных об-
стоятельствах.
Предъявляемым к руководителю технической программы
требованиям чаще всего удовлетворяют начальники крупных
функциональных подразделений — обычно конструкторских или
технологических, реже — научно-исследовательских или произ-
водственных. Однако наделение таких работников полномо-
чиями руководителя проекта не освобождает их от выполнения
других функций, связанных с постоянной должностью, и не свя-
зано с изменением отношений подчиненности. Такие ситуации
порождают ряд конфликтов — психологических и организацион-
ных, разрешить которые способно только высшее руководство.
Необходимость наличия у руководителя проекта широкой
компетенции в разных сферах научно-исследовательской, про-
ектной и производственной деятельности приводит к использо-
ванию различных организационных форм решения этой проб-
лемы.
Так, в литературе описывается, например, довольно ориги-
нальный подход к организации руководства целевыми техниче-
скими программами, когда наряду с административным руко-
водителем программ вводится и научный руководитель, играю-
щий по отношению к первому подчиненную роль1. Функции
такого научного заместителя определяются характером прово-
димых комплексных исследований, которые делятся на два вида;
многодисциплинные, затрагивающие области знаний нескольких
сложившихся наук, и междисциплинные, когда разрабатыва-
ется новая область, смежная с несколькими науками.
К научному руководителю при этом предъявляются квали-
фикационные требования в основном как к универсальному уче-
ному, обладающему широким кругозором, способному решать
научные проблемы на основе глубокого понимания методов и
средств нескольких наук.
В первом случае руководство исследовательским коллекти-
вом (который состоит из специалистов в каких-либо узких
областях) централизуется: административный руководитель раз-
рабатывает план проведения научных исследований, а его заме-
ститель по науке, действуя как посредник, «переводит» отдель-
ные требования плана в конкретные задачи специалистов того
или иного профиля. Затем, после решения ими своих задач,
помогает руководителю свести воедино результаты частных ра-
бот и сформулировать новые цели.
При выполнении работ междисциплинного типа админист-
ративный руководитель проекта может вообще отсутствовать,
но наличие научного руководителя обязательно. Он оказыва-
ется вовлеченным во все взаимоотношения между различными
•Anbar, Michael. The “bridge scientist” and his role.— Research
Development, 1973, 24, N 7.
107
группами исследователей. В своей работе он не применяет ад-
министративные методы и власть, а, пользуясь только научным
авторитетом, улаживает конфликты, способствует согласованию
различных критериев и оценок, выработке комплексных подхо-
дов к решению проблем и т. д. Административная роль руково-
дителя здесь ограничивается только выбором общих направле-
ний и планированием взаимосвязанных этапов работы.
В дальнейшем этот вид деятельности принимает характер
многодисциплинного комплексного исследования, и руководи-
тель вновь приобретает административные функции: планиро-
вания, распределения ресурсов, контроля за ходом работ,
оценки и сведения воедино результатов узких исследований.
На «Уралэлектротяжмаше» для особо сложных и ответствен-
ных проектов была выработана своя оригинальная форма орга-
низации руководства. Она состоит в создании группового органа
руководства программой, возглавляемого обычно ведущим кон-
структором или исследователем, которому оказывает помощь
специалист по организации производства и представитель пар-
тийного комитета. Возможности такого триумвирата неизме-
римо выше, чем любого, самого квалифицированного и работо-
способного специалиста.
Для особо сложных отраслевых технических программ мо-
гут использоваться еще более развитые организационные формы
проектного управления. Суть их состоит в том, что весь ком-
плекс работ, включенных в программу, структуризуется по под-
программам и вводится двухступенчатая иерархия администра-
тивно-научного руководства (рис. 29). Такой подход позволяет
обеспечить квалифицированное научно-техническое руководство
отдельными комплексами работ и соблюдение норм управляе-
мости при административном руководстве. В то же время при
этом соблюдаются основные принципы программно-целевого
управления. Такого рода схема предложена, например, в элек-
тротехнической промышленности.
Нам представляется, что описанный подход является наибо-
лее универсальным. Он позволяет наиболее эффективно осуще-
ствлять руководство целевыми техническими программами лю-
бой сложности и трудоемкости. Для более простых и менее
трудоемких проектов организационная структура управления
автоматически упрощается за счет сокращения числа уровней
руководства и их внутренних звеньев (см. рис. 26).
Помимо сложности принимаемых в процессе управления
проектами решений, существенное влияние на организационную
структуру оказывает трудоемкость организационно-технического
и информационного обеспечения проектов. Здесь возможны
различные организационные варианты.
Поскольку руководителями технических программ, как пра-
вило, назначаются лица, по своему сложившемуся статусу воз-
главляющие какие-то линейно-функциональные подразделения,
108
линейное руководство -> ф$у*№од™во°в
Рис. 29. Органы управления отраслевой технической программой
и их взаимодействие
при незначительной трудоемкости обеспечения они используют
подчиненный им персонал. Эта форма применяется в неболь-
ших организациях с минимальным организационным обособле-
нием линейно-функциональных служб и программно-целевых
структур, при небольшом количестве выполняемых проектов
(например, на Николаевском опытном заводе смазочных си-
стем) .
В организациях, где выполняется большое количество про-
ектов новой техники и складывается большой объем работ по
их организационно-техническому и информационному обеспече-
нию, с целью лучшей специализации этих работ их обычно кон-
центрируют в специальных подразделениях. Так, на УЭТМ со-
ответствующие функции возлагаются на планово-координирую-
щий орган системы управления проектами (см. рис. 26) —отдел
планирования, координации и контроля внедрения новой тех-
ники. На КамАЗе в зависимости от профиля и характера целе-
вых технических программ их обеспечением могут заниматься
различные специализированные подразделения — отдел систем-
ных исследований и комплексных программ, отдел долгосроч-
ного планирования и разработки программ по качеству. При
этом максимально используются функциональные подсистемы
АСУ.
Для систем управления сложными отраслевыми техниче-
скими программами обычно практикуется организационное раз-
деление функций штабной аналитико-экспертной, организаци-
онно-технической и информационной работы (см. рис. 29). Уни-
кальность и сложность крупномасштабных проектов не позво-
ляют широко использовать типовые организационные формы и
заставляют в каждом случае создавать оригинальные системы
обеспечения, конечно, при максимальном использовании сло-
жившихся специализированных подразделений.
Одним из факторов, наиболее существенно влияющих на ор-
ганизационные формы управления научно-техническим прогрес-
сом, является постоянно углубляющаяся специализация труда
в области разработки и принятия технических решений, требую-
щая исключительно высокой профессиональной квалификации
функциональных руководителей среднего уровня, тех, кто вы-
полняет в системе программно-целевого управления роль ответ-
ственных исполнителей. При всей компетентности коллегиаль-
ных и штабных органов научно-технического руководства и ру-
ководителей программ никто не может заменить ответственных
исполнителей отдельных этапов проекта как производителей и
преобразователей знаний, определяющих фактическое качество
новой техники и технологии.
Роль руководителя программы состоит в функциональной
координации работ по проекту путем определения требований
к их результатам и путей использования последних, но сами
результаты достигаются под руководством ответственных непол-
но
нителей. Поэтому взаимодействие руководителя программы и
ответственных исполнителей приобретает формы не только
функционального руководства — подчинения, но и непосред-
ственного сотрудничества по совместной разработке и при ана-
лизе альтернатив технических решений. С этой целью применя-
ются различные варианты организационного механизма, отра-
жающие специфику управления научными исследованиями и
техническими разработками.
Обычно все ответственные исполнители вместе с возглав-
ляемыми ими подразделениями, которые заняты только выпол-
нением работ, входящих в программу, передаются в полное
административное подчинение руководителя проекта на срок,
необходимый для выполнения работ. Это позволяет обеспечить
наиболее тесный контакт между всеми участниками разработки
и принятия решений. Такой подход наиболее часто осуществим
в крупных организациях с хорошо развитой специализацией
научно-исследовательских и конструкторско-технологических
подразделений. Частным случаем применения такого организа-
ционного механизма, когда все ответственные исполнители пере-
даются в подчинение руководителю проекта, является центра-
лизованная программная структура.
Однако в большинстве случаев ответственный исполнитель
вместе с подчиненными ему подразделениями или работниками
занят специализированным решением комплекса вопросов, от-
носящихся как к данной, так и к другим программам или к не-
программной рутинной деятельности. При этом его сотрудни-
чество с руководителем программы должно осуществляться
в рамках функционально-методического руководства со стороны
высшего по отношению к ответственному исполнителю органа
управления. Например, ответственный исполнитель — началь-
ник конструкторского бюро должен работать под функцио-
нально-методическим руководством как руководителя про-
граммы, так и начальника соответствующего конструкторского
отдела.
В таких случаях успешное функционирование программно-
целевой структуры возможно только при возникновении доста-
точно глубоких и полных неформальных отношений между
всеми участниками процесса принятия решений. Весь набор
прав и методов воздействия на исполнителей, которыми наделя-
ется руководитель проекта, должен использоваться для этой
цели.
В рамках одной организации возможно также создание под
эгидой руководителя проекта творческого рабочего комитета
типа научно-технического семинара для рассмотрения и выра-
ботки альтернатив решений второго и третьего вида. В этот ко-
митет должны включаться ответственные исполнители наиболее
творческих этапов программы, их функциональные и методиче-
ские руководители, а также крупные специалисты соответствую-
111
щего профиля, как участвующие, так и не участвующие в про-
грамме. Работа комитета обеспечивает более универсальный
подход к разработке и оценке специализированных решений,
облегчает контакты и взаимодействие между руководителем
проекта и участниками программы, способствует возникнове-
нию устойчивых и плодотворных неформальных отношений.
Для крупномасштабных и особенно отраслевых технических
программ, где большинство соисполнителей разобщены органи-
зационно и территориально, а многие ответственные исполни-
тели заняты руководством таких сложных этапов, что сами яв-
ляются руководителями подпрограмм, работающими в матрич-
ной структуре, создание рабочих коллегиальных органов при
среднем уровне руководства является необходимым (см.
рис. 29).
Рассмотренные выше общие особенности программно-целе-
вого управления созданием и внедрением новой техники лежат
в основе создаваемого при этом организационного механизма,
описанию которого посвящается следующая глава.
Глава 5
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ
ТЕХНИЧЕСКИМИ ПРОГРАММАМИ
5.1.	Принципы построения организационных
и экономических отношений в матричных структурах
В соответствии с задачами научно-технического развития
производства основное назначение системы управления целе-
выми техническими программами состоит в том, чтобы способ-
ствовать ускорению и повышению эффективности разработки и
освоения новых видов изделий, более совершенных технологиче-
ских процессов и оборудования, поддерживать и неуклонно по-
вышать качество выпускаемой продукции в соответствии с тре-
бованиями народного хозяйства.
При использовании матричных структур программно-целе-
вого управления ставятся следующие организационные задачи:
повысить оперативность и действенность текущего руковод-
ства научно-техническим развитием путем приближения орга-
нов управления к исполнителям и создания непосредственной
связи между ними;
обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие
всех подразделений, занятых внедрением достижений науки и
техники в производственно-хозяйственную деятельность и ее
результаты;
освободить руководителя организации и его заместителей от
функций оперативного руководства и координации действий ис-
полнителей, занятых созданием и внедрением новой техники;
112
повысить ответственность органов управления и отдельных
исполнителей, занятых разработкой и производством новой тех-
ники, за результаты и сроки выполнения работ;
обеспечить эффективный контроль за ходом выполнения за-
планированных работ, создающий основу для действенного ад-
министративного регулирования и материального стимулирова-
ния более высоких их результатов.
Введение матричной структуры программно-целевого управ-
ления приводит к созданию новых органов управления с само-
стоятельными задачами и функциями и перераспределению ряда
функций между органами линейно-функциональной и программ-
но-целевой структур.
В зависимости от задач и характера программы, организа-
ционных рамок ее выполнения (предприятие, объединение, от-
расль, ведомство), типов создаваемых программно-целевых
структур содержание функций отдельных органов может значи-
тельно различаться, однако их распределение между уровнями
и основными звеньями аппарата управления должно основы-
ваться на соблюдении определенных принципов, вытекающих
из объективных закономерностей осуществления организацион-
ных связей в социально-экономических системах.
К числу принципов, общих для всех типов организационных
структур управления, относятся:
полнота ответственности управленческих органов за дости-
жение поставленной перед ними задачи (подцели) управления;
сбалансированность задач всех звеньев определенного
уровня управления по отношению к целям вышестоящего
уровня;
комплексность выполнения всех функций управления, отно-
сящихся к решению каждой поставленной задачи, как по «вер-
тикали», так и по «горизонтали» взаимодействия;
наиболее эффективные разделение и кооперация труда ме-
жду звеньями и уровнями аппарата управления с точки зрения
выполняемых функций при минимизации их дублирования в ус-
ловиях взаимодействия линейно-функциональной и программно-
целевой структур;
концентрация прав и ответственности при решении каждой
конкретной управленческой задачи за счет рационального пере-
распределения компетенции на каждом уровне управления «по
горизонтали» и делегирования полномочий «по вертикали»;
полное соответствие организационно-экономического меха-
низма контроля исполнения объему компетенции в области от-
ветственности и прав принятия решений по каждой управленче-
ской задаче.
Рассмотрим с точки зрения перечисленных принципов статут
и сферу влияния каждого уровня в системе программно-целе-
вого управления созданием и внедрением новой техники (см.
рис. 26).
113
Высший уровень управления (руководитель организации, его
заместители и Совет по проектам новой техники) несет ответ-
ственность за эффективное формулирование целей технических
программ, выделение для их выполнения необходимых ресурсов
и координацию программной деятельности с задачами функцио-
нирования и развития организации. Создание системы про-
граммно-целевого управления повышает нагрузку высшего
уровня руководства в области стратегического планирования,
распределения полномочий и ресурсов, но освобождает его от
задач текущей и оперативной координации исполнительской
деятельности.
Поскольку высшее руководство как линейно-функциональ-
ными, так и программно-целевыми подсистемами представлено
руководителем производственно-хозяйственной организации,
единство технической политики и эффективная координация
процессов ее реализации достигаются за счет комплексного
рассмотрения и решения вопросов, касающихся:
текущих и перспективных планов технического развития ор-
ганизации;
планов разработки и выполнения целевых технических про-
грамм;
технических заданий на исследования, проектно-конструктор-
ские и технологические разработки;
принципиальных теоретических, конструкторских, технологи-
ческих и проектных решений;
технико-экономических показателей продукции, технологии,
оборудования, организационных мероприятий;
уровня качества продукции и перспектив его развития;
других вопросов, решение которых может оказать сущест-
венное влияние на темпы и уровень научно-технического разви-
тия организации.
На средний уровень программно-целевого управления (руко-
водителей программ, а также планово-координирующие, экс-
пертно-аналитические, информационные и контролирующие
штабные подразделения) возлагается ответственность за полное
и своевременное достижение утвержденных технических зада-
ний и плановых показателей использования выделенных ре-
суров. Основная управленческая задача органов среднего
уровня — осуществлять текущее и оперативное руководство вы-
полнением программы в рамках принятых стратегических ре-
шений.
Объектом воздействий руководителя целевой технической
программы являются подразделения и работники, занятые вы-
полнением или обеспечением программы, а сферой его компе-
тенции— организационно-технические решения второго вида.
Он утверждает задания на основные и обеспечивающие про-
граммные мероприятия, согласовывает и контролирует расход
ресурсов на их выполнение, регулирует сроки и масштабы взаи-
114
модействия соисполнителей программы, осуществляет экономи-
ческое стимулирование эффективного выполнения программных
мероприятий.
Штабные органы среднего уровня обеспечивают руководи-
теля программы необходимой информацией, осуществляют раз-
работку и анализ организационно-технических решений.
Низший уровень программно-целевого управления — ответ-
ственные исполнители — обеспечивает своевременное и качест-
венное выполнение программных мероприятий в рамках выде-
ленных ресурсов. Поэтому задачи ответственных исполнителей
обусловлены их специализацией, характером и содержанием
плановых заданий, обязанностями, зафиксированными в долж-
ностных инструкциях. Наряду с этим ответственные исполни-
тели выполняют некоторые дополнительные организационные
функции, связанные с их ролью в системе программно-целевого
управления:
вносят руководителю программы предложения о возможных
объемах и сроках выполнения работ, требуемых для этого ре-
сурсах;
организуют работу подчиненных исполнителей и свою соб-
ственную таким образом, чтобы обеспечивать выполнение ука-
занных в плане результатов при заданных ресурсах;
представляют штабным подразделениям отчетность о ходе
выполнения работ по установленной форме и в заданные сроки,
заблаговременно сообщают о возможных отклонениях от плана
выполнения работ;
представляют руководителю программы по его требованию
объяснения о причинах отклонений от указанных в плане ре-
зультатов работ;
вносят руководителю программы и своему непосредствен-
ному начальнику предложения о необходимости изменения пла-
новых сроков и выделения дополнительных ресурсов, если на
это есть объективные причины.
Одной из важнейших задач ответственных исполнителей яв-
ляется прогнозирование сроков и результатов выполнения осу-
ществляемых ими программных мероприятий. При возникнове-
нии опасности срыва плановых сроков, перерасхода ресурсов
или невозможности получить требуемый результат они должны
немедленно поставить в известность своего прямого началь-
ника и руководителя программы, а также внести предложения
о необходимых воздействиях. Такой подход обеспечивает наи-
большую эффективность оперативного управления программой.
Помимо изменения организационных отношений, формиро-
вание системы программно-целевого управления требует соот-
ветствующего совершенствования и целевой ориентации мето-
дов планирования и экономического стимулирования. Сущест-
вующие методы планирования приспособлены к механизму
управления автономными производственно-хозяйственными сис-
115
темами. Механизм этот состоит в том, что ресурсы выделяются
под определенный объем деятельности, а не под конкретный
результат, обеспечивающий достижение заданной цели. При-
чем, как правило, распределение ограниченных ресурсов и
оценка эффективности их использования осуществляются
с точки зрения критериев оптимального функционирования каж-
дой управляемой подсистемы (объединения, предприятия, ли-
нейно-функциональной службы). Одним из важнейших счита-
ется принцип стабильности планирования, требующий минималь-
ного корректирующего вмешательства вышестоящего органа
управления в процесс выполнения текущего плана организации.
Но целевое управление комплексной программой ориенти-
ровано не на оптимальное функционирование отдельных подсис-
тем, а на лучшую координацию процесса их взаимодействия,
направленного на достижение общей конечной цели. Если под-
ходить к такой программе как к целостной системе, то условия
ее эффективного выполнения должны рассматриваться более
широко, чем условия функционирования самостоятельной про-
изводственно-хозяйственной организации. При этом важно учи-
тывать следующие обстоятельства.
Уровень организованности комплексной программы, как пра-
вило, значительно ниже, чем уровень организованности объект-
ных или функциональных систем. Это объясняется тем, что по-
следние проектируются применительно к заранее установленной
цели или определенному процессу, а параметры их подсистем
подбираются или изменяются так, чтобы максимально со-
ответствовать требованиям взаимодействия этих подсистем
в рамках целостной системы (устанавливается наиболее целе-
сообразная специализация с учетом возможной кооперации,
балансируются мощности, синхронизируются ритмы и т. п.).
Благодаря этому максимизация эффективности функционирова-
ния подсистем способствует максимальной эффективности функ-
ционирования систем. В этих условиях допустимо и правомерно
выделять ресурсы под объем деятельности, соответствующий
мощности подсистемы.
Комплексная же программа формируется из подпроцессов,
которые выполняются компонентами разнородных систем, орга-
низованных для достижения собственных целей. Мощность этих
компонентов, их выходные параметры и специализацию нельзя
рассчитать заранее применительно к структуре конкретной про-
граммы. Конечно, выбор компонентов осуществляется с учетом
максимального соответствия их целей и задач программных
мероприятий, но полное соответствие может быть только слу-
чайным. Следовательно, программа, сформированная из компо-
нентов даже высокоорганизованных систем, никогда не может
быть настолько организованной, чтобы отвечать условию .мак-
симальной эффективности функционирования отдельных под-
систем.
116
Повышение уровня организации программы путем совершен-
ствования характеристик подсистем-соисполнителей с целью
приведения их в максимальное соответствие требованиям про-
граммы практически неосуществимо. Обычно включаемые
в программу компоненты могут участвовать в нескольких про-
граммах, а также в реализации собственных планов функцио-
нирования автономных систем, в которые они входят. Исклю-
чением является только вариант, когда в долговременную про-
грамму включаются компоненты, полностью ориентированные
только на достижение ее целей. Но в этом случае программа
трансформируется в обычную производственно-хозяйственную
систему отраслевого (функционального, регионального)
типа.
Таким образом, для относительно слабоорганизованных
больших систем, какими являются большинство комплексных
программ, возникает другое условие взаимодействия, которое
состоит в том, что максимизация эффективности функциониро-
вания системы в целом связана со снижением эффективности
функционирования отдельных составляющих ее компонентов.
Компенсировать такое снижение эффективности можно только
путем сверхнормативного выделения компонентам ресурсов,
обеспечивающих достижение необходимых для выполнения про-
граммы промежуточных результатов.
Однако для системы, компонент которой участвует в выпол-
нении программы, такое вынужденное менее эффективное его
функционирование невыгодно, она стремится использовать все
представленные ресурсы наиболее рентабельным способом.
В этом объективном противоречии интересов линейно-функцио-
нального и программного управления кроется причина самых
острых конфликтов в механизме матричного руководства. Лик-
видировать эти конфликты и гармонизировать интересы верти-
кальной и горизонтальной систем управления ресурсами позво-
ляет система экономических рычагов и более гибкая система
планирования.
Что касается планирования, то здесь требуется оптимизаци-
онная увязка его программного и объектного (функциональ-
ного) разрезов. Она представляет собой многоступенчатый ите-
ративный процесс, включающий следующие этапы:
1)	оптимизацию состава исполнителей программы по крите-
риям возможности получения промежуточных результатов, наи-
лучшего взаимодействия с остальными подсистемами и макси-
мального соответствия собственных характеристик программ-
ным требованиям;
2)	оптимизацию программного плана по критериям соблю-
дения временных ограничений, минимизации используемых ре-
сурсов и числа событий на критическом пути;
3)	распределение программных мероприятий по объектным
(функциональным) планам и оптимизацию последних по кри-
117
терию эффективности использования ресурсов при соблюдении
контрольных сроков;
4)	коррекцию программного плана с учетом баланса мощ-
ностей и объема выделенных ресурсов;
5)	повторное распределение программных мероприятий по
объектным (функциональным) планам и оптимизацию сводного
плана;
6)	анализ эффективности полных затрат на программу
с учетом относительной эффективности программных мероприя-
тий и оптимизации соотношения «ресурсы — сроки»;
7)	окончательную корректировку и увязку программных и
объектных (функциональных) планов.
При наличии в плане программных мероприятий, эффектив-
ность выполнения которых ниже, чем эффективность специали-
зированной предметно-функциональной деятельности, возникает
необходимость в выделении ресурсов, подлежащих централизо-
ванному (со стороны органов программного руководства) рас-
пределению и контролю. Эти ресурсы выделяются только по це-
левому назначению, и эффективность их использования оцени-
вается по достижению запланированных в плане программы
промежуточных результатов.
Кроме того, поскольку эффективность отдельных програм-
мных мероприятий может быть ниже, чем устойчивой производ-
ственной деятельности, снижение рентабельности каждого из
соисполнителей должно быть компенсировано за счет ресурсов
программы (по доходам, прибыли и фондам экономического
стимулирования). Такой подход позволит дать объективную
оценку эффективности выполнения программы и сохранить сло-
жившиеся темпы развития производственно-хозяйственной орга-
низации.
В связи с тем что программа как особого рода система об-
ладает меньшей организованностью, чем сложившиеся линейно-
функциональные системы, а также в силу существенной неопре-
деленности содержания большинства программ, ориентирован-
ных на принципиально новые Цели, возникает объективная
необходимость корректировать планы выполнения программных
мероприятий в текущем и оперативном порядке. Поскольку та-
кие корректировки, как правило, нарушают сбалансированную
производственную деятельность, их отрицательные последствия
должны быть компенсированы из фонда ресурсов, выделенных
на программу.
В процессе реализации программы может возникать необхо-
димость в выполнении незапланированных работ. Для их осу-
ществления также требуется создание централизованного ре-
зерва ресурсов, распределяемого и контролируемого только ор-
ганами руководства программой.
Целевая ориентация системы экономического стимулирова-
ния при программно-целевом управлении обеспечивается сле-
па
дующим путем. Для исполнителей программных мероприятий,
полностью увязанных с планами специализированной деятель-
ности, эффективность которых по расчету не ниже нормативной
для организации в целом, используется действующая система
экономического стимулирования. Роль органов руководства
программой при оценке результатов состоит лишь в подтверж-
дении выполнения заложенных в план программы результатов
и их качества. Для руководителей линейных и функциональных
систем, в состав которых входят исполнители программных ме-
роприятий, полное и своевременное выполнение каждого меро-
приятия становится обязательным условием текущего премиро-
вания.
Участники тех программных мероприятий, эффективность вы-
полнения которых ниже нормативной для подсистем-исполните-
лей или выполняющихся по скорректированным и дополнитель-
ным заданиям, премируются за выполнение текущих планов из
целевых фондов стимулирования под прямым контролем орга-
нов руководства программой.
Помимо фондов материального стимулирования текущей дея-
тельности, в соответствии с действующими положениями выде-
ляются целевые фонды премирования (за новую технику
и т. д.). Распределение этих фондов осуществляется только по
фактическим результатам и под прямым контролем органов
руководства программой.
5.2.	Механизм взаимодействия в матричной структуре управления
Описанные выше принципы формирования организационных
и экономических отношений в системах программно-целевого
управления матричного типа определяют как распределение
функций, прав и ответственности между органами управления
целевыми техническими программами, так и перераспределение
полномочий в действующей линейно-функциональной структуре.
Общий для всех систем целевого управления техническими
программами характер распределения функций между различ-
ными руководителями и подразделениями, соответствующий
приведенным принципам, отображен в табл. 1. Пример кон-
кретного распределения функций, применяющегося в системе
управления проектами в производственном объединении «Урал-
электротяжмаш», приведен на рис. 30.
Распределение основных управленческих функций подобно
тому, как показано на рис. 30, позволяет обеспечить важнейшие
преимущества матричной системы управления целевыми техни-
ческими программами, которые состоят в следующем:
делегирование полномочий по принятию решений на средний
уровень управления осуществляется без нарушения единства
распорядительства и контроля за ключевыми организационно-
техническими решениями на высшем уровне;
119
Распределение функций управления созданием и внедрением новой тех
структур (общие
х.	Руководители X.	и органы X.	системы X. управления Функции X. управления	X. проектом	X.	Руководитель организации	Совет по проектам новой техники	Руководитель проекта	
Формирование	про- граммы и плана ее реализации Контроль выполнения плана и администра- тивное воздействие Оценка	выполнения плана и стимулирова- ние исполнителей	Утверждение плана выпол- нения проекта Утверждение изменений плана, воздей- ствие на ру- ководителей служб и под- разделений Моральное и материаль- ное поощре- ние участни- ков проекта	Разработка целей и структуры программы Рассмотрение предложений по изменению плана Оценка ка- чества выпол- нения проек- та и его этапов	Предложения по составу ответ- ственных исполни- телей, распределе- нию ресурсов, срокам и резуль- татам работ Анализ выполне- ния плана, пред- ложения по обес- печению выполне- ния и изменениям плана Утверждение отчета о выполне- нии плана, оценка качества работ, предложе- ния по стимули- рованию Разработка и со- гласование Рассмотрение и утверждение	
Принятие организацион- но-технических реше- ний первого вида Принятие организацион- но-технических реше- ний второго вида Принятие организацион- но-технических реше- ний третьего вида	Утверждение документации	Разработка и рассмотре- ние		
текущее и оперативное руководство программой осуществля-
ется без промежуточных структурных уровней и звеньев;
высокий статус руководителя проекта освобождает высших
руководителей организации от необходимости принимать непо-
средственное участие в управлении программой;
на базе оптимального перераспределения функций создается
органическое взаимодействие двух типов структур, соблюдаются
все сложившиеся принципы управления;
120
Таблица 1
ники между органами программно-целевой и линейно-функциональной
направления)
	Руководители служб и подразделений, занятых в проекте	Координационный отдел планирования н контроля новой техники	Ответственные исполнители
	Согласование кандидатур ответственных исполни- телей, объемов и сроков работ	Согласование распре- деления ресурсов и сроков	Согласование резуль- татов работ, предложе- ния относительно сро- ков и ресурсов
	Контроль за выполнением плана, воздействие на от- ветственных испол ките- лей, представление вну- тренних ресурсов	Сбор	информации о	выполнении плана, согласова- ние изменений	Отчет о выполнении пла- на, контроль и воздей- ствие на исполнителей
	Отчет о выполнении плана, предложения по стимули- рованию	Рассмотрение и со- гласование отчетов о	выполнении плана	Отчет о выполненных работах, предложе- ния по стимулирова- нию исполнителей
	Разработка и согласование		
	Метод и ческое р у ководство, рассмотрение, согласова- ние Мето ди ческое р у ководство, согласование		Разработка и согласо- вание Методическое	руко- водство, рассмотре- ние, утверждение
при обеспечении сквозного контроля за достижением уста-
новленных целей программы расширяются сферы и влияние не-
формальных отношений в процессе управления, усиливается
гибкость используемых связей.
Одним из важнейших факторов обеспечения эффективности
системы управления проектами является отработка организа-
ционного механизма взаимодействия органов программно-целе-
вой и линейно-функциональной структур. В основе этого
121
Руководители функ- циональных поОразо_е- лений-исполнителви проекта	Отдел планиро- вания новой техники	Руководитель проекта	Заместители гене- рального директо- ра и главного ин- женера	Главный инженер	Совет по оценке проектов и их производственному исполнению	Генеральный директор	\"мЭтапы работ и \функции систе- мны управле- Органы''-Ция проек- аппаратамтами управления объединением х.
	ФО	Ф И	В	В	В	© ®е	Формирование плана работ по проекту
	ФО	п ® 0	©	©		©	Контроль за выполнением плана работ
ф	□ о ФИ	© В Ф	в	в	в	© ©	Внесение изменений в план работы
и	в	в в				© ф	Мотивация и оценка выполнения плана работ
		ш и	в в	ФИ	в	ф	Разработка и принятие организационно- технических ре- шений Твида
в □		ш	в в				Разработка и принятие организационно- техническихре- шении II вида
в		ш® ® в					Разработка и принятие организационно- технических ре- шений ill вида
о		в о					Производствен- ное исполнение проектов
Ответственные исполнители	еф	ф © © S	е ф	ф	ф	фа	е ® в	е ф в
Плановые органы линейно- функциональных блоков		ф ®	ФФ ш					®
Контрольно- регламентирующие функциональные органы					□	□ ш	□ ш	®
Руководители вспомогательных и обслуживающих подразделений	0	ф ®	ф					0
Исполнители		Ф				V	<Хф ф й	ФФ
Условные обозначения:
Q-выдача заданий; ^-функциональное руководство; ^-согласование;
©-утверждение решений; методическое руководство; ^-консультации;
^~ара^лоря^тТльство; ©-принятие решений;	(^-обработка документов;
©-контроль за исполнением; ^-одобрение альтернатив;	^'^HecMUue*npefrw U
^~‘°заданийт-Ка пРовкто8 ^-координация ;	ф - обработка информации ;
^-отчетность
Рис. 30. Распределение основных функций, связанных с управлением проектом и его исполнением, ме-
жду органами управления объединением
механизма должно лежать сбалансированное распределение
ответственности, прав и обязанностей между всеми структур-
ными звеньями и уровнями, обеспечивающими выполнение про-
граммы.
Практика показала, что для соблюдения этого условия наи-
большую трудность вызывает предотвращение подчинения от-
дельных работников при решении одного вопроса двум руково-
дителям. С этой целью предусматривают сосредоточение всех
прав административного распорядительства у руководителей
служб и подразделений, а функциональной координации — у ру-
ководителя проекта.
Соблюдение указанного принципа разделения полномочий
обеспечивается с помощью тщательно разрабатываемых и кон-
тролируемых организационных процедур.
Руководители линейно-функциональных служб и подразде-
лений полностью осуществляют распорядительство деятель-
ностью ответственных исполнителей, касающееся распределения
объемов и сроков выполнения работ по программе. Руководи-
тель проекта не оказывает воздействия в этой области ни на
ответственных исполнителей, ни на их непосредственных началь-
ников.
Однако влияние руководителя проекта на содержание и
сроки выполнения работ проявляется косвенным путем, благо-
даря его роли в составлении плана работ по программе и вне-
сении изменений в этот план. Будучи утвержден руководите-
лем организации, план является обязательным для исполнения
всеми линейно-функциональными звеньями. Оперативное регу-
лирование хода выполнения работ ведут координационный от-
дел новой техники и плановые подразделения служб, но
только по согласованию с руководителем проекта.
В то же время вся полнота функционального руководства
в области содержания и результатов выполняемых работ пред-
ставляется руководителю проекта. Он наделен правами рассма-
тривать и утверждать техническую документацию, возвращать
ее на доработку, включать в программу дополнительные иссле-
дования, проектные работы и эксперименты.
Для обеспечения методического единства исследований, про-
ектно-конструкторских и технологических разработок, испыта-
ний новой техники, а также для экспертной оценки качества
принимаемых решений вводится порядок, при котором вся тех-
ническая документация согласуется с руководителями подраз-
делений, в которых работают ответственные исполнители.
Таким образом, складывается система взаимодействия ли-
нейно-функциональных и программно-целевых органов, при ко-
торой те и другие осуществляют свои функции по согласованию
друг с другом, но соблюдая установленные приоритеты. Такой
порядок позволяет сохранить сложившуюся в линейно-функцио-
нальной структуре иерархию, обеспечить планомерное достиже-
124
ние поставленных в программе целей, не доводить разногласия
при решении текущих и оперативных вопросов до конфликтов.
На организационный механизм взаимодействия структурных
звеньев и уровней значительное влияние оказывает представле-
ние руководителю проекта преимущественного права распреде-
ления выделенных на программу материальных и финансовых
ресурсов, а также специальных поощрительных фондов. Это
право позволяет ему контролировать и регулировать всю испол-
нительскую деятельность, не нарушая прерогатив линейных ру-
ководителей.
В рамках перечисленных ключевых положений взаимодей-
ствие органов управления в матричной структуре обеспечива-
ется путем общего распределения их полномочий, показанного
ниже (см. рис. 26).
Совет по проектам новой техники для выполнения своих за-
дач наделяется рядом прав, реализуемых через полномочия его
председателя или заместителя председателя, которые могут:
запрашивать от всех подразделений и работников аппарата
управления необходимую информацию в любой форме;
поручать любому подразделению или исполнителю разра-
ботку вариантов решений по вопросам, находящимся в его ком-
петенции;
осуществлять заказы сторонним организациям и специали-
стам на исследования, разработки и экспертизы отдельных тех-
нических решений;
возвращать внутренним подразделениям и сторонним орга-
низациям технические проекты на доработку и переработку,
требовать проведения дополнительных исследований, разрабо-
ток, испытаний и обоснований;
вносить изменения в план работы всех линейно-функцио-
нальных служб, требовать проведения сверхплановых работ,
ограничивать их права по использованию любого вида ресур-
сов, выделять дополнительные ресурсы.
Эффективность работы Совета по проектам новой техники
оценивается в зависимости от своевременности и полноты рас-
смотрения вопросов, связанных с научно-техническим развитием
организации, а также от обоснованности рекомендаций, пред-
ставленных соответствующим руководителям.
Руководители целевых технических программ наделяются
следующими правами:
рассматривать все вопросы, связанные с планом выполнения
программы и его изменениями, принимать соответствующие ре-
шения в рамках утвержденных высшим уровнем руководства
заданий и выделенных ресурсов; контролировать организацион-
но-технические решения, связанные с выполнением программы
в целом, путем согласования всей подлежащей утверждению ру-
ководителем организации или его заместителями документации,
содержащей эти решения;
125
утверждать техническую документацию, отражающую реше-
ния, связанные с взаимодействием подразделений, участвующих
в программе: рабочие чертежи на изделия, заготовки, инстру-
менты, оборудование, оснастку, упаковку, такелаж и т. п.; тех-
нологические карты процессов основного производства; техни-
ческие требования на покупные изделия, полуфабрикаты и
материалы; программы испытаний и опытно-промышленной экс-
плуатации; изменения всей перечисленной документации; гра-
фики работ межфункционального назначения; сводные ведо-
мости затрат труда, материалов, инструментов, энергии; нормы
запасов материалов и графики их поставки; прочую документа-
цию, связанную с качеством и сроками выполнения программы
в целом;
контролировать деятельность по выполнению программных
мероприятий, требовать от ответственных исполнителей и руко-
водителей подразделений представления сведений о ходе выпол-
нения работ по программе, объяснений причин невыполнения
плана, отчета о мероприятиях, осуществляемых для ликвида-
ции возникших отклонений от плана, прогноза ожидаемого вы-
полнения запланированных работ;
оценивать выполнение плана работ по программе путем со-
гласования месячных и квартальных отчетов подразделений-со-
исполнителей, которые служат основанием для их текущего пре-
мирования; разрабатывать и контролировать решения по рас-
пределению централизованного фонда премирования за разра-
ботку и внедрение новой техники между подразделениями и
ответственными исполнителями программы; утверждать доку-
менты, по которым производится списание затрат на работы,
включенные в программу.
Реализуя свои права, руководитель программы может тре-
бовать подтверждения любой представленной информации и
правильности расчетов, дополнительных обоснований предлагае-
мых вариантов решений, проведения специальных проектных,
расчетных и производственных работ, внесения изменений в ут-
верждаемые документы. Он может также давать указания от-
ветственным исполнителям об объемах и содержании работ,
предложения линейным руководителям о необходимости обес-
печения указанных в плане результатов. Руководитель про-
граммы имеет право опротестовывать произведенные без его
согласия изменения планов и решений, препятствующие свое-
временному и качественному выполнению программных меро-
приятий.
Штабные подразделения планирования и контроля новой
техники при взаимодействии с другими органами аппарата уп-
равления пользуются правами запрашивать у руководителей
подразделений и ответственных исполнителей предложения и
информацию по проекту плана разработки и изготовления но-
вой техники; требовать представления отчетности о результа-
те
тах проделанной работы; вносить предложения руководителям
линейно-функциональных служб, касающиеся оказания воздей-
ствия на руководителей подразделений с целью ликвидации от-
клонений в выполнении плана и- внесения изменений в соответ-
ствующие планы.
Полномочия ответственных исполнителей определяются со-
гласно занимаемой ими должности в линейно-функциональной
структуре и их роли в системе управления проектами.
В совокупности ответственный исполнитель наделяется пра-
вами:
требовать от своего непосредственного начальника и руко-
водителя программы обеспечения надлежащих условий и ре-
сурсов, необходимых для выполнения работ, обращаться к ним
за методической помощью в разработке решений по вопросам,
относящимся к программе;
опротестовывать решения своего непосредственного началь-
ника (через руководителя программы), если они препятствуют
выполнению работ по программе в требуемые сроки и на соот-
ветствующем техническом уровне;
принимать входящие в его компетенцию решения по выпол-
няемым в подразделении работам и утверждать соответствую-
щую документацию, в которой они содержатся; осуществлять
руководство подчиненными ему исполнителями, вносить пред-
ложения своему непосредственному начальнику и руководителю
программы о необходимости административного обеспечения
выполнения заданий исполнителями, поощрения и наказания
подчиненных работников.
Полномочия всех участников выполнения программы опре-
деляют формальные и неформальные отношения, которые воз-
никают между ними в процессе взаимодействия. Об их харак-
тере можно судить по содержанию взаимоотношений органов
аппарата управления с руководителем проекта, который явля-
ется ключевой фигурой в условиях программно-целевой струк-
туры (табл. 2).
Описание характера отношений между органами аппарата
управления объединением в процессе выполнения целевой тех-
нической программы применительно к структуре производст-
венного объединения «Уралэлектротяжмаш» приведено на
рис. 31.
Организационная схема взаимосвязей органов программно-
целевой и линейно-функциональной структур в совокупности
- матрицами распределения между ними функций и полномочий
дают необходимое представление об организационном меха-
низме управления в условиях матричной структуры. Их разра-
ботка является одной из основных задач организационного про-
ектирования и необходимым условием успешного внедрения но-
вых организационных форм управления научно-техническим
прогрессом.
127
Таблица 2
Взаимоотношения руководителя проекта с органами аппарата управления
Орган или уровень
^аппарата
управления
Отношения органа
к руководителю проекта
Отношения руководителя
проекта к органу
Руководитель органи-
зации
Совет по проектам
новой техники
Заместители руково-
дителя организа-
ции
1.	Утверждает предложе-
ния, касающиеся плана,
его текущих изменений и
технических решений пер-
вого вида
2.	Рассматривает предложе-
ния о необходимости воз-
действия на ответствен-
ных исполнителей и их
руководителей с целью
обеспечения выполнения
плана
3.	Утверждает предложе-
ния по распределению
фонда премирования за
новую технику
4.	Поощряет и наказывает
5.	Назначает и снимает
с должности
1.	Рассматривает предложе-
ния относительно плана
и его текущих изменений,
по техническим решениям
первого вида
2.	Рассматривает отчеты
о состоянии работ по про-
екту и принятых техниче-
ских решениях
3.	Рассматривает вопросы
о компетенции и оценке
деятельности руководи-
теля проекта
1.	Согласовывают план ра-
бот по проекту и его из-
менения
2.	Утверждают техничес-
кую документацию в со-
ответствии со своей ком-
петенцией (технические
условия, технический
проект и пр.)
3.	Рассматриваю! предло-
жения о необходимости
воздействия на ответст-
венных исполнителей
и их руководителей по
обеспечению выполнения
плана
1.	Представляет пред-
ложения по плану и его
изменениям, по тех-
ническим решениям
первого вида
2.	Представляет предло-
жения о необходи-
мости воздействия на
ответственных исполни-
телей и их руководи-
телей по обеспечению
выполнения плана
3.	Представляет предло-
жения по распределе-
нию фонда премирова-
ния за новую технику
4.	Отчитывается за вы-
полненную работу
5.	Обращается за разре-
шением конфликтных
ситуаций
1. Вносит на рассмотре-
ние предложения по
плану и его изменениям,
по техническим реше-
ниям первого вида
2. Отчитывается о со-
стоянии работ по проек-
ту и принятых техниче-
ских решениях
1.	Представляет на со-
гласование план ра-
бот по проекту и его из-
менения
2.	Представляет на ут-
верждение технические
условия на изделия,
технический проект и
прочую техническую
документацию
3.	Вносит предложения
о воздействии на от-
ветственных исполни-
телей и их руководите-
лей по обеспечению вы-
полнения плана
128
П'р одолжение
Орган или уровень аппарата управления	Отношения органа к руководителю проекта	Отношения руководителя проекта к органу
Заместители руково- дителя организа- ции	4. Оказывают организа- ционную и методическую помощь в выполнении ра- бот по проекту	4. Обращается за орга- низационной и методи- ческой помощью
Координационный от- дел планирования и контроля новой техники	1.	Представляет информа- цию о ходе выполнения работ 2.	Согласовывает план ра- бот по проекту и его из- менениям 3.	Обеспечивает организа- ционное и документацион- ное обслуживание	1.	Запрашивает необхо- димую информацию 2.	Представляет на об- работку и согласова- ние план работ по про- екту и его изменения 3.	Дает задания на орга- низационное и доку- ментационное обслу- живание
Руководители под- разделений-соис- полнителей проекта	1.	Вносят	предложения по кандидатурам ответст- венных исполнителей 2.	Согласовывают меро- приятия по выполнению проекта 3.	Рассматривают предло- жения о необходимости воздействия на ответст- венных исполнителей по обеспечению выполнения плана 4.	Представляют на со- гласование отчет о вы- полнении плана 5.	Оказывают организа- ционно-методическую по- мощь	1.	Вносит предложения о замене ответственных исполнителей 2.	Представляет на со- гласование мероприя- тия по выполнению про- екта 3.	Вносит предложения о воздействии на от- ветственных исполни- телей по обеспечению выполнения плана 4.	Согласовывает отчет о выполнении плана 5.	Обращается за орга- низационно-методиче- ской помощью
Ответственные испол- нители	1.	Вносят	предложения по содержанию, объемам и срокам выполнения работ и их изменениям 2.	Отчитываются о причи- нах невыполнения плана и отдельных заданий 3.	Представляют на рас- смотрение и утверждение технические	решения второго вида	1.	Рассматривает пред- ложения о содержании, объемах и сроках вы- полнения работ 2.	Утверждает техниче- ские решения второго вида 3.	Рассматривает вопрос о назначении на долж- ность и соответствие ей 4.	Распределяет премии из фонда премирования за новую технику, пред- ставляет к поощрению и наказанию
5 Заказ № 1252
129
Органы управления объединением	Генеральный директор	Совет по оценке проектов	Главный инженер	заместители генерального „ директора и глав- ного инженера	Руководитель проекта	Отдел плани- рования новой техники	Руководители отделов- соиспол- нителей проекта	Ответственные исполнители	Плановые органы линейно-функци- ональных блоков	контрольно регла- ментирующие функциональные ооганы	Руководители вспомогательных и обслуживающих подразделений	Исполнители
Генеральный директор		ои	О0	О0	О							
Совет по оценке про- ектов	Vffl		0	0	□							
Главный инженер		0		0О	0	О	OS			□	О	
Заместители генерального ди- ректора и глав- ного инженера	\7Ш	0	□V		0		О0		О	О	о	
Руководитель проекта	Ф	0ф	0	0	у//м	0	0	50		Ш0	0	
Отдел планиро- вания новой техники			V		0			0	□			
Руководители отделов- соиспол- нителей проек- та	г		-	V		0		О	os	0			О □ ш
Ответственные исполнители					дф	ф	V0		в	шп	в	о □ ш
Плановые органы линейно-функци- ональных бло- ков				V		в	КЗ	в'			КЗ	
Контрольно-регла- ментирцющие фцнкциЪнальные органы				V	в			в		^уу^х		ша
Руководители вспомогательных и обслуживающих подразделений			V	V	в			в	ш			в
Исполнители							V	§		□	в	
Условные обозначения:
О..линейное распорядитель-	д	.
ство и контроль; КЗ-* 0 о р д и н а ц и я,
функциональное руководство; ^-^аи№йстб°ие,
И -методическоеруководство; {^-подготовка решений;
^-согласование;
□ -консультации;
\?-п о дчинение;
&>-о тчетность
Рис. 31. Характер отношений между органами аппарата управления
объединением в процессе выполнения проекта
5.3.	Эффективность использования программно-целевых
структур и перспективы их развития
Опыт использования матричных структур программно-целе-
вого управления созданием и внедрением новой техники под-
тверждает их высокую эффективность в условиях ускоряющихся
темпов научно-технического прогресса.
По имеющимся данным, подавляющее большинство крупных
фирм и корпораций США, занятых выпуском на рынок новых
видов товаров и услуг, применяют при подготовке производства
системы проектного управления. Как утверждают американские
специалисты, матричная структура является в современных ус-
ловиях наиболее эффективным средством приспособления
фирмы к быстро меняющимся требованиям потребителя, позво-
ляет обеспечить в сжатые сроки и с наименьшими затратами
достижение такого технического уровня продукции и производ-
ства, который дает возможность выдержать внутреннюю и за-
рубежную конкуренцию ’.
Такие специалисты в американской теории управления, как
У. Беннис, Ф. Каст и Дж. Розенцвейг, Д. Клеланд и У. Кинг,
утверждают, что в организациях будущего преимущественное
развитие получат именно матричные структуры, направленные
на достижение возникающих на конкретном отрезке времени це-
лей'' производственно-хозяйственной деятельности и основанных
на органической координации многообразных функций с по-
мощью систем, аналогичных проектному управлению. Насколько
правилен этот прогноз, может показать только будущее, но ши-
рокое распространение проектного управления при создании
и внедрении новой техники в фирмах США, Западной Европы
и Японии служит ему косвенным подтверждением.
Длительный американский опыт применения программно-це-
левых структур показывает, что их эффект проявляется не
только в упорядочении организационных связей и повышении
гибкости применяемых организационных форм, но и в созда-
нии предпосылок для более совершенной организации труда
в аппарате управления, оценки результатов управленческой и
производственной деятельности, изменения стиля руководства.
При этом оба подхода к совершенствованию системы уп-
равления — и методический, и организационный — играют важ-
ную роль.
Методический подход связан с концентрацией внимания на
целях производственной и управленческой деятельности, что
способствует более точному их качественному и количествен-
1 Mansfield, Е. et al. Research and Innovation in the Modern Corpo-
ration. New-York, 1971; White, P. Effective Management of Research and De-
velopment. New-York, 1975; Martin, Ch. Project Management: How to
Make It Work. New-York, 1976.	\
132
ному определению, правильной структуризации задач и их оп-
тимальному распределению между звеньями системы, оценке
эффективности управленческой деятельности на всех уровнях
по степени достижения общих целей корпорации.
Одним из результатов такого подхода является создание
достаточно полной системы критериев для оценки мероприя-
тий по совершенствованию организационной структуры управ-
ления. Здесь, как отмечают многие специалисты, происходит
Таблица 3*
Сравнительные характеристики разных типов положений о должностях
Типы	Положения, составленные для традиционных структур	Положения, составленные для программно- целевых структур
положений		
		
		
Харак-		
теристика		
Ориентация Причины изменений	На фиксацию стабиль- ного содержания вы- полняемых работ Изменение состава или	На поставленные задачи и достигаемые резуль- таты Изменение задач или ха-
Приоритеты и критерии	технологии выполне- ния работ Практически неизменные	рактера	взаимодей- ствия с другими работ- никами Изменяются в соответст-
Потребность в совершен-	Для неизменной струк-	вии с целями Заложена в самих целях
ствовании Эффективность исполь-	туры отсутствует Приспособлено к про-	развития Приспособлено к испол-
зования	цессу, а не к работ- нику	нителю, учитывает его индивидуальные осо- бенности
* «Business Horizons», August, 1973, р. 31.
переориентация внимания организаторов управления с содер-
жания деятельности на ее результаты, что для сложнооргани-
зованных и динамичных систем является исключительно про-
грессивным фактором.
Новые методические приемы позволяют значительно усо-
вершенствовать организационный механизм управления благо-
даря более гибкой регламентации организационных связей,
лучшей сбалансированности полномочий, созданию более бла-
гоприятных условий для развития неформальных отношений.
Некоторые преимущества такой методики показаны в табл. 3
на примере отличий разрабатываемых положений о должностях.
Применение организационных форм программно-целевого
управления оказывает влияние на методы выполнения разных
функций управления: планирования, оперативного руководства,
мотивации. Как показывает американский опыт, при примене-
на
Таблица 4*
Сравнение разных методов корпоративного планирования
Метод Харак- теристика метода и уело- вий его применения	Статическое планирование (функциональное)	Динамическое планирование (целевое)
Цель	Получить «план»	Достигнуть оптимальных результатов
Базовая предпосылка	Можно точно рассчитать плановые показатели на любой период	Будущее неопределенно
Техника	Периодические расчеты статических показате- лей	Непрерывные оценки ди- намических	харак- теристик
Процесс	Строгий, формальный, описательный	Гибкий, учитывающий наиболее важные фак- торы
Стиль управления	Традиционный, автори- тарный	Децентрализация, кол- легиальность
Ответственность за соста- вление	Высшее руководство Вице-президент по пла- нированию Центральный плановый аппарат	Каждый руководитель Руководитель службы планирования Координаторы по пла- нированию на средних уровнях (руководи- тели программ)
Типы планов	Отдельно составляются стратегические и опе- ративные планы по от- дельным функциям деятельности	Комбинированное пла- нирование комплексно по всем функциям и на весь период
Отношение исполнителей	Ощущение несправедли- вости и сопротивление плану	Активное участие и про- явление	и ници ати вы
Надежность выполнения	Обычно срываются при возникновении непред- виденных препятствий	Эффективно выполняют- ся за счет заинтересо- ванности исполнителей и гибкости заданий
Затраты и выгоды	Слишком много затрачи- вается времени, уси- лий и бумаги Высокая стоимость Ограниченные выгоды	Лучшие решения и про- граммы Меньше времени и усилий Лучшие результаты
•Green. Edward J. <The Communication Crisis». P ittsburgh. Marshall Allan
Robinson lecture. University of Pittsburgh. 1972.
134
иии этих форм возникают благоприятные условия для совер -
шеиствования методов управления, повышения их эффективно-
сти. В табл. 4 приводится для примера сравнительная оценка
разных методов планирования, ориентированных на рутинное
выполнение сложившихся функций и на выполнение целевых
программ. Из этой таблицы видно, что второй метод является
Таблица 5*
Изменения в стиле управления под влиянием разных организационных форм
Характеристики стиля, присущего линейно-функциональному управлению	Характеристики стиля, присущего программно-целевому управлению
Ориентация на текущие и оператив- ные вопросы Универсализм, неспециализированное решение вопросов Местничество, ориентация только на внутренние интересы Ориентация на производственный процесс Ориентация на собственные организа- ционные возможности Ориентация на содержание деятель- ности, т. е. на то «как делать» Предпочтение рутинных процедур Ориентация на деньги, оборудование, материалы Централизованное, технократическое функциональное руководство Авторитарный стиль Командование и надзор Индивидуальный характер работы	Ориентация на перспективу Специализация и высокий профессио- нализм Учет общих интересов организации и перспектив развития окружающей среды Ориентация на имеющиеся кадры Ориентация на потребителя Ориентация на результаты деятель- ности, т. е. на то «что делать» Творческое использование нововведе- ний Ориентация на людей, идеи, время Децентрализация, развитие инициа- тивы подчиненных Коллегиальный стиль Делегирование и отчетность Групповая работа
• The Business Quarterly, Autumn, 1972, pp. 44—45.
более прогрессивным и обеспечивает достижение лучших ре-
зультатов.
Комплексное изменение организационных форм и методов уп-
равления при внедрении программно-целевых структур приводит
к возникновению как бы нового стиля управления, который, как
считают специалисты, лучше отвечает современным требованиям,
создает объективные предпосылки для повышения эффективно-
сти производственно-хозяйственной деятельности. Некоторые су-
щественные изменения в стиле управления приведены в табл. 5.
Не вызывает сомнений, что специфика деятельности, связан-
ной с научно-техническим развитием, требует стиля, присущего
программно-целевому управлению: сочетания профессиональной
специализации с групповой работой, ориентации не на процесс,
а на конечные результаты, максимального использования новых
135
идей и технических усовершенствований, делегирования полно-
мочий и развертывания инициативы снизу.
Однако нельзя считать, что выбор тех или иных организа-
ционных форм или методов механически обеспечивает необхо-
димые результаты управленческой деятельности. Эффективность
производства и темпы научно-технического прогресса зависят от
очень многих факторов и прежде всего от типа социально-про-
изводственных отношений и организации всей системы общест-
венного производства и распределения.
Из американских научных статей, статистических отчетов
и обследований можно видеть, что, несмотря на бесспорную эф-
фективность и прогрессивность матричных структур проектного
управления, они применяются все же на ограниченном числе
фирм. Кроме того, судя по публикациям, число успешных при-
менений этой организационной формы не намного превышает
число неудачных экспериментов.
Как ограниченность применения, так и многочисленные не-
удачи систем проектного управления американские специалисты
объясняют исключительно методическими ошибками, недоста-
точно глубокой проработкой организационного механизма, ошиб-
ками в подборе и расстановке кадров.
Однако научный анализ говорит о том, что причина явления
лежит в глубоких противоречиях между высокой эффектив-
ностью найденных организационных форм управления развитием
техники, технологии и качества продукции и антиобщественной
направленностью капиталистических нововведений.
Высокую универсальность и широкую применимость матрич-
ных структур американские теоретики концептуально связывают
со всевозрастающей необходимостью обеспечивать гибкость си-
стем управления в условиях очень динамичного внешнего окру-
жения.
Используя такой подход, многие руководители корпораций
представляют проектное управление как символ адаптивности,
гарантию приспособления фирмы к требованиям окружающей
среды. Но на практике никакие требования, кроме рыночных,
капиталистической промышленной компанией не рассматрива-
ются, а научно-технический прогресс оценивается только как
одно из средств достижения коммерческих целей.
Это, например, отчетливо видно в модели процесса нововве-
дений внутри фирмы, описанной профессором Гарвардской
школы бизнеса Дж. Барухом ', подтверждается также в работах
Дж. Баумгартнера, Г. Левита, Д. Мерифилда1 2 и др. Поэтому
1 См. Baruch, Jordan J. The Management of Process Change: Lever
on Productivity. Harvard University Graduate School of Business Administra-
tion, Boston, 1972, pp. 8—9.
2 Cm. Baumgartner, J. S. Project Management. Homewood, Ill., 1963;
Leavitt, H. J. Managerial Psychology. Chicago; 1972: Merryfield D. B.
Basic Business Concepts for R and D Management.— Research Management,
March 1976, pp. 33—36.
136
матричные структуры можно рассматривать лишь как органи-
зационный инструмент прибыльного бизнеса, а не форму про-
явления более высокой адаптивности в интересах социаль-
ного и технического развития общества.
Действительно, постоянно усложняющиеся и все более раз-
нообразные требования к качеству выпускаемой продукции, не-
обходимость ускоренной реализации все чаще возникающих на-
учно-технических открытий, изобретений и усовершенствований,
диверсификация производственного приложения капитала за-
ставляют фирмы осуществлять большое количество технических
проектов, эффективное управление которыми возможно лишь на
среднем уровне. Матричные организационные структуры при
этом являются надежным средством для экономичной и быстрой
перестройки горизонтальных связей, оперативного балансиро-
вания используемых ресурсов и получаемых результатов, выпол-
нения большого количества новых и разнообразных технических
задач при ограниченном числе специалистов.
Главным преимуществом использования матричной струк-
туры является возможность максимально полно координировать
все операциональные задачи, решаемые на среднем уровне, для
наилучшего достижения стратегических целей фирмы, устанавли-
ваемых высшим уровнем руководства. Но именно это объектив-
ное преимущество новой организационной формы управления
служит в условиях капиталистических производственных отно-
шений источником наиболее серьезных противоречий, ограничи-
вающих ее эффективное применение.
Политэкономический анализ показывает, что научно-техни-
ческий прогресс не является органическим и постоянным компо-
нентом системы целей капиталистической производственно-хо-
зяйственной организации. Связанные с ним мероприятия счи-
таются экономически оправданными лишь в том случае, когда
они способствуют достижению основной цели:—максимизации
получаемой прибыли. Задачи научно-технического развития рас-
сматриваются как подчиненные коммерческим целям, из чего
вытекают критерии их выполнения и финансирования.
В то же время успешное выполнение технического проекта
возможно лишь при корректном определении его цели с точки
зрения повышения научно-технического потенциала управляе-
мого объекта. Организационный механизм программно-целевого
управления должен настраиваться на достижение максимальных
технико-экономических результатов при полном использовании
необходимых ресурсов. Поэтому в тех случаях, когда задачи
научно-технического прогресса совпадают с коммерческими
целями фирмы, проектное управление нововведениями осущест-
вляется успешно. Во всех остальных достаточно распространен-
ных и типичных ситуациях, когда фирма заинтересована в
консервации изобретений и технологических новшеств, фальси-
фикации качества продукции, использовании технических дости-
137
жений в антисоциальных целях, матричные структуры лишь об-
нажают и обостряют существующие противоречия, а использо-
вание этих структур приводит к незапланированным и нежела-
тельным результатам.
Объективная причина всех возникающих конфликтов и не-
удач состоит в том, что проектное управление основывается на
делегировании ответственности за достижение определенных
целей с высшего уровня управления на средний. Но цели техни-
ческих программ методически невозможно формулировать в тер-
минах коммерческих целей, так как проектом охватывается
лишь ограниченная подсистема производственно-хозяйственной
организации. Следовательно, руководитель проекта в случае
рассогласования целей высшего и среднего уровня получает за-
ведомо неверную ориентировку и не может успешно выполнить
установленную роль. Более того, чем успешнее функционирует
при этом система проектного управления, тем большие труд-
ности она создает для реализации коммерческих целей фирмы
в целом.
Достаточно объективную типовую картину такого положения
как источника имманентных конфликтов в системе управления
проектами дает Дж. Медерис, бывший руководитель ряда круп-
нейших программ по созданию ракет-носителей для вооружен-
ных сил США и НАСА. Он отмечает, что при оценке результатов
выполнения программ коммерческие интересы играют домини-
рующую роль и могут полностью подавить технические цели.
«Здесь все переводится на язык цифр. Невыполненные заказы
давят с значительно большей силой, чем требования техниче-
ского прогресса. Норма прибыли приобретает большее влияние,
чем абсолютная сумма прибыли. Необходимость сократить число
невыполненных заказов к моменту, когда должна определиться
программа работ на следующий год, создает особо нервное на-
пряжение. Новый контракт должен быть подписан и этого надо
добиться любой ценой» \
Буржуазные концепции нововведений не предлагают и не
могут предложить общего решения этой проблемы, так как они
строятся на признании целесообразности и незыблемости капи-
талистических производственных отношений. Этим еще раз под-
тверждается бесперспективность реформизма, подменяющего
принципиальные социально-экономические преобразования част-
ными организационно-техническими совершенствованиями.
По-иному проявляется эффективность использования орга-
низационных форм программно-целевого управления в условиях
социалистических производственных отношений. Максимальное
соответствие целей научно-технического прогресса интересам
всех участников производственного процесса обеспечивает пол-
1 Медерис Дж. Анатомия систем управления программами работ.—
В кн.: Наука — техника — управление. М., Советское радио, 1966, с. 199.
138
ную реализацию благоприятных организационных возможно-
стей, возникающих при создании матричной структуры, сопро-
вождается достижением высоких научно-технических и произ-
водственных результатов, приводит ко все более широкому рас-
пространению новых организационных форм. Определенный
опыт применения матричных структур управления созданием и
внедрением новой техники в отечественной промышленности
подтверждает эти выводы.
Например, в производственном объединении «Уралэлектро-
тяжмаш» имени В. И. Ленина такая структура действует
с 1973 г., когда было утверждено разработанное на основе
описанных выше принципов Положение о системе управления
проектами.
Приказом генерального директора УЭТМ были назначены
десять руководителей целевых технических программ по наибо-
лее важным для объединения и народного хозяйства темам и
изделиям, например, таким, как: создание воздушного выклю-
чателя на 1150 кВ и разработка единой серии выключателей на
напряжение 110—750 кВ; производство комплекса преобразова-
тельного оборудования для тиристорного привода стана 1500
и универсального балочного стана Нижне-Тагильского метал-
лургического комбината; разработка и изготовление гидроге-
нераторов для Усть-Илимской ГЭС, а также преобразователь-
ных устройств больших мощностей для электролиза в цветной
металлургии и химической промышленности, эксперименталь-
ная проверка и внедрение автоматизированной системы управ-
ления и др.
Кроме того, приказами министра были назначены два руко-
водителя программ по работам, входящим в Государственный
план новой техники. Это — создание первого в мире высо-
ковольтного гидрогенератора на 165 кВ мощностью 103 тыс. кВт
для гидроэлектростанции ДнепроГЭС — II и высоковольтных
тиристорных блоков для преобразования переменного тока
в постоянный на сверхдальних линиях электропередач «Волго-
град—Донбасс» и «Экибастуз—Центр», отмеченных в Директи-
вах XXIV съезда КПСС.
Руководителями целевых технических программ назначались
лица, стоящие на разных ступенях иерархической лестницы
в линейно-функциональной структуре — от начальника кон-
структорского бюро до главного инженера объединения. Ре-
зультаты эксперимента позволили выявить оптимальный круг
требований к организации систем проектного управления и спо-
собы их удовлетворения.
Одним из первых успехов в использовании систем програм-
мно-целевого управления было выполнение заказа на изготовле-
ние гидрогенераторов для Нурекской ГЭС. В результате темпы
разработки и производства были ускорены и первые генераторы
изготовлены, смонтированы и пущены досрочно.
139
Эффективность системы «горизонтального» управления ра-
ботами по созданию и внедрению новой техники хорошо под-
тверждается сравнением результативности двух вариантов орга-
низации работ.
Так, работы по созданию и внедрению единой унифициро-
ванной серии высоковольтных воздушных выключателей нача-
лись еще задолго до создания объединения и продолжались
более шести лет. В их выполнении было занято большое коли-
чество специалистов НИИ производственного объединения «Урал-
электротяжмаш» имени В. И. Ленина, конструкторских, техно-
логических служб, лабораторий и производственных подразде-
лений. Управление ими велось по линейно-функциональному
принципу на основе вертикальной иерархии. Все вопросы реша-
лись только на высшем уровне, так как техническое проектиро-
вание и часть исследований проводил Всесоюзный электротех-
нический институт имени В. И. Ленина, разработку рабочей
документации выполнял НИИ объединения, запуск в производ-
ство и ведение заказа осуществляли заводские конструкторы
и технологи, опытные и головные образцы изготовляли экспери-
ментальные и производственные цехи головного завода, испы-
тания и исследования проводил НИИ, изготовление установоч-
ной партии и шефмонтаж вели производственные службы.
Традиционная схема прохождения проекта в условиях от-
сутствия единого координирующего и ответственного за весь
комплекс работ руководителя привела не только к удлинению
сроков выполнения работ, которые вышли за границы плано-
вых, но и к ряду ошибок и неудач.
Противоположным примером может служить выполнение
проекта по созданию высоковольтных тиристорных блоков для
линий передач постоянного тока, который проходил уже в усло-
виях матричной структуры управления. В короткое время, прак-
тически за год, были проведены научно-исследовательские ра-
боты, создана конструкция, разработана технология и изготов-
лены впервые в стране уникальные аппараты для преобразова-
ния переменного тока сверхвысокого напряжения в постоянный
на основе оригинальных, никогда ранее не применявшихся тех-
нических решений. При старой системе управления проектами
на проведение таких объемов исследовательских, конструктор-
ских и других работ потребовалось бы три-четыре года.
Нужно отметить, что структура работ и состав связей здесь
были почти такими же, как и в первом примере (ВЭИ — завод-
ские конструкторы и исследователи — технологи — эксперимен-
тальные и производственные цехи — испытания — шефмонтаж
и т. д.).
«Горизонтальная» система управления проектами позволила
в минимально короткий срок разработать рабочую документа-
цию, изготовить и отправить на место эксплуатации гидрогене-
ратор мощностью 240 тыс. кВт для Усть-Илимской ГЭС.
140
В несколько ином плане организационные формы програм-
мно-целевого управления научно-техническим развитием произ-
водства, подготовкой выпуска новых изделий, развитием ка-
чества продукции, внедрением АСУ применены в структуре, раз-
работанной для Камского комплекса заводов по производству
большегрузных автомобилей (КамАЗ).
Имеется успешный опыт программно-целевого управления
созданием новой техники и в отраслевом масштабе — в хими-
ческой, приборостроительной, электротехнической промышлен-
ности.
Эффективность применения этой организационной формы уп-
равления в отраслевом и более широких масштабах чрезвычайно
высока. В США, например, почти все крупные исследовательские
и технические программы, финансируемые федеральным прави-
тельством, управляются таким способом. От практики финанси-
рования организации в целом, а не отдельных исследовательских
программ повсеместно отказались.
Еще более широко системы программно-целевого управления
применяются в народном хозяйстве нашей страны, которое ха-
рактеризуется реализацией все большего количества сложных
научно-технических и производственных программ. В решении
многих народнохозяйственных проблем одновременно принимают
участие десятки министерств и ведомств СССР и союзных рес-
публик, а общее количество организаций-соисполнителей пре-
вышает несколько сотен.
Л. И. Брежнев отмечал на XXIV съезде КПСС, что «все более
важным становится комплексный подход к планированию и при-
нятию крупных народнохозяйственных решений. Сам характер
стоящих перед нами задач таков, что их решение, как правило,
требует согласованных усилий многих отраслей и экономических
районов, включает осуществление целой системы различных ме-
роприятий.
Имеем ли мы положительный опыт в этой области? Безус-
ловно. Если говорить только о последних годах, то это прог-
рамма подъема сельского хозяйства, программа освоения огром-
ного нефтеносного района Западной Сибири, программа косми-
ческих исследований и другие. Теперь нам предстоит более
углубленная разработка многих других долговременных про-
грамм и увязка их с общими планами экономического развития
страны» '. Результаты выполнения девятого пятилетнего плана
развития народного хозяйства нашей страны со всей убедитель-
ностью подтвердили правильность этих выводов.
Социалистическая собственность на средства производства
позволяет централизованно управлять комплексными научно-
техническими и производственными программами. В этом со-
стоит одно из преимуществ плановой экономики, крайне важное
1 Материалы XXIV съезда КПСС, с. 67.
141
в период научно-технической революции. Но чтобы эта возмож-
ность стала действительностью, необходимо разрабатывать
и внедрять соответствующие организационные формы и методы
управления, которые для крупномасштабных программ отлича-
ются значительными особенностями. Рассмотрению этих вопросов
посвящается следующая глава.
Глава 6
УПРАВЛЕНИЕ КОМПЛЕКСНЫМИ МЕЖОТРАСЛЕВЫМИ
НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИМИ ПРОГРАММАМИ
6.1. Межотраслевая научно-техническая программа
как новый вид системы
Одной из важнейших особенностей научно-технического прог-
ресса на современном этапе является рост масштабов межотрас-
левой кооперации научной и производственной деятельности при
создании новой техники. Этот процесс объясняется действием
целого ряда факторов, свойственных достигнутому уровню раз-
вития производительных сил, в том числе:
усложнением промышленной продукции и увеличением пред-
метно-технологического разнообразия составляющих ее компо-
нентов;
продолжающейся специализацией научной, проектной и про-
изводственной деятельности и управления ею;
расширением фронта поисков научно-технических результа-
тов на стыках наук, что сопровождается развитием междисцип-
линных и многодисциплинных исследований.
Концентрация всех необходимых для создания новых изделий
видов деятельности в рамках автономных производственно-хо-
зяйственных организаций (даже таких крупных, как ВПО или
министерство) все чаще становится не только экономически не-
эффективной, но и организационно невозможной. Помимо роста
масштабов и многообразия кооперируемых видов деятельности,
этому препятствует также ускорение темпов научно-технического
развития, постоянное изменение и расширение связей в процессе
исследований, проектирования и изготовления новых видов тех-
ники.
Все более существенно изменяются социально-экономическая
роль и последствия применения результатов научно-технического
прогресса. Изготовление некоторых новых изделий требует соз-
дания соответствующих материалов, использования неизвестных
ранее технологических процессов, строительства специальных
производственных мощностей, подготовки работников новых про-
фессий и особой квалификации. Применение новой техники
может значительно изменить технологию и структуру сферы по-
требления, потребовать во много раз больших капиталовложений
142
в смежные отрасли, проведения не только технических, но и со-
циально-политических мероприятий.
Действие названных факторов приводит к тому, что в про-
цессе постановки и реализации технических целей научные, про-
ектно-технологические и производственные организации ста-
новятся все более зависимыми друг от друга объектами
управления. Изменение характера и масштаба целей нарушает
целостность сложившихся отраслевых производственных систем,
приводит к формированию новых объектов управления и соответ-
ствующих им организационных структур. Как указывалось в док-
ладе Л. И. Брежнева на XXV съезде КПСС, «здесь требуются
единые, централизованные программы, охватывающие все этапы
работы — от проектирования до практической реализации» '.
Новые возможности и потребности научно-технического прог-
ресса требуют формирования его целей на более высоком, чем
отраслевой, уровне управления. Целый ряд наиболее важных,
ресурсоемких и долговременных целей определяется в основных
направлениях развития народного хозяйства СССР на пятилет-
ние периоды, рассматриваемых съездами партии и реализуемых
в соответствующих планах. Однако существуют и такие цели, ко-
торые не укладываются в рамки даже пятилетнего периода
и в то же время являются более ограниченными по масштабам
и формам осуществления, чем общие направления научно-тех-
нического развития. К таким целям могут относиться, например,
создание сверхзвукового пассажирского самолета в комплексе
с системой навигации и аэродромного оборудования, строитель-
ство заводов по производству нового большегрузного автомобиля
вместе с созданием системы его эксплуатации и технического
обслуживания, создание нового типа генератора электроэнергии
в комплексе с трансформаторным оборудованием и линиями
электропередач.
Подобного рода технические цели определяются только на
основе межотраслевого анализа потребностей в развитии про-
изводительных сил и возможностей их полного или частичного
удовлетворения. Поэтому даже сам процесс постановки ком-
плексной технической цели межотраслевого характера не укла-
дывается в формальные рамки традиционно сложившихся от-
раслевых производственных и ведомственных функциональных
систем.
До последнего времени генераторами таких целей были от-
расли или ведомства, где один из аспектов комплексной проб-
лемы стоял наиболее остро или получал оригинальное разре-
шение. Вызванная этим неустойчивость системы межотраслевых
связей возбуждала определенные возмущения в сопряженных
горизонтальных звеньях и высших эшелонах управления и когда
сфера возмущений делалась адекватной глубине проблемы,
1 Материалы XXV съезда КПСС, с. 61.
143
возникала возможность осознать необходимость постановки но-
вой цели (рис. 32). Решение таких задач относится к функциям
высшего уровня управления народным хозяйством, но его функ-
ционально-отраслевая структура на них не ориентирована.
И если сама возможность постановки комплексных целей обус-
ловлена научно-техническим прогрессом, то их выявление и оп-
Рис. 32. Процесс возникновения и определения комплексной
межотраслевой научно-технической цели
ределение происходит только вследствие рассогласования про-
цессов функционирования системы, а не как планомерная рутин-
ная функция.
Учитывая объективную неравномерность развития специали-
зированных (отраслевых) производственных систем, появление
комплексных проблем можно считать закономерным, а, следо-
вательно, функцию их выявления — необходимой и постоянной.
Таким образом, обнаруживается характерное и специфиче-
ское свойство комплексных межотраслевых целей — они всегда
направлены на выравнивание производственно-технического по-
тенциала сопряженных, но неравномерно развивающихся народ-
нохозяйственных-подсистем. Причем под влиянием природы на-
учно-технического прогресса при социализме такое выравнивание
144
может идти только от низшего к высшему уровню, что способ-
ствует революционному ускорению темпов прогресса отстающих
отраслей *.
Возникновение качественно новой цели формирует и особый
субъект ее реализации — межотраслевую комплексную прог-
рамму, представляющую собой новую систему разноотраслевых
компонентов, ориентированных на эту цель. Принципы форми-
рования таких программ значительно отличаются от принципов
формирования внутрипроизводственных (в рамках объединения
или предприятия) и внутриотраслевых программ.
Наличие цели, отличающейся качественно или выходящей ко-
личественно за рамки системы целей сложившихся производ-
ственно-хозяйственных организаций, является, по общему мне-
нию, главным фактором, обусловливающим необходимость фор-
мирования комплексной межотраслевой программы как нового
объекта планирования и управления. Однако причинами форми-
рования такой программы могут быть и другие факторы, дей-
ствующие как сами по себе, так и в совокупности. К важнейшим
из них можно отнести:
глубину отраслевой научно-технической проблемы, требую-
щей исключительно сложного и многостороннего взаимодействия
со смежными отраслями науки и производства;
важность решаемой отраслевой научно-технической задачи,
имеющей серьезные социально-экономические последствия для
народного хозяйства в целом или для многих его отраслей;
предыдущий фактор в совокупности с фактором недостаточ-
ности ресурсов или времени на решение проблемы;
высокая взаимосвязанность промежуточных или конечных ре-
зультатов нескольких отраслевых программ и строго сбаланси-
рованное использование дефицитных ресурсов, требующие меж-
отраслевой координации деятельности;
необходимость формирования специальных обеспечивающих
или реализующих подпрограмм в других отраслях и необходи-
мость в процессе реализации отраслевой программы создавать
новые производственно-хозяйственные системы.
При соблюдении общего подхода к выполнению начальной
стадии формирования программы (определение и структуриза-
ция цели, выявление результатов, обеспечивающих ее достиже-
ние) следующий этап — определение состава исполнителей и их
задач — представляет собой многоступенчатый итеративный про-
цесс (рис. 33). Его сложность обусловлена значительно большим
разнообразием ресурсов и возможностей реализации цели в меж-
отраслевом масштабе, чем в рамках любой автономной орга-
низации (отрасли, объединения). В связи с этим возникает и
1 Развернутый анализ сущности и особенностей межотраслевых целей
и программ приводится в работах: Комплексное народнохозяйственное плани-
рование. М., Экономика, 1974; Новиков Е. Д., Самохин Ю. М. Ком-
плексные народнохозяйственные программы. М., Наука, 1976.
145
соответственно более сложная задача оптимизации состава ис-
полнителей программы с учетом максимального использования
как материально-технического потенциала всех сопряженных
отраслей, так и необходимости соблюдения кратчайших сроков
выполнения программы. Естественно, что для решения такой
Рис. 33. Процесс формирования комплексной межотраслевой
научно-технической программы
задачи требуется специальный орган, способный использовать
универсальный состав высококвалифицированных специалистов
и обладающий исчерпывающей информацией по проблеме.
Как и в любой целевой программе, объектом управления
межотраслевых комплексных программ не могут быть их соис-
полнители, которые являются компонентами отраслевых и функ-
циональных подсистем народного хозяйства. Даже в тех случаях,
когда для реализации программы требуется создание новых про-
изводственно-хозяйственных, научно-исследовательских и про-
146
ектных организаций, последние должны входить в уже сложив-
шиеся или создаваемые отрасли или ведомства, как этого тре-
бует действующая структура управления. Поэтому объектом
управления в комплексной программе могут служить только ре-
зультаты деятельности соисполнителей и процессы использова-
ния этих результатов, которыми определяется взаимодействие
участников программы.
Поскольку непосредственное руководство исполнителями
обеспечивается отраслевыми министерствами, управление
результатами их деятельности возможно только в процессе целе-
полагания, т. е. внесения коррективов в планы отраслей и кон-
троля за их выполнением. Следовательно полномочия по форми-
рованию комплексных научно-технических программ и управ-
лению ими имеются только у Совета Министров СССР и могут
быть делегированы только им.
Таким образом, комплексная межотраслевая научно-техниче-
ская программа представляет собой принципиально новую си-
стему управления, которая отличается следующими особенно-
стями:
ее цели находятся на промежуточном уровне между общими
народнохозяйственными и отраслевыми целями научно-техни-
ческого прогресса;
компонентами системы являются процессы достижения ре-
зультатов, обеспечивающих выполнение цели программы;
объектами управления являются процессы взаимодействия
между соисполнителями программы, а объектами приложения
управленческих воздействий — планово-директивные показатели
целей соответствующих отраслей;
полномочия по управлению программой принадлежат только
высшему органу управления народным хозяйством.
Особенности комплексных программ как качественно новых
систем управления не позволяют эффективно управлять ими на
основе сложившихся организационных форм. Трудности возни-
кают в первую очередь при определении целей программ.
Механизм планирования, который используется ведомствами
Совета Министров СССР (Госпланом СССР и государственными
комитетами СССР), позволяет достаточно успешно определять
направления научно-технического прогресса на основе учета
и оценки планового развития всех отраслей народного хозяйства.
Однако диспропорции в темпах развития и в мощностях от-
дельных отраслей создают наибольшие методические и органи-
зационные трудности в сложившемся процессе долговременного
планирования, вызывают конфликты между интересами отдель-
ных отраслей, требуют участия в разрешении таких конфликтов
руководителей высшего уровня. Как правило, при наличии дис-
пропорций большинство показателей научно-технического раз-
вития устанавливается с учетом ограничений, налагаемых «уз-
кими звеньями».
147
Диспропорции развития могут возникать не только в резуль-
тате отставания отдельных отраслей, но и при резком научно-
техническом прогрессе в одной из них. Однако нереализован-
ный научно-технический потенциал одной из отраслей стано-
вится осязаемой народнохозяйственной проблемой только при
возникновении острого дефицита в удовлетворении сложившихся
общественных потребностей, нашедших отражение в долговре-
менных целях производства.
Во всех случаях осознание и определение цели необходимой
комплексной межотраслевой программы в действующем плано-
вом механизме происходит только на основе разрешения проя-
вившегося межотраслевого конфликта, вызванного отрицатель-
ными последствиями значительного разрыва между темпами и
уровнями научно-технического развития. Получается, что си-
стема планирования неспособна в отдельных ситуациях преду-
предить определенные диспропорции отраслевого развития.
Объективной причиной этого противоречия является, с од-
ной стороны, недостаточная предсказуемость результатов на-
учно-технического развития и его высокие темпы, а с другой —
многообразие форм получения и использования принципиально
новых научно-технических результатов.
Выходом из этого положения многие специалисты считают
развитие программно-целевого подхода к планированию. Дейст-
вительно, после определения целей программ их формирование
возможно только на этой основе. Но выявление комплексных
проблем и определение целей деятельности по их разрешению,
являющиеся исходным (первым) этапом программно-целевого
планирования, не имеют пока организационного обеспечения.
Для их осуществления требуются многоцелевое научно-техни-
ческое прогнозирование, межотраслевой и многофункциональ-
ный анализ, высококвалифицированная и универсальная экспер-
тиза. Ни одно плановое ведомство не имеет специального
аппарата для такой работы и если в отдельных случаях ее про-
водят, то только в разовом порядке по указанию Совета Минист-
ров СССР для решения уже вскрытых проблем межотраслевого
взаимодействия. Плановое предвидение этих проблем и их бес-
конфликтное разрешение на данном этапе являются трудноосу-
ществимыми.
Второй основной этап целевого управления комплексными
научно-техническими программами — формирование самих про-
грамм и планирование их выполнения — имеет определенную
организационную базу, но не достаточную. Начиная с 1976 г.
практика этой работы изменилась. Взамен утверждавшихся
прежде Государственным комитетом СССР по науке и технике
координационных планов вводятся научно-технические прог-
раммы, нацеленные на решение проблем коренного совершенст-
вования крупных производственных звеньев. В десятой пяти-
летке выполняется около двухсот таких программ.
148
Однако из всех плановых ведомств только Госплан СССР
способен разработать комплексную программу не только на-
учно-исследовательских и проектных работ, но и производствен-
ного взаимодействия отраслей народного хозяйства по их реа-
лизации. Но его организационная структура не ориентирована
на комплексное межотраслевое программирование. Важно от-
метить, что процесс балансирования программ более специфи-
чен и трудоемок (учитывая многообразие возможных прог-
рамм), чем программно-целевое планирование научно-техниче-
ского развития комплексов сопряженных отраслей (например,
топливно-энергетического, транспортного и т. п.).
На практике же процесс формирования комплексных научно-
технических программ осуществляется путем чрезвычайно слож-
ного взаимодействия Госплана СССР, Госстроя СССР, Госко-
митета СССР по науке и технике, Академии наук СССР,
отраслевых министерств с привлечением в ряде случаев других ве-
домств Совета Министров СССР, республиканских советов ми-
нистров и даже исполкомов местных Советов. Организационная
сложность и неупорядоченность процедур, связанных с планиро-
ванием комплексных программ, значительно удлиняет сроки
выполнения этого этапа и снижает его качество.
Имеются трудности и при осуществлении третьего этапа
целевого управления комплексными научно-техническими про-
граммами — оперативного и текущего руководства. Практика
показывает, что некоторые текущие вопросы координации испол-
нителей могут решаться с помощью Госплана СССР, Государ-
ственного комитета СССР по науке и технике, в сложных си-
туациях — на уровне Совета Министров СССР. Однако с ростом
количества комплексных программ все эти органы окажутся пе-
регруженными их текущим руководством.
Оперативная же координация взаимодействия исполнителей
программы практически не осуществляется. Как правило, она
происходит лишь на основе взаимной договоренности коопери-
рующих организаций или управляющих ими органов, которая
нарушается всякий раз, когда возникают какие-либо отклоне-
ния от программы в ходе работ, не поддающиеся регулирова-
нию какой-либо из сторон. Попытки одного из министерств или
ведомств, выполняющего наиболее ответственную, сложную или
трудоемкую часть работ (головной организации), взять на себя
оперативную координацию деятельности исполнителей програм-
мы не дают должного эффекта. Как правило, такое министерство
чаще обращается в Совет Министров СССР или его ведом-
ства с просьбами о помощи, чем само ликвидирует или компен-
сирует отклонения в ходе выполнения программы. Такое положе-
ние объясняется отсутствием полномочных органов оперативного
руководства программами и невозможностью аппарата Со-
вета Министров СССР и его ведомств взять на себя эту роль
в силу загруженности стратегической работой.
149
Таким образом, в условиях действующей структуры управле-
ния народным хозяйством отсутствует ряд важных условий для
системного управления комплексными научно-техническими
программами:
нет органов для обеспечения своевременного выявления ком-
плексных проблем и постановки задач по их разрешению;
затруднено межотраслевое планирование комплексных прог-
рамм;
высшие органы руководства перегружены вопросами текущей
координации выполнения программ;
отсутствует полномочное и действенное оперативное руковод-
ство взаимодействием исполнителей.
6.2. Особенности механизма управления комплексными
программами и пути его совершенствования
При выполнении комплексных научно-технических программ
используется три известных типа организационного механизма:
централизованное (линейно-программное) управление, коорди-
национное управление и матричные структуры.
Линейно-программное управление представляет собой наибо-
лее эффективный способ воздействия на все компоненты управ-
ляемой системы и основано на их полном подчинении управляю-
щему органу. Применение этой организационной формы требует
выделения самостоятельной системы такого же класса, как от-
раслевое министерство или функциональное ведомство с собст-
венной линейно-функциональной структурой управления, оно
сопровождается достаточно серьезной перестройкой всех других
сопряженных систем. Ввиду относительно низкой экономично-
ст и этого типа управления его использование оправдзио лишь
в случаях особой важности и сложности выполняемых работ, их
исключительной ресурсоемкости и решающего значения фактора
времени.
Известен и описан в литературе отечественный и зарубежный
опыт централизованного программного управления проектами
создания новой техники в области ядерных исследований энерге-
тики, космических исследований. В американской литературе,
например, описаны классические структуры этого типа, исполь-
зованные в проектах создания атомной бомбы («Манхэттен»),
подводных лодок-ракетоносцев («Поларис»), ракетоносителей
(«Сатурн») и др. Общими недостатками систем такого типа
являются ориентация всех компонентов системы вне зависимо-
сти от степени их фактической загрузки только на одну цель и
необходимость полной перестройки организационной структуры
при переходе на новую цель. Широкое использование этих си-
стем для всех комплексных научно-технических программ не
под силу даже самым развитым странам и нарушило бы всю
отраслевую специализацию общественного производства.
150
Координационное управление, напротив, представляет собой
самый простой и экономичный способ руководства комплекс-
ными программами и состоит в возложении функции согласо-
вания деятельности всех исполнителей программы на наиболее
компетентный из действующих или создаваемый заново орган.
Такой орган практически не обладает полномочиями управляю-
щего воздействия и, следовательно, не нарушает сложившихся
отношений управления в действующих линейно-функциональ-
ных структурах. Использование этого организационного меха-
низма наиболее распространено в мировой практике.
У нас в стране координационное управление осуществляется
в форме выделения головных организаций (научно-исследова-
тельских и проектных институтов, министерств или ведомств)
по отдельным направлениям научно-технического развития или
по отдельным производственно-техническим целям. Таким обра-
зом координируются, например, программы химизации, внедре-
ния автоматизированных систем управления, создания отдель-
ных комплексов технологического оборудования и др. Для
социалистической экономики применение такой организацион-
ной формы управления программами облегчается благодаря на-
личию системы планового централизованного распределения ре-
сурсов, с которой могут эффективно взаимодействовать коорди-
национные органы.
Однако неспособность последних прямо воздействовать на
процессы взаимодействия исполнителей при выполнении прог-
рамм ограничивает сферу применения координационной формы
управления. Она используется главным образом в программах
с преобладанием научно-исследовательских и проектных работ
и с небольшой кооперацией производственной деятельности.
Для программ, реализация которых требует привлечения боль-
ших производственных и строительных мощностей, использова-
ния значительных материальных и трудовых ресурсов, примене-
ние координационного управления малоэффективно.
Интересен опыт координационного управления комплексными
научно-техническими программами в капиталистической эконо-
мике. Поскольку здесь государство не имеет возможности непос-
редственно воздействовать на частнопредпринимательскую дея-
тельность, оно использует как эффективное средство координа-
ции экономические рычаги. Например, в США в исследователь-
ско-экспериментальной программе по энергетике израсходован
1 млрд. долл, только на финансирование научно-исследователь-
ских работ и создание полупромышленных установок, ориенти-
рованных на заданные правительством цели1. В другой долго-
временной программе изменения топливно-энергетического ба-
ланса страны предусматривается стимулирование отдельных
‘David, Edward Е. Jr. Toward a National Science Policy.— «Ameri-
can Science», 1973, 61, N 1.
151
капиталовложений и технологических нововведений путем варь-
ирования налогами, дотациями и кредитами уже в размерах бо-
лее 10 млрд. долл. При этом координационные органы должны до-
статочно тесно взаимодействовать как с правительством, так и
с частными организациями. Опыт показывает, что экономиче-
ские методы координации далеко не всегда оказываются дейст-
венными, особенно во взаимоотношениях государства с транс-
национальными корпорациями, но в любом случае они способ-
ствуют активизации координационного управления.
Определенный интерес представляет еще одна форма коор-
динации сложных комплексных программ с помощью экономи-
ческих и организационных методов, имевшая широкое распро-
странение в правительственных ведомствах США в последние
годы — это так называемая система ППБ (планирование — прог-
раммирование— разработка бюджета). Ее возникновение было
обусловлено американской практикой финансирования прави-
тельственной деятельности, при которой конгресс выделяет ассиг-
нования каждому ведомству строго по целевому назначению.
Суть системы состояла в том, что при рассмотрении задач и ре-
зультатов каждого ведомства учитывались их взаимосвязь и
взаимообусловленность и на этой основе формировались ком-
плексные межфункциональные программы с четко установлен-
ными целями и распределением объемов работ и финансирова-
ния между исполнителями. Программирование велось на
четырехлетний период, а бюджет составлялся и утверждался еже-
годно, что позволяло осуществлять текущее координационное
воздействие на различные ведомства1.
Эффективность системы ППБ с точки зрения ее координа-
ционно-управленческого воздействия была настолько высока,
что одно время она получила повсеместное распространение во
всех ведомствах правительства США. Причиной ее дальнейше-
го упадка и сокращения сферы применения послужило постоян-
ное несоответствие целей повышения эффективности государ-
ственного управления и узкополитических интересов членов кон-
гресса, которые в условиях буржуазной демократии всегда иг-
рают решающую роль. Однако длительный опыт применения
ППБ позволил выработать целый ряд методических приемов по
формированию комплексных межфункциональных целей и про-
грамм, а также форм текущей координации их выполнения на
основе финансово-административного контроля1 2.
Теоретический анализ и некоторый практический опыт пока-
зывают, что наиболее успешное применение для целевого управ-
ления комплексными научно-техническими программами в ши-
роких масштабах могут найти матричные структуры управления.
1 См. Новое в теории и практике управления производством в США. Пер.
с англ. М., Прогресс, 1971, с. 99—139.
2 См. США: современные методы управления. М., Наука, 1971, гл. III—V.
152
Их использование не связано со значительной перестройкой
сложившихся- отношений управления в действующих линейно-
функциональных структурах, они отличаются способностью мак-
симально воздействовать на исполнителей в процессе осуществ-
ления программы, характеризуются высокой экономичностью
и гибкостью.
При этом координацию и текущее руководство деятельностью
взаимосвязанных звеньев системы программно-целевого управ-
ления осуществляют создаваемые на период выполнения прог-
раммы специальные органы. Органическое взаимодействие про-
граммно-целевой и линейно-функциональной систем осуществ-
ляется благодаря интеграции в органах высшего и низшего уров-
ней всех функций управления при разделении их на среднем
уровне, что обеспечивает целостность возникающей матричной
структуры. Гибкость целевых структур и устойчивость базовой
линейно-функциональной структуры создаются за счет частич-
ного перераспределения полномочий и функций по отношению
к ресурсам и результатам, связанным с программой. '
Прототипами матричных структур управления межотрасле-
выми программами в отечественной практике являются органы,
ориентированные на решение важнейших научно-технических и
производственно-технических проблем, созданные с очень высо-
кими руководящими полномочиями при реализации наиболее
крупномасштабных программ (освоения космоса, развития сель-
ского хозяйства в Нечерноземной зоне РСФСР, строительства
и эксплуатации Байкало-Амурской железнодорожной магист-
рали и др.), а также правительственные комиссии, создаваемые
для обеспечения эффективного текущего и оперативного руко-
водства внедрением наиболее важных научно-технических дости-
жений в народное хозяйство.
В мировой практике также выполнялся ряд крупных техниче-
ских проектов на принципах матричного управления, например
проекты посылки человека на Луну (проект «Аполлон» в США),
создания пассажирского сверхзвукового самолета (англо-фран-
цузский проект «Конкорд»), создания комплексных гидроэнерге-
тических и промышленных узлов (Канада, Бразилия).
Анализ показывает, что системы целевого управления круп-
номасштабными программами, основанные на использовании
матричных структур, формируются в соответствии с общими
принципами программно-целевого подхода и должны включать
следующие основные компоненты и уровни (рис. 34):
органы целеполагания и общепрограммного управления на
высшем уровне руководства;
органы координации результатов и ресурсов, текущего и опе-
ративного управления подсистемами программы — на среднем
уровне руководства;
органы управления непосредственной исполнительской дея-
тельностью — на низшем уровне руководства.
153
Основные особенности механизма программно-целевого уп-
равления на межотраслевом уровне обусловлены сложностью и
масштабностью объекта управления. Поскольку результаты
комплексных межотраслевых научно-технических программ и
используемые в них ресурсы имеют народнохозяйственное значе-
Уровень
руковод-
ства
Органы системы
программно-целевого
управления
Органы линейно -
функциональной
структуры
управления
Основные
функции
Высший
Средний
Низший
Определение целой
и формирование
программы, стра-
тегическое управ-
ление, оценка
результатов
программы
Планирование
программных меро-
приятий, органи-
зация взаимодей-
ствия, текущее
и оперативное
упривление
Управление
научно-исследо-
вательскими,
проектными и
производствен-
ными работами
Рис. 34. Общая структура системы управления крупномасштабными
программами
ние, решения по формированию программ и определению их це-
лей должны утверждаться правительством. Соответственно
этому весь объем перераспределяемых прав, ответственности и
функций, характерных для матричной структуры управления, ка-
сается министерств и ведомств, где возникают собственные ор-
ганизационные преобразования. Так как этапы программы, вы-
полняемые министерствами-соисполнителями, обычно характери-
зуются также большими объемами и сложностью, руководство
ими целесообразно организовать на основе программно-целевого
подхода.
154
Сроки выполнения комплексных межотраслевых программ
обычно соответствуют их объемам и сложности и отличаются
значительной продолжительностью. Поэтому создаваемые органы
программно-целевого управления, хотя и имеют относительно
временный характер, существуют достаточно долго, что оказы-
вает большое влияние на всю работу по распределению и ис-
пользованию кадров.
Большую роль для формирования системы управления комп-
лексными научно-техническими программами играет также их
количество в масштабах народного хозяйства, которое может до-
стигать нескольких сотен. Это создает проблему координации
руководства самими программами, число которых во много раз
превышает количество отраслевых министерств.
Для того чтобы успешно решить все проблемы, связанные
с внедрением целевого управления межотраслевыми научно-тех-
ническими программами, в функционально-ведомственном и от-
раслевом аппарате необходимо проводить соответствующую ор-
ганизационную работу. Рассмотрим ее основные задачи и некото-
рые пути их решения.
В основе программно-целевого подхода к решению крупных
общегосударственных межотраслевых проблем должен лежать
принцип, сформулированный в Отчетном докладе ЦК КПСС
XXV съезду партии: «Важцо, чтобы в каждом случае были
конкретные органы, конкретные люди, несущие всю полноту
ответственности, координирующие все усилия в рамках той или
иной программы»'.
Необходимость общего управления межотраслевыми научно-
техническими программами на уровне Совета Министров СССР
требует создания особого апарата, ориентированного на орга-
низационное обеспечение этого процесса. Основные его функции
должны состоять в организации работы по формированию комп-
лексных программ и стратегическому руководству их выполне-
нием (см. рис. 34).
. В связи со сложностью и многообразием научно-технических
программ ни одно специализированное подразделение не может
быть настолько универсальным, чтобы принять на себя ответ-
ственность за квалифицированное определение целей этих прог-
рамм и результатов их реализации. Эту функцию можно выпол-
нять только при условии организации в каждом конкретном
случае специальной целевой экспертизы с рассмотрением ее вы-
водов коллегиальным органом, представляющим цели как линей-
ных, так и функциональных звеньев системы народнохозяйствен-
ного управления. Решение этих вопросов могло бы быть обе-
спечено функциональным подразделением Государственного ко-
митета СССР по науке и технике (на уровне отдела или управ-
1 Материалы XXV съезда КПСС, с. 61.
155
ления) по формированию комплексных программ и соответ-
ствующей Комиссией при ГКНТ, включающей представителей
его руководящего аппарата, Госплана СССР и других ведомств,
а на разовой основе — представителей отраслевых министерств.
Одной из важнейших и трудноразрешимых проблем в об-
ласти целевого управления комплексными программами явля-
ется балансирование ресурсов и результатов, регулируемых как
по отраслевому принципу, так и по программному. Все
предложения, связанные с передачей всех функций руководства
межотраслевыми научно-техническими программами полностью
Государственному комитету СССР по науке и технике, не учиты-
вают этого требования. ГКНТ ориентирован на координацию
только научно-исследовательских и проектно-конструкторских
работ и эту задачу он способен эффективно выполнять. Но ком-
плексные научно-технические программы, направленные на
внедрение новой техники в народное хозяйство, связаны с вы-
полнением значительных объемов работ по капитальному стро-
ительству, техническому перевооружению и непосредственному
производству, управление которыми ведется в отраслевом раз-
резе. Планировать направляемые на их реализацию ресурсы и
использование получаемых результатов полномочен только
Госплан СССР. Нужно отметить также, что функции координа-
ции фундаментальных исследований выполняет Академия наук,
роль которой нельзя преуменьшать.
В связи с большим количеством и многообразием научно-тех-
нических программ, которые могут выполняться в масштабе
народного хозяйства, возникает объективная необходимость во
введении в структуру Госплана СССР сводного отдела (подот-
дела) по комплексным научно-техническим программам. Только
с. помощью такого отдела появится возможность планировать
ресурсы и результаты по программам, не нарушая сбалансиро-
ванности отраслевого планирования. Естественно, что этот отдел
должен работать в непосредственном контакте не только с от-
раслевыми министерствами, но и с Академией наук СССР и
с Госкомитетом СССР по науке и технике.
Не меньшую сложность, чем межотраслевая координация
всей совокупности научно-технических программ, имеет «гори-
зонтальное» управление каждой из них. В отличие от научно-
технических проектов, выполняемых внутри предприятий и объ-
единений на основе матричных структур, руководство комплекс-
ной межотраслевой программой нельзя возлагать на одного
руководителя, не обеспеченного специальным аппаратом.
Практика показывает, что руководитель такой программы
нуждается, с одной стороны, в помощи штабных подразделений,
осуществляющих проработку технических и планово-координа-
ционных решений, а с другой — в коллегиальном органе теку-
щего руководства, представляющем интересы всех исполнителей
программы и потребителей ее результатов. Это не означает, что
156
Рис. 35. Возможный вариант построения системы управления комплексными
межотраслевыми научно-техническими программами
все штабные органы должны создаваться заново для каждой
программы, они могут быть сформированы на временной основе
из действующих в отраслях или ведомствах подразделений. На-
значение руководителя программы, утверждение состава колле-
гиального органа высшего руководства, выделение функцио-
нально-штабных подразделений программы—принятие решений
по всем этим вопросам относится к полномочиям Совета Ми-
нистров СССР. Помимо организационных проблем, нуждаются
в решении и вопросы финансирования органов руководства
программой.
Организационная сложность системы управления межотрас-
левыми научно-техническими программами состоит не только
в том, что руководство программой осуществляется многозвен-
ным функционально-штабным аппаратом, но и в том, что руко-
водители низшего уровня — ответственные исполнители возглав-
ляют глубоко эшелонированные отраслевые системы матричного
типа, требующие внутренней координации. Способы координации
выполнения работ по подпрограммам внутри отраслей могут
быть произвольными, и их выбор может быть не связан с общей
структурой межотраслевого управления, однако, как показы-
вает опыт отдельных министерств (например, электротехниче-
ской промышленности), и здесь программно-целевой подход
наиболее эффективен. Преимуществом использования матрич-
ных структур на низшем уровне управления межотраслевыми
программами является их хорошая приспособляемость к неиз-
бежным для долговременных мероприятий изменениям в систе-
мах и целях среднего уровня при обеспечении устойчивости вну-
триотраслевых взаимосвязей.
Возможный вариант построения системы управления ком-
плексными межотраслевыми научно-техническими программами,
основанный на приведенных выше соображениях, представлен
на рис. 35. Этот вариант, на наш взгляд, является одним из наи-
более универсальных, позволяющих охватить все многообразие
комплексных научно-технических программ и взаимосвязей ме-
жду их исполнителями. Однако если иметь в виду общую тен-
денцию к расширению сферы программно-целевого управления
всеми видами деятельности: развитием территориально-промыш-
ленных комплексов, крупными социально-экономическими и
строительными программами и т. д., можно предположить, что
конкретные структуры органов управления и взаимосвязи между
ними могут в какой-то степени отличаться от описанных выше.
При этом не вызывает сомнений то обстоятельство, что раз-
витие организационных форм программно-целевого управления
внутри производственно-хозяйственных организаций будет на-
ходиться в тесной связи с тем, какие организационные структуры
будут использоваться д'ля управления научно-техническим про-
грессом в масштабах всей промышленности.
РАЗДЕЛ HI
РАЗВИТИЕ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИМ ПРОГРЕССОМ
В основе организации специализированного управления про-
мышленным производством лежит принцип линейно-функцио-
нального разделения труда, который доказал свою эффектив-
ность и универсальность в течение более чем полувекового по-
всеместного применения. Эволюция организационных форм
управления, основанных на этом принципе, происходила по пути
максимального приспособления структуры аппарата управления
к развивающейся в соответствии с требованиями научно-техни-
ческого прогресса производственной структуре.
Однако возможности эволюционного развития линейно-
функциональных структур в их классической форме оказались
ограниченными, и для производственно-хозяйственных органи-
заций, достигших определенной величины и сложности, они
сводятся буквально к двум-трем типовым вариантам, несущест-
венно отличающимся друг от друга. Отсутствие необходимого
разнообразия организационных решений при использовании
линейно-функциональных структур привело к тому, что не
только средние предприятия стали копировать организационные
структуры крупных, но даже аппарат управления отдельных
цехов включает весь набор элементов и связей, присущих си-
стемам значительно более высокого уровня. Застой в развитии
традиционно сложившихся форм линейно-функционального уп-
равления привел к их значительному несоответствию возросшим
требованиям организации общественного производства и к воз-
никновению целого ряда недостатков, препятствующих научно-
техническому прогрессу.
Стимулом и условием дальнейшего совершенствования орга-
низационных структур явилось применение новых форм про-
граммно-целевого управления. Как было показано во втором
разделе книги и подтверждено в ряде работ ', применение мат-
ричных структур управления требует развития и тщательной
1 Стефанов Н. и др. Программно-целевой подход в управлении. М., Про-
гресс, 1975; Совершенствование системы управления производственным объеди-
нением. М., Экономика, 1975.
159
отработки линейно-функциональных связей и отношений. Ис-
пользование принципов и механизма программно-целевого уп-
равления позволяет также значительно разнообразить варианты
традиционных организационных форм, привести их в должное
соответствие современным требованиям.
На основе изучения отечественного и мирового опыта и ис-
пользования новых подходов к формированию организационных
структур был найден ряд принципов и организационных реше-
ний, позволяющих значительно улучшить управление научно-
техническим прогрессом. Применение этих принципов и решений
в проектах систем управления объединениями «Уралэлектро-
тяжмаш» и КамАЗ подтвердило их работоспособность и эффек-
тивность. Анализ сущности новых решений, их широкое обсуж-
дение среди практических и научных работников, успешное
применение отдельных схем на других предприятиях позволяют
считать, что они имеют достаточно универсальный характер и мо-
гут найти распространение как типовые элементы линейно-
функциональных структур. Ниже приводятся обоснования и
организационно-экономический анализ некоторых новых форм
управления научно-техническим развитием в крупных производ-
ственно-хозяйственных системах.
Г л а в а 7
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО
РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА
7.1.	Обеспечение промышленности научно-техническими знаниями
Огромные усилия и средства, вкладываемые в развитие
фундаментальных и прикладных научных исследований в нашей
стране, специализация научной и проектной деятельности и их
обслуживания, беспрецедентный объем осуществляемых работ
и особенности их территориального размещения обусловили
возникновение чрезвычайно сложной системы научно-исследо-
вательских, проектных, конструкторских, информационных и
других организаций, вырабатывающих, хранящих и передаю-
щих знания, необходимые для обеспечения научно-технического
прогресса в промышленности. Описанию этой системы и рас-
смотрению проблем организации управления самостоятельными
научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими орга-
низациями посвящена специальная литература. Многие во-
просы, рассмотренные в этих публикациях, играют важную роль
в деле ускорения научно-технического прогресса. Однако с точки
зрения задач интеграции науки и производства, связанных с наи-
более эффективным освоением достижений научно-технической
мысли в промышленности, в особом рассмотрении нуждается
общая характеристика всей системы научно-исследовательских
160
и проектно-конструкторских организаций как источника знаний,
необходимых для развития производства. При изучении этого
аспекта проблемы важно выявить состав и организационную
структуру системы производства знаний, взаимоотношения от-
дельных ее элементов и результатов их деятельности, формы
связей различных подсистем с производственно-хозяйственными
организациями.
Как было показано в гл. 2, научно-технический прогресс про-
изводства в современных условиях может успешно осуще-
ствляться только при интенсивном использовании всей совокуп-
ности знаний, произведенных в результате фундаментальных и
прикладных исследований, рационализаторской и изобретатель-
ской деятельности в процессе проектирования и использования
новой техники и технологии. Эти знания содержатся в соответ-
ствующей теоретической, научно-методической и учебной лите-
ратуре, в конструкторско-технологической и нормативно-техни-
ческой документации, общетехнической информации о передо-
вом опыте, а также приобретаются в процессе специального
обучения. Можно считать, что одной из основных задач всей
государственной системы научных, образовательных и проект-
ных организаций является обеспечение промышленности необхо-
димыми для научно-технического прогресса знаниями.
Описание отдельных элементов этой системы, их функций,
организации управления ими приведены в ряде работ В обоб-
щенном виде источники научно-технических знаний, используе-
мых в процессе научно-технического развития производства, и
система управления ими показаны на рис. 36. Рассмотрим не-
которые наиболее существенные их особенности.
Научные учреждения Академии наук СССР и академий наук
союзных республик осуществляют в основном фундаментальные
исследования, результаты которых отражаются в литературе.
Считается, что в связи с высокой абстрактностью и универсаль-
ностью академических знаний их нельзя непосредственно ис-
пользовать в производственно-хозяйственной деятельности., они
нуждаются в адаптации через прикладные исследования и про-
ектно-конструкторские работы. Однако практика показывает,
что существует, по крайней мере, три направления, по которым
результаты деятельности академических научных учреждений
могут реализоваться непосредственно в производстве.
1.	Вопросы долгосрочной технической стратегии предприятий,
объединений и отраслей нельзя решать без анализа выводов
фундаментальных исследований. Прогнозирование результатов
научно-технического развития на перспективу, выбор направле-
1.	См. Зайцев Б. Ф. Структура органов управления наукой и техникой
в условиях научно-технической революции.— В кн.: Организация управления.
М., Экономика, 1975; Органы управления социалистическим общественным
производством. М., Изд-во МГУ, 1972.
Б Заказ № 1252
161
Условные обозначения:
----> связи по управлению и, координации
-> Связи по передаче знаний
Рис. 36. Источники знаний, используемых в процессе научно-технического развития производства ,
и система управления ими
ний технической политики, оценка складывающегося научно-
технического уровня производства невозможны без глубокого
теоретико-методического анализа. Именно с учетом этих сообра-
жений на XXV съезде КПСС было отмечено, что «нет ничего
более практичного, чем хорошая теория» '.
2.	Все глубокие теоретические работы отражают методологию
научного подхода к решению определенных проблем и содержат
ряд объективных сведений, которые могут быть использованы
при решении сугубо практических вопросов производственно-хо-
зяйственной деятельности. При этом следует учитывать высокий
образовательный уровень управленческих кадров социалистиче-
ской промышленности. Кроме того, технические службы многих
предприятий и объединений обладают таким творческим потен-
циалом, что способны осваивать фундаментальные знания без
промежуточной адаптации.
3.	Неизбежным побочным продуктом фундаментальных ис-
следований являются технические изобретения, совершенство-
вания и рекомендации, которые могут, быть перенесены в про-
мышленность без какой-либо специальной обработки. В связи
с этим ряд академических институтов делает соответствующие
публикации, вступает в непосредственный контакт с промыш-
ленными предприятиями и объединениями, организует научно-
практические конференции для того, чтобы реализовать свои
рекомендации.
Особенность управления академическими научными учреж-
дениями как источником знаний для научно-технического про-
гресса промышленности состоит в том, что они должны специа-
лизироваться по отраслям и дисциплинам науки, а не по объек-
там приложения и использования вырабатываемых знаний, в
качестве которых может выступать любое предприятие и от-
расль народного хозяйства. В силу этого большинство теорети-
ческих и научно-методических публикаций носят безадресный
характер. С одной стороны, они доступны для всеобщего по-
требления, а с другой — их ценность определяется не масшта-
бами оперативного практического использования, а научной
объективностью и глубиной отражения законов материального
мира, вкладом в создание совокупного научно-технического по-
тенциала общества. Это требует особых организационных форм
интеграции академической науки с производством.
Высшие и средние специальные учебные заведения до послед-
него времени рассматривались только как источник знаний, при-
обретаемых в процессе базового образования, и отчасти — как
производитель фундаментальных и прикладных исследований
силами высококвалифицированного преподавательского персо-
нала и студентов. С точки зрения проблем ускорения научно-
технического прогресса вопросы повышения эффективности вы-
1 Материалы XXV съезда КПСС, с. 48.
6*
163
полнения этих двух функций учебных заведений считались наи-
более актуальными.
Однако в последние годы выявилась новая функция высших
учебных заведений — обеспечивать обновление знаний специа-
листов и руководящих работников промышленности в процессе
повышения их квалификации. С этой целью в нашей стране со-
здана разветвленная сеть отраслевых и ведомственных институ-
тов повышения квалификации, которые представляют собой
важный источник научно-технической информации для промыш-
ленности.
Однако, как показывает отечественный и мировой опыт, тре-
бования к темпам и масштабам обновления знаний инженерно-
технических работников и специалистов промышленности воз-
растают настолько быстро, что уже в ближайшие годы появится
необходимость привлечь к системе повышения квалификации
все вузы. Это ставит перед органами управления системой пере-
подготовки кадров совершенно новые задачи — обеспечить пере-
работку и отбор наиболее ценной информации, содержащейся
в результатах исследований и проектно-конструкторских работ,
и доведение ее до работников промышленности. К решению этой
задачи ни система высшего образования, ни система отрасле-
вого повышения квалификации не подготовлены. При анализе
организационных проблем управления научно-техническим про-
грессом эти вопросы пока не обсуждаются.
Главным по объему производимых работ источником на-
учно-технических знаний для производственно-хозяйственных
организаций являются отраслевые и ведомственные научно-ис-
следовательские и проектно-технологические институты, а также
специализированные конструкторские организации. Они обеспе-
чивают предприятия и объединения знаниями в самой удобной
для практической реализации форме — в виде конструкторско-
технологической и нормативно-технической документации, стан-
дартов, описаний изобретений, лицензионной документации.
Организационные проблемы управления отраслевыми науч-
ными исследованиями и разработками считаются, с точки зре-
ния ускорения научно-технического прогресса, наиболее акту-
альными. Главными из них являются задачи повышения каче-
ства разрабатываемых технических решений и ускорения освое-
ния их в производстве.
Важнейшим фактором, обусловливающим возникновение
этих проблем, является специфика прикладной исследователь-
ской и проектной деятельности, которая специализирована по
отраслевому и функциональному принципам. Такой подход обе-
спечивает эффективную практическую ориентацию исследований
и разработок, но затрудняет их научно-технологическую специа-
лизацию. В силу возрастающей сложности производства отрас-
левые НИОКР отличаются огромной номенклатурой, которая
в условиях недостатка квалифицированных кадров и ресурсов
164
сопровождается некачественной проработкой тематики, ее вы-
нужденным дублированием, недостатком комплексных и глубо-
ких исследований, обеспечивающих эффективный научно-техни-
ческий задел.
По мнению многих крупных специалистов в этой области, от-
раслевая и ведомственная подчиненность НИИ, ПТИ и КБ при
отсутствии должной координации их тематики и распределения
ресурсов является серьезным тормозом научно-технического
прогресса. Под контролем Госкомитета СССР по науке и тех-
нике находится лишь относительно узкий круг важнейших на-
учно-исследовательских работ, но даже по этой тематике воз-
можности ГКНТ координировать работы и ресурсы без про-
граммно-целевых структур ограничены.
Важным источником необходимых для научно-технического
развития производства знаний является передовой научно-тех-
нический и организационный опыт самой промышленности. В со-
циалистической системе хозяйствования этот опыт является
общедоступным в правово-экономическом отношении, однако
для его изучения и использования нужна организационная
база. С этой целью в нашей стране создана широкая сеть от-
раслевых, ведомственных, республиканских и региональных
центров и институтов научно-технической информации. Они изу-
чают, анализируют и обобщают передовой научно-технический
опыт, обеспечивая промышленность уже апробированными зна-
ниями, необходимыми для научно-технического развития. Важ-
ность и эффективность этой формы обеспечения информацией
трудно переоценить, однако ее организационному совершенст-
вованию уделяется недостаточное внимание.
В СССР существует высокоорганизованная, основанная на
эффективном разделении и кооперации труда, управляемая
система обеспечения промышленности современными знаниями,
необходимыми для научно-технического прогресса (см. рис. 36).
Однако масштабы этой системы и ее внутренняя сложность, обу-
словленные как многообразием используемых в современном
производстве знаний, так и его глубокой предметно-технологи-
ческой дифференциацией, создают объективные трудности орга-
низации интегрированного, интенсивного и экономичного по-
требления производимых знаний, обеспечивающего требуемые
темпы научно-технического прогресса. Основными причинами
этих трудностей являются:
разнообразие форм передачи информации при взаимообу-
словленности ее содержания;
разная целевая ориентация подсистем обеспечения знаниями
и органов управления ими (академической, образовательной,
ведомственной и отраслевой);
временной разрыв между моментами создания и передачи
знаний, их производственным использованием и получением со-
циально-экономического эффекта;
165
возможность многократного и разнообразного использова-
ния полученных знаний, сложность его учета и оценки устарева-
ния отдельных видов информации.
Преодоление вызванных этими причинами трудностей и ми-
нимизация их отрицательных последствий становятся одной из
важнейших задач совершенствования организационных форм
управления научно-техническим прогрессом. С этой точки зре-
ния и организационную проблему соединения науки с практикой
необходимо рассматривать максимально широко, как задачу
создания комплексной управляемой системы обеспечения и по-
требления научно-технических знаний.
7.2.	Производственное освоение научно-технического
потенциала
Знания, зафиксированные в теоретической, научно-методи-
ческой и учебной литературе, конструкторско-технологической,
проектной и нормативно-технической документации, разрабо-
танной специализированными отраслевыми и ведомственными
организациями, в информационно-обзорных и реферативных
фондах о передовом научно-техническом и организационном
опыте, в технической документации, уже использовавшейся в
производстве, в стандартах, в описаниях изобретений, в доку-
ментации, приобретенной по лицензиям, и в другой, получаемой
производственно-хозяйственными организациями документации,
вместе со знаниями, определяющими квалификацию персонала,
а также материализованными в приобретаемых со стороны
средствах производства (материалах, полуфабрикатах, ком-
плектующих изделиях, инструменте, оборудовании, сооруже-
ниях), представляют собой научно-технический потенциал про-
мышленных предприятий и объединений. Задачей последних
является освоение всех этих знаний и материализация их в вы-
пускаемой продукции и производственных процессах.
Однако форма и содержание знаний, которыми обеспечивают
промышленность научно-исследовательские и проектно-кон-
структорские организации, не отвечают требованиям процесса
их производственного использования и нуждаются в перера-
ботке. Для того чтобы научно-технические знания могли целе-
направленно использоваться производственным аппаратом, они
должны быть трансформированы и отражены в специальной до-
кументации (см., например, государственные стандарты на Еди-
ную систему конструкторской документации, Единую систему
технологической документации). Кроме того, осуществление тех-
нологических процессов производства и его обслуживания нуж-
дается в управлении на основе использования соответствующих
научно-технических знаний.
В связи с этим для производственного освоения научно-тех-
нического потенциала в каждой организации создается спе-
166
циальный производственно-управленческий аппарат, формируе-
мый в технические службы. Путем разработки внутрипроизвод-
ственной технической документации и управления технологиче-
ским процессом они не только осваивают имеющиеся знания, но
и создают новые, материализуемые непосредственно в произ-
водстве. Схема связей в процессе производственного освоения
научно-технического потенциала приведена на рис. 37.
Объем и сложность работ, осуществляемых техническими
службами, зависят от конкретных особенностей организации
производства в отрасли и на предприятии, от технологических
и объемных характеристик каждой производственной системы.
Соответственно этому меняются состав и содержание функций
управления научно-техническим прогрессом, которые суще-
ственно отличаются в разных отраслях и производственно-хо-
зяйственных организациях. Для того чтобы произвести общий
анализ состава и функций технических служб, приводим макси-
мально возможный перечень составляющих их подразделений
(рис. 38) в соответствии с традиционно сложившимися органи-
зационными структурами управления.
Исходя из необходимости достижения двух четко выражен-
ных результатов научно-технического развития производства
(см. рис. 37), вся деятельность технических служб определяется
задачами разработки конструкторско-технологической докумен-
тации и ее производственного использования. Поэтому базовыми
подразделениями подготовки производства являются, как пра-
вило, отделы главного конструктора и главного технолога, а ба-
зовыми подразделениями технического обслуживания — отделы
главного механика и главного энергетика.
В зависимости от технологической потребности и характера
обеспечения производственно-хозяйственной организации в тех-
нических службах могут создаваться проектно-технологические
подразделения, органы обеспечения инструментами, оснасткой
и оборудованием со всеми конструкторско-технологическими и
производственными звеньями. Соответственно объемам работ
выделяются также специализированные подразделения, ориен-
тированные на стандартизацию, повышение качества и надеж-
ности изделий, информационное обслуживание подразделений.
Руководство подавляющей частью работ по освоению науч-
но-технического потенциала сосредоточивается в руках одного
заместителя руководителя организации — главного инженера.
Однако некоторые существенные функции выполняются спе-
циализированными подразделениями под руководством других
заместителей руководителя. Главный инженер в зависимости от
объема работ по руководству технологическими службами де-
легирует свои полномочия собственным заместителям, в лице
которых часто выступают главные специалисты.
Несмотря на все многообразие форм осуществления научно-
технического прогресса в различных отраслях промышленности,
167
Рис. 37. Схема связей в процессе производственного освоения
научно-технического потенциала
Рис. 38. Состав подразделений, связанных с освоением научно-технического
потенциала в производственной организации
практически все варианты построения технических служб пред-
приятий и объединений сводятся к описанной нами схеме или
ее упрощенным модификациям. Такое положение вызвано объ-
ективными требованиями к процессу и результатам производ-
ственного освоения научно-технического потенциала.
В их числе можно назвать следующие:
1.	В целях качественного и экономичного внедрения кон-
структорско-технологических решений в производство необхо-
дима ориентация основных подразделений технических служб
на производственные процессы и структурные звенья, их выпол-
няющие.
2.	Сложность разрабатываемой техники и технологии тре-
бует глубокого разделения и специализации труда внутри ос-
новных подразделений.
3.	Большие объемы выполняемых работ должны сопровож-
даться предметной структуризацией технических служб в соот-
ветствии с нормами управляемости.
4.	Высокая ответственность выполнения отдельных функций
управления научно-техническим развитием требует выделения
соответствующих руководителей и исполнителей.
5.	Целостность результатов научно-технического прогресса
для производственно-хозяйственной организации невозможна
без координации всего процесса в целом с привлечением пол-
номочий самого высокого административного уровня руковод-
ства.
В то же время ряд организационно-структурных решений,
применяемых на большом количестве предприятий и объедине-
ний, обусловлен не объективными факторами, а глубоко уко-
ренившимися традициями, возникшими в период, когда произ-
водство находилось на значительно более низком организа-
ционно-техническом уровне.
Например, на многих предприятиях существуют отделы ме-
ханизации и автоматизации, задачи которых состоят в разра-
ботке технологии и оборудования для механизированных и
автоматизированных процессов. Однако существование таких
подразделений как бы предполагает, что технологические отделы
разрабатывают документацию только для немеханизированных
процессов. Такой подход явно устарел. Необъяснимым с точки
зрения требований комплексности и системности является со-
хранение традиционного разделения функций разработки техно-
логии между организационно не связанными друг с другом
службами главного технолога, главного металлурга, главного
сварщика. Анахронизмом по сравнению с современными фор-
мами организации патентно-лицензионной работы выглядят на
многих предприятиях так называемые БРИЗы, функции которых
сводятся большей частью к оформительско-учетной работе.
Однако помимо названных и некоторых других несоответ-
ствий, которые не являются принципиальными и на передовых
170
предприятиях уже устранены в процессе совершенствования
линейно-функциональной структуры, существуют значительно
более существенные несоответствия сложившейся структуры
технических служб современным требованиям эффективного
освоения знаний.
Во-первых, структура технических служб не соответствует,
как правило, отраслевой и ведомственной структурам производ-
ства и передачи знаний. В связи с этим предприятия, с одной
стороны, не полностью используют имеющийся научно-техниче-
ский потенциал, а с другой — должны создавать своими силами
те знания, которые уже имеются в потенциале промышленности.
Во-вторых, относительная независимость деятельности спе-
циализированных научно-исследовательских и проектно-кон-
структорских организаций, с одной стороны, и технических
служб производственных организаций — с другой, приводит
к значительному дублированию производимых работ. Причем
дублирование возникает не только в связи с выполнением одной
и той же тематики, что вызывается плановой нескоординирован-
ностью деятельности, особенно в межотраслевом масштабе.
Сама специфика автономного проведения исследований и раз-
работок требует выполнения одинаковых по характеру и содер-
жанию работ (анализа, моделирования, эксперимента), что обу-
словливается логикой и методологией научного поиска. Это об-
стоятельство некоторыми исследователями рассматривается как
причина объективной невозможности устранить дублирование
при разработке и освоении новых знаний. Однако такой вывод
нельзя считать корректным, так как в большинстве случаев
имеют место чисто организационные причины дублирования
работ.
В-третьих, предметно-функциональная замкнутость подраз-
делений технических служб затрудняет взаимодействие между
ними, усложняет использование однотипной информации, пре-
пятствует оперативным контактам с подразделениями других
служб, занятых освоением научно-технического потенциала.
В-четвертых, двойственность задач технических служб, вы-
званная необходимостью повышения научно-технического потен-
циала и его производственного освоения, приводит к усложне-
нию их отношений с производственными подразделениями и
возникновению противоречивых интересов.
В-пятых, при всей своей целевой ориентации на повышение
качества продукции технические службы организационно разоб-
щены с системой контроля и управления качеством, что значи-
тельно снижает эффективность их работы в этом направлении.
Как показывает анализ современных требований к научно-
техническому развитию производства, технические службы
предприятий и объединений занимают ключевые позиции на
стыке науки с практикой, поэтому от ликвидации указанных
выше несоответствий во многом зависят реальные темпы науч-
171
но-технического прогресса. На XXV съезде КПСС было четко
указано, что «практическое внедрение новых научных идей —
это сегодня не менее важная задача, чем их разработка» ’.
Однако возможности перестройки сложившейся линейно-
функциональной структуры технических служб предприятий и
объединений ограничены в силу их тесной зависимости от произ-
водственной структуры последних. Поэтому реальным направ-
лением решения поставленной съездом задачи должно стать
совершенствование организационного механизма управления
научно-техническим прогрессом, создание новых форм органи-
зационных связей и перераспределение их на основе програм-
мно-целевого подхода.
7.3.	Перспективные формы соединения науки с производством
Как мы показали выше, научно-технический прогресс — это
комплексный процесс, который складывается из двух этапов,
выполняемых хотя и взаимодействующими, но организационно
обособленными системами. Функции создания научно-техниче-
ского потенциала выполняет преимущественно система акаде-
мических и отраслевых научно-исследовательских институтов,
информационных центров, проектных и конструкторских орга-
низаций, учебных заведений. Функции производственного освое-
ния знаний выполняют технические службы предприятий и объ-
единений. В описаниях часто для обозначения первой системы
используют термин «наука», для второй — «производство».
В соответствии со сложившейся ролью в процессе обеспе-
чения научно-технического прогресса каждая из систем отлича-
ется своими целями. Система «наука» ориентируется на макси-
мизацию научно-технического потенциала, проявляющуюся в
наибольшем совершенстве и оригинальности разрабатываемых
решений, в их глубине, универсальности, перспективности. Пе-
ред системой «производство» стоит цель достигнуть максималь-
ной эффективности при материализации знаний. Эта эффектив-
ность проявляется главным образом в сокращении затрат на
единицу полезного свойства выпускаемой продукции и скорей-
шей окупаемости этих затрат.
В силу организационной разобщенности систем «науки» и
«производства» первая создает потенциал без учета конкретных
возможностей и потребностей его материализации, а вторая ос-
ваивает только ту часть созданных знаний, которая соответ-
ствует целям производственно-хозяйственной организации и
имеющимся в наличии ресурсам.
Подавляющая часть исследований, посвященных управлению
научно-техническим прогрессом, и в частности проблеме инте-
1 Материалы XXV съезда КПСС, с. 48.
172
грации науки и производства, направлена на поиски наиболее
эффективных экономических рычагов воздействия на обе си-
стемы, обеспечивающих органическое сочетание их целей в со-
ответствии с критериями народнохозяйственной эффективности
новой техники. Для централизованно планируемой экономики
это наиболее эффективный путь ускорения научно-технического
прогресса, способствующий наилучшей целевой ориентации всех
взаимодействующих звеньев народного хозяйства при сбаланси-
рованности их экономических интересов.
Однако практика показывает, что даже самые совершенные
методы экономического планирования и стимулирования научно-
технического прогресса нуждаются в соответствующем органи-
зационном обеспечении. С этой точки зрения развитие организа-
ционных структур и механизма управления производством на
всех иерархических уровнях — от предприятия до отрасли про-
мышленности— становится исключительно важным условием
реализации всех ценных предложений по использованию эконо-
мических рычагов воздействия на научно-технический прогресс.
В связи с этим в нашей стране проводится большая практи-
ческая и исследовательская работа по поиску таких форм орга-
низации производства, которые представляют наиболее благо-
приятные возможности для использования современных методов
социалистического управления. Анализ эволюции этих форм и
накопленного опыта их применения позволяет сделать опреде-
ленные выводы по поводу перспективных путей решения орга-
низационной задачи эффективного соединения науки с произ-
водством. Рассмотрим некоторые из них.
Чтобы научно-техническое развитие любой производственно-
хозяйственной организации отвечало современным требованиям,
необходимо ее комплексное обеспечение всеми необходимыми
научно-техническими решениями, отражающими конкретные ус-
ловия функционирования данной организации. При этом если
объем работ по выполнению чисто производственных и инфор-
мационно-технических функций зависит от масштабов хозяй-
ственной организации, то объем работ по подготовке и приня-
тию технических решений зависит только от структуры произ-
водственно-технологического процесса и не может быть ниже
определенного минимума, обусловленного содержанием про-
цесса научно-технического развития (гл. 2).
Поэтому любая производственно-хозяйственная организация
должна включать некоторый набор подразделений или исполни-
телей, выполняющих соответствующую работу по подготовке и
принятию технических решений и отвечающих за их эффектив-
ную реализацию. Чем больше масштабы этих подразделений,
тем лучше условия для специализированного, глубокого и ком-
плексного выполнения работ, повышения качества и оптималь-
ности разрабатываемых решений. Однако существуют обуслов-
ленные критерием экономичности деятельности границы расши-
173
рения технических служб, которые заставляют поддерживать
численность инженерно-технических работников в определенных
пропорциях к объемам обслуживаемого производства.
Вместе с этим важным условием повышения эффективности
работ, связанных с созданием и освоением новой техники, явля-
ется обеспеченность их высококвалифицированными специали-
стами. Это требование легче удовлетворяется при создании бо-
лее мощных технических служб, где существуют благоприятные
возможности для оптимального распределения работ между ис-
полнителями, для отбора наиболее способных работников и кол-
лективного принятия решений.
Таким образом, существует объективная необходимость ук-
рупнения технических служб производственно-хозяйственных
организаций для повышения эффективности их деятельности.
Такое укрупнение возможно только за счет увеличения сферы
обслуживания, т. е. размеров организации, в которой функцио-
нируют эти службы. Известно, например, что одним из факто-
ров, способствующих широкому распространению производ-
ственных объединений, явилась потребность в наиболее бла-
гоприятных условиях для ускорения научно-технического
прогресса. При создании производственных объединений в боль-
шинстве случаев формируют технические службы с полным со-
ставом специализированных подразделений, перечисленных на
рис. 38.
Однако не следует считать, что создание производственных
объединений автоматически позволяет решить все организацион-
ные проблемы соединения науки с производством. Концентрация
производственно-хозяйственной деятельности обеспечивает не-
обходимые предпосылки для укрупнения технических служб,
формирования в их составе полноценных конструкторских, тех-
нологических и других подразделений и даже исследовательских
отделов и лабораторий. Но в рамках любого производственного
объединения или аналогичного крупного производственно-хозяй-
ственного комплекса технические службы, даже очень развитые,
могут быть ориентированы только на одну цель — производ-
ственное освоение и материализацию общепромышленного науч-
но-технического потенциала.
Наличие в составе производственных объединений даже та-
ких мощных научно-исследовательских организаций и конструк-
торских бюро, какие имеются, например, в объединениях «Урал-
электротяжмаш», «Электросила», Ленинградском оптико-меха-
ническом объединении имени В. И. Ленина (ЛОМО) и т. д.,
еще не превращает их в элемент первой системы — ориентиро-
ванной на производство и распространение знаний. Такой под-
ход противоречил бы основным принципам разделения обще-
ственного труда в масштабах народного хозяйства и значи-
тельно усложнил бы управление как системой науки, так и си-
стемой производства.
171
В производственных объединениях все подразделения тех-
нических служб могут быть ориентированы только на одну
цель — организационно-техническую подготовку собственного
производства. При этом сохраняется объективно присущий та-
кому способу разделения труда недостаток — дублирование зна-
чительного объема работ. Ликвидировать его или, по крайней
мере, минимизировать можно только за счет более совершенной
специализации производственной деятельности в объединениях.
Этот критерий эффективности работы по научно-техническому
развитию производства был, например, с достаточным внима-
нием учтен при формировании производственной структуры
ЛОМО.
Практика показывает, что в силу творческого характера вы-
полняемых работ их дублирование в процессе производства и
освоения знаний не всегда должно рассматриваться как нега-
тивный фактор. В мировой практике широко распространен, на- г
пример, метод конкурентного проектирования, когда одна и та
же разработка поручается нескольким исполнителям для того,
чтобы создать базу для выбора наилучшего варианта техниче-
ского решения. При этом дублирование отдельных работ не при-
водит к непроизводительным издержкам, если результаты этих
работ используются для сравнения, оценки и выбора оптималь-
ного варианта, а сам процесс конкурсного выполнения проектов
стимулирует соревнование и творческую инициативу разработ-
чиков. Иное дело, когда происходит неуправляемое дублирова-
ние, вызванное плохой организацией работ. В этом случае па-
раллельные результаты не учитываются и не контролируются,
а следовательно, и не используются для наращивания научно-
технического потенциала. Такое дублирование влечет непроиз-
водительные затраты труда, и задача управления состоит в его
ликвидации.
Принципиально отличной от производственных объединений
организационной формой управления научно-техническим про-
грессом являются научно-производственные объединения. При
сравнении этих двух форм особенно наглядно видно, что на эф-
фективность деятельности объединения влияет не только его ор-
ганизационная структура, но и в значительно большей степени
целевая ориентация системы и обусловленный этим организа-
ционный механизм управления.
Так, в работе Д. Н. Бобрышева и Ф. М. Русинова достаточно
убедительно показано, что при одном и том же составе структур-
ных звеньев в зависимости от поставленных перед организацией
задач может быть образовано как производственное, так и на-
учно-производственное объединение1. Практика подтверждает
этот вывод. Например, свердловское производственное объеди-
1 См. Бобрышев Д. Н., Р у с и н о в Ф. М. Управление научно-техни-
ческими разработками в машиностроении, с. 122.
175
пенне «Уралэлектротяжмаш» (УЭТМ) и ленинградское научно-
производственное объединение «Позитрон» состоят из однотип-
ных структурных звеньев — НИИ, КБ, ТБ, подразделений опыт-
ного и серийного производства. Но УЭТМ ориентировано на
выпуск промышленных изделий и удовлетворение конкретных
заказчиков электротехнической продукцией, а «Позитрон» — на
разработку новых изделий и освоение технологии ее изготовле-
ния, на повышение научно-технического потенциала отрасли.
В УЭТМ головным является завод тяжелого электротехни-
ческого машиностроения имени В. И. Ленина, который опреде-
ляет структуру всей производственно-хозяйственной деятельно-
сти, а в НПО «Позитрон» головной — научно-исследовательский
институт «Гириконд», к которому приспосабливаются все осталь-
ные звенья.
Исходя из сказанного выше нам представляется, что главным
отличием научно-производственного объединения является не
его структура, обеспечивающая выполнение цикла «исследова-
ния— разработки — производство», а целевая ориентация, свя-
занная с созданием и освоением нового научно-технического по-
тенциала в отрасли промышленности. Именно указанный при-
знак позволяет считать научно-производственное объединение
особой организационной формой соединения науки с производ-
ством, обеспечивающей действительно новое решениефассматри-
ваемой нами организационной проблемы.
Еще более совершенной формой организационного взаимо-
действия систем производства и освоения знаний могут стать
мощные научно-технические комплексы, в которые включаются
не только отраслевые НИИ, но и научные учреждения, связан-
ные с разработкой фундаментальных знаний. Положительный
опыт АН УССР по созданию таких комплексов был проанализи-
рован и одобрен в 1976 г. ЦК КПСС
Однако эффективность научно-производственных объедине-
ний и других систем подобного типа ограничивается рамками
их организационного обособления внутри отраслевых подсистем.
При традиционных структурах управления подотраслями про-
мышленности с помощью механизма главных производственных
управлений министерств (главков) распространение и освоение
знаний, созданных в научно-производственных объединениях,
значительно затруднено. Цели производственного главка не
совпадают с целями научно-производственного объединения,
что препятствует организации эффективного взаимодействия
между НПО и другими производственно-хозяйственными орга-
низациями подотрасли.
С этой точки зрения гораздо более перспективной организа-
ционной формой управления подотраслями являются промыш-
1 См. Правда, 1976, 9 августа.
176
ленные объединения, в систему целей которых органически вписы-
ваются задачи НПО. Как показывает опыт 1, научно-производ-
ственное объединение, действуя в организационной системе
ВПО, может объединить и координировать усилия всех научно-
исследовательских, информационных и разрабатывающих под-
разделений подотрасли, что превращает его в принципиально
новый источник знаний, и в то же время инструмент их произ-
водственного освоения.
Возможности промышленных объединений позволяют исполь-
зовать ряд новых организационных форм создания и освоения
научно-технического потенциала, кроме НПО. Дело в том, что
даже самое мощное научно-производственное объединение не
может сосредоточить в своих организационных рамках все ис-
следования, результаты которых требуются для ускорения на-
учно-технического прогресса в подотрасли. Поэтому собственное
производство знаний неизбежно должно дополняться поиском и
потреблением знаний из всех других существующих источников.
Объемы этой работы весьма значительны, она требует высо-
кой квалификации исполнителей и соответствующей организа-
ции. Темпы научно-технического прогресса в отрасли во многом
будут зависеть от скоординированности работ по использованию
уже существующего научно-технического потенциала и созданию
нового. Для решения этой задачи в рамках промышленного объ-
единения лучше всего подходит создаваемая на хозрасчетных
началах организационная единица типа научно-технического
центра.
В отличие от научно-производственного объединения ее за-
дачи состоят главным образом в производстве и приобретении
знаний, требующихся для всех производственных звеньев ВПО.
Функции же производственного освоения этих знаний при та-
кой организации работ, во-первых, значительно упрощаются и
облегчаются, во-вторых, могут быть сконцентрированы в рамках
самостоятельного организационного звена, оснащенного соответ-
ствующей материально-технической базой.
Опыт крупных американских корпораций, формирующих при
отделениях мощные научно-технические центры, способные со-
здавать и приобретать необходимые для ускоренного научно-
технического развития знания, свидетельствует об их высокой
эффективности. Такие центры, помимо исследовательской, про-
ектной и информационной работы, способны выполнять практи-
чески все функции по управлению научно-техническим разви-
тием производственной системы: разработку технической стра-
тегии и долговременное планирование, координацию работ по
освоению новой техники и технологии, текущее руководство на-
учно-техническими программами.
1 Та кси р К. И. Научно-производственные объединения. М., Наука,
1977; Управление научно-техническим прогрессом. М., Экономика, 1978.
1 */2 7 Заказ № 1252	1 77
Конечно, практические возможности и пути концентрации
работы по созданию и освоению научно-технического потен-
циала в различных отраслях и производственно-хозяйственных
организациях могут существенно отличаться и зависят от мно-
гих специфических факторов. Однако тенденция укрупнения на-
учно-исследовательских, проектно-конструкторских и техниче-
ских служб на базе создания мощных научно-технических ком-
плексов, НПО, исследовательских центров представляется нам
достаточно объективной и долговременной. Поэтому рассмотре-
ние современных организационных форм управления научно-
техническим прогрессом целесообразно произвести примени-
тельно к крупным комплексам, осуществляющим полный цикл
работ «исследования — разработки — внедрение».
Глава 8
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКОЙ
И ОБСЛУЖИВАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВА
8.1.	Разделение функций управления техническим развитием
и обслуживанием производства -
Анализ задач и содержания работ, связанных с научно-тех-
ническим развитием производства (гл. 2), показывает, что они
характеризуются широкими временными границами их осуще-
ствления. Даже при весьма высоких современных темпах со-
вершенствования и обновления техники и технологии период
времени от выработки целей, определения направлений иссле-
дований и разработок до реализации их результатов в процессе
производства и получения конечных продуктов составляет
в разных отраслях промышленности в среднем от 12—18 до
60—70 месяцев. Если же учесть среднюю длительность периода
производства освоенной продукции и ее эксплуатации, которая
часто превышает названные пределы, то правомерно считать,
что временной интервал действия решений, связанных с на-
учно-техническим прогрессом, охватывает одну-две Пяти-
летки.
Внутри этого интервала достаточно четко выделяются два
относительно самостоятельных процесса: организационно-тех-
нической подготовки производства, включающей работы от
исследований до разработки производственной технической до-
кументации, и технического обеспечения и обслуживания произ-
водства, связанного с созданием и поддержанием условий для
реализации разработанных организационно-технических реше-
ний.
Общность целей обоих процессов, ориентированных на соз-
дание и производство новой техники, и содержательное един-
ство составляющих их видов деятельности обусловили и соот-
178
ветствующее организационное единство подразделений аппарата
управления, занятых их осуществлением. Так, практически на
всех без исключения предприятиях и в производственных объ-
единениях отечественной промышленности эти подразделения со-
средоточены под руководством первого заместителя директора —
главного инженера (см. рис. 38). В рамках единой службы
могут выделяться под руководством заместителей главного
инженера группы подразделений, ориентированные на исследо-
вания и конструирование, технологическую подготовку, обеспе-
чение оборудованием и инструментами, ремонтно-энергетиче-
ское обслуживание, общетехническое обеспечение.
Однако, несмотря на различные возможности внутренней
структуризации технических служб, решение всех принципиаль-
ных вопросов, связанных с конечными целями научно-техниче-
ского развития, координацией организационно-технических ре-
шений, распределением ресурсов, организацией текущего и опе-
ративного взаимодействия отдельных подразделений, неизбежно
относится к компетенции главного инженера. Но если до по-
следнего времени такой подход при всех его недостатках мог
еще удовлетворять требованиям эффективного управления про-
изводством, то решение на этой основе новых задач научно-
технического прогресса, выдвигаемых перед промышленностью,
становится труднодостижимым и неэффективным.
Усложнение производства и повышение его технического
уровня, концентрация объемов деятельности в рамках производ-
ственных и промышленных объединений, развитие научно-ис-
следовательской и опытно-конструкторской базы подготовки
производства приводят к такому увеличению сферы управлен-
ческого воздействия главного инженера, которую физически не
в состоянии охватить даже самый способный и квалифицирован-
ный специалист. В связи с этим ответственность, возлагаемая
на главного инженера за все конечные результаты научно-тех-
нического развития производства, становится все более фор-
мальной, во многих случаях она спонтанно переходит к руко-
водителям нижних уровней. В силу того, что такое вынужденное
делегирование полномочий носит случайный и неконтролируе-
мый характер, нижестоящие руководители не наделяются не-
обходимыми правами, выполняемые ими функции многократно
дублируются, а решение многих вопросов все же передается
на уровень главного инженера, но уже в условиях недостатка
времени и ресурсов, при наличии конфликтных ситуаций.
Несоответствие фактически складывающейся для главного
инженера современного предприятия и объединения сферы
воздействия и контроля с максимально допустимой нормой уп-
равляемости приводит к обострению одного из самых острых
противоречий процесса управления социальной системой —
рассогласованию задач текущего и стратегического руковод-
ства.
1 х/47*
179
Решение перспективных Вопросов Научно-технического раз-
вития требует длительной, всесторонней и обоснованной прора-
ботки. Решение вопросов организации текущего обслуживания
и оперативного распорядительства, хотя и отличается меньшей
трудоемкостью, но характеризуется большими объемами и не-
отложностью. Именно в силу неотложности большинства теку-
щих проблем главный инженер вынужден расходовать на их
решение подавляющую часть своего ограниченного фонда вре-
мени в ущерб решению стратегических проблем.
Дополнительную и весьма существенную трудность в орга-
низации управления перспективными разработками и текущим
техническим обслуживанием производства в условиях традици-
онно сложившейся организационной структуры создает разная
временная ориентация этих процессов. Если исследования и
разработки направлены на достижение соответствующих резуль-
татов в некотором, зачастую достаточно отдаленном будущем,
то эффективность технического обеспечения и обслуживания
отражается в текущих результатах производства. При ограни-
ченных трудовых и материальных ресурсах текущие и долго-
временные интересы неизбежно вступают в конфликт, который
разрешается, как правило, в пользу текущих проблем.
В условиях организационного единства подразделений и ра-
ботников, занятых решением перспективных и текущих задач,
это противоречие остается практически неразрешимым.- Даже
глубоко обоснованные и рациональные предложения по- совер-
шенствованию механизма экономического планирования и сти-
мулирования научно-технического прогресса не могут быть
достаточно эффективно реализованы, пока не устранен органи-
зационный конфликт разновременных интересов, порожденный
сложившейся структурой управления.
Создание и развитие такой организационной формы интегра-
ции науки и производства, как научно-производственные объ-
единения, привело к возникновению первых предпосылок для
обоснованного и рационального организационного разрешения
рассмотренного выше противоречия. В силу организационной
обособленности включаемых в состав объединения звеньев и
исключительно большого объема работ, связанных с научно-
техническим развитием, в этих объединениях, как правило, на
высшем уровне управления назначаются два руководителя, от-
вечающих за организацию производства новых знаний и их
материальное освоение. Это обычно заместитель генерального
директора НПО по науке (директор НИИ) и заместитель по
производству (по внедрению, по конструкторско-технологической
части, главный инженер). Однако во всех известных структур-
ных решениях, несмотря на организационное разделение работ,
связанных с научно-техническим развитием производства, прин-
цип разделения функций по решению перспективных и текущих
задач последовательно не выдерживается.
180
Так, й примерной структуре управления научно-производ-
ственным объединением, рекомендуемой Г. А. Джавадовым1
(рис. 39), под руководством заместителя директора по науке
находятся не только подразделения, занятые исследованиями
и разработками, но и отделы, занятые текущим обслуживанием
производства (технический отдел, отдел главного механика и
энергетика и т. п.). В то же время под руководством замести-
теля директора по внедрению находятся экспериментальные
мастерские, призванные обслуживать конструкторские разра-
ботки. Опытный завод на рассматриваемой схеме вынесен во-
обще в подчинение директора НПО, хотя он должен играть
ведущую роль в процессе освоения новых знаний.
В примерной структуре научно-производственного объедине-
ния, приведенной Д. Н. Бобрышевым и Ф. М. Русиновым1 2
(рис. 40), оперативное управление всеми звеньями объедине-
ния — от научно-исследовательского института до предприятий
серийного производства — сосредоточено под эгидой главного
инженера. При таком подходе нарушается один из важнейших
принципов обеспечения целостности системы — принцип един-
ства ответственности за достижение определенных результатов.
Следствием этого является искусственное смещение организа-
ционных границ управляющих органов при достаточно четком
формальном обособлении управляемых объектов.
Эти и ряд других примеров показывают, что, несмотря на
включение в структуру научно-производственных объединений
двух служб под руководством заместителей руководителя орга-
низации, отвечающих за ее научно-техническое развитие, орга-
низационная проблема разделения функций стратегического и
текущего руководства в них не решена.
Проведенный нами анализ организационных структур управ-
ления крупных американских корпораций показал, что среди
них исключительно широкое распространение имеют организа-
ционные формы с выделением службы исследований и разра-
боток под руководством самостоятельного вице-президента. При-
чем эта служба настолько автономизируется, что становится
практически совершенно не связанной с текущей производст-
венной деятельностью корпорации. Все ее подразделения ориен-
тируются только на обеспечение перспективных результатов
научно-технического развития фирмы и стимулируются лишь за
достижение этих результатов. Сравнение показателей эффек-
тивности отдельных корпораций свидетельствует о том, что
такой подход обеспечивает относительно более высокий уровень
и темпы научно-технического прогресса.
1 См. Организация управления. Сборник. М., Экономика, 1975, с. 14.
2 См. Бобрышев Д. Н., Русинов Ф. М. Управление научно-техни-
ческими разработками в машиностроении, с. 160.
181
Совет директоров
j Директор НПО
Научно-технический совет
Заместитель
директора по науке
Заместитель директора
по внедрению
Заместитель директора
по экономическим
вопросам
Заместитель директора
по общим вопросам
Исследовательс-
кие отделы
Проектно-констру-
кторский отдел
Технологический
отдел
Отдел научно-
технической ин-
формации, патен-
тов и лицензий
Отдел стандарти-
зации и кормили-
зации
вычислительный
центр
Заместитель замес-
тителядиректора -I
па науке
Технический
отдел
Отдел главного
механикой
знергетика
Отдел техничес-
кой документации
Лаборатория конт-
рольно-измери-
тельных приборов
Бюро техники
безопасности
Отдел внедрения
Проектныйотдел
Производственно-
Оиспетчерскийотдел
дксперименталь -
ные мастерские
Цех технологичес-
кой оснастки и
инструментов
Опытный завод
Промышленное
предприятие
Планово-экономичес-
кий отдел
Отдел труда а зара-
ботной, платы
Финансово-сметный
отдел
Отдел перспектив-
ного планирования
развития подотрасли
и технико-экономичес-
ких исследований
Канцелярия
Отдел техническо-
го контроля
Отдел кадров
Отдел капитально-
го строительства
Отдел комллекта-
ции,материально-
технического снаб-
жения и сбыта
Административно-
хозяйственный
отдел
Юридическое
бюро
Главный
Бухгалтер
Отдел рационали-
зации управления
Отдел функционально-
стоимостного анализа
Бухгалтерия
Рис. 39. Примерная
структура управления
объединением
научно-производственным
Рис. 40. Примерная структура научно-производственного объединения
В организационной структуре управления КамАЗом был
разработан и использован на основе сочетания линейно-функ-
циональных и программно-целевых форм оригинальный способ
разделения функций стратегического и текущего руководства
научно-техническим прогрессом, учитывающий особенности ор-
ганизации социалистической промышленности. Определенный
опыт использования этой структуры, результаты его рассмот-
рения и обсуждения среди широкого круга ученых и специали-
стов позволяют считать, что для большинства отраслей отече-
ственной промышленности могут быть выработаны достаточно
универсальные рекомендации по организационному обособле-
нию служб, занятых научно-техническим развитием производ-
ства.- Благодаря такому обособлению обеспечивается четкое
разделение ответственности за выполнение перспективных и
текущих функций.
Примерный состав и структура технических, служб при
разделении функций перспективных разработок и текущего
обслуживания приведены на рис. 41. Состав подразделений
здесь соответствует структуре задач научно-технического раз-
вития и технического обслуживания производства, рассмотрен-
ной в гл. 2.	'
В приведенной схеме в первую очередь обращает на себя
внимание отсутствие должности главного инженера — первого
заместителя директора. Двойственная роль главного инженера,
исторически обусловленная обстоятельствами формирования
аппарата управления предприятиями в первые годы Советской
власти и в период индустриализации, в настоящее время явля-
ется в какой-то степени искусственной. Задачи главного инже-
нера как руководителя технических служб зачастую противо-
речат его задачам как первого заместителя директора и лица,
непосредственно отвечающего за выполнение текущих производ-
ственных планов.
Кроме того, выделение статуса руководителя технических
служб среди других высших руководителей организации нару-
шает сбалансированность системы ее целей, в частности в ущерб
экономическим и социальным. Однако традиционный престиж
должности главного инженера, сложившийся в течение полу-
века, объективная значимость научно-технического прогресса,
всевозрастающий объем работ, выполняемых техническими
службами, препятствовали переоценке ролей и статуса замести-
телей руководителя организации.
Разделение полномочий главного инженера между техниче-
ским директором и заместителем директора по исследованиям
и развитию естественным образом разрешает проблему прио-
ритетов в высшем эшелоне руководства организацией. Причем
необходимой предпосылкой паритетного и сбалансированного
распределения полномочий является использование программно-
целевого подхода и матричного механизма взаимодействия.
184
гчнеральный директор объединения
Лаборатории конструк-
ций и материалов
Научно-исследователь -
ские подразделения
Экспериментальное про-
изводство и испытателе
ные лаборатории
Отдел главного конст-
руктора по объектам.
основного производства
Технологические
лаборатории
Отдел технологическом,
развития
Отдел развития
мощностей
вычислительный центр
Отдел организационного
развития 
Отдел научно-техничес-
кой информации
Главный информацион-
но-справочный центр
Отдел стандартов
Патентно -лицензион-
ный отдел
Рис. 41. Примерный состав и структура технических служб при разделении
функций перспективных разработок и текущего обслуживания
Например, на КамАЗе координация работы подразделений
технических служб, возглавляемых разными заместителями
директора, обеспечивается на основе рассмотрения техническим
комитетом Совета директоров основных направлений и резуль-
татов научно-технического развития комплекса, важнейших
показателей разрабатываемых проектов и планов их реализации.
Для особо сложных и важных целей дополнительно к этому
используется механизм управления общекомплексными и меж-
функциональными программами (4.3).
Приведенная на рис. 41 структура технических служб, а
следовательно, и принцип распределения полномочий по их ру-
ководству осуществимы только в рамках крупных объединений
и промышленных комплексов. Однако это не означает, что
проблемы рассогласования перспективных и текущих интересов
при использовании традиционных структур не существует на
средних и мелких предприятиях. Просто известный до настоя-
щего времени практический опыт показывает, что на таких
предприятиях эта проблема вообще не может быть решена
организационными методами и как раз это обстоятельство слу-
жит дополнительным аргументом в пользу создания крупных
объединений и комплексов как наиболее перспективной формы
исследовательских и проектных работ, способствующей ускоре-
нию научно-технического прогресса.
8.2.	Управление созданием научно-технического задела
в производственной организации
В службе заместителя директора по исследованиям и
развитию сосредоточиваются подразделения, связанные с соз-
данием и приобретением новых знаний и вырабатывающие
перспективные организационно-технические решения (см.
рис. 41). Только на основе этих решений возможно всесто-
роннее развитие и организация реализации всей системы ее
целей.
С одной стороны, работы, выполняемые в службе исследо-
ваний и развития, прямо не связаны с оперативной производст-
венной деятельностью. Они существенно отличаются от осталь-
ных работ по критериям эффективности, а по своему характеру
требуют совершенно особой организации, более свойственной
организации исследовательских и проектных учреждений, чем
производственных предприятий.
С другой — требования производственно-хозяйственного един-
ства объединения или комплекса как целостной системы могут
быть обеспечены лишь за счет общности ресурсов и результатов
всех подсистем, их постоянного и органического взаимодей-
ствия в процессе функционирования. Это накладывает опреде-
ленный отпечаток на содержание задач каждого подразделения
службы исследований и развития и на организационные формы
186
управления ими. Рассмотрим наиболее существенные из этих
особенностей.
Организация исследований. Все шире распространяется мне-
ние о том, что крупная производственная организация должна
иметь собственную исследовательскую службу. Однако четкого
представления о задачах и структуре такой службы еще не вы-
работано.
Следует отметить, что существуют объективные противоречия
в целях и характере научно-исследовательской работы, с одной
стороны, и производственно-хозяйственной деятельности —
с другой. Научно-исследовательская работа направлена на про-
изводство новых знаний, которые даже обладая прикладным
характером имеют универсальное назначение, могут много-
кратно и широко использоваться вне рамок той организации,
где они были получены, а эффект от применения новых знаний
не зависит от затрат на их создание. Производственно-хозяйст-
венная деятельность направлена на производство строго опре-
деленных материальных продуктов и услуг, рассчитанных на
конкретного потребителя. Затраты на нее должны полностью
окупаться доходами от реализации продукции.
Эффективность исследований во многом зависит от их все-
сторонности, комплексности, масштабов проведения и от приме-
нения их результатов. Но ресурсы производственных организа-
ций не позволяют проводить собственные научные исследования
в том объеме и на уровне тех требований, которые предъявля-
ются в современных условиях. Именно поэтому и существует
государственная система финансирования и управления произ-
водством знаний, рассмотренная в гл. 7.
В условиях частной собственности на средства производства
капиталистические фирмы вынуждены организовывать приклад-
ные исследования в полном объеме за свой счет, а их резуль-
таты передавать только на лицензионной основе. В США, на-
пример, государство не финансирует отраслевые прикладные
исследования, а действующее законодательство препятствует
объединенным действиям промышленных фирм в области сов-
местных научно-технических исследований и разработок. В та-
ких условиях только ограниченное число крупных корпораций
в капиталистических странах могут осуществлять научные ис-
следования на современном уровне и монопольно пользоваться
их результатами. В США 80% научных работ выполняется
в 0,1 % промышленных компаний1.
Организация изолированных научных исследований в рамках
отдельных компаний, основанная на частнособственническом ис-
пользовании их результатов при строгом соблюдении промыш-
1 См. Зубчанинов В. В. Научная деятельность и технический про-
гресс в крупнейших капиталистических странах. М., Наука, 1976, с. 55.
187
ленной тайны, не может способствовать ускорению научно-тех-
нического прогресса с точки зрения интересов общества.
При совершенствовании управления социалистическим произ-
водством в целях быстрого и эффективного внедрения дости-
жений науки в производство целесообразно создавать в рамках
производственно-хозяйственных организаций достаточно мощные
исследовательские центры, способные осваивать научно-техни-
ческий потенциал промышленности для получения результатов,
строго ориентированных на систему целей организации. В про-
изводственных и промышленных объединениях задачи и струк-
тура таких центров существенно различаются.
Так, для производственного объединения основными зада-
чами исследовательской работы являются:
составление прогнозов развития и совершенствования из-
делий основного производства на основе анализа информации
о достижениях мировой науки и техники, а также с помощью
собственных исследований, выявление направлений поисковых
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в об-
ласти конструирования изделий основного производства и при-
менения новых основных материалов, определение технико-
экономических критериев совершенства конструкторских реше-
ний и целесообразности их применения в производстве;
проведение научно-исследовательских работ с целью поиска
конструкторских решений, удовлетворяющих изменяющимся
требованиям потребителя и производства;
прогнозирование направлений развития технологии осуще-
ствления всех производственных процессов, анализ уровня тех-
нологии, применяемой в объединении, по сравнению с мировым
уровнем, перспективное планирование мероприятий по внедре-
нию более эффективной технологии с учетом тенденций миро-
вого развития;
анализ и перспективное планирование развития производ-
ственных мощностей с учетом изменения номенклатуры продук-
ции, совершенствования технологии и технического перевоору-
жения;
проведение исследований в области применения новых видов
технологии, использования специального оборудования, осна-
стки, инструментов и новых видов материалов;
проведение исследований, связанных с совершенствованием
организации производства в объединении, созданием и внедре-
нием информационно-вычислительных систем и автоматизиро-
ванных систем управления технологическими и производствен-
ными процессами.
С учетом строгой ориентации осуществляемых в производ-
ственном объединении исследований на конкретные результаты
его деятельности научно-исследовательские подразделения фор-
мируются и специализируются применительно к задачам основ-
ных отделов службы развития: главного конструктора по объек-
188
там основного производства, технологического развития, разви-
тия мощностей, организационного развития (см. рис. 41).
Координация и комплексность проводимых работ, их увязка
с потребностями производства и имеющимися в распоряжении
объединения ресурсами обеспечиваются отделом системных ис-
следований и комплексного научно-технического прогнозиро-
вания.
Задачи исследовательских работ, централизуемых в рамках
промышленного объединения, отличаются большей масштабно-
стью, универсальностью и длительностью временной ориентации.
В общем виде их можно сформулировать так: обеспечение кон-
центрации научно-технического потенциала промышленности и
усиление прикладной направленности всех научных результатов
применительно к производственно-технической ориентации под-
отрасли.
В структуру промышленных объединений включаются не
только функционально-специализированные организации и под-
разделения, призванные проводить собственные исследования,
но и органы, обеспечивающие координацию и увязку исследова-
тельских работ с учетом результатов, полученных или плани-
руемых в смежных отраслях, а также органы по созданию и
эксплуатации комплексных систем научно-технической инфор-
мации.
Организация разработок. Основной организационной проб-
лемой, связанной со специализацией проектных работ и центра-
лизованным обеспечением проектно-конструкторской докумен-
тацией, осуществляемым обособленными от текущего произ-
водства подразделениями, является формирование механизма
взаимодействия между разрабатывающими и внедряющими
подразделениями. Наиболее универсальным решением этой
проблемы является максимальное использование программно-
целевых структур.
Однако практика выдвигает при этом целый ряд вопросов,
которые нуждаются в специальной проработке. Так, общей
почти для всех производственных объединений является задача
координации и согласования процессов разработки новых орга-
низационно-технических решений и совершенствования уже ис-
пользуемых с учетом изменяющихся требований и возможно-
стей. Рассмотрим особенности ее решения на примере органи-
зации выполнения функции совершенствования конструкции
объекта основного производства в процессе освоенного вы-
пуска.
В отечественной и мировой практике вопрос об организа-
, ционном выделении функции конструктивной доводки изделий
решается не однозначно. В целях обеспечения авторского конт-
роля за реализацией конструкторских решений, соблюдения
требования преемственности конструктивного развития, а так-
же эффективности пообъектной специализации конструкторов
189
зачастую экономически более предпочтительным является ре-
шение задач проектирования и доводки в рамках одного под-
разделения. Но необходимость ускорения темпов технического
прогресса и скорейшего освоения новой техники, особенно в ус-
ловиях крупных объединений с массовым характером производ-
ства, отличающихся огромными объемами работ и сложнейшей
производственной кооперацией, требует создания самостоятель-
ных отделов по доводке конструкций.
В задачи этих отделов входят:
надзор за внедрением серийной продукции в производство
и внесение изменений в соответствии с меняющимися условиями
технологического процесса и организации обеспечения произ-
водства;
испытания серийной продукции, выявление конструктивных
недоработок и их устранение;
оперативный контроль за рекламациями потребителей, ис-
следование конструктивных причин ухудшения качества про-
дукции, их устранение.
Перечень подразделений, занятых испытаниями и доводкой
конструкций, должен быть установлен в зависимости от конк-
ретного содержания работ. Однако их особенности и организа-
ционный механизм управления конструкторской подготовкой
позволяют предположить, что здесь недопустимо полное копи-
рование структуры проектных подразделений.
Необходимо прорабатывать организационные решения спе-
циализации функций испытаний, распределения конструкторов-
доводчиков по более узким, чем для разработчиков, объектам,
централизации выполнения организационно-административных
функций. Аналогичные вопросы решаются при организации и
других проектных служб.
Организация стандартизации и обеспечения научно-техни-
ческой информацией. В современных условиях для каждого
производственного объединения и промышленного комплекса
все более важными становятся задачи организации и методиче-
ского руководства работой по стандартизации всех элементов
производства, обеспечения патентной чистоты и поддержания
высокого уровня новизны разработок, целенаправленного, пол-
ного и оперативного доведения необходимой научно-технической
информации до всех подразделений, занятых техническим раз-
витием.
Создание подразделений, решающих эти задачи, должно
обеспечивать принципиально новый подход к организации ус-
коренного и высокоэффективного научно-технического развития
всех видов деятельности в объединении, основанного на их 4
комплексной увязке, научной оценке, использовании современ-
ных методов и технических средств. В связи с этим особенно
важным представляется создание главного информационно-
справочного центра с центральной научно-технической биб-
190
лиотекой, который должен стать производственной основой
качественно новой службы.
Отдел стандартизации является организационно-методиче-
ским органом работы по стандартизации всех элементов про-
изводства в объединении. Вместе с органами управления каче-
ством он устанавливает объекты стандартизации, регламенти-
рует ее технико-экономические критерии, планирует и органи-
зует разработку и внедрение стандартов и нормалей.
Внутренняя структуризация этого отдела зависит от его кон-
кретных задач и объемов работы. Здесь целесообразно исполь-
зовать рекомендации по структуре задач и функциям стандар-
тизации, разработанные Госстандартом СССР. Важно лишь
обеспечить механизм программно-целевого управления разра-
боткой и внедрением стандартов.
Однако следует обратить внимание на задачу отдела стан-
дартизации, которая до настоящего времени не решалась дол-
жным образом. Дело в том, что эффективная разработка и ис-
пользование стандартов возможны лишь в условиях всесторон-
ней и комплексной обработки научно-технической и производ-
ственной информации. Поэтому отдел стандартизации должен
играть, кроме организационно-методической, также роль инте-
гратора и регулировщика нормативно-технической информации
в производственной системе.
Общность информационной работы обусловливает включение
в службу исследований и развития отдела патентно-лицензион-
ной работы. Его основной задачей является анализ информации,
содержащейся в патентах и авторских свидетельствах, управ-
ление на этой основе работой по обеспечению патентоспособ-
ности продукции объединения. Второй важной задачей отдела
является планирование, организация и контроль за внедрением
изобретений, организация приобретения и использования лицен-
зий на эффективные конструкторско-технологические решения.
Наряду с решением этих задач отдел ведет весьма трудоем-
кую и организационно сложную работу по оформлению заявок
на изобретения, патентованию, охране авторских прав и т. п.
В работе по приобретению и использованию новых знаний
исключительно важную роль должен играть отдел научно-тех-
нической информации. Однако на многих предприятиях и в объ-
единениях к этому отделу относятся как к вспомогательному
подразделению, играющему второстепенную роль в процессе
научно-технического развития производства. Если не считать
работы Дубровского К. И. и Екатеринославского Ю. Ю.1, в ли-
тературе системно не рассматривались вопросы организации
1 См. Дубровский К. И., Екатеринославский Ю. Ю. Управ-
ление научно-техническим развитием производственных объединений. Инфор-
мационный аспект. М., Экономика, 1976.
191
взаимодействия службы НТИ с исследовательскими, проект-
ными и производственными подразделениями.
Нам представляется, что при формировании структуры уп-
равления научно-техническим прогрессом к информационной
службе нужно подходить как к органу, обеспечивающему ис-
пользование в производстве большей части научно-технического
потенциала промышленности, и поднять ее роль до уровня
основных подразделений.
Помимо традиционной работы по сбору и обработке лите-
ратуры и документов, составлению библиографий, аннотаций
и рефератов, подразделения НТИ должны проводить исследо-
вательскую работу по поиску действительно необходимой для
работников объединения научно-технической информации, а так-
же доводить ее до конкретных адресатов в наиболее удобном
для использования виде. Одной из задач отдела должен стать
контроль за организацией эффективного использования научно-
технической информации в подразделениях аппарата управ-
ления.
В тесном взаимодействии с названными выше подразделе-
ниями организуется работа главного информационно-справоч-
ного центра и используемой в качестве его информационной
базы центральной научно-технической библиотеки. Помимо изве-
стных функций библиотек — хранения, каталогирования и вы-
дачи литературы, в задачи этих органов включаются использо-
вание современных носителей информации, применение вычисли-
тельной техники для ее поиска и внедрение специальных
средств и методов для обеспечения исследователей и разработ-
чиков информацией по запросам. В СССР (в химической про-
мышленности и в приборостроении) накоплен уже достаточный
опыт использования крупных информационно-справочных цен-
тров.
При выполнении перечисленных выше задач служба исследо-
ваний и развития становится дееспособным органом, который
может практически играть роль интегратора науки и производ-
ства и обеспечивать необходимые темпы научно-технического
прогресса в объединении и промышленном комплексе.
8.3.	Организация комплексного технического обеспечения
и обслуживания производства
В условиях организационного обособления деятельности по
перспективному проектированию от функций технологической
подготовки производства главная задача формирования службы
технического директора состоит в комплексной увязке всех видов
деятельности, связанных с организационно-технической подго-
товкой и обеспечением производства. Концентрация усилий всех
звеньев этой службы только на текущем обслуживании произ-
водства позволяет упорядочить производственные связи, улуч-
192
шить систему организации и планирования подготовки, совер-
шенствовать специализацию и кооперацию труда.
Организационная координация линейно-функциональных
служб исследований и развития и технического обслуживания
производства при решении задач высшего уровня осуществля-
ется в рамках технического комитета Совета директоров. При
этом служба технического директора выступает в роли заказ-
чика и потребителя проектных решений, а служба исследова-
ний и развития — определяет стратегию технического прогресса
и осуществляет авторский надзор за реализацией перспектив-
ных решений.
На уровне отдельных подразделений взаимодействие между
службами осуществляется путем организации непосредственной
кооперации труда с помощью программно-целевого управления.
Связи между некоторыми параллельными подразделениями, ра-
ботающими на перспективу и 'текущее обслуживание произ-
водства (например, в области конструирования изделий и раз-
работки технологических процессов), могут быть регламенти-
рованы особо на основе межфункциональных положений.
Одним из наиболее сложных вопросов при разработке
структуры службы технического директора является определе-
ние роли и полномочий отдела комплексной организационно-
технологической подготовки производства и механизма его
взаимодействия с подразделениями других функциональных
служб и производственных подразделений.
На этот отдел целесообразно возложить следующие основ-
ные задачи:
выполнение роли организующего и координирующего
органа при освоении новых видов серийной продукции;
разработку новых типовых технологических процессов и
совершенствование действующих;
функционально-методическое руководство разработкой и
внедрением новой технологии в производственных подразделе-
ниях;
общий контроль за технологическим уровнем производства
и соблюдением типовой технологии;
обеспечение единой технической политики в области проек-
тирования производственных процессов;
. достижение высокого технического уровня и комплексности
организационной подготовки производства.
Очень важно при этом четко разделить задачи и ответ-
ственность между взаимосвязанными подразделениями служб
исследований и развития, технического директора и заводов объ-
единения. Схема связей по технологической подготовке произ-
водства в объединении представлена на рис. 42. В общем виде
отличия могут быть сформулированы следующим образом.
Отдел технологического развития ведет поиски новых, более
эффективных технологических процессов и режимов с учетом
193
Рис. 42. Схема связей по технологической подготовке производства
в объединении
достижений науки и техники в собственной и смежных отрас-
лях, проверяет и оценивает возможности их использования
в производстве, планирует перспективное технологическое раз-
витие объединения, представляет службе технического дирек-
тора документацию на принципиально новые технологические
процессы и режимы. Отдел комплексной организационно-тех-
нологической подготовки разрабатывает и апробирует типовые
технологические решения и требования на оборудование и ин-
струменты, составляет общие схемы технологических маршру-
тов в объединении, осуществляет методическое руководство
разработкой рабочей технологии и контроль за соблюдением
типовых технологических решений, производит сводные техно-
логические расчеты и анализ. Технологические отделы заводов
разрабатывают рабочую технологическую документацию, конт-
ролируют техническое обеспечение производства, организуют
освоение новой технологии и ее соблюдение.
В зависимости от объемов работ по технологической подго-
товке производства, их сложности и новизны, наличия квалифи-
цированных специалистов по отдельным видам технологических
процессов их разработка может быть в значительной степени
централизована. Это, как правило, относится к химической и
специальной технологии, технологии некоторых видов работ по
горячей обработке металлов, покрытиям, сварке, выполняемых
на специализированных производствах. В таких случаях отдел
комплексной организационно-технологической подготовки может
расширить круг своих задач вплоть до выпуска рабочей техно-
логической документации и непосредственного участия в освое-
нии технологии.
Внутренняя структура этого отдела должна обеспечивать
соблюдение принципа комплексной организационно-технологи-
ческой подготовки производства, который в традиционных струк-
турах управления, как правило, не выдерживается.
Например, в соответствии с принятой практикой и регламен-
тирующими документами на предприятиях машиностроения,
металлообработки и других отраслей промышленности, где
используется несколько видов технологических процессов,
обычно функционируют, по крайней мере, три достаточно авто-
номные технологические службы, выходящие на главного ин-
женера — отделы главного технолога, главного металлурга и
главного сварщика.
Однако если на самостоятельных предприятиях ограничен-
ной мощности такая структура может быть оправдана, то
в условиях крупного производственного или промышленного
объединения она становится неэффективной. С одной стороны,
норма управляемости не позволяет главному инженеру крупной
организации непосредственно руководить разрозненными под-
разделениями технических служб, с другой — относительная
независимость руководителей трех технологических служб при
196
их прямом подчинений главному инженеру нарушает комплекс-
ность технологической подготовки производства и затрудняет
координацию текущей работы.
Кроме того, относительное выделение статуса главного тех-
нолога как руководителя ограниченного круга технологических
подразделений может привести к диспропорции в технологиче-
ском развитии, усложнению оперативной работы, принижению
роли других видов технологии.
Наконец, технический прогресс выдвигает все новые виды и
способы обработки материалов, которые уже настолько далеки
от традиционной механообработки, что исключается возмож-
ность управлять ими в рамках типовых подразделений главного
технолога или других главных специалистов.
Учитывая сказанное, представляется более целесообразным
разрабатывать документацию на все виды технологических
процессов силами более специализированных подразделений,
объединенных в рамках отдела комплексной организационно-
технологической подготовки производства под руководством
полномочного заместителя технического директора. Отдел при
этом можно формировать, например, из следующих специали-
зированных подразделений: технологии механообработки и
сборки; технологии металлургического производства и горячей
обработки металлов; технологии сварочных работ, технологии
транспортных операций; технологии покрытий и других видов
специальной технологии. Такой подход делает структуру службы
более, гибкой, оставляет возможности для дальнейшей специ-
ализации и более эффективной кооперации подразделений.
В состав технологической службы вводится также бюро орга-
низации и планирования технической подготовки производства,
на которое возлагается выполнение задач по разработке сквоз-
ных технологических маршрутов и координации всех работ по
подготовке и освоению новых изделий. Это подразделение должно
стать ведущим планово-координирующим органом службы тех-
нического директора. Включение его в отдел комплексной орга-
низационно-технологической подготовки (вместо непосредствен-
ного подчинения техническому директору) обусловливается
характером выполняемых работ, ограниченностью норм управ-
ляемости руководителей высшего уровня и возможностью созда-
ния развитого механизма горизонтального управления с по-
мощью программно-целевых структур.
В соответствии с задачами и содержанием деятельности под-
разделений технологической подготовки производства создаются
также структурные звенья по разработке материальных норма-
тивов и расчетам проектной трудоемкости.
В задачи центрального бюро материальных нормативов
входят: сводное планирование и анализ норм расхода основных
материалов; функционально-методическое руководство разра-
боткой материальных нормативов в технологических подразде-
196
лениях генеральной дирекции и на Предприятиях; контроль за
технологическим обеспечением соблюдения норм расхода сырья
и материалов на основную продукцию. Кроме названных основ-
ных задач, это бюро должно решать и целый ряд организаци-
онно-технических вопросов, связанных с комплексным исполь-
зованием информации о материальных нормативах в условиях
АСУ.
В задачи бюро проектной трудоемкости соответственно вой-
дут: планирование и анализ полной трудоемкости отдельных
изделий, узлов, деталей и полуфабрикатов; функционально-
методическое руководство разработкой операционных и сводных
норм затрат времени на осуществление всех технологических
процессов и обслуживание оборудования и рабочих мест; конт-
роль за соблюдением технологических норм затрат труда; коор-
динация деятельности технологических подразделений в области
научной организации труда производственных рабочих.
Последовательное соблюдение принципа комплексной увязки
всех видов деятельности на основе рационального распределе-
ния ответственности и процедур принятия решений обусловли-
вает включение в технологическую службу подразделений про-
изводственного проектирования и организационной подготовки.
Основным отличием от традиционных функций, выполняемых
проектно-технологическими отделами, должно стать выполнение
анализа и планирования организации производства, возлагае-
мых на бюро специализации, кооперирования и расширения.
Помимо функций, которые сформулированы в его названии,
это подразделение должно заниматься: текущим анализом и
планированием обоснованного уровня организации производства
в объединении в целом и на его отдельных предприятиях; функ-
ционально-методическим руководством деятельностью по орга-
низации производства на предприятиях; координацией работ
по организации труда и управления в рамках возникающих
целевых программ, связанных с расширением объединения и
освоением новой продукции.
Следует отметить, что создание названного бюро, а также
сводного бюро оборудования и мощностей позволяет ликвиди-
ровать дублирование работ, выполняемых в различных подраз-
делениях технологической подготовки.
Введение проектно-технологических подразделений в службу
технического директора в отличие от принятой во многих от-
раслях промышленности практики подчинять их другим руко-
водителям (в частности, заместителю генерального директора
по капитальному строительству) объясняется их тесной функ-
циональной взаимосвязью с подразделениями технологической
подготовки и единством задач организационной подготовки про-
изводства.
В структуру отдела комплексной организационно-технологи-
ческой подготовки в объединениях, производящих средства
197
производства, может быть включено бюро организации производ-
ства ширпотреба в связи с важностью задач по расширению
производства предметов народного потребления за счет исполь-
зования отходов материалов и излишков производственных
мощностей.
Круг задач этого подразделения достаточно широк: выяв-
ление ресурсов для производства ширпотреба и путей их реали-
зации; определение наиболее приемлемого ассортимента шир-
потреба и оценка спроса на него; обеспечение производства
конструкторской документацией на изделия ширпотреба; орга-
низация технической подготовки производства ширпотреба;
перспективное планирование развития и использования ресур-
сов, направленных на изготовление ширпотреба. Часть этих
задач может решаться и подразделениями службы исследований
и развития.
Комплексная организация технического обеспечения и обслу-
живания производства тесно связана с централизацией и спе-
циализацией выполнения соответствующих работ, эффектив-
ность которых возрастает при концентрации производственно-
хозяйственной деятельности в рамках объединения. Теоретиче-
ский анализ и практика подтверждают возможность применения
в этой области целого ряда новых организационных решений,
обеспечивающих наиболее успешную реализацию названного
подхода.	,
Одним из примеров таких решений может служить органи-
зация централизованного комплексного ремонта и обслуживания
технологического оборудования в производственном или про-
едяшленном объединении (рис. 43). Повышение эффективности
использования основных фондов путем централизации ремонт-
ных работ служит одним из важнейших аргументов в пользу
создания объединений. Однако в большинстве объединений ор-
ганизационные структуры управления не отражали нового под-
хода к решению этой задачи.
Как правило, создание единой материально-технической
базы по ремонту оборудования в объединениях не сопровожда-
ется формированием целостной системы контроля за эксплуата-
цией, техническим обслуживанием и ремонтом оборудования
с учетом всего комплекса работ, выполняемых в производствен-
ных единицах. Опыт внедрения новых структур управления по-
казывает, что при этом действуют не только организационно-
технические, но и психологические барьеры.
При разработке принципиально новых организационных ре-
шений мы исходим из сделанного на основании анализа отече-
ственной и мировой практики вывода о том, что централизация
принятия управленческих решений, связанных с обслуживанием
производства, не требует обязательной концентрации всех
производственных функций. Так, из рис. 43 видно, что исполь-
зуются практически все возможные комбинации сочетания
198
Рис. 43. Схема связей по ремонту и обслуживанию технологического
оборудования в объединении
централизации управленческих функций и рассредоточения про-
изводственных. Здесь функции планирования, обеспечения
кадрами, конструкторско-технологической и нормативно-техни-
ческой документацией, запасными частями централизованы
в рамках генеральной дирекции объединения. В то же время
производственные функции по ремонту оборудования и конт-
ролю за его эксплуатацией рассредоточены между объедине-
нием и заводами, функции по техническому обслуживанию и
малому ремонту — между объединением, заводами и цехами.
Такого типа решения обеспечивают высокую ответственность
за выполнение производственных функций, оперативность их
осуществления, тесное взаимодействие органов, отвечающих за
правильную эксплуатацию и поддержание оборудования в ра-
ботоспособном состоянии, и единство технической политики
в области развития материальной базы и технологии обслужи-
вания, соблюдение прогрессивных нормативов использования
оборудования и ресурсов на его поддержание.
Традиционная практика механоэнергетического обслужива-
ния производства состоит в том, что ремонт механической и
электротехнической частей технологического оборудования вы-
полняется организационно обособленными подразделениями
служб главного механика и главного энергетика. Такой подход
затрудняет организацию и планирование ремонтных работ,
снижает ответственность за их выполнение, ухудшает экономи-
ческие показатели технического обслуживания. Кроме того,
усложнение современного технологического оборудования, при-
менение в его составе не только механических и электротехни-
ческих устройств, но и гидравлики, пневмоники, электроники,
лазерных и т. п. требуют совершенно нового подхода к органи-
зации его оемонта и обслуживания .
Последовательная реализация принципа комплексности при
формировании механизма управления на КамАЗе привела
в этом случае к разработке еще одного принципиально нового
решения — созданию подразделений, выполняющих весь объем
работ по контролю за эксплуатацией, техническим обслужива-
нием и ремонтом технологического оборудования вне зависи-
мости от его конструктивных особенностей. Из рис. 43 видно,
что при таком подходе для традиционной должности главного
механика не остается места, содержание работ и роль его
службы коренным образом меняются.
Аналогичным образом меняется организационная структура
управления энергетическим обеспечением и обслуживанием
производства. На рис. 44 представлена схема связей по энерге-
тическому обеспечению и обслуживанию в объединении. В ос-
нове ее формирования лежат также требования комплексности,
централизации и специализации всех видов функционально-
производственной деятельности, обеспечение гибкого и опера-
тивного взаимодействия между взаимосвязанными подразделе-
200
ое>
Заказ № 1252
Рис. 44. Схема связей по энергетическому обеспечению и обслуживанию
в объединении
ниями, соблюдения строгой ответственности за достижение
установленных конечных результатов деятельности.
Специфика энергохозяйств крупных объединений и промыш-
ленных комплексов состоит в том, что наряду с обслуживанием
производства они выполняют ряд непроизводственных функций
(освещение и вентиляцию бытовых помещений, очистку и утили-
зацию отходов и сбросов и т. п.). Централизация и автономи-
зация производственных подразделений энергохозяйств позво-
ляет им более гибко приспосабливаться к изменяющимся
объемам и содержанию работ, использовать наиболее прогрес-
сивную технологию обслуживания, вводить хозрасчетные отно-
шения с другими подразделениями объединения.
На КамАЗе, кроме того, комплексное обслуживание основ-
ного технологического оборудования позволило освободить
энергохозяйство от обязанностей по ремонту электротехниче-
ской части этого оборудования и сосредоточить ответственность
всей службы на задачах эксплуатации и поддержания в работо-
способном состоянии только энергетического и связанного
с ним оборудования.
Разнообразие организационных возможностей построения
структуры аппарата управления объединением на основе со-
блюдения принципов комплексности, централизации и специ-
ализации можно проиллюстрировать также на примере службы
станкоинструментального обеспечения. Схема связей по обес-
печению оборудованием, оснасткой и инструментами в объеди-
нении представлена на рис. 45. Здесь, например, функции про-
ектирования и производства нестандартного оборудования и
сложной оснастки полностью централизованы, функции проек-
тирования и изготовления инструментов распределены между
объединением и заводами, эксплуатации и восстановления ин-
струментов — между заводом и цехами.
Приведенные выше примеры формирования организацион-
ных звеньев службы технического директора на основе прин-
ципа комплексного решения взаимосвязанных задач при орга-
низационном единстве взаимодействующих подразделений и
исполнителей являются достаточно обобщенными и могут слу-
жить в качестве типовой схемы при построении структур
управления. В зависимости от особенностей отрасли, масшта-
бов и типа производственной деятельности состав и распреде-
ление задач между различными уровнями и звеньями управле-
ния могут отличаться. Опыт функционирования организацион-
ных структур управления объединениями КамАЗ и «Уралэлек-
тротяжмаш», разработанных на основе описанных принципов,
а также осуществляемая автором в настоящее время работа по
формированию структур производственного объединения «Рост-
сельмаш», Херсонского комбайнового завода имени Г. И. Пет-
ровского и других организаций, свидетельствуют об их целесо-
образности и высокой эффективности.
202
00
Рис. 45. Схема связей по обеспечению оборудованием, оснасткой
и инструментами в объединении
Глава 9
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ
9.1. Процесс достижения требуемого качества продукции
как объект управления
Качество продукции, характеризуя результаты всей произ-
водственной деятельности, в значительной степени зависит от
уровня научно-технического развития производства. Важней-
шие параметры выпускаемых изделий определяются содержа-
нием конструкторских и технологических решений, составом и
техническим состоянием оборудования, инструментов, приспо-
соблений. В свою очередь организационный механизм управле-
ния качеством продукции непосредственно отражается на вы-
боре организационных форм и функционировании всех других
подсистем производственно-хозяйственной организации, обес-
печивающих научно-технический прогресс.
Как было показано в гл. 2, выделение самостоятельной за-
дачи обеспечения и поддержания качества продукции является
в определенной степени условным приемом и вызвано главным
образом специфическими особенностями современного состоя-
ния развития производительных сил: ограниченностью произ-
водственных ресурсов для полного удовлетворения всех общест-
венных потребностей, отставанием темпов роста производствен-
но-технических возможностей от темпов роста потребностей,
сложностью и динамичностью связей в производственных про-
цессах.
Историческая обусловленность этой организационно-эконо-
мической проблемы отражается уже в самом определении поня-
тия качества продукции, которое за относительно небольшой
период времени претерпело значительную трансформацию.
В условиях дефицита продукции, предназначенной для
удовлетворения общественных потребностей, понятие ее каче-
ства ограничивалось представлением о совокупности свойств
изделия, определяющих возможность его использования по на-
значению 1.
По мере удовлетворения потребности в продукции опреде-
ленного назначения появилась возможность конкретизировать и
соблюдать требования к ней с точки зрения способа и послед-
ствий ее использования. В связи с этим нашли достаточно ши-
рокое распространение различные понятия «интегрального» ка-
чества, определяемые, например, совокупностью всех функцио-
нальных, эстетических и экономических показателей продукции1 2.
1 См. Дубовиков Б. А. Основы научной организации управления ка-
чеством. М., Экономика, 1967.
2 См. Г л и ч е в В. А., П а н о в В. П., А з г а л ь д о в Г. Г. Что такое
качество? М., Экономика, 1968.
204
Возросшие производственные возможности обеспечили способ-
ность экономически эффективным способом удовлетворять
многообразные специфические потребности, возникающие при
использовании продукции по ее назначению. Это обстоятельство
учтено, например, Д. С. Львовым в определении качества по
степени удовлетворения конкретной потребности в фиксирован-
ных условиях ее потребления *.
В настоящее время с учетом конкретного уровня производи-
тельных сил и ориентации перспективного развития производ-
ства на максимальное удовлетворение возрастающих и становя-
щихся все более разнообразными потребностей общества
принято к широкому применению достаточно универсальное
определение качества как «совокупности свойств продукции,
обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные
потребности в соответствии с ее назначением» (ГОСТ 15467—70).
Обеспечение и изменение качества продукции в этом понима-
нии достигается в результате всего процесса производственно-
хозяйственной деятельности объединения или предприятия и
настолько неразрывно по своему существу с достижением коли-
чественных результатов, что, казалось бы, не может быть вы-
делено в самостоятельный объект управления. Однако суще-
ствуют два обстоятельства, которые позволяют и требуют по-
дойти к решению этой проблемы по-иному.
Во-первых, в каждом трудовом и производственном процессе
есть ряд аспектов или элементов, которые, обладая способ-
ностью изменяться в определенном диапазоне при достижении
заданной количественной стороны цели, могут при этом суще-
ственно влиять на достижение ее качественной стороны. Эти
элементы допустимо рассматривать как условия и факторы
обеспечения определенного качества продукции, которые
должны стать объектами особого контроля и воздействия.
Во-вторых, разнообразие способов взаимодействия компо-
нентов сложной целостной системы в силу свойства эмерд-
жентности может сопровождаться существенно разными как
количественными, так и качественными результатами. Характер
и содержание взаимодействия, ориентированного на достиже-
ние требуемого качества продукции, потенциально являются
самостоятельными объектами управления.
Первое обстоятельство в должной мере учтено в передовой
практике отечественных предприятий и современных методиче-
ских разработках. Так, государственным стандартом установ-
лено, что «управление качеством продукции — это установле-
ние, обеспечение и поддержание необходимого уровня качества
продукции при ее разработке, производстве, обращении и экс-
плуатации или потреблении, осуществляемые путем системати-
1 См. Экономические проблемы повышения качества промышленной про-
дукции. М., Наука, 1969.
205
ческого контроля качества и целенаправленного воздействия на
условия и факторы, влияющие на качество продукции»
(ГОСТ 15467 — 70).
Согласно этому определению в рекомендациях Госстандарта
СССР по разработке и внедрению в объединениях и на пред-
приятиях комплексной системы управления качеством продук-
ции (КС У КП) последняя рассматривается как совокупность
мероприятий, методов и средств, направленных на достижение
сформулированной в ГОСТе цели, а ее «структура включает
в себя все подразделения и службы объединения (предприя-
тия), участвующие в управлении и производстве продукции на
стадиях разработки, изготовления, обращения и эксплуатации
(потребления)» '.
Такой подход, обеспечивая, с одной стороны, максимальную
комплексность системы управления качеством, не содержит,
с другой стороны, четкого определения субъекта и объекта
управленческого воздействия, что затрудняет формирование
организационной структуры системы и регламентацию органи-
зационного механизма ее функционирования. В указанном
выше виде состав комплексной системы управления качеством
продукции практически полностью совпадает с составом произ-
водственно-хозяйственной организации как целостной системы,
и структура последней полностью налагается на структуру
КС УКП. Так, в рассматриваемых рекомендациях указывается,
что «управление качеством продукции осуществляется директо-
ром объединения (предприятия), его заместителями, начальни-
ками отделов, служб и подразделений»2.
Это означает полное отождествление субъекта управления
качеством со всем управляющим аппаратом организации и не-
возможность выделения ответственности за конечные резуль-
таты работы в данной области на одном руководителе. Получа-
ется, что стремление к возможно более полному охвату в рам-
ках КС УКП всех функций производственно-хозяйственной дея-
тельности и к максимальной комплексности системы лишает ее
целостности.
Например, в Основных положениях о комплексной системе
управления качеством продукции на Львовском заводе кине-
скопов указано, что эта система состоит из локальных под-
систем управления качеством разработок, метрологического обес-
печения качества, входного контроля материалов и покупных
полуфабрикатов, управления качеством производственных про-
цессов, управления качеством полуфабрикатов собственного
производства, выходного контроля, испытаний, внешней инспек-
ции и анализа отказов, не объединенных никаким общим управ-
ляющим органом, кроме руководителя организации. Изолирован-
1 Комплексная система управления качеством продукции. М., Изд-во
стандартов, 1976, с. 9, 11.
! Там же, с. 13.
206
Рис. 46. Типовая функциональная схема подсистемы комплексной системы
управления качеством продукции на Львовском заводе кинескопов
Стандарт Львовского завода кинескопов с СКВ СТП 019.001—73, с. 4.
ность каждой локальной подсистемы отражена и в структуре
выполняемых ею функций. Типовая функциональная схема под-
системы комплексной системы управления качеством продук-
ции на Львовском заводе кинескопов приводится на рис. 46.
Аналогичные решения использованы на Ярославском моторном
заводе, Красногорском механическом заводе, в производствен-
ном объединении МосавтоЗИЛ, в львовском производственном
объединении «Микроприбор» имени 60-летия Советской Ук-
раины.
Как мы уже говорили в гл. 1, одним из важнейших методи-
ческих принципов при выделении организационной системы
управления является определение и структуризация ее целей,
на основе чего может быть достаточно четко обособлен объ-
ект управления. Нам представляется, что цель обеспечения и
повышения качества продукции в соответствии с принципом це-
лостности производственно-хозяйственных систем не может
быть выделена в системе высших целей (рис. 2), а должна рас^
сматриваться как органический элемент системы целей на вто-
ром уровне структуризации. Такой подход позволяет непротиво-
речиво сформулировать задачи, связанные с установлением,
достижением, поддержанием и повышением качества продук-
ции в составе всех высших целей организации и сбалансировать
оценивающие их показатели с показателями количественных
результатов деятельности.
Анализ же целей системы управления качеством без увязки
с остальными целями организации, который практикуется в по-
давляющем большинстве исследований, посвященных этому
вопросу, является неплодотворным, так как дает только одно-
сторонние определения, ориентированные на обеспечение и по-
вышение качества продукции как па единственную высшую цель
организации.
Так, в работе коллектива авторов «Комплексная система уп-
равления качеством продукции», которая в целом характеризу-
ется большой глубиной и научной обоснованностью, анализ
целей системы произведен все же несколько эклектически ’. Из
приведенного авторами описания целей и схемы (рис. 47) скла-
дывается впечатление, что комплексная цель обеспечения и
достижения качества занимает более высокое место, чем система
научно-технических, производственных, экономических и со-
циальных целей организации. О неэффективности такого подхода
можно судить хотя бы по определению долгосрочных социаль-
ных целей системы управления качеством1 2, которое может
быть отнесено к любой другой подсистеме и не имеет операцио-
нального содержания, связанного с высшей целью.
1 См. Комплексная система управления качеством продукции. Киев, Тех-
ника, 1976, с. 15—18.
2 Т а м ж е, с. 17.
208
Нам представляется, что предложенный и описанный нами
в I разделе принцип определения и структуризации целей орга-
низации является более результативным с точки зрения выделе-
ния объектов воздействия и установления задач функциониро-
вания конкретной подсистемы управления (см. рис. 8).
Придание же целям достижения надлежащего качества со-
вершенно самостоятельной и самодовлеющей роли приводит
к расплывчатому и нестрогому определению объектов управле-
Рис. 47. Общий вид дерева целей комплексной
системы управления качеством продукции
Комплексная система управления качеством
продукции. Киев, Техника, 1976, с. 16.
ния, дублирующему по существу структуру производственно-
хозяйственного процесса (рис. 48). Включение в название каж-
дого элемента системы слова «качество» не делает ее более
определенной, так как при таком подходе этот термин может
употребляться только в самом общем значении, требующем
дополнительной расшифровки применительно к различным за-
дачам и процессам.
Важную роль при установлении объектов и функций управ-
ления играет учет названного выше требования к формирова-
нию системы управления качеством, связанного с организацией
взаимодействия отдельных подсистем для обеспечения задан-
ных результатов. При реализации этого требования объектом
управления не может выступать одна организационно обособ-
ленная подсистема, а должны рассматриваться как минимум
209
Качество организационной, структуры
и ее функционирования
Качество
входящей
информации
Качество тру-
да коллекти-
вов и испол-
нителей
Качество доку-
ментации (моделей
труда и моделей
предметов труда)
Качество структуры информаци-
онных „потоков и ее функци-
онирования	______
Качество
исходящей
информации
Качество технико-технологической структуры упра-
вления и ее функционирования
Качество НТД, л
исходной квали-
фикации испол-
нителей /
N Качества производственно-исполнительской
структуры и ее функционирования
[Качество труда\ [Качестводокумен-
Качество трцда
коллективов и
исполнителей
а и (моделей.
а и моделей.
предметов труса)
ж
Качество производственно-технологической
структуры и ее функционирования
качество'внутреннёЕ~метрологической суд~-~\
\с^руКтуры_ и_ее_ функционирования _।	j
I [Состояние, произвоОственА\	I	|
] [ной среды '	1	।
। 1 К t \rfvU U Р в и vi	— f
1шядаа |
I I I И I качество структуры потоков энергонаХ ;
[ 1 ч.| сителей и ее функционирования J
Качеспмо поступающих	•-—7	. •" ~	~~ ' 
материалов, Л/рья, ком- > Качество предметов труда\
плектующих изделии /\
Качество предметов труда\
1 J
Качество
конечного
продукта
труда
Рис. 48. Объекты управления в комплексной системе управления качеством
продукции
Комплексная система управления качеством продукции. Киев, Техника, 1976,
с. 186—187.
№ 0 1	исследовать запросы потребителя исследовать технические и производственные возможности повышения качества оценить экономическую эффективность повышения качества и определить его оптимальный уровень	Установить обоснован^ ныйуровень качества	Состав задач по повышению и поддержанию качества продукции	1
Управление факторами и условиями достижения а повышения качества продукции	обеспечить необходимый уровень научно- исследовательских и проектно -конструк- торских работ осуществить стандартизацию а провести патентно -лицензионную работу обеспечить надлежащее качество консгрунций оборудования и инструментов	Обеспечить высокое ка- чество проектирования	
	обеспечить надлежащее качество оборудования и инструментов осуществить испытания и надлежащее хранение продукции	воздать условия для качественного труда	
	соблюсти неоходимую технологию обеспечить необходимую квалификацию работников произвести технический контроль качества работ разработь надлежащие формы организации и стимулирования труда	Н 1 1	
	обучить потребителя Эффективной эксплуатации продукции контролировать эксплуатацию продукции произвести техническое обслуживание процесса эксплуатации	Обеспечить правилу кую эксплуатацию продукции	
1
Процессы (подсистемы), в которых решаются задачи по повышению и поддержанию качества продукции
Рис. 49. Состав и основные признаки классификации объектов комплексного
управления качеством продукции
две: например, подсистемы разработок и производства, произ-
водства и кадрового обеспечения и т. д.
При традиционном построении организационных структур
управления по линейно-функциональному принципу возмож-
ность управления межфункциональным взаимодействием была
только у руководителя организации или главного инженера.
Поэтому считалось, что только эти лица способны возглавлять
систему управления качеством, а взаимодействие организаци-
онно обособленных подразделений при решении задач, связан-
ных с качеством продукции, не рассматривалось как самостоя-
тельный объект управления.
В условиях применения программно-целевых методов уп-
равления и организационных механизмов матричного типа ко-
ординация и руководство межфункциональным взаимодействием
в области качества продукции могут выполняться самостоя-
тельным органом, которому руководитель организации может
делегировать соответствующие полномочия. Следовательно,
только программно-целевой подход обеспечивает создание дей-
ствительно комплексной, организационно завершенной и цело-
стной системы управления качеством продукции.
Таким образом, на основе системного рассмотрения целей
управления качеством продукции, процесса достижения соот-
ветствующего качества, его поддержания и повышения, орга-
низационных возможностей построения эффективной структуры
системы управления этим процессом можно сделать вывод, что
объектами воздействия комплексной системы управления ка-
чеством должны стать процессы решения определенных задач,
соответствующих структуре цели по обеспечению и повышению
качества продукции (рис. 8), осуществляемые в подсистемах
разработки, обеспечения, изготовления, реализации и эксплуа-
тации продукции, а также при организации и осуществлении
взаимодействия между этими подсистемами (рис. 49).
Без строгого соблюдения единого принципа классификации и
определения функций по структуре процесса и объектам управ-
ления описание их системы может оказаться неполным, а рас-
пределение между подразделениями управленческого аппа-
рата — неэффективным. Например, в рекомендациях Госстан-
дарта 1 в перечне функций КС УКП смешаны функции
управления качеством (прогнозирование и планирование, сти-
мулирование, контроль и надзор), управления производством
(организация и планирование производственных процессов),
технологической подготовки, материально-технического и кад-
рового обеспечения производства, обеспечения и обслуживания
процессов контроля качества (метрологическое обеспечение)
и т. д. При этом описание функций производится в терминах
1 Комплексная система управления качеством продукции. М., Изд-во
стандартов, 1976, с. 11—13.
214
задач системы, что затрудняет анализ возможностей специа-
лизации исполнителей и организации взаимодействия между
ними.
Из-за отсутствия в упомянутых рекомендациях четких прин-
ципов классификации функций системы управления качеством
имеют место существенные отступления от их состава, пред-
ложенного Госстандартом. Так, на Львовском заводе кинеско-
пов, например, состав общих функций КС УКП значительно
сужен, а в число функций отдельных подсистем включены та-
кие, которые к управлению качеством непосредственно не
относятся (разработка схем энергоснабжения и освещения,
ремонт оборудования, изготовление деталей и узлов и т. п.).
Аналогичное положение отмечается и на других предприятиях.
Полный перечень функций, осуществляемых в системе уп-
равления качеством, может быть сформулирован только при-
менительно к аналитически установленному составу объектов
воздействия этой системы. Метод систематизации и описания
функций управления основан на структуризации процесса его
осуществления по этапам анализа, планирования, организации,
координации, распорядительства и мотивации, контроля и опи-
сан нами в подразделе 2. 3.
9.2. Организационные структуры систем управления
качеством продукции
До последнего времени системы управления качеством про-
дукции практически не имели строго определенных организа-
ционных форм. Постановка вопроса о необходимости формиро-
вания комплексной системы управления качеством возникла
лишь в конце 50-х—начале 60-х годов в США и несколько
позже в СССР. В 1971 г. коллективы производственного объ-
единения «Микроприбор» Львовского завода кинескопов в со-
дружестве с работниками научно-исследовательских институтов
Госстандарта СССР — Львовского филиала ВНИИ физико-тех-
нических и радиотехнических измерений и ВНИИ стандартиза-
ции приступили к разработке и внедрению комплексной си-
стемы управления качеством продукции на базе стандартиза-
ции. Этот подход также получил развитие на Ярославском мо-
торном заводе, в производственных объединениях ЗИЛ и ГАЗ,
на многих других предприятиях..
До 70-х годов в теоретической литературе и практике функ-
ция управления качеством продукции не рассматривалась,
выделялись лишь вопросы организации технического контроля
качества. Это, конечно, не означает, что перед аппаратом уп-
равления не ставились задачи, связанные с достижением и по-
вышением качества продукции, однако ответственность и обя-
занности по их решению были распылены между многими
подразделениями и практически никем не координировались.
215
Персональная ответственность за уровень качества и выпуск
отвечающей техническим требованиям продукции возлагалась
(и в подавляющем большинстве случаев возлагается до сих пор)
на директора и главного инженера предприятия или объеди-
нения.
В организационной структуре управления каждой органи-
зацией, как правило, имеется несколько подразделений, на ко-
торые возлагается специфическая, хотя и не полная ответствен-
ность за решение задач по достижению и поддержанию уровня
качества продукции. В первую очередь, к ним относят отделы
технического контроля качества (ОТК), стандартизации, надеж-
ности. В связи с объективно возникающей потребностью ко-
ординировать мероприятия, осуществляемые в рамках произ-
водственно-хозяйственной организации с целью обеспечения и
повышения качества продукции, на эти отделы, кроме свойст-
венных им функций, нередко пытаются возложить ответствен-
ность за общий уровень качества продукции и задачи по
планированию и организации работы, связанной с его дости-
жением.
Например, даже в таком передовом объединении, как про-
изводственное объединение имени В. И. Ленина, базовым под-
разделением службы управления качеством выбран отдел тех-
нического контроля, которому переданы в принципе не свойст-
венные ему функции управления качеством, разработки техно-
логии контроля, организации гарантийного обслуживания.
Насколько не соответствуют задачи планирования, органи-
зации и текущей координации работ по комплексному обеспече-
нию качества продукции специализации отделов надежности и
контроля качества, можно четко увидеть на примере организа-
ционной структуры службы управления качеством СКВ Львов-
ского завода кинескопов, которая состоит только из двух этих
отделов (рис. 50).
Несмотря на указанные несоответствия, такой подход имеет
широкое распространение и нашел отражение в типовых поло-
жениях об отделах технического контроля качества и стандар-
тизации, применяемых в промышленности. Однако функциональ-
ная специализация этих подразделений, сфера их компетенции
и полномочий, численность и состав работников не позволяют
им достаточно эффективно осуществлять работу по комплекс-
ному управлению качеством продукции. В связи с этим на
отдельных предприятиях предприняты попытки формировать
систему управления качеством на основе организационного вы-
деления самостоятельных подразделений — отделов управления
качеством. Однако при этом сразу же возникли проблемы опре-
деления статуса и полномочий таких подразделений, а также
построения механизма их взаимодействия с остальными служ-
бами предприятия и объединения. В условиях использования
традиционных схем построения линейно-функциональных струк-
216
Рис. 50. Структура специализированной службы управления качеством
в СКВ Львовского завода кинескопов
тур эти проблемы не могли найти достаточно удовлетворитель-
ного решения.
Аналогичный путь эволюционного развития в подходе к по-
строению организационных форм управления качеством продук-
Услобные обозначения:
— административная подчиненность:
------ функциональная подчиненность
Рис. 51. Схема связей между различными уровнями аппарата
управления в американской корпорации
ции был пройден и промышленными компаниями США. По мере
роста объема работ, связанных с обеспечением и повышением
качества продукции, и специализации выполняющих эти работы
подразделений организационно обособлялись управленческие
звенья, на которые возлагалась ответственность за планирова-
218
ние и координацию этих работ. В рамках линейно-функциональ-
ных структур место таких подразделений определялось в соот-
ветствии со схемой, приведенной на рис. 51.
Проблема организации взаимодействия между различными
уровнями и звеньями аппарата управления крупной корпора-
цией решается обычно следующим образом. На корпоративном
уровне имеется центральный отдел управления качеством, ко-
торый планирует и координирует деятельность, связанную с до-
стижением и повышением качества в масштабах корпорации и
осуществляет функциональное руководство работой отделов
обеспечения качества, подчиняющихся управляющим отделе-
ниями. Соответствующие отделы среднего уровня функци-
онально руководят работой ОТК на предприятиях и обеспечи-
вают их деятельность. Представленная на рис. 51 схема связей
достаточно типична для крупных промышленных фирм. Она
обеспечивает единство целей и методики контроля, позволяет
формировать комплексную систему информации о качестве
продукции и влияющих на него факторах, не нарушает сложив-
шихся линейных связей в производственных структурах.
Однако такая структура успешно функционирует только
в условиях хорошо отлаженного производства, когда необхо-
димо поддерживать заданные и достигнутые параметры каче-
ства работ и процессов в пределах незначительных отклонений.
В тех случаях, когда возникают принципиально новые требова-
ния к качеству продукции, осуществляется переход на новую
технику и технологию, происходят значительные изменения
в условиях организации производства и поставок, роль и
сфера воздействия органов управления качеством резко воз-
растают, что сопровождается налаживанием большого количе-
ства новых связей.
При этом наибольшие трудности вызывает формирование
связей контрольно-управляющих органов комплексной системы
управления качеством с ее исполнительской подсистемой. По-
следняя представлена почти всеми подразделениями управлен-
ческого и производственного аппарата, из функций которых
невозможно обособить работы по повышению качества таким
образом, чтобы выделить их в автономное подчинение. Практи-
чески между системой управления качеством и остальными
органами аппарата управления складываются связи, приводя-
щие к двойному подчинению работников. Поэтому, чтобы не
нарушать принципа единоначалия в сложившейся линейной
структуре, на систему управления качеством возлагается только
функциональное руководство остальными подразделениями.
Стремясь преодолеть недостатки функциональной структуры,
американские промышленные фирмы, начиная примерно с се-
редины 60-х годов, пошли по пути создания гибких программно-
целевых структур управления качеством, построенных по мат-
ричному принципу. Характерным примером такой структуры
219
может служить представленная на рис. 52 схема связей внутри
службы управления качеством (в условиях матричного взаимо-
действия), используемая в отделении авиационного оборудова-
ния фирмы «Кенэдиан маркони корп.»1. В фирме создан спе-
циальный отдел, возглавляемый ее вице-президентом. Этот
отдел составляет программы производства различных видов про-
дукции (фирма выполняет одновременно до десяти программ) и
назначает лиц, ответственных за выполнение каждой про-
граммы. Им в помощь создаются временные группы специали-
стов, представляющих все отделы фирмы.
При новой структуре существенно изменяются функции от-
дела обеспечения качества продукции. Отдел назначает своего
представителя — опытного специалиста, который получает долж-
ность руководителя работ по обеспечению качества и надеж-
ности продукции при выполнении программы производства
данного вида продукции и практически является координатором
по вопросам качества. В свою очередь он отбирает ряд сотруд-
ников из различных секторов отдела обеспечения качества и
назначает их контролерами. Такая организация работы позво-
лила при выполнении определенной программы осуществить
более тесные связи проектно-конструкторского и производствен-
ных отделов с отделами обеспечения качества.
При матричной структуре появляется возможность сопоста-
вить задачи отдела обеспечения качества и всей программы,
исключить разногласия между производственными, проектно-
конструкторскими отделами и отделом обеспечения качества.
Благодаря тому, что координатор по вопросам качества стано-
вится членом группы, осуществляющей руководство програм-
мой, он получает возможность ориентировать всех членов
группы на обеспечение высокого качества продукции и чаще
привлекать внимание руководителей фирмы к вопросам каче-
ства. Информация, связанная с обеспечением качества, обра-
батывается централизованно в соответствующем секторе. Мат-
ричные структуры имеют ряд преимуществ, чем объясняется
их широкое внедрение на крупных промышленных фирмах.
Эти преимущества выражаются в следующем. Во-первых,
обеспечивается полное соответствие целей по достижению ка-
чества и надежности с общими целями программы. Во-вторых,
возникает четкая координация и взаимодействие конструктор-
ских, технологических, снабженческих служб и производствен-
ных подразделений с функциональными органами обеспечения
качества и надежности. В-третьих, благодаря участию специа-
листа по качеству и надежности в руководстве программой на
первых этапах ее составления и планирования усиливается его
влияние на формирование общего подхода, ориентированного
1 К i v е n к о, К. Program Management and the Product assurance fun-
ction.— Quality Progress, 1971, N 12, p. 14—15.
220
Рис. 52. Связи внутри службы управления качеством фирмы «Кэнэдиан маркони корп.» в условиях
матричного взаимодействия
на обеспечение качества и надежности продукции. В-четвертых,
ускоряется реакция на изменяющиеся требования потребителя
в отношении качества и надежности выпускаемой продукции.
Использование программно-целевых структур матричного
типа позволяет эффективно решить вопрос о выделении ответ-
ственности за функционирование всей комплексной системы
управления качеством продукции, т. е. об определении статуса
ее руководителя. Как мы показали в предыдущем параграфе,
активная координация взаимодействия всех элементов системы
управления качеством возможна только на высшем уровне уп-
равления — со стороны руководителя организации или его спе-
циально уполномоченного заместителя.
Однако в условиях применения традиционных схем линей-
ного подчинения выделение автономного заместителя директора
объединения (предприятия) по качеству приводило только
к формализации и обострению конфликтов, вызываемых проти-
воречиями в процессе достижения количественных и качествен-
ных результатов деятельности. Разрешением таких конфликтов
по-прежнему мог заниматься лишь непосредственный руководи-
тель организации. Поэтому как в отечественной, так и в миро-
вой практике избегали такого организационного решения, пред-
почитая сосредоточивать всю ответственность за управление
качеством на директоре (президенте).
Матричная структура управления позволяет ввести раздель-
ное подчинение исполнителей по разным вопросам нескольким
руководителям и, следовательно, организационно обособить от-
ветственность за все результаты работы по обеспечению и по-
вышению качества. Именно на этой основе ряд крупных аме-
риканских корпораций («Дженерал дайнемикс», «Интернешнл
телеграф энд телефон», «Крайслер» и др.) ввели должности
вице-президентов по вопросам управления качеством, а ряд
других компаний («Фингерхат», «Полароид», «Эллис-Чол-
мерс») —должности директоров по качеству. В корпорации ИТТ,
например, вице-президенту по управлению качеством подчиня-
ются четыре директора с собственным аппаратом управления
по вопросам улучшения качества, по делам потребителей и ох-
ране окружающей среды, по развитию системы управления
качеством, по оказанию технической помощи в решении проблем
обеспечения качества. Кроме того, ему функционально подчи-
няются еще два директора по вопросам обеспечения качества
в заграничных отделениях фирмы.
Такой подход начинает распространяться и на отечествен-
ных предприятиях и в объединениях. Первым шагом в этом
направлении является введение должностей заместителей ди-
ректора по качеству продукции — главных контролеров объеди-
нений с объемом ответственности и функций значительно более
широким, чем у начальника ОТК.
Однако наиболее радикальным и перспективным путем со-
222
вершенствования организационной структуры системы управ-
ления качеством мы считаем создание организационно обособ-
ленной службы под руководством заместителя руководителя
организации по качеству (директора по качеству). Только такая
служба может со всей ответственностью выполнять такие важ-
нейшие функции управления качеством, как целеполагание,
планирование, организация, активная координация и контроль.
Как показывает опыт, при создании организационно обособ-
ленных служб управления качеством господствует тенденция
включить в нее максимальное количество подразделений, так
или иначе связанных с обеспечением качества: бюро разработки
карт технологического контроля, лабораторию надежности, от-
дел стандартизации. Такие подходы малопродуктивны, так как
принцип единства ответственности требует соблюдения цело-
стности управляемых систем по критериям целей и процессов.
С этой точки зрения, за исключением некоторых совершенно
нетипичных случаев, работы, выполняемые в перечисленных
подразделениях, должны осуществляться в службах исследо-
ваний, развития и конструкторско-технологических разработок
(см. гл. 7, 8).
С учетом анализа задач и функций комплексной системы
управления качеством типовая и наиболее универсальная струк-
тура ее специализированных органов управления должна со-
ответствовать схеме, приведенной на рис. 53.
Принципиальные отличия разработанной нами схемы состоят
в том, что она обеспечивает организационную самостоятель-
ность управляющей подсистемы при четкой структуризации
возлагаемых на нее задач и функций. Вне зависимости от
масштабов предприятия или объединения в управляющей под-
системе необходимо выделять звенья, занятые целеполаганием
и планированием (отдел развития качества) и обеспечивающие
комплексный контроль исполнительской деятельности (инспек-
ция по качеству). Обязательным элементом этой подсистемы
должна быть группа специалистов, способных выполнять функ-
ции руководителей комплексных программ по обеспечению и
повышению качества продукции.
Нам представляется принципиальным также предлагае-
мый уровень централизации функций управления качеством.
Так, задачи технического и метрологического обеспечения, орга-
низационного развития и использования АСУ целесообразно
полностью централизовать. Задачи анализа и планирования
должны решаться в зависимости от широты проблемы как на
заводском уровне, так и на уровне объединения. Функции тех-
нического и входного контроля, измерений и испытаний, непо-
средственно связанные с технологическим процессом производ-
ства, предусматривается максимально децентрализовать.
В условиях работы современной производственно-хозяйст-
венной организации взаимодействие подразделений службы
223
Рис. 53. Состав и связи основных подразделений службы управления
и контроля качества продукции
Управление процессом обеспечения и повышения качества продукции и его осуществление
Анализ
Подразделе-
ния оценки
и анализа
службы уп-
равления
качеством
Организация	
	
Руководители комплексных программ	
Координация
Информаци-
онно- вычис-
лительный
центр
Отдел
стандар-
тизации
Отдел
(бюро)
аттестации
Подразделе-
ния оценки
и анализа
службы уп-
равления
качеством
Распоряди-
тельство и
мотивация
Ф
Руководите-
ли линейно-
функциональ
ных служб
и производ-
ственных
звеньев
Отдел
стандар-
тизации
Отдел на-
дежности
Подразделе-
ния планово-
экономичес-
кой службы
генеральной
дирекции
и заводов
Руководите-
ли линейно-
функциональ-
ных служб
и производ-
ственных
звеньев
Руководи-
тели комп-
лексных
программ
Инспекция по
качеству
Руководите-
ли отделов
управления
и контроля
качества
Производст-
венные и
обслужива-
ющие под-
разделения
Подразделения
нормоконт-
роля б про-
ектных
службах
Руководите-
ли комп-
лексных
программ
Рис. 54. Распределение функций в комплексной системе управления
качеством продукции
управления качеством продукции с другими управленческими
и производственными звеньями возможно только на основе
программно-целевого механизма матричного типа. Распреде-
ление функций в комплексной системе управления качеством
осуществляется по схеме, представленной на рис. 54.
Внутри централизованной службы управления качеством
функции целеполагания, анализа и планирования возлагаются
на отделы развития качества и организационного развития, рас-
порядительства и координации — на заместителя директора и
руководителей программ; контроля и оперативного руковод-
ства — на инспекцию по качеству; обеспечения и обслужива-
ния— на отдел метрологии и технического обеспечения конт-
роля.
В зависимости от объема и важности выполняемых работ
состав подразделений службы управления качеством может
быть расширен или сужен, вместо отделов могут быть созданы
бюро, группы или назначены отдельные исполнители. Главное
в работе по формированию организационной структуры этой
службы состоит в полном и обоснованном определении ее задач
и функций и рациональном распределении ответственности за
их достижение на основе программно-целевого подхода. Возмож-
ность успешного применения описанной схемы подтверждена
опытом проектирования и применения систем управления каче-
ством в объединениях «Уралэлектротяжмаш», КамАЗ и некото-
рых других.
Организационные формы управления качеством продукции,
так же как и всем процессом научно-технического развития, не
могут оставаться застывшими, они должны постоянно совершен-
ствоваться в соответствии с изменяющимися требованиями и
условиями общественного производства. Опыт передовых пред-
приятий и объединений свидетельствует о многообразных воз-
можностях такого совершенствования. Однако каковы бы ни
были разрабатываемые конкретные решения, можно с уверен-
ностью утверждать, что наиболее плодотворным и эффективным
направлением развития организационных форм управления
научно-техническим прогрессом является использование систем-
ного подхода для комплексного решения всей совокупности
целей производственно-хозяйственной организации.
ЛИТЕРАТУРА
Маркс К , Э н г е л ь с Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23; т. 26, ч. 1.
Ленин В. И. Об изобретательстве и внедрении научно-технических дости-
жений в производство. М., Политиздат, 1973.
Материалы XXV съезда КПСС. М., Политиздат, 1976.
Брежнев Л. И. Вопросы управления экономикой развитого социалистиче-
ского общества. М., Политиздат, 1976.
Брежнев Л. И. Ленинским курсом. Речи и статьи. М., Политиздат, тт. I—
VII, 1972—1979.
Амиров Ю. Д. Организация и эффективность научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ. М., Экономика, 1974.
Артемьев Е. И., Кравец Л. Г. Изобретения, уровень техники, управле-
ние. М., Экономика, 1977.
Архангельский В. Н. Организационно-экономические проблемы управ-
ления научными исследованиями. М., Наука, 1977.
Астафьев В. Е., Поволоцкий Л. Я., Хайкин В. П. Экономический
механизм ускорения научно-технического прогресса. М., Экономика, 1977.
Б а н д ы к И. А. Управление технической подготовкой производства. Киши-
нев, Штиинца, 1972.
Беслер К., Дершель Э., Латинский X. Управление научными ис-
следованиями. М., Экономика, 1975.
Бобрышев Д. Н., Русинов Ф. М. Управление научно-техническими
разработками в машиностроении. М., Машиностроение, 1976.
Браун М. Теория и измерение технического прогресса. Пер. с англ. М., Ста-
тистика, 1971.
Волков О. И. Плановое управление научно-техническим прогрессом. М.,
Наука, 1975.
Гатовский Л. М. Научно-технический прогресс и экономика развитого
социализма (очерки политической экономии). М., Наука, 1974.
Глаголева Г. М. Техническое освоение научных открытий и разработок
(экономические аспекты). М., Экономика, 1977.
Комплексные системы управления качеством продукции на производственных
предприятиях и в объединениях на базе стандартизации. М., Изд-во стан-
дартов, 1975.
Грузнов И. И. Освоение выпуска новых изделий. М., Машиностроение,
1976.
Гусаков М. 'А. Эффективная организация процесса «исследование — про-
изводство». М., Экономика, 1978.
Данилов М. Ф., РашапА. М., Этин Л. К. Принципы и организация
управления качеством. Минск, Высшая школа, 1977.
Дубровский К. И., Екатеринославский Ю. Ю. Управление на-
учно-техническим развитием производственных объединений. Информа-
ционный аспект. М., Экономика, 1976.
Есютин А. А. Совершенствование организации подготовки производства.
М., Экономика, 1977.
Зубчанинов В. В. Научная деятельность и технический прогресс в круп-
нейших капиталистических странах. М., Наука, 1976.
227
Каныгин Ю. М. Научно-технический потенциал. Проблемы накопления и
использования. Новосибирск, Наука, 1974.
Клименюк В. Н. Управление формированием и использованием научного
потенциала. Киев, Наукова думка, 1974.
Комплексная система управления качеством продукции. Под ред. Удови-
ченко Е. Т. Киев, Техника, 1976.
КонареваЛ. А. Управление качеством продукции в промышленности США.
М., Наука, 1977.
Косов Е. В., П о п о в Г. X. Управление межотраслевыми научно-техниче-
скими программами. М., Экономика, 1972.
Кульбовская Н. К. Прогнозирование и измерение научно-технического
прогресса. М., Наука, 1976.
Львов Д. С. Экономика качества продукции. М., Экономика, 1972.
Мироносецкий Н. Б. и Андерсон А. Р. Управление подготовкой
производства. Новосибирск, Наука, 1976.
Михневич Ю. М. Экономические проблемы управления научно-техниче-
ским прогрессом. Л., Лениздат, 1974.
Мончев Н. Разработки и нововведения. Пер. с болг. М., Прогресс, 1978.
Н а з а р е в с к и й В. А. Разработка и освоение новой продукции в США.
Практика корпораций. М., Наука, 1977.
Общеотраслевые научно-методические рекомендации по формированию орга-
низационных структур управления объединениями и предприятиями. М.
Изд. ГКНТ, 1978.
Новиков Е. Д., Самохин Ю. М. Комплексные народнохозяйственные
программы. М., Наука, 1976.
Организационные структуры управления производством. Под ред. Б. 3. Миль-
нера. М., Экономика, 1975.
Организация промышленных исследований и разработок новой техники. Колл,
авторов. Л., Лениздат, 1978.
Организация управления крупным промышленным комплексом. Опыт КамАЗа.
М., Экономика, 1977.
Павлюченко В. И. Экономические проблемы управления научно-техни-
ческим прогрессом. М., Наука, 1973.
Покровский В. А. Повышение эффективности научных исследований и
разработок. Вопросы теории. М., Экономика, 1978.
Самохвалов А. Н. Проблемы управления техническим прогрессом отра-
сли. Саратов, Изд-во Сарат. ун-та, 1976.
Совершенствование системы управления производственным объединением
(опыт «Уралэлектротяжмаш»), М., Экономика, 1975.
Таксир К. И. Научно-производственные объединения. М., Наука, 1977.
Управление исследованиями, разработками и внедрением новой техники. Под
ред. В. А. Трапезникова. М., Экономика, 1977.
Хейнман С. А. Научно-техническая революция сегодня и завтра. М., По-
литиздат, 1977.
Ямпольский С. М., Г а л у з а С. Г. Экономические проблемы управле-
ния научно-техническим прогрессом. Киев, Наукова думка, 1976.
Яшенькин Н. И. Совершенствование управления и пути ускорения научно-
технического прогресса. Л., Лениздат, 1975.
Сеtгоп М. J. and Gold h ar J. D. (eds). Science of Managing Organized
Technology. New York, 1970.
Cleland, David I. and King, William R. Systems Analysis and
Project Management. New York, 1968.
Feigenbaum A. V. Total Quality Control. New York, 1967.
Gerstenfield G. Effective Management of Research and Development.
New York, 1970.
Karger D. W. and Mur dick R. G. (eds). Managing Engineering and
Research. New York, 1969.
Mansfield E., Rapoport J., Schnee J., Wagner S., Hambur-
ger M. Research and Innovation in the Modern Corporation. New York,
1971.
228
Marquis D. G., Myers S. Successful Industrial Innovations. Washington,
D. C., 1969.
Martin Ch C. Project Management: How to Make It Work. New York,
1976.
McLeod T. S. Management of Research, Development and Design in In-
dustry. London, 1969.
McLoughlin W. L. Fundamentals of Research Management. New York,
1970.
Morton J. A. Organizing for Innovation. New York, 1971.
Reeves E. D. Management of Industrial Research. New York, 1967.
Steiner G. A. and Ryan W. G. Industrial Project Management. New
York, 1968.
Taylor W. J., W a 11 i n g T. F. Practical Project Management. New York,
1974.
Twiss В. C. Managing Technological Innovation. London, 1974.
White P. A. F. Effective Management of Research and Development. New
York, 1975.
Zaltman G., Duncan R., Holbek J. Innovations and Organizations.
New York, 1973.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение............................................................. 3
Раздел I. Научно-техническое развитие производственной
организации как объект управления
Глава 1. Научно-технический прогресс в системе целей промышленного
производства ........................................................ И
1.1.	Система целей производственной организации...................11
1.2.	Задачи научно-технического развития предприятия и объединения 17
1.3.	Понятие и критерии научно-технического прогресса в производ-
ственной деятельности ........................................... 22
Глава 2. Организационный анализ процесса научно-технического раз-
вития ...............................................................28
2.1.	Виды деятельности, связанные с научно-техническим развитием
производственной организации .................................... 28
2.2.	Содержание и структура основных процессов научно-техниче-
ского развития производства ..................................... 38
2.3.	Функции управления научно-техническим развитием.............45
Глава 3. Методические основы построения организационных форм уп-
равления .........................................................   52
3.1.	Понятие и роль организационных форм управления...............52
3.2.	Методический подход к формированию организационных струк-
тур управления....................................................62
3.3.	Связи и организационный механизм управления.................72
Раздел II. Программно-целевое управление созданием
и внедрением новой техники
Глава 4. Основы формирования систем программно-целевого управ-
ления ...............................................................86
4.1.	Эволюция организационного механизма программно-целевого уп-
равления .........................................................86
4.2.	Формирование системы управления целевой технической про-
граммой .  .......................................................92
4.3.	Организационные особенности управления целевыми техниче-
скими программами.................................................97
Глава 5. Организационный механизм целевого управления техническими
программами.......................................................  112
5.1.	Принципы построения организационных и экономических отно-
шений в структурах матричного типа...............................112
5.2.	Механизм взаимодействия в матричной структуре управления . 119
5.3.	Эффективность использования программно-целевых структур и
перспективы их развития..........................................132
230
Глава 6. Управление комплексными межотраслевыми научно-техниче-
скими программами..................................................142
6.1. Межотраслевая научно-техническая программа как новый вид си-
стемы .......................................................142
6.2. Особенности механизма управления комплексными программами
и пути его совершенствования.................................150
Раздел III. Развитие линейно-функциональной структуры
управления научно-техническим прогрессом
Глава 7. Анализ системы научно-технического развития производства 160
7.1.	Обеспечение промышленности научно-техническими знаниями . 160
7.2.	Производственное освоение научно-технического потенциала . . 166
7.3.	Перспективные формы соединения науки с производством . . . 172
Глава 8. Организация управления технической подготовкой и обслужи-
ванием производства ................................................. 178
8.1.	Разделение функций управления техническим развитием и обслу-
живанием производства : :.......................................178
8.2.	Управление созданием научно-технического задела в производ-
ственной организации............................................186
8.3.	Организация комплексного технического обеспечения и обслужи-
вания производства ............................................ 192
Глава 9. Организация управления	качеством продукции...............204
9.1. Процесс достижения требуемого качества продукции как объект
управления...................................................204
9.2. Организационные структуры систем управления качеством про-
дукции . :	: ! : :.....................................215
Литература......................................................    227
Рапопорт В. С.
Р23 Развитие организационных форм управления
научно-техническим прогрессом в промышленно-
сти.— М.: Экономика, 1979.— 232 с.
В книге рассмотрены вопросы построения организационных
структур и создания организационного механизма управления под*
разделениями, связанными с научно-техническим развитием круп-
ных предприятий, объединений и промышленных комплексов. Спе-
циальный раздел книги посвящен рассмотрению организационных
форм программно-целевого управления созданием н внедрением
новой техники на разных уровнях. Даются конкретные рекоменда-
ции по развитию программно-целевого подхода в организации уп-
равления.
Кинга рассчитана на хозяйственных руководителей, инженерно-
технических и научных работников, студентов и аспирантов эконо-
мических вузов.
Л 10807—141
Р------------35—79. 2202000000
011(01)—79
ББК 65.9(2)30-2
338
Владимир Самуилович Рапопорт
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ
НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИМ ПРОГРЕССОМ
В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Зав. редакцией И. А. Лавренов
Редактор А. С. Мельникова
Мл. редактор Т. Н. Осина
Худож. редактор А. Н. Михайлов
Техн, редактор Н. Ф. Сотникова
Корректор Э. И. Паскалова
Художник оформления А. Р. Косолапов
И. Б. М 1032
Сдано в набор 24.05.79. Подписано в печать 18.09.79. А-10964. Формат
60Х90'Аа. Бумага типографская № 2. Литературная гарнитура. Высо-
кая печать. Усл. печ. л. 14,5. Уч.-нзд. л. 14,92. Тираж 21 000 экз. За-
каз № 1252. Цена 1 р. 10 к. Изд. № 4650.
Издательство «Экономика»
121864. Москва, Г-59, Бережковская наб., 6.
Ленинградская типография № 4 Ленинградского производственного
объединения «Техническая книга» Союзполиграфпрома при Госу-
дарственном комитете СССР по делам издательств, полиграфии н
н книжной торговли, Ленинград, Д-126, Социалистическая, 14