Автор: Кнышова Е.Н.
Теги: общие вопросы торговли рынок экономика экономические науки менеджмент бизнес
ISBN: 5-8199-0106-1
Год: 2005
Текст
профессиональное образование
о
с
!U
Е. Н. КНЫШОВА
МЕНЕДЖМЕНТ
профессиональное образование
КНЫШОВА Елена Николаевна — кандидат
экономических наук, доцент Института
туризма и развития рынка Государственного
университета управления, автор и ведущий
лектор ряда учебных программ ГУУ,
руководитель международной российско-
кипрской программы обучения, консультант
по вопросам общего менеджмента и
маркетинга.
Имеет более 20 печатных работ, в том
числе учебники и статьи в периодических
изданиях.
Е. Н. Кнышова
МЕНЕДЖМЕНТ
Допущено Министерством образования Российской Федерации
в качестве учебного пособия для студентов учреждений среднего
профессионального образования, обучающихся
по специальности 0600 «Экономика и управление»
Москва
ФОРУМ - ИНФРА-М
2005
УДК 339.1(075.32)
ББК 65.290-2я723
К53
Рецензенты:
зам. зав. кафедрой «Теории и организации управления»
Государственного университета управления,
к. э. н., доцент Г В. Серебрякова;
первый заместитель директора Высшей школы «Институт
менеджмента и маркетинга» Академии народного хозяйства
при Правительстве РФ к. э. н. А. С. Сенин
Кнышова Е. Н.
К53 Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М,
2005. — 304 с. — (Серия «Профессиональное образование»).
ISBN 5-8199-0106-1 (ФОРУМ)
ISBN 5-16-001672-4 (ИНФРА-М)
Настоящее учебное пособие представляет собой законченное исследо-
вание, посвященное рассмотрению разносторонних аспектов современно-
го менеджмента на уровне организации. Особое внимание уделяется сущ-
ности и основным понятиям, используемым в менеджменте; анализу це-
лей и функций управления организацией, в том числе на стратегическом
уровне; рассмотрению различных методов управления и процесса приня-
тия решений в организации, а также характеристике основных типов ор-
ганизационных структур управления; измерению и оценке эффективности
организации. Представлен фактический материал, характеризующий ре-
альные управленческие методики, используемые в практической деятель-
ности современных российских организаций.
Учебное пособие предназначено студентам экономических специаль-
ностей и практикующим специалистам, изучающим современные пробле-
мы управления и организации бизнеса.
УДК 339.1(075.32)
ББК 65.290-2я723
ISBN 5-8199-0106-1 (ФОРУМ)
ISBN 5-16-001672-4 (ИНФРА-М)
©Е. Н. Кнышова, 2003
© ИД «ФОРУМ», 2003
Предисловие
Новая отечественная система хозяйствования, отметившая уже пер-
вое десятилетие своего существования в условиях формирования
рыночной среды функционирования, заложила основные черты бу-
дущего развития экономики России. А эффективная цивилизован-
ная экономика — это прежде всего эффективное управление ее ор-
ганизациями, основанное на мировых достижениях развития и ис-
пользования современного менеджмента.
Управление организациями в условиях рыночной экономики
значительно сложнее, чем при централизованной командно-адми-
нистративной системе. В условиях рынка все больше возникает но-
вых целей и задач, которые раньше организации самостоятельно не
решали и даже не ставили; создается много новых предприятий; под
влиянием процесса приватизации меняются формы собственности;
налаживаются новые хозяйственные связи; формируются рыночные
механизмы управления. Поскольку связано это не только с расши-
рением юридических и экономических прав и ответственности со-
временной организации, но и с необходимостью более гибкой сис-
темы управления ее деятельностью, максимально адаптированной к
изменениям в окружающей конкурентной рыночной среде.
В настоящее время можно уже констатировать, что, становясь
объектом товарно-денежных отношений, обладая экономической и
хозяйственной самостоятельностью и полностью отвечая за резуль-
таты своей хозяйственной деятельности, российские организации
обрели все черты полной самостоятельности, характерные для рабо-
ты в условиях рынка.
Термины «организация» и «предприятие» после принятия Граж-
данского кодекса РФ (I часть — 1994, II часть — в конце 1995) пре-
терпели существенные изменения.
Поэтому все большее значение приобретает и решение вопро-
сов, связанных с эффективным управлением персоналом, организа-
ционной культурой, стратегией, что занимает в новых условиях
ключевое положение в ресурсном потенциале и предопределяет ус-
пех организации в достижении ее целей.
Развитие науки менеджмента, в свою очередь, предъявляет серь-
езные требования к изменению оценочной базы управленческих
процессов, где речь идет уже не столько об измерении и оценке,
4
Предисловие
сколько об управлении столь сложной категорией, как эффектив-
ность организации.
Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить
без современного профессионального менеджмента и высококвали-
фицированных специалистов в этой сфере.
За достаточно короткий срок эти специалисты должны обеспе-
чить высокую конкурентоспособность, эффективность и устойчи-
вость своих организаций на отечественном и международном рын-
ках. Более того, по мере укрепления новых социальных и экономи-
ческих отношений в мире роль управления и управленцев будет
расти, так как менеджмент — это мощный двигатель и ускоритель
общественного развития.
Разработки по формированию новой управленческой культуры
XXI в., понимание современных концепций управления на базе уже
созданных основ менеджмента мировыми научными школами, уме-
ние использовать их в реальной практике, выработка общего профес-
сионального языка и понятийного аппарата для ученых и практиков
менеджмента были положены в основу данного учебного пособия.
Соответственно целью данной книги явилось предоставление
ясной и полной информации о развитии менеджмента и его состав-
ляющих — в ответ на ключевой вопрос: «Что же такое современный
менеджмент?»
В результате освоения материала данного учебного пособия воз-
можно получение и расширение знаний по следующим вопросам:
1. История развития науки и практики менеджмента на основе
накопленного мирового теоретического и практического опыта в
области управления организацией.
2. Определение основного понятийного аппарата (используемые
термины и определения) современного менеджмента.
3. Анализ и характеристика тенденций развития современного
менеджмента как в нашей стране, так и в мире.
4. Содержание основных составляющих общего (генерального)
менеджмента, в том числе:
• цели и функции управления организацией;
• организация как объект управления;
• методы управления организацией;
• стратегическое управление;
• процесс принятия решений;
• роль человека в организации;
• коммуникации и мотивации в управлении;
• организационные структуры управления организацией;
• измерение и оценка эффективности организации.
Предисловие
5
5. Методология и технология современного менеджмента как в
области изучения его теоретических проблем, так и в области прак-
тического применения.
Результатом работы с данным изданием может быть выработка
умения:
• использовать полученные знания на всех стадиях управления
организацией;
• применять организационный инструментарий для совершен-
ствования управления любым объектом с помощью принци-
пов и закономерностей науки менеджмента;
иметь представление об актуальности, перспективах и воз-
можностях использования различных анализируемых методов
управления и оценки как в области планирования и контро-
ля, так и в области психологии управления персоналам.
В процессе написания учебного пособия были с благодарностью
использованы труды видных отечественных ученых, заложивших
научную платформу в развитие отечественной школы менеджмента
и обозначенных в списке использованной и рекомендованной к
изучению литературы, среди них В. В. Гончаров, О. С. Виханский и
А. И. Наумов, А. Г. Поршнев, 3. П. Румянцева, Н. А. Саломатин,
Р. А. Фатхутдинов и др.
Автор выражает большую благодарность своим учителям и с
гордостью представляет научную школу Государственного универ-
ситета управления, первого в стране вуза, 25 лет назад выпустивше-
го профессиональных специалистов в области управления.
Раздел I
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Историческое развитие науки «управление»
и современная концепция менеджмента
Понятие менеджмента
При изучении управления как науки ключевой вопрос: «Что такое
менеджмент?» — является вполне законным.
Слово «менеджмент» в том виде, в котором оно существует в совре-
менном английском языке, возникло во времена Вильяма Шекспира1.
Исследователи отмечают, что этот термин имеет латинские, итальянские
и французские корни.
Слово «менеджмент» происходит от латинского manus (имеющего
несколько значений), что означает не только «рука», но также и власть, и
«сфера полномочий».
Итальянское слово manneggiare возникло в Средние века в сфере
управления собственностью и коммерческими предприятиями; примерно
в тот же период вошло в употребление и французское manegerie.
Английское слово manage впервые появилось в 1561 г., слово
manager — в 1588 г. и слово management — в 1589 г., причем все они пер-
воначально имели отношение к особенностям жизни в сельской местно-
сти.
Согласно Краткому оксфордскому словарю английского языка сло-
во management впервые стало использоваться в своем современном значе-
нии в 1670 г. и с тех пор означает «управление коммерческими делами» в
противоположность прежнему значению, подразумевавшему умение «вла-
деть» мечом или управлять лошадью [13, с. 21].
1 Конечно, экономическая деятельность осуществлялась и гораздо раньше и
при этом «управлялась» в течение длительного периода времени. Много веков
назад существовали и транснациональные банки наподобие банка семейства
Медичи, и такие торговые корпорации, как Ост-Индийская компания. То, что
они делали на самом деле, не было, однако, концептуализировано в современ-
ных терминах. Поэтому можно говорить о существовании менеджмента до со-
здания «менеджмента» в качестве самостоятельного субъекта науки. Нужно от-
метить, что на данном этапе не было сколь-либо известных научных имен в
данной области.
Историческое развитие науки «управление»
7
Несмотря на то что «управление» — слово русское и давно при-
вычное, а английское слово «менеджмент» в широком использова-
нии российской экономикой насчитывает не более 10—15 лет, в
отечественной науке и практике эти термины рассматриваются как
понятия идентичные, взаимозаменяемые.
В Оксфордском словаре английского языка менеджмент опреде-
ляется как способ, манера обращения с людьми; власть и искусство
управления; особого рода умелость и административные навыки;
орган управления; административная единица.
Согласно Словарю иностранных слов менеджмент — это управ-
ление производством, а также совокупность принципов, методов,
средств и форм управления производством, разрабатываемых и при-
меняемых с целью повышения эффективности производства и уве-
личения прибылей.
В данном учебном пособии понятия «менеджмент» и «управле-
ние» используются как идентичные, т. е. имеющие общее значение.
То, что management сегодня называется «современным менедж-
ментом», представляет собой, по сути, явление XX в. «Исследова-
ния в сфере управления» являются даже еще более новой научной
дисциплиной, однако многое здесь зависит от национальных осо-
бенностей определения данного понятия и того, что оно в себя
включает. Так, в США в конце XIX в. был разработан университет-
ский курс делового администрирования, в Германии вскоре стали
преподавать частично совпадающий с ним курс бизнес-экономики,
а в Японии примерно в то же время стали действовать высшие ком-
мерческие курсы.
Итак, то, что фактически рассматривается в качестве менедж-
мента, может быть разным в разных культурах и иметь более узкие
или широкие границы в зависимости от научных, профессиональ-
ных или иных местных особенностей.
Понятие менеджмента в данном учебном пособии раскрывается
на основе подходов ведущих отечественных школ управления к об-
щему менеджменту.
Развитие теории и практики менеджмента
История развития менеджмента насчитывает уже несколько тысяче-
летий. Несмотря на огромное значение революционных преобразо-
ваний, развитие менеджмента — это в основном эволюционный
процесс; он характеризуется непрерывностью, отражая всю сово-
8
Раздел I. Основы менеджмента организации
купность изменений, происходящих в обществе, экономике, во всей
системе социально-экономических отношений.
Выделяют пять революционных этапов в истории развития тео-
рии и практики менеджмента (рис. 1.1):
• религиозно-коммерческий;
• государственно-законодательный;
• государственно-контрольный;
• индустриальный;
• бюрократический.
Первым этапом профессионального использования управленче-
ских навыков многие специалисты считают зарождение письменно-
сти в Древнем Шумере. Именно это революционное достижение в
жизни человечества привело к образованию особого слоя «жре-
цов-бизнесменов», связанных с торговыми операциями. За первой
управленческой революцией, получившей название религиозно-ком-
мерческой, последовали и другие.
Второй важнейший этап развития (государственно-законодатель-
ный) относится к 1760 г. до н. э. и связывается с деятельностью царя
Хаммурапи. Он первым издал свод законов управления государст-
вом для регулирования всего многообразия общественных отноше-
ний между различными социальными группами населения.
Третьим революционным шагом (назовем его государствен-
но-контрольный) считаются достижения, произошедшие во время
правления Навуходоносора II (605—562 гг. до н. э.). Именно в этот
период проводилась политика, направленная на соединение госу-
дарственных методов правления с контролем за деятельностью в
сфере производства и строительства.
Четвертый этап (индустриальный) датируется XVII—XVIII вв. Он
связан с зарождением капитализма и началом индустриального про-
цесса европейской цивилизации. Главным революционным преоб-
разованием этого периода в области менеджмента было отделение
управленческих функций от собственнических и возникновение
профессионального менеджмента и профессиональных менеджеров.
Пятая управленческая революция имела место в конце XIX —
начале XX в. Ее часто называют бюрократической. Теоретической
платформой преобразований в области управления была концепция
бюрократии, позволившая сформировать крупные иерархические
структуры менеджмента, осуществить разделение труда, ввести нор-
мы и стандарты, установить должностные обязанности и ответст-
венность менеджеров.
Историческое развитие науки «управление»
9
Рис. 1.1. Этапы исторического развития менеджмента как науки и практики
10
Раздел I. Основы менеджмента организации
Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в ра-
циональной организации производства и труда, в четкой и взаимо-
связанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и испол-
нителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нор-
мами и стандартами.
Именно поэтому к концу XIX — началу XX в. появились первые
работы, в которых была сделана попытка научного обобщения на-
копленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это
было ответом на потребности промышленного развития, которое
все больше приобретало такие специфические черты, как массовое
производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой ем-
кости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпо-
раций и акционерных обществ.
Классификация направлений менеджмента
Всемирная история возникновения и становления науки менедж-
мента классифицируется видными мировыми исследователями по
различным научным и практическим направлениям деятельности по
управлению организацией.
Эти достижения группируются по десяти направлениям, при
этом некоторые из них в настоящее время изучаются как отдельные
самостоятельные дисциплины [13]:
• финансы и бухгалтерский учет;
• бизнес-экономикс;
• сравнительный менеджмент;
• трудовые отношения и методы управления человеческими от-
ношениями;
• производственный менеджмент;
• маркетинг;
• исследование операций/систем и управленческие информа-
ционные системы (УИС);
• организационное поведение;
• стратегия;
• общий менеджмент.
В Приложении 1 представлено историческое развитие управлен-
ческих идей во времени на основании данного разделения направ-
лений менеджмента в хронологической последовательности.
Историческое развитие науки «управление» И
По некоторым данным, самый первый известный вклад в разви-
тие такой самостоятельной в настоящее время области управленче-
ского мышления, как финансы и бухгалтерский учет, сделал Лука
Пачоли, живший во Флоренции в эпоху Ренессанса в XV в.1
В эпоху бурного развития производства (XX в.) потребовалось
создание более сложных методов ведения отчетности. Так, уже с
этого времени бухучет развивался в качестве самостоятельной уни-
верситетской дисциплины в Германии, Франции, США, несколько
позже — в России. Важнейший вклад в развитие этой дисциплины
внесли такие ученые, как Г. Бенсон, Т. Лимпберг, У. Пэйтон,
Э. Шмаленбах и др.
Бизнес-экономикс рассматривает поведение организаций, рын-
ков и отраслей, т. е. в более широком смысле подразумевает «описа-
ние и прогнозирование взаимосвязанного поведения на макроэко-
номическом уровне».
Пожалуй, первым и наиболее известным ученым, определив-
шим наши представления о возможности подобных связей, был
Адам Смит (XVII в.). Это направление управленческой мысли выра-
зилось в развитии бизнес-экономикс, микроэкономики, макроэко-
номики и теории фирмы. Среди виднейших ученых-исследователей
этого направления менеджмента наиболее известными являются
А. Маршалл, Г. Саймон, Дж. М. Кейнс, М. Фридман, Дж. К. Гэл-
брейт, Й. Шумпетер, П. Сэмюэлсон и др.
Сравнительный менеджмент ориентирован на исследование ме-
неджмента с учетом культурных особенностей различных стран, и
его исследования частично совпадают с международным менедж-
ментом. В этой области наиболее известны работы М. Портера,
Ф. Лютенса и др.
Исследования в области трудовых отношений и методов управле-
ния человеческими отношениями проводятся по разным аспектам1 2.
В течение многих лет важными составляющими менеджмента как
науки являются: 1) трудовые отношения; 2) управление персоналом
и 3) методы управления человеческими ресурсами (УЧР).
Интересно, что до начала Второй мировой войны многих спе-
циалистов-первопроходцев в этой области — Ф. Тейлора,
М. П. Фоллетт и Э. Мэйо — нередко обвиняли в чрезмерном вни-
1 Хотя археологи обнаружили свидетельства использования отдельных эле-
ментов бухучета еше в более глубокой древности — в Египте, Вавилоне и других
древних городах.
2 Изучением трудовых отношений человека занимается и социология, и пси-
хология, и медицина, и экономика.
12
Раздел I. Основы менеджмента организации
мании к проблемам управления и исключительном стремлении к
достижению гармонии интересов администрации и работников. Од-
нако после войны (с 1945 г.) с тех же самых позиций критиковались
и достижения представители школы человеческих отношений и
приверженцы неочеловеческих отношений — С. Перлман,
Дж. Страус, А. Фландерс, X. Клегг.
Большое влияние на развитие данного направления оказали та-
кие специалисты по организационному управлению, как А. Гулд-
нер, Э. Мэйо, А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Исикава и др.
Производственный менеджмент был ориентирован на управление
производственными предприятиями и организациями.
Среди ученых, оказавших значительное (как теоретическое, так
и практическое) влияние на управление производством и совершен-
ствование производственных операций, были американцы: Ф. Тей-
лор, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г. Форд, Т. Уотсон — и японцы:
К. Исискава, Т. Оно, К. Мацусита, С. Синго и представители се-
мейства Тойда. Японские ученые были создателями всемирно при-
знанных методов управления производством.
Не только в Японии, но и во всем экономически развитом мире
широкое распространение получило управление тотальным качест-
вом — TQM (Total Quality Management), так популярное в последнее
время и в России.
Маркетинг в качестве самостоятельной дисциплины возник
сравнительно недавно — с 1860 г. [14]. Но еще А. Смит уделял боль-
шое внимание анализу рынков и отмечал, что «обеспечение потреб-
ления является единственной целью и задачей производства».
Среди наиболее известных зарубежных авторов, создателей тео-
рии маркетинга можно выделить Ф. Котлера.
Исследование операций/систем и управленческие информационные
системы (УИС) связывает друг с другом «поведение действующих
систем, созданных из явлений природы, людей и машин». Осново-
полагающий вклад в развитие этой области науки внесли П. Бле-
кетт, П. Риветт и другие ученые. Представление о системах, которое
может быть названо современным и учитывающим потребности со-
циальных наук и бизнеса, возникло в 1940-х гг.
Понятие системы, которое до этого момента формулировалось
лишь с использованием биологических терминов, получило даль-
нейшее развитие до представления о некоем целостном явлении
любого типа, другими словами, до уровня «системы в общем». От
Л. фон Берталанфи, Дж. Викерса и Н. Винерра и до Р. Анкоффа и
Дж. Форрестера и других такое мышление вне зависимости от того,
было ли оно «жестким» или «мягким», породило так называемое
Историческое развитие науки «управление»
13
«системное движение». Оно прошло путь от описания мира в повсе-
дневных языковых терминах до разработки конкретных процессов
моделирования.
Организационное поведение — это в настоящее время самостоя-
тельная научная дисциплина (и одновременно «исследование на
стыке наук»), в рамках которой было сделано много важных от-
крытий1.
Многие пионеры-исследователи (от Ф. Тейлора и М. Вебера до
М. П. Фоллетт и Э. Мэйо) и современные ученые (Дж. Чайлд,
Дж. Фримен, П. Сенге и К. Вейк и др.) внесли значительный вклад
в развитие этого направления.
Организационное поведение включает в себя десять наиболее
явных самостоятельных направлений:
• исследование бюрократии (от М. Вебера к Т. Бернсу, М. Кро-
зье, Д. Пью и Астонской группе, делавшим акцент на анализе
организационных структур);
• исследование процесса принятия решений (Дж. Марч, Р. Стай-
ерт, Г. Саймон); изучение поведения людей в группах, выявление
роли «неформальных» групп (Э. Жаке, Э. Мэйо и К. Левин);
• лидерство (М. Вебер, Ф. Фидлер и Дж. Коттер);
• мотивация (А. Маслоу, Ф. Герцберг);
• власть (М. Крозье, Дж. Пфеффер и Дж. Салансик);
• организационная экономика (К. Болдуинг и О. Уильямсон);
• организационное обучение (К. Аржирис, Д. Шона и П. Сенге);
• выбор стратегии и структуры управления (А. Чандлер);
• проблемы организации и технологии, а также социотехнических
систем (Ф. Тейлор, Ф. Эмери и Э. Трист, Дж. Томпсон и
Дж. Вудворд).
Стратегия — развитие данного обособленного направления ме-
неджмента исторически восходит к достижениям военной науки, но
уже достаточно давно широко применяется для решения проблем
бизнеса.
Длинный список людей, внесших вклад в разработку этой темы,
простирается от древнекитайского военачальника Сунь-Цзы до на-
шего современника А. Чандлера, который первым попытался вы-
явить связь стратегии и структуры. Большие достижения в области
исследований конкуренции были сделаны М. Портером.
1 Организационное поведение имеет сложную историю происхождения и
основывается на достижениях экономике, теории трудовых отношений, органи-
зации производства, психологии, социологии И других наук.
14 Раздел I. Основы менеджмента организации
Общий (генеральный) менеджмент — именно здесь представлены
все основные направления, характеризующие менеджмент как са-
мостоятельную науку, содержащую множество отдельных интегри-
рованных подтем. Среди них1:
• цели и функции управления организацией;
• организация как объект управления;
• методы управления организацией;
• стратегическое управление;
• процесс принятия решений;
• роль человека в организации;
• коммуникации и мотивации в управлении;
• организационные структуры управления организацией;
• измерение и оценка эффективности организации.
Наиболее известны работы таких видных ученых, как Ч. Бар-
нард, П. Друкер, А. Файоль, Ю. Фукудзава, Дж. Коттер, С. Н. Пар-
кинсон, Т. Питерс и Л. Урвик и др.
В данном учебном пособии в качестве основного направления
изучения и анализа традиционно представлен именно общий (гене-
ральный) менеджмент.
Развитие науки управления
Современный менеджмент является результатом длительного эво-
люционного процесса, в ходе которого разнообразные по подходам
и содержанию теории и школы обосновали принципы, цели и зада-
чи, функции управления, механизмы и методы их реализации.
Каждое из теоретических направлений имело свое видение ре-
шения проблем, выдвигаемых практикой на определенных этапах
развития общества и его экономики.
Наиболее общая связь между развитием методического инстру-
ментария, разрабатываемого разными школами, и теми проблема-
ми, которые считались приоритетными в управлении предприятия-
ми в течение последних ста лет, представлена на рис. 1.2.
Современное развитие науки управления характеризуется мно-
жественностью школ и подходов, разрабатывающих разные аспекты
менеджмента, исходя из главных направлений его развития.
1 По ниженазванным направлениям построена вся структура изучения дис-
циплины «Менеджмент» в данном учебном пособии.
Историческое развитие науки «управление»
15
16 Раздел I. Основы менеджмента организации
В литературе выделяют семь главных школ, заложивших основу
современного понимания проблем науки управления [34]:
• школа научного управления;
• классическая, или административная, школа;
• школа человеческих отношений;
• школа поведенческих наук;
• школа количественного подхода;
• школа системного подхода;
• школа ситуационного подхода.
В табл. 1.1 представлены ключевые положения концепций этих
школ в связи с их вкладом в современную науку управления.
В менеджменте существуют несколько направлений, каждое из
которых обладает своими характерными особенностями и связано с
именами видных ученых [13]:
• бюрократия (Макс Вебер);
• научный менеджмент (Фредерик Тейлор);
• классический менеджмент (Генри Форд);
• человеческие отношения (Элтон Мэйо);
• новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор);
• теория гуру (Том Питерс, Розабет Мосс Кантер).
Если первые пять направлений более традиционны для исследова-
ний, то шестое — теория гуру — является достаточно новым. И объясня-
ется тем, какую главенствующую роль играли в создании, распростране-
нии и применении управленческих знаний отдельные ученые.
Для объяснения влияния гуру менеджмента на управление отдель-
ной организацией необходимо понять и природу управленческой
деятельности, и потребности, которые она создает у тех, кто занимает ру-
ководящие позиции. Идеи, которые соответствуют их потребностям, с
наибольшей вероятностью могут оказаться самыми популярными. Более
того, сама природа менеджмента предполагает склонность людей данной
профессии к обращениям к гуру для получения руководящих указаний,
так как эти гуру одновременно разрабатывают и представляют подобные
идеи, а также способствуют их практической реализации в организациях.
А. Хажинский
Анализ исторического развития науки «управление», показан-
ный в данном разделе, лишь частично раскрывает разнообразие
концепций, которое легло в основу современного менеджмента.
Дальнейшее изучение этой науки построено на основе традицион-
ных подходов к современному менеджменту ведущих отечественных
и зарубежных научных школ.
Историческое развитие науки «управление»
17
Таблица 1.1. Вклад в современную науку управления различных
школ и подходов [34]
Научные направления и ключевые положения концепций Основные идеи, используемые в современном менеджменте
Научное направление и классическая, или административная, школа
Научные принципы. Рационализация выполнения работ. Разделение труда в управлении Научный подход к менеджменту и принципам управ-, ления. Анализ способов выполнения работ с целью совер- шенствования. Оплата труда как важнейший элемент мотивации ра- ботающих
Школа человеческих отношений и поведенческих наук
Коллектив как особая социальная группа. Межличностные отношения как фактор роста эф- фективности и потенциала каждого работающего Использование в менеджменте факторов коммуни- кации, групповой динамики, мотивации и лидерства. Исследования поведения людей в организациях. Отношения к членам коллектива как к активным че- ловеческим ресурсам
Количественный подход
Применение методов количественных исследова- ний, моделирования и вычислительной техники Использование количественных измерений при при- нятии решений. | Использование информационных систем управления и вычислительной техники
Системный и ситуационный подход
Взаимодействие и взаимозависимость всех компо- нентов организации. Выявление и учет ситуационных переменных окру- | жающей среды 1 Рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных частей. Значение окружающей среды и обратной связи для достижения успеха организации. Принятие управленческих решений на основе изуче- ния всей совокупности ситуационных факторов .
18
Раздел I. Основы менеджмента организации
1.2. Сущность и основные понятия, используемые
в менеджменте
Составляющие менеджмента
Употребляя понятие «менеджмент», мы следуем давно установив-
шейся традиции в мировой литературе по управлению, дающей ему
очень широкую трактовку [34], которая определяет менеджмент и
как науку, и как искусство, и как функцию, и как процесс, и как
управленческий персонал, выделяя отдельно такую его составляю-
щую, как аппарат управления.
Эти наиболее часто используемые подходы к определению сущ-
ности и содержания менеджмента в специальной управленческой
литературе представлены на рис. 1.3.
Только в конце XIX в. менеджмент выделился в самостоятель-
ную область человеческих знаний. Менеджмент как наука четко оп-
ределяет свой предмет изучшГпя, свои закономерности, принципы,
методы и широкий круг своих специфических проблем, а также
подходов к их решению.
Менеджмент как искусство базируется на положении о том, что
кроме знания научных разработок и теоретических достижений
Рис. 1.3. Составные определения сущности менеджмента
Сущность и основные понятия в менеджменте
19
управленцу необходим практический талант предвидения и хорошие
организаторские способности, искусство использования которых в
каждой конкретной ситуации определяет в конечном счете успех
организации. Данным качествам и характеристикам научиться и со-
ответствовать наиболее сложно.
Не зря основатель школы научного менеджмента Ф. Тейлор
считал, что важнейшей задачей менеджмента является умение ста-
вить и реализовывать цели, и определял менеджмент как искусство
точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим
и дешевым способом.
Рассматривая менеджмент как процесс, профессионально подго-
товленные специалисты формируют организации и управляют ими
путем постановки целей и разработки способов их достижения, оп-
ределяют характер этого процесса и возможности воздействия на
него. Конечно же, менеджмент — это еще и умение добиваться по-
ставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения
людей, работающих в организации. Это является основанием для
рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность от-
дельного работника, группы и организации в целом с целью дости-
жения максимальных результатов1.
Осуществление процесса менеджмента невозможно без функ-
ций, с помощью которых обеспечиваются условия для производи-
тельного и эффективного труда занятых в организации работников
и получение результатов, соответствующих целям.
Рассматривая менеджмент как функцию, выделяют пять основ-
ных составляющих менеджмента [34]:
• планирование;
• организовывание;
• координация;
• мотивация;
• контроль.
Менеджмент как управленческий персонал напрямую связан с по-
нятием менеджмента как искусства. Говоря о менеджменте как ис-
кусстве, нельзя забывать, что искусство это связано с возможностя-
ми и талантами, которыми должна обладать определенная категория
людей — управленческий персонал (менеджеры), чья работа состоит
в организации и руководстве усилиями всего персонала организа-
ции для достижения ее целей. Вот почему менеджмент нередко
1 Такой подход широко использовался и был центральным в теории и прак-
тике управления социалистическим производством вплоть до 1990-х гг.
20 Раздел I. Основы менеджмента организации
идентифицируется с менеджерским звеном или аппаратом управле-
ния.
Менеджмент как аппарат управления рассматривают, исходя из
трактовки его как составной и наиболее важной части любой орга-
низации, без которой организация как целостное образование не
может существовать и работать эффективно1.
Главная же задача людей, представляющих аппарат управле-
ния, — это эффективное использование и координация всех ресур-
сов организации (финансового капитала, зданий, оборудования, ма-
териалов, труда, информации) для достижения ее целей.
Менеджмент как наука и искусство
Как уже говорилось, менеджмент выделился в самостоятельную об-
ласть человеческих знаний — науку, имеющую свой предмет изуче-
ния, свои специфические проблемы и подходы к их решению, в
XX в.1 2
Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение
природы управленческого труда, устанавливает связи между причи-
ной и следствием, выявляет факторы и условия, при которых совме-
стный труд людей оказывается и более полезным, и более эффек-
тивным.
Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний
об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и
представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и
форм управления.
В определении менеджмента как науки подчеркивается важ-
ность упорядоченных знаний об управлении, которые позволяют не
только своевременно и качественно управлять текущими делами, но
и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разра-
батывать стратегию и политику организаций. Они служат опорой
при постановке задач и при осуществлении управленческой практи-
ки. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содер-
жанием которой являются законы и закономерности, принципы,
1 В этом случае аппарат управления как специфический орган современных
организаций (и коммерческих, и некоммерческих) ассоциируется напрямую с
понятием ее менеджмента.
2 Историческое разграничение понятий «наука» и «искусство» произошло
значительно раньше — уже в XVIII в. Под искусством понималось «прекрасное»,
«чувственное», «эстетическое»; под наукой — «разум», «логика» и проч.
Сущность и основные понятия в менеджменте
21
функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в
процессе управления [34].
Понимание менеджмента как искусства управления базируется
на том, что организации — это сложные социально-технические
системы, на функционирование которых воздействуют многочис-
ленные и многообразные факторы как внешней, так и внутренней
среды. Люди, работающие в организациях и с организациями, — это
самый главный фактор, учет которого требует не только использо-
вания научного подхода, но и искусства его применения в конкрет-
ных ситуациях — ведь каждый работник обладает своим особенным
характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду и т. д.
Поэтому нередко менеджмент рассматривается как искусство,
которое, подобно медицине или инженерному делу, должно опи-
раться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы,
формы и методы.
Современный менеджмент соединяет науку и искусство управ-
ления в единый процесс, в основе которого — личностный талант
профессиональных управляющих по использованию научных и
практических знаний и постоянный механизм их пополнения и об-
новления. Другими словами, это развитие качеств и способностей
менеджеров, направленных на достижение целей организации, при-
менение ими профессиональных знаний в практической работе на
основе постоянного взаимодействия с работниками и создание сре-
ды для наиболее полного раскрытия их потенциала (под средой по-
нимается чаше всего организационная культура).
Принципиально значимые достижения в развитии менеджмента
Наиболее важный вклад в развитие науки менеджмента осуществля-
ется на уровне создания теорий и концепций, т. е. формирования но-
вого взгляда на проблему и выработку не известных ранее понятий.
Данному критерию соответствуют работы многих ученых1.
Вспомним лишь наиболее знаковые имена и достижения. К тако-
вым относятся работы Макса Вебера, заложившие основу четкого
определения понятий «бюрократия» и «лидерство».
Основателем школы научного менеджмента был Ф. У. Тейлор —
инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной ра-
боте проблемы рационализации производства и труда с целью по-
вышения производительности и эффективности.
1 Подробно это рассмотрено в параграфе 1.1 и Приложении 1.
22
Раздел I. Основы менеджмента организации
Изучая способы выполнения работ и трудовых операний,
Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивиду-
альным трудом рабочих:
• научный подход к выполнению каждого элемента работы;
• научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;
• кооперация с рабочими;
• разделение ответственности за результаты между менеджера-
ми и рабочими.
Результатом этого явилось введение новой терминологии и но-
вых методик, что существенно способствовало выработке научных
методов управления и совершенствованию практики менеджмента.
Другой известный специалист в области менеджмента —
А. Файоль предложил формализованное описание работы управ-
ляющих в организациях, выделив характерные для них виды дея-
тельности, или функции', планирование, организовывание, руково-
дство, координацию и контроль. Им были сформулированы уни-
кальные по значимости принципы менеджмента, которыми
предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач
и выполнении функций менеджмента (см. табл. 1.2).
Таблица 1.2. Принципы менеджмента (1920-е гт.)
Принцип Содержание принципа
Разделение труда Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направля- ются внимание и усилия работающего)
। Полномочия и ответственность Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, дос- таточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы
Дисциплина Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и ру- ководством предприятия, менеджеры должны применять справедли- вые санкции к нарушителям дисциплины
Единоначалие Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником
Единство действий Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану
Подчиненность личных интересов Интересы организации имеют преимущество перед интересами инди- видуумов
Вознаграждение персонала Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд
Централизация Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между центра- лизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегиро- ваться пропорционально ответственности
Сущность и основные понятия в менеджменте
23
Продолжение табл. 1.2
Принцип Содержание принципа |
Скалярная цепь Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»)
Порядок Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем ра- бочем месте
; Справедливость Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь 1 справедливо на всех уровнях скалярной цепи
Стабильность персонала Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффектив- ность
Инициатива Поощрение работающих к выработке независимых суждений в грани- цах делегированных им полномочий и выполняемых работ
Корпоративный дух Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении - сила»)
Файоль считается основателем так называемой классической
административной школы управления.
Внедрение Л. фон Берталанфи системного мышления ознамено-
вало собой крупнейший прорыв в области управления.
Г. Саймон (лауреат Нобелевской премии по экономике) обога-
тил наши представления о запрограммированном и незапрограмми-
рованном принятии решений.
Дж. Марч и Р. Сайерт разработали бихевиоральную теорию
фирмы. И перечень подобных примеров может быть продолжен.
Такие открытия обеспечили фундаментальный вклад в развитие
современного управленческого мышления.
Виды управления
Современная теория и практика управления в зависимости от при-
оритета методов воздействия и сфер регулирования объекта разли-
чает такие виды управления, как:
• экономические;
• социальные;
• правовые;
• технико-технологические.
Кроме того, общая характеристика механизма воздействия на
производственные системы, характер и последовательность в реше-
24
Раздел I. Основы менеджмента организации
нии стоящих перед ними целей и задач позволяет выделить также
четыре вида управления:
• проблемный;
• ситуационный;
• программно-целевой;
• адаптационный.
Проблемный вид управления связан с периодическим выдвижени-
ем проблем развития производственного объекта, систем его управ-
ления и целенаправленного их решения.
Ситуационный вид управления, анализируя отклонения от задан-
ных параметров системы, преследует цель возврата этой системы к
первоначальному уровню ее организованности (устойчивости), из-
начальной траектории ее процессов.
Программно-целевой вид управления позволяет достигать взаим-
но-обусловленную и обоснованную систему развития объекта вза-
имно-обусловленной и обоснованной системой соответствующих
средств. Этот вид управления построен на четкой программе реали-
зации поставленной цели.
Адаптационный вид управления характеризуется таким воздейст-
вием на объект, в основе которого находятся возможности приспо-
собления отдельных стратегических параметров и элементов систе-
мы к новым условиям среды и задачам производства. Этот вид
управления представляет собой настраивание определенных пара-
метров алгоритма процесса на цель, позволяющее ускорять, замед-
лять или улучшать его течение; позволяет сочетать достоинства при-
менения конкретного опыта управления объектами в условиях из-
менений, происходящих за сравнительно короткий период времени;
использовать в своем содержании и другие виды управления.
Современные подходы к управлению
На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия, перспек-
тивные проблемы развития управления имеют особое значение для
России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы
преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода
к системе рыночных отношений.
И наука и развивающаяся на ее основе практика управления
(рассматриваемая в широком смысле как целенаправленная органи-
зация совместной деятельности людей) имеют более чем стопятиде-
сятилетнюю историю в промышленности, сельском хозяйстве, сфе-
ое услуг и других секторах экономики. Многообразный опыт, нако-
Сущность и основные понятия в менеджменте
25
пленный в разных странах мира — высокоразвитых и менее
развитых, — свидетельствует, что важнейшее значение имеет имен-
но управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, опре-
делять ценности, координировать функции и выполнение задач,
обучать работников и добиваться эффективных результатов их дея-
тельности. Именно это характеризует назначение управления, его
качество и эффективность, его воздействие на производительный
труд все большего и большего числа людей с разным образованием,
опытом, квалификацией и интересами.
Российский опыт последних лет показывает, что осуществить
либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных,
ощутимых и долговременных изменений в функционировании
предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни
объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель, или
сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным пока-
зателем результативности управления.
Поэтому большое теоретическое и практическое значение име-
ют проводимые в настоящее время обсуждения и исследования,
мнения ученых и бизнесменов об основных тенденциях изменения
менеджмента в XXI в. (пример одного из современных подходов к
управлению представлен на рис. 1.4.).
Рассматривая управление как сферу человеческой деятельности,
его следует понимать как деятельность целенаправленную. Иначе го-
воря, управление — это прежде всего четкое понимание цели управ-
ляющего воздействия. Естественно, что при определении цели следует
учитывать действие как объективных, так и субъективных факторов.
В новых условиях, когда одна система экономических отноше-
ний повсеместно заменяется на другую, когда разрушается центра-
лизованно-командный тип управления и формируются рыночные
структуры, на первый план выдвигается задача не просто выжива-
ния, а успешного развития организации. А для этого в равной сте-
пени важным является и положение на рынке, и инвестиционная
активность, и производительность, и развитие человеческих ресур-
сов, качество труда и финансовые результаты. Контроль за всеми
этими параметрами непосредственно зависит от управления.
Управление производством, с одной стороны, выражает объек-
тивный процесс обеспечения производства потребительных стоимо-
стей, с другой — выражает производственные отношения в процессе
создания этих ценностей.
Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно
исходить из реально складывающихся факторов его развития в Рос-
сии в условиях рыночной экономики. Одна из характерных черт
26
Раздел I. Основы менеджмента организации
Результативный подход:
эффективно действующий
управляющий постоянно
стремится:
делать требуемую работу
требуемым способом и таким
образом быть эффективным
избегать возникновения
проблем, например путем
подбора конструктивных
альтернатив, чтобы уменьшить
эффект внезапности
оптимально использовать
ресурсы посредством замены
энергетических и сырьевых
материалов на основе более
качественной информации
повысить прибыли
достичь лучших
результатов
оценивать конечные
результаты
сохранять ресурсы
снизить себестоимость
контролировать затраты
Действенный подход:
обычно управляющий
производством
стремится:
делвтъ требуемую работу
требуемым способом, если
даже эта работа и не
требуется
решать проблемы но мере
их возникновения посредством
управления кризисной
ситуацией
выполнять должностные
обязанности в соотватствии
с инструкциями
Рис. 1.4. Результативный подход к управлению в сопоставлении с обычно приме-
няемым (действенным). Составлено по материалам исследования В. В. Гончаро-
ва [10, с. 448]
рыночных отношений — прагматизм участников. Любая ценность
материального или нематериального характера представляет интерес
лишь в том случае, если обладание ею способствует достижению ка-
ких-то целей, прежде всего экономических, что считается призна-
ком успешного управления.
Главная черта переходного периода — создание принципиально
новых институциональных условий рыночных отношений и на этой
основе — новых моделей поведения организаций.
1.3. Организация как объект управления. Новые
организационные формы и модели в экономике РФ
Понятие «организация»
В Толковом словаре Владимир Даль определял организацию как
само дело или вещь.
В том случае, если существуют устоявшиеся границы организа-
ции, если определено ее место в обществе, организация принимает
Организация как объект управления
27
форму общественной ячейки и выступает в виде социального ин-
ститута.
Такими организациями являются:
• частные и государственные фирмы и учреждения коммерче-
ского и некоммерческого характера;
• научно-исследовательские институты;
• общественные объединения;
• учреждения культуры, образования и т. п.
Трудно найти человека, не принадлежащего ни к одной органи-
зации.
Нужно помнить, что, несмотря на то, что такие понятия, как «орга-
низация», «предприятие», «фирма», «компания», и в науке, и в практике
используются как идентичные, серьезные различия между ними имеются.
Организация — форма объединения людей для их совместной дея-
тельности в рамках определенной структуры, призванная выполнять оп-
ределенные функции и решать поставленные задачи. Имеет самые раз-
личные размеры и характеристики, в зависимости от ее целевого назначе-
ния, правового статуса, отношения к прибыли и проч.
Предприятие — это государственные и муниципальные
предприятия, где объектом прав признается только имущественный
комплекс, используемый для предпринимательской деятельности
(ст. 132 ГК РФ).
Компания (фр. compagnie) — объединение юридических и физиче-
ских лиц, предпринимателей для ведения экономической, торговой, по-
среднической, страховой и другой деятельности. Под компаниями пони-
маются организации, имеющие разные организационно-правовые формы.
Фирма (итал. firma) — самое общее название предприятия, компа-
нии, хозяйственного общества, коммерческой организации. Пришло в
русский язык из переводной (чаше англоязычной) литературы и ино-
странной практики.
Организация в современных условиях — одна из организацион-
ных структур, которая в силу обладания определенными признака-
ми и свойствами рассматривается как открытая социально-эконо-
мическая система, динамически взаимодействующая с внешним ок-
ружением (поставщиками, потребителями, правительством и
другими организациями).
Согласно современному определению, организационно-право-
вая форма «предприятие», относящаяся раньше ко всем производст-
венно-промышленным организациям, сейчас используется более
узко и сохранена в Гражданском кодексе РФ только для организа-
ций государственной и муниципальной форм собственности.
Но в связи с широким использованием этого понятия в литера-
туре и практике менеджмента «предприятие» часто используют как
28
Раздел I. Основы менеджмента организации
взаимозаменяемое обозначение организации и наоборот. С данной
оговоркой такой подход представлен и в данном издании.
Опираясь на понимание составляющих организации, ее можно
определить как систематизированное, сознательное объединение
действий людей, преследующих достижение определенных целей.
Составляющие такую организацию лица стремятся удовлетворить
свои индивидуальные мотивации. Целью менеджера является повы-
шение эффективности их совместной деятельности. При этом орга-
низация представляет собой взаимодействие ее членов по поводу
преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт.
Организации как системы состоят из взаимозависимых состав-
ных частей. Изменения в одной составной части системы приводят
к изменениям в других ее составных частях. Аналогичным образом
организации имеют свойство стремиться к равновесию. Наконец,
чтобы продолжать существовать, организация как открытая система
должна поддерживать благоприятные взаимоотношения по входам и
выходам с внешним окружением (рис. 1.5).
С учетом новых условий хозяйствования в Российской Федера-
ции можно говорить о новой роли организации (этапы эволюции
произошедших изменений представлены в табл. 1.З.), которая ста-
новится открытой системой, отвечающей и контролирующей все
сферы своей деятельности.
Ключевая роль в поддержании баланса между противоречивыми
процессами, а также в мобилизации усилий по разрешению этих
проблем принадлежит управлению.
Планирование, направленное вовне предприятия, т. е. во внеш-
нюю среду, основывается на концепции предприятия как открытой
системы. Практика настоятельно требует в условиях нарастания из-
менчивости внешней среды изменять и сами исходные принципы
Внешняя среда
вход:
— ресурсы;
— персонал;
— цели;
— процессы
и проч.
выход:
— товар;
— услуга
Внешняя среда
Рис. 1.5. Организация во взаимодействии с внешней средой
Организация как объект управления
29
Таблица 1.3. Изменения условий деятельности организаций в РФ с 1965 г.
по настоящее время
Факторы Этапы эволюции систем хозяйственного управления
1 II (с 1965 г.) (70-80-е гг.) III (1987-1989 гг.) IV (1990-1992 гг.) V (с 1992 г.)
Факторы внешней среды Приспособление дцмтистративной системы руководства экономикой к растущему уровню нестабильности ее развития. Осуществление реформы «сверху», когда не затрагивается центр, в частности его статус в области планирования и управления. Недопущение полной самостоятельности предприятий в области планирования и управ- ления Изменение сути и роли деятельности пред-1 приятий в обществе (полная самостоятель- ность на базе многообразия форм собст- венности при регулировании государством 1 с помощью экономических методов. Поэтапная приватизация, разгосударствле- 1 ние собственности и демонополизация в i промышленности. Необходимость развития экономики на базе нововведений
Факторы I внутренней среды Оценка эффективности производства на основе объемных показателей. Директивность планиро- вания. Принятие решений на уровне предприятий только оперативного ха- рактера Необходимость со- четать централиза- цию с более широ- кой децентрализа- цией в принятии решений. Ориента- ция на заинтересо- ванность в разви- тии производства Переход к новым видам деятельности, тре- бующим специфических подходов к плани- рованию
Необходимость фор- мирования стратегии развития. Переход от экономи- ческих нормативов к системе государст- венных налогов Оценка предпри- ятий по рыночным критериям эффек- тивности. Индивидуальность плана
составления планов и прежде всего формировать долгосрочные пла-
ны на основе представлений о будущих состояниях объектов, идя от
будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.
Когда рыночный механизм действует, можно изучать и сопос-
тавлять внутренние механизмы различных фирм как относительно
автономных от государства организаций, сравнивать эффективность
типов организаций, формулировать принципы поведения и кон-
фликтные мотивации.
Внутренняя и внешняя среда организации
Все изменяется в окружающем нас мире и в нас самих. Для нашей
страны последние десятилетия XX в. характеризовались постоянной
чередой политической, социальной стабильности с периодами неус-
тойчивости, экономических спадов и взлетов, финансовых и валют-
ных потрясений.
30
Раздел I. Основы менеджмента организации
Настоящее время — это время технологических переворотов,
появление принципиально новых инноваций, приводящих практи-
чески одномоментно к моральному устареванию больших групп
традиционных изделий, быстрые и радикальные изменения в соот-
ношении сил конкурентов — все это заставляет организацию посто-
янно приспосабливаться к меняющимся условиям окружающей сре-
ды, использовать стратегическое мышление, стремясь опередить
надвигающиеся изменения.
Характеристика любой организации невозможна без четкого от-
ражения влияние факторов внешней среды и оценки факторов
внутренней среды на цели развития организации и характер ее дея-
тельности. При этом важно определить сущность окружающей сре-
ды и характер ее влияния на управление организацией [14]
(рис. 1.6).
Внешнюю среду организации, как правило, разделяют на макро-
среду и микросреду.
Макросреда характеризует все ситуации в бизнес-среде города
(страны, региона), ее характерные особенности влияют на деятель-
ность всех хозяйствующих субъектов независимо от формы собст-
венности и специфики продукции, предлагаемой на рынке (и для
частной парикмахерской, и для крупного производителя электро-
техники и проч.).
К макросреде относятся более широкие социальные силы (фак-
торы), которые влияют на микросреду:
• демографические;
• экономические;
• природные;
• научно-технические;
• политико-правовые.
Демографические факторы определяются демографической сре-
дой, которая является одной из важнейших, поскольку эта среда во
многом определяет будущий спрос1. Демографические факторы —
это численность населения, его плотность; территориальное разме-
щение; возрастная структура, рождаемость, смертность; количество
браков и разводов; этническая и религиозная структура населения.
Экономическая среда состоит из факторов, которые влияют на
покупательские способности населения и характер покупок. Эконо-
мические факторы — это экономическое положение страны (регио-
1 Демография — это наука, изучающая народонаселение: численность, плот-
ность, деление на группы по возрасту, полу, расе, другим статистическим при-
знакам.
Организация как объект управления
31
Рис. 1.6. Внутренняя и внешняя среда организации
32
Раздел I. Основы менеджмента организации
на); покупательская способность граждан; динамика и структура по-
требления; финансовое, валютное, кредитное положение страны.
Природная среда — это ресурсы самой природы, необходимые
дня деятельности организации или оказывающие на нее влияние.
Природные факторы — это природные ресурсы страны (региона),
перспективы их использования; степень обеспеченности нацио-
нального производства основными видами сырья и топлива; влия-
ние государственных органов на интенсивность ресурсопотребле-
ния; уровень загрязнения окружающей среды в целом и по отдель-
ным регионам.
Технологическая среда — это самая мощная сила, которая воз-
действует на все технические возможности организации. Науч-
но-технические факторы — это темпы и масштабы научно-техниче-
ских и технологических изменений; интенсивность инноваций; ин-
новационный потенциал организации и ее основных конкурентов;
требования к безопасности нововведений; размеры затрат на
НИОКР; квалификация персонала.
Политико-правовая среда включает в себя законодательные фак-
торы, влияющие на деятельность организации. Политико-правовые
факторы — это политические институты в стране и их развитость;
состояние законодательства, регулирующего экономическую и хо-
зяйственную деятельность; последствия влияния внешнеэкономиче-
ской политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке;
влияние общественности на характер решений, принимаемых госу-
дарственными органами.
Культурная среда — включает в себя учреждения, которые ока-
зывают влияние на основные ценности, предпочтения и поведенче-
ские нормы общества. Социокультурные факторы — это уровень
культурного развития; формы культур; особенности культурных и
нравственных ценностей групп потребителей; степень подвержен-
ности общественного сознания влияниям внешних факторов.
Микросреда характеризует параметры и ситуацию деятельности
на отдельно взятом рынке, представляющем для организации осо-
бый интерес (например, характеристики рынка хлопчатобумажных
тканей или рынок гостиничных услуг).
К микросреде относятся силы, действующие в сфере, непосред-
ственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее способ-
ность обслуживать клиентов (рис. 1.7):
• сама организация;
• поставщики;
• покупатели;
• посредники;
Организация как объект управления
33
Рис. 1.7. Непосредственные составляющие внешней микросреды организации
(обычно финансовые организации, СМИ и общественность называют контактными
аудиториями)
• конкуренты;
• финансовые организации;
• средства массовой информации;
• общественность.
Покупатели (потребители) — важнейшая составляющая микро-
среды организации. Знание конкретных желаний своих потребите-
лей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать
четкие цели развития и программы их осуществления.
Поставщики — это организации и частные лица, которые по-
ставляют ресурсы, необходимые для производства товара или для
оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на постав-
щиков, могут серьезно повлиять на реализацию организацией своих
целей.
Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре (или
услуге) ни специализировалась, наиболее важными посредниками
являются транспортные, финансовые, исследовательские и реклам-
ные посредники.
Транспортные системы служат для того, чтобы доставлять поку-
пателям произведенный товар.
Маркетинговыми посредниками называются организации, кото-
рые помогают ей определить целевой рынок, рекламировать, про-
двигать на рынок, продавать и доставлять товар или услуги покупа-
телю. Все они обычно связаны друг с другом. Агентства по марке-
тинговым услугам — это фирмы, занимающиеся маркетинговыми
исследованиями, рекламные агентства, СМИ, консультанты.
Финансовые организации — банки, кредитные и страховые ком-
пании, прочие организации, финансирующие сделки, совершаемые
218338 Кнышова
34
Раздел I. Основы менеджмента организации
организациями и уменьшающие риски, с которыми сопряжена их
работа.
Конкуренты. Любой организации противостоит широкий спектр
конкурентов. Рыночная теория гласит: для того чтобы преуспеть в
бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяю-
щиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям
ее конкурентов. Организация должна получить стратегическое пре-
имущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.
Степень успеха организации на рынке зависит от различных
факторов, из которых складываются ее рыночные возможности.
Этот успех определяют во многом элементы внутренней среды орга-
низации:
• кадровый потенциал организации;
• организационно-управленческие возможности организации;
• проектно-конструкторский потенциал организации;
• производственные возможности организации;
• сбытовой потенциал организации;
• материальные и финансовые возможности организации.
При анализе факторы окружающей среды разделяются на:
• контролируемые организацией (управляемые и направляемые
ею). К ним относят все факторы внутренней (внутрифирмен-
ной) среды, а также факторы микросреды, с которой органи-
зация непосредственно взаимодействует, поскольку эти фак-
торы (покупатели, поставщики, посредники, конкуренты,
контактные аудитории), вступая во взаимодействие с органи-
зацией, имеют встречное воздействие (но не контроль);
• неконтролируемые организацией (находящиеся за пределами
ее властных полномочий). К ним относят макрофакторы
внешней среды, которые носят практически односторонний
характер воздействия на организацию, ей лишь остается ак-
тивно приспосабливаться к ним1.
При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной)
среды, контролируемых организацией, следует учитывать, что часть
факторов управляется высшим руководством организации (область
деятельности, стратегические цели развития, роль маркетинга и
других служб организации, общефирменная (корпоративная органи-
зационная) культура).
1 Исключения в этом случае могут составлять лишь сверхкрупные монопо-
лии.
Организация как объект управления 35
Организация должна располагать эффективной системой обрат-
ных связей, позволяющей иметь достаточно полное представление о
соответствующих факторах неконтролируемой внешней среды.
На основе данной информации организация должна адаптиро-
вать свою стратегию к окружающей среде с учетом своих конку-
рентных преимуществ и целей развития. Долгосрочный стабильный
успех предполагает необходимость находить новые возможности,
соответствующие целям, а также своевременно реагировать на угро-
зы конкурентов, изменяя стратегию развития организации.
Классификация организаций
Итак, деятельность любой организации в качестве обязательных
компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель —
представление о будущем результате деятельности и средство дости-
жения цели.
Несмотря на все многообразие возможных определений и трак-
товок понятия «организация», в литературе выделяют наиболее об-
щие признаки, которые можно сгруппировать по шести основным
классам, или видам [34, с. 40] (табл. 1.4):
• критерий формализации;
• форма собственности;
• отношение к прибыли;
• организационно-правовая форма;
• размеры;
• участие в различных секторах производства.
Таблица 1.4. Классификация организаций по основным критериям
Критерий классификации Классы, или виды Примеры и комментарии
Критерий формализации Формальные организации Коммерческие организации, а также государственные и международные институты и органы
Неформальные организации Институт семьи, неформальные отношения между людьми
Форма собственности Частные Собственность частных лиц и организаций (кафе, пекарни, строительные организации и др.)
Муниципальные Муниципальная собственность (больницы, развлекатель- ные комплексы, спортивные базы и т. д.)
Государственные Государственная собственность (вузы, музеи и т. д.)
Иные Организации, находящиеся в совместной или иностранной собственности (отели, магазины и проч.)
36
Раздел I. Основы менеджмента организации
Продолжение табл. 1.4
Критерий классификации Классы, или виды Примеры и комментарии
Отношение к прибыли Коммерческие Организации, где основная цель - получение прибыли
Некоммерческие Организации, созданные с некоммерческими целями
Организацион- но-правовая ; форма' Коммерческие Хозяйственные товарищества, акционерные общества (АО), общества с ограниченной ответственностью (ООО), государственные унитарные Предприятия (ГУП) и т. д.
Некоммерческие Фонды, учреждения, ассоциации, общественные и религи- озные организации, потребительские кооперативы и т. д.
Размер (в зави- симости от чис- ленности рабо- тающих)* 2 Малые Численность персонала до 100 чел. в промышленности, в сельском хозяйстве и научно-технической сфере - 60 чел., розничная торговля, сфере обслуживания - 30 чел., в ос- тальных отраслях - 50 чел.
Средние Численность персонала от 100 до 300 чел.
Крупные Численность персонала от 300 чел. (в некоторых отраслях - от 500) и выше
Сектор I производства Отрасли первичного цикла (добыча сырья) Организации и предприятия газовой, угольной, нефтяной промышленности, сельского, лесного, рыбного хозяйства и т.д.
Отрасли вторичного цикла (обрабатывающая про- мышленность) Организации и предприятия машиностроительного ком- плекса, химической промышленности и металлообработки, машиностроения, текстильной промышленности и т. д.
Отрасли третичного цикла (услуги) Банки, образовательные и медицинские учреждения, тор- говые предприятия, туристические и гостиничные органи- зации, предприятия питания, страховые компании и т. п.
Четвертый сектор (инфор- мационные технологии) Институты и организации, занимающиеся информацион- ными технологиями
Критерий формализации является основной характеристикой ор-
ганизации, определяющей ее цели, связи и взаимоотношения. На
основании этого критерия выделяют два типа организаций — фор-
мальные и неформальные.
Формальные организации имеют четко поставленные цели и
структуру, которые основаны на формализованных правилах, отно-
шениях и связях. К ним относятся все бизнес-организации, а также
государственные и международные институты и органы.
* Подробная характеристика представлена в Приложении 2.
2 Используются данные [34].
Организация как объект управления
37
Неформальные организации не имеют четко определенных целей,
правил и структур. К ним относят институты семьи, неформальные
отношения между людьми, такие, например, как дружба или хобби.
В данном издании центральным предметом изучения являются
организации первого типа, т. е. формальные хозяйственные органи-
зации.
Основное определение организациям такого типа дано в Граж-
данском кодексе Российской Федерации (ст. 48, п. 1), согласно ко-
торому это юридические лица, которые имеют в собственности, хо-
зяйственном ведении или оперативном управлении обособленное
имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом.
Подразделяя организации на коммерческие и некоммерческие,
основным критерием различия считают их отношение к прибыли.
Для коммерческих организаций основной целью деятельности яв-
ляется получение прибыли.
Для некоммерческих организаций получение прибыли и распреде-
ление ее между участниками не носит целевого назначения, хотя в
рамках достижения своих целей (в соответствии с характером и их
назначением) эти организации могут осуществлять активную пред-
принимательскую деятельность.
Деятельность всех организаций, независимо от их отношения к
собственности (и коммерческих и некоммерческих), может осуще-
ствляться согласно организационно-правовым формам, предусмот-
ренным Гражданским кодексом РФ1.
В Приложении 2 представлены определение, характерные черты
и свойства организационно-правовых форм хозяйственных органи-
заций РФ.
Новые организационные формы
Изменения, происходящие в мировой и отечественной экономике,
предопределили появление все более конкурентоспособных новых
организационных форм. Наибольшую распространенность и популяр-
ность в экономической среде России имели такие формы интегра-
ции, как:
• финансово-промышленные группы;
• предпринимательские союзы;
• кластеры;
• виртуальные организации.
1 Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая (с ал-
фавитно-предметным указателем). ИНФРА-М: НОРМА, 1997. С. 42—89.
38
Раздел I. Основы менеджмента организации
Финансово-промышленные группы (ФПГ) — это крупные органи-
зации, объединяющие в своем составе промышленные предприятия,
торговые фирмы, банки, инвестиционные фонды и страховые ком-
пании.
Предпринимательские союзы образуются на базе добровольных
кооперационных соглашений, объединяющих компании разных
размеров и форм собственности.
Кластеры — предпринимательские союзы, объединенные на оп-
ределенных территориях, которые предоставляют им определенные
конкурентные преимущества.
Виртуальные организации — сеть независимых компаний, объе-
диненных современными информационными системами с целью
взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расшире-
ния рыночных возможностей.
В настоящее время организационное управление вступает в фазу
перехода от командно-контрольной организации, разделенной на
департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся» ор-
ганизации, к организации специалистов, глубоко владеющих зна-
ниями. Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть
такая организация, каковы будут ее основные характеристики, чер-
ты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, струк-
тура и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что органи-
зация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в на-
стоящее время. Численность менеджеров должна сокращаться по
сравнению с нынешним уровнем. Конструирование и создание по-
добной организации становится задачей ближайшего будущего.
Практическим результатом совершенствования организацион-
ных форм и методов управления должно явиться, с одной стороны,
повышение эффективности производства, с другой — снижение
удельных затрат на управление предприятием, отраслью промыш-
ленности, народным хозяйством.
В процессе эволюции менеджмента как науки и практики выде-
ляют четыре типа моделей, определяющих сущность самих органи-
заций, роль и доминирующие функции менеджмента, отражающие
роль организаций в обществе (табл. 1.5).
Первая модель — «механистическая конструкция», основана на
разделении работы на автономные элементы с последующим опти-
мальным их сбором в единое целое. В основе управления такой ор-
ганизацией — оперативное управление производством, которое хотя
и было направлено на гарантированное выполнение текущих зада-
ний в области производства, снабжения, маркетинга, управления
Организация как объект управления 39
персоналом и финансами, в основном сосредоточивалось на произ-
водственных аспектах предприятия.
Вторая модель —. «коллектив людей, построенный на разделении
труда», основана на теории человеческих отношений и поведенче-
ских наук. Главная задача менеджмента — организация и управле-
ние персоналом. Наиболее важным фактором считается человече-
ский ресурс, которому подчинены все остальные факторы.
Третья модель — «сложная иерархическая система», основана на
общей теории систем, в основе которой взаимосвязь и взаимозави-
симость элементов системы в их неразрывной связи с внешним ми-
ром. Развитие стратегического менеджмента произошло значитель-
но позже и было направлено на конкретизацию основной цели
предприятия (как организации, заинтересованной в развитии всех
подсистем хозяйствования) путем принятия решений относительно
групп потребления, видов товаров и услуг в соответствии с меняю-
щейся обстановкой.
Четвертая модель — «общественная организация с самостоятель-
ными интересами отдельных групп», основана на теоретической кон-
цепции заинтересованных групп. Политика как функция управле-
ния рассматривается в этой модели как деятельность, направленная
на обеспечение продуктивного взаимодействия с внешними и внут-
ренними группами заинтересованных лиц таким образом, чтобы их
интересы соответствовали возможностям предприятия, не лишая
его жизненно важных ресурсов.
На современном этапе широко используются все четыре подхо-
да к характеристике моделей организации.
Таблица 1.5. Направления, подходы и основные концепции школ управления
к разаитию понятия «организация» в XX в.
Концепции школ и подходы Модель организации в аспекте
развития предприятия доминирующей функции менеджмента
Научный менеджмент (школа науч- ного управления; 1885-1920 гг.) Механистическая конструкция Оперативное управление производством
Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-1950 гг.) Коллектив людей, построен- ный на разделении труда Организация и управление персоналом
Системный подход (с конца 1950-х гг. по наст, время) Сложная иерархическая система Стратегический менеджмент
Ситуационный подход (с конца 1960-х гг. по наст, время) Общественная организация с самостоятельными инте- ресами отдельных групп Политика
40
Раздел 1. Основы менеджмента организации
1.4. Роль человека в организации
Взаимодействие человека и организации
Все люди, которых мы встречаем в жизни, одновременно различны
и похожи как внешне (цвет глаз, рост, голос и т. д.), так и внутрен-
не (по характеру, эмоциям, поведению в одинаковых жизненных
ситуациях и проч.). При оценке роли человека в организации это
разнообразие имеет:
• положительную сторону, поскольку это увеличивает возмож-
ности организации в использовании потенциала различных
способностей своих работников как отдельно, так и в группе1;
• отрицательную сторону, поскольку это порождает различные -
проблемы и конфликты во взаимодействии человека и органи-
зации, т. е. увеличивает трудности в управлении организацией.
Управление организацией построено на том, что человек рас-
сматривается как элемент организации в процессе информационно-
го и материального обмена между организацией и средой, где опре-
делены его роли через систему стандартизации и унификации.
В данном пособии человек рассматривается как один из важ-
нейших ресурсов организации (наряду с другими ресурсами).
Для эффективного управления и снятия противоречия между
стандартизацией и спецификой личности работника будем исходить
из трех основополагающих личностных начал в поведении человека:
— восприятие;
— критериальная основа (база) поведения;
— мотивация.
Рассмотрим более подробно два первых фактора в поведении
человека, поскольку мотивации будет посвящен отдельный раздел.
Восприятие
В самом общем виде под восприятием принято считать процесс по-
лучения и обработки информации.
Восприятие — процесс очень сложный и неоднозначный, зави-
сящий от влияния многих факторов, в частности предыдущего опы-
та, текущего состояния человека, воздействия внешней среды. За-
частую восприятие может быть ошибочным.
1 При правильном подборе и организации работников в группы часто на-
блюдается эффект синергии, когда усилия двоих более результативны, чем их же
усилия по отдельности, т. е. «1 + 1 больше 2».
Роль человека в организации
41
Выделяют два аспекта взаимодействия [9]:
• восприятие человеком организационного окружения;
• восприятие организационным окружением человека.
Восприятие человеком организационного окружения зависит от:
— отбора информации;
— систематизации информации.
Любой из этих взаимосвязанных процессов осушествляется как
с позиции общих, присущих всем закономерностей, так и под влия-
нием индивидуальных особенностей отдельной личности.
Отбор информации предполагает процесс получения человеком
различной информации. Все мы получаем информацию из окружаю-
щего мира с помощью пяти органов чувств — зрения, слуха, осязания,
обоняния и вкуса. Правда, необходимо отметить, что особенность от-
бора этой информации носит селективный (т. е. выборочный) харак-
тер. Известно, что один человек лучше воспринимает информацию на
слух, другой — зрительно (увидев один раз, не забудет никогда).
Немаловажную роль в отборе информации играет так называе-
мое «шестое чувство» — интуиция. Человек не может объяснить
пути и условия получения информации. Полученное знание являет-
ся результатом непосредственного усмотрения1.
Систематизация информации предполагает обработку информа-
ции с целью приведения ее к определенному виду и интерпретации,
позволяющим каждому человеку определенным образом отреагиро-
вать на полученную информацию.
Восприятие организационным окружением человека складывается
под влиянием трех составляющих [9] (табл. 1.6).
Таблица 1.6. Характеристика восприятия организационным окружением человека
Составляющие восприя- тия организационным окружением человека Составляющие элементы восприятия Характеристика составляющих восприятия
Воспринимаемый человек Физиологические и соответ- ствующие им характеристики Внешность, цвет кожи, глаз, волос, рост, тело- сложение, возраст, жестикуляция, мимика и пр.
Социальные характеристики Стиль и манера человека вести себя (разговор, одежда) - причисляют его автоматически к той или иной социальной группе
Анкетные данные Пол, возраст, образование, национальность, ре- лигия, сфера деятельности и т. п.
1 Если информация, получаемая с помощью органов чувств, носит объектив-
ный характер — как отражение реальности, то интуитивно полученная информа-
ция — необъективна. Она построена на воображении как основном средстве по-
лучения информации. И возможности этого информационного источника очень
индивидуальны и мало изучены.
42
Раздел I. Основы менеджмента организации
Продолжение табл. 1.6
1 Составляющие восприя- тия организационным окружением человека Составляющие элементы восприятия Характеристика составляющих восприятия
Воспринимающий человек Уровень глубины видения ситуации Восприятие: исключительно по внешним данным; по социальным характеристикам (например, по манере говорить); по совокупным характеристикам и проч.
Личностные и социальные ха- рактеристики Его личные карактеристики восприятия: нетер- пимость, доброжелательность и проч.
Ситуация, в которой происходит восприятие Место, в котором происходит встреча 1. Формальная обстановка. 2. Неформальная обстановка
Причина встречи 1. Производственная необходимость. 2. Наказание. 3. Награждение, похвала и проч.
Организатор встречи 1. Малознакомый человек. 2. Высокопоставленное лицо и проч.
Изучение факторов восприятия является очень важным для гра-
мотного управления организацией, поскольку это позволяет воздей-
ствовать на хорошее взаимоотношение между членами организации
и организационным окружением.
Критериальная база поведения человека
Критериальная база поведения любого человека складывается из его
расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценно-
стей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых
придерживается человек, и принципов, которым он следует в своем
поведении (рис. 1.8).
Все эти составляющие критериальной базы поведения находят-
ся в тесном взаимодействии, взаимопроникновении и взаимовлия-
нии. Однако, несмотря на сильную взаимозависимость, их можно
рассматривать как относительно обособленные характеристики лич-
ности человека, влияющие на его поведение.
Расположение человека к людям, отдельным процессам, окру-
жающей среде, своей работе, организации в целом играет большую
роль в установлении нормального взаимодействия человека и орга-
низационного окружения. Одно и то же явление или действие,
имеющее совершенно одинаковое проявление и оказывающее оди-
наковое влияние на людей, может вызвать различную реакцию в
силу того, что у людей существует различное отношение к этому яв-
Роль человека в организации
43
Рис. 1.8. Критериальная база поведения человека
44
Раздел I. Основы менеджмента организации
лению или действию. Отражая чувства человека к конкретному объ-
екту, расположение делает наши решения и действия индивидуаль-
ными. При этом важно подчеркнуть, что обычно человек имеет оп-
ределенное расположение к каждому объекту или явлению, с
которыми он сталкивается в жизни.
С учетом сказанного можно попытаться дать определение тому,
что мы называем расположением. При этом надо иметь в виду, что
однозначной и четкой формулировки для этого свойства личности
дать невозможно.
В общем виде расположение — это приорное отношение к чело-
веку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и вещест-
вам, определяющее положительную или отрицательную реакцию на
них [9].
Расположение имеет три компонента (рис. 1.9), которые, объе-
диняясь вместе, формируют расположение человека к объекту, в ко-
тором находят динамическую увязку связи между знанием человека
об объекте, его чувствами по отношению к этому объекту и его на-
мерениями в отношении этого объекта.
Расположение человека по отношению к явлениям, процессам и
людям формируется на основе обучения, базирующегося на жиз-
ненном опыте. Обычно положительное или отрицательное отноше-
ние к объекту формируется в результате того, вызывал ли данный
объект удовлетворение или нет. При этом формирование располо-
жения происходит как путем оценки опыта (удовлетворенность —
неудовлетворенность) взаимодействия непосредственно с объектом,
так и путем соотношения объекта с другими объектами, по отноше-
нию к которым сформировалось определенное расположение.
Связь между поведением и расположением неоднозначна. Если
человеку что-то не нравится, это еще не значит, что он этого полно-
стью не приемлет. Однако в большинстве случаев поведение челове-
ка находится под влиянием расположения. В связи с этим важной
Рис. 1.9. Основные компоненты расположения человека к объекту
Роль человека в организации
45
задачей управления является формирование и изменение, если это
необходимо, расположения членов организации.
Важными для эффективного управления и установления хоро-
ших отношений в коллективе являются три типа расположения:
• удовлетворенность работой;
• увлеченность работой;
• приверженность организации.
То, насколько у работников развиты эти расположения, сущест-
венно определяет результаты их труда, количество прогулов, теку-
честь кадров и т. п.
Удовлетворенность работой сильно влияет на чувства человека
по отношению к работе, поэтому ее можно отнести, скорее, к взаи-
модействующей компоненте расположения. Степень удовлетворен-
ности работой зависит от множества факторов, как внутренних, так
и внешних, по отношению к человеку. Однако при большом разно-
образии факторов и различной направленности их влияния на чело-
века выделяются восемь характеристик работы, от которых доста-
точно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой:
— характер и содержание работы;
— объем выполняемой работы;
— состояние рабочего места и его окружения (шум, освещен-
ность, комфортность, температура воздуха и т. п.);
— сослуживцы;
— руководство (стиль руководства, участие в управлении);
— оплата труда (все формы компенсации);
— возможности продвижения по работе;
— распорядок, правила поведения и т. п.
Данные характеристики носят достаточно общий характер. При-
менительно к каждой конкретной работе они могут быть конкрети-
зированы либо дополнены в зависимости от характера деятельности
организации, характеристик трудового коллектива и т. п. Практика
показывает, что приоритетность этих характеристик также может
существенно различаться как у отдельных членов внутри организа-
ции, так и между различными организациями. И наконец, при ста-
бильной удовлетворенности отдельными характеристиками работы
со временем влияние на удовлетворенность работой могут оказы-
вать новые или же ранее малозначимые характеристики работы. По-
этому для успешного управления и создания положительного рас-
положения в отношении организации необходимо регулярно прово-
дить исследования с целью выяснения степени удовлетворенности
работниками своей работой.
46
Раздел 1. Основы менеджмента организации
Стабильно большое влияние на повышение удовлетворенности
работой оказывает характер и содержание работы. Поэтому рас-
смотрим более подробно влияние отдельных составляющих этого
фактора.
Длительное время стандартизация и специализация работы рас-
сматривались и выступали на практике очень сильными источника-
ми повышения производительности труда. Считалось, что, чем
выше стандартизация и специализация, тем выше производитель-
ность труда. Однако зависимость между удовлетворенностью рабо-
той и ее стандартизацией и специализацией носит иной характер.
Если работа абсолютно не стандартизирована, то удовлетворен-
ность ею находится на низком уровне. По мере увеличения специа-
лизации и стандартизации удовлетворенность начинает расти, но до
определенного предела, после которого начинает быстро снижаться.
При полной стандартизации удовлетворенность падает до такого же
низкого уровня, как если бы работа была абсолютно не стандартизи-
рована. Поэтому руководству необходимо решить, как снизить нега-
тивное влияние на удовлетворенность работой, порождаемое чрез-
мерной специализацией и стандартизацией. Этого можно добиться
либо путем ротации (перемещение работника с одного рабочего мес-
та на другое), либо с помощью расширения производственных обя-
занностей и постановки перед работником дополнительных задач.
Ясность содержания работы, ясность роли (особенно относи-
тельно содержания других ролей), наличие четкой обратной связи,
информирующей работника о результатах его труда, в определенных
обстоятельствах могут приводить к повышению удовлетворенности
работой. В наибольшей мере это проявляется тогда, когда в органи-
зации существует четкое и формальное разграничение ролей.
Наличие элементов вызова в работе, таких как творческое нача-
ло, возможность использования индивидом своих оригинальных
или уникальных способностей, сложность заданий и т. п., приводит
к повышению удовлетворенности работой. В то же время скучная
работа, как это показывают исследования, обычно снижает удовле-
творенность работой.
Увлеченность работой является одним из сильнейших располо-
жений, определяющих, как человек подходит к своей работе, к сво-
ему участию в процессе совместной трудовой деятельности.
Различаются типы увлеченности работой:
• первый тип — это трудоголики, люди, работающие, любящие
работать и стремящиеся работать. Данный тип расположения
формируется воспитанием с детства, хотя и в более позднем
возрасте наблюдаются случаи развития этого расположения;
Роль человека в организации
47
• второй тип — это любовь к той конкретной работе, которую
человек выполняет в организации.
Оба типа не обязательно сопутствуют друг другу, хотя между
ними и наблюдается большая взаимосвязь.
Для увлеченности работой характерно наличие трех аспектов:
• то, какое место в жизни человека занимает работа (ее важ-
ность);
• насколько работа сама по себе привлекает человека (рабочая
сила);
• насколько человек идентифицирует свою персоналию с вы-
полняемой им работой (рабочая атрибутивность).
Анализ отношения работников по этим направлениям позволя-
ет определить степень увлеченности человека своей работой. При
этом необходимо принимать во внимание, что каждый из данных
аспектов является относительно самостоятельным и в зависимости
от личностных особенностей человека может в разной степени вли-
ять на его увлеченность работой.
Приверженность организации является расположением сущест-
венно более широким, чем увлеченность или удовлетворенность ра-
ботой. В современных условиях, когда все больше и больше органи-
заций пытаются смотреть на человека не как на работника, выпол-
няющего конкретную работу, а как на члена организации,
стремящегося совместно с остальными ее членами привести органи-
зацию к достижению поставленных целей, значимость данного рас-
положения становится исключительно высокой.
Приверженность организации складывается из трех составляю-
щих: совпадение целей и ценностей; личная верность; жертвенность
(рис. 1.10).
Рис. 1.10. Составляющие приверженности организации ее членов
48
Раздел I. Основы менеджмента организации
Приверженность организации — личная особенность каждого
конкретного человека. Однако это не значит, что менеджмент не
может развивать или усиливать этого расположения. Современные
действующие системы управления основаны на том, что они разви-
вают у работников сильную приверженность организации и добива-
ются благодаря этому больших успехов.
Ценности, так же как и расположение, оказывают сильное влия-
ние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и по-
ведение в коллективе.
Однако между ценностями и расположениями есть огромная
разница.
Если последние определяют отношение человека к объекту по
принципу «нравится — не нравится», «люблю — не люблю» и всегда
относятся к какому-то определенному объекту, то ценности задают
предпочтение человека по принципу «допустимо — недопустимо»,
«хорошо — плохо», «полезно — вредно» и т. п.
При этом ценности носят достаточно абстрактный характер, не
зависят от конкретного человека, сформулированы в виде запове-
дей, утверждений, мудростей, моральных норм и принципов. Распо-
ложение всегда сугубо персонально, а носителями ценностей явля-
ются группы людей, и каждый отдельный человек принимает ка-
кой-то набор ценностей, который он может менять, но которому он
следует в каждый конкретный момент времени.
Ценности можно определить как набор стандартов и критериев,
которым человек следует в своей жизни.
Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки про-
исходящих вокруг него явлений, процессов и окружающих его лю-
дей человек принимает решения и осуществляет свои действия.
Ценности составляют сердцевину личности человека. Они достаточ-
но устойчивы во времени и немногочисленны. Обычно ценности
рассматриваются как нормативная база морали и основа поведения
человека в обществе (табл. 1.7).
Совокупность ценностей, которым следует человек, составляет
его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что
он представляет собой как личность.
Ценностная система человека формируется в основном в про-
цессе его воспитания. Многие ценности человек получает под влия-
нием родителей и других близких ему людей. Большое влияние ока-
зывают образовательная система, религия, литература, кинемато-
граф и т. п. Ценностная система развивается и изменяется и в
зрелом возрасте. Большую роль в этом играет организационное ок-
ружение.
Роль человека в организации
49
Таблица 1.7. Виды ценностей человека
Виды ценностей
Характеристика ценностей
Жизненный комфорт,
свобода,
Ценности, относящиеся к цели жизни, желае-
мым результатам, исходу действия и т. п.
равенство,
справедливость,
удовольствие,
самоуважение,
общественное признание и т. п.
Ценности, относящиеся к средствам, исполь-
зуемым человеком для достижения целей
Работоспособность,
открытость,
честность,
доброжелательность,
интеллектуальность,
обязательность,
ответственность,
самоконтроль и т. п.
В организациях, где серьезно думают о гармонии ценностей че-
ловека и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух
систем ценностей уделяется серьезное внимание. В частности, про-
водится большая работа по четкому формулированию, разъяснению
и доведению до всех членов организации системы ценностей, кото-
рым следует организация. Значительное внимание уделяется также
и уяснению того, каковы ценности членов организации.
Верования. Часто человек принимает решения на основе оценок
явлений или заключений по поводу качества этих явлений. Если
данные оценки достаточно устойчивы и не требуют соответствую-
щих доказательств, они превращаются в верования.
В общем виде верования можно определить как устойчивые
представления о явлении, процессе или человеке, которые люди ис-
пользуют при восприятии [9].
Верования могут меняться в зависимости от времени, возраста,
семейного положения, характеристик объекта, индивидуального
опыта, информации, поступающей от внешних источников
(табл. 1.8).
Однако в тот момент, когда человек имеет какие-то определен-
ные верования об объекте, он обычно воспринимает и оценивает
объект в соответствии с ними. По поводу одного и того же объекта
может быть множество различных верований, так как обычно веро-
вания об объекте относятся к отдельным характеристикам объекта.
Верования вырабатываются на основе индивидуального опыта,
и на основе информации, поступающей от внешних источников.
50
Раздел I. Основы менеджмента организации
Таблица 1.8. Характеристика различных верований в зависимости от основных
факторов оценивания
Условия оценивания Примеры
Время Верования могут изменяться со временем, например, 10 лет назад счита- лось, что мобильный телефон - вещь недоступная и дорогая, рассчитан- ная не для всех
Возраст, семейное положение Отношение к отдыху, досугу может меняться в зависимости от возраста человека и его семейного положения
Отдельные характеристики объекта Например, по поводу одного и того же человека могут быть следующие ве- рования: 1) хороший работник; 2) надежный друг; 3) человек, обладаю- щий слабым здоровьем и т. п.
Индивидуальный опыт Верования могут быть обобщением единичного опыта, например, однаж- ды воспользовавшись услугами авиаперевозчика, человек убежден, что данное впечатление соответствует работе всей компании
' Информация, поступающая от внешних источников Реклама, печатные статьи, создание специальных торговых и потреби- тельских образов и проч.
Верования могут быть обобщением единичного опыта. Часто они
возникают у человека в результате способностей других людей убе-
ждать в правоте своего суждения, своего верования. Поэтому, хотя
человек принимает свои верования за истину, они далеко не всегда
полностью соответствуют действительности.
Верования можно подразделить на две большие группы.
Первую группу составляют верования, описывающие абсолют-
ные и относительные характеристики объекта, не имеющие оценоч-
ного характера.
Например, автомобиль марки «Мерседес» является наиболее ком-
фортабельным автомобилем или стиральная машина марки «Электро-
люкс» стирает белье лучше, чем стиральная машина «Индезит».
Ко второй группе относятся верования, которые носят оценоч-
ный характер.
Например, одежда фирмы «Шанель» качественнее и престижнее,
чем одежда фирмы «Наф-наф».
Верования оказывают заметное влияние на расположение, осо-
бенно на ту его составляющую, которая связана со знанием об объ-
екте. Сильное влияние оказывает вторая группа верований. Поэто-
му, учитывая, что верования далеко не всегда соответствуют дейст-
вительности, для того чтобы не формировалось неверного
расположения по отношению к объекту, что может отрицательно
Роль человека в организации
51
сказаться на взаимодействии человека с окружением, необходимо
критически подходить к своим верованиям и достаточно осторожно
воспринимать верования других.
Принципы в жизни многих людей играют очень большую роль,
так как они систематически регулируют их поведение. Принципы
находят воплощение в устойчивых нормах поведения, ограничениях,
табу, устойчивых формах реакции на явления, процессы и людей.
Принципы формируются на основе системы ценностей, являют-
ся устойчивой формой ее проявления и воплощением верований в
виде определенных стандартов поведения [9].
Люди не всегда осознают, какие ценности и верования находят
свое воплощение в отдельных принципах. Часто принципы прини-
маются людьми как верования, и они следуют им в своей деятель-
ности, не задаваясь вопросом по поводу оправданности причин сле-
дования им. Принципы могут вырабатываться людьми самостоя-
тельно, однако чаще всего они перенимаются из окружения вместе
с воспитанием и другими формами познания окружающей действи-
тельности.
Характеристика индивидуальности человека
Все люди в чем-то похожи друг на друга, и это позволяет говорить о
человеке вообще, рассуждать о его чертах, особенностях поведения
и т. п. Однако ни один конкретный человек не является обезличен-
ным «человеком вообще». Каждый несет в себе что-то, что делает
его уникальным, исключительным, т. е. человеком, обладающим
индивидуальностью.
Именно такой человек входит в организацию, выполняет кон-
кретную работу и играет определенную роль в организации, и имен-
но таким человеком нужно управлять, помогая ему раскрыть и за-
действовать свой потенциал в решении задач организации и созда-
вая необходимые условия для его успешной работы, взаимодействия
с организационным окружением и решения собственных жизнен-
ных проблем.
Индивидуальность человека складывается из трех начал [9]:
1. Каждый человек в чем-то идентичен со всеми остальными.
2. Каждый человек в чем-то одинаков с некоторыми другими
индивидами.
3. Каждый человек в чем-то не похож ни на кого.
В зависимости от того, как сочетаются эти начала, формируется
индивидуальность каждого конкретного человека. При этом, как бы
52
Раздел I. Основы менеджмента организации
ни строилось это сочетание, нужно всегда помнить, что человек
всегда имеет общее с остальными и одновременно с этим не похож
на остальных.
Каждый человек обладает устойчивым набором черт и характе-
ристик, определяющих его действия и поведение. Эти черты прояв-
ляются на протяжении длительного времени. И именно благодаря
этому можно понять индивидуальность человека. Система характе-
ров и темпераментов интернациональна. Выделяют четыре основ-
ных типа: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик (табл. 1.9).
Таблица 1.9. Характеристики основных видов темпераментов
Вид темперамента Основная характеристика Управленческое воздействие
Сангвиник Быстрый, легко переключаемый, общительный, оптимистичный, компромиссный и гибкий. Ориентирован на риск, свободу, быстрые и об- думанные реакции, обладает уравновешенной подвижной нервной системой. Наиболее эффективна живая, подвижная, тре- бующая смекалки и находчивости работа Нельзя злоупотреблять длитель- ными поучениями и тщательным объяснением задач
Холерик Неуравновешенный, активный, целеустремлен- ный, эмоционально страстный, несдержанный, отважный, бескомпромиссный. Продуктивен на циклических работах, когда максимальное напряжение сил сменяется более спокойным периодом Необходимо подвергать коррек- ции и строгой критической оценке присущее ему неровное поведение
Флегматик Медлительный, замкнутый, терпеливый, миро- любивый, стабильный. Наиболее подходит такая работа, в которой нет быстрых разнообразных движений, темп рабо- ты средний Необходимо поторапливать, не уп- рекая в медлительности, а подбад- ривая и помогая. Но требовать необходимо строго и даже жестковато
Меланхолик Повышенная чувствительность, утомляемость, обостренные переживания, мечтательность, часто высокие интеллектуальные и художест- венные способности. Лучшие результаты .достигаются при работе в одиночестве л. Поддерживать стабильное на- строение и работоспособность
Все типы характеров имеют свои достоинства и недостатки, спе-
цифику в успешности их работы и методы управления ими.
Конкретный человек фиксируется окружением по его индиви-
дуальности. Так как индивидуальность человека обладает опреде-
ленной устойчивостью, люди узнают друг друга и сохраняют опре-
деленное отношение друг к другу. В то же время следует отметить,
Современные требования к профессиональным управляющим 53
что под влиянием опыта, общения с другими людьми индивидуаль-
ность человека подвергается постоянным изменениям, что необхо-
димо учитывать руководителю при управлении персоналом.
1.5. Современные требования к профессиональным
управляющим — менеджерам. Стили управления
Понятие «управленческий персонал»
Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением1.
По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд
особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предме-
те, результатах и применяемых средствах [34].
Управленческий персонал — категория работников, главный
смысл и содержание труда которых отражает специфику решаемых
задач, обусловленных преимущественно умственным, творческим
характером управленческого труда, в центре которого — постановка
целей, разработка способов и приемов их достижения, а также эф-
фективная организация совместной деятельности работников.
В работе управленцев в качестве особого предмета труда высту-
пает информация, преобразуя которую они принимают решения,
необходимые для изменения состояния управляемого объекта. По-
этому орудиями труда работников менеджмента являются прежде
всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности
оценивается по достижению поставленных целей.
Содержание самого понятия «управленческий персонал» тракту-
ется довольно широко и неоднозначно.
Международная организации труда (МОТ), например, рассмат-
ривает управленческий персонал как часть более широкой катего-
рии работников, в которую кроме менеджеров входят и другие спе-
циалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная
связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от дру-
га и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланирован-
ное развитие организации [34, с. 30].
Менеджер — это та личность, за которой люди готовы идти,
идеям которой они всегда верят. Поддержка членами коллектива
своего руководителя в современных условиях является той базой,
1 Труд этих специалистов получил название управленческого, а сами они от-
носятся к управленческому персоналу.
54
Раздел I. Основы менеджмента организации
без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным
специалистом он ни был, не сможет успешно управлять коллекти-
вом.
Эффективное руководство предполагает способность разделить
свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения
поставленных целей, т. е. управлять вместе с людьми, а не управ-
лять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не сколь-
ко профессионалом-технократом, ориентированным исключительно
на процесс производства, сколько руководителем с «человеческим
лицом», имеющим соответствующую социально-психологическую
подготовку.
Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен пони-
мать своих последователей, а они понимать окружающий мир и си-
туацию, в которой оказались. Обладать властью — значит уметь ока-
зывать влияние на людей, изменять поведение и отношение челове-
ка или группы людей. О результатах работы менеджера судят не по
тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других.
Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера яв-
ляется мощным фактором оказания влияния на подчиненных.
Власть и манипулирование ею являются отдельными проблемами
управления. Многим кажется, что обладание властью — это преро-
гатива только руководителя, которая подразумевает возможность
навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способно-
стей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и
власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается
влияние, и от ситуации и способностей руководителя.
Поскольку и люди, и ситуация постоянно меняются, менеджер
должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекра-
щающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как
управлять человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эф-
фективного руководства.
Все это свидетельствует о том, что управленческая работа отно-
сится к числу таких видов человеческой деятельности, которые тре-
буют специфических личностных качеств, делающих конкретную
личность профессионально пригодной к такой деятельности.
Виды труда менеджеров
Важным фактором повышения результативности менеджмента яв-
ляется разделение труда менеджеров, т. е. специализация управлен-
ческих работников на выполнении определенных видов деятельно-
Современные требования к профессиональным управляющим 55
сти (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответст-
венности.
В организациях выделяют четыре основных вида разделения
труда менеджеров1 (рис. 1.11):
• функциональное;
• структурное;
• технологическое;
• профессиональное.
Функциональное разделение труда основывается на формирова-
нии групп работников управления, выполняющих одинаковые
функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль
и т. д.
Соответственно этому одни работники аппарата управления
специализируются на работах по планированию, другие направляют
свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи
являются специалистами по контролю процесса, измерению резуль-
тата и оценке работы и т. д.
Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из
таких характеристик управляемого объекта, как организационная
структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или террито-
риальная специфика.
В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на
структурное разделение труда, оно специфично для каждой органи-
зации. В то же время можно выделить некоторые общие черты спе-
циализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизон-
тального разделения труда менеджеров.
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех
уровней управления — низшего, среднего и высшего.
К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем
подчинении работников преимущественно исполнительского труда.
Они осуществляют управление такими первичными подразделения-
ми, как бригады, смены, участки.
Средний уровень — самый многочисленный, составляющий, по
некоторым данным, 50—60 % общей численности управленческого
персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход
производственного процесса в подразделениях, которые состоят из
нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда
входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппа-
рата управления предприятиями, его филиалов и отделений и руко-
1 Данное выделение видов труда профессиональных управляющих сделано на
основе исследований проф. 3. П. Румянцевой [34].
56
Раздел I. Основы менеджмента организации
Рис. 1.11. Виды разделения труда менеджеров в организации
Современные требования к профессиональным управляющим 57
водство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых
программ и проектов.
Высший уровень — это администрация предприятия, осуществ-
ляющая общее стратегическое руководство организацией в целом,
ее функциональными и производственно-хозяйственным комплек-
сами. На этом уровне занято всего 3—7 % общего управленческого
персонала.
Горизонтальное разделение труда — это разделение труда менед-
жеров по функциям.
Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется
большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых
предприятиях до восьми—десяти в крупных объединениях и корпо-
рациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на
разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из
них предусматривается определенный объем работ по функциям
управления.
Функциональная структура работ на каждом уровне не одинако-
ва. При движении от низшего уровня к высшему увеличивается чис-
ло и сложность задач по составлению планов и организации всей
работы предприятия, повышается значение контрольной функции.
На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией со-
вместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с моти-
вированием, становится наиболее важной.
Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров
предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности,
образующим подсистемы предприятия. На рис. 1.12 представлен
пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого
выделены пять подсистем: персонал, исследования и разработки,
маркетинг, производство и финансы.
Технологическое и профессионально-квалифицированное разделение
труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ.
По этим критериям в составе аппарата управления организацией
Рис. 1.12. Пример организационной структуры управления, построенной по
принципу горизонтального разделения труда менеджеров
58 Раздел I. Основы менеджмента организации
выделяют три категории работников: руководителей, специалистов
и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии
процесса управления, то задачи руководителей прежде всего сводят-
ся к принятию решений и организации их практической реализа-
ции, специалисты осуществляют проектирование и разработку ва-
риантов решений, а служащие занимаются в основном информаци-
онным обеспечением всего процесса.
Сложность управленческих работ учитывается в требованиях,
которым должны отвечать менеджеры при занятии определённых
должностей. Руководители составляют одну из наиболее значимых
групп управленческого персонала, а их труд является самым слож-
ным и ответственным. В соответствии с этим в плановой и учетной
практике нашей страны выделялись следующие основные должно-
сти управленческого персонала на предприятиях: руководители и их
заместители (мастера); главные специалисты; инженеры, техники,
механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтер-
ский персонал; канцелярский персонал; юридический персонал;
другие работники.
Требования к менеджеру
Требования к менеджеру как к руководителю включают в себя три
составных блока функций (рис. 1.13).
Информационную составляющую в работе менеджера выдвига-
ют на первое место в общей оценке его работы. Действительно,
принятие эффективного управленческого решения невозможно без
получения и обработки достоверной экономико-управленческой
информации о развитии системы управления организации (характе-
ристика перспектив и текущего состояния внутренней и внешней
Рис. 1.13. Основные составляющие требований к работе менеджера
как руководителя
Современные требования к профессиональным управляющим 59
среды организации). Не зря говорят: «кто владеет информацией, тот
владеет миром». От того, насколько полной информацией владеет
менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную ин-
формацию до исполнителей, в большей мере зависит результат его
работы.
Соответственно выполнение функций по подготовке, принятию
и реализации управленческих решений — это вторая составляющая
в работе менеджера.
Одной из главных функций менеджера является право принятия
решений (в рамках своей компетенции).
Но наделение правом принимать управленческие решения обя-
зывает менеджера нести и ответственность за их последствия.
Менеджер формирует отношения внутри и вне организации,
мотивирует членов трудового коллектива как отдела, так и органи-
зации в целом на достижение практических и стратегических целей
организации.
В СССР при подборе управленческих кадров руководствовались че-
тырьмя основными требованиями:
— политическая грамотность;
— моральная устойчивость;
— компетентность;
— наличие организаторских способностей.
В системе управления США выделяется пять основных требований
к управленческому персоналу:
— здравый смысл;
— знание дела;
— уверенность в своих силах;
— высокий уровень развития;
— способность доводить начатое дело до конца.
В международной практике часто используют специализирован-
ную шкалу для определения управленческой позиции персонала1.
Так, например, среди государственных служащих США все ме-
неджеры категоризируются по восемнадцати рангам:
• с 1-го по 8-й — низший персонал (конторские работники,
машинистки);
• с 9-го по 12-й — руководящий состав низшего звена;
• с 13-го по 15-й — руководители среднего звена (в госучрежде-
ниях их называют менеджерами);
1 В России используют систему разрядов для государственных служащих
(от 1-го до 18-го).
60
Раздел I. Основы менеджмента организации
• с 16-го по 18-й — высшее профессиональное руководство
(министры и их заместители, начальники управлений).
Исследования, проведенные Институтом Гэллаппа (США), по-
казали, что, несмотря на управленческий ранг, существует опреде-
ленное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в
работе любого менеджера.
Один из наиболее полных перечней квалификационных требо-
ваний к управленческому персоналу используют в Великобритании.
Среди них:
• понимание природы управленческих процессов, знание ос-
новных видов организаторских структур управления, функ-
циональных обязанностей и стилей работы, владение спосо-
бами увеличения эффективности управления;
• способность разбираться в современной информационной
технологии и средствах коммуникации, необходимых для
управленческого персонала;
• ораторские способности и умение выражать мысли;
• владение искусством управления людьми, подбора и подго-
товки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
• способность налаживать отношения между фирмой и ее кли-
ентами, управлять человеческими ресурсами, планировать и
прогнозировать их деятельность;
• способность к самооценке собственной деятельности, умение
делать правильные выводы и повышать квалификацию;
• умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки
на практике.
На основе практического опыта выработаны требования к про-
фессиональной компетенции менеджеров (рис. 1.14).
До недавнего времени считалось, что перечисленными личност-
ными чертами люди либо наделяются от природы, либо приобрета-
ют их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок.
Практика показывает, что одни руководители умело ведут лю-
дей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие
же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны под-
чиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать дейст-
вия подчиненных и, наконец, повлиять на человека так, чтобы он
захотел выполнить решение, принятое менеджером, — свидетельст-
во того, что у такого лидера нет полного набора качеств, необходи-
мых менеджеру.
Однако последние достижения науки (в том числе социологии,
психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимо-
Современные требования к профессиональным управляющим
61
Рис. 1.14. Требования к профессиональной компетенции менеджеров [34]
отношений и искусство управления людьми на серьезной научной
основе, не полагаясь только на собственный опыт.
Характеристики современного менеджера
Теория и практика менеджмента позволяет спроектировать некую
модель развития современного менеджера на основании обобщен-
ных критериев его оценки (рис. 1.15).
В данной модели выделены четыре важнейших критерия разви-
тия профессионализма менеджера: знания и умения; личные каче-
ства; личные ресурсы; навыки и способности менеджера эффектив-
но управлять. Отдельно выделены такие важные параметры его
оценки, как этические нормы и ограничения в саморазвитии.
Знания и умения менеджера. Поскольку менеджер достигает ре-
зультата своего труда, воздействуя на других лиц, то помимо непо-
средственных профессиональных знаний, касающихся его сферы
деятельности и владения отраслью, ему необходимы дополнитель-
62
Раздел I. Основы менеджмента организации
Рис. 1.15. Модель развития современного менеджера
ные знания, которые находятся в области управления и социальной
психологии.
Личные качества — умение выполнять обязательства и обеща-
ния, решительность и настойчивость в достижении цели, нестан-
дартное мышление, инициативность, высокий уровень образован-
ности и эрудиции, твердость характера, справедливость, тактич-
ность, опрятность и аккуратность, умение расположить к себе,
чувство юмора и хорошее здоровье.
Отдельным требованием выступают этические нормы поведения
руководителя.
Этические нормы — это соблюдение норм прежде всего деловой
этики, т. е. этические нормы поведения менеджера в рыночной эко-
номике должны подчиняться его высоким нравственным принци-
пам и идеалам и соответствовать возрастающим требованиям кор-
поративной культуры организации.
Применительно к управлению организацией речь прежде всего
должна идти о следующем:
— максимизация прибыли не должна достигаться за счет разру-
шения окружающей среды;
— в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволен-
ные* приемы, т. е. соблюдать правила рыночной игры;
— справедливое распределение благ;
— личный пример соблюдения этических норм на работе и в
быту;
— дисциплинированность и моральная устойчивость.
Личные ресурсы менеджера — это информация и информацион-
ный потенциал в целом, время и люди. Умело используя эти ресур-
сы, руководитель получает высокие результаты, постоянно повышая
конкурентоспособность руководимой им организации.
Современные требования к профессиональным управляющим
63
Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эф-
фективность самого управления влияют:
— умение определить темперамент и характер подчиненных;
— умение управлять собой;
— умение оценить и подобрать работоспособный персонал;
— умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего
коллектива;
— изобретательность и способность к инновациям;
— высокая способность влиять на окружающих;
— знание современных управленческих подходов, рыночных за-
кономерностей.
Ограничения в саморазвитии менеджера. Определенный интерес
в этой связи представляет собой концепция ограничений. Идея ее
состоит в том, что все менеджеры имеют возможность развивать и
повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие
области, в которых они, мягко говоря, некомпетентны, что и явля-
ется для менеджеров ограничением. Выявив такие ограничения,
можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятст-
вуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.
В связи с этим выделяются десять потенциальных ограничений
в деятельности руководителя (табл. 1.10).
Таблица 1.10. Потенциальные ограничения в эффективной деятельности
руководителя
Потенциальные ограничения Характеристика
Неумение управлять собой Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с под- чиненными как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми
Размытые личные ценности, неясные личные цели Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленче- ских решений снизится. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен этой нечеткостью
Заторможенное личное раз- витие Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной уче- бой, но и умением применить на практике полученные знания
Неумение решать проблемы 1 (принимать решения) 1 Особый талант менеджера - это способность быстро и правильно прини-1 мать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но; необходимые навыки в области принятия решения могут быть в соответ- ствующей степени развиты
64
Раздел I. Основы менеджмента организации
Продолжение табл. /. /О
Потенциальные ограничения Характеристика
Отсутствие творчества в работе Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая лич- ность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (неопределенный)' подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать ; свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения 1 стратегических целей организации они могут порвать с традициями, ис-, пользовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий ; подход в работе, не способен заставить других творчески мыслить и ис- пользовать новые идеи в работе
Неумение влиять на людей Руководители, имеющие склонность к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид,: ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Недос- таточно настойчивый руководитель не имеет взаимопонимания с окру- жающими
Непонимание специфики управленческого труда Менеджер должен добиваться результатов не только личным трудом, но и через других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективности своего управления другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Менеджеры, недостаточно понимающие ' мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда
Низкие организаторские спо- собности (неспособность ру- ководить) Речь идет о способности менеджера оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых ! методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными и не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответст- венно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто при- знает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива бы- стро ухудшается
Неумение обучать Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме 1 оно ни проводилось,, - важнейший элемент управленческой эффектив- ности
Неумение формировать кол- лектив Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определен- ной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадле-1 жит трудовому коллективу. Формирование коллектива, с учетом коренных интересов и целей его членов, направление этих интересов на цели орга-1 низации - необходимое условие успеха руководителя
Отдельно следует сказать о таком требовании, как формирова-
ние коллектива, успешность которого в практике управления опре-
деляется реальным лидерством руководителя. Лидерство всегда
Современные требования к профессиональным управляющим 65
предполагает использование власти или способности влиять на дру-
гих, поскольку является одним из важных и эффективных механиз-
мов реализации власти в группе. Сама власть может строиться на
личностных качествах или на занимаемой позиции в организации’.
Лидерство — это способность эффективно использовать все
имеющиеся источники власти для превращения созданного для дру-
гих видения в реальность [9].
Так как эффективность лидерства зависит от объема и типа вла-
сти, которые лидер использует, важным является вопрос: каковы ис-
точники власти и как их нужно использовать, чтобы добиться боль-
шей эффективности.
Некоторые результаты исследования понятия «власть» в организаци-
ях В. Натимейера.
Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть яв-
ляется наиболее веской причиной для подчинения, хотя в группах, не
связанных с большим объемом физического труда, на первом месте
была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная
власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте принужде-
ние.
Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения вы-
сок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право
на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетво-
ренностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом резуль-
таты исследований показывают, что лидерская власть — вещь ситуацион-
ная. Лидеры используют разные источники власти в зависимости от си-
туации по-разному {9].
Известны признаки трудового коллектива:
— общность интересов всех его членов;
— единая общественно полезная и лично значимая цель;
— совместная деятельность по достижению этой цели;
— определенная организационная структура коллектива;
— наличие отношений «руководитель—подчиненный»;
— существование формальных и неформальных отношений.
Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как
ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: эконо-
мическую и социальную.
Экономическая функция заключается в том, что коллектив осу-
ществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой
создаются материальные либо духовные ценности.
1 Различают формальных (по должности и положению в организации) и не-
формальных (реальное влияние личности на коллектив организации) лидеров.
3 - 8338 Кнышова
66
Раздел I. Основы менеджмента организации
Социальная же функция — в удовлетворении социальных по-
требностей членов трудового коллектива — возможности трудиться,
получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива,
получать признание, участвовать в управлении, использовать свои
права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, ох-
рану здоровья и т. п.).
Формирование коллектива — процесс сложный и противоречи-
вый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов
имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы
вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от
соответствия индивидуальных целей и установок групповым инте-
ресам можно говорить о степени социальной зрелости трудового
коллектива. Показатель зрелости во многом определяет характер и
содержание управленческой деятельности менеджера.
Развитие коллектива — процесс постоянный, он продолжается и
выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении,
укреплении социально-психологического климата и усилении соци-
альной сферы.
Анализируя черты современного менеджера, нельзя не назвать
такую важнейшую ценность в управлении организацией, как авто-
ритет руководителя.
Авторитет — это заслуженное доверие, которым пользуется ру-
ководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по
работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия
субъективных качеств менеджера объективным требованиям.
Авторитет руководителя связан с выполнением основных функ-
ций согласно занимаемой им должности, подкрепляем личным при-
мером и высокими моральными качествами. В этом смысле разли-
чают два статуса:
• официальный авторитет, определяемый занимаемой должно-
стью (должностной статус);
• реальный авторитет, определяемый фактическим влиянием
менеджера, реальным доверием и уважением его коллективом
(субъективный статус).
Основные стили управления
Слово «стиль» — греческого происхождения. Первоначальное его
значение — «стержень для писания на восковой доске». Можно счи-
тать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в действиях ме-
неджера.
Современные требования к профессиональным управляющим 67
Стиль руководства — это относительно устойчивая система спо-
собов, методов и форм практической деятельности менеджера.
Под стилем управления понимают манеру и способ поведения
менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих ре-
шений.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности ха-
рактерных для менеджера приемов и способов решения задач управ-
ления, т. е. стиль — это система постоянно применяемых методов
руководства.
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен впол-
не определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкрет-
ными качествами.
Кроме того, методы управления более чувствительны к новым
потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руко-
водства.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль
служит формой реализации методов управления. Менеджер с прису-
щим только ему стилем руководства в своей деятельности может ис-
пользовать различные методы управления (экономические, органи-
зационно-административные, социально-психологические).
Таким образом, стиль руководства — явление строго индивиду-
альное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и
технологию принятия решения именно данной личностью. Регла-
ментируется стиль личными качествами менеджера.
В процессе трудовой деятельности формируется некоторый
строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого
повторить в деталях практически невозможно.
При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «иде-
ального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни.
Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не
столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуа-
ции (ситуативное положение).
«Правильный» стиль руководства не может быть определен за-
ранее, поскольку жизненные управленческие ситуации нестандарт-
ны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство
изменяться адекватно изменениям управляемой среды.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую за-
дачу ставит перед собой менеджер (рис. 1.16): управлять; направ-
лять; поддерживать или делегировать полномочия.
68
Раздел I. Основы менеджмента организации
Управлять — руководитель дает точные указания подчиненным
и добросовестно следит за выполнением его заданий
Направлять — менеджер управляет и наблюдает за выполне-
нием заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их
вносить предложения и поддерживает их инициативу
Поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при
исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за
правильное принятие решений
Делегировать полномочия — менеджер передает часть своих
полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за
принятие частных решений и достижение цели развития органи-
зации
Рис. 1.16. Ключевые задачи менеджера
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Леви-
ным, который выделил три основных управленческих стиля:
• авторитарный;
• демократический;
• анархический (в практике управления анархический стиль
чаще всего называют либеральным).
Для авторитарного (автократического) стиля характерны цен-
трализация власти в руках одного руководителя, жесткое управле-
ние, единоличное принятие руководителем всевозможных решений
в коллективе, слабый интерес к работнику как личности, неприятие
неформальных отношений с подчиненными. Этому стилю присущи
ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчи-
ненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет)
решения, не давая возможности проявить инициативу подчинен-
ным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь при-
казывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными
словами, основное содержание его управленческой деятельности со-
стоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышле-
ния. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не
воспринимается, так как в управленческой работе он пользуется
практически одними и теми же методами. В этом случае вся власть
сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение
людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеоло-
гии — все постоянно должны быть на виду. Это создает напряжен-
ную обстановку, так как подчиненные в этом случае максимально
стараются избежать тесного контакта с таким менеджером.
Современные требования к профессиональным управляющим 69
Бытует мнение, что руководитель становится автократом тогда,
когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руково-
дит, или если у его подчиненных слишком низкая общая и профес-
сиональная культура. Но данный стиль руководства может быть
обусловлен характеристикой личности руководителя.
Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы
у подчиненных; она, наоборот, часто наказуема автократом, что де-
лает невозможным повышение эффективности работы организации.
Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «не-
угодных» иногда является целью его управленческой деятельности.
В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность тру-
дом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их
творческие силы не находят должного применения.
В ряде случаев специфика самой деятельности организации
предполагает использование такого стиля в управлении, поскольку
он является наиболее эффективным (армия, церковь, исправитель-
ные учреждения и проч.).
Менеджер, использующий преимущественно демократический
стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально,
систематически информировать подчиненных о положении дел в
коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчи-
ненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует
другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но спра-
ведлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации
управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний
размещается, как правило, в середине группы. Это создает неприну-
жденную обстановку при обсуждении проблем развития организа-
ции. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчинен-
ных у автократа и демократа существенно различаются.
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руко-
водства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а
работникам предоставлены полная самостоятельность и возмож-
ность индивидуального и коллективного творчества. Такой руково-
дитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее при-
нятое им решение, особенно если это угрожает его популярности.
Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполне-
ние директив вышестоящих органов управления.
Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллек-
тив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При
выполнении управленческих функций он пассивен — «плывет по
70
Раздел I. Основы менеджмента организации
течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном со-
глашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людь-
ми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдель-
ные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, бо-
ясь испортить с ними взаимоотношения.
Следствием этого может быть панибратство, а дистанция такого
руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначи-
тельна. Руководитель либерального стиля не проявляет выраженных
организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует
действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая дея-
тельность нерезультативна.
Краткая характеристика «одномерных» стилей управления,
предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским,
дана в табл. 1.11.
По данным исследований немецких ученых была выявлена за-
висимость между результатами труда и стилем руководства
(рис. 1.17).
Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех
лет. Исследовались такие показатели, как производительность тру-
да, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые
высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический
стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и
авторитарным руководителями.
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чис-
том виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заклю-
чается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и
применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Рис. 1.17. Эффективность основных стилей работы руководителя. А — автори-
тарный; В — либеральный; С — демократический
Современные требования к профессиональным управляющим
71
Таблица 1.11. Характеристика стилей руководства
Параметры взаимодействия руко- водителя с подчиненными Авторитарный (дирек- тивный) стиль Демократический стиль Либеральный стиль
Приемы принятия решений Единолично решает все вопросы Принимая решение, советуется с коллек- тивом Ждет указания руко- i водства или отдает 1 инициативу в руки | подчиненных
Способ доведения решения до исполнителей Приказывает, распоря- жается, командует Предлагает, просит, утверждает предло- жения подчиненных Просит, упрашивает
Ответственность по принятому решению Берет на себя или пе- рекладывает на кон- кретного исполнителя Распределяет ответ- ственность в соот- ветствии с передан- ными полномочиями Снимает с себя вся- кую ответственность
Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, исполь- зует в интересах дела Отдает инициативу в । руки подчиненных
Отношение к подбору кадров Боится квалифициро- ванных работников, старается от них изба- виться Подбирает деловых, грамотных работни- ков Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собст- венных знаний Все знает и умеет, ги- пертрофированное са- момнение Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику Пополняет свои зна- ния и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения Жестко формальный, необщительный Дружески настроен, любит общаться Боится общения, об- щается с подчинен- ными только по их инициативе, допус- кает фамильярное обращение
Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера пове- дения, постоянный самоконтроль Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине Приверженец фор- мальной жесткой дис- циплины Сторонник разумной дисциплины, осуще- ствляет дифферен- цированный подход к людям Требует формальной дисциплины,не умея ее соблюдать
1 Отношение к моральному воздей- ствию на подчиненных Считает наказание ос- новным методом сти- мулирования, поощря- ет избранных только по праздникам Постоянно использу- ет разные стимулы Использует поощре- ние чаще, чем нака- зание
72
Раздел I. Основы менеджмента организации
Контрольные вопросы
1. Что такое менеджмент? Какова история его происхождения?
2. Обоснуйте правильность утверждения об идентичности (взаимозаме-
няемости) понятий «менеджмент» и «управление».
3. Охарактеризуйте исторические этапы развития и становления концеп-
ции современного менеджмента в рыночной экономике.
4. Какой этап развития менеджмента связывают с деятельностью царя Хам-
мурапи, а какой — с зарождением письменности в Древнем Шумере?
5. Назовите основные научные школы современного менеджмента.
6. Дайте классификацию основных направлений менеджмента в миро-
вых исследованиях.
7. Чем отличались основные концептуальные научные идеи классической
(или административной) школы и школы человеческих отношений?
8. Поясните, что и почему относят к основным ключевым понятиям ме-
неджмента, раскрывающим его сущность.
9. Менеджмент — это наука или искусство? Обоснуйте ваш ответ.
10. Какие достижения в развитии менеджмента вы бы отнесли к принци-
пиально значимым?
11. Каковы основные научные достижения основателя школы научного
менеджмента Ф. У. Тейлора?
12. Назовите принципы менеджмента, предложенные основателем клас-
сической (административной) школы менеджмента А. Файолем.
13. Какие виды управления вы знаете?
14. Что такое ситуационный вид управления?
15. Изменились ли современные подходы к управлению в XXI в.? Обо-
снуйте ваш ответ.
16. Дайте определение понятию «организация».
17. В практике менеджмента широко используют такие понятия, как «ор-
ганизация», «предприятие», «фирма», «компания». Есть ли принципиа-
льные отличия этих определений?
18. Каким образом взаимосвязаны факторы внутренней и внешней среды
организации? Влияет ли эта связь на успех организации на рынке?
19. Что такое макро- и микросреда организации?
20. Какие факторы окружающей среды относят к контролируемым, а ка-
кие к неконтролируемым?
21. По каким критериям классифицируют организации?
22. Как разделяют организации по критерию формализации и по форме
собственности?
23. Какие организации относят к малым, какие — к средним, а какие — к
крупным?
24. Что такое формальные хозяйственные организации?
Современные требования к профессиональным управляющим
73
25. Назовите популярные в экономической среде России новые организа-
ционные формы.
26. Что такое кластеры?
27. Дайте определение финансово-промышленным группам (ФПГ).
28. Охарактеризуйте модели, определяющие сущность организации, ее
роль и управленческие функции, исходя из основных концепций школ
управления в XX в.
29. Какие положительные и отрицательные стороны при оценке непохо-
жести людей, работающих в организации, вы можете назвать?
30. Что такое восприятие? От каких взаимосвязанных процессов оно зави-
сит?
31. Каковы составляющие восприятия организационным окружением че-
ловека?
32. Что обусловливает критериальную базу поведения человека?
33. Дайте определение расположению. Из чего оно состоит?
34. Назовите достаточно устойчивые характеристики работы, влияющие
на степень удовлетворенности человека работой.
35. Как влияют стандартизация и специализация работы на производитель-
ность труда персонала?
36. Как определить степень увлеченности человека своей работой?
37. Каковы составляющие приверженности организации ее членов?
38. Определите понятие ценностей человека. Какие виды ценностей вы
знаете?
39. Что такое верования? Может ли, к примеру, семейное положение
влиять на верования человека?
40. Дайте определения принципов в жизни людей.
41. Из чего складывается индивидуальность человека?
42. Дайте характеристику видам темперамента.
43. Дайте определение управленческому персоналу.
44. Какие основные виды труда менеджеров выделяют?
45. Охарактеризуйте вертикальное разделение труда менеджеров.
46. Как называют разделение труда менеджеров по функциональным
обязанностям в организации?
47. Какие требования предъявляют к менеджеру как к руководителю?
48. Перечислите набор требований к профессиональной компетенции ме-
неджера.
49. Каковы требования к личным качествам современного руководителя?
50. Назовите наиболее распространенные потенциальные ограничения в
эффективной деятельности руководителя.
51. Что такое стиль руководства? Назовите основные стили.
52. Чем отличается либеральный стиль от демократического и авторитар-
ного?
Раздел II
ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
2.1. Структура целей организации, ее миссия.
Управление по целям (результатам)
Миссия как цель нулевого порядка
Известно, что эффективное управление развитием любой организа-
ции включает в себя следующие основные этапы:
1. Разработка миссии для всей организации.
2. Определение на ее основе долгосрочных и краткосрочных це-
лей развития организации.
3. Разработка и реализация стратегических планов организации.
4. Оценка эффективности и принятие мер, корректирующих
сложившееся положение.
Миссия организации определяет место, роль и положение орга-
низации в обществе, ее общественный статус. В современной науке
управления миссия организации рассматривается как стратегиче-
ский инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко
определяемый бизнес и (или) основную деятельность организации.
Она выражает в общем виде смысл существования всей организа-
ции и определяет взаимоотношения с различными связанными с
ней группами людей (с собственниками и сотрудниками организа-
ции, потребителями ее товаров или услуг, деловыми партнерами и
обществом в целом).
Миссия организации (иногда это понятие заменяют такими вы-
ражениями, как «девиз организации», «философия организации»,
«идеология организации», «деловое кредо») представляет собой со-
вокупность общих установок и принципов, определяющих предна-
значение и роль организации в обществе, взаимоотношения с дру-
гими социально-экономическими субъектами.
Миссия организации — это выраженное словесно основное со-
циально значимое функциональное назначение организации в дол-
Структура целей организации, ее миссия
75
госрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей
миссии подчеркивает именно социальный характер своего предна-
значения для общества, помимо получения прибыли.
Основные подходы к определению «миссия организации» в нау-
ке и практике представлены в табл. 2.1.
. 'Таблица 2.1. Определение понятия «миссия организации» в науке н практике [14]
Классификационное на- значение Основные характеристики
Миссия-предназначение Обозначает главные характеристики организации: - вид деятельности; - характеристику товара или услуги; - характеристику потребителей продукции; - отличительную особенность товара (услуги) от продукции конкурентов; - общественную пользу
Миссия-политика Концентрирует в себе набор самых основных целей развития организации, дает четкое представление о ве развитии и функционировании
Миссия - стратегиче- ское видение Отражает взгляды ведущих менеджеров на перспективы развития организации и ее долгосрочную перспективу
Миссия-ориентация Дает развернутое представление о системе ценностей, которым следует руко- водство и персонал организации, что позволяет в общих чертах определять ее поведение по отношению к потребителям и партнерам, обществу и природе
Миссия-философия Отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно восприни- мать события. Помогает управленцам и персоналу оценить перспективы и воз- можности своей работы в организации
Формулировка миссии должна быть простой, достаточно крат-
кой и ясной. Она должна отражать:
— ценности ключевых руководителей организации, активно во-
площаемые ими в жизнь (духовное развитие и подъем благосостоя-
ния; рост качества жизни и альтруизм; признание и престиж);
— организационные приоритеты, воплощенные в организаци-
онной культуре (ценности организации — стабильность и инициа-
тивность, предприимчивость и исполнительность, новаторство и ка-
чество; традиции и общественное мнение, этические нормы и ри-
туалы);
— цели организации и общества (направленность развития орга-
низации; подъем уровня жизни и обеспечение безопасности; эколо-
гичность и охрана здоровья граждан).
Правильно сформулированная миссия отвечает на следующие
вопросы:
1. Что является основным товаром (услугой) организации?
76
Раздел II. Цели и функции управления организацией
2. Кто является потребителем товаров (услуг) организации?
3. Каковы цели и ценности организации и ее перспективы?
Ответ на первый вопрос дает четкое представление, каким биз-
несом занимается организация, и характеризует ее продукцию. От-
вет на второй вопрос дает обшую характеристику потребителей (их
возраст, пол, социальный статус и проч.). Ответ на третий вопрос
характеризует цели и ценности организации и показывает, каков
общий характер потребностей, удовлетворяемых организацией, и ее
основные конкурентные преимущества.
В качестве уже ставшей классическим примером миссии можно
привести миссию известнейшей автомобилестроительной компании
«Форд»: «Дешевый транспорт людям».
Миссия одной известной московской риэлтерской компании
«Бест»: «Все работают с недвижимостью, а мы с людьми».
Миссия (как цель нулевого порядка) реализует цели развития
организации, которые по существу определяют перспективные на-
правления развития, ориентиры будущей деятельности. После того
как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные
(3—7 лет и более) и краткосрочные (1—3 года) цели организации.
В зависимости от значимости цели подразделяются на главную (ге-
неральную, основную, первого порядка) цель и цели (2-го и следую-
щих порядков), обеспечивающие достижение главной цели. Далее
они разделяются до уровня задач.
Содержание основных целей организации. «Дерево целей»
Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной
для управления процессом их реализации [34].
Выделяют пять основных черт для определения специфики и
свойств цели:
• конкретность и измеримость;
• определенность во времени;
• адресность, направленность;
• согласованность и непротиворечивость с другими целями и
ресурсными возможностями организации;
• контролируемость.
Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулирова-
ны, измеримы, достижимы и определены во времени.
Объединенные таким образом цели и задачи составляют иерар-
хическую модель, называемую «деревом целей». На рис. 2.1 представ-
лен классический пример построения этой целевой модели в виде
Структура целей организации, ее миссия
77
Миссия
Цель
нулевого
порядка
(общая
цель
организации)
Ключевые цели по подсистемам организации
Рис. 2.1. Пример «дерева целей» организации [34]
древовидного графа. Количество уровней декомпозиции зависит от
масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в органи-
зации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
В вершине этой модели — общая цель (миссия) организации, а
фундаментом являются задачи, представляющие собой формулиров-
ку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и
в заранее установленные сроки.
Как правило, организация ставит и реализует не одну, а не-
сколько важных для нее стратегических целей.
На рис. 2.2 представлен пример, когда одна из стратегических
целей направлена на подсистему «маркетинг», обобщенными целя-
ми которой являются:
— разработка и спецификация параметров нового товара (ус-
луги);
— освоение рынков; определение конкурентов, партнеров и по-
требителей;
— определение потребности населения в предлагаемых органи-
зацией товарах, услугах;
— контроль за изменением спроса и вкусов потребителей;
— распределение и доставка товара (услуги) потребителям —
продвижение товара (услуги) и стимулирование продаж;
— определение стратегического подхода к цене на товар (услугу);
— установление эффективных коммуникативных связей — рек-
ламы, личных продаж, связи с общественностью (PR) и проч.
78
Раздел II. Цели и функции управления организацией
Рис. 2.2. Взаимосвязь и соподчиненность основных стратегических и маркетин-
говых целей организации [14]
Взаимосвязь и соподчиненность основных стратегических и
маркетинговых целей организации очевидны.
Одним из наиболее важных моментов целеполагания является
моделирование не только иерархии целей, но рассмотрение их ди-
намики развития за определенный период времени.
Классификация целей организации
Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры,
примером чего может служить укрупненная классификация различ-
ных видов и групп целей организации, разделенных по 11 класси-
фикационным критериям (табл. 2.2).
Цели организации зачастую определяют как направления, по
которым должна осуществляться ее деятельность. Примером струк-
турирования отдельных групп целей организации, рассчитанных на
разный временной период, представлен в табл. 2.3.
Ключевые цели организации формируются распорядителями
ключевых ресурсов (профессиональными управляющими) в соот-
ветствии с их системой ценностей. Высшее руководство является
Структура целей организации, ее миссия
79
Таблица 2.2. Обобщенная классификация целей
Признаки классификации целей Группы и виды целей
1. Содержание Экономические; технические; социальные; научные; организационные; экологические; политические и др.
II. Период установления Стратегические; тактические; оперативные i
III. Приоритетность Особо приоритетные; приоритетные; прочие
IV. Измеримость Количественные; качественные
V. Характер интересов (среда) Внешние; внутренние
VI. Повторяемость Постоянно повторяющиеся; разовые
VII. Временной период Краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные
VIII. По функциональной направ- ленности Финансовые; инновационные; маркетинговые; производственные; административные
IX. По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции На стадии проектирования и создания; на стадии роста; на стадии зрелости; на стадии завершения жизненного цикла
X. Иерархия Цели всей организации; цели отдельных подразделений (проектов); личные цели работника
i XI. Масштаб Общефирменные; внутрифирменные; групповые; индивидуальные
80
Раздел II. Цели и функции управления организацией
Таблица 2.3. Структура отдельных групп целей организации, рассчитанных
на разный временной период [14]
Виды целей Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные
Финансовые Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала Объем прибыли в год; капитал и его структу- ра; уровень рентабельно- сти; ликвидность; размер дивидендов
Организаци- онные Выполнение сотрудниками должно- стных инструкций; мотивация сотрудников; повышение квалификации сотруд- ников; заполнение структуры (набор со- трудников) Макроструктура; функциональная схема; состав работников; профили требований; мотивация; повышение квалификации Макроструктура и ее изменения ।
Маркетинго- вые Объем продаж по месяцам (с раз- биением по группам товаров, груп- пам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у ста- рых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/от- делениям; ассортимент; структура клиентов Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; ; структура клиентов
одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего
руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом инте-
грации ценностей служащих компании и владельцев акций.
Такое повышенное внимание к этому вопросу объясняется воз-
можностью управления организацией через достижение и оценку
результата по адекватно и полностью реализуемым ею целям.
В научной литературе выделяют следующие обобщенные систе-
мы целей организации:
• выживание в условиях конкурентной борьбы;
• избежание банкротства и крупных финансовых неудач;
• лидерство в борьбе с конкурентами;
• максимизация цены;
• создание имиджа;
• рост экономического потенциала;
• рост объемов производства и реализации;
Структура целей организации, ее миссия
81
• максимизация прибыли;
• минимизация расходов;
• рентабельность и т. д.
Наиболее распространенным является тезис, что организация
должна работать таким образом, чтобы обеспечить максимальный
доход, который ассоциируется с рентабельной работой, ростом при-
были и снижением расходов. Исходная посылка такого подхода:
любая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль
(речь идет о прибыли с позиции не разового, но долгосрочного ее
получения), но так как на практике достичь такого максимума не-
возможно, применяется понятие «нормальной» прибыли, т. е. при-
были, устраивающей владельцев бизнеса. Прибыльность различных
видов производств может существенно различаться, что не вызывает
тем не менее стремления всех бизнесменов одновременно сменить
свой бизнес на более прибыльный.
Другим направлением теоретической мысли является положе-
ние о том, что в основе деятельности любой организация и руко-
водства лежит стремление к наращиванию объемов производства и
сбыта. Обосновывается это тем, что размеры фирмы в большей
степени, нежели прибыльность, определяют статус и положение
менеджеров (заработную плату, роль в обществе) и руководства ор-
ганизации.
В рамках данной теории применяются и другие формальные
критерии, по которым определяется основополагающая цель орга-
низации, в частности для оценки деятельности фирмы в целом рас-
пространен показатель «доход на акцию»; для оценки эффективно-
сти инвестиций может применяться показатель «рентабельность ин-
вестированного капитала».
Разновидностью данной теории является «Теория заинтересо-
ванных групп» (Stakeholder Theory) со следующим исходным поло-
жением: цель функционирования любой фирмы заключается в гар-
монизации конфликтных целей юридических и физических лиц,
имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной
фирме, — акционеров, наемного управленческого персонала, работ-
ников, контрагентов, государственных органов. Поэтому, например,
организация должна не только стремиться к максимизации прибы-
ли, но и заботиться о социальном положении своих работников, ох-
ране окружающей среды и др.
Главная задача менеджеров — обеспечить равновесие между
разнонаправленными целями и интересами собственников (акцио-
неров), работников, кредиторов, между стратегическими и текущи-
ми, внешними и внутренними целями организации.
82 Раздел II. Цели и функции управления организацией
Управление по целям и результатам
Управление по целям — система управления организацией (или сис-
тема методов управления), одновременно соединяющая как цели и
задачи планирования, так и всю деятельность организации.
Поскольку в этом случае менеджер стремится ориентировать
управление организацией на достижение всей совокупности стоя-
щих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленческой
деятельности выходит на первое место.
В этом случае весь управленческий персонал (независимо от
ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возложен-
ных на них обязанностей и ответственности с определением видов
работ, которые нужны для достижения этих целей.
Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям [34].
1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководите-
лей всех уровней.
2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач
управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных
целей.
4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полу-
ченных каждым руководителем показателей и по каналам обратной
связи корректировка заданий, что может потребовать нового согла-
сования целей.
Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и
организуют их выполнение путем формирования структур, процес-
сов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются ре-
зультаты труда каждого отдельного работника, подразделения и ор-
ганизации в целом.
Широко известна также некая модификация концепции «управ-
ления по целям», разработанная финскими учеными как концепция
«управление по результатам».
В последнее время активно используются в управлении организаци-
ей, помимо управления по целям (результатам), различные другие подхо-
ды к установлению целей организации1, например менеджмент-аудит.
В его основе — разработка рекомендаций по изменению практики ме-
неджмента и выявлению всех возможностей развития (роста доходов) на
основе исследования всех аспектов деятельности организации.
1 Например, выше была упомянута «теория заинтересованных групп», осно-
ванная также на определенных принципах целеполагания.
Структура целей организации, ее миссия 83
Сущность концепции' — целостная система управления, ориен-
тированная на конечные результаты и основанная на использова-
нии творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и
техники управления.
Принципы концепции — результаты являются основой деятельно-
сти; для их достижения необходимо иметь сильную волю.
Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к кото-
рым организация стремится в своей деятельности на протяжении
длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6.
Ключевые результаты могут быть трех типов (рис. 2.3):
• по коммерческой деятельности;
• по функциональной деятельности подразделений;
• по некоммерческой деятельности, способствующей достиже-
нию непосредственных функциональных целей.
В многочисленных научных исследованиях, посвяшенных ана-
лизу концепции управления по целям (результатам), выделяют ряд
несомненных достоинств и имеющихся недостатков ее использова-
. ния (табл. 2.4).
Рис. 2.3. Характеристика основных групп ключевых результатов организации
1 Сущность концепции управления по целям, получившей также название
«управление по результатам» [34], ее принципы и основные понятия основаны
на разработках финских специалистов.
84
Раздел II. Цели и функции управления организацией
Таблица 2.4. Достоинства и недостатки использования концепции управления
по целям (результатам)
Достоинства Недостатки
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не при- влекая к этому процессу руководителей всех уровней
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заин- тересованность в достижении целей Трудно используется при отсутствии личной мотивации
Наглядность достижения конечного результа- та, так как четко сформулированы временные рамки его достижения Внимание руководителей концентрируется на достиже- нии текущих и краткосрочных целей (результатов), ино- гда в ущерб стратегическим долгосрочным целям
Улучшение взаимоотношений между руково- дителями и подчиненными в связи с прозрач- ностью и согласованием целей Это трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам вы- бирает модель действий (поведения)
Совершенствование системы контроля и оцен- ки работы каждого члена организации (в соот- ветствии с достигнутыми результатами) Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля
Сделанные в результате этого анализа выводы говорят о несо-
мненных достоинствах использования концепции «управление по
целям (результатам)» в тех организациях, где есть условия для этого.
2.2. Характеристика функций управления
Функции управления
В упрощенном понимании менеджмент — это умение добиваться
поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения
других людей, с помощью специализированных приемов, основан-
ных на разнообразных функциях управления. Основные функции ме-
неджмента напрямую связаны с процессом управления.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по
достижению целей с помощью других — это не какое-то единовре-
менное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.
Эти действия называют управленческими функциями, и каждое из них
Характеристика функций управления
85
само по себе является процессом очень важным для успеха органи-
зации.
Соответственно каждая управленческая функция тоже представ-
ляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвя-
занных действий. Процесс управления является обшей суммой всех
функций.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отра-
жают основные функции, выступающие общим условием управле-
ния социальными и социально-экономическими процессами.
Процесс воздействия будет более реальным при его завершении
в производственно-хозяйственной деятельности, где применяются
любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структу-
ры управления. Поэтому процесс управления может быть рассмот-
рен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где
реализуются идеи субъекта, т. е. менеджера.
Данная группа функций объединяется процессом выработки и
реализации управленческого решения, имеющим универсальные
этапы в определенной их последовательности, которые можно трак-
товать как группы функций менеджмента, т. е. видов деятельности
по выработке и реализации управленческих решений.
В дальнейшем развитии процессная модель менеджмента уточ-
нялась и расширялась, углублялась вследствие применения к ме-
неджменту методологии системного и ситуационного подходов, со-
циологических исследований, экономико-математических методов
и моделирования.
Как видно, одним из основных компонентов, составляющих со-
держание управления, являются функции. Для выполнения любой,
даже относительно простой работы, направленной на реализацию
заданной цели, необходимо заранее определить, что нужно в итоге
получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролиро-
вать его выполнение.
Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась,
основополагающие управленческие функции остались сравнительно
неизменными.
Функции управления определяются как назначение и виды
управленческой деятельности, определенные целями и задачами са-
мого управления.
Функции управления — это конкретный вид управленческой
деятельности, который осуществляется специальными приемами и
способами, а также соответствующая организация работ.
Каждая функция менеджмента представляет собой сферу дейст-
вия определенного процесса управления, а система управления кон-
86
Раздел II. Цели и функции управления организацией
кретным объектом или видом деятельности — это совокупность
функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть
процессного подхода к исследованию функций менеджмента.
Таким образом, функции управления являются составными час-
тями любого процесса управления любой организации вне зависи-
мости от ее размеров, формы собственности и т. д.
Сущностная характеристика менеджмента — это функция или
вид деятельности по руководству людьми1.
В процессе развития менеджмента сущность управления полу-
чила трактовку «воздействия» на людей для согласования и упоря-
дочения их действий в совместном труде посредством мотивации
поведения.
Взаимосвязь и выделение функций управления
В литературе встречается несколько разных подходов, на основании
которых выделяют функции управления.
Еще в начале XX в. Анри Файоль1 2 выделил пять исходных
функций, или элементов, административного процесса:
• предвидение;
• организация;
• распорядительство;
• согласование;
• контроль.
Современные подходы к выделению и характеристикам специа-
лизированных управленческих функций чрезвычайно разнообразны.
Так, в Современном экономическом словаре в качестве основ-
ных называются семь функций управления: анализ, прогнозирование,
планирование, стимулирование, организация, контроль и регулирование
производственных и других экономических процессов [26, с. 428].
Вообще в экономической литературе чаше выделяют лишь че-
тыре функции управления — планирование, организация, мотивация
и контроль.
Но большинство отечественных научных школ управления в
процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязан-
1 Эту особенность любого вида управления отмечала Мэри Паркер Фоллетт в
определении менеджмента как обеспечения выполнения работы с помощью дру-
гих лиц.
2 Анри Файолю принадлежит разработка теории административного управле-
ния (см. параграф 1.1).
Характеристика функций управления
87
ных функций управления, называя их общими (их взаимосвязь пред-
ставлена на рис. 2.4):
• планирование;
• организовывание1;
• координация;
• мотивация;
• контроль.
Поскольку эти функции управления наиболее характерно отра-
жают весь процесс управления современной организацией, именно
они будут анализироваться нами как базовые.
По-разному определяется и структуризация процесса управле-
ния, которая основывается на различной взаимосвязи между функ-
циями управления организацией. Два наиболее интересных подхода
представлены на рис. 2.4 и 2.5.
На рис. 2.4 представлена базовая взаимосвязь функций управ-
ления. Стрелки данной диаграммы показывают, что движение от
стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполне-
ния работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивиро-
ванием работающих. В центре находится функция координации,
обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных
функций. [34].
В качестве другого, альтернативного подхода представлена груп-
па функций управления и их взаимосвязь на рис. 2.5.
Рис. 2.4. Взаимосвязь функций менеджмента [34, с. 53]
1 Для рассмотрения данной функции — функции организации — будем ис-
пользовать термин организовывание для более наглядного обозначения специ-
фики данной функции и отличия данного термина от понятия «организация»
(как предприятие или фирма). Хотя, безусловно, в литературе встречаются оба
равнозначных варианта названия данной функции.
88
Раздел II. Цели и функции управления организацией
Рис. 2.5. Подход Исикавы к структуризации процесса управления
Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп
функций менеджмента создает условия принятия правильных реше-
ний в области формирования и функционирования систем менедж-
мента.
Концепция российского менеджмента как процесса выполне-
ния взаимосвязанных функций планирования, организовывания, ко-
ординирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд
теорий управления, в частности школу научного управления, адми-
нистративную теорию, бихевиористскую школу, исследующую тен-
денции поведения людей исходя из развития потребностей и фор-
мирующейся теории мотивации.
Сущностная особенность менеджмента обусловливает наличие
менеджера — субъекта управления, профессионального управляю-
щего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на
выполнение функций по руководству людьми.
В рыночных условиях должны закрепляться не только функции,
но и ресурсы, связанные с выполнением данных функций и приня-
тием решений, конкретные виды ответственности за результатив-
ность менеджмента.
Функции управления имеют специфический характер, особое
содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не
связанными между собой, так и неразрывно связанными, более
того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в
системе управления все управленческие функции объединены в
единый целостный процесс.
Характеристика функций управления 89
Рассмотрим содержание основополагающих функций управ-
ления.
Планирование и прогнозирование
Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей
развития, последствий тех или иных решений. Планирование — это
разработка последовательности действий, позволяющих достигнуть
желаемого. При этом нужно учитывать, что частью планирования
/Является составление прогнозов, показывающих возможные направ-
ления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном
взаимодействии с окружающей средой.
В работе менеджера выделенные функции тесно связаны, но ос-
новополагающей является функция планирования.
Планирование — это стадия процесса управления, на которой
определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а
также разрабатываются методы наиболее эффективные в конкрет-
ных условиях [34].
Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планиро-
вание — это ориентированный в будущее систематический процесс
принятия решений. Таким образом, решения в области планирова-
ния — частный вид управленческих решений.
Выделяют стратегическое и оперативное планирование.
Стратегическое планирование ориентировано на продолжитель-
ное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, по-
строения и сохранения потенциала успеха (доходности). Основу
данного планирования составляют прогнозы на будущее и стратеги-
ческие планы.
Оперативное планирование — формирование годовых (оператив-
ных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и
среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Основу
данного планирования составляют текущие планы, с помощью ко-
торых осуществляется вся текущая работа организации.
Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования
(рис. 2.6).
Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эф-
фективный способ сочетания планов, т. е. планировать с оптималь-
ным результатом.
Результаты планирования часто оформляют в виде специально-
го документа, называемого бизнес-планом.
90
Раздел II. Цели и функции управления организацией
Этап 1. Целеполагание (формулирование целей)
Это самый трудный, но самый важный этап планирования, который практически
нельзя формализовать.
Главный вопрос: Что именно вы (или ваша организация) хотите достичь?
4,
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения
поставленных целей
Существует множество альтернативных путей достижения поставленных целей.
Главный вопрос: Какой из путей достижения поставленных целей является
целесообразным, прелстаеляется наилучшим?
4
Этап 3. План выполнения необходимых действий
Главный вопрос: Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить
выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление плана работ (плана мероприятий)
Главный вопрос Каков порядок намеченных не предыдущем этапе действий
при условии их взаимосвязи между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов
Главный вопрос: Какие временные, материальные, финансовые, информационные,
кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана?
4
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана
Главный вопрос: Каковы возможности улучшения плана, возникшие в ходе
его разработки?
4
Этап 7. Подготовка детального плана действий
Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план,
согласовать между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать
необходимые ресурсы.
Главный вопрос: Каков дательный план и кто будет отвечать за отдельные
участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана,
внесение необходимых изменений в случае необходимости
Главный вопрос: Как грамотно осуществлять процесс контроля
и реагировать на происходящие изменения?
Рис. 2.6. Взаимосвязь и последовательность этапов
в процессе планирования
Характеристика функций управления
91
Планирование в дореформенной экономике России носило явно выра-
• женный характер директивности, причем основано было на рассмотрении
процесса планирования как единой системы согласованных планов.
Планирование в новых условиях хозяйствования РФ основано на не-
прерывном процессе изучения рыночной среды, рыночных возможно-
стей, условий и факторов развития организации, для поддержания непре-
рывного процесса совершенствования путей и методов достижения кон-
кретных целей развития и всей организации.
Планирование как часть работы менеджера имеет много обшего с
планированием в личной жизни. Но применяется он не к рутинным еже-
дневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее раз-
витие любого объекта управления, неважно, что (или кто) это — человек,
организация, страна.
В современной экономической теории, как правило, выделяют
четыре основные функции бизнес-планирования, неразрывно свя-
занные с основными целями развития организации (табл. 2.5):
— функция стратегического развития организации;
— функция планирования;
— функция кредитования;
— функция установления партнерских отношений.
Таблица 2.5. Характеристика основных функций бизнес-планнрования
Функция Характеристика функции Основная цель биз- нес-плана Направленность биз- нес-плана
Функция страте- гического разви- тия организации Связана с возможностью ис- пользования бизнес-плана для разработки общей концепции, генеральной стратегии разви- тия организации Разработка плана дейст- вий, оценка перспектив- ности его реализации Направлен на управлен- цев высшей категории, принимающих решение о стратегическом разви- тии организации
Функция плани- рования Дает возможность анализиро- вать, оценивать и контролиро- вать процесс развития основ- ной деятельности организации Планирование деятельно- сти организации в буду- щем на основе анализа имеющихся результатов Часто используется как отчетный документ, на- пример Годовой отчет организации перед соб- ранием акционеров
Функция креди- тования Направлена на привлечение де- нежных средств (ссуды, креди- ты) со стороны Доказательство платеже- способности организации и высоких финансовых ре- зультатов ее деятельно- сти и будущих проектов Необходим для внешних кредиторов в подтвер- ждение защиты предос- тавляемых ими ссуд, кредитов
Функция установ- ления партнер- ских отношений Ориентирована на привлечение к реализации планов развития организации, осуществлению проектов потенцивльных парт- неров, которые могут вложить капитал, имя или технологию Привлечение стратегиче- ски выгодных партнеров Используется в том чис- ле и как рекламный ма- териал для сотрудниче- ства
92 Раздел II. Цели и функции управления организацией
Организовывание
Организовать — значит создать некую структуру. Организовыва-
ние — это процесс создания и формирования структуры предпри-
ятия1, а также обеспечения его всеми необходимыми для нормаль-
ной работы ресурсами (финансы, персонал, материалы и проч.), ко-
торый дает возможность людям эффективно работать вместе для
достижения его целей.
Эту задачу данной функции менеджмента можно назвать — ор-
ганизация взаимодействия и распределение полномочий персонала орга-
низации.
Согласно данной задаче организовывание как процесс представ-
ляет собой функцию по координации многих более конкретных
задач.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
• деление организации на подразделения соответственно целям
и стратегиям;
• делегирование полномочий.
Делегирование как термин, используемый в теории управления, озна-
чает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя от-
ветственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуще-
ствлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции
ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на
выполнение определенных задач.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае
принятия полномочий и собственно ответственность не может быть
делегирована. Руководитель не может «размывать» ответственность,
передавая ее подчиненному. Хотя работник, на которого возложена
ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно вы-
полняет эту работу лично и самостоятельно, он остается ответствен-
ным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какой-то работник примет ответствен-
ность за удовлетворительное выполнение задачи — организация
1 Имеющиеся разновидности и закономерности построения организацион-
ных структур управления организацией будут рассмотрены позднее в разделе IV.
Характеристика функций управления 93
должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осущест-
вляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и
устными распоряжениями начальников, а также факторами внеш-
ней среды, например законами и культурными ценностями.
Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря
власти и неформальным организациям. В некоторых случаях преде-
лы полномочий изменяют характер полномочий в такой значитель-
ной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уров-
нями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов.
Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) пол-
номочия, причем оба типа могут применяться в различных формах
и организационных структурах управления (ОСУ)1.
Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным.
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям ис-
пользовать специалистов без нарушения принципа единоначалия.
Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия,
обязательные согласования, параллельные и функциональные пол-
номочия.
Линейные руководители часто обладают аппаратными полномо-
чиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает
линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчи-
няющихся непосредственно руководителю, составляет его норму
управляемости. Если норма управляемости не будет соответствую-
щим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руково-
дителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях мо-
жет быть уменьшена при помощи принципа единоначалия: работ-
ник должен получать непосредственные распоряжения только от
одного начальника и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство
не придерживается принципа соответствия, согласно которому объ-
ем полномочий должен соответствовать делегированной ответст-
венности.
Не менее важной задачей функции организовывания является
создание условий для формирования такой организационной (корпора-
тивной) культуры внутри организации, которая характеризуется еди-
ным подходом к ценностям и целям организации, высокой чувствитель-
1 Более подробно см. параграф 4.1.
94
Раздел II. Цели и функции управления организацией
ностью к изменениям рынка и требованиям потребителей, внедрению
достижений научно-технического прогресса.
Организационная культура представляет совокупность внутриор-
ганизационных принципов и правил взаимоотношений работников,
систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добро-
вольно или в процессе воспитания персонала.
Разработка концепции культуры организации началась в начале
1980-х гг. в США под влиянием трех научных направлений:
• исследования в области стратегического управления;
• теория организаций;
• исследования в области организационного поведения.
Организационная культура объединяет ценности и нормы,
свойственные для организации стиль и процедуры управления, кон-
цепции технологического и социального развития. Организацион-
ная культура задает пределы, в которых возможно уверенное приня-
тие решений на каждом из иерархических уровней, возможности
использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает
направления развития, регламентирует управленческую деятель-
ность, способствует идентификации членов с организацией. Под
влиянием организационной культуры складывается поведение от-
дельных ее членов. В основе организационной культуры лежат по-
требности личности и потребности организации.
Координация
Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непре-
рывность процесса управления, является координация.
Одно из основных условий успешной деятельности организа-
ции — согласованность действий менеджеров этой организации.
Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, не-
обходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели —
цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных
планах.
Соответственно главная задача координации — это достижение
согласованности в работе всех звеньев организации путем установ-
ления рациональных связей между ними.
Эти связи чаще всего называются коммуникациями.
Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распро-
страненные формы их использования:
• типовая процедура подготовки документов, координирующих
управленческую деятельность;
Характеристика функций управления
95
• проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анке-
тирование и прочие возможности обсуждения проблем;
• установление неформальных связей.
Координация действий менеджеров происходит при подготовке
документов — планов, приказов, отчетов, предложений, направляе-
мых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы вла-
стей и др.).
Обычно один из сотрудников — назовем его исполнителем — готовит
первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на
отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие органи-
зации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями
соглашается, против других высказывает возражения.
Затем собирают так называемое «согласительное совещание», на ко-
торое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен.
В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и воз-
ражения снимаются.
Окончательное решение по проекту документа с учетом оставших-
ся возражений принимает генеральный директор или совет директоров,
т. е. высшая инстанция в данной организации.
Огромную важность для обеспечения эффективной организации
имеет организация потоков информации. Она должна быть доста-
точной, но не излишней.
Совершенно необходимо для координации управленческих
процессов в организации проведение регулярных совещаний и соб-
раний для работников и руководителей функциональных подразде-
лений.
Это достаточно большой труд — уметь подготовить и провести
совещание, чтобы в короткие сроки и наиболее конструктивно
уметь добиться принятия полезных для работы организации реше-
ний. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой ин-
формацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основан-
ную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседа-
ние в монолог начальника и т. д. Это — наука и искусство,
которыми должен владеть менеджер.
Важны и такие способности управленца, как умение отстаивать
свою позицию и убеждать в своей точке зрения, при этом уметь
идти на компромиссы, потому что для блага дела это иногда полез-
но. Искусство компромисса, а также возможности использования
своей профессиональной интуиции — одни из самых сложных, но и
необходимых для менеджера качеств.
Условия рыночного механизма хозяйствования обусловливают
рост самостоятельности и ответственности руководителей и испол-
96
Раздел II. Цели и функции управления организацией
кителей всех уровней. В связи с чем происходит увеличение влияния
и так называемых неформальных связей, обеспечивающих возмож-
ность горизонтальной координации управленческих работ, выпол-
няемых на одном уровне организационной структуры управления.
Используя все формы коммуникативных связей, устанавливает-
ся взаимодействие между подсистемами организации, осуществля-
ется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согла-
сование действий руководителей и всех стадий процесса управле-
ния, представленных рассматриваемыми функциями.
Для более эффективной управленческой работы по созданию и
поддержанию заинтересованности персонала в достижении целей
организации необходимо предусмотреть в процессе управления вы-
полнение такой функции, как мотивация.
Мотивация
Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к
деятельности для достижения целей организации.
Современные теории делят мотивации на три категории: перво-
начальные, содержательные и процессуальные1.
Содержательные теории мотивации основаны на определении
потребности.
Потребность — это ощущение человеком недостатка, отсутствия
чего-либо. Для побуждения работника к действию менеджеры ис-
пользуют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по
служебной лестнице) и внутреннее (чувство успеха).
Процессуальные теории мотивации основаны на элементах пси-
хологии в поведении людей.
Мотивация как основная функция менеджмента связана с про-
цессом побуждения себя и других людей к деятельности через фор-
мирование мотивов поведения для достижения личных целей и це-
лей организации.
В процессе мотивации предполагается использование опреде-
ленной последовательности взаимозависимых категорий: потребно-
сти людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия
людей.
В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной
компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в ин-
тересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры.
1 Подробный анализ категорий мотивации дан в параграфе 3.3
Характеристика функций управления 97
Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной,
производительной, творческой работе, многогранны, как многогра-
нен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на
него воздействие.
Мотивационный подход к поведенческой деятельности является
центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на
другого человека через его реальные цели, жизненные установки и
ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной
Деятельности работника.
В качестве примера можно указать особенности мотивации раз-
ных категорий самих управленцев. Так, мотивация специалистов ори-
ентирована на профессиональный рост, накопление знаний; предпоч-
тение отдается оценке их работы другими профессионалами.
Контроль
Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило,
не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя
абсолютно точно предсказать. Существует ряд причин, нарушающих
наши планы. Эти нарушения прежде всего надо обнаружить с помо-
щью системы контроля.
Например, надо регулярно — раз в день, неделю или месяц — воз-
вращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запла-
нированного.
На менеджере лежит обязанность контроля выполнения приня-
тых ранее решений, не только включенных в план, но и оператив-
ных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний
и визирования документов. Но этого недостаточно.
При планировании собственной работы менеджеру следует пре-
дусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных,
причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Мо-
гут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и не-
формальные беседы.
Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической
лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положитель-
; ное воздействие на сотрудника.
В Великобритании считается, что генеральный директор должен по-
беседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в Рос-
сии подобные собеседования не приняты.
4 8338 Кнышова
98
Раздел II. Цели и функции управления организацией
В задачах контроля качества продукции выборочный контроль
применяется чаще всего по экономическим соображениям.
Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема
рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве
случаев нецелесообразно1. Поэтому представляется полезным ис-
пользование при аудите выборочного контроля, при котором слу-
чайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравни-
тельно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.
Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил
переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность
следует применять методы, разработанные в теории статистического
контроля.
Выборочный контроль работы сотрудников также может быть
полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из
совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник.
Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволя-
ют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, ка-
ждый элемент которой имеет некоторую (одну и ту же для всех эле-
ментов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно
проконтролированным.
На современном этапе используется такая разновидность кон-
троля, как контроллинг. Хотя истоки контроллинга прослеживаются
с XV—XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии
и других странах) в последние десятилетия. В России интерес к кон-
троллингу стал проявляться в начале 1990-х гг.
Контроллинг (от англ, control — руководство, регулирование, управле-
ние, контроль) — новая концепция управления, порожденная практикой
современного менеджмента.
«Одной из основных причин возникновения и внедрения концеп-
ции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различ-
ных аспектов управления бизнес-процессами в организационной систе-
ме» (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государствен-
ного управления и др.).
Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную
базу (в том числе с помошью использования компьютерных воз-
можностей и технологий) для поддержки основных функций ме-
неджмента: планирования,-контроля, учета и анализа, а также оцен-
ки ситуации для принятия управленческих решений.
1 Бывают исключения, например при уголовном расследовании или специа-
льном изучении потребительского рынка отдельных товарных групп в конкрет-
ном регионе.
Сущность стратегического управления 99
Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он
не может обеспечить успех предприятия и не может освободить ме-
неджеров от функций управления.
Выделяют также конкретные функции управления — узкоспециа-
лизированные виды управленческой деятельности по управлению
конкретными объектами, организациями.
К конкретным функциям управления относятся такие, как
управление персоналом, маркетинг, управление финансами и др.
2.3. Сущность стратегического управления
Общая концепция стратегического управления
Общая концепция стратегического управления основана на прин-
ципах новой управленческой парадигмы, которая составляет основу
совершенствования управления любой организацией.
При осуществлении в нашей стране рыночных преобразований
возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и
стратегии, которая позволит организации поддерживать свою кон-
курентоспособность в обозримой перспективе.
Действия организаций и их руководителей уже не могут сво-
диться к простому реагированию на происходящие перемены. Все
шире признается необходимость сознательного управления измене-
ниями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения,
регулирования, приспособления к целям организации, к изменяю-
щимся внешним условиям. Точно так же и сама организация долж-
на адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
В системе управления организацией различают два взаимодо-
полняющих вида управленческой деятельности:
• стратегическое управление, связанное с развитием будущего
потенциала организации;
• оперативное управление, реализующее существующий текущий
потенциал организации в прибыль.
Цели данных видов управления различны. В отличие от страте-
гического оперативное управление занимается использованием су-
ществующей стратегической позиции организации с целью дости-
жения ее целей.
Стратегическое управление нацелено на изменения и является
Моделью управления, не имеющей жестких структур.
100
Раздел II. Цели и функции управления организацией
Оперативное управление устойчиво к изменениям и нацелено на
текущую эффективность.
Если руководитель, осуществляющий стратегическое управле-
ние, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки
управления по освоению новых направлений, то руководитель, осу-
ществляющий оперативное управление, выступает против измене-
ний, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и
контроле текущей деятельности. Поскольку в коммерческой орга-
низации руководитель, занимающийся оперативными вопросами,
должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль, его зада-
чи включают определение общих оперативных задач, мотивацию,
координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в
рамках организации.
Как стратегическое, так и оперативное управление для нормаль-
ного функционирования предполагают создание и поддержание оп-
ределенной организационной структуры и культуры, подбора и вос-
питания кадров.
Оба эти вида важны для понимания концепции стратегического
управления, которое строится на системном и ситуационном подхо-
дах. Согласованное управление позволяет:
— осуществлять процесс планирования стратегии;
— понять роль и методологию стратегической сегментации рын-
ка и предлагаемых организационных структур управления;
— разобраться в новом методическом инструментарии, исполь-
зуемом при анализе стратегических альтернатив, выборе и реализа-
ции стратегии;
— наметить и спроектировать систему управления, позволяю-
щую достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических из-
менений.
Практика показывает, что те организации, которые осуществля-
ют комплексное стратегическое планирование и управление, рабо-
тают более успешно и получают прибыль значительно выше сред-
ней по отрасли.
Соответственно современным инструментом управления разви-
тием организации в условиях нарастающих изменений во внешней
среде и связанной с этим неопределенности является методология
стратегического управления.
Стратегическое управление представляет собой процесс, опреде-
ляющий последовательность действий организации по разработке и
реализации стратегии. Он включает:
— постановку целей;
Сущность стратегического управления 101
— анализ внешней и внутренней среды, сильных и слабых сто-
рон организации;
— определение необходимых ресурсов;
— выработку стратегии;
— поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые
позволяют организации добиваться поставленных задач;
— контроль за реализацией стратегии;
— оценку стратегии.
Процесс стратегического управления в концентрированном
виде представлен на рис. 2.7.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению
направлена на создание такой стратегической позиции, которая
должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в
изменяющихся условиях.
В коммерческой организации руководитель, занимающийся
стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал
прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходи-
мость и провести стратегические изменения в организации; создать
Рис. 2.7. Процесс стратегического управления
102
Раздел II. Цели и функции управления организацией
организационную архитектонику, способствующую стратегическим
изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести
стратегические изменения в жизнь.
Понятие стратегии организации
Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою».
В течение последних 20 лет понятие «стратегия организации»
широко вошло в теорию и практику менеджмента как интегриро-
ванная модель действий, направленных на достижение целей пред-
приятия.
По форме она может представлять собой документ; по сути и со-
держанию — это набор правил, которыми руководствуется организа-
ция при принятии управленческих решений.
Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стра-
тегия является инструментом достижения цели предприятия, пред-
писывающим и определяющим направление и характер движения,
путь к достижению цели.
На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранны-
ми сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления не-
обходима соответствующая программа.
Программу можно рассматривать как набор проектов, каждый из
которых представляет собой задание с указанием целей по времени,
затратам и результатам.
Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы
деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и за-
канчивается в точке достижения цели или решения о прекращении
работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.
Определений понятия «стратегия» множество. Приведем лишь
некоторые из них.
Стратегия рассматривается как:
— общий комплексный план, обеспечивающий осуществление
миссии и достижение хозяйственных целей организации;
— генеральное направление действия организации, следование
которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к постав-
ленной цели;
— определитель целей и основных путей их достижения так, что
организация получает единое направление действий, и проч.
Таким образом, стратегия определяет границы возможных дей-
ствий организации и принимаемых управленческих решений.
Сущность стратегического управления
103
Стратегия организации — это генеральный план действий, опре-
деляющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последова-
тельность шагов по достижению стратегических целей.
Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести орга-
низацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состоя-
ние путем достижения целей ее развития с максимальной эффек-
тивностью.
На рис. 2.8 представлены характеристики понятия «стратегия» и
дано определение, которым мы также будем пользоваться в данной
книге.
Стратегия — генеральный план действий, представляющий собой систему
управленческих решений, определяющих перспективные направления развития
организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей
среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей
По форме:
разновидность управленческих
документов, которые могут
быть представлены в виде
графиков, таблиц, описаний
поставленных задач и т. д.
По содержанию:
модель действий,
инструмент для достижения
целей организации
Гпавная задача:
достижение
конкурентных
преимуществ
и рентабельности
организации
Рис. 2.8. Основные характеристики понятия «стратегия»
в целеполагании организации
Но такое понимание стратегии справедливо только при рас-
смотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для
уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия
верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого
уровня она являлась средством.
Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные
для организации в целом, для ее функциональных служб (например,
маркетинговой, управления персоналом и др.), выступают в виде
целевых установок1.
Методика разработки функциональных стратегий представлена
на рис. 2.9.
1 Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данном
параграфе под стратегией будет пониматься стратегия организации в целом, а не
ее отдельных подразделений.
104
Раздел II. Цели и функции управления организацией
Рис. 2.9. Методика разработки функциональных стратегий
Фактически можно сказать, что, сколько существует организа-
ций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это ни-
как не означает, что невозможно провести некую типологизацию
стратегий управления.
Виды стратегий
На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет
ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссии и цели
организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, орга-
низационная культура, продукция, компетентность высшего ме-
неджмента и уровень его притязаний.
Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:
• какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде
(как изменился рынок по объему, структуре, поведению кон-
курентов на рынке и другим характеристикам, как ведут себя
поставщики и др.);
• в каком направлении должна развиваться товарная политика
организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать
требованиям рынка (какой спрос на товар, какая динамика
его изменений и прибыльность товара (услуги), какие следует
использовать методы ценообразования и др.);
• в каком направлении должно идти развитие организации (ка-
кие виды деятельности развивать, какие цели определены на
Сущность стратегического управления
105
перспективу, какие необходимы ресурсы, каковы источники
ресурсов и др.);
• как сделать реальным новое состояние организации (как осу-
ществить намеченные цели, какие изменения в организа-
ции необходимо провести, какие методы при этом исполь-
зовать и др.).
От действующей стратегии зависит не только возможность реа-
лизации потенциала организации, высокий потенциал позволяет
расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными,
наступательными, быстро реагировать на изменения. Наиболее по-
пулярные адаптационные виды стратегий в 90-е гг. представлены в
Приложении 4.
Все стратегии, реализуемые в организации, должны быть согла-
сованы между собой и с глобальной целью (миссией) предприятия,
перспективным состоянием внешней среды, конкурентным стату-
сом предприятия.
В настоящее время существует множество классификаций стра-
тегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Рас-
смотрим основные из них.
1. Согласно выработке общей стратегии поведения организации на
рынке' выделяют:
• лидерство с минимизацией издержек производства;
• специализацию в производстве продукции;
• фиксацию определенного сегмента рынка и концентрацию
усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
2. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии ис-
пользуются следующие виды стратегий (рис. 2.10):
• корпоративные стратегии (являющиеся общими для органи-
зации);
• стратегии по направлениям деятельности организации (стра-
тегии сферы бизнеса);
• функциональные стратегии, примерами которых могут быть
стратегии маркетинга, стратегии производства, стратегия
управления персоналом и других подразделений, т. е. страте-
гии функциональных подсистем управления предприятием;
• стратегии линейных отделений, подразделений и других орга-
низационных единиц, занятых конкретным бизнесом.
1 Данный тип выделения стратегий предложил один из ведущих теоретиков и
специалистов в области стратегического управления, М. Портер [9].
106
Раздел II. Цели и функции управления организацией
Общие для всей организации, например: стратегия минимизации издержек; стратегия фокусирования; стратегия дифференци- рования; стратегия инноваций По направлениям деятельности организации, например: стратегия международной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса, реструктуриза ции, выживания Для функциональных подсистем управления организации, например: маркетинговая стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла основных товарных групп; новая политика управления персоналом в области мотивации Для отдельных подразделений и организационных единиц, занятых конкретным бизнесом, например: стратегии нового ценообразования на спортивную продукцию «Nike» для организаций, работающих в России
Рис. 2.10. Основные виды стратегий, используемые в организации в зависимости
от уровня принятия решений
3. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стра-
тегии). Они отражают различные подходы к развитию бизнеса и
связаны с изменением состояния одного или нескольких эле-
ментов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фир-
мы внутри отрасли; технологии.
Выделяют четыре типа стратегий развития бизнеса (рис. 2.11):
• стратегии концентрированного роста:
— стратегия усиления позиции на рынке;
— стратегия развития рынка;
— стратегия развития продукта;
• стратегии интегрированного роста:
— стратегия горизонтальной интеграции;
— стратегия обратной вертикальной интеграции;
— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
• стратегия диверсифицированного роста:
— стратегия концентрической диверсификации;
— стратегия горизонтальной диверсификации;
— стратегия конгломератной диверсификации;
Сущность стратегического управления
107
5
«
о.
о
Стратегии
концентриро-
ванного роста
Стратегии
интегриро-
ванного роста
Стратегии усиления позиции на рынке]
Стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта
Стратегия
горизонтальной
интеграции
Слияние, поглоще-
ние предприятий,
выпускающих ана-
логичные товары
Слияние, поглощение
предприятий, занятых
поставкой ресурсов
или распределением
готовых продуктов
Стратегия
диверсифи-
цированного
роста
Стратегия
обратной
вертикальной
интеграции
Стратегия
вперед
идущей верти-
кальной
интеграции
Интеграция в
направлении
сферы снабжения
расурсами_______
Интеграция в
направлении
распредепитель-
ной сферы
£
ф
го
е-
о
Проникновение в но-
вую отрасль путем
изменения рынков,
продуктов
и технологий
Стратегия
целенаправ-
ленного
сокращения
Стратегия
концентрической
диверсификации
Стратегия
горизонтальной
диверсификации
Относительная,
т.е. основанная на
некоторой общ-
ности имеющих-
ся и новых рынков,
продуктов,
технологий
Сочетание эле-
ментов диверси-
фикации:
концентрической
и конгломератной
Стратегия
конгломератной
диверсификации
Стратегия
ликвидации
Безотносительная,
основанная не на
общности существу-
ющих иновых рынков,
продуктов, техно-
логий, а на интерасах
прибыльности
Быстрый выход из
сферы деятельности,
грозящей банкрот-
ством, путем прода-
жи занятого в ней
имущества
Сокращение деятель-
ности в неперспектив-
ной сфере, сопровож-
дающееся переводом
освобождающихся ре-
сурсов в потенциально
прибыльную сферу
Стратегия
«сбора урожая»
Максимальное полу-
чение доходов в крат-
косрочной перспективе
Стратегия
сокращения
Закрытие (продажа)
одного из подраэде-
ленй или бизнеса
Рис. 2.11. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии)
108
Раздел II. Цели и функции управления организацией
• стратегия целенаправленного сокращения:
— стратегия ликвидации;
— стратегия «сбора урожая»;
— стратегия сокращения;
— стратегия сокращения расходов.
4. Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конку-
рентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие страте-
гии (модели поведения) организации:
• лидер;
• второй или третий «игрок» — стратегия фирм, ближайших
лидеру по размерам, способностям и рыночной доле;
• «последователь» (follower) — стратегия всех остальных «игро-
ков», включая действующих в нише;
• «новый игрок» (entrant) — стратегия фирмы, входящей на ры-
нок впервые, либо за счет формирования своих новых пре-
имуществ, либо в результате слияния, поглощения.
Для большинства организаций создание новых товаров (услуг)
является, необходимым условием их выживания в конкурентной
борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что совсем не
обязательно для успешной конкуренции, чтобы организация все
время была лидером в обновлении продукции.
Известны две стратегии выхода организации на рынок с новым ви-
дом товара (услуги):
• выход на рынок раньше других или же в числе первых. Эту
стратегию выбирают организации-инноваторы, которые
должны обладать высоким научно-техническим потенциалом,
иметь отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков,
активно поддерживать дух новаторства в организации к твор-
ческой и созидательной работе. При такой стратегии органи-
зации вынуждены вкладывать большие средства как в науч-
ные, так и в маркетинговые исследования и разработки;
• выход на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно
закрепился на рынке. Эта стратегия для организаций-после-
дователей. Для них очень важным является наличие мощного
производственно-технического, финансового и сбытового по-
тенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много
вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок
новых продуктов. Но при этом имеется большой риск другого
рода — можно опоздать с выходом на рынок. Данная страте-
гия в качестве основного требования, без которого невозмож-
но успешное функционирование организации, выдвигает на-
Сущность стратегического управления
109
личие потенциала быстрой адаптации к изменениям. Если
способность к творчеству является ключевым условием успе-
ха для инноваторов, то таким условием для последователей
является способность изменяться.
5. По степени активности поведения организации во внешней среде
ее стратегия может быть наступательной или оборонительной.
Наступательная стратегия направлена на расширение имею-
щейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия
ведения агрессивной конкурентной борьбы.
Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной
доли, рынков или сегментов, конкурентной позиции предприятия.
Названные стратегии наряду с другими (группируемыми по иным
признакам) занимают определенное место в системе стратегий, ис-
пользуемых на различных этапах жизненного цикла отрасли. Среди них:
• начало нового бизнеса;
• концентрация на единственном бизнесе;
• интеграция.
6. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла.
Когда организация создает и реализует свой товар (услугу), она при
этом находится под сильным обратным воздействием самого товара,
состояние которого определяется тем, в какой части жизненного
цикла он находится.
Проходя отдельные фазы жизненного цикла, товар оказывает
влияние на все сферы и функции управления организацией, требуя
их соответствующей модификации в определенную маркетинговую
стратегию.
В зависимости от того, в какой фазе находится товар, выбира-
ются формы и методы управления созданием и реализацией его на
рынке, определяются цели и стратегии по отношению к нему, стро-
ятся управленческие и информационные схемы и т. п. Например,
если на стадии разработки товара (услуги) стиль управления должен
быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие
решения должно включать большую степень риска, то на стадии
зрелости управление, скорее всего, будет исключать импровизацию
и риск, к тому же оно должно жестко ориентироваться на финансо-
вые аспекты производства и сбыта, с тем чтобы обеспечивать мак-
симально возможное поступление денег.
Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на
стратегические решения всей организации (рис. 2.12).
Первый уровень — это уровень стратегии поведения организации.
В данном случае фаза, на которой находится товар (услуга), влияет
по
Раздел II. Цели и функции управления организацией
I уровень Общая стратегия поведения организации на рынке
1
П уровень Товарная (продуктовая) стратегия
III уровень Маркетинговые стратегии
Рис. 2.12. Уровни влияния жизненного цикла товара на стратегические решения
организации
на выбор стратегии поведения организации в среде: возьмет ли она
курс на диверсификацию или же на расширение рынков либо же,
наоборот, выберет стратегию сокращения. Хотя продукт оказывает
существенное влияние на выбор стратегии организации, необходи-
мо помнить, что помимо организации продукта имеется еще не-
сколько мощных факторов, определяющих выбор общей стратегии
фирмы.
Второй уровень стратегических решений связан собственно с са-
мим продуктом и касается того, что делать с этим товаром (услугой),
какие изменения вносить в его производство, что менять в содержа-
нии продукта и т. п.
Например, по отношению к товару, находящемуся в фазе зрело-
сти, могут быть применены следующие стратегии:
• продвижение марки товара (услуги). Шаги реализации данной
стратегии:
— интенсивная реклама марки;
— разработка более привлекательной упаковки;
— расширение сопутствующих услуг;
— концентрация усилий на закреплении уже сложившихся
покупателей (а не привлечение новых);
• увеличение разнообразия и вариантности товара (услуги). Шаги
реализации данной стратегии:
— внедрение множества различных деталей различного дизай-
на оформления, разных расцветок;
— поиск и использование оригинальных и исключительных
форм, отличительной упаковки;
— многовариантность вспомогательных комплектующих дета-
лей;
• повышение престижности товара (услуги). Шаги реализации
данной стратегии:
— улучшение качества товара (услуги);
— использование престижных марок и упаковок;
Планирование стратегии организации
111
— повышение и удержание цены на высоком уровне;
— предпочтение малого объема продаж на рынках, на кото-
рых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому
объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых
рынках;
• повышение доступности товара (услуги). Шаги реализации
данной стратегии:
— расширение сети продаж;
— использование различных систем торговли;
— использование непрестижных марок, позволяющих прода-
вать товар по низкой цене;
— расширение систем обслуживания, создание упрощенных
моделей и т. п.
Третьим уровнем стратегических решений, связанных с прохож-
дением продуктом отдельных фаз жизненного цикла, являются мар-
кетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, как долж-
на работать маркетинговая подсистема организации на различных
фазах жизни товара.
В целом нужно иметь в виду, что большинство стратегий не
должно и не может быть определено только по одному из призна-
ков. Обычно они выбираются с учетом многих факторов и являются
комбинированными.
В любом случае при выборе и реализации стратегии организации
речь идет о важнейшей составляющей управления — планировании.
2.4. Планирование стратегии организации на основе
оценки возможностей и целей организации
Сущность планирования
Процесс планирования в организации начинается с ясного понима-
ния того, что же нужно делать для ее эффективного развития и
функционирования.
Планирование1 начинается с постановки общих целей, что дает
возможность выбрать ориентиры в направлении работы всей орга-
1 Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с пла-
нированием: планомерность — это основа управления; плановость — принцип
управления; планирование — важнейшая функция управления; плановые зада-
ния — метод управления; разработка и реализация плана — основное содержание
процесса управления [14].
112 Раздел II. Цели и функции управления организацией
низании. Как уже было сказано, стратегические цели относятся к
категории долгосрочного планирования, которые получают свою
конкретизацию в постановке краткосрочных задач.
Успех любого плана зависит от:
— качества целеполагания в основных ключевых вопросах разви-
тия организации на основе обзора прошедшего, настоящего и буду-
щего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в ок-
ружающей среде;
— качества проведенного предварительного анализа деятельности
самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, то-
вародвижения и проч.’;
— правильной оценки конкурентоспособности организации;
— выбора и реализации стратегии развития, которая повысит
конкурентоспособность организации.
Основное содержание внутрифирменного планирования как функ-
ции управления организацией состоит в обоснованном определении
основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с
учетом материальных источников и спроса рынка.
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей раз-
вития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности
на установленный период времени, определении финансовых ре-
сурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении
заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние
факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального
функционирования и развития всей организации в целом.
Планирование деятельности организации предусматривает разра-
ботку комплекса мероприятий, определяющих последовательность
достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эф-
фективного использования ресурсов каждого отдела и всей органи-
зации в целом.
Планирование — это начальный этап управления деятельностью
организации для достижения поставленных целей, однако оно пред-
ставляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся
до получения планируемого результата1 2. Поэтому планирование
призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурны-
1 Это не всегда зависит от продолжительности времени, затраченного на раз-
работку плана, но всегда зависит от качества и необходимого объема анализируе-
мой информации.
2 Этапы процесса планирования представлены на рис. 2.6.
Планирование стратегии организации
113
ми подразделениями организации, между разными целями, стоящи-
ми перед ними.
Развитие планирования деятельности в организации непосред-
ственно связано с усилением тенденций к централизации в управле-
нии и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб),
подчинив ее единой стратегии развития.
Основные этапы разработки любого плана представлены на
рис. 2.13.
Уровень и качество планирования деятельности определяются
следующими важнейшими условиями:
— компетентность руководства организации на всех уровнях
управления;
— квалификация персонала, работающего в функциональных
подразделениях;
— наличие достоверной информационной базы и обеспечен-
ность необходимой техникой.
Рис. 2.13. Основные этапы разработки плана
114 Раздел II. Цели и функции управления организацией
Формы планирования
В зависимости от содержания целей и задач и длительности плано-
вого периода можно выделить следующие формы планирования:
• стратегическое, или перспективное, планирование (прогнози-
рование);
• среднесрочное планирование;
• текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, опера-
тивным) планирование.
Внутрифирменное планирование деятельности организации ох-
ватывает как среднесрочное и текущее, так и перспективное плани-
рование, осуществляемое в виде прогнозирования.
Стратегическое планирование заключается в основном в опреде-
лении главных целей деятельности организации на рынке и ориен-
тировано на определение намечаемых конечных результатов с уче-
том средств и способов достижения поставленных целей и обеспе-
чения необходимыми ресурсами.
Например, разрабатываются новые возможности организации на
рынке по внедрению новых нетрадиционных товаров (услуг), или ради-
кальное изменение технологии, или даже изменение всего профиля ор-
ганизации.
Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет,
влияет на функционирование всей системы управления организаци-
ей и основывается на значительных ее ресурсах.
Системы долгосрочного планирования применяются в 70—80% круп-
нейших японских корпораций, где планирование организуется следую-
щим образом:
— выбираются 5—10 ключевых стратегий и вокруг них формирует-
ся политика долгосрочного развития;
— одновременно принимаются среднесрочные планы для объедине-
ния стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
— высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а
последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей
методом «снизу вверх».
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное
научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться орга-
низация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать по-
казатели развития организации на плановый период. При долго-
срочном планировании чаще всего используется метод экстраполя-
ции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода.
Планирование стратегии организации
115
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в
программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей,
разрабатываемые для каждого из главных подразделений органи-
зации.
Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделе-
ниями и определяются отклонения фактических показателей от за-
планированных.
В стратегическом плане содержатся решения относительно сфер
деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечис-
ляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатыва-
ется он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегиче-
ский план не содержит количественных показателей.
Развитие перспективного планирования предусматривает разра-
ботку общих принципов ориентации организации на перспективу
(концепцию развития), определяет стратегическое направление и
программы развития, содержание и последовательность осуществле-
ния важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение постав-
ленных целей.
Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного
развития рынка бывает крайне неопределенна, перспективное пла-
нирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших
качественных характеристик, конкретизируемых в программах или
прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществ-
ляется координация перспективных направлений развития всех
подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.
Вообще перспективное планирование помогает принимать ре-
шения по комплексным проблемам деятельности всей организации,
в том числе в международном масштабе:
— определяя направления и размеры капиталовложений и ис-
точники их финансирования;
— внедряя технические новшества и прогрессивные технологии;
осуществляя диверсификацию производства и обновление
продукции;
— определяя формы осуществления заграничных инвестиций;
— совершенствуя организацию управления по отдельным под-
разделениям и кадровой политике.
Если перспективное планирование призвано определить общие
стратегические цели и направления развития организации, необхо-
димые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то
разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на
фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных
условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.
116
Раздел II. Цели и функции управления организацией
Текущее (чаше всего совпадающее со среднесрочным) планирова-
ние заключается в определении промежуточных целей на пути дос-
тижения стратегических целей и задач. Поэтому текущие планы
дополняют, развивают и корректируют перспективные направлен
ния развития деятельности организации с учетом конкретной об-
становки.
При этом детально разрабатываются средства и способы реше-
ния задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии.
Текущие программы ориентируют оперативные подразделения
организации в их повседневной работе, направленной на обеспече-
ние текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты
закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания
специальной системы исполнения.
Процесс планирования стратегии
Стратегическое планирование — это процесс формулирования мис-
сии и целей организации, выбора специфических стратегий для оп-
ределения и получения необходимых ресурсов и их распределение с
целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Планирование стратегии организации, с одной стороны, является под-
системой стратегического управления, с другой — оно представляет сущ-
ностную основу процесса стратегического планирования, которое отлича-
ется от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.
Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление по-
нятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».
Процесс стратегического планирования является инструментом,
помогающим в принятии управленческих решений. Его задача за-
ключается в обеспечении нововведений и организационных измене-
ний в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во
внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-ли-
бо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установле-
нием общих направлений, следование которым обеспечивает рост и
укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как формаль-
ных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разо-
браться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаи-
мообусловленность всех подразделений организации, видов ее дея-
Планирование стратегии организации
117
тельности и достаточно сложную систему планов, процесс
планирования нужно организовать и формализовать.
Формализация процесса планирования и включение в функцио-
нальные обязанности руководителей среднего звена подготовки ин-
формации стратегического характера гарантирует, что многие пер-
спективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков,
занимающихся разработкой стратегии организации.
Включение в систему планирования современной вычислительной
техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значи-
тельно поднять средний уровень плановой работы в организации и обос-
нованность принимаемых стратегических решений.
Очень важно также создание специальной системы стимулирова-
ния за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продук-
ции, рынков и т. д.
В принципе, процесс стратегического планирования мало отли-
чается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только
принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с
выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии
и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов,
выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во
многом обусловлен адаптивным характером стратегического плани-
рования.
Адаптируемость — непременное условие стратегического пла-
на — реализуется через ситуационный подход к планированию и
предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на кото-
рые может переходить организация. Это реакция на перемены, про-
исходящие в ее внешнем окружении.
Алгоритм стратегического планирования представлен на
рис. 2.14, где окончательная выработка стратегии предполагает
возможность выбора из трех альтернативных стратегий (стратегии
1, 2, 3).
Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску
ответов на вопросы:
1. Каково настоящее положение организации, какова стратеги-
ческая ситуация, в которой она находится?
2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее
в будущем?
3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной
цели?
4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?
118
Раздел II. Цели и функции управления организацией
Рис. 2.14. Алгоритм стратегического планирования
Планирование стратегии организации
119
Анализ альтернатив и выбор стратегии
Альтернативность — важнейшая отличительная черта процесса пла-
нирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоян-
ный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора
являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, про-
граммы, ресурсы и способы их распределения.
Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора
важно для осознания сложности процесса планирования стратегии
и необходимости создания системы стратегического управления,
помогающей преодолеть эти сложности.
Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и це-
лей организации.
Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возни-
кают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реа-
лизации выбранной организацией стратегии.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым
ответственным решением при стратегическом планировании. Мис-
сия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов пла-
нирования и одновременно накладывают определенные ограниче-
ния на направления деятельности организации при анализе альтер-
натив развития.
Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются
гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать сле-
дующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из
шести шагов (рис. 2.15).
Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной
цели и соразмерны с ней. Цели должны быть такими, чтобы стои-
ло стремиться к ним, для чего они должны обладать рядом харак-
теристик:
— быть измеримыми;
— быть достижимыми;
— быть хорошо мотивированными.
Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации
и не пропустить важные, желательно предварительно выделить зна-
чимые функциональные (целевые) зоны организации.
К примеру, такими функциональными зонами могут быть: реали-
зация продукции и услуг; снабжение; финансы; работа с персоналом и
его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д.
На каждом этапе развития организации приоритет может быть
отдан любой из функциональных зон. Это зависит От индивидуалы-
120
Раздел II. Цели и функции управления организацией
1. Осознание важности формулирования и представления цепей как необходимого
условия успешного развития организации.
Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, — привлечение к их
разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия
для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели
2. Формулирование целей.
Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является
наличие у руководства видения — идеального представления, желаемого образа
организации, комплексного осмысления событий и стратегической ситуации будущего
3. Логическое построение целей.
Все цели организации логически увязываются в определенную систему обеспечения
взаимоподдержки целей, что служит условием их достижимости
4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.
Участие сотрудников организации сплачивает их и выступает сильным мотивом
в последующих действиях по ее достижению. Успех будет более заметным, если
каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий реализации цели
с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника
I
5. Наглядное представление целей.
Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению
сотрудников, повышению репутации, созданию положительного имиджа компании
6. Составление «целевого портрета организации».
На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели
высшего руководства и сотрудников организации
Рис. 2.15. Алгоритм формирования стратегических целей организации
ных характеристик руководителей организации и конкретной стра-
тегической ситуации в данный момент. По существу, здесь должны
быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство
планирует добиться значительных изменений.
Теория и практика стратегического планирования и управления
показывают действенность нескольких методов организации выра-
ботки целей организации'.
' Среди них такие известные методы (основанные на мнениях экспертов),
как «мозговая атака», метод Дельфы, ориентации группы, «сценариев будущего».
Основные из этих методов рассмотрены в параграфе 3.2.
Планирование стратегии организации
121
Метол «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает
особое место.
Однако в открытой литературе он встречается редко, так как прак-
тические сценарии содержат много конфиденциальной информации и
организации стараются их не публиковать.
Сценарий — это описание картины будущего, состоящей из согла-
сованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности
шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конеч-
ному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии
представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, со-
держащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от
обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количест-
венные показатели.
Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в
целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональ-
ных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков.
Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, оп-
ределении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда
теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр но-
вых возможностей.
Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будуще-
го организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основопо-
лагающего принципа стратегического управления — альтернативности
выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариан-
тов, что позволяет руководителям организации видеть возможные послед-
ствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации
множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода
сценариев.
Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев
содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируе-
мому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, ока-
зывающих решающее влияние на этот процесс.
Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий
для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.
Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они пред-
полагают три общих положения.
1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда
должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организа-
ции. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факто-
ров: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему времен-
ному горизонту.
2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями
развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рацио-
нальные предложения экспертов.
3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев
будущего», представляющих собой определенную логическую картину.
При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные
122
Раздел II. Цели и функции управления организацией
сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих
шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию
«сценариев будущего» использовали исключительно крупные организа-
ции, в том числе в различных областях науки, техники и экономики Рос-
сии. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их
начинают использовать в планировании деятельности средние компании.
Виды анализа среды организации
Часто организации не в состоянии оптимально распределять свои
ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первосте-
пенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств
при формировании стратегии.
Наиболее известными методами анализа стратегических воз-
можностей организации являются:
• ситуационный анализ;
• Step-анализ;
• SWOT-анализ;
• Gap-анализ.
Сущность методики ситуационного анализа состоит в последова-
тельном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и
оценке их влияния на возможности организации.
Внешний ситуационный анализ — это рассмотрение информации
о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об эконо-
мическом положении данной конкретной организации, конкурен-
ции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, по-
литической и экологической обстановке в стране, законодательном
и правовом пространстве и т. д.
Внутренний ситуационный анализ — это оценка ресурсов органи-
зации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных
конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в
оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент
времени. Основное внимание уделяется анализу положения органи-
зации в ее микросреде (учет и анализ поведения потребителей и
конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и
пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью
продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в
продвижении товаров или услуг и т. д.
Step-анализ (от англ, step — шаг) представляет собой методику
анализа ключевых элементов макросреды организации:
— социально-демографических факторов (например, возраст и
образованность населения и проч.);
Планирование стратегии организации
123
— экономических факторов (сложившаяся динамика цен и на-
логов);
— технико-технологических факторов (появление новых мате-
риалов и технологий);
— правовых факторов (развитие законодательства в области рек-
ламы, товарных знаков, защиты потребителей);
— экологических факторов (требования к экологической чисто-
те и проч.);
— политических факторов (возможности протекционизма);
— этических факторов (нравственные и моральные нормы об-
щества и проч.).
Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых
тенденций в макросреде организации, а также на определение их
значимости для организации.
Наибольший интерес для анализа стратегических возможностей
организации представляет использование методики SWOT-анализа1.
Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить силь-
ные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностя-
ми и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые
стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а
возможности и угрозы — к внешним факторам, которые организа-
ция не может контролировать.
При анализе сильных и слабых сторон организации оценивается
ее внутреннее состояние и ее возможности относительно рынка.
При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в
улучшении и изменении, — слабые стороны деятельности и факто-
ры, которые представляют выигрышные позиции организации, —
сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и
настоящего опыта работы организации.
Анализ возможностей и угроз дает возможность оценить благо-
приятные и неблагоприятные условия внешней среды (рынка) с це-
лью приспособления к ним потенциальных возможностей организа-
ции для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли.
Выводы делаются на основе изучения вероятных изменений буду-
щих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением
на рынке.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и
перспектив развития важнейших, с точки зрения организации,
1 Название определено аббревиатурой начальных букв английских терминов:
S (strength) — сила, W (weakness) — слабость, О (opportunities) — возможности,
Т (threats) — опасности (угрозы).
124
Раздел II. Цели и функции управления организацией
субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, по-
ставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды,
на которые организация не может оказывать непосредственное
влияние'.
Анализ внешней среды позволяет организации своевременно
спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать си-
туационные планы на случай возникновения непредвиденных об-
стоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации
достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы
в выгодные возможности.
Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего
окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвер-
гаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить
полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней
среды организации.
1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы ин-
фляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный ба-
ланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособ-
ность предприятий.
2. При анализе политических факторов следует следить за соглаше-
ниями по тарифам и торговле между странами, протекционистской
таможенной политикой, направленной против третьих стран, норматив-
ными актами местных органов власти и центрального правительства,
уровнем развития правового регулирования экономики, отношением го-
сударства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству,
кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение
ссуд и наем рабочей силы.
3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики,
которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы
организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стра-
тегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изме-
нение демографических условий, уровень доходов населения и их распре-
деление, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень
конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость
рынка или защищенность его правительством.
4. Руководство организации обязано постоянно следить за техно-
логической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней
изменений, которые представляют угрозу самому существованию орга-
низации. Этот анализ должен учитывать изменения в технологии произ-
водства (особенно важно не пропустить момент начала создания прин-
ципиально новых технологий), конструкционных материалах, примене-
нии вычислительной техники для проектирования новых товаров и
услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и переда-
чи информации, в средствах связи.
Планирование стратегии организации
125
5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный кон-
троль со стороны руководства организации за действиями конкурентов.
В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ
будущих целей конкурентов, опенка их текущей стратегии, оценка пред-
посылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изу-
чение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности
конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым
к потенциальным угрозам.
6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся
общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В ус-
ловиях экономической нестабильности именно в социальной среде рож-
даются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организа-
ции. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация
как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к
внешней среде.
7. Анализ международных факторов приобрел большое значение
для отечественных организаций после отмены государственной монопо-
лии.на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации ак-
тивно действуют или собираются действовать на международном рынке.
Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматри-
вающую усилия по защите или расширению национального рынка в це-
лом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды страте-
гия организации может быть направлена на поиск защиты у правительст-
ва от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на
расширение международной активности.
Метод, который используют для диагностики внутренних про-
блем, называют управленческим обследованием. Оно основано на
комплексном исследовании различных функциональных зон орга-
низации и в зависимости от поставленной задачи может быть мето-
дически простым или более сложным.
Для целей стратегического планирования в обследование реко-
мендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы
(бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную куль-
туру и имидж организации.
При проведении SWOT-анализа используются различные мето-
дики, например:
• ситуационный анализ с использованием кабинетных и поле-
вых исследований;
• разработка аналитических карт на основе экспертных оценок
(«мозговой штурм»);
• оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными
конкурентами;
• позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетиро-
вания и проч.
126
Раздел II. Цели и функции управления организацией
В табл. 2.6 представлен пример упрощенного SWOT-анализа по
оценке новых стратегических возможностей гостиницы «Петр Вели-
кий» в г. Москве [14].
Таблица 2.6. Пример упрощенного SWOT-анализа для оценки маркетинговых
возможностей гостиницы «Петр Великий» (г. Москва)
Возможности Сила (преимущества)
11. Потенциальные возможности достаточно велики, так как гостиница может обеспечить себе 100-процентный уровень постоянной загрузки (учитывая внутриотраслевую специфику । назначения). 2. Удачное географическое положение (исторический центр Москвы) и художественно-архитектурное оформление гости- ницы и номеров. 1. Эффект «цена-качество». Услуги гос- тиницы -это эксклюзивный товар. Имеет место «эффект разделения затрат» - пре- бывание многих клиентов оплачивается организациями-представителями. 2. Финансовая поддержка «ЛУКойл».
Опасности (угрозы) Слабость (недостатки)
1. Угроза жесткой конкуренции реальна: наличие в Москве | уже известных всему миру гостиниц-представителей между- 1 народных сетей Марриотт, Холидей Инн и др. 2. Слишком высокий барьер при входе на гостиничный рынок. Достаточно большой риск «простоя» и крупных вложений. 1. Большое количество конкурентов. На- личие более дешевых гостиничных услуг в районе. 2. Непродуманная политика продвижения ее гостиничных услуг на рынке.
Gap-анализ (от лат. gap — щель) — это анализ стратегического
разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и
реальным в деятельности организации.
По данной методике оценивается желаемое состояние организа-
ции (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может
фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю по-
литику). При этом разрабатывается стратегия организации, направ-
ленная на ликвидацию данного разрыва.
Под стратегическими разрывами понимают разницу между выбран-
ным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития
в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать
между различными элементами стратегического управления: целями и
стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и меха-
низмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д.
Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и
знаний ведущих плановиков и руководителей организации.
Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии
(этапа):
1. Сбор информации о настоящем положении организации.
2. Анализ отклонений от запланированного состояния.
3. Проектирование сценария.
Планирование стратегии организации
127
На первой стадии производится сбор информации о профиле
организации с учетом состояния внешней среды.
Профиль — это комплексная оценка организации, характери-
зующая ее специализацию, организационно-технический уровень,
систему управления и организационную культуру.
При сравнении профиля организации с формированием разви-
вающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанали-
зировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего)
влияние на организацию со стороны общества и наоборот; техноло-
гическую среду организации и технологические тенденции на ее
рынке; экономическую среду и экономическую политику организа-
ции; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие
коммуникации; характер законодательных ограничений и политиче-
ского воздействия на деятельность организации.
Центральное место на второй стадии процесса анализа страте-
гической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.
На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа
организации и путей его достижения с учетом вновь открывающих-
ся возможностей и угроз.
Такой сценарий позволит выявить организационные, техноло-
гические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат
использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциаль-
ных угроз.
Проанализировав внешние опасности и новые возможности,
приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство
организации может приступить к выбору стратегии.
Выработка стратегии организации
Выбор стратегии — центральный момент стратегического планиро-
вания.
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно, дви-
гаться различными способами.
Например, можно наращивать прибыль путем снижения издер-
жек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса,
повышая полезность для потребителя производимого организацией
продукта, и т. д.
Выбор способа достижения цели и будет являться решением по
поводу стратегии организации.
Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему
Организация будет стремиться, если план действий по достижению
128
Раздел II. Цели и функции управления организацией
цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставлен-
ной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных
способов, как организация будет идти к достижению цели.
Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых
организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Определение стратегии для организации принципиально зави-
сит от конкретной ситуации, в которой она находится.
В частности, это касается того, как руководство воспринимает
различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего
потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в
области стратегических решений существуют на фирме и т. д.
Процесс выбора стратегии включает стадии:
• разработка — создаются стратегии, позволяющие достичь по-
ставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее
число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не
только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена.
Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потен-
циально лучший вариант',
• доводка — стратегии дорабатываются до уровня адекватности
целям развития организации во всем их многообразии. Фор-
мируется общая стратегия',
• анализ (оценка)' — анализируются альтернативы в рамках вы-
бранной обшей стратегии организации, они оцениваются по
степени пригодности для достижения ее главных целей. Об-
щая стратегия наполняется конкретным содержанием, по от-
дельным функциональным зонам организации разрабатываются
частные стратегии.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз-
нообразные факторы, важнейшими из которых являются:
— вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга-
низация;
— состояние внешнего окружения;
— характер целей, которые ставит перед собой организация;
ценности, которыми руководствуются при принятии решений выс-
шие менеджеры или владельцы организации;
— уровень риска;
— внутренняя структура организации, ее сильные и слабые сто-
роны. Сильные функциональные зоны организации способствуют
успешному использованию открывающихся новых возможностей.
1 На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой
разные уровни единого процесса анализа.
Планирование стратегии организации
129
Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руко-
водства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать по-
тенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организа-
циями;
— опыт реализации прошлых стратегий;
— фактор времени.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет
необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив,
из которых и осуществляется окончательный выбор.
Опыт внедрения стратегического планирования и управления
доказал, что успех стратегического планирования в организации
больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляет-
ся планирование, чем от конкретных методов планирования.
Стратегические альтернативы — набор различных частных стра-
тегий, позволяющих достичь стратегических целей организации, во
всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ог-
раничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая страте-
гическая альтернатива предоставляет организации разные возмож-
ности и характеризуется разными затратами и результатами.
Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их ана-
лизе — стратегическая сегментация.
Современная концепция стратегического управления предусматрива-
ет при разработке стратегии организации использование эффективного
методического приема — стратегической сегментации и выделения стра-
тегических зон хозяйствования (СЗХ).
Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, ана-
лиз, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зре-
ния отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вы-
текают из состояния окружения.
Объектом такого анализа является стратегическая зона
хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, на который
организация имеет или желает получить выход. Для того чтобы принять
рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между
ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций пара-
метров в процессе сегментации.
Бизнес-план
Большую роль в современном планировании играют грамотно раз-
работанные бизнес-планы. Бизнес-план — это руководство и обос-
нование стратегических (или текущих) планов развития организа-
5 - 8338 Кнышова
130 Раздел II. Цели и функции управления организацией
ции в будущем, которое может быть совершенно отличным от дея-
тельности организации в настоящий момент.
Польза плана состоит в предпринятых анализах, прогнозах и
определении различных тактик действий, которые показывают, как
организация будет действовать в неосвоенных условиях для дости-
жения своих целей. Его разработка дает возможность:
— определить цели деятельности организации;
— довести эти цели до всех потенциальных партнеров и акцио-
неров;
— обеспечить координацией, связью и интеграцией действий
всю организацию в процессе достижения конечных целей;
— сократить расходы и удвоить усилия;
— установить стандарты, которые облегчат контроль;
— оценить деятельность каждого человека и группы в целом;
— предвидеть изменения;
— учитывать непредвиденные обстоятельства и создавать струк-
туры по разработке, выполнению и оценке программ действий.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятия «миссия».
2. Что такое цели и задачи организации? Чем отличаются цепи первого и
второго порядка?
3. Как классифицируют цели организации?
4. На какие группы разделяются цели «в зависимости от иерархии»?
Охарактеризуйте эти цели.
5. Проанализируйте состав и значение ключевых целей функциональных
подсистем с позиций их вклада в организацию.
6. Поясните, что такое управление по целям, управление по результатам.
7. В каких организациях достаточно нецелесообразно применение кон-
цепции управления по целям? Почему?
8. Назовите достоинства и недостатки использования концепции управле-
ние по целям (результатам).
9. Дайте определение понятия «функции управления».
10. Назовите функции управления. Как они взаимосвязаны?
11. В чем состоит суть функции «координация» и функции «мотивация»?
12. Дайте определение понятия «стратегия» и «стратегическое управле-
ние».
13. Что представляет собой стратегия по форме; по сути и содержанию?
14. В чем принципиальное отличие общей направленности работы менед-
жеров, специализирующихся на стратегическом и оперативном видах
управления?
Планирование стратегии организации 131
15. Опишите этапы процесса стратегического управления организацией.
16. Какие виды стратегий вы знаете?
17. Назовите типы стратегий развития бизнеса (так называемых базисных,
или эталонных, стратегий).
18. Почему в управлении современной организацией столь большое зна-
чение уделяется стратегическому планированию?
19. Что такое SWOT-анализ? Что такое GAP-анализ?
20. Как осуществляется выбор стратегии?
21. Что такое бизнес-план? Каковы его функции?
Раздел III
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ И ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
3.1. Процесс управления и принятия решений
в организации
Основные элементы процесса управления
Содержание самого понятия «процесс управления» определяет ос-
новные элементы этого процесса.
Он основан на принятии большого количества решений при
осуществлении всех функций управления:
— планирования (прогнозирования);
— организовывания;
— мотивирования;
— координации;
— контроля.
Приведем наиболее известные определения процесса управления.
1. Это серия непрерывных взаимосвязанных действий, вопло-
щающих функции менеджмента.
2. Это совокупность циклических действий, связанных с выяв-
лением проблем, поиском и организацией выполнения принятых
решений.
Придерживаясь данных определений, выделяют три основных
элемента процесса управления:
• проблема;
• решение проблемы;
• люди, участвующие в процессе на всех его этапах.
Проблема как элемент процесса управления
Под проблемой понимается несоответствие фактического состоя-
ния управляемого объекта желаемому или заданному (запланиро-
ванному).
Процесс управления и принятия решений
133
Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той
или иной проблемы, называется ситуацией; рассмотрение проблемы
с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет
описать проблемную ситуацию [34].
К примеру, анализ рыночной информации по данным ситуации,
складывающейся с показателями продаж основной товарной группы
(детских босоножек) организации (обувной фабрики), заставил руко-
водство предприятия принять решение о снятии данного изделия с
производства и о переключении последнего на другой вид продукции
(замшевых модельных туфель).
Это решение радикальным образом меняет целевые установки
всех подразделений организации (отделов маркетинга, продаж, произ-
водства и т. д.), связанных с данными видами продукции.
Следуя новой политике, менеджеры всех функциональных подразде-
лений должны пересмотреть (или заново составить) как стратегиче-
ские, так и оперативные планы работы отделов, найти и перераспре-
делить имеющиеся ресурсы, организовать обучение персонала, разрабо-
тать новую маркетинговую и рекламную политику организации и т. д.
Итак, проблема возникает чаще всего и может появиться:
— в связи с отклонением от плановых (или нормативных) со-
стояний развития и функционирования организации, которое отме-
чается в определенный момент времени или прогнозируется на бу-
дущее;
— вследствие изменения самих целей или нормативов органи-
зации.
Характеристика проблемной ситуации содержит:
— характеристику самой проблемы (места, времени ее возник-
новения, сущности и содержания, границ распространения ее воз-
действия на работу организации или ее частей);
— ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы,
которые могут быть внешними и внутренними по отношению к
проблеме.
Анализируя факторы, вызвавшие проблемную ситуацию, необ-
ходимо прежде всего установить, являются ли они внутренними или
внешними по отношению к данной организации (иначе практиче-
ски невозможно верно отыскать способы практического воздейст-
вия на факторы, вызвавшие проблемную ситуацию).
К внутренним факторам относят факторы, зависящие в большей
мере от возможностей самой организации, — это цели и стратегии ее
развития, состояние организационной структуры управления, «порт-
феля» заказов, организационной культуры и имиджа, а также всех
видов ресурсов — финансовых, производственных, трудовых и проч.
134
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Эти факторы формируют возможность управления организацией
как системой, в рамках которой взаимосвязь и взаимодействие эле-
ментов обеспечивают достижение поставленных перед ней целей.
Изменение хотя бы одного из этих факторов (или тем более не-
скольких из них) ставит перед руководством организации проблему,
связанную с обеспечением сохранения свойств системы как целост-
ного образования, и в связи с этим необходимость принятия мер
управленческого воздействия.
Всегда, когда планируется изменение стратегического направле-
ния в развитии организации, необходимо определить, как это отра-
зится на таких подсистемах, как производство, персонал, финансы
и др. Иными словами, управляющая система должна разработать
план организационных мероприятий, направленных на достижение
новой стратегии развития и ориентированных на развитие всех ее
функциональных подсистем.
Внешние факторы формируют среду, в которой работает органи-
зация.
Они в меньшей мере поддаются воздействию со стороны ее
управляющей системы, но и их, разумеется, нельзя не учитывать
при решении возникающих проблем.
Эти факторы практически не зависят от деятельности организа-
ции и могут иметь как прямое, так и косвенное (опосредованное)
влияние1.
Прямое воздействие на работу организации, на характер возни-
кающих проблем и пути их разрешения оказывают такие факторы,
как:
• поставщики;
• потребители;
• конкуренты;
• органы законодательного регулирования;
• финансовые организации (кредиторы);
• другие институты общества, непосредственно связанные с об-
ластью деятельности данной организации.
Ярким примером могут послужить серьезнейшие проблемы отече-
ственных предприятий, возникшие в начале 1990-х гг. в результате
вызванных реформой разрушения прежней системы хозяйственных
связей и кардинального изменения отношений между поставщиками и
потребителями продукции.
1 Подробное представление этих факторов, обусловливающих составляющие
внешней и внутренней среды организации и воздействие на нее, представлены в
параграфе 3.1 и на рис. 1.6.
Процесс управления и принятия решений
135
Организациям пришлось столкнуться со множеством вопросов
типа:
Начинать ли реконструкцию производства и других подразделений
компании?
Какие необходимы изменения в ассортименте или качестве выпус-
каемых изделий?
Как выйти на новые рынки сбыта для «старой» и «новой» продук-
ции?
В связи с этим на ряде предприятий производство остановилось,
на других потребовалось изменить ассортимент выпускаемой продук-
ции, на третьих — осуществить трудный поиск новых поставщиков и
потребителей.
Следует отметить, что именно потребители, изменяя свои вкусы
и приоритеты, провоцируют немало новых проблем, стоящих перед
организацией.
Косвенное влияние внешних факторов должно, безусловно, учи-
тываться со стороны менеджеров, поскольку эти факторы во мно-
гом определяют деятельность организации, хотя практически не-
управляемы с позиций отдельной организации.
К таким факторам можно отнести:
• состояние экономики страны или региона;
• уровень научно-технического и социального развития;
• социально-культурную и политическую обстановку;
• существенные для данной организации события в других ре-
гионах, странах и т. п.
Например, экономическое состояние страны воздействует на ра-
боту организации любой сферы и местоположения через такие пара-
метры среды, как доступность средств производства и рабочей силы,
уровни цен и инфляции, производительность общественного труда, до-
ходы покупателей, правительственная политика в области финансов
и налогов и т. д.
Более частным примером являются серьезные изменения в дея-
тельности организаций гостинично-туристского бизнеса России, по-
скольку весной и летом 2003 г. наблюдалось изменение туристопотока
(и соответственно спроса на данные направления) по популярным ра-
нее маршрутам; Израиль, Египет и т. д., что связано с военными дей-
ствиями, происходившими в этом регионе (в Ираке).
Названные параметры, в свою очередь, реализуются через ряд
других. Учет многочисленных и разных по своему значению факто-
ров среды, выбор наиболее существенных из них и предвидение
возможных изменений в их взаимовлиянии, несомненно, образуют
сложнейшую задачу, стоящую перед руководителями и менеджера-
ми организаций. Анализ ситуационных факторов позволяет рас-
136
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
смотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и измене-
ниями во внутренней и внешней среде организации, начать поиск
решения [34].
Проблемы классифицируют по таким же классификационным
признакам, что и цели организации, — в зависимости от уровня
важности для организации, содержания, глубины проблемы и проч.
Рассмотрим, к примеру, проблемы стратегического управления.
Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих
организационных решений по поводу проблем, ориентированных на
будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся
под воздействием неконтролируемых внешних факторов.
В данном случае предметом стратегического планирования и
управления является решение трех проблем.
1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.
Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, на-
правлены на повышение эффективности деятельности организации
путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. По-
этому решения о создании новых или ликвидации старых произ-
водств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков
носят стратегический характер.
Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетиче-
ских или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относят-
ся к стратегическим.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом органи-
зации (если этот элемент необходим для достижения целей, но в на-
стоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме).
В практике стратегического управления решение относится к
стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск
новой продукции, приобретение нового для организации технологи-
ческого оборудования, приглашение нового персонала (новых спе-
циалистов) и т. п.
3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними фактора-
ми. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в
результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэто-
му, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении разви-
тия, важно определить, какие экономические, политические, науч-
но-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние
на будущее организации.
Соответственно процесс постоянного мониторинга внешней
среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности
организации.
Процесс управления и принятия решений
137
Управленческое решение
Управленческое решение — это концентрированное выражение про-
цесса управления на его заключительной стадии [34].
Такое решение выступает как своеобразная формула управлен-
ческого воздействия на определенный объект и должно отвечать
ряду требований, главные из которых — обоснованность, четкость
формулировок, реальная осуществимость, своевременность, эконо-
мичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (сте-
пень достижения поставленных целей в сопоставлении с расходами
ресурсов).
В организациях принимается большое количество самых разно-
образных решений. Как и цели организации, решения классифици-
руются по разным направлениям.
Их классифицируют по содержанию, срокам действия и разра-
ботки, направленности и масштабам воздействия, уровню приня-
тия, информационной обеспеченности и т. д.
С помощью рациональной классификации можно выделить
классы или виды решений, требующих различного подхода к про-
цессу и методам их принятия, неодинаковых по затратам времени и
других ресурсов.
Одна из наиболее обобщенных и популярных классификаций
представлена в табл. 3.1.
Таблица 3.1. Классификация решений, принимаемых организациями
Критерии Виды решений
Степень структурированности Слабоструктурированные (незапрограммированные). Высокоструктурированные (запрограммированные)
Содержание Экономические. Организационные. Социальные. Технические. Научно-исследовательские. Маркетинговые и др.
Количество целей Одноцелевые. Многоцелевые
Направленность действия Стратегические. Тактические. Оперативные
Длительность действия Долгосрочные. Среднесрочные. Краткосрочные
138
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Продолжение табл. 3.1
Критерии Виды решений
Лицо, принимающее решение Индивидуальные. Групповые
I Уровень принятия решений Организация в целом. Структурные подразделения. Функциональные службы. Отдельные работники
Глубина воздействия Одноуровневые. Многоуровневые ।
Направления решений Решения, направленные внутрь организации как системы. Решения, направленные вне организации (на элементы внешней среды)
Степень важности Особо важные. Текущие (стандартные) и проч.
Степень секретности Сверхсекретные (конфиденциальные). Секретные. Решения, предназначенные широкому кругу лиц
Понятие процесса управления (менеджмента)
Под процессом управления понимается совокупность управленче-
ских действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы
обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования
ресурсов на «входе» в продукцию (или услуги) на «выходе» систе-
мы (34].
Как видно из приведенного определения, подчеркивается непре-
рывный и целенаправленный характер процесса управления, осуще-
ствляемого аппаратом менеджмента организации, и его связь с
функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.
Наряду с указанными в литературе широко представлено другое
определение процесса менеджмента, состоящее в том, что в качест-
ве ключевого момента рассматриваются не действия по управле-
нию, а само управленческое решение, разработке, принятию и
управлению которого служит организационная деятельность менед-
жеров.
Суть данного подхода схематически отражена на рис. 3.1, где
производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с
«входами» и «выходами».
Процесс управления и принятия решений
139
Рис. 3.1. Процесс менеджмента [34]: М — моделирование; Р — разработка;
В — выполнение
Управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков,
обозначенных буквами:
М — моделирование состояния объекта управления на основа-
нии поступаюшей от него информации;
Р — разработка и принятие управленческих решений;
В — организация выполнения принятых решений.
Последний блок по информационным каналам связан с «вхо-
дом» производственного процесса и таким образом обеспечивает
изменения, запланированные системой управления.
Рассмотренные подходы к определению сущности процесса ме-
неджмента не противоречат друг другу. Напротив, они взаимодо-
полняемы, поскольку обобщенно раскрывают непрерывность цик-
лически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с
выполнением управленческих функций.
Такое обобщение тем более важно потому, что менеджерам,
осуществляющим планирование работы, ее выполнение, мотивацию
труда людей, занятых в организации, контроль и координирование
всех происходящих в ней процессов, приходится принимать огром-
ное множество решений.
Например:
Процесс планирования — составление плана на предстоящий пери-
од — предполагает комплекс решений, касающихся постановки целей,
определения необходимых ресурсов, выбора способов достижения целей
и задач.
Процесс организовывания неизбежно требует решений относи-
тельно структуры производства и управления, организации производ-
ственного процесса, труда и управления и т. п.
Процесс контроля не может осуществляться, если не принять ре-
шения, что, как и когда контролировать, в каких формах и видах это
делать, как анализировать полученную информацию и использовать ее
для того, чтобы вносить, в соответствии с результатами контроля,
изменения в работу организации.
140
Раздел П1. Процесс управления и принятия решений
Понятно, что круг обязательных к принятию решений очерчен
далеко не полностью. Однако уже из сказанного ясно, что началь-
ный импульс процессу принятия решений задает информация о со-
стоянии контролируемых параметров управляемого объекта; воздей-
ствие же на него осуществляется после выработки и принятия ре-
шения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ,
распоряжение, план и т. д.) подается на «вход» управляемого объек-
та [34].
Такой важный элемент процесса управления, как люди, участ-
вующие в нем на всех его этапах, будет рассмотрен далее по несколь-
ким параметрам:
• использование всевозможных моделей мотивации персонала
в процессе управления организацией (параграф 3.3);
• управление конфликтами (параграф 3.4) .
Модели и методы процесса принятия решений
Процесс принятия решений может быть достаточно простым и не
требующим больших затрат времени, если проблема проста, а ситуа-
ционные факторы ясны и управляемы.
В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимает-
ся решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приво-
дит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее за-
данному.
Например:
— необходимо организовать корпоративную вечеринку, а места в
близлежащем кафе давно зарезервированы, можно заказать ресторан-
ное обслуживание прямо в офис;
— не вышел на работу сотрудник, принимавший участие в со-
ставлении плана работ подразделения, но имеются специалисты, ко-
торым можно эту часть заданий поручить, достаточно произвести
соответствующую замену, и проблема будет исчерпана.
При решении подобных проблем часто используется интуитивный
подход, характеризуемый такими чертами:
— субъект решения «держит в голове» всю проблему;
— по мере развития последней подход к ее решению может радикаль-
но меняться;
— допускается одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
— последовательность этапов может не соблюдаться;
— качество решения основывается прежде всего на конкретном опы-
те лица, его принимающего.
Процесс управления и принятия решений
141
Поэтому интуитивный подход зачастую не дает хороших результа-
тов, если использующий его человек не имеет достаточного опыта его
применения (и контроля предсказуемости его успеха) или если охваты-
ваемые им предыдущие ситуации принципиально отличаются от новой.
Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать
влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной си-
туации и неверная интерпретация ее сути.
Если проблема сложна, а ее решение неоднозначно, процесс
принятия решений требует структурирования и моделирования. Са-
мая простая модель принятия решений строится на предположении
о том, что процесс представляет собой последовательное движение
от одного этапа к другому.
Реальный процесс принятия решений, разумеется, более сло-
жен, допуская не только последовательность, но и параллельность
выполнения многих процедур, нередко возникает и необходимость
возврата к предыдущим этапам (чтобы скорректировать управленче-
ские действия).
Обычно в моделировании выделяют четыре этапа.
1. Постановка проблемной задачи. Целью первого этапа является
выявление и описание проблемной ситуации.
2. Формирование ряда возможных решений. На втором этапе ве-
дется поиск возможных вариантов решений.
3. Выбор решения. На третьем этапе производятся оценка альтер-
натив и выбор окончательного решения.
4. Организация выполнения выбранного решения. Наконец, на по-
следнем этапе целью работ являются организация, контроль и оцен-
ка результатов выполнения принятого решения.
При важности решения организации представляют более де-
тально структурированный процесс принятия решений, где показан
состав процедур, необходимых для реализации целевых установок
каждого этапа.
Обязательными элементами процесса являются наличие поэтап-
ного плана и методов решения, а также их информационное обес-
печение.
Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится
на всех этапах процесса принятия решений (см. рис. 3.2), но имеет
особенности, отражающие специфику выполняемых действий и ре-
шаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.
Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты ре-
шений, которых в управленческих кругах называют «максималистами»,
поскольку они собирают и анализируют максимум возможной и полезной
информации.
142
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
«Максимализм» оправдывает себя тогда, когда решается очень
сложная проблема и нет ограничения времени, отпущенного для ее ре-
шения. Часто субъекты решения ограничиваются лишь той информаци-
ей, которая достаточна для выбора одного-двух удовлетворительных ва-
риантов решений, после чего поиск и анализ новой информации пре-
кращаются.
Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной
проблемы в условиях жесткого лимита времени.
Этапы и процедуры процесса принятия решений
На основе вышеописанной модели структурирования рассмотрим
этапы и процедуры процесса принятия решений, представленные на
рис. 3.2.
Этот процесс достаточно условно можно описать четырьмя
крупными этапами, объединяющими 14 последовательных шагов:
от возникновения какой-либо проблемной ситуации — переход ее в обо-
значенную проблему — разработка возможных вариантов решений —
выбор из массы возможных предпочтительного решения — оценка ре-
шения проблемы — и до возникновения новой ситуации.
1. Этап постановки задачи решения проблемы
Основу для постановки задачи принятия решений составляет
возникновение новой ситуации, способной тем или иным образом
воздействовать на работу организации (по причинам внутренним и
внешним).
Если новая ситуация вызывает появление проблемы, необходи-
мо прежде всего раскрыть ее сущность и формы выражения.
Обычно на начальных этапах принятия решений организация
сталкивается с симптомами проблемы в виде сбоев в работе подраз-
делений и выполнении плановых заданий, снижения качества про-
дукции и работы, роста затрат и т. д.
Накопление таких сигналов свидетельствует о необходимости
выявить скрытую проблему, т. е. установить границы ее распростра-
нения и уровень решения, а также степень возможного ее воздейст-
вия на функционирование организации в целом.
2. Этап разработки вариантов решений
Данный этап начинается с формулирования требований, кото-
рым должны удовлетворять предлагаемые варианты решений, с уче-
том так называемых ограничивающих условий.
Их содержание отражает суть и самой выявленной проблемы, и
вызвавшей ее ситуации.
Процесс управления и принятия решений
143
Рис. 3.2. Этапы и процедуры процесса принятия решений [34]
144 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Ограничителями могут быть:
— лимиты времени на разработку и решение проблемы;
— размеры выделяемых для этого средств (всех видов);
— высокая степень монополизации данной отрасли;
— параметры эффективности достижения целей.
Принимаемые в организации на этом этапе решения, несомнен-
но, должны соответствовать стратегии ее развития, которая, по су-
ществу, предопределяет курс действий всех подразделений и сотруд-
ников.
3. Этап выбора решений
Началом данного этапа является формирование критериев выбора.
Критерии, используемые при анализе различных альтернатив,
имеют разное содержание и форму.
Наиболее полно они разработаны для хорошо структурирован-
ных (запрограммированных) решений, где возможны применение
методов количественного анализа и электронная обработка данных.
Для оценки вариантов слабоструктурированных решений приме-
няют систему взвешенных критериев, которая при определенных об-
стоятельствах обеспечивает высокие результаты.
4. Этап организации выполнения решения и его оценки
После принятия и утверждения принятого решения его надле-
жит довести до исполнителей. Они должны получить четкую ин-
формацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осу-
ществлять действия, соответствующие этому решению.
Необходимо разработать план его реализации, которым преду-
сматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение
поставленных целей. Важнейшая задача руководителя на этом этапе
процесса — преодоление объективных и субъективных препятствий
и создание нормальных условий для выполнения того, что заплани-
ровано.
Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряже-
ние, указание) используются методы материального стимулирова-
ния, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется
суть принятых решений. Все они направлены на преодоление со-
противления нововведению, на изменение взглядов и отношения к
плану действий, а также на повышение заинтересованности работ-
ников в получении запланированного результата, т. е. в решении
проблемы, стоящей перед организацией.
Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных
с реализацией решения, так как он может выявить не только откло-
нения от намеченного плана действий, но и недостатки самого ре-
Процесс управления и принятия решений
145
шения, требующие своевременного устранения. Чтобы таких недос-
татков было меньше, контрольная функция должна осуществляться
на всех этапах процесса принятия решений. Это, как было отмечено
выше, может вызвать необходимость повторного выполнения про-
цедур предыдущих этапов.
Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть
так называемое дерево решений.
Рассмотрим пример построения «дерева решений» конкретной
ситуации.
К примеру, в процессе решения проблемы определения страте-
гии организации (упомянутой ранее отечественной обувной фабри-
ки) на перспективу были выбраны главные стратегические направ-
ления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руковод-
ством на данный период:
• выжить в тяжелых кризисных условиях и условиях высокой
конкуренции на данном рынке, где присутствуют и крупные
мировые фабрики, представляющие обувь известных марок;
• сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспо-
собности обувной продукции;
• создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки
стран Балтии, СНГ и России, а также для максимального ис-
пользования и наращивания потенциала организации.
Эти направления могут быть сформулированы следующим об-
разом.
1. Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной
продукции (1 — замшевые туфли, 2 — замшевые сапоги, 3 — замшевые
ботинки), использовав как внутренний, так и внешний рынки сбыта.
2. Разработать и реализовать программу кооперации с другими
предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными
с производством продукции (обувь из натуральной замши), с целью
привлечения долевых капиталовложений.
3. Изменить систему управления организацией с целью ее дебю-
рократизации, создания максимально благоприятных условий для
развития творчества и применения бригадной структуры работ.
«Дерево решений» этой проблемы представлено на рис. 3.3.
Для простоты в нем показаны всего три уровня декомпозиции.
На первом уровне выделены три стратегические линии развития.
1. Развитие рынка сбыта обувной продукции.
2. Кооперация с другими компаниями по дизайну и производст-
ву обуви.
3. Изменение менеджмента.
146
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Рис. 3.3. «Дерево решений» проблемы выбора стратегии организации [34]
На втором уровне каждая из названных стратегий декомпозиро-
вана на составляющие:
1. Рынок сбыта: 1.1 — экспорт; 1.2 — рынок внутренний.
2. Кооперация: 2.1 — вариант создания единой корпорации; 2.2 — вариант вхождения в предпринима- тельскую технологически связанную сеть; 2.3 — вариант создания сети независимых компаний на условиях долевого инвестиро- вания.
Характеристика методов управления организацией
147
3. Менеджмент: 3.1 — изменение структурного состава
самой организации;
3.2 — изменение структуры управления;
3.3 — изменение стиля руководства и куль-
туры взаимоотношений.
Третий уровень позволяет еще конкретнее представить содержа-
ние принятого решения.
Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен
в разрезе регионов или групп стран:
1.1.1 — страны Балтии;
1.1.2 — страны СНГ и т. д.
Соответственно рынок сбыта продукции внутри страны требует
детализации по экономическим регионам или по субъектам Россий-
ской Федерации:
1.2.1 — рынок сбыта в Центральном регионе;
1.2.2 — на Дальнем Востоке и т. д.
Если продолжить «развертку» и вывести ее на четвертый уро-
вень, можно представить цели, связанные с отдельными странами
на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем, на пя-
тый уровень — задачи завоевания рынка сбыта по каждому из кон-
курентоспособных видов продукции.
В конечном счете «дерево решений» представляется в виде сово-
купности задач, необходимых для реализации решений, о которых
говорилось вначале.
3.2. Характеристика методов управления организацией
Сущность и содержание методов управления
Осуществление процесса управления невозможно без использования
разнообразных способов, приемов и подходов для эффективного вы-
полнения функций управления. По сути, способы осуществления
управленческой деятельности, применяемые для постановки и дос-
тижения целей организации, и выступают как методы менеджмента.
Именно методы управления, отвечая на вопрос, как выполнять
управленческую работу, позволяют сформировать систему правил,
приемов, подходов и способов воздействия на управляемый объект
для достижения целей, сокращая временные затраты на их реали-
зацию.
148
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Через методы управления реализуется основное содержание
управленческой деятельности.
Понятие «метод управления» неразрывно связано с этимологией слова
«метод», происходящего от греческого methodos и имеющего два значения:
• способ познания, исследования явлений природы и обществен-
ной жизни;
• прием, способ или образ действия.
Широкий подход к определению сущности и содержания методов
управления характерен и для зарубежной литературы по менеджменту, в
котором это понятие описывается терминами «метод» (method), «техника»
(technique), «подход» (approach), «прием» (device), «система» (system). Очень
часто они используются как синонимы, и авторы считают их равнознач-
ными и взаимозаменяемыми.
В зависимости от отдельных отличительных признаков по на-
правленности и содержанию методов в науке имеются различные
классификации и формулировки понятия «методы управления».
Некоторые из распространенных определений представлены
ниже.
Методы управления представляют собой способы или приемы
целенаправленного воздействия управляемой системы в целях уста-
новления наиболее эффективного порядка использования трудовых,
материальных, финансовых и других ресурсов.
Методы управления — способы осуществления управленческой
деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.
Методы управления — способы воздействия на коллективы
трудящихся и отдельных работников для достижения поставленных
целей.
Реализация функций и принципов управления осуществляется
путем применения различных методов. В управленческой деятель-
ности методы управления занимают особое место, поскольку отве-
чают на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу
наиболее эффективно, сокращая затраты времени на целеполагание
и целереализацию.
При решении той или иной задачи менеджмента разные методы
предоставляют в его распоряжение свою систему правил, приемов и
подходов, что позволяет организации вырабатывать свой «фонд ме-
тодов управления»1. Одна из попыток формирования «фонда мето-
дов управления» представлена в Приложении 5.
1 По этому принципу — рассмотрение проблемы и методов ее решения — ве-
дется профессиональное управленческое обучение по методике «case-study» — во
многих университетах США, Великобритании, школах бизнеса России.
Характеристика методов управления организацией 149
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их на-
правленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему
(объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и
т. д.).
Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма — воздействие на конкретно сложив-
шуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или
косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий)
воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применяют
различные методы и их сочетания (комбинации).
Классификации методов управления
Следует отметить, что в экономической литературе нет единого тол-
кования содержания, объекта воздействия и классификации мето-
дов управления. Множественность методов менеджмента и разные
подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них,
которые окажутся наиболее эффективными при решении конкрет-
ных управленческих задач.
Разнообразие методов управления вызывает необходимость упо-
рядочения всей их совокупности при помощи классификации по
определенным критериям.
В табл. 3.2 представлена наиболее известная классификация, в
которой выделены:
• общенаучные методы, в основе которых:
— системный подход;
— комплексный подход;
— конкретно-исторический подход;
— моделирование;
— экспериментирование;
— социологическое исследование;
— экономико-математические методы (ЭММ);
• конкретные (или специфические) методы управления, выде-
ляемые по трем основным направлениям:
— методы управления функциональными подсистемами;
— методы выполнения функций управления;
— методы принятия управленческих решений.
150
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Таблица 3.2. Характеристика наиболее известных методов в науке управления
Название метода Характеристика
Общенаучные методы
Системный подход Способ рассмотрения управляющей и управляемой систем в виде це- лостного комплекса взаимосвязанных элементов, объединенных об- щей целью; способ выявления свойств системы, ее внутренних и внеш- них связей; способ использования методологии системного анализа
Комплексный подход Способ рассмотрения управленческих отношений и их конкретных форм в единстве с общими свойствами и устойчивыми взаимосвязями важнейших элементов, образующих их структуру
Конкретно-исторический подход Способ исследования возникновения, формирования и развития объ- ектов в хронологической последовательности
Моделирование Построение моделей управляемого объекта или субъекта управления, которые облегчают изучение их свойств и особенностей поведения
Экспериментирование Научно поставленный опыт проверки возможных решений на одном или нескольких объектах, проводимый на базе разработанной методи- ки подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных ги- потез, нововведений и изменений в системе управления организацией
Социологическое исследование Способ определения роли возможных мотивов поведения и характера взаимоотношений в трудовом коллективе (социально-психологический климат) и за его пределами
Экономико-математические ме- тоды (ЭММ) Описание экономических объектов, закономерностей, связей и про- цессов посредством математических соотношений
Конкретные (или специфические) методы управления
Методы управления функцио- нальными подсистемами Виды работ, используются специалистами функциональных подсистем (производство, персонал, маркетинг и др.) при разделении управлен- ческого труда
Методы выполнения функций управления Действия, связанные с выполнением функций (планирование, органи- зовывание, мотивация, координация и др.), составляющих процесс управления
Методы принятия управленче- ских решений Способы осуществления управленческой деятельности на этапах, не- обходимых для разрешения проблем: - методы постановки проблем; - методы решения проблем; - методы выбора решений; - методы организации выполнения принятия решений
Характеристика методов управления организацией
151
Рассмотрим более подробно некоторые из специфических мето-
дов управления.
Методы организации выполнения принятия решений — методы
принятия управленческих решений на этапах, необходимых для раз-
решения проблем:
• методы постановки проблем;
• методы решения проблем;
• методы выбора решений;
• методы организации выполнения принятия решений.
Для первой группы характерны широко применяемые логически
выверенные методы, в основе которых приемы сравнения, анало-
гии, декомпозиции целого на составные части и, наоборот, объеди-
нение отдельных частей в группы.
Вторая группа — это экспертные методы, использующие раз-
личную технику анализа. Среди них наиболее знамениты метод
«мозгового штурма», метод Дельфы и метод номинальной группо-
вой техники.
Методы третьей группы можно разделить на:
— методические приемы и подходы к хорошо структурирован-
ным проблемам, которым присуще четкое выделение целевой функ-
ции, взаимосвязи переменных, ограничений. К ним относятся
ЭММ, теория массового обслуживания, метод дисперсионного и
корреляционного анализа;
— методы для слабоструктурированных решений. В качестве при-
мера можно назвать метод, основанный на системе взвешенных
критериев.
К четвертой группе относятся .методы составления плана реали-
зации. В качестве примера ранее (в параграфе 3.1) был рассмотрен
один из таких методов — построение «дерева решений» (рис. 3.3).
Характеристика методов организации выполнения принятия ре-
шений представлена в табл. 3.3.
Методы управления также характеризуются в зависимости от их
содержания, направленности и организационной формы, что отражает
административное, экономическое и социальное воздействие на управ-
ляемую систему.
Так или иначе, но все методы управления органично дополняют
друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.
Пользуясь данными критериями воздействия, выделяют следую-
щую значимую группу методов. Такой подход связан с общей кон-
цепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на
управляемые объекты, в качестве которых выступают организации,
объединения и коллективы трудящихся.
152
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Таблица 3.3. Характеристика методов организации выполнения принятия решений
Название группы ме- тодов управления Используемые методы Содержание используемых методов
Методы постановки проблем Методы сбора, обработки и анализа информации; методы фиксации важнейших событий; методы факторного анализа; методы сравнения; методы моделирования; методы аналогии и т. д. Статистические и широко используемые расчет- ные методы
Методы решения про- блем Метод номинальной группо- вой техники Основан на принципе ограничения межличност- ных коммуникаций, когда на начальном этапе ка- ждый участник излагает письменно свои незави- симые предложения, которым потом также неза- висимо присваивается оценка. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения
Метод Дельфы То же, что и предыдущий метод, но без встреч и обмена опытом между участниками. При этом со- бранные варианты решений получает каждый уча- стник, которому необходимо высказать мнение по поводу выбора варианта решения. Вариант- ность рассматривается столько раз, сколько не- обходимо для согласованного решения
Метод «мозговой атаки» Каждым участником высказываются различные идеи по поводу вариантов решения проблемы (вне зависимости от их обоснованности и реаль- ности). Затем формируется список, где с учетом параметров-ограничений и ожидаемой результа- тивности они структурируются
Методы выбора ре- шений Методы ЭММ Сочетание методов количественного анализа и электронной обработки данных, когда задается целевая функция и выбираются оптимвльные ре- шения путем сравнения количественного значе- ния целевой функции по всем возможным вари- антам
Система взвешенных крите- риев Используется для слабоструктурированных ре- шений. При этом выделяются критерии выбора, которые «взвешивают» (задаются веса, согласно важности критерия, на основании суммирования и сравнения выбирается лучший вариант)
Методы организации выполнения принятия решений Методы составления плана реализации(«дерево реше- ний») Путем декомпозиции выбранного варианта реше- ний представляется вся совокупность целей и за- дач, необходимых для его реализации
Характеристика методов управления организацией
153
Методы управления трудовым коллективом в целом и отдельным
работником в частности. Направленность методов управления все-
гда одна — на людей, осуществляющих различные виды трудовой
деятельности.
В конкретном методе управления определенным образом соче-
таются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и орга-
низационная форма.
В связи с этим можно выделить следующие методы управления,
называемые также методами воздействия (табл. 3.4):
• организационно-административные, основанные на прямых
директивных указаниях;
• экономические, обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников.
Таблица 3.4. Характеристика методов воздействия
Методы управления Механизм воздействия Содержание методов Стимулы выполнения управ- ленческих воздействий
Организационно-адми- нистративные (или орга- низационно-распоряди- тельные) Прямой директивный Приказы; инструкции; распоряжения; административные права; гражданские нормы Дисциплинарная ответственность
Экономические Косвенный, стиму- лирующий Прибыль; цена; экономическое стимули- рование Материальная заинтересо- ванность
Социально-психологи- ческие Косвенный, стиму- лирующий Стиль руководства; мотивы; традиции; творческая активность Моральная ответственность
Организационно-административные методы управления
Объективной основой использования этих методов управления вы-
ступают организационные отношения, составляющие часть механиз-
ма управления.
154
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших
функций управления — функция организации, задача организаци-
онно-административной деятельности состоит в координации дей-
ствий подчиненных.
Справедливо критиковались рычаги административного управления,
однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смо-
гут существовать без организационно-административного воздействия, ко-
торое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в
коллективе.
Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотно-
шение организационно-административных и экономических методов.
В основе организационно-административных методов — власть
руководителя, его права, присущая организации дисциплина и от-
ветственность. Руководитель представляется здесь как администра-
тор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом
право. Однако административные методы не следует отождествлять
с волевыми и субъективными методами руководства, т. е. админист-
рированием.
Организационно-административные методы оказывают прямое
воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения,
оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль
за их выполнением, систему административных средств поддержа-
ния трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить органи-
зационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентиру-
ются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательст-
ва, основными целями которого являются правовое регулирование
трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и закон-
ных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ
и другими законодательными актами.
В рамках организации возможны три формы проявления орга-
низационно-административных методов:
• обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);
• согласительные методы (консультация, разрешение компро-
миссов);
• рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение,
общение и т. п.).
Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоя-
щих органов управления (волевое воздействие руководителя на под-
чиненных), которые направлены на соблюдение законов и поста-
новлений, приказов и распоряжений руководителей в целях опти-
мизации производственных процессов.
Характеристика методов управления организацией
155
В общем виде система организационно-административных ме-
тодов может быть представлена как совокупность двух равнознач-
ных элементов:
• воздействие на структуру управления (регламентация деятель-
ности и нормирование в системе управления);
• воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, ор-
ганизация выполнения и контроль за управленческими реше-
ниями).
Организационное воздействие на структуру управления осуще-
ствляется в большинстве случаев путем организационного регла-
ментирования, нормирования, организационно-методического ин-
структирования и проектирования1.
В практике управленческой деятельности административное
воздействие на процесс управления связано, как правило, с тремя
типами подчинения:
• вынужденным и внешне навязанным — оно сопровождается не-
приятным чувством зависимости и понимается подчиненны-
ми как нажим «сверху»;
• пассивным — для него характерно удовлетворение, связанное
с освобождением от принятия самостоятельных решений;
• осознанным, внутренне обоснованным — в целом организацион-
но-административные методы руководства существуют в фор-
ме организационного и распорядительного воздействия.
Анализ содержания управления организацией показал, что, в
сущности, вся система пронизана организационно-распорядитель-
ной деятельностью.
Организационно-административное воздействие включает сле-
дующие компоненты: виды и типы воздействия, адресность, поста-
новку задания и определение критериев его выполнения, установле-
ние ответственности, инструктаж подчиненных и т. д. В организа-
ции эти методы служат средством прямого воздействия на процесс
производства и труд работников, что позволяет координировать вы-
полнение ими отдельных функций или решение общей задачи.
Это создает благоприятные условия для существования и разви-
тия управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие
на объект управления. К характерным особенностям прямого воз-
действия относится непосредственная связь руководителя и подчи-
ненного.
1 Наибольший интерес, для нас представляет организационное воздействие
руководителя на процесс управления (см. параграф 1.5).
156 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они
осуществляются посредством постановки задачи и создания стиму-
лирующих условий.
Экономические методы управления
Данной группе методов отводится центральное место в управлении.
Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в
первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их
основе объективными потребностями и интересами людей.
Экономические методы управления организацией представляют
собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых
достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в
целом и личности в частности.
Иными словами, поставленная цель достигается воздействием
на экономические интересы управляемого объекта.
Экономические методы способствуют выявлению новых воз-
можностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыноч-
ным отношениям период.
Речь идет об изменении системы материального стимулирования
с учетом экономических интересов всех участников трудового про-
цесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых
экономические методы были бы действенны и целенаправленны.
Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной
субординаций хозяйственных связей и экономических зависимостей
трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждения-
ми, иными структурами народно-хозяйственного комплекса и чле-
нами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо
звена в этой системе связей снижает эффективность экономическо-
го руководства.
Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к
тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в
такие условия, при которых они могли бы максимально полно учи-
тывать экономические последствия своей управленческой и произ-
водственной деятельности.
Таким образом, основная задача изменения хозяйственного ме-
ханизма состоит в том, чтобы создать экономические и организаци-
онные условия, при которых организация выполняла бы возложен-
ные на нее функции на самом высоком уровне.
Создается своего рода экономический механизм хозяйственных
отношений в организации. В результате повышения действенности
Характеристика методов управления организацией
157
экономических рычагов и стимулов формируются такие условия,
при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эф-
фективной работе не столько административным влиянием, сколько
экономическим стимулированием.
На основании экономических методов управления должны раз-
виваться и укрепляться организационно-административные и соци-
ально-психологические методы, повышаться профессионализм и
культура их применения, с помощью которых появится возмож-
ность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударст-
венными.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воз-
действия определяются спецификой управляемой системы. В соответ-
ствии с этим в управленческой практике экономические методы ру-
ководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование,
анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.
Для решения экономических задач в управлении организацией
широко применяются и экономико-математические методы, по-
скольку основным свойством экономических задач является боль-
шое число ограничительных условий и множество решений. Их
экономическую сущность может выразить математическая модель,
представляющая собой систему ограничительных условий, налагае-
мых на неизвестные переменные. С помощью ЭММ можно полу-
чить конкретные данные, характеризующие то или иное экономиче-
ское явление, и найти наиболее эффективные решения.
Экономическая практика обусловила появление ряда математи-
ческих дисциплин: математическое программирование, теории игр,
массового обслуживания, управления запасами, исследования опе-
раций и др.
Несмотря на характерное для современного этапа усиление
роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать и
организационно-административные методы воздействия, которые за
счет централизации управления помогают выполнять напряженные
плановые задания.
Социально-психологические методы управления
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого
ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с
их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работ-
ников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными
целями и задачами.
158 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
I Социологические исследования свидетельствуют о том, что если ус-
пех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его
профессиональных знаний, то на 85 % — от умения работать с людьми.
Зная особенности поведения, характер каждого отдельного че-
ловека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллек-
тива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен
свой психологический климат. Поэтому существенное условие об-
разования и развития трудовых коллективов — соблюдение принци-
па психофизиологической совместимости.
Японские социологи утверждают, что от настроения, желания чело-
века работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в
коллективе, производительность труда может увеличиться примерно в 1,5
раза или в же несколько раз уменьшиться.
Недостаточное внимание к социальным и психологическим ас-
пектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в кол-
лективе, что снижает производительность труда. Как показывает
практика, формирование здорового морально-психологического
климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и кол-
лективизма более активно происходит при формировании рыноч-
ных отношений.
По данным экспертов, 91 % опрошенных считают, что среди членов
трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требова-
тельности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение
к труду и распределению оплаты; 82 % опрошенных работников массовых
профессий «болеют» за успехи своих коллег.
Таким образом, для того чтобы воздействие на коллектив было
наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и
психологические особенности отдельных исполнителей, социаль-
но-психологические характеристики отдельных групп и коллекти-
вов, но и осуществлять управляющее воздействие.
Для этих целей применяются социально-психологические методы,
которые представляют собой совокупность специфических способов
воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в
трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекаю-
щие в них.
Они основаны на использовании моральных стимулов к труду,
воздействуют на личность с помощью психологических приемов в
целях превращения административного задания в осознанный долг,
внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством
Характеристика методов управления организацией 159
приемов, которые носят личностный характер (личный пример, ав-
торитет и т. д.).
Главная цель применения этих методов — формирование в кол-
лективе положительного социально-психологического климата, бла-
годаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные,
организационные и экономические задачи.
Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут
быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эф-
фективности и качества работы — человеческого фактора. Умение
учитывать «человеческий фактор» позволит руководителю целена-
правленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные
условия для труда и в конечном счете сформировать коллектив с
едиными целями и задачами.
Понимание руководителем биологической природы и внутрен-
него мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные
формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социаль-
но-психологического руководства в трудовом коллективе являются
взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и
окружающей среде1.
Необходимость использования в практике управления органи-
зацией социально-психологических методов руководства очевидна,
так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельно-
сти и потребности работников, видеть перспективы изменения
конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие ре-
шения.
Социально-психологические методы руководства требуют, что-
бы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие ис-
пользовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности
руководителя в этом направлении зависит от того, насколько пра-
вильно применяет он различные формы социально-психологиче-
ского воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые
межличностные отношения.
В качестве основных форм такого воздействия можно рекомен-
довать планирование социального развития трудовых коллективов,
убеждение как метод воспитания и формирования личности, эконо-
мическое соревнование, критику и самокритику, постоянно дейст-
вующие производственные совещания, которые выступают как метод
организационной культуры и как форма участия трудящихся в управ-
лении.
1 Данная тема более подробно рассмотрена в параграфах 1.4, 1.5, 3.3, 3.4.
160
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Самоуправление
Одна из важнейших задач в развитии организации — создание наи-
более благоприятных условий для реализации возможностей челове-
ка. Это особый вариант организации управления, когда коллектив
сам решает вопросы коллективного формирования, распределения
трудовых функций и совместного заработка. Речь идет о простей-
шем виде коллективности — ассоциации трудящихся, регулирую-
щей реальное соединение работников со средствами производства и
распределение по труду, т. е. осуществляющей ключевые организа-
ционно-экономические процессы.
Таким образом, самоуправление на любом уровне управления
представляется как процесс превращения человека, всего трудового
коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект.
Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управле-
ние — иными словами, складывается новый тип социально-эконо-
мических отношений между равноправными субъектами в процессе
их совместной трудовой деятельности по поводу управления.
Преобразование хозяйственного механизма организации объек-
тивно предполагает демократизацию управления (самоуправление),
так как решить все вопросы в новом организационно-экономиче-
ском механизме можно только через заинтересованность и творче-
скую деятельность всех работников, осознавших себя полноправны-
ми и реальными участниками управления производственными со-
циальными процессами.
Иначе говоря, речь идет о признании прав субъекта управления
не только за государственными органами и общественными органи-
зациями, но и за социальными группами и трудовыми коллективами.
В итоге выявляются функции (обязанности) и их распределение
по уровням управления, при котором самоуправление может быть
наиболее эффективным.
Характер самоуправления в рыночных структурах независимо от
его проявления объективно способствует развитию и совершенство-
ванию самоконтроля, так как личный экономический и социальный
интерес каждого участника производственного процесса ставится в
зависимость от эффективности управления организацией в целом.
С одной стороны, самоуправление предполагает определенную
самостоятельность организационно-хозяйственных звеньев органи-
зации по отношению к высшим органам управления, т. е. наделение
их правами принимать самостоятельные решения по ряду вопросов
(в данном случае речь идет не о самоуправлении, а об участии в
управлении), а с другой — полную самостоятельность (на базе слия-
Характеристика методов управления организацией
161
ния субъекта и объекта управления), обеспечивающую объекту
управления полноту власти принимать решение и по мере необхо-
димости выполнять его.
Все зависит от уровня и форм производственной демократии.
Основные формы такой демократии следующие:
• соучастие в управлении — право работников на получение ин-
формации о функционировании фирмы и планах администра-
ции, на выражение своего мнения, на привлечение самих себя к
управлению фирмой с правом совещательного голоса и на пред-
ставительство в органах управления на условиях меньшинства;
• соуправление — право на участие в принятии решений; нало-
жение «вето» на отдельные постановления, принимаемые ад-
министрацией; право самостоятельного решения некоторых
вопросов производственного и социального характера; право
на равное представительство в органах управления фирмой;
• внутренний (рабочий) контроль — право контроля за действия-
ми администрации с правом «вето», без прямого привлечения
работников к управлению делами фирмы;
• самоуправление — право на прямое самоуправление предпри-
ятием по главным направлениям на основе принципа «один
человек — один голос» и на косвенное (через избранных
представителей).
Самоуправление возможно только в таких экономических усло-
виях, в которых каждый работник и трудовые коллективы реализу-
ют себя в качестве субъектов собственности.
Развитие и внедрение системы самофинансирования подводят
прочный экономический фундамент под процессы самоуправления
и демократизации всей деятельности коллектива.
Организация самоуправляема частично в том случае, если она
представляет собой объект (элемент, звено, подсистему) в более
сложной иерархической структуре. Степень такой самоуправляемо-
сти определяется мерой централизации (децентрализации) или со-
отношением между внешним управлением, реализуемым со сторо-
ны вышестоящего органа, и внутренним управлением, исходящим
от управляющего субъекта системы.
Методы стратегического развития современной организации
При активном использовании систем управления, ориентированных
на повышение эффективности, нельзя не учитывать отсутствие у ор-
ганизаций в условиях централизованной системы опыта самостоя-
6 - 8338 Кнышова
162 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
тельного стратегического развития, выбора альтернативных путей
реализации стратегий, системы оценки и контроля проводимых пре-
образований. Это сказывается и на современном уровне стратегиче-
ских целей развития отечественных организаций (предприятий).
Все разнообразие реализуемых стратегий развития отечествен-
ных организаций обусловлено происходящими изменениями как во
внутренней, так и во внешней среде.
В зависимости от приоритетности целей развития их можно
классифицировать по четырем крупным блокам:
• технологическое развитие;
• структурные преобразования;
• управленческие изменения;
• управление человеческими ресурсами.
Данное разделение характеризует направленность изменений и
преобразований выбранной стратегии на достижение целей разви-
тия организации.
В основу классификации положены методы изменений в орга-
низациях [36], поскольку они определяют методы стратегического
развития. В соответствии с этим их разделяют на технологические,
структурные, человеческие и управленческие (рис. 3.4).
Их взаимосвязь, взаимозависимость и взаимовлияние предопре-
деляются приоритетностью применяемых организациями стратегий.
Технологические методы относятся к производственным процес-
сам организации, цель — улучшить качество или увеличить количе-
ство выпускаемой продукции.
Среди этих методов управления выделяют проектирование ра-
бот, выполняемых в организациях.
Метод включает диагностику работы, включающую изучение
работы перед тем, как она будет изменена, и оценку результата ее
изменения. Диагностика — это начальный этап попытки перестро-
ить работу на систематической, управляемой основе.
Проектирование работ осуществляется путем их конструирова-
ния (Job Engineering), ротации (Job Rotation), расширения фронта
(Job Enlargement), обогащения (Job Enrichment) и изменения взаи-
модействия с другими работами (Changing job relationships) [44—46].
Структурные методы направлены на изменение ролей или от-
ношений в организациях, но прежде всего на создание новых ролей,
структурных звеньев или новых взаимоотношений. Изменение
структуры отражается на таких параметрах, как сложность, форма-
лизация, централизация и координация.
Управленческие методы изменений включают по крайней мере
два подхода, которые предпринимаются для стимулирования изме-
Характеристика методов управления организацией
163
164
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
нений в организациях: введение новой системы стимулирования и
усиление кооперации между менеджерами и рабочими.
К методам управления человеческими ресурсами относят подходы,
позволяющие производить изменения через посредство людей, ра-
ботающих в организациях, а не с помощью процедур, структурных
взаимоотношений или других неперсональных путей. Особое значе-
ние при этом имеют методы образования и обучения, а также орга-
низационного развития.
В настоящее время, несмотря на предоставление российским
предприятиям полной производственно-хозяйственной самостоя-
тельности, лишь некоторые из них активно используют методы
стратегического развития и планирования.
Это подтверждает опрос руководителей 20 отечественных пред-
приятий, проводимый экспертами центральных экономических из-
даний в конце 1990-х гг. с целью установления профиля стратегиче-
ских ориентиров (табл. 3.5).
Рассмотрим ориентацию отечественных предприятий в соответ-
ствии с направлениями выделенных стратегических изменений.
Таблица 3.5. Стратегическая ориентация отечественных предприятий
в конце 1990-х гг.
Направления стратегий Характер изменений
Без изме- нений В основном без изменений Частичные изменения Совершенно новый уровень В основном новый уровень
Структура
Отраслевая принадлежность 16 3 1 0 0
। Уровень специализации (ди- версификация) 5 9 4 0 2
Сфера деятельности 10 2 4 1 3
Технология
' Выпускаемая продукция 5 11 2 0 2
Базовая технология 6 8 4 1 1
Виды деятельности 7 10 3 0 0
. Степень склонности к инно- 1вациям 11 3 4 0 2
, Восприимчивость к нововве- дениям 6 7 4 0 3
Стремление к риску в облас- ти инвестиционной деятель- ности 10 3 5 0 2
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности
165
Продолжение табл. 3.5
Направления стратегий Характер изменений
Без изме- нений В основном без изменений Частичные изменения Совершенно новый уровень В основном новый уровень
Управление
Источники финансовых , средств 14 1 4 1 0
: Направления использования прибыли 10 6 3 0 1
Человеческие ресурсы
Характер поведения 9 2 5 1 3
Всего (из числа опрошенных ! руководителей) 109 62 41 4 19
3.3. Коммуникации в управлении и мотивация
деятельности
Коммуникации в управлении
Коммуникация — это передача информации от одного субъекта к
другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы
и даже целые организации [9].
Межличностные коммуникации осуществляются путем переда-
чи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий,
чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-ли-
бо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции1.
«Коммуникация» и «информация» хотя и различные, но взаимосвя-
занные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как
передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как
минимум наличие двух людей.
Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников
этого акта, каждый из которых должен обладать адекватным восприятием
информации.
Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон опреде-
ленных навыков и умений, а также определенной степени взаимного по-
нимания.
1 Также могут использоваться такие формы коммуникаций, как письмен-
ность, жесты, поза, тон голоса и т. д.
166 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Термин «коммуникация» происходит от латинского communis, озна-
чающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общ-
ность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть
определена как передача не просто информации, а понимания с помо-
щью общих символов.
Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом
участвующих в данном процессе индивидов с помощью информаци-
онных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как тако-
вых, а коммуникационные отношения между ними1. Коммуникацион-
ная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или
более индивидами и концентрируется на выбранных в организации
образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или
увеличение разрыва между посланными и полученным значением.
Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого
индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с
другими.
Существует много различных стилей, используемых людьми в
межличностной коммуникации («открытие себя», «реализация себя»,
«защита себя», «замыкание в себе» и т. д.), так же как и много подхо-
дов к определению этих стилей.
Знание коммуникационных стилей помогает определить, как
себя вести с людьми, выбравшими, что можно ожидать от их пове-
дения.
Составляющие мотивации
Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для
достижения целей.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как про-
цесс:
• активизации мотивов работников (внутренняя мотивация);
• создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения
к эффективному труду2.
В основе теоретических подходов к мотивации лежат представ-
ления, сформулированные психологической наукой, исследующей
причины и механизмы целенаправленного поведения человека.
1 Характеристика и образцы коммуникационных сетей в группах представле-
ны в Приложении 6.
1 В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также
термины стимулирование и мотивирование.
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности 167
С этих позиций мотивация определяется как движущая сила че-
ловеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь
потребностей, мотивов и целей человека.
Таким образом, мотивация труда — это стремление работника
удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) по-
средством трудовой деятельности.
В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет
удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту по-
требность; трудовое действие, необходимое для получения блага;
цена — издержки материального и морального характера, связанные
с осуществлением трудового действия.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множест-
ва факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воз-
действием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно предста-
вить, если определить используемые для его объяснения понятия:
цель, потребности, мотивы, стимулы — и показать их взаимосвязь
(рис. 3.5).
Цель — это желаемый объект или его состояние, к обладанию
которым стремится человек.
Потребности — нужда в чем-то объективно необходимом для
поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и
социальной группы.
Потребности являются источником активности человека, при-
чиной его целенаправленных действий.
Рис. 3.5. Взаимосвязь понятия мотивации
168 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Различают биологические и социальные потребности.
Биологические потребности — это потребности в пище, воде, возду-»
хе, продолжении рода, жилище и др., необходимые для поддержания op-J
ганизма в нормальном жизнедеятельном состоянии. J
Социальные потребности — это потребность принадлежать к роду,
национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою
карьеру, быть признанным и проч. Потребности находятся в динамиче-
ском развитии и имеют тенденцию к росту как для отдельного человека,
так и для общества в целом.
Мотивы — это побуждения человека к действию, направленно-
му на достижение необходимой цели (результата).
Стимулы — это побуждение к действию или причина поведения
человека*. Различают четыре основные формы стимулов:
• принуждение. В организациях широко используются админи-
стративные методы принуждения: замечание» выговор, пере-
вод на другую должность, увольнение с работы и проч.;
• материальное поощрение. Это стимулы в материально-вещест-
венной форме: заработная плата и тарифные ставки, возна-
граждение за результаты, премии, компенсации, путевки,
льготные кредиты, ссуды на строительство жилья и др.;
• моральное поощрение — стимулы, направленные на удовлетво-
рение духовных и нравственных потребностей человека: бла-
годарности, почетные грамоты и звания, Доска почета, уче-
ные степени, публикации в прессе, правительственные награ-
ды и др.;
• самоутверждение — внутренние движущие силы человека, по-
буждающие его к достижению поставленных целей без пря-
мого внешнего поощрения. Это самый сильный стимул из из-
вестных в природе, однако он проявляется только у наиболее
развитых членов общества. Например, написание диссерта-
ции, публикация книги, авторское изобретение, съемка филь-
ма, получение второго образования и др.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множест-
ва факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воз-
действием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка
вероятности достижения целей.
1 Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение. Это не совсем
правильно, так как слово происходит от латинского stimulus (букв.: остроконеч-
ная палка, которой погоняли животных) и имеет как раз обратное значение —
принуждение.
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности
169
Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет
достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая ор-
ганизация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на
производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев
обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работ-
, ник предпочитает работать меньше, но и получать меньше, так как для
него неприемлема цена интенсивного труда.
Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержа-
ния определенного уровня благосостояния готов платить здоровьем за по-
лучение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями
труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т. п. Тем более что
общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.
Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, ста-
раются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.
Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной
потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном
благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует
работник.
Особенностью мотивов труда является их направленность на
себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт
труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовле-
творяет потребности не самого работника, а других людей, потреб-
ности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.
Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует
мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях ко-
мандно-административной системы приводила к рассогласованию этих
мотивов; зачастую работник отдавал обществу существенно больше, чем
получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда,
ухудшение потребительских свойств производимой продукции.
Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и
тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы
труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить
своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофи-
руются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы раз-
виваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается
существенно ниже стоимости необходимого продукта.
Мотивы труда различаются по:
— потребностям, которые человек стремится удовлетворить по-
средством трудовой деятельности;
— благам, которые требуются человеку для удовлетворения сво-
их потребностей;
— цене, которую работник готов заплатить за получение иско-
мых благ.
170
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Точнее сориентироваться в характеристике мотивационного
процесса и увидеть его цикличность и многоступенчатость помогает
схема взаимосвязи потребностей, мотивов и целей, представленная
на рис. 3.61.
Рис. 3.6. Схема протекания мотивационного процесса [35]
На практике определить и структурировать составляющие моти-
вационный процесс элементы почти невозможно из-за уникально-
сти мотивационных структур разных людей, неочевидности мотивов,
сложного взаимодействия между разными потребностями и т. п.
Представления о возможностях мотивации труда работников
претерпели большие изменения в практике управления. Теория мо-
тивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие моти-
вы, стимулы и потребности были известны с древних времен.
В настоящее время многогранность и неоднозначность процесса
мотивации находит отражение в ряде мотивационных теорий, кото-
рые условно можно разбить на три группы:
• первоначальные',
• содержательные (анализ потребностей основного фактора,
определяющего мотивацию);
• процессуальные (учет поведенческих аспектов мотивационного
процесса, определяемых конкретной ситуацией).
Первоначальные теории мотивации
Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа
исторического опыта поведения людей и применения простых сти-
мулов принуждения, материального и морального поощрения.
1 Представленная схема протекания мотивационного процесса является до-
вольно условной и упрощенной и дает лишь самое общее представление о взаи-
мосвязи потребностей, мотивов и целей человека.
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности
171
Наиболее известными являются:
• метода «кнута и пряника»;
• теории X, Y, Z по отношению к процессу труда.
Наиболее известной и до сих пор широко применяемой являет-
ся политика «кнута и пряника». Эта теория мотивации предпочти-
тельна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена, и
вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой
продолжительностью и значительным числом участников.
Интересно, что теория мотивации политика «кнута и пряника» широ-
ко использовалась в сказках и преданиях народов мира.
«Кнутом» был страх смертной казни за невыполнение указаний
царя, а «пряником» выступало богатство (полцарства) или родство с пра-
вителем (принцесса).
Теория X была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем
развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней тео-
рию Y. Теория Z была предложена значительно позднее, в 80-х гг.
В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).
X, Yn Z — это совершенно разные модели мотивации, ориенти-
рованные на разный уровень потребностей, и соответственно руко-
водитель должен применять различные стимулы к труду. Рассмот-
рим эти теории более подробно.
В теории X в качестве явного стимула называется принуждение,
а вспомогательного — материальное поощрение.
Данная теория базируется на следующих предпосылках.
1. В мотивах человека преобладают биологические потребности.
2. Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и
старается избегать работы.
3. По причине нежелания работать большинство людей только
путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и
затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производ-
ства.
4. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старает-
ся не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие ам-
биции и желает находиться в безопасной ситуации.
5. Качество работы низкое, поэтому необходим постоянный
строгий контроль со стороны руководства.
Теория Y является антиподом теории X и ориентирована на сле-
дующие стимулы побуждения к труду: самоутверждение, моральное и
материальное поощрение, принуждение.
172 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
В основе теории У такие предпосылки.
1. В мотивах людей преобладают социальные потребности и же-
лание хорошо работать.
2. Физические и эмоциональные усилия на работе для человека
так же естественны, как во время игры или на отдыхе.
3. Нежелание работать не является наследственной чертой, при-
сущей человеку, работа может быть источником удовлетворения или
наказания в зависимости от условий труда.
4. Внешний контроль и угроза наказания не являются главными
стимулами побуждения человека к деятельности для достижения ор-
ганизацией своих целей.
5. Ответственность и обязательства по отношению к целям орга-
низации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты тру-
да, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыраже-
нии.
6. Обычный человек готов брать на себя ответственность и стре-
мится к этому.
7. Многие люди с готовностью используют свои знания и опыт,
однако индустриальное общество слабо использует интеллектуаль-
ный потенциал человека.
Теория Z описывает хорошего работника, предпочитающего ра-
ботать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длитель-
ную перспективу.
Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых
теорией Z, эффективны в такой последовательности: материальное
поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.
Основные предпосылки теории Z.
1. В мотивах людей сочетаются социальные и биологические по-
требности.
2. Люди предпочитают работать в группе и предпочитают груп-
повой метод принятия решения.
3. Должна существовать индивидуальная ответственность за ре-
зультаты труда.
4. Предпочтительнее неформальный контроль за результатами
труда на основе четких методов и критериев оценки.
5. На предприятии должна существовать постоянная ротация
кадров с постоянным самообразованием.
6. Предпочтительнее медленная служебная карьера с продвиже-
нием людей по достижении определенного возраста.
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности 173
7. Администрация проявляет постоянную заботу о работнике и
обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем.
8. Человек — основа любого коллектива, и именно он обеспечи-
вает успех предприятия.
Таким образом, работники, описываемые теориями X, Y и Z, об-
разуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы
поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии пред-
ставлены все типы людей, и применение той или иной концепции
мотивации определяется удельным весом работников конкретного
типа в группе.
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях,
являющихся основным фактором, побуждающим человека целена-
правленно действовать.
Наиболее известными теориями мотивации исследователей
1950—60-х гг. являются:
• теория иерархии потребностей А. Маслоу;
• теория существования, связи и роста К. Альдерфера;
• теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;
• теория мотивационно-гигиеническая (двух факторов) Ф. Герц-
берга.
Основные положения этих мотивационных теорий представле-
ны на рис. 3.7 [35].
Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей
(физиологические, безопасности, социальные, признания и уваже-
ния, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая
как доминанта определяет поведение человека.
В теории Альдерфера предусмотрены три группы потребностей:
роста, связей и существования, которые коррелируют с пирамидой
Маслоу.
МакКлелланд дополнил классификацию потребностей Маслоу,
введя понятия потребностей достижения, властвования и соучастия.
Эти группы потребностей могут находиться на разных уровнях
удовлетворения и зависят от личности человека.
Ф. Герцберг обнаружил и выделил две группы факторов, влияю-
щих на мотивацию труда. Одну группу факторов он назвал «гигие-
ническими», а другую — «мотивирующими».
174
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Теория Теория Теория Теория
А. Маслоу К. Альдерфера Ф. Герцберга М. МакКлелланда
Рис. 3.7. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации [35]
Теория потребностей А. Маслоу
Наиболее известную классификацию потребностей человека пред-
ложил А. Маслоу, рассматривая их в виде иерархической структуры
(так называемой «пирамиды потребностей» Маслоу) , выделив в ней
пять групп потребностей (рис. 3.8).
1. Физиологические потребности. К данной группе относятся по-
требности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п. — те, которые че-
ловек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать
организм в жизнедеятельном состоянии.
2. Потребность безопасности. Потребности этой группы связаны
со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безо-
пасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от
страха, боли, болезней и других страданий.
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности
175
Уважение (самоуважение,
признание, статус)
Социальные потребности (чувство
духовной близости, любовь)
Потребность в самосохранении
(безопасность и защищенность)
Физиологические потребности (голод, жажда и т. д.)
Рис. 3.8. Иерархия человеческих потребностей по А. Маслоу
3. Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стре-
мится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви,
желает быть членом определенной группы людей, участвовать в об-
щественных мероприятиях и т. п.
4. Потребности признания и уважения. Данная группа потребно-
стей отражает желание людей быть компетентными, сильными, спо-
собными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие при-
знают их таковыми и уважают за это.
5. Потребности самовыражения. Данная группа объединяет по-
требности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее пол-
ному использованию своих знаний, способностей и умений для са-
моутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т. п. Данные
потребности в гораздо большей степени, чем потребности других
групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в
творчестве в широком смысле этого слова.
Классификация потребностей демонстрирует последовательное
расширение границ активности личности индивидуума. Анализ по-
казывает, что потребности определены двумя тесно переплетенны-
ми противоречиями: с одной стороны, естественное желание чело-
века быть частью общества, со всеми благами, проистекающими из
этого (общение, признание и т. д.), и, с другой стороны, не менее
176 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
естественное стремление демонстрировать собственное «я» в качест-
ве свободной автономной и суверенной единицы.
Эта теория психологии управления включает в себя следующие
основные идеи и предпосылки.
1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности. ;
2. Люди испытывают определенный набор сильно выраженных
потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.
3. Группы потребностей находятся в иерархическом расположе-
нии по отношению друг к другу.
4. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают чело-
века к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют
людей.
5. Если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает
другая.
6. Обычно человек ощущает одновременно несколько различ-
ных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаи-
модействии.
7. Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды»,
требуют первостепенного удовлетворения.
8. Потребности более высокого уровня начинают активно воз-
действовать на человека после того, как в общем удовлетворены по-
требности более низкого уровня.
9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетво-
рены большим числом способов, нежели потребности нижнего
уровня.
Теория потребностей Маслоу — одна из наиболее известных
теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности
могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и
как предоставить человеку возможности удовлетворять свои по-
требности.
Однако в данной концепции есть ряд уязвимых моментов:
— потребности по-разному проявляются в зависимости от мно-
гих ситуационных факторов (содержание работы, положение в орга-
низации, возраст, пол и т. д.);
— наблюдается жесткое следование одной группы потребностей
за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;
— удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно
приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности
признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздей-
ствие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физио-
логические потребности.
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности
177
Теория существования, связи и роста Альдерфера
К. Альдерфер объединил потребности человека в отдельные группы.
Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу он счита-
ет, что таких групп потребностей существует только три:
• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.
Потребности существования, по Альдерферу, включают в себя
две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физио-
логические.
Потребности связи отражают социальную природу человека,
стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей и
т. д. Поэтому к данной группе можно полностью отнести потребно-
сти принадлежать к социальной группе, признания и уважения, а
также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, кото-
рая связана с групповой безопасностью.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения
пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы
признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к
развитию уверенности, к самосовершенствованию.
Эти три группы потребностей, как и в теории Маслоу, располо-
жены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера
есть одно принципиальное различие. По Маслоу, происходит дви-
жение потребностей только снизу вверх: когда удовлетворены по-
требности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более
высокого уровня потребности. Альдерфер считает, что движение
идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность
нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более
высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудов-
летворенности потребности верхнего уровня усиливается степень
действия потребности более низкого уровня, что переключает вни-
мание человека на этот уровень.
Например, если человек никак не смог удовлетворить потребно-
сти служебного роста, у него опять «включаются» потребности связи
(быть хорошим отцом, дедом).
В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей
отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее
конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не
удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на
178
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет
обратный ход сверху вниз.
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния
на поведение человека потребностей достижения, соучастия и вла-
ствования.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека
достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это
делал ранее. Люди, имеющие высокую потребность достижения, го-
товы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что по-
зволяет им самостоятельно ставить цели.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к друже-
ским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью
соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отно-
шения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны ок-
ружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие.
Потребность властвования является приобретенной, развивается
на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек
стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекаю-
щие в его окружении.
Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположе-
ны иерархически и могут иметь различную степень проявления.
Например, потребность властвовать может существовать при
низкой потребности соучастия.
Теория двух факторов Герцберга
Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг с сотрудниками разработал
новую модель мотивации, основанную на потребностях1.
Согласно модели Герцберга, выделенные факторы можно под-
разделить на две большие категории, которые он назвал факторами
условий труда и мотивирующими факторами (табл. 3.6).
1 Данная модель основывалась на результатах специального исследования
возглавляемой Ф. Герцбергом исследовательской группы при анализе ответов
200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на
следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения
служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы
описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали
себя особенно плохо?»
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности
179
Таблица 3.6. Теория двух факторов Герцберга
' Факторы условий труда (связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа) Мотивирующие факторы (связаны с самим харак'i тером и сущностью работы)
Политика фирмы; j условия работы; заработная плата; межличностные отношения в коллективе; степень непосредственного контроля за работой Успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста
Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно,
необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотиви-
рующих факторов и дать сотрудникам возможность самим опреде-
лить и указать то, что они предпочитают.
К гигиеническим факторам относятся те, что напрямую связаны
с внешними условиями трудового процесса, среди них:
• условия труда;
• заработная плата;
• статус;
• режим работы;
• отношения с коллегами;
• качество контроля со стороны руководства.
Гигиенические факторы рассматриваются работником как «само
собой разумеющееся», их наличие не ведет к удовлетворенности и
ощущается лишь их отсутствие, что проявляется в неудовлетворен-
ности.
К мотивирующим факторам относятся те, что связаны с содер-
жанием и характером работы, среди них:
• достижения;
• признание;
• ответственность;
• продвижение по ступеням карьеры;
• работа сама по себе.
Отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовле-
творенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и
мотивирует работников к более производительному труду.
Один из самых парадоксальных выводов, который был сделан
Герцбергом из анализа факторов здоровья, — вывод о том, что зара-
ботная плата не является мотивирующим фактором. Он предполагал
также наличие сильной корреляции между удовлетворением от ра-
боты и производительностью труда. Но, как показывают многие ис-
следования последних лет, такая корреляция существует далеко не
всегда.
180
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует
какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе
мотивации человека и чем определяется мотивация. Жизнь показала не-
правомерность отдельных утверждений авторов содержательных теорий
мотивации. Но заслуга этих авторов в том, что они определили потребно-
сти как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать
потребности, показали их взаимосвязь.
Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что
дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практи-
ков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Не-
смотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее,
позволяющее установить определенные параллели между ними.
Процессуальные теории мотивации
Если содержательные теории мотивации базируются на потребно-
стях и связанных с ними факторах, определяющих поведение лю-
дей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином
плане.
В них анализируется то, как человек распределяет усилия для
достижения различных целей и как выбирает конкретный вид пове-
дения.
Процессуальные теории не оспаривают существования потреб-
ностей, но считают, что поведение людей определяется не только
ими. Поведение личности является также функцией его восприятия
и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последст-
вий выбранного им типа поведения.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации:
• теория ожиданий В. Врума;
• теория справедливости Адамса;
• теория Портера—Лоулера.
Теория ожиданий В. Врума
Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность не
единственное необходимое условие мотивации человека к достиже-
нию определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что
выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетво-
рению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью
вероятности определенного события.
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности
181
Например, большинство людей ожидают, что окончание престиж-
ного иностранного университета позволит им получить лучшую работу
и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает
важность следующих факторов:
• ожидания результатов — это соотношение между затрачен-
ными усилиями и полученными результатами;
.• ожидания в отношении результатов — вознаграждений есть
ожидания определенного вознаграждения или поощрения в
ответ на достигнутый уровень результатов;
• валентность — это предполагаемая степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследст-
вие получения определенного вознаграждения (удовлетворен-
ность вознаграждением).
Если значение любого из этих трех критически важных для оп-
ределения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет сла-
бой, а результаты труда низкими.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить точ-
ное соотношение между достигнутыми результатами и вознагражде-
нием. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за
эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий,
но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных,
и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.
Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в
пользу теории ожиданий.
Критики этой теории призывают к проведению таких экспери-
ментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные осо-
бенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специали-
сты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, кон-
цептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума.
Теория справедливости Адамса
Согласно теории люди субъективно определяют отношение получен-
ного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу1.
1 Основателем теории справедливости считается американский ученый
С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General
Electric».
182 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Если сравнение показывает несправедливость, т. е. человек
считает, что его коллега получил за такую же работу большее воз-
награждение, то у него возникает психологическое напряжение.
В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять
напряжение и для восстановления справедливости исправить дис-
баланс.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока
люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграж-
дение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в
вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необ-
ходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда
их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать
такое же повышенное вознаграждение.
Теория Портера—Лоупера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную
теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и тео-
рии справедливости.
Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые результаты
зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и
характера, а также осознания им своей роли.
В их модели, представленной на рис. 3.9, фигурирует пять пере-
менных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,
вознаграждение, степень удовлетворения.
В модели устанавливается соотношение между уровнем прило-
женных усилий, вознаграждением и результатами, т. е. человек
удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за
достигнутые результаты.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили
механизм мотивации, последовательно разберем их модель по эле-
ментам1.
Итак, согласно модели Портера — Лоулера, результаты, достиг-
нутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных
усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осозна-
ния им своей роли в процессе труда (5).
1 Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации переменных,
приведенных в схеме (рис. 3.9).
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности 183
184
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценг
ности вознаграждения (I) и того, насколько человек верит в сущест-
вование прочной связи между затратами усилий и возможным возна-
граждением (2).
Достижение требуемого уровня результативности (6) может по-
влечь внутренние вознаграждения (7) — такие, как чувство удовле-
творения от выполненной работы, уверенность в своей компетент-
ности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — такие,
как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Штриховая линия между результативностью и внешним возна-
граждением означает, что может существовать связь между результа-
тивностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграж-
дениями.
Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, оп-
ределяемые руководителем для данного сотрудника и организации в
целом.
.Штриховая линия между результативностью и вознаграждением,
воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответст-
вии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку сте-
пени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные
результаты. Удовлетворение (10) — это результат внешних и внут-
ренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетво-
рение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на
самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком
будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в
том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Но большинство менеджеров находятся под влиянием ранних
теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение
ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря дру-
гими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер
и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы
ведет к удовлетворению и способствует повышению результатив-
ности.
В итоге теория Портера — Лоулера внесла основной вклад в
понимание мотивации и показала, что мотивация не является
простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она
показывает также, насколько важно объединить такие понятия,
как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетво-
рение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мо-
тивации.
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности
185
Концепция партисипативного управления
Концепция партисипативного управления (от англ, participant — участ-
ник) базируется на предпосылке, что, если работник заинтересован-
но’ принимает участие во внутрифирменной деятельности и получа-
ет от своего труда удовлетворение, он работает более производи-
тельно и качественно.
Партисипативное управление открывает работнику частный
доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде
разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Уча-
стие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению ра-
боты, что в итоге сказывается на производительности и качестве.
Партисипативное управление может быть реализовано на базе
следующих предпосылок.
1. Работники получают право самостоятельно принимать реше-
ния по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по
выполнению планового задания (гибкий график работы, личный
контроль качества, технология решения задач).
2. Работники привлекаются их непосредственным руководите-
лем к принятию групповых решений по вопросам производства
(проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы опла-
ты труда и т. п.).
3. Работникам дается право операционного контроля качества
продукции и устанавливается личная или групповая ответствен-
ность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный
контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.).
4. Работники принимают личное и групповое участие в иннова-
ционной, изобретательской и рационализаторской деятельности с
различными способами вознаграждения за внедрение инноваций.
5. Производственные и функциональные подразделения (участ-
ки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работ-
ников. Этим достигается возможность превращения неформальных
групп в формальные подразделения.
Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стиму-
лы и потребности людей, работающих в группах, на основе разно-
образных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник
реализует свои потребности самовыражения, признания и принад-
лежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а
предприятие достигает важнейших результатов — высокой произво-
дительности и качества.
186 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Качество трудовой жизни
В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рас-
сматривается в развитом обществе как один из главных стимулов
производительного труда.
Концепция качества трудовой жизни (quality of work life) разра-
батывается в трудах видных зарубежных экономистов сравнительно
недавно.
Сущность концепции заключается в определении совокупности по-
казателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и
психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные ре-
зультаты производства.
В качестве таких показателей наиболее часто выделяются:
• позитивное влияние на личную жизнь;
• нормальные отношения профсоюзов и администрации;
• лояльность персонала к организации;
• отсутствие апатии к труду, в личной жизни;
• развитие и эффективное использование кадров;
• участие работников в делах предприятия;
• прогресс в достижении карьеры;
• хорошие отношения с начальником;
• позитивные социально-психологические отношения в группе;
• уважение к личности человека;
• доверие к руководителям;
• хорошие условия труда;
• экономическое благосостояние работников;
• позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;
• отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.
Таким образом, существует совокупность качественных пока-
зателей, имеющих различные природу, стоимость, способы оценки
и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели на-
правлены на удовлетворение потребности самовыражения и мо-
ральное поощрение работников, имеющих хорошие организацион-
ные условия труда. Вместе с тем считаеся, что для успешного пла-
нирования и контроля показателей качества трудовой жизни они
должны базироваться на концепции всестороннего развития лич-
ности и быть сгруппированы по определенным подсистемам рабо-
ты с персоналом.
Анализ литературных источников и практического опыта круп-
ных зарубежных и отечественных предприятий позволил предло-
жить оригинальную структуру показателей качества трудовой жизни
(рис. 3.10).
Коммуникации в управлении и мотивация деятельности
187
Рис. 3.10. Показатели качества трудовой жизни
188
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
На качество трудовой жизни влияют:
• трудовой коллектив;
• оплата труда;
• рабочее место;
• руководство предприятия;
• служебная карьера;
• социальные гарантии;
• социальные блага.
Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой
находится работник и принадлежность к которой будет составлять
или предмет его гордости, или источник социальной неудовлетво-
ренности. При этом качество трудовой жизни будет характеризо-
ваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с ад-
министрацией, участием сотрудников в управлении и принятии ре-
шений, соблюдением регламентирующих документов (устав,
правила, философия, положения), минимальными стрессами на ра-
боте и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя
коллектива состоит в постоянном поддержании правильной мотива-
ции к труду и хорошего психологического климата.
Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к
труду, а ее величина, по мнению социологов, по сравнению с други-
ми предприятиями региона будет иметь для России и стран СНГ на
ближайшую перспективу важнейшее значение.
Рабочее место также является важным критерием оценки каче-
ства трудовой жизни. Такие показатели, как территориальная бли-
зость, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника,
приводят к экономии человеческой энергии и повышению произво-
дительности труда.
Руководство предприятия образует целую группу социально-пси-
хологических показателей, влияющих на качество трудовой жизни.
На работе человек проводит не менее 20 % времени, отпущенного
ему жизнью, и отношения с руководством часто имеют решающее
значение.
Служебная карьера определяет возможность человека к самомо-
тивации и самовыражению и, предположительно, влияет на качест-
во трудовой жизни. Можно утверждать, что показатели служебной
карьеры наиболее важны для мотивации людей с выраженной по-
требностью сделать свой бизнес, продвинуться по служебной лест-
нице и в меньшей степени имеют значение для людей, ориентиро-
ванных на семью и хорошие взаимоотношения с коллегами. Важно,
чтобы реальная карьера и желания человека совпадали.
Управление конфликтами
189
Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни.
Это предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов,
выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников
от несчастных случаев, различные компенсации за использование
транспорта в служебных целях, предоставление квартиры или обще-
жития для иногородних сотрудников.
Социальные блага являются своеобразным «пряником» за произ-
водительный труд и достижение результатов и также свидетельству-
ют о качестве трудовой жизни.
Например, это выплата материальной помощи к отпуску, выдача
фирменной одежды и обуви (яркий пример — выдача работникам
службы приема и размещения московской гостиницы «Будапешт» 100
долларов ежеквартально на «новые туфли»), оплата спортивно-оздо-
ровительных услуг для сотрудников, премии к дням рождения, юбиле-
ям и праздникам, предоставление льготных кредитов на приобретение
жилья и транспортных средств.
Таким образом, качество трудовой жизни является на современ-
ном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда на
передовых предприятиях. Оно определяется состоянием трудового
Коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабо-
чим местом, отношением руководства предприятия к сотрудникам,
возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кад-
ров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ со-
трудникам.
В современном менеджменте все большее значение приобретает
гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рас-
сматривается как главный субъект управления, а всестороннее раз-
витие личности человека — как глобальная цель предприятия.
3.4. Управление конфликтами
Понятие конфликта. Типы конфликтов
Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — противоречие во
взглядах и отношениях, столкновение расходящихся, противопо-
ложных интересов, острый спор [26].
Психологи рассматривают много элементов, составляющих при-
роду возникновения возможности конфликта, но все эти объясне-
190
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
ния основаны на том, что все люди различны между собой, они
по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются1.
Правильнее было бы обозначить возможность возникновения
конфликта через:
— сферу направленности интересов и склонностей (различают
эгоистические и альтруистские)',
— различные вариации человеческого реагирования.
Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не по-
нимают и не соглашаются друг с другом по совсем разным поводам.
Интересно, что в связи с этим несогласие может возникнуть и когда
ситуация действительно конфликтна, и когда она носит достаточно
бесконфликтный характер.
Например, необходимо было срочно напечатать необходимые доку-
менты, а секретарь этого не сделал и сорвал переговоры — что мож-
но считать поводом для серьезного конфликта.
Или те же документы оформлены правильно и в срок, но размер
выбранного шрифта не кажется начальнику наиболее удачным — при-
мер достаточно бесконфликтного решения проблемы.
Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной
из сторон (личность, группа или организация в целом) вызывает
расстройство интересов другой стороны [9].
Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого
конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему
средствами. Соответственно, управление конфликтом является одной из
важнейших функций руководителя.
В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего време-
ни на разрешение различного рода конфликтов.
Для эффективного управления конфликтом необходимо знать
природу конфликтов, причины их возникновения и протекания,
возможности их устранения.
Существуют различные классификации типов конфликтов.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяют три типа
конфликтов (табл. 3.7).
1 Люди отличаются не только врожденными индивидуальными чертами, но
также и разницей в развитии, связанной с течением их жизни. Поведение и вос-
приятие человека зависят и от того, в какой семье он рос, с кем общался. Мно-
гие аспекты восприятия и реагирования подробно рассмотрены в параграфе 1.4.
Психологи также различают жизненные типы в зависимости от типа основной
работы: «ученый», «коммерсант», «офицер» и т. д.
Управление конфликтами
191
Таблица 3.7. Основные типы конфликтов
У Причина конфликтной ситуации ( Тип конфликта
Стороны конфликта имеют разные цели, т. е. по-разному видят желаемое состоя- ние объекта в будущем 1 Конфликт целей
Стороны конфликта расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме Конфликт познания '
Стороны конфликта имеют различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отно- шений друг с другом как личностей Чувственный конфликт '1
Конфликт целей обусловлен, как правило, ситуацией, которая
характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному
видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много
специализированных методов разрешения таких конфликтов, кото-
рые давно и достаточно успешно применяются профессиональными
психологами и социологами, участвующими в качестве консультан-
тов в управлении организацией, причем не только за рубежом, но в
последнее время все чаще и в России.
Например, может быть несогласие между директором фирмы и
главным бухгалтером по поводу различных возможностей получения
новых кредитов.
Конфликт познания обусловлен, как правило, ситуацией, в кото-
рой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по ре-
шаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего
времени, чем в предыдущем случае, так как необходимо выйти на
другой уровень знаний, где знание психологии должно сочетаться
со знанием специфики деятельности фирмы.
Например, может быть несогласие между начальником марке-
тингового отдела и главным экономистом по поводу новой ценовой по-
литики на новый вид выпускаемой продукции.
Чувственный конфликт появляется в ситуации, когда у участни-
ков различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений
друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего под-
даются разрешению, в их основе лежат причины, связанные с пси-
хикой личности1.
Например, два заместителя директора организации просто вызы-
вают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел,
одежды и манеры говорить, взаимодействия или поведения в целом.
1 Например, сложная совместимость отдельных типов темперамента: сангви-
ника может раздражать медлительность флегматика и т. д. (см. табл. 1.9, параг-
раф 1.4).
192
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства
и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов
из жизни организации. Однако известно, что этого не удалось осущест-
вить на практике.
Бихевиористская, а затем и современная школа управления устано-
вили, что конфликты могут иметь и конструктивные начала в большинст-
ве организаций [9].
Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт
находится на очень низком или, наоборот, на очень высоком уров-
не. Отрицательные свойства небольшого конфликта обусловлены
следующим. Когда конфликт мал, чаще всего он остается незаме-
ченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся
очень незначительными, чтобы побудить участников менять общее
решение. Однако они остаются и не могут не влиять на эффектив-
ность общей работы. Само же совместное решение, не учитываю-
щее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотиви-
рующего действия.
Конфликт, достигший высокого уровня, сопровождается, как
правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь,
ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуни-
кационные сети. Решения принимаются в условиях скрытия или
искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей
силой.
Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по
уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты
возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных
характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта со-
провождается более активным обменом информацией, согласовани-
ем различных позиций и желанием понять друг друга.
В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и
нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компро-
миссное решение, основанное на творческом и инновационном
подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной
работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств
нередко служит причиной того, что такие конфликты искусственно
встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный эф-
фект. Так, визирование документов в разных службах и отделах —
один из таких случаев [9].
Например, различное восприятие нового продукта инженерами,
производственниками и маркетологами, основанное на их профессио-
нальном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потреби-
тельские свойства, так и возможности организации.
Управление конфликтами
193
Уровни конфликта в организации
Как уже было сказано, источниками конфликта в организации могут
быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся
ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятель-
ности й т. п.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеж-
дение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие
сдаваться, привлечение третьей силы, ведение игры и т. п.
На основе анализа уровней организационного взаимодействия
выделяют пять уровней конфликтов в организации [9]:
• внутри личности;
• между личностями;
• внутри группы;
• между группами;
• внутри организации.
Эти уровни тесно связаны между собой (рис. 3.11).
Внутриличностный конфликт — это состояние неудовлетворенно-
сти человека чем-либо по отношению к себе или- какими-либо об-
стоятельствами его жизни, связанное с наличием у него, как прави-
ло, противоречащих друг другу потребностей, интересов, стремле-
ний, порождающих, стрессы и аффекты.
Этот вид конфликта заключен внутри самого индивида (отдель-
ного человека) и часто по природе является конфликтом целей или
познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличност-
ный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается дос-
тигнуть взаимоисключающие цели.
Примером такого внутриличностного конфликта может быть
выбор высшего учебного заведения для поступления выпускником шко-
лы (один вуз — близко от дома, другой — более престижный и т. д.);
выбор партнеров и поставщиков директором организации (одни парт-
неры — проверены и надежны, другие — предлагают совсем новое обо-
рудование с льготными расценками и т. д.).
Интенсивность данного конфликта повышается с ростом коли-
чества альтернатив, с достижением баланса между его положитель-
ным и отрицательным исходом и восприятием его источника как
очень важного для принятия решения.
Внутриличностный конфликт может приобретать и познава-
тельную окраску, в случаях, когда человек признает несостоятель-
ность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведе-
ния в целом. Тогда человек начинает чувствовать себя не совсем
7 - 8338 Кнышова
194 Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Рис. 3.11. Уровни конфликтов в организации
Управление конфликтами
195
комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации
этой несостоятельности через изменение своих мыслей, расположе-
ний, ценностей и поведения или через получение большого количе-
ства информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.
Например, человек приобретает профессиональные знания допол-
нительно — идет учиться или изменяет свое поведение на более лояль-
ное по отношению к коллективу организации и проч.
Определенная степень рассматриваемой несостоятельности су-
ществует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы
в постоянной гармонии с внешней средой и близок к совершен-
ному.
К сожалению, зачастую внутриличностный конфликт может за-
ставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и
вызывать тем самым межличностный конфликт.
Межличностный конфликт — это трудноразрешимое противоре-
чие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их
потребностей, целей, взглядов, интересов.
Как видим, в этом случае в конфликт вовлекается два и более
индивида, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции
друг к другу в отношении целей, расположений, ценностей или по-
ведения.
Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Прояв-
ляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания,
а также в чувственном плане. Индивиды, вступившие в межлично-
стный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него:
• уход от конфликта;
• разрешение конфликта силой;
• разрешение конфликта через сотрудничество;
• войти в положение другой стороны;
• компромисс.
Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к
другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «инте-
рес» как низкий или высокий, можно наглядно выделить стили раз-
решения межличностного конфликта (рис. 3.12).
Рассмотрим выделенные стили более подробно.
1. Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутст-
вием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими
по его разрешению.
Это стиль «проигрыш — проигрыш» в межличностном кон-
фликте. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от
конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным.
196
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
Высокий
Разрешение
конфликта
силой
(выигрыш — проигрыш)
Разрешение
конфликта через
сотрудничество
(выигрыш — выигрыш)
Интерес
к себе
Разрешение
конфликта
через
компромисс
(непроигрыш —
невыигрыш)
Низкий
Уход от конфликта
(проигрыш — проигрыш)
Войти в
положение другой
стороны
(невыигрыш — выигрыш)
Низкий
Интерес
к себе
Высокий
Рис. 3.12. Стили разрешения межличностного конфликта [9]
Выбор такого стиля может означать решение дать конфликту
развиваться и дальше, или он может быть связан с неприятием на-
пряженности и расстройства.
В отдельных случаях попытка избежать конфликта может сни-
зить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может
вызвать большее недовольство. При таком подходе в конфликте
проигрывают обе стороны. Последовательное использование этого
стиля приводит к неудовлетворительной оценке со стороны других.
2. Разрешение конфликта силой — характеризуется большой лич-
ной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении кон-
фликта, но в нем абсолютно игнорируется учет позиций другой
стороны.
Это стиль «выигрыш — проигрыш» в межличностном конфлик-
те. Для применения данного стиля необходимо обладать значитель-
ной властью или физическими преимуществами.
Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении
индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, об ин-
дивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается не-
благоприятное впечатление, и очень часто это связывают с типом
личности и характером.
3. Разрешение конфликта через сотрудничество также называют
сотрудническим стилем. Он отличается как высокой степенью лич-
Управление конфликтами
197
ной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать
свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.
Этот стиль обозначен в предложенной модели как «выигрыш —
выигрыш». Таким образом, наглядно видно, что при таком подходе
выигрывает каждая из сторон.
Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следую-
щими характеристиками [9]:
— рассматривают конфликт как нормальное событие, помогаю-
щее и даже ведущее к более творческому решению, если им пра-
вильно управлять;
— проявляют при этом доверие и откровенность в отношении
других;
— признают, что при таком взаимно удовлетворяющем исходе
конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в
рамках общего решения;
— считают, что каждый участник конфликта имеет равные пра-
ва в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на сущест-
вование;
— полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в ин-
тересах всех.
Данный стиль решения конфликта является наиболее ценным у
руководителя. Как правило, такие индивиды считаются динамичны-
ми натурами, о которых у других складывается благоприятное мне-
ние, поскольку эти люди умеют подходить конструктивно к создав-
шейся ситуации — и, в случае действительно острого и важного
конфликта, решать его быстро и умело, управляя и координируя
действия всех его участников, либо, в случае простого конфликта,
например сложившейся напряженной ситуации, умеют быстро
снять его — разрядив обстановку шуткой.
4. Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждаю-
щий войти в положение другой стороны, представляет собой поведе-
ние, в основе которого лежит стремление кооперироваться с други-
ми, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса [9].
Это стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит от-
тенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную
стратегию в целях развития кооперации по разрешению межлично-
стного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реали-
зовать желания других.
Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими
положительно. Но, однако, данные индивиды воспринимаются дру-
гими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию и не
имеющие большого авторитета как руководители.
198
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
5. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе
разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учиты-
вает интересы каждой из сторон.
Это стиль типа «непроигрыш — непроигрыш». В отличие от со-
труднического стиля при компромиссе нет взаимного удовлетворе-
ния, нет и удовлетворения каждой из сторон.
Компромисс широко используется в целом благоприятно. Реа-
лизация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе
которых каждая из сторон идет на определенные уступки.
Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь бы-
строго разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из
сторон имеет явное преимущество.
Внутригрупповой конфликт является больше, чем простая сумма
внутри- и межличностных конфликтов. Это, как правило, столкно-
вение между частями и всеми членами группы, влияющее на груп-
повую динамику и результаты работы группы в целом.
Производственные, социальные и эмоциональные процессы
внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения
внутригрупповых конфликтов.
Очень часто внутригрупповой конфликт возникает в результате
изменения баланса сил в группе:
• появление неформального лидера;
• смена руководства;
• разные условия премирования двух смежных отделов в орга*
низации;
• приход новых сотрудников и т. п.
Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние
или столкновение двух или более групп в организации.
Такое противостояние может носить профессионально-произ-
водственную (конструкторы — производственники — маркетологи),
социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи»
и «труженики») основу.
Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при
неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выиг-
рыша.
Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональ-
ную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него
группы, но и на организацию в целом и на каждого из его индиви-
дуальных участников в отдельности: группы воспринимают друг
друга как «врагов», «враждебные группы».
Управление конфликтами
199
Как правило, его дальнейшее развитие приводит к внутриорга-
низационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести
разницу между этими двумя типами конфликтов [9].
Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с
противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того,
как были спроектированы отдельные работы или организации в це-
лом, а также как формально распределена власть в организации.
В этой связи выделяют четыре разновидности данного кон-
фликта [9]:
• вертикальный;
• горизонтальный;
• линейно-функциональный,
• ролевой.
В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с
другом, но каждый из них имеет свои отличительные черты.
Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями
управления в организации. Его возникновение и разрешение обу-
словлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационной
структуре: цели, власть, коммуникации, культуру и т. д.
Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части
организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие
горизонтальных связей в структуре организации во многом помога-
ет его решению.
Линейно-функциональный конфликт чаще носит познавательный
или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением
отношений между линейным руководством и специалистами, на-
пример через создание целевых или автономных групп.
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняю-
щий рассматриваемую роль, воспринимает неадекватное его роли
поручение, испытывая при этом давление руководства и внутрен-
ний дискомфорт. В основе данного конфликта лежит двусмыслен-
ное восприятие роли.
Структурные методы управления конфликтом
Для разрешения организационных конфликтов широко использу-
ются так называемые структурные методы управления конфликтом
внутри организации.
Эти методы связаны с использованием изменений в структуре
организации для разрешения конфликтов, уже получивших разви-
тие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.
200
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
В выделенную группу методов входят [9]:
• методы, связанные с использованием руководителем своего
положения в организации (приказ, распоряжение, директива
и т. п.);
• методы, связанные с «разведением» частей организации —
участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям,
средствам и т. д.) или снижением их взаимозависимости
(большая дифференциация и автономизация подразделений);
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в ра-
боте взаимозависимых подразделений (запас материалов и
ком плектующих);
• методы, связанные с введением специального интеграцион-
ного механизма для конфликтующих подразделений;
• методы, связанные со слиянием разных подразделений при
определении для них общей задачи.
Каковы бы ни были предлагаемые и используемые руководите-
лем методы — все они должны быть направлены на укрепление
роли самой организации, ориентированной на бесконфликтное
управление.
Решение основной массы конфликтов может быть успешно реа-
лизовано с помощью повышения корпоративной (организацион-
ной) культуры предприятия.
Организационная культура — представляет собой совокупность
внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений ра-
ботников, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми
добровольно или в процессе воспитания персонала.
В управлении конфликтами это особенно эффективно, посколь-
ку объединяет ценности и нормы, свойственные организации и ее
членам, стиль и процедуры управления, концепции технологическо-
го и социального развития, на его основе складывается поведение
отдельных ее членов. К тому же в основе организационной культу-
ры лежат потребности личности и потребности организации.
Контрольные вопросы
1. Какие выделяют элементы процесса управления? В чем их взаимо-
связь?
2. Что понимают под проблемой как элементом процесса управления?
Приведите примеры.
3. Дайте определение процесса управления.
4. Сформулируйте понятие «управленческое решение». Как классифи-
цируют управленческие решения?
Управление конфликтами
201
5. Какие виды решений различают по критерию «уровень принятия ре-
шений»?
6. Опишите процесс менеджмента как знаменитого «черного ящика» с
«входами» и «выходами». Можете ли вы предложить собственную
наглядную абстрактную модель процесса менеджмента?
7. Назовите основные этапы и процедуры принятия решений.
8. Приведите собственный пример «дерева решений» проблемы выбора
стратегии организации:
— для частной парикмахерской;
— для знаменитого футбольного клуба (на ваш выбор);
— для известной строительной фирмы.
9. Что такое метод управления, фонд методов управления?
10. Назовите основные классификационные группы методов управления.
11. Объясните, что такое методы «экспериментирование» и «системный
подход»? К какой группе методов они относятся?
12. Назовите и охарактеризуйте конкретные (или специфические) методы
управления.
13. Какие методы относят к методам организации выполнения принятия
решений?
14. Что такое метод Дельфы? Чем он отличается от метода «мозговой
атаки»?
15. К какой группе относят организационно-административные, экономи-
ческие и социально-психологические методы? Поясните основное их
содержание и направленность.
16. Опишите самоуправление как метод организации и управления персо-
налом. Какие формы его проявления вы знаете?
17. Охарактеризуйте направления и содержание методов стратегическо-
го развития организации.
18. Что такое коммуникация и коммуникационная сеть? Какие виды ком-
муникационной сети вы знаете?
19. Что такое мотивация? Какие понятия, ее характеризующие, вы зна-
ете?
20. Какие мотивационные теории вы знаете? К какой группе теорий отно-
сятся теории X, Y, Z7.
21. Приведите пример политики «кнута и пряника».
22. Какие теории относят к содержательным теориям мотивации? В чем
их отличие от остальных и взаимосвязь друг с другом?
23. В чем суть иерархии человеческих потребностей по А. Маслоу? Срав-
ните теорию мотивации Маслоу с теориями Альдерфера и МакКлел-
ланда.
24. Опишите теорию двух факторов Герцберга.
25. В чем заслуги и ошибки содержательных теорий мотивации?
26. Какие процессуальные теории мотивации вы знаете? Каков их основ-
ной смысл?
202
Раздел III. Процесс управления и принятия решений
27. На чем основана теория ожиданий В. Врума и теория справедливости
Адамса? Что такое валентность?
28. Что лежит в основе теории Портера — Лоулера?
29. Какие предпосылки лежат в основе концепции партисипативного
управления?
30. Назовите показатели качества трудовой жизни. На какие группы они
разделены?
31. Что такое конфликт? Какие типы конфликтов вы знаете?
32. Какова конструктивная сторона конфликтов?
33. Назовите уровни конфликтов в организации.
34. Охарактеризуйте основные стили разрешения межличностного конф-
ликта. Какой из стилей считается наиболее эффективным для автори-
тета руководителя?
35. Как организационная культура может воздействовать на регулирова-
ние конфликтных ситуаций в организации? Приведите примеры.
Раздел IV
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
УПРАВЛЕНИЯ
4.1. Структура управления организацией.
Принципы построения ОСУ в организациях
Определение понятия структуры управления организацией,
ее связи и элементы
Простой набор не связанных друг с другом отдельных работ и лю-
дей — это еще не организация. Но с появлением общей цели в дея-
тельности людей, а также взаимосвязанным и закрепленным харак-
тером их отношений речь уже идет о возникновении единого орга-
низационного процесса.
Итак, для создания организации необходимо соединение опре-
деленным образом работы (видов деятельности) и работников (лю-
дей) между собой для эффективного взаимодействия между ними.
Данное взаимодействие характеризуется как статикой, что выра-
жается в структуре организации, так и динамикой, что выражается в
процессах, происходящих в организации, делающих ее «живым орга-
низмом», способным реагировать на изменения внешней среды [9].
Как уже говорилось, организация представляет собой сложную
систему, содержащую технико-экономическую и социальную со-
ставляющие, отражающую индивидуальность и специфику этой ор-
ганизации.
При этом среди основных характеристик организации ученые
выделяют, с одной стороны, статику (неизменность, постоянство)
и, с другой — динамику (изменение во времени).
Поскольку одной из главных задач менеджмента является про-
ектирование организации как эффективной системы, рассмотрим
подробно характеристику организационной структуры управления
(ОСУ) как способа организации этой системы. Ведь именно струк-
204
Раздел IV. Структура управления организацией
тура управления организацией определяет те рамки движения инфор-
мации и принятие управленческого решения, в которых протекает
управленческий процесс любой организации.
Соответственно целью любой структуры управления является
наиболее оптимальное распределение задач и функций управления,
прав и ответственности за их выполнение между членами органи-
зации.
Под структурой управления организацией понимается упорядо-
ченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся ме-
жду собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функцио-
нирование и развитие как единого целого [34].
Одна из главных функций организационной структуры — обес-
печение координации и контроля за деятельностью подразделений
организаций.
Организационная структура управления может создаваться:
• в соответствии с функциями организации (производство, фи-
нансы, персонал, маркетинг и проч.);
• в соответствии с особенностями деятельности рынка, но-
менклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка
и проч.
Основой для проектирования организационной структуры
управления и исходной базой для реализации управленческих воз-
действий выступают рационально распределенные и взаимосвязан-
ные во времени и пространстве функции управления.
Как уже отмечалось ранее, именно они характеризуют разделе-
ние и специализацию труда в сфере управления и определяют ос-
новные стадии реализации управленческих воздействий на отноше-
ния людей в процессе производственно-хозяйственной деятельно-
сти организации1.
При анализе и характеристике любой структуры управления ор-
ганизацией выделяют такие важные понятия, определяющие ее ха-
рактер, как:
— элементы структуры;
— горизонтальные и вертикальные связи;
— линейные и функциональные и межфункциональные связи.
К элементам структуры относят отдельных работников организа-
ции, службы, отделы и другие звенья аппарата управления.
В любой ОСУ каждый ее элемент имеет определенное место и
соответствующие связи, посредством которых в процессе управле-
1 Функции управления подробно рассмотрены в параграфе 2.2.
Структура управления организацией
205
ния возникает взаимодействие элементов (прямые и косвенные
связи).
Отношения между ними определяются и поддерживаются бла-
годаря организационным связям четырех типов:
• горизонтальные;
• вертикальные;
• линейные;
• функциональные;
• межфункциональные.
Горизонтальные и вертикальные связи характеризуют элементы
структуры, а линейные, функциональные и межфункциональные —
связи в самой структуре.
Горизонтальные связи — связи, закрепляющие характер согласо-
вания элементов; как правило, одноуровневые.
Вертикальные связи — связи, закрепляющие характер подчине-
ния элементов при иерархичности управления в организации; как
правило, многоуровневые (т. е. характеризуют наличие нескольких
уровней управления).
Линейные связи — связи между линейными руководителями', ха-
рактеризующие движение управленческих решений и информации
между ними. Возникают между подразделениями и руководителями
разных уровней управления. Обычно данный вид связей появляется
там, где один руководитель административно подчинен другому.
Например: генеральный директор — начальник производственного
отдела — мастер — рабочий.
Функциональные связи — связи между основными функциями
управления в организации, характеризующие движение информа-
ции и управленческих решений между ними. Также данный вид
связи характеризует взаимодействие между подразделениями и ру-
ководителями, связанными с ведением определенной деятельности
на разных уровнях управления при отсутствии между ними админи-
стративного подчинения.
Например, функциональные связи разделяют по таким функциям,
как производство, маркетинг, экономика и бухгалтерский учет, фи-
нансы, персонал и др.: начальник производственного отдела — началь-
ник отдела маркетинга — начальник планового отдела — главный
бухгалтер — инспектор из отдела кадров.
1 Линейные руководители организации — это лица, полностью отвечающие за
деятельность организации и (или) различных ее структурных подразделений, на-
пример заместители директора фирмы.
206 Раздел IV. Структура управления организацией
*
Межфункциональные связи — связи, возникающие между под-
разделениями одного и того же уровня.
Например, между начальниками разных цехов или руководителей
разных функциональных групп и проч.
В рамках любой структуры управления организован весь управ-
ленческий процесс, в котором назначены участники и распределены
задачи и функции между ними, а также их права и ответственность.
Если рассматривать структуру управления с этих позиций, ее
можно также определить как «форму разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой происходит про-
цесс управления, направленный на достижение намеченных целей
менеджмента» [34].
В этом случае видно, что организационная структура управле-
ния является механизмом реализации всех структурных связей ее
системы управления и функционирования. Таким образом, она
имеет огромное влияние на такие ключевые понятия менеджмента,
рассмотренные нами ранее, как цели, функции, механизм функцио-
нирования, процесс управления и принятия решений, организация
работы персонала, требования к их полномочиям и проч.
Поэтому управленческий персонал всех уровней (й масштабов
деятельности) любой организации уделяет большое внимание во-
просам выбора и формирования наиболее рациональных структур
посредством решения следующих аспектов данной проблемы:
• анализ принципов и методов формирования структуры;
• выбор типа и комбинации возможных видов структуры;
• исследование тенденций в построении структур и оценка их
соответствия решаемым целям и задачам.
Принципы построения ОСУ
В менеджменте выделяют различные принципы формирования ор-
ганизационных структур управления, из которых наиболее общие и
значимые следующие.
1. Организационная структура управления должна отражать
цели и задачи организации, т. е. быть подчиненной основным страте-
гическим направлениям ее деятельности (например, производство
или научные исследования и т. д.).
2. Организационная структура управления должна отражать
функциональное разделение труда и объем полномочий работников
управления — принцип рационального делегирования полномочий.
Структура управления организацией
207
3. Организационная структура управления должна координиро-
вать соответствие между функциями и полномочиями своих сотруд-
ников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры — с
другой.
4. Организационная структура управления должна быть ориен-
тирована на возможность меняться вместе с изменениями, происхо-
дящими в стратегических направлениях деятельности организации.
5. Организационная структура управления должна соответство-
вать социально-культурной среде 1 и условиям, в которых ей предсто-
ит функционировать.
Общие подходы к формированию и проектированию ОСУ
Особенности той или иной организации (главным образом ее раз-
мер, цели и назначение) в целом определяют и весь характер струк-
туры ее управления.
Варианты динамики ОСУ будут зависеть и от возможностей ор-
ганизации (в первую очередь финансовых) сформировать то или
иное подразделение.
Важную роль в формировании новых подразделений играет дос-
тигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на
степень участия внешних консультативных фирм в реализации той
или иной целевой задачи.
Организационная структура должна быть построена так, чтобы
добиться одновременного функционирования отдельных частей
системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность,
чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.
ОСУ формируется и проектируется с учетом условий [42].
1. Организационная структура предприятия должна стремиться
к оптимальной координации и контролю использования всех вводи-
мых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.
2. Организационная структура должна быть пригодна для клас-
сификации инвестиционных и производственных издержек и опре-
деления расходов по каждому подразделению предприятия.
3. Разработка организационной структуры включает этапы:
• установление целей и задач деятельности организации;
• определение функций, осуществляемых организацией для
достижения поставленных целей (общее руководство, финан-
1 Под социально-культурной средой подразумеваются ценности, культура,
традиции и нормы в ориентации общества.
208
Раздел IV. Структура управления организацией
сы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский
учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт,
производство, планирование, экономический анализ);
• группировка и (или) взаимоувязка функций;
• выявление структурных подразделений, отвечающих за реали-
зацию конкретных функций;
• анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
• составление программы набора и обучения персонала для но-
вых подразделений.
Организационное проектирование ведется с соблюдением следую-
щих правил [42].
1. Все функции организации должны быть закреплены за кон-
кретными подразделениями или отдельными работниками.
Если не будет звена или человека, отвечающего за осуществление
какой-либо функции (например, администратора банкетной службы в
ресторане), ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов,
прежде всего времени, на решение возникающих проблем.
2. Каждую функцию должно осуществлять только одно подраз-
деление или исполнитель.
В противном случае возникает проблема дублирования функций,
что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает по-
терю управляемости. Например, в ресторане за банкетную службу
отвечает и главный администратор, и шеф-повар.
Важным этапом построения организационных структур управ-
ления является предварительное формирование состава ее подсистем.
Под подсистемой ОСУ можно понимать подразделения (ряд
подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную
цель посредством выполнения функций управления.
Задачи и возможности организации предопределяют тип ее ОСУ.
Например, при малочисленности персонала и соответственно не-
значительной суммарной трудоемкости функций системы управления
выполнение руководителем стоящих перед ним задач осуществляется
лично, возможно лишь с одним-двумя помощниками, без создания спе-
циальной управленческой структуры, к примеру — на этапе оформле-
ния регистрации вновь созданного малого предприятия.
Интересным представляется рассмотрение формирования внут-
ренней ОСУ каждым функциональным подразделением.
Данный процесс включает следующие этапы:
1. Структуризация целей системы управления каждого функцио-
нального отдела организации.
Структура управления организацией
209
2. Определение состава функций управления анализируемого
отдела, позволяющих реализовать цели системы.
3. Формирование состава подсистемы организационной струк-
туры управления.
4. Установление связей между подсистемами ОСУ.
5. Определение прав и ответственности каждой функциональ-
ной подсистемы.
6. Расчет трудоемкости функций и численности каждой функ-
циональной подсистемы.
7. Построение конфигурации ОСУ всей организации с учетом
согласования и взаимодействия всех ее функциональных подсистем.
Определение состава функций входящих в ОСУ функциональ-
ных подсистем организации производится на основании структури-
зации целей, формулировки критериев достижения целей и опреде-
ления формы представления результатов достижения целей.
Ряд функций управления в любом отделе может быть передан
другим подразделениям, не входящим структурно в службу управле-
ния данного отдела, но с учетом того, что эти функции никем в ор-
ганизации не выполняются (для исключения дублирования).
Отдельные функции могут выполнять подразделения техниче-
ского обслуживания. Поскольку значение многих функциональных
подразделений организации в условиях рыночной экономики суще-
ственно изменяется, усложняются и структурные взаимосвязи меж-
ду ними.
Например, большое структурирование службы управления персо-
налом наблюдается в крупных организациях с прогрессивными техно-
логиями.
При усилении роли и стратегической функции в области орга-
низации управления изменяются роль, место и структура многих
функциональных служб предприятия.
Обычно система сопротивляется изменениям, в особенности
тем, которые касаются способа ее организации. Организация долж-
на предусматривать построение такой структуры, которая могла бы
обеспечить ей способность и желание модифицировать себя, когда
это необходимо, и тем самым приблизиться к своим целям.
Важным этапом в процессе построения ОСУ является формиро-
вание связей между ее подсистемами.
При этом четко должны формулироваться вид связи, ее содер-
жание, периодичность, материальные носители.
Можно выделить четыре вида структурной связи:
• линейное (непосредственное административное) подчинение;
210
Раздел IV Структура управления организацией
• функциональное руководство (методическое обеспечение,
консультирование смежного подразделения);
• соисполнительство (совместное выполнение работ);
• функциональное обслуживание (подготовка информации или
иная работа смежного подразделения по обеспечению про-
цесса принятия решения).
Определение прав и ответственности в процессе реализации це-
лей тесно связано с предыдущим этапом, детерминирующим про-
цесс установления отношений ответственности между субъектами
управленческих отношений. Отношения ответственности между
ними реально существуют, если субъекты обладают способностью
к обоюдному воздействию на особые интересы друг друга. При
разработке стратегии управления основная задача состоит в том,
чтобы определить четкий баланс соотношения прав, обязанностей
и ответственности как для руководителя любого уровня, так и
для каждого специалиста, который наделяется в процессе выпол-
нения функций определенной ответственностью за достижение
результатов.
При этом, как показывает мировая практика управления, следу-
ет шире использовать принцип рационального делегирования пол-
номочий.
В общем случае для реализации данного принципа необходимо
всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько
частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения
являлся промежуточным результатом решения общей задачи.
Подходы к определению численности персонала
Количественный состав функциональных служб управления опреде-
ляется организационно-штатными структурами.
При расчете необходимой численности состава работников
любой функциональной службы должны учитываться следующие
факторы:
— общая численность работников организации;
— конкретные условия и характерные особенности организа-
ции, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновид-
ностями отдельных производств, наличием филиалов;
— социальная характеристика организации, структурный состав
ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специали-
стов с высшим и средним специальным образованием, научных ра-
ботников), их квалификация;
Структура управления организацией
211
— сложность и комплексность решаемых задач данного отдела;
— техническое обеспечение управленческого труда и др.
Расчет численности руководителей, специалистов и других слу-
жащих организации, в том числе и отдельных функциональных
служб, осуществляется с помощью различных методов. Среди них:
• многофакторный корреляционный анализ;
• экономико-математические методы (ЭММ);
• методы сравнения;
• методы прямого расчета;
• определение трудоемкости работы и др.
Первый метод основан на многофакторном анализе функцио-
нального разделения труда.
В НИИ труда была разработана схема функционального разделения
труда с учетом влияния на численность персонала различных факторов.
Число существенных факторов сводилось к одному—трем, а затем с по-
мощью корреляционного анализа выводились математические формулы,
выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала
данной функциональной группы и действующими факторами.
Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики
отсутствует жесткая зависимость между, производительными факторами и
численностью персонала.
Экономико-математические методы основаны на разработке мо-
делей, которые определяются действием реального механизма явле-
ний и тем самым обеспечивают адекватное отражение содержатель-
ного процесса.
Экспертный метод позволяет получить представление о потреб-
ности в специалистах на основе учета мнений группы экспертов и
используется как составная часть других методов.
Метод прямого расчета предполагает определение численности
специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат
труда на реализацию периодических функций управления и расчета
затрат по устранению возможных отклонений.
Определение трудоемкости является одним из наиболее распро-
страненных и доступных методов расчета численности работников
функциональных служб и определяется через затраты времени на
выполнение необходимых управленческих работ.
Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, вы-
полняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рас-
считать численность отдела.
Необходимо отметить, что все существующие методы расчета
численности работников носят рекомендательный характер и могут
212
Раздел IV. Структура управления организацией
быть скорректированы согласно конкретным целям и задачам орга-
низации.
В качестве тенденции, характерной для зарубежных организаций,
можно отметить незначительный рост численности почти всех функцио-
нальных служб.
Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы
этих служб и ограничивших рост числа их работников, можно выделить
две основные:
• перевод работы всех функциональных подразделений в ведущих
фирмах на современную информационно-техническую базу;
• развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реа-
лизовать наиболее сложные направления в управленческой работе, напри-
мер с помощью услуг специализированных консалтинговых организаций.
4.2. Иерархический и органический типы структур
управления. Классификация структур управления
организацией
Основные характеристики иерархических
и органических типов ОСУ
Многие широко известные современные предприятия (особенно
крупные и сверхкрупные) были созданы еще в прошлом веке. Их
структуры управления были построены в соответствии с принципа-
ми управления организациями того времени. Главное внимание,
как уже упоминалось ранее (параграф 1.5), уделялось разделению
труда на отдельные функции и контролю соответствия ответствен-
ности работников управления предоставляемым полномочиям1.
Эти так называемые формальные структуры управления полу-
чили название иерархических (или бюрократических) структур управ-
ления.
Характеристики рациональной бюрократии:
— четкое разделение труда, что приводит к появлению высоко-
квалифицированных специалистов в каждом виде деятельности;
— иерархичность уровней управления, при которой каждый
нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняет-
ся ему;
— наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных
правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения
1 См. рис. 1.11, 1.12.
Иерархический и органический типы структур управления 213
сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различ-
ных задач;
— дух формальной обезличенности, с которым официальные
лица выполняют свои должностные обязанности;
— осуществление найма на работу в строгом соответствии с тех-
ническими квалификационными требованиями;
— защищенность служащих от произвольных увольнений.
Отрицательными характеристиками бюрократических структур
являются в первую очередь трудности при изменении системы
управления, возникающие в этих структурах в связи с преувеличе-
нием значимости стандартизированных правил, процедур и норм,
обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих за-
дач, выполнение запросов других подразделений этой организации,
а также взаимодействие с клиентами и общественностью.
Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость по-
ведения, поскольку возникающие здесь вопросы и проблемы реша-
ются только исходя из прецедентов.
Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоот-
ношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение
установленных правил может порождать новые проблемы в ходе
взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности
различных частей организации.
Еще одним негативным свойством бюрократических структур
является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагиро-
вать на окружающие условия, что существенно необходимо для эф-
фективного функционирования организации. Почти исключитель-
ный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и пол-
ному нарушению способности организации порождать и вводить
новые элементы в процесс своей деятельности.
Органическим называется такой тип структуры управления, ко-
торый характеризуется индивидуальной ответственностью каждого
работника за общий результат [34].
Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разде-
лении труда по отдельным видам работ и формирует такие отноше-
ния между участниками процесса управления, которые диктуются
не структурой, а характером решаемой проблемы.
Сравнение иерархического и органического типов структур
управления обычно производится по нескольким параметрам. Неза-
висимо от количества работников и масштабов деятельности наибо-
лее значимыми в литературе считаются пять ключевых параметров
сравнения основных характеристик типа структуры управления,
сложившейся в организации (табл. 4.1).
214
Раздел IV. Структура управления организацией
Таблица 4.1. Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов
организационных структур управления [34]
Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип
Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений Четко определенные обязанно- сти и права Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами
| Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников
Органический тип в отличие от иерархического представляет
собой децентрализованную организацию управления, для которой
характерны:
— отказ от формализации и бюрократизации процессов и отнот
шений;
— сокращение числа иерархических уровней;
— высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
— ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию;
— взаимная информированность;
— самодисциплина.
Классификация организационных структур
Поскольку, согласно теории необходимого разнообразия Р. Эшби, «для
того чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота
принятия решений в фирме должны соответствовать, сложности и
быстроте изменений, происходящих в среде», вид управляющей
системы, уровень ее развития должны отвечать требованиям необ-
ходимости и достаточности.
Классификация организационных структур построена на основе
характеристик выделенных типов.
К иерархическим (или бюрократическим) структурам управления
относятся следующие виды ОСУ:
• линейные;
• функциональные;
• линейно-функциональные;
• «шахтные»;
Иерархический и органический типы структур управления 215
• линейно-штабные;
• дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса).
К органическим структурам управления относятся следующие
виды ОСУ:
• проектные;
• матричные;
• программно-целевые;
• бригадные организации управления.
Рассмотрим наиболее известные виды структур.
Линейная ОСУ считается простейшей и отражает двухуровневое
разделение труда: руководитель—исполнитель (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Линейная структура управления
В настоящее время линейные структуры используются крайне
редко, причем, как правило, в рамках задач малого бизнеса.
Линейные оргструктуры рассматриваются как частные случаи
более общих линейно-функциональных стуктур.
При функциональной структуре (рис. 4.2) руководители функ-
циональных подразделений специализируются в определенной об-
ласти деятельности и отвечают за реализацию соответствующих
функций, непосредственно дают распоряжения производственным
подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.
Рис. 4.2. Функциональная структура управления: Д — функциональные руково-
дители (подразделения); О — исполнители
Преимущества функциональной структуры управления:
— прямое воздействие специалистов на производство, высокий
уровень специализации управления, глубокая разработка и обосно-
вание принимаемых решений;
216
Раздел IV. Структура управления организацией
— стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
— уменьшает дублирование усилий и потребление материаль-
ных ресурсов в функциональных областях;
— улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки функциональной структуры управления:
— сложность и неэкономичность (много подразделений, следо-
вательно — каналов управления);
— отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей
и задач собственных подразделений, чем общих целей всей органи-
зации. Это увеличивает возможность конфликтов между функцио-
нальными областями;
— в большой организации цепь команд от руководителя до не-
посредственного исполнителя становится слишком длинной.
Линейно-функциональная ОСУ сочетает в себе линейные и
функциональные принципы организации взаимосвязи между произ-
водственными и управленческими элементами систем (рис. 4.3).
При этом группировка звеньев может осуществляться как по
функциям управления, так и по цепочке создания ценностей с раз-
личной степенью самостоятельности в текущей, оперативной и даже
стратегической деятельности.
Для реализации сложных программ стратегического развития
могут выделяться временные проектно-стратегические группы.
Например, «шахтная» структура управления организацией, осно-
ванная на принципах линейно-функционального ОСУ (рис. 4.4).
Аналогичны характеристики и линейно-штабной структуры
управления организацией (рис. 4.5).
Разновидностью иерархического типа организации управления
является так называемая дивизиональная структура (от англ.
division — отделение). Создание и разработка данного вида структур
началась в 1920-е гг., а пик управленческого признания и практиче-
ского использования пришелся на 1960—70-е гг.
Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной струк-
тур представлена в табл 4.2.
Рис. 4.3. Линейно-функциональная структура управления: | | — функциональ-
ные руководители (подразделения); О — исполнители.
Иерархический и органический типы структур управления
217
Уровень 1_
Уровень 2_
Уровень 3_
Уровень 4_
Рис. 4.4. «Шахтная» структура управления организацией
Рис. 4.5. Линейно-штабная структура управления организацией
Таблица 4.2. Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной ОСУ
Линейно-функциональная Дивизиональная
Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) Гибкость (наиболее эффективна в динамичной сре- де)
Экономия на управленческих расходах Оперативность принятия решений
Специализация и компетентность Междисциплинарный подход
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Ориентация на стабильную технологию и сложив- шийся рынок Ориентация на новые рынки и технологии
Ориентация на ценовую конкуренцию Ориентация на ценовую конкуренцию
Дивизиональная ОСУ получила развитие в крупных компаниях,
где относительно обособленные структурные подразделения наделя-
ются большими правами в осуществлении своей деятельности
вплоть до юридической самостоятельности (рис. 4.6).
218 Раздел IV. Структура управления организацией
Рис. 4.6. Типичная дивизиональная структура управления крупной
организации [34]
Иерархический и органический типы структур управления 219
Основанием для выделения структурных подразделений может
быть производство различных продуктов (услуг) в диверсифициро-
ванных компаниях, осуществление деятельности на географически
изолированных территориях, работа с различными покупателями.
В этом случае, как правило, централизованы:
— общие штабные функции;
— часть стандартной операционной деятельности1;
— функции исследований и разработок с учетом особенностей
проведения таких работ в организации1 2.
При наличии нескольких самостоятельных отделений близкого
профиля их объединяют в стратегический хозяйственный центр
(СХЦ) или единицу (СХЕ).
Высшее руководство СХЦ со своим аппаратом образуют двой-
ную структуру стратегического управления.
Обязанности единого руководителя организации на общекорпо-
ративном уровне могут быть закреплены и распределены между
группой руководителей (офис главных руководителей). Принято,
несмотря на групповое управление, выделять одного («первый среди
равных») руководителя для разрешения возможных споров и кон-
фликтов.
Специфика дивизиональной ОСУ состоит в сочетании центра-
лизованной координации с децентрализованным управлением.
Матричные (или проектно-матричные) ОСУ основаны на прин-
ципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления
является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике.
Технология перехода к матричному подходу в управлении орга-
низацией представлена на рис. 4.7.
В этих структурах по вертикали показано управление структур-
ными подразделениями организации, по горизонтали — управление
отдельными программами и проектами (например, при организации
исследований и разработок), для выполнения которых на время
привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений
организации.
Матричная структура предусматривает больший объем инфор-
мации и принятых решений, чем в предыдущих организационных
системах.
Отличительной чертой матричного подхода является формаль-
ное наличие у работника одновременно двух начальников с равны-
1 Например, интеграция и использование эффекта масштаба в области снаб-
жения, сбыта и т. д.
2 Например, с центром прибыли в виде проектно-матричной субструктуры.
220
Раздел IV. Структура управления организацией
Рис. 4.7. Технология перехода к матричному подходу
в управлении организацией
ми правами. Эта система двойного подчинения основана на комби-
нации двух начал — функционального и продуктового.
Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна
за обеспечение работы спецификациями, техническим руково-
дством, квалифицированным персоналом' и его развитием.
Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за
планирование работы, управление и оценку результатов, выполне-
ние рабочих операций, достижение поставленных целей.
Комбинация этих двух частей направлена на поддержание ба-
ланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и адми-
нистративными (какая работа сделана и во сколько это обошлось)
целями. Эффективное переплетение вертикальных (административ-
ная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуни-
каций обеспечивает требуемый баланс.
Каждая матрица отношений включает три типа ролей в органи-
зации:
• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе
двойного подчинения;
• руководители функциональных и продуктовых подразделе-
ний, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между
собой;
• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед
функциональным, и перед продуктовым руководителем.
Иерархический и органический типы структур управления 221
Специалисты функциональных отделов закрепляются на фор-
мальной основе за определенным продуктом и поэтому должны
подчиняться двум руководителям.
Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне
предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отно-
шениях.
Безусловно, существуют и недостатки использования матрич-
ных структур в организации, которые в обобщенном виде представ-
лены в табл. 4.3.
Таблица 4.3. Недостатки использования матричных структур в организации и пред-
ложения по их нейтрализации
Недостатки Причины и предложения к совершенствованию
Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя час- тями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалан- сировать отношения между функциональным и проектными руково- дителями
Развитие групповщины Становится нормой все решения принимать только в группе. Необ- ходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Крах в период общеэкономического кризиса Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руко- водства в области стратегии и планирования
Высокие накладные расходы Требуется больше денег для содержания большего количества ру- ководителей. Приписать меньшему числу руководителей множест- венность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням управления Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необ- ходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятель- ности - целям
Трудности в принятии решения Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать ре- шения на более нижние уровни управления, т. е. туда, где они реа- лизуются
222
Раздел IV. Структура управления организацией
Понятие полномочий в структуре управления
Структура — это модель взаимоотношений между должностями в
компании и между ее работниками. Она определяет схему распоря-
жений и приказов, с помощью которых деятельность компании пла-
нируется, организуется, направляется и контролируется.
Организационная структура определяет не только ее экономиче-
скую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворен-
ность персонала, так как неразрывно связывает процесс менеджмен-
та и поведение людей на рабочем месте. Делегирование линейных
полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.
Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются
посредством скалярного процесса, результирующая иерархия назы-
вается скалярной цепью, или цепью команд.
Штабные полномочия определяются функциями администра-
тивного аппарата. На основе этих функций выделено три типа аппа-
рата: консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который
иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Од-
нако следует помнить, что на практике редко можно провести рез-
кую границу между этими типами.
Классификации консультативного, обслуживающего и личного
аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направле-
ниями его использования.
4.3. Классификация основных организационных
структур в соответствии с особенностями
деятельности рынка
Виды организационных структур функциональных служб
Функциональные службы в организации — это специальные струк-
турные подразделения, основной задачей которых является работа
по обеспечению выполнения своих целей и функций.
Поскольку виды структур управления рассматривались в основ-
ном с позиции соответствия их функциям и целям организации
(производство, финансы, персонал, маркетинг и проч.), интересным
представляется рассмотрение построения ОСУ в соответствии с осо-
бенностями деятельности рынка, номенклатурой и ассортиментом
продукции, спецификой рынка и проч.
Классификация основных организационных структур
223
Данную классификацию проведем на примере одного из ве-
дущих функциональных отделов организации — маркетинговой
службы.
Маркетинговые службы могут представлять собой два уровня
управления: центральные маркетинговые службы и оперативные
отделы.
В общем аппарате управления предприятием центральные мар-
кетинговые службы — координирующие, планирующие и контроли-
рующие органы стратегии производственно-сбытового управления.
При этом большинство оперативных вопросов по реализации ком-
плексной рыночной и товарной политики решается на низовом
уровне — непосредственными производителями конкретного товара
или услуги.
Структура маркетинговых служб разнообразна. Однако, просле-
живая системы линейных и функциональных связей, можно выде-
лить следующие основные типы:
• функциональная структура;
• товарная (продуктовая) структура;
• региональная структура;
• рыночная структура;
• матричная структура.
1. Функциональная структура
В организациях функциональных маркетинговых подразделе-
ний каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд опреде-
ленных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения
рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов то-
вародвижения и т. д.).
Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы неболь-
ших предприятий или фирм, работающих с узким товарным ассор-
тиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличаю-
щихся определенной однородностью, стабильностью и относитель-
но незначительной величиной емкости.
Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализиро-
ванный товар — товар, который не требует значительных модифи-
каций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а
также не являющийся объектом существенного воздействия науч-
но-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модер-
низации в области НИОКР. Главное преимущество функциональ-
ной организации маркетинга в ее простоте. Однако эта организаци-
онная форма имеет ряд недостатков, количество которых возрастает
по мере того, как увеличивается число товаров или рынков.
224
Раздел IV. Структура управления организацией
Недостатки функциональной маркетинговой структуры:
— отсутствие специализированных подразделений по товару или
услуге, следовательно, затрудненность связи и контроля за процес-
сом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрение
на рынок приводит к замедлению инноваций;
— из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их
специфика или возникают трудности с внедрением продукта на оп-
ределенные рынки;
— затруднено решение вопросов финансирования маркетинго-
вых подразделений.
Это организационная структура управления, в которой деятель-
ность специалистов в подразделениях маркетинга организована ис-
ходя из функций маркетинга, которые они выполняют. В данной и
ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет
вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус марке-
тинговых служб в системе управления предприятиями может быть
разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и ди-
ректор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и другое ад-
министративное лицо.
На рис. 4.8 представлена функциональная оргструктура управле-
ния маркетингом.
Рис. 4.8. Функциональная оргструктура управления маркетингом
Классификация основных организационных структур
225
2. Товарная структура
Для предприятий, выпускающих большое количество разнооб-
разной продукции, требующей специфических условий производст-
ва и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному
принципу. Организация маркетинговых служб по продукту получи-
ла широкое распространение в практике зарубежных фирм и явля-
ется основой формирования организации по товарно-отраслевому
признаку — видам выпускаемых товаров и услуг.
Как было сказано выше, такую структуру имеют службы марке-
тинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с раз-
личной технологией производства и специализирующихся на не-
большом числе сбытовых рынков относительно однородного харак-
тера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным
требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за
профессионального знания товара или, как следствие, чуткого реа-
гирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкурен-
ции. Эта структура имеет ряд достоинств.
Управляющий по определенному товару (услуге) координирует
весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на
возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура
обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется боль-
ше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работни-
ков. Поэтому организация службы маркетинга по товарному прин-
ципу распространена только на крупных предприятиях, где объем
продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неиз-
бежное дублирование в работе.
На рис. 4.9 определена организационная структура маркетинга с
ориентацией по товарам.
Также эта организационная структура имеет и ряд недостатков'.
— неэффективность работы при значительной диверсификации
товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата
управления;
Рис. 4.9. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией
по товарам
8 - 8338 Кнышова
226
Раздел IV. Структура управления организацией
— ослабление координационных связей по отдельным видам
функций маркетинга, в ряде случаев — дублирование, дробление
ключевых функций по отдельным маркетинговым службам;
— усложнение стратегического руководства и реализации еди-
ной маркетинговой программы.
3. Региональная структура
Организация маркетинговых служб по регионам характерна для
предприятий или фирм региональной ориентации сбытовой дея-
тельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная
структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной
и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную
зависимость процессов разработки новых товаров от требований ко-
нечных потребителей конкретных рынков, координировать всю ры-
ночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимуще-
ства компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производ-
ственную деятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 г. в
Москве было открыто представительство «Ford» для более детально-
го изучения российского рынка с возможным впоследствии откры-
тием завода-филиала). Однако она предъявляет особые требования
к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть од-
нородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей
различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары,
пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населе-
ния и продающиеся через широкую сеть посредников.
На рис. 4.10 представлена организационная структура службы
маркетинга с ориентацией по регионам.
Недостатки этой структуры:
— децентрализация и дублирование ряда функций маркетинго-
вого управления;
— затрудненность координации по товарам и функциям, рас-
члененность товарной политики по рыночным регионам;
Рис. 4.10. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией
на регионы
Классификация основных организационных структур 227
— неэффективна для наукоемких, в значительной мере подвер-
женных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой мно-
гоассортиментной номенклатурой;
— отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и каче-
ства товаров.
Чаще всего такая географическая структура выступает как вспо-
могательная, т. е. подструктура по отношению к другим — функ-
циональной, товарной.
4. Рыночная структура
Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рын-
ках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а то-
вары требуют специфического обслуживания, целесообразна орга-
низация маркетинга по рынкам. Введение должности управляющего
по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные
рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние со-
трудничают со специалистами функциональных подразделений в
разработке планов по различным направлениям функциональной
деятельности.
На рис. 4.11 представлена организационная структура службы
маркетинга с ориентацией по рынкам и потребителям.
В современных условиях дифференцированного рынка в зави-
симости от специфики конкретных его сегментов и особенностей
потребностей различных групп покупателей среди разных типов
структур все большее значение имеет рыночная организационная
структура, которая представляет собой своего рода маркетинговые
управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает воз-
можность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных по-
требителей и на этой основе осуществлять для каждой из групп ин-
дивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процес-
су производства.
Рис. 4.11. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией
по рынкам и потребителям
228
Раздел IV. Структура управления организацией
Такая структура в наибольшей степени соответствует требовани-
ям концепции маркетинга, так как нацелена на индивидуальное об-
служивание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару
конкретной группой потребителей, т. е. принципу углубленного сег-
ментирования работы на рынке. Рыночная структура обеспечивает
долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, сле-
довательно, стабилизацию прибыли. Для каждого рынка должна
быть выработана своя стратегия маркетинга.
5. Матричная структура
Двойственность руководства, присущая организационной
структуре управления матричного типа, обусловливает возникнове-
ние следующего недостатка: если возникают сложности с выполне-
нием программы, руководству предприятия бывает часто трудно
выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся про-
блем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха,
которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти труд-
ности можно преодолеть при установлении четких границ полно-
мочий и ответственности функциональных руководителей и руко-
водителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой
ответственности за осуществление всей программы. Они, как пра-
вило, устанавливают контакты с заказчиками, имеют полномочия
для составления графиков и установления приоритетов по своим
программам. Функциональные руководители наделяются полномо-
чиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и
осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения
проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.
Данная структура, как достаточно гибкая и многофункцио-
нальная, в наибольшей степени может использоваться в России,
поскольку, с одной стороны, у нас необходимо четкое координи-
рование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка ка-
ждой из функций, а с другой — отслеживание малейших измене-
ний на рынках (как рынках географических регионов, так и рын-
ков конкретных товаров — в зависимости от варианта матричной
структуры).
На рис. 4.12 представлена матричная оргструктура управления
маркетингом.
В заключение необходимо отметить, что никакая структура
управления не является наилучшей, так как у всех имеются досто-
инства и недостатки. Следовательно, структура управления должна
периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами
организации на рынке и, в случае необходимости, перестраиваться в
Классификация основных организационных структур
229
Рис. 4.12. Матричная оргструктура управления маркетингом
направлении ликвидации отдельных служб и создания других по-
добных, а также соответствовать изменениям организационной
культуры организации (предприятия) в целом для достижения крат-
косрочных и долгосрочных целей.
Пример организационной структуры управления организацией
Рассмотрим примеры реально существующих ОСУ на примере
крупной туристической фирмы и высококлассного отеля.
Организационную структуру ООО «Компании ИННА-ТУР» и
отеля «Марриотт Тверская» можно причислить к бюрократиче-
ским — линейно-функциональным (Приложение 7а, б), что является
достаточно характерным для сферы услуг.
Эти структуры характеризуется высокой степенью разделения
труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием
многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором
кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Можно назвать такие структуры рациональными, поскольку
предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объ-
ективный характер.
Личные желания собственников организации и ее сотрудников
не должны входить в противоречие с целями организации. Бюро-
230 Раздел IV Структура управления организацией
кратию часто называют также классической, или традиционной, ор-
ганизационной структурой. Объективность принимаемых решений
позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к
происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе
их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в
такую организацию высококвалифицированных и талантливых тех-
нических специалистов и административных работников.
Функциональная департаментализация — это процесс деления
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет
свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
В принципе создание функциональной структуры сводится к груп-
пировке персонала по тем широким задачам, которые они выполня-
ют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или
иного подразделения соответствуют наиболее важным направлени-
ям деятельности всей организации.
Традиционные функциональные блоки туристической компа-
нии — это отделы реализации, туроперирования, маркетинга, фи-
нансов; для высококлассного отеля — службы приема и размеще-
ния, питания, уборки номеров, маркетинга и продаж и проч.
Поскольку размер этих организаций достаточно велик, основ-
ные функциональные отделы подразделяются на более мелкие
функциональные подразделения. Они называются вторичными, или
производными. Основная цель — максимально использовать пре-
имущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
При этом необходимо соблюдать известную осторожность, чтобы
такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные
цели выше общих целей всей организации.
Некоторые правила и рекомендации при построении структуры
управления в любой организации.
1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая со-
ответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эф-
фективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намечен-
ных целей.
2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому
что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.
3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические
структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является
функциональная организация, при которой последняя разбивается на
подразделения, выполняющие специализированные функции.
4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слиш-
ком эффективными, крупные организации перешли к использованию ди-
визиональных структур, ориентированных или на различные виды про-
дукции, или на различные группы потребителей, или на различные ре-
Классификация основных организационных структур
231
гионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью
этого элемента в стратегических планах организации.
5. Структуры, предусматривающие международные отделения,
чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж
фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны.
Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее под-
ходящей становится глобальная организационная структура.
6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в
четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и
органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компе-
тентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяю-
щих функционирование организации. Потенциальные и негативные воз-
действия, оказываемые бюрократическими структурами на функциониро-
вание организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях
связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям.
Масштабы этих проблем возрастают, если организация сталкивается с
быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной
продукцией.
7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть ре-
шены при введении органических, или адаптивных, структур. Основные
типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная ор-
ганизация и конгломераты.
8. В проектной и матричной организации происходит наложение
специально созданных, временных целевых структур на постоянную
структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий
иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке груп-
повых решений и чрезмерным затратам.
9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компа-
ний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Ос-
новная матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответ-
ствии со своей стратегией роста.
10. Многие крупные организации используют сложную составную
структуру, включающую структуры различных типов.
11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализа-
цию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право
самим принимать важные решения.
Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучше-
нии взаимодействия и обмена информацией между руководством разных
уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса при-
нятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улуч-
шении подготовки руководителей разных уровней.
Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять
тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рын-
ками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а
также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения та-
ких структур растет по мере увеличения размеров организации и ее слож-
ности.
232
Раздел IV. Структура управления организацией
12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно
медленно, а организация относительно невелика, то для нее может ока-
заться предпочтительной централизованная структура управления. Пре-
имущества централизованной структуры состоят в экономически эффек-
тивном использовании персонала, высокой степени координации и кон-
троля за специализированными видами деятельности и в уменьшении
вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в
целом.
13. Для того чтобы использовать преимущества специализации,
нужна эффективная интеграция организации.
Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружаю-
щей среде и использующих технологии массового производства, подходят
методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур,
иерархическими структурами управления. Организации, действующие в
более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные
технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, за-
частую считают более правильным проводить интеграцию путем установ-
ления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных ко-
митетов и проведения совещаний между отделениями.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятия «организационная структура управления».
2. Перечислите и охарактеризуйте известные вам подходы к построе-
нию и выбору структуры управления, исходя из возможностей и це-
лей организации.
3. Что относят к элементам структуры в организации?
4. Какие типы организационных связей вы знаете?
5. Что отражают горизонтальные, а что вертикальные связи в структуре
управления организацией?
6. Как называются связи (как правило, многоуровневые), закрепляющие
характер подчинения элементов при иерархичности управления в ор-
ганизации?
7. Что характеризуют линейные, а что функциональные связи? Приведи-
те примеры.
8. Назовите основные принципы построения ОСУ.
9. Охарактеризуйте основные этапы к формированию ОСУ в организа-
циях.
10. Какие методы используют для определения численности персонала в
организации?
11. В чем принципиальное отличие построения структур управления
иерархического и органического типа? Назовите ключевые параметры
сравнения.
Классификация основных организационных структур 233
12. Какому типу организационной структуры управления присуще отсут-
ствие четкой иерархии в управлении и смена лидеров по ситуациям?
13. Охарактеризуйте достоинства и недостатки линейно-функциональной
структуры управления.
14. В чем суть дивизиональной структуры управления?
15. Какие три типа управленческих ролей в организации должна содер-
жать матрица отношений при матричной структуре управления?
16. Охарактеризуйте достоинства и недостатки матричной структуры
управления.
17. Приведите примеры типов ОСУ в различных по значению и масшта-
бам организациях. Какие, на ваш взгляд, структуры характерны для
следующих организаций:
— частная кофейня (с численностью персонала 7 чел.);
— разветвленная сеть магазинов по Москве по продаже электротех-
ники (с численностью персонала 1200 чел.);
— производственно-научное объединение, внедряющее на рынок ка-
ждый квартал новый вид продукции.
18. Когда используются товарные, региональные или рыночные струк-
туры?
19. Что такое «шахтная» и «линейно-штабная» структуры управления?
20. Опишите типичную дивизиональную структуру управления крупной
организацией. Приведите пример.
Раздел V
ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. Оценка и измерение эффективности производства
Эффект и эффективность
В любой деятельности можно выделить определенный результат,
последствия которого человек всегда стремился оценить.
С развитием производства, а особенно промышленного мас-
штабного его характера эта оценка, стремление «получать большее
взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же» спровоциро-
вала появление концепции эффективности производства как от-
дельной серьезной составляющей менеджмента.
Нужно различать понятия «эффект» и «эффективность».
Эффект — это абсолютный показатель какого-либо результата
действия или деятельности. Он может быть как положительным, так
и отрицательным.
Эффективность — это относительный показатель результативно-
сти и может быть только положительной величиной.
Расчет экономической эффективности рекомендуется произво-
дить путем сравнения затрат с экономическим эффектом как де-
нежным выражением результата, что выражается формулой
Эффективность (Э) = ?езУльтат (?) х jqq %
Затраты (3)
Затраты (3) и результаты (Р) могут сопоставляться между собой раз-
личными способами, при этом получаемые показатели имеют разный
смысл, акцентируя ту или иную сторону категории «эффективность»:
• показатель вида Р/3 характеризует результат, получаемый с едини-
цы затрат;
• отношение 3/Р означает удельную величину затрат, приходящихся
на единицу достигаемого результата;
• разница (Р—3) характеризует абсолютную величину превышения ре-
зультатов над затратами;
• показатель вида (Р—3)/3 дает оптимальную величину эффекта;
• показатель (Р—3/)Р отражает удельную величину эффекта, приходя-
щуюся на единицу получаемого результата.
Оценка и измерение эффективности производства
235
В настоящее время используются различные термины, по-своему
характеризующие соотношение результата с определенными целевы-
ми установками: результативность, целесообразность, экономич-
ность, производительность, действенность — лишь некоторые из них.
Эффективность — есть характеристика процессов и воздействий
сугубо управленческого характера, отражающая прежде всего сте-
пень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью
обладает лишь целенаправленное взаимодействие.
Под эффективностью также понимают:
— определенный конкретный результат (эффективность дейст-
вия чего-либо);
— соответствие результата или процесса максимально возмож-
ному, идеальному или плановому;
— функциональное разнообразие систем;
— числовую характеристику удовлетворительности функциони-
рования;
— вероятность выполнения целевых установок и функций;
— отношение реального эффекта к требуемому (нормативному)
эффекту.
Понятие эффективности организации в дореформенный период
В науке управления развитие понятия «эффективность» историче-
ски начинается с эффективности производства предприятия1.
Вопросы эффективности в нашей стране широко освещались в
научной литературе и детально рассматривались в нормативно-ме-
тодических и инструктивных материалах соответствующих органов
управления.
Однако в условиях государственной собственности и отсутствия
рынка ресурсов, продукции, капитала практически все решения в
отношении использования ресурсов принимали централизованные
органы управления. Сложный динамический процесс принятия
экономических решений принимал форму централизованного эко-
номического планирования. Деятельность предприятий в основном
ограничивалась производством.
Соответственно все усилия были сосредоточены на анализе,
контроле и планировании, как правило, текущей результативности
(эффективности) производства предприятия.
1 Достижения созданной научной методологии в этой области связаны с
именами таких ученых, как Д. С. Львов, В. В. Новожилов, С. Г. Струмилин,
Т. С. Хачатуров, Р. Уотерман и др. (см. Список литературы).
236 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
В отечественной науке и практике можно выделить материал,
посвященный эффективности производства трех видов: апробиро-
ванный, содержащийся в нормативных актах (методиках, инструк-
циях и т. п.); освещающий дискуссионные вопросы, отраженные в
специальной литературе, а также касающийся вопросов, до конца
пока не решенных1.
Начиная с десятого пятилетнего плана, планирование эффективно-
сти осуществлялось в соответствии с централизованно разработанной
системой показателей.
Положенные в ее основу критерии, принципы построения и методы
расчета показателей были направлены на измерение эффективности дея-
тельности предприятия с позиций народно-хозяйственных интересов, в ус-
ловиях государственного контроля над ценами, номенклатурой, объемом и
структурой производства, хозяйственными связями, материально-техниче-
ским обеспечением, стимулированием производства и труда и т. д.
В середине 1980-х гг., несмотря на принятие ряда законодательных
актов, направленных на повышение экономической самостоятельности
предприятий, централизованный контроль, хотя и поменял формы, оста-
вался значительным.
Эффективность производства в дореформенный период рас-
сматривалась в двух аспектах, как макроэкономическая категория
(в политэкономии), носившая политизированный характер, и как
расчетная единица (состоящая из множества показателей) в плано-
вой и бухгалтерской отчетности предприятий, отраслей (рис. 5.1).
Политэкономическое содержание эффективности хозяйствова-
ния определяется как система отношений по поводу конечных на-
родно-хозяйственных результатов, которые выражают эффектив-
ность на всех стадиях процесса воспроизводства. Поэтому эффек-
тивность хозяйствования включает не только эффективность
управления собственно процессом производства, но и всеми фазами
воспроизводства и выражает (в сопоставимом показателе или группе
показателей) меру реализации экономического интереса.
В этой связи понятие эффективности производства рассматрива-
ется как одна из форм проявления экономических законов. По дан-
ному определению, изучая эффективность, отраслевые и специаль-
ные экономические науки, тем самым изучают действие общих зако-
1 К таким проблемным относят, например, вопросы о едином или диффе-
ренцированном коэффициенте экономической эффективности; об учете фактора
времени при определении единовременных и текущих затрат (особенно для не-
которых видов техники); о методическом подходе к определению расчетной и
фактической экономической эффективности автоматизации информационных
процессов управления производством и ряд других.
Оценка и измерение эффективности производства
237
См., например. Методику (основные положения) определения экономической эффективности
использования в неродном хозяйстве новой техники, изобретений и рационализаторских предложений;
Методику определения экономической эффективности автоматизированных систем управления пред-
приятиями и производственными объединениями; Враменную методику определения экономической
эффективности внешней торговли и др.
Рис. 5.1. Аспекты разработки теории эффективности производства
в дореформенный период
нов в специфических условиях отраслевой структуры производства,
отдельных предприятий или других звеньев народного хозяйства в ее
конкретном проявлении, в обусловленном месте и времени.
Измерение эффективности
Применительно к проблеме измерения эффективности хозяйствова-
ния ее полезно рассматривать по составляющим оценки:
— критерий эффективности хозяйствования;
— ключевой принцип оценки эффективности;
— показатель (система показателей) эффективности;
— методика расчета эффективности хозяйствования;
— организационно-экологические мероприятия по введению но-
вой системы оценки в практику.
238 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
Можно выделить по крайней мере два результата теоретических
разработок проблем эффективности производства, выполненных до
начала реформирования экономики:
• определение сущности и содержания основных видов эффек-
тивности:
— экономическая, социальная и социально-экономическая;
— народно-хозяйственная и хозрасчетная;
— обобщающая (воспроизводства, хозяйства в целом), ло-
кальная (отдельных регионов и хозяйственных звеньев), ча-
стная (отдельных факторов производства) и отдельных фаз
(сфер) воспроизводства;
• обоснование критериев и показателей эффективности.
Критерии отражают сущность эффективности, показатели слу-
жат средством измерения и сопоставления эффективности в соот-
ветствии с ее критериями.
Эффективность характеризует в широком смысле качественную
сторону развития общества. Ее специфика состоит в том, что она
показывает, при помощи комбинации каких ресурсов получен ко-
нечный результат.
В общем виде эффективность выражается через соотношение
между результатами, полученными в процессе производства, и за-
тратами общественного труда, связанными с достижением этих ре-
зультатов.
Сущность повышения эффективности производства состоит в
более быстром росте результата (эффекта) по сравнению с затрата-
ми, вследствие чего на единицу эффекта приходится меньше обще-
ственного труда.
Критерий эффективности общественного производства формули-
руется как достижение максимума эффекта с каждой единицы за-
трат общественного труда или минимума этих затрат на каждую
единицу эффекта.
Обобщающий показатель эффективности, определяемый на ос-
нове данного критерия, однозначно оценивает эффективность про-
изводства в определенный момент времени. В нем должны быть
учтены все факторы, оказывающие влияние на эффективность
производства, что обеспечивает комплексную оценку. Таким обоб-
щающим показателем может быть соотношение продукции с полны-
ми затратами (текущими и капитальными), потребовавшимися для
ее производства.
Он используется при определении эффективности как для на-
родного хозяйства, так и его отдельных отраслей, а также при опре-
делении эффективности капитальных вложений и новой техники.
Оценка и измерение эффективности производства
239
Показателем для измерения эффективности народного хозяйства
является соотношение национального дохода и производственных
фондов народного хозяйства; для измерения эффективности капи-
тальных вложений — соотношение прибыли и объема капитальных
затрат.
Положительный экономический эффект — это экономия, отри-
цательный — убыток.
Одним из видов экономического эффекта (при повышении ка-
чества и надежности изделий) является предотвращенный убыток,
т. е. невозникший отрицательный экономический эффект (этот эф-
фект иногда ошибочно называют экономией).
Под убытком понимают, во-первых, уменьшение наличного
имущества, или так называемый положительный ущерб (например,
потери из-за брака), во-вторых, убытком называют упущенную вы-
году, т. е. неполучение тех имущественных благ, которые могли бы
быть получены, если бы не имело места вредоносное действие.
Примером упущенной выгоды является неполучение предприятием
плановой прибыли вследствие чьей-либо вины.
Таким образом, предотвращенный ущерб, в каком бы виде он
ни выступал, является в соответствии с принятой терминологией
экономическим эффектом, а не экономией.
Экономия, под которой понимается положительный экономиче-
ский эффект, — это сбереженный общественный труд (живой или
прошлый), ресурсы, время при изготовлении и потреблении про-
дукции.
Экономическая эффективность рассматривается как наиболее
сложная и емкая категория экономической науки. Она является ос-
новой построения количественных критериев ценности принимае-
мых решений формирования материально-ресурсной, функцио-
нальной и системной характеристики хозяйственной деятельности
во всех сферах и на всех стадиях общественного производства.
В настоящее время наиболее полное и последовательное иссле-
дование экономической эффективности хозяйственной деятельно-
сти дается в теории комплексного экономического анализа, где эф-
фективности посвящены разделы перспективного, текущего и опе-
ративного анализа, на базе которого оценивается достигнутая
эффективность хозяйственной деятельности, выявляются факторы
ее изменения, неиспользованные возможности и резервы повыше-
ния [40].
Анализ общей эффективности хозяйственной деятельности
предприятия является прерогативой высшего управленческого звена
240 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
и связан с определением цены продукта, размера партии закупок
сырья или поставок продукции, замены оборудования или техноло-
гии. Другие решения также должны пройти оценку с точки зрения
общего успеха фирмы, характера ее экономического роста и эффек-
тивности.
Основными задачами анализа эффективности являются:
• оценка хозяйственной ситуации;
• выявление факторов и причин достигнутого состояния;
• подготовка и обоснование принимаемых управленческих ре-
шений;
• выявление и мобилизация резервов повышения эффективно-
сти хозяйственной деятельности.
Одним из направлений анализа является выявление экстенсив-
ных и интенсивных факторов1 ее изменения.
Количественное соотношение этих факторов выражается в по-
казателях использования производственных и финансовых ресурсов
(рис. 5.2).
Рис. 5.2. Показатели развития производственных и финансовых
ресурсов организации
1 Экстенсивные факторы связаны с увеличением объемов производства за
счет количественных факторов экономического роста: дополнительная рабочая
сила, расширение торговых площадей, строительство нового объекта и т. д.
Интенсивные факторы связаны с использованием качественных факторов
экономического роста, характеризуются мерой отдачи каждого из используемых
ресурсов.
Оценка и измерение эффективности производства
241
Объем производства в стоимостном выражении является функ-
цией или результатом воздействия использования всех видов ресур-
сов. Поскольку процесс производства осуществляется лишь при на-
личии Всех элементов процесса труда в их взаимосвязи, трудно вы-
явить влияние на результаты производства отдельно каждого
фактора.
Особенностью экстенсивного и интенсивного использования
ресурсов является их взаимозаменяемость.
Например, недостаток в рабочей силе можно восполнить повыше-
нием производительности труда. И наоборот, выпуск продукции мо-
жет быть увеличен за счет дополнительно привлеченной рабочей силы.
Каждый показатель использования ресурсов, в свою очередь,
складывается из действия факторов второго и следующих порядков.
Например, производительность труда зависит от экстенсивной
величины, т. е. от длительности рабочего времени, а также от ин-
тенсивной величины — нагрузки в течение рабочего времени и произво-
дительной силы труда, определяемой организационно-техническими и
другими (природными и социальными) условиями производства.
Значит, каждый качественный показатель использования ресур-
сов лишь в общем отражает интенсивность его использования.
Оценка эффективности
Эффективность может исследоваться с самых различных сторон: с
точки зрения формирования затрат, планирования объема произ-
водства, прибыли, реализации инвестиционных проектов и др.
Однако анализ проведения затрат, методов их распределения,
составление и контроль выполнения смет, калькулирование себе-
стоимости изделий и продукта, определение порога рентабельности
производства и реализации продукции — все эти вопросы являют-
ся лишь необходимым начальным этапом анализа общей эффек-
тивности деятельности предприятия, функционирующего как еди-
ное целое.
Результаты анализа дают необходимую информацию админист-
рации предприятия и другим пользователям — субъектам анализа —
о состоянии анализируемых объектов.
Цели субъектов анализа могут быть различными, но все они
сходятся в главном — это получение ключевых параметров, позво-
ляющих дать точную оценку как текущего состояния объекта, так и
ожидаемых перспектив его развития. Если интерес предприятия ра-
9 - 8338 Кнышова
242 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
нее был определен вопросами производства, то при новых условиях
необходим учет целей и интересов разных субъектов анализа, заин-
тересованных в работе организации (табл. 5.1 [41]).
С переходом России к рыночной экономике действовавшие ра-
нее методики оценки экономической эффективности по многим па-
раметрам изменились, разработки же по методическим вопросам
эффективности переходного периода от плана к рынку до недавнего
времени практически отсутствовали. Образовавшийся методический
«вакуум» стал заполняться консультациями и пособиями, подготов-
ленными экспертами.
В их числе «Пособие по подготовке промышленных техни-
ко-экономических исследований», разработанное экспертами
ЮНИДО ООН1, в котором содержится специальный раздел «Фи-
нансовая и экономическая оценка проекта».
Но методические рекомендации, базирующиеся на пособии
ЮНИДО, не касаются многих вопросов эффективности производ-
ства. В 1994 г. были опубликованы Методические рекомендации по
оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для
финансирования, одобренные Госстроем, Минэкономики, Минфи-
ном и Госкомпромом России.
Таблица 5.1. Направления и цели анализа эффективности различных
заинтересованных групп
Группа Вклад в организацию Вид интереса Параметры анализа
Собственники Собственный капитал . Дивиденды Финансовые результаты, устойчивость положения
Заимодавцы Заемный капитал Проценты Ликвидность
i Администрация Знания, компетентность Оплата труда Карьерный рост
Персонал Труд (работа) Заработная плата и отчисления на со- циальные нужды Эффективность хозяйст- i венной деятельности
Поставщики Поставка товаров Цена товара Финансовое состояние
Покупатели Закупки товара Цена товара Финансовое состояние
Налоговые органы Инфраструктура предприятия Налоги Финансовые результаты 1
1 Mannal for the Preparation of Industrial Feasability Studies/United Nations In-
dustrial Development Organization. New York: United Nations, 1978.
Оценка и измерение эффективности производства
243
Проблемы оценки эффективности деятельности предприятий
аналогичны проблемам оценки эффективности общества в целом.
Основными вопросами являются:
• как измерить эффективность производства;
• что является критерием эффективности.
Оценка деятельности предприятия должна учитывать результаты
и затраты производства. Однако практика показывает, что оценка
производственных звеньев только с помощью показателей резуль-
татно-затратного подхода не всегда нацеливает их на достижение
высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних
резервов и не способствует на деле повышению обшей народно-хо-
зяйственной эффективности (отчасти виновен в данном случае и
существовавший ранее жесткий механизм ценообразования).
Применяемые сегодня такие показатели, как рентабельность,
фондоотдача, производительность труда1, учитывают эффективность
использования одного из ресурсов производственного процесса и не
связаны с изменением жизненного уровня человека.
Рост рентабельности производства за счет повышения использо-
вания производственных фондов и уменьшения затрат труда совсем
не обязательно сопровождается ростом потребления материальных
и духовных благ человеком, участвующим в данном производстве.
Характеризовать уровень жизни человека, его трудовую активность
на данном предприятии можно показателем реальной средней зара-
ботной платы работающего.
Система показателей эффективности
Анализируя систему показателей эффективности в отечественной
науке и практике, выделяют группы, представленные в табл. 5.2.
В целом можно отметить, что все рассмотренные варианты сис-
темы показателей эффективности не являются закрытыми, содержа-
ние их в значительной мере однородно.
Система показателей эффективности дополняется другими ха-
рактеристиками в зависимости от целей, степени детализации и глу-
бины анализа. Так, имеются рекомендации по расчету показателей
эффективности по отношению к добавленной стоимости и по при-
менению этого показателя для оценки эффективности использова-
ния капитала.
1 Определение данных показателей представлено в табл. 5.2.
244 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
Таблица 5.2. Система показателей эффективности, применяемая в отечественной
практике управления организацией
Основные группы показателей эффективности Характеристика основных показателей
Обобщающие показатели эффективности Рост производства продукции в стоимостном выражении, в том числе за счет действующих предприятий; производство продукции на 1 руб. затрат; относительная экономия: - основных производственных фондов; - нормируемых оборотных средств; - материальных затрат (без амортизации); - фонда оплаты труда; рентабельность как прибыль к среднегодовой стоимости основных про- изводственных фондов и нормируемых оборотных средств; затраты на 1 руб. товарной продукции (работ по полной себестоимости) ;
Показатели эффективности живого труда(трудовых ресурсов) Производительность труда - соотношение производимой продукции (товаров, услуг) к производственному (функциональному) персоналу; доля прироста продукции, полученной за счет производительности труда; экономия живого труда (сокращение работников за год); отношение темпа прироста средней заработной платы к темпам при- • роста производительности труда
Показатели эффективности ис- пользования основных фондов, оборотных средств и капиталь- ных вложений Производство продукции на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных фондов (фондоотдача) производство продукции на 1 руб. среднегодовой стоимости норми- руемых оборотных средств: - чистой продукции; - товарной продукции (работ); прирост оборотных средств к приросту товарной продукции; отношение прироста чистой продукции к вызвавшим этот прирост ка- питальным вложениям; удельные капитальные вложения: - на единицу вводимой производственной мощности (по важнейшим видам продукции); - на 1 руб. прироста продукции; срок окупаемости капитальных вложений как отношение капитальных вложений к сумме прироста прибыли, полученной за счет этих капи- тальных вложений
Показатели эффективности использования материальных ресурсов Материальные затраты без амортизации на 1 руб. товарной продукции (работ) - материалоемкость; расход важнейших материальных ресурсов в натуральном выражении на 1 руб. товарной продукции (работ)
Показатели экономической эф- фективности новой техники (от- ражение экономической эффек- тивности новой техники в плано- вых и счетных показателях) Рост производительности труда; относительное высвобождение численности работающих; относительная экономия фонда заработной платы; прирост прибыли (экономия от снижения себестоимости продукции); относительная экономия материальных ресурсов
Оценка и измерение эффективности производства
245
В акционерных обществах дополнительно контролируется до-
ходность (прибыльность) акций, что отражает интересы акционеров
и будущих инвесторов. При анализе текущей и стратегической эф-
фективности используются показатели, отражающие внутреннюю
структуру ресурсов и дающие дополнительную информацию об эф-
фективности предприятия.
В условиях рыночной экономики обязательным является срав-
нение показателей эффективности с аналогичными показателями
конкурирующих фирм, а также со среднеотраслевым уровнем.
В рыночной экономике предприятие как часть социально-эко-
номической структуры общества заинтересовано в публикации сво-
их финансовых отчетов с целью использования этой информации
внешними организациями, заинтересованными в работе данного
предприятия или обеспечивающими его кредитными, инвестицион-
ными и другими ресурсами.
Помимо этого каждое предприятие, производящее товары и ус-
луги, тщательно контролирует эффективность своей производствен-
ной деятельности как материальной основы бизнеса и главного
средства его устойчивого финансового состояния и конкурентоспо-
собности. Соответствующая информация, методы учета, анализа,
планирования, контроля эффективности использования производ-
ственных ресурсов предназначены для внутреннего пользования,
прежде всего менеджерами компании, они в основном недоступны
для «аутсайдеров» предприятия и охраняются законом о коммерче-
ской тайне. Это обусловлено обособленностью предприятий рыноч-
ной экономики, конкурирующих между собой, прежде всего путем
достижения наиболее рационального использования ресурсов, сни-
жения издержек на производство и реализацию денежной единицы
продукции.
Действующая система показателей не обеспечивает в полной
мере достоверную оценку социальной и экономической эффектив-
ности. Что же касается измерения социально-экономической эф-
фективности хозяйствования, то в настоящее время оценивается
главным образом результат производства. Пока отсутствует ком-
плекс показателей оценки сферы обращения и прочих подсистем
организации, без которых в условиях свободной конкуренции эф-
фективность организации достаточно условна.
Более того, традиционные методы оценки хозяйственной дея-
тельности объединений и предприятий строятся на допущении, что
все производственные организации отрасли работают в одинаковых
условиях и основаны на сравнении фактических результатов хозяй-
ственной деятельности со среднеотраслевыми. В действительности
246 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
условия работы различны, и с учетом этого должна быть построена
система оценки деятельности хозяйственных организаций.
Качество показателей определяется двумя главными факторами:
первый относится к теоретической обоснованности показателей,
второй — к фактической базе. Первый фактор заключается в том,
чтобы показатели были образованы на основе глубокого анализа.
Он связан преимущественно с сущностью, качественной особенно-
стью показателей.
Второй фактор состоит в том, чтобы они были образованы на
базе полной, достоверной, сравнимой и своевременной информа-
ции. Этот фактор связан главным образом с конкретным количест-
венным содержанием показателей.
В связи с этим система показателей должна объективно соответ-
ствовать реальным природно-производственным и социально-эко-
номическим условиям функционирования объекта. Для этого нужна
упорядоченная, приведенная в соответствие система показателей,
отражающая новую парадигму организации производства и управле-
ния. На переходный период она должна обеспечить быструю при-
способляемость предприятий к изменениям, высокую гибкость и
адаптивность всех элементов системы, автономность и экономич-
ность функционирования предприятий в целом и их структурных
подразделений.
5.2. Основы эффективного управления современной
организацией
Эффективность управления
Эффективность управления определяется путем сопоставления эф-
фекта, т. е. результата, полученного в системе, с затратами, связан-
ными с достижением данного результата.
Рассмотрение и уточнение данного понятия проведены в трудах
многих отечественных и зарубежных ученых1. Более подробно см.
Приложение 8.
Эффективность управления производством — категория слож-
ная и многогранная.
1 См., например: Тихомирова А. В. Оценка эффективности управления произ-
водством. М.: Экономика, 1984. С. 30, 35; Дункан У.Д. Основополагающие идеи
в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой прак-
тики: Пер. с англ. М.: Дело, 1996. С. 35, 269.
Основы эффективного управления современной организацией 247
Многогранность эффективности управления обусловливает ряд
понятийных схем, требующихся исследователям для ее выражения.
В каждой такой схеме эффективность управления имеет особое ка-
чественное содержание, особый объем.
В числе этих схем:
• эффективность труда управленческого работника;
• эффективность труда аппарата управления, его отдельных ор-
ганов и подразделений;
• эффективность процесса управления;
• эффективность системы управления.
В настоящее время определение эффективности управления
производится по следующим основным направлениям:
• анализ и оценка организационно-технических мероприятий
по совершенствованию управления;
• определение общего эффекта, созданного совокупным рабо-
чим;
• определение доли эффекта системы управления в общем эф-
фекте;
• определение результатов деятельности функциональных под-
разделений.
При переходе от одной схемы к другой объем содержания эф-
фективности возрастает.
Результатом функционирования системы управления является эф-
фективность управления организацией, обеспечивающая достиже-
ние стоящих перед объектом управления целей при наименьших за-
тратах.
Направления отечественных разработок в определении
эффективности управления
Проблема определения эффективности управления в трудах отече-
ственных ученых рассматривается при помощи различных методи-
ческих пбдходов, которые можно сгруппировать по отдельным на-
правлениям исследования.
Первое направление исходя из единства методологических основ
исчисления эффективности производства и управления, предусмат-
ривает определение эффективности управления по критериям и по-
казателям эффективности производства, используя либо систему
показателей,, либо один показатель, либо долю этого показателя,
приходящуюся на управление. При этом учитываются или фактиче-
ские (достигнутые), или потенциальные (возможные) результаты
248 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
(Д. А. Аллахвердян, В. В. Соломатин, Н. М. Ознобин, А. И. Муравь-
ев, Д. Г. Левчук, А. П. Савченко, А. Г. Аганбегян, В. Г. Афанасьев).
Второе направление исследования предполагает определение эф-
фективности затрат на управление производством (Т. С. Хачатуров,
В. И. Олигин-Нестеров, Е. В. Мазалов, В. С. Рапопорт, Ф. М. Руси-
нов, В. А. Федоров).
Третье направление исследования основывается на том, что мно-
гообразие влияющих на эффективность управления факторов дик-
тует необходимость системы показателей, характеризующих как
управляющую, так и управляемую подсистему (О. А. Денейко,
Н. Д. Байков, Ф. М. Русинов, А. В. Тихомирова).
Действительно, высокий уровень организации управления, как
отмечалось выше, является важным условием повышения эффек-
тивности управления, в то же время эффективность управления
производством может быть полностью охарактеризована только
системой взаимосвязанных показателей (групп показателей), исчис-
ление которых основано на единых методологических принципах.
Совокупность показателей должна характеризовать взаимодействие
всех основных компонентов изучаемой системы: целей, методов,
структур, кадров, техники и технологии.
Четвертое направление исследования предполагает определение
эффективности управления посредством качественной и количест-
венной оценки целей (В. Г. Афанасьев, А. Д. Урсула, Ю. А. Лаври-
ков, Ф. М. Русинов).
Пятое направление исследования включает определение эффек-
тивности управленческих решений. Для принятия наиболее эффек-
тивного решения четкая формулировка цели и выбор критерия
оценки эффективности имеют очень важное значение. По критерию
судят о том, насколько решение соответствует поставленной цели
(А. И. Пригожин, Ю. А. Тихомиров).
Шестое направление исследования проблемы связано с опреде-
лением эффективности управленческого труда на всех уровнях
управления (Г. X. Попов, Г. Э. Слезингер, А. Ф. Сильченков).
Седьмое направление исследования связано с оценкой эффектив-
ности совершенствования управления производством. Здесь дается
принципиальное положение определения экономической эффек-
тивности использования в народном хозяйстве новой техники и ка-
питаловложений (Д. С. Львов и др.).
Анализ публикаций в области оценки эффективности управления по-
зволяет выделить ряд научных концепций, представленных такими отече-
ственными научными школами, как: Государственный университет
Основы эффективного управления современной организацией 249
управления; МГУ имени М. В. Ломоносова; Академия общественных
наук; НИИ труда; НИИ планирования и нормативов и др.
Так, учеными Государственного университета управления обоснова-
на неоднократно проверенная на фактическом материале методика оцен-
ки эффективности с использованием параметров, характеризующих объ-
ект и условия управления.
Основными направлениями разработок МГУ являются: общие тео-
ретические аспекты оценки эффективности управления; проблемы
оценки управленческих работников; оценка эффективности мероприятий
по совершенствованию управления.
Академией общественных наук были разработаны методологические
положения по различию конечных и промежуточных результатов управ-
ленческой деятельности, оценке работы руководителя.
В активе ученых НИИ труда целая гамма межотраслевых методиче-
ских рекомендаций по научной организации труда ИТР и служащих; деле-
ние персонала на три категории: руководители, специалисты, вспомога-
тельный персонал; регламентирование и нормирование управленческого
труда (схемы управленческих процедур, нормы управляемости и обслужи-
вания и пр.).
Традиционной разработкой методических рекомендаций по проек-
там планов совершенствования управления для министерств, ведомств и
т. д. занимался НИИ планирования и нормативов.
Виды эффективности
Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых ре-
зультатов к установленной цели (целевая эффективность) и отноше-
ние ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффек-
тивность) исчерпывают любую эффективность управленческих про-
цессов.
Тем не менее мало различать эффективность результативную
(целесообразную) и экономическую (затратную). Мало говорить о
целесообразности результатов и результативности затрат. Необхо-
дим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности. Сло-
вом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения
соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нор-
мам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.
На этом основании выделяют три вида эффективности:
• потребностная (отношение целей к потребностям, идеалам и
нормам);
• результативная (отношение достигнутого результата к пресле-
дуемым целям);
• затратная (отношение затрат к достигнутым результатам).
250 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребно-
стная эффективность предопределяет содержание результативной,
а та — затратную (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Взаимосвязь видов эффективности
Вообще говоря, цепочка «потребности — цели — задачи — ре-
сурсы» (рис. 5.4) исчерпывает содержание разработки любого плана.
Рис. 5.4. Направления разработки планов организации
Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответ-
ствуют содержанию планирования и обеспечивают единство таких
функций управления, как планирование и анализ эффективности —
и планов, и итогов их выполнения.
Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (3)
эффективности выразить отношениями Ц/П, П/Ц и Р/3 (где Ц —
цель), то комплексному понятию эффективности соответствует вы-
ражение:
Э = Ц/П х П/Ц х Р/3.
Различают три основных элемента экономической эффективности
управления производством:
• эффективность комплекса процессов, каким является управ-
ление, и прежде всего организация управления;
• экономическая эффективность совершенствования отдельных
подсистем, соответствующих определенным функциям управ-
ления;
• эффективность применения вычислительной техники и вне-
дрения мероприятий по созданию автоматизированных сис-
тем управления.
Основы эффективного управления современной организацией 251
Оценка эффективности управления
При оценке эффективности управления как комплекса процессов
необходима система показателей, характеризующих эффективность
отдельных сторон управления. Однако это положение не отрицает
возможности нахождения общего критерия оценки эффективности
системы управления.
Оценка уровня эффективности предполагает сравнение отдель-
ных вариантов систем управления. Поэтому при выборе показате-
лей, определяющих эффективность управления, нужно учитывать
их сопоставимость и соразмерность применительно к различным
производственным условиям.
В реальной управленческой практике существует множество
факторов, явлений и событий, возникающих как в результате раз-
личных комбинаций элементов данной системы управления и их
внутренних взаимосвязей, так и воздействия внешней среды,
влияющей на эффективность управления.
В целом все многообразие отмечаемых в литературе факторов
можно разбить на такие группы: политические, правовые, органи-
зационные, экономические, технические, социальные и психологи-
ческие. В реальной действительности все эти факторы, как прави-
ло, действуют не обособленно, а в тесном взаимодействии друг с
другом.'
Уровень эффективности управления, зависящий от целого
ряда изменяющихся факторов, не является постоянным, в связи с
чем при решении этой проблемы необходимо изучить основные
тенденции развития предприятия и взаимосвязи его экономиче-
ских показателей. При исследовании эффективности определяю-
щим является положение об управлении как основном элементе
производственно-хозяйственной деятельности, активно воздейст-
вующем на результаты работы предприятия, вследствие чего эф-
фект управления выражается в его технико-экономических показа-
телях.
Оценка эффективности управления базируется на:
— критериях эффективности управления;
— показателях эффективности затрат на управление;
— обобщающих показателях эффективности управления;
— частных показателях эффективности управления;
— показателях соотносительности управленческих и производ-
ственных ресурсов.
252 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
Несмотря на фундаментальные теоретические разработки в области
методологии эффективности, управление как сфера приложения трудо-
вых и финансовых ресурсов не располагает до настоящего времени закон-
ченной научно обоснованной методикой определения всех видов эффек-
тивности и способов воздействия на нее.
Методологически определение эффективности управления
раньше сводилось лишь к оценке роли управления в повышении
эффективности производства, в настоящее время в условиях рыноч-
ной экономики оценивается роль управления в успешности органи-
зации на рынке в целом.
Для этого необходимо найти такие показатели, которые, с од-
ной стороны, отражали бы эффективность производственно-хозяй-
ственной деятельности организации на рынке, а с другой — были
бы следствием эффективности управления.
Разнообразие предлагаемых в литературе и методиках критериев
и показателей эффективности обусловлено не только сложностью
проблемы, но и различием функций, выполняемых отдельными
критериями и показателями в процессе оценки управления.
Для аргументации этого положения можно сослаться на систему
показателей эффективности общественного производства, которая
предусматривает:
• обобщающие показатели;
• показатели использования ресурсов производства:
• трудовых (производительность труда)',
• материальных (материалоемкость)',
• основных фондов (фондоотдача)',
• оборотных средств (оборачиваемость оборотных средств)',
• коэффициенты эффективности и сроки окупаемости капи-
тальных вложений в производство.
Определение эффективности управления можно рассматривать
как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих
оценку достижения цели, достижение эффекта, эффективность ис-
пользования производственных ресурсов (потенциала), эффектив-
ность использования управленческих ресурсов (потенциала). На ос-
новании этого подхода можно выделить алгоритм оценки эффек-
тивности управления, состоящий из трех этапов.
Каждый последующий этап оценки выступает конкретизацией
предыдущего этапа, дополняя и уточняя его (см. рис. 5.5).
На первом этапе выявляется качественная и количественная оп-
ределенность критерия эффективности управления.
Основы эффективного управления современной организацией 253
1-й этап
Выявление качественных
и количественных характе-
ристик критерия эффективности
управления
2-й этап Определение эффективности
------► затрат на управление
3-й этап
Определение эффективности
управления производственным
потенциалом
Рис. 5.5. Алгоритм оценки эффективности управления
Достижение цели служит качественной, а величина социаль-
но-экономического эффекта — количественной характеристикой
критерия эффективности управления производством.
На втором этапе оценки определяется эффективность затрат на
управление.
На третьем этапе определяется эффективность управления
производственным (рыночным) потенциалом. Показатели формиру-
ются на базе обобщающих показателей эффективности использова-
ния производственных ресурсов и удельных (приведенных) затрат
на управление.
Управление выступает важнейшим фактором комплексного ис-
пользования всех производственных ресурсов. Именно управлению
отводится ведущая роль в переводе экономики на новые рыночные
формы развития.
Проблема определения эффективности системы управления
производством значительно усложняется тем, что процесс управле-
ния является неотъемлемой частью производственно-хозяйственной
деятельности и конечные его результаты выражаются в итоговых
показателях работы предприятия, которые складываются под одно-
временным воздействием целого ряда факторов. Кроме того, приме-
няемые в процессе управления решения зависят и от субъективных
качеств руководителей и исполнителей.
При системном подходе управление на любом уровне рассмат-
ривается, с одной стороны, как система, включающая ряд подсис-
тем более низкого уровня, а с другой — как подсистема в более
сложных образованиях — производстве и в системе управления бо-
лее высокого уровня.
254 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
Для построения показателей эффективности управления это оз-
начает:
— необходимость методологической увязки показателей эффек-
тивности управления с показателями эффективности производства
(интегральный показатель эффективности управления должен одно-
временно быть параметром интегрального показателя эффективно-
сти производства);
— при оценке эффективности управления необходима система
показателей, которая должна охватывать все уровни и аспекты
управления, но в то же время быть оптимально компактной. Вер-
шиной системы должен стать обобщающий показатель, представ-
ляющий собой количественное выражение общего критерия эффек-
тивности.
Для реализации системного подхода могут быть использованы
методы математической статистики, в частности аппарат производ-
ственных функций в сочетании с факторным и корреляционно-рег-
рессионным анализом.
Особенно важна структуризация критериев и показателей эф-
фективности управления в соответствии с многоуровневым и мно-
гоаспектным характером отношений и процессов управления, инте-
грации частных и локальных критериев и показателей в единую
систему, возможности «включения» предлагаемых показателей в
сложившуюся систему информации о хозяйственных процессах.
5.3. Современный подход к управлению эффективным
развитием организации
Развитие и стабильность
Организации в современных условиях развития общества чаще все-
го рассматриваются как «живые существа», ведущие свою деятель-
ность в условиях постоянных изменений.
Так, в соответствии с моделью открытых систем организации яв-
ляются гомеостатическими, т. е. стремятся к непрерывной деятель-
ности по поддержанию стационарного состояния (стабильности).
Стабильность — это стремление системы оставаться неизмен-
ной, постоянно восстанавливать, повторять заведенный порядок
вещей.
Развитие, напротив, — стремление изменяться: под влиянием
внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов.
Современный подход к управлению эффективным развитием 255
Стабильность и развитие противоречат друг другу, но свойст-
венны одной системе, поскольку они ее органичные, имманентные
движущие силы.
Стабильность нужно поддерживать, можно повышать и пони-
жать (когда оптимизационные расчеты дают такую рекомендацию).
Если поддержание требует в основном текущих затрат, то повыше-
ние требует, как правило, прежде всего капитальных затрат.
Развитие — это совершенно иная цель производственной систе-
мы, и подход к ней должен быть другим. Хотя и для обеспечения
развития, и для обеспечения стабильности нужны однотипные со-
ставляющие: люди, различные фонды, оргструктуры, строятся они в
системы по-разному и управление ими должно быть принципиаль-
но свое'.
Развитие может быть направлено внутрь данной системы и во-
вне; ему могут быть присущи эволюционные и революционные чер-
ты, а по уровням оно может развиваться от элемента до системы в
целом. Его объективными источниками могут быть внешние по от-
ношению к данному объекту и внутренние факторы.
Развитие, направленное внутрь, представлено прежде всего тех-
нологией. Ее совершенствование обеспечивает улучшение произ-
водства и благодаря этому снижение затрат на выпуск продукции.
Развитие, направленное вовне, — это прежде всего совершенство-
вание выпускаемой продукции. Его результатом должно быть улуч-
шение потребительских свойств, а для предприятия в условиях ры-
ночной экономики — завоевание рынка в борьбе с конкурентами и
увеличение прибыли.
Связь между этими направлениями развития в том, что новая
продукция должна быть технологичной и иметь невысокую себе-
стоимость, а новая технология не должна ухудшать качество и по-
вышать затраты на выпуск продукции.
Организационные изменения могут возникать на трех уровнях,
и, поскольку схемы сопротивления изменениям отличаются для ка-
ждого из этих уровней, они требуют различных стратегий и методов:
• изменение на индивидуальном уровне — это изменение навыков,
ценностей и установок людей и, в конечном счете, моделей
поведения как инструмента организационных изменений;
• изменение различных организационных структур и систем — это
изменение системы организации труда, отчетности, поощре-
ний и т. п.;
1 Что на деле так или иначе происходит, хотя эпизодически предпринимаются
попытки унифицировать всю систему управления организацией (предприятием).
256 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
• изменение организационного климата или стиля межличност-
ных отношений; направлено на повышение открытости лю-
дей при общении друг с другом, на ликвидацию конфликтов,
на согласованность процессов принятия решений и т. д.
Таким образом, необходима разработка новых требований к эф-
фективности организации, возможностям управления ее эффектив-
ностью с точки зрения успешности функционирования (стабильно-
сти) и развития.
По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заин-
тересованность в развитии организации (предприятия) приобретает
особую направленность.
В связи с этим коренным образом меняются главные факторы
эффективности. В качестве целостного объекта изучения выдвига-
ются проблемы экономического развития предприятия. Особый ак-
цент делается на преодолении одностороннего подхода, основанного
только на поддержании стабильности (функционировании), и заме-
не его на сочетание взаимодополняющих процессов — функциониро-
вания и развития.
Это связано с тем обстоятельством, что непрерывность и про-
порциональность функционирования предприятия обеспечиваются
только в процессе экономического развития, суть которого сводится
к направлению ресурсов туда, где они могут обеспечить максималь-
но высокое расширенное воспроизводство и стабильный экономи-
ческий рост в течение максимально длительного периода.
С другой стороны, экономическое развитие организации воз-
можно, если ее поведение адаптировано к условиям неопределенно-
сти и нестабильности событий в экономике.
В этой связи становится необходима разработка долгосрочной
стратегии развития на уровне организации, что позволяет модели-
ровать и исследовать ее деятельность при различных хозяйственных
условиях.
Классификация современных видов эффективности
Эффективность рассматривают как многомерную системную кате-
горию, управление которой требует структуризации этой системы
путем выделения в ней относительных самостоятельных аспектов.
Обобщенная классификация современных видов эффективно-
сти представлена в табл. 5.3.
Так, организация как открытая социально-экономическая сис-
тема рассматривается в составе трех основных подсистем: экономи-
ческой, производственно-технической и социальной.
Современный подход к управлению эффективным развитием 257
Таблица 5.3. Классификация основных современных видов эффективности
организации
Классификационный признак Виды эффективности
Цели анализа деятельности организации Экономическая; производственно-техническая; социальная; инвестиционная и др. :
Ресурсы организации: трудовые ресурсы; материальные ресурсы; основные производственные фонды; оборотные средства; техника и технология; финансовые ресурсы Производительность труда и проч.; материалоотдача, материалоемкость и проч.; фондоотдача, фондоемкость и проч.; оборачиваемость оборотных средств; эффективность использования новой техники и технологии; рентабельность использованного капитала и пр.
Способы оценки Текущая; прогнозированная и проч.
Направленность оценки Внутренняя; внешняя
Состояние развития организации (взаи- модействие между ресурсами и резуль- татом) Статическая; динамическая
Время воздействия Стратегическая; тактическая
Разнонаправленность оценки Потребностная; результативная; затратная
Масштаб оценки Общая эффективность деятельности всей организации; эффективность деятельности отдела, сферы бизнеса; эффективность деятельности отдельного работника.
258 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
В соответствии с этим в общей цели организации выделяют три
крупных блока составляющих эффективности: экономический, тех-
нический и социальный.
Неоднородность ресурсов по видам (трудовые, материальные,
основные производственные фонды), по способу участия экономи-
ческих ресурсов в процессе производства (применение и потребле-
ние) объективно обусловливают существование дифференцирован-
ной (частной) эффективности использования отдельных видов ре-
сурсов.
Структуризация эффективности обусловлена также объектив-
ным существованием разных способов оценки результатов деятель-
ности предприятия — прибыль, объем производства, объем продаж.
Внутренняя эффективность (производительность) определяется
на основе соотношения ресурсов (затрат) с объемом произведенной
продукции, внешняя учитывает структуру потребностей и степень
удовлетворения ее предприятием.
По мере насыщения рынка при управлении эффективностью
фирмы одной из главных задач становится сбалансированность эф-
фективности использования ресурсов и привлекательности продук-
ции (услуг) для потребителей, или, иначе, внутренней и внешней
эффективности.
Современные стратегии эффективности сочетают управление
ресурсами со стремлением расширить масштабы производства.
Сложное взаимодействие между ресурсами и результатом требу-
ет выделения в структуре эффективности статического и динамиче-
ского аспектов1.
Если статическая эффективность характеризует процесс при-
способления к сложившейся экономической ситуации компаний,
не рассчитанных на дополнительный рост, то динамическая эффек-
тивность характеризует тенденцию к развитию. Понятие динамиче-
ской эффективности необходимо для стратегического управления.
Статическая эффективность и способы ее контроля являются
основными при управлении текущими процессами деятельности
предприятия на относительно краткосрочном отрезке времени, т. е.
при решении оперативных и тактических вопросов.
В то же время стратегическое управление невозможно без ис-
следования динамических аспектов эффективности, когда предпри-
ятия должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде
1 Впервые такую классификацию эффективности применил американский
экономист (по происхождению австриец) Йозеф Шумпетер при исследовании
предпринимательской деятельности.
Современный подход к управлению эффективным развитием 259
(снижая возможности краткосрочного повышения эффективности)
как необходимого условия обеспечения стабильной и высокой эф-
фективности в долгосрочной перспективе.
Динамическая эффективность — это основной способ поддер-
жания высокой конкурентноспособности предприятия в течение
максимально длительного периода времени.
Необходимо отметить одинаковую ценность для предприятия
этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов
управления статической эффективностью может отрицательно ска-
заться на перспективах развития предприятия. В то же время чрез-
мерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связан-
ным с большим риском, может привести к неоправданной перегруз-
ке предприятия ресурсами, потере темпов его перехода в новое
качество эффективности.
Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффек-
тивности в последнюю необходимо включить фактический резуль-
тат. Таким образом, эффективность работы организации зависит от
следующих факторов:
• качество целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей
требованиям внешней среды, возможностям предприятия,
интересам персонала;
• сила и направленность мотиваций, побуждающих членов орга-
низации к достижению целей;
• адекватность выбранных стратегий поставленным целям-,
• объем и качество вовлекаемых в производство ресурсов.
Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эф-
фективности производства, а последний — тактический.
Понятия эффективности организации в мировой практике
В мировой практике управления используют три составные характе-
ристики понятия успешной деятельности организации: эффектив-
ность, производительность и адаптируемость.
Эффективность (effectiveness) — степень, в которой процессы
удовлетворяют ожидания и нужды потребителей. Синоним эффек-
тивности — качество. Эффективность можно определить еще как
выпуск нужной продукции в нужном месте, в нужное время, по
нужной цене. Это степень реализации целей организации.
Производительность (efficiency) — степень, в которой происходит
минимизация ресурсов с целью достижения эффективности (эта
эффективность понимается у нас как экономическая).
258 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
В соответствии с этим в общей цели организации выделяют три
крупных блока составляющих эффективности: экономический, тех-
нический и социальный.
Неоднородность ресурсов по видам (трудовые, материальные,
основные производственные фонды), по способу участия экономи-
ческих ресурсов в процессе производства (применение и потребле-
ние) объективно обусловливают существование дифференцирован-
ной (частной) эффективности использования отдельных видов ре-
сурсов.
Структуризация эффективности обусловлена также объектив-
ным существованием разных способов оценки результатов деятель-
ности предприятия — прибыль, объем производства, объем продаж.
Внутренняя эффективность (производительность) определяется
на основе соотношения ресурсов (затрат) с объемом произведенной
продукции, внешняя учитывает структуру потребностей и степень
удовлетворения ее предприятием.
По мере насыщения рынка при управлении эффективностью
фирмы одной из главных задач становится сбалансированность эф-
фективности использования ресурсов и привлекательности продук-
ции (услуг) для потребителей, или, иначе, внутренней и внешней
эффективности.
Современные стратегии эффективности сочетают управление
ресурсами со стремлением расширить масштабы производства.
Сложное взаимодействие между ресурсами и результат^ требу-
ет выделения в структуре эффективности статического и динамиче-
ского аспектов1.
Если статическая эффективность характеризует процесс при-
способления к сложившейся экономической ситуации компаний,
не рассчитанных на дополнительный рост, то динамическая эффек-
тивность характеризует тенденцию к развитию. Понятие динамиче-
ской эффективности необходимо для стратегического управления.
Статическая эффективность и способы ее контроля являются
основными при управлении текущими процессами деятельности
предприятия на относительно краткосрочном отрезке времени, т. е.
при решении оперативных и тактических вопросов.
В то же время стратегическое управление невозможно без ис-
следования динамических аспектов эффективности, когда предпри-
ятия должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде
1 Впервые такую классификацию эффективности применил американский
экономист (по происхождению австриец) Йозеф Шумпетер при исследовании
предпринимательской деятельности.
Современный подход к управлению эффективным развитием 259
(снижая возможности краткосрочного повышения эффективности)
как необходимого условия обеспечения стабильной и высокой эф-
фективности в долгосрочной перспективе.
Динамическая эффективность — это основной способ поддер-
жания высокой конкурентноспособности предприятия в течение
максимально длительного периода времени.
Необходимо отметить одинаковую ценность для предприятия
этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов
управления статической эффективностью может отрицательно ска-
заться на перспективах развития предприятия. В то же время чрез-
мерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связан-
ным с большим риском, может привести к неоправданной перегруз-
ке предприятия ресурсами, потере темпов его перехода в новое
качество эффективности.
Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффек-
тивности в последнюю необходимо включить фактический резуль-
тат. Таким образом, эффективность работы организации зависит от
следующих факторов:
• качество целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей
требованиям внешней среды, возможностям предприятия,
интересам персонала;
• сила и направленность мотиваций, побуждающих членов орга-
низации к достижению целей;
• адекватность выбранных стратегий поставленным целям;
• объем и качество вовлекаемых в производство ресурсов.
Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эф-
фективности производства, а последний — тактический.
Понятия эффективности организации в мировой практике
В мировой практике управления используют три составные характе-
ристики понятия успешной деятельности организации: эффектив-
ность, производительность и адаптируемость.
Эффективность {effectiveness) — степень, в которой процессы
удовлетворяют ожидания и нужды потребителей. Синоним эффек-
тивности — качество. Эффективность можно определить еще как
выпуск нужной продукции в нужном месте, в нужное время, по
нужной цене. Это степень реализации целей организации.
Производительность {efficiency) — степень, в которой происходит
минимизация ресурсов с целью достижения эффективности (эта
эффективность понимается у нас как экономическая).
260 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
Адаптивность (adaptability) — гибкость процессов с целью при-
способления к будущему, изменение в ожиданиях потребителей и
сегодняшних особенностей, а также соответствие требованиям по-
требителей. Это позволяет процессам удовлетворять нужды настоя-
щего момента и будущих требований.
Адаптивность — это очень важная сфера в достижении конку-
рентного преимущества на рынке.
Для обеспечения эффективности процесса производства реко-
мендуют определять потребности и ожидания потребителей, выра-
жать их в измеримых величинах, определять способы сбора необхо-
димой информации и ее использования для удовлетворения потреб-
ностей и ожиданий.
Производительность также важна для внешних потребителей.
Недостаточную эффективность легко увидеть и измерить, но низ-
кую производительность выявить гораздо труднее. Организация, с
целью достижения производительности, должна минимизировать
ресурсы, требующиеся для каждой работы, и устранить их нерацио-
нальное использование, а также избавиться от деятельности, кото-
рая приносит добавочные затраты. Требования, предъявляемые к
производительности, сосредоточены на использовании денег, вре-
мени и других ресурсов.
Из трех ключевых требований к процессу — эффективность,
производительность и адаптируемость — последний намного труд-
нее измерить, но именно на это потребители реагируют в первую
очередь, поскольку у многих потребителей быстро меняются вкусы
и потребности.
Адаптируемые процессы должны быть легко изменяемыми с це-
лью удовлетворения новых нужд потребителей и снижения произ-
водственных издержек. Но при этом усовершенствованный процесс
должен функционировать лучше, чем исходный.
Таким образом, необходимо сформировать широкое понятие
эффективности, которое должно лежать в основе управления. По-
нятие эффективность организации отражает следующие ее свойства.
Целеполагание, связанное со способностью в рамках системы об-
щественных ценностей формировать цели в соответствии с предъяв-
ляемыми потребностями. Это свойство можно раскрыть через дей-
ственность фирмы (производили ли ту продукцию, которая необхо-
дима, в том ли количестве, того ли качества и насколько ею
удовлетворены потребители).
Целеобеспечение. Средства достижения цели должны быть соци-
ально одобренными в данной общественной среде. Это дает чувство
безопасности, уверенности, удовлетворенности работникам фирмы.
Современный подход к управлению эффективным развитием 261
К этому же свойству можно добавить факторную обусловленность
или характеристику поддержания пригодности и привлекательности
продукции, услуг для потребителя, возможности и скорости приспо-
собления продукции, процессов к внутренним и внешним факторам,
запросам и изменениям. Это — способность фирмы преодолевать
неблагоприятные и использовать благоприятные внешние условия.
Экономичность. Раскрывается через соотношение признанных
обществом результатов и потребленных или примененных ресурсов;
через соответствие ресурсов, которые следовало бы потребить и из-
расходованных; через показатели прибыльности.
Адаптируемость. Соответствие особым требованиям потребите-
лей раскрывается через сложную систему потребительских оценок и
конкуренции.
Эффективность деятельности организации в условиях формиро-
вания рынка (и его насыщения) в разрезе и в совокупности указан-
ных выше свойств должна раскрываться через критерии и показате-
ли, специфичные для каждой организации.
Выбор показателей и критериев, например, для целеполагания
зависит от того, ориентируется ли фирма на директивные указания,
спрос населения, торговые базы.
Свойство целеобеспечения можно раскрыть через обеспечен-
ность сырьем, топливом, площадями, через технический уровень
производства, качество и текучесть кадров, возможность обновляе-
мое™ продукции, показатели гибкости и мобильности.
Экономичность (как узко понимаемая эффективность, или эф-
фективность статическая, внутренняя) может оцениваться через
критерии и показатели производительности труда, материальных
ресурсов, капитала, прибыльности и рентабельности и выполнения
норм расхода ресурсов.
Свойство адаптируемости основано на выработанных в ходе
анализа возможностях приспособления отдельных структурных па-
раметров и элементов системы к новым условиям среды и задачам
производства.
Управление эффективностью организации
В последнее время в ряде научных работ рассматриваются пробле-
мы управления эффективностью организации как многомерной
системной категории.
Управление необходимо потому, что возмущение из внешней
среды влияет на деятельность системы или протекание управленче-
262 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
ского процесса, а также потому, что компоненты системы со време-
нем изменяются.
Управление этими изменениями должно быть направлено на
развитие организации.
Соответственно управление эффективностью развития органи-
зации можно рассматривать с трех позиций:
• взаимодействие с внешней средой;
• процессы внутри организации;
• процесс осуществления деятельности организации.
Данный вид управления немыслим без стратегии развития орга-
низации1.
Управление эффективностью организации производится с помо-
щью обратной связи, которая является основой приспособления
системы к меняющимся условиям существования. С помощью ме-
ханизма обратной связи производится сравнение (контроль) факти-
чески достигнутого уровня эффективности с плановым (эталоном).
Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными
подается на вход системы, которая реагирует на него путем выра-
ботки и реализации управляющего воздействия, направленного на
повышение эффективности производства.
В другой интерпретации управление эффективностью осуществ-
ляется через систему количественных оценок (показателей) эффек-
тивности.
Наиболее сложный вопрос управления эффективностью заклю-
чается в том, что все показатели эффективности взаимосвязаны и
изменение любого из них вызывает соответствующие сдвиги в уров-
не других показателей. Совокупность таких взаимосвязей, обуслов-
ленных процессом воспроизводства на предприятиях, образует не-
сущую конструкцию системы, которая обеспечивает ее сохранность,
несмотря на различные внешние и внутренние воздействия.
Для текущего и оперативного управления эффективностью раз-
работаны методы анализа эффективности на «чувствительность» к
влияющим на нее факторам. Они позволяют ранжировать воздейст-
вие на эффективность разнообразных способов ее повышения, вы-
являть пути, обеспечивающие наилучшее, по сравнению с другими,
влияние на эффективность.
Результатом анализа эффективности на «чувствительность» яв-
ляется аналитическая информация об относительной силе воздейст-
1 Понятие и сущность стратегического управления и планирования рассмот-
рены в параграфах 2.3 и 2.4.
Современный подход к управлению эффективным развитием 263
вия факторов на ту или иную характеристику или систему показате-
лей эффективности.
Следуя ранее изложенным подходам к рассмотрению состав-
ляющих данного понятия, определим управление эффективностью
организации через управление эффективностью двух ее основных ас-
пектов — функционирования и развития.
Характеристика данного понятия предполагает:
— анализ методов управления эффективностью функционирова-
ния и стратегического развития организации;
— раскрытие управления с точки зрения оценки и измерения
эффективности развития организации и пр.
Итак, главными принципами организации производства и
управления деятельностью предприятия в условиях рыночной эко-
номики являются:
— адаптируемость;
— гибкость;
— синхронизация;
— автономизация;
— коммерциализация;
— интеграция;
— автоматизация.
Для их реализации в переходный период необходимо:
1) совершенствование организации производства путем форми-
рования гибкой производственной структуры, введения элементов,
обеспечивающих взаимодействие с внешней средой (службы марке-
тинга, торговые дома, магазины, сервисная сеть, экспериментальное
производство). Важное значение приобретает совершенствование
организаций производства в функциональном аспекте — развитие
различных элементов и систем обеспечения качества продукции,
маркетинговое обеспечение и т. п.;
2) развитие системы управления производством путем активно-
го использования стратегического планирования, партисипативных
методов, внедрения интегрированных систем оперативного управле-
ния производством, формирования планов производства на основе
комплексного изучения рынка, учета стратегических и тактических
целей, компьютеризации;
3) совершенствование организации труда и масштабное пере-
обучение персонала предприятия в области профессиональной и об-
щеэкономической подготовки (отношения собственности, органи-
зационно-правовые основы, финансы, производительность, ценооб-
разование и т. п.).
264 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
Ключевая роль этих вопросов определяется тем, что использо-
вать для оценки эффективности управления какой-либо один пока-
затель, как показывает имеющийся опыт, практически невозможно.
Эффективность управления может быть измерена только системой
показателей. Поэтому необходимо теоретически обосновать и мето-
дически разработать систему критериев и раскрывающих их показа-
телей, которые по своей сложности соответствовали бы сложности
самого управления организацией.
Но любая сложная система строится, как известно, по иерархи-
ческому принципу, что в применении к рассматриваемой проблеме
означает необходимость и возможность выделить наряду с локаль-
ными и частными критериями, отражающими отдельные стороны и
уровни управления, обобщающий критерий и интегрированные по-
казатели эффективности.
Итак, обсудим разработку многомерной модели эффективности,
рассматривающей систему управления не на одном, а на трех уров-
нях общности:
• как органичную часть более высокой системы, т. е. производ-
ства (отрасли);
• как самостоятельную целостную систему;
• как средоточие компонентов, входящих в эту систему, с при-
сущими им специфическими (частными) свойствами.
Продукт управления в соответствии с данной моделью трех-
мерен.
Во-первых, он выступает как конечный продукт — в виде той
или иной эффективности организации (производства), которая есть
не что иное, как результат функционирования объектов управления
и управляющей системы.
Во-вторых, — как промежуточный — в виде качества деятельно-
сти системы управления.
В-третьих, он исходный продукт, воплощающий качество ис-
полнения функций и управляющих операций, характер использова-
ния наличных сил и средств управления.
Современное производство предъявляет новые требования к
управлению. Потребности ускорения научно-технического про-
гресса и интенсификации производства требуют гибкости, опера-
тивности, подвижности управления, своевременности разработки
решений.
Реализация этих требований зависит от совершенствования
управления не только в его статически-организационных формах,
но и как процесса, осуществляющегося во времени и пространстве
и, следовательно, предполагающего экономию времени, рациональ-
Пример использования модели управления эффективностью 265
ное его распределение по видам работ и порядка использования, ре-
гулирования последовательности, меры и форм участия различных
звеньев системы управления в разработке и реализации управленче-
ских решений.
Точнее можно определить процесс управления как последова-
тельность действий или операций, из которых складывается и фор-
мируется воздействие управляющей системы на управляемую.
Для выбора и группировки наиболее значимых производствен-
ных и управленческих факторов может быть использовано несколь-
ко статистических методов.
Например, кластерный анализ, достоинство которого в том, что
он может быть использован и для выбора, и для группировки факто-
ров. При этом необязательно выражать факторы в количественно
одноименных оценках; более того, возможно одновременное использо-
вание количественных и качественных характеристик.
Вид полученной группировки зависит от заданного исследователем
критерия оптимальности группировки, или целевой функции. В каче-
стве такого критерия может быть минимизация внутригрупповых
сумм квадратов отклонений.
Исследуя ранее развитие понятия «эффективность предпри-
ятия» в науке управления, сделан вывод о необходимости разработ-
ки новых требований к эффективности организации для новых ус-
ловий хозяйствования. Возможности управления эффективностью
организации определяются современными требованиями развития
общества при законодательном закреплении самостоятельности ор-
ганизаций и расширении их прав в рыночных условиях.
5.4. Пример использования модели управления
эффективностью современной организации
на основе экономического эксперимента
Эффективность экономических экспериментов
Проведение экономических экспериментов сопряжено в настоящее
время с решением целого ряда проблем, к числу которых следует
отнести отсутствие методики анализа и оценки полученных резуль-
татов и их эффективности.
Различают эффективность непосредственно экономического
эксперимента и эффективность проверяемого в его ходе новшества.
Единым критерием эффективности проверяемых в ходе экономиче-
266 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
ских экспериментов мероприятий может быть уровень использова-
ния потенциала системы. Иначе говоря, если проверявшиеся ново-
введения привели к повышению уровня использования возможно-
стей социально-экономической системы — оно эффективно, и
наоборот.
Как правило, экономические эксперименты носят комплексный
характер, затрагивая все стороны деятельности социально-экономи-
ческой системы. Многоцелевой характер производства определяет и
комплексный подход к оценке эффективности мероприятий, на-
правленных на улучшение деятельности объекта управления. При
этом их эффективность необходимо оценивать как с позиции более
крупной системы, чем объект, на котором проводится эксперимент,
так и непосредственно с помощью локальных показателей с пози-
ции данного объекта. Для этого целесообразно использовать систе-
му, состоящую из двух групп показателей.
В первую группу включаются показатели, характеризующие
влияние экспериментальных мероприятий на результаты производ-
ственно-хозяйственной деятельности системы, т. е. на объект управ-
ления. При этом необходимо рассмотреть изменение таких факто-
ров, как рост производительности труда, улучшение использования
производственных фондов, повышение качества продукции, эконо-
мия материальных ресурсов, а также предусмотреть социальные (в
области труда, быта, культуры) и экологические последствия.
Вторую группу составляют показатели, , определяющие влияние
мероприятий на аппарат управления (изменение затрат на управле-
ние, изменение численности аппарата управления и т. д.), т. е. на
субъект управления.
Используя общепринятую формулу эффективности как отноше-
ние получаемого эффекта к затратам, эффективность новшества
(или эксперимента) можно выразить следующим образом:
~ _ [(Ппт+ Ф„+КП+ М) + С+ Эк]+У
н ~ по ’
Зк + Зт
где:
Эн — эффективность новшества, проверяемого в ходе экономи-
ческого эксперимента;
Пт — эффект, полученный от повышения производительности
труда;
Фо — эффект от улучшения использования основных фондов;
Кп — эффект от повышения качества продукции;
М — эффект от экономии материальных ресурсов;
С — социальный эффект;
Пример использования модели управления эффективностью 267
Эк — экологический эффект;
Зк, Зт — затраты на проведение эксперимента (капитальные и
текущие).
Для того чтобы отделить эффект эксперимента от побочных
факторов, эффективность можно’ рассчитывать последовательно,
исключая из суммарной величины факторы, не зависящие от про-
ведения эксперимента, или проводя сравнительный анализ деятель-
ности без организации эксперимента (с учетом прогнозов его раз-
вития на плановый период) и деятельности после проведения экс-
перимента.
Пример использования модели управления эффективностью
организации
В качестве примера анализа одного экономического эксперимента
рассмотрим сложную систему управления организациями жилищ-
но-коммунального хозяйства (ЖКХ) города1.
В самом общем виде ЖКХ рассматривается как объект управле-
ния со свойственной ему спецификой сложного и разнообразного
конгломерата отраслей, в жесткой увязке их функционирования в
единой системе городского хозяйства, городских округов и районов.
Эффективность услуг (в том числе и ЖКХ) обычно рассматри-
вают как отношение объема удовлетворения потребностей населе-
ния к социально-экономическому потенциалу (возможностям) сфе-
ры услуг (предприятия ЖКХ).
При составлении перечня критериев по оценке функционирова-
ния организации необходимо использовать лишь те из них, которые
вытекают непосредственно из целей, стратегии и задач, ориентации
развития ЖКХ крупного города, его долгосрочных планов.
Необходимо отметить динамический характер критериев эффек-
тивности функционирования ЖКХ. Они должны меняться при воз-
никновении новых проблем и приоритетных целей развития. Кри-
терии эффективности деятельности ЖКХ крупного города являются
определяющими в построении критериев эффективности деятель-
ности его структурных подразделений.
1 Выбор данного объекта управления обусловлен несколькими причинами:
интересом к данной сфере в науке и практике управления; возможностью анали-
за разнонаправленной результативности организаций ЖКХ; участием автора в
исследовании и разработке этой темы в 1996—1998 гг. на примере крупной адми-
нистративной единицы — Юго-Восточного округа г. Москвы.
268 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
Поэтому совершенно естественными при определении показа-
телей успешности работы любой из предлагаемых новых форм
управления ЖКХ являются, с одной стороны, удовлетворенность
потребителей (жильцов), с другой — создание механизма, стимули-
рующего как заказчика в лице местных органов власти, так и сами
предприятия ЖКХ снижать затраты, экономить ресурсы.
Оценку эффективности функционирования ЖКХ можно осуще-
ствить по совокупности трех составляющих (рис. 5.6):
• социальной (оценка удовлетворения потребителей (жиль-
цов));
• экономической (эффективность организаций, оказывающих
услуги);
• эффективность самого процесса управления, обеспечивающе-
го тесную взаимосвязь между социальной и экономической
оценкой.
Здесь:
I — государственные организации;
II — муниципальные организации;
III — частные организации;
IV — город;
V — административный округ;
VI — район;
VII — кондоминиумы;
VIII — общественные комиссии;
IX — прочие органы самоуправления;
А — ремонтные организации;
Б — дорожные организации;
В — организации по озеленению придомовой территории;
Г — прочие организации;
1 — качество предоставляемых услуг;
2 — ассортимент услуг;
3 — гибкие цены;
4 — экологичность (безопасность) услуг;
5 — время, затраченное на получение услуги;
6 — новые технологии услуг;
7 — экономия потребляемых ресурсов, выделяемых средств
бюджета;
8 — выполнение взятых обязательств по обслуживанию ЖКХ
(капитальный ремонт, уборка, озеленение и т. д.);
9 — эффективная система оплаты труда и премирования работ-
ников;
Пример использования модели управления эффективностью 269
Эффективность услуг ЖКХ
Эффективность
организаций,
оказывающих
услуги ЖКХ
Эффективность
управления ЖКХ
Удовлетворение
потребностей
населения
в услугах ЖКХ
ВР
ФС
IV
II
III
Управление
ЖКХ
населением
(самоуправ-
ление)
в том числе
по формам
собственности (ФС)
и видам работ (ВР)
Получение услуг,
удовлетворяющих
потребности
населения
Управление
ЖКХ
территориаль-
ными органами
власти
VI
VII VIII
IX
Система
показателей
эффективности
работы
организаций
Система
показателей
эффективности
управления
территориальными
органами
власти
Система
показателей
эффективности
самоуправления
Система
показателей,
характеризующих
услуги ЖКХ
10—13
к
1—6 10—12 п
1 2 3 4 5 6 7
Рис. 5.6. Методические подходы к оценке эффективности услуг ЖКХ населению
в экономическом, социальном и управленческом аспектх
270 Раздел V Измерение и оценка эффективности организации
10 — сохранность жилого и нежилого фондов;
11 — состояние дорог, домов, подъездов и проч.;
12 — чистота территории;
13 — численность работников аппарата управления в расчете на
количество обслуживаемого населения;
п, т, к — различные другие показатели эффективности.
Социальная составляющая отражает величину и степень удовле-
творения потребностей населения в предоставляемых ему услугах
жилищного хозяйства. Она предполагает определенную «реакцию»
населения на качество, сроки и разнообразие предоставляемых ус-
луг, которые могут оцениваться как в абсолютном измерении, так и
по сравнению со стандартами или параметрами (такими, как объе-
мы и стоимость предоставляемых услуг, качество и затраты, ресурсы
и их использование и т. д.).
Экономическая эффективность обслуживания муниципального
жилья в соответствии со спецификой данной отрасли общественно-
го хозяйства определяется зачастую лишь как экономия бюджетных
средств, используемых в процессе выполнения работ, направлен-
ных на сохранение и улучшение физических характеристик жилых
зданий.
Но экономическая эффективность жилищного обслуживания
предполагает не только экономию, но и оптимальные пропорции
между тремя направлениями использования средств: на материаль-
ное обеспечение и проведение ремонтных работ, на оплату труда
работников, оказывающих жилищные услуги, и на управление про-
цессом жилищного обслуживания.
Понятие экономической эффективности включает также эф-
фективную трудовую мотивацию работников. Это выражается в та-
ком соотношении численности занятых и фонда оплаты труда
(ФОТ), при котором у каждого работника возникает устойчивая за-
интересованность в качественном производительном труде. Таким
образом, экономическая эффективность, помимо пропорций между
тремя выделенными направлениями средств, включает в себя также
пропорции распределения ФОТ между занятыми работниками, с
одной стороны, и издержек управления, приходящихся на одного
управленца, с другой стороны.
На практике органы местной власти (административный округ,
районные управы приведены лишь как частный пример организа-
ции местного управления г. Москвы), выступая в роли заказчиков
данного комплекса услуг, оценивают реальную результативность
своей деятельности через рациональность, эффективность исполь-
Пример использования модели управления эффективностью 271
зования выделенных средств бюджета. Новые рыночные условия,
сокращение предоставляемых средств бюджета — все это ведет к
поиску новых организационных решений, дающих наибольший
эффект.
К ним относятся, например, частные предприятия, выбранные на
конкурсной основе, для осуществления комплекса услуг ЖКХ (рис. 5.6).
Рассматривая предложенную методику оценки эффективности
услуг ЖКХ (рис. 5.6), можно сделать выводы, что между показате-
лями существует теснейшая взаимосвязь, они обусловливают инте-
ресы всех участников, которые в итоге выражаются в достижении
одних и тех же параметров системы: качество, цена предложенных
услуг и т. д.
Также измерение методов стратегического и оперативного
управления характеризуется в конечном счете одним набором пока-
зателей. Но эта взаимосвязь не всегда прямая и однозначная. При
этом показатели, характеризующие процесс управления (рис. 5.6),
включают не только показатели эффективной работы предприятий,
оказывающих услуги (1—6, 7, 8), и ожидаемые потребителем резуль-
таты полученных услуг (1—6), но и специфические показатели
оценки эффективности управления (9).
Система измерения эффективности функционирования ЖКХ
достаточно сложна, так как она отражает, с одной стороны, уровень
достижения ее интересов и целей, а с другой — ее вклад в достиже-
ние целей социальной системы более высокого уровня (админист-
ративного округа, района), которая определяет для ЖКХ цели, вы-
текающие из своих потребностей.
Для оценки эффективности жилищного хозяйства, предостав-
ляющего жилищные услуги населению, недостаточно ограничиться
только экономическими показателями. Экономическая эффектив-
ность должна быть дополнена показателями социальной эффектив-
ности в виде системы потребительских оценок набора жилищных
услуг, предоставляемых в соответствии с нормативными стандарта-
ми обслуживания и фактическим объемом бюджетных средств.
Социальная эффективность функционирования ЖКХ оценива-
ется на базе показателей, характеризующих степень удовлетворен-
ности обслуживаемого населения (например, количество вовремя не
выполненных заявок), качество обслуживания (например, показате-
ли увеличения или уменьшения жалоб), степень удовлетворенности
самих работников ЖКХ города (условиями и оплатой труда, систе-
мами премирования, подготовки и переподготовки работников
ЖКХ и т. д.).
272 Раздел V. Измерение и оценка эффективности организации
Характеризуя управленческий и производственный персонал
определяют показатели, отражающие динамику численности и ква-
лификации работников ЖКХ, а также данные по оплате их труда.
Построение критериев эффективности ЖКХ города требует уче-
та их рассмотрения с точки зрения:
• систем с собственными интересами и целями;
• подсистем социальной системы более высокого уровня (ад-
министративного округа, района), которая определяет для
рассмотрения ЖКХ цели, вытекающие из своих потребно-
стей.
Контрольные вопросы
1. Как измерить эффективность?
2: Различаются ли понятия «эффект» и «эффективность»?
3. Как рассчитать оптимальную величину эффекта?
4. Охарактеризуйте понятие «эффективность организации в дорефор-
менный период».
5. Что показывают критерии, а что показатели эффективности?
6. Приведите пример отрицательного экономического эффекта. Как на-
зывают этот вид эффекта?
7. Как формулируется критерий эффективности общественного произ-
водства?
8. Что такое экономия?
9. Назовите основные задачи анализа эффективности.
10. Отличаются ли цели и направления анализа эффективности различных
заинтересованных групп? Если это так, то приведите пример для груп-
пы собственников и поставщиков.
11. Какие основные показатели эффективности, применяемые в отечест-
венной практике управления организацией, вы знаете?
12. Как посчитать рентабельность, производительность труда и фондоот-
дачу?
13. Охарактеризуйте понятие «эффективность управления».
14. Каковы достижения отечественных ученых в определении эффектив-
ности управления?
15. Дайте определение потребностной, результативной и затратной эф-
фективности. Поясните, как Они связаны между собой.
16. Объясните алгоритм оценки эффективности управления.
17. Какова специфика таких разнонаправленных цепей производственной
системы организации, как стабильность и развитие?
18. Дайте классификацию основных видов эффективности, используемых
в мировых исследованиях.
19. От чего зависит эффективность работы современной организации?
Пример использования модели управления эффективностью 273
20. Охарактеризуйте понятие «адаптируемость», используемое в миро-
вой практике.
21. Как целеобеспечение влияет на результаты оценки эффективности
Организации?
22. Что понимается под управлением эффективностью организации?
23. Как считают эффективность экономических экспериментов?
24. какова идея построения модели управления эффективностью органи-
зации (связь показателей социальной, экономической и управленче-
ской эффективности)?
25. Поясните модель управления эффективностью организаций жилищ-
но-коммунального хозяйства (ЖКХ) города. Приведите свои примеры.
Литература
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: ИНФРА-М:
НОРМА, 1997.
2. Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополисти-
ческой деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 с измене-
ниями и дополнениями на 21.04.1995 // Портфель конкуренции и
управления финансами: Книга конкурента. Книга финансового ме-
неджера. Книга антикризисного управляющего / Отв. ред. Ю. Б. Ру-
бин. М.: СОМИНТЭК, 1996. С. 276-303.
3. Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федера-
ции, части второй (постатейный). 3-е изд., испр. и доп. / Рук. авт.
коллектива и отв. ред. О. Н. Садиков. М.: Юрид. фирма КОНТАКТ:
ИНФРА-М, 1998. 799 с.
4. Статейный комментарий к части первой Гражданского кодек-
са Российской Федерации / А. Н. Гусев. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.
5. О защите прав потребителей: Закон Российской Федерации
от 7 февраля 1992 г. № 2300 в ред. Федерального закона от 9 января
1996 г. № 2-ФЗ // Законодательство о конкуренции и защите прав
потребителей: Сб. нормативных актов и документов / Под общ. ред.
П. В. Крашенинникова. М.: НОРМА:ИНФРА-М, 1998.
6. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Пи-
тер, 2002.
7. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фир-
мы. М: ОАО «Типография Новости», 2000. 256 с.
8. Аммелъбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и
стили руководства. М., 1997.
9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для
экон. спец, вузов. М.: Высш, школа, 1994. 224 с.
10. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого
персонала: В 2 т. Т. 1. М.: МНИИГУ, 1996. 752 с.
II. Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки
основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер.
с англ. М.: Дело, 1996.
12. Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой
М.: ЮНИТИ, 1999.
Литература
275
13. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера: Пер. с англ. /
Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. 1168 с.: ил. (Се-
рия «Бизнес-класс»).
14. Кнышова Е. Н. Маркетинг: Учеб, пособие. М.: ФОРУМ: Ин-
фра-М, 2002. 282 с. (Серия «Профессиональное образование»).
15. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. СПб.: Питер, 2000.
16. Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структу-
рами: Преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 1997.
,17 . Ладенко И. С., Тульчинский Г. Л. Логика целевого управления.
Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 1988. 207 с.
18. ЛамбенЖ.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская пер-
спектива: Пер. с фр. СПб.: Наука, 1996.
19. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и
развитие организации. М.: ИНФРА-М, 1996.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:
Дело, 1999.
21. Минцберг Г., Алъстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий.
СПб.: Питер, 2001.
22. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высш,
школа, 2001.
23. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления
(опыт лучших компаний): Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст.
Л. И. Евенко. М., 1986. 420 с.
24. ПоповС. А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М,
2000.
25. Разу М. Л. и др. Управление программами и проектом:
17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием
организации». Модуль 8. М.: ИНФРА-М, 1999. 392 с.
26. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Совре-
менный экономический словарь. 3-е изд., перераб. и доп. М.:
ИНФРА-М, 2001. 480 с. (Библиотека словарей ИНФРА-М).
27. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предпри-
ятия. М.: Новое знание, 2000.
28. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 2-е
изд. / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. М.: ЗАО «Журнал Экс-
перт», 1997. 176 с.
29. СинкД. С. Управление производительностью: планирова-
ние, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. /
276
Литература
Общ. ред. и вступ. ст. В. И. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс,
1989. 528 с.
30. Тихомирова А. В. Оценка эффективности управления произ-
водством. М.: Экономика, 1984.
31. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менедж-
мент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Юнити,
1998.
32. Торстен И. Г. Эмпирические исследования лояльности кли-
ента // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6.
С. 73-77.
33. Турчак А. А., Барютин Л. С. и др. Интегрированные финан-
сово-промышленные структуры (производственные объединения,
холдинги, ФПГ) / Под ред. А. А. Турчака. СПб.: Наука, 1996. 316 с.
34. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Порш-
нева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп.
М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.
35. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред.
А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001.
36. Управление развитием и изменением. Книги 1—11. Откры-
тый Университет. Великобритания. Б. м., 1996.
37. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера
и Фр. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001.
38. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления: Пер.
с англ. Т. 1—5. М.: ВИПКЭнерго, 1992.
39. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. 640 с.
40. Хажинский А. Гуру менеджмента: Пер. с англ. / Под ред.
Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002.
41. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового ана-
лиза. М.: Луч, 1996. 176 с.
42. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А. Е. Карлика,
М. Л. Шухгальтер. М.: ИНФРА-М, 2001. 432 с. (Серия «Высшее об-
разование»),
43. Эффективность производства в условиях многообразия форм
собственности: Препринты науч, докладов. / АН СССР, Институт
социально-экономических проблем и др. Л., 1990. 94 с.
44. Якокка Ли- Карьера менеджера: Пер. с англ. / Обш. ред. и
предисл. С. Ю. Медведкова. М.: Прогресс, 1991.
Литература
277
45. Harrington. Y. J. (H. James). Business process improvement: the
breakthrough strategy for total quality, productivity, and competitiveness.
New York: McGraw: Hill, 1991.
46. Managing Organization Change, by Patrick E. Connor & Linda
K. Lake. New York, 1988.
47. Robey D. Designing organizations. Homewood (IL): Irwin, 1991.
Приложение 1
Историческое развитие направлений менеджмента в хронологической
последовательности
Временной период, ученый Общий ме- неджмент Биз- нес-эконо- микс Сравнитель- ный менедж- мент Трудовые отаоше- ния/УЧР Производст- венный ме- неджмент Исследование операций/сис- темыиУИС Стратегия Марке- тинг Организа- ционное поведение Финансы и бухучет
IV в. до н. э.
Сунь-Цзы, IV в. до н. э. XX
XV в. XX
Пачоли, Лука (ок. 1445-1517)
1700-1800
Смит, Адам (1723-1790) XX XX XX
1801-1900
Файоль, Анри (1841-1925) XX
Маршалл, Альфред (1842-1924) XX XX
Тейлор, Фредерик Уинслоу (1856-1915) XX XX XX XX XX
Продолжение Приложения 1
Временной период, ученый Общий ме- неджмент Биз- нес-эконо- микс Сравнитель- ный менедж- мент Трудовые отноше- ния/УЧР Производст- венный ме- неджмент Исследование операций/сис- темыиУИС Стратегия Марке- тинг Организа- ционное поведение Финансы и бухучет
Форд, Генри (1863-1947) XX XX • XX
Вебер, Макс (1864-1920) XX
Фоллет, Мэри Паркер (1863-1933) XX XX
Кейнс, Джон Мейнард (1883-1946) XX
Шумпетер, Йозеф (1883-1950) XX
1901-1920
Макгрегор, Дуглас (1906-1964) XX XX
Маслоу, Абрахам (1908-1970) XX XX XX
Гэлбрейт, Джон Кен- нет (1908) XX
Друкер, Питер (1909) XX XX XX XX
Паркинсон, Сирил Норткот (1909-1993) XX
Ансофф, Игорь (1918) XX
Чандлер, Альфред Дюпон (1918) XX XX L —
Приложение 1 Приложение 1 _____________279
Продолжение Приложения 1
Временной период, ученый Общий ме- неджмент Биз- нес-эконо- микс Сравнитель- ный менедж- мент Трудовые отноше- ния/УЧР Производст- венный ме- неджмент Исследование операций/сис- темы и УИС Стратегия Марке- тинг Организа- ционное поведение Финансы и бухучет Приложение 1
1921-1940
Морита Акио (1921) XX XX XX
Герцберг, Фредерик (1923) XX XX
Фуко, Мишель (1926-1984) XX
Котлер, Филип (1931) XX
Вейк, Карл (1936) XX
Чайлд, Джон (1940) XX XX
1941-1960
1 Питерс, Томас (1942) XX XX XX
Портер, Майкл (1947) XX XX
Копер, Джон (1947) XX
ПарасураманА. (1948), Зайтамл, Валари (1948), Берри, Лео- нард (1942) XX
Астанская группа (1960-е гг.) 1 XX XX 4
Приложение 2
Организационно-правовые формы хозяйственных организаций
Российской Федерации [34]
Класс Организационно-правовые формы Определение, характерные черты и свойства
Коммерческие организации Хозяйственное товарищество в форме полного товарищества и товарищества на вере Объединение лиц, не требующее наличия устава как учредительного документа и мини- мального размера складочного капитала; единые и единственные собственники своего имущества
Хозяйственное общество в форме акционерного, с ограниченной или с дополнительной ответст- венностью Объединение капиталов, требующее наличия устава и уставного капитала не менее оп- ределенного минимума, в котором участники несут риск утраты в сумме своих вкладов; единые и единственные собственники своего имущества
Производственный кооператив Добровольное объединение граждан для совместной производственной или хозяйст- венной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объедине- нии его членами имущественных паевых взносов. Законом предусмотрена возможность участия в его деятельности юридических лиц
Унитарное предприятие государственное, муни- ципальное Организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собствен- ником имущество, которое неделимо и не распределяется по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Имущество находится в государственной или муниципальной собственности и принадлежит предприятию на праве хозяйствен- ного ведения или оперативного управления
£
I
8
Продолжение Приложения 2
Класс Организационно-правовые формы Определение, характерные черты и свойства
Некоммерческие организации Потребительский кооператив Добровольное объединение граждан и юридических лиц с целью удовлетворения мате- риальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его i членами имущественных паевых взносов. Доходы от предпринимательской деятельно- сти распределяются между его членами
Общественные и религиозные организации Добровольные объединения граждан на основе общности их интересов для удовлетво- рения духовных или иных нематериальных потребностей. Участники не сохраняют прав на переданное ими этим организациям имущество
Фонды Не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследую- щая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общест- венно полезные цели
Учреждения Организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социаль- но-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им пол- ностью или частично
Объединения юридических лиц: ассоциации и союзы Некоммерческие организации, объединяющие коммерческие организации в форме ас- социаций или союзов в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов; общественные или некоммерческие организации, в том числе учреждения. Члены ассоциации (союза) со- храняют свою самостоятельность и права юридического лица
Приложение 3
Определение понятия «стратегия» в трудах
отечественных ученых
Определение Существенные признаки понятия и характеристики подходов к оценке стратегии Автор определения (литературный источник)
Стратегия - это искусство руководства; общий план ве- дения этой работы, исходя из сложившейся действи- тельности на данном этапе развития Искусство руководства; план развития (оценка - эффективность ведения работы по плану развития) Большой экономический словарь. 1994
Стратегия - это средства достижения целей, широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимального достижения целей Средства достижения целей (оценка - эффективность использования ресурсов для максимального достижения целей) Рыночная экономика: Учеб- ник, 1992
Стратегия - это конкретный долгосрочный план дости- жения конкретной долгосрочной цели Долгосрочный план Виханский О. С., Наумов А И.
Стратегия - долгосрочная задача, касающаяся поведе- ния в среде, решение которой должны привести органи- зации к достижению стоящих перед ней целей Стратегия управления - процесс планомерного воздей- ствия на весь комплекс факторов экономического и со- циального роста По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководству- ется в своей деятельности. Выделяют четыре группы та- ких правил Долгосрочная задача (оценка - достижение долгосрочных задач). Процесс воздействия на факторы роста (оценка - достижение долго- срочной цели) правила по оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе; правила, по которым складывается продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса; правила организационной концепции; правила повседневной деятельности, которые называют основными опе- ративными процедурами Гончаров В. В.
282___________Приложение 2 Приложение 3
284
Приложение 3
Продолжение Приложения 3
Автор определения (литературный источник) Турусин Ю. Д. РозенбергД. М. Моисеева Н. К., Анискин Ю. П.
1 ! с= 5 °* 0* h I1 с Комплексный план (оценка - достижение целей организации) По своему существу стратегия есть набор правил Руководство (оценка - достижение долгосрочных целей) Совокупность общих целей организации и средств их достижения (оцен- ка - достижение долгосрочных целей)
Определение Стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осу- ществление миссии и достижение хозяйственных целей организации Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленче- ских решений Стратегия (strategy) - руководство для принятия главных решений, влияющих на долгосрочные результаты дея- тельности организации Стратегия - это совокупность генеральных (общих) це- лей и средств их достижения, определяющих направле- ния действий на долговременную перспективу
Приложение 4
285
Приложение 4
Наиболее распространенные стратегии,
обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям
рыночной ситуации в 1990-е гг. [10]
Стратегия обеспечения быстрого реагирования
на изменения
Внедрение программ комплексного управления
качеством
Использование параллельного проектирования
Сопоставление показателей деятельности фирмы
с аналогичными показателями конкурентов
Организация производства по принципу «точно в срок»
Реорганизация информационных систем
Организация гибких систем производства
Внедрение программ непрерывного совершенствова-
ния технологических процессов
Привлечение потребителей к проектированию изде-
лий на ранней стадии
Размещение проектировщиков с учетом необходимо-
сти частого их общения с потребителями результатов
их труда
Проектирование изделий, удобных для разработки
Упревление автоматизированной обработкой данных
Организация самоуправляемых групп
Обеспечение технологичности изделий
Прочие стратегии’
О 20 40 60 80 %
1 Среди прочих стратегий на первом месте значится обеспечение соответст-
вия требованиям стандарта ISO 9000; затем подготовка членов самоуправляемых
групп (бригад); снижение степени риска принимаемых решений; моделирование
ситуаций; секционное (модульное) изготовление изделий; планирование произ-
водственных ресурсов с учетом возможностей быстрого реагирования на переме-
ны; обеспечение гибкости производства.
286
Приложение 5
Приложение 5
Модель классификатора методов управления1
Критерии классификации Используемые методы
1. Функции управления
1.1. Планирование 1.1.1. Методы «исследования операций»: - аналитические (теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания); - статистические (последовательный анализ, метод статистических испы- таний); - методы математического программирования. 1.1.2. Методы прогнозирования: - неформальные (вербальная информация, письменная информация, промышленный шпионаж); - количественные (анализ временных рядов; каузальное моделирование); - качественные (мнение жюри; совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя; метод экспертных оценок). 1.1.3. Программно-целевой метод. 1.1.4. Балансовый метод. 1.1.5. Нормативный метод. 1.1.6. Моделирование. 1.1.7. Сетевые графики. 1.1.8. Ленточный график Ганпа. 1.1.9. «Дерево решений». 1.1.10. Эвристические методы (аналогия, инверсия, «мозговая атака» («моз- говой штурм»), синектика, метод контрольных вопросов, метод коллективно- го блокнота, морфологический анализ, метод поэлементной обработки объ- екта, метод алгоритма изобретательских задач, метод гирлянд и ассоциаций, метод каталога, метод организующих понятий, метод конференции идей, праксеологический анализ, метод функционального изобретательства, ме- тод ликвидации тупиковых ситуаций, метод ведомостей характерных призна- ков, метод ступенчатого подхода к решению; метод матриц открытия и др.).
1,2. Организовывание 1.2.1. Методы формирования организационных структур управления (метод синтеза элементов организационной структуры управления, метод рациона- лизации технологии организационных изменений системы управления; ме- тод типизированного (ситуационного) выбора характеристик организацион- ной структуры системы управления (экстраполяция), метод структуризации целей; метод системного конструирования организационных моделей (метод проектирования и рационализации организационной структуры управления), методы математического моделирования).
1 Составлено по материалам Алиевой 3. А. «Методы управления организаци-
ями (теоретико-методический аспект)» (Дис. ... канд. экон. наук. 1996).
Приложение 5
287
Продолжение Приложения 5
Критерии классификации Используемые методы
1.2. Организовывание (продолжение) 1.2.2. Методы управления организационно-техническим развитием (методы экономико-статистического анализа, программно-целевой метод; балансо- вый метод, экономико-математическое моделирование; экономическое сти- мулирование).
1.3. Координирование 1.3.1. Метод административных и функциональных совещаний.
1.4. Контроль 1.4.1. Многофакторный анализ экономической и управленческой деятельно-' сти. 1.4.2. Функционально-стоимостной анализ. 1.4.3. Дисперсионный анализ. 1.4.4. Корреляционный анализ. 1.4.5. Сравнительный анализ. 1.4.6. Метод элиминирования. 1.4.7. Диагностический анализ. 1.4.8. Методы качественного анализа (морфологический анализ, «дерево ре- шений», «мозговой штурм», метод Дельфи и др.). 1.4.9. Метод расчленения синтетических показателей на более частные и до- ведения их до простых, легко изучаемых элементов. 1.4.10. Метод сканирования внешней среды (включает имитационное и эко- номико-математическое моделирование, трендовую экстраполяцию, конку- рентные сопоставления; экспертные оценки, «дерево решений», анализ влияния и взаимодействия трендов). 1.4.11. «Кружки качества». 1.4.12. Методы наблюдения за ходом выполнения работ. 1.4.13. Методы письменной и устной отчетности. 1.4.14. Метод принятия необходимых корректирующих в случае отклонения реальных результатов от стандартов.
1.5. Мотивация 1.5.1. Внутрифирменный хозрасчет. 1.5.2. Методы материального вознаграждения. 1.5.3. Методы морального поощрения. 1.5.4. Методы улучшения условий труда и отдыха. 1.5.5. Гарантия занятости и развития карьеры. 1.5.6. Льготы и социальные выплаты. 1.5.7. Участие в принятии управленческих решений.
2. Функциональные подсистемы
2.1. Производство 2.1.1. Методы рационализации работ (разработка пооперационной карты, анализ микродвижений, метод разовых замеров, метод моментных наблюде- ний и др.). 2.1.2. Метод разработки стратегических и оперативных производственных планов. 2.1.3. Метод контроля за работой производственных участков. 2.1.4. Метод диспетчеризации. 2.1.5. Методы контроля производства (ПЕРТ, метод линии баланса и др.). 2.1.6. Метод составления графиков загрузки цехов (по стадиям выполнения ; задания; по календарным срокам).
288
Приложение 5
Продолжение Приложения 5
Критерии классификации Используемые методы
2.1. Производство (продолжение) 2.1.7. Методы, используемые в принятии решений относительно замены оборудования (метод индекса доходности, метод средней величины за весь срок службы, метод экономии производственных издержек, метод МАЛИ и др.)
2.2. Маркетинг 2.2.1. Методы маркетинговых исследований (учет, анализ, моделирование, прогнозирование, корректировка). 2.2.2. Методы проведения ценовой политики. 2.2.3. Методы распространения и продвижения товаров. 2.2.4. Методы выхода на рынок. 2.2.5. Промышленный шпионаж. 2.2.6. Анализ временных рядов. 2.2.7. Сценарный метод. 2.2.8. Анализ валовой прибыли.
2.3. Персонал 2.3.1. Методы оценки деловых качеств персонала: - описательные методы (метод, базирующийся на биографических сведе- ниях, метод производственных устных и письменных характеристик, метод оценки деятельности, метод групповой дискуссии, метод целей; метод эталона, матричный метод); - методы получения количественных оценок уровня деловых качеств ра- ботников (метод ранжирования, метод парных сравнений, метод балльной оценки, графический метод, метод коэффициентной оценки); - методы оценки деловых качеств работников, сочетающие в себе призна- ки и описательных и количественных методов оценки (метод суммирован- ных оценок, метод группировки работников, метод тестов). 2.3.2. Методы профессионального отбора и обучения (интервью, тесты, бе- седы, испытания и др.). 2.3.3. Методы гуманизации труда (методы инженерной психологии). 2.3.4. Социологические методы (методы управления группами, методы соци- ального нормирования, методы ролевых изменений, методы социального ре- гулирования). 2.3.5. Методы активного обучения.
2.4. Инновации 2.4.1. Методы формирования бюджета НИОКР (межфирменные сравнения, метод постоянного отношения к сумме оборота, метод постоянного отноше- ния к прибыли, метод планирования «от базы», метод расчета затрат на со- гласованную программу). 2.4.2. Методы творческого решения проблем: - аналитические (метод анализа характеристик, морфологический ана- лиз, метод изучения потребностей, метод изучения развития науки и тех- ники); - неаналитические («мозговая атака»; синектика; метод нетрадиционного мышления). 2.4.3. Методы оценки проектов НИОКР (метод составления перечня всех кри- териев, которые необходимо принять во внимание; метод балльной оценки качеств проекта). 2.4.4. Анализ надежности (безотказности).
Приложение 5
289
Продолжение Приложения 5
Критерии классификации Используемые методы
2.4. Инновации (продолжение) 2.4.5. Анализ способности быстрого реагирования. 2.4.6. Методы финансовой оценки научно-технических проектов (методы дисконтирования, методы исследования операций и др.).
2.5. Финансы 2.5.1. Методы планирования финансов. 2.5.2. Методы оценки финансовых ресурсов и кредитоспособности организа- ции. 2.5.3. Методы улучшения финансового состояния организации (реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, ликвидация излишних или малоиспользуемых основных фондов; реализация имеющихся у предприятия ценных бумаг, мобилизация средств специальных фондов ор- ганизации (например, резервного), создаваемых специально для этих целей, получение кредитов (у банков, поставщиков, покупателей), выпуск на прода- жу акций, смена формы хозяйствования или формы собственности). 2.5.4. Методы управления кредитом.
3. Процесс принятия управленческого решения
3.1. Диагностика проблемы 3.1.1. Методы «исследования операций» (см. 1.1.1). 3.1.2. Метод «дерева целей». 3.1.3. Моделирование (математическое, физическое, графическое). 3.1.4. Методы статистической обработки данных (метод последовательного анализа, метод статистических испытаний). 3.1.5. Эксперимент.
3.2. Формулировка огра- ничений и критериев при- нятия решения 3.2.1. Эвристические методы (см. 1.1.10). 3.2.2. Метод оптимизации критериев. 3.2.3. Метод балльной оценки. 3.2.4. Методы экспертных оценок (метод простой ранжировки (или метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов (оценивания), метод 1 последовательных сравнений, метод парных сравнений).
3.3. Выявление и оценка альтернатив 3.3.1. Методы прогнозирования (см. 1.1.2). 3.3.2. Методы экспертных оценок (см. 3.2.4). 3.3.3. Методы «исследования операций» (см. 1.1.1). 3.3.4. Методы вероятностных оценок. 3.3.5. Сетевые графики. 3.3.6. Машинное имитирование. 3.3.7. Логические методы (сравнение, выделение «узких мест» и ведущих звеньев, метод детализации, метод группировок и др.).
3.4. Выбор альтернативы 3.4.1. Метод платежной матрицы. 3.4.2. Метод «дерева решений». 3.4.3. Методы экспертных оценок (см. 3.2.4). 3.4.4. Логические методы (см. 3.3.7).
3.5. Реализация решения 3.5.1. Методы прогнозирования (см. 1.1.2.). 3.5.2. Методы организации выполнения решения (сетевые графики и др.).
290
Приложение 5
Продолжение Приложения 5
Критерии классификации Используемые методы
3.5. Реализация решения (продолжение) 3.5.3. Методы управленческого воздействия: - методы экономического воздействия (ценообразование, налогообложе- ние, кредитование, хозяйственный расчет, акционирование, финансиро- вание, стимулирование); - методы организационно-распорядительного воздействия (регламенти- рование, нормирование, инструктирование). - методы социально-психологического воздействия (стиль управления, методы социального нормирования, методы социального регламентиро- вания, методы морального стимулирования, методы комплектования ма- лых групп и коллективов, методы гуманизации труда, методы психологи- ческого побуждения (мотивации), методы профессионального отбора и обучения, методы социальных исследований: интервьюирование, анкети- рование, изучение документов, структурных карт, наблюдение и самона- блюдение, эксперимент).
3.6. Установление обрат- ной связи 3.6.1. Методы контроля заходом реализации решения.
4. Содержание управления
4.1. Деятельность 4.1.1. Акционирование. 4.1.2. Анализ валовой прибыли. 4.1.3. Анализ временных рядов. 4.1.4. Анализ микродвижений. 4.1.5. Анализ надежности. 4.1.6. Балансовый метод. 4.1.7. Балльная оценка. 4.1.8. «Дерево целей». 4.1.9. Диагностический анализ. 4.1.10. Дисперсионный анализ. 4.1.11. Диспетчеризация. 4.1.12. Изучение документов. 4.1.13. Корреляционный анализ. 4.1.14. Ленточный график Гантта. 4.1.15. Логические методы. 4.1.16. Метод моментных наблюдений. 4.1.17. Метод письменной и устной отчетности. 4.1.18. Метод разовых замеров. 4.1.19. Методы улучшения финансового состояния. 4.1.20. Многофакторный анализ. 4.1.21. Моделирование. 4.1.22. Мозговая атака. 4.1.23. Морфологический анализ. 4.1.24. Разработка пооперационной карты. 4.1.25. Системное конструирование организационных моделей. 4.1.26. Терблинг. 4.1.27. Функционально-стоимостной анализ. 4.1.28. Хронометраж.
Приложение 5
291
Продолжение Приложения 5
Критерии классификации Используемые методы
4.2. Люди 4.2.1. Инструктирование. 4.2.2. Комплектование малых групп. 4.2.3. Кружки качества. 4.2.4. Методы активного обучения. 4.2.5. Метод анализа характеристик. 4.2.6. Материальное вознаграждение. 4.2.7. Методы оценки деловых качеств персонала. 4.2.8. Методы ролевых изменений. 4.2.9. Методы социального нормирования. 4.2.10. Методы социального регулирования. 4.2.11. Методы улучшения условий труда и отдыха. 4.2.12. Профессиональный отбор и обучение. 4.2.13. Социальные исследования. 4.2.14. Стиль управления. 4.2.15. Стимулирование.
4.3. Связи вне организации 4.3.1. Инвестирование 4.3.2. Кредитование. 4.3.3. Методы выхода на рынок. 4.3.4. Методы маркетинговых исследований. 4.3.5. Промышленный шпионаж.
4.4. Совершенствование управления 4.4.1. МетодДельфи. 4.4.2. «Мозговая атака». 44.3. Организационное развитие. 4.4.4. Организационные изменения системы управления. 4.4.5. Рационализация технологии организационных процессов. 4.4.6. Системная стратегия вмешательства.
292
Приложение 6
Приложение 6
Характеристика коммуникационных сетей [9]
Результаты или измеряемые характеристики Тип коммуникационных сетей
«Кружок» «Цепочка» «Колесо»
Скорость Медленно Быстро Быстро
Точность Плохая Хорошая Хорошо
Организованность Слабая Средняя Сильная
Лидерство Отсутствует Проявляется Четко выраженная
Мораль Очень высокая Низкая Очень низкая
Образцы коммуникационных сетей в группах
Приложение 6
293
а
I
§
Структура управления в гостинице «Марриотт Тверская»
294
Приложение 76
1
8
§
Приложение 8
295
Приложение 8
Определение понятия «эффективность управления»
в трудах ученых
Определение эффективности управле- ния и методов ее оценки Существенные признаки понятия и характеристики подходов к оценке эффективности управления Автор определения и литературный источник
Эффективность управления определя- ется прежде всего тем, в какой степени система управления способствует удов- летворению непрерывно растущих по- требностей общества, укреплению эко- номического могущества страны. Экономическая эффективность управ- ления характеризует полученный результат (объем реализованной про- дукции) в сопоставлении с затратами на его достижение 1. Эффективность управления - результат деятельности по управ- лению. 2. Эффективность управления оценивается по экономическим результатам деятельности управ- ленческого объекта. Байков Н. Д., Русинов Ф. М.
Эффективность управления в конечных результатах деятельности предпри- ятий - в сокращении затрат на единицу продукции и повышении рентабельно- сти производства 1. Эффективность управления - результат деятельности системы управления. 2. Эффективность управления оценивается по экономическим результатам деятельности управ- ленческого объекта. Омаров А. М.
Эффективность управления (от лат. effectivus - производительный, дейст- венный, дающий нужные результаты) - результат функционирования системы управления и труда в ней, обеспечиваю- щий достижение стоящих перед управ- ляемой системой целей при наимень- ших затратах на управление Одна из основополагающих эконо- мических категорий, используе- мых в теории оценки эффективно- сти управления. СильченковА. Ф.
Эффективность управления выражается в конечных результатах деятельности предприятия - в сокращении затрат на единицу продукции и повышении рента- бельности производства 1. Эффективность управления - результат функционирования управления. 2. Эффективность управления оценивается по экономическим результатам деятельности как про- изводства, так и управления. Тихомирова А. В.
Содержание
Предисловие............................................3
Раздел I. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ...............6
1.1. Историческое развитие науки «управление»
и современная концепция менеджмента ...................6
Понятие менеджмента.................................6
Развитие теории и практики менеджмента..............7
Классификация направлений менеджмента..............10
Развитие науки управления..........................14
1.2. Сущность и основные понятия, используемые
в менеджменте.........................................18
Составляющие менеджмента...........................18
Менеджмент как наука и искусство...................20
Принципиально значимые достижения
в развитии менеджмента...........................21
Виды управления....................................23
Современные подходы к управлению...................24
1.3. Организация как объект управления. Новые
организационные формы и модели в экономике РФ ... 26
Понятие «организация»..............................26
Внутренняя и внешняя среда организации ............29
Классификация организаций..........................35
Новые организационные формы .......................37
Содержание
1.4. Роль человека в организации........................40
Взаимодействие человека и организации................40
Восприятие...........................................40
Критериальная база поведения человека................42
Характеристика индивидуальности человека.............51
1.5. Современные требования к профессиональным
управляющим — менеджерам. Стили управления..............53
Понятие «управленческий персонал»....................53
Виды труда менеджеров................................54
Требования к менеджеру...............................58
Характеристики современного менеджера................61
Основные стили управления............................66
Раздел II. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ..............................74
2.1. Структура целей организации, ее миссия.
Управление по целям (результатам).......................74
Миссия как цель нулевого порядка.....................74
Содержание основных целей организации.
«Дерево целей».....................................76
Классификация целей организации......................78
Управление по целям и результатам....................82
2.2. Характеристика функций управления..................84
Функции управления...................................84
Взаимосвязь и выделение функций управления...........86
Планирование и прогнозирование ......................89
Организовывание......................................92
Координация..........................................94
Мотивация............................................96
Контроль.............................................97
Содержание
2.3. Сущность стратегического управления.................99
Общая концепция стратегического управления............99
Понятие стратегии организации........................102
Виды стратегий.......................................104
2.4. Планирование стратегии организации на основе
оценки возможностей и целей организации.................111
Сущность планирования................................111
Формы планирования...................................114
Процесс планирования стратегии ......................116
Анализ альтернатив и выбор стратегии.................119
Виды анализа среды организации..................... 122
Выработка стратегии организации......................127
Бизнес-план..........................................129
Раздел ill . ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ..........................132
3.1. Процесс управления и принятия решений
в организации......................................... 132
Основные элементы процесса управления................132
Проблема как элемент процесса управления.............132
Управленческое решение ..............................137
Понятие процесса управления (менеджмента).............138
Модели и методы процесса принятия решений............140
Этапы и процедуры процесса принятия решений..........142
3.2. Характеристика методов управления организацией . . 147
Сущность и содержание методов управления.............147
Классификации методов управления.....................149
Организационно-административные методы управления . . 153
Экономические методы управления......................156
Социально-психологические методы управления...........157
Содержание
Самоуправление.....................................160
Методы стратегического развития
современной организации ..........................161
3.3. Коммуникации в управлении и мотивация
деятельности..........................................165
Коммуникации в управлении .........................165
Составляющие мотивации.............................166
Первоначальные теории мотивации....................171
Содержательные теории мотивации....................173
Теория потребностей А. Маслоу......................174
Теория существования, связи и роста Альдерфера......177
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда .... 178
Теория двух факторов Герцберга.....................178
Процессуальные теории мотивации....................180
Теория ожиданий В. Врума ..........................180
Теория справедливости Адамса.......................181
Теория Портера—Лоулера.............................182
Концепция партисипативного управления..............185
Качество трудовой жизни............................186
3.4. Управление конфликтами...........................189
Понятие конфликта. Типы конфликтов.................189
Уровни конфликта в организации.....................193
Структурные методы управления конфликтом...........199
Раздел IV. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ...................................203
4.1. Структура управления организацией.
Принципы построения ОСУ в организациях................203
Определение понятия структуры управления
организацией, ее связи и элементы.................203
Содержание
Принципы построения ОСУ............................206
Общие подходы к формированию
и проектированию ОСУ ............................207
Подходы к определению численности персонала........210
4.2. Иерархический и органический типы структур
управления. Классификация структур управления
организацией ........................................212
Основные характеристики иерархических
и органических типов ОСУ.........................212
Классификация организационных структур ............214
Понятие полномочий в структуре управления..........222
4.3. Классификация основных организационных
структур в соответствии с особенностями
деятельности рынка...................................222
Виды организационных структур
функциональных служб.............................222
Пример организационной структуры управления
организацией.....................................229
Раздел V. ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ..........................................234
5.1. Оценка и измерение эффективности производства . . 234
Эффект и эффективность.............................234
Понятие эффективности организации
в дореформенный период...........................235
Измерение эффективности............................237
Оценка эффективности...............................241
Система показателей эффективности..................243
5.2. Основы эффективного управления
современной организацией.............................246
Эффективность управления...........................246
Содержание
Направления отечественных разработок в определении
эффективности управления..........................247
Виды эффективности...................................249
Оценка эффективности управления......................251
5.3. Современный подход к управлению
эффективным развитием организации......................254
Развитие и стабильность..............................254
Классификация современных видов эффективности .... 256
Понятия эффективности организации
в мировой практике ...............................259
Управление эффективностью организации................261
5.4. Пример использования модели управления
эффективностью современной организации
на основе экономического эксперимента..................265
Эффективность экономических экспериментов............265
Пример использования модели управления
эффективностью организации .......................267
Литература.............................................274
Приложение 1. Историческое развитие направлений
менеджмента в хронологической последовательности.......278
Приложение 2. Организационно-правовые формы
хозяйственных организаций Российской Федерации [34] .... 281
Приложение 3. Определение понятия «стратегия» в трудах
отечественных ученых...................................283
Приложение 4. Наиболее распространенные стратегии,
обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям
рыночной ситуации в 1990-е гг. [10]....................285
Приложение 5. Модель классификатора методов
управления.............................................286
Содержание
Приложение 6. Характеристика коммуникационных
сетей [9]...............................................292
Приложение 7а. Структура управления в гостинице
«Марриотт Тверская».....................................293
Приложение 7б. Организационная структура
ООО «ИННА ТУР»..........................................294
Приложение 8. Определение понятия «эффективность
управления» в трудах ученых.............................295
Кнышова Елена Николаевна
Менеджмент
Учебное пособие
Редактор С. И. Зубкова
Корректор О. Н. Картамышева
Компьютерная верстка И. В. Кондратьевой
Оформление серии М. Н. Федоровой
Сдано в набор 18.08.2003. Подписано в печать 21.09.2003. Формат 60x90/16.
Гарнитура «Таймс». Усл. печ. л. 19. Уч.-изд. л. 18,7.
Печать офсетная. Бумага типографская № 2. Доп. тираж 5000 экз.
Заказ № 8338.
ЛР № 071629 от 20.04.98
Издательский Дом «ФОРУМ»
101831, Москва — Центр, Колпачный пер., д. 9а
Тел./факс: (095) 925-32-07, 925-39-27
E-mail: forum-books@mail.ru
ЛР№ 070824 от 21.01.93
Издательский Дом «ИНФРА-М»
127214, Москва, Дмитровское ш., 107
Тел.: (095) 485-70-18; 485-74-00
Факс: (095) 485-53-18.
E-mail: books@infra-m.ru
Http://www.infra-m.ru
Отпечатано в полном соответствии с качеством
предоставленных диапозитивов в ОАО «Тульская типография».
300600, г. Тула, пр. Ленина,109.