Текст
                    МАГИСТРАТУРА
К 95-летию Финансового университета
при Правительстве Российской Федерации
ОСНОВЫ
БИЗН ЕС-АНАЛИЗА
Под редакцией
доктора экономических наук, профессора В.И. Бариленко
Рекомендовано УМО вузов России по образованию
в области финансов, учета и мировой экономики
в качестве учебного пособия
для студентов, обучающихся по направлениям
«Экономика» и «Менеджмент» (уровень магистратуры)
КНОРУС • МОСКВА • 2014
Knorus liiedia
электронные версии книг

МАГИСТРАТУРА К 95-летию Финансового университета при Правительстве Российской Федерации ОСНОВЫ БИЗН ЕС-АНАЛИЗА Под редакцией доктора экономических наук, профессора В.И. Бариленко Рекомендовано УМО вузов России по образованию в области финансов, учета и мировой экономики в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» (уровень магистратуры) КНОРУС • МОСКВА • 2014 Knorus liiedia электронные версии книг
УДК 334(075.8) ББК 65.29-1я73 Б24 Рецензенты: Н.А. Адамов, генеральный директор ОАО «ИТКОР», д-р экон наук. проф.. Е.А. Каменева, проф. кафедры «Финансовый менеджмент» ФГОБУ ВПО «Финансо- Барнленко В.И. Б24 Основы бизнес-анализа: учебное пособие/В.И. Бариленко. В.В. Берд- ников, Р.П. Булыга |и др.] ; под ред. В.И. Бариленко. — М. : КНОРУС, 2014. — 272 с. — (Магистратура). ISBN 978-5-406-03139-1 управлении компаниями Соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования третьего поколения. Для студентов, обучающихся в магистратуре по программам подготовки в рамках направлений «Экономика» и «Менеджмент». Может быть рекомендовано для слу- шателей программ повышения квалификаиии преподавателей вузов, переподготовки кадров, специалистов и руководящих работников отраслей национального хозяйства, слушателей бизнес-школ. УДК 334(075.8) ББК65.29-1я73 ОСНОВЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Сертификат соответствия № РОСС RU АЕ51 Н 16509 от 18 06 2013 Изд №5893 Подписанов печать26.09.2013. Формат60x90/16 Гарнитура «NewtonC» Печать офсетная. ООО «КноРус» Тел 8-495-741-46-28. E-mail. office@knonjs nj http.//www knnrus ru ОАО «Первая Образцовая типография» 142300, Московская область, г Чехов, ул. Полиграфистов, д I ISBN 978-5-406-03139-1 © Бариленко В.И., Бердников В.В., Булыга Р.П. и др ,2014 © ООО «КноРус», 2014
ОГЛАВЛЕНИЕ Введение............................................................ 7 Глава 1. Бизнес-анализ: новое направление аналитической работы.................................................. 10 1.1. Причины возникновения и этапы становления бизнес - анализа..................................................... 10 1.2. Роль бизнес-аналитика в современной коммерческой организации................................................. 15 1.3. Бизнес-модель компании как объект бизнес-анализа.... 27 1.4. Структура современного бизнес-анализа..................... 32 Резюме......................................................... 38 Вопросы и задания для самоконтроля............................. 38 Рекомендуемая литература....................................... 39 Глава 2. Стратегические аспекты бизнес-анализа..................... 40 2.1. Этапы становления стратегического анализа................ 40 2.2. Бизнес-анализ в системе стратегического рыночного управления.................................................. 45 2.3. Типы и виды стратегий и особенности их идентификации на различных стадиях жизненного цикла организаций .... 48 2.4. Методика внешнего стратегического анализа................ 55 2.5. Понятие и методика аналитического обоснования ключевых факторов успеха............................................. 66 2.6. Методика внутреннего стратегического анализа.............. 71 2.7. Перспективные методики стратегического анализа...... 76 2.7.1. Возможности и условия применения сценарного анализа................................................. 76 2.7.2. Возможности использования методики дисконтно- опционного анализа...................................... 78 Резюме......................................................... 88 Вопросы и задания для самоконтроля............................. 89 Рекомендуемая литература....................................... 90 Глава 3. Стратегия устойчивого развития бизнеса и ее информационно-аналитическое обеспечение......................... 92 3.1. Необходимость разработки стратегии устойчивого развития . 92 3.2. Концепция устойчивого развития: термины и определения и ее связь со стейкхолдерской теорией фирмы................. 94 3.3. Основные проблемы и ключевые составляющие разработки концепции устойчивого развития компании..................... 96
4 • ОГЛАВЛЕНИЕ 3.4. Информационное обеспечение стратегии устойчивого развития компании......................................... 98 3.5. Международные стандарты отчетности в области устойчивого развития и основные аналитические показатели...............105 Резюме.....................................................115 Вопросы и задания для самоконтроля.........................116 Рекомендуемая литература...................................117 Глава 4. Перспективы применения моделей операционного анализа в бизнес-анализе...............................................119 4.1. Сущность операционного анализа.......................119 4.2. Цель, задачи и информационная база операционного анализа...................................................123 4.3. Показатели, приемы и методы операционного анализа.....131 4.4. Методика выделения постоянных и переменных затрат на основе анализа финансовой отчетности...................139 4.5. Использование СИР-анализа для обоснования оперативных управленческих решений в бизнес-анализе...................147 Резюме....................................................151 Вопросы и задания для самоконтроля........................152 Рекомендуемая литература..................................153 Глава 5. Механизмы бизнес-аналнза в контроллинге.............154 5.1. Цели и задачи контроллинга бизнеса...................154 5.2. Виды и инструменты контроллинга......................161 5.3. Модели контроллинга в организациях отраслей национального хозяйства...................................173 5.4. Перспективы использования современных информационно- аналитических инструментов в контроллинге.................177 5.5. Business Intelligence — перспективный инструмент контроллинга эффективности бизнеса........................182 5.6. Разработка монитора эффективности и его потенциал в преактивном управлении..................................191 Резюме....................................................196 Вопросы и задания для самоконтроля........................199 Рекомендуемая литература..................................200 Глава 6. Развитие аналитических процедур в бизнес-ауднте в условиях инновационных ориентиров............................202 6.1. Цели и процедуры аудита эффективности бизнес-процессов . . . 202 6.2. Контроллингбизнес-процессов при разработке конкурентоспособных бизнес-моделей........................210
Оглавление • 5 6.3. Роль и значение операционного аудита в повышении эффективности и конкурентоспособности бизнес-процессов . . 215 6.4. Перспективы использования результатов бизнес-аудита в контроллинге.............................................221 6.5. Использование результатов бизнес-аудита при формировании информационно-аналитической системы упреждающего бизнеса...................................236 Резюме.....................................................239 Вопросы и задания для самоконтроля.........................240 Рекомендуемая литература...................................241 Глава 7. Моделирование бизнес-процессов........................243 7.1. Цели и задачи моделирования бизнес-процессов.........243 7.2. Базовые принципы и концепция методологии IDEF0.......250 7.3. Ввод и редактирование функциональных блоков..........257 7.4. Стоимостной анализ...................................258 7.5. Пример в нотации IDEF0 бизнес-процесса «Аудит банка» .... 261 Резюме.....................................................267 Вопросы и задания для самоконтроля.........................267 Рекомендуемая литература...................................268 Заключение.....................................................269
Авторы учебного пособия: Бариленко В.И., научный руководитель магистерской программы, доктор экономических наук, профессор, член ИВА (введение, глава 1, заключение); Мельник М.В., доктор экономических наук, профессор (глава 4); Булыга Р.П., доктор экономических наук, профессор (параграф 6.1); Герасимова Е.Б., доктор экономических наук, профессор, член ПВА (глава 2, кроме параграфа 2.7, параграфы 2.1, 2.2, 2.3 и 2.5 — со- вместно с Бердниковым В.В.); Ефимова О.В., доктор экономических наук, профессор, член ПВА (глава 3); Невежин В.П., кандидат экономических наук, профессор (глава 7); Бердников В.В., кандидат экономических наук, доцент (парагра- фы 2.1, 2.2, 2.3, 2.5 — совместно с Герасимовой Е.Б., параграф 2.7, глава 5, параграфы 6.3,6.4 и 6.5 — совместно с Гавель О.Ю.).
Effectiveness is doing the right things, Efficiency is doing things right. Peter Drucker1 ВВЕДЕНИЕ Обострение рыночной конкуренции и переход отечественной экономики на инновационный путь развития предъявляют новые требования к информационно-аналитическому обеспечению си- стемы управления. Если ранее, с начала экономических реформ и до середины первого десятилетия XXI в. фокус управления был смещен на объединение (поглощение и слияние) активов в про- цессе их первичной приватизации и последующей перепродажи с последующим выстраиванием вертикально- и горизонтально- интегрированных компаний, то после кризиса 2008 г. цели соб- ственников претерпели существенные изменения. В результате традиционные принципы и методы экономического анализа, оце- нок состояния и мониторинга развития бизнеса потребовали каче- ственного дополнения и обновления. Эффективное управление все больше принимает форму упреждающих изменений, а не запазды- вающих реакций, в результате происходят изменения в его направ- лениях и методах (от финансовых результатов к непрерывности дея- тельности и учету требований различных заинтересованных сторон, от бюджетинга к стратегическим картам показателей и оператив- ным панелям управления). Определяя характер современного управления бизнесом, проф. Генри Минцберг отмечал, что, «решая сложные вопросы, руководи- тель высшего звена должен с максимальной пользой использовать тесные взаимоотношения с бизнес-аналитиками, работающими в его организации... Сотрудничество этих двук групп будет эффективным, если руководитель научится делиться своей информацией с аналити- ками, а аналитики — адаптироваться к потребностям руководителя. Для аналитиков это означает, что им надо меньше заботиться об эле- гантности предлагаемых методик и больше — о скорости их разработ- ки и гибкости»2. 1 Drucker Peter F. The Effective Executive Publisher. New York: Harper Business, 1993. 2 Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг. М • Эксмо, 2009. С. 34.
8•ВВЕДЕНИЕ Учитывая качественные изменения экономики, кафедрой эконо- мического анализа с участием других кафедр Финансового универ- ситета подготовлена магистерская программа «Бизнес-аналитика», которая продолжает и развивает традиции экономического анализа, заложенные проф. С. Б. Барнгольц. Для методического обеспечения учебного процесса по этой программе с привлечением ведущих специ- алистов кафедр аудита и контроля, математического моделирования коллективом кафедры экономического анализа разработано учебное пособие «Основы бизнес-анализа», представляющее результат науч- но-исследовательских и учебно-методических исследований наших преподавателей. Настоящее учебное пособие состоит из введения, тематических разделов, содержащих основные положения по специальным дис- циплинам магистерской программы, и заключения. В заключении наряду с итоговыми выводами и научно-методическими обобще- ниями приведены предлагаемые студентам темы магистерских диссертаций с краткими требованиями к их выполнению и оформ- лению. Коллектив авторов благодарит ректора Финансового университета при Правительстве Российской Федерации профессора Эскиндаро- ву М.А. за ценные замечания при подготовке концепции магистер- ской программы и выработке основных ее структурных блоков. С особой теплотой благодарим рецензентов: • доктора экономических наук, профессора Н.А. Адамова (Инсти- тут «ИТКОР»); • доктора экономических наук, профессора Е.А. Каменеву (кафе- дра финансового менеджмента Финансового университета). Тесное общение с нашими иностранными коллегами: профессо- ром Жаком Ришаром (Париж, Франция); профессором Джанфранко Каваццони (Перуджа, Италия); членом ИВА, профессором, доктором экономических наук Борисом Майданчиком (Чикаго, США) и про- фессором Вилфрндом Литманом (Магдебург, Германия) дало авторам книги возможность: • более полно интегрировать зарубежный опыт применения биз- нес-анализа в обосновании и контроле за реализацией оператив- ных и стратегических управленческих решений в бизнесе; • лучше учесть отраслевые и национальные особенности бизнес- анализа; • использовать наработки Международного института бизнес- анализа (IIBA) для формирования системы научно-методиче- ских взглядов на предмет исследования.
Введение • 9 Проводимые нами научные исследования в области бизнес-анали- за и смежных с ним научных проблем были положены в основу под- готовки настоящего учебного пособия, которое предлагается вашему вниманию. Авторы учебного пособия не претендуют на бесспорность и научную новизну всех высказанных суждений. Его содержание явля- ется попыткой обобщения и систематизации теоретических разрабо- ток и существующей практики бизнес-анализа. Любая конструктив- ная критика будет воспринята с благодарностью. Профессор, доктор экономических наук, заведующий кафедрой «Экономический анализ» В.И. Бариленко
ГЛАВА БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ 1.1. Причины возникновения и этапы становления бизнес-анализа Эффективное управление современным бизнесом невозможно без систематической выработки и реализации решений, направленных на его изменения, обусловленные не только запросами рынка и услови- ями конкурентной борьбы, но и требованиями общества. Традицион- ный для нашей страны анализ хозяйственной деятельности предпри- ятий был ориентирован преимущественно на обоснование решений по поддержанию устойчивого функционирования этих предприятий как производственных систем, созданных для выполнения плановых заданий. В его задачи не входило аналитическое обеспечение управ- ления изменениями. Однако переход на рыночные отношения пока- зал, что успешно развивается только тот бизнес, который изменяется вместе с экономикой, и в основе современного предпринимательства должна лежать систематическая инновационная деятельность. Как возникает потребность в инновациях? Какими мотивами ру- ководствуются компании, принимая решения о нововведениях? В ка- ких направлениях следует развивать инновационную активность? Как из множества возможных вариантов новых решений выбрать те, ко- торые действительно необходимы для успеха бизнеса в конкретной ситуации? Для ответов на подобные вопросы необходимы адекватные аналитические обоснования. В соответствии с этим целесообразно рассмотреть сравнительно новое для отечественных экономистов направление аналитической работы — бизнес-анализ, которое приобретает все большую актуаль- ность с пониманием ими сложности проблем становления рыночных отношений в нашей стране. Для многих из них представляется логичным, что здесь имеется в виду просто экономический анализ различных видов бизнеса, т.е.
1.1. Причины возникновения и этапы становления бизнес-анализа • 11 видов деятельности, которые в условиях рынка осуществляет ком- мерческое предприятие, или анализ самого предприятия как инве- стиционного проекта, от которого его собственник как предприни- матель-инвестор ожидает получения определенных выгод. Однако для понимания сущности бизнес-анализа важно определить само по- нятие бизнеса как общественно-экономического явления и объекта анализа. Как известно, могут быть выделены три основные теоретические концепции, служащие основой толкования сущности бизнеса: пози- тивная, критическая и прагматическая [1]. В рамках позитивной концепции, характерной для популярных на Западе теорий общества всеобщего благосостояния или государ- ства всеобщего благоденствия, бизнес трактуется как осуществляемая на основе личной инициативы общественно полезная деятельность людей с целью производства различных благ (товаров, услуг) для дру- гих людей. Такой подход идеализирует бизнес и абсолютизирует его положительные черты, связанные с созданием на основе личной заин- тересованности и активности предпринимателя продукции, нужной людям. Эта концепция предполагает, что под влиянием регулирующей роли государства и чувства социальной ответственности деятельность бизнесменов нацелена на всеобщее благо и осуществляется в интере- сах всего общества. Такой подход игнорирует противоречия, порожда- емые бизнесом. Критическая концепция бизнеса исходит из того, что бизнес — это инициативная деятельность людей, направленная исключительно на личное обогащение. Ради получения доходов бизнесмен навязыва- ет собственные корыстные интересы другим людям и готов на попра- ние любых моральных норм. Такой подход, основанный на принципах марксизма, долгое время господствовал в нашей стране, когда частное предпринимательство расценивалось как антиобщественное явле- ние. Понятие «бизнес» ассоциировалось лишь с капиталистическим обществом, в котором господствуют эксплуатация человека челове- ком, погоня за «чистоганом» и нет такого преступления, на которое не рискнул бы капитал в погоне за высокой прибылью. Бизнес рас- сматривался как предельно противоречивое явление, порождающее кризисы в экономике и разнообразные конфликты в обществе. От- сюда следовал вывод о том, что бизнес как исторически преходящее явление с неизбежностью должен быть заменен на другие, более спра- ведливые, непротиворечивые и эффективные формы экономической активности людей, основанные на централизованном планировании и общественной собственности на средства производства.
12 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ Если позитивная концепция абсолютизировала положительные черты бизнеса и игнорировала его негативные последствия, то крити- ческая концепция игнорирует преимущества бизнеса и абсолютизиру- ет порождаемые им противоречия. Нетрудно заметить, что при всей своей непохожести обе эти концепции предельно упрощают реалии жизни и идеалистически конструируют некие виртуальные, вообража- емые формы организации экономики. Прагматическая концепция основывается на том, что бизнес рас- сматривается как явление, неизбежно возникающее в ходе естествен- ного развития общества. Бизнес необходим как самим предприни- мателям, стремящимся к личному обогащению, так и другим членам общества, которые благодаря бизнесу получают возможность удовлет- ворять свои потребности в товарах и услугах. Прагматический подход не отрицает противоречия и различия интересов бизнеса, общества и отдельных его членов, но ориентирован на то, что современная ци- вилизация должна обеспечить баланс для разумного удовлетворения потребностей этих групп. При этом сами противоречия, порождаемые конкуренцией бизнесменов, рассматриваются как положительное яв- ление, стимулирующее развитие экономики. Именно прагматическая концепция бизнеса по своей сущности может трактоваться как теоретическая основа бизнес-анализа, ори- ентированного на оценку того, как в условиях рыночных отношений деятельность хозяйствующих субъектов удовлетворяет требования различных заинтересованных сторон — и на поиск путей лучше- го выполнения этих требований. Однако в современной литературе встречаются самые различные трактовки не только самого понятия «бизнес-анализ», но и роли специалиста бизнес-аналитика, которую он призван играть в коммерческой организации. Наиболее авторитетным можно считать мнение Международного института бизнес-анализа (International institute of business analysis — ИВА). Этот институт разработал и опубликовал свод знаний по бизнес- анализу (Business analysis body of knowledge — ВАВОК), который опреде- ляет бизнес-анализ как совокупность задач, методов, квалификаций и возможностей, необходимых для четкого определения проблем, стоящих перед бизнесом, и обоснования путей их решения [10]. Такие решения часто сводятся к разработке соответствующих информаци- онных систем, но могут и включать в себя рекомендации по улучше- нию бизнес-процессов и по организационным изменениям. При этом подчеркивается, что специфические задачи бизнес-анализа принци- пиально различают роли бизнес-аналитика и менеджеров компании: бизнес-аналитик отвечает за выявление бизнес-проблем, определение
1.1. Причины возникновения и этапы становления бизнес-анализа • 13 их сути и масштабов, а также путей их решения, в то время как в сферу ответственности менеджеров входит конкретная работа по реализации этих решений. Согласно концепции ВАВОК, бизнес-аналитик должен выполнять роль посредника между всеми заинтересованными сторонами, анали- зируя ситуацию, выявляя и формулируя требования к изменениям биз- нес-процессов, корпоративной политики и систем информационного обеспечения деятельности фирмы. Бизнес-аналитик должен понимать проблемы и возможности, возникающие перед бизнесом в контексте определенных требований, и рекомендовать решения, которые позво- ляют организации достичь поставленных целей. Целевая направленность бизнес-анализа заключается в информа- ционном обеспечении эффективного корпоративного управления, которое понимается как система взаимодействия между акционерами и менеджментом компании, а также с другими заинтересованными сторонами с целью реализации интересов собственников и законных прав остальных стейкхолдеров. При этом очевидно, что у каждого стейкхолдера имеются собствен- ные потребности и интересы, часто не совпадающие с потребностями и интересами других стейкхолдеров. Так, собственники бизнеса ждут от него повышения прибыли и ры- ночной стоимости своей компании, обеспечивающих увеличение раз- меров их дивидендов и рост стоимости их акций. Ориентирами для них служат альтернативные варианты вложений своих средств. Менеджеров же этой компании в первую очередь интересуют ре- зультаты ее деятельности, находящиеся в сфере их ответственности, определяющие их профессиональную успешность, размеры оплаты их труда и премий, повышение их социального статуса, решение во- просов карьерного роста. Исполнительный персонал заинтересован в гарантиях занятости, достойной заработной плате, улучшении условий труда, удовлетворе- нии работой, возможностях повышения квалификации и получения более выгодной должности. Требования персонала (как и менеджеров компании) в существенной мере обусловлены текущей конъюнктурой на рынке труда. Покупатели и заказчики ожидают от предприятия своевременных поставок товаров или услуг требуемого качества по приемлемым для них ценам. При этом качественные и ценовые параметры их требо- ваний во многом определяются предложениями присутствующих на рынке конкурентов анализируемой фирмы.
14 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ Поставщиков заботит стабильность заказов, своевременность оплаты поставок по возможно более высоким ценам, в их интересах создание с предприятием отношений зависимости от их поставок. Уровень притязаний поставщиков связан со сложившейся на рынке поставок аналогичных товаров конъюнктурой. Инвесторы требуют минимизации рисков их вложений и макси- мизации доходности этих вложений. Поэтому они стремятся к ди- версификации объектов инвестирования и сбалансированности ин- вестиционного портфеля. И в этом случае требования инвесторов тесно связаны со сложившейся конъюнктурой, но уже фондового рынка. Кредитующие банки заинтересованы в привлечении компанией как можно больших сумм кредитов на выгодных для банков услови- ях при сохранении способности своевременно погашать ссудную за- долженность и уплачивать причитающиеся проценты. И здесь банки, определяя условия кредитования, ориентируются на конкурентов на рынке банковских услуг. Местное сообщество и общественные организации озабочены тем, чтобы компания не наносила вреда окружающей среде, поддерживала порядок на прилегающих территориях, реализовывала меры социаль- ной ответственности, учитывала мнения жителей окрестных районов. Сложившиеся экологические требования и социальные стандарты служат при этом отправными точками формирования позиции этой группы стейкхолдеров. Органы государственной и муниципальной власти ждут от компа- нии своевременных выплат возможно более высоких сумм налогов, обеспечения занятости населения, соответствия деятельности требо- ваниям законодательства, участия в решении социальных проблем ре- гиона и вклада в его экономический рост. Важную роль в формирова- нии их требований играют политические мотивы. Однако трудно представить, чтобы интересы и требования столь разнообразных групп во всем совпадали. Удовлетворяя требования одних стейкхолдеров, мы чаще всего будем вынуждены ущемлять ин- тересы других. Поэтому выявляемые в ходе бизнес-анализа проблемы часто не позволяют решить их все сразу. В таких случаях бизнес-аналитик может использовать принципы так называемой теории ограничений систем (ТОС). Она позволяет упрощать сложные и запутанные ситуации, сосредотачивая внимание на ключевых проблемах бизнеса, на тех нескольких наиболее значи- мых факторах, которые в данный момент определяют работу всей ор- ганизации как системы [8].
1.2. Роль бизнес-аналитика в современной коммерческой организации • 15 В идеале компания должна стремиться к сбалансированному удов- летворению интересов различных групп стейкхолдеров, но противо- речивость таких интересов делает эту задачу трудновыполнимой чисто аналитическими методами. Сложность связанных с этим задач про- является внутри каждой конкретной организации, и на их решение должна быть ориентирована вся система корпоративного управления. Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить от- ветственность совета директоров перед собственниками, менеджмен- та — перед советом директоров, собственников крупных пакетов ак- ций — перед миноритариями, корпорации в целом — перед своими работниками, государственными органами, деловыми партнерами и покупателями, перед различными общественными группами. Кор- поративное управление должно быть ориентировано на то, чтобы все эти группы и институты наилучшим образом выполняли свои функ- ции и удовлетворяли свои потребности при сохранении баланса инте- ресов между ними [5]. 1.2. Роль бизнес-аналитика в современной коммерческой организации В системе управления коммерческой организацией роль бизнес- аналитика состоит в том, чтобы обосновывать управленческие реше- ния и направления развития компании, обеспечивающие сбалансиро- ванное соблюдение требований ее важнейших стейкхолдеров. Особую актуальность это имеет для современной России, где до настоящего времени слаба социальная ответственность бизнеса и преобладает «ин- сайдерская» модель корпоративного управления, предусматривающая приоритет интересов доминирующих акционеров и топ-менеджмента в ущерб миноритариям, инвесторам, трудовым коллективам и обще- ственным группам. Типичными причинами подобной негативной ситуации являются: • совмещение функций владения и управления, приводящее к тому, что общественно значимые компании, являющиеся пуб- личными корпорациями, управляются практически как частные фирмы; • неразвитость механизмов контроля акционеров за деятельно- стью менеджмента, подотчетного только мажоритариям; • отсутствие четкой дивидендной политики и практикуемое рас- пределение прибыли между доминирующими собственниками
16 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ по внедивидендным каналам посредством применения транс- фертных цен и других финансовых схем; • недостаточная прозрачность консолидированной и индиви- дуальной отчетности многих компаний, затрудненный доступ внешних пользователей отчетности к информации о реальном финансовом состоянии корпораций и условиях существенных сделок; • слабый контроль государства, саморегулируемых профессио- нальных организаций и других институтов гражданского обще- ства за соблюдением принципов корпоративной этики и соци- альной ответственности бизнеса. Эти недостатки в особой мере нетерпимы в отношении общественно значимых коммерческих организаций, участие в которых могут прини- мать как юридические, так и многочисленные физические лица. В Российской Федерации в 2013 г. вступают в силу поправки к Граж- данскому кодексу Российской Федерации (ГК РФ), предусматриваю- щие разделение акционерных обществ на публичные и непубличные. Смысл поправок состоит в ликвидации деления акционерных обществ на открытые или закрытые и введении института публичной компа- нии. Теперь акционерное общество, предлагающее свои долевые ценные бумаги неограниченному числу лиц путем открытой подпи- ски и выпускающее их в оборот на организованном фондовом рын- ке на условиях, определенных законодательством о ценных бумагах, должно получать статус публичной компании. Этот статус намного повышает степень инвестиционной привлекательности коммерче- ской организации и расширяет ее финансовые возможности. Однако статус публичного общества накладывает на организацию и целый ряд дополнительных обязательств в отношении ее взаимодействия со сво- ими стейкхолдерами. Акции публичной компании более ликвидны, так как они обраща- ются на бирже, где предлагаются к продаже неограниченному кругу лиц и легче находят своих покупателей, а любой покупатель может оценить компанию-эмитента по открытым источникам информации. При этом в центре внимания ключевых стейкхолдеров публичной ком- пании — ее акционеров и потенциальных инвесторов находится оцен- ка способности компании обеспечить прирост их благосостояния. Это благосостояние определяется совокупной доходностью их вложений, формируемой за счет начисляемых дивидендов и роста курсовой стои- мости принадлежащих им акций. Поэтому публичные компании обязаны обеспечить достоверное и своевременное информирование всех заинтересованных лиц о своей
1.2. Роль бизнес-аналитика в современной коммерческой организации • 17 деятельности, о финансовом состоянии и финансовых результатах, о политике распределения и использования прибыли, об эмитируемых ими ценных бумагах и их рыночных оценках. С другой стороны, для выполнения пожеланий акционеров и обеспечения инвестиционной привлекательности публичная компания обязана разрабатывать меры, направленные на повышение эффективности своей деятельности и рост стоимости бизнеса. При этом выполнение текущих требований акционеров не должно наносить ущерба финансовой устойчивости компании и стратегическим планам ее развития. Бизнес-анализ может служить одним из действенных инстру- ментов разрешения подобных проблем и противоречий отечествен- ного корпоративного управления. Ключевым здесь является по- нятие «требования», которое в соответствии с принципами свода знаний по бизнес-анализу может быть определено как докумен- тально оформленные условия или характеристики, необходимые заинтересованным лицам (стейкхолдерам) для решения их проблем или достижения их целей, которые должны быть удовлетворены системой. Разумеется, эти требования должны удовлетворяться без нанесения ущерба самой системе и способствуя повышению ее эф- фективности. Требования могут быть очевидными, четко сформулированными и измеряемыми. Однако возможны и несформулированные требо- вания, только подразумеваемые или логически выводимые из других требований. Эти достаточно широкие определения могут быть кон- кретизированы понятиями различных типов требований. В существу- ющей литературе по бизнес-анализу чаще всего подразумевается, что требования относятся к системе информационной технологии, кото- рую предполагается внедрить. Однако мы сторонники более широкой трактовки и считаем, что требования могут относиться к любым пара- метрам бизнеса. Можно выделить четыре основные группы требований: 1) требования бизнеса; 2) требования заинтересованных сторон; 3) требования решения; 4) переходные требования. Требования бизнеса — это сформулированные на высшем уровне управления цели, задачи и потребности организации. Они позволя- ют описать причины, по которым инициируется какой-либо проект, а также возможности, которые этот проект должен обеспечить, уточ- нить систему индикаторов, которыми можно измерить его успех [10]. Требования бизнеса характеризуют потребности организации в целом,
18 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ а не только отдельных заинтересованных сторон или их групп внутри этой организации. Эти требования обосновываются и определяются в процессе анализа самого предприятия и его деятельности. Требования заинтересованных сторон отражают потребности отдель- но взятой заинтересованной стороны или групп подобных сторон. Та- кие требования характеризуют не только потребности отдельных заин- тересованных лиц, но и то, как они будут влиять на решение проблем, связанных с удовлетворением их требований. Требования заинтере- сованных сторон являются связующим звеном между требованиями бизнеса и различными классами конкретных требований, решение которых закладывается в проект. Подобные требования определяются и формулируются в процессе выявления и анализа требований стейк- холдеров компании. Требования решения описывают характеристики решений задач, по- ставленных для выполнения требований бизнеса и требований заинте- ресованных сторон. Они тоже разрабатываются и определяются ана- литиками в процессе анализа исходных требований. Часто эту группу требований делят на подгруппы. Так, если требования относятся к ре- шениям, которые должны обеспечиваться внедрением информаци- онной системы, то обычно выделяют функциональные и нефункцио- нальные требования. Функциональные требования описывают характер решений и их выполнения, а также хозяйственные процессы и информацию, на которые будут влиять решения. Они характеризуют функции систе- мы, т.е. операции, выполняемые системой, и возможности, которые она должна реализовать. Нефункциональные требования охватывают условия, которые не относятся непосредственно к функциональным возможностям си- стемы, а в большей степени описывают внешние условия, при кото- рых решение должно оставаться эффективным, удовлетворяя бизнес- требования и пользовательские требования. Они также известны как качественные или дополнительные требования. В отношении инфор- мационных систем это, например, скорость обработки информации, устойчивость к сбоям в электроснабжении, работоспособность, удоб- ство пользовательского интерфейса и т.п. Входящие в эту же группу требований допущения и ограничения идентифицируют аспекты про- блемной области, которые не относятся к функциональным требова- ниям, но будут влиять на компанию или конкретный проект и накла- дывать определенные ограничения. Переходные требования или требования реализации описывают условия, которым должны отвечать предлагаемые решения, чтобы
1.2. Роль бизнес-аналитика в современной коммерческой организации • 19 обеспечить реальный переход организации из текущего состоя- ния в задуманное. Но как только этот переход будет осуществлен, то в них отпадает необходимость. От других типов требований пере- ходные требования отличаются тем, что они всегда носят временный характер и не могут быть разработаны до тех пор, пока неизвестны существующие и новые решения, предполагаемые к внедрению. Они могут быть разработаны и определены в ходе анализа и оценки решений. Удовлетворение требований различных групп стейкхолдеров мо- жет рассматриваться не только в качестве критерия эффективности бизнес-модели компании, но и как гарантия снижения вероятности возникновения имущественных и общественных конфликтов в буду- щем. Поэтому бизнес-аналитику для выработки решений, связанных с выполнением различных типов требований, помимо корпоративно- го анализа необходимы выявление, согласование, документирование, исследование значимости для бизнеса и детальный анализ этих требо- ваний. Анализ требований — это сложная работа, как правило, требующая содержательного анализа самого бизнеса, выявления всего круга его стейкхолдеров и их классификации по степени необходимости учета их требований. Для этого необходимы идентификация заинтересован- ных лиц и организация сбора их требований. При этом под заинтере- сованными лицами понимаются любые лица или стороны, которые могут влиять на деятельность организации или сами могут оказаться под ее влиянием (акционеры, менеджеры, работники компании, бан- ки, покупатели и деловые партнеры, государственные органы, обще- ственные группы). Для анализа требований заинтересованных лиц крайне важно оце- нить степень влияния на организацию, которой они обладают. При- нято считать, что степень влияния заинтересованного лица зависит от двух переменных: власти и интереса (рис. 1.1). Власть заинтере- сованного лица определяется его способностью и возможностями оказывать воздействие на организацию и ее политику. А интерес за- интересованного лица определяется его желанием влиять на эту орга- низацию. Поэтому наиболее влиятельным заинтересованным лицом будет персона, обладающая самым высоким уровнем власти и самой большой заинтересованностью. С помощью подобной схемы можно определить круг наиболее влиятельных лиц в вопросах определения целей организации, выявить тех стейкхолдеров, которые могут ока- заться в потенциальных конфликтных ситуациях, и тех, чьи требова- ния можно игнорировать.
20 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ Для такого анализа полезна классификация заинтересованных лиц. Она может быть построена по самым различным классификационным признакам. Но для целей бизнес-анализа наиболее важны три из них. 1. Степень зависимости от организации. По этому признаку мо- гут быть выделены «ближние» стейкхолдеры (собственники, руково- дители, рабочие и служащие компании, потребители ее продукции, партнеры по производственной кооперации, поставщики сырья) и «дальние», которых в меньшей степени затрагивает политика этой организации (государственные органы, например). 2. Степень влияния на организацию. В зависимости от этого при- знака можно выделить основных стейкхолдеров (владельцев кон- трольного пакета акций, федеральные и местные органы власти, бан- ки, заказчиков продукции, ключевых поставщиков и т.д.), а также второстепенных, от которых компания зависит в меньшей степени (акционеров-миноритариев, незначительных партнеров, политиче- ские партии и т.п.). 3. Степень участия в деятельности организации. По этому призна- ку можно выделить активных стейкхолдеров, реально участвующих в выработке политики компании и в принятии управленческих реше- ний (члены правления, совета директоров, топ-менеджеры), и пассив- ных — заинтересованных в работе этой компании, но не желающих в ней непосредственно участвовать (значительная часть акционеров, правительство, различные общественные движения и др.). Очевидно, что в рамках такой классификации каждая из групп мо- жет быть детализирована и ранжирована, что позволит расставлять
1.2. Роль бизнес-аналитика в современной коммерческой организации • 21 приоритеты при отборе требований, которые должны быть учтены в ходе дальнейших этапов бизнес-анализа. Сам сбор требований может осуществляться посредством анкети- рования, интервью, при помощи обратной связи или имеющихся си- стем коммуникации. Сбор требований предполагает также анализ ры- ночной конъюнктуры на товарном и финансовом рынках, на рынках труда. Очень важно идентифицировать и сами требования. Для это- го их необходимо группировать на реальные и предположительные, срочные и перспективные, а также по указанным признакам: бизнес- требования, пользовательские требования, функциональные требова- ния, требования качества обслуживания, допущения и ограничения, требования реализации. Для идентификации бизнес-требований и определения разрывов между ними и фактически достигнутыми параметрами деятельности компании, для выявления возможностей ликвидации этих разрывов в целях обеспечения устойчивого функционирования и развития са- мой компании необходим комплексный анализ хозяйственной дея- тельности этой компании и ее экономического окружения. В случае анализа действующего предприятия необходимо оценить, насколько уже выявленные требования удовлетворяются в рамках его действующей модели и что надо предпринять для повышения степени их удовлетворения. В случае аналитического обоснования нового биз- нес-проекта необходимо целевое моделирование бизнеса в целом и от- дельных бизнес-процессов, обеспечивающее выполнение отобранных и согласованных требований. При этом важно установить приоритеты, оценить риски и ограничения, связанные с реализацией отобранных требований. Для каждого решения, направленного на удовлетворение требований, необходимо развернутое технико-экономическое обос- нование. Разумеется, предлагаемые решения должны быть согласованы с теми стейкхолдерами, чьи требования положены в их основу. Как правило, для этого необходима разработка и сравнительная оценка альтернативных вариантов предполагаемых нововведений. Очевид- но, что участие стейкхолдеров в проведении аналитических процедур предопределяет в каждом конкретном случае открытость бизнес-ана- лиза для заинтересованных сторон. Эти стороны вправе рассчитывать и на ознакомление с ходом реализации принятых решений, и на уча- стие в оценке результатов завершенных проектов. Для этого соответ- ствующая информация должна быть документирована таким образом, чтобы она была доступна и понятна заинтересованным лицам. Но это правило может не распространяться на ситуации, когда предмет ана-
22 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ литических исследований не связан с интересами какой-либо группы стейкхолдеров. Качественный бизнес-анализ предполагает выявление реальных потребностей заинтересованных сторон даже в том случае, когда эти потребности не только не высказываются, но и не ясны самим стейк- холдерам. В первую очередь это связано с требованиями безопасности. Так, возможность техногенной катастрофы, заражения окружающей среды или нанесения вреда здоровью людей может быть даже неизвест- на тем, кому она реально угрожает. Но и в этой ситуации роль бизнес- аналитика состоит в том, чтобы выявить такую угрозу и обусловливаю- щие ее причины, аналитически обосновать меры по их нейтрализации и предложить руководству компании соответствующие рекомендации. Иногда это может быть связано и с выявлением фактов халатности, непрофессионализма или злого умысла ответственных исполнителей. Очевидно, что тяжелых последствий аварии на Саяно-Шушенской ГЭС можно было избежать, если бы вовремя проведенный анализ ука- зал на недопустимость эксплуатации изношенных гидрогенераторов в запрещенных режимах и необходимость немедленной их останов- ки для ремонта. Неявная пока для собственников угроза банкротства их компании может быть вскрыта при помощи анализа рискованности или нерациональности финансовой политики менеджмента. Динамичность социально-экономических процессов и изменчи- вость рыночной конъюнктуры предопределяют и изменения в тре- бованиях стейкхолдеров. Поэтому одной из важнейших задач биз- нес-анализа следует считать мониторинг изменений требований стейкхолдеров как в процессе текущей деятельности компании, так и в ходе реализации разработанных проектов ее совершенствования, и на этапе функционирования объекта после внедрения нововведе- ний. При этом выявленные изменения должны служить основанием для корректировок проектов или для разработки новых инноваций. Таким образом, бизнес-аналитик — это специалист, который при- зван помогать компании устойчиво развиваться, формируя новые или совершенствуя существующие направления деловой активности, ос- новные и вспомогательные бизнес-процессы в соответствии с ее стра- тегическими целями и запросами стейкхолдеров. Очевидно, что в рос- сийских условиях это вполне вписывается в концепцию модернизации и инновационного развития, реализуемую на уровне хозяйствующих субъектов. Бизнес-аналитик должен на основе комплексного анализа хозяй- ственной деятельности предприятия и оценки его внешнего рыночно- го окружения выявлять проблемные области бизнеса и несоответствие
1.2. Роль бизнес-аналитика в современной коммерческой организации • 23 его параметров запросам рынка и стейкхолдеров, участвовать в разра- ботке целей, концепций, стратегий и конкретных проектов развития. Как было показано ранее, при этом не менее важно отслеживать и анализировать изменения и самих требований заинтересованных сторон, создавая на этой основе концепцию достижения идеального состояния организации и необходимые для этого направления ее даль- нейшего развития. Для оценки степени фактической реализации та- кой концепции и достижения поставленных целей следует обосновать соответствующие критерии, разработать систему оценочных показате- лей и определить их целевые значения. Более высокий, стратегический уровень аналитической работы предполагает выявление устойчивых тенденций и прогнозирование возможных изменений требований ключевых стейкхолдеров в буду- щем. Еще больший обзор возможных вариантов развития событий и соответствующих потенциальных изменений как самого состава за- интересованных лиц и групп влияния, так и структуры их требований может дать «форсайт-анализ». Такого рода расширенный перспектив- ный бизнес-анализ способен составить достаточно надежную основу для выработки нескольких сценариев долгосрочного развития компа- нии и соответствующих стратегических планов. Таким образом, идеология бизнес-анализа дает возможность фор- мировать контуры будущего и прогнозировать траекторию предсто- ящего развития коммерческой организации. При этом под будущим можно понимать предположения о наиболее возможных состояниях рынка и связанных с этим проблемных ситуациях, о предполагаемых изменениях различных групп влияния и их требований [2]. Поскольку сам состав, структура этих групп и характер их требо- ваний неизбежно со временем изменяются, то, будучи зафиксиро- ванными ранее, они в определенный момент перестают играть роль ориентиров для оценки эффективности предприятия и его отдельных бизнес-процессов. Соответственно ранее найденные решения устаре- вают, относясь к проблемам, которые уже решены или изменились. Такая тенденция к отставанию от реальности может быть преодолена при помощи изменения направленности аналитического мышления от оценок текущего состояния исследуемых систем к вероятностным оценкам их будущих состояний. Очевидно, что это потребует разработ- ки методов предварительного анализа и прогнозирования не только состава ключевых стейкхолдеров каждого предприятия и их требова- ний, но и принципов предварительного аналитического обоснования соответствующих будущих изменений связанных с ними бизнес-про- цессов.
24 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ Бизнес-аналитик призван на основе изучения бизнес-процессов предприятия осуществлять их моделирование, корректировку, совер- шенствование и перестройку. Одним из эффективных методов биз- нес-анализа является моделирование бизнес-процессов. Целью мо- делирования служит систематизация в виде формальной модели всех взаимосвязанных хозяйственных и управленческих процессов, опре- деляющих сущность деловой активности коммерческой организации. В качестве подобных процессов понимаются совокупности взаимодей- ствующих видов деятельности, имеющих соответствующие входы и вы- ходы и по определенной технологии преобразующих входящие потоки (материалов, работ, затрат, денег, информации и т.п.) в выходящие. Любое предприятие может быть представлено как взаимосвязанная система бизнес-процессов. При этом обычно выделяют три основные группы процессов: 1) сквозные процессы, пересекающие границы нескольких функ- циональных подразделений или проходящие сквозь все пред- приятие (межфункциональные процессы); 2) процессы, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения предприятия (внутрифункци- ональные процессы); 3) процессы, представляющие собой элементарные функции (опе- рации) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности предприятия и выполняемые, как правило, одним человеком. В отличие от технологических процессов, которые могут осущест- вляться в автоматическом режиме, для управления любым бизнес- процессом необходимо должностное лицо, ответственное за реали- зацию процесса и его результаты. Такое лицо называется владельцем процесса. В распоряжение этого лица должны быть выделены ресур- сы, необходимые для осуществления процесса, оно должно быть наде- лено определенными правами и полномочиями. А поскольку каждый процесс выполняет определенные функции предприятия, то владелец процесса должен быть подконтролен определенному уровню руковод- ства этого предприятия. В некоторых случаях бизнес-процессом мо- жет управлять не один человек, а коллегиальный орган управления. Таким образом, если в ходе анализа бизнес-процесс рассматрива- ется как объект управления, то владелец этого процесса — это субъект управления. При этом следует определить понятия входа, выхода и ре- сурсов процесса. Вход бизнес-процесса — это то, что в ходе выполнения процесса преобразуется в выход (сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, энергия, документы, информация, услуги и т.п.).
1.2. Роль бизнес-аналитика в современной коммерческой организации • 25 Выход (продукт) бизнес-процесса — это материальный объект, ин- формация или услуга, являющиеся результатами выполнения процес- са и потребляемые внешними по отношению к процессу клиентами. Ресурсы бизнес-процесса — это персонал, оборудование, програм- мное обеспечение, инфраструктура, связь, транспорт, информация и т.п., постоянно используемые для выполнения процесса, но не явля- ющиеся входом этого процесса. Ресурсы процесса отличаются от его входа тем, что они находятся под управлением владельца процесса, их объем и структура планиру- ются и закрепляются за процессом на длительный период его работы, а входы процесса поступают в процесс извне, и их объем планируется на выпуск определенного количества продукта или на ограниченное количество циклов его работы [4]. Анализ бизнес-процессов предприятия посредством создания их моделей позволяет решать широкий круг задач совершенствова- ния деятельности этого предприятия и повышения его конкурен- тоспособности. Бизнес-процесс представляет собой логически об- основанный, последовательный, взаимосвязанный набор операций, потребляющий и преобразующий ресурсы производителя с целью создания результата, обладающего определенной ценностью для его потребителя. При этом затрагиваются интересы собственников, менеджеров и работников предприятия, потребителей и поставщи- ков, банков, страховых компаний, различных общественных групп и государственных органов. Поэтому среди основных причин, по- буждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость учета требований каждого из стейкхолде- ров. Для удовлетворения этих требований может понадобиться из- менение условий оплаты труда, снижение затрат или длительности производственного цикла, освоение новой продукции или техноло- гии, внедрение систем управления качеством, реструктуризация или слияние компаний, повышение степени финансовой устойчивости и рентабельности компании. Целями аналитического моделирования бизнес-процессов могут быть многие аспекты деятельности компании, включая оптимизацию организационной структуры, функций подразделений и сотрудников, перераспределение прав и обязанностей руководителей и исполните- лей, совершенствование документооборота и систем информационно- го обеспечения управления. Накопленный опыт моделирования бизнес-процессов коммер- ческих организаций предполагает его осуществление в два этапа: структурного и детального моделирования. На этапе структурного
26 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ моделирования в модели должны быть отражены существующая ор- ганизационная структура управления и структура информационных потоков, структура бизнес-процессов и их взаимодействия. Детальное моделирование бизнес-процессов требует для их описа- ния использования конкретных экономических показателей, допуска- ющих возможность количественного измерения их параметров для со- поставления с количественными характеристиками выявленных ранее требований стейкхолдеров. До настоящего времени подобное моделирование было связано, как правило, с построением информационных систем, и сложивша- яся методология и формализованные методы такого моделирования вполне логично были связаны с информационным проектировани- ем. Между тем информация лишь отражает экономические процессы и явления, а задачи развития бизнеса требуют проникновения в сущ- ность этих процессов и явлений с целью их изменений. И помимо ин- формационных аспектов моделирования бизнес-процессов все боль- шее значение приобретают количественные и качественные аспекты анализа экономических характеристик этих процессов. Как правило, процесс анализа бизнес-процессов состоит из следу- ющих этапов. 1. Описание бизнес-процессов «как есть». На основе изучения нормативной и технологической документации, фактических учетных данных, личных наблюдений и опроса ключевых сотрудников и руко- водителей формируется модель бизнес-процесса «как есть», т.е. мо- дель, отражающая существующую ситуацию. 2. Проведение комплексного анализа модели «как есть» и сопо- ставление фактических параметров этой модели с теми, которые бы соответствовали отобранным требованиям ключевых стейкхолдеров, осуществление на этой основе оценки эффективности организации и исполнения бизнес-процесса, определение направлений его опти- мизации. При этом анализ должен производиться по всем аспектам бизнес-процесса, и если он характеризуется существенными связями с другими бизнес-процессами, то они обязательно должны учитывать- ся, так как именно в них могут содержаться «узкие места», нерацио- нальные издержки и потери. 3. Формирование модели бизнес-процесса «как надо» на основе параметров, соответствующих отобранным требованиям. Разработка документации, регламентирующей новый бизнес-процесс: описания модели, определения целевых уровней характеризующих процесс по- казателей, административных положений, форм контроля и отчетно- сти, должностных инструкций.
1.3. Бизнес-модель компании как объект бизнес-анализа • 27 4. Внедрение рекомендуемой модели бизнес-процесса в практику деятельности компании и организация ее вывода на заранее обосно- ванные количественные и качественные параметры. 5. Контроль функционирования внедренной модели бизнес-про- цесса, выявление и анализ отклонений от заданных параметров. 6. Периодический анализ изменений требований ключевых стейк- холдеров и соответствия им действующей модели бизнес-процесса, систематическая корректировка модели. Но при этом очевидно, что бизнес-процессы осуществляются не сами по себе. Их выполняют конкретные подразделения предпри- ятия — бизнес-единицы. В качестве бизнес-единиц принято рассматривать отдельные ор- ганизационно и юридически оформленные активные подразделения бизнеса, выделяемые в структуре исследуемой компании. Бизнес- единицы подконтрольны руководству компании, но они полностью или частично экономически обособлены и отвечают за конкретные бизнес-процессы или конкретные виды деятельности, необходимые для осуществления определенных функций в бизнес-процессе. В за- висимости от организационной структуры компании бизнес-едини- ца может нести ответственность за осуществление производства кон- кретного вида изделий или сбыта продукции, за ведение деятельности в конкретном регионе, за выполнение НИОКР и т.п. Сотрудники бизнес-единицы могут осуществлять отдельные про- цессы, предназначенные для выполнения только в рамках данной биз- нес-единицы, или они могут участвовать в сквозном процессе. Таким образом, анализу должны подвергаться не только бизнес-процессы, но и осуществляющие их бизнес-единицы. 1.3. Бизнес-модель компании как объект бизнес-анализа Однако основной целью бизнес-анализа является не совершен- ствование отдельных бизнес-процессов, а формирование актуальной бизнес-модели компании в целом. Но что такое бизнес-модель? Несмотря на популярность этого тер- мина, до сих пор не выработано единого мнения относительно того, что же под ним понимать. Наибольшие различия в его трактовке воз- никают у групп специалистов, ориентированных либо на технологию, либо на бизнес. Первые рассматривают деятельность любой компании
28 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ с точки зрения процессов ее деятельности и технологий их осущест- вления. Их внимание направлено внутрь компании. Вторые, напро- тив, ориентированы на результаты бизнеса, т.е. на ценности, которые компания создает для внешних клиентов, и на то, что это дает самому предпринимателю. Поэтому большинство существующих определений термина «биз- нес-модель» могут быть разделены на две основные категории: 1) ориентированные на взаимоотношения бизнеса с внешним окружением, на создаваемые для клиентов ценности; 2) ориентированные на процессы внутри организации. Не секрет, что наш традиционный экономический анализ всегда тяготел ко второй трактовке, хотя и не использовал самого термина «бизнес-модель». В эпоху плановой экономики в интересах государ- ства как единственного собственника и исключительного стейкхол- дера (в современных терминах) в качестве объекта своего исследова- ния он рассматривал некую абстрактную хозяйственную деятельность предприятия, т.е. совокупность процессов, составляющих операци- онную, финансовую и инвестиционную его деятельность. При этом, естественно, без акцентирования на несуществующую тогда рыноч- ную ориентацию построения моделей хозяйственной деятельности. Собственно, за это он и подвергается справедливой критике неко- торых специалистов, которые, впрочем, и сами часто не в состоянии сформулировать аргументы в пользу того, почему они не любят эконо- мический анализ. Аргументация, основанная на том, что это наследие советской эпохи тоталитаризма и централизованного планирования, не выдерживает никакой критики, так как настроить аналитический аппарат на решение новых задач — это вполне решаемая проблема. Поэтому сегодня для нас чрезвычайно важно дополнить традици- онные подходы новыми, рыночными. Для этого необходимо гибко перенастроить испытанный и мощный аппарат отечественного эконо- мического анализа на изучение не просто хозяйственной деятельности и составляющих ее процессов, а на исследование бизнеса как предпри- нимательской деятельности и важнейшего атрибута рыночной эконо- мики. Тогда мы с полным основанием сможем говорить о формирова- нии нового направления — экономического бизнес-анализа (наряду с уже доказавшим свою актуальность и чрезвычайную важность ин- формационным бизнес-анализом). Однако вернемся к понятию бизнес-моделей. Для понимания их сущности можно рассмотреть примеры некоторых из них. Начнем с бизнес-моделей первого типа, ориентированных на взаимоотношения с внешним рыночным окружением. Подобная модель, например, мо-
1.3. Бизнес-модель компании как объект бизнес-анализа • 29 жет быть построена как комплексная система действий и взаимоот- ношений, обеспечивающих возможность выхода компании на рынок с предложением своих услуг или продукции, имеющих ценность для конкретных потребителей и продажа которых гарантирует получение прибыли. Бизнес-модель также может представлять собой описание способов создания ценности для потребителей, привлечения этих по- требителей, сбыта им продукции и получения прибыли. Бизнес-мо- дель коммерческой компании может быть построена и как описание механизма, обеспечивающего устойчивое генерирование определен- ного уровня доходов для лиц, осуществляющих инвестирование сво- его капитала в деятельность этой компании. Модели второго типа, ориентированные на процессы внутри органи- зации, как правило, строятся в виде описания с заданной точностью коммерческого предприятия как сложной системы, состоящей из вза- имосвязанных подсистем. В рамках такой бизнес-модели отобража- ются все ресурсы, объекты, процессы, регламенты их осуществления, направления развития и критерии оценки эффективности функцио- нирования системы. Нетрудно заметить, что оба эти варианта по сути дополняют друг друга. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются лишь целями анализа и задачами его проведения. С по- зиций экономического бизнес-анализа содержание комплексной биз- нес-модели любой компании в качестве основных компонентов долж- но включать описания: • целевой клиентуры компании и мотивации ее привлечения; • предлагаемой компанией ценности для внешних клиентов в виде продукции или услуг; • системы создания этой ценности (цепочки создания ценности, применяемых ресурсов и технологий, организационных реше- ний, деловых партнеров); • финансовую модель бизнеса (систему формирования капитала и распределения собственности, порядок финансирования опе- рационной и инвестиционной деятельности, структуру затрат и денежных потоков, финансовую результативность и схему рас- пределения прибыли, способы обеспечения финансовой устой- чивости). Важным моментом является соотношение бизнес-модели компа- нии и ее стратегии. Эти понятия тесно связаны, но не тождественны. Взаимосвязь между бизнес-моделью и стратегией можно пояснить тем, что ценность для собственников, потребителей и других заинте- ресованных лиц создается в результате реализации стратегии бизнеса
30 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ на базе наиболее адекватной бизнес-модели, специально сформиро- ванной для решения поставленных стратегических задач. Поэтому и бизнес-модель, и стратегию можно рассматривать как факторы соз- дания ценности. Иногда это иллюстрируют в виде условного уравне- ния [7] И=Л/5, где V — ценность (value); М — бизнес-модель (model); S — стратегия (strategy). На практике бизнес-модели прошли большой эволюционный путь от модели торгового бизнеса, предусматривающего открытие мага- зинов только там, где есть потенциальные покупатели (модель «хра- нителя магазина»), модели «приманки и крючка» (продажа бритв как приманка для последующих постоянных продаж лезвий; сото- вые телефоны (приманка) и последующая оплата трафика (крючок); компьютерные принтеры (приманка) и картриджи к ним (крючок) и т.п.) до изощренных бизнес-моделей McDonald's, Walmart, Starbucks, Microsoft, Google, IKEA, Apple и др. Многообразие бизнес-моделей обусловливает необходимость их аналитической классификации. Подобных классификаций может быть очень много, и их выбор зависит лишь от целей бизнес-анали- за. Наиболее известна классификация, разработанная специалистами Массачусетского технологического института, — архетипы бизнес-мо- делей MIT [7]. Типология этой классификации основана на двух фундаменталь- ных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение опре- деляет типы прав на активы, которые продаются компанией. Оно позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: создатель, дис- трибьютор, владелец и брокер. Второе измерение характеризует ак- тивы, вовлеченные в бизнес, выделяя четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе этих типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес- моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Скажем, Microsoft позициони- руется как владелец нематериальных активов, a General Motors — как производитель физических активов [7]. Бизнес-модели могут создаваться: • для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в срав- нении другими аналогичными компаниями;
1.3. Бизнес-модель компании как объект бизнес-анализа • 31 • оценки потенциала и инвестиционной привлекательности биз- неса в будущем, для оптимизации бизнеса компании в целях ре- ализации стратегии и максимизации ценности для ее стейкхол- деров; • адаптации компании к кризисам и другим этапам макроэконо- мической цикличности, к стадиям ее собственного жизненного цикла. Моделируя бизнес, бизнес-аналитик должен обосновывать общую архитектуру и конкретные параметры системы управления, способной реализовывать намеченные проекты и стратегии. От него ждут анали- тически обоснованных рекомендаций по формированию организаци- онной и управленческой структуры компании, политики ее операци- онной, инвестиционной и финансовой деятельности. Таким образом, можно утверждать, что бизнес-анализ призван служить основой инновационной активности предприятий, обосно- вывая, мотивируя и конструируя целевые параметры нововведений. Именно бизнес-анализ способен обеспечивать синергетический эф- фект инновационного процесса, ориентированного на развитие кон- кретной предпринимательской структуры в интересах не только соб- ственников и менеджеров, но и значительного круга представителей ее рыночного окружения, а в широком смысле — всей экономики страны и общества. При этом инновациями могут быть не только новые продукты и технологии, но и новые варианты рыночной политики, новые фор- мы финансирования, управления и организации производства, новые способы продаж и обслуживания изделий, новые информационные системы, новые меры по охране окружающей среды и целый спектр иных нововведений. Однако известно, что для реализации иннова- ционных проектов необходимы весьма ощутимые затраты и при этом подобным проектам присущи повышенные риски. Очень часто такого рода риски связаны с неверно выбранными направлениями иннова- ционного развития. Представляется, что комбинация бизнес-анализа с маркетинговым анализом (в оперативном, тактическом и стратеги- ческом аспектах) способна обеспечить достаточно надежную инфор- мационную базу для выработки решений по нейтрализации этих ри- сков. Бизнес-аналитик обязан участвовать в построении системы управ- ления, способной реализовывать намеченные проекты и стратегии. От него ждут аналитически обоснованных рекомендаций по форми- рованию организационной и управленческой структуры компании, политики ее операционной, инвестиционной и финансовой деятель-
32 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ ности. При этом сам бизнес-аналитик в соответствии с концепцией ВАВОК в отличие от внешнего аудитора не может быть полностью ней- тральным по отношению к анализируемому бизнесу и должен рассма- триваться как одно из заинтересованных лиц. Важными задачами бизнес-аналитика являются разработка кри- териев оценки эффективности бизнеса и его ключевых индикаторов, формирование отражающей ее сбалансированной системы показате- лей, построение механизма их мониторинга и осуществление самого мониторинга. Бизнес-аналитик призван играть важную роль в разработке и вне- дрении проектов создания современных информационных систем в качестве постановщика задач по направлениям, связанным с управ- лением бизнес-процессами и ключевыми показателями эффективно- сти, с формированием рациональной учетной политики компании, а также роль консультанта по настройке информационных систем на потребности решения конкретных управленческих задач. 1.4. Структура современного бизнес-анализа Следует отличать роль бизнес-аналитика (аналитика бизнес-си- стем) от функций системного аналитика, который как специалист в сфере современных информационных технологий должен обеспе- чивать анализ, описание и моделирование бизнес-процессов с точки зрения построения не экономических или организационных, а ин- формационных моделей для автоматизации разнообразных процессов и функций [5]. Системный аналитик тоже обеспечивает анализ и описание пред- метной области, но уже с позиций использования информационных технологий и систем, также выступая в качестве консультанта и поста- новщика задач, но уже по вопросам технологий и организации систем сбора, передачи, накопления и обработки информации. Таким образом, сфера активности бизнес-аналитика лежит в об- ласти экономического анализа, управленческого консультирования и организационного развития, моделирования и реинжиниринга биз- нес-процессов, а задачи системного аналитика должны решаться в об- ласти разработки, внедрения и оптимизации информационных систем. На практике роли указанных специалистов тесно связаны и могут пе- ресекаться, но роль бизнес-аналитика представляется определяющей, поскольку именно он призван обеспечить достижение предприятием бизнес-целей, в том числе и на основе постановки задач перед систем-
1.4. Структура современного бизнес-анализа • 33 ными аналитиками по построению эффективных информационных систем. В последние десятилетия во всем мире стремительно растет интерес к программным продуктам, позволяющим руководителям компаний и аналитикам работать с большими объемами информации, накоп- ленными в учетных системах и хранилищах данных, извлекая из них полезные сведения. Получаемая при этом информация чрезвычайно важна для проведения бизнес-анализа. И широкое распространение получила позиция, отождествляющая бизнес-аналитику практически с бизнес-информатикой, с построением информационных систем, обеспечивающих потребности управления компаниями. А самих биз- нес-аналитиков часто рассматривают просто как продвинутых специа- листов по построению информационных систем, которых принято так- же называть системными аналитиками. Так, в некоторых отечественных вузах появились кафедры бизнес-аналитики, которые реализуют маги- стерские программы «информационная бизнес-аналитика» [3]. Подобные магистерские программы анонсируют приобретение слушателями таких основных компетенций: • управление информационными ресурсами организации; • программирование процессов сбора, передачи, обработки и хра- нения информации; • построение и эксплуатация внутренних интегрированных ин- формационных систем управления производством, снабжением, отношениями с покупателями; • совершенствование политики информационной безопасности и сетевые технологии; • управление рисками внедрения информационных технологий; • создание и функционирование электронных торговых площадок и т.п. Обучение по таким магистерским программам в качестве основных дисциплин включает: • международные стандарты информационных технологий; • языки программирования и программные средства; • корпоративные информационные системы (ERP); • информационные технологии процессного управления; • проектирование баз данных; • системы поддержки принятия решений; • информационная безопасность; • электронный документооборот; • межбанковские электронные расчеты; • электронный банк и банковские операции в интернете и т.п.
34 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ Нетрудно заметить, что и основные компетенции выпускников по- добных программ, и набор изучаемых ими учебных дисциплин ориен- тированы в первую очередь на овладение ими современными инфор- мационными технологиями, на выработку способностей к созданию систем информационной поддержки управления современными ком- паниями путем предоставления менеджерам необходимой для приня- тия решений информации в любом требуемом разрезе. Безусловно, эти компетенции и специальные знания весьма важны и востребованы на практике, но они далеко не исчерпывают сущность и задачи бизнес-анализа, если его рассматривать в более широком смысле [3]. Ведь кроме обеспечения адекватной системы обеспечения информационной поддержки выработки решений и в теоретическом плане, и на практике для каждого предприятия не менее важно: • обосновывать пути инновационного развития компании в соот- ветствии с изменяющимися внешними условиями и потребно- стями различных заинтересованных сторон; • определять задачи аналитического обеспечения управления при- менительно к специфике конкретного бизнеса; • разрабатывать концептуальные методы решения этих задач и не- обходимые для этого совокупности взаимосвязанных показате- лей, классификации факторов и прикладные методики выявле- ния и измерения их влияния; • определять на этой основе информационные потребности (т.е. по сути формировать задачи построения и самих информацион- ных систем); • предлагать доступные для формализации алгоритмы не только решения аналитических задач, но и формирования оценок, вы- водов и рекомендаций по выработке оперативных корректирую- щих воздействий, тактических и стратегических управленческих решений; • разрабатывать методы контроля и анализа реализации уже при- нятых управленческих решений, оценки их реальной эффектив- ности. При этом все перечисленные задачи необходимо трансформиро- вать применительно к потребностям управления всей компанией в це- лом, сегментами ее деловой активности, отдельными ее подразделени- ями и участками, различными бизнес-процессами. Не менее важные задачи возникают перед бизнес-аналитиком в связи с необходимостью исследования и той информации, которая по определению не может отображаться внутренней информационной системой предприятия. Речь идет об информации о состоянии и дина-
1.4. Структура современного бизнес-анализа • 35 мике внешней бизнес-среды, о конъюнктуре товарных и финансовых рынков, макроэкономической цикличности, об оценках стадий жиз- ненного цикла самого предприятия, оценках конкурентоспособности этого предприятия и необходимых направлений его инновационного развития. Поэтому следует разделять понятия бизнес-анализа экономическо- го и бизнес-анализа информационного. При этом информационный бизнес-анализ служит целям информационного обеспечения эконо- мического бизнес-анализа для экономического обоснования управ- ленческих решений. Имея в виду специфику информационного биз- нес-анализа, более корректно характеризовать его в других терминах. Так, можно говорить о нем как о новом, перспективном направлении в области программного обеспечения — business intelligence (BI). По- следний термин уже стал общепринятым и получил международное распространение. Ни одна традиционная учетная система, какой бы универсальной она ни была, не в состоянии удовлетворить все информационные по- требности бизнеса. При этом информационная составляющая пре- вращается в важнейший элемент управления, поэтому способность предприятий оперативно обеспечивать менеджмент всеми данными, необходимыми для принятия аналитически обоснованных решений, становится их явным конкурентным преимуществом. Сегодня руководителю необходимы инструменты, обеспечиваю- щие безопасный доступ к источникам внутрикорпоративных и внеш- них данных, обладающие развитыми возможностями сопоставлений, группировок и консолидации, факторного анализа, раскрытия ин- формации и рассылки готовых аналитических документов как внутри организации, так и за ее пределами. Поэтому тенденцией последних лет стала интеграция программных продуктов и переход от специали- зированных аналитических решений к многоцелевым BI-платформам. Иногда BI недостаточно обоснованно отождествляют с olap-tex.- нологиями. OLAP (от английского выражения online analytical proces- sing — аналитическая обработка в реальном времени) представляет собой технологию обработки данных, заключающуюся в подготовке агрегированной информации на основе больших массивов данных, структурированных по многомерному принципу. Технологии OLAP являются важными, но далеко не единственными компонентами про- граммных решений класса BL В состав ^/-платформ наряду с инстру- ментами OLAP входят средства для построения хранилищ и витрин данных, обработки произвольных запросов и выпуска отчетов, поиска знаний в базах данных, интеллектуального анализа данных и рассылки
36 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ отчетов. При этом сам термин business intelligence неоднозначен. Про- блема в том, что многие понимают под ним совершенно разные вещи. Это не технология и не какая-то отдельно взятая методика, а комплекс средств, который позволяет извлекать полезные сведения из разно- родных источников, включая различные информационные базы, спе- циализированные бизнес-приложения, системы электронного бизне- са, и представлять их в виде, удобном для бизнес-анализа. BI в широком смысле слова характеризует: • процесс превращения данных в информацию и знания о бизнесе для поддержки принятия решений; • информационные технологии как методы и средства сбора дан- ных, детализации и консолидации информации, обеспечения доступа к ней пользователей; • знания о бизнесе, получаемые в результате обработки и подроб- ного изучения детализированной и консолидированной инфор- мации. Продукты BI прошли несколько стадий своей эволюции: • ОАЛР-продукты как системы управления базами данных (СУБД); • системы предоставления базовой отчетности; • специализированные пакеты аналитических приложений; • современные корпоративные ^/-платформы с хранилищами данных, в которых исходная и результативная информация пре- образована и структурирована в удобном для анализа виде [6]. Применение BI в современном бизнесе стало жизненной потребно- стью, однако по сути дела современные информационные ^/-системы решают традиционные для нас задачи совершенствования бухгалтерского учета —задачи повышения его оперативности и аналитичности. Но, есте- ственно, решают их на новой технической базе, с неизмеримо большими технологическими возможностями сбора, передачи, обработки, хране- ния информации и предоставления ее лицам, принимающим решения. Но главное здесь состоит в том, что возникают подобные задачи из потребностей управления. В связи с этим полезно вспомнить функ- циональную структуру управления, и все станет на свои места (станет понятным, какое место в этой системе занимает информационная бизнес-аналитика, а какое — экономический бизнес-анализ). Ведь в системе управления технологический этап подготовки решений ре- ализуется тремя функциями — информационной, контрольной и ана- литической. При этом информационная и контрольная функции обес- печивают условия для реализации аналитической функции. Логично, что в силу этого экономический бизнес-анализ неизбежно должен играть роль постановщика задач для учетно-информационной и кон-
1.4. Структура современного бизнес-анализа • 37 трольной систем, создаваемых на ^/-платформах. Экономический бизнес-анализ призван обеспечивать методологическую базу и для ряда формализуемых и выполняемых в автоматическом режиме стан- дартных аналитических процедур. При этом принципиально важной чертой бизнес-анализа, отличающей его от традиционных для отече- ственного анализа подходов, следует считать смену ориентиров и базы для сравнений. Теперь это не план и не показатели прошлых периодов, не предприятие-аналог и не какой-то идеальный расчетный вариант, а требования ключевых стейкхолдеров. Именно с ними необходимо сопоставлять фактическую ситуацию в бизнесе и находить таким обра- зом бизнес-проблемы с тем, чтобы затем аналитически обосновывать и пути их решения. Тут могут быть полезными и некоторые аналогии с неплохо разработанными в рамках отечественного экономического анализа методами выявления внутрихозяйственных резервов и обос- нования мер по их мобилизации [2]. Смена ориентиров расширяет и понятие предмета анализа. Для бизнес-анализа это не только хозяйственные явления и процес- сы на микроэкономическом уровне, их взаимосвязи и результаты, но и требования собственников и других групп влияния (включая ин- ституциональных инвесторов, менеджеров высшего звена и работни- ков, потребителей и деловых партнеров, представителей государствен- ных и муниципальных властей, социально-общественных групп). В силу этого возникает необходимость в разработке и новых методик для выявления и анализа потребностей различных групп влияния, их оценки и ранжирования, аналитического обоснования параметров и мер их удовлетворения при помощи адекватного подбора конкрет- ных бизнес-моделей. Обычно изучение какой-либо науки (а мы с вами считаем бизнес- анализ наукой, рассматривая его в качестве самостоятельного направ- ления экономического анализа, который сам является составной ча- стью системы экономических наук) начинается с выяснения того, что она исследует, т.е. с определения ее предмета. Предмет бизнес-анализа — это экономические явления, происходя- щие в результате осуществления как отдельных бизнес-процессов, так и всей деятельности бизнес-единиц и коммерческих компаний в це- лом, причинно-следственные связи этих явлений и процессов, а также их соответствие требованиям стейкхолдеров компаний. Объекты бизнес-анализа — это бизнес-процессы, бизнес-единицы, бизнес-модели коммерческих компаний, показатели их деятельности, требования их стейкхолдеров и внешняя среда. Под методом какой-либо науки (в том числе и бизнес-анализа) при- нято понимать способ познания и исследования, принципиальный
38 • ГЛАВА 1. БИЗНЕС-АНАЛИЗ: НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ подход к изучению явлений природы, экономики или общественной жизни. При этом следует различать метод анализа как принципиаль- ную основу этой дисциплины и его методику как совокупность специ- альных способов исследования. Упрощенно можно охарактеризовать метод бизнес-анализа как сравнительное изучение требований ключевых стейкхолдеров ком- мерческих компаний и соответствующих фактических параметров де- ятельности этих компаний, выявление на этой основе проблем бизне- са и обоснование путей решения этих проблем. Резюме В условиях быстрых изменений состояния экономической среды ориентация управленческих инициатив на будущее становится необ- ходимым условием для устойчивого развития компании, сохранения и роста ее стоимости, что отражает интересы ключевых бенифициаров бизнеса. Это предъявляет новые требования к информационно-ана- литическому обеспечению управления, ориентированного на долго- срочный успех. Таким образом, бизнес-анализ можно рассматривать как новое, перспективное направление не только в практике экономи- ческой работы, но и в развитии аналитической науки. Признанным центром, координирующим развитие научных иссле- дований и обобщение передовых практик в области бизнес-анализа, является Международный институт бизнес-анализа (ПВА). Основны- ми объектами исследований бизнес-аналитиков становятся бизнес- модель компании и гибкие регламенты бизнес-процессов. Главное отличие бизнес-анализа от традиционного комплексного экономи- ческого анализа состоит в том, что бизнес-анализ представляет собой комбинацию внутреннего (процессного) анализа и внешнего (анали- за среды), что на основе многокритериальных оценок в соответствии с требованиями различных заинтересованных сторон позволяет свое- временно вносить корректировки в бизнес-модель и стратегию компа- нии, обеспечивая ее устойчивое развитие. Вопросы и задания для самоконтроля 1. Как связаны бизнес-анализ и прагматическая концепция бизнеса? 2. Как трактует сущность бизнес-анализа Международный инсти- тут бизнес-анализа (ПВА)?
Рекомендуемая литература • 39 3. Кто такие стейкхолдеры и каковы их интересы и требования? 4. Объясните роль бизнес-аналитика в обосновании управленче- ских решений и направлений развития компании. 5. Какие типы требований стейкхолдеров выделяются в бизнес- анализе? 6. Что необходимо изучать при анализе требований стейкхолдеров? 7. Перечислите принципы классификации заинтересованных лиц. 8. Что такое бизнес-процессы и каковы задачи их моделирования? 9. Что такое бизнес-модель и каковы задачи ее анализа? 10. Раскройте соотношение бизнес-модели компании и ее стратегии. 11. Как связаны бизнес-анализ и инновационная активность пред- приятия? 12. Раскройте взаимосвязь бизнес-анализа и информационной биз- нес-аналитики. 13. Какова роль Business Intelligence (BI) в управлении современным предприятием? 14. Что отличает бизнес-анализ от традиционного анализа хозяй- ственной деятельности предприятия? 15. Охарактеризуйте предмет, объекты и метод бизнес-анализа. Рекомендуемая литература 1. Арустамов Э.А. Основы бизнеса. М.: Дашков и К°, 2008. 2. Бережное Г.В. Конкурентный потенциал предприятия. М. : Креативная экономика, 2007. 3. Введение в бизнес-анализ : учебное пособие / под ред. проф. В.И. Бари- ленко. М.: Финансовый университет, 2012. 4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управле- ние : учебник. М.: ИНФРА-М, 2013. 5. Иванова Е.И., Мельник М.В., Шлейников В. И. Аудит эффективности в ры- ночной экономике. М.: КНОРУС, 2009. 6. Паклин И.Б., Орешков В.И. Бизнес-аналитика: от данных к знаниям. СПб.: Питер, 2010. 7. СооляттэА.Ю. Бизнес-модели компаний: определение, эволюция, клас- сификация. URL: www.finexpert-training.ru 8. Шраеенхайм Э. Управленческие дилеммы: теория ограничений в дей- ствии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 9. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключе- вые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка ре- зультатов /Уэйн У. Эккерсон : пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 10. International institute ofbusiness analysis. URL: www.theiiba.org
ГЛАВА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА 2.1. Этапы становления стратегического анализа К сложным вопросам бизнес-анализа как системы информаци- онно-аналитической поддержки эффективного управления традици- онно относятся вопросы разработки и реализации стратегии, кото- рые должны строиться на глубоком историческом изучении фактов и инструментах предвидения. Исследуя роли интуитивного и анали- тического подходов к принятию управленческих решений, лауреат Нобелевской премии в области экономики Гербер Саймон пришел к выводу, что «интуиция — это процесс, который нельзя считать не- зависимым от анализа; скорее эти два процесса являются дополняю- щими друг друга компонентами эффективных систем принятия реше- ний» [21]. При этом он руководствовался концепцией «ограниченной рациональности», которая предполагает ограниченность доступной информации и интеллектуальных возможностей человека для анализа всех возможных альтернатив за определенный период времени. Развивая взгляды Г. Саймона, профессор менеджмента универси- тета МакГилла (Канада) Генри Минцберг подчеркивал, что образ сози- дания намного вернее отображает процесс, в результате которого по- являются эффективные стратегии, чем образ процесса планирования. Он определил стратегию как модель действий в течение некоторого периода времени. План не обязательно приводит к созданию моде- ли (некоторые намеченные стратегии так и не реализуются), в то же время организация может создать модель (реализуемую стратегию), не осознавая этого, не говоря уж о том, чтобы сделать ее ясной и оче- видной. Исследуя процесс создания стратегии, Г. Минцберг определял необходимость реализации одновременно жесткого контроля за со- стоянием объекта и определенной гибкости, способности реагировать на имеющийся в распоряжении лица, принимающего решение, мате- риал [11, с. 37—46]. Стратегия тесно связана с политикой и тактикой организации, реализацией ею операционного контроля, она предполагает порядок
2.1. Этапы становления стратегического анализа • 41 действий для достижения определенных целей с описанием этапов их достижения и используемых при этом ресурсов (табл. 2.1). Таблица 2.1 Политика, стратегия, тактика и контроль в организации Пер- спектива управ- ления Сфера бизнеса Промышленность Торговля (услуги) Политика (задачи) • Производить продукты, тех- нически превосходящие про- дукты конкурентов; • сокращать издержки при про- изводстве продуктов • Предлагать потребителю ус- луги по постоянно более низ- кой цене, чем у конкурентов; • использовать любую возмож- ность для усиления бренда компании Стратегия • Направлять не менее 15% прибыли на финансирование НИОКР; • ежегодно обновлять не менее 10% выпускаемого ассорти- мента промышленной про- дукции • Последовательно реализовы- вать новые методы маркетин- га на всех уровнях; • индивидуально проводить ценообразование на услуги, предлагая их клиенту на бо- лее выгодных, чем конкурен- ты, условиях Тактика • Принимать на работу выпуск- ников лучших технических университетов; • иметь аккредитацию стандар- тов качества ISO 9000/9001; • создавать кружки качества и развивать внутрифирмен- ный коммерческий расчет • Использовать современные технологии, обеспечивающие последовательное сокраще- ние затрат; • проводить акции и исследо- вания с целью повышения узнаваемости бренда; • увеличивать объем продаж за счет специальных пред- ложений Опера- ционный контроль • Обеспечивать текущий мони- торинг и контроль в режиме обратной связи по всем про- изводственным программам; • учитывать в реализуемых программах задачи повы- шения квалификации и воз- можности персонификации оценки вклада работника • Разработать и использовать анкету покупателя с целью оценки качества обслужива- • проводить текущий монито- ринг соответствия денежных потоков по операционным бизнес-единицам с ранее разработанными бюджетами движения денежных средств
42 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Методы стратегического анализа занимают важное место в инстру- ментарии бизнес-аналитика. Идентификация возможностей, оценка альтернативных способов их использования и связанных с ними ри- сков, разработка альтернативных бизнес-моделей и выбор наиболее конкурентоспособных из них с последующим мониторингом эффек- тивности их использования с оценкой периода их использования и то- чек смены бизнес-модели — неполный перечень вопросов, которые стоят перед бизнес-аналитиком. Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуа- ции, когда для прямого достижения основной цели недостаточно на- личных ресурсов, требуется их экономное и эффективное использова- ние. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы — цель». Для постановки подобных промежуточных задач необходим тактический бизнес-анализ. В фокусе нашего внимания находятся стратегический бизнес-ана- лиз и особенности применения его методологии и инструментария в стратегическом менеджменте. Анализ неотделим от процесса принятия и последующего контроля реализации управленческого решения. Аналитик не проводит анализ ради анализа, это всегда необходимый этап, приводящий к выбору из нескольких альтернатив самого действенного способа достижения цели. Следовательно, для понимания сущности стратегического ана- лиза следует обратиться к генезису стратегического управления [ 1 ]. Вопросы стратегии стали особенно актуальными в конце XX в., од- нако и в принятии решений менеджерами, жившими в предшествую- щие эпохи, стратегия занимала важное место. Можно выделить несколько этапов развития взглядов на проблемы аналитического обоснования управленческих решений. Этап 1. Бюджетирование и контроль. Управленческие функции пла- нирования и контроля активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Основная посылка финансового планиро- вания и контроля — представление о стабильности среды организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ре- сурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существен- но не изменятся. Изменение начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль до настоящего времени являются важнейшими методами управления. Область их успешного приме- нения — это разработка так называемых жестких проблем в точно определенных условиях ведения бизнеса, которые характеризуются
2.1. Этапы становления стратегического анализа • 43 определенностью задач, средств для их решения, необходимого коли- чества ресурсов, применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Последствия экономических кризисов второй половины XX в. сделали очевидным, что «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле управления и долж- ны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуют- ся неустранимыми (по крайней мере без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рас- сматриваемых как управленческие задачи. Этап 2. Долгосрочное планирование. Этот метод стратегического анализа сформировался в 1950-е гг. Он базируется на выявлении те- кущих изменений экономических показателей деятельности органи- зации и последующей экстраполяции выявленных тенденций (в виде трендов) на будущее. Процесс долгосрочного планирования, как правило, включает в себя прогнозирование на основе историческо- го анализа данных и прошлого опыта продаж, показателей издержек, технологических изменений и т.д. Задача долгосрочного планирова- ния состоит, таким образом, в подготовке человеческого и ресурсного потенциалов организации к ожидаемому экономическому росту или спаду. Горизонт долгосрочного планирования в отличие от бюджети- рования может составлять в зависимости от целей и условий состояния макроэкономического окружения от двух до десяти лет. Наиболее широко используемым инструментом в долгосрочном планировании является анализ разрывов (gap analysis). Разрыв воз- никает в том случае, если прогнозируемые объемы сбыта, доля рынка и показатели прибыли не совпадают с целями организации. Для устра- нения разрыва разрабатываются и реализуются целевые программы, результатами которых становятся сделки слияния и поглощения, ин- вестиции в расширение производственных мощностей, подготовку персонала, освоение новых рынков и др. При всей кажущейся простоте долгосрочное планирование, реа- лизуемое методами экономико-статистического анализа и математи- ческого моделирования, предъявляет повышенные требования к ка- честву прогнозов и стабильности состояния внешней среды. Любые «квантовые скачки» в целевых предпочтениях клиентов, технологиях бизнеса делают невозможным использование опыта прошлых пери- одов. Долгосрочное планирование широко применялось советскими предприятиями при разработке планов социально-экономического развития, что было определено их плановой специализацией и пре- имущественно экстенсивными источниками расширенного воспроиз- водства.
44 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Этап 3. Стратегическое планирование. Разработка концептуальных основ метода связана с работами американских экономистов И. Ан- соффа и Р. Аккоффа конца 1960-х — середины 1970-х гг., а широкое применение в практике бизнеса относится к началу 1970-х — концу 1980-х гг. Если бюджетирование и долгосрочное планирование сконцентри- ровано на внутренних процессах организации, то объектом аналити- ческих исследований стратегического планирования становится ры- ночная среда, в которой компания осуществляет бизнес-деятельность. Фокус на анализ рыночных предпочтений, адаптивность, разработку и реализацию конкурентных бизнес-моделей предполагает глубокое исследование состояния и движений рынка с прогнозами вариантов его развития. Таким образом, анализ внутренних процессов дополня- ется анализом внешнего окружения, причем именно это окружение и становится предопределяющим для выбора предпочтительных аль- тернатив развития. Экономическая, экологическая, технологическая, социальная сре- да представляют собой сложную, структурированную систему фак- торов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Она не- стабильна, это ее основное свойство и решающий фактор при выборе рыночных предпочтений. В таких условиях важно выявить сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предо- ставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конку- рентов и социальных, политических, технологических и экономиче- ских факторов окружения. В качестве методологии стратегического анализа достаточно ши- роко используется теория игр и экономического поведения, основы которой заложил фон Нейман и развил в своих работах лауреат Нобе- левской премии Л. Гурвиц. В условиях повышенной турбулентности внешней среды, прояв- лением которой становится сокращение жизненного цикла товаров, формализованный в регламентах цикл планирования (бюджетного, долгосрочного, стратегического) приводит к запаздывающим реакци- ям на внешние изменения и снижает эффективность управленческих затрат, связанных с разработкой и реализацией планов [20]. В компа- ниях, управляемых на основе запаздывающих индикаторов, по об- разному выражению д-ра А.Дж. Сливотски, как правило, наблюдает- ся миграция ценности, в результате которой компания теряет рынки и маржу, а собственники бизнеса — стоимость [17]. Этап 4. Стратегическое рыночное управление. Процессы планиро- вания и бюджетирования требуют четких прогнозов, не отягощенных
2.2. Бизнес-анализ в системе стратегического рыночного управления • 45 подробностями подразумеваемой неопределенности в финансовых потоках. В результате такой практики менеджеры игнорируют не- определенность, чтобы убедительно обосновать выбор той или иной стратегии. По мнению руководителя консалтингового направления McKinsey&Company д-ра П. Вигери, недооценка неопределенности мо- жет привести к выбору таких стратегий, которые либо не защищают от опасностей, либо не позволяют воспользоваться шансами, вероят- ными при высоких уровнях неопределенности. При этом он подчер- кивал, что «даже в среде с самым высоким уровнем неопределенности крайне редки ситуации, когда менеджеры абсолютно не понимают значимости стратегии. В действительности они могут обозначить не- кий диапазон потенциальных результатов или даже набор тех или иных сценариев. Такая элементарная интуиция на самом деле чрезвычайно важна, поскольку выбор наилучшей стратегии и способов ее вопло- щения в значительной степени зависит от уровней неопределенности, с которыми сталкивается компания» [7, с. 12—13]. Как самостоятельная научная дисциплина стратегическое ры- ночное управление заявило о себе в конце 1970-х гг. В основу раз- работки концептуальных основ этого направления внесли свой вклад американские экономисты Д. Аакер, Г. Кокинз, М. Портер, У.У. Эк- керсон, а также европейские специалисты Ж. Ришар, Н.Г. Ольве и Ж.Рой. Фактически с этого этапа момента начался процесс фор- мирования бизнес-анализа как отдельного научного направления знаний. 2.2. Бизнес-анализ в системе стратегического рыночного управления Как самостоятельная научная дисциплина стратегическое рыночное управление заявило о себе в конце 1970-х гг. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изуче- нии изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к выявлению факторов, ограничивающих процесс плани- рования, а предполагает установление ясно определенных целей и раз- работку путей их достижения на основе идентификации необходимых для достижения целей критических факторов успеха, использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз. В этих условиях управленческие решения должны приниматься независимо
46 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА от цикла планирования. Понимание требований изменчивой среды приводит к переосмыслению концепции анализа: вместо историческо- го, итогового анализа необходимо создание информационно-аналити- ческой системы в реальном времени. По мнению проф. Д. Аакера, более восприимчивый анализ среды, выявление и постоянный мониторинг информационно ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства — все это положительно сказывается на результатах организации [2, с. 33—34]. Информационно ненасыщенная область представляет зону неопределенности (напри- мер, появление у потребителей новых интересов), которая способна повлиять на стратегию ведения бизнеса. В свою очередь под стратеги- ческой гибкостью понимается способность принимать стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезап- ные внешние и внутренние изменения. Таким образом, стратегическое рыночное управление носит упреж- дающий, устремленный в будущее характер. В то же время стратегии в рамках рассматриваемой концепции не должны подчиняться среде и воспринимать ее как данность, они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вовне компании изме- нения. Например, через инструменты лоббирования интересов воз- никает возможность влиять на экономическую политику государства (например, введение заградительных квот и запретительных пошлин на ввоз в Россию мяса свиней и птицы, принятые в 2006—2008 гг.). Финансируя НИОКР и рекламу, компании тем самым оказывают воз- действие на технологический прогресс и формируют потребности по- купателей. Стратегическое рыночное управление в большинстве быстро ра- стущих компаний интегрируется с системами бюджетирования (для операционных бизнес-единиц), долгосрочного планирования (для реализации социальных и экологических проектов), стратегического планирования (для проектного управления и развития НИОКР). В ставшей манифестом для развития информационно-аналитиче- ского обеспечения гибкого управления, ориентированного в будущее, статье гуру в области стратегического управления проф. Лондонской школы бизнеса Г. Хэмел отмечал, что для достижения долгосрочного рыночного успеха: • менеджеры компаний должны придерживаться долгосрочных отличительных (индивидуальных) подходов; • руководители должны ориентироваться на разработку стерж- невых (зонтичных) стратегий, а не на реинжиниринг основных бизнес-процессов;
2.2. Бизнес-анализ в системе стратегического рыночного управления • 47 • конкуренты должны рассматривать компанию как определяю- щую правила игры, а не послушно их исполняющую; • перспективы рыночной капитализации создают инновации и рост, а не операционная эффективность; • для долгосрочного успеха компании необходимо находиться в авангарде отрасли, а не следовать стратегии догоняющего раз- вития [19, с. 41—58]. Далеко не все перечисленные требования можно отнести к боль- шинству компаний, реализующих бизнес, отвечающий интересам основных групп стейкхолдеров. Как показывает опыт, в ряде сегмен- тов бизнеса именно осторожность и копирование (заимствование) лучших практик обеспечивают компаниям высокие динамики ры- ночного роста (например, группа компаний Hundai&Kia). Широкое использование бенчмаркинга, приобретение прав или копирование (параллельный НИОКР) технических разработок конкурентов при экономии на финансировании фундаментальных научных разработок обеспечивает группе увеличение доли рынка как в Европе, таки в Аме- рике. Несомненно, что сформулированные Г. Хэмелом постулаты успешного бизнеса необходимо преломлять в соответствии со ста- дией его жизненного цикла, а сами стадии ассоциировать не с ком- панией, а со стратегическими бизнес-единицами (Strategy Business Unit, SBU). Введенная в оборот компанией General Electric концепция управления по SBU предполагала выделение организационных еди- ниц компании, имеющих свою стратегию развития, и топ-менеджера (руководителя), отвечающего за динамику роста продаж и получение прибыли. Уровень агрегации бизнеса в SBU в значительной степени зависит от двух факторов: аналогии бизнес-процессов и размера. Объ- единение двух бизнесов в одну SBU оправдано лишь для координации разработки стратегий и их внедрения. В результате компания может реализовывать корпоративную (зонтичную) стратегию, позволяющую координировать денежные потоки в рамках управляемых независимо операционных бизнес-единиц. Иными словми, выделение и функ- ционирование SBU всегда предполагает значительную степень опе- рационной автономии. Управление по бизнес-единицам применяют многие отечественные компании потребительского сектора экономи- ки. Например, в компании «Вимм-Билль-Данн» сформировались три основные направления (производство сокосодержащих напитков, мо- лочных продуктов и детского питания), существенно различающиеся по маржинальности продаж и сезонной и клиентской эластичности спроса, а в группе компаний «Черкизово» — переработка мяса, опто- вая и розничная продажа колбасно-сосисочных изделий через торго-
48 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА вую сеть «МясновЪ», производство и реализация птице- и свинопро- дуктов через торговые дома. Понятно, что без использования мощных информационных си- стем и инструментов бизнес-анализа обеспечение координируемости движения денежных потоков и развития бизнес-единиц в пределах компании было бы невозможным. 2.3. Типы и виды стратегий и особенности их идентификации на различных стадиях жизненного цикла организаций Разработка и реализация любой стратегии — это почти всегда компро- мисс между стабильностью процессов в рамках цепочки создания стои- мости, в которой участвует компания, и необходимостью изменений. Периоды стабильности почти всегда сменяются инициативными изменениями в стратегии. Организации необходимо, с одной сторо- ны, сфокусироваться на повышении операционной эффективности, а с другой — улавливать слабые сигналы внешней среды и упреждаю- ще адаптироваться к ожидаемым изменениям. Задача бизнес-анали- тиков — сбор и обобщение информации о состоянии рынков, кон- курентов и бизнес-процессов с формированием аргументов в пользу активизации перемен. В противном случае затяжная стабильность чре- вата потерей новой волны рынка и, как следствие, снижением продаж и стоимости бизнеса компании. Предложенная проф. Г. Минцбергом «квантовая теория» перемен лучше всего применима к организациям, функционирующим в сфере массового производства. Полагаясь в ос- новном на стандартизированные процедуры, они особенно жестко сопротивляются стратегической переориентации. В результате сто- ронний аналитик наблюдает длительные периоды стабильности, свя- занные с реализацией потенциала органического роста, прерываемые короткими разрушительными периодами перемен. Как правило, руководство компании вырабатывает зонтичную стратегию. Она представляет общие указания поведения компании на рынке (например, темп наращивания доли рынка мясопродуктов, приоритеты форм роста: на основе преимущественно сделок слияния и поглощения либо на основе органического роста, сопряженного с созданием новых производственных мощностей). Разработка регла- ментов операционных бизнес-процессов и проведение процессных изменений передается на уровень руководителей SBU.
2.3. Типы и виды стратегий и особенности их идентификации... • 49 Ответственность за стратегию процесса передается на уровень SBU (формирование организационной структуры, разработка регламентов бизнес-процессов и системы производственных стандартов, набор и повышение квалификации работников среднего и нижнего звена). Такая комбинация стратегий наиболее эффективна и наилучшим образом зарекомендовала себя в высокотехнологичных компаниях, реализующих бизнесы, требующие от работников большого опы- та и креативности. Работники, занятые в процессах, т.е. на низовых иерархических уровнях, досконально знают сложившуюся ситуацию, генерируют знания и формируют элементы интеллектуального капи- тала и при этом обладают достаточной компетенцией для принятия управленческих решений. Комбинирование зонтичной и процессных стратегий характерно для фирм, ведущих свой бизнес в области высоких технологий, а также /Г-консалтинга. Системы бизнес-анализа ориентированы в будущее, бизнес-процессы — достаточно гибки, контрольная составляющая в бизнес-аналитике — минимальна. В компаниях с пониженной составляющей интеллектуального ка- питала в структуре совокупного капитала, инноваций в структуре дело обстоит несколько иначе. В них наблюдается большая контрольно- аналитическая составляющая. Как правило, крупная компания имеет три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой, функциональный. Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста компании, развития ее произ- водственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются компании в целом. На этом уровне определяется и со- гласовывается продуктовая стратегия компании. Корпоративная стратегия включает в себя: • распределение ресурсов между бизнес-подразделениями на ос- нове портфельного анализа; • решения о диверсификации производства с целью снижения де- лового риска и получения эффекта синергии; • изменение организационной структуры компании; • решения о слиянии, приобретении, вхождении в группу компа- ний, другие интеграционные структуры; • единую стратегическую ориентацию подразделений. На уровне SBU разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стра- тегия) — стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных пре-
50 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА имуществ подразделения. Эта стратегия воплощается в бизнес-пла- нах и показывает, как компания будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурент- ной борьбе. По причине акцента на конкурентной борьбе эту страте- гию называют стратегией конкуренции. Для компаний, занимающих- ся одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой. Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными службами компании на основе сформированных корпоративной и деловой стратегий. Функциональные стратегии — это стратегии маркетинга, финансовая, производственная стратегия, стратегия в области управления персоналом и пр. Целью функцио- нальной стратегии является разработка стандартов и регламентов, распределение ресурсов службы, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Напри- мер, типичная стратегия отдела маркетинга сфокусирована на разра- ботке путей увеличения объема продаж продукции. Функциональной стратегией в сфере инноваций может быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия компании потреби- тельского сектора (ритейл) ориентирована на увеличение доли креди- торской задолженности в структуре источников финансирования те- кущей деятельности, ускорение оборота запасов и денежных средств, сокращение уровня дебиторской задолженности. Функциональная стратегия подразумевает выработку стратегиче- ских альтернатив. Например, в области управления производством: создание нового производства, модернизация или замена действую- щего оборудования при сохранении производства, увеличение (сокра- щение) численности рабочих, повышение коэффициента сменности. В области повышения качества продукции в роли альтернатив могут выступать следующие стратегии: создание ориентированных на кли- ентов (плоских) производств, развитие коммерческого расчета и бри- гадного подхода, полная автоматизация производства, внедрение си- стемы менеджмента качества (ISO). По мнению специалистов в области стратегического управления, резервы повышения эффективности деятельности компании лежат именно в независимом формировании функциональных стратегий, обеспечивающем положительный синергетический эффект. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тес- но взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стра- тегическую среду для следующего уровня, на стратегический план
2.3. Типы и виды стратегий и особенности их идентификации... • 51 нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. На каждом из этапов развития стратегического управления анализ играет важную роль. Обслуживая современное стратегическое управ- ление, стратегический анализ охватывает следующие предметные об- ласти: • анализ внешней бизнес-среды и клиентов; • конкурентный анализ; • анализ стратегических неопределенностей бизнес-среды; • внутренний стратегический анализ. Стратегический анализ проводится на разных уровнях (рис. 2.1). Политические факторы Макросреда Экономические факторы труд Рабочаясоеда Поставщики Контактные групппы Гос. ЭКОНОМ, структуры Внутренняя среда производство Маркетинг Финансы Организационная структура Управление персоналом Конкуренты Посредники Клиенты Социокультурные факторы Технологические факторы Рис. 2.1. Уровни стратегического анализа Выбор конкретного аналитического инструментария и примени- мость результатов экономического анализа зависят от поставленных перед аналитиком задач и ограничений в части информационного обеспечения. Даже самая неопределенная бизнес-среда содержит много полез- ной информации для выбора взвешенной стратегии. Задача бизнес- аналитика — получить информацию и представить ее в удобном для принятия стратегического решения виде. Во-первых, почти всегда можно идентифицировать явные тен- денции, например демографические, и на их основе прогнозировать спрос на проектируемую продукцию и услуги. Во-вторых, всегда существуют такие факторы, о которых мы пока не знаем, однако они вполне познаваемы при условии проведения скрупулезного анализа. Параметры используемых технологий, эла- стичность спроса на некоторые устойчивые категории продуктов,
52 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА планы расширения производственных мощностей у конкурентов — далеко не полный перечень неопределенности, которая может быть существенно снижена на основе использования приемов экономиче- ской разведки. Наличие остаточной неопределенности после использования всех доступных инструментов бизнес-анализа не означает отказа от исто- рического, оперативного и стратегического анализа, а лишь необхо- димость разработки и применения более совершенных аналитических процедур. В ходе анализа макросреды бизнеса ведущими являются методы экспертной оценки. Изучаются факторы, которые трудно оценить количественно и привести к единой единице измерения. Технологии анализа политических, экономических, социо-культурных и техноло- гических факторов основаны на выявлении тех факторов, которые из- вестны менеджменту, понятны и могут быть измерены. Анализ рабочей среды в деятельности организации включает диа- гностику влияния факторов рынка труда, деятельности клиентов, поставщиков, конкурентов и посредников, а также государственных органов на планирование показателей деятельности организации. Факторы влияния могут быть как долгосрочными, так и краткосроч- ными. В рамках стратегического анализа особенный интерес представ- ляют факторы, оказывающие долгосрочное влияние. Анализ внутренней среды бизнеса включает оценку долгосрочных тенденций в производстве, продаже продукции (услуг), финансовом состоянии, организации и управлении бизнесом. Ретроспективная информация о результативности и эффективности деятельности орга- низации дополняется долгосрочными планами ее развития. Можно выделить несколько типов внешнего окружения: • изменяющаяся среда; • враждебное окружение; • окружение глобального бизнеса; • технически сложная среда. Изменяющаяся среда характеризуется быстрыми и необратимыми переменами. Они могут быть связаны с техническими инновациями, экономическими переменами, изменениями правового поля. Неста- бильная среда создает большие трудности при принятии управленче- ского решения, поскольку снижает вероятность достижения положи- тельного результата. Враждебное окружение создается жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Наличие такой среды присуще высо- коразвитым отраслям промышленности, например автомобильной.
2.3. Типы и виды стратегий и особенности их идентификации... • 53 Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonald's, работающая во многих странах (следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей [6]. В технически сложной среде развивается ряд отраслей с высоким темпом обновления технологий (электроника, вычислительная тех- ника, телекоммуникации). Такая среда требует сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратеги- ческий анализ в технически сложной среде должен быть ориентирован на инновации, расчет экономической эффективности внедрения новых видов продукции, так как продукция в этом случае быстро устаревает. В зависимости от объекта анализа стратегический анализ можно разделить на внешний и внутренний. Внешний анализ включает: • анализ покупателей: сегменты, мотивы, неудовлетворенные по- требности; • анализ конкурентов: личность, стратегические группы, имидж, структура издержек; • анализ рынка: объем, перспективы роста, прибыльность, барье- ры идр.; • анализ среды: технологии, экономические, культурные, демо- графические характеристики, построение сценариев, определе- ние информационно ненасыщенных областей. Основная задача стратегического анализа на этом этапе — опреде- ление угроз внешней среды, а также тенденций и стратегических не- определенностей. Внутренний анализ сфокусирован: • на анализе результатов деятельности: капитализации, объема продаж, прибыли, качества товаров, портфеля заказов, удовлет- воренности покупателей, наличия торговых марок, лояльности и уровня квалификации персонала, своевременности вывода на рынок новых товаров и др.; • детерминантах стратегии: прошлая и текущая стратегии, стра- тегические проблемы, организационные способности и ограни- чения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны. Внутренний стратегический анализ отвечает на вопросы, в чем заклю- чаются конкурентные преимущества нашей стратегии развития, где ис- точники будущего успеха с учетом изученного влияния внешней среды.
54 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Главным условием эффективного управления стратегиями, по мне- нию Г. Минцберга, является умение замечать возникающие модели бизнеса и помогать им оформиться в алгоритмы практики. Процесс формирования бизнес-моделей часто происходит не благодаря страте- гическим действиям менеджмента, а вопреки этим действиям. Так, ли- пецкая компания «Албиф» появилась вопреки стратегическим целям собственника агрохолдинга «Зерос», специализировавшегося на про- изводстве и продаже зерна. Производством мраморного мяса для стей- ков он занялся из-за непредвиденно богатого урожая кукурузы в 2004 г. и, как следствие, падения на нее оптовых цен, что поставило компанию на грань банкротства. В результате была выработана новая бизнес-мо- дель, интегрирующая цепочку создания стоимости от производства ку- курузы до продажи мраморного мяса для стейков. Эта бизнес-модель сформировалась в течение нескольких лет и была положена в основу новой стратегии развития компании. Подобным образом поступал бе- нефициар компании «Русские фермы» А. Даниленко, который начал свой бизнес с консалтинга фермеров, затем вынужден был рассчиты- ваться по их долгам, занимаясь производством и продажей овощей (бреид «Кладовая солнца»), а затем, продав овощной бизнес, скон- центрировался на производстве молока с использованием технологий low cost, которые в России в то время не были представлены в принципе. За формирующимися моделями следует какое-то время наблюдать, пока их реальное влияние на организацию не усилится. Модели, до- казавшие свою полезность, следует использовать в действующих или вновь создаваемых операционных бизнес-единицах, оформить в виде формальной стратегии и, возможно, изменить зонтичную стратегию. Создание конкурентной стратегии требует естественного синтеза будущего (видения), настоящего (практики) и прошлого опыта. При этом сочетание упорядоченного, традиционного анализа и нелогич- ного анализа, комбинация рационального и иррационального га- рантируют в конечном итоге выработку и реализацию конкурентных стратегий. Нелогичный анализ предполагает разработку и использо- вание новых средств для оценки рынка или экономических факторов. Он позволяет выявлять ошибки интуитивного мышления и выявлять перспективы, которые игнорируются традиционными аналитиче- скими процедурами. Нелогичный анализ позволяет не только про- демонстрировать ошибки интуитивного мышления, но и поставить под сомнение устоявшиеся предположения и предпосылки. По сути это анализ сложных проблем, решение которых позволяет определить необходимость и оценить своевременность качественных изменений в бизнесе, к которым можно отнести смену бизнес-модели.
2.4. Методика внешнегостратегического анализа • 55 2.4. Методика внешнего стратегического анализа Рассматривая технологию внешнего анализа в соответствии с тра- диционной схемой (идентификация, анализ альтернатив, выбор аль- тернативы и принятие решения), следует уточнить содержание внеш- него анализа на каждом этапе. На этапе идентификации определяем факторы стратегической устойчивости компании, а именно тенденции и будущие события (в том числе тенденции в изменениях требований ключевых стейк- холдеров); угрозы и возможности; стратегические неопределенности. Если идентификация прошла успешно, т.е. удалось с высокой степе- нью определенности выявить факторы влияния, можно переходить непосредственно к принятию управленческого решения. Но чаще все- го требуется дополнительный этап с оценкой возможных вариантов развития событий. На этапе анализа изучаем информационно ненасыщенные обла- сти, проводим сценарный анализ. Результатом становится набор аль- тернативных вариантов стратегии и способов ее реализации. На следующем этапе — этапе принятия стратегического решения — определяются конкурентные преимущества компании: где и как кон- курировать, каковы основы конкуренции в сложившихся условиях. В условиях широкого использования Интернета содержание кон- курентного преимущества существенно видоизменяется. Лучшие практики достаточно быстро становятся объектом всеобщего изуче- ния, а сохранение прав на них за счет регистрации прав на интеллекту- альную собственность не защищает их от копирования (параллельные НИОКР). По мнению проф. М. Портера, в условиях снижения при- быльности во многих отраслях наиболее важным становится иденти- фикация компаний среди других участников бизнес-сообщества, что позволяет повысить их прибыльность относительно средней за счет реализации затратных и ценовых преимуществ. Для этого существуют два основных пути: • операционная эффективность, означающая, что компания дела- ет то же, что и ее конкуренты, но лучше, чем они. Преимущества в операционной эффективности могут проявляться в форме бо- лее прогрессивной технологии, доступности качественного сы- рья или более эффективной структуры управления; • стратегическое позиционирование, означающее, что компания действует иначе, чем ее конкуренты, производя для потребите-
56 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА ля уникальные ценности. Это преимущество может проявляться в форме предложения иного набора свойств продукта, комбина- ции услуг или особой организации логистики. Использование Интернета является действенным средством ре- ализации возможностей первой группы преимуществ (за счет изуче- ния и копирования лучших практик), снижая при этом возможности их эксклюзивного использования, и повышает значимость второй — для устойчивого развития компаний. Наличие стратегии связано с дисциплиной, требует разработки уникальных предложений, реши- тельного отбора альтернатив и отбраковывания неэффективных на- правлений. Стратегия — это намного более широкое понятие, чем вы- явление и следование лучшим практикам [16, с. 32—35]. Для проведения внешнего анализа используют широко известную методику РЁЭТ-анализа. Методика названа по первым буквам групп факторов, исследуемых аналитиком: политических (political), экономи- ческих (economic), социальных (social) и технологических (technological). Среди политических факторов внешней среды, определяющих дол- госрочные перспективы компании, выделяют следующие важнейшие: стабильность политической системы и общественного строя, налого- вая политика и законодательство в этой сфере, антимонопольное за- конодательство, законодательство по охране окружающей среды, ре- гулирование занятости населения, деятельность профсоюзов и других общественных групп. Макроэкономические факторы, влияющие на стратегию компа- нии: тенденции роста валового национального продукта, процентная ставка по кредитам и курс национальной валюты, объем денежной массы в обращении, уровень инфляции, уровень безработицы, кон- троль над ценами и заработной платой, цены на энергоресурсы, инве- стиционная политика. Важнейшие социокультурные факторы представлены демографи- ческой структурой населения, стилем жизни, обычаями и привычками потребителей продукции, социальной мобильностью населения. Технологические факторы включают затраты на НИОКР, профи- нансированные из разных источников, защиту интеллектуальной соб- ственности, государственную политику в области науки и инноваций, тенденции появления новых продуктов и технологий (скорость обнов- ления, источники идей и т.п.). PEST- а нал из проводят в четыре этапа. 1. Изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения су- ществующих или потенциальных изменений в политической, эконо- мической, социокультурной и технологической областях.
2.4. Методика внешнегостратегического анализа • 57 2. Оценка вероятности и значимости изменений для отрасли, рын- ка и организации. 3. Подробный анализ каждого изменения и изучение взаимовлия- ний изменений. 4. Оценка потенциальных воздействий изменений на рынок, от- расль и компанию. Обратим внимание, что в отличие от внутреннего фокуса в PEST- анализе изучают влияние каждого фактора как на внутреннюю дея- тельность компании, так и на рынок (рынки), и на отрасль (отрасли), в которой функционирует компания. Исследуя макросреду, следует принимать во внимание ограничен- ность и неточность ее анализа. Чтобы анализ давал результаты, необ- ходимо проводить его непрерывно, постоянно обновлять источники информации, совершенствовать технику анализа. Здесь во всей полно- те применяется концепция экономики знания. Поясним эту позицию. Основным стратегическим ресурсом современной организации яв- ляется знание. Именно накопленные знания позволяют организации развиваться, переходить на качественно новый уровень, внедрять ин- новации. Знания формируются путем накопления, обобщения, обра- ботки и критического осмысления информации. Сама по себе инфор- мация еще не является конкурентным преимуществом. Это свойство она приобретает, когда преобразуется в знание. Информация о ма- кросреде как источник знания должна постоянно анализироваться, систематизироваться, распространяться по каналам коммуникации внутри организации, чтобы давать необходимую степень приращения знания в компании в целом. Информация, превращенная в знание, используется для формирования стратегии. Отрасли производят товары и услуги, являются сферой предложе- ния в экономической системе. Рынки потребляют товары и услуги, произведенные отраслями, являются сферой спроса в экономической системе. Под отраслью понимаем группу предприятий, которые про- изводят сходные товары, используют идентичную квалификацию пер- сонала, имеют аналогичные процессы производства, технологии, ка- налы поставки и распределения. Основными целями стратегического анализа отрасли являются: • оценка привлекательности; • конкурентный анализ; • позиционирование компании в отрасли; • определение ключевых факторов успеха (Key Factor Success, KFS’s)- • определение движущих сил развития отрасли.
58 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Широкое применение при анализе отрасли и рынка получил так называемый ситуационный анализ. Целью ситуационного анализа является выявление тех факто- ров внутренней и внешней среды компании, которые в наибольшей степени влияют на стратегическое видение и возможности компа- нии. Внимание концентрируют на получении четких ответов на за- ранее определенный ряд вопросов по стратегии. Полученные от- веты используют для формирования ясной картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий. Отрасли существенно отличаются друг от друга, поэтому и методи- ка анализа должна всякий раз разрабатываться заново. Однако можно предложить стандартизированный перечень вопросов для аналитиче- ского обоснования стратегии: • какие экономические характеристики имеют основное значение в отрасли; • какие факторы являются движущими силами изменений в от- расли, каково их влияние; • какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны; • какие компании занимают сильные и слабые конкурентные по- зиции; • какие из компаний, представленных на рынке, будут действовать в дальнейшем в конкурентной борьбе сходным образом; • какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение; • насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней? Ситуационный анализ, проясняющий общие выводы по результа- там отраслевого и конкурентного анализа, позволяет не только оце- нить описанные выше факторы, но и разработать критерии оценки вариантов будущей стратегии (рис. 2.2) [1]. Отраслевой и конкурентный анализ обычно используются для ана- лиза внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного биз- неса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рисунке 2.2 представлена структура стратеги- ческого анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выхо- дом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ — отправная точка процесса формирования стратегического плана.
2.4. Методика внешнегостратегического анализа • 59 Рис. 2.2. Методика формирования стратегии Методы стратегического ситуационного анализа компании оди- ночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании. Наиболее популярным инструментом анализа отрасли является предложенная проф. М. Портером модель «Пять сил конкуренции» (Porter's Five Forces of Competition framework) (рис. 2.3) [15].
60 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Пять сил Портера новые конкуренты Заменители Рис. 2.3. Модель пяти сил Портера В данной модели для оценки привлекательности отрасли предлага- ется проанализировать следующие пять сил: 1) угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов); 2) угроза со стороны товаров-заменителей; 3) влиятельность покупателей; 4) влиятельность поставщиков; 5) конкуренция среди работающих в индустрии фирм. Привлекательность отрасли тем выше, чем слабее эти пять сил, воз- действующих на уровень конкурентной борьбы. Рассмотрим особен- ности действия пяти сил конкурентного успеха подробнее. Угроза появления на рынке новых участников (конкурентов). В теории любая отрасль, позволяющая зарабатывать доход выше среднего, яв- ляется привлекательной для неограниченного количества новых игро- ков. Однако в реальности массовому вторжению компаний в отрасль могут препятствовать барьеры на вход (entry barriers), например: • высокие требования по первоначальному капиталу; • экономия масштаба; • преимущество абсолютной стоимости (преимущество по себе- стоимости, полученное теми участниками рынка, которые вош- ли в отрасль раньше других за счет приватизации наиболее деше- вых источников сырья или за счет «экономии обучения»); • узнаваемость брендов и лояльность клиентов; • доступ к каналам распространения; • государственные и юридические барьеры; • противодействие со стороны уже работающих в отрасли компаний.
2.4. Методикавнешнегостратегическогоанализа • 61 Угроза со стороны товаров-заменителей. Цена, которую покупатели готовы заплатить за товар или услугу, частично зависит от доступных на рынке альтернатив. Отсутствие близких заменителей продукта (как, например, в случае с бензином или сигаретами) означает относитель- ную нечувствительность покупателей к цене. Верно и обратное — ког- да на рынке существуют близкие товары-заменители, покупатель бу- дет склонен переключаться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары. Основным фактором, определяющим, насколько близко находится товар-заменитель к оригинальному товару, является сравнение соот- ношений цена — качество для оригинального товара и товара-замени- теля. Чем больше общего в этих характеристиках, тем больше склон- ность покупателя к переключению на товар-заменитель. Влиятельность покупателей и продавцов. В любой отрасли компа- нии функционируют на двух рынках — рынке входящих ресурсов (input) и рынке исходящей продукции (output). В первом случае ком- пания покупает сырье и материалы, компоненты, финансовые услуги и рабочую силу; во втором — продает готовые товары и услуги поку- пателям. В обоих случаях деятельность создает добавочную стоимость как для покупателей, так и для продавцов. То, каким образом эта до- бавочная стоимость распределяется между покупателем и продавцом, зависит от их относительной экономической влиятельности (relative economic power). Влиятельность покупателей зависит от следующих факторов: • чувствительность к цене; • размер и концентрация покупателей по сравнению с продав- цами; • информированность покупателей; • возможности для вертикальной интеграции. Под вертикальной интеграцией при этом мы понимаем объеди- нение в единый технологический процесс всех или основных звеньев производства и обращения — от производства сырья до реализации готовой продукции под контролем одного центра. В России особен- но популярны идеи вертикальной интеграции в агропромышленном комплексе, где большинство компаний («Агрико», «Черкизово», «Ми- раторг», «Стойленская нива» и др.) представляют собой классические вертикально интегрированные холдинги. Влиятельность продавцов (поставщиков) зависит от тех же самых факторов, что и влиятельность покупателей, за тем лишь исключени- ем, что теперь компании в отрасли выступают покупателями, а постав- щики — продавцами.
62 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Конкуренция среди работающих в индустрии фирм. Общее состояние конкуренции в отрасли определяется следующими параметрами: • концентрация конкуренции; • разнообразие конкурентов (приводит к большей комфортности отрасли для ее участников); • различия продуктов (чем меньше различий, тем сильнее борьба за покупателя); • барьеры на выходе (например, высокая стоимость производ- ственных мощностей, большая часть которой может быть поте- ряна при выходе из отрасли, приводит к чрезмерной концентра- ции участников и низкой марже); • экономия масштаба (если потенциальная экономия за счет мас- штаба производства значительна, компании склонны к агрес- сивной ценовой политике для достижения необходимого объема продаж); • соотношение постоянных и переменных затрат (если доля посто- янных затрат значительно выше доли переменных затрат в себе- стоимости, компании будут склонны продавать дополнительные единицы продукции практически по любой цене, покрывающей переменные затраты; последствия для прибыльности отрасли могут быть чрезвычайно неудовлетворительными). Применение модели пяти сил Портера требует соблюдения ряда ус- ловий: • покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимо- действуют и не сговариваются; • цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер); • нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участ- никам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов. Джером Дж. Кэмбелл (J.J. Campball, 1997) на основе проведенных исследований выявил взаимосвязь между силами модели Портера и условиями, приводящими к росту или снижению доходности дея- тельности компаний. Квинтэссенция результатов этой работы отраже- на в материалах табл. 2.2. Несмотря на широкое распространение модели рыночных сил Портера, нельзя обойти вниманием ее недостатки. Во-первых, для формулирования выводов и принятия решений не- обходимо оценивать отраслевую доходность, что достаточно сложно и не всегда возможно по причине отсутствия информации.
2.4. Методикавнешнегостратегическогоанализа • 63 Во-вторых, модель предполагает, что все пять рыночных сил оказы- вают одинаковую степень влияния на конкурирующие в отрасли ком- пании, тогда как на практике это не всегда так. В-третьих, в модели недостаточное внимание уделено товарам и ресурсным рынкам. Таблица 2.2 Взаимосвязь факторов модели Портера и доходности организации Фактор Условие, при котором доходность выше Условие, при котором доходность ниже Рычаги воздействия поставщиков Слабые поставщики Сильные поставщики Рычаги воздействия покупателей Слабые покупатели Сильные покупатели Угроза появления новых конкурентов в отрасли Высокие входные барьеры Низкие входные барьеры Угроза появления товаров или услуг-заменителей Мало возможных заменителей Много возможных заменителей Уровень конкуренции Слабое соперничество Сильное соперничество Предложенная проф. Д. Аакером методика анализа конкурентов состоит из двух этапов. 1-й этап. Идентификация конкурентов. • Кто наши основные соперники? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но не менее серьезной? Какие компании производят товары-заменители? • Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы и на основе каких критериев? • Каковы потенциальные конкуренты? Какие барьеры защищают от них рынок? Имеются ли дополнительные возможности за- крыть от новых конкурентов рынок? 2 этап. Оценка конкурентов. • Каковы цели и стратегии соперников? Каков их уровень заинте- ресованности в рынке? Каковы барьеры выхода с рынка? • Какова структура издержек конкурентов? Как соотносится их уровень затрат с нашими издержками? • Каков имидж соперников и их стратегии позиционирования? • Кто из конкурентов добился большего (меньшего) успеха и по- чему? • Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегических групп?
64 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА • Какими слабыми сторонами (недостатками, неудовлетворенно- стью потребителей и др.) могут воспользоваться конкуренты, что- бы выйти на рынок или стать более серьезными противниками? • Как можно оценить стратегические активы и компетенции кон- курентов [3]? Следует пояснить, что понимается под стратегическим активом и стратегической компетенцией. Стратегический актив — набор активов, материальных и нематери- альных, которые производит компания, и они становятся неотъемле- мой частью конкурентных преимуществ на рынке. Стратегическая компетенция — это способность формулировать проблему, представлять ее структуру и находить способы ее решения. К факторам, усиливающим интенсивность конкуренции в отрасли, относят: • рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства; • замедление роста спроса на продукцию; • снижение цен и другие приемы увеличения объемов продаж; • легкость и доступность смены марки товара; • попытки одной или нескольких компаний улучшить свое поло- жение на рынке за счет конкурентов; • успешность применения стратегическихдействий; • затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы; • большие различия между компаниями-участницами — в страте- гиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы; • приобретение крупным игроком другой отрасли одной из ком- паний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превра- щением ее в мощного конкурента. Альтернативный подход к анализу конкурентной деятельности ос- нован на рассмотрении компании и отрасли как открытых систем, ко- торые взаимодействуют со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включает в себя: • отрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ре- сурсы и возможности для производства продукции (услуги); • ресурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и дру- гие отрасли приобретают необходимые ресурсы; • товарные рынки, на которых компания продает свою продук- цию (услугу). В них входят рынки, на которых продает свою про- дукцию компания, рынки товаров-заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновения;
2.4. Методикавнешнегостратегическогоанализа • 65 • другие отрасли, т.е. отрасли, в которых другие компании име- ют схожие с данной компанией компетенции. Они рассма- триваются с целью оценки возможности взаимного проник- новения. Ресурсный подход к анализу внешней среды позволяет преодолеть недостатки существующих моделей, а именно: • существующие модели анализа не рассматривают внутренний и внешний стратегический анализ во взаимодействии; • они основываются на конкурентном взаимодействии компаний и не учитывают их сотрудничества; • основной акцент в моделях анализа отрасли и рынка делается на анализе товарных, а не ресурсных рынков; • модели не учитывают того, что компании путем совершенство- вания существующих и приобретения новых компетенций воз- действуют на конкурентную среду; • модели также не учитывают того факта, что компании, действу- ющие за пределами отрасли и рынка рассматриваемой компа- нии, могут представлять значительную конкурентную угрозу, и наоборот (обладание схожими стержневыми компетенциями). Схематически ресурсная модель стратегического анализа бизнес- окружения представлена на рис. 2.4. Рис. 2.4. Ресурсная модель стратегического анализа бизнес-окружения
66 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Что является движущими силами изменений в отрасли согласно ресурсной модели? Движущие силы, связанные с развитием отрасли и рынка: • растущая глобализация отрасли; • изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли; • новый состав потребителей, появление новых способов исполь- зования товаров; • появление новых товаров; • развитие технологий; • маркетинговые инновации; • выход (уход) на рынок крупных компаний; • распространение прогрессивных ноу-хау; • изменение в издержках и прибыли; • рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандарт- ные товары. Движущие силы, связанные с информационной средой: • развитие Интернета и электронной коммерции; • изменения в законодательстве и государственной политике; • снижение неопределенности и риска для бизнеса; • новые общественные ценности и образ жизни. 2.5. Понятие и методика аналитического обоснования ключевых факторов успеха Важным итогом и целью проведения отраслевого анализа являет- ся определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха (Critical Success Factor's, CFS) отрасли. CFS представляют собою элемент организационной деятельности, который является наиболее существенным для обеспечения будущего успеха бизнеса. Это активы и компетенции, обладание которыми дает возможность компании улучшить свои конкурентные позиции в отрас- ли. CFS могут изменяться с течением времени и могут включать в себя такие факторы, как качество продукции, лояльность персонала и его квалификацию и опыт работы, гибкость производственной програм- мы, условия привлечения финансирования, известность бренда и др. По мнению проф. Д. Аакера, их можно дифференцировать на два типа. Стратегические необходимости — компетенции и активы, которые не несут никаких преимуществ, но их отсутствие крайне ослабляет
2.5. Понятиеиметодикааналитическогообоснованияключевыхфакторовуспеха • 67 конкурентные позиции организации (так как ими обладают практиче- ски все участники рынка). Стратегические силы — активы и компетенции, позволяющие вы- делиться компании из совокупности конкурентов и порой превзойти их. Именно они выступают как драйверы конкурентных преимуществ [2, с. 155-156]. Ключевые факторы успеха определяются именно на основе анали- за стратегически важных активов и компетенций, при этом важным представляется дифференциация их по временному фактору, т.е. какие ключевые компетенции и активы являются приоритетными в насто- ящее время, а какие можно отнести к наиболее важным в стратегиче- ской перспективе. Факторы успеха зависят от отраслевой принадлежности фирмы и ее роли и месте в цепочке создания стоимости. Например, у белгород- ской компании — производителя молочных продуктов под брендом «Авнда» и сети гипермаркетов «Ашан» совершенно разные факторы успеха в пределах «молочной» цепочки создания стоимости для по- требителя. Конфликт интересов в конечном итоге снижает конкурен- тоспособность обоих участников рынка, хотя в локальном выигрыше (например, в результате принятия закона о розничной торговле, огра- ничивающего систему бонусов и регламентирующих условий оплаты поставки) может быть одна из них. Перечень CFS зависит от экономической и технической характери- стики отрасли, а также от используемых компаниями средств и форм конкурентной борьбы. Можно с уверенностью заключить, что пере- чень факторов для каждой компании индивидуален для каждого пери- ода ее развития. Очевидно, что некоторые CFSявляются универсальными для пред- приятий разных отраслей (например, имидж компании), другие от- ражают особенности бизнеса, например потребность в особом роде ресурса. Следовательно, и стратегические возможности для разных от- раслей будут разными. Если воспользоваться классификацией отрас- лей по этапу их развития, можно выделить следующие стратегические возможности: • для неструктурованных отраслей: консолидация, достижение эффекта масштаба, изменение структуры собственности; • зарождающихся отраслей: технологическое лидерство, развитие стратегических ресурсов и способностей; • зрелых отраслей: создание стандартов, совершенствование про- дукта, инвестирование в качество обслуживания;
68 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА • стареющих отраслей: организация инновационного процесса, лиди- рование, удачная рыночная ниша, сбор урожая, выход с отрасли; • глобальных отраслей: мультинациональные и глобальные стра- тегии. Пример CFS для предприятий разных отраслей приведен в табл. 2.3. Таблица 2.2 Слючевые факторы успеха для различных отраслей Отрасль хозяйства Критические факторы успеха (CFS) Пищевая Платежеспособный спрос населения; имидж компании; качество продукции; наличие сети дистрибуции Сельское хозяйство Политика государственного протекционизма; доступность селекционных достижений; эффект масштаба; местоположение; положение в цепочке формирования стоимости Нефтегазо- Местоположение; доступность к логистическим цепочкам (инфраструктура); налоговая политика государства в части ставки НДПИ Авиатран- спорт Техническое состояние парка машин; политика государства в области льготирования приобретения современных бортов; наличие квалифицированного обслуживающего персонала и летного состава; имидж компании Железно- дорожный транспорт Техническое состояние парка машин; доступность технологических и организационных инноваций; тарифная политика государства; наличие квалифицированного персонала По мнению проф. Р. Гранта, ключевые факторы успеха находятся в тесной связи со стадиями жизненного цикла отрасли, в которой осу- ществляет свою бизнес-деятельность организация. Изменения в струк- туре отрасли, спросе и технологических требованиях в течение ее жиз- ненного цикла имеют принципиальное значение для идентификации основных источников конкурентного преимущества [6, с. 310—312]. Например, на стадии разработки нового товара закладываются основы вывода его на рынок и последующего коммерческого успеха. Однако по мере того как отрасль начинает свое развитие, а техноло- гическая конкуренция усиливается, к фирме предъявляются уже иные
2.5. Понятиеиметодикааналитическогообоснованияключевыхфакторовуспеха • 69 требования кроме технологического совершенства товара. В процессе расширения бизнеса и модернизации действующих производств тре- буются все более крупные инвестиции, вследствие чего фактор финан- совых результатов принимает все большую важность. Возможности результативного НИОКР необходимо подкреплять производствен- ной, маркетинговой и дистрибуционной эффективностью и результа- тивностью. Поэтому в создаваемых сегментах рынка фирмы должны поддерживать свои инновации посредством комбинаций широкого спектра вертикально интегрированных компетенций (способностей). При переходе к стадии роста бизнеса главной задачей становится увеличение масштаба бизнеса. По мере расширения рынка компания должна приспособить бизнес-модель к условиям крупномасштабного бизнеса. Этот этап удается далеко не всем фирмам. Эффективность разработок и точечной дистрибуции не означает еще гарантии успеха при организации масштабного производства: здесь необходимы навы- ки координации и управления производственными мощностями, уче- та требований отдельных групп потребителей. Потребность в жестком администрировании и тотальном контроле способна убить дух смело- го новаторства, обеспечивавшего конкурентный успех на первой ста- дии. Конкурентные успехи компании на этой стадии во многом предо- пределяются доступом к рынкам сбыта. Так, введение правительством заградительных вывозных пошлин или введение эмбарго за экспорт (например, зерна в засушливый 2010 г.) существенно подорвали ди- намику развития зерновых компаний, поставив часть из них на грань банкротства. Сочетание этих двух основ конкурентного успеха на ста- дии зрелости предполагает приоритетность использования демократи- ческих моделей контроллинга, основанных на информационных си- стемах комбинирующих ВРМ (управление бизнес-процессами) с ЕСМ (управление корпоративным контентом), что обеспечивает компани- ям, их применяющим, эффективность бизнеса (см. главу 4). На стадии зрелости конкурентное преимущество чаще всего сво- дится к эффективности затрат (экономичности). Эффективность за- трат вследствие эффекта масштаба и более низкой заработной платы при низких накладных расходах становится основным фактором успе- ха. Инвестиции в НИОКР, капитальное строительство и маркетинг на фазе зрелости ниже, чем на предыдущих стадиях жизненного цик- ла. Например, в настоящее время ведущие промышленные произво- дители выводят производства в страны третьего мира. Например, если на стадии роста (в 1970—90-х гг.) шведская компания IKEA большую часть своего ассортимента производила в странах Восточной Европы, отличающихся высоким уровнем технологической культуры, то при
70 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА переходе в фазу зрелости и появлении многочисленных последова- телей ее бизнес-модели производственные заказы были перемещены компанией в страны Юго-Восточной Азии. Однако в настоящее время многие компании по мере исчерпания эффекта экономии на стадии зрелости сталкиваются с необходимостью осуществления стратегических перемен, выражающихся в изменении ведения бизнеса и смене бизнес-модели (возврата на стадию разработ- ки новых товаров) в странах метрополии или в тех странах, где имеются ключевые компетенции в области НИОКР. Например, успехи корей- ской группы Hyundai — KIA многие аналитики связывают с созданием центра разработки новых моделей в Германии и привлечении ведущих специалистов из немецких автоконцернов. В результате на рынок вы- водятся конкурентоспособные конструкции, а их массовое изготовле- ние (производство) осуществляется в странах с низкими издержками. Для бизнес-аналитика, формирующего информацию в режиме нужного времени, необходимо определять не только состояние ключе- вых факторов успеха компании в текущий момент времени, но и фор- мировать прогноз CFS на перспективу. Несоответствие компетенций и активов компании перспективным критическим факторам успеха может быть неприятным сюрпризом для стейкхолдеров компании. На этапе создания и роста бизнеса критическими для производствен- ной компании являются инновации, рыночное позиционирование и маркетинг, тогда как на стадии зрелости (спада) — операционная экономичность и оптимизация цепочек формирования стоимости (chain Value). Причем области компетенций в цепочках смещаются с операционной эффективности отдельной операции в сторону эф- фекта синергии совокупности смежных операций. Например, упа- ковка молочной продукции должна соответствовать ее назначению и подчеркивать особенные потребительские качества, закладываемые на основе исследования рыночных предпочтений как целевые параме- тры разрабатываемого в процессе НИОКР продукта. Выявление CFS становится необходимым моментом при разработ- ке ключевых индикаторов эффективности (KPI) на различных уровнях организации бизнеса. В практике бизнеса применяются различные аналитические подходы при обосновании состава ключевых индика- торов. Одним из возможных в условиях турбулентного состояния сре- ды является подход, основанный на принципе конверсии, который предполагает оценку конверсии имеющегося в наличии критического (ключевого) фактора в результат (процессный, финансовый, клиент- ский, формирования и использования кадрового потенциала и интел- лектуального капитала).
2.6. Методика внутреннего стратегического анализа • 71 2.6. Методика внутреннего стратегического анализа В системе бизнес-аналитики внутренний стратегический анализ представляет собой процесс комплексного анализа внутренних ресур- сов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратеги- ческих проблем. Внутренний анализ включает в себя: • ресурсный анализ; • проверку и анализ компетенций; • анализ внутренней деятельности с использованием модели це- почки стоимости М. Портера; • сравнительный анализ (сопоставление результатов деятельности компании с показателями деятельности конкурентов при помо- щи финансового анализа и бенчмаркинга); • человеческий капитал и корпоративную культуру; • финансовые ресурсы и результаты финансовой деятельности; • продукты и их позицию на рынке. При проведении внутреннего анализа также придерживаются ре- сурсного подхода, декомпозируя стратегию до обеспеченности дея- тельности конкретными видами ресурсов (рис. 2.5). Ресурсы, которыми располагает организация, делятся на осязае- мые и неосязаемые. К осязаемым относят физические и финансовые активы, к неосязаемым — деловую репутацию, ноу-хау, интеллекту- альный капитал и тому подобное. Между тем само наличие ресурсов еще не обеспечивает успеха, для эффективного их использования необходимо обладать соответствую- щими компетенциями. Компетенция — свойство или ряд свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли. Лишь обладание данными свой- ствами позволяет компании стать участником отрасли и выжить в ней. Стержневая компетенция (или отличительная особенность) — свой- ство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего уровня, принятого в данной отрасли. Ресурсы — это все то, что привносится в компанию извне. Успех компании определяется во многом и тем, насколько эффективно она превращает свои ресурсы в готовую продукцию.
72 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Рис. 2.5. Ресурсный подход к внутреннему стратегическому анализу Между уровнем достигнутой компетенции и местом ведения биз- неса есть тесная взаимосвязь. Такой анализ может быть проведен с по- мощью так называемой матрицы аутсорсинга. Представим себе матри- цу, в которой по горизонтали представлены три уровня достигнутой компетенции (низкая, средняя, высокая), а по вертикали — степень стратегической важности вида деятельности. Тогда возникает девять вариантов осуществления деятельности (рис. 2.6). Управленческое решение в конкретной ситуации будет зависеть от точности прогноза стратегической важности и оценки уровня до- стигнутого профессионализма в изучаемой предметной области. Внутренний стратегический анализ включает также оценку привле- кательности рынка с позиции совпадения товара (услуги) с корневыми компетенциями компании. Снова нарисуем матрицу — по вертикали привлекательность сегментов рынка, по горизонтали — степень со- впадения с компетенциями компании (рис. 2.7). Корневые бизнесы отражают привлекательные сегменты, удовлет- воряющие условию совместимости компании, тогда как периферийные бизнесы — непривлекательные сегменты, в то же время удовлетворяю- щие условию совместимости компании. В случае выявления привлека-
2.6. Методика внутреннего стратегического анализа • 73 тельного сегмента, в котором у компании не имеется хорошо развитых компетенций, выявляются так называемые иллюзорные возможности. Четвертый сегмент рынка: бесперспективные направления — непри- влекательный сегмент, не удовлетворяющий условию совместимости компании. i § в “ в в в S 5 о 1 5 ° £ S 5 | Сочетай Инвестируй и делай сам Делай сам Сочетай Сочетай Делай сам Покупай Покупай Покупай Низкая Средняя Высокая достигнутая компетенция (профессионализм) по сравнению с лучшей в отрасли Рис 2.6. Выбор места осуществления отдельных видов деятельности Совпадение с корневыми компетенциями Сильное Слабое Корневые бизнесы Иллюзорные возможности Периферийные бизнесы Бесперспективные направления Рис. 2.7. Привлекательность рынка и уровень совпадения с корневыми компетенциями фирмы Еще одним инструментом стратегического анализа является пред- ложенная М. Портером цепочка создания стоимости. В процессе ана- лиза конкурентоспособности компании в качестве показателя стоимо- сти выступает маржа прибыли, на достижение которой направлен ряд действий в рамках как основной, так и вспомогательной деятельности (рис. 2.8).
74 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Рис. 2.8. Анализ конкурентоспособности компании на основе цепочки создания стоимости Изучение показателей основной деятельности позволяет выявить их непосредственную взаимосвязь с уровнем прибыли и его стабиль- ностью, соотнести прибыльность цепочки формирования стоимости, в которой задействована компания, с потенциалом принимаемого на себя риска. Управление вспомогательными видами деятельности связано с формированием долгосрочных факторов роста прибыли, повышения устойчивости операционных и финансовых результатов. Среди них: закрепление существующих и создание новых компетен- ций, установление контроля за деятельностью организаций-партнеров компании по бизнесу (за счет реализации приобретения долей в капи- тале), повышение качества деятельности компании и функционирова- ния ее системы управления. В рамках бизнес-анализа совместное воздействие на основные и вспомогательные виды деятельности с целью создания долгосрочных нефинансовых факторов роста приобретает особое значение. Если ана- лиз формирования финансовых факторов в достаточной степени из- учен специалистами в области стратегического управления, создание нефинансовых факторов, с высокой степенью вероятности приводящих к усилению финансовых показателей, еще предстоит изучить с учетом специфики деятельности организаций разных сфер деятельности. Оценка внутренних возможностей компании проводится по не- скольким направлениям: • анализ производства; • анализ маркетинга;
2.6. Методика внутреннего стратегического анализа • 75 • анализ трудовых ресурсов; • анализ качества системы управления; • финансовый анализ. Анализ производства направлен на оценку специфики и состояния мощностей производства: типа и возраста производственного обо- рудования, применяемых технологий, источников и периодичности поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, оценку целевых инди- каторов экономичности и продуктивности, доли допустимого брака, инновационных возможностей. В процессе анализа маркетинга изучают номенклатуру продукции, оценивают ее качество, размер и долю рынка, уровень проводимых компанией маркетинговых исследований, эффективность рекламы, организацию продаж и сервиса. Анализ трудовых ресурсов нацелен на оценку обеспеченности ка- драми, уровня профессионализма персонала, на разработку программ обучения сотрудников компании, повышения их компетентности и лояльности компании в целом. Предметом изучения становятся процедуры привлечения и отбора кадров, анализ рабочих действий и операций, содержательность труда, система оценки эффективности и перспективные схемы мотивации труда, другие аспекты управле- ния персоналом. В сферу такого анализа входит оценка достигнутого уровня производительности труда и измерение возможностей ее по- вышения. Оценка качества системы управления компании включает изуче- ние характера и эффективности процесса делегирования полномо- чий. В стратегической перспективе важное значение приобретают: тип организационной структуры, стиль руководства, преобладающий в компании, распределение полномочий по принятию, исполнению и контролю над эффективностью решений, а также эффективность управления в целом. Смена административной демократической мо- дели управления предполагает изменение фокуса интересов в анализе (с текущего управления стоимостью к управлению изменениями). Финансовый анализ проводят с целью выявления долгосрочных тенденций формирования прибыли, денежных потоков, доходности активов и собственного капитала компании, обеспечения ее финан- совой устойчивости. Среди базовых показателей, используемых для оценки эффективности деятельности фирмы: • рентабельность фирмы, ROI (чистая прибыль / средняя стои- мость активов); • рентабельность инвестированного капитала, ROCE (чистая при- быль / стоимость капитала, инвестированного в компанию);
76 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА • рентабельность продаж, ROS (чистая операционная прибыль / выручка от продаж); • рентабельность операционных активов, ROA (прибыль от про- даж без учета процентов по кредитам и займам и начисленной амортизации / средняя стоимость операционных активов); • норма прибыли на собственный капитал, ROE (чистая прибыль / средняя стоимость собственного капитала); • коэффициент процентного покрытия, TIE (прибыль от продаж без учета процентов по кредитам и займам и начисленной амор- тизации / сумма процентных расходов); • добавленная рыночная стоимость, MVA (разность между ры- ночной стоимостью компании и стоимостью инвестированного в бизнес капитала) [9]. Выбор конкретной концепции стратегического анализа во мно- гом предопределяется состоянием экономической и общественной среды. Успехи развития биотехнологии и информационных техно- логий приводят к смене парадигмы и системы ценностей развития компании. На смену ориентации на прибыль и прибыльность при- ходит ориентация на непрерывность бизнес-деятельности и до- стижения консенсуса интересов ключевых групп стейкхолдеров. Особенностью последних десятилетий является усиление междис- циплинарного синтеза, а также синтеза теории и практики. Это дает возможность использовать методологию стратегического анализа в системе бизнес-анализа не только как инструмент исследования известных фактов и теорий, но и как инструмент освоения ново- го, получения инновационных знаний об эффективном управлении бизнесом в будущем. 2.7. Перспективные методики стратегического анализа 2.7.1. Возможности и условия применения сценарного анализа Стремление компании подготовиться к грядущим изменениям предполагает необходимость разработки вариантов (сценариев) по- ведения в зависимости от ситуации во внешней и внутренней эконо- мической среде. Разработка таких вариантов поведения реализуется методами стратегического анализа. Сценарный анализ представляет собой не метод прогнозирования, а процесс оценки будущего и выбор
2.7. Перспективные методики стратегического анализа • 77 вариантов действий для обеспечения успеха в складывающихся усло- виях [6, с. 318-319]. Результаты проведения сценарного анализа могут быть пред- ставлены в виде гипотетических последовательностей событий, по- строенных для привлечения внимания к причинно-следственному процессу и точкам принятия решений. Метод множественных сце- нариев позволяет сформировать несколько различных (три-четыре, как правило) и одновременно внутренне непротиворечивых пред- ставлений о том, как будет выглядеть бизнес через 5—25 лет. Наи- более ценным результатом применения этого метода представляется комбинирование взаимосвязанных последствий широкого спек- тра финансово-экономических, организационно-технологических и социально-политических факторов, складывающихся в несколь- ких различающихся по условиям и течению историй ожидаемого развития событий. Сценарный анализ может быть количественным и качественным. Количественный сценарный анализ моделирует события и создает имитации, позволяющие идентифицировать различные и наиболее вероятные исходы (см. главу 6). Качественный сценарный анализ имеет невербальную повествовательную форму, однако может быть исключительно полезен для стимулирования воображения и развития аналитических способностей лиц, принимающих решения. Бизнес-аналитики применяют сценарный анализ для разработ- ки стратегий с целью изучения эволюции сегментов рынка, анали- за перспектив реализации тех или иных инвестиционных проектов. Сценарный анализ полезен для идентификации потенциальных угроз и возможностей, так как он инициирует гибкость мышления у лиц, принимающих решения, и способствует выработке практических ме- тодов управления рисками. Применительно к отраслевым сегментам бизнеса разработка и сравнительный анализ сценариев помогают: • уточнить и разработать альтернативные представления относи- тельно изменений требований потребителей и вариантов их по- ведения; • определить перспективы вновь созданных технологий и страте- гий организации при реализации различных сценариев макро- экономического развития и оценить их последствия для измене- ния отраслевой структуры бизнеса; • выявить, какое влияние реализация новых технологий и страте- гий развития может оказывать на конкуренцию и конкурентное преимущество компании.
78 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА Таким образом, главная ценность сценарного анализа заключается не в результатах, а в процессе. Объединяя различные идеи и эвристи- ческие представления относительно состояния окружающей среды, он предлагает непротиворечивые решения по поводу возможных исхо- дов развития тех или иных событий. Его применение — эффективный инструмент управления знаниями, формирования интеллектуального капитала компании. Оценивая возможности реализации стратегии на основе различных сценариев, организация может выявить наиболее конкурентоспособные и реалистичные из них, планировать непредви- денные ситуации, интегрируя в стандартное мышление лиц, принима- ющих решение, принцип «что, если?». Например, менеджеры группы компаний «Черкизово» широко применяют сценарный анализ при выработке алгоритмов управлен- ческих решений сложных экономических задач. В результате компа- ния вовремя вышла и закрепилась в качестве одного из лидеров рынка производства сырья для мясоперерабатывающей промышленности, правильно комбинирует основные направления производства мяса: мяса птицы и мяса свиней. Работая в массовом сегменте рынка мясо- продуктов, «Черкизово» не торопится с реализацией сверхрискован- ных проектов по производству мяса крупного рогатого скота и овец, инвестиционные расходы на реализацию которых в России имеют из- лишне длинные сроки окупаемости (более десяти лет). 2.7.2. Возможности использования методики дисконтно*опционного анализа Финансово-экономическая составляющая развития любой компа- нии представляется наиболее важной для реализации интересов клю- чевых групп стейкхолдеров. Лишь прибыльная организация может выполнять взятые на себя финансовые, социальные и экологические обязательства. По мнению бывшего руководителя компании General Electric Дж. Уэлча, «в бизнесе существуют три самых главных аспекта, которые следует оценивать: удовлетворенность потребителя, трудовая дисциплина и денежный поток. Чем выше потребительская удовлет- воренность, тем большей долей мирового рынка будет обладать ваша компания. Трудовая дисциплина — это качество, гордость и творче- ство вашей компании. Денежный поток — это пульс, основной пока- затель жизнеспособности вашей компании». Для успешного управления экономической стоимостью менед- жмент компании должен знать характер взаимодействия факторов ее создания, прогнозировать их возможное поведение при реализа-
2.7. Перспективные методики стратегического анализа • 79 ции стратегических и оперативно-тактических управленческих ре- шений. Поэтому используемый аналитический аппарат должен обязатель- но предполагать применение процедур проектного и в том числе инве- стиционного анализа. Трудности в инвестиционной оценке возникают по причине невозможности однозначного определения: параметров и операционной деятельности проектируемых производственных мощностей; стоимости, структуры и цены капитала на перспективу, что связано с нестабильностью макро- и микроэкономической ситу- ации и рисками продолжения и осуществления бизнес-деятельности в текущих и вновь формируемых сегментах. Традиционно в проектном анализе, основанном на монетарных оцен- ках, анализ перспективности проекта определяется на основе прогно- зирования параметров инвестиционных, операционных и финансовых денежных потоков, расчета и сравнительной диагностики показателей чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней нормы рентабельно- сти (IRR) и дисконтированного периода окупаемости инвестиций (DPB). Аксиомой в инвестиционном анализе считается, что при прочих равных приоритет отдается проектам с наименьшим периодом окупаемости, максимальным значением чистой приведенной стоимости и приемле- мым с точки зрения стоимости капитала значением внутренней нормы рентабельности. Такой подход ввиду высоких норм дисконта по ряду проектов, имеющих значительную инновационную компоненту, часто не позволяет принимать их к финансированию. Однако именно их ре- ализация имеет высокий потенциал создания стоимости для компании в будущем, также они часто обладают эффектом синергии для действу- ющих операционных бизнес-единиц, продлевая их жизненный цикл и улучшая индикаторы продуктивности и экономичности. В то же время последствия реализации привлекательного с ком- мерческой точки зрения проекта могут быть отрицательными с точки зрения долгосрочных горизонтов хозяйственной деятельности, созда- вая угрозу для самого существования компании: во-первых, масштабы проекта могут не соответствовать возможно- стям финансирования компании, создавая избыточную долговую на- грузку на действующие операционные бизнес-единицы; во-вторых, направленность проекта может не совпадать со стра- тегическими приоритетами развития компании, существенно услож- нять бизнес-структуру компании, увеличивая расходы на управление и снижая его эффективность; в-третьих, такой подход абсолютно игнорирует институциональ- ную парадигму менеджмента и его социальную ответственность.
80 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА По нашему мнению, использование методического инструмента- рия UNIDO (United Nations Industrial Development Organisation — Органи- зация Объединенных Наций по промышленному развитию), разрабо- танного Всемирным Банком для развивающихся экономик, не может быть приемлемо для отечественных компаний, перед которыми по- ставлены цели создания высококонкурентной социальноориентиро- ванной инновационной экономики знаний и высоких компетенций. Подходы UNIDO к оценке инвестиционных проектов явно недоста- точно учитывают социально-экономические последствия их реализа- ции и инфляционные риски, не содержат принципов оценки объемов продаж и цен для предполагаемой к выпуску продукции, они не адап- тированы к особенностям налогообложения в России. На наш взгляд, традиционный подход, основанный на прогнозиро- вании и последующем дисконтировании денежных потоков, должен быть дополнен как минимум: • учетом возможностей (опционов) создания стоимости на ос- нове эффекта синергии и возможностей создания точек роста компании; • обязательной диагностикой краткосрочных и среднесрочных последствий финансирования проектов для компаний, связан- ных с увеличением процентных обязательств и изменением чи- стой кредитной позиции; • оценкой институциональных аспектов и последствий реализа- ции проекта для перспектив развития бизнеса компании в ре- гионе. Последний аспект заслуживает отдельного внимания. В России известны случаи конфликтов между работодателями и работниками, собственниками бизнеса и руководителями региональных органов власти из-за несоблюдения работодателями заявляемого режима соци- альной ответственности. Например, отказ от индексации заработной платы рабочих в условиях кризисного 2008 г. на Пермской кондитер- ской фабрике компании Nestle привел к ужесточению режима государ- ственного контроля за соблюдением режима труда и отдыха на всех российских предприятиях компании, пересмотру инвестиционной программы в связи с ростом социальной напряженности. В ряде слу- чаев активизируется забастовочное движение, в результате чего срыва- ется производственная программа: временная задержка запуска новых моделей и срыв плана выпуска легковых автомобилей на заводе Ford во Всеволожске вынудили руководство компании в 2008 г. завозить ав- томобили из-за рубежа. Финансовые потери от этого составили при- мерно до 15% плановой прибыли от продаж. Поэтому любой проект,
2.7. Перспективные методики стратегического анализа • 81 реализуемый компанией, должен обязательно проходить не только через бизнес-аудит, но и подвергаться социальному аудиту на предмет оценки вероятности возникновения конфликтов, снижающих дина- мику наращения стоимости бизнеса. Методика стратегического анализа, учитывающая наряду с мо- нетарными показателями проектов последствия для сохранения и формирования стоимости компании в целом получила в отече- ственной литературе название дисконтно-опционного подхода [8, с. 307-314]. В нашем случае алгоритм принятия стратегических решений пред- полагает не только оценку степени профицитности денежных потоков как условия формирования экономической прибыли, но и оценку ин- ституциональное™ проекта и последствий для повышения стратеги- ческой конкурентоспособности и стоимости бизнеса. В данном случае под институциональностью мы понимаем меру социальной ответственности бизнеса перед обществом, а также его полезность для повышения перспективной устойчивости бизнес-ядра компании. Это создает предпосылки для успешной реализации мис- сии компании и формирования перспективной бизнес-модели, раз- рабатываемой как инструмент ее реализации. Вряд ли возможно, что проект создания нового или развития действующего бизнеса, не удов- летворяющий критерию институциональное™, может укреплять его стратегическую конкурентоспособность и способствовать наращению рыночной стоимости. Анализ потенциала опционов создания стоимости целесообраз- но проводить на основе оценки следующих аналитических оценок (рис. 2.9). По нашему мнению, позитивная оценка социально-экономиче- ских последствий реализации проекта развития бизнеса со стороны представителей региональных (муниципальных) властных структур имеет ничуть не меньшее значение, чем поддержка его со стороны собственников (владельцев) бизнеса. Более того, если по каким-либо причинам реализация проекта противоречит одной из институциональных основ бизнеса — соб- ственник, власть — работник, то его реализация даже при условии высокой коммерческой эффективности и инвестиционной привлека- тельности существенно угрожает сохранению самого факта и структу- ры собственности владельцев бизнеса. Поэтому факторам социальной востребованности проекта, как и коммерческой оценки его эффектив- ности, были приданы одинаковые значения при оценке ценности оп- циона формирования стоимоста (табл. 2.3).
Рис. 2.9. Алгоритм управленческих действий при проведении анализа проектов дисконтно-опционным методом
2.7. Перспективные методики стратегического анализа • 83 Таблица 2.3 Оценка потенциала опционов проектов н влияние их возможностей на стоимость бизнеса Характеристика ценности опциона Ценность опцио- на, оценка в баллах положи- тельная ней- тральная отрица- тельная 1. Потенциал дальнейшего роста фирмы, основанный на этом варианте продукта или этом варианте технологического решения является: ким — 10 на уровне приме- няемых в компа- ким — 0 2. Затраты на развитие нарастают на про- тяжении всей реализации проекта нет — 5 2 да —0 3. Проект может быть разбит на дис- кретные стадии с опорными точками, в которых могут быть приняты решения относительно целесообразности про- должения или отказа от дальнейших инвестиций да — 5 2 4. Инвестиции в производственные мощ- ности и маркетинг сконцентрированы на поздних стадиях проекта да — 10 5 нет-0 5. Вероятность того, что в будущем могут быть четко идентифицированы эффек- тивные партнеры и аутосорсеры, что может повысить эффективность про- екта да, высо- кая —10 да, невы- сокая — 5 низ- 6. Существует вероятность и возможность изменить масштабы операций проекта при минимальных затратах для фирмы да —10 5 нет-0 7. Проект предполагает действия, результа- ты которых будут восприняты руководи- телями региона (муниципалитета) позитив- но— 25 ней- траль- но — 12 гатив- но — 0 8. Проект предполагает действия, результа- ты которых будут восприняты работни- ками фирмы и жителями региона (муни- ципального образования) позитив- но— 25 ней- траль- но — 12 гатив- но — 0 Общий потенциал опциона от реализации проекта (сумма баллов) и выше — высокий от 50 до 75 — средний до 50 — низкий
84 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В качестве характеристик ценности опциона нами рассматривались относительно независимые факторы, влияющие на создание и со- хранение стоимости. Оценки существенности факторов выражались в баллах, ранжирование значений которых проводилось экспертным методом. Традиционные процедуры дисконтного подхода оценки эффектив- ности инвестиций предполагают сравнительную вариантную оценку проектов, при которой оцениваются средние (медианные) значения по- казателей по вариантам сценариев их реализации (пессимистический, оптимистический и вариант взвешенного оптимизма-пессимизма). Оценка привлекательности проекта по значению показателей чистого приведенного дохода — NPV и (или) внутренней нормы эф- фективности — IRR должна учитывать не только средние (медиан- ные) значения параметров, но и их волатильность, а также характер распределения значений (равномерное или смещенное). Для учета действия этих факторов при дисконтном анализе денежных потоков нами предлагается использовать индекс волатильности — Ii\Npv>, учи- тывающий характер распределения вероятности реализации проект- ных альтернатив. Формула расчета индекса волатильности финансовых результатов следующая: M(NPV)- m(NPV < M(NPV)) где M(NPV) — медианное значение чистой приведенной стоимости; m(NPV< M(NPV)) — математическое ожидание значений NPV ниже ме- дианного уровня. При проведении сравнительного анализа значения внутренней нормы рентабельности со стоимостью инвестируемого в проект ка- питала целесообразно корректировать значение стоимости капитала на расчетное значение индекса волатильности. Проекты с точки зрения создания стоимости для компании могут быть дифференцированы по критерию создания избыточного приве- денного денежного потока на следующие группы: • очень привлекательные, если имеет место следующее соотноше- ние: IRR > WACC: Ir(NPn; • сравнительно привлекательные — при выполнении условия WACC: Ir{NPV} > IRR > WACC;
2.7. Перспективные методики стратегического анализа • 85 • и наконец, непривлекательные, если WACC>IRR. Например, в процессе вариантных оценок исходов реализации проекта получено, что при одинаковом медианном значении чистой приведенной стоимости 1000 тыс. руб. по двум проектам (при одина- ковых суммах инвестируемого капитала) получены различные оценки математического ожидания значения показателя. По первому проекту она составляет 850 тыс. руб., а для второго равна 950 тыс. руб. Таким образом, налицо смещенное распределение значений оцениваемого показателя с отрицательным характером, что снижает привлекатель- ность обоих проектов. Значение индекса волатильности составит: • для первого проекта: (1000 - 850): 1000 = 0,15; • для второго проекта: (1000 - 950): 1000 = 0,05. Таким образом, если стоимость инвестируемого капитала составля- ет 15% годовых, а первый и второй проекты имеют внутреннюю норму рентабельности 16%, принимать к финансированию целесообразно второй проект, как проект с минимальными рисками недополучения расчетных значений результативных показателей. При анализе альтернатив целесообразно учитывать не только по- тенциал опционов создания рыночной стоимости и значение чистой приведенной стоимости, но и финансовые риски, которые компания принимает на себя в случае участия в финансировании проекта. Эти риски проявляются в увеличении параметров долговой нагрузки и как следствие возможного снижения коэффициента процентного покры- тия — TIE. TIE = EBITDA/Interest, где EBITDA — прибыль до уплаты процентов и налогов, скорректиро- ванная на амортизационные начисления (расчетный де- нежный поток); Interest — сумма процентов, уплачиваемых компанией по долговым обязательствам. Этот аспект анализа требует не только формирования дополни- тельной управленческой отчетности по стратегической (проектной) бизнес-единице, но и оценку ее вариантов при условии принятия проекта к финансированию (участия в проекте) или отказа от уча- стия. С точки зрения ожидаемых последствий реализации проекта для финансового состояния компании, являющейся инициатором финан-
86 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА сирования проекта, все проекты возможно подразделить на следую- щие типы: • проекты, существенно ухудшающие финансовую устойчивость компании и подрывающие ее платежеспособность; • проекты, не оказывающие существенного влияния на финансо- вое состояние компании; • проекты, реализация которых положительно влияет на финансо- вое состояние и инвестиционную привлекательность компании. В качестве критерия оценки кроме коэффициента процентного по- крытия целесообразно использовать показатель чистой кредитной по- зиции — NCP. Чистая кредитная позиция определяется как разность между сум- мой прироста денежных средств, генерируемых операционной дея- тельностью в рамках проекта (ДЛС/’ор), и возникающими дополни- тельными процентными обязательствами (TD): NCP^kNCFop-kTD. Возможные варианты последствий реализации проекта для финан- сового состояния компании приведены в табл. 2.4. Таблица 2.4 Оценка финансовых последствий проекта для комкании, участвующий в ее реализации Состояние чистой кредитной позиции (NCP) Динамика показателя коэффици- ента процентного покрытия (TIE) Положительная Отрицательная Рост Улучшающий Нейтральный Снижение Нейтральное Ухудшающее Очевидно, что если удачный с позиций потенциала опциона сто- имости и привлекательный с точки зрения динамики чистой приве- денной стоимости проект подрывает текущую платежеспособность и финансовую устойчивость компании, то это несет реальные угрозы потери контроля над компанией. В этом случае рациональными яв- ляются следующие управленческие действия: либо отказ от участия в проекте, либо создание финансового пула инвесторов для миними- зации рисков текущей платежеспособности. При выработке окончательных решений при проектном управ- лении при проведении мониторинга потенциала опциона значений чистой приведенной стоимости и риска потери платежеспособности компании мы предлагаем следующую комбинированную матрицу управленческих решений (табл. 2.5).
2.7. Перспективные методики стратегического анализа • 87 Таблица 2.5 Варианты рекомендуемых управленческих действий в зависимости от значения ключевых оценочных показателей По- Характеристика проекта по критерию чистой приведенной стоимости Очень I Умеренно 1 ,, Не привлекательное привлекательное | привлекательное | опциона По влиянию на текущую платежеспособность и финансовое состояние Ней- тральные Ухудша- ющие Ней- тральные Ухудша- ющие Ней- тральные Ухудша- ющие Высо- Инвести- ровать Инвести- ровать пулом Инвести- ровать Инвести- ровать пулом Инвести- ровать пулом няться Умерен- Инвести- ровать няться Инвести- ровать пулом няться няться няться Низкий Инвести- ровать пулом няться няться няться няться няться Таким образом, применение дисконтно-опционного подхода на- ряду с финансовой диагностикой краткосрочных и долгосрочных финансовых последствий для компании, реализующей проект, имеет большие перспективы для увеличения потенциала роста рыночной стоимости бизнеса и создания перспективных конкурентных преиму- ществ при формировании предложений, связанных с оптимизацией ее бизнес-модели. Предлагаемая методика может и должна быть ис- пользована в качестве одного из эффективных инструментов страте- гического контроллинга, целью которого является прежде всего моде- лирование возможных последствий реализации вероятных сценариев развития компании в условиях частичной неопределенности состоя- ния внешней и внутренней экономической среды, выработка превен- тивных управленческих решений, оптимизирующих в долгосрочном аспекте соотношение риска и доходности. Необходимо также отметить, что если методология оперативно- го контроллинга разработана в настоящее время достаточно хорошо, то отсутствие эффективных методов и приемов стратегического кон- троллинга приводит к тому, что разработка и корректировка страте- гии развития компании проводится зачастую без необходимых фи- нансово-экономических оценок и экспертиз различных альтернатив. Основным приемом при этом становятся интуитивные посылы соб-
88 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА ственников компании или привлеченных консультантов, руковод- ствующихся более «здравым смыслом», чем экономическим расчетом. Это в свою очередь приводит к определенным разочарованиям у вла- дельцев компании в перспективах стратегического контроллинга как метода эффективного управления бизнесом как в период его роста, так и в условиях формирования структурных и иных проблем и необходи- мости проведения реструктуризации. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что кроме сценарного ана- лиза и дисконтно-опционного метода стратегический анализ рас- полагает такими инструментами, как имитационное моделирование с оценкой устойчивости, анализ стратегических разрывов; матри- ца ЛИТЛ, карты стратегических показателей и другими приемами. Их практическое применение при разработке и мониторинге реализа- ции стратегических планов и программ должно носить комплексный, но тем не менее избирательный подход. Совокупность используемых приемов и методов должна предопределяться состоянием и уровнем прогнозируемости внешней среды, особенностями применяемых на предприятиях информационных технологий, тенденциями в разви- тии экономических укладов и рыночной фазы. Резюме Стратегический анализ предполагает разработку и использование специализированных методов бизнес-анализа. Современный страте- гический анализ — основа стратегического управления бизнесом, глав- ное отличие которого от традиционных моделей управления — отказ от жесткого цикла планирования и контроля. Разработка и реализация конкурентоспособных стратегий развития компаний настоятельно требуют использования современных приемов прогнозирования со- стояния внешней и внутренней экономической среды. Адаптация к изменениям требует, чтобы компании конкурирова- ли одновременно в двух временных периодах. Стратегия направлена на максимизацию текущей эффективности и одновременно на разви- тие ресурсов и способностей, необходимых для реализации конкурен- тоспособных стратегий будущего. Если текущая стратегия ориентиро- вана на максимальную операционную эффективность, то стратегия будущего — почти наверняка на расширение, увеличение и новое ис- пользование ресурсов и способностей. Другими словами, компании, поддерживающие эффективную бизнес-структуру, состоящую из эф- фективных операционных бизнес-единиц, должны финансировать
Вопросы и задания для самоконтроля • 89 проектные единицы, успешная реализация которых позволит адапти- роваться к вызовам будущего. Применение «двойных стратегий» сни- жает риски «миграции стоимости». Различия в объектах анализа предопределяют развитие внешнего и внутреннего стратегического анализа, требующих непротиворечи- вых и в то же время специализированных источников информации и методов ее обработки, хранения и использования. Основным результатом стратегического анализа является разработ- ка и реализация конкурентоспособных бизнес-моделей для компании в целом и ее стратегических бизнес-единиц в частности. Основным критерием такой бизнес-модели является сохранение и приумноже- ние стоимости бизнеса. Комбинирование операционных и проект- ных бизнес-единиц должно обеспечиваться на основе использования приемов бизнес-анализа. Дисконтно-опционный метод, основанный на прогнозировании денежных потоков и оценке последствий влия- ния реализации проектных инициатив на будущую стоимость бизнеса, это один из наиболее перспективных методов подобного анализа. Комбинируя количественные и качественные методы оценки проек- тов, дисконтно-опционный анализ позволяет бизнес-аналитику прини- мать взвешенные решения в области стратегии развития компании на ос- нове взвешенных оценок кратко- и долгосрочного влияния реализации проектных инициатив на платежеспособность и стоимость бизнеса. Вопросы и задания для самоконтроля 1. Дайте определение стратегии. Как менялось понятие стратегии в процессе развития управленческой науки? 2. В каких условиях целесообразно применять аналитические ме- тоды стратегического планирования. Какие методы анализа мо- гут при этом использоваться? 3. Выделите типы стратегий. Приведите примеры компаний, сле- дующих той или иной стратегии. Что такое зонтичная и про- цессная стратегии? 4. Перечислите уровни проведения стратегического анализа. По- ясните, что является объектом анализа на каждом из уровней. 5. Назовите наиболее популярные методики внешнего стратегиче- ского анализа. Чем отличается построение таких методик от тра- диционных методик комплексного экономического анализа? 6. Дайте характеристику методики /’ЕУТ’-анализа, в каких случаях она может быть использована?
90 • ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА 7. Объясните ограничения макросреды, которые необходимо учи- тывать при проведении стратегического анализа. Определите особенности анализа отрасли и рынка. 8. Опишите сущность ситуационного анализа. Примените методику ситуационного анализа к деятельности конкретной компании. 9. Охарактеризуйте модель пяти рыночных сил М. Портера. Какие ограничения имеют место при ее использовании? 10. Опишите методику анализа конкурентов Д. Аакера. Приведите примеры стратегических активов и стратегических компетен- ций. Проиллюстрируйте примерами из практики. 11. Объясните сущность ресурсной модели анализа внешней сре- ды. Каково влияние ресурсного подхода на процесс проведения стратегического анализа? 12. Выстройте иерархию аналитических показателей стратегическо- го анализа. Укажите их особенности. 13. Охарактеризуйте методику внутреннего стратегического анали- за, дайте определение компетенции и стержневой компетенции. 14. Опишите цепочку создания стоимости. Приведите примеры ис- пользования цепочки создания стоимости в современных кон- цепциях стратегического управления. 15. Охарактеризуйте методику анализа внутренних возможностей компании. Каковы направления выявления внутренних воз- можностей современной организации? Приведите примеры. 16. Дайте понятие ключевых факторов успеха. Для компании реаль- ного сектора экономики разработайте KFS с учетом фаз ее жиз- ненного цикла. 17. Какие характеристики свойственны бизнес-модели? Что предо- пределяет конкурентоспособность бизнес-модели? 18. В чем особенность проведения дисконтно-опционного метода анализа проектов, какое значение он имеет при выработке кон- курентоспособной бизнес-модели компании? Рекомендуемая литература 1. Аакер Д. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений : пер. с англ. М.: ЭКСМО, 2007. 2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление : пер. с англ. СПб.: Питер, 2003. 3. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление : пер. с англ. (Серия «Тео- рия и практика менеджмента»), СПб. : Питер, 2010.
Рекомендуемая литература • 91 4. Актуальные проблемы аналитического обеспечения управленческих решений : монография / коллектив авторов под руководством проф. В.И. Бариленко. М. : Финансовый университет при Правительстве Рос- сийской Федерации, 2010. 5. Бердников В.В. Контроллинг эффективности бизнеса: монография. М. : РУДН, 2009. 6. Грант Р.М. Современный стратегический анализ : учебники MBA : пер. с англ. (Серия «Классика МВА») СПб.: Питер, 2008. 7. Кортни X., Керкленд Дж., Вигери П. Стратегия в условиях неопределен- ности // Управление в условиях неопределенности : пер. с англ. М. : Аль- пина Бизнес Букс, 2006. 8. Липсиц И.В., Косов В.В. Экономический анализ реальных инвестиций : учебник. М.: Экономисть, 2003. 9. Мельник М. Анализ и контроль в коммерческой организации : учебник / М.В. Мельник, В.В. Бердников. М.: Эксмо, 2011. (Полный курс МВА). 10. Методология анализа результатов операционной и финансово-инвести- ционной деятельности хозяйствующих субъектов : монография / коллек- тив авторов под руководством проф. В.И. Бариленко. М. : Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2010. 11. Минцберг Г. Менеджмент. Природа и структура организации глазами гуру / Генри Минцберг : пер. с англ. М. : Эксмо, 2009. 12. Норманн Р., Рамирес Р. От цепочки создания стоимости к созвездию сто- имости: разработка интерактивной стратегии // Построение цепочки соз- дания стоимости : пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 186—220. 13. Олве Нильс-Горан, Петри Карл-Йохан, Рой Жан, Рой Софии. Баланс между стратегией и контролем : пер. с англ. / Нильс-Горан Ольве |и др.]. СПб.: Питер, 2005. 14. Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности дея- тельности компании. Практическое руководство по использованию сба- лансированной системы показателей : пер. с англ. / Нильс-Горан Ольве |и др.[. М.: Вильямс, 2004. 15. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результа- та и обеспечить его устойчивость : пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 16. Портер М. Стратегия и Интернет. Передовые подходы к стратегии бизне- са : пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 17. СливотскиАдр.Дж. Миграция ценности. Что будет с Вашим бизнесом по- слезавтра? : пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 18. ХоринА.Н. Стратегический анализ : учебное пособие. М. : Эксмо, 2010. 19. Хэмел Г, Прахалад К. Борьба за будущее //Управление в условиях неопре- деленности : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. 20. Rashi Glazerand Alan Weiss Planning in a Turbulent Environment // Journal of Marketing Research, November, 1993. 21. Simon H.A. Marketing Management Decisions: The role of Intuition and Emotion //Academy of Management Executive. 1987. February.
ГЛАВА СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА И ЕЕ ИНФОРМАЦИОННО- АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ 3.1. Необходимость разработки стратегии устойчивого развития В последнее время вопросы устойчивого развития становятся все более важными для бизнес-сообщества. Значимость общественного мнения, законодательство, выдвигающее определенные экологические ограничения, ограниченность и растущая стоимость ресурсной базы, конкуренты, которые уже начали работать в соответствии с принципа- ми устойчивости, благодаря чему получили преимущества на рынке, приводят многие коммерческие компании к осознанию необходимо- сти разработки стратегии устойчивого развития. Важнейшим инстру- ментом обоснования такой стратегии призван быть бизнес-анализ. Суть этой проблемы заключается в том, что любые инвестиционные и финансовые решения должны приниматься с учетом их социальных и экологических последствий для компании и общества в целом. При таком подходе концепция долгосрочной устойчивости бизнеса пре- вращается в мощный фактор стратегического развития, укрепления деловой репутации и конкурентоспособности, а также роста рыноч- ной капитализации компании. Стратегия устойчивого развития влияет на инвестиционную при- влекательность компании: портфельный инвестор, принимая ре- шения по покупке пакета акций той или иной компании, оценивает весь спектр рисков, включая нефинансовые. Компания может быть привлекательна с точки зрения текущей доходности, но крайне не- устойчива с точки зрения экологической и социальной. Поэтому для стратегического инвестора стоимость компании напрямую связана с ее экологическими и иными репутационными рисками. Это находит свое отражение, в частности, в предшествующей принятию решения о целесообразности сделок слияний и поглощений процедуре «Дью- Дилиженс». Процедура предполагает выявление и характеристику
3.1. Необходимость разработки стратегии устойчивого развития • 93 рисков и обязательств, связанных с вопросами охраны окружающей среды, здоровья и безопасности, а также репутации компании, и ана- лиз их влияния на цену приобретения и связанную с этим потребность в источниках финансирования. Проблема обеспечения устойчивого развития важна не только для так называемых публичных компаний. Социальная ответственность компании и то, насколько она заботится об окружающей среде, стано- вится в настоящее время одним из важнейших критериев для оценки ее репутационных рисков. Компания, которая поддерживает прозрач- ность в этом отношении, несомненно вызывает большее доверие за- интересованных сторон и возможных партнеров. Известно, что эффективное управление оборотным капиталом яв- ляется важнейшим инструментом обеспечения платежеспособности компании. Центральное место при этом занимают вопросы совершен- ствования управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Выстраивая свои отношения с клиентами, разрабатывая или уточняя кредитную политику, необходимо учитывать информационную от- крытость потенциального или существующего клиента. В свою оче- редь компания, выступая в качестве клиента, может претендовать на выгодные условия расчетов в том случае, если она имеет стратегию устойчивого развития, о которой она может проинформировать своих контрагентов. Наряду с необходимостью формирования и поддержания имиджа надежной компании, имеющей стратегию долгосрочного развития, существуют иные крайне важные причины того, чтобы деятельность компании была согласована с принципами устойчивости: • поскольку цены на ресурсы постоянно растут, компании, кото- рые грамотно и экономично распоряжаются ресурсами (в соот- ветствии с принципами устойчивости), будут в гораздо меньшей степени зависеть от перепадов цен; • чем раньше компания примет принципы устойчивости, тем боль- ше ее шансы получить конкурентные преимущества на рынке; • принятие стратегии устойчивого развития требует постоянной координации и согласования действий как внутри компании, так и при обеспечении взаимодействия с окружающей средой (инвесторы, кредиторы, конкуренты, правительственные орга- ны, общественность), что дает важный опыт, связи и преимуще- ства в сфере координации и коммуникации. Необходимость выделения устойчивого развития в комплексную долгосрочную стратегию продиктована тем, что решения, связанные с обеспечением устойчивого развития:
94 • ГЛАВАЗ. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... • влияют на всю цепочку создания стоимости компании, начиная с разработки и производства продукта и заканчивая развитием клиентской базы; • носят сложный комплексный, зачастую противоречивый харак- тер, включая конфликты интересов отдельных групп и финансо- вых и нефинансовых целей компании; • затрагивают взаимодействие с широким кругом заинтересован- ных лиц, влияние которых на долгосрочную устойчивость ком- пании может быть существенным; • принимаются в условиях неопределенности, которую формиру- ют такие факторы, как изменения климата, геополитические со- бытия, изменяющееся законодательство, интересы работников и потребителей. Таким образом, управленческие решения и их последствия сегодня должны рассматриваться с трех позиций: экономической, социальной и экологической. 3.2. Концепция устойчивого развития: термины и определения и ее связь со стейкхолдерской теорией фирмы Единственного общепринятого определения устойчивого развития не существует (Beatley, 1995). Среди наиболее известных определений выделим следующие. Устойчивое развитие позволяет удовлетворять потребности нынеш- него поколения, не ставя под угрозу возможность будущих поколений удовлетворять свои потребности (Брутланд, Международная комис- сия по окружающей среде и развитию, 1987). Устойчивое развитие — это непрерывное экономическое развитие без ущерба для природных ресурсов и окружающей среды {Themes Sustainable Development, 2004). Концепция устойчивого развития — не список возможных угроз, это вопрос системного анализа; в частности, речь идет об эффективном или неэффективном взаимодействии экологических, экономических и социальных систем {Transportation Research Board, 1997). Устойчивость — это возможность долгосрочного продолжения дея- тельности. Все, что может продолжаться неопределенно долго, устой- чиво. Все, что не может продолжаться неопределенно долго, неустой- чиво {Centerfor Sustainability, 2004).
3.2. Концепция устойчивого развития: термины и определения... • 95 Экологическая экономика (дисциплина, занимающаяся оценкой экологических ресурсов) определяет устойчивость показателями запа- сов природного капитала, стоимостью природных ресурсов при про- изводстве товаров и услуг (включая чистый воздух и воду) и климати- ческой стабильностью (Jansson etal., 1994). В отличие от неоклассической экономики устойчивая экономи- ка нацелена не на максимальный рост материального потребления, а на поддержание долгосрочного роста. Ключевым положением стейкхолдерской теории фирмы является утверждение о том, что цели фирмы гораздо шире, чем создание при- были или богатства для ее собственников, они должны учитывать ин- тересы не только собственников, но и гораздо более широкого крута агентов-стейкхолдеров [И]. Учет требований и интересов различных заинтересованных сторон приводит к повышению уровня доверия этих сторон к организации, что способствует созданию так называемого капитала отношений (relational capital) и, таким образом, создает необходимые (но недоста- точные) условия устойчивого развития предприятия (рис. 3.1). Концепция акционерной СТОИМОСТИ Максимизация интересов собственников (инвесторов) (SftareftoWers mode!) Конкурентная борьба \ за покупателя, растущие требования социальной и экологической ответственности, репутационные риски / Концепция устойчивого развития Максимизация благосостояния заинтересованных лиц (Stakeholders) Рис. 3.1. Связь стейкхолдерской теории фирмы и концепции устойчивого развития Важнейшими стейкхолдерами (потенциальными выгодополучате- лями от деятельности) любой фирмы являются: е владельцы фирмы; е покупатели ее продукции; е поставщики разного рода ресурсов; е работники фирмы; е местное сообщество; е различные широкие общественные группы; • государство. Степень удовлетворения интересов всех этих разнородных групп пользователей (экономических, социальных экологических) опреде- ляет долгосрочную устойчивость фирмы и тем самым способствует формированию долгосрочной стоимости компании.
96 • ГЛАВАЗ. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... Таким образом, реализация стратегии устойчивого развития позво- ляет формировать стейкхолдерскую стоимость компании. 3.3. Основные проблемы и ключевые составляющие разработки концепции устойчивого развития компании Понимая необходимость комплексного подхода к обеспечению устойчивого развития, важно учитывать наличие весьма существенных проблем, затрудняющих широкое внедрение концепции на практике. К таким проблемам относятся следующие: • на уровне компаний отсутствует комплексный подход к управле- нию долгосрочной устойчивостью, их усилия носят локальный характер; • неразработанность методологии: отсутствие разработанной кон- цептуальной базы, необходимая для управления долгосрочной устойчивостью, включая понятийный аппарат, информацион- ную базу, общепринятую отчетность, аналитический инструмен- тарий, включая показатели и корректную методику их анализа; • компаниям не хватает информации, на основе которой они смо- гут принимать решения; • нет разработанных комплексных методик анализа долгосрочной устойчивости; • отсутствуют измерители-индикаторы для анализа долгосрочной устойчивости. В результате в организациях отсутствует пони- мание того, как определить, насколько организация преуспела в решении соответствующих проблем; • те преимущества и возможности, которые может получить компания, зачастую имеют весьма неопределенный характер и встречают плохое понимание в организации. Еще одна группа проблем связана с трудностями реализации кон- цепции в силу объективных экономических причин: • стратегия долгосрочного развития — это вложение средств на очень длительный период, и просчитать выгоды от него, используя традиционный экономический подход, довольно сложно; • многие руководители не имеют возможности контролировать та- кие нематериальные стороны деятельности компании, как влия- ние их бизнеса на окружающую среду, регион, общество в целом;
3.3. Основные проблемы и ключевые составляющие разработки концепции... • 97 • по объективным финансовым причинам довольно сложно по- ставить принципы устойчивости в качестве основных вопросов на повестке дня компании. И, конечно, сложнее всего отсле- дить и определить успешность действий, связанных с участием в устойчивом развитии. Наряду с этим следует отметить проблемы, в большей степени специфичные для России: • непрозрачность российского бизнеса; • отсутствие методических рекомендаций для составления отчет- ности об устойчивом развитии. Принято выделять три ключевых направления, на которых должна сконцентрироваться компания для обеспечения своей долгосрочной устойчивости: экономика — экология (окружающая среда) — социаль- ная ответственность. В свою очередь экономическая устойчивость определяется нали- чием необходимого производственно-технологического и организа- ционного потенциала, эффективной маркетинговой политикой, ра- циональным использованием ресурсов, инновационной активностью, обеспечением финансовой устойчивости. Социальные аспекты устойчивости — развитие собственного коллек- тива. Это безопасность труда; стабильная выплата заработной платы; дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников; развитие человеческих ресурсов через обучающие программы, подго- товка и повышение квалификации; помощь в критических ситуациях; поддержание имиджа социально ответственного работодателя, а также участие в социальных инвестициях через свои внутренние и внешние социальные программы на территориях своего присутствия, ориенти- рованные на поддержание их социального благополучия, безопасно- сти и устойчивости. Экологическая устойчивость компании определяется ее активно- стью по защите и восстановлению окружающей среды, включая сни- жение вредных выбросов и других нагрузок на окружающую среду. В широком смысле долгосрочная устойчивость (экономическая, социальная, экологическая) формирует условия для реализации клю- чевой цели бизнеса — создания стоимости. Очевидно, что проблема устойчивого развития в настоящее время не может рассматриваться изолированно в виде раздельной оценки экономической (финансовой), социальной или экологической устой- чивости, но непременно в их органической взаимосвязи. Таким образом, усилия компании по обеспечению долгосрочной устойчивости должны быть органически встроены в стратегию компа-
98 • ГЛАВАЗ. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... нии. В качестве долгосрочного эффекта от этого компания получает снижение затрат, формирование и развитие клиентского и человече- ского капитала организации. Компания, принимающая стратегию устойчивого развития, полу- чает долгосрочную цель, которая будет согласовываться со всеми клю- чевыми аспектами ее деятельности, что в целом способствует сниже- нию важнейших стратегических рисков компании — репутационных. Рассматривая долгосрочное устойчивое развитие в единстве трех названных аспектов устойчивости (экономика — социальная сфера — экология) как миссию компании, важно конкретизировать ее в виде целевых задач в области финансов (более широко — экономики), опе- рационной деятельности, управления персоналом, соблюдения требо- ваний экологической безопасности. В результате миссия компании разбивается на ряд целей, среди ко- торых наиболее значимые: • создание и рост стоимости компании; • формирование и укрепление положительного имиджа и деловой репутации; • эффективное использование ресурсов (финансовых, материаль- ных, трудовых) и обеспечение требуемой отдачи на вложенный капитал; • разработка политики, нацеленной на развитие персонала, забо- ту о здоровье сотрудников, обеспечение условий безопасности и охраны труда, повышение мотивации; • разработка принципов экологической политики и ответственно- го использования природных ресурсов. Для оценки степени достижения поставленных целей необходимы определенные количественные измерители — целевые или ключевые показатели. 3.4. Информационное обеспечение стратегии устойчивого развития компании Проблема устойчивого развития не может быть решена без соот- ветствующего информационного обеспечения, позволяющего, с од- ной стороны, самой компании оценивать степень достижения постав- ленных финансовых и нефинансовых целей долгосрочного развития и, с другой, позволяющего всем заинтересованным пользователям (стейкхолдерам) оценить намерения и успешность усилий компании по обеспечению ее долгосрочной устойчивости.
3.4. Информационное обеспечение стратегии устойчивого развития компании • 99 Стейкхолдеры (партнеры, клиенты, акционеры, местные и феде- ральные власти, СМИ) заинтересованы в том, чтобы триединые прин- ципы долгосрочной устойчивости были интегрированы в стратегию и бизнес-планы. Для того чтобы соответствовать ожиданиям стейк- холдеров, компаниям необходимо поддерживать с ними диалог, что является наиболее эффективным способом снизить репутационные риски и найти новые возможности для бизнеса (табл. 3.1). Таблица 3.1 Оценка степени важности отдельных групп пользователей (стейкхолдеров) Заинтересованная группа Степень важности высокая средняя низкая Акционеры (включая потенциальных инвесторов) 88 10 2 Регулирующие органы 67 25 8 Аналитики 56 35 9 Кредиторы 48 30 22 Покупатели (включая потенциальных покупа- телей) 30 43 27 Налоговые органы 29 34 36 Общество 27 54 19 Работники (включая потенциальных работников) 23 52 26 СМИ 20 48 31 Поставщики (включая потенциальных постав- щиков) 11 43 45 Это в свою очередь создает проблему выбора формы информацион- ного взаимодействия компании со стейкхолдерами. Составление от- четности по МСФО не решает данной проблемы, поскольку такая от- четность затрагивает вопросы раскрытия информации исключительно финансового характера. Несмотря на то что добровольное раскрытие иной информации в отчетности приветствуется, конкретных рекомен- даций о раскрытии нефинансовой информации МСФО не предлагают (за исключением, возможно, требований по раскрытию информации о финансовых рисках компании). Возникает серьезная информационная брешь, которая существен- но затрудняет процесс обоснования инвестиционных и финансовых решений. Решением данной проблемы является разработка такой системы корпоративной отчетности (или интегрированного отчета об устойчивом развитии), которая позволила бы в максимальной сте- пени учитывать информационные потребности наиболее значимых пользователей.
100 • ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... Проблема изучения информационных запросов пользователей и разработка на этой основе новой модели корпоративной отчетности приобретает самое активное обсуждение в международных и отече- ственных исследованиях [15, 17, 18, 22]. Было выявлено, что, по мнению составителей отчетности, поль- зователей больше всего будет интересовать следующая информация: анализ финансовых результатов и финансового состояния (87%), наи- более важные риски и управление ими (67%), будущие планы и пер- спективы (64%), описание структуры бизнеса (60%), ключевые пока- затели деятельности (58%) (табл. 3.2). Таблица 3.2 Наиболее значимая информация для акционеров Информация Степень важности высокая средняя низкая Анализ финансовых результатов и финансового положения 87 И 2 Наиболее важные риски и система их управления 67 28 5 Планы и перспективы 64 31 5 Описание структуры компании (включая стратегию) 60 33 7 Ключевые показатели деятельности 58 33 8 Вознаграждения руководства 49 38 12 Система корпоративного управления 46 42 12 Система управления отношениями с пользователями отчетности, включая работников и инвесторов 33 53 14 Социальная и экологическая политика 14 49 37 Продвижение товаров и (или) услуг на рынок 9 42 47 Составители отчетности уделяют большое внимание вопросам кор- поративного управления, вознаграждения менеджмента, анализа фи- нансовых результатов и финансового положения. После финансового кризиса составители отчетности ожидают уси- ление внимания к информации о наиболее важных рисках и системе риск-менеджмента (78%), анализу финансовых результатов и финан- сового положения (71%), перспектив развития (66%), политике кор- поративного управления (56%), описанию структуры бизнеса (54%) и ключевых показателях деятельности (52%) (табл. 3.3).
3.4. Информационное обеспечение стратегии устойчивого развития компании • 101 Таблица 3.3 Оценка инвесторами полезности отчетной информации в носткризнсвый период (% опрошенных финансовых директоров) Информация Вы- сокий интерес Интерес остался без изменений Сни- жение интереса Анализ финансовых результатов и финан- сового положения 71 28 Наиболее важные риски и система их управления 78 19 1 Планы и перспективы 66 32 1 Описание структуры компании (включая стратегию) 54 42 3 Ключевые показатели деятельности 52 44 2 Вознаграждения руководства 45 52 3 Система корпоративного управления 56 39 4 Система управления отношениями с поль- зователями отчетности, включая работни- ков и инвесторов 26 68 5 Социальная и экологическая политика 14 70 13 Продлижение товаров и (или) услуг на рынок 11 71 16 Подводя итоги и обобщая результаты исследований, можно пред- ставить состав наиболее значимой для стейкхолдеров информации в виде табл. 3.4. Таблица 3.4 Рекомендуемое содержание корпоративной отчетности н ее структура Наименование Характеристика деятельности и профиль компании Профиль компании Миссия и стратегия компании Операционные и финансовые цели Ключевые показатели эффективности Обзор отрасли и ее наиболее значимые характеристики Продукция и обзор рынка Организационная структура Структура управления и ключевые топ-менеджеры Важнейшие финансовые показатели Прогноз деятельности
102 • ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... Окончание Наименование Характеристика деятельности Динамика производства и продаж, оценка операционных результатов деятельности Важнейшие бизнес-сегменты и их характеристика Конкурентные преимущества Риски и неопределенности (стратегические, операционные, финансовые) Исследования и разработки, бренды Наиболее значимые проекты и контракты Характеристика финансового положения и его анализ Анализ финансового положения (ликвидность, платежеспособность, денежные потоки, структура капитала, финансовые результаты, рента- бельность) Долгосрочные инвестиции (реальные активы, нематериальные акти- вы, долгосрочные финансовые вложения) Финансовая отчетность Аудиторское заключение Данные о динамике стоимости акций (для ОАО) Инвестиционные коэффициенты (прибыль на акцию, цена/прибыль, дивидендная доходность, др.) Социальная н экологическая ответственность Человеческий капитал и осуществляемые мероприятия Экологическая безопасность и осуществляемые мероприятия Вклад в социальную и экологическую устойчивость региона Дополнительная информация Информация для акционеров и инвесторов Навигация и связь разделов Глоссарий Опыт изучения лучшей практики составления годовых отчетов российских и зарубежных компаний показывает, что все больший объем необходимой для раскрытия информации приобретает вид аналитических обзоров. Описательная часть может быть представ- лена в различных форматах: комментарии менеджмента, обсужде- ние и анализ менеджментом деятельности фирмы (так называемый MD&A — management discussion and analysis), бизнес-обзор, обзор опе- рационной и финансовой деятельности, заявления руководства, отчет
3.4. Информационное обеспечение стратегии устойчивого развития компании • 103 о защите окружающей среды, отчет о вознаграждении руководства, от- чет о здоровье и безопасности и пр. Учитывая различные интересы пользователей, необходимо прежде всего сформулировать задачи составления отчета об устойчивом раз- витии для внешних и внутренних пользователей. Основная задача разработки отчета для внутренних пользователей состоит в построении системы драйверов стоимости (финансовых и нефинансовых) с выделением важнейших операционных и страте- гических рисков, включая репутационные. Составление отчета на по- стоянной основе будет способствовать постоянной координации и со- гласованию действий как внутри компании, так и при обеспечении взаимодействия с окружающей средой (инвесторы, кредиторы, конку- ренты, правительственные органы, общественность), что дает важный опыт, связи и преимущества в сфере координации и коммуникации. Основная задача построения отчета для внешних пользователей связана с осуществлением эффективного информационного диалога с ключевыми стейкхолдерами по поводу стратегии в области устой- чивого развития, результатов предпринимаемых действий, сравнения полученных результатов с результатами других компаний. Основные цели взаимодействия компании с наиболее значимыми стейкхолдерами представлены в табл. 3.5. Таблица 3.5 Рекомендуемые показатели эффективности с учетом целей взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами Стейк- холдеры Цель взаимодействия Показатель эффективности (КРГ) Внешние пользователи Акционе- ры и кре- диторы Улучшение механизма раскры- тия информации Обоснование справедливой стоимости компании Улучшение механизма взаимо- действия с инвесторами Предоставление информации для принятия обоснованных решений Раскрытие основных рисков и ожидаемой отдачи Чистая прибыль, рыночная капитализация, дивиденды, проценты уплаченные, ROCE, ROE Клиенты Удовлетворение потребностей клиентов Привлечение новых клиентов и удержание имеющихся Доходы от десяти крупнейших клиентов, в процентах от об- щего дохода компании
104 • ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... Окончание Стейк- холдеры Цель взаимодействия Показатель эффективности (КРГ) Разработка и внедрение плана маркетинга и сервиса Средняя выручка на одного клиента Клиенты, приобретенные (потерянные) в течение года Постав- щики Подтверждение запросов на об- служивание Разработка и внедрение крите- риев выбора поставщика Формирование имиджа надеж- ного контрагента Стоимость заключенных кон- трактов Финансо- вые и стра- ховые компании Управление и мониторинг фи- нансовых рисков компании Ставки, суммы, уплаченные и полученные по обязатель- ствам Партнеры по бизнесу Создание эффективного дело- вого партнерства Выручка Доля рынка Количество заключенных контрактов Государ- ство Соблюдение требований зако- нодательства Суммы уплаченных налогов Созданные рабочие места Общество Улучшение коммуникаций Рост результативности обще- ственных инвестиций Социальные инвестиции, вли- яние на окружающую среду Внутренние пользователи Персонал Удовлетворение запросов пер- сонала Осуществление эффективных коммуникаций Обучение и повышение квали- фикации Улучшение благосостояния со- трудников Управление человеческим ка- питалом Выручка на одного работаю- щего Выручка на одного партнера Отработанные часы в процен- тах от доступного времени Расходы на обучение персонала Средний срок работы сотруд- ников Коэффициент текучести кадров Менед- жмент Оценка экономической, соци- альной и экологической резуль- тативности с учетом разрабо- танной стратегии устойчивого развития Экономические, социальные и экологические КРГ* * Подробно рассматриваются далее в главе «Аналитическое обеспечение стратегии устойчивого развития Ключевые показатели эффективности (результативности)».
3.5. Международные стандарты отчетности в области устойчивого развития... • 105 Разумеется, на практике выбор показателей и уточнение методики их расчета будет учитывать цели и стратегию компании. Имея значительный опыт раскрытия финансовой информации, а также отражения результатов операционной деятельности, ком- пании испытывают значительные проблемы в части формирования информации о социальной и экологической ответственности таким образом, чтобы это было связано с иными разделами корпоративного отчета, прежде всего финансовым. 3.5. Международные стандарты отчетности в области устойчивого развития и основные аналитические показатели С целью решения проблемы разработки единого подхода к со- ставлению отчета об устойчивом развитии на международном уров- не выполняются исследования, результатами которых становятся рекомендации по составлению интегрированного отчета — отчета об устойчивом развитии. Среди таких разработок наибольшей завер- шенностью отличаются стандарты GRI {Global Reporting Initiative), ори- ентированные на принцип «триединого итога» {Triple Bottom Line): экономика компании, экология производства и социальная политика. В то же время стоит указать на альтернативные подходы к формирова- нию такой отчетности [9, 21, 24]. В настоящее время отчетность об устойчивом развитии составляют компании во всем мире: в Европе (лидером по социальной отчетно- сти выступает Великобритания), США, Канаде, Японии, Китае, ЮАР, Австралии, Латинской Америке, России. В России нефинансовая от- четность в основном разрабатывается компаниями нефтяной, энерге- тической и металлургической отраслей промышленности. Кроме того, такую отчетность составляют наиболее крупные банки. Отчетность в области устойчивого развития (GRI) разрабатыва- лась как инструмент, который позволил бы стратегически связать разрозненные и изолированные функции компании — финансы, маркетинг, исследования и разработки, управление человеческим капиталом. Формирование такой отчетности имеет следующие пре- имущества: • процесс подготовки отчета в области устойчивого развития по- зволяет выявить потенциальные проблемные области — и не- ожиданные возможности — во взаимоотношениях с поставщи-
106 • ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... ками, населением, с государственными органами, в управлении репутацией и брендами; • подготовка необходимой для отчета информации позволяет вы- явить социальный и экологический вклад организации, а также «ценность продукции компании с точки зрения устойчивого раз- вития». Такая оценка необходима для поддержания и укрепле- ния «этического имиджа» существования компании; • способствует снижению нестабильности и неопределенности стоимости акций публичных компаний, а также уменьшению стоимости привлечения капитала. Исходя из основных информационных потребностей пользовате- лей, отчет об устойчивом развитии включает следующие разделы: • вйдение и стратегия, где дается описание стратегии организации в области устойчивого развития, включая заявление о намерени- ях высшего руководства; • характеристика организации — обзор структуры и деятельности организации; • структура управления и системы менеджмента — описание структуры; • организация и политика менеджмента. Показатели результативности — характеристики, отражающие эф- фективность усилий компании в области обеспечения экономиче- ской, экологической и социальной устойчивости. Остановимся более подробно на подходах к обоснованию выбора показателей результативности. Показатели результативности сгруппированы в три подраздела, со- ответствующие экономической, экологической и социальной состав- ляющим устойчивого развития компании. Вместе с тем по ряду причин ограничение показателей результа- тивности этими тремя группами может не позволить отразить полную картину долгосрочной устойчивости организации, поскольку измене- ния в одном из аспектов экономической, экологической или социаль- ной результативности часто приводят к изменениям в других составля- ющих устойчивого развития. Кроме того, стратегии в области устойчивого развития часто ис- пользуют одну из составляющих в качестве точки отсчета, на ос- нове которой определяются цели для другой составляющей. Также принципиальным является то, что движение в направлении устой- чивого развития требует скоординированных усилий, затрагиваю- щих всю систему показателей, а не просто улучшений отдельных характеристик.
3.5. Международные стандарты отчетности в области устойчивого развития... • 107 Поэтому в развитии экономической, экологической и социальной составляющих необходима четвертая составляющая — комплексная результативность. Для ее оценки используются комплексные показа- тели, которые в свою очередь относятся к одному из двук типов: 1) системные показатели; 2) показатели, отражающие связи между составляющими устойчи- вого развития. Системные показатели соотносят деятельность организации с большими экономическими, экологическими и социальными си- стемами, частью которых является организация. Например, органи- зация может описывать свою результативность по отношению к ха- рактеристикам такой системы в целом, указывая свою долю в общем количестве несчастных случаев на производстве в данной отрасли в данной стране. Другим примером может быть указание на долю ра- бочих мест, созданных компанией, в общем числе рабочих мест, соз- данных в регионе. Рассмотрим показатели для оценки долгосрочной устойчивости более подробно. Показатели экономической результативности исторически явля- ются более разработанными. В состав основных финансово-экономических показателей целесо- образно включить: • динамику объема продаж и прибыли, например динамику пока- зателя EBITDA (прибыль до уплаты процентов, налогов и амор- тизации); • рентабельность продаж, рассчитываемую, как правило, на осно- ве величины прибыли от основной деятельности или показателя EBITDA, • соотношение заемного и собственного капитала; • рентабельность используемого капитала (ROCE) или инвестиций (ROI), • чистый денежный поток от текущей деятельности; • объем продаж и прибыль на одного работающего и некоторые другие (табл. 3.6). Данные показатели традиционно рассчитываются в процессе ана- лиза финансовой отчетности. Подробно методика расчета и анализа подобныхпоказателей рассматривается, в частности, в работе [1]. Цель такого анализа состоит в том, чтобы получить объективную оценку финансового состояния хозяйствующего субъекта, меняющегося под воздействием внешней и внутренней среды, в целях оценки его фи- нансовой устойчивости и эффективности принимаемых решений.
108 • ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... Таблица 3.6 Ключевые финансовые показатели комкании № Показатель Расчетная формула 1 Выручка, темп роста выручки Динамика выручки за несколько периодов 2 Прибыль до уплаты процентов, на- логов и начисления амортизации (EBITDA), темп роста прибыли Динамика показателя EBITDA за несколько периодов 3 Рентабельность продаж, рассчитанная по EBITDA (маржа прибыли до упла- ты процентов, налогов и начисления амортизации) (EBITDA : Выручка) х 100% 4 Соотношение заемного и собственно- го капитала (финансовый леверидж) Заемный капитал / Собственный капитал 5 Коэффициент процентного покрытия Прибыль до уплаты процен- тов и налогов : Сумма процен- тов по заемным средствам 6 Отношение величины долга к сумме EBITDA Средняя величина заемного капитала : EBITDA 7 Рентабельность используемого капи- тала (ROCE} (Чистая операционная при- быль : Используемый долго- срочный капитал) х 100%* 8 Рентабельность собственного капита- ла (ROE} (Чистая прибыль: Собствен- ный капитал) х 100% 9 Чистый денежный поток от текущей деятельности Поступления от текущей дея- тельности — Платежи, связан- ные с текущей деятельностью * Один из возможных вариантов расчета показателя. В то же время существует весьма существенное отличие в подходах к использованию традиционных экономических (или более узких фи- нансовых) показателей и показателей, характеризующих экономиче- скую составляющую устойчивого развития. Область, охватываемая экономическими показателями, рассчиты- ваемыми для целей анализа долгосрочного развития, а также их цели выходят за рамки традиционных финансовых показателей. Эконо- мические показатели в контексте отчетности в области устойчивого развития в большей степени сконцентрированы на том, каким обра- зом деятельность организации воздействует на те заинтересованные стороны, с которыми организация вступает в прямое или косвенное экономическое взаимодействие. Оценка экономической результатив-
3.5. Международные стандарты отчетности в области устойчивого развития... • 109 ности в большей степени отражает изменение экономического поло- жения этих сторон в результате деятельности организации, чем изме- нение финансового состояния самой организации. Основная цель разработки и анализа показателей экономической результативности состоит в том, чтобы отразить воздействие организа- ции на экономическое положение заинтересованных сторон, а также на экономические системы местного, национального и глобального уровней. Такие воздействия могут быть как положительными, так и от- рицательными. В широком смысле экономическая результативность охватывает все экономические аспекты деятельности организации и ее взаимодействия с другими сторонами, включая традиционные показатели, используемые в финансовом учете, а также характеризую- щие те нематериальные активы, которые не отражаются в финансовых отчетах систематическим образом. Итак, экономические показатели, характеризующие прямые воз- действия компании на окружающую среду и бизнес-сообщество, раз- работаны с целью: • отразить денежные потоки между организацией и ключевыми заинтересованными сторонами; • показать, каким образом организация влияет на экономическое положение этих заинтересованных сторон. В качестве примера приведем основные экономические показатели в области устойчивого развития (фрагмент) из отчета в области устой- чивого развития ОАО «НК „Роснефть"» (табл. 3.7). Таблица 3.7 Созданная и расиределевная прямая экономическая стоимость ОАО «НК „Роснефть"», млн дол. США* Показатель 2008 г. 2009 г. 2010 г. Созданная прямая экономическая стоимость: а) доходы 69312 47 101 65 532 Распределенная экономическая стоимость: б) операционные расходы 12 536 11 019 13 875 в) заработная плата и другие выплаты и льготы сотрудникам 2 651 2 137 2413 г) выплаты поставщикам капитала 1 762 1 205 1 294 д) выплаты государству 40 210 22 298 30 560 е) инвестиции в сообщества 139 10 244 15 274 Нераспределенная экономическая стоимость 12014 10 244 15 274 По данным сайта компании
110 • ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... Таким образом, на основании информации отчета можно оценить финансовое взаимодействие компании и ее стейкхолдеров и проана- лизировать масштаб и структуру финансовых потоков, возникающих в результате распределения созданной экономической стоимости. Можно видеть, что подход отличается от принятого при составлении финансовой отчетности. Показатели экологической результативности отражают характери- стику воздействия организации на живую и неживую природу, включая экосистемы, землю, воздух и воду. Из всех трех составляющих устой- чивого развития и соответствующей отчетности по экологической со- ставляющей достигнуто наибольшее единство взглядов. Для полноценной и объективной оценки важно представлять информацию об экологической результативности как в абсолют- ных, так и относительных величинах (например, использование ре- сурсов на единицу выпущенной продукции). Абсолютные значения отражают масштаб или величину воздействия или использования ресурсов, что позволяет рассматривать результативность организа- ции в контексте тех больших систем, в которых она функциониру- ет. Относительные измерители эффективности делают возможным проведение сравнительного анализа организаций различных мас- штабов. К числу важнейших показателей экологической устойчивости можно отнести: • общее количество использованного сырья с разбивкой по ви- дам; • доля сырья, являющегося отходами (переработанными или не- переработанными) из источников, внешних по отношению к ор- ганизации; • использование энергии с разбивкой по первичным источникам (все источники энергии, используемые организацией для соб- ственных нужд, а также для производства и поставки энергети- ческих продуктов (например, электричество, тепло) для других организаций); • расход энергии в процессе эксплуатации основных видов про- дукции (например, усредненное по годам энергопотребление за весь срок службы); • источники воды и экосистемы (местообитания), на которые ис- пользование воды оказывает значимое влияние; • годовой забор поверхностных и подземных вод в процентах к ко- личеству ежегодно возобновляемой воды, доступной из этих ис- точников (с разбивкой по регионам) и ряд других.
3.5. Международные стандарты отчетности в области устойчивого развития... • 111 Среди группы показателей экологической эффективности выделим: • общие экологические издержки на 1 млн руб. выручки от про- дажи продукции; • общие экологические издержки на одного сотрудника предпри- ятия; • динамику значений экологических издержек, включая сумму штрафов, уплаченных за нарушение экологического законода- тельства; • объем инвестиций в охрану среды, тыс. руб.; • прозрачность экологической отчетности (рейтинг «Интерфакс- Эра»). Оценка социально-экологических рисков при реализации проек- тов модернизации и развития должна проводиться на основе прогно- зирования: • возникновения негативных кампаний в прессе; • проблем с общественностью в связи с неблагоприятными эколо- гическими последствиями принимаемых к реализации проект- ных решений; • частоты контрольных проверок, вероятности требований про- ведения и получения отрицательных заключений экологической экспертизы; • регистрации нарушений при контроле со стороны общественно- сти и государственных органов; • показателей стабильности работы компании в последние пять лет. Примером экологических показателей является представленная в табл. 3.8 информация из отчета в области устойчивого развития ОАО «НК „Роснефть'1». Показатели социальной результативности важны для характери- стики воздействия организации на социальные системы, в рамках которых она функционирует. Для оценки социальной результатив- ности необходим анализ воздействия организации на заинтересован- ные стороны на местном, национальном и глобальном уровнях. Для оценки социальной устойчивости можно рекомендовать следующие группы показателей, отражающих такие важнейшие цели социально- го развития организации, как формирование и сохранение кадровой базы, обеспечение необходимого уровня оплаты труда, обеспечение безопасности труда и социальная защита, развитие профессиональ- ных навыков и компетенций, эффективное использование трудовых ресурсов, качество менеджмента. Рекомендуемые для анализа показа- тели представлены в табл. 3.9.
112 • ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... Таблица 3.8 Показатели в области промышленной безонасности, охраны труда н окружающей среды ОАО «НК „Роснефть"»* (фрагмент) Показатель 2008 г. 2009 г. 2010 г. Валовые выбросы в атмосферу загрязняющих веществ, тыс. т 897,0 945,0 925,0 Уровень использования попутного нефтяного газа,% 63,2 67,0 52,6 Количество прорывов на трубопроводах, ед. 14 293,0 12 362,0 12 385,0 Обучение по вопросам промышленной без- опасности, охраны труда и окружающей среды и готовности к чрезвычайным ситуациям, человеко-курсов 64 596,0 93 920,0 100 784,0 Затраты на охрану труда и обеспечение про- мышленной безопасности, млн руб. 1 961,0 1 899,0 2 111,0 Инвестиции в основной капитал на охрану окружающей среды, млн руб. 2 846,0 5 661,0 6 495,0 Текущие затраты на охрану окружающей сре- ды, млн руб. 4 604,0 6 180,0 6 836,0 Платежи за загрязнение окружающей среды, млн руб. 306,0 438,0 589,0 * По данным сайта компании Таблица 3.9 Показатели для оценки социальной устойчивости Группа показателей Показатель Наличие и со- хранение кадро- вой базы • Количество работающих в различных сферах бизнеса (по сегментам); • отношение числа вакансий к числу занятых мест; • коэффициент текучести кадров; • коэффициент закрепления рабочей силы (средний срок работы сотрудника в организации) Оплата труда • Отношение минимальной в организации заработной платы к прожиточному минимуму; • динамика заработной платы (номинальной и реальной); • доля расходов на оплату труда в себестоимости; • вознаграждение высшего руководства (базовый оклад, бонусы, опционы на акции, материальные блага, вклю- чая машины, страховые полисы и т.д.)
3.5. Международные стандарты отчетности в области устойчивого развития... • 113 Окончание Группа показателей Показатель Условия труда и социальная защита • Зарегистрированные нарушения; • инвестиции в охрану здоровья и технику безопасности в расчете на одного работника; • социальный пакет Профессиональ- ная подготовка и обучение • Доля расходов на обучение в общей величине расходов; • расходы на обучение на одного работника; • изменение уровня образования работников Эффективность использования трудовых ресурсов • Выручка / расходы на оплату труда; • выручка на одного работающего; • операционная прибыль на одного работающего; • добавленная стоимость на одного работающего Качество менед- жмента • Участие работников в принятии решений; • оценка организации как надежного работодателя по ре- зультатам внутренних и внешних опросов Для проведения мониторинга и бенчмаркинга социальной эффек- тивности используется информация: об уровне оплаты труда и его во- латильности; о наличии рабочих мест для женщин, молодежи, работа- ющих инвалидов и пенсионеров; санитарно-гигиенических условиях труда, травматизме и спонсорской поддержке экологических и соци- альных проектов. Рекомендуемые индикаторы: • расходы на социальное развитие в расчете на одного среднегодо- вого работника и их динамика; • расходы на благотворительность в расчете на 1 млн руб. произ- веденной продукции; • динамика создания рабочих мест, всего и в том числе для моло- дежи, инвалидов; • доля женщин в составе производственного персонала, всего и в том числе в группах работников с высокой оплатой; • соотношение средней заработной платы 10% самых высокоопла- чиваемых и 10% самых низкооплачиваемых работников. Примеры социальных показателей представлены в табл. 3.10 (информация взята из отчета в области устойчивого развития ОАО «НК „Роснефть'1»). На основании данных табл. 3.10 может быть выполнен анализ уси- лий компании в области социальной ответственности.
114 • ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... Таблица 3.10 Основные показатели в области персонала ОАО «НК „Роснефть11» (фрагмент)* Показатель 2008 г. 2009 г. 2010 г. Среднесписочная численность, тыс. человек 114,3 139,4 144,2 Структура персонала по категориям, % Рабочие: 67,4 62,1 61,6 специалисты и служащие: 20,8 26,1 26,9 Руководители: 11,8 11,8 11,5 Текучесть, % 10,6 8,6 10,4 Среднемесячная заработная плата, руб./чело- 34 998,0 35 975,0 39 705,0 Фонд заработной платы (в том числе льготные выплаты, входящие в ФЗП), млн руб. 47 998,0 60 197,0 68 665,0 Фонд выплат социального характера, млн руб. 2 228,0 2 477,0 2 544,0 * По данным сайта компании Таким образом, стратегия устойчивого развития компании — это новая управленческая концепция, предполагающая, что любое управ- ленческое решение принимается с учетом и экономического, и эко- логического, и социального эффекта. Для ее реализации компаниям необходим стратегический бизнес-подход к управлению экономиче- ской, социальной и экологической устойчивостью, который позволяет выявить и сформулировать круг своих обязательств и направлений от- ветственности и реализовывать их по принципу постоянного улучше- ния в рамках общей стратегии бизнеса. В целях информирования заинтересованных лиц и понимания собственных успехов в достижении долгосрочной устойчивости ком- пании могут составлять отчет об устойчивом развитии. В условиях, когда нефинансовые риски компании играют все возрастающую роль, отчетность об устойчивом развитии закрывает создавшуюся информа- ционную брешь для инвестора, показывая и доказывая ему, что данная компания уделяет постоянное внимание экологическим и социаль- ным аспектам в своей деятельности, снижая тем самым риски соци- альных внутренних и внешних конфликтов, а также экологических санкций. Такая отчетность становится элементом корпоративной культуры для компаний. Важным стимулом, побуждающим компании публико- вать такие отчеты, является возможность публично сообщить о своей общественно полезной деятельности, улучшить репутацию, а также продемонстрировать четко выстроенную систему управления и про- зрачность. Правильно организованный процесс составления отчета
Резюме • 115 о долгосрочном развитии, построенный на диалоге с заинтересован- ными сторонами, делает компанию более привлекательной для инве- сторов и деловых партнеров. Очевидно, что реализация столь дорогостоящего проекта, как раз- работка и опубликование отчета в соответствии с рекомендациями GRI, доступна крупным компаниям. Практическая польза от разра- ботки корпоративных отчетов по устойчивому развитию таких компа- ний связана в том числе с попаданием в списки индекса Доу-Джонса по устойчивому развитию, что в современной экономике может быть не менее важным, чем рост текущих финансовых результатов. Улуч- шение корпоративного имиджа в этом случае очевидно как широкой общественности и государственным институтам, так и собственному персоналу и клиентам. Как свидетельствует практика, для портфель- ных инвесторов данный индекс является одним из значимых. В то же время принципы, заложенные в отчете об устойчивом раз- витии, могут быть использованы компаниями малого и среднего биз- неса в целях налаживания диалога с деловыми партнерами, представи- телями органов законодательной власти. Составляемый в удобном для компании виде отчет о долгосрочном развитии может стать инстру- ментом корпоративного управления, формирования бренда, миними- зации бизнес-рисков, предвидения новых тенденций, что в конечном итоге способствует повышению эффективности бизнеса в целом. Резюме Стратегия устойчивого развития компании — современная ана- литическая концепция, ориентированная не только на обеспечение сиюминутных интересов бизнеса, но и на создание благоприятных условий для будущих поколений, достигаемое оценкой экономиче- ских, экологических и социальных аспектов управленческих реше- ний. Реализация подобной концепции требует развития социальной ответственности бизнеса и учета требований широкого круга заинте- ресованных сторон (стейкхолдеров) компании. В связи с этим страте- гический бизнес-анализ представляется оптимальным инструментом выявления проблем бизнеса и обоснования комплекса мер, направ- ленных на обеспечение устойчивого развития. Реализуя меры по удовлетворению требований заинтересованных сторон, компании обязаны их информировать об этом. Для этого все более необходимым признается открытое представление отчетности об устойчивом развитии. Такая отчетность крайне необходима и са-
116 • ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... мим компаниям для объективных оценок эффективности собствен- ных усилий в данной сфере, и в целях информирования инвесторов о предотвращении ею нефинансовых рисков своего бизнеса при по- мощи мер социального и экологического характера. В современном мире отчетность об устойчивом развитии приоб- ретает все большее репутационное значение, характеризуя уровень корпоративной культуры коммерческих компаний, их социальной ответственности и общественной значимости, адекватности системы управления требованиям времени. Объективность, полнота и про- зрачность такой отчетности существенно повышают степень инве- стиционной привлекательности компаний, лояльность их персонала и доверие к ним в деловом сообществе. Не случайно крупные компании, заботящиеся о своем будущем, осознанно идут на значительные расходы, связанные с качествен- ной подготовкой отчетности об устойчивом развитии в соответствии с международными требованиями. Практика показывает, что даже сам факт попадания компании в престижный список индекса Доу-Джон- са по устойчивому развитию неизменно приводит к росту ее имиджа и стоимости эмитируемых ею ценных бумаг на фондовом рынке. Идеология бизнес-анализа, заложенная в принципы формиро- вания отчетности об устойчивом развитии, предопределяет необхо- димость использования такой отчетности для налаживания диалога компаний с различными заинтересованными сторонами. Сами же от- четные показатели служат важными ориентирами и для оценок ком- панией эффективности системы корпоративного управления, для обоснования мер по корректировкам бизнес-процессов, ее стратегии и бизнес-модели. Вопросы и задания для самоконтроля 1. Как вы понимаете термин «устойчивое развитие» предприятия? 2. В чем необходимость разработки стратегии долгосрочного раз- вития компании? Укажите ключевые элементы стратегии устой- чивого развития. 3. Назовите основные проблемы внедрения стратегии устойчивого развития на практике. 4. Цели и задачи разработки информационного обеспечения стра- тегии устойчивого развития для основных групп пользователей. 5. Международные стандарты отчетности об устойчивом развитии. Опишите сферу применения и основные требования.
Рекомендуемая литература • 117 6. Как соотносятся финансовая отчетность компании и отчетность об устойчивом развитии? 7. Дайте характеристику ключевым показателям эффективности трех важнейших составляющих стратегии устойчивого развития. 8. Как соотносятся финансовые и экономические показатели эф- фективности с позиции стратегии устойчивого развития? Рекомендуемая литература 1. Анализ финансовой отчетности / О.В. Ефимова |и др.[. М. : Омега-Л, 2012. 2. Брундтланд Г.Х. Наше общее будущее. Доклад Международной комиссии по окружающей среде и развитию. М.: Прогресс, 1989. 3. Ефимова О-В. Развитие взглядов на формирование корпоративной от- четности в условиях инновационной парадигмы развития экономики: монография / Методология анализа результатов операционной и финан- сово-инвестиционной деятельности хозяйствующих субъектов. М. : Фи- нансовая академия, 2010. 4. Руководство по отчетности в области устойчивого развития / М. : ТОО «Экслайн», 2003. 5. Стратегия и проблемы устойчивого развития России в XXI веке / под ред. А.Г. Гранберга [и др.]. М.: Экономика, 2002. 6. Boston Consulting Group The Business of Sustainability, 2011. 7. Dunphy, D.D., Griffiths, A. & Suzanne, B. Organizational Change for Corporate Sustainability: A Guide for Leaders and Change Agents of the Future (2 ed.). London : Rountledge, 2007. 8. DVFA (the Society of Investment Professionals in Germany) «KPIs for ESG — Key Performance Indicators for Environmental, Social and Governance Issues — A Guideline for the integration of ESG into Financial Analysis and Corporate Valuation» (version 3.0), 2010. 9. European Academy of Business in Society (EABIS) «Sustainable Value — EABIS Research Project — Corporate Responsibility, Market Valuation and Measuring the Financial and Non-Financial Performance of the Firm», 2009. 10. European Accountants (FEA) Environmental, Social and Governance (ESG) indicators in annual reports. An introduction to current framework, 2011. 11. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge University Press, 2010. 12. Friedman, A.L. & Miles, S. Stakeholders: Theory and Practice. New York : Oxford University Press, 2006. 13. GRI — Sustainability Reporting Guidelines, 2011. 14. Hitting the notes, but what’s the tune? A report from ACCA in partnership with Deloitte, 2010. 15. ICAEW. Developments in new reporting models, 2009.
118 • ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА... 16. ICAEW. Information for Better Markets, 2009. 17. International Federation of Accountants. Sustainability Framework 2.0. Professional Accountants as Integrators, 2011. 18. Searchingfor Sustainability. Value creation in an Era of Diminished Expectations. BCG (Boston Consulting Group). The 2009 Value creator report. 19. The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA) Sustainability: A Reporting Framework for the Public Services, 2008. 20. TheWorldBusinessCouncil for Sustainable Development (WBCSD) Sustainable development reporting. Striking the balance. 2005. 21. UNCTAD «Guidance on Corporate Responsibility Indicators in Annual Reports», 2008 22. Werbach Adam. When Sustainability Means More Than Green // McKinsey Quarterly. 2009. 23. http://www.csreurope.otg/ — CSR Europe. 24. http://www.globalreporting.oig/ — Global Reporting Initiative. 25. http://www.interfax-era.ru/ — Эколого-энергетическое рейтинговое агент- ство. Интерфакс — ЭРА. 26. http://www.sustainability-indexes.com/ — Sustainability Indexes.
ГЛАВА ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛЕЙ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА В БИЗНЕС-АНАЛИЗЕ 4.1. Сущность операционного анализа В современной экономике центром внимания менеджмента любо- го субъекта хозяйствования становится продвижение товаров (работ, услуг) на локальные, региональные, национальный и международные рынки. Это направление деятельности помогает решить две взаимос- вязанные задачи: обеспечение устойчивого роста выручки как важней- шего показателя финансовых результатов деятельности организаций и обеспечение загрузки основных средств, что в значительной мере определяет уровень издержек производства. Устойчивая выручка и ее приращение является залогом успеха лю- бой организации, так как обеспечивает источники финансирования текущего производства (погашения обязательств перед поставщика- ми, подрядчиками, другими партнерами и своевременность выплаты вознаграждений всем участникам бизнеса) и формирование инвести- ций, направленных на модернизацию, обновление и расширение про- изводства. Учитывая разнообразие организационно-производственных струк- тур и расширение интеграционных связей, все большее значение при определении перспектив развития организации и роста выручки имеет широкое использование приемов бюджетирования, которое, с одной стороны, направлено на полное использование возможностей каждого подразделения (центра ответственности), с другой — пропорциональ- ность организации бизнес-процессов разных подразделений. При обосновании перспективного изменения выручки менед- жмент организации учитывает все запросы рынка и внутренние фак- торы производства (производственные ресурсы, готовность кадров, возможности материального обеспечения производственной про- граммы). Это предполагает необходимость принятия управленческих решений по следующим направлениям:
120 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... • на основе анализа спроса на продукцию (работы, услуги) на то- варных рынках (локальных, региональных, национальном и международных) и обоснования дополнительных затрат, необ- ходимых для освоения новых рынков, определяется возможный объем реализации (продаж), возможный прирост объема про- даж, регулируемый прежде всего спросом; • оценивается готовность субъекта хозяйствования к производству продукции, объем которой полностью удовлетворяет спрос с по- зиций производственных фондов (производственного потенци- ала), выявляются узкие места по отдельным бизнес-процессам; • выявляется возможность аутсорсинговых договоров с партнера- ми для выполнения работ по лимитирующим бизнес-процессам; • определяется готовность субподрядчиков и поставщиков к уве- личению объемов поставок и возможность привлечения новых партнеров; • обосновываются дополнительные затраты на материально-тех- ническое обеспечение бизнес-процессов, организацию коопе- рированных поставок и внепроизводственные расходы (расходы на реализацию, т.е. оценивается изменение себестоимости про- дукции (работ, услуг); • на основе анализа динамики договоров с основными реальными и потенциальными заказчиками выявляется тенденция измене- ния цен на продукцию (работы, услуги) на разных рынках, ус- ловий оплаты продукции (система расчетов с клиентами) и не- обходимых материальных ресурсов и услуг (система расчетов с поставщиками и подрядчиками), оценивается достаточность оборотных средств для прогнозируемого роста объема продаж; • оценивается целесообразность и эффективность принятия ре- шений о росте объема продаж по периодам в зависимости от сро- ков составления бюджета. Первый этап планирования роста продаж может быть ограничен собственными возможностями организации; второй будет базировать- ся на расширении кооперированных связей, а третий связан с модер- низацией и расширением. Причем этот процесс может быть реализо- ван как через прямые капитальные вложения в развитие собственной материально-технической базы, так и через поглощение других орга- низаций и покупку акций (долей) капитала организаций-смежников. Очевидно, что для успешной реализации таких бизнес-планов должны быть задействованы бюджеты как производственных подраз- делений, так и управленческих отделов, в функции которых входит решение задач по закупке материалов, согласованию договоров о под-
4.1. Сущность операционного анализа • 121 рядных работах, а также коммерческого подразделения, ответственно- го за маркетинговую политику и организацию реализации продукции. Контролирующими подразделениями становятся финансовые, ответ- ственные за расчетные операции с партнерами. Для взаимной увязки бюджетов разных профилей и видов форми- руется производственно-коммерческая программа, определяющая, какие виды товаров (работ, услуг), каким клиентам, на каких услови- ях и в каких количествах организация будет реализовывать на разных рынках. При составлении такой программы целевым критерием является получение наибольшего дохода (выручки) и прибыли при гарантии безубыточной работы отдельных подразделений. При этом в качестве подразделений в зависимости от масштабов, организационно-право- вой формы и структуры субъектов хозяйствования могут выступать самостоятельные юридические лица (дочерние организации), филиа- лы, обособленные звенья и отдельные цехи (участки), но они должны охватывать весь процесс производства готовой продукции и ее продаж в данной организации. Соответственно ограничением при решении данной задачи явля- ются финансовые возможности организации по привлечению финан- совых ресурсов, которые должны сформировать достаточный оборот- ный капитал, а на третьем этапе — достаточные средства на развитие (собственные и заемные). Основными факторами роста объема продаж становятся прежде всего формирование эффективного ассортимента продукции, ориен- тированного, с одной стороны, на спрос, с другой — на мощностные возможности организации (производственный потенциал). Что касается цены как фактора роста выручки, то необходимо учи- тывать, что она в значительной мере зависит от ситуации на рынке, а в целом ориентирована на расширение спроса. Это не позволяет су- щественно повышать цену и вынуждает предоставлять скидки отдель- ным группам клиентов и менять в их пользу условия реализации про- дукции, а иногда приводит к общему снижению цен. Разработка производственно-коммерческих программ — доста- точно новая задача для российских компаний. Однако она активно решается прежде всего в крупных и средних компаниях. Важнейшим методическим инструментом для решения этой задачи стал маржи- нальный анализ, основанный на допущении наличия прямой зависи- мости между масштабами выпуска и продаж продукции (работ, услуг) и затратами, с одной стороны, и доходами от продаж — с другой. При этом в пределах определенного бюджетного периода предполагается
122 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... возможным дифференцировать затраты в зависимости от изменения деловой активности на условно-постоянные и условно-переменные. Поведение первых оценивается как неизменное в рамках предпола- гаемой волатильности масштабов деловой активности, а поведение вторых связывается напрямую (линейно или нелинейно) с объемами работ. Такое деление, несомненно, условно, однако оно позволяет вве- сти в оборот показатель вклада на покрытие, или маржинальной при- были (contribution margin), и на этой основе дифференцировать ассор- тиментную линейку товаров (работ, услуг) в зависимости от их роли в формировании финансового результата. Понятно, что такая система показывает наибольшую эффективность в условиях применения си- стемы учета и калькулирования себестоимости по прямым затратам и в условиях относительной устойчивости состояния внешнего окру- жения компании. В качестве основных условностей этого подхода к обоснованию управленческих решений можно отметить: • устойчивость цен на готовую продукцию и материальные ресур- сы; в случае нестабильности товарного рынка надежность рас- четов снижается либо требуются существенные дополнительные расчеты; • стабильность постоянных расходов по составу и объему, что, во- первых, не учитывает изменение их при планировании на дли- тельный период (если речь идет о долгосрочной программе из- менения выручки и ее структуры), во-вторых, предполагает устойчивость их состава, что не реально в случае существенного изменения структуры рынков (транзакционные расходы); это также либо снижает надежность расчетов, либо требует допол- нительных обоснований; • достаточно широкую взаимозаменяемость загрузки оборудова- ния в рамках каждого бизнес-процесса, т.е. незначительные раз- рывы в машиноемкости отдельных видов продукции, либо необ- ходимость учета их различия в системе ограничений по каждому виду продукции; • возможность быстрого перехода бизнес-процессов на производ- ство продукции (работ, услуг) ассортиментной линии. Количество ограничивающих условий может быть существенно расширено. Устранение этих ограничений может быть снято усложне- нием проводимых расчетов и этапностью принятия решений по вы- бору оптимальной ассортиментной цепочки. Однако во всех случаях использование маржинальной концепции анализа целесообразно лишь в прогнозных расчетах, когда проводит-
4.2. Цель, задачи и информационная база операционного анализа • 123 ся выбор наиболее выгодного в конкретных условиях конкурентного рынка ассортимента продукции. Для оценки реальной эффективно- сти общего объема продаж необходимо проведение дополнительных, уточняющих расчетов. В практике обоснования эффективных решений в части выбора ра- ционального ассортимента такой анализ часто классифицируется как операционный. 4.2. Цель, задачи и информационная база операционного анализа Операционный анализ преследует цель оценки структуры и состава затрат на предприятии, выявления операционных рисков, связанных с возможностью убыточности основной деятельности в зависимости от колебаний спроса на производимую продукцию, анализа устой- чивости операционных финансовых результатов и целесообразности реализации краткосрочных проектов, связанных с повышением кон- курентоспособности бизнеса. Операционный анализ является составной частью предпланового анализа при подготовке планов-бюджетов для обоснования основных параметров операционных бюджетов. Этот метод имеет особое зна- чение при среднесрочном планировании, т.е. при составлении биз- нес-планов (2—3 года), поскольку за это время не происходит суще- ственных изменений во всех внутренних факторах производства, хотя изменения на рынке могут быть существенными за счет колебания платежеспособного спроса и обострения конкуренции. Центральной задачей внутрипроизводственного операционного анализа становится обоснование эффективного управления издержка- ми (планирование, нормирование, организация контроля и анализа), т.е. достижения текущей операционной экономичности и повышения результативности использования ресурсов. Основные преимущества эффективного анализа и контроля издержек: • повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет снижения ее себестоимости; • наличие оперативной и достоверной информации о структу- ре себестоимости продукции и возможности ее сопоставления с продукцией других товаропроизводителей; • предоставление объективной информации для краткосрочного финансового планирования и бюджетирования;
124 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... • возможность аналитического обоснования ценовой политики и повышение ее гибкости; • возможность оценки вклада каждого внутрифирменного под- разделения в создание финансового результата при организа- ции внутрифирменного предпринимательства (Business Unit Management, BUM); • обоснования рациональных управленческих решений, направ- ленных на создание стоимости бизнеса. В практике финансового и управленческого анализа существуют различные классификации издержек для целей управления в зависи- мости от целей анализа. Структура и состав затрат на предприятиях национального хозяй- ства существенно различаются в зависимости от их отраслевой при- надлежности и технического уровня организации ведения бизнеса. Структура затрат по их роли на предприятиях промышленности при- ведена на рис. 4.1. Рис. 4.1. Структура затрат промышленного предприятия Анализ опыта производственного управления на российских пред- приятиях свидетельствует о возможности целенаправленного влияния на отдельные группы и виды затрат. Так, основными условиями сни- жения прямых материальных затрат являются: • освоение новых ресурсосберегающих технологий производства, обеспечивающих снижение материалоемкости продукции; • переработка и реализация отходов сырья и материалов; • проведение тендерных закупок; • централизация закупок; • оптимизация условий оплаты по контрактам поставок сырья.
4.2. Цель, задачи и информационная база операционного анализа • 125 В числе мероприятий по снижению прямых затрат на оплату труда можно назвать: • реинжиниринг бизнес-процессов, направленный на повышение производительности труда; • совершенствование организации труда в рамках бизнес-процесса; • сокращение численности персонала на основе оптимизации структуры взаимосвязанных бизнес-процессов; • пересмотр условий оплаты труда с более широким использова- нием оплаты за конечные результаты с целью повышения моти- вации. Существенного снижения расходов по организации бизнес-про- цессов и их обслуживанию возможно достичь за счет: • технической модернизации производственных процессов; • внедрения энергосберегающих технологий производства; • вертикальной интеграции с целью получения контроля за цепоч- ками создания продукции; • сокращения складских запасов и использования системы поста- вок сырья и материалов точно в срок; • прекращения выпуска нерентабельного ассортимента продукции; • реализации системы мероприятий по контролю за возникнове- нием и снижением брака; • сокращения страховых запасов и снижения логистических из- держек по поставкам и содержанию складского хозяйства. Среди направлений по снижению коммерческих издержек выделя- ются: • определение приоритета заключаемых договоров по маржиналь- ной доходности отдельных видов товаров (работ, услуг); • заключение долгосрочных контрактов с потребителями, выстра- ивание долгосрочных партнерских отношений; • концентрация усилий на высокомаржинальных корпоративных клиентах; • выбор эффективных логистических схем; • сокращение цепочки движения продукции до потребителя, ис- пользование прямых продаж, оптимизация дистрибуции; • снижение транспортных и иных расходов за счет применения аутсорсинга неключевых бизнес-процессов в том случае, если это обеспечивает снижение затрат. Управленческие расходы можно существенно уменьшить за счет реализации следующих мероприятий: • выбор рациональных хозяйственных связей, обеспечивающих непрерывность производственных бизнес-процессов при раци- ональном уровне затрат;
126 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... • использование внутреннего и внешнего аутсорсинга вспомога- тельных процессов и операций за счет их централизации, уни- фикации и типизации; • совершенствование организации процессов производства и управления; • использование современных информационных технологий — IT, обеспечивающих снижение трудоемкости управленческих про- цессов; • организация продажи непрофильных активов или их перепро- филирование под создание на их основе новых бизнес-единиц; • организация сдачи в аренду избыточных активов, обеспечение их загрузки за счет размещения заказов предприятий, использу- ющих дефицит производственных мощностей; • внедрение современных учетно-управленческих систем. По принципу включения затрат в себестоимость продукции при- нято выделять прямые затраты, которые напрямую влияют на произ- водимую продукцию (сырьевые издержки, издержки на оплату труда работников, занятых непосредственно на производстве конкретного вида продукции товаров, услуг), и косвенные, которые включаются в себестоимость продукции посредством распределения с использо- ванием драйверов распределения (издержки коммерческие и управле- ния). Применение традиционных учетных концепций в современной экономике знаний, ориентированной на клиента, приводит к посто- янному росту доли косвенных затрат, что может при некорректном их распределении между носителями затрат (продуктами) приводить к искажению оценок операционной эффективности отдельных кли- ентских и продуктовых сегментов. Исключить возможные искаже- ния позволяет попроцессная калькуляция себестоимости продукции (Absorption Based Costing, АВС) или расчет неполной («усеченной») се- бестоимости, основанный на учете прямых затрат (VariableCosting, VC). Использование последнего учетного подхода отличается простотой и не требует в отличие от АВС комплексных преобразований в учет- но-аналитической системе, предполагая дифференциацию затрат по их поведению в зависимости от изменения параметров деловой ак- тивности. По этому принципу принято выделять условно-постоянные (Fixed Cost, FC) и условно-переменные затраты (Variable Cost, VC). Первые из них представлены в основном расходами по организации и обслу- живанию бизнес-процессов и отличаются повышенной стабильно- стью при изменении масштабов деловой активности. Например, на- лог на имущество, амортизация основных средств и нематериальных
4.2. Цель, задачи и информационная база операционного анализа • 127 активов (если амортизационной политикой предприятия не предус- мотрено иное), затраты на управление и др. Вторые — представлены в основном прямыми издержками, что предполагает их динамику про- порционально динамике деловой активности компании (табл. 4.1). Таблица 4.1 Классификация производственно-коммерческих затрат на промышленном предприятии Классификаци- онный признак В зависимости от поведения в свя- зи с деловой активностью фирмы Постоянные, Fixed Cost Переменные, Varible Cost По прин- ципу от- несения на себе- стоимость Прямые, Direct Cost •Амортизациястанка, вы- пускающего продукцию артикула «А»; • заработная плата основного производственного персо- • Сырье и матери- • энергия (силовая) на технологиче- ские цели; • транспортные расходы; • комиссионные торговым агентам Косвенные Indirect Cost • Амортизация упаковочной машины (продукция разных артикулов); • зарплата менеджеров и функциональных специ- алистов; • зарплата обслуживающего и вспомогательного персо- • энергия на отопление и ос- вещение • Энергия (силовая) на использование во вспомогатель- ном производстве Анализ взаимосвязи объема производства (продаж), затрат и при- были, основанный на маржинальной концепции, получил название СИР-анализа (Cost — Volume — Profit). Данный вид анализа широко используется в бюджетном планировании и управленческом учете. Он строится на установлении взаимосвязи между выручкой от реали- зации, переменными и постоянными затратами и прибылью. СИР-анализ может с успехом применяться при обосновании ряда управленческих решений в условиях релевантности издержек, а имен- но: определение критических значений постоянных и удельных пере- менных затрат и цен на продукцию с учетом скидок для получения
128 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... желаемой массы валовой (или операционной) прибыли; обоснование решений об увеличении производственных мощностей за счет модер- низации действующих или ввода новых; сравнительная оценка раз- личных технологических решений; обоснование целесообразности вывода на аутосорсинг отдельных бизнес-процессов и хозяйственных операций; диагностика бюджетных альтернатив; решения, связанные с оценкой сравнительной эффективности отдельных рыночных сег- ментов и целесообразности их реструктуризации. Релевантные затраты и доходы (relevant cost and revenues) — это за- траты и доходы, значение которых непосредственно зависит от вари- анта решения конкретной хозяйственной ситуации (управленческого решения). Они представлены будущими денежными потоками, ве- личина которых изменяется в зависимости от параметров принятых и реализуемых управленческих решений. Если запасы реализуются предприятиями розничной торговли, то релевантными затратами, которые используются для определения целесообразности той или иной торговой операции, будет стоимость замещения этих запасов, а не первоначальная стоимость их приобретения, которая представ- ляет необратимые затраты. Анализ отказа от хозяйственной деятель- ности (abandonment analysis), основанный на релевантных затратах и доходах, представляет оценку целесообразности прекращения (или продолжения) производственной или иной коммерческой де- ятельности с точки зрения ее прибыльности. Весьма эффективным инструментом операционного анализа для уточнения параметров деловой активности и разработки параметров операционного бюд- жета компании может стать «приростной», или предельный, анализ (incremental analysis) [6]. В многопрофильных компаниях СИР-анализ целесообразно про- водить по сегментам, используя для этого информацию, формиру- емую в регистрах управленческого учета. Принимаемые решения в силу существенного различия структуры затрат и особенностей ценообразования по видам деятельности необходимо обосновывать в разрезе управленческих сегментов. Таким образом, СГР-анализ представляет эффективный аналитический инструмент оперативно- го контроллинга. При проведении СИР-анализа деятельности организации по данным его внешней финансовой отчетности аналитик может столкнуться с рядом проблем, обусловленных недостаточностью информационной базы. Одна из таких сложностей связана с невоз- можностью определения запаса финансовой прочности и диагно- стики количественных и качественных параметров операционного
4.2. Цель, задачи и информационная база операционного анализа • 129 левериджа. С такой проблемой сталкиваются внешние финансовые аналитики, не имеющие доступа к данным внутрифирменного учета, или специалисты экономических служб, анализирующие финансо- вую отчетность своих конкурентов на возможность снижения уровня оптовых (розничных) цен. Эту проблему приходится решать специ- алистам средних и малых организаций, в которых управленческий учет организован неэффективно, однако руководитель которых ис- пытывает потребность в информации о безубыточной выручке и за- пасе финансовой прочности. Сложности с расчетом безубыточности, финансовой прочности и операционного риска возникают потому, что нет даже приблизительной информации о переменных и по- стоянных затратах анализируемой компании — они не отражаются ни в финансовой отчетности, ни в ее приложениях. Структура и со- став информации, необходимой для проведения СИР-анализа, при- ведена в табл. 4.2. С другой стороны, даже располагая информацией о переменных и постоянных расходах, аналитики рассчитывают бух- галтерские показатели безубыточности, запаса финансовой прочно- сти и операционного левериджа (OperatingLeverage, OL). В результате не учитывается стоимость привлеченного капитала и соответственно рассчитывается «бухгалтерская» прибыль, которая представляет про- стое превышение доходов над расходами без учета стоимости альтер- нативных издержек, связанных с привлечением капитала. Поэтому более продуктивными для целей диагностики и прогнозирования являются расчеты, проводимые на основе экономической прибыли, оцениваемой на основе анализа значения и динамики экономически добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA). Таблица 4.2 Структура отчета о прибылях и убытках для проведения операционного анализа Показатель Условное обо- значение и ал- горитм расчета Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продаж продукции, работ и услуг за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей (Revenue) NS(R) Себестоимость продаж в сумме переменных затрат (Variable Cost) VC Маржинальный доход (вклад на покрытие, Contribution Margin) CM = NS— VC
130 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... Окончание Показатель Условное обо- значение и ал- горитм расчета Постоянные затраты в составе себестоимости продаж (Fix Cost) FC Валовая прибыль (Gross Profit) GP = CM-FC Коммерческие расходы (Sales Cost) SC Управленческие расходы (Administration & Management Overhead) AMO Прибыль от продаж (Операционная прибыль, Earnings before tax and interests) EBIT=GP- - (SC + AMO) Прочие доходы и расходы Проценты к получению (Interests Income) II Проценты к уплате (Interests on Liabilities) IL Доходы от участия в других организациях (Other Income & Cost 1) OICl Прочие доходы и расходы (Other Income & Cost 2) OIC2 Сальдо прочих доходов и расходов (Balance of Other Income & Cost) BOIC = II - IL + + OICI+ OIC 2 Прибыль до налогообложения (Earnings before tax) EBT = EBIT + + BOIC Текущий налог на прибыль (Income Texes) IT Изменение отложенных налоговых обязательств (Change in Deferred Tax Liabilities) CDTL Изменение отложенных налоговых активов (Change in Deferred Tax Assets) CDTA Чистая прибыль (убыток) (Net Profit) NP = EBT- - IT- CDTL + + CDTA Дивиденды начисленные (Dividends) D Реинвестированная прибыль (Beinvested Profit) RP = NP-D Для того чтобы сформировать на основе финансовой отчетности предприятия, сформированной по российским стандартам, достаточ- но достоверную информацию для проведения СИР-анализа, основан- ного к тому же на показателях экономической прибыли, необходимо произвести ее предварительную трансформацию с целью выделения в структуре затрат переменной и постоянной частей. Для успешного проведения операционных расчетов необходимо рационально орга- низовать информационную базу. Так, в аналитических целях из се-
4.3. Показатели, приемы и методы операционного анализа • 131 бестоимости продаж необходимо вычленить переменную и условно постоянную части расходов. А из прочих доходов и расходов целесо- образно выделить внереализационные доходы и расходы (не связан- ные с продажами и какими-либо финансовыми операциями), а также чрезвычайные доходы и расходы (связанные с экстраординарными обстоятельствами). Наилучшим вариантом является формат отчет- ности по прибылям и убыткам, соответствующий требованиям GAAP USA, в основе которого заложен принцип «шаг за шагом». Этот под- ход предполагает выделение индивидуальных оборотов и выявление операционных результатов по важнейшим сегментам бизнеса. Такой принцип построения отчета не противоречит российским стандартам, определенным ПБУ «Раскрытие информации по сегментам», и ис- пользуется рядом российских компаний (например, РЖД, ЛУКОЙЛ РОСНЕФТЬ, ГК «Черкизово»), 4.3. Показатели, приемы и методы операционного анализа Раскрытие содержания операционного анализа позволяет сделать вывод, что важнейшей задачей его реализации на российских пред- приятиях является совершенствование информационного обеспече- ния. Это требует, во-первых, формирования сегментной отчетности; во-вторых, расширения пояснений, дополнений к финансовой от- четности; и в-третьих, грамотной постановки и своевременной кор- ректировки управленческого учета, ориентированного на изменение состава условно переменных и условно постоянных расходов. Однако во всех случаях неточности тех характеристик, которые присущи опе- рационному анализу, будут зависеть от детализации классификации затрат и своевременности ее изменения. При проведении операционного анализа рассчитывают и оцени- вают показатели: маржинального дохода, или вклада на покрытие (Contribution margin, СМ)', безубыточного объема продаж (Breakeven point, ВеР); запаса экономической прочности (Stock of safety economic, SSE); коэффициента запаса прочности (Margin of safety ratio, KBEp); эф- фекта операционного левериджа (Degree operating leverage, DOL). Для того чтобы рассчитать эти показатели, общие затраты предприятия от основной (операционной) деятельности делят на постоянные и пе- ременные. Постоянные расходы (Fixed Cost) — расходы, которые не за- висят от объемов выпуска продукции. Часть из этих расходов предпри-
132 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... ятие должно нести, даже если полностью остановится. Примером таких издержек являются налог на имущество, арендная плата, начисленная амортизация, расходы на оплату счетов за электроэнергию на нетехно- логические цели (освещение, обогрев) и прочие аналогичные расходы. Переменные расходы (Variable Cost), напротив, с динамикой объемов выпуска продукции — изменяются. Примером переменных расходов служат расходы на основные материалы, использованные при изго- товлении продукции, оплата труда производственных рабочих, бонусы к оплате труда менеджеров по продажам, зависящие от объемов отгру- женной продукции. Сумма переменных расходов на единицу продук- ции не изменяется в течение релевантного периода, постоянные же расходы в пересчете на единицу продукции при увеличении объемов производства снижаются, а при уменьшении — возрастают. Следует исходить из позиции, что понятие переменности и постоянности до- статочно условно и зависит от рассматриваемого периода, на который распространяется действие управленческого решения. В долгосроч- ном периоде все расходы имеют переменный характер. Причина это- го состоит в том, что наращивание объемов выпуска возможно толь- ко до тех пор, пока имеются резервы производственных мощностей. Как только загрузка производственных мощностей достигает крити- ческого уровня (0,95—1), они при неизменном техническом и орга- низационном уровнях их использования перестают обеспечивать не- обходимый плановый прирост выпуска продукции. В этих условиях необходимо принимать решение об их увеличении, что связано с при- влечением и реализацией дополнительных инвестиций и будет сказы- ваться на увеличении постоянных расходов, в частности, на аморти- зации продукции. Отнесение расходов к переменным и постоянным должно производиться в зависимости от их экономического поведе- ния, а не в соответствии с тем, что принято к ним относить. Например, амортизация считается постоянным расходом, но если ее начисляют пропорционально объемам выпущенной продукции, то она должна быть отнесена к переменным расходам. Т.е. в каждом конкретном слу- чае нужно учитывать специфику и особенности анализируемого биз- неса. Существует проверенный практикой хозяйствования критерий отнесения расходов к соответствующей группе: если при ликвидации деловой активности по сегменту расходы сохраняются, то их необхо- димо относить к группе постоянных, и наоборот, если статья расходов изменяется вместе с параметрами деловой активности, то мы имеем дело с постоянными затратами. Несмотря на некоторые нюансы, такая дифференциация расхо- дов очень удобна в практике оперативного планирования и контроля
4.3. Показатели, приемы и методы операционного анализа • 133 с точки зрения быстроты идентификации, простоты и дешевизны си- стемы учета. С таким подходом приходит понимание, что нужно вы- пускать продукцию в объеме, достаточном для покрытия постоянных расходов и получения целевой прибыли. Отслеживать порог покрытия постоянных расходов помогает ана- лиз безубыточности. Такой анализ можно проводить не только по от- дельным продуктам, группам товаров, но и при оценке реализуемых проектов. При этом в расчет каждый раз берутся разные затраты. Если безубыточность считается для отдельного продукта, это будут затраты, приходящиеся именно на этот продукт. Тогда кроме затрат здесь будет важным натуральное выражение объемов выпуска и реализации про- дукции. Если же безубыточность рассчитывается для рыночного сег- мента или операционной бизнес-единицы предприятия, то натураль- ные показатели не будут играть определяющей роли, особенно если предприятие выпускает дифференцированную продукцию или оказы- вает несопоставимые по своему характеру услуги. В этом случае будет фигурировать преимущественно денежная оценка. Стандартная формула безубыточного объема продаж (точка без- убыточности — Breakeven point, ВеР) имеет следующий вид: ВеР = FC : (Price - VC), где FC — постоянные затраты; Price — цена реализации единицы продукции; VC — удельные переменные затраты. Разница между ценой и переменными расходами на единицу яв- ляется маржинальными доходом, или вкладом на покрытие (Contribution Margin, СМ). По сути вклад на покрытие — эта та часть выручки от реа- лизации, которая покрывает постоянные затраты, а затем в остаточной части создает операционную прибыль (ЕВГГ). Тогда расчет безубыточного объема продаж можно осуществить не- сколько иначе: ВеР = FC: (СМ. SV), где SV — объем продаж в натуральном измерении (sales volume), ед. Использование формулы позволяет рассчитать, сколько нужно вы- пустить единиц продукции, для того чтобы заработать минимальную величину маржинального дохода, достаточную для покрытия суммы постоянных расходов предприятия. Если необходимо рассчитать объ- ем выпуска для получения заданного уровня прибыли, то к величине постоянных расходов в формуле нужно прибавить соответствующую
134 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... сумму ожидаемой прибыли. Влияние объема производства и продаж на прибыль можно определить и при помощи расчета операционного рычага (маржинальный доход/прибыль от продаж), который показы- вает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выруч- ки от продаж на 1%. Пример 4.1. ООО «Прогресс» выпускает в месяц 2000 ед. продукции, кото- рые реализует по оптовой цене 6 тыс. руб. за единицу. При этом, по данным учета, переменные затраты в расчете на весь выпуск продукции составляют 8000 тыс. руб. Общие постоянные расходы, или затраты периода, составили 2000 тыс. руб. Тогда фактический объем продаж за месяц составляет: 2000 ед. х 6 тыс. руб. = 12 000 тыс. руб. Прибыль от продаж: 12 000 - 8000 - 2000 = 2000 (тыс. руб.). Маржинальный доход: 12 000 - 8000 = 4000 (тыс. руб.). При анализе важно определить, насколько изменится прибыль при сокра- щении или увеличении деловой активности. Для получения этой информации необходимо воспользоваться диагностикой значения (OL) и эффекта операци- онного левериджа (Degree of operating Leverage, DOL). Значение показателя эффекта операционного левериджа показывает, как (на сколько процентов) изменится операционная прибыль при изменении на 1% оцениваемого фактора. В качестве такового, как правило, выступает масштаб деловой активности (выручки от продаж). Также можно оценить вли- яние на динамику прибыли, изменения не только объема продаж, но и сред- ней цены реализации, отдельных статей или групп расходов. Определим силу воздействия операционного рычага: 4000:2000 = 2,0. Это означает, что при увеличении объема продаж на 1% прибыль от продаж должна вырасти в 2 раза сильнее, т.е. на 2%. Рассчитаем безубыточный объем продаж в натуральном выражении: 2000 тыс. руб. : (6 тыс. руб. - 8000 тыс. руб.: 2000 ед.) = 1000 ед. Информация о безубыточных объемах деловой активности необходима прежде всего при определении запаса финансовой прочности. Значение за- паса прочности (Stock economic, SF) показывает, на какую величину компания может уменьшить свою деловую активность до того, как операционная дея- тельность организации войдет в зону убытков. Т.е. по сути это разница меж- ду выручкой и выручкой от безубыточного объема. Тогда запас финансовой прочности предприятия составит 2000 ед. — 1000 ед. = 1000 ед. Иначе говоря,
4.3. Показатели, приемы и методы операционного анализа • 135 ООО «Прогресс» при необходимости может на 50% сократить объем произ- водства и продаж без риска получения убытков. Собственники компании требуют увеличения прибыли до 10 000 тыс. руб. в месяц. Необходимо определить, насколько надо увеличить объем производ- ства и продаж для того, чтобы получить 10 000 тыс. руб. прибыли. Желаемая сумма прибыли превышает фактически достигнутую в 5 раз, или на 400%. Это означает, что с учетом операционного рычага (2,0) для достижения такого прироста необходимо увеличить объем продаж на 400% : 2,0 = 200%. Таким образом, для выполнения требований собственников надо ежемесячно про- изводить и продавать на 2000 ед. х 200% : 100 = 4000 ед. продукции. При этом общий выпуск продукции должен достичь 2000 + 4000 = 6000 ед. изделий. Однако на практике достаточно сложно найти организацию, где данные о затратах представляются в необходимом для проведения рас- четов виде. Обычно на предприятии большая номенклатура изделий и широкий ассортимент. Нет данных о том, сколько постоянных рас- ходов приходится на конкретное изделие. Располагаемая аналитиками информация о переменных и постоянных расходах обычно имеет де- нежное выражение. И вообще, как быть в случае, если нужна инфор- мация о безубыточной выручке для всего предприятия? Для ситуаций, когда все имеющиеся данные представлены в денежном выражении, в приведенной выше формуле вместо разницы между ценой и пере- менными затратами на единицу продукции принято использовать долю маржинального дохода в выручке. В результате алгоритм расчета экономической безубыточности претерпевает следующие изменения: ВЕР = ЕС: Кст, где Кс„ — коэффициент маржинального дохода, рассчитываемый как отношение значения маржинального дохода к сумме выручки от реализации продукции: Кс„ = (NS—VC)' NS. Пример 4.2. Используем данные примера 4.1 и найдем безубыточную вы- ручку с использованием доли маржинального дохода: Кт = (12 000 - 8000): 12 000 = 0,3333. Теперь определяем безубыточную выручку: ВЕР = 2000 : 0,3333 = 6000 (тыс. руб.). Эта же сумма получалась при умножении безубыточного объема, рассчи- танного в примере 4.1 на цену товара. Чтобы оценить, как повлияют изменения переменных и (или) по- стоянных затрат на прибыль, в расчетную формулу вместо маржиналь-
136 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... ного дохода следует подставить соответствующую величину изменения затрат. Если подставить расходы, то эффект будет обратно пропорци- ональный — при процентном увеличении фактора расходов прибыль будет снижаться, и наоборот. Значение операционного левериджа, с одной стороны, характери- зует риск операционной деятельности предприятия, а с другой, потен- циал изменения прибыли в зависимости от масштабов деловой актив- ности (продаж). Чем выше значение левериджа, тем сильнее прибыль реагирует на изменения соответствующего фактора. Если значение операционного рычага высокое, а объемы продаж имеют тенденцию к увеличению, то это позитивный фактор для увеличения массы опе- рационной прибыли. Однако если объемы продаж начинают снижать- ся, то рычаг покажет риск выхода бизнеса из зоны безубыточности. Бухгалтерская прибыль, как известно, не позволяет оценить ре- альную эффективность финансово-хозяйственной деятельности ком- пании, так как не учитывает расходы на обслуживание собственного и заемного капитала. Во всех вышеприведенных условных примерах в качестве критерия операционной деятельности рассматривалась прибыль от продаж. При этом игнорировалась необходимость сопо- ставления прибыли с затратами на обслуживание привлекаемого для финансирования бизнеса капитала, т.е. диагностировалась бухгал- терская, а не экономическая прибыль. Наиболее известной моделью расчета экономической прибыли является экономическая добавлен- ная стоимость (Economic Value Added — EVA), которая рассчитывается по формуле EVA = NOPAT-IC х WACC, где NOPAT — чистая операционная прибыль, скорректированная на сумму процентных платежей и за вычетом налогов; IC — инвестированный капитал, т.е. сумма долгосрочных обя- зательств, собственного капитала и резервов; WACC — средневзвешенная цена инвестированного капитала. Произведение инвестированного капитала и его средней цены по- казывает, сколько компания должна заработать чистой операционной прибыли на вложенный капитал, чтобы инвесторы (собственники и кредиторы) получили доход не меньше, чем если бы они вложили средства в другие проекты с гарантированной доходностью и анало- гичными рисками. Пример 4.3. Для организации бизнеса, описанного в примере 4.1, потре- бовалось привлечь 10 000 тыс. руб. инвестиций. Средневзвешенная требуемая
4.3. Показатели, приемы и методы операционного анализа • 137 доходность (цена) капитала составила 15%. Тогда экономическую прибыль (£И4) упрощенно можно рассчитать следующим образом: EVA = 2000 тыс. руб. - (10 000 тыс. руб. х 15%): 100 = 500 тыс. руб. Для расчета экономической безубыточности нужно воспользоваться сле- дующей расчетной моделью: ВЕРем = (FC + IC * ПАСС): Кст. Объем экономической безубыточности рассчитывается следующим образом: ВЕРем = (2000 + 10 000 х 0,15): 0,3333 = 10 500 (тыс. руб.). Иначе говоря, для получения безубыточного результата с учетом альтер- нативных издержек необходим ежемесячный выпуск продукции на 10 500 тыс. руб., что ограничивает возможности безрискового снижения объема продаж лишь на 1500 тыс. руб. (12 000 - 10 500). К модели расчета экономической безубыточности — ВЕРем приме- нимы все правила, которые указаны выше. Для нее можно рассчитать: • необходимый объем выпуска продукции, чтобы получить задан- ный уровень EVA, в том числе с учетом налога на прибыль; • запас финансовой прочности (экономической прочности) — установить разрыв между фактическими (плановыми) объемами продаж и объемом продаж в точке безубыточности; • эффект операционного левериджа — насколько изменится эко- номическая прибыль при изменении масштабов деятельности. Расчетные модели для перечисленных выше случаев будут следующие. Для расчета безубыточной выручки с заданной величиной EVA с учетом налога на прибыль по доле маржинального дохода: ВЕРЕ¥А = (FC + ICx WACC + EVA'): (NS - VC): NS, где EVA' — планируемое (целевое) значение экономической прибыли. Запас экономической прочности — SSE£¥A рассчитывается анало- гично запасу финансовой прочности: SSEeva = NS — ВЕРЕ¥А. Для вычисления операционного левериджа с целью оценки влия- ния изменений в выручке на экономическую добавленную стоимость следует пользоваться следующей моделью: DOLeva - СМ: EVA. Таким образом, операционный анализ может проводиться на чув- ствительность к различным факторам как бухгалтерской, так и эко-
138 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... комической прибыли. В зависимости от целей анализа его можно проводить как по показателям реализации, имеющим натуральное вы- ражение, так и с использованием стоимостных показателей. Т.е. опе- рационный анализ можно использовать для решения задач на уровне отдельного продукта и на уровне бизнес-единицы или предприятия в целом (для малого бизнеса). Для проведения операционного анализа на уровне предприятия необходимо располагать агрегированными данными по перемен- ным и постоянным расходам, которые подготавливаются в рам- ках управленческого учета. Однако в практике российского учета крайне редко производится группировка затрат по их экономиче- скому поведению. При наличии динамики наблюдений за затра- тами и объемом продаж в пределах достаточно короткого периода, гарантирующего принцип релевантности, возможно использовать так называемый метод верхней — нижней точки, базирующийся на методологии Direct-costing. Его идея заключается в том, что- бы оценить размер удельных переменных расходов на основе со- поставления волатильности объемов продаж и общих затрат. Для этого фиксируются максимальные значения выручки от продаж (NSmM, NSm.n) и соответствующие им объемы затрат, относимых на продажи (CGSNSm3X, CGSNSmin соответственно). Затем, полагая, что изменение суммы переменных затрат связано исключительно с изменением масштабов деловой активности, определяем значе- ние удельных переменных затрат, т.е. переменных затрат в расчете на единицу продукции — cv: rv = (CGSNSmax — CGSfjsmin): (NSmia — NSmin), Затем определяем сумму постоянных затрат (FC) по формуле: FC = CGSNSm,n - (cv х ^miI1). Таким образом, для периода анализа все затраты могут быть диффе- ренцированы на группы для последующего изучения основных индикаторов CVP-анализа. Например, ООО «Торговый Дом Айс-Фили» реализует оптом мороженое в ассортименте. В течение года арендная плата за складские помещения не из- менялась, а ассортимент продукции был стабильным. Резких изменений заку- почных и оптовых цен на продукцию не отмечалось. По кварталам фиксирова- лась следующие объемы продаж: 115, 140,150 и 130 млн руб. При этом расходы на продажу составили соответственно 100, 105, 130 и 115 млн руб. Необходимо определить объем продаж в точке безубыточности и запас экономической прочности.
4.4. Методика выделения постоянных и переменных затрат... • 139 Шаг 1. Расчет минимальных и максимальных значений продаж (соответ- ственно 115 и 150 млн руб. — в первом и третьем кварталах) и соответствую- щие им расходы на продажи (100 и 130 млн руб.). Шаг 2. Оценка удельных переменных издержек на рубль продаж — cv: ev = (130- 100): (150- 115) = 30 : 35 = 0,857 руб. Шаг 3. Определение постоянных затрат (FC) и коэффициента маржиналь- ного покрытия (Кст): FC = CGS-vc*Q = 100 -0,857 ж 115 = 1,4 млн руб., Kent = (EBIT + FC) : NS = (15 + 1,4): 115 = 0,143 руб. Шаг 4. Определяем объем продаж в точке безубыточности ВЕР '. ВЕР = 1,4 : (115 - 115x0,857): 115= 1,63 млн руб. Шаг 5. Рассчитываем запас экономической прочности — SSE: SSE= 115 - 1,63= 113,37 млн руб. Таким образом, из-за малого удельного веса постоянных затрат в структу- ре совокупных издержек и высокого значения коэффициента маржинального покрытия 14,3 коп. в расчете на один рубль продаж ООО «Торговый дом Айс- Фили» имеет значительный запас прочности, о чем свидетельствует высокое значение соответствующего коэффициента — Keep- КВЕГ.= (NS-ВЕР): BEP = SSE.BEP = 113,37 : 115 = 0,986, или 98,6%. Таким образом, параметры операционной деятельности компании свиде- тельствуют о минимальном значении операционного риска, связанного с вы- ходом этой компании в зону операционных убытков. 4.4. Методика выделения постоянных и переменных затрат на основе анализа финансовой отчетности Дифференцировать затраты возможно и на основе использования информации, содержащейся в основных финансовых документах предприятия: бухгалтерском балансе и отчете о прибылях и убытках с использованием методики, основанной на анализе агригированной финансовой отчетности и допущении, что затратные и доходные ста- тьи изменяются неравномерно из-за присутствия постоянных расхо- дов. Переменные затраты и выручка от реализации изменяются про- порционально, если цены реализации и структура продаж продукции относительно стабильны, постоянные затраты фиксированы в период анализа, а цены на основные ресурсы меняются незначительно.
140 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... Отражение расходов в бухгалтерской отчетности для внешних пользователей производится по методу полного распределения (по- глощения) затрат — Absorption-costing с распределением накладных (ха- рактер которых в основном постоянный) с использованием выбран- ного драйвера (базы) распределения. Типичный способ отражения расходов в российской практике разработки финансовой отчетности приведен на рис. 4.2. Рис. 4.2. Российская практика отражения расходов в отчетности для внешних пользователей Переменные расходы складываются из расходов на основные ма- териалы, оплату труда персонала, энергию на технологические цели и др. Для обеспечения точности оценок к выявленным переменным расходам должна быть добавлена переменная часть общепроизвод- ственных расходов (ОПР) и переменные коммерческие расходы. По- стоянные расходы складываются из постоянной части ОПР, расходов на управление и постоянной части коммерческих расходов. Все расходы кроме коммерческих, как переменные, так и постоян- ные, объединяются на этапе их отнесения к затратам на незавершен- ное производство. При признании факта реализации расходы пере- носятся в отчет о прибылях и убытках. Нереализованная продукция отражается на балансе как остатки готовой продукции и включает в се- бестоимость, ранее распределенную часть постоянных затрат. Ком-
4.4. Методика выделения постоянных и переменных затрат... • 141 мерческие расходы, как переменные, так и постоянные, отражаются в отчете о прибылях и убытках путем прямого отнесения на продажи. Это приводит к уменьшению прибыли от продаж. В практике хозяйственной деятельности достаточно часто встре- чается следующий вариант распределения затрат. Все выявленные производственные расходы относятся на произведенную в периоде продукцию и подлежат дальнейшему распределению между реализо- ванной и нереализованной продукцией. Затраты на управление и ре- ализацию в этом случае признаются затратами периода и относятся непосредственно на финансовые результаты реализации периода, в котором они формируются. В отчетности, составленной в соответ- ствии с требованиями МСФО, принципы отражения расходов практи- чески соответствуют вышеизложенным. Однако имеются некоторые отличия: расходы на управление выделяются как расходы на период и общей суммой относятся на уменьшение выручки, т.е. их можно вос- принимать как часть постоянных расходов без дополнительных кор- ректировок. Изменение остатков готовой продукции на складе оказывает су- щественное влияние на формирование информации о расходах в фи- нансовой отчетности. Например, если уровни начальных и конечных запасов равны, то прибыль, определяемая по методу переменных и по- стоянных затрат, равна прибыли, рассчитанной по методу полного распределения затрат. Если запасы продукции снизились, то прибыль, рассчитанная по методу переменных и постоянных затрат, превысит значение прибыли, определенной на основе метода полного распре- деления затрат. И, напротив, при увеличении запасов прибыль, опре- деляемая на основе полного распределения затрат, окажется меньше, чем прибыль, рассчитываемая на основе распределения переменных и постоянных затрат. Для выявления переменных и постоянных затрат из агрегированной финансовой отчетности, подготовленной для внешних пользователей, необходима следующая информация за два периода, содержащаяся в публичной финансовой отчетности, а именно: выручка от продаж; се- бестоимость реализованной продукции; сумма коммерческих и управ- ленческих расходов; изменения остатков готовой продукции в балансе. Алгоритм проведения расчетных операций следующий. 1. Корректировка себестоимости продукции на изменение остат- ков готовой продукции (незавершенного производства). Для этого остатки готовой продукции, отраженные в балансе, должны быть при- бавлены к расходам, отраженным в отчете о прибылях и убытках. В со- став расходов необходимо включить коммерческие и управленческие
142 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... расходы, если отчетность составлена в соответствии с требованиями РСБУ. В том случае, если отчетность сформирована в соответствии с требованиями МСФО, то управленческие расходы можно не вклю- чать в состав расходов, а непосредственно рассматривать как постоян- ные расходы периода. При этом необходимо выполнять соответствие периодов, т.е. брать остатки на конец того периода, по которому уста- новлены обороты. 2. Корректировка выручки от продаж на соответствие реализации и балансовых остатков. Корректировка производится путем деления фактической выручки, отраженной в отчете о прибылях и убытках, на фактические расходы и последующего умножения их на скоррек- тированные расходы. 3. Выявление переменной и постоянной частей затрат. Расчет общих переменных расходов должен быть проведен для текущего и для аналогич- ного прошлого периодов. Для этого используется следующая формула: ИС, = [(У5, х (CGS, - CGSt_i) : (NS, - NS,^)], где VC, — переменные текущие расходы, т.е. скорректированная ве- личина переменных расходов за текущий период; CGS,\ CGS,., — сумма расходов за отчетный и прошлый периоды, откор- ректированные; NS,\ NS,_t — выручка за текущий и прошлый периоды, откорректиро- ванные. Переменные расходы прошлого периода определяются по анало- гичной формуле: ИС,_, = х (CGS,- CGS^): (NS,-NS,_i)]. 4. Корректировка переменных затрат на изменение остатков гото- вой продукции. Данная процедура необходима для обратного отнесе- ния переменных расходов на запасы готовой продукции. Рассмотрим методику идентификации переменных и постоянных затрат, а также расчета операционной прибыли за период на примере макаронной фабрики. Пример 4.4. В отчетном году произведено 1200 т макаронных изделий, а ре- ализовано 1100 т, объем производства прошлого периода составил 1300 т, ре- ализовано соответственно 1000 т. Оптовая цена тонны макаронных изделий составила 6 тыс. руб., переменные затраты на производство тонны изделий со- ставили 2 тыс. руб. Сумма постоянных затрат — 3000 тыс. руб., распределение которых производится пропорционально объемам производства. Фрагмент финансовой отчетности, необходимый для проведения аналитических проце- дур, приведен в табл. 4.3.
4.4. Методика выделения постоянных и переменных затрат... • 143 При вычислении себестоимости продаж сумма постоянных расходов опре- делялась на основе распределения постоянных затрат пропорционально доле реализованной продукции. За прошлый — FC,_I и отчетный периоды — FC, они составили соответственно: FC,., = 3000 : 1200 х 1000 = 2308 (тыс. руб.). FC, = 3000 : 1200 х 1100 = 2750 (тыс. руб.). Таблица 4.3 Алгоритм выявления операционной прибыли на основе выделения переменных и постоянных затрат Статья и корректировка № строки Прошлый период (1 — 1) Текущий период (0 Выручка стр. 1 Себестоимость реализо- ванной продукции стр. 2 Коммерческие расходы стр. 3 Управленческие расходы стр. 4 Для отчетности по МСФО переносит- ся в стр. 16 без корректировок Полная себестоимость стр. 5 = стр. 2 + стр. 3 + стр. 4 Остатки незавершенного производства стр. 6 Уровень прошлого года минус позапрошлый год Уровень отчетного года минус прошлый год Остатки готовой про- дукции стр. 7 Уровень прошлого года минус позапрошлый год Уровень отчетного года минус прошлый год Шаг 1. Корректировка себестоимости стр. 8 = стр. 5 — стр. 6 + стр. 7 Шаг 2. Корректировка выручки стр. 9 = стр. 1 : стр. 5 х стр. 8 Шаг 3. Расчет переменных и постоянных расходов Переменные расходы стр. 10 = стр. 9,_! х (стр. 8, — -стр. 8,-j)/ (стр. 9, - стр. 9,-|) стр. 9, х (стр. 8, - - стр. 8,-0 / (стр. 9,— стр. 9,-!) Постоянные расходы стр. 11 = стр. 8 — стр. 10 Шаг 4. Корректировка переменных расходов на изменение запасов Доля переменных расходов стр. 12 = стр. 10 : стр. 8 Сумма расходов, относи- мая на запасы стр. 13 = стр. 13 = (стр. 6 + + стр. 7) х стр. 12 Итого переменные расходы В произведенной про- I стр. 14 = I стр. 10 дукции||
144 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... Окончание Статья и корректировка № строки Прошлый период (1 — 1) Текущий период (0 В реализованной про- дукции стр. 15 = стр. 10 — стр.13 Вклад на покрытие стр. 16 = стр. 1 — стр. 15 Итого постоянные рас- стр. 17 = стр. 11 - стр. 4 (только для МСФО) Операционная прибыль за период стр. 18 = стр. 16 — стр.17 В компании произошло увеличение запасов готовой (нереализованной) продукции, стоимость которой представляет разность между себестоимостью произведенной и реализованной продукции. Для уточненного расчета стои- мости переменных и постоянных расходов и определения операционной при- были используем алгоритм, предложенный в таблице. Результаты расчетов приведены в табл. 4.4. Таблица 4.4 Фрагмент финансовой отчетности компании АВС Показатель финансовой отчетности Период, пред- шествующий отчетному Отчетный период Запасы готовой продукции 1 292 1 742 Выручка за вычетом НДС 6 000 6 600 Полная себестоимость (с учетом коммерческих и управленческих расходов) 4 308 4 950 Прибыль от реализации 1 692 1 650 Представление данных в разрезе групп затрат по их экономическо- му поведению позволяет устранить ошибку, которую таит в себе мето- дика полного распределения затрат. При использовании методики полного распределения затрат опе- рационная прибыль оказалась завышена как в отчетном, так и в про- шлом периодах (соответственно на 250 тыс. и 692 тыс. руб.). Основной причиной этого стал тот факт, что постоянные расходы не были вклю- чены в состав себестоимости реализованной продукции, а полностью распределены между реализованной и нереализованной частями про- дукции. Тем самым была искусственно увеличена стоимость запасов на балансе компании, в результате чего сумма прибыли от продаж ока- залась искаженной по сравнению с реальным значением.
4.4. Методика выделения постоянных и переменных затрат... • 145 Другой положительной чертой разделения затрат на переменные и постоянные является возможность взаимоувязки механизма форми- рования прибыли с динамикой деловой активности, т.е. с ростом про- даж. Метод полного распределения затрат «выявил» обратную тенден- цию — с ростом продаж прибыль снижается, что отражено в исходных отчетных показателях. При использовании методики калькулирова- ния себестоимости реализованной продукции на основе разделения затрат налицо иная динамика, отражающая увеличение прибыли про- порционально увеличению продаж. При определении параметров безубыточного объема продаж — BEPeva, полагаем, что сумма инвестированных в бизнес средств (/Q составляет 15 млн руб., а их цена (И-АСС) — 10%. Результатом про- веденных расчетов явилось заключение о недостаточности объемов реализации макаронных изделий для обеспечения экономической безубыточности. Компании необходимо при сложившейся структуре издержек как минимум увеличить объем реализации на 150 тыс. руб. (рис. 4.3). Рис. 4.3. Алгоритм расчета экономической безубыточности компании АВС На основе скорректированных данных о реализации продукции возможно определить объем безубыточных продаж (ВЕР), запас финансовой прочности и эффект операционного левериджа. При- чем расчеты можно производить как на основе бухгалтерской, так и на основе экономической прибыли, диагностируя значение EVA (табл. 4.5).
146 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... Таблица 4.5 Расчет размера операционной прибыли за период в компании АВС, тыс. руб. Статья и корректировка № строки Прошлый период (г — 1) Текущий период (0 Выручка стр. 1 6 000 6 600 Себестоимость реализованной про- дукции стр. 2 Коммерческие расходы стр. 3 Управленческие расходы стр. 4 Полная себестоимость стр. 5 4 308 4 950 Остатки незавершенного производства стр. 6 Остатки готовой продукции стр. 7 1 292 450 Шаг 1. Корректировка себестоимости стр. 8 5 600 5 400 Шаг 2. Корректировка выручки стр. 9 7 800 7 200 Шаг 3. Расчет переменных и постоянных расходов Переменные расходы________________| стр. 10 | 2 600 | 2 400 Постоянные расходы________________| стр. 11 | 3 000 | 3 000 Шаг 4. Корректировка переменных расходов на изменение запасов Доля переменных расходов, %________| стр. 12 |___46 |_____44 Сумма расходов, относимая на запасы | стр. 13 |600 | 200 Итого переменные расходы В произведенной продукции стр.14 2 600 2 400 В реализованной продукции стр.15 2 000 2 200 Вклад на покрытие стр. 16 4 000 4 400 Итого постоянные расходы стр. 17 3 000 3 000 Операционная прибыль за период стр.18 1 000 1 400 Модель операционного левериджа дает возможность оценить устойчивость параметров доходности (убыточности) бизнеса в зави- симости от динамики объема продаж. Используя приведенные оцен- ки, можно сделать вывод о том, что если при приросте продаж на 1% операционная прибыль компании в релевантном периоде возрастает на 3,1%, т.е. наблюдается положительный эффект операционного ле- вериджа, то определяемый на основе экономически добавленной сто- имости эффект операционного левериджа — отрицателен. Используя оценки, полученные на основе данных агрегированной отчетности за два сравнимых периода, аналитик проводит анализ чувствительно- сти бухгалтерской и экономической прибыли к изменениям деловой активности, что представляет интерес для корректировки оперативно- тактических решений.
4.5. Использование CVP-анализа... • 147 4.5. Использование CVP-анализа для обоснования оперативных управленческих решений в бизнес-анализе СИР-анализ и его разновидности (анализ отказа от деятельно- сти, приростной анализ, оценка целесообразности вывода операций на аутсорсинг и др.), основываясь на отчетной и прогнозной управ- ленческой информации финансового характера, в последние годы все чаще используются в качестве аналитических инструментов при об- основании краткосрочных решений в области управления уровнем за- грузки производственных мощностей, обоснования целесообразности их модернизации или расширения, управления издержками для до- стижения желаемых операционных результатов и гармонизации про- тиворечий между приростом операционного результата и увеличением сопряженных с этим явлением рисков. Весьма полезным может быть использование приемов анализа для обоснования краткосрочных управленческих решений, связанных с целесообразностью модернизации действующего оборудования. Дело в том, что целью модернизации, как правило, является повы- шение производственной мощности оборудования, снижение про- цента брака или уровня прямых производственных издержек (затрат на оплату труда, удельных расходов сырья и материалов в расчете на единицу выпускаемой продукции и др.). Однако затраты на мо- дернизацию чаще всего капиталирируются и приводят к увеличению стоимости амортизируемой части промышленного оборудования. В результате в структуре затрат возрастает доля постоянных расхо- дов (за счет увеличения амортизации) и снижается доля переменных (за счет снижения трудо- и материалоемкости каждой единицы вы- пускаемой продукции). В свою очередь это приводит к изменению объема продаж в точке безубыточности, что может снизить запас фи- нансовой прочности бизнеса, а в ряде случаев и привести его к опера- ционной убыточности. Таким образом, прежде чем принимать решение о проведении ра- бот по модернизации или замене действующего оборудования, не- обходимо внимательно изучить структуру операционных издержек и оценить их возможное изменение. Например, компания, имеющая рынок продаж в объеме 100 млн руб. в год (в неизменных ценах) — NS*, сталкивается с проблемой снижения конкурентоспособности своего бизнеса вследствие роста затрат на оплату труда и материалы из-за необходимости исправления брака, связанного с высоким из-
148 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... носом действующего оборудования. Сложившаяся структура затрат на продукцию предполагает постоянные затраты в расчете на год (FC) в сумме 30 млн руб. и переменные в расчете на один рубль продаж (vc), в сумме 60 коп. Таким образом, операционная прибыль (EBIT) в рас- чете на год равна 10 млн руб., а операционная рентабельность продаж (ROSEBiT) — 10%. Если в объект было инвестировано (IC) 250 млн руб., а сумма процентных платежей за обслуживание заемного капитала (Interest) составила 5 млн руб., то рентабельность инвестированного в бизнес капитала равна ROIC = NOPAT: IC = [(EBIT — Interest) x (1 — Tax) + Interest] / IC x 100% = [(10 - 5) x (1 - 0,2) + 5]: 250 x 100% = 3,1%. При этом коэффициент маржинального покрытия К точка безу- быточности ВЕР и запас финансовой прочности КВЕр составили соот- ветственно Кст = (EBIT + FC): NS = (10 + 30): 100 = 0,4; ВЕР = FC : Кст = 30 :0,4 = 75 (млн руб.); Kbep=(NS-BEP) ВЕР= (100-75): 75 X 100% = 25%. Руководство компании предполагает доинвестировать в модерни- зацию действующих мощностей дополнительно 10 млн руб., при этом остаточный срок полезного использования оборудования на пред- приятии составит четыре года. При использовании линейного метода начисления амортизации это приведет к увеличению годовой суммы постоянных затрат как минимум на 2,5 млн руб. При этом материало- емкость одного рубля продаж (Дгс) сократится на 10 коп. Таким образом, при условии проведения модернизации мощностей постоянные расходы на период составят FC = 2,5 + 30 = 32,5 (млн руб.). Удельные переменные затраты в расчете на рубль продаж с учетом ожидаемого снижения материалоемкости (vc1) составят 50 коп.: vc1 — vc — Дгс = 60 — 10 = 50 (коп.). Проведем оценку коэффициента маржинального покрытия, значе- ний показателей точки безубыточности, коэффициентов маржиналь- ного покрытия, запаса финансовой прочности и рентабельности инве- стиций при допущении о том, что с учетом планируемых инвестиций структура и цена капитала компании сохраняются прежними:
4.5. Использование CVP-анализа... • 149 Kcml = (EBIT' + FC'): NS* = (17,5 + 32,5): 100 = 0,5; BEP1 = FC1: Km, = 32,5 : 0,5 = 65 (млн руб.); Kbep' = <NS* ~ BEpV): BEP1 = (100 - 65): 65 x 100% = 35%; ROIC' = NOPAT1: IC' = ((EBIT1 - Interest') x (1 - Tax) + Interest') / IC' x 100% = ((17,5 - 5,2) x (1 - 0,2) + 5,2): 260 x 100% = 5,8%. Таким образом, проведение модернизации оборудования позитив- но сказывается на приросте запаса финансовой прочности и повыше- нии рентабельности инвестированного капитала соответственно на 10 и 2,7 процентных пункта. Однако при сложившейся операционной доходности бизнес может быть коммерчески эффективным лишь при условии его финансирования исходя из средневзвешенной цены ка- питала, не превышающей 5,8% (И-АСС1 < ROIC'). В противном случае, несмотря на более высокую операционную эффективность, управлен- ческое решение, связанное с модернизацией оборудования, не решит задачу, связанную с повышением эффективности бизнеса. При условии калькулирования себестоимости продукции по пря- мым затратам определение вклада на покрытие в расчете на единицу лимитирующего фактора (Contribution margin the limiting factor CMT) позволяет проводить в рамках предполагаемых видов деятельности их рейтингование на основе ранжирования по принципу уменьшения расчетного значения СМТ. - см,/т где Кстп — коэффициент вклада на покрытие в расчете на единицу лимитирующего фактора; СМ, — значение вклада на покрытие по /-тому виду деятельно- Т — значение потребности/-того вида деятельности в лимити- рующем факторе. Отсюда: А{/} -» max GP. Такое ранжирование по приоритетности в последующем может быть положено в основу при формировании рациональной произ- водственно-коммерческой программы, обеспечивающей наиболь- ший плановый результат, который определяется как разность между суммой вкладов на покрытие по видам деятельности, включенным в производственную программу, и совокупных постоянных затрат. Од- нако этот подход оказывается приемлемым лишь в том случае, когда
150 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... реализуется административная модель управления, т.е. все бюджеты разрабатываются и доводятся до структурных подразделений к ис- полнению. В этом случае контроллер может точно определить лими- тирующие (ключевые) факторы, оценить их наличие и возможности привлечения и реализовать в рамках компании комплексное админи- стрирование бюджетом, позволяющее добиться сбалансированности бюджетов структурных подразделений, входящих в ее состав. В этом случае разработка и контроль бюджетов передаются с функциональ- ных подразделений на специализированную службу контроллинга, что имеет определенные преимущества. Во-первых, это позволяет ограничить местнические подходы к рас- пределению лимитирующих ресурсов со стороны структурных подраз- делений и функциональных служб, обеспечивая приоритет интересов компании над интересами структурных подразделений. Во-вторых, дает возможность в полной мере использовать возмож- ности современных информационных систем и обеспечить единство бюджетного процесса, что представляется весьма важным при инте- грировании в компанию новых структурных подразделений, форми- руемых ею в процессе рыночных поглощений. В-третьих, гарантирует приоритет стратегических интересов разви- тия бизнеса над фискальными задачами на основе создания в управле- нии контроллинга баз данных об использовании ресурсов в прошлые периоды. Например, в ОАО «Заречье» с учетом заранее заключаемых кон- трактов на продажу продукции и поставки сырья и материалов опре- деляются лимитирующие рыночные факторы, а также лимитирующие факторы внутреннего характера, например число энергонасыщенных сельскохозяйственных тракторов и трактористов-машинистов (меха- низаторов). В дальнейшем программа по растениеводству строится по видам производственной деятельности (виды сельскохозяйственных куль- тур), обеспечивающих гарантированное исполнение заключенных договоров и наиболее эффективное использование единиц капита- лоемких технических средств. Несомненно, такой подход может быть реализован лишь при наличии исчерпывающей информации об име- ющихся и возможных к привлечению ресурсах, а также актуальных нормативах затрат ресурсов, и предполагает применение средств ими- тационного моделирования для целей последующей оценки анализа чувствительности бюджета. В организациях, реализующих децентрализованные принципы управления и имеющих дезинтегрированную систему управления,
Резюме • 151 осуществляемую по территориальному или иному принципу, такой подход к оперативному финансовому планированию недопустим, так как связывает местную инициативу персонала. Механизм бизнес-ана- лиза при бюджетном администрировании в таких организациях сво- дится к методической координации при разработке частичных бюд- жетов, их интегрировании в мастер-бюджет фирмы с организацией последующего контроля его исполнения с внесением корректирую- щих изменений при выявлении неблагоприятных (благоприятных) отклонений. Например, для диверсифицированной холдинговой компании, включающей три отраслевых дивизиона (производство балластных противовесов для стиральных машин, сельскохозяйственные про- изводства, изготовление продуктов химического синтеза), имеющей значительную территориальную рассредоточенность производств, целесообразным становится делегирование разработки бюджетов каждой бизнес-единице. Впоследствии бюджетные инициативы ис- пользуются для разработки финансового бюджета холдинговой ком- пании, состоящего из бюджета движения денежных средств, бюджета прибылей и убытков, бюджета активов и пассивов, бюджета привле- чения и погашения кредитов и уплаты налогов. Сбалансированный по источникам поступлений и направлений платежей бюджет управ- ляющей компании становится основой для корректировки бюджет- ных инициатив бизнес-единиц и уточнения операционных бюджетов и частичных финансовых бюджетов для целей последующего кон- троля их исполнения и поддержания текущей платежеспособности холдинга. Это требует от управляющей компании большого объема времени, а сам бюджетный процесс затягивается и становится весьма затратным. Резюме Анализ и мониторинг результатов операционной деятельности представляют собой основу для управления текущей деятельностью коммерческой организации. Современные информационные систе- мы обеспечивают возможность формирования аналитики не только по стратегическим бизнес-единицам, но и по операционным сегмен- там, формируемым по общепринятым принципам. Бизнес-анализ существенно расширяет возможности операцион- ного анализа, позволяя оценивать маржинальность и экономическую безопасность деятельности не только в текущем (отчетном или пла-
152 • ГЛАВА 4. ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО АНАЛИЗА... новом) периоде, но и прогнозировать ее в режиме нужного времени. Важным моментом при этом становится классификация затрат и ре- зультатов. Бухгалтерское представление прибыли как превышение учетных доходов над расходами не соответствует экономической при- роде капитала и целям бизнеса. Приращение стоимости чистых акти- вов может быть достигнуто лишь при условиях достаточности чистой прибыли для обеспечения покрытия затрат на капитал (собственный и долгосрочный привлеченный), которые не учитываются в составе себестоимости продукции и тем самым не относятся к расходам. При проведении краткосрочных оценок маржинального дохода отдельных операционных сегментов практически целесообразным представляется расчет сумм покрытия как разности между выручкой от продаж и прямыми расходами. Подобные подходы чрезвычайно важны для экономического обоснования мер совершенствования биз- неса в соответствии с требованиями его ключевых стейкхолдеров. Вопросы и задания для самоконтроля 1. Определите области применения методик традиционного опе- рационного анализа в бизнес-анализе. 2. Дайте характеристику структуры прямых затрат в организациях промышленности (услуг, торговли). Обоснуйте различия между затратами и расходами. 3. В чем заключается принцип релевантности затрат и доходов? Определите условия, когда затраты становятся нерелевантными. 4. В каких случаях и при каких условиях возможно использование СИР-анализа для оценки целесообразности включения того или иного направления бизнеса в состав бизнес-карты органи- зации? 5. Определите алгоритм выделения постоянных и переменных за- трат при расчете точки безубыточности и запаса прочности. 6. Каково значение анализа экономической добавленной стои- мости? 7. Что характеризуют показатели запаса финансовой и экономиче- ской прочности компании? 8. В чем заключаются принципиальные различия между традици- онной методикой оценки прибыли от продаж и методом, осно- ванным на разделении расходов в зависимости от масштабов деловой активности бизнеса?
Рекомендуемая литература • 153 Рекомендуемая литература 1. Баканов М.А., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического ана- лиза : учебник. М. : Финансы и статистика, 2009. 2. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа дея- тельности хозяйствующего субъекта : учеб, пособие. И. : Финансы и ста- тистика, 2003. 3. Ильдеминов С.В., Ильдеминов А.С.. Лобов С.В. Операционный менед- жмент : учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 4. Мельник М.В. Анализ и контроль в коммерческой организации : учебник / Мельник М.В., Бердников В.В. М.: Эксмо, 2011. 5. Управленческий учет : учебное пособие / под ред. А.Д. Шеремета. 2-е изд., испр. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. 6. Хорин А.Н. Стратегический анализ : учеб, пособие / Хорин А.Н., Кери- мов В.Э. М.: Эксмо, 2009. 7. Хоуп Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырвать- ся из ловушки ежегодных планов : пер. с англ. / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; М.: Вершина, 2006. 8. Хэлферт Э. Техника финансового анализа. Путь к созданию стоимости бизнеса : пер. с англ. СПб.: Питер, 2003.
ГЛАВА МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС- АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ 5.1. Цели и задачи контроллинга бизнеса Условием достижения долгосрочного успеха в современном биз- несе становится реализация принципа «думай глобально, действуй локально». То есть менеджер должен принимать решение исходя из оценки состояния и прогноза развития экономической среды. Бо- лее того, важно не просто «делать правильные вещи» (doing the right things), достигая желаемых результатов, но и «делать вещи правильно» (doing things right), т.е. обеспечивая в процессе высокую эффективность. Успешное решение этих проблем требует от бизнес-аналитика прони- цательности, т.е. овладения методиками предвидения, что позволяет правильно определять цели и достигать желаемых результатов, и ос- мотрительности, т.е. умения за счет координирования действий дости- гать премиальной производительности и экономичности. Проблемы формирования и применения локальных инноваций, устранение «узких мест» в цепочках создания ценности, идентифи- кация возможностей и рисков, сопряженных с участием в альтерна- тивных цепочках формирования стоимости (Value Chain), наилучшим образом выявляются и решаются именно на уровне сравнительной оценки состояния и эффективности бизнес-процессов и операций (рабочих мест). В этих условиях необходимы следующие изменения в бизнес-системе, реализация которых позволит повысить эффектив- ность управления и точность реакции менеджмента на изменения со- стояния экономической среды: • передача управленческих инициатив с уровня корпоративного центра на уровень бизнес-единиц (Strategy Business Units, SBU) и бизнес-процессов (Business-Process, BP); • наделение соответствующими правомочиями и ответственно- стью владельцев рабочих мест; • ориентация не на заранее утвержденный бюджет, а на удовлетво- рение потребностей клиентов; • анализ действий конкурентов и использование лучших практик ведения бизнеса.
5.1. Цели и задачи контроллинга бизнеса • 155 В результате организация не следует за потребностями клиентов, а, используя клиентоориентированные модели ведения бизнеса, пред- восхищает их возникновение. Применение такой модели стимулирует своевременную разработку и использование процессных и продукто- вых инноваций. Задача корпоративного центра в этих условиях сво- дится к системной бизнес-навигации развития организации с позиций внутренней непротиворечивости и ориентации на интересы различ- ных групп стейкхолдеров. Инструментом решения этой задачи, по на- шему мнению, должен стать контроллинг — система информационно- аналитической и методической поддержки обоснования и реализации управленческих решений на всех уровнях организации ведения биз- неса. По сути контроллинг — навигатор развития и роста компании, обеспечивающий непротиворечивость стратегических и оперативных целей, а также действий, предпринимаемых различными группами за- интересованных лиц при их достижении. Если ранее контроллинг ассоциировался с триединством управлен- ческого учета, бюджетирования и системы отчетности [5], то в наши дни область его интересов смещается в сторону регулирования ди- намических бизнес-систем и бизнес-процессов. В условиях услож- няющихся информационных потоков в современных коммерческих организациях его постановка становится необходимым условием их динамичного роста и устойчивого развития бизнеса, достижения текущей эффективности и стратегической конкурентоспособности. Среди задач, решаемых контроллером, выделим: • своевременное выявление перспектив развития и корректировку целей бизнеса в соответствии с изменениями прогноза состоя- ния внешней экономической среды и приоритетов его стейкхол- деров; • идентификацию связанных с реализацией альтернативных сце- нариев развития операционных, финансовых и иных рисков; • обоснование структуры и состава ключевых показателей (KPI), включаемых в стратегические карты для уровня компании и ее стратегических бизнес-единиц (сегментов); • оценку критических факторов успеха (CFS) при достижении цели и разработку панелей управления для рабочих мест владельцев бизнес-процессов; • выявление узких мест, возникающих в цепочках создания стои- мости. В условиях обострения конкурентной борьбы на рынках решение этих задач должно проводиться в режиме нужного времени, т.е. с оценкой про- гнозного состояния и развития в различных временных горизонтах.
156 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ В научной литературе преобладающей точкой зрения на цели организации и ведения бизнеса является ориентация управления на приращение ценности для различных групп заинтересованных лиц (стейкхолдеров). В силу того, что система ценностей по раз- ным группам лиц имеет определенные различия, а сами они могут быть конкурирующими, условием устойчивости функционирования компаний может рассматриваться достижение динамической урав- новешенности между этими ценностями. Таким образом, для на- ращения стоимости бизнеса необходимо обеспечить баланс между удовлетворением потребностей покупателей и конкурентными си- лами рынков, на которых присутствует компания, с одной стороны, и внутренними затратами (экономичностью) и расширением бизнеса (ростом) — с другой. Практическое достижение консенсуса интересов между отдельны- ми группами стейкхолдеров, а также между текущей эффективностью и стратегическим развитием обеспечивается использованием в прак- тике управления метода бизнес-систем. Его применение позволяет рассматривать каждую организацию как систему взаимосвязанных факторов стратегии, тактики и рабочих действий; интересов владель- цев компании, инвесторов, менеджеров, работников, конкурентов и клиентов; финансовой, инвестиционной и операционной деятель- ности; состояния и динамики развития организации, ее бизнес-еди- ниц, а также связанных с их работой бизнес-процессов и операций. Компромисс между устойчивым ростом и эффективностью может достигаться при использовании методики многокритериального при- нятия решений на различных уровнях организации ведения бизнеса, в различных управленческих горизонтах и перспективах развития, обязательного обеспечения каскадирования целей верхнего уровня организации на нижние. Традиционными перспективами управления и направлениями оценки его эффективности являются: • финансовая, с фокусом на сбалансированность движения денеж- ных потоков между компанией, контрагентами и финансовыми рынками. Цель — обеспечение компромисса между текущей и перспективной доходностью инвестиций в компанию и пара- метрами риск-аппетита, задаваемыми инвесторами; • клиентская, с ориентацией на удовлетворенность, лояльность и маржинальность клиентов. Цель — выстраивание дружествен- ных отношений с потребителями, включение их в процесс ини- циирования непрерывных улучшений операций, определения параметров и направлений создания инноваций;
5.1. Цели и задачи контроллинга бизнеса • 157 • внутренних бизнес-процессов (операционная), с ориентацией на текущую экономичность и продуктивность, а также перспек- тивную результативность и конкурентоспособность, с ориента- цией на сбалансированность и ценностную непротиворечивость операций, включаемых в процессы; • обучение персонала, рост и инновации (организационная), с включением работников в процесс оперативного управления, использованием их творческого потенциала при формировании внутренних факторов конкурентного успеха при реализации принципа социальной ответственности. Здесь целью может вы- ступать формирование интеллектуального капитала компании на основе концепции обучающейся организации; • экологическая, с преследованием целей снижения неблагопри- ятного влияния на экологическую систему и ответственность организации перед обществом за последствия хозяйственных операций. В качестве индикаторов эффективности бизнес-процесса в системе могут рассматриваться: непротиворечивость процесса целям развития бизнес-системы, а также сбалансированность его в цепочке формиро- вания стоимости; коэффициент конверсии ресурсов в результат про- цесса; динамика изменений процесса, определяемая на основе бенч- маркинга. Баланс между текущим планированием и контролем (фокус дей- ствий «снаружи — внутрь») и перспективным ростом и развитием (фокус «изнутри — вовне») достигается на основе обеспечения ком- промиссов между текущей эффективностью и стратегической конку- рентоспособностью по следующим объектам наблюдения и регулиро- вания при соблюдении принципов (табл. 5.1). Таблица 5.1 Контроллинг бизнеса, ориентированного на долгосрочный успех Принцип и объект Вид контроллинга Оперативный Стратегический Парадигма Делать вещи «правильно» Делать «правильные вещи» Фокус действий Снаружи —> внутрь Изнутри —> наружу Концентрация внимания на: Текущих операциях и бюд- жетах Перспективных инно- вациях и программах развития Цель Текущая эффективность Рост и конкурентоспо- собность
158 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ Окончание Принцип и объект Вид контроллинга Оперативный Стратегический Ответственный менеджмент Работа, ориентированная на текущее состояние бизнеса Работа над перспекти- вами развития бизнеса Стратегическое руководство Полномочия и ответственность Смелое инноваторство Бизнес-процессы Сбалансированность и экономичность Динамизм поступатель- ных изменений Идентификация возможностей и рисков Ожидание, оценка и поиск форм хеджирования рисков Смелый эксперимент Управление изме- нениями Адаптация к меняющимся условиям Упреждающие действия Лояльность потре- бителей Учет мнения потребителей Использование мнения для генерирования идей развития Создание альянсов для достижения синергии действий Преимущества аутсорсинга, выявление и использование хозяйственного опыта Использование разно- образия для обеспече- ния гибкости и дина- мизма изменений Достижение компромиссов обеспечивается за счет двух видов (подсистем) контроллинга, ориентированных на достижение целей (эффективности — оперативный, а конкурентоспособности и роста — стратегический). Особенностью оперативного контроллинга является то, что основ- ным его объектом служат процессы и операции, т.е. известные дей- ствия, управляемые на основе «старых» знаний. Они обычно состав- ляют определенный шаг бизнес-процесса и могут быть изображены схематически, а также измерены. Процесс (Activity) — единица работы или задача, подразумевающая определенный результат с фиксируемыми затратами. Эти действия должны иметь определенные регламенты, цели, результаты, связан- ные с их получением затраты подлежат планированию и контролю. Однако временные периоды жизненного цикла процесса ограничены во времени. Это связано с происходящими изменениями экономиче- ской среды, которые могут приводить к неактуальности или сниже- нию сравнительной эффективности ранее рациональных действий. Современные методы управленческого учета и анализа (учет затрат по операциям — Activity Based Costing и анализ отклонений — Variance
5.1. Цели и задачи контроллинга бизнеса • 159 Analysis), дополняемые информационными технологиями бизнес-ана- лиза (Business Intelligence, BI), ориентированными на поддержку адап- тивного управления, достаточно точно позволяют оценивать и управ- лять эффективностью бизнес-процессов, формировать краткосрочные прогнозы результатов продолжающейся деятельности [8]. Самым важным для достижения текущей эффективности стано- вится позиционирование бизнеса и определение неэффективных бизнес-процессов и операций на основе рэнкингов эффективности, быстрое выявление перспективных знаний с помощью бенчмаркинга, организация успешного трансферта технологий (копирование, покуп- ка лицензий, заключение временных союзов с конкурентами). В качестве действенного инструмента мониторинга состояния объ- ектов оперативного контроллинга нами рассматриваются панели управ- ления — Dashboard. На них выносятся ключевые показатели эффектив- ности, используемые для оценки индивидуальных усилий владельцев бизнес-процессов и рабочих мест по достижению краткосрочных це- лей. Состав, целевые (желаемые) и критические значения показателей, включаемых в состав Dashboard, отличается низкой временной устойчи- востью. Они должны пересматриваться и корректироваться в зависимо- сти от прогнозов развития бизнес-процессов, в которых задействованы эти рабочие места, на основе методики имитационного моделирования, что соответствует идеологии адаптивного управления. Делегирование на уровень рабочих мест ответственности и право- мочий гибкого реагирования на изменение состояния среды (при соответствующей квалификации работников) позволяет ускорить процесс реакции на изменения среды, перейти к модели развития, ос- нованной на накоплении и тиражировании знаний. Стимулирование хозяйственной инициативы работников с использованием принципов коммерческого расчета (Business Unit Management, BUM) способству- ет генерированию и трансферту знаний работниками компании, что приводит к повышению эффективности. Хозяйственные операции и связанные с их осуществлением рабочие места представляют собой объекты учета и контроля. В то же время устанавливаемые для опе- раций и рабочих мест нормативы должны своевременно корректиро- ваться для обеспечения актуализации в соответствии с проводимыми изменениями в составе и целях развития бизнес-процессов, а кон- троль в большей степени приобретать характер самоконтроля по це- почке формирования стоимости. Совокупность связанных последовательно или параллельно вы- полняемых процессов (операций) образует более устойчивый во вре- мени объект управления — бизнес-процесс (ВР). Разрабатываемый
160 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ в организации регламент ВР задает определенный порядок выпол- нения операций во времени и пространстве, имеет начало и конец, определенные точки входа (ресурсы) и выхода (результаты). В ходе действий потребляются ресурсы и формируется результат. Результа- тивность процесса определяется конверсией ресурсов, т.е. произво- дительностью совокупности действий (операций), их слаженностью и сбалансированностью. Параметры ВР непрерывно корректируются для адаптации бизнес- системы к происходящим в экономической среде изменениям. Поэто- му для обеспечения гибкости процессов перспективным аналитиче- ским инструментом контроллинга нами видятся скользящие прогнозы (Rolling Forecast), которые формируются для оценки достижения опе- ративных целей развития в складывающихся условиях. Прогнозируе- мыми могут быть как финансовые (бюджетные), так и нефинансовые ключевые показатели развития процесса. Скорость, точность прогно- за, адекватность реагирования на него представляют собой важней- шую характеристику современного управления, ориентированного на долгосрочный успех. Поддержка данной модели управления, ори- ентированной «снаружи — внутрь», предполагает исходное прогнози- рование потребностей клиентов и возможные реакции конкурентов на те или иные действия, осуществляемые на внешних рынках орга- низацией, а уже затем моделируется и организуется процесс создания ценности на основе рационализации ее цепочки. Таким образом, обес- печивается наилучшая конверсия вовлекаемых в бизнес ресурсов. Бизнес-процессы часто рассматриваются как объекты бюджетиро- вания. Однако такой подход может противоречить целям обеспечения гибкости бизнес-системы. Тем не менее при реинжиниринге бизнес- процессов и реализации программ их модернизации или инноваци- онных изменений стратегические бюджеты с определением лимитов затрат могут быть весьма полезны для реализации текущего контроля сроков и объемов выполняемых работ. Для повышения текущей при- быльности компаний целесообразно использовать процессоориенти- рованное управление (Activity-Based Management, ABM), основанное на оценке информации, формируемой учетной подсистемой АВС. Его целью служит управление организацией не через функционально- структурные подразделения, а через бизнес-процессы, оцениваемые через призму соответствия ценностей, которые они создают для потре- бителя и объемов выполняемых работ и потребляемых ресурсов. Про- цессно-ориентированный учет затрат позволяет отойти от традицион- ного бухгалтерского классификатора затрат по статьям учета и перейти к отнесению их непосредственно на выполняемые действия и процес-
5.2. Виды и инструменты контроллинга • 161 сы, что создает условия для децентрализации бизнеса и передачи от- ветственности за результаты непосредственно на рабочие места. Организации, использующие бюджетинг в качестве инструмента управления, должны по крайней мере дополнять его скользящими прогнозами (Rolling Forecast) ключевых финансовых и нефинансовых индикаторов (Key Performance Indicator's) на следующий за отчетным период. Причем горизонты прогнозирования индикаторов должны различаться: в части финансовых рынков могут быть более коротки- ми, в то время как в области клиентской перспективы и инноваций — иметь более продолжительные периоды оценки. Такая практика дает возможность контроллерам постоянно отслеживать и целенаправлен- но корректировать стратегию управления оборотными активами и по- требность в их финансировании, а также своевременно проводить де- сегментацию клиенто-продуктового портфеля компании. Целью контроллинга бизнес-процессов становится разработка и корректировка совокупности адаптивных технологий (ВЛИ-блок), интегрирующих и контролирующих различные активы (материаль- ные, информационные и человеческие), необходимые для поддержа- ния эффективности бизнес-процессов. Их наличие позволяет органи- зациям автоматизировать, осуществлять планирование, мониторинг и совершенствование бизнес-процессов, т.е. реализовать цикл управ- ления PDSA. Причем контроллинг бизнес-процессов позволяет обес- печить приоритет корпоративных целей над целями владельцев про- цесса, что создает условия для создания эффекта синергии действий. 5.2. Виды и инструменты контроллинга Важнейшим объектом оперативного контроллинга в коммерческих организациях является управление денежными потоками. Успешные проектные инициативы, не соответствующие по масштабам и времен- ным периодам реализации возможностям организации, могут приве- сти к разбалансированности ее денежных потоков. Это негативно ска- зывается на прогнозах рыночной стоимости организации, повышает вероятность технических дефолтов, приводит к потере контроля над активами со стороны владельцев компании. Координация масштаб- ных и временных параметров движения денежных потоков по видам деятельности позволяет сокращать процентную нагрузку и высвобож- дать денежные средства для инвестирования в прирост и модерниза- цию действующих активов, направлять их на финансирование проект- ного развития, снижать процентную зависимость.
162 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ Обеспечение текущей сбалансированности развития достигается за счет выработки конкурентоспособной бизнес-модели компании. Она, как правило, предполагает рациональную диверсификацию теку- щей хозяйственной и проектной деятельности, наличие в его структуре операционных бизнес-единиц (SBU), находящихся на разных стадиях зрелости, а также проектных бизнес-единиц (PBU), наличие и опти- мальное соотношение различных источников привлечения капитала, обеспечивающее его минимальную цену (WACC) и условия привлече- ния, не угрожающие финансовой самостоятельности компании. Цепочка бизнес-процессов, контролируемая организацией, долж- на отвечать требованиям экономичности и продуктивности, что в со- вокупности обеспечивает необходимую маржинальность и формиро- вание положительного значения свободного денежного потока (Free Cash-Flow, FCF) в рамках SBU. По PBU наблюдается активный отток по инвестиционной деятельности. Комбинация положительного монетарного результата по текущей деятельности и отрицательно- го, получаемого по крайней мере от инвестиций в реальные активы, должна опираться на структурную сбалансированность их параметров (рис. 5.1). Рис. 5.1. Структура денежных потоков компании при реализации диверсифицированной бизнес-модели Совокупный монетарный результат операционных бизнес-единиц должен быть положителен и обеспечивать возможность полного или частичного финансирования развития PBU. Параметры развития PBU
5.2. Виды и инструменты контроллинга • 163 необходимо согласовывать с возможностями их финансирования, предопределяемыми состоянием финансовых и товарных рынков, возможностями организации по рефинансированию и обслуживанию долга, типом финансовой политики. Соотношение чистых притоков и оттоков денежных средств по сегментам бизнеса может существенно различаться по стадиям жизненного цикла развития основных про- дуктовых сегментов в рамках бизнес-единиц, а также фазы цикла раз- вития рынка. Мониторинг эффективности организации бизнес-процессов и управления ее сегментами (бизнес-единицами) может быть прове- ден на основе сравнительного анализа фактических (планируемых) значений денежных потоков с нормативными параметрами, обеспе- чивающими создание целевой стоимости бизнеса для ключевых групп его стейкхолдеров (табл. 5.2). Таблица 5.2 Характер денежвых потоков по операционным бизнес-единицам в зависимости от фаз развития рынка и жизпепного цикла их развития Вид деятельности (индикатор денежного потока) Стадии жизненного цикла опе- рационной бизнес-единицы Рост | Зрелость | Старение Стадии развития рынка Спад Рост Спад Рост Спад Рост Операционная, NCF0Kr <0 >0 >0 >0 <0 >0 Инвестиционная, NCFmv «0 <0 <0 <0 >0 >0 Финансовая, NCFfi„ «0 >0 <0 >0 <0 <0 Свободный денежный поток, FCF >0 >0 >0 >0 «0 >0 В качестве критериев успешности реализации системы оператив- ного контроллинга могут выступать следующие финансовые индика- торы, характеризующие текущую платежеспособность компании: • изменение чистой кредитной позиции, &NCP; • значение расчетного операционного денежного потока (опера- ционная прибыль до уплаты процентов и кредитов плюс начис- ленная за период амортизация), EBITDA', • динамика значений стоимости (IC) и цены капитала (WACC), включая стоимость накопленного капитала (EQRP), сформиро- ванного за счет реинвестирования нераспределенной прибыли; • коэффициент процентного покрытия, TIE — EBITDA/Interest; • рентабельность инвестиций в форме денежного потока, CFROI; • коэффициент покрытия долга, CTD = TD/EBITDA;
164 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ • рентабельность активов с поправкой на их риск, RAROC = = ROA/(l + VaR), где VaR — цена риска. Пороговые значения показателей для российских компаний зави- сят от специфики бизнеса (производственно-коммерческий, ритейл, услуги и др.) Опыт компаний дает основание определить в качестве критических следующие уровни индикаторов: &NCP> О, Т1Е> 1,5—2, CTD > 6—8, > EQKPW и RAROC — не менее 10% соответственно. При возникновении диспропорций в бизнес-модели либо на сче- тах компании скапливается излишняя наличность, что свидетельству- ет об отсутствии перспективных проектов ее развития, либо возникает дефицит наличности, что негативно сказывается на значении пока- зателя чистой кредитной позиции (при чрезмерных параметрах стра- тегических бюджетов и низкой операционной маржинальности). Как правило, результатом слабой инвестиционно-иновационной активно- сти становится снижение рыночной стоимости компании до стоимо- сти сумм наличности, накопленной на ее счетах, что не соответствует интересам ее владельцев. В условиях чрезмерных параметров инвести- ционных бюджетов при неблагоприятном стечении обстоятельств это может привести организацию к неплатежеспособности. При системной сбалансированности даже при недостаточности возможностей рефинансирования экономического роста за счет ре- инвестирования прибыли умеренное привлечение заемных средств не становится для компаний критическими, так как наращение про- центной и долговой нагрузки сопровождается опережающим ростом товарооборота и чистого денежного потока по операционным бизнес- единицам. В условиях экономического спада многие компании заин- тересованы в снижении процентной и долговой нагрузки, так как мас- штабы бизнеса и связанные с ними операционные денежные потоки сокращаются. Игнорирование этого факта финансовыми директора- ми приводит к повышению финансовой зависимости компании, под- рывает ее платежеспособность в краткосрочном периоде, увеличивает время вывода проектных единиц на операционный уровень. Для достижения устойчивости экономического роста бизнеса необ- ходимой становится оценка вероятности возникновения конфликтов в производственно-обменных отношениях различных групп стейк- холдеров (контрагентов, собственников, владельцев и кредиторов, персонала и представителей государственных регуляторов) при реали- зации различных вариантов программ развития бизнеса. Это требует многокритериальной оценки эффективности, усложняет процесс вос- производства капитала, предполагая множественность целей органи- зации. Поэтому аналитическая составляющая контроллинга должна
5.2. Виды и инструменты контроллинга • 165 обеспечивать многоаспектное™ оценок. Иначе развитие компании, оцениваемое как эффективное с позиций одних групп бенифициаров, может иначе оцениваться другими бенифициарами. Возникновение и расширение конфликтов снижает устойчивость развития бизнеса и тормозит его экономический рост. Достижение процессной эффективности — это не только текущая экономичность и сравнительная производительность, но и неуклон- ный рост результативности бизнеса. Применение различных моделей управления экономическим ростом бизнеса выявило приоритет стои- мостного подхода к оценке его эффективности. Добавленная эконо- мическая стоимость (EVA), сформированная компанией в процессе финансово-хозяйственной деятельности, представляя результат теку- щей и финансовой деятельности, учитывает интересы подавляющего числа заинтересованных лиц. Достижение консенсуса интересов бене- фициаров (для работников — заработная плата и премии, для кредито- ров — проценты за кредит, для владельцев недвижимости — арендная плата, для государственных регуляторов рынка — налоговые поступле- ния в бюджет, занятость населения, для собственников бизнеса — уве- личение справедливой рыночной стоимости бизнеса и др.) в процессе формирования EVA крайне важное условие для стратегического успеха любого бизнеса. Практическая задача контроллинга в области управления эффек- тивностью бизнеса лежит в области обеспечения оптимальной сба- лансированности действий менеджмента компании в следующих трех проекциях (плоскостях): 1) эффективность деятельности в различных временных горизон- тах (прежде всего эффективность ретроспективной, текущей и перспективной деятельности); 2) эффективность отдельных составляющих бизнеса (операций и бизнес-процессов, структурных бизнес-единиц и компании в целом); 3) эффективность различных видов деятельности (маркетинговой, операционной, инвестиционно-инновационной и финансовой). Традиционным пониманием целей стратегического контроллинга является информационно-аналитическое и методологическое обеспе- чение системы управления, ответственное за способность «делать пра- вильные вещи». Эта способность во многом основана на компромиссе между сохранением того, что организацию делает сильной сегодня, и созданием инноваций, позволяющих выйти за пределы прошлых успехов. При этом эффективность имеет как минимум две стороны. Одна из них — экономичность, характеризующая затраты компании
166 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ на выполнение единицы работ, а другая — результативность, т.е. спо- собность обеспечивать целевые результаты. Когда компания и ее ме- неджмент «делают правильные вещи» правильно и при этом экономно, то такой бизнес и его управление могут признаваться эффективным [13]. Таким образом, задача эффективного управления бизнесом сво- дится к тому, чтобы активы компании возрастали, а издержки в рас- чете на единицу полезности снижались [ 14]. В зарубежной и отечественной литературе все чаще предлагаются аналитико-прогностические подходы к оценке эффективности акти- вов, основывающиеся на модели создания стоимости бизнеса (Value- Based Management, VBM). Добавленная экономическая стоимость ком- пании (Economic Value Added, EVA) создается лишь в том случае, если на дополнительно привлеченный капитал компания получает доба- вочный денежный поток, стоимость которого превышает стоимость этого капитала. То есть выполняются следующие условия: ROCE> WACC, а также: EVA = (ROCE - WACC) х ЕС, где ЛОСЕ — отдача на вложенный капитал по прибыли до уплаты про- центов и налогов (Return on Capital Employed)-, WACC — средневзвешенная цена капитала (Weighted Average Cost of Capital) -, EC — стоимостная оценка среднегодовой суммы инвестирован- ного капитала (EmployedCapital). Направления бизнеса, демонстрирующие отрицательное значе- ние EVA в течение длительного периода времени, вряд ли могут быть признаны коммерчески успешными, а их бизнес-модели конкурен- тоспособными. Однако фиксирование положительной добавленной стоимости еще не факт достижения эффективности бизнеса, так как полученные расчетные значения необходимо сравнивать со среднеот- раслевыми показателями, которые в отечественной статистической отчетности малодостоверны. Таким образом, диагностика эффектив- ности на основе оценки динамики EVA позволяет сформировать мне- ние лишь о динамике абсолютной экономической эффективности. Причина широкого использования добавленной стоимости в прак- тике ценностно-ориентированного управления связана с тем, что этот показатель сочетает в себе простоту расчета, возможность мониторин- га как в целом, так и в отдельных сегментах компании, и, таким об- разом, является индикатором качества управленческих решений. Его
5.2. Виды и инструменты контроллинга • 167 положительная динамика при прочих равных свидетельствует об уве- личении стоимости бизнеса. Реализуемая стратегия экономического роста компании, выража- ющаяся в увеличении продаж на традиционных и новых рынках, тех- ническом обновлении, особенностях привлечения и условиях обслу- живания капитала, не должна приводить к увеличению операционных и финансовых рисков сверх определяемого собственниками уровня риск-аппетита и разрушать стоимость бизнеса. Рост объемов выпуска и продаж продукции, превышающий расчетное значение коэффици- ента устойчивости экономического роста — SGR связан с необходи- мостью увеличения доли заемных средств в источниках финансиро- вания, ускоренным ростом доли процентных обязательств в составе операционного денежного потока, что снижает финансовую устойчи- вость компании и повышает финансовые риски ее развития. Мониторинг финансовой устойчивости может быть осуществлен на основе оценки значений коэффициентов процентного покрытия (TIE) и показателя покрытия долга. При этом в качестве индикаторов целесообразно использовать соотношение расчетного денежного по- тока и суммы процентных (финансовых) обязательств (EBITDA/TD), а также рыночной стоимости компании и стоимости долга (MV/TD). Снижение свободного денежного потока в расчете на инвестирован- ный капитал — ROIfCF (FCF/IC) расценивается как фактор, негативно влияющий на динамику рыночной стоимости компании. Управление динамикой экономического роста и стоимости бизнеса требует не только знания факторов их формирования, но и примене- ния моделей ее создания на основе идентификации причинно-след- ственных связей [3]. Фундаментальным фактором создания стоимости в настоящее вре- мя становятся базовые компетенции менеджмента и персонала ор- ганизации, их эффективная мотивация, которые при прочих равных лежат в основе (социальный фундамент) конкурентоспособности лю- бого бизнеса. Важным условием создания стоимости является также благоприятное состояние внешней среды, которое должно учитывать- ся при выработке стратегии и тактики. Идентификация и прогнозиро- вание возможных динамик драйверов создания стоимости, разработка алгоритмов, основанных на инструментах их управления, лежат в об- ласти интересов стратегического контроллинга. Эти задачи не могут быть реализованы без использования современных информационных систем Business Intelligence (BI). Перспективным направлением повышения ответственности и мо- тивированности линейного и функционального менеджмента средне-
168 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ го и низшего звена, персонала компаний должно стать использование идей внутрифирменного предпринимательства {BUM) и методологии оценки эффективности деятельности персонала с использованием ключевых показателей эффективности (KPI), интегрируемых в панели управления (Dashboards). Разработка и реализация успешных инвестиционных программ, даже в пределах зрелого бизнеса, позволяет не только поддерживать его маржинальность и конкурентоспособность в течение продолжи- тельного времени, но и создавать перспективные направления роста. Важно, чтобы финансирование инвестиционных программ, направ- ленных на прирост и модернизацию активов, не приводило к повыше- нию финансовых рисков сверх пределов риск-аппетита, обеспечивало адекватный объемам инвестирования экономический рост и его эф- фективность. Это создает условия для формирования положительной добавленной рыночной стоимости (МК4). В продолжающемся бизнесе, используя прогнозные стоимостные параметры основных групп оборотных активов, можно оценить пла- новую потребность в источниках финансирования оборотных акти- вов и величину чистого оборотного капитала (MFC). Различные мо- дели финансирования (агрессивная, взвешенная и консервативная) предполагают существенное различие в оценке источников текущего финансирования. Как правило, при агрессивной стратегии целевое значение NWC рассчитывается исходя из необходимости финансиро- вания затрат незавершенного производства. При реализации взвешен- ной стратегии — исходя из достаточности его для финансирования запасов готовой продукции и затрат незавершенного производства, в то время как при консервативной — с учетом необходимости пол- ного соответствия источника расчетному среднегодовому запасу и за- тратам незавершенного производства. Анализ и планирование движения денежных средств и их эквива- лентов чрезвычайно важны для обеспечения достаточности средств при реализации проектов модернизации и расширения активов. Рас- чет свободного денежного потока (FCF) проводится на основе иден- тификации чистого денежного потока по операционной деятельности (NCF^ и вычитания из него капитальных вложений в продолжаю- щийся бизнес (СареХ): FCF “ NCFoper - СареХ, где NCFoper — формируется как разность всех притоков и оттоков денеж- ных средств в разрезе операционной (продолжающейся) деятельности за период.
5.2. Виды и инструменты контроллинга • 169 Источниками финансирования СареХ кроме чистого операцион- ного денежного потока {NCFoper) в порядке убывания приоритетности могут выступать: • высвобождение денежных средств из краткосрочных финансо- вых вложений {Cashfa), например закрытие депозитов; • дополнительная эмиссия уставного капитала (ДЕ)?); • прирост долгосрочных кредитов и займов (ДЕТО); • денежные средства, поступающие в организацию от продажи долей в зависимых и дочерних обществах (и иные поступления денежных средств по инвестиционной деятельности) — Cash,„„. В зависимости от комбинации источников финансирования капи- тельных вложений в продолжающуюся деятельность политика может классифицироваться как: • консервативная {NCFoper> СареХ) ', • взвешенная {NCFoper > СареХ + Cashj0 + SEq), при условии SLTD/SPR » const, где ДИ? — прирост реинвестируемой при- были; • агрессивная (NCFDp,r> СареХ + Cashfa + SEq + SLTD)', • увеличивающая риски, связанные с контролем над собственно- стью (NCFDp,r> СареХ + Cashfa + SEq + SLTD + Cashm). В отличие от оперативного стратегический контроллинг сконцен- трирован на организационно-экономических инновациях, особенно- стью создания которых является дефицит информации о состоянии ключевых перспектив ведения бизнеса (финансы, процессы, клиенты, персонал и развитие, экология). Его целью является выработка меха- низмов предвидения развития и использование этой информации для разработки перспективных конкурентоспособных моделей ведения бизнеса. Основными инструментами, по нашему мнению, должны стать карты стратегических показателей {Strategy Maps). Их формиро- вание проводится на принципах системной сбалансированности, сце- нарного прогнозирования, на основе анализа состояния и перспектив развития компании, в режиме нужного времени, определения обла- стей допустимых значений целевых индикаторов развития и иденти- фикации критических факторов успеха [1]. Поиск и последующее структурирование в базах данных стратеги- чески важной информации позволяет более объективно оценивать ди- намику процессов развития в таких областях, как: • данные о клиентских предпочтениях и тенденциях их изменений; • открывающиеся рыночные возможности и возникающие угрозы; • анализ поведения и эффективности конкурентов; • перспективные технологические и организационные инновации;
170 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ • изменения в составе и структуре цепочек формирования стоимо- сти, в которых задействована организация; • прибыльность продуктовых, территориальных и клиентских сег- ментов. Наиболее результативная работа в условиях неопределенности воз- можна на основе использования в контроллинге методологии предви- дения (The power to predict). Ее применение позволяет формировать ги- потезы относительно перспектив развития компании, конкурентные предложения в ответ на возникающие вызовы и неопределенности экономической среды, организовывать динамичный процесс обуче- ния персонала, формировать и капитализировать человеческий ка- питал. В результате достигается своевременная идентификация стра- тегических перспектив развития компании, оценка и анализ которых позволяет интегрировать и гармонизировать интересы стейкхолдеров бизнеса, т.е. фактически формируются новые знания об объектах, технологиях и условиях создания и бесконфликтного распределения будущей стоимости. Такая система знаний — источник процессных и организационных инноваций, обеспечивающий компании страте- гическую рыночную конкурентоспособность за счет способности биз- нес-системы к гибкой адаптации в меняющихся условиях. Прогнозный анализ состояния бизнес-системы и ее элементов при реализации различных сценариев развития и сравнительная оценка результативности вариантов программ представляют собой важней- ший инструмент перевода стратегических целей в оперативное русло. В то же время ориентиры изменения бизнеса должны быть выражены в виде поступательного тренда сбалансированной системы показате- лей, выражающих как приоритеты развития, так и интересы стейкхол- деров, каскадируемого до руководителей SBU. В качестве технологии сценарного прогнозирования развития биз- нес-систем нами рассматривается бизнес-анализ (Business Intelligence, BI), основанный на прогрессивной организации информационных потоков, позволяющий формировать необходимые для принятия управленческих решений данные в режиме нужного времени [4]. Механизмом связи стратегических инициатив с координируемыми рабочими действиями может служить методика каскадирования страте- гических показателей развития SBU на процессный уровень, а тактиче- ских показателей роста ВР на уровень рабочих мест. В результате иден- тификации характера связи определяются параметры модели прямой и обратной связи как по вертикали, так и по горизонтали. То есть устанав- ливаются формы зависимости между параметрами развития бизнес-еди- ниц, отдельными бизнес-процессами в цепочках создания стоимости,
5.2. Виды и инструменты контроллинга • 171 рабочими местами, создаваемыми для достижения целей в бизнес-про- цессах. Также могут быть определены критерии оценки эффективности деятельности отдельных объектов планирования, учета и анализа (для бизнес-единиц — добавленная стоимость и (или) расчетный остаточный доход, для бизнес-процесса — коэффициенты конверсии ресурсов, ра- бочих мест — удельная производительность и ресурсоемкость). Разработка перспективной бизнес-модели в условиях турбулентно- го состояния экономической среды представляет по сути непрерывный процесс, осуществляемый на уровне компании контроллером фирмы (в России это, как правило, директор по стратегическому развитию). В основу этого процесса может быть положена методика PDSA, пред- полагающая непрерывность следующих действий: планируй, делай, изучай (наблюдай), воздействуй (т.е. переводи в другое состояние, кор- ректируй приоритеты развития). Такой подход соответствует целям адаптивного управления, минимизирует функцию административного контроля, инициирует смелое новаторство персонала и менеджмента, разрушает привычную административную модель, основанную на си- стеме бюджетов, которая, по образному выражению Дж. Хоупа, явля- ется системой управления с заранее определенными результатами [8]. Основными продуктивными действиями в модели PDSA являются на- блюдение (мониторинг) и воздействие. Несомненно, что первое нужда- ется в инструментарии (индикаторах), а второе в алгоритмах принятия управленческого решения, хотя в ряде случаев как раз заранее разрабо- танный алгоритм может оказаться неэффективным. По нашему мне- нию, модель управления эффективностью деятельности {Performance Management Model, РММ), представляющая совокупность процессов формирования видения, разработки и мониторинга реализации планов действий и системы вознаграждений, распределения ресурсов и коор- динации деятельности, может рассматриваться как возможный вари- ант создания и реализации бизнес-модели компании (рис. 5.2). В модели заложена следующая логика. Направленные инновации формируются как ответ на диагностируемые «слабые сигналы» изме- нения внешней среды. Получаемые эффекты от успешных инноваций усиливаются и коммерциализируются, в то время как отрицатель- ные — минимизируются. Стратегические ориентиры, определяемые на уровне стратегических бизнес-единиц, реализуются в виде стра- тегических действий, которые в свою очередь предопределяют сово- купность оперативных ориентиров для успешного их осуществления. Оперативные действия предполагают корректировку рабочих ориен- тиров с последующей организацией системы рабочих действий для успешного их достижения.
Рис. 5.2. Контроллинговые инструменты разработки и реализации бизнес-модели
5.3. Модели контроллинга в организациях отраслей национального хозяйства • 173 Модель РММ ориентирована бизнес-системой на реализацию упреждающих действий, основанных на мониторинге состояния эко- номической среды и уточнении критических факторов успеха, кор- ректировке состава и целевых значений ключевых показателей эф- фективности. Она предполагает ускоренную адаптацию компании, ее SBU и бизнес-процессов в условиях турбулентности к меняющимся условиям ведения и приоритетам бизнеса, что отвечает целям гибкого управления. Очевидно, что изменения экономической среды приводят к смене (поиску новых) или корректировке ранее определенных приорите- тов развития и регламентов поведения бизнес-системы, ее подсистем и отдельных элементов. Следование измененным приоритетам требу- ет идентификации критических факторов успеха (KFS) достижения новых стратегических, оперативных, рабочих целей и соответствен- но перечня целевых и критических значений ключевых показателей эффективности. Это в свою очередь предполагает необходимость перепозиционирования в оценке эффективности отдельных бизнес- процессов и хозяйственных операций (рабочих мест), определении узких мест в системе и отборе совокупности эффективных действий по их устранению (включая реинжиниринг). 5.3. Модели контроллинга в организациях отраслей национального хозяйства Оценка современного состояния и приоритетов использования контролллинговых моделей свидетельствует о наличии по крайней мере двух чистых моделей и нескольких комбинационных. Во-первых, модели, основанные на классическом бизнес-админи- стрировании. Они используют в качестве контроллинговых механиз- мов традиционный управленческий учет, классическое или улучшен- ное бюджетирование и систему управленческой отчетности. Данная модель реализует методологию управления на основе реактивных дей- ствий (запаздывающих реакций на фиксируемые изменения). В усло- виях турбулентного состояния экономической среды она может быть классифицирована как управление с упущенными возможностями. Улучшенное бюджетирование, использующее скользящие прогнозы основных финансовых показателей состояния и развития, не позво- ляет в полной мере устранить эти недостатки. Основная масса анали- тических оценок носит либо непосредственно исторический характер,
174 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ либо принципы их формирования основываются на исторических взаимосвязях критических факторов успеха — ключевых показателей эффективности и меры достижения цели. Как правило, фокус управ- ления эффективностью смещен в область операционной эффектив- ности, текущей прибыльности, отличается низкой стратегической гибкостью {strategy flexibility), так как используемые регламенты биз- нес-процессов корректируются по мере выявления их неконкуренто- способности, а инициативы владельцев бизнес-процессов ограничи- ваются лимитами бюджетных параметров. Во-вторых, модель, использующая концепцию управления с ори- ентацией на будущее {future orientation of), или «вне бюджетирования» {Beyond Budgeting), предполагает реализацию проактивных действий, предполагающих создание стратегических возможностей {creation of strategic opportunities). Реализация этой модели ориентируется на ин- формационно-аналитические потребности не только оперативного управления, но и стратегические горизонты и предполагает блок за- дач, связанных с инвестированием в будущие возможности (Investing for future capabilities). Эта модель использует следующие контрольно-аналитические ин- струменты: • балансовый протокол (Balance Scorecard System), предполагаю- щий прогнозирование и мониторинг бизнес-активности на ос- нове финансовых и нефинансовых показателей; • стратегические карты {Strategy Map’s), обеспечивающие навига- цию развития бизнеса во времени и пространстве; • монитор управления (Performance Dashboard's), конкретизирую- щий значения индикаторов состояния бизнеса на процессном уровне. Кроме того, для разработки стратегии развития, формирования бизнес-модели и портфеля технологий, систем критических факто- ров успеха и ключевых индикаторов эффективности достаточно ши- роко используются аналитические подходы, основанные на управ- лении знаниями с последующей их материализацией в проектные инвестиции. Первую модель широко используют компании с государственным участием, работающие в условиях неконкурентных или слабокон- курентных рынков с низкими потенциалами экономического роста. Ее применение не стимулирует переход от экономики индустрий технологии к экономике знаний, так как не стимулирует смелое ин- новаторство и накапливание хозяйственного опыта с переводом его в высокодоходный нематериальный актив. Массовое принуждение
5.3. Модели контроллинга в организациях отраслей национального хозяйства • 175 к инновациям путем доведения государственными регуляторами пла- новых показателей по «внедрению» новых технологий и повышения коэффициентов конверсии ресурсов не дает позитивных результатов. Вторую модель контроллинга применяют в основном компании, работающие на высококонкурентных рынках новых продуктов {IT, консалтинга, микробиологических препаратов и нанотехнологий). Для них характерна премиальная оценка стоимости активов по срав- нению с расчетной стоимостью чистых активов, сопряженная с высо- кими рисками, связанными с платежеспособным спросом на продук- цию (услуги) и «тяжелой» структурой затрат. Реализация этой модели предполагает принципиально иное качество информационно-анали- тического обеспечения, основой которого становятся методы и при- емы бизнес-анализа [4]. Кроме чистых моделей широко применяются «смешанные» моде- ли, комбинирующие бюджетное планирование и контроль с примене- нием различного рода систем оценки и мотивации персонала на ос- нове KPI. Наиболее широко такие модели используются в компаниях, занятых массовым производством, с преимущественно частным капи- талом, с приоритетами наращения стоимости бизнеса с возможностью последующей продажи владельцами стратегическим инвесторам. Проведенный нами опрос мнений представителей бизнес-струк- тур по поводу их приверженности той или иной модели организации системы контроллинга в Московском регионе выявил, что в сфере услуг (аудит и сопутствующие ему услуги, проектное и юридическое обслуживание) предпочтение отдается первой — демократической модели. В производственной сфере и ритейле приоритет остался за второй — административной моделью контроллинга. Мониторинг проводился по группе критериев оценки эффективности, в число которых вошли: скорость и точность реакции на изменения эконо- мической среды; способность обеспечивать координацию развития различных направлений бизнес-деятельности с целью достижения эффекта синергии; обеспечение приоритетов интересов собствен- ников организации при выборе и реализации управленческих ре- шений; административная экономичность. Максимальное число баллов по каждому критерию составило 10, перечисленные крите- рии рассматривались как равнозначные. В результате последующей обработки мнений респондентов соотношение приоритетов в сфе- ре обслуживания составило 7:3 в пользу демократической системы, в то время как в сфере ретейла и производственного бизнеса соответ- ственно 4:6 и 3:7 в пользу административного контроллинга. Отме- чено также, что чем крупнее организация, тем сильнее желание топ-
176 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ менеджмента планировать и контролировать все действия персонала. Было установлено, что «демократическая» модель контроллинга наи- более востребована на «младенческой» стадии развития бизнеса ор- ганизации. Однако уже на этапе роста и этапе зрелости предпочте- ние руководителями отдается «административному» контроллингу. Также чем более конкурентным является рынок, на котором работает организация, тем больше интерес руководители организаций прояв- ляют к использованию современных инструментов бизнес-анализа, среди которых выделяются панели управления. Их использование, по мнению респондентов, обеспечит необходимую гибкость и воз- можность упреждающего реагирования на изменения потребитель- ских предпочтений, действий других участников рынка, условий до- ступности и стоимости привлечения ресурсов. Отказ от демократической модели контроллинга в пользу адми- нистративной при переходе из юношеской стадии развития бизнеса в зрелую сопряжен с заменой «плоской» клиентоориентированной организационной структуры управления на иерархическую. Это, по нашему мнению, наносит существенный вред развитию бизнеса, так как подавляет инициативу владельцев бизнес-процессов и снижа- ет адаптивность рабочих мест, стимулирует финансовые злоупотре- бления со стороны руководителей. Приобретаемая инерционность противоречит парадигме эффективного управления PDSA, в резуль- тате чего организация и ее информационно-аналитическая система в большей степени сфокусированы «внутрь», неадекватно оценивают изменения состояния внешней среды и несвоевременно корректиру- ют бизнес-модель. В условиях турбулентного состояния экономической среды устой- чивость экономического роста может обеспечивать лишь модель упреждающего бизнеса. Ее использование предполагает отказ от ад- министративной модели контроллинга, основанной на бюджетинге и управленческом учете, носящем в основном исторический характер. Модель демократического контроллинга, применяющая инструменты бизнес-анализа, среди которых мы выделяем карты стратегических показателей (на уровне компании и его стратегической бизнес-едини- цы); гибкие сметы на уровне бизнес-процесса и панель управления для рабочих мест позволяет реализовывать гибкое управление бизнесом. Финансовые и нефинансовые ключевые показатели эффективности, отражающие факторы достижения успеха и индикаторы их конверсии в результаты, становятся приоритетными по отношению к стоимост- ным индикаторам в информационно-аналитическом обеспечении мо- дели упреждающего бизнеса.
5.4. Перспективы использования современных инструментов... • 177 5.4. Перспективы использования современных информационно-аналитических инструментов в контроллинге Контроллинг, как методология информационно-аналитической поддержки управления в условиях турбулентного состояния экономи- ческой среды, становится чрезвычайно востребованным со стороны собственников и менеджеров хозяйствующих субъектов, ориентиро- ванных на долгосрочный успех. Еще не так давно формируемая управ- ленческая отчетность удовлетворяла потребности в информировании руководителей структурных подразделений компании и владельцев процессов (при процессно-ориентированной структуре управления). Однако в настоящее время использование исторической информации приводит к неэффективности менеджмента, а сам процесс управле- ния, по образному выражению Дж. Хоупа, можно назвать «управлени- ем с упущенными возможностями». Основной причиной неэффектив- ности является тот факт, что управленческие решения основываются прежде всего на исторической информации, формируемой традицион- ным бухгалтерским учетом, цель которого фиксирование и отражение в соответствии с принятой учетной политикой свершившихся фактов хозяйственной деятельности. В этих условиях управление на осно- ве ранее разработанного бюджета не обеспечивает своевременность реакций менеджмента на изменения внешней и внутренней среды. Отчетность формируется также в режиме прошлого времени и не по- зволяет в режиме нужного времени оценивать риски и потенциальные возможности развития бизнеса компании, отдельных его бизнес-еди- ниц, условия и ожидаемые результаты бизнес-процессов и рабочих мест. Как итог, вместо того чтобы достигать наивысшей экономично- сти и наибольшей результативности, лица, ответственные за принятие и реализацию управленческих решений в организациях, старательно следят, чтобы деловая активность в объектах управления соответство- вала ранее определенным плановым уровням, что может характеризо- ваться как негибкое управление. Результом «негибкости» становится тот факт, что бизнес компании в период экономического подъема рас- тет медленнее, чем у основных конкурентов, а в период кризиса падает быстрее, что негативно влияет на инвестиционную привлекательность и кредитоспособность компаний. Отказ от бюджетных ориентиров и мониторинга исполнения планов и переход к управлению на основе интуиции также не обеспечивает устойчивого поступательного разви- тия, так как предвидение на основе управленческой мудрости и про-
178 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ ницательности характерно для достаточно узкого крута практиков управления. Достижение наилучших результатов в складывающихся услови- ях турбулентной среды предполагает смену парадигмы управления, отказ от принципов жесткого бизнес-администрирования, основан- ного на бюджетировании, с переносом зоны ответственности за при- нимаемые управленческие решения на нижние уровни организации ведения бизнеса — уровни рабочих мест. Концепция управления «вне бюджетирования» {Beyond Budgeting) в настоящее время завоевыва- ет все большее число своих приверженцев как в России, так и за ру- бежом. Главным доводом в пользу Beyond Budgeting стало повышение экономичности и оперативности управления. Эта модель управления основана на системе балансового протокола (Balance Scorecard System), предполагающего прогнозирование и мониторинг бизнес-актив- ности на основе финансовых и нефинансовых показателей; на стра- тегических картах (Strategy Map's), обеспечивающих навигацию раз- вития бизнеса во времени и пространстве; на мониторах управления (Performance Dashboard's), конкретизирующих значения индикаторов состояния бизнеса на процессном уровне. Таким образом, процесс принятия управленческого решения дол- жен быть адаптирован к потребностям процессных менеджеров, не- сущих прямую ответственность за их реализацию. Поддержка адап- тивного управления требует разработки механизмов предвидения, результатом которого становится выработка видения, определяющего направления развития (качественный аспект) и целевых параметров (количественный аспект), что: во-первых, формирует идеальную картину будущего, характеризу- ющего то состояние бизнеса, которое может достигаться при тех или иных состояниях его внешней и внутренней среды; во-вторых, обеспечивает необходимую преемственность бизнеса на основе согласованности целей его развития во времени и простран- стве; в-третьих, ориентируя и объединяя усилия работников на достиже- ние согласованных параметров, может использоваться в качестве эф- фективного инструмента мотивации на основе единого эталона цен- ностей [7]. Реализация концепции Beyond Budgeting предполагает широкое ис- пользование аналитических приемов контроллинга (анализа разрывов, теории ограничения и диагностики узких мест, расчета плановой се- бестоимости с попроцессной калькуляцией издержек, использования критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности)
5.4. Перспективы использования современных инструментов... • 179 и средств экономико-математического моделирования, без использова- ния которых практически невозможно реализовать сценарный анализ. Формирование бизнес-анализа как самостоятельного направле- ния аналитической науки позволило качественно изменить информа- ционно-аналитическую составляющую гибкого управления, которое в настоящее время в большей степени основывается на предвидении и подготовке компании к грядущим изменениям. Именно разработка и использование аналитических приемов и механизмов предвидения стали основой упреждающей модели бизнеса, основанной на проактив- ности и использовании постоянного потока информации. Ее цель — своевременная идентификация «слабых сигналов» со стороны внеш- него окружения и внутренних процессов, интеллектуальный анализ этих сигналов с использованием их «усиления» и прогнозирования ве- роятных последствий развития внутренних и внешних процессов для состояния и перспектив развития бизнеса, разработки и реализации системы мероприятий по адаптации компании к грядущим изменени- ям. В ее основе лежит скользящий прогноз (Rolling Forecast), который включает в себя прогнозы финансовых показателей высокого уровня консолидации (продажи, затраты, денежные потоки) и нефинансовые индикаторы уровня отдельных бизнес-процессов (уровень загрузки производственных мощностей, коэффициенты конверсии ресурсов, удовлетворенность потребителя-клиента и т.п.). Скользящий прогноз должен разрабатываться на всех уровнях организации ведения бизнеса (от рабочего места до компании в целом), он не привязан к сроку окон- чания отчетного периода (фискального года на уровне предприятия, на- пример). Это дает возможность менеджерам непрерывно отслеживать реализацию и корректировать стратегию развития бизнеса и вносить из- менения в динамики темпов развития отдельных структурных подразде- лений, обеспечивая тем самым координируемость их развития. Практическая реализация схемы гибкого управления бизнесом предполагает одновременный учет, обработку и аналитическую ин- терпретацию как внутренних, так и внешних условий потока собы- тий (рис. 5.3), в результате которых происходит объединение внеш- ней и внутренней аналитической информации при выборе варианта альтернативного решения. В процессе интегрирования информация селектируется по степени существенности, достоверности и прово- дится прогнозирование результатов параллельных потоков событий. Прогнозирование осуществляется с использованием имитационных моделей цепочек процессов, которые могут быть представлены в виде линейно-динамических или нелинейных вариантов вербального вы- ражения совокупности событий.
180 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ Сбор, обработка^ и аналитическая интерпретация потока внутренних событий / Сбор, обработка4 и аналитическая интерпретация потока внешних событий . Анализ и моделиро- вание СЛОЖНЫХ процессов в виде цепочки хозяйствен- ных опе- раций Рис. 5.3. Процессно-событийная схема гибкого управления В зависимости от внешних событий корректируется не только сце- нарий, но и целевые параметры отдельных индикаторов состояния внутренних событий. В ряде случаев изменение внешней среды бизне- са может приводить к невозможности дальнейшей реализации приня- той компанией модели бизнеса. В результате контролирующие бизнес собственники пересматривают как соотношение операционных и про- ектных единиц, так и целевые и критические значения ключевых инди- каторов развития и состояния отдельных бизнесов. Например, кризис 2008—2009 гг. и начало реализации программы государственной бюд- жетной поддержки сельскохозяйственных товаропроизводителей при- вели к существенным корректировкам в бизнес-моделях многих рос- сийских компаний, работающих на рынке мясопродуктов. Они массово стали инвестировать средства в развитие производственных мощностей в области производства продукции свиноводства и птицеводства. Одно- временно изменение системы целей развития бизнеса может требовать качественного изменения состояния внешней среды и изменения, на- пример, юрисдикции бизнеса с целью получения дополнительных пре- имуществ его развития. Так, ряд российских компаний, проводя внеш- нее IPO, добиваются публичности и изменяют условия, на которых могут привлекаться капитал и иные материальные и нематериальные ресурсы, необходимые для развития бизнеса. Реализация стандартных процедур анализа и моделирования слож- ных процессов предполагает оценку потенциальных возможностей и связанных с их использованием рисков, планирование и осущест- вление системы мероприятий по достижению целей, организацию те- кущего и упреждающего контроля событий и ключевых показателей развития бизнеса (бизнес-процесса), корректировку ранее принятых плановых параметров.
5.4. Перспективы использования современных инструментов... • 181 Прогнозирование результатов потока событий представляет не- обходимый элемент в системе адаптивного управления и должно основываться на формировании моделей как отдельных процессов, так и всей цепочки создания стоимости, в которой участвует ком- пания. Оценку эффективности управляемого потока целесообразно проводить на основе совокупности финансовых и нефинансовых показателей, отражающих интересы ключевых стейкхолдеров биз- неса. Среди них коэффициенты загрузки мощностей, коэффици- енты конверсии ресурсов в хозяйственные результаты (продукцию), темпы роста продаж и свободного денежного потока, коэффициент процентного покрытия и соотношения стоимости финансового дол- га и рыночной стоимости бизнеса, рыночная добавленная стоимость компании. На основе сравнительного анализа результатов потока событий по альтернативным сценариям реализации, связанным с их осущест- влением, создается возможность выбора оптимального варианта управленческого решения в складывающихся условиях, обеспечиваю- щего формирование наилучшего результата. К информационной системе менеджмента (Executive Information System, EIS), по сравнению с традиционной системой формирова- ния финансовых отчетов для внешних пользователей, предъявляют- ся несколько иные требования. Информация должна удовлетворять следующим критериям: объективность, существенность, оператив- ность, экономичность. В этих условиях становится очевидным, что традиционный бухгалтерский учет, ориентированный «внутрь» фир- мы, больше уже не способен поставлять необходимую информацию для эффективного управления. Информация «извне», т.е. о состоя- нии бизнес-окружения и перспективах его изменения, становится жизненно необходимой не только для изменения бизнес-модели компании, но и для упреждающих корректировок реализуемых в ор- ганизации планов в рамках операционной, инвестиционной и фи- нансовой деятельности. Сами изменения должны иметь непрерыв- ный характер, ориентируясь на сценарии развития экономической среды и изменения приоритетов развития бизнеса компании в зави- симости от подвижек в системе интересов ключевых стейкхолдеров организации. Таким образом, традиционная историческая информация, основ- ными поставщиками которой были бухгалтерский учет и статистика фирм, должна быть дополнена, а при определенных условиях и за- мещена специально организованной для каждого участника процесса управления информационной аналитической панелью (Performance
182 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ Dashboard), фокусирующей внимание лица, принимающего решения, на следующие моменты: • цели развития, в реализации которых принимает непосредствен- ное участие конкретный работник; • критические факторы успеха их достижения; • целевые (желаемые) уровни ключевых показателей эффектив- ности, характеризующие экономичность, продуктивность и ре- зультативность объекта управления [9]. 5.5. Business Intelligence — перспективный инструмент контроллинга эффективности бизнеса В России, как и за рубежом, в последнее десятилетие особый ин- терес связан с развитием бизнес-анализа как направления развития системы взглядов на информационно-аналитическую поддержку гибкого управления: методологию сбора, упорядочивания, преоб- разования, мониторинга, анализа и использования информации при формировании современной экономики знаний (Knowles). Бизнес- анализ объединяет современные системы бизнес-интеллекта и ме- тодики формирования, прогнозирования, нормирования и монито- ринга значений ключевых показателей, а также панелей управления с использованием современных методов визуализации (Economic Analysis). Системы бизнес-интеллекта представляют собой различ- ные средства и технологии автоматизации процессов анализа и об- работки данных в масштабах компании, включая хранилища данных, витрины данных, ОЬЛ/’-системы, средства обнаружения знаний, ин- струменты конечного пользователя, предназначенные для выполне- ния информационных запросов, построения различных по назначе- нию и структуре отчетов. Использование информационных систем класса BI обеспечивает достижение главной задачи контроллинга — организации информа- ционно-аналитического обеспечения управления, ориентированного на перспективу. В настоящее время на рынке систем класса BI пред- ставлены программные решения трех глобальных игроков рынка IT— это SAP, ORACL и IBM, а также ряд отечественных продуктов, среди которых мы выделяем решения фирм ИНТАЛЕВ и 1С. Практическое использование BI в практике контроллинга позво- ляет:
5.5. Business Intelligence — перспективный инструмент контроллинга... • 183 • своевременно обнаруживать события {Event Detection), имеющие критическое значение для непрерывности и результативности бизнеса или его бизнес-процессов; • проводить мониторинг бизнес-активности {Business Activity Monitoring) в режиме реального времени, что необходимо для улучшения скорости и эффективности бизнес-процессов; • реализовывать обработку сложных событий (Complex Event Processing) для выявления закономерностей между действиями менеджеров и состоянием и результативностью различных про- цессов с последующим формированием базы данных и прове- дением интеллектуального анализа (Data Mining), основанного на закономерностях или отклонениях; • проводить компьютерные симуляции (Simulation) с целью анали- за сравнительной эффективности альтернативных решений в ре- жиме нужного времени. Основным поставщиком информации в современном контрол- линге стал стратегический управленческий учет. Главное внимание в нем уделяется информации, связанной с внешними по отношению к фирме факторами, а также нефинансовой информации и инфор- мации из внутрифирменных источников о ходе реализации хозяй- ственных операций и состоянии бизнес-процессов. В результате план-фактный анализ отклонений трансформируется в анализ воз- можностей и рисков, а анализ динамики — в анализ стратегических разрывов. Мы определяем бизнес-аналитику — Business Intelligence — как ме- тод поддержки принятия управленческих решений с использовани- ем /Т-систем на основе мониторинга и прогнозирования состояния информации об условиях и результатах деятельности компании [19]. То есть BI представляет собой единство технической поддержки фор- мирования из данных о состоянии рынка и бизнеса полезной инфор- мации, а из информации — знаний. В свою очередь знания могут быть положены в основу модели бизнес-процесса и связанных с приняти- ем и реализацией управленческого решения процедур, базирующихся на прогнозировании и оценках предполагаемых последствий их осу- ществления (рис. 5.4). Типичное ^/-решение состоит из пяти базовых элементов (рис. 5.5). Рассмотрим содержание каждого из них. Первым модулем является процедура отбора данных, которая соби- рает информацию из различных источников и осуществляет при этом проверку достоверности, очистку, унификацию и агрегирование ото- бранных данных.
184 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ Рис. 5.4. Процесс формирования информации для поддержки управленческих решений на основе системы BI Модуль управления данными является центральным элементом, который осуществляет сохранение и структурирование данных. В мо- дуле на основе структуризации данных происходит создание храни- лища данных (Data Warehouse), которое представляет собой очищен- ную от спама интегрированную информацию, полученную из многих (внешних и внутренних) систем и впоследствии используемую в ви- тринах данных (Data Mart) или конечными пользователями аналити- ческой информации. Модуль применения результатов анализа представляет собой кон- кретные финальные результаты бизнес-аналитического процесса, со- ответственным образом документально оформленные (распоряжение, приказ, наряд и т.п.) и используемые как готовые информационные выборки для конечных пользователей информации или промежуточ- ные базы данных для дальнейшей обработки. Важным инструментом модуля нами рассматриваются инструменты генерирования запросов и отчетности, необходимые конечным пользователям для создания до- кументов (собственных отчетов). Модуль управления мета-данными отвечает за формирование ин- формации об имеющихся данных, определении режимов доступа к ним, процессах трансформации данных в знания, их регистрации и предоставлении конечным пользователям.
Рис. 5.5. Базовые элементы ^/-решения 5.5. Business Intelligence
186 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ Наконец, модуль управления хранением данных отвечает за созда- ние инфраструктуры BI. Его реализация может основываться, напри- мер, на технологии создания информационной шины (The Information Bus, TIB), предназначенной для формирования условий и технических средств распределения реальновременной информации. По сути мо- дуль предполагает создание универсального проводника («оси»), к ко- торому могут подсоединяться различные компоненты и приложения, т.е. «ступицы». Архитектура системы бизнес-аналитики конкретной организации часто представляет собой структуру, созданную на основе «слоев (яру- сов)» (функционально-иерархических уровней), обладающих кон- кретными функциями и определенным типом интерфейса (рис. 5.6). Предлагаемая архитектура модели «ступица и оси» предполага- ет презентацию центрального хранилища данных (Data Warehouse) в виде «ступицы». То есть Data Warehouse — центральная подсисте- ма системы, а опирающиеся на него подсистемы хранения и об- работки данных, ориентированные под решение конкретных ана- литических задач (Data Mart), представляют собой так называемые функциональные оси. Приведем краткую характеристику отдельных уровней. Во-первых, источники данных. Релевантные данные могут посту- пать как изнутри самой организации (внутрифирменная информа- ция), так и из внешних систем (информация о состоянии внешней экономической среды). Например, источником внешних данных могут служить компании, специализирующиеся на исследованиях рынка, профильные союзы и организации, а также предприятия-партнеры. На этапе предвари- тельного отбора исходные данные поступают через интерфейсы в цен- тральное хранилище данных. Во-вторых, сбор и компоновка данных (интеграция данных). В этом «ярусе» осуществляется синтаксическая и семантическая гар- монизация данных, поступивших из различных источников информа- ции. Одновременно проводится автоматическое выявление синтакси- ческих ошибок, а также несовместимости форматов, их исправление, приведение данных к единому формату. Синтаксические различия, та- кие как различная кодировка одних и тех же атрибутов файлов, разли- чающиеся названия для этих атрибутов с одинаковым значением или одинаковые названия для атрибутов с разным значением унифициру- ются или дифференцируются в соответствии с предметно-определен- ными правилами упорядочения.
Использование результатов анализа Внутрифирменная отчетность и анализ Ориентация по целям (многомерная и денормализированная структура базы данных) Подсистема хранения и обработки данных в соответствии с целями управления Использование анализа информации Управление эффективностью функционирования =Tt= Планирование (моделирование) Подсистема хранения и обработки данных в соответствии с предметной областью Подсистемы хранения и обработки данных (Data Marts) (идентификация, агрегирование, группировка) О’ 2 Я Центральное хранилище данных (исторические, предметные. унифицированные данные) Хранилище данных (информационное «ядро») Сбор и компоновка данных (верификация, интеграция, консолидация) Система источников информации I I I внутренние данные Рис. 5.6. Архитектура типичного ^/-решения 5.5. Business Intelligence
188 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ Семантические недостатки, такие как отсутствующие значения данных, неизвестный формат представления данных или семантиче- ские ошибки в оперативных исходных данных, распознаются и про- токолируются при помощи предметно-определенных критериев до- стоверности. Однако выявление ошибок в оперативных данных часто осуществляется вручную на уровне предварительного контроля каче- ства информации. Далее на этом «ярусе» происходит семантическая унификация собранных данных в соответствии с производственно- экономическими, предметно-специфическими и временными требо- ваниями [18, с. 24]. В-третьих, центральное хранилище данных — «информационное ядро». Этот центральный банк данных сохраняет полученные данные в интегрированной, унифицированной форме на долгие историче- ские периоды времени и предоставляет сохраненные данные для даль- нейшей их обработки и использования на следующих этапах работы. Особенно важным для этого банка данных, согласно мнению д-ра У. Инмона, является сохранение данных на долгий срок (non-volatile), структурирование их в соответствии с тематикой (subject-oriented) и проведение исторической коррекции при появлении более досто- верной информации (time-variant) [18]. Структура данных моделируется без привязки к направлению их использования, т.е. независимо от конкретных требований к форме отчета. Она ориентируется на релевантные данные о бизнес-объектах и их взаимосвязях. Она также допускает историзацию и версиониро- вание данных о бизнес-объектах и их взаимосвязях. Для обеспечения гибкости и необходимого расширения структура данных должна быть смоделирована близко к нормальной форме распределения с необхо- димой избыточностью [20, с. 53]. Следующим ярусом является подсистема хранения и обработки данных (Data Marts). На этом уровне осуществляется упорядочивание, систематизация и предварительная обработка данных на основании специфических требований в зависимости от сферы применения или предметной специализации. Здесь часто осуществляется также допол- нительная агрегация базовых данных (т.е. данных с более низкой сте- пенью агрегации) и создание на их основе новых элементов данных из комбинаций ранее имеющихся элементов данных. В подсистеме хранения и обработки данных сохраняют ранее отобранные и агреги- рованные данные в форме, соответствующей заданной цели, понятной для конечного пользователя. Моделирование данных по большей части осуществляется мето- дом многомерного моделирования и представлением результатов с ис-
5.5. Business Intelligence — перспективный инструмент контроллинга... • 189 пользованием схем «звезда» или «снежинка». Процедурами предусма- триваются меры по ускорению операций чтения информации из базы данных за счет значительной денормализации или использования многомерного банка данных. Для каждой определенной целевой об- ласти применения данный ярус содержит требуемые данные с нужной степенью агрегации. Наконец ярус использования результатов бизнес-аналитического процесса. Данный ярус предоставляет в распоряжение конечных поль- зователей компоненты, с помощью которых осуществляются оконча- тельная оценка и представление результатов бизнес-аналитического процесса. Кроме того, на этом этапе осуществляется распределение информации по конечным пользователям. В зависимости от заданной цели и функциональности способы применения результатов бизнес-аналитического процесса дифферен- цируются на следующие категории. Отчетность и анализ. Стандартная отчетность представляет собой регулярные, стандартизированные отчеты в формате списков, таблиц и графиков. Сюда же относятся такие аспекты, как автоматическое распределение информации, информационные порталы и комплекс- ные концепции предоставления прав доступа. Наряду с этим важную роль играет и предоставление специальных отчетов (ad-hoc Reporting). Пользователь инициирует формирование не- обходимых ему отчетов на основании тех прав доступа к данным и ра- бочим функциям, которые предоставляются ему после его авторизации. Расчет аналитических показателей и выявление областей неэф- фективности на основе методики бенчмаркинга (benchmarking) осу- ществляется для определения ориентиров развития. Используются внутриотраслевые, функциональные, конкурентные и стратегические эталоны, что позволяет выявлять и более избирательно изучать луч- шие практики. Изучение и копирование лучших практик позволяет внедрять в бизнес фирмы передовые методы работы других организа- ций в тех областях, в которых имеют место узкие места, препятствую- щие достижению целевой результативности и эффективности. Обла- сти неэффективности определяются контроллерами на основе анализа состояния критических факторов успеха бизнеса (не соответствуют лучшим практикам) или сравнительной оценкой коэффициентов кон- версии ресурсных показателей в результативные (значения коэффи- циентов применительно к оцениваемому процессу существенно хуже, чем в компаниях-лидерах). Управление эффективностью функционирования. По мнению д-ра У. У. Эккерсона, в рамках управления эффективностью функциониро-
190 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ вания объекта управления результаты его деятельности должны быть связаны с выбранной стратегией развития. Наряду с определением стратегических целей развития объекта, предполагающих верифи- кацию системы индикаторов его состояния и развития, необходимо перманентно осуществлять оценку результатов деятельности объек- тов на основе сравнения фактических (или прогнозируемых) значе- ний ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI’s) с задаваемыми в соответствии со стратегией нормативными уровнями. В случае выявления отклонений фактических значений данных от целевых уровней производится оценка их последствий для реализации стратегии. При условии ожидаемых негативных послед- ствий планируются и осуществляются действия для коррекции де- ятельности компании в целом, отдельных ее стратегических бизнес- единиц и бизнес-процессов. Использование для аналитической деятельности. Разнообраз- ные стандартные программные компоненты, представленные на IT- рынке, дают возможность проводить логический анализ в соответ- ствии со спецификой конкретного направления предпринимательской деятельности. Широко известным является использование различных информационных продуктов компаниями в сфере финансового кон- сультирования с целью анализа в области управления рисками или от- слеживания случаев злоупотребления кредитными картами для компа- ний-эмитентов карт и страховых компаний. В этой сфере используются технологии и интеллектуальный анализ данных (Data Mining), который основан на исследовании закономерностей между отдельными пока- зателями и выявлении нетипичных отклонений. Хорошим примером является «Карта нормативных отклонений финансовых индикаторов», разработанная профессором университета Минессота (США) д-ром М.Д. Бенеш [11,12]. Планирование и моделирование. В том случае, когда контроллер имеет дело с продолжающимся бизнесом, целесообразно проводить не только представление информации об объекте управления в режи- ме реального времени, а также формировать и прогнозировать ожи- даемые уровни индикаторов развития в режиме нужного времени с использованием данных исторического анализа, разрабатываемых имитационных моделей бизнес-процессов и цепочек формирования стоимости. Т.е. необходимыми становятся скользящие прогнозы. Для поддержки процесса планирования и прогнозирования в арсенале контроллера необходимо наличие компонента автоматизированного управления потоком данных, который наряду со сбором и предостав- лением плановых данных дает возможность проследить за отдельными
5.6. Разработка монитора эффективности и его потенциал... • 191 этапами реализации плана. Наиболее актуальной эта компонента ста- новится при реализации долгосрочных инвестиционно-инновацион- ных проектов развития бизнеса, что требует выделения точек контро- ля на разных этапах жизненного цикла проекта, проведения оценки практической целесообразности продолжения проекта и параметров его корректировки на каждом рубеже контроля. Перспективным к применению, по нашему мнению, может рас- сматриваться анализ разрывов (gap analysis), представляющий процесс сравнительного анализа целевых значений параметров развития про- цесса (цепочки управляемых процессов) и ожидаемых с учетом пла- нируемых к осуществлению и реализуемых мероприятий и программ развития. Это позволяет контроллеру оценить достаточность усилий на разных направлениях управляемого развития и их адекватность со- стоянию экономической среды и целям бизнеса. 5.6. Разработка монитора эффективности и его потенциал в преактивном управлении Остановимся несколько подробнее на вопросе разработки и при- менении монитора эффективности в реальном бизнесе. Под мони- тором эффективности при этом понимаем упорядоченную совокуп- ность количественных и качественных характеристик экономичности и продуктивности объекта управления, необходимых для контроля и прогнозирования его развития. При принятии управленческого решения менеджер руководствует- ся следующими возможностями. 1. Информация. К информации менеджерами предъявляется ряд требований: актуальность, достаточность, достоверность, полезность и эффективность. Однако наличие даже специально упорядоченной, объективной и уместной информации еще не гарантирует правиль- ных действий менеджера. Разрабатываемые бюджетными комитетами и службами внутреннего контроля регламенты действий и последую- щего контроля их исполнения не более чем форма самоуспокоения ру- ководства компании: регламенты разрабатываются для решения стан- дартных задач управления процессами в условиях стабильной среды, а неустойчивость среды может дискредитировать саму идею регламен- тации и контроля. В тоже время без наглядной презентации состояния управляемого процесса сама идея регулирования полностью дискре- дитируется. Аксиома, что нельзя управлять тем, что невозможно из-
192 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ мерить. В то же время не только результаты достижения цели процес- сов, но и механизмы достижения должны поступать в корпоративную информационную базу для последующего изучения контроллерами и организации как тиражирования лучших практик внутри организа- ции, так и регистрации исключительных прав на эти практики с целью пополнения нематериальных активов компании с последующей воз- можной их коммерциализацией. 2. Интуиция, т.е., по образному выражению д-ра Дж. Пфеффера, «управленческая мудрость» [6]. Развитие взаимоотношений с заказчиком (Customer Relationship Management, CRM) и непрерывное инвестирование в человеческий ка- питал с проведением тренингов позволяют повысить командное един- ство и сплоченность компании. Выявление и массовое применение лучших практик рассматривается как мощный инструмент создания конкурентного преимущества бизнеса. Этот процесс должен ини- циироваться не «сверху», т.е. со стороны руководителей компании, а осуществляться «снизу» (по инициативе владельцев рабочих мест). Именно рабочее место наиболее близко расположено к ресурсам и кли- ентам, именно на этом уровне первоначально регистрируются те или иные отклонения в результате реализации присущих рыночной среде рисков. Создание соревновательной среды на основе индивидуальной материальной мотивации работников зачастую развивает внутреннюю конкуренцию между ними. В результате целями исполнителей стано- вится не лучшее исполнение и совершенствование процессов всеми работниками, а формирование препятствий распространения лучшей практики внутри организации, которая расценивается работником ис- ключительно как его собственность и ноу-хау. Изменение структуры вознаграждения с увеличением доли коллективного вознаграждения всем работникам, занятым в процессе (структурном подразделении), создание мониторов деловой активности, регистрирующих не толь- ко результат, но и алгоритм его создания с последующим выявлением и тиражированием лучшего опыта, на наш взгляд, — важное направле- ние повышения внутренней конкурентоспособности бизнеса. Монитор деловой активности предполагает своеобразный марш- рутизатор достижения целевого результата, по своей структуре близ- кий к операционной панели управления (Operational Dashboard), дополненный гибким алгоритмом действий, учитывающим факти- ческие и ожидаемые условия достижения целей на рабочем месте. В связи с этим использование мониторов деловой активности для рабочих мест, представляющих упорядоченную совокупность анали- тических показателей, регистрирующих условия, результаты и меха-
5.6. Разработка монитора эффективности и его потенциал... • 193 низмы их достижения, представляется нам чрезвычайно актуальной задачей контроллинга. Для целей обеспечения эффективных дей- ствий аналитические показатели монитора должны быть представле- ны в режимах реального и нужного времени, что позволит оценивать не только состояние, но и направления и динамику желаемых изме- нений объекта управления. Исследование опыта организации рабочих мест в российских агро- промышленных компаниях холдингового типа показывает, что ис- пользование жестких регламентов действий владельцев процессов и инструкций для рабочих мест с последующей реализацией внутрен- него контроля на предмет соответствия фактических действий нор- мируемым должностными инструкциями положительно может быть оценено лишь на ранних стадиях зрелости процесса (перинатальной, младенческой). Однако на более поздних стадиях развития бизнес- процесса их применение приносит больше вреда, чем пользы, связы- вая инициативы работников в части снижения издержек и повышения гибкости процессов. Например, проведение операций междурядных обработок посевов пропашных культур и предпосевного боронования почвы должно определяться непосредственно на местах в зависимости от состояния посевов и почвы, а не регламентом типовой технологи- ческой карты. Регистрация событий и действий в мониторе бизнес-ак- тивности (Business Activity Monitor) формирует исключительно ценную информацию для последующего использования, так как любой про- цесс носит циклический характер. Создание банка данных исключи- тельно полезно для проведения последующего интеллектуального ана- лиза данных, который основывается на выявлении закономерностей и формировании прогнозов. Бизнес-аналитические системы поддерживают различные типы профилей пользователя и в большинстве случаев могут быть инте- грированы в сети Интернет или Интранет. В зависимости от области применения в 57-системах применяются соответствующие техноло- гии и методы. Область их применения простирается от простейших генераторов отчетов до О£ЛР-технологий (Online Analytical Processing), позволяющих проводить аналитическую обработку информации в ре- жиме реального времени, а также до многомерного анализа данных и интеллектуального анализа. Последний метод позволяет не только анализировать данные из прошедших временных периодов, но и осу- ществлять генерацию новых гипотез, представление вариантов раз- вития процессов и образцов потребительского поведения в будущем. В этом случае применяется соответствующий процесс «добычи дан- ных» (Data Mining) и подходящие варианты моделей представления
194 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ данных, например индексная, кластерная, секвенциальная или ассо- циативная модели. В качестве смежного с областью бизнес-аналитики часто называют процесс «управления знаниями» (knowledge management). Наряду с созданием гибкой архитектуры важным фактором для успешного применения бизнес-аналитики в компаниях является ре- ализация соответствующих организационных мероприятий. В послед- нее время все большее число коммерческих организаций образовыва- ет для этой цели особую внутреннюю структурную единицу — Центр по внедрению бизнес-аналитических систем (Business Intelligence Competence Center — BICC), которая ответственна за внедрение и под- держку стратегии бизнес-аналитики. BICC является структурной единицей с многопрофильными функциями, на которую возложены определенные задачи, которая несет определенную ответственность и осуществляет процессы, обеспечивающие эффективное примене- ние и развитие бизнес-аналитики на предприятии. Создание подоб- ного центра необходимо, поскольку задачи, решение которых связано с успешной реализацией процесса BI, затрагивают не только техноло- гические области, но и ряд других [21]. Среди них выделим: • данные; • технологии; • бизнес-процессы; • стратегию развития бизнеса; • восприятие пользователями и корпоративная культура. Достичь желаемого результата от внедрения ^/-решения можно только при условии, что все эти области будут учтены при его разра- ботке. При нестабильности экономического окружения для обеспечения эффективного управления бизнесом и повышения устойчивости тем- пов его экономического роста особенно важно, чтобы принятие биз- нес-решений осуществлялось на основании актуальной, корректной и качественно ценной информации. Только в таком случае можно ми- нимизировать риски принятия неверного решения. Практика успешных компаний подтверждает, что одной из предпо- сылок осуществления гибкой бизнес-навигации в различных секторах экономики становится применение адекватных целям и условиям веде- ния хозяйственной деятельности бизнес-аналитических решений. При этом в зависимости от степени зрелости бизнеса применяют ^/-решения различных классов. Для диагностики текущего положения в органи- зации применяются модели степени зрелости производственных про- цессов. В качестве конкретного примера можно назвать модель степе-
5.6. Разработка монитора эффективности и его потенциал... • 195 ней зрелости бизнес-аналитических процессов (В/ — Maturity-Model), предложенную Институтом управления данных (TDWI — The Data Warehouse Institute). В соответствии с этой моделью принято выделять шесть уровней зрелости бизнес-процессов — перинатальная, младен- ческая, детская, юношеская, стадия взрослого, стадия мудреца. Каждой степени соответствуют свои специфические особенности, которые пре- допределяют состояние бизнес-аналитических процессов. Например, содержание и охват предоставляемой информации, методики анализа и структуры представления данных, оценка управленческих решений и используемые технологии, а также так называемое управление изме- нениями на предприятии. Чем выше степень зрелости В/-решений, тем выше полезность, которую обеспечивает внедренное решение [16]. Практика бизнеса демонстрирует, что BI в качестве инструмента контроллинга актуальна в использовании не только в крупных орга- низациях. В настоящее время малому и среднему бизнесу становится все важнее принимать взвешенные управленческие решения на осно- вании обобщения имеющихся бизнес-данных. Это поняли и разра- ботчики программных ^/-продуктов, так что теперь они предлагают для данной категории клиентов соответствующие более компактные и более доступные по цене решения. Например, компания SAP заявила о своих лидерских амбициях на предприятиях среднего и малого биз- неса в России и намерении существенно отвоевать рынок, занимае- мый отечественной 1С. Наблюдается, что в организациях на базе определенной бизнес- аналитической стратегии происходит централизация и консолидация исторически развившихся, предметно-специализированных и изо- лированных отдельных решений. Это зачастую вызывает повышение издержек обслуживания и эксплуатации, снижает эффективность применения BI в контроллинге [15]. К сожалению, бизнес-аналити- ка в большинстве случаев продолжает заниматься обработкой данных прошедших периодов в рамках ретроспективного анализа. В совре- менных решениях эта область расширена до прогнозного анализа, т.е. дедукции образа действий в будущих периодах на основании исто- рических данных (упреждающий анализ — predictive analytics). Роль упреждающего анализа при реализации модели гибкого управления в адаптивных системах трудно переоценить для принятия оператив- ных и стратегических решений. Пожалуй, можно считать, что без упреждающего анализа, выявляющего вероятные узкие места бизнеса, невозможно создание эффективной системы контроллинга. Нагляд- ным примером позитивных результатов стала практика управления рекламным бизнесом. В ее рамках в список рассылки электронных
196 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ писем вносятся не только покупатели, от которых с большой вероят- ностью ожидается отклик, но и те, кто в процессе оценки потенциаль- ного покупательского поведения были определены как переменчивые, т.е. требующие особого подхода и специальных предложений. Базой для подобных областей применения 57-решений являются методы и процессы Data Mining. В рамках процессно-ориентированной бизнес-аналитики, по на- шему мнению, в будущем все большую роль будет играть тесная ин- теграция бизнес-аналитических и оперативных производственных процессов. Программная поддержка в данном случае охватывает как неавтоматизируемые, например маркетинг и сервисное обслуживание клиентов, так и автоматизируемые процессы, например такие, кото- рые используются для проверки кредитоспособности при осуществле- нии онлайновой торговли в сети Интернет. Под определением «бизнес-аналитика, версия 2.0» в настоящее время понимают развитие следующего поколения бизнес-аналитиче- ских решений наряду с разнообразными технологическими решения- ми, такими как: • бизнес-аналитика как сервисное решение в рамках сервисно- ориентированной архитектуры; • бизнес-аналитические решения с открытым программным ко- дом {Open Source BI); • встраиваемые бизнес-аналитические решения; • претенциозные и комплексные методы визуализации и анализа; • осуществление поиска в бизнес-аналитических системах и 57- микширование. Сюда также включается и потенциальное расширение области при- менения в секторе частных пользователей [10, 17]. При этом вполне реалистичной стала ситуация, когда в рамках бизнес-аналитической сети будет предоставляться релевантная информация для принятия решений. Резюме Достижение наилучших результатов в складывающихся условиях турбулентной среды предполагает смену парадигмы управления, от- каз от принципов жесткого бизнес-администрирования, основанного на бюджетировании, с переносом зоны ответственности за принимае- мые управленческие решения на нижние уровни организации ведения бизнеса — уровни рабочих мест. Концепция управления вне бюджети-
Резюме • 197 рования (Beyond Budgeting) в настоящее время завоевывает все большее число своих приверженцев как в России, так и за рубежом. Главным доводом в пользу Beyond Budgeting стало повышение экономичности и оперативности управления. Эта модель управления основана на си- стеме балансового протокола (Balance Scorecard System), предполага- ющего прогнозирование и мониторинг бизнес-активности на основе финансовых и нефинансовых показателей; на стратегических кар- тах (Strategy Map’s), обеспечивающих навигацию развития бизнеса во времени и пространстве; на мониторах управления (Performance Dashboard’s), конкретизирующих значения индикаторов состояния бизнеса на процессном уровне. Принятие управленческого решения должно быть адаптировано к потребностям процессных менеджеров, несущих прямую ответ- ственность за их реализацию. Поддержка адаптивного управления требует разработки механизмов предвидения, результатом которых становится выработка видения, определяющего направления разви- тия (качественный аспект) и целевых параметров (количественный аспект), что: во-первых, формирует идеальную картину будущего, характеризу- ющего то состояние бизнеса, которое может достигаться при тех или иных состояниях его внешней и внутренней среды; во-вторых, обеспечивает необходимую преемственность бизнеса на основе согласованности целей его развития во времени и про- странстве; в-третьих, ориентируя и объединяя усилия работников на достиже- ние согласованных параметров, может использоваться в качестве эф- фективного инструмента мотивации на основе единого эталона цен- ностей [13]. Реализация концепции Beyond Budgeting предполагает широкое ис- пользование аналитических приемов контроллинга (анализа разры- вов, теории ограничения и диагностики узких мест, расчета плановой себестоимости с попроцессной калькуляцией издержек, использова- ния критических факторов успеха и ключевых показателей эффектив- ности) и средств экономико-математического моделирования, без использования которых практически невозможно реализовать сце- нарный анализ. В России сложились и достаточно широко используются две основ- ные модели контроллинга. Административная — основана на ранее разработанных сценариях поведения, бюджетинге и формализован- ном анализе отклонений. Демократическая — базирующаяся на пред- видении (идентификации и текущей корректировке целей и крити-
198 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ ческих факторов успеха), качественном анализе «слабых сигналов», картах стратегических показателей и панелях управления. Демократическая модель контроллинга в наибольшей мере со- ответствует приоритетам инновационного развития экономики, однако требует качественного изменения системы информацион- но-аналитического обеспечения управления. Преобразование учетно- аналитической системы в систему бизнес-аналитическую соответству- ет изменениям приоритетов развития бизнеса в условиях турбулентной экономической среды. Основанная на решениях класса BIмодель по- зволяет наращивать и эффективно использовать интеллектуальный капитал организации за счет достижения инновационности и лояль- ности ключевых работников, обеспечить устойчивое приращение сто- имости бизнеса за счет коммерциализации знаний и преобразования их в основной актив организации. Контроллинг бизнеса в условиях турбулентного состояния эконо- мической среды требует поиска новых методических инструментов, наиболее перспективным из которых является бизнес-анализ, объ- единяющий возможности современных //’-систем и аналитический аппарат мониторинга и принятие управленческих решений в условиях частичной неопределенности. В реальном секторе экономики России бизнес-анализ пока еще не получил достойного признания в качестве эффективного инстру- мента контролллинга. В результате управленческие решения прини- маются на основе анализа исторических отчетов и интуиции («управ- ленческой мудрости»). Очевидно, что формирование наилучших результатов в складывающихся нестандартных условиях требует на- личия упреждающей информации о состоянии объектов управления и экономической среды с использованием методики формирования скользящих прогнозов. На фоне растущих требований собственников и законодателей к прозрачности информационного поля и процедурам принятия ре- шений развитие бизнес-анализа в ближайшие годы будет приобретать все большее коммерческое и практическое значение. Результатом его развития должна стать практика использования мониторов деловой активности для рабочих мест менеджеров, представляющих упорядо- ченную совокупность аналитических показателей, которые могут быть представлены в режимах реального и нужного времени и характеризо- вать состояние и динамику изменения объекта управления. В целях управления эффективностью операционных процессов их мониторинг целесообразно осуществлять с применением операци- онных панелей индикаторов, формируемых с использованием запаз-
Вопросы и задания для самоконтроля • 199 дывающих и упреждающих (прогнозных) показателей эффективно- сти, что соответствует концепции адаптивного управления бизнесом. Наряду с использованием разнообразной рыночной и предприни- мательской информации новым вызовом для бизнес-аналитических решений следующих поколений станет интеграция в них растущих массивов неструктурированных информационных данных, создавае- мых на базе технологий weft-2.0. Вопросы и задания для самоконтроля 1. Определите цели контроллинга в условиях повышенной турбу- лентности внешней экономической среды. 2. Какие задачи контроллинга возможно решить с использованием средств бизнес-анализа? 3. В чем заключается особенность информационно-аналитиче- ской поддержки системы управления бизнесом в условиях ее фокусировки на рост стоимости бизнеса и его ценности для ключевых групп стейкхолдеров? 4. Определите принципиальные различия и общие инструменты бизнес-анализа, применяемые в стратегическом и оперативном контроллинге. 5. Какие перспективы имеет отказ от бюджетной модели контрол- линга в условиях использования системы внутрифирменного коммерческого расчета? 6. Насколько устойчивыми в современных условиях могут являть- ся нормативные параметры бизнес-процессов? 7. С какой периодичностью и в какой последовательности целесо- образно пересматривать целевые значения ключевых индикато- ров бизнес-процессов? 8. Определите структуру денежных потоков успешного бизнеса и информационно-аналитические инструменты их мониторин- га и прогнозирования. 9. Обоснуйте механизм каскадирования целей верхнего уров- ня на уровень рабочих мест. В каких условиях ответственность за результаты деятельности может быть перенесена на уровень рабочих мест? 10. В чем принципиальное отличие демократической модели кон- троллинга и какие инструменты бизнес-анализа ею востребо- ваны?
200 • ГЛАВА 5. МЕХАНИЗМЫ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В КОНТРОЛЛИНГЕ 11. Из каких элементов должен состоять монитор эффективности, используемый в преактивном управлении? 12. Насколько реально идентифицировать узкие места в бизнес-си- стеме в режиме текущего или нужного времени? Какие инстру- менты бизнес-анализа при этом потребуются? Рекомендуемая литература 1. Бердников В.В. Business-Intelligence — перспективный инструмент кон- троллинга эффективности бизнеса // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 1. С. 261-269. 2. Бердников В.В. Использование аналитических приемов и методов в стра- тегическом контроллинге // Аудит и финансовый анализ. 2008. № 4. С. 336-345. 3. Бердников В.В. Контроллинг эффективности бизнеса: монография. М. : РУДН, 2009. 4. Бердников В.В. Управление факторами эффективности экономического роста в агробизнесе // Аудит и финансовый анализ. 2009. № 1.С. 246—265. 5. Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / HorvAth&Partners : пер. с нем. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. 6. Пфеффер Дж. Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ- менеджеров : пер. с англ. Джеффри Пфеффер. М. : Эксмо, 2009. 7. Ранадиве В. Предвидение: новая эволюционная упреждающая модель бизнеса : пер. с англ. В. Ранадиве. М.: Эксмо, 2008. 8. Хоуп Дж. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов : пер. с англ. М. : Вершина, 2007. 9. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключе- вые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка ре- зультатов / пер. с англ. Уэйн У. Эккерсон. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 10. Ariyachandra Th., Watson H.J. Which data warehouse architecture is most successful? (2006) http://www.tdwi.org/Publications/BIJournal/display.aspx ID=7890 (Zugriffam 29. Juh 2009). Beneish Messod D., Charles M.C. Lees and Robin L. Tarpley Contextual Fundamental Analysis in the Prediction of Extreme Returns. The Review of Accounting Studies, 2001. V>1. 2/3, pp. 165—191. 12. Beneish Messod D., Patrick E. Hopkins, Ivo Ph. Jansen and Rodger Martin. Do Auditor Resignations Reduce Uncertainty About the Quality of Firms Financial Reporting/Journal of Accounting and Public Policy, 2005. V>1. 5, pp. 357—390. 13. Drucker Peter F. The Effective Executive. New York : HarperCollins, 2002. 14. Drucker Peter F. The Five Rules of Successful Acquisition Wall Street Journal, October 15, 1981, p. 16.
Рекомендуемая литература • 201 15. Eckerson W. W. Gauge Your Data Warehousing Maturity, http://www.tdwi.org/ publications/display.aspxID=7199 (Zugriffam 4. Junt 2009). 16. Eckerson W. W. Performance Management Strategies, How to create and deploy effective metrics. TDWI Best Practices Report, First Quarter 2009, http://www. tdwi.org (Stand 18. Mai 2009). 17. Elliot T. (2007) BI 2.0 http://timoelliott.com/blog/2007/03/bi_20.html (Zu- griffam Juli 2009). 18. inmon W.H. Building the Data Warehouse. John Wiley & Sons Inc., New York, 2002. 19. Kemper H-G., Mehanna W. Unger C Business Intelligence — Grundlagen und praktische Anwendungen. Fnedr. Vieweg & Sohn Verlag, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, 2006. 20. Kimball R., Reeves L., Ross M., Thornthwaite IV. The Data Warehouse Lifecycle Toolkit. John Wiley&Sons Inc., NewYork, 1998. 21. MillerG.J., Brautigam D., Gerlach S. V. Business Intelligence competency center: a team approach to maximizing competitive advantage. John Wiley&Sons Inc., Hoboken, NJ. 2006.
ГЛАВА РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННЫХ ОРИЕНТИРОВ 6.1. Цели и процедуры аудита эффективности бизнес-процессов Аудит эффективности бизнес-процессов представляет собой си- стемный процесс, посредством которого компетентное независимое лицо накапливает и оценивает свидетельства об информации, характе- ризующей бизнес-операции хозяйствующего субъекта, чтобы опреде- лить и выразить в своем заключении степень эффективности осущест- вления и координации бизнес-процессов с точки зрения их влияния на создание внутренней стоимости бизнеса. Термин «аудит эффективности бизнес-процессов» представляет собой подсистему более общей категории «аудит бизнеса». Указанное обстоятельство обусловливает следующие характерные черты данного элемента аудита бизнеса. Первая характерная черта аудита эффективности бизнес-процессов заключается в следующем. Если основным методом аудита индустри- ального общества (аудита финансовой отчетности) была и по боль- шому счету остается сейчас последующая документальная проверка, то потребностью информационного общества, наглядно подтвержда- емой современной аудиторской практикой, является переход к опера- тивному мониторингу основных бизнес-процессов фирмы и достовер- ности их освещения в ходе информационного обмена с рынком. Новая информационная среда ставит перед компаниями и аудиторами новые проблемы. Для того чтобы инвесторы и другие заинтересованные сто- роны могли использовать данные для обеспечения процесса принятия решений, необходим независимый аудит и на более низком уровне, уровне «элементов данных». Это, в частности, относится к цепочке корпоративной отчетности на основе интернет-технологий, где дан-
6.1. Цели и процедуры аудита эффективности бизнес-процессов • 203 ные могут существовать отдельно от тех отчетов, подтверждение до- стоверности которых осуществляется в настоящее время. Следующая особенность, связанная с аудитом эффективности биз- нес-процессов, заключается в том, что в условиях интернет-экономи- ки налаживание системы непрерывного учета и аудита фактически стирает грань между «традиционным аудитом» и «традиционным кон- сультированием», перемещая зону внимания аудиторов из прошлого клиентов в их настоящее и будущее. При этом под процессом консуль- тирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи (серии задач), при кото- рой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто отвечает за это. Общеизвестным является факт, что в настоящее время источники роста бизнеса у крупных аудиторских фирм переместились в область многообразных консультационных и информационных услуг, помогаю- щих менеджерам выявлять и оценивать все прочие показатели, важные для создания стоимости, — независимо от того, находят ли они отраже- ние в отчетности компании или нет. В связи с этим в последние годы в мировой практике в области аудита становится необратимой тенден- ция отхода от понимания роли аудитора как фиксатора степени досто- верности бухгалтерской отчетности и финансовых результатов в сторо- ну представления его в качестве консультанта, аналитика, диагноста. Следующая характерная черта аудита эффективности бизнес- процессов заключается в смещении акцента формирования мнения аудитора с подтверждения достоверности отчетности с точки зрения бухгалтерского учета в сторону оценки допущения непрерывности деятельности организации, а также оценки эффективности ведения дел руководством организации. Реализация задачи оценки непрерыв- ности функционирования аудируемого объекта выдвигает принципи- ально новые требования к методам проведения аудиторской проверки. Аудитор в этом случае должен уже не только выразить свое мнение о до- стоверности бухгалтерской отчетности, но и определить достаточность средств организации для погашения обязательств и формирования ре- сурсов для дальнейшего развития. Для этого аудитор должен привлечь данные о производственном потенциале организации и уровне его использования, сформировать мнение об объективных потребностях в инвестициях и альтернативных источниках их привлечений. Эти задачи могут быть выполнены при широком использовании методологии экономического анализа, выходящего за рамки тради- ционных аналитических и аудиторских процедур. Несмотря на то что между аналитическими процедурами аудита и экономическим анали-
204 • ГЛАВА 6. РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ... зом есть много общего в части используемого инструментария, эти два понятия нельзя полностью приравнивать. Во-первых, информационной базой экономического анализа яв- ляются данные, достоверность которых уже установлена в процессе аудита, а аналитические процедуры как одна из форм аудиторских про- цедур проверки по существу используются для получения аудиторских доказательств при формировании мнения о достоверности финансо- вой (бухгалтерской) отчетности. Во-вторых, целью экономического анализа является оценка допу- щения непрерывности деятельности организации и эффективности ведения дел ее руководством, а также прогнозирование будущего раз- вития организации в самых существенных аспектах деятельности, цель аналитических процедур в аудите — выявление необычных и (или) не- правильно отраженных в бухгалтерском учете хозяйственных опера- ций, причин таких ошибок и искажений. В-третьих, при проведении аналитических процедур в аудите исполь- зуются лишь некоторые методы и приемы экономического анализа. Следовательно, обобщив вышесказанное, можно сделать вывод, что аналитические процедуры являются лишь частью экономического анализа в аудите, а именно инструментом получения аудиторских до- казательств. С учетом этого аудит эффективности бизнес-процессов включает следующие этапы и процедуры. I. Подготовительный этап: • описание существующих бизнес-процессов; • составление технологической карты бизнес-процессов аудируе- мого лица. II. Предварительное обследование: • оценка соответствия каждого бизнес-процесса стратегии орга- низации; • оценка рисков, присущих каждому бизнес-процессу; • оценка системы внутреннего контроля за каждым бизнес-про- цессом. III. Основной этап: • выявление ключевых бизнес-процессов; • анализ эффективности и осуществление аудиторских процедур по существу в отношении ключевых бизнес-процессов. IV. Заключительный этап: • формирование мнения о степени эффективности осуществле- ния и координации бизнес-процессов с точки зрения их влияния на создание внутренней стоимости бизнеса;
6.1. Цели и процедуры аудита эффективности бизнес-процессов • 205 • формирование мнения о необходимости оптимизации и (или) реинжиниринга бизнес-процессов. На подготовительном этапе основной задачей аудитора является описание существующих бизнес-процессов и составление технологи- ческой карты бизнес-процессов аудируемого лица. Описание существующих бизнес-процессов — это схематическое, но достаточно детальное описание деятельности компании в настоя- щее время. Предоставляется в виде отчетов по каждому структурному подразделению, сводного отчета, описывающего деятельность орга- низации в целом, и графических моделей, представляющих бизнес- процессы организации-заказчика в разрезе каждого подразделения и организации в целом (технологическая карта бизнес-процессов). Уникальность состоит в том, что описание системы и построение гра- фических моделей основываются на результатах опросов сотрудников. Это позволяет описать бизнес-процессы компании как они есть на са- мом деле, а не как они описаны в должностных инструкциях или как их видит руководитель. При описании бизнес-процесса могут быть использованы подходы: • вертикальный — показываются только операции бизнес-процес- са и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса; • горизонтальный — показываются операции бизнес-процесса, их взаимосвязи, последовательность их выполнения, движение информационных и материальных потоков между данными опе- рациями. Следует заметить, что при проведении аудита горизонтальный под- ход является приоритетным, так как аудитору важно четко понимать именно взаимосвязь операций бизнес-процесса, последовательность их выполнения. На этапе предварительного обследования аудитор изучает фактиче- скую структуру и цель аудируемого бизнес-процесса, ее соответствие цели организации. В качестве источников информации о фактической организации бизнес-процесса могут использоваться: • внутренние регламентирующие документы компании; • результаты интервьюирования и анкетирования владельца и участников аудируемого процесса, анализа форм и содержания документов, используемых и формируемых при реализации про- цесса; • итоги интервьюирования и анкетирования владельца и участни- ков процессов, являющихся смежными по отношению к аудиру- емому бизнес-процессу;
206 • ГЛАВА 6. РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ... • выводы, сделанные аудитором на основе наблюдения и экспери- ментов, проводимых в рамках изучения бизнес-процессов хозяй- ствующего субъекта; • результаты пошагового изучения всех действий в процессе на примере одной операции. По итогам предварительного обследования аудитор должен сфор- мировать адекватное понимание фактической организации анализи- руемого бизнес-процесса. При этом документирование аудиторских процедур в отношении исследуемого бизнес-процесса и присущей ему системы контроля позволяет аудитору: • корректно определить границы аудируемого процесса; • сформировать понимание о последовательности процедур в биз- нес-процессе, ответственных за их исполнение, фактических сроках исполнения данных процедур, избежать белых пятен при построении структуры процесса; • выявить зоны недопустимого совмещения обязанностей, осу- ществляемых участниками процесса, или нарушения принципа разделения полномочий; • определить недостатки системы контроля аудируемого бизнес- процесса. По итогам успешно проведенного предварительного обследова- ния аудитор может качественно спланировать дальнейшее проведение проверки — корректно определить содержание аудита с учетом опти- мального распределения имеющихся ресурсов. Методика оценки рисков, присущих бизнес-процессам, принципи- ально не отличается от общепринятой методологии оценки аудитор- ских рисков, предусмотренных существующими стандартами аудитор- ской деятельности. Для оценки системы внутреннего контроля за каждым бизнес-про- цессом аудитору рекомендуется сформировать оптимальную систе- му контроля аудируемого бизнес-процесса (например, основанную на принципах всеобщего управления качеством, TQM) и сопоставить ее с фактической организацией данного процесса на основе тех же тех- ники и подходов, которые были использованы при описании фактиче- ской организации данного бизнес-процесса. От аудитора в данном случае требуется оптимизация существующей системы контроля без изменения последовательности выполнения ос- новополагающих операций по процессу. Таким образом, оптимальная система контроля аудируемого бизнес-процесса должна включать все необходимые контрольные процедуры, исполнение которых будет га- рантировать надлежащее управление присущими бизнес-процессу ри- сками и достижение целей данного процесса [11].
6.1. Цели и процедуры аудита эффективности бизнес-процессов • 207 Основной этап аудита эффективности бизнес-процессов заключает- ся в идентификации (выявлении) ключевых бизнес-процессов и осу- ществлении в отношении их аудиторских процедур по существу и де- тального экономического анализа. Ключевые бизнес-процессы — это процессы, имеющие самое боль- шое стратегическое значение для деятельности организации, сопря- женные с наибольшим присущим им риском. В целях аудита принято выделять три основных критерия, определяющих наличие в данном бизнес-процессе значительных бизнес-рисков: стратегическое значе- ние процесса; риск, присущий процессу; система контроля в данном процессе. При выявлении ключевых бизнес-процессов рассматрива- ются все три критерия. Понимание стратегического значения процессов может помочь аудитору установить, что именно они являются ключевыми бизнес- процессами. Кроме анализа отношения между стратегией деятельно- сти организации и процессами аудитор должен рассмотреть присущий процессу риск, так как он — важнейший показатель того, является ли данный процесс ключевым. Помимо вышеперечисленного ауди- тор должен оценить эффективность системы внутреннего контроля, а именно изучить механизмы контроля на уровне процессов. При осуществлении аудиторских процедур и детального экономи- ческого анализа в отношении ключевых бизнес-процессов аудитору целесообразно придерживаться следующих принципов организации данной работы. Аудируемый бизнес-процесс необходимо разбить на отдельные под- процессы, которые являются неотъемлемыми частями бизнес-про- цесса, но имеют свои самостоятельные входы и выходы и включают некоторое число операций. Выделенные подпроцессы необходимо декомпозировать до уровня отдельных операций. Операцией является узкопрофильная элементарная работа (действие) низшего уровня, кото- рая имеет конечный результат и ответственного за ее исполнение. При формулировке названия операции рекомендуется указывать действие и объект, над которым совершается данное действие. Необходимость детализации бизнес-процесса до уровня операций обусловлена тем, что аудитору в рамках проведения проверки необходимо выявить и оценить риски, возникающие непосредственно на уровне операций, а также ме- ханизмы контроля, направленные на управление данными рисками. При описании операций необходимо указывать: • лиц (подразделения), ответственных за совершение операции; • информационные потоки в форме документов на бумажных и (или) электронных носителях, используемых для совершения операции;
208 • ГЛАВА 6. РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ... • информационные потоки в форме документов на бумажных и (или) электронных носителях, получаемых в результате совер- шения операции; • сроки исполнения данной операции. Аудитору при описании бизнес-процесса необходимо отразить ме- ста возникновения и содержание рисков, присущих данному процессу, а также наличие и цели осуществляемых механизмов контроля. Риски целесообразно описывать в формате «событие — последствие — причи- на». При описании механизмов контроля рекомендуется максимально детально излагать как цели контроля, так и способы его реализации с указанием периодичности и ответственного за его исполнение. Фак- тически механизм контроля — это операции, направленные на управ- ление рисками процесса. На заключительном этапе при формировании мнения о степени эф- фективности осуществления и координации бизнес-процессов с точки зрения их влияния на создание внутренней стоимости бизнеса аудито- ру следует указывать недостатки механизма контроля, т.е. отмечать от- сутствие необходимых контрольных процедур. В целях подтверждения своего правильного и полного понимания фактической организации аудируемого бизнес-процесса аудитору рекомендуется согласовать вы- полненное описание фактической модели бизнес-процесса с владель- цем процесса и в случае необходимости внести необходимые дополне- ния и изменения. Чтобы избежать формализма в этом согласовании, аудитору полезно совместно с владельцем процесса на примере одной операции осуществить пошаговое прохождение по всему процессу. При построении модели процесса с оптимальной системой контроля аудитору по итогам оценки рисков следует указать существенные риски, присущие процессу, а также все необходимые механизмы контроля (в том числе и предлагаемые аудитором по итогам проведенной проверки). По результатам оценки аудитором степени эффективности осу- ществления и координации бизнес-процессов могут использоваться две стратегии формирования выводов и рекомендаций аудируемой ор- ганизации: необходимость оптимизации или реинжиниринга бизнес- процессов. Оптимизация бизнес-процессов осуществляется с учетом того, ка- кие результаты каждого бизнес-процесса и работы всего предприятия в целом планируется получить, а также показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность современного бизнеса: • снижение издержек; • сокращение времени производства; • повышение качества производства и системы управления.
6.1. Цели и процедуры аудита эффективности бизнес-процессов • 209 Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях: • в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса; • когда текущее положение фирмы может быть признано удовлет- ворительным, однако прогнозы ее деятельности являются небла- гоприятными; • когда реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от бли- жайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. При проведении реинжиниринга бизнес-процессов решаются сле- дующие задачи: • определение с точки зрения эффективности работы компании и требований ключевых стейкхолдеров приоритетных бизнес- процессов, соответствующих ее стратегическим целям; • построение оптимальной модели выполнения процесса; • определение критериев качества, предъявляемых к конечному и промежуточному результатам; • переработка и разработка новых форм носителей информации о ходе и результатах выполнения каждой операции; • разработка административных инструкций, детально регламен- тирующих последовательность и содержание работ каждого со- трудника, участвующего в бизнес-процессе. Выделяют следующие практические шаги реинжиниринга: • постановка задач, уточнение цели компании, исходя из ее стра- тегии, потребностей клиентов, уровня бизнеса, текущего его по- ложения; • создание модели существующей компании. Менеджеры обязаны разработать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность; • перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эф- фективных рабочих процедур, определение способов использо- вания информационных процедур и технологий, необходимые изменения в работе персонала; • разработка систем организационного взаимодействия персона- ла. Характеризуются разные виды работ, разрабатывается систе- ма мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются программы подготовки специалистов и т.д.; • подготовка поддерживающих информационных систем. Выяв- ляются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обес- печение) и разрабатывается специальная система;
210 • ГЛАВА 6. РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ... • внедрение обновленных процессов. Интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности компании. Таким образом, конечным итогом аудита эффективности бизнес- процессов будет являться не только оценка реализации мер, разрабо- танных по результатам бизнес-анализа, не только заключение аудитора о соответствии процедур осуществления и координации бизнес-про- цессов цели деятельности организации, но и вывод о влиянии указан- ных процедур на создание внутренней стоимости бизнеса в обозримом будущем. 6.2. Контроллинг бизнес-процессов при разработке конкурентоспособных бизнес-моделей В условиях возросшей неопределенности состояния внешней эко- номической среды и усиливающейся конкуренции на мировых рын- ках бизнес-структуры должны уделять повышенное внимание во- просам разработки, мониторинга и оптимизации бизнес-моделей, основанных на использовании адаптивных бизнес-процессов. Даже те организации, которые функционируют в режиме хозяйственной изоляции, т.е. не участвуют в процессах межхозяйственной коопера- ции, зависят от состояния экономической среды в части привлечения рабочей силы, поставок нефтепродуктов, материалов, а также сбыта готовой продукции. Таким образом, устойчивые взаимовыгодные свя- зи с контрагентами — важный элемент бизнеса, составляющий основу бизнес-модели компании (Business Model, ВМ). Под ВМ мы понимаем внутреннюю логику создания добавленной стоимости в сегментах бизнеса и ее распределения между стейкхол- дерами с целью достижения их удовлетворенности на основе макси- мальной организационно-технологической эффективности. Для обес- печения эффективности коммерческая организация, осуществляя управление по целям, придерживается определенной стратегии пове- дения, реализуемой путем создания рациональной организационной структуры, соподчиненной поддерживаемой ею совокупностью биз- нес-процессов. Проблема достижения организационной эффектив- ности — одна из наиболее актуальных управленческих дилемм наших дней, решаемых коммерческими организациями с помощью методик бизнес-аудита и контроллинга.
6.2. Контроллинг бизнес-процессов... • 211 Бизнес-модель коммерческой организации всегда индивидуальна, так как отражает особенности выстраивания отношений с внешними контрагентами, учитывает взгляды бенефициаров на парадигму раз- вития организации и склонность к риску (риск-аппетит). Любая ВМ предполагает идентификации структуры целей, системное упорядо- чивание ключевых и вспомогательных бизнес-процессов, ориентиро- ванных на их достижение. Сбалансированная модель ведения бизнеса предполагает одновременное наличие в организационной структуре операционных и проектных единиц, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Цель такого комбинирования — создание устой- чивого бизнес-ядра, обеспечивающего формирование устойчивого избыточного свободного денежного потока. Периодический вывод инвестиционных проектов на продуктивную стадию позволяет про- водить модернизацию или своевременную замену ликвидируемых или подвергающихся плановой реструктуризации бизнес-единиц [4]. Под бизнес-процессом мы понимаем устойчивую совокупность хозяйственных операций, связанных между собой причинно-след- ственными связями, преследующими общую цель и имеющими соот- ветствующий регламент исполнения. Важнейшими критериями состояния и качества процесса являются следующие параметры: • результативность (качество). Подтверждает, насколько результа- ты процесса соответствуют потребностям клиентов и характери- зуют результаты изменений; • эффективность. Определяет, насколько оптимизированы ресур- сы и устранены возможные потери при достижении необходимо- го результата; • гибкость. Характеризует способности процесса приспосабли- ваться к изменениям внешней среды и требованиям заказчика (потребителя). Например, в ряде отраслей национального хозяйства (сельское хо- зяйство, добыча и переработка полезных ископаемых, строительство, транспорт, капитальный ремонт и др.) требования к гибкости биз- нес-процесса усиливаются в результате влияния природно-климати- ческого фактора внешней среды. В условиях быстрой смены моделей массового производства имеют место перманентные изменения в ре- гламентах бизнес-процессов. Это происходит в связи с непрерывным изменением условий, целей и задач, преследуемых при их организа- ции, что обуславливается сменой парадигм ведения бизнеса компании и необходимостью непрерывной адаптации к меняющимся условиям среды. Однако сфокусированность менеджмента на бюджетные ори-
212 • ГЛАВА 6. РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ... ентиры зачастую блокирует внимание менеджмента к условиям реа- лизации отдельных операций в процессах, в результате чего возникает опасность несвоевременной реакции на изменения среды. Типовые технологические карты, упорядочивающие основные операции и уста- навливающие причинно-следственные связи в производственных подпроцессах, предопределяют нормативные затратные ориентиры. В результате при использовании технологий традиционного бюд- жетирования и экономия на текущих эксплуатационных затратах, и их перерасход трактуются менеджментом как отклонения от оп- тимальных параметров. Рабочие технологические карты достаточно редко используются в бизнесе. Многообразие применяемых машин и оборудования, возможность исключения отдельных или изменения последовательности их выполнения в фактических условиях диктуют необходимость обеспечения гибкости операционных цепочек. Напри- мер, использование энергонасыщенных тракторов иностранного про- изводства в ООО «Русские фермы» позволило совместить проведение нескольких технологических операций в один цикл использования техники. Переход от одной организационно-технологической систе- мы к другой требует адекватного изменения как алгоритма осущест- вления самого процесса, так и возможности (необходимости) включе- ния (исключения) отдельных операций. Традиционное нормативное калькулирование себестоимости при планировании производственно- коммерческой деятельности нуждается в корректирующих действиях, иначе планируемые и впоследствии осуществляемые затраты могут приводить к нежелательным результатам, т.е. неэффективности. Практика калькулирования затрат по продуктам уступает место расчетам, основанным на применении гибких внутрифирменных нормативов. Расчеты нормативных затрат производятся по основным и вспомогательным бизнес-процессам. При этом затраты на процесс признаются эффективными до тех пор, пока сравнительные выго- ды потребителя результата процесса превышают совокупные затра- ты на процесс, т.е. обеспечивается эффективная конверсия ресурсов в результат. Расчетные нормативные затраты теряют свою актуаль- ность, а потребность в организационно-технологических регламентах обеспечивается на основе разработки и применения рабочих техно- логических карт. Роль рабочих технологических карт в процессе эф- фективного планирования и контроля чрезвычайно велика, сами они представляют важный элемент нематериальных активов организации. Недостаточная адаптируемость производственных и иных операци- онных процессов существенно снижает текущую эффективность биз- неса и подрывает его стратегическую конкурентоспособность. Таким
6.2. Контроллинг бизнес-процессов... • 213 образом, возникает необходимость проведения периодического ау- дита бизнес-процессов, в результате чего создаются условия введения необходимых изменений в действующие регламенты процессов. Для этого должна проводиться оценка текущей эффективности и стратеги- ческой конкурентоспособности бизнес-процессов на основе методик бенчмаркинга и анализа стратегических разрывов. Важнейшими тре- бованиями, которыми пренебрегают бизнес-консультанты, являются сопоставимость бизнес-процессов по целям и условиям их осущест- вления. Практические рекомендации, имеющие рациональность для повышения эффективности в одних условиях, могут становиться бес- полезными и даже вредными в иных условиях ведения бизнеса. Уникальная технологическая идентичность, не так давно еще обес- печивавшая наилучшие индикаторы роста и развития, в условиях то- тальной информатизации общества и возможностей полулегального копирования все больше уступает адаптивности, эффективной ко- ординируемости и простой логике мотивации действий персонала. Организации, реализующие модели гибкого бизнеса, отказываются от иерархических управленческих структур, основанных на жестком контроле и унитарных действиях. Внутренний текущий и итоговый контроль все более замещается упреждающим самоконтролем, а жест- кие внутрифирменные регламенты — инициативными действиями персонала, направленными на повышение эффективности и конку- рентоспособности бизнес-процессов. Бенефициары такого бизне- са строят его на управлении знаниями, которое включает в себя как деятельность, направленную на создание фонда знаний (научные ис- следования и конструкторские разработки), так и процедуры, пресле- дующие цель рационального использования этого фонда (коммерциа- лизация знаний в инновации). Нематериальные активы, а не учтенные затраты на финансирование НИОКР, формирование уникальных клиентских предложений и ликвидация непродуктивных издержек, а не борьба за фонды государственной поддержки и последующее ос- воение бюджетных средств становятся основой современного бизнеса. Таким образом, целями гибкого управления служат обеспечение текущей эффективности деятельности и адаптация бизнеса к вызовам будущего, что создает дополнительные стратегические конкурентные преимущества компании. Ни у кого не вызывает сомнений, что имен- но стратегический анализ, операционный аудит и упреждающий кон- троль, основанные на непротиворечивой системе оценки и простых форм расчета стимулирующих выплат, заложенных в систему деловой мотивации, — залог устойчивой маржинальности продаж и стратеги- ческой гибкости бизнеса [12].
214 • ГЛАВА 6. РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ... Традиционное бизнес-администрирование, основанное на управ- лении по целям {Management By Object, МВО) и преимущественном анализе по отклонениям, не признает активного участия персонала в процессе принятия решений, отводя ему роль пассивного стати- ста. Это увеличивает затраты на организацию системы внутреннего контроля, повышает риски, связанные с устойчивостью хозяйствен- ной деятельности, и препятствует созданию и накоплению знаний в пределах компании. В результате способность компании, ее отдель- ных структурных единиц и процессов приспосабливаться к изменяю- щимся условиям экономической среды снижается, само управление бизнесом принимает форму бессмысленной констатации упущенных возможностей и ликвидации последствий реализации ранее запла- нированных, но ставших ошибочными в складывающихся условиях мероприятий. Такое управление не позволяет оперативно корректи- ровать цели, координировать программы и планы достижения целей, мотивировать персонал в условиях нестабильной экономики. Как следствие, стратегические цели вступают в противоречие с текущими задачами развития бизнеса, текущая бюджетная эффективность ста- новится самоцелью, а не средством обеспечения устойчивости темпов экономического роста. Условием достижения долгосрочного успеха в бизнесе в совре- менных условиях становится реализация принципа «думай глобаль- но — действуй локально», т.е. на основе оценки текущего состояния и прогноза развития экономической среды. Проблемы перспектив- ного развития, узкие места в цепочках создания ценности, риски, со- пряженные с участием в их реализации, лучше выявляются именно на уровне бизнес-процессов и операций, причем их стратегическая гибкость и текущая эффективность достигаются в так называемых плоских, клиентоориентированных организационных структурах. Пе- редача полномочий и ответственности за результаты с уровня корпо- ративного центра на уровень процесса и хозяйственной операции, т.е. рабочего места, позволяют персоналу и менеджменту не действовать исходя из заранее утвержденного бюджета, а формировать наилучшие результаты в складывающихся условиях. Использование принципов внутрифирменного коммерческого расчета {Business Unit Management, BUM), ориентация на потребности клиентов и состояние экономической среды позволяют повысить точ- ность и скорость реакции на происходящие изменения, не следовать, а создавать маркетинговые ориентиры, ставя во главу утла отбор и реа- лизацию конкурентных процессных и продуктовых инноваций. Задача корпоративного центра в этом случае сводится к стратегической на-
6.3. Роль и значение операционного аудита в повышении эффективности... • 215 вигации развития организации с позиций внутреннего единства и не- противоречивости, блокирования возможной деструктивной конку- ренции между структурными подразделениями, обеспечения единства интересов различных групп стейкхолдеров. Контроллинг бизнес-про- цессов становится механизмом обеспечения стратегической конку- рентоспособности и операционной эффективности агробизнеса, не- обходимым условием своевременной корректировки и достижения долгосрочных приоритетов. Индивидуализация бизнеса, усиление роли нематериальных акти- вов в формировании текущей рыночной маржи и поддержании страте- гической конкурентоспособности организации предполагают наличие значительного разнообразия организационно-технологических регла- ментов. Фокус в управлении смещается в сторону необходимости про- ведения периодического аудита бизнес-процессов, что создает основу для выявления узких мест в процессной цепочке и сравнительного ана- лиза продуктивности и экономичности процессов на основе их бенч- маркинга. К сожалению, российская практика информационного обеспечения бизнеса не обеспечивает хозяйствующие субъекты необ- ходимой для сравнительного анализа информацией из-за закрытости большинства организаций и отсутствия регламентации процессов. 6.3. Роль и значение операционного аудита в повышении эффективности и конкурентоспособности бизнес-процессов Традиционные подходы к разработке целей и планированию опе- раций «сверху вниз» и «снизу вверх» предполагают прогнозирование состояния внешней экономической среды, использования сценарного анализа, проведения бенчмаркинга и операционного аудита. Аудитор, имея большую практику рыночного консалтинга, может с успехом решать эту задачу. Цель аудита состоит в выявлении необыч- ных событий, противоречащих бизнес-логике и принятым регламен- там реализации процессов. Аудит — это традиционная для рыночной экономики услуга, оказываемая не аффилированными к организации лицами (аудиторами), на основе заключаемого договора с заказчиком. Контроллинг — присущая развитой коммерческой организации функ- ция управления, преследующая цель информационно-аналитической поддержки принятия управленческих решений и последующего кон-
216 • ГЛАВА 6. РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ... троля за их исполнением. Рекомендации аудитора всегда носят реко- мендательный характер, оставляя бблыпую свободу выбора лицу, при- нимающему решение. В то же время заключения контроллера должны приниматься к исполнению менеджерами при выработке управленче- ских решений, ориентированных на достижение поставленных целей, а также учитываться собственниками при корректировке парадигмы развития бизнеса. Аудитор имеет более широкие компетенции в об- ласти практики управления, а его рекомендации могут быть учтены при формировании перспективной стратегии и текущей тактики раз- вития бизнеса. Мера ответственности аудитора за его рекомендации всегда ограничена его репутацией на рынке и пределами страховой ответственности. Контроллер, работая в организации, имея лучшую осведомленность о состоянии бизнеса и особенностях интересов его стейкхолдеров, выполняет функцию навигации, т.е. выявления и уси- ления позитивных и ослабления влияния негативных внешних и вну- тренних факторов бизнеса. Он несет персональную ответственность за рекомендации и результаты решений, принимаемых менеджерами на их основе. В агробизнесе роль бизнес-аудиторов, как правило, выполняют созданные при региональных отделениях министерства сельского хо- зяйства информационно-консультационные службы (ИКС), зареко- мендовавшие себя с положительной стороны в странах с развитыми рыночными отношениями. Их деятельность частично финансируется из средств региональных и федеральных бюджетов. За рубежом доля государственных источников в финансировании деятельности ИКС составляет около 40% от сметы их расходов. Развитие бизнес-аудита в сельском хозяйстве и ряде других отраслей позволит сократить де- фицит специалистов, повысив качество их работы, снизив нагрузку на себестоимость продукции, выпускаемой многочисленными малы- ми предприятиями. Одним из перспективных направлений бизнес-аудита является создание в средних и крупных многоотраслевых организациях под- разделений контроллинга, целью которых должно стать обеспечение информационно-аналитической поддержки оперативного и стратеги- ческого управления бизнесом, упреждающее реагирование на изме- нения условий бизнес-среды на основе использования информации в режиме нужного времени. Непосильной задачей для большинства сельскохозяйственных предприятий в настоящее время является самостоятельный выбор и настройка /Г-систем на основе построения ОАЛР-приложений и си- стем бизнес-интеллекта (Business Intelligence, BI). В большинстве орга-
6.3. Роль и значение операционного аудита в повышении эффективности... • 217 низаций в качестве базовой информационной системы используется комплекс «1С: Предприятие» с весьма ограниченными возможностями функциональности. Аудит системы управления процессами обеспечи- вает в дополнение к опросам клиентов и сотрудников возможность установить, насколько успешно осуществляется единая стратегия управления, формируются интегрированные системы управления, развивается обучающаяся организация. В случае интегрированной си- стемы управления задачами бизнес-аудита являются: • объективная и нейтральная проверка действенности элементов частных систем управления; • использование в качестве эталона утвержденных нормативов; • проверка того, действенны ли письменные инструкции относи- тельно используемых технологий и методов работы и насколько точно они соблюдаются в практической деятельности; • выявление недостатков в организации работ и выработка пред- ложений по их устранению; • мониторинг и контроль мероприятий по устранению выявлен- ных нарушений [6, с. 272]. Перечисленные пункты соответствуют основным принципам мо- дели контура управления производством и могут быть применены для обучающейся организации. Процедура аудита начинается с поста- новки целей и задач проверки (плана), планирования ее проведения (разработки программы). Процессу бизнес-аудита присущи традици- онные риски: неотъемлемый риск, риск средств контроля и риск не- обнаружения. Совокупный аудиторский риск, связанный с действием перечисленных выше аудиторских рисков, должен быть согласован с заказчиком и предопределяет выбор адекватных аудиторских проце- дур. В процессе непосредственного проведения аудита осуществляется регистрация нарушений, приводящих к неэффективности, оценива- ются результаты проверки и формируется заключение. Содержание аудиторского заключения доводится до сведения сотрудников, после чего администрацией и менеджментом аудируемой организации при- нимаются меры по устранению выявленных недостатков. На заклю- чительном этапе аудита проверяются осуществление и эффективность проведенных мероприятий. Все результаты аудита поступают в инфор- мационную систему в качестве элемента нематериального актива — корпоративных знаний, основанных на общей картине процессов. Важнейшей задачей проведения аудита является не только вы- явление недостатков и нарушений в регламентах и их исполнении, но и сохранение и закрепление специфических знаний и ноу-хау, что усиливает ключевые компетенции организации и способствует их за-
218 • ГЛАВА 6. РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ... щите от несанкционированного копирования. Впоследствии они ста- новятся важнейшим инструментом фокусирования стратегии разви- тия организации на основные стратегические перспективы: клиентов, персонал и бизнес-процессы (табл. 6.1). Аудит бизнес-процессов предполагает сбор и верификацию инфор- мации о действующих регламентах процессов, соответствии их требо- ваниям рациональности, а также оценку соответствии фактической практики исполнения операций и их устойчивых совокупностей (про- цессов) разработанным в организации регламентам. Состояние про- цессов оценивается с позиций формирования критических факторов для достижения успеха (Critical Factor Success, CFS), т.е. факторов, до- статочных для достижения миссии (обычно их не более семи-восьми). Диагностика проводится по основным и вспомогательным процессам, поддерживаемым коммерческой организацией. Важным моментом становится определение соответствия реального владельца процесса и номинального ответственного за его реализацию (в идеале это одно и то же лицо). Хозяйственный опыт в агробизнесе свидетельствует о желательности избегать кросс-функциональности процессов, так как в этом случае становится затруднительно определить меру ответ- ственности каждого из совладельцев за выявленную неэффективность. Таблица 6.1 Аудит бизнес-процессов как основа для создания ключевых компетенций бизнеса Перспектива совершен- ствования Направление совершенствования Фокус: ин- тересы кли- ентов 1) совершенствование потребительских качеств за счет оптимизации процесса 2) организация гибких и высокопроизводительных процессов 3) формирование рабочего процесса на основе команд в рам- ках иерархических структур в целях повышения ответ- ственности и развития самоконтроля Фокус: пер- сонал и раз- витие 1) создание цепочек операций, на которых возможны пере- дача ответственности работникам и самоконтроллинг 2) развитие навыков самообучения, взаимозаменяемости и освоения смежных операций 3) внедрение сквозных информационных систем с созданием автоматизированных рабочих мест работников 4) непрерывное совершенствование процессов с внесением изменений в гибкие регламенты
6.3. Роль и значение операционного аудита в повышении эффективности... • 219 Окончание Перспектива совершен- ствования Направление совершенствования Фокус: про- цессы 1) достижение синхронизации бизнес- и технопроцессов на основе информационного единства 2) повышение надежности процессов на основе фиксации сигналов раннего оповещения и реализации обратной свя- зи в контуре управления 3) разработка внутренних регламентов и систем нормирова- ния целевых и критических значений индикаторов состо- яния и развития 4) изучение и расширение потенциала процессов Качество процесса оценивается по шкале: А — отличная работа, соответствующая регламенту и передовой хо- зяйственной практике; В — хорошая работа, соответствующая действующему регламенту, но отличающаяся по результативности и экономичности от передовой практики; С — удовлетворительная работа, соответствующая действующему регламенту и не соответствующая среднему состоянию экономично- сти и результативности в сравнимых условиях; D — неадекватная работа, проводящаяся с нарушениями действую- щих регламентов и не соответствующая по указанным выше критери- ям экономичности и продуктивности; Е — плохая работа, т.е. деятельность, проводимая в условиях отсут- ствия регламентов и с критически низкой эффективностью. После оценки состояния процессов на основе применения ауди- торских процедур необходимо выделить процессы, являющиеся узким местом в цепочке формирования стоимости и нуждающиеся в при- оритетном улучшении. Для этих целей целесообразно использовать следующие четыре критерия: 1) стратегическая важность процесса. Вряд ли имеет смысл под- вергать реинжинирингу все процессы сразу, так как это может дестабилизировать состояние всего бизнеса клиента. Обычно такой подход целесообразен лишь при полной смене бизнес-мо- дели коммерческой организации с выходом ее на новые сегмен- ты и отказом от традиционных; 2) жизнеспособность необходимо оценивать с позиций их гибко- сти. Те процессы, которые организация не способна изменять в соответствии с изменениями состояния внешней среды, пер-
220 • ГЛАВА 6. РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ... вые кандидаты на реструктуризацию. Гибкие процессы могут совершенствоваться параллельно с изменением их целевых ори- ентиров и, как правило, характеризуются способностью гибкого управления текущими эксплуатационными затратами; 3) степень соответствия клиентским ожиданиям. Гибкость процес- са является не только характеристикой способности управления затратами в зависимости от ожидаемых результатов (тактическая гибкость), но и возможностями соответствовать меняющимся потребностям внутренних и внешних клиентов (стратегическая гибкость). Достижению стратегической гибкости способствует применение системы непрерывных изменений и управления качеством процесса; 4) возможность достижения целевых результатов. Применяемые технологии производства и управления должны соответствовать целям и задачам бизнеса. Осуществляемые изменения или улуч- шения должны носить опережающий характер, нацеливая соб- ственников процесса на философию постоянных упреждающих улучшений, обеспечивающих стратегическую конкурентоспо- собность. По мнению известных американских специалистов в области дока- зательного менеджмента проф. Дж. Пфайфера и Р. Саттона, при про- ведении предварительного анализа для обеспечения информационной поддержки процедуры принятия решений необходимо избегать следу- ющих распространенных ошибок: • применения бессистемного бенчмаркинга. Хотя эффективность или неэффективность лучше всего видна в сопоставлении соб- ственного состояния и результативности с результатами дея- тельности и положением другой аналогичной организации, од- нако необходимо учитывать, что сравниваемые компании чаще всего придерживаются различных стратегий и моделей бизнеса, действуя в различной деловой среде. То, что формирует факторы конкурентного успеха для одной компании, может существенно повредить развитию другой; • слепого следования рецептам, успешным в прошлом. Существу- ют многочисленные факты того, что многие компании попада- ли в сложное положение, внедряя чьи-то сбалансированные системы показателей и управленческие новации. Применение бизнес-консультантами атласов показателей эффективности без учета целей развития, стадии жизненного цикла и состояния зрелости ключевых бизнес-процессов нами рассматривается как контрпродуктивный инструментарий;
6.4. Перспективы использования результатов бизнес-аудита в контроллинге • 221 • использования укоренившихся стереотипов мышления. Напри- мер, часто при формировании факторов мотивации деятельно- сти большая роль отводится материальному вознаграждению. Однако при определенном уровне заработной платы приме- нение стимулирующих выплат теряет свою роль или приводит к нежелательным последствиям. Например, применение бонус- ных пакетов для топ-менеджеров компаний в виде опционов эффективно в период бурного роста бизнеса, а в условиях его зрелости провоцирует менеджмент на манипулирование пока- зателями и отчетностью, что повышает риски непрерывности бизнес-деятельности [15, с. 19—27]; • применения результатов анализа стратегических разрывов без учета тенденций изменения внешней среды и корректировки приоритетов развития организации, а также верификации об- ластей их возникновения (правильности вйдения и бизнес-мо- дели организации; клиентской удовлетворенности; отношений со стейкхолдерами; процессного менеджмента в производстве, логистике, маркетинге; политики и тактики в областях персона- ла, управления инновациями и развитием). Таким образом, бизнес-аудитор должен не только диагностировать наличие отклонений от типичного или принятых регламентов, но и вы- явить вероятные причины и следствия этих нарушений. Он должен классифицировать отклонение от действующего регламента как разру- шительное, нежелательное, нейтральное, желательное или созидатель- ное и выстроить концепцию развития компании и ее бизнес-модели на основе ослабления влияния негативных отклонений для достиже- ния цели или усиления действия позитивного отклонения. В результате проведения аудита клиенту необходимо предложить план реструктури- зации не только отдельного бизнес-процесса, но и всего операцион- ного потока бизнес-процессов. Цель плана состоит в ликвидации не- продуктивных операций, устранении петель переделки и исправлении брака, минимизации точек контроля и прочих не приводящих к увели- чению ценности для ключевых стейкхолдеров бизнеса операций. 6.4. Перспективы использования результатов бизнес-аудита в контроллинге Контроллинг как функция внутрифирменного управления, ориен- тированная на достижение стратегических целей и текущую эффек- тивность процессов, являясь чрезвычайно востребованной со стороны
222 • ГЛАВА 6. РАЗВИТИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР В БИЗНЕС-АУДИТЕ... специалистов и персонала организации, пока еще не получила широ- кого распространения в российской практике управления. Это вызва- но малыми размерами большинства хозяйствующих субъектов, а также недостаточной ролью, которую играют нематериальные активы в биз- несе. По мере роста масштабов и повышения наукоемкое™ бизнеса востребованность контроллинга будет только повышаться, так как задач координируемости действий работников и адаптации внесения упреждающих корректировок в их планы становится больше. Прогнозирование состояния внешней экономической среды, выявление потенциалов роста и рисков, связанных с их использо- ванием, координация развития бизнеса во времени и пространстве методами бюджетинга или иными инструментами, обоснование и реализация упреждающих действий, ориентированных на страте- гический успех, — наиболее востребованные направления контрол- линга. Стратегический контроллинг ориентирован на выработку конкурентоспособной бизнес-модели, а оперативный — на обеспе- чение текущей продуктивности и экономичности бизнес-процессов и хозяйственных операций. Контроллер в соответствии с миссией, разработанной Междуна- родной группой контроллинга International Group of Controlling'. • обеспечивает прозрачность результатов, процессов и стратегий, способствуя тем самым достижению более высокой эффектив- ности; • выстраивает процесс постановки целей, планирования и управ- ления так, чтобы каждый сотрудник, принимающий решения, ориентировался на цели компании; • координирует подцели и подпланы в рамках единого целого и организует систему внутрифирменной отчетности; • обеспечивает сбор и систематизацию необходимой для этого ин- формации; • создает и обслуживает контроллинговые системы [10]. Контроллинг бизнес-процессов предполагает прежде всего оценку их успешности и сбалансированности. При проведении реструктури- зации, особенно для новых процессных структур, не гарантируется безошибочность их организации и соответствие целям формирования. Часто работники либо неверно, либо не до конца понимают новые технологические регламенты и инструкции. Вероятны случаи, когда при реализации процесса обнаруживаются непредвиденные ранее не- гативные эффекты, или в результате изменения внешних условий его осуществления сам процесс теряет актуальность и требует либо реин- жиниринга, либо ликвидации.
6.4. Перспективы использования результатов бизнес-аудита в контроллинге • 223 В процессе контроля результатов или методов обнаружения откло- нений необходимо дать ответ на следующие вопросы: • правильно ли поставлена цель и насколько процесс соответству- ет цели; • учтены ли при формировании целей приоритеты и тенденции развития; • насколько измерима степень достижения целей; • правильно ли осуществлен подбор сотрудников и методов моти- вации их деятельности; • всели занятые в процессе работники правильно понимают его цели, а также пространственно-временные и ресурсные ограничения; • использовались ли при реализации процесса заранее запланиро- ванные ресурсы и средства; • наск