Автор: Гараедаги Д.
Теги: управление менеджмент экономика экономические науки переводная литература архитектура бизнеса системное мышление социальная система
ISBN: 978-985-6926-03-0
Год: 2010
Текст
Джамшид Гараедаги
платформа для моделирования
архитектуры бизнеса
СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
как управлять хаосом
и сложными процессами
SYSTEM
THINKING
Managing Chaos
and Complexity
A Platform for Designing
Business Architecture
SECOND EDITION
Jamshid Gharajedaghi
Butterworth-Heinemann is an imprint of Elsevier
Джамшид Гараедаги
СИСТЕМНОЕ
МЫШЛЕНИЕ
Как управлять хаосом
И СЛОЖНЫМИ ПРОЦЕССАМИ
Платформа для моделирования
архитектуры бизнеса
Минск
«Гревцов Букс»
2010
Перевела с английского Е. И. Недбальская
Научный редактор Е. В. Кузнецова
УДК 005
ББК 65.290-2
Г20
Гараедаги, Дж.
Г20 Системное мышление : Как управлять хаосом и слож¬
ными процессами : Платформа для моделирования архи¬
тектуры бизнеса / Джамшид Гараедаги ; перевела с англ.
Е. И. Недбальская; науч. ред. Е. В. Кузнецова. — Минск :
Гревцов Букс, 2010. — 480 с.
ISBN 978-985-6926-03-0
Перед Вами книга о способности видеть, действовать и жить по-новому,
о четком и ясном мышлении среди хаоса. В своей уникальной работе, опираю¬
щейся на сильную теоретическую основу, Джамшид Гараедаги пишет о примени¬
мом на практике искусстве упрощать сложное, управлять взаимосвязями и делать
выбор, используя итеративное моделирование. Автор раскрывает вопрос фи¬
лософии, теории, методологии и практического применения систем, переплетая
последние разработки в нелинейной термодинамике, теорию хаоса, квантовую
механику, менеджмент, психологию и социологию. Книга проиллюстрирована
конкретными реализованными проектами и демонстрирует решения глобальных
задач бизнес-моделирования, социальных и культурных вопросов.
Это концептуальная книга, требующая вдумчивого чтения. Она будет полезна
практикующим специалистам в различных сферах. Если Вы готовы выйти за рам¬
ки линейного мышления, классической науки и традиционного подхода к органи¬
зационным вопросам, эта книга — для Вас.
УДК 005
ББК 65.290-2
Все права защищены. Ни одна часть настоящего издания ни в каких
целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме
и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или ме¬
ханические, включая фотокопирование и запись на магнитный носи¬
тель, без письменного разрешения на то издателя.
ISBN 978-985-6926-03-0 (рус.)
ISBN 978-0-7506-7973-2 (англ.)
Copyright © 2006, Elsevier Inc. All rights reserved
This edition of Systems Thinking: Managing
Chaos and Complexity: A Platform for
Designing Business Architecture is published
by arrangement with Elsevier INC, 200 Wheeler
Road, 6th Floor, Burlington, MA 01803, CSA
© Издание на русском языке,
перевод на русский язык.
ООО «Агентство Владимира Гревцова», 2007
© Оформление. ООО «Гревцов Паблишер», 2007
Содержание
Предисловие научного редактора 9
Об авторе 11
Предисловие автора ко второму изданию 13
Введение 15
Благодарности 19
Часть I. Философия системы:
суть проблемы 21
Глава 1. Правила игры постоянно меняются 23
Взаимозависимость и выбор 32
О природе организации:
первый сдвиг парадигмы 32
О природе научного познания:
второй сдвиг парадигмы 37
Конкурентные игры .41
Часть II. Теория систем:
природа зверя 53
Глава 2. Системные принципы 57
Открытость. 58
Целеустремленность. 62
Многомерность. 69
Эмерджентность. 79
Контринтуитивность. 83
Глава 3. Аспекты системы 95
Производственный процесс 99
Интеграция членов организации 107
Управление конфликтами 109
Системы принятия решений 114
Система обучения и управления 120
Социальное исчисление
(формула общественной полезности) 122
Глава 4. Социокультурная модель: связующий
элемент системы — информация 131
Культура 132
Социальное познание 136
Развитие 138
Часть III. Системная методология:
логика безумия 161
Глава 5. Системная методология 163
Положение 1: целостное мышление 164
Положение 2: итеративное мышление:
динамика систем с многоконтурной
обратной связью 171
Положение 3: самоорганизация, стремление
к предопределенному состоянию 180
Положение 4: интерактивное моделирование 185
Заключение 193
Глава 6. Формулировка проблемы 195
Описание беспорядка 195
Схематичное описание беспорядка
в корпорации X (пример) 208
Глава 7. Моделирование архитектуры бизнеса 225
Многомерная модульная конструкция 225
Процессы 256
Реализация: последовательные приближения 264
Освобождение от механизма второго порядка 267
Часть IV. Системный подход на практике.
Знакомьтесь: отважные
первопроходцы 269
Глава 8. Нация онейда 273
Требования к модели 274
Архитектура системы 275
Руководство 277
Система интеграциии взаимодействия
членов общества 283
Система образования 295
Система бизнеса 305
Основные службы 310
Внешняя среда 313
Судебная система 314
Глава 9. Система медицинского обслуживания
Butterworth 321
Проблемы, тревоги и ожидания 322
Требования к модели 326
Архитектура 327
Рыночная платформа 327
Система медицинских услуг. 331
Выходная платформа 342
Ключевые знания 353
Службы совместного пользования 360
Взаимодействие системы медицинских
учреждений, системы медицинских услуг
и платформы ключевых знаний 365
Администрация 371
Глава 10. Корпорация Marriott. 375
Среда: как разворачиваются события 376
Цель. 378
Архитектура 379
Глава 11. Энергетический холдинг
Commonwealth Energy Systems 389
Ожидания заинтересованных сторон 391
Экономическая ситуация 394
Модель. 398
Общая архитектура -402
Основные подразделения:
распределение газа и электричества -405
Подразделения с ориентацией
на технологии/снабжение:
производство и подача энергии -412
Брокерские и международные операции .415
Службы совместного пользования
(центры эффективности) -417
Администрация 420
Глава 12. Корпорация по производству
климатического оборудования
Carrier. 427
Ожидания, предположения и условия 428
Основные ценности 431
Архитектура системы 436
Рынки 439
Выходные модули 442
Комплектующие изделия 444
Вход. 445
Бизнес-процессы 448
Заключение 451
Словарь авторской трактовки терминологии 455
Библиография 465
Алфавитный указатель 469
Предисловие
научного редактора
Погружаясь в мир этой книги, не надейтесь найти в ней предсказуе¬
мые универсальные советы или ожидаемые простые ответы — вы
встретите здесь лишь множество парадоксов плюс возможность взгля¬
нуть на них сквозь предложенную призму неожиданных точек зрения.
Потому что перед вами необычная книга. Она смело бросает читателю
вызов. В этом мире нет стройных наукообразных теорий. Авторские
определения больше напоминают многогранные описания неких зако¬
номерностей, и каждая грань освещает суть под другим (третьим, чет¬
вертым...) углом зрения. Полотно книги изобилует множеством дейс¬
твующих принципов из области «невероятное, но факт» — объяснений
пока нет, но работает. Работает и в бизнесе, большом и малом, и в лич¬
ной жизни.
Автор предлагает свой вариант ответа на вопрос, как и почему ме¬
няются правила успеха, и объяснение причин его превращения в по¬
ражение, настигающее нас спустя мгновение после триумфа. Он при¬
зывает приподнять завесу таинственной благосклонности изменчивой
Фортуны.
Читатель открывает эту книгу и, как Алиса в Зазеркалье, попада¬
ет из мира привычных плоских, линейных, решений во вселенную не¬
линейных возможностей, в объемном пространстве которой каждый
элемент системы влияет на ее развитие и все взаимосвязано. При этом
сложного и громоздкого описания вовсе нет. Вместо них автор просто
предлагает использовать иную картину мира, где все становится яс¬
ным, наглядным и, как любят говорить, интуитивно понятным. Вот
только, чтобы суметь воспользоваться таким притягательным потен¬
циалом, подготовить почву для неожиданных открытий, необходимо
изменить саму концепцию восприятия и описания этой «иной картины
мира», само мышление. Проникнуть в мир возможностей вам поможет
системное, объемное мышление, основанное на нелинейной логике.
Авторские концепции — оригинальное переплетение последних
разработок в различных областях: нелинейной термодинамике, теории
хаоса, квантовой механике, менеджменте, психологии, социологии —
и это еще не полный список. На фоне такого разнообразия Джамшиду
Гараедаги удалось выделить то, что характерно эффективности в це¬
лом, вне зависимости от окружения и обстоятельств, а также просле¬
дить процесс метаморфозы ее закономерностей в определенных ус¬
ловиях принятия решения. Парадокс? В линейном, последовательном
восприятии — быть может. А вот в предложенной автором концепции
это лишь разные взгляды на одно и то же или, образно говоря, описание
слепцами слона — таким образом, чтобы все части оказались в итоге
на своих местах.
Путь от наброска идеи, более напоминающей утопию, до объемной
модели всей системы, пригодной для незамедлительного применения
на практике, подается не в абстрактной теоретизированной оболочке.
Напротив, он проиллюстрирован конкретными реализованными проек¬
тами и демонстрирует решения глобальных задач бизнес-моделирова¬
ния, социальных и культурных вопросов.
Читателю предоставляется возможность попробовать себя в роли
творца собственного идеального будущего. И пусть у кого-то это вы¬
зывает скептическую улыбку — примеры реальных проектов все же
заставляют задуматься, и любой здравомыслящий человек неизбеж¬
но почувствует необходимость многое пересмотреть и многому зано¬
во научиться. Взамен лавины информации, с которой становится все
сложнее справляться, и того, что до сих пор было лишь с трудом про¬
гнозируемой случайностью, предлагается понятная наглядная система,
позволяющая находить нестандартные решения, минимизировать за¬
траты времени, сил и денег.
Дверь приоткрыта... Решение погрузиться в мир этой необыкно¬
венной книги — за вами.
Елена Кузнецова,
бизнес-консультант по организационному развитию
и управленческому аудиту
Об авторе
Джамшид Гараедаги, партнер-учредитель
Института интерактивного управления
INTERACT\ уже более тридцати лет при¬
меняет системные методы на практике, за¬
нимается проектированием и разработкой
архитектуры бизнеса, систем планирова¬
ния, обучения и контроля. По характеру
своей работы он сталкивается и с частными
компаниями, и с государственными учреж¬
дениями различных стран мира, занимаясь
поиском решений для весьма широкого
круга вопросов.
В прошлом Джамшид Гараедаги занимал должность директора
Busch Center (научно-исследовательского центра кафедры наук о со¬
циальных системах), а также адъюнкт-профессора по системотехни¬
ке в Уортонской школе Пенсильванского университета (1979-1986).
А начинал он свою карьеру в корпорации IBM в качестве старшего ин-
женера-системотехника (1963-1969). Покинув IBM, Гараедаги возгла¬
вил Институт управления промышленностью (Industrial Management
Institute, 1969-1979). Он занимался преподавательской деятельнос¬
тью в Уортонской школе Пенсильванского университета (1979-1986),
в образовательных центрах IBM (1965-1969), в Университете Кали¬
форнии, Беркли (1961-1963).
Джамшид Гараедаги получил ученую степень инженера в Уни¬
верситете Калифорнии, Беркли (1963) и более 1500 часов посвятил
профессиональной подготовке по системному проектированию в об¬
разовательных центрах IBM в Великобритании, Германии и Франции.
От информационных систем его интересы перешли в сферу исследо¬
вания операций и поведенческих наук, и вот уже 21 год он занимается
изучением вопросов развития и применения интерактивного модели¬
рования.
Джамшид Гараедаги входил в состав научно-исследовательского
совета Международного института по изучению систем (International
Systems Institute), США (1983-1992); был членом правления Азиат¬
ской организации по повышению производительности труда (Asian
Productivity Organization), Япония (1972-1979); состоял в совете по¬
печителей университета AZAD, Иран (1976-1979); а также являлся
региональным председателем Общества по исследованиям в области
общей теории систем (Society of the General Systems Research), Азия
(1975-1979).
Он выступал руководителем двух крупных международных проек¬
тов: «Новый экономический порядок» (проект ООН) и «Цели человечес¬
тва» (проект Римского клуба).
Джамшид Гараедаги работал над проектами по реконструкции биз¬
неса, продуктов и/или процессов для следующих заказчиков:
Американская алюминиевая
корпорация (Aluminum Com¬
pany of America, ALCOA)
Компания ANGLOVAAL,
Limited (Южная Африка)
Компания Armco (латиноаме¬
риканское подразделение)
Система медицинских учрежде¬
ний Butterworth Health System
Корпорация по производству
климатического оборудо¬
вания Carrier Corporation
Автомобилестроительная кор¬
порация Chrysler Corporation
Компания Clark Equip¬
ment Company
Энергетический холдинг
Commonwealth Energy
Systems (СОМ/Energy)
Сеть магазинов Edgars Stores,
Ltd. (Южная Африка)
Автомобильная компания
Ford Motor Company
Форум в сфере здравоохра¬
нения Health Care Forum
Гостиничная корпора¬
ция Marriott Corporation
Компания Martin-Mari¬
etta Corporation
Страховая компания Metropoli¬
tan Life Insurance Company
Телефонная компания HYHEX
Science & Technology, Inc.
Индейское племя Онейда,
штат Висконсин, США
Компания Super Fresh
Food Markets
Объединенный межнациональ¬
ный союз рабочих пищевой
промышленности и розничной
торговли (United Food & Com¬
mercial Workers' Union)
Джамшид Гараедаги написал несколько книг, включая «Пролог
к планированию национального развития» (Prologue to National Devel¬
opment Planning) и «К вопросу об организационной теории систем»
(Towards a Systems Theory of Organization). Он также является авто¬
ром многочисленных публикаций в различных международных науч¬
ных и управленческих журналах. В настоящее время, помимо работы
консультантом в Институте интерактивного управления INTERACT,
Джамшид Гараедаги преподает системное мышление в Университете
Вилланова в рамках программы по подготовке магистров делового ад¬
министрирования.
Предисловие автора
ко второму изданию
Профессор Томас Ли из Массачусетского технологического инсти¬
тута (М/7) был моим хорошим другом. Я познакомился с ним в нача¬
ле 1980-х годов, когда он занимал должность генерального секретаря
Международного института прикладного системного анализа (Inter¬
national Institute for Applied Systems Analysis, IIASA) и был одержим
идеей о том, что два отдельных направления системного мышления —
интерактивное моделирование Акоффа и системная динамика Фор¬
рестера — являются взаимодополняющими. Долгое время он настаивал
на необходимости нашей совместной работы над объединением двух
выдающихся системных методологий в одну целостную. Но мое внима¬
ние на тот момент всецело поглотили две другие интереснейшие кон¬
цепции. Первая рассматривала культуру как операционную систему,
побуждающую социальные организации двигаться по предписанной
траектории в сторону заранее определенного состояния. Вторая сво¬
дилась к предположению, что итерация — ключ к пониманию сложных
процессов.
К сожалению, Том покинул этот мир, но успел взять с меня слово
продолжить работу над его любимым проектом. Пытаясь выполнить
данное обещание, я испробовал — но безрезультатно — множество
различных подходов, прежде чем осознал, что решение все это время
находилось у меня под носом. Я даже применил его в первом издании
этой книги, когда пытался объединить свою версию целостного мыш¬
ления — итерацию структуры, функции и процесса — с концепцией
интерактивного моделирования. Неожиданно мне стало ясно: интер¬
активное моделирование — это не только методология, но еще и плат¬
форма, с помощью которой можно интегрировать итеративный подход,
теорию системной динамики и концепцию самоорганизации социокуль¬
турных систем (негэнтропийные процессы) в комплексную системную
методологию.
Я набросал черновой вариант нового подхода к системному мыш¬
лению и показал его моему наставнику Расселу Акоффу. Идея настоль¬
ко понравилась ему, что мне пришлось согласиться с необходимостью
опубликовать ее в новой книге.
По случайному стечению обстоятельств, в тот же период времени
декан Университета Вилланова (Villanoua University) Томас Манахан
и помощник декана факультета управления Нил Зихерман попроси¬
ли меня помочь в разработке специальной программы по обучению
магистров делового администрирования, которая использовала бы
системное мышление как платформу для интеграции ряда предметов
в одно целое. Я был готов к выполнению подобной миссии. Разрабо¬
танная мной системная методология оказалась единственно пригодной
для решения проблем, с которыми не сумело справиться большинство
из существовавших на тот момент программ подготовки руководящих
работников. Четыре успешных выпуска магистров делового админист¬
рирования Университета Вилланова — красноречивое доказательство
эффективности этого подхода.
Когда мой редактор Деннис Мак-Гонагл из издательства Elsevier по¬
интересовался, готов ли я к выпуску нового издания, я с энтузиазмом
принялся пересматривать главы 4, 5, 6 и 7 данной книги и вносить в них
правки.
Довести же дело до победного конца я смог благодаря неоценимой
поддержке моего уважаемого партнера Сьюзан Леддик. Она не только
с предельной тщательностью отредактировала исправленные главы,
но и внесла массу полезных предложений, сделавших книгу значитель¬
но лучше.
Итак, перед вами новая версия комплексной системной методоло¬
гии. Я совершенно уверен, что сочетание четырех удивительных эле¬
ментов — красоты интерактивного моделирования, магии итерации
структуры, функции и процесса, мощи контурного мышления и пони¬
мания скрытого смысла самоорганизующегося поведения — дает силь¬
ную и практичную системную методологию, способную разрешить
многие проблемы социокультурных систем, столь сложных и хаотич¬
ных на первый взгляд.
Введение
Перед вами нетрадиционная книга для нетрадиционного читателя.
Она предназначена для специалистов, получивших профессио¬
нальное образование в самых различных сферах и желающих найти на¬
илучшее применение своим знаниям и научиться с их помощью доско¬
нально разбираться в происходящем. Это издание адресовано ищущим
и мыслящим практикующим специалистам, осознавшим, что «научить¬
ся быть» — не менее важная и нужная составляющая успешной про¬
фессиональной деятельности, нежели «научиться делать», что одно¬
мерность подразумевает лишь одно — скучную предсказуемость.
Книга, которую вы держите в руках, повествует о способности
видеть, действовать и жить по-новому, о четком и ясном мышлении
посреди хаоса. Это не очередное практическое руководство из разря¬
да «как добиться того или иного», не альтернативный подход к уже
укоренившейся теории и не вариация на изрядно избитую тему под на¬
званием «Самая последняя версия перечня признаков, присущих всем
победителям».
Более того, данная книга дерзко нарушает золотое правило бес¬
тселлера. Мне долго и настойчиво твердили: попытка охватить слиш¬
ком большое количество идей в рамках одной книги чревата изгнани¬
ем из зоны комфорта большинства читателей. Но раз уж приходится
решать, что принести в жертву — идею книги или общепринятую нор¬
му, — выбор очевиден. Пусть даже это сулит единственную перспек¬
тиву оказаться представителем меньшинства в количестве одного че¬
ловека — так тому и быть. Книга насыщена множеством самых разных
и достаточно сложных концепций, которые вкупе образуют единое
целое, неизмеримо прекраснее и мощнее любой из них, взятой в отде¬
льности. Только увидев, как многочисленные и разнообразные идеи
объединяются, взаимно дополняя и усиливая одна другую, и осознав
эту гармонию, можно постичь истинную красоту.
Разумеется, книга написана, прежде всего, для тех, кому работа
мысли в радость, кто с неисчерпаемым энтузиазмом ждет встречи с ин¬
тересными и незнакомыми концепциями.
В двух словах, это книга о системах. Законы взаимозависимости,
потребность в упрощении бесконечно сложных процессов и создании
простых элементов, легко поддающихся управлению, диктуют необхо¬
димость разработки практичной системной методологии и целостного
подхода, которые позволят нам сосредоточиться на наиболее важных
вопросах, избежать нескончаемых поисков новых деталей и спастись
от быстро увеличивающейся массы бесполезной информации.
Вопреки широко распространенному убеждению, столь популяр¬
ный междисциплинарный подход отнюдь не тождественен системному
подходу. Способность синтезировать разрозненные факты и выводы
намного важнее способности получать информацию об объекте с раз¬
личных ракурсов. Практически ориентированная, с одной стороны,
и отличающаяся значительной теоретической глубиной — с другой,
эта книга не просто объявляет о желательности системного мышле¬
ния. Она вплотную занимается проблемами взаимозависимости, хаоса
и выбора, опираясь на тщательно разработанную схему под названием
«итеративное моделирование».
Концепция итеративного моделирования прямо и открыто призна¬
ет, что в основе развития человечества лежит выбор. Если развитие —
способность делать выбор, то моделирование — средство для актива¬
ции этой способности и орудие целостного мышления. В данной книге
разработчики модели предпочитают выбирать, а не предсказывать бу¬
дущее. Они стремятся понять рациональные, эмоциональные и куль¬
турные аспекты выбора и создать модель системы, способной эффек¬
тивно выполнять множество функций. Разработчики постоянно учатся
применять уже имеющиеся навыки, выявлять и восполнять пробелы
в своих знаниях.
Книга состоит из четырех частей. Первая определяет место систем¬
ного мышления в общей картине мира; в ней содержится краткий обзор
главных теоретических традиций в области менеджмента и системного
мышления и их взаимосвязи.
Части II и III — сердце книги. Вторая часть посвящена пяти сис¬
темным принципам — тем кирпичикам, из которых и выстраивает¬
ся ментальная модель, необходимая для выработки первоначальных
предположений о системе; в ней представлен набор параметров, в со¬
вокупности дающих исчерпывающую характеристику всей организа¬
ции в целом. Третья — подробно рассматривает процесс итеративного
моделирования и его практическое значение для формулирования про¬
блем и выработки решений.
Четвертая часть посвящена рассмотрению пяти реальных приме¬
ров моделирования архитектуры бизнеса. Эта разнородная группа
сложных социальных организаций включает индейское племя Онейда,
систему здравоохранения Butterworth Health Systems, энергетический
холдинг Commonwealth Energy Systems, гиганта гостиничного бизне¬
са Marriott Corporation и корпорацию по производству климатического
оборудования Carrier Corporation. Я назвал их «отважными первопро¬
ходцами» за готовность к смелым экспериментам с нешаблонными ре¬
шениями вне зависимости от того, делал так кто-нибудь раньше или нет.
Я благодарен им за доверие и за разрешение познакомить читателей
с кратким обзором этих проектов.
Благодарности
Когда целая жизнь посвящается преподаванию и консультированию,
встречи с многочисленными кладезями мудрости неизбежны. Дол¬
жен заметить, что очень многому я научился у моих студентов и клиен¬
тов. Пожалуй, даже большему, чем смог дать им сам. Оглядываясь на¬
зад, мне уже сложно вспомнить все очаги, которые дарили мне тепло,
и все маяки, что освещали мой путь. Однако некоторые лица проступа¬
ют в памяти четко и ясно. Им моя особая глубочайшая признательность
и низкий поклон.
В первую очередь, я должен назвать Биана Коррама. Практичес¬
ки невозможно оценить его вклад, поскольку очень многие вошедшие
в книгу идеи неразрывно связаны с ним и являются его прямой заслу¬
гой. Влияние его образа мыслей на меня безгранично, ведь он является
моим другом и коллегой на протяжении уже более трех десятков лет.
Он всегда выполнял функцию резонатора, контролируя здравость идей
и проверяя на прочность логику их построения, принимал непосредс¬
твенное участие в разработке новых моделей и составлении кратких
описаний проектов, размещенных в четвертой части книги. Его при¬
сутствие ощущается на каждой странице.
Рассел Л.Акофф был моим неизменным наставником, партнером
и замечательным другом. В книге есть частица и его души. Как обыч¬
но, со свойственной ему бесконечной мудростью и непреклонной кри¬
тикой, он изучал каждую строчку и анализировал всякую концепцию.
Мне очень помогли его трезвый взгляд и взвешенная оценка, и я после¬
довал многим его рекомендациям.
Ненасытная страсть Джона Порденада к поискам истины стала
настоящим подарком судьбы. Когда он брался за дело, доступ к цен¬
ным ресурсам из препятствия чудесным образом превращался в удо¬
вольствие. Джейсон Мэгидсон помогал с графическим оформлением.
Пэт Брандт и Тина Фелленбаум занимались материально-техническим
обеспечением. Пэт Эгнер редактировала книгу — англоязычный вари¬
ант является ее заслугой.
Были, конечно, и те, кто постоянно дразнил и критиковал меня.
Но упасть духом мне не давали профессоры Джерри Уилсон и Том¬
ми Ли, декан Пэт Стокер, Кейти Даннемиллер, Мартин Доддс, Кэрол
и Дэвид Швинн, Сьюзан Леддик, Билл Рот и Марч Жак — все они под¬
бадривали и воодушевляли меня.
Особое, весьма почетное место занимают и некоторые клиенты,
поскольку именно благодаря их покровительству, смелости и интеллек¬
туальному потенциалу наши идеи смогли материализоваться в конкрет¬
ные результаты. Чарли Лигон, Карл Дж. Крапек, Лен Деванна и Артли
Скенандор с их непоколебимой верой в успех оказались тем уникаль¬
ным звеном, в огромной степени повлиявшим на конечный итог нашей
работы.
И последняя, но не менее значимая фигура — Карен Спирстра, вы¬
пускающий редактор издательства Bu.tterworth-Heinem.ann, которая
с удивительной решительностью довела этот проект до его заверше¬
ния. А Марч Жак оказался фантастическим специалистом по успешно¬
му продвижению проекта.
Я буду вечно признателен всем им за помощь.
Философия системы:
суть проблемы
Глава
Правила игры
постоянно меняются
Самые трудноискоренимые привыч¬
ки — те, которые давали неплохие резуль¬
таты на протяжении какого-то времени
и за которые их обладателя хвалили и вся¬
чески поощряли. Если ни с того ни с сего
сказать такому человеку, что его рецепт
успеха утратил свою силу, он вам просто
не поверит — его личный опыт опроверга¬
ет ваши слова. И убедить его в обратном
очень и очень нелегко. Это сюжет класси¬
ческой трагедии}
В1996 году промышленный индекс Доу Джонса отметил свой
столетний юбилей. Из всех компаний, чьи акции вошли в этот
список в далеком 1896 году, лишь General Electric смогла выжить
и присоединиться к славному торжеству.
В середине 1960-х годов Жан Жак Шрайбер (Servan-
Schreiber; 1967) в бестселлере «Американская угроза» (American
Challenge) посоветовал своим собратьям-европейцам «забыть
про свою гордость и брать пример с Америки или, в против¬
ном случае, навсегда смириться с ее превосходством». Однако
во второй половине 1970-х годов сама корпоративная Америка
столкнулась с величайшей конкурентной угрозой со стороны
японских компаний.
Отразить эту атаку удалось лишь ценой девальвации доллара
на 300%.
Из сорока семи супергероев нашумевшей в 1980-х годах
книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) Тома
Питерса (Peters and Waterman, 1982) четырнадцать компаний
1 Hampden-Turner, Ch., Arc, L. The Raveled Knot: Ah Examination of the Time-to-Market Issue at Analog s
Semi-conductor Division. Unpublished Internal Report.
утратили весь свой блеск менее чем за четыре года или, по край¬
ней мере, сильно сдали свои позиции.
Крах ссудосберегательной сферы и рынка недвижимости,
наряду с упадком военной промышленности в конце 1980-х го¬
дов, казалось бы, предвещал катастрофу в 1990-х. Но, вопреки
всякой логике, в конечном итоге эти явления привели к реструк¬
туризации финансовых и интеллектуальных ресурсов Америки.
Реструктуризация, в свою очередь, сыграла определенную роль
в становлении одного из самых длительных периодов экономи¬
ческого роста и процветания в США. По иронии судьбы, уже
в середине 1990-х годов японская экономика стала источником
постоянной головной боли для американских инвесторов.
Так что же происходит? Правила игры, судя по всему, пос¬
тоянно меняются, но это уже давно не новость. Сегодня секрет
падения столь многих великих компаний известен всем и даже
успел порядком надоесть (по каким-то причинам их рецепт ус¬
пеха со временем теряет свою эффективность). Создается впе¬
чатление, что вмешивается какая-то нечистая сила, и имя этой
силы — успех.
Любой из нас может привести массу примеров взлетов
и падений великих держав, наций, организаций или личнос¬
тей — слишком частое явление, чтобы сбрасывать его со счетов
как простую случайность. Так какие же скрытые силы превра-
Рисунок1.1. Иерархия сил, подрывающих конкурентное преиму¬
щество
щают успех в проигрыш? Давайте для начала обратимся к сле¬
дующему наблюдению: силы, трансформирующие успех в про¬
игрыш, образуют пятиуровневую иерархию (рис. 1.1). Каждый
уровень представляет собой отдельную тенденцию, но вместе
они составляют динамичное и взаимосвязанное целое, где более
высокие уровни создают условия для более низких, и на каждом
уровне успех играет решающую, свою особую роль.
Имитация
Имитация действует на первом уровне и представляет собой
основополагающую силу. Конкурентное преимущество — отли¬
чительная особенность по определению. А успешные отличия
со временем стираются, потому что их начинают копировать,
исключения становятся нормой и теряют свое преимущество.
Хотя имитация всегда была распространенным явлением,
сегодня ее значение для американского бизнеса на порядок
возросло. Достижения в сферах информационных технологий,
коммуникаций и обратной инженерии (создание аналога изде¬
лия путем разбора образца и воспроизведения его элементов)
сделали процедуру изготовления конкретного товара еще более
уязвимой для копирования. Каждое технологическое отличие
определенного продукта теперь становится объектом охоты
потенциальных подражателей, способных в два счета изучить,
скопировать и воспроизвести любое ноу-хау. Такая легкость
имитации имела огромное значение для американской промыш¬
ленности: краеугольным камнем американской конкуренции
традиционно была технология производства определенного то¬
вара. Вместе с тем, страны с более отлаженными бизнес-про¬
цессами получили двойное преимущество.
Во-первых, скопировать отличие в технологии процесса
очень сложно, потому что его критическим элементом являются
работники, обладающие соответствующими знаниями и умени¬
ями. Во-вторых, высокая компетентность в области технологии
процессов упрощает перенос знаний из одного контекста в дру¬
гой и облегчает применение нового знания на практике. Резуль¬
тат поразителен: значительно ускоряется разработка продукта
и его внедрение на рынок, снижается порог рентабельности,
облегчается расширение ассортимента товаров, возрастает
скорость реагирования на рыночные изменения.
В конце 1970-х годов одна известная американская компа¬
ния-производитель оборудования обнаружила, что ее издержки
на 40% превышают издержки прямого японского конкурента,
хотя — что довольно забавно — именно она считалась техно¬
логическим лидером по производству подъемно-транспортно¬
го оборудования. Структура издержек американской компа¬
нии была следующей: 40% приходилось на сырье и материалы,
15% — на труд производственных рабочих, 45% — на наклад¬
ные расходы. Сумма накладных расходов вычислялась очень
просто — как 300% от затрат на оплату труда производственных
рабочих.
Компания решила снизить свои издержки на 20%. Предпола¬
галось, что 5 %-ное уменьшение затрат на труд производствен¬
ных рабочих автоматически приведет к снижению накладных
расходов еще на 15%, и тогда совокупные издержки сократятся
на 20%. Целый год длилось сражение, затраты на оплату труда
удалось убавить до 10%, но на размере накладных расходов это
никак не отразилось. Когда нас пригласили для решения данной
проблемы, первой реакцией был вопрос «А зачем стремиться
к уменьшению издержек на 20%, когда у конкурента они ниже
на 40%?)». Откуда у конкурента такое преимущество в изде¬
ржках? Было очевидно, что даже если все рабочие откажутся
от своей зарплаты, компанию это не спасет.
А когда стало известно, что конкурент для производства ана¬
логичного продукта использует всего 1800 деталей — по срав¬
нению с нашими 2800, — такая разница в расходах наконец про¬
яснилась. Самое удивительное, что столь значительно снизить
количество деталей ему удалось благодаря применению техно¬
логий, разработанных за последние десять лет нашим же кли¬
ентом. Проблема заключалась в том, что компания приспосаб¬
ливала каждую из своих новых технологий к старой платформе,
и в результате процесс производства оказывался чрезвычайно
сложным и неэффективным, в то время как конкурент начинал
все с нуля и мог позволить себе в полной мере реализовать весь
потенциал каждой технологии. Мораль истории проста: время
от времени полезно остановиться, осмотреться, хорошенько по¬
думать и начать все сначала.
Инерция
Инерция является причиной всех тенденций второго уровня,
которые замедляют реагирование на важные научно-техничес¬
кие достижения. К примеру, не что иное, как инертность компа¬
нии Continental Сап, дала возможность технологии произволе -
тва жестяных банок из двух деталей вытеснить применявшуюся
ранее технологию производства из трех деталей и погубить это¬
го когда-то могущественного гиганта. Пятьсот заводов по всей
территории США и доля рынка банок из трех деталей в 45%
не смогли компенсировать запоздалую реакцию на появление
новой технологии, уничтожившей компанию Continental Сап
менее чем за три года.
Парадоксально, но вероятность неадекватной реакции ор¬
ганизации на ключевые научно-технические открытия прямо
пропорциональна степени успеха, достигнутого через приме¬
нение ведущей до этого момента технологии. Иными словами,
чем большего процветания добивается компания благодаря
определенной технологии, тем выше ее сопротивление любым
изменениям; ее первой реакцией всегда будет отрицание! (Мы
действительно обладаем удивительной способностью опровер¬
гать неопровержимые события.) Но реальная угроза возникает,
когда организация, в конце концов, принимает решение внести
косметические поправки в свою деятельность. Такие временные
заплаты — пустая трата драгоценного времени: конкуренты по¬
лучают огромное преимущество в освоении новой технологии
и завоевании доминирующей позиции на рынке, а мелкие раз¬
розненные коррективы лишь увеличивают стоимость произ¬
водства, снижают качество продукции и в конечном счете удва¬
ивают риск.
Оптимизация отдельных частей системы
Гиперболизация отдельных сильных сторон и ложный вывод,
что если X — это хорошо, то чем больше X, тем лучше, — лежат
в основе процессов третьего уровня, которые, в итоге, сводят
к нулю проверенное конкурентное преимущество. Стремление
к предельному усилению плюса превращает его в разруши¬
тельный минус. К сожалению, множество примеров следуют
описанному сценарию: формула успеха вызывает подобост¬
растное поклонение, а ее создатели становятся единоличными
авторитетами. Торжествует лишь одно правильное решение.
Монолитная культура постоянно уменьшает и без того ограни¬
ченные возможности выбора и предлагает узкий путь к победе.
Этот небольшой набор альтернатив диктует новые параметры
корпоративной культуры, принципы, нормы, посылки и логику
здравого смысла, которые формируют самосознание компании
и ее понимание отрасли в целом, а также управляют ее конку¬
рентной стратегией.
Интересную трактовку данного феномена можно найти
у Дэнни Миллера (Miller, 1990) в его книге «Парадокс Икара»
(The Icarus Paradox). Миллер обращается к истории Икара, пер¬
сонажа греческой мифологии, который набрался храбрости
и взмыл ввысь, но подлетел к солнцу настолько близко, что его
восковые крылья расплавились, и он упал и разбился насмерть.
Миллер объясняет, каким образом мастерство и пристальное
внимание к деталям у компании по производству цифрового
оборудования Digital Equipment Corporation обернулись навяз¬
чивой идеей, одержимостью мелочами и поверхностностью. Все
та же гиперболизация стала причиной превращения инноваци¬
онной способности компаний Control Data Corporation (CDQ
и Polaroid по мере своей эскалации в высокотехничный эска¬
пизм и техническую утопию. Среди организаций, попавшихся
на эту удочку, Миллер называет IBM, Texas Instruments, Apple
Computer, General Motors, Sears и многие другие известнейшие
американские корпорации.
Переход к новым провилом игры
Переход к новым правилам игры, или трансформация про¬
блемы, лежит в основе контринтуитивного (алогичного, про¬
тиворечащего рациональным ожиданиям) процесса, который
превращает успех в крах. Другими словами, победа меняет саму
игру. Неспособность оценить последствия успеха и упорство
в следовании старым добрым правилам игры — вот из чего рож¬
даются трагедии. Как только проблема успешно и эффективно
устраняется, все сопутствующие ей задачи подвергаются необ¬
ратимому воздействию. Ликвидация проблемы трансформирует
ее и порождает абсолютно новый круг вопросов. Вот почему ос¬
нова конкуренции меняется, и новая конкурентная игра возни¬
кает сразу же, как только находится достойный ответ на вызов.
Роль успеха в процессах третьего и четвертого уровней име¬
ет существенные отличия. Когда успех чрезмерно раздувается
(третий уровень), он искажает сущность найденного удачного
решения и снижает его эффективность. Успех в решении про¬
блемы (четвертый уровень), напротив, трансформирует приро¬
ду проблемы, другими словами, он меняет правила игры. Удач¬
но внедрив промышленный конвейер, Генри Форд фактически
устранил проблему производства. На смену знакомой произ¬
водственной задаче пришла совершенно незнакомая рыночная.
И некогда уникальная способность выпускать товары в большом
количестве утратила свое преимущество из-за повсеместной
имитации. Это событие изменило природу конкурентной игры:
если ранее стоял вопрос о решении производственной пробле¬
мы, то теперь первостепенным стал иной — решение проблемы
рыночной, предполагающей владение искусством управлять
разнообразием и ростом.
Отказ Генри Форда осознать значение его собственного
успеха и его нежелание играть по новым правилам («цвет авто¬
мобиля может быть любым при условии, что этот цвет — чер¬
ный») предоставил возможность Альфреду Слоуну из компании
General Motors занять доминирующую позицию в автомобильной
промышленности. Его концепция дивизиональной структуры
организации, когда каждое подразделение отвечает за выпуск
и продажу конкретного продукта, оказалась эффективной схе¬
мой управления ростом и разнообразием. Новая игра, в которой
корпоративная Америка научилась весьма искусно участвовать,
стала эталоном для подражания для всех остальных стран мира.1
В попытке воспроизвести американскую систему Таичи Оно,
главный инженер компании Toyota, придумал еще одну новую
схему. Внедрение его системы бережливого производства, на¬
целенной на полное устранение потерь материалов, времени
и производственных мощностей, изменило критерии оценки де¬
ятельности компании более чем на порядок. В то время как аме¬
риканской автомобильной промышленности требовалось три
дня для замены пресс-формы, Toyota могла осуществить эту опе¬
рацию всего за три минуты. И опять-таки успех изменил прави¬
ла игры; на этот раз его решающими факторами стали гибкость
и контроль.
Но корпоративная Америка находилась вне себя от радос¬
ти и была слишком увлечена своими собственными успехами,
чтобы заметить приход новых условий конкуренции. Такое не¬
брежное отношение позволило японцам медленно, но верно
выйти на лидирующие позиции. Коварство внедрения новых
правил конкуренции отражает один из важнейших принципов
системной динамики; его наглядно иллюстрирует история о сва¬
рившейся заживо лягушке, безмятежно сидевшей в постепенно
нагревавшейся воде.
Примеры изменений в правилах игры можно найти и в поли¬
тике. Успех войны в Персидском заливе в 1991 году, способс¬
твовавший беспрецедентному росту популярности президента
Буша, по причине все той же невнимательности, или недосмот¬
1 См.: Womack, Jones and Ross, 1990.
ру, стоил Бушу победы на выборах. Триумф его внешней поли¬
тики стал поводом переключения внимания населения от воп¬
росов национальной безопасности к вопросам отечественной
экономики. Непонимание смысла этого сдвига превратило побе¬
ду президента в проигрыш.
А теперь, зная о том, что успех меняет правила игры, поду¬
майте о значении феноменального взлета информационных тех¬
нологий. Этот успех знаменует начало конца Эры Информации.
Конкурентное преимущество все больше смещается от полу¬
чения доступа к информации в сторону генерирования знаний
на основе этой информации и более глубокого понимания тех
или иных процессов и явлений.
Сдвиг парадигмы
Суммарный эффект имитации, инерции, частичной оптими¬
зации и изменений правил игры в конечном итоге приводит к воз¬
никновению пятой силы — сдвига парадигмы, то есть смены сис¬
темы понятий, ценностей и целей.
Сдвиг парадигмы может случиться целенаправленно и пред¬
намеренно в ходе активного процесса приобретения новых зна¬
ний и отказа от устаревших, вводящих в заблуждение концеп¬
ций. Тем не менее, чаще всего это реакция на разочарование,
возникшее в результате ряда событий, которые опровергают
традиционный образ мыслей. Столкнувшись с противоречиями,
игнорировать или отрицать по-прежнему которые уже прос¬
то невозможно, и/или с возрастающим количеством дилемм,
не поддающихся какому-либо более-менее убедительному
разъяснению посредством применяемых к ним моделей мышле¬
ния, большинство людей приходит к выводу, что существующая
система понятий утратила свою состоятельность и исчерпала
свой потенциал.
Это переходная стадия, для которой справедлив афоризм
Стаффорда Бира, высказанный им в 1975 году: «Приемлемые
идеи уже не эффективны, а эффективные идеи еще не приемле¬
мы» (Beer, 1975). Именно эта стадия чревата серьезными опас¬
ностями, но и изобилует большими возможностями — славится
взлетами и падениями великих организаций. Со временем выдаю¬
щаяся смелость горстки героев дает им силы подвергнуть сомне¬
нию традиционный образ мыслей и указать на первые пробелы
в его логике. Так начинается мучительная борьба, в результате
которой происходит переосмысление ключевых параметров
и формирование новой системы понятий, ценностей и целей
со своей собственной, новой логикой.
Сдвиг парадигмы бывает двух категорий: изменение харак¬
тера реальных условий и изменение метода научного познания.
Но возможен и двойной сдвиг сразу в обоих направлениях. Зна¬
чение и влияние любой смены системы понятий невозможно
переоценить, но двусторонний сдвиг — это еще более сложная
задача. Это испытание абсолютных пределов способности чело¬
века к пониманию, коммуникации и противостоянию проблемам.
К примеру, сдвиг парадигмы от механистической модели к био¬
логической, несмотря на его огромное влияние, представлял
собой одномерный сдвиг нашего понимания природы организа¬
ции. Он произошел в рамках аналитического метода мышления
(рис. 1.2).
Сейчас мы стоим перед проблемой двойного сдвига: во-пер¬
вых, сдвиг в нашем понимании природы организации — от био¬
логической модели к социокультурной, во-вторых, сдвиг (и зна¬
чительный) в наших воззрениях на метод научного познания,
на средство обретения знаний — от аналитического мышления
(наука об изучении независимых наборов переменных парамет¬
ров) к целостному, холистическому мышлению (искусство
и наука обращения с взаимозависимыми наборами переменных
параметров). Взаимодополняющий характер этих двух направ¬
лений сдвига парадигмы служит ключом к пониманию сценария
развития ситуации и выявлению движущих сил перемен.
АНАЛИТИЧЕСКИЙ
ПОДХОД
НЕЗАВИСИМЫЕ
ПЕРЕМЕННЫЕ
ГО
О
С
О
|_
О
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Т
>>
<
ВЗАИМОЗАВИСИМЫЕ
ПЕРЕМЕННЫЕ
Cl
Ш
Ё
2Е
SS
ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИИ
Рисунок 1.2. Сдвиг парадигмы
Взаимозависимость и выбор
Наряду с тем, что организация как единое целое становится все
более взаимосвязанной и взаимозависимой, ее составные эле¬
менты стремятся к все большей независимости и самостоя¬
тельному выбору. Решить данную дилемму можно лишь с по¬
мощью двойного сдвига парадигмы. Результатом первого станет
взгляд на организацию как на мультиразумную социокультур¬
ную систему, то есть добровольное объединение целеустрем¬
ленных членов, вступивших в союз для служения своим инте¬
ресам посредством удовлетворения той или иной потребности
окружающей среды. Второй — поможет нам видеть сквозь хаос
и сложность и научит справляться с набором взаимозависимых
переменных.
Недопонимание важности этого двойного сдвига приведет
к чрезмерным структурным конфликтам, ощущению бессилия
и сопротивлению любым переменам. К сожалению, преобла¬
дающие организационные структуры, невзирая на все разго¬
воры об обратном, спроектированы именно для предотвра¬
щения изменений. Доминирующие культуры по умолчанию
продолжают воспроизводить одни и те же неудовлетворитель¬
ные решения снова и снова. Вот почему опыт работы по корпо¬
ративной трансформации столь часто приносит разочарование
и заканчивается неудачей. Скрытые организующие принципы
и законы, лежащие в центре коллективной памяти организации,
всегда берут верх. Принимаемые на веру, эти исходные поло¬
жения превращаются в неоспоримую норму, которая может
блокировать будущее развитие. Если содержание и смысл этих
скрытых культурных правил не будут выявлены и развенчаны,
они переживут любые временные вмешательства, независимо
от того, насколько благими окажутся намерения инициаторов
перемен.
О природе организации: первый сдвиг парадигмы
Чтобы размышлять о том или ином явлении, нам нужен его об¬
раз или понятие. Чтобы размышлять о таком сложном предмете,
как организация, необходима модель чего-то похожего, более
простого и знакомого. Три приведенные ниже модели отражают
последовательные сдвиги в нашем понимании природы органи¬
зации: от не обладающего разумом механического инструмента
к биологическому организму с одним разумом и, наконец, к муль-
тиразумной организованной сложной системе.
Неразумные системы: механистическая модель
Согласно возникшему во Франции после эпохи Ренессанса
механистическому взгляду на мир, вселенная представляет со¬
бой машину, работающую в соответствии с правилами, диктуе¬
мыми ее внутренней структурой и причинно-следственными за¬
конами природы. Такое мировоззрение создало основу не только
для промышленной революции, но и для развития механистичес¬
кого типа организации.1
На ранних этапах индустриализации машины пришли на сме¬
ну тысячам сельскохозяйственных рабочих, нетрудоспособная
армия которых стала угрозой для общественного устройства
Запада. И тогда случилось чудо — возникло гениальное поня¬
тие организации. Утверждалось: как сложный трактор состоит
из частей, каждая из которых выполняет лишь одну задачу го¬
ризонтального, вертикального и вращательного движения, точ¬
но так же и организация может быть устроена таким образом,
чтобы каждый человек выполнял всего одну простую задачу.
Механистический тип организации родился как логическое рас¬
ширение этой концепции и стал орудием для преобразования
большого количества неквалифицированных сельскохозяйс¬
твенных тружеников в частично квалифицированных промыш¬
ленных рабочих.
Влияние этого простого взгляда на организацию было столь
велико, что за одно поколение были созданы условия для про¬
изводства товаров и услуг, которые превзошли всю предшест¬
вующую совокупную производственную мощность человечес¬
тва. Сущность механистического способа организации проста
и изящна: организация представляет собой неразумную систе¬
му — у нее нет своей собственной цели. Это инструмент, чью
функцию определяет хозяин; орудие владельца для достижения
своей цели — получения прибыли. Важной характеристикой
этого инструмента является его надежность, критерием эффек¬
тивности его функционирования служит просто его полезная
отдача. Принцип жесткого следования частей заданному курсу
лежит в основе аккуратности, действенности, управляемости
и предсказуемости работы целого. Части неразумной механис¬
тической системы, как и сама она в целом, не имеют права вы¬
бора. Структура системы заложена в ее конструкции и не до¬
пускает возможности самостоятельной перестройки. Система
функционирует путем реагирования на внешнее раздражение
1 Gharajedaghi and Ackoff, 1984.
и может работать эффективно лишь в случае, когда окружаю¬
щая среда остается стабильной или не оказывает на систему
значительного влияния.
Системы с одним разумом: биологическая модель
Биологическое мышление — парадигма живых систем — при¬
вело к рассмотрению организации как системы с одним разумом.
Оно возникло сперва в Германии и Великобритании, но затем
получило распространение и в Соединенных Штатах. Основ¬
ные положения и принципы биологической модели организации
тоже отличаются простотой и изяществом: организация пред¬
ставляет собой живую систему с единым разумом (в точности
как человеческий организм), у которой имеется своя собствен¬
ная цель. Эта цель, принимая во внимание внутреннюю уязви¬
мость и неустойчивую структуру открытых систем, заключается
в выживании. Чтобы выжить, биологические существа должны
расти — так подсказывает здравый смысл. А для этого им следу¬
ет использовать в своих интересах окружающую среду, что по¬
может им достичь позитивного метаболизма.
В переводе на язык организации это означает следующее:
мерой успеха является рост, единственный и наиважнейший
показатель эффективности, а прибыль представляет собой
средство для его достижения. Таким образом, в отличие от ме¬
ханистической модели, для которой прибыль является самоце¬
лью, в биологической модели это лишь средство для достижения
цели. Логическая взаимосвязь прибыли и роста, рассматривае¬
мого как общественное благо, обеспечивает первой из них столь
необходимое общественное оправдание и статус, совместимый
с американским образом жизни.
Разумная система в целом наделена возможностью выбора,
но вот ее части этого свойства лишены. Они функционируют
на основе принципов кибернетики, как гомеостатическая (под¬
держивающая внутреннее динамическое равновесие) система,
реагируя на информацию подобно терморегулятору. В сущ¬
ности, красота системы с единым разумом и заключается в том,
что ее части не имеют возможности выбора и порождают ответ¬
ную реакцию на события окружающей среды лишь в заранее
определенном виде. Например, мое сердце не может решить
самостоятельно, что оно больше не желает работать для меня.
И мой желудок не в состоянии заподозрить печень в ее наме¬
рении причинить ему большие неприятности. Никакого само-
сознания, никакого выбора, никаких конфликтов. Деятельность
системы находится целиком и полностью под управлением од¬
ного, выполняющего организующую функцию, органа — мозга,
получающего информацию от множества сенсоров через ком¬
муникационную сеть и выдающего указания, которые и при¬
водят в действие соответствующие части системы. Считается,
что неудовлетворительная работа любой нормальной системы
с единым разумом — результат недостаточной информации
или помех в каналах связи. Следуя логике, очевидным решением
большинства проблем должно стать получение дополнительной
информации и улучшение связи. Тем не менее, если части сис¬
темы обретут сознание и начнут самостоятельно делать выбор,
система окажется в большой беде. Только представьте на ми¬
нуту, что терморегулятор в вашей комнате вдруг научился мыс¬
лить. И вот как-то вечером, оценив полученную информацию
о комнатной температуре, он находит ее неудовлетворительной
и решает, что надо бы поразмыслить об этом до утра. В резуль¬
тате, вы — «счастливый» обладатель индивидуальной и очень ха¬
отичной системы кондиционирования воздуха.
Когда части целого имеют возможность выбора, главной про¬
блемой становится конфликт и возможность его разрешения.
Впрочем, если преобладающей культурой является патерна¬
лизм, постулаты вроде «отец знает лучше нас» или «отдай сестре
яблоко» представляют собой действенный способ улаживания
конфликтов. Патернализм лучше всего подходит под основ¬
ные характеристики системы с единым разумом и порождает
могущественные организации. Гигантские корпорации, такие
как Ford, Du Pont, General Motors и IBM, многим обязаны своим
заботливым и всезнающим отцам-основателям.
Мульти роз умные системы: социальная модель
Примером мультиразумной системы может послужить со¬
циальная организация, которая в данном случае — при соци¬
окультурном подходе — рассматривается как добровольный
союз целеустремленных членов, самостоятельно определяющих,
к чему следует стремиться и какие средства предпочесть для до¬
стижения намеченного. Это абсолютно новый тип игры. Поведе¬
ние системы, элементы которой способны (правомочны) делать
выбор, не поддается объяснению с позиций механистической
или биологической модели. Социальная система — нечто совер¬
шенно иное; она функционирует по своим собственным законам,
и осмыслить ее, не учитывая этой особенности, невозможно.
и может работать эффективно лишь в случае, когда окружаю¬
щая среда остается стабильной или не оказывает на систему
значительного влияния.
Системы с одним разумом: биологическая модель
Биологическое мышление — парадигма живых систем — при¬
вело к рассмотрению организации как системы с одним разумом.
Оно возникло сперва в Германии и Великобритании, но затем
получило распространение и в Соединенных Штатах. Основ¬
ные положения и принципы биологической модели организации
тоже отличаются простотой и изяществом: организация пред¬
ставляет собой живую систему с единым разумом (в точности
как человеческий организм), у которой имеется своя собствен¬
ная цель. Эта цель, принимая во внимание внутреннюю уязви¬
мость и неустойчивую структуру открытых систем, заключается
в выживании. Чтобы выжить, биологические существа должны
расти — так подсказывает здравый смысл. А для этого им следу¬
ет использовать в своих интересах окружающую среду, что по¬
может им достичь позитивного метаболизма.
В переводе на язык организации это означает следующее:
мерой успеха является рост, единственный и наиважнейший
показатель эффективности, а прибыль представляет собой
средство для его достижения. Таким образом, в отличие от ме¬
ханистической модели, для которой прибыль является самоце¬
лью, в биологической модели это лишь средство для достижения
цели. Логическая взаимосвязь прибыли и роста, рассматривае¬
мого как общественное благо, обеспечивает первой из них столь
необходимое общественное оправдание и статус, совместимый
с американским образом жизни.
Разумная система в целом наделена возможностью выбора,
но вот ее части этого свойства лишены. Они функционируют
на основе принципов кибернетики, как гомеостатическая (под¬
держивающая внутреннее динамическое равновесие) система,
реагируя на информацию подобно терморегулятору. В сущ¬
ности, красота системы с единым разумом и заключается в том,
что ее части не имеют возможности выбора и порождают ответ¬
ную реакцию на события окружающей среды лишь в заранее
определенном виде. Например, мое сердце не может решить
самостоятельно, что оно больше не желает работать для меня.
И мой желудок не в состоянии заподозрить печень в ее наме¬
рении причинить ему большие неприятности. Никакого само¬
сознания, никакого выбора, никаких конфликтов. Деятельность
системы находится целиком и полностью под управлением од¬
ного, выполняющего организующую функцию, органа — мозга,
получающего информацию от множества сенсоров через ком¬
муникационную сеть и выдающего указания, которые и при¬
водят в действие соответствующие части системы. Считается,
что неудовлетворительная работа любой нормальной системы
с единым разумом — результат недостаточной информации
или помех в каналах связи. Следуя логике, очевидным решением
большинства проблем должно стать получение дополнительной
информации и улучшение связи. Тем не менее, если части сис¬
темы обретут сознание и начнут самостоятельно делать выбор,
система окажется в большой беде. Только представьте на ми¬
нуту, что терморегулятор в вашей комнате вдруг научился мыс¬
лить. И вот как-то вечером, оценив полученную информацию
о комнатной температуре, он находит ее неудовлетворительной
и решает, что надо бы поразмыслить об этом до утра. В резуль¬
тате, вы — «счастливый» обладатель индивидуальной и очень ха¬
отичной системы кондиционирования воздуха.
Когда части целого имеют возможность выбора, главной про¬
блемой становится конфликт и возможность его разрешения.
Впрочем, если преобладающей культурой является патерна¬
лизм, постулаты вроде «отец знает лучше нас» или «отдай сестре
яблоко» представляют собой действенный способ улаживания
конфликтов. Патернализм лучше всего подходит под основ¬
ные характеристики системы с единым разумом и порождает
могущественные организации. Гигантские корпорации, такие
как Ford, Du Pont, General Motors и IBM, многим обязаны своим
заботливым и всезнающим отцам-основателям.
Мультирозумные системы: социальная модель
Примером мультиразумной системы может послужить со¬
циальная организация, которая в данном случае — при соци¬
окультурном подходе — рассматривается как добровольный
союз целеустремленных членов, самостоятельно определяющих,
к чему следует стремиться и какие средства предпочесть для до¬
стижения намеченного. Это абсолютно новый тип игры. Поведе¬
ние системы, элементы которой способны (правомочны) делать
выбор, не поддается объяснению с позиций механистической
или биологической модели. Социальная система — нечто совер¬
шенно иное; она функционирует по своим собственным законам,
и осмыслить ее, не учитывая этой особенности, невозможно.
Критическим параметром здесь выступает цель. Согласно
Акоффу (Ackoff 1972), объект является целеустремленным,
если он может производить: 1) один и тот же результат различ¬
ными способами в неизменной среде и 2) различные результаты
в той же или иной среде. Способность делать выбор — необхо¬
димое условие целеустремленности, но отнюдь не достаточное.
Объект, который может реагировать по-разному, но при этом
позволяет получать в любой среде лишь один и тот же результат,
является самонастраивающимся, а не целеустремленным. Сер¬
вомеханизмы (следящие системы автоматического регулиро¬
вания) — это самонастраивающиеся объекты, люди — целеус¬
тремленные. Будучи целеустремленной системой, организация
является частью такого же (целеустремленного), но более круп¬
ного целого — общества. В то же время, ее собственные чле¬
ны — целеустремленные индивиды. В результате проявляется
иерархия целеустремленных систем из трех отдельных уровней,
причем настолько тесно взаимосвязанных между собой, что оп¬
тимальное решение невозможно обнаружить на каком-либо од¬
ном из них, вне зависимости от двух других. Совместить интере¬
сы целеустремленных элементов друг с другом и с целым — вот
главная задача системы.
В отличие от машин, части которых достаточно объединить
в единое целое всего один раз, для организаций процесс интег¬
рации — вечная проблема и непрекращающаяся борьба. Для эф¬
фективного объединения многоуровневых целеустремленных
систем необходимо, чтобы исполнение желаний участника за¬
висело от выполнения требований более крупной системы и на¬
оборот. Так что цель организации заключается в обслуживании
интересов ее участников при одновременном удовлетворении
потребностей внешней среды.
Элементы механистических систем связаны энергетически,
а социокультурных — информационно. В системах, где связу¬
ющим звеном выступает энергия, отношениями между частями
управляют законы классической физики. Их пассивное и пред¬
сказуемое функционирование вплоть до самой поломки явля¬
ется обязательным условием. Автомобиль слушается водителя
независимо от его знаний и сноровки и не станет «возражать»,
если водитель захочет въехать на машине в глухую стену, —
беспрекословно врежется куда угодно. Однако езда верхом
на лошади открывает совсем иные перспективы. Лошади не все
равно, кто находится в седле, и нормальная поездка состоится
только после серии информационных обменов между лошадью
и всадником. Другими словами, оба участника образуют ин¬
формационно связанную систему, где управление и контроль
достигаются лишь путем вторичного соглашения (основанного
на общем понимании), которому предшествует психологичес¬
кий договор.
Членов социокультурной организации удерживает вместе
одна или несколько общих целей и приемлемые для всех учас¬
тников способы их достижения; все они имеют корпоративные
ценности, лежащие в основе их культуры. Культура — цемент,
объединяющий их в одно целое. Тем не менее, поскольку у каж¬
дого участника есть свое мнение по поводу организации этого
целого, для регулирования мультиразумной системы существен¬
ное значение приобретает согласие между ними.
второй сдвиг парадигмы
Внимание классической науки сосредоточено на независимых
переменных. Она полагает, что целое — это не что иное, как сум¬
ма частей. Соответственно, для понимания поведения системы
надо лишь выявить воздействие, оказываемое на нее каждым
из независимых параметров (рис. 1.3).
Изучение независимых переменных лежит в основе анали¬
тического мышления, оставшегося неизменным во всех трех ас¬
пектах — механистическом, биологическом и социальном. Фак¬
тически, чтобы не оказаться за бортом триумфа классической
науки, биологическая и социальная теории предпочли восполь¬
зоваться аналитическим методом без каких-либо отклонений.
Это могло бы объяснить тот факт, что целый ряд явлений, извес¬
тных как свойства II типа (эмерджентные, то есть качественно
новые свойства, возникшие именно в результате взаимодейс¬
твия элементов системы), был выгодно проигнорирован. Такие
свойства, как любовь, успех и счастье, не поддаются аналити¬
ческой интерпретации.
Однако все чаще мы замечаем, что наши независимые па¬
раметры таковыми отнюдь не являются, что четкая и простая
О природе научного познания:
Рисунок 1.3. Независимые переменные
конструкция, так замечательно служившая нам в прошлом, бо¬
лее не действует. Следующий пример иллюстрирует названную
проблему.
Компания Ford Motor стала одной из первых американских
корпораций, приступивших к погоне за качеством. «Качест¬
во — задача номер один», — таковой была основная мысль,
и все подразделения планомерно нацеливались на постоянное
совершенствование всех аспектов деятельности для достиже¬
ния показателей эффективности мирового уровня. В числе пос¬
ледователей оказался штамповочный завод Ford — Woodhaven
Stamping Operations. Обозначив одиннадцать перспективных
аспектов, нуждавшихся в улучшении (рис. 1.4), приняв исход¬
ные показатели в каждой области за нулевую отметку, а пока¬
зателям мирового уровня поочередно присвоив значение, со¬
ответствующее каждому из 10 пунктов, компания разработала
детализированную и всеобъемлющую трехгодичную программу
движения от 0 к 10. Вначале было зафиксировано существен¬
ное улучшение, но уже через 18 месяцев рост остановился.
Даже удвоенные усилия по улучшению выбранных пока¬
зателей деятельности не смогли привести к дальнейшим изме¬
нениям. После 36 месяцев напряженной работы показатели
деятельности оставались все еще где-то на пол пути к целевым
значениям, то есть намного ниже эталонных показателей миро-
ШТАМПОВОЧНЫЙ ЗАВОД: ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ
ЧАСТОТА ОПЕРАЦИЙ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ/ВЫРАБОТКА
ЭРГОНОМИКА (ТРУДОВЫЕ
ПРОЦЕССЫ И УСЛОВИЯ ТРУДА)
СОКРАЩЕНИЕ
ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ
ПРОГРАММА ПОВЫШЕНИЯ ОБЩЕЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
СОВОКУПНЫЕ НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
КОЭФФИЦИЕНТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ
СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
0123456789 10
ИСХОДНОЕ СОСТОЯНИЕ - 0 2-Е ИССЛЕДОВАНИЕ (11/91)
1-Е ИССЛЕДОВАНИЕ (4/90) — ЭФФЕКТИВНОСТЬ МИРОВОГО УРОВНЯ = 10
Рисунок 1.4. Показатели качества штамповочного завода Woodhaven
Stamping Plant
вого уровня. В то время я участвовал в качестве преподавателя
в программе по подготовке руководящих кадров компании Ford.
Глава программы Вик Лео познакомил меня с директором завода
Woodhavert Operation г-ном Галинисом, который и рассказал мне
о крахе своего плана. Через несколько дней, проведенных на за¬
воде, я пришел к следующему выводу: все резервы исчерпаны
полностью, загвоздка — в наборе взаимозависимых параметров,
улучшение которых представлялось возможным только в случае
полной реорганизации деятельности.
Как видно из рисунка 1.5, определенная модель подразуме¬
вает наличие некоторого запаса между переменными парамет¬
рами, что позволяет заниматься каждым из них в отдельности,
как это было бы возможно в случае их абсолютной автономнос¬
ти друг от друга. При этом эффективность каждого показателя
способна повышаться независимо от остальных до тех пор, пока
имеющийся между ними резерв не исчерпается. А далее доступ¬
ный осмыслению набор независимых переменных превращается
в сложный и непонятный набор переменных взаимозависимых,
и тогда улучшить один из параметров становится возможным
только благодаря и за счет других.
Использовать традиционный подход для решения пробле¬
мы такого типа — все равно, что двигаться по беговой дорож¬
ке: желающему оставаться на одном месте приходится бежать
Рисунок 1.5. Использование резерва между взаимозависимыми пере¬
менными
все быстрее и быстрее. В случае с компанией Ford применяемая
модель работы завода Woodhaven Operations достигла предела
своих возможностей, и он, к несчастью, оказался намного ниже
показателей эффективности мирового уровня. Для достижения
поставленных целей следовало полностью перестроить деятель¬
ность завода, что и было сделано. Новая схема помогла выйти
на запланированные показатели за шесть месяцев.
Таким образом, независимый набор переменных представля¬
ет собой частный случай более общей схемы взаимозависимос¬
ти, и по мере усложнения системы проблема взаимной зависи¬
мости ее элементов становится все более заметной (рис. 1.6).
Для понимания взаимозависимости элементов системы не¬
обходим образ мышления, отличный от анализа, а именно —
системное мышление. Аналитический и системный подходы
в корне различны. Анализ представляет собой трехступенча¬
тый мыслительный процесс: сначала объект изучения разби¬
вается на части, затем делается попытка объяснить поведение
каждого элемента в отдельности, и наконец, происходит син¬
тез полученных суждений для объяснения целого. Системное
мышление применяет другой подход. Оно изучает систему
с точки зрения той окружающей среды, частью которой данная
система является, рассматривает роль системы в функциони¬
ровании целого.
Если аналитический подход практически не изменился в те¬
чение предшествовавших четырехсот лет, то системное мышле¬
ние успело претерпеть трансформацию трех различных поколе¬
ний в своем развитии. Первое поколение системного мышления
(исследование операций) решало проблему взаимозависимос¬
ти в контексте механистических (детерминированных) систем.
Второе поколение системного мышления (кибернетика и откры¬
тые системы) занималось двойной проблемой взаимозависимос-
Рисунок 1.6. Взаимозависимые переменные
ти и самоорганизации (негэнтропии1) в контексте живых сис¬
тем. А третье поколение (моделирование) пытается справиться
с тройной проблемой взаимозависимости, самоорганизации
и выбора в контексте социокультурных систем.
Будучи целеустремленными, социальные организации яв¬
ляются еще и живыми системами, поэтому они негэнтропичны
и способны к самоорганизации. Они создают порядок из хаоса.
Биологические системы самоорганизуются главным образом
через генетические коды, а социальные системы — посредс¬
твом культурных кодов. ДНК социальной системы — это ее
культура.
Однако социальные системы могут быть основаны двумя пу¬
тями: естественным образом либо искусственным. При естест¬
венной организации системы все убеждения, исходные положе¬
ния и ожидания, лежащие в ее основе, не становятся объектом
исследования. А при искусственном ее конструировании все
убеждения, исходные положения и ожидания четко определены
и подвергаются постоянному изучению и контролю. Таким об¬
разом, третьему поколению системного мышления приходится
учитывать не только проблемы взаимозависимости и выбора,
но и последствия культурных установок, которые стремятся вос¬
производить «беспорядок» — то есть существующий порядок ве¬
щей — снова и снова. Именно поэтому в основе развивающейся
концепции системной методологии, наряду с активным участием
игроков, итерацией (интеграцией, повторяемой интеграционно)
и познанием второго порядка, лежит моделирование.
Подробности этой замечательной концепции исследуются
в третьей части данной книги, суть которой — дать рабочее оп¬
ределение системного мышления. Далее в этой главе мы изучаем
последствия двойного сдвига парадигмы в контексте шести раз¬
личных конкурентных игр.
Конкурентные игры
Каждая из тех конкурентных игр, обсуждение которых нам пред¬
стоит, соответствует определенной модели матрицы, приведен¬
ной на рисунке 1.7. Все вместе они господствовали на сцене
менеджмента большую часть прошлого столетия; каждая в от¬
дельности значительно повлияла и на критерии оценки эффек¬
1 Энтропия — мера хаотичности и беспорядка во вселенной. В соответствии со вторым законом термо¬
динамики, ЗАМКНУТЫЕ СИСТЕМЫ СТРЕМЯТСЯ К БЕСПОРЯДКУ И БОЛЕЕ ВЫСОКОМУ УРОВНЮ ЭНТРОПИИ. ОТКРЫТЫЕ
ЖИВЫЕ СИСТЕМЫ ПРОЯВЛЯЮТ ПРОТИВОПОЛОЖНУЮ ТЕНДЕНЦИЮ — ОНИ СТРЕМЯТСЯ К ПОРЯДКУ, ГЕНЕРИРУЯ ОТРИ¬
ЦАТЕЛЬНУЮ ЭНТРОПИЮ (негэнтропию).
тивности деятельности предприятий, подняв их планку на качес¬
твенно новый уровень, и на нашу жизнь в целом.
Разумеется, каждая модель предлагает свой уникальный
способ организации, а поскольку для каждого способа требуют¬
ся особые умения и таланты, то вокруг них формируются груп¬
пировки избранных и привилегированных участников, часто
преобразующих свои привилегии во власть и влияние. Чем зна¬
чительнее успех, тем выше ставки, заинтересованность участ¬
ников в сохранении существующего порядка вещей — сильнее,
а их сопротивляемость переменам — жестче. К сожалению, не¬
способность изменить устаревший способ организации — та¬
кая же угроза для выживания корпорации, как и последствия
отставания в применении важных научно-технических дости¬
жений для жизнеспособности товарного производства.
Массовое производство:
стондортизоция трудовых процессов и деталей
Массовое производство явилось прямым результатом меха¬
нистического способа организации. Коммерческий успех со¬
зданного Генри Фордом промышленного конвейера, основан¬
ного на взаимозаменяемости деталей и трудовых процессов,
привел к созданию системы массового производства и зарож¬
дению совершенно новых правил конкуренции. Форд мог про¬
изводить 6000 автомобилей ежедневно, в то время как его бли¬
жайший французский конкурент справлялся со сборкой лишь
сдвиг
ПАРАДИГМЫ
ПЕРЕХОД К НОВЫМ ПРАВИЛАМ ИГРЫ
НЕРАЗУМНАЯ СИСТЕМА
МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
АНАЛИТИЧЕСКИЙ
ПОДХОД
НЕЗАВИСИМЫЕ
ПЕРЕМЕННЫЕ
СИСТЕМА С ОДНИМ РАЗУМОМ |
БИОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
МУЛЬТИ РАЗУМНАЯ СИСТЕМ/»
СОЦИАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ
СТАНДАРТИЗАЦИЯ РАБОЧИХ
ПРОЦЕССОВ И ДЕТАЛЕЙ
3£ >
их |
1 I
l-.HjU.-JW!
РАЗНООБРАЗИЕ И РОСТ
Система массового 1 Дивизиональная структура
производства Генри Форда В Альфреда Слоуна
ПАРТИСИПАТИВНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Самоорганизующиеся
системы
Социально-технологическая|
модельТавистокского
института
СИСТЕМНЫЙ
ПОДХОД
ВЗАИМОЗАВИСИМЫЕ
ПЕРЕМЕННЫЕ
ОБЩАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ
•Вундеркинды»
компании FORD
Исследование операций
ГИБКОСТЬ И КОНТРОЛЬ
Система бережливого
производства Таичи Оно
Кибернетическая модель
РЕКОНСТРУКЦИЯ
Интерактивный
менеджмент Акоффа
Рисунок 1.7. Шесть конкурентных игр
700 машин в год. Продуктивность возросла более чем на поря¬
док. За одно поколение компания выпустила такое количество
товаров и услуг, которое превзошло всю предшествующую со¬
вокупную производственную мощность человечества.
Эффективность этого способа организации производства
товаров и услуг привела не просто к количественному, а к качес¬
твенному изменению природы самой проблемы. Теперь вопрос
заключался не в том, как производить, а в том, как продавать.
И забрезжил рассвет маркетинговой эры. Внешняя среда стала
предъявлять совершенно новые задачи. На первое место вышли
вопросы «Как справиться с растущей потребностью в разнооб¬
разии?» и «Как управлять ростом размеров и усложнением про¬
цессов?».
Механистический способ организации оказался неспособ¬
ным решить возникшие проблемы. Принцип недопустимос¬
ти отклонений (учитывая склонность человеческой природы
к отклонениям вообще) ставит во главу угла жесткий контроль
для обеспечения согласованности, предсказуемости и надеж¬
ности поведения участников внутри организации. Но подобный
контроль подрывает творческие способности организации и ог¬
раничивает ее реакцию на растущую потребность в разнообра¬
зии. В свою очередь, оборонительная реакция на недовольство
потребителей порождает необходимость еще более точного
соблюдения правил, которое неизбежно увеличивает структур¬
ную жесткость. В результате получается заколдованный круг.
С другой стороны, увеличение размера организации, как пра¬
вило, приводит к снижению продуктивности и эффективности
ее системы управления (то есть организационной структуры).
Эта обратная зависимость вынуждает крупные компании стре¬
миться к децентрализации. Но такой результат противоречит
принципу единоначалия и недопустимости отклонений. Ни один
водитель в здравом уме не сядет за руль машины с передними ко¬
лесами, смотрящими в разные стороны. Для организации, нуж¬
дающейся в пассивном функционировании элементов с высокой
степенью совместимости и предсказуемости, децентрализация
означает хаос и частичную оптимизацию. Наилучшее решение
для производства может противоречить наилучшему решению
для маркетинга, равно как и наилучшему решению для финансов
или кадров — не это ли причина, по которой большинство круп¬
ных организаций постоянно мечутся от централизации к децен¬
трализации и обратно?
Дивизиональная структура:
управление ростом и разнообразием
В отличие от Генри Форда, Альфред Слоун прекрасно осозна¬
вал, что правила конкуренции изменились: на смену способности
производить пришло умение управлять ростом и разнообрази¬
ем. Он не только прибег к государственному финансированию
для формирования необходимого капитала и обеспечения роста,
но и сумел извлечь выгоду из зарождавшейся биологической мо¬
дели, которая предоставила структурное решение для управле¬
ния и позволила справиться с проблемами роста и разнообразия.
Модель Слоуна (с небольшими вариациями) составляет ос¬
нову учебных программ по подготовке магистров делового ад¬
министрирования (MBA) на всех факультетах менеджмента,
включая такие университеты, как Гарвард, Уортон, Стэнфорд
и Массачусетский технологический институт (М/Т). С практи¬
ческой точки зрения, данная модель построена на двух концеп¬
циях: дивизиональной структуры и метода планирования
на основе прогнозирования и подготовки (рис. 1.8).
Корпорация в ее простейшем виде разделена на две отде¬
льные части: главный офис и операционная единица. Главный
офис с традиционной функциональной структурой является
«мозгом компании» со своим алгоритмом — процедурой для со¬
здания желаемого результата и контроля над его реализацией.
Рисунок 1.8. Дивизиональная структура
Операционная единица представляет собой «тело», которое, не¬
смотря на полуавтономную структуру, не обладает возможнос¬
тью выбора и сознанием. Она может лишь реагировать на ко¬
манду, поступившую от мозга и/или событий внешней среды.
В идеале, операционная единица — это робот, запрограммиро¬
ванный на точное выполнение ряда процедур, предварительно
заданных функциональными подразделениями главного офиса.
Клоны этой рабочей модели — подразделения — создаются
по мере необходимости для производства определенного то¬
вара и/или услуги и его продажи на соответствующем рынке.
Операционные подразделения товарного производства обычно
не наделяются полномочиями по изменению своего продукта
или пересмотру своих рынков. Их главная задача — следова¬
ние заданному курсу. Тем не менее, от них ожидают прогнозов
спроса на их товар и соответствующей корректировки их произ¬
водственных мощностей. Таким образом, центральный принцип
планирования на основе прогнозирования и подготовки играет
главную роль в процессе управления и дополняет дивизиональ¬
ную структуру, обеспечивая рост и выживание — жизненно
важные функции.
Стабильность и предсказуемость ситуации, сложившейся
после Второй мировой войны, способствовали созданию иде¬
альных условий для дивизиональных организационных струк¬
тур, построенных по товарному принципу. Однако сам факт
успешной игры привел к очередному изменению ее правил.
Дивизиональный подход к построению организации, несмотря
на все его неоспоримые плюсы и достижения, столкнулся лицом
к лицу с двумя беспрецедентными проблемами:
1. Применение нового знания в действии в условиях тоталь¬
ного сокращения жизненных циклов товаров.
2. Реалии мультиразумности, или понимание последствий
выбора, а следовательно, и конфликта между участниками
организации.
Результатом эры интенсивных научных исследований и раз¬
работок стала более быстрая генерация знаний, требовавшая
периодической модернизации продуктов и пересмотра рынков
сбыта. Но это шло вразрез со способом организации, искусно
разработанным для точного следования заданному курсу и прин¬
ципу предотвращения изменений. Успешная дивизиональная
структура привязала судьбу подразделения товарного про¬
изводства к жизненному циклу одного, строго определенного
продукта. И это подразделение, подобно продукту, переживало
периоды неизвестности, роста, зрелости и упадка. Более деся¬
ти лет в управленческой практике Соединенных Штатов пре¬
обладало такое распространенное решение данной проблемы,
как стратегическое планирование. Согласно этому подходу каж¬
дому подразделению товарного производства присваивалось
оригинальное образное обозначение. Например: «вопроситель¬
ный знак» (малая доля рынка и высокий рыночный рост), «звез¬
да» (большая доля рынка и высокий рыночный рост), «денежная
корова» (высокая доля рынка и низкий рыночный рост) или «со¬
бака» (небольшая доля рынка и низкий рыночный рост). Соот¬
ветственно предписывалось «бросать собаку», «доить корову»,
«следить за вопросительным знаком» и «вкладывать деньги в звез¬
ду». Так появилась стратегия отказа от реализации сложных про¬
ектов путем простого навешивания на них ярлыка «собака».
В конце концов, два новых направления бросили вызов
концепции дивизиональной структуры: партисипативный ме¬
неджмент (управление предприятием с участием работников
предприятия) и бережливое производство (повышение рента¬
бельности производства путем полного устранения потерь ма¬
териалов, времени и производственных мощностей). Оба они
возникли одновременно как альтернативные основы новых кон¬
курентных игр.
Партисипативный менеджмент:
самоорганизующиеся системы
Беспрецедентное накопление и распределение материаль¬
ных благ и знаний привело к небывалому богатству выбора,
и это существенно повлияло на природу социальных условий
и индивидуальное поведение американцев. Но расширение воз¬
можностей выбора, повлекшее за собой значительное услож¬
нение социальных взаимодействий, оказалось вдвойне опасным
для биологического метода мышления. Организация, задуманная
как система с единым разумом, стала не только сложнее в управ¬
лении, но и беззащитнее, уязвимее для воздействия отдельных
ее членов. Участники организации, в отличие от членов биологи¬
ческого организма, не могут пассивно реагировать на получае¬
мую информацию.
В этом отношении следует отметить, что достижения в облас¬
ти информационных технологий и связи как средств управления
не стали долгожданной панацеей от всех бед. Исходя из моего
опыта, даже конечный продукт этого способа мышления — зна¬
менитая работа Стаффорда Бира (Beer, 1972) «Мозг фирмы»
(Brain of the Firm), — невзирая на всю его изысканность, оказался
не в состоянии справиться со всеми сложностями новых социаль¬
ных взаимодействий. И все же эта модель была успешной в усло¬
виях патерналистских культур, где верность, подчинение и пре¬
данность считаются основными добродетелями. Эти ценности
подкрепляются чувством принадлежности к группе, которая,
в свою очередь, защищает и поддерживает своих членов. К при¬
меру, Япония, являясь индустриальным обществом с довольно
сильной патерналистской культурой, весьма близка к концепции
системы с единым разумом. Поэтому она и смогла извлечь больше
пользы из сильных сторон биологического способа организации.
В ярко выраженной патерналистской культуре конфликты
разрешаются порой путем вмешательства сильного непререка¬
емого авторитета. Однако реальные условия высокоразвитых
мультиразумных социальных систем в корне различны. Члены
общества, которые уже вышли за рамки безопасного кокона па¬
терналистской культуры, приобрели реальную возможность вы¬
бора. Но за эту метаморфозу приходится платить высокую цену,
особенно с точки зрения уязвимости и уровня конфликтности.
Целеустремленные субъекты, как в отдельности, так и группами,
порождают небывалый уровень конфликтности из-за расхож¬
дения во мнениях по поводу приемлемости выбранных целей
и средств.
Корпоративная Америка, плохо подготовленная к тому, что¬
бы эффективно разобраться с последствиями целеустремлен¬
ного поведения членов организации, чувствует себя все более
и более парализованной. Оттого и тратится попусту львиная
доля энергии на урегулирование конфликтов. Неудовлетворе¬
ние, вызванное чрезмерными масштабами конфликтов, толь¬
ко усиливает неспособность организации что-либо изменить.
Участники все больше склоняются к независимому поведению,
а руководство под предлогом предоставления полномочий ра¬
ботникам для участия в управлении компанией фактически от¬
рекается от своей власти и ответственности. Создается впечат¬
ление, что никто и ничто не в силах объединить организацию,
добиться ее интеграции. Атмосфера бессилия и отчужденности
встречается сплошь и рядом.
Поиски идеальной бесконфликтной организации оказались
совсем непростым делом. Ее создание подразумевает отсутс¬
твие выбора, низведение участников до уровня роботов. Подоб¬
ную ситуацию, будь она даже практически осуществима, вряд ли
можно назвать желательной.
Мы отвергли патерналистскую культуру, до сих пор не най¬
дя достойной замены. Но, в любом случае, мы не можем вернуть
наполовину сваренные яйца в сырое состояние. К сожалению,
программы повышения качества трудовой жизни (программы
QWL), партисипативный менеджмент, многофункциональные
группы, теория хаоса, самоорганизующиеся команды и прочие
концепции, которые смогла предложить социальная технология,
пока не решили всех проблем; им еще только предстоит доказать
свою состоятельность в деле разрешения конфликтов и управ¬
ления мультиразумными сложными системами. Мы до сих пор
колеблемся между централизацией и децентрализацией, коллек¬
тивизмом и индивидуализмом, интеграцией и дифференциацией,
не сознавая взаимодополняющей природы этих тенденций. Бо¬
лее подробный разговор по поводу этих проблем нас ожидает
во второй части данной книги.
Следующие три сценария представляют другое направление
двойного сдвига парадигмы — решение проблемы взаимозави¬
симости. Они фактически отображают эволюцию системного
мышления в рамках механистической, биологической и социо¬
культурной моделей организации.
Исследование операций: общая оптимизация
Первая группа специалистов по исследованию операций
была сформирована Акоффом и Черчманом в Технологическом
институте Кейза, а в ее задачи входило изучение проблемы вза¬
имозависимости. Довольно солидный успех привел к внедрению
этого подхода в учебные программы большинства американских
университетов. Однако первое подлинное практическое приме¬
нение теории исследования операций в корпоративной Амери¬
ке связано с компанией Ford периода прихода из министерства
в корпорацию десяти бывших разведчиков ВВС — Роберта Мак¬
намара и его единомышленников, коих впоследствии пресса ок¬
рестит «вундеркиндами» за их невероятные успехи.
Суть данного проекта заключалась в использовании моде¬
лей (главным образом, математических) в поиске оптимальных
решений для набора взаимозависимых переменных. И все же
представления о природе организации по-прежнему оставались
механистическими. Еще одним значимым вкладом в эту трактов¬
ку системного мышления стала концепция системной динамики,
разработанная Дж. Форрестером из Массачусетского техноло¬
гического института.
Исследование операций было преобладающим направлением
системного мышления на протяжении большей части 1960-х го¬
дов, пока, по иронии судьбы, не было подвергнуто сомнению од¬
ним из своих создателей. «Будущее исследования операций уже
в прошлом», — заявил Акофф (Ackoff,\ 1979) в своей знаменитой
статье, опубликованной в 1979 году. В мгновение ока он пре¬
вратил армию преданных последователей в непоколебимых вра¬
гов. Он разрушил свое собственное творение на том основании,
что исследование операций предполагает пассивное или реактив¬
ное поведение членов самой организации и не принимает во вни¬
мание весьма актуальные последствия их активного выбора.
Утверждая, что участники социальной системы наделены
способностью выбирать, Акофф обогнал своих современников
на четверть столетия. Его концепция мультиразумных целеус¬
тремленных систем фактически обошла грядущее поколение
системных моделей, и главную среди них — модель жизнеспо¬
собных систем Стаффорда Бира, которая, в общем-то, являет
собой искусный образчик мышления в рамках биологического
подхода.
Системы бережливого производство: гибкость и контроль
Активное коммерческое применение организованного ис¬
следования операций, развитие которого пришлось на Вторую
мировую войну, повысило роль разработки новых продуктов
и привело к зарождению новой эры, характеризующейся стре¬
мительными изменениями. Непредсказуемость, вызванная быс¬
трыми темпами перемен, подорвала представление о пользе
центральной концепции планирования на основе прогнозирова¬
ния и подготовки. Эконометрические модели компании Chase
Econometrics и Уортонской школы Пенсильванского универси¬
тета, принесшие славу и богатство этим организациям (а Уор¬
тонской школе даже Нобелевскую премию), тихонько канули
в небытие.
Эра научных исследований и разработок породила бурное
развитие новых знаний, а умелое и успешное применение этих
знаний на практике коренным образом изменило правила кон¬
куренции. Среди представителей нового поколения победи¬
телей оказались игроки, обладавшие способностью создавать
свое собственное будущее путем интерактивного воздействия
на внешнюю среду. Игра приобрела название «гибкость и конт¬
роль»; ее правила требовали сокращения затрат времени на вы¬
ведение нового продукта на рынок, большей дифференциации
товаров/рынков, улучшения соотношения цена/качество про¬
дукции, достижения все больших и больших результатов при
все меньших затрачиваемых ресурсах.
Новая игра развивалась медленно, но верно, и происходило
это в Японии с подачи главного инженера компании Toyota Таичи
Оно, создавшего модель бережливого производства, применив
системное мышление в рамках биологического подхода. Опира¬
ясь на принципы кибернетики, он смог на порядок снизить порог
рентабельности и поднять конкуренцию на небывало высокий
уровень. Гибкость и контроль стали в этой игре основой конку¬
ренции.
Интерактивный менеджмент: концепция моделирования
Моделирование представляет собой практическую реали¬
зацию парадигмы целеустремленных систем, разработанной
Акоффом (Ackoffand Emery, 1972) в попытке решить пробле¬
му управления взаимодействиями между целеустремленными
участниками чрезвычайно взаимозависимой социальной орга¬
низации.
Правила игры
постоянно меняются
Исходные посылки:
Движущие
силы перемен
Основа
конкуренции
Аспекты системы
Системные принципы
Анализ Анализ Динами!
системы препятствий систем»
Формулировка задач
и возможностей:
Разработка решения
(идеальная модель)
Уровень изменений:
Реструктуризация Реинжиниринг
бизнеса рабочих процессов
Рисунок 1.9. Интерактивный менеджмент
* От АНГЛ. EMERGE— ПОЯВЛЯТЬСЯ, ВОЗНИКАТЬ. — ПРИМ. ПЕРЕВОДЧИКА.
Сегодня моделирование систем представляет собой послед¬
нюю главу в эволюции системного мышления. В своей книге «Ре¬
конструкция будущего» (Redesigning the Future) Акофф (Ackoff,
1974) утверждает, что целеустремленная социальная система
способна создавать свое будущее путем самореконструкции.
Акофф предлагает также и методологию моделирования, с по¬
мощью которой участники мультиразумной системы совместно
проектируют будущее в соответствии с их общими пожелани¬
ями, а затем реализуют этот проект методом последовательных
приближений.
В книге «Моделирование систем исследования» (The Design
of Inquiring Systems) Черчмен (Churchman, 1971) наглядно по¬
казал, что лучший способ изучить систему заключается в созда¬
нии ее модели. Чуть позднее в книге «Пролог к планированию
национального развития» (A Prologue to National Development
Planning) Гараедаги и Акофф (Gharajedaghi and Ackoff, 1985)
применяют моделирование как главное орудие обществен¬
ного развития. Концепция моделирования открыто признала,
что в основе развития человечества лежит выбор. Развитие —
это совершенствование способности человека делать выбор;
моделирование — средство для активации этой способности
и холистического (целостного) мышления.
Разработчики модели пытаются скорее выбирать, чем пред¬
сказывать будущее. Они стремятся понять рациональные, эмо¬
циональные и культурные аспекты выбора и создать модель
системы, которая сможет эффективно выполнять множество
функций. Методология моделирования предписывает разра¬
ботчикам «учиться, учиться и еще раз учиться»: как осознавать
пробелы в своих знаниях, как применять имеющиеся знания
и как получать недостающие. Наконец, для создания модели
нужна информация о влиянии действий одного элемента систе¬
мы на другие элементы и наоборот. А для этого необходимо по¬
нимать природу взаимодействий между звеньями цепи.
Оставшаяся часть данной книги посвящена изучению этой
захватывающей концепции на базе модели интерактивного ме¬
неджмента. Матрица, изображенная на рисунке 1.9, иллюстри¬
рует основу этой модели и служит путеводной нитью нашего
повествования.
Теория систем:
природе зверя
«Бог умер», — гласит надпись на доске объявлений Оксфордско¬
го университета в Англии. «Нет! — говорится ниже. — Просто он
сейчас работает над менее амбициозным проектом».
Возможно, Бог оставил затею создать упорядоченный и де¬
терминированный мир. Возможно, он ради шутки решил доба¬
вить некоторую долю хаоса и свободы выбора. А возможно, так
было задумано с самого начала. Древнеперсидский пророк За¬
ратустра (Зороастр) около 3000 лет тому назад высказал идею
о том, что «в каждом аспекте нашей жизни присутствуют эле¬
менты случайности, выбора и предопределенности». Может
быть, свобода выбора все же не иллюзия. Однако выбор — толь¬
ко одна из трех составляющих. А вот взаимодействие выбора,
случая (хаотичности) и предопределенности (законов природы)
и вправду преподносит немало сюрпризов.
Наши естественные науки открыли для себя хаос. Обществен¬
ные науки столкнулись с проблемой сложности. Но эти понятия
не являются характеристиками современной действительности;
они всего лишь особенности нашего восприятия и понимания.
Мир представляется нам безумно сложным и хаотичным только
потому, что для его объяснения мы используем неадекватные
концепции. Стоит нам понять какое-либо явление, и оно уже
не кажется нам ни хаотичным, ни невероятно сложным.
Может, чтобы научиться играть по новым правилам, нам ну¬
жен новый язык? Мы придумали огромное количество способов,
чтобы выразить все многообразие вариаций нашего существо¬
вания в этом мире. Сначала мы рассказывали историю нашей
жизни в виде мифов, сочиняли песни, исполняли танцы и совер¬
шали ритуалы, которые определяли параметры нашей культуры
и тем самым давали нам некоторую степень уверенности и за¬
щищенности в полном опасностей мире. По мере накопления
опыта развивалась и наша способность к познанию, обучению
и творчеству. Мы стали выражаться языками поэзии, математи¬
ки, философии и науки. Были времена, когда музыка, литерату¬
ра и искусство доминировали в нашем развитии — и рождались
величайшие шедевры.
Однако на протяжении прошлого столетия мы все больше
специализировались на одном языке — языке научного анализа.
Остановившись на нем в ущерб всем остальным, мы сами стали
ограниченными, скучными и до ужаса предсказуемыми.
Сегодня аналитический язык пронизывает все аспекты нашей
жизни. Система производства, организационные схемы, спосо¬
бы взаимодействия и обмена информацией — даже наш выбор
развлечений, спорта и еды — основаны на принципах и методах
анализа. Поиск причинно-следственных взаимосвязей стал по¬
вальным увлечением. Мы твердо уверены: чтобы товар хорошо
продавался, следует просто скопировать пару признаков, при¬
сущих победителям. Аналитический язык добился больших ус¬
пехов — этого никто не отрицает. Но все же ему приписывается
чрезмерная важность: вряд ли он заслуженно занимает положе¬
ние единственного метода научного познания. Когда одна игра
начинает диктовать правила для всех остальных, не имеет зна¬
чения, сколько новых игр вы создадите: по сути своей они будут
практически идентичными. История, к несчастью, оказалась ску¬
пой на доброту к тем, кто предпочел усердно эксплуатировать
лишь одну выигрышную стратегию, и за верность единственной
схеме существования пришлось заплатить очень дорого.
Отчуждение, жажда власти, разочарование, неуверенность
и скука — это далеко не полный список симптомов развиваю¬
щейся культуры, которая, вооружившись набором шаблонных
схем мышления, превращает формирование общественного
мнения в процесс массового производства.
Тенденция упрощать все до уровня, не требующего серьез¬
ных мыслительных усилий, превратила политическую систему
в индустрию голосования, самонадеянно утверждающую: людям
даруется право выбора своего будущего. При этом положение
основывается лишь на возможности граждан избирать... тех,
кто будет принимать решения за них самих. Мы позволили стан¬
дартам аналитической культуры устанавливать критерии добра,
красоты и праведности.
Так или иначе, но в наших размышлениях о жизни чего-то
не хватает. То, что стало доминантным языком нашего време¬
ни, дает нам лишь частичное понимание реальности и отража¬
ет только отдельные кусочки нашей жизни, а отнюдь не полную
картину. А нам необходим целостный язык, язык систем, кото¬
рый позволит видеть сквозь хаос и понять сложнейшие процес¬
сы. Язык интерактивного моделирования поможет нам научить¬
ся жить по-новому, наслаждаясь многообразием существующих
в нашем мире точек зрения, способов действия и бытия. И тогда
мы сможем изобрести новые методы познания, новые модели
организации, да и в целом — новый образ жизни, который обес¬
печит свободу рационального, эмоционального и морального
выбора взаимозависимым, но в то же время и самостоятельным
членам общества.
У такого системного языка должно быть два аспекта. Пер¬
вый послужит основой для понимания природы зверя — осо¬
бенностей поведения мультиразумных систем. А второй станет
рабочей системной методологией, которая не просто объявит
о желательности системного подхода, но пойдет дальше и пред¬
ложит практический способ формулировки проблем и выработ¬
ки решений.
Для выстраивания первой составляющей нового языка нам
понадобится создать гармоничную конструкцию из систем¬
ных принципов. В этом контексте книга Акоффа (Ackoff,] 1972)
«О целеустремленных системах» (On Purposeful Systems) — труд
фундаментальный, обязательный для прочтения, и в двух словах
пересказать ее, разумеется, просто невозможно. Я намерен из¬
ложить лишь те принципы и концепции, которые, на мой взгляд,
имеют решающее значение для развития системного взгляда
на социокультурные системы. Долгие годы я стремился проник¬
нуть в тайны системы; эти принципы и концепции — результат
немалых усилий.
Все эти удивительные концепции прошли проверку в различ¬
ных обстоятельствах и культурах. Каждая из них столь много¬
гранна и глубока, что достойна стать предметом отдельной кни¬
ги. Но соответствие цели данной работы вынудило меня изрядно
упростить их, игнорируя риск теоретически возможного иска¬
жения их сути.
Во второй главе рассматриваются пять системных принци¬
пов. Третья глава демонстрирует, как власть, знания, богатство,
красота и ценности образуют взаимоисключающий и в то же
время исчерпывающий набор всего необходимого для целост¬
ного понимания социальной системы. Наконец, четвертая глава
исследует сущность социокультурной модели, теорию развития
и значение системного мышления применительно к организации.
Эти концепции (предмет рассмотрения второй части книги) вку¬
пе с системной методологией (предмет рассмотрения третьей
части), составляя динамичное и согласованное целое, раскры¬
вают, на мой взгляд, сущность системного мышления.
Небольшое предупреждение для читателей, хорошо зна¬
комых с теорией комплексного управления качеством (TQM):
она в корне отличается от системного мышления. Теория при¬
менима в рамках уже существующей схемы; ее можно изучать
и применять как самостоятельный набор инструментов и мето¬
дов. А системную методологию ни в коем случае нельзя отделять
от системных принципов: системные инструменты и методы
бессильны в изоляции от парадигмы, неотъемлемой частью ко¬
торой они являются.
Глово
Системные принципы
Открытость, целеустремленность, многомерность,
эмерджентность и контринтуитивность — вот пять
принципов, которые действуют сообща как согласованное ди¬
намичное целое и определяют базовые характеристики и осо¬
бенности поведения организации, рассматриваемой как целе¬
направленная мультиразумная система (рис. 2.1).
Эти принципы являются неотъемлемой частью третьего по¬
коления системного мышления. Они будут незримо присутство¬
вать на каждой странице данной книги и пронизывать каждый
ее аспект и логически последующую часть — от формулировки
проблем до выработки решений. Пожалуйста, прочитайте этот
раздел очень внимательно и не один раз. Сделайте названные кон¬
цепции своими внутренними принципами и применяйте их к раз-
Открытость
Многомерное! ь
Целеустремленность
Эмерджентные
свойства
►- Конгринтуитнвность
Рисунок 2.1. Системные принципы
личным ситуациям, чтобы лучше усвоить. Это кирпичи для стро¬
ительства той ментальной модели, без которой невозможно стать
системным мыслителем и системным конструктором.
Открытость
Принцип открытости означает, что поведение живой (откры¬
той) системы можно понять только с учетом той среды, в кото¬
рой она функционирует (рис. 2.2). Фактически, мир представ¬
ляет собой сложное целое во взаимодействии. Поэтому даже
серьезные исследования природы человека — его стремления
к свободе, жажды власти или поисков счастья — всего лишь абс¬
трактные идеи, лишенные всякого смысла вне контекста и той
культуры, частью которой они являются.
Мы можем отстраненно, почти беспомощно наблюдать,
как все от чего-то зависит, прийти к выводу, что не стоит связы¬
ваться с естественным порядком вещей, и оставить управление
этим миром Всевышнему. Но если существуют элементы случай¬
ности, выбора и предопределенности во всем, что мы делаем, то¬
нам необходимо знать, какие явления не зависят от нашей воли,
а какие допускают возможность выбора. А как быть с хаотич¬
ностью случая? Достаточно хотя бы вспомнить, что осознание
аэродинамического сопротивления как закона природы поз¬
волило превратить препятствие в полезный инструмент, благо¬
даря которому мы, собственно, и научились летать.
Прогнозирование и подготовка
Управление сверху вниз
(организаторские способности)
Моделирование будущего
Управление снизу вверх
(лидерство)
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
КОНТЕКСТУАЛЬНАЯ
СРЕДА
ТРАНСАКЦИОННАЯ
СРЕДА
СИСТЕМА
Рисунок 2.2. Открытость
Нашим первым прорывом стало понимание того, что, хотя
все и зависит от всего остального, это «все» можно разделить
на две категории параметров, которыми можно управлять в той
или иной степени и которыми управлять невозможно. Это разде¬
ление позволило нам вывести рабочее определение самой сис¬
темы, а также ее границ и внешней среды. Стало быть, система
состоит из всех взаимодействующих переменных, которыми ее
участники могут управлять. Понятие внешней среды включает
в себя все переменные, воздействующие на поведение системы,
но не подвластные ее контролю. Таким образом, границами сис¬
темы становится условный и субъективный структурный компо¬
нент, устанавливаемый исходя из интересов и уровня возмож¬
ностей и/или полномочий участников.
Затем мы сделали второй прорыв — обнаружили, что поведе¬
ние переменных параметров во внешней среде, не поддающихся
управлению, можно прогнозировать. Фактически, существует
закономерность: чем хуже контекстуальная переменная под¬
дается управлению, тем легче предсказать ее поведение. Это
наблюдение привело к формулировке первого правила для ук¬
рощения открытых систем: необходимо прогнозировать бу¬
дущее и готовиться к нему. Прогнозирование внешней среды
и подготовка системы к будущим изменениям стали основой не¬
оклассического направления менеджмента. Разработка эконо¬
метрической модели принесла Уортонской бизнес-школе Нобе¬
левскую премию, а вместе с ней — славу и богатство. Компания
Chase Econometrics последовала ее примеру и придумала свою
модель. Вскоре уже тысячи организаций занимались прогнози¬
рованием развития различных отраслей экономики. Новая игра
была освоена, ее удачливыми участниками стали практически
все без исключения крупные и мелкие структуры бизнеса и пра¬
вительства.
Но каким-то образом успех изменил правила игры. Что-то
пошло не так. Последние шестнадцать лет мы с мрачным пред¬
чувствием наблюдали, как все прогнозы наших завоевавших
премии моделей оказывались неверными. Причем компании,
до сих пор обходившиеся без их помощи, очутились в гораздо
более завидном положении. Мы вновь вернулись к чертежной
доске и на этот раз обнаружили совершенно новую категорию
переменных, упущенных из виду ранее. Оказалось, существуют
параметры, не подвластные нашему управлению, но подвлас¬
тные нашему влиянию. Управление предполагает действие,
которое является необходимым и достаточным для получения
намеченного результата. Влияние означает, что действие не яв¬
ляется достаточным условием — оно лишь способствует дости¬
жению результата.
Однако по мере углубления и расширения наших знаний
об окружающей среде возрастала и наша способность влиять
на те параметры, управлять которыми мы не умели. А чем лучше
нам удавалось воздействовать на переменную, тем хуже у нас
получалось прогнозировать ее поведение. Если бы ритуальный
танец-заклинание для вызова дождя имел хоть какое-нибудь
влияние на погоду, мы не смогли бы прогнозировать ее. Доволь¬
но забавно, но, возможно, уровень нашей способности предска¬
зывать погоду говорит о том, что мы просто не умеем правильно
исполнять танец дождя.
Итак, эта категория параметров, поддающихся влиянию,
образует новую зону — трансакционную среду, имеющую
огромное значение для понимания поведения открытой целе¬
устремленной системы. Трансакционная среда включает в себя
всех основных участников системы: клиентов, поставщиков,
владельцев, начальство и, как ни удивительно, самих членов
системы.
Клиенты всегда были предсказуемыми, но неуправляемыми.
Нам говорили: клиент всегда прав. Сейчас все легче и легче ока¬
зывать на них влияние, но, следовательно, все труднее и труднее
прогнозировать их поведение. Создается впечатление, что кру¬
гом сплошные чудаки. И у начальства появляются свои стран¬
ности — оно тоже становится непредсказуемым.
Поставщики — когда-то самая приятная, со всем согласная
и на все готовая категория участников, молча делавших то, что им
говорили, — сейчас объявили себя властелинами ключевых тех¬
нологий. Кто, скажите на милость, контролирует компьютерную
отрасль сегодня? Бразды правления в своих руках держат от¬
нюдь не крупные поставщики системных решений, вроде IBM
или Digital, а изготовители узлов и компонентов, все многочис¬
ленные компании типа Microsoft и Intel, которым есть что сказать
на мировой арене, — именно они, по всей видимости, имеют кон¬
троль над отраслью.
Очень медленно мы начинаем осознавать, что едва ли дейс¬
твительно управляем чем бы то ни было, хотя и обладаем спо¬
собностью влиять на многие вещи. Я не знаю точно, какая часть
меня — непосредственно я, а какая — люди, которых я люблю.
Поэтому координирование системы все больше сводится к ру¬
ководству ее трансакционной средой, то есть к управлению сни¬
зу вверх. Так что лидерство можно определить как способность
влиять на тех, кем мы не умеем управлять.
Открытые (живые) системы наделены определенными ха¬
рактеристиками, чрезвычайно важными для понимания их по¬
ведения. Они не только сохраняют общие для всех открытых
систем свойства, но и ревниво оберегают свои индивидуальные
особенности. На биологическом уровне живые системы доби¬
ваются этой устойчивости с помощью генетического кодиро¬
вания (ДНК), то есть схемы самовоспроизведения. Если ничто
не изменит генетический код, то живые системы могут продол¬
жать самовоспроизводиться практически бесконечно. Преемс¬
твенность индивидуальной и коллективной самобытности обес¬
печивается подобным же механизмом — стремлением создавать
заранее определенный порядок на основе внутреннего кода.
Будучи открытыми (живыми) системами, социальные груп¬
пы, в том числе и организации, проявляют аналогичную тен¬
денцию — стремятся к предопределенному порядку. Поэтому
культурный код можно считать социальным эквивалентом био¬
логической ДНК; это те неписаные законы, которые легли в ос¬
нову нашей коллективной памяти. Когда система предоставлена
сама себе, она стремится к самоорганизации и внутренние коды
по умолчанию действуют как организующие принципы, воспро¬
изводящие существующий порядок вещей без каких-либо от¬
клонений.
В своей более ранней работе «Теория и управление система¬
ми» (Theory and Management of Systems) я посвятил целую главу
понятиям хаоса и порядка, подробно объясняя, каким образом
живые системы способны обратить вспять действие неумолимо¬
го второго закона термодинамики и двигаться в сторону услож¬
нения и порядка (Gharajedaghi, 1972).
Второй закон термодинамикиТласит: существует общая тен¬
денция во вселенной (как закрытой системе) к уничтожению
всех различий. Так что конечное состояние этой системы долж¬
но характеризоваться единообразием и беспорядочностью,
то есть хаотичной простотой. Поэтому энтропия (S) — мера
беспорядка — будет постоянно увеличиваться. Однако нам из¬
вестно, что живые системы негэнтропичны (-S). Они способны
не только противостоять этому труднопреодолимому процессу
с помощью дифференциации (развития в сторону усложнения),
но еще и стремиться к предопределенному порядку, то есть упо¬
рядоченной сложности. Формула I = -S означает, что негэнт-
ропичная система должна владеть информацией, и позволяет
сделать вывод: движение в сторону усложнения и порядка воз¬
можно только при наличии у системы средства познания и внут¬
реннего образа ее желаемого будущего состояния. Этот вывод
преподносит нам первый ключ к сооружению социокультурной
модели, о чем подробно повествует глава 4.
Чтобы подвести итог, выделим следующие основные утверж¬
дения:
► Открытые системы можно постичь только в контексте
их окружения.
► Лидерство означает управление снизу вверх и заключает¬
ся во влиянии на параметры, коими мы не умеем управлять,
и оценке тех, на которые мы не умеем влиять.
► Открытые системы по умолчанию руководствуются внут¬
ренним кодом действия (ДНК или культурой). Будучи пре¬
доставленными самим себе, открытые системы стремятся
воспроизводить себя бесконечно.
Целеустремленность
Чтобы оказывать влияние на субъекты нашей трансакционной
среды, мы должны понимать, почему они действуют именно
так, а не иначе. Понимание отличается от информации и от зна¬
ния. Информация дает ответ на вопрос «что?», знание — на воп¬
рос «как?», а понимание — на вопрос «почему?» (рис. 2.3). Если
раньше информация о клиентах давала конкурентное пре¬
имущество, теперь все обстоит иначе. Сегодня для удержания
Знание
Инфор*
Понима!
Рисунок 2.3. Иерархия влияния
конкурентоспособной позиции необходимо передвинуться
на следующую ступеньку — уровень знания — и установить,
как клиенты принимают свои решения и действуют. Затем, что¬
бы по-прежнему оставаться успешным игроком, следует под¬
няться еще выше — на уровень понимания — и осознать, почему
клиенты действуют именно так, а не иначе.
Вопрос «почему?» помогает выявить цель того или ино¬
го выбора клиента. А выбор — это результат взаимодействия
трех аспектов: рационального, эмоционального и культурного
(рис. 2.4). Рациональный выбор всегда подразумевает личную,
корыстную выгоду (для каждого, кто принимает решение), хоть
эта его сторона и не всегда очевидна стороннему наблюдателю,
но необязательно является мудрым, поскольку отражает лишь
выгоду, ощущаемую человеком на определенный момент време¬
ни, а мудрость имеет моральный подтекст и учитывает последс¬
твия определенного действия для общества.
Следующие примеры помогут прояснить суть рациональ¬
ного выбора. Когда моей дочери Джейран было всего пять
лет, ей очень нравилось прыгать на кровати. Я сказал ей тогда:
«Джейран, я бы на твоем месте этого не делал». Невинно взгля¬
нув на меня, она ответила: «Неправда, на моем месте ты бы делал
то же самое. Ты просто не знаешь, как это здорово».
А когда я работал в компании IBM, нам постоянно твердили:
«Клиент прав, всегда прав. Тому, кто думает иначе, не место в на-
Целеустремленность
Аспекты выбора
Рациональный
Эмоциональный
Культурный
Миром управляют не те, кто прав,
а те, кто может убедить остальных
в своей правоте.
Рисунок 2.4. Рациональный, эмоциональный и культурный выбор
шей компании. Мы знаем, что клиент прав, даже если не знаем
почему; ваша задача — выяснить его логику и узнать, что служит
причиной его поступков». На самом деле, пытаясь понять эту
логику, я извлек самый важный урок моей профессиональной
жизни: рыночная экономика, как и демократия, делает только
рациональный выбор. Побеждают необязательно лучшие — по¬
беждают те, кто лучше всех приспособлен к существующему по¬
рядку. Быть впереди своего времени иногда страшнее, чем плес¬
тись где-нибудь в хвосте.
На многое мне открыла глаза история проекта Фонда Форда
по регулированию рождаемости в Индии. Во время рабочего ви¬
зита в эту страну мой старший компаньон Рассел Акофф повс¬
тречал группу американцев, пытавшихся научить коренных жи¬
телей планировать семью и контролировать рождаемость, но им
никак не удавалось добиться своей цели. Из-за столь плачевных
результатов своей программы они пребывали в крайне расстро¬
енном состоянии. «Индийцы — иррациональные люди, — сказал
Расселу руководитель проекта. — Они знают, что высокая чис¬
ленность населения — их враг номер один. И мы учим их управ¬
лять этим врагом, даем им все необходимые противозачаточные
средства, да еще и транзисторный радиоприемник в подарок.
Но посмотрите, что происходит. Они идут домой, включают ра¬
дио и под музыку делают очередного ребенка». Рассел Акофф
высказал мысль о том, что нельзя расценивать такое поведение
просто как иррациональное и должно быть какое-то объясне¬
ние. Затем он предъявил нам вырезку из газеты New York Times
с сообщением о рождении 42-го ребенка у бразильской женщи¬
ны. Прочитав статью, руководитель проекта развел руками: «Ну,
если это не иррациональное поведение, то я вообще не пони¬
маю, что же тогда можно назвать иррациональным».
Тогда Рассел Акофф поставил вопрос по-другому: «Если жен¬
щина способна родить 42 ребенка, то почему индийцы в среднем
имеют всего 4,6? Это значит, что они знают, как контролировать
рождаемость, но не хотят этого делать. Может быть, вы пыта¬
етесь решить не ту проблему?» Тогда к рассмотрению вопроса
подошли с иного ракурса. Как обнаружилось позже, в то вре¬
мя в стране не было ни социальной защиты, ни пенсионного
обеспечения, ни пособий по безработице. Поэтому основанием
для выхода на пенсию традиционно считалось наличие в семье
трех сыновей, и каждая пара, в первую очередь, стремилась
заработать свое право на пенсию. Согласно статистическим
данным, чтобы иметь трех сыновей, необходимо в среднем ро¬
дить 4,6 ребенка. Естественно, по достижении этого показате¬
ля рождение детей в семье прекращалось. Так кто же, в итоге,
оказался иррациональным: индийская пара, получившая радио¬
приемник за посещение лекции, или парень из Фонда Форда,
вообразивший, что люди откажутся от своего права на пенсию
в обмен на радиоприемник?
Следующий аспект выбора —эмоциональный, область кра¬
соты и душевного волнения. Мы делаем множество вещей прос¬
то потому, что это увлекательно, точнее, интересно и сложно.
Если, играя со мной в теннис, вы одержите победу десять раз
подряд, то едва ли станете с нетерпением ожидать следующей
встречи на корте. Вероятнее всего, вам захочется сыграть с бо¬
лее сильным игроком, который, как это ни забавно, имеет реаль¬
ный шанс победить вас.
Мой друг и коллега по Уортонской школе бизнеса, профес¬
сор Арон Кацелененбойген, любит объяснять интересные соци¬
альные явления с помощью эпизодов из игры в шахматы. Как-то
раз я спросил его, почему большинство шахматистов предпо¬
читают играть с теми, кто намного сильнее их в этой игре. «Все
дело в сложности и азарте, — ответил он мне. — Победа при¬
носит удовольствие, только если она добыта тяжким трудом».
И я проверил справедливость этой теории на группе своих сту¬
дентов в Уортонской школе бизнеса. Мы затеяли компьютерную
игру в шахматы с девятью различными уровнями сложности.
Первый уровень был примитивным — любой человек, знакомый
с правилами игры, мог без труда победить. Последующие уровни
представляли уже определенную сложность, и чтобы одержать
победу, скажем, на шестом уровне, требовалось настоящее мас¬
терство. Каждый из моих студентов должен был пройти десять
игр на любом уровне; за каждый выигрыш выдавался доллар,
за проигрыш — отбирался обратно. Все дружно начали с перво¬
го уровня, но, заработав пару долларов, также дружно, без ис¬
ключения, перешли на более сложные уровни. К концу экспе¬
римента большинство играло на пятом уровне, а двое — даже
на шестом.
Если бы интерес и азарт, вызванные сложностью задачи,
не были одним из наших критериев принятия решений, жизнь
стала бы сплошной скукой. Иначе говоря, постановка легкодо¬
стижимых целей означает лишь банальное существование. Воз¬
можно, это удивит многих менеджеров по работе с персоналом,
зато великолепно объясняет, почему огромная часть корпора¬
тивной жизни ассоциируется со скукой и бессмысленностью.
В отличие от рационального выбора, которым руководят
ценности-средства (внешние), эмоциональный выбор зависит
от ценностей-целей (внутренних) — радости, наслаждения,
удовлетворения, составляющих эмоциональное состояние чело¬
века как таковое. В то время как рациональный выбор устремлен
на предотвращение риска, эмоциональный — как раз напротив:
риск представляет собой важную характерную особенность
эмоционального возбуждения и азарта.
Культура определяет моральные нормы общества, членом
которого является принимающий решение человек. Моральные
ценности — сдерживающая сила в процессе выработки реше¬
ния; культура, диктуя и общепринятые ценности, оказывает
глубокое воздействие на этот процесс. Если программист не вы¬
берет своего значения, компьютерный язык высокого уровня
задаст параметры по умолчанию; так и культура обеспечива¬
ет набор стандартных ценностей на случай, если ее участники
не смогут сделать четкий выбор.
Целеустремленными системами руководят ценности; други¬
ми словами, ценности — это то, чего участники системы стре¬
мятся достичь путем своих целенаправленных действий. Чаще
всего эти ценности заложены внутри самой культуры, и чело¬
век, принимая решение, может даже не осознавать, что у него
есть выбор. Традиционные ценности обычно воспринимаются
как некие «реалии где-то там»; где-то там они и останутся до тех
пор, пока кто-либо однажды не решится бросить им вызов.
И наконец, чтобы проникнуть в самую суть принципа целеус¬
тремленности, нам необходимо понять разницу между тремя ти¬
пами поведения системы (согласно Акоффу): реакцией, ответом
и активным действием. Реакция представляет собой такое пове¬
дение системы, для которого событие внешней среды является
необходимым и достаточным; иными словами, это действие, вы¬
званное (детерминированное) другим действием. Ответ — тип
поведения системы, для которого событие внешней среды необ¬
ходимо, но не достаточно, или действие, в котором сама система
принимает участие. Активное действие представляет собой
поведение системы, для которого изменение внешней среды
не является ни необходимым, ни достаточным. Таким образом,
активное действие — самостоятельное, автономное поведение,
выбранное системой по своему усмотрению.
Перечисленные типы поведения — реакция, ответ и активное
действие — соотносятся с тремя типами систем: поддерживаю¬
щими текущее состояние, самонастраивающимися и целе¬
устремленными (табл. 2.1).
Система, поддерживающее текущее состояние, реаги¬
рует на любые изменения лишь для поддержания своего состо¬
яния при различных условиях внешней среды. Такая система,
наделенная той или иной структурой, может только реагировать
и не способна сознательно отвечать, поскольку ее действия це¬
ликом и полностью зависят от изменений в ее внешней среде.
Как бы то ни было, она выполняет встроенную функцию благо¬
даря умению поддерживать свое состояние различными спосо¬
бами в разных условиях. Например, многие системы отопления
направлены на поддержание определенного режима. Внутрен¬
ний регулятор включает систему, когда комнатная температура
опускается ниже желаемого уровня, а затем, при превышении
Поведение (процесс)
Средства (структура)
Цели (функция)
Пассивность(инс¬
трументы)
Фиксированные
Одна структура
в любой среде
Отсутствие выбора
Фиксированные
Одна функция
в любой среде
Отсутствие выбора
Реакция
(системы, поддер¬
живающие теку¬
щее состояние)
Переменные и де¬
терминированные
Разные структуры
в различных средах
Отсутствие вы¬
бора средств
Фиксированные
Одна функция
в любой среде
Отсутствие вы¬
бора целей
Ответ
(самонастраиваю¬
щиеся системы)
Переменные
и выбираемые
Разные структуры
в той же среде
Выбор средств
Переменные и де¬
терминированные
Разные функции
в различных средах
Отсутствие вы¬
бора целей
Активное
действие
(целеустремлен¬
ные системы)
Переменные
и выбираемые
Разные структуры
в той же среде
Выбор средств
Переменные и вы¬
бираемые
Разные функции
в той же среде
Выбор целей
Таблица 2.1. Поведенческая классификация систем
этого уровня, отключает ее. В роли поддерживаемого параметра
выступает комнатная температура. Такая система может адапти¬
роваться к изменениям, но не способна к обучению, поскольку
не имеет возможности выбирать свое поведение. Она не спо¬
собна совершенствоваться с опытом.
Самонастраивающаяся система способна по-разному
отвечать на различные события в неизменной или меняющей¬
ся среде до тех пор, пока не будет достигнут определенный ре¬
зультат (состояние). В создании этого состояния и заключается
ее цель. Такая система может выбирать средства, но самосто¬
ятельное определение цели ей все же не подвластно, и пото¬
му ее поведение скорее ответ, нежели реакция. Ответ — дело
добровольное, реакция — нет. К примеру, животные низшего
уровня могут добывать пищу разными способами в той или иной
среде. Если самонастраивающаяся система обладает памятью,
то со временем она научится преследовать свою цель более эф¬
фективно.
Целеустремленная система может производить не толь¬
ко неизменный результат различными способами в неизменной
среде, но и разные результаты, причем как в неизменной, так
и в меняющейся среде. При неизменных условиях она в состоя¬
нии менять свои цели. Именно в этой способности, собственно,
и заключается свобода воли. Такие системы не только обучаются
и приспосабливаются; они обладают и способностью творить,
создавать новое. Человек — пример такой системы.
Целеустремленные системы обладают всеми способностями
самонастраивающихся и поддерживающих текущее состояние
систем. При этом самонастраивающиеся системы обладают спо¬
собностями систем, направленных на поддержание текущего
состояния, но не наоборот.
В заключение отметим еще один немаловажный момент.
Разумно предположить, что любое решение подразумевает
власть, а понятие власти имеет множество значений и аспектов.
Например, согласно Боулдингу, ее можно определить как сумму
изменений, создаваемых решением в будущем. Поскольку всег¬
да остается возможность бездействия, власть принимающего
решение человека можно измерить разницей в будущем состоя¬
нии между действием и бездействием.
С понятием власти тесно связано другое, столь же неод¬
нозначное и многостороннее, — свобода, одним из значений
которого является альтернатива или несколько вариантов выбо¬
ра. Если у меня нет альтернативы, без сомнения, я не свободен
в выборе, и потому у меня нет возможности изменить будущее
состояние системы.
Резюме
► Миром управляют не те, кто действительно прав, а те,
кто умеет убедить остальных в своей правоте.
► У выбора есть три аспекта: рациональный (личная выго¬
да), эмоциональный (интерес, волнение, азарт) и культур¬
ный (общепринятые нормы).
► В то время как рациональный выбор отвергает риск, эмо¬
циональный — напротив: риск представляет собой важ¬
ный атрибут эмоционального волнения и азарта.
► «Реалии где-то там» так и останутся недостижимыми до тех
пор, пока кто-либо однажды не решит бросить им вызов.
► Выбор — вопрос компетенции; он подразумевает власть
действия. Свобода без соответствующих способностей
и умений бессмысленна.
Все вышесказанное подводит нас к обсуждению принципа
многомерности.
Многомерность
Многомерность1 является, пожалуй, одним из наиболее дейс¬
твенных принципов системного мышления, суть которого за¬
ключается в способности видеть дополняющие друг друга тен¬
денции в прямо противоположных явлениях и создавать одно
целое из несоединимых частей.
В большинстве культур доминирует ошибочное представле¬
ние о противоположных тенденциях как о взаимоисключающих
и абсолютно несовместимых соперниках в игре с нулевым исхо¬
дом, где возможны лишь два результата: выигрыш и проигрыш.
Вообще-то, любое явление возникает в паре со своей противо¬
положностью: безопасность/свобода; порядок/путаница; об-
щество/личность; современность/традиции; искусство/наука
и т. д. Они представлены таким образом, что победа одного неиз¬
бежно ассоциируется с поражением другого.
В условиях игры с нулевым исходом противоположные тен¬
денции формулируются двумя различными способами. Первый
1 На всем протяжении книги термин «многомерность» означает наличие ряда поддающихся количест¬
венному ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПЕРЕМЕННЫХ, А ТАКЖЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ДЛЯ ОТРАЖЕНИЯ МНОЖЕСТВА РАЗЛИЧНЫХ СТОРОН
И ГРАНЕЙ СИСТЕМЫ.
заключается в том, что конфликтующие тенденции представ¬
ляются в виде двух взаимоисключающих, не связанных друг
с другом сущностей. Конфликты между ними рассматривают¬
ся как противопоставление в виде X или не X (рис. 2.5): если
X— верно, то неX— ошибочно. Как отношение «или..., или...»,
борьба, в которой есть победитель и побежденный, причем каж¬
дая сторона считает своим нравственным долгом одержать по¬
беду. Чаще всего проигравшего провозглашают неправым и он
выбывает из игры.
Второй способ предлагает рассматривать противополож¬
ные тенденции в виде непрерывного множества, или континуума
(рис. 2.6). Между черным и белым существует 1000 оттенков се¬
рого. Здесь речь идет о компромиссе или разрешении конфликта.
Компромисс представляет собой точку относительного равнове¬
сия, когда в результате взаимных уступок борьба теряет свою ос¬
троту. В зависимости от соотношения сил полюсов напряжения
силовое давление временно прекращается. Точка компромис¬
са — это неустойчивая структура, обычно содержащая элементы
обеих противоположностей. Когда меняется власть, происходят
изменения и в расстановке сил, а ущемленная сторона получает
возможность отвоевать более выгодные позиции.
Стремясь разрешить массу социальных проблем, люди никак
не могут прийти к согласию, что же важнее и насущнее — произ¬
водство или распределение, защита прав пострадавших или прав
обвиняемых, охрана окружающей среды или право человека за¬
рабатывать на жизнь. И это говорит о том, что пришла пора раз¬
рабатывать новые концепции, схемы и подходы. Озабоченность
Черчмена (Churchman, 1979) по поводу недопонимания роли
окружающей среды, отказ Боулдинга (Bouldirtg, 1968) от час¬
тичной оптимизации и концепция Акоффа (Ackoff, 1978) о со-
Победа/Проигрыш
Рисунок 2.5. Противопоставление
здании одного целого из несоединимых частей отражают ту же
проблему.
Создается впечатление, будто мы живем в эпоху парадоксов.
Даже такие освященные веками ценности, как свобода и спра¬
ведливость, не убереглись от нападок. Боулдинг (Boulding,
1953) довольно точно подметил, что многие боятся свободы,
поскольку за ней им всегда мерещится призрак анархии. В то же
время другие боятся справедливости, всегда усматривая за ней
тень тирании. А теперь подумайте о связи между безопасностью
и свободой. Человек не может быть свободным, если он не уве¬
рен в своей безопасности, не может чувствовать себя в безопас¬
ности, если он не свободен. А может быть свобода, справедли¬
вость и безопасность — три стороны одного и того же явления,
которые изначально вовсе не следовало бы разграничивать?
Без сомнения, попытки рассматривать каждую из них в изоля¬
ции от других создавали массу проблем.
Дополнение — это то, что расширяет или завершает целое.
Как утверждает принцип многомерности, противополож¬
ные тенденции не только сосуществуют и взаимодействуют,
но еще и дополняют друг друга. Подобного рода отношения
не ограничиваются парными тенденциями. Более двух перемен¬
ных тоже могут образовывать дополняющие отношения, как, на¬
пример, это иллюстрирует трио свободы, справедливости и бе¬
зопасности (рис. 2.7).
Обоюдная взаимозависимость противоположных тенденций
характеризуется отношением «и..., и...», но не «или..., или...»,
что означает следующее: каждая тенденция представлена отде¬
льным измерением. В результате возникает многомерная схе¬
ма, в которой варианты «низкий/низкий» и «высокий/высокий»,
помимо вариантов «низкий/высокий» и «высокий/низкий», тоже
обладают большой степенью вероятности. Эта формулировка
Рисунок 2.6. Непрерывное множество, или континуум
не подразумевает игры с нулевым исходом; в ней поражение
для одной стороны необязательно означает выигрыш другой.
Наоборот: обе противоположные тенденции могут возрастать
и убывать одновременно.
Рассмотрение противопоставляемых тенденций с позиции
многомерности позволяет увидеть, что они вполне могут взаимо¬
действовать и даже интегрироваться в нечто совершенно новое.
Добавление новых измерений расширяет рамки рассмотрения
проблемы, и противоположные группы тенденций можно пере¬
осмыслить как некое новое целое со своей собственной логичес¬
кой схемой. Черчмен (Churchman, 1979) утверждает: «Обычное
противопоставление Xили не X, судя по всему, никогда не выгля¬
дит достаточно убедительным, потому что ни одна из противо¬
положностей не является столь выдающимся и исключительным
аспектом социальной системы».
Отметим, что по законам классической логики противоречие
относится к какой-либо области; добавление нового измерения
расширяет ее и разрешает противоречие; противоположные
идеи превращаются во взаимодополняющие. Чтобы развить эту
мысль, давайте взглянем на смежное понятие — типологию.
Надлежащий способ разработки типологии, соответствующий
моим целям в данной работе, требует выявления и осмысления
всех важных переменных (в совокупности определяющих свойс¬
тва изучаемого явления) как отдельных измеряемых величин.
к
£
X
V
1
£
к
(О
X
о
и
3
СО
Os
(О
X
п
X
X
Высокий/низкий
Высокий/высокий
Проигрыш-выигрыш
Выигрыш -выигрыш
Низкий/низкий
Низкий/высокий
Проигрыш-проигрыш
Выигрыш-проигрыш
Низкая Высокая
Тенденция Б
Рисунок 2.7. Взаимодополняющие отношения
Это измерение в виде стрелки отображает количественную
оценку переменной по определенной шкале. Она определяет ве¬
личину наиболее существенной характеристики рассматривае¬
мой переменной. Деление данной шкалы на две области — «высо¬
кую» и «низкую», — как правило, основано на предположении,
что низкое или высокое значение, приписываемое переменной,
будет иметь существенное влияние на поведение системы, в со¬
здании которой участвует данная переменная.
В этом плане точка разбиения на значения «низкий» и «высо¬
кий» не является произвольной (рис. 2.8). Она отмечает уровень,
при котором поведение зависимой системы подвергается качес¬
твенному изменению. Это изменение соответствует особой точ¬
ке — точке перегиба кривой (фазовому переходу) физических
явлений. Иными словами, если переменная «доход» оказывает
воздействие на поведение человека, то существует некий кри¬
тический уровень дохода, при котором происходит трансфор¬
мация стиля жизни и соответствующие качественные перемены
в поведении.
Если я зарабатываю 10$ в неделю, я могу съесть один гам¬
бургер; при заработке в 20 $ я могу себе позволить два; а на 30 $
я попробую съесть все три. Однако если я зарабатываю 1000$
в неделю, я не буду съедать по 100 гамбургеров. Я вообще могу
их больше не есть. Таким образом, количественное изменение
в размере моего дохода на определенном этапе приведет к ка¬
чественному изменению в моем образе жизни. Это и есть та точ¬
ка, на которой заканчивается низкий уровень дохода и начина¬
ется высокий.
При условии, что нам известны все исходные допущения
и ограничения, типологии помогут спрогнозировать, как будет
отличаться поведение многомерной системы при акценте на том
или ином ее аспекте.
К примеру, заинтересованность и в изменениях, и в ста¬
бильности порождает тип поведения, в корне отличный от того,
который возникнет в результате акцента на изменениях вку¬
пе с низкой заботой о стабильности или в результате сильного
Низкий уровень X
0
Особая точка
функции
Высокий уровень
Рисунок 2.8. Фазовый переход
стремления к стабильности в сочетании с низкой заинтересо¬
ванностью в изменениях (рис. 2.9).
Сочетание «высокий/высокий» характеризует поведение
зрелой системы, стремящейся к стабильности через перемены.
А сочетание «низкий/высокий» выдает радикальную систему,
заинтересованную в изменениях любой ценой; она может быть
реакционной или прогрессивной в зависимости от направле¬
ния желаемого изменения. Сочетание «высокий/низкий», с дру¬
гой стороны, характерно для консервативной системы, отдаю¬
щей предпочтение существующему порядку и, следовательно,
склонной к регулированию и компромиссам. Сочетание «низ-
кий/низкий» представляет собой анархию с низкой заинтересо¬
ванностью и в изменениях, и в стабильности, анархию, которая
противится управлению в любой форме. Таким образом, при
различных комбинациях уровней заинтересованности (низком
или высоком) возникают и совершенно разные типы поведения.
Каждый тип представляет собой новую систему, функциониру¬
ющую по своим собственным правилам.
Типология стилей управления, разработанная Блейком
и Моутоном (Blake and Mouton, 1964), подчеркивает ту же
самую идею; она наглядно демонстрирует, что хотя оба сти¬
ля — 1,9 и 9,9 — отражают высокую заботу (9) о людях, одна¬
ко проявления этой заботы сильно отличаются в обоих случаях
(рис. 2.10).
Рисунок 2.9. Поведение многомерной системы
X
Os
я
к
о
<0
ь
о
ю
(О
со
Рисунок 2.10. Стиль управления
Стиль 1,9 характерен для патерналистского, популистского
лидера, чья забота о людях сводится, главным образом, к отечес¬
кой заботе об их слабостях. Поэтому он принимает на себя роль
защитника. А для лидера со стилем управления 9,9 забота о лю¬
дях вытекает из уважения к их способностям и индивидуальнос¬
ти. Он играет другую роль — роль мотиватора.
о
m
ь
и
о
X
и
и
ь
£
0
X
(О
1
а;
3
о.
о
ь
£
Г
о
3
X
X
•S
т
£
X
Т
к
(U
п
ь
t0
X
D.
(V
р
к
и
ю
ь
о
>s
3-
(0
У
X
к
(О
X
о
и
3
СО
к
(О
X
т
х
Те, кто решает
проблемы
Новаторы
Имитаторы
Те, кто формулирует
и исполнители
проблемы
Низкая
Высокая
Способность находить отличия между
объектами, которые кажутся похожими
Рисунок 2.11. Новаторские способности
В работе Геральда Гордона и его коллег (Gordon and Col¬
leagues, 1974) по изучению факторов, благоприятствующих
новаторству, выделены следующие две способности, усилива¬
ющие предрасположенность индивида к нововведениям: спо¬
собность находить отличия между объектами, которые кажутся
похожими, и сходство между объектами, которые кажутся не¬
родственными (рис. 2.11).
Аналогичным образом мы можем показать, как путем орга¬
низации можно одновременно удовлетворить на первый взгляд
противоречивые потребности в упорядоченности и сложности,
а посредством адаптации — потребности в стабильности и пе¬
ременах. И в каждом случае желаемое свойство — это не комп¬
ромисс, а совершенно новое целое со своими уникальными ха¬
рактеристиками.
Множественность функций, структур и процессов
Принцип многомерности дополняет действующая параллель¬
но с ним концепция множественности. Множественность функ¬
ций, структур и процессов, как мы увидим далее, лежит в осно¬
ве теории системного развития. Это то, что делает возможным
сочетание «высокий/высокий», а выбор — реальностью. Мно¬
жественность попросту означает, что система может обла¬
дать множеством структур и функций, равно как и управлять¬
ся с множеством процессов (рис. 2.12); это понятие отрицает
классический взгляд на систему как неизменную структуру с од-
ной-единственной функцией и с одной причинно-следственной
связью.
Множественность функции
Система может нести множество функций, явных и скры¬
тых. К примеру, автомобиль, помимо выполнения очевидной
функции транспорта, может приобрести и неявную функцию,
скажем, статусной бирки: не секрет, что для многих машина
характеризует стиль жизни владельца, позволяет чувствовать
себя людьми «высшего сорта» и смотреть на пешеходов несколь¬
ко свысока.
Производитель автомобилей в глазах инвестора может рас¬
сматриваться как средство наживы, а для руководителей про¬
фсоюзов он, прежде всего, источник создания рабочих мест.
С точки зрения предпринимателя организация может представ¬
лять собой дело всей его жизни по созданию успешной систе-
мы, а с позиции сотрудника компании — удобную платформу
для внутренней борьбы за власть. Организации действительно
выполняют множество функций, генерируя и распределяя бо¬
гатство, власть и красоту. И все же члены организации, в зави¬
симости от их склада ума или присваиваемых им ролей, отдают
приоритет лишь одной из названных функций. Это ошибка, ре¬
зультатом которой становятся успешные операции, но мертвые
пациенты.
Множественность структуры
Ранее мы выдвинули предположение, что структура систе¬
мы — это ее составные компоненты и их взаимодействия. По¬
этому множественность структуры означает, что компоненты
и отношения между ними являются многочисленными и измен¬
чивыми. Рассмотрим в качестве примера соль (МаС1). Ее компо¬
ненты — хлор (С/) и натрий (1Ча) — образуют связь лишь одного
типа в любой среде, поэтому считается, что соль обладает син¬
гулярной, то есть неизменной, структурой. Но об углеводородах
этого сказать нельзя. Водород и углерод образуют массу ком¬
бинаций и вступают в различные отношения, что дает в резуль¬
тате множество структур. Способность углерода соединяться
с самим собой положила начало абсолютно новой ветви эволю¬
ции — биологическим системам, которые обладают неустойчи¬
вой, но при этом уравновешенной структурой.
Рисунок 2.12. Множественность функций и структур
Люди тоже проявляют похожую тенденцию. Они вступают
в различные отношения друг с другом, создавая структуру ин¬
терактивного типа — социальную систему. Взаимодействия
между целеустремленными участниками группы принимают
множество форм. Социальные партнеры могут сотрудничать
в одном направлении, соревноваться в другом и конфликтовать
по поводу третьего — и все это одновременно. Кроме того, чле¬
ны социальной системы постепенно учатся и совершенству¬
ются, и именно поэтому они столь изменчивы и непостоянны.
В результате образуется интерактивная сеть подвижных учас¬
тников с множеством связей, которая непрерывно воссоздает
саму себя. Вот что подразумевается под множественностью
структуры. Признание множественности структуры, в отличие
от множественности функции, — дело непростое, поскольку
этот принцип идет вразрез с традиционным пониманием струк¬
туры как чего-то прочного и долговечного. Однако переосмыс¬
ление традиционной концепции крайне необходимо для понима¬
ния принципов целеустремленности и многомерности.
Множественность процесса
Согласно классическому принципу причинности, одинаковые
исходные условия дают одинаковые результаты; следовательно,
разные результаты обусловлены различиями в начальных усло¬
виях. Поэтому поведение системы с известной структурой явля¬
ется полностью предсказуемым, а ее будущее состояние жест¬
ко привязано к исходным условиям и законам, управляющим ее
преобразованием (детерминизм).
Берталанфи (Bertalanffy, 1968), анализируя свойства само¬
регуляции или морфостатичности открытых биологических сис¬
тем, расширил эту классическую точку зрения и ввел понятие
эквифинальности: конечное состояние может быть достигну¬
то бесчисленным множеством различных путей развития. Бакли
(Buckley, 1967), исследуя морфогенетические процессы в со¬
циокультурных системах, пошел еще дальше и выдвинул обрат¬
ный принцип — мультифинальности: одинаковые исходные
условия могут привести к несхожим конечным состояниям сис¬
темы. Так что за будущее отвечают скорее процессы, а не на¬
чальные условия. Соответственно, социальные явления также
можно рассматривать как конечный результат ряда интерак¬
тивных процессов. Это привносит в процесс познания новый
аспект — ключевой для понимания следующей впечатляющей
концепции — свойство эмерджентности.
Р03ЮЛЛ0
«Из несоединимых частей можно создать одно целое».1
► В многомерной схеме разница в количестве — разница
качественная. Сочетание интересов «высокий/высокий»
порождает совершенно иной тип поведения, нежели со¬
четание «низкий/высокий». Каждый тип дает свою собс¬
твенную интерпретацию значений рассматриваемых пе¬
ременных.
► Свобода, справедливость и безопасность, на мой взгляд, —
три аспекта одной сущности. Их не следует разграничи¬
вать. Все попытки рассматривать каждую из них изолиро¬
ванно от других создавали массу проблем.
Эллерджентность
Я могу любить, но ни один из моих органов в отдельности любить
не умеет. Если разобрать меня на части, феномен любви исчез¬
нет. К тому же любовь не под дается восприятию ни одним из пяти
чувств. У нее нет цвета, звука или аромата. Ее нельзя потрогать
или попробовать на вкус. Так как же тогда измерить любовь? Ко¬
нечно, всегда можно измерить проявления любви. Например, за¬
явить: «Если ты меня любишь, то почему тогда не звонишь мне?»
Но что-то, по-видимому, не в порядке с таким подходом. Фено¬
мен любви не подходит под классическое определение свойства.
Кроме того, сдается, он в этом не одинок. Похожие явления — ус¬
пех, неудача, счастье — обладают такими же характеристиками.
Поэтому давайте дадим им особое название — эмерджентные
свойства — и поместим их в отдельную категорию свойств 2-го
типа, в отличие от свойств классического типа, которые мы бу¬
дем называть свойствами 1-го типа (рис. 2.13).
Эмерджентные свойства, или свойства 2-го типа, — это чер¬
ты целого, их нельзя вывести из свойств частей. Тем не менее,
они являются продуктом взаимодействий, а не суммой действий
частей, и, следовательно, их можно выделить в качестве незави¬
симых характеристик. Более того, они не под даются восприятию
ни одним из пяти чувств, как не поддаются и непосредственному
измерению. Если это все же необходимо, то остается лишь из¬
мерять их проявления.
Иллюстрацию этой прекрасной концепции можно найти в книге Акоффа (Ackoff, 1978) «Искусство
РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ» ( THE ART OF PROBLEM SOLVING).
Эмерджентные свойства по своей природе не поддаются
анализу, им невозможно дать причинное объяснение, анали¬
тические инструменты здесь бессильны. Рассмотрим феномен
жизни — наиболее значительного эмерджентного свойства.
Еще никто не сумел определить ни одной причины для жизни.
В попытках найти корреляции мы, скорее всего, попадем в ло¬
вушку, где найдутся такие взаимозависимости между жизнью
и чем угодно. И, к сожалению, все они недостаточно проясняют
сущность жизни. Полагаясь исключительно на аналитический
подход, невозможно дать элементарное объяснение эмерджен-
тным свойствам (что неудивительно).
Как уже говорилось, эмерджентные свойства — результат
взаимодействий нескольких элементов. Само понятие взаимо¬
действия подразумевает динамический процесс, создающий
изменяющееся во времени состояние. Другими словами, эмер-
джентное свойство воспроизводится непрерывно — интерак¬
тивно и в реальном времени. Поэтому жизнь, любовь, счастье
и успех — это не единовременные состояния; их непрерывное
воспроизводство — необходимое условие их существования.
Если генерирующие их процессы прекращаются, перестают су¬
ществовать и сами явления. Их невозможно сохранить для бу¬
дущего пользования. И, безусловно, ни одно их них нельзя счи¬
тать само собой разумеющимся. Жизнь, любовь и счастье могут
присутствовать в данный момент, а через мгновенье исчезнуть.
Свойства 1 -го типа Свойства 2-го типа
Команда из одних звезд — необязательно лучшая команда лиги
Рисунок 2.13. Эмерджентные свойства
То же можно сказать и об успехе; он столь же хрупок, как лю¬
бовь или счастье.
Если эмерджентное свойство — спонтанный результат не¬
прерывных процессов, то для его понимания необходимо осмыс¬
лить процессы, участвующие в его создании. Смерть — естес¬
твенное явление, выживание — чудо. Для поддержания жизни
нужны одновременные взаимодействия сотен процессов. Те,
кто пытается объяснить феномен жизни как разовую случай¬
ность, понятия не имеют, о чем говорят.
Итак, если успех — эмерджентное свойство, то, по-видимо¬
му, следует сосредоточиться на управлении взаимодействиями,
а не действиями. Команда, состоящая из одних звезд, — необя¬
зательно лучшая команда лиги, и она вполне может проиграть
команде среднего уровня той же лиги. Команду-победителя ха¬
рактеризует не только качество ее игроков, но и качество их вза¬
имодействия. Пару лет тому назад в составе американской фут¬
больной команды New Orleans Saints было четыре защитника
в кубке Pro Bowl. Но это совсем не означало, что у команды была
лучшая защита. В том же году команда Dallas Cowboys выиграла
кубок Super Bowl, не имея в своем составе ни одного защитника
в кубке Pro Bowl.
Совместимость элементов и их синергичное взаимодействие
создают резонанс — силу, на порядок превышающую сумму
сил, производимых этими элементами по отдельности. А несов¬
местимость элементов ведет к значительному снижению силы
по сравнению с той, которую смогли бы создать эти элементы
в сумме. Таким же образом стоимость компании может расти
или понижаться в зависимости от характера взаимодействий ее
работников.
Я долго и упорно доказывал, что успех организации является
результатом взаимодействия пяти основных процессов: произ¬
водственного, принятия решений, обучающегося управления,
интеграции членов организации и разрешения конфликтов. Эти
процессы отвечают за создание и распределение богатства,
власти, знаний, красоты и ценностей. К примеру, чтобы понять
секрет успеха компании General Electric, недостаточно просто
взглянуть на ее доходы и доли рынка. Любой игрок может выиг¬
рать или проиграть в любой момент совсем по иным причинам,
нежели те, что лежат на поверхности и кажутся очевидными. По¬
нимание организационных процессов компании General Electric
(в особенности систем принятия решений, обучения и оценки
результатов) способно гораздо лучше объяснить загадку ее не¬
прерывного успеха.
Как уже говорилось, эмерджентные свойства не поддаются
непосредственному измерению, можно измерить лишь их про¬
явления. Однако и в случае измерения проявлений того или ино¬
го свойства мы столкнемся с массой проблем. Например, если
считать мерой любви количество телефонных звонков, любому
из нас не составит труда ее симулировать. С другой стороны,
не только те из нас, кого обуревает любовь, и необязательно
по этой причине берут в руки телефонную трубку. На самом деле
большая часть поведенческих характеристик живых систем яв¬
ляются свойствами 2-го типа, так что искусство их фальсифи¬
кации было для бихевиоризма одним из главных предметов изу¬
чения в течение последних десятилетий. Золотым дном в наше
время стал вопрос о том, как лучше прикинуться тем, чем ты
в действительности не являешься. Подумайте, насколько огро¬
мен рынок книг-руководств, дающих советы вроде «Как казаться
заботливым и неравнодушным человеком», когда в действитель¬
ности человеку на все наплевать. Помните всем известный эле¬
ментарный совет-пример: если нужно прикинуться влиятельным
человеком — просто нацепи красный галстук?
Измерение успеха организации — тоже занятие не из легких.
Считалось, что рост как проявление успеха является важным
показателем эффективности деятельности организации. Если
организация успешна, скорее всего, она будет расти. Но если
организация растет, это необязательно означает ее успех. До¬
биться роста можно очень просто — с помощью фальсифика¬
ции, то есть посредством сомнительных поглощений. К несчас¬
тью, из двух индюшек орел не получится. А именно так многие
организации росли, не сознавая разрушительной угрозы подоб¬
ного способа.
Чтобы избежать ловушек при измерении эмерджентно-
го свойства, необходимо оценивать более одного проявления.
В этой связи показатель добавленной экономической стоимости
(EVA) выглядит гораздо более надежной мерой достигнутого ус¬
пеха, чем простой рост.
EVA = инвестированный капитал х
х (рентабельность капитала - стоимость капитала)
Показатель EVA базируется на двух важных проявлениях
успеха. Это результат и роста, и создания стоимости с учетом
затрат капитала. Положительное значение EVA характеризует
рост, увеличивающий общую рыночную стоимость компании,
в то время как отрицательное значение свидетельствует о росте,
снижающем ее стоимость.
Наконец, проявление какого-либо явления во всей его пол¬
ноте можно оценить, лишь представив себе его будущее, черты
которого уже заложены в его текущем поведении. Чтобы отоб¬
разить это будущее, нам необходимо хорошо ориентироваться
в вопросах социальной динамики.
Р03ЮЛЛ0
► Вместо того чтобы пытаться описать свойство в виде со¬
стояния, мы могли бы попробовать понять его как про¬
цесс становления.
► Команда из одних звезд — необязательно лучшая коман¬
да лиги, и она вполне может проиграть команде среднего
уровня той же лиги. Команду-победителя характеризует
не только качество ее игроков, но и качество их взаимо¬
действия.
► Совместимость элементов и их усиливающие взаимодейс¬
твия создают резонанс — силу, которая на порядок пре¬
вышает сумму сил, производимых этими элементами по от¬
дельности.
► Эмерджентное свойство — это спонтанный результат не¬
прерывных процессов. Поэтому жизнь, любовь, счастье
и успех — это не единовременные состояния; их непре¬
рывное воспроизводство — необходимое условие их су¬
ществования. Если прекращаются генерирующие их про¬
цессы, перестают существовать и сами явления.
Контринтуитивность
Социальная динамика полна противоречий, причем свойствен¬
ный им уровень сложности не под силу аналитическому под¬
ходу. Контринтуитивность означает, что действия, направ¬
ленные на достижение желаемого результата, могут привести
к противоположному исходу. Все мы знаем, что благими наме¬
рениями вымощена дорога в ад. Зачастую положение дел ухуд¬
шается, прежде чем пойти в гору, или наоборот. Можно выиг¬
рать или проиграть совсем по иным причинам, чем те, которые
кажутся очевидными.
Объявление наркотиков вне закона, которое стоило нации
целого состояния, было направлено на снижение злоупотребле¬
ний и спасение общества от этого зла. Вопреки ожиданиям это
породило многомиллиардный преступный бизнес, способство¬
вало росту потребления наркотиков и вызвало чрезмерную пе¬
регрузку системы уголовного судопроизводства.
Для понимания сущности контринтуитивности необхо¬
димо сначала осознать практическое значение следующих
утверждений:
► Причина и следствие могут быть далеко разнесены во вре¬
мени и пространстве. Событие, происходящее в опреде¬
ленный момент времени и в определенном месте, может
иметь замедленное действие и дать эффект в другое время
и в другом месте.
► Причина и следствие могут меняться местами, образуя
круговую взаимосвязь.
► Одно событие может иметь множество последствий.
Важность того или иного последствия может меняться
со временем.
► Набор переменных, которые первоначально играли ре¬
шающую роль в производстве определенного результата,
через какое-то время может быть заменен другим набором
переменных. Устранение первоначальной причины необя¬
зательно приведет к устранению следствия.
Рисунок 2.14. Динамика системы социального обеспечения
Увеличение размеров социальных выплат с целью снижения
количества бедных семей в отдельно взятом регионе может воп¬
реки рациональным ожиданиям привести к увеличению их чис¬
ла. Для улучшения системы социального обеспечения обычно
требуются дополнительные ресурсы, что означает рост налогов.
Чрезмерное налогообложение может вынудить богатых граж¬
дан и многие предприятия переехать в другой регион, что снизит
налоговую базу и доходы. Более того, заманчивые условия соци¬
ального обеспечения привлекут еще большее количество нуж¬
дающихся в данный район. Это может также ослабить стимул
к работе и добавить бремя безработицы к и без того перегру¬
женной системе. Рост издержек вкупе со снижением доходов
становятся рецептом катастрофы (рис. 2.14).
Чтобы понять, как событие может иметь множество пос¬
ледствий, рассмотрим привычку курить. В краткосрочном пе¬
риоде курение может снизить уровень тревожности и, следо¬
вательно, оказать благотворное влияние на сердце. Курение
к тому же помогает поддерживать постоянный вес, что также
хорошо для сердца. Однако в конечном итоге курение приводит
к уплотнению стенок артерий и повреждению легких, что впол¬
не может разрушить сердце (рис. 2.15).
Как уже говорилось, мультифинальность отрицает класси¬
ческий принцип причинности, утверждая, что за будущее отве¬
чает скорее процесс (вкупе с различными комбинациями опре¬
деленности, случайности и выбора), чем исходные условия. Все
это означает, что понимание кратко- и долгосрочных последе -
Рисунок 2.15. Последствия курения
твий действия во всей полноте требует построения динамичес¬
кой модели для воспроизведения многоконтурного, нелинейного
характера системы. Эта модель должна отображать критичес¬
кие задержки во времени и значимые взаимодействия между
основными переменными. Подобный подход в корне отличается
от традиционного, где выведение простой взаимосвязи приводит
к быстрому размножению и распространению ложной инфор¬
мации. Учитывая уровень замешательства, которое возникает
при появлении неожиданных результатов, можно легко понять
желание списать все это на хаотическую природу вселенной.
Интересная формулировка этой проблемы, известная как те¬
ория хаоса (Gleick, 1987), дает альтернативное представление
о природе данного явления. По существу, непредсказуемость
нелинейных систем аналогична контринтуитивному поведению
социальных систем. Теория хаоса была выдвинута группой уче¬
ных1 из различных областей науки (физики, химии, математи¬
ки), которые изучали динамику сложных физических явлений.
На первый взгляд кажется, что теория хаоса — лишь системная
теория аэрогидродинамики. Однако при более пристальном
рассмотрении я обнаружил, что она весьма актуальна и для про¬
блем социальной динамики, а значит, ее вполне можно назвать
полезным дополнением к науке о системном мышлении. Она до¬
бавляет новый, в каком-то смысле сдвинутый ракурс к целостно¬
му пониманию сложных систем.
Теория хаоса подходит к рассмотрению этого вопроса
под другим углом и подтверждает значимость неоценимого
вклада Рассела Акоффа в изучение поведенческих особеннос¬
тей целеустремленных систем, которые он пытался объяснить
еще 46 лет назад. Он смог предложить основные инструменты
и концепции, необходимые для понимания выбора и причин тех
или иных действий социальных систем, и в этом его главная за¬
слуга. Это, впрочем, не единственная причина моей заинтере¬
сованности теорией хаоса; признание фундаментальной роли
итерации (многократного повторения операций исследования)
в распознавании сложных схем и закономерностей весьма со¬
звучно моему давнишнему убеждению, что именно итерация
лежит в основе целостного подхода и является центральным
элементом методологии моделирования. (Подробнее об этом по¬
вествуется в третьей части книги.)
1 Среди них наибольшую известность завоевали: Эдвард Лоренц, Бенуа Мандельброт, Вильям М. Ша¬
фер и Джеймс А. Йорк.
Следующие высказывания отражают мое мнение по поводу
наиболее важных и актуальных положений теории хаоса:
► Анализ поведения нелинейной системы подобен прохож¬
дению лабиринта, стены которого перестраиваются с каж¬
дым последующим шагом (иными словами, игра по прави¬
лам трансформирует саму игру).
► Системы, которые слишком сложны для традиционной ма¬
тематической обработки, все же могут подчиняться прос¬
тым законам, например, геометрии фракталов1 и нечеткой
логики2.
► Законы сложности универсальны, они действуют во всех
масштабах и на всех уровнях (разномасштабность, само¬
подобие), и действия отдельных частей не в силах на них
повлиять.
► Мы едва ли сможем объяснить поведение комплексного
целого путем изучения поведения его частей; наоборот,
мы, скорее, сумеем пояснить поведение частей, изучая по¬
ведение целого.
► Новая концепция времени позволяет осознать, что в дейс¬
твительности время определяется не стрелками часов,
а ритмами и итерациями (повторениями).3
► «Природа образует комбинации, некоторые из которых
упорядочены в пространстве, но беспорядочны во вре¬
мени, другие упорядочены во времени, но беспорядочны
в пространстве. Некоторые из них фрактальны, то есть об¬
разуют сходные структуры в разных масштабах (принцип
самоподобия), в то время как другие демонстрируют зна¬
чительные отклонения».4
Существуют определенные точки равновесия, стабильные
состояния, к которым система притягивается, — их называют
аттракторами. Так вот, характер вышеупомянутых комбинаций
обусловливается четырьмя типами таких аттракторов:
► Точечный аттрактор (притяжение или отдаление от оп¬
ределенного типа действий).
► Циклический аттрактор (колебание между двумя и бо¬
лее типами действий).
1 ДЛЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ РЕКОМЕНДУЮ НЕЗАМЕНИМЫЙ ПЕРВОИСТОЧНИК — «ФРАКТАЛЬНАЯ ГЕОМЕТРИЯ ПРИРОДЫ»
(Fractal Geometry of Nature) Бенуа Мандельброт (Mandelbrot, 1977).
2 См.: Zadeh, etal., 1987.
3Это ТАКЖЕ СООТВЕТСТВУЕТ древнеперсидской концепции времени.
4 James, L.//Gleick. J. Chaos: Making a New Science. 1987. P. 308.
► Торический аттрактор (упорядоченная сложность,
повторяющая саму себя).
► Странный (хаотический) аттрактор (сложные непред¬
сказуемые комбинации, проявляющиеся со временем).
Если попытаться использовать терминологию теории хаоса
применительно к социальной системе, то эти четыре аттракто¬
ра с системной точки зрения можно объяснить следующим
образом:
► Точечные аттракторы (противопоставление/односторон-
няя направленность) отображают поведение человека,
движимого своими врожденными склонностями — стра¬
хом, привязанностью, ненавистью, заботой о других
или эгоизмом.
► Циклические аттракторы (диалектика/самоподдержка) со¬
ответствуют нашему принципу многомерности; это стрем¬
ление к противоположным с виду, но в действительности
дополняющим друг друга тенденциям: стабильность и из¬
менения, безопасность и свобода, а также дифференци¬
ация и интеграция. Цикличность, то есть периодическое
изменение приоритетов и ориентаций, — результат час¬
тичной оптимизации.
► Торические аттракторы (эквифинальность/негэнтропия/
самонастройка) служат примером поведения открытых
систем. Этими системами руководит образ (ДНК) того,
чем они должны являться как модели для роста биологи¬
ческих систем.
► Странные аттракторы (мультифинальность/самооргани-
зация/целеустремленность) отражают поведение со¬
циокультурной системы, способной выбирать цели
и средства; непредсказуемые комбинации возникают
из индивидуальных предпочтений и убеждений целеуст¬
ремленных игроков.
Самоорганизация далеко не всегда является осознанным
действием. Чаще всего она происходит естественным обра¬
зом — через хаотический, многократно повторяющийся про¬
цесс усиления отклонений (эволюция). Таким образом, если
система самоорганизуется по умолчанию, следуя внутреннему
культурному коду, то, скорее, можно говорить о сходстве этого
процесса с действием торического аттрактора. Однако реконс¬
трукция — это тип самоорганизации, создаваемой странным ат¬
трактором.
Предложенная Акоффом классификация систем по типу
их поведения — пассивность, реакция, ответ и активное дейс¬
твие — прекрасно согласуется с поведенческими моделями,
свойственными четырем рассмотренным выше аттракторам
(см. раздел о целеустремленности, с. 62-69).
Что касается аттракторов, то именно благодаря итерации
(повторению) становится возможным рождение порядка из ха¬
оса. Природа создает итерации автоматически. Но члены социу¬
ма могут вернуться к истокам, чтобы начать новый цикл, только
путем сознательного выбора. Моделирование с чистого листа —
отражение данного постулата.
Следующие наблюдения также иллюстрируют контринтуи¬
тивное поведение социальных систем:
► Социальные системы проявляют тенденцию к повторению
самих себя и воспроизведению одних и тех же неудовлет¬
ворительных решений снова и снова.
Невозможно переоценить силу сопротивления любым пере¬
менам. «Традиционный образ мыслей — это как «старая гвардия»,
которая предпочтет умереть, нежели сдаться». Уровень спокойс¬
твия при знакомой обстановке в сочетании со страхом перед не¬
известным порождает грозную силу, способную побороть даже
потенциальную выгоду. Люди могут искренне восхищаться пре¬
красной идеей и даже поддерживать ее от всего сердца. Однако
по мере приближения реального воплощения этой идеи воцаря¬
ются сомнения и неверие в собственные силы. Сторонники идеи
порой подсознательно саботируют свои собственные усилия
и препятствуют изменениям. Помимо этого, возникает патоло¬
гическое поведение, когда ответственные за устранение помех
извлекают из этого личную выгоду. В отсутствие поддержки
смелого и харизматического лидера, пользующегося доверием
своих подчиненных, любые предложения по внедрению фун¬
даментальных изменений становятся потенциально самоубийс¬
твенными. Глупец, решивший взять на себя эту роль, должен
понимать, что в конечном счете он рискует остаться в полном
одиночестве.
► Разница в количестве может обернуться разницей в ка¬
честве.
Распространенный принцип системной динамики гласит: ко¬
личественное изменение по достижении критической точки пре¬
вращается в качественное изменение. Соответственно, разница
в величине переменной может привести к разнице в качестве. Это
не означает, что возросшее значение некоторой переменной вы¬
зовет качественное изменение в самой переменной. Однако когда
состояние системы зависит от набора переменных, количествен¬
ное изменение одной из них по достижении критической точки
приведет к фазовому переходу в состоянии системы. И это
качественное изменение, означающее совершенно новый набор
связей между данными переменными. Предположим, мой стиль
жизни (как состояние системы) зависит от моего дохода. Если бы
мой доход вдруг вырос с 1 000 $ в месяц до 100 000 $, то, вне вся¬
ких сомнений, это привело бы к изменениям в моем стиле жизни.
Речь идет, разумеется, об изменении качества, отражающем мой
новый способ бытия. Уровень дохода, который создает это изме¬
нение в стиле жизни, может отличаться у разных людей, однако
именно здесь находится критическая точка — точка перегиба.
Теория катастроф Зеемана (Zeeman, 1976), описывающая
аналогичные явления, но в физической среде, выявила, что в точ¬
ке перегиба системы начинают демонстрировать катастрофи¬
ческое поведение (пик). В социальной среде такая критическая
точка обычно возникает, когда одна из значимых переменных
меняется на порядок величины — когда появляется возможность
выполнять какое-то действие в десять раз быстрее, дешевле,
лучше, чем это было осуществимо раньше.
Президент и главный управляющий компании Intel Corporation
Эндрю С. Гроув {Grove, 1996) в своей книге «Выживают только
параноики» (Only the Paranoid Survive) рассматривает явление
фазового перехода в современной высокотехнологичной кор¬
порации. Проявив неординарную проницательность, он сумел
очень точно подметить и довольно четко разъяснить, каким об¬
разом десятикратное изменение определенной переменной (это
могут быть технологии, рынки, нормативно-правовая база) при¬
водит к возникновению стратегической точки перегиба и сдвигу
в природе бизнеса, когда прописные истины теряют свою дейс¬
твенность и воцаряются совершенно новые эмоции, включая от¬
рицание, страх, неуверенность и чувство предательства.
Рыночные экономики, как и демократические режимы, обыч¬
но выбирают не наилучшее решение, а наиболее приемлемое
и приспособленное к существующему положению дел. Быть
впереди своего времени иногда страшнее, чем плестись где-ни¬
будь в хвосте.
Следующий отрывок из книги Гроува, в котором он описы¬
вает воздействие десятикратного сдвига в рыночных условиях,
также, на мой взгляд, иллюстрирует сущность контринтуитивно¬
го поведения рыночной экономики.
Стива Джобса, одного из основателей компании Apple,
МОЖНО, ПОЖАЛУЙ, НАЗВАТЬ ГЕНИЕМ-СОЗДАТЕЛЕМ ОТРАСЛИ ПЕР¬
СОНАЛЬНЫХ КОМПЬЮТЕРОВ. Он УШЕЛ ИЗ КОМПАНИИ В 1985 ГОДУ,
ЧТОБЫ ПОСВЯТИТЬ СЕБЯ СОЗДАНИЮ СЛЕДУЮЩЕГО ПОКОЛЕНИЯ ВЕЛИ¬
КОЛЕПНО СКОНСТРУИРОВАННОГО АППАРАТНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ, ГРА¬
ФИЧЕСКОГО ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОГО ИНТЕРФЕЙСА, ПРЕВОСХОДЯЩЕГО
ДАЖЕ ИНТЕРФЕЙС APPLE MACINTOSH, И ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ,
НАМНОГО БОЛЕЕ ПРОДВИНУТОЙ ПО СРАВНЕНИЮ С MAC. По ЗАМЫСЛУ
УСТРОЙСТВО НОВОГО ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДОЛЖНО БЫЛО
ПОЗВОЛИТЬ КЛИЕНТУ ПОДГОНЯТЬ ПРИКЛАДНЫЕ ПРОГРАММЫ ПО СВОЕ¬
МУ УСМОТРЕНИЮ ПУТЕМ ПРОСТОЙ ПЕРЕГРУППИРОВКИ ПОРЦИЙ УЖЕ СУ¬
ЩЕСТВУЮЩЕГО ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ, А НЕ РАЗРАБАТЫВАТЬ
ВСЕ С НУЛЯ, КАК ОБЫЧНО. Он МЕЧТАЛ СОЗДАТЬ КОМПЬЮТЕРНУЮ
СИСТЕМУ, КОТОРАЯ САМА ПО СЕБЕ БЫЛА БЫ СОВЕРШЕННОЙ. ДЖОБС
НЕ ЛЮБИЛ ПЕРСОНАЛЬНЫЕ КОМПЬЮТЕРЫ. Он НАХОДИЛ ИХ ГРОМОЗД¬
КИМИ И ПЛОХО СПРОЕКТИРОВАННЫМИ. ИРОНИЯ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ,
ЧТО ОН ОКАЗАЛСЯ ПРАВ. РАБОТА ЗАНЯЛА НЕСКОЛЬКО ЛЕТ, И ЕГО КОМ¬
ПЬЮТЕР Next и операционная система в целом удовлетворяли
ВСЕМ ПОСТАВЛЕННЫМ ЦЕЛЯМ.
Однако в то время, когда Джобс работал над созданием
СВОЕГО «БЕЗУМНО ВЕЛИКОЛЕПНОГО КОМПЬЮТЕРА», НА РЫНКЕ ПОЯВИ¬
ЛАСЬ ОПЕРАЦИОННАЯ СРЕДА MICROSOFT WINDOWS. ОНА НЕ ДОТЯГИ¬
ВАЛА даже до уровня Macintosh, не говоря уже об интерфейсе
Next, а об эффективной интеграции с компьютерами и прило¬
жениями НЕ МОГЛО БЫТЬ И РЕЧИ. Но ОНА БЫЛА ДЕШЕВОЙ И НАДЕЖ¬
НОЙ, ПРИЧЕМ ПРЕКРАСНО РАБОТАЛА НА НЕДОРОГИХ ПЕРСОНАЛЬНЫХ
КОМПЬЮТЕРАХ, КОТОРЫЕ К КОНЦУ 1980-х ГОДОВ МОЖНО БЫЛО КУ¬
ПИТЬ В ЛЮБОЙ ТОЧКЕ МИРА У СОТНИ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ.
А компьютер Next, невзирая на всю его красоту и совер¬
шенство, так и не отправился в большое плавание. По существу,
несмотря на постоянные денежные вливания, на самое совре¬
менное программное обеспечение и полностью автоматизиро¬
ванный завод по производству больших объемов этих компьюте¬
ров, Джобс не смог преодолеть невероятно быстрое и широкое
распространение комбинации Microsoft Windows и процессоров
Intel Pentium, известной как Win-Tel (Windows-on-Intel). Между
прочим, компания Microsoft обязана своими успехами компании
Intel ничуть не меньше, чем Intel обязана Microsoft. Они, сами
того не желая, создали десятикратное увеличение рынка друг
для друга.
► Пассивное приспособление к ухудшающимся внешним
условиям ведет к катастрофе.
Говорят, что если лягушку бросить в кипящую воду, она не¬
медленно выпрыгнет наружу. Однако если ту же самую лягушку
поместить в теплую воду, которая постепенно нагревается, то ля¬
гушка сварится заживо без малейших возражений. То же спра¬
ведливо и по отношению к социальным системам. Способность
постепенно адаптироваться к изменениям окружающей среды
может привести к беде, если условия этой среды ухудшаются.
Тот факт, что всего одна компания дожила до столетнего юби¬
лея индекса Доу Джонса, означает, что смерть даже среди ус¬
пешных организаций — гораздо более распространенное явле¬
ние, чем нам хотелось бы думать. Вообще-то, медленная смерть
встречается намного чаще, чем внезапная. При так называемом
«панамериканском синдроме» организация «умирает от потери
крови», приспосабливаясь к едва заметным постепенным изме¬
нениям, постоянно делая «слишком мало слишком медленно».
Кстати, внезапный фазовый переход, при всех его последстви¬
ях, менее опасен по сравнению с незначительными постепенны¬
ми изменениями. У организации, столкнувшейся с неожиданным
сдвигом, еще может оказаться в запасе достаточно сил, чтобы
совладать с возникшей угрозой. Однако в случае пассивной
адаптации, к тому времени, когда организация наконец осозна¬
ет всю серьезность проблемы, она может растерять большую
часть своих сил и не суметь исправить ситуацию.
Резюме
► Успех в игре меняет ее правила, а упрямое следование ста¬
рым правилам превращает успех в поражение.
► Рыночная экономика, как и демократия, делает только ра¬
циональный выбор. Победители — необязательно лучшие
из лучших. Это те, кто наиболее приспособлен к сущес¬
твующим условиям. Быть впереди своего времени порой
трагичнее, чем плестись где-нибудь в хвосте.
► Причина и следствие взаимосвязаны: события приводят
к множеству последствий, каждое из которых проявляется
не сразу, а со временем еще и обретает самостоятельную
жизнь.
► Устранение первоначальной причины не всегда приводит
к устранению следствия.
► Склонность природы к повторению, образованию сход¬
ных схем и закономерностей, созданию порядка из хаоса
дает надежду на возможность ее предсказания. Однако,
судя по всему, благодаря богатому взаимодействию случая
и выбора, а также нелинейности систем природа благопо¬
лучно избегает возможности ее предугадать.
Глава
Аспекты системы
Обсуждая системные принципы, я назвал счастье, успех
и развитие эмерджентными свойствами, а также заметил,
что для понимания этих свойств важно суметь объяснить про¬
цессы, благодаря которым они возникают. Я говорил, что вы¬
бор подразумевает способность и желание создавать будущее,
а способность — это потенциальная возможность оценки, вли¬
яния и управления жизненно важными параметрами системы.
Параметры, отвечающие за создание будущего, можно обна¬
ружить во взаимодействиях пяти аспектов социальной системы,
которые, как подсказывает мой опыт, образуют полный комп¬
лект и в совокупности дают исчерпывающую характеристику
всей организации:
► Создание и распределение богатства, или производство
необходимых товаров и услуг и их справедливая дистри¬
буция.
► Накопление и распространение истины, то есть инфор¬
мации, знаний и понимания.
► Создание и распределение красоты — эмоциональный
аспект бытия, значимость выполняемой работы, вдохно¬
вение и интерес.
► Формирование и становление системы ценностей с це¬
лью регулирования и поддержания межличностных отно¬
шений: сотрудничества, коалиции, соревнования и конф¬
ликта.
► Достижение и дублирование власти, в частности, воп¬
росы легитимности, авторитета и ответственности, либо
в целом понятие управления.
Исторически сложилось так, что поиски ключевых аспектов
социальной системы велись сразу с двух флангов: путем реаги¬
рования на те или иные проблемы общественной жизни и путем
инициативного стремления к идеалу. Что касается первого пути,
то пять вышеперечисленных аспектов социальной системы со¬
ответствуют следующим крупным сферам, без которых не обхо¬
дится ни одно человеческое общество: экономика, наука, эсте¬
тика, этика и политика.
Многие выдающиеся мыслители в своем анализе подразу¬
мевали наличие нескольких аспектов, но все же большинство
предпочитали избрать какой-либо один — причем неудивитель¬
но, что у каждого свой — в качестве первопричины всех соци¬
альных явлений. Например, Маркс считал экономику — способ
производства — основополагающей причиной всех социальных
реалий. Для Вебера наиглавнейшей функцией была власть,
а также сопутствующие ей понятия авторитета и легитимности.
Богданов считал основным организующим принципом знание.
А религиозные мыслители ставили во главу угла ценности.
Что же касается активных поисков идеальной системы, то,
к примеру, Акофф выделял четыре типа социальной деятельнос¬
ти, по отдельности необходимых и в совокупности достаточных
для развития общества в сторону идеального состояния: стрем¬
ление к истине (научная функция), к изобилию (экономическая
функция), к добру (нравственная и моральная функция) и к кра¬
соте (эстетическая функция).
Будучи представителем другой культуры, я придерживался
иного мнения. Помимо знаний, богатства и ценностей я считал
власть, точнее говоря, власть действия (свободу и способность
делать выбор), важнейшей функцией социальной системы. Уди¬
вительно, но я упустил из виду красоту как отдельный аспект
системы. Когда более 30 лет назад мне довелось повстречать¬
ся с Акоффом, между нами разгорелась длительная дискуссия,
в результате которой он решил, что мне не помешает хорошая
лекция на заинтересовавшую меня тему. Лекция была бесподоб¬
ной, и я осознал, что упустил из виду красоту по той же самой
причине, по которой Акофф проигнорировал власть: выражаясь
образно, рыба просто не осознает, что существует нечто под на¬
званием «вода».
Рассуждая сердцем, я считал красоту той энергией,
без которой жизнь как таковая обойтись просто никак не может.
Для меня красота была чем-то целостным и неделимым, то есть
эмерджентным свойством. Акофф же, наоборот, был всецело
поглощен проблемой выбора. Он рассматривал умение удов¬
летворять свои потребности и желания как эквивалент компе¬
тентности. Под компетентностью Акофф понимал власть дейс¬
твия, способность совершить что-либо (в отличие от власти
над чем-либо, то есть господства), как эмерджентное свойство
целого.
Обратившись к аристотелевской концепции «благой жизни»,
его поискам счастья и искусной схеме элементов, необходимых
для достижения всеобщего благоденствия (Adler, 1978), я также
нашел подтверждение своему предположению о правомерности
рассматривать вышеназванные аспекты полным, самодостаточ¬
ным комплектом, всесторонне характеризующим целое.
Нашим пяти аспектам — власти, богатству, знанию, красоте
и ценностям — у Аристотеля соответствуют взаимосвязь сво¬
боды с выбором и с намерением осуществить этот выбор; его
рассуждения о здоровье, энергии и силе как важных следствиях
материальных благ; глубокое обоснование потребности в зна¬
ниях и дискуссия об искусстве мыслить; утверждение о бес¬
смысленности жизни без любви; и, наконец, его изумительное
представление о добродетели как о хорошей привычке делать
правильный выбор.
По прошествии еще около 2000 лет другой великий философ,
американец Джон Дьюи (Dewey, 1989), рассматривая вопросы
свободы и культуры, однозначно называет политику, экономику,
науку, искусство и нравственность элементами культуры, обус¬
лавливающими состояние общества. Согласно мировоззрению
Дьюи, эмоциональная сфера — не просто составляющая искус¬
ства; философ убедительно доказывает, что эмоции обладают
намного большей силой в формировании общественного мне¬
ния, чем разум.
Мы называем полным комплектом перечисленные пять ас¬
пектов не для того, чтобы впоследствии изолированно, каждый
по отдельности, проанализировать их (как это было принято
при традиционном подходе), а, скорее, чтобы подчеркнуть важ¬
ность их взаимодействий. С помощью любых четырех аспектов
можно частично объяснить характеристики пятого. Например,
власть как способность к действию может опираться на богатс¬
тво, знания, красоту (харизму) и ценности (традиции) — каж¬
дый из этих аспектов может стать источником власти. Но при
этом не следует забывать о важности власти в процессе приня¬
тия решений и о том, что она сама играет роль организующего
элемента общества.
инициативного стремления к идеалу. Что касается первого пути,
то пять вышеперечисленных аспектов социальной системы со¬
ответствуют следующим крупным сферам, без которых не обхо¬
дится ни одно человеческое общество: экономика, наука, эсте¬
тика, этика и политика.
Многие выдающиеся мыслители в своем анализе подразу¬
мевали наличие нескольких аспектов, но все же большинство
предпочитали избрать какой-либо один — причем неудивитель¬
но, что у каждого свой — в качестве первопричины всех соци¬
альных явлений. Например, Маркс считал экономику — способ
производства — основополагающей причиной всех социальных
реалий. Для Вебера наиглавнейшей функцией была власть,
а также сопутствующие ей понятия авторитета и легитимности.
Богданов считал основным организующим принципом знание.
А религиозные мыслители ставили во главу угла ценности.
Что же касается активных поисков идеальной системы, то,
к примеру, Акофф выделял четыре типа социальной деятельнос¬
ти, по отдельности необходимых и в совокупности достаточных
для развития общества в сторону идеального состояния: стрем¬
ление к истине (научная функция), к изобилию (экономическая
функция), к добру (нравственная и моральная функция) и к кра¬
соте (эстетическая функция).
Будучи представителем другой культуры, я придерживался
иного мнения. Помимо знаний, богатства и ценностей я считал
власть, точнее говоря, власть действия (свободу и способность
делать выбор), важнейшей функцией социальной системы. Уди¬
вительно, но я упустил из виду красоту как отдельный аспект
системы. Когда более 30 лет назад мне довелось повстречать¬
ся с Акоффом, между нами разгорелась длительная дискуссия,
в результате которой он решил, что мне не помешает хорошая
лекция на заинтересовавшую меня тему. Лекция была бесподоб¬
ной, и я осознал, что упустил из виду красоту по той же самой
причине, по которой Акофф проигнорировал власть: выражаясь
образно, рыба просто не осознает, что существует нечто под на¬
званием «вода».
Рассуждая сердцем, я считал красоту той энергией,
без которой жизнь как таковая обойтись просто никак не может.
Для меня красота была чем-то целостным и неделимым, то есть
эмерджентным свойством. Акофф же, наоборот, был всецело
поглощен проблемой выбора. Он рассматривал умение удов¬
летворять свои потребности и желания как эквивалент компе-
тентности. Под компетентностью Акофф понимал власть дейс¬
твия., способность совершить что-либо (в отличие от власти
над чем-либо, то есть господства), как эмерджентное свойство
целого.
Обратившись к аристотелевской концепции «благой жизни»,
его поискам счастья и искусной схеме элементов, необходимых
для достижения всеобщего благоденствия (Adler, 1978), я также
нашел подтверждение своему предположению о правомерности
рассматривать вышеназванные аспекты полным, самодостаточ¬
ным комплектом, всесторонне характеризующим целое.
Нашим пяти аспектам — власти, богатству, знанию, красоте
и ценностям — у Аристотеля соответствуют взаимосвязь сво¬
боды с выбором и с намерением осуществить этот выбор; его
рассуждения о здоровье, энергии и силе как важных следствиях
материальных благ; глубокое обоснование потребности в зна¬
ниях и дискуссия об искусстве мыслить; утверждение о бес¬
смысленности жизни без любви; и, наконец, его изумительное
представление о добродетели как о хорошей привычке делать
правильный выбор.
По прошествии еще около 2000 лет другой великий философ,
американец Джон Дьюи (Dewey, 1989), рассматривая вопросы
свободы и культуры, однозначно называет политику, экономику,
науку, искусство и нравственность элементами культуры, обус¬
лавливающими состояние общества. Согласно мировоззрению
Дьюи, эмоциональная сфера — не просто составляющая искус¬
ства; философ убедительно доказывает, что эмоции обладают
намного большей силой в формировании общественного мне¬
ния, чем разум.
Мы называем полным комплектом перечисленные пять ас¬
пектов не для того, чтобы впоследствии изолированно, каждый
по отдельности, проанализировать их (как это было принято
при традиционном подходе), а, скорее, чтобы подчеркнуть важ¬
ность их взаимодействий. С помощью любых четырех аспектов
можно частично объяснить характеристики пятого. Например,
власть как способность к действию может опираться на богатс¬
тво, знания, красоту (харизму) и ценности (традиции) — каж¬
дый из этих аспектов может стать источником власти. Но при
этом не следует забывать о важности власти в процессе приня¬
тия решений и о том, что она сама играет роль организующего
элемента общества.
Однако нашей главной целью является исследование практи¬
ческого значения каждого из этих пяти аспектов для моделиро¬
вания бизнес-процессов. Диаграмма, приведенная на рисунке
3.1, демонстрирует взаимосвязанность власти, знаний, красоты,
ценностей (организационных процессов) и производства (со¬
здания и распределения богатства).
Главная функция любого предприятия, бесспорно, заключа¬
ется в производстве максимально возможного количества то¬
варов или услуг, то есть, в более широком смысле, в создании
и распределении материальных благ. В данном контексте произ¬
водственный процесс определяет способ создания результата.
В конце концов, именно эффективность этого процесса и при¬
водит к успеху или краху компании. Но без учета организаци¬
онных процессов, служащих платформой и обеспечивающих
инфраструктуру для деятельности предприятия, эффективный
процесс производства разработать просто невозможно.
Целостный подход к проектированию системы требует
от разработчиков четкого определения параметров этих подсис¬
тем и понимания поведенческих особенностей различных моде¬
лей. Организационная теория систем утверждает, что главные
Процессы производственного цикла (создание и распределение богатства) ^
Рисунок 3.1. Производственные и организационные процессы
препятствия в развитии мультиразумной системы возникают
в результате «поломки» одного или всех пяти ее аспектов.
Параметры и особенности организационных процессов за¬
висят, в первую очередь, от норм и требований господствующей
культуры или парадигмы, на которую опирается компания. Все
эти четыре процесса характеризуются сильной взаимозависи¬
мостью и ориентацией на ценности. В совокупности же они выяв¬
ляют наиболее важные черты организационной культуры. Чаще
всего эти черты формируются по умолчанию, а не преднамерен¬
но. Хотя, будучи уже установленными, они остаются неизменны¬
ми при любых взлетах и падениях технического прогресса.
С другой стороны, производственными процессами движет
технология. Они в явной форме описывают, как именно будет
производиться продукт при помощи определенной технологии.
Для каждого из них разрабатываются свои производственные
схемы, которые впоследствии подвергаются постоянным изме¬
нениям и улучшениям.
Поскольку процессы выпуска продукции постоянно пере¬
сматриваются и перестраиваются, всегда существует угроза
несовместимости новых поколений технологических схем и тра¬
диционных движения организации. Это было главной причиной
провалов большинства попыток преобразования производства,
свидетелями которых в последнее время мы становились, пожа¬
луй, слишком часто. Невозможно реконструировать и эффек¬
тивно внедрить производственный процесс, не уделив должного
внимания вопросу его совместимости с принятым порядком ве¬
щей, то есть с существующими организационными процессами.
Далее в этой главе исследуются правила функционирования
и основные элементы системы производства, а затем рассмат¬
риваются основы организационных процессов в следующем
порядке:
► интеграция членов организации;
► система принятия решений;
► управление конфликтами;
► обучение и управление.
Производственный процесс
Мы определили производственный процесс как создание и рас¬
пределение материальных благ. Он включает в себя все виды
деятельности, необходимые для получения требуемых сырье-
Ключевые параметры процесса
Факторы успеха:
(В) (С) (D)
Рисунок 3.2. Элементы производственного процесса
вых ресурсов, превращения их в конечный продукт и поставки
этого продукта на рынок. Таким образом, маркетинг, продажи,
обработка заказов, снабжение, изготовление, транспортировка,
выставление счетов и бухгалтерский учет, равно как и управле¬
ние денежными средствами, качеством, временем и издержка¬
ми, — звенья цепи производственного цикла.
Конечно, перечень возможных видов деятельности может
несколько отличаться для сферы услуг. Например, производс¬
твенный процесс системы образования охватывает деятельность
по отбору и регистрации студентов, составлению графиков
учебных курсов, обучению, приему экзаменов и выдаче аттеста¬
тов, а в системе здравоохранения включает организацию доступа
к пациентам и к медицинским учреждениям, налаживание систе¬
мы страховой медицины, обеспечение медицинского обслужива¬
ния, ухода за больными и управление системой компенсаций.
Тем не менее, очевидно, что даже простой производствен¬
ный процесс состоит из цепочки событий и действий, которые
должны быть интегрированы. В связи с тем, что эти действия
обычно осуществляются разными подразделениями организа¬
ции, четкое согласование и эффективное взаимодействие меж¬
ду ними — обязательное условие конкурентоспособного произ¬
водственного процесса. По существу, для разработки системы
производства нам требуется:
►знание современного уровня технического развития,
а также доступность и возможность применения альтер¬
нативных технологий, их соответствие зарождающимся
конкурентным играм;
► понимание алгоритма процессов, взаимодействия актив¬
ных элементов и механизма их взаимосвязи;
► оценка динамики системы — продолжительность цикла,
резервы, задержки, очереди, узкие места, петли обратной
связи;
► управление взаимозависимостями между важнейшими
переменными, а также учет циклов с обратной связью
и без нее, структурных требований и системных ограни¬
чений;
► практическое знание таких аспектов производственного
процесса, как учет, целевая калькуляция издержек, гибкий
бюджет.
Рисунок 3.2 объясняет, какие компоненты необходимы
для целостного подхода к разработке модели производственного
процесса. Четырьмя основными составляющими данной схемы
являются сама модель, ключевые параметры процесса, система
измерения и диагностики, а также постоянная память.
Модель процессе
Центральный элемент схемы — модель процесса, то есть
набор взаимосвязанных действий, направленных на созда¬
ние определенного продукта. Существует множество уровней
сложности и различных способов моделирования процесса.
Наиболее распространенным из них является простой график
последовательности операций. Однако для учета взаимозависи¬
мостей между ними и динамики всей системы в настоящее время
можно воспользоваться новыми компьютерными программами,
такими как Extend1 или ithink2, позволяющими построить более
точную и полную имитационную модель.
Программа Extend намного проще. Она предлагает эффек¬
тивный способ управления динамикой процесса, особенно
для специалистов, знакомых с традиционными методами постро¬
ения блок-схем технологических процессов, и позволяет с лег¬
костью воспроизвести такие важнейшие элементы процесса,
как резервы, очереди и задержки. Однако модель, построенная
с использованием более сложной программы ithink, дает все же
лучшую возможность управления взаимозависимостями.
Чтобы создать модель динамики производственного процес¬
са, нам необходимо выявить и отобразить поведение соответс¬
твующих переменных. Для этого следует определить текущее
состояние параметров, характер их изменения и способ взаимо¬
связи друг с другом.
Используя упрощенные условные обозначения и графичес¬
кие символы, предлагаемые программой ithink, — уровень, по¬
ток, конвертер и коннектор (стрелка), — мы можем отобразить
характер изменения каждой переменной по отдельности, а затем
объединить их в одну сеть взаимосвязей.
Уровень, обозначаемый прямоугольником, отображает ко¬
личество, состояние или свойство переменной в определенный
момент времени. Он также может представлять резервы и кон¬
вейеры для определения времени транзита и/или задержки.
Поток — в виде трубки со стрелкой и регулятором — исполь¬
зуется для обозначения действий или объектов в движении. При
1 Extend — программный продукт компании Imagine That, Inc., San Jose, CA.
2 Ithink — программный продукт компании High Performance Systems, Hanover, NH.
моделировании производственного процесса он фиксирует темп
изменения в состоянии какой-либо переменной.
Конвертер — в виде круга — может обозначать постоянные
величины, таблицы пересчета, условия, а также любые сущест¬
венные факторы и/или параметры, оказывающие влияние на по¬
ведение потока.
Коннекторы стрелками указывают связи и взаимозависимос¬
ти между переменными. Они прямо и недвусмысленно иллюст¬
рируют, что и от чего зависит.
В качестве примера рассмотрим деятельность телефонной
компании. Предположим, что важнейшими производственными
переменными в ее деятельности являются база клиентов, уста¬
новка и подключение оборудования, ремонтные работы, про¬
филактическое техническое обслуживание и производственная
мощность предприятия. Сначала мы фиксируем поведение каж¬
дой из этих переменных по отдельности, как показано в строках
с первой по пятую нижеприведенной модели Ithink, используя
соответствующие обозначения — уровни, потоки и конвертеры.
Затем мы выявляем и отображаем взаимозависимости между
ними с помощью соединительных линий (рис. 3.3).
Разумеется, полезность этой или любой подобной модели за¬
висит от достоверности исходных посылок, на основе которых
были выведены рабочие формулы, скрытые за графическими
символами. Поэтому критически важно в первую очередь прове¬
рить модель на фактических данных за последние три года. Это
позволит нам сравнить поведение переменных в искусственных
и реальных условиях в знакомой среде, а также внести необхо¬
димые поправки. Образец экспериментального прогона модели
представлен в таблице 3.1, которая содержит ограниченный на¬
бор переменных за два года.
Ключевые параметры
Вторым элементом рассмотренной выше схемы является оп¬
ределение ключевых параметров производственного процесса.
Издержки, время, гибкость и качество обычно выступают в роли
главных факторов его успеха. Задача состоит в снижении про¬
должительности цикла, устранении потерь, обеспечении готов¬
ности продукции (в натуральном виде, в необходимом количест¬
ве, в требуемом месте и своевременно) и, наконец, в управлении
последовательностью действий таким образом, чтобы она соот¬
ветствовала всем требованиям и не выходила за рамки заданных
Очередь
на установку
и подключение
оборудования и
Находящиеся в процессе
выполнения установка
подключение оборудования
Рисунок 3.3. Модель ithinkann компании телефонной связи
(контрольных) параметров. Поскольку факторы успеха зависят
друг от друга, появляется возможность улучшить эффективность
одной переменной в ущерб другим. Чтобы не попасть в ловуш¬
ку частичной оптимизации и вытекающего из нее структурного
конфликта, следует управлять процессом так, чтобы все четыре
цели достигались одновременно.
Измерение и диагностика
Третий элемент нашей схемы — система измерения и диа¬
гностики. Имитационная модель должна:
► обеспечивать возможность оперативного контроля всех
взаимосвязанных факторов успеха (в рамках одной схемы
и одновременно), что позволит отслеживать их отноше-
Месяц
Ремонт
Монтаж
Клиентская
база
Количество
квалифици¬
рованных
работников
Очередь
на ремонт
Очередь
на монтаж
1.
251,458
125,117
12.5
8,000
120,000
270,000
2.
219,186
125,430
12.5
7,967
139,946
287,743
3.
220,957
125,744
12.6
7,934
160,642
274,187
4.
222,759
126,059
12.6
7,901
182,088
263,370
5.
224,592
126,374
12.6
7,868
204,282
255,319
6.
226,457
126,691
12.7
7,835
227,224
250,062
7.
228,356
127,008
12.7
7,802
250,913
247,626
8.
230,289
127,325
12.7
7,770
275,347
248,041
9.
232,256
127,644
12.8
7,738
300,526
251,337
10.
234,259
127,963
12.8
7,705
326,448
257,544
И.
236,298
128,284
12.8
7,673
353,112
266,695
12.
238,404
131,832
12.8
7,641
380,519
278,821
13.
240,575
132,195
12.9
7,610
411,893
293,986
14.
257,775
132,559
12.9
9,094
429,212
279,279
15.
265,462
132,924
13.0
9,089
442,057
271,025
16.
268,230
133,290
13.0
9,084
455,334
270,606
17.
271,044
133,657
13.0
9,078
469,046
273,106
18.
273,903
134,025
13.1
9,073
483,193
278,575
19.
276,810
134,394
13.1
9,068
497,780
287,061
20.
279,766
134,764
13.1
9,062
512,809
298,615
21.
282,771
135,134
13.2
9,056
528,281
313,290
22.
285,828
135,506
13.2
9,050
544,200
331,138
23.
288,937
135,880
13.2
9,045
560,568
352,213
24.
292,100
136,254
13.3
9,039
577,387
376,572
Таблица 3.1. Экспериментальный прогон модели
ния — это необходимое условие для создания эффектив¬
ной системы диагностики;
► выявлять моменты, когда процесс улучшения затормажива¬
ется, — сигнал о том, что система выработала все резервы,
а применяемая модель исчерпала свой потенциал, и для до¬
стижения значительных изменений придется заменить су¬
ществующую конструкцию и перестроить процесс.
Постоянная помять
Термином «постоянная память» обозначен четвертый необхо¬
димый в составе системы обучения элемент нашей схемы, в ко¬
тором будут фиксироваться все наши предположения, исходные
условия, ожидания и изменения процесса моделирования. В эти
данные нельзя вносить поправки, они должны храниться в не¬
прикосновенности для целей изучения и обращения в будущем.
Целевая калькуляция издержек
При моделировании системы производства напоследок необ¬
ходимо предусмотреть целевую калькуляцию затрат. Учиты¬
вая тот факт, что 70% производственных расходов обусловлены
применяемой схемой работы, разработчики системы произ¬
водства обязаны контролировать динамику и размер издержек.
Без плановой себестоимости каждый может быть разработчи¬
ком. Внедрение целевой калькуляции и гибкого бюджета в ор¬
ганизацию системы производства зачастую является тем реша¬
ющим фактором, от которого зависит успех или крах компании.
В традиционной системе учета расходов цена исчисляет¬
ся по формуле: средние издержки + фиксированная прибыль.
Предполагается, что затраты не поддаются регулированию,
а производитель имеет право возместить свои расходы и полу¬
чить разумную прибыль. Поэтому цены устанавливаются исхо¬
дя из затрат наименее эффективного производителя, которому
все же удается сохранять конкурентоспособность. Увеличить
размер прибыли можно за счет повышения уровня плановых
цен, при условии, что компания занимает господствующее по¬
ложение на рынке. И в данном случае цена переходит в разряд
регулируемых переменных.
В отличие от традиционной схемы затратного ценообразо¬
вания, при целевой калькуляции цены устанавливаются рын¬
ком на конкурентной основе. В условиях рыночной экономики
ценность того или иного продукта определяется потребителем.
По мере продвижения в сторону глобальной экономики, управ¬
лять ценами становится все труднее, но зато все легче управлять
издержками благодаря достижениям технологического прогрес¬
са. Это создает абсолютно новые условия конкуренции.
Приняв решение выйти на рынок легковых автомобилей вы¬
сшего класса и конкурировать с Mercedes-Benz, Toyota приме¬
нила целевую калькуляцию цен при разработке и производстве
автомобиля Lexus. Компания выяснила, что в цене 65 000 $ на ав¬
томобиль Mercedes заложена надбавка за престиж в размере
20 000$. Другими словами, клиенты с безоговорочной готовнос¬
тью выкладывали на 20 000 $ больше только за марку Mercedes-
Benz. Это означало, что Lexus должен был стать автомобилем
как минимум такого же качества, но с ценой до 45 000$. В итоге
установили целевую стоимость в размере 40 000 $. Однако Lexus
был совершенно новым игроком, а значит, для него следовало
найти и новый канал сбыта. После определения торговых затрат
почти в 25 % (около 10 000 $ на машину) отняли еще 10 % на при¬
быль от продаж. В результате, команда разработчиков получила
задание организовать производство автомобилей с издержками
в размере 26 000 $ на единицу. Задача прозвучала примерно так:
«Произведите автомобиль в пределах плановой себестоимости
или убирайтесь ко всем чертям».
Целевая калькуляция затрат требует применения схемы гиб¬
кого планирования бюджета, предусматривающего возможные
изменения; при этом каждый активный элемент становится цен¬
тром эффективности. Вместо такого отсутствующего начисто
понятия, как жесткий бюджет, у каждого подразделения имеет¬
ся свой оборотный капитал и месячный доход. Этот доход пред¬
ставляет собой долю в процентах от месячного объема произ¬
водства, который, в свою очередь, определяет уровень затрат
на работу данного подразделения.
Интеграция членов организации
В отличие от машин, части которых достаточно объединить
в одно целое всего один раз, для организаций процесс интегра¬
ции — вечная проблема и непрекращающаяся борьба. Невзирая
на всю нашу индивидуальность и уникальность, мы остаемся
эмоционально уязвимыми социальными существами и испыты¬
ваем сильную потребность в причастности к коллективу. Боль¬
шинство из нас страстно мечтает быть как все и соответствовать
нормам избранной группы.
По-видимому, причины этого стремления к интеграции кро¬
ются в эмоциональной стороне нашей природы. Увлекательная
книга, предмет искусства, проявление героизма или встреча
с трагедией — все это порождает желание поделиться с другими
нашими ощущениями. Вообще, именно в явлении красоты сле¬
дует искать ту грань, что отделяет личность от общества, ответ
на вопрос, какая часть меня — это я, а какая — те люди, к кото¬
рым я привязан. Поэтому красота — та движущая сила, которая
в конечном счете и выступает посредником в процессе социаль¬
ного единения, а степень достигаемой организацией интеграции
напрямую зависит от создаваемого ею вдохновения, духовного
единства и сплоченности участников.
Важность интеграции в социокультурных системах (семье,
группе, организации, нации) состоит в том, что элементами этих
систем являются не столько индивиды, сколько роли, которые
они исполняют. В различных обстоятельствах и социальных ус¬
ловиях люди демонстрируют разные типы поведения. Хороший
друг необязательно окажется хорошим работником. Успешный
вице-президент может стать плохим президентом. На характер
этих ролей влияют ожидания и ограничения, налагаемые соци¬
альной структурой, культурой и прочими реалиями окружаю¬
щей среды.
Эффективное участие в жизни мультиразумной системы
предполагает выполнение определенной роли, наличие духов¬
ной близости членов организации и преданности делу совмес¬
тного создания будущего, причем это настолько важно, что от¬
сутствие роли становится главным препятствием для интеграции
социальной системы. Когда человек чувствует незначительность
своего вклада в достижения группы или осознает собственную
неспособность играть важную в функционировании системы
роль, им овладевает чувство безразличия, и постепенно он от¬
чуждается от той самой системы, активным членом которой
должен был выступать. Неспособность выполнять конкретные
функции (некомпетентность) приводит к страху и разочарова¬
нию. Чтобы играть роль врача или плотника, необходимо обла¬
дать определенными знаниями и умениями. В противном случае,
человек, на которого возлагается данная обязанность, будет
отвергнут. Поскольку прочность цепи измеряется ее самым сла¬
бым звеном, несовместимость участников часто приводит к рег¬
рессу наиболее динамичных из них до уровня слабейших, спо¬
собствуя, в результате, распространению всеобщего чувства
бессилия и тщетности.
Разумеется, ценностные противоречия внутри социальной
системы тоже в немалой степени способствуют отчуждению
ее членов. От того, насколько совпадают ценности индивида
и общества, напрямую зависит уровень его интеграции в это
общество.
Мультиразумная организация представляет собой добро¬
вольное объединение целеустремленных участников. Цель ор¬
ганизации, помимо ее собственного выживания, заключается
в удовлетворении потребностей ее членов при одновременном
служении интересам окружающей среды. Индивиды вступают
в организацию, преследуя свои личные интересы. Если органи¬
зация не помогает им удовлетворить их нужды, то они не будут
преданно и самоотверженно служить ей.
Убедить целеустремленных участников такой же целеуст¬
ремленной социальной системы бескорыстно жертвовать свои¬
ми интересами в течение некоторого времени, в принципе, мож¬
но. Но весьма маловероятно, чтобы они согласились принять
это как образ жизни. Должна существовать система обмена,
благодаря которой стремление человека к своей личной выгоде
будет подкрепляться размером его вклада в удовлетворение пот¬
ребностей системы более высокого уровня, равно как и потреб¬
ностей других участников.
Но для правильного функционирования мультиразумной
организации необходима и система скрытых угроз. Други¬
ми словами, для того чтобы оставаться членом системы, необ¬
ходимо избегать определенных типов поведения, считающихся
враждебными для выживания и целостности всей организации.
Развернутое исследование ролей, отношений обмена и системы
угроз можно найти у Боулдинга (Boulding, 1968).
Управление конфликтами
Интеграция мультиразумной системы означает создание такой
модели организации, члены которой могут действовать как неза¬
висимые участники с правом индивидуального выбора, остава¬
ясь при этом ответственными звеньями единого целого — выбо¬
ра коллективного. Эффективность организации, таким образом,
зависит не столько от управления действиями ее членов, сколь¬
ко от управления их взаимодействими.
Взаимодействия членов организации могут принимать раз¬
личные формы (рис. 3.4). Участники могут сотрудничать в одном
направлении, соревноваться в другом и конфликтовать по пово¬
ду третьего — и все это одновременно. В целом, игроки (по от¬
дельности или группами) достигают согласия либо расходятся
во мнениях по вопросам целей, средств или и того, и другого.
Тем самым они могут образовывать четыре типа отношений:
конфликт, сотрудничество, соревнование и коалиция.1
При конфликте каждая сторона стремится снизить ожида¬
емую ценность результата для другой стороны. Сотрудничес¬
тво подразумевает полную противоположность. Соревнование
характеризует ситуацию, в которой конфликт на низшем уровне
служит для достижения общей цели высшего уровня для обеих
сторон. Это конфликт средств, а не целей. Коалиция образу¬
ется, когда участники с противоречащими целями соглашаются
объединиться для ликвидации общего препятствия. Это неус¬
тойчивая ситуация, в которой конфликт временно превращается
в сотрудничество, однако затем может вылиться в противоречия
более высокого уровня.
Чтобы организация могла служить своим членам, равно
как и окружающей среде, она должна уметь справляться с кон-
Рисунок 3.4. Четыре типа отношений
1 Определения понятий сотрудничества, конфликта, коалиции и соревнования, равно как и понятий
РАЗРЕШЕНИЯ, УРЕГУЛИРОВАНИЯ, ИГНОРИРОВАНИЯ И ОСВОБОЖДЕНИЯ ОТ КОНФЛИКТА ПОЗАИМСТВОВАНЫ ИЗ КНИГИ
Акоффа (Ackoffahd Emery, 1972) «О целеустремленных системах» (Огу Purposeful Systems).
флинтами. Бесконфликтная организация, пожалуй, — явление
из области фантастики, однако создание организации, способной
эффективно управлять конфликтами, — задача реально дости¬
жимая. Существует четыре способа управления конфликтами:
разрешение, урегулирование, игнорирование и освобождение.
► Разрешение конфликта означает выбор такого способа
действия, при котором одна из сторон получает все, а дру¬
гая — ничего; иными словами, это игра, в которой есть по¬
бедитель и проигравший.
► Урегулирование конфликта подразумевает выбор спосо¬
ба действия, при котором результат будет достаточно бла¬
гоприятным и минимально допустимым для обеих противо¬
борствующих сторон; иначе говоря, это компромисс.
► Игнорирование конфликта означает пассивное пережи¬
дание в надежде на то, что он сам собой ослабнет; другими
словами, это политика невмешательства.
► Освобождение от конфликта означает изменение природы
и/или среды того объекта, внутри которого возникло про¬
тиворечие; конечный результат — устранение конфликта.
Выбор одного из перечисленных путей зависит от того,
под какое из определений подпадают сложившиеся между про¬
тивоположными тенденциями отношения: противопоставление,
непрерывное множество или многомерная конструкция (см. раз¬
дел о многомерности).
Противопоставление характеризует отношения «или...,
или...», борьбу, в которой есть победитель и проигравший
(рис. 3.5). В данном случае происходит разрешение конфликта.
Как правило, проигравшего провозглашают неправым и он вы¬
бывает из игры.
Победа/Проигрыш
Рисунок 3.5. Отношения «или..., или...»
Непрерывное множество, или континуум, предполагает ком¬
промисс, то есть урегулирование конфликта (рис. 3.6).
А при подходе с позиции многомерности взаимодействие
между противоположными тенденциями основано на отношени¬
ях «и..., и...» (рис. 3.7). Такая формулировка дает возможность
освободиться от конфликта.
Если конфликтная ситуация представлена как игра с нулевым
исходом, выигрыш одной стороны всегда ассоциируется с проиг¬
рышем другой. Однако при понимании такой ситуации как много¬
мерной схемы возможными исходами становятся проигрыш/про-
игрыш, выигрыш/выигрыш, равно как и выигрыш/проигрыш.
Таким образом, потеря для одной стороны не всегда означает
выгоду для другой. Противоположные тенденции, напротив, обе
могут усиливаться или уменьшаться одновременно.
Освобождение от конфликтной ситуации означает расшире¬
ние рамок рассмотрения проблемы, где противоположные тен¬
денции дополняют друг друга в новом, с собственной логической
схемой, целом. Для этого требуется новая формулировка, а точ¬
нее, переосмысление, изучаемых переменных. Окончательно
освободиться от конфликта позволяет полная реконструкция
породившей конфликт системы — создание одного целого из не¬
соединимых частей.
От обоюдного проигрыша к взаимной выгода
Борьба с нулевым исходом может развиваться и по другим
сценариям — с двумя проигравшими или с двумя победителями.
Но в современных сложных и чрезвычайно разнообразных со¬
циальных системах обоюдный проигрыш не только имеет более
высокую степень вероятности, но и становится преобладающей
тенденцией.
Сегодня, чтобы победить, надо обладать намного большими
способностями, чем когда-либо ранее, и потому гораздо проще
Рисунок 3.6. Компромисс
помешать выиграть другим, нежели выиграть самому. Бесчис¬
ленные мелкие группировки, преследующие свои узкие инте¬
ресы, серьезно подрывают силу традиционных центров власти.
Даже многим обездоленным меньшинствам пришлось освоить
науку о том, как помешать выиграть своим оппонентам. В дейс¬
твительности же, заблуждение насчет равносильности роста
потерь противника собственной победе лишь затягивает борьбу
и ведет к обоюдному проигрышу.
Как ни парадоксально, но именно осознание высокой вероят¬
ности неблагоприятного исхода борьбы для обеих сторон игра¬
ет важную роль в отказе от сценария победитель/проигравший
и переходе к сценарию победитель/победитель. По той же самой
причине игроки в небезызвестной задаче из теории игр «дилемма
заключенных»1 выбирают стратегию сотрудничества (не выдают
друг друга), чтобы избежать обоюдного проигрыша. Динамика
взаимного влияния игроков в сочетании с пониманием возможно¬
го неблагоприятного исхода для обоих создает метаигру на более
высоком уровне, неукоснительно ведущую к обоюдной победе.
От конфликта к соревнованию
Цели и средства представляют собой взаимозаменяемые по¬
нятия: цель — это средство для достижения дальнейшей цели.
Чтобы превратить конфликт в соревнование, необходимо найти
к
s
=г
I
(D
£
Проигрыш - выигрыш
Выигрыш-выигрыш
П роигрыш - проигрыш
Выигрыш-проигрыш
Тенденция Б
Рисунок 3.7. Отношения «и..., и...»
1 См.: Rapoport AHD Снамман, 1965.
цель более высокого уровня, общую для обеих противополож¬
ных тенденций низшего уровня. Несовместимые цели низше¬
го уровня становятся разными средствами достижения общей
цели более высокого уровня и таким образом участвуют в сорев¬
новании.
Поиск общей цели более высокого уровня может про¬
должаться до тех пор, пока не достигнут идеал — когда цели
и средства сведутся воедино. Вероятность обнаружения общей
цели возрастает при переходе на более высокие уровни и дости¬
гает максимума на идеальном. Но если даже идеальный уровень
не в состоянии предоставить общую цель для противодействую¬
щих тенденций, то конфликт считается неразрешимым в рамках
существующего мировоззрения. В данном случае освобожде¬
ние от конфликта возможно лишь при изменении системы ми¬
ровоззрения. Это изменение может происходить либо как реак¬
ция на неспособность существующих понятий и представлений
справиться с задачами новой эпохи, влекущей ряд событий, оп¬
ровергающих традиционный образ мыслей, либо совершаться
в процессе целенаправленной трансформации путем активного
познания и отказа от устаревших концепций.
Системы принятия решений
Дублирование власти
Для эффективного управления мультиразумными системами
необходимо понимать сущность выбора как вопроса свобо¬
ды и власти действия. Мы говорили, что части мультиразумной
системы стремятся к свободе выбора и независимому поведе¬
нию, в то время как целое становится все более взаимозависи¬
мым. Это порождает дилемму: что же все-таки важнее — цент¬
рализация (учет интересов целого) или децентрализация (учет
интересов частей)? Подобное противопоставление ведет либо
к угнетению (концентрации власти), либо к хаосу (отречению
от власти). С другой стороны, компромисс на основе разграни¬
чения функций между властями приносит лишь разочарование
и порождает застой.
Решение проблемы найти не так уж трудно, если предста¬
вить, что централизация и децентрализация — две стороны од¬
ной медали. Они должны работать одновременно. И это возмож¬
но, поскольку власть сродни знанию — ее можно дублировать.
Концепция власти как игры с ненулевой суммой крайне важна
для понимания сущности процесса обретения власти и управ-
ления мультиразумными системами. Следует помнить, что наде¬
ление полномочиями — это не отречение от власти и не разгра¬
ничение функций, а дублирование власти. Следующий пример
иллюстрирует данную концепцию.
Предположим, что вы поступили на работу к серьезному
и требовательному руководителю, стороннику целевого уп¬
равления, который пообещал предоставить вам значительную
степень самостоятельности и судить о ваших успехах только
по результатам. Вы предвкушаете замечательную возможность
опробовать пару новых идей, для осуществления которых как раз
и нужна достаточная автономия. Через пару недель, столкнув¬
шись с руководителем, вы решаете рассказать ему о некоторых
увлекательных проектах, но, несмотря на непроницаемое выра¬
жение его лица, чувствуете, что ему не очень нравится то, что он
слышит. Списав такую реакцию на возможное неподходящее
настроение начальства, в утешение себе вы говорите: «Когда он
увидит результаты, они ему понравятся».
Спустя несколько недель на вечеринке, когда ваш руководи¬
тель выглядит весьма жизнерадостным, вы решаете, что насту¬
пил неплохой момент, и, наконец, делитесь с ним новыми иде¬
ями. Но они ему снова не по душе! Вас осеняет мысль оставить
его на какое-то время в покое, но поздно — он уже занервничал.
Через пару дней сам руководитель появляется в вашем каби¬
нете и задает вопросы по поводу ваших идей. После его ухода
вы вновь ощущаете его недовольство. Децентрализация испа¬
рилась. Вы не можете допустить, чтобы вас счел некомпетент¬
ным человек, от которого зависит ваше будущее! И что же вы
делаете? — Звоните ему впредь каждый раз, когда необходимо
принять решение, чтобы узнать его мнение на этот счет. Вы ис¬
пытываете все нарастающее разочарование и, в конце концов,
решаете уйти из компании.
И в этот момент руководитель из другого отдела напоминает
вам, что у вас двое детей учатся в колледже и ипотечный кре¬
дит, который надо как-то выплачивать. Он готов предложить вам
работу, если вы согласитесь забыть всю эту чепуху насчет де¬
централизации и автономии и делать в точности то, что он будет
вам говорить. Выбора нет, и вы неохотно соглашаетесь на его
условия. Однако, как оказалось, у вашего нового босса весьма
забавный стиль руководства: он не только говорит, что нужно
делать, но еще и объясняет, почему лучше всего сделать именно
так, а не иначе. Какое-то время вы полагаете, что либо он прос-
то занимается промывкой мозгов, либо ему не хватает уверен¬
ности, и он хочет что-то доказать. Вы пытаетесь заверить его
в своей лояльности и говорите: «Просто скажите мне, что делать,
и я это сделаю». Но он не сдается, и вы делаете для себя баналь¬
ный вывод: судя по всему, он очень любит поговорить. Однако
во время этих разговоров вы начинаете понимать, как именно он
принимает решения, какие у него критерии их принятия и какая
система ценностей. И однажды, когда он в очередной раз дума¬
ет вслух, пытаясь сказать вам, что же делать, вы спрашиваете:
«А может, попробовать так?» — и слышите в ответ: «Фантастика!
Это то, что надо!». Децентрализация благополучно свершилась.
Суть этой короткой истории такова: именно общие кри¬
терии принятия решений, а не разграничение власти, дела¬
ют возможным предоставление полномочий и одновременное
действие централизации и децентрализации. Чтобы достичь
более высокого уровня децентрализации принятия решений,
необходимо централизованное соглашение более высокого
порядка о критериях принятия этих решений. Однако создать
общее их понимание среди всех участников организации — за¬
дача невыполнимая. Процесс предоставления полномочий
должен быть регламентированным. Эффективным средством
дублирования власти, исходя из моего опыта, было создание
иерархической сети из ячеек обучения и моделирования, члены
которых вовлечены в интерактивный процесс, подробно рас¬
сматриваемый ниже.
Ячейка
моделирования
Ячейка
моделирования
Ячейка
моделирования
Рисунок 3.8. Ячейки обучения и моделирования
Каждый менеджер организации формирует ячейку, в состав
которой входят: сам менеджер, его руководитель, а также все
непосредственные подчиненные (рис. 3.8). Поскольку каждая
ячейка включает три уровня, то в результате получается иерар¬
хическая сеть. Это гарантирует каждому члену возможность
взаимодействовать, по меньшей мере, с тремя уровнями органи¬
зационной структуры (с равными по статусу, с руководителем
и его начальством, и, наконец, с непосредственными подчинен¬
ными и их подчиненными). Главными задачами ячейки являют¬
ся формирование общего понимания целей организации, осоз¬
нание ее традиционных культурных ценностей и коллективное
усвоение критериев принятия решений.
Приведенная на рисунке 3.8 схема, известная как циркуляр¬
ная организация, впервые была опубликована в работе Акоффа
в 1981 году. Эта модель активного участия всех игроков успеш¬
но применялась в самых разных условиях.1
Критерии принятия решений
Критерии принятия решений устанавливают правила выбо¬
ра; решение само по себе — это практическое применение пра¬
вил принятия решений в определенной ситуации. Что с практи¬
ческой точки зрения отличает критерий от решения как такового,
так это наличие места для маневра. Отсутствие хотя бы некото¬
рой степени свободы фактически превращает критерий приня¬
тия решения в само решение.
Критерии принятия решений делятся на две категории: стра¬
тегические и процессные. Стратегические критерии отлича¬
ются более высоким уровнем абстракции. Стратегия отвечает
на вопросы «зачем?» и «почему?», затрагивает границы выбора
(важнейшие переменные параметры), формулирует исходные
посылки и ожидаемые результаты. Стратегическое решение
представляет собой выбор, обусловленный ценностными ориен¬
тирами, в котором должны быть четко определены конкретные
последствия для людей, а также для сферы финансов и техники.
Процедуры же, с другой стороны, вытекают из стратегии. Они
отвечают на вопрос «как?» и предлагают методы или модели, воп¬
лощающие стратегические установки в конкретной ситуации.
Каждая ячейка моделирования должна выработать свои
собственные правила и процедуры ведения дел (периодич¬
ность собраний, способы достижения решений и т.д.). Однако
1 См.: Ackoff, R. Democratic Corporation. 1994.
для того, чтобы их деятельность была эффективной, все ячейки
должны обладать следующими четырьмя характеристиками.
Степень свободы
Каждая ячейка имеет право разрабатывать два типа страте¬
гических линий: 1) стратегии для низшего уровня и 2) страте¬
гии для самой себя; причем обе они не должны противоречить
установкам, поступившим от ячейки более высокого уровня.
Выработка процедур для проведения стратегического курса
в жизнь целиком и полностью лежит на том уровне, который
несет ответственность за выполнение этого курса. Иначе гово¬
ря, ячейка может определять процедуры только для самой себя,
но не для других ячеек.
Стратегия должна предоставлять разумную степень свобо¬
ды ячейке-исполнителю. Формулировка стратегии должна быть
в меру узкой и четкой, чтобы обеспечить согласованность дейс¬
твий, равно как и постоянство цели и направления, но и в меру
широкой и гибкой, чтобы оставить достаточное пространство
для маневра и обучения и не стать сковывающей любые дви¬
жения «смирительной рубашкой». Как раз для того, чтобы по¬
высить необходимую ячейке-исполнителю степень свободы,
ответственность за разработку процедуры возлагается на уро¬
вень, отвечающий за ее исполнение. Несмотря на логическое
проистекание процедур из стратегии, их следует проектировать
с учетом конкретных обстоятельств, о коих лучше всего извест¬
но тем, кто непосредственно имеет с ними дело.
Согласованность
Каждая ячейка моделирования должна обеспечить внутрен¬
нюю согласованность своих стратегических установок, чтобы
последние не порождали структурных конфликтов, определяя
противоречивые критерии оценки результатов деятельности.
Например, система компенсации на основе затраченных ресур¬
сов в сочетании с оценкой деятельности по результату может
стать причиной конфликта, равно как и отношения между цен¬
трами затрат (производственными единицами) и центрами при¬
были (торговыми подразделениями).
Четкость
Стратегические решения должны быть четкими и ясными, рас¬
крывать исходные посылки и предположения, лежащие в основе
стратегии, и давать точную расшифровку ожидаемого результа¬
та. Прогнозы должны отражать, по меньшей мере, три аспекта:
► финансы (финансовые результаты);
► персонал (система человеческих отношений);
► потребители (качество продукции).
Всеобщее соглосие участников
Успешность любого решения зависит от степени согласо¬
ванности мнений всех участников. Понимание и единодушие,
достигнутые при выработке определенного стратегического ре¬
шения, определяют уровень коллективной самоотдачи в деле его
претворения в жизнь. Достижение консенсуса — это, прежде
всего, вопрос лидерства. Как и во многих других ситуациях, ког¬
да затрагиваются рациональный, эмоциональный и культурный
аспекты поведения, без лидера здесь никак не обойтись. И ма¬
гической формулы, к сожалению, не существует. В конечном
счете выработка общего мнения целиком и полностью зависит
от таланта руководителя.
Общее мнение — далеко не то же самое, что и подчинение
меньшинства большинству. Здесь речь идет не о единогласии,
а о соглашении действовать. Причем никому не позволяется за¬
тягивать или саботировать процесс, как нельзя и группе в целом
отворачиваться от проблемы в надежде на чудо, что, в конце
концов, вопрос сам собой разрешится. Отрицательное реше¬
ние — это тоже решение, это выбор в пользу существующего
положения дел, который необходимо озвучить и признать.
Высшей формы проявления лидерства требуют ситуации,
когда невозможно достичь согласия всех участников: только ли¬
дер способен сдвинуть процесс с мертвой точки. В этом случае
руководителю надлежит выработать четкое предварительное
решение, обобщающее различные позиции, и рассматривать
его как отправную точку для дальнейших поисков истины.
Чтобы предварительное рабочее решение оказалось эф¬
фективным, участники должны, как минимум, почувствовать,
что они:
► смогли высказаться и получили возможность повлиять
на результат;
► поняли причину принятия именно такого исходного реше¬
ния, даже если сами с ним и не согласны;
► готовы принять это решение и целеустремленно его под¬
держивать.
Если эти условия соблюсти невозможно, а группа остается
расколотой на два непримиримых лагеря, альтернативой для про¬
тивоборствующих сторон может стать проведение эксперимен¬
та, результаты которого помогут выработать оптимальное ре¬
шение. Группа не только должна прийти к согласию по поводу
формы эксперимента, но и определить критерии оценки его ре¬
зультатов. Весьма полезно также заранее уточнить, что именно
будет считаться доказательством ошибочности утвержденных
критериев.
Система обучения и управления
Другой стороной системы принятия решений являются обуче¬
ние и управление. Исходя из собственного опыта, я могу сказать,
что предложенная в 1981 году Акоффом система менеджмента
предлагает одну из лучших основ для параллельного обучения.1
Диаграмма, приведенная на рисунке 3.9, представляет собой
упрощенный вариант этой глубокой и тщательно проработан¬
ной схемы. Она подверглась некоторым изменениям, поскольку
я счел необходимым установить более тесную связь между обу¬
чением и управлением, а также подчеркнуть важность социаль¬
ного исчисления — формулы для расчета общественной пользы.
Познание возникает в результате удивления, когда выявляет¬
ся несоответствие между ожидаемым событием и фактическим.
Если человек сможет понять причину появления этого несоот¬
ветствия (поставить диагноз) и найти способ действий, который
в будущем позволит избежать его (выписать рецепт), то можно
сказать, что он приобрел знания.
Выявить несоответствие желаемого действительному, пре¬
жде всего, нам поможет организованный процесс, в ходе которо¬
го будут зафиксированы ожидаемые результаты. Такой подход
следует применять только для принятия глобальных решений; он
заключается в сборе следующей информации:
► исходные предположения и условия, на основании кото¬
рых было принято решение;
► информация, послужившая основой для выработки ре¬
шения;
► процесс, с помощью которого были сделаны выводы;
► ожидаемые результаты.
1 Система менеджмента Акоффа (Ackoff, 1981), описанная в шестой главе книги «Планирование буду¬
щего корпораций» ( Creating the Corporate Future) , в настоящее время применяется в компании General
Motors как концептуальная база для объединения процесса принятия стратегических решений с орга¬
низацией СЕТИ ЗНАНИЙ.
Хотя причин несовпадения желаемого с действительным мо¬
жет быть бесконечно много, все они подходят под одну из сле¬
дующих категорий:
► неправильная информация (входные данные);
► неточное исполнение;
► ошибочное решение;
► изменения внешней среды.
Таким образом, при постановке диагноза следует проверить
все четыре категории: исходные данные, исполнение, решение
и условия окружающей среды.
Максимальной эффективности системы обучения можно до¬
стичь, если включить в нее механизм раннего предупреждения,
способный подавать сигнал о необходимости внесения попра¬
вок еще до возникновения проблемы. Этот механизм будет не¬
прерывно проверять истинность исходных предположений,
на основании которых принимается решение, а также процесс
исполнения и промежуточные результаты.
Неотъемлемой частью функции обучения и управления яв¬
ляется система измерения. Понятно, победа всегда доставляет
удовольствие. А чтобы побеждать, мы должны вести счет, и спо¬
соб его ведения во многом определяет ход игры.
Система
принятия
решений
Исходные посылки важности тех или иных производственных
показателей и процесс принятия решений (модель) должны быть
четко сформулированы, записаны и сохранены в памяти
Обучение
Диагностика
Рекомендации
Заблаговременное
предупреждение
Обучение
Постоянная
память
(только для чтения)
Управление
Четыре аспекта могут содержать ошибку:
- Ошибочная информация
- Неверный процесс принятия решений
- Неточное исполнение
- Изменения внешней среды
- Критерии эффективности;
- Существенные характеристики
организации и внешней среды;
- Соответствующие показатели
эффективности
Информация
Система
Измерение
Отклонения
Анализ
симптомов
Необходим
постоянный
контроль
показателей
эффективности
Рисунок 3.9. Система обучения и управления
Желание быть членом общества, принадлежать к группе
присуще всем людям; в этом отношении критерии оценки груп¬
пой действий своих участников очень сильно воздействуют
на их манеру поведения. Мы слишком хорошо знаем, как учас¬
твовать в игре с нулевым исходом, как победить в одном за счет
другого или добиться успеха сегодня в ущерб завтрашнему дню.
В рамках биологического мышления мы научились по полной
программе эксплуатировать окружающую среду, создав реаль¬
ную угрозу для выживания всего человечества.
Социальное исчисление
(формула общественной полезности)
Управлять поведением целеустремленных участников мульти-
разумной системы посредством надзора и контроля уже прак¬
тически невозможно, даже нежелательно. Для управления со¬
знательными и самостоятельными членами такой системы нам
понадобится новое социальное исчисление. Эта новая формула
должна обеспечить основу для вертикальной, горизонтальной
и временной совместимости между членами организации. Вер¬
тикальная совместимость относится к взаимодействиям между
членами различных уровней; горизонтальная — касается членов
одного и того же уровня; а совместимость во времени подразу¬
мевает общность интересов бывших, настоящих и будущих чле¬
нов системы.
Вертикальная совместимость
Мы обсуждали вопрос о том, что эффективной интеграции
многоуровневой целеустремленной системы невозможно достичь
без критериев оценки, предусматривающих зависимость выпол¬
нения индивидуальных желаний и интересов от удовлетворения
потребностей системы более высокого уровня и наоборот. Иначе
говоря, стремление человека к своей личной выгоде должно под¬
крепляться размером его вклада в выполнение требований систе¬
мы более высокого уровня, добровольным членом которой он яв¬
ляется. Это дает возможность изменить мерило успеха и сместить
относительную выгоду участника в пользу тех видов деятельнос¬
ти, которые удовлетворяют требованиям обоих уровней.
Рассмотрим следующий пример простой системы обмена.
Производственное подразделение потребляет редкий ресурс
окружающей среды; взамен оно производит товар или услугу,
которая частично удовлетворяет определенные потребности
данной среды. Предполагается, что это подразделение будет
существовать до тех пор, пока общая стоимость произведенных
благ будет больше либо равна суммарной стоимости потребля¬
емых ресурсов.
Система цен, регулируемая платежеспособным спросом,
считается надежным и достаточным критерием определения
приоритетов производства и распределения.
Эта гипотеза была бы логичной и убедительной, если бы,
во-первых, распределение материальных благ было бы более
равномерным, во-вторых, окончательные цены не станови¬
лись бы объектом различных манипуляций. Однако такие факто¬
ры, как контроль цен и государственный протекционизм, сущес¬
твенно повышают фактическую стоимость того или иного блага.
Иными словами, сырьевые ресурсы приобретаются у среды
по заниженной стоимости, а полученная продукция (при расче¬
те классическим методом бухгалтерского учета) выглядит более
ценной, нежели является в действительности.
Более того, хотя создание возможности производительной
занятости всех членов социальной системы представляет собой
эффективное средство одновременного производства и распре¬
деления богатства, существующая концепция общественной
полезности рассматривает труд исключительно как издержки
и, вполне естественно, стремится минимизировать эти затра¬
ты. Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, нам понадобится
новая формула, способная учитывать трудоустройство в обеих
частях уравнения — и как исходный ресурс, и как полученный
результат. Нам также необходимы критерии эффективности, ко¬
торые, помимо продуктивного производства материальных благ,
будут однозначно признавать их надлежащее распределение
важной социальной функцией, заслуживающей соответству¬
ющего вознаграждения. Очевидно, что без должного внимания
к вопросам производства одержимость исключительно распре¬
делением не приведет ни к чему иному, кроме справедливого
распределения нищеты.
Следующая схема представляет собой упрощенную попытку
измерить фактическую стоимость и пользу каждого вида эконо¬
мической деятельности в национальном масштабе. Она усили¬
вает производственную мощность рыночной экономики путем
улучшения ее функции распределения. Данная модель учитывает
потребности тех членов, у которых недостаточно средств, чтобы
проголосовать кошельком и тем самым заявить о своих нуждах.
Она также недвусмысленно признает распределение богатства
(выплачиваемой зарплаты) социально полезной функцией.
Для простоты ограничимся двумя категориями исходных ре¬
сурсов: 1) сырье и 2) рабочая сила; и соответствующими дву¬
мя категориями результата: 1) произведенные товары и 2) со¬
зданная возможность трудоустройства. Присвоив коэффициент
дефицита каждому типу ресурсов окружающей среды и коэф-
Потребляемые ресурсы
Сырье
Сырьевой материал А:
количество Ах цена Ах
коэффициент редкости ресурса А
Сырьевой материал В:
количество В х цена В х
коэффициент редкости ресурса В
Сырьевой материал С:
количество Сх цена Сх
коэффициент редкости ресурса С
Использование рабочей силы
Количество высококвалифи¬
цированных работников х
(затраты на профессиональное
обучение -ь период
трудоспособности) х
коэффициент редкости
Количество квалифицирован¬
ных работников х (затраты на
профессиональное обучение
период трудоспособности) х
коэффициент редкости
Количество неквалифициро¬
ванных работников х (затраты
на профессиональное обуче¬
ние -т- период трудоспособнос¬
ти) х коэффициент редкости
Произведенный результат
Произведенные товары
Продукт D:
количество О х цена D х
коэффициент потребности D
Продукт Е:
количество Е х цена Е х
коэффициент потребности Е
Продукт Е:
количество Ех цена Ех
коэффициент потребности Е
Созданная возможность
трудоустройства
Количество высококвалифи¬
цированных работников х
выплаченная зарплата х коэффици¬
ент потребности в рабочих местах
Количество квалифицированных
работников х
выплаченная зарплата х
коэффициент потребности
в рабочих местах
Количество неквалифицирован¬
ных работников х выплаченная
зарплата х коэффициент пот¬
ребности в рабочих местах
Общая стоимость потребленных ресурсов:
Общая стоимость произведенных благ:
Общая стоимость произведенных благ х общая стоимость
потребленных ресурсов = коэффициент полезности
Таблица 3.2. Расчет коэффициента полезности каждого вида эконо
мической деятельности
фициент потребности каждому типу продукта (товара/услуги),
предоставляемого среде, мы сможем подсчитать относительный
вклад каждого вида экономической деятельности с помощью
таблицы 3.2.
Как только будет рассчитан коэффициент полезности, це¬
лью новой концепции социальной пользы станет поощрение ви¬
дов деятельности, более выгодных обществу.
Допустим, некая производственная единица выпускает хлеб
с коэффициентом полезности, равным 2, но низкой нормой оку¬
паемости капиталовложений, равной всего 8% (из-за слабой
покупательной способности данного класса потребителей).
А другая единица производит игрушки «чертик на ниточке» с ко¬
эффициентом полезности, равным 1, но высокой нормой оку¬
паемости инвестиций — 18%. Исходя из этого, наша система
стимулирования должна суметь изменить относительные нормы
рентабельности инвестиций в пользу хлеба.
Продукт
Хлеб
Конфеты
Игрушки
—» Коэффициент полезности
2
1,5
1
Текущая норма прибы-
8
12
18
ли на инвестиции, %
Начальный собствен¬
ный капитал, $
1 000 000
1 000 000
1 000 000
—» Соотношение собствен¬
ных и заемных средств
1/4
1/2
i/i
Общая сумма займов, $
4 000 000
2 000 000
1 000 000
—» Процентная ставка, %
5
9
16
Стоимость займа, $
200 000
180 000
160 000
Общая сумма исполь¬
зуемого капитала, $
5 000 000
3 000 000
2 000 000
Прибыль, $
400 000
360 000
360 000
(Прибыль - стои¬
мость займа), $
200 000
180 000
280 000
—» Ставка налога, %
10
25
50
Чистая прибыль пос¬
ле налогов, $
180 000
135 000
100 000
Конечная норма приш¬
ли на инвестиции, %
18
13,5
10
Таблица 3.3. Изменение нормы окупаемости инвестиций в зависимос¬
ти от коэффициента полезности
Проблему можно решить с помощью комплексного и скоор¬
динированного применения хорошо знакомых нам инструментов:
1) дифференцированных условий кредитования; 2) дифферен¬
цированной структуры процентной ставки и 3) дифференци¬
рованной системы налогообложения. В зависимости от коэф¬
фициента полезности, рассчитанного на основе приведенной
выше таблицы, каждому виду экономической деятельности
можно присвоить определенный коэффициент уровня заемных
средств, определенную процентную ставку и определенную
ставку налога. Коэффициенты дефицита и потребности опреде¬
ляются методом последовательных приближений. Первоначаль¬
ные коэффициенты, тем не менее, регулярно пересматриваются
и корректируются с учетом приобретенных знаний.
Как показывает таблица 3.3, данная схема увеличивает нор¬
му окупаемости инвестиций для хлеба до 18 % и сокращает эту
норму для игрушек до 10%. Преимущество такой схемы в ее
способности снижать опасность бюрократизма, свойственного
централизованному планированию, и, в то же время, усиливать
мощь рыночной экономики, поощряя более справедливую сис¬
тему распределения материальных благ.
Горизонтальная совместимость
Все основные организационные теории исходят из посыл¬
ки: безупречно рациональные микрорешения автоматически
создают безупречно рациональные макроусловия. Это было бы
справедливо, если бы не целый ряд противоречивых критериев
оценки эффективности, в корне различных для центра затрат,
центра прибыли и центра накладных расходов, которые порож¬
дают структурные конфликты между одноуровневыми единица¬
ми организации.
Например, рассмотрим типичное устройство какой-нибудь
корпорации. Показателем эффективности деятельности для про¬
изводственного подразделения служит минимизация издержек
выпуска определенного продукта, а для отдела маркетинга эф¬
фективность означает максимизацию прибыли от продаж (эти
подразделения часто называют центрами затрат и центра¬
ми прибыли). Казалось бы, логично предположить, что взаимо¬
действие двух центров будет носить взаимодополняющий ха¬
рактер и в результате приведет к максимальной эффективности.
К сожалению, все обстоит иначе. В действительности, отноше¬
ния между производством и маркетингом в большинстве органи¬
заций трудно назвать хоть сколько-нибудь теплыми.
Причина проста: в этой схеме нарушен один из основных
системных принципов. Разрозненная оптимизация отдельных
частей взаимозависимого набора переменных не приведет к оп¬
тимизации всей системы в целом. При изолированном подходе
к двум целям — минимизации затрат и максимизации прибыли —
в системе возникает глубокое противоречие. Чтобы повысить
прибыль, отдел продаж предпочел бы разнообразить ассорти¬
мент продукции, добавить специальные характеристики в соот¬
ветствии с пожеланиями клиентов, уменьшить сроки и объемы
производства определенного продукта и т. д. С другой стороны,
сократить издержки производства можно посредством стандар¬
тизации продукции, снижения товарной номенклатуры и нала¬
живания крупносерийного производства. Здесь-то и возникает
противоречие: наилучший вариант для маркетинга возможен
лишь в ущерб производству и наоборот.
Забавно, что единственная причина, по которой данная схе¬
ма вообще работает в современных организациях, заключается
в том, что никто не воспринимает эти критерии эффективности
всерьез. (Это же, кстати, главное преимущество целеустрем¬
ленных систем по сравнению с механистическими и биологичес¬
кими системами: подобная несовместимость абсолютно невоз¬
можна в механистической системе.)
Общепринятым решением данной проблемы для большинс¬
тва корпораций является компромисс. Руководство высшего
звена, обладающее властью над обоими центрами, определяет
приоритетные на данный момент времени критерии эффектив¬
ности. Бесспорно, возможная выгода с одной стороны может
оказаться меньше, чем ущерб с другой.
Абсолютно иной подход к этой проблеме заключается
в стремлении к совместимости критериев эффективности,
а не к жалкому компромиссу между противоречивыми крите¬
риями. Одним из возможных способов достижения именно сов¬
местимости является определение таких показателей эффек¬
тивности для маркетинга и для производства, при которых оба
подразделения будут стремиться к максимизации разницы меж¬
ду затратами и прибылью.
Это означает, что оба подразделения могут стать центрами
эффективности, результаты деятельности которых будут оцени¬
ваться полученной прибылью, а отношения между маркетингом
и производством — основываться на обмене, наподобие отноше¬
ний клиента и поставщика. Предполагается, что в таком случае
оба подразделения станут участвовать в создании стоимости.
Эти две схемы абсолютно по-разному решают проблему гиб¬
кости графика поставок. За гибкость многие потребители гото¬
вы доплачивать, поскольку для них она представляет собой оп¬
ределенную ценность, но для центра затрат эта дополнительная
прибыль не имеет никакой ценности. Единственное, что по-на¬
стоящему его волнует, — рост издержек из-за изменения про¬
изводственного графика. При отсутствии заинтересованности
в прибыли центр затрат будет изо всех сил сопротивляться лю¬
бым изменениям и новшествам, даже если это приведет к по¬
ложительному результату для всей корпорации в целом. Более
того, поскольку отнесение затрат основано на размере средних
издержек, а не предельных, то и различия между потребителями,
нуждающимися в гибкости (или различной ее степени), и теми,
кому она не нужна, нет и быть не может: средние издержки оди¬
наковы и для тех, и для других.
Центр прибыли, напротив, оценивает каждую возможность
с точки зрения предельных издержек и предельной прибыли.
Цена, которую готов заплатить потребитель за дополнительную
услугу, сравнивается с предельными затратами, которые при¬
дется понести поставщику. В то время как центр затрат инстинк¬
тивно сопротивляется любым изменениям производства по тре¬
бованию отдела маркетинга, центр прибыли нацелен на поиск
возможностей увеличить свою пользу для системы.
Следует отметить, что в модели центров прибыли возмож¬
ность выигрыша одного подразделения в ущерб другому все же
существует. Но главным отличием этой модели является реальная
возможность обоюдной выгоды в итоге: и производство, и марке¬
тинг могут выиграть, стремясь к удовлетворению потребностей
клиентов. При этом, что гораздо важнее, критерии эффектив¬
ности не противоречат друг другу, а единообразие показателей
эффективности, хотя и желательно, но не обязательно — важнее
их совместимость. Другими словами, критерии эффективности
должны формулироваться таким образом, чтобы успех одного
подразделения не подразумевал проигрыш другого.
Совместимость во времени
Проблема совместимости в социальной системе с времен¬
ной точки зрения означает поддержание ее целостности и пре-
емственности. Среди заинтересованных участников организа¬
ции есть и бывшие, и будущие ее члены. Необходимость учета
интересов бывших, настоящих и будущих членов, особенно
с этической точки зрения, представляет собой столь глубокий
и обширный предмет обсуждения, что раскрыть все его аспекты
в рамках данной книги нереально; нас же интересует, прежде
всего, прагматическая сторона вопроса.
Не составляет особого труда заметить, что социальная систе¬
ма может преуспеть сейчас в ущерб будущему или же мириться
с лишениями сегодня ради лучшего завтра. Несложно также об¬
наружить, что бывшие члены социальной системы могли оказать
глубокое (отрицательное или положительное) влияние на фор¬
мирование ее настоящего. Необходимость совместимости инте¬
ресов настоящих и будущих членов более или менее признается
в виде идеи о том, что сегодняшние решения не должны огра¬
ничивать завтрашние возможности участников. Однако никого
не волнует необходимость совместимости интересов сегодняш¬
них и вчерашних участников.
В некоторых культурах интересы бывших членов систе¬
мы продолжают господствовать и в настоящее время, в других
культурах об интересах ушедших никто не задумывается: с глаз
долой — из сердца вон. Тем не менее, перечеркивание интере¬
сов бывших участников столь же нежелательно, как и их гос¬
подство. Эффективность организации как добровольного объ¬
единения целеустремленных членов зависит от их самоотдачи
и сплоченности. Поэтому отчуждение представляет собой серь¬
езное препятствие для развития компании. А несовместимость
интересов прошлых, настоящих и будущих участников — глав¬
ный источник отчуждения сегодняшних ее членов. Причина про¬
ста: постоянная угроза долгосрочному выживанию организации
способствует зарождению тревоги и неуверенности среди ее
членов, которые с надеждой смотрят в будущее.
Но участники организации смотрят и в прошлое. Они могут
увидеть модель своего собственного будущего в судьбе тех,
кто когда-то был полезным членом системы и добросовестно ей
служил. Если эта модель неприятна и неблагополучна, рожда¬
ется неуверенность, лежащая в основе отчуждения, коррупции
и жажды власти. Вот почему учет интересов бывших участни¬
ков, как минимум в виде достойной системы пенсионного обес¬
печения, играет существенную роль. В этом отношении идея
постепенного выхода на пенсию (со всеми вытекающими пос¬
ледствиями), безусловно, заслуживает более пристального рас¬
смотрения.
Вкратце, чтобы управлять производственным процессом
в мультиразумной системе, нам необходимо:
► скоординировать интересы целеустремленных членов
и создать у них заинтересованность и преданность целям
всей системы и наоборот;
► предоставлять полномочия посредством дублирования
власти, а не отречения от нее;
► превратить контроль в функцию обучения;
► не допустить сценария игры с нулевым исходом и освобо¬
диться от парализующих конфликтов.
Глава ж.
Социокультурная модель:
связующий элемент
системы — информация
Многое в поведении социальной системы
обусловлено скорее взаимодействием ее
участников, чем их индивидуальными осо¬
бенностями. Каждая социальная система
обладает характеристиками, которые
не исчезнут даже в случае полной замены
всех ее участников.
Эрвин Лазло (Lazio, 1972)
Социальную систему характеризуют не только и не столько
ее элементы, сколько их отношения друг с другом и каждо¬
го с целым. Но это, разумеется, и так понятно, поскольку сле¬
дует из ее определения. Чтобы некоторую совокупность можно
было смело назвать системой, необходимо наличие какого-ли¬
бо связующего компонента между частями. Причем главное
для нас — даже не сам факт существования отношений, а воп¬
рос об их природе.
Эти отношения, которые в нашем понимании образуют струк¬
туру системы, в свою очередь, зависят от характера связей, объ¬
единяющих и удерживающих вместе компоненты системы. В час¬
тности, существует принципиальная разница между характером
связи элементов механической и социокультурной систем.
Если в механической системе связующим звеном выступает
энергия, то в социокультурной эту роль выполняет информация.
В энергетически связанных системах отношениями элементов
управляют законы классической физики. По этой причине эле¬
менту ничего не остается, кроме как пассивно и предсказуемо
выполнять свои функции вплоть до поломки. Однако поведе¬
ние активных участников информационно связанной системы
и их интеграция в единое целое — совсем другое дело. Органи¬
зация мультиразумной социокультурной системы представляет
собой добровольное объединение целеустремленных членов,
связь между которыми устанавливается посредством соглаше¬
ния второго порядка, то есть основанного на общности взгля¬
дов. Соглашение первого порядка означает, что участники могут
прийти к согласию относительно того или иного образа действий
по совершенно разным причинам. Одни голосуют за кандидата
А, поскольку полагают, что он закончит войну, а другие — по¬
тому что уверены в его способности выиграть эту войну. Со¬
глашение второго порядка, напротив, подразумевает согласие
по вопросу «почему?». Так что даже согласие остаться при своем
мнении и отказаться от попыток убедить друг друга следует счи¬
тать соглашением второго порядка.
В 1967 году Бакли (Buckley, 1967) предпринял попытку объ¬
яснить структурные особенности социокультурной системы. Он
сосредоточил свое внимание на организации и ее динамике, осно¬
ванной на действии информации, а не на передаче энергии. Соци¬
окультурная система рассматривается как совокупность компо¬
нентов, объединенных почти исключительно информационными
взаимодействиями. Это организация смысловых элементов, воз¬
никающих в результате многочисленных контактов участников.
Чтобы пояснить суть информационной связи, нам необходи¬
мо более подробно остановиться на понятиях культуры и соци¬
ального познания.
Культура
Способность к образному и абстрактному мышлению — одна
из наиболее важных характеристик человека. Благодаря ей
индивид способен не только формировать и объяснять обра¬
зы реальных предметов, но и использовать их для мысленного
представления вещей, которых в природе никогда не сущест¬
вовало. (Превосходное и глубокое исследование образов мож¬
но найти у Кеннета Боулдинга (Boulding, 1956).) К примеру,
человек, испытывая чувство голода, видит убегающую от него
дичь и осознает свою неспособность поймать ее. Обнаружив
ряд других предметов объективной реальности (дерево, камни
и т. п.), он погружается в размышления и в результате создает
субъективный образ инструмента (существующего всего лишь
в его воображении), который мог бы пригодиться для охоты.
Превратив этот субъективный образ в предмет объективной
реальности, человек получает лук и стрелы, которые, в свою
очередь, послужат для создания еще какого-нибудь образа.
И так процесс продолжается бесконечно. Это диалектическое
взаимодействие между субъективной и объективной реальнос¬
тью лежит в основе процесса динамического развития челове¬
ческого общества.
Необходимым условием выживания человека всегда была его
способность наблюдать и понимать многочисленные события
и явления окружающей среды. Это умение позволяло ему исполь¬
зовать благоприятные возможности и готовиться к опасностям.
Однако понимание разрозненных явлений по отдельности, хоть
и необходимо, но явно недостаточно для установления взаимо¬
связи с окружающим миром. Поэтому, приложив дополнитель¬
ное усилие по поиску логической связи между изолированными
сведениями, человек объединяет эти фрагменты информации
в единое целое, в комплексный содержательный ментальный об¬
раз1 и в конечном счете формирует свое мировоззрение.
Картина мира, получившаяся в результате уникального твор¬
ческого процесса осмысления окружающей среды, устанавли¬
вает связь между человеком и его окружением и состоит из сис¬
темы предположений (возможно, подсознательных) о природе
пространственных, временных и причинных реалий, а также
концепции ценностей, эстетики и, наконец, субъективной оцен¬
ки роли самого человека в окружающей среде.
Значительная часть этого образа — ментальной модели ми¬
ра — является общей для всех индивидов, находящихся в тех же
социальных условиях. А какая-то часть остается сокровенной
и глубоко личной. Но именно общий образ мира как раз и обра¬
зует основу для связи между членами человеческого общества
и обеспечивает необходимые условия для осмысленного обме¬
на информацией. Степень совпадения картины мира отдельного
человека с коллективным взглядом на мир сообщества опреде¬
ляет уровень его интеграции в это сообщество. Данный коллек¬
тивный образ мира, вобравший в себя опыт, убеждения, оценки
и идеалы той или иной общины, мы называем культурой народа;
он представляет собой конечный продукт, отражение истории
народа и проявление его самобытности.
Человек создает культуру. Но и культура формирует че¬
ловека.
1 Глубокое исследование образов можно найти у Кеннета Боулдинга (Bouldihg, 1956).
Несмотря на то что с точки зрения отдельно взятого инди¬
вида культура существует с незапамятных времен, его целена¬
правленные действия способны ее изменить или восстановить.
Именно здесь, в коллективной способности и стремлении наро¬
да изменить свою культуру и воплотить в жизнь желаемое бу¬
дущее, кроются главные препятствия и ключевые возможности
для развития.
Человеческая культура, с присущей ей сложностью, неод¬
нозначностью и богатым разнообразием потенциальных воз¬
можностей, — это центральная движущая сила перемен. Но сам
процесс изменений — вне культуры, частью которой является,
на которой основан и против которой направлен, — не стоит
даже пытаться понять. И это настолько верно, что успех дейс¬
твий отдельно взятого человека всегда зависит от степени
их проникновения и преобразующего воздействия на коллектив¬
ный образ мира.
Практическое значение культуры заключается в том, что она
выступает как система принятия решений по умолчанию. На¬
пример, если у вас нет четкого решения, каким родителем вы
хотите быть, культура решает это за вас. Подобно актерам, мно¬
гократным повторением заучивающим наизусть свои роли, люди
привыкают постоянно пользоваться уже готовыми решения¬
ми — стандартными ценностями, и в результате просто забыва¬
ют о своем праве и возможности делать собственный самосто¬
ятельный выбор. Они относятся к этим ценностям, как к неким
«реалиям где-то там», игнорируя тот факт, что где-то там эти ре¬
алии и останутся до тех пор, пока не найдутся желающие бро¬
сить им вызов. Проблема стара и непроста: неписаные законы
скрыты очень глубоко и считаются неоспоримой и безоговороч¬
ной истиной, поэтому никому не приходит в голову сомневаться
в их правильности, и потому обычно общепринятые ценности
остаются в целости и сохранности и постепенно устаревают.
Потенциальная сила и жизнеспособность культуры обуслов¬
лена ее творческой способностью удовлетворять вновь и вновь
появляющиеся желания и постоянную потребность в новых
идеалах. Подобный процесс требует сознательной и активной
адаптации, а не пассивного восприятия. Это напряженная рабо¬
та по созданию новых измерений, оценке новых реалий и в ко¬
нечном счете обогащению коллективной картины мира; процесс
познания, который влечет за собой изменения в мотивациях,
знаниях и суждениях в масштабе всей социальной системы.
Социальная система обучается через своих участников, кор¬
ректирующих собственное мировоззрение или отображение
реальности в соответствии с фактическими и потенциальными
результатами своих действий, но при этом социальное познание
не равняется сумме знаний, приобретенных всеми членами сис¬
темы. Социокультурные системы проявляют гораздо более вы¬
сокую степень инерции и сопротивляемости переменам, нежели
их отдельные участники.
Инерция культуры выражается в формировании обществен¬
ных и индивидуальных представлений, которые действуют
подобно фильтрам, обеспечивающим избирательный способ
восприятия. Рецепторы настраиваются на прием сообщений
определенного типа: соответствующие представлениям — впи¬
тываются и укореняются, а противоречащие и враждебные —
не оказывают сколько-нибудь заметного влияния. Этот феномен
неизбежно тормозит процесс изменений, но в то же время дейс¬
твует как защитный механизм и выполняет немаловажную функ¬
цию сохранения целостности структуры.
Более того, поскольку истина, как правило, отождествляется
с простотой и ясностью, то все выходящее за рамки понимания
просто-напросто отвергается как ложное. Высокий уровень на¬
учной специализации приводит к отдалению науки от коллектив¬
ной картины мира и созданию малых изолированных субкуль¬
тур. Образование научных субкультур, которые не в состоянии
донести до людей свои открытия, снижает влияние науки на по¬
ведение общества в целом. По мере усложнения систем и углуб¬
ления проблем увеличивающийся разрыв между наукой и обще¬
ственным мнением затрудняет процесс гармоничного развития
и остается серьезным вопросом.
Не так давно мне довелось поработать над проектом обще¬
ственного развития, целью которого была выработка общей
концепции идеального будущего для всех заинтересованных
сторон. Я столкнулся со следующим утверждением: «Простые
люди не понимают все эти мудреные идеи. Им удобнее придер¬
живаться ясных и хорошо знакомых понятий». Мой ответ был
таков: «Понимание среди простых людей обычно является ко¬
нечным результатом процесса развития, а не его началом. Если,
внедряя заумную концепцию, прежде всего мы станем руко¬
водствоваться пониманием этой концепции простыми людьми
как первостепенным и необходимым условием, то, уверяю вас,
очень быстро мы деградируем до низшего уровня тривиальное-
ти. Вся наша жизнь будет состоять из стремления к легкодости¬
жимым целям, которые крайне редко смогут выходить за рамки
давно известных истин».
Собственно говоря, главной помехой в процессе развития
выступает не столько недостаточное понимание простыми людь¬
ми, сколько отсутствие общего понимания у так называемых эк¬
спертов. Всегда было проще растолковать и доказать что-либо
народу, нежели экспертам, и не только потому, что простые люди
не обладают столь ярко выраженным самолюбием, но и потому,
что узнавать новое гораздо легче, чем отказываться от устарев¬
ших знаний. Поддержка и распространение мифа о необходи¬
мости ограждать простых людей от чрезмерно сложных концеп¬
ций отдает высокомерием и граничит с демагогией.
И наконец, препятствием на пути социального прогресса ста¬
новятся страх человека перед перспективой быть отверженным
и сильное стремление к единству и согласию членов социальной
системы. В качестве примера можно вспомнить историю одного
«сухого» округа, жителям которого предстояло определить пу¬
тем голосования судьбу сухого закона. Проведенный накануне
голосования опрос выявил склонность к отмене запрета алкого¬
ля у 75% граждан, но при этом каждый из них по отдельности
был убежден, что большинство жителей округа предпочтут со¬
хранить сухой закон. После обнародования результатов голо¬
сования оказалось: за запрет на алкоголь проголосовало 60%.
Неудивительно, что во время очередного голосования — после
опубликования результатов опроса — уже 65% голосов было
отдано в пользу отмены этого запрета.
Социальное познание
Социальное познание не равняется сумме знаний всех членов
социальной системы, а представляет собой именно ту часть
знаний, которая является общей для всех членов и проявляется
в понятиях коллективной картины мира и культуры.
Как уже говорилось, роль знания в социальных системах
аналогична роли энергии в физических системах. Но, в отличие
от энергии, знание не подчиняется закону сохранения: человек
не теряет их, когда делится ими с другими. Способность обу¬
чаться и делиться знаниями позволяет социокультурным сис¬
темам постоянно повышать свой уровень организации. В этом,
собственно, и заключается социальный прогресс. Именно это
коллективное и разделяемое всеми участниками знание наделяет
общество способностью самореконструироваться путем после¬
довательной разработки новых способов организации на более
высоком уровне упорядоченности и сложности. Однако созда¬
ние нового способа организации включает и культурную транс¬
формацию. Точнее говоря, возникает необходимость изменения
традиционных принципов организации.
Но бросить вызов традиционному образу мыслей — это
весьма болезненный процесс, требующий подвергнуть сомне¬
нию священные устои, создать коллективную способность пе¬
реосмысления важнейших параметров и сформировать из них
новую систему со своими собственными характеристиками.
Это процесс познания второго порядка, и его не следует путать
с познанием первого порядка. Акофф поясняет различие меж¬
ду ними так: «Рассмотрим модель выбора, в которой участники
выбирают один из возможных способов действия. Сама модель
выбора сформирована на основе общих представлений всех
участников о том, какие способы действия имеются в их распо¬
ряжении. Добавление и исключение альтернативных вариантов
выбора не является ни произвольным, ни случайным: все они
имеют один или несколько общих признаков, основанных на яв¬
ных или скрытых предположениях или ограничениях, которые
сформировались в результате накопленного участниками опыта
действий в подобных ситуациях.
Так что познание первого порядка представляет собой коли¬
чественное изменение. При этом происходит пересмотр вероят¬
ностей выбора и внесение изменений в параметры при неизмен¬
ной структуре. Исходные предпосылки, руководящие отбором
альтернатив, остаются нетронутыми.
Познание второго порядка, напротив, предполагает пере¬
смотр именно исходных посылок и представляет собой качес¬
твенное изменение, сводящееся к определению нового набора
альтернатив и целей. Познание второго порядка устанавливает
новые правила для познания первого порядка и предусматрива¬
ет возможность упорядоченной трансформации и развития со¬
циокультурной системы».
Далее, рассуждая в контексте социального познания, необ¬
ходимо отметить роль идеологий (которые не следует путать с ми¬
ровоззренческими концепциями) в любой форме и виде — они
являют собой серьезнейшее препятствие для познания второго
порядка. Всем идеологиям присуща единая и весьма существен¬
ная характерная черта: они претендуют на роль истины в пос¬
ледней инстанции и заранее определяют набор целей и средств.
Подлинные сторонники идеологии никоим образом не должны
подвергать сомнению истинность ее основ. А это несовместимо
с познанием второго порядка, задачей которого как раз и явля¬
ется оспаривание священных постулатов и пересмотр традици¬
онной системы ценностей.
Познание второго порядка — это активный процесс реконс¬
трукции будущего и изобретения средств для его претворения
в жизнь.
Развитие
Развитие — основное понятие системного мировоззрения.
В отличие от механистического и биологического взглядов, на¬
правленных на решение проблем соответственно производи¬
тельности и роста, главной заботой системного мировоззрения,
в сущности, является развитие.
Критический обзор основных традиционных взглядов на эво¬
люцию позволяет выделить три характерные, общие для них
черты: 1) этноцентризм; 2) одномерность; 3) детерминистский
образ мыслей.
В первую очередь, большинство эволюционных теорий
с присущей им этноцентрической предвзятостью предлагают
модели идеального развитого общества, в которых безошибоч¬
но угадываются черты западного исторического опыта.
Кроме этого, дробление эволюционной теории на ряд со¬
перничающих дисциплин приводит, в итоге, к одностороннему
взгляду на процесс развития. Каждая область знаний стремит¬
ся вычеркнуть все прочие факторы и параметры из своей собс¬
твенной, единственной и неповторимой, сферы исследования:
материальные блага — в экономике, власть — в политологии,
общественное устройство — в социологии.
Пожалуй, наиболее серьезная проблема заключается в том,
что большинство эволюционных теорий отталкиваются от пред¬
взятого и ничем не обоснованного закона социальных преобра¬
зований. Почитаемая единственно правильной и непогрешимой
при любых условиях и во все времена траектория движения
обозначена заранее.
Но в системном мировоззрении развитие занимает централь¬
ное место. Поэтому важно прояснить любые заблуждения ка¬
сательно природы развития и тех свойств, которые ему обычно
приписывают.
Хотя несколько рискованно сваливать в кучу все эволюцион¬
ные теории, но для практических целей нам понадобится схема
их классификации в том или ином виде. И не следует забывать
о существующих между этими теориями важных различиях,
а также в значительной степени выраженной преемственности.
Более того, эти теории совсем необязательно опровергают друг
друга. В большинстве случаев они либо дополняют, либо пере¬
крывают одна другую.
Приведенная здесь типология (рис. 4.1) выделяет восемь
групп эволюционных теорий в зависимости от их исходных по¬
сылок (явных или скрытых) и с учетом их представлений отно¬
сительно единственности/множественности функции, структу¬
ры и процесса.
Если теория рассматривает определенную структуру, функ¬
цию или процесс как неизменный и/или главный параметр в лю¬
бой среде, то типичной чертой такой теории является единс¬
твенность.
А множественность характерна для тех теорий, в которых
структура, функция или процесс представлены как многомер¬
ные и/или непостоянные величины в той же или иной среде.
Заметьте, теории первой категории (единственность функ¬
ции, структуры и процесса) являются по своей сути описатель¬
ными и не предлагают каких-либо средств воздействия. Другие
категории, допускающие множественность, по меньшей мере,
одного аспекта, предусматривают некоторые средства воздейс-
■
Единственность функции
Множественность функции
Единственность
процесса
Множественность
процесса
Единственность
процесса
Множественность
процесса
Единственность
структуры
классическое
и неоклассическое
направления
Бихевиоризм
Структурный
функционализм
Общая теория
систем
Множественность
структуры
Классический
марксизм
Радикальный
гуманизм
«Новые левые*
Целеустремленные
системы
Рисунок 4.1. Типология теорий развития
твия, а та из них, что приведена на рисунке последней (целеуст¬
ремленные системы), предполагает множественность всех трех
аспектов: функции, структуры и процесса. Следовательно, эту
категорию — системный взгляд на развитие — можно назвать
наиболее широкой и всеобъемлющей: она позволяет объяснить
остальные семь как частные случаи. Далее схематично обозна¬
чены исходные предпосылки и главные черты каждого типа тео¬
рий, а также их взгляды на развитие.
Теоретические традиции в схематическом виде
Единственность функции, структуры и процесса
Модель. Детерминированная, механистическая и описатель¬
ная модель человека в естественном первоначальном состоя¬
нии, «экономический» человек; вступает в социальный контакт
для того, чтобы максимизировать свою выгоду за счет повыше¬
ния производительности и разделения труда.
Теоретическая традиция. Классическая и неоклассическая
школы — труды Смита, Рикардо, Мальтуса, Милля, Маршалла,
Кейнса, Шумпетера и Ростоу.
Процесс развития. Стабильность и рост на фоне таких сдер¬
живающих факторов, как проблемы накопления капитала, уве¬
личение численности населения и ограниченные природные
ресурсы; автоматический механизм регулирования экономичес¬
кого равновесия. Кейнс ввел принцип сознательной манипуля¬
ции производительными силами (неоклассическое направление)
для поддержания стабильности и роста. Ростоу выдвинул теорию
стадий экономического роста: традиционное общество (до при¬
хода капитализма, низкий уровень производительности труда,
господство в экономике сельского хозяйства) — переходное об¬
щество (переход к домонополистическому капитализму) — пе¬
риод сдвига (промышленные революции и начало индустриа¬
лизации) — период зрелости (завершение индустриализации
и возникновение высокоразвитых в промышленном отношении
стран) — эра высокого уровня массового потребления.
Единственность функции и процессо
в сочетании с множественностью структуры
Модель. Детерминированная и механистическая модель,
основанная на линейных причинно-следственных связях. Кон¬
фликт — главный источник изменений — приводит к смене ста¬
дий экономического роста и формированию новой социальной
структуры.
Теоретическая традиция. Классический марксизм и ради¬
кальное веберианство; труды Энгельса, Ленина, Каутского
и Плеханова, Вебера, Дарендорфа и Рекса.
Процесс развития. В классическом марксизме экономи¬
ка рассматривается как основная функция, а классовая борь¬
ба — как основной процесс. Исторический детерминизм: пере¬
ход от первобытного коммунизма к древним рабовладельческим
обществам, феодализму, капитализму, социализму и, наконец,
к идеалу коммунизма (бесклассовому обществу) через классо¬
вые конфликты и прогрессивное преобразование системы. В ра¬
дикальном веберианстве основной функцией выступает власть,
а основным процессом — легитимация; структура определяется
одним из трех чистых типов власти, соответствующих различным
типам общества: традиционным, харизматическим и рациональ¬
но-правовом. Власть патриархальная сменяется патримониаль¬
ной, затем феодальной... — так, совершенствуясь на своем пути
к современному обществу, она развивается в сторону идеально¬
го типа бюрократии (машина без трения). Дарендорф указывает,
что интересы власть имущих столь резко отличаются от интере¬
сов лишенных власти членов общества, что конфликт становится
неотъемлемым атрибутом социальной жизни, а его последствия
варьируются от революции до маломасштабных реформ.
Единственность функции и структуры
е сочетании с множественностью процессо
Модель. Вход/выход (стимул/реакция) — основа модели
индивидуального и общественного поведения (энвайронмента¬
лизм*); органическая модель, изменения в которой происходят
путем увеличения отклонений (раскачивания) или усиливающих
и уравновешивающих циклов обратной связи.
Теоретическая традиция. Бихевиористская**; примерами мо¬
гут служить труды Ватсона, Скиннера, Эриксона и Лассвелла.
Процесс развития. Упорядочение за счет искусственных
мотивационных и поведенческих изменений. Направление ин¬
стинкта разрушения в творческое русло и, в конечном итоге
формирование мировой культуры с помощью бихевиористской
технологии, необходимой для выживания человечества. Ватсон
* От АНГЛ. ENVIRONMENT— ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА. — ПРИМ. ПЕРЕВОДЧИКА.
** ОТ АНГЛ. BEHAVIOUR — ПОВЕДЕНИЕ. — ПРИМ. ПЕРЕВОДЧИКА.
особое внимание обращает на управление поведением путем
обучения, что, с его точки зрения, вполне достижимо благода¬
ря принципу формирования поведения. Как утверждает Скин¬
нер, свобода — это иллюзия и сейчас уже непозволительная
роскошь. Он выдвигает гипотезу о том, что поведение можно
прогнозировать и формировать в точности так же, как если бы
это была химическая реакция. А для Эриксона физическое, со¬
циальное, культурное и мыслительное окружение действует па¬
раллельно с биологическими и психологическими врожденными
процессами.
Единственность функции
е сочетании с множественностью структуры и процесса
Модель. Не существует высших сил, способных воссоздать
социальное устройство, в котором живет человек. Освобожде¬
ние или эмансипация человека — это основная функция, между
тем как процесс и структура рассматриваются в качестве много¬
вариантных и переменных аспектов.
Теоретическая традиция. Радикальный гуманизм — ранние
труды Маркса, Маркузе, Лукача, Сартра, Фромма, Грамши, а так¬
же Франкфуртская школа.
Процесс развития. Смена социального строя происходит
путем изменения способа познания и самосознания. Освобож¬
дение от оков, которыми существующая социальная структура
опутывает процесс развития человека. Особый акцент делается
на способах господства, эмансипации, отчуждения и реализа¬
ции потенциальных возможностей.
Единственность структуры и процессе
в сочетании с множественностью функции
Модель. Биологическая, интегрированная модель динами¬
ческого равновесия; множество функций поддерживают неста¬
бильную, но фиксированную структуру (равновесное состоя¬
ние) посредством гомеостазиса — это и есть основной процесс;
аналитический, позитивистский и эмпирический взгляд на мир.
Теоретическая традиция. Структурный функционализм —
труды Комте, Спенсера, Дюркгейма, Парсонса и Эйзенштадта.
Процесс развития. Интеграция, адаптация, достижение це¬
лей и поддержание стабильной структуры рассматриваются
как четыре функции, необходимые для дальнейшего существо¬
вания социальной системы, ее развития и роста.
Множественность функции и структуры
в сочетании с единственностью процесса
Модель. Многофункциональные, органические и нелиней¬
ные причинно-следственные отношения. Конфликт считается
главной движущей силой перемен. Изменчивая структура сверх-
детерминирована взаимодействием экономической, политичес¬
кой, идеологической и теоретической подсистем целого.
Теоретическая традиция. «Новые левые» — труды Альтюссе¬
ра, Пулантцаса, Гальвано делла Вольпе и Коллетти.
Процесс развития. Улучшение интеграции благодаря закону
неравномерного и объединенного развития, методу последова¬
тельных приближений, праву победителя, а также накоплению
человечеством большого объема знаний о мире.
Множественность функции и процессе
в сочетании с единственностью структуры
Модель. Целостная, открытая, с многоконтурной обратной
связью модель социальной системы по принципу «вход/выход».
Аналогия с биологическими системами призвана помочь в поис¬
ке базовых закономерностей и структурной однородности.
Теоретическая традиция. Общая теория систем и кибернети¬
ка — труды Берталанфи, Эшби, Миллера, Бира и Богданова.
Процесс развития. Эквифинальные, негэнтропичные про¬
цессы ведут к развитию в сторону упорядоченной сложности.
Система меняется путем обучения, адаптации и искусственных
мотивационных и поведенческих сдвигов.
Множественность структуры, функции и процессе
Модель. Целеустремленная, социокультурная, информа¬
ционно связанная система; способна самореконструировать-
ся с помощью новых функций, структур и процессов, которые
создают новые способы организации на более высоком уровне
упорядоченности и сложности.
Теоретическая традиция. Системный подход (третье поколе¬
ние) — труды Акоффа, Боулдинга, Бакли и Черчмена.
Процесс развития. Мультифинальное, интерактивное и це¬
леустремленное движение к более глубокой дифференциации
и интеграции. Процесс познания и творчества призван улуч¬
шить способность и усилить желание создавать свое будущее.
Способ организации направлен на поиск идеального состояния,
которое позволит устранять конфликты на более высоких уров¬
нях. Системный взгляд на развитие, признавая множественность
всех трех аспектов (функции, структуры и процесса), рассмат¬
ривает остальные семь категорий как частные случаи. С систем¬
ной точки зрения развитие представляет собой не только мно¬
гофункциональный феномен, но также допускает множество
переменных концепций структуры и процесса.
Системный взгляд но розвитие
Развитие организации представляет собой целенаправлен¬
ный переход к более высокому уровню интеграции и дифферен¬
циации одновременно (рис. 4.2). Это процесс коллективного
познания, благодаря которому социальная система повышает
свою способность и желание служить интересам и своих чле¬
нов, и окружающей среды.
Дифференциация означает ориентацию на сферу искусст¬
ва (поиск различий между кажущимися сходными явлениями),
делает акцент на ценностях-целях и проявляет тенденции к воз¬
растанию сложности, разнообразию, автономии и морфогенезу
(созданию новой структуры).
Интеграция, с другой стороны, представляет собой научную
ориентацию (поиск сходства между явлениями, кажущимися
различными), делает акцент на ценностях-средствах и прояв¬
ляет тенденции к повышению упорядоченности, однородности,
к
§
(О
а
U
а;
ь
х
1
Упорядоченная
простота
Упорядоченная
сложность
Хаотичная
простота
Хаотичная
сложность
Простота
Сложность
Дифференциация
Рисунок 4.2. Уровни дифференциации и интеграции
согласованности, коллективизму и морфостазу (поддержанию
стабильности структуры).
В зависимости от характеристик определенной культуры со¬
циальная система может перейти от состояния хаотичной к со¬
стоянию упорядоченной простоты путем усиления интеграции
в ущерб дифференциации или развиться до состояния хаотич¬
ной сложности путем усиления дифференциации в ущерб ин¬
теграции. Либо она может двигаться в сторону упорядоченной
сложности, характерной для более высоких уровней организа¬
ции, путем одновременного стремления к сложности и упорядо¬
ченности. Это означает, что для каждого уровня дифференци¬
ации должен существовать минимальный уровень интеграции,
ниже которого система просто распадется на части и превратит¬
ся в хаос. И, наоборот, для более высоких уровней интеграции
необходима большая степень дифференциации, чтобы система
не утратила свои сильные стороны.
В рамках отдельно взятой культуры существует множество
разнообразных направлений. Наличие левых и правых в каждой
социальной группе и политической партии — наглядное прояв¬
ление данного феномена (рис. 4.3).
В подвижных социальных условиях колебания небольшой
амплитуды происходят в рамках культуры без каких-либо се¬
рьезных потрясений, о чем свидетельствует, например, перио-
Рисунок 4.3. Рамки культуры
дическая смена власти между лейбористской и консервативной
партиями Великобритании или между демократами и республи¬
канцами в США. Однако если какое-либо направление попыта¬
ется выйти за пределы культурного курса, то последует мощная
реакция, которая бросит систему в противоположную край¬
ность, приведет к нарастанию амплитуды колебаний и их пере¬
растанию в фазовый переход. К сожалению, когда в обществе
бушуют противоборствующие и жесткие идеологии, социальная
трансформация чаще всего происходит путем насильственного
фазового перехода (точка перегиба). Причем выход из подобной
ситуации зачастую чреват невероятными проблемами из-за не¬
поправимого ущерба, нанесенного отношениям между членами,
как это обычно происходит в обществе, ввергнутом в состояние
непрекращающегося гражданского конфликта.
Развитие социальной системы представляет собой последо¬
вательный переход от одного способа организации к другому.
Каждый способ — это единое целое, которое характеризуется
более высоким уровнем и интеграции, и дифференциации, а так¬
же обладает потенциальной способностью избавления от проти¬
воречий низшего уровня путем их преобразования в нечто об¬
ратное. В отличие от физических систем, способ организации
которых обуславливается уровнем энергии, в социальных систе¬
мах этот способ определяется уровнем знаний. Таким образом,
роль знаний в системе социальной можно назвать аналогичной
роли энергии в системе физической. Важнее всего то, что зна¬
ние, в отличие от энергии, не подчиняется первому закону термо¬
динамики (закону сохранения энергии). Человек не теряет зна¬
ния, когда делится ими с другими. Напротив, их распространение
повышает уровень знаний социальной системы и содействует
рождению нового знания. Именно эта способность позволяет
социальным системам естественным образом постоянно воссо¬
здавать свою структуру и корректировать свои функции.
В понятии развития мы выделяем два активных фактора: же¬
лание и способность.
Возбудить желание помогает привлекательное видение луч¬
шего будущего, усиленное взаимодействием процессов создания
нового и воссоздания старого. Способность человека к творчес¬
тву, вкупе с его желанием делиться своим творчеством с други¬
ми, приводит к формированию коллективного образа желаемого
будущего. Этот образ порождает недовольство существующим
порядком вещей и мотивирует поиск более смелых и достойных
целей. Без этого вся наша жизнь состояла бы из стремления
к легкодостижимым целям, которые крайне редко выходили бы
за рамки давно известных истин.
К сожалению, некоторые религии, в сущности, рассматрива¬
ют творчество как исключительную привилегию Бога. Человеку
не разрешается даже подумать о своем участии в творческом
процессе. Искусство в любой форме, будь то живопись, скуль¬
птура, музыка или театр, запрещено. Воссоздание чего-либо,
существовавшего ранее, также находится под запретом и счита¬
ется грехом. Такое враждебное отношение к эстетической сто¬
роне жизни препятствует развитию, поскольку не дает особых
возможностей расширить свой кругозор за пределы базовых
потребностей примитивного существования. Это самоограни¬
чение позволяет отчасти объяснить случаи неразвитости неко¬
торых стран при наличии богатых ресурсов.
Неудовлетворенность существующим положением дел яв¬
ляется необходимым условием изменений, но недостаточным
для обеспечения развития. Судя по всему, еще одним немало¬
важным фактором выступает вера в собственные силы, в спо¬
собность хотя бы отчасти управлять ходом событий. Для тех,
кто испытывает благоговейный страх перед своим окружением
и свято верит в формирование своего будущего некими сторон¬
ними силами, мысль об умышленном и сознательном изменении
даже не приходит в голову; при этом степень личной обездолен¬
ности и разочарования никакой роли для них не играет, не учи¬
тывается и стимулирующим фактором не становится.
Так что способность — это потенциальная возможность
управления, влияния и оценки жизненно важных парамет¬
ров системы. Но одной лишь способности тоже недостаточно
для развития. Без коллективного представления о лучшем бу¬
дущем недовольство могущественных масс может с легкостью
обернуться ненавистью и стать великой объединяющей силой
перемен, которая благополучно справится с уничтожением на¬
стоящего, но совсем необязательно окажется шагом на пути
к созданию более достойного будущего.
Чтобы постичь процесс развития социальной системы, нам
необходимо выявить структуры и процессы, которые помогают
или мешают созданию коллективного желания и способности
достигать своих целей. Мы уже говорили о том, что в создании
будущего участвуют параметры, которые можно обнаружить
во взаимодействии пяти аспектов: богатства, знания, красоты,
власти и ценностей. Сочетание всех пяти измерений социальной
системы определяет эффективность нового способа организа¬
ции, а также уровень интеграции и коллективной способности
членов создавать желаемое ими всеми будущее. Следовательно,
чтобы совокупность индивидов могла функционировать как эф¬
фективная система, необходим минимальный уровень интегра¬
ции. Довольно забавно, но до сих пор первоочередной заботой
всех теорий организации было определение критериев разбие¬
ния целого на части, поскольку целое справедливо рассматри¬
валось как сумма частей, но при этом удобно игнорировалась
важная деталь: для эффективной дифференциации необходимо
также предусматривать и средства, способные впоследствии
собрать эти отдельные кусочки в единое целое. В этом отно¬
шении классическая школа менеджмента полагается исключи¬
тельно на единоначалие и требование избегать отклонений.
На противоположной стороне находятся сторонники самоор¬
ганизующихся систем, предполагающие, что безупречно раци¬
ональные микрорешения автоматически приводят к созданию
безупречно рациональных макроусловий. Оба подхода не оп¬
равдали ожиданий, поскольку не признавали необходимым важ¬
нейшее условие эффективной социальной интеграции — пос¬
тоянно и активно поддерживать совместимость между членами
системы (организации).
В конечном счете уровень интеграции и развития, достигну¬
тый организацией, зависит от средств управления взаимодейс¬
твиями между ее участниками.
Дифференциация особых проблем не вызывает, поскольку
сама природа социальных систем вынуждает их стремиться к от¬
личиям друг от друга. На всех уровнях, начиная с семьи и закан¬
чивая городами и нациями, люди обычно с легкостью описывают
присущие им отличия и собственную уникальность. А вот что ка¬
сается интеграции, здесь возникает потребность в специальных
умениях. Чтобы объединить разные элементы, придется при¬
знать и оценить системный характер взаимодействий между про¬
тивоположными тенденциями. Например, безопасность и сво¬
бода, чаще всего рассматриваемые как несовместимые явления,
на самом деле представляют собой две стороны одной монеты:
нет свободы без защищенности, а защищенность бессмысленна
без свободы. Но стоит попытаться изучить их по отдельности —
они станут противоречить друг другу, и в этом не будет ничего
удивительного. Самый простой способ решения проблемы бе¬
зопасности — ограничить свободу, а проблемы свободы — ус¬
транить защитные стены. Требования для одновременного до¬
стижения противоположных целей кажутся противоречивыми,
но вполне выполнимы посредством определенных методов.
К примеру, получить и свободу, и безопасность поможет такой
простой прием, как активное участие сторон; применение адап¬
тации позволит обрести стабильность и поддержать изменения;
добиться одновременно упорядоченности и сложности можно
путем соответствующей организации элементов. Аналогичным
образом дополняют друг друга производство и распределение
материальных благ: без эффективной системы производства
никогда не будет эффективной системы распределения. Не за¬
метить столь важную взаимозависимость — значит не указать
на ключевой аспект проблемы. Единственно, к чему способна
привести одержимость распределением без должного внимания
к производству, — к справедливому распределению нищеты.
А усердные старания в сфере производства без таких же усилий
по справедливому распределению материальных благ приведут
к росту враждебности и отчуждения в обществе.
Производные тенденции — инновация, обучение и адапта¬
ция, социализация (равноправность), участие и организация —
не могут существовать независимо друг от друга. Все вместе они
образуют единое целое и сообща реализуют процесс развития.
Целостный взгляд на общественную эволюцию предполагает
совместное и взаимосвязанное развитие всех пяти социальных
функций — создания и распределения знаний, власти, богатс¬
тва, ценностей и красоты; при этом должны быть задействованы
все пять дополнительных процессов, обозначенных выше.
Центральным элементом в таком понимании развития высту¬
пает его отличие от роста. По мнению Акоффа:
Развитие и рост — далеко не одно и то же, эти понятия
ДАЖЕ НЕОБЯЗАТЕЛЬНО СОПУТСТВУЮТ ДРУГ ДРУГУ. РОСТ ПРОИСХОДИТ
И ОДНОВРЕМЕННО С РАЗВИТИЕМ, И БЕЗ НЕГО, КАК И РАЗВИТИЕ МОЖЕТ
СОПРОВОЖДАТЬСЯ РОСТОМ, А МОЖЕТ ОБОЙТИСЬ И БЕЗ НЕГО. КЛАД¬
БИЩЕ МОЖЕТ РАЗРАСТАТЬСЯ, НО О ЕГО РАЗВИТИИ ГОВОРИТЬ НЕ ПРИХО¬
ДИТСЯ. С ДРУГОЙ СТОРОНЫ, ЧЕЛОВЕК МОЖЕТ ПРОДОЛЖАТЬ УСПЕШНО
РАЗВИВАТЬСЯ ДОЛГОЕ ВРЕМЯ ПОСЛЕ ТОГО, КАК ЕГО РОСТ ОСТАНОВИТ¬
СЯ, И НАОБОРОТ. При наличии хороших инструментов и матери¬
алов БОЛЬШЕ ШАНСОВ ПОСТРОИТЬ ХОРОШИЙ ДОМ, НЕЖЕЛИ БЕЗ НИХ.
С ДРУГОЙ СТОРОНЫ, ОБРАЗОВАННЫЙ И РАЗВИТЫЙ ЧЕЛОВЕК, РАСПОЛА¬
ГАЯ ЛЮБЫМИ ИНСТРУМЕНТАМИ И МАТЕРИАЛАМИ, МОЖЕТ ПОСТРОИТЬ
ДОМ ЛУЧШЕ, ЧЕМ МЕНЕЕ РАЗВИТЫЙ ЧЕЛОВЕК С ТАКИМИ ЖЕ РЕСУРСА-
МИ. А ОБРАЗОВАННЫЙ ЧЕЛОВЕК С ОГРАНИЧЕННЫМИ РЕСУРСАМИ СМО¬
ЖЕТ ПОДНЯТЬ УРОВЕНЬ СВОЕЙ ЖИЗНИ И ЖИЗНИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ ВЫШЕ,
ЧЕМ СУМЕЛ БЫ МЕНЕЕ РАЗВИТЫЙ ЧЕЛОВЕК С НЕОГРАНИЧЕННЫМИ РЕ¬
СУРСАМИ. Препятствия для роста системы находятся преиму¬
щественно В ЕЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ, НО ГЛАВНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ
ДЛЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ СКРЫВАЮТСЯ ВСЕ ЖЕ ВНУТРИ ЕЕ САМОЙ.
Препятствия для развития
Препятствия для развития социальной системы можно рас¬
сматривать как неудовлетворительную работу любого из пяти
аспектов. Дефицит, диспропорция в распределении и нена¬
дежность какой-либо из пяти социальных функций — создания
и распределения знаний, власти, богатства, ценностей и красо¬
ты — считаются первичными препятствиями (первого порядка).
Отчуждение, раскол общества, коррупция и терроризм отно¬
сятся к социальным явлениям, получившим название вторичных
препятствий (второго порядка).
Преграды второго порядка возникают в результате взаимо¬
действия первичных препятствий. Их изучение выходит за рам¬
ки данной работы. Заинтересованным читателям можно по¬
рекомендовать книгу Гараедаги и Акоффа (Gharajedaghi and
Ackoff, 1986) «Пролог к планированию национального развития»
Интеграция
Гараедаги и Акофф ( Gharajedaghi and Ackoff, 1982)
к к к к к
Развитие
Индивидуальность
Уникальность
Сложность
Изменения
Свобода
Дифференциация
Рисунок 4.4. Процессы развития
(A Prologue to National Development Planning), в которой эти
понятия рассматриваются подробнейшим образом. И все же,
поскольку препятствия второго порядка — отчуждение, раскол
общества, коррупция и терроризм — стали столь распростра¬
ненным явлением в нашей жизни, краткое обсуждение этих че¬
тырех процессов может оказаться целесообразным.
Отчуждение
Социальная система в идеале представляет собой добро¬
вольное объединение целеустремленных участников, потому
эмиграция из системы считается крайней формой протеста ее
членов. Однако из-за ряда добровольно налагаемых на себя ог¬
раничений и внешних преград недовольный участник не может
покинуть систему и становится чужим в той среде, доброволь¬
ным членом которой он должен был стать.
Первопричины отчуждения кроются во взаимодействии сле¬
дующих первичных препятствий развития:
► Бессилие. Бессилие — это эквивалент безрезультатности
и беспомощности. Когда человек чувствует, что его вклад
гг £
л
(0
Аспекты
социальной
системы
Ожидаемая
польза
Дефицит
Первичные
препятствия.
Диспропорции
в распределен
Ненадежное™
Препятствия
второго порядь
Богатство
(экономика)
Изобилие
Бедность
Нера¬
венство
Утрата
Отчуж¬
денность
Знание
(наука)
Истина
Неве¬
жество
Элитизм/
безгра¬
мотность
Устаре¬
вание
Раскол
общества
Власть
(политика)
Могу¬
щество
Бессилие
Автократия
Незакон¬
ность
Корруп¬
ция
Ценности
(этика и
мораль)
Мир, добро
Отсут¬
ствие норм
Дискри¬
минация
Фанатизм
Терроризм
Красота
(эстетика)
Интерес,
духовное
единство
Безыс¬
ходность
Ненависть
Утрата
индивиду¬
альности
Таблица 4.1. Препятствия для развития
в групповые достижения незначителен или он не в состо¬
янии повлиять на поведение своей группы, им постепенно
овладевает чувство безразличия, приводящее к потере ин¬
тереса к этой группе.
► Отсутствие роли. Некомпетентность или нехватка знаний
для выполнения взятой на себя роли приводит, в резуль¬
тате, к чрезмерной тревоге и разочарованию участника
системы.
► Бессмысленность. Недостаток заинтересованности и ду¬
шевного волнения, нечувствительность к творческому ас¬
пекту бытия вероятнее всего приведет к зарождению чувс¬
тва бессмысленности жизни.
► Эксплуатация. Если людям или группе кажется, что их об¬
делили, что им недодали причитающуюся им по праву долю
благ, то воцаряется чувство несправедливости и возникает
опасная враждебность.
► Противоречивые системы ценностей. Как отмечалось ра¬
нее, степень совпадения ценностных ориентаций индивида
с коллективной системой ценностей сообщества опреде¬
ляет уровень его интеграции в это сообщество. Невероят¬
ные трудности возникают в случае, когда индивиду прихо¬
дится быть членом двух сообществ с противоположными
системами ценностей. Уровень достигаемой обществом
интеграции напрямую зависит от средств разрешения цен¬
ностных конфликтов между всеми его разнообразными
группами. Разумеется, эту проблему невозможно решить
простыми формальными юридическими методами, что на¬
глядно иллюстрирует следующий пример.
В ходе проводившегося не так давно исследования мои ас¬
пиранты обнаружили, что молодые афроамериканцы оказались
в весьма затруднительном положении: желая быть принятыми
черным сообществом и людьми своего круга, они должны были
продемонстрировать, что не играют по правилам белых, но цена
подобного отказа — отклонения от нормы — очень и очень вы¬
сока. Как правило, наказание за такую провинность оказывается
не просто весьма суровым, а несоразмерным ущербу, причинен¬
ному обществу. Очень жаль, что Колин Пауэлл, Кондолиза Райс,
Опра Уинфри, Бил Косби и многие другие успешные деятели,
по-видимому, не являются образцом для подражания для юных
афроамериканцев. Хуже того, их обвиняют в подчинении пра¬
вилам белых и порой даже не считают истинными членами сооб¬
щества черных. Это злополучное препятствие второго порядка
порождает заколдованный круг и замедляет развитие во всех
отношениях талантливых сообществ черных. Осознание воз¬
никшего конфликта объясняет поведение необыкновенно ода¬
ренного, успешного и популярнейшего баскетболиста, который
вынужден казаться «плохим парнем», лишь бы доказать свою
преданность сообществу и не стать изгоем.
Раскол общества
Образование непримиримых группировок вокруг противо¬
борствующих идеологий можно, пожалуй, назвать одной из на¬
иболее пагубных преград для развития. Раскол общества про¬
исходит, как правило, в результате борьбы между церковной
и светской властью за право господства. У каждого направления
есть свои правые и левые. Этот раскол усугубляется этнически¬
ми конфликтами, а также политическими стратегиями из разряда
«разделяй и властвуй». В борьбе за славу и власть циничные ин¬
теллектуалы пекутся исключительно о своих собственных инте¬
ресах и манипулируют народом с помощью демагогии — играючи
швыряют людей из одной крайности в другую. Проблема в том,
что ни одна из этих противостоящих группировок не обладает
достаточной силой, чтобы править в одиночку, без поддержки
со стороны других, и в то же время каждая из них достаточно
могущественна, чтобы всячески досаждать и снижать эффек¬
тивность работы правящей группы. Частично это объясняется
возросшей сложностью системы, из-за чего, с одной стороны,
усиливается ее уязвимость перед вредителями, а с другой — за¬
трудняется ее управление. Ненависть к правящей группировке
обычно становится той объединяющей силой, которая вызыва¬
ет изменения. Очередной цикл начинается с перегруппировки
противоборствующих сил. Эти периодические колебания будут
продолжаться до тех пор, пока непримиримые идеологии не на¬
учатся корректировать свои догматические позиции, не отка¬
жутся от притязаний на монополистическую власть и не начнут
работать над созданием совместного представления о лучшем
будущем посредством интеграции, но не за счет дифференциа¬
ции, а наряду с ней.
Коррупция
Коррупция — это не только искажение системы ценностей,
но еще и препятствие второго порядка для развития. Это резуль¬
тат структурных дефектов в более чем одном аспекте социаль¬
ной системы, включая создание и распределение власти, богатс¬
тва и знания. Чтобы система могла выполнять свои жизненно
важные функции, она должна быть организованной. От спосо¬
ба организации социальной системы зависит ее способность
преодолевать всевозможные преграды на своем пути. В такой
ситуации социальная отклонение возникает, когда препятствие
для развития приносит выгоду тем, кто несет ответственность
за его устранение. К сожалению, бюрократия представляет со¬
бой патологический способ организации, где организованные
группы со своими узкими интересами наживаются за счет пре¬
пятствий, ими же созданных. Например, чем сложнее и запутан¬
нее можно сделать бюрократическую процедуру, тем больше
чиновников требуется для управления ею, тем крупнее и влия¬
тельнее становится административный орган. Кроме того, су¬
ществующий уровень взаимозависимости и сложности требует
намного более совершенной схемы, чем современная бюрокра¬
тическая система в состоянии предложить. Учитывая обозна¬
ченные обстоятельства, вызвать изменения в системе способен
лишь источник власти, находящийся за пределами бюрократи¬
ческого аппарата. Поэтому люди будут искать и поддерживать
эти внешние источники власти. Со временем за оказание своей
неоценимой поддержки могущественные покровители потребу¬
ют определенного вознаграждения. Такая структура поощрений
позволяет коррупции пустить корни по всей системе и в конеч¬
ном итоге становится оправдываемым образом жизни.
Чарльз Хэнди, автор интереснейшей статьи «Для чего работа¬
ет бизнес» (What is a Business For), опубликованной в 2002 году
в журнале Harvard Business Review, делает достаточно серьез¬
ное наблюдение относительно современной корпоративной
практики. «Наша болезнь — это вопрос не только сомнительной
личностной этики или некоторых мошеннических компаний, но¬
ровящих урвать лишний миллиард. Вся культура бизнеса нашей
англо-американской версии акционерного капитализма, воз¬
можно, оказалась искаженной. Оглядываясь назад, мы можем
увидеть, что в 1990-х годах, во времена высокой конъюнктуры,
Америка зачастую создавала стоимость на пустом месте, наби¬
вая рыночную цену компаний в 64 раза, а то и больше». Если до¬
вести это рассуждение до логического завершения, то обнару¬
жится, что перед корпоративной Америкой стоят две важнейшие
проблемы. Первая касается эффективности корпоративного уп¬
равления. Акционеры, не принимающие активного участия в уп¬
равлении фирмой, которых Чарльз Хэнди прозвал спекулянтами
(то есть инвесторы), должны, по идее, выбирать членов совета
директоров. Но большая часть этих игроков не имеют долгосроч¬
ных видов в отношении именно той компании, акциями которой
владеют. Сегодня их интересы могут совпадать с интересами
компании X, но никто не знает, где они будут завтра. Возможно
даже, они окажутся в корпорации У, которая является прямым
конкурентом компании X. На практике же, членов совета дирек¬
торов назначает фактически то самое руководство, которое они
вроде бы должны контролировать, и первое, что делает этот со¬
вет директоров, — переизбирает главного управляющего, при¬
ведшего в правление их самих.
Вторую проблему порождает невероятное напряжение, свя¬
занное с управлением в краткосрочной перспективе. Если отче¬
ты за следующий квартал не оправдывают ожиданий рынка цен¬
ных бумаг и не демонстрируют очередную двузначную цифру
роста прибыли, то завышенные цены на акции компании начнут
колебаться, а игроки тут же бросятся распродавать свои акции.
В таких условиях постоянного прессинга обман и хитрость ско¬
рее станут нормой, нежели исключением.
Терроризм
Терроризм — отдельная и, пожалуй, наиболее серьезная
помеха для создания мирной международной обстановки. Это
препятствие второго порядка, в создании которого участвуют
большинство первичных препятствий — бедность, неравенство,
утрата материальных благ, бессилие, безысходность, дискри¬
минация, невежество, ненависть и фанатизм. Однако согласия
по вопросу рабочего определения данного явления нет. Терро¬
рист с точки зрения одного человека выглядит борцом за свобо¬
ду в глазах другого.
Но в любом случае, независимо от национальностей и убеж¬
дений, можно со стопроцентной уверенностью сказать, что тер¬
роризм основан на ложном представлении о нем как об игре
с нулевым исходом, где есть победитель и проигравший. В этой
игре общая сумма выигрыша и проигрыша равна нулю. Пола¬
гать, что в случае вашего проигрыша я выиграю (и наоборот),
по меньшей мере, наивно. По мере усложнения систем растет
и их уязвимость перед действиями меньшинств. Теперь проще
не попытаться выиграть самому, а помешать выиграть свое¬
му противнику — вот почему террор становится излюбленным
средством слабых в борьбе против сильных.
Итак, чтобы разобраться в сущности терроризма, я предла¬
гаю взглянуть на него как на средство достижения некой цели.
Судя по всему, цели в данной ситуации делятся на три катего¬
рии: месть, крик о помощи и идеологическая борьба.
Трагедия в городе Оклахома-Сити — пример террора
как средства отмщения. Месть представляет собой случайное
действие, которое весьма сложно вовремя выявить и предо¬
твратить.
Крик о помощи, с другой стороны, — это борьба доведенных
до отчаяния людей, попавших в злосчастный и несправедливый
политико-экономический бардак. Данный тип терроризма отра¬
жает накопившееся разочарование народа, который оказался
не в состоянии вырваться из ловушки унизительного бессилия
с помощью обычных средств. Наиболее эффективный способ
избавиться отданного типа террора заключается в поиске выхо¬
да из парализующего тупика.
Бомбежка больниц по проведению абортов — пример тер¬
роризма в идеологической борьбе. Идеологический терроризм
во всех его проявлениях — от левого атеизма до религиозного
фундаментализма — применяет запугивание и беспорядочный
террор, чтобы навязать свою систему ценностей или образ
жизни всему населению. Основой стратегии служит предполо¬
жение о том, что чувство вины и незащищенности парализует
волю людей. Этот тип терроризма обычно нуждается в могу¬
щественном объекте ненависти, которая переходит в разряд
потребностей и становится образом жизни. Она нужна для про¬
изводства роботов, запрограммированных на достижение конк¬
ретной цели. Эти роботы-фанатики способны на такую жесто¬
кость, которая не укладывается в голове нормального человека.
К сожалению, первый и второй типы терроризма становятся
пехотой для третьего.
В свете идеологического вакуума, возникшего в результа¬
те краха коммунизма, наступил бурный расцвет всевозможных
форм фундаментализма, заметно упрочивших свои позиции
по всему земному шару. Из всех течений наибольшую озабочен¬
ность вызывает религиозный фундаментализм с его непоколе¬
бимой верой в то, что светский образ жизни — очаг разложения
на Земле. Это направление выступает против красоты, счастья,
права выбора, плюрализма и свободы. Оно отвергает все те цен¬
ности, благодаря которым этот мир стал лучше во многих отно¬
шениях.
К сожалению, в конце 1970-х годов американская политика
в огромной степени способствовала росту небывалой популяр¬
ности религиозного фундаментализма на Ближнем Востоке. Пос¬
ле Второй мировой войны, невзирая на победу, Америка обнару¬
жила, что идеологическую битву она проиграла. За долгие годы
идеология левых стала синонимом интеллектуализма, и в боль¬
шинстве стран третьего мира левым удалось привлечь молодежь
на свою сторону. Американское руководство того времени, по¬
лагая, что единственным методом борьбы с идеологией может
стать выдвижение новой, более убедительной идеологии, реши¬
ло задействовать ислам в противовес коммунизму. Америка со¬
здала идеологию моджахедов в ответ на вторжение Советского
Союза в Афганистан и поддержала исламских фундаменталис¬
тов во время Иранской революции. Постоянный представитель
США при ООН назвал вдохновителя этой революции Хомеини
святым. По иронии судьбы, уловив сильные антиамериканские
настроения на Ближнем Востоке, не слишком разборчивый Хо¬
меини сделал ход конем и решил добавить к своей исламской
революции еще и антиамериканские лозунги. Он держал в за¬
ложниках более 50 американцев в течение 444 дней и называл
Америку исчадием ада. Этот антиамериканский ярлык ему пона¬
добился, чтобы продвигать свою версию ислама на территории
уязвимых стран региона. Взятие заложников Хомеини окрестил
второй революцией, чуть ли не более значимой, чем свержение
шахского режима. На рисунке 4.5 изображено взаимодействие
Отождесп вление левых
с интеллектуализмом
Привлечение
левыми на свою
сторону молодежи
Идеологический вакуум
Рисунок 4.5. Ислам в идеологической схватке
двух усиливающихся циклов обратной связи. Обратите вни¬
мание, как первый виток порождает радикальных исламистов,
а второй превращает их в террористов.
Группы фундаменталистов всех национальностей, недоволь¬
ные прогрессом женщин на пути к равенству и свободе, пред¬
ставляют серьезную угрозу всему человечеству. Эти фанатики
готовы на любые зверства и средства запугивания, чтобы до¬
биться подчинения и полного контроля над своими женщинами.
Во имя защиты прав человека необходимо прекратить подобное
чудовищное беззаконие. И при этом надо подняться над узкими
политическими убеждениями и конкурирующими экономичес¬
кими интересами. Добиться желаемого поможет лишь бескомп¬
ромиссная целеустремленность и решимость всего международ¬
ного сообщества оказать поддержку в развитии и формировании
гражданского общества. А официальное признание и стремле¬
ние к созданию гражданского общества должно стать критери¬
ем для присвоения странам статуса полноправного члена миро¬
вого сообщества. В эпоху глобализации ни одна нация не может
позволить себе роскоши игнорировать мировое сообщество.
Этот факт как раз и является наиболее мощным оружием в уст¬
ранении творящегося вокруг беспредела и сильнейшим мотивом
для развития гражданского общества.
Гражданское общество — это государство со светской влас¬
тью, которое не придерживается какой-либо одной религии
или идеологии. Основой для власти выступают написанные людь¬
ми законы, а не религиозные догматы, пророческие откровения
или прихоти обожествляемой личности. Свобода религии, вклю¬
чая свободу от религии (как и право не верить в бога), — непре¬
менное условие формирования плюралистического устройства,
где большинство, не способное обеспечить защиту прав мень¬
шинств, не заслуживает привилегии находиться у власти.
Какой бы зловещей ни выглядела современная мировая ситу¬
ация, эта глава заканчивается не глухим отчаянием, а верой в то,
что интерактивное моделирование социокультурных систем
предлагает практические и позитивные решения для большинс¬
тва этих сложнейших проблем. Концептуальная схема созда¬
ния последовательных способов организации на более высоких
уровнях упорядоченности и сложности имеет существенное
практическое значение для формирования системной теории
организации. Эту увлекательную концепцию мы подробно рас¬
смотрим в седьмой главе.
Р03ЮЛЛ0
► Каждая социальная система обладает характеристиками,
которые не исчезнут даже в случае полной замены всех ее
участников. Социальную систему характеризуют не толь¬
ко и не столько ее элементы, сколько их отношения друг
с другом и с целым.
► Культура народа — это конечный продукт его истории
и проявление его самобытности; человек создает культу¬
ру, но и культура формирует человека.
► Истина отождествляется, как правило, с простотой и яс¬
ностью; все выходящее за рамки понимания просто-на¬
просто отвергается как ложное.
► Важным препятствием на пути социального прогресса
выступают страх человека перед перспективой быть от¬
верженным и сильное стремление к единству и согласию
членов социальной системы.
► Развитие организации представляет собой целеустрем¬
ленную трансформацию в направлении более глубокой
интеграции и дифференциации. Благодаря процессу кол¬
лективного познания социальная система повышает свою
способность и желание служить своим интересам, равно
как и интересам своих членов и окружающей среды.
► Для каждого уровня дифференциации должен сущест¬
вовать минимальный уровень интеграции, ниже которого
система просто распадется на части и превратится в хаос.
И, наоборот, для более высоких уровней интеграции необ¬
ходима большая степень дифференциации, чтобы система
не превратилась в бесплодную пустыню.
► Если организация не будет удовлетворять нужды своих
целеустремленных членов и внешних систем более высо¬
кого уровня, то и они не станут самоотверженно служить
ей. Для этого необходима такая модель организации, при
которой ее части смогут функционировать как независи¬
мые, относительно саморегулируемые системы, но при
этом оставаться надежными звеньями единого целого, об¬
ладающего правом коллективного выбора.
Системная
методология:
логика безумия
Глава
Системная методология
Представленная в этой главе версия системной методоло¬
гии — целостный язык интерактивного моделирования, поз¬
воляющий нам видеть сквозь сплошной хаос и понимать сложные
процессы. Он призван найти выход из крайне затруднительного
положения, в котором очутилась система: как единое целое она
в огромной степени зависит от постоянно возрастающего коли¬
чества взаимосвязей, в то время как ее упрямые элементы стре¬
мятся к свободе выбора и независимому поведению.
Как мы уже говорили, мир кажется нам безумно сложным
и хаотичным только по одной причине: в попытке найти объяс¬
нение мы используем неадекватные концепции. Стоит нам по¬
нять какое-либо явление, и оно уже не кажется нам хаотичным
и невероятно сложным. Эффективная системная методология
должна заниматься не только проблемами взаимозависимости
и сложности самоорганизующихся систем, но и вопросом це¬
леустремленного поведения мультиразумной системы. Если мы
не сумеем понять скрытый смысл ее самоорганизующегося це¬
ленаправленного поведения, то мультиразумная бестия запрос¬
то перехитрит всех укротителей, жаждущих ее приручить.
Данная глава дает четкое и практичное определение сис¬
темной методологии (совокупности методов) в том виде, в ко¬
тором мы применяем ее в Институте интерактивного управле¬
ния INTERACT. Хотя корни этого определения уходят в богатые
и красочные традиции, заложенные Акоффом, здесь определен¬
но сказалось немалое влияние трудов Стаффорда Бира, Кеннета
Боулдинга, Джея Форрестера и моего собственного увлечения
сложными процессами и невероятным могуществом феномена
под названием «культура». Долгие годы упорных попыток до¬
стичь целостного понимания системы, а также эксперименты
в реальных условиях над самыми разными системами всевоз¬
можных уровней убедили меня в том, что эффективную систем-
ную методологию следует искать в точке пересечения следую¬
щих четырех основных положений системного мышления:
► целостное мышление (итерация, или последовательные
приближения структуры, функции и процесса);
► итеративное мышление (динамика систем с многоконтур¬
ными петлями обратной связи; хаос и сложность);
► самоорганизация, стремление к предопределенному со¬
стоянию (социокультурная модель);
► интерактивное моделирование (реконструкция будущего
и изобретение способов его реализации).
Как подсказывает мой опыт, сочетание этих четырех удиви¬
тельных элементов — красоты интерактивного моделирования,
магии итерации структуры, функции и процесса, силы итератив¬
ного мышления и понимания скрытого смысла самоорганизую¬
щегося поведения — дает мощную и практичную методологию,
которая способна разрешить многие проблемы социальных сис¬
тем, на вид таких сложных и хаотичных.
Положение 1: целостное мышление
Структура, функция, процесс и внешняя среда
Особенность системного мышления заключается в том, что в цен¬
тре его внимания находится единое целое. Хотя, по правде, чаще
всего это было лишь голословным заявлением о намерениях,
Целостное мышление
Структура, функция,
процесс и внешняя среда
i
Самоорганизация
Стремление
к предопределенному
состоянию
(социокультурная модель)
Итеративное мышление
Динамика систем
с многоконтурными
петлями обратной связи
(хаос и сложность)
\
Рисунок 5.1. Четыре основных положения системной методологии
не подкрепленным четкой и практичной методологией. Что же
представляет собой системная методология и можно ли постичь
систему как единое целое? По-видимому, легче признать жела¬
тельность системного мышления, чем прийти к согласию по по¬
воду его четкого рабочего определения.
Вопреки широко распространенному убеждению, столь по¬
пулярный междисциплинарный подход — отнюдь не то же самое,
что и подход системный. На самом-то деле способность синте¬
зировать разрозненные факты и выводы в единое целое намного
важнее, нежели способность получить информацию об объекте
с различных ракурсов. Если нет четкого и ясного метода синте¬
за, то процесс исследования на основе фрагментарных знаний
из множества областей является столь же тщетным, как и попыт¬
ка распознать слона на ощупь. Окружив слона с разных сторон,
слепые сообщают о собственных выводах каждый со своей по¬
зиции: «это змея»; «это колонна»; «это веер»; «это копье!».
Только подумайте, насколько бесполезно пытаться осмыс¬
лить целое, исходя из подобных наблюдений, не зная заранее,
что речь идет о слоне. Однако вы, я уверен, без малейших уси¬
лий смогли распознать эти кусочки искаженной информации
и сложить из них общую картинку, поскольку рассказчик уже
сообщил, что предмет исследования — это слон. По-видимому,
нам необходима предварительная идея о том, что представляет
собой целое, прежде чем мы сможем разглядеть крупицы поряд¬
ка в сплошном хаосе.
Другую версию той же самой истории можно обнаружить
в персидской литературе, автор повествования — Молана Дже-
л ал един Молави (Руми). Она помогает оценить уровень слож¬
ности, с которой мы сталкиваемся, когда у нас отсутствует ка¬
кое-либо представление о предмете исследования. Итак, группа
людей в полном мраке наталкивается на неизвестный объект.
Поскольку сам рассказчик тоже находится в темноте, он не мо¬
жет дать подсказку. И все усилия распознать объект на ощупь
оказываются безуспешными, пока не приходит человек со све¬
том. Свет, который в данном случае служит метафорой методо¬
логии, позволяет им, наконец, увидеть целое.
Смысл рассказанной Руми истории заключается в том,
что способность видеть целое, так или иначе, зависит от наличия
источника света, а точнее системной методологии. Мистическая
мудрость Руми предписывает стремиться к гармонии с вселен¬
ной для обретения спасительного света истины. С практической
точки зрения, для нас эта гармония означает способность чело¬
века осознать, объяснить и обосновать свои предположения,
представления и убеждения относительно природы социокуль¬
турных систем.
Какой бы ни была природа света, по моему мнению, две его
составляющие являются непременными. Во-первых, он должен
освещать общую картину реального мира — совокупность сис¬
темных концепций, — которая поможет создать первоначальный
набор рабочих гипотез о предмете. А во-вторых — освещать нам
путь в процессе поиска методом последовательных приближе¬
ний для: 1) производства первоначальных гипотез; 2) провер¬
ки и/или коррекции этих гипотез и 3) расширения и развития
возникающих идей и понятий до тех пор, пока не будет полу¬
чена убедительная концепция целого. Как выразился Сингер
(Singer, 1959): «Истина лежит в конце, а не в начале целостного
исследования».
При всех неоспоримых успехах и достижениях трех хорошо
известных систем научного поиска (анализа, синтеза и бихевио¬
ризма) они по-разному пытаются увидеть лес за деревьями.
► Анализ был основой классической науки, полагающей,
что целое есть не что иное, как сумма частей, и поэтому
для понимания целого необходимо и достаточно понять
структуру.
► Синтез был главным орудием функционального подхода.
Признавая главной характеристикой системы ее конечный
результат, синтез помещает объект в условия системы бо¬
лее высокого уровня, частью которой является, и затем
изучает последствия, вызываемые этим объектом в своей
среде.
► Ориентация на процесс, с другой стороны, долгое время
была в центре внимания бихевиоризма, изучающего воп¬
рос «как?», чтобы найти ключ к определению целого.
Однако я настаиваю на том, что увидеть целое можно только
при одновременном понимании структуры, функции и процес¬
са. Это три стороны одного и того же явления, а вместе с вне¬
шней средой они образуют полный комплект. То есть структура,
функция, процесс и среда определяют целое или, по меньшей
мере, дают возможность его понять. Структура выявляет компо¬
ненты и их связи; функция обуславливает полученные результа¬
ты; процесс в явной форме описывает последовательность тех
действий и технологий, которые необходимы для производства
результата; среда определяет уникальные внешние условия,
в которых расположена система.
Для объединения всех трех ракурсов — структуры, функции
и процесса — в качестве основополагающего принципа целост¬
ной методологии имеются как практические, так и теоретичес¬
кие основания, что, собственно, и призвана показать эта глава.
На более знакомой территории практики можно заметить,
что классическая школа менеджмента с ее ориентацией на вход
(то есть исходные условия, технологии, затраты) занимается
вопросами структуры. Неоклассическая школа делает акцент
на целевом управлении, то есть основное внимание уделяет
функциям. А теория комплексного управления качеством (TQA7),
одержимая идеей тотального контроля, ставит во главу угла
процесс. Каждое из этих направлений — анализ, синтез и про¬
цесс — внесло свой собственный и весьма существенный вклад
в благородное дело получения информации и знаний. Но если бы
мы взглянули на какое-либо явление сразу с трех ракурсов —
структуры, функции и процесса, — то, без сомнения, смогли бы
добиться более полного понимания целого. Так что можно впол¬
не обоснованно заключить, что целостный подход должен вклю¬
чать все эти три составляющие.
К такому же выводу можно прийти и исходя из следующих
теоретических соображений. Классическая концепция реаль¬
ности подразумевает, что конкретная структура (S) порождает
определенную функцию (F), а разные структуры порождают
разные функции (рис. 5.2).
Следовательно, считается, что для понимания системы до¬
статочно изучить ее структуру. Поэтому анализ как средство
понимания структуры является доминирующим методом класси¬
ческой науки.
Но, по словам Акоффа:
1. Определенная структура может нести несколько функ¬
ций в неизменной среде (рис. 5.3). Например, структура
существующей системы образования порождает функции
присмотра за детьми и их защиты, в дополнение к явной
функции передачи знаний.
2. Разные структуры могут также осуществлять определен¬
ную функцию (рис. 5.4). К примеру, функцию транспор¬
тировки могут выполнять различные средства — поезд,
самолет или автомобиль.
Классическое понятие причинной зависимости, где причина
является необходимым и достаточным условием для получения
результата, не в состоянии толком объяснить данное явление.
Фактически, порождение различных функций одной структурой
в неизменной среде можно объяснить только одним путем —
признав, что в создании этих функций при неизменной структу¬
ре участвовали разные процессы. Простейший пример — отвер¬
тка вполне пригодится и как долото, и как стамеска, или молоток,
или ряд других инструментов, — все зависит от богатства вашей
фантазии.
Эта идея созвучна с системным понятием производителя
и продукта (Singer; 1959), согласно которому производитель —
это необходимое, но недостаточное условие для производства
продукта. То есть структура не может нести исключительную от¬
ветственность за полученный результат, и по этой причине нам
S
1
F
1
S
2
F
2
S
з
F
з
Рисунок 5.2. Одна структура порождает одну функцию
Рисунок 5.3. Одна структура порождает множество функций
F
1
Рисунок 5.4. Множество структур порождают одну функцию
не обойтись без дополнительного понятия среды как фактора,
способствующего производству результата. Опять-таки, когда
определенная структура в неизменной среде дает разные резуль¬
таты, знание процесса становится не менее важным для понима¬
ния целого, нежели знание среды, структуры и функции. Струк¬
тура, функция и процесс, вкупе с окружающей средой, образуют
взаимоисключающий и вместе с тем исчерпывающий комплект
взаимосвязанных переменных; вместе все четыре аспекта объяс¬
няют или, по меньшей мере, дают возможность понять целое.
Взаимозависимые переменные образуют круговые отноше¬
ния. Каждая переменная участвует в создании других и, в свою
очередь, возникает в результате действия предшествующих
переменных. Порядок их очередности не играет ни малейшей
роли, поскольку ни одна из них не может существовать без дру¬
гих. Они должны функционировать одновременно. Недооценка
значения этих взаимозависимостей равносильна попытке уви¬
деть целое, закрыв глаза на самое главное. И поэтому целостный
подход к их изучению требует понимания каждой переменной
в отношении к другим, причем всех одновременно. В этом не¬
легком деле нам поможет процесс итеративного исследования
(исследование методом последовательных приближений), суть
которого заключается в многократном применении определен¬
ной операции.
Итерация, то есть последовательные приближения, — ключ
к пониманию сложных явлений. Стивен Вольфрам (Wolfram,
2002) обнаружил, что процесс многократного применения про¬
стых правил лежит в основе загадочной способности природы
создавать сложнейшие объекты без малейших усилий.
Итерации структуры, функции и процесса в определенной
среде позволяют изучить свойства каждого элемента как тако¬
вого в отдельности, а затем — ив его взаимосвязи с другими.
Последующие итерации должны установить обоснованность
наших предположений об этих свойствах и далее проверить
их на совместимость и устранить конфликты. Для разрешения
конфликтов может потребоваться переосмысление изучаемых
переменных. А в конечном итоге последовательные приближе¬
ния дадут комплексный образ целого (рис. 5.5).
Например, чтобы получить целостное понимание сердца,
мы должны осмыслить его функцию, структуру и процесс. На¬
чиная с функции, мы просто отмечаем, что результатом работы
системы является кровообращение. Значит, сердце выполняет
функцию насоса. Структура этого насоса состоит из четырех
мышечных камер и множества клапанов, артерий и вен. А про¬
цесс, призванный объяснить, каким же образом структура вы¬
полняет функцию, заключается в простом чередовании циклов
сжатия и расширения камер, благодаря чему кровь выталкива¬
ется через артерии и затем всасывается обратно в камеры че¬
рез вены.
Теперь нам следует остановиться и объединить наше по¬
нимание функции, структуры и процесса с тем, чтобы осоз¬
нать, почему сердце делает то, что делает. Рассматривая сер¬
дце в контексте более крупной системы, частью которой оно
является, мы можем прийти к выводу, что сердце — это центр
кровеносной системы. Цель кровеносной системы заключается
в обмене веществ и энергии между телом и окружающей сре¬
дой. Это позволяет выдвинуть гипотезу о том, что работа сердца
имеет самое непосредственное отношение к автопоэзу, то есть
процессу самосозидания или самогенерации живых систем
(рис. 5.6).
Принцип итеративного исследования методом последова¬
тельных приближений находит свое отражение и в эмпиризме
Сингера (Singer, 1959), утверждающего:«... нет абсолютной ис¬
тины; чтобы изучить какое-либо явление реального мира, надо
сначала предположить, что оно существует». Последовательные
Итеративный процесс исследования
Рисунок 5.5. Итеративный процесс исследования для понимания
сложных явлений
итерации помогут достичь более глубокого и точного понимания
природы целого. Эти итерации действуют подобно переверну¬
той увеличительной линзе, через которую мы, пытаясь разгадать
тайны системы, видим ее как рабочий элемент все более и более
крупных систем. Мы прекращаем увеличивать масштаб обзора,
когда хождение по кругу больше не помогает нам проникнуть
в суть вещей.
Положение 2: итеративное мышление:
динамика систем с многоконтурной
обратной связью
Понимание XQOCO и сложности
Сложность — это понятие относительное. Здесь все упирается,
прежде всего, в количество и характер взаимодействий перемен¬
ных. Система без обратной связи с линейными, независимыми
переменными считается более простой по сравнению с набором
взаимозависимых переменных, объединенных в петли нелиней¬
ных обратных связей с отсроченной реакцией. Ключевые слова
в предыдущем предложении — петли (контуры, циклы) обрат¬
ной связи, линейность или нелинейность, а также отсроченная
реакция.
Рисунок 5.6. Понимание сердца как системы
Системе с обротной связью или без нее
Первым шагом на пути осмысления сложных процессов яв¬
ляется распознавание итеративной и, следовательно, динамич¬
ной природы систем с обратной связью и их контринтуитивного
поведения. Рассмотрим два простых примера:
► Сберегательный счет в банке, по которому начисляются
простые проценты (только на основную сумму) в разме¬
ре 10%, демонстрирует поведение без обратной связи.
Как годовой доход, так и основная сумма (10 000$) ос¬
таются неизменными, а общая сумма на счете (основная
сумма сбережений плюс проценты) будет увеличиваться
медленными темпами (рис. 5.7). Через 56 лет на этом счете
скопится сумма в 66 000$.
► Если бы банк начислял по этим сбережениям сложные
проценты (на основную сумму и на проценты) в разме¬
ре тех же 10%, то это уже было бы примером поведения
с обратной связью, а сумма денег на счете росла бы эк¬
споненциально, удваиваясь каждые семь лет. Начальная
сумма сбережений 10 000$ через 56 лет достигла бы раз¬
мера 1 280 000$ (рис. 5.8). Сравните эту цифру с теми
66 000 $, которые накопились бы при начислении простых
процентов и, как говорится, почувствуйте разницу.
Основная
сумма
i
Основная
Простые проценты
Проценты
сумма
Отсутствие
обратной связи
-► Время
Рисунок 5.7. Система без обратной связи
Рисунок 5.8. Система с обратной связью
Линейные и нелинейные системы
Если бы процентная ставка в предыдущем примере менялась
в соответствии с рыночной конъюнктурой, то мы имели бы дело
с нелинейной системой. Отметим, что в случае систем с обрат¬
ной связью линейность и нелинейность относятся к темпу изме¬
нения, а не к состоянию системы (рис. 5.9).
Стоит также упомянуть о том, что в основе большинства на¬
ших математических инструментов лежит допущение скорее ли¬
нейности, чем нелинейности. В линейной системе величину це¬
лого можно вычислить путем суммирования величин составных
частей (свойства 1-го типа). Нелинейность, напротив, харак¬
терна для эмерджентных свойств, где целое является продуктом
взаимодействий элементов.
Как указал Дж. В. Форрестер, автор первой работы по дина¬
мическому поведению систем, простые усиливающие (положи¬
тельные) и уравновешивающие (отрицательные) петли обрат¬
ной связи отвечают за контринтуитивное поведение системы.
Давайте для начала разберемся, что же представляет собой ди¬
намическое поведение простой уравновешивающей обратной
Сбережения Сбережения
Рисунок 5.9. Линейные и нелинейные системы
Состояние
системы
Коррекция
Рисунок 5.10. Поведение целевого поиска (самонастройки)
связи (которое мы будем называть целевым поиском или само¬
настройкой). Наилучшим примером служит терморегулятор. За¬
дается желаемый уровень комнатной температуры (целевая ус¬
тановка). Через определенные промежутки времени замеряется
расхождение между текущим состоянием системы (комнатной
температурой) и целевым значением, после чего запускается ме¬
ханизм коррекции, призванный приблизить состояние системы
к цели (рис. 5.10).
Последствия отсроченной реакции
Внедрение функции запаздывания в наш контур простой
уравновешивающей обратной связи приведет к неожиданным
колебаниям (контринтуитивному поведению). К примеру, за¬
держка во времени между моментом выявления нарушения
и моментом запуска механизма коррекции порождает колебания
комнатной температуры (рис. 5.11).
Теперь мы рассмотрим такое повседневное явление, как уси¬
ливающая обратная связь, — банковский счет, по которому на-
Состояние
системы
Цель
Расхождение
Рисунок 5.11. Контринтуитивное воздействие задержки (колебания)
Состояние
Рисунок 5.12. Петля усиливающей обратной связи порождает экспо¬
ненту роста
числяются сложные проценты, или компания с постоянным го¬
довым темпом роста. Как мы сказали, результатом будет кривая
экспоненциального роста (рис. 5.12).
Экспонента роста, возникшая благодаря петле усиливающей
обратной связи, конечно же, подразумевает неограниченные
ресурсы. Но реальность такова, что ресурсы ограничены, и лю¬
бая кривая экспоненциального роста со временем достигнет
пределов роста, преобразуясь в конечном итоге в S-образную
кривую.
Пределы роста
Теперь, всего лишь добавив ограничение роста к нашей пет¬
ле простой усиливающей обратной связи, мы создадим систему
с двумя противодействующими контурами обратной связи и по¬
лучим S-образную кривую. Наложение функции запаздывания —
еще одной неизбежной реалии — приведет к тем же самым ко¬
лебаниям, с которыми мы столкнулись в предыдущем примере.
Сценарий чрезмерного роста и последующего краха характерен
для случаев, когда стратегия роста оказывает еще и негативное
влияние на предельно допустимую нагрузку системы. Этот эф¬
фект объясняет резкое падение эффективности интернет-ком¬
паний, фиаско корпорации Enron и наивную веру тысяч корпо¬
раций, слепо преследующих стратегию краткосрочного роста,
S-образная кривая роста
Рост и превышение
Превышение возможностей
Рисунок 5.13. Пределы роста и поведение системы
не заботясь об ограничениях, неизбежно налагаемых емкостью
системы и/или ее среды (рис. 5.13).
Понимоние систем
с многоконтурной нелинейной обротной связью
Вы заметили, как, совместив ряд простых и даже заурядных
явлений, нам удалось создать систему с многоконтурной нели¬
нейной обратной связью? Это и есть то зловредное чудовище,
которое, согласно теории хаоса, порождает хаотичное поведе¬
ние. К нашему несчастью, это чудовище нельзя назвать чем-то
редким и необычным, на самом деле оно встречается гораздо
чаще, чем мы привыкли думать.
Особо подчеркнем: взаимодействие петель уравновеши¬
вающей обратной связи — первопричина возникновения хао¬
са и сложности, обычное явление нашей повседневной жизни.
Осознание их динамики — ключ к постижению сложных про¬
цессов, взаимозависимости и контринтуитивного поведения
социальных систем. Подробное описание динамического пове¬
дения петель обратной связи можно найти в книге Джона Стер-
мана «Динамика бизнеса» (Sterman, John D. Business Dynamics:
Systems Thinking and Modeling fora Complex World. 2000.).
К сожалению, наша способность к познанию развивалась
на основе предположения об односторонности причинных от¬
ношений, то есть мы привыкли мыслить, не учитывая обратные
связи. Поэтому нам так невероятно сложно отчетливо предста¬
вить себе результат работы системы с обратной связью или по¬
ведения взаимозависимых переменных.
Создатель модели ithink, ныне покойный Барри Ричмонд,
полагал, что «наш образ мышления безнадежно устарел. В ре¬
зультате наш способ действия создает проблемы, к решению
которых мы оказываемся плохо подготовленными из-за нашего
образа мыслей» (Richmond, 2001). Далее он уточняет, что мыш¬
ление представляет собой два вида деятельности: построение
моделей мышления и их применение для получения выводов
и принятия решений. Без сомнения, нам не помешала бы помощь
и в том, и в другом.
Как сейчас становится заметнее, наши столь усердно восхва¬
ляемые математические инструменты не справляются со своими
задачами. В противном случае, чем еще можно объяснить тот пе¬
чальный факт, что на протяжении последних пятидесяти лет мы
упрямо применяем один и тот же набор неудовлетворительных
решений к важнейшим социальным проблемам — злоупотреб¬
лению наркотиками, бедности, преступности, безграмотности
и несправедливому распределению материальных благ?
Стивен Вольфрам (Wolfram, 2002) в книге «Новый тип науки»
(New Kind of Science) делает весьма важное наблюдение:
Сама по себе идея описания поведения на языке матема¬
тических УРАВНЕНИЙ ОПРАВДЫВАЕТ СЕБЯ ЛИШЬ В СЛУЧАЕ ЭЛЕМЕН¬
ТАРНОГО, ДАЖЕ ПРИМИТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ. И ПОЧТИ НЕИЗБЕЖНО
ОНА ОКАЗЫВАЕТСЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОЙ, КАК ТОЛЬКО МОДЕЛЬ ПОВЕ¬
ДЕНИЯ НЕСКОЛЬКО усложняется. Ведь существует множество
ЗАУРЯДНЫХ ЯВЛЕНИЙ, О КОТОРЫХ ТЕОРЕТИЧЕСКИМ НАУКАМ, ПОХО¬
ЖЕ, СКАЗАТЬ ПРАКТИЧЕСКИ НЕЧЕГО. ТРУДНОСТЬ МАТЕМАТИЧЕСКОГО
ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ЯВЛЕНИЙ ВОЗРАСТАЕТ ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНО ПО МЕРЕ
ПОВЫШЕНИЯ ИХ УРОВНЯ СЛОЖНОСТИ.
Затем Вольфрам переходит к демонстрации того, как систе¬
мы, которые оказались не по зубам традиционной математике,
все же подчиняются элементарным правилам; как удивительно
простым компьютерным программам, основанным на многократ¬
ном повторении одной элементарной операции, удается уловить
важнейшие закономерности сложных процессов.
Итеративное мышление — гениальный способ преодоления
трудностей при построении и испытании сложных ментальных
моделей. Все попытки постичь суть сложных процессов, полага¬
ясь исключительно на математическое представление, на прак¬
тике оказались кошмаром. Комбинация итеративного подхода
и наиболее толковых методов математического выражения,
как это сделано, например, в программе ithink, дает практичес¬
кую возможность изучить и понять чрезвычайно важные зако¬
номерности систем с многоконтурной нелинейной обратной
связью.
Не следует забывать немаловажный факт: несмотря на хао¬
тичность поведения систем с многоконтурной нелинейной об¬
ратной связью, в этом хаосе присутствует порядок. Такие сис¬
темы, похоже, склонны к определенным схемам поведения.
С помощью итеративного мышления мы можем обнаружить
эти схемы и распознать механизм второго порядка (аттрактор
в действии), который и заставляет систему стремиться к опреде¬
ленному стереотипу поведения. В этой связи выявление ритма,
или цикла итерации, системы с обратной связью — первый шаг
к пониманию динамики изменений и рождению упорядоченной
сложности.
Создание схемы динамического поведения
Чтобы отобразить динамику поведения системы, необходи¬
мо выявить взаимодействия петель усиливающей и уравновеши¬
вающей обратной связи. Эти взаимодействия, по существу, ус¬
танавливают схему взаимной зависимости элементов, которая,
в свою очередь, отвечает за системную нелинейность. Именно
взаимозависимость представляет наибольшую трудность для на¬
ших когнитивных способностей. И эту трудность мы должны
преодолеть с помощью итеративного моделирования.
Как уже отмечалось ранее (глава 3), четыре символа — уро¬
вень, поток, конвертер и коннектор — образуют полный комп¬
лект для универсального языка моделирования (рис. 5.14).
Все вместе они позволяют зафиксировать состояние пере¬
менных, петли обратной связи, взаимовлияния и нелинейность,
а этого достаточно для построения рабочей модели динамичес¬
кого процесса. Поясним на примерах, каким же образом работа¬
ет уникальный язык моделирования.
Две простые петли обратной связи отображают сущность зна¬
менитой «невидимой руки», которая, по теории Адама Смита, ре¬
гулирует рынок в условиях свободной конкуренции (рис. 5.15).
Изображение этого феномена с помощью программы ithink
представлено на рисунках 5.16а и 5.166. Обратите внимание,
что товарные запасы (уровень) увеличиваются за счет пред-
Рисунок 5.14. Четыре символа универсального языка моделирования
Уровень
Поток
Конвертер Коннектор
С
С
Спрос
Цена
Предложение
Рисунок 5.15. «Невидимая рука» Адама Смита
ложения (поток) и снижаются за счет спроса (поток). Однако
и предложение, и спрос находятся в зависимости от цены (эта
зависимость показана коннекторами и конвертерами). Но и сама
цена, в свою очередь, зависит от спроса и предложения (пунк¬
тирный коннектор). Данная модель представляет собой простой,
но превосходный классический пример взаимозависимости.
Далее приведена компьютерная имитация модели ithink
(рис. 5.166).
Товарные
График 1
Кривая
спроса
Рисунок 5.16а. Модель ithink «невидимой руки» Адама Смита
* 1: Товарные запасы
25
18
76
72
15
16
73
68
Страница 1
5
15
70
64
1,00
2: Цена
3: Спрос
4: Предложение
1 ммш
mvww
\тш.ш
маааамаа
1 /АААЛАА^А
/WWWWV'.
Уу2
А
Ч
Ммш
®Ш
6 75
12,50
Недели
18,25 24,00
Вт, 10 мая 2005,23 ч. 42 мин
Рисунок 5.166. Компьютерная имитация модели ithink
Выявление характера зависимостей имеет решающее зна¬
чение для понимания и коррекции нежелательного поведения.
Вот мы и подошли к обсуждению третьего основополагающего
принципа системного мышления — значение и роль ментальных
моделей в поведении социокультурных систем.
Положение 3: самоорганизация,
стремление к предопределенному состоянию
Социокультурная модель
Чтобы размышлять о каком-либо явлении, нам необходим его
образ или понятийная модель. Ясность и насыщенность мен¬
тальной модели, на основе которой мы развиваем исходные
предположения относительно изучаемого явления, лежат в ос¬
нове эффективной системной методологии. Для этого и нуж¬
ны те системные принципы (открытость, целеустремленность,
многомерность, эмерджентность и контринтуитивность), равно
как и системные аспекты (богатство, власть, знание, красота
и ценности), о которых подробно рассказывалось в предыду¬
щих главах, — это неотъемлемая часть системного мышления.
Все же, чтобы осознать практическое значение социокультур¬
ной системы и ту решающую роль, которую исполняют скрытые
культурные коды в процессе познания, изменения и развития
социальных систем, нам не помешает вернуться к понятию сов¬
местно воссозданной (коллективной) картины мира и расши¬
рить наше понимание ее основных функций.
Коллективная кортино миро
В предыдущей главе мы подробно остановились на том,
что формирование образов и абстрактное мышление — одна
из наиболее значительных особенностей человека. Мы обла¬
даем способностью не только формировать и объяснять обра¬
зы реальных объектов, но также и синтезировать их в единую,
содержательную ментальную модель и, в конечном счете, в ми¬
ровоззрение. Значительная часть этого образа — нашей мен¬
тальной модели мира — является общей для всех индивидов, на¬
ходящихся в одинаковой социальной среде. Но какая-то часть
остается сокровенной и глубоко личной. Так вот именно коллек¬
тивный образ мира мы называем культурой народа. Он форми¬
рует основные связи между членами социальной системы, вби¬
рая в себя их знания, убеждения, ценности и идеалы. Наконец,
культура — это конечный продукт, отражение истории народа
и проявление его самобытности.
Предлагаемая в данной книге системная методология в полной
мере учитывает все те сложности, которые возникают по вине
коллективной картины мира.
Пожалуй, наиболее значимой функцией этой картины (по¬
мимо фильтрации и предоставления стандартных ценностей при
принятии решений, которые обсуждались в предыдущей главе)
является обеспечение схемы для производства определенного
порядка вещей. Неумолимый второй закон термодинамики ут¬
верждает: вселенная, будучи замкнутой системой, стремится
к уничтожению всех различий. Так что конечное состояние этой
системы должно характеризоваться единообразием и беспоря¬
дочностью (хаотичная простота). Поэтому энтропия (S) — мера
беспорядка и подобия — будет постоянно увеличиваться.
Однако живые системы являются открытыми и негэнтропич-
ными (-S). Они упорно движутся в сторону заранее определен¬
ного порядка (упорядоченная сложность). Создается впечатле¬
ние, что у открытых живых систем имеется некий образ того,
чем им следует быть. И они непрерывно перестраиваются, стре¬
мясь приблизиться к этому состоянию.
Чтобы развиваться в сторону порядка и сложности, негэнт-
ропичная система должна обладать информацией, внутренним
образом того, чем она хочет стать (своего рода планом). В био¬
логических системах эта необходимая информация, или код, со¬
держится в ДНК. А для социокультурных систем источником ин¬
формации о желаемом будущем выступает коллективный образ
мира (культура). Живые системы не только стремятся к опреде¬
ленному состоянию, но еще и ревниво оберегают свои индиви¬
дуальные особенности. Если ничто не изменит этот хранящий¬
ся в самом центре коллективной памяти образ мира, то живые
системы могут продолжать самовоспроизводиться практически
бесконечно.
Так что именно коллективный образ мира является отправ¬
ным пунктом процесса изменений в социокультурной системе.
А успех любого начинания неизбежно зависит от того, насколь¬
ко глубоко оно затрагивает и преобразует этот коллективный
образ мира. Вот почему попытки корпоративной трансформа¬
ции столь часто приносят разочарование и заканчиваются не¬
удачей. Триумфальное воскрешение старых моделей поведения
вопреки совместным усилиям всех проповедников перемен
вечная сага отчаяния. А причина столь упорного и непреодоли¬
мого бунта заключается, по-видимому, в том, что набор скрытых
организующих принципов (культурных кодов) вынуждает сис¬
тему быть именно такой, какая она есть, и вести себя так, как она
запрограммирована.
Та часть культурных кодов, которая отвечает за восстановле¬
ние существующего порядка вещей, и есть тот монстр, которого
мы, выражаясь метафорически, окрестили механизмом второго
порядка. Этот механизм — по сути то же самое, что и аттрактор
в теории хаоса. Чтобы изменить стереотип поведения социаль¬
ной системы, необходимо подвергнуть критическому рассмотре¬
нию скрытые глубинные посылки, представления и убеждения.
Надо найти им замену и видоизменить действующий аттрактор.
В открытых, негэнтропичных системах изменения не про¬
исходят случайно или беспорядочно. Они всегда обусловлены
тем, что происходило раньше, историей и индивидуальными
особенностями системы. Это явление, известное как самоад-
ресация, значительно облегчает процесс организованного дви¬
жения в сторону упорядоченной сложности. По правде говоря,
сочетание самоадресации и итерации (повторения) выглядит
более привлекательным объяснением красоты и магии эволю¬
ции, чем какая-то случайная мутация.
Наконец, наиболее значимая для системного мышления функ¬
ция культуры аналогична той, которую выполняет операционная
система компьютера. Без операционной системы компьютер —
всего лишь бесполезный ящик. Без жизнеспособной и динамич¬
ной культуры социальная система обречена на гибель.
Говорят, что только через социальное взаимодействие чело¬
век может научиться самому главному — выживать. И эта полу¬
ченная благодаря социальному контакту способность — культу¬
ра — имеет два аспекта:
1. Познавательный: язык, понятия, образ мыслей и рассуж¬
дений.
2. Нормативный: ценности, убеждения и социальные нормы.
В недавно вышедшей книге под названием «Скрытые связи»
(The Hidden Connections) Капра (Capra, 2002) делает очень
важное наблюдение: «Центральным открытием теории Сантьяго
является отождествление познания — процесса обретения зна¬
ний — с процессом самой жизни. Познание, согласно Матуране
и Вареле, представляет собой деятельность, которая помогает
самогенерации и самосохранению живых систем. Другими ело-
вами, познание и есть сама жизнь. Организация живых систем
на любом уровне бытия представляет собой результат работы
разума. А взаимодействие живой системы со своей внешней
средой — это познавательное взаимодействие».
Самоорганизующиеся, целеустремленные, социокультур¬
ные системы должны быть и саморазвивающимися — чтобы
не утратить свою жизнеспособность. Они не могут позволить
себе пассивно приспосабливаться к внешней среде и должны
развиваться вместе с ней, учиться совершенствовать способы
взаимодействия по мере своего развития.
Чтобы с честью выдержать тест на жизнеспособность, куль¬
тура должна уметь активно адаптироваться к новым условиям.
Активная адаптация — это итеративный процесс познания вто¬
рого порядка, который разрешает и даже требует критической
оценки неприкосновенных основ — представлений, идеалов
и ценностей. К несчастью, именно здесь скрываются главные
препятствия на пути развития социокультурных систем. Слиш¬
ком многим традиционным обществам недостает свободы, что¬
бы усомниться в истинности хотя бы одного из своих догматич¬
ных культурных законов. А в большинстве случаев общество
подвергается чудовищному устрашению со стороны традицион¬
ных центров власти. Оспаривание священных обычаев и обще¬
принятых норм зачастую рассматривается как оскорбительное
надругательство и карается смертью. Однако критическая оцен¬
ка священных норм, представлений и убеждений без страха
перед последствиями — это не только право каждой личности,
но и важное общественное благо, которое необходимо сохра¬
нить любой ценой. Порой угнетающие силы представляют собой
столь колоссальную преграду для развития, что никакая цена
за их устранение не может оказаться слишком высокой. И это
настолько верно, что даже трагическое вмешательство внешних
сил, если оно приводит к избавлению от жестоких тиранов, мо¬
жет оказаться поворотным пунктом для мощного культурного
развития (Япония и Турция служат отрезвляющими примерами
в подтверждение приведенных доводов).
С другой стороны, хаотичный порядок, присущий стабиль¬
ным на первый взгляд, слаборазвитым и истощенным социаль¬
ным системам, может столкнуться с неожиданными изменени¬
ями. Когда незначительный сбой запускает механизм обратной
связи, усиливая сам себя, и порождает поразительную силу
воздействия, возникает явление, известное как эффект бабоч¬
ки. Конечно, любая система будет противодействовать помехам
при их первом проявлении. Но если этот незначительный сбой
выдерживает первые попытки его блокировки системой и ре¬
зонирует с существовавшими ранее патологиями внутри систе¬
мы, то начинается многократно повторяющийся (итеративный)
процесс усиления первоначального отклонения в том же на¬
правлении. Именно таким путем небольшая группировка тесно
сплоченных людей может произвести феноменальные сдвиги
в структуре слаборазвитой социальной системы. Только, к со¬
жалению, это изменение не всегда приводит к трансформации
в саморазвивающуюся целеустремленную социокультурную
систему. Реалии высокоразвитой социокультурной системы,
перешагнувшей через защитные ограждения патерналистской
культуры, в корне отличаются от тех, которые свойственны сла¬
боразвитым системам. Без надлежащей критической оценки
и корректировки культурных законов патерналистской культу¬
ры таже самая модель хаотичного порядка, где люди страдают
от отчужденности, а правитель увлекается авторитарными ме¬
тодами власти, будет возникать снова и снова. (Исламская рево¬
люция в Иране и крах Советского Союза — свежие и довольно
примечательные тому доказательства.) Эмансипация, согласно
Хабермасу, происходит тогда, когда людям удается преодолеть
существовавшие ранее ограничения, которые вытекали из пе¬
рекосов идеологии. По словам Кеннета Боулдинга (Boulding,
1981), «системное представление о социальной динамике не тер¬
пит никаких монистических* взглядов на историю человечества,
которые пытаются найти одну-единственную движущую силу,
будь то материалистическая интерпретация в случае [класси¬
ческого] марксизма, простое теистическое толкование, как это
делает библейский иудаизм, или эсхатологическое** объясне¬
ние в виде простого осуждения. Поэтому вся эта примитивная
риторика о классовой борьбе и революциях должна рассматри¬
ваться как в сущности своей незначительный элемент поступа¬
тельного процесса эволюции человека и общества, хотя иногда,
в виде исключения, этот элемент бывает очень даже немаловаж¬
ным при особых обстоятельствах».
На данном этапе целесообразно вспомнить интересную книгу
Маргарет Дж. Уитли (Wheatley, 1994) «Лидерство и новые науки»
* MOHISTIC— ОТНОСЯЩИЙСЯ К МОНИЗМУ, СПОСОБ РАССМОТРЕНИЯ МНОГООБРАЗИЯ ЯВЛЕНИЙ МИРА В СВЕТЕ ЕДИНОЙ
основы. — Прим, переводчика.
** Eschatology — от греч. е, что означает «последний», философское учение о конце света (Апокалип¬
сисе). — Прим, переводчика.
(Leadership and Hew Science). Простым и доступным языком Уит¬
ли рассказывает о весьма актуальных и интригующих концепци¬
ях из квантового мира и теории хаоса, помогающих постичь глу¬
бинные причины и взаимосвязи социокультурных систем.
В этом плане понимание теории поля как идеи о существова¬
нии некого поля зрения, пронизывающего все организационное
пространство, добавляет новый аспект к роли культуры в разви¬
тии социальной системы.
Следующие цитаты из работ Руперта Шелдрейка помогут по¬
нять основную идею этой любопытной концепции:
► «Что-то непонятное произошло с пространством в кванто¬
вом мире. Это больше не пустынный вакуум. Пространство
повсюду сейчас считается заполненным невидимыми, не¬
осязаемыми, неслышимыми полями без вкуса и запаха, ко¬
торые недоступны восприятию нашими пятью чувствами».
► «Часть наших умений и навыков не является результатом
нашей собственной работы по приобретению знаний,
а содержится в знаниях, накопленных в поле человеческо¬
го рода, к которому мы имеем доступ».
► «Целые популяции того или иного вида могут менять свое
поведение из-за того, что содержимое их поля измени¬
лось, а не из-за индивидуальных усилий по изучению но¬
вого способа поведения».
Создать будущее, воздействуя на коллективную картину
мира и корректируя в нужную сторону модель поведения, — вот
в чем суть интерактивного моделирования. Итак, мы подошли
к четвертому и наиболее захватывающему основополагающему
принципу системной методологии.
Положение 4: интерактивное моделирование
Реконструкций будущего и поиск способов его реализации
Интерактивное моделирование — главным образом, заслуга
Рассела Акоффа. Это ядро его знаменитой методологии целе¬
устремленных систем. Для Акоффа выбор лежит в основе че¬
ловеческого развития. «Развитие — способность делать выбор;
моделирование — средство для активации способности делать
выбор и орудие целостного мышления». Нет ничего удивительно¬
го в том, что я посчитал интерактивное моделирование отличным
каркасом для объединения в одно целое с тремя другими эле¬
ментами — итеративным процессом исследования, итеративным
мышлением и негэнтропичным поведением, — чтобы сформиро¬
вать исчерпывающую системную методологию. Хотя, по прав¬
де сказать, после столь продолжительной совместной работы
с Акоффом мне самому трудно определить, где в этой формули¬
ровке заканчивается Акофф и где, собственно, начинаюсь я.
Мы отметили, что самоорганизующиеся, целеустремленные,
социокультурные системы являются саморазвивающимися. Они
не просто приспосабливаются к внешней среде, но и развива¬
ются вместе с ней. И они способны менять правила взаимодейс¬
твия по мере своего развития. Однако, как и все открытые сис¬
темы, они проявляют тенденцию движения к заданному порядку.
Их поведением руководит скрытый коллективный образ мира.
Они стремятся максимально приблизиться и как можно точнее
воспроизвести свою модель существования. Чтобы изменить эту
модель поведения, необходимо изменить скрытый коллективный
образ или организующий аттрактор.
Конечной целью интерактивного моделирования является за¬
мена существующего коллективного образа мира, отвечающего
за воссоздание неудовлетворительного порядка, коллективным
представлением о желаемом будущем.
Мы твердо убеждены в том, что процесс моделирования
с активным участием всех членов системы — наиболее эффек¬
тивный способ внедрения желаемых изменений в схему поведе¬
ния социальной системы. Этот претенциозный (действительно
дерзкий) оптимизм все же имеет под собой здравое основание
в виде следующих положений:
1. «Будущее не содержится в прошлом; многое еще предсто¬
ит написать» (Ackoff, 1982).
2. Лучшим способом изучения и понимания системы являет¬
ся ее реконструкция.
3. Люди скорее примут ту идею, к разработке которой они
приложили руку.
4. Эффективность функционирования системы зависит, глав¬
ным образом, от применяемой схемы работы. Чтобы до¬
биться значительных скачкообразных улучшений, необ¬
ходимо реконструировать эту схему.
5. «Из неработающих частей можно создать работающее це¬
лое» (Ackoff, 1982).
6. Противоположные тенденции объединены отношением
«и..., и...», а не «или..., или». Как обоюдный выигрыш, так
и обоюдный проигрыш являются возможными сценариями.
Мы также полагаем, что проникновение в коллективный
образ мира — скорее вопрос эмоционального возбуждения,
чем логического обоснования. Захватывающее представление
о будущем вкупе с желанием поделиться им с другими представ¬
ляет собой мощное орудие перемен. Именно поэтому активное
участие членов системы (заинтересованных сторон) в разра¬
ботке модели — это фундаментальный и бескомпромиссный ра¬
бочий принцип интерактивного моделирования.
Интерактивное моделирование — это и искусство находить
различия между похожими явлениями, и наука о поиске сходс¬
тва между явлениями, которые кажутся разными. Разработчики
модели пытаются скорее выбирать, чем предсказывать будущее.
Они стремятся понять рациональные, эмоциональные и куль¬
турные аспекты выбора и создать модель, которая сможет вы¬
полнять множество функций.
Двумя отдельными продуктами интерактивного моделиро¬
вания являются формулировка проблем (описание беспорядка)
и выработка решений (идеализация). Каждый из них делает этот
занимательный процесс по-своему уникальным и нуждается
в дальнейшем пояснении.
Формулировка проблемы (описание беспорядка)
Отделение процесса формулировки проблемы от процесса
выработки решения — уникальная особенность интерактивного
моделирования. По мнению Акоффа, «мы терпим неудачу чаще
всего не потому, что не в состоянии решить возникшую пробле¬
му, а потому, что пытаемся решить не ту проблему». Нас долго
учили тому, как решать проблемы, но никогда не учили тому,
как их формулировать.
Существует три традиционных способа определения про¬
блемы. Наиболее распространенным является формулировка
проблемы как отклонения от нормы. Главным недостатком это¬
го подхода, помимо сложности определения нормы в социо¬
культурной системе, является то, что он фактически работает
на существующий порядок вещей. И мы обычно так и поступа¬
ем, невзирая даже на серьезные подозрения, что существующий
порядок вещей, возможно, и является источником проблемы.
Простейшим примером служит движение в сфере образования
«обратно к основам».
Недостаток ресурсов является следующим излюбленным
способом формулировки проблемы. Похоже, мы никак не мо¬
жем найти достаточно информации, денег и, уж наверняка, вре¬
мени, чтобы разобраться с большей частью проблемных си¬
туаций. Вряд ли это может вызвать удивление, так как время,
информация и деньги — это универсальные ограничения. У нас
никогда не будет достаточно денег; нам никогда не будет хватать
времени; мы никогда не будем располагать достаточной инфор¬
мацией. Чем больше мы узнаем, тем больше мы знаем, что ни¬
чего не знаем. Министр экономики моей родной страны как-то
раз попросил меня помочь ему оценить влияние одного решения
на три важных фактора, которые его беспокоили. Я сказал ему,
что для разработки полноценной модели мне понадобится около
месяца. На это он ответил: «Решение будет принято без Вашего
участия. Если Вы хотите хоть как-то повлиять на него, то будьте
в моем кабинете с Вашей моделью в 7:00 в понедельник утром.
В противном случае, катитесь с ней ко всем чертям».
Третьим и, пожалуй, создающим наибольшие трудности, яв¬
ляется способ формулировки проблемы исходя из имеющихся
в нашем распоряжении готовых решений. Существующие ре¬
шения — весьма удобная защита от реальности, когда мы радос¬
тно видим лишь то, что хотим видеть. Неудивительно, когда одну
и ту же ситуацию аналитик бизнес-операций будет рассматри¬
вать как проблему распределения затрат, а бухгалтер — как про¬
блему движения денежных средств.
Те из нас, кто получает профессиональное образование —
инженерное, медицинское или юридическое, — приходят на ра¬
боту со своим набором инструментов. Каждому из нас предъяв¬
ляли ряд классических случаев, которые будто бы похожи на те
проблемы, что ожидают нас на практике. Мы изучаем типовые
решения для этих проблем в специализированных учебных уч¬
реждениях и складываем их в портфель для будущего примене¬
ния. Все, что мы должны сделать в реальной ситуации, так это
обнаружить сходство между фактической ситуацией и одной
из изученных нами ранее и выудить из портфеля готовое реше¬
ние для данной проблемы.
Этот подход столь прочно укоренился в нашем образе дейс¬
твий, что мы даже просто не хотим заниматься каким-либо вопро¬
сом, готового ответа на который у нас нет. Один важный клиент
как-то раз возмутился: «Зачем вы заставляете меня решать эту
проблему, если вам прекрасно известно, что у меня нет для нее
решения?» И было совсем непросто убедить его в том, что сов¬
ременные проблемы уже не вписываются в рамки шаблонных
решений, что теперь его работа состоит не в использовании
старых инструментов, а в изобретении новых. И мне пришлось
напомнить ему: он платит мне довольно щедрое вознагражде¬
ние именно за то, чтобы я помог ему в этом. Но, к сожалению,
даже если мы располагаем убедительным и новаторским реше¬
нием, нам чаще всего недостает уверенности для его примене¬
ния на практике. Нам всегда нужно знать, что кто-то уже делал
это до нас. Такое впечатление, что мы, несмотря на все наши
громкие заявления об обратном, просто боимся быть первыми.
Стаффорд Бир (Beer, 1967) очень тонко выразил эту закономер¬
ность: «Приемлемые идеи уже не эффективны, а эффективные
идеи еще не приемлемы. Это дилемма нашего времени».
Помните про принцип открытости? Он гласит: и проблемы,
и решения не могут рассматриваться в отрыве от условий окру¬
жающей среды. Явление, которое служит проблемой в одной
ситуации, не будет таковым в другой. Точно так же и решение,
которое может быть эффективным в одних условиях, необяза¬
тельно станет работать в других. Однако тенденция формули¬
ровать проблему исходя из имеющихся решений и склонность
к поиску универсальных решений, доказавших свою состоя¬
тельность на практике, порождает петлю обратной связи. Про¬
цесс повторения прошлых ошибок идет своим чередом, а нам ос¬
тается только удивляться тому, что история воспроизводит себя
снова и снова, как будто и не было всех этих горьких уроков.
Дабы отделить процесс формулировки проблемы от про¬
цесса выработки решения, разработчики модели обычно объ¬
единяются в три разные команды, что позволяет каждой из них
заниматься контекстом, проблемой и решением независимо
от других. Подобная практика призвана обеспечить формули¬
ровку проблемы в рамках соответствующей ситуации без вред¬
ного влияния готовых решений.
Кроме того, методология интерактивного моделирования оп¬
ределяет проблему как беспорядок — то будущее состояние,
которое уже прорисовывается, просматривается на основе су¬
ществующего направления развития.
Беспорядок — это не отклонение от нормы и не прогноз, а, ско¬
рее, система раннего предупреждения, напоминающая игрокам
о непредвиденных последствиях нынешнего поведения; преуве¬
личение, цель которого — выявление критических аспектов, спо¬
собных разрушить систему в будущем. Чаще всего беспорядок
является продуктом не провала, а успеха, следствием заблужде¬
ния о том, что если X — хорошо, то чем больше X, тем лучше.
Чтобы описать беспорядок, необходимо уловить взаимо¬
действия петель обратной связи, обнаружить повторяющиеся
схемы поведения и, наконец, распознать виновника (механизм
второго порядка), непосредственно отвечающего за воспроиз¬
водство существующего порядка. Пожалуй, лучшим примером
описания беспорядка можно считать «Капитал». Есть какая-то
ирония в том, что основным вкладом Карла Маркса было не пред¬
ложенное им решение, а правильная формулировка проблемы.
Убедительное и хорошо продуманное описание беспорядка
само по себе служит доказательством того, что без фундамен¬
тальных изменений никак не обойтись, и подготавливает поч¬
ву для эффективной реконструкции. О том, как можно описать
беспорядок, подробно повествует следующая глава книги.
Выработка решения (идеализация и реализация)
Интерактивное моделирование — это процесс претворения
в жизнь самого прекрасного и изумительного образа будущего,
какой только могут себе представить разработчики. Это модель
системы следующего поколения, призванная заменить сущест¬
вующий порядок.
Процесс моделирования состоит из двух отдельных стадий —
идеализации и реализации.
Идеализация
В основе идеализации лежит идея обратного планирова¬
ния. То есть отправным пунктом является предположение о том,
что система была разрушена до основания и разработчики по¬
лучили возможность воссоздать систему с нуля. Новая модель
должна удовлетворять всего трем условиям:
► технологическая осуществимость;
► эксплуатационная жизнеспособность;
► обучение и адаптация.
Хоть мы и идеализируем будущее, речь не идет о научной
фантастике; наша идеализированная система имеет целью само¬
стоятельное функционирование в реальной среде. Мы не пред¬
сказываем будущее и не гадаем с помощью магического крис¬
талла. У нашей идеальной модели должен быть достаточный
запас маневренности, чтобы обучаться и адаптироваться к воз¬
можным изменениям среды. В системном моделировании столь¬
ко же искусства, сколько и науки. Разработчик системы должен
обладать и способностью к абстрактному мышлению, и воспри¬
имчивостью, умением восхищаться силой идеи.
Моделирование — процесс последовательных приближений;
все три аспекта — функция, структура и процесс — последова¬
тельно рассматриваются при каждой итерации.
Первое приближение сосредотачивается на разработке
необходимых параметров системы. Разработчики должны по¬
пытаться осознать и определить взаимозависимости между на¬
меченными характеристиками. Следует выявить, какие из них
дополняют друг друга, какие являются совместимыми, а какие —
конфликтуют. Надо также переосмыслить все несовместимые
требования, чтобы устранить противоречия. Во время второго
приближения разработчики создают наброски альтернативных
моделей, чтобы показать, как именно можно достичь желаемых
параметров. Они изучают новейшие достижения науки и техни¬
ки и разрабатывают различные элементы модели, которые могут
выполнить одну или несколько требуемых функций. При треть¬
ем приближении они отбирают и объединяют разные элементы
схемы, чтобы создать единую модель, которая удовлетворит все
заинтересованные стороны. Затем они конкретизируют исход¬
ную модель и приходят к согласию по всем спорным вопросам.
После проверки модели на эксплуатационную жизнеспособ¬
ность путем последовательных приближений достигается ее
дальнейшая детализация и конкретизация.
Реализация
Стадия реализации интерактивного моделирования, точно
так же, как и стадия идеализации, представляет собой итера¬
тивный процесс. В основе реализации идеальной модели лежит
метод последовательных приближений. Происходит она в ре¬
альных условиях, поэтому разработчики должны выявить все
возможные ограничения, способные помешать полноценному
вводу модели в действие. Как правило, эти ограничения относят¬
ся к одной из следующих трех категорий.
k Ограничения 1-го типа
Ограничения 1-го типа невозможно устранить в рамках су¬
ществующей системы. Такие ограничения требуют пересмотра
модели и импровизации с целью создания целевой модели, осу¬
ществимой в конкретных условиях. Цель I будет моделью в пер¬
вом приближении с учетом вышеупомянутых ограничений. При
необходимости вырабатываются целевые модели II и III путем
последовательных приближений. Очень важно постоянно от¬
слеживать ограничения 1-го типа для получения возможности
продолжить приближение целевой модели к идеальному вари¬
анту сразу же после их устранения. Понятно, что реализация
проекта — задача не разовая. Последовательные приближения
искомого состояния составляют процесс эволюции, посредс¬
твом которого осуществляется переход от имеющейся реальнос¬
ти к желаемому будущему. Может потребоваться значительное
количество попыток, прежде чем удастся воплотить желаемую
модель в жизнь.
Ограничения Н-го типа
Ограничения Н-го типа — это универсальные ограничения,
для устранения которых понадобятся широкомасштабные подго¬
товительные мероприятия. Они потребуют значительных затрат
времени и ресурсов, равно как и немалых знаний и управленчес¬
ких талантов. Обычно эти мероприятия включают реинжиниринг
продуктов (при необходимости), производственного процесса
и организационных процессов. Система оценки и вознагражде¬
ния, предусматривающая гибкий бюджет и целевую калькуляцию
затрат, как показывает практика, — неотъемлемая часть всех
успешных попыток реализации идеальной модели. Это обычно
наиболее ресурсоемкая часть работы по внедрению изменений.
Для целей управления все важнейшие предположения и ожида¬
ния, касающиеся выбранного курса действий, необходимо четко
и однозначно зафиксировать и постоянно контролировать.
Ограничения Ш-го типа
Ограничения Ш-го типа являются поведенческими по сво¬
ей природе и сравнительно легко устраняются, если возникнет
необходимость их удалить или разработчики сочтут их просто
нежелательными. Продажа идеи, преодоление сопротивления
переменам, обеспечение одобрения и поддержки, предостав¬
ление обучения — все эти усилия направлены на устранение
препятствий, которые, в сущности, люди добровольно налагают
на себя сами. В совокупности все перечисленные сдерживаю¬
щие факторы представляют собой культурный стандарт органи¬
зации, а их функция заключается в поддержании и укреплении
существующего порядка вещей. Без предварительного культи¬
вирования доверия и готовности к полной самоотдаче со сторо¬
ны участников система попросту откажется подчиниться запла¬
нированным изменениям. Имея дело с ограничениями Ш-го типа,
наиболее критической фазой реализации модели выступает ос¬
вобождение от механизма второго порядка. Детально процессы
идеализации и реализации мы рассмотрим в седьмой главе.
Заключение
Интерактивное моделирование, при условии активного участия
ключевых игроков, — необратимый процесс, в ходе которого
перестраивается сам образ мыслей человека. Он оказывает дол¬
госрочное воздействие, намного превосходящее ту ценность,
которую дает непосредственное внедрение разработанной мо¬
дели. Одним из важных результатов идеализированного моде¬
лирования является возможность видеть свет в конце туннеля.
Этот свет указывает направление движения и будущего вмеша¬
тельства при возникновении новых возможностей. Если же мо¬
дель с учетом всех возможных ограничений не в состоянии дать
желаемый результат, вероятнее всего, проблема заключена в ок¬
ружающей среде, и тогда необходимо пытаться что-то изменить
не внутри системы, а за ее пределами.
Глава
Формулировка проблемы
Описание беспорядка1
Превратные представления о реальном мире обладают одним
весьма вредным свойством — они сами себя подпитывают, под¬
держивают и всячески оправдывают. Если никто не позаботится
0 том, чтобы вывести их на чистую воду и доказать их несостоя¬
тельность, то они перехитрят и переживут любые маневры, на¬
правленные на их искоренение.
Все препятствия, мешающие системе прямо и бесстрашно
смотреть в лицо реальности, она навязывает сама себе исклю¬
чительно добровольно. Скрытые и недоступные, они поселя¬
ются в самом центре нашего сознания и находят свое выраже¬
ние в ментальных моделях, убеждениях и представлениях. Эти
преграды, в сущности, формируют наш мир, направляют нас
и закладывают черты нашего будущего. Это они виноваты в том,
что система остается без изменений и все ее попытки стать
чем-то другим сводятся на нет.
Беспорядок — это совокупность взаимосвязанных проблем,
то будущее, черты которого заложены в нынешнем поведении
системы, иными словами, результат текущего положения дел.
Наиболее существенной чертой беспорядка является его систем¬
ный характер; это нечто неизмеримо большее, чем просто сумма
составляющих элементов. Все элементы беспорядка чрезвычай¬
но тесно связаны между собой. Невозможно коснуться одного,
не затронув при этом всех остальных. Беспорядок как таковой —
эмерджентное свойство, возникающее благодаря взаимодейс¬
твию всех частей системы, и чтобы описать его, необходимо
понять сущность поведенческих особенностей этой системы.
1 ПОНЯТИЯ «ОПИСАНИЕ БЕСПОРЯДКА» И «ИДЕАЛИЗИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ» НЕИЗБЕЖНО АССОЦИИРУЮТСЯ С ИМЕНЕМ
Рассела Акоффа. Однако те из нас, кто достаточно долго общался с ним, столь часто занимались
ОПИСАНИЕМ ВСЕВОЗМОЖНЫХ БЕСПОРЯДКОВ И СОЗДАНИЕМ ИДЕАЛИЗИРОВАННЫХ МОДЕЛЕЙ, ЧТО КАЖДЫЙ СО ВРЕ¬
МЕНЕМ ВЫРАБОТАЛ СВОЮ СОБСТВЕННУЮ УНИКАЛЬНУЮ ВЕРСИЮ.
Беспорядок представляет собой естественное следствие сущес¬
твующего порядка вещей. Он основан на ложном представлении,
будто все навсегда останется по-прежнему, отличается легкой
приспособляемостью и знает секрет регенерации, если не бес¬
смертия — именно эта черта и объясняет его такую упрямую не¬
податливость. Уж очень часто попытки навести порядок заканчи¬
ваются печально: воцаряется ощущение полнейшего бессилия,
руки сами собой опускаются и неизбежно возникает сильное
желание отказаться от дальнейших усилий. А ведь для беспоряд¬
ка это самая плодородная почва — вот он и рад стараться. И, на¬
конец, беспорядок нельзя описать как: 1) отклонение от нормы;
2) нехватку ресурсов (времени, денег или информации) или 3) не¬
верное применение готового решения.
Черты беспорядка мы выявляем, преследуя конкретные
цели:
► обеспечение такого угла зрения, который позволит уви¬
деть весь арсенал актуальных проблем в истинных усло¬
виях среды;
► выработка коллективного понимания ключевыми участни¬
ками причин того или иного поведения системы и характе¬
ра текущей реальности;
► сведение к минимуму возможного сопротивления переме¬
нам; воодушевление и поощрение к действиям путем чет¬
кого указания на реального врага;
► определение оптимальных точек приложения рычага, уяз¬
вимых мест и/или возможных зародышей будущих убийц
системы.
Описание беспорядка — это процесс, состоящий из трех
стадий:
► поиска;
► схематичного изображения;
► связной интерпретации1.
Поиск
Под понятием «поиск» подразумевается итеративное иссле¬
дование методом последовательных приближений с целью сбо¬
ра информации, получения знания и понимания системы и ее
внешней среды. Стадия поиска включает три типа исследований
(рис. 6.1).
1 Я ПРИНЯЛ ЭТУ КЛАССИФИКАЦИЮ ПО ПРЕДЛОЖЕНИЮ МОЕГО СТАРОГО ДРУГА И КОЛЛЕГИ ДЖОНА ПОРДЕНАДА. В ЕГО
РАБОТАХ ( 1 994) МОЖНО НАЙТИ БОЛЕЕ СЛОЖНЫЙ И ДЕТАЛИЗИРОВАННЫЙ ЕЕ ВАРИАНТ.
Анализ системы: «сфотографировать» систему в ее насто¬
ящем виде вместе с внешней средой, чтобы зафиксировать
их структурные, функциональные и поведенческие аспекты
без каких-либо оценочных суждений.
Анализ препятствий: выявить неполадки во всех аспектах со¬
циальной системы — создании и распределении власти, знаний,
богатства, красоты и ценностей.
Динамика системы: понять природу системы с многоконтур¬
ной обратной связью и взаимодействия взаимозависимых пере¬
менных с учетом фактора времени.
Все три типа исследования — анализ системы, препятствий
и системной динамики — повторяются не один раз. С каждым
последующим циклом итерации мы пытаемся достичь более вы¬
сокого уровня детализации. В первом приближении — стремим¬
ся почувствовать целое, определить границы системы, выявить
важнейшие параметры, отметить зоны совместимости и конф¬
ликта, обнаружить пробелы в информации, знаниях и понима¬
нии. В паузах между итерациями мы пытаемся восполнить эти
пробелы. При последующих итерациях — проверяем те предпо¬
ложения, которые родились ранее, приходим к единому мнению
по наиболее существенным вопросам, разрабатываем модели
для лучшего понимания поведения системы.
Рисунок 6.1. Итеративный процесс исследования
В процессе поиска огромное значение имеет время. Группа
исследователей может располагать всего одним днем, неделей,
месяцем, а то и целым годом для описания беспорядка. От дли¬
тельности этого периода зависит максимально возможный уро¬
вень обобщения и степень конкретизации. Однако отведенное
на работу время следует распределить между всеми частями
исследования таким образом, чтобы можно было успеть прой¬
ти полный цикл как минимум дважды — понять хотя бы целос¬
тный характер ситуации и выявить важнейшие элементы бес¬
порядка.
Завершив первый цикл исследования — анализ системы,
препятствий и системной динамики, — нам следует остановить¬
ся, свести воедино и осмыслить полученную информацию. Ведь
чтобы нарисовать экспериментальную картину целого, нам нуж-
Система
Внешняя среда
Структура (вход)
Участники
Анализ заинтересован-
Кто является игроками,
Основные ком-
ных сторон: клиенты,
каковы их интере-
поненты и их
потребители, поставщи-
сы, каким влиянием
они обладают и как
они организованы?
отношения
ки, кредиторы, прави¬
тельство, законодатели,
другие группы интересов
Функция (выход)
Продукты/рынки
Емкость рынка
Что производится,
Отличительные
Конкурентный анализ
для кого и зачем?
особенности
Интенсивность
Скрытые, явные и ла¬
тентные требования
Конкурентные
преимущества
Выход на рынок
конкуренции
Процесс(знания)
Основные
Отраслевой стандарт
Как мы делаем
технологии
(минимальные требова-
то, что делаем
Производствен¬
ные процессы
Организацион¬
ные процессы
ния для входа на рынок)
Эталон (лучший иг¬
рок на рынке)
Торговые издержки
Издержки произ¬
водства (товара)
Стоимость исследо¬
ваний и разработок
Накладные расходы
Таблица 6.1. Анализ систем
но прежде выдвинуть какие-то предположения. Последующие
приближения прояснят, удостоверят или скорректируют эту
картину, но сначала она поможет нам определить основное на¬
правление, в котором следует двигаться и искать дополнитель¬
ные подробности при последующих итерациях.
Таблицы по анализу систем, препятствий и системной дина¬
мики (табл. 6.1 и 6.3) стоит использовать лишь в качестве ори¬
ентиров. В них содержатся примеры типовых вопросов, изуча¬
емых в процессе поиска. Они вам, конечно, помогут, но следите
за тем, чтобы форма не стала важнее содержания. Помните: это
итеративный процесс. И опасайтесь затеряться в дебрях инфор¬
мации! Соберите такой объем данных, которого будет достаточ¬
но для оценки значимости каждой изучаемой переменной.
Функция
Структура
Процесс
Власть
Соответствие
продукта явным,
скрытым и латент¬
ным требованиям
Источник власти
Полномочия и
ответственность
Взаимодействие
(границы вме¬
шательства)
Процесс приня¬
тия решений
Противоречия
в существую¬
щих стратегиях
и процедурах
Знание
Четкие и одно¬
значные представ¬
ления о рабочей
парадигме
Система оценки
Совместимость
критериев оценки
эффективности,
мер и наград
Обучение
и управление
Система раннего
оповещения
Контур обратной
связи (задержка)
Богатство
Надежность ры¬
ночной ниши
Устойчивость
спроса
Источник денег
Отношения внут¬
ри цепи созда¬
ния стоимости
Эксплуатаци¬
онная жизне¬
способность
Обоснова¬
ние спроса
на продукт
Красота
Образ
желаемого
будущего
Отчуждение, не¬
уверенность,
скука
Интеграция
и дифферен¬
циация
Ценности
Риск
и уязвимость
Традиционные
культурные
ценности
Урегулирование
конфликтов
Таблица 6.2. Анализ препятствий
Прошлое
Будущее
Выявление
закономерностей
Ход событий
Определить важ-
Определить
Просматрива-
нейшие
возможные
ются ли зако-
события за пос-
события
номерности
ледние 10 лет,
ближайшего
или тенденции?
которые оказали
будущего
(положитель-
существенное
(следующие
ные или отри-
влияние на бли-
10 лет и более),
цательные)
жайшую среду
которые мо-
(например, от-
гут доставить
Определить
расль, профес-
крупные не-
периодические
сиональный круг,
приятности или
и случайные
общество,
дать серьезные
события
семья)
преимущества
Движущие
Переход от?
Переход к?
Выявить ха-
силы перемен
рактер взаи¬
модействий —
Основа
Переход от?
Переход к?
конфликт,
для конкурен-
соперничество,
ции (факторы
сотрудничество
успеха)
или содействие
Модели
Определение
► Рациональный
Выявить при-
поведения
аспектов
► Эмоциональ-
чинно-следс-
важнейших
ный
твенные связи
игроков
► Культурный
и/или петли
обратной связи
Таблица 6.3. Системная динамика
Схемсггичное описоние беспорядке
Стадия поиска обычно выявляет большое количество
всевозможных помех и препятствий. Хотите понять, откуда
что берется, — объедините их в категории таким образом, что¬
бы легче было изучить взаимодействия и осмыслить сущность
беспорядка.
Итак, мы группируем различные явления по категориям, а за¬
тем для каждой из них определяем основную общую черту —
то свойство (эмерджентное), которое возникает в результате
взаимодействия составляющих элементов каждой категории.
Обычно для выявления этих свойств требуются неоднократ¬
ные обсуждения, в ходе которых вырабатывается коллективное
понимание критериев классификации. Каждое свойство долж¬
но быть: 1) четко и внятно сформулированным, чтобы не воз¬
никало путаницы по поводу того, что же оно собой представля¬
ет, и 2) обоснованным с точки зрения частоты его проявления.
Редкие и нетипичные случаи учитывать не стоит. Безошибоч¬
ным показателем правильности определения свойств является
четкий сигнал одобрения со стороны участников (дружный
возглас «ага!»).
Когда наконец-то все важные свойства будут выявлены
и обоснованы, следует заняться отношениями (взаимодействи¬
ями) между ними.
Каждая категория, как правило, представляет собой отде¬
льный мини-беспорядок. Тем не менее, чтобы изучить внутрен¬
ние взаимодействия и взаимосвязи, мы начнем с рассмотрения
каждого из них как автономного целого. Если при последующих
итерациях какое-либо из них обретает первостепенную важ¬
ность, оно разбивается на еще более мелкие части, и это позво¬
ляет нам увидеть взаимодействия между различными элементами
беспорядка в деталях. Графическое представление взаимодейс¬
твий между всеми аспектами сильно помогает в этом нелегком
деле1. На рисунке 6.2 приведен пример такого отображения
беспорядка, и в нем выделены четыре аспекта: надежность ры¬
ночной ниши, продуктовая дивизиональная культура, конкурен¬
тоспособность продукта и эффективность работы подразделе¬
ний компании.
Подобную диаграмму можно прочитать, следуя линиям вза¬
имодействий, приблизительно так: по мере продвижения своего
альтернативного продукта конкурент получает признание пот¬
ребителей, а жизнеспособность нашего продукта снижается,
что приводит к уменьшению рыночного спроса. В дивизиональ¬
ной структуре существование каждого продуктового подразде¬
ления целиком и полностью зависит от надежности его рыночной
ниши, любая опасность потери которой означает смертельную
угрозу для самого подразделения. Поэтому первой реакцией
на это неприятное событие будет отрицание.
Подразделение, пытаясь защититься, будет давать завышен¬
ные прогнозы спроса, которые с треском провалятся и нанесут
ущерб его репутации и авторитету, давление будет нарастать,
1 Питер Чекланд (Checklahd, 1981) применяет похожий метод для выявления формы движения систем.
а самой главной задачей окажется улучшение показателей про¬
даж путем снижения издержек любой ценой. Однако новые ус¬
ловия рынка требуют модернизации продукта — это позволит
повысить его конкурентоспособность. Тем временем неотлож¬
ные требования давать быстрые конкретные результаты приво¬
дят к внесению временных поправок на скорую руку. Неэффек¬
тивная схема взаимодействия подразделений компании плюс все
возрастающее жесткое давление не дают модернизировать про¬
дукт, и в результате на него просто накладываются со всех сто¬
рон мелкие «заплаты». Это еще больше увеличивает издержки,
снижает объем продаж, но самое главное — дает конкурентам
драгоценное время для укрепления своих позиций. Порочный
круг благополучно продолжает свое существование.
Чтобы составить наглядную карту-схему беспорядка, особое
внимание нам следует обратить на природу взаимных зависимос¬
тей и динамику ситуации. Тут важно воспроизвести в памяти все
сделанные нами ранее наблюдения и утверждения относительно
контринтуитивного поведения социальных систем. Напоминаю:
1. Событие (причина) может иметь более одного результата
(следствие).
2. Причина и следствие отделены друг от друга во времени
и пространстве (задержка).
3. Причина и следствие могут меняться местами (круговая
взаимосвязь).
Рисунок 6.2. Схематичное описание беспорядка
4. Следствие, будучи вызванным той или иной причиной, мо¬
жет обрести свою собственную самостоятельную жизнь.
Устранение первоначальной причины не всегда приведет
к устранению следствия.
К примеру, чтобы всесторонне изучить возможные последс¬
твия курения для сердца, мы должны принять во внимание все его
многочисленные эффекты. Курение снижает уровень тревож¬
ности, следовательно, в ближайшей перспективе оказывает бла¬
готворное влияние на сердце. Вдобавок курение подавляет чрез¬
мерный аппетит и помогает поддерживать вес в норме, что также
помогает сердцу. А удовольствие, которое приносит это искус¬
ственное снижение тревожности, способствует привыканию,
вызывая желание повторять это действие снова и снова.
В конечном итоге курение наносит сильный вред артериям.
В сочетании с генетической предрасположенностью и/или со¬
путствующими процессами окисления курение ведет к снижению
эластичности артерий, образованию неровностей и уплотнению
стенок. Естественной защитной реакцией организма становится
образование многочисленных слоев холестерина, призванных
выравнивать поверхность стенок, и, как следствие, блокировка
артерий и сердечный приступ.
Кроме того, курение плохо влияет на работу легких, в резуль¬
тате чего сердце получает недостаточное количество кислорода
(рис. 6.3).
Рисунок 6.3. Последствия курения
Система образования: динамика
Создание порочного
круга
Низший
социально-
экономический
класс
Система финансового
субсидирования в зависимости
от количества учащихся
Приводит к тому же самому
неудовлетворительному
решению
Только деньги
способны решить все
проблемы образования
Безработица среди
молодежи; преступность, наркотики;
^отказ от принятия общественных норм;
лишение гражданских прав
Присмотр за детьми
и их защита вменяются
в обязанность школе
Поколение, воспитанное
в духе теории доктора Спока, ждет
увлекательного, безболезненного,
либерального обучения
Местные независимые
отделы образования находятся
под влиянием различных
групп интересов
Требует больше
денежных средств
Выход из-под
рыночного контроля
Представление
неудовлетворительных
результатов как успеха;
все по-прежнему
Требует повышения
качества и стандартов
обучения
Способствует
росту
Отсутствие
дисциплины
Закрытая
система образования
не поддается воздействию
и сопротивляется
переменам
Выход из-под
государственного
контроля
Низкое качество
образования, высокие
затраты, большое количество
учащихся с низким
уровнем знаний
Долгий и бесполезный
контур обратной связи
не дает ни малейшего
эффекта
Несоответствие
выпускников
требованиям
рынка труда
Увеличивает
Отчуждение
учителей и педагогов
Рыночные изменения
создают спрос на компетентных'
и высокообразованных
работников
Рисунок 6.4. Система образования
Как видим, определение простой взаимосвязи между пере¬
менными не просто не имеет особого смысла, но и способно
ввести в заблуждение. Так действительно ли холестерин явля¬
ется злодеем-убийцей? Или известные негативные последствия
курения на самом деле лишь результат чересчур сильного за¬
щитного механизма?
После того как мы выявили и обрисовали многочисленные
элементы беспорядка и их взаимодействия, нам предстоит разо¬
браться, как именно и почему он вообще возник. Приняв за ис¬
ходное положение изначальную рациональность системы (ее
неспособность действовать во вред собственным интересам),
следует понять, почему система ведет себя именно таким об¬
разом и почему она снова и снова воспроизводит тот же самый
беспорядок.
Схематичное изображение беспорядка — это эвристичес¬
кий процесс определения его существенных характеристик
и эмерджентных свойств, одна из составляющих которого —
выявление механизма второго порядка, скрытого где-то внутри
системы. Этот непредвиденный и неожиданный продукт су¬
ществующего порядка вещей порождает парализующие свойс¬
тва 2-го типа, отвечающие за инертность, сопротивление пе¬
ременам и провал всех попыток добиться хоть сколько-нибудь
заметных улучшений. Чтобы существенно повысить результа¬
тивность работы любой системы, необходимо выявить и укро¬
тить сам механизм второго порядка. Чрезмерная эксплуатация
определенной формулы успеха, в сочетании с возможными
изменениями правил игры, обычно указывает на ряд простых,
невинных и безобидных, но очень глубоко укоренившихся
представлений, которые и лежат в основе действия механизма
второго порядка.
Рисунок 6.4 — попытка изобразить беспорядок в системе
образования. Несмотря на то что это реальная ситуация в конк¬
ретной стране, данная схема универсальна и улавливает общие
тенденции: как система выходит из-под контроля рынка и госу¬
дарства, как она умудряется обратить неудовлетворительные
результаты своей работы в успех, злоупотребляя ложным пред¬
ставлением о способности денег устранять любые недостатки
в образовательной сфере.
А на рисунке 6.5 изображена другая ситуация — деятель¬
ность супермаркета. В этой схеме упор делается на важность
месторасположения розничного магазина. Два различных под-
хода к размещению торговой точки приводят к разным результа¬
там. Главное решение, от которого они будут зависеть, — размер
платы за наиболее выгодное место торговли. Первый сценарий
основан на стратегии поиска самого бойкого места вне зависи¬
мости от суммы затрат.
Высокая арендная плата за выгодное расположение магази¬
на увеличивает абсолютную сумму издержек, но, вопреки ожи¬
даниям, снижает относительную стоимость (то есть уровень
затрат) аренды и рабочей силы за счет роста товарооборота
(объема продаж). Это ведет к улучшению показателей рента¬
бельности, увеличению доли рынка и повышению темпов рос¬
та. Рост способствует изменению структуры затрат на рабочую
силу (начальство/подчиненные), что существенно снижает из¬
держки на оплату труда, высвобождая деньги для дальнейшего
развития и поиска других выгодных мест для размещения новых
магазинов. Возникает петля усиливающей обратной связи.
Второй сценарий придерживается стратегии экономии
на мелочах и расточительства в значимом, то есть ограничения
расходов на аренду, что ведет к снижению объема товарообо¬
рота. Рентабельность ухудшается, размер доли рынка снижа¬
ется, структура затрат на рабочую силу далека от идеальной —
Рисунок 6.5. Развитие супермаркета
в общем, образуется петля уравновешивающей обратной связи,
или порочный круг.
Связная интерпретация
Беспорядок — это отнюдь не прогноз будущего; это сигнал
раннего предупреждения. Надлежащее оформление и презен¬
тация идеи столь же важны, как и содержание самого послания.
Описание беспорядка и информирование участников имеют
огромное значение для решения проблемы. Обычно осознание
беспорядка помогает от него избавиться. Поэтому нам нужен
правдоподобный и убедительный рассказ о мрачном будущем,
ожидающем нас в случае, если все так и останется в том виде,
как есть. Представьте, что вдруг все и сразу пошло не так (если
такое в принципе возможно). Попытайтесь вызвать резонанс
и наглядно обрисовать, каким образом система может обру¬
шиться. Необходимо — и это главная задача — выработать кол¬
лективное понимание того, как обстоят дела в настоящий момент
и к каким нежелательным последствиям они приведут, — вот тог¬
да и возникнет желание что-то изменить. Рассказ должен учи¬
тывать интересы, риски и влияние основных заинтересованных
сторон. Не следует искать виноватых или вынуждать людей за¬
нимать оборонительную позицию. Беспорядок должен выгля¬
деть как результат прошлых успехов, а не следствие чьей-то
ошибки или неудачи. Помните, миром правят не те, кто прав,
а те, кто умеет убедить остальных в своей правоте.
Как правило, руководство неохотно делится своими со¬
ображениями по поводу беспорядка в организации с другими
участниками, и особенно с работниками, под тем предлогом,
что это может охладить их пыл и вообще привести в уныние.
Однако такой подход не только лишает смысла описание бес¬
порядка, но и дает обратный эффект. Я лично нередко сталки¬
вался с ситуацией, когда объективно самыми осведомленными
с характером проблемы оказывались работники организации,
но в большинстве случаев им просто-напросто запрещалось об¬
суждать ее либо они не могли четко и полно сформулировать все
недостатки, как это было бы возможно во время сознательного
и целенаправленного процесса описания беспорядка. Чего они
действительно не знали, так это осведомлено ли само руководс¬
тво о том бардаке, который творится вокруг. Как правило, от¬
крытое признание проблемы сопровождается вздохом облегче¬
ния и вызывает желание ее разрешить.
Схематично© описание беспорядка
е корпорации X (пример)
Ниже представлен реальный пример из жизни. Он описыва¬
ет проблемы отрасли энергетической промышленности в це¬
лом. «Корпорация X» — название вымышленное. Это означает,
что все нижесказанное не относится к какой-то конкретной ком¬
пании, но сам пример является столь типичным для большинс¬
тва энергетических предприятий того времени (начало 1990-х
годов), что я ничуть не сомневаюсь в том, что они без труда уз¬
нают себя.
Как мы с вами помним, за создание беспорядка отвечает на¬
бор взаимодействующих факторов, который мы окрестили ме¬
ханизмом второго порядка, — именно он заставляет корпорацию
X вести себя соответствующим образом.
Изображению беспорядка предшествовал процесс итератив¬
ного поиска, который включал в себя анализ системы и препятс¬
твий. Системный анализ дал беспристрастную и реалистичную
картину системы как таковой. Анализ препятствий выявил ряд
внутренних и внешних проблем, послуживших непосредствен¬
ной причиной беспорядка. В процессе поиска эти препятствия
были сгруппированы по основным признакам. При формулиров¬
ке общих признаков целенаправленно поощрялось широкое об¬
суждение, чтобы достичь коллективного понимания критериев
классификации. Таким образом, за каждым пунктом стоит слож¬
ный набор препятствий, отражающий субъективность команды
борцов с беспорядком.
Итак, ключевыми элементами беспорядка являются:
► монопольная среда, ценообразование по принципу «из¬
держки плюс фиксированная прибыль»;
► отсутствие конкуренции;
► политика вознаграждения работников на основе тариф¬
ных ставок и квалификационных разрядов;
► заурядность, посредственность, терпимость к некомпе¬
тентности;
► отсутствие стратегического мышления;
► неуверенность в будущем;
► структурный конфликт;
► характерные проблемы региона, в котором функциониру¬
ет корпорация X.
Таким образом, каждый аспект четко определен, и всем по¬
нятно, что он собой представляет. Далее разрабатывается и гра¬
фически оформляется схема взаимодействий между вышепе¬
речисленными элементами (рис. 6.6). Мы приложили немалые
усилия для выявления глубинных причин данного поведения
системы и факторов, в нем повинных.
Предварительное изучение ситуации показало: 1) источ¬
ник всех неприятностей корпорации X следует искать где-то
среди общего бардака в отрасли, к которой она принадлежит;
2) корни возникшего беспорядка достаточно глубокие и креп¬
кие, и чтобы их выкорчевать, необходимо прежде тщательно
и всесторонне осмыслить его. Как уже говорилось, любой бес¬
порядок есть продукт взаимодействия чрезвычайно тесно свя¬
занных элементов. Он пронизывает всю систему насквозь. Не¬
возможно навести порядок в одной части независимо от других.
То есть беспорядок нельзя устранить частично или локально.
Не успеем мы уничтожить один элемент беспорядка, как все ос¬
тальные элементы дружно вернут его на место. В этом как раз
и кроется причина тщетности всех стараний и усилий, прила¬
гаемых руководством для устранения беспорядка. Беспоря¬
док — это преувеличение; намеренное сгущение красок вокруг
основных препятствий, которые отвечают за косность и непо¬
датливость системы и не дают ей вырваться из плена обстоя¬
тельств. А смысл всей этой работы в том, что осведомленность
о проблеме — непременное условие для ее решения. Когда мы
знаем, куда приведут нас наши действия в долгосрочной пер¬
спективе, наша готовность предпринимать необходимые меры,
в том числе профилактические, резко усиливается. Прису¬
щие беспорядку свойства — это непредвиденные последствия
прошлых успехов. Бардак достается нам в наследство от игры
по старым правилам. Принимая во внимание условия работы
регулируемых энергетических предприятий, нет абсолютно
ничего удивительного в том, что беспорядок, рассмотрением
которого мы занимаемся, более или менее типичен для отрасли
в целом. В корпорации Xон стал результатом продолжительной
адаптации к условиям изолированного, сытого и обеспеченного
существования. Если бы не отмена регулирования, из-за чего
былые условия работы предприятий энергоснабжения ушли
в небытие, никому и в голову не пришло бы назвать этот бес¬
порядок беспорядком или вообще заводить разговор о нем. Он
по-прежнему считался бы адекватной адаптацией к неуправля¬
емой доминирующей среде. На самом деле именно несоответс-
твие между имеющейся культурой и новыми задачами чревато
непредвиденными (читай: катастрофическими) последствия¬
ми. В этом-то и заключается давний урок, объясняющий взле¬
ты и падения созданных человеком организаций: успех меняет
правила игры, и те самые секреты успеха по умолчанию превра¬
щаются в зародыши будущих убийц.
Беспорядок в корпорации X возник в результате дисбалан¬
са: предельное внимание к одним аспектам системы (ценооб¬
разование методом «издержки плюс фиксированная прибыль»,
оплата по тарифным ставкам и квалификационным разрядам,
отсутствие трения, стремление к стабильности и сужению ас¬
сортимента) и чрезмерное пренебрежение другими (оплата
по результатам, дух предпринимательства, ориентация на ры¬
нок, стремление к переменам и расширению ассортимента). Оп¬
тимизация отдельных частей системы со временем превратила
надежные и проверенные добродетели в сущее зло. В подобных
обстоятельствах достичь заметных улучшений результативнос¬
ти можно лишь одним путем — выявить и обезвредить механизм
второго порядка. Поэтому осмысление беспорядка дает корпо¬
рации X мощное средство для успешного планирования и внед¬
рения перемен.
Схематичное изображение беспорядка: механизм второго порядка
Монополия, регулирование,
метод ценообразования по«(ринципу
издержки плюс фиксированная прибыль
Бесполезные и расплывчатые
критерии оценки эффективности
деятельности
Политика вознаграждения
работников на осн< >ве
тарифных ставок и квалификации;
бюрократическая модель
системы оплаты труда
и мотивация
\
Отсутствие конкуренции;
сохранение текущего положения
дел; сверхчувствительность
к переменам; одинаковость; мир
и спокойствие любой ценой
Структурные
конфликты между функциями
и процессами,контролем
и обслуживанием, централизацией
и децен грализецией N.
Заурядность,
посредственность,
терпимость к некомпетентное! и
Неэффективная организация,
отрицание проблем
/
Проб юмы,
характерные для
региона, в котором
функщ юнирует
корпорация X
Не> -веренность
и страх перед новыми
условиями бизнеса
Беспокойство
из-за отсутствия
роста
Отсутствие
стратегического мышления,
недостаточно четкое и ясное
видение (в отрасли скорее
норма, чем исключение)
Рисунок 6.6. Система взаимосвязанных проблем корпорации X
Элемент 1 — монополия,
регулирование, ценообразование методом
«издержки плюс фиксированная прибыль»
Характер корпорации Xформировался в условиях регулиру¬
емой среды, исключительной торговой привилегии и затратного
ценообразования (методом «издержки плюс прибыль»). Ни один
другой фактор не оказал столь сильного влияния на формирова¬
ние облика и поведение корпорации X.
Изначально регулирование отрасли было введено для борьбы
с коррупцией в сфере энергетики, восстановления обществен¬
ного доверия к монополистической системе, а также для стиму¬
лирования развития отрасли (вместо конкуренции). Злоупот¬
ребления в отрасли были благополучно пресечены, а тарифы
формировались методом «издержки плюс прибыль» и утвержда¬
лись вышестоящим органом. Такой подход вполне оправдал себя
в послевоенный период, и особенно в 1960-е годы, — с появлени¬
ем новых, более дешевых источников энергии, когда постоянное
снижение тарифов стало нормой. Падение цен подкармливало
растущую экономику, стимулировало потребительский спрос
и возвышало статус отрасли в глазах акционеров, которые вдруг
стали получать неплохую прибыль на свои инвестиции. Однако
следующее десятилетие возвестило приход дефицита, запре¬
тов, высокой инфляции, рекордных процентных ставок, законов
по охране окружающей среды и «китайского синдрома» — все
это привело к росту издержек, а отношения отрасли с клиен¬
тами и экологами стали резко ухудшаться. В ответ на рост цен,
экологические проблемы и давление общественности законода¬
тели внедрили в схему тарификации и регулирования принцип
социальной справедливости. В течение 1980-х годов защитники
окружающей среды и различные группировки, преследовавшие
свои собственные небескорыстные интересы, воспользовались
законодательной ареной для продвижения программ по охране
природы, повышения уровня социальной справедливости в та¬
рифных схемах и пропаганды новых правил игры, лишающих
энергетическую отрасль ее традиционной роли — строителя
электроэнергетических установок, их владельца и эксплуати¬
рующей организации одновременно. В условиях регулирования
и затратного ценообразования законодатель выглядит всемогу¬
щим и всесильным. Он может не считаться со всеми остальны¬
ми факторами влияния в работе энергетического предприятия.
Необходимость выживать в условиях регулирования привела
к развитию «бюрократической компетентности», то есть способ¬
ности управлять издержками и их распределением исключитель¬
но с одной целью — представить систему в наиболее выгодном
свете. Доведенное до совершенства искусство распределения
затрат становится главным ориентиром при разработке страте¬
гий, принципов, процедур и процессов. А это ведет к появлению
двусмысленных и бесполезных критериев оценки эффектив¬
ности деятельности. В условиях регулирования и затратного це¬
нообразования «здоровые» показатели эффективности обычно
просто игнорируются. При неверном определении социально-
экономических приоритетов нередко выходит так, что вопрос
о разумности показателей работы, собственно, вообще никого
не волнует. В условиях здоровой конкуренции любая компания
только посмеялась бы над требованием снизить потребление ее
продукта, да еще и заплатить за это из своего кармана. Как толь¬
ко выживаемость системы перестает зависеть от результатов ее
деятельности, роскошь сладкой жизни в условиях затратного
ценообразования и оплаты ее продукции сторонними платель¬
щиками ведет к зарождению абсолютно новой игры со своими
собственными правилами и соответствующим сдвигом в моти¬
вации. Со временем народ понимает, что, оказывается, можно
позволить себе игнорировать сигналы раннего предупрежде¬
ния, а вместо этого благоговейно смотреть на законодателя
как на источник обеспечения их жизнеспособности — главного
гаранта своего выживания, — перестав беспокоиться об эффек¬
тивности организации и дисциплине реального рынка.
Система затратного ценообразования в высшей степени по¬
рочна! У клиентов она вызывает бурю негодования, и политичес¬
кая машина рано или поздно обязательно потребует ее отмены.
Пока еще нет готовой модели будущего для регулирования тари¬
фов и отрасли в целом, но в отрасли скоро — и это неизбежно —
появится лидер или ряд стандартов, которые станут эталоном
для подражания. Новые стандарты качества, вероятнее всего, бу¬
дут в значительной степени позаимствованы из модели здоровой
конкуренции и, по крайней мере, на начальном этапе их главной
задачей станет поощрение попыток повысить эффективность за¬
трат и вознаграждение творческого предпринимательства.
Элемент 2 — отсутствие конкуренции
Организационная культура корпорации X в условиях регу¬
лирования и затратного ценообразования обрела следующие
черты:
► мирное сосуществование одинаковых во всех отношениях
игроков в условиях мягкого и безболезненного регулиро¬
вания;
► взаимное уважение неприкосновенных границ давно
и прочно установленных территорий друг друга.
► массовое стремление соблюдать закон средних чисел; же¬
лание быть безобидным и похожим на всех остальных —
аналогично мыслящих одинаковых серых мышек, — вмес¬
то того чтобы стремиться выделиться и отличиться;
► освященное вековой традицией уважение к таким общин¬
ным ценностям, как стабильность, гармония и дух товари¬
щества (но не компетентность);
► привычное ожидание гарантированного дохода и нескон¬
чаемого роста — это принимается как должное;
► молчаливая уверенность: выживание системы ничуть
не зависит от эффективности ее деятельности;
► восприятие законодателей (вышестоящих регулирующих
органов) как единственного источника перемен, к тому же
вполне доброжелательного;
► настоящим клиентом считается вышестоящий регулирую¬
щий орган, определяющий будущее, а не конечный потре¬
битель, у которого все равно нет выбора.
► в основе оценки статуса и распределения наград и пре¬
имуществ лежат скорее входные параметры (численность
персонала, продолжительность обучения и стажа и т.д.),
а не результаты (новаторство, производительность, ка¬
чество и т.д.); любые изменения воспринимаются как уг¬
роза безопасности и положению, добытым ценой больших
усилий;
► реакция на ошибки в результате нарушения стандартных
правил намного сильнее, чем на ошибки бездействия; мол¬
чаливый отказ признать тот факт, что организации чаще
всего терпят неудачу не из-за своих действий, а из-за свое¬
го бездействия;
► стремление к власти преобладает над стремлением к ус¬
пехам и достижениям в работе: добиться более высокого
статуса и признания легче путем протекции и усиленной
демонстрации лояльности, чем путем конкурентного пове¬
дения; (Знать нужных людей не менее важно, чем произ¬
водить правильный продукт.)
► не признается важность таланта и передовых технологий;
► формирование индивидуальности и самобытности ор¬
ганизации вокруг строго охраняемой своей территории,
а не вокруг целого, которое удобно игнорируется;
► принцип единоначалия — главный метод управления кон¬
фликтами, устранения беспорядка, достижения всеобще¬
го согласия и корректировки отклонений;
► отношения начальник-подчиненный считаются единствен¬
ным строительным элементом для создания иерархической
структуры, которая неизбежно оказывается одномерной.
Элемент 3 — повременная система
оплаты труда на основе тарифных ставок
и квалификации
Система оплаты труда и премирования в корпорации X осно¬
вана на механистической модели, изначально созданной в ответ
на настойчивые требования профсоюзов о социальной справед¬
ливости, равенстве и защищенности рабочих крупных промыш¬
ленных концернов.
Эта стандартная модель все еще преобладает в практике
большинства производственных предприятий. Несмотря на оче¬
видные минусы такого подхода, конкурентная среда в отрас¬
лях промышленности как-то уравновешивает и стабилизирует
ситуацию, что позволяет модели худо-бедно работать вопреки
всем ее существенным недостаткам. Но, к сожалению, в усло¬
виях затратного ценообразования и при полном отсутствии
конкуренции эта традиционная модель порождает наихудшее
из зол — защищенную бюрократию. Неимение четких критери¬
ев оценки эффективности в модели оплаты труда корпорации X
превратилось в главное препятствие для развития. Этот элемент
стал неотъемлемой частью механизма второго порядка, кото¬
рый, в сущности, отвечает за характер и поведение организа¬
ции. К примеру, наименее эффективные единицы могут получать
благоприятные оценки и похвалы, что позволяет им наслаждать¬
ся успешным ничегонеделаньем в составе корпорации X долгие
годы. Чтобы как-то компенсировать естественные последствия
их неудовлетворительных результатов, для выполнения уста¬
новленных рабочих заданий привлекается дополнительный пер¬
сонал. Задействованная система кадровой политики тут же об¬
ретает свою собственную жизнь. На самом деле, ни один другой
аспект организации не страдает такой гиперчувствительностью
к переменам и реконструкции. Поэтому неслучайно традицион¬
ная система материального поощрения оставалась без измене¬
ний и считалась незыблемой нормой, несмотря на всю ее вред¬
ность и ущербность. Далее мы вкратце опишем характеристики
применяемой в корпорации X системы оплаты труда.
Как уже отмечалось, уникальностью они не обременены.
Все организации, принявшие на вооружение эту традиционную
модель, сталкиваются с одинаковыми трудностями. Характерной
чертой существующей системы является тарификация, то есть
оценка служебных обязанностей. Оценивается именно работа,
а не человек, выполняющий ее. Тарифная ставка или оклад опре¬
деляются исходя из объема и содержания работы и вытекающих
отсюда профессиональных требований, то есть квалификации.
Разные люди, выполняющие одну и ту же работу, получают прак¬
тически одинаковое вознаграждение. Такая система воплощает
в жизнь лозунг, лежащий в основе механистического понимания
справедливости: «Равная оплата за равный труд!» Система игно¬
рирует те отличия между людьми, которые действительно имеют
значение, и немалое. Ее главной заботой, судя по всему, явля¬
ется стабильность и удобство измерения. Поскольку большая
часть работников имеет среднюю производительность, то пред¬
полагается, что оплата на основе типичных средних показателей
вызывает меньше недовольства и обеспечивает более стабиль¬
ные условия труда. Система выборочно привязана к парамет¬
рам, общим для всех должностей. Реальный человек, занимаю¬
щий должность, сознательно игнорируется. Подразумевается,
что для учета своеобразных особенностей, способностей, уме¬
ний и интересов человека, равно как и для измерения его вкла¬
да и эффективности работы, потребуется масса личностных
оценок, неосязаемых и недоказуемых доводов, субъективных
суждений и прочих ненужных сложностей. Поэтому считает¬
ся необходимым преднамеренно изолировать процесс оценки
от личного мнения, каким бы правильным и замечательным оно
ни было. Подобные системы оценки работы — продукт мышле¬
ния века машин. Они основаны на представлениях об организа¬
ции как о машине, состоящей из ряда соответствующих задач,
и о результате, целиком и полностью зависящем от ее структу¬
ры. Следовательно, все входные параметры сводятся к описанию
задачи. Человеческий фактор, будь то личное мнение руково¬
дителя или индивидуальная особенность работника, аккуратно
устранен во имя, так сказать, объективности. Ведь главное —
удобство и точность измерения. В погоне за объективностью
процесс привязывается к легко измеримым аспектам — стажу
работы, образованию, количеству работников, размеру бюдже¬
та и т. д. Но это лишь подтверждает повсеместно игнорируемый
факт: ошибочные критерии, измеренные тщательнейшим обра¬
зом, дают неожиданный и даже обескураживающий эффект.
Перечислим вкратце основные последствия традиционной сис¬
темы оплаты труда, слишком хорошо знакомые всем организа¬
циям, применяющим подобную модель:
► потворство выстраиванию империй (раздувание бюджета
и штата для достижения статуса, позволяющего требовать
постоянных окладов);
► благоприятные условия для бюрократизации и сопротив¬
ления переменам;
► поощрение посредственности и наказание «выскочек» —
талантливых и эффективных работников;
► продвижение на более высокие уровни некомпетентности
рассматривается как средство увеличения окладов;
► создание раздутых организаций с непропорционально
большим числом должностей высокого или низкого уровня;
► безразличие и отчуждение;
► увеличение совокупных расходов на оплату труда за счет
уравнивания всех элементов системы вместо выборочного
поощрения работников за выдающиеся достижения;
► на смену стремлению к успехам и достижениям в работе
приходит стремление к власти.
Элемент 4 — посредственность,
терпимость к некомпетентности
Корпорация X обитает в силовом поле, где все и вся притя¬
гивается к середине. Эта гравитация в сторону нормальности
возникает благодаря трем отдельным, но взаимосвязанным фак¬
торам:
► регулированию отрасли, затратному ценообразованию
и бессмысленным критериям оценки эффективности;
► привычному и удобному для всех отсутствию конкуренции;
► политике оплаты труда на базе тарифных ставок и квали¬
фикационных разрядов.
В точке слияния этих силовых векторов и возникает процесс
энтропии — тяготения системы к одинаковости и единообразию.
Поэтому для благосостояния системы необходимо поддержи¬
вать атмосферу предсказуемости, гармонии и согласованности.
Любые неувязки, нестыковки и риски осыпаются бранью и про¬
клятиями. Стремление достичь конкурентного преимущества
и обогнать всех остальных — дорога в ад и серьезная угроза мир¬
ному и здоровому балансу. За желание выделиться или хотя бы
на шаг отступить от установленных стандартов никто по голове
не погладит. Дух новаторства и предпринимательства рассмат¬
ривается как социальная патология, досадное отклонение от нор¬
мального состояния. Чтобы сберечь сложившиеся комфортное
единообразие и равенство, система вынуждена мириться с не¬
компетентностью. Ведь успеха можно добиться только одним
способом — быть средним, не высовываться и не шуметь. В ре¬
зультате система по инерции скользит по спирали вниз, теряя
организационную эффективность. Вместе с ней уходят энергия
и жизнеспособность, воцаряются посредственность и триви¬
альность. Когда компетентность становится никому не нужной
блажью, люди перестают быть незаменимыми. Абсолютным
критерием успеха становится поддержание хороших отноше¬
ний с вышестоящими организациями. Если пагубный процесс
так и оставить без внимания, то рано или поздно он приведет
к совершенно неприемлемым, неудовлетворительным результа¬
там работы организации. Избежать грозящей опасности и выда-
вать-таки продукцию должного уровня системе позволяет имею¬
щаяся в запасе некоторая степень дифференциации. Только вот,
к несчастью, единственно возможным средством дифференциа¬
ции в данных обстоятельствах является создание многослойных
иерархий. Быстрое размножение и дробление реальных задач
на массу ничтожных заданий дает возможность планомерного
карьерного роста при устойчивом повышении уровня некомпе¬
тентности. Нагромождение промежуточных звеньев чрезмер¬
но большого штата создает дополнительные помехи трудовому
процессу. Поскольку сила бюрократической цепи определяется
ее самым слабым звеном, то организация целиком и полностью
поглощена исключительно собой. Раздутый штат обретает свою
собственную жизнь и придумывает сам для себя достаточный
объем внутренней работы, чтобы создавать видимость бурной
деятельности. Избыточность быстро размножается. Процесс
становится самоцелью. Потребность в дублировании никогда
не заканчивается, поскольку те, кто действительно хочет что-то
сделать, понимают, что едва ли могут рассчитывать на эффек¬
тивную и своевременную поддержку со стороны остальных.
Сложившаяся ситуация порождает парадоксальную двойствен¬
ность. Втайне ценя и желая сохранить такую замечательную
систему, дарящую столь щедрые преимущества, защищенность
и душевный покой, человек подавляет свою естественную тягу
к разумной альтернативе — когда продвижение по службе надо
заслужить, власть опирается на закон, а признания можно до¬
биться благодаря выдающимся достижениям и успехам в работе.
Поэтому застой и бессмысленность вызывают муки обществен¬
ной совести. Повсеместные стоны разочарования и критические
нападки отражают непрекращающееся давление. Изнуряющие,
но тщетные попытки разрешить эту дилемму способствуют рас¬
пространению синдрома отрицания — тенденции винить испол¬
нителей за недостатки системы, а не саму систему как таковую.
Элемент 5 — отсутствие
стратегического мышления
Американская энергетическая система, невзирая на всю са¬
мокритику, все еще остается предметом зависти для всего мира.
Охватить огромный континент и удовлетворить его ненасытную
потребность в электроэнергии за период каких-то нескольких
десятилетий без колоссального видения, феноменального ли¬
дерства и титанического труда было бы задачей недостижи¬
мой. Подобный успех без перечисленных условий невозможен
для любого индустриального общества и сегодня, хотя бы с точ¬
ки зрения внутренней технической согласованности и эксплуа¬
тационной надежности, не говоря уже о масштабах. По правде
говоря, в Америке энергетические предприятия почитались об¬
разцом современного менеджмента. Не ожидая в бездействии
милостыни в виде повышения тарифов, они улучшали свою эф¬
фективность и постоянно снижали издержки. Вслед за успехом
пожаловало и самодовольство. Система прекратила развивать¬
ся, поскольку бессмысленно улучшать то, что уже и так совер¬
шенно. Не испытывая потребности стремиться к чему-то друго¬
му, отрасль закрыла свой генофонд и остановила приток свежей
крови.
Как следствие, стратегическое мышление сильно пострада¬
ло от:
► ретроспективной гордости за свое прошлое;
► сдвига приоритетов от новых изобретений и расширения
границ к охране былых достижений;
► кризисного управления — реагирования на проблемы
по мере их появления;
► постепенной утраты основных профилирующих способ¬
ностей, знаний и умений.
Под гордо звучащей вывеской «стратегическое планирова¬
ние» проводится процесс составления годовых планов, в дейс¬
твительности представляющий собой банальное планирование,
сводящееся к составлению списка текущих дел на будущий год.
Отсутствие четко сформулированной стратегии стало причи¬
ной отказа корпорации X от массы новых деловых возможнос¬
тей. Не имея перед глазами образа еще более совершенного
будущего, система занята постоянной борьбой за сохранение
своего наследия и ностальгическим самолюбованием в зеркало
заднего вида.
Элемент 6 — неуверенность в будущем
Корпорация X, как и прочие участники энергетической про¬
мышленности, ступает на неизведанную территорию.
Прямиком из стабильной, регулируемой государством среды
отрасль вдруг оказывается в самой гуще непонятных измене¬
ний — хорошо знакомая, уютная и безопасная среда распахну¬
ла свои двери настежь. Отмена регулирования означает приход
рыночных условий и конкуренции, которые наверняка изменят
отрасль до неузнаваемости. Будущее окутано туманом, и нико¬
му не ведомо даже приблизительно, на что оно будет похоже.
Известно лишь одно: будущее энергетической промышленности
будет сильно отличаться от прошлого. Можно с уверенностью
утверждать, что ее ждет сплошная неуверенность. Теперь ей
придется карабкаться вверх в условиях, когда конкуренты сами
оценивают возможности, а конечный потребитель выбирает
победителей. Великобритания и Канада уже изо всех сил сра¬
жаются с полной реструктуризацией энергетической промыш¬
ленности. Штаты Вашингтон и Висконсин первыми в Америке
начали экспериментировать с новыми формами и способами
взаимодействия, пытаясь делать то же самое, но по-другому.
Коннектикут избрал подход «поживем — увидим», а другие (на¬
пример, Массачусетс) готовятся к жестоким бурям, первые при¬
знаки которых уже виднеются на горизонте.
Высказывается множество предположений о будущем энер¬
гетической промышленности, например:
► Энергетическая промышленность будет открыта для ры¬
ночной конкуренции и законов рынка.
► Появление независимого производителя в роли главного
игрока.
► Развитие посреднических операций: оптовые продавцы,
и в особенности — розничные заправилы.
► Возможные изменения в расчете затрат из-за включения
издержек по охране окружающей среды.
► Дифференциация тарифов.
► Внедрение слияний и поглощений.
► Перспектива ограниченных возможностей роста в тради¬
ционном энергетическом бизнесе.
Развивающиеся новые условия, какую бы форму они ни при¬
няли, будут чреваты массой новых угроз и возможностей. В све¬
те вероятного воздействия новой среды различные заинтересо¬
ванные стороны уже начали пересматривать свои ожидания.
Главным источником беспокойства не только для акционеров,
но и для всех других участников организации является перспек¬
тива ограниченного роста потребления энергии. Объясняется
это прямой зависимостью выживаемости системы от ее роста.
Недостаточный рост приведет к двум неприятным последстви¬
ям: с внутренней стороны он нарушит систему встроенного рос¬
та стоимости, с внешней — новые правила игры положат конец
мирному сосуществованию равных во всех отношениях энер¬
гетических компаний. Это будет игра с нулевой суммой. Кто-то
выиграет за счет других. Беспокойство и страх, по-видимому,
станут повсеместным явлением.
Элемент 7 — структурный конфликт
Корпорация X столкнулась с рядом противоречий в своей
архитектуре (структуре, функции и процессе), возникших в ре¬
зультате новых требований внешней среды. Сегодна структура
корпорации Xнаходится в полном соответствии с организацион¬
ным наследием — тем, которое оказалось чрезвычайно успеш¬
ным в эру стабильности и роста. Это типичная организационная
структура, преобладающая форма организации в современной
корпоративной Америке. Первоначально модель была приду¬
мана Альфредом Слоуном из компании General Motors для того,
чтобы удовлетворить растущую потребность в управлении рос¬
том на разнородных рынках.
Базовая архитектура этой модели состоит из набора полуав-
тономных подразделений, действующих под централизованным
управлением главного офиса («мозга фирмы»). Каждое подразде¬
ление — это миниатюрная копия целого, которая отвечает за ра¬
боту в определенной продуктовой/рыночной нише. И именно
от этой ниши зависят индивидуальные особенности каждой еди¬
ницы, ее жизнеспособность и масштаб деятельности. От подраз¬
деления требуется умение прогнозировать и удовлетворять спрос
на свой продукт. Помимо этого оно должно придерживаться за¬
данного режима и способа работы без каких-либо отклонений.
Административные единицы являются главным средством цен¬
трализованного управления. Их функции дублируются по всей
организации. А технические знания и умения, напротив, рас¬
средоточены по продуктовым подразделениям в виде локальных
специфических технологий. Поскольку каждому подразделению
предписано заниматься определенным продуктом, технологией
и рыночной территорией, взаимодействия между ними сведены
к минимуму. Это снижает уровень конфликтности и сложности,
одновременно улучшая фокус и облегчая учет. Успех гаранти¬
рован, если ничего не менять и ограничиться клонированием
продуктовых подразделений на других рынках — совершенная
модель для стабильных и предсказуемых условий деятельности
на расширяющемся рынке. Но такая идеальная структура ока¬
зывается совершенно неприспособленной к работе в условиях
нестабильной и непредсказуемой среды, создающей множество
новых препятствий и возможностей. Чтобы выжить в этой среде,
необходимо обладать гибкостью и универсальными знаншши
и уменшши. Отметим, что здесь речь не идет о тех передовых
технологиях, которые предназначены для строго определенного
производственного процесса, но не могут успешно применяться
в различных условиях.
Несовместимость функций контроля и обслуживания на уро¬
вне корпорации порождает лишние недоразумения и путаницу,
и в результате обе функции теряют свою эффективность. Как
может поставщик услуг осуществлять контроль и одновременно
обслуживать потребителя? Чтобы избежать конфликта между
контролем и обслуживанием, функции, которые можно легко и
эффективно объединить, попросту дублируются. Это абсурд¬
ное состояние приводит к непрекращающимся спорам по поводу
границ и ухудшению учета. С другой стороны, функции контро¬
ля со стороны компании по обслуживанию покупателя выглядят,
по меньшей мере, смешно, никто не собирается воспринимать
их всерьез. А это, особенно в условиях культуры, закрывающей
уши и глаза на плохие новости и конфликты в обмен на спокойс¬
твие и тишину, совсем не способствует эффективному обуче¬
нию, более того — делает бессмысленной систему раннего пре¬
дупреждения. Функция контроля сводится к минимуму и имеет
по большей части бюрократическую форму, то есть представ¬
ляет собой примитивный надзор. Наконец, огромное значение
отводится определению тех свойств и способностей, которые
станут общими для всех частей организации и окажутся уни¬
кальными для конкретных подразделений. Главный вопрос, ка¬
ким образом (с помощью какого процесса) этого можно достичь.
Парадоксально, но два взаимодополняющих процесса — и цен¬
трализация, и децентрализация — могут оказаться полезными
в этом отношении. Так что вопрос не в том, какой должна быть
деятельность компании — централизованной или децентрализо¬
ванной. Вопрос в том, где будет проходить граница между цен¬
трализацией и децентрализацией. Разумеется, решить это вне
контекста невозможно. Например, если компания работает в ус¬
ловиях регулирования, то имеет смысл ввести централизован¬
ную управленческую функцию: это гарантированно обеспечит
внутреннюю согласованность и единообразие — немаловажный
фактор для проверки и регулирования. Однако если появляется
необходимость работать еще и в нерегулируемой среде, тогда
централизованная функция управления в ее теперешнем виде
наверняка задушит новые компании. Поэтому они должны быть
децентрализованными, а зону контроля следует ограничить ре¬
гулируемыми компаниями.
Элемент 8 — проблемы, характерные для региона,
в котором функционирует корпорация X
Опишем основные проблемы региона, в котором функцио¬
нирует корпорация X, усугубляющие ситуацию еще и полити¬
ческим аспектом.
Часть обслуживаемой корпорацией X территории пережи¬
вает экономический спад. Недостаточный рост и относительная
бедность сдерживают уровень потребления электроэнергии.
Для отрасли, требующей существенных капиталовложений, ог¬
раниченное потребление означает более высокую стоимость
электроэнергии на единицу. Это втянуло систему в порочный
круг, вынуждающий по мере падения все больше снижать об¬
щее потребление электроэнергии из-за непрекращающегося
роста высокой себестоимости.
Проблему усугубляет состояние другой части региона, живу¬
щей, как ни забавно, припеваючи. Речь идет о всемирно извест¬
ном курорте высшего класса, роскошные дома отдыха которого,
однако, пользуются только сезонным спросом. Поскольку боль¬
шую часть года в них никто не живет, естественно, сезонные
владельцы оплачивают лишь часть электроэнергии, фактически
используемую. Другая весомая доля постоянных издержек ло¬
жится на плечи не столь удачливых круглогодичных клиентов,
проживающих к тому же за пределами курортной зоны. По прав¬
де говоря, что касается электроэнергии, то отдыхающие факти¬
чески живут за счет субсидий, бремя которых по умолчанию
возлагается на постоянных жителей этого района.
Глава
7
Моделирование
архитектуры бизнеса
Многомерная модульная конструкция
Глобальная рыночная экономика с ее все более резкими взлетами
и падениями давным-давно позабыла о том, что такое стабиль¬
ность. А для компаний это означает: хотите выжить и успешно
конкурировать — не позволяйте себе ограничиваться одной-
единственной моделью или видом деятельности. Успех приносит
способность к самообновлению, спонтанное создание структур
и функций, наиболее соответствующих данному конкретному
моменту. И здесь далеко не последнюю роль играет самоадре-
сация, то есть адекватная самооценка с учетом истории и опыта
организации, благодаря которой можно было бы предотвратить
лихорадочные метания из крайности в крайность и беспорядоч¬
ный поиск новых продуктов или рынков — именно это за послед¬
ние годы погубило огромное количество компаний.
Вообще-то, умение достигать и постоянно поддерживать
соответствие между собственными способностями и возникаю¬
щими рыночными возможностями — это фундамент, на котором
базируется современная концепция новой архитектуры бизнеса
(рис. 7.1).
Рисунок 7.1. Совпадение внутренних способностей и внешних воз-
Портфель собственных
ключевых (профилирующих)
способностей, знаний
и умений компании
Соответствие
собственных
способностей
рыночным
возможностям
возможностей
можностей
Архитектура бизнеса — это общее описание системы. Она
определяет ее цель, жизненно важные функции, активные ком¬
поненты и ключевые процессы, а также устанавливает харак¬
тер их взаимодействий. Бизнес-архитектура состоит из набора
отдельных, но взаимосвязанных платформ, образующих в це¬
лом многомерную модульную конструкцию. Каждая платформа
отражает тот или иной аспект системы с присущими ему уни¬
кальными характеристиками, а также соответствующими кри¬
териями и показателями эффективности. Разработка бизнес-
архитектуры подчиняется общим правилам создания идеальной
модели путем последовательных приближений, которые были
раскрыты в главе 5. Мы исходим из посылки, что система была
уничтожена под корень, но при этом все факторы внешней сре¬
ды остались без изменений, а значит, разработчики получили
возможность создать модель системы с нуля.
Схема, представленная на рисунке 7.2, в общих чертах изла¬
гает процесс моделирования архитектуры бизнеса.
Гроницы системы и делоеоя средо
Первым делом при разработке системной архитектуры необ¬
ходимо обозначить границы системы и оценить то окружение,
в котором ей предстоит функционировать.
Для того чтобы очертить границы системы, нам следует по¬
нять поведение заинтересованных сторон. В такой роли мо-
Рисунок 7.2. Схема процесса моделирования
жет выступать любой человек или группа людей при условии,
что деятельность организации прямо или косвенно затрагивает
их интересы; то есть они делают ставку на ее успех. Следова¬
тельно, нам надо знать следующее. Кто главные заинтересован¬
ные стороны? Чего они ждут от компании? Какими должны быть
характеристики системы с их точки зрения? Насколько сильно
их влияние? Какие ключевые переменные находятся под их уп¬
равлением (или влиянием)?
Например, в рыночной экономике клиенты дают компании
текущий доход, руководитель определяет кадровый состав, ак¬
ционеры предоставляют капитал, поставщики предлагают вспо¬
могательные технологии, а дистрибьюторы обеспечивают до¬
ступ к клиентам. Однако уровень заинтересованности и степень
влияния не всегда пропорциональны. Напротив, самые высокие
ставки нередко принадлежат участникам с наименьшим влияни¬
ем, и наоборот. К примеру, клиенты обладают наивысшей степе¬
нью влияния (они могут просто отказаться иметь дело с компани¬
ей), но при этом меньше всех заинтересованы в ее процветании.
С другой стороны, работники кровно заинтересованы в успехе
системы, но чаще всего не могут хоть сколько-нибудь повлиять
на нее. Акционеры обладают огромным влиянием, но их заинте¬
ресованность в успехе системы крайне низка, и, если их что-то
не устраивает, они могут просто изъять свои средства и отпра¬
виться на все четыре стороны.
Как мы уже говорили, границы системы — это субъективный
компонент, зависящий от интересов и уровня влияния и/или пол¬
номочий участников. Сама система состоит из всех тех перемен¬
ных, коими участники способны управлять (или хотя бы могут
значимо влиять на них). Между тем, внешняя среда, в которой
система должна выживать и конкурировать, состоит из всех тех
переменных, что воздействуют на поведение системы, но не под¬
властны непосредственному влиянию или управлению со сторо¬
ны участников.
Поскольку при такой формулировке деловая среда вынесена
за пределы нашего воздействия, нам чрезвычайно важно понять
ее поведение. Как разворачиваются события? Какие силы дви¬
жут переменами? На чем основывается конкуренция?
На рисунке 7.3 в виде схемы представлен сценарий развития
событий и движущие силы перемен в энергетической промыш¬
ленности. Обратите внимание, как всего одно событие — нефтя¬
ной кризис 1979 года, — послужив причиной нереальных про-
Динамика внешней среды:
как развивается ситуация
в энергетической промышленности
Увеличивает
Рисунок 7.3. Как разворачиваются события в энергетическом бизнесе
гнозов стоимости энергии, вызвало цепную реакцию, которая
в результате привела к снижению энергопотребления. Однако
в условиях регулирования цен и фиксированных затрат это, воп¬
реки рациональным ожиданиям, повлекло за собой повышение
цен и, в конечном счете, реструктуризацию всей отрасли.
А рисунок 7.4 повествует о драматическом развитии собы¬
тий в системе здравоохранения. Конца у этой истории пока нет.
Отрасль до сих пор так и не смогла найти замену трем «монс¬
трам», которых обвиняют в создании ненасытного спроса. Тако¬
выми оказались: сторонние плательщики, система компенсаций
по принципу «затраты плюс прибыль» и платные услуги. Заметь¬
те, как, казалось бы, безобидное событие — соглашение компа¬
нии General Motors с профсоюзом о покрытии расходов на ме¬
дицинское обслуживание рабочих в обмен на единовременную
уступку по зарплате — вкупе с государственными программами
бесплатной медицинской помощи престарелым и неимущим, вве¬
денными президентом Джонсоном, — сделало здравоохранение
источником большой наживы и привело к такому непредвиден¬
ному повороту событий, для которого пока еще никто не сумел
найти удовлетворительное решение.
Что касается изменений в характере конкуренции, то давай¬
те вспомним о том, что прошлое было эрой массового произ-
Рисунок 7.4. Как разворачиваются события в сфере здравоохранения
водства, в основе которого лежала взаимозаменяемость деталей
и трудовых процессов. Теперь мы вступили во времена массовой
кастомизации продукции (то есть ее индивидуализации, при¬
способления к специальным требованиям клиента), когда успех
достигается благодаря мелкосерийному производству индиви¬
дуализированных продуктов и снижению точки безубыточнос¬
ти. Точка критического объема производства компании Honda
для одной модели составляет две тысячи машин, а компании Ford
Motor приходится производить пятьсот тысяч единиц одной мо¬
дели, чтобы достичь уровня безубыточности. Мастерское ов¬
ладение одной простой операцией было краеугольным камнем
массового производства, но сейчас главным требованием мас¬
совой кастомизации становится широко- и высококвалифици¬
рованный, всесторонне образованный работник. Глобализация
означает, что цена устанавливается мировым рынком, и поэто¬
му ее следует рассматривать как неуправляемую переменную.
Соответственно, затраты переходят в разряд управляемых пе¬
ременных (целевая калькуляция издержек), а это — прямая
противоположность экономике «затраты плюс издержки», где
издержками управлять нельзя, а ценой — можно (целевая нор¬
ма прибыли). Экономичность выполнения рутинных операций
была достоинством, когда стоимость автоматизации превышала
стоимость рабочей силы. Однако цифровая революция внесла
и в эту формулу кардинальные поправки. Такие ее составляю¬
щие, как узкая специализация и элементарная операция, как-то
вдруг устарели, особенно когда цены на компьютеры упали
до смешного уровня. И, в самом деле, если надо выполнить ка¬
кую-то конкретную процедуру, то компьютер оказывается прос¬
то идеальным работником.
Но компьютеры не в состоянии выполнять труд, требующий
интенсивных знаний. Только человек, а точнее, современный
образованный специалист способен объединить, гармонично
скомбинировать любое необходимое количество ноу-хау — ори¬
гинальной информации и технологий, знаний и умений, — чтобы
выработать интегрированное решение.
Было время, когда проблемы легко формулировались и удоб¬
но решались в рамках одной области знаний или внутри одного
структурного подразделения. Но современные проблемы все
более сложны и взаимозависимы, они сваливаются на голову
беспорядочными грудами, и для их решения нужен совсем иной
подход. Сегодня образованный рабочий не может ограничиться
компетентностью в одной лишь своей профессии, ему необходи¬
мо еще и чувствовать себя в окружающей среде как рыба в воде
и хорошо представлять себе весь процесс работы в целом.
Цель
Многие очевидные истины и нормы здравого смысла, на кото¬
рые мы так любим ссылаться в процессе развития организации,
почему-то лопаются, как мыльные пузыри. И происходит это
не оттого, что люди сознательно лицемерят и хитрят. Результаты
не соответствуют ожиданиям по другой причине: просто у каж¬
дой парадигмы свой принцип действия. И если основополагаю¬
щие посылки не будут вскрыты, а их возможные последствия
вычислены, то избежать сюрпризов нам не удастся. Цель любо¬
го коммерческого предприятия зависит главным образом от его
внутренней парадигмы. Если организация опирается на меха¬
нистическую парадигму, то она является инструментом своего
владельца. Следовательно, ее целью будет служение интересам
хозяина. Критериями эффективности работы инструмента явля¬
ются, разумеется, надежность и полезная отдача. Целью орга¬
низации, работающей на основе биологической модели, станет
выживание, а показателем эффективности — рост любой ценой.
Прибыль как средство роста обретает дополнительную соци¬
альную ценность и смывает с себя клеймо позора, выжженное
механистической эрой. Что же касается социокультурной моде¬
ли организации, которая считается добровольным объединени¬
ем целеустремленных участников, то ее целью будет служение
своим членам и внешней среде, стремление все выше и выше
при все меньшем количестве затрачиваемых ресурсов.
Но, как тонко подметил Милтон Фридман, в конечном сче¬
те «бизнесом каждой бизнес-структуры является бизнес». Так
что первостепенное значение для разработчиков архитектуры
бизнеса приобретает четкое представление о желаемом буду¬
щем компании и о ее бизнес-модели.
Исходные наброски картины будущего обычно прорисовыва¬
ются уже после первого приближения идеальной модели. Пусть
нам говорят, что видения — это механизм ухода от действитель¬
ности для мечтателей, но нельзя не признать, что, не имея перед
мысленным взором некоего идеального образа, очень трудно со¬
риентироваться и выбрать направление дальнейшего движения.
Без видения будущего все открывающиеся перед нами возмож¬
ности окажутся равноценными, и нам будет не на что опереться
при оценке их значимости и важности.
Бизнес-модель, в свою очередь, определяет способ созда¬
ния стоимости, ее удобной и привлекательной упаковки и об¬
мена на деньги. В наши дни масса новых поразительных, ориги¬
нальных и своеобразных бизнес-моделей радикальным образом
ломают и опровергают традиционные концепции деловой де¬
ятельности. Взять хотя бы поисковый сервер Google, предо¬
ставляющий бесплатную услугу группе потребителей и при этом
зарабатывающий на рекламе столько денег, что его рыночная
стоимость уже превышает стоимость такого гиганта, как General
Motors. А создание многомиллиардного бизнеса по разработке,
упаковке и продаже операционных систем отдельно от компью¬
терной техники, как это делает Microsoft, было просто немысли¬
мо для нас, сотрудников компании IBM в 1960-е годы. В начале
1990-х годов я работал консультантом в фирме, входящей в спи¬
сок 100 крупнейших корпораций (по данным журнала Fortune)
и заключившей сделку по поглощению компании стоимостью
в 10 млрд $. Общая сумма выплат всем поставщикам услуг,
включая юристов, финансистов и управленцев, не превышала
500 тыс. $. Она была рассчитана на основе фактических затрат
времени, умноженных на почасовой тариф. Сегодня такая ра¬
бота обошлась бы уже в сумму более 200 млн$ при условии,
что бизнес-модель предусматривает размер вознаграждения
как процент от сделки.
Вообще говоря, бизнес-структуру обычно определяют три
аспекта: ноу-хау, или технология, которая трансформируется
в осязаемую продукцию или услуги и поставляется через каналы
сбыта целевым потребителям или рынкам. Архитектура бизнеса
выявляет характер отношений между этими тремя аспектами —
технологией, продуктом и рынком.
По традиции приоритет отдается одному из них, а два осталь¬
ных оттесняются на второй план.
Когда определяющим аспектом бизнеса выступает продукт,
то именно он диктует требования к технологии и рынкам обслу¬
живания. Ведется поиск альтернативных технологий производс¬
тва и различных рынков сбыта этого продукта (рис. 7.5).
Успех продуктовой компании измеряется обычно успехом ее
товарных подразделений. Поэтому все остальное теряет свою
первостепенную значимость и подчиняется Его Величеству
Продукту. Однако когда потенциальная ценность определенной
технологии превышает ценность продукта, которому она при¬
звана служить, то перед компанией встает дилемма.
К сожалению, как свидетельствует опыт, в таких случаях всег¬
да страдает технология. В компании, делающей ставку на про¬
дукт, менеджер по продукту — царь и бог. Технология рассмат¬
ривается исключительно как преимущество, обеспечивающее
конкурентоспособность продукта, и поэтому она никогда не по¬
лучит шанс реализовать весь свой потенциал в компании, ори¬
ентированной на продукт. Достаточное количество примеров
служит подтверждением этой истины, и наиболее ярким из них
можно назвать судьбу операционной системы Apple — знамени¬
того графического интерфейса. Эта феноменальная операцион¬
ная система почему-то должна была продаваться исключительно
с компьютерами Apple, в то время как ее потенциал на порядок
превышал максимальную ценность поддерживаемого ею про¬
дукта. И компания Microsoft не замедлила доказать это: предмет
ее гордости — Windows 95 — лучшая имитация операционной
системы Apple, причем доступная всем желающим. Второй при¬
мер касается компании IBM.
Сообщается, что IBM истратила миллиарды на сокращение
около 200 000 работников (и говорят, лучших из лучших), но так
и не сумела извлечь выгоду из своих прогрессивных цифровых
технологий и передовой компоновки электронных блоков, ко¬
торые позволили бы ей стать крупнейшим игроком целого ряда
будущих рынков с огромным потенциалом роста.
Продукт
Рисунок 7.5. Определяющим аспектом бизнеса выступает продукт
Когда основой бизнеса выступает рынок, то уже его особен¬
ности обуславливают ассортимент продукции и характер про¬
фессиональных навыков и технологий, необходимых для ее про¬
изводства (рис. 7.6). Например, компания Procter and Gamble
старается выпускать максимально возможное количество про¬
дуктов, продаваемых в супермаркетах. Фармацевтические
компании также производят множество различных продуктов
для одного рыночного сегмента.
Однако шок военной промышленности, когда ее рынок не¬
ожиданно обрушился, стал очередным подтверждением истины:
цена за выбор одной схемы бытия может быть весьма и весь¬
ма высокой. Собственно, стоит ли удивляться тому, что отрасль
не смогла использовать в своих интересах знание и доступ
к новой Интернет-технологии. Умелое обращение с технологи¬
ей требует иного подхода, нежели управление товарным произ¬
водством и/или рынком.
Если основой бизнеса выступает технология, то множество
продуктов разрабатывается на базе одной ключевой техноло¬
гии, то есть с использованием одних и тех же ноу-хау, и прода¬
ются они на различных рынках (рис. 7.7). К примеру, компания
ЗМ называет свой бизнес «липким»: она развивает технологии
для соединения, связывания, склеивания всевозможных пред¬
метов (от клейкой ленты и составных конструкций до компонов-
Продукт
Рисунок 7.6. Определяющим аспектом бизнеса выступает рынок
ки электронных блоков). Используя свои знания о материалах
и технологиях обработки, компания постоянно ищет все но¬
вые продукты, которые она могла бы производить и предлагать
на различных рынках. Управление технологическим бизнесом
требует не только более широкого стратегического видения
и прозорливости, но и способности применять одни и те же зна¬
ния в разных условиях.
К чему приведет каждый из этих трех подходов — к успеху
или неудаче — зависит от того, насколько он в данный момент
соответствует новому вызову конкуренции. Поскольку правила
конкурентных игр со временем меняются, то компании вынуж¬
дены переключать свои стратегические приоритеты с одного
аспекта на другой. А учитывая тот факт, что каждая стратегия
имеет свои последствия для организации с точки зрения рас¬
пределения полномочий и ответственности, то любые стратеги¬
ческие маневры влекут за собой изменения в организационной
структуре и культуре компании. По мере обострения конкурен¬
ции и ускорения темпа изменений однобокая ориентация толь¬
ко на продукт, рынок или технологию дает все более плачевные
результаты. Лихорадочные метания от одного аспекта к другому
в поисках эффективной конкурентной опоры приводят к беспо¬
рядку в организации и неопределенности в стратегии. Крушение
планов и сплошные убытки от регулярных попыток реструктури¬
зации вынуждают компании искать альтернативные решения.
Интерактивная системная архитектура предлагает задейс¬
твовать продукт, рынок и технологию одновременно. Она при-
FI родукт
Рисунок 7.7. Определяющим аспектом бизнеса выступает технология
знает важность достижения конкурентного преимущества
во всех трех аспектах — рыночном, продуктовом и технологи¬
ческом (рис. 7.8).
Главной целью становится извлечение максимальной выгоды
из всей цепи создания стоимости в целом, а также достижение
синергии (взаимного усиления эффективности) этих трех ас¬
пектов. Интерактивная архитектура основана на управлении
взаимодействиями между технологией, продуктом и рынком.
Новая многомерная структура наряду с открытой и богатой
культурой бизнеса устраняет потребность в подчинении всех
и вся одному-единственному аспекту или в его частичной опти¬
мизации, избавляет от постоянных попыток реструктуризации
и метаний от одного аспекта к другому в поисках эффективного
конкурентного преимущества.
В непредсказуемой и беспокойной среде жизнеспособность
любой модели зависит от ее умения исследовать и использовать
открывающиеся возможности на всем протяжении цепочки со¬
здания стоимости. Эти возможности рождаются именно на стыке
взаимодействий технологии, продукта и рынка, и только поэто¬
му остаются вне зоны досягаемости одномерных культур и ар¬
хитектур. Отправным пунктом для развития первичных элемен-
ПродуКТ
Рынок
Рисунок 7.8. Все три аспекта определяют бизнес
тов цепи создания стоимости является платформа, включающая
основные аспекты многокультурной архитектуры. Разумеется,
по мере движения компании к зрелости и стабильности к ней бу¬
дут добавляться все новые и новые элементы.
При формулировке стратегических целей компании мы долж¬
ны помнить о том, что конкурентное преимущество — это дина¬
мичное и относительное понятие, которое меняется в зависимос¬
ти от ситуации или категории потребителей. Например, элемент
времени как основа для конкуренции играет разные роли для тех
посетителей супермаркета, которые приходят за покупками
в 10 часов утра, и для тех, кто забегает в 5 часов вечера. Чаще
всего первые хотят убить время, а вторые — сэкономить его. Та¬
ким образом, то, что является преимуществом в одной ситуации,
становится недостатком в другой.
Теперь давайте вспомним концепцию кривой опыта, суть
которой заключается в обучении за счет накопления знаний,
последующем росте объемов и повышении эффективности про¬
изводства. Благодаря прохождению кривой опыта мы получа¬
ем возможность управлять определенным процессом. А чтобы
научиться управлять процессом в конкретной среде, требуют¬
ся значительные затраты времени и ресурсов. Если же среда
хотя бы незначительно меняется, основная масса накопленных
знаний об управлении этим процессом теряется. А теперь пред¬
ставьте, что каким-либо образом мы смогли сделать эти ноу-хау
независимыми от контекста, то есть мы обрели возможность пе¬
реносить знания, применять их в различных условиях, и при этом
нет необходимости каждый раз заново проходить кривую опыта
со всеми сопутствующими затратами времени и ресурсов. Если
нам это и в самом деле удалось, то это означает, что мы овладели
ключевым (профилирующим) умением и получили уникальную,
непревзойденную возможность для достижения конкурентного
преимущества. Разработка и развитие передовых знаний, кото¬
рые могут применяться на практике в разных условиях, — это,
на мой взгляд, гораздо более мудрый и основательный подход
к определению стратегии конкуренции. Так, компания Sony,
объединив цифровые технологии и свое умение создавать ми¬
ниатюрные изделия, добавила к своей конкурентной стратегии
абсолютно новый и уникальный аспект.
Вообще говоря, стратегическую цель можно сформулиро¬
вать как овладение ключевой (профилирующей) способностью.
В данном случае это будет свойство всей организации в целом,
а не какого-либо одного подразделения. Для создания независи¬
мого от контекста, переносимого знания необходимо множество
источников обучения и богатая практика его применения.
Функции
Чтобы служить своим собственным интересам на основе от¬
ношений обмена, целеустремленная система должна обладать
чем-то, что она могла бы предложить взамен внешней среде. По¬
этому ей нужен доступ к группе потенциальных потребителей
с достаточной покупательской способностью, у которых име¬
ется потребность или желание приобрести продукты/услуги,
производимые системой. Истинный клиент, по правде говоря,
это — источник страшной головной боли. У него есть нечто,
что вам очень хотелось бы заполучить; и удовлетворение его за¬
просов в условиях конкуренции с другими источниками снабже¬
ния — та цена, которую вам придется заплатить, чтобы получить
желаемое. Выбор продуктовой/рыночной ниши — первый шаг
в определении функции компании и разработке ее архитектуры.
Нам нужно дать ответы на следующие вопросы:
► Чью проблему мы пытаемся решить?
► Какие решения мы предлагаем?
► Как мы доберемся до целевого потребителя?
► Будет ли у целевого потребителя достаточная покупатель¬
ская способность, чтобы заплатить за наше решение?
Конкурентное преимущество — свойство продукта, произ¬
водимого компанией. Это то отличие, которое имеет значение
для определенной категории потребителей, то есть оказывает
влияние на их выбор. И оно должно превращаться в прибыль
для компании-производителя. Чтобы выбрать подходящую про¬
дуктово-рыночную нишу, необходимо разделить потребителей
на группы по определенным признакам. Существует множество
различных способов сегментации рынка. Каждый сегмент отра¬
жает какую-либо особенность рынка и поведения целевых пот¬
ребителей. Желательно использовать максимально возможное
количество критериев для классификации потребителей и вы¬
явления их покупательских предпочтений. Наиболее полезна та
сегментация, которая выявляет:
1. Группу потребителей, для которых требуемые свойства
продукта наилучшим образом соответствуют потенциаль¬
ным возможностям организации.
Рисунок 7.9. Традиционное представление о распределении базы
потребителей
2. Тех потенциальных клиентов, которые мало заинтересо¬
ваны в сохранении старой продуктовой схемы и, следова¬
тельно, менее инертны и более открыты для новых пред¬
ложений.
Обычно для выделения групп потребителей используется
традиционная кривая распределения; она имеет колоколооб¬
разную форму и предполагает, что большинство потребителей
всего одной крупной категории фактически и составляют ры¬
нок (рис. 7.9). Поведение этой группы принимается за норму,
и на его основе выбираются необходимые свойства продукта.
А потребители из меньших групп считаются ненормальными
и удобно игнорируются из-за их незначительного количества.
Борьба за долю этого монолитного рынка оборачивается
жесткой конкуренцией между крупными и могущественными
игроками. Однако в последнее время создается такое впечат¬
ление, что ненормальных покупателей становится все больше
и больше — кругом одни чудаки. И колоколообразная кривая
несколько выравнивается (рис. 7.10). Ориентация на эти мел¬
кие, но быстрорастущие группы и понимание их поведения дает
(О
X
I
3
о.
к
«=:
о
Категория потребителей
Рисунок 7.10. Новое распределение базы потребителей
наилучшую, а иногда единственную возможность для нового
игрока успешно внедриться на рынок и мастерски ускользнуть
от острых ножей конкурентов.
Главные различия между организационными теориями со¬
стоят в определении критериев, на основе которых целое делит¬
ся на сферы ответственности и устанавливается их относитель¬
ная значимость (иерархия полномочий). Вполне естественно,
что эти критерии формировались главным образом вокруг трех
компонентов системы: входа (технологии), выхода (продукта)
и внешней среды (рынка).
Структуре
В традиционных теориях организации рассматриваются
два типа отношений: 1) ответственность (кто и за что отвечает)
и 2) власть (кто и кому подчиняется).
Понимаемая таким образом структура может быть представ¬
лена в виде двухмерной блок-схемы, в которой прямоугольники
означают сферы ответственности, а уровни и линии — участки
и иерархию полномочий (рис. 7.11).
В зависимости от характера конкуренции в тот или иной пе¬
риод времени система приоритетов назначает один компонент
главным, а два остальных — второстепенными. Например, когда
способность производить была определяющим фактором кон¬
куренции, входные параметры (технология) стали первооче¬
редной заботой, а рынок и продукт подчинялись производству.
Маркетинговая эра перенесла акцент с производства на рынок
и, следовательно, подчинила производство искусству продаж.
Такую одномерную концепцию организации мы совершенно
Сферы ответственности
Рисунок 7.11. Полномочия и ответственность
добровольно навязали сами себе, как-то не подумав о реализа¬
ции многомерной схемы.
По-видимому, для большинства разработчиков единственно
приемлемым остается одномерный способ организации на осно¬
ве конструктивно обусловленных операций, сегментации и ие¬
рархической координации функций. Преобладающая культура
управления по-прежнему высоко ценит командование и конт¬
роль, а любые новшества в организационной структуре считает
недопустимыми, бесполезными или, в лучшем случае, нецелесо¬
образными.
Многомерная структура предполагает, что все три состав¬
ляющие — вход (технология), выход (продукт) и внешняя среда
(рынок) — дополняют друг друга. Если рассматривать их как вза¬
имозависимые аспекты и управлять их взаимодействиями, то ис¬
чезнет необходимость бесконечной реорганизации, когда изме¬
нения конкурентной среды заставляют компанию переносить
акцент с одного компонента на другой, например, с продукта
на рынок или наоборот.
Бешено возрастающий темп изменений и периодическое
переключение внимания с одной задачи на другую вынуждают
крупные организации постоянно реорганизовывать свою рабо¬
ту, что чревато серьезными срывами и нестабильностью. Размер
издержек на реорганизацию, а также связанные с ней напряже¬
ние и неудовлетворение порождают сильное стремление к ста¬
бильности и сопротивление любым переменам.
Жизнестойкость всякой организации зависит от ее способ¬
ности активно адаптироваться к новым требованиям конкурен¬
ции. Чтобы уметь приспосабливаться, надо обладать гибкос¬
тью и быстрой реакцией, а для этого, в свою очередь, в системе
должны быть предусмотрены резервы.
Модульная структура на основе многомерной схемы, пере¬
ключая внимание с микроуправления частями (власти над ними)
на макроуправление их взаимодействиями (власть действия),
позволяет достичь необходимого уровня гибкости и маневрен¬
ности, а также создать адаптивную, обучающуюся систему.
Власть действия — вот что для организации самое главное.
Не следует путать ее с властью над чем-либо. Власть дейс¬
твия — это основа организационной мощи и дублирования влас¬
ти, а власть над чем-либо означает господство. Мощная органи¬
зация не устоит на немощных принципах. Когда власть действия
дублируется в модулях специального назначения, она приумно-
жается. Эти модули обладают значительной свободой в рамках
функциональных и координационных требований более круп¬
ной системы, в состав которой они входят. Любая система вы¬
живает и сохраняет свою силу благодаря дифференциации. Те
организации, в которых присутствуют дифференциация и ин¬
теграция, приносят истинную пользу себе и другим.
Я убедился на собственном опыте, что многомерная модульная
схема представляет собой наиболее практичный способ управле¬
ния сложными процессами и работы в условиях неопределеннос¬
ти. Благодаря ей можно запустить сложнейшую модель и при этом
не заблудиться в тонкостях и нюансах процесса. Многомерная
модульная структура состоит из набора отдельных, но взаимо¬
связанных платформ. Каждая платформа отражает тот или иной
аспект системы с присущими ему уникальными условиями ра¬
боты, характером функционирования и набором соответствую¬
щих критериев оценки и показателей эффективности. В состав
каждой платформы входит ряд специализированных модулей,
обладающих сходными характеристиками. Отношения и взаимо¬
действия между платформами четко определены и все вместе ин¬
тегрируются в единую концепцию целого. Части функционируют
как независимые системы, имеющие возможность относительно
самостоятельного регулирования, и в то же время остаются от¬
ветственными участниками единого целого, обладая способнос¬
тью чутко реагировать на требования более крупной системы.
Например, платформа технологии обеспечивает благопри¬
ятные условия для разработчиков компонентов. Разработчики
Планирование, обучение и контроль
х
0Q
х
0
1
л
Cl.
Выход
Рисунок 7.12. Многомерная модульная схема
компонентов — это модули, которые обычно владеют ключевой
(профилирующей) технологией и, следовательно, требуют иных
методов управления, критериев и показателей эффективности,
нежели те, что подошли бы для управления и контроля марке¬
тингового модуля.
Представленная таким образом организация способна рас¬
ширяться и сокращаться путем добавления или удаления заме¬
няемых модулей, которые обладают возможностью вертикаль¬
ного и горизонтального взаимодействия. В результате такой
способ организации позволяет ей перестраивать свою струк¬
туру и пересматривать свои функции — она может выбирать
образ действий и давать различные результаты в неизменной
или меняющейся среде. Это означает, что работу можно нала¬
дить по-разному, а организационный выбор — не пустой звук.
На рисунке 7.12 изображена в общих чертах многомерная
модульная схема.
Выходноя платформа
Ответственность за достижение организацией ее цели ле¬
жит на плечах выходной платформы. Она состоит из набора
многоцелевых, полуавтономных и, в идеале, самообеспечива¬
ющихся единиц, в чьи задачи входит выполнение всех опера¬
ций, которые в конечном счете отвечают за достижение орга¬
низацией своей миссии и производство ее продукта. Отметим,
что для простоты эти пол у автономные, самообеспечивающие¬
ся и целеустремленные единицы мы будем называть модулями
(рис. 7.13). Их самодостаточность и самостоятельность про¬
стирается так далеко и до тех пор, пока от этого не начинает
страдать целостность, работоспособность и организационное
единство всей системы.
Каждый выходной модуль отражает конкретный уро¬
вень в иерархии многоуровневых целеустремленных систем
Продукт А Продукт Б Продукт В
Многоцелевые выходные модули
Рисунок 7.13. Выходная платформа
(рис. 7.14). Это миниатюрная копия целого — той системы, час¬
тью которой он является.
Поскольку каждый модуль может потреблять редкие ресур¬
сы своей среды, его продукт должен чутко реагировать на ее
потребности. Выходной модуль низшего уровня — наименьшая
единица, на которую может быть возложена ответственность
за производство осязаемого, измеримого результата.
Лучше всего, если результаты деятельности выходного мо¬
дуля оцениваются отдельно (насколько это возможно) от про¬
чих, равных по статусу единиц. У него должно быть достаточно
власти распоряжаться своими ресурсами — деньгами и людь¬
ми, — чтобы отвечать и отчитываться за свои успехи и ошиб¬
ки. Следует также позволить ему удерживать какой-то процент
от своей прибыли сверх минимального уровня для стимулирова¬
ния и внутреннего развития.
Каждому выходному модулю вменяется в обязанность при¬
нятие тех решений, которые сказываются только на его деятель¬
ности. Решения, касающиеся прочих единиц, должны прини¬
маться на более высоких уровнях с участием всех затронутых
модулей.
Выходной модуль обычно задумывается как подразделение,
организующее производство продукта, реализацию проекта
или программы. Эффективный продуктовый модуль отличает
мощный предпринимательский дух. Он несет ответственность
за разработку, дизайн, маркетинг и прибыльность конечно¬
го продукта. Хотя менеджеров выходных модулей не следует
Рисунок 7.14. Многоуровневые целеустремленные системы
нагружать ответственностью за основные производственные
фонды, им все же полезно дать финансовые полномочия по вы¬
бору производственного оборудования и систем дистрибуции
продукции.
Если в модуль разработки продукта включить еще дистри¬
бьюторскую сеть и производственные мощности, требующие
больших капиталовложений, то судьба главных подразделений
организации окажется привязанной к единственному продукту.
Подразделению, ориентированному на конкретное оборудова¬
ние и потому с прохладцей относящемуся к разработке любых
продуктов, требующих другого оборудования, предстоит про¬
ходить вместе со своим продуктом тот же цикл роста, зрелости
и неизбежного упадка. В идеале выходная платформа должна
быть реально самостоятельным хозяйственным подразделением
с самой современной информацией о возможностях окружаю¬
щей среды и своих внутренних способностях. Она имеет право
рассматривать новый набор альтернатив и вариантов, которые
могли бы пригодиться организации. И наконец, модули выход¬
ной платформы должны иметь возможность и полномочия по пе¬
рестройке входных (технологических) модулей.
Входная платформа
Чтобы создать систему, представляющую собой нечто боль¬
шее, чем просто сумму частей, организация должна в полную силу
реализовать свою синергию. Экономия за счет увеличения масш¬
табов производства, потребность в углублении специализации,
технологические условия и развитие ключевых профилирующих
технологий — вот основные причины, по которым некоторые
х
0Q
Выход
Рисунок 7.15. Входная платформа
функции и технологии должны быть открыты для совместного
использования, если это требуется выходным модулям.
Перечисленные услуги совместного пользования и специ¬
ализированные функции могут предоставляться группами мо¬
дулей особого назначения, которые в совокупности образуют
входную платформу организации (рис. 7.15).
Например, присвоение производственной единице статуса
центра прибыли (когда результаты деятельности измеряются
полученной прибылью) не только приведет к более конкурен¬
тоспособному и гибкому управлению основными производс¬
твенными фондами, но и обеспечит менеджеров по продукту
свободой выбора поставщика для удовлетворения производс¬
твенных потребностей — они смогут решать, будет ли это сама
организация или сторонняя компания.
Входные модули обычно обеспечиваются оборотным капи¬
талом: они должны покрывать свои эксплуатационные расходы
и приносить прибыль на инвестиции, устанавливая рыночные
цены на свои услуги.
Если недостаток или невозможность прогнозирования спро¬
са порождает необходимость дополнительной поддержки вход¬
ного модуля, то нормой должно стать финансирование спроса,
а не предложения. На ранних стадиях переходного периода те¬
кущий бюджет входной единицы можно формировать с помо¬
щью контракта на полную закупку всех ее услуг.
Но в целом надлежит избегать централизации какой-либо
функции, если только, конечно, один или несколько нижеследу¬
ющих факторов не склоняют чашу весов безоговорочно и одно¬
значно против ее децентрализации.
► Единообразие. Некоторые аспекты системы требуют
централизованного управления, если они являются об¬
щими для всех или нескольких подразделений, или их де¬
централизация способна нанести серьезный вред нор¬
мальной работе системы. К примеру, единообразие
будет доводом в пользу централизации в таких областях,
как системы измерений, для которых общий язык и ко¬
ординация имеют первостепенное значение. Опять же,
некоторые операции в силу своей природы неделимы
и поэтому требуют целостной схемы, так что их центра¬
лизация оправдана. Например, эффективность комплекс¬
ной информационной системы зависит от ее целостности,
последовательности, доступности в режиме реального
времени и правильной организации сети связи для пере¬
дачи информации по мере надобности различным поль¬
зователям. Разработать подобную систему невозможно
без сотрудничества и взаимодействия всех участников
системы.
► Эффект масштаба. Хотя экономия за счет роста масш¬
табов производства в целом и считается важным доводом
в пользу совместного использования той или иной функ¬
ции, необходимо предварительно тщательнейшим образом
оценить последствия ее централизации и децентрализа¬
ции, чтобы убедиться, что польза существенно превышает
возможный вред. То есть ожидается, что функция, буду¬
чи централизованной, либо даст возможность значитель¬
ной экономии системе в целом, либо поможет сэкономить
тем подразделениям, которые в противном случае не смо¬
гут этого добиться своими силами.
► Ключевые профилирующие технологии. Если здравый
смысл подсказывает, что высокий уровень мастерства
в какой-либо технологии может оказаться чрезвычайно
важным для дальнейшего процветания компании, то ру¬
ководство вправе принять решение централизовать эту
технологию, усовершенствовать ее и предоставить в поль¬
зование всем подразделениям. Иногда технологические
разработки выходных модулей обладают огромным ры¬
ночным потенциалом, значительно превышающим цен¬
ность самой технологии как конкурентного преимущества
одного продуктового подразделения. В этом случае руко¬
водство должно присвоить этой технологии статус профи¬
лирующей (ключевой) и централизовать ее для полномас¬
штабной разработки.
Какими бы ни были доводы в пользу централизации, входным
модулям все равно придется соответствовать последним техни¬
ческим достижениям и стать экономически эффективными пос¬
тавщиками на равных условиях с внешними конкурентами.
Однако есть верный способ помешать работе входного мо¬
дуля — надо объединить его непосредственные функции с фун¬
кцией контроля. Такая практика подрывает и эффективность
служебных функций, и законность контроля.
Пытаясь хоть как-то спастись от засилья назойливых постав¬
щиков услуг и избежать очевидных рисков, которыми чревато
доверие службам, в чьи полномочия входит еще и контроль, вы¬
ходные модули начинают усиленно дублировать вспомогатель¬
ные функции. А ведь ими можно было бы легко и эффективно
пользоваться совместно. Безудержное и избыточное дублиро¬
вание функций — симптом естественной реакции операционной
единицы на служебную функцию, которая помимо обслужива¬
ния не прочь заодно и проконтролировать эту единицу.
В то же время, скрывая вполне разумный и необходимый кон¬
троль под маской услуги, мы меняем природу контроля — вместо
того чтобы обучать, он вынуждает людей защищаться и оправ¬
дываться.
Данному вопросу следует уделять повышенное внимание,
чтобы ни одна из совместно используемых функций не подвер¬
глась такому качественному изменению, присвоив себе право
контроля. Под предлогом насущной потребности в согласован¬
ности и единообразии поставщику услуг зачастую позволяют
выполнять необходимые функции мониторинга и проверки.
И это вполне естественно.
Как показывает практика, это ни к чему хорошему никогда
не приводит. Уж слишком сложно поставщику удержаться от ис¬
кушения всюду сунуть свой нос и проконтролировать ситуацию.
Такое поведение, безусловно, отпугивает потребителей, никак
не ожидающих найти под личиной обслуживающего персонала
нового босса.
Функции коллективного пользования должны предоставлять
клиентам необходимые услуги (например, доступ к информаци¬
онной системе, расчет пособий и заработной платы, выписку
счетов); а также давать ценные указания, устанавливать прави¬
ла для регулирования этих функций и, разумеется, контролиро¬
вать и всеми доступными средствами обеспечивать претворение
в жизнь политики организации, которой будет служить отдель¬
ная система планирования и контроля.
Рыночная платформа
Рынок — третий аспект организации — можно определить
как механизм доступа к группе потребителей, обладающих до¬
статочной покупательской способностью и явно выраженной
потребностью в определенной услуге или продукте (рис. 7.16).
Рыночная платформа — это средство взаимодействия с кли¬
ентами. Чаще всего именно здесь фактически начинается ор¬
ганизация. В зависимости от характеристик потребительской
базы может возникнуть потребность в создании множества до-
рогостоящих каналов сбыта. Естественно, этими каналами сле¬
дует делиться с другими выходными модулями.
Рыночная платформа выполняет две основные функции —
дистрибуцию продукции и связь с общественностью; благода¬
ря дистрибуции внешний мир узнает о компании, а связь с об¬
щественностью призвана зондировать условия внешней среды
и изучать ожидания клиентов. Она служит всем тем, кого затра¬
гивает деятельность организации. Особую важность имеет ее
роль в защите взглядов потребителей внутри организации.
Подразделения по дистрибуции и общественным связям мож¬
но организовать по географическому принципу либо на основе
рыночных сегментов. Тем не менее, если одно из них привязано
к географическим зонам, то другое следует соотнести с рыноч¬
ной сегментацией.
Входная, выходная и рыночная платформы образуют дина¬
мичное и согласованное целое, которое находится в процессе
непрерывной реконструкции с целью оперативной разработки
новых схем работы по мере надобности.
Поскольку взаимодействия целеустремленных участников
принимают множество различных форм (они могут сотрудничать
в одном направлении, соревноваться в другом и конфликтовать
по поводу третьего, и все это одновременно), то мы имеем дело
с динамической структурой. Кроме того, члены организации
обучаются, развиваются и меняются со временем. В результате
образуется интерактивная сеть подвижных участников с мно¬
жеством связей, которая непрерывно воссоздает саму себя.
Выход
о
X
2
Рисунок 7.16. Вход, выход и рынок
Внутренняя рыночная экономика
Самая важная и сложная задача в нашей концепции — опре¬
деление отношений между входными, выходными и рыночными
модулями. Невероятные сложности возникают тогда, когда не¬
сколько выходных модулей пользуются важнейшими функци¬
ями входного или рыночного модулей, и последнему присвоен
статус центра накладных расходов.
Кроме того, основной проблемой матричных организаций яв¬
ляется управление скрытыми, двусмысленными и противоречи¬
выми отношениями между входными и выходными подразделе¬
ниями. Система «два босса» не только оказалась не в состоянии
проникнуть в суть проблемы, но и привела к страшной путанице
и полному разочарованию.
Решить это противоречие можно путем создания внутренне¬
го рынка1, на котором отношения между входными, выходными
и рыночными модулями строятся по тому же принципу, что и отно¬
шения между поставщиком, производителем и дистрибьютором.
Отношения начальник—подчиненный всегда считались
единственно возможным структурным элементом для осущест¬
вления организационной власти. Однако отношения постав¬
щик—клиент добавляют новый источник влияния в формулу
организации. Этот тип отношений, возникающий только в усло¬
виях внутриорганизационного рынка, превращает беспомощ¬
ного и бессильного получателя в настоящего клиента. Воо¬
руженный покупательской способностью клиент становится
полномочным участником рынка и получает возможность влиять
на своего поставщика — теперь они могут совместно определять
тип, стоимость, срок и качество оказываемых услуг.
Для создания механизма внутриорганизационного рынка
и отношений поставщик—клиент все совместно используемые
функции должны получить статус центров эффективности. В от¬
личие от центра накладных расходов, центр эффективности даже
не надеется на то, что фиксированный бюджет свалится ему
на голову откуда-то сверху — для этого у него имеется оборот¬
ный капитал и гибкий текущий бюджет. В такой модели издержки
пропорциональны объему оказанных услуг и доходу, полученно¬
му в обмен на них. Если всякий модуль рассматривать как центр
эффективности, то можно оценивать каждую единицу любого
уровня абсолютно аналогично — одним и тем же способом.
1 Идея была впервые выдвинута Джеем Форестером (1965) и Расселом Акоффом (1982). Подробнее
см.: Halal, Geranmayeht and Pocirdehnad, 1993.
Два рассмотренных типа отношений — горизонтальные
(поставщик—клиент) и вертикальные (начальник—подчинен¬
ный) — дополняют и усиливают друг друга. В то время как от¬
ношения начальник—подчиненный определяют номинальную
иерархию власти и касаются найма, увольнения и продвижения
по службе, отношения поставщик—клиент добавляют новый ис¬
точник влияния, который помогает рационализировать спрос.
Без внутренней рыночной среды в системе отсутствуют
какие-либо встроенные механизмы рационализации спроса.
Покладистый и приятный во всех отношениях поставщик услуг
(если к тому же эти услуги оплачивает не непосредственный по¬
лучатель, а сторонний плательщик) — верный рецепт создания
и поддержки ненасытного спроса. А сварливый и несговорчи¬
вый поставщик, с другой стороны, становится причиной избы¬
точного дублирования потенциальными потребителями тех же
самых услуг, которые они могли бы от него получить. А закан¬
чивается все бурным ростом накладных расходов — цена-то
формируется преимущественно методом «средние затраты плюс
прибыль». Такое поведение, разумеется, трудно назвать рацио¬
нальным, поэтому в срочном порядке и предпринимаются меры
по исправлению ситуации, но они, как правило, оказываются
разрозненными, случайными, временными и, в лучшем случае,
безуспешными.
Создание условий внутреннего рынка не только устраняет
проблемы возрастающей бюрократизации, но и предоставляет
эффективное средство для решения задач распределения затрат
и оценки результативности работы. К тому же это ориентирует
организацию на рыночные законы, заставляя каждое подразде¬
ление учитывать маркетинговые последствия своих действий.
В условиях внутреннего рынка модули должны иметь пра¬
во выбора в отношении продажи/покупки необходимых услуг
внутри организации либо за ее пределами; в противном случае
внутренние покупатели или продавцы получат монополисти¬
ческое преимущество. Вышестоящее начальство всегда мо¬
жет избежать привлечения сторонних ресурсов — достаточно
согласиться оплатить дополнительно понесенные издержки
или покрыть упущенную прибыль.
Полезно будет рассмотреть реальный пример перехода ор¬
ганизации от традиционной схемы работы к многомерной.
Рисунок 7.17. Традиционная дивизиональная структура
На стадии разработки проекта руководство компании в ка¬
честве исходной структуры предложило следующую организа¬
ционную схему (рис. 7.17).
Я поинтересовался, не возражают ли они против перево¬
да этой схемы в несколько иной формат (рис. 7.18), и получил
их согласие. Причем один из них в шутку добавил: «Если вам
так нравятся рамки с узорчиками, можете рисовать их сколько
угодно».
Невзирая на кажущееся подобие этих двух схем, между ними
есть-таки немаловажная разница.
Первый вариант олицетворяет концепцию модели, чьей
единственной заботой является распределение обязанностей
Глава компании;
У/УУУУУУУУУУУУУУУУУУУу '//////////S//////////, /////////////////////у уУУУ/УУУУУ
Подразделение \'/Л Подразделение2 Подразделение3/ ... Прочие^
/// УУ УУУУУУУУУУУУУУ У//// УУУУУУУУУУУУУУ/, /УУУУ , УУУУУУУУУУУУУ/у V у/УУУУУУ
Производство
Инженерно-
технический отдел
Отдел планирования
Финансовый отдел
Отдел кадров
• • я я
Отдел продаж
Рисунок 7.18. Многомерное представление той же схемы
и полномочий. В этом случае все множество функциональных
и дивизиональных подразделений подчиняется главе компании.
А на отношения между равными по статусу группами глаза удоб¬
но закрываются, как будто организация — это какой-то агрегат
из несвязанных между собой частей. В линейной концепции
структуры единственным строительным элементом организации
выступают отношения начальник—подчиненный. Однако, чтобы
создать структуру, отвечающую нашим целям — сконструировать
полноценную бизнес-архитектуру, — следует не только четко
различать части и их роли, но и прямо, открыто и понятно опреде¬
лить отношения между равнозначными подразделениями. Имен¬
но поэтому во втором варианте используются «узоры» — чтобы
обозначить различия между единицами и сгруппировать их в со¬
ответствии с теми ролями, которые они должны исполнять в ор¬
ганизации. В данном случае каждая единица принимает на себя
входную, выходную, рыночную или контрольную функцию.
Для демонстрации процесса и связей в цепи создания стои¬
мости был принят следующий формат, подчеркивающий три ос¬
новных типа отношений между равными по статусу единицами
(рис. 7.19).
1. Выходные модули конкурируют друг с другом, при¬
чем до такой степени, что враждебность по отношению
к родственным подразделениям зачастую намного силь¬
нее, чем по отношению к внешним конкурентам. Чтобы
Глава компании
Отдел
планирования
Финансовый
отдел
Отдел кадров
Отдел продам*
Производство
Инженерно-
техническии отдел
OJ
ГО
0)
Q)
а>
X
X
X
X
X
X
а>
а)
а>
с:
«3
а>
а
а>
Я
Я
Я
(0
я
я
с
а.
Б.
«3
«3
«3
о
о
о
с
tz
г:
Рисунок 7.19. Отношения в цепи создания стоимости
избежать структурного конфликта, выходные единицы
должны функционировать практически независимо друг
от друга, иметь модульную структуру и достаточный уро¬
вень автономии и самодостаточности.
2. Отношения выходных модулей с входными и рыночными
можно охарактеризовать как взаимодополняющие. Это
тот же тип отношений, которые существуют между про¬
изводителем и его поставщиками и дистрибьюторами.
Эффективное взаимодействие между ними с полной са¬
моотдачей и всесторонним содействием — необходимое
условие для создания конкурентоспособного производс¬
твенного процесса. Если ответственность за конечный
результат и надлежащую интеграцию производства воз¬
лагается на выходное подразделение, в его распоряже¬
ние нужно предоставить и определенные рычаги влияния
на поведение входных и рыночных модулей. К этому воп¬
росу мы еще вернемся, когда будем обсуждать организа¬
ционные процессы и системы измерения.
3. Отношения между контрольным подразделением и всеми
остальными модулями — входными, выходными и рыночны¬
ми — являются односторонними, чаще всего бюрократичес¬
кими и по своему характеру несколько автократическими.
Именно поэтому совмещение служебных и контрольных
функций в одном модуле (что обычно делается под пред¬
логом насущной потребности в согласованности) — путь
в никуда. Например, если любая из служебных функций —
управление персоналом, юридический отдел или даже ин¬
формационная служба — становится поставщиком и од¬
новременно контролером, страдают от этого и контроль,
и обслуживание.
Наконец, линейная схема первого варианта опирается на од¬
номерную концепцию системной архитектуры, где продукт, ры¬
нок и технология следуют один за другим, а порядок их оче¬
редности зависит от их относительной важности. Критерии
определения их приоритетности составляют главное отличие
альтернативных схем работы.
Второй же вариант стремится создать интерактивные от¬
ношения между технологией (входом), продуктом (выходом)
и рынком (доступом). Для этого и нужна многомерная структу¬
ра. А чтобы создать ее, нам понадобятся, по меньшей мере, два
различных типа отношений.
С помощью одного из них — начальник—подчиненный — мож¬
но создать только одномерную конструкцию. Несмотря на гром¬
кие заявления об обратном, матричную организацию нельзя
назвать многомерной моделью. Система «два босса» не дает же¬
лаемого эффекта, потому что ведет к путанице в системе власти.
Применение связки начальник—подчиненный в двух контекстах
порождает не взаимодействие, а лишь разочарование и неудов¬
летворение.
Для взаимодействия между равными единицами интерак¬
тивная парадигма предлагает использовать два различных типа
отношений: 1) начальник—подчиненный и 2) клиент—постав¬
щик. Это имеет смысл и работает тогда и только тогда, когда
потребитель услуги обладает реальной финансовой властью,
и именно он дает добро на оплату услуг поставщику. А для это¬
го необходимо, чтобы поставщики работали на основе гибкого
бюджета, получаемого от потребителей в обмен на свои услуги.
Если поставщик услуги получает фиксированный бюджет не¬
посредственно от начальства, тогда начальник с тем же успе¬
хом становится клиентом. Но в этом случае потребитель услуги
не имеет никакой власти, а отношения поставщик—клиент те¬
ряют смысл.
Отношения поставщик—клиент между входными, выходны¬
ми и рыночными модулями можно наладить с помощью меха¬
низма внутреннего рынка. При правильном подходе они будут
эффективно дополнять отношения начальник—подчиненный
и обеспечат столь важную для организации рыночную ориен¬
тацию. Это означает, что каждое подразделение организации
будет не только осознавать маркетинговые последствия своих
действий, но и испытывать их последствия.
Таким образом, каждое подразделение организации стано¬
вится центром эффективности, полноценным и полезным зве¬
ном в четкой и ясной цепи создания стоимости. Хотя у каждой
единицы только один начальник (отношения начальник—под¬
чиненный с системой Ьолее высокого уровня), она может иметь
множество клиентов и поставщиков. Клиенты являются единс¬
твенным источником ее дохода.
Работа каждого подразделения оценивается не только по его
собственным результатам, но и по его содействию успеху внут-
риорганизационных поставщиков. Все единицы располагают
оборотным капиталом и работают на основе гибкого бюджета,
который находится в прямой зависимости от производительнос¬
ти системы.
Процессы
Основные черты производственных и организационных процес¬
сов мы обсуждали в главе 3. Напомню, что производственные
процессы имеют непосредственное отношение к фактическому
созданию продукта. Организационные процессы, с другой сто¬
роны, связаны с интеграцией, координацией и синергией между
подразделениями организации. Кстати, неотъемлемой частью
моделирования архитектуры является система планирования,
обучения и контроля.
Системе плонировония, обучения и контроля
Процесс принятия решений находит свое отражение в при¬
меняемом методе планирования. В традиционной практике ис¬
пользуется либо комбинация двух основных типов планирова¬
ния — реактивного и проактивного, — либо один из них.
Реактивное планирование заключается в выявлении недо¬
статков и разработке проектов и стратегий по их устранению
или уменьшению. При этом части организации рассматриваются
отдельно друг от друга.
Но организация — это система, в которой основные пробле¬
мы возникают из-за способа взаимодействия частей, а не из-за
действий этих частей по отдельности. Следовательно, если улуч¬
шать деятельность каждого элемента организации в изоляции
от остальных, то возможным и даже вероятным итогом станет
ухудшение результатов работы организации в целом.
Упреждающее планирование включает в себя два основ¬
ных вида деятельности: прогнозирование и подготовку. Его за¬
дача — предсказать будущее и как можно лучше подготовить
к нему организацию. Только такие прогнозы, к сожалению,
всегда оказываются неверными, и все потому, что социальные,
экономические и политические условия, равно как и поведение
поставщиков, потребителей и конкурентов, во многом зависят
от действий самой организации и ей подобных. Так что именно
эти их планы в совокупности и формируют будущее.
Системная методология опирается на другой тип планирова¬
ния — интерактивный. Суть его в том, что будущее создают наши
с вами действия и действия других участников за период времени
между настоящим и будущим. Поэтому его задачей является мо¬
делирование желаемого будущего (идеализация) и изобретение
или выбор способов его претворения в жизнь (реализация).
Система планирования и контроля выполняет организую¬
щую функцию. Она осуществляет надзор за работой всей сис¬
темы, управляя взаимодействиями между ее частями. Эта функ¬
ция отвечает также и за разработку общей концепции, создание
коллективного представления о желаемом будущем и лидерство
в выполнении организацией своей миссии. Именно она в конеч¬
ном счете несет ответственность за финансовую жизнеспособ¬
ность, техническое развитие и эффективность человеческих ре¬
сурсов организации как единого целого.
При разработке архитектуры бизнеса мы должны помнить
о двух важнейших требованиях идеализированного моделиро¬
вания: технологической реализуемости и эксплуатационной
жизнеспособности.
Технологическая реализуемость
Хоть мы и создаем некие умозрительные идеальные модели
будущего, но это отнюдь не сюжет для научной фантастики. Все
технологии, предусмотренные схемой производственных про¬
цессов, должны быть доступны. Предполагается, что на этой
стадии разработчики уже достаточно хорошо ориентируются
в производственных процессах, чтобы с уверенностью гаранти¬
ровать возможность их технической реализации.
Эксплуатационная жизнеспособность
Модель системы должна быть приспособлена к выжива¬
нию в существующей среде. Чтобы оценить жизнеспособность
компании, нам необходима система измерения. По сути, опре¬
деление характеристик системы измерения — это последний
кирпичик для сооружения новой модели. Поскольку каждый
член организации преследует собственные цели, то невозмож¬
но предусмотреть все способы их взаимодействия: в рамки ме¬
ханистической модели они не вписываются. Чтобы управлять
мультиразумной системой, надо согласовать интересы всех ее
целеустремленных участников. Сделать это можно с помощью
системы измерения.
Система измерения
Чтобы разработать эффективную систему измерения,
методом последовательных приближений, нам следует опре-
делить два элемента: критерии и показатели эффективности
(рис. 7.20).
Критерии эффективности
Критерии эффективности показывают, что измеряется и за¬
чем (например, как определить успех). Отбираются те аспек¬
ты и/или параметры, которые имеют существенное значение
для успешной работы предприятия.
Значимость и актуальность — главные вопросы при выборе
критериев качества работы. Как правило, в первую очередь нас
всегда волновала лишь точность измерения. А поскольку нам
сложно измерить то, что этому действию не поддается, мы ре¬
шили работать только с тем, что можно измерить наиболее точ¬
но. К сожалению, чем точнее мы измеряем неверные критерии,
тем быстрее и увереннее мы катимся к краю пропасти. Нам уда¬
лось бы избежать многих неудач, если бы мы приблизительно
оценивали действительно важные параметры, вместо того что¬
бы тщательно и предельно точно измерять бесполезные и нико¬
му не нужные.
Жизнеспособность компании — это эмерджентное свойс¬
тво, продукт взаимодействий между различными элементами.
Она не поддается непосредственному измерению (то есть с по¬
мощью какого-либо из наших пяти чувств). Так что мы можем
измерить только ее проявления. Наибольшей популярностью
пользуется рост, хотя многие предпочитают прибыль на инвес¬
тированный капитал, а кому-то больше нравится чистая текущая
стоимость будущих денежных потоков.
1
Критерии
эффективности
Показатели
эффективности
Рисунок 7.20. Связь между критериями и показателями эффективности
К несчастью, когда мерой эмерджентного свойства выбирают
какое-то одно проявление, это вводит в заблуждение и обходит¬
ся слишком дорого. Например, успешная компания скорее всего
будет демонстрировать хорошие темпы роста, однако рост сам
по себе еще не означает успех. Того же результата (проявления)
можно достичь разными способами. Сомнительные поглощения
дают небывалые темпы роста, но в то же время ведут компанию
к верной погибели.
Если уж мы измеряем эмерджентное свойство через его про¬
явления, делать это следует в нескольких аспектах. К примеру,
забота о людях в сочетании с вниманием к производству про¬
является совсем иначе, нежели без него. Доктор Блейк (В/а/се,
1968) в своей знаменитой работе «Управленческая решетка»
(The Managerial Grid) продемонстрировал, как может меняться
характер одного и того же параметра при изменении его ориен¬
тации от 1,9 к 9,9. Свобода без справедливости ведет к хаосу,
а справедливость без свободы — к тирании.
Показатели эффективности
Показатель эффективности представляет собой рабочее
определение каждого параметра (то есть как именно он будет
измеряться в конкретном случае). Например, в качестве крите¬
рия эффективности мы выбрали использование производствен¬
ных мощностей. Следовательно, его показателем можно считать
коэффициент оборачиваемости. Теперь нам необходима про¬
цедура расчета коэффициента оборачиваемости (например,
деление объема продаж на сумму активов, деление валового до¬
хода на сумму активов либо деление объема выпуска продукции
на затраты).
Немаловажным моментом при выборе показателя является
его простота. Затраты на измерение не должны превышать цен¬
ность получаемой в результате информации. Хотя предпочтение
отдается, разумеется, объективным показателям, но если расхо¬
ды на их получение непомерно высоки, то можно использовать
и субъективную оценку. Не будем забывать, что коллективная
субъективность и есть объективность (при условии, что в кол¬
лективе представлены разные системы ценностей). Например,
при оценке выступления гимнаста мы полагаемся на коллектив¬
ную субъективность нескольких судей.
Разработка оптимальных показателей эффективности — сов¬
сем непростое дело. По правде, это легче сказать, чем сделать.
Чаще всего на практике их определения так и остаются туман¬
ными и неоднозначными, пусть даже в их основе и лежат отно¬
сительно простые понятия (например, минимизация издержек).
Общепринятая практика распределения накладных расходов
среди операционных единиц — наглядный пример того, как не¬
винная забота об удобстве приводит к поистине невероятным
последствиям.
Обычно критерии для отнесения накладных расходов ус¬
танавливаются исходя из логики здравого смысла. Наиболее
популярны такие факторы, как занимаемая единицей площадь
или трудоемкость производства. А поскольку накладные рас¬
ходы чаще составляют более 40 % от суммарных издержек, нет
ничего удивительного в том, что во всех мероприятиях по сни¬
жению расходов именно эти параметры (площадь и производс¬
твенные рабочие) становятся мишенью номер один. И уже нико¬
го не волнует, что эти правила распределения затрат изначально
были не более чем условностью. Как только критерии отнесения
затрат превращаются в правило, их связь с издержками по умол¬
чанию считается причинно-следственной. Все это наглядно де¬
монстрирует следующий пример.
Компания, владеющая крупной сетью супермаркетов, ре¬
шает ликвидировать 10 магазинов из-за того, что по данным
бухучета они не покрывают относимые на их счет накладные
расходы. Естественно, закрытие магазинов никак не отража¬
ется на размере накладных расходов компании, а оставшимся
в живых единицам приходится взваливать на свои плечи допол¬
нительное бремя издержек. В свою очередь это приводит к тому,
что еще несколько магазинов оказываются убыточными и тоже
впоследствии закрываются. Компания постепенно исчезает
с рынка. Чтобы исправить ситуацию, разрабатывается новая
схема работы. Теперь на каждый магазин возлагается ответс¬
твенность только за его собственные результаты работы, и ему
не надо более беспокоиться о каких-то дополнительных наклад¬
ных расходах. Положительное сальдо каждого магазина пере¬
ходит затем в распоряжение корпорации как доход администра¬
тивного аппарата. Администрация, таким образом, становится
центром прибыли и отвечает за результаты своей работы — сле¬
дит за тем, чтобы размер ее накладных расходов не превышал
доходы и чтобы еще оставалось достаточно прибыли для покры¬
тия затрат на капитал.
Подобную ситуацию никоим образом нельзя назвать ред¬
костной или нетипичной. Когда преимущественной основой
для распределения накладных расходов выступает рабочая сила,
сразу же возникает нестыковка: на прямые затраты труда прихо¬
дится чрезмерная нагрузка. И обычной реакцией становится со¬
кращение производительной рабочей силы. Когда департамент
полиции сталкивается с дефицитом средств, первыми увольняют
полицейских. Если школа испытывает финансовые затруднения,
количество учителей резко идет на спад. Только вот сокращение
рабочих единиц не приводит к автоматическому снижению на¬
кладных расходов, хотя руководство, судя по всему, свято в это
верит. Все как раз наоборот: нагрузка на остальные единицы
увеличивается до тех пор, пока вся система не сломается окон¬
чательно. В середине 1970-х годов, когда общепринятым пока¬
зателем развитости страны служил доход на душу населения,
произошло чудо: множество стран вдруг стали суперразвитыми.
Просто цены на нефть неожиданно пошли вверх. Но, поскольку
это выглядело полным абсурдом, пришлось тут же изобретать
новые показатели развития. И теперь у нас имеется целый ряд
показателей, которые якобы отражают реальный уровень раз¬
вития страны. Среди них — производство стали на душу насе¬
ления, потребление топлива на душу населения и т. д. Наверное,
мало кого удивляет тот факт, что политика национального раз¬
вития всех без исключения стран нацелена на улучшение имен¬
но этих показателей, и обычно в ущерб (и немалый) интересам
общества в целом. Понятное дело, победа всегда доставляет
удовольствие. Но чтобы побеждать, надо вести счет. А способ
ведения счета во многом определяет ход игры.
Матрица выживания
Следующая матрица выживания (табл. 7.1) — схема для оп¬
ределения важнейших аспектов (параметров качества работы),
с помощью которых можно измерить жизнеспособность бизне¬
са или отдельных сторон хозяйственной деятельности.
Первое измерение (горизонталь) данной матрицы опре¬
деляет те переменные, которые характеризуют организацию
в целом:
► структура (вход);
► функция (выход);
► среда (рынок);
► процесс (технология).
А второе измерение (вертикаль) определяет те процессы,
которые характеризуют комплексную систему управления:
► производство продукции;
► синергия (управление взаимодействиями, создание стои¬
мости);
► скрытый потенциал (создание будущего).
Далее приведены пояснения к ряду параметров, которые
вошли в данную схему.
► Использование производственных мощностей. Коэф¬
фициент оборачиваемости — это достаточно надежный
показатель эффективности использования производс¬
твенных мощностей. Его сравнение с отраслевыми нор¬
мативами и достижениями рыночных лидеров помогает
выявить нереализованные производственные мощности,
Структура
(вход)
Функция
(выход)
Среда (рынок)
Процесс
(ноу-хау)
Исполь-
Характе-
Механизм
Производи-
1
г\
зование
ристики
доступа;
тельность:
V
а
с
произволе-
продукта:
Устойчивость
► потери;
_ го
ос ш
S ь
твенных
► затраты;
спроса
► продолжи-
и
го 3
го О
х m
ТГ ГО
мощностей;
► качество;
тельность
Рентабель-
► доступ-
цикла;
<0 s
U
а
О
ность
ность
► безопас¬
ность;
► контроль
Тради-
Совмес-
Репутация
Анализ цепи
ционные
тимость
на рынке:
создания
ос
культурные
критериев
отношения с:
стоимости;
Л
U
Q.
ценности
оценки
► поставщиками;
Система воз-
(U
X
эффек-
► кредиторами;
награждений;
X
и
тивности
► клиентами
Коэффици¬
ент прироста
стоимости
Прочность
Конку-
Потенци-
Система ран-
« я
позиции;
рентоспо-
ал рынка;
него предуп-
jfl X
t п
Ключевые
собность
Интенсивность
реждения;
Л X
s-g
и о
(профили¬
рующие)
знания
продукта
конкуренции
Процесс пла¬
нирования
Таблица 7.1. Матрица выживания: определение аспектов и переменных
которые, возможно, и есть главная причина неправильной
и неустойчивой работы системы.
► Рентабельность. Формула, учитывающая динамику и вза¬
имосвязь текущих доходов, эксплуатационных расходов,
инвестиций (в основные и оборотные фонды), движения
ликвидности и стоимости капитала.
► Характеристики продукта. Поставка товаров или услуг
в измеримом выражении, в определенное время и место.
Учитываются три аспекта: цена, качество и доступность
(время).
► Устойчивость спроса. Спрос на продукт устойчив, если
можно без труда дать обоснованный прогноз объема про¬
даж, а различные участники рынка, не подвластные влия¬
нию компании, не препятствуют и не вызывают неожидан¬
ные изменения экономической конъюнктуры.
► Производительность. Продолжительность цикла, сниже¬
ние потерь, эксплуатационная безопасность и компетент¬
ность в важнейших производственных процессах — все
это позволяет измерить уровень интеграции и эффектив¬
ности операций, необходимых для удовлетворения пот¬
ребностей клиентов в товарах и услугах.
► Традиционные культурные ценности. Степень готов¬
ности участников принимать на себя ответственность
и действовать в соответствии с полномочиями; дублирова¬
ние власти; представления об источнике ценности, приро¬
де конкуренции и взаимосвязи между равенством и компе¬
тентностью.
► Репутация на рынке. Компания пользуется доверием тог¬
да, когда любые ее действия изначально расцениваются
участниками только как добросовестные и честные; в пер¬
вую очередь это касается ее отношений с клиентами. Это
образ компании и ее прочные отношения с потребителя¬
ми, поставщиками и кредиторами.
► Показатель взаимодействия элементов цепи создания
стоимости. Модель для четкого измерения совокупного
вклада подразделения в финансовые результаты работы
всей организации. Эта модель оценивает не только собс¬
твенную рентабельность единицы, но и ее содействие ус¬
пеху и/или повышению прибыльности других единиц в со¬
ставе цепи создания стоимости.
► Коэффициент прироста стоимости. Отношение про¬
изведенной подразделением стоимости к стоимости за¬
траченных им ресурсов. При расчете затрат подразде¬
ления учитывается стоимость ресурсов, их количество,
тип (редкие или избыточные) и источник (внутренний
или внешний). Создаваемая единицей стоимость также
корректируется с учетом вклада каждой производствен¬
ной линии в расширение ассортимента продуктов и рын¬
ков сбыта. К примеру, чтобы поощрять освоение новых
рынков и выведение новых продуктов, можно завышать
оценку, то есть считать доходы от продажи нового продук¬
та на новом рынке, скажем, процентов на двадцать выше
фактической суммы.
► Система вознаграждения. В систему измерения внедря¬
ется схема приоритетов, что позволяет организации уста¬
навливать приоритетность определенных параметров (ви¬
дов деятельности) и таким образом влиять на поведение
участников, подталкивая и направляя их к достижению
целей организации.
► Конкурентоспособность продукта. Определяет уро¬
вень соответствия продукта различным потребностям
и желаниям клиентов — ив абсолютном выражении,
и по сравнению с продуктами конкурентов и аналогами.
► Потенциал рынка. Рынок обладает потенциалом, если
на нем присутствуют реальные и устойчивые потребнос¬
ти, а также достаточная или возрастающая покупательская
способность для удовлетворения этих потребностей.
► Интенсивность конкуренции. Конкуренция считается
интенсивной, когда предложение продукта превышает
спрос на него, а вход на рынок не представляет особых
трудностей, в отличие от выхода с рынка.
Реализация: последовательные приближения
Отправным пунктом идеализированного моделирования явля¬
ется предположение о том, что система была разрушена пол¬
ностью и разработчики получили возможность воссоздать ее
с нуля. Единственным условием является технологическая реа¬
лизуемость и эксплуатационная жизнеспособность.
Запуск модели будет происходить в реальных условиях.
Поэтому мы должны выявить все возможные ограничения, по¬
тенциально способные помешать полноценному вводу модели
в действие.
Решающее значение для успеха всей работы по реконструк¬
ции системы на данном этапе имеет полная откровенность и пря¬
мота участников: следует озвучить любые возможные условия
и оговорки, касающиеся успеха реализации проекта, какими бы
субъективными они ни были. Если когда-нибудь и наступает
момент беспощадной борьбы со всевозможными, пусть даже
воображаемыми «пунктиками» или «озарениями» задним числом,
то это как раз он и есть. Нельзя оставлять на потом возможные
помехи и препятствия в реализации модели, их следует выявить,
озвучить и разобраться прямо здесь и сейчас.
Как правило, все эти ограничения относятся к одной из сле¬
дующих трех категорий (рис. 7.21).
Ограничения 1-го типа
Ограничения 1-го типа невозможно устранить в рамках су¬
ществующей системы, они требуют пересмотра модели и импро¬
визации для создания целевой модели, осуществимой в данных
условиях. Цель I — модель в первом приближении с учетом выше¬
упомянутых ограничений. При необходимости вырабатываются
целевые модели II и III путем последовательных приближений.
Очень важно постоянно отслеживать ограничения 1-го типа,
чтобы сразу же после их устранения можно было продолжить
приближение целевой модели к идеальному варианту.
Разумеется, реализация проекта — задача не разовая. После¬
довательные приближения к идеальному состоянию представ¬
ляют собой процесс развития, который руководит изменениями
и направляет их в нужное русло. Может потребоваться значи¬
тельное количество попыток, прежде чем удастся воплотить же¬
лаемую модель в жизнь.
Ограничения ll-го типа
Для устранения ограничений II-го типа понадобятся широ¬
комасштабные подготовительные мероприятия. Они потребуют
значительных затрат времени и ресурсов, равно как немалых
знаний, а также управленческих талантов.
Обычно эта деятельность включает модернизацию продук¬
тов (при необходимости), реорганизацию производственного
процесса и реконструкцию организационных процессов.
Реализация: последовательные приближения
Определить ограничения, мешающие реализации идеальной модели:
Поведенческие
Рациональные
• система оценки
и вознаграждения
• ответственные за изменения
заинтересованы в сохранении
существующего порядка вещей
Эмоциональные
Тип I
Тип II
Тип III
• страх перед неизвестностью/
ограничения,
ограничения,
ограничения,
неуверенность
которые
для устранения
которые можно
• недоверие/недостаток
невозможно
которых
устранить,
сотрудничества и поддержки
устранить
необходима
если по мнению
• безразличие (безысходность)
в данных условиях
широкомасштабная
разработчиков
Культурные
подготовка
это желательно
• добровольно налагаемые
на себя ограничения
(общепринятые ценности)
Функциональные
Технология
• неадекватные ноу-хау
Продукт
Последовательные
Определить
Выработать все
• недостаточный ассортимент
приближения
подготовительные
безотл а гател ьн ые
товаров "
идеальной модели
мероприятия,
решения
Рынок
позволят создать
необходимые
и определить
• ограниченный доступ на рынок
ограниченную
для устранения
ближайшие
Операции
модель,
препятствий
изменения
• слабый контроль важнейших
в которой учтены
при создании
системы, чтобы
процессов
нереализуемые
ограниченной
можно было
Лидерство
элементы
модели
запустить
• недостаточная степень
процесс
влияния на ключевых участников
реализации
Структурные
Юридические
• юридические ограничении
Компоненты
• отсутствие наиболее важных
компонентов
Рисунок 7.21. Реализация
Как показывает практика, система оценки и вознаграждения,
предусматривающая гибкий бюджет и целевую калькуляцию за¬
трат, — неотъемлемая часть всех успешных попыток реализации
идеальной модели. Обычно это наиболее ресурсоемкая часть
работы по внедрению изменений. Для целей контроля все важ¬
нейшие предположения и ожидания, касающиеся выбранного
курса действий, необходимо четко и однозначно фиксировать
и постоянно отслеживать.
Ограничения Ill-го типа
Ограничения III-го типа являются поведенческими по своей
природе, и потому могут быть устранены, если разработчики
посчитают это желательным и необходимым. Продажа идеи,
преодоление сопротивления переменам, обеспечение одоб¬
рения и поддержки, предоставление обучения — все перечис¬
ленные усилия направлены на устранение препятствий, кото¬
рые, в сущности, люди добровольно налагают на себя сами. Эти
сдерживающие факторы в совокупности представляют собой
культурный стандарт организации, а их функция заключается
в поддержании и укреплении существующего порядка вещей.
Без предварительного культивирования доверия и готовности
к полной самоотдаче со стороны участников система попрос¬
ту откажется подчиниться запланированным изменениям. Имея
дело с ограничениями III-го типа, наиболее критической фазой
реализации модели выступает освобождение от механизма вто¬
рого порядка.
Освобождение от механизма второго порядка
Освобождение от механизма второго порядка включает в себя
два отдельных, но тесно взаимосвязанных процесса — само¬
познание и самосовершенствование. То есть, во-первых, мы
определяем все то, что имеет значение и помогает сформиро¬
вать наше общее видение лучшего будущего, и, во-вторых, вы¬
являем элементы беспорядка, которые тормозят наш прогресс
и обновление.
Следовательно, для успешной культурной трансформации
потребуется: 1) извлечь на поверхность и четко сформулиро¬
вать наши исходные посылки и представления, касающиеся
корпоративной жизни, путем публичного обсуждения и от¬
крытого диалога и 2) после их критического разбора обрести
коллективное понимание того, что же может произойти, если
мы оставим без изменений наши старомодные, исковерканные
и/или вообще ложные и порочные убеждения. Это получение
новых знаний и отказ от старых на высшем уровне. Только пу¬
тем сознательного поиска и толкования наших глубоко укоре¬
нившихся представлений мы сможем посмотреть на себя со сто¬
роны по-новому. Это познание дает нам ощущение свободы,
поскольку мы получаем возможность переоценки своих целей
и образа жизни и, следовательно, осмысленного и обоснован¬
ного выбора нашего будущего.
Например, работая над моделью системы здравоохранения,
в самом сердце системного беспорядка я обнаружил набор про¬
стых организационных посылок (вроде «медсестры отчитыва¬
ются только перед медсестрами», «врачи отчитываются только
перед врачами», а «интеграция означает единообразие»). Откро¬
венное, открытое и глубокое коллективное обсуждение важ¬
ности и последствий этих посылок для работы системы здраво¬
охранения стало первым шагом на пути разрушения механизма
второго порядка и воплощения в жизнь целевой модели.
Резюме
► Интерактивное моделирование — это процесс претворе¬
ния в жизнь самого прекрасного и изумительного образа
будущего, какой только могут себе представить разработ¬
чики. Это модель системы следующего поколения, при¬
званная заменить существующий порядок.
► Хотя мы и идеализируем будущее, речь все же не идет
о научной фантастике: наша идеализированная система
имеет целью самостоятельное функционирование в ре¬
альной среде. Мы не предсказываем будущее. У нашей
идеальной модели будет достаточный запас маневреннос¬
ти, чтобы обучаться и адаптироваться к возможным изме¬
нениям среды.
► Модель производственных процессов зависит главным об¬
разом от технологии, а модель организационных процес¬
сов опирается на применяемую парадигму.
► Победа всегда доставляет удовольствие. Но чтобы побеж¬
дать, надо вести счет. А способ ведения счета во многом
определяет ход игры.
► Реализация проекта — задача отнюдь не разовая. После¬
довательные приближения к идеальному состоянию пред¬
ставляют собой процесс развития, руководящий измене¬
ниями и направляющий их в нужное русло.
Часть
IV
Системный подход
но практике
Знакомьтесь:
отважные
первопроходцы
е необычайное путешествие началось на заре 1960-х го-
ов. Я изучал инженерную механику в Беркли (США), ког¬
да профессор Вальтер Б. Хеннинг — мировое светило в области
исследований средневековой Персии — выбрал меня в качестве
помощника для разработки программы по персидской культуре
средних веков. Этот опыт в корне изменил мои представления
о культуре и ее роли в формировании человеческого общества.
После двух лет работы с Хеннингом я понял, что уже никогда
не смогу быть просто инженером по механическому оборудова¬
нию. По счастью, в это самое время в Беркли предпринимались
пробные шаги в сфере системного проектирования. Я записался
на вводный курс по кибернетике, информационной теории и сис¬
темному проектированию, а после мне предложили работу в ком¬
пании /ВМ, где я мог двигаться в том же направлении и дальше.
Мне крупно повезло. IBM подарила мне именно ту возмож¬
ность, о которой я мечтал. Спустя пять лет и 1400 академических
часов обучения в образовательных центрах IBM я стал инжене-
ром-системотехником. Но истинным системным разработчиком
меня сделали 20 лет общения и в конечном итоге партнерства
с Расселом Акоффом — его требовательная школа и жесткие,
бескомпромиссные стандарты.
Я практиковал итеративное моделирование в различных
условиях и культурах, включая индейские племена Америки,
народности Японии и Южной Африки. Мне даже довелось пе¬
режить настоящую революцию. Но своих клиентов я всегда вы¬
бирал сам и работал только с теми, кто был мне симпатичен. По¬
этому каждый проект имеет для меня особый смысл и занимает
важное место в истории моей профессиональной жизни.
Должен признать, что за все эти годы я очень многому научил¬
ся у своих клиентов, пожалуй, даже большему, чем дал им сам.
Конечно же, мне было нелегко принимать решение о том, какие
проекты стоит включить в данную книгу. Например, за восемь
лет, проведенных с компанией ALCOA (Aluminum Company
of America), я приобрел удивительно богатый опыт и в полной
мере почувствовал, насколько сложной порой бывает работа
консультанта. Перед подразделением Material Science Group
(MSG), возглавляемым Чарли Лигоном, была поставлена задача
создать пять новых компаний на основе технологических раз¬
работок научно-исследовательской лаборатории ALCOA Lab.
Чарли удалось не просто заявить о себе как о требовательном
и всеми уважаемом лидере, он оказался на редкость замечатель¬
ным другом. Кен Блевинс (президент компании ALCOA Electronic
Packaging) и Джон Стар (президент ALCOA Separation Со), тру¬
долюбивые, самоотверженные и высококвалифицированные
руководители, приняли меня как равного. Они предоставили
мне возможность испытать, что называется, на своей шкуре все
те разочарования, сомнения, эмоциональные взлеты и падения,
неизбежные при создании нового высокотехнологичного пред¬
приятия в условиях консервативной и жесткой среды. Именно
этот опыт помог мне осознать, что управление технологичной
организацией требует совершенно иной платформы, нежели
управление предприятием по производству продукта.
А работа с компанией Clark Equipment Company и с Гэри
Белла, главой Industrial Truck Division, научила меня тому,
что не следует недооценивать значение каналов дистрибуции,
и позволила осознать необходимость отдельной платформы
для эффективного управления рынками, что является немало¬
важными факторами.
Джерри Гуде, глава компании Super Fresh, и Уэндл Янг, пре¬
зидент Союза офисных служащих (Clerical Workers Union), про¬
явив поразительное мужество, доказали мне, что коллективное
представление о желаемом будущем — великая сила.
К сожалению, в рамках данной книги рассказать обо всех
и обо всем подробно просто невозможно. Я остановился и ре¬
шил познакомить вас поближе с проектами:
► индейского племени онейда;
► системы здравоохранения Butterworth Health Systems;
► энергетического холдинга Commonwealth Energy Systems;
► гиганта гостиничного бизнеса Marriott Corporation;
► корпорации по производству климатического оборудова¬
ния Carrier Corporation.
В своем выборе я руководствовался достаточно вескими
причинами:
► Все пять участников извлекли из проектов огромную
пользу и получили бесценные знания. В каждом проекте
архитектура системы строится на базе отдельных, но вза¬
имосвязанных платформ. Все платформы имеют свои уни¬
кальные характеристики работы и соответствующий на¬
бор критериев и показателей ее эффективности.
► Эти проекты относятся к разным сферам, а в совокупнос¬
ти представляют собой последнее слово в сфере систем¬
ного подхода. На мой взгляд, проблемы общественного
развития, тяжелые времена в системе здравоохранения,
жестокая конкуренция производителей в условиях глоба¬
лизации, отмена регулирования энергетической отрасли
и обвал рынка недвижимости знакомы большинству по¬
тенциальных читателей.
Нация онвйда
Проект племени онейда* можно по праву назвать произведе¬
нием искусства. Я бы даже сказал, что на фоне всех осталь¬
ных проектов, в коих мне довелось принимать участие, именно
он оказался наиболее эмоционально насыщенным и принес мне
наивысшее удовлетворение. Работать с этими добрейшими, ду¬
шевными и гостеприимными людьми было очень интересно. Они
приняли нас в свой круг как родных, и мы, в свою очередь, пос¬
тарались дать им лучшее из того, на что были способны.
В состав команды разработчиков проекта Онейда вошли
Нейл Корнелиус (главный управляющий игорного бизнеса), Де¬
бра Докстатор (председатель), Кейти Хьюз (казначей) и Брюс
Кинг (финансовый директор); они щедро делились с нами сво¬
ими идеями, не жалея сил и времени. Прекрасный знаток языка
и культуры Артли Скенандор (генеральный директор), облада¬
ющий к тому же невероятными способностями и стремлением
к познанию, обеспечивал крайне важную связь между прошлым
и будущим.
В состав рабочей группы вошли Жак Бойл, Элейн Корнелиус,
Мишель Корнелиус, Тони Хаус, Джессика Оуденховен, Диана
Питерсон, Терри Поликен и Джеки Смит. Без их самоотвержен¬
ной работы и поддержки проект едва ли состоялся бы. И нако¬
нец, наш одаренный руководитель проекта Кейти Кинг помогла
нам стать одной командой благодаря своей тактичности, искрен¬
ности, проницательности и решимости довести дело до конца.
Мой давний друг и коллега Биан Коррам был моим партнером
в трех проектах из четырех, вошедших в книгу, и одно лишь это
уже достаточно красноречиво говорит о ценности его личного
вклада.
• Онейда — североамериканское индейское племя, принадлежащее к союзу ирокезов. — Прим, пере
ВОДНИКА.
Этот проект все еще продолжается. Представленный здесь
вариант модели — итог пятой итерации. Окончательная версия
пока не выработана; скорее всего, последующие приближения
помогут значительно усовершенствовать настоящую модель.
Требования к длодоли
При разработке модели в качестве ориентиров будут выступать
следующие тезисы:
1. Мы должны учиться у своей истории, не отказываясь от но¬
вых, современных ценностей, чтобы создать такой уклад
жизни, который позволит нам добиться успеха и станет
эталоном для других наций.
2. Мы хотим создать такой социальный порядок, который
позволит:
► одновременно поощрять и социальную интеграцию,
и дифференциацию, чтобы стимулировать развитие лич¬
ностное забывая при этом о коллективном единстве;
► эффективно производить и справедливо распределять
товары и услуги с учетом интересов прошлого, настоя¬
щего и будущего поколений;
► раскрывать, развивать и применять на практике наши
ключевые способности, знания и умения, которые дела¬
ют нас уникальными, отличают от других наций и дают
нам конкурентное преимущество;
► извлекать выгоду из стержневых ценностей нашей куль¬
туры и предоставлять возможность развивать их в соот¬
ветствии с требованиями современности для решения
новых задач;
► делать нашу систему открытой для новых знаний, экс¬
периментирования и разностороннего развития;
► давать нам возможность заботиться о самих себе и о тех,
кто не в состоянии самостоятельно себя обеспечить.
3. Мы хотим, чтобы нация служила своим членам и внешней
среде следующим образом.
► Самобытность и уникальность нашего народа должны
способствовать его сплочению и вызывать уважение
у других наций.
► Наша культура должна быть открытой; мы хотим де¬
литься с другими нашими богатыми традициями и в то же
время познавать и учиться понимать другие культуры,
чтобы строить взаимовыгодные отношения.
► У нас должна быть такая система образования, кото¬
рая даст возможность каждому человеку развиваться
и в личностном, и в профессиональном плане, позволяя
полностью реализовать свой потенциал.
► Мы должны создать возможность трудоустройства
для всех членов нашей нации, что позволит каждому
активно участвовать в производстве товаров и услуг
для повышения качества нашей жизни.
► На платформе полномерного взаимодействия между
членами всей нашей большой семьи, предусматриваю¬
щей участие каждого из нас, вместе мы построим спло¬
ченную нацию с общим представлением о желаемом
будущем, а наши лидеры смогут успешно воплощать
в жизнь наши идеалы и мечты.
► Мы будем суверенной нацией со свободным волеизъяв¬
лением и экономической самостоятельностью, без од¬
носторонних зависимостей.
► Мы станем равными партнерами на всех уровнях и в лю¬
бых отношениях, которые мы наладим с местными, ре¬
гиональными и федеральными органами власти.
► Мы будем желанным соседом для любого сообщества,
в котором захотим жить, желанным клиентом для любо¬
го производителя, у которого захотим покупать продук¬
цию, и желанным поставщиком для любого потребите¬
ля, который захочет воспользоваться нашими товарами
и услугами.
► Учитывая ограниченность имеющихся у нас ресурсов,
мы должны использовать их максимально эффективно,
а у внешней среды приобретать лишь те услуги и то¬
вары, производить которые она способна с меньшими
затратами (нежели это обошлось бы для самой нации),
чтобы не сделать нашу нацию чрезмерно уязвимой.
► Нам следует стремиться к равновесию между матери¬
альным благополучием и духовной самореализацией
нашего народа.
Архитектура системы
Архитектура — это общее описание системы. Она определя¬
ет ее жизненно важные функции, главные элементы и их от¬
ношения, а также организационные процессы, формирующие
характер целого. Архитектура состоит из набора отдельных,
но взаимосвязанных платформ (рис. 8.1). Каждая платформа
отражает тот или иной аспект системы с присущим ему про¬
дуктом, а также уникальными условиями и характеристиками
работы, которая оценивается с помощью соответствующих
критериев и показателей эффективности. Эти платформы
и их вспомогательные процессы являются необходимыми каж¬
дый по отдельности, а в совокупности — достаточными для со¬
здания жизнеспособной системы, удовлетворяющей постав¬
ленным требованиям.
Архитектура нации онейда состоит из семи платформ: пяти
оперативных, одной руководящей и одной судебной. Все плат¬
формы функционируют под руководством Бизнес-комитета.
Их можно определить так:
► руководство;
► система интеграции и взаимодействия членов общества;
► система образования;
► система бизнеса;
► основные службы;
► внешняя среда;
► судебная система.
Судебная
система
Система
обеспечения
И нфрастру кту ра
Система
внешней среды
Средства
взаимодействия
и формирование желаний
Система интеграции
и взаимодействия
членов общества
материальных благ
Строительство нации
I
J
Рисунок 8.1. Важнейшие платформы
Эти семь платформ были выделены как необходимые и до¬
статочные для создания жизнестойкой нации, способной пре¬
творить в реальность желаемые характеристики.
Ни одну из пяти оперативных платформ нельзя считать вто¬
ростепенной. Каждая из них должна получить равную долю вни¬
мания, сил и энергии. Однако критерии эффективности для них
вполне могут оказаться неодинаковыми. Например, если модули
обслуживающей платформы станут центрами эффективности
(их бюджет будет рассчитываться как процент от общего объ¬
ема производства), то все модули бизнес-платформы окажутся
центрами прибыли. Создание нового социального исчисления
(то есть концепции общественной полезности) в долгосрочном
плане должно способствовать смещению акцента с издержек
на эффективность, а со временем и на прибыль. В конце кон¬
цов, все модули достигнут достаточной зрелости, чтобы перейти
от ориентации на вход к ориентации на выход. Разумеется, при
этом не должны пострадать интересы системы в целом.
Руководство
Чтобы создать эффективную руководящую платформу, необхо¬
димо четко определить условия, в которых она будет функцио¬
нировать. Согласно конституции племени онейда, вся власть —
законодательная, исполнительная и судебная — принадлежит
Общему совету племени (рис. 8.2). Общий совет племени
на практике представляет собой собрание всех его членов. К со¬
жалению, исполнять все три функции власти непосредственно
путем всеобщего собрания практически нереально. Поэтому
Общий совет племени делегировал свои полномочия Бизнес-ко¬
митету. Этот выборный орган взялся за выполнение и законода¬
тельной, и исполнительной, и судебной функций. На тот момент
принятое решение было оправданным — разумным и практич¬
ным. Однако по мере стремительного расширения, развития
и усложнения всех аспектов системы нагрузка на Бизнес-коми¬
тет достигла беспрецедентного уровня. Он прилагал неимовер¬
ные усилия по своевременному исполнению своих обязаннос¬
тей, и все же было очевидно, что перед ним стоит невыполнимая
задача. Это неизбежно стало слабым местом системы.
В связи с расширением власти и ответственности Бизнес-
комитета было решено переименовать его в Правление. Свое
внимание этот выборный орган в новом формате сосредоточил
главным образом на законодательной функции и выработке по-
Общество в целом
Общий совет племени
Государственный сектор
Сектор развития
инфраструктуры
Сектор исполнительной
власти
Отношения с федеральным
правительством и властями штата
Другие индейские племена
Деловая среда/местные условия
Вложенные ячейки сети взаимодействия членов общества
Рисунок 8.2. Архитектура нации онейда
литического курса, а исполнительные и судебные полномочия
были частично переданы соответствующим платформам архи¬
тектуры.
Чтобы укрепить контрольную функцию Правления и обес¬
печить надлежащее дублирование власти, на каждой платформе
был образован Совет по планированию, обучению и контролю.
Назначенный член Правления и руководитель аппарата вхо¬
дят в состав Совета каждой платформы. Организация Советов
по планированию, обучению и контролю дает практическую
возможность одновременной централизации и децентрализации
системы. Фокусирование работы Правления на законотворчес¬
тво, определение политического курса и надзор при передаче
части его исполнительных полномочий административным ор¬
ганам и оперативным платформам позволяет улучшить процесс
принятия решений и ускорить реакцию системы. А делегиро¬
вание судебных полномочий независимой системе судопроиз¬
водства позволяет должным образом разделить судебную и ис¬
полнительную ветви власти. Это разделение играет еще и роль
предохранительного клапана. Огромная доля претензий на¬
правляется в судебную систему (где им и место), освобождая
тем самым политическую систему от малоприятного статуса
единственного амортизатора для всех конфликтов и давления
различных общественных группировок. Руководящая платфор¬
ма состоит из следующих элементов:
► Правление;
► руководитель аппарата;
► Система планирования, обучения и контроля;
► Совет по планированию, обучению и контролю.
Правление
Правление является высшим выборным органом народа
онейда. От имени племени в целом и Общего совета племени оно
выполняет функции главного законодательного и руководящего
органа нации. Правление назначает главу аппарата, одобряет
кандидатуры руководителей и управляющих систем планирова¬
ния, обучения и контроля, а также координирует и контролиру¬
ет деятельность оперативных платформ и судебной системы.
Руководитель аппарата
Главной задачей руководителя аппарата является управление
двумя видами взаимодействий: внутренними, между платформами
архитектуры, и внешними, между племенем онейда и его внешней
средой. Руководитель аппарата участвует в определении стерж¬
невых идеалов, целей и ценностей, направляющих и стимулирую¬
щих организационную культуру, способствует выполнению мис¬
сии и воодушевляет народ. Он также содействует достижению
всеобщего согласия по этим вопросам. Кроме того, руководитель
аппарата ответственен за выполнение следующих функций:
► проведение периодического анализирования системы
и предоставление отчетов о проблемных вопросах Прав¬
лению и обществу в целом;
► контроль приоритетности потребностей системы и ее со¬
ставляющих частей в соответствии с их вкладом в выпол¬
нение национальной миссии;
► разработка и предложение принципов и стратегий, опре¬
деляющих показатели общественного развития, стимули¬
рование движения в заданном направлении и обеспечение
должного качества трудовой жизни;
► участие в разработке и предложение рекомендаций орга¬
низационных и ведомственных стандартов, а также пока¬
зателей эффективности, обеспечивающих высокое качес¬
тво трудовой жизни;
► проведение комплексного анализа текущих и резервных
стратегических планов системы.
Система планирования, обучения и контроля
В помощь руководителю аппарата создана система планиро¬
вания, обучения и контроля. В ее состав входят эксперты, рабо¬
тающие в трех взаимодополняющих сферах: финансовой систе¬
ме, технической системе и системе человеческих ресурсов.
Руководитель финансовых систем
Руководитель финансовых систем отвечает за безопасность
и разумное использование денежных ресурсов нации онейда,
разрабатывает финансовую политику и после ее одобрения
Правлением контролирует выполнение намеченных мероприя¬
тий. Для этого руководитель:
► разрабатывает и предлагает критерии, условия и прогно¬
зы, касающиеся использования и управления финансовы¬
ми ресурсами;
► разрабатывает и предлагает финансовую политику по рас¬
пределению ресурсов и управлению ими;
► разрабатывает и рекомендует стандарты и показатели эф¬
фективности использования ресурсов;
► выявляет отклонения в системе и запускает механизм
их коррекции;
► контролирует потоки денежных средств и действует
как система раннего предупреждения;
► определяет приоритетность потребностей системы и ее
частей во вложении капитала или его изъятии;
► проводит комплексные и ведомственные проверки качест¬
ва и жизнеспособности финансовых систем, а также оце¬
нивает их эффективность;
► предоставляет Совету по планированию, обучению и кон¬
тролю информацию, необходимую для осуществления
комплексного управления.
Руководитель финансовых систем, помимо управления рабо¬
той финансовых экспертов, осуществляет надзор над ведением
общего бухучета, распределяет субсидии и проводит внутрен¬
ние ревизии.
Руководитель технических систем
Руководитель технических систем возглавляет работу своих
экспертов, а также контролирует эксплуатацию информацион¬
ной системы. Среди прочих его функций:
► содействие и помощь в развитии системной архитектуры
и детальная проработка модели систем производства;
► поддержка и координация усилий по разработке и предло¬
жению надлежащих стандартов и показателей для обеспе¬
чения организационной эффективности;
► контроль и принятие мер к тому, чтобы исполнители в точ¬
ности следовали установленной стратегии управления
и функционирования системы;
► разработка и предложение политики сбора информации,
ее использования, интеграции, распространения и управ¬
ления;
► разработка и рекомендация стандартов и показателей эф¬
фективности управления информационными системами.
Руководитель систем человеческих ресурсов
Руководитель систем человеческих ресурсов, помимо уп¬
равления работой своих экспертов, осуществляет надзор за де¬
ятельностью отдела кадров и службы связи с общественностью,
а также:
► определяет условия, установки и ценности, позволяющие
привлекать, удерживать и мотивировать наиболее высо¬
коквалифицированных, трудолюбивых и продуктивных
работников, что гарантирует дальнейшее процветание
системы;
► следит за основными тенденциями в сфере человеческих
ресурсов и действует как система раннего предупреж¬
дения;
► пропагандирует, оказывает содействие и координирует
выработку политики в сфере человеческих ресурсов —
вопросы, касающиеся найма, профессионального обуче¬
ния, оплаты труда, премий, карьерного роста и т. п.
Совет по планированию, обучению и контролю
Для обеспечения совместимости всех пяти оперативных
платформ и управления их взаимодействиями необходима ин¬
тегрирующая функция — важнейший элемент руководства сис¬
темой, которая включает в себя разработку планов комплекс¬
ного развития и определение общих направлений деятельности
каждой платформы.
В состав Совета по планированию, обучению и контролю
входят Председатель Правления, руководитель аппарата, каз¬
начей, руководители финансовых, технических и человеческих
систем, а также главные управляющие пяти оперативных плат¬
форм. Совет по планированию, обучению и контролю отвечает
за формулировку проблем, выработку решений и вынесение
на рассмотрение Правлению рекомендаций, касающихся кри¬
териев принятия решений и стратегии. Однако наиглавнейшей
функцией Совета является обеспечение синергии в работе всех
пяти платформ — интеграции и взаимодействия, образования,
бизнеса, обслуживания и внешней среды.
Крайне важно переосмыслить природу контроля и осоз¬
нать, что его суть заключается не в надзоре, как традиционно
принято считать, а в обучении. То же утверждение справедли¬
во и для понятия власти: ее следует рассматривать не как власть
над чем-либо, а как власть действия. Для эффективного контро¬
ля необходимо дублирование власти, которое, в свою очередь,
возможно лишь при условии, что объектом контроля выступает
не отдельный человек, принимающий решения, а сам процесс
принятия решений. Данное неотъемлемое требование вполне
достижимо путем выработки коллективного понимания и усвое¬
ния критериев принятия решений по всем вопросам.
Познание возникает в результате удивления, когда выявляет¬
ся несоответствие между ожидаемым событием и фактическим.
Если человек сможет понять причину возникновения этого не¬
соответствия (поставить диагноз) и найти способ действий, ко¬
торый в будущем позволит избежать этого несоответствия (вы¬
писать рецепт), то можно говорить о приобретении человеком
определенного знания.
Обучение должно включать и систему раннего предупреж¬
дения: она подает предварительный сигнал о необходимости
внесения поправок до возникновения проблемы. Эта система
будет непрерывно проверять истинность исходных посылок,
на основании которых принимается решение, а также контро¬
лировать процесс реализации и промежуточные результаты.
Система интеграции
и взаимодействия членов общества
Система интеграции и взаимодействия членов общества призва¬
на построить и сплотить нацию. Эта платформа обеспечивает
активное участие всех членов с целью разрешения конфликтов
и выработки общего представления о желаемом будущем, а так¬
же дает возможность лидерам эффективно и решительно дейс¬
твовать в интересах своих избирателей.
Предоставление полномочий
Предоставление полномочий не означает разделения власти
(когда один отрекается от власти, а другой ее получает). Напро¬
тив, это дублирование власти, для которого необходимо коллек¬
тивное понимание причин и целей действий участников. Именно
общее понимание позволяет членам социума гармонично взаи¬
модействовать друг с другом, а лидерам — эффективно и реши¬
тельно действовать в интересах народа.
Роль лидера в данном случае столь же важна, как и роль само¬
го народа. Лидер не имеет права бросать своих людей на произ¬
вол судьбы или отставать от них — он должен идти с ними в ногу.
Его власть измеряется уровнем доверия и поддержки, который
он сумел завоевать у своего народа. И кстати, поддержка или до¬
верие совсем необязательно означают полное и всеобщее согла¬
сие и единообразие. Каждый участник имеет право остаться при
своем мнении при условии, что он понимает критерии принятия
решения и согласен подчиняться коллективным постановлени¬
ям. Достижение этой политической зрелости, способности пре¬
вращать противопоставление во взаимное дополнение, является
главной целью платформы интеграции и взаимодействия.
Поляризация общества, пожалуй, наиболее существен¬
ная помеха для его развития. Естественный (хотя, впрочем,
и не всегда) ход событий указывает на тщетность привычных ре¬
шений и заставляет усомниться в эффективности традиционных
отношений лидер—подчиненный. В этих условиях кажущиеся
неразрешимыми противоречия — между традицией и современ¬
ностью, обществом и личностью, открытостью и замкнутостью,
накоплением капитала и его использованием — разбивают народ
на оппозиционные лагеря. Крайне нежелательным следствием
такого раскола является не только очевидное ухудшение комму¬
никационных взаимодействий, но еще и латентное чувство па¬
рализованности и неспособности что-либо изменить. В то время
когда нации надлежит быть максимально энергичной, активной
и инициативной, она предпочитает придерживаться политики
невмешательства и закрывать глаза на конфликты, вместо того
чтобы превращать противоположные тенденции во взаимодо¬
полняющие и таким образом освобождаться от них. Целью плат¬
формы взаимодействия и интеграции общества является поиск
путей выхода из этого тупика.
Строительство нации — эволюционный процесс, требую¬
щий больших затрат времени и активного участия всех членов
общества; его движущей силой выступают ценности. В отличие
от строительства дорог, это задача не разовая. Нельзя просто
взять и объявить его состоявшимся. Чтобы построить нацию,
придется искать ответы на вопросы «почему?», к тому же необ¬
ходимо достичь соглашения по поводу принципов организации
социума и общих целей.
Связующее вещество
Система отличается от беспорядочного нагромождения
предметов тем, что в ней присутствует связующее вещество,
которое удерживает элементы вместе и не дает им «разбежать¬
ся в коллективное представление о желаемом будущем и набор
организующих принципов, отражающих ее уникальный истори¬
ческий опыт и ценностные ориентиры.
Платформа взаимодействия и интеграции общества включает
структуры и процессы, имеющие непосредственное отношение
к политической власти, участию народа в политической жизни,
легитимности, достижению всеобщего согласия, свободному
волеизъявлению и суверенитету. Платформа взаимодействия
и интеграции общества как таковая — наиважнейший элемент
архитектуры. В каком-то смысле это и есть собственно нация.
Непосредственное участие в общественной жизни порождает
чувство принадлежности к нации. Таким образом и создаются
условия, в которых члены общества могут и хотят действительно
влиять на развитие системы.
Чтобы создать жизнеспособную социальную систему, не¬
обходимо решить одну чрезвычайно сложную задачу — суметь
из разнообразия вывести единство, учесть интересы всех неза¬
висимых участников, взаимодействующих в составе одного це¬
лого, главной чертой которого является взаимозависимость. Вы¬
работка согласия по поводу организующих принципов позволит
нации жить и работать, невзирая на всю ее разнородность. Пот¬
ребность общества в интеграции столь же оправданна и разум¬
на, как и потребность личности в дифференциации. Интеграция
и дифференциация — это две стороны одной медали. По оди¬
ночке они чахнут и погибают, а вместе усиливают и укрепляют
друг друга.
Непомерное увлечение коллективизмом в ущерб интересам
личности ведет к тоталитаризму и угнетению. А чрезмерный ак¬
цент на индивидуализме в ущерб интересам коллектива — к хао¬
су и социальному дарвинизму. В конечном счете общество и лич¬
ность либо разрешают противоречия и приходят к согласию,
либо вступают в противоборство. Достичь обоюдной выгоды
путем беспощадной и непримиримой борьбы противоположнос¬
тей невозможно, и даже компромисс здесь не поможет — необ¬
ходимо переосмыслить природу и отношения целого и его час¬
тей. Нельзя построить великое общество из униженного народа,
точно так же, как и нельзя создать великий народ из униженно¬
го общества. Величие одного является необходимым условием
величия другого. Следует создать такие условия, когда каждый
сможет заботиться о своих интересах, помогая другим.
Опять же, вопрос не в том, в чью пользу мы должны делать
выбор — прошлого или будущего, — этоЧчы сами почему-то пос¬
тановили, что между ними непременно надо выбирать. Решение
будет легким, несмотря на его катастрофические последствия.
Жизнеспособная нация не может обойтись без корней точно
так же, как и без крыльев. Нет смысла жертвовать одним ради
другого. Умение летать не означает отсутствие корней, а пот¬
ребность в твердой и крепкой опоре не должна отрицать воз¬
можность полета.
Оргонивоция взаимодействия членов общество
Взаимодействие членов общества организовано с помощью
многоуровневой сети из вложенных ячеек. Каждая ячейка со¬
стоит из девяти членов, и путем дискуссий и споров они долж¬
ны прийти к единому пониманию тех реалий, с которыми стал¬
кивается нация. Совместная работа членов ячейки направлена
на то, чтобы понять контекст (как развивается среда), сформу¬
лировать проблему (описать беспорядок) и рекомендовать вы¬
ход из нее (выработать решение). Итог работы каждой ячейки
после достижения согласия передается либо на низший уровень
для дальнейших дискуссий, либо на высший — для интеграции
с выводами других ячеек. Этот процесс будет продолжаться
до тех пор, пока все важнейшие проблемы, возникшие перед
нацией, не будут выявлены, обдуманы, разрешены и одобрены
всеми активными участниками соответствующих ячеек различ¬
ных уровней.
Организация такой сети взаимодействия членов общества
начинается с создания не более девяти первичных ячеек. В ис¬
ходный состав каждой из них входит назначенный член Правле¬
ния совместно с еще двумя участниками (по одному из команды
управления и рабочей группы), а затем их ряды пополняются
еще шестью членами общества (желательно, из активных учас¬
тников Общего совета племени). Таким образом, девять первич¬
ных ячеек будут включать 81 участника.
Каждый из участников первичных ячеек после продолжи¬
тельных дискуссий и достижения всеобщего согласия сфор¬
мирует ячейку второго уровня, в состав которой также войдут
девять членов. Итак, второй уровень будет представлен 81 ячей¬
кой и 729 участниками, а третий — 6561 участником в 729 ячей¬
ках. Можно сказать, что такая трехуровневая сеть обеспечивает
адекватный охват всего населения. При необходимости, чтобы
включить в процесс обсуждения всех полноправных членов об¬
щества и не оставить никого за бортом общественной жизни,
можно с легкостью добавлять и последующие уровни.
Отправным пунктом процесса обсуждения послужит проект
интерактивной модели. Команда разработчиков подготавливает
первую версию этой модели и предоставляет ее на рассмотрение
в Правление. После обсуждения Правление приходит к общему
мнению, и проект отправляется в путешествие по первичным
ячейкам. Таким образом, 81 активный участник Общего совета
племени получает возможность разработать второе приближе¬
ние интерактивной модели. Далее версия номер два передается
на второй уровень для последующего обдумывания и уточнения.
Последовательные приближения продолжаются до тех пор, пока
все активные участники не приложат руку к разработке модели
и не внесут свой ценный вклад в ее реализацию.
Практическая реализация подобной сети ячеек взаимодейс¬
твия (рис. 8.3) требует создания эффективной системы управ¬
ления и обеспечения, отвечающей за обслуживание таких зна¬
чимых аспектов, как:
► отбор важнейших проблем и предоставление вспомога¬
тельных материалов;
► материально-техническое обеспечение, планирование
встреч и информирование членов о предстоящих событи¬
ях и планах;
► ведение и запись протоколов встреч, выполнение наме¬
ченных мероприятий;
Рисунок 8.3. Сеть ячеек взаимодействия
► помощь в выполнении процедур и разъяснение участни¬
кам сути протоколов и значения присваиваемых им ролей.
Процесс достижения всеобщего соглосия
Организация платформы для взаимодействия членов об¬
щества — только полдела. Она необходима, но недостаточна
для создания прочных и устойчивых связей. Думается, тут есть
чему поучиться у нации онейда — ее традиционный способ
выработки единого мнения на удивление удачно и гармонично
вписывается в современную концепцию системного мышления,
стимулируя процесс образования крепких связей между члена¬
ми общества.
Но прежде необходимо обратить внимание на следующие
немаловажные моменты, чтобы в полной мере понять исходные
посылки и организующие принципы системного мышления.
► Понимание контекста, то есть внешней среды, имеет пер¬
востепенное значение. Мы нередко рассматриваем про¬
блему так, будто она существует сама по себе. Но то,
что является проблемой в одной ситуации, не является та¬
ковой в другой. То же справедливо и для решения: в одних
условиях оно вполне эффективно, в других — не работает
вовсе. С системной точки зрения, ни проблему, ни ее ре¬
шение рассматривать вне контекста бессмысленно.
► Мы должны подходить к проблеме, распрощавшись с лю¬
быми готовыми решениями, имеющимися в нашем арсена¬
ле (а мы так любим использовать их для формулирования
встающих перед нами проблем). Но неудачи настигают нас
чаще не из-за нашей неспособности решить возникшую
проблему — в большинстве случаев оказывается, что мы
пытаемся решить не ту проблему. Вместо того, чтобы де¬
лать, что надлежит, мы делаем то, что можем. Но, с точки
зрения системного мышления, именно решение должно
подгоняться под проблему, а не наоборот.
► Следует разрабатывать новые схемы, а не полагаться
на ряд одних и тех же давно известных решений. Мы при¬
выкли принимать в расчет лишь проверенные идеи и из¬
битые истины. Любое свежее, беспрецедентное решение
автоматически отвергается как крайне подозрительное
и опасное. Процесс, который мы часто называем решени¬
ем проблем, запросто может перевоплотиться в самовос-
производящийся порочный круг, препятствующий любым
новшествам, потенциально весьма и весьма полезным.
И тогда под лозунгом создания будущего мы станем вос¬
производить наше прошлое и при этом постоянно удив¬
ляться, почему же история повторяется, будто всех этих
горьких уроков и вовсе не было.
Поэтому разделение трех стадий — понимания контекста,
формулировки проблемы и выработки решения — является важ¬
ной чертой системной методологии. Те, кто решает проблемы,
и те, кто их формулирует, должны обладать совершенно разны¬
ми характеристиками (рис. 8.4). Поиском решений проблемы
занимаются люди со склонностью к точным наукам. Они умеют
находить сходство между предметами, кажущимися разными,
все систематизировать и сводить к общим законам, а затем де¬
лать выводы. Их заботит немедленный результат для проверки
эффективности решения. А формулировкой проблем занима¬
ются люди, склонные к искусству и творчеству. Им дано нахо¬
дить отличия между предметами, кажущимися одинаковыми.
Они вдаются в подробности и углубляются в дебри. Их волнуют
в первую очередь последствия.
Оба вида деятельности важны и нужны, потому что они до¬
полняют друг друга. Но их ни в коем случае не следует смешивать
и сваливать в одну кучу. Нем лучше нам удастся их разделить,
тем выше вероятность избавления от проблемы путем синтеза
противоположных тенденций в единое целое более высокого
порядка. Но, чтобы действительно освободиться от пробле-
о
Те, кто решает проблемы
Первооткрыватели, исследователи
ш
1—
и
Склонность к систематизации:
о
Склонность к точным неукам:
X
целеустремленное поведение
и
и
определяют набор алыернатиЕ
задают направление
н
£
рекомендуют решения
выявпяют проблемы
d
о
х
условия среды
го
I
д
н
и
о
Исполнители
Те, кто формулирует проблемы
I
ю
о
Склонность к практическим действиям:
Склонность к творчеству и искусству:
и
о
г
выполняю г решения
занимаются описанием беспорядка
и
Способность находить различия
Рисунок 8.4. Взаимодополняющие способности
мы, нужны еще два типа участников: новаторы и исполнители.
Новаторы — это исследователи и первооткрыватели, которые
умеют увидеть общую картинку и обладают склонностью к сис¬
тематизации. Их поведение можно охарактеризовать как це¬
леустремленное. Они задают направление, в рамках которого:
1) выявляются и формулируются проблемы; 2) синтезируются
и интегрируются решения для дальнейшего обеспечения их сов¬
местимости и возможности их объединения в одно целое, где
части взаимно усиливают действие друг друга.
А исполнители — это практики. Их не волнуют ни общая кар¬
тина, ни долгосрочные последствия. Им нравится выполнять кон¬
кретные действия в соответствии с заданным алгоритмом. Если
внимательно приглядеться к истории и культуре нации онейда,
можно обнаружить черты удивительного сходства применяе¬
мого ею процесса выработки единого мнения с вышеописанной
схемой.
Занимая центральное место в историческом опыте этого
мудрого народа, рассматриваемый нами процесс был предус¬
мотрен еще Великим законом мира (конституцией племени
ирокезов) как эффективное средство для управления межкла¬
новыми взаимодействиями, устранения конфликтов, приня¬
тия решений и выработки соглашений на Большом совете. Им
он известен под названием «путь к единому мировоззрению»
(рис. 8.5).
Огромной заслугой культуры является то, что она сумела
определить и четко разделить три функции — исследование
контекста, формулировку проблемы и поиск ее решения. Этим
ролям были присвоены символические обозначения черепахи,
волка и медведя, и в каждом символе заключен ряд уникальных
Конфедерация шести наций Онондага
(хранители огня)
Мохоки
£
X
(О
с
<и
Сенека cl
о
т
Волки
Путь к единому
мировоззрению
£
<V
Ш
<V
Онейда
Кайюга
Тускарора
Рисунок 8.5. Путь к единому мировоззрению
свойств и характеристик. Волки играют роль исследователей
и занимаются обобщениями, то есть синтезом. Они демонстри¬
руют целеустремленное поведение — задают направление, за¬
нимаются вопросами «почему?» и «зачем?», выявляют важнейшие
проблемы, определяют повестку дня и изучают контекст. Затем
все это передается черепахам, чья задача — формулировка про¬
блем. Дальнейший путь проблемы — на растерзание медведям:
они должны изучить возможные альтернативы и предложить
оптимальные решения, которые, в свою очередь, перенаправля¬
ются вновь черепахам для проверки актуальности и эффектив¬
ности, а оттуда, наконец, к волкам. В этой последней инстанции
найденные решения возникшей проблемы вновь оцениваются.
Волки не просто высказывают свое мнение. В конечном итоге
именно они отвечают за интеграцию решений, документаль¬
ное оформление, одобрение и представление общественности
окончательных соглашений. Волки, или хранители огня, мотиви¬
руют и контролируют действия всех участников.
Учитывая, что единицей социальной системы является, ско¬
рее, не сама личность как таковая, а та роль, которую она выпол¬
няет в самых различных условиях, можно сказать, что ролевая
игра «волки — черепахи — медведи» представляет собой превос¬
ходный инструмент для группового обучения и выработки еди¬
ного мнения, а это весьма существенные кирпичики для строи¬
тельства нации.
Назад в будущее
Платформа взаимодействия и интеграции общества должна
опираться, насколько это возможно, на традиционную модель
формирования единого мнения нации онейда (рис. 8.6). Нельзя
недооценивать важность и значение символов в любой культу¬
ре. В них скрыто намного больше, это лишь верхушка айсберга.
Мы должны осознать значение и потайной смысл того, что спря¬
тано в самом сердце культурных норм и правил. Если мы не су¬
меем проникнуть в самую суть и докопаться до истины, нашему
взгляду откроется лишь набор непонятных старинных обычаев.
Только так, сознательно вскрывая и вытаскивая на поверхность
истинные организующие принципы, спрятанные глубоко внутри
культуры, люди могут критически оценить свою историю, осоз¬
нать, что они собой представляют как народ, и понять, что дви¬
жет их действиями.
Этот процесс выработки единого мнения сильно отличает¬
ся от стандартного принципа принятия решений большинством
голосов путем простой процедуры голосования. Пресловутый
принцип большинства — характерная черта западной модели
демократии — предполагает проведение предварительных об¬
щественных дебатов и формирование общественного мнения
с помощью средств массовой информации. Так что сама про¬
цедура голосования является лишь средством доведения всего
этого процесса до его логического завершения. Но культуры
с традицией активного участия и взаимодействия всех членов об¬
щества, а также с богатой символикой намного более подвижны,
непосредственны и спонтанны. Они проходят через менее жес¬
ткий процесс с использованием и вербальных, и невербальных
способов достижения согласия под названием «путь к единому
мировоззрению» еще до того, как сообщество займет опреде¬
ленную позицию, с которой согласятся все его члены; открытая,
спокойная, неструктурированная и обстоятельная дискуссия
продолжается, пока не будет найдено приемлемое и практичное
решение.
Такой свободный и открытый режим обсуждения превос¬
ходит принцип большинства, он намного шире и богаче. По су¬
ществу, принятие решений большинством голосов — всего лишь
малая часть сложнейшего процесса выработки единого мнения,
который по своей природе требует существенных затрат вре¬
мени и не приемлет спешки, особенно когда речь идет о дейс-
Волки
(исследователи)
Задают направление (цель) и определяют повестку дня
Одобряют решения и ведут документацию
Мотивируют и интегрируют
Черепахи
(источник информации)
Пространственно-
временной аспект
Изучают контекст
Формулируют проблемы
(описывают беспорядок)
Медведи
(ноу-хау)
Рассматривают
и предлагают
конструктивные
поправки к модели
(решают проблемы)
Рисунок 8.6. Модель выработки единого мнения
твительно важных проблемах. Поэтому формальные правила
проведения этой процедуры, направленные на экономию вре¬
мени, налагают существенные ограничения, из-за которых пол¬
ноценное достижение всеобщего согласия становится пустым
звуком. В подобных ситуациях, если мы хотим достичь широкой
поддержки и согласия, ни в коем случае нельзя ставить во главу
угла принцип большинства и жертвовать всеми теми аспекта¬
ми, без которых выработка единого мнения просто немыслима.
В противном случае единственное, чего мы сможем добиться,
так это наглядно доказать обществу, что всем его усилиям и ста¬
раниям грош цена. Итог вполне предсказуем — повсеместное
распространение сомнений и подозрений, если и вовсе не то¬
тальное отчуждение.
Использование нацией своей бесценной традиции дости¬
жения согласия позволяет ей выиграть от многочисленных
преимуществ: этот процесс является эффективным, благодаря
вовлечению в него развития системы всех без исключения, и ле¬
гитимным, поскольку в его основе лежит уже знакомый и одоб¬
ренный культурой инструмент. Кроме того, он увлекает и заин¬
тересовывает всех, потому отражает все богатство прошлого,
являясь одновременно и действенным средством для будущего
прогресса. Этот процесс позволяет нам достичь той необходи¬
мой степени свободы, которая дает возможность стать хозя¬
евами своего будущего, покинув застенки прошлого. Будущее
не должно быть простым продолжением прошлого. Переосмыс¬
лив глубинные силы, движущие нашим поведением, мы сможем
и сохранить, и обновить нашу культуру таким образом, чтобы
она не противоречила нашей самобытности и не мешала, а по¬
могала нам стать теми, кем мы хотим быть.
Критерии и показатели эффективности
Развитие способности к действию — это величайшая и на¬
иглавнейшая функция платформы взаимодействия и интеграции
общества. Хотя разнообразие и является краеугольным камнем
свободного общества, разногласия по поводу организующих
принципов и методов работы лишают его всякой возможности
действовать эффективно. Поэтому способность освобождаться
от парализующих противоположностей и структурных конф¬
ликтов путем их превращения во взаимодополняющие тенденции
служит основой для измерения успеха платформы взаимодейс¬
твия и интеграции общества. Таким образом, в систему оценки
эффективности входят те показатели и критерии, которые помо-
гают определить, насколько хорошо удалось платформе интег¬
рации добиться согласованности и единства мнений и достаточ¬
но ли достигнутого для совместных действий членов общества,
учитывая все разнообразие их интересов. Удовлетворительный
уровень такой согласованности и единства является результатом
непрерывного и общенационального диалога, умения слушать
и сопереживать друг другу, благодаря чему снижается уровень
напряженности и неудовлетворенности и удается выработать
коллективное понимание и одобрение принципов организации
и методов работы.
Для достижения этой цели определяется набор организую¬
щих принципов (и каждый из них непременно подкреплен ар¬
гументами «за» и «против»), которые позволяют выявить исход¬
ные предпосылки, провоцирующие усугубление и расширение
поляризации нации. Далее отношение всех членов общества
к предложенным принципам периодически изучается с помощью
специально разработанной анкеты: последующие исследования
выявляют динамику, характер этого отношения. Результаты та¬
кого изучения служат не только зеркалом общественного мне¬
ния, но и средством, позволяющим обществу понимать и влиять
на силы, движущие его действиями. Таким образом, критерии
и показатели эффективности позволят нации освободиться
от парализующего беспорядка и двигаться по своей собствен¬
ной воле к желаемому состоянию.
Взаимодействие между платформами
и деятельность различных групп интересов
Платформа взаимодействия и интеграции общества ре¬
гулирует и способствует развитию всех видов деятельности
различных групп интересов, подразумевающих добровольное
и активное участие членов общества. В частности, это касается
развития промысла, фольклорных праздников и активного учас¬
тия старших поколений. Работа и взаимодействие платформ
интеграции, образования и бизнеса координируются Советом
по планированию, обучению и контролю. В свою очередь, каж¬
дая из платформ должна взять на себя инициативу по согласова¬
нию своих действий с действиями двух других платформ. Чтобы
способствовать этому процессу, будет поощряться вступление
членов ячеек взаимодействия в культурные или профессиональ¬
ные группы. Культурные, профессиональные и прочие группы
интересов будут исполнять роль консультантов для платформ
образования и бизнеса.
Система образования
Успех нации онейда в конечном счете будет зависеть от уровня
способностей и умений ее членов и от их компетентности в важ¬
нейших сферах общественной жизни. Люди — одновременно
и цель, и средство системы, элементами которой они являются.
Судить о нации онейда, как и о любом другом человеческом об¬
ществе, можно лишь по ее представителям. Поэтому формиро¬
вание «человеческого капитала» системы представляет собой
второй по значимости элемент архитектуры.
Платформа образования призвана накапливать и приумно¬
жать этот капитал. Она должна укреплять и стимулировать спо¬
собность и желание людей удовлетворять личные и обществен¬
ные потребности, а также давать им силу воплощать в жизнь
свои идеалы. От способности мало толку, если нет желания,
равно как и желание без соответствующей способности лишено
всякого смысла и пользы.
Желания формируются благодаря культурному развитию,
а способности — благодаря профессиональному. Желание —
весьма существенный компонент для создания общества, спо¬
собного ставить перед собой великие цели и добиваться ус¬
пеха. Культурная и духовная мобилизация общества призвана
возбуждать и подпитывать желания. Способности, какими бы
замечательными и развитыми они не были, — всего лишь одно
из условий, необходимых для успеха; они остаются скрытыми
и нереализованными до тех пор, пока соответствующие жела¬
ния не вдохнут в них жизнь. Так что способность без желания —
не более чем потенциал.
Жизненная сила культуры определяется ее эффективностью
как инструмента для реализации идеалов и мечтаний общества.
Сильная и мощная культура способна раздуть искорку надежды
и разжечь те желания, без которых великие мечты деградируют
в пустые грезы. Возрождение приходит, когда удается переос¬
мыслить культурные символы таким образом, чтобы новые цели
выглядели оправданными, достижимыми и легитимными в глазах
общества, но целостность и самобытность нации при этом не на¬
рушалась. В конечном итоге жизнеспособность культуры изме¬
ряется ее успешностью в искусстве возносить свои традицион¬
ные символы и образы на новый уровень и ставить их на службу
современным потребностям прогрессивного общества. Уваже¬
ние к культуре отнюдь не означает шаг назад, в прошлое, равно
как и прогресс не подразумевает разрыв с прошлым и его полное
перечеркивание. Ведь старые ценности тоже родились в ответ
на новые потребности. Что касается национального развития,
то процесс нововведений должен приспосабливать эти могу¬
щественные инструменты к новым потребностям, приходящим
на смену тем, которые, возможно, уже давно пережили причину
своего появления на свет.
Способности, в свою очередь, предполагают практическое
применение знаний, необходимых для достойного ответа на вызо¬
вы современности. Они охватывают целый ряд ноу-хау, методик,
умений и опыта для формулировки проблем и выработки реше¬
ний. Поэтому профессиональное развитие представляет собой
инструмент воздействия на сферу человеческих способностей,
и система образования должна быть профессионально-ориен¬
тированной. Ее модель должна удовлетворять специфическим
нуждам системы и в то же время официально установленным
требованиям внешней среды (государства и штата), частью ко¬
торой она является. Собственно, внешние требования не пред¬
ставляют сколько-нибудь сложной проблемы, поэтому образо¬
вательная система нации онейда должна стремиться дополнять,
а не дублировать систему образования США. Нет смысла произ¬
водить то, что можно получить извне.
Ответственная миссия системы образования — выдать на-
гора три основных продукта (рис. 8.7): формальное образова-
Формальное образование
Рисунок 8.7. Структура системы образования
ние (то есть научить учиться), профессиональное образование
(научить делать) и культурное образование (научить быть).
Научиться учиться (формальное образование)
Темп изменений в современном мире стремительно нараста¬
ет, а срок полезной службы полученных знаний столь же стреми¬
тельно сокращается. Поэтому действительно важно и нужно на¬
учить учеников самообразованию. И сделать это должна именно
система образования, пробуждая в своих учащихся способнос¬
ти и разжигая в них потребность ступить на стезю непрекраща-
ющегося познания — обретать новые знания, забывать ставшее
общепринятым и модернизировать уже известное, то есть вый¬
ти за рамки обычного обучения в привычном понимании этого
слова. Ответственность за познание первого и второго порядка
должна распространяться на все уровни формального образо¬
вания — от начального до высшего. Формальное образование
(лицензионная деятельность) охватывает весь спектр учебных
заведений — от средней школы до вуза и аспирантуры.
Чтобы обеспечить качество и доступность формального об¬
разования, система образования будет отвечать за:
► определение образовательных нужд и приоритетов нации,
информирование общества, предоставление достаточных
сведений и ресурсов, чтобы помочь участникам принимать
обоснованные решения, касающиеся их образовательных
целей;
► финансовую поддержку (то есть стипендии) лучших сту¬
дентов, которые в противном случае не смогли бы полу¬
чить востребованные нацией знания и умения;
► учреждение целевого фонда для выдачи лучшим студен¬
там беспроцентных займов, которые будут аннулировать¬
ся за счет работы в правительственных органах нации
или за счет вклада в развитие бизнеса;
► создание и постоянное обновление национальной базы
данных, которая будет отслеживать образовательный
прогресс каждого члена на протяжении всей его жизни;
► рассматривать всех представителей племени онейда, неза¬
висимо от места их проживания, как членов единой нации
и делать все возможное, чтобы: 1) быть в курсе их образо¬
вательной истории и прогресса и 2) обеспечивать для них
легкий доступ к системе, когда условия требуют и оправ¬
дывают поддержку их научных изысканий.
Научиться быть (культурное образование)
Культурное образование охватывает весь спектр навыков
и знаний, результатом которых становится личное и коллективное
развитие в сфере искусства, языков, спорта, традиционных цере¬
моний и других видах деятельности, повышающих качество жиз¬
ни и относящихся к организации досуга. Научиться быть, по сути,
означает воспитать свой характер. Огромную роль здесь играют
ценности, мировоззрение и самобытность народа. Культурное
образование затрагивает скорее желание, чем способность; воз¬
можность, а не содержимое; направление, а не скорость; «поче¬
му»», а не «как»»; чувства, а не разум; смысл, а не само действие; про¬
цесс становления, а не состояние обладания. Суть в том, чтобы
делать правильные вещи, а не в том, чтобы делать их правильно.
Культурное образование, по большому счету, включает и эс¬
тетику. Как показывает история, национальному упадку всегда
предшествует упадок культурный. Эстетика, вопреки распро¬
страненному убеждению, отнюдь не роскошь. Любое общество,
отвергающее эстетику, неизбежно оказывается антигуманным
и недоразвитым во многих отношениях.
Ноучиться делать (профессиональное образование)
Профессиональное образование призвано дать обществу те
знания, умения и навыки, которые имеют определенную рыноч¬
ную ценность. То есть обучение не должно сводиться к одной
лишь теоретической подготовке и ограничиваться закоснелыми
форматами школьной муштры. Стандартные учебные шаблоны,
преобладающие в системе высшего образования, либо не дают
желаемых результатов, либо обходятся чересчур дорого. Мир
невозможно разделить на обособленные кусочки, как это де¬
лают университеты. К тому же небольшие народы, вроде нации
онейда, не могут позволить себе роскошь располагать бесчис¬
ленным количеством узких специалистов, которые знают все
больше и больше о все более мелких деталях проблемы. Что на¬
ции действительно необходимо, так это человек, способный вы¬
полнять множество функций и успешно справляться со сложной
проблемой целиком.
Система профессионального образования должна провести
свое собственное исследование и дать свое заключение о том, ка¬
кого рода специалисты нужны нации. Затем она сможет заняться
разработкой программ и планов, направленных на реализацию
потенциала нации в сфере бизнеса и общественного развития.
Оптимальный вариант профессионального образования —
организация обучения на базе практических занятий непосредс¬
твенно на производстве. По возможности следует привлекать
собственных экспертов, уже доказавших свою компетентность
в требуемых сферах деятельности, и предоставлять им все необ¬
ходимые ресурсы, которые позволят их ученикам стать несом¬
ненно полезными для общества специалистами (бухгалтерами,
плотниками, библиотекарями, программистами, докторами и т.д.).
Если возникнет такая необходимость, система может наладить
связи и заключить соответствующие соглашения с передовыми
университетами для аккредитации своих учебных программ.
Функции поддержки
Материально-техническая поддержка системы образования
будет включать объекты совместного использования и банк зна¬
ний, то есть те самые ресурсы, столь необходимые для нормаль¬
ной работы всех подразделений системы образования.
Объекты совместного использования
Объекты совместного использования не должны принадле¬
жать какому-то одному выходному модулю, который будет вы¬
ступать в роли поставщика для всех остальных единиц. Иначе
нарушится баланс сил и обладатель этих объектов окажется
в более выгодном положении по сравнению с другими, а все ос¬
тальные подразделения едва ли смогут тиражировать и распре¬
делять дефицитные материальные ресурсы (здания, сооруже¬
ния, оборудование и т.д.).
Бонк знаний
Банк знаний станет средоточием ключевых ноу-хау, эруди¬
ции, опыта, умений и способностей нации. Членство в банке
знаний должно рассматриваться как привилегия, причем заня¬
тость может быть и полной, и частичной. Вдобавок по совмес¬
тительству будут работать те специалисты, которые выполняют
какие-либо обязанности на других платформах, но чья профес¬
сиональная компетенция столь важна и полезна для системы
в целом, что их участие в работе банка знаний крайне жела¬
тельно. Таким образом, система сможет извлечь максимальную
выгоду из их узкопрофильных специальных знаний. Например,
если эксперты систем планирования, обучения и контроля ста¬
нут по совместительству сотрудничать и с банком знаний, они
смогут принести несомненную пользу.
Таким образом, банку знаний отводится роль мозгового цент¬
ра нации. Область его деятельности — проекты (для внутренних
и внешних клиентов) в трех сферах — консультировании, обра¬
зовании и научных исследованиях. Для выполнения отдельных
проектов банк сможет привлекать на временную работу узких
специалистов и/или дополнительных профессионалов из внут¬
ренних и внешних источников.
Защита интересов
Функция защиты необходима, чтобы образовательные пот¬
ребности всех категорий населения — детей, взрослых и по¬
жилых — не оставались без внимания. Для этого всех членов
общества надлежит зарегистрировать в одной из трех групп
поддержки системы образования.
Отдел защиты интересов будет:
► взаимодействовать с тремя выходными платформами,
чтобы гарантировать своевременное получение всеми
членами общества, и особенно молодежью, надлежаще¬
го образования высокого качества и в достаточном ко¬
личестве;
► вмешиваться и координировать действия различных под¬
разделений, а также предпринимать необходимые меры
для обеспечения должного внимания к интересам всех
групп и удовлетворения их индивидуальных потребностей;
► поддерживать связь с родителями и заручаться их актив¬
ной поддержкой для успеха образовательной работы;
► разрабатывать специальные программы для тех членов,
которым необходима реабилитация.
Мультиунив0рсит0т нации онайда
Благодаря принципиальному уходу от общепринятых моде¬
лей нация онейда сможет значительно повысить эффективность
образовательной работы. Традиционные модели образования,
отвечавшие требованиям прошлых дней, уже давно исчерпали
все свои полезные ресурсы и сейчас скорее мешают, а не помо¬
гают вырастить достойного и современного гражданина своей
страны. Надо признать, что назрела реальная потребность в аль¬
тернативной модели, базирующейся на парадигме открытого,
гибкого обучения. Для нового подхода к образованию, который
мы назовем мультиуниверситетом нации онейда, характерны
следующие особенности:
► Охват всех уровней образования — от детского сада до ас¬
пирантуры.
► Целенаправленное стремление к созданию самообучаю¬
щегося общества посредством превращения всей нации
в школу без стен — без временных и пространственных
ограничений.
► Обеспечение формального, профессионального и куль¬
турного образования.
► Ученики одновременно являются и учителями, а учителя —
учениками.
► Границы между мирами работы, развлечения и обучения
убраны.
► Границы между теоретическими занятиями, профессио¬
нальной подготовкой и художественным творчеством уп¬
разднены; люди получают возможность учиться работая
и работать учась.
► Возможность быть одновременно и учителем, и учеником
предоставляется каждому члену нации.
► Гибкость системы позволяет детям от шести до шестнад¬
цати лет, для которых обучение является необязательным,
по собственному желанию стать ее участником либо вый¬
ти из нее.
► Учреждение учебных, исследовательских и практических
ячеек, позволяющих участникам выполнять различные
роли (учителей и/или исследователей и/или практиков)
одновременно.
► Открытость системы образования для любых педагоги¬
ческих подходов, методик, форматов и учебных программ
в дополнение к наиболее полезным из общепринятых.
► Доступность системы образования всем представителям
нации — всегда и везде.
Система образования применяет следующие средства обу¬
чения.
Учебные ячейки
Учебная ячейка представляет собой средство накопле¬
ния знаний и улучшения познавательных способностей в ходе
групповой работы; каждая из них успешно претворяет в жизнь
известную истину о том, что легче научиться чему-то, обучая
этому других: участники учат друг друга и учатся друг у друга.
Успех учащихся, вверенных на попечение ученика-учителя, ста¬
нет показателем эффективности его работы.
К примеру, учебные ячейки представляют собой превосход¬
ное средство для обеспечения языковой компетенции, грамот¬
ности взрослого населения, профессионального обучения и под¬
готовки; они создают каскадный эффект, объединяя во времени
обучение посредством преподавания и учебу под руководством
наставника. Эффективность такой системы образования можно
повышать экспоненциально, если предусмотреть дополнитель¬
ные внешние стимулы для тех учителей-учеников, чьи подопеч¬
ные демонстрируют высокий профессиональный уровень в оп¬
ределенной сфере. Студенты, удовлетворяющие установленным
стандартам, в свою очередь, начинают обучать других и получа¬
ют за свой труд вознаграждение в зависимости от результатов.
Тем самым заинтересованность в том, чтобы научиться учиться,
многократно возрастает благодаря возможности учиться препо¬
даванию и учиться преподавая.
Используя в своих интересах все преимущества, предлагае¬
мые средой, и отдавая предпочтение внутренним источникам ре¬
сурсов в сферах, являющихся ее уникальными сильными сторо¬
нами, система образования может максимально повысить свою
эффективность. Для этого следует извлекать максимальную вы¬
году из доступных внутренних ресурсов и стараться восполнять
дефицитные ресурсы за счет внешней среды. К примеру, можно
привлекать на контрактной основе внешних специалистов и ста¬
вить перед ними задачу (как неотъемлемую часть их професси¬
ональных обязанностей) по подготовке специалистов такого же
уровня и профиля из числа представителей нации. И оплата
их услуг будет напрямую зависеть от достижения их учениками
требуемого уровня компетентности.
Для нормального функционирования такой пирамидальной
структуры группового обучения необходимо создать отдельную
систему организации, управления и инфраструктуры. Она будет
заниматься следующими вопросами: распределять роли, взаи¬
модействовать с практическими ячейками бизнес-платформы
и разрабатывать планы по будущему применению полученных
навыков и умений на практике.
Исследовательские ячейки
Исследовательские ячейки, ориентированные, подобно учеб¬
ным, в первую очередь на активное взаимодействие и участие ее
членов, занимаются, среди прочего, переосмыслением культур¬
ного наследия. В поиске способа построения будущего с опорой
на прошлое незаменимым подспорьем для них является коллек¬
тивное представление о желаемом будущем. В богатейшем и по¬
рой весьма неоднозначном разнородном культурном наследии
оно помогает найти и выбрать столь необходимые ценности,
символику, идеалы и ритуалы, способные оказаться полезными
и актуальными для создания будущего и сплочения нации.
Практические ячейки
Практические ячейки охватывают все виды коллективной де¬
ятельности с активным участием членов общества — театраль¬
ные представления, фестивали искусств, показы мод и спортив¬
ные состязания — и способствуют развитию именно тех видов
деятельности, основу которых составляет экспериментирование
и эмпирическое обучение. Практические ячейки играют важную
роль в культивировании вкусов и склонностей, ведущих к пос¬
тепенному формированию среды с благоприятными условиями
для интенсивного производства и потребления эстетических
творений, произведений искусства и продуктов культуры. Суть
заключается в том, чтобы стереть традиционные границы между
образованием, работой и отдыхом, а также интегрировать ис¬
кусство, спорт и развлечения в творческую деятельность, спо¬
собную привлечь всех членов общества, особенно молодежь,
где бы они ни находились.
Поскольку практические ячейки являются инструментом
развития способностей и повышения уровня компетенции, каж¬
дая из них должна находиться под руководством специалистов
высокого уровня, уже доказавших свою компетентность в со¬
ответствующей сфере. Наставникам предстоит распоряжаться
выделенным его ячейке бюджетом и разрабатывать проекты, на¬
правленные на развитие и потенциала ее участников, и самого
рынка услуг. В состав каждой ячейки будет входить пять-шесть
членов.
Критерии и показатели эффективности
Системе образования предстоит стать центром эффектив¬
ности. Ее работа будет ориентирована на максимизацию произ¬
водительности, а главной функцией встроенного механизма ста¬
нет контроль потребления ее продукта, рост которого не должен
превышать норму (определенный процент от создаваемой стои¬
мости) — за этим также надлежит следить. Таким образом, теку¬
щий бюджет системы образования будет определяться как про¬
цент от фактического объема производства.
Плата за обучение в виде ваучеров сможет стать действи¬
тельным доходом лишь после непосредственной их реализа¬
ции. Таким образом, бюджет попадает в прямую зависимость
от количества учащихся. Выпускать ваучеры и в конечном итоге
формировать бюджет системы образования надлежит целевому
образовательному фонду, учрежденному для финансирования
системы как центра эффективности. Этот фонд сможет перейти
в распоряжение системы лишь после фактического зачисления
учащегося на учебно-подготовительный курс.
При разработке показателей эффективности будут учиты¬
ваться следующие цели:
► интеграция культуры, образования и труда;
► широкая и активная заинтересованность участников в том,
чтобы научиться учиться, научиться быть и научиться
делать;
► спрос на выпускников системы — и внутренний, и вне¬
шний;
► многомерность, которая выражается и на уровне участ¬
ников (возможность быть одновременно учеником, учи¬
телем и практиком), и на уровне использования ресурсов
(комплексное применение технической базы и ресурсов
для всех типов учебной деятельности в системе);
► жизнеспособность культуры, возможная благодаря об¬
новлению, адаптации и ориентации на стандарты, способ¬
ные помочь сохранить и обеспечить дальнейшее развитие
нации.
Показатели эффективности должны быть эклектическими,
в их разработке и применении должны участвовать и объек¬
тивные, и субъективные факторы. Ведь объективность, в конце
концов, — это не что иное как коллективная субъективность.
Руководство и отношения между плотформоми
Поскольку совместимость между платформами интеграции,
образования и бизнеса имеет первостепенное значение для ус¬
пеха нации, координацией их взаимодействий займется Совет
по планированию, обучению и контролю. Кроме того, система
образования будет работать под руководством специального
образовательного совета, в состав которого войдут член Бизнес-
комитета, главный управляющий, глава платформы образования
и его непосредственные подчиненные. Помогать основным под¬
разделениям системы предстоит и группе консультантов, состо¬
ящей из членов культурных и профессиональных ячеек плат¬
формы интеграции и взаимодействия.
Система бизнеса
Залог жизнеспособности и экономической самостоятельнос¬
ти нации — в ее умении наладить эффективное производство
и распределение богатства, товаров и услуг. Чрезвычайно важ¬
но держать под контролем факторы, от которых зависит уро¬
вень жизни народа, такие как здоровье, еда, жилье и прочие
материальные потребности общества. Производство и распре¬
деление — две стороны одной медали. Производство матери¬
альных благ без их надлежащего распределения способству¬
ет отчуждению в обществе, а без достаточного производства
справедливо распределить можно лишь нищету. Экономичес¬
кая самостоятельность, надежная и устойчивая, должна брать
начало в разнообразии. История никогда не была благосклонна
к тем, кто полагался на один-единственный источник жизне¬
обеспечения.
Система бизнеса — это та платформа архитектуры, которая
несет ответственность за развитие и мобилизацию способности
нации к выживанию; ее основная задача — развитие предпри¬
нимательства и бизнеса, содействие формированию деловых
возможностей и помощь членам общества успешно находить,
использовать, управлять и разрабатывать эти открывающиеся
возможности.
В конце концов, истинное богатство заключается в умении
превращать возможности в ценности, позволяющие удовлет¬
ворять потребности и желания и свои собственные, и других
людей. Ценный вклад в достижение важнейших личных и обще¬
ственных целей — главная черта народа, заслужившего право
самостоятельно распоряжаться своей судьбой. А экономичес¬
кое процветание в конечном счете — не что иное как свобода
делать выбор. Самым отвратительным проявлением бедности
является бессилие.
Пожалуй, ни одна другая цель платформы бизнеса не пре¬
восходит по важности содействие процветанию общества
и обучение способности повышать уровень своей экономичес¬
кой самостоятельности. Индейцы всегда славились чувством
собственного достоинства и изобретательностью. Их культура
изобилует теми качествами, которые по своей сути являются
предпринимательскими. Несмотря на то что в формировании их
системы ценностей не последнюю роль играла жизнь в составе
коммуны, они всегда высоко ценили индивидуализм, самостоя¬
тельность и храбрость.
Успех приходит благодаря сочетанию желания и спо¬
собности — их нельзя ничем заменить. Их невозможно дать
или получить извне. Возможно, именно по этой причине опека,
какими бы благими ни являлись ее намерения, способна раз¬
рушить цели, ради которых она, собственно, и была задума¬
на. Предназначенная в помощь, она может привести к полной
беспомощности, призванная подарить автономность — выро¬
диться в жалкую зависимость, рассчитанная на охрану иде¬
алов — в конечном счете их осквернить. Опыт показывает,
что действующая из наилучших побуждений система бюрок¬
ратизированной поддержки может оказаться, вопреки всяким
ожиданиям, разрушительной и вредоносной. Эту тенденцию,
пусть даже и не ярко выраженную, следует обратить вспять.
Но решение существует: финансировать необходимо спрос,
а не предложение.
Чтобы выполнить свою миссию служения экономическим
интересам нации, деятельность системы бизнеса следует на¬
правлять главным образом на:
► обеспечение долгосрочной финансовой независимости
нации;
► диверсификацию источников дохода;
Совет платформы бизнеса
Банкинг
Услуги
совместного
пользования
Поставщики
услуг
У\\
Система бизнеса
Секторы
(Группа ^
консультантов/
Организация досуга
Игорный бизнес,
рестораны, отели,
развлечения
Розничная
торговля
Каналы
дистрибуции
Рисунок 8.8. Структура системы бизнеса
► исключение зависимости нации от одного источника
дохода;
► создание возможности трудоустройства.
Развитие бизнеса включает выявление деловых возможнос¬
тей, привлечение капитала, приток начальных инвестиций, ка¬
питальные вложения, партнерство, управление хозяйственной
деятельностью и обеспечение инфраструктуры управления. Эта
платформа будет заниматься интенсивным поиском и изучением
возможностей, способных оказаться потенциально привлека¬
тельными для предпринимателей нации онейда, поддерживать
и побуждать членов нации пользоваться коммерческими пре¬
имуществами, предусмотренными нормами федерального права
для представителей отдельных меньшинств.
Все модули бизнес-платформы станут центрами прибыли.
Если руководство посчитает необходимым субсидировать опре¬
деленную услугу для определенного потребителя (независимо
от причины принятия такого решения), делать это придется пу¬
тем финансирования спроса, но ни в коем случае не предложе¬
ния. Такая жесткая рыночная дисциплина защитит и поставщика,
и потребителя услуги от нездоровых последствий бюрократиза¬
ции, когда беспомощный и беззащитный потребитель целиком
и полностью попадает в абсолютную зависимость от прихотей
бесцеремонного и совершенно равнодушного к его потребнос¬
тям поставщика.
Итак, система бизнеса будет состоять из набора подразде¬
лений, действующих как центры прибыли и сгруппированных
в пять секторов: обслуживание, промышленность, досуг, земле¬
устройство и сельское хозяйство, а также маркетинг (рис. 8.8).
Сектор обслуживания
Этот сектор включает предприятия сферы обслуживания.
Поставщики услуг, функционирующие в составе государствен¬
ного сектора, после преобразования в центры прибыли также
станут членами данной группы. Однако на начальном этапе сек¬
тор охватывает финансовые услуги (инвестиционные или ком¬
мерческие банки) и вспомогательные (технические разработки
и развитие бизнеса).
Сектор промышленности
Охватывает поставщиков и технологические компании, чьи
продукты будут продаваться либо выходным модулям других
платформ для их производственных нужд, либо внешним клиен¬
там напрямую.
Сектор оргонизоции досуга
В этот сектор попадают азартные игры, рестораны, отели
и зрелищные мероприятия. Вообще говоря, игорный бизнес от¬
носится к индустрии развлечений. Это лишь один из многочис¬
ленных и разнообразных видов экономической деятельности,
которые наживаются за счет свободного от работы времени,
имеющего тенденцию к увеличению и открывающего поистине
безграничные возможности. С точки зрения организации досуга
азартные игры можно рассматривать как одно из многочислен¬
ных звеньев длинной цепочки создания стоимости по оказанию
массы услуг для удовлетворения полного спектра потребностей
в отдыхе. Отели, курорты, парки аттракционов и отдыха, зоо¬
парки, транспортные перевозки и прочие туристические услу¬
ги — все это весьма перспективные составляющие индустрии
развлечений. Помимо требований по обустройству временно¬
го жилья, решающее значение для успеха широкого портфеля
развлечений отводится наличию воздушных и наземных путей
сообщения, позволяющих привлекать максимальное количество
туристов со всех уголков мира. Азартные игры, с точки зрения
их функциональных свойств, принадлежат к сфере организации
досуга. Тем не менее, из-за их размаха и уровня развития, пока
не появится достаточное количество других организаторов досу¬
га, а темпы их роста не устранят опасность их вытеснения игор¬
ным бизнесом, они будут выделены в отдельную категорию.
30/\лл0устройстео и С0льско0 хозяйство
Сектор охватывает жилищное строительство, производс¬
тво пищи, земледелие и животноводство. Земля — драгоценный
ресурс. Она представляет собой определенную ценность уже
как территория суверенного государства, но все же ее потен¬
циальная ценность слишком высока, чтобы позволить ей ос¬
таваться лишь безучастной долей собственности. Как только
собственность на землю будет установлена, задачей рассматри¬
ваемой платформы станет максимально эффективное и продук¬
тивное управление ею.
С0КТОр ААОрК0ТИНГО
Маркетинговое подразделение бизнес-системы включает
в себя розничную торговлю и каналы дистрибуции, цель кото¬
рых — активный поиск и использование в своих интересах ре¬
альных и потенциальных потребностей рынка и на территории
Америки, и за ее пределами. Они будут тесно сотрудничать
со всеми выходными модулями, продукты которых им предстоит
продвигать на рынок.
На каждой платформе будут представлены следующие три
формы собственности.
Коллективная собственность
Коллективная собственность распространяется на те виды
экономической деятельности, которыми владеет вся нация в це¬
лом; ее можно внедрить во всех секторах. В сферах обслужива¬
ния, промышленности, сельского хозяйства, землеустройства,
жилищного строительства и организации досуга применение
коллективной формы собственности выглядит разумным и оп¬
равданным. Например, учитывая тот факт, что игорный бизнес
занимает весьма существенное место в жизни нации, вполне
естественно оставить его в коллективной собственности. А вот
различные периферийные виды деятельности, имеющие от¬
ношение к азартным играм, но способные при этом значитель¬
но обогатить и разнообразить досуг людей, могут находиться
в собственности частной.
Чостноя собственность и стратегические союзы
Нации выгодно всячески содействовать созданию различ¬
ных бизнес-структур, будь то инициативы отдельных инди¬
видуальных предпринимателей, их групп или стратегические
союзы с внешними поставщиками на всех платформах. Этим
единицам за небольшую плату будет выдаваться лицензия,
но при условии, что их деятельность не станет противоречить
экономическим интересам нации и предоставит рабочие места
для ее членов.
Портнорстео и розеитио системы торговых привилогий
Система торговых привилегий (франшизы) представляется
наиболее целесообразным форматом для развития партнерских
отношений между нацией и отдельными ее представителями,
когда есть необходимость поощрять распространение и подде¬
рживать развитие тех видов хозяйственной деятельности, кото¬
рые можно объединять и дублировать внутри либо за пределами
резервации.
Модель торговых привилегий — мощный предприниматель¬
ский инструмент для экономического развития. Хорошо про¬
думанная и тщательно спланированная, она легко привлекает
сотни предпринимателей, лишенных в иных условиях возмож¬
ности внести свой вклад в развитие экономики из-за нехватки
капитала, образования, профессиональной поддержки или ком¬
бинации всех этих факторов.
Руководство и отношения между плотформоми
Координировать работу и взаимодействие платформ интег¬
рации, образования и бизнеса предстоит Совету по планиро¬
ванию, обучению и контролю. Системы же бизнеса останутся
под руководством Совета платформы бизнеса, который будет
функционировать как холдинговая компания; в его состав войдут
казначей, руководитель аппарата, главный управляющий игор¬
ного бизнеса, руководители финансовых и технических систем,
главный управляющий бизнес-систем и его непосредственные
подчиненные. Кроме того, за каждым сектором платформы биз¬
неса (услуги, промышленность, досуг, землеустройство и сель¬
ское хозяйство, маркетинг) остается право (и возможности)
прибегнуть к помощи группы консультантов, состоящей из чле¬
нов профессиональных ячеек.
Основные службы
Для поддержания физической инфраструктуры и социальной
стабильности нации потребуются три основные службы, услу¬
гами которых будут пользоваться коллективно и без каких-ли¬
бо условий или ограничений все без исключения представители
нации.
Государственный сектор обслуживания
Главными функциями государственного сектора станут здра¬
воохранение и социальное обеспечение.
Служба здравоохранения
На службу здравоохранения возлагается решение всех
организационных и управленческих задач в таких сферах,
как оказание медицинских услуг, профилактика заболеваний
и оперативное вмешательство, включая зубоврачебную помощь
и лекарственные препараты, а также экологических вопросов
(санитария, гигиена труда, безопасность и здоровье населения).
Реконструкцию службы здравоохранения рекомендуется
целенаправленно проводить таким образом, чтобы поддержкой
обеспечивалось не предложение, а спрос на услуги медицинс¬
кого обслуживания. Модули оказания услуг следует постепенно
преобразовывать в центры прибыли и впоследствии перемес¬
тить в сектор обслуживания бизнес-платформы.
Социально® обоспочонио
Системе социального обеспечения надлежит обеспечить три
основных результата.
► Консультирование: помощь и лечение всех форм нарко¬
тической зависимости, искоренение жестокого обраще¬
ния в семье и прочих социальных изъянов. В обязанности
этого подразделения входит также предоставление пара-
юридических услуг и поддержка лиц старшего возраста
и ветеранов.
► Экономическая поддержка и обеспечение средствами
к существованию: помощь тем, кто не способен обеспе¬
чить себя самостоятельно. Однако по возможности под¬
разделению надлежит стремиться к тесному сотрудни¬
честву с системами образования и бизнеса; это позволит
создавать рациональные возможности трудоустройства
для трудоспособных членов нации.
► Жилищное строительство: Управлению жилищного стро¬
ительства вменяется в обязанность организация обеспе¬
чения жильем всех нуждающихся в нем, постройка всех
общежитий и приютов и управление ими, предоставление
помощи тем семьям, у которых остро стоит жилищный
вопрос. При осуществлении перечисленных функций над¬
лежит придерживаться политики, нацеленной главным об¬
разом на интеграцию людей, а не их изоляцию.
Сектор развития инфраструктуры
Этот отдел отвечает за архитектурно-пространственное пла¬
нирование, проектирование и строительство, включая сооруже¬
ния общественного значения.
Архитектурно-пространственно® планирование,
проектирование и строительство
Основная задача — территориальное планирование. В круг
обязанностей данного отдела входит: решение вопросов, свя¬
занных с экологическими факторами, использованием земель,
жилищным строительством, инженерными коммуникациями
и транспортным сообщением; несение ответственности за ко¬
ординацию проектов и управление строительством; зональное
планирование, выдача разрешений, инспектирование и обеспе¬
чение исполнения планов пространственной застройки.
Сооружения общественного зночения
На этот отдел возлагается ответственность за эксплуатацию
всех инженерных коммуникаций, водозаборных скважин, ан¬
тисептическую обработку зданий и сооружений, управление
прилегающими территориями, парками и рекреационными цен¬
трами, а также за работу заправочных станций и обслуживание
транзитных перевозок.
Сектор исполнительной власти
Сектор исполнительной власти отвечает за ведение учета
и следит за исполнением законов.
Соблюдение законов
Под юрисдикцией этого департамента находятся контроль
исполнения законов (полиция), охрана правопорядка, предо¬
ставление льгот, выдача лицензий на торговлю и сбор всех не¬
обходимых налогов и сборов.
Отдел учета
В данном департаменте будут храниться все национальные
исторические документы. Отделу учета предстоит заниматься
регистрацией членов, ведением личных дел, учетом собствен¬
ности на землю и недвижимость.
Критерии и покозотели эффективности
Для этих служб следует предусмотреть систему стимулиро¬
вания, которая подвигнет их стремиться к наиболее экономи¬
чески выгодному способу работы, когда становится возможным
максимальный результат при наименьших затратах. Основные
усилия им надлежит сосредотачивать на повышении своей про¬
изводительности; их бюджет будет представлять собой долю
от выручки. Судить об успехе этих служб следует только исходя
из экономической эффективности их работы, но ни в коем слу¬
чае не на основе их размеров (суммы бюджета, количества ра¬
ботников, численности обслуживаемого населения).
Руководство и надзор
Помимо Совета по планированию, обучению и контролю, ко¬
ординирующего действия сферы обслуживания и всех осталь¬
ных платформ, управление основными службами возлагается
и на отдельный Совет платформы обслуживания. В состав это¬
го Совета войдут назначенный член Правления, глава аппарата,
главный управляющий платформы и его непосредственные под¬
чиненные.
Обязательным требованием к организации работы основ¬
ных служб является непременное исключение любого контроля
из их сферы ответственности — об этом, к сожалению, слишком
часто забывают. Поскольку деятельность данных служб осущест¬
вляется в интересах всего общества в целом, при необходимости
допустимо учреждение ряда консультативных комитетов, кото¬
рые смогут контролировать и проверять работу самих служб.
Внешняя среда
Платформа внешней среды должна обеспечить контакт между
системой и той средой, в которой она находится. В своей работе
эта платформа будет исходить из предпосылки о способности
нации онейда (как и любой другой жизнеспособной социальной
системы) выживать и развиваться только при условии сохране¬
ния ее открытости и постоянного взаимодействия с другими иг¬
роками в окружающей среде. И тогда эта платформа позволит
объединить разрозненные усилия нации и направить их в нуж¬
ное русло, то есть на внешние возможности и опасности, уг¬
рожающие нации в целом. В противном случае вся позитивная
энергия рискует оказаться растраченной впустую на несущест¬
венные или даже противоречивые действия.
Ни одна нация мира не в состоянии удовлетворить все свои
потребности исключительно собственными силами. Свободное
волеизъявление и экономическую самостоятельность не следу¬
ет путать с самодостаточностью. Взаимозависимость подразу¬
мевает наличие двусторонних отношений: получать и отдавать
нужно одновременно. В конечном итоге развитое общество,
располагая теми же ресурсами, способно достичь большего, за¬
трачивая меньше.
Взаимодействие с внешней средой, особенно если речь идет
о представителях меньшинств, несет особую нагрузку и нала¬
гает дополнительную ответственность. Мнению внешнего мира
и образу нации отводится громадное и особое значение. Когда
дело касается принадлежности к тому или иному из меньшинств,
действиям отдельного человека, как правило, уделяется незаслу¬
женно пристальное внимание, поскольку он автоматически рас¬
сматривается как типичный представитель группы. Аналогично,
любые поступки, плохие или хорошие, небольшого количества
людей, гипертрофированно сказываются на образе всей нации.
Поэтому меньшинствам следует очень чутко относиться к пос¬
ледствиям своих действий, избегая негативного воздействия
на тот образ, который они в итоге создают. Они вынуждены уде¬
лять гораздо больше внимания тому, что думают о них другие,
и едва ли могут позволить себе пренебречь собственной репу¬
тацией или имиджем в глазах общественности. Неосмотритель¬
ность и самодовольство рискуют оказаться слишком дорогим
удовольствием.
Платформа внешней среды будет функционировать на сле¬
дующих трех уровнях.
► Федеральное правительство и правительство штата.
► Местные условия и деловая среда.
► Прочие индейские племена.
Все три уровня должны обеспечивать систему адекватной
и своевременной информацией, постоянно отслеживать из¬
менения внешней среды, чтобы вовремя замечать и сообщать
о важных тенденциях и событиях, открывающих новые воз¬
можности и/или несущих потенциальную угрозу. Им также
надлежит неустанно и неотступно преследовать интересы на¬
ции онейда, влияя на события в своей среде. Суть в том, что они
смогут воздействовать на те факторы, которые не поддаются
управлению, и оценивать и изучать те, на которые повлиять
вовсе невозможно.
Судебная система
Судебной системе нации онейда надлежит выполнять две основ¬
ные функции.
► Достижение национального суверенитета: способность
толковать и уточнять конституцию, гарантировать равную
защиту участников в соответствии с законом.
► Создание независимого и законного пути разрешения про¬
тиворечий и устранения недовольства, что избавит прави¬
тельство от необходимости отвлекаться на вопросы, кото¬
рые по своей сути относятся к судебной сфере.
Анализ ситуации
Для создания модели эффективной судебной системы на¬
ции онейда необходимо, чтобы все уникальные характеристики
системы, в которой ей надлежит функционировать, были полно¬
стью осмыслены, четко сформулированы и согласованы. Такое
коллективное понимание поможет дать ясные ответы на следу¬
ющие вопросы:
► Зачем нужна отдельная судебная система?
► Каким образом она будет соотноситься с общепринятым
порядком?
► Каковы основные источники и природа конфликтов?
Не так уж трудно увидеть и понять, что нация онейда пред¬
ставляет собой уникальную социальную систему. Отношения
между членами племени и их правительством сильно отличаются
от тех, которые сложились в других культурах, где правительс¬
тво играет не столь существенную (причем совершенно неком¬
мерческую) роль в жизни своего народа. Поэтому для судебной
системы онейда вопросом первостепенной важности являются
отношения между личным и общественным.
Ответственность правительства за коллективное владение
важнейшими ресурсами, потенциально способное сослужить
хорошую службу в определенном смысле, чревата серьезными
политическими последствиями. Когда правительство, выполня¬
ющее важнейшую функцию руководства страной, взваливает
на свои плечи еще и обязанности по управлению коллектив¬
ной собственностью, способ организации и выполнения обеих
функций обычно оказывается чрезвычайно вредным для систе¬
мы в целом. Следующие соображения раскрывают некоторые
из наиболее неблагоприятных последствий подобного смеше¬
ния вышеуказанных обязанностей.
► Роли управления страной и бизнесом смешиваются на¬
столько, что даже в идеальных условиях удовлетворитель¬
но выполнить и оценить хотя бы одну из них оказывается
задачей просто невыполнимой.
► Правительство несет ответственность не только за стан¬
дартные функции руководства, но еще и за трудоустройс¬
тво своих граждан как средство распределения богатства.
В первую очередь от такого подхода пострадает кон¬
троль — кому и кого надлежит в таком случае контро¬
лировать и призывать к ответу? Если занятость в госу-
дарственном секторе будет рассматриваться как право,
а не как привилегия, естественным следствием станет пре¬
небрежение компетентностью, которая перестанет быть
необходимым условием для приема на работу. Результат —
безответственное стремление делать меньше, но получать
за это больше, а также молниеносно возрастающее враж¬
дебное отношение со стороны общества.
► Когда в стране имеется только один наниматель, зави¬
симость отдельного человека от государства становится
еще более сильной и сложной. Потеря работы прирав¬
нивается к приговору к постоянной безработице и по¬
жизненной нищете. Хроническая зависимость приводит
к полной беспомощности, неверию в свои силы, отчуж¬
денности и ненасытному спросу на бесплатные услуги.
Естественные конфликты, возникающие в ходе нормаль¬
ного взаимодействия между руководителем и подчинен¬
ным, приобретают политический оттенок и направляют¬
ся в политическую систему. В таком случае разработка
и выполнение условий справедливых трудовых договоров
(политика управления персоналом) становится наиболее
чувствительным и болезненным вопросом для каждого
члена общества.
► Недовольство решениями — из-за их несоответствия
личным интересам или даже внутренним предпочтени¬
ям — способно вылиться в политическое давление разру¬
шительной силы. Быстрое размножение непримиримых
и бескомпромиссных групп давления впоследствии станет
еще более обострять взаимную зависимость граждан и го¬
сударства до тех пор, пока не возникнет реальная угроза
взрыва. Последующее дробление большинства на множес¬
тво мелких групп интересов приведет к вступлению менее
влиятельных группировок в нестабильные коалиции ради
сиюминутной выгоды, основанные на соглашении по по¬
воду средств, а не целей. Люди станут ругать на чем свет
стоит официальный политический курс и примыкать к все¬
возможным иррациональным течениям, скрывающим свои
истинные цели — вынашивающим преступные замыслы
и стремящимся запугать, парализовать и в конечном сче¬
те разрушить систему. В результате руководство страны
будет все глубже увязать в трясине и, в конце концов,
оказавшись не в силах справиться с бурным потоком все¬
возможных жалоб и претензий, урежет свои обычные
функции. Если позволить этой сокрушительной тенден¬
ции развиваться и далее, система будет вынуждена при¬
бегнуть к авторитарному режиму и силой подавить оппо¬
зицию или, в противном случае, она окажется полностью
парализованной.
Задача с учатом ситуации
Когда государство сосредотачивает в своих руках все браз¬
ды правления, возникает насущная потребность в эффективном
механизме посредничества между отдельным человеком и го¬
сударством. В противном случае политическое давление будет
постоянно нарастать, поскольку оно окажется единственно воз¬
можным средством для разрешения конфликтов, не имеющих
к политике ни малейшего отношения.
Успех судебной системы означает эффективное урегули¬
рование конфликтов, являющихся неизбежным и совершенно
нормальным побочным продуктом человеческих взаимоотно¬
шений. Однако если в самой модели содержатся структурные
конфликты (возникающие в результате функционирования не¬
совместимых структур, а не столкновения личностей), то даже
самая крепкая судебная система окажется не в состоянии спра¬
виться со всеми побочными эффектами такой системы с внут¬
ренними дефектами. Бесконечное перетягивание каната (а это
случается сплошь и рядом), когда руководство в узком смысле
слова смешивается с управлением коллективной собственнос¬
тью, поставит любую судебную систему в безвыходное положе¬
ние. Непрекращающееся соревнование между возникновением
конфликта и его разрешением бессмысленно, от него в конеч¬
ном счете сильно страдает вера народа в справедливость, — ти¬
пичный симптом подобного только что рассмотренного несо¬
вершенного подхода.
Когда правительство в силу определенных социально-эконо¬
мических условий вынуждено взять на себя еще и управление
коллективной собственностью, лучший выход — максимально
четкое разграничение этих двух функций. Контроль над госу¬
дарственными ресурсами следует рассматривать как управле¬
ние по доверенности от имени и в интересах народа — истинного
владельца имущества. Что касается самой функции доверитель¬
ного управления, модель системы должна учитывать ее коммер¬
ческий характер.
Именно эта задача сыграла решающую роль при проектиро¬
вании новой архитектуры нации онейда. Модель всей системы
в целом, помимо прочего, не должна содержать структурных
конфликтов. Поэтому в ней разделены функции руководства
и управления бизнесом: они принадлежат к различным, хоть
и взаимосвязанным, платформам, каждая из которых имеет свои
собственные критерии и показатели эффективности.
Чтобы извлечь максимальную выгоду из объединения фун¬
кций руководства и владения коллективной собственностью
и свести негативные последствия к минимуму, рекомендуется
сделать платформы образования и бизнеса дополнительными
и независимыми источниками занятости, у каждой из которых
будет свой отдел по управлению персоналом. Такой ход позво¬
лит расширить и усилить внутренние источники разнообразия
в системе, устраняя единую монополию, не оставляющую учас¬
тникам выбора. В этом плане некоторая избыточность важней¬
ших функций отнюдь не проблема, как мы привыкли полагать,
а как раз решение. Платформа бизнеса должна обеспечить до¬
полнительные источники разнообразия, расширяя возможности
и создавая благоприятные условия для развития и коллективной,
и частной форм собственности.
Задачи демократии
В процессе создания жизнеспособного общества, опира¬
ющегося на демократические принципы, но с учетом преобла¬
дания коллективной формы собственности чрезвычайно важ¬
но определить понятие и параметры мажоритарной системы,
то есть волеизъявления большинства. Необходимо достичь все¬
общего согласия по поводу того, что представляет собой леги¬
тимное большинство — каковы его полномочия, границы и пра¬
во пренебрегать мнением отдельной личности или меньшинства
во имя целого. Следует четко определить ту черту, где заканчи¬
ваются права меньшинства и начинаются права большинства:
они должны взаимно дополняться, а не посягать на права друг
друга. Если правовая норма обретает законную силу по воле
большинства, то произвол и тиранию этого большинства спра¬
ведливо считать свершившимся фактом. Избежать этого удает¬
ся, лишь когда закон стоит выше большинства и господствует
над ним. К примеру, большинство не может отречься от своего
права на демократию, то есть демократично уничтожить демок¬
ратию как таковую.
Управление коллективной собственностью предполагает
ряд обязанностей, которым сопутствуют соразмерные полно¬
мочия. Точно так и человек обладает определенными правами,
которым соответствуют надлежащие обязанности. Судебная
система обеспечивает взаимосвязь четырех элементов: права
и обязанности отдельного человека должны быть сбалансиро¬
ванными, равно как и права и обязанности нации, баланс не¬
обходим и между правами и обязанностями человека и нации.
Права и обязанности невозможно разделить и обособить друг
от друга — это две стороны одной медали: одно не может сущес¬
твовать без другого.
Система должна обладать встроенным механизмом разгра¬
ничения прав индивида на получение льгот, с одной стороны,
и обязанностями правительства по руководству страной и ком¬
мерческому развитию коллективной собственности — с другой.
Как личность, так и общество в лице правительства обладают
отдельными, но при этом взаимосвязанными правами и обязан¬
ностями. И эти два набора прав и обязанностей не исключают,
а, по сути, даже дополняют друг друга. На самом деле они на¬
столько тесно взаимосвязаны, что невозможно коснуться одно¬
го, не затронув другого.
Общество наделено правом на безопасность, жизнеспособ¬
ность и суверенитет. У него есть право действовать; его процесс
принятия решений защищен от саботажа и шантажа. Оно несет
ответственность за то, чтобы каждый индивид, будь он даже
представителем меньшинства в количестве одного человека,
располагал достаточным набором альтернатив для совершения
значимого выбора.
Каждый гражданин также имеет неотъемлемые права, напри¬
мер, на неприкосновенность частной жизни и на защиту от дис¬
криминации. Помимо прав, член общества может пользоваться
различными привилегиями, получение которых зависит от того,
удовлетворяет ли он определенным условиям. Однако если чело¬
век злоупотребляет своими привилегиями, ему придется с ними
расстаться. К примеру, безответственное вождение автомобиля
неизбежно приведет к лишению водительских прав.
Вожноя проблеме
Существующая альтернатива судебной системы внешней
среды оказалась слишком дорогостоящей. Непомерная цена
правосудия сделала его практически недоступным для небога¬
тых граждан. Простые люди не могут прибегнуть к помощи су¬
дебной системы. Затраты времени и денег на ведение любого
судебного процесса делают поиски справедливости роскошью,
позволительной лишь немногим. Кроме того, даже победа час¬
то оказывается иллюзорной. Поэтому судебная система нации
онейда должна стать доступной для всех ее членов и способной
разрешать все конфликты между гражданином и обществом, ос¬
тавшиеся нерешенными вовне.
Глава
Система медицинского
обслуживания Butteruuorth
Данная глава рассказывает о попытке реконструкции частной
сети медицинских учреждений Butterworth в соответствии
с новой концепцией организации здравоохранения, которая су¬
щественно отличается от общепринятой практики. В этом проекте
нашло свое отражение коллективное представление о желаемом
будущем всех работников медицинской корпорации Butterworth
(г. Гранд-Рапидс, штат Мичиган, США). Активное участие в созда¬
нии проекта принимала команда разработчиков, в состав которой
вошли Кэйти Блэк, Шэрон Буурсма, Присцилла А. Дейкин, Рой
Эйкман, Майкл Фрид, Вильям Г. Гонсалес, Джойс Хенри, Джин
Хичкок, Пэт Маркс, Филипп Мак-Коркл, Ирма Наполи, Том Оул-
летт, Джон Ганс (доктор медицинских наук), Рэй Гонсалес (доктор
медицинских наук), Брайан Роулоф (доктор медицинских наук),
Сюзанна Роджерс, Джоэл Сакс (доктор медицинских наук), Кэ¬
рол Саросик, Джеймс Ф. Вандам (доктор медицинских наук),
Фред Ванденберг и Рэнди Вагнер — представители Butterworth,
а также Джамшид Гараедаги и Биан Коррам — представители Ин¬
ститута интерактивного управления INTERACT.
Данный проект — результат шести итераций, направленных
на выработку согласия по следующим ключевым вопросам:
► Коллективное понимание проблем, тревог и ожиданий
всех заинтересованных сторон.
► Коллективное понимание современной ситуации в сфере
здравоохранения.
► Определение цели и стратегического намерения системы.
► Определение требуемых характеристик системы.
► Разработка системной архитектуры (главные компоненты
и их отношения).
Я бы с радостью включил в книгу весь проект целиком — все
200 страниц, — но с учетом ограниченных размеров книги его
пришлось сократить. Чтобы от этого не сильно пострадала мо¬
дель в целом, основные сокращения пришлись на долю марке¬
тинга, администрации и правления. Понятное дело, некоторые
довольно интересные идеи все же были потеряны или искаже¬
ны. Очень надеюсь на то, что команда разработчиков поймет
меня и примет мои извинения.
Проблемы, тревоги и ожидания
Существующая в настоящее время система здравоохранения
первоначально создавалась для лечения различных заболеваний,
то есть ее целью было оказание услуг тем, кто заболел и нуж¬
дался в медицинской помощи. А возмещение расходов по уходу
за больными базировалось на трех основных концепциях: плата
за услуги; издержки плюс фиксированная прибыль; сторонние
плательщики.
► Плата за услуги представляет собой такую схему возме¬
щения расходов, при которой вознаграждение прямо про¬
порционально объему оказанных услуг.
► Издержки плюс фиксированная прибыль — это механизм
ценообразования, в котором цена продукта рассчитывает¬
ся путем суммирования понесенных расходов, надбавки
на покрытие накладных расходов и нормы прибыли.
► Сторонний плательщик — участник такой схемы возме¬
щения расходов, когда получатель услуги (потребитель)
и плательщик (заказчик) не одно и то же лицо. Эта схема
переносит расходы на учреждение-заказчика (страховые
компании и правительство), которое, в свою очередь, кос¬
венным образом перекладывает их на плечи конечных пла¬
тельщиков и общества в целом.
Применяемая в настоящее время модель возмещения расхо¬
дов по медицинскому обслуживанию не имеет встроенного ме¬
ханизма саморегулирования, позволяющего упорядочить отно¬
шения между поставщиком и пациентом. В результате возникает
петля усиливающей обратной связи, постоянно подпитывающей
ненасытный спрос на все новые и новые медицинские услуги.
Спрос сам себя нагнетает и раздувает, поскольку у пациентов
имеется насущная потребность, поставщики с радостью гото¬
вы ее обслужить, а сторонний плательщик ничуть не возражает
против того, чтобы взять все расходы на себя, а потом, уже с на-
ценной за хлопоты, перенести их на конечных плательщиков.
В таких условиях о рационализации спроса нечего и думать.
Благодаря научно-техническому прогрессу, открывающему
широчайшие возможности для все новых и новых достижений
в сфере медицины, ожидаемая продолжительность жизни воз¬
росла, а желание отсрочить неминуемый конец породило экс¬
поненциальный спрос на медицинские технологии. Техноло¬
гия, бесспорно, способна продлить существование человека,
но только ценой непомерных затрат. И всякий раз, когда медици¬
на демонстрирует свои очередные чудеса, спрос, и без того не¬
насытный, вновь возрастает. Этот безудержный и неукротимый
рост спроса на отсрочку смерти любой ценой нельзя оставлять
без внимания, и особенно если издержки переносятся на сторон¬
него плательщика, а у общества создается иллюзия бесконечной
бесплатной кормушки, за которую, в конце концов, именно ему
приходится платить.
Похоже, система зашла в тупик. Встревоженные долгосроч¬
ными последствиями своего собственного безответственного
спроса на медицинские услуги — им подавай все больше, все
лучше и все дороже — участники системы уже начинают изо
всех сил давить на тормоза. Кривая роста потихоньку принима¬
ет S-образную форму.
Первой попыткой исправить ситуацию и обуздать этот стре¬
мительный рост стало основание организаций медицинского
обеспечения (Health Maintenance Organization, НМО). Они
предоставляли своим клиентам комплекс услуг в сфере группо¬
вого медицинского обеспечения, а также услуги медицинского
страхования и должны были взять под контроль медицинское
обслуживание, чтобы остановить рост затрат на здравоохране¬
ние, поскольку на тот момент уже 85% издержек приходилось
на себестоимость продукта (то есть самих медицинских услуг).
Однако большей части организаций медицинского обеспечения
не удалось справиться с поставленной перед ними задачей, пос¬
кольку они попросту увернулись от возложенной на них ответс¬
твенности и перевели отношения с пациентами на договорную
основу, предложив им оптовые скидки за большие объемы услуг.
В результате удалось сэкономить лишь за счет масштабов: но¬
воявленные организации поставляли системе здравоохранения
своих «клиентов поневоле», у которых все равно не было дру¬
гого выбора. Хотя темпы роста издержек несколько снизились,
этого было явно недостаточно — давление нарастало. И об идее
централизованного регулирования медицинского обслуживания
вспомнили снова. В конце концов организации медицинского
обеспечения были вынуждены внедрить бюрократическую сис¬
тему и механистический подход к управлению наиболее уязви¬
мым и чувствительным аспектом системы здравоохранения.
Нет ничего удивительного в том, что механистический под¬
ход к управлению здравоохранением был встречен в штыки.
Перспектива зависеть от чиновника, который станет указывать
системе медицинского обслуживания, что ей надлежит делать
и чего делать нельзя, оказалась совершенно неприемлемой
для двух главных заинтересованных сторон: пациентов и вра¬
чей. Несмотря на попытки некоторых учреждений медицинс¬
кого обеспечения усовершенствовать свои модели управления
обслуживанием, им так и не удалось избавиться от бюрокра¬
тического подхода и выйти за рамки механистической парадиг¬
мы. Структурный конфликт, усугубленный трудностями поиска
простых механистических ответов на вопросы жизни и смерти
человека, привел к безрадостным последствиям — от проблемы
просто отвернулись, закрыв на нее глаза. Единственным более-
менее значимым результатом стала концепция оплаты на основе
фиксированных регулярных взносов с каждого участника схемы
независимо от количества оказанных услуг (поголовная оплата),
позволившая перенести финансовый риск и ответственность
за принятие решения ниже по цепочке снабжения, на уровень
поставщика.
Одновременно с внедрением поголовной оплаты возникла
и идея профилактики заболеваний, которая представлялась эф¬
фективным способом контроля затрат. Естественно, организации
медицинского обеспечения сразу же ухватились за эту концепцию
обеими руками и расширили понятие здравоохранения, включив
в него и поддержание хорошего самочувствия. Сочетание про¬
филактического обслуживания и поголовной оплаты выглядело
довольно многообещающим и эффективным решением проблемы
обезличивания здравоохранения, поскольку позволяло избавить¬
ся от посредничества чиновника между пациентом и врачом.
И это действительно могло принести неплохие плоды,
если бы обслуживание ограничивалось профилактикой и ле¬
чением обычных, не слишком серьезных заболеваний, если бы
население в целом отличалось крепким здоровьем, а риск под¬
давался легкой оценке и управлению. Однако когда лечение
тяжелых заболеваний идет вперемешку с обычной профилак-
тиной, то управление риском приобретает совершенно иное
значение. В традиционной модели поголовной оплаты группа
больных распределяется среди врачей первичной медицинской
помощи и за каждого пациента регулярно вносится фиксиро¬
ванная сумма. Чем меньше численность такой группы, тем выше
риск. А это противоречит концепции страхования, нацеленной
на снижение риска за счет увеличения численности обслужи¬
ваемой группы. В противном случае идея страхования вообще
теряет всякий смысл.
Чтобы преодолеть проблему риска в подгруппах, закреп¬
ленных за врачами первичной медицинской помощи, некото¬
рые организации медицинского обеспечения внедрили процесс
согласования особых случаев. Но в результате, когда речь за¬
ходила о жизни и смерти, система стала попросту переклады¬
вать ответственность за принятие решения обратно на плечи
механистической бюрократии. И тогда вместо старой проблемы
возник новый конфликт, но теперь уже не только между врачом
и пациентом, а еще и между врачом и страховой компанией.
Положение обострилось тем обстоятельством, что врач пер¬
вичной медицинской помощи должен оплачивать услуги узких
специалистов, из-за чего крайне чувствительные отношения
между пациентом и врачом, равно как и между врачом общей
практики и узким специалистом, постоянно рискуют омрачиться
взаимными подозрениями и претензиями. Одно лишь ощущение
конфликта интересов, пусть даже абсолютно беспочвенное, от¬
нюдь не способствует укреплению отношений, в основе которых
должно лежать незыблемое доверие. Именно доверие между
основными заинтересованными сторонами (врачом первичной
медицинской помощи, узким специалистом и пациентом) — на¬
иглавнейшее условие для успеха любой модели здравоохране¬
ния. Малейший намек на структурный конфликт способен раз¬
рушить всю систему. И до тех пор, пока система не достигнет
достаточной зрелости, любые сомнения следует уничтожать
еще в зародыше. Значит, для гарантии нормального функцио¬
нирования системы необходимо разработать соответствующие
меры предосторожности.
При глобальной перестройке таких гиперчувствительных
сфер, как система здравоохранения, следует принимать во вни¬
мание риски, которыми чреваты все социальные эксперименты.
Зачастую вмешательство в работу социальной системы приво¬
дит к своеобразной автономности тех или иных побочных явле-
ний: они начинают жить своей собственной жизнью. Устранение
причины еще не означает устранения ее следствий. В социаль¬
ной сфере причина и следствие разделены во времени и про¬
странстве: последствия какого-либо действия могут проявиться
значительно позже. Поэтому любую новую модель следует из¬
начально и сознательно создавать открытой и гибкой и при этом
не забывать о тех необратимых последствиях, к которым могут
привести ее действия.
Новая модель должна создавать благоприятные условия,
возможность для спокойного, стабильного и сбалансированно¬
го подхода, избегая лихорадочных метаний из одной крайнос¬
ти в другую. Те несомненные преимущества, предоставляемые
различными платежными схемами (плата за каждую услугу, по¬
головная оплата независимо от объема оказанных услуг), рав¬
но как и другие полезные инструменты, необходимо сохранять
и внедрять в единую комплексную систему, которая обеспечит
свободу выбора и возможность адаптации к новым условиям
и избавит от бесконечного деструктивного разброда и шатания.
Система должна расширять и обогащать свои источники разно¬
образия, приветствовать любые альтернативы и развиваться пу¬
тем непрерывного поиска, отбора и самообучения.
Требования к модели
Новая система должна:
► рационализировать отношения между спросом и предло¬
жением, то есть предоставить пациентам обслуживание
оптимального качества, не раздувая при этом ненасытный
спрос на малополезные и чрезмерно дорогие услуги;
► применять новейшие технологии для обеспечения наилуч¬
шего обслуживания, не давая повода для необоснованных
надежд;
► освободиться от структурных конфликтов между пациен¬
тами, врачами, плательщиками и руководителями системы
здравоохранения; сделать так, чтобы они взаимно допол¬
няли, а не ущемляли интересы друг друга;
► максимально увеличить гибкость и быстроту реакции сис¬
темы, полностью использовать существующие и возника¬
ющие возможности рынка медицинских услуг;
► обладать способностью к непрерывному обучению, адап¬
тации и обновлению;
► соответствовать последним достижениям в сфере управ¬
ления медицинским обслуживанием, не сбиваясь с пути
и не увлекаясь необратимыми социальными эксперимен¬
тами;
► сдерживать и разрешать противоречия (беспорядок) в су¬
ществующем устройстве организации, не допуская зара¬
жения ими вновь создаваемых компонентов.
Архитектура
Архитектура системы (рис. 9.1) отображает цепочку создания
стоимости, важнейшие компоненты системы здравоохранения
и характер отношений между пользователями и поставщиками
этой системы. Для создания архитектуры, способной оправдать
ожидания и воплотить в жизнь желания заинтересованных сто¬
рон, разработчики посчитали необходимым использовать мно¬
гомерную схему. Такая архитектура позволит не только осво¬
бодиться от беспорядка, но и выйти за пределы существующей
модели, заглянуть в будущее и представить себе систему здра¬
воохранения следующего поколения.
Архитектура — это фундамент, с которого начинается стро¬
ительство цепочки создания стоимости медицинской корпора¬
ции Butterworth. Цепочка создания стоимости включает все эле¬
менты системы здравоохранения и их отношения с точки зрения
рынка (доступ и система медицинских услуг), входа (специаль¬
ные знания и службы совместного пользования) и выхода (меди¬
цинские учреждения).
Такая многомерная схема не только поможет разработчи¬
кам осмыслить и охарактеризовать каждый компонент системы,
но и позволит наладить между ними отношения, способные в ре¬
зультате привести к согласованному и взаимосвязанному едино¬
му целому. Анализ цепочки создания стоимости поможет выявить
недостающие элементы; их следует разрабатывать и внедрять
в модель с тем расчетом, чтобы итогом стала производительная
система, создающая стоимость, намного превышающую сумму
стоимостей, производимых ее частями по отдельности.
Рыночная платформа
Рыночная платформа включает в себя пользователей системы
медицинского обслуживания. Рынок определяется тремя основ¬
ными элементами: потребностью, механизмом доступа и покупа¬
тельской способностью.
Правление
Отдел информационных систем
Управление материальными ресурсами
Г ,п —\ N
I Плата за каждую услугу!
Организации
медицинского обеспечения
Больницы, врачебные кабинеты, амбулатории,
клиники и лаборатории, диагностические центры,
дома престарелых, спортивно-оздоровительные
центры, а также место жительства пациента
Рисунок 9.1. Архитектура системы
Чтобы должным образом сгруппировать и классифициро¬
вать потребности в медицинском обслуживании, необходимо
сначала разобраться в характере продуктов и предоставляемых
услуг. О них мы подробно поговорим в следующем разделе, пос¬
вященном системе медицинских услуг. А что касается класси¬
фикации пользователей, то в ее основе лежит покупательская
способность и механизм доступа к рынку.
Доступ но рынки
Всех потребителей медицинских услуг можно отнести к од¬
ной из следующих категорий.
Плото зо каждую услугу
Такие традиционные страховые компании, как Blue Cross
и Blue Shield, пред лагают систему оплаты в прямой зависимости
от объема и количества услуг. Застрахованные вправе самосто¬
ятельно выбирать медицинские учреждения, все расходы кото¬
рых возмещаются по принципу «издержки плюс фиксирован¬
ная прибыль». В штате Мичиган эти организации — Blue Cross
и Blue Shield — перешли к регулируемой системе расчетов; они
выплачивают клиникам фиксированные суммы в зависимости
от поставленного диагноза. Такая схема известна как система
диагностических групп (diagnostic-related group, DRG). Именно
она привела к бурному развитию сферы услуг по медицинскому
вмешательству.
Оргонизоции медицинского обеспечения
Организации медицинского обеспечения создавались с од¬
ной целью — обуздать рост затрат на медицину путем регули¬
рования спроса населения. Они заключают с поставщиками
медицинских услуг контракты с гибкой системой скидок. Их па¬
циенты могут выбирать только из перечня определенных ме¬
дицинских учреждений. Эти поставщики получают от органи¬
заций медицинского обеспечения регулярные фиксированные
взносы на каждого человека, независимо от объема фактически
оказанных услуг. Хотя первоначально организации медицинс¬
кого обеспечения ориентировались исключительно на лечение
болезней, сейчас они стали предоставлять услуги по профи¬
лактике заболеваний, поддержанию здоровья и хорошего са¬
мочувствия, чтобы снизить затраты на лечение (отсюда и берет
начало термин «планы централизованного управления медоб-
служиванием»).
Независимые страхователи (самостроховоние)
Независимые страхователи — это корпорации, финансиру¬
ющие медицинское обслуживание своих работников на основе
собственноручно разработанных схем. Часто для управления
своей системой они привлекают и внешних специалистов — ор¬
ганизации медицинского обеспечения, страховые компании
либо независимых управляющих. Эффективное обслуживание
этих корпораций требует изрядной гибкости, поскольку у каж¬
дой из множества моделей присутствуют свои характерные осо¬
бенности.
Medicare
Medicare — правительственная программа медицинского
страхования для лиц, достигших определенного возраста (около
65 лет), внесших минимальные страховые взносы и получивших
право на бесплатное медицинское обслуживание, все расходы
по которому возмещаются самой системой Medicare (иными сло¬
вами, это государственная программа бесплатной медицинской
помощи престарелым). В настоящее время пациентов начинают
постепенно переводить на планы централизованного управле¬
ния медобслуживанием.
Medicaid
Medicaid — программа медицинского страхования для тех
категорий населения, у которых недостаточно средств к сущес¬
твованию. Она находится в ведении правительства штата. Эта
государственная программа бесплатной медицинской помощи
неимущим финансирует также приюты для бедных и бездом¬
ных. В некоторых штатах в последнее время тоже наблюдается
тенденция перехода к планам централизованного управления
медобслуживанием.
Неохваченные слои населения
Неохваченное население — это бесправные и незащищен¬
ные люди, которые не являются участниками ни одной из про¬
грамм страхования. Забота о данной категории населения имеет
большое значение для системы здравоохранения. Их медицин¬
ское обслуживание осуществляют пункты неотложной помощи
и стационарные лечебные учреждения, которые практически
не получают за это никакой компенсации.
Сеть медучреждений Butterworth способна принять на себя
инициативу по разработке и проведению эксперимента в ка¬
ком-либо районе, предоставив неохваченным медицинским стра¬
хованием людям карточку обслуживания системы Butterworth.
Подобная программа станет важным шагом в выполнении мис¬
сии Butterworth — служения людям независимо от их доходов.
Финансированием программы, при необходимости, займется
медицинская корпорация Butterworth и/или ее благотворитель¬
ный фонд. Позже программу можно расширять, включая в нее
другие слои населения с недостаточным обслуживанием. За¬
пуск такой программы не только обеспечит равное медицинское
обслуживание незащищенных категорий населения, но и позво¬
лит корпорации Butterworth принести ощутимую и измеримую
пользу обществу.
Основные обязанности платформы доступа к рынкам вклю¬
чают оценку рынка, формирование пакетов услуг, согласование
продуктов и рынков, оценку удовлетворенности клиентов/пот-
ребителей и маркетинг медицинских услуг.
Система медицинских услуг
Система медицинских услуг является одной из основных плат¬
форм архитектуры Butterworth; ее задача — разработка методи¬
ки предоставления услуг и постоянный контроль фактического
результата работы всей системы. Таким образом, эта система —
связующее звено между рынком и фактическим оказанием ме¬
дицинских услуг.
Проектирование системы медицинских услуг в обозначен¬
ном формате объединяет в себе ряд концептуальных моделей,
методик и продуктов, представляющих собой практическое воп¬
лощение конкретной схемы организации лечения и включающих
управление медицинским обслуживанием, учет факторов риска,
контроль качества (загрузка) и правила выдачи направлений
на лечение. Фактически же лечить пациентов будут модули ме¬
дицинского обслуживания (медучреждения).
Исходные условия
Чтобы система здравоохранения действительно выполняла
заявленные функции в полном объеме, она должна заниматься
не только лечением болезней, но и их профилактикой, подде¬
ржанием хорошего состояния здоровья в целом. Современная
система здравоохранения концентрирует свои усилия главным
образом на лечении. И именно в этой сфере сформировалась
и развилась весьма зрелая система, глубоко укоренившая¬
ся и достигшая высокого уровня развития. Сокрушительный
успех такого сугубо лечебного подхода, в сочетании с тради¬
ционными методами возмещения расходов, затруднил и даже
воспрепятствовал развитию других немаловажных аспектов,
без которых невозможно создать сбалансированную систему
здравоохранения.
Хотя поддержание хорошего состояния здоровья и профи¬
лактика заболеваний уже давно признаны эффективным средс¬
твом контроля затрат, в современной системе здравоохранения
бурным развитием этот аспект не ознаменовался. Лишь немно¬
гие решились пересмотреть традиционную концепцию здраво¬
охранения и разработать необходимые рабочие схемы, главным
образом, из-за нехватки источников финансирования. Пред¬
ставленный здесь сценарий развития системы медицинских
услуг поможет заполнить ставший привычным пробел в сфе¬
ре здравоохранения путем внедрения сильной и прагматичной
платформы.
Стандартный подход к реформированию здравоохране¬
ния — путем изменения способа оплаты — сам по себе не в со¬
стоянии улучшить систему. Главной заботой такого подхода яв¬
ляется порядок расчетов и схема возмещения расходов. Однако
денежные отношения хоть и имеют большое значение, но все же
представляют собой лишь одну из проблем. Комплексный под¬
ход должен охватить все аспекты конкретной системы медицин¬
ских услуг, включая финансовую, функциональную, техничес¬
кую и поведенческую стороны.
Желаемые характеристики системы медуслуг
С системой медицинского обслуживания человек сталкива¬
ется, когда он наиболее уязвим; она затрагивает, без сомнения,
самый важный и чувствительный аспект человеческой жизни.
Поэтому к созданию новой модели следует подходить крайне ос¬
торожно — социальные институты после их внедрения не так-то
просто отменить. Итак, всеобъемлющая система медуслуг долж¬
на быть способной:
► восполнить пробел в комплексном управлении медобслу-
живанием — стать тем промежуточным звеном, которое
сумеет разрешать потенциальные структурные конфлик-
ты в системе и предлагать взаимовыгодные для всех сто¬
рон — пациента, врача и плательщика — решения;
► выжить в текущих условиях среды, обладая при этом спо¬
собностью к постоянному обучению и адаптации к изме¬
нениям;
► предоставить пациенту и плательщику максимальную
свободу выбора необходимых услуг (выбор модуля меди¬
цинских услуг), доступа (выбор врача) и способа оплаты
(регулярные фиксированные взносы независимо от коли¬
чества услуг и/или плата за каждую услугу);
► сосредоточить основные усилия на расширении ассорти¬
мента, разработке новых продуктов и управлении произ¬
водством продуктов, чтобы дать каждому из составляю¬
щих модулей следующие возможности:
► являясь по отдельности независимыми поставщиками
определенной категории медицинских услуг, в совокуп¬
ности они должны представлять собой единое целое;
► применять такую модель компенсации затрат, которая
наилучшим образом отвечает многочисленным целям
системы медицинских услуг (стоимость, качество, про¬
стота и, самое главное, отсутствие структурного конф¬
ликта между плательщиком, пациентом и врачом);
► не зависеть от инфраструктуры, то есть предоставлять
максимальную свободу выбора медицинских учрежде¬
ний — больниц, приютов, клиник и лечебных центров;
► характерными чертами системы медицинского об¬
служивания будут децентрализация, организация
по районному принципу и ориентация на определен¬
ную группу населени я — все это поможет ей быстро
и гибко реагировать на различные потребности обслу¬
живаемых и потенциальных категорий населения;
► рассматривать все варианты, обладать достаточной
подвижностью и гибкостью, чтобы суметь воспользо¬
ваться теми возможностями, которые подбрасывает из¬
менчивая и непредсказуемая среда;
► оценивать эффективность системы на основе акту¬
альных и современных критериев, обеспечивая: наце¬
ленность работы медицинских учреждений на лучшие
показатели в отрасли и нацеленность работы вспомога¬
тельных служб — административного отдела, информа¬
ционных систем, управления медицинскими зданиями,
сооружениями и оборудованием — на лучшие показа¬
тели в других отраслях;
► добиться существенного повышения экономической
эффективности эксплуатации мощностей за счет ре¬
конструкции системы производства;
► принять и внедрить на практике новое социальное ис¬
числение (формулу расчета общественной полезнос¬
ти), которое будет поощрять выявление и устранение
непроизводительных потерь, улучшение взаимодейс¬
твия звеньев цепочки создания стоимости и использо¬
вания производственных мощностей;
► заменить неэффективную матричную организацию
(систему «два босса») на отношения клиент—постав¬
щик, что позволит избавиться от структурных конфлик¬
тов и создать условия для обоюдного выигрыша, соот¬
ветствующие архитектуре системы.
С учетом вышеуказанных критериев была разработана мо¬
дель системы медицинских услуг, согласно которой она подраз¬
деляется на следующие сферы:
► профилактика;
► медицинское вмешательство;
► реабилитация;
► уход за неизлечимыми больными.
Для обеспечения условий для нормального развития всех
модулей системы медицинских услуг предусмотрена их органи¬
зация как отдельных, но взаимосвязанных подразделений. При¬
чем независимо от того, будут они создаваться с нуля или ре¬
конструироваться из имеющихся модулей, на начальном этапе
они должны находиться за пределами текущей среды; для них
также необходимо разработать новые критерии эффективнос¬
ти, призванные стимулировать одновременное удовлетворение
потребностей пользователей, поставщиков и клиентов (платель¬
щиков). Позднее все компоненты можно объединять, разделять
или выделять в новые категории. Следует избегать слияния мо¬
дулей системы медицинских услуг, по крайней мере, на первых
порах, поскольку это чревато непропорциональным развитием
одного модуля в ущерб всем остальным. К примеру, модули ме¬
дицинского вмешательства из-за своих размеров и уровня раз¬
вития представляют потенциальную угрозу для здоровой эволю¬
ции более новых типов модулей.
Общие черты
Все без исключения модули системы медицинских услуг бу¬
дут обладать следующими характеристиками:
► Каждому модулю будет предоставлена необходимая сте¬
пень свободы, чтобы применять любую модель возмеще¬
ния своих расходов — поголовную оплату, плату за каж¬
дую услугу, их комбинацию или какую-либо новую схему,
которая окажется практичной и целесообразной. Таким
образом, модули системы медицинских услуг получают
в свое распоряжение достаточно места для маневра, что¬
бы эффективно использовать новые возможности и с лег¬
костью переходить к новым схемам расчетов.
► Каждый модуль будет также наделен правом и обязаннос¬
тью предлагать свои продукты через платформу рыночно¬
го доступа на любых сегментах рынка, где скрываются по¬
тенциальные клиенты. Тем самым менеджер по продукту
(модуля системы медицинских услуг) не будет ограничен
всего одним каналом сбыта (в качестве которого обыч¬
но выступает организация медицинского обеспечения),
а сможет смело использовать различные механизмы до¬
ступа к независимым учреждениям и населению.
► Необходимо разработать интерактивную модель де¬
ятельности модулей, которая сделает систему открытой
не только для групп населения, предпочитающих платить
за каждую услугу или регулярно выплачивать фиксиро¬
ванные суммы независимо от количества оказанных услуг,
но и для других потенциальных категорий клиентов, на¬
пример, для независимых контрагентов со специфически¬
ми интересами и потребностями.
► Разработка системы медицинских услуг, по сути, означа¬
ет организацию производства ряда продуктов. Поэтому
каждый модуль находится под управлением менеджера
по продукту, который, в свою очередь, подчиняется сове¬
ту, где представлены интересы основных заинтересован¬
ных сторон в данной сфере, включая врачей, медсестер,
финансовые и вспомогательные службы и т. д.
► Каждый модуль системы медицинских услуг задуман
как одно из звеньев единой цепи, однако, что касается его
управления, он будет рассматриваться как независимая
единица, а также нести ответственность за свои потоки
денежных средств и финансовые результаты. Если ка-
кой-либо модуль не справится с задачей самостоятельно¬
го обеспечения рентабельности своей работы, то система
сможет принять решение в пользу его финансовой подде¬
ржки либо реконструкции.
► Финансовая модель каждого модуля системы медицинс¬
ких услуг будет нацелена на предотвращение структур¬
ных конфликтов путем согласования интересов основных
игроков сферы здравоохранения: поставщика, пациента
и плательщика.
► Будет разработана система целевой калькуляции затрат,
чтобы определить относительную долю каждой подсис¬
темы в производстве и сбыте медицинских услуг. Модель
распределения затрат позволит вычислить размер торго¬
вых издержек, себестоимость продуктов, медицинских
услуг, совместно используемых служб, разработки новых
продуктов и их поддержки, а также зданий, сооружений
и оборудования.
► Всем до единого модулям достанется определенная часть
неплатежеспособных пациентов, обслуживание которых
должно содействовать развитию личной ответственности
и достижению финансовой самостоятельности.
► Система медобслуживания будет стремиться к тому, что¬
бы клиенты приобретали полный комплект медицинских
услуг, включающий профилактику заболеваний, медицин¬
ское вмешательство, восстановление жизнеспособности
и уход за безнадежно больными. С другой стороны, она
будет также наделена и достаточной гибкостью, позволя¬
ющей предлагать всевозможные услуги на выбор клиента.
Например, школу может заинтересовать лишь профилак¬
тика заболеваний учащихся, корпорации — только услуги
по медицинскому вмешательству для своих работников,
а определенные группы населения — услуги по восстанов¬
лению жизнеспособности.
► Модель ценообразования должна предусматривать более
низкие цены на полный пакет услуг по сравнению с выбо¬
рочными или частичными услугами. Таким образом, стои¬
мость услуг по медицинскому вмешательству, а это наибо¬
лее существенный по размерам участок здравоохранения,
будет значительно снижена благодаря появлению у кли¬
ентов стимула покупать и другие услуги. Одновременно
удастся заметно уменьшить негативные последствия пе-
ребрасывания непропорционально больших затрат на ос¬
тальную часть системы, что происходит, когда клиенты от¬
дают свое предпочтение частичному, а не полному доступу
к медицинским услугам.
► Будут разработаны правила, четко определяющие пос¬
ледовательность процедур обработки системой каждого
типа пациентов.
► Каждому модулю необходимо определиться со свои¬
ми потребностями в информации и тесно сотрудничать
с информационной службой для создания интерактивной
и всеобъемлющей информационной системы, которой
предстоит обслуживать не только все модули, но и всех
поставщиков медицинских услуг, а также снабжать вход¬
ными данными систему обучения. В сущности, система
медицинских услуг станет выступать в роли клиента ин¬
формационной службы и представлять собой главный ры¬
нок сбыта информационных продуктов.
► Каждый модуль медицинских услуг будет обладать встро¬
енной системой обучения, в основу которой лягут четко
сформулированные условия, предпосылки, ориентиры
и ожидания. В результате постоянного контроля факти¬
ческих результатов работы и их сравнения с исходными
ожиданиями и предположениями система обучения станет
получать информацию и уже в соответствии с ней внед¬
рять изменения и адаптироваться.
► Оценка и вознаграждение системы медицинских услуг и ее
модулей будет осуществляться на трех уровнях:
► на уровне производственных процессов: вознагражде¬
ние системы меду слуг будет зависеть от объема проде¬
ланной работы и ее результативности;
► на уровне латентности: вознаграждение модулей бу¬
дет зависеть от результатов, качества и эффективнос¬
ти системы здравоохранения (что выражается в общем
состоянии здоровья обслуживаемого населения);
► на уровне синергии: вознаграждение модулей будет за¬
висеть от плодотворного сотрудничества и поддержки
по отношению к другим единицам системы здравоохра¬
нения в частности и к системе Butterworth в целом.
Далее следуют характеристики каждого типа модулей
медуслуг.
Профилактика
Профилактические меры направлены на поддержание и улуч¬
шение здоровья обслуживаемого населения в целом. На деле это
означает следующее.
► Максимальное улучшение здоровья каждого человека, об¬
ратившегося к системе.
► Предотвращение заболеваний и увечий у здоровых людей.
► Диагностика заболеваний на ранних стадиях, подавление
развития болезни за счет своевременного вмешательства
и различных профилактических мер.
► Разработка правил, которые определят рекомендуемую
последовательность процедур — регистрации, выявления
и направления целевых групп пациентов на лечение в со¬
ответствующие учреждения, укомплектованные квалифи¬
цированными врачами на основе результатов первичного
обследования. При этом следует уважать и поддерживать
право каждого пациента получать всю необходимую ин¬
формацию и делать осознанный выбор.
► Разработка системы измерения и оценки, предусматрива¬
ющей поощрение за успешную раннюю диагностику забо¬
леваний.
► Предоставление максимальной свободы выбора пациен¬
там посредством открытого доступа к специальным меди¬
цинским знаниям и опыту. По результатам обследований
система будет выявлять больных и давать им рекоменда¬
ции касательно того, к какому поставщику первичной ме¬
дицинской помощи им следует обратиться и какие дейс¬
твия им желательно предпринять.
► Однако пациенту будет позволено делать собственный
обоснованный выбор стратегии профилактики заболе¬
ваний. В конечном итоге именно пациент будет решать,
к кому ему следует обратиться — к традиционному врачу
первичной медицинской помощи или к узкому специалис¬
ту. Правила системы медуслуг должны подробно и доход¬
чиво объяснять населению суть и организацию этого от¬
крытого подхода.
Медицинское вмешательство
Медицинское вмешательство призвано восстановить здоро¬
вье пациентов путем длительного и/или интенсивного лечения.
Этот тип медицинских услуг будет состоять из следующих трех
уровней:
► первичной медицинской помощи (оказывается амбулатор¬
ным пациентам с симптомами/проблемами, не представля¬
ющими угрозы для жизни);
► вторичной (специализированной);
► третичной (высокоспециализированной).
Последние два предполагают интенсивное вмешательство
в течение относительно короткого периода времени.
Различия между этими уровнями заключаются в необходи¬
мости непрерывного дежурства медсестер и наблюдения врачей
узкой специализации. И первичную, и вторичную, и третичную
медицинскую помощь может оказывать либо один поставщик
медицинских услуг, либо несколько; необходимый для каждой
из них уровень издержек также может быть разным.
Модули медицинского вмешательства будут отвечать за сле¬
дующие позиции.
► Разработка планов лечения с указанием в каждом пот¬
ребности в специалистах, вспомогательном персонале,
оборудовании, а также порядка направления на лечение
и/или выписки.
► Форма оплаты услуг по медицинскому вмешательству,
скорее всего, будет сочетанием разных элементов. Пер¬
вичная медицинская помощь может оплачиваться путем
регулярных фиксированных страховых взносов за каждо¬
го человека независимо от количества услуг, а вторичная
и третичная — применять разновидность оплаты за каж¬
дую оказанную услугу посредством учреждения целевого
фонда. Это обеспечит гибкость, необходимую для:
► преодоления сложностей в процессе лечения, вызван¬
ных неизбежным фактором неопределенности, а так¬
же количеством сторонних поставщиков различных
уровней;
► управления риском в тех ситуациях, когда небольшой
группе пациентов может понадобиться весьма дорогое
лечение;
► устранения вероятности структурного конфликта и из¬
бежания подозрений со стороны пациента или постав¬
щика в том, что плательщик, устанавливая те или иные
правила и предписания, пытается утаить определенные
мотивы;
► оптимизации затрат на лечение как в целом, так и в каж¬
дом отдельном случае (здоровье пациента не окажется
под угрозой, поскольку риски поделят между собой
система и отдельные поставщики).
Реабилитация
Реабилитация отвечает за восстановление функционирова¬
ния (временного или постоянного) в максимально возможной
мере с учетом имеющихся физических ограничений.
Функциональные недостатки могут возникнуть вследствие
аварий, болезней, врожденных дефектов или старости. Модули
по реабилитации должны предоставлять:
► прогноз потенциальных функциональных улучшений и ве-
роятности/перспективы возвращения в общество/домой
на основе анализа медицинских, психосоциальных и эко¬
номических факторов;
► оценку, лечение/оборудование, внутривенную терапию,
обучение, психиатрическое лечение, наблюдение, при¬
юты для бездомных.
Реабилитация включает два уровня лечения: собственно ре¬
абилитацию и поддерживающее лечение. Собственно реабили¬
тация предполагает восстановление жизненно важных функ¬
ций пациента путем устранения функциональных ограничений.
Поддерживающие меры направлены на сохранение имеющего¬
ся уровня необратимых изменений (функциональных и физи¬
ческих недостатков) и предотвращение дальнейшего ухудше¬
ния (так называемая профилактика осложнений). Кроме того,
поддерживающее лечение должно предохранять пациентов
от потенциально возможных сопутствующих и иных заболева¬
ний и предоставлять им всевозможные приспособления, при¬
званные помочь пострадавшим выполнять основные функции
(или частично компенсировать утраченные). Разница между
этими двумя уровнями лечения заключается в длительности са¬
мого лечения и степени вероятности полного избавления от фун¬
кциональных ограничений.
На рисунке 9.2 изображена схема взаимодействия и внутри,
и между элементами модулей медицинских услуг.
Первоначальная
регистрация
I
а
v
о
Профилактика
Процедура
периодических
обследований
Более
Направление
специфичное
к врачу первичной
обследование
медицинской
целевой группы
помощи
Врач
Целевая
проверка
Целевая
проверка
Целевая
проверка
— Направление
— Направление
— Направление
Специальная программа
профилактических мер
Специальная программа
профилактических мер
Специальная программа
профилактических мер
Общая программа
Специальная программа
профилактических мер
профилактических мер
Рисунок 9.2. Схема работы модулей медицинских услуг
Уход во ноизлочимыми больными
(паллиативная помощь)
Эти модули отвечают за разработку гуманного, достойного
и экономически целесообразного способа оказания помощи не¬
излечимо больным пациентам. Их функции включают:
► поддержку пациентов и их семей в период, оставшийся
до смерти (альтернативы);
► обучение и консультационные услуги (психологические
и юридические) поставщикам медицинских услуг;
► внедрение экономической эффективности в систему цент¬
рализованного управления медицинским обслуживанием.
Во все времена врачи, сталкиваясь со смертельно больными
людьми, оказывались перед одной из наиболее сложных дилемм.
Поставщики медицинских услуг, чьей святой обязанностью яв¬
ляется спасение жизни, попадают в крайне затруднительное по¬
ложение, когда видят обреченного больного. В поисках выхода
из этой неловкой ситуации одни лезут из кожи вон, пытаясь лю¬
бой ценой отсрочить неизбежный конец, а другие опускают руки
и отступают. Неспособность подойти к вопросу профессиональ¬
но и комплексно причиняет массу страданий и мучений всем сто¬
ронам. Пациент, его семья и система здравоохранения по-пре¬
жнему вынуждены платить чрезмерно высокую цену с точки
зрения психологической нагрузки и общественных затрат. Ор¬
ганизация модулей по уходу за неизлечимыми больными — со¬
знательная попытка внести ясность в эти вопросы и разработать
оптимальную систему, способную профессионально их решать.
Выходная платформа
Медицинские учреждения, здания, сооружения и оборудование
(реальные объекты или виртуальные) в совокупности представ¬
ляют собой выходную платформу архитектуры, обеспечивающую
связующее звено между пациентом/клиентом и поставщиком.
Медицинское обслуживание — система, работающая в ре¬
жиме реального времени, где предоставление услуги находится
в непосредственной зависимости от интерфейса между сторо¬
нами. Выходная платформа располагается в том месте, где про¬
исходит взаимодействие клиента и поставщика и фактически
оказывается медицинская помощь. А это происходит не только
в больницах, но и в поликлиниках, частных врачебных кабине¬
тах, специализированных клиниках, лабораториях, диагности¬
ческих центрах, домах престарелых, спортивно-оздоровитель¬
ных центрах и, собственно, на дому у пациента.
Все перечисленные объекты входят в состав модульной сети
медицинских учреждений. Для организации и управления всеми
компонентами этой сети в целом создается базовый модуль, ко¬
торый затем дублируется и размножается в различных масшта¬
бах и во всех районах, охваченных системой Butterworth.
Модули медицинских учреждений отвечают за эксплуатацию
и хозяйственное управление объектами, а также, разумеется,
за оказание пациентам медицинской помощи как таковой. Все
модули будут обладать одинаковой трехмерной архитектурой
и своими собственными службами совместного пользования,
включая руководство эксплуатацией объектов и их обслужива¬
ние. Однако определять порядок оказания каждого типа меди¬
цинских услуг будет соответствующий сегмент их системы.
Ниже приведены некоторые из наиболее существенных ха¬
рактеристик модулей медицинских учреждений.
► Модуль медицинских учреждений должен стать компе¬
тентным в вопросах управления приемом и размещением
пациентов. Эти знания и умения необходимы для такой
реконструкции деятельности, которая позволит достичь
скачкообразных улучшений показателей эффективности,
особенно в сфере эксплуатационных расходов.
► Такие модули, как операционные, пункты общей медицин¬
ской помощи, пункты специализированной медицинской
помощи и прочие вспомогательные подразделения, будут
относиться к определенному медицинскому учреждению,
в состав которого они непосредственно входят, но одно¬
временно являться и членами общего банка знаний.
► Применяемая в настоящее время модель работы пунктов
неотложной помощи подлежит непременному пересмотру
и реконструкции. Она больше не будет выполнять фун¬
кцию быстрого, удобного и бесплатного доступа к сис¬
теме здравоохранения. В результате создания децентра¬
лизованных районных центров первичной медицинской
помощи удастся снять груз чрезмерной ответственности,
лежащий сегодня тяжким бременем на плечах отделений
неотложной помощи. Подобное нововведение позволит
наконец-то им выполнять свою непосредственную и чрез¬
вычайно важную функцию, освободив от необходимости
поминутно отвлекаться на поступающие в службу скорой
помощи обращения пациентов с пустяковыми проблема¬
ми, которыми приходится заниматься в чрезмерно напря¬
женной обстановке.
► Районные центры первичной медицинской помощи будут
оказывать те услуги, которые соответствуют их специа¬
лизации и сфере деятельности. Децентрализация район¬
ных отделений первичной медицинской помощи даст
еще одно дополнительное преимущество — поможет раз¬
местить медицинские услуги несрочного характера бли¬
же к пациентам.
► Совокупная рентабельность системы медицинского об¬
служивания существенно повысится благодаря тому,
что огромное количество дорогих медицинских услуг не¬
срочного характера, которыми в настоящее время вынуж¬
дены заниматься отделения скорой помощи, будут перена¬
правлены в районные центры первичной помощи.
► Чтобы не перекрывать неплатежеспособным пациентам
доступ к системе, им предоставят специальные карточки
медицинского обслуживания системы Butterworth; с дру¬
гой стороны, это поможет в целом рационализировать ус¬
луги в данной сфере.
Выходные единицы несут ответственность за разработку та¬
кой модели взаимодействия между всеми медицинскими объек¬
тами и уровнями медобслуживания, которая обеспечит беспе¬
ребойный поток пациентов через всю систему.
При разработке структуры системы медучреждений перво¬
начально рассматривались два различных подхода.
Первый вариант:
традиционная функциональная структура
При традиционной функциональной структуре (рис. 9.3)
предполагается, что объекты, предоставляющие однородные
услуги, — больницы, организации по медсестринскому обслу¬
живанию на дому, дома престарелых и клиники — надлежит
сгруппировать по категориям, сохранив при этом автономность
каждого. Например, все больницы подчиняются одному руково¬
дителю и обслуживают все группы населения. То же самое ка¬
сается и клиник, домов престарелых и прочих функциональных
единиц. Каждая функция представляет собой единую организа¬
цию, обслуживающую все население целиком.
Второй вариант: модульная структура
Модульная структура (рис. 9.4) воплощает ориентацию
на определенные группы населения, где весь спектр взаимодо¬
полняющих видов деятельности (больницы, клиники, дома пре¬
старелых) объединен в одном модуле под единым руководством.
Данному модулю вменяется обслуживание населения одного
определенного района, при этом его подразделения должны
быть достаточно эффективными и самодостаточными для безот¬
лагательного решения на местах всех проблем и удовлетворения
потребности этой конкретной группы населения.
Несомненным преимуществом функциональной структу¬
ры является простота ее реализации. Существующая систе¬
ма не станет сопротивляться внедрению такой схемы. Однако
Рисунок 9.4. Модульная структура
функциональная структура будет по-прежнему способствовать
оптимизации отдельных частей и усиливать разобщенность цен¬
тров медицинского обслуживания. Модульная схема, с другой
стороны, столкнется с довольно сильным сопротивлением, и пот¬
ребуется немалая решимость и настойчивость, чтобы довести
дело до успешного конца. Но зато она воплотит в жизнь мечту
Buttenvorth — стать системой медобслуживания с ориентацией
на конкретные группы населения. Модульная структура поз¬
волит создать интегрированную и экономически эффективную
систему медобслуживания, в которой намного легче организо¬
вать профилактические услуги и внедрить поголовную оплату.
Кроме того, такая структура лучше подходит для децентрали¬
зованной и ориентированной на конкретную группу населения
системы медобслуживания.
Однако последующие итерации привели к синтезу обоих
вариантов (рис. 9.5). Ведь если объединить сильные стороны
функциональной и модульной схем в одной структуре, то систе¬
ме медицинского обслуживания не придется делать выбор меж¬
ду ними — можно найти золотую середину. В новой многомер¬
ной структуре все услуги общего характера, предназначенные
для населения определенного района, благополучно объеди¬
няются в децентрализованные модули, которые затем дублиру¬
ются в других районах с достаточной численностью населения.
А высокоспециализированные услуги, требующие больших
капиталовложений и внушительных размеров рынка, подверга¬
ются централизации и ограничиваются лишь случаями, которые
находятся вне компетенции районных модулей. Новая схема спо-
Рисунок 9.5. Смешанная структура
собна включать и функцию обучения, которая позволит системе
проверять те или иные идеи на различных районах. Успешные
эксперименты будут затем внедряться в остальных районах. Это
даст системе медучреждений возможность постоянно улучшать
и совершенствовать свою работу, не подвергая всю систему рис¬
ку экспериментов, которые могут оказаться чересчур дорогими.
Модель системы медицинских учреждений: состав
Модель системы медучреждений объединит преимущества
и функциональной, и модульной структур в единой многомерной
схеме. Она будет состоять из пяти взаимозависимых компонен¬
тов: системы районных медучреждений, системы специализи¬
рованных медучреждений, служб совместного использования,
отдела по отношениям с пациентами и руководства (рис. 9.6).
Текущие функции больницы Butterworth перераспределят¬
ся между тремя платформами: научные разработки будут отно¬
ситься к платформе ключевых (специальных) знаний, методоло¬
гией проектирования займется платформа медицинских услуг,
а деятельность по оказанию услуг с использованием медицин¬
ских сооружений и оборудования станет заботой платформы
медицинских учреждений.
Услуги по приему
и содержанию пациентов
Клинические услуги
Услуги делового
характера
Управление медицинским
обслуживанием на дому
Оздоровительные центры^
Передвижная
^лаборатория по магнитно-
резонансной томографии,
Онкологический
центр амбулаторного
лучевого лечения
Laroc Radiation
Аптеки
i
Система медицинских
учреждений
'
Руководство
Система планирования,
обучения и руководства
Специализированные
медицинские учреждения
^ По районному принципу ^
Жители
горю да
Жители
пригородной
зоны
Жители
области
Рисунок 9.6. Структура системы медицинских учреждений
Система медицинских учреждений по районному принципу
Система медучреждений, организованная по районному прин¬
ципу, будет состоять из модулей, предоставляющих весь комп¬
лекс услуг определенной группе населения. Ее движущей силой
станет ориентация на клиента, а ее рассредоточенные по районам
и управляемые на местах сети медучреждений будут расположе¬
ны максимально близко к пациентам. (Предполагается, что потре¬
бители готовы тратить на дорогу до пункта первичной медицинс¬
кой помощи не более 20 минут, за исключением малонаселенной
сельской местности, где этот промежуток возрастает до 37 ми¬
нут.) Если пробные эксперименты окажутся успешными, эти
сети смогут предлагать весь спектр медицинских услуг — по про¬
филактике заболеваний, оказанию первичной медицинской помо¬
щи, восстановлению жизнеспособности и уходу за безнадежно
больными. Организация медучреждений по географическому
принципу даст еще одно преимущество — станет легче оценивать
результаты работы каждого из них независимо друг от друга.
Первое время сеть может быть даже виртуальной — впос¬
ледствии у нее неизбежно появится центр в конкретном физи¬
ческом месте; она будет обладать гибкостью и подвижностью,
а также легко соединяться с новыми элементами. Смысл в том,
чтобы создать более благоприятные условия для развития и рас¬
ширения амбулаторного обслуживания и в то же время размес¬
тить вспомогательные услуги настолько близко к основным пла¬
тежеспособным группам клиентов, насколько возможно.
Районная система медучреждений первоначально будет со¬
стоять из трех интегрированных модульных сетей, охватыва¬
ющих следующие группы населения: население города Гранд-
Рапидс (штат Мичиган, США), население пригородной зоны
и население области. Каждой из них надлежит отчитываться
непосредственно руководителю системы медицинских учреж¬
дений. Типичная сеть будет включать как минимум одну цент¬
ральную больницу, которая должна обслуживать все ее модули.
Система включает следующие типы услуг:
► первичная медицинская помощь (врачебные кабинеты);
► диагностические центры;
► реабилитационные центры;
► местные поликлиники;
► пункты неотложной медицинской помощи;
► больницы для безнадежных пациентов;
► сестринское обслуживание на дому;
► охрана здоровья на предприятиях.
Больница Kent Community Hospital будет интегрирована
в сеть, обслуживающую городское население Гранд-Рапидс,
больница Villa Elizabeth Hospital и лечебный центр Grand Valley
Health Center войдут в состав сети, обслуживающей пригород¬
ное население, а больница United Memorial Hospital отойдет
от специализированных медицинских услуг и станет ядром об¬
ластной сети.
Система медучреждений может распространять свое влия¬
ние и на новые районы, вступая в партнерские отношения с уже
действующими поставщиками, хорошо знакомыми с определен¬
ной группой населения и имеющими к ней достаточный доступ.
В данном случае именно характер отношений с предприятием-
поставщиком будет играть решающую роль, а не право собс¬
твенности.
Система медучреждений в полной мере воспользуется пре¬
имуществами клинических информационных технологий, чтобы
обеспечить связь между всеми поставщиками системы медуч¬
реждений и другими подразделениями Butterworth.
Система специализированных медицинских учреждений
Система специализированных медучреждений представлена
больницей Butterworth — централизованным подразделением,
фактически оказывающим высокоспециализированные и требу¬
ющие больших затрат медицинские услуги. По существу, ее фоку¬
сом являются те случаи медицинского вмешательства и третичной
медпомощи, которые находятся вне зоны компетенции и за преде¬
лами технических возможностей районных медучреждений.
Система специализированных медучреждений состоит
из двух взаимозависимых компонентов — ухода за больными
и вспомогательных услуг, — и для каждого из этих подразделений
предусмотрен свой собственный руководитель, подчиняющийся
непосредственно руководителю системы медучреждений.
Уход за больными
Уход за пациентами — это выходная платформа системы спе¬
циализированной медпомощи.
В ее состав войдут следующие структуры:
► детская больница (DeVos);
► интенсивная терапия и реанимация взрослых;
► общая терапия;
► женская консультация;
► неотложная медицинская помощь;
► специализированное амбулаторное лечение.
Вспомогательные услуги
Вспомогательные услуги — входная платформа системы
специализированных медучреждений; ей надлежит оказывать
клиническую/техническую поддержку не только вышепере¬
численным специализированным подразделениям по уходу
за больными, но и районным медучреждениям. Эти совместно
используемые услуги подлежат периодически проводимым ре¬
конструкциям с целью обеспечения экономической самостоя¬
тельности и рентабельности.
Итак, в состав вспомогательных услуг войдут следующие
объекты:
► операционная;
► реабилитационный центр;
► лаборатория;
► кардиология;
► радиология;
► респираторная терапия;
► фармацевтика;
► авиационная транспортировка больных.
Отношения с пациентами
Отдел отношений с пациентами выполняет важную функцию
поддержки и защиты их интересов. Он играет роль представи¬
теля пациента в системе, гарантирует ему право голоса и не до¬
пускает ущемления его прав. Это подразделение выступает в ка¬
честве посредника при урегулировании споров, рассмотрении
жалоб и требований о компенсации ущерба. Его задача — не до¬
пустить перерастания конфликта в крупный судебный процесс.
Отдел отношений с пациентами также отвечает за предоставле¬
ние консультационных услуг по социальным и финансовым воп¬
росам тем пациентам, которые в них нуждаются.
В дополнение к перечисленным функциям этот отдел будет
играть и роль представителя системы медучреждений во вне¬
шней среде. Он должен активно контактировать с платформой
рыночного доступа для получения конкретной и объективной ин¬
формации об отношении общественности к системе медучреж¬
дений. Это обеспечит проведение в жизнь политики Butterworth,
направленной на поддержание тесной связи и укрепление чувс¬
тва долга по отношению к обслуживаемой группе населения.
Только серьезное отношение со стороны всех медицинских
учреждений к работе этого отдела позволит ему эффективно
справляться с ролью последней инстанции для урегулирования
жалоб пациентов и действительно защищать интересы послед¬
них на практике. Для реализации политики с ориентацией на ры-
нок/клиента необходимо назначить на должность руководителя
отдела по работе с пациентами человека, пользующегося всеоб¬
щим уважением и авторитетом в организации, а также имеющего
прямой доступ к руководителю системы медучреждений.
Службы совместного пользования
Этой входной платформе надлежит обслуживать и поддер¬
живать работу всех остальных подразделений системы медуч¬
реждений. Отношения между этой платформой и пользователя¬
ми планируется строить по принципу поставщик-клиент. Хотя
общая архитектура системы будет способствовать экономичес¬
кой самостоятельности всех компонентов, и особенно выход¬
ных модулей, некоторые функции в виде исключения останутся
по-прежнему централизованными. Причин тому немало и они
различны, например, требования организационной политики,
необходимость согласованной работы всей системы, экономия
на масштабах, потребность в минимальной критической массе
рынка и/или крупных капитальных вложениях.
Службы совместного пользования включают пять компо¬
нентов, и, по идее, их можно было бы разместить на платформе
совместных услуг на корпоративном уровне. Но, поскольку они
будут использоваться главным образом медучреждениями, было
решено оставить их здесь, чтобы снизить уровень сложности
и количество ненужных взаимодействий (в противном случае
просто неизбежных).
Содержание пациентов
и управление медицинскими объектами
На отдел по содержанию пациентов и управлению медицин¬
скими объектами возлагается ответственность за все услуги
по приему больных и их размещению, а также всяческое содейс¬
твие созданию атмосферы гостеприимства и радушия в системе
медучреждений. Суть в том, что с каждым пациентом следует
обращаться как с дорогим гостем в гостинице — уделять ему
максимум внимания и делать все возможное для удовлетворения
его желаний. Для реализации такого подхода к медицинскому
обслуживанию отдел по содержанию пациентов и управлению
медицинскими объектами будет предпринимать все необходи¬
мые действия для создания атмосферы гостеприимства и добро¬
желательности. Их круг обязанностей охватит проектирование,
строительство, управление и техобслуживание медицинских
объектов, охрану и содержание пациентов, а также информа¬
ционные взаимодействия.
Клинические услуги
На отдел клинических услуг возлагаются функции календар¬
ного планирования и организации; его характерными особен¬
ностями станут централизованное управление и тесная связь
с платформой специальных знаний. Эти услуги будут включать
инфекционный контроль, питание, службу добровольцев, лабо¬
раторные исследования, семейное лечение, информационные
технологии и ведение медицинской документации.
Услуги делового характера
Деловые услуги включают управленческое консультирова¬
ние, управление материальными ресурсами, эксплуатацию ме¬
дицинских объектов, снабжение, общие финансовые операции
(расчет заработной платы, компенсации, финансовые услуги
для пациентов), рассмотрение претензий о преступной небреж¬
ности врачей, управление рисками, управление производс¬
твенными процессами, вопросы экологической безопасности,
медицинское обслуживание на дому и управление больницами
для безнадежно больных.
Упровлонио медицинским обслуживанием но дому
В рамках этого сегмента предусмотрено осуществление
только управления теми медицинскими услугами на дому, кото¬
рые фактически предоставляют местные медучреждения на всей
обслуживаемой территории. Здесь следует воспользоваться
возможностью солидной экономии на масштабах, которую су¬
лит столь крупный рынок сбыта. Кроме того, система медучреж¬
дений может наладить партнерские отношения с другими боль¬
ницами и оказывать им услуги по управлению этим сектором.
Управление медобслуживанием на дому будет включать в себя
общее руководство, надзор, составление графиков, стандарти¬
зацию и аккредитацию.
Управление медицинским обслуживанием но предприятиях
Подобно управлению медобслуживанием на дому, в рамках
этого сегмента предусмотрено осуществление только управ¬
ления здравоохранением на производстве по всей территории,
охваченной системой медучреждений. Данные услуги будут
предоставляться тем корпоративным клиентам, которые гото¬
вы привлечь стороннего поставщика — систему медучреждений
Butterworth — для удовлетворения своей потребности в охране
здоровья работников, а также для решения других сопутствую¬
щих вопросов, вроде пособий по нетрудоспособности. В связи
с возможностью сэкономить за счет масштабов (а это вполне ре¬
ально при таком потенциально огромном объеме услуг, оказывае¬
мых на весьма обширной территории) внедрение централизован¬
ного управления и надзора выглядит полностью оправданным.
Ключевые знания
Ключевые знания — это один из двух компонентов входной плат¬
формы архитектуры, который призван помочь в достижении
надлежащего масштаба обслуживания и обеспечить наличие
достаточного количества поставщиков для удовлетворения все¬
го спектра потребностей в медицинском обслуживании на дан¬
ной территории.
Он станет средоточием умений, компетенции и мастерства
системы. Здесь формируются и развиваются научные ресурсы
системы и рождаются передовые знания и новейшие техноло¬
гии, которые затем распространяются по всей системе, а также
представлены главные достижения в области медицины, опыт
и ключевые компетенции корпорации Butterworth.
В состав сектора специальных знаний войдут следующие
поставщики медицинских услуг:
► медицинский персонал (главным образом врачи, выполня¬
ющие работу по договору);
► поставщики передовых технологий;
► медсестры;
► лаборанты и прочие медицинские специалисты;
► прочий технический персонал.
Для координации широкого спектра взаимодействий будет
разработана специальная сеть знаний, которая определит схему
для различных типов и уровней участия в системе, а также необ¬
ходимые рабочие процедуры для взаимодействия ее членов.
Без нормальной инфраструктуры для совместной работы
скудный запас поставщиков часто используется неэффективно,
а то и вовсе тратится впустую. Поэтому продуктивная организа¬
ция должна быть достаточно гибкой, чтобы обеспечить надеж¬
ную поддержку и разумное применение тех ресурсов, которые
предлагают немногочисленные поставщики. В идеале для этого
необходимо, чтобы каждый медицинский специалист являлся
первоклассным практиком, прилежным учеником, одаренным
учителем и активным лидером процесса системного развития.
Причем если хотя бы один из вышеперечисленных важнейших
и тесно взаимосвязанных аспектов отсутствует, это неизбеж¬
но отражается и на всех остальных, а в конечном итоге страда¬
ет способность Butterworth функционировать в полную мощь.
Поддержание такого сбалансированного состояния полной бо¬
евой готовности гарантирует комплексность и гибкость реак¬
ции системы на возникающие угрозы и возможности и вместе
с тем поощряет стремление специалистов к целенаправленному
объединению усилий и совместным инициативам, ориентиро¬
ванным на результат.
Для обеспечения постоянного доступа к богатому ресурсу
передовых медицинских сведений и опыта платформу знаний
следует организовывать с учетом приоритета максимальной
гибкости в области инновационного сотрудничества, а также
сохранения ее открытости для притока знаний из старых и но¬
вых источников как внутри системы, так и за ее пределами.
Участие в системе знаний способно принимать множество
различных форм и осуществляться на разных уровнях. Можно
выделить следующие категории участников на условиях полной
или частичной занятости:
► частнопрактикующие врачи (на условиях предваритель¬
ной оплаты);
► члены с ограниченными правами (на основе направлений
к врачам-специалистам);
► партнеры;
► независимые специалисты.
Чтобы гарантировать открытость системы знаний при¬
току новых, необходимых ей способностей, умений и опыта
из внешних источников, она будет действовать по принципу со¬
юза. Ее участниками могут оказаться и отдельные специалисты,
и их группы. Ставший членом союза специальных знаний приоб¬
ретает какой-либо статус из нижеследующего перечня.
► Полноправные члены: работники системы здравоохране¬
ния Butterworth на условиях полной занятости.
► Совместители: отдельные лица с определенными ограни¬
ченными функциями.
► Стратегические союзы: организации-партнеры, действу¬
ющие в рамках согласованной схемы.
Члены союза специальных знаний вправе выбрать любую
степень автономии в сотрудничестве с системой здравоохра¬
нения Butterworth. Характер и условия этого добровольного
союза зависят от того, в каких областях стороны намереваются
конкурировать, сотрудничать или объединяться. Таким обра¬
зом, члены союза и Butterworth — взаимозависимые стороны;
их обязательства друг перед другом, как и их отсутствие, явля¬
ются обоюдными.
Взаимное доверие между корпорацией Butterworth и плат¬
формой знаний станет залогом успеха всей системы. Они долж¬
ны находиться по одну сторону баррикад и вместе противостоять
конкурентам. Необходимым условием для такого основанного
на взаимной лояльности успеха является создание среды, кото¬
рая будет сводить к минимуму и устранять реальные и мнимые
конфликты. А чтобы такая среда действительно сформирова¬
лась, надо обеспечить следующие условия:
► Все члены платформы знаний, независимо от их статуса,
должны обладать равным правом голоса в управлении сво¬
ей группой.
► Все члены платформы ключевых знаний, независимо
от их статуса, должны иметь равный доступ к услугам сов¬
местного пользования (например, учету), цены на которые
надлежит рассчитывать по методу предельных затрат.
► Четкая внутренняя система разрешения конфликтов будет
предотвращать, сводить к минимуму и устранять потенци¬
альные противоречия до того, как они вызовут серьезный
накал страстей.
Архитектура системы знаний станет точной копией системы
здравоохранения, то есть у нее будут те же входная, выходная
и рыночная платформы. Выходная платформа определяет, ка-
кой именно вклад в работу системы медуслуг и медучреждении
внесут полноправные члены, совместители и стратегические
партнеры системы знаний. Рыночная платформа представляет
собой механизм доступа к услугам системы знаний, а входная —
предоставляет те услуги инфраструктуры, которые характерны
лишь для системы знаний и по определению не могут размещать¬
ся на платформе совместных услуг на общесистемном уров¬
не. Цены на услуги входной платформы будут рассчитываться
по методу предельных затрат.
Чтобы обеспечить плодородную почву для непрерывного
новаторства и совершенствования медицинского обслужива¬
ния, участники должны обладать еще одним жизненно важным
свойством — способностью и желанием построить организа¬
цию. По традиции обязанности по разработке и управлению
организационным аспектом систем медучреждений выделялись
в отдельную функцию и возлагались на чиновников, весьма дале¬
ких от фактического оказания медицинских услуг. Эта изоляция
от реальной жизни привела к тому, что довольно существенное
количество энергии тратилось впустую на утряску всевозмож¬
ных досадных нестыковок в структуре, функциях и процессах
медицинского обслуживания.
Единственным способом избавиться от парализующего
действия структурного конфликта является добавление к про¬
фессиональной компетенции медицинских специалистов недо¬
стающего аспекта, а именно навыков активного участия в управ¬
лении медобслуживанием. Вооружившись знаниями в области
руководства и проектирования, медицинские специалисты смо¬
гут в должной мере повлиять и/или оказать помощь в разработке
необходимого интерфейса между условиями среды и режимом
функционирования системы медучреждений. Совмещение двух
функций не только устранит бюрократическое дробление сис¬
темы на изолированные отсеки, но и повысит эффективность
медицинского обслуживания, высвободив огромный потенциал
экспериментирования с альтернативными способами командной
работы и налаживания взаимодополняющих отношений.
Система знаний будет отвечать за их накопление, распро¬
странение и применение на практике, а также выполнение ру¬
ководящей роли. Эти три функции подробно раскрыты ниже.
1. Накопление и распространение знаний (ученик/учитель).
Задачей системы станет непрерывное обучение и самообнов¬
ление ее членов. Они должны владеть самыми современными
знаниями и передовым опытом в медицине. Большую часть этого
первоклассного образования они получат благодаря самообуче¬
нию, а также путем участия в прикладных исследованиях. Они
смогут учиться обучая и учиться работая.
Какая-то доля этих специалистов может заниматься посто¬
янными научными изысканиями и в составе высших медицинс¬
ких учебных заведений, и отдельно от них.
Участники системы знаний могут также внести свой вклад
в образование всех заинтересованных в медицине и здравоох¬
ранении — студентов, коллег, стажеров, потребителей и обще¬
ства в целом.
Платформа знаний будет отвечать и за налаживание связей
и активное сотрудничество с другими источниками научно-ис¬
следовательских ресурсов, например, с университетами, иссле¬
довательскими институтами, центрами подготовки основного
и вспомогательного медицинского персонала, разработчиками
новых технологий.
2. Применение на практике. Как отмечалось ранее, платформа
ключевых знаний должна обеспечить наличие достаточного коли¬
чества специалистов высокого уровня во всех областях здраво¬
охранения для полного и бесперебойного удовлетворения всего
спектра потребностей региона в медицинском обслуживании.
Медицинские специалисты будут действовать в рамках
и по правилам, установленным системой медицинских услуг; они
смогут принести пользу своими знаниями и опытом, участвуя
в различных долго- и краткосрочных проектах/программах, ко¬
торые проводятся в модулях медицинских услуг или в медучреж¬
дениях. Их практическая деятельность будет осуществляться
в больницах, поликлиниках, лабораториях, местных лечебницах,
оздоровительных центрах, домах престарелых и учреждениях
для пациентов с хроническими заболеваниями. Члены платфор¬
мы ключевых знаний могут работать над теми или иными про¬
граммами и проектами и на постоянной, и на временной основе,
не теряя при этом своего статуса полноправного члена группы
ключевых знаний и всех сопутствующих привилегий. Каждый
участник сможет одновременно работать над множеством про-
грамм/проектов.
Сила многомерной архитектуры в данной модели заключается
в том, что она сознательно устраняет опасность жесткой и одно¬
значной зависимости судьбы специалиста от одной конкретной
программы. После успешного запуска программа или проект час¬
то становится постоянной и неотъемлемой деталью организаци¬
онного ландшафта. Безо всякой посторонней помощи она обре¬
тает разум и начинает жить своей собственной жизнью. Однако
если группа специалистов прикована к ней навечно, ее судьба
предрешена. Источник проблемы заключается в том, что пос¬
тавщик отождествляется с определенным продуктом. Это харак¬
терно для дивизиональной организационной структуры, широко
применяемой в академической и производственной сферах, где
программу или продукт после запуска остановить уже невозмож¬
но. Если окончание программы или проекта ставит под угрозу
чье-то рабочее место и все сопутствующие привилегии, добытые
тяжким трудом, то вполне естественной и нормальной реакцией
работника, будь то руководитель или простой рабочий, является
страстное желание продлить жизнь проекта любой ценой. Это
говорит о том, что кажущееся иррациональным сопротивление
переменам и давно устаревшие пережитки прошлого, загадоч¬
ным образом умудряющиеся оставаться на плаву в корпоратив¬
ной жизни, имеют-таки вполне рациональное объяснение.
Чтобы решить обозначенную проблему, необходимо от¬
делить жизнь программы/проекта от судьбы тех людей, кото¬
рые над ними работают. Наличие платформы ключевых знаний
в системной архитектуре дает одно важное преимущество: она
служит постоянным прибежищем, своего рода домом, для всех
специалистов Butterworth. Любые другие связи и задания будут
по определению условными и временными, независимо от того,
сколько времени они продлятся. Постоянство домашней базы
специальных знаний, требующей постоянного обновления и пе¬
реоценки, в сочетании с непостоянством программ и проектов,
дающими возможность для непрерывного новаторства и адапта¬
ции, устраняет те вредные и трудноискоренимые предпосылки,
из-за которых возникают раздутые бюрократические аппараты
и упорное сопротивление любым переменам.
3. Руководство. Руководство или лидерство в данном случае
означает способность влиять на тех, над кем мы не имеем влас¬
ти. Компетентность в медицинских технологиях хоть и является
насущнейшей необходимостью, сама по себе еще не гарантиру¬
ет успеха системы здравоохранения. Чтобы обеспечить доста¬
точную эффективность своей работы, каждому медицинскому
специалисту необходимо быть еще и авторитетным руководи¬
телем. Таким образом, каждый участник системы должен иметь
желание и способность оказывать непосредственное влияние
на среду, структуру и процесс Butterworth. Чтобы выполнить
эту жизненно важную задачу, системе нужны высококвалифи¬
цированные и образованные работники, которые:
► внутри системы стремятся участвовать в проектировании
и управлении модулями медуслуг, а также в разработке
процедур, направленных на снижение затрат и повыше¬
ние полезной отдачи;
► вне системы оказывают упреждающее воздействие на сре¬
ду Butterworth с целью устранения препятствий и расши¬
рения возможностей по повышению качества и результата
работы.
Система Butterworth просто не может позволить себе обще¬
принятое, малополезное и вредоносное разделение труда между
медицинскими и управленческими функциями.
Подводя итоговую черту, отметим, что хороший специалист
должен быть еще и хорошим учеником/учителем, хорошим
практиком и хорошим руководителем. Успех Butterworth и его
сотрудников, как и любой другой системы медобслуживания,
в конечном счете зависит от того, сумеют ли врачи научиться
выполнять все необходимые функции, не утратив при этом вы¬
сокую компетентность в медицинской практике.
Внедрение многофункциональности в работу медицинских
специалистов превратит преграды в возможности, а беспоря¬
дочный набор элементов — в систему. Таким образом, независи¬
мые специалисты станут целеустремленными членами взаимоза¬
висимой системы, наделенной существенными качественными
отличиями. С помощью своих многочисленных навыков и спо¬
собностей они смогут осуществлять управление снизу вверх
и влиять на тех участников и посредников системы здравоохра¬
нения, которые находятся вне зоны их непосредственного кон¬
троля, но от которых напрямую зависит успех их профессио¬
нальной деятельности.
Благодаря многофункциональности у специалистов также
появится возможность и способность самостоятельно разра¬
батывать новые схемы работы и управлять своими рабочи¬
ми процессами, стремясь обеспечить доступные и удобные
для потребителя пакеты услуг и программ, которые смогут стать
востребованными и актуальными. Они будут сотрудничать
с системой медуслуг в сфере развития и постоянного усовер¬
шенствования типовых моделей, правил и процедур, необходи¬
мых для управления различными аспектами системы медицинс¬
ких учреждений.
Наряду со способностью платформы знаний отвечать за ме¬
дицинские исследования и обучение, ее трехмерная структура
будет включать и свой собственный сектор специальных служб
коллективного использования. Сюда войдут управление врачеб¬
ными кабинетами, порядок приема на работу и аттестация спе¬
циалистов.
Службы совместного пользования
Службы совместного пользования представляют собой второй
компонент входной платформы архитектуры, где будут пре¬
доставляться специфические услуги, необходимые для нор¬
мального функционирования системы в целом. А чтобы гаран¬
тировать ее надежную работу, при проектировании сектора
совместных услуг пристальное внимание следует уделять воп¬
росам, связанным с централизацией и децентрализацией, отде¬
лением служебных функций от контрольных, а также с ориен¬
тацией на клиента.
Необходимость централизации
Централизации каких-либо функций лучше избегать, если
один или несколько следующих факторов не склоняют чашу ве¬
сов безоговорочно и однозначно против их децентрализации.
Единообразие
Некоторые аспекты системы требуют централизованного
управления, поскольку они являются общими для всех или не¬
скольких подразделений Butterworth, и их децентрализация на¬
несет серьезный вред нормальной работе системы. К примеру,
что касается системы измерения и информационного взаимо¬
действия, где вопросами первостепенной важности являются
общий язык и координация действий, здесь единообразие вы¬
ступает неоспоримым доводом в пользу централизации.
Т0ХНОЛОГИЧ0СКИ0 тр0бовония
Определенные технологии неделимы по своей природе
и поэтому требуют целостной схемы, так что их централизацию
можно считать оправданной. Например, эффективность комп¬
лексной информационной системы зависит от ее целостности,
последовательности, доступности в режиме реального времени
и правильной организации сети связи для передачи информации
по мере надобности различным пользователям. При разработке
подобной системы не обойтись без сотрудничества и взаимо¬
действия всех ее участников.
Экономия но масштабах
Хотя экономия за счет масштабов считается, как правило,
достаточно веским доводом в пользу совместного использова¬
ния той или иной функции, необходимо предварительно тща¬
тельнейшим образом оценить последствия ее централизации
и децентрализации, чтобы убедиться в том, что польза сущест¬
венно превышает возможный вред. То есть, согласно предполо¬
жениям, функция, будучи централизованной, либо даст возмож¬
ность значительно сэкономить системе в целом, либо поможет
сэкономить тем подразделениям, которые, в противном случае,
не смогут этого добиться своими силами.
Если руководство посчитает, что высокий уровень мас¬
терства в определенной сфере деятельности может оказать¬
ся крайне необходимым для процветания системы, вероятно
принятие решения централизовать эту функцию, специализи¬
роваться на ней и сосредоточиться на ее разработке. Опреде¬
ление функций, которые желательно или обязательно следует
отнести к этой категории, является прерогативой руководс¬
тва. Если затрагиваются интересы всего одного подразделе-
ния/клиента, то разумнее децентрализовать соответствую¬
щую функцию.
Какими бы ни были доводы в пользу совместного пользо¬
вания услугами, каждой из этих служб все равно придется со¬
ответствовать последним техническим достижениям и стать
экономически эффективным поставщиком на равных условиях
с внешними конкурентами.
Контроль и обслуживание
Сочетание функций контроля и обслуживания — наиболее
существенная помеха для нормального функционирования сек¬
тора совместных услуг. Такая практика подрывает не только
эффективность служебных функций, но и законность контро¬
ля. Пытаясь хоть как-то спастись от засилья назойливых постав¬
щиков услуг и избежать очевидных рисков, которыми чревато
доверие службам, в чьи полномочия входит еще и контроль, под¬
разделения начинают усиленно дублировать вспомогательные
функции (а ведь ими можно было бы легко и эффективно поль¬
зоваться совместно). Безудержное, чрезмерное дублирование
функций и, как результат, парализующая бюрократия и беспо¬
лезная избыточность являются симптомами естественной реак¬
ции операционной единицы на служебную функцию, страдаю¬
щую таким «раздвоением личности». В то же время, прикрывая
разумный и необходимый контроль маской услуги, мы меняем
природу контроля, и, вместо того чтобы обучать, он вынуждает
людей защищаться и оправдываться.
Этому вопросу следует уделять повышенное внимание, что¬
бы ни одна из совместно используемых функций не подверглась
подобному качественному изменению, присвоив себе (что слу¬
чается довольно часто) право контроля. Под предлогом насущ¬
ной потребности в согласованности и единообразии поставщи¬
ку услуг зачастую позволяют выполнять необходимые функции
мониторинга и проверки. И это вполне естественно, но, как по¬
казывает практика, никогда ни к чему хорошему не приводит.
Уж слишком сложно поставщику удержаться от искушения всю¬
ду сунуть свой нос и проконтролировать ситуацию. А такое по¬
ведение, безусловно, отпугивает потребителей, никак не ожи¬
давших найти в образе обслуживающего персонала нового
босса.
Службы коллективного пользования будут предоставлять
клиентам необходимые услуги (например, доступ к информа¬
ционной системе, расчет пособий и заработной платы, выписку
счетов) в соответствии с условиями и правилами, установлен¬
ными системой планирования, обучения и управления. Именно
ей предстоит давать ценные указания и устанавливать критерии
регулирования этих функций, а также, разумеется, контролиро¬
вать и всеми средствами обеспечивать проведение в жизнь кор¬
поративной политики.
Ориентация но клиента
Отношение начальник—подчиненный всегда считалось
единственно возможным структурным элементом для осу¬
ществления организационной власти. Однако отношение пос¬
тавщик—клиент позволяет добавить новый источник влияния
в формулу организации. Этот тип отношений, появляющийся
только в условиях внутриорганизационного рынка, превра¬
щает беспомощного и бессильного получателя в настоящего
клиента. Вооруженный покупательской способностью клиент
становится полномочным участником рынка и автоматически
приобретает возможность влиять на своего поставщика — те¬
перь они могут совместно определять тип, стоимость, срок
и качество оказываемых услуг.
Для создания механизма внутриорганизационного рынка
и отношений поставщик—клиент службы совместного исполь¬
зования должны перейти в разряд центров эффективности.
В отличие от центров накладных расходов, центр эффектив¬
ности даже не надеется, что ему на голову свалится откуда-то
сверху фиксированный бюджет. Вместо этого у него имеется
оборотный капитал и гибкий текущий бюджет. В такой модели
издержки пропорциональны объему оказанных услуг и доходу,
полученному в обмен на них.
Рассмотренные два типа отношений — горизонтальные
и вертикальные — дополняют и усиливают друг друга. В то время
как отношения начальник—подчиненный определяют номиналь¬
ную иерархию власти и касаются найма, увольнения и продви¬
жения по службе, отношения поставщик—клиент добавляют но¬
вый источник влияния, помогающий рационализировать спрос.
Без внутренней рыночной среды в системе отсутствуют ка¬
кие-либо встроенные механизмы рационализации спроса. Пок¬
ладистый и приятный во всех отношениях поставщик услуг, если
при этом еще и услуги оплачивает не непосредственный получа¬
тель, а сторонний плательщик, — верный рецепт создания и под¬
держки ненасытного спроса. А сварливый и вредный поставщик
услуг, с другой стороны, становится причиной избыточного дуб¬
лирования потенциальными потребителями тех же самых услуг,
которые они могли бы от него получить. Итог — бурный рост
накладных расходов. А цена-то формируется преимуществен¬
но методом «средние затраты плюс прибыль»... Это поведение,
разумеется, трудно назвать рациональным, и потому в срочном
порядке предпринимаются меры по исправлению ситуации,
но они, как правило, оказываются разрозненными, случайными,
временными и, в лучшем случае, безрезультатными.
С учетом всех перечисленных соображений была предложе¬
на следующая структура сектора совместных услуг.
Отдел информационных систем
► Управление базами данных (данные клинических исследо¬
ваний, данные о финансовой деятельности, данные о че¬
ловеческих ресурсах).
► Информационные технологии.
► Анализ системы.
Институт менеджмента (система образования)
Для реализации предлагаемой модели потребуется внедрить
в систему образования дисциплины, направленные на форми¬
рование целого ряда совершенно новых управленческих спо¬
собностей: по антикризисному управлению, разрешению кон¬
фликтов, управлению процессом принятия решений, системам
обучения, системам раннего предупреждения, системам изме¬
рения и управлению качеством. Институт менеджмента будет
контактировать с внешними источниками научных ресурсов
и распространять необходимые знания и способности по всей
системе Butterworthy уделяя особое внимание административ¬
ному аппарату и платформе знаний.
Управление человеческими ресурсами
► Расчет заработной платы.
► Распределение пособий.
► Управление оплатой труда.
► Комплектование штата (лишь исполнительные функции).
Финансовые системы
► Составление бюджета и управление денежными потоками.
► Бухучет.
► Выставление счетов.
► Прием платежей.
Ведение медицинской документации
► Выдача конфиденциальной информации.
► Стандарты соответствия для документального оформления.
Коммуникации
► Связи с общественностью.
► Контакты со СМИ.
► Аудио-, видеооборудование и управление.
► Развитие корпоративного бренда.
► Реклама.
Управление материальными ресурсами
► Снабжение.
Взаимодействие системы медицинских
учреждений, системы медицинских услуг
и платформы ключевых знаний
Здравоохранение — это единый и неделимый процесс. Однако
можно выделить три его проявления, по сути, представляющие
собой различные стороны одного и того же явления: накопление
и распространение медицинских знаний; разработка медицин¬
ских продуктов и услуг; практическое оказание медицинских
услуг. Соответственно, архитектура системы рассматривает
все три аспекта как приоритетные функции и, дабы обеспечить
им равные доли внимания, предусматривает для них три взаи¬
мосвязанные платформы. А чтобы гарантировать целостность
процесса здравоохранения, нам необходимо четко определить
то связующее звено, которое объединяет эти три, на первый
взгляд, разные функции (рис. 9.7).
Организационное единство и целостность процесса работы
медицинского учреждения — главная черта, от которой в конеч¬
ном счете зависит судьба всей системы. Поэтому чрезвычайно
важно обеспечить интеграцию трех видов деятельности — на¬
копления и распространения знаний, разработки медицинских
продуктов и практического оказания медицинских услуг, — уде¬
ляя каждому из них равные доли внимания. Все три функции
Рисунок 9.7. Взаимодействия системы медицинских учреждений,
системы медицинских услуг и платформы знаний
столь важны, что предлагаемая архитектура системы размести¬
ла их на трех отдельных платформах и даже назначила трех раз¬
личных руководителей.
Управление каждым из этих видов деятельности требует
особого подхода. Образовательная деятельность на уровне
платформы знаний по существу представляет собой специали¬
зированную научно-ориентированную функцию, для которой
вполне сгодится управление обучением в рамках одной дисцип¬
лины. Проектирование является базирующейся на методологии
функцией, которой соответствует трансдисциплинарное уп¬
равление разработкой продуктов и услуг. А практика, по сути,
представляет собой функцию линейного подразделения, и ее
регулирование сводится к междисциплинарному управлению
производственным процессом. Если во главе всех трех плат¬
форм поставить одного руководителя, это приведет к серьез¬
ным перекосам в зависимости от его профессиональной ориен¬
тации: он неизбежно станет оказывать предпочтение какому-то
одному аспекту, и в результате такой частичной оптимизации
одна функция выйдет на первое место, вытеснив остальные две
на задний план.
А с другой стороны, эти три вида деятельности столь тесно
взаимосвязаны, что их интеграция, бесспорно, — задача номер
один. Очевидно, подобное заявление несколько противоречит
нашему предложению отнести их к трем различным платфор¬
мам. Поэтому главный вопрос заключается в том, как именно бу¬
дет осуществляться интеграция этих платформ. А ответ на него
следует искать в центральной идее архитектуры. Ключевое ус¬
ловие данной модели заключается в том, что единственным спо¬
собом обеспечить интеграцию системы является превращение
высококвалифицированного образованного работника в специ¬
алиста - интегратора.
Это означает, что интеграция трех функций — обучения,
разработки продукта и практического оказания медицинских
услуг — станет осуществляться посредством объединения раз¬
работчика, учителя и практика в одном лице. Чтобы сохранить
целостность процесса медицинского обслуживания, каждый
специалист, будь то врач, медсестра или лаборант, должен иг¬
рать три отдельные, но тесно взаимосвязанные роли, дополня¬
ющие и усиливающие друг друга. В рамках платформы знаний
один и тот же специалист сможет содействовать накоплению
и распространению знаний, участвуя в ячейках обучения в роли
ученика/исследователя/учителя. В системе медицинских услуг
тот же самый специалист будет помогать разрабатывать мето¬
дику применения своих знаний, принимая участие в ячейках
проектирования в роли разработчика/эксперта. А в системе ме¬
дицинских учреждений тот же самый специалист поможет при¬
менить новые знания на деле, участвуя в практических ячейках
в роли, разумеется, практика.
Овладение каждой из трех ролей, дополняющих и усиливаю¬
щих друг друга, вооружает специалиста знаниями, возможнос¬
тью и стимулом добиваться успеха в работе с двумя остальными.
То есть разработчик/эксперт, который одновременно занимает¬
ся медицинской практикой, всегда будет наиболее высококва¬
лифицированным и подготовленным специалистом, способным
обучать этому других; ученик/учитель/исследователь, который
одновременно занимается медицинской практикой, всегда будет
наиболее высококвалифицированным и подготовленным специ¬
алистом для разработки новых продуктов и услуг; наконец, раз¬
работчик/эксперт, одновременно являющийся учеником/учи-
телем/исследователем определенных продуктов и услуг, всегда
будет наиболее высококвалифицированным и подготовленным
специалистом, чтобы применять их на практике.
В любом случае специалистом по интеграции станет человек,
который не понаслышке знаком с проблемой и имеет непосредс¬
твенный опыт в данной сфере. Таким образом, у системы поя¬
вится три новых способности — к самокоррекции, самообуче¬
нию и самоинтеграции. Данная модель позволит специалистам
осуществлять управление снизу вверх и эффективно влиять
на все аспекты системы — такой подход в точности соответс¬
твует характерным особенностям мультиразумной организации,
основу работы которой составляет профессионализм. И тогда
успех системы будет зависеть от способности и желания спе¬
циалистов выполнять функции ученика, учителя, разработ¬
чика и практика поочередно, в зависимости от ситуации. Хоть
это, на первый взгляд, и противоречит внутренним принципам
здравоохранения, зато прекрасно согласуется с человеческой
природой. В повседневной жизни люди играют множество раз¬
личных ролей. Например, человек без особых усилий и практи¬
чески одновременно играет роли родителя, специалиста, друга,
начальника и подчиненного. Вообще говоря, это одна из харак¬
терных черт человека, отличающая его от других биологических
видов и составляющая основу социальной жизни.
Комплексный профиль каждого специалиста, таким обра¬
зом, отражает три аспекта его роли как учителя, разработчика
и практика. Этот профиль помогает оценить полезность инди¬
вида для организации на основе качества и количества ролей,
которые он может играть в различных звеньях цепочки созда¬
ния стоимости. Чем выше компетентность, тем больше спрос,
а чем больше спрос, тем значительнее польза. Однако здесь
следует подчеркнуть один момент. Модель не станет поощрять,
но будет с уважением относиться к личным предпочтениям тех
специалистов, которые по тем или иным причинам не захотят
принимать на себя многочисленные роли.
Из трех платформ — знаний, медицинских услуг и меди¬
цинских учреждений — первая послужит «домом» для всех
специалистов системы: врачей, медсестер, лаборантов и про¬
чего медицинского персонала. Это даст возможность высокок¬
валифицированным работникам примерять на себя те или иные
роли различной продолжительности на всех трех платформах.
На платформе знаний сами специалисты будут помогать выпол¬
нять функцию управления человеческими ресурсами. Они ста¬
нут учить и учиться друг у друга для постоянного поддержания
высочайшего уровня знаний и компетентности медицинских
специалистов Butterworth, соответствующего самому современ¬
ному состоянию медицины. Они будут непрерывно отслеживать
направление развития и состояние медицинской науки и прак¬
тики. Им следует заботиться о том, чтобы совокупная професси¬
ональная компетенция системы находилась в состоянии полной
боевой готовности для быстрого, эффективного и адекватного
реагирования на постоянно меняющиеся и быстрорастущие
требования рынка.
Если система медицинских услуг сможет отвечать за раз¬
работку процессов, формирование пакетов услуг и продуктов,
контроль и обеспечение качества их применения, то фактичес¬
кое оказание медицинских услуг будет осуществляться в сис¬
теме медучреждений. Оснащенная соответствующими капита¬
лоемкими материальными активами, система медучреждений
возьмет на себя ответственность за их эффективное использо¬
вание для оказания медицинских услуг.
Трехмерность данной модели не имеет ничего общего с тра¬
диционной концепцией разделения труда и системой «три бос¬
са». Три платформы управляют тремя различными аспектами
системы, и каждая из них имеет свою собственную четкую схе¬
му подотчетности и ответственности. В регулировании их отно¬
шений участвуют все три источника власти: закон, знания и фи¬
нансы. Во всех трех сферах знания выступают в роли общего
знаменателя и поэтому выполняют интегрирующую функцию.
Между членами платформы знаний действуют отношения на¬
чальник—подчиненный (юридические нормы), тогда как в сис¬
темах медицинских услуг и медучреждений — отношения кли¬
ент—поставщик. Для успешной работы всех трех платформ
неотъемлемой частью модели должна стать разработка произ¬
водственных процессов и создание системы измерения с гиб¬
ким бюджетированием.
Данная модель идеально удовлетворяет особым требовани¬
ям наукоемких организаций, движущей силой которых является
знание. Она опирается на тот факт, что строительным элемен¬
том социальной системы выступает не столько индивид, сколько
роль, которую он играет, благодаря чему люди могут участвовать
в работе множества всевозможных организаций, играя в них со¬
вершенно разные роли. И модель в полной мере извлекает поль¬
зу из этого явления, предоставляя каждому отдельному участ¬
нику неограниченные возможности для непрерывного развития
и творчества, которые становятся реальными благодаря много¬
ролевому, всецелому вовлечению в комплексный процесс здра¬
воохранения. Многоролевое участие гарантирует всестороннее
развитие высококвалифицированного специалиста, избавляя
его от ограниченности вследствие узкой специализации. Осво¬
бодив специалиста из капкана узкого перечня его служебных
обязанностей, система сможет преодолеть бюрократизм и спас¬
ти людей и всю организацию от изолированности, одномернос¬
ти, инертности, мелочных войн за территорию и неизбежного
устаревания в условиях изменчивой среды.
Свобода от жестких должностных инструкций позволит сис¬
темам медицинских услуг и медучреждений забыть наконец о со¬
противлении переменам, структурных конфликтах и частичной
оптимизации и подарит им бесконечную гибкость и способность
к небывалому экспериментированию и инновациям.
Упразднение жесткого перечня должностных обязаннос¬
тей высококвалифицированного работника — замечательное
средство для узаконивания творческой свободы, гарантирую¬
щей высокое профессиональное мастерство и организацион¬
ную жизнеспособность благодаря непрерывному обучению
и всеобщему участию. Предоставив системе право постоянно
пересматривать и переоценивать характер своих конкурентных
преимуществ, можно предотвратить стратегическую близору¬
кость и все те организационные установки, из-за которых ус¬
ловия прошлых успехов становятся причиной будущих неудач.
Данная модель призвана давать дорогу талантам и бороться
с бюрократическими тенденциями, которые при небрежном от¬
ношении к ним способны привести к воцарению посредствен¬
ности, некомпетентности и, в конечном счете, полной профес¬
сиональной непригодности.
Руководители проектов системы медицинских услуг будут от¬
вечать за то, чтобы при разработке медицинских продуктов учи¬
тывались предложения практических специалистов. Соответс¬
твие новых продуктов современным рыночным потребностям,
а также обеспечение сохранности и целостности всего проекта
станут обязанностью руководителей проектов. Им же надлежит
наполнять содержанием работу по созданию новых продуктов
и нести ответственность за их конкурентоспособность, а так¬
же оплачивать услуги практиков/разработчиков, принимающих
участие в разработке продуктов. Однако фактическое обуче¬
ние и повышение квалификации практиков/разработчиков бу¬
дет происходить на платформе знаний. Таким образом, процесс
разработки станет координироваться с двух сторон: со стороны
рынка и со стороны платформы знаний.
Сложнейшей задачей является полная реализация потен¬
циала данной модели — речь идет о том, чтобы удовлетворить
потребность отдельного человека в независимости и одновре¬
менно примирить ее с необходимостью взаимозависимости всех
элементов организации в целом (основополагающим принципом
построения любой системы). Данная модель — это сознатель¬
ная попытка избежать обычной ситуации, когда приходится
жертвовать благом организации ради удобства одного челове¬
ка или наоборот. Все лазейки для частичной оптимизации были
нарочно исключены из модели, чтобы система смогла избежать
любых решений, означающих выигрыш только одной стороны,
из-за которых ее участники превращаются в непримиримых
противников, пытающихся выиграть функциональную битву
ценой корпоративной войны. Операцию едва ли можно считать
успешной, если пациент в итоге умирает.
Интеграция трех платформ, невзирая на всю ее привлека¬
тельность, — отнюдь не простое дело. Чтобы реализовать ее
огромный потенциал, потребуется сотрудничество всех плат¬
форм с полной самоотдачей, максимум внимания со стороны
президента системы медучреждений и настоящая культурная
трансформация (не путать с исследованием организационного
климата). При этом нельзя недооценивать силу сопротивления
переменам, которые нарушают привычный уровень комфорта,
достигнутый в результате длительной адаптации специалистов
к требованию исполнять всего одну роль.
Ядминистроция
В целом на администрацию возложена ответственность за обес¬
печение общей жизнеспособности и эффективности системы.
В ее задачи входит выработка общего видения и создание кол¬
лективного образа желаемого будущего, а также руководство
в выполнении миссии организации. Для этого администрация
должна позаботиться о следующих процессах, имеющих крити¬
ческое значение:
1. Наращивание потенциала. Здесь на первом месте стоит
процесс стратегического планирования, берущий за правило
постоянный поиск новых возможностей по развитию и улуч¬
шению цепочки создания стоимости. В ходе этого процесса
предстоит разрабатывать и осуществлять на практике те меро¬
приятия, которые направлены на культурную трансформацию,
обновление бизнеса, рождение смелых новаторских идей, усо¬
вершенствование способов оказания качественных медицинс¬
ких услуг и ведения бизнеса в целом.
2. Достижение синергии. Суть синергии заключается в пра¬
вильном управлении взаимодействиями. Это разработка и внед¬
рение процессов, структур и стимулов, способствующих объ¬
единению усилий и налаживанию связей, благодаря которым
цепочка создания стоимости сможет стать чем-то большим, не¬
жели просто суммой своих звеньев. Необходимые меры вклю¬
чают внедрение механизма внутреннего рынка, целевой каль¬
куляции затрат, систем измерения, вознаграждения, раннего
предупреждения и обучения; они направлены на создание воз¬
можности выигрыша всех сторон путем устранения структур¬
ных конфликтов между внутренними подразделениями и при¬
вязки показателей эффективности каждой единицы к ее вкладу
в успех других частей системы.
3. Совершенствование производственных процессов. Про¬
изводственные процессы обуславливают качество и эффек¬
тивность деятельности организации, причем помогают системе
повышать эффективность не только работы каждого подразде¬
ления в отдельности, но и в целом взаимодействия всех звеньев
цепочки создания стоимости. Достичь высоких результатов сис¬
тема сможет, приняв на вооружение методологию непрерывно¬
го совершенствования всех аспектов своей деятельности. Ее
целью станет улучшение результатов работы путем выработки
системных решений, направленных на:
► сокращение продолжительности цикла;
► устранение непроизводительных потерь;
► улучшение гибкости;
► повышение качества.
Производственные процессы являются результатом усилий
двух уровней: администрация устанавливает политику и стан¬
дарты, а оперативные менеджеры отвечают за их практичес¬
кую реализацию. В мероприятиях по внедрению и улучшению
производственных процессов будут задействованы все уровни
организации. И ни один член системы не должен остаться в сто¬
роне от работы по их непрерывному совершенствованию.
Под руководством президента и главного управляющего не¬
большая группа разработчиков разных специальностей, рабо¬
тая в составе сборных команд, будет отвечать за наращивание
потенциала, достижение синергии и улучшение производствен¬
ных процессов на территории своих участков.
Резюме
Вкратце напомним ключевые особенности новой модели.
Прежде всего, она одновременно использует все три источника
власти: юридические нормы (начальник—подчиненный), знания
(компетенция) и экономические ресурсы (имущество и деньги).
В пределах платформы знаний все врачи отчитываются толь¬
ко перед главным врачом, все медсестры — перед главной мед¬
сестрой, а все лаборанты — перед главным лаборантом. Здесь
управление взаимосвязями и их организация ориентирова¬
ны на решения и разделены на четкие сегменты. Такой подход
признает потребность в соблюдении границ различных облас¬
тей специальных знаний и удовлетворяет ее, создавая условия
для разумной специализации профессионального развития
и для контроля работников специалистами той же сферы. Пос¬
кольку на платформе знаний организация целенаправленно со¬
риентирована на вход, структура платформы, соответственно,
будет функциональной.
А вот у платформ медицинских услуг и медучреждений,
напротив, структура модульная, руководство, команда специ¬
алистов и все взаимодействия проблемно-ориентированные
и зависят от условий лечения конкретного человека. Обыч¬
но для лечения больных требуется привлечение специалистов
из разных областей медицины; исходя из конкретных условий,
с учетом междисциплинарного подхода, будут вырабатываться
критерии для определения состава проектной группы, а также
для применения той или иной схемы и практических методов. Та¬
ким образом, в системах медицинских услуг и медучреждений
организация будет многофункциональной, многопрофильной
и ориентированной на результат (выход). Компетенция руко¬
водителя в этой сфере необязательно сводится к выполнению
обязанностей по одной узкой специальности. Условия для до¬
стижения необходимого результата в целом послужат основой
для определения наиболее подходящего руководителя, которым
может оказаться врач, медсестра или лаборант.
Вообще, весьма широко распространено заблуждение о том,
что специалист в одной области ни в коем случае не должен под¬
чиняться специалисту в совершенно другой области. Если до¬
вести эту мысль до ее логического завершения, то система меди¬
цинских учреждений никогда не сможет принять на вооружение
междисциплинарный подход, нацеленный на решение сложных
проблем реальной жизни, которые так разительно отличаются
от удобного разграничения предметов и специальностей в уни¬
верситетах. Подобное дробление на изолированные отсеки
не только ограничивает проблему рамками одной узкой облас¬
ти знаний и вынуждает ориентироваться на готовые решения
(вместо междисциплинарного и проблемно-ориентированного
подхода), но еще и неизбежно ведет к возникновению струк¬
турных конфликтов и навязыванию решений, допускающих
выигрыш только одной стороны. Именно поэтому конфликты,
вытекающие из традиционного разделения труда, невозможно
устранить иным способом, кроме как путем реконструкции всей
системы.
Новая модель будет предупреждать структурные конфлик¬
ты, изначально избавив менеджеров от необходимости разби¬
раться с ними самостоятельно. А достичь подобной превентив¬
ное™ она сможет благодаря тому, что обучением, разработкой
и практикой медицинского обслуживания станут заниматься
одни и те же люди. В этом-то вся соль самоуправления и управ¬
ления снизу вверх.
Те решения, которые не являются результатом работы ко¬
манды специалистов различного профиля, даже при условии
их эффективности, не получат всеобщего признания и не будут
применяться повсеместно. Чтобы действительно обладать внут¬
ренней эффективностью и получить право на практическое при¬
менение, решение не только должно быть итогом коллективного
творчества, но и оставлять практику изрядную степень свободы
для импровизации. Иначе любая самая совершенная процеду¬
ра окажется удавкой на шее специалиста — слишком жесткой
для приспособления к конкретному случаю из реальной жизни
и слишком тесной для новаторства. В конечном счете, малоэф¬
фективная, но дающая свободу выбора и возможность экспе¬
риментирования система намного лучше, чем смирительная ру¬
башка самой совершенной конструкции.
Глава
Корпорация Marriott
Знакомству с гигантом гостиничного бизнеса Marriott я обязан
Кейти Даннемиллер, с которой меня связывают теплые дру¬
жеские отношения, — именно она порекомендовала меня руко¬
водству этой корпорации. По приглашению декана Пэта Стоке¬
ра я провел однодневную презентацию в Аспенском Институте,
где как раз проходил недельный семинар для административных
работников, в котором принимали участие президент компании
Marriott Lodging Билл Тифель и его непосредственные подчи¬
ненные.
Семинар, кстати, оказался на редкость увлекательным. Пе¬
ред компанией стояли невероятно сложные задачи. Судя по все¬
му, наступили действительно тяжелые времена. Правила игры
изменились до неузнаваемости. Рынок недвижимости обрушил¬
ся, и владельцы гостиниц (главные клиенты корпорации Marriott)
нуждались в срочных денежных вливаниях, чтобы оправиться
от удара и выжить. А корпоративная Америка (главный источ¬
ник денежных средств корпорации Marriott) выбрала именно
этот момент, чтобы затянуть потуже ремень и сесть на диету,
урезая свои издержки вдоль и поперек.
Месяц спустя после нашего первого семинара, летом
1992 года, рабочая группа правления корпорации решила поп¬
робовать свои силы в разработке идеальной модели, способной
послужить достойной заменой малоэффективной и дорогосто¬
ящей дивизиональной структуры. Результатом стало глубокое
преобразование всей корпорации, благодаря чему Marriott вновь
твердо встала на ноги и вышла на путь к верному успеху.
Были сформированы две параллельно действующие коман¬
ды: одна — для моделирования, другая — для описания сложив¬
шегося беспорядка. В состав команды по формулировке про¬
блемы вошли шесть компетентных специалистов корпорации
Marriott Lodging; их отчет, к сожалению, мы не сможем обсудить
в нашей книге в силу его конфиденциального характера. Коман¬
да разработчиков была представлена 24 членами рабочей груп¬
пы Билла Тифеля.
Джон Порденад, мой давний друг и коллега, также участвовал
в этом проекте. Под его руководством команда сумела блестяще
справиться с задачей формулировки проблемы. Более того, он
оказался еще и незаменимым помощником в процессе модели¬
рования.
Далее вкратце изложены результаты трех итераций, прове¬
денных командой разработчиков.
Процесс моделирования включал следующие шаги:
► Выработка коллективного понимания среды посредством
анализа ответов на следующие вопросы: «Как разворачи¬
ваются события?» и «На чем сейчас можно построить стра¬
тегию конкуренции?».
► Определение цели моделируемой системы (уточнение тре¬
буемых характеристик, ключевых ценностей и миссии).
► Разработка организационной платформы, формирование
представления о желаемом будущем компании Marriott
Lodging и о направлении ее развития, а также создание
системы обучения, способной быстро и непрерывно реа¬
гировать на новые задачи изменчивой среды.
Среда: как разворачиваются события
Будущее сулит массу сюрпризов. Уже сейчас давать прогнозы
и готовиться к вероятным поворотам событий невероятно слож¬
но, если вообще возможно. Поэтому современным организациям
необходимо сосредоточить основные усилия на создании свое¬
го собственного будущего и перестать тратить время на беспо¬
лезные прогнозы и малоэффективную подготовку.
► Текущее состояние экономики (1992 год) невозможно
объяснить исключительно цикличным характером ее раз¬
вития. И это не просто очередной временный спад деловой
активности. Судя по всему, экономика переживает струк¬
турную перестройку, пытаясь приспособиться к новому
уровню конкурентоспособности.
► Рынок недвижимости претерпел существенные измене¬
ния. Его нестабильное и весьма шаткое состояние не яв¬
ляется временным и едва ли улучшится в обозримом бу¬
дущем. Поэтому бессмысленно строить свою стратегию,
полагаясь исключительно на прирост стоимости активов.
► Поведение потребителей тоже преподносит немало сюрп¬
ризов. Они становятся все расторопнее и сообразительнее
и сегодня все как один хотят получить больше и дешевле.
► Предприятия вынуждены урезать свои расходы — они
весьма чутко реагируют на изменения цен.
► Спрос переходит на следующий уровень.
► Качество, цена и время взаимозависимы и дополняют друг
друга, образуя единое целое. Нельзя пожертвовать одним
ради другого.
Основы обеспечения конкурентоспособности
► Научиться жить в условиях полной неопределеннос¬
ти, развивать гибкость, подвижность, быстроту реакции
и способность упреждающего воздействия.
► Эксплуатационные расходы снизить на порядок. Выби¬
рать правильные услуги и повышать их качество.
► Поддерживать конкурентоспособные цены, чтобы обес¬
печить загрузку неиспользованных мощностей.
► Добиться снижения издержек на 20-30% путем реконс¬
трукции продукта, процесса и структуры.
► Не допускать вытеснения корпорации в нежелательные
продуктовые/рыночные ниши.
► Расширять ассортимент, разрабатывать новые характе¬
ристики и особенности продуктов, которые отвечают воз¬
никающим рыночным потребностям.
► Переоценивать и избавляться от убыточных объектов —
быть предприимчивыми и не упускать свою выгоду.
► Учитывать соотношение между затратами на обслужи¬
вание долга и стоимостью активов. Учитывать все факто¬
ры, влияющие на восприятие владельцем недвижимости
ее стоимости и побуждающие его заняться гостиничным
бизнесом.
► Разработать стратегию, нацеленную на владельцев недви¬
жимости и кредитные учреждения.
► Если владельцы недвижимости разоряются, выяснить,
кто именно проявляет интерес к покупке их активов. Груп¬
пе консультантов по управлению активами следует прежде
вменить в обязанность разработку стратегии разрешения
подобных проблем (алгоритм действия в похожих ситуа¬
циях), а также — непременно — и развитие способности
предвосхищать их (прогнозировать), а не умение реагиро¬
вать на уже свершившиеся события.
Цель
Принципы и целевые характеристики
► Мы будем стремиться к максимальному удовлетворению
потребностей наших гостей.
► Мы должны создавать стоимость (соотношение при-
быль/затраты) на всех уровнях цепочки создания про¬
дукта. Мы должны начинать с определения стоимости
в конечном звене цепочки (гость), а затем, двигаясь в об¬
ратном направлении, оценивать объекты недвижимости,
собственников, регионы, бренды, подразделения и корпо¬
рацию в целом.
► Мы должны постоянно приспосабливать наши предложе¬
ния к меняющимся потребностям клиентов (стратегичес¬
кое соответствие продуктов и рынков).
► Мы должны возложить на себя ответственность за созда¬
ние такой среды, в которой все стороны смогут выиграть,
все интересы будут учтены, все конфликты между гостя¬
ми, работниками, акционерами, собственниками и дистри¬
бьюторами на всех уровнях деятельности устранены.
► Мы бросим вызов всей отрасли, заняв место бесспорного
лидера в управлении гостиничным бизнесом. Достичь это¬
го нам поможет определенная тактика поведения:
► Стремление к созданию экономичной, простой, небю¬
рократической и гибкой организации, в которой хоро¬
шо налажено информационное взаимодействие, а фор¬
мальная и неформальная структуры функционируют
синхронно.
► Создание такой системы, которая направлена на подде¬
ржку всех своих взаимозависимых компонентов и в пол¬
ной мере реализует синергию, возникающую в резуль¬
тате взаимодействия технологий, продуктов/брендов
и рынков.
► Достижение поставленной перед собой цели — стать
символом выдающегося мастерства в деле создания
стоимости благодаря лидерству в знаниях.
► Разрешение противоречия между свободой и контро¬
лем и обеспечение баланса власти и ответственности
на всех уровнях.
► Разработка системы вознаграждения, способствующей
росту производительности, дающей возможность выиг¬
рать всем сторонам, не ущемляющей ничьих интересов
и помогающей избавиться от структурных конфликтов.
► Извлечение максимально возможной выгоды от при¬
менения технологий в процессе создания стоимости —
достижение большего с меньшими затратами, что при¬
водит к более высокой продуктивности использования
ресурсов и увеличению выхода продукции.
► Мы постараемся понять динамическое взаимодействие
интересов всех участников системы и удовлетворить все
их потребности. Мы сможем добиться успеха только тог¬
да, когда все наши заинтересованные стороны — гости,
работники, акционеры, владельцы недвижимости и дист¬
рибьюторы — будут процветать.
► Мы ценим нашу разнородную и многоуровневую базу кли¬
ентов. Помимо наших гостей, важнейшей категорией кли¬
ентов для нас являются и владельцы недвижимости. Когда
у наших клиентов возникают проблемы, они автоматичес¬
ки становятся и нашими проблемами.
МИССИЯ
Мы хотим быть вашим ВЫБОРОМ НОМЕР ОДИН — этало¬
ном качества и символом высочайшего уровня обслуживания.
В корпорации Marriott:
Каждый гость будет с радостью возвращаться в наши отели.
Каждый работник сможет реализовать свой потенциал.
Каждый владелец недвижимости может рассчитывать
на нашу поддержку и первоклассные управленческие услуги.
Каждый акционер получит хорошие дивиденды.
Архитектура
За основу строительства идеальной модели корпорации Marriott
Hotels, Resorts, and Suites (MHRS) была принята следующая ар¬
хитектура (рис. 10.1). Как видно из представленной схемы, она
располагает четырьмя отдельными платформами:
1. Регионы/рынки деятельности: эта платформа — сердце
системы. В итоге, именно здесь появляется, существует
и функционирует MHRS — там, где расположены объекты
и происходит обслуживание гостей.
2. Продукты/бренды: на этой платформе представлен выход
(конечный продукт) системы.
3. Основные компоненты: данная платформа включает фун¬
кциональные подсистемы, которые обслуживают всю сис¬
тему и/или продаются на внешних рынках.
4. Ключевые знания: на этой платформе сосредоточены уни¬
кальные новейшие ноу-хау, технологии, опыт и умения,
которыми может воспользоваться на всем протяжении
создания стоимости любая или все вышеперечисленные
платформы.
Архитектура признает важность достижения конкурентно¬
го преимущества во всех трех аспектах — рыночном, продук¬
товом и технологическом, — причем одновременно. И поэтому
она всеми средствами стремится исключить малейшую возмож¬
ность для частичной оптимизации какого-либо одного аспекта.
Ее целью является создание условий для достижения синергии,
наращивания потенциала и повышения эффективности путем
формирования взаимовыгодных отношений между этими тремя
платформами.
Информационные
технологии
Технологические
процессы
Научные
исследования
и разработки
3
JC
ГС
0
сг
ГС
U
1
О)
I
£
X)
Администрация
Система 1 Система
обучения —1— принятия
и контроля решений
Архитектура системы
корпорации Marriott
о □ О/®
fl/l
Рисунок 10.1. Архитектура системы
Такая архитектура открывает доступ к возможностям, обыч¬
но остающимся вне зоны досягаемости для традиционных под¬
ходов. А удается ей это благодаря тому, что она:
► добавляет к отношениям начальник—подчиненный новый
тип отношений — клиент—поставщик — в качестве основ¬
ного элемента для строительства организации;
► меняет природу контроля от надзора к обучению; над¬
зор рассматривается как неэффективная и малополезная
функция;
► устраняет структурные конфликты между требованиями
рынка и разнообразными интересами конкурирующих
продуктовых подразделений;
► снижает уровень сложности благодаря выработке интег¬
рированных решений — вместо склеивания, увязывания
и состыковки массы противоречивых и разрозненных ре¬
шений;
► создает условия для одновременного проведения и мир¬
ного сосуществования централизации и децентрализации,
интеграции и дифференциации, взаимозависимости и не¬
зависимости.
Комбинация продуктов и рынков
Обеспечить соответствие продуктов и рынков — задача сов¬
сем не простая и далеко не разовая. Чтобы ее выполнить, потре¬
буются многократные рыночные исследования и реконструкция
продуктов. Внедрение новой платформы по бренд-менеджмен¬
ту наделяет эту функцию законным статусом и позволяет обес¬
печить непрерывный поиск адекватных решений. Идеальная
корпорация нацелена также на выявление новых возможностей
для развития своих основных компонентов и платформы знаний
(например, программы по резервированию мест или обслужива¬
нию почетных гостей, а также соответствующее обучение пер¬
сонала).
Рогионы/рынки деятельности
Организация и управление деятельностью будет охватывать
весь ассортимент гостиничных продуктов и, учитывая характер¬
ные особенности и требования каждого рынка, извлекать мак¬
симальную выгоду из всех возможностей, которые он способен
предложить. В основу сегментации рынков лягут поведенческие
характеристики и потребности клиентов в конкретном экономи-
песком регионе. Это позволит сгладить структурный конфликт
между конкурирующими продуктовыми подразделениями и по¬
добрать оптимальную структуру ассортимента для каждого ре¬
гиона, чтобы реализовать весь его потенциал.
Общий мировой рынок будет разделен на десять регионов.
В каждый регион войдет от 50 до 75 различных объектов (всех
брендов). Что касается крупных объектов, руководить ими
предстоит главным управляющим, мелкие же будут объединены
в блоки регионального управления. Основные усилия следует
сконцентрировать на предоставлении всем единицам возмож¬
ности работать самостоятельно и, соответственно, сведении
надзора к минимуму.
В зависимости от масштабов и разнообразия выполняемых
функций в помощь региональным управляющим целесообраз¬
но будет выделить несколько ассистентов, обучение которых
следует изначально осуществлять как подготовку потенциаль¬
ных кандидатов на должность главного управляющего. Компе¬
тентность одновременно в нескольких сферах, приобретенная
в итоге такого обучения будущими помощниками региональных
управляющих, позволит избежать бюрократического перенасы¬
щения организации чиновниками высокого уровня и стимули¬
ровать развитие управленческой и организационной гибкости
в условиях изменчивой среды.
В пределах каждого региона проектирование производствен¬
ных процессов будет осуществляться снизу вверх, а не сверху
вниз. Сначала — определение наиболее удобных для осущест¬
вления, оправданных и необходимых на уровне отдельной еди¬
ницы функций и услуг, затем — выявление тех функций и услуг,
которыми все единицы региона могут пользоваться совместно,
и только потом — принятие решений о том, какие функции и ус¬
луги должны предоставляться на уровне региональном.
Организационная структура каждого географического реги¬
она будет иметь свои отличительные особенности в соответс¬
твии с потенциалом конкретного рынка. Ниже перечислены
функции наиболее типичной модели.
Управление коммерческой деятельностью
Данная функция охватит финансы, бухучет, административ¬
ную и кадровую службы, а также любые другие меры поддержки
регионального менеджмента (включая отношения с владельцами
недвижимости). Эта группа будет опираться на подразделение
деловых услуг, которое входит в состав платформы основных
компонентов.
Управление проектами
Команда разработчиков каждого проекта будет формиро¬
ваться из специалистов по конкретному производственному
процессу, но непременным условием для каждого из них ста¬
нет и обязательная компетентность в сферах информационных
технологий, комплексного управления качеством, человечес¬
ких систем и проектирования. Задача, стоящая перед ними, —
точная и правильная реализация интегрированного решения
(выработанного бренд-менеджером) во всех региональных
подразделениях, позволяющая одновременно выполнять и важ¬
нейшие условия для достижения успеха: снижение продол¬
жительности цикла, устранение непроизводительных потерь,
обретение гибкости и комплексное управление качеством. Рас¬
крутка любых проектов по инициативе платформы ключевых
знаний или корпорации в целом также будет осуществляться
этим подразделением.
Организация техобслуживания
Все мероприятия, направленные на поддержание объектов,
зданий и оборудования в хорошем состоянии, включая инже¬
нерные работы и техобслуживание, объединены в этом секто¬
ре, оказывающем свои услуги региональным единицам.
Продажи
Региональные меры по организации и стимулированию сбы¬
та будут включать в себя прямые продажи, калькуляцию цен,
рыночное позиционирование и обучение торгового персонала.
Бр0нд-лл0н0джлл0нт
Бренд-менеджмент возьмет на себя ответственность за уп¬
равление разработкой, производством и реализацией продуктов.
Здесь будут проектироваться все технологические процессы,
необходимые для организации работы различных направлений
гостиничного бизнеса. Платформа бренд-менеджмента, являясь
владельцем проектов и концепций гостиничных объектов, ста¬
нет выступать в роли поставщика для платформы регионов/рын¬
ков деятельности.
Первоначально в центре внимания бренд-менеджмента ока¬
жутся четыре модели: базовая, люкс, групповое обслуживание
и проведение конференций. Однако позже к ним можно доба¬
вить бренды Courtyard, Fairfield Inn и Residence Inn.
К функциям бренд-менеджмента относятся следующие:
► Определение общих принципов разработки и реализации
концепций.
► Бренд-маркетинг и рыночное позиционирование, основ¬
ные направления и принципы, проникновение на рынок,
особенности спроса и конкурентная разведка.
► Правила выдачи лицензий на использование брендов
(франчайзинг), бизнес-моделирование, системная интег¬
рация и основные продукты.
► Рабочие процедуры и поддержание образа бренда (пре¬
дотвращение его распространения на другие ниши).
► Определение надлежащих стандартов качества продук¬
тов, поставок в процессе обслуживания, гостиничных но¬
меров, ресторанов, комнат отдыха, питания, услуг и быто¬
вых удобств.
► Обратная связь и взаимодействие с рекламным отделом,
продвижение продуктов, связи с общественностью, ана¬
лиз цен, уточнение способов оценки стоимости продук-
тов/стоимостное проектирование, новые тенденции, ры¬
ночный спрос, корректировка рыночной позиции.
Основные компоненты
Услуги платформы основных компонентов будут предостав¬
ляться внутренним клиентам по минимальным ценам. На первых
порах корпорации, возможно, придется субсидировать внут¬
ренние закупки. Однако внешним клиентам эти услуги будут
продаваться уже по рыночным ценам.
Основные компоненты гостиничного бизнеса таковы.
► Система резервирования мест: эта система будет постро¬
ена по модульному принципу, а цены на ее услуги — ва¬
рьироваться в зависимости от потребностей пользователя
(услуги будут индивидуализированными).
► Маркетинг и продажи:
► видеопродукция корпорации Marriott, управление рек¬
ламой, клиентская база данных, налаживание эффек¬
тивных каналов сбыта, бренды и прочие вопросы, ко¬
торые касаются клиентов и выходят за рамки отдельно
взятого объекта;
► система опроса клиентов — для измерения степени
удовлетворенности гостей;
► национальная служба сбыта — для расширения сфе¬
ры продаж и создания всеобъемлющей информацион¬
но-справочной системы;
► система обратной связи с потребителем (вне гостинич¬
ных объектов) — для расширения и пополнения кли¬
ентской базы;
► национальная служба по связям с общественностью —
для использования;
► организация и обслуживание собраний и конференций.
► Управление персоналом: система опроса мнения сотруд¬
ников, планирование карьеры, преемственность в управ¬
лении, отношения с наемными работниками, комплекто¬
вание штата, оценка результатов работы, продвижение
по службе/перемещения, обучение и повышение ква¬
лификации, оплата труда и премии, увольнение, выход
на пенсию, аудит персонала, качество трудовой жизни.
► Управление коммерческой деятельностью: расчет заработ¬
ной платы и распределение премий, снабжение, бухучет.
► Университет корпорации Marriott: неотъемлемой частью
деятельности корпорации станет система постоянного
обучения и повышения квалификации работников. Каж¬
дый член семьи Marriott будет и учителем, и студентом.
Ключевые знания
Компания MHRS будет развивать и совершенствовать свое
мастерство в следующих сферах:
► информационные технологии;
► технологические процессы;
► научные исследования и разработки.
Этими знаниями будут пользоваться все платформы органи¬
зации, включая основные компоненты, бренд-менеджмент, реги¬
ональное руководство и модули по управлению недвижимостью.
Все подразделения MHRS будут центром эффективности,
и для каждого из них надлежит разработать индивидуальные
критерии оценки результатов деятельности. Ожидается, что все
подразделения своими действиями будут способствовать увели¬
чению рыночной стоимости корпорации MHRS. Следовательно,
главным критерием оценки результатов работы любой единицы
станет прибыльность, а доходы каждой из них будут рассчиты¬
ваться исходя из объемов продаж другим единицам и/или вне¬
шним клиентам.
Чтобы гарантировать конкурентоспособность по ценам
и качеству, каждому подразделению платформы основных ком¬
понентов необходимо уметь выживать самостоятельно без ка¬
кой-либо поддержки со стороны корпорации. Поэтому все еди¬
ницы будут рассматриваться как отдельные, независимые
предприятия.
Модулям платформы основных компонентов будет пре¬
доставлена возможность предлагать свои продукты и услуги
за пределами корпорации, равно как и региональное руководс¬
тво сможет привлекать внешних поставщиков для выполнения
тех функций, которые представлены на платформе основных
компонентов.
На первых порах внутренним поставщикам основных компо¬
нентов может понадобиться финансовая поддержка со стороны
корпорации, до тех пор, пока они не смогут предложить внут¬
ренним клиентам конкурентоспособные цены.
Важнейшие процессы
Команда разработчиков сошлась на том, что оптимальным
средством организации и контроля процесса принятия решений
в идеальной корпорации MHRS будут комитеты по планирова¬
нию, внедрение которых необходимо, в частности, чтобы:
► достичь согласованности действий и при этом предоста¬
вить надлежащие полномочия;
► устранить надзор как бюрократический пережиток;
► обеспечить баланс власти и ответственности на всех уров¬
нях организации;
► сделать организацию «плоской» (с небольшим числом
уровней власти и ответственности), где решения будут
приниматься на самом низком из возможных уровне;
► сделать ключевые знания, способности, опыт и ценности
(критерии/ориентация на клиента) достоянием всех уров¬
ней организации;
► применять процесс инициативного, упреждающего выяв¬
ления потребностей клиентов;
► разработать процедуры обратной связи для обнаруже¬
ния перекосов (например, отклонения от потребитель¬
ских ожиданий, несоответствие действительности), чтобы
впоследствии предпринимать меры по исправлению выяв¬
ленных недостатков.
Следует разработать процедуры для прогнозирования бу¬
дущих потребностей и новых представлений наших клиентов,
а также для выявления возможных проблем до запуска програм¬
мы или проекта.
Главным средством для согласования линии поведения, при¬
нципов и планов, а также для разрешения конфликтов между
подразделениями MHRS станут команды по стратегии взаимо¬
действия.
Члены каждой команды по стратегии взаимодействия будут
представлять как минимум три уровня управления: руководи¬
тель команды, его начальник и непосредственные подчиненные.
Другие члены могут присоединяться к команде и на постоянной
основе, и для решения отдельных вопросов.
В любом принятом стратегическом решении должны быть
четко обозначены предпосылки, лежащие в его основе, и ожи¬
даемые в результате последствия, в особенности — воздействие
этого решения на следующие сферы:
► финансовые показатели;
► люди;
► выход (качество обслуживания).
Команды по стратегии взаимодействия будут отвечать за раз¬
работку и проведение политического курса, но не станут зани¬
маться выработкой оперативных решений. Стратегия должна
устанавливать критерии принятия решений, на которые будут
ориентироваться руководящие работники. Согласие по поводу
критериев принятия решений — ключ к успешной децентрализа¬
ции. Если понадобится принять решение по вопросу, для кото¬
рого еще не выработана стратегическая линия, ответственный
руководитель сможет сделать самостоятельный выбор, а соот¬
ветствующая команда по стратегии взаимодействия при необ¬
ходимости разработает линию поведения в подобных ситуациях
в будущем. Любые стратегии должны создаваться, по возмож¬
ности, на самом низком уровне.
Для координации политического курса в отдельных сферах
стратегической важности будут сформированы специальные
команды по стратегии взаимодействия. К примеру, таковыми
могут стать команды по технологическим вопросам и команды
по регионам/рынкам деятельности.
Р03ЮМ0
Модель новой архитектуры корпорации Marriott базируется
на следующих посылках:
► Владельцы недвижимости (франшизополучатели) бес¬
спорно являются клиентами корпорации Marriott, а значит,
следует признать их таковыми и обращаться с ними соот¬
ветствующим образом.
► Обеспокоенные клиенты — самый что ни на есть серьез¬
ный сигнал раннего предупреждения для любой коммер¬
ческой компании.
► Нестабильное и шаткое состояние рынка недвижимости
не является временным, и оно едва ли улучшится в обозри¬
мом будущем. Стратегию уже нельзя построить на пред¬
положении, что прирост стоимости активов гарантирует
достаточную рентабельность инвестиций для владельцев
недвижимости.
► Возникла настоятельная необходимость значительно сни¬
зить издержки и получить прибыль от основного вида де¬
ятельности в размере, достаточном для преодоления сла¬
бости рынка недвижимости.
► Дивизиональная структура, при всей ее элегантности
и простоте, стала роскошью, которую корпорация уже
не может себе позволить.
► Конкуренция между продуктовыми подразделениями кор¬
порации Marriott на отдельно взятом рынке намного ост¬
рее, чем между корпорацией и ее прямыми конкурентами.
► Структурный конфликт между продуктовыми подразделе¬
ниями необходимо рационализировать путем оптимизации
структуры ассортимента продуктов на конкретном рынке.
► Взаимодействия между рыночной платформой, бренд-ме¬
неджментом и основными компонентами должны регули¬
роваться отношениями клиент—поставщик.
Глава
Энергетический холдинг
Commonuuealth Energy
Systems
С энергетическим холдингом Commonwealth Energy Systems
(СОМ/Energy) меня познакомили доктор наук Томас Ли
из Центра управления качеством и профессор Джеральд Уил¬
сон из Массачусетского технологического института (М/Т).
К профессору Уилсону я отношусь с глубочайшим уважением
еще со времен нашей совместной работы над созданием модели
для корпорации Carrier Corporation. И когда он попросил меня
помочь в разработке новой корпоративной стратегии для хол¬
динга СОМ/Energy, попечителем которого он являлся, я с ра¬
достью воспользовался случаем вновь оказаться с ним в одной
команде. А случай был действительно уникальным: в той же ко¬
манде собрались три члена Совета попечителей, генеральный
директор и все руководители высшего звена, чтобы совместны¬
ми усилиями создать привлекательную картину будущего ком¬
пании и определить новое стратегическое направление, при¬
званное помочь СОМ/Energy занять лидирующие позиции среди
энергетических компаний будущего поколения.
В состав команды разработчиков вошли следующие долж¬
ностные лица: вице-президент, специалист по системному пла¬
нированию Леонард Деванна (координатор проекта); президент
и главный операционный директор филиала Commonwealth Gas
Кеннет Маргошан; генеральный директор холдинга СОМ/Energy
Уильям Поист; вице-президент, финансовый директор и казна¬
чей СОМ/Energy Джеймс Рапполи; вице-президент, ответствен¬
ный секретарь и главный консультант СОМ/Energy Майкл Сал¬
ливан; президент и главный операционный директор филиала
Commonwealth Electric Рассел Райт. Из попечителей в команду
вошли: доктор Шелдон Баклер, попечитель, компания Polaroid
Corporation; Синклер Уикс младший, Председатель Совета попе¬
чителей, компания Reed & Barton Corporation; Джералд Уилсон,
попечитель, Массачусетский технологический институт.
Дополнительно была сформирована и команда по форму¬
лировке проблемы, в состав которой вошли: директор по сбыту
филиала СОМ/Gas Роб Бакнелл; директор по связям с обще¬
ственностью СОМ/Electric Питер Димонд; начальник подраз¬
деления Gas Procurement Роберт Флек; аналитик-прогнозист
СОМ/Energy Дэвид Гиббонс старший; заведующий отделом
по работе с потребителями филиала СОМ/Electric Чарльз
Кили; директор отдела по планированию ресурсов филиала
СОМ/Electric Майкл Кирквуд; директор отдела финансовых
услуг СОМ/Energy Пол Линч; начальник отдела учета затрат
СОМ/Electric Роберт Мартин; адвокат, помощник секретаря
СОМ/Energy Ричард Моррисон старший; аналитик-прогно¬
зист СОМ/Energy Дэнис Мэрфи старший; менеджер по оплате
СОМ/Energy Бернард Пелокин; менеджер по маркетингу и ох¬
ране природных ресурсов СОМ/Gas Рональд О’Брайен. Их от¬
чет, в силу его конфиденциального характера, в данной книге
рассматриваться не будет.
В роли консультантов проекта были выбраны: Джамшид Га-
раедаги и Биан Коррам, Институт интерактивного управления
INTERACT; доктор Томас Ли и Тоби Уолл, Центр управления ка¬
чеством (CQM).
По мнению разработчиков, представленный ниже итоговый
проект отражает ожидания, стремления и предпочтения всех
Рисунок 11.1. Ожидания заинтересованных сторон
заинтересованных сторон. Главная цель проекта заключается
в устранении сложившегося беспорядка и создании желаемого
будущего.
Ожидания заинтересованных сторон
Заинтересованной стороной выступает любой человек
или группа людей, которых непосредственно затрагивают ре¬
зультаты деятельности системы и которые способны в той
или иной степени повлиять на ее будущее. Ниже приводится
краткий отчет о том, каковы, по мнению команды разработчиков,
ожидания основных заинтересованных сторон СОМ/Energy
и некоторые последствия этих ожиданий (рис. 11.1).
Ожидония опционеров
В настоящее время акционеры ждут от корпорации чего-то
иного. До недавнего времени компания СОМ/Energy, подобно
большинству других энергетических предприятий, рассматри¬
валась как надежное и безопасное вложение капитала. Однако,
в связи с ограничением регулирования, сокращением монополии
и глобальными изменениями экономической ситуации, корпора¬
ция СОМ/Energy уже, судя по всему, не может гарантировать
значительные темпы роста и минимальность возможного ин¬
вестиционного риска. Основной довод, испокон веков мотиви¬
ровавший многих инвесторов отдавать предпочтение энергети¬
ческим предприятиям в целом, — пресловутая гарантированная
прибыль на капиталовложения, — из-за новых экономических
условий оказался под большим вопросом. При сложившихся об¬
стоятельствах акционеры, вероятнее всего, хотели бы увидеть
значительный рост прибыли или более высокую норму доход¬
ности в качестве компенсации за возросший риск.
Ожидония регулирующих оргоное
Законодатели разрываются на части, пытаясь примирить две
противоположные тенденции. С одной стороны на них давят по¬
литики и экологи, требуя проведения в жизнь весьма дорогосто¬
ящей социально-ориентированной программы. И выполнялись
эти требования путем внедрения принципа социальной справед¬
ливости в расчетную схему формирования тарифов, чтобы оп¬
равдать ожидания общественности. Но сегодня использование
дальнейшего повышения тарифов в тех же целях уже неприем¬
лемо. Законодатели оказались под значительным общественным
и политическим давлением, направленным на снижение тарифов
в угоду клиентам и для содействия экономическому развитию,
и потому наверняка будут приветствовать тех, кто сумеет пред¬
ложить новаторские решения и поможет им выпутаться из этого
затруднительного положения.
Ожидония роботников
Работники прекрасно понимают, что правила игры изме¬
нились. Их привлекает среда, дающая им гарантию долговре¬
менной занятости; качество трудовой жизни, позволяющее им
развиваться; полномочия, достаточные для реализации новых
идей; дифференциация на основе индивидуальных результа¬
тов работы и возможность сделать продуктивную карьеру. Они
привыкли рассматривать компанию СОМ/Energy как хорошего
и надежного работодателя и, со своей стороны, преданно и вер¬
но служили системе.
Однако недавние тенденции в развитии национальной эко¬
номики и энергетической отрасли, далеко не лучшим образом
воздействующие на деятельность СОМ/Energy, вызывают у ра¬
ботников серьезное беспокойство и опасения потерять свои
рабочие места. Похоже, они готовы сделать все возможное
и невозможное, лишь бы сохранить преимущества, которые
им дает работа в компании СОМ/Energy. А это значит, что ру¬
ководство располагает редчайшей возможностью воспользо¬
ваться активным содействием своих работников для внедрения
позитивных перемен в управленческую и организационную
структуру компании.
Ожидония клиентов
Клиенты требуют минимальных цен на энергетические услу¬
ги потому, что им приходится бороться со своими собственными
экономическими трудностями, а монополистическая система,
где цена формируется методом «издержки плюс фиксированная
прибыль», совершенно не способна, как они полагают, реагиро¬
вать на их запросы. Они ценят надежность, безопасность и про¬
чие положительные стороны работы системы, однако считают,
что цена за ее содержание и усовершенствование непомерно
высока. Надежды промышленных потребителей подогреваются
и обещаниями поставщиков существенно снизить цены, кактоль-
ко регулирующие органы перестанут вмешиваться в их работу.
Потому клиенты с распростертыми объятиями примут отмену
регулирования отрасли: для них это означает свободу выбора.
Некоторые клиенты недовольны и ограниченным ассорти¬
ментом энергетических услуг; их новые потребности и пробле¬
мы игнорируются лишь потому, что они не вписываются в одну
из категорий стандартного набора услуг. Клиенты в будущем хо¬
тят видеть интегрированное обслуживание всего комплекса сво¬
их потребностей в энергоснабжении, а также стремление пред¬
ложить максимум полезных дополнительных возможностей.
Ожидония поставщиков
Поставщики энергоресурсов стали свидетелями немалых
перемен на своей собственной территории. Они хорошо осоз¬
нают, что приход новых конкурентов и хронический избыток
снабжения возвещают рост незащищенности и неопределен¬
ности. А им есть что оберегать — свои весьма и весьма су¬
щественные инвестиции. Им нужно оградить свои невероятно
уязвимые позиции от бурь и штормов все менее предсказуемой
внешней среды. Поставщики хотят, чтобы их рассматривали
как полноправных членов семьи и обращались с ними как с пар¬
тнерами, которых в равной степени затрагивает деятельность
системы и которые кровно заинтересованы в ее успехе. Потому
и рассчитывают на участие в процессе стратегического плани¬
рования компании, чтобы внести свой вклад в повышение жиз¬
неспособности СОМ/Energy и гарантировать будущее своему
собственному бизнесу. Они готовы вступить в предпринима¬
тельскую игру, но ждут честных правил и равных возможностей
для поставки своих услуг в однородной конкурентной среде.
Они охотно рассмотрят любые предложения об участии в со¬
юзах, способных обеспечить разумный баланс рисков и возна¬
граждений.
Ожидония общостеонности
Общество в целом, и в особенности экологи, обеспокоены
той опасностью, которую представляет производство и пот¬
ребление энергии для окружающей среды. Они приветствуют
меры, направленные на охрану природы и предотвращение ее
загрязнения, признают необходимость интернализации затрат
(то есть включения затрат на предупреждение загрязнения ок¬
ружающей среды и обеспечение безопасности в себестоимость
продукции), однако считают, что их можно существенно сни¬
зить. Широкая общественность, похоже, уже смирилась с неиз¬
бежностью изменений в экономической формуле энергетичес¬
кой промышленности. Наблюдая за успехами ряда европейских
проектов, люди ждут от отечественных энергетических пред¬
приятий эффективности, надежности, высокого престижа в гла¬
зах общественности и репутации благопристойного «зеленого»
производства.
Экономическая ситуация
Процесс создания новой модели начинается с предположения
о том, что система была полностью уничтожена, но в окружаю¬
щей среде никаких изменений не произошло. Общие факторы
бизнеса и конкретные условия, характерные для энергетичес¬
кой отрасли и способные повлиять на деятельность компании
СОМ/Energy, отражены на рисунке 11.2, на котором представ¬
лен краткий обзор динамики внешней среды энергетической
промышленности.
НоВЫ0 провило игры: ЭН0рГ0ТИЧ0СКОЯ ПрОАЛЬ1ШЛ0ННОСТЬ
от
к
методом «издержки плюс фик¬
сированная прибыль»,
государственного регули¬
рования и ценообразования
ограниченному регулированию
в сфере производства и распре¬
деления энергоресурсов, где
где регулирующие органы ус¬
танавливают тарифы с расче¬
том обеспечить справедливую
норму прибыли на инвестиции
значительное влияние на тари¬
фы оказывает конкуренция
мирного сосуществования
равных во всех отношениях
игроков и уважения террито¬
риальных границ друг друга
жесткой конкурентной среде,
где выигрыш одного означает
проигрыш другого и где мно¬
жество игроков пытаются до¬
биться успеха за счет других
относительно однородного
и недифференцированно¬
го делового окружения
окружающей среды, политики,
активисты движения в защи¬
ту потребителей, поставщики,
брокеры), каждая из которых
сражается за господство, что¬
бы продвигать свои интересы
столпотворению всевозмож¬
ных групп давления (защитники
стабильности государствен¬
ного регулирования
непредсказуемости свобод¬
ной рыночной экономики,
где правила игры диктует
конкуренция, а победителей
выбирают потребители
Динамика внешней среды:
как развивается ситуация
в энергетической промышленности
Увеличивает
Рисунок 11.2. Как разворачиваются события в энергетическом бизнесе
отношения к среде как к по¬
корной и послушной жер¬
тве и работы в условиях
вседозволенности
сравнительно простой и од¬
нородной базы клиентов
безопасности закрытой
для посторонних, исклю¬
чительной монополии
разрозненных реше¬
ний для не зависящих
друг от друга проблем
традиционной капиталоемкой
промышленности с сильной
зависимостью от окупае¬
мости капитальных затрат
возрастающей гиперчувстви¬
тельности к воздействию на ок¬
ружающую среду и проблеме
сохранения природных ресурсов
чрезвычайно разнородной,
в которой количество кри¬
териев для выделения новых
групп постоянно возрастает
уязвимости открытого
для конкуренции рынка
выработке интегрированных
решений для совокупности
взаимосвязанных проблем
маркетингу услуг и/или продук¬
тов с ориентацией на конкрет¬
ные ниши рынка и с переносом
акцента на ключевые знания,
умения, опыт и способность
высококвалифицированного
работника создавать стоимость
Новые провило игры: компония COMAEnorgY
Едва ли кто-то в состоянии дать хоть сколько-нибудь обос¬
нованный прогноз будущего СОМ/Energy, да и, собственно
говоря, всех остальных энергетических компаний. Наверня¬
ка известно только одно: ее будущее будет сильно отличаться
от прошлого. Небольшая монополистическая компания, достиг¬
шая пределов роста и привыкшая к государственному регулиро¬
ванию, с ужасом наблюдает, как привычный ландшафт меняется
до неузнаваемости. Главные силы, бушующие на ее террито¬
рии, — растущее давление с целью дальнейшего сокращения
государственного вмешательства в экономику отрасли, допол¬
нительные издержки по охране окружающей среды, необходи¬
мость повышения эффективности затрат и ужесточение конку¬
ренции. Уверенной она может быть лишь в одном: впереди ее
ждет полная неуверенность.
Что касается возможных направлений развития энергети¬
ческой отрасли, то наиболее вероятными представляются сле¬
дующие сценарии:
► Недостаточный рост в рамках монопольной зоны, который
не сможет покрыть все увеличивающиеся затраты на пре¬
доставление необходимых энергоуслуг.
► Дифференциация базы клиентов (где каждая категория
обладает своим набором предпочтений) требует диффе¬
ренциации продуктов и услуг. Это открывает перед различ¬
ными поставщиками новые возможности для конкуренции
на старых рынках. А победит тот, кто сможет предложить
наиболее эффективные решения для нужд определенных
приоритетных клиентов (например, самостоятельное про¬
изводство энергии Массачусетским технологическим инс¬
титутом).
► Отмена регулирования откроет компании СОМ/Energy до¬
ступ к новым клиентам в географических районах, харак¬
теризующихся меньшей насыщенностью и зрелостью.
► Появление на рынке новых крупных игроков — нерегу¬
лируемых организаций (например, брокеров, оптовиков
и розничных продавцов).
► Изменения в уравнении затрат (к примеру, возможное об¬
ложение экологическим налогом за выбросы загрязняю¬
щих веществ) заставляют более внимательно присматри¬
ваться к альтернативным технологиям.
► Образование слияний, поглощений, стратегических сою¬
зов и сетей.
Новая реальность, какую бы форму она ни приняла, будет
чревата массой беспрецедентных угроз и возможностей. В све¬
те возможного воздействия новой среды различные заинтере¬
сованные стороны уже начали пересматривать свои ожидания.
Главным источником беспокойства не только для акционеров,
но и для всех остальных участников является перспектива огра¬
ниченного роста потребления энергии, что объясняется прямой
зависимостью выживаемости системы от ее роста. Недостаточ¬
ный рост приведет к двум неприятным последствиям: с внутрен¬
ней стороны он нарушит систему встроенного роста стоимос¬
ти, а с внешней — новые правила игры положат конец мирному
сосуществованию равных во всех отношениях энергетических
компаний. Это будет игра с нулевой суммой, кто-то выиграет
за счет других. Но если в рамках монополии резервы роста уже
давно себя исчерпали, то в нерегулируемых сферах, напротив,
возникают новые многообещающие возможности. Из всего это¬
го можно сделать вывод: чтобы не утратить свои выгодные по¬
зиции и обеспечить благоприятные условия для деятельности,
компании СОМ/Energy необходимо разработать новый подход
к ведению бизнеса.
Модель
Итак, основываясь на предпосылке о том, что система унич¬
тожена под корень, а все вокруг нее осталось без изменений,
команда разработчиков охарактеризовала положение компа¬
нии СОМ/Energy с точки зрения условий бизнеса и ожиданий
заинтересованных сторон. Затем она приступила к следующей
фазе итераций, направленной на создание модели СОМ/Energy
с нуля. В этом проекте нашло свое отражение коллективное
представление о желаемом будущем холдинга СОМ/Energy.
Цель и стратегическое намерение
Хотя экономическая эффективность деятельности по рас¬
пределению энергии и является необходимым условием для вы¬
живания СОМ/Energy, одного этого совсем недостаточно для до¬
стижения результатов, на которые действительно рассчитывают
заинтересованные стороны. Столкнувшись с ограничениями
роста в рамках существующей монополии и полной неопреде¬
ленностью будущего энергетической отрасли в целом, холдинг
СОМ/Energy осознал необходимость взять на вооружение трех¬
стороннюю стратегию, позволяющую исследовать и исполь¬
зовать наиболее благоприятные возможности, возникающие
на всех платформах цепочки создания стоимости — техноло¬
гии, продукта и рынка. Благодаря этой многомерной стратегии
компания сможет эффективно расширить сферу деятельности
за пределы регулируемой зоны и своей монополии.
Такой подход позволит всей системе в целом стать чем-то
большим, нежели просто суммой составляющих ее частей. Опи¬
раясь на концепцию интегрированной цепочки создания стои¬
мости, мы будем разрабатывать стратегию в следующих трех
направлениях.
1. Регулируемая деятельность: сохранение и максимальное
повышение эффективности подразделений по распределению
газа и электроэнергии. Мы будем рассматривать существующую
регулируемую монополию как нашу главную опору и оплот и по¬
лагаем, что регулирование розничной торговли энергоресурса¬
ми сохранится, хотя оно и способно принять иную форму. Отто¬
го мы полны решимости не только сделать все возможное, чтобы
локализовать беспорядок и избавиться от него в рамках регули¬
руемого сектора, но и стать одним из наиболее эффективных иг¬
роков в сфере розничного распределения энергоресурсов.
Учитывая, что перспективы роста в рамках существующей
монополии крайне ограничены, а успешное избавление от бес¬
порядка в регулируемой сфере потребует интенсивных улучше¬
ний и займет несколько лет, параллельно компания СОМ/Energy
намерена следовать стратегии изучения и использования потен¬
циала нерегулируемого рынка.
2. Подразделения с ориентацией на потребителя: создание
возможностей роста за пределами монопольной зоны за счет
предложения комплексных услуг. Мы намерены искать воз¬
можности скачкообразного роста за пределами регулируемой
территории. Наша параллельная стратегия будет построена
на использовании многочисленных сильных сторон СОМ/Energy:
1) обширные знания в области энергетики; 2) небольшой размер
и возможность быстрой адаптации; 3) финансовый потенциал;
4) преданный и заинтересованный персонал. Эти преимущест¬
ва помогут нам достичь существенного роста за счет рыночных
предложений, которые включают разнообразные типы ресур¬
сов и соответствуют широкому спектру специфических потреб¬
ностей пользователей.
Ключом к успешной реализации подхода с ориентацией
на клиента является устранение традиционных барьеров, из-за
которых сферы газоснабжения и электроснабжения рассматри¬
ваются как взаимоисключающие. Если компания ориентируется
на потребителя, то она по определению должна избегать од¬
носторонней стандартизации, рассчитанной на обслуживание
только тех специфических потребностей, которые удобно впи¬
сываются в узкие рамки одного-единственного источника энер¬
гии (например, когда изолированная газогенераторная установ¬
ка и изолированная электростанция работают независимо друг
от друга, тем самым упуская огромные возможности по удовлет¬
ворению реальных комплексных потребностей/проблем с ори¬
ентацией на пользователя).
И для этого наша цепочка создания стоимости будет постро¬
ена с сознательным сдвигом в сторону интегрированных систем
и услуг, ориентированных на клиентов и учитывающих их не¬
удовлетворенные и скрытые потребности. Таким образом, мы
займем выигрышную позицию за счет комбинированного под¬
хода к организации деятельности; она откроет нам те возмож¬
ности, которые недоступны для стандартных способов ведения
бизнеса. Главные усилия мы сосредоточим на постоянном раз¬
витии всевозможных интегрированных энергетических услуг
и систем, отвечающих реальным потребностям и задачам, неза¬
висимо от источника требуемых ресурсов.
Мы намерены учредить как минимум две бизнес-структу¬
ры. Одна из них сосредоточится на обслуживании коммуналь¬
ного/коммерческого сектора, предоставляя продукты и услуги
по энергосбережению и регулированию энергопотребления.
А вторая будет нацелена на промышленный сектор и станет ока¬
зывать услуги по регулированию энергопотребления, организа¬
ции комбинированного производства электрической и тепловой
энергии, брокерские и другие услуги. В связи с необходимостью
овладения дополнительными знаниями и умениями в этих сфе¬
рах, а также доступа к новым рынкам эти бизнес-единицы будут
искать соответствующих партнеров для разработки выбранных
направлений.
3. Технологические подразделения (с ориентацией на энер¬
госнабжение): поиск новых способов использования мощнос¬
тей по производству энергии, призванных усилить потенциал
цепочки создания стоимости. Мы намерены сохранить и ук¬
репить наши позиции в бизнесе по производству и хранению
энергоресурсов. Благодаря имеющимся подразделениям компа¬
ния СОМ/Energy является крупным покупателем и/или постав¬
щиком нефти, природного газа и электроэнергии. В настоящее
время проявляется тенденция к возрастанию интеграции этих
трех рынков, ранее рассматривавшихся как изолированные
и несовместимые сферы. Многие компании, представленные
в каком-либо одном из названных секторов, вступают в стра¬
тегические союзы, которые имитируют в той или иной степени
структуру СОМ/Energy System. Являясь развитой и комплекс¬
ной системой, мы станем изучать и реализовывать возможнос¬
ти формирования взаимовыгодных союзов за счет объединения
поставщиков энергетических и вспомогательных технологий
в сферах нефти, природного газа и электроэнергии. Подобные
отношения не только послужат еще одним источником дохода,
но и дадут нам возможность реагировать на зарождающиеся
и потенциальные потребности энергетического рынка в новых
продуктах и услугах.
Для корпорации СОМ/Energy отмена регулирования факти¬
чески означает массу неизведанных возможностей. Учитывая
ограниченность нашей монополии, мы, несомненно, выиграем
от отмены регулирования больше, нежели наши конкуренты.
Монополия имеет жесткие границы, а потенциальные потреби¬
тели — везде и всюду. Сыграв на уникальности и своеобразии
корпорации COM! Energy, трехсторонняя стратегия поможет
нам извлекать выгоду из новых возможностей, появляющихся
на рынке энергоносителей.
Ключевые ц0нности и Ж0ЛО0ААЫ0 характеристики
► Остаться в энергетическом бизнесе.
► Быть активной и инициативной организацией, способной
к самообновлению и самореконструкции.
► Использовать в своих интересах возможности по повы¬
шению стоимости всей корпорации, создавая тем самым
потенциал роста для ее подразделений (взаимовыгодные
отношения, от которых выигрывают все стороны).
► Быть в первых рядах новаторов по созданию будущего
энергетической промышленности, сохраняя при этом ор¬
ганизационную стабильность и сводя риск к минимуму.
► Быть желанным объектом инвестиций для наших акционе¬
ров, гарантируя им надежное и достойное вознаграждение.
► Создавать стандарты, показатели эффективности и стиму¬
лы, которые способствуют развитию смелой предприни¬
мательской культуры, позволяющей и подвигающей людей
ставить перед собой достойные цели, стремиться к их до¬
стижению и получать от этого внутреннее удовлетворение
и материальное поощрение.
► Стать эталоном для подражания для других компаний на¬
шего уровня.
► Суметь переступить через традиционные рамки ведения
бизнеса, убеждая законодателей и прочие заинтересован¬
ные стороны в существовании и преимуществах иных под¬
ходов (методов ведения бизнеса).
► Обладать положительным имиджем «зеленого» производс¬
тва в глазах общественности.
► Уметь обнаруживать на раннем этапе назревающие сдвиги
в основных технологиях, методах работы, а также в пот¬
ребностях и предпочтениях клиентов.
► Предоставить новым бизнес-единицам максимальную
предпринимательскую свободу для достижения конкурент¬
ных преимуществ и уберечь их от перенимания стандартов
и методов, характерных для регулируемых предприятий.
► Обладать умением всегда, в любых условиях, преодолевать
беспорядок (например, таких его проявлений, как разду¬
вание штата, отчуждение, построение бесконечных ие¬
рархических лестниц, сопротивление переменам, утрата
контроля).
► Изменить природу контроля от надзора к обучению и сиг¬
налам раннего предупреждения.
► Одновременно использовать преимущества централиза¬
ции и децентрализации, интеграции и дифференциации,
взаимозависимости и независимости.
Общая архитектура
Чтобы претворить в жизнь ожидания заинтересованных сторон
корпорации СОМ/Energy, разработчики посчитали необходи¬
мым применить стратегию интегрированной цепочки создания
стоимости. Это означает, что архитектура будет ориентирована
на свободное исследование и использование любых возникаю¬
щих возможностей в трех сферах — технологий, продуктов и рын¬
ков. Такая свобода не только поможет компании СОМ/Energy
справиться с беспорядком, переступив через традиционное раз¬
деление энергетики на сферы газа и электричества, но и даст ей
возможность предлагать системные решения для неудовлетво¬
ренных и скрытых потребностей приоритетных клиентов.
Энергоснабжение
Природные
источники
энергии:
Пере¬
работ¬
ка
Транс¬
порти¬
ровка
Хране¬
ние
Преоб¬
разо¬
вание
Уголь
Нефть
Газ
Уран
Вода
Ветер
Древесина,
солнце...
Рынок энергоносителей
Энерге¬
тические
продукты:
Распределение/
передача
Обслуживание
Возможности применения
Рынки
Ч
Электри¬
чество
Освещение
Охлаждение
помещений
Отопление
помещений
Транспорт
Электроприборы
Двигатели/станки
ЛГаз
\\Нефтъ
^Пар
Уголь
• • •
Рисунок 11.3. Матрица идентификации направлений бизнеса
Далее следует описание основных компонентов архитектуры
и важнейших связей между ними. Это тот фундамент, с которо¬
го начнется развитие цепочки создания стоимости СОМ/ Energy.
Перечень компонентов отнюдь не является исчерпывающим.
По мере развития среды появятся дополнительные подразде¬
ления по созданию стоимости. Основные компоненты отбира¬
лись при помощи матрицы идентификации направлений бизнеса
(рис. 11.3).
Одним из критериев для расширения будет вклад каждой
дополнительной единицы в работу всей цепочки создания стои¬
мости. Таким образом, архитектура сможет использовать в сво¬
их интересах взаимодействия платформ технологии, продукта
и рынка, позволяя извлекать выгоду из возможностей, недоступ¬
ных в рамках одномерной стратегии. Архитектура корпора¬
ции СОМ/Energy в схематичном виде представлена на рисун¬
ке 11.4.
Ее основными компонентами являются администрация (гене¬
ральный директор при поддержке специалистов банка знаний),
регулируемые государством подразделения (по распределению
газа и электричества), ориентированные на клиента подразделе¬
ния (системы энергоснабжения и услуги регулирования энерго¬
потребления), технологические единицы (производство и хра¬
нение энергии, газа, пара) и службы совместного пользования
(отдел обслуживания и финансовый отдел).
За исключением регулируемых подразделений, деятельность
которых регламентируется федеральными законами и нормами
штата, все остальные компоненты архитектуры станут центрами
эффективности. К ним предъявляются следующие требования:
► Они должны быть экономически самостоятельными под¬
разделениями и иметь свои источники дохода.
► Они должны покрывать затраты на привлечение капитала
и обеспечивать рентабельность инвестиций.
► Они должны создавать стоимость, которая будет изме¬
ряться с помощью формулы EVA = Ы (г - с), где EVA — эко¬
номическая добавленная стоимость, / — инвестированный
капитал, г— рентабельность инвестированного капитала,
ас — стоимость капитала.
► Они должны работать на основе целевой калькуляции из¬
держек. В основе деятельности традиционных центров
прибыли лежит целевое ценообразование, то есть цена
рассчитывается по принципу «издержки плюс норма при-
Система COM/Energy
Отдел обслуживания
Финансовый отдел
О
к
i_
X
2)
О
X
Ю
X
(0
эе
h-
и
со
о
>ч
о
е;
Z
д
и
ш
е;
О
о
и
с
^^Пароснабжение
Хранениея сжиженного природного газа (LNG)
Банк ключевых
Администрация
знании
Обучение
и контроль(комитет
по управлению)
Производство электроэнергии (CANAL)
( Услуги по регулированию энергопотребления
I (бытовая сфера, коммерческие предприятия,
V. рационализация спроса, электроприборы)
Системы энергоснабжения (промышленные,
комбинированное производство тепла и электро-1
энергии, интегрированные пакеты услуг)
Регулируемые государством
Рисунок 11.4. Архитектура компании СОМ/Energy
были». При этом предполагается, что затраты, в отличие
от цен, не поддаются контролю. Следовательно, чтобы
получить больше прибыли, нужно установить более вы¬
сокую цену. Центры эффективности, напротив, опирают¬
ся на метод целевых издержек. То есть предполагается,
что цена не поддается контролю, так как ее определяет
рынок на конкурентной основе, а издержки можно конт¬
ролировать, и они устанавливаются в размере, обеспечи¬
вающем рентабельность деятельности. На первых порах
центрам эффективности будет предоставлен льготный пе¬
риод, в течение которого они должны научиться адаптиро¬
ваться к выполнению заданий по целевым издержкам.
► Они будут оцениваться не только с точки зрения их собс¬
твенной прибыльности, но и на основе их вклада в рента¬
бельную работу всех остальных звеньев цепочки создания
стоимости.
► Они должны управлять своей деятельностью с минималь¬
ными конкурентными издержками. Отношения между цен¬
трами эффективности частично регулируются механизмом
внутреннего рынка, благодаря которому они взаимодейс¬
твуют как поставщики и клиенты. Если какая-либо едини¬
ца вынуждена заключать сделки с внутренними клиентами
в ущерб своим интересам, то ее альтернативные издержки
будет компенсировать корпорация, если с ее точки зрения
целесообразнее налагать подобные ограничения.
Основные подразделения:
распределение газа и электричества
Подразделения по распределению газа и электричества обра¬
зуют первую выходную платформу цепочки создания стоимос¬
ти СОМ/Energy. Они по-прежнему будут функционировать
в условиях государственного регулирования. Все указывает
на то, что в обозримом будущем распределение природного газа
и электричества останется в зоне государственного контроля.
Эти два подразделения будут обладать монопольными правами
и осуществлять только те виды деятельности, которые в обяза¬
тельном порядке регулируются государством. Им надлежит ис¬
кать возможности для извлечения выгоды из нереализованного
потенциала существующей монополии.
Эти два подразделения будут подчиняться внутреннему со¬
вету директоров. Поскольку они представляют собой профиль¬
ные направления деятельности компании, необходимо обес¬
печить и сохранять их абсолютную автономность. Они будут
контролировать все операции, необходимые для плодотворного
использования полного потенциала монополии, но при этом, ра¬
зумеется, действовать в точном соответствии с законами и нор¬
мами, регулирующими сферу энергораспределения.
Профильные подразделения СОМ/Energy — по распределе¬
нию газа и электроэнергии — должны обеспечить корпорации
стабильные и крепкие позиции. В ближайшем будущем они ста¬
нут еще и инфраструктурой для развития прочих элементов це¬
почки создания стоимости. На их плечи ляжет ответственная за¬
дача по дальнейшему обнаружению, локализации и устранению
беспорядка. В рамках регулируемой промышленности каждое
подразделение должно стать образцовым предприятием с эф¬
фективным управлением.
Подразделения с ориентацией но потребителя:
системы энергоснабжения и услуги регулирования
энергопотребления
Ориентированные на потребителя подразделения (по сис¬
темам энергоснабжения и услугам регулирования энергопот¬
ребления) представляют собой вторую выходную платформу
стоимостной цепочки корпорации СОМ/Energy. Они функцио¬
нируют за пределами регулируемой государством сферы.
Благодаря огромному опыту, накопленному холдинговой
компанией СОМ/Energy за время работы в газовом и электро¬
энергетическом бизнесе, она обладает уникальным знанием пот¬
ребностей клиентов и способов их удовлетворения путем комби¬
нации ряда энергетических продуктов и услуг. При полноценном
использовании газового и электрического секторов СОМ/Energy
сможет разработать массу новых предложений, которые станут
важным и востребованным дополнением к ее традиционному
пакету. Эти услуги будут охватывать комбинированное произ¬
водство тепловой и электрической энергии для промышленных
и коммерческих целей, агрегатированные установки для совмес¬
тного производства тепла и электроэнергии, эксплуатацию и те¬
хобслуживание существующих производственных мощностей,
услуги по регулированию энергопотребления в бытовом/ком-
мерческом секторах.
Комбинированием производство топла и электроэнергии
и огроготировонныо установки для энергоснабжения
(промышленные и кодмлерческие)
После реформы в сфере государственного регулирования
отрасли и стремительного роста цен на энергию в 1980-е годы
широкое распространение получило комбинированное произ¬
водство тепла и электричества для удовлетворения энергетичес¬
ких потребностей. В настоящее время на всей территории США
комбинированное производство составляет почти 10% от сово¬
купного объема производства электроэнергии, а в Новой Англии
и того больше. Наиболее активный рост объемов комбиниро¬
ванного производства пришелся на последние годы. За период
с 1988 года по 1992 год совокупное производство электроэнер¬
гии в США увеличилось на 7,9%, в то время как комбинирован¬
ное производство — на 74%. К 1992 году общий объем рынка
комбинированного производства оценивался приблизительно
в 4 млрд $. Период окупаемости затрат на внедрение комбини¬
рованного производства составляет от одного до четырех лет,
а рентабельность инвестиций достигает 15-30 %.
Несмотря на то что рынок комбинированного производства
уже достиг значительной зрелости, эта технология доказала свою
пригодность во многих энергоемких отраслях промышленности
и в обозримом будущем, по всей вероятности, будет расти и раз¬
виваться. Кроме того, энергетические предприятия испытывают
все более серьезные затруднения с устройствами для передачи
электроэнергии. Поэтому наличие источников энергии на местах
и устранение потребности в линиях электропередач становится
насущной необходимостью. Эта тенденция к децентрализации
производства энергии находится пока на стадии зарождения,
и комбинированное производство — всего лишь первый ком¬
мерческий шаг. Однако этот шаг станет началом большой вол¬
ны нововведений, которые будут включать и такие технологии,
как топливные элементы и панели солнечных батарей.
Подразделение по системам энергоснабжения сможет удов¬
летворять потребность в децентрализованном производстве
энергии путем консультирования коммерческих и промышлен¬
ных клиентов, разработки, обслуживания и финансирования
проектов по комбинированному производству. Эта дочерняя
компания будет:
► предлагать консультационные услуги (анализ и оценка
технико-экономического обоснования);
► выполнять функции проектировщика и производителя ра¬
бот по установке оборудования;
► предлагать контракты на сервисное обслуживание;
► оказывать финансовые и лизинговые услуги.
Подразделение станет предлагать свои услуги и внутри,
и за пределами регулируемой сферы деятельности, причем
главный рынок будет развиваться там, где кроются наилуч¬
шие возможности. Эти услуги нацелены в первую очередь
на промышленные предприятия, вроде заводов и фабрик, а так¬
же на крупные коммерческие учреждения, например, частные
больницы. Максимальную выгоду из комбинированного произ¬
водства тепла и электричества могут извлечь энергоемкие про¬
мышленные объекты — целлюлозно-бумажные комбинаты, хи¬
мические заводы и крупные заводы-изготовители.
Хотя технология комбинированного производства предна¬
значена главным образом для отдельно стоящих промышленных
объектов, она вполне может пригодиться и крупным промыш¬
ленным комплексам, состоящим из множества связанных между
собой узлов. Наиболее привлекательный целевой рынок пред¬
ставляют собой промышленные парки. Подразделение по систе¬
мам энергоснабжения будет предлагать продукты, которые смо¬
гут удовлетворить все энергетические потребности компаний
на территории промышленного парка, включая электричество,
газ и/или пар. Аналогичные возможности предоставляют и об¬
ширные комплексы административных зданий, университеты
и торговые центры.
Существует еще одна более стандартизированная альтерна¬
тива комбинированного производства — агрегатированная ус¬
тановка для совместного производства тепла и электроэнергии.
Этот вариант прекрасно подходит для различных коммерческих
предприятий — ресторанов, отелей или даже многоквартирных
домов. Ряд ценных преимуществ, а именно модульная конструк¬
ция, низкая стоимость и минимальное техобслуживание, дела¬
ют агрегатированные установки весьма выгодным и полезным
решением. Чтобы предлагать их для совместного производства
тепла и электричества, данное подразделение холдинга будет
сотрудничать с разработчиками этих технологий.
Подразделение по системам энергоснабжения пополнит
ряды диверсифицированных поставщиков энергоресурсов
(электричества, газа и пара) холдинга СОМ/Energy. Комбини¬
рованное производство тепла и электроэнергии станет допол¬
нением к традиционным предложениям регулируемых подраз¬
делений корпорации. Это новое направление бизнеса позволит
компании СОМ/Energy улучшить результаты своей работы
за счет эффективного сочетания тех продуктов и услуг, кото¬
рые она предлагает в настоящее время. Ее присутствие на рын¬
ке комбинированного производства даст возможность получить
знания и опыт, которые пойдут на пользу всей системе и помо¬
гут ей лучше и глубже понять потребности специфических сег¬
ментов рынка.
Достичь значительной синергии компании СОМ/Energy поз¬
волит и еще одно деловое начинание — дочерняя компания, пре¬
доставляющая услуги по регулированию энергопотребления.
По мере исследования спроса на технологии комбинированного
производства вполне вероятно обнаружатся и сопутствующие
возможности в сфере энергосбережения. Именно эти возмож¬
ности и будет использовать данное подразделение. Аналогич¬
ным образом подразделение услуг регулирования энергопотреб¬
ления может столкнуться с ситуациями, когда у потенциальных
клиентов появляется реальная возможность значительно выиг¬
рать от применения технологии комбинированного производс¬
тва. Передавая эту информацию подразделению энергоснаб¬
жения, дочерняя компания будет способствовать реализации
синергии.
Успешное и эффективное взаимодействие между планиру¬
емыми подразделениями сулит немало и других выгод. Филиал
брокерских операций с энергией может выполнять функцию
поставщика топлива для потенциальных покупателей техноло¬
гий комбинированного производства, обеспечивая их природ¬
ным газом и нефтью и/или реализуя образовавшиеся излишки
электроэнергии. В эксплуатации и техобслуживании теплоэлек¬
тростанций холдингу СОМ/Energy пригодится опыт, накоплен¬
ный его дочерней компанией по производству электроэнергии
Canal и парогенераторными подразделениями.
Бизнес-структура подразделения по системам энергоснаб¬
жения предусматривает сделки по поглощениям и краткосрочные
объединения с другими компаниями. Во втором случае подразде¬
ление выполняет функции генподрядчика и руководителя проек¬
та, а партнер, как правило, предоставляет свои технологии.
Службы совместного пользования СОМ/Energy будут обес¬
печивать бухгалтерские, юридические и базовые информацион¬
ные услуги этому нерегулируемому сектору. Эти услуги будут
внесены в план бухгалтерского учета, разработанный специаль¬
но для данного типа деятельности, а их финансирование — осу¬
ществлено за счет операционной прибыли. Подразделение мо¬
жет также приобретать услуги у внешних поставщиков.
Эффективность использования энергии и электротехнологии
(для бытовой и коммерческой сферы)
Помимо тех видов деятельности, которые охватывают услуги
«до счетчика» и предоставляются подразделением по системам
энергоснабжения, холдинг станет заниматься и обслуживанием
«после счетчика», то есть предлагать клиентам услуги и продук¬
ты, призванные помочь им сэкономить деньги. Компании по рас¬
пределению электричества и газа обычно не обременяют себя
разработкой новых услуг для клиентов; все, что они могут пред¬
ложить, — киловатт-часы или БТЕ (британская тепловая едини¬
ца). Однако с приходом отмены регулирования, вне всяких сом¬
нений, появятся и новые услуги.
Они уже доступны промышленным потребителям природно¬
го газа благодаря Приказу № 636 Федеральной комиссии по ре¬
гулированию в области энергетики, разбившему ранее единую
услугу на две части — продажу газа и его транспортировку. Та¬
кое разделение предоставило клиентам возможность заключать
фьючерсные контракты и таким образом защитить себя от воз¬
можных колебаний стоимости энергоносителей. Аналогичным
образом, сразу же после внедрения в электроэнергетической
промышленности почасовой оплаты электроэнергии, когда ста¬
нет доступной соответствующая технология в электроприборах,
клиенты получат возможность регулировать использование бы¬
товых электроприборов исходя из информации о почасовых це¬
нах, получаемой от местной электростанции.
Предварительные исследования говорят о том, что рынки
систем контроля энергопотребления и бытовой автоматики об¬
ладают огромным потенциалом. Как свидетельствуют некото¬
рые данные, американские компании ежегодно тратят 7 млрд $
на мероприятия по энергосбережению в зданиях делового на¬
значения. По результатам исследований, рынок бытовой авто¬
матики к 2000 году должен был превысить 3,5 млрд $. Многие тя¬
желовесы энергетической отрасли, такие как American Electric
Power и Southern Company, уже хорошо представляют себе
возможные масштабы этой рыночной ниши, поэтому активно
используют капитал и проводят испытания передовых систем
контроля энергопотребления. Опытные проекты по внедрению
такого оборудования дали поразительные результаты, особен¬
но в плане более эффективного регулирования электрической
нагрузки и более полного удовлетворения запросов клиентов.
Вступая в деловые союзы с технологическими игроками этого
рынка, компания может увеличить доходы своего нерегулиру¬
емого сектора и вместе с тем подготовиться к встрече с более
агрессивной конкурентной средой и растущей потребностью
в повышении качества обслуживания.
Помимо предложения новых услуг, данное подразделение
холдинга будет также консультировать клиентов — и на терри¬
тории своих электро- и газораспределительных сетей, и за ее
пределами — по вопросам регулирования энергопотребления.
Речь идет о:
► аудиторском контроле и программах управления энерго¬
потреблением для коммерческих и промышленных объек¬
тов (включая общественные и коммерческие сооружения,
школы, больницы и т. д.);
► методах учета энергии и инвестиционных стратегиях
(включая расчет технико-экономического обоснования,
методы оценки периода окупаемости инвестиций, исполь¬
зование налоговых кредитов и субсидий);
► помощи при внедрении электротехнологий.
Помимо оказания платных услуг по регулированию энерго¬
потребления непосредственно конечным потребителям, данный
филиал холдинга также может выступать и в роли подрядчика
для электроэнергетических компаний. Темпы роста бюджетов
электроэнергетических компаний на регулирование спроса сви¬
детельствуют о зрелости рынка Новой Англии, а значит, он уже
не будет расти такими быстрыми темпами, как в последние годы.
Быстрее всего растет северная центральная область, также до¬
статочно уверенно развиваются запад и северо-запад.
Поскольку дочерняя компания по распределению элект¬
роэнергии СОМ/Electric приобрела богатый опыт в сфере ра¬
ционализации спроса, она может поделиться своими ценными
знаниями и умениями. Службы совместного пользования будут
обеспечивать бухгалтерские, юридические и базовые информа¬
ционные услуги данному нерегулируемому подразделению. Эти
услуги будут внесены в план бухгалтерского учета, разработан¬
ный специально для нерегулируемой деятельности, а их финан¬
сирование станет осуществляться за счет прибыли данного под¬
разделения.
Создание специального подразделения для содействия раз¬
витию и распространению продуктов и услуг по регулированию
энергопотребления позволит корпорации СОМ/ Energy занять
в этой молодой отрасли прочные позиции, выполняя функцию
посредника между электроэнергетической компанией и потре¬
бителем.
Подразделения с ориентацией
но технологии/снобжение:
производство и подочо энергии
Технологические подразделения образуют третью выходную
платформу цепочки создания стоимости СОМ/Energy. Они бу¬
дут функционировать за пределами регулируемой сферы там, где
только возможно. Эта платформа охватывает все компоненты,
виды деятельности и направления бизнеса, имеющие отношение
к производству, преобразованию и хранению энергоресурсов.
Раньше компании Сапа/, LNG storage и парогенераторные под¬
разделения входили в состав регулируемой государством моно¬
полии. Однако, для того чтобы использовать весь их потенциал,
их (по возможности) переведут на нерегулируемый участок це¬
почки создания стоимости и тем присвоят им статус самостоя¬
тельных предприятий. Платформа производства энергоресур¬
сов будет включать следующие подразделения.
Производство электроэнергии (Canal)
Компания Сапа/ занимается оптовыми поставками элект¬
роэнергии целому ряду электростанций общего пользования,
включая подразделения СОМ/Energy. Какая-то часть запасов
компании поступает от долевого участия в капитале ряда энер¬
госнабженческих предприятий, включая атомную электростан¬
цию Seabrook nuclear station, — это управляемые инвестиции
в составе портфеля доходов. В собственности Canal находит¬
ся также подразделение Canal Unit 1, которое продает свою
электроэнергию компаниям Boston Edison, New England Power,
Montaup Electric и Cambridge/Commonwealth Electric. Срок те¬
кущих контрактов с этим подразделением истекает в 2001 году,
после чего в распоряжении Canal окажется полностью саморти¬
зированная электростанция, и у компании появятся новые зна¬
чительные деловые возможности.
Принимая во внимание, что существуют другие полностью
выработавшие свой ресурс объекты и что капитальные и экс¬
плуатационные затраты большинства единиц находятся при¬
близительно на одном уровне, поставщик электроэнергии ново¬
го поколения сможет добиться успеха только в случае продаж
топлива по более низким ценам (по сравнению с другими) либо
достижения преимущества за счет экономичности. А посколь¬
ку повысить экономичность работы с помощью устаревшего
и изношенного оборудования невозможно, компания Canal
ведет переговоры о потенциальном деловом сотрудничестве
с крупнейшими поставщиками топлива. Чтобы подготовиться
к 2001 году, Canal 1 будет следовать стратегии бизнеса, направ¬
ленной на продление функционирования этого объекта и про¬
дажу энергии старым и новым клиентам. С этой целью Canal
вступит в соответствующие деловые партнерские отношения,
которые позволят формировать конкурентоспособные рыноч¬
ные цены на поставки топлива.
Подразделение Canal Unit 2 находится в совместном владе¬
нии с компанией Montaup Electric Company, а его производс¬
твенные мощности распределены поровну между Montaup
и Commonwealth/Cambridge Electric; оно будет по-прежнему
поставлять энергию по текущим контрактам до 2010 года вклю¬
чительно. Благодаря переходу на природный газ Canal Unit 2
сможет не только снизить выбросы в атмосферу, но и обрести
достаточную гибкость, позволяющую мгновенно переключаться
с нефти на природный газ и наоборот. Используя уже имеюще¬
еся оборудование для хранения нефтепродуктов, обеспечивая
надежные запасы природного газа, компания Canal по мере
развития соответствующих рынков получит возможность вы¬
ступать в роли независимого посредника (брокера) при сдел¬
ках купли—продажи природного газа, нефти и электричества
в больших объемах.
Хотя в настоящее время компания Canal входит в состав мо¬
нопольного сектора, со временем она все же станет автономной
единицей и будет взаимодействовать с другими подразделениями
на основе отношений клиент—поставщик. Самостоятельность
подразумевает соответствие методов управления компании Canal
своей деятельностью и издержками требованиям рынка. Первой
фазой прогнозируемого перехода станет запуск проекта в рам¬
ках разработки рыночной стратегии и реорганизации Unit 1, на¬
целенного на заключение долгосрочных контрактов с клиентами.
Хранение сжиж0нного природного гово (LNG)
Ныне известный как Hopkinton LNG, этот филиал продолжит
поставки природного газа газораспределительному подразде¬
лению холдинга в течение наиболее холодных зимних месяцев.
С учетом перспективной отмены государственного регулиро¬
вания руководство Hopkinton LNG будет исследовать и другие
коммерческие возможности, включая услуги по сжижению газа,
аварийному резервированию и ограничению пиковой нагрузки.
Разработка этих возможностей зависит от экономических пока¬
зателей использования филиала LNG газораспределительным
подразделением холдинга в своих целях.
В собственности этого филиала находится также перифе¬
рийный испарительный завод в городе Акушнет, штат Масса¬
чусетс, который располагает дополнительными хранилищами.
Эксплуатацию и техобслуживание филиала Hopkinton на осно¬
ве долгосрочного контракта осуществляет компания Air Products
and Chemicals, Inc., а завода в городе Акушнет — работники га¬
зораспределительного подразделения холдинга.
ПорОСНОбЖ0НИ0
В настоящее время снабжение паром осуществляют два под¬
разделения компании Cambridge Electric — теплоэлектростан¬
ции Kendall и Blackstone — по распределительной сети подаю¬
щих и обратных трубопроводов протяженностью в четыре мили.
Находясь вне зоны государственного регулирования, компания
продолжит поставки пара коммерческим и промышленным кли¬
ентам в Бостоне и Кембридже, включая больницу, музей, два
университета, завод-изготовитель и центр генетических иссле¬
дований. Этот филиал будет самостоятельной единицей со сво¬
ими собственными маркетинговым и техническим отделами.
Концепция систем централизованного теплоснабжения
с использованием пара получила поддержку со стороны властей
штата Массачусетс. В плане производства энергии на 1993 год
власти штата рекомендовали применение централизованно¬
го энергоснабжения и комбинированного производства тепла
и электричества с ориентацией на тепловую энергию. Благодаря
такой поддержке со стороны штата и богатому опыту, накоп¬
ленному за время эксплуатации теплоэлектростанций Kendall
и Blackstone, компания сможет способствовать разработке но¬
вых потенциальных систем централизованного теплоснабже¬
ния, внедрением которых будет заниматься ее филиал по систе¬
мам энергообеспечения.
Кроме того, деловое партнерство с Массачусетским техно¬
логическим институтом и Boston Thermal, которые обладают
смежными паровыми системами, позволит компании установить
соединения с существующими системами централизованного
теплоснабжения и расширить свой рынок за пределы текущей
географической зоны. Та паровая система, которой распола¬
гает на данный момент парогенераторная компания холдинга,
с экономической точки зрения более эффективна для клиента,
чем система Boston Thermal, поскольку последняя не содержит
конденсатного контура. Кроме того, модернизация турбин теп¬
лоэлектростанции Blackstone позволит получать дешевую элек¬
троэнергию, а брокерский филиал холдинга сможет осущест¬
влять с ней брокерские операции.
Брокерские и международные операции
Наиболее вероятными тенденциями в развитии отрасли выглядят
объединение в общие сети и доступ на рынки энергоносителей
(как покупка, так и продажа) — оба вида деятельности станут не¬
отъемлемой частью цепочки создания стоимости СОМ/ Energy.
Чтобы исследовать и использовать возникающие возможности,
будут созданы специальные подразделения, включая брокерс¬
кий филиал и филиал по международным операциям. Однако,
прежде чем сформировать эти единицы, следует тщательно
взвесить и оценить рыночные возможности.
Брокерские опероции с энергией
Брокерские операции с энергией представляют собой круп¬
ную сферу перспективных возможностей компании. Долгие
годы покупка нефти осуществлялась на основе товарных кон¬
трактов с сопутствующими фьючерсными опционами. После
введения в действие Приказов №436 и №636 Федеральной
комиссии по регулированию в области энергетики природный
газ тоже может приобретаться как обычный товар. Аналогич¬
ным образом, благодаря развитию самостоятельной выработки
электричества в качестве основного источника энергии, элек¬
тричество станет товаром в самом ближайшем будущем. И все
эти изменения ведут к появлению новых финансовых инстру¬
ментов, которые должны предоставить дополнительные воз¬
можности в сфере ценовой политики в кратко- и долгосрочной
перспективе. Фьючерсные контракты — результат растущей
потребности рынка в большей уверенности относительно цен
на энергию.
Появятся новые продукты для удовлетворения потребнос¬
тей клиентов с применением хеджирования, то есть страхова¬
ния от возможного изменения цен на нефть, газ и электричест¬
во. Эти продукты будут востребованы рынком, поскольку дадут
возможность и энергетическим компаниям, и клиентам свести
ценовые риски к минимуму. Кроме того, сочетание различных
вариантов сделок с топливом и электричеством сулит сущест¬
венные нововведения в контрактах, которые кардинально изме¬
нят промышленный и коммерческий рынки.
Корпорация СОМ/ Energy является крупным покупателем
и поставщиком нефти, природного газа и электричества. Что¬
бы эффективно и успешно вести свои дела и в будущем, она
должна присутствовать на фьючерсных рынках. С учетом того,
что система располагает богатым набором энергетических про¬
дуктов, услуг и их комбинаций (к примеру, взаимозаменяемость
нефти и газа подразделения Canal Unit 2, хранилища сжиженно¬
го природного газа, комплексные контракты на поставку топли¬
ва, нефтехранилища, права на продажу и транспортировку при¬
родного газа), перед ней открываются существенные деловые
возможности в сфере брокерских операций с энергией.
Брокерский филиал будет обслуживать все звенья цепоч¬
ки создания стоимости. Его операции охватят и электричество,
и нефть, и природный газ. Это подразделение будет координи¬
ровать и регулировать те виды деятельности, которые необхо¬
димы для развития возможностей сбыта энергии. Исключени¬
ем является деятельность регулируемых государством единиц.
На рынке электричества брокерский филиал станет заниматься
сбытом дешевой энергии, производимой Canal 1 и другими под¬
разделениями, а на рынке природного газа закупать газ для нужд
клиентов подразделения по комбинированному производству
тепла и электричества, подразделения по производству энергии
и других избранных клиентов. На рынке нефти филиал сможет
предлагать различные опционы и контракты на хранение нефти,
чтобы обеспечить потребности в производстве энергии. Нако¬
нец, этот филиал будет служить механизмом доступа на рынки,
которые являются спекулятивными, находятся вне пределов
нормальной досягаемости либо еще незнакомы подразделениям
компании.
Международные операции
Рынки энергоресурсов становятся глобальными по своей
природе — события в Европе, на Дальнем Востоке и в Латинской
Америке имеют прямые последствия для энергетических рынков
США. Так обстояли дела в нефтяной промышленности многие
годы, а сейчас это уже почти норма и для рынков других энерго¬
носителей, включая газ и электричество. Что бы ни происходило
в мире, будь то реструктуризация отрасли (британский рынок
электричества) или международные сделки (канадский природ¬
ный газ), все это напрямую воздействует на будущее отечест¬
венной энергетической промышленности. Поэтому для холдин¬
га СОМ/ Energy чрезвычайно важно не ограничиваться рамками
Соединенных Штатов, а внимательно следить за новыми тенден¬
циями и технологиями в различных уголках земного шара.
Этим и предстоит заняться соответствующему подразде¬
лению по международным операциям, которое будет отвечать
за контроль и оценку тенденций на рынках энергоносителей
за пределами Северной Америки. В его задачи войдет посто¬
янный поиск и заимствование новых идей из различных стран
мира для последующего выгодного их применения в филиалах
холдинга СОМ/Energy. Кроме того, это подразделение станет
трамплином для будущих зарубежных коммерческих начинаний,
которые смогут извлечь выгоду из собственных знаний и умений
различных компаний холдинга СОМ/Energy.
Холдинг СОМ/Energy уже имеет опыт образования союзов
с организациями, расположенными в других странах (в частнос¬
ти, в Венесуэле и Канаде). Филиал международных операций
будет продолжать поиски подходящих партнеров для созда¬
ния союзов на мировых рынках энергоносителей. Независимо
от того, станет холдинг использовать свои собственные знания
и опыт на внешних рынках или предпочтет внедрять новейшие
мировые достижения на внутреннем рынке США, на начальном
этапе филиал международных операций будет рассчитывать
на своих партнеров в любых начинаниях.
Службы совместного пользования
(центры эффективности)
Службы совместного пользования включают отдел обслужива¬
ния и финансовый отдел. Взаимодействиями между службами
совместного пользования и остальными подразделениями хол¬
динга управляет механизм внутреннего рынка, сходный с тем,
который регулирует отношения между клиентом и поставщиком
в свободной рыночной экономике. Внутренний рынок на прак¬
тике имеет свои особенности.
► Если какое-либо подразделение обнаружит, что ту же
услугу можно приобрести дешевле, ему позволяется
привлекать внешнего поставщика только после того, как
внутренний поставщик получит шанс сделать свои цены
конкурентоспособными. То есть службам совместного
пользования придется соответствовать последним тех¬
ническим достижениям и стать экономически эффек¬
тивными поставщиками на равных условиях с внешними
конкурентами.
► Если какое-либо подразделение, регулируемое или нерегу¬
лируемое государством, делает выбор в пользу внешнего
поставщика для удовлетворения своих нужд, оно обязано
уплатить свою долю постоянных издержек корпорации,
которые в противном случае были бы отнесены на счет
служб совместного пользования. В будущем эти издержки
подлежат упразднению. Эта плата будет взиматься с под¬
разделений как внутренний налог. Следовательно, реше¬
ние о привлечении альтернативного источника снабжения
будет приниматься только тогда, когда сумма переменных
затрат и внутреннего налога на покрытие доли постоянных
издержек оправдывает такой шаг.
Небольшое предостережение: имея дело с издержками
служб коллективного пользования, возможно, наилучшим ва¬
риантом будет такой метод учета производственного процесса,
при котором определенные элементы затрат рассматриваются
как постоянные; это те издержки, которые не снижаются при
исключении услуги. Поэтому, чтобы обеспечить службам сов¬
местного пользования разумные шансы на выживание, эти пос¬
тоянные издержки, относимые на счет их деятельности, долж¬
ны выплачиваться в виде налога, а не как процент от объема
производства. Тогда и внутренние цены компании будут более
сопоставимыми с ценами внешних альтернативных источников
снабжения. Методы целевой калькуляции затрат помогут служ¬
бам совместного пользования достичь уровня конкурентоспо¬
собности, достаточного для удержания внутренних клиентов
(особенно регулируемых государством), помогая им снизить из¬
держки. Привлечение внешних клиентов этими службами также
будет всячески поощряться.
Отдел обслуживония
Раньше отдел обслуживания был центром накладных рас¬
ходов и предоставлял услуги инфраструктуры остальным под¬
разделениям, функционирующим в условиях ценообразования
по методу «издержки плюс фиксированная прибыль». Однако
теперь он будет преобразован в плодотворный, конкурентос¬
пособный и отвечающий современным требованиям центр эф¬
фективности, приносящий прибыль и активно содействующий
успеху всех звеньев цепочки создания стоимости. Для подобной
трансформации отдела обслуживания первоочередное значение
имеет развитие следующих ключевых способностей и знаний:
► Информационные технологии: отдел обслуживания сохра¬
нит и приумножит свои знания и умения в сфере обработ¬
ки информации, в основе которых лежат проектирование,
разработка и эксплуатация информационных систем.
► Отраслевые технологии: отдел обслуживания сохранит
и приумножит свои уникальные отраслевые знания и уме¬
ния, накопленные за долгие годы работы в регулируемой
государством среде. Эти ноу-хау позволят извлечь огром¬
ную пользу из сильных сторон холдинга СОМ/Energy и раз¬
работать массу эффективных профессиональных услуг.
► Технологии реконструкции процессов: отдел обслужи¬
вания будет развивать новый аспект своей компетен¬
ции — способности и умения в области перестройки
и совершенствования процессов. Эти взаимосвязанные
способности охватывают интерактивное моделирование,
технологические процессы, методы непрерывного совер¬
шенствования и управление производством.
Стратегия отдела обслуживания нацелена на интеграцию
вышеперечисленных ключевых знаний, умений и способностей
в специализированные комплексы продуктов и услуг, которые
смогут существенно повысить конкурентоспособность цепочки
создания стоимости. Эти многопрофильные технологии, знания
и опыт будут использоваться командами экспертов различной
специализации для разработки энергетических продуктов/ус-
луг, производственных процессов «под ключ», а также для ока¬
зания консультационных и образовательных услуг. Чтобы окон¬
чательно и насовсем распрощаться со своим прошлым центра
накладных расходов, отдел обслуживания станет руководство¬
ваться следующими принципами организации предложений
продуктов:
► По умолчанию все услуги, в сохранении или приобрете¬
нии которых заинтересованы внутренние клиенты, будут
переданы в их ведение.
► Обязанности по разработке корпоративной стратегии бу¬
дут переданы администрации СОМ/Energy System.
Все подготовительные работы по составлению проектов
корпоративной политики в той или иной сфере предстоит вы¬
полнять специальным комитетам под председательством одно¬
го из вице-президентов материнской компании, а специалисты
в состав комитетов будут набираться на временной основе из со¬
ответствующих подразделений холдинга СОМ/ Energy System
и/или внешней среды. По мере решения проблем комитеты бу¬
дут расформировываться.
Отдел обслуживания откажется от всех видов деятельнос¬
ти, связанных с обеспечением корпоративного контроля, над¬
зора и ревизий. Однако администрация СОМ/Energy System,
как и любой другой клиент, сможет покупать услуги у отдела
обслуживания.
Финансовый отдел
Финансовый отдел станет играть решающую роль в рабо¬
те цепочки создания стоимости. Он будет функционировать
как внутренний центр инвестиций, обеспечивая подразделения
необходимым стартовым капиталом и первоначальными заемны¬
ми средствами, которые помогут им достичь самостоятельности
и стабильности. Кроме того, он будет:
► эффективно обслуживать потребности всех подразделе¬
ний в капитальных вложениях и потоках денежной налич¬
ности;
► налаживать и развивать отношения с банками и другими
институтами, привлекая заемные финансовые ресурсы
для дальнейшего усиления финансовых возможностей
системы при запуске новых и/или расширении существу¬
ющих проектов, направленных на максимальную реализа¬
цию потенциала цепочки создания стоимости.
За исключением двух основных подразделений холдинга, кото¬
рые уже достигли достаточной зрелости и занимают прочные
позиции в отрасли, все остальные единицы нуждаются в повы¬
шенном внимании и заботе, чтобы встать на ноги и научиться вы-
живать самостоятельно. В задачи администрации будет входить
выполнение этой «инкубационной» функции при одновремен¬
ном управлении всей цепочкой создания стоимости. Для этого
ей необходимо позаботиться о следующих процессах, имеющих
критическое значение:
1. Наращивание потенциала. Здесь на первом месте стоит
процесс стратегического планирования, берущий за правило
постоянный поиск новых возможностей по развитию и улучше¬
нию цепочки создания стоимости. В ходе этого процесса будут
разрабатываться и осуществляться на практике те меропри¬
ятия, которые направлены на обновление бизнеса, рождение
смелых новаторских идей и усовершенствование способов ве¬
дения бизнеса. По мере выявления таких возможностей членам
центра знаний надлежит проводить соответствующий анализ
осуществимости и, в случае положительных результатов, уп¬
равлять запуском проектов. Чтобы гарантировать непрерывное
обновление системы через последовательные приближения
к желаемому состоянию, холдинг СОМ/Energy будет каждые
три года проводить занятия по интерактивному планированию.
Результатом этой работы, осуществляемой на уровне корпо¬
рации, станет коррекция либо подтверждение стратегического
курса СОМ/Energy, а также постановка целей, задач и стратегий
для реализации следующего достижимого этапа проекта. Про¬
цесс интерактивного планирования включает две функции: фор¬
мулировку проблемы и разработку новой модели.
Описание беспорядка идет снизу вверх путем выявления
и характеристики набора взаимосвязанных переменных, рав¬
но как и механизма второго порядка, который необходимо ра¬
зобрать на части, так как именно он заставляет систему вести
себя определенным образом и тем самым обрекает на провал
все усилия по внедрению прогрессивных перемен. Движение
снизу вверх означает, что каждый уровень формулирует свою
проблему, принимая за внешнюю среду систему более высокого
уровня.
При моделировании предполагается, что система (или под¬
разделение) была полностью уничтожена, а ее внешняя среда
(более крупная система, в состав которой она входит) осталась
без изменений. Моделирование сверху вниз означает, что каж¬
дый уровень реконструирует самого себя, принимая за вне¬
шнюю среду модель более высокого уровня.
2. Достижение синергии. Это разработка и внедрение про¬
цессов, структур и стимулов, способствующих взаимодейс¬
твиям, объединению усилий и налаживанию связей, благода¬
ря которым цепочка создания стоимости сможет стать чем-то
большим, нежели просто суммой своих звеньев. Эти процессы,
структуры и стимулы включают механизм внутреннего рынка,
целевую калькуляцию затрат, систему измерения с ориентацией
на производительность, а также системы вознаграждения, ран¬
него предупреждения и контроля. Перечисленные меры направ¬
лены на создание возможности выигрыша всех сторон путем
устранения структурных конфликтов между внутренними под¬
разделениями и привязки показателей эффективности каждой
единицы к ее вкладу в успех других частей системы.
3. Совершенствование производственных процессов. Про¬
изводственные процессы обуславливают качество и эффек¬
тивность деятельности организации. Они помогают системе
повышать и эффективность работы каждого подразделения
в отдельности, и эффективность взаимодействия всех звеньев
цепочки создания стоимости в целом. Достичь роста производс¬
твенных процессов система сможет, приняв на вооружение тео¬
рию комплексного управления качеством и методологию непре¬
рывного совершенствования всех аспектов своей деятельности.
Ее целью станет улучшение результатов работы путем выработ¬
ки системных решений, направленных на:
► сокращение продолжительности цикла;
► устранение непроизводительных потерь;
► улучшение гибкости;
► повышение качества.
В мероприятиях по внедрению и улучшению производствен¬
ных процессов будут задействованы все уровни организации.
И ни один член системы не должен остаться в стороне от рабо¬
ты по их непрерывному совершенствованию. Команда по фор¬
мулировке проблемы предоставит талантливых специалистов
для начальной стадии разработки и внедрения перечисленных
важнейших процессов, а также для помощи другим подразде¬
лениям организации в планировании, изучении и контроле этих
процессов.
Бонк ключевых знаний
Банк знаний станет важным подспорьем для руководства
при выполнении им своих обязанностей по наращиванию по¬
тенциала, достижению синергии и совершенствованию произ¬
водственных процессов. Задачей этого экспертного центра ста¬
нет наработка передовых знаний и их распространение по всей
цепи создания стоимости. Все основные административные
функции будут осуществлять профессионалы, которые посто¬
янно вращаются в насыщенной узкоспециальными знаниями
среде и работают над специфическими проектами, ориентиро¬
ванными на междисциплинарный подход. Каждый член банка
знаний имеет право одновременно участвовать более чем в од¬
ном проекте. Эти проекты могут организовываться с целью за¬
пуска новых предприятий, повышения эффективности работы
существующих подразделений, разработки систем измерения,
вознаграждения и раннего предупреждения. Кроме того, по¬
бочными эффектами вышеперечисленных корпоративных меро¬
приятий является укрепление позиций в масштабе всей системы
и содействие укоренению предпринимательской культуры.
Членами банка специальных знаний будут избранные перво¬
классные специалисты, которым предстоит участвовать во всех
видах деятельности поочередно. Чтобы обеспечить приток све¬
жей крови, обогатить и разнообразить генетический фонд сис¬
темы, она прибегнет к привлечению специалистов на постоян¬
ной или временной основе из внутренних и внешних источников.
Первоначально ядром банка специальных знаний станет коман¬
да разработчиков, которая займется проработкой конструктив¬
ных деталей новой архитектуры. Их стараниями будут созданы
условия для того, чтобы люди могли обучаться с помощью моде¬
лирования, учиться на собственном опыте и работать обучаясь.
Члены банка знаний станут применять свой опыт, способности
и умения, участвуя в проектах по выработке интегрированных
решений.
Банк знаний будет действовать как центр поддержки и ук¬
репления организационного обучения, а также отвечать за то,
чтобы все подразделения могли найти общий язык. Организа¬
ционное обучение включает двусторонний поток знаний и вза¬
имный обмен специалистами. Ни один работник не проникнет
в систему, минуя обучение в банке знаний.
Члены банка знаний должны хорошо разбираться в тенден¬
циях окружающей среды, технологических разработках и изме¬
нениях потребностей клиентов. Модульные команды экспертов
различной специализации через механизм руководства проек¬
тами будут направляться в другие службы совместного поль¬
зования для разработки мер по совершенствованию системы
или выполнения специальных заданий в качестве руководителей
среднего звена. Банк специальных знаний также станет отвечать
за создание моделей системы производственных процессов, це¬
левой калькуляции издержек, систем измерения и вознагражде¬
ния, а также механизма внутреннего рынка.
Системе обучения и контроля
Ниже подробно рассматривается суть системы обучения
и контроля, системы, в которой нашла свое отражение новая
концепция власти в соответствии с желаемыми характеристи¬
ками модели и стилем руководства СОМ/Energy. Природа конт¬
роля пройдет путь преобразования от модели «надзор» к стилю
обучения, а природа власти — от власти «над» к власти действия.
Несмотря на то, что обучение и контроль представляют собой
тесно взаимосвязанные аспекты одной системы, каждый из них
рассматривается в отдельности, чтобы было проще понять суть.
Для эффективного контроля необходимо дублирование
власти. А это возможно лишь тогда, когда объектом контроля
выступает не отдельный человек, принимающий решения, а сам
процесс принятия решений — условие, вполне достижимое, —
путем выработки коллективного понимания и усвоения критери¬
ев принятия решений.
Критерии принятия решений устанавливают правила выбо¬
ра; решение само по себе — это практическое применение пра¬
вил принятия решений в определенной ситуации. Что с практи¬
ческой точки зрения отличает критерий от решения как такового,
так это наличие места для маневра. Отсутствие хотя бы некото¬
рой степени свободы фактически превращает критерий приня¬
тия решения в само решение.
Критерии принятия решений делятся на две категории: стра¬
тегические и процессные. Первые отличаются более высоким
уровнем абстракции. Стратегия отвечает на вопросы «зачем?»
и «почему?», затрагивает границы выбора (важнейшие пере¬
менные параметры), формулирует исходные посылки и ожида¬
емые результаты. Стратегическое решение представляет собой
выбор, обусловленный ценностными ориентирами, в котором
должны быть четко определены конкретные последствия для лю¬
дей, а также для сферы финансов и техники. Процедуры же вы¬
текают из стратегии и отвечают на вопросы «как?», предлагают
методы или модели, которые воплощают стратегические уста¬
новки в конкретной ситуации. Выработка стратегического кур¬
са затрагивает решения, по меньшей мере, трех категорий.
► Взаимодействие: стратегия управления взаимодействиями
между всеми платформами и компонентами организации.
Она охватывает цепочку создания стоимости, целевую
калькуляцию издержек, достижение синергии, системы
вознаграждения и оценки, а также внутрихозяйственные
операции.
► Распределение/отбор: эти стратегии включают, как пра¬
вило, набор критериев для распределения ресурсов и ка¬
питала.
► Исполнение: такие стратегии имеют отношение к опера¬
тивным решениям, касающимся закупок, заключения кон¬
трактов, производства, распределения, маркетинга, пер¬
сонала, научных исследований и разработок.
Обучение должно включать и систему раннего предупреж¬
дения, которая будет подавать сигнал о необходимости внесе¬
ния поправок еще до возникновения проблемы и непрерывно
проверять истинность исходных посылок (на основании кото¬
рых принимается решение), а также процесс реализации и про¬
межуточные результаты.
На уровне корпорации средством упорядочения и формали¬
зации системы обучения и контроля станет комитет по управле¬
нию, в состав которого войдут генеральный директор и все его
непосредственные подчиненные. При этом банк специальных
знаний обеспечит техническую поддержку в разработке и реа¬
лизации модели этой системы.
А на уровне подразделений (особенно это касается тех двух
филиалов, чья деятельность регулируется государством) за рабо -
ту системы обучения и контроля предстоит отвечать внутренним
советам, которые в совокупности образуют вложенную сеть.
В состав каждого совета входят руководитель этого подразде¬
ления и представители административного аппарата. Чтобы
максимально повысить эффективность системы, рекомендуется
к обсуждениям и дискуссиям, проводимым каждым советом, при¬
влекать непосредственных подчиненных руководителя. Со вре¬
менем различные компоненты подразделений смогут, при жела¬
нии, учреждать комитеты по управлению на своем собственном
участке производства для внедрения вышеописанной системы
обучения и контроля. Дальнейшее развитие приведет к полному
охвату этой сетью всей организации. По сути, вложенная сеть
облегчит вертикальную и горизонтальную интеграцию холдинга
СОМ/ Energy. А ее непрерывная деятельность обеспечит интег¬
рацию и во времени. Вертикальная, горизонтальная и временная
интеграция, обусловленная деятельностью вложенной сети, га¬
рантирует совместимость целей и средств на всех уровнях орга¬
низации, а также автоматическую координацию действий и са¬
моуправление. Наконец, новая модель должна повлечь за собой
такой способ организации, при котором главными движущими
силами перемен и прогрессивного развития станут следующие
факторы:
► Культивирование способности к предпринимательско¬
му поведению и достижению конкурентного преимущес¬
тва без опоры на стандарты прошлого и желания этого
у участников системы (то есть отход от норм, характерных
для центра накладных расходов, работы в условиях регу¬
лирования и ценообразования методом «издержки плюс
фиксированная прибыль»).
► Изменение сути организации — от управления действиями
к управлению взаимодействиями.
► Использование в своих интересах всех возникающих воз¬
можностей по повышению стоимости корпорации в це¬
лом, создавая тем самым потенциал роста для ее подраз¬
делений.
► Разработка стандартов, показателей эффективности де¬
ятельности и стимулов, которые будут побуждать работ¬
ников стремиться к поддержанию экономичной, простой
и гибкой организации.
► Неизменная ориентация на клиента, продукт и рынок.
► Наделение полномочиями на основе баланса власти и от¬
ветственности на всех уровнях организации, синхрониза¬
ция формальной и неформальной структур организации.
► Изменение природы контроля — от надзора к обучению
и сигналам раннего предупреждения.
Глава
Корпорация по производству
климатического
оборудования Carrier
Возможность поработать с корпорацией Сагпегмие предста¬
вилась благодаря профессору Тому Ли и профессору Дже¬
ральду Уилсону из Массачусетского технологического институ¬
та, которые предложили мне провести презентацию для Карла
Дж. Крапека, возглавлявшего в то время корпорацию. Мне
пообещали оплату за полный рабочий день, но предупреди¬
ли: если во время презентации господин Крапек прервет меня,
чтобы позвонить по телефону, это будет означать, что мне пора
закругляться. Подобное заявление показалось мне несколько
странным, однако я был заинтригован, к тому же трудные за¬
дачки меня не пугают. Как ни удивительно, спустя пятнадцать
минут после начала презентации Карл Крапек изъявил желание
сделать телефонный звонок. Я начал было собирать свои бума¬
ги, полагая, что встреча закончена, как вдруг, к моему изумле¬
нию, он попросил меня дать ему десять минут, чтобы пригласить
коллег. Он хотел, чтобы и они услышали все, о чем я успел ему
поведать. Презентация длилась целый день и завершилась под¬
писанием контракта и разработкой новой модели для корпора¬
ции Carrier.
Перед Carrier стояла непростая задача: создать целостную
систему более чем из 90 автономных предприятий. Главный воп¬
рос заключался в том, как интегрировать и дифференцировать
подразделения корпорации в мировом масштабе, чтобы достичь
одновременной централизации и децентрализации. Корпора¬
ции Carrier необходимо было модернизировать свои ключевые
технологии, научиться управлять взаимодействиями с пестрой
массой полуавтономных производственных единиц, разбросан¬
ных по всему земному шару, стать конкурентоспособной по за¬
тратам на ряде рынков с чрезвычайно жесткой конкуренцией,
а также преодолеть сопротивление огромной сети закосневших
дистрибьюторов, отнюдь не горевших желанием учиться новым
технологиям.
В этой главе представлена модель, реализованная усилия¬
ми пятнадцати членов команды разработчиков, в числе которых
были Карл Дж. Крапек и его непосредственные подчиненные.
Ее создание осуществлялась в несколько стадий в течение чет¬
вертого квартала 1992 года. Моим помощником в этом проекте
стал Али Геранмайе из Института интерактивного управления
INTERACT.
Это идеализированная модель. Ее содержание на дан¬
ном этапе не является окончательным и подлежит дальнейшим
уточнениям и изменениям, а для ее реализации требуется се¬
рьезная работа по планированию. К сожалению, в связи с из¬
менениями корпоративной среды и сдвигом в стратегии компа¬
ния так и не предприняла попытку реализовать данную модель.
Тем не менее это современный и передовой проект, соответс¬
твующий первоначальным намерениям Carrier.
Ожидания, предположения и условия
Carrier— не просто изготовитель климатического оборудования.
Мы являемся разработчиками, производителями и дистрибьюто¬
рами систем кондиционирования воздуха, владеем различными
звеньями цепочки создания стоимости в разных уголках мира.
Однако независимо от того, какие компоненты находятся в на¬
шей собственности, мы обязаны понимать желания и потреб¬
ности участников на всех уровнях цепи.
С точки зрения Carrier все субъекты стоимостной цепочки,
от поставщика ресурсов до конечного потребителя, являются
нашими клиентами. Их можно отнести к следующим группам:
► дистрибьюторы;
► дилеры;
► инженеры-консультанты;
► подрядчики;
► розничные продавцы;
► конечные пользователи.
На всех уровнях цепочки мы должны создавать стоимость,
то есть продукт, который имеет определенную ценность для пот¬
ребителя и за который последний готов заплатить сумму, доста¬
точную для покрытия наших расходов (соотношение доходов
и затрат). Однако начинать определение потребительской цен¬
ности продукта мы должны с конечного звена цепочки (коим
является потребитель), двигаясь затем в обратном направлении
к изготовителю.
Стоимость, или потребительская ценность, образуется
из суммы следующих слагаемых:
► эксплуатационные характеристики продукта;
► цена;
► сервис;
► установка оборудования.
Существенные возможности по повышению потребитель¬
ской ценности продуктов открывают понимание скрытых и по¬
тенциальных потребностей и желаний клиентов.
Новые провило игры: ситуоция в целом
от
к
массового производства, в ос¬
нове которого лежит экономия
за счет масштабов, и надеж¬
ных прогнозов будущего
гибкому производству, сни¬
жению точки безубыточности
и быстрой смене продуктов
управления независимы¬
ми переменными и обо¬
собленных решений
управлению взаимоза¬
висимыми переменными
и системным решениям
конкурентного преимущества
за счет накопления знаний
конкурентному преимущес¬
тву за счет применения но-
опоры исключительно на тех¬
нологию производства одного
определенного продукта
целевого ценообразова¬
ния, где управляемой пере¬
менной считается цена
вых знаний на практике
инвестициям в техноло¬
гии бизнес-процессов
целевой калькуляции изде¬
ржек, где управляемой пере¬
менной являются издержки
труда к переменным издержкам
и рассмотрения легко заменимой
дешевой рабочей силы как кон¬
курентного преимущества
отнесения затрат на оплату
признанию труда основны¬
ми активами и отношению
к высококвалифицирован¬
ным работникам как к ис¬
точнику стабильного конку¬
рентного преимущества
Новые провило игры: отрасль отопления, вентиляции
и кондиционирования воздуха (HVRC)
► Появление сильных (независимых) поставщиков комплек¬
тующих изделий. Крупные масштабы и узкая специализа¬
ция дают им возможность в конечном итоге контролиро¬
вать ключевые компоненты, составляющие значительную
часть себестоимости, технологий и основу дифференциа¬
ции готовых продуктов. Они также представляют серьез¬
ную опасность как потенциальные конкуренты на рынке
конечных товаров.
► Появление конкурентов, предлагающих продукты без вся¬
ких излишеств по очень низким ценам. Это компании с низ¬
ким техническим уровнем, низкими издержками, а также
с подвижными и экономичными производственными про¬
цессами.
► Японские конкуренты сочетают эксплуатационную эф¬
фективность и высокотехнологичные продукты. Вероят¬
нее всего, их стратегия будет направлена на:
► сосредоточение усилий на нижних эшелонах рынка
(зона роста);
► предложение простых в применении, полностью гото¬
вых к использованию продуктовых комплексов, практи¬
чески не требующих техобслуживания;
► продажи напрямую розничным продавцам, минуя дист¬
рибьюторов;
► в дальнейшем переход к более крупным продуктам
в расчете на то, что сбытом будут заниматься инжене¬
ры и архитекторы.
► Электронное управление становится обязательным атри¬
бутом продукта.
Движущие силы перемен
► экологические проблемы;
► зрелость крупных рынков и появление новых;
► растущая привередливость и разборчивость клиентов;
► глобализация конкуренции;
► миниатюризация (придание изделиям наименьших габари¬
тов, веса и объемов);
► новые технологии (например, теплообмена и теплопе¬
редачи);
► сплит-системы без воздуховодов меняют традиционную
структуру цепочки создания стоимости.
Осново для конкуренции
► доставка;
► стоимость;
► размеры;
► скорость вывода на рынок нового продукта;
► сервис;
► дистрибуция;
► производственные процессы мирового класса.
Основные ценности
Мы будем заниматься производством материальных благ
на всем протяжении стоимостной цепочки от поставщика ре¬
сурсов до конечного потребителя. Мы возьмем на себя ответс¬
твенность за создание такой среды, где смогут выиграть все
стороны, чтобы разрешить конфликты между игроками на раз¬
личных уровнях цепочки создания стоимости, а также полную
ответственность за всю систему целиком вплоть до конечного
потребителя. Имя Carrier будет поддерживать продукт и ста¬
нет гарантией качества на всем протяжении цепочки. Даже
если какие-то звенья цепи не находятся в нашей собственнос¬
ти или продукт продается под торговой маркой посредника,
мы гарантируем надежное функционирование всех продук-
тов/услуг, которые приобретает клиент, безо всяких оговорок
и исключений.
► Наша задача номер один — полное удовлетворение пот¬
ребностей клиента.
► Мы ценим превосходство и продвижение по службе на ос¬
нове знаний и поддерживаем нетерпимость к некомпетен¬
тности.
► Мы выступаем за четкую и открытую формулировку пра¬
вил поведения и ожидаемых результатов работы.
► Мы должны стать неоспоримыми лидерами в ключевых
технологиях.
► Мы создадим систему с взаимозависимыми и поддержива¬
ющими друг друга элементами.
► Мы будем инвестировать средства в наших работников,
дистрибьюторов и дилеров.
► Мы будем оказывать заметное влияние на отрасль.
► Ни один работник корпорации Carrier не лишится своего
рабочего места в результате закрытия заводов, реструкту¬
ризации подразделений, экономических спадов или других
сложившихся обстоятельств.
На данном этапе необходимо дать ответ на три главных
вопроса:
1. Чьи проблемы мы пытаемся решить?
2. Какие решения мы предлагаем им?
3. Каким образом мы донесем эти решения тем, чьи пробле¬
мы решаем?
Первый вопрос касается рыночной сегментации, второй —
ассортимента выпускаемых изделий, а третий — механизмов
доступа. Бизнес можно представить в виде трехмерного куба,
грани которого образованы из трех перечисленных измерений.
Каждое из них более подробно рассматривается ниже.
Продукты и услуги
Принимая решение о том, стоит ли нам участвовать в том
или ином сегменте продуктовой линейки, мы будем руководс¬
твоваться следующими критериями:
► Является ли данный продукт необходимым условием
для мирового лидерства в сфере климатического оборудо¬
вания?
► Поможет ли нам данный продукт конкурировать более эф¬
фективно со стратегической точки зрения? Стратегичес¬
кие мотивы могут быть:
► защитными (к примеру, сохранить лояльность наших
дистрибьюторов/дилеров за счет предоставления им
широкого ассортимента продуктов);
► агрессивными (например, отбить охоту у конкурентов
переманивать у нас дистрибьюторов/дилеров, исполь¬
зовать наши каналы дистрибуции для продвижения чу¬
жих продуктов или снижать издержки за счет экономии
на масштабах и расширении сферы деятельности).
► Существует ли возможность задействовать наши акти¬
вы? Время от времени мы можем участвовать в отдельных
сегментах, где отсутствуют преимущества с точки зрения
долгосрочной стратегии, но есть возможность повышения
оборачиваемости наших активов. В такие сегменты мы
не будем делать новые вливания капитала.
► Существует ли возможность расширения линейки про¬
дуктов? Широкий ассортимент продуктов очень важен
для нас, потому что помогает:
► завоевать и сохранить лояльность нашей дистрибью¬
торской сети;
► извлечь максимальную выгоду из наших технологий
и снизить издержки;
► хорошо защититься от мелких конкурентов, которые
нацеливаются на небольшие ниши и вытесняют нас
из различных рыночных сегментов;
► поддерживать дилеров и дистрибьюторов в периоды
спада деловой активности. Преданная нам и сильная
в финансовом отношении сеть дистрибьюторов — это
существенный барьер для входа на рынок потенциаль¬
ных конкурентов.
Следующие изъяны отрасли в ее современном виде открыва¬
ют значительные возможности для предложения новых продук¬
тов и услуг:
► Основная проблема регулирования микроклимата в поме¬
щениях решается не очень эффективно: люди в крупных
зданиях постоянно страдают либо от жары, либо от хо¬
лода; пульты управления представляют для них немалую
сложность; в жилых зданиях их беспокоят сквозняки,
из-за которых они часто болеют.
► В отрасли отсутствуют объединения или какое-либо со¬
трудничество между нами и другими игроками, от которых
зависят главные элементы зданий, влияющие на общую
эффективность систем кондиционирования воздуха. Речь
идет, например, о теплоизоляции, окнах, строительных
материалах, архитектурных решениях и т.д. (в автомо¬
бильной промышленности специалисты по системам кли¬
мат-контроля должны очень тесно сотрудничать с произ¬
водителями стекол, в особенности лобовых).
Ключевые технологии и ноу-хоу
► Мы должны обладать способностью системного проекти¬
рования всех аспектов нашего бизнеса и стремиться к со¬
вершенству в технологиях производства следующих ком¬
понентов (по степени важности):
► компрессоров;
► электронных блоков управления;
►теплообменников;
► конструкций корпуса (форма и конфигурация; аэроди¬
намические характеристики;вентиляторы);
► моторов;
► дизельных двигателей;
► воздухоочистительных устройств.
► Мы должны развивать технологии по интеграции регули¬
рующих устройств и моторов (например, использовать
хладагенты для охлаждения двигателя и внутренних элек¬
тронных компонентов, чтобы генерировать круговое дви¬
жение). Компания United Technologies Corp. (UTC) вла¬
деет компанией по производству моторов. Можем ли мы
сотрудничать с ней?
► Мы должны уметь проектировать системы электронного
управления (включая сенсорные). Мы можем по-прежне¬
му закупать стандартные компоненты серийного произ¬
водства. Нам нужны партнеры, чтобы овладеть умениями
по проектированию электронных элементов.
► Мы будем содействовать развитию междисциплинарных
знаний на каждом уровне инженерно-технической служ¬
бы. А кроме этого, чтобы гарантировать своевременность
появления новых товаров на рынке, нам необходимо хоро¬
шо разбираться в тенденциях внешней среды и изменени¬
ях потребностей клиентов (явных и скрытых).
► Эффективная интеграция различных областей знаний
посредством моделирования позволит достичь сущест¬
венного конкурентного преимущества. С этой целью мы
намерены содействовать развитию моделирования с по¬
мощью соответствующих стимулов и обучения. Должен
существовать разумный баланс между ограничениями
во времени и потребностью в обучении, а добиться это¬
го нам поможет накопление информации и последующее
усовершенствование моделей уже после завершения про¬
ектно-конструкторских работ. Новых технических спе¬
циалистов в различных областях знаний следует обучать
междисциплинарному мышлению, а привычный подход
с опорой на опытно-конструкторские и испытательные
работы необходимо заменить культурой научно-прогноз¬
ного моделирования.
Систелдо сбыто и дистрибуции
► Наш подход базируется прежде всего на стремлении к пол¬
ному удовлетворению запросов клиента: мы гарантируем
удовлетворенность конечного потребителя всеми нашими
продуктами.
► Мы должны заключать с дилерами и дистрибьюторами та¬
кие соглашения, которые позволят наладить партнерские
отношения на всем протяжении цепочки создания сто¬
имости; мы вынуждены в огромной степени полагаться
на их помощь в осуществлении наших гарантийных обя¬
зательств.
► Наша гарантия распространяется на всю систему целиком.
Поэтому мы должны обладать способностью:
► производить ключевые элементы системы (например,
кондиционеры);
► устанавливать минимальные стандарты для всех ос¬
тальных элементов, которые будут использовать наши
дилеры (наш фактор дифференциации);
► приобретать и распространять детали, не влияющие
на работоспособность других элементов (например,
газовоздухопроводы, змеевики и термостаты), через
нашу дилерскую сеть, но всегда предоставлять диле¬
рам право выбора другого поставщика (при условии,
что детали отвечают стандартам); мы будем осущест¬
влять снабжение через нашу торговую компанию.
► Мы будем относиться к нашим дистрибьюторам/дилерам
почти как к франшизополучателям. Мы надеемся достичь
уровня сотрудничества, характерного для франчайзин¬
говых отношений без сопутствующих юридических про¬
волочек.
► Соответствие нашим стандартам будет главным условием
дилерских соглашений.
► Лояльная и эффективная дистрибьюторская сеть имеет
существенное значения для нашего лидерства на рынке.
Нам придется создать взаимовыгодные условия работы,
которые позволят всем нашим дилерам и дистрибьюторам
остаться в выигрыше и укрепить свои позиции с финансо¬
вой точки зрения.
► У нас будет дистрибьюторская сеть смешанного типа: не¬
которые дистрибьюторы будут входить в состав корпо¬
рации и являться ее собственностью, а некоторые будут
независимыми компаниями. Мы станем владельцами дист¬
рибьюторских филиалов, если:
► сможем покрыть затраты на привлечение капитальных
инвестиций;
► право собственности имеет для нас стратегическую
важность;
► мы не присутствуем в данном регионе;
► мы начнем интенсивно развивать и использовать не¬
зависимых дистрибьюторов в тех случаях, когда са¬
мостоятельно не сможем наладить такие же прочные
связи с местными дилерами и клиентами, какими рас¬
полагают они;
► мы хотим, чтобы все наши дистрибьюторы, и незави¬
симые, и находящиеся в собственности корпорации,
стали самостоятельными и успешными предприятиями,
тесно сотрудничали с корпорацией Carrier и рассмат¬
ривали ее как своего партнера.
► На первое место мы должны поставить интересы наших кли¬
ентов. Это означает внимание к географическим и нацио¬
нальным особенностям: понимание потребностей жителей
и Латинской Америки, и Северной Америки (предпочтения
к крышным кондиционерам или автономным комнатным —
в жилых домах Японии и Соединенных Штатов).
► Наша маркетинговая задача заключается в поиске реше¬
ний для специфических сегментов с учетом особенностей
применения.
► Мы должны прилагать постоянные усилия к уменьшению
затрат в цепочке создания стоимости посредством совер¬
шенствования логистики, технологии бережливого про¬
изводства и снижения товарных запасов. Благодаря этим
улучшениям мы сможем со временем сократить количест¬
во шагов в стоимостной цепи.
Архитектура системы
Желаемые характеристики
► Ориентация на клиента.
► Хорошее понимание правил игры и ожидаемых результа¬
тов, с четкими и ясными критериями принятия решений.
► Мы понимаем, что система контроля должна обеспечивать
возможность учета и ответственность, способствующие
эффективной децентрализации; надзор — это пустая тра¬
та времени и средств.
► Эффективные способы разрешения внутренних конфлик¬
тов. Бесконфликтных организаций не бывает. Конструк¬
тивный подход к разрешению противоречий позволяет
превратить их в источник жизненной силы системы.
► Вознаграждение должно зависеть от продуктивности,
а не от выполняемых функций. Такая система мотива¬
ции помогает избавляться от структурных конфликтов,
в то время как ориентация на функции, напротив, способс¬
твует их созданию.
► Одно комплексное, системное решение для всего набора
проблем — снижения издержек и непроизводительных
потерь, сокращения времени производственного цикла,
улучшения гибкости и повышения качества (вместо раз¬
розненных решений для каждой из этих проблем по отде¬
льности).
► Экономичная, простая, небюрократическая и гибкая орга¬
низация с хорошо налаженным информационным взаимо¬
действием между всеми уровнями.
► Незначительное количество предписаний, служебных
инструкций и процедур, синхронизация формальной и не¬
формальной структур организации.
► Наделение полномочиями на предельно низком уровне
(соответствие власти и ответственности).
► Осознание ограничений во времени и давления со сторо¬
ны внешней конкуренции.
Многомерная схема
Многомерная архитектура, воплощенная в данной модели,
учитывает необходимость достижения конкурентного пре¬
имущества одновременно на трех фронтах — рынка, продукта
и технологии. И поэтому она всеми средствами стремится ис¬
ключить малейшую возможность для частичной оптимизации
какого-либо одного аспекта. Ее целью является создание усло¬
вий для достижения синергии, наращивания потенциала и по¬
вышения эффективности производственных процессов путем
формирования взаимовыгодных отношений между этими тремя
платформами. Трехмерная архитектура признает также важ¬
ность одновременного сосуществования централизации и де-
централизации, интеграции и дифференциации, взаимозависи¬
мости и независимости.
В трехмерной архитектуре структурные конфликты внутри
корпорации устраняются за счет внедрения механизмов рынка
как основы для взаимодействия между всеми подразделениями,
где это возможно. Однако архитектура предоставляет системе
только технические средства, а программным обеспечением ее
снабжают бизнес-процессы*
Конструкция архитектуры корпорации Carrier должна поров¬
ну распределять внимание между рынками, продуктами и техно¬
логиями. Чтобы достичь такого многоаспектного фокуса и при
этом создать конкурентоспособное и ориентированное на ры¬
нок предприятие, корпорация реализует приведенную ниже ар¬
хитектуру.
Стратегия корпорации Carrier делает главный упор
на устойчивую рыночную ориентацию и быстрое реагирование
на потребности клиентов. Организация должна быть достаточ¬
но гибкой, чтобы адаптироваться к внутренним и внешним из¬
менениям, стимулировать непрерывное увеличение объемов
и повышение качества продукции, а также уметь быстро и эф¬
фективно обучаться. Представленная на рисунке 12.1 архи¬
тектура призвана облегчить следование этому стратегическому
курсу. Она уделяет равные доли внимания рынкам, продуктам
Рисунок 12.1. Архитектура системы корпорации Carrier
и технологиям, обеспечивая при этом ориентацию на жесткие
законы рынка.
Рынки
Маркетинговые функции корпорации Carrier будут выполняться
в четырех полуавтономных рыночных сферах. Каждой из них,
в свою очередь, предстоит управлять некоторым количеством
региональных подразделений.
Региональные подразделения
Регион представляет собой основную единицу рыночной
платформы. Именно здесь фактически начинается корпорация
Carrier.
► Размеры и границы определенного региона устанавлива¬
ются с учетом следующих соображений:
► физический доступ;
► климатические условия;
► технологии строительства (конструкция и материалы);
► уровень экономического развития.
► Будучи исключительно маркетинговым рычагом корпо¬
рации Carrier, региональное руководство освобождается
от всех производственных забот и обязанностей. Исклю¬
чение составляют ряд местных заводов, призванных об¬
служивать только локальные рынки.
► Региональные единицы будут обслуживающими организа¬
циями по сбыту и дистрибуции. Их первоочередными зада¬
чами являются продажи, дистрибуция, монтаж и сервисное
обслуживание оборудования, включая проектирование
по условиям заказчика и техническое сопровождение.
► На них будет возложена ответственность за развитие
и поддержку дистрибутивной сети в каждом регионе. Сис¬
тема дистрибуции состоит из трех основных каналов: пря¬
мого, розничного и дилерского.
► Связь сбытовых подразделений на местах с заводами
и подразделениями по разработке товаров будет осущест¬
вляться посредством трех важных процессов:
► цикл проектирования изделия (передача разработчи¬
кам информации о требованиях клиентов);
► цикл оплаты заказа;
► материально-техническое обеспечение.
► Региональные подразделения несут главную ответствен¬
ность за понимание потребностей конечных пользова¬
телей и за содействие в выработке правильных решений
для этих потребностей.
► Региональные организации будут отвечать за достижение
синергии на локальном уровне и снижение избыточного
дублирования функций. Поскольку проблемы и возмож¬
ности каждого региона обладают определенной специфи¬
кой, то и оптимальное организационное устройство каждо¬
го региона приобретет, соответственно, свои характерные
особенности.
► У каждого региона будет также свой региональный со¬
ветник, ответственный за развитие новых предприятий
и направлений бизнеса для удовлетворения потребностей
региона.
На рисунке 12.2 представлен способ организации регио¬
нальных подразделений, позволяющий оптимизировать доступ
на рынки и учет интересов потребителей.
_zx_
Управляющим
регионом
Местное
производство
Z
Система
планирования,
обучения
и контроля
Совет
по планированию
\
«
Административно-
хозяйственное
обеспечение
Техническая
поддержка
производственных
процессов
^Системы конди^
ционирования
воздуха для жи¬
лых помещений
Оборудование
V и монтаж
Кондиционирование
воздуха для коммерческих
и промышленных объектов
Оборудование
Инженерно-
технические
компании
продавцы /
Рисунок 12.2. Структура региональной единицы
Рыночные сферы
Каждое рыночное подразделение будет отвечать за раз¬
работку, инженерное проектирование и сбыт комплекса про¬
дуктов и услуг, удовлетворяющих потребности определенного
рыночного сегмента, и каждая рыночная сфера первоначально
будет включать три таких сегмента: системы кондиционирова¬
ния воздуха для жилых помещений, для коммерческих объектов
и для промышленных предприятий.
Этим подразделениям, работающим в рыночных условиях
и подчиняющимся законам рынка, надлежит понимать текущие
и потенциальные проблемы управления микроклиматом в поме¬
щениях, с которыми сталкиваются конкретные рыночные сег¬
менты, а также разрабатывать и предлагать решения для этих
проблем.
На каждое подразделение ляжет ответственность за разра¬
ботку и совершенствование системы в своем конкретном сегмен¬
те. Системное проектирование будет осуществляться с учетом
местных особенностей каждого региона. Основой для созда¬
ния системных решений послужат разработанные выходны¬
ми модулями базовые платформы — модульные конструкции
со стандартным каркасом и набором компонентов, хотя, разу¬
меется, допустима и определенная вариативность, позволяющая
удовлетворять специфические местные требования. В составе
команды каждого выходного подразделения предусмотрены
первоклассные инженеры-системотехники, чья основная функ¬
ция — разработка базовых платформ для организации местного
производства продуктов.
Рыночным единицам предстоит разрабатывать основопола¬
гающие стратегии и подходы к развитию и поддержке системы
дистрибуции, которая будет обслуживать все подразделения
корпорации Carrier. К примеру, они должны определить чет¬
кую стратегию в сфере приобретения и дистрибуции побоч¬
ных продуктов, призванных содействовать развитию бизнеса
на уровне дилерской сети. На региональные единицы возлага¬
ется ответственность и за практическую реализацию стратегий.
Кроме того, управляющие рыночными подразделениями будут
отвечать за освоение новых рынков, взаимодействие между ре¬
гиональными и выходными модулями, а также за консолидацию
и управление на уровне рыночной сферы.
Вообще говоря, рыночные подразделения не будут распо¬
лагать основными фондами — это гарантированно позволит из-
бежать их чрезмерной озабоченности существующим оборудо¬
ванием и имеющимися продуктами: все их усилия должны быть
направлены на предоставление клиенту наилучшего решения.
Любые продукты и услуги могут предоставляться как про¬
изводственными подразделениями Carrier, так и сторонними
поставщиками. Постоянный пересмотр и переоценка решений
в пользу внутренних или внешних поставщиков обеспечит не¬
прерывное конкурентное давление и на разработчиков продук¬
тов, и на производителей.
В каждом рыночном подразделении будут работать специ¬
алисты из отдела запчастей; их основная функция — управле¬
ние системами материально-технического снабжения, хранения
и транспортировки на уровне рыночной сферы.
На рисунке 12.3 представлен пример организации рыночных
единиц.
Выходные модули
Выходные модули отвечают за разработку и производство уни¬
версальных готовых продуктов мирового уровня. Эти продукты
продаются во множестве географических регионов, отличаются
высоким уровнем сложности и дают возможность значительной
экономии за счет масштабов. Менеджеры выходных модулей
ответственны за планирование производственных процессов,
функциональных и эксплуатационных характеристик, а также
Рисунок 12.3. Структура управления рыночными сферами
систем бережливого производства, себестоимости и организа¬
ции поставок.
Разработка продуктов мирового масштаба будет основана
на концепции универсальной базовой платформы — модульной
конструкции со стандартным каркасом и набором компонентов,
допускающей те или иные вариации для удовлетворения специ¬
фических местных требований. Замысел и конструкция продук¬
тов Carrier должны быть глобальными, равно как и применение
технологий Carrier.
На менеджеров выходных модулей возлагается ответствен¬
ность за оптимизацию производственных мощностей на гло¬
бальном уровне для обеспечения конкурентоспособности.
Первое приближение модели предусматривает оптимизацию
производственных ресурсов в рамках каждой рыночной сферы.
Но это не означает, что от каждой сферы ожидается полная са¬
модостаточность с точки зрения производства; в действитель¬
ности их задача — освоение производства, по меньшей мере,
одного продукта и мировое лидерство в его поставке.
Каждый выходной модуль будет центром прибыли с правом
продажи и покупки ресурсов у внешних поставщиков. Кроме
того, архитектура предусматривает еще два выходных модуля:
подразделение транспортных холодильных установок Transicold
и отдел запчастей. Специфическим характером бизнеса мобиль¬
ных продуктов продиктована необходимость выделения его
в отдельный выходной модуль, не связанный со стационарными
продуктами сферы отопления, вентиляции и кондиционирова¬
ния воздуха. Подразделение Transicold продолжит свою работу
в прежнем режиме, однако от него ожидается активное исполь¬
зование услуг, предлагаемых системой сбыта и дистрибуции
корпорации Carrier.
Запчасти — важный элемент нашего комплексного решения
для проблем клиентов, открывающий, помимо прочего, немалые
рыночные возможности. Мы должны интенсивно развивать это
направление бизнеса. Отдел запчастей, являясь международ¬
ным филиалом корпорации, будет находиться в совместном вла¬
дении рыночных подразделений и выходных модулей и станет
заниматься покупкой и дистрибуцией запчастей и компонентов
производства Carrier, а также других компаний.
На рисунке 12.4 представлен пример организации выходных
модулей.
Комплектующие изделия
Подразделение комплектующих изделий будет отвечать за:
► развитие передовых знаний в сфере технологий произ¬
водства и проектирования и поддержание этих процессов
на современном уровне;
► максимальные объемы производства (при условии эконо¬
мической целесообразности);
► поиск и установление партнерских связей с целью удер¬
жания стратегического контроля над теми комплектующи¬
ми, рентабельность самостоятельного производства кото¬
рых корпорация не в состоянии обеспечить;
► вступление в стратегические союзы с производителями
комплектующих с целью обеспечения надежных источни¬
ков снабжения и достаточного влияния на будущие раз¬
работки.
Только способность каждого подразделения комплектующих
изделий самостоятельно выживать может гарантировать миро¬
вую конкурентоспособность по затратам и качеству. Поэтому
все единицы этой группы будут рассматриваться как автоном¬
ные независимые предприятия. Подразделения комплектующих
изделий полноправны продавать свои продукты другим изгото¬
вителям комплексного оборудования (OEM). Аналогичным об¬
разом, менеджеры по продукту корпорации Carrier могут поку¬
пать необходимые компоненты у внешних поставщиков.
Система планирования,
обучения и контроля
Совет
по планированию
продуктов/рынков
Услуги*
рыночной
инфраструю,
туры
Рисунок 12.4. Организация выходных модулей
На первых порах вероятно возникновение необходимости
финансовой поддержки поставщиков компонентов со стороны
корпорации — до тех пор, пока они не смогут предложить внут¬
ренним клиентам конкурентоспособные цены.
Первоначально в этой группе предусмотрено два подразде¬
ления: по компрессорам и системам электронного управления.
Вход
Технология
Центром научных исследований и разработок корпорации
Carrier будет группа технологических модулей, задача кото¬
рых — выявлять, выращивать и развивать ключевые технологии,
необходимые подразделениям корпорации. Чтобы соответство¬
вать новым требованиям бизнеса, Carrier надлежит непрерывно
переоценивать и пересматривать свой технологический про¬
филь. Позиция компании в отношении компонентов и соответс¬
твующих технологий будет определяться следующими тремя
категориями:
► Обязательное владение знаниями и внутренний контроль
(собственное производство).
► Обязательное владение знаниями и стратегические союзы.
► Обязательное владение знаниями для влияния на незави¬
симых разработчиков.
В таблице 12.1 отражена текущая потребность корпора¬
ции Carrier в ключевых компонентах и соответствующих тех¬
нологиях.
В составе группы технологических модулей предусмотрено
специальное подразделение, которое сосредоточит свои усилия
на разработке технологий обслуживания (к примеру, возмож¬
ности дистанционной диагностики). Его деятельность будет фи¬
нансироваться за счет всех бизнес-единиц корпорации.
Оперативная поддержка
(технологическая подготовко производства)
Это подразделение займется оптимизацией производства
компании по ряду параметров. Его модульные команды станут
оказывать поддержку всем подразделениям Carrier.
Carrier создаст корпоративные экспертные центры по накоп¬
лению, развитию и распространению знаний по всей организа¬
ции; они будут состоять из команд разработчиков процессов
и технологий. Самое главное, все эти знания не будут делить¬
ся на разрозненные области, как в университетах; напротив,
междисциплинарный подход позволит вырабатывать решения
для целого комплекса сложных и взаимосвязанных проблем.
Команды специалистов по процессам и технологиям высту¬
пят в роли внутренних консультантов, анализирующих и улуч¬
шающих важнейшие элементы бизнеса. Их задача — инфор¬
мирование всех остальных членов организации о новейших
достижениях в сфере проектирования и организации произ¬
водственных процессов; продавать свои услуги они будут и ад¬
министративному аппарату, и операционным единицам. Коман¬
ды разработчиков процессов должны воплощать в жизнь свои
новаторские идеи. Они несут ответственность за реконструк¬
цию системных решений, их реализацию и передачу под уп¬
равление другим подразделениям. Только после официального
признания проекта успешным команда сможет перейти к следу¬
ющей задаче.
Ключевая
технология
Знание
и контроль
Знание
и стратегические
Знание
и влияние
или компонент
союзы
Компрессоры
Электронные бло-
X
ки управления
X
Теплообменники
X
Корпуса, вен¬
тиляторы и
движение воздуха
X
Моторы
X
Устройства
очистки воздуха
Хладагенты
Дизельные
X
X
двигатели
X
Программное обес-
печение
X
по строительству
Таблица 12.1. Необходимые технологии и компоненты
Команды разработчиков процессов будут формироваться
из специалистов по конкретному производственному процессу,
но в то же время все они должны быть компетентными и в сфе¬
рах информационных технологий, комплексного управления
качеством, человеческих систем и проектирования. Их цель за¬
ключается в выработке комплексного решения (единой модели)
для каждого из критических производственных процессов, поз¬
воляющих одновременно выполнить следующие важнейшие ус¬
ловия для достижения успеха:
► сокращение продолжительности цикла;
► устранение непроизводительных потерь;
► улучшение гибкости;
► достижение комплексного контроля качества.
Команды разработчиков технологий объединят в своем со¬
ставе специалистов разного профиля, и это позволит им интег¬
рировать и применять множество различных технологий для ре¬
шения конкретных коммерческих задач. Они обязаны донести
до каждого работника компании, от инженеров до торгового пер¬
сонала, информацию о потенциальном воздействии новейших
и перспективных технологий на деятельность корпорации Carrier.
Стимулирование членов команды следует привязать к успеху всей
команды в целом. Команды будут формироваться из очень высо¬
коквалифицированных и компетентных специалистов и функци¬
онировать в течение длительного периода времени, что позволит
обеспечить непрерывное совершенствование деятельности.
Обеспечение инфраструктуры упраел0ния
Обеспечение инфраструктуры управления включает фи¬
нансовые, бухгалтерские, административные, кадровые услуги,
автоматизированную систему управления предприятием и кон¬
троль качества. Основная задача этих отделов — обеспечивать
обслуживание руководства. Функцию контроля будет выполнять
административный аппарат. Все входные модули станут цент¬
рами эффективности, и для каждого из них будут разработаны
индивидуальные критерии оценки результатов деятельности.
Ожидается, что действия каждого подразделения послужат уве¬
личению рыночной стоимости корпорации Carrier. Следователь¬
но, главным критерием оценки результатов работы каждой еди¬
ницы станет прибыльность. А доходы их будут рассчитываться
исходя из объемов продаж другим подразделениям корпорации
Carrier и/или внешним клиентам.
Бизнес-процессы
Система принятия решений
► Главным средством для согласования линии поведения,
принципов и планов, а также для разрешения конфликтов
между подразделениями Carrier будут команды по страте¬
гии взаимодействия.
► Члены каждой команды по стратегии взаимодействия бу¬
дут представлять как минимум три уровня управления: ру¬
ководитель команды, его начальник и непосредственные
подчиненные. Другие члены могут присоединяться к ко¬
манде на постоянной основе или для решения отдельных
вопросов.
► Командам по стратегии взаимодействия предстоит отве¬
чать за разработку и проведение политического курса; вы¬
работкой оперативных решений они заниматься не будут.
► Стратегия устанавливает критерии принятия решений,
на которые станут ориентироваться руководящие работ¬
ники. Согласие по поводу критериев принятия решений —
это ключ к успешной децентрализации.
► Если понадобится принять решение по вопросу, для кото¬
рого еще не разработана стратегическая линия, то ответс¬
твенный руководитель может сделать самостоятельный
выбор, а соответствующая команда по стратегии взаимо¬
действия при необходимости разработает линию поведе¬
ния в подобных ситуациях на будущее.
► Любые стратегии должны создаваться на самом низком
уровне (желательно).
► Для координации политического курса в отдельных сфе¬
рах стратегической важности будут сформированы спе¬
циальные команды по стратегии взаимодействия.
Оц0нко результатов и система вознаграждения
Система измерения:
► будет ориентирована на производительность;
► создаст благоприятные условия для выигрыша всех сто¬
рон (она должна прекратить бесконечные стычки между
внутренними подразделениями по поводу цен);
► станет учитывать не только результаты работы самого под¬
разделения, но и его вклад в успех других подразделений;
► должна содержать стимулы, которые поощряют внутрен¬
нее сотрудничество подразделений и делают невыгодным
привлечение внешних поставщиков (например, можно
ввести дифференцированную ставку налога для внутрен¬
них и внешних сделок).
Цоловоя калькуляция затрат и гибкоа бюджатироеаниа
Предполагаемые отношения между различными звеньями це¬
почки создания стоимости Carrier отражены в нижеследующей
модели; ее цель заключается в определении размера доходов
каждого звена в соответствии с его местом и весом в производс¬
твенном процессе системы в целом.
► Каждое подразделение располагает гибким бюджетом,
размер которого находится в прямой зависимости от сово¬
купного объема производства.
► Каждое подразделение является центром прибыли. Доход
подразделения рассчитывается как процент от объема
производства всей системы. Издержки каждого подразде¬
ления будут равны его фактическим затратам.
► Для определения дохода каждого подразделения и, со¬
ответственно, процентной доли от совокупного объема
Рисунок 12.5. Целевая калькуляция издержек и гибкое бюджетирова¬
ние звеньев цепочки создания стоимости
Организационный аспект
п % .
Система дистрибуции
производства можно применить комбинацию следующих
методов:
► идеализированное распределение долей на основе кор¬
поративной стратегии и рыночных условий;
► отраслевые стандарты;
► конкурентный анализ (альтернативные источники
снабжения);
► данные за прошлые годы;
► дискуссии рабочей группы правления и команды по вы¬
работке корпоративной стратегии.
Рисунок 12.5 отображает распределение производственно¬
го процесса по цепочке создания стоимости.
Заключение
Дочитав до этих строк, вы уже, должно быть, полны энтузиазма и го¬
рите желанием реализовать массу возникших по ходу чтения идей.
Быть может, вы даже смогли почувствовать, какую невероятную мощь
таит в себе концепция целостного итеративного мышления. Но чтобы
действительно усвоить все его правила и принципы, вам необходимо
овладеть искусством мыслить по-новому. Это означает, что вам сле¬
дует: 1) законспектировать главные идеи, представляющие для вас
интерес; 2) сформулировать важные аргументы своими собственны¬
ми словами; 3) поделиться ими с другими. И помните: лучший способ
чему-то научиться — научить этому других. Если у вас получится за¬
интересовать аудиторию и заставить ее слушать вас в течение целого
часа — вы на верном пути к успеху в качестве специалиста-професси-
онала по разработке систем.
Системное мышление — это искусство упрощать сложное, умение
видеть сквозь хаос, управлять взаимодействиями и делать правильный
выбор. Мир представляется нам безумно сложным и хаотичным лишь
потому, что для его объяснения мы используем неадекватные концеп¬
ции. Стоит нам понять какое-либо явление, и оно тотчас же покажется
упорядоченным и невероятно простым.
Освоение системной методологии во многом напоминает обуче¬
ние игре в шахматы. Правила довольно легки, но мастерство приходит
только с опытом. Научитесь замечать и понимать действие системных
законов в своей жизни. Примеряйте системные принципы к самым
обычным, повседневным событиям. А в личной жизни все эти концеп¬
ции обретают еще большую силу и ценность. И помните: чтобы понять
сложные процессы, необходимо выявить лежащий в их основе ритм,
порядок воспроизведения одной и той же картины снова и снова.
Первые попытки неизбежно будут самыми трудными, но стоит толь¬
ко прийти первым успехам — вы тут же почувствуете всю силу итера¬
тивного мышления. Способность видеть вещи по-новому, четко и ясно,
в их истинном свете, означает новый способ бытия. Вы сможете управ¬
лять внешними факторами, влиять на тех, кем управлять невозможно,
и добиваться скачкообразных улучшений производительности любой
системы. Очень скоро вы обнаружите, что в мире огромное количество
несостоявшихся героев, ожидающих, когда же их наконец признают.
Но счастье и успех, как и любовь, необходимо воссоздавать непрерыв¬
но, постоянно, неустанно. Не верьте тому, что «потом они жили дол¬
го и счастливо» — это ложь. Вы узнаете, что, как и сущность красоты,
душевное волнение — мощнейший инструмент для внедрения перемен
и социальной интеграции и что власть действия опирается на компе¬
тентность. Подобно знаниям, власть усиливается и укрепляется, если
ее дублируют. И последнее, но не менее важное замечание: люди охот¬
нее примут идею, если они приложили руку к ее разработке.
Следующие подсказки помогут вам в начале пути.
Прежде чем пытаться решить проблему, разберитесь в ней до конца.
Не принимайте за суть лишь то, что лежит на поверхности. Помните: не¬
льзя рассматривать в отрыве от контекста ни сами проблемы, ни их ре¬
шения. Тенденция определять проблемы исходя из уже имеющихся ре¬
шений и тяготение к готовым рецептам на все случаи жизни не приведут
ни к чему иному, кроме как к возрождению прошлого и воспроизведению
снова и снова одних и тех же неудовлетворительных решений. Не пы¬
тайтесь искать источник проблемы в универсальных — общепринятых
и общеизвестных, и потому ограниченных — константах и формах, будь
то время, информация, способы или иные ресурсы, потому что такой
подход подразумевает опору на все те же уже известные решения.
А они могут сбить вас с правильного пути и увести далеко в сторону.
Не отвлекайтесь ни на какие предложения возможных решений до тех
пор, пока не закончите процесс формулировки проблемы.
Отделите процесс формулировки проблемы от процесса выра¬
ботки решения. Постарайтесь увидеть всю картину целиком, пред¬
ставить проблему как набор взаимосвязанных элементов беспорядка
и разглядеть черты будущего, скрытые в текущем поведении системы.
Чтобы разобраться в беспорядке, зафиксируйте состояние изучаемой
системы в определенный момент времени. По очереди рассмотрите
функцию (выход или продукт), структуру (главных игроков), процесс
(способы их действий) и цель (роль системы во внешней среде). По¬
пытайтесь выявить те факторы, которые препятствуют нормальному
функционированию какого-либо аспекта системы — богатства, власти,
красоты, знаний и ценностей. Вы должны заметить целый ряд проблем.
Наконец, вы сможете распознать черты будущего, скрытые в происхо¬
дящем, если признаете, что:
► причина и следствие могут образовывать круговую взаимо¬
связь;
► события способны повлечь за собой множество последствий,
и каждое со своей задержкой во времени;
► если X— это хорошо, то больше X необязательно означает лучше;
► упорная приверженность старым правилам игры превращает ус¬
пех в поражение.
И учтите: крайне нежелательно вынуждать людей занимать оборо¬
нительную позицию относительно их былых действий. Лучше предста¬
вить беспорядок как следствие прошлых успехов — так больше шансов
на поддержку.
Чтобы выработать решение, начните с самого восхитительного
и прекрасного образа будущего, какое только можете вообразить, и за¬
тем двигайтесь в обратном направлении к имеющейся системе. В этом
кажущемся безумии есть своя логика. Спросите детей, которым нра¬
вится искать выход из лабиринта, и они объяснят вам, почему начинать
следует с конца.
Представьте себе, что система была разрушена полностью, но все
вокруг нее осталось без изменений, и вам предстоит воссоздать ее
с нуля. В этой задаче логика тоже несколько «вывихнута». Дело в том,
что если вы не в состоянии создать приемлемую модель в рамках сущес¬
твующего порядка вещей, невзирая на отсутствие навязанных ограни¬
чений, то, возможно, в конце тоннеля свет отсутствует вовсе. Другими
словами, в действительности проблемы кроются скорее во внешней
среде, нежели внутри самой системы. Измените фокус, попытайтесь
повлиять на свое ближайшее окружение, управляя внешними фактора¬
ми. Если же это совершенно невозможно, то, пожалуй, лучше совсем
избавиться от сложившейся невыносимой ситуации.
Моделирование — потенциальное средство управления, влияния
и оценки жизненно важных параметров системы. А сами параметры,
участвующие в создании будущего, можно обнаружить во взаимодейс¬
твиях пяти важнейших аспектов социальной системы. Взаимное усиле¬
ние и обеспечение совместимости между этими аспектами — властью,
знанием, богатством, красотой и ценностями — дает резонанс, десяти¬
кратную силу, в большинстве случаев способную преодолеть на своем
пути самые трудные препятствия.
Все пять проектов по созданию архитектуры системы, которые
обсуждались в последней части книги, базируются на чрезвычайно
привлекательной идее модульного проектирования. Модульное про¬
ектирование представляет собой самое мощное и практичное орудие
для внедрения перемен и реализации сложных моделей, позволяю¬
щее избежать обычной путаницы и неразберихи. Модульный принцип
построения — разновидность могущественной концепции, которая
когда-то давным-давно легла в основу конструкции сборных компью¬
теров. Именно применению этого принципа проектирования к органи¬
зации всей компьютерной индустрии в целом она обязана своими вы¬
дающимися успехами. Появилась уникальная возможность создавать
сложные продукты, состоящие из мелких подсистем, причем проекти¬
рование каждой из них осуществляется независимо от других, однако
все вместе они функционируют как одно целое.
Напомню, чтобы соорудить модульную конструкцию, сначала
нам необходимо разработать архитектуру, общее описание систе-
мы с точки зрения ее жизненно важных функций, главных элементов
и критических процессов. Архитектура состоит из набора отдельных,
но взаимосвязанных платформ. Каждая платформа включает ряд мо¬
дулей специального назначения. Отношения и взаимодействия между
платформами должны быть четко определены. Части функционируют
как независимые системы, имеющие возможность относительного са¬
моуправления, и в то же время действуют как ответственные участники
единого целого, наделенные способностью эффективно реагировать
на требования более крупной системы. Модульное проектирование —
мощное орудие перемен. Сумейте воспользоваться им в полной мере.
Оставайтесь на связи. Сообщите мне, как это издание помогает вам
в работе и не только. Присылайте ваши письма на электронный адрес:
jghara@earthlink. net.
Словарь
авторской трактовки
терминологии
Аналитическое мышление — наука об изучении независимых на¬
боров переменных параметров.
Архитектура бизнеса — общее описание системы. Архитекту¬
ра определяет цель системы, жизненно важные функции, активные
компоненты и ключевые процессы, а также устанавливает характер
их взаимодействий. Бизнес-архитектура состоит из набора отдельных,
но взаимосвязанных платформ, образующих в целом многомерную мо¬
дульную конструкцию. Каждая платформа отражает тот или иной ас¬
пект системы с присущими ему уникальными характеристиками, а так¬
же соответствующими критериями и показателями эффективности.
Разработка бизнес-архитектуры подчиняется общим правилам созда¬
ния идеальной модели путем последовательных приближений.
Беспорядок — естественное следствие существующего поряд¬
ка вещей. Это совокупность взаимосвязанных проблем, то будущее,
черты которого заложены в нынешнем поведении системы, то есть это
результат текущего положения дел. Наиболее существенной чертой
беспорядка является его системный характер; это нечто неизмеримо
большее, чем просто сумма составляющих элементов. Все элементы
беспорядка чрезвычайно тесно связаны между собой. Невозможно
коснуться одного, не затронув при этом всех остальных. Беспорядок
как таковой — эмерджентное свойство, возникающее благодаря взаи¬
модействию всех частей системы.
Биологическая модель организации — это система с одним разу¬
мом, в точности как человеческий организм, имеющая свою собствен¬
ную цель. Эта цель, принимая во внимание внутреннюю уязвимость
и неустойчивую структуру открытых систем, заключается в выжива¬
нии. Чтобы выжить, биологические существа, как подсказывает здра¬
вый смысл, должны расти. А для этого им следует использовать в своих
интересах окружающую среду — таково условие, помогающее им до¬
стичь позитивного метаболизма.
В переводе на язык организации это означает, что мерой успе¬
ха организации является рост — единственный и наиважнейший по¬
казатель эффективности, — а прибыль представляет собой средство
для его достижения. Моноразумная система обладает возможностью
выбора, но вот о ее частях этого сказать нельзя: они функционируют
на основе принципов кибернетики, как гомеостатическая (поддержи¬
вающая внутреннее динамическое равновесие) система, и реагируют
на информацию подобно терморегулятору. В сущности, красота сис¬
темы с единым разумом заключается в том, что ее части не имеют воз¬
можности выбора и порождают ответную реакцию на события окру¬
жающей среды лишь в заранее определенном виде.
Влияние означает, что действие не является достаточным услови¬
ем; оно лишь способствует достижению результата.
Выбор подразумевает способность и желание создавать будущее.
Дивизиональная структура организации — в простейшем виде
разделена на две отдельные части: главный офис и операционная
единица. Главный офис с традиционной функциональной структу¬
рой является «мозгом» компании со своим алгоритмом — процедурой
для создания желаемого результата и для контроля над его реализа¬
цией. Операционная единица, с другой стороны, представляет собой
«тело», которое, несмотря на полуавтономную структуру, не обладает
возможностью выбора и сознанием; она способна лишь реагировать
на команду, поступившую от «мозга» и/или событий внешней среды.
В идеале операционная единица — это робот, запрограммированный
на точное выполнение ряда процедур, заранее заданных функцио¬
нальными подразделениями главного офиса. Клоны этой рабочей мо¬
дели — подразделения товарного производства — создаются по мере
необходимости для производства определенного товара и/или услуги
и его продажи на соответствующем рынке. Операционные подразде¬
ления товарного производства обычно не наделяются полномочиями
по изменению своего продукта или пересмотру своих рынков. Их глав¬
ная задача — следовать заданному курсу. Тем не менее от них ожида¬
ют прогноза спроса на их товар и соответствующей корректировки
их производственных мощностей.
Интерактивный менеджмент — основан на концепции моделиро¬
вания желаемого будущего и итерационного приближения архитекту¬
ры бизнеса с построением связей всех трех порядков.
Интерактивный тип планирования (негэнтропичный) — тип пла¬
нирования, задачей которого является моделирование желаемого бу¬
дущего (идеализация) и изобретение или выбор способов его претво¬
рения в жизнь (реализация).
Итерация — интеграция, повторяемая итерационно, то есть циклич¬
ная интеграция, на каждом последующем уровне изменения системы.
Коллективная картина мира (образ мира) — система предположе¬
ний (возможно, подсознательных) о природе пространственных, вре-
менных и причинных реалий, а также концепции ценностей, эстетики
и, наконец, субъективной оценки роли человека в окружающей среде.
Картина мира, получившаяся в результате уникального творческого
процесса осмысления окружающей среды, устанавливает связь меж¬
ду человеком и его средой. Значительная часть этого образа или мен¬
тальной модели мира является общей для всех индивидов, находящихся
в тех же социальных условиях. А какая-то часть остается сокровенной
и глубоко личной. Но именно общий образ мира как раз и образует ос¬
нову для связи между членами человеческого общества и обеспечивает
необходимые условия для осмысленного обмена информацией. Сте¬
пень совпадения картины мира отдельного человека с коллективным
взглядом на мир сообщества определяет уровень его интеграции в это
сообщество.
Контринтуитивность означает, что действия, направленные на до¬
стижение желаемого результата, могут привести к противоположному
исходу.
Концепция моделирования: суть данной концепции заключается
в том, что в основе развития человечества лежит выбор. Развитие — это
совершенствование способности человека делать выбор; моделиро¬
вание — средство для активации способности делать выбор и холис¬
тического (целостного) мышления. Разработчики модели пытаются
скорее выбирать, чем предсказывать будущее. Они стремятся понять
рациональные, эмоциональные и культурные аспекты выбора и со¬
здать модель системы, способной эффективно выполнять множество
функций. Методология моделирования предписывает разработчикам
«учиться, учиться и еще раз учиться»: как применять имеющиеся зна¬
ния, как осознавать пробелы в своих знаниях и как получать недоста¬
ющие знания. Наконец, для создания модели нужна информация о том,
как действия одного элемента системы влияют на другие элементы,
и наоборот. А для этого необходимо понимать природу взаимодейс¬
твий между элементами системы.
Культура представляет собой конечный продукт (отражение исто¬
рии народа и проявление его самобытности), вобравший в себя опыт,
убеждения, оценки и идеалы.
Практическое значение культуры заключается в том, что она вы¬
ступает как система принятия решений по умолчанию. Инерция куль¬
туры выражается в формировании общественных и индивидуальных
представлений, которые действуют подобно фильтрам, обеспечивая
избирательный способ восприятия. Рецепторы настраиваются на при¬
ем сообщений определенного типа: соответствующие представле¬
ниям — впитываются и укореняются, а противоречащие и враждеб¬
ные — не оказывают сколько-нибудь заметного влияния. Это явление
несколько тормозит процесс изменений, но при этом действует как за¬
щитный механизм и выполняет немаловажную функцию сохранения
целостной структуры.
Механистическая модель организации — вселенная представляет
собой машину, работающую в соответствии с правилами, диктуемыми
ее внутренней структурой и причинно-следственными законами при¬
роды. Система без разума. Организация — тот же сложный трактор,
состоящий из частей, каждая из которых выполняет лишь одну задачу
горизонтального, вертикального и вращательного движения. И органи¬
зация может быть устроена так, чтобы каждый человек выполнял всего
одну простую задачу.
Принцип жесткого следования частей заданному курсу лежит
в основе аккуратности, действенности, управляемости и предсказуе¬
мости работы целого. Части неразумной механистической системы,
как и сама она в целом, лишены права выбора. Структура системы за¬
ложена в ее конструкции и не допускает возможности самостоятель¬
ной перестройки.
Многомерность подразумевает наличие ряда поддающихся коли¬
чественному определению переменных, а также используется для от¬
ражения множества различных сторон и граней системы.
Мультиразумная система, социальная модель — добровольное
объединение целеустремленных членов, вступивших в союз для слу¬
жения своим интересам посредством удовлетворения той или иной
потребности окружающей среды.
Ограничения 1-го типа — ограничения, устранить которые в рам¬
ках существующей системы невозможно. Такие ограничения требуют
пересмотра модели и импровизации с целью создания целевой модели,
осуществимой в конкретных условиях.
Ограничения Н-го типа — универсальные ограничения, для уст¬
ранения которых понадобятся широкомасштабные подготовительные
мероприятия. Они потребуют значительных затрат времени и ресур¬
сов, равно как и немалых знаний и управленческих талантов. Обычно
эти мероприятия включает реинжиниринг продуктов (при необходи¬
мости), производственного и организационных процессов.
Ограничения III-го типа являются поведенческими по своей при¬
роде и могут быть устранены, если разработчики посчитают это жела¬
тельным и необходимым. Продажа идеи, преодоление сопротивления
переменам, обеспечение одобрения и поддержки, предоставление
обучения — все эти усилия направлены на устранение препятствий,
которые, в сущности, люди добровольно налагают на себя сами. Эти
сдерживающие факторы в совокупности представляют собой культур¬
ный стандарт организации, а их функция заключается в поддержании
и укреплении существующего порядка вещей. Без предварительного
культивирования доверия и готовности к полной самоотдаче со сторо¬
ны участников система попросту откажется подчиниться запланиро¬
ванным изменениям.
Парадигма — концептуальная схема, модель постановки проблем
и их решения, методов исследования.
Партисипативный менеджмент — тип управления, который ос¬
нован на лояльности, подчинении и преданности сотрудников. Эти
ценности подкрепляются чувством принадлежности к группе, которая
в свою очередь защищает и поддерживает своих членов.
Познание первого порядка представляет собой количественное из¬
менение. При этом происходит пересмотр вероятностей выбора и вне¬
сение изменений в параметры при неизменной структуре. Исходные
посылки, руководящие отбором альтернатив, остаются нетронутыми.
Познание второго порядка предполагает пересмотр именно исход¬
ных посылок. Оно представляет собой качественное изменение, сво¬
дящееся к определению нового набора альтернатив и целей. Познание
второго порядка устанавливает новые правила для познания первого
порядка и предусматривает возможность упорядоченной трансфор¬
мации и развития социокультурной системы. Познание второго поряд¬
ка — это активный процесс реконструкции будущего и изобретения
средств для его претворения в жизнь.
Поиск — итеративное исследование методом последовательных
приближений с целью сбора информации, получения знания и пони¬
мания системы и ее внешней среды. Стадия поиска включает три типа
исследований:
► Анализ системы: «сфотографировать» систему в ее настоящем
виде вместе с внешней средой, чтобы зафиксировать их струк¬
турные, функциональные и поведенческие аспекты без ка¬
ких-либо оценочных суждений.
► Анализ препятствий: выявить неполадки во всех аспектах со¬
циальной системы — создании и распределении власти, знаний,
богатства, красоты и ценностей.
► Динамика системы: понять природу системы с многоконтур¬
ной обратной связью и взаимодействия взаимозависимых пере¬
менных с учетом фактора времени.
Препятствия для развития социальной системы можно рассмат¬
ривать как неудовлетворительную работу любого из пяти аспектов.
Дефицит, диспропорция в распределении и ненадежность какой-ли¬
бо из пяти социальных функций — создания и распределения знаний,
власти, богатства, ценностей и красоты — считаются первичными пре¬
пятствиями (первого порядка). Отчуждение, раскол общества, корруп¬
ция и терроризм относятся к социальным явлениям, получившим назва¬
ние вторичных препятствий (второго порядка).
Принцип многомерности утверждает, что противоположные тен¬
денции не только сосуществуют и взаимодействуют, но еще и допол¬
няют друг друга. Подобного рода отношения не ограничиваются пар¬
ными тенденциями. Более двух переменных тоже могут образовывать
дополняющие отношения, как, например, иллюстрирует трио свободы,
справедливости и безопасности.
Принцип открытости означает, что поведение живой (открытой)
системы можно понять только с учетом среды, в которой она функци¬
онирует.
Развитие — ключевое понятие для социокультурных систем. В по¬
нятии развития мы выделяем два активных фактора: желание и способ¬
ность. Возбудить желание помогает привлекательное видение лучше¬
го будущего, усиленное взаимодействием процессов создания нового
и воссоздания старого. Способность человека к творчеству вкупе с его
желанием делиться своим творчеством с другими приводит к формиро¬
ванию коллективного образа желаемого будущего.
Развитие организации (при рассмотрении в концепции системного
мировоззрения) представляет собой целенаправленный переход к бо¬
лее высокому уровню интеграции и дифференциации одновременно.
Это процесс коллективного познания, благодаря которому социальная
система повышает свою способность и желание служить интересам
и своих членов, и окружающей среды.
► Дифференциация означает ориентацию на сферу искусства
(поиск различий между кажущимися сходными явлениями), де¬
лает акцент на ценностях-целях и проявляет тенденции к воз¬
растанию сложности, разнообразию, автономии и морфогенезу
(созданию новой структуры).
► Интеграция, с другой стороны, представляет собой научную
ориентацию (поиск сходства между явлениями, кажущимися
различными), делает акцент на ценностях-средствах и прояв¬
ляет тенденции к повышению упорядоченности, однородности,
согласованности, коллективизму и морфостазу (поддержанию
стабильности структуры).
Развитие социальной системы представляет собой последова¬
тельный переход от одного способа организации к другому. Каждый
способ — единое целое, характеризующееся более высоким уровнем
и интеграции, и дифференциации, а также обладающее потенциаль¬
ной способностью избавления от противоречий низшего уровня путем
их преобразования в нечто обратное.
► Теории развития первой категории (единственность функ¬
ции, структуры и процесса) являются по своей сути описатель¬
ными и не предлагают каких-либо средств воздействия.
► Теории развития второй категории, допускающие множес¬
твенность, по меньшей мере, одного аспекта, предусматривают
некоторые средства воздействия.
► Теории развития третьей категория (целеустремленные
системы) предполагают множественность всех трех аспектов:
функции, структуры и процесса.
Система бережливого производства — методика управления про¬
изводством, нацеленная на максимальное устранение потерь и изде¬
ржек материалов, времени и производственных мощностей. Ее ос¬
новные принципы: гибкость и контроль, сокращение времени вывода
нового продукта на рынок, большая дифференциация товаров/рын-
ков, улучшение соотношения цена/качество продукции, достижение
все больших и больших результатов на фоне снижения затрачиваемых
ресурсов.
Системная методология — это целостный язык интерактивного
моделирования. Ее можно определить как точку пересечения следую¬
щих четырех основных положений системного мышления: целостное
мышление (итерация или последовательные приближения структуры,
функции и процесса); итеративное мышление (динамика систем с мно¬
гоконтурными петлями обратной связи; хаос и сложность); самоорга¬
низация, стремление к предопределенному состоянию (социокультур¬
ная модель); интерактивное моделирование (реконструкция будущего
и изобретение способов его реализации).
► Системные принципы: открытость, целеустремленность, мно¬
гомерность, эмерджентность и контринтуитивность — пять при¬
нципов, которые действуют сообща как согласованное динамич¬
ное целое и определяют базовые характеристики и особенности
поведения организации, рассматриваемой как целенаправлен¬
ная мультиразумная система.
► Первое поколение системного мышления (исследование опе¬
раций) решало проблему взаимозависимости в контексте меха¬
нистических (детерминированных) систем.
► Второе поколение системного мышления (кибернетика и от¬
крытые системы) занималось двойной проблемой взаимозави¬
симости и самоорганизации (негэнтропии) в контексте живых
систем. Открытые живые системы проявляют противоположную
тенденцию — они стремятся к порядку, генерируя отрицатель¬
ную энтропию (негэнтропию).
► Третье поколение системного мышления (моделирование) пы¬
тается справиться с тройной проблемой взаимозависимости, са¬
моорганизации и выбора в контексте социокультурных систем.
Социальные организации являются живыми системами, и поэтому,
как все живые системы, они негэнтропичны и способны к самооргани¬
зации. Они создают порядок из хаоса. Биологические системы самоор¬
ганизуются главным образом через генетические коды, а социальные
системы — посредством культурных кодов. ДНК социальной систе¬
мы — это ее культура.
Социальное познание не равняется сумме знаний всех членов со¬
циальной системы, а представляет собой лишь ту часть знаний, которая
является общей для всех членов и проявляется в понятиях коллективной
картины мира и культуры. Роль знания в социальных системах анало¬
гична роли энергии в физических системах. Но, в отличие от энергии,
знание не подчиняется закону сохранения. Человек не теряет знания,
когда делится ими с другими. Способность обучаться и делиться знани¬
ями позволяет социокультурным системам постоянно повышать свой
уровень организации.
Социальная система — система, которая функционирует по своим
собственным законам и характеризуется не только и не столько сво¬
ими элементами, но и их отношениями друг с другом и с целым. Свя¬
зующим веществом этой системы выступает информация, критическим
параметром — цель и целеустремленность. Объект является целеус¬
тремленным, если он способен производить: 1) один и тот же результат
различными способами в неизменной среде и 2) различные результаты
в той же или иной среде. Социальные системы могут быть организованы
двумя путями — естественным образом либо искусственным. При ес¬
тественной организации системы все убеждения, исходные положения
и ожидания, лежащие в ее основе, не становятся объектом исследова¬
ния. А при искусственном конструировании системы все убеждения,
исходные положения и ожидания четко определены и подвергаются
постоянному изучению и контролю. Целеустремленная социальная
система может создавать свое будущее путем самореконструкции.
Социальная система — это единство власти, знаний, богатс¬
тва, красоты и ценности, образующих взаимоисключающий и вместе
с тем исчерпывающий комплект.
Способность — это потенциальная возможность оценки жизненно
важных параметров системы, влияния на них и управления ими.
Трансакционная среда (с точки зрения концепции поведения от¬
крытой целеустремленной системы) включает в себя всех основных
участников системы: клиентов, поставщиков, владельцев, начальство
и, как ни удивительно, самих членов системы.
Управление предполагает действие, которое является необходи¬
мым и достаточным для получения намеченного результата.
Урегулирование конфликта подразумевает выбор способа дейс¬
твия, при котором результат оказывается достаточно благоприятным
и минимально допустимым для обеих противоборствующих сторон.
Иначе говоря, это компромисс.
Целостное, холистическое мышление — искусство и наука обра¬
щения с взаимозависимыми наборами переменных параметров.
Цель социокультурной модели организации — служение своим
членам и внешней среде, стремление все выше и выше при все меньших
и меньших затрачиваемых ресурсах.
Эмерджентные свойства, или свойства 2-го типа, — это черты
целого, но не частей; их нельзя вывести из свойств частей. Тем не ме¬
нее они являются продуктом взаимодействий, а не суммой действий
частей, и, следовательно, их можно выделить в качестве независимых
характеристик. Более того, они не поддаются восприятию ни одним
из пяти чувств, как не поддаются и непосредственному измерению.
Если это все же необходимо, остается лишь измерять их проявления.
Эмерджентные свойства по своей природе не поддаются анализу, им
невозможно дать причинное объяснение — аналитические инстру¬
менты здесь бессильны. Эмерджентное свойство воспроизводится не¬
прерывно — интерактивно и в реальном времени. Их невозможно
сохранить для будущего пользования. Эмерджентное свойство — это
спонтанный результат непрерывных процессов.
Энтропия — мера хаотичности и беспорядка во вселенной. В соот¬
ветствии со вторым законом термодинамики, замкнутые системы стре¬
мятся к беспорядку и более высокому уровню энтропии.
Библиография
Ackoff, R. L. Ackoffs Best: his Classic writings on Management /
R. L. Ackoff. New York: John Wiley & Sons, 1999.
Ackoff, R. L. Creating the Corporate Future/ R. L. Ackoff. New York: John
WileyS Sons, 1981.
Ackoff, R. L. The Future of Operational Research Is Past //Journal of The
Operational Research Society. 1979. 30. P. 93-104.
Ackoff, R.L. The Art of Problem Soloing/ R. L. Ackoff. New York: John
WileyS Sons, 1978.
Ackoff, R. L. Redesigning the Future / R. L. Ackoff. New York: John Wiley
& Sons, 1974.
Ackoff, R. L. & Emery, F. E .On Purposeful Systems/ R.L. Ackoff,
F. E. Fred. Chicago: Aldine-Atherton, 1972.
Adler, M.J. Aristotle For Everybody / M.J. Adler. New York: Macmillan
Publishing Co, 1978.
Ashby, W. R. General Systems Theory as a New Discipline // General Sys¬
tems. 1958. 3. P. 1-6.
Augustine, N.R. Reshaping An Industry: Lockheed Martin’s Survival Sto¬
ry // Harvard Business Review. May-June 1997. P. 83-94.
Banathy, В. H. Designing Social systems inaChanging World / В. H. Bana-
thy. New York: Plenum Publishing, 1997.
Beer, S. Brain of the Firm / S. Beer. Harmondsworth: Penguin Press,
1967.
Beer, S. Platforms of Chang / S. Beer. New York: John Wiley & Sons,
1975.
Beishon, J. Peters, G. (eds). Systems Behaviour/ J. Beishon, G. Peters
(eds). London: The Open University Press, 1972.
Bertalanffy, L. General Systems Theory: Foundation, Development, Appli¬
cations / L. Bertalanffy. Middlesex: Penguin Books, 1968.
Blake, R. R., Mouton, J. S. The Managerial Grid / R. R. Blake, J. S. Mouton.
Houston: Gulf Publishing Company, 1964.
Bogdanov, A. Essays in Tektology / A. Bogdanov. Translated by George
Gorelic. Seaside: Intersystems Publications, 1980.
Boulding, К. E. Beyond Economics / К. E. Boulding. Ann Arbor: The Uni¬
versity of Michigan Press, 1968.
Boulding, К. E. Ecodynamics / К. E. Boulding. Beverly Hills: Sage Publica¬
tions, 1981.
Boulding, К. E. The Image / К. E. Boulding. Ann Arbor: University of Mich¬
igan Press, 1956.
Boulding, К. E. The Organizational Revolution / К. E. Boulding. New York:
Harper, 1953.
Buckley, W.Systems Research for the Behavioral Scientist A Source
Book / W. Buckley. Chicago: Aldine Publishing Co, 1968.
Buckley, W. Sociology and Modern Systems Theory / W. Buckley. Engle¬
wood Cliffs: Prentice-Hall, 1967.
Fritjof, Q.The Hidden Connections / C. Fritjof. New York, Doubleday,
2002.
Fritjof, C. The Turning Point: Science, Society, and the Rising Culture / C. Frit¬
jof. Doubleday, 1988.
Checkland, P. Systems Thinking, Systems Practice / P. Checkland. John
Wiley, 1981.
Churchman, C. W. The Systems Approach and Its Enemies / C. W. Church¬
man. New York: Basic Books, 1979.
Churchman, C.W. Design of Inquiring Systems / C.W. Churchman. New
York: Basic Books, 1971.
Churchman, C.W. The Systems Approach / C.W. Churchman. New York:
Delacorte Press, 1968.
Cvitanovic, P. Universality in Chaos / P. Cvitanovic. Bristol, England:
Adam Hilger, 1984.
Dewey, J. Freedom and Culture / J. Dewey. New York: Prometheus Books,
1989.
Forrester, J.W. World Dynamics/ J.W. Forrester. Cambridge: Productiv¬
ity Press, 1973.
Forrester, J.W. Counter Intuitive Behavior of Social Systems// Technol¬
ogy Review. Vol. 73. № 8, January 1971. P. 52-68.
Forrester, J.W. A New Corporate Design// Industrial Management Re¬
view 7. № 1, Fall 1965. P. 5-17.
Forrester, J.W. Industrial Dynamics / J.W. Forrester. Cambridge: Produc¬
tivity Press, 1961.
Fromm, E. The Sane Society / E. Fromm. New York: Rinehart, 1955.
Gharajedaghi, J. Making TQM Work for America // The Total Quality Re¬
view. March-April 1994. P. 11-18.
Gharajedaghi, J., Ackoff, R. L. A Prologue to National Development Plan-
ning / J. Gharajedaghi, R. L. Ackoff. Newport CT: Greenwood Press, 1986.
Gharajedaghi, J. Toward A Systems Theory of Organization / J. Gharajed¬
aghi. Seaside, CA: Intersystems Publications, 1985.
Gharajedaghi, J., Ackoff, R. L. Mechanisms, Organisms and Social Sys¬
tems // Strategic Management Journal. Vol. 5. 1984. P. 289-300.
Gharajedaghi, J. Social Dynamics, Dichotomy or Dialectic //Human Sys¬
tems Management. 1983. 4. P. 7-17.
Gharajedaghi, J. Theory and Management of Systems / J. Gharajedaghi.
Tehran, Iran: Industrial Management Institute, 1972.
Gleick, J .CHAOS: Making a Mew Science/ J. Gleick. New York: Viking
Penguin Inc, 1987.
Goldratt, E. M. Critical Chain / E. M. Goldratt. Great Barrington MA: North
River Press, Inc., 1997.
Goldratt, E. M., Cox, J. The GOAL / E. M. Goldratt, J. Cox. Groton-on-Hud-
son, NY: North River Press, 1986.
Gordon, G., Colleaguas. A Contingency Model for the Design of Prob¬
lem Solving Research Program //Milbank Memorial Fund Quarterly. 1974.
P. 184-220.
Grove, A. Only The Paranoid Survive/ A. Grove. New York: Doubleday,
1996.
Halal, W. E., Geranmayeh, A., Pourdehnad, J. Internal Markets / W. E. Ha-
lal, A. Geranmayeh, J. Pourdehnad. New York: John Wiley, 1993.
Hamel, G., Prahalad, С. K. Competing For The Future / G. Hamel, С. K. Pra-
halad. Harvard Business School Press, 1994.
Hammer, M., Champy, J. Reengineering The Corporation: A Manifesto
For Business Revolution / M. Hammer, J. Champy. HarperCollins Publishers,
1993.
Holland, J.H. Hidden Orde/ J.H. Holland. Helix Book, Addison-Wesley
Publishing Company, 1995.
Katsenelinboigen, A.Evolutionary Change/A. Katsenelinboigen. The Ne¬
therlands: Gordon and Breach Publishers, 1997.
Katsenelinboigen, A.Selected Topics in Indeterministic Systems/
A. Katsenelinboigen. Seaside, CA: Intersystems Publication, 1989.
Lazio, E. Systems View of the World / E. Lazio. George Braziller, 1972.
Mandelbrot, B. Fractal Geometry of Mature / B. Mandelbrot. New York:
Freeman, 1977.
McGregor, D. The Human Side of Enterprise / D. McGregor. New York: Mc¬
Graw-Hill, 1960.
McClelland, D. The Achieving Society / D. McClelland. New York: Free
Press, 1961.
Meadows, D. H. et al. The Limits to Growth / D. H. Meadows et al. London:
Potomac Associates, 1972.
Miller, D. The Icarus Paradox / D. Miller. New York: Harper Business,
1990.
Miller, J. Living Systems / J. Miller. New York: McGraw-Hill, 1978.
Peters, T. J., Waterman, R.H. In Search of Excellence/ T.J. Peters,
R. H. Waterman. Harper and Row, 1982.
Pine, J.B. II. Mass Customization/ J.B. Pine. Harvard Business School
Press, 1993.
Popper, K. R. The Open Society and its Enemies / K. R. Popper. Princeton,
New Jersey: Princeton University Press, 1966.
Pourdehnad, J. Interactive Planning. Ph. D.Dissertation/ J. Pourdehnad.
Wharton School, University of Pennsylvania, 1992.
Rahmatian, S. Management Information Systems / S. Rahmatian. New Jer¬
sey: Prentice Hall, 1995.
Rapoport, A., Chammah, A.IA. Prisoner’s Dilemma/ A. Rapoport,
A. M Chammah. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1965.
Richmond, В .An Introduction to Systems Thinking, (ithink soft¬
ware) / B. Richmond. High Performance Systems, Inc., 2001.
Senge, P. The Fifth Discipline / P. Senge. New York: Doubleday, 1990.
Servan-Schreiber, J. J. American Challenge/ J. J. Servan-Schreiber. Lon¬
don: Avon Books, 1967.
Singer, E. A. Jr. Experience and Reflection / E. A. Singer Jr. Philadelphia:
University of Pennsylvania Press, 1959.
Shiba, Sh., Graham, A., Walden, D. A New American TQM/Sh. Shiba,
A. Graham, D. Walden. Portland, OR: Productivity Press, Center for Quality
of Management, 1993.
Thurow, L. C. Zero Sum Society / L. C. Thurow. New York: Basic Books,
1980.
Wheatley, M. J. Leadership and the New Science: Learning About Organiza¬
tion from an Orderly Universe / M. J. Wheatley. San Francisco: Berrett-Koehler
Pub. Reprint, 1994.
Wheelwright, S. C., Clark, K.B. Leading Product Development/
S. C. Wheelwright, К. B. Clark. New York: The Free Press, 1995.
Wiener, N. The Human Use of Human Beings / N. Wiener. New York: Dou¬
bleday Anchor, 1954.
Womack, J. P., Jones, D. T., Ross, D. The Machine That Changed
The World/ J. P. Womack, D.T. Jones, D. Ross. New York: Macmillan Pub¬
lishing Co, 1990.
Wolfram, S.New Kind of Science / S. Wolfram. Canada: Wolfram Media,
Inc., 2002.
Zadeh, L. A. et al. Fuzzy Sets and Applications / L. A. Zadeh. New York:
John Wiley, 1987.
Zeeman, E. C. Catastrophe Theory //Scientific American. 1976. 234 (4).
P. 65-83.
Zeleny, M. (ed). Autopoiesis / M. Zeleny. Amsterdam: North Holland Pub¬
lishing Company, 1981.
Алфавитный указатель
ЗМ, корпорация 234
Carrier Corporation 389
Chase Econometrics
49, 59
Commonwealth
Energy Systems 389
Control Data
Corporation (CDQ 28
Digital Equipment
Corporation 28
EVA, см. экономи¬
ческая добавлен¬
ная стоимость
Extend, программа 102
Ford Motor 38, 230
General Electric 23, 81
General Motors 28-29,
35, 220, 229, 232
HMO, см. организа¬
ции медицинского
обеспечения
IBM 28, 35, 60,
63,232-233
Intel 60, 90-91
INTERACT 163,
321,390, 428
Ithink, программа
102-103, 176-179
Lexus 107
Medicaid 330
Medicare 330
Mercedes-Benz 107
Microsoft 60, 91,
232-233
/Yext, компьютер 91
Procter and
Gamble 234
Toyota 29, 50, 107
TQM, см. комплек¬
сное управле¬
ние качеством
агрегатированные ус¬
тановки для совмес¬
тного производства
тепла и электро¬
энергии 406, 408
Акофф, Рассел Л. 36,
48, 50, 66, 70, 86,
89, 96, 117, 120,
143, 149-150, 163,
167,185-187
«Американская угро¬
за» (Шрайбер) 23
Аристотель 97
аттракторы
странные 88
торические 88
точечные 88
циклические 88
Бакли, Уолтер
78, 132, 143
банк специальных
знаний 423
Берталанфи, Люд¬
виг фон 78, 143
бескорыстные
жертвы 109
беспорядок 41,61,87,
156, 181-182, 187,
189-190, 195-196,
198, 200-202, 205,
207-210,214,225,
230, 235, 267-268,
284, 286, 294, 327,
359, 375, 391,399,
402, 406, 421
бихевиоризм 82, 166
Блейк, Р. Р 74
богатство 46, 49,
59, 77,81,95-98,
123-124,147, 149-
150, 154, 168, 180,
197,293,305,315
Боулдинг, Кеннет Е.
68, 70, 109, 132,
143, 163, 184
бренд-менеджмент
381,383-384,388
Буш, Джордж В.
29-30, 146, 396
бюрократия 126,
141, 154,212,214,
216-217, 222, 251,
254, 306-307,
324-325, 356, 358,
362, 369-370, 378,
382, 386, 437
Вебер, Макс 96, 141
взаимодействие
с клиентами 248
взаимозависимость 32,
40-41,48,71,80, 99,
101-103, 149, 154,
163, 169, 176, 178-
179, 191,285,313,
370, 381,402, 438
и выбор 41
видение 146, 218,
231,235, 267,371
власть
дублирование 95,
114-116, 130,
241,263,279,
282-283, 424
внутренняя рыночная
экономика 250
война в Персидс¬
ком Заливе 29
«В поисках совер¬
шенства» (Питерс) 23
всеобщее согла¬
сие 119, 214, 280,
283, 285-286,
288, 293,318
выбор
рациональ¬
ный 63, 66
«Выживают только па¬
раноики» (Гроув) 90
высококвалифициро¬
ванные и образован¬
ные работники 359
генетический
код 41,61
гибкий бюджет 106,
255, 369, 449
гибкость 29, 49-50,
ЮЗ, 128, 221,241,
301,326, 330, 333,
336, 339, 348,
354, 369, 372, 377,
382-383,413,
422,437,447
Гордон, Геральд 76
Гроув, Эндрю С. 90
движущие силы пе¬
ремен 134, 143,
227, 426, 430
деловая среда
226-227,314
Джобс, Стив 91
Дьюи, Джон 97
единообразие 61,
128, 181,216-217,
222, 246, 248, 268,
283, 360, 362
желание и способ¬
ность 146-147,
306, 358
заинтересованные
стороны 191,220,
227,325, 379, 391,
397-398, 401
ожидания 391,
398, 402
защита интересов 300
здравоохранение 101,
229, 268,310-311,
321-327,330-332,
336-337,342-343,
353, 355, 357-359,
365, 367, 369
знание и понима¬
ние 95, 196-197
идеализированное
моделирование
193, 257,264
инерция 26, 30,
135,217
институт интерак¬
тивного управления
163, 321,428
интенсивность кон¬
куренции 264
интерактивное пла¬
нирование 421
интерактивный ме¬
неджмент 51
информационные
технологии 25, 30,
46, 349, 352, 363,
383,385,419,447
использование про¬
изводственных мощ¬
ностей 259, 262, 334
исследование опе¬
раций 40, 48-49
исследователи
198, 290-291,
301-302, 357,367
исследователь¬
ские ячейки 302
истина 90, 95-96,
119, 121, 134-135,
137-138, 152, 159,
165-166, 170, 183,
196, 231,233-234,
238, 242, 260, 283,
288, 291,301,305,
308,316-317,425
итеративное исследо¬
вание 169-170, 196
итерация 41,86-87,
89, 164, 169, 171,
177, 182, 191, 197,
199,201,274, 321,
346, 376, 398
Кейнс, Джон
Мэйнард 140
кибернетика 34,
40, 50, 143
ключевые
знания 353, 355,
357-358, 365, 380,
383, 385-386,
396,419,422
параметры 30,
102-103
профилирую¬
щие техноло¬
гии 245, 247
технологии 60, 234,
427,431,433,445
ценности 376, 401
коалиция 95, 110, 316
комплексное управле¬
ние качеством (TQM)
167,383,422, 447
конкурентное преиму¬
щество 25, 27, 30,
62,217,236-238,
247, 274, 380, 426,
429, 434, 437
конкурентные игры
28-29,41, 101
конкуренция 25, 28-
29, 42, 44, 49-50,
107, 178, 208,211-
212,214,216,219,
227, 229, 235, 237-
241,263-264, 376,
388, 394, 396-397,
428, 430-431,437
контекст 25, 40-41,
58-59, 62, 98, 137,
170, 189,222, 237-
238, 255, 288-290
контринтуитивность
57,83-84, 180
контроль и обслу¬
живание 221, 361
коэффициент де¬
фицита 126
кривая опыта 237
критерии
оценки эффектив¬
ности 41, 126,
212,214,216
принятия реше¬
ний 65, 116-117,
282-283, 387,
424, 436, 448
культурное образова¬
ние 297-298, 301
культурные цен¬
ности 117, 263
лидерство 61-62, 119,
184,218, 257,358,
378, 432, 435, 443
Маркс, Карл 141 —
142, 184, 190
массовая касто¬
мизация 230
матрица выжи¬
вания 261
медицинское вмеша¬
тельство 329,334,
336,338-339,349
международные опе¬
рации 415, 417
механизм второго
порядка 182, 193,
205, 208,214,
267-268, 421
Миллер, Дэнни 28, 143
многомерность 57, 69,
71-72, 76, 78, 88,
111-112,180, 304
множественность
76-78, 139-144
модели организации
34,48, 109, 159,231
«Моделирование
систем исследова¬
ния» (Черчмэн) 51
модель
идеализированная
193, 257,264,428
производственных
процессов 268
системы 51, 190,
226, 257,268,317,
334, 347, 424
системы медуч¬
реждений 347
социокультурная 48,
62, 164, 180, 231
требования к
274,326
«Мозг фирмы»
(Бир)220
Молави, Молана
Джелаледин 165
моральные нормы 66
Моутон, Дж. С. 74
мышление
аналитичес¬
кое 31,37
системное 40-41,
48-51, 57,69,
86, 164-165,
180, 182, 288
целостное 164, 185
научные исследования
и разработки 45,
49, 385, 425, 445
нация онейда 276,
280, 288, 290-291,
295-296, 298,
300, 307,313-
315,318, 320
мультиунивер¬
ситет 300
судебная система
314-315, 320
негэнтропия 41,
61-62, 88, 143,
181-182,186
неудовлетворен-
ность 147,294
нехватка ресурсов 196
нечеткая логика 87
новаторство 76, 213,
217,356, 358, 374
«новые левые» 143
новые правила
игры 28, 220, 394,
396-397,429-430
обеспечение инфра¬
структуры управ¬
ления 307, 447
ограничения 73,
101, 108, 137, 147,
150-151, 175-176,
184, 188, 191-193,
206, 264-265,
267,293, 301,310,
340, 391,398, 405,
414,434,437
ожидания, предполо¬
жения и условия 428
описание беспо¬
рядка 187, 190,
195-196, 198, 200,
207-208, 421
определение систем¬
ной методологии 163
оптимизация от¬
дельных частей
системы 27, 210
организации медицин¬
ского обеспечения
(НМО) 323-325,
329-330, 335
ориентация на кли¬
ента 348, 360, 362,
386, 399, 426, 436
ориентированные
на клиента под¬
разделения 403
основа для конку¬
ренции 237, 431
основные
компоненты 380-
381,383-386,
388, 403
подразделения
305, 405, 420
службы 276,
310,313
ценности 431
от конфликта к со¬
ревнованию 113
от обоюдного про¬
игрыша к взаим¬
ной выгоде 112
отдел обслужива¬
ния 419-420
открытость 57-58,
180, 189, 284,
301,313,354
отношения на¬
чальник—под¬
чиненный 214
отражение 89, 133,
170, 181,256,
321,398, 424
отрицание 27,
90, 201,218
панамериканский
синдром 92
парадигма
живых систем 34
целеустремлен-
ных систем 50
первооткрыватели 290
переменные па¬
раметры 31,39,
59, 117,424
Питерс, Том 23, 273
планирование 44-46,
49,51, 107, 126, 150,
190,210,219, 248,
256-257, 279-282,
287, 294, 299, 304,
310-313, 352, 362,
371,385-386,
389-390, 393,
421-422, 428, 442
плата за каждую услу¬
гу 326, 329, 333, 335
платформа
входная 245-246,
350-351,353,
356,360
выходная 243,245,
300, 342, 349, 355,
405-406,412
погоня за качеством 38
подразделение
комплектующих
изделий 444
познание
второго порядка
41,137-138, 183
первого порядка 137
показатели
эффективности
деятельности
82, 126,426
взаимодействия эле¬
ментов цепи созда¬
ния стоимости 263
последовательные
приближения 51,
126, 143, 164, 166,
169-170, 191-192,
196, 226,257,264-
265, 268, 287,421
постоянная па¬
мять 102, 106
практические ячей¬
ки 301-303,367
практическое зна¬
чение 84, 98,
134, 158, 180
предоставление пол¬
номочий 47, 116, 283
принципы и целевые
характеристики 378
проблемы и ре¬
шения 189
прогнозирова¬
ние и подготовка
44-45, 49, 256
программа
Extend 102
ithink 102, 177-178
продукты и услуги
386, 400, 432, 442
производство
бережливое 29, 46,
49-50, 436, 443
массовое 42,
229-230, 429
энергии 397, 400,
407,414,416
противоположные
тенденции 69-72,
111-112, 114, 148,
186, 284, 289,391
профессиональ¬
ное образование
188, 297-299
профилактика
310, 324, 329,
331-332, 334, 336,
338, 340, 348
процедуры 25, 44,
117-118, 154,
планирования, обу¬
чения и контроля
256, 279-280
поведение 35, 37,
59, 66, 73, 78,
173, 178, 195-
197,209, 227
раннего предупреж¬
дения 189, 222,
281,283, 364, 425
с одним разумом 34
самонастраива¬
ющиеся 68
сбыта и дистри¬
буции 435, 443
скрытых угроз 109
специализирован¬
ных медучрежде¬
ний 347, 349-350
энергетически
связанные 131
системная мето¬
дология 41, 163,
165, 180-181,
185-186, 256, 289
системные принци¬
пы 95, 127, 180
системы
бизнеса 276,
305-307
моделирова¬
ние 51, 106
обучения 106,
120-121,337,364,
376,424-425
обучения и уп¬
равления 120
принятия реше¬
ний 99, 114,
120, 134, 448
поддерживаю¬
щие текущее
состояние 67
Скиннер, Б. Ф. 141
сложность 32, 47,
62, 65, 76, 83,
87-88, 102, 134,
137, 143-145, 149,
153-154, 158, 163-
165, 171, 176-177,
181-182, 187,215,
221.250.339.351,
381,433,442
Слоун, Альфред
29, 44, 220
службы совмест¬
ного пользования
327.343.351,
360, 403,409,411,
417-418, 423
соблюдение за¬
конов 312
совместимость
вертикальная 122
временная 122
горизонтальная 126
согласованность 43,
118-119, 145,216,
218, 222, 248, 254,
294, 362, 386
сооружения обще¬
ственного значе¬
ния 311-312
сопротивление 27,
32, 58, 89, 192,
196, 205,216, 241,
267, 346, 358, 369,
371,402, 428
переменам 192, 196,
205,216, 267,358,
369, 371,402
сотрудничество
95, 110, 113, 247,
311,337,354-355,
357,361,370,413,
433, 435, 449
социальное
исчисление 120,
122, 277,334
обеспечение
85,310-311
познание 132,
135-137
социальные системы
35,41,49,51,72, 78,
88-89, 92, 95-96,
108-109, 112,
123, 128-129, 131,
134-136, 142-148,
150-151, 153-154,
159, 180, 182-186,
197,285, 291,313,
315, 325, 369
стратегическое
намерение 321,398
планирование 46,
219, 371,393,421
стратегия 27, 46, 90,
113, 117-119, 153,
156, 175, 206,208,
212,218-219,235,
237, 256, 280-282,
309, 321,338,
355-356, 370-371,
376-378, 387-388,
389, 393, 397-403,
411,413,419-421,
424-425, 428, 430,
432, 436,438, 441,
444-445, 448, 450
структура
дивизиональная
29,44-46,201,
375, 358, 388
схематичное изоб¬
ражение бес¬
порядка 205
творчество 143,
146-147,279, 289,
301,369,374
«Теория и управле¬
ние системами»
(Гараедаги) 61
теория
катастроф 90
систем 76, 98, 143
хаоса 48, 86-88,
176, 182, 185
технологическая осу¬
ществимость 190
технологические
единицы 403
типологии 72-74, 139
230, 259, 292-293,
354, 374, 384,
386-387, 424
процесс
моделирования
106, 376
поиска 166,
198-199, 208
процессы
бизнес- 25, 98,
429, 438, 448
важнейшие 386, 422
организацион¬
ные 81,98-99,
192, 254, 256,
265, 268, 276
производственные
99, 101-103, 130,
192, 221,254,
256-257, 263,
265, 268, 337,
352, 366, 369,
371-372, 382-383,
418-419, 422-424,
430-431,437,442,
446-447, 449-450
развитие
и рост 142
организации
144, 159, 231
разнообразие 29,
43-44, 127, 134,
144, 285,293-294,
305, 309,318,
326, 382, 423
разработчики ком¬
понентов 242
разрешение кон¬
фликтов 48, 81,
169, 283,317,355,
364, 387, 448
распределение 46, 70,
81,95,98-99, 123-
124, 126, 149-150,
154, 177, 188, 197,
212-213, 235,239,
251-252,260-261,
280, 305,315, 336,
364, 385, 394, 398-
399, 403, 405-406,
410-411,425,450
реабилитация 300,
334, 340, 348, 350
реактивное пла¬
нирование 256
региональные
подразделения
383, 439-440
результаты
оценка 81, 118,
385,447-448
«Реконструкция буду¬
щего» (Акофф) 51
рентабельность 25,
46,50, 82, 125,
206, 263, 336, 344,
350, 388, 403,
405, 407, 444
реорганизация 39,
241,265,413
репутация 201,
263,314, 394
решения
выработка 57,
187,282, 296
проблемы и 189
системы при¬
нятия 99, 114,
120, 134,448
руководитель
аппарата 279-280,
282,310
систем человечес¬
ких ресурсов 281
технических
систем 281
финансовых сис¬
тем 280-281
рыночная
платформа
248-249, 327,
355-356,388, 439
экономика 64,
90-92, 106, 123,
126,225, 227,
250, 394,418
рыночные подраз¬
деления 441-443
самоорганизация 41,
61,88, 164, 180
связи с обществен¬
ностью 249, 282,
364,384-385, 390
сдвиг парадигмы
30-32,41,48
сеть взаимодействия
членов общества 286
синергия 81,236,
245, 256, 262, 282,
337,371-372, 378,
380, 409, 422-423,
425, 437, 440
система
архитектура 275,
327,334, 351,355,
365-366, 436
аспекты 210, 246,
277, 324, 359-
360, 367-368
бережливого про¬
изводства 29, 49
вознагражде¬
ния 264, 379,
422, 425, 448
диагностики 106
динамика 101, 197
жизнеспособ¬
ные 276
медуслуг 332,
337-338, 355, 359
обмена 109, 122
образования 101,
167,205, 275-276,
295-297, 299-
304,311,364
обучения и конт¬
роля 424-425
обучения и уп¬
равления 120
открытые 40,
62, 186
точка перегиба
73.90, 146
традиционные
взгляды 138
ценности 66
трансакционная
среда 60-62
трансформация 28,
32,40, 73, 114,
137, 146, 159, 181,
184,267,371,419
управление кон¬
фликтами 99,
109, 111,214
упреждающее пла¬
нирование 256
уход за неизлечимы¬
ми больными 342
фазовый переход
73.90, 146
в состоянии
системы 90
Фонд Форда 64-65
Форд, Генри 29-30,
42,44,47,49,
64-65, 163
хаос 41,48, 61,
86-89, 93, 114,
165, 171, 176-177,
182, 185, 259
хаотичная про¬
стота 61, 181
целевая калькуляция
затрат 106-107,
192, 267,336,371,
418, 422, 449
издержек 101,
106,230,403,
424-425, 429
целеустремленность
36, 57, 62, 66, 78,
88-89, 158, 180
целеустремленные
системы 36, 60, 66,
68, 122, 140, 238
цель организации 36,
109, 117,231,264
централизация 43,
48, 114-116,222,
246-247, 279, 333,
344,346,360-361,
381,387,402,407,
427,437-438, 448
и децентрализация
48, 114, 116, 222,
247,279,360-361,
381,402, 427,437
Центры
затрат 118, 126, 128
прибыли 118, 126,
128, 246, 260,
277,307,311,
403, 443, 449
циркулярная ор¬
ганизация 117
Черчмен, С. Вест
70, 143
эквифинальность
78, 88
экономическая добав¬
ленная стоимость
(EVA)82-83,403
экономическая си¬
туация 391,394
экономия за счет
масштабов 353,
361,429,442
эксплуатационная
жизнеспособность
190-191,257,264
эмерджентные свойс¬
тва 79-83, 95-97,
195, 258-259
энергетический биз¬
нес 220,401,406
Эриксон, Эрик
141-142
эффективность
деятельности 41,
82, 126,212,371,
398, 422, 426
использования
энергии и элект¬
ротехнологии 410
язык 177-178, 185,
273, 298, 302
ячейки
обучения 116, 366
Производственно-практическое издание
Гараедаги Джамшид
Системное мышление
Как управлять хаосом и сложными процессами
Платформа для моделирования архитектуры бизнеса
Ответственные редакторы Е Н. Новаш, А. В. Шелюто
Стиль-редактор Т. В. Рубинова
Дизайн обложки В. В. Лобко
Технические редакторы П. Ю. Озолин, Н. В. Харитоненкова
Компьютерная верстка Е. С Изофатова
Корректоры Е А. Плащинская, Е Г. Сахарова
Подписано в печать 11.02.10.
Формат 70 х 100 Vi6-
Бумага офсетная. Гарнитура «Коринна».
Печать офсетная.
Уел. печ. л. 38,89. Уч.-изд. л. 23,18. Тираж 2 000 экз.
Заказ №2121.
Общество с ограниченной ответственностью «Гревцов Букс».
Л И № 02330 / 0150394 от 08.12.2008.
Ул. Смолячкова, 16-210, 220005, г. Минск.
Отпечатано в ПРУП «Минская фабрика цветной печати».
ЛП № 02330 / 0494156 от 03.04.2009.
Ул. Корженевского, 20, 220024, г. Минск.