Q
БИБЛИОТЕКА УКРАИНСКОЙ АССОЦИАЦИИ КАЧЕСТВА
¥
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Ключевой фактор менеджмента
под редакцией
Йосио Кондо
HUMAN MOTIVATION
A Key Factor for Management
Edited by Yoshio Kondo
ЗА corporation Tokyo, Japan
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР МЕНЕДЖМЕНТА
Под редакцией Йосио Кондо
центр "приеипвт г. Нижний Новгород 2007
ББК 25.29-2
М85
Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П.Марковой / Научное редактирование В.А. Лапидус, М.Е. Серов. - Нижний Новгород, ООО СМЦ "Приоритет”, 2007. - 206 с.
Корректор: Ивлева Ю.А.
Ответственный за выпуск: Чуклина Е.В.
Авторы
Йосио Кондо, почетный профессор университета г. Киото.
Акиказу Како, компания Nippon Paint Со., Ltd.
Юнаи Сайто, компания Sumitomo Heavy Industries, Ltd.
Созо Сакамото, компания Japan Inspection Со., Ltd.
Сигеки Хаяси, компания Sumitomo Heavy Industries, Ltd.
Такео Харуяма, корпорация Sumitomo Jukikai Environment, Inc.
Таи Митиура, компания Amada Wasio Co., Ltd.
Митиро Мунетика, компания Dai-ichi High Frequency Co., Ltd.
Originally published in Japan as Ohanashi Mochibeshon by Yoshio Kondo.
© Yoshio Kondo 1989, published by Japanese Standards Association
Second edition
English publication by ЗА Corporation.
© ЗА Corporation.
Shoei Bldg., 6-3, Sarugaku-cho 2-chome, Chiyoda-ku, Tokyo 101-
0064,Japan
First Printing	1991
Second Printing	1993
Third Printing	1995
Fourth Printing	1996
Fifth Printing	1998
Права на издание и распространение на территории Украины переданы Центром «Приоритет» (Нижний Новгород, Россия) издательскому дому «АДЕФ-Украина» (Киев, Украина)
© Издательский дом “АДЕФ-Украина”,
ISBN 4-906224-64	2007
ISBN 5-98366-027-6 (рус.)	© ООО СМЦ «Приоритет»,
ISBN 978-966-7936-75-4 (укр.) перевод на русский язык, 2002, 2007
Предисловие
В прошлом году один из моих друзей посетил компанию N в США, занимающуюся производством комплектующих для компьютеров. По его словам, президент компании успешно использовал принципы менеджмента, основанные на уважении к людям. Все служащие, включая и самого президента, выполняли работу в тесном сотрудничестве друг с другом. Поэтому производительность труда в компании была невероятно высокой, и компания могла похвастаться великолепным качеством продукции. Она получила высокую оценку качества и благодаря тому, что фирма Apple Computers, сотрудничавшая с этой компанией, всячески превозносила ее как самую лучшую на данный момент.
По заявлению президента компании N она была единственной в своем роде в Америке, но это не означало, что в ней применялся японский стиль менеджмента. Полагаю, это говорит о том, что менеджмент, способный мотивировать работников, выходит за национальные границы и становится интернациональным.
Благодаря четкому и сжатому изложению, данная книга знакомит читателя с результатами плодотворных многолетних дискуссий в Группе изучения мотивации под руководством д-ра Йосио Кондо, почетного профессора университета г. Киото. Ее содержание не ограничивается узкой точкой зрения японских специалистов, а приближается к основам мотивации с помощью изучения основных черт природы человека.
Призываю всех предпринимателей и менеджеров ознакомиться с этой книгой.
Е. Эйзабуро Нисибори Март 1989 г.
Предисловие Президента
Украинской ассоциации качества
"Мотивация персонала" уже вторая книга Й.Кондо в Библиотеке Украинской ассоциации качества. Ее издание стало возможным благодаря многолетнему сотрудничеству с нашим партнером из России - Центром "ПРИОРИТЕТ". Эта организация широко известна своими разработками в области качества и пользуется большим авторитетом среди специалистов не только России, но и стран СНГ.
С построением и развитием систем качества на украинских предприятиях появилась необходимость в кардинальном изменении мышления их сотрудников, изменении отношения к выполняемой работе. Предлагаемая книга почетного профессора университета г.Киото господина Й.Кондо призвана помочь руководителям отечественных предприятий в мотивации персонала, опираясь на научную основу. Здесь предлагаются выводы, сделанные группой изучения мотивации, сформированной в Канзайском отделении Японской ассоциации стандартов (JSA), которые были приняты за основу при решении проблемы мотивации персонала не только на предприятиях Японии, но и США, и Европы.
Украинская ассоциация качества, являющаяся одним из ведущих лидеров развития движения за качество и совершенство в Центральной и Восточной Европе, выполняет в Украине ряд перспективных проектов Европейской организации качества и Европейского фонда управления качеством. Эти проекты направлены на оказание помощи украинским предприятиям в усилении социальной направленности и повышения уровня делового совершенства.
УАК открыта для сотрудничества и готова обсудить различные предложения заинтересованных организаций, оказать содействие в решении практических вопросов повышения их конкурентоспособности, в т.ч. на основе лидерства и мотивации персонала.
П.Я.КАЛИТА,
Президент Украинской ассоциации качества,
член Совета Европейской организации качества, почетный Президент Международной гильдии профессионалов качества, академик УАН и РАПК
Предисловие редактора английского издания
Предисловие редактора английского издания
Мы все хорошо осознаем, насколько важно стимулировать желание людей к выполнению работы, т. е. мотивировать персонал. При отсутствии положительного настроя на работу ценные знания и интеллект персонала будут потрачены понапрасну на выискивание причин невыполнения задачи и нисколько не помогут ее выполнению.
Что мы можем сделать для создания положительного настроя? Безусловно, поглаживание людей по голове и поощрение их работы необходимо, но для мотивации требуется нечто большее, чем простые увещевания.
На вопрос, существует ли установленная, стандартизованная методология мотивации персонала, подобная разработанной, например, в статистическом анализе, мы должны ответить отрицательно. Причиной тому служат существенные различия людей по характеру, психологии, умению и мастерству.
Тем не менее, если опираться не на различия в характерах людей, а на сходные черты, лежащие под этими различиями, а именно - на природу человека, можно отыскать множество ключевых факторов мотивации.
Группа изучения мотивации, сформированная в Канзай-ском отделении Японской ассоциации стандартов CJSA) по предложению д-ра Эйзабуро Нисибори (Eizaburo Nishibori) и его коллег, в течение ряда лет занималась этим вопросом. Данная книга - пересмотренное издание серии статей, рассказывающих о результатах обсуждений факторов мотивации и опубликованных с января по декабрь 1988 года в журнале «Hyojunka to Hinshitsu Kanri» («Стандартизация и управление качеством»).
Книга состоит из двух частей и приложения.
Часть I «Что такое мотивация?» содержит двенадцать глав, посвященных основным, наиболее важным принципам мотивации.
[5]
Предисловие редактора английского издания
Вторая часть - «Мотивация в промышленности» - посвящена многочисленным учебным примерам, иллюстрирующим главные принципы мотивации, изложенные в первой части
В Приложении представлены материалы по учебному курсу мотивации, разработанному Группой изучения мотивации Кан-зайского отделения JSA
Март 1989	Йосио Кондо,
почетный профессор университета г Киото
Предисловие к русскому изданию
Предисловие к русскому изданию
Долгое время под обеспечением качества понималось использование технологических приемов и методов, позволяющих добиться требуемого уровня качества выпускаемой продукции. Мастер-ремесленник, используя свои знания, смекалку, опыт и главное отношение к работе, добивался исключительного качества производимой продукции. Однако массовый переход от ремесленного к промышленному производству и разделению труда, активно начавшийся в конце XIX века, существенно увеличил производительность работы, но одновременно с этим значительно ухудшил качество выпускаемой продукции. По сути, на протяжении всего XX века шло совершенствование методов менеджмента качества продукции и процессов, систем производства и систем качества. Стали появляться системы статистического управления качеством, всеобщего управления качеством, всеобщего менеджмента качества и многие другие.
Наряду с совершенствованием методов и систем управления качеством приходило понимание, что их усложнение требует существенного изменения отношений работников к выполняемой работе, психологии и этики рабочих.
Репрессивный стиль менеджмента, связанный с поиском не причин проблемы, а ее виновников, эффективен тогда, когда уровень образования работников низок, поэтому им поручается относительно легкая работа, связанная с выполнением отдельных операций сложного технологического процесса. При повышении образованности рабочих, их знаний и умений, что стало наблюдаться во второй половине XX века, основная роль стала уделяться мотивации работников, которая позволяет раскрыть и использовать творческий подход к выполнению поручаемой работы. В первую очередь это касалось самостоятельного выбора средств и методов выполнения работы с целью улучшения качества продукции и процессов.
[7]
Предисловие к русскому изданию
Предлагаемая читателю книга под редакцией известного японского специалиста по качеству, почетного профессора университета г. Киото г-на Йосио Кондо раскрывает сущность японского взгляда на мотивацию персонала как ключевого фактора менеджмента. Отличительная особенность книги состоит в том, что, рассматривая факторы мотивации, она подчеркивает их общий характер, не ограничиваясь особенностями национального характера японских рабочих и менеджеров. Вот почему книга является актуальной и для российских компаний. Об этом мы говорили с проф. Й. Кондо и в Японии, и на международной конференции в Санкт-Петербурге летом 2001 г., когда и была достигнута договоренность о переводе книги на русский язык.
Мне кажется, что многие российские предприятия, сознательно идущие по «дороге качества», почувствуют полезность выводов о важности мотивации в управлении компаниями, сделанных на основе богатого практического опыта.
Конечно, мы должны понимать свою специфику, а также быстроту изменений, происходящих у нас и в экономике, и в менеджменте.
Нет необходимости предостерегать читателей от слепого копирования предлагаемых подходов и методов. Однако для успешного применения методов мотивации мало их знать, надо глубоко чувствовать психологию людей, уважать их достоинство и создавать любые системы мотивации на прочном этическом фундаменте.
В. А. Лапидус,
д-р техн, наук, генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет», академик Международной академии качества (IAQ), Президент Международной Гильдии
профессионалов качества, Член Американского общества по качеству
Содержание
Содержание
Часть 1 Что такое мотивация?..............15
1.	Введение...............................17
Хорошей организационной системы недостаточно
Теория мотивации как основа действий
Акцент на общие основы
Социальные аспекты мотивации
Слишком высокие показатели обречены на неудачу
Решения, учитывающие основные причины
Что означает работа кроме денег?
2.	Иерархия человеческих потребностей......27
Иерархия потребностей Маслоу
Теория мотивации Герцберга
Соединение теорий Маслоу и Герцберга
3.	Что такое ТРУД?.........................33
Критика системы производства Тейлора
Определение труда по О’Тулу
Три элемента труда
4.	Работа и игра...........................41
Самостоятельность и добровольность
Эффект неожиданности
Элемент напряженности
Значение ритма
[9]
Содержание
Честное сравнение
Быстрое сообщение результата
Сначала результаты, потом стиль
Усилия и умение
Достижения и признание
Результаты и материальное поощрение
5.	Природа человека.........................53
Что такое природа человека?
Церебральная физиология
Три элемента труда
Природа человека и человеческая сущность
6.	Результаты и средства работы.............59
Отношение к работе и ответственность за выполнение
Творческий подход: обязательность целей и необязательность методов
Цель работы - здоровая компания
7.	Творчество и стандартизация..............65
Творческий подход и стандартизация
Стандарты работы
Требуется ли неукоснительно соблюдать стандартные средства и методы работы?
Два типа стандартов работы
8.	Творческий прорыв........................73
Предпосылки прорыва
Четыре этапа развития творческого подхода к работе
[Ю]
Содержание
9.	Обучение по результатам.................85
Дефекты и отклонения от нормального состояния
Похвала и порицание
Критика управления по целям
10.	Работа в командах......................93
Расширение круга ответственности
Сотрудничество и соревнование
11.	Лидерство руководителей и участие персонала.......................101
Лидерство и его предпосылки
Осуществление наших мечтаний
Шаги к повышению возможностей
Преимущества участия персонала
Реальное участие персонала
12.	Выводы................................109
Мотивация людей
Обеспечение удовлетворения
Три элемента труда
Природа людей и радость от спорта
Чувство ответственности
Результаты и средства работы
Творческий подход
Работа в команде, лидерство руководителей и участие персонала
[11]
Содержание
Часть 2 МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Пример 1
Повышение мотивации путем модернизации программы улучшения качества.......................119
История развития нашей программы улучшения качества
Подробнее о программе улучшения качества
Механизмы стимулирования деятельности в рамках программы улучшения качества
Преимущества и затраты
Пример 2 Дайте людям возможность продавать мечту...131
Мечта и реальность - различие и общность
Производство «настоящего саке» Мечта реализована!
Пример 3
Мотивация инженера: команда энтузиастов -разработчиков............................137
Мой взгляд на работу с точки зрения инженера
Удовлетворение от упорной работы с потребителями
Команда энтузиастов-разработчиков
[12]
Содержание
Пример 4
Записки руководителя производственного отдела 145
Введение
Компания не может обанкротиться из-за лени рабочих
Идет охотник! Искоренение ворчунов
Центральная комната отдыха и выложенная кафелем ванная
40 %-я эффективность инвестиций
Обучение управлению качеством мастеров и лидеров команд
Заключение
Пример 5
Учет мудрости рабочих.....................157
Скрытая сила рабочих
Разработка механизма
Целевые команды, кружки качества
и существующая организация
Полная свобода в выборе методов
Ценность промежуточных собраний для выявления проблем
Установление партнерских отношений
Пример 6
Использование командной работы............165
Введение
Поверхностные дефекты стальных плит
[13]
Содержание
Меры по сокращению дефектов в слябах
Внедрение системы качества
Выводы
Пример 7
Начало деятельности кружков качества......177
Введение
Попробуем и тогда увидим!
Попытка реализовать мои идеи в области качества
Начальник цеха доволен
Руководитель производства не понимает
Выполнение производственных стандартов
Заключение
ПРИЛОЖЕНИЕ
Курс по изучению мотивации персонала.......189
Наше изменившееся время
Важные вопросы мотивации
Реакция на изменения
Новые потребности
Курс по изучению мотивации персонала
Системы мотивации
Мотивационные методы
Проведение обучения
Литература................................205
Часть 1
ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Введение
1.	Введение
Хорошей организационной системы недостаточно
Независимо от того, какую работу мы выполняем, мотивация участвующих в ней людей - одно из самых важных и незаменимых условий эффективного достижения наших целей. Известно, что если люди имеют достаточную мотивацию, они могут преодолеть любые трудности в решении поставленных перед ними задач. Выражение «компания -это ее люди» наглядно отражает эту мысль.
Чем больше сил компания уделяет разработке новых видов продукции, внедрению прогрессивных технологий и обеспечению качества, тем шире размах такой деятельности, охватывающей как внутреннюю работу компании, так и взаимоотношения с поставщиками и партнерами по бизнесу. При этом акцент делается на организацию и систематизацию работы, позволяющие избежать дублирования действий разных подразделений и пропуска важных операций, а также укрепить сотрудничество между подразделениями.
Однако гарантирует ли хорошая организация и систематизация работы отсутствие ошибок и несоответствий выпускаемой продукции? К сожалению, гарантирует не всегда. Несмотря на хорошую организацию, работа не всегда может протекать гладко.
Часто хорошо организованная работа не исключает формирования у работников апатии и потери мотивации. Нам предстоит уяснить модели организации работы и внедрить на практике оперативные методы, позволяющие сохранить положительный настрой людей, непосредственно или косвенно участвующих в работе, и повысить желание людей хорошо работать.
[17]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Древняя японская пословица гласит, что нет смысла взывать к Будде, если выпустить из него дух. Как бы ни была великолепна создаваемая нами организационная система, она станет бесполезна или даже вредна, если участвующие в ней люди не будут мотивированы.
Теория мотивации как основа действий
Итак, что необходимо сделать для мотивации работников и стимулирования их желания к работе? Возможно ли этого добиться в принципе?
Некоторые люди критикуют предположение, что один человек может мотивировать других. Мы должны принять к сведению эту точку зрения, хотя нам хорошо понятно, что она не исключает необходимость и важность мотивации. Те, кто придерживается такого утверждения, предпочитают использовать слово «поощрение» вместо слова «мотивация».
Кроме того, очень осторожно нужно пользоваться словом «мотивация», поскольку иногда оно используется в саркастическом смысле. Часто полагают, что есть методы, нацеленные исключительно на мотивацию, и эксперты используют эти методы и свои знания для того, чтобы заставлять людей больше работать, не предоставляя никакой выгоды взамен. Я не верю, что такие специалисты по мотивации и методы действительно существуют, но если они все-таки есть, не думаю, что они помогают добиться каких-либо долгосрочных результатов.
Стандартизация относится к эффективным средствам распространения различных методов. Статистические методы, применяемые в управлении качеством, - один из таких примеров. Они позволяют проводить вычисления на основании стандартизованных процедур, например, при анализе вариаций или регрессионном анализе, и выполняются безошибочно независимо от сложности вычислений.
Несмотря на это, подобная стандартизация не настолько
[18]
Введение
эффективна при мотивации людей. Все мы разные люди, со своими особенностями, характером и привычками. Поэтому нельзя ожидать, что система мотивации, подходящая одному человеку, будет одинаково результативна для другого.
Некоторые утверждают, что мотивация зависит от склада ума человека, и полагают поэтому отсутствие в ней какой-либо логики. Говорят, что достаточно быть искренним и открытым в отношениях с людьми, как подобная открытость, подобно вселению духа в Будду, поможет развитию внутренней мотивации человека. Безусловно, мотивация означает воздействие на умы и сердца людей, она невозможна, если обращаться с людьми несправедливо. Тем не менее, логическая составляющая в мотивации присутствует, поэтому очень важно твердо руководствоваться ею в своих действиях.
Акцент на общие основы
При обсуждении вопросов мотивации некоторые ученые придают большое значение различиям, например, между развивающимися и развитыми странами, между Японией, Америкой и Европой и т.д. Тем не менее, мы не придерживаемся такой точки зрения.
При акцентировании внимания только на различиях, мы можем начать рассматривать их не только в связи с различными стилями менеджмента, применяемыми, например, в Японии и США, но и учитывать различия между компаниями в одной и той же стране, различия между условиями работы в одной и той же компании, и даже различия между людьми, выполняющими одну операцию. Обсуждения, которые строятся на совокупности таких различий, зачастую уводят нас в непроходимые дебри, когда начинаются разговоры о «культурных различиях» и «индивидуальных особенностях», отвлекающие внимание от решения реальных проблем.
[19]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Мы, в Группе изучения мотивации JSA, активно ищем общие основы, а не отмеченные выше различия. Иначе говоря, мы стремимся найти важные общие составляющие мотивации, и в этом заключается цель данной книги.
Можно провести аналогию, когда нам нужно проанализировать заданный числовой ряд, но найти не различия в главах, а определить наибольший общий делитель. Из книги далее мы увидим - наибольший общий делитель для мотивации (т. е. общие важные составляющие) удивительно велик.
Социальные аспекты мотивации
Как уже упоминалось, мотивация является важнейшим и незаменимым условием достижения поставленных целей, и в течение многих лет люди подчеркивали важность осознания этого факта.
Однако мотивация персонала в компаниях стала серьезной проблемой в развитых странах Запада примерно с начала 1970-х гг., следовательно, проблема мотивации - не такая уж и старая проблема.
В ретроспективе выход из успешных 1960-х гг. и вход в 1970-е гг. был ознаменован появлением ряда социальных проблем, три из которых часто цитируют как типичные примеры:
1)	студенческие волнения;
2)	ответственность производителей за продукцию;
3)	важность мотивации персонала.
На первый взгляд, эти проблемы можно рассматривать как абсолютно разные явления, хотя они имеют одни и те же корни и, следовательно, у них много общего. Все они тесно связаны с подъемом нашего жизненного и образовательного уровня. Безусловно, его улучшение - желательное стремление общества, что с еще большей вероятностью способствует появлению упомянутых социальных проблем.
[20]
Введение
Рассмотрим проблемы 2 и 3, непосредственно относящиеся к управлению качеством.
Принято считать, что вопрос ответственности за продукцию, который привел к глубинным последствиям в американском обществе, возник из-за роста благосостояния граждан и, как следствие, увеличения разнообразия используемой в домашнем хозяйстве продукции; смещения акцента с построения индустриального общества на защиту потребителей; появления огромного числа юристов в США и системы присяжных судов. Сегодня проблемы ответственности становятся все более серьезными не только для производственных предприятий, но и для организаций обслуживания и медицинских учреждений.
Что касается мотивации, то многие работники компаний в развитых странах Запада, по мере того как они становились богаче, а их работа - более монотонной из-за разделения труда, стали быстрее разочаровываться. По мере роста заработной платы возросло стремление работников к увеличению своего свободного времени, получению удовольствия от жизни, а не от больших доходов.
[21]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
В итоге, процент отсутствующих1 на работе в компаниях значительно возрос и достиг уровня 10-20 % в зависимости от страны, компании или направления бизнеса. Такое увеличение отсутствия на работе не просто сокращает объемы производства, но и серьезно влияет на качество продукции.
Повышение процента отсутствующих в компаниях становится особенно велико по пятницам (Fridays) и понедельникам (Mondays) - днях, примыкающих к выходным. В США самые бракованные автомобили называют «автомобили ПП» (FM cars) (автомобили, выпущенные в пятницы и понедельники) или «автомобили ночной сборки» (nightshift cars).
Слишком высокие показатели обречены на неудачу
Претворяя в жизнь свою политику мотивации работников, шведская автомобильная компания Volvo построила совершенно новый вид сборочного производства в старом портовом городе Кальмар на берегу Балтийского моря. Уже внешне здание этого завода поражает посетителей своей шестиугольной формой, а зайдя внутрь и очутившись в совершенно тихом помещении, лишенном привычных конвейерных линий и производственного шума, посетители ощущают себя на предприятии XXI века. Вместо конвейеров на этом заводе используется множество радиоуправляемых тележек, на которых происходит сборка машин. Идея в том, чтобы обеспечить людей более разнообразной и интересной работой и свободой действий, тем самым поднять интерес
1 В отечественной литературе такой термин не применяется.
Наиболее близкий к нам по сути - «прогульщик» - слишком упрощенно отражает сущность этого явления. Вследствие этого при переводе используется слово «отсутствующий (ие)» (прим. ред.).
[22]
Введение
к ней и пробудить желание работать. Компания Volvo продемонстрировала достойные похвалы усилия и способность к планированию и строительству перспективного завода, хотя параллельно возникло много проблем. Результаты, на которые надеялись, не были достигнуты, и руководители завода говорят, что испытывают большие трудности.
В некоторых компаниях предлагается изменить ныне действующую 40-часовую пятидневную рабочую неделю на 40-часовую 4-х дневную неделю. Хотя обычно увеличение количества выходных дней в неделе является желательным моментом, данное предложение вызвано быстрорастущим числом отсутствующих по пятницам. Думаю, что при простом сокращении рабочей недели с 5-ти до 4-х дней без нахождения первопричины проблемы мы не придем ни к чему другому, как к увеличению числа отсутствующих по четвергам.
[23]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Массовое производство малолитражных автомобилей было начато в США примерно в 1970-е гг. Оно должно было остановить лавину импортных малолитражных автомобилей из Японии и Европейских стран, поставляемых на американский рынок, который на тот момент был очень многообещающим, тем самым, сохранить и расширить свои рынки сбыта. Корпорация General Motors - крупнейший американский производитель автомобилей - разработала компактный автомобиль «Вега», обладающий лучшими характеристиками по сравнению с аналогичными импортными моделями, и запустила его в производство на новом заводе в г. Лордстауне, шт. Огайо. В целях снижения затрат на производство автомобиля и повышения производительности труда осуществлялась политика сокращения времени производственного процесса за счет комплексной автоматизации производства и внедрения промышленных роботов. В то же время компания приняла на работу много молодежи и установила высокую почасовую оплату труда. С помощью всех этих мер компания смогла работать с удивительно высокой производительностью сборки - 120 автомобилей в час.
К сожалению, политика, ориентированная на достижение высокой производительности, не оказалась успешной; вскоре после того, как завод начал работать, рабочие начали долгую и изматывающую забастовку под лозунгом «Нет бесчеловечному возрастанию производительности труда!» Кроме того, и качество «Веги» оказалось ниже ожидаемого уровня, многие автомобили были возвращены из-за дефектов, причинами которых было, в основном, отсутствие у работников необходимой квалификации и мотивации к труду;
В интервью одной из газет молодой рабочий сказал, что хотел бы приходить на работу только 4 дня (хотя завод работал по пятидневной неделе), но его останавливало только то, что в этом случае он не смог бы себя прокормить.
[24]
Введение
Решения, учитывающие основные причины
Хотя отмеченные выше трудности, встречающиеся в США и Европе, не характерны для Японии, японская экономика не избавлена от них в полной мере.
Не думаю, что такие проблемы можно решить с помощью поверхностных мер - модернизацией поточных линий или увеличением продолжительности выходных. Только решения, принимаемые на основе поиска и уяснения истинных причин возникновения этих явлений, будут правильными и долговременными.
Нам, японцам, посчастливилось жить в однородном обществе, состоящем из людей одной расы и говорящих на одном языке. Отсутствие серьезных проблем с мотивацией в Японии, возможно, частично объясняется социальной средой. Однако я полагаю, нам не следует расслабляться и просто радоваться преимуществам нашего общества; выявляя и применяя общие важные элементы мотивации, взращенные в нашей стране, мы ответственны за то, чтобы ознакомить с ними весь остальной мир.
Что означает работа кроме денег?
Давайте подумаем, как соотносятся наша работа и деньги. Когда мы бедны, работа и деньги исключительно тесно увязаны, поскольку людям нужны деньги на еду и одежду, деньги на существование. Но как только наша жизнь налаживается, а общество становится более развитым, ценность денег по сравнению с работой резко снижается. Если мы все же продолжаем верить, что работа - не более, чем зарабатывание денег, это приводит к росту процента отсутствующих на работе.
Деньги нужны нам, чтобы жить. Но можно ли работу рассматривать только как способ зарабатывания денег? Бе
[25]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
зусловно, ответ будет отрицательным. Что еще, кроме денег, способно воодушевить нас на хороший труд, эффективную работу? Найдя ответ на этот вопрос, мы найдем ключ к пониманию мотивации.
Мотивация становится все более сложным вопросом по мере роста нашего жизненного уровня и уровня образования. Сегодня мы вошли в XXI век, и наше общество стало более развитым, чем вчера. Поэтому сейчас вопросам мотивации уделяется и будет уделяться все больше внимания в самых различных аспектах.
[26]
Иерархия человеческих потребностей
2.	Иерархия человеческих
ПОТРЕБНОСТЕЙ
В теории мотивации человеческие желания рассматриваются как предмет исследования. Наиболее известными и типичными примерами являются иерархия человеческих потребностей А. Маслоу (A. Maslow) и теория мотивации Ф. Герцберга (F. Herzberg), а также теория Y МакГрегора [10].
Иерархия потребностей Маслоу
Иерархия человеческих потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу в 1943 году, в то время профессором психологии Массачусетского технологического института, хорошо известна [9]. Она упоминается во многих книгах и обычно включает элементы, показанные на рис. 1.1а. Человеческие потребности классифицируются следующим образом:
1)	физиологические потребности,
2)	потребность в безопасности,
3)	социальные потребности,
4)	потребность в уважении и самоуважении,
5)	потребность самовыражения.
Они выстраиваются в иерархическом порядке, начинаясь внизу с физиологических потребностей и заканчиваясь вверху потребностями самовыражения. По мере удовлетворения каждой потребности, начиная с физиологических потребностей, ее место занимает другая, более высокого уров-
[27]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
(а)	(б)
Рис. 1.1. Иерархия человеческих потребностей
ня. Согласно этой иерархии, человеческие потребности проявляются как дискретные ступени или уровни.
В частности, наша обычная физиологическая потребность - это потребность в пище, избавляющая нас от чувства голода. Мы должны есть, чтобы жить, и поэтому мы работаем и зарабатываем деньги. Иначе говоря, когда мы бедны, то работаем только для удовлетворения потребности в пище, но когда мы насытили свой аппетит, мы переходим к потребности следующего, более высокого уровня - потребности в безопасности.
На первый взгляд, это объяснение кажется очевидным, но для нас остается загадкой, работают ли бедняки только для удовлетворения своих физиологических потребностей? Те из нас, кто принадлежит к старшему поколению япон
[28]
Иерархия человеческих потребностей
цев, пережили нищету сразу же после окончания Второй мировой войны, когда нам приходилось много работать только для того, чтобы наполнить свои желудки. Тем не менее, будет неправдой сказать, что мы не искали способов удовлетворения наших потребностей более высокого уровня; мы старались изо всех сил делать это даже на пустой желудок.
Учитывая все сказанное, становится очевидным, что строгая иерархия человеческих потребностей Маслоу не верна. Уже в своей первоначальной статье Маслоу отмечал, что человеческие потребности не всегда выстраиваются в строгом иерархическом порядке; хотя все пять видов потребностей присутствуют в любом случае, но их относительная важность постепенно переходит с низкого на более высокий уровень с ростом нашего жизненного уровня (рис. 1.16). Размышляя о мотивации, важно помнить, что у людей всегда есть множество потребностей.
Теория мотивации Гэрцберга
В соответствии с теорией мотивации, предложенной процессором Фредериком Герцбергом из Чикагского университета в 1969 году [2], на мотивацию оказывает воздействие два разных типа факторов, которые он назвал удовлетворением и неудовлетворением '.
Например, мы чувствуем неудовлетворение из-за таких вещей, как низкая заработная плата или душная, шумная рабочая обстановка; поэтому очень важно его устранить с помощью повышения зарплаты, применения кондиционеров
’ В большинстве книг, посвященных вопросам мотивации [15-21] теория Герцберга рассматривается как двухфакторная теория, состоящая из гигиенических факторов и мотивацион-ных факторов (прим, ред.)
[29]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
или улучшения условий труда и рабочих мест. Однако само по себе устранение источников нашей неудовлетворенности не приведет автоматически к мотивированию нас к работе.
Для нашей мотивации важно обеспечить наличие в повседневной работе факторов другого типа - удовлетворяющих факторов. Особенно важны для мотивации людей факторы, включающие в себя вовлечение работников в разработку рабочих процедур, постановку целей работы и постоянное признание и поощрение получаемых ими результатов труда.
Удовлетворение потребностей относительно низкого уровня в иерархии потребностей Маслоу, показанных на рис. 1.1, в частности физиологических потребностей и потребностей безопасности, эквивалентно устранению неудовлетворяющих факторов, таких как голод и холод, в то время как реализация потребностей более высокого уровня требует наличия удовлетворяющих факторов.
[30]
Иерархия человеческих потребностей
Соединение теорий Маслоу и Гэрцберга
Когда мы рассматриваем вещи сточки зрения мотивации, становится очевидным, что нас не воодушевляет, например, простое удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности. Абсолютно неверно счи-тагь, что человеческие потребнос1и возникают одна за другой по мере удовлетворения каждой потребности более низкого уровня (см. рис. 1.1а). Всегда присутствует все пять типов по гребное гей- и хотя в первую очередь важно удовлетворять потребности более низкого уровня (например, устранять неудовлетворяющие факторы при выполнении работы), особое значение для мотивации имеет реализация потребностей более высокого уровня за счет обеспечение удовлетворяющих факторов.
Как правило, мы быст ро оцениваем неудовлетворяющие факторы, когда сталкиваемся с ними, но обычно, если нет удовлетворяющих факторов, у нас возникает очень смутное представление о причинах нашей неудовлетворенности. Возможно, это происходит потому, что неудовлетворение более тесно связано с нашими инстинктами выживания. Хотя удовлетворение и неудовлетворение важны для мотивации, обеспечение подходящих удовлетворяющих факторов — возможно, более важная задача, поскольку их сложнее выявлять.
Что такое ТРУД?
3.	Что ТАКОЕ ТРУД?
Критика системы производства Тейлора
В начале 1970-х годов, когда число отсутствующих на работе стало возростать, и вопрос мотивации стал рассматриваться как проблемный, д-р Дж. Джуран опубликовал в американском журнале «Quality Progress» серию статей под названием «Система Тейлора и управление качеством» («Taylor System and Quality Control»). В первой статье, опубликованной в мае 1973-го года, Джуран писал [3]:
«В начале XX века американский инженер Фредерик У. Тейлор предложил революционный подход к менеджменту, основанный на своем опыте менеджера и консультанта. Эти предложения можно свести к следующему:
•	способы выполнения работ должны иметь научное-обоснование, а не вытекать из эмпирических предположений мастеров и рабочих;
•	аналогично, дневные нормы выработки должны устанавливаться на научной основе;
•	подбор и обучение рабочих также должны быть научно обоснованными;
•	сдельная система оплаты должна применяться для мотивации отобранных и обученных рабочих при использовании рациональных методов выполнения дневных норм выработки».
«Для повышения эффективности этих предложений Тейлор отделил планирование работы от ее выполнения. При этом на инженеров и специалистов он возложил подготовку рабочих методик (технологий) и разработку норм дневной выработки, а задачу мастеров и рабочих он ограничил
[33]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
выполнением планов и соблюдением норм. После этого система «заработала» - был достигнут потрясающий рост производительности труда. При авторитетной поддержке Тейлора система широко распространилась на американских предприятиях, дала глубокие корни и по сей день остается основой, на который базируется наша структура менеджмента».
«Сегодня, по истечении почти полувека, мы можем четко понять отличительные особенности времени, когда была создана система производства Тейлора:
•	мастерам и рабочим тогда не хватало технологичес-кихзнаний для планирования работы, установления дневных норм выработки и т. п.;
•	уровень жизни был настолько низок, что системас-дельной оплаты труда стала мощным стимулом выполнения работниками норм выработки;
•	экономическая сила работодателей позволяла им подавлять сопротивление рабочих подчиняться используемой системе менеджмента.
Все эти причины были достаточно вескими в те годы, но сегодня они все более и более устаревают. Сейчас мастера и рабочие имеют хорошее образование, в том числе и в технологической сфере. С улучшением жизни людей снижается роль сдельной системы оплаты как стимула повышения производительности труда. Развитие профсоюзного движения требует коллективного решения по вопросам увеличения производительности труда, а не одностороннего приказного диктата руководства».
«Несмотря на исчезновение некоторых особенностей, характерных для времен Тейлора, его система производства со всеми ее недостатками продолжает использоваться в силу устоявшихся привычек. Наиболее очевидными и серьезными недостатками системы остаются слабое использование интеллекта и творческих способностей миллионов людей».
[34]
Что такое ТРУД?
Как уже говорилось в гл. 1, идея о том, что работа -не более чем зарабатывание денег, широко распространена в развитых странах Запада. С этой точки зрения посмотрим на труд домохозяйки.
Домохозяйка отвечает за множество работ по дому: чистку и уборку квартиры, обучение и образование детей, приготовление пищи, мытье посуды, стирку и глажение. Она трудится от зари до зари ради своей семьи. Но домохозяйка не получает зарплату за свой труд. Если трактовать работу как деятельность, направленную только на зарабатывание денег, мы приходим к поразительному выводу - домохозяйка не трудится. И действительно, среди замужних женщин в развитых странах Запада отмечается растущая тенденция нанимать кого-либо для выполнения работы по дому, в то время как сами они ходят на работу для того, чтобы зарабатывать деньги.
[35]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Определение труда по О’Тулу
В 1970-е годы в США по мере изменения социального климата и появления вышеназванных тенденций, основное внимание стало уделяться тому, как люди работали. Правительство США сформировало целевую группу под руководством Дж. О’Тула (J. O’Tool) и поручило ей изучение этого вопроса. Через два года, в 1973 году был опубликован отчет этой группы под названием «Труд в Америке» («Work in America») [13].
В этом широко известном отчете О’Тул выступил против американской традиции акцентирования зависимости труда от его денежной компенсации. Он предложил следующее определение: «Труд - деятельность, в результате которой создается какая-либо ценность для других».
Хотя с этим определением были согласны не все американцы, оно полностью подходит для описывания труда домохозяйки.
Три элемента труда
Тем временем, д-р Э. Нисибори, о котором подробнее будет рассказано в гл. 5, подчеркивает, что человеческий труд всегда должен включать три следующих элемента [11]:
1	) творческий подход (радость от мыслительной деятельности);
2	) физическую активность (радость от физического труда);
3	) возможность общения (радость от переживания радостей и неудач с коллегами).
Взаимосвязь этих трех элементов схематично показана на рис. 1.2.
[36]
Что такое ТРУД?
Рис.1.2. Три элемента труда
[37]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Хотя О’Тул и Нисибори дали свои определения труда независимо друг от друга, они практически совпадают, если сформулировать определение О’Тула следующим образом:
Деятельность,	(физическая активность)
в результате которой	(творческий подход)
создается какая-либо ценность
для других.	(возможность общения)
Рассматриваемые совместно, все эти предложения - пример истиной природы человеческого труда.
Вернемся теперь к методам работы, предложенным Тейлором и описанным выше. Тейлор разделил этапы планирования работы и ее выполнения и поручил планирование специалистам, поскольку мастера и рабочие в то время имели низкий уровень образования и не обладали достаточной квалификацией для самостоятельного планирования работы и разработки норм выработки. Это означало, что основная часть творческой активности мастеров и операторов не использовалась.
Безусловно, труд относился к физической деятельности, но его социальный аспект игнорировался. Поскольку в его основе лежала сдельная система оплаты труда, он оценивался лишь в денежном выражении.
Трудясь в условиях отсутствия творческих и социальных аспектов труда, многие работники по мере роста их жизненного уровня перестали получать удовлетворение от выполнения своих узко нормированных и однообразных задач. С увеличением заработной платы они старались иметь больше свободного времени и получать больше удовольствия от жизни, не стремясь к еще более высоким заработкам. Рост числа отсутствующих на работе стал естественным итогом развития этой тенденции.
Некоторые считают, что работа - это тяжелый труд, и поэтому она должна вознаграждаться деньгами пропорционально вложенным усилиям. Конечно, нам нужны деньги
[38]
Что такое ТРУД?
для жизни, но остается нерешенным вопрос - будут ли люди испытывать сильную мотивацию к труду, если их усилия вознаграждаются только деньгами?
Вспомним удовлетворяющие и неудовлетворяющие факторы Ф. Герцберга, упомянутые в гл. 2. Хотя деньги - как компенсация за труд - могут приводить к появлению или исчезновению некоторого неудовлетворения, тем не менее, они не в силах обеспечить нас всеми удовлетворяющими факторами, которые нам необходимы.
Эти неосязаемые поощряющие факторы, получаемые от работы, (например творчество), несмотря на свою простоту, дают нам радость, доверительное общение с коллегами и гордость за свою работу, что само по себе имеет исключительно важное значение.
Работа и игра
4.	Работа и игра
Хотя зарабатывание денег - не единственная причина для работы, в трудные времена, когда наш жизненный уровень низок, работа и деньги тесно связаны друг с другом. Труд рассматривается в этом случае как способ зарабатывания денег, а досуг - как нечто, на что их тратят. Мы трудимся, чтобы не голодать.
Однако с повышением нашего жизненного и образовательного уровня ценность денег, которые мы получаем за наш труд, резко падает; человек, чья заработная плата увеличилась вдвое, не будет есть за двоих или носить два костюма сразу. Результатом этого является увеличение числа отсутствующих на работе в развитых странах Запада, о чем говорилось в гл. 1.
По мере того как работа и деньги все более и более разделяются, различия между трудом и досугом стираются, т.е. труд и досуг начинают пересекаться. Недавний бум в индустриях досуга и моды - один из таких примеров. Стало трудно четко отличать работу от досуга в сферах туризма и моды. Такие изменения можно рассматривать как типичные для зрелого общества явления.
Спорт - один из типичных разновидностей досуга. Общеизвестно, что в то время как труд - не всегда приятное занятие, спорт - удовольствие, которое заставляет нас порой забыть о еде и сне '. Сегодня, когда все труднее провести
1 Здесь речь идет о любительском, а не о профессиональном спорте. Факторы мотивации профессиональных спортсменов связаны с достижением индивидуальных или командных спортивных результатов, рассматриваемых в национальном или международном масштабе, и соответствующем денежном
[41]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
границу между работой и игрой, нам важно понять, почему так происходит.
Если бы мы могли определить составляющие, благодаря которым мы получаем удовольствие от спорта, и внести их в выполняемую работу, труд стал бы приносить нам больше радости. Какие же конкретно удовольствия дает спорт? Полагаю, некоторые из них перечислены ниже.
Самостоятельность и добровольность
Профессиональный спорт глазами любителей может показаться сплошным периодом славы или притягательным волшебством награждений и чествований, но вряд ли сами профессионалы разделяют эту точку зрения. Мы, любители, относим спорт к удовольствию потому, что позволяем себе заниматься им добровольно.
В качестве нанимаемых служащих, мы выполняем работу, которая нам поручена. Как убедить себя, что мы трудимся не по принуждению своих руководителей или окружающих нас людей, а по своему собственному желанию? Например, некоторые люди могут справиться с морской болезнью, представляя себе, что они сами раскачивают корабль, а не наоборот.
В работе кружков качества принципам самостоятельности и добровольности придается первостепенное значение. Ошибочно предполагать, что менеджеры должны давать привилегии работникам, входящим в кружок качества. Желание членов кружка качества «просмотреть каждый каме-
вознаграждении. Факторы мотивации в любительском спорте связаны с поддержанием физической формы, повышением работосопособности человека или участием в спортивных соревнованиях (Прим, ред.)
[42]
Работа и игра
шек» при анализе вопросов, самостоятельно выбираемых ими для изучения, исключительно ценный момент, который исходит из добровольного принципа их работы.
Эффект неожиданности
Спорт не всегда оправдывает ожидания, и это делает его притягательным. Было бы довольно скучно, если бы спортивные результаты были полностью прогнозируемы или наоборот полностью непредсказуемы.
На медно-обогатительном комбинате, расположенном на берегу Сетского моря в Японии был установлен новейший тип плавильной печи с высокоэффективным компьютерным управлением. Ввиду того, что состав выходящего из печи продукта плавки (медного штейна и шлака), был важной характеристикой управления процессом, периодически брались выборки химического состава и анализировались операторами-женщинами (выпускницами технических колледжей) в лаборатории с использованием рентгеновского оборудования. Поскольку это оборудование было очень дорогим, к нему допускались только подготовленные работницы.
Женщины не работали в ночную смену, и выборки, которые брались ночью, анализировались в начале следующей утренней смены. Однако операторам печи было неудобно ждать результатов анализа, поэтому ночной смене разрешили пользоваться контрольным оборудованием и самостоятельно анализировать выборки. Это смелое решение завоевало поддержку операторов.
Операторам разрешалось регулировать рабочие условия в определенных пределах, и они были очень рады самостоятельно анализировать состав штейна и шлака и сразу же узнавать, правильно ли они задали рабочие условия. Операторы радовались, если результаты совпадали с их прогнозами и стремились узнать причины, если их ожидания не оправдывались.
[43]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
В итоге, операторы неожиданно для себя начали глубже вникать в выполняемый процесс и тщательно изучать причины несоответствий. Руководство фабрики поощряло их желания, организуя занятия и группы по изучению проблем. В результате, намного улучшился уровень подготовки операторов и их моральное состояние.
Таким образом, очень важно знать, как можно стимулировать нашу жажду к знаниям и настрой на улучшение выполняемой работы.
Элемент напряженности
Спорт доставляет удовольствие еще и потому, что часто создает определенную напряженность. Предсказуемость устранила бы элемент спортивной напряженности и сделала бы спорт довольно скучным занятием. С другой стороны, мы бы не вынесли постоянной напряженности с начала и до конца спортивных занятий.
Итак, как периодически использовать определенную долю напряженности в своей работе? Существует множество методов, которые можно попробовать.
Значение ритма
Любой вид спорта, также как и труд, характеризуется конкретным ритмом. Действия парикмахера, щелкающего ножницами «воздух» во время стрижки волос клиента, или билетного контролера, стучащего своим компостером в промежутках между компостированием билетов, можно рассматривать как способы поддержания постоянного ритма.
При возрастании интенсивности процесса изготовления продукции за счет повышения скорости поточной линии естественно опасаться увеличения числа несоответствий. Од
144]
Работа и игра
нако было бы ошибкой полагать, что при снижении интенсивности производства и меньшей скорости линии число несоответствующей продукции уменьшится; в действительности число несоответствий зачастую возрастает. Это можно объяснить нарушением ритма работы.
Вот почему важно поддерживать стабильный рабочий ритм. Но даже если рабочие стремятся изо всех сил делать работу лучшим образом, различные внешние факторы во многих случаях способствуют нарушению ритма. Например, сырье или детали не всегда поставляются вовремя, в поставляемых партиях может быть большое число несоответствующих деталей, оборудование может периодически выходить из строя из-за отсутствия требуемого ремонтного обслуживания. Кроме того, мы должны понимать, что нарушающие рабочий ритм факторы могут исходить как от менеджеров или служебного персонала, так и от самих рабочих.
[45]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Честное сравнение
Как в индивидуальных, так и в командных видах спорта результаты становятся известны игрокам довольно быстро, что обеспечивает справедливую основу сравнения собственных результатов с результатами соперников. Это одна из наиболее приятных составляющих спорта, которая помогает сформировать понятие честной игры.
Таким образом, спорт приносит нам удовольствие, потому что мы участвуем в нем добровольно, а результаты дают нам возможность честно сравнить наши силы и оценить наши шансы на победу или поражение.
В некоторых видах спорта, например, в гольфе, действует система гандикапа1 игры, позволяющая новичкам играть с опытными игроками с равными шансами на победу. Такие средства используются, потому что очень важна справедливость сравнения, хотя всегда найдется кто-то, кто пожалуется, что гандикап был несправедливым. Людям свойственно оправдывать свои неудачи и искать их причины не в себе. Итак, можем ли мы сделать справедливые сравнения без использования гандикапа? Во многих случаях - да, применяя ортогональный принцип, как один из наиболее важных в планировании экспериментов2.
Принцип честности важен не только в спорте, но и в работе, поскольку он стимулирует наш соревновательный дух.
1 Система гантикапа предусматривает добровольное предостав ление сопернику перед началом состязания преимуществ вви-де начального счета, времени старта и т. п.. Например, играв футбол может начинаться со счета 2:0 или 3:0 в пользу соперника, признаваемого обеими сторонами более слабым.(Прим, ред.)
2 Более подробно об ортогональных планах см. [22].
[46]
Работа и игра
Осознаем ли мы это или нет, но он очень свойственен человеку и требует внимательного учета.
Некоторые люди полагают, что сравнение результатов только вносит недовольство и враждебность и может привести к выходу ситуации из-под контроля. Довольно часто это происходит из-за путаницы между сравнением результатов и последующей оценкой качества выполненной работы. Когда становится известен результат матча, проигравший игрок признает поражение и клянется победить в следующий раз. Однако если мы продолжаем затем критиковать этого человека за неудачу, мы поступаем нечестно, наши действия подобны борьбе с лежачим.
Долгосрочная оценка должна проводиться со строгой беспристрастностью, а в краткосрочной, повседневной оценке, о которой мы говорим, должны присутствовать, полагаю, элементы юмора и поощрения.
Быстрое сообщение результата
Во многих видах спорта результат становится известен сразу же. В боулинге, к примеру, игроки узнают о том, сколько кеглей они сбили сразу же после того, как шар достиг конца дорожки. Представляете, какой скучной была бы эта игра, если бы им пришлось ждать результата два или три дня, а то и конца месяца? Безотлагательное сообщение результата - один из принципов, позволяющих сделать спорт интересным.
А как же относительно работы? Сказать по правде, результаты труда рабочих становятся сразу же известны в редких случаях, чаще им приходится ждать результатов два, три, а иногда и больше дней. По сравнению со спортивными результатами такое ожидание снижает интерес к работе.
Мы сами должны своевременно проверять качество продукции, которую производим. При проверке качества изделий, поступивших из предыдущих процессов, результаты
[47]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
необходимо оперативно сообщать работникам, их изготовившим. Это один из секретов того, как сделать труд более интересным.
Часто сообщение работникам о результатах их работы осуществляется с помощью «бюллетеней брака» («листка обнаруженных несоответствий»), но такая обратная связь однобока, поскольку сообщается лишь о негативных факторах. Ее можно сравнить со случаем, когда спортивных игроков предупреждают: «Мы сообщим вам только о вашем проигрыше. Если мы будем молчать, можете предположить, что вы победили». Нам следует сразу же «громкими фанфарами» известить работников предыдущего участка об изготовлении ими партии продукции отличного качества.
Сначала результаты, потом стиль
В большинстве видов спорта, за исключением, например, гимнастики, нас интересуют исключительно победы или поражения. Часто никого не волнует, насколько хорошо или плохо выглядит победитель, или насколько строго соблюдал правила проигравший.
В производстве важно изготавливать бездефектные изделия, поэтому нет смысла соблюдать рабочие стандарты, если результатом производства является только брак. Я не говорю, что нам не нужны стандарты или мы не должны им следовать, но сами по себе стандарты в таких случаях и создают трудности.
Рабочие стандарты (процедуры) включают следующие три элемента:
1)	цели;
2)	требования (ограничения);
3)	стандартные действия.
Более подробно они рассматриваются в гл. 7, но здесь мы можем отметить, что «цели» должны достигаться неза
[48]
Работа и игра
висимо от того, кто выполняет работу, и каждый должен соблюдать «требования» (ограничения). Трудности возникают по третьему элементу - «стандартным действиям». В отличие от требований они не являются тем, чему все должны полностью повиноваться. Поскольку это стандарты действий, может существовать любое количество «применимых действий», которые вписываются в эти рамки.
Поговорка гласит: «Сколько людей - столько и мнений». У всех нас есть своя индивидуальность, свои собственные слабости и характер. Стараясь принудить всех следовать одним и тем же стандартам, мы получаем эффект, обратный предполагаемому - нарушение рабочего ритма, увеличение числа дефектов и снижение эффективности работы. Попробуйте заставить левшу выполнять стандарты, написанные для правши!
Таким образом, основываясь на стандартах, нам следует создавать приспособленные (прикладные) действия, которые наилучшим образом подойдут для каждого человека.
Еще раз приведем аналогию со спортом - первые занятия спортом мы должны начать с усвоения основных движений и использовать их как базу для улучшения наших показателей за счет каждодневного пота и тяжелого труда.
Усилия и умение
В спорте результат зависит от собственных усилий и умения. Поэтому мы злимся на себя, когда у нас что-то не получается и стараемся все делать лучше. Как уже говорилось, мы быстро узнаем, насколько наши усилия вознаграждены.
То же самое относится и к работе. На рабочих местах нам нужно создать такой механизм, благодаря которому умения и старательность каждого отдельного работника будут проявляться в результатах его работы, а опыт - объединяться с опытом его коллег. Понятно одно: невероятно
[49]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
трудно использовать подобный механизм в рамках системы Тейлора, похожей на модель, изображенную в кинофильме Чарли Чаплина «Новые времена».
Творческий подход важен на любом рабочем месте, хотя нужно убедиться в его реальной ценности. Например, в спорте можно радоваться победе, завоеванной нечестно, благодаря ловкому обману судьи или несоблюдению правил. Однако такое творчество однозначно непорядочно. Единственно возможный вид творчества в спорте - тот, который реализуется в духе честной игры и соответствует спортивным правилам. В работе требования (ограничения), упомянутые выше, соответствуют правилам в спорте.
Достижения и признание
Если мы достигаем значительных спортивных результатов, то рассказываем о них своим друзьям. Даже если мы промолчим об этом, возможно, друзья нам не будут завидовать и искренне поздравят нас. Нам это доставит большую радость. С другой стороны, нам бывает очень стыдно, если наши друзья начинают посмеиваться над нашим проигрышем.
Сравнения в спорте носят всегда непредвзятый характер, и как будет сказано позже, достижения в любительском спорте напрямую не связаны с деньгами. Любительский спорт укрепляет дух честной игры и истинной дружбы у тех, кто им занимается.
Хотя не особенно приятно, когда ваш начальник кричит по поводу ваших ошибок на работе, но еще неприятнее получить холодный прием от своих коллег. Это означает, что работа - это не всегда то, что мы делаем за деньги, а скорее то, что вызвано сильным желанием приносить пользу и удовольствие другим.
[50]
Работа и игра
Результаты и материальное поощрение
В любительском спорте результат не всегда напрямую увязан с деньгами, и эта другая важная составляющая позволяет получать удовольствие от спорта. Этот же принцип можно перенести на систему вознаграждения компании. Несмотря на то, что в японских компаниях отдельные служащие или группы служащих зачастую получают вознаграждение в денежной форме, это не очень хороший способ их поощрения.
Более важен поиск эффективных способов поощрения людей, не связанных с денежными средствами.
В одной компании принят следующий метод поощрения работников. Согласно уставу компании, президент обязан принимать участие в конференциях кружков качества, а менеджеры производственных подразделений должны присутствовать на конференциях в подразделениях. Перед открытием конференции Отдел координации работы кружков качества подготавливает фотокамеру Polaroid, фотоальбомы и фломастеры, но не в качестве призов за презентации.
Во время конференции каждое выступление членов кружков качества фотографируется, и фотография помещается в верхней части первой страницы альбома. Затем президент компании пишет несколько слов благодарности снизу под фотографией и вручает альбом кружку качества после выступления его представителя.
Такое поощрение нельзя купить за деньги. Однако его результативность недолговременна, им нельзя пользоваться вечно. Необходима кропотливая работа для разработки новых методов поощрения служащих. Часто даже одно слово умного менеджера, который ценит своих подчиненных, может стать очень большим стимулом.
[51]
Природа человека
5. Природа человека
Уже говорилось, что работа не всегда приносит радость, в то время как спорт всегда доставляет огромное удовольствие. Можно сказать, что все радости от спортивных занятий возникают из-за присутствия в них чисто человеческого фактора (гуманизированы), в то время как работа не всегда радует, поскольку она в определенной мере лишена человеческого фактора (дегуманизирована).
В наши дни большое значение придается уважению человека, и понятие «человеческая природа» часто используется в нашем повседневном разговоре. Однако не так уж и много говорится о том, что такое в реальности «природа человека» и, полагаю, мы еще недостаточно понимаем значение этого понятия.
Изучение сути человеческой натуры является важным вопросом философии и психологии, но многие ученые сосредотачивают свое внимание на метафизическом подходе, когда изучение характера человека рассматривается как исключительно сложная задача. Зачастую о людях говорят как об иррациональных созданиях.
Тем не менее, человеческая природа тесно увязана с характером труда и мотивацией, поэтому я осмелюсь рассматривать этот вопрос с трех разных точек зрения.
Что такое природа человека?
Согласно Краткому Оксфордскому словарю «природа человека» (humanity) означает «человечность» («being human») или «человеческие признаки» («human attributes»). Однако в словаре не дается объяснений, что относится к «челове
[53]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
ческим признакам» и что означает «человечность». В конце концов, мы быстро понимаем ограниченность возможности словаря, так как он не может объяснить нам, что такое «природа человека».
Предлагаемые словарями объяснения могут быть истолкованы по-разному, но, думаю, мы можем воспользоваться определением природы человека как «совокупности уникальных качеств, характеризующих людей и отличающих их от прочих представителей животного мира».
Начнем с того, что любые толкования мотивации или природы человека должны разъяснять работу человеческого сердца и разума, что, в свою очередь, зависит от работы нашего мозга, а не физической работы сердца, которое всего-навсего выполняет функции насоса для обеспечения циркуляции крови.
Церебральная физиология
Церебральная физиология относится к области знаний, пытающейся объяснить работу разума. В физиологических исследованиях сравнивается структура мозга человека и других животных и наблюдается функциональное влияние, связанное с изменением конкретных частей мозга. Этот подход больше напоминает научные доказательства, чем метафизический подход философов и психологов, и более доступен нашему пониманию.
В своей книге «Ningen de Аги Koto» («Человечность») [14] специалист по церебральной физиологии проф. Т.То-кизане называет 26 отличительных признаков людей, перечисленных в табл. 1.1. Известно, что высокоорганизованные животные, тесно связанные с людьми - шимпанзе, гориллы и японские обезьяны, - обладают большей частью этих признаков, однако, их нельзя отнести к человеческим существам. Рассуждая таким образом, мы ставим людей на более высокое место. Хотя эти особенности ча-
[54]
Природа человека
Таблица 1.1. Признаки, определяющие человечность
Творческие способности
Способност к общению
Стремление к здоровью Потребность в пище Потребность в друзьях Стремление к группам сязание, способность прикасаться
пособность сердиться и бояться пособность чувствовать и воспринимать Выполнение действий с помощью рук Способность запоминать Способность к обучению Способность думать и писать Способность к желаниям Созидательность Способность радоваться и грустить Умение говорить
пособность к пению и танцам пособность смеяться и плакать Способность накапливать опыт Инстинкт самосохранения Способность борьбы и убийства Способность заботиться и беспокоиться Способность игры Потребнось сна Способность мечтать
Иррацианальные спосорбности Способность ценить жизнь
сто наблюдаются у животных, не относящихся к людям, мы вправе утверждать, что люди обладают ими в гораздо большей мере.
В общем случае большинство признаков качеств челове
[55]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
ка, представленных в табл. 1.1 и определяющих природу человека, можно разделить на три типа:
•	признаки, связанные с творчеством (главным образом,с частью мозга в центре лобовой области, на-зываемойцеребром);
•	признаки, отвечающие за общительность (в основном-связанные с частью мозга, называемой затылком);
•	остальные признаки.
Иначе говоря, основные составляющие природы человека включают:
1)	творческие способности,
2)	способности к общению (социальность),
3)	прочие способности.
Три элемента труда
Как уже говорилось в гл. 3, определения труда, предложенные Э. Нисибори и О’Тулом, включают три следующих элемента:
1)	творческий подход,
2)	физическая активность,
3)	возможность общения (социальность).
Поскольку труд естественным образом предполагает деятельность, можно подытожить обсуждение предположением, что полное задействование человеческих качеств в нашей работе имеет большое значение для мотивации.
Если это предположение верно, тогда ключ к мотивации людей лежит во включении и использовании в повседневной работе элементов природы человека, т.е. творческого подхода, способности общения и других элементов. В следующих главах основное внимание будет уделяться в основном способам внесения элемента творчества в трудовую активность.
[56]
Природа человека
Природа человека и человеческая сущность
Необходимо подчеркнуть следующее. Согласно теории Токизаие, структура человеческого мозга в точности повторяет себя во всех людях и ни в коей мере не зависит от расы, цвета кожи, пола и других факторов. Кроме того, элементы природы человека, связанные со структурой и функциями человеческого мозга, о которых мы говорили ранее, развиваются вместе с человечеством на протяжении уже длительного времени, поскольку человек впервые появился на поверхности Земли более миллиона лет тому назад. Показательно, что даже при внешних изменениях общества, основные элементы природы человека, лежащие в основе социальных изменений, значительно не изменятся, по крайней мере, в ближайшее время.
Благодаря полной естественной реализации природы человека, наши предшественники смогли сделать то, что было не под силу другим представителям животного мира: они создали цивилизацию на Земле. Полагаю, что в любом возрасте нам очень важно максимально использовать свои человеческие качества, а не рассматривать денежный стимул как единственную движущую силу для работы.
Результаты и средства работы
6. Результаты и средства работы
Наиболее важной задачей в нашей работе - независимо от того, выполняем ли мы ее сами или поручаем своим коллегам или подчиненным, - является достижение реальных целей деятельности. Одно из главных условий успеха - обязательное вовлечение исполнителя и ясное понимание им поставленных целей и важности их достижения.
Отношение к работе и ответственность за выполнение
В общем случае, у каждого руководителя свой подход к привлечению персонала к работе. Однако, несмотря на многообразие подходов, все их можно разделить на две категории:
1) использование людей вместо машин;
2) использование людей для работы машин.
Первый из этих подходов опирается на машины, а второй - на людей.
Основой первого подхода является то, что людям, в отличие от машин, быстро надоедает своя работа, и у них появляется чувство неудовлетворенности; поэтому лучше автоматизировать труд. К сожалению, во многих случаях произвести автоматизацию достаточно трудно из-за нехватки технических возможностей и финансовых средств, и поэтому нет другого пути, кроме как использовать труд человека.
На этапе планирования работы уясняются ее реальные цели и даются инструкции относительно использования
[59]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
приемлемых средств и методов для достижения этих целей. Однако при использовании первого из упомянутых выше подходов необязательно сообщать людям об истинных целях работы. Более важно инструктировать их о предполагаемых к использованию средствах и методах работы, чем разъяснить цели, которые нужно достичь; однако в действительности без разъяснения целей не обойтись.
Допустим, что рабочим сообщили, как и с помощью чего выполнять работу, но вся продукция, которую они изготовили, оказалась несоответствующей. Менеджеры, обучавшие рабочих, почти наверняка обрушатся на них с руганью и обвинениями в изготовлении несоответствующих изделий. В ответ рабочие могут заявить, что выполняли свою работу честно и в соответствии с полученными инструкциями, следовательно, причины возникновения несоответствий нужно искать в неправильно написанных инструкциях, а не в их работе. К сожалению, подобная картина наблюдается очень часто.
Нельзя привить чувство ответственности к труду, если относиться к людям как замене машин и учить их только тому, как выполнять работу, а не для чего она делается.
Согласно второму подходу, независимо от степени механизации и автоматизации процесса, люди, в конечном счете, работают на оборудовании и выполняют работу. Образно можно сказать, работа вращается вокруг людей. При использовании данного подхода обучение людей остается важным элементом, хотя более ценным становится раскрытие истинных целей работы, чтобы работники могли самостоятельно определить наиболее удобные способы ее выполнения.
Мы полагаем, что наилучший путь выполнения работы формируется за счет сообщения работникам истинных целей работы и информирования их о средствах и методах достижения целей. Тем не менее, если мы укажем конкретные средства и методы выполнения работы и заставим людей строго следовать им, люди перестанут серьезно восприни
[60]
Результаты и средства работы
мать цели работы, несмотря на знание целей. Более того, если цели не будут достигнуты, люди постараются уклониться от своей ответственности, объясняя причины в неправильном их информировании о целях и средствах.
Когда людям легко найти оправдание, их чувство ответственности к работе начинает улетучиваться. Они целиком уходят в поиски оправданий, стараясь избежать ответственности в случае неверного выполнения работы вместо того, чтобы изо всех сил постараться выполнить поставленные задачи. Очевидно, что в таком случае цели работы не будут достигнуты.
Подготовка к неудачам путем поиска оправданий и избавления от ответственности требует достаточной творческой энергии, поэтому более важно задействовать эту энергию для выполнения рабочих заданий и достижения поставленных целей с учетом физических возможностей, сноровки, умения и смекалки человека.
Чувство ответственности за работу, о котором мы говорим, не относится к написанию объяснений и оправданий за случившуюся неудачу. Это чувство связано с предваряющей обязанностью - обязательным желанием достижения тем или иным способом поставленных целей.
Творческий подход: обязательность целей и необязательность методов
Для того чтобы человек испытывал практически болезненное чувство ответственности за свою работу и достижение поставленных целей, необходимо выполнить следующие условия:
1. четко сформулировать цели работы;
2. предоставить ему достаточную свободу в выборе средств и методов достижения поставленных целей.
Как показывает вышеописанный пример «машинного» подхода, нельзя ожидать сильного чувства ответственности
[61]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
от работников, если не сообщать им о реальных целях работы, а вместо этого лишь подробно информировать о конкретных средствах и методах ее выполнения и заставлять ими пользоваться. Даже если цели представлены в четкой форме, указание конкретных средств и методов для выполнения работы и требование их неукоснительного соблюдения открывает людям возможность использовать их в качестве оправдательной причины в случае отсутствия достижения целей.
Если удовлетворяется первое из этих условий (формулируются истинные цели работы), чувство ответственности за свою работу у людей растет тем больше, чем большую свободу они получают в выборе средств и методов ее выполнения; на практике между целями и средствами существует положительная зависимость.
При выполнении обоих условий выполняющие работу люди часто проявляют инициативу и вносят в нее огром-
[62]
Результаты и средства работы
ный положительный заряд. Как отмечалось в предыдущей главе, использование творческого потенциала людей в их работе является незаменимым фактором их мотивации.
То, что мы обсуждали до сих пор в этой главе можно определить как «обязательность целей и необязательность методов». Эти принципы крайне важны для формирования чувства ответственности и достижения целей работы.
Цель работы - здоровая компания
Давайте остановимся и подумаем - что мы имеем в виду под целями и задачами работы? Часто цель компании формулируется как получение прибыли. Безусловно, это правда, поскольку для компании непозволительно постоянно работать в убытке, следовательно, она должна стремиться к прибыли. Однако с точки зрения «обязательности целей и необязательности методов» - какие средства и методы могут использоваться в компании для получения прибыли?
«Необязательность методов» не означает предоставления людям полной свободы в выборе средств и методов, а предусматривает максимально возможную свободу их действий. Конечно, существует множество обязательных для выполнения требований, среди которых наиболее важными являются юридические и этические требования.
Ф.Окуса [12] приводит следующее высказывание испанского философа Ортеги: «Человек испытывает радость не просто от существования в этом мире. Он испытывает радость от того, насколько он полезен». Если в этой цитате заменить слово «человек» на слово «компания», получится, что компания, которая попросту «существует» в мире, не имеет причин для своей радости, в то время как «полезная» компания с помощью уникальной формы существования, которую она одна создает, может принести значительную пользу миру в той или иной форме, и это жизненно важно для развития компании.
[63]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Прибыль включает в себя как средства, с помощью которых компания продолжает жить и развиваться, так и денежный результат выполняемого процесса; следовательно, само по себе получение прибыли не является целью деятельности компании.
В гл. 11 будет подчеркнуто, что вовлечение служащих компании будет определяться их образовательным уровнем. Наглядными примерами этого могут служить промышленная демократия в странах северной Европы и деятельность кружков качества в Японии и других странах. Недавняя популярность движения CI (corporate identity - корпоративной тождественности) имеет с ними тесную связь.
Цели работы должны быть приемлемы для всего выполняющего ее персонала. Поэтому обязанности работников должны быть сформулированы в четкой и понятной форме. При устном сообщении этих обязанностей полезно использовать такие слова, как «заманчивый», «привлекательный» и «рискованный».
Думается, значение этого подхода будет расти в последующие годы.
Творчество и стандартизация
7.	Творчество и стандартизация
До этого момента я рассматривал взаимосвязь между выполняемой нами работой и природой человека, творческими способностями и способностями общения, входящими в понятие «человечность». Как уже поняли читатели, мотивация труда тесно увязана с творчеством, и, по сути, эти понятия неотделимы.
Творческий подход и стандартизация
Необходимости стандартизации, т.е. разработки и использованию различных стандартов при выполнении работ, часто придается особое значение, особенно для повышения эффективности и обеспечения качества работы. В общем случае требование стандартизации может относиться к продукции и выполняемой работе. Общепризнанно, что всевозможные стандарты на продукцию позволяют не только упростить ее послепродажное обслуживание, но и гарантировать ее качество и надежность, сокращать затраты и повышать производительность труда. Однако при стандартизации работы приходится сталкиваться с некоторыми трудностями.
Первая трудность заключается в том, что стандартизация не согласуется с мотивацией, поскольку она сужает область творческой активности людей, выполняющих работу.
Как подчеркивалось в предыдущей главе, мы должны стремиться к наделению людей максимально возможной свободой в выборе средств и методов, которыми они пользуются при выполнении работы. Чем больше у людей свободы, тем выше чувство ответственности, и тем больше про-
[65]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
являют они свой творческий потенциал. Мешает ли этому в действительности стандартизация работ?
Вторая трудность заключается в несоблюдении стандартов даже после того, как на стандартизацию методов работы затрачены значительные усилия и время. В частности, по данным Министерства внешней торговли и Агентства промышленности, науки и технологии Японии приблизительно 50 % внутренних стандартов не имеют каких-либо конкретных процедур, несмотря на инструкции, предписывающие обязательное их выполнение на многих японских предприятиях.
Разработка стандартов требует времени и усилий - это трудоемкая работа. А какие чувства возникают у авторов, если разработанные ими стандарты не выполняются? Почему же работники не используют разработанные стандарты? Так ли это сложно для рабочих - выполнять требования стандартов на своих местах?
Чтобы наше обсуждение было более конкретным, рас
[66]
Творчество и стандартизация
смотрим пример стандартизации производственного процесса (работы стандартов).
Стандарты работы
Независимо от конкретного содержания любой стандарт работы, как правило, включает три следующих элемента:
1.	цели работы - например, для производственного-процесса к ним относят технические условия илис-тандарты качества для промежуточной или конеч-нойпродукции, изготавливаемой в ходе выполнения работы;
2.	требования по выполнению работы - требования, которые необходимо соблюдать в ходе выполнения работы; наиболее важные требования, обеспечивающи-ебезопасность работников и качество продукции;
3.	средства и методы, используемые в работе.
Из этих трех элементов первые два требуют скрупулезного выполнения независимо от того, кто отвечает за работу. Другими словами, каждый работник должен изготавливать соответствующую продукцию и соблюдать требования безопасности. Очевидно, что чем меньше ограничивающих требований по второму элементу, тем выше степень свободы работника при выполнении работы, и тем быстрее она выполняется. Поэтому мы должны тщательно анализировать эти ограничения и стремиться к максимально возможному их устранению.
Стандарты на ответственные и опасные виды работ, как правило, соблюдаются более тщательно по сравнению с остальными работами не только потому, что они требуют более тщательного выполнения или контроля, но и потому, что каждый работник больше всего беспокоится о своей собственной безопасности.
[67]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Требуется ли неукоснительно соблюдать стандартные средства и методы работы?
А как быть с третьим элементом стандартов работы? Должны ли стандарты на средства и методы работы соблюдаться также неукоснительно, как и для второго элемента? Стандартизация средств и методов выполнения работ и принуждение людей к их выполнению позволяет работникам легко избежать ответственности за брак. Возникающие ошибки работники могут объяснить тем, что это не их вина, поскольку использовали в работе стандартизованные методы и инструкции. Таким образом они могут надежно себя обезопасить в случае несоответствия целей.
Думается, стандарты на средства и методы работы, разработанные в результате тщательного учета всех аспектов и особенностей выполнения процессов, должны быть наиболее продуктивными и эффективными для всех, кто ими
[68]
Творчество и стандартизация пользуется, и поэтому каждый должен выполнять их, по крайней мере - разработчики стандартов. Однако существуют сомнения в эффективности любого конкретного стандарта для всего персонала, поскольку каждый работник обладает личными качествами, особенностями и привычками, в том числе, индивидуальным уровнем творческой активности.
Именно такая стандартизация действий отсутствует в спорте. Если бы такие оптимально эффективные стандарты деятельности существовали в спорте, каждый смог бы поставить мировой рекорд, выполняя эти стандарты, и отпала бы необходимость в олимпийских играх. Для роста в спорте мы должны в первую очередь с помощью книг или уроков усвоить основные движения, но само по себе это не поможет нам ставить мировые рекорды. Для постоянного повышения своего личного результата, не остается иного пути, как за счет упорной работы осваивать эти основные действия - путем постоянных тренировок и поиска уникальных открытий, помогающих найти метод, который наиболее подходит вам.
Два типа стандартов работы
С точки зрения перспективы использования, третий элемент стандартов работы следует поделить на два типа: первый - обучающие материалы для новичков, эквивалентные основным спортивным понятиям, описанным выше; второй - стандарты работы для опытных рабочих, устанавливающие требования к методам выполнения работ. Эти стандарты не следует путать один с другим. Их нужно рассматривать не в качестве инструкций, которым необходимо неукоснительно следовать, а как подсказки для выполнения работ.
Обучающие материалы (руководства для новичков) предназначены для освоения основных операций рабочими
[69]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
и повышения уровня их обучения. Поэтому они должны быть написаны в максимально доступной и ясной форме.
На заключительном этапе обучения важно довести до всех обучающихся мысль, что рабочие методы, которым они были обучены - не более чем базовые действия, после освоения которых работники должны попытаться улучшить и приспособить их к индивидуальному физическому складу и характеру. Необходимо подчеркнуть, что эти методы позволят работникам повысить квалификацию, а компании необходимо активно поддерживать и поощрять такой подход. С другой стороны, принуждение новичков выполнять основные действия так, как их учили, приводит не только к их увиливанию от ответственности за результат, но и мешает повышать их индивидуальную квалификацию.
Когда мастерство рабочих повышается, они начинают предлагать собственные идеи по развитию базовых действий для практического совершенствования методов работы.
[70]
Творчество и стандартизация
Их можно включить в стандарты работы для опытных рабочих. Необходимо, чтобы была разработана система записи предложений, высказываемых отдельными работниками и коллективами, результативность которой должна всячески поощряться. В то же время необходим контроль, гарантирующий выполнение требований по второму элементу и документирование эффективных методов работы.
Периодически можно будет переводить определенную часть документированных методов работ в базовые действия, эти действия анализировать, повышая их результативность.
Таким образом, творческий подход персонала и стандартизация не являются взаимоисключающими понятиями, а наоборот, дополняют друг друга. Благодаря стандартам, реально происходит вовлечение людей в работу. Они помогают полностью использовать творческий потенциал работника, находить методы лучшего выполнения работ и предпринимать действия по расширению и улучшению средств и методов, используемых в работе. И вновь повторим, поскольку в результате мы можем рассчитывать на рост квалификации рабочих, не следует оставлять эту работу полностью за ними. Менеджеры и управленческий персонал должны оказывать им максимальную поддержку и помощь.
Творческий прорыв
8.	Творческий прорыв
Творчество является одним из незаменимых составляющих мотивации. В этой главе оно рассматривается с точки зрения нарушения привычных производственных рамок.
В качестве примера рассмотрим производственный процесс. Наиболее важной задачей производства является выпуск качественной продукции, соответствующей уровню качества, заложенному в конструкции, заданному в спецификациях и стандартах качества, иначе говоря - производство соответствующей продукции. Изготовление продукции соответствующего качества, т. е. хорошей продукции, более важно, чем снижение затрат или повышение производительности труда. Нет смысла повышать производительность труда, если мы выпускаем несоответствующую продукцию.
Производственные затраты и уровень дефектности - оптимизация или прорыв?
Существует устоявшаяся точка зрения, согласно которой мы должны стремиться к оптимальному уровню дефектности по отношению к производственным затратам. Начну с пояснения смысла этой идеи.
Затраты на производство изделия обычно включают три следующих элемента:
1.	Основные производственные затраты - затраты на-осуществление производственной деятельности, например, затраты на заработную плату персонала, наамортизацию оборудования, на улучшение усло-вийтруда работника и т.д. Все они рассматриваются какпостоянные и не зависят от уровня дефектности.
2.	Потери из-за дефектов - затраты, связанные с выпуском несоответствующей продукции, утилизацией
[73]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Затраты на персонал
Основные производственные затраты.
Измерительное оборудование
Затраты на социальную сферу
пппи Общие производ- I ШЛИ ственные затраты I
Потери...'"’1	| Затраты на преду-1
из-за дефектов I	|преждениедефекТад]
+ ' / j Качественнее ~ материала

брака и выполнением переделок, включая затраты на рассмотрение претензий и гарантийные ремонтные работы. Нам необходимо разработать общий подход к определению этих затрат, включая, например, стоимость изготовления качественной продукции, оцененную, например, в человеко-часах, расходы на переделку дефектной продукции и др.
3.	Затраты на предупреждение дефектов - затраты, связанные со снижением уровня дефектности за счет предупреждающих действий. При высоком уровне дефектности они не очень велики, но при снижении дефектности их значение стремительно возрастает, поскольку улучшение качества требует закупки точного измерительного оборудования, использования более качественных материалов и т.д.
[74]
Творческий прорыв
Производственные затраты
Рис. 1.3. Изменение производственных затрат от уровня дефектности
[75]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Анализ изменения затрат от уровня дефектов, показанных сплошными линиями на рис. 1.3, демонстрируют примерно линейное уменьшение потерь из-за дефектов при снижении уровня производственных дефектов, в то время как затраты на сокращение дефектов при этом возрастают по экспоненте. В результате общие производственные затраты при снижении уровня дефектности сначала уменьшаются, затем стабилизируются, а при приближении уровня дефектности к нулю увеличиваются. Все это приводит к формированию оптимального уровня дефектности, соответствующего минимальным производственным затратам.
Тем не менее, при более детальном рассмотрении этой ситуации появляются следующие сомнения.
Во-первых, уровень дефектности, при котором производственные затраты минимальны, в действительности может быть оптимальным лишь для производителя и не оптимальным для потребителя. Одной из важных характеристик качества продукта с точки зрения потребителя является отсутствие у него дефектов. Поэтому поддержание оптимального уровня дефектности при производстве продукции и обеспечение отсутствия дефектов при ее поставке потребителю за счет сплошного (100 %) контроля - не такая легкая задача для производителя, да еще с учетом ошибок изготовления и затрат, связанных с переделками.
Во вторых, производитель, ориентированный на оптимальный уровень дефектности, должен учитывать то обстоятельство, что его конкуренты могут найти метод снижения не только уровня дефектности, но и производственных затрат за исключением случая, когда производитель является монополистом на рынке и не имеет конкурентов. Если это случается, очевидно, что производитель подрывает свои позиции в конкурентной борьбе. Следовательно, поддержание оптимального уровня дефектности нисколько не помогает поддерживать конкурентоспособность.
[76]
Творческий прорыв
Как же нам вести себя в этой запутанной ситуации? Дело в том, что обсуждаемая идея содержит главное противоречие.
Очевидно, что из трех вышеупомянутых категорий затрат основные производственные затраты и потери из-за дефектов могут быть легко рассчитаны при условии, что выбрана методика для их расчета. Затем они могут быть представлены отдельными зависимостями, аналогичными графикам, показанным на рис. 1.3 сплошными линиями. Однако существуют сомнения относительно расчета и подобного представления затрат на сокращение дефектов, даже если они будут четко сформулированы.
Известно, что всегда существуют различные способы повышения качества продукции, и выбирая тот или иной способ нужно понимать, что впоследствии его можно улучшить с помощью какого-то нового метода, который мы можем придумать. Следовательно, наши планы по улучшению ра
[77]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
боты никогда не могут быть самыми лучшими или единственно возможными. Иначе говоря, величины затрат на предупреждение дефектов, показанные на рис. 1.3, невозможно зафиксировать, подобно двум другим категориям, поскольку они меняются.
Представим, что мы улучшили свой план снижения дефектов и добились успешного снижения уровня дефектности при затратах, соответствующих одной из пунктирных линий, изображенных в нижней части рис. 1.3, т. е. при меньших затратах, чем для сплошной линии затрат. Тогда минимальное значение общих производственных затрат соответственно тоже снизится, что приведет к уменьшению оптимального уровня дефектности.
Дальнейшие мероприятия по снижению дефектности приведут к еще большему уменьшению оптимального уровня дефектности (графики в верхней части рис. 1.3, обозначенные пунктирными линиями). Таким образом, если мы находим метод снижения уровня дефектности, не требующий каких-либо затрат, минимальное значение общих производственных затрат приближается к уровню основных производственных затрат при нулевом уровне дефектности, а оптимальный уровень дефектности приближается к нулю. В идеале, это наша конечная цель.
Некоторые специалисты считают, что снижение уровня дефектности до нуля при нулевых затратах - не более чем несбыточная мечта, поэтому попытка его достижения сравнима с постройкой воздушного замка. Конечно, глупо понапрасну тратить силы и стараться достичь цели, если доказано, что такое невозможно. Однако на самом деле никто еще не смог доказать, что этого нельзя достигнуть. Поэтому предел снижения уровня дефектности попадает под категорию целей, о которых нельзя сказать осуществимы они или нет, пока не исчерпаны все возможные варианты. Безусловно, даже если мы не знаем достижима или недостижима эта цель, более стоящее занятие - сделать по ней «выстрел», попробовать достичь ее.
[78]
Творческий прорыв
Следовательно, постановка конечной цели - ноль дефектов - полезный способ концентрирования нашей энергии.
Предпосылки прорыва
Описанный выше подход к решению проблем приводит к творческому прорыву и радикально отличается от поверхностной оптимизации, построенной на идее сохранения уже используемого принципа выполнения работ. Всегда имеется множество способов снижения уровня дефектности, и поэтому затраты на их предупреждение являются не фиксированными, а меняющимися. В свою очередь, минимальные значения производственных затрат и соответствующего им оптимального уровня дефектности также не постоянны и являются основой для формирования подхода в виде творческого прорыва.
Дальнейшим стимулом для появления такого прорыва становится пересмотр дилеммы затрат и качества, согласно которой при снижении уровня дефектности затраты увеличиваются. Для решения этого вопроса нам необходимо найти пути снижения затрат при одновременном улучшении качества, что требует от нас широчайшей творческой активности.
Нашего внимания заслуживают и другие аналогичные дилеммы, например, между производительностью труда и качеством или между безопасностью служащих и производительностью труда. Сила воли и настойчивость, необходимые для решения этих проблем, становятся источником нашего творчества и ведут к творческим прорывам.
Особый интерес представляют слова д-ра Э. Деминга о производительности труда и качестве [1]: «Производительность возрастает, когда качество улучшается. К сожалению, этот очевидный факт известен лишь немногим».
Если мы попытаемся сравнить творческий, прорывной подход с оптимизирующим подходом, направленным на
[79]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
поддержание сложившегося положения вещей, мы обнаружим, что второй более логичный и легче принимаемый, в то время как первый - более эмоциональный, нежели логичный. Людям трудно быстро принять новый подход, который может потребовать от них больших усилий. Главным поддерживающим фактором творческого подхода выступает четкое определение целей и настойчивость его защитников. Кроме того, сильную поддержку ему может обеспечить полное понимание и моральная поддержка со стороны руководителей и высших менеджеров.
Четыре этапа развития творческого подхода к работе
Превращение большей работы в творческую крайне важно для мотивации. Шаги, необходимые для соответствующих изменений, вскользь упоминались на предыдущих страницах, поэтому сейчас мне бы хотелось их подытожить.
(1)	При проведении рабочего инструктажа разъясните истинные цели работы.
Эта деятельность обсуждалась в гл. 6. Часто вместо четкого объяснения сущности и цели работы, мы обычно акцентируем внимание на методах и средствах, используемых для достижения этой цели. У каждой работы есть своя цель, поэтому ее достижение является самым важным.
Очевидно, что лишь в исключительных случаях нет необходимости пользоваться специально заданными средствами и методами, если они всегда приводят к достижению поставленных целей. Однако, в общих случаях, кроме обязательных ограничений по безопасности и обеспечению качества, информация о средствах и методах должна даваться только как справочная. Мы должны поощрять людей изобретать свои собственные пути достижения этих целей.
[80]
Творческий прорыв
(2)	Следите за тем, что бы люди очень ответственноотно-сились к порученной работе.
Это касается и этапа 1. Как отмечалось в гл. 6 и 7, люди часто слабы и иррациональны, поэтому обычно стараются снять с себя ответственность за выполнение работы и передать ее кому-либо другому, а когда у них что-то не получается - жалуются и уклоняются. Поэтому необходимо изобретать способы предупреждения и исключения таких объяснений.
Подход «обязательности целей и необязательности (факультативности) средств», описанный на этапе 1, и применяемые в этом случае методы - расслоение данных, коррекция данных по среднему арифметическому значению или с помощью регрессионного анализа, применение принципа ортогональности при планировании экспериментов - являются эффективными средствами для прекращения таких объяснений.
(3)	Уделяйте время для выработки идей.
При выполнении этапов 1 и 2 люди с большой ответственностью относятся к решению своих проблем. Если они понимают свою собственную ответственность, то возвращаются к сути вопроса и тщательно уясняют ее, в результате чего у них появляются вспышки вдохновения и генерируются новые идеи. Замечательные мысли легче всего рождаются в то время, когда мы глубоко обдумали проблему и вошли в отстраненное, медитативное состояние ума.
Древняя китайская пословица гласит, что такое время наступает тогда, когда мы ложимся и расслабляемся, скачем на лошади или сидим в туалете. Время мысленного озарения наступает для каждого по-разному. Поэтому важно дать людям время на проявление своей творческой активности.
[81]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
(4)	Взращивайте идеи и доводите их до плодотворности.
Рожденные свежие мысли чрезвычайно хрупки. Если на них посмотреть критическим взглядом, подвергнуть доскональному анализу или попытаться проверить на прочность, их очень легко разбить на кусочки и полностью уничтожить. Поэтому для того чтобы узнать, насколько хороши эти идеи, их нужно оберегать и развивать, они должны вырасти. По мере роста идей появляется возможность постепенно вводить некоторые изменения, позволяющие приспосабливать их к внешним условиям и переходить от первоначальной к улучшенной форме.
Часто говорят, что главные враги разработки новой продукции находятся в самой компании. Это означает, что большинство людей занимается скорее выискиванием недостатков и подавлением новых идей, чем их поощрением. Новая идея подобна новорожденному ребенку, и для ее развития и роста до зрелой стадии требуется забота любящих
[82]
Творческий прорыв
родителей. В большинстве случаев эту роль в компаниях выполняют люди, обладающие необходимыми полномочиями.
Иначе говоря, менеджеры не должны подставлять новые идеи под «холодный душ» преждевременной критики, а стремится стать их защитниками и поощрять их развитие.
Лишь за счет прохождения через все четыре этапа можно будет преобразовать обычную работу в творческую деятельность. Если идеи выработаны и поддержаны, люди почувствуют уверенность в себе. Это исключительно ценный опыт с точки зрения мотивации, а с другой стороны, положительная, обратная связь, показанная стрелками на рис. 1.2 между физической активностью, возможностью обучения и творческим подходом.
Обучение по результатам
9.	Обучение по результатам
Дефекты и отклонения от нормального состояния
Цикл планирование (Plan) - выполнение (Do) - проверка (Check) - действия (Act), впервые предложенный д-ром ЭДемингом, впоследствии названный «циклом PDCA» и направленный на создание восходящей спирали улучшения, получил широкую популярность в области управления качеством не только в Японии, но во всем мире. Конкретная деятельность, связанная со статистическим управлением качеством, относится к этапам «проверка» и «действия». Она предусматривает обнаружение отклонений в результате ра-
[85]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
боты от нормального состояния, изучение и определение их причин, а также проведение корректирующих действий. Корректирующие действия могут выполняться по следующим двум типам:
1)	регулировки, предназначенные для устранения отклонений от требуемого значения (меры, устраняю-щиеотклонение от цели);
2)	предотвращения возникновения отклонений, при которых выявляются статистические отклонения от-нормального состояния, происходит идентификация иисследование причин их возникновения, а такжепредлагаются меры по улучшению процесса (перманентные меры).
Первый тип действий предполагает исправление не причин, а последствий, поэтому он не требует выявления и понимания причин. Внимание уделяется переделкам отклонений, ничего не делается для снижения вероятности повторного появления этих проблем в будущем.
Второй тип действий нацелен на предотвращение любых повторений возникновения отклонений за счет изучения и анализа причин отклонений от нормального состояния и улучшению процесса с учетом полученной информации. Даже если результат каждого отдельного улучшения сам по себе не велик, в результате накопления таких мер постепенно улучшается вся работа. Вот почему деятельность по управлению качеством в Японии основывается на втором типе корректирующих действий, т. е. на постоянных, долговременных мерах, а не на кратковременных действиях, сводящихся к корректировке и регулировке результата.
Если заменить слова «требуемое значение» в приведенном выше первом типе корректирующих действий на слова «спецификация качества», то получится, что первый тип действий эквивалентен контролю и переделке дефектной продукции, в то время как второй тип действий соответствует управлению процессом с использованием контрольных
[86]
Обучение по результатам
карт. Эти выводы в некотором смысле, стоят несколько в стороне от содержания данной книги, но два наиболее важных вопроса обеспечения качества производственных процессов заключаются в исключении производства дефектных изделий и в предотвращении возникновения отклонений от нормального состояния. Здесь вновь вопросы исключения дефектов решаются с помощью корректирующих действий первого типа, а вопросы предотвращения возникновения отклонений - с помощью действий второго типа. Для того чтобы избежать изготовления дефектной продукции индекс возможностей процесса (Срк) 1 должен быть равен или больше 1,33, в то время как предотвращение возникновения отклонений от нормального состояния требует, чтобы процесс оставался в управляемом (стабильном) состоянии, как показано на приводимых далее контрольных картах.
Поскольку оба этих условия более или менее независимы друг от друга, нельзя гарантировать обеспечение качества процесса лишь на основании того, что индекс возможностей процесса равен или больше 1,33, или контрольные карты показывают нахождение процесса в управляемой зоне. Оба этих условия должны удовлетворяться одновременно.
Похвала и порицание
Рассмотренные выше перманентные меры по предотвращению возникновения отклонений несомненно являются важным видом деятельности, хотя более детальный анализ наших последующих поступков показывает, что при выполнении корректирующих действий мы обычно сосредотачиваемся лишь на определении плохих изделий, после чего
1 Более подробную информацию об индексе возможностей процесса см. в [23] (Прим, ред.)
[87]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
выявляем причины и устраняем их. Как правило, недостатки и недочеты обнаруживаются быстрее, чем хорошие результаты, и поэтому их легче выявить. Но приводит ли само по себе их выявление и корректировка к реальным улучшениям?
Нам хорошо известно, что каждый недостаток скрывает какое-то достоинство. Несмотря на то, что дефекты и ошибки хорошо видны, достоинства и сильные стороны зачастую разглядеть непросто. Попытка активного сбора с трудом находимых хороших сторон без ограничения необходимых для этого усилий и средств является важной частью перманентных (постоянных) мер и корректирующих действий.
Особое значение то, о чем говорилось выше, приобретает в отношениях с людьми. Если мы обращаем внимание на недостатки предлагаемой идеи и ее слабые стороны, автор будет переживать и замыкаться, в результате чего улучше
[00]
Обучение по результатам
ние не получит развития, и идея погибнет. Если же мы отмечаем положительные стороны идеи, хвалим ее, автор будет рад, что нам понравилась его мысль, а мы почувствуем желание сделать еще что-то полезное, а не просто высказать благодарность и похвалу. Такие чувства формируют почву где в творческой атмосфере расцветают идеи.
Не упускайте возможностей для обучения людей. Они появляются, когда люди сожалеют о допущенных ошибках и хотят их исправить, или когда они испытывают радость от того, что их только что похвалили за что-то хорошее. Если возникают случаи ошибок, будьте щедры и снисходительны, старайтесь не замечать ошибки, относитесь к ним с юмором и поощряйте людей к исправлению ошибок и улучшению.
Критика управления по целям
Некоторые специалисты являются сторонниками метода, называемого «управлением по целям» (Management by Objectives), впервые появившегося в США. Согласно ему, вначале выбирается направление, затем отдельные сотрудники или группы, имеющие отношение к выбранному направлению, ставят себе определенные цели, после чего стараются их достичь. Полученные результаты оцениваются по тому, насколько они приблизились к поставленным целям.
Если цели носят обязательный характер и формулируются высшим руководством, служащие будут пытаться найти всевозможные объяснения на случай, если не смогут достичь поставленных целей. Если цели устанавливают сами служащие, а результаты оцениваются степенью приближения к целям, это будет приводить к формированию низких целей. Последнее означает, что для достижения целей и получения хорошей оценки потребуются небольшие усилия. В итоге этот метод приводит к расхолаживанию работников, которые будут приберегать свои силы, что само по себе
[89]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
странно и нежелательно.
Для исключения искусственного занижения целей лучше всего не оценивать результаты на предмет их близости к целям. Хорошо, если люди будут ставить собственные цели, но оценка их усилий не должна зависеть от них. В этом случае оценку усилий людей лучше проводить с помощью контрольных карт.
На рис. 1.4. показан пример контрольной карты для процента дефектных изделий на 100 единиц продукции. На этой карте серия из 10 точек, начиная с 28 ноября, расположена аномально ниже средней линии: эта аномальность будет очевидна, даже если поставленная ими цель по проценту дефектных изделий не будет достигнута за весь отчетный период.
Известно, что аномальности на контрольных картах показывают изменения в рассматриваемой совокупности данных или процессе с вероятностью совершения ошибки 1-го рода примерно 0,3 % (заключение, что происходит смещение параметра в наблюдаемой совокупности, хотя в действительности его нет). Определение причин аномальности, показанной на рис. 1.4, т.е. установление почему процесс очевидно изменился в лучшую сторону очень важно, т. к. ведет к постоянному улучшению.
В примере на рис. 1.4, причиной низкого уровня дефектности в конце ноября и начале декабря могли быть необычные действия служащих, активизация собственной творческой активности или изобретательности работников, в результате чего был открыт новый метод работы. Важно, чтобы мы интересовались не только тем, что полученные нами результаты отвечали поставленным целям, но и анализировали причины изменения процесса. Это помогает нам понять какого типа усилия потратили работники для улучшения процесса, и какие виды их творческой активности и изобретательности были применены при выполнении работы.
Соответствующее признание усилий и изобретательное-
[90]
Обучение по результатам
Обучение по результатам
Рис. 1.4. Пример р-карты
ти исключительно важно для мотивации людей. Даже если результаты не соответствуют целям, мы должны обязательно признать и поощрить улучшения. В этом случае конечные результаты превзойдут цели и будут продолжать быстро улучшаться.
Работа в командах
10.	Работа в командах
Как упоминалось в гл. 6, поручая работу, очень важно четко формулировать ее истинные цели и одновременно предоставить людям максимально возможную свободу в выборе средств и методов, используемых для их достижения. Это повышает чувство ответственности у исполнителей работы.
Цель работы должна полностью приниматься людьми, отвечающими за ее выполнение. Для этого менеджерам и руководителям необходимо использовать всю силу убеждения. Мы должны избегать принуждать людей выполнять работу при помощи простых и жестких указаний типа «приказ есть приказ».
Достаточно редко возникают случаи, когда работа полностью обособлена и совсем не зависит от других работ, выполняемых в компании. Как правило, различные виды работ, распределенные между отдельными людьми или группами, так или иначе связаны между собой. Если на первый взгляд кажется, что связи между работами не существует, более тщательная проверка с учетом ориентированного на потребителей подхода во многих случаях выявляет подобную связь.
Для достижения правильно поставленных целей каждый конкретный человек или группа должны ощущать глубокое чувство ответственности за порученную им конкретную работу. В то же время важно, чтобы люди проявляли большой интерес и к другим работам, связанным с их собственной деятельностью.
Например, рассмотрим работу конструктора и производственника по обеспечению качества выпускаемой продукции. Часто подчеркивается, что подобную деятельность нам
[93]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
необходимо начинать с обеспечения качества конструкции разрабатываемого продукта еще на стадии проектирования с целью удовлетворения потребителей и обеспечения пригодности продукта в ожидаемой внешней среде. На последующей стадии производства мы изготавливаем продукцию с запроектированными характеристиками качества, благодаря чему достигаем удовлетворенности потребителя. Это основной базис обеспечения качества. Если качество разработанной конструкции было бы превосходным, то изготовление продукции в точном соответствии с конструкцией приводило бы нас к конечной цели - идеальному обеспечению качества продукта. В этом случае производственному отделу следовало лишь точно выполнять все требования к конструкции. К сожалению, маловероятно, чтобы качество конструкции, созданной человеком, могло бы быть совершенным и не требовать последующего улучшения.
[94]
Работа в командах
Все это заставляет нас разрабатывать обратные связи от потребителя и использовать их для улучшения качества выпускаемой продукции, что поворачивает нас к необходимости командной работы между службами сбыта, проектными подразделениями и производственными отделами.
Этап производства идет за проектированием. Если в компании применяется ориентированный на потребителя подход, проектный отдел должен обеспечить удовлетворение не только конечного потребителя (пользователя) продукции, но и производственных подразделений, т. е. последующего процесса в технологическом цикле. В этом случае производственные подразделения должны обеспечить проектный отдел информацией обратной связи, например, по индексу возможностей процесса, полученному в ходе изготовления продукции. В результате закладывается основа командной работы между проектным отделом и производственными подразделениями, необходимая и для последующего улучшения качества продукции.
Сущность командной работы заключается не только в формировании чувства ответственности у каждого работника за свою собственную работу и достижение поставленных перед ним целей, но и в общей заинтересованности всей деятельностью, связанной с индивидуальной работой всех членов команды. Это позволяет каждому участвовать в достижении общей цели.
Часто прекрасные идеи рождаются тогда, когда люди с различными взглядами и подходами к делу проявляют неподдельный интерес в выполнении определенной работы и собираются вместе для обсуждений. Этот эффект проиллюстрирован поговоркой «Окаме хатимоку» («Наблюдатель видит лучше, чем игрок»). Это пословица, используемая в японской игре Го, напоминает, что те, кто смотрит со стороны, обладают более объективным взглядом на вещи, чем сами участники, видя «на целых восемь шагов вперед» и анализируя некоторые возможности, упущенные самими игроками. С другой стороны, пословица «одна голова хоро-
[95]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
шо, а две лучше» предполагает, что собираемые вместе люди думают по-разному, в противном случае не стоит и собирать людей.
Упомянутые выше соображения тесно связаны с распределением работы и управлением в текущем (каждодневном) режиме. Важно разбить работу по вертикали на ряд этапов в зависимости от ее характера и назначить ответственного за выполнение каждого из них, по возможности наделяя его ответственностью за максимально широкий круг работ, соизмеренный с возможностями этого человека. Как говорилось в гл. 6, реальные цели работы должны быть совершенно ясны работникам, чтобы у них возникло сильное чувство ответственности за работу.
Расширение круга ответственности
Для командной работы полезно отсутствие четких разгра-
[96]
Работа в командах
ничителышх линий между отдельными видами работ, расширение и пересечение ответственности людей разных квалификаций и формирование общих интересов с работающими в смежных областях.
При распределении работ подобным образом, следует оценивать возможности людей с точки зрения круга работ, которые они на себя взяли, а не количества обязанностей, которыми их наделили. Расширение круга работ в соответствии с ростом квалификации людей является не только средством признания их возросших возможностей, но также исключительно полезным способом их мотивации.
Как отмечалось в гл. 1, мотивация стала проблемой для европейских стран и США с начала 1970-х годов. Тогда большое место занимали обсуждения «за» и «против» производственной системы Тейлора и ее дегуманизирующих последствий. На этой волне шведская компания Volvo в 1990-х годах устремилась к идеальному производству, построив на заводе в г. Кальмар автосборочное производство без традиционного для автостроения конвейера. Но почему так мало уделялось внимания обсуждениям новой производственной системы в Японии?
Могу высказать свои предположения об этом, хотя отсутствие интереса к этой концепции в Японии выглядит совершенно естественным. Японцы никогда не принимали западный подход, устанавливающий четкие границы между работами и принуждающий людей брать на себя ответственность только в пределах этих границ. Напротив, японские рабочие проявляют огромный интерес и к смежным для собственной работы областям, благодаря чему быстро развивается стиль работы в командах.
Сотрудничество и соревнование
При руководстве обычной работой гораздо более эффективным для персонала является признание индивидуальных
[97]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
особенностей каждого работника и наилучшее их использование, чем игнорирование индивидуальных различий и стирание их посредством стандартизации.
Четкая постановка реальных целей работы и предоставление свободы в выборе средств и методов ее выполнения - основные факторы, гарантирующие успех. Такой подход формирует основу сотрудничества между людьми с различным темпераментом и собственными взглядами на выполнение работ, поощряет творческие способности.
Стремление к улучшению тесно увязано с духом соревнования, всегда свойственным человеку независимо от того, проявляется ли он открыто или тщательно скрывается. Японское слово «киосо», переводимое как «соревнование», обычно пишется через два иероглифа, обозначающих соответственно два смысла - «соревноваться» и «ссориться», хотя второй иероглиф можно заменить на иероглиф со значением «бежать» без изменения произношения слова. Я предпочитаю использовать последнее зна
[98]
Работа в командах
чение, поскольку мне хочется рассматривать соревнование как гонку, как спортивное мероприятие, проводимое в духе честной игры. Следует подчеркнуть, что такой соревновательный дух характерен не только для соревнующихся групп, но также и для членов одной группы, конкурирующих друг с другом.
Важно не допускать подавления соревновательного духа, так как это может приглушить желание к улучшению и дух требовательности, так ценный для человека. Нам необходимо сосредоточится на правильной организации проводимого соревнования и соблюдении принципов честной игры. Иначе говоря, соревнования должны проводиться в соответствии с организационными правилами, упомянутыми в гл. 7.
Если честное соревнование соседствует с командной работой людей, отвечающих за различные участки работы, такое взаимодействие повышает возможности каждого работника.
Лидерство руководителей и участие персонала
11.	Лидерство руководителей и участие
ПЕРСОНАЛА
По мере роста нашего образования и служебного положения, мы расширяем демонстрацию своей индивидуальности. Появление таких тенденций являются отражением изменений общественной жизни.
Начальники начинают обсуждать любое пустяшное дело со своими подчиненными, даже если это их раздражает и отнимает у них время, чтобы позднее при выполнении этой работы исключить их сопротивление. Между тем подчиненные, участвуя в обсуждениях, часто просто соблюдают субординацию, полагая, что настоящему руководителю - лидеру - не следует обсуждать с ними каждую мелочь. В итоге обе стороны теряют время.
Полагаю, мы ежедневно сталкиваемся с таким положением дел, и оно является одной из причин трудностей менеджеров, начавшихся с 1970-х годов. Возникает вопрос, что же в действительности означает лидерство руководителей и участие персонала?
Мы знаем, что хорошие лидерские качества важны для достижения целей в работе и получения результатов. Но что такое лидерство? Рассмотрение этого вопроса имеет большое значение, хотя вскоре мы увидим, что взятое в отдельности, это понятие абстрактно.
Лидерство и его предпосылки
Вовлекая персонал в выполнение работы, лидер не приказывает: «Закрой рот и следуй за мной!» Он не разрывает этапы планирования и выполнения работ, поэтому не толь
[101 ]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
ко составляет планы, но и вовлекает своих последователей в их реализацию. Лидерство состоит в убеждении подчиненных разделить общую цель группы и постараться ее выполнить. Успешный лидер убеждает людей принять цели и согласиться с предлагаемыми задачами; демонстрирует упорство и терпение при выполнении целей; направляет, развивает и поощряет подчиненных.
Таким образом, мы можем перечислить следующие конкретные предпосылки для лидерства:
1)	у лидеров должна быть «мечта» (видение, идеал, стремление или конечная цель);
2)	лидерам необходимо иметь силу воли и приверженность цели для того, чтобы делать все необходимоед-ля реализации своей «мечты», включая терпение и настойчивость;
3)	лидерам необходимо уметь завоевывать поддержкус-воих последователей, поэтому «мечта» должна быть в достаточной мере привлекательной (стоящей);
4)	лидеры должны быть способны делать больше ведомых, и делать больше реально; но им не нужно вмешиваться в то, что люди могут сделать самостоятельно; они должны действовать, когда их последователине могут сделать что-либо (иначе говоря, они должны уметь руководить в кризисных ситуациях) и воспитывать способности работников;
5)	лидеры должны добиваться успеха, но ради этого ониникогда не должны жертвовать своими последователями;
6)	лидеры должны уметь дать дельный совет своим последователям в нужный момент.
Безусловно, невозможно сразу раскрыть все качества руководителей-лидеров, но необходимо знать перечисленные качества и постоянно стремиться овладеть ими.
[ 102 ]
Лидерство руководителей и участие персонала
Осуществление наших мечтаний
Некоторые руководители понимают, что по мере того как в людях все больше развивается индивидуализм, становится все труднее найти мечту, которая бы сплотила людей в общую группу. Однако каждый человек стремится к улучшению; все мы сравниваем наше сегодняшнее положение с тем, каким оно могло бы быть, и стараемся идти вперед, выявляя и разрешая проблемы.
Более того, для таких коллективов как корпорация, объединяющая различные предприятия, каждое из которых ориентировано на выполнение конкретных целей, всегда можно найти отдельную мечту, в которой будут заинтересованы работники каждого предприятия, если она будет соответствовать основным философским принципам корпорации. Лидер прежде всего должен уметь убеждать людей в важности осуществления подобной мечты и необходимости ее выполнения.
Лучше не начинать такое убеждение с постановки конечной цели и необходимости ее достижения во что бы то ни стало. Более эффективно установить относительно легкие промежуточные цели и использовать цикл PDCA по мере того, как они постепенно выполняются, позволяя каждому работнику почувствовать радость от достигнутого совместного результата и одновременно постараться повысить свои возможности.
Чем труднее дается достижение этих целей, тем большую радость испытывают люди. Наличие трудностей подстегивает нас проявлять всю свою изобретательность для их преодоления. Такие усилия естественным образом приводят к развитию творческого потенциала и, в свою очередь, повышают наши возможности.
[103]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Шаги к повышению возможностей
Работа в корпорации поделена и распределена по функциям, подразделениям и отдельным работникам. Принцип автономного управления для каждого коллектива или отдельного работника состоит в постоянном использовании цикла PDCA для выполняемой работы. Секрет успеха кроется в разработке и внедрении менеджерами систем, способствующих обращению этого цикла, а также соответствующем руководстве и поощрении людей, помогая им в выполнении повседневной работы.
Когда возможности подчиненных соответствующим образом повышаются, очень важно способствовать вовлечению людей в решение более широкого круга вопросов, демонстрировать важность их собственной работы в рамках общей картины деятельности предприятия и развивать у них глубокое чувство ответственности за выполняемую работу. Как упоминалось в предыдущей главе, работа в команде заставляет людей понимать и интересоваться не только собственной работой, но и работой коллег и руководителей. В свою очередь, это еще больше повышает возможности каждого работника. Шаги по повышению возможностей работника показаны на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Шаги по повышению возможностей работника
[104]
Лидерство руководителей и участие персонала
Преимущества участия персонала
Из предыдущего обсуждения мы можем придти к следующему выводу: если в результате преобразований не повышаются возможности лидеров, членов коллектива и всего остального участвующего в работе персонала, то действительное участие персонала не достигнуто.
Реальное участие характеризуется следующими преимуществами:
1)	создается чувство ответственности за работу, и работа строится на основе обращения цикла PDCA;
2)	укрепляются связи внутри группы и улучшаются межличностные отношения;
3)	проявляются скрытые таланты людей в группах и находят применение их человеческие качества;
4)	структура группы из простой организации, строящейся на следовании за лидером, преобразуется в многоуровневую организацию; в результате жесткая иерархическая структура группы заменяется на гиб-куюструктуру, позволяющую действовать в зависимости от ситуации и обеспечивающую надежную работу вкомандах и возможность быстрого реагирования накризисные ситуации;
5)	люди в группах становятся более инициативными исамостоятельными;
6)	расплывчатые цели отдельных работников становятся яснее и преобразуются в общие цели группы;
7)	после всеобщего одобрения общих групповых целей-происходит четкое разделение ролей среди работников для их достижения;
8)	возрастает число возможных путей достижения целей и это позволяет улучшить возможности для каждого-человека, участвующего в группе;
9)	повышаются возможности лидеров и они дополняются растущими возможностями членов группы;
[105]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
10)способности всех людей в группах расширяются иу-силиваются;
И) индивидуальность людей в группах не подавляется, а, наоборот, в полной мере проявляется при достижении общих целей;
12) в группах устанавливаются отношения сотрудничества.
Отметив только благоприятные моменты участия персонала, боюсь, что я, возможно, слишком приукрасил картину. Однако эти преимущества можно использовать в качестве проверочных точек, показывающих, достигнуто ли на самом деле реальное участие персонала.
Реальное участие персонала
В начале данной главы уже говорилось, что чрезмерное участиеперсонала,участиерадиучастияиногдаиспользуется менеджерами для самозащиты. Однако, принимаемые реше
[106]
Лидерство руководителей и участие персонала
ния при таком виде участия, хотя и рассчитаны на всех работников, строятся на защите индивидуальных интересов руководителя. Если менеджеры начинают использовать участие таким образом, то работники быстро понимают их цели и начинают сбрасывать с себя ответственность. Хотя можно говорить, что принимаемое решение согласовано со всеми работниками, в результате никто не будет за него отвечать. В этом заключается отличие формального и реального участия.
Сроки для участия также имеют большое значение. Выполнение срочной работы подстегивает группу к понятию ответственности, сдвигу выполнения работы с мертвой точки и улучшению ситуации даже в том случае, если вопрос, который требуется решить, не вполне ясен и понятен. Поэтому нельзя ожидать реальных преимуществ участия без формирования чувства срочности.
Некоторые руководители опасаются, что даже если вовлечение людей может быть эффективным, ситуация, когда каждый член группы участвует в разработке любого плана, подрывает авторитет лидера. С одной стороны, это правильно. Как говорилось ранее о необходимости лидирующей роли руководителей, человек, у которого нет постоянной мечты (или общей цели), не считается лидером, даже если мечта формулируется членами его группы. Участие персонала в работе без лидирующей роли руководства приводит к протекционистским, т. е. удобным для всех решениям.
С другой стороны, правильно ли для лидера навязывать свою мечту членам своей группы? В некоторых случаях это может быть необходимо и правильно. Но это возможно только тогда, когда возможности руководителя-лидера и его подчиненных значительно различаются или имеют разные точки зрения. Возможно, необходимость навязывания отпадет при возрастании способностей людей в результате участия.
[107]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Если люди вовлечены в процесс принятия решений, они испытывают радость от выслушивания, обсуждения и практического применения их собственного мнения. Следовательно, одновременно с использованием силы убеждения для принятия членами группы предлагаемой идеи, руководитель должен быть готов открыто выслушать их точки зрения. Такой тип поведения при принятии решений повышает творческое начало группы.
Некоторые специалисты полагают, что процесс вовлечения людей занимает слишком много времени и очень труден. Безусловно, вовлечение и убеждение большого количества людей - это длительная работа, однако в результате повышаются способности всех членов группы, сокращается время принятия решений, и достигаются бесчисленные преимущества в улучшении качества.
Выводы
12. Выводы
Мотивация людей
Стимулирование желания людей работать, т.е. мотивация людей, рассматривались как важный вопрос с древних времен. Полагаю, что в будущем значение мотивации еще больше возрастет вместе с ростом нашего образования и улучшением уровня жизни.
Все мы хорошо понимаем значение мотивации, но как на практике можно мотивировать людей? Поскольку мотивацию можно сравнить с воздействием на сердца и умы людей, она не относится к вопросам технического «ноу-хау», и, возможно, поэтому практика мотивации не подвержена стандартизации.
При обсуждении вопроса мотивации людей мы часто стараемся подчеркнуть различия, например, японской и американской культур, или психологического склада людей. Такие соображения, безусловно, интересны с точки зрения изучения культуры или характера человека, но для использования в мотивации они не подходят. Не нужно концентрироваться на подобных различиях, нужно искать общие черты, т. е. наибольший общий делитель для факторов мотивации человека. Мы обнаружили существование удивительно большого числа общих черт. Мы работаем не только для того, чтобы зарабатывать деньги. Есть что-то еще кроме денег, что заставляет нас заниматься полезной работой. Определение этой «неизвестной составляющей X» - центральный вопрос любого исследования в области мотивации человека.
[109]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
Обеспечение удовлетворения
Мы начали со сравнения иерархии человеческих потребностей по А. Маслоу и теорией мотивации Ф. Герцберга. По мнению Маслоу, люди всегда испытывают множество различных потребностей, но их относительное значение меняется по мере роста благосостояния людей. Согласно теории Герцберга, различные потребности человека относятся к удовлетворяющим и неудовлетворяющим факторам, и становится понятно, что для мотивации людей мы должны не только устранить причины их неудовлетворенности, но также предпринимать позитивные шаги по обеспечению их удовлетворенности. Вот эти удовлетворяющие факторы как раз и соответствуют «неизвестной составляющей X», приводимой выше и характеризующей то, что нельзя выразить в денежной форме.
Рассуждения о мотивации затрагивают не только персонал, но и содержание самой работы, ее распределение меж
[110]
Выводы
ду людьми и степень ее важности для персонала и компании. Обеспечение удовлетворяющих факторов или оценка «неизвестной составляющей X» зависит от характера труда и формы распределения работы.
Три элемента труда
Взгляды Э.Нисибори и О’Тула на человеческий труд (упомянутые в гл. 3) исключительно полезны в связи с мотивацией. Хотя эти ученые проводили свои исследования самостоятельно, полученные ими результаты полностью совпадают. Каждый из них пришел к пониманию, что творческий подход, физическая активность и возможность общения являются незаменимыми элементами труда. Кроме физической активности (радости от физической деятельности), очень важно включить элементы творчества (радости от мыслительной деятельности) и общения (радости от переживания радостей и неудач с коллегами) в наш труд для упрощения их объединения и повышения тем самым эффективности труда.
Когда мы были бедными, работа и деньги были тесно связаны между собой. Существовало четкое различие между работой и отдыхом: работа - для зарабатывания денег, досуг же - для их потребления. Теперь, когда мы стали богаче, различие между работой и отдыхом становится менее четким. Постоянное увеличение числа организаций, где трудно различить работу и досуг - отличительная особенность современного общества.
Природа людей и радость от спорта
Всем нравится досуг, и типичным его видом является спорт, поэтому я постарался в гл. 4 проанализировать элементы, которые доставляют радость при занятии спортом, и изу-
[111 ]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
чить их применимость к производственной деятельности. На первый взгляд работа, и отдых - понятия взаимоисключающие, но думаю, между ними существует большое сходство, которое важно использовать для мотивации персонала. Если мы посмотрим глубже на источник радости, которую обеспечивает занятие спортом, мы подойдем к первостепенной основе, которую можно назвать природой человека. Спорт - это удовольствие, поскольку он удовлетворяет наши человеческие запросы. Как отмечалось в гл. 5, очень сложно понять сущность природы человека, если мы применяем метафизический подход, характерный для физиологии и психологии.
Если же мы используем подход церебральной физиологии, основанный на определении человечности как качества, проявляемого только людьми в результате различного функционирования человеческого мозга, а не просто живыми организмами, сущность природы человека становится более простой для понимания.
[112]
Выводы
Две составляющие труда - творческая способность и способность к общению - достаточно важны для мотивации человека как факторы, связанные с природой человека.
Безусловно, проявление творчества и общения часто наблюдаются не только у людей, но и у животных высшего порядка, но существует большое различие в особенностях их проявления. Кроме того, мы должны иметь в виду, что структура и функции головного мозга не зависят от цвета кожи и происхождения человека.
Чувство ответственности
Как рассматривалось в гл. 2, содержание работы и ее распределение в коллективе влияет на мотивацию человека. В гл. 6 рассказывалось о возможностях наделения людей чувством ответственности за свою работу. Говоря об ответственности, мы имеем в виду, ответственность за достижение поставленных целей.
Если цели работы четко сформулированы, чувство ответственности у людей растет пропорционально степени свободы, которая им предоставлена в выборе средств и методов для достижения целей.
При выполнении любой работы, нам не нужны никакие ограничения, кроме обеспечения безопасности и качества, поэтому остальные ограничивающие факторы нам следует свести к минимуму или вообще исключить. Люди естественным образом начинают проявлять свои творческие и изобретательские способности, если они свободны в выборе средств и методов работы и способны осуществить такой выбор.
Результаты и средства работы
Результаты работы - честные и открытые цели, на основании которых распределяются конкретные обязанности лю-
[113]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
дей, и каждый работник может их принять и разделять. Качество - единственная цель, способная отвечать этим условиям.
При обсуждении творческого подхода часто возникают возражения относительно несовместимости творчества и стандартизации. При стандартизации работы область для творчества якобы сужается, а иногда и вообще исчезает.
Стандарты работы, как отмечалось в гл. 7, должны содержать лишь те цели, которые необходимо достигать всеми работниками, например, обеспечение безопасности и поддержание уровня качества, достигнуто в предыдущих процессах, а также описание средств и методов, используемых для достижения производственных целей. При этом описание средств и методов в корне отличается от двух первых элементов; такое описание должно рассматриваться не как приказы, которым следует повиноваться всем, а как важная справочная информация, используемая в случае необходимости.
[114]
Выводы
Иначе говоря, каждому работнику очень важно рассматривать эти средства и методы как «базовые действия» и стараться опираться на них при их улучшении и разработке более подходящих для конкретной ситуации «прикладных действий». Это способствует формированию у работников чувства ответственности и раскрытию огромных запасов творчества и изобретательности.
Творческий подход
Некоторые руководители полагают, что всегда имеются противоречия между такими факторами как качество и стоимость, качество и производительность труда, когда улучшение одного фактора ухудшает другой. Говорят, что стремительное улучшение качества продукции и услуг нежелательным образом влияет на повышение цен и снижение производительности труда, поэтому улучшение качества, как и все остальные производственные показатели, должно осуществляться умеренными шагами. Однако этот подход игнорирует желания потребителя - действительного пользователя продукции/услуги, - а также предполагает некоторую успокоенность, поскольку не учитывает существования конкурентов.
Подобные высказывания имеют один недостаток, подробно рассмотренный в гл. 8, - они не учитывают множество возможных методов улучшения качества. Он рассматривает оптимальные значения качества как фиксированные, в то время как на самом деле они являются переменными. Когда мы это понимаем, мы можем использовать творческие способности для нахождения лучших методов повышения качества. Затем при использовании этих методов и улучшении качества снижаются затраты и растет производительность труда.
Подобный творческий прорыв возможен только благодаря выявлению всех, кто вовлечен в коренное улучшение ка-
[115]
Часть 1: ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?
чссгва, включая поддержку и понимание руководсгва.
Г)1И соображения подытожены в конце гл. 8 в виде четырех ханов иснольювапия творческою подхода при выполнении работы.
Работа в команде, лидерство руководителей и участие персонала
В гл. 9-11 объединены факторы мотивации людей, которые должны учитывать руководители.
Тип работы в команде, рассматриваемой в iji. 10 - чисто японский стиль работы, редко используемый в других ст ранах Возможно, его роль для японских компаний в будущем cianei еще более важной, когда у них появятся возможности расширения и открытия филиалов за рубежом. Участие персонала, рассмотренное в гл. 11, и лидирующая роль руководителей также огносится к важным факторам для всех стран.
Часть 2
МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Повышение мотивации путем модернизации...
Пример 1
Повышение мотивации путем модернизации программы улучшения качества
История развития нашей программы улучшения качества
Машиностроительная компания Washino Machine Company Limited, производящая шлифовальные, фрезерные и токарные станки, прессы и другое точное металлообрабатывающее оборудование, зарекомендовала себя на рынке как изготовитель высококачественной продукции, отвечающей всем запросам потребителей.
Программа улучшения качества в этой компании была внедрена еще в 1959 году и с тех пор прошла долгий путь. Однако вначале, когда цели программы не были еще четко определены, ее задача сводилась лишь к «стимулированию работников высказывать предложения по улучшению качества». Как ни печально, но в течение года руководство компании получило всего 100 предложений или по 0,1 предложения на одного работника.
В 1983 году компания приступила к широкомасштабной реформе программы в целях «стимулирования творческих и изобретательских способностей работников, повышения их вовлеченности в работу, улучшения деятельности, развития компании и роста благосостояния работников». Первостепенное значение в программе придавалось участию в
[119]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ работе персонала, тогда как самим предложениям отводилось второстепенное место. Известно, что в торгующих предприятиях объем продаж пропорционален числу покупателей. По аналогии, мы пришли к мнению, что такая же пропорциональность будет наблюдаться между количеством полученных предложений и денежной массой, сэкономленной за счет улучшений, а благодаря возросшему числу предложений повысится ощущение вовлеченности у каждого работника, что приведет к пропорциональному росту доходов компании.
Первоначальной целью нашей деятельности явилась попытка добиться ежемесячно внесения одного предложения на одного работника; мы учредили «месячники предложений», а также начали другую рекламную деятельность. В течение последующих двух лет количество предложений то росло, то падало, колеблясь примерно на уровне 5-6 предложений ежегодно на одного работника.
В декабре 1985 года компания решила внедрить принципы тотального управления качеством (TQC). Менеджеры были готовы для того, чтобы разрушить шаблоны работы и во главу угла поставить деятельность по улучшению качества. От рассмотрения индивидуальных предложений мы перешли к рассмотрению групповых предложений, которые исходили от кружков качества. Кроме того, мы решили внедрить систему ежегодных наград и поощрений тех работников и коллективов, кто подал самые лучшие предложения. С июня 1986 года компания начала отдавать приоритет менеджменту и постепенно улучшила свое положение. Сейчас в компании ежегодно вносится в среднем чуть менее 40 предложений на одного работника. Конечно, эта цифра невысока по сравнению с другими компаниями, но резкое увеличение предложений за последний год позволяет предположить, что мы уверенно приближаемся к ежегодному среднему уровню внесения 100 предложений на одного работника.
[120]
Таблица 2.1. Пример заполнения заявки на предложение по улучшению качества
Мое предложение
Рабочее место Технологический отдел							Технический отдал:
Код работника	2	5	8	7	8	Яаоки Хигзока	
ФИО соавтора или название кружка							«Комета»
Запрос на рассмотрение:
Наименование предложения Доение числа головок на позиционных датчиках
в процессе принятм^будет принято	Сентябрь 1987
не будет принятию может быть принято	-Змещеур/Олцнур}
Общий экономический Затраты на Чистая экономия, йен выпадение, йен __________________________________
Ход проверки
эффект, йен i
Данное предложение поз- ।—ТТГТТТ—i	г
волит получить следующий I ”ьцци । экономический эффект
Дата подана: 25 июля 1987г.
Номер расписки в получении:
Менеджер отдела
Изучите предложение и направьте ответ секретарю подразделения, о'жуда пришло предложение в течение Ю дней со д ня получения заявки. Если Вы не можете рассмотреть данное предложение, направьте эту форму в Управление.
ffi Проблемы О Известный факт	□ Снизит качество или ухудшит технические характеристики
□ Подобные предложения подавались ранее (дата:) Q Снизит безопасность	--------------—
О у*з рассматривается (рассмотрено)	О Трудноосуществимо из-за характера оборудования
О Ожидается небольшой экономический эфффект О Повысит трудовые затраты	——--------------
О Увеличит затраты	О Трудноосуществима для введения в действие
О Технически трудноосуществимо	О будет подано в виде просьбы (как желательно)
г~1 По вышеназванным причинам предложение не может быть принято. Пожалуйста, подайте его снова, *-J когда позволят условия и когда оно будет полезно в будущем
Дата завершения
Расскажите о методе и его слабых местах (в чем трудность?)
Модель станка	№ детали	Наименование детая*
Позиционные датчики (Magnescate, Niton, Mitsutoyo и др.) обычно снабжены шкалой для регистрации перемещений. Для оценки положения одной, двух и более деталей на одной и той же оси требуется установить две шкалы, увеличив более чем в 2 два раза затраты времени на необходимое размещение, обеспечение точности установки и обслуживания двух шкал датчиков по сравнению с одной шкалой.
При модернизации станков и оборудования (PL102, PL107, FL-26) необходимо найти сбоку на их опоре
позицию установки датчиков, но т.к. отсутствует место для установки второй шкалы, это приведет к увеличению затрат и возникновению других трудностей.
Мое предложение и улучшение, защюс на рассмотрение
Метод обнаружения позиции с использованием двух головок, расположенных на одной шкале
Повышение мотивации путем модернизации...
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Подробнее о программе улучшения качества
Способ подачи предложений
Для подачи предложения необходимо заполнить заявку (табл. 2.1) и потом опустить ее в ящик для предложений или передать одному из руководителей, входящему в Комитет по внедрению предложений или в Административное управление компании. Возможности подачи предложения расширены для того, чтобы работникам было проще их предлагать.
Метод оценки предложений
Предложения требуют проверки, поэтому для ее осуществления была введена процедура анализа предложений, который проходит ежемесячно в 20-х числах. Таким образом, предложение всегда анализируется в том месяце, когда оно было внесено, чтобы ни у кого из работников не возникало недовольство по поводу задержки рассмотрения их предложений.
Награждение
В начале каждого месяца на утренних собраниях в подразделениях компании проходит награждение победителей. Даже те, кто предлагают незначительные улучшения, или чьи предложения не принимаются получают призы и благодарности за участие. При необходимости, хорошие предлагаемые идеи можно похвалить, но говорить о недостатках запрещается.
Механизмы стимулирования деятельности в рамках программы улучшения качества
Ежегодная программа награждения
От месяца к месяцу число вносимых предложений значительно варьировалось. Поэтому для сокращения их вариа
[122]
Повышение мотивации путем модернизации...
ций в 1985 году в компании была разработана программа поощрения президентом компании групп или отдельных работников, набравших за год определенное количество очков. Подведение итогов производилось в соответствии с установленными критериями, например, эффектом от внедрения предложения, степенью новизны предложения, объемом проведенных исследований и применимостью предложения (табл. 2.2-2.5).
Поскольку очки за предложения присуждались в зависимости от его содержания, награды распределялись с учетом количества поданных предложений и очков, набранных в соответствии с их ценностью. Если в 1985 году эти награды получили лишь несколько работников и кружков качества, то 1987 году их число удвоилось.
Месячник предложений
В каждом полугодии, вплоть до первой половины 1987 года один из месяцев объявлялся «месячником предложений». В течение этого месяца подсчитывалось количество предложений в пересчете на одного работника, полученных в каждом подразделении, а первые три из них получали официальную похвалу. Кроме того, проводилось сравнение числа фактически поданных предложений с запланированным числом, и те подразделения, которые достигали плановых показателей, награждались недорогими подарками за свой труд. Так, в первом полугодии 1987 года ежемесячно на счету лучшего подразделения приходилось в среднем 8,6 предложений в пересчете на одного работника, и эта система помогла поднять общий уровень предложений.
Соревнование между подразделениями кампании
С июня 1987 года компания перешла на форму соревнований. Для этого все подразделения компании были поделены на команды (примерно одинаковые по величине отделы входили в одну команду). Было сформировано несколько соревнующихся лиг по 10 команд в каждой лиге
[123]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Таблица 2.2. Критерии рассмотрения предложений
Пункт	Весовой коэф-нт	Критерии оценки	А. Безопасность и гигиена труда		В. Улучшение условий труда	
Эффект от внедрения предложения	5	Экономия затрат, материалов и др. (очки за прибыль)	40 000 000 и выше йен 10	20 000 000-39 999 999 йен 9	10000000-19 999 999 йен 8	5 000 000 -9 999 999 йен 7
	2	Прочие выгоды (очки за заслуги)	Выдающиеся заслуги 10	9		Огромные заслуги 8	7	
Идея предложения	1	Оригинальность предложения (очки за оригин-сть)	Оригинальное и великолепное 10	9		Оригинальное и лучше остальных или повторяет другие, но великолепно 8	7	
Объем исследований	1	Степень изученности (оценка экспериментальных работ)	Абсолютно изучено 10	9		Очень хорошо изучено 8	7	
	1	Область применимости предложения (очки за применимость)	Применимо практически во всех областях работы 10	9		Применимо в нескольких подразделениях 8	7	
Специальные премиальные очки	За прочие заслуги, не названные выше					
Примечания:
1.	Премиальные очки, указанные в строке ««Эффект от внедрения предложения* рассчитываются по следующим формулам:
(А)	Экономия затрат (в чел./часах) - Сокращение чел./часов (относительно последних данных) X Ежегодные издержки.
(Б) Экономия материалов - Общий объем затрат - Ежегодное увеличение затрат на применение.
(В)	Следует использовать данные за финансовый промежуток, когда было подано предложение. Если экономия зависит от числа изготавливаемых станков, следует использовать планируемый объем прибыли.
[124]
Повышение мотивации путем модернизации...
по улучшению
С. Улучшение рабочего климата и трудовой атмосферы			0. Другие факторы улучшения			
3 500 000-4 999 999 йен	2 000 000-3 499 999 йен	1000 000-1999 999 йен	600000-999 999 Йен 3	300000-599 999 йен 2	50000-299 999 йен 1	менее 50 000 йен 0
6	5	4				
Большие заслуги 6	5	4			Незначительные заслуги 3	2	10			
Оригинальное, хорошее или неоригинальное, но лучше остальных 6	5	4			Хорошее 3	2	10			
Хорошо изучено 6	5	4			Изучено 3	2	10			
Применимо в конкретном подразделении 6	5	4			Применимо на конкретном рабочем месте 3	2	10			
W						
2.	Очки за заслуги, указанные ниже строки ’’Эффект от внедрения предложения”, используются для оценки пунктов, которые нельзя определить в денежном выражении как прибыль.
3.	Очки за прибыль и за заслуги, расположенные ниже строки "Эффект от внедрения предложения’’ должны рассматриваться вместе.
1,00 долл. США эквивалентен примерно 130 йенам (по сост. на декабрь 1990 г.)
[125]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Таблица 2.3. Критерии президентской награды за улучшение качества
Тип награды	Оценка	Очки	Премия
Специальная награда за совершенство	Специальная оценка Оценка 1	105 очков и более 95-104 очков	более 100 000 йен 100 000 йен
Награда за совершенство	Оценка 2 Оценка 3 Оценка 4	85-94 очков 75-84 очков 65-74 очков	50 000 йен 30 000 йен 20 000 йен
Награда за превосходство	Оценка 5 Оценка 6 Оценка 7	55-64 очков 45-54 очков 35-44 очков	10 000 йен 7 000 йен 5 000 йен
Награда за заслуги	Оценка 8 Оценка 9 Оценка 10	25-34 очков 15-24 очков 10*14 очков	3 000 йен 2 000 йен 1 000 йен
Награда за старательность		5-9 очков	500 йен
Награда за участие		0-4 очка	Подарок
100 долл. США эквивалентен примерно 130 йенам (по состоянию на дек. 1990 г.)
Таблица 2.4. Награды за усилия и участие в работе
Тип награды	Очки	Премия
Награда за старательность (класс А) Награда за старательность (класс Б) Награда за участие	15 очков и более 5-14 очков 0-4 очка	1 000 йен 500 йен Небольшой подарок
1,00 долл. США эквивалентен примерно 130 йенам (по состоянию на дек. 1990 г.)
[126]
[127]
Таблица 2.5. Критерии ежегодной награды за качество
Типы награды	Приз	Условия
Золотая награда	Памятный подарок + 100 000 йен	1000 очков за год плюс минимум три или больше награды за превосходство
Серебряная награда	50 000 йен	800 очков за год плюс минимум одна или больше награда за превосходство
Бронзовая награда	30 000 йен	600 очков за год плюс минимум одна или больше награда за превосходство
Награда за старательность (класс А)	20 000 йен	500 очков за год плюс минимум одна или больше награда за превосходство
Награда за старательность (класс Б)	10 ОСЮ йен	400 очков за год плюс минимум одна или больше награда за превосходство
Примечания:
1)	Дня подсчета индивидуальных очков от групповых предложений общие очки за предложения умножались на 1,5 и делились на количество людей в группе,
2)	В групповых предложениях по улучшению качества, где не отмечались индивидуальные очки (когда имена людей в группах не учитывались), группа учитывается по отдельности, а присуждение группе соответствующей награды происходит с учетом названных выше критериев.
3)	Золотая, серебряная и бронзовые награды присуждались тем, кто подавал не менее трех предложений в месяц, а награды за старательность (класса А и класса Б) — тем, кто подал не менее двух предложений в месяц. В группах минимальное число предложений за месяц должно быть умножено на количество людей в группе.
1,00 долл. США эквивалентен примерно 130 йенам (по состоянию на декабрь 1990 г.)
Повышение мотивации путем модернизации...
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
с названиями, отражающими степень мастерства входящих команд - «тяжелая лига», «легкая лига» и т. п. Ежемесячно определялись победители и проигравшие каждого «соревнования» по числу предложений, поданных на одного человека в каждой команде. Результаты состязания помещались на видном месте (например, команда технологического отдела: победителей - 7 чел., проигравших - 2; команда отдела кадров: выиграло - 3, проиграло - 6). Таким образом, подразделения компании состязались подобно спортивным командам (табл. 2.6).
Команды по-разному реагировали на эту программу, иногда, чувствуя свою силу, были непреклонны: «Уверены, мы не позволим этому отделу нас победить!» или «Мы должны выиграть не менее 50% наших состязаний!»
Информирование об улучшениях
Ежемесячно работникам компании раздаются брошюры с описанием деятельности кружков качества и работ по улучшению качества. Кроме того, распространяется и другая информация, например, «Азбука предложений по улучшению» для поддержания деятельности по улучшению качества и мотивации работников.
Преимущества и затраты
Хотя целью предложений по улучшению является повышение вовлеченности персонала, интересно отметить снижение затрат, полученных благодаря внедрению этих предложений. Например среди преимуществ, полученных в прошлом году, можно отметить следующие:
1)	среднее количество внесенных за год предложений -33,8 на одного работника;
2)	среднее снижение затрат - 371 йен на одного работника;
3)	общая сумма наград - 12 000 йен.
[128]
[129]
Таблица 2.6. Внутренняя лига по предложениям ("легкая" лига)
	Отделы	Отдел кадров и безопасности	Бухгалтерия и плановый отдел	1	Обеспечения качества и Ш	Производственный отдел	|| и W о	Компьютерных разработок (САО)	Управления испытаниями	Технологический отдел	Исследований и разработок	Результаты последнего месяца	Ранг месяца	Кумулятивный результат	Итоговое место
Отделы	PH	5,75	833	338	430	630	230	230	037	235	237				
Отдел кадров и безопасности	5,75	||||	X	0	0	X	0	0	0	0	0	Победителей 7 проигравших 2	3	Победителей 30 проигравших 46	7
Бухгалтерия и плановый отдел	833	0	о		0	О	0	0	с	0	0	Победителей 9 проигравших 0	1	Победителей 28 проигравших 48	8
Закупок	338	X	X i			X	0	0	0	0	0	Победителей 5 проигравших 4	5	Победителей 53 проигравших 23	2
Обеспечения качества и ТОО	430	X	X	° 11ВНН		1 х	0	0	0	0	0	Победителей 6 проигравших 3	4	Победителей 45 проигравших 30	4
Производственный	5,50	0	X	0	0		0	0	0	0	0	Победителей 8 проигравших 1	2	Победителей 70 проигравших 6	1
Стандартизации и оценки затрат	230	X	X	X	X	X		°	0	0	0	Победителей 4 проигравших 5	б	Победителей 51 проигравших 24	3
Компьютерных разработок (САО)	230	X	X	*	X	X	X	°		X	X	Победителей 1 проигравших 8	9	Победителей 31 проигравших 43	б
Управления испытаниями	037	X	X	X	X	X	X			X	X	Победителей 0 проигравших 9	10	Победителей 15 проигравших 61	9
Технологический	235	X	X	X	X	X	X	0	о !||M		I X	Победителей 2 проигравших 7	8	Победителей 32 проигравшмх44	5
Исследований и разработок	237	X	X	X	X	X	X	0	0	°		Победителей 3 проигравших б	7	Победителей 3 проигравших 33	10
Повышение мотивации путем модернизации...
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Таким образом, с помощью различных затей и нововведений нам удалось повысить количество предложений, как видно из рис. 2.1. Между тем, в идеале количество предложений должно постепенно повышаться даже без специальных приемов или только с одной единственной системой. Для этого атмосфера в компании должна благоприятствовать внедрению предложений. Кроме того, все должны понимать политику компании и признавать, что подача предложений - полезный тренинг для каждого работника, приносящий пользу для всего персонала и компании в целом. Только тогда можно говорить, что система внесения и использования предложений реально стоит на собственных ногах.
Дайте людям возможность продать мечту
Пример 2
Дайте людям возможность продавать мечту
Мечта и реальность - различие и общность
Это случилось более двух лет назад, когда я перешел из отдела опытно-конструкторских разработок компании на мою теперешнюю должность в отдел продаж, и г-н Т, еще не полностью окрепший от недавней болезни, посетил меня в моем офисе, расположенном в г. Осака.
Г-н Т работал в нашей лаборатории отдела ОКР и занимался исследованием перспективных видов продукции, на выпуск которых могла перейти компания в будущем. Раньше он занимался технологиями отделения твердых и жидких фаз при очистке сточных вод и мечтал о продолжении начатых работ - применении этих технологий в сверхтонком диапазоне примесей (при твердых частицах от микрометра и ниже). Поэтому ему хотелось использовать результаты своих исследований по технологии отделения твердых и жидких фаз и сформировать общее технологическое направление бизнеса нашей компании.
«Мне хотелось бы сделать исследования по разработке технологий отделения твердых и жидких фаз задачей моей жизни», - сказал он, протягивая мне несколько исписанных листков. Информация, которую он мне показал, касалась электродного устройства очистки воды. Он пришел попросить меня провести маркетинговые исследования по данно-
[131]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
му устройству. Это было исходной точкой его мечты, и я не мог отказать его настойчивой просьбе. Я пообещал ему помочь по мере моих скромных сил и возможностей.
Результаты моего исследования, которое заняло несколько недель, не были обнадеживающими. Уже использовалось множество подобных устройств, и все они имели ограниченную сферу применения, а кроме того, технология уже устарела. Поэтому выход на рынок в тот момент с предлагаемым устройством был малоперспективным. С тяжелым сердцем я приготовился отправить ему отчет об исследовании.
Как раз в то время г-н Г, продавец торговой компании, заскочил к нам с толстой пачкой каталогов. «Посольство Франции известило нас о французских технологиях», - сказал он, показывая мне каталоги на французском и английском языках.
Каталог, который он выбрал для меня, рассказывал о применении циркониевых керамических мембран для тон
[132]
Дайте людям возможность продать мечту
кой очистки. Возможности таких устройств поражали даже такого дилетанта, как я. Все характеристики мембран - например, использование в широком диапазоне кислотности pH, сопротивляемость давлению, высокой температуре и химической коррозии, - были исключительными, во всяком случае, лучше тех, о которых я когда-либо слышал ранее. Интуитивно я почувствовал, что это будет очень важно для г-на Т.
Я немедленно отправил ему эти материалы и попросил его провести техническую экспертизу. Г-н Т в ответ направил мне официальный запрос на маркетинговое исследование и сокращенный перевод присланных документов. Результаты проделанного мною исследования показали, что наши покупатели высоко оценили характеристики мембран, но отсутствовали достаточные данные по тому, как они себя вели в реальных условиях отделения твердых фаз.
Г-н Т приступил к энергичному изучению дела, и в результате нескольких поездок во Францию ему удалось «выбить» соглашение о техническом сотрудничестве с французским производителем мембран, а я в это время регулярно получал от него поток новых данных. После того как было проведено исследование рынка для этого устройства, мы поняли, что оно показало отличные результаты при очищении растворов и удалении микроорганизмов и протеинов. Мы все больше находились во власти мечты и начали подумывать о том, что мембраны могут стать новым оружием в борьбе биотехнологий. Несомненно, стоявшая за ними технология могла способствовать развитию традиционных для Японии процессов переработки сырья, протекающих под воздействием ферментов и микроорганизмов.
Производство «настоящего саке»
Производство саке - типичный пример использования ферментационной технологии в Японии. Недавний бум
[133]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
экологически чистой еды и здоровой пищи повлиял на производство саке в Японии, и «настоящее саке» шаг за шагом восстанавливает свою рыночную нишу и возвращает почву, потерянную саке в ряду других алкогольных напитков. Полагаясь на свое поверхностное знание саке, я посетил в то время с ознакомительным визитом крупнейшую компанию Л. Со для продвижения нашей продукции. Немного, недовольный моим непрофессионализмом и дилетантскими взглядами на технологический процесс производства саке, заместитель директора по производству г-н И. дал волю своим знаниям и прочитал целую лекцию о производстве саке и особенностях настоящего саке.
В процессе производства очищенный саке дважды подвергается воздействию высоких температур, прежде чем он станет конечным продуктом. Это делается для того, чтобы деактивировать ферменты в сырьевом саке и уничтожить все бактерии, в результате чего саке в течение долгого времени сохраняет своей отличный вкус и аромат. Между тем, в процессе пастеризации частично разрушается мягкий «аромат» из-за того, что его запах в большинстве случаев обеспечивается веществами с низкими температурами кипения, которые при нагревании испаряются.
В отличие от описанного процесса, настоящий саке не подвергается абсолютно никакой тепловой обработке, поэтому в нем и сохраняется весь натуральный аромат и вкус. Но это означает ограничение срока его хранения, поэтому он не может распределяться по обычным каналам сбыта и его нельзя поставлять большому числу заказчиков.
Для решения этой проблемы из настоящего саке необходимо удалять ферменты пока они еще «живые». Для этих целей может применяться сверхтонкая фильтрация с использованием функциональных мембран. Однако мембрана не должна привносить какой-либо запах в саке, а взаимодействие с алкоголем не должно менять ни вкус, ни эксплуатационные характеристики напитка. Кроме того, важными особенностями саке являются стабильное качество
[1?4]
Дайте людям возможность продать мечту изготовления и длительное сохранение вкусовых свойств.
Из кладовой знаний г-на И. я узнал множество премудростей, касающихся производства настоящего саке и отвечающих своему названию, после чего почувствовал себя достаточно неуверенно. Но по мере расширения знаний о настоящем напитке, у меня росла уверенность в возможности использования наших керамических мембран при производстве настоящего саке, и я был охвачен сильным желанием участвовать в этом деле.
Г-н И. тоже отнесся с большим интересом к результатам, полученным с мембранами для очищения вин во Франции. Теперь настал черед менеджера нашего отдела ОКР г-на Т. Несмотря на то, что он говорил исключительно об очистке вина, это так сильно напоминало образ вкусного холодного «настоящего саке», что г-н И. все больше и больше заинтересовывался.
Мечта реализована!
Одной из наших самых главных задач была эффективная работа опытного образца фильтра, закупленного у французской компании, с которой мы заключили соглашение о техническом сотрудничестве по производству циркониевых керамических мембран. Испытания и оценка работы этого устройства в компании Л. Со. позволили бы нам оценить его возможности. Мы незамедлительно направили заявку в компанию Л. Со. с просьбой проведения опытных испытаний фильтра с целью сбора данных, результаты которых могли бы послужить основой для заключения договора о поставке этих устройств в дальнейшем.
Я был уверен, что Л. Со. быстро примет нашу заявку, но ответа от них все не было и не было. Спустя несколько недель, г-н Т. потерял терпение и позвонил мне по телефону. Он настаивал, чтобы мы отправили повторный запрос в эту компанию. «Не гони лошадей, они скоро с нами свя-
[135]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
жутся», - ответил я и положил трубку. Почти в то же время моя помощница мисс Ю. сообщила мне, что звонят из компании Л. Со. и хотят со мной поговорить.
Охладив свое волнение, я взял телефонную трубку. С первых слов я почувствовал, что наша мечта и мечта г-на И. осуществилась. А еще через полгода компания Л. Со. заказала у нас первое фильтрационное устройство.
Мечта г-на Т. была и мечтой г-на И., а также всех любителей саке. Замечательно, когда, реализуя свои собственные мечты, мы также осуществляем мечты общества. Это то, чего хотим мы, и чего хотят наши компании. Поэтому мне бы хотелось продолжать продавать мечты; это моя мечта - мечта продавца.
Мотивация инженера: команда энтузиастов.
Пример 3
Мотивация инженера: команда энтузиастов -разработчиков
Я работаю в техническом отделе компании, выпускающей машиностроительное оборудование, и отвечаю за широкий круг работ - от изучения технических требований потребителей на этапе планирования работ до сдачи готовой продукции. Наш отдел разделен на группы, каждая из которых отвечает за определенный тип оборудования, и я являюсь лидером одной из групп. В моей группе 25 человек, каждый из которых имеет разные навыки и опыт работы. Думаю, моей главной задачей является мотивация людей в группе и организация нашей совместной работы с целью полного проявления наших возможностей.
Мой взгляд на работу с точки зрения инженера
17 лет назад, когда я впервые пришел работать в компанию, мой взгляд на работу был сродни понятию субподряда: задание спускалось откуда-то сверху, и я должен был получить необходимый результат к назначенному сроку. В то время моя мотивация к работе заключалась в быстром получении знаний, освоении всех премудростей работы, формировании навыков и установлении контактов со своими коллегами.
На следующем этапе моей карьеры я занимался проектированием и улучшением конструкций изделий. Я изучил механизмы, которые безуспешно старались улучшить мои предшественники, и предложил планы по их улучшению,
[137]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
основанные на идеях более опытных коллег. Были получены достаточно хорошие результаты, и улучшения были учтены при дальнейшем конструировании и затем стандартизованы.
Хотя работа продвигалась успешно благодаря моему творческому потенциалу и довольно большим стараниям, меня очень вдохновляло то, что мои руководители ставили передо мной правильные цели. Кроме того, мне давали много советов коллеги, находившиеся рядом со мной, включая и более опытных работников, чем я. Наибольшей наградой для меня было понимание, что предлагаемые мною улучшения могут быть полезны для разработчиков в будущем.
Спустя 2-3 года я достиг момента, когда меня наделили определенной степенью ответственности, хотя я все еще продолжал работать с людьми внутри компании. Тем не менее, когда руководитель отвечает за общую координацию какой-либо работы, будь это всего лишь небольшой проект, ему приходится выходить за рамки компании и встречаться с людьми из других организаций. Даже при случайном разговоре на той или иной встрече люди прислушиваются к каждому твоему слову, если разговор касается дела. В такие моменты я испытывал вначале замешательство и неудобство, но когда работа, за которую я отвечал, стала все больше требовать от меня прямого взаимодействия с потребителями, я начал понимать, что играю важную роль в обеспечении их необходимым оборудованием, и это стало огромным источником моей мотивации.
Удовлетворение от упорной работы с потребителями
В большинстве случаев наша работа начинается с изучения документов и технических требований потребителя. Мы преобразуем требования потребителя, полученные докумен-
[138]
Мотивация инженера: команда энтузиастов.
ты и чертежи в требуемые функции и необходимые рабочие характеристики оборудования и представляем их в виде наших технических предложений потребителю. Затем потребители подробно анализируют наш план на соответствие их требованиям и просят нас представить второй вариант предложений, если первый их не удовлетворяет. Подобный процесс взаимодействия - тяжелый труд, в котором мы (производитель и продавец) стараемся определить то, каким образом воплотить требования потребителя в реальные характеристики оборудования, тогда как потребитель (покупатель) старается добиться, чтобы производитель полностью выполнил все их требования и удовлетворил их запросы. Поэтому каждая сторона в четкой форме должна высказывать свое мнение другой стороне, прийти к компромиссу и утвердить конечное решение.
[139]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
В такой ситуации часто на свою работу начинаешь смотреть глазами потребителя и не можешь неряшливо или небрежно выполнять свое дело. Приходится думать не только о своих обязанностях с точки зрения проектирования, но также и о последующих производственных процессах. Даже без особого опыта управления начинаешь концентрировать свое внимание на общей картине, сосредотачиваясь на таких вещах, как соблюдение сроков и обеспечение эффективности системы качества.
«Бой» между нами и нашими потребителями продолжается и тогда, когда мы выполняем монтаж и установку оборудования, проводим серии испытаний и осуществляем окончательный контроль. Если оборудование работает в соответствии с техническими условиями, мы гордимся нашей работой и получаем хвалебные слова от потребителя. В итоге появляется чувство удовлетворения. Хорошо выполненная работа - серьезный, стоящий труд, пробуждающий огромное чувство готовности брать на себя другую работу.
Как руководитель, на счету которого не один крупный проект, я рассматриваю выполнение проекта с точки зрения воздействия на общество. Каждый разработчик в первую очередь старается убедиться в том, что спроектированное и поставленное оборудование просто в использовании, надежно и легко в ремонте. Поэтому рабочие счастливы на нем работать.
Безусловно, занимаясь работой в течение длительного времени, встречаешь различные трудности на пути. Между тем, сам факт того, что твоя работа приносит пользу обществу в лице потребителя и удовольствие от успешного ее завершения является постоянным источником мотивации и поддерживает желание работать на высоком уровне. Такой опыт позволяет мне предположить, что из трех составляющих труда, предложенных д-ром Э.Нисибори, третья (возможность общения, радость от переживания радости и неудач с коллегами) наиболее важна с точки зрения мотивации.
[ 140 ]
Мотивация инженера: команда энтузиастов...
Несмотря на это, бывают разные люди, и всегда найдется кто-нибудь, кого нельзя будет мотивировать путем навязывания такой «общительности» сверху, в приказном порядке. У высокоодаренных людей отношение к работе коренным образом меняется, если им поручается проектная задача и предоставляется свобода действий в выражении своих замыслов. Таким образом, нужно признать, что мотивация в работе зависит от человека.
Команда энтузиастов-разработчиков
Сейчас мне бы хотелось привести пример того, как разработчики в нашей группе объединили свои усилия для модернизации продукции, которая, несмотря на их потраченные силы и энергию, совершенно не продвигалась на рынке, и превратили ее в исключительно раскупаемый продукт.
Хотя нам самим приходилось всегда разрабатывать и выводить на рынок свою продукцию, мы обычно получали удары от своих конкурентов и постоянно упускали свои возможности. В итоге накапливалась неудовлетворенность как в производственном подразделении, так и в отделе продаж, и мы занимались тем, что постоянно обвиняли друг друга за всю эту кутерьму.
В рамках деятельности по продажам мы провели подробный анализ того, что говорили наши потребители, подготовили отчет о технически слабых сторонах продукции на языке цифр и предоставили его каждому работнику. Три человека из команды разработчиков с этими данными не согласились, поэтому нам пришлось несколько раз разъяснять им данные, пока они их не приняли.
Затем мы подготовили план технического улучшения и получили общее согласие на его выполнение вплоть до ру-ководителя производственного подразделения. Мы всемясно дали понять важность планируемых мероприятий, со-
[141 ]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
общие людям, что каждый работник, включая менеджеров подразделений и руководителей высшего звена, должен неотрывно следить за происходящим. После этого мы разделили работу трех членов команды разработчиков, которую они раньше выполняли в группе, на отдельные части, четко поставив перед каждым его задачу. Два молодых специалиста из группы подошли к нам со своими собственными предложениями и взяли на себя ответственность за их выполнение, в результате чего общая работа команды разработчиков начала улучшаться.
Постепенно мы достигли стадии, когда возможности реализации технического улучшения стали вырисовываться конкретнее. Мы продемонстрировали ситуацию с улучшением качества продукции работникам отдела продаж и проверили их понимание того, что наша продукция теперь технически превосходила продукцию конкурентов. После этого отдел продаж и производственное подразделение объединили свои усилия в работе по продажам. Они нашли общий
[142]
Мотивация инженера: команда энтузиастов...
язык и смогли обмениваться мнениями, в результате чего отдел продаж информировал производственное подразделение о необходимости изготовления различных модификаций продукции на основе заказов потребителей. В свою очередь, производственное подразделение информировало отдел продаж о мероприятиях, которые выполнялись для улучшения качества и полного удовлетворения требований потребителей к продукции.
Вначале для нас было трудно убедить потребителей в реальности наших заявлений о проведенных технических улучшениях. Эти затруднения носили временный характер, поскольку у нас не было достаточных результатов, подтверждающих улучшение нашего положения. Но мы продолжали работу..
Хотя высшее руководство постоянно контролировало нашу деятельность, в основном оно было уверено во мне и моих людях. Это нас очень подбадривало и одновременно заставляло испытывать чувство огромной ответственности. Некоторое время мы продолжали поиски, но наконец мы нашли заказчика, который согласился с нашими объяснениями, и все почувствовали надежду - «это было то, что нужно». Новый заказ налагал на нас достаточно тяжелые условия, однако, с согласия своих руководителей я решил их принять.
Это было началом периода устойчивого роста наших продаж. Самым большим отмеченным мною изменением было то, что люди, которые ранее были очень привязаны к своим излюбленным технологиям, оказались теперь в состоянии открыто выслушать мнение потребителей. Благодаря техническим улучшениям, учитывающим точки зрения потребителей, мы смогли предложить множество идей и достигнуть потрясающих результатов, сократив уровень дефектности на 40 %.
После установки нашего улучшенного оборудования, потребитель сообщил нам о своем удовлетворении от его покупки. Для моей команды лучшей поддержки не могло
[143]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
быть, поэтому количество получаемых заказов постоянно росло из месяца в месяц. По мере того, как объем работ увеличивался, я мотивировал своего помощника - опытного инженера - тем, что бросал его в самое пекло и давал ему возможность выполнять все мои обязанности.
Если команда имеет возможность напрямую взаимодействовать с потребителем, она начинает отчетливо понимать свою собственную позицию, радуется успехам потребителя и продолжает эффективно работать, не нуждаясь в моих хвалебных словах и увещеваниях.
Безусловно, конкуренция держит нас в напряжении, нам нельзя расслабляться, но шаг за шагом мы добиваемся результата и сейчас уже получили предложение о сотрудничестве из-за рубежа. Мне бы хотелось успешно с ним справиться и обеспечить стимул для дальнейшей работы членам своей команды.
Этот пример показывает, что для работы характерны различные аспекты, каждый из которых требует особой мотивации. Я хочу и дальше предоставлять каждому работнику в команде столько возможностей, сколько необходимо для взаимодействия с внешним миром, чтобы работники видели общие результаты труда и смогли полностью проявить весь свой потенциал.
[ 144 ]
Записки руководителя производственного отдела
Пример 4
Записки руководителя производственного отдела
Введение
Данный пример касается управления конкретным производственным отделом, а не управления всей компанией. Однако я думаю, в плане воздействия на сердца людей и стимулирования их желания работать то, о чем я рассказываю, может распространяться на все социальные группы.
В январе 1965 года я работал руководителем производственного отдела на заводе компании Kyushu и отвечал за постройку нового завода по производству электролизных солевых растворов общей площадью 82 тыс. кв. м. Однажды директор по производству пригласил меня и сообщил о моем переводе на новое место работы.
Я был переведен на новую должность со словами «Коней на переправе не меняют, но боюсь, что вы должны будете это сделать». Когда я прибыл на завод в г. Осака, директор завода изумил меня словами, что пока завод не будет жить по средствам, он не знает, как им руководить. Я позвонил руководителю производственного отдела, и тот тоже разразился бранью, говоря, что ничего нельзя сделать пока не возрастут продажи.
Отдел, куда я был направлен, «славился» в компании своей бесполезностью. Здесь производились высокополи-мерные добавки, и ежемесячный оборот составлял 50 млн. йен, а ежемесячные убытки составляли 5 млн. йен. Кроме
[145]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
того, отдел был также чемпионом среди других подразделений по несчастным случаям. Его численность составляла 170 человек, 9 из которых - технический персонал. Я проработал в этом отделе в течение 3 лет, полностью вложился в него и испытывал удовольствие от работы. Ко времени своего ухода я смог поднять ежемесячный оборот до 100 млн. йен и мы работали с ежемесячной прибылью 5 млн. йен. Количество работников было сокращено до нормативной численности 90 чел. К счастью, в это время производственный климат улучшался за счет подготовки в г. Осака международной выставки EXPO, поэтому ощущался недостаток в рабочей силе, и другие отделы смогли принять к себе персонал, который стал ненужным в нашем отделе в результате улучшения процесса.
[146]
Записки руководителя производственного отдела
Компания не может обанкротитьсяиз-за лени рабочих
Что более всего меня удивляло - это апатия рабочих по отношению к частым замечаниям о тех потерях, которые нес отдел. Поскольку сами работники не считали себя бездельниками, они думали, что с этим ничего нельзя сделать. Они были похожи на побитых собак, чьи хвосты опускались все ниже и ниже. Поэтому не случайно для выхода своего недовольства им приходилось направлять энергию в профсоюзную работу; вот почему секретарь и еще шесть членов исполнительного комитета профсоюза ранее работали в нашем отделе.
При вступлении в должность руководителя отдела я сказал своим работникам следующее:
«Ни одна компания не становится банкротом из-за уклоняющихся от своих обязанностей рабочих. Банкротство происходит по вине руководителей или из-за несоответствия технологий. В течение ряда лет отдел был бельмом на глазу всей компании, но я не думаю, что причиной этого была ваша лень и отсутствие навыков. Все наши конкуренты работают с прибылью, и я не вижу причин, по которым мы не могли бы так работать. Поэтому я планирую провести некоторые коренные улучшения, и хотел бы заручиться поддержкой всех вас. Любому из вас в этом отделе не хватает энергии, энтузиазма, но общий успех зависит именно от этих факторов. Все здесь могут работать также хорошо, как и в других отделах, и я хочу, чтобы все вы не вешали носа».
За эти два-три года, пока я руководил этим отделом, я выступал с этими же словами на каждом утреннем собрании. С течением времени люди перестали выглядеть, как побитые собаки и постепенно в их глазах появлялся огонек.
[147]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Идет охотник!
Завод работал в три смены, первая смена начиналась сразу же после ночной в 7.30 утра. Это был мой первый опыт работы в должности менеджера на производстве. Ежедневно я стремился увидеть каждого работника и поздороваться с ним. Кроме того, мне необходимо было выучить все имена.
Я переступал порог завода каждое утро в 7 часов и обходил завод. Поскольку я начал работать в начале февраля, при выходе из дома было еще достаточно темно. Поэтому можно было видеть огненно-красное солнце, всходящее на востоке, когда я пересаживался на кольцевую линию на станции Umeda Station. По прибытии на завод я сердечно приветствовал каждого со словами «Доброе утро. Благодарю вас за хорошую работу». Вначале удивленные рабочие подозрительно смотрели на меня. В их глазах можно было прочесть «Зачем этот новичок пришел? Чтобы найти виновых?» Я даже слышал, как некоторые шептали: «Будь настороже! Идет охотник!» Ежедневно я совершал такие обходы завода независимо от погоды, даже с головной болью. Приблизительно через три месяца моя кличка «охотник» забылась, и люди стали отвечать на мои приветствия. Некоторые из них предлагали мне чай, и говорили, что когда я бывал в командировке и не приходил на завод, люди беспокоились и спрашивали, что случилось со мной, интересовались моим здоровьем.
Неожиданным результатом стало то, что и мои помощники торопились на утренние собрания либо потому, что они хотели начать новую жизнь, либо из-за зависти моим успехам.
[148]
Записки руководителя производственного отдела
Искоренение ворчунов
170 моих работников каждый день приходили на работу с вытянутыми лицами, готовые к постоянным обвинениям в свой адрес за те убытки, которые несла компания. Чувствуя, что они хотели бы излить свою душу, я решил выслушать их жалобы.
На заводе действовала система, согласно которой рабочие получали по 150 йен за собрания во внеурочное время, и я решил еженедельно проводить такие собрания в дневную смену. Поскольку мы работали в три смены, я мог видеться с каждым работником раз в три недели. На таких собраниях подавали каждому рис, тарелку с вермишелью и две рюмки второсортного саке. Я решил немного увеличить норму выдаваемого саке. Поручая кому-либо из своего персонала вести протокол, я открывал эти собрания со словами о теперешнем положении нашей компании, нашего отдела и успехах в реализации планов по повышению прибыли, которые были мной разработаны. После этого я выслушивал каждого работника. По возможности, я давал незамедлительные ответы, а когда было необходимо, на следующий день предпринимал действия по жалобам. Если вопросы требовали обсуждений, я объяснял причины задержек с ответом и переносил их рассмотрение на следующий месяц. Так повторялось из месяца в месяц.
В итоге, количество жалоб и случаев недовольства работников постепенно сокращалось. С другой стороны, возросло число конструктивных мнений, которые высказывали рабочие. Кроме того, постепенно уменьшалось число несчастных случаев.
[149]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Центральная комната отдыха и выложенная кафелем ванная
Завод был оборудован комнатами отдыха, где рабочие переодевались, принимали душ и курили. Большинство из душевых общественного пользования, установленных ранее, были деревянными и устарели. В каждом заводском здании, входящем в мой отдел, имелась пристройка, оборудованная как комната отдыха. В других отделах были оборудованы центральные комнаты отдыха в административном здании, а у нас все еще были разрозненные комнаты отдыха, работавшие по старинке - возможно из-за того, что наш отдел не приносил прибыль. Все это приводило к плохому управлению и недостаточному использованию рабочей силы.
Я решил переоборудовать ближайшее пустовавшее складское помещение в центральную комнату отдыха для эффективного управления трудовыми ресурсами и их экономии. Этот план был встречен многими руководителями компании в штыки, поскольку отдел, работающий с убытком, выдвигал план, требующий денежных вложений, которые должны были увеличить финансовые затраты всей компании, а не план по сокращению убытков и получению прибыли. Посоветовавшись с людьми, я согласовал план реорганизации комнат отдыха с отделом кадров, бухгалтерией и отделом продаж и получил разрешение начать работу. В центральной комнате отдыха была установлена и выложена плиткой ванная стоимостью 5 млн. йен - единственная в своем роде на заводе Осака.
170 работников моего отдела были рады. Возможно, они впервые почувствовали, что наконец-то их существование было признано, и случилось так, что мой авторитет вырос в их глазах. На будущий год, продолжая реализовывать свои планы по улучшению, я приобрел кондиционер стоимостью 1 млн. йен для комнаты отдыха, также первый на заводе Осака. В течение первого лета после установки кон-
[150]
Записки руководителя производственного отдела диционера рабочие моего подразделения даже не пускали работников других отделов, приходивших взглянуть с завистью на него.
40 %-я эффективность инвестиций
Поскольку причину потерь и убытков отдела я объяснял устаревшей технологией, мне необходимо было предъявить доказательства в пользу своих слов. Я поручил девяти работникам из технического персонала провести анализ и модернизацию производственных процедур, до которых уже многие годы не доходили руки, и определить проблемные участки в выполняемом процессе. Пока они этим занимались, я проанализировал ситуацию с управлением, технологичностью продукции и объемами инвестиций наших конкурентов за последние годы.
Через три месяца я собрал этих девятерых работников вместе с представителями проектного отдела, отдела продаж и бухгалтерии для обсуждения вопросов по улучшению. В результате обсуждений мы приняли решение о начале годичного изучения, в котором мои помощники отвечали за проведение необходимых экспериментов. Во время своих утренних обходов завода я обязательно заходил в лаборатории и обсуждал результаты и ход развития изучения с каждым из ответственных работников.
Еще до окончания намеченного года были завершены многие планы по улучшению. Обычной нормой для компании был возврат по инвестициям 30 % для каждого отдела. Если возврат на объем инвестиций становился меньше, люди начинали предлагать идеи по его увеличению. Если возврат по инвестициям превышал 40 %, избыток направлялся на улучшение условий работы. Поскольку наш отдел работал с убытками, я решил, что мы должны обеспечить возврат по инвестициям в размере 30 %.
По мере того как каждый план по улучшению вводился
[151 ]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ в действие, происходило сокращение рабочих, их переводили в другие подразделения, т. к. в тот период был большой спрос на рабочую силу, заработки остальных возрастали и повышался моральный дух основного состава работников.
Обучение управлению качеством мастеров и лидеров команд
Я полагал, что система специального образования в Японии готовила высококвалифицированных рабочих, поэтому мне захотелось дать рабочим дополнительное образование в области управления качеством, чтобы с их помощью затем начать работу по обеспечению качества на производственных участках.
Еще в 1962 году, работая в отделе качества, я был направлен из технического отдела в цех. Направляя меня, менеджер предложил мне обратить внимание на то, как рабочие будут выполнять работу на основании моих слов. Тогда я впервые совместно с мастерами, лидерами групп и рабочими проводил улучшения на производственных участках. Мы смогли добиться поразительных результатов, связанных с повышением качества готовой продукции и ежегодной экономии примерно в 100 млн. йен. Это вселило в меня чувство глубокой уверенности.
Спустя полгода, работая в должности менеджера технического отдела на заводе Kyushu, я планировал множество операций по улучшению качества для завода по производству электролизных солевых растворов. Вначале я собрал всех заводских мастеров и провел с ними обучение по управлению качеством. Затем поручил им сформировать группы по обучению на каждом рабочем месте и предложил подумать об улучшениях на собственных рабочих местах. За полтора года нам удалось добиться значительных улучшений, некоторые из которых были удостоены технических наград компаний. Слова «кружок качества» в то время ста-
[152]
Записки руководителя производственного отдела
новились популярными. Благодаря опыту, полученному за эти годы, я решил начать формировать группу изучения принципов управления качеством и на заводе г. Осака, даже в отстающем отделе, которым я руководил. Первый курс семинаров проводился во внерабочее время в течение 1 часа раз в неделю и включал следующие вопросы:
А.	Осознание себя как руководителя
(на начальном этапе - 3 месяца):
1)	мы и наша компания;
2)	мы и окружающая среда;
3)	история производства
(промышленность в странах Европы и Японии);
4)	мы и менеджмент;
5)	что такое стоимость единицы продукции;
6)	прибыль и потери;
В.	Научный подход к управлению качеством.
С.	Продвижение нашей работы
(с учетом осмысления и использования - 9 месяцев):
1)	определение приоритетов (анализ Парето);
2)	анализ положения дел
(графики, гистограммы и контрольные карты);
3)	расслоение данных;
4)	анализ причин возникновения проблем (причинно-следственные связи);
5)	нахождение корреляций (диаграмма разброса);
Я полагал, что усвоение этих предметов будет более чем достаточно для проведения улучшений. Оглядываясь назад, я вижу, что этот учебный курс известен сейчас как «Семь инструментов управления качеством».
Усвоение этого материала заняло около года еженедельных занятий длительностью один час. Когда мы дошли до методов качества в части С, я предложил каждому работнику из обучающейся группы сформировать группу на своих участках по изучению стандартов работы (процедур).
[153]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
После этого каждый из них должен был устно отчитаться перед другими о процессе обучения и полученных знаниях. Хотя вначале многим работникам не нравилось выступать перед группой, со временем они освоились и начали высказываться по своему собственному желанию.
Каждые полгода проводилось неформальное собрание с участием директора завода, и я всегда поручал мастерам рассказать о достигнутых улучшениях во время этих собраний. Даже руководитель завода, который обычно подозрительно относился к идее внедрения управления качеством на рабочих местах и использования знаний и интеллекта рабочих, заинтересовался движением.
Эта деятельность в группах под руководством мастеров и лидеров команд внесла большой вклад в улучшение нашего финансового положения. Наша ежегодная прибыль возросла до 100 млн. йен. Кроме того, мы получили ряд технических наград компании.
Заключение
Мой отдел был убыточным в течение нескольких лет. Служащие были деморализованы, и ситуация дошла до критической точки. Возможно, ничего худшего уже не могло произойти. Мне удалось организовать совместную работу всех 170 человек в отделе с одной целью: решение проблем и преобразование потерь в прибыль.
Во время сокращений иногда я вступал в конфликтные отношения с профсоюзами. Кроме того, когда снижалась стоимость единицы продукции, отдел продаж соответственно уменьшал цену продаж продукции, и получалось, что наши усилия были напрасными. Однако возрастание объемов продаж позволяло вновь снизить стоимость единицы продукции. Таким образом, мы вновь работали с прибылью.
Как я отметил в начале своих записок, наш ежемесячный оборот удвоился, и мы добились, что наши постоян
[154]
Записки руководителя производственного отдела
ные потери превратились в прибыль. Количество несчастных случаев также резко снизилось. Когда я уходил из отдела, меня переполняли чувства гордости, и я не смог закончить свою прощальную речь. Я до сих пор ежегодно встречаюсь с мастерами и лидерами команд, которые помогали мне все это время, и у нас было уже более двадцати таких встреч.
Учет мудрости рабочих
Пример 5
Учет мудрости рабочих
Этот пример взят из моего опыта работы в должности руководителя производственного отдела и касается эффективного сокращения затрат, получаемого за счет усилий всех работников моего отдела при выпуске основной модели нашей продукции. Мы начали эту деятельность в апреле 1985 г. и достигли своей цели в сентябре 1986 г.
Результаты выбранной нами стратегии даже менее значимы по сравнению с достигнутым уровнем снижения производственных затрат. Хотя мы пришли к 40 %-му снижению трудовых затрат (цели, от которой зависело выживание компании), в процессе преобразований была создана совершенно новая система производства. Каждый участвовавший в ней работник полностью выполнил свои обязанности, сохранил свою индивидуальность и объединил ее с возможностями коллектива по достижению общих целей. Сейчас мы применяем эту систему и намереваемся внедрить ее для других видов продукции.
Скрытая сила рабочих
Первое, на что я обратил внимание на производстве - это высокий уровень нормированности труда рабочих. Очевидная разница между инженерами и рабочими возникала потому, что деятельность рабочих не была организована системно, они использовали свои умения только в узкой области, ограниченной рамками выполняемых заданий. В
[157]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
результате рабочие были консервативны и слишком узко рассматривали свою индивидуальную роль.
При таком настрое коренные улучшения, планируемые инженерами нередко приводили лишь к частичным успехам. Ценные идеи по исправлению недостатков в работе оборудования часто не использовались из-за сложности их согласования и внедрения.
В таких условиях мне поручили добиться сокращения затрат на 40%. Для выполнения этой задачи необходимо было использовать скрытый потенциал рабочих и раскрытия его с помощью того или иного механизма.
Разработка механизма
При введении новой системы мы начали с четких изменений в политике отдела, где большое значение придавалось «групповым улучшениям» с помощью кружков качества под девизом «Поделимся своими умениями». Чтобы каждый ра
[158]
Учет мудрости рабочих
ботник представлял потенциальные трудности, мы организовали обучение прямо на рабочих местах, анализируя проблемы производства в качестве тем для обсуждений.
Мы вложили достаточно средств в обучение групп для следующего поколения лидеров кружков качества, описывая с помощью учебных примеров реальные преимущества улучшений, проводимых рабочими на низовых уровнях и объясняя, как проблемы, решаемые рабочими, могут приводить к выдающимся улучшениям работы отдела и компании в целом. Кроме того, мы обучали людей методам улучшения качества и поиску эффективных проектов и путей их проведения с использованием метода проб и ошибок. Анализ и выбор таких проектов осуществлялись на регулярно проводимых собраниях, посвященных выявлению полезных результатов за счет проведенного обучения.
Когда люди, участвующие в собраниях по изучению вопросов качества, достигли определенных навыков, мы объявили всем производственным рабочим, что каждый войдет в целевую команду. Затем мы уяснили вопросы, требующие первоочередного решения, установили четкие временные сроки для их рассмотрения и начали работать в группах.
Целевые команды, кружки качества и существующая организация
Групповая работа была организована с помощью целевых команд численностью от 3-х до 5-ти человек и групп лидеров, сформированных при помощи имеющихся в организации каналов связи. В производственном отделе были сформированы примерно 20 активных целевых команд. Общая структура организации немного усложнилась, но рис. 2.2 помогает ее понять. По мере необходимости члены кружков качества других рабочих подразделений, сталкивающиеся с конкретными трудностями, также входили в целевые команды.
[159]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Группы лидеров, сформированные Лидер существующей
команда
команда
Рис. 2.2. Взаимосвязь между целевыми командами, существующей организацией и кружками качества
Периодически лидеры команд собирались с целью проинформировать друг друга о результатах работы их команд и о своих главных стратегиях. Собрания групп лидеров помогали обменяться мнениями и скоординировать работы, выполняемые группами не только над одним объектом, но и работы, входившие в различные объекты для их улучшения. Такие собрания лидеров команд повышали их соревновательный дух. Если раньше технологические приемы применялась только отдельными людьми на конкретных рабочих местах, то сейчас они становилась общим достоянием, благодаря чему значительно возросло сотрудничество между командами.
Мы решили и далее развивать работу кружков качества (которые уже были созданы в рамках существующей организации) в соответствии с новой деятельностью. В какое-то время работа кружков качества затихла, но новая дея
[ 1(50]
Учет мудрости рабочих
тельность стала положительно влиять на вопросы, решаемые в этих кружках, постепенно возвращая их к жизни.
Полная свобода в выборе методов
Мы предложили всем целевым командам следовать одним и тем же методам при анализе текущей ситуации и использовать единую систему оценок при разработке первоочередных задач. Между тем, они получили полную свободу составления планов для более конкретных мероприятий, хотя не исключалось внесение изменений в планы на собраниях групп лидеров команд в случае отклонения запланированных целей от общего направления нашего развития.
На первый взгляд, формирование целевых команд, распределение целей, разработка процедур, установка сроков их выполнения и использование интеллекта рабочих за счет предоставления им свободы выбора методов улучшения, -все это было рискованным делом. Однако мы пошли на риск, понимая, что успех дела будет зависеть только от совместной работы, если все будут работать вместе. В итоге повысилось желание каждого работника улучшить общую ситуацию, члены команд обсуждали общие вопросы между собой, и зародилось дружеское соревнование и свободный обмен мнениями. Даже на этой стадии преимущества были уже очевидны.
Анализ текущей ситуации показал, что большая часть обсуждаемых вопросов была связана с этапом подготовки и внедрения, а проблемы, отмечаемые опытными рабочими и связанные с недостатком опыта, в результате такого анализа находили решения. Теперь каждый работник мог начинать улучшения, будучи уверенным в своих результатах анализа.
Добившись такого положения дел, мы постепенно заменили существовавшую систему менеджмента на другую систему, при которой регулярно проводились собрания для
[161 ]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
анализа проблем и поиска их решения. На этих собраниях заслушивались отчеты лидеров целевых команд, работники получали благодарности, проходило награждение команд и работников за хорошие результаты, обсуждались альтернативные пути решения проблем, рассказывалось об успешном опыте их внедрения, и каждого работника просили продолжать свою работу до итогового собрания.
Ценность промежуточных собранийдля выявления проблем
Хотя многие промежуточные собрания, безусловно, были нацелены на управление графиком улучшений, они способствовали также распространению различных побочных знаний, заставляя каждого работника ощущать важность совместной работы по достижению общей цели, позволяли людям обмениваться опытом и оценивать полученные результаты.
Иногда в ходе таких собраний выявлялись новые проблемы, заставляя участников находить пути их решения. Когда один из лидеров, рассказывая о результатах проведенного его командой анализа, заговорил о трудностях, которые им приходилось преодолевать, лидеры команд, задействованных в предыдущих и последующих процессах, были удивлены, увидев, что эти трудности были характерны и для работы их команд. В свою очередь, они подчеркнули различия в данных анализа и высказали предложения по улучшению.
Если раньше лидеры команд были целиком заняты выявлением и устранением трудностей на своих собственных рабочих местах, то теперь они полностью погрузились в анализ предыдущих и последующих процессов, довольно хорошо разобрались в них и могли высказывать предложения по их улучшению.
Когда их спрашивали, как им удалось вносить подобные
[162]
Учет мудрости рабочих
предложения, они отвечали, что довольно трудно говорить об улучшениях без выявления всех связей между своим собственным, предыдущим и последующим процессами. Поэтому им необходимо было внимательно пронаблюдать за теми участками из предыдущего и последующего процессов, которые имели какое-либо отношение к трудностям, выявляющимся в их собственном процессе. Таким образом, промежуточныесобраниядляанализапроблемсталипризнан-
Рис. 2.3. Последовательность действий, при достижении поставленной цели
[163]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
ной формой групповой работы, помогающей отстающим командам.
Установление партнерских отношений
Спустя 3 месяца после начала деятельности целевых команд и групп лидеров были получены первые результаты групповой работы. Показатели общей деятельности компании из месяца в месяц улучшались, было достигнуто снижение трудовых затрат на 33 % (в среднем по всем процессам). Однако первые ростки посаженных семян появились только через 18 месяцев. На рис. 2.3 показаны этапы этого процесса.
В данный момент мы занимаемся анализом деятельности сформированных групп для использования групповой работы при выпуске других видов продукции, но в рамках существующей организации. Основной акцент групповой работы должен быть сосредоточен на тесном сотрудничестве между людьми различных отделов, что позволит каждому работнику организации участвовать в решении широкого круга вопросов. Система целевых команд сейчас используется в качестве временной организационной структуры при проектных работах и разработки новых моделей продукции.
Сегодня каждый помогает созданию эффективной системы партнерских отношений между людьми, благодаря которой проявляются человеческие качества каждого сотрудника и уважение к различным идеям. С помощью этой системы мы продолжаем решать многие вопросы.
[164]
Использование командной работы
Пример 6
Использование командной работы
Введение
Оборудование, используемое на сталелитейных заводах, можно поделить на три основные группы: для производства чугуна, стали и проката. Поэтому для удобства применяемая технология всегда разбивается тоже на три группы: технология производства чугуна, стали и проката. Конкурентная борьба способна выявить приоритет в технических областях, но часто возникает конфликт мнений, поэтому взаимное понимание не всегда преобладает.
Таковым было положение дел, когда я работал на сталелитейном заводе корпорации Nippon Steel Corporation в г. Хирохата, а профессор К. приехал к нам как консультант по управлению качеством. Как раз в это время мы столкнулись с проблемой качества, касающейся дефектов поверхности стальных плит.
Дефекты поверхности стальных плит
На рис. 2.4 показан процесс производства стальных плит. Расплавленный чугун, поступающий из печи, превращается в сталь в конвертере, после чего расплавленная сталь заливается в изложницы, где получаются стальные слитки. Затем слитки раскатываются. Подразделение, выплавляю-
[165]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Получение слябов путем предварительного прокатывания ^2“* Прокатка плит
Сляб
Непрерывная разливка стали
Рис. 2.4. Схема процесса производства стальных плит
щее чугун, отвечает за процесс его получения вплоть до разливки расплавленного чугуна; подразделение, отвечающее за производство стали, - за этап получения стали, начиная с транспортировки расплавленного чугуна до завершения плавки стали, разливки ее и получения стальных слитков; подразделение проката - за последующие процессы проката и получения стальных плит.
В сталелитейном процессе основное внимание уделяется контролю химического состава стали; в процессе проката наиболее важно качество материала и форма готовой продукции. Следовательно, проблема дефектов поверхностей продукции лежит в технической плоскости, поскольку она свойственна тому и другому подразделению. Вместо серьезного изучения причин трудностей, мы устраняли дефекты плит, тем самым, игнорируя проблему и изучая ее симптомы. Считалось естественным, что дефекты поверхности необходимо устранить, поэтому операция по их устранению была включена в процесс производства стальных плит как сама собой разумеющаяся.
[166]
Использование командной работы
Подразделение проката классифицировало различные виды дефектов поверхностей по внешнему виду (т. е. по размеру), а не по причинам. Первостепенное значение уделялось разработке эффективных методов устранения дефектов, а дефекты поверхности рассматривались как хронические и неизбежные явления.
Меры по сокращению дефектов в слябах
Даже когда снималась поверхностная часть слябов (плоских заготовок), следы дефектов иногда могли оставаться на окончательной продукции (стальных плитах), что требовало последующих операций по их устранению.
Шаг за шагом мы сосредотачивали свое внимание на двух следующих проблемах:
1. плохом внешнем виде изделий;
2. росте затрат, связанных с выполнением операций по устранению дефектов.
Была начата кампания, направленная на сокращение объема операций по устранению дефектов. Поскольку 50 % дефектов поверхности стальных плит получались из-за дефектов поверхности слябов, мы должны были начать с дефектов слябов.
По своему внешнему виду дефекты можно было разделить на два основных вида: растрескивание, при котором на поверхности отмечалось образование трещин, и отслаивание, при котором часть поверхности отслаивалась в виде пленки во время проката. Поэтому основное внимание было уделено этим видам дефектов.
Сразу же были сформированы группы для разработки способов сокращения дефектов плит и слябов, а причины возникновения дефектов слябов были изучены и проанализированы с учетом текущих наблюдений, используемой технологии и принятия корректирующих мер. В результате
[167]
[168]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Рис. 2.5. Причинно-следственная диаграмма для отслаивания поверхности
Использование командной работы
были выявлены следующие проблемы:
1.	Проводимые ранее мероприятия по устранению дефектов были направлены на исключение лишь отдельных и конкретных дефектов, несмотря на сложную-взаимосвязь и различие между основными причинами появления дефектов слябов и вызывающими ихфак-торами;
2.	Было трудно оценить качество самого процесса проката, несмотря на то, что степень внимания и осторожности к деталям при работе очень влияло на характер и интенсивность возникновения дефектов;
3.	Не было четких методик обеспечения качества на рабочих местах.
Для решения этих проблем необходимо было найти эффективные меры, позволяющие устранить дефекты при выполнении всего производственного процесса, начиная с производства стали и заканчивая окончательным прокатом стальных пластин. На рис. 2.5 в качестве примера поверхностных дефектов представлена причинно-следственная диаграмма для отслаивания поверхности слябов.
Затем группа наших работников составила программу экспериментов с использованием стандартных процедур; были проведены два цеховых испытания для относительной оценки влияния каждого фактора на появление дефектов.
Внедрение системы качества
Вначале у нас было смутное представление о причинно-следственной взаимосвязи между дефектами, поэтому мы должны были улучшить свою работу, используя результаты нашей реальной работы и глубже вникая в сущность проблемы. Поскольку требовалось улучшить деятельность довольно длительного процесса, начиная с производства стали и заканчивая окончательным прокатом стальных пла-
[169]
IozH
Контрольным листок технического обслуживания плавки
Рис. 2.6. Контрольный листок обеспечения качества слитков
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Использование командной работы
стин, мы начали с разработки подробной карты процесса и системы управления качеством.
К тому времени на заводе Хирохата уже использовалась программа индивидуальных действий рабочих по управлению качеством, позволявшая рабочему достигать четко поставленных задач благодаря своим собственным усилиям. Как отмечал профессор К., любые действия, проводимые с целью сокращения дефектов, в огромной степени зависели от умений рабочих в цехах. Поэтому максимальная ответственность возлагалась именно на людей, реально выполняющих работу, а кроме того, необходимо было внедрить систему качества, непосредственно связанную с рабочими. Система качества включала следующие характеристики:
1.	она строилась вокруг мастеров на каждом рабочем месте;
2.	дефекты поверхности классифицировались по 16-ти-видам в зависимости от причин их возникновения;
3.	полученные в ходе каждого процесса результаты точно определялись;
4.	улучшения ускорялись благодаря оперативности оценки качества продукции.
Для поддержания работоспособности системы качества мы разработали и внедрили также следующие видов документов:
1. контрольные листки обеспечения качества слитков(рис. 2.6);
2. карточки учета качества (рис. 2.7).
Контрольные листки обеспечения качества слитков преследовали следующие цели:
1.	устанавливали точки проверки качества слитков вкаждом процессе;
2.	разрешали самим рабочим проверять результаты своего собственного труда;
[171]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Рис. 2.7. Карточка учета качества
[172]
Использование командной работы
Рис. 2.8. Изменение уровня дефектности в слябах
3.	устанавливали на местах работника, ответственного закачество;
4.	осуществляли двойную проверку результатов предыдущего процесса.
Карточки учета качества давали информацию о несоответствиях, обнаруженных на этапах производства стали и проката пластин. Они использовались для проверки результатов работы, изучения результатов экспериментов по улучшению качества на рабочих местах, проведения работ, выходящих за рамки технических условий и др. Эти карточки имели следующие отличительные особенности:
1. обеспечивали прямую связь между рабочими;
2. показывали изменение уровня качества относительноначального уровня, обеспечивая тем самым обрат-нуюсвязь.
[173]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
В результате таких мероприятий мы получили неожиданно хорошие результаты, представленные на рис. 2.8, и смогли достичь своих целей примерно за год.
Выводы
В отмеченных здесь мероприятиях главное внимание было уделено осознанию роли рабочих, которые самостоятельно улучшали выполняемые процессы на основе обратной информационной связи по качеству продукции, поступающей от последующих процессов. Такой механизм позволил провести оперативные действия по устранению основных причин возникновения дефектов поверхности и получить ожидаемые результаты.
Основное отличие состояло в том, что проблемы качества, наблюдавшиеся в различных подразделениях и заводах, постепенно решались. Это стало возможным благода
[174]
Использование командной работы
ря естественному улучшению командной работы между подразделениями и заводами и уяснению ответственности каждого рабочего вследствие применения системы контроля, непосредственно связанной с рабочими.
Постепенно приобретаемые навыки трансформировались в технологию производства бездефектных слябов, что позволило заложить основу общей бездефектной системы производства стали и проката.
Начало деятельности кружков качества
Пример 7
Начало деятельности кружков качества
Введение
С 1954 по 1962 г. я участвовал в создании системы управления качеством на одном крупном заводе. В то время людей не так привлекало само понятия «управление качеством», как сегодня. Руководители высшего звена относились к этому без интереса, говоря: «Этим мы постоянно занимаемся, не так ли?», а профсоюзы попросту выступали против него, не стараясь разобраться в его сути.
Когда в 1954 г. я перешел работать в технический отдел своей компании, мне поручили разработать систему стандартов работы. Я не мог возражать против этого, поскольку ранее прошел обучение по ряду базовых курсов управления качеством, начиная с трехдневного семинара, проходившего в торгово-промышленной палате г. Осака в 1950 году, а на следующий день после окончания обучения там прошел большой тайфун. Компания потратила немалые деньги на мое обучение, и я ощущал зависть людей по отношению ко мне, так как мне представилась редкая возможность отсутствовать на своем рабочем месте.
Первоочередной задачей для выполнения работ по управлению качеством было убедить высшее руководство в необходимости системы стандартов работы. Я ощущал большую ответственность и знал, что создание подобной системы потребует принятия ее остальными работниками, начи
[177]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
ная с руководства и заканчивая нижними уровнями рабочих компании. Я рассуждал следующим образом:
«Стандартизация работы позволит инженерам передавать управление рабочим, поэтому инженеры смогут сосредоточить свое внимание на разработке и улучшении технологий. Таким образом, создание стандартов работы позволит всем нам построить систему, с помощью которой мы сможем победить всех своих конкурентов в будущем».
Я избегал употребления термина «управление качеством», используя вместо него слово «стандартизация». Помнится, в то время Японская ассоциация стандартов (JSA) начала выпуск журнала, который назывался «JIS». Основываясь на понятии «стандартизация», в течение следующих восьми лет мы создали в рамках компании структуру, более сложную даже, чем профсоюз. Мы использовали ее для разработки системы по подготовке и внедрению многих стандартов и правил, включая производственные стандарты (технические стандарты), стандарты работы, спецификации, стандартные методы испытаний, стандарты проектирования и нормы предупредительного технического обслуживания.
Затем мы начали стандартизировать затраты труда и приступили к стандартизации работ по промышленному инжинирингу, но, к сожалению, меня перевели на работу в производственные цеха. Так я расстался со своей восьмилетней работой в области стандартизации.
Попробуем и тогда увидим!
Летом 1962 г. я вернулся в заводской цех. После многих лет ношения костюма с галстуком я вздохнул с облегчением. Когда я встретился с моим новым начальником цеха, он сказал: «Вы говорите, что рабочие сами могут управлять свой работой с помощью стандартизации? Давайте попробуем и тогда увидим, что на самом деле получится». Он
[178]
Начало деятельности кружков качества
полагал, что своей деятельностью могли управлять только технические специалисты. В конце концов, он сам так работал.
Попытка реализовать мои идеи в области качества
Моего начальника нельзя было отнести к людям, болезненно отстаивающим свою точку зрения. Просто он был уверен, что обычные рабочие были не в состоянии управлять собой, и именно для этого были нужны он и другие инженеры. Чтобы доказать обратное, мне необходимо было выбрать направление для улучшения, которое могло дать ошеломляющие результаты.
1.	Выбор темы
Для инженеров самым показательным улучшением является увеличение производительности процесса. Для этого я подготовил диаграмму Парето, используя следующие формулы:
[179]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
{теоретически максимальная производительность труда
средняя реальная производительность труда
X
Объем производства
Стоимость единицы продукции
После изучения диаграммы Парето, подготовленной для 50-ти различных типов промежуточных деталей, за производство которых отвечал мой цех и учитывающей относительную сложность проведения улучшений, я остановил свой выбор на втором виде промежуточной продукции как цели нашей попытки улучшения.
2.	У каждого рабочего свои собственные стандарты работы
Далее нужно было узнать все о рабочих местах, поэтому я каждый день обходил производство и разговаривал с рабочими. В основном я спрашивал их, на что они более всего обращали внимание в своей работе, и обнаружил, что каждый работал по своим собственным стандартам, отличавшимся от официальных стандартов компании. Я решил выяснить, чья работа была наиболее эффективной с точки зрения производительности труда. Для этого я подготовил графики выработки с разбивкой по рабочим, смене и выполняемому процессу. Безусловно, результат не был абсолютно точным, но мы обнаружили, что г-н О., который выполнял определенную работу в конкретном процессе, работал с наибольшей выработкой.
Более удивительным было то, что после моих обходов рабочих мест производительность труда медленно, но верно начала улучшаться сама собой.
3.	Совместная подготовка стандартов работы
Прошло два месяца с начала моей работы в цехе. К тому времени я знал, что каждый человек работал по своим собственным стандартам.
Мне пришло в голову, что вместо навязывания каждо-
[180]
Начало деятельности кружков качества му работнику общих стандартов компании необходимо привлечь каждого рабочего к сотрудничеству по разработке и выполнению стандартов. Я был уверен, что каждый работник будет следовать этим стандартам, поскольку он сам будет участвовать в их разработке.
Я подготовил список вопросов и попросил каждого рабочего ответить на них; вопросы касались следующих тем:
•	действительных условий работы;
•	объема контроля;
•	особенностей работы, на которые рабочий обращает-самое большое внимание;
•	работ, требующих особо тщательного отношения (с обоснованием);
•	действий, которые никто больше не может выполнить (с обоснованием);
•	на что нужно обращать внимание при переходе к последующему процессу;
•	на что нужно обращать внимание при сдаче смены.
Опрос был завершен в двухнедельный срок.
Затем я собрал рабочих после работы и, используя графики и контрольные карты по производительности труда, объяснил им, как можно снизить вариации процессов для повышения средней производительности труда. Пришлось не один раз собирать рабочих, но я продолжал это повторять до тех пор, пока каждый не поверил в реальную возможность повышения производительности. По мере того, как каждый рабочий начал анализировать свои действия и осознавать то, что делал, производительность снова начала расти сама собой.
Анализ заполненных анкет, проведенный мною спустя две недели после начала опроса рабочих, меня приятно удивил. Без каких-либо обсуждений друг с другом, они внесли в свои анкеты свои собственные нормы выработки.
Я оформил карту, показывающую нормы каждого, и провел собрание в каждой смене. Каждый рабочий был
[181 ]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
удивлен расхождением в своих личных нормах. Я предположил, что причина вариации производительности, возможно, крылась в различиях норм, и с этим каждый рабочий согласился.
После этого я показал им графики с разбивкой по каждому рабочему, смене и процессам, которые подготовил заранее, и мы обсудили пути улучшения. Численность каждой смены была примерно 5 человек. Я терпеливо управлял дискуссией, руководствуясь рабочими процедурами г-на О. Не было смысла гнать лошадей, поскольку производительность росла сама по себе. Собрания проходили в спокойной обстановке в течение часа через день после работы и продолжались более месяца. Поскольку нам не разрешалось выпивать во время собраний, предлагались чай и выпечка. Слава богу, никто не возражал против собраний, каждый был рад принять в них участие.
Нормы выработки должны были утверждаться производственным менеджером. Я получил его согласие на нормы, которые мы подготовили вместе, и направил их на рабочие места. Кроме того, я составил графики по производительности. Графики показывали ее рост, а вариации естественно снизились.
По мере того как росла производительность труда, улучшалось качество продукции, что в свою очередь влияло на рост производительности и качество промежуточных изделий, изготавливаемых на последующих процессах. Производственный менеджер был рад. Еще одним приятным результатом работы явилось то, что промежуточные детали, произведенные в последующих процессах, улучшились - лучше блестели. Прибыль, полученная в результате данного улучшения только по этим промежуточным деталям, оценивалась примерно в 100 млн. йен в год. Я был рад, что сумел продемонстрировать «работу по улучшению качества на рабочих местах», о которой мечтал.
[182]
Начало деятельности кружков качества
Начальник цеха доволен
В течение всего этого времени мой начальник смотрел на всю эту работу с недоверием. Он полагал, что производительность труда по своей природе может быть улучшена только инженером, а не деятельностью рабочих. Поэтому инженеры были инженерами, а рабочие оставались рабочими.
По его мнению, моя деятельность напоминала какой-то завораживающий эксперимент. Я просто прогуливался по цеху раза два в день, иногда составлял какие-то графики и порой собирал рабочих для животрепещущих обсуждений. Однако объем выпуска рос из месяца в месяц. Кроме того, выпуск и качество промежуточных деталей, производимых на следующем процессе, повысились - их окраска стала ярче и они лучше блестели. Начальник цеха был очень удивлен. Я объяснил ему, что это были плоды стандартизации работы, и именно теперь к работе должны подключиться инженеры. Я попросил его провести множество экспериментов.
Начальник цеха был настоящим борцом. В том время как я в техническом отделе занимался разработкой стандартов, он боролся за полное удаление влажности из сырья, которое получал цех. Но он поверил в ту стандартизацию, на которую я был нацелен, и даже после того как я ушел из цеха, он продолжал использовать мои методы и постоянно поднимать производительность, которую обеспечивал цех.
Руководитель производства не понимает
Благодаря повышению производительности и качества наших промежуточных деталей мы подняли нашу ежегодную прибыль примерно на 100 млн. йен, что оценивалось как
[183]
Часть 2: МОТИВАЦИЯ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
главное техническое достижение. Я встретился с руководителем производства и хотел предложить подать заявку на техническую награду компании.
Но он как будто знал, что я собирался предложить до того, как я открыл рот. Он ответил с высокомерием: «Это хороший результат. Но почему менеджеры не занимались этим до сего дня? Это как раз то, чем мы должны были заниматься все время. Конечно, это нельзя назвать технологией. Если я вынесу это на награду, меня просто засмеют!»
В его словах сквозило непонимание ценности управления. Он относился к печальному типу руководителей, не умевших хвалить и мотивировать подчиненных. Я поговорил со своим начальником цеха, и мы оба похвалили мастеров и рабочих, работавших по этому проекту.
Выполнение производственных стандартов
Основываясь на стандартах работы, совместно разработанных рабочими, я пересмотрел производственные стандарты. В графе, отведенной для имен разработчиков, я приписал имена всех пятнадцати рабочих, кто помогал мне в разработке стандартов. Это было самым меньшим, что я мог сделать и сказать о моих чувствах. Кроме того, это было способом моего ответа руководителю производства.
Заключение
Несмотря на то, что это произошло во времена, когда кружки качества уже существовали, нельзя отрицать, что выполненные улучшения были примером работы таких кружков. Это была деятельность в группах, где рабочие разрабатывали стандарты. История показывает, что работа в группах всегда требует хорошего руководства - лидерства, и это правило независимо от того, управляешь ли ты страной,
[184]
Начало деятельности кружков качества
компанией или небольшим цехом, подобным тому, о котором рассказывалось выше.
Я работал в этом цехе в течение полугода. В конце рабочие, с кем я провел все это время, устроили вечеринку в мою честь и искренне меня благодарили. Мастер в то время продолжал последовательно проводить улучшения на рабочих местах. Его стали называть «господин кружок». До сих пор он ежегодно поздравляет меня с Новым годом, он уже пенсионер, но в своей последней новогодней открытке он сообщил, что применяет управление качеством в своем клубе пенсионеров!
ПРИЛОЖЕНИЕ
Курс по изучению мотивации персонала
Курс по изучению мотивации персонала
Наше изменившееся время
Время меняется, и в 1990-е годы появляются новые тенденции.
Представление Группы изучения мотивации под руководством профессора Йосио Кондо и д-ра Эйзабуро Ниси-бори состоялась в феврале 1974г. - сразу же после первого энергетического кризиса.
1980-е годы были отмечены коренными изменениями, когда эра большого экономического роста подошла к концу, и мы вступили в эру малого роста. В промышленности произошли структурные изменения - основное внимание теперь уже уделялось не тяжелому машиностроению, а легкой промышленности. Доля людей среднего и старшего возраста в населении Японии возросла, Япония становилась более открытой для внешнего мира по мере того как йена становилась стабильной. Государственные предприятия дошли до мертвой точки и были приватизированы, возрос объем продукции, производимой частными предприятиями, стали улучшаться сферы производства и распределения. Японская экономика начала менять свои ориентиры - нацеленность на экспорт стала заменяться нацеленностью на внутренний рынок, поэтому с ростом внутреннего спроса улучшились условия бизнеса.
Важные вопросы мотивации
Изменение внешних условий привели также к корректировке областей, наиболее значимых для мотивации. В эпоху
[189]
ПРИЛОЖЕНИЕ
большого промышленного роста считалось, что вопросы мотивации должны были волновать рабочих или молодежь. После первого энергетического кризиса и последующих изменений структуры производственной среды Японии эта проблема начала волновать и «белые воротнички» - людей среднего и старшего возраста. Менеджеры и руководители, ранее говорившие о мотивации как о проблеме, волнующей других работников, теперь пришли к выводу, что она касалась и их самих.
К началу 1990-х годов бизнес начинает выходить за рамки национальных границ. Происходит реформа деятельности на рабочих местах и общие структурные изменения компаний. Границы возрастных групп населения, заинтересованных в системах мотивации, расширяются, появляются первые плоды проблем мотивации. От тех руководителей, кто до последнего времени обсуждал вопросы мотивации лишь с точки зрения внутренних взглядов корпораций, потребовались теперь самостоятельность и независимость в действиях. Они должны были брать на себя всю ответственность за свои действия. Им необходимо было рассчитывать только на свои силы независимо от того, остались ли они в своих организациях, руководят ли новыми бизнес-проектами или ушли из своих компаний для приобретения нового опыта.
Реакция на изменения
Не только производственные предприятия первыми почувствовали необходимость структурных перемен, но и промышленные корпорации поворачиваются в сторону поиска путей продления своего существования. В течение этого процесса им было необходимо, чтобы их служащие адекватно могли реагировать на изменения.
По словам д-ра С. Сануки, специалиста в области авиационной промышленности и бывшего профессора токийско
[190]
Курс по изучению мотивации персонала
го университета, человек смог подняться до небес не благодаря стабильности воздушных потоков, а благодаря маневренности летательных аппаратов. «Стабильность» и «маневренность» - понятия взаимоисключающие, и сама по себе нестабильность приводит к маневренности; чем выше маневренность самолетов, тем они безопаснее.
До прихода братьев Райт в конструкции самолетов основное внимание уделялось ее стабильности. Этого было достаточно лишь для малых скоростей воздушных потоков, но эти конструкции не выдержали конкуренции, когда произошли радикальные изменения в скоростях движения и они оказались не способными реагировать на них. Братья Райт прекратили исследования в области стабильности и предложили конструкцию, которая была нестабильна, но обладала достаточной маневренностью, преодолевающей указанные недостатки. Это было секретом их успеха.
Во времена больших изменений на передний план выходят люди, не ищущие стабильности, а кто видит нестабильность и принимает гибкие действия, позволяющие найти собственный баланс между нестабильностью и маневренностью.
Новые потребности
В изменившихся условиях корпорации принимают следующие новые меры:
1.	развивают чувство интернационализма;
2.	расширяют области деятельности;
3.	вкладывают средства в исследования и разработку;
4.	акцентируют внимание на маркетинге и продажах.
Исходя из этих первоочередных мер, корпорации нуждаются еще в одной мере:
5.	они требуют от своих служащих способности реагировать на изменения.
[191 ]
ПРИЛОЖЕНИЕ
В будущем проблема мотивации будет связана с тем, как работникам реагировать на корпоративные требования, одновременно удовлетворяя собственные потребности.
Профессор Й. Кондо утверждает: «Основы мотивации - это признание и проявление человеческих факторов в работе, особенно способности к творчеству и общению. Возможно, она останется неизменной, пока человечество существует на земле независимо от расы и страны. Однако приоритеты мотивации будут постоянно меняться из-за сегодняшней быстроменяющейся мировой среды».
Как мы должны развивать мотивацию, которая сможет ответить на требования будущего дня? Описание курса по изучению мотивации, приведенное ниже, нацелено на полное удовлетворение этих запросов.
Курс по изучению мотивации персонала
Представленный далее курс по мотивации разрабатывался свыше 3 лет Группой изучения мотивации Японской ассоциации стандартов. Это уникальная в своем роде программа, основанная на чувственных аспектах д-ра Э. Ниси-бори, логического подхода проф. Й. Кондо и практическом опыте членов Группы, полученном на основе их работы в компаниях (рис. П.1).
Эмоциональная насыщенность курса была достигнута благодаря чувственным аспектам, предложенным д-ром Э.Нисибори, и сочетает теоретический и практический опыт по таким дисциплинам, как психология, наука о поведении человека, менеджмент и управление качеством.
Получив в свое время инженерное образование, д-р Ни-сибори способствовал зарождению и развитию деятельности по управлению качеством в Японии. Работая исполнительным директором Японского института по ис-следованияматомнойэнергии,онвнесвкладвразработку системы использования атомной энергий. Кроме того, в рамках
[ 192]
Курс по изучению мотивации персонала
Рис. П.1. Составляющие элементы обучения мотивации
Японской ассоциации стандартов он занимался разработкой новой продукции и развитием творческой активности.
Будучи ответственным сотрудником альпийского клуба академического университета г. Киото, а затем и президентом Японского альпийского клуба, он успешно покорил несколько ранее недостижимых вершин. Он решал многие новые и незнакомые вопросы, возглавляя Японскую научно-исследовательскую антарктическую экспедицию (JARE) и способствуя ее успеху.
Благодаря разносторонним интересам, д-р Э.Нисибори выработал огромную настойчивость и силу характера, создал себя не только как ученого академической науки, но и как практического специалиста. Его разумный подход позволил дать нам бесценный опыт по обучению.
Философия д-ра Нисибори, учитывающая в себе эти результаты, стала бесценным руководством для бизнесменов и специалистов в последующие годы.
[193]
Рис. П.З. Механизмы выполнения работ (точки взаимодей
Логика I Чувства (дух) 1 -------------j-------------
С Изучение
Y Определение )
Сохраниение
Планирование (предварительное!
Мастерство
Рис. П.2. Структура курса по обучению персонала
ПРИЛОЖЕНИЕ
Курс по изучению мотивации персонала
Системы мотивации
Стимулирование желания людей действовать, т. е. их мотивация - это регулярная, рутинная работа, которую должны выполнять руководители и менеджеры в ходе внутреннего обучения. Хотя мотивация исключительно важна, она ни в коем случае не является легким делом.
Курс по обучению мотивации, предложенный Группой изучения мотивации JSA, призван помочь людям при изучении мотивации за счет внутреннего обучения и уяснения принципов эффективного ее использования.
В данном курсе структура мотивации представлена в виде огромной крыши, опирающейся на три колонны, стоящих на прочном фундаменте (рис. П.2). Фундамент сим-
ствия между логическими и эмоциональными аспектами)
[195]
ПРИЛОЖЕНИЕ
волизирует саморазвитие персонала. Если мы должны мотивировать своих подчиненных и членов команд, а иногда и своих начальников и старших коллег, мы в первую очередь должны мотивировать самих себя.
Три мощных опоры стоят на этой основе - саморазвитии. Первая опора соответствует «выполнению работы» (рис. П. 3). Сюда относится разработка способов действий по выполнению крупных или трудных задач. Вторая опора символизирует «построение работы в командах». Обычно мы трудимся индивидуально, но объединяем наши усилия ради выполнения общей цели. Поэтому работа в командах очень важна. Третья опора - это «пробуждение желания к работе». Она соответствует пробуждению у людей желания трудиться и эффективно выполнять как индивидуальную, так и коллективную деятельность. Все три опоры поддерживают крышу, представляющую собой мотивацию, соответствующую структуре нашего курса по обучению мотивации.
На мотивацию влияет множество различных факторов, требующих различного применения в зависимости от человека, времени и места. Однако в число этих факторов входит ряд базовых, универсальных факторов, поэтому представленная выше структура получена в результате их анализа.
Мотивационные методы
В данном курсе каждая из трех мотивационных опор была разбита на семь ключевых этапов, представленных в виде методологии работ. Мы назвали эти этапы «семь инструментов» (табл. П.1).
Семь инструментов или ключевых этапов для первой опоры («выполнение работы») включают:
1.	принятие решения об открытии проекта;
2.	формирование чувства безотлагательности выполнения - проект должен быть завершен;
[196]
Курс по изучению мотивации персонала
Таблица П.1. Методология мотивации
	Три опоры			Семь инструментов (ключевые этапы)
Саморазвитие Самореформирование (самомотивация)	Вь	полнение работы		1)	Принятие решения об открытии проекта 2)	Формирование чувства безотлагательности выполнения — проект должен быть завершен 3)	Создание положительного настроя — уверенности в успехе 4)	Проведение тщательного исследования и подготовки 5)	Опора на внутренние ресурсы людей и предоставление им свободы действий б)	Готовность к возможным неожиданностям 7)	Реакция на прогресс работы и преобразование бедствия в успех
	Пс В i	(строение работы сомандах		1)	Постановка каждому работнику общей цели 2)	Распределение ролей и создание чувства сопричастности 3)	Совместная работа, уважение различий друг друга 4)	Отсутствие идеализации индивидуальных черт 5)	Учтивость б)	Взаимовыручка 7)	Честная конкуренция, отсутствие ссор
	Пр м	юбуждение желани габоте «я	я	1)	Рассмотрение индивидуальных особенностей каждого работника как их сильные стороны 2)	Умение выслушать каждого 3)	Уточнение и пересмотр своих целей 4)	Предоставление возможностей членам команды для самопроверки 5)	Поощрение членов своих команд б)	Справедливое отношение к каждому работнику 7)	Предварительное взятие ответственности на себя
3.	создание положительного настроя - уверенности вус-пехе;
4.	проведение тщательного исследования и подготовки;
5.	опора на внутренние ресурсы людей и предоставление им свободы действий;
6.	готовность к возможным неожиданностям;
7.	реакция на прогресс работы и преобразование бедствия в успех.
[197]
ПРИЛОЖЕНИЕ
Семь инструментов или ключевых этапов для второй опоры «построение работы в командах» включают:
1.	постановка каждому работнику общей цели;
2.	распределение ролей и создание чувства сопричастности;
3.	совместная работа, уважение различий друг друга;
4.	отсутствие идеализации индивидуальных черт;
5.	учтивость;
6.	взаимовыручка;
7.	честная конкуренция, отсутствие ссор.
Семь инструментов или этапов, составляющих третью опору, включают:
1.	рассмотрение индивидуальных особенностей каждо-гоработника как их сильные стороны;
2.	умение выслушать каждого;
3.	уточнение и пересмотр своих целей;
4.	предоставление возможностей членам команды для-самопроверки;
5.	поощрение членов своих команд;
6.	справедливое отношение к каждому работнику;
7.	предварительное взятие ответственности на себя.
Каждый из семи инструментов или ключевых этапов, входящих в три опоры, по-своему важен. Их смысл тщательно обсуждается во время обучения для того, чтобы углубить их понимание у студентов.
Практическое изучение этих ключевых этапов позволит нам более углубленно представлять секреты главных мотивирующих факторов.
Проведение обучения
Главная опасность при обучении мотивации - это неумелое проведение занятий, что приводит не к положительному, активному восприятию, а как раз наоборот - созданию
[198]
Курс по изучению мотивации персонала
Умение выслушать (совещаться)
Изучение каждого в команде
Лекции и занятия
Распоряжения и приказы
Самостоятельность и активность
Подчиненность и пассивность
Рис. П.4. Соотношение лидерства и участия в команде
рассеивающего, пассивного взгляда на изучаемые вещи. Когда люди слышат от начальника (менеджера, религиозного лидера или спортивного тренера) вдохновляющие слова, они склоняют в покорности свои головы, и устанавливается отношение подчиненности между говорящим и слушающими. Поэтому раньше, чем слушатели поймут это, они потеряют свою самостоятельность и свободу действий. Наиболее часто используемый метод управления компанией - отдача приказов и разработка инструкций руководителями, за счет чего создается атмосфера полного доминирования и подчиненности между теми, кто занимает высокие посты, и их подчиненными. Противоположностью такого управления является «выслушивание» (или «сове-ща-тельность»). При таком способе управления менеджеры внимательно слушают своих подчиненных, и между ними развиваются отношения независимости и свободы. Это на
[199]
ПРИЛОЖЕНИЕ
иболее эффективный способ пробуждения позитивного мышления и инициативности людей.
Обучение может проходить по-разному. В нашем курсе по обучению мотивации персонала мы избегаем насколько это возможно лекций и инструктирования и концентрируемся в основном на обсуждениях самими участниками. С самого начала и до конца обучение проводится в группах (рис. П.4).
Несмотря на обучение в группах, люди могут свободно высказываться без каких-либо ограничений, иногда их мысли становятся просто отдыхом - люди свободно высказываются о том, что им нравится. Однако в этом случае обучение перестает быть эффективным - ему не хватает достижения необходимых результатов. Поэтому следует предварительно подготавливать материалы, чтобы придать обсуждениям определенную направленность.
Обучение, использующее метод групповых обсуждений и такие методики, называется групповым обучением с использованием инструментальных средств (Instrumented Team Learning) (табл. П.2). Материалы, использующиеся в нашем курсе, включают:
Тема:
Дает участникам указание того, что они будут изучать и обсуждать.
Текст:
Зачитывается вслух студентами; устанавливает направление группового обсуждения и предлагает вопросы для обсуждения.
Рабочие тетради:
Помогают студентам включиться в работу (осуществлять записи, строить графики, производить расчеты и т. д.) согласно указаниям, предлагаемым темой.
[200]
Курс по изучению мотивации персонала
Таблица П.2. Изучение мотивации с помощью группового обучения с использованием инструментальных средств
Инструментальные средства (на основе обучающих материалов)	Чувственные аспекты д-ра Э.Нисибори. Теоретические исследования профессора Й.Кондо. Практический опыт по вопросам мотивации у членов Группы изучения мотивации.
Группа (взаимное развитие: взаимное обучение)	Участники: понимание обучающих материалов; свободный обмен мнениями.
Обучение	Обмен опытом
Раздаточные материалы:
Не используются при групповом обучении, но раздаются студентам и изучаются индивидуально для более глубокого понимания предмета. Эти материалы выглядят не как законченные учебники, а имеют вид небольших брошюр или вообще отдельных листов. Их цель - увеличение концентрации внимания студентов на теме обучения.
Существуют различные методы проведения групповых обсуждений, но предлагаемые нами методы имеют свои конкретные особенности. В курсе по обучению мотивации персонала нашей целью является получение следующих преимуществ:
1.	углубленного понимания методических материалов;
2.	свободного обмена мнениями;
3.	свободного обмена опытом.
Мы намеренно не стремимся придти к каким-то скоропалительным выводам.
[201 ]
ПРИЛОЖЕНИЕ
Как отмечалось ранее, мотивация включает множество различных составляющих и сама по себе - важный предмет, если внимательно к нему относится. Она не сводится к поиску отдельных наилучших решений. Важно углублять мышление за счет анализа периодической повторяемости, а не искать бесконечные сиюминутные решения.
Поэтому на занятиях участники обсуждают элементы мотивации, но не вырабатывают групповые выводы. Их мотивационные способности растут по мере осмысления ими увиденного, восприятия услышанного и углубления за счет этого своего мышления и внутренней философии.
Во время курса лекторы не говорят студентам: «Это то, каким образом вы должны мотивировать персонал». Курс составлен так, чтобы каждый участник за счет обучения мог усвоить способы мотивации и раскрыть в себе мотивационные способности.
Секицу Катагири, основатель школы изучения чайной церемонии «Секицу» и создатель храма Зен Йико-ин в г. Нара, говорил: «Искусство чайной церемонии не может быть непосредственно передано от учителя к ученикам. Ему следует обучаться за счет наблюдения методов и обсуждения их принципов самими учениками. Чайной церемонии нельзя научиться через написание и чтение книг».
Обучающий курс Группы изучения мотивации очень похож на метод, предложенный Секицу. Студентов заставляют думать, высказывать свое мнение и проводить групповые обсуждения для самостоятельного обучения. Секицу преподавал, используя катехизисный метод - метод вопросов и ответов между преподавателем и студентами, а в курсе по изучению мотивации студенты разговаривают между собой. Обучение вопросам мотивации достаточно сложное. Навыки должны приобретаться самими обучающимися, стоя на своих собственных ногах, а не полагаясь на учителя.
Мы никогда не забываем вещей, над которыми сами работали достаточно много, но быстро забываем то, чему нас учили другие.
[202]
Курс по изучению мотивации персонала
Таблица П.З. Учебный курс по обучению мотивации
	1-Й ДЕНЬ	2-й ДЕНЬ	3-1 ДЕНЬ
1	2	3	4
9:30 12:30	Общая ориентация 1. Самоорганизация. Саморазвитие. Предварительное исследование. Чтение вслух. Выступление и слушание. (ГР) Напряжение и релаксация. (ГР) Всеобщее управление качеством (TQC) для менеджмента.	(ГР) Отражение и пересмотр (ГР) Семь инструментов для выполнения работы 3. Участие и сотрудничество персонала (ГР) Цель и значение сотрудничества (1) (ГР) Цель и значение сотрудничества (2) (ГР) Напряжение и релаксация (ГР) Почему мы работаем? Игра по передаче информации (1) (ГР) Напряжение и релаксация (ГР) Анализ игры по передачи информации (1) Объяснение	Объяснение 4. Улучшение морального климата (Пробуждение желания к работе) (ГР) Уважения к индивидуальности (ГР) Цели должны ставиться теми, кто отвечает за их выполнение (ГР) Свободный выбор методов достижения целей (ГР) Давайте людям возможности и не мешайте работать
13:30 17:30	2. Достижение целей (ГР) Кто не рискует, тот не пьет шампанского (ГР) Привнесите ощущение безотлагательности работы (ГР) Положитесь на умения каждого (ГР) Будьте уверены в успехе (ГР) Сначала решите начать» а потом изучайте (ГР) Тщательно подготовьтесь (ГР) Будьте готовы к неожиданностям (ГР) Действуйте согласно обстоятельствам (ГР) Будьте решительным	(ГР) Игра по передаче информации (2) (ГР) Анализ игры по передачи информации (2) (ГР) Коммуникации (ГР) Сотрудничество (ГР) Действуйте с любовью (ГР) Терпимость (ГР) Честное соревнование, а не ссоры (ГР) Семь инструментов командной работы	(ГР) Поощрения работников (ГР) Дух честной игры Игра (ГР) Напряжение и релаксация (ГР) Принятие ответственности (ГР) Семь инструментов по пробуждения желания к работе Окончательное изучение Впечатления о курсе Ответы на вопросы анкеты Окончание обучения
Обозначение: ГР — групповая работа
[203]
Литература
Литература
1.	Deming W.E. (1980), «Some Obstacles to Improvement inQuality and Efficiency», Erfaringer fra Kvalitatsstyring I Japan, p.87.
2.	Herzberg, F. (1969), «Motivation in work», John Wiley andSons, New York.
3.	Juran, J. M. (1973), «The Taylor’s System and Qualitycontrol» Quality Progress, vol. 6 May, p.42.
4.	Kondo, Y. (1975), «Work, Sports, QC Circle», FQS, No. 141, p. 33 (Japanese).
5.	Kondo, Y (1977), «Creativity in Daily Work», 1977 ASQC Technical Conference Transactions - Philadelphia, p. 430.
6.	Kondo, Y (1981), «Participation and Leadership», 1981-ASQC Quality Conference Transactions - San Francisco, p. 110.
7.	Kondo, Y (1986), «Human Motivation and Achievement of Work - A Report of Motivation Study Group, JSA», Transactions of 30th EOQC Conference, Stockholm 1986,p. 409.
8.	Kondo, Y (1989), «Improvement of Productivity Versus Humanity», Human Systems Management, vol. 8, p. 23.
9.	Maslow, A. H. (1953), «А Theory of Human Motivatio», Psychological Review, vol. 50, p. 370.
10.	McGregor, D. (1960), «The Human Side of Enterprise»,McCraw-Hill, New York.
11.	Nishibori, E. E. (1971), «Humanity and Development Creativity», Japan Productivity Center, Tokyo (Japanese).
12.	Okusa, F. (1985), «TQC-For What Purpose?», HinshitsuKanri (Total Quality Control), vol. 36, p. 88 (Japanese).
13.	O’ Tool, J. et al. (1973), «Work in America», MIT Press, Cambridge, MA, p. 3.
14.	Tokizane T. (1970), «Ningen de Aru Koto» («BeingHuman»), Iwanami Publishing Co., Tokyo.
[205]
Литература
Дополнительная литература
15.	Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы ме-недж мента/Пер, с англ. - М.: Дело, 2000. - 702 с.
16.	Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. - СПб.: Питер Пресс, 1997. - 608 с.
17.	Карпов А. В. Психология менеджмента. - М.: Гардари-ки, 1999. - 584 с.
18.	Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. - Дело, 1991. - 320 с.
19.	Кочеткова А. И. Психологические основы современно го управления персоналом. - М.:3ерцало, 1999. - 373 с.
20.	Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М.: Дело, 1996. - 384 с.
21.	Хекхаузен X. Мотивация и деятельность/Пер, с нем. В 2 т. - М. Ледагогика, 1986. Т.1408 с, т.2, 392 с.
22.	Математическая теория планирования эксперимента. Под ред. С.М. Ермакова. - М.: Наука, 1983. - 392 с.
23.	ГОСТ Р 50779.44-2001 «Статистические методы. Пока затели возможностей процессов. Основные методы расчета».
24.	Налимов В.В., Голикова Т.Н. Логические основания планирования эксперемента. - М, Металлургия, 1980, -153 с.
Правообладатель: ООО СМЦ «Приоритет» 603109, г. Нижний Новгород, ул. Нижегородская, 22. тел.: (831) 4342-777 многоканальный, факс: (831) 4300-667 www.centerprioritet.ru book@centerprioritet.ru
1924
1945
1946
1950
1958
1961
1971
1977
1983
1987
1988
Краткая биография Йосио Кондо
г. Родился в г. Киото (Япония).
г.	Окончил металлургическое отделение инженерного
факультета императорского университета г. Киото.
г.	Окончил последипломный курс инжиниринга в
университете г. Киото.
г.	Назначен профессором инженерного факультета
университета г. Киото.
г.	Защитил докторскую диссертацию в области
инжиниринга в университете г. Киото.
г.	Назначен профессором на инженерном факультете
университета г. Киото.
г.	Лауреат научной премии отделения
экстрактивной металлургии AIME. Лауреат премии им. Э.Деминга.
г.	Лауреат премии Е.Л. Гранта Американского
общества по качеству (ASQ).
Избран членом Ученого совета университета г. Киото (1977-1979 гг.).
г. Избран деканом инженерного факультета университета г. Киото.
г. Ушел на пенсию с должности почетного профессора университета г. Киото.
г. Удостоен звания почетного профессора Северо-восточного университета г. Шен-янг, (КНР).
Удостоен премии Американского общества по качеству (ASQ).