Ричард Минитер
94цф
о доле рынка
Почему доля рынка — “золото дураков” в бизнесе
История о том, как одна теория столетней давности ПРЕВРАТИЛАСЬ В ДОГМАТ, СТАЛА ВСЕОБЩЕЙ МАНИЕЙ И ТЕПЕРЬ МЕШАЕТ РАЗВИТИЮ ВАШЕГО БИЗНЕСА
ДОБРАЯ КНИГА
Блестящая работа. Считать, что доля рынка важнее прибыли, — значит гоняться за “золотом дураков”, говорит Минитер. Одна только его история о хозяине небольшого магазина, который использовал в своих интересах тактику Wall-Mart продавать товары ниже себестоимости ради завоевания доли рынка (из первой главы), уже стоит того, чтобы купить эту книгу. Ее обязательно должны прочесть все исполнительные директора и топ-менеджеры корпораций.
Марк Скаусен, президент Foundation for Economic Education
Каждый лидер бизнеса, инвестор и предприниматель должен быть знаком с работами мыслителей, взгляды которых противоречат общепринятым подходам. Именно этой важной традиции следует книга Ричарда Минитера. Вы обнаружите в ней некоторую неудобную правду о стратегии расширения доли рынка и свидетельства неожиданного успеха в бизнесе тех менеджеров, которые не обращают на нее внимания.
Майкл Юсим, профессор менеджмента и директор Центра лидерства и управления изменениями в бизнес-школе Warton, штат Пенсильвания
Если бы Берни Эбберс, Жан-Мари Мессье, Кен Лей и их коллеги, исполнительные директора, прочитали “Миф о доле рынка”, возможно, они не потеряли бы работу — и долю рынка тоже. Но для вас сделать это еще не поздно: прочтите книгу Ричарда Минитера, воспользуйтесь ею (буквально) и наслаждайтесь свежим ветром борьбы с предрассудками.
Эндрю Фергюсон, Bloomberg News
Экономические обозреватели склонны перепевать друг друга, подобно нестройному хору мальчиков. Минитер выходит из общего ряда и поднимает некоторые вопросы, противоречащие общепринятым доктринам в бизнесе. Над этими вопросами должны серьезно задуматься лидеры бизнеса и все те, кто хочет лучше понять особенности экономики.
Доктор Майкл У. Ходин, вице-президент корпорации Pfizer
Хорошо написанный и занимательно выраженный призыв к лидерам бизнеса умерить эгоизм, усмирить свое стремление к безоглядному увеличению размеров предприятий и вернуться к здравому смыслу и основным ценностям свободного предпринимательства. Нужно стремиться к прибыли, а не к публичной известности. Нужно думать о финансах, а не о размере компании и ее доле рынка.
Томас Н. Чеунинг, финансовый директор, Dominion Resources
Если мы сравним опыт Америки с опытом Японии, то увидим, что теория расширения доли рынка всегда оказывается абсурдной. Чтобы развенчать миф о доле рынка, Минитер идет еще дальше: он демонстрирует способы, с помощью которых компании средних размеров могут победить своих крупных конкурентов.
Джеймс Люсье, Prudential Securities
В своей лаконичной книге Ричард Минитер нападает на модную, хотя и возникшую сто лет назад, теорию маркетинга о том, что увеличение доли рынка — самое верное средство для развития компании и получения максимальной прибыли. Мыльные пузыри предприятий, работавших в сфере электронной коммерции, телекоммуникаций и Интернета лопнули, и это уложило манию доли рынка на смертное ложе. В “Мифе о доле рынка” Минитер забивает в сердце этой теории острый и хорошо аргументированный кол.
Рич Томас, Newsweek
Без сомнения, книга Минитера перевернет общепринятые взгляды на стратегию расширения доли рынка и на прибыль. Так пусть же они падут!
Сэм Дили, редактор, The International Economy
Экономисты знают, почему погоня за долей рынка обычно оказывается вредна для рентабельности компании. Серьезные аргументы и прекрасные истории “Мифа о доле рынка” позволят понять это и вам.
Дэвид Р. Хендерсон, партнер по исследованиям Hoover Institution и автор книги The Joy of Freedom:
An Economist’s Odyssey
Слишком многие компании подвержены большим заблуждениям. Они слишком заняты слияниями и поглощениями и озабочены ростом своей доли рынка вместо того, чтобы стремиться к устойчивому развитию и долговременному процветанию. Книга Минитера — противоядие от подобных заблуждений.
Стивен Поллард, старший партнер, Civitas (Лондон)
Как менеджер одного из крупнейших инвестиционных фондов Европы и декан одной из ведущих европейских бизнес-школ, я призываю своих студентов и аналитиков никогда не забывать основы. Теперь я просто могу им сказать: “Прочтите книгу Ричарда Минитера “Миф о доле рынка”.
Эрик Брийс, исполнительный директор и президент Cyberlibris, соавтор книги The Fisherman and the Rhinoceros
Книга “Миф о доле рынка” Ричарда Минитера как будто специально предназначена для лидеров корпораций, стремящихся проникнуть в Азию. Она предлагает рецепт успеха на глобальном рынке, где конкуренция становится все более жесткой.
Бретт М. Декер, The Asian Wall Street Journal
Книга Минитера впервые показывает, что концепция доли рынка была создана критиками большого бизнеса. Здесь вы найдете ясное видение законов глобальной экономики, основанной на свободном рынке, которым управляет прибыль.
Йохан Норберг, автор книги In Defense of Global Capitalism
Минитер, опытный журналист-исследователь, в энергичной и юмористической манере бросает вызов общепринятым подходам к бизнесу.
Стивен Грей, The Sunday Times (Лондон)
В своей прекрасно аргументированной и написанной на основе серьезных исследований книге Ричард Минитер весьма убедительно демонстрирует безрассудство гонки за долей рынка и пренебрежения прибылью. Действительно, подобная стратегия — это “золото дураков”, и, более того, она была такой всегда.
Рут Ли, The Institute of Directors (Лондон)
В “Мифе о доле рынка” Минитер не щадит ни одной священной коровы. Он прямо говорит о том, что приносит результаты, а что — нет, и объясняет почему.
Том Свитзер, The Australian (крупнейший еженедельник Австралии)
Richard Miniter
THE MYTH OF MARKET SHARE
WHY MARKET SHARE IS
ТЦЕ FOOl4 С.П1 П OF oi iCifUFCC
CROWN BUSINESS
NEW YORK
Ричард Минитер
МИФ О ДОЛЕ РЫНКА почему "доля рынка" -"золото дураков" в бизнесе
ДОБРАЯ КНИГА
МОСКВА 2003
УДК 658.8.011.1
ББК65.5
М74
Минитер Р.
м 74	Миф о доле рынка. - М.: ООО “Издательство “Добрая книга", 2003. -176 с.
ISBN 5-98124-010-5
Перевод: А. Стативка Редактор: М. Драпкина Корректор: А. Назаревская Дизайн и веостка: А. Илюнин
Издательство “Добрая книга”
Телефон для оптовых покупателей: (095) 112-01-87.
Адрес для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru
Адоес нашей стоанииы htto:// www.dknioa.ru
|ff Книга издана при содействии
1\Ъ ОАО “НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОСМИЧЕСКИЙ БАНК*
Права на издание книги на русском языке получены при содействии литеоапоного агентства “СИНОПСИС”
Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в информационных системах или передача в любой форме и любыми средствами - электронными, механическими, посредством фотокопирования, записи или иными -любой части этой книги запрещено без письменного разрешения владельцев ав-тооских поав.
Сделано в России. © Richard Miniter, 2002.
ISBN 5-98124-010-5	© ООО “Издательство “Добоая книга’. 2003 - пеоевод и оФоомление.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ........................................ 11
Глава первая
"ЗОЛОТО ДУРАКОВ" ПОЧЕМУ МИФ О ДОЛЕ РЫНКА ГУБИТ ЛУЧШИЕ КОМПАНИИ МИРА. 19
Глава вторая
ТРУДНЫЕ УРОКИ почему Gillette умнее АТ АТ........................ 4J
Глава третья
РОКОВОЕ ИСКУШЕНИЕ
ПОЧЕМУ МИФ О ДОЛЕ РЫНКА СОБЛАЗНИЛ ВСЕХ НА СВЕТЕ -
ОТ "ГРАБИТЕЛЕЙ-КАПИТАЛИСТОВ" XIX ВЕКА ДО ВАШЕГО БОССА. 67
Глава четвертая
В ПОГОНЕ ЗА ЦИФРАМИ
ПОЧЕМУ ДОЛЯ РЫНКА ВЕДЕТ К ОПАСНЫМ СКИДКАМ,
БЕЗРАССУДНЫМ СЛИЯНИЯМ И НАНОСИТ УЩЕРБ БРЕНДАМ.. 85
Глава пятая
ДИНОЗАВРЫ ТОЖЕ БЫЛИ БОЛЬШИМИ ПОЧЕМУ ЛИДЕРЫ ПРИБЫЛЬНОСТИ ПОБЕЖДАЮТ ЛИДЕРОВ РЫНКА. 107
Глава шестая
СЕТЕВЫЕ И ДВУХСТОРОННИЕ РЫНКИ ПОЧЕМУ О ДОЛЕ РЫНКА ДУМАЮТ MICROSOFT И V|$A........ 145
Глава седьмая
ПРАВИЛА ЛИДЕРОВ ПРИБЫЛЬНОСТИ ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРАМ ПРИВОДИТСЯ ВЫБИРАТЬ.. 161
ПРИМЕЧАНИЯ............................... 169
ОТ АВТОРА................................ 173
ОБ АВТОРЕ................................ 175
Леоле Тобин, которая всегда верила и Джейни Конг — за все
DILBERT
ДогбЕрт Консалтинг
Л если мы изменим наш образ действий?
Разработать бизнес-стратегию очень легко
Перечисляйте всё, что вы обычно делаете, начиная предложение со слов: "Увеличение доли рынка путём
Приходите ко мне, и я продам вам еще пару советов
1
DILBERT ©UFS.
ВВЕДЕНИЕ
Однажды молодой потенциальный воротила бизнеса таинственным шепотом поведал мне свой секрет. Это было в 1998 году; он попросил меня проследовать за ним в библиотеку одного частного клуба в Вашингтоне (округ Колумбия), где и изложил мне свой бизнес-план. Его компания по производству программных продуктов из Александрии, штат Вирджиния, скоро буквально “взлетит”, сказал он. А потом поведал мне свою тайну: “Нужно увеличивать долю рынка”.
Доля рынка? Совершенно верно. Если компания стала самым крупным продавцом в своей категории, она может просить за оказываемые ею услуги целое состояние. Но это не так, как было в старой экономике, уверял он меня. “Доля рынка — это ключ к успеху. От нее зависит все”.
В то время по всему миру происходили тысячи подобных разговоров. Сейчас почти все эти “дот-комы” превратились в “веббомбы”. Они сожгли вложенные в них деньги и постепенно угасли, подобно падающим звездам. Многие наблюдатели тут же распустили языки и окрестили весь бум электронной коммерции “буйством иррационального” юношеского высокомерия: “гордыня предшествует падению” и т.д.
Однако менеджеры, инвесторы и предприниматели проглядели более важный урок. Многие компании так называемой старой экономики следуют тем же стратегиям увеличения долирын-
ка. Они действительно получают прибыль, поэтому в обозримом будущем вряд ли исчезнут. Но они продолжают вредить самим себе, следуя устаревшей стратегии, которая не работала даже во времена “дикого капитализма” и уж определенно не работает в условиях современной взаимосвязанной глобальной экономики. Сейчас, более чем когда-либо, чтобы получать постоянную прибыль, корпорациям необходимы разумные стратегии, а не фантастические формулы консультантов.
Эта беседа заставила меня задуматься. Довольно долго я был постоянным автором колонки “Дневник менеджера” в Wall Street Journal. Позднее, когда я стал редактором еженедельной колонки “Европейский бизнес” в Wall StreetJournal Europe, моя работа состояла в том, чтобы всегда быть на шаг впереди новых тенденций в бизнесе. Поэтому я начал исследовать взаимосвязь между долей рынка и прибылью.
Чем больше бизнес-планов, основанных на погоне за увеличением доли рынка, я изучал, тем яснее видел одну и ту же стратегию, которая использовалась во множестве различных отраслей бизнеса. Казалось, будто чуть ли не каждый действовал подобно молодым Интернет-компаниям, гоняясь за увеличением доли рынка и утверждая, что время прибыли наступит позже. Клиенты и потребители были забыты, конкуренты сравнивали себя друг с другом. Чем более пышно расцветали эти представления, тем меньше внимания обращали на издержки.
Типичным примером такого подхода был Интернет-портал Pets.com и одноименная компания, которой он принадлежал. Первый годовой отчет компании извещал, что она собирается тратить деньги до тех пор, пока не добьется доминирующей рыночной доли в торговле продуктами для домашних животных через Интернет. Это был один из самых показательных примеров слепой безграничной веры в долю рынка. С тех пор о Pets.com никто не слышал.
Однако почтенная компания AT&T следует, в сущности, той же стратегии. Каждый месяц этот гигант телефонной индустрии выпускает миллионы чеков, которые могут быть обналичены лишь в том случае, если получатель соглашается делать междугородные и международные звонки только через AT&T, — компания бук
вально покупает долю рынка. Конечно, MCIWorldCom и Sprint делают то же самое. Сейчас некоторые находчивые потребители подключаются к определенной компании лишь на срок, достаточный для того, чтобы обналичить чек или заставить гигантов телефонной связи соперничать друг с другом. В результате размеры бонусов для вновь подключившихся абонентов доходят до 100 долларов. Не существует надежных оценок того, во сколько все это обходится гигантам телефонной индустрии, но их мотивы — не секрет: это увеличение доли рынка. Несмотря ни на что, отношение к парадигме захвата максимальной доли рынка у всех трех ведущих компаний осталось, в сущности, без изменений, хотя прибыльность бизнеса по предоставлению услуг междугородной и международной телефонной связи постепенно снижается.
Когда летом 1999 года компания Sprint сократила стоимость междугородных и международных звонков в ночное время до пяти центов за минуту, к ней вскоре присоединилась компания MCI. К августу AT&T призналась аналитикам, что объем ее продаж падает, а доля рынка сокращается. В ответ AT&T уменьшила стоимость междугородных звонков до семи центов за минуту на протяжении всего дня, семь дней в неделю, за дополнительный месячный взнос в $5,95. В тот самый день, когда AT&T обнародовала свою стратегию, направленную на сохранение доли компании на рынке, ее акции упали на 4,7 процента.
Эта книга начинается с очень простого вопроса: приводит ли рост доли рынка к долговременному увеличению прибыли? Один возможный ответ на этот вопрос: да, чем больше ваша доля рынка, тем лучше. Легион руководителей компаний, консультантов и профессоров школ бизнеса считает, что это совершенно очевидно. Но это убеждение основано на слепой вере. Чем больше мы стараемся обнаружить реальные свидетельства его истинности, тем труднее сохранять веру в стратегию захвата и удержания максимальной доли рынка.
В конце концов, менеджеры должны выбирать между конкурирующими идеологиями: максимизация доли рынка или максимизация прибыли. Бизнес может взять за основу одну из этих стратегий, и менеджер может выбрать из двух альтернатив только одну.
Первая стратегия — стать лидером рынка: захватить доминирующее положение и завладеть этим неуловимым Эскалибуром* — властью ценообразования. Менеджеры, исповедующие такую философию, зачастую слепо следуют устаревшим стратегиям, которые выучили в те далекие времена, когда учились в бизнес-шко-лах. Нередко они становятся заложниками сторонников стратегии максимизации доли рынка внутри и вне их компаний. Каждый, от профсоюзного босса до регионального вице-президента, защищает свои нерентабельные предприятия перед журналистами и аналитиками, которые без конца спрашивают: “Почему за последний квартал вы не увеличили свою долю рынка?”
Альтернативный подход может показаться элементарным и несложным, но он работает. Он называется “лидерство в прибыльности” (profit leadership). Предприятия, ставящие во главу угла максимизацию прибыли, думают о потребителях, а не о конкурентах; они размышляют о том, как использовать возможности следующего квартала, а не о том, как оправдать долю рынка, сложившуюся в предыдущем квартале.
В этой книге я показываю, что в большинстве отраслей экономики парадигма увеличения доли рынка почти никогда не приносит решительно никаких результатов. Тщательно рассмотрев все основные аргументы в защиту гонки за долей рынка, я доказываю, что в реальном мире преимущества парадигмы увеличения доли рынка дают не так уж много, и предлагаю программу действий, которая может помочь компаниям превратиться в лидеров прибыльности.
С самого начала своих исследований странных взаимоотношений между долей рынка и прибыльностью я следовал нескольким основополагающим правилам. Первое: необходимо сконцентрироваться на результатах, а не на теориях или обещаниях. Корпоративные стратегии должны оцениваться точно так же, как их оценивает любой разумный инвестор, а именно: приносит ли данная стратегия больше прибыли на инвестированный капитал, чем все остальные ее разумные альтернативы.
* Эскалибур — в легенде о короле Артуре так назывался его меч, обладающий чудесной, сверхъестественной силой. — Прим. пер.
Второе, я исходил из убеждения, что компании существуют исключительно для того, чтобы приносить прибыль своим владельцам и акционерам. От менеджеров ожидают, что они будут следовать стратегиям, направленным на максимальное и долговременное увеличение ценности компании для акционеров. Конечно, это гораздо проще сказать, чем сделать. Именно поэтому решающее значение имеют реальные факты, а не мнения или убеждения.
Третье, я признаю, что в условиях быстрых перемен на рынке менеджерам необходимо принимать жесткие решения. Единственный объективный способ оценки качества этих решений — сравнение их с решениями прямых конкурентов, а не с какими-либо теоретическими моделями или гипотетическими идеальными ситуациями. Похоже, очень часто компании, имеющие небольшую долю рынка, оказываются более прибыльными. Поэтому в этой книге я сравниваю компании с их конкурентами с точки зрения полученной прибыли на инвестированный капитал и других подобных критериев.
Четвертое: в своем анализе я не беру в расчет так называемые долгосрочные стратегии, которые не смогли привести к конкретным результатам в течение пяти лет. И это не потому, что я мыслю краткосрочно. Основные правила рынка быстро изменяются, жизненные циклы продуктов сокращаются, возникают новые каналы сбыта, и со стороны конкурентов совершенно неожиданно могут возникнуть новые угрозы. Если компания не получает прибыли на вложенные деньги в течение пяти лет, весьма вероятно, что разумные основания для этих инвестиций исчезнут еще до того, как появится какой-либо результат. Подобное часто происходит с менеджерами, которые утверждают, что компании необходимо сделать большие инвестиции в расширение присутствия на рынке, что предположительно окупится позже. Если эти инвестиции окупаются, таких менеджеров носят на руках. Если же нет, а чаще всего происходит именно так, их клеймят позором.
Пятое: важно помнить, что из каждого правила есть разумные исключения. Я не уклоняюсь от фактов, демонстрирующих, что время от времени в некоторых отраслях бизнеса стратегия захвата максимальной доли рынка — лучшее средство достиже
ния долговременного устойчивого роста и необычно высокой окупаемости инвестиций. (Мы более подробно рассмотрим такие исключения в шестой главе.)
Наконец, существует один прямой вопрос, который я не намерен игнорировать: почему некоторые предприятия, занимающие самую большую долю рынка, действительно получают самые высокие прибыли в своей отрасли? Особенно ярко это проявляется в обувной промышленности, в области продаж корма для домашних животных и в большой степени в том, чем занимается компания General Electric. От остальных эти компании отличает то, что для них доля рынка — не самоцель, а опорная точка для постоянных усилий по совершенствованию своей деятельности.
Последний пункт не слишком заметен, но исключительно важен. Многие компании утверждают, что доля рынка — это просто инструмент для оценки результатов их усилий. Но на самом деле их руководители видят в ней свою цель: они стремятся завоевать или удержать определенную долю рынка. Очень прибыльные крупные компании отличаются от своих конкурентов как раз тем, что считают растущую долю рынка побочным результатом своей деятельности. Как я покажу в пятой главе, такие лидеры прибыльности ставят перед собой другие цели. В таких компаниях внутренние и внешние стимулы выстроены так, чтобы вознаграждалась не победа в состязании за долю рынка, а достижение официально установленных целей компании. Доля рынка — всего лишь один из множества инструментов для оценки результатов работы. Компания не имеет намерений ее добиваться — хотя многие подобные компании занимают самую большую долю рынка в своей отрасли.
Некоторые компании уже отказываются воспринимать борьбу за долю рынка как за свою стратегическую цель. Но, как заметил поэт Т.С. Элиот, самое тяжкое преступление — совершать правильные поступки, исходя из ложных мотивов.
Менеджерам необходимо знать, почему они принимают именно такие стратегические решения, а не другие.
Время высокодоходных спекуляций на фондовом рынке прошло. Сегодня инвесторы хотят видеть твердую прибыль, а не многообещающие прожекты. Свободных денег уже не осталось —
самое время вернуться к прибыльности как к основному показателю эффективности бизнеса.
Но многие компании и целые сектора промышленности — например, европейский рынок мобильной связи — все еще развлекаются, будто надворе 1999 год. Они прожигают капитал, чтобы купить себе долю рынка.
Поймите меня правильно. Я не утверждаю, что компаниям нужно игнорировать концепцию доли рынка, хотя, возможно, это не принесло бы им никакого вреда. Долю рынка нужно воспринимать как побочный продукт, вторичный эффект следования основополагающей миссии компании. Сама по себе доля рынка вовсе не преимущество. Это результат устойчивого развития бизнеса, вторичный показатель конкурентных преимуществ, а не их причина.
Если инвесторы и менеджеры хотят вынести какой-то полезный опыт из болезненных ситуаций экономического спада, им придется выучить уроки доли рынка и прибыльности. Те, кто отказывается это сделать, просто заплатят за обучение потерянной прибылью, сокращением возможностей и замедлением своего развития. Если вы решили отречься от идола доли рынка, эта книга полна примеров предприятий, которые прекратили поклоняться размеру и стали отдавать должное прибыльности.
Г ЛАВА ПЕРВАЯ
"ЗОЛОТО ДУРАКОВ"
ПОЧЕМУ МИФ О ДОЛЕ РЫНКА ГУБИТ ЛУЧШИЕ КОМПАНИИ МИРА
Обратившись к истории наций, мы обнаруживаем, что, как и отдельные личности, они имеют свои причуды и странности, у них случаются периоды эмоционального возбуждения и безрассудства, когда они не отдают себе отчета в своих поступках. Мы обнаруживаем, что целые группы людей внезапно приковывают свой разум к одному предмету и теряют рассудок в погоне за ним, что миллионы людей одновременно становятся одержимы одной иллюзией и устремляются вслед за нею...
“Наиболее распространенные заблуждения и безумства толпы”
Чарлз Маккей (1841 г.)
ОДЕРЖИМОСТЬ
Лидеры бизнеса зажаты в тиски “культа размера”, этой догмы бизнеса. Они сходят с ума по доле рынка. Ею зачарована почти каждая компания. Удерживайте ее, увеличивайте ее, доказывайте ваше доминирующее положение — попробуйте поговорить с любым руководителем компании, и уверяю вас, что эта тема обязательно всплывет в разговоре. “Я не могу предсказать, как будет развиваться экономика, — недавно сказал журналу Barron’s* ле
* Barron’s — влиятельное финансово-аналитическое издание в США. — Прим. пер.
гендарный руководитель компании Sun Microsystems Скотт Мак-нили, — но мы будем увеличивать свою долю рынка”.
Почти на каждой моей встрече с исполнительным директором или топ-менеджером компании речь заходит о доле рынка. Причина этого вовсе не является тайной: руководители компаний знают, что их оценивают именно согласно этому критерию, и согласно ему же они оценивают своих подчиненных.
Долей рынка одержимы аналитики с Уолл-стрит, инвесторы, финансовые обозреватели, предприниматели, стремящиеся к росту своего бизнеса, напыщенные консультанты, самозваные гуру бизнеса и почти все, кто участвует в программах 401(к)*.
Доля компании на рынке кажется простым критерием для измерения ценности и потенциала роста любых акций и перспектив любого бизнес-плана. Это просто, обманчиво просто — и слишком часто ошибочно.
Почему так много людей верит в то, что доля рынка естественно и неизбежно позволяет получать наибольшую прибыль?
Большинство школ бизнеса — это храмы, в которых поклоняются идее доли рынка. С каждым годом в них становится все больше новообращенных. О ней всегда думает любой менеджер, сидящий в престижном офисе. На телефонной конференции управляющие инвестиционных фондов хотят знать, почему компания не добилась увеличения доли рынка. Кажется, у консультантов всегда есть магический план того, как завоевать еще большую долю рынка. Приходилось ли вам слышать от кого-нибудь, что его бизнес-план приведет к успешному снижению доли компании на рынке?
Подобно сторонникам всех догматических верований, от всех противоречащих фактов последователи этой теории отделываются поверхностными объяснениями или просто не замечают того, чего не могут объяснить.
Время от времени какой-нибудь исследователь обнаруживает новые факты о доле рынка и о прибыльности. Устав от изучения
* 401 (к) — в США пенсионные планы, в рамках которых из заработной платы работника до налогообложения удерживается определенный процент заработка для инвестирования в фонды взаимных инвестиций. — Прим. ред.
отчетов о прибылях и убытках, непрошеный пророк, например, говорит: “Доля рынка — это миф, это “золото дураков” в бизнесе. Она кажется ценной, и для ее достижения нужно тяжело работать, но она почти ничего не стоит. Погоня за ней — потеря времени и денег, в то время как конкуренты откапывают настоящие сокровища. Она стреноживает, калечит и убивает хорошие компании!” И, как на большинство пророков, на него никто не обратит внимания.
Может быть, тогда обескураженный пророк в сердцах бросит свои скрижали формата А4 на землю, чтобы мы могли прочесть его слова: “Одержимость завоеванием доли рынка, основанная на устаревших теориях, снижает прибыль корпораций и втягивает их в сомнительные проекты, которые обходятся очень дорого. Она увеличивает размер компаний, не делая их при этом более прибыльными”. Иногда увеличение доли рынка действительно ведет к росту прибыльности, но слишком часто бывает иначе.
Эта книга посвящена двум могущественным идеям: одержимости теорией доли рынка и проверенному пути к повышению прибыльности. Если те, кто принимает решения, поймут, насколько необоснованна роль парадигмы увеличения доли рынка в стратегиях корпораций, эта книга покажет им, каким образом некоторым компаниям удается успешно развиваться и получать необычайно высокую прибыль, используя техники, которые приносят хорошие результаты в большом количестве отраслей.
И истинным последователям веры это вряд ли понравится.
"КУЛЬТ РАЗМЕРА"
Давайте для начала обратимся к миру, который действительно имеет значение, — к миру цифр и конкретных результатов.
Представьте себе, что мы проводим перекличку компаний, которые захватили большую долю рынка в своем секторе промышленности или занимали лидирующие позиции в своей области. Хотя они и были доминирующими гигантами, многие из них оказались проданы, поглощены без согласия их руководства путем скупки их акций на рынке или просто обанкротились. А остальные? Они остались хворыми великанами, священными чу
довищами, руководители которых беззубо шамкают, что аналитики с Уолл-стрит ничего не понимают в их бизнесе, или утверждают, что в их отрасли наступил “циклический спад”. Другие же заявляют, что от золотой эры высоких прибылей и доминирования на рынке их отделяет всего одна программа реорганизации, — и тогда уж наверняка.
У следующих компаний, представителей совершенно разных областей бизнеса, есть только две общие черты: они концентрировались на захвате и удержании доли рынка и оказались неспособны получить такую же прибыль, как их конкуренты.
♦ Компания Amazon.com похожа на великана Бробдингнега из “Путешествий Гулливера” Джонатана Свифта. Вероятно, компания продает больше книг, чем любой другой книжный магазин в мире. Бесспорно, это крупнейший национальный поставщик книг в США. Он перемещает больше томов, чем почти любой из его реальных конкурентов. Есть только одна маленькая проблема: несмотря на то, что в течение семи лет доля компании на рынке росла, она не сообщала о получении чистой прибыли вплоть до января 2002 года. И эта прибыль была невелика: 5 миллионов долларов при объеме продаж в миллиард долларов. И даже этой тощей прибыли могло бы не быть, если бы не упал курс евро по отношению к доллару, что “откусило” около 16 миллионов долларов от долга компании, выраженного в евро.
♦ Когда-то компания DEC занимала большую долю рынка в бизнесе мини-компьютеров. Но доля рынка оставалась все той же, а прибыль стала падать. DEC спасла компания Compaq. Теперь появились проблемы у самой Compaq. Но исполнительный директор Compaq, Майкл Капеллас, заявил журналу Fortune, что не повторит ошибок DEC: “Мы уступим долю рынка, чтобы сохранить свою прибыльность”. Должно быть, Капеллас чему-то научился с марта 1996 года, когда утверждал, что готов пожертвовать прибылью ради доли рынка. Но в конце концов Compaq не смогла превратиться в компанию, сосредоточенную на прибыльности, — старые привычки ухо
дят с трудом. К 2001 году Compaq оказалась в безвыходном положении и ее купила Hewlett-Packard. Вскоре это слияние привело к войне внутри компании.
Даже те компании, которые сегодня являются наиболее успешными, могли бы получать больше прибыли, если бы меньше беспокоились по поводу своей доли рынка.
♦ Сеть универмагов Wal-Mart, основанная легендарным Сэмом Уолтоном, — очень прибыльная компания. Но, как обнаружилось в ходе изучения прецедентов, изложенных ниже в этой главе, компания сосредоточена на том, чтобы проникать на новые рынки — независимо от того, выгодны они для нее или нет. В результате Wal-Mart менее прибыльна, чем два ее более мелких конкурента — Family Dollar и Dollar General, приносящие своим инвесторам больше прибыли с точки зрения рентабельности инвестиций.
♦ ЗМ, производитель клейкой ленты скотч и бумаги для заметок Post-it, — это колоссальный монстр с ежегодным доходом в 15 миллиардов долларов, который возвышается над конкурентами почти в каждой товарной категории. По крайней мере, с точки зрения размеров. Но другие компании получают во многих товарных категориях больше прибыли. “ЗМ — это бизнес с оборотом 25 миллиардов долларов ежегодно, попавший в ловушку жирной и самодовольной компании с оборотом в 15 миллиардов”, — сказал мне консультант, работавший с ЗМ больше десяти лет. Компания слишком занята гонкой за инновациями и поглощена разработкой продуктов завтрашнего дня, чтобы поймать сегодняшнюю прибыль, и слишком занята новшествами, чтобы уделять внимание продажам и обслуживанию своих покупателей. Командные позиции в отрасли быстро захватывают не столь передовые в технологическом отношении конкуренты, уводя из-под носа у ЗМ деньги клиентов, которые могли бы принадлежать ей. Инновации прекрасны, но неумение полностью использовать потенциал прибыльности соб
ственных новых продуктов из-за погони за увеличением доли рынка не позволило ЗМ стать следующей GE.
БОЛЬШЕ - ЗНАЧИТ ЛУЧШЕ?
Чем активнее мы ищем факты, которые подтверждали бы, что крупные компании используют свою долю рынка и недосягаемые размеры для получения огромных доходов, тем больше видим свидетельств противоположного. Оказывается, что большая доля рынка сама по себе не приводит к росту прибыльности. Хотя некоторым компаниям и удалось использовать преимущество своего размера, многие из них просто стали большими.
Возьмем, например, американский банковский сектор. Крупнейшим ипотечным банком США первой половины 2000 года был Chase Manhattan Mortgage. Был ли он самым прибыльным с точки зрения чистой прибыли? Вовсе нет. Самым прибыльным оказался Washington Mutual, пятый в рейтинге кредитных организаций, прибыль которого составила 452 миллиона долларов. Для сравнения: прибыль Chase Manhattan Mortgage составила меньше 123 миллионов [1]*.
Почему Chase Manhattan не добился лучших результатов?
Банкиры очень любят рассказывать, что стоимость обслуживания ссуды в сто тысяч долларов такая же, как и стоимость обслуживания ссуды в двести тысяч долларов. При прочих равных условиях самым прибыльным становится банк, имеющий самый высокий размер среднего выданного кредита. Проблемой Chase был низкий размер ее среднего кредита: 120 тысяч долларов. По показателю размера среднего кредита, в национальном масштабе Chase заняла только тридцать девятое место. Чтобы добиться больших объемов операций, этому банку пришлось обслуживать множество небольших, относительно менее прибыльных кредитов. Таким образом, Chase достиг больших объемов доходов, но с меньшей прибылью. Зачем же увеличивать объем, когда можно стремиться к прибыли, как это делает
* В квадратных скобках даны ссылки на источники, список которых приводится в конце книги.
Washington Mutual? Скорее всего, виновник этого — безумное стремление к расширению доли рынка.
Действительно, эта одержимость увеличением доли рынка, кажется, овладела всеми сферами бизнеса — аналитики и инвесторы уже начинают обращать на это внимание. Когда три европейские сталелитейные компании объявили о трехстороннем слиянии и создании крупнейшей в мире компании—производителя стали, я позвонил в лондонское отделение Commerzbank, аналитику сталелитейной индустрии Питеру Дюпону. Он немедленно резюмировал нелепую очарованность идеей доли рынка в этой отрасли: “Какое трогательное свидетельство веры в “культ размера”!”
ДОГМАТЫ ВЕРЫ
К понятию доли рынка относятся, словно к неоспоримому и неопровержимому догмату веры. Фактически каждое исследование, посвященное маркетинговым стратегиям — а за последние сорок лет по обе стороны Атлантики была опубликована целая гора исследований по этому поводу, — просто допускает, что существует прямая связь между увеличением доли рынка и ростом прибыли. Вот старый, но классический пример: “Похоже, занять доминирующее положение на рынке означает получить возможность извлекать самую высокую прибыль среди всех компаний, работающих на этом рынке”, — написали Пол Блум и Филипп Котлер в 1975 году в статье для журнала Harvard Business Review.
За несколько последних десятилетий это настроение снова и снова возникало в десятках статей в ведущих деловых журналах и часто оставалось невысказанным предположением сотен остальных. Такие исследования стали частью учебных планов бизнес-школ по всему миру и проникли во все редакции деловых изданий — от Harvard Business Review и The Wall Street Journal до Fortune и Business 2.0. Шли годы, менеджеры решили послушаться “экспертов”, и эти исследования стали кирпичами в фундаментах тысяч бизнес-пла-нов и корпоративных стратегий. Вскоре почти каждый поверил в то, что расширение доли рынка означает повышение прибыльности. Только некоторые брали на себя труд действительно разобрать
ся в том, что именно выявили исследования призрачной связи между занимаемой долей рынка и рентабельностью бизнеса.
Не обращали внимания даже на довольно влиятельных еретиков. Один из гигантов американской экономической науки, Гарольд Дымшиц, почетный профессор Университета Каролина в Лос-Анджелесе, заметил: “Альтернативные объяснения этих данных обычно игнорировали, потому что доктрина рыночной концентрации овладела умами исследователей и направляла их мысли точно так же, как астрономия Птолемея (идея о том, что Солнце вращается вокруг Земли) долгое время служила основным подходом к изучению небесных тел” [2]. Другими словами, исследователи видели то, что хотели видеть.
Но как тогда быть с очевидными противоречиями? Как быть с исследованиями, которые подвергали сомнениям предполагаемую связь между долей рынка и величиной прибыли и обнаруживали недостатки этой догмы? В 1982 году Кэролайн By, профессор школы менеджмента Университета Пердью, и профессор того же университета Арнольд К. Купер опубликовали в Harvard Business Review интересную статью. Она называлась “Удивительный прецедент в защиту небольшой доли рынка”. В ней подробно рассматривался ряд небольших компаний, которые получали намного более высокую прибыль, чем их крупные конкуренты. Вывод авторов, основанный на обширных фактах, ставил под сомнение общепринятые взгляды: “Небольшая доля рынка необязательно ведет к низкой рентабельности. Несмотря на общепризнанную взаимосвязь между долей рынка и рентабельностью, доля рынка не является обязательным условием высокого уровня прибыльности”. Но хотя Кэролайн By и Арнольд К. Купер поставили под сомнение катехизис консультантов, “культ размера” все равно сохранил большинство своих последователей.
Другие исследователи указывали на то, что в усиленно пропагандируемой взаимосвязи между долей рынка и рентабельностью бизнеса причина на самом деле была ошибочно принята за результат. Одно исследование предостерегало против веры в то, что доля рынка и прибыльность связаны между собой [3]. Вместо этого и то и другое зависит от качества продукта, его цены, издержек производства, схемы дистрибуции товара, маркетинга, ресурсов компа
нии, стратегических целей и так далее. Скорее, не доля рынка вела к прибыльности — она была результатом успешной практики ведения бизнеса, что и приводило к прибыльности. Прибыль может быть результатом “незаметных факторов, например навыков управления и удачи...” Таким образом, доля рынка может являться не прямой причиной успеха бизнеса, а, скорее, его следствием/ре-зультатом”, — отмечается в другом исследовании [4]. Но все эти мнения, словно глас вопиющего в пустыне, не были услышаны. Сторонники общепринятых подходов оставались глухи к противоречащим фактам. У консультантов были идеи, которые они хотели продать, у руководителей компаний — бизнес-планы, которые они желали оправдать, у предпринимателей — мечты, в погоню за которыми они были готовы устремиться.
Помешательство на доле рынка продолжало свое победное шествие. Почему? Может быть, эти исследования просто заставляли слишком многих консультантов и руководителей чувствовать себя неловко: разве можно ставить под сомнение то, что “знает” каждый?
Самый скрупулезный исследователь связи между долей рынка и прибыльностью, с которым мне доводилось общаться, — Дональд В. Поттер, президент Windermere Associates, консалтинговой компании из Морада, Калифорния. Ветеран Andersen Consulting, имеющий более тридцати лет опыта работы в различных областях бизнеса, Поттер — приветливый калифорниец с непринужденными манерами. В то же время он — бывший солдат морской пехоты с железной волей. Он тоже сравнивает твердую уверенность в концепции увеличения доли рынка с абсолютной верой. “Это все равно, что пытаться изменить чьи-то религиозные убеждения”, — сказал он мне.
Вместе со своей командой он исследовал более 3000 открытых акционерных обществ в 240 отраслях экономики. Он обнаружил, что более чем в 70 процентах случаев компания, занимавшая самую большую долю рынка, не достигала самой высокой нормы прибыли среди операторов рынка.
В 1997 году Windermere исследовала некоторые из 240 отраслей экономики, в которых было не менее пяти конкурентов, годовой уровень продаж каждого из которых превышал 50 миллионов долларов. Среди четырех самых лучших компаний в каждой из 240
отраслей лидер рынка возглавлял отрасль по показателю удельной прибыли до налогообложения на оборотные активы только в 29 процентах случаев, что всего лишь на 4 процента выше значения среднестатистической вероятности случайного попадания в выборку. Едва превзойти вероятность случайного попадания — вряд ли можно считать это хорошим результатом корпоративной стратегии, которая обходится в десятки миллионов долларов с точки зрения затрат времени на менеджмент и гонорары консультантам, но это лучшее, к чему может привести в среднем стратегия увеличения доли рынка.
И скорее всего, удачливые 29 процентов — те, кто лидировал в своей отрасли и по размеру доли рынка, и по уровню рентабельности, делают нечто такое, что коренным образом отличается от действий их менее успешных партнеров в других отраслях индустрии. (В пятой главе мы рассмотрим, что же отличает эти компании от остальных.)
Теперь давайте посмотрим на другой полюс этого спектра: изучались и компании, находящиеся на четвертой позиции, — те, кто занимал на рынке самую малую долю из четырех лучших компаний в своей сфере бизнеса. В 23 процентах случаев рентабельность этих компаний была выше, чем у каждого из их более крупных конкурентов. Если бы доля рынка была основным условием высокой прибыльности, такая сравнительно мелкая рыбешка вообще не могла бы ни на что претендовать. Но практически в одном случае из четырех такие компании, напротив, оказывались самыми рентабельными. Это ясно показывает, что сама по себе доля рынка не особенно связана с рентабельностью бизнеса.
Некоторые могут подумать, что их сфера бизнеса отличается от других и что в их ситуации доля рынка действительно имеет решающее значение. Капиталоемким предприятиям с высокой концентрацией производственных мощностей — от нефтеперегонных заводов до производственных конгломератов пищевой промышленности — большие размеры и доля рынка необходимы. По крайней мере, так утверждает теория. И снова исследования Windermere и реальные факты этого не подтверждают. В капиталоемких отраслях финансовые результаты лидеров рынка ненамного лучше, чем в среднем по отрасли. Согласно исследо
ванию Windermere, они получают самую высокую прибыль в своей отрасли только в 38 процентах случаев.
Если бы в этих отраслях ключом к успеху была сама по себе доля рынка, разве не оказывалось бы самое крупное предприятие самым прибыльным намного чаще, чем в одной третьей части всех случаев? Помните, в капиталоемких отраслях экономики обычно существует всего лишь горстка реальных претендентов. В этих секторах бизнеса предпосылкой высокой прибыльности может оказаться банальное везение, а вовсе не доля рынка.
Другие утверждают, что стратегии расширения доли рынка необходимы в быстрорастущих секторах экономики. Но и здесь факты свидетельствуют об обратном. Согласно исследованию Windermere, на самом деле в быстрорастущих отраслях дела обстояли даже немного хуже среднего уровня. Только 27 процентов компаний, располагающих значительной долей рынка в быстрорастущих секторах, имели лучший показатель рентабельности по отрасли — в сравнении с 29 процентами в среднем по всем отраслям промышленности.
Дональд Поттер говорит, что, хотя в исследовании Windermere прибыльность оценивалась в терминах доходности активов, результаты существенно не изменились бы, если бы прибыль измерялась как доходность акционерного капитала.
Вывод кажется очевидным: большой размер не обеспечивает автоматически высокую рентабельность. В конечном счете корпорации, занимающие большие сегменты рынка, обычно отстают от своих конкурентов. В то же время сравнительно небольшие компании, кажется, процветают.
Кейс: International Paper Со.
Этот урок, кажется, весьма непросто дался International Paper Со. Если бы увеличение доли рынка непосредственно вело к богатству и славе, то исполнительный директор International Paper Со. (IP) Джон Т. Диллон был бы счастливым человеком. Его компания — крупнейший в мире производитель бумаги. Но он до сих пор далеко не счастлив.
Много лет компания сталкивается с цикличностью экономики: за каждым бумом следует период рецессии. Когда спрос на бумагу растет, производители заваливают рынок товаром. Часто при этом они открывают новые предприятия, чтобы увеличить объемы производства. Затем товарные запасы растут, происходит обвал цен, и бумажная промышленность начинает задыхаться. Одни компании ждет провал, другие будут проданы. А затем те, кому удалось выжить, снова начинают тот же цикл.
Диллон торжественно пообещал разорвать порочный круг “бум-спад”, увеличив долю своей компании на рынке. Его мотивы не могли быть более ясными. Вот как описал эту стратегию BusinessWeek после интервью с Дилланом: “Путь выхода из этой череды посредственных результатов заключается в том, чтобы стать больше. С увеличением масштабов бизнеса вырастет и наша доля рынка, и, как мы надеемся, степень контроля над нашими ценами” [5].
Следуя этой стратегии, International Paper стала скупать все, что нужно и что ненужно. В марте 1996 года за 3,8 миллиарда долларов была куплена компания Federal Paperboard. Затем, в апреле 1999 года, примерно за 7,1 миллиарда долларов, IP купила одного из крупнейших производителей офисной бумаги для принтеров и копировальных аппаратов, компанию Union Camp. Затем, в июне 2000 года, за 9,6 миллиарда долларов была приобретена Champion Paper Corp. В 2000 году объем продаж компании составлял уже 28 миллиардов долларов — доходы компании IP превысили совокупные доходы некоторых секторов бизнеса в целом. IP стала самой крупной компанией в своей отрасли.
Но грандиозный масштаб не означает огромной прибыльности. Прибыль компании на инвестированный капитал составляет около 7 процентов — это все равно существенно ниже, чем у конкурирующих производителей бумаги, намного меньших по размеру. Не будем терять из поля зрения этих цифр прибыли на инвестированный капитал — инвесторы легко могли бы получить гораздо более высокую прибыль, вложив свои деньги в заурядный инвестиционный фонд. И руководство IP знает, что инвесторы начинают сравнивать вложения в ее акции с размещением
денег на депозитных банковских счетах, — весьма неприятные сравнения. “Для держателей наших акций уровень получаемых по ним доходов просто неприемлем”, — сказал акционерам в мае 2001 года Джон Фарачи, финансовый директор компании. В августе Фарачи признался журналу Barron's, что “за последние десять лет только в один год доходность компании IP превысила стоимость ее капитала”.
В течение последних пяти лет стоимость акций компании International Paper действительно упала. Тем временем все эти приобретения оставили за собой в наследство долг в 15,5 миллиарда долларов, что примерно в четыре раза превышает величину годового денежного потока компании.
А как обстоят дела с контролем над ценами — ведь все эти приобретения обязательно должны были дать компании некоторую способность контролировать цены на рынке? Этого до сих пор не произошло. Возьмем рынок журнальной бумаги. Обычно эта ниша очень прибыльна. Купив компанию Champion, IP объединила две большие части рынка журнальной бумаги. Сейчас она занимает доминирующее положение на этом рынке, но цены падают. Издатели журналов требуют невероятных скидок, и гигант по производству бумаги на них соглашается. В конце 2001 года в своих неутешительных результатах IP обвиняла цикличность бизнеса, экономический спад и террористический акт 11 сентября: т.е. все на свете, кроме своей ошибочной стратегии, направленной на расширение доли рынка.
Что же пошло не так? Отчасти проблема состоит в том, что на рынок могут прорваться компании из Бразилии и Юго-Восточной Азии, имеющие низкие издержки производства, в то время как International Paper пытается закрыть свои заводы в США и поднять цены. Не имея стопроцентной доли на мировом рынке и при отсутствии высоких пошлин на ввоз, International Paper просто не может не впустить конкурентов на внутренний рынок. С другой стороны, шведские и финские поставщики бумаги имеют более высокую эффективность производства. И никакое увеличение доли рынка не сможет этого изменить.
Единственный рынок, который что-то значит, — это мировой рынок, и ни одна компания никогда не сможет стать настоль
ко большой, чтобы завоевать весь мир. И процесс глобализации только сделает этот факт еще более явным.
ВТОРИЧНЫЕ ЭФФЕКТЫ
Кейс о ситуации с компанией International Paper говорит нам и еще кое о чем: погоня за долей рынка может заставить компанию сделать серию сомнительных шагов в надежде резко увеличить свое присутствие на рынке. В рассматриваемом нами случае это был ряд дорогостоящих, неудачных приобретений.
Но погоня за расширением доли рынка, если она стала основной стратегией корпорации, может привести и к другим сомнительным действиям. Руководители и менеджеры часто обнаруживают, что “вынуждены” принимать целый ряд рискованных решений — предоставлять клиентам огромные скидки, испытывать недостаток средств и заключать неприбыльные или недостаточно прибыльные сделки — только ради того, чтобы удержать или увеличить свою долю рынка. Такие действия уменьшают чистую прибыль, ведут к размыванию бренда и подрывают долговременное благополучие компаний. Чем больше компании гонятся за увеличением доли рынка, тем дальше и дальше отодвигается перспектива получения достаточной прибыли. (В четвертой главе мы рассмотрим эту проблему во всех подробностях.)
В маркетинговой стратегии расширения доли рынка кроется большой риск. Всепоглощающая концентрация на увеличении доли рынка может подрывать доверие к интеллектуальной собственности компании, включающей ее бренд, имидж, общественную ценность и значение для общества, со стороны клиентов и акционеров.
Кейс: Izod Lacoste и "худосочный аллигатор"
Рассмотрим назидательную историю о спортивных футболках от Izod Lacoste. Легендарную тенниску придумал чемпион Франции по теннису 1930-х годов Рене Лакост. Характерная эмблема с крокодилом вскоре стала настоящим знаком престижа, за которую платили много денег и которая приносила щедрую прибыль.
Реально бренд возник после того, как в тенниске с аллигатором был замечен президент Эйзенхауэр, и вскоре его примеру последовала шумная компания играющих в гольф знаменитостей.
В 1970-х годах Lacoste продала права на производство своей одежды и на эмблему с аллигатором американской компании — промышленному конгломерату General Mills из Миннеаполиса. Следуя стратегии поддержания высоких цен и высокой рентабельности, к 1980 году General Mills превратила в США тенниски Lacoste в бизнес с оборотом 400 миллионов долларов. В 1982 году компания достигла рекордного уровня продаж — 450 миллионов долларов.
Потом, чтобы увеличить свою долю рынка, компания начала снижать цены. Уровень продаж упал, начался следующий круг снижения цен, и, чтобы поддерживать рентабельность на должном уровне, компания стала использовать в производстве низкокачественные синтетические материалы. Уровень продаж продолжал падать, и в 1985 году General Mills продала знаменитого “крокодила” одному из торговцев спортивной одеждой за 50 миллионов долларов — что составляло около одной восьмой размера валового дохода, который компания получала всего пять лет назад.
Бренд продолжал идти ко дну, потому что новый владелец следовал той же стратегии: скидки, низкокачественные материалы и погоня за расширением доли рынка. Позже журнал Forbes окрестил бренд “худосочным аллигатором”.
В то время, когда бренд уже стал синонимом низких цен и низкого качества, произошел позже ставший знаменитым разговор между менеджером по закупкам Barneys, нью-йоркского универмага высококачественных модных товаров, и Ральфом Лореном. Тогда бизнес Лорена состоял в основном в производстве элитных мужских галстуков, но он был готов слушать. Представителю Barneys нужны были качественные хлопчатобумажные сорочки, чтобы полностью заменить немощного “аллигатора”. Не думайте об объемах, сказал менеджер, просто дайте мне тенниску, которая будет оправдывать свою высокую цену. Вскоре футболки polo от Лорена с изображением игрока в поло верхом на лошади буквально растоптали “аллигатора”. В сущности, американские владельцы бренда Lacoste полностью уступили очень
прибыльный рынок выскочке — производителю галстуков — вот последствия одного гибельного стратегического решения, которые очень сложно преодолеть.
В 1992 году Lacoste вместе с компанией-партнером, Devanlay S.A., за 30 миллионов долларов выкупила американскую лицензию и после нескольких лет размышлений заново представила классическую рубашку поло с маркировкой “Сделано во Франции”. Цель этой стратегии — не просто атаковать конкурентов, а определенно вернуть престиж бренду. Сегодня продажи “крокодила” растут — и Lacoste уже не гонится за расширением доли рынка. Продажи одежды приносят французской компании солидную прибыль, и универмаг Saks Fifth Avenue продает их снова. Но компании так и не удалось полностью преодолеть разрушительные последствия ошибочного увлечения расширением доли рынка, и в 2002 году бренд Polo все равно продолжает получать львиную долю прибыли в своем рыночном сегменте, объем которого составляет около 2,8 миллиарда долларов.
ИНТЕРНЕТ ПРОТИВ ДОЛИ РЫНКА
Сегодня, как никогда, стратегии доли рынка имеют меньше всего смысла. Преимущества большого размера, каковы бы они ни были, теряют силу. Технологические перемены сметают с лица земли многие предполагаемые преимущества доли рынка. Даже “эффект масштаба”*, который часто проявляется в деятельности компании, занимающей большую долю на рынке, может не дать большой выгоды в ближайшем будущем — Интернет позволяет конкурентам меньшего размера объединяться, получать оптовые скидки и достигать “виртуального масштаба”. К примеру, возьмем MyAircraft, совместное предприятие Honey well и General Electric Со.
MyAircraft.com — это веб-сайт, который позволяет покупателям объединять в общий пул свои заказы. На MyAircraft несколько покупателей могут, согласовав между собой общие тех
* “Эффект масштаба” — эффект снижения издержек при росте масштабов производства. — Прим. пер.
нические спецификации, объединить свои заказы в единый пул и получить скидки.
Потенциальная мощь MyAircraft может доставить настоящие неприятности компаниям, нацеленным только на удержание и расширение доли рынка. Если в общий пул объединено множество заказов, то преимуществами “эффекта масштаба” могут воспользоваться и покупатель, и продавец. При большом количестве единиц продукции каждый способен уменьшить издержки; фабрики могут работать на полную мощность, снизив количество модификаций продукта или сократив количество переналадок производства и так далее. Цены могут быть снижены, а прибыль при этом остается почти такой же. Выигрывает каждый — и в теории, и на практике. MyAircraft помогает GE загружать ее заводы по изготовлению авиадвигателей, а клиенты сайта получают более низкие цены. А кто проигрывает? Производители комплектующих для самолетов, которые рассчитывают на долю рынка и на множество мелких заказов, что позволяет им держать высокие цены.
Но укрупнение заказов также создает определенный тип рыночной власти. Если количество работающих вместе предприятий-покупателей достаточно велико, их позиция на переговорах по поводу сделки становится более сильной. На Volumebuy.com и других подобных сайтах то же самое могут сделать обычные потребители. Хотите скидку на круиз или на портативный компьютер Palm Pilot? Этот веб-сайт связывает вместе тысячи покупателей и, таким образом, позволяет им добиваться от производителей существенных оптовых скидок.
Эта ситуация, которую экономисты называют монопсонией, то есть когда монополия на рынке принадлежит обратной стороне, покупателю, ставит перед менеджерами два типа вопросов. Руководители компаний должны спросить себя: что произойдет, если наши клиенты объединятся? В целом ряде отраслей — от торговли углем до продажи бананов, — где наблюдается значительная эластичность спроса и объемы продаж существенно зависят от уровня цен, коллективные закупки могут усилить давление на продавца и привести к значительному снижению цен, а заодно и издержек.
Но Интернет-союзы покупателей могут требовать больше, чем просто снижение цен, и особенно это касается предприятий, деятельность которых относится к типу “бизнес для бизнеса” {business to business*}. Представьте себе, что объединяются несколько розничных торговцев автозапчастями одного региона, чтобы осадить крупного производителя запчастей. Добившись некоторого снижения цен, они могут потребовать более быстрой доставки, смягчения условий возврата товара и так далее. Внезапно переговоры о продаже партии запчастей группе лавочников начинают напоминать процесс заключения масштабного торгового соглашения с General Motors. А теперь представьте себе, что эта мода распространяется во всех секторах бизнеса по всему миру.
Фактический масштаб бизнеса сталкивается здесь с тем, что я называю виртуальным масштабом. Неожиданно всю эту с трудом завоеванную долю рынка могут получить ваши конкуренты одним щелчком мыши. Каким бы ни был результат, преимущества масштаба, казавшиеся само собой разумеющимися, продолжают, продолжают и продолжают исчезать.
Виртуальный масштаб разрушат традиционный уклад рынка и погонит “доминирующие” компании с их “законных” мест. Крупные корпорации обычно имеют трех поставщиков, по крайней мере, в стратегически важных областях. Есть основной поставщик — классический гигант индустрии с известным брендом; второй поставщик — признанный игрок, который понадобится в том случае, если лидер не сможет удовлетворить требования к качеству или количеству поставок; и третий поставщик, возможно, новичок, присутствие которого позволяет осуществлять ценовое давление на двух первых.
И тут появляется сетевой союз покупателей и угрожает нарушить иерархию поставщиков. Обычно попытки оттереть в сторону постоянного поставщика не стоят беспокойства крупной корпорации. Зачем поставщику рисковать долгосрочными отношениями ради какого-то временного заработка? Но если деньги,
* Такой тип бизнеса, когда клиентами компании являются не конечные потребители, а другие компании. — Прим. пер.
которые может предложить союз покупателей, становятся достаточно большими, инертность поставщика моментально исчезает.
Виртуальный масштаб может отнять власть, которую дает гигантам их доля рынка — и при этом для увеличения своего объема виртуальным союзам не придется брать на себя лишние затраты. Несомненно, небольшие члены союза покупателей могут получить преимущества, несоразмерные их вкладам. И гиганты рынка пострадают тоже несоразмерно. Внезапно фактическая доля рынка теряет всю свою привлекательность.
ИДЕОЛОГИЯ 'БОЛЬШЕ - ЗНАЧИТ ЛУЧШЕ"
Привлекательность стратегии расширения доли рынка отчасти объясняется психологией корпораций. “Они чувствуют себя неудобно, когда бьют себя в грудь и заявляют, что их компания — самая прибыльная. Более безопасно сказать, что они обладают самой большой долей рынка, — говорит Том Растичи, профессор экономики Университета Джорджа Мейсона. — Особенно, если они действительно не настолько прибыльны”. Ему должен быть знаком подобный тип мышления — когда-то он управлял сетью супермаркетов в Канзас-Сити.
Тому Растичи действительно кое-что известно о том, как идеология “больше — значит лучше” оборачивается против самой себя. Когда-то он возглавлял семейный бизнес — сеть супермаркетов в Миссури. Однажды ему позвонил конкурент. Не мог бы мистер Растичи встретиться с ним в ближайшей закусочной? Конечно, ответил Растичи. Он был удивлен: владельцы супермаркетов города почти не общались друг с другом.
Он приехал на встречу. Помещение было заполнено владельцами местных супермаркетов. Все они собрались вокруг стола. И все они были напуганы. Wal-Mart открывает поблизости гигантский супермаркет и может захватить почти половину рынка. Растичи намеревался сохранить свои супермаркеты, но некоторые поговаривали о том, чтобы продать семейные магазины. Другие размышляли вслух, долго ли еще смогут оставаться в бизнесе. “Они собираются совсем сбить цены”, — сказал один из присутствующих.
По пути назад в свой основной магазин Растичи начал разрабатывать план победы над новым гигантом. Он собрал всех своих служащих, рассказал им о Wal-Mart, а затем заявил: “Если я услышу, что кто-нибудь из вас ходит в Wal-Mart, пусть даже в выходной, вы будете немедленно уволены”. Некоторые работники начали хихикать: они решили, что Растичи пытается запретить им делать покупки у конкурентов. Но его цель была дальновиднее: он не хотел, чтобы его служащие пошли в гипермаркет и испугались его размеров, он хотел, чтобы они думали о том, как победить этого исполина.
В течение следующего месяца Растичи и его служащие тщательно изучили цену каждого товара в своем магазине. Где могли, договорились о скидках с поставщиками. Они очистили полки от тех товаров, которые плохо продавались или были недостаточно прибыльными. “Нам было необходимо сделать как можно более прибыльным каждый сантиметр места на полках”, — сказал Растичи. Он сверху донизу пересмотрел каждый аспект своего бизнеса. Он сократил издержки и полностью устранил убытки. Он даже изменил способ, которым его мясник рубил мясо. Он поклялся сделать свои магазины как можно более продуктивными и конкурентоспособными.
Затем, примерно через месяц, в феврале 1990 года, в городе открылся Wal-Mart. Вскоре гипермаркет добился господствующего положения на рынке, и уровень продаж других магазинов стал падать. Но небольшая сеть Растичи из двух магазинов держалась стойко.
Еще через месяц Растичи подошел к своему складскому рабочему и сказал: “Пошли, прокатимся”. Когда они въехали на автостоянку Wal-Mart, рабочий испугался. “Не беспокойся. Я не собираюсь тебя увольнять”, — сказал ему Растичи. “Мы проведем здесь небольшое маркетинговое исследование”.
Вдвоем они стали бродить между рядами полок громадного магазина. В Wal-Mart могли разместиться оба супермаркета Растичи, и еще осталось бы свободное место. Они стали изучать цены на основные товары.
Тут Растичи заметил, что проводится распродажа детского питания — по ценам, ниже тех, по которым он мог купить его у
своих поставщиков. Вот где власть большого размера и доли рынка оказалась на своем месте. Но он не собирался сдаваться. Он взял одну банку и попросил своего рабочего взять еще одну.
— Вы уверены?
— Да, давай.
Они заплатили, вернулись в магазин Растичи, поставили две эти банки на полку и стали продавать их по обычным ценам. Потом он позвонил своему поставщику детского питания. Оказалось, что тот делал поставки в Wal-Mart, и по тем же ценам, что и Растичи. “Так дешево мы не можем купить это детское питание даже у фабрики-производителя”, — утверждал поставщик. Тогда Растичи понял, что гипермаркет Wal-Mart просто разыгрывает классическую для конкурирующих супермаркетов партию: ведет продажу отдельных товаров в убыток с целью привлечения покупателей. Растичи организовал группы своих служащих, и они тайком стали скупать столько “демпингового” товара; сколько могли унести. Все это потом продавалось в магазине Растичи по обычным ценам. Его прибыль никогда не была так велика.
Скоро он стал вычислять и другие магазины, торговавшие отдельными товарными позициями в убыток ради привлечения покупателей. Но, хотя эти приемы капиталистической партизанской войны были полезны, на самом деле укрепить свое дело в борьбе с намного более крупным и финансово могущественным конкурентом Растичи позволило другое: внимание к потребителям, повышение эффективности работы и установление конкурентоспособных цен (не жертвуя при этом прибылью).
Через несколько месяцев у Wal-Mart в Канзас-Сити начались проблемы. В 2000 году гипермаркет закрылся и был превращен в дистрибьюторский центр Wal-Mart. Похоже, основная проблема состояла в том, что низкие цены действительно привлекали покупателей, но такая стратегия не обеспечивала достаточного уровня продаж других товаров по прибыльным ценам. “Нужно делать только одно — думать о своих клиентах и своей прибыли, — говорит Растичи, — и вы сможете летать кругами вокруг любого бизнеса, имеющего большую долю рынка”.
Экономическое образование и деловая хватка помогли Растичи обвести вокруг пальца одну из самых больших и самых прибыльных компаний нашей планеты.
ЛИДЕРЫ РЫНКА ПРОТИВ ЛИДЕРОВ ПРИБЫЛЬНОСТИ
Растичи знал: адепты стратегии расширения доли рынка теряют из виду разницу между лидерством на рынке и лидерством в прибыльности.
Лидеры рынка сосредоточены на своей доле рынка. Они вознаграждают руководителей подразделений и продавцов за то, что те удерживают долю рынка или увеличивают ее.
Лидеры прибыльности сосредоточены на своей прибыли. Их цель — получать более высокие доходы, чем может дать инвестору индексный инвестиционный фонд* или депозитный сертификат. Вознаграждение их менеджеров зависит от чистой прибыли компании, и получают его на основании чистой прибыли, а не на основе объема продаж. В пятой главе мы внимательно рассмотрим маркетинговые стратегии лидеров рынка и лидеров прибыльности.
В любой дискуссии, посвященной маркетинговым стратегиям захвата рынка, обязательно возникает следующий вопрос: а как же General Electric? GE постоянно остается одной из самых прибыльных компаний. Взгляните на показатели прибыльности GE с начала 80-х: этот график выглядит, как Гималаи в профиль. Тем не менее цель, провозглашенная компанией, такова: либо занимать первое или второе место в определенной отрасли или рыночном сегменте, либо уйти с рынка.
Сегодня модель бизнеса GE — одна из самых неправильно понимаемых в мире. У GE есть только одна цель, один четкий курс: постоянная прибыль в расчете на инвестированный капитал на уровне выше средних показателей по рынку. На самом деле анализ рыночной доли — не организующий принцип стратегии
* Индексный инвестиционный фонд — инвестиционный фонд, приводящий свою доходность в соответствие с одним из фондовых индексов. — Прим. пер.
корпорации, а просто индикатор для принятия решения об инвестициях в определенный сектор.
Действительно, реальным вкладом Джека Уэлча было превращение GE из лидера рынка в лидера прибыльности. Тщательное изучение его действий показывает, каким образом ваша компания может сделать то же самое.
Наконец, некоторые настаивают на том, что на удержании доли рынка должны концентрироваться высокотехнологичные и наукоемкие компании или предприятия, работающие в области информационных технологий. Обычно они ссылаются на то, что экономисты называют сетевыми внешними эффектами (network externalities). Классический пример — телефон. Чем больше людей имеют телефоны, совместимые с вашим, тем более ценным для вас становится ваш телефон. То же самое касается электронной почты, пейджеров, мобильных телефонов, факсимильных аппаратов, компьютерных текстовых редакторов и даже кредитных карточек. Таким образом, Microsoft и Visa должны добиваться доминирующей доли на рынке просто для того, чтобы их бизнес оставался жизнеспособным.
Это глубокая и сложная проблема — и знак перемен, которые ожидают глобальный рынок. Современные технологии создадут еще больше сетевых внешних эффектов. Когда ваш новый холодильник, подключенный к Интернету, захочет связаться с центральным компьютером местного супермаркета, ему следует обращаться к последнему на известном обоим языке, который должен быть достаточно распространенным. Но, как уже поняли Microsoft и Visa, они находятся в совершенно новой конкурентной среде. В шестой главе мы рассмотрим эти новые правила игры.
Эта книга — путеводитель, указывающий дорогу от гибельной озабоченности расширением доли рынка к корпорации XXI века: сетевой по своей структуре, сконцентрированной на своей миссии и исключительно прибыльной. Здесь вы найдете множество поучительных историй о компаниях, не устоявших перед искушением идеологии расширения доли рынка, и кейсы, рассказывающие о компаниях, которые добились феноменального успеха, концентрируясь на максимизации прибыли.
Г ЛАВА ВТОРАЯ
ТРУДНЫЕ УРОКИ почему Gillette умнее AT&T
Недавно деловой мир поставил самый большой контролируемый эксперимент в мировой истории; в него было вложено больше денег, и в нем участвовало больше народу, чем в “Проекте Манхэттен”* и полете на Луну вместе взятых.
Мир вложил сотни миллиардов долларов в высокие технологии — во все на свете, от производителей телекоммуникационного оборудования до разработчиков программного обеспечения и Интернет-компаний. Гипотеза, которую мы проверяли в этой глобальной лаборатории, была такова: имеет ли значение для компании занимаемая ею доля рынка?
Большинство этих новых предприятий имели, как минимум, две общие черты: убежденность в том, что расширение доли рынка — лучший путь к успеху и что прибыль, если она вообще кого-то интересует, может подождать. После краха Интернет-компаний — “технологической катастрофы”, как тут же окрестила его британская пресса, — стало очевидно, насколько уверены были в
* “Проект Манхэттен” — 6 декабря 1941 года Белый дом принял решение ассигновать крупные средства на производство атомной бомбы. В осуществление атомного проекта, который получил название “Проект Манхэттен”, активно включились многие американские ученые и ученые европейского происхождения. Кодовое название пошло от названия Манхэттенского инженерного округа — главного производителя инженерно-строительных работ (управление его находилось в Манхэттене). — Прим. пер.
концепции доли рынка столь многие предприниматели, инвесторы и духовные отцы новой экономики и как легкомысленно они относились к более прозаической проблеме прибыли. Чтобы по достоинству оценить это радостное возбуждение, их абсолютную убежденность в том, что доля рынка — это единственное, что имеет значение, давайте вернемся к “помешательству на доле рынка.сот” — самому большому прецеденту маркетинговой мании в современной истории. Рассмотрим только два ее примера, взятых со страниц Business 2.0, популярного в то время журнала, посвященного электронному бизнесу.
Что я думаю по поводу ROI* электронной коммерции? Вы что, с ума сошли? Это же как экспедиция Колумба в Новый Свет. Какова была ее рентабельность?
Эндрю Гроув, исполнительный директор компании Intel
Нет, быстрое получение прибыли и хорошие финансовые результаты не имеют значения. Фактически сдерживание роста компании ради получения быстрой прибыли почти неминуемо приведет к снижению стоимости бизнеса.
Рич Шеперд, управляющий партнер Crosspoint Venture Partners
“Важна ли прибыль? Нет. Способность потерять много денег, прежде чем заработать еще больше, некогда являлась прерогативой очень крупных компаний, — говорит Николас Негропонте, гуру бизнеса, эксперт в области высоких технологий, имя которого связывают с MIT’s Media Laboratory. — Обратите внимание, на уровне отдельных продуктов стратегии доминирования на рынке существуют испокон веков” [1].
Что ж, Негропонте прав в одном: все эти Интернет-коммерсан-ты со значками доллара в глазах поступают именно так, как крупные компании поступали десятилетиями. В этом-то и проблема.
Лидеры новой экономики следуют старой корпоративной стратегии — они попались на крючок тех же прежних идей, столь почитаемых гигантами старой экономики, которые на
* Return of investment — доходность инвестиций. — Прим. пер.
деялись развенчать. И чему научил нас оглушительный провал этой стратегии? По крайней мере, за все эти деньги мы могли бы получить хоть немного мудрости. Давайте же пристально рассмотрим аргументы в защиту парадигмы расширения доли рынка.
АРГУМЕНТЫ В ЗАЩИТУ СТРАТЕГИИ РАСШИРЕНИЯ ДОЛИ РЫНКА
Все существующие аргументы в защиту доли рынка настолько же стары, насколько молоды деятели электронного бизнеса.
Одно из первых исследований взаимосвязи между долей рынка и прибыльностью предпринял в 1952 году Джо С. Бейн, профессор Университета Беркли, Калифорния [2]. Он хотел проверить следующую гипотезу: “Размер прибыли или норма прибыли [изменяется] в зависимости от степени присутствия продавца на рынке в рамках определенной отрасли индустрии”. Другими словами, несколько компаний, занимающих большую долю рынка, вместе могут заработать больше, чем множество компаний, занимающих небольшие доли рынка. Исследовав сорок две отрасли промышленности, он обнаружил, что норма прибыли выше в тех секторах, где восемь самых крупных компаний занимают около 70 процентов рынка. Это открытие быстро стало частью общепринятых взглядов, которые оказалось очень сложно развенчать.
В то время очень немногие обратили внимание на замечание, сделанное профессором почти в самом конце его знаменитой статьи: “Нет никаких оснований полагать, что абсолютный размер фирмы имеет какую-либо заметную связь с нормой прибыли”. Другими словами, хотя Бейн и считал, что несколько компаний, контролирующих большую долю рынка, могут получать большую прибыль, он не был убежден в том, что это может сделать одна крупная компания. К сожалению, топ-менеджеры, руководители компаний и консультанты не обратили внимания на это небольшое, но очень важное различие.
Определяющее исследование в защиту стратегии, ориентированной на расширение доли рынка, было опубликовано в 1975
году. Может показаться, что это было очень давно, но статья “Доля рынка — ключ к прибыльности” до сих пор остается обязательным чтением во многих школах бизнеса и недавно вошла в сборник “Классика маркетинга: сборник важнейших статей”.
Многие Интернет-предприниматели изучали теорию бизнеса в бизнес-школах: предприниматели 90-х были одними из самых образованных начинающих звезд бизнеса в истории Америки. А те, кто ее не изучал, без сомнения, переняли ее у тех, кто изучал. Казалось, мания доли рынка преследовала менеджеров повсюду, от Силиконовой долины в Калифорнии до Силиконовой аллеи* в Нью-Йорке.
Основным автором этого классического исследования был профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Д. Баззел. Кроме него эта знаменитая статья имела двух соавторов. Затем профессор Баззел опубликовал несколько других исследований, посвященных доле рынка, и его убеждения во многом сформировали взгляды большинства на стратегию расширения доли рынка как на основополагающий компонент стратегии бизнеса. (За 5,95$ эту основополагающую работу профессора Баззела и сейчас можно получить на веб-сайте Гарвардской школы бизнеса. Гарвард не раздает эту статью бесплатно, чтобы расширить свою долю рынка; он почти определенно устанавливает на нее весьма высокую цену, намного превышающую издержки.)
Начав читать работу Баззела, немедленно поражаешься двум обстоятельствам. Во-первых, кажется, что он постепенно теряет уверенность в истинности своего основополагающего утверждения о значимости доли рынка, хотя и не признает этого. Во-вторых, он считает, что большие компании почти автоматически получают преимущества, занимая доминирующую долю рынка. (Представители электронной коммерции тоже в это верят.) Два этих ключевых предположения лежат в основе всех его аргументов в защиту стратегии доли рынка.
* Силиконовая аллея — район Нью-Йорка, где сосредоточены офисы компьютерных компаний. — Прим. пер.
ПЕРЕОЦЕНКА ЦЕННОСТЕЙ?
В начале исследований профессора Баззела его уверенность кажется безграничной. Его работа 1975 года была экспрессивной и исполненной уверенности в собственной правоте. Вот как он начинает свою знаменитую статью: “В настоящее время широко признан тот факт, что один из решающих факторов прибыльности бизнеса — это доля рынка. В большинстве случаев предприятия, которые добились значительной доли на тех рынках, где они действуют, гораздо более прибыльны, чем их мелкие конкуренты”. Такую взаимосвязь между долей рынка и прибыльностью признали руководители компаний и консультанты, и ясно продемонстрировало исследование профессора Баззела [3]. Автор продолжает: “Нет сомнений, что доля рынка и прибыль в расчете на инвестиции тесно взаимосвязаны” [4]. “Нет сомнений”, — пишет он. Да, он пишет: “Нет сомнений”.
Очень скоро мы тщательно рассмотрим сущность его утверждений, но сейчас обратим внимание на уверенный тон профессора. К 1981 году по мере появления новых фактов, противоречащих его точке зрения, он немного поумерил свой пыл: “Доля рынка помогает определить [курсив мой. — Р.М.] эффективность деятельности компании”. Это очень далеко от “нет сомнений”.
Что интересно, эти осторожные высказывания профессора Баззела появились в отчете об исследовании “Успешные стратегии завоевания доли рынка”, который был вступительной главой намного более обширного исследования. В этом исследовании он изучил 2000 компаний — почти в четыре раза больше, чем в своей предыдущей работе. Большее количество примеров должно было добавить ему уверенности, а не лишить ее. Конечно, если только это большее количество примеров не выявило менее однородных результатов, чем ожидалось.
Правда, в своей более поздней работе профессор все еще тесно связывает долю рынка с прибыльностью. Конечно, ученым редко нравится признавать, что они переоценили свои доказательства, особенно если их работы широко признаются и превозносятся, как совершенно оправданно признавались работы профессора Баззела. Но, обращаясь к фактам, относящимся к взаимо
связи между долей рынка и прибыльностью, нужно иметь в виду это его изменение стиля.
В работе профессора Баззела, как и в работах многих других, есть еще один подводный камень: идея о том, что преимущества доли рынка в значительной степени проявляются автоматически. Если компании, занимающие большую долю рынка, могут получить больше потребителей или большие объемы производства, они могут снизить свои издержки на единицу продукции. Они могут относить свои условно-постоянные издержки (рекламные расходы, расходы на содержание бухгалтерии и другие накладные расходы) к большему объему выручки и использовать большие объемы закупок для давления на поставщиков, чтобы требовать оптовых скидок. Предполагается, что эти преимущества, хотя они и вполне реальны, обязательно будут полностью реализованы. Эти преимущества просто автоматически прилагаются к большому масштабу бизнеса просто как подарок жизни.
На то, что в реальном мире потенциальные преимущества не всегда становятся реальными, почти не обращают внимания. Вспоминается анекдот о том, как на необитаемый остров попали экономист и инженер-механик. Из еды у них есть только рыбные консервы, но нет консервного ножа. Инженер начинает действовать, пытаясь изобрести консервный нож, который бы приводился в движение энергией волн. “Давай сначала я попробую что-нибудь придумать”, — говорит экономист.
— Да? — с надеждой отвечает инженер.
— Итак, — говорит экономист, — представим себе консервный нож...
Это несовпадение между теорией и практикой также необходимо иметь в виду.
ТЕОРИЯ БАЗЗЕЛА
Давайте же обратимся к пяти основным аргументам, которые профессор Баззел и иже с ним приводят в пользу стратегии захвата доли рынка, и все они едва ли могут быть доказаны. Их истинность либо просто предполагается, либо они не слишком важны перед лицом реальной конкуренции между агрессивными компаниями.
Миф №1: лидерство в отрасли и господство на рынке. Теоретически доминирующая компания, то есть та, которая обладает самой большой долей рынка, может устанавливать уровень цен: Большой Кахуна* заводит свою песню. Или, как гласит любимый афоризм адептов стратегии завоевания рынка: “Парень, который держит в руках самый большой кусок [рынка], никогда не останется голодным”. Остальным остается подбирать за ним объедки.
Конечно, компании с большой долей на рынке, обладающие значительными производственными мощностями, могут снижать цены. Они могут наводнить рынок избытком товаров и таким образом сбить цены. Но могут ли они использовать ту же самую власть для повышения цен, что предположительно является преимуществом лидерства на рынке?
Хотя лидеры рынка и могут иногда снижать цены, сокращая минимальные предельные нормы прибыли для своей продукции, совершенно непонятно, зачем ради увеличения объемов продаж они пытаются снижать уровень рентабельности бизнеса. Если процентное снижение цен за единицу товара больше, чем процентное увеличение доли рынка, компания несет убытки. Обычно так и происходит.
Существует очень важный факт, свидетельствующий о том, что компании с большой долей рынка могут повышать цены и удерживать их. Повышая цены, компании с большой долей рынка дают своим конкурентам то, что консультанты называют зонтиком цен**. Небольшие компании могут либо поддерживать цены лидера и захватить некоторую часть бизнеса, от которой отказалась так называемая доминирующая компания, либо устанавливать чуть более высокие цены по сравнению с лидером рынка и получать большие прибыли. Конечно, это дает конкурентам преимущества, но что от этого получает “царь зверей”? Не так уж много. На самом деле в период временного снижения цен он часто теряет драгоценную долю рынка.
* Кахуна — гавайский шаман. — Прим. пер.
** Зонтик цен (price umbrella) — возможность для многих компаний на рынке поддерживать цены, установленные фирмой-лидером. — Прим. пер.
4-479
Маленький грязный секрет состоит в том, что такой вещи, как лидерство, основанное исключительно на занимаемой компанией доле рынка, не существует. Хотя мы видим, что компании, обладающие большой долей рынка, постоянно пытаются использовать свою рыночную власть, кажется, они зря стараются. В эту игру AT&T играет с MCI WorldCom на рынке телекоммуникационных услуг. В области беспроводных коммуникаций British Telecom играет в нее с Vodaphone. В нее играет почти каждый телекоммуникационный гигант с независимыми поставщиками услуг в Северной Америке и Западной Европе.
Несомненно, некоторые доминирующие компании поднимают цены и способны их удерживать. Но стоит рассмотреть такую ситуацию внимательнее, и оказывается, что доля рынка имеет к этому мало отношения. Обычно компании, владеющие большей долей рынка, способные повышать цены на свои товары и удерживать их на этом высоком уровне, предлагают и что-то еще, например уникальное преимущество товара, которое конкурентам нелегко имитировать, или используют остроумные маркетинговые стратегии. Компания Gillette — лидер рынка — смогла добиться высоких цен на свои бритвы Mach 3, потому что они намного лучше всего того, что предлагают конкуренты. Маркетинговые исследования продемонстрировали, а опыт подтвердил, что потребители готовы платить за Mach 3 почти в три раза больше, чем за низкокачественные бритвы конкурентов. Но это — заслуга уникального предложения ценного товара, а не доли Gillette на рынке.
Вы можете возразить, что, вероятно, современный, высококонкурентный рынок не позволяет достигать рыночного лидерства, основанного на занимаемой доле рынка, но если условия изменятся, возможно, гиганты смогут контролировать цены. Давайте подумаем об этом. Представьте себе, что антимонопольного законодательства больше нет и не существует никаких ограничений роста доли компании на рынке. Что ж, милости просим в мир так называемых баронов-разбойников, которые в этом случае станут самой мощной силой превращения доли рынка в рыночное лидерство и овладеют властью ценообразования.
В 1890-х годах компании American Sugar Refining принадлежало 98 процентов всех сахарорафинадных производств США к востоку от Скалистых гор. Даже Билл Гейтс никогда не обладал подобной властью на рынке. Эта сахарная компания продавала базовый потребительский продукт. Потребители не могли, как в случае с автомобилями, отложить покупку и поездить еще немного на устаревшей модели: им было необходимо продолжать покупать сахар. American Sugar должна была обладать неограниченной рыночной властью — она должна была быть в состоянии устанавливать любые цены.
American Sugar пыталась воспользоваться своими размерами, чтобы уменьшить производство сахара, пытаясь таким образом резко поднять цены. Результат? Рынок оказался завален дешевым сахаром из Калифорнии, Канады и даже с Карибских островов. Несмотря на сокращение производства сахара на родном рынке American Sugar, цены упали. В течение двух лет цены стали ниже, чем до появления на свет American Sugar. Корпорация продолжала скупать компании конкурентов в надежде увеличить свою долю рынка, заставить работать стратегию захвата рынка и вернуть себе власть ценообразования. Ей это так и не удалось.
Считая, что может диктовать цены благодаря своему размеру, American Sugar создала благоприятные условия для конкурентов, позволив им укрепить свои позиции, и в итоге стала слабее их. Впрочем, как и многие другие компании с большой долей рынка, которые голословно утверждали, что способны контролировать цены.
Но некоторые уроки приходится постоянно учить заново. Рассмотрим слияние трех сталелитейных компаний: французской Usinor SA, Arbed SA из Люксембурга и испанской Aceralia Corporation Siderurgica SA. Новая компания была названа New Со. Этот сталелитейный гигант надеется, что его размер позволит ему устанавливать и контролировать цены. В конце концов, это крупнейший в мире производитель стали.
New Со. будет контролировать почти половину производства стали в Европе. Верное дело для увеличения цен, не правда ли? Ни малейших шансов. На горизонте уже столпились конкурирующие сталелитейные предприятия из Центральной и Восточной
ТРУДНЫЕ УРОКИ 4*
Европы, из Беларуси, России и Украины. Они готовы увести клиентов New Со. “Эта компания живет в мире грез, если считает, что может контролировать цены в Европе, — сказал мне аналитик Commerzbank Питер Дюпон. — Если она поднимет цены, импорт ее утопит”.
Цены устанавливает мировой рынок, а не местные Голиафы. Ни одна компания не может стать настолько могущественной, чтобы отразить атаку конкурентов со всего мира, которые обычно платят своим служащим меньшую заработную плату, устанавливают более близкие и доверительные отношения с основными клиентами или гордятся благосклонной готовностью правительства возмещать их потери во имя “сохранения национальной гордости”. Самозванные лидеры рынка дурачат самих себя.
Миф №2: увеличение масштабов бизнеса естественным образом ведет к повышению прибыли. Второй аргумент веры в стратегию расширения доли рынка прост, распространен и ошибочен: с ростом доли рынка растет и прибыль. “За исключением, может быть, зарождающихся или быстро расширяющихся рыночных ниш и секторов, конкуренты, занимающие в своей отрасли места ниже четвертого или пятого, непременно должны стремиться к увеличению своей доли рынка”, — пишет профессор Баззел [5].
В 1970-х годах в поддержку этой идеи профессор разработал формулу: “В среднем разница в 10 процентов в доле рынка приводит к разнице примерно в 5 процентов в коэффициенте окупаемости инвестиций (ROI)” [6].
Каковы бы ни были достоинства формулы профессора Баззела, в условиях современной гиперконкурентной глобальной экономики она, без всяких сомнений, неприменима.
Некоторые компании с большой долей рынка действительно получают более высокие прибыли, чем их ближайшие конкуренты, но большинство — нет. Увеличение прибыли не является автоматическим следствием расширения масштабов бизнеса, и доля рынка даже не является хорошим практическим правилом для того, чтобы найти самую прибыльную компанию в определенной отрасли бизнеса. Помните, что показало исследование Windermere: в семи случаях из десяти самой рентабель
ной компанией оказывается вовсе не та, что обладает самой большой долей рынка.
Миф №?: влияние "эффекта масштаба". Третий аргумент в защиту доли рынка основан на “эффекте масштаба”, то есть экономии, обусловленной ростом масштабов производства: чем больше товаров вы производите, тем дешевле их стоимость за единицу. “Компания, занимающая в данной отрасли 40 процентов рынка, просто в два раза больше той, которая занимает в той же отрасли 20 процентов рынка, и методы ее работы с одними и теми же технологиями будут гораздо эффективнее”, — пишет профессор Баз-зел вместе со своими соавторами [7].
И снова внимательно рассмотрим предположения уважаемого профессора. Предприятию, занимающему 40 процентов рынка, вероятно, удастся добиться больших уступок от поставщиков, рабочих и банкиров. Но оно может не так сильно стремиться к этому, как его более мелкие конкуренты. Поставщики, рабочие и банкиры могут с успехом противостоять этим мольбам о снижении цен. В конце концов, большая компания “достаточно велика, чтобы себе это позволить”. Более справедливо было бы сказать, что значительная доля рынка просто дает компаниям возможность добиться такой экономической эффективности.
“Эффект масштаба” не прилагается автоматически к увеличению доли рынка или росту объемов производства. Большинство компаний безрассудно растрачивают энергию своих руководителей на попытки увеличить долю рынка вместо того, чтобы использовать преимущества “эффекта масштаба”, который, как предполагается, придет вместе с ней. “Они считают, что доля рынка уже сама по себе является результатом, — сказал мне Джек Хай, бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, — но это не так”.
У “эффекта масштаба” есть оборотная сторона, которую экономисты называют “отрицательным эффектом масштаба” {diseconomies of scale — факторы, в долговременном периоде увеличивающие средние издержки производства по мере того, как компания расширяет размеры своего предприятия) и о которой очень редко упоминают. По мере роста компании увеличивают количество уровней управления и несут другие издержки — со
здают дополнительные производства, повышают затраты на профессиональное обучение персонала и так далее. В итоге, чтобы конкурировать в определенных сегментах рынка, им приходится преодолевать слишком много препятствий. Значительная доля рынка ведет к более высокой прибыли только в том случае, если уровень рентабельности поддерживается на той же высоте, — а по мере того как компания напрягается, чтобы отхватить еще больший кусок рынка, это становится все более и более сложно.
Менеджеры слишком часто забывают о соотношении прибыльности сделки и цены. Всегда существуют рынки, которые дешевле обслуживать компании, занимающей узкую нишу, чем массовому производителю. Зачем гнаться за следующими 10 процентами доли рынка, если необходимое для этого снижение цен повлечет за собой требования скидок от тех 30 процентов, которые вы уже обслуживаете? И среди этих 30 процентов почти всегда будут клиенты, которые обходятся вам дороже, чем того стоят. В обоих случаях попытки увеличить долю рынка приведут к снижению прибыли.
Миф №4: "кривая опыта" повышает эффективность производства. Существует так называемая кривая опыта, предложенная Boston Consulting Group в конце 1960-х годов*. Эта идея вполне разумна. По мере роста объемов производства компании полные производственные издержки должны снижаться, потому что компания учится производить и обслуживать свой продукт более эффективно, оптимизируя бизнес-процессы. Если вы покупаете десяток пирожков, каждый пирожок оказывается дешевле только в том случае, если пекарь использует знания, приобретенные в процессе увеличения производительности ради снижения издержек. Увеличение доли рынка означает увеличе
* В основе “кривых опыта” {experience curve) лежит эффект совершенствования рабочих навыков и увеличения эффективности работы отдельных людей или организаций по мере возрастания их опыта при выполнении повторяющихся задач. В этом случае на основании опыта для ряда сложных повторяющихся задач можно предсказать темпы сокращения затрат по мере роста совокупного (кумулятивного) объема производства. — Прим.ред.
ние производительности, а это, в свою очередь, значит, что крупные компании учатся быстрее, чем их мелкие конкуренты. Следовательно, они должны быть способны снижать издержки гораздо значительнее, чем их небольшие противники. По крайней мере, теоретически.
В реальности все обстоит иначе: приобретение производственной эффективности происходит далеко не автоматически. Прочитав в газете, что вы увеличили долю рынка, поставщики не станут звонить в ваш отдел поставок и предлагать более значительные скидки. Такое снижение издержек вам придется завоевывать путем переговоров, — а поставщики ведь тоже хотят поддерживать свою маржу. В производстве продукции увеличение объемов производства обычно означает, что нужно переоснащать и расширять производственный процесс, что требует времени, энергии и денег. Тем временем высшее руководство требует, чтобы из ворот предприятия выходило все больше продукции. В результате идея о возможности выжимать из процесса производства экономию на издержках часто приходит в голову слишком поздно. На торговом предприятии проблемы с логистикой растущего бизнеса могут буквально засыпать менеджеров с головой. У кого остается время на снижение издержек? А в сфере услуг “кривая опыта” имеет тенденцию выравниваться довольно быстро. Много ли юридических фирм становятся более эффективными, когда в штате 750 юристов, чем когда их было 600?
“Кривая опыта” ставит цели по снижению издержек, которые очень часто не достигаются, потому что ни один менеджер или группа менеджеров не несет ответственности за их достижение. Вместо этого менеджеры делают то, что могут, и тогда, когда могут, в надежде, что общая ситуация улучшится сама собой. Скорее всего, от практической реализации преимуществ размера получат больше пользы те компании, которые относятся к преимуществам “кривой опыта” как к целям и вознаграждают менеджеров за их достижение, а не те, которые считают их автоматической наградой за увеличение своих размеров. Но на практике этим утруждают себя очень немногие компании.
“Кривая опыта” — полезная теория, но чтобы увеличить эффективность, ее нужно воспринимать как цель, а не как автоматическую награду за то, что вы становитесь больше. И действительно, кажется, даже самой Boston Consulting Group приходится пересматривать значение доли рынка в отношении “кривой опыта”.
В феврале 2000 года Карл Штерн, президент Boston Consulting Group, посетил Гонконг. В ходе этого визита он дал интервью журналисту South China Morning Post, одной из ведущих газет Гонконга. Репортер спросил, изменились ли его взгляды на “кривую опыта”.
“Мне следует изменить отношение к концепции доли рынка, — сказал Штерн. — Не во всех отраслях промышленности доля рынка является адекватным средством для того, чтобы поднять эффективность работы. Для этого требуется нечто вроде особого конкурентного преимущества или специфического средства для развития этого конкурентного преимущества для ваших услуг. Возможно, это ваша доля рынка, а возможно, и нет”.
В переводе с языка консультантов: диверсифицированная компания, пытаясь выбрать между инвестициями в то или иное подразделение, не обязательно должна использовать в качестве руководства долю рынка. Следует смотреть на основные показатели (уровень издержек, рост рынка и так далее).
Каков вывод? Кажется, даже та самая компания, которая и изобрела “кривую опыта”, больше не считает ее основным доводом в пользу гонки за долей рынка.
Миф № 5: рост компании обеспечивается качественным менеджментом. Согласно этому аргументу, крупные компании, занимающие значительную долю рынка, привлекают лучших менеджеров. Откуда мы узнаем, что эти менеджеры самые лучшие? Ну, как же, растет доля их компаний на рынке! Но помимо очевидной “кругообразности” этого аргумента, существует еще одно невысказанное предположение: считается, что компании, доля которых на рынке растет, привлекают более успешных менеджеров, чем компании, чья доля рынка не растет или сокращается. Да, именно такое убеждение иногда приводят в качестве основной
причины того, почему менеджерам нужно концентрироваться на захвате максимальной доли рынка.
Иногда в компаниях с растущей долей рынка действительно работают незаурядные менеджеры. Как показывает исследование Windermere, приведенное в первой главе, многие компании с большой долей рынка в то же время являются и самыми прибыльными в своей области бизнеса. Но, по всей вероятности, самых талантливых менеджеров привлекает не доля компании на рынке, а те возможности, которые компания дает лично менеджеру для карьерного роста и повышения благосостояния, а также определенная свобода действий в достижении корпоративных целей так, как он считает нужным. Это с полной ясностью продемонстрировали толпы опытных менеджеров, которые оставили компании старой экономики ради работы с Интернет -новичками. Конечно, они поступили так ради возможности мгновенно разбогатеть, но некоторую роль сыграли также и перспективы более широких полномочий, увеличения ответственности и дух предпринимательства. Многие компании с большой долей рынка просто не могут предложить таких возможностей и такой свободы. А в тех, которые на это способны, причиной этого становится скорее корпоративная культура, чем сама по себе большая доля рынка.
Кроме того, рост доли рынка — слабое доказательство качества менеджмента. Как бы там ни было, а 70 процентов компаний, обладающих самой большой долей рынка в своей отрасли бизнеса, не имеют самой высокой прибыли в расчете на активы, согласно исследованию Windermere. Если бы доля рынка была основным фактором привлечения лучших менеджеров, то эти компании предположительно работали бы лучше, а не хуже конкурентов.
Существуют веские причины для веры в то, что большие компании воспринимают свой размер как средство привлечения и удержания лучших менеджеров, и это компенсирует отсутствие динамичной и открытой корпоративной культуры. Талантливых менеджеров часто отталкивает бюрократия и сопротивление изменениям, свойственные большим компаниям. Это — одна из причин, по которым в General Electric руководители тратят очень
много энергии на сохранение и вознаграждение лучших из своих лидеров и устранение бюрократии.
Что говорит о корпоративной бюрократии сам Уэлч?
“У себя в компании мы культивируем ненависть к бюрократии и никогда не боимся использовать это ужасное слово — “ненависть”. Бюрократы должны быть осмеяны и уничтожены. Они плодятся на разных уровнях организации и за стенами функциональных подразделений, а это значит, что каждый день нужно вести битву за то, чтобы уничтожать эту структуру и поддерживать в организации открытость, создавать пространство для свободного творчества. Даже если бюрократия искореняется так широко, как в GE, люди должны быть бдительными, вплоть до паранойи, потому что обаяние бюрократии — часть человеческой природы, ей трудно сопротивляться, и она может вернуться в мгновение ока. Бюрократия разочаровывает людей, изменяет их приоритеты, ограничивает их мечты и обращает всю организацию лицом внутрь” [8].
И Уэлч понимает важность удержания выдающихся талантов:
“20 процентов самых лучших сотрудников [с точки зрения способностей, а не должности] нужно любить, окружать заботой и вознаграждать морально и материально, потому что именно благодаря им происходят чудеса. Потерю даже одного такого человека нужно считать грехом руководителя — настоящим провалом” [9].
Но для удержания выдающихся талантов на каждом уровне организации необходимо создать позитивную корпоративную культуру. Как замечает Уэлч, менеджер, который добивается хороших показателей, но не разделяет ценностей GE, тот, кто достигает результатов, но делает это “за чужой счет”, нередко “возвышая одних и унижая других”, должен быть выявлен и устранен, “поскольку он возомнил, будто обладает достаточной властью по собственному разумению разрушать открытую, неформальную,
основанную на доверии культуру, которая необходима нам, чтобы побеждать сегодня и в будущем” [10].
Талантливых менеджеров привлекает здоровая корпоративная культура, а не большая доля рынка, утверждает Джек Уэлч, а ведь он управляет компанией, имеющей и то и другое.
Кейс: DaimlerChrysler
Помешательство DaimlerChrysler на доле рынка, наряду с другими факторами, способствовало оттоку из компании множества квалифицированных менеджеров. Талантливые управленцы Chrysler, превратившие производителя автомобилей номер три в номер один по прибыльности, ушли еще до продажи компании немцам. Вскоре после этой продажи свой любимый Chrysler покинул даже легендарный саг guy*, Боб Лутц. Через три года после этого мегаслияния в компании не осталось никого из первоначальной команды менеджеров. Увеличение размеров компании означало, что право принимать многие решения перешло к высшим руководителям в Штутгарте, Германия. Подобно американским офицерам во Вьетнаме, теперь американским менеджерам приходилось неделями ждать решений от далеких заокеанских бюрократов и обнаруживать, что их терзают растущие горы бумажной работы. В раздражении они стали искать выход из создавшегося положения.
Тем не менее руководители Daimler уверенно говорили о растущей доле рынка и “эффекте масштаба”. Сама по себе компания Daimler была довольно прибыльной, пока не купила Chrysler и значительную долю Mitsubishi. К 2001 году прибыль приносили только автомобили с эмблемой Mercedes-Benz. Фактически некоторые проблемы Daimler — именно те, которые заставили выдающихся менеджеров уйти из компании, возникли как раз из-за ее огромных размеров и озабоченности увеличением доли рынка. Подразделение Chrysler действовало слишком медленно для того, чтобы снижать расходы, и не смогло преодолеть старую детройтскую привычку к неоправданным скидкам и другим приемам стимулирования
* Car guy — тот, кто решительно все понимает в автомобилях и для кого автомобили — единственная и пламенная страсть. — Прим. пер.
продаж. Подобные стимулы приучают потребителей ждать скидок, провоцируют капризные изменения запросов покупателей и сокращают прибыль, подкупая потребителей, чтобы “продавать металл”, как говорят в главном офисе Chrysler в Обурн-Хиллз, Мичиган.
Затем оставшиеся руководители Chrysler решили “растянуть” свою целевую аудиторию, чтобы увеличить долю рынка. Производитель автомобилей, который обычно занимал около 14 процентов рынка, надеется к 2005 году завоевать 20 процентов.
Планы прикупить себе еще кусочек доли рынка становятся дорогостоящими — и очень быстро. В некоторых случаях Chrysler тратила на мероприятия по стимулированию сбыта 3000 долларов в расчете на один проданный автомобиль. За первый квартал 2001 года маркетинговые расходы Chrysler (включая все подобные скидки, бонусы и дешевые ссуды на приобретение автомобилей) увеличились по отношению к выручке на 21 процент по сравнению с 13,3 процента в первом квартале 2000 года. Убытки растут. Для сравнения: компания Ford тратит на маркетинг только 12 процентов своей выручки и получает при этом хорошую прибыль. В 2001 году Chrysler стала меньше тратить на стимулирование продаж и сокращать издержки, но вред уже нанесен.
Другие издержки тоже подскочили. В черные дни 2001 года точка безубыточности Chrysler достигла отметки в 113 процентов от производственной мощности всех предприятий компании. Chrysler была просто не в состоянии произвести достаточно автомобилей, чтобы добиться безубыточности. Перед слиянием с Daimler структура себестоимости Chrysler и так увеличивалась, но после него издержки существенно возросли. В 1999 году Chrysler имела наибольшее количество служащих в отрасли в расчете на один процент занимаемой доли рынка. В 1996 году — меньше всего служащих на процент доли рынка. Но после исторического союза Chrysler и Daimler издержки продолжают расти.
Исполнительный директор DaimlerChrysler Юрген Шремп поклялся любой ценой удержать 14 процентов рынка в Соединенных Штатах. Тем временем убытки Chrysler тянут глобального автопроизводителя на дно. Компании пришлось объявить о значительных убытках. Chrysler, которая сама по себе была очень прибыльной, объявила о своих планах сократить 26 тысяч рабо
чих мест к 2003 году. Chrysler уже уволила или попросила раньше выйти на пенсию около 20 процентов своих служащих. В тот же период будут закрыты шесть сборочных предприятий. Самые оптимистичные прогнозы предрекают автопроизводителю по меньшей мере два года убытков. К концу 2002 года общие убытки могут достигнуть 10 миллиардов долларов. Тем временем лучшие менеджеры продолжают покидать компанию. Если бы вы были первоклассным менеджером, разве вы бы остались?
Все эти деньги и время принесены в жертву на алтарь расширения масштабов бизнеса. Но мистер Шремп все еще браво заявляет прессе: “Мы не меняем нашей стратегии”. Может быть, и нет, но опыт DaimlerChrysler должен был побудить компанию оставить идею о том, что удерживать долю рынка — лучшее средство привлечь талантливых менеджеров. Иногда это лучшее средство отпугнуть их.
УЧИТЬСЯ НА ОПЫТЕ
Как видим, все предполагаемые преимущества большой доли рынка оказываются дутыми. Лидерство и рыночная власть, размах бизнеса, который якобы неизбежно приводит к росту прибыли, хваленый “эффект масштаба”, “кривая опыта” и то, что масштабные проекты привлекают лучших менеджеров, — все эти преимущества размера в высшей степени сомнительны, очень трудно достижимы или всего лишь предполагаются. Все это приводит нас к ключевому вопросу: может ли компания отказаться от стратегии расширения доли рынка и начать получать хорошую прибыль?
Энтузиасты электронной коммерции превысили все мыслимые пределы времени, денег и терпения инвесторов. Но безрассудное помешательство на расширении доли рынка и путь к исцелению показывает нам одна классическая компания старой экономики.
Кейс: корпорация Boeing
Бесспорно, Boeing — крупнейший в мире производитель самолетов. Ежедневно в небо поднимается столько же самолетов
Boeing — от почтенных ветеранов 727-й серии, до надежных “рабочих лошадок” 747-х и больших 777-х, сколько самолетов всех других компаний, вместе взятых. Но в середине 1990-х гигантский производитель самолетов чуть было не потерпел катастрофу. То, что компания чуть не отправилась на тот свет, преподало ей некоторые болезненные уроки о доле рынка.
Компания вошла в штопор в начале 1995 года, когда руководство Boeing потрясло известие о том, что ее конкурент, компания Airbus Industries, получила в прошлом году больше заказов, чем Boeing. Авиастроительная компания из Сиэтла обычно выполняла 70 процентов всех мировых заказов на новые самолеты. В 1994 году ей досталось только 50 процентов.
То, что последовало за этим, многие сотрудники назвали паникой. Некоторые опасались, что Airbus свергнет крупнейшего авиастроителя и что заказы 1994 года скоро позволят европейскому конкуренту занять доминирующее положение в авиастроительной промышленности. Некоторые руководители перешли в компанию Boeing из McDonnell Douglas после их слияния. Они не хотели снова работать на авиастроителя номер два. Другие боялись, что Boeing, имеющую около 70 процентов производственных мощностей в своей отрасли, ждет закрытие предприятий, сокращение излишней рабочей силы и падение курса акций. По Сиэтлу носились ужасные сценарии, словно порывы ураганного ветра, способного внезапно швырнуть самолет на скалы.
В этой до крайности накаленной атмосфере Рон Вудворд, руководитель подразделения пассажирских самолетов компании Boeing, решил провести реинжиниринг производственного процесса компании. Он не собирался уступать Airbus ни еще один год, ни хотя бы еще одну сделку.
Почти никто не думал о том, что, возможно, успех Airbus — просто счастливая случайность, сочетание разнообразных факторов: новый бум в отрасли авиаперевозок, субсидии от правительств европейских стран и тактика сбыта самой компании, заключавшей заведомо убыточные и низкоприбыльные сделки.
Boeing настолько сильно хотела удержать лидирующие позиции на рынке, что решила принять вызов европейского конкурента, получавшего государственные дотации. Умонастроение
компании изменилось почти за одну ночь. Boeing стала одержима долей рынка. “Компания, которая раньше самонадеянно полагала, что может продать все самолеты, которые способна произвести, начала думать, что ей необходимо произвести все самолеты, которые она может продать”, — писал в Wall Street Journal Хольман У. Дженнинс-младший. Самым главным приоритетом компании стало удержание доли рынка.
Но, чтобы иметь возможность принимать каждый заказ, Boeing нужно было фундаментально изменить то, как двести тысяч ее работников строили самолеты — и сделать это всего за год.
Невероятно, но Вудворд во многом добился своей амбициозной цели. Ушли в прошлое огромные сборочные чертежи и деталировки, которые делались вручную, и горы документации, сопровождавшие каждую деталь и каждое изменение конструкции. Кроме того, Boeing сократила количество опций, которые клиент мог выбрать сам и которые требовали дополнительных расходов на поддержание запаса комплектующих и логистику. Авиастроительная компания больше не предлагала 109 оттенков белого цвета — теперь их осталось лишь 20. Хотя многие из этих изменений были совершенно излишними, внезапность и широта перемен в процессе производства шокировали ветеранов Boeing.
Затем возникли еще более значительные изменения, направляемые стремлением к доле рынка. Вудворд захотел утроить количество производимых самолетов и довести его до 550 единиц в год. Профсоюзные деятели говорят, что внутренние планы были еще более грандиозны — около 660 самолетов в год. Так или иначе, стремление Boeing восстановить свои позиции на рынке заставило компанию действовать подобно пассажиру, который пытается втиснуть объемистый чемодан на полку над своим сидением в салоне. Новый процесс производства самолетов не был готов даже к “испытательному полету”, а от его “пилотов” ожидалось, что они будут делать в три раза больше, чем всегда. Возникли препятствия, и задержки росли. Издержки увеличивались, а клиенты испарялись.
Но Boeing все равно отказывалась снизить уровень продаж: ведь из-за этого могла уменьшиться ее доля рынка.
Многие из этих сделок почти ничего не приносили компании. Сначала для некоторых покупателей цены были резко сни
жены, а затем эти покупатели требовали дорогостоящих индивидуальных изменений в типовых проектах. Другие настаивали на более выгодных условиях оплаты, стоивших компании недешево. В конце концов, Boeing получила заказы почти на 1000 самолетов, и в то же время понесла рекордные убытки.
Улыбчивый очкарик Вудворд был уволен. Boeing объявила о сокращении рабочих мест, снизила другие затраты и стала брать только действительно прибыльные заказы. Но теперь компании нужно было освободить ангары и избавиться от невыгодных заказов. Впервые за 50 лет Boeing объявила об убытках [11].
Следующий генеральный директор Boeing, Фил Кондит, кажется, до сих пор сопротивляется песням сирен о расширении доли рынка. Когда в 2000 году компания Airbus объявила о производстве нового пассажирского суперлайнера А380 на 550 пассажиров, Boeing отказалась соперничать с ней в этой дорогостоящей гонке. Во время визита Кондита в редакцию Wall Street Journal Europe я заметил, что, вполне вероятно, Airbus берет заказы на новый лайнер себе в убыток. Кондит загадочно улыбнулся.
Тем временем Airbus пользуется государственными субсидиями, что позволяет компании продавать новые самолеты по себестоимости или даже дешевле. Сенсационный заказ от Singapore Airlines на новые суперлайнеры — самые большие пассажирские самолеты в истории авиации — вероятно, не принесет компании прибыли. Airbus утверждает, что ей нужно, как минимум, 225 миллионов долларов в расчете на один самолет модели АЗХХ для достижения точки безубыточности. Консультанты и эксперты авиаиндустрии подсчитали, что самолеты были проданы по цене менее чем 160 миллионов за единицу. Убытки составили более 65 миллионов долларов на каждом самолете. Airbus отказывается называть эти продажи “прибыльными” или “неприбыльными”. Но она почти наверняка несет убытки, чтобы добиться более значительной доли рынка.
Теперь Boeing стала достаточно умной, чтобы не играть в эти игры. Кондит несколько раз говорил мне, что Boeing “стремится получать прибыль в каждой товарной линии своей продукции”. Невысказанным осталось одно: доля рынка сама о себе позаботится. Каковы бы ни были преимущества самой большой доли
рынка, они бледнеют перед стабильной прибылью от каждой проданной единицы товара. Компании Boeing удалось выйти из штопора прежде, чем ее размазало по земле.
Но избавляться от старых догм вовсе не просто. В 2001 году Boeing прибыла на парижское авиашоу с намерением положить конец выставке заказов. Компания намерена прекратить брать дешевые заказы только для того, чтобы можно было собрать их в кучу и сделать помпезное объявление об их получении частью феерического авиашоу. “Мы не собираемся просить авиакомпании подождать [с объявлением о размещении у нас новых заказов на самолеты] просто ради того, чтобы на ближайшем авиасалоне мы могли сделать из этого грандиозное шоу. Мы считаем, что это глупо”, — сказал Рэнди Бесслер, вице-президент по маркетингу Boeing Commercial Airplanes [12]. На этом шоу Airbus объявила о том, что получила 175 заказов на лайнеры. Boeing объявила, что получила три. Пресса давилась от смеха, так как всем все было ясно.
Беспокоило ли компанию Boeing то, что на парижском авиашоу она объявила только о трех заказах? Вряд ли. В 2001 году чистый доход компании вырос на 35 процентов. Во втором квартале 2001 года уровень продаж упал почти на 6 процентов, но прибыль выросла на 8,3 процента. Рентабельность компании увеличивалась год от года и уже выросла с 7,6 до 10,2 процента.
Многих аналитиков авиационной промышленности вовсе не беспокоит четкая направленность Boeing на получение прибыли за счет некоторой уступки доли рынка. “Со временем Airbus могла бы даже вырваться вперед, но разве это страшно? Boeing зарабатывает достаточно на каждом проданном самолете, а это и есть самое главное”, — говорит Уильям Ло, консультант в области авиационной индустрии [13].
Но многие ли предприятия новой и старой экономики последуют примеру Boeing?
Г ЛАВА ТРЕТЬЯ
РОКОВОЕ ИСКУШЕНИЕ
ПОЧЕМУ МИФ О ДОЛЕ РЫНКА СОБЛАЗНИЛ ВСЕХ НА СВЕТЕ -от "грабителей-капиталистов"
XIX ВЕКА ДО ВАШЕГО БОССА
Как же мы до этого дошли? Как “помешательство на доле рынка”, по меткому слову одного аналитика, достигло такого пика, что руководители компаний, предприниматели и инвесторы были готовы тратить очень большие деньги, чтобы заполучить ее, и соглашаться с поразительными убытками или резким падением прибыли просто ради ее удержания? Другими словами, кто создал миф о доле рынка и почему он оказывает такое огромное влияние на столь многих лидеров бизнеса?
Ответ, подобно знаменитому изречению Цезаря*, состоит из трех частей: это история бизнеса, наличие приверженцев мифа о доле рынка (как внутри, так и вне вашей компании) и финансовые стимулы.
ИСТОРИЯ ВОПРОСА
Начнем с начала, то есть с истории. Великий экономист Джон Мейнард Кейнс однажды выразил наблюдение, что нынешние
Во время одной из многочисленных захватнических войн римского императора Цезаря ему удалось занять значительную часть Малой Азии. Победа досталась ему так легко, что, сообщая о ней в Рим, Цезарь ограничился всего тремя словами: “Пришел, увидел, победил!” — Прим. пер.
лидеры, часто не осознавая этого, находятся в плену идей “одного давно покойного экономиста”.
Это, несомненно, справедливо и в отношении доли рынка, и тех, кто сегодня принимает решения в бизнесе. Миф о доле рынка был изобретен на заре эры промышленного производства, и на пьедестал его возвела группа интеллектуалов и политиков, которые занимались регуляцией рынка на государственном уровне. Все они были враждебно настроены к большому бизнесу.
В конце XIX века стратегия расширения доли рынка была настолько простой, что казалась обычным здравым смыслом. Чем больше вы продаете, тем больше зарабатываете. К 1870 году началась гонка за тем, чтобы становиться крупнее и продавать больше. И казалось, это приносило желаемые результаты. Компании, которые лили сталь, выплавляли алюминий, строили железные дороги, добывали нефть, уголь и производили жестяные изделия, зарабатывали уйму денег.
Скоро они обнаружили, что размер дает и другие преимущества. Большие масштабы позволяли производителям становиться единственными или, по крайней мере, основными поставщиками для других предприятий, которые тоже росли. Это значило, что крупные поставщики могли рассчитывать на рост одновременно со своими крупными клиентами.
Предприниматели эпохи так называемого дикого капитализма XIX века не имели ничего общего с относительно незаинтересованными в результатах профессиональными менеджерами современности: им принадлежал большой и часто контрольный пакет акций их компаний. Они постоянно требовали, чтобы из процесса производства были полностью исключены любые возможные издержки. Однажды утром управляющий и владелец компании Standard Oil Джон Рокфеллер совершил свою знаменитую ныне прогулку в фабричный цех, где начал проверять оборудование для сварки канистр для бензина. Методом проб и ошибок он выяснил, что на канистрах достаточно делать не сорок сварочных швов, как это было, а всего тридцать восемь. При больших объемах производства эта небольшая экономия оказывалась довольно значительной. Это стало новым стандартом Standard Oil.
Почти все преимущества масштабов бизнеса оказывались реализованными. Standard Oil построила собственные нефтеперегонные заводы, и сама застраховала их от убытков. Это было дешевле, чем платить взносы страховым компаниям. Когда Рокфеллеру сказали, что бондари берут за изготовление каждой бочки 2,5 доллара, он решил делать бочки сам. Он купил плантации белого дуба, построил печи для сушки древесины и фургоны для ее транспортировки в Кливленд. “Здесь с помощью механизмов он производил бочки, скреплял их обручами, склеивал и красил в синий цвет”, — пишут Дональд Бодро и Бартон Фолсон [1]. Себестоимость одной бочки упала до 96 центов.
Большие заказы от поставщиков означали оптовые скидки, большие объемы перевозок оборачивались более низкой стоимостью перевозок и так далее. Вещи стоили дешевле, если покупались десятками, и еще дешевле, если покупались сотнями и тысячами. Больше прибыли означало больше денег на исследования, что позволяло вводить новые усовершенствования продукции и новые улучшения производственного процесса. По мере роста объемов себестоимость единицы товара падала. Казалось, масштаб предприятия “брал в кольцо” потребителей, потому что большие размеры создавали иллюзию постоянства и силы вызывающего доверие имени-бренда. Плюс к этому существовал феномен “инерция потребителя”. В те дни компании и потребители редко меняли поставщиков. Поэтому чем больше были компании, тем более они были способны привлечь лучших менеджеров. Больше действительно означало лучше — больше экономии, больше прибыли, больше новых и высококачественных товаров. Но почему эти преимущества не достались современным крупным предприятиям, при условии, что в них работают энергичные менеджеры?
Времена меняются. Грандиозные сталелитейные предприятия той поры — десятки тысяч рабочих, снующих под крышами фабричных цехов площадью в тысячи квадратных метров, — имели множество важных отличий от современного бизнеса. У них было мало конкурентов и много клиентов. Спрос превышал предложение, поэтому основной проблемой компаний было создание достаточного количества производственных мощностей для удов
летворения ненасытного спроса. Это была экономика нужды, а не экономика желания.
С другой стороны, клиенты — как компании, так и конечные потребители, обладали сравнительно небольшой властью. Конкуренция с иностранными компаниями была невелика. Новым компаниям было сложно привлечь новый капитал, но компаниям большого размера это было легко. Конкуренция была основана преимущественно на ценах, инновации распространялись медленно из-за сравнительно неразвитой инфраструктуры, коммуникаций и транспорта. Существовало очень много всевозможных клиентов во всех регионах страны, которые нуждались в одинаковых или, по существу, схожих товарах. Наконец, услуги, сопровождающие продукт, — такие, как гарантия, ремонт и модернизация, — были редким явлением. Коротко говоря, “грабители-капиталисты” находились в совершенно другом конкурентном окружении, чем современные титаны бизнеса.
В этот уникальный исторический период времени — в эпоху рождения современных корпораций — погоня за долей рынка могла иметь смысл. Лить сталь, смешивать химические компоненты, укладывать рельсы, перегонять нефть — все это были капиталоемкие предприятия, которые предлагали почти одинаковые товары. В том мире и в то время побеждала та компания, которая продавала больше всего товаров. Так на свет появилось заклинание: “Продавайте больше, а прибыль приложится”.
Эти гиганты казались хрестоматийными примерами мощи стратегии расширения доли рынка, позволяющей получать больше прибыли и добиваться стабильных конкурентных преимуществ. Но эта стратегия оказалась недолговечной. Даже в их эпоху миф о доле рынка уже начал становиться мифом.
Давайте посмотрим на некоторые компании, которые в те ранние дни были воплощением стратегии расширения доли рынка.
♦ Union-Pacific Railroad. Union-Pacific и другие громадные железнодорожные компании занимали на рынке огромные доли. В частности, они обладали монополиями на основные маршруты. Однако они оказались не способны контролировать
цены. В 1900 году средние фрахтовые ставки упали до 20 центов за тонну на милю с 1,75 доллара за тонну на милю в 1865 году. Многие железнодорожные компании были проданы, разделены или обанкротились. Выжившие обнаружили, что их бизнес стал напоминать низкоприбыльную торговлю ширпотребом.
♦ American Сап. Компания American Сап с 1901 года доминировала на рынке жестяной тары. Ей принадлежало больше 90 процентов производственных мощностей в этом бизнесе. Компания надеялась, наконец, использовать преимущества своей громадной власти ценообразования. Она на 25 процентов подняла цены и быстро потеряла 30 процентов своей доли рынка. Она продолжала покупать компании конкурентов, но каждый раз цены быстро возвращались на тот же уровень, что и до слияния. Гигантский производитель жестяных банок остался с кучей долгов и безо всякого контроля над ценами. Затем Департамент юстиции США прислал компании повестку в суд. Вскоре поборники жестких правительственных мер против трестов и картелей запретили компании покупать фирмы конкурентов.
♦ Standard Oil. Компания Standard Oil когда-то казалась такой большой, что не это только пугало ее конкурентов — их пугала даже сама перспектива конкуренции. Когда в 1897 году Standard Oil Джона Д. Рокфеллера захватила 90 процентов рынка нефти, ей пришлось, используя “эффект масштаба”, снизить цену до 5,9 центов за баррель керосина с 58 центов в 1873 году. Для самой компании себестоимость очистки керосина снизилась до 0,45 цента за баррель с 3 центов за баррель в 1873 году. И это был не альтруизм. Нефтяной гигант мог установить и более высокие цены, но, даже несмотря на свое положение на рынке, он боялся конкуренции. Затем в 1911 году по постановлению Верховного суда США Standard Oil была разделена на несколько независимых компаний. Но суд просто ухудшил ее и без того тяжелое положение. В 1911 году, перед роспуском компании, доля рынка некогда могущественной Standard Oil и так упала до 64 процентов [2].
♦ U.S. Steel. Эндрю Карнеги, который владел практически всей сталелитейной промышленностью, не смог остановить стремительного падения цен на стальные рельсы до 17 долларов за тонну в 1898 году со 160 долларов за тонну в 1875 году — цены упали на 89 процентов. В 1901 году доля компании U.S. Steel на рынке составляла 61 процент, а к 1920 году сократилась до 39 процентов [3].
ЧТО ЖЕ ПОШЛО НЕ ТАК?
Проблема №1. Конкурентное окружение изменилось, нарушив баланс сил. К 1900 году все определяющие факторы рынка уже изменились, а стратегия, направленная на расширение доли рынка, осталась прежней. К тому времени появилось множество конкурентов, и потребители стали более требовательными. Предложение сравнялось со спросом, поэтому обслуживать клиентов стало не менее важно, чем создавать производственные мощности. Власть потребителей, как обычных клиентов, так и других компаний, стала более сильной, чем власть производителей. На рынок стали просачиваться иностранные конкуренты. Доступ к капиталу был все еще труден, но стал проще для небольших и средних компаний. От цен конкуренция сдвинулась в сторону преимуществ и особенностей товара, инновации стали вводиться быстрее благодаря развитию коммуникаций и инфраструктуры: они в основном и были построены именно теми компаниями, которые когда-то в одиночку процветали благодаря стратегии захвата максимальной доли рынка. Рынок становился более дифференцированным — потребители всех типов во всех регионах страны хотели получить товары, сделанные специально для них, а не для какого-то анонимного “массового рынка”. Наконец, основным конкурентным преимуществом стал сервис — гарантийные обязательства, возможность ремонта и модернизации продукта. Скоро “грабители-капиталисты” поняли, что им придется изменить свою стратегию расширения доли рынка, иначе их сомнут конкуренты, не питающие привязанности к устаревшим теориям. И конечно, за ними пристально наблюдали государственные регулирующие органы, призванные обеспечивать честную конкуренцию на рынке.
Проблема №2. Менеджеры не отличали простую корреляцию от причинной обусловленности. Другими словами, они верили, что раз за одним событием (рост больших компаний) последовало другое (рост прибыли), следовательно, увеличение размеров привело к росту прибыли. Но в конце этого “позолоченного века”, как его окрестили, они поняли, что это была ошибка. Хотя этот урок и болезненный, кажется, менеджеры обречены учить его заново.
Проблема №5. С преимуществами масштабов бизнеса приходят и недостатки (как мы обсуждали в конце второй главы). За пределами определенной границы эти недостатки начинают перевешивать преимущества. Даже в те дни технология позволяла намного меньшим по размерам конкурентам пользоваться преимуществами больших масштабов бизнеса.
Контроль над издержками очень важен, но с увеличением размера он становится сложнее. Почему? Если в компании работает десять служащих, ей нужен только один менеджер, а если служащих — сто, она может обойтись десятью менеджерами. Но на тысячу служащих нужно больше ста менеджеров, нужны менеджеры для этих менеджеров, нужны региональные вице-президенты, а также большой отдел бухгалтерского учета, команда юристов, отдел закупок, транспортный отдел и так далее.
Проблема №4. Инноваций оказалось недостаточно. Standard Oil преобразила нефтяной бизнес, открыв около 300 побочных продуктов перегонки нефти и впервые предложив их применение: смазочные масла для механизмов, вазелин для смягчения рук и парафин для изготовления свечей [4]. Но легионы химиков Standard Oil не смогли тягаться с конкурентами на глобальном рынке, заполненном компаниями, которые специализировались на упаковке, продаже и адаптации этих открытий к нуждам потребителей, а также сами разрабатывали новые продукты на основе существующих.
Проблема №5. “Грабители-капиталисты” не понимали, что зарождение промышленного производства было уникальным периодом в истории экономики. Он не мог повториться, ведь все
начинается только однажды. Стратегии этих ранних дней просто не будут работать в наше время или в любой мыслимый момент в будущем.
“Грабители-капиталисты” не знали даже того, что стратегия, которой они следовали, была основана на том, что называется “долей рынка” — тогда этого термина еще не существовало. Эти флагманы промышленности просто стремились заработать любыми путями. Если что-то приносило результаты, они продолжали делать это до тех пор, пока это не переставало работать. Тогда они пробовали что-нибудь другое. Некому было учить их теории — консультантов, профессоров бизнес-школ или самозванных гуру бизнеса тогда просто не существовало. Все они появились позже.
В начале, то, что мы называем стратегией расширения доли рынка, кажется, работало. И это было начало искушения. Но доля рынка стала более обольстительной, когда превратилась в миф, в легенду о сотворении мира, объяснявшую рост гигантов бизнеса и тайны коммерческого успеха.
Кто создал этот миф? Что интересно, это были не капиталисты тех ранних дней, а их критики. Как и сам термин “капитализм”, созданный Карлом Марксом и Фридрихом Энгельсом, словосочетание “доля рынка” было придумано противниками крупного бизнеса. Они создали эту теорию для того, чтобы объяснить успехи ненавистных им предприятий, а вовсе не для того, чтобы обучать менеджеров повышать стоимость акций компании. Но этот неудобный факт постепенно растаял в тумане истории.
Искушение немыслимо без тайны. Происхождение как термина, так и концепции доли рынка окутаны тайной. Поэтому, если мы хотим проникнуть в тайну очарования доли рынка для такого множества лидеров бизнеса по всему миру, нам придется провести небольшое расследование.
ИСТОРИЯ СКРОМНЫХ слов
В английском языке словосочетание “доля рынка” появилось примерно в 1940-х годах. Ученые-составители толкового словаря Oxford English Dictionary прослеживают, когда слова и выражения вошли в английский язык. Первое известное упоминание
этого термина в печати появилось в 1954 году в американском академическом журнале Journal of Industrial Economics. Это поразительно и странно.
Тем не менее слова, составляющие этот термин, “рынок” (market — англ.) и “доля” (share — англ.), существовали в английском языке более 700 лет. Первое зафиксированное употребление слова “рынок” появляется в рукописной грамоте, датируемой 1053 годом. Варианты этого слова можно найти в постклассической латыни в начале Средневековья, а также в большинстве других европейских языков, в том числе в немецком, голландском, фламандском и шведском в XII веке. Общеупотребительным в английском языке, с современным написанием и значением, слово становится в XIII веке.
Слово “рынок” было настолько популярно, что возникало в наставлениях по ведению бизнеса в пьесах Уильяма Шекспира. Средневековые лидеры бизнеса советовали: “Узнать, как работает рынок, можно от людей на рынке”. Другими словами, рынок можно узнать лучше всего, наблюдая за поведением покупателей и продавцов, а не из сложных теорий экспертов. И это касается не только воззрений консультантов, увлеченных своими теориями и изысканиями, но и надежных советов.
В пьесе Шекспира “Как вам это понравится” (акт III, сцена 5) Розалинда консультирует Фебу, которая рассматривает предложение от человека, которого не любит:
Как друг, вам на ухо шепну,
Что ваш товар не все на рынке купят *.
Продакт-менеджеры, которым нужно идти в ногу с рынком, сегодня говорят то же самое.
Слово “доля” (share) в его современном значении почти настолько же древнее. Оно появляется в различных документах с XIII века. Более раннее значение этого слова — часть плуга, которая прорезает почву и делит ее на борозды, — то, что потом стали назы
* Пер. Т. Л. Щепкиной-Куперник. — Прим.ред.
вать лемехом {share). В этом смысле слово и сейчас употребляется в словосочетании “лемех плуга” {plowshare). Позже, конечно, оно стало означать просто часть чего-либо.
Но вплоть до XX века соединить оба слова никому не приходило в голову. Мы не находим никакого письменного упоминания о “доле рынка” вплоть до 1954 года. Бизнесмены целую вечность подсчитывали свою выручку и столетиями оценивали количество потенциальных клиентов для каждого конкретного рынка, но, очевидно, никогда не говорили о своей доле рынка. Почему?
Этот вопрос уводит нас в другое направление, также окутанное тайной. Концепция доли рынка в ее современном значении появляется только в конце XIX века.
Люди эпохи промышленного производства, конечно же, не думали о доле рынка. Они думали о количестве миль уложенных железнодорожных рельсов или о тоннах произведенной стали. Они думали о том, чтобы инвестированный капитал приносил прибыль. Они думали даже о том, насколько может быть велик рынок для, скажем, очищенного осветительного масла, например керосина. (Керосин горел гораздо чище, чем китовый жир.) Коротко говоря, они думали о том, сколько нужно вложить и сколько можно получить в долларах и центах.
Даже сравнивая себя со своими конкурентами, они делали это с точки зрения производственной мощности своей отрасли промышленности — с точки зрения количества продукции, которое могут выпустить их полностью загруженные предприятия, или с точки зрения общей прибыли. Они, несомненно, думали о прибыли, но не о том, насколько велик их кусок рынка по сравнению с конкурентами.
Конечно же, у этих титанов промышленного производства не было никакой возможности узнать, какова их доля рынка. В те времена было очень мало регулирующих государственных органов, достоверных финансовых отчетов и еще меньше организаций, которые занимались изучением рынка. (Все эти оценки долей рынка компаний XIX века были придуманы академическими экономистами позже, десятилетия спустя.) Никто на самом деле не знал, каковы размеры того или иного рынка, — некоторые даже
утверждали, что они бесконечны или не поддаются оценкам, потому что тогда было невозможно точно предсказать предпочтения потребителей. (Некоторые могут сказать, что и сегодня это тоже так, но это уже другой вопрос.)
Тем не менее когда увеличилось количество критиков “дикого капитализма”, идея о доле рынка начала просачиваться в публичные дискуссии. Скоро мы познакомимся с некоторыми из этих критиков, отцов теории доли рынка. Самое важное здесь то, что эта теория возникла не как концепция развития бизнеса, а как средство для его критики. Идея о доле рынка определенно была разработана не для того, чтобы учить компании тому, как стать более прибыльными.
Возможно, самым яростным критиком “грабителей-капиталистов” была знаменитая журналистка-ищейка Ида Тарбелл, женщина с ястребиным профилем, люто ненавидевшая человека, с которым даже никогда не была знакома — Джона Д. Рокфеллера. В 1890-х годах ее родственник был владельцем небольшого нефтеперегонного завода в западной Пенсильвании. Его вытеснила из бизнеса намного более крупная и эффективная компания Standard Oil. Компания Рокфеллера выкупила фирму конкурента и объединила персонал двух фирм. Все, кто оказался не нужен, были уволены, а неэффективные предприятия были безжалостно закрыты. Рокфеллер использовал свои широкие производственные возможности для того, чтобы получать оптовые скидки от железнодорожных и транспортных компаний — в те дни стоимость транспортировки очень сильно влияла на окончательную цену нефти. Он также использовал колоссальные масштабы своего бизнеса и гигантские объемы выручки для того, чтобы брать огромные суммы у банков штата Огайо под очень низкие проценты. Ни один конкурент не мог соперничать со Standard Oil, которая на рубеже веков стала самой крупной национальной нефтеперерабатывающей компанией.
Мисс Тарбелл это вовсе не радовало. Она и другие критики беспокоились о том, какую часть рынка контролирует Рокфеллер. Хотя и неявно, но ее беспокоила доля рынка: она воспринимала ее исключительно как меру доминирования ненавистной Standard Oil. Ее пламенные критические статьи, которые публи
ковались в газетах Нью-Йорка, в конце концов, привлекли внимание сенаторов и президентов.
Тем временем американский сенатор Уильям Шерман, младший брат генерала Уильяма Текумсе Шермана, легендарного борца с индейцами, думал о тех же проблемах. Шерман-младший не хотел воевать с бизнесом так же, как его брат воевал с индейцами. Старший сенатор из Вирджинии считал себя другом бизнесменов, но тоже был загипнотизирован размерами новых промышленных предприятий. Этим гигантам принадлежит слишком большая часть рынка, говорил он, и они могут раздавить тех, кто меньше их. Он был автором первого в истории США антитрестовского закона, известного как Закон Шермана. Благодаря своей краткости и туманному языку, этот “гибкий” закон до сих пор чаще всего цитируют во время федеральных антимонопольных процессов.
Затем, в 1901 году, выстрел в президента США перенес в Овальный кабинет не слишком популярного вице-президента. Его звали Тедди Рузвельт, и он быстро дал понять, что считает долю рынка важным вопросом. Он запустил сорок четыре федеральных программы, направленных на роспуск компаний, имеющих значительную долю рынка, — в среднем семь компаний в год. Для “грабителей-капиталистов” это стало шоком. До того времени антитрестовские законы применялись по большей части к профсоюзам, которые также владели большой долей рынка труда. (Сегодня считается, что профсоюзы, в общем, не подпадают под действие антимонопольного законодательства.)
Со временем теория регуляторов рынка и критиков взяла верх над опытом менеджеров, которые видели, как она применялась на практике и провалилась. Позже сторонники концепции доли рынка получили легкий способ отбросить опыт руководителей компаний, заявив, что просто все делали неправильно. Другие поверили критикам монополии Standard Oil и попытались следовать их “стратегии”, конечно, не вызывая на себя огонь регуляторов рынка.
Чем объяснить то, что эта теория все еще не сдает своих позиций? Почему эта стратегия пережила все те условия, которые и делали ее оправданной? Почему так много компаний продолжа
ют цепляться за нее, использовать и совершенствовать ее, хотя она оказалась гибельной для всех тех компаний, которые впервые ее разработали? Другими словами, почему стратегия доли рынка так соблазнительна?
Мифы распространяются и приобретают непреходящую власть, когда они подробно записаны на бумаге и широко обсуждаются. Бизнесмены, видевшие своими глазами, что теория доли рынка не прошла суровых испытаний опытом, написали докладные записки для внутреннего пользования и не стали обсуждать на публике свои корпоративные стратегии. Поэтому ранний трудный опыт завоевания доли рынка утерян для истории. С другой стороны, критики, состряпавшие теорию доли рынка, были одаренными литераторами, подобно мисс Тарбелл, которая печаталась в ведущих журналах, произносила речи и писала книги. Поэтому они оказались способны повлиять на следующее поколение менеджеров, и в конце концов их взгляды стали частью представлений бизнеса о самом себе.
Мифы расцветают, когда их воспринимают группы, интересам которых они соответствуют. Миф о доле рынка расцвел тогда, когда склонил на свою сторону новых сторонников — тех, кому он хотя бы отчасти давал средства к существованию. Этих людей и сегодня можно найти почти в каждой ведущей компании. Есть два типа таких сторонников: внутри и вне компаний.
СТОРОННИКИ МИФА О ДОЛЕ РЫНКА ВНУТРИ КОМПАНИЙ
Первый тип сторонников мифа о доле рынка — те, кого я называю внутренними. Это группы людей внутри корпораций, которые предпочитают рост доли рынка увеличению прибыли. Сторонники этого подхода не такие уж плохие люди, просто их личные побуждения не совпадают со стремлением компании к долговременной прибыльности. Давайте посмотрим, кем они могут быть:
♦ Менеджеры отделов и подразделений, в ведении которых находится большое количество старых предприятий или уна
следованных систем*. То, что доля рынка не имеет значения, — последнее, что они хотели бы услышать. Ведь она служит для них лучшим оправданием сохранения статус-кво.
♦ Профсоюзные лидеры. Члены профсоюзов оценивают их, исходя из того, сколько рабочих мест они могут предоставить, а не по тому, растет ли стоимость акций компании. Несмотря на то, что большинство служащих может производить товары, дающие небольшую прибыль, профсоюзов это не касается. А если компания действительно получает хорошую прибыль, это может даже поставить профсоюзного лидера в трудное положение. Если компания настолько прибыльна, не могла бы она повысить зарплату своим рабочим или нанять больше людей? Пусть лучше фабрики жужжат и дальше, и не нужно слишком беспокоиться о результатах. И вновь доля рынка — лучшая причина для того, чтобы поддерживать статус-кво.
♦ Сотрудники отделов продаж. Во-первых, доля рынка — хороший аргумент для обработки потенциального клиента с целью заключения сделки. Разве могут ошибаться столь многие покупатели? Во-вторых, доля рынка действительно связана с объемом продаж. Больше продаж — больше комиссионных и больше оснований хвастаться. А если почти все эти продажи не слишком прибыльны, ну и что? Их дело — продавать.
Если сопоставить внутренние препятствия, лежащие на пути дальнейшего совершенствования продукта с почти полным отсутствием сопротивления снижению рентабельности, становится ясно, почему стратегия расширения доли рынка так привлекает некоторых руководителей компаний. Если внутри компании
* Унаследованные системы (Legacy systems) — производственные системы или комплексы, которые перестали соответствовать изменившимся со временем потребностям, но тем не менее продолжают эксплуатироваться ввиду больших финансовых, организационных, технических и прочих затруднений, возникающих при попытке их замены. Унаследованные системы базируются на отживших методиках, технологиях, архитектурах и платформах, а также используют морально устаревшее программное и информационное обеспечение. — Прим. пер.
существует сопротивление изменениям, проще “купить” долю рынка, чем получать прибыль.
СТОРОННИКИ МИФА О ДОЛЕ РЫНКА ЗА ПРЕДЕЛАМИ КОМПАНИЙ
♦ Консультанты. В распространении мифа о доле рынка играют свою роль и аутсайдеры. Зарабатывая свои дорогостоящие дипломы, они изучали теорию доли рынка, и теперь у них есть дорогостоящая стратегия ее увеличения. Анализ и увеличение доли рынка — ходовой товар для консультантов. Ее трудно увеличить (вспомните о почасовой оплате работы консультантов), на это нужно очень много времени (вспомните о почасовой оплате еще раз) и, кроме того, у концепции расширения доли рынка есть противники внутри компании. Кроме того, сами руководители компании часто загипнотизированы идеей захвата рынка — почему бы не продавать им услуги, которые они хотят получать? Если прибыль компании падает, они предложат новый план. Снова цитируя влиятельную статью профессора Баззела в Harvard Business Review: “Связь между долей рынка и прибыльностью была обнаружена руководителями корпораций и консультантами...”
♦ Аналитики. Большая или растущая доля рынка — хороший повод рекомендовать покупать акции компании. Помните, обычно количество рекомендаций “покупать” относится к количеству рекомендаций “продавать” как восемь к одному. Доля рынка — благовидная причина рекомендовать акции для покупки. Аналитики обычно направляют свои отчеты управляющим инвестиционными фондами, которым нужно диверсифицировать свои портфели акций, включив в них акции компаний из различных секторов экономики. А что если ни одна компания в данном секторе не выглядит слишком многообещающей? Тогда порекомендуйте самую большую — позже ее акции всегда можно будет продать. Поэтому, постоянно спрашивая о ней, аналитики заставляют руководителей компаний в первую очередь думать о доле рынка.
♦	Средства массовой информации. У журналистов есть редакторы. Яркую статью о большой компании продать всегда легче, равно как и истории о растущем или сокращающемся рынке. Но это, впрочем, не значит, что репортаж будет позитивным.
♦	Клиенты. Агенты по закупкам редко хотят рисковать. Почему бы им не заказывать товары и услуги, которые уже завоевали большую долю рынка? В худшем случае, они покупают в точности то же самое, что и конкуренты, — и оказываются не лучше, но и не хуже их. Потребителям кажется, что покупка товара, который завоевал широкое признание в обществе, принесет им комфорт. Конечно, если товар не оправдает их ожиданий, они быстро разбегутся.
Все эти приверженцы мифа о доле рынка не дают ему умереть. Но, как мы увидим в следующей главе, для этого нужно заплатить определенную цену — пожертвовать долговременным благополучием компании.
ВЧЕРА - СТРАТЕГИЯ, СЕГОДНЯ - КОНКУРЕНЦИЯ
Сегодня стратегия расширения доли рынка во многом усовершенствована, но ее суть осталась прежней, несмотря на то, что современный глобальный рынок изменился даже больше, чем в начале XX века. Развитие современных технологий и резкое увеличение размеров инвестируемого капитала — в США существует около 1500 инвестиционных фондов, которые располагают десятками миллиардов долларов, — еще больше упростили барьеры для тех, кто начинает свое дело. Свободная торговля и глобализация привели к появлению новых конкурентов. В большинстве отраслей промышленности производственные мощности превышают текущие потребности рынка. Все основные характеристики рынка изменились, но стратегия расширения доли рынка осталась прежней.
В такой конкурентной среде большие компании, если они пытаются цепляться за концепцию доли рынка, могут умереть. Такие компании остаются верны своей старой доброй вере в долю
рынка, и она ускоряет их гибель. Посмотрите на компанию AT&T, основанную еще во времена “грабителей-капиталистов”. Она была одной из первых акционерных компаний США и в течение многих лет пыталась следовать устаревшей стратегии увеличения доли рынка. Крупнейшая в мире телефонная компания сокращала свои подразделения и урезала фонды заработной платы. Но новички, например MCIWorldCom и Sprint, все равно заставляли AT&T снижать рентабельность бизнеса.
Только в 2000 году рыночная капитализация AT&T и ее бывшего исследовательского подразделения Lucent Technologies упала более чем на 350 миллиардов долларов. Сейчас AT&T, в надежде восстановить прибыльность, разделяется на несколько отдельных компаний — второй раз за пять лет. Всего ей наилучшего.
Итак, в XXI веке компании пытаются конкурировать с помощью стратегии, выдуманной в веке XIX и усовершенствованной в XX. Эта стратегия не может быть рецептом успеха. Стремление увеличивать долю рынка толкает компании на странные и безрассудные поступки. Басни маркетологов о доле рынка — песнь прекрасных сирен, своим волшебным пением увлекающих корабли на скалы. Что же происходит с компаниями, которые поддались этим чарам?
Г ЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ
В ПОГОНЕ ЗА ЦИФРАМИ
ПОЧЕМУ ДОЛЯ РЫНКА ВЕДЕТ К ОПАСНЫМ СКИДКАМ, БЕЗРАССУДНЫМ СЛИЯНИЯМ И НАНОСИТ УЩЕРБ БРЕНДАМ
В середине 1950-х годов компания Sony попыталась создать собственный рынок, начав производить один из первых в мире транзисторных радиоприемников TR-55. Компания знала, что ее шансы стать крупной корпорацией зависят от успеха этого маленького радиоприемника.
Чтобы запустить это проект, Sony пришлось преодолеть множество барьеров. Чиновники Министерства внешней торговли, всемогущего японского государственного агентства, разразились смехом, услышав о планах Sony производить радиоприемники, и вначале даже отказались разрешить компании перевести на зарубежные счета японские йены, чтобы купить лицензию на транзисторную технологию у компании RCA. Эта технология была сама по себе сложной, и в то время в мире даже не производилось столько качественных транзисторов, чтобы обеспечить производство радиоприемников в промышленных масштабах. О портативных рациях в то время никто ничего не знал — их можно было увидеть разве что в популярных комиксах про суперполицейского Дика Трейси.
Кроме того, существовали и проблемы чисто делового характера. У Sony не было дистрибьютора в США, и оригинальное на
звание компании — Tsushin Kogyo — западным людям было трудно выговорить. Название Sony было создано путем объединения латинского слова sonus (что значит “^вук”) и выражения из американского сленга того времени — “соннп бой”* [1]. Итак, в 1955 году Акио Морита, один из основателей компании, а впоследствии — ее генеральный директор, отправился в Нью-Йорк. Он вооружился множеством радиоприемников и осознанием крайней необходимости своего дела.
Скоро он оказался перед дилеммой. Агент по закупкам компании Bulova, производившей часы, увидел новые радиоприемники и сделал Морите деловое предложение. Он мог взять 100 000 радиоприемников — огромный заказ, который стоил больше, чем вся рыночная капитализация Sony в 1955 году, но только при условии, что радиоприемники будут продаваться под торговой маркой Bulova. “Думаю, вы меня понимаете, — сказал он, — никто никогда не слышал о компании Sony” [2].
Если бы Морита принял это предложение, о Sony так никогда бы никто и не услышал. Все его усилия просто укрепили бы бренд Bulova.
Была и еще одна проблема: Sony едва производила 10 000 радиоприемников в месяц. Если бы она взяла этот заказ, ее затраты резко возросли бы, а прибыли упали бы, возможно, что и до нуля. Чтобы выполнить заказ, пришлось бы нанять больше людей, вложить больше деньги в новое оборудование и средства производства, увеличить затраты на поставки, внести дорогостоящие изменения в процесс производства, увеличить расходы на транспорт и товарные запасы. Таким образом Sony получила бы большую долю рынка, но, вероятно, осталась бы без прибыли.
Поэтому Морита не мог позволить себе взять этот заказ, но не мог и отказаться.
Он телеграфировал совету директоров своей компании и попросил указаний. Совет директоров настоятельно и неоднократно порекомендовал ему принять предложение. То, что произош
* Sonny boy — “сынок”, молодой человек со свободным, новаторским духом. — Прим. пер.
ло потом, до сих пор остается спорным вопросом, но, кажется, Морита отклонил предложение по собственной инициативе. Это был “без сомнений, последний раз, когда Морита не повиновался совету директоров собственной компании”, пишет Джон Натан, автор документального видеофильма об истории компании Sony и книги — полной летописи ее подъема [3]. Морита стремился к тому, чтобы по мере роста компании увеличивалась и ее прибыль, кроме того, он хотел создать бренд мирового класса. Он вовсе не собирался производить электронику и комплектующие для других компаний.
Авантюра Мориты оправдала себя. Sony быстро стала лидером в производстве радиоприемников, а позже — в производстве телевизоров и другой бытовой электроники. Сегодня компания продает бытовой электроники примерно на 65 миллиардов долларов в год во всем мире, уступая только компании Hitachi, объем продаж которой составляет 67 миллиардов долларов. Что же касается бренда Sony, то аналитики оценивают его в 16 миллиардов долларов. Храбрость Мориты, позволившая ему отклонить предложение Bulova, теперь выглядит еще более правильной.
Кстати, а слышал ли кто-нибудь из вас что-нибудь о радиоприемниках Bulova?
Давайте обратим внимание на то, что делает эту историю удивительной и важной. Большинство компаний так заняты погоней за крупными заказами и попытками поймать крупную рыбу, что готовы ловить больших боссов на крючок собственной маленькой прибыли, с помощью низкоприбыльных “стимулирующих” цен или “специальных цен для выхода на рынок”. Но удается ли им потом поднять цены? Забудьте об этом: из-за более высоких цен можно потерять большой заказ. Немного менеджеров способны проявить мужество Мориты, спокойно изложить основания для более высокой цены или отклонить крупный заказ — разве не проще заключить сделку, а потом попытаться поднять цены?
Менеджеры могут говорить о поддержании прибыльности своей компании, особенно на телеконференциях с аналитиками и инвесторами, но в суматохе ежедневных сделок прибыль часто приносится в жертву возможности заключить сделку. Но почему они так неистово жаждут заключить сделку? Доля рынка.
В этой главе мы рассмотрим все эти странные танцы и экстравагантные коленца, которые компании выкидывают только ради того, чтобы добиться вожделенной доли рынка.
РАЗМЫВАНИЕ БРЕНДОВ РАДИ ЗАВОЕВАНИЯ РЫНКА
Недавно General Motors предложила своим потребителям новую косвенную скидку: бесплатную систему охраны и безопасности автомобиля стоимостью в 1500 долларов. И это — вдобавок к другим скидкам на дополнительные опции, которые на некоторых моделях составляют 2000 долларов. Уловка компании? Некогда кто-то предположил, что система OnStar станет серьезной причиной, по которой клиенты будут платить больше за автомобили GM класса “люкс”. Сейчас она стала еще одним бесплатным удовольствием. “Люди привыкли гордиться своими “корветами” или “кадиллаками”, теперь они просто ждут этих ценовых войн”, — вздыхал один продавец автомобилей из Вирджинии. Мы снова видим, как мания доли рынка — GM боялась потерять свои 28 процентов американского рынка автомобилей — привела к этим скидкам и нанесла ущерб бренду компании. Никто не обращает внимания на то, что доля рынка GM сокращалась десятилетиями — с тех пор, как компания стала следовать стратегии захвата рынка.
Эти истории не так уж необычны. Почти каждая крупная компания убивает свои бренды скидками. Безрассудные руководители уничтожают одно из великих достижений маркетинга XX века — создание брендов, товаров и услуг, которые продаются благодаря своей символической ценности, а не выгодной потребительской цене.
Постоянные снижения цен ослабляют силу брендов, на создание которых компании потратили много десятилетий и много миллиардов долларов, вновь возвращая великие товарные бренды и торговые марки на уровень ширпотреба. Некоторые товары, например сталь и уголь, обладая сходными характеристиками в рамках своей товарной группы, конкурируют преимущественно в области цен, что означает мизерные прибыли и
жестокую ценовую конкуренцию. Посмотрите на последние события в угольной и сталелитейной промышленности: множество банкротств и слезных путешествий в Вашингтон и Брюссель в поисках защиты. Почему кто-то должен стремиться присоединиться к этому параду?
Менеджерам, помешанным на скидках, следовало бы подумать о том, какую информацию “цены, выгодные для покупателей” сообщают об их брендах. Потребители думают: если все товары одинаковы, почему бы не купить самый дешевый? Отрасли индустрии, которые полагаются на скидки, учат потребителей ждать снижения цен. С тех пор, как всемирная сеть Интернет упростила покупки на основе поиска наивыгоднейших цен, авиалинии уже научили потребителей ждать новых ценовых войн и искать супервыгодные предложения.
С помощью скидок и стимулирования продаж такие компании добились только одного: они превратили плавные графики продаж в яростные волны — пики приходятся на время распродаж по сниженным ценам, а спады — на периоды нормальных цен.
Сектор розничных продаж постепенно истощил себя этими губительными циклами стимулирования продаж знакомым лозунгом “Каждый день низкие цены” и другими подобными практиками. Но, кажется, некоторые производители никогда ничему не научатся.
Почему компании прибегают к этим безрассудным скидкам? Они выдвигают массу оправданий: мы пытаемся выполнить квартальный план; стараемся создать лояльность потребителей по отношению к нашему бренду; снижаем цены, чтобы одолеть конкурентов. Но все это сводится к попыткам удержать или увеличить долю рынка.
Ни одна из этих отговорок не оправдывает себя. Политика скидок сокращает размеры прибыли, а это ограничивает квартальную прибыль. Если ваши продажи подскочили (и вряд ли это происходит тогда, когда все остальные тоже снижают цены), все, чего вы добились, — просто передвинули будущие продажи в настоящее. После пика маленькой прибыли и больших объемов продаж вы спускаетесь в низину маленькой прибыли и маленьких объемов продаж.
Лояльность по отношению к бренду основана на том убеждении, что товар или услуга уникальны, лучше других и отличаются от других, а не на том, что они дешевле. Поэтому политика скидок размывает основополагающее отличие товара от товаров конкурентов. И это считается великой стратегией?
Кроме того, существует стойкое убеждение, что нужно снижать цены, когда это делают ваши конкуренты. Большинство торговцев действуют так, будто потребитель принимает решение купить именно их товары только на основе цены. Они ошибаются. Только у немногих есть время и силы следить за ценами и ассортиментом других фирм. Кто станет объезжать четыре магазина, чтобы по самой удачной цене купить кусок мыла? Согласно недавнему исследованию Copernicus, группы по разработке стратегий рыночных инвестиций из Обурндейла, Массачусетс, только от 15 до 35 процентов потребителей (в зависимости от того, что они покупают) считают цену основным критерием при выборе товара. Более 60 процентов потребителей вообще не обращают внимания на цену. Около 80 процентов не могут точно вспомнить (цифры в ответах колеблются в пределах 10 процентов от правильного значения), сколько заплатили за определенный товар, который купили в течение последних семи дней. Однако марку товара они помнят. Вот это результат!
Согласно исследованию Copernicus, когда потребители все-таки думают о ценах, их мысли направляют два фактора: количество свободных денег в их распоряжении и то, насколько их интересует данная категория товаров. Некоторые эмоционально связаны с такими великими брендами, как BMW, Sony и American Express. Какая-то часть их сущности тянет их к покупке товаров, произведенных брендом, который они считают лучшим. Некоторые заказывают в баре самый дорогой виски, а другие экономят несколько центов и берут безымянный “дежурный” коктейль.
Покупателей могут интересовать самые разные категории товаров. Некоторые считают очень важным выбор марки туалетной бумаги, но не придают никакого значения компании, обслуживающей их кредитные карточки. Для некоторых BMW — “лучший из автомобилей”, а для других — всего лишь средство попасть из пункта А в пункт Б. Другими словами, у каждого типа
товара есть своя доля “преданных” потребителей, которые придают значение качеству и самому бренду, и своя доля потребителей “с низкой лояльностью”, которых в основном интересует цена. Согласно исследованию, в каждой товарной категории количество “преданных” покупателей, лояльных тому или иному бренду, почти в два раза превышает число тех, кого в первую очередь интересует цена.
Компании, которые сосредоточены на потребностях лояльных покупателей, могут постоянно устанавливать более высокие цены, в то время как их конкуренты предлагают похожий товар по сниженным ценам и получают меньшие прибыли.
Но попытки завоевать долю рынка противоречат усилиям по созданию взаимоотношений между брендом и лояльными покупателями. Почему? Чтобы создать круг “преданных” покупателей, нужно много времени и денег. Действительно, сложно побудить их изменить любимому бренду (но когда они его меняют, то склонны оставаться лояльными). Поэтому соблазнять покупателей с помощью низких цен кажется быстрым и легким средством увеличить свою долю рынка. Но насколько мгновенно меняются цены, настолько же меняются и покупатели. Таким образом, компании, привязанные к доле рынка, оказываются в ловушке все ускоряющегося снижения цен и в то же время отпугивают лояльных покупателей, которые обнаруживают, что их потребности больше не удовлетворяются.
СНИЖЕНИЕ ЦЕН
Снижение нормы прибыли ради повышения объемов продаж заставляет присоединяться к новому низкому уровню цен и конкурентов. Если у конкурентов структура себестоимости товара такая же или ниже, то начинается бессмысленная война цен. Такая война периодически разгорается между авиакомпаниями и на рынке прохладительных напитков (пива и безалкогольных напитков), и этим постоянно занимаются производители автомобилей. “Легко продавать микроавтобусы, — сурово сказал мне один аналитик, — если положить на заднее сиденье каждого из них две тысячи долларов”.
Но это еще не так плохо. Рассмотрим, что происходит на рынке бензина. Общепринятая точка зрения проста и ошибочна: топливо — одно и то же, поэтому единственный способ победить конкурентов — это цена. Эта область бизнеса должна бы оправдывать маньяков доли рынка, но это не так. После месяцев исследований компания Mobil выявила главные потребности покупателей с высокой лояльностью по отношению к марке: скорость обслуживания, дружелюбие персонала, яркое освещение заправочной станции и чистые туалеты. Mobil решила вернуть на свои заправочные станции обслуживающий персонал и заправщиков — и немного поднять цены на топливо.
Результат? Хотя в 1997 году в целом по индустрии уровень продаж упал на 2 процента, Mobil могла радоваться: уровень продаж возрос на 3 процента. Для отраслей с высокой конкуренцией это очень много. В 1998 году доходы компании от розничных продаж бензина оставались на том же уровне, а уровень доходов по индустрии в целом, сбитый политикой скидок, упал еще на 3 процента. (После слияния Exxon и Mobil эта успешная стратегия была закреплена, и компания в итоге стала лидером прибыльности в своем секторе экономики.)
Хотя для снижения цен существуют некоторые веские объективные причины (например, масштабные технологические изменения, снижающие себестоимость продукции в целом по индустрии), продавцам необходимо поучиться у Mobil. Компаниям следовало бы давать потребителям ясные мотивы для покупки товара кроме цены. Определив, что отличает их товар или услуги от всех подобных, им немедленно нужно довести информацию об этом преимуществе до потребителей с помощью комплексной маркетинговой стратегии, рекламы и плана продаж. Мой намек таков: нужно ориентироваться на потребителей с высокой лояльностью.
Предоставляя скидки, вы сообщаете лояльным покупателям о том, что они зря так заботятся о вашем бренде. Наоборот, вам следует знать, что ваши конкуренты будут продолжать давать скидки на свои товары. Пусть они продают ширпотреб — вы в это время будете создавать бренд. “Теперь пришло время напомнить вашим потребителям, почему ваш бренд стоит большего. Сделайте
основополагающей частью своей маркетинговой стратегии сообщение потребителям о важности вашего бренда”, — говорит Роберт Шульман, один из основателей компании Copernicus. (Сейчас он является председателем совета директоров компании Markitecture, маркетинговой консалтинговой организации из Норфолка, Коннектикут.) “Пусть конкуренты снижают цены, чтобы расширить свою долю рынка. Они знают, чего на самом деле стоит их товар”.
НЕУДАЧНЫЕ СЛИЯНИЯ
Другой быстрый способ увеличить свою долю на рынке — купить клиентов вашего конкурента, то есть купить самого конкурента. Именно эта идея лежит в основе многих слияний последних лет.
Иногда это приносит превосходные результаты. На смежных рынках консолидация вспомогательных функций — бухгалтерия, юридическое обслуживание, закупки и т.д. — часто может привести к значительной интенсификации бизнес-процессов. Можно постоянно совершенствовать ассортимент товара и условия обслуживания. Слияния также могут увеличить долю компании на глобальном рынке, помогая выходить на новые рынки, потому что они закладывают прочный фундамент из сильных брендов, лояльных потребителей и сообразительных местных менеджеров. Но слишком часто все эти результаты остаются только на бумаге.
83 процента слияний предприятий, находящихся в соседних странах, “оказались не способны дать бизнесу никаких преимуществ с точки зрения роста стоимости акций”, — гласят результаты недавнего исследования консалтинговой компании KPMG. В ходе исследования были опрошены 107 членов советов директоров компаний, с 1996 по 1998 год принимавших участие в 700 самых значительных (с точки зрения рыночной стоимости компаний-участников) слияниях компаний соседних стран. Затем, спустя год после слияния, KPMG оценивала стоимость новой компании.
Почему эти слияния не повысили рыночную капитализацию компаний? Потому что те, кто заключал эти сделки, были слишком заняты финансовыми или юридическими вопросами, вместо того
чтобы сосредоточиться на процессе производства и людях. Согласно KPMG, компании-покупатели, которые в период после слияния надолго откладывали процесс создания общей корпоративной культуры новой компании, с большей вероятностью терпели неудачу. Только немногие, те, кто в начале обращал внимание на различие ценностей двух компаний — этих случайных наборов культурных особенностей, которые определяют большую компанию в сознании ее служащих, — были на 26 процентов более успешными по сравнению со средними показателями. Гораздо чаще господа, сидевшие в просторных кабинетах, спорили о том, кто теперь будет генеральным директором новой компании. И если они решали стать содиректорами, значит пора снижать цену на акции.
Слияния могут привести к увеличению доли рынка, но слишком часто они не приводят к существенному увеличению прибыли. Обычно за небольшой экономией, достигнутой за счет объединения “вспомогательных” функций, не стоит роста стоимости предприятия. Те, кто надеялся на синергию, призывают разрекламировать сделку инвесторам, которые, кажется, так никогда и не появятся.
В чем причина неудач при слиянии компаний? “Эффект масштаба” не является автоматическим результатом объединения двух титанов бизнеса, но должен быть реализован путем тщательной оптимизации функций и бизнес-процессов, а также сокращения избыточного персонала. Когда в 1989 году компания Ford купила Jaguar, Ford планировала объединить платформы — то есть унифицировать несущий каркас автомобилей “ягуар” и “линкольн”, своего бренда класса “люкс” в США. Это потребовало нескольких лет переоснащения и совершенствований и обошлось Ford в сотни миллионов долларов. Подразделение по производству “ягуаров” не приносило прибыли до 1996 года. После временного подъема прибыльности в 2000 году подразделение Jaguar снова стало терять деньги.
Наполовину реализованные преимущества “эффекта масштаба” могут сыграть на руку конкурентам. Когда BMW купила компанию Rover, руководители предсказывали, что “эффект масштаба” поможет вернуть к жизни хворого британского автопроизводителя. Правильно. Модернизация древних предприятий Rover и комплектация этих автомобилей запчастями BMW оказалась дорогостоящим и тяжеловесным предприятием. Несмот
ря на экономию, Rover продолжал истощать BMW, а в это время на рынок спортивных автомобилей вошли менее крупные японские компании Mitsubishi и Nissan и захватили сегмент недорогих автомобилей. Тем временем более обеспеченных покупателей Rover переманили Ford и Lexus.
Убытки росли, и BMW продала подразделение Rover. Сегодня BMW — один из самых прибыльных в мире производителей автомобилей, несмотря на свои относительно небольшие размеры. Корпоративная стратегия компании изменилась. Рост путем приобретения других компаний был заменен поддержанием приемлемого уровня прибыли, контролем издержек и поддержкой мощного бренда компании с помощью тщательного совершенствования своей товарной линии. Так, в 2001 году BMW представила новую модель родстера и роскошный внедорожник Х5. Многим есть чему поучиться у BMW.
Или возьмем компанию Volvo. Принято считать, что компании, которые производят меньше двух миллионов автомобилей в год, слишком малы, чтобы быть конкурентоспособными. Но это не так. Volvo производит всего лишь 400 000 машин в год и является при этом одним из самых прибыльных в мире производителей автомобилей. Компания продала свое подразделение по производству легковых автомобилей Ford Motor Со. Не с отчаяния, а для того, чтобы сконцентрироваться на еще более прибыльном производстве грузовиков. “Оставаться прибыльным и специализированным производителем автомобилей — вполне реально, — говорил тогдашний президент Volvo Cars Туве Йохансон. — Размер не связан с прибыльностью”.
Даже если слияния приводят к настоящему преимуществу в издержках и другим видам синергии, они в то же время часто пришпоривают конкурентов. Рассмотрим покупку GM в 1990 году 50 процентов акций компании Saab АВ. Несмотря на проявлявшийся сначала “эффект масштаба”, Saab не смогла стать лидером снижения издержек в своей категории, потому что конкуренты снизили свои издержки еще больше. Volvo агрессивно урезала фонд заработной платы, провела реинжиниринг производственных процессов, стала использовать аутсорсинг и совершенствовала свою продукцию — только для того, чтобы побе
дить Saab. В результате в течение семи лет прибыли Saab так и не стали реальностью. Тем временем подразделение легковых автомобилей Volvo стало исключительно прибыльным. В итоге его буквально с руками оторвала компания Ford более чем за 6 миллиардов долларов.
Деннис Козловски, бывший генеральный директор компании Tyco International, — мастер повышать стоимость акций с помощью слияний и разделений компаний. “Самое главное, чему я научился, это тому, что эти приобретения приносят лучшие результаты в том случае, если их основная цель — снижение издержек производства. Этого можно достичь почти всегда, потому что можно заранее увидеть, каковы они. Их можно определить, измерить и добиться как цели. Но думать об увеличении прибыли [покупая долю рынка] более рискованно, этого достичь намного сложнее” [4].
Чтобы добиться успешных результатов, слияния нужно проводить быстро и параллельно с внутренними изменениями. “Однажды я видел очень интересные статистические исследования, — продолжает Козловски, — которые показали, что люди работают с нормальной продуктивностью около 5,7 часа в течение восьмичасового рабочего дня. Но, когда происходят изменения систем контроля, время продуктивного труда сокращается и составляет меньше часа. Это касается и ситуаций слияний компаний. Люди неизбежно начинают беспокоиться о себе. Поэтому двигаться быстро и подбирать подходящих людей исключительно важно. У нас в Tyco, чтобы заполучить таких людей, мы смотрим на вновь приобретенные компании. Мы объясняем их сотрудникам свои цели и свою философию и смотрим, кто на них отзываются. Часто это не руководители высшего звена, но их подчиненные, которые быстрее понимают и принимают новую философию” [5].
ПОПЫТКИ ЗАНЯТЬ слишком много РЫНОЧНЫХ ниш
Чтобы увеличить свою долю рынка, компании часто пытаются конкурировать в каждой нише рынка и бороться за каждый доллар потенциальных клиентов.
Компании не могут сопротивляться искушению заполнять пробелы в товарном ассортименте — даже если на рынке нет свободных ниш. Кажется, менеджеры этих претендующих на доминирование фирм вначале достигают успеха, но скоро понимают, как опасно пытаться продавать все и всем.
Компания DaimlerBenz была мировым лидером по производству больших роскошных автомобилей, приносивших огромную прибыль. Так почему же Daimler решила войти на рынок компактных, простых и экономичных легковых автомобилей с низкой рентабельностью? Одним словом, доля рынка. Компания публично выражает свою приверженность производить модели в каждом классе автомобилей.
Daimler представила новые компактные двухместные автомобили под маркой Smart. В 2000 году уровень их продаж едва достиг 120 000 единиц. Это было намного меньше, чем ожидалось, и оказалось разочарованием — даже в Европе, где цены на бензин доходят до 1 доллара за литр, а ежегодный налог на владельцев транспортных средств часто зависит от размеров двигателя (что и делает маленькие машины гораздо дешевле, поэтому они очень привлекательны). Кроме того, почти все европейцы обожают маленькие машины, потому что их легче парковать на извилистых и узких мощеных камнем европейских улочках. (В США Smart не прошла тестов на безопасность, и поэтому в Америке эта модель не продается.)
Полная длина кузова Smart равняется длине дверцы роскошного американского лимузина. В ней с трудом помещаются два человека. В ней нет заднего сиденья, а багажник — размером с коврик. “Smart не годится ни для молодых семей, ни для тех, у кого больше одного друга”, — холодно заметил журнал Economist.
В Западной Европе и Северной Америке рынок малолитражных автомобилей никогда не был высокоприбыльным сегментом. Тем временем японские, итальянские и французские производители автомобилей загнали в угол рынок малолитражек в развивающихся странах. В результате маленькая машинка Smart стала источником больших убытков. Daimler потеряла больше 1 миллиарда долларов и продолжает делать ставку
на Smart — несмотря на то, что большинство потенциальных покупателей этой машины воротят от нее нос.
НЕДАЛЬНОВИДНЫЕ РАСШИРЕНИЯ БРЕНДОВ
Другой излюбленный путь увеличения доли рынка — технологии “расширения бренда”.
Возможно, в конференц-зале эта идея представляется очень серьезной. У вас есть хороший бренд, и вы хотите запустить его в новом сегменте потребительского рынка. Если вам повезет, вы сможете что-то продать, вам удастся добиться нескольких публикаций в прессе, которыми можно похвастаться, и достичь некоторого роста доли рынка.
Иногда такая стратегия действительно приводит к прекрасным результатам. Возьмите запуск компанией Procter & Gamble стиральных порошков с отбеливателем. Потребителям это давало явные преимущества: больше не нужно тащить бутылки с отбеливателем к кассе и отмерять чашками нужное количество средства. Результатом стала более чистая одежда и меньше пятен от отбеливателя. Более того, это расширение бренда оказалось оправданным — стиральный порошок, которым вы стираете одежду, теперь делает это еще лучше.
Некоторые случаи расширения бренда до смешного неудачны. А.1. — самый популярный в Америке соус для говядины. Однажды кто-то заметил, что люди стали есть меньше говядины и больше курятины. Тем временем представители поколения бэби-бумеров становятся старше и начинают беспокоиться о своем здоровье. Прибавьте к этому множество пугающих сведений о вреде говядины для здоровья, распространенных в Соединенных Штатах и Европе. Рынок А.1. стал постепенно сокращаться. Необходимо было что-то предпринять, чтобы противостоять этим зловещим долговременным тенденциям.
Тогда компания А.1. создала соус для птицы: соус для курицы с названием соуса для говядины. Потребители были сбиты с толку, и уровень продаж не оправдал надежд. Соус ушел с рынка.
Большинство случаев расширения бренда не слишком разумны (в отличие от идеи добавить отбеливатель в стиральный поро
шок) или слишком рискованны (как попытка продавать новый, почти диетический соус для курицы под маркой, символизирующей говядину, соль и жир). Большинство случаев расширения бренда — просто неуклюжие попытки увеличить долю на рынке. Эти телодвижения могут причинить компаниям множество неприятностей.
Рассмотрим взлет и падение пивоваренной компании Miller Brewing Company. В конце 1960-х годов компания Miller была третьим по величине производителем пива в Америке, и ее уровень продаж оставался стабильным. Это было небольшое подразделение обширного конгломерата W. R. Grace.
Руководству компании было некогда думать о производстве пива, и у него почти не было опыта в области производства других потребительских товаров. Затем в 1969 году эту пивоваренную компанию купила Philip Morris, которая, кроме всего прочего, много знала и о маркетинге товаров, вызывающих слабое привыкание, и о брендинге.
Philip Morris быстро перепозиционировала пиво Miller High Life, которое раньше подавалось как “шампанское” среди всех сортов пива”. Вместо того чтобы ориентироваться на женщин и мужчин с высокими доходами, которые, в общем-то, не слишком часто покупают пиво, новая команда Miller стала ориентироваться на мужчин-представителей рабочего класса, тех, кто в Соединенных Штатах покупает больше всего пива. Компания запустила по телевидению новые рекламные ролики, где изображались мужчины в строительных касках и рабочие-нефтяники, борющиеся с нефтяными фонтанами. Слоган гласил: “Пришло время Miller”.
Это сработало прекрасно. В 1980 году Miller заняла второе место по уровню продаж по сравнению с 1970 годом, когда была третьей с большим отрывом. Уровень продаж увеличивался, и будущее казалось прекрасным. Кто знает, может быть, Miller сбросила бы с трона пивоваренную компанию номер один, Anheuser-Busch.
Но этого не случилось. В чем была ошибка Miller? Она делала умные вещи глупейшим образом. Она вступила в игру под названием “расширение бренда”.
В начале идея казалась гениальной. Компания вывела на рынок Miller Lite — первое успешное низкокалорийное пиво. Время
было выбрано безупречно: бег трусцой становился национальным помешательством, и видеокассеты с упражнениями Джейн Фонды были настоящим хитом. Miller правильно соблюла все принципы. Ее дистрибьюторские подразделения доставляли пиво к новым потребителям (преимущественно женщинам), реклама была забавной и рассчитанной на потенциальных покупательниц (“Все, что вы всегда хотели от пива, — и даже меньше” или “Больше вкуса — и не полнит”), прибыль была хорошей, а цена вполне приемлемой.
Уровень продаж Miller Lite стремительно взлетел вверх, оставив Miller High Life в пыли. К 1985 году Lite продавался лучше, чем породивший его бренд High Life. Miller Lite отбросил High Life с места второго по популярности пива в Америке. Легендарный эксперт по маркетингу Джек Траут вел хронику этих событий. В 1986 году уровень продаж Miller Lite вырос до 19 процентов всех продаж на этом рынке с 9,5 процентов в 1978 году. Продажи Miller High Life за тот же период, напротив, упали с 21 до 12 процентов. “Если нанести на график рост продаж Miller Life и Miller Lite, получится почти совершенный “X”, — замечает Траут в своей книге “Большие бренды — большие проблемы” [6].
Но Miller по-прежнему отказывалась понимать, что расширение бренда может истощить силы уже существующих марок и застопорить быстрорастущий бизнес. 90-е принесли новые волны расширения бренда — во все стороны, от Miller Reserve Light до Miller Clear. Большинство этих марок испустили дух, а те, которым удалось выжить, продолжали уничтожать основной бренд компании Miller. В конце концов Miller стал набором почти неотличимых друг от друга брендов, которые все вместе не обеспечивали компании роста.
Вывод таков: если вы хотите выпустить на рынок совершенно новый продукт, дайте ему новое имя, создав новый бренд.
Существуют разумные способы расширять бренд — сохраняя его в очень узких рамках. Возьмем подразделение Tide компании Procter & Gamble. Tide, самый популярный в Америке стиральный порошок, занимает 40 процентов рынка. Подразделение создало шестьдесят вариаций своего основного продукта. Все имеют связанные названия и не пересекаются друг с другом, оставаясь в рамках узкой товарной линии.
Это Tide Free (без запаха), Tide Kick (с наконечником, что позволяет непосредственно наносить моющее средство на одежду) и так далее.
ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ОБСЛУЖИВАНИЕМ КЛИЕНТОВ
Увеличить долю рынка означает заполучить больше новых потребителей или уговорить уже существующих потребителей покупать еще больше. Так почему же так много фирм бросают на произвол судьбы свои сервисные подразделения ради увеличения доли рынка?
Рассмотрим бизнес по строительству кабельных сетей. Кабельные сети подавались общественности как средства для скоростного соединения с Интернетом. Больше не нужно вечно ждать, пока загрузятся страницы из сети. На демонстрациях действия кабельных сетей веб-страницы мелькали по экрану компьютера со скоростью нажатия мышки — переход со страницы на страницу стал напоминать переключение телеканалов.
Но здесь таилась уловка — чем больше пользователей подключались к кабельным сетям, тем медленнее загружались страницы. Почему? Потому что операторы кабельных сетей были слишком заняты подключением новых клиентов, и им было некогда добавлять новые узлы для удовлетворения растущих потребностей. Чем больше пользователей на одном узле, тем медленнее соединение. Стоит подключить критическое количество пользователей, и модем в кабельной сети начинает работать медленнее, чем старый телефонный модем, ползавший со скоростью 56 кбит в секунду. Ценность предложения исчезла, но кабельные компании были слишком заняты подключением новых пользователей и не обращали на это внимания.
Многим потребителям пришлось столкнуться с тем же, с чем столкнулся Дэвид Конг из Александрии, Вирджиния. Он подключился к кабельной сети компании Jones Intercable и с энтузиазмом рассказал об этом своим друзьям. Его соединение с Интернетом стало стремительным, и он был просто в экстазе. Он похвастался приятелям и уговорил их тоже подключиться.
Дэвид Конг стал настоящим рекламным агентом, трибуном кабельных сетей. Потом он заметил, что скорость соединения становится все меньше и меньше. Постепенно его соединение с Интернетом стало таким медленным, особенно в пиковое время, что почти не отличалось от скорости старого соединения через телефонную линию.
Скоро он уже отправлял письма по электронной почте каждому, чей адрес был в его адресной книге. Его сообщение? Забудьте о кабельных сетях. Они никчемны.
Если кто-то, кого он едва знал, упоминал о кабельных сетях, он излагал ему свою ужасную историю. Он разорвал свой контракт с провайдером и говорит, что вряд ли подключится снова, даже если кабельная компания расширит свои мощности и сможет гарантировать большую скорость соединения. Он так обижен на кабельную компанию, что даже подумывает о том, чтобы заменить свое кабельное телевидение спутниковым.
Кабельная компания потеряла в высшей степени лояльного потребителя, возможно навсегда, а также всех его друзей, которых он убедил в плохом обслуживании, и тех, кого в будущем он мог бы уговорить воспользоваться услугами компании, и тех, кому о плохом сервисе рассказали его друзья и так далее. Кратковременное увеличение доли рынка обернулось потерей гораздо более значительных возможностей. И этот случай далеко не единственный. Деловые журналы, веб-сайты и Интернет-издания полны подобных историй.
Телефонные компании, вдохновленные долей рынка, делают похожие ошибки с технологией DSL*. “Они создают так много линий просто для того, чтобы получить долю рынка”, — сказал в интервью USA Today Ник Райгес, консультант Atlantic-АСМ, организации, которая занимается консалтингом и разработкой стратегий для телекоммуникационных компаний. “Они очень далеки от того места, где им нужно быть, чтобы обеспечивать качественное обслуживание, которого ожидают люди”.
* DSL {Digital Subscriber Line) — цифровая абонентская линия. Технология создания высокоскоростного канала доступа в Интернет на базе обычной телефонной линии. — Прим. пер.
Даже клиенты, имеющие связи в компании, вместо сервиса получают насмешку. Том Вольциен, аналитик из влиятельной компании, которая занимается консалтингом в области телекоммуникаций, Sanford С. Bernstein Inc., решил установить соединение DSL у себя дома в пригороде Нью-Йорка. Задержка установки оказалась настолько вопиющей, что он начал отмечать ее в календаре. Скоро он стал отправлять этот дневник своим корпоративным клиентам и организациям-инвесторам. Помимо всего прочего, это стало хорошей полевой оценкой бизнеса провайдера DSL, который все меньше похож на тот светлый образ, который рисуют клиентам руководители этой телефонной компании. В итоге сказку Вольциена о потерянном времени, бюрократических препонах и растущей задержке установки прочел исполнительный директор компании Verizon, его провайдера. Но даже исполнительный директор Verizon не смог навести порядок. Чтобы установить подключение DSL у себя дома в Вестчестер Каунти, Нью-Йорк, Вольциену потребовалось 111 дней.
“Простые граждане” — обычные клиенты, не имеющие отношения к лидерам рынка, были вынуждены ждать намного дольше. Согласно исследованию DSL Reports, электронного бизнес-издания, более 50 процентов клиентов DSL в Америке сообщали о проблемах и неувязках с установкой и были не удовлетворены работой отделов обслуживания клиентов телекоммуникационных компаний.
За пределами Америки телефонные операторы заняты погоней за долей рынка и делают те же ошибки. Компания Skynet, совместно с Belgacom, бельгийской телекоммуникационной компанией, предложила клиентам бесплатную установку линии DSL, чтобы стимулировать подключение новых клиентов в Брюсселе. Они подключили так много новых клиентов, что и уже существующие, и те, кто только что подключились, больше месяца с трудом могли добиться хоть какого-то DSL-соединения. Какие там проблемы скорости — некоторое время клиенты не могли даже проверить свою электронную почту, и их раздражение нарастало.
DSL-компании надеялись вовсе не на то, что вся эта доля рынка превратится в шествие разъяренных клиентов. Тем временем провайдеры DSL наносили ущерб своему самому важному
достоянию — базе лояльных и удовлетворенных клиентов. Слишком дорогая цена за расширение доли рынка.
В действительности качественное обслуживание клиентов часто становится основным средством, позволяющим компаниям с небольшой долей рынка победить крупных конкурентов. Это относится даже к низкоприбыльным сферам бизнеса с крайне высоким уровнем конкуренции.
Торговля продовольственными товарами — одна из самых жестких сфер бизнеса в Америке, особенно для небольших независимых семейных предприятий. С 1988 по 1998 год количество независимых продуктовых магазинов в Соединенных Штатах упало на 40 процентов, в то время как количество сетевых супермаркетов возросло на 16 процентов.
Это бизнес с очень жесткой конкуренцией, в котором размер действительно дает реальные преимущества — оптовые закупки, эффективные централизованные склады, более широкий выбор товаров и так далее.
Однако недавнее исследование Food Marketing Institute, вашингтонской группы, которую финансируют как сетевые супермаркеты, так и независимые магазины, показало, что многие небольшие магазины процветают. В чем их секрет? Они следуют стратегии, прямо противоположной тому, что делают озабоченные долей рынка провайдеры услуг DSL. Независимые бакалейные магазины концентрируются на обслуживании покупателей.
“Размер не имеет значения, — сказала в интервью прессе Карен Браун, первый вице-президент Food Marketing Institute. — Розничной торговлей движут покупатели, поэтому в ней можно достичь успеха независимо от размера вашей компании, если вы знаете, кто ваши клиенты, и уверены, что обеспечиваете продукты и услуги, которых они хотят”.
Возьмем магазин D&P Foods из Флашера, Северная Дакота, городка, где проживают 300 тысяч человек, в пятидесяти милях от столицы штата, города Бисмарк. Хозяин магазина Деннис Хат-ценбюлер сказал в интервью электронному журналу компании Office.com, посвященному проблемам малого бизнеса, что пересмотрел концепцию супермаркета. Он принимает заказы по те
лефону, доставляет товары на дом местным клиентам и знаменит тем, что может проехать 100 миль, чтобы достать для своих клиентов особые товары. Конечно, он продает их дороже. Его клиенты “готовы платить больше за удобство”, — говорит он.
Или рассмотрим G. Ferrari Foods Inc., семейный магазин из Сан-Франциско. Магазин рассчитан на “гурманов”, лояльных клиентов, которые хотят купить самое свежее и самое лучшее. Поэтому G. Ferrari Foods доставляет самолетом из Италии особые сорта сыра и имеет гораздо более широкий выбор оливкового масла, чем его конкуренты. Это история о большой прибыли и удовлетворенных клиентах.
ВЫВОДЫ
Чтобы увеличить свою долю рынка, компании совершают поразительное количество вредных, противоречащих здравому смыслу и исключительно странных вещей, и некоторые не видят этому никакой реальной альтернативы. Исполнительный директор одной из крупнейших компаний-операторов беспроводных телефонных сетей, сидя напротив меня за столиком в ресторане, произносит: “А что еще я могу сделать?”
Это самый важный вопрос: какова проверенная практикой альтернатива безумной стратегии расширения доли рынка? Переверните страницу, и вы об этом узнаете.
Г ЛАВА ПЯТАЯ
ДИНОЗАВРЫ ТОЖЕ БЫЛИ БОЛЬШИМИ
ПОЧЕМУ ЛИДЕРЫ ПРИБЫЛЬНОСТИ ПОБЕЖДАЮТ ЛИДЕРОВ РЫНКА
В каждой сфере бизнеса существует три типа компаний: те, кто зарабатывает больше всего денег (лидеры прибыльности), те, кто занимает самую большую долю на рынке (лидеры рынка) и все остальные.
Иногда лидеры прибыльности в то же время являются и лидерами рынка — многие годы исключительной прибыльности позволили им расти, не теряя рентабельности. Лидеры прибыльности действительно весьма регулярно становятся лидерами рынка, но лидер рынка редко становится лидером прибыльности. Гораздо чаще лидер прибыльности — это не самая крупная компания в своей отрасли бизнеса, а иногда даже не вторая по величине.
Давайте уточним термины. Как определяет стандартная промышленная классификация (SIC), лидер прибыльности — это компания, которая добилась самой высокой в своей области бизнеса нормы прибыли. Лидер рынка — это компания, которая имеет самый большой объем продаж в той же области бизнеса.
Если вы хотите стать лидером прибыльности, эта глава послужит вам путеводителем. Она показывает, каким образом лидеры различных отраслей бизнеса сопротивляются льстивым ре
чам об увеличении доли рынка и создают компании, которые лидируют по прибыльности в своей сфере бизнеса. Они избегают опасных скидок, подтачивающих силу их брендов, не участвуют в безрассудных слияниях компаний и концентрируются на потребителях, а не на конкурентах. Они поддерживают стабильный уровень рентабельности или повышают его, при этом постоянно снижая свои издержки. Иногда они совершенствуют модели бизнеса, разработанные другими; иногда — цепко держатся за собственное оригинальное вг/дение. Иногда они выходят на дорогу, ведущую к лидерству по прибыльности после того, как много лет тормозили свое развитие неудачными маркетинговыми стратегиями.
Здесь возникают два важных взаимосвязанных вопроса: что общего у разных лидеров прибыльности? Как компания становится лидером прибыльности?
В этой главе мы проанализируем трех лидеров прибыльности: компанию Dell (она также является и лидером рынка), компанию Ryanair (лидера прибыльности на растущем рынке) и подразделение по производству средств для медицинской диагностики компании Hoffman-LaRoche (лидера прибыльности на зрелом рынке). Мы рассмотрим несколько важных уроков, значение которых выходит далеко за рамки бизнес-практики этих уважаемых компаний. Но одна очень важная общая их черта прослеживается с самого начала: эти компании не пытаются увеличивать свои размеры в надежде однажды стать рентабельными. Они растут благодаря своей рентабельности.
Кейс: Hoffman-LaRoche
Довольно долго подразделение медицинской диагностики концерна F. Hoffman-LaRoche не было лидером ни в каком смысле этого слова. Оно не было ни самым крупным, ни самым лучшим и определенно не являлось самым прибыльным предприятием. Кроме того, Roche Diagnostics Systems, как называлось это подразделение, было вечным аутсайдером, вызывавшим легкие насмешки, которое с легкостью обгоняли более новаторские и агрессивные конкуренты.
Подразделение занималось кровесодержащими средами, химическими инструментами для лабораторий и тестами на беременность. Другие их продукты предназначались для диагностики злокачественных опухолей; среди их продукции были химические компоненты для тестов на наркотики в тюрьмах и других исправительных учреждениях. Также, согласно отчету компании, подразделение продавало диагностические средства и услуги “врачам, исследователям, пациентам, больницам и лабораториям по всему миру”. Подразделение продавало все, от крошечных зондов для анализов крови диабетиков до огромных аппаратов для анализа ДНК. О развитии бизнеса никто и не помышлял.
К 2001 году подразделение медицинской диагностики было одним из самых прибыльных во всей компании, а также стало лидером прибыльности в своей сфере бизнеса. К 2001 году оно стало крупнейшим в мире поставщиком диагностических средств для заботы о здоровье. Только в США уровень продаж достиг миллиарда долларов. Как им это удалось? В 1990 году у хилого подразделения появился новый агрессивный руководитель — Жан-Люк Белиньяр.
Он проанализировал работу разбросанных по всему миру филиалов глобального подразделения и обнаружил, что оно вечно оставалось неповоротливым увальнем на каждом из своих важнейших рынков: во Франции, в Италии, Японии и Соединенных Штатах. В Соединенных Штатах было несколько светлых пятен — подразделение довольно успешно продавало системы тестирования на наркотики на рабочем месте и для обследования заключенных. Но в начале 90-х этот рынок вряд ли можно было назвать растущим и на нем были невозможны никакие маневры, позволяющие увеличить прибыль.
Проанализировав общую ситуацию, Белиньяр увидел лишенную цели организацию, которая неприкаянно бродила от одного рынка к другому в поисках возможностей для роста. Энергия подразделения тонким слоем растекалась в обширной области, его продукция относилась к стольким сегментам, что его считали специалистом “широкого профиля”, который ни в чем не является профессионалом. Ни у одной отдельно взятой целевой аудитории компании, может быть, за исключением американских стра
жей порядка, занятых тестами на наркотики, не было ясного представления о том, чем же занимается Roche Diagnostics.
Со времени своего основания в 1969 году подразделение пыталось отличаться от других благодаря своим исследованиям и техническим инновациям. Это типичная ошибка наукоемких компаний — то, что имеет значение для ученых и руководителей подобных компаний, ничего не значит для потребителей. Может быть, это и могло бы иметь значение для потребителей, если бы эти ценности были ясно до них донесены и им было бы совершенно понятно, каковы их преимущества, к примеру: “Мы проводим серьезные научные исследования. Это означает меньше диагностических ошибок — и меньше головной боли для вас, чем если бы вы пользовались диагностическими средствами конкурентов”. Но подразделение никогда не делало ничего подобного.
Затем Белиньяр принял жизненно важное решение. Он не собирался делать то, чего все ждали, по крайней мере, немедленно. Он не стал проводить тщательную ревизию широкого товарного ассортимента подразделения и не стал тратить миллионы на разработку новой маркетинговой стратегии. И, что самое важное, он не стал ставить перед собой цель увеличить долю рынка.
Он знал, что самый эффективный способ изменить подразделение — это следовать простому принципу: давайте дифференцироваться, взяв за основу высокое качество обслуживания клиентов, а не научные исследования и инновации. В конце концов, такие преимущества более понятны потребителю и их проще объяснить сотрудникам. (Для нашего исследования безразлично, что он имел в виду рост доли рынка как дополнительное преимущество, а не как цель.)
Конечно, каждой компании приятно думать, что у нее хорошо поставлено клиентское обслуживание. (Однако многие ли исполнительные директора отважатся набрать номер сервисной службы собственной компании и проверить это?)
Что отличает Roche Diagnostics от других, так это современный и мудрый подход к обслуживанию клиентов — и скрупулезный, методический путь, которым идет подразделение, чтобы обеспечить действительно превосходную заботу о потребителе. (В этой
связи я очень признателен исследованию под названием “Восхищение потребителя и финансовые результаты” Т. Кеннингема, М. Годдард, Т. Уавра и Э. Дж. Яки и рекомендую прочесть эту работу в октябрьском выпуске журнала Marketing Managements 1999 год.) Слишком много компаний занимаются изучением удовлетворенности потребителей. Покупатель получает то, что ожидает, и по той цене, которую считает разумной. Если ему позвонит исследовательская компания, он, скорее всего, скажет: “Ну да, я удовлетворен”. И он удовлетворен. Товар или услуги достаточно хороши. Он ведь покупает их, не так ли?
И все же некоторые бренды привлекают и удерживают потребителей, которые более чем удовлетворены. Эксперты в области маркетинга называют это волшебное состояние “восхищением потребителя” {customer delight). Roche Diagnostics была не первой компанией, которая сосредоточилась на “восхищении” потребителя [1].
Корпорация Xerox, которая тоже следовала одной из версий концепции “восхищения потребителя”, обнаружила, что полностью удовлетворенные потребители в течение следующих восемнадцати месяцев в шесть раз более вероятно снова купят товар фирмы, чем потребители, сказавшие, что они просто удовлетворены [2].
Кажется, что “восхищение потребителя” трансформируется в повторные покупки и более частые устные похвалы товарам и услугам компании; к любимой компании уходит большая “доля кошелька” — то, что тратит потребитель на товары данной категории. Коротко говоря, “восхищение потребителя” — это способ, которым компании формируют эмоциональную привязанность к своей продукции и увеличивают объемы продаж.
“Восхищенный” потребитель — это потребитель, ожидания которого были превышены. Восхищенные потребители часто говорят, что были “приятно удивлены”, когда в первый раз воспользовались товаром или услугой. И каждая продажа дает им тот же самый приятный опыт.
Но каким образом можно стимулировать и измерять “восхищение потребителя”? Через мгновение мы увидим, как сделала это компания Roche. Но короткий ответ таков: во многих исследованиях удовлетворенности потребителя покупателей спраши
вают, удовлетворены ли они, и просят отметить уровень удовлетворенности по пятибалльной шкале. Те, кто написал “пять” — ваши “восхищенные” потребители. Но почему? Знаете ли вы это? Roche Diagnostics, у которой в начале было очень мало “восхищенных” потребителей, этого не знала.
Итак, Белиньяр поклялся превратить Roche Diagnostics в машину для восхищения потребителей.
Но провозгласить перемены в зале заседаний совета директоров проще, чем изменить реальность на практике. Вот как Roche Diagnostics совершила свой долгий путь к званию лидера прибыльности.
Смена руководства. Белиньяр создал в головном офисе корпорации новую должность. Она называлась “руководитель по качеству глобального сервиса и удовлетворению потребителей”. Он назначил на эту должность Робера-Дени Муло. Кроме того, он поставил во главе отделения компании в США нового человека, Карло Медичи. (В 1999 году управление отделением компании в США в Индианаполисе принял Мартин Д. Мадаус.)
Если вы хотите изменить положение вещей, вам нужно сменить людей на ответственных должностях. Ветераны могут обладать всевозможными знаниями об организации, но слишком часто цепляются за старые приемы работы. Любое изменение кажется им завуалированной критикой их прошлых достижений, и поэтому обычно они склонны защищать их так, как только могут. Новые менеджеры скорее будут проявлять лояльность к новому руководителю, который принял их на работу, и скорее претворят в жизнь его видение. Белиньяр просто не стал вводить в компанию руководителей, с которыми работал, когда занимал другие должности; он выбрал лидеров, преданных идее “восхищения потребителя”.
Простой смены менеджеров недостаточно. Оставьте стимулы без изменений, и новые люди будут действовать точно так же, как старые. Но изменение фокуса — важнейший первый шаг к изменению организации.
Ясно изложите свою стратегию. На своей первой встрече с менеджерами в Соединенных Штатах Медичи, новый руководитель
представительства компании в Америке, объявил о том, что планирует достичь “лидерства и прибыльности посредством полного удовлетворения потребителей” [3]. Он хотел, чтобы врачи, служащие тюрем и все остальные, кто пользуется продукцией Roche Diagnostics, были восхищены продукцией компании. Его стратегия была простой и ясной. Жизненно важно ясно поставить цель, а не просто надеяться, что менеджеры ее “вычислят”.
Измеряйте, измеряйте, измеряйте. Невероятно, но американское представительство никогда не проводило всесторонней оценки удовлетворенности своих потребителей. Муло и Медичи изменили это положение. Какое-то время они действовали методом проб и ошибок: проводили фокус-группы с покупателями, нанимали консультантов и приглашали фирмы, устраивали часовые телефонные интервью с потребителями. Хотя это потребовало больших затрат денег и времени, руководство Roche наконец получило нелицеприятную, но точную картину того, что их потребители о них думают. Ответ был резким? Не слишком.
Определяйте "моменты истины". Все эти исследования потребителей указывали на специфические негативные отношения между потребителями и персоналом сервисной службы. Внутри компании эти моменты стали называть “моментами истины” [4] — определенными точками в процессе продаж или обслуживания, в которых потребитель понимал, насколько сильно компания заботится о его потребностях.
Правда состояла в том, что обслуживание клиентов было поставлено из рук вон плохо. Позвоните в сервисный отдел, и вам ответит автоответчик (нажмите единицу для этого, двойку для того...). И если даже вы избежали электронного плена и действительно добрались до живого человека, скорее всего, он куда-то вас переключит или примет сообщение для кого-то еще, кто вам перезвонит. И это не его вина: отдел обслуживания клиентов был разбит на множество “феодальных княжеств” с жестко определенными задачами. Тот, кто нес ответственность за телефонные звонки, совершенно не был обучен отвечать на ваши вопросы. Даже если этот человек и знал ответ на вопрос,
ответив на него, он, вероятно, мог пострадать из-за того, что превысил свои полномочия. Roche Diagnostics стала компанией, в которой реальное обслуживание клиентов стало считаться “опасной работой”.
Поэтому служащие крепко держались за свод правил. Если вы позвоните и зададите секретарю простой вопрос, он вызовет специалиста, который пообещает перезвонить вам в течение двадцати четырех часов. Это вовсе не вызывало у потребителя “восхищения”, а скорее, напоминало пытку.
Определение эффективности работы по сравнению с конкурентами (базисный анализ, benchmarking). Детальные исследования работы отдела обслуживания клиентов выявили проблему. Roche обратилась к компании Coopers & Lybrand (сейчас — PricewaterhouseCoopers), которая проанализировала работу Roche и сравнила ее с практикой работы конкурентов. Согласно деловому журналу Marketing Management, “по многим показателям (более 70) Roche отставала от средних показателей по отрасли. По этим показателям клиенты Roche демонстрировали особенно низкую степень удовлетворенности” [5].
Возражения сыпались, как из рога изобилия. “Появился успокаивающий всех вопрос: “Возможно, всем потребителям вообще невозможно угодить?” За этим вопросом следовал утешительный рефрен: “В конце концов, может быть, мы не так уж плохи” [6]. В рядах опытных менеджеров росло сопротивление.
Базисный анализ стал важнейшим средством преодоления внутреннего сопротивления. Исследование показало, что в целом ряде ключевых областей деятельности потребители оценивали конкурентов гораздо выше. Теперь у высшего руководства был объективный ответ на нападки доморощенных критиков, а для перемен возникла объективная причина.
Обычно базисный анализ — это способ убедиться в том, что компания не хуже, а возможно, и немного лучше своих прямых конкурентов. Он не превращается в стратегическое преимущество, потому что на его основе нельзя провести настоящее дифференцирование и позиционирование товара. Никто не побеждает в бизнесе только потому, что соответствует “отраслевым стандартам”.
Однако базисный анализ может быть эффективным средством для нейтрализации или уменьшения ощутимой силы конкурента. Roche использовала свои усилия по определению эффективности своей работы относительно конкурентов для того, чтобы преодолеть сопротивление внутри компании и способствовать внедрению в жизнь новой стратегии. Немного найдется компаний, которые хотя бы осознают проблему существования внутреннего сопротивления.
Активные действия. Для улучшения работы компании Медичи создал “оперативную группу по определению эффективности работы”. Для выбора своих целей эта группа использовала определенную сортировку задач. Сначала она бралась за самое трудное, потом занималась сравнительно простыми проблемами, и, наконец, чувствуя за спиной ветер победы, приступала к вопросам наименьшей сложности. Каждое усовершенствование сопровождалось проведением того же самого исследования потребителей — чтобы постоянно получать обратную связь и оценку своих усилий. Постоянные усовершенствования создали импульс для того, чтобы продолжать прилагать усилия.
Эти с трудом завоеванные усовершенствования означали, что необходимо изменить структуру целых подразделений. Шесть сервисных отделов Roche были теснее интегрированы, их персонал прошел обучение в других отделах компании. Теперь каждый сотрудник отдела обслуживания клиентов мог отвечать на простые технические вопросы, принимать повторные заказы и предоставлять основную информацию о продукции компании. Количество переадресованных звонков — почти половина всех звонков в некоторые месяцы — было значительно снижено. Сегодня очень немногие звонки переадресуются, и всегда к живым людям, а не к автоответчикам.
Были устранены некоторые обманчивые показатели качества обслуживания, применявшиеся внутри компании: один из параметров для оценки качества обслуживания состоял в том, сколько времени требовалось технику по медицинскому оборудованию для того, чтобы перезвонить клиенту, оставившему сообщение. Но этот параметр оказался бесполезным. Клиенту не важно, че
рез какое время ему перезвонят, — ответ ему нужен сейчас. Этот внутренний показатель для оценки качества обслуживания был исключен из практики работы.
И конечно, в рабочее время автоответчик был выключен. Когда эти обманчивые параметры измерения — и связанные с ними стимулы — изменились, результаты работы улучшились и удовлетворенность потребителей тоже возросла.
Результат — увеличение прибыли. Все это окупилось. Сегодня Roche Diagnostics — одна из самых быстроразвивающихся компаний в своей отрасли бизнеса и самое быстрорастущее подразделение холдинга F. Hoffman-LaRoche, производящего товары для здравоохранения. Хотя компания все еще не занимает самую большую долю на рынке, она зарабатывает больше других. Roche Diagnostics, добро пожаловать в клуб лидеров прибыльности.
Кейс: Dell Computer
Компания Dell — и лидер рынка, и лидер прибыльности.
У этой компании за плечами долгая история роста, превышающего темпы роста ее рынков. Возьмем первый квартал 2001 года: суммарные мировые продажи персональных компьютеров достигли 31,6 миллиона единиц, увеличившись на 852 000 единиц. Поставки компьютеров Dell увеличились на 957 000 единиц. И это происходило во время экономического спада во всем мире.
А что с прибылью? Dell была единственным из шести ведущих американских производителей персональных компьютеров, которые сообщили о получении прибыли в первом квартале 2001 года. Хотя в отчете сообщалось об уменьшении прибыли впервые с 1993 года, нужно иметь в виду следующее. Dell зарабатывала деньги в то время, когда ее конкуренты Compaq Computer Corp, и Hewlett-Packard Со. (которые теперь объединились), объявили о снижении стоимости своих активов на 450 и 100 миллионов долларов соответственно. В целом Dell чувствует себя вполне благополучно в отрасли, характерными особенностями которой являются постоянные ценовые войны, временные остановки производств, увольнения служащих и постоянные технологические изменения.
Кроме того, по большинству параметров Dell — лидер доли рынка. Согласно International Data Corp., исследовательской организации из Фремингема, Массачусетс, сегодня на долю компании приходится приблизительно 25 процентов рынка персональных компьютеров в США, по сравнению с 6,8 процента в 1996 году. Dell занимает самую большую долю на рынке мировых продаж персональных компьютеров — 13,1 процента. Рост доли рынка Dell происходит почти полностью за счет ее конкурентов. Согласно журналу Barron's, сегодя Dell удерживает 95 процентов рынка персональных компьютеров для корпораций. С 1990 по 2000 год стоимость акций Dell невероятно выросла — на 86 900 процентов. Хотя Dell прошла свой пик, как и большинство высокотехнологичных компаний, она определенно поправляется, в то время как акции ее конкурентов переживают новое снижение цен. “Может быть, они и не зарабатывают целые состояния, но зарабатывают деньги, в то время как другие их теряют”, — пишет Джей Палмер, репортер Barron's [7].
Если вы поговорите с руководителями Dell, то непременно услышите о росте доли рынка. Но не давайте себя обмануть: Dell не ставит перед собой целей, связанных с расширением доли компании на рынке. Она не снижает цены и не использует более дешевые комплектующие ради ее увеличения. Вместо этого Dell следует своей давней приверженности трем ключевым стратегическим решениям и пожинает их плоды:
1.	Фанатичный контроль над издержками на всем протяжении цепи поставок.
2.	Контроль стратегических каналов сбыта.
3.	Глубокое и всеобъемлющее знание требований своих потребителей и прекрасно поставленные рыночные исследования.
Контроль над издержками. Dell абсолютно предана идее постоянного сокращения своих издержек. Иногда этот акцент на урезании издержек доходит до забавных крайностей, замечает Wall Street Journal. Однажды основатель компании Майкл Делл был свидетелем того, как на встрече с высшим руководством Dell один из поставщиков комплектующих подал присутствующим к чаю булочки
с корицей. “Заберите их назад и давайте снизим цену на следующую партию комплектующих, которые вы нам поставляете, — заявил Делл. — Нам не нужна еда. Нам нужны хорошие цены” [8].
Может быть, это звучит абсурдно, но всем известно о преданности высшего руководства компании идее контроля над издержками.
Действительно, стратегия Dell построена вокруг концепции сдерживания издержек. “Вопреки тому, что говорят другие компании, иметь конкурентоспособные цены не так уж необходимо, — говорит Джеймс Т. Вандерслайз, вице-президент Dell. — Гораздо важнее иметь конкурентоспособные издержки” [9]. Перевод: хотя компания имеет исключительно конкурентоспособные цены, менеджеры Dell знают, что устойчивое ценовое преимущество создается на базе стабильного преимущества в издержках.
Как можно создать существенное преимущество в сокращении издержек? Dell делает это с помощью низких расходов на содержание персонала, новаторских технологий управления цепочками поставок и использования специального программного обеспечения для модернизации процесса производства.
Расходы на персонал составляют всего лишь 11,5 цента на каждый доллар выручки. Это гораздо ниже, чем 16 центов на доллар издержек на персонал у компании Gateway, 21 цент у Compaq и 22,5 цента у Hewlett-Packard [ 10]. И эти цифры были получены еще до того, как весной 2001 года компания объявила о сокращении 1700 рабочих мест.
Где только возможно, Dell работает с контрактниками. Это дает производителю компьютеров достаточно силы и гибкости для увеличения или уменьшения производственных мощностей без необходимости содержать дорогостоящий резерв рабочей силы. Поэтому Dell может гибко пересматривать количество своих работников при изменении объемов продаж.
Кроме того, менеджеры могут оперативно модифицировать содержание должностных обязанностей для увеличения эффективности работы сотрудников — и непрямого снижения издержек.
Но настоящая экономия издержек касается материалов, а не людей. Затраты на комплектующие и другие материалы оцениваются почти в 75 процентов общего валового дохода Dell.
В 2000 году компания заплатила поставщикам около 21 миллиарда долларов. “Снижение этих затрат на 0,1 процента может оказать большее влияние, чем, скажем, увеличение производительности предприятий на 10 процентов”, — сказал в интервью Business Week Дик Л. Хантер, вице-президент Dell по управлению поставками [И].
Dell снижает цены поставок, умудряясь устанавливать со своими поставщиками необычно близкие отношения. Dell это сделать проще, чем другим компаниям ее размера, потому что у этого производителя компьютеров сравнительно немного поставщиков. Всего лишь 30 поставщиков обеспечивают 75 процентов всех поставок в денежном измерении и только пятьдесят фирм отвечают за 95 процентов поставок [12]. Со многими из этих поставщиков менеджеры Dell общаются каждый день.
Кажется, больше никто в этом бизнесе так тесно не связан со своей цепью поставок, как Dell. Dell отправляет своим поставщикам еженедельные прогнозы продаж, чтобы они могли лучше планировать производство своей продукции и, конечно, снижать издержки. Dell проводит тяжелые переговоры, чтобы убедиться, что она сама, а в конечном счете и ее потребители пользуются некоторой частью денег, сэкономленных таким образом поставщиками.
Немного компаний делятся со своими поставщиками помесячными или даже квартальными прогнозами своих продаж. Некоторые вообще не показывают им никаких цифр. Возможно, они боятся, что это даст поставщикам возможность требовать улучшения условий. Но для Dell, кажется, такой подход работает прекрасно.
И еще немного о контрактах, которые Dell подписывает с поставщиками комплектующих: в большинстве из них оговорены возможные изменения в издержках поставщиков. И когда издержки поставщиков уменьшаются — а в данной отрасли это происходит регулярно, — Dell получает более низкие цены, а поставщик сохраняет уровень своей рентабельности. Это помогает Dell поддерживать свое преимущество в издержках, в то время как ее конкуренты часто оказываются пойманы в ловушку долговременных контрактов.
В отношении немногих долговременных контрактов, которые Dell все же подписывает, производитель компьютеров не стесняется быстро пересматривать их условия, если цены внезапно меняются. Один скачок цен — и руководство Dell уже у телефона.
Как удается Dell реагировать настолько быстро? У компании есть специальная команда по наблюдению за ценами, которая отслеживает самые свежие новости от предприятий-поставщиков, входящих в производственные цепочки на всем пути до сборочных фабрик Dell. Эта информация поступает и анализируется в режиме реального времени и доступна любому ведущему менеджеру Dell в любой точке мира. Как только цены внезапно повышаются или падают, ключевые сотрудники тут же получают уведомление об этом по электронной почте.
Коротко говоря, Dell добилась “виртуального слияния” со всеми своими основными поставщиками. Между поставщиками и сборочными предприятиями Dell информация быстро распространяется и движется в обе стороны. Все происходит так, будто офисы поставщиков находятся ниже этажом и их можно быстро вызвать, чтобы решить возникающие проблемы. Это можно назвать “нирваной снабженцев” — невидимые нити связывают воедино всех, чьи детали устанавливаются в компьютеры Dell. Или, как говорят об этом руководители компании: “Наша цель — заменить товарно-материальные запасы информацией” [13].
Как может информация заменить материальные запасы? Давайте подойдем к ответу на этот вопрос окольным путем. Компании поддерживают большие материальные запасы, чтобы застраховаться от недостоверных прогнозов. Если вы делаете металлорежущие станки, вам, вероятно, необходимы запасы стали, потому что неизвестно, как быстро и по какой цене вы сможете купить сталь в будущем. Если вы не угадаете и запасов окажется недостаточно, вам придется остановить завод, укомплектованный дорогостоящим оборудованием. Вам придется нести накладные расходы (затраты на рабочую силу, обслуживание кредитов, штрафы за непоставлен-ную продукцию и так далее), и вы ничего не получите взамен. А что если вы не угадали и запасли слишком много сырья? Это значит, что вы вложили большие деньги в бесполезный металл, который съедает драгоценные складские площади и ржавеет.
Именно поэтому в экономике 1970-х годов хороший менеджер по управлению запасами ценился на вес золота.
Предполагалось, что управление материально-техническим снабжением по принципу Just-in-time приведет к значительному снижению риска и издержек. И это произошло. Запасы и издержки уменьшались по мере того, как менеджеры учились пользоваться компьютерами, чтобы лучше планировать свои потребности в материалах и корректировать производственные планы.
Но три основных фактора, регулирующих товарные запасы, все еще не поддаются контролю со стороны менеджеров: объем продаж, цены поставщиков и их производственные мощности. Ожидалось, что тщательно продуманные компьютерные модели будут предсказывать все это, но, как и прогнозы погоды, они слишком часто оказывались ошибочными.
Проблема обычно состояла в том, что вся необходимая информация находилась за стенами офиса компании. Dell с блеском решила проблемы организации продаж, контроля над стоимостью комплектующих и временем поставок.
Контроль стратегических каналов сбыта. Сначала Dell следовала модели прямых продаж — покупатели вступали в контакт непосредственно с Dell и согласовывали с компанией необходимую им цену и конфигурацию компьютера. Это в значительной степени устранило из прогнозов продаж гадание на кофейной гуще — просто потому, что Dell получала заказ до того, как производила продукт. Но это не устранило гадания на кофейной гуще полностью. Чтобы делать компьютеры на заказ, необходимо основательное планирование. С годами, благодаря прямым контактам с покупателями, Dell приобрела хорошее рыночное чутье — каждый день компания вступает в контакт с 10 000 корпоративных клиентов на основном для нее рынке персональных компьютеров. Эти заказы, складываясь в миллионы, позволяют Dell видеть основные тенденции рынка и предсказывать продажи. Это не значит, что Dell всегда права, — прогнозируя продажи, можно сильно просчитаться, но, благодаря каналам прямых продаж, цена ошибки в прогнозировании будущих продаж оказывается намного более низкой.
Теперь давайте рассмотрим издержки поставщиков и время поставок — другую большую проблему, характерную для управления запасами. До недавнего времени информация о том, во что обходится вашему поставщику произвести что-либо и за какое именно время, было жестко охраняемой тайной. Эта психология напоминала психологию шпионов времен “холодной войны”: если “враг” обнаружит эту жизненно важную информацию, он может использовать ее в собственных интересах. Он может сбить цены или договориться с другой группой поставщиков, которая в состоянии делать поставки быстрее. Так что лучше пусть покупатель остается в неведении.
Но если покупатель остается в неведении, это значит, что ему приходится поддерживать большие и дорогостоящие материальные запасы. (Может показаться, что это не так уж плохо: значит, вы продали ему больше, чем ему на самом деле нужно.) Но, конечно же, ваши поставщики ведут себя точно так же по отношению к вам (ох!), и по той же причине ваш покупатель не посвящает вас в свои планы на будущее. Итак, ландшафт бизнеса был окутан туманом секретности, недоверия и чрезмерных затрат.
В отношениях со своими поставщиками Dell практикует одну из форм так называемого открытого менеджмента {open book management). Dell делится подробными прогнозами своих продаж и ежечасно обновляемыми оценками объемов производства, а поставщики не скрывают от компании своих издержек, прибыли и времени, необходимого на поставку заказа. Поэтому на обоих концах цепи поставок материальные запасы можно намного уменьшить. Устранив из процесса некоторый риск, Dell и ее поставщики пожинают плоды более низких издержек. Это дает Dell постоянное преимущество в контроле над издержками по сравнению с конкурентами.
На всех своих предприятиях Dell поддерживает только пятидневный запас комплектующих. А конкуренты компании на рынке персональных компьютеров имеют тридцатидневные или даже сорокапятидневные запасы. На рынке носителей информации Dell тоже имеет пятидневные материальные запасы. Сравните их с запасами на девяносто один день другого лидера рынка, ЕМС [14]. Руководители Dell снова и снова говорят в прессе о
том, что планируют ограничить материальные запасы двухдневной производственной необходимостью.
В этой области уменьшение материальных запасов быстро превращается в преимущество в издержках. В производстве компьютеров себестоимость комплектующих в среднем падает на 1 процент в неделю. “Поэтому, если у конкурента есть запас комплектующих на четыре недели, а у нас — только на одну, мы сразу же получаем преимущество в 3 процента в издержках на материалы. Это может означать от 2 процентов до 3 процентов преимущества в конечной цене”, — говорит Хантер [15].
Здесь снова возникает вопрос: как они это делают? Dell и ее поставщики пользуются программой для внутрикорпоративных сетей, разработанной компанией i2 Technologies. С помощью сложного алгоритма компьютерная программа способна найти самый эффективный способ планирования производства партий продукции. В результате Dell и многие ее поставщики теперь разбили свои производственные циклы на двухчасовые отрезки. Если спрос падает или увеличивается стоимость комплектующих, они могут быстро перенастраивать линии производства. Это означает повышение производительности, сокращение сверхурочных часов работы, уменьшение запасов от перепроизводства и более эффективные производственные операции. Благодаря новому программному обеспечению Dell может управлять своими сборочными операциями, имея в сборочном производстве всего лишь шестичасовые материальные запасы.
Другой пакет программного обеспечения помогает Dell свести к минимуму неиспользованные или устаревшие материальные запасы. Каждый год этот мертвый груз составляет от 0,1 до 0,5 процента общих затрат на закупку материалов и комплектующих компании. Некоторые прямые конкуренты списывают на него целых 3 процента издержек на материалы и комплектующие. В результате Dell тратит меньше, а экономит больше.
Как? Когда менеджеры Dell чувствуют, что спрос падает — то есть становится меньше заказов на определенные комплектующие, — они устанавливают предел, скажем, еще 20 000 единиц, и не больше. Обычно этот порог устанавливается с учетом небольших материальных запасов, которые уже есть у компа
нии в наличии, и с помощью моделирования предполагаемых будущих продаж. Как только порог объявлен, лимит закупок не может быть превышен.
На самом деле Dell решает некоторые свои проблемы с организацией поставок с помощью службы продаж. Скажем, в течение нескольких следующих часов предприятие предвидит недостаток каких-то определенных комплектующих. Если менеджеры могут быстро достать эти комплектующие в одной из почасовых поставок, прекрасно. Если нет, они пытаются обратиться к альтернативному поставщику. Если этот поставщик тоже не может сделать своевременную поставку, менеджер по поставкам Dell связывается с коллегами из отдела продаж и отдела маркетинга. Все вместе они очень быстро принимают определенные решения — либо увеличить время выполнения заказа для клиентов, которым нужен этот компонент (что обычно увеличивает спрос на другие комплектующие), либо изменить цену на аналогичный товар с сопоставимыми характеристиками. Если вы отправите Dell запрос по электронной почте и обнаружите, что мониторы с плоским экраном вдруг подешевели, это значит, что компании, возможно, сложно быстро достать другой тип мониторов.
Так цены могут меняться очень быстро, потому что все цены Dell изменяются в режиме реального времени. Репортер Wall Street Journal недавно обнаружил, что один и тот же персональный компьютер стоил на 50 долларов меньше, чем было указано в рекламе в New York Times в тот же день, когда он позвонил в Dell. Таким образом, Dell уравновешивает поставки и спрос, и ее производственные линии никогда не стоят без дела.
Сотрудники отдела продаж Dell имеют полномочия устанавливать цены в рамках, предложенных региональными менеджерами. Это дает им гибкость, позволяя звонить в любую компанию и состязаться почти с любой ценой, которую предлагают конкуренты. А что с ценами, которые ниже регионального уровня? У Dell есть “горячая” телефонная линия для сотрудников отделов продаж, которым для закрытия сделки нужна “специальная цена”. Головной офис дает ответ продавцу в течение часа. Но это не покупка доли рынка — каждая продажа приносит прибыль.
Такая оперативность — с постоянной концентрацией на контроле над издержками — позволяет Dell беззастенчиво снижать цены, получая при этом хорошую прибыль. Именно это делает Dell одновременно и лидером прибыльности, и лидером рынка.
Кейс: Ryanair
Представьте себе безумно успешную авиакомпанию. Она зарабатывает большие деньги, когда ее конкуренты с горечью сообщают о своих убытках. Ею управляет такой исполнительный директор, что хоть святых выноси, который заявляет, что его хобби — “пить, курить и ухлестывать за беспутными женщинами” [16]. Эта авиакомпания знаменита своими эксцентричными выходками, дешевыми билетами и стремительным ростом. Журнал The Economist называет ее “самой прибыльной авиакомпанией в мире”. Wall Street Journal считает, что “акции этой авиакомпании — одни из самых “горячих” в мире” [17].
Готов поспорить, вы подумали о Southwest Airlines.
Без сомнения, Southwest соответствует почти всем этим критериям. Стоимость акций Southwest, которые котируются на бирже с нахальным кодом LUV*, с 1980 года выросла больше, чем на 2000 процентов. Она имеет самые низкие издержки из всех транспортных компаний в США, и ее легендарный исполнительный директор, Херб Келлегер, ушедший в отставку в 2001 году, имел репутацию заядлого курильщика, поглощал внушительные порции виски Wild Turkey и обеспечивал непрерывный и постоянный рост компании в бизнесе, знаменитом своей цикличностью. У Southwest не было ни одного неприбыльного квартала с тех пор, как ее акции стали свободно обращаться на рынке ценных бумаг, и компания никогда не прибегала к сокращениям персонала — никогда. Southwest определенно можно считать лидером прибыльности на рынке пассажирских авиаперевозок США.
Но мы говорим не о Southwest.
* Luv — разговорная диалектная форма от love, переводится с английского как “душечка”, “голубушка”. — Прим. пер.
Ryanair — это авиаперевозчик, который имеет самую высокую рентабельность из всех ведущих авиакомпаний мира в расчете на одну пассажиромилю. Также это одна из самых быстро-развивающихся компаний. Она добилась успеха, усовершенствовав планы полетов Southwest.
Ryanair — самая большая из недорогих авиакомпаний Европы. Это — ответ Старого Света американской Southwest. Действительно, эта дублинская транспортная компания определенно построена по модели авиакомпании из Далласа (но она не принадлежит Southwest). Подобно японским производителям автомобилей, которые сначала изучили Детройт, а потом превзошли его, Ryanair улучшила прекрасные результаты Southwest во многих ключевых областях. Теперь лучший ученик может научить своего учителя нескольким приемам.
Хотя Ryanair — лидер в нарождающемся сегменте европейского рынка “бюджетных”, или “дисконтных авиалиний”, компании принадлежит меньше одного процента общего европейского рынка авиаперевозок. (Southwest удерживает около 5 процентов рынка авиаперевозок в США, но там рынок дисконтных авиаперевозок больше, он вполне зрелый и в Соединенных Штатах является более установившимся.) “Прибыль Ryanair растет, и доходность капитала у компании выше, чем у Southwest”, — отмечает последний отчет аналитика из Morgan Stanley.
И все же результаты Ryanair никак не согласуются со сравнительно небольшими размерами компании. Ее рентабельность превышает 20 процентов — это намного больше хорошего уровня средней рентабельности Southwest в 15,5 процента. (В среднем, чистая прибыль европейских авиалиний составляет 6,6 процента.) Быстрый рост компании, который один аналитик назвал “вертикальным взлетом”, напоминает ранние дни Southwest. В 1990 году Ryanair перевезла меньше миллиона пассажиров, в 2001 году их было уже девять миллионов. Самое интересное, что цены компании, возможно, самые низкие в мире. Рассмотрим показатели компании по издержкам на одно пассажиро-место на милю, стандартный параметр оценки в этой отрасли. Затраты Ryanair на 30 процентов ниже, чем в среднем по отрасли в Европе, а количество пассажиров в расчете на одного слу
жащего компании — на 40 процентов выше. Поэтому Ryanair может зарабатывать даже в том случае, если самолеты компании заполнены чуть больше, чем наполовину, а конкурентам только для достижения уровня безубыточности необходимо заполнить свои самолеты на три четверти. (В среднем самолеты Ryanair заполнены более чем на 75 процентов.)
В отличие от Southwest, Ryanair не была успешной в начале своей деятельности. Southwest была создана в одном из баров Сан-Антонио и стала зарабатывать уже на своих первых полетах.
Ryanair попала в зону турбулентности вскоре после своего взлета в 1985 году и до 1989 года находилась в штопоре, до тех пор, пока основатель авиакомпании Тони Райан не приземлился рядом со своим финансовым советником Майклом О’Лири. О’Лири поднял финансовые отчеты. Он увидел, что за пять лет Ryanair сменила пять исполнительных директоров, потеряла около 25 миллионов долларов и приобрела широкую сеть убыточных маршрутов. Молодой О’Лири не смог сдержать эмоций: “Да закройте вы это несчастье!” — воскликнул он [18].
Вместо этого у Райана возникла другая идея. Он уговорил О’Лири съездить в Даллас, повидать “старого друга”. О’Лири встретился с Хербом Келлегером, в то время исполнительным директором Southwest, в ресторане Palm Steakhouse. Они как следует выпили, и О’Лири совершенно уверился в том, что Кел-легер — гений.
Он согласился стать временным исполнительным директором Ryanair и принял за основу бизнес-модель Southwest. За свои труды О’Лири попросил и получил 25 процентов от будущей прибыли Ryanair. Совсем неплохо для человека, у которого нет никакого опыта работы в области авиаперевозок. (С тех пор барыши О’Лири несколько уменьшились, но в 2001 году они все же оценивались в 30 миллионов долларов.)
О’Лири не терял времени. Он быстро закрыл неприбыльные маршруты и избавился от турбовинтовых самолетов. Как и Southwest, Ryanair решила использовать единственный тип самолетов — “Боинг-737”. Это давало возможность сэкономить на запасных частях, ремонтных бригадах и сделать все самолеты взаимозаменяемыми. Как и Southwest, Ryanair пользуется недоро
гими, второстепенными аэропортами — что выливается в меньшие расходы на погрузоразгрузочные работы, более быстрое межполетное обслуживание и минимум отложенных полетов. (В небольших аэропортах плотность пассажиропотока намного меньше; когда в день происходит только два десятка полетов, самолетам не приходится бесконечно “наматывать круги над аэродромом”; их не нужно постоянно “разводить по разным эшелонам”.) Кроме того, Ryanair отказалась от всяких излишеств. В отличие от Southwest, она даже не предлагает пассажирам бесплатных орешков или мороженого. (Отказавшись от мороженого, компания экономит 50 000 долларов в год.) Сэндвичи и напитки продаются так же, как международные авиакомпании с полным комплексом обслуживания торгуют беспошлинными товарами — на полках для самообслуживания, за наличные.
Экипажи самолетов получают бонусы по результатам работы, и многие служащие компании являются владельцами ее акций — что подкрепляет чувства сотрудников финансовыми стимулами. Поэтому они готовы выполнять одновременно больше одной рабочей функции. Убирают самолеты и пополняют запасы служащие, сопровождающие пассажиров к самолету, а не дорогостоящий наземный обслуживающий персонал.
О’Лири ввел и другие изменения. Салоны бизнес-класса были упразднены. Структура цен упрощена: 70 процентов всех мест теперь продавалось по одной из двух самых низких цен. Впервые Ryanair сообщила о том, что получила прибыль, в 1991 году и с тех пор не несла убытков. К 1994 году компания стала крупнейшим перевозчиком на маршруте Дублин — Лондон. Она остается таковой и сегодня.
До сих пор мы видели, что Ryanair точно следует бизнес-мо-дели Southwest. Но три вещи отличают эту компанию — и они демонстрируют важные уроки предприятиям, совершенно далеким от сверхконкурентного сектора авиаперевозок:
♦	Защита интересов потребителей.
♦	Контроль над издержками.
♦	Управление каналами сбыта.
Защита интересов потребителей. Все на свете занимаются обслуживанием клиентов, но Ryanair вывела эту работу на новый уровень.
Рассмотрим целевую аудиторию Ryanair: сравнительно молодые, склонные экономить люди, которым нужно просто попасть из пункта А в пункт Б, в отличие от людей более старшего возраста с высоким доходом, которые хотят путешествовать.
Ryanair привлекла их внимание дешевыми билетами из Лондона на юг Франции за 30 долларов. На самом деле это — одна из самых высоких цен Ryanair. Больше миллиона пассажиров в 2000 году путешествовали с авиакомпанией меньше чем за 10 долларов. Это не опечатка — обычно такси в аэропорт стоит дороже, чем полет самолетом Ryanair. (В следующем разделе мы рассмотрим, каким образом компании удается извлекать сумасшедшую прибыль из таких безумных скидок.)
Очень важно то, что Ryanair говорит своим потребителям, после того как привлекла их внимание. Сотней разных способов она сообщает им, что авиакомпания — “на их стороне”. Назовите это “необычной защитой интересов потребителей”. Действительно, все коммуникации компании с публикой — все, от рекламных щитов до пресс-релизов и забавных цитат в газетах — построены на подшучивании над высокими ценами конкурентов.
Послание компании агрессивно, даже грубо, но кажется, что оно резонирует с мнением клиентов. Ryanair всегда занимает сторону экономных путешественников и выступает против высоких посадочных сборов аэропортов, больших комиссионных при обмене валют и даже высоких цен за парковку в аэропортах. Силу этого послания лучше всего проиллюстрировать следующими примерами.
♦	В британской прессе Ryanair запустила серию рекламных объявлений с нападками на British Airways. Заголовок? “Такие дорогие BA...ds!”*. Конечно, компания British Airways,
* Игра слов, основанная на том, что слово “bads” по-английски означает “испорченные”, “некачественные”. — Прим. пер.
которую в Великобритании называют ВА (отсюда и игра слов), подала на Ryanair в суд. Когда ВА проиграла процесс, Ryanair дала в прессе триумфальное объявление: “У В А — очень высокие цены, и это признал даже Верховный суд”.
♦ Когда Air France закрыла свой маршрут Глазго — Париж, менеджер Ryanair по продажам в Шотландии, Кэтрин Мунро, заявила прессе: “О’ревуар, Air France! Даже та авиакомпания, которую субсидирует правительство Франции, не может конкурировать с Ryanair ни в ценах, ни в частоте полетов — стыд ей и позор. Теперь только Ryanair предлагает прямые перелеты между Глазго и Парижем”. Заметили рекламу посреди язвительного высказывания в сторону конкурента?
Но мисс Мунро на этом не остановилась. “ВА тоже должно быть стыдно. Невероятно, но пассажиры этой компании, летящие из Глазго в Париж, теперь вынуждены делать крюк через Бирмингем, что увеличивает время полета как минимум на час. И представьте себе, при этом с них берут еще 480 фунтов стерлингов за привилегию летать кругами вокруг аэропорта Бирмингема!”
Возможно, подобные заявления неслыханно грубы и своекорыстны, но они привлекают большое внимание свободной прессы.
♦ В Бельгии Ryanair запустила рекламу, объявляющую о новых полетах компании из аэропорта Шарлеруа, в тридцати километрах к югу от Брюсселя. Реклама умышленно и зло высмеивала ведущую бельгийскую авиакомпанию. Рядом с изображением знаменитой брюссельской статуи писающего мальчика было написано (по-французски и по-фламандски): “Хотите сПИСать высокие цены Sabena?”.
Когда бельгийская компания вежливо попросила Ryanair убрать объявления, исполнительный директор Ryanair Майкл О’Лири написал в ответ злое письмо с нападками на высокие цены компании. Естественно, это письмо было переведено на все государственные языки Бельгии и разослано во все газеты страны. Позже Sabena вышла из бизнеса, a Ryanair вошла на рынок авиаперевозок Германии.
Основная идея всего этого не в том, что корпорациям нужно унижать и мучить конкурентов, чтобы получить немного дармовой прибыли. Вовсе нет. Здесь важно то, что Ryanair создала сильный образ борца за права потребителей. Самостоятельно разработанные “антинаучные” опросы Ryanair показывают, что клиентам компании необыкновенно нравится подобная шумиха, которая обычно сопровождается дружеским подмигиванием.
Руководители Ryanair интуитивно знают, что их клиенты-путешественники не возражают против такой странной рекламы. И конечно, руководители Ryanair получают от всего этого большое удовольствие. Такой стиль общения стал частью корпоративной культуры компании. В этой компании работники багажного отделения Дублина каждую неделю играют в футбол с командой высшего руководства (в которую входит и исполнительный директор). Когда стюард Ryanair принимал участие в игре “Большой брат” на британском телевидении* — одном из этих ужасных “реалити-шоу”, где группу людей запирают в доме, — Ryanair воспользовалась этой блестящей маркетинговой возможностью как шансом укрепить свою корпоративную культуру. “Все 1500 служащих Ryanair желают Брайану [Даулингу] успеха, но все-таки будет лучше, если он поскорее скинет с себя шмотки, иначе мы пришлем ему предупреждение о неполном служебном соответствии”.
Ryanair — восьмая по величине авиакомпания в Европе, и ни одна из других ведущих компаний ни за что не стала бы общаться с прессой в подобном тоне. Уникальная корпоративная культура Ryanair позволяет ей организовывать такие нетрадиционные рекламные кампании. Исполнительный директор компании сказал мне, что ущипнуть конкурентов — “самое веселое, что можно сделать, если вы еще одеты”.
Коротко говоря, Ryanair сделала следующее: она создала такой имидж бренда, который выходит за рамки низких цен. Ryanair говорит о своих конкурентах так, как пассажиры компании могут говорить о них в барах — и это придает посланию компании определенную достоверность с точки зрения ее целевой аудито
* Аналог российского телевизионного шоу “За стеклом”. — Прим. пер.
рии. Стратегию Ryanair, вероятно, не пробовала использовать ни одна другая корпорация того же размера — хотя Southwest к ней приближается. Компаниям, возможно, стоило бы это сделать.
Здесь есть важный урок: общайтесь с потребителями прямо и так, чтобы они вам доверяли. Пусть вас воспринимают как защитника прав ваших клиентов и сотрудников — и не позволяйте никому осуждать вас за это.
Контроль над издержками. Несмотря на все свои выходки, Ryanair очень серьезно и целеустремленно относится к контролю над своими издержками. Единственный способ управлять авиакомпанией с дешевыми билетами — постоянно снижать издержки, что постоянно подчеркивает О’Лири — хотя и более простыми словами.
Кроме использования технологий работы Southwest, следующие приемы работы делают Ryanair авиаперевозчиком с самыми низкими издержками в мире в расчете на милю полета:
♦ Плоская структура управления. “Наша управленческая структура чрезвычайно проста. По мере роста мы добавляем только самолеты, пилотов, бортовой экипаж и механиков. Нам не нужны эти когорты бюрократов или лишние уровни управления”, — сказал О’Лири в интервью Wall Street Journal Europe [19].
И он не шутил. Штаб-квартира компании — это небольшой офис в аэропорту Дублина. Когда я хотел поговорить с исполнительным директором, обычно меня могли связать с ним лично в течение пяти минут, если только он сам сразу не брал трубку. В штаб-квартире компании всего восемь топ-менеджеров.
♦ Небольшая численность персонала. Обычно в самолете Ryanair две стюардессы, а не пять, как в других авиакомпаниях на аналогичных типах самолетов. Сравним Ryanair с компанией Aer Lingus, которая когда-то была монополистом на рынке авиаперевозок Ирландии. В 2001 году Ryanair перевезла 9 миллионов пассажиров, имея 1500 служащих, a Aer Lingus — шесть миллионов, имея 7000 служащих.
♦ Быстрое межполетное обслуживание и высокая оборачиваемость самолетов. Ryanair может разгрузить самолет, убрать его, пополнить запасы и снова загрузить за двадцать пять минут, — возможно, быстрее всех в этой отрасли. В итоге это означает, что Ryanair может за шесть часов осуществить восемь вылетов, а конкуренты — только шесть. Меры безопасности, введенные после 11 сентября, немного увеличили время оборачиваемости, но оно все равно остается одним из самых коротких среди всех авиакомпаний.
♦ Ничего лишнего. Не существует обычных бонусов для часто летающих пассажиров. Зачем платить за лишнюю компьютерную систему, учитывать “авиамили”, начислять бонусы и дарить клиентам “бесплатные полеты”? Команда топ-менеджеров, в том числе и исполнительный директор, по очереди управляют наземным персоналом и работниками багажных отделений. Пассажиров просят брать с собой пакеты с сэндвичами и прессу. Да, и не утруждайте себя поисками дежурного журнала, который обычно есть на борту самолета каждой компании — здесь его просто нет.
“В своем неудержимом стремлении к простоте Ryanair даже отказывается пользоваться длинными посадочными трапами и коридорами в аэропортах, потому что гораздо быстрее просто припарковать самолет у входа в аэровокзал, подкатить обычные трапы к передней и задней двери и позволить пассажирам быстро пройти в аэропорт прямо по бетону”, — замечает Wall Street Journal Europe [20].
♦ Дешевые вспомогательные аэропорты. Ryanair, как и Southwest, добивается исключительно дешевых долговременных соглашений со вспомогательными аэропортами. В таких аэропортах посадочные сборы составляют всего лишь 1,5 доллара в расчете на одного пассажира на протяжении уже пятнадцати лет, а в ведущих аэропортах средний сбор на одного пассажира — 22 доллара. Некоторые из этих небольших вспомогательных аэропортов — бывшие военные базы США в Европе, в том числе и аэропорт Франкфурт-Хан в Германии.
Эти частные летные поля отчаянно нуждаются в самолетах, а Ryanair жаждет договориться с ними.
Аэропорты, например Римини в Италии, которые повышают сборы, скорее, потеряют Ryanair или пострадают от жестких нападок в прессе.
Ryanair выбирает свои аэропорты стратегически. По данным Raymond James and Associates, ведущей компании в области инвестиционных исследований, сегодня ее узловой аэропорт с небольшими сборами за пределами Лондона — второй транспортный узел в мире по темпам роста объемов авиаперевозок из 125 аэропортов мира.
♦ Концентрация на прибыли. Ryanair открывает только те маршруты, которые, как уверена компания, немедленно начнут приносить прибыль, в отличие от конкурирующих авиакомпаний, которые хотят проникать на новые рынки и надеются, что прибыль нагонит их планы расширения позже. Другими словами, Ryanair концентрируется на прибыли, а не на доле рынка.
В целом Ryanair упорно ищет возможности снизить расходы — даже несмотря на то, что имеет самый высокий уровень чистой прибыли в мире. 32 процента преимущества в издержках, которые имеет Ryanair над другими европейскими авиакомпаниями, — это даже больше, чем 25 процентов преимущества в издержках, которые имеет Southwest по сравнению с другими авиакомпаниями США. Издержки Ryanair на одно пассажироместо в милю — параметр, который используется в авиаперевозках для определения относительных издержек, — составляет 11 центов. У British Airways этот показатель составляет 13 центов, у Air France — 16 центов, а у SAS — 20 центов [21]. Аналитики из Morgan Stanley Dean Witter оценивают, что издержки Ryanair в расчете на одного пассажира “одни из самых низких в мире” [22].
Может быть, некоторые подозревают, что все это снижение издержек — хитрый план, цель которого — увеличить свою долю рынка. Это не совсем так. Ryanair не планирует увеличивать цены и, действительно, в течение последних пяти лет цены на билеты компании снизились. Низкие цены на билеты — основа
бизнес-модели компании, а не кратковременная стратегия, направленная на то, чтобы сначала соблазнить потребителей, а потом взвинтить цены.
Издержки, связанные с организацией работы каналов сбыта. Недавно Ryanair запустила Ryanair.com, веб-сайт, где можно забронировать билеты и воспользоваться другими услугами, связанными с путешествиями. Это не запоздалая попытка присоединиться к всеобщему помешательству на Интернет-коммерции, а продуманное решение взять под контроль канал сбыта услуг компании, ее связь с потребителями.
Давайте немного отвлечемся и рассмотрим прямые издержки на организацию продаж в авиационном бизнесе. Большое количество билетов продается туристическими агентами, которые берут от 5 до 7,5 процентов комиссионных. В славные дни 1970-х их комиссионные были даже выше, но поток пассажиров составлял меньше одной четверти сегодняшнего.
Централизованные системы предварительного бронирования билетов — Galileo, Apollo и другие — прибавляют к этому еще 4,5 процента. А издержки на поддержку собственных компьютерных систем резервирования билетов компаний, которые связываются с централизованными системами по модему, составляют еще 1 процент от стоимости билетов.
Все вместе, агенты и системы резервирования, добавляют к стоимости авиабилетов 13 процентов. В бизнесе, где нормы прибыли не очень высоки, это довольно много.
Кроме того, все это отдаляет авиакомпании от потребителей. Становится труднее предвидеть будущие пассажиропотоки: внезапно закончился туристический сезон или путешественники просто затаились в ожидании лучших условий? Кроме того, через агентов становится труднее увеличить поток пассажиров даже с помощью новых цен. Часто туристические агенты получают более высокие комиссионные, отправляя клиента к конкуренту, цены которого немного выше. Поэтому авиакомпании становится сложнее реагировать на быстрые изменения спроса — она узнает о них гораздо позже агентов, которые усложняют и без того самую сложную, но жизненно важную часть авиационного биз
неса: такое управление пассажиропотоками, чтобы самолеты всегда были заполнены насколько возможно и никогда не оказывались пустыми или переполненными.
Ryanair взяла под контроль свой основной канал продаж. Этот процесс состоял из двух стадий:
Стадия первая: после того как Lufthansa снизила свои комиссионные для турагентов с 7,5 до 5 процентов, Ryanair требует тех же условий. Это деликатный вопрос — агентам обычно принадлежит более 60 процентов всех продаж авиабилетов. Чтобы поддерживать свой бизнес “в свободном полете”, авиакомпании жизненно важно установить с ними хорошие взаимоотношения. В то же время ключ к прибыльности компании — более низкие издержки.
Выиграв этот раунд, Ryanair отправила официальное письмо с просьбой, чтобы ее предложения изъяли из централизованных систем бронирования билетов, в том числе и из Galileo и Amadeus.
Стадия вторая: тем временем был запущен Интернет-портал Ryanair.com. Идея состояла в том, чтобы постепенно перевести бронирование авиабилетов с туристических агентств на веб-сайт компании, где не было нужды в комиссионных и отчислениях централизованным системам бронирования билетов.
Наконец, Ryanair разработала новую внутреннюю систему бронирования, которую дешевле поддерживать. Затраты на поддержку новой системы составляли всего 0,66 процента от объема выручки за билеты, а затраты на более старые системы превышали 1 процент. Все это было сделано для того, чтобы снизить прямые издержки на продажу билетов с 13 до 0,66 процента от объема продаж в течение трех лет.
Чтобы побудить потребителей резервировать билеты в режиме он-лайн, Ryanair предлагала немного более низкие цены.
Ryanair.com был завален заказами. Клиенты компании, заинтересованные в низких ценах, были более чем счастливы забронировать билеты напрямую и сэкономить на этом несколько пенсов.
В 2000 году более 60 процентов продаж билетов проходило через агентов. В июне 2001 года эта цифра упала до 8 процентов.
Согласно отчету компании, прямые продажи, через Интернет и по телефону через операторов компании, теперь составляют 92 процента всех забронированных билетов Ryanair.
За одну ночь Ryanair.com стал самым посещаемым сайтом для путешествующих по Европе. Сайт получает 50 000 заявок на бронирование в неделю. Это вдвое превышает количество трансакций через аналогичный портал travelocity.com. Он даже опережает по уровню продаж Amazon.co.uk — британский сайт компании Amazon, один из самых посещаемых британских сайтов во всех категориях.
Это дает Ryanair значительное преимущество в издержках. Другие авиакомпании очень медленно создают каналы прямых продаж. British Airways резервирует в режиме он-лайн только 2 процента всех билетов. В 2001 году ведущие американские авиакомпании получили с помощью он-лайнового бронирования только 10 процентов от общей прибыли. Даже могущественная Southwest продает с помощью прямых продаж в Интернете меньше одной трети своих билетов.
Более важно, что контроль над основным каналом продаж позволяет авиакомпании предлагать гибкие скидки, чтобы переводить поток пассажиров от полностью заполненных “пиковых” рейсов к менее заполненным полетам одним щелчком мыши.
В авиаперевозках крайне важно завоевать “предельного пассажира”. Как только фиксированные издержки покрыты, 90 процентов дохода от каждого дополнительного пассажира авиалиний “упадет на финансовую прибыль”, — отмечается в аналитическом отчете брокеров инвестиционной компании Merrion из Дублина за март 2000 года.
Еще лучше то, что веб-сайт можно использовать для стимулирования продаж, а не только для их поддержания. Поисковые системы обязательно приведут путешественников на сайт, даже если в их регионе бренд Ryanair не очень известен.
И наконец, четко определенная аудитория Интернета — экономные путешественники, которые точно знают, куда хотят попасть, — предлагает возможности для дополнительных продаж и доходов от размещения рекламы. На Ryanair.com уже добавлены возможности страхования в путешествии и услуги по обмену валют.
ОБЩАЯ КАРТИНА
Пришло время расширить рамки и рассмотреть общую картину.
Что общего у лидеров прибыльности, кроме высоких темпов роста и высокой рентабельности?
Ни одна из компаний — лидеров прибыльности не похожа на другую. Не существует магической формулы, позволяющей стать лидером прибыльности. Но все же, кажется, все эти компании связывают определенные общие элементы. Воображение и творческие способности помогут применить некоторые из этих общих элементов в любом бизнесе.
Идеология расширения доли рынка, перевернутая с ног на голову. Старый способ мышления состоял в том, что нужно завоевать самый большой кусок рынка и ждать, когда придет прибыль. И нигде — от стильных офисов неудачников электронного бизнеса до закопченных сталелитейных заводов западной Пенсильвании, эта модель не оправдала ожиданий. Она похожа на модель “совершенной конкуренции”, одну из тех химер экономической теории, которая чаще кажется ошибочной, чем верной.
Лидеры прибыльности переворачивают эту модель с ног на голову. Они планируют рост своего бизнеса так, чтобы не терять рентабельности, и позволяют доле рынка просто прийти вслед за ней. Такой подход определенно работает для Dell, Ryanair, Hoffman-LaRoche и многих других. Лидеры прибыльности обычно избегают ошибок, которые мы рассматривали в четвертой главе: безрассудные скидки, бессмысленная экспансия брендов, размывание имиджа и бесцельные слияния компаний.
Демократичная и сфокусированная на конкретных целях корпоративная культура. Многие лидеры прибыльности разработали корпоративную культуру специально для того, чтобы разрушить барьеры между отделами и упростить иерархическую систему. Мы не говорим здесь о поверхностных приемах вроде офисов с открытой планировкой и свободной формы одежды по пятницам.
Успешная корпоративная культура — это такая культура, в которой нет барьеров, в которой миссия предприятия подавляет лю
бые бюрократические образования в зародыше. Вспомним героические усилия Hoffman-LaRoche по устранению негибких подразделений в отделе обслуживания клиентов, легкую связь Dell между ее менеджерами по поставкам и отделам продаж и маркетинга; нетрадиционные действия Ryanair: футбольные матчи между линейными служащими и топ-менеджерами, поддержка сотрудника, который стал звездой популярного телевизионного шоу. Все это делается для того, чтобы не допустить возникновения барьеров.
В большинстве этих компаний исполнительный директор может поговорить с каждым, с кем только захочет, и руководители могут обращаться за помощью к своим коллегам из других подразделений. В компаниях—лидерах прибыльности менеджеры и даже рядовые работники легко и напрямую общаются с людьми из других отделов для решения общих проблем.
В преодолении инерции корпорации могут играть роль и финансовые стимулы. Рост количества служащих, владеющих акциями компании, и премии за эффективную работу, как делают Dell и Ryanair, — хороший способ побуждать служащих к сотрудничеству. Одна сотрудница из America Online рассказала мне, что в качестве экранной заставки поместила на свой офисный компьютер текущие котировки акций компании. “Когда кто-нибудь присылает мне письмо по электронной почте по поводу какой-либо проблемы, я думаю об этой цифре”, — говорит она.
Контроль над издержками. Это одна из тех будничных, но жизненно важных для миссии компании задач. Лидеры прибыльности решают ее исключительно успешно.
Постоянные нововведения. Лидеры прибыльности понимают, что конкурентные преимущества скоротечны и требуют постоянных усовершенствований. Это означает непрерывный поток новых идей и постоянные инновации. Вспомните, как использует Dell новое программное обеспечение компании i2 Technologies для улучшения планирования своего производственного процесса или веб-сайт Ryanair, позволяющий компании продавать больше билетов по более выгодным ценам. Лидеры бизнеса могут получить большую пользу, если вспомнят, как компания Intel в 1985
году ушла с рынка микросхем оперативной памяти, где была лидером, чтобы сосредоточиться на более прибыльном рынке процессоров. Без постоянных исследований и новых способов восприятия бизнеса такой переход был бы невозможным. Иначе, не было бы никакого Intel Inside.
Связь с потребителями. Потребители — это источник жизни бизнеса. Лидеры прибыльности много думают о своих обязательствах перед ними.
♦	Чтобы создать критическую массу потребителей, с удовольствием делающих повторные заказы, Hoffman-LaRoche использовала теорию “восхищения потребителя”.
♦	Ryanair агрессивно защищает интересы потребителей.
♦	Dell использует свой канал прямых продаж, чтобы непрерывно развивать свое рыночное чутье.
Контроль над каналами продаж. Все три лидера прибыльности, о которых мы говорили, используют ту или иную версию модели прямых продаж. Это дает им массу преимуществ, но не является единственным способом контролировать основной канал продаж компании.
McDonald’s продает свои продукты через систему ресторанов, многие из которых работают по принципу франчайзинга, но связывает все эти предприятия в единую сеть, чтобы обнаруживать сдвиги на рынке и тестировать новые подходы с помощью владельцев своих закусочных.
Стремление к быстрому получению прибыли. Продажа товаров в убыток для привлечения покупателей приводит только к убыткам. Я желаю успеха любым попыткам отложить получение прибыли на будущее, но конкуренты редко настолько любезны.
Ryanair никогда не открывает маршрутов, которые не обещают немедленной прибыли. Dell продает компьютеры по низким ценам, но не в убыток.
Лидеры прибыльности обычно концентрируются на том, чтобы зарабатывать сейчас. Будущее — это чужая земля.
Правильный выбор потребителя. Лидеры прибыльности знают, кто является их потребителями и концентрируются на удовлетворении их потребностей. Это звучит просто, но требует от менеджеров времени и колоссальной энергии. Лидеры прибыльности просто делают это лучше, чем их конкуренты.
Это значит, что необходимо занять нишу на рынке, которую компания может точно определить и защищать. Gateway продает компьютеры всем; Dell концентрируется на корпоративных клиентах. Этот сегмент защищен бизнес-моделью либо низких цен, либо хорошего сервиса.
Последовательность и целостность. Бизнес-модели большинства лидеров прибыльности — их корпоративная культура, их выбор потребителей, их уникальное торговое предложение, их постоянное конкурентное преимущество — обычно последовательно согласуются между собой и усиливают друг друга.
Эти предприятия не страдают “раздвоением личности”, пытаясь демонстрировать одну личину потребителям, другую — сотрудникам, еще одну — инвесторам и так далее. Вместо этого они являются или стараются быть целостными. Они созданы или реструктурированы для того, чтобы быть самими собой.
Видение будущего и менеджмент. Чтобы состязаться с лидерами прибыльности, нужно много думать, много работать и предпринимать согласованные целенаправленные действия. Но это возможно, и даже для самых крупных компаний. Как только цель достичь максимальной рентабельности поставлена, ее реализация становится просто вопросом планирования и постановки регулярного менеджмента.
Что общего у Dell, Ryanair и Roche Diagnostics Systems — это в основном менеджеры, у которых есть ясное представление о том, куда они направляются и как туда попасть, в сочетании с настойчивостью, необходимой для преодоления корпоративной инерции. Корпоративная инерция принимает много форм и обычно расцветает при наличии определенного количества сторонников мифа о доле рынка, как внутренних, так и внешних (как мы обсуждали в третьей главе). Dell и Roche приложили массу усилий, чтобы раз
рушить барьеры между отделами, и вознаграждали людей за работу ради достижения более высокой цели. Ryanair, которая имела преимущество, будучи новичком в своем бизнесе, осознанно создавала корпоративную культуру, лишенную иерархии или формализма и обладающую ясным видением цели, что просто не позволяло выжить сторонникам мифа, угрожающего благосостоянию компании. (Конечно, если Ryanair удвоит свои нынешние размеры, ее корпоративная культура может измениться.)
Иногда корпоративная инерция — это не просто сопротивление изменениям. Иногда ее поддерживают ложные представления о несуществующих реалиях, которые на первый взгляд кажутся серьезными объективными препятствиями и на осознание истинной природы которых у очень занятого высшего руководства не хватает времени. Roche потребовалось некоторое время на то, чтобы противодействовать правдоподобному, но ошибочному убеждению, что каждый потребитель в каком-то отношении всегда остается недовольным и поэтому невозможно добиться того, чтобы он был полностью удовлетворен. Roche нейтрализовала это убеждение с помощью объективных фактов, неопровержимо свидетельствовавших о противоположном положении вещей. Контраргументы нельзя игнорировать или отмахиваться от них — их необходимо опровергать или принимать во внимание.
И, наконец, самый значительный аргумент против философии лидеров прибыльности, который мне приходилось встречать, таков: разве наша отрасль не уникальна? Разве к нам могут быть применимы эти принципы? Именно об этом следующая глава.
Г ЛАВА ШЕСТАЯ
СЕТЕВЫЕ И ДВУХСТОРОННИЕ РЫНКИ ПОЧЕМУ О ДОЛЕ РЫНКА ДУМАЮТ Microsoft и Visa
Из каждого правила есть исключения — и каждому хочется верить, что это именно его случай. Его бизнес необычен и уникален, и поэтому прибыль для него не имеет первостепенного значения, в отличие от доли рынка. Слишком многие менеджеры убеждены в том, что миф о доле рынка — это не миф, по крайней мере, для них. В очень редких случаях они правы: иногда доля рынка действительно имеет значение.
В этой главе мы рассмотрим настоящие исключения, случаи, когда рост доли рынка жизненно важен и должен быть целью любого разумного менеджера. Мы поговорим о двух крупных предприятиях — Microsoft и Visa, которые процветают, доминируя в двух необычных сегментах: на сетевых и двусторонних рынках. В обоих этих случаях доминирующая доля рынка была ключом к успеху. Эти два исключительных предприятия существуют в необычных секторах — в таких сферах бизнеса, которые очень сильно отличаются от абсолютного большинства других рынков. Наконец, я покажу, как отличать некоторые сектора промышленности, где доля рынка имеет значение, от большинства других ситуаций, в которых во главу угла должна ставиться только прибыль.
Это, несомненно, очень специальные случаи. Мы осмеливаемся вступить в Бермудский треугольник бизнеса — место, где обычные навигационные приборы не работают и очень легко сбиться с пути. Microsoft и Visa добились процветания, выучив причудливые правила своих специфических рынков, и даже после этого каждая из компаний регулярно сталкивается с проблемами.
Руководители, инвесторы и регуляторы рынка часто не могут постичь уникальной природы этих образований, отчасти из-за того, что к этой исключительной категории на самом деле принадлежит очень немного секторов.
Когда размышляешь о 90-х годах, кажется, что тогда каждый предприниматель и руководитель был убежден в том, что достоин признания исключительности своего бизнеса. Именно это привело ко множеству кризисов. К концу этой главы вы узнаете, действительно ли ваша компания действует в одном из немногих секторов, где доля рынка имеет решающее значение, или вы просто дурачите себя, пытаясь предъявлять претензии на то, на что не имеете никаких прав. Вы узнаете, нужно ли вам преодолевать возражения сторонников мифа о доле рынка внутри вашей компании или признать, что, может быть, они правы. В любом случае, мы направляемся прямо в Сумеречную Зону глобального капитализма.
ЧТО ЖЕ ТАКОЕ СЕТЕВЫЕ ЭФФЕКТЫ?
“Сетевые внешние эффекты” {network externalities) — это то, что экономисты иногда называют “сетевыми феноменами”. Это значит, что “польза, которую можно извлечь из данных товаров, зависит от количества людей, использующих такие же или похожие товары”, — согласно израильскому экономисту Озу Ши, автору “Экономики сетевых отраслей”, одного из основных учебников продвинутого уровня в этой специфической области [1].
Самый удачный пример товара, на распространение которого влияют “сетевые феномены” — телефон. Никто не станет покупать телефон, если не может никому позвонить или если нет никакой разумной вероятности, что у того, с кем ему хотелось бы поговорить, тоже скоро появится телефон. Среди всего прочего, это также
относится к факсимильным аппаратам, электронной почте, мобильным телефонам, компьютерным программам для создания электронных таблиц и текстовых документов, кредитным карточкам.
Группу пользователей таких товаров можно назвать сетью. Недостаточно развитая сеть может затруднять эволюцию определенных технологий, и на рынках такого типа компании, которым не удалось создать сеть пользователей, часто постигает неудача.
Возьмем факсимильный аппарат. Ранние прототипы факсимильных машин появились уже в 1930-х годах. К 1950-м годам их производители обнаружили несколько ниш на рынке, в том числе авиадиспетчерские службы, связанные с аэропортами. Эти службы использовали факсимильные аппараты для того, чтобы отправлять друг другу прогнозы погоды на каждый час, что было большим благом для коммерческих самолетов и авиадиспетчеров. Но на передачу одной страницы уходил почти час, и технология довольно долго не выходила за рамки этой ниши. К 1970-м годам существовало похожее на факсимильный аппарат приспособление, которое называлось mojo, и могло передавать данные со скоростью одна страница за семнадцать минут. Это позволило первым факсимильным аппаратам завоевать новый рынок — газеты, которым нужно было получать свежие репортажи от своих зарубежных корреспондентов и других репортеров на местах. В недавно вышедшем фильме “Почти знаменит” журналиста Rolling Stone просят пойти в нью-йоркскую газету, чтобы воспользоваться их mojo. Когда редактор газеты объясняет ему, сколько времени уходит на передачу одной страницы, зрители начинают сдавленно хихикать. Без сомнений, в начале 1970-х продавец mojo получал такую же реакцию. Кому захочется с такой скоростью передавать в Чикаго контракт из 455 страниц? Быстрее взять его под мышку и полететь туда самому.
После 1982 года факсимильные аппараты внезапно стали набирать высоту. Почему? Скорость передачи сообщений значительно увеличилась — до трех минут на страницу. Вскоре компании, производившие факсимильные аппараты, стали конкурировать между собой по количеству передаваемых страниц в минуту.
Но в 1950-х годах производители выучили важные уроки, что и помогает нам объяснить их стремительное развитие в 1980-х. Они сосредоточили свои усилия на продажах факсимильных аппа
ратов предприятиям, которые могли покупать большие партии и создавать собственные внутренние сети, например в авиадиспетчерских службах и редакциях газет. Более быстрые машины нашли свое применение у корпоративных клиентов, юристов и медиков. На каждом из этих сегментов рынка существовала необходимость в том, чтобы быстро отсылать большие количества документов. Поэтому производители факсимильных аппаратов сосредоточились на продаже партий изделий компаниям, офисы которых были расположены на большом расстоянии друг от друга. В то время на индивидуальных пользователей внимания не обращали. Важны были усилия по созданию сети пользователей, имевших необходимость постоянно обмениваться информацией друг с другом. И, конечно, такие сети можно было легко создать, войдя в контакт с одним центральным отделом закупок крупной компании. Вот вам и эффективность продаж.
Другой связанный с этим урок, который выучили производители, был таким: необходимо создавать сети сетей — факсимильный аппарат одного производителя должен быть способен обмениваться данными с аппаратами других моделей и производителей. Это означало, что производителям нужно было согласовать единые стандарты связи, что они и сделали. Как только потребители и поставщики поняли, что могут связываться с коммуникационными сетями других корпораций, использующих факсимильные аппараты другой модели или марки, они начали покупать аппараты. По мере роста пользователей увеличивался и спрос. Родился сетевой рынок.
К 1987 году в большинстве американских компаний были факсимильные аппараты — по сравнению с 1981 годом, когда их не было почти ни у кого [2]. Это — первый пример того, что производители компьютеров позже назвали “вертикальным взлетом” рынка, феноменом, когда сети быстро соединяются с другими сетями, что вызывает мгновенный лавинообразный рост спроса.
КОМПАНИЯ ADOBE И ОТКРЫТЫЕ СЕТИ
Факсимильный аппарат, созданный на основе общих технических стандартов, — типичный пример продукта для открытой сети.
Это сеть, в которой стандарты известны всем, и в нее может войти каждый, кто их соблюдает.
Но не все сети являются открытыми. На самом деле, компании вскоре обнаружили преимущества владения открытой, но частной сетью — сетью, открытой для всех, но принадлежащей кому-то одному. Впрочем, в этом тоже был свой риск.
Одну из первых частных сетей построила Adobe, компания по разработке программного обеспечения из Санта-Клары, Калифорния. В середине 1980-х годов исполнительный директор Adobe Джон Уарнок разглядел потрясающую возможность. Новые настольные издательские системы наводнили рынок в то же самое время, когда приобрели популярность недорогие лазерные принтеры. Но новое программное обеспечение плохо совмещалось с аппаратными возможностями компьютеров. Менеджеры создавали прекрасные иллюстрированные отчеты на экранах компьютеров и стонали от невозможности их распечатать. Или, если им это удавалось, типография, которая должна была напечатать миллион экземпляров годового отчета, не могла открыть файл. Уарнок понял, что посреди всех этих мучений корпораций, стенаний и скрежета зубовного открывается новый рынок.
Adobe быстро разработала формат PostScript, специализированный язык программирования для описания страниц и графических объектов, поддерживающий масштабируемые шрифты, ставший стандартом для передачи готовых к печати документов. Уарнок и его коллеги встретились с ведущими производителями лазерных принтеров. Производители принтеров знали, что конкуренция довольно жестока и что рынок требует разработки единого стандарта. Может случиться так, что один производитель захватит долю рынка, достаточную для того, чтобы самому установить собственный стандарт, и тогда мелкие компании будут либо вытеснены с рынка, либо вынуждены переоборудовать свои предприятия, чтобы состязаться с существующими стандартами доминирующих производителей. Adobe подчеркнула эту возможность, а потом спросила: “Зачем идти таким путем? Почему бы не установить общий стандарт и не позволить производителям конкурировать на основе цен и совершенствования продукции, а не на основе совместимости?” Преимущества этого подхода были
очевидны: открытый рынок, больше уверенности для производителей и потребителей и разумные шансы, что все производители останутся в бизнесе.
Тем временем другие менеджеры Adobe разбежались на встречи с программистами. Зачем брать на себя все расходы по написанию оригинального кода, если формат PostScript можно включить в любой текстовый редактор, программу для создания электронных таблиц или настольную издательскую систему? Здесь Adobe вырвалась вперед на старте, потому что ее соб-ственные программы уже проходили тестирование и использовали PostScript.
Сначала откликнулись не все компании. Но было сделано уже достаточно для того, чтобы PostScript стала стандартной программой для соединения между компьютером и принтером, lingua .mondo* для вывода информации на принтеры.
Чем больше компаний принимали PostScript в качестве своего стандарта, тем больше других компаний хотели вступить в эту частную сеть. Стандарт Adobe — принадлежащая ей сеть — скоро стала такой мощной, что пережила атаки могущественной Microsoft, затем — сильной Apple Computer и других. Сегодня действительно каждый лазерный или струйный принтер и каждое крупное издательское предприятие в мире использует PostScript.
Но если бы Adobe не обеспечила себе достаточную долю рынка для использования стандарта PostScript или если бы достаточное количество компаний—производителей факсимильных аппаратов не согласовали общий стандарт, попытки создать сетевой рынок потерпели бы неудачу. Adobe процветала на уникальном рынке, сконцентрировавшись, подобно лазерному лучу, на необходимости связать в сеть рынок принтеров. Типичный подход, центрированный на прибыли, не принес бы им таких результатов, если вообще к чему-либо привел бы. Компания быстро выучила правила сетевых рынков. Правило номер один: рост доли рынка жизненно важен. Без критической массы потребителей на сетевом рынке новый продукт застопорится на старте. Но если с
* Lingua mondo (лат.) — общий язык. — Прим. пер.
самого начала потребителей достаточно, новый продукт или услугу ждет “вертикальный взлет”, и он станет почти всеобщим.
Кейс: компания 7DO и закрытые сети
Именно поэтому 3DO не смогла отобрать лидерство у Sony PlayStation. Рынок видеоигр не связан в единую сеть технологически. Вместо этого сеть составляют связанные друг с другом группы друзей, родственников и других людей — и технология достигает успеха или терпит неудачу в зависимости от того, способна ли она привлечь их внимание. Большинство пользователей хотят играть и иметь те же игры, в которые играют их друзья, и немного людей имеют достаточно друзей для того, чтобы поддерживать разные платформы для видеоигр. Эти потребители склонны объединяться вокруг того, что они называют “самой крутой технологией”. Если все их знакомые имеют PlayStation, то они будут пользоваться именно этой игровой системой. На этот рынок и пыталась войти 3DO.
В начале 1990-х годов 3DO торжественно представила новую технологию видеоигр и новую приставку, созданную компанией Matsushita. Эта приставка обеспечивала очень высокую скорость, более реалистическую графику и дерзкий бизнес-план, чтобы свалить Sony. Компания должна была победить. Пользователям и обозревателям понравились и игры, и приставка, но компания потерпела фиаско. Почему? Matsushita, японский электронный гигант, отказался продавать приставки по ценам, доступным для подростков и молодежи, основной целевой аудитории рынка видеоигр. Приставка 3DO была дорогой, ее купили немногие, и надежды компании на штат преданных поклонников так и не оправдались. Эти видеоигры не предназначены для индивидуальной игры, в них может играть лишь группа друзей, и никто не будет играть в одиночку. Без достаточно развитой сети тех, против кого можно играть, немногие видели преимущество в том, чтобы выбрасывать на новую игру свои с трудом заработанные деньги.
Стратегия компании Matsushita получать солидную прибыль на каждой приставке блестяще сработала бы на несетевом рынке. Но на сетевых рынках доля рынка имеет значение, и японский гигант не хотел принести достаточно жертв ради ее увеличения. Без
критической массы игроков сеть пользователей так и не возникла, и попытка провалилась. Matsushita не выучила правила номер два сетевых рынков: если вы с самого начала устанавливаете слишком высокие цены (для игроков в компьютерные игры или кого-либо другого), к вашей сети присоединятся немногие. А если к ней никто не присоединится, ваш продукт потерпит неудачу.
МИФ О "ЗАПЕРТЫХ РЫНКАХ"
Некоторые смотрят на пример 3DO (и других компаний) и говорят, что, если компания доминирует на сетевом рынке, ее невозможно сдвинуть с занимаемых ею позиций. Некоторые экономисты называют такое положение “обособленным рынком”, или “запиранием рынка” (lock-in). К сожалению, для крупных конкурентов (и к счастью для всех остальных) “запирание рынка” — это абсурд.
Nintendo выбила Atari с рынка видеоигр и, в свою очередь, уступила его Sony PlayStation. Программа по созданию электронных таблиц Excel заменила Lotus 1-2-3. Windows заменила DOS, которая, в свою очередь, заменила на рынке операционных систем СР/М. Персональные компьютеры IBM вытеснили некогда лидирующие Apple II, которые еще раньше раздавили Altair и Commodore. Возьмем рынок электронных текстовых редакторов. В конце 1970-х годов основным игроком здесь был Wang, в начале и середине 1980-х самые выгодные позиции занимал WordStar, в конце 1980-х казалось, что рынком правит WordPerfect, а с 1993 года к власти пришел Microsoft Word. На каждой стадии развития сторонники концепции “обособленного рынка” могли сказать, что доминирующая в то время фирма в течение следующих одного-двух поколений будет следующей Standard Oil в своем сегменте рынка программного обеспечения. И каждый раз они ошибались.
СТРАТЕГИЯ, ПОЗВОЛЯЮЩАЯ ПОБЕЖДАТЬ НА СЕТЕВЫХ РЫНКАХ
Это не значит, что сразить доминирующего игрока легко. Одно из обстоятельств, делающее сетевые рынки уникальными, заключается в том, что простых усовершенствований продукта здесь недо
статочно. Чтобы убедить глобальную сеть игроков в видеоигры или пользователей текстовых редакторов перейти на другую систему, необходимы коренные изменения. Усовершенствование должно быть настолько значительным, а его преимущества настолько очевидными, чтобы большое количество пользователей захотело перейти к нему в течение сравнительно небольшого времени. Почему время так важно? Потому что на сетевых рынках некоторые новые пользователи вскоре вернутся к старому стандарту, если другие пользователи среди их знакомых тоже не перешли на новый стандарт. Не стоит беспокоиться до тех пор, пока другие не начинают вас догонять. Небольшой отток в течение большого времени, вероятно, не повредит доминирующему стандарту — первые капли уже испарятся к тому времени, когда возникнут следующие.
Поэтому улучшенный дизайн или несколько ярких дополнительных возможностей обычно не делают погоды. Программа Microsoft Excel победила Lotus потому, что могла переносить информацию из других баз данных и содержала функции автоматического заполнения электронных таблиц. Это сэкономило многим операторам баз данных массу времени на ввод данных вручную и устранило ошибки перезаписи. Поэтому усилия потребителей на смену программы того стоили. Microsoft также приложила много стараний для решения проблем совместимости и для организации доступа к файлам иных форматов. Это значило, что компаниям больше не нужно нанимать сотрудников для повторного ввода всех старых файлов. В связи с этим преимущества перехода к новой программе не вызывали сомнений. Lotus даже не знала, почему у нее возникли неприятности, и выжила только потому, что в потайном кармане имела другой превосходный продукт — Lotus Notes.
ЗАКОН ПООЧЕРЕДНОЙ МОНОПОЛИИ
На несетевых рынках инновации выражаются количественно и вводятся медленно, идет борьба за потребителя. На сетевых рынках инновации радикальны и происходят очень быстро, борьба идет за сам рынок.
Поэтому история сетевых рынков — это история “поочередной монополии”. Благодаря передовому продукту, быстро завое-
Бывающему большую долю рынка, компании мгновенно оказываются в позиции, которая кажется доминирующей. Но через несколько лет их свергают неизвестные конкуренты, у которых появился лучший продукт или услуги.
Вероятно, на сетевых рынках подобного непостоянства избежать невозможно. В любой момент может существовать только один доминирующий стандарт, и это должен быть стандарт, позволяющий любому участнику сети обмениваться файлами, телефонными звонками, играми или чем угодно еще с любым другим участником.
На сетевых рынках “победитель получает все”. Природа этих рынков делает их одновременно очень рискованными и очень выгодными. Затраты на разработку исключительной по своим качествам технологии и на захват большого количества пользователей очень велики. Если конкурент лучше, быстрее или просто удачливее, эти затраты не удается компенсировать. Вы проигрываете. С другой стороны, компания-победитель получает баснословную прибыль — пока ее не превзойдут конкуренты.
Итак, что же могут сделать доминирующие игроки, чтобы защитить на сетевых рынках свою долю и свое будущее? Большинство с безумной скоростью стремятся вводить инновации. Как говорит бывший исполнительный директор Intel Эндрю Гроув, “выживают только параноики”.
Благодаря этому продукт проходит множество незначительных улучшений. Иногда это дает хорошие результаты. Топ-менеджер Microsoft сказал мне, что, добавив в Microsoft Word функцию “Отправить”, которая позволяет пользователю отправить документ по электронной почте без необходимости вырезать его, вставлять в электронное письмо и переформатировать, компания, возможно, помогла продукту пережить еще один жизненный цикл. Он составляет около восемнадцати месяцев. Я спросил его, что произойдет со всеми преимуществами Word, если какая-нибудь компания разработает хорошую программу для обработки электронной почты, имеющую в то же время все возможности Word? Он опустил глаза в свою тарелку. Это был очень болезненный вопрос. Или представьте себе, что America Online разошлет такой мощный текстовый редактор с функцией обработки
электронной почты тридцати миллионам своих пользователей во всем мире? Молчание. Вот такие вещи и не дают уснуть руководству Microsoft. Помните правило номер три: все сетевые монополии временны. Каждый руководитель на сетевом рынке должен мыслить как продюсер киностудии и спрашивать: что будет хитом в следующем году?
КОРПАРАЦИЯ AOL И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ УВЕЛИЧЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК ПО СМЕНЕ
ПОСТАВЩИКА ПРОДУКЦИИ ИЛИ УСЛУГ
Другая стратегия сохранения доминирующей доли на сетевом рынке — увеличивать издержки потребителя, необходимые для смены продукта. А если реальные финансовые расходы по смене, скажем, текстового редактора, невелики, значит, они должны выражаться временем и беспокойством по поводу возникновения возможных проблем.
America Online удерживает огромное количество своих пользователей, склоняя их хранить в сети часть их личной жизни: он-лайновые адресные книги. Кому захочется набирать их заново? Кроме того, AOL добавила возможность мгновенной передачи сообщений — кому хочется ее потерять? Добавьте к этому все эти удобные “каналы” индивидуально подобранной информации, доступные на AOL, — как можно без них жить? Конечно, можно, но, вероятно, стоит заплатить еще 10 долларов в месяц за то, чтобы они продолжали появляться на экране вашего компьютера.
Другая стратегия — быстро скопировать преимущества и возможности конкурентов. Некоторые порталы пытались предоставлять своим пользователям бесплатные веб-страницы, бесплатную электронную почту и другой контент, который пользователь создает сам. AOL быстро скопировала эти возможности.
ДВУХСТОРОННИЕ РЫНКИ
До сих пор мы говорили об односторонних сетевых рынках — когда одна или несколько компаний связаны с множеством потребителей.
Существует и другая разновидность сетевых рынков: двухсторонние рынки {double-sided markets). Здесь компания может добиться успеха, захватив большие доли одновременно на двух различных рынках.
Посмотрите на компании Visa и MasterCard. Чтобы достичь успеха, Visa необходимо, чтобы большое количество потребителей имели пластиковые карты и чтобы эти карты принимали многие торгующие организации. Если количество пользователей платежной системы, с одной стороны, уменьшится, пользователи, с другой стороны, перейдут на иные карточки. Кому нужна кредитка, которую принимают только в некоторых магазинах, и кому интересно принимать карточку, которая есть только у небольшого числа покупателей? Сетевые эффекты проявляются здесь вдвойне. Когда увеличивается число торговцев, принимающих карточки, увеличивается и число тех, кто хочет ее иметь, и наоборот.
Вход на двухсторонний рынок сопровождается решением классической проблемы “курицы и яйца”. Компании нужна существенная доля одновременно на двух рынках, и она не может получить одну без другой.
Первую пластиковую кредитную карточку создала в 1950 году компания Diner’s Club. Компания убедила несколько популярных, но дорогих ресторанов Нью-Йорка принимать карточки и отдавать Diner’s Club 7 процентов общей суммы счетов. Доводы? Расходы богатых постоянных клиентов больше не будут ограничены количеством наличных в бумажниках, но только их желанием доставить себе удовольствие. Что до оплаты чеков, то они иногда остаются без покрытия средствами на карточном счете клиента. Diner’s Club смогла принять риск того, что владелец карточки может не оплатить свой счет. Компания уговорила владельцев ресторанов принимать ее карточки, а затем отправила карточки по почте обеспеченным жителям Нью-Йорка.
Сначала карточки были бесплатными. Diner’s Club мудро полагала, что если первым владельцам карточек придется дополнительно платить за удобство, то они не станут пользоваться карточками и все предприятие потерпит неудачу. Это сработало, и скоро успех Diner’s Club привлек внимание руководства компании American Express, которая в то время специализировалась на выпуске
дорожных чеков. Через несколько лет компания вышла на этот рынок. У American Express была большая база потребителей, которым можно было предлагать карточки, но, чтобы завоевать торговцев, нужно было предложить им меньший процент, чем Diner’s Club. Поэтому сначала компания установила 5 процентов от суммы чека.
К середине 1960-х пластиковые кредитные карточки стали настолько прибыльными, что в этот бизнес захотели войти банки. Но препятствия казались непреодолимыми. Лишь немногие банки имели в каком-либо городе большую долю рынка, не говоря уже о доле рынка в национальном или мировом масштабе. И еще меньше связей они имели с потенциальными клиентами-организациями, принимающими кредитные карточки, — ведущими розничными торговцами. Добавьте к этому издержки на управление системой кредитных карт, создание бренда и борьбу с двумя уже утвердившимися игроками. Это казалось невозможным. Чтобы преуспеть на этом сложном двухстороннем рынке, требовались радикальные новшества. В ответ банки создали ассоциацию, чтобы эмитировать карточки Visa. Эта ассоциация является крупнейшим объединением предприятий в современном мире. В 1999 году Visa и MasterCard объявили о том, что через их платежные системы прошло около 1,6 триллиона долларов по всему миру.
Visa Association остается необычным явлением в секторе финансовых услуг, но она продемонстрировала новаторский способ разделения двухстороннего рынка. Некоторые ее банки специализировались на обслуживании владельцев кредитных карточек (в этом бизнесе их называют эмитентами). Другие банки, входящие в Visa Association, специализируются на работе с торговыми организациями (так называемые банки-эквайеры, обслуживающие банки, предоставляющие услуги эквайринга по осуществлению расчетов с предприятиями торговли или услуг по операциям, совершаемым с использованием банковских карт). Так Visa разбила двухсторонний рынок пополам.
Сама ассоциация координирует работу двух частей двухстороннего рынка, а также занимается рекламой и маркетингом для укрепления собственного бренда. В ассоциации всего несколько уровней управления ее глобальной сетью, насчитывающей более 20 000 банков в более чем 200 странах и территориях.
♦ Строгие правила членства. Их часть — требование “единого акцептирования”, что обязывает торговцев относиться ко всем карточкам Visa одинаково и не отдавать преимущества карточкам с более низкими ставками или взимать дополнительную плату за карточки, которые им не нравятся. Банки обоих типов согласились твердо соблюдать эти правила, и нарушители могут быть исключены из ассоциации, но такое происходит редко.
♦ Комиссионные сборы за проведение операций. Как владельцы карт Visa и MasterCard, так и работающие с ними торговцы, платят комиссионные за пользование платежными системами Visa и MasterCard. (Так же поступают и другие компании, выпускающие пластиковые кредитные карточки.) Общие комиссионные за обмен составляют около 2 процентов от суммы каждой сделки, но суммы, которую платят торговцы или владельцы карточек, время от времени меняются. Сдвигая туда-обратно величину комиссионных между торговцами и владельцами карточек, ассоциация может держать в равновесии оба эти отдельных рынка. Иногда системе необходимо привлечь больше торговцев, и тогда больше комиссионных платят владельцы карточек. В другое время Visa нужно привлечь больше владельцев карточек, и тогда большую часть комиссионных платят торговцы. “Те, кто продает что-либо на двухсторонних рынках, должны убедиться в том, что установили такие цены, которые привлекут оптимальное количество покупателей по обе стороны”, — сказал мне Дэвид Эванс, первый вице-президент компании National Economic Research Associates. Эванс — консультант, и Visa входит в число его клиентов.
♦ Конкуренция между членами ассоциации. И банки-эмитенты, и банки, занимающиеся эквайрингом, могут свободно конкурировать между собой, что они и делают. Некоторые предлагают более низкие комиссионные, другие — скидки на авиабилеты. Ассоциация поддерживает равновесие между двумя группами пользователей платежной системы, чтобы количество владельцев карточек и торговцев оставалось оптимальным, в то же время позволяя банкам, входящим в саму платежную систему, конкурировать между собой.
Подход Visa Association был испробован на нескольких двухсторонних рынках, начиная от оказания услуг междугородной и международной телефонной связи (потребители делают междугородные звонки через провайдера по телефонным карточкам) и заканчивая он-лайновыми службами, например Prodigy.
В Интернете могло бы быть больше компаний, работающих на двухсторонних рынках. Возьмем компанию ACI. Она разрабатывает программное обеспечение для редакций газет и рекламного бизнеса. С помощью программных средств ACI рекламные агентства могут передавать объявления непосредственно в газеты, и обе стороны способны отслеживать частоту выхода публикаций и процесс оплаты, связанный с размещением объявлений. Объявления больше не теряются в грудах почты, а платежи не откладываются, пока рекламные компании Нью-Йорка пытаются посчитать, сколько раз выходило объявление их клиента, скажем, в газете Forth Worth Star-Telegram. До появления Интернета рекламные агентства неохотно покупали эту программу, пока ее не установили у себя столько газет, что она стала стоить затраченных на нее средств. Газеты не хотели покупать эту программу, пока не увидели потенциальных возможностей получения прибыли с ее помощью. Классический тупик двухстороннего рынка.
Когда ACI перешла в Интернет, она смогла быстро завоевать долю на рынке программных продуктов для редакций газет и рекламных агентств. С тех пор как у каждой газеты появился доступ к Интернету, рекламисты поняли, что могут быстро загрузить программу и запустить свои объявления. Увидев здесь перспективу быстрой прибыли, газеты быстро подписались на программу. “Проблему курицы и яйца решил Интернет”, — замечает журналистка Патрисия Сейболд [3].
РАМКИ ИСКЛЮЧЕНИЙ
Во времена Интернет-бума каждый предприниматель был уверен в том, что работает на двухстороннем рынке, где увеличение доли рынка имеет жизненно важное значение.
Отчасти проблема, может быть, заключалась в сходной терминологии: “сетевые эффекты”, “сетевые рынки” и так далее. Множе
ство идеологов электронного бизнеса, доморощенных web-гуру, нетерпеливых инвесторов и оторванных от жизни аналитиков рассчитывали на то, что, если пользователи имеют доступ к сайтам электронной торговли с помощью некоторой сети компьютеров, значит, эта система обязательно будет сетевым рынком. Вряд ли.
Многие из этих электронных компаний на самом деле не имели никакого отношения к сетевым рынкам. Пользователь ныне покойного Интернет-портала Pets.com не получит прямой выгоды, если его сосед тоже станет покупать еду для своей собаки через Pets.com.
Важный вопрос, касающийся сетевых рынков, который слишком часто упускают из виду, таков: преимущества от увеличения количества пользователей достаются потребителям, а не компании. А от увеличения количества потребителей выигрывает любая компания.
На сетевых рынках прибыль увеличивается по мере роста количества пользователей. Другими словами, ваша электронная почта становится для вас более ценной по мере того, как растет количество людей вашего круга, которые пользуются электронной почтой. Юристу из Чикаго не важно, сколько Интернет-торговцев в Занзибаре могут теперь получить от него письмо по электронной почте. Простое прибавление пользователей не обязательно увеличивает функциональные возможности.
ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ ВАШ РЫНОК СЕТЕВЫМ?
Как определить, является ли сетевым рынок, на котором работает ваша компания? Ответив на несколько основополагающих стратегических вопросов.
♦ Почти все сетевые рынки относятся к той или иной форме бизнеса по организации коммуникаций. Visa осуществляет коммуникации между владельцами карточек и торговцами. ACI передает рекламные объявления. Операционная система Windows компании Microsoft дает возможность пользоваться общими файлами. Дает ли ваша компания пользователям возможность обмениваться информацией с другими
пользователями или с вашей компанией? (Подсказка: Интернет-аукцион eBay работает на сетевом рынке, а Интернет-портал для путешественников travelocity.com — нет.)
♦ Имеют ли эти коммуникации ценность для пользователей сами по себе? В жизни занятых людей это равнозначно выгодной сделке.
♦ Если завтра ваша доля рынка уменьшится на 20 процентов, останется ли ваш бизнес жизнеспособным? Ценность настоящих сетевых компаний во многом основана на том, что их товары или услуги являются общепринятым способом сообщения какой-либо важной информации. Если слишком много пользователей переходят к другой компании, ее бизнес внезапно может стать настолько успешным, как, скажем, бизнес Diner’s Club или Prodigy.
Если вы действительно работаете на сетевом рынке, помните, что вашим конкурентам достаточно всего лишь одного нововведения, чтобы превратить вас в динозавра. Наслаждайтесь доминирующим положением, пока можете, и оставайтесь “параноиком”.
Если же ваш рынок — не сетевой, добро пожаловать в зрелый бизнес. Пришло время выбросить из головы концепцию расширения доли рынка и стать лидером прибыльности. В следующей главе мы увидим, как превратить любую компанию в лидера прибыльности.
Г ЛАВА СЕДЬМАЯ
ПРАВИЛА ЛИДЕРОВ ПРИБЫЛЬНОСТИ
ПОЧЕМУ МЕНЕДЖЕРАМ ПРИХОДИТСЯ ВЫБИРАТЬ
Слишком часто мы измеряем все, что только можно, и ничего при этом не понимаем. Три самые важные вещи, которые нужно измерять в бизнесе, — это удовлетворенность потребителей, удовлетворенность сотрудников и движение финансовых потоков. Если вы повышаете удовлетворенность потребителей, ваша доля на глобальном рынке тоже обязательно увеличится. Удовлетворенность сотрудников ведет к продуктивности, качеству, гордости и творчеству. А финансы — это пульс компании, основной показатель ее жизнедеятельности [1].
Джек Уэлч
Понимаем мы это или нет, но в мире бизнеса существуют две основные соперничающие философии: философия лидерства по доле рынка и философия лидерства по прибыльности. Руководству компании приходится выбирать между этими конкурирующими идеологиями: менеджеры могут либо “управлять размерами” с помощью стратегии расширения доли рынка, либо концентрироваться на увеличении прибыли.
Две эти разные философии приводят к разным результатам. Лидеры рынка — это большие компании, и они хотят таковыми
оставаться. Как мы видели в третьей главе, они — заложники внутренних сторонников стратегии расширения доли рынка: руководителей крупных производственных подразделений, профсоюзов, сотрудников отделов продаж, а также сторонников этой стратегии за пределами компаний: аналитиков, озабоченных показателями занимаемой доли рынка, прессы, озабоченной тем же самым, агентов по закупкам, которые считают, что больше — всегда значит лучше, или, по крайней мере, безопаснее.
За сторонниками мифа о доле рынка стоят профессора экономики, духовные лидеры, консультанты и государственные регулирующие органы. Они долгое время поддерживали убеждение в том, что большие доли рынка дают компаниям высокие прибыли, и никакие факты не смогут отвратить их от этой догматической веры. Они видят лишь то, что хотят видеть. Они просто не обращают внимания на то, что концепция расширения доли рынка была разработана вовсе не для того, чтобы увеличивать прибыльность. Она была рациональным предлогом для давления на тресты, картели и монополии и оправданием подозрительности по отношению к крупным предприятиям. Стоит обратить их внимание на то, что сама по себе доля рынка не увеличивает стоимости акций компании, как все эти люди просто равнодушно пожимают плечами.
У них всегда находятся оправдания, предлоги и смягчающие обстоятельства. Ничто не может поколебать мнения истинно верующего. Как сказал нам в первой главе Дональд Поттер, владелец Windermere Associates, который провел одно из самых доскональных исследований связи между долей рынка и прибыльностью: “Это все равно, что пытаться изменить чьи-то религиозные убеждения”.
С другой стороны, существует философия лидеров прибыльности. У нее тоже есть внутренние и внешние сторонники, но они сосредоточены на потребностях очень важной группы людей, на которую тем не менее обращают мало внимания: это инвесторы. Они знают, насколько опасно стремиться к размерам ради самих размеров или попасть под гипноз конкуренции, как мы наблюдали в четвертой главе. Чтобы компания двигалась в направлении повышения стоимости акций, как мы видели в пятой главе, они создают внутри компании внутренние стимулы — от права ку
пить акции по льготной цене и премий до продвижения по службе и живой корпоративной культуры. Это не так просто и не так быстро делается, но приносит свои плоды. Лидеры прибыльности знают и еще кое-что: после того как проходит эйфория бума фондового рынка или когда темпы развития глобальной экономики замедляются, прибыль становится более важной. Если уже сейчас вы не двигаетесь к лидерству в прибыльности, вам необходимо понимать их действия яснее, чем когда-либо раньше, — ведь они ваши самые жесткие конкуренты.
Лидеры прибыльности знают некоторые важные вещи о стратегии расширения доли рынка, а значит, и о новых законах конкуренции.
То, что знают лидеры прибыльности, можно свести к двум утверждениям: во-первых, стратегия расширения доли рынка заставляет компании оглядываться назад, а не смотреть вперед; и, во-вторых, эта стратегия направлена на конкурентов, а не на потребителей.
Давайте разберем эти два утверждения.
ПРОШЛОЕ ИЛИ БУДУЩЕЕ?
С любой точки зрения доля рынка связана с прошлым: ее рассчитывают, исследуя и сводя в таблицы уже полученные объемы продаж. Поскольку она относится к прошлому, она статична и безжизненна. Посмотрим на то, что не выражается этими цифрами: финансовые возможности некоторых из уже существующих клиентов компании. В пятой главе мы видели, как Dell и Roche Diagnostics Systems открыли для себя новые возможности своих лучших клиентов.
Именно поэтому мышление, основанное на доле рынка, приводит к такому множеству ловушек, которые мы видели в четвертой главе. Моментальный снимок недавнего прошлого убаюкивает менеджеров и заставляет их задаваться вопросом: как нам достичь большего, продолжая делать то же самое?
Доля рынка связана с конкурентами прошлого и поэтому скрывает тех, которые могут возникнуть в будущем, — новичков, которые способны свергнуть “доминирующую” компанию и захватить рынок.
Lego, датская компания по производству игрушек, оценивала свои достижения относительно показателей тех компаний, которые считала своими текущими конкурентами. И ей нравилось то, что она видела. В 1995 году фирма удерживала 72 процента мирового рынка детских конструкторов [2]. Положение в Европе казалось Lego еще лучше — более 90 процентов рынка конструкторов. Стоило ли беспокоиться?
Затем руководители Lego стали замечать, что доля рынка — слишком узкий параметр для оценки их конкурентов. На самом деле Lego конкурировала за долю свободного времени ребенка, а дети все больше и больше времени играли в видеоигры и смотрели телевизор. Если бы компания потеряла бдительность, ее целевая аудитория отвернулась бы от нее. Поэтому Lego стала производить электронные игрушки, даже несмотря на то, что это означало расширение определения рынка компании и тем самым уменьшало принадлежащую ей долю рынка. Отказавшись от старого убаюкивающего определения своего рынка, Lego обнаружила реальных конкурентов — и провела реорганизацию, чтобы соперничать с ними.
Покойный ныне исполнительный директор компании Coca-Cola, Роберто Гойзуэта, настойчиво добивался от менеджеров, чтобы они определяли свой рынок не как рынок газированных безалкогольных напитков, а как рынок всех напитков, в том числе и воды [3]. Такое изменение определения снизило долю компании на мировом рынке с 40 до 3 процентов. Но прибыли компании выросли, потому что она поняла, какие возможности лежат перед ней, и увидела масштабы работы, которую ей предстояло проделать.
Не нужно путать стратегию расширения доли рынка со стратегией развития компании. GE не делает такой ошибки. Как подробно объяснил в своем послании акционерам Джек Уэлч на ежегодном собрании акционеров компании в 2000 году, широко восхваляемую стратегию GE “быть компанией номер один или номер два на рынке” подрывало сопротивление внутри компании. Менеджеры начали “определять свои рынки все более и более узко, чтобы их бизнес соответствовал специфике одного-двух сегментов рынка”. Что сделал Джек Уэлч? Он велел своим топ-
менеджерам определять рынки так, чтобы они могли контролировать 10 процентов рынка или меньше. “Вместо того чтобы все больше ограничивать свои возможности на рынке, к чему приводят такие одномерные или двухмерные определения и что раньше приносило нам такие хорошие результаты, теперь нужно повернуться лицом к широким возможностям, лежащим перед нашей продукцией и услугами. Это простое, но очень значительное изменение, этот вызов и наша готовность смотреть на это как на “лучшую идею” было основной причиной того, что во второй половине 90-х годов наша прибыль увеличилась на два порядка”, — пишет Уэлч [4].
Или возьмем IBM. Через более чем десять лет после создания первого персонального компьютера компания воспринимала себя как конкурента других производителей ПК и универсальных ЭВМ для корпораций. Компания стремилась только к тому, чтобы увеличивать свою долю на этих рынках, и постепенно Big Blue медленно поплыла на скалы. Затем пришел Луис Герстнер. Став исполнительным директором, он быстро понял нечто такое, что ускользало от всех этих умников, стремящихся к постоянному увеличению доли рынка. Компания обладала высочайшим профессионализмом в области системной интеграции и внедрения корпоративных компьютерных систем управления — а это намного более прибыльный бизнес, который в то время захватила группа корпораций, в том числе и консалтинговая компания Andersen Consulting. Некоторые из этих компаний были даже неизвестны в штаб-квартире IBM в Армонке, Нью-Йорк. Возврат к могуществу IBM в большей мере был построен на мощном прорыве в области сервиса. “Сегодня IBM зарабатывает больше на услугах, чем на поставках оборудования, программного обеспечения и средств коммуникаций”, — пишет Сандра Вандермер [5]. Но возможности IBM и реальные конкуренты компании могли бы остаться скрытыми, если бы Герстнер не оторвал свой взор от расчетов доли рынка.
Лидеры прибыльности ищут скрытых, неявных конкурентов. Southwest Airlines знает, что на коротких маршрутах с самолетами конкурируют автомобили. Поэтому компания всегда добивается того, чтобы лететь через Southwest было дешевле, чем ехать
на собственном автомобиле. Возможно, автомобили не являются частью определения вашей доли рынка, но они — одна из альтернатив для большинства потребителей. В 1980 году GE получала 80 процентов своей прибыли от продаж продукции. К 2000 году 70 процентов доходов компании ей уже давала продажа услуг. Если бы компания концентрировалась на настойчивых попытках продавать все больше и больше продукции, чтобы увеличить и удержать долю рынка в существующем бизнесе, она была бы слишком занята игрой в сегментирование и раздел рынка и ей было бы некогда расширять свои рыночные возможности.
Canon блестяще проделала то же самое на рынке офисных копировальных аппаратов. Компания Xerox продавала корпорациям дорогие аппараты, которые могли делать 1000 копий в минуту. Но что, если секретарю нужно только три копии? Ему придется спускаться в холл и ждать в очереди других секретарей, которым тоже нужно всего несколько копий. А босс в это время гадает, куда подевался его незаменимый ассистент... И тут Canon предложила небольшой настольный копировальный аппарат. Конечно, он действовал медленнее и стоил меньше. Но он избавил служащих офиса от очередей, а босса — от необходимости гадать, не дурачат ли его. Canon захватила рынок, которого не замечали адепты идеологии доли рынка — пока он не был создан.
Другая распространенная проблема с анализом доли рынка состоит в том, что такой анализ подразумевает: ближайшее будущее будет похоже на недавнее прошлое. Хотя часто это довольно безопасное убеждение, оно может привести к некоторой путанице.
Рассмотрим рынок микроволновых печей в середине 1990-х годов. На этом высококонкурентном рынке менеджеры и маркетологи с нетерпением пытались урвать несколько процентов доли рынка у конкурентов. Поэтому, используя процедуры базисного анализа (benchmarking), они предполагали, что если их продукт будет обладать всеми функциональными возможностями и качествами продукции конкурентов, то они смогут завоевать ту же долю рынка, что и конкуренты. Казалось, это вполне надежная стратегия. В худшем случае у конкурентов не осталось бы отличительных преимуществ, и ситуация по меньшей мере не ухудшалась бы. В лучшем случае они могли добавить к своей продукции выигрыш
ные функции и особенности и отвоевать еще полпроцента рынка. В чем же проблема? Рынок менялся так, как не предполагали аналитики и маркетологи. На рынок вышли потребители с более низким доходом и посчитали, что все эти новые функциональные возможности просто сбивают их с толку и слишком дорого стоят. Samsung, корейский производитель бытовой электроники, быстро ухватился за эту возможность, разработав простую и недорогую модель. Samsung видел будущее и подготовился. Эта модель не выполняла многих сложных процедур, которые производили дорогие модели (например, не готовила бараньи ребрышки на гриле), но прекрасно подогревала кофе и суп — для чего используют микроволновую печь большинство людей.
КОНКУРЕНТЫ ИЛИ ПОТРЕБИТЕЛИ?
Занимаемая компанией доля рынка показывает менеджерам, каких результатов они достигли по сравнению с теми компаниями, которые, по их мнению, являются их ближайшими конкурентами.
А как же быть с потребителями, которые, собственно, и приводят в движение любой бизнес?
Доля рынка не так много говорит нам об удовлетворенности потребителей, кроме того факта, что они купили определенный продукт. Но, как мы видели в пятой главе, “восхищенные” потребители покупают в шесть раз больше товаров и услуг, чем просто удовлетворенные.
Именно поэтому генеральный директор компании Ingram Micro Джерри Стид уделяет такое большое внимание удовлетворенности клиентов: “Какой самый важный показатель я отслеживаю? Восхищение клиента” [6].
Сосредоточившись на “восхищении” потребителя, Ingram наращивает свой потенциал для будущего бизнеса. Для этого нужно приложить много усилий.
“В маркетинговых исследованиях мы задаем нашим потребителям 60 вопросов. Я помню эти вопросы наизусть. Для меня они очень важны. Они проясняют целый ряд проблем — от “мой продавец относится ко мне как к партнеру и обеспечивает техническую поддержку, которая мне необходима” до “когда я звоню в
Ingram Micro, мне отвечают в течение трех секунд”. Часть программы стимулирования наших служащих основана на том, как потребители отвечают на эти вопросы” [7]. Стид также отслеживает степень “восхищенное™” потребителей, каждую неделю отвечая на сотни сообщений, пришедших по электронной и голосовой почте.
Как только компании снимают с глаз шоры доли рынка, перед ними открываются новые горизонты. Их манят новые возможности. Прошлое уходит, и открывается будущее. Конкуренты уходят в тень. На первый план выходят потребители. И наконец, самое важное — первостепенное значение снова приобретает прибыль, открывая нам истинное и объективное средство для оценки биз-нес-решений, определяющее способности руководителей преодолевать внутренние и внешние препятствия и повышать стоимость компаний.
Пора выбирать и вам: стать лидером рынка или лидером прибыльности?
ПРИМЕЧАНИЯ
ГЛАВА ПЕРВАЯ
1.	Paul Muolo, “Economies of Scale Are Questioned,” US Banker, Dec. 6, 2000, c. 78.
2.	Harold Demsetz, “Two Systems of Belief About Monopoly,” in Industrial Concentration: The New Learning, eds. Harvey J. Gold-schmid, H. Michael Mann, and J. Fred Weston (Boston: Little, Brown, and Company, 1974), c. 168.
3.	Dimitris Bourantas and Yiorgos Mandes, “Does Market Share Lead to Profitability?” Long Range Planning 20 (October 1987): 102-108.
4.	Robert Jacobson, “Distinguishing Among Theories of the Market Share Effect,” Journal of Marketing 52 (October 1988): 68-80.
5.	Nanette Byrnes and Michael Arndt, “John Dillon’s High-Risk Paper Chase,” BusinessWeek (January 22, 2001): 58.
ГЛАВА ВТОРАЯ
1.	Business 2.0, April 2000.
2.	Joe S. Bain, “Relation of Profit Rate to Industry Concentration: American Manufacturing, 1936-1940”, Quarterly Journal of Economics 65 (August 1951).
3.	Robert D. Buzzell et al., “Market Share: A Key to Profitability,” Harvard Business Review (January 1975): 97-106.
4.	Там же.
5.	Там же.
6.	Там же.
7.	Там же.
8.	Ежегодный отчет General Electric Со., 2000.
9.	Там же.
10.	Там же.
И. Chris Stetkiewicz, “USA: Jetliner Downdraft Clouds Boeing, Airbus Skies,” Reuters English News Service, July 15, 2001.
12. Kyung M. Song, “Boeing Sticks to New Business Approach Despite Airbus Claims,” The Seattle Times-Washington, June 25,2001.
13. Stetkiewicz, “USA: Jetliner Downdraft.”
ГЛАВА ТРЕТЬЯ
1.	Donald J. Boudreaux and Burton W. Folson, “Microsoft and Standard Oil: Radical Lessons in Antitrust Reform,” Antitrust Bulletin 44, no. 3 (Sept. 22, 1999).
2.	Там же.
3.	Там же.
4.	Там же.
ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ
1.	John Nathan, Sony: The Private Life (New York: HarperCollins Business, 1999), стр. 52. Превосходная книга. Автор демонстрирует глубокое понимание культуры и жизни Японии.
2.	Там же, с. 54.
3.	Там же.
4.	Dennis Carey, “A CEO Roundtable on Making Mergers Succeed,” Harvard Business Review, May 1, 2000, c. 145.
5.	Там же.
6.	Jack Trout, Big Brands, Big Trouble: Lessons Learned the Hard Way (New York: John Wiley & Sons, 2001), с. 110.
ГЛАВА ПЯТАЯ
1.	Timothy L. Keiningham, Melinda К. M. Goddard, Terry G. Vavra, and Andrew J. laci, “Customer Delight and the Bottom Line,” Marketing Management, Fall 1999. Прекрасная статья, на которой в значительной степени основан кейс, посвященный компании Roche Diagnostics.
2.	Там же.
3.	Там же.
4.	Там же.
5.	Там же.
6.	Там же.
7.	Jay Palmer, “ Servers with a Smile,” Barron “s ( European edition), June 25, 2001, c. 26.
8.	Gary Me Williams, “Dell Fine Tunes Its PC Pricing,” The Wall Street Journal, June 8, 2001.
9.	Там же.
10.	Там же.
И. Adam Aston, “How Dell Keeps from Stumbling,” BusinessWeek (European edition), June 18, 2001.
12.	Там же.
13.	Там же.
14.	Palmer, “Servers with a Smile,” c. 26.
15.	Aston, “How Dell Keeps from Stumbling,” стр. 4EU6.
16.	“Renegade Ryanair,” BusinessWeek, May 14, 2001, c. 38.
17.	Dan Michaels, “Ryanair’s CEO Lets Fly,” Wall Street Journal Europe, March 27,2001, c. 23.
18.	Dan Michaels, “Ryanair Soars on Low Cost,” Wall Street Journal Europe, Sept. 4, 2000.
ПРИМЕЧАНИЯ
171
19.	Michaels, “Ryanair’s CEO Lets Fly.”
20.	Michaels, “Ryanair Soars on Low Cost,” c. 29.
21.	As calculated by Raymond Jones & Associates’s equity research report dated June 9, 2000.
22.	Аналитический отчет, датируемый 15 февраля 2001 г.
ГЛАВА ШЕСТАЯ
1.	Oz Shy, The Economics of Network Industries (Cambridge: Cambridge University Press, 2001).
2.	Там же, стр. 3.
3.	Patricia Seybold, “Ubiquity Breeds Wealth,” Business 2.0, Dec. 1, 1998.
ГЛАВА СЕДЬМАЯ
1.	Noel Tichy and Stratford Sherman, Control Your Destiny or Someone Else Will (New York: Doubleday Currency, 1993), c. 240-251.
2.	Sandra Vandermerwe, “How Increasing Value to Customers Improves Business Results,” Sloan Management Review, October 1,2000.
3.	Ram Charan, “The Century’s Smartest Bosses Have Influence Beyond Their Companies,” Time, Dec. 7, 1988.
4.	Ежегодный отчет General Electric Co., 2000, c. 7.
5.	Vandermerwe, “How Increasing Value to Customers Improves Business Results.”
6.	Lucy McCauley, “How Do You Measure Success?” Financial Post, May 8,1999.
7.	Там же.
ОТ АВТОРА
Многие люди множеством разных способов внесли свой вклад в создание этой книги. Среди всех, кто мне помогал, я хочу прежде всего назвать Терезу Хартнет, моего бесценного литературного агента, критика и друга.
Также я благодарю моего бывшего начальника из европейской редакции Wall Street Journal, Терезу Рафаэль, которая побудила меня написать эту книгу, и Джорджа Меллоуна, направившего меня в Европу. Я хотел бы поблагодарить некоторых моих бывших коллег по редакторской странице Wall Street Journal, своевременные замечания которых открывали мне новые направления для работы: Поля Жиго, Колина Ливи, Брендана Минитера, Ким Страссель и Джеймса Тарано.
Я благодарен моим друзьям из корпоративного мира: Даниэлю Кассе, Дэвиду Эвансу и особенно Кэтрин Уинд еле, а также Стивену Грею из лондонской Sunday Times,
Постоянным источником поддержки и ценных советов были для меня Кен и Кэрол Эдельман. Снимаю шляпу перед Биллом Шульцем, покойным Кеннетом Смитом, Тони Сноу, Майклом Бароне, Марком Лазенби, Сэмом Дили, Хорасом Купером, Кевином Вашингтоном, Гавэйн Таулер, Тимом Байером Хельмом, Стюартом и Марией Ботрайт, Генри Лепажем, Фрицем Болькш-тайном, Джошуа Ливестро, Джин Капровски, Сесилией Кундст-рэнд, Харди Буильо и доктором Тимом Эвансом.
ОБ АВТОРЕ
Ричард Минитер писал статьи и готовил материалы для Wall Street Journal, New York Times, Washington Post и лондонской Sunday Times, а также для Atlantic Monthly, The New Republic и Reader's Digest. Он принимал участие в программах на телеканалах CNN, Fox News Channel, National Public Radio и в других средствах массовой информации по обе стороны Атлантики. Был ведущим “круглого стола” министров финансов на пражской конференции Мирового банка и на конференции лидеров телекоммуникационного бизнеса, проходившей в Европейском парламенте в Брюсселе; неоднократно выступал перед ведущими бизнесменами, журналистами и политиками в Америке и Европе.
Ранее был редактором и ведущим обозревателем колонки “Деловая Европа” европейского издания Wall Street Journal.
В настоящее время является старшим партнером Centre for the New Europe, ведущего независимого научно-исследовательского центра по проблемам экономики (Брюссель, Бельгия).
ВЫХОДЯТ В СВЕТ В 2003 ГОДУ
ВЛАДИМИР ТАРАСОВ	ИСКУССТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ БОРЬБЫ: ТЕХНОЛОГИИ ПЕРЕХВАТА И УДЕРЖАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ВЛАДИМИР ТАРАСОВ	ТЕХНОЛОГИЯ ЖИЗНИ: КНИГА ДЛЯ ГЕРОЕВ
ЛАРРИ БОССИДИ	ИСКУССТВО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
МАЙКЛ ХАММЕР	БИЗНЕС В XXI ВЕКЕ: ПОВЕСТКА ДНЯ
СТИВ ХИЛТОН, ДЖИЛ ГИББОНС	БИЗНЕС ВО БЛАГО: ДЕЛАЕМ ДЕНЬГИ, ДЕЛАЯ МИР ЛУЧШЕ
ЛАРРИ СТАУТ	УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
МАРК РОЗЕН	СПАСИБО ТЕБЕ ЗА ТО, ЧТО ТЫ БЫЛ МОЕЙ БОЛЬЮ: КАК НАЛАДИТЬ ОТНОШЕНИЯ С ТРУДНЫМИ ЛЮДЬМИ
ДИНАГЛАУБЕРМАН	РАДОСТЬ “СИНДРОМА СГОРАНИЯ”: КАК ПРЕВРАТИТЬ ЖИЗНЕННЫЙ КРИЗИС В НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
ЭНДРЮ СОЛОМОН	ПОЛУДЕННЫЙ ДЕМОН. ЭНЦИКЛОПЕДИЯ ДЕПРЕССИИ
ООО “Издательство “Добрая книга” 121615, Москва, Рублевское ш., 16-3-216. Адрес для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru
Подписано к печати 15.06.2003. Формат 60 х 90 Бумага офсетная.
Печать офсетная. Усл. печ. л. 11. Тираж 3000 экз. Заказ № 479
Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО “Можайский полиграфический комбинат” 143200, г. Можайск, ул. Мира, 93
БИЗНЕС В XXI ВЕКЕ: __________________и
СМЕНА ПАРАДИГМЫ
Каждый менеджер, предприниматель или инвестор должен быть знаком с работами исследователей, взгляды которых противоречат общепринятым подходам. Ричард Минитер опровергает фундаментальную доктрину маркетинга о том, что увеличение доли рынка — самое верное средство для развития компании и получения максимальной прибыли.
В большинстве отраслей экономики большая доля рынка не дает компании особенных преимуществ. Многие компании продолжают вредить себе, следуя устаревшей концепции расширения доли рынка, которая возникла более ста лет назад, плохо работала даже во времена “дикого капитализма” и уж определенно не работает в условиях современной глобальной экономики.
Прибыльные и эффективно работающие компании считают долю рынка побочным продуктом, одним из множества инструментов для оценки своей деятельности. Растущая доля рынка — результат устойчивого развития бизнеса и свидетельство конкурентных преимуществ предприятия, а вовсе не их причина. Автор предлагает программу действий, которая поможет любой компании выжить и процветать в жест-	\
кой и высококонкурентной среде современного биз-неса, отказавшись от догматов маркетинга и взяв на вооружение принцип максимизации прибыли.
В “Мифе о доле рынка” Ричард Минитер забивает ’ к острый и хорошо аргументированный кол в самое сердце классического маркетинга.
Ричард Минитер — редактор и ведущий обозреватель газеты Wall Street Journal, старший партнер Centre for the New Europe (Брюссель), ведущего европейского научно-исследовательского центра по проблемам экономики.
www.dkniga.ru
ДОБРАЯ КНИГА
I
Киши для высокизффективной жизни