Теги: организация производства управление экономика предприятий изр) экономика израиля бизнес
ISBN: 985-438-170-6
Год: 1999
Текст
этой книге два всемирно известных
ученых и консультанта излагают
результаты своих поражающих
воображение исследований,
описывающих, как наиболее
одаренные от природы,
творчески работающие
лидеры и организации решают
самые разные проблемы.
Надлер и Хибино смогли выделить семь принципов, которые
постоянно используются наиболее искушенными в решении
проблем людьми. Эти семь принципов и легли в от w
содержания книги «Мышление прорыва». Важность МЫШЛЕ-
НИЯ ПРОРЫВА невозможно переоценить. Это не ipocro
какио-то теоретические положения. Они прошли научное
тестирование и широко практикуются во всем мире самыми
преуспевающими и инновационными организациями,
начиная от промышленных гигантов и заканчивая консуль-
тантами, больницами и небольшими компаниями B!SBN 985-438-170-6
Джералад Надлер, заслуженный профессор
промышленного менеджмента в Университете
Южной Калифорнии, бывший президент
Института промышленных инженеров
и консультант некоторых передовых северо-
американских корпораций и правительственных
организаций.
III
ШозэХибино, профессор планирования и
конструирования Университета Чукуйо (Япония),
вице-президент Центра Мышления прорыва
и вице-президент Японского общества планиро-
вания. Он консультировал множество японских
компаний и правительственных организаций.
Его книги опубликованы в Японии, Корее и Китае.
В1990 году/удостоен премии «Фи-Каппа-Фи»,
а в 1993-«Бе!н Мемориал».
бизнес - нестандартно !
Мышление
ПроШ
СЕМЬ
принципов - ’Ц
творческого
подходи
к решению проблей
ДЖЕРАЛЬД НДЦЛЕР, ШОЗО ХИБИНО
Люди пытаются решать проблемы каждый
день — в учреждениях, на предприятиях, дома. Но часто
их «решения » оказываются неадекватными, а то и вовсе
наносят вред. По убеждению авторов книги, главной
причиной неудач многих начинаний является несоответ-
ствие образа мышления поставленной задаче. И в дан-
ной книге объясняется, как это исправить.
бизнес- нестаяд^'рхно /
Мышление
Прорыва
ДЖЕРАЛЬД НАДЛЕР, ШОЗО ХИБИНО
пип тг*
Минск 1999
УДК 658
ББК 65.9(5Я/7США)30-80
Н17
Серия основана в 1998 году
Составитель серии А. А. Рывкин
Перевёл с английского С. И. Ананин по изданию:
BREAKTHROUGH THINKING by Gerald Nadler and
Shozo Hibino. — Rocklin, CA: Prima Publishing, 1994.
На русском языке публикуется впервые.
Художник обложки М. В. Драко
Издание охраняется законом об авторском праве. Воспроизведение
всей книги или любой её части в какой бы то ни было форме
без предварительного письменного разрешения издателя запрещено.
Нарушение этих ограничений преследуется в судебном порядке
Надлер Дж., Хибино Ш.
Н17 Мышление прорыва/Пер. с англ. С. И. Ананин; Худ.
обл. М. В. Драко. — Мн.: ООО «Попурри», 1999. —
496 с.:ил. — (Серия «Бизнес — нестандартно!»).
ISBN 985-438-170-6.
Мышление прорыва представляет собой сознательный умственный
процесс, основанный на применении семи принципов успешного на-
хождения решения любой проблемы, с которой можете столкнуться
лично Вы, Ваша группа или предприятие в целом. Свою универсаль-
ную концепцию управления созидательной деятельностью людей авто-
ры разработали, учитывая опыт и достижения Японии и США.
Для широкого круга читателей.
УДК 658
ББК 65.9(5Я/7США)30-80
ISBN 985-438-170-6 (рус.) © Перевод. Оформление.
ООО «Попурри», 1997
JSBN 1-55958-421-1 (англ.) © 1994 by Gerald Nadler and Shozo Hibino
СОДЕРЖАНИЕ
Благодарности................................... 5
Предисловие..................................... 8
Введение........................................22
Часть I. Характерные черты стереотипного
мышления........................................39
Глава 1. Все зависит от вас...................41
Глава 2. Одни проблемы порождают другие
( и это хорошо!)..............................66
Глава 3. На пути к прорыву....................97
Часть 2. Как повысить личную эффективность.....147
Глава 4. Принцип уникальности............... 149
Глава 5. Принцип целенаправленности......... 173
Глава 6. Принцип опоры на конечное решение... 209
Глава 7. Принцип системности. Семь восьмых сути
скрыто под поверхностью..................... 252
Глава 8. Принцип ограниченности сбора
информации. Не нужно становиться экспертом
в области проблемы.......................... 292
Глава 9. Принцип организации работы с людьми... 324
Глава 10. Принцип постоянства и своевременности
усовершенствований. Правильно выбирайте время
для внесения поправок в работу системы...... 371
Часть 3. Как добиться эффективности............403
Глава 11. Целостный процесс. Координирование
применения семи принципов мышления прорыва ... 405
Глава 12. Добро пожаловать в будущее! .......449
Послесловие....................................491
Указатель......................................492
БЛАГОДАРНОСТИ
Предложение изменить пути создания или реорганиза-
ции систем и разрешения проблем основывается не просто
на философском подходе и результатах исследований. Оно
прои< текает и из опыта множества людей во всем мире, в
том числе многочисленных читателей первого издания этой
книги, поведавших нам о своих попытках применить ме-
тод Мышления прорыва для разрешения реальных про-
блем в реальном мире и предотвращения их возникнове-
ния. Их успехи доказали как им, так и нам, что представ-
ленные в нашей книге концепции позволяют резко повысить
качество этих решений, настолько необходимых букваль-
но всем.
Мы приносим извинения тем, чьи имена не появились
на этих страницах по той простой причине, что вместить
их все в эту публикацию было бы физически невозможно.
Особую признательность выражаем нашим многочислен-
ным клиентам и студентам, которые изучили принципы и
процесс Мышления прорыва и затем практиковали этот
подход в своих проектах. Каждый из них внес нечто свое.
Там, где нам было разрешено, мы использовали в приво-
димых в книге примерах подлинные имена людей и назва-
ния компаний с выражениями благодарности в их адрес. Что
касается случаев с анонимными персонажами, то мы при-
носим нашу искреннюю признательность тем людям, кто уз-
нал себя в них. Вместе с тем мы хотели бы поблагодарить и
тех, с кем больше всего работали над приложениями прин-
ципов Мышления прорыва и их дальнейшим развитием. Это
6
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Арт Бонд, Уильям К.Бозмэн, Энди Фултон, Чарльз А.Гейзел,
Джордж Хатауэй, Дэвид Дж.Хиндс, Нахум Каминка, Хито-
ши Като, Жак Леманн, Роберт Лео, Коуджи Морука, Дэвид
В.Ральстон, Ген Сасаки, Алан Д.Шарф, Е.Майкл Шэйс, Фуд-
жио Умибе, Уилбур Уолкоу и Рюичи Йошиа.
Ряд торговых и консалтинговых групп, в частности, —
Центр Мышления прорыва; Центральная промышленная
ассоциация Японии; Институт развития здравоохранения;
Институт промышленных инженеров; Японское общество
изучения тесрии планирования; Японская ассоциация рас-
пространения технологий; Японское общество планирова-
ния работ; Планировочный форум; Институт управления
планированием; Институт SANNO; компания “Tokai Re-
search and Consulting, Inc.” — в немалой степени содейст-
вовали передаче применения Мышления прорыва своим
спонсорам и клиентам. Мы благодарим их и надеемся, что
новое издание книги послужит делу повышения эффек-
тивности применяемых методов.
Исследователи, работавшие в самых различных облас-
тях знаний над совершенно несхожими проблемами, полу-
чили в конечном итоге результаты, которые и легли в осно-
ву Мышления прорыва. Так, работы Нормана Р.Ф.Майера
по функциональной стойкости, выполненные в 20-х и 30-
х годах, привели к появлению ряда ключевых идей. Всем
этим исследователям мы приносим свою безграничную бла-
годарность.
Основным стимулом к разработке принципов Мышле-
ния прорыва послужили наши собственные исследования.
Мы признательны Национальному научному фонду, Япон-
скому научному фонду, Японскому обществу проектирова-
ния работ, а также многим промышленным фирмам за
финансовую поддержку этих исследований. Результаты про-
чих исследований, лежащие в основе Мышления прорыва,
и многие разделы этой книги адаптированы из публика-
ции: Gerald Nadler. “The Planning and Design Approach”
(New York: John Wiley, 1981).
На просьбу разделить с нами задачу популяризации этих
идей с целью сделать их понятными откликнулось немало
людей. Мы благодарны писателям и редакторам, с кото-
7
рыми совместно работали над первым изданием книги, —
это Джон Фаррелл и Глэдвин Хилл, Кэтрин Кочран, Дже-
ральд Джонс и Джанет Кайе, оказавшие огромную и свое-
временную помощь. Особая признательность Джону Фар-
реллу — писателю, немало сделавшему для нас при работе
над вторым изданием.
Нередко авторы утверждают, что написание книги идет
на пользу не только читающей публике, но и их семьям.
Должны признать, что при подготовке такой книги на
долю семьи выпадает и немало тягот. И мы глубоко бла-
годарны нашим женам Элен и Шигеми за терпение и лю-
бовь, помогавшие нам переносить все испытания в ходе
подготовки рукописи. Мы посвящаем эту книгу им и на-
шим семьям, олицетворяющим для нас всех будущих чи-
тателей, которым, смеем надеяться, поможет книга “Мыш-
ление прорыва”.
Джеральд Надлер
Шозо Хибино
ПРЕДИСЛОВИЕ
Мышление прорыва представляет собой своего рода “про-
граммное обеспечение для разума”, основанное на совер-
шенно новых принципах и позволяющее по-иному подхо-
дить к процессам планирования, проектирования, модер-
низации, реконструкции и поиска решений проблем, с
которыми мы постоянно сталкиваемся. Оно дает возмож-
ность увидеть конечную цель и достигнуть ее, не прибегая
к утомительному сбору данных.
Мышление прорыва расширяет рамки творческого про-
цесса, обеспечивая возможность правильной постановки
задач, которые предстоит решить, создания большого чис-
ла воображаемых и оригинальных вариантов и разработ-
ки систем, необходимых для внедрения наиболее эффек-
тивных решений. Подобное “полнодиапазонное творчество”
наделяет одаренный воображением разум своеобразной
структурой, а для организованного и систематизированно-
го разума обеспечивается необходимая свобода.
Вооруженный мышлением прорыва думает не упорнее,
а рациональнее!
Должно быть, выпущены уже сотни книг, в которых
рассказывается, какие великолепные решения и затей-
ливые, продуманные “от А до Я” программы разрабаты-
вают самые процветающие корпорации и наиболее ода-
ренные люди для решения стоящих перед ними проблем.
Но есть ли хоть в одной из них точное указание места,
где зарыт пресловутый горшочек с золотом, как это су-
лит их радуга?
Предисловие
9
Множество публикаций этого нового жанра — чья по-
пулярность растет тем быстрее, чем резче падает в амери-
канцах чувство уверенности в себе — продаются миллион-
ными тиражами как в Соединенных Штатах, так и по
всему свету. Однако эти добротно написанные фолианты
предлагают лишь те решения, что были найдены другими
людьми, и не сегодня, а несколько лет назад. После про-
чтения подобных опусов остается лишь ясное ощущение
неадекватности такого поверхностного подхода.
И действительно, все эти книги носят по преимуществу
описательный характер, а никак не рекомендательный. Чи-
тателя пичкают красивыми картинками убогих корпора-
ций, которые усилиями преуспевающих людей наращива-
ют продуктивность. Между тем ничего или почти ничего
не говорится о том, как этого удается достичь, какие мето-
ды при этом используются, и какой опыт нужно приобре-
сти, чтобы добиться подобного успеха.
Есть и такие книги, в которых предлагается с помощью
набора концепций или комплекса упражнений развить ум-
ственные способности, начать продуктивно мыслить и, внут-
ренне переродившись, обрести возможность действовать эф-
фективнее и существенно пополнить багаж знаний. Но
сколь бы ценными ни были эти наставления по самосовер-
шенствованию и овладению индивидуальным мастерством,
они умалчивают о том, как сосредоточиваться именно на
тех задг чах, которые вам жизненно необходимы, как под-
ходить к планированию и реализации проектов, наконец,
как разрешать возникающие проблемы. Слишком часто
они содержат лишь набор трюков, которые люди перебира-
ют один за другим в попытках приспособить к своему
конкретному случаю и найти в них панацею от всех своих
проблем. В них сплошь и рядом проводятся параллели с
эпизодами из спортивной жизни, говорится о качестве, пре-
возносятся упражнения по обретению уверенности в себе,
приводятся гарантированные методы создания сплоченной
команды — весь этот список из разряда услуг прачечной
быстрого обслуживания кажется бесконечным.
Стоит только назвать проблему, как у кого-то из авто-
ров непременно сыщется ее решение. Но их решения не
10
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
дают ответа на вопрос, как постигнуть смысл задачи, как
реализовать самое лучшее в подходах, применяемых дру-
гими, как выработать решение, которое подходит именно
вам и предназначено именно для вашей проблемы (а не
просто является копией ответа, найденного кем-то дру-
гим), как приноравливаться к изменениям или хотя бы
как реализовать хорошую идею, каким бы ни было ее
происхождение.
Такие книжки читаешь с истинным наслаждением. В
них повествуется об успехах, достигнутых другими. Они
стимулируют мыслительный процесс, побуждают к дейст-
вию, способствуют развитию личности. Но, по-видимому,
ни в одной из них нет ответа на вопрос, как прийти к
эффективному решению проблемы, которая беспокоит вас
более всего на свете, — вашей собственной проблемы.
В тех же редких случаях, когда в этих книгах говорится
о том, как действовать в реальных обстоятельствах, автор-
ский подход к задаче блещет аналитическим усердием, столь
милым сердцам пионеров науки Рене Декарта и Фрэнсиса
Бэкона, заложивших основы научных методов исследований
еще четыре века назад, а потому и ответы носят сугубо опи-
сательный характер. Все начинают с вопроса: “Что здесь не
так?” И никто не задается вопросом: “А чего же мы хотим
добиться?” И уж тем более никто из них не берет в расчет
данные, ставящие их решения под со мнение.
В отличие от своих предшественниц концепция Мышле-
ния прорыва делает ставку на и ч< рпывающую аргументацию;
в основе ее лежат тридцатилетние исследования интуитив-
ных методов, применяемых людьми, проявившими исключи-
тельную способность решать проблемы и предотвращать их
возникновение, — людьми, не упускающими ни единой бла-
гоприятной возможности на пути к цели. В следующей на-
шей книге под названием ’’Концептуальное решение проблем”
представлены исторические аспекты развития научной мыс-
ли и совершенствования подходов к решению проблем, под-
крепленные философскими исследованиями, раскрывающи-
ми механизм действия Мышления прорыва.
Принципиальное отличие Мышления прорыва от обыч-
ных способов решения проблем состоит в том, что оно
Предисловие 11
включает ряд основополагающих принципов и некий мыс-
лительный процесс; освоив их, вы сможете успешно управ-
лять собственным окружением, которое, как и окружение
любого человека, находится в состоянии постоянного из-
менения. Помимо этого, в книге объясняется, какие мыс-
лительные модели и методы нужны для того, чтобы эти
принципы и процессы стали действенными.
Итак, проблемы возникают вследствие непрерывных из-
менений, происходящих в нашем окружении. Ведь что есть
проблема, как не потребность реагировать на изменения,
адаптироваться к окружению или пытаться изменить си-
туацию к лучшему, методически изменяя самого себя? Стре-
мительные изменения в социальной сфере, характерные
для девяностых годов, особенно наглядно демонстрируют
потребность в пересмотре наших моделей мышления. При-
нимаемые нами решения суть не что иное, как изменения,
которые мы привносим в самих себя либо в политику на-
шего учреждения или корпорации, чтобы достичь благо-
приятного или по меньшей мере приемлемого баланса ме-
жду нами и нашим окружением. Вместе с тем такой
самоинтерес должен стать частью чего-то большего.
Наше бремя познания самих себя как представителей
рода человеческого одновременно является и нашей глав-
ной силой. Нас могут охватывать приступы ужаса — при
осознании постоянства изменений, ведущих, как это и бы-
вает, к неизбежности нашей смерти. Несмотря на это, мы
можем считать себя в равной мере благословенными хотя
бы в том, что наше сознание, более высокое, чем у других
живых существ, со всей очевидностью дает нам возмож-
ность адаптироваться — не по принуждению, но добро-
вольно, через направленное применение нашей способно-
сти сознательно решать проблемы, нашего умения мыслить.
Эта книга адресуется главным образом к нашим моде-
лям мышления. В других книгах приводится описание
решений и программ, найденных другими — возможно,
некоторые из них могут совпадать с нашими. Нами пока-
зано, что каждый из нас, если хочет уже сейчас научиться
планировать и реализовывать перемены, дающие по воз-
можности наилучшие результаты, должен в корне изме-
12 Джеральд Надлер, Шозо Хибино
нить свой способ мышления. Например, в книге Break-
through Thinking in Total Quality Management, Glen Hoffher,
Jack Moran, and Gerald Nadler (Prentice-Hall, 1994) (’’Мыш-
ление прорыва в системе управления качеством”, Глен Хофф
нер.Джек Моран, Джеральд Надлер, изд-во “Прентис-Холл”,
1994) подробно рассказывается, как преуспеть там, где по-
терпели крах многие организации, ставя перед собой дос-
тойные цели и воплощая в практику ценные проекты, на-
пример, программу всестороннего управления качеством.
Мы неоднократно меняли структуру этой книги. У нас бы-
ло четкое представление о конечном результате, и, руковод-
ствуясь им, мы достаточно близко подошли к этому идеалу.
Второе, пересмотренное издание книги, дополненное резуль-
татами последних исследований, подкрепляющими изложен-
ные в ней принципы новыми методами реализации процес-
са и разнообразными приложениями ее концепций, делает нас
еще ближе к поставленной цели. Чтобы сделать свою кни-
гу достаточно “читабельной”, мы при изложении материала
старались апеллировать к нормальным человеческим ин-
стинктам, и даже этот наш сознательный выбор может слу-
жить иллюстрацией применения одного из семи основопола-
гающих принципов Мышления прорыва и успешного реше-
ния проблем, который формулируется так: каждая проблема
уникальна, и оперировать с ней необходимо с использовани-
ем присущих ей конкретных обстоятельств.
Мышление прорыва представляет собой сознательный
умственный процесс, основанный на применении семи прин-
ципов успешного нахождения решения любой проблемы, с
которой можете столкнуться лично вы, ваша группа или
компания в целом. В идеале как сам процесс, так и эти
семь принципов следовало бы использовать постоянно. Но
человек, по определению, существо далеко не идеальное.
Поэтому вам, чтобы стать носителем Мышления прорыва,
вовсе не обязательно постоянно применять все эти прин-
ципы и следовать всем этапам процесса.
Тем не менее, необходимо четко представлять назначе-
ние всех семи принципов и в каждом конкретном случае
применять по меньшей мере два из них, а именно: прин-
цип уникальности и принцип целенаправленности. Если
Предисловие£3
вы не примете как должное, что каждая проблема уни-
кальна, и не будете подходить к ней с этой позиции, вся-
кий раз при этом задаваясь вопросом, какая цель должна
быть достигнута посредством ее решения, вы сильно пре-
уменьшите, если вовсе не сведете к нулю, вероятность дос-
тижения прорыва.
Сегодня мы повсюду сталкиваемся с проблемами ог-
ромного, общечеловеческого значения, которые требуют сво-
его решения. Причем проблемы эти не ограничиваются
только лишь Соединенными Штатами. Япония, Европа,
государства бывшего Советского Союза, Китай, Индия,
Латинская Америка и развивающиеся страны Африки и
Азии борются с подобными проблемами, слишком хорошо
известными населению этих стран.
В США люди противостоят таким социальным пробле-
мам, как снижение производительности, качественное и
количественное падение производства, резкий рост нацио-
нального долга, утрата конкурентоспособности и, как след-
ствие, постоянно растущий дефицит торгового баланса.
После длившейся десятилетиями гегемонии в полити-
ческой, экономической и промышленной сферах американ-
цы уже не отрицают того неоспоримого факта, что их сис-
темы здравоохранения и образования — несмотря на
безудержный рост расходов на них — не оправдывают ожи-
даний и их следует признать несостоятельными по сравне-
нию с системами других стран, развитых в экономическом
и технологическом отношениях. Проще говоря, американ-
цы сегодня уже не могут, положа руку на сердце, во всеус-
лышание заявлять, что лучше их никого в мире нет или
что они самые квалифицированные специалисты по реше-
нию любых проблем.
Очевидно, возможность создания или реорганизации сис-
тем и решений, если речь идет о повышении эффективно-
сти, производительности и конкурентоспособности, зави-
сит от наличия развитой базы знаний. Соединенные Штаты
на сегодняшний день обладают величайшей в мире разви-
той базой знаний. Тем не менее, другие страны обошли их
по эффективности, производительности и конкурентоспо-
собности. Поэтому для Соединенных Штатов подход к раз-
14
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
работке систем и решений, основанный на использовании
базы накопленных знаний, явно недостаточен.
То же можно сказать и об области личных проблем:
любой из нас может начать все заново и обрести уверен-
ность, что все получится самым лучшим образом. Доста-
точно вспомнить все те системы, частицей которых явля-
ется каждый из нас — дом, семья, рабочее место, церковь,
спортивная команда, личные связи, — чтобы получить
представление о том, сколь огромное количество проблем
требуют своего разрешения.
Сегодня менеджеры корпораций, стремясь повысить ка-
чество продукции и производительность труда, пытаются
сохранить конкурентоспособность своих компаний во взаи-
мозависимой структуре мировой экономики. В поисках но-
вых подходов многие менеджеры в Соединенных Штатах
прибегают к прямому заимствованию достижений корпо-
ративной культуры Японии. В свою очередь, Япония ищет
решения своих собственных проблем в корпоративных мо-
делях США и других стран. Есть и такие — их достаточ-
но мало, — кто отдает себе отчет, что бездумное следова-
ние чужим шаблонам — прямой путь к поражению.
Слепо копируя чужие методы, мы заведомо обрекаем
себя на отставание. Потому что пока мы осваиваемся с
новыми подходами, наши конкуренты, не теряя времени
даром, вносят в свои методы изменения и усовершенство-
вания, обеспечивающие их новый рывок вперед, в то вре-
мя как мы наивно полагаем, что наконец обрели конку-
рентоспособность за счет быстрого внедрения их методов,
которые, по сути, уже устарели. Что нам нужно делать,
так это не просто соответствовать уровню конкуренции, а
превзойти его — вот цель, которая требует использовать
Мышление прорыва.
Судя по всему, у японских лидеров, да и у иностран-
ных наблюдателей крепнет убеждение, что Япония сейчас
стоит на поворотном пункте. Семидесятые годы в Японии
прошли под знаком трех “С”: “copy, control, chase” (“ко-
пируй, контролируй, преследуй”). Японцы пытались копи-
ровать и перенимать чужие технологии, или, проще говоря,
исповедовали концепцию “и мы так же”. Организация над-
Предисловие
15
лежащего контроля качества способствовала массовому вы-
пуску дешевых и качественных товаров. Без этого пресле-
дование передовых компаний и стран и их опережение
было бы невозможно.
Когда Япония вступила в восьмидесятые годы, ситуа-
ция резко изменилась. Шансы на нахождение пригодных
для копирования моделей в результате жестокой конку-
ренции и из-за высокого уровня японской технологии стре-
мительно падали. Японцы оказались лицом к лицу с тем
фактом, что теперь им самим придется создавать новые
модели, превосходящие самые жесткие требования систем
контроля качества.
Восьмидесятые годы в Японии стали эпохой трех “i”:
“identity, imagination, innovation” (индивидуальность, во-
ображение, новаторство). Многие японские компании стре-
мились добиться индивидуальности своих корпораций, не-
редко — путем строительства исследовательских институтов,
в которых загималгсь разработкой уникальных изделий. Та-
ким образом, восьмидесятые годы стали эрой созидания.
Мышление прорыва стало в Японии ключом, обеспечиваю-
щим путь к успеху в двадцать первом веке.
По мере продвижения мирового сообщества в двадцать
первый век, сулящий обострение конкуренции в мировом
масштабе, роль Мышления прорыва будет становиться все
более заметной. Ни сегодня, ни в будущем нам не видать
прорывов, если только мы не поймем, как их искать и
как менять способ мышления при подходе к очередной
проблеме.
Игнорируя вызов, исходящий из будущего, бессчетное ко-
личество людей сегодня — рабочие и студенты, администра-
торы больших корпораций и руководители правительств —
не дают развернуться своему собственному потенциалу. Они
повторяют устаревшие методы решения проблем, накапли-
вая горы данных и слишком поздно осознавая их беспо-
лезность для нахождения решений. Или же пробую! под-
ходы, которые кто-то с успехом применил для решения кон-
кретно своей, причем совершенно иной, чем у них, ситуации.
Или, казалось бы, вполне разумные люди всякий раз обра-
щаются к одним и тем же самоограниченным мыслитель-
16
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ным подходам, не сознавая, что увязают в разбитой време-
нем колее на дороге для посредственностей.
В сложившихся обстоятельствах мы чувствуем настоя-
тельную необходимость именно сейчас предложить широ-
кой аудитории принципы Мышления прорыва. Любой из
нас может оказаться в выигрыше, применив Мышление
прорыва для успешного решения своих личных проблем.
Среди благодарственных отзывов на первое издание этой
книги было огромное количество писем и комментариев,
полученных от психиатров и психотерапевтов, которые
рекомендовали Мышление прорыва своим пациентам.
Если же выйти за рамки нашей частной жизни, то как
члены мирового сообщества, активно участвующие в рабо-
те гражданских и общественных организаций, в прави-
тельстве или бизнесе, все мы стоим перед проблемами,
которые необходимо либо успешно решить, либо придется
погибнуть. Времена изменились, и уже давно пора изме-
нить сам способ нашего мышления. Сегодня всем нужно
спросить себя: “А что я делаю для того, чтобы решить эти
неотложные проблемы, с которыми нам всем приходится
сталкиваться?”
Какова бы ни была проблема — будь то рост стоимости
услуг здравоохранения, ухудшение результатов образова-
тельных тестов, программа информационного менеджмен-
та, разработка изделия, промышленная система или си-
туация сугубо личного характера, — как вы действуете в
поисках ее решения?
Одно можно сказать наверняка: если вы, подобно боль-
шинству людей, обладающих преимущественно исследо-
вательским, критическим складом ума, намереваетесь вы-
яснить, в чем проблема, соберете все факты, а затем “при-
гвоздите ублюдков к стене” — это самое большее, что вы
можете сделать. Да, вы пригвоздили их к стене, вот и
отлично, но, вися там, они не смогут ничего предпринять
для решения проблемы. Равно как и вы.
Но есть путь и получше.
Мышление прорыва синтезировалось в течение свыше
тридцати лет путем интенсивного изучения приемов рабо-
ты людей, хорошо проявивших себя в решении различных
Предисловие
17
проблем, разработчиков систем, менеджеров и дизайнеров,
показавших высокую продуктивность в самых разнообраз-
ных областях человеческой деятельности, от узко профес-
сиональных приложений до обычных житейских ситуаций,
отобранных из различных культур по всему свету. Мы изу-
чили результаты реализации сотен проектов, достойных
Мышления прорыва. Основной вывод, к которому привели
эти исследования, состоит в том, что ключ к эффект^ вн му
решению задачи лежит в подходе к проблеме.
Сам по себе процесс Мышления прорыва по существу
заключается в выделении целей, которых необходимо дос-
тичь, в определении как можно более широкого уровн: [ за-
дач и в выборе из множества альтернатив реально осущест-
вимого конечного решения. После чего, как бы отталкивая е
от цели, ведется выработка конструктивных изменений в
создавшейся ситуации и осуществляется продвижение в на-
правлении поставленных г.адач.
Положительные моменты, связанна.г с использованием
принципов Мышления прорыва, открывают широкие пер-
спективы как ему, так и вам — если только вы усвоили
их и активно применяете в своей практической деятельно-
сти. Итак, Мышление прорыва:
• позволяет правильно ставить задачи, а затем нахо-
дить верные способы их осуществления;
• сосредоточивает внимание не на проблемах прошлого,
а на тех решениях, которые предстоит принять в будущем;
• способствует устранению препятствий, возникающих
на пути простых решений;
• требует сбора минимального количества данных, что
уменьшает продолжительность периода “аналитического
паралича”;
• дает ответы, гораздо более выгодные с точки зрения
качества, экономической целесообразности и своевремен-
ности;
• требует намного меньше временных и финансовых
затрат для достижения этих выгод;
• способствует развитию новаторского мышления и осу-
ществлению основных изменений;
• обеспечивает нахождение долговременных решений.
18
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
• делает особый упор на внедрение решений;
• способствует естественному образованию устойчивых
коллективов и установлению взаимосвязей между их чле-
нами;
• отводит вам важную, многогранную роль в разреше-
нии проблем и предупреждении их возникновения.
Кроме того, Мышление прорыва помогает избегать вось-
ми основных ошибок, чаще других встречающихся при
решении различных проблем. К ним относятся:
1. Применение к проблеме неверных априорных пред-
посылок.
2. Принятие неверного подхода к проблеме.
3. Привлечение неподходящих людей.
4. Попытки решить не ту проблему.
5. Обращение к проблеме в неподходящее время.
6. Неверный выбор методов контроля за нахождением
решения.
7. Ошибочное принятие неверного или неполного решения.
8. Ошибочный отказ от правильного и эффективного
решения.
Все эти положительные моменты будут реализованы в
полной мере, если вы, применив семь принципов этого
подхода, достигнете прорыва. Но что в точности означает
сам термин “прорыв”? Ответ не столь очевиден, как мож-
но было бы предположить. Фактически существуют три
разных вида прорывов.
К первому, естественно, относится появление блестя-
щей творческой идеи, ослепительной вспышки полного про-
никновения в суть, та самая “Эврика!”, которая сопровож-
дает момент прозрения, когда все для вас внезапно стано-
вится понятным. Это и есть то, что большинство людей
обычно и вкладывают в понятие прорыва. Однако есть
еще два не менее ценных вида прорывов.
Второй тип — это решение, приносящее существенно
лучшие результаты. За счет его реализации вы можете
при равных затратах времени и средств добиться значи-
тельно более высокого качества и экономической выгоды.
К этому же виду прорыва относится и ситуация, когда вы
извлекаете такую же или большую пользу по сравнению с
Предисловие
19
обычными подходами, но со значительно меньшими за-
тратами времени и средств.
Третий тип прорыва — которым чаще всего пренебре-
гают — состоит в том, чтобы довести хорошую идею до ее
воплощения, сделать ее осуществимой, реализовать вашу
выдающуюся систему или решение. Даже самая велико-
лепная идея бесполезна, пока ее не реализуют, не вопло-
тят в реальном мире в виде эффективного решения и пока
она не принесет своих плодов.
Самое главное состоит в том, что использование процес-
са Мышления прорыва и лежащих в его основе принципов
дает возможность осуществить все три вида прорывов. Его
общий подход к решению проблем предоставляет нечто го-
раздо большее, нежели просто очередной набор очевидных,
общих максим, пылких, но неконкретных призывов и про-
поведей. Мышление прорыва приводит к конкретным, под-
дающимся оценке и эффективным решениям. Вооружась
Мышлением прорыва, вы научитесь решать реальные про-
блемы, встающие перед вами в реальном мире. Вы приоб-
ретете навыки стратегического мышления и опыт в приня-
тии решений, что позволит вам не просто поддерживать на
должном уровне стандартные характеристики системы, из-
делия или машины или устранять их отклонения от стан-
дартов, но и создавать совершенно новые вещи.
Мышление прорыва, в отличие от рутинных методов, не
следует какому-то одному, раз и навсегда заданному по-
рядку исследования. В действительности к процессу, воз-
никающему из принципов Мышления прорыва, лучше всего
подходит определение “общий поток рассуждения”. В лю-
бой проблемной ситуации, однако, этот общий поток по-
следовательно оказывается частью все более подробной то-
пографической карты, которая в точности указывает, какие
мыслительные шаги следует предпринять.
Процесс Мышления прорыва включает в себя от 3 до
24 этапов (или больше, если считать подэтапы), в зависи-
мости от природы проблемы, которую вы решаете, и от
уровня профессионализма, который вы вкладываете в этот
процесс. Однако независимо от количества используемых
этапов почти на каждом из них вас направляет ориен-
20
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
тир — результат, который вы ожидаете получить от вы-
полнения данного этапа. Предлагая нечто гораздо боль-
шее, чем просто один или два метода, которые следует
применить, каждый этап определяет как очередную задачу,
так и желаемый итог.
В зависимости от выбранной вами степени применения
процесса и его принципов Мышление прорыва предостав-
ляет на редкость продуктивный подход к решению про-
блем и предотвращению их возникновения. Оно обеспечи-
вает последовательно проработанный маршрут движения
для достижения эффективного решения проблем. Следуя
этому маршруту, любой человек, будь то высококвалифи-
цированный профессионал или какой-нибудь необученный
любитель, может успешно воспользоваться теми же самы-
ми концепциями. Основная предпосылка Мышления про-
рыва заключается в том, что любой человек может по-
рвать с традиционными видами рассуждений, восприняв
последовательно позитивный и возрождающий к жизни
подход к проблемам.
По ходу нашей деятельности в качестве международ-
ных консультантов по планированию и проработке проек-
тов многие часто спрашивали нас: “Чтобы быть эффектив-
ным “решателем” проблем, нужно таким родиться или им
можно стать?”
Наш профессиональный опыт подсказывает, что от пя-
ти до восьми процентов людей являются экспертами в этом
смысле от рождения — довольно небольшая часть. Вот
эти-то инстинктивные процессы и методы таких “урож-
денных” Мыслителей прорыва мы и изучаем. Семь прин-
ципов и процесс Мышления прорыва изложены в данном
исследовании и образуют основу нашего учения и его при-
менения. Кроме того, они помогают группе одаренных от
рождения “мыслителей прорыва” объяснять другим лю-
дям, почему их подход к решению проблем оказывается
настолько эффективным, что обеспечивает возможность вес-
ти обучение и тренировку.
Еще 5 — 8% людей можно считать безнадежными во
всех ситуациях, когда речь заходит о создании или пере-
делке систем либо выработке решений. Однако больший-
Г1 редислс в ие££
ство (от 85 до 90%) людей, не являющихся ни одаренны-
ми от рождения, ни безнадежно неспособными, можно на-
учить великолепно решать проблемы.
Вы с большой вероятностью принадлежите к тем 85 — 90%
людей, которые путем изучения и применения Мышления
прорыва могут заметно повысить свои способности решения
проблем. Сделав так, вы, по нашему мнению, непременно
повысите свои способности вырабатывать решения и успеш-
но адаптироваться к переменам. Обладая этой возможностью
положительной творческой адаптации, вы сможете реали-
зовать себя и добиться процветание..
Думайте “умнее”, рациональнее, а не упорнее!
ВВЕДЕНИЕ
Нет ничего более бесполезного, чем с большим
трудом делать то, что юобще не следует делать.
Высказывание неизвестного автора
Толщина папки с предложением, подаваемым
для заключения многомиллионного контракта, со-
ставляет приблизительно один миллиметр на
каждый запрашиваемый миллион долларов. Вот
было бы здорово сложить все удовлетворяющие
этому стандарту предложения друг на друга на
дне Гранд-Каньона!*
Законы Августина
Столкнувшись с какой-то проблемой, преуспевающие
люди всегда в первую очередь стремятся задаться вш.ро-
сом, зачем они собираются потратить свое время и усилия
на решение этой проблемы.
Характерная черта преуспевающих людей — у менее
компетентных она обычно отсутствует — состоит в том,
что они интуитивно подходят к проблеме так, что сначала
задается вопрос, в чем состоит цель решения. Поступая
подобным образом, они уменьшают вероятность бесполез-
ной траты времени и усилий на решение несостоятельной
проблемы.
Не расходуя бесполезно время и усилия, такие люди
обращают свое внимание на те шаги, которые действи-
* Норман Р.Августин. Законы Августина. Нью-Йорк, изд-во “Пенгу-
ин Букс”, 1987.
Введение
23
тельно служат достижению их цели, чем значительно уве-
личивают как свои шансы достижения успеха, так и свою
личную эффективность. Подобный подход резко контра-
стирует с обычным подходом, для которого характерно
сосредоточение внимания на выяснении, “что в возник-
шей ситуации неправильно”.
В мире профессиональных разработчиков систем соот-
ветствующий координированный метод решения проблем
называется “подходом целевого конструирования” или ПЦК;
мы являемся пионерами этого метода. Данный революци-
онный подход развился с годами в ходе наблюдения за
тем, как решают свои проблемы преуспевающие люди. Эти
исследования позволили вывести основные принципы Мыш-
ления прорыва и найти способ их систематического при-
менения.
В чем бы ни заключалась проблема —' если цель состо-
ит в том, чтобы создать или реконструировать план кор-
порации, своего дома, разработать информационную сис-
тему, план поездок, маркетинговую программу, продумать
размещение мебели на кухне, выработать региональный
план решения жилищной проблемы, создать конструкцию
какого-то изделия, фабрики или как-то обустроить лич-
ные взаимоотношения, — применение Мышления проры-
ва существенно увеличивает вероятность выработки и реа-
лизации новаторского и эффективного решения. Это
мышление переводит идеи в сферу действий.
Используя семь п жнципов Мышления прорыва, вы, ва-
ша группа или корпорация сможете правильно выявлять
проблемы, уменьшать потребность в расходах на сбор дан-
ных и анализ, минимизировать неопределенность в приня-
тии решений, уменьшать стоимость (как в человеческом,
так и в финансовом плане) и повышать производитель-
ность.
Мышление прорыва представляет собой определенный
целостный подход. Оно дает возможность воспользовать-
ся достоинствами постоянно изменяющихся условий, а не
просто иметь с ними дело. Мышление прорыва комбини-
рует в себе самые лучшие черты прогностических и праг-
матичных подходов к решению проблем и предотвраще-
24
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
нию их возникновения. Оно сочетает эти компоненты, обес-
печивая получение конкретных, разработанных по пунк-
там методов соотнесения планирования, конструирования,
изменения и усовершенствования реального мира индиви-
дуумов и создаваемых людьми организаций. Джон Элке,
один из высших представителей руководства австралий-
ского бизнеса из Мел обурна, менеджер международной фи-
нансовой фирмы “KPMG”, утверждает: “Мышление проры-
ва перемещает людей из зоны их комфорта. Однако такое
изменение руководствуется интересами самого процесса;
то есть результаты нашей работы весьма положительны, и
это усиливает и подкрепляет изменения”.
Мышление прорыва возникло в результате исследова-
ний по планированию пабот в начале шестидесятых го-
дов, базируясь на академичных и профессиональных тра-
дициях поисков, направленных на улучшение эффектив-
ности труца и мыш ления человека В кульминационный
момент этого периода эволюции первое издание данной
книги явило собой прорыв в самом Мышлении прорыва:
потенциально революционное введение целенаправленно-
го решения проблем в общее мышление.
Публикация этой книги в 1990 году вызвала новый
взрыв роста эффективности решения проблем. Мы рассчи-
тываем на то, что это новое издание — расширенное и
пересмотренное на основе последовавших исследований,
явившихся результатом откликов, полученных на первое
издание, — продолжит свое весьма продуктивное воздей-
ствие. Мы надеемся, что и вы присоединитесь к числу
сторонников нового “программного обеспечения разума”.
В одном из аспектов своей философии Мышление про-
рыва склоняется к восточной точке зрения: весь мир на-
ходится в состоянии непрестанного потока сущего и при-
ходящего. Решение сегодняшних проблем вызывает новые
проблемы. И на это неумолимое развитие можно накинуть
уздечку человеческого разума и конструктивных действий
с тем, чтобы прогресс и переход от одного решения к дру-
гому вел к осуществлению наших идеалов.
В то же время эта книга наполнена оптимизмом амери-
канцев-”янки”. Вы сможете понять, в чем разница, смо-
Введение
25
жете усилить свое воздействие, применяя новый “вид” здра-
вого смысла. Применяя Мышление прорыва, вы сможете
обрести способность работать более уверенно и конструк-
тивно, более целенаправленно.
Имея в виду обе эти перспективы, эти два видения бу-
дущего, мы часто называем Мышление прорыва "экспан-
теграцией” — мощной комбинацией того, что получается
из осознания более крупных целей, решений и постоян-
ных изменений при учете факторов, вносимых людьми,
элементами, размерностями и всеми атрибутами, необхо-
димыми для достижения наилучших результатов.
Вы больше уже не будете подходить к проблемам с
сомнением и даже боязнью, проистекающей из-за сосредо-
точения внимания на том, что в текущей ситуации явля-
ется неправильным. Вместо этого вы обретете мощь убеж-
дений, положительного действия — не за счет какой-то
магии или сверхчеловеческих способностей, а открыв в
себе и других людях способность управлять текущими об-
стоятельствами и направлять их в соответствии с идеала-
ми и принципами.
Например, применение принципов Мышления прорыва
в области образования позволило ректору одного из веду-
щих университетов разработать более эффективную систе-
му регистрации; декан гуманитарного факультета разрешил
многие трудности, касающиеся формирования расписания
занятий; руководитель зысшей школы разработал семина-
ры для администраторов и педагогов штата; управляющий
отделом образования разработал про грамму для студентов
и родителей по предотвращению употребления наркотиков.
Вице-президент больничной сети воспользовался Мыш-
лением прорыва для того, чтобы помочь команде, которая за-
шла в тупик в длившихся два года попытках разобраться с
размещением капитальных инвестиций между двумя боль-
ницами, расположенными в четырех милях друг от друга в
одном и том же городе. Менеджер по тренингу и развитию
в одной очень большой ci раховой компании воспользовал-
ся Мышлением прорыва, чтобы добиться создания двух от-
дельных обеспечивающих прибыль центров по кросс-марке-
тингу изделий после того, как предыдущие попытки
26
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
осуществления подобной кооперации провалились. Управ-
ляющий системой контроля качества в компании, занимаю-
щейся производством товаров, воспользовался Мышлением
прорыва для проведения всех тренировочных занятий и об-
наружил, что почти все группы обучаемых показали значи-
тельно лучшие результаты по сравнению с предыдущими сес-
сиями.
Управляющий федеральными проектами и директор выс-
шей школы воспользовались Мышлением прорыва для вы-
работки предложений по проектам программ реабилита-
ции и восстановления, для планирования внутришкольной
деятельности, для создания графиков занятий и руковод-
ства силами педагогического персонала.
Вы также можете воспользоваться Мышлением проры-
ва для того, чтобы изменить свою ситуацию, удовлетворить
текущие и будущие потребности и решить почти любую про-
блему.
Однако просто разговоры об изменениях, будущем и
возникающих потребностях сами по себе неспособны обес-
печить результаты. Каждый согласится с тем, что наш
сегодняшний выбор создает будущее и что у нас имеется
множество вариантов планирования и конструирования для
обеспечения возникающих потребностей. Подобные выска-
зывания являются необходимым “задним планом” для вы-
работки или изменения любого решения. Однако эффек-
тивное решение проблем и эффективное предотвращение
возникновения проблем требует куда большего.
Конкретные методы Мышления прорыва твердо базиру-
ются на фундаментальных научных теориях, результатах
и концепциях глубоких исследований. Они устанавливают
контекст природы реальности (метафизику), выдвигают ме-
тоды познания и распознавания того, что случается, когда
проблемы будут идентифицированы и найдены соответст-
вующие решения (эпистемология), и проясняют, что под-
разумевается под изменением и стабильностью (динамика).
Таким образом, рамки Мышления прорыва представляют
собой результат интенсивных теоретических и эмпириче-
ских исследований, глубокий обзор которых представлен в
нашей новой книге ’’Концептуальное решение проблем”.
Введение
27
Подчеркивая фактор реализуемости, Мышление проры-
ва предотвращает сведение процедур планирования и конст-
руирования к утопичным схемам. Фокусируясь на целях,
оно обеспечивает, чтобы усилия по нахождению решения
проблем направлялись к нормативным целям и ценностям,
которые способны сработать в реальном мире, являясь при
этом, однако, достаточно близкими к тому решению, ко-
торое является для вас идеальным.
Отдельные компоненты Мышления прорыва не новы. В
действительности 5 — 8% людей от природы являются
интуитивными “мыслителями прорыва”. К новому здесь
можно отнести соединение отдельных компонентов в це-
лостный, расписанный по времени сценарий, который фо-
кусируется и опирается на “последующие решения”, или в
каком-то смысле идеальное решение, то, которое будет
принято в конечном счете. Подобное сосредоточение по-
зволяет концентрироваться на наиболее важных момен-
тах решений проблем и на том, как именно их можно
достигать.
У нас есть достаточно глубокие основания проявлять
оптимизм относительно тех чрезвычайно продуктивных из-
менений, которым еще предстоит произойти. Как по дан-
ным нашей работы, так и по отзывам других людей, нам
удалось сформулировать принципы Мышления прорыва и
осуществить их успешное применение во многих областях
с весьма впечатляющими результатами.
Будучи научными обозревателями и наблюдателями, мы
в течение многих лет занимались исследованиями того,
как работают преуспевающие люди. Мы искали подобие.
И было обнаружено — сначала к нашему удивлению, —
что в самих по себе находимых решениях никакого шаб-
лона не существует. Да, все решения оказались эффектив-
ными; это и требовалось по нашему определению успеха;
Да, многие из этих решений оказались новаторскими; од-
нако опять-таки было очень мало подобия в том, как имен-
но работали эти решения.
Те люди, которых мы изучали, зачастую ничего не могли
сказать о том, как именно им удалось прийти к столь ус-
пешным решениям, за исключением туманных заявлений
28
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
о наличии большой мотивации или упорства. И даже когда
нам самим удалось достигнуть исключительных результа-
тов в консультационной деятельности, у нас не было уве-
ренности в том, от чего зависела правильность решений.
Однако нам повезло гораздо больше, когда мы провели
проработку исследовательской литературы (см. нашу книгу
’’Концептуальное решение проблем”, глава 6) и особенно при-
гляделись к необычным подходам, которые и приводили к
выработке решений прорыва. Мы полагаем, что за этим не-
обычным и необычайно эффективным поведением скрыва-
ются семь основных принципов Мышлейия прорыва. Вот
несколько случаев, большая часть из которых исследуется в
этой книге более подробно, вместе с теми аксиомами успеха,
которые иллюстрируют каждый приведенный случай.
Один из таких случаев связан с консультантом, которо-
го попросили создать систему ведения историй болезни
для одной центральной больницы. Хотя этот консультант
совсем недавно работал в составе команды, сконструиро-
вавшей успешно работавшую систему ведения историй бо-
лезни для другой больницы, он вознамерился для второго
клиента начать все “с белого листа”. Несмотря на то, что
оба клиента просили обеспечить создание системы регист-
рации историй болезни, конструкторская команда во вто-
рой больнице выявила, что цели создания предположи-
тельно аналогичных систем в действительности в каждой
из больниц оказались различными.
Вопрос. Что именно было новаторским в отказе кон-
сультанта провести некоторое дублирование, “клонировать”
систему, в работе над которой он недавно участвовал?
Принцип уникальности. Насколько бы подобными ни
казались проблемы, каждая проблема является уникаль-
ной, и каждое решение (постановка задачи, написание от-
чета, отыскание решения и т.д.) требует подхода, кото-
рый базируется на своих собственных контекстуальных
потребностях.
Другой случай связан с работавшим в промышленно-
сти инженером, который получил задачу провести прора-
Введение
29
ботку по расширению завода, предназначенного для реше-
ния проблем, связанных с несвоевременностью поставок
запчастей, низким качеством и их высокой стоимостью за
счет удвоения производственных мощностей компании. Кон-
сультант на интуитивном уровне не согласился с решени-
ем, предложенным командой управления компанией. Он
предложил провести исследование постановки цели, кото-
рое привело эту команду к решению, что целью должно
быть не расширение завода, а разработка более эффектив-
ной системы управления.
Вопрос. Что необычного было в подходе консультанта,
который заставил компанию клиента сосредоточиться на
целях предлагаемого расширения завода?
Принцип целенаправленности. Сосредоточение внима-
ния на ближних и глобальных целях помогает отстра-
ниться от несущественных аспектов, чтобы не вести рабо-
ту по решению несуществующей проблемы или не решать
неправильно поставленную задачу.
В некоторых случаях возникает соблазн объяснить яв-
ное новаторство причудами личности или индивидуаль-
ным гением. Однако достаточно интересным является тот
факт, что эти факторы необязательно повышают шансы
достижения прорывов. Куда более важной оказывается опо-
ра на последующие решения или “конечное” решение.
Команда системных дизайнеров получила задачу вырабо-
тать новую процедуру сбора налогов для одного из централь-
ных метрополитенов округа. В команде знали, что через пять
лет эту новую систему придется переконструировать, обновить
или приспособить к требованиям изменяющихся условий. Ко-
гда дизайнеры почувствовали, что обрели достаточно четкое
представление о том, как эта система сбора налогов должна
быть устроена, они приступили к разработке такой системы,
которую можно реализовать сейчас, однако способную эвблю-
ционировать и стать системой будущего.
Вопрос. Почему предложенная командой дизайнеров схе-
ма оказалась более простой, более экономичной и эффек-
тивной, чем те, что были выработаны после многих не-
дель непродуктивных усилий, потраченных на “продирание
30 Джеральд Надлер, Шозо Хибино
через дебри” большого числа проработанных альтернатив-
ных предложений?
Принцип опоры на последующие решения. Новации
могут стимулироваться и решения могут быть сделаны
более эффективными, если работать, имея в виду “идеаль-
ное” решение, которое будет получено в будущем.
Однажды мы заинтересовались, почему оказываются
справедливыми некоторые из старых трюизмов. Например,
почему бюрократизированные организации часто считают-
ся неэффективными?
Работая над проектом создания большой закупочной
организации в правительстве штата, группа дизайнеров за-
хотела обойти общую проблему: то, что даже добросовест-
ные служащие часто видят свою задачу в обработке зая-
вок, различных бумаг и бланков, а не в том, чтобы служить
своим клиентам, поставляя им необходимые товары.
Группа обнаружила, что многие бланки появились лишь в
силу того, что в первоначальной конструкции не удалось
предвидеть многие взаимосвязи между отдельными струк-
турными подразделениями правительства в целом.
Вопрос. Что дало возможность конструкторской группе
разработать такую структуру подачи информации; кото-
рая позволила резко уменьшить бесполезное перекладыва-
ние бумаг с места на место?
Принцип системности. Каждая проблема является ча-
стью более крупной системы. Понимание элементов и раз-
меров рамок системы дает возможность заранее опреде-
лить те сложности, которые необходимо учесть при
реализации решения.
На нас произвела особенно большое впечатление рабо-
та преуспевающей группы архитекторов, которая заслужи-
ла высокую репутацию за функциональность, полезность и
новаторство своих конструкций. Хотя каждое из постро-
енных ими зданий заслужило превосходные оценки, нас
заинтересовало, почему у них отсутствует какой-либо по-
стоянный архитектурный стиль — предмет гордости мно-
гих практиков этой профессии.
Введение 31
Вопрос. Почему данные, собираемые этой группой в ра-
боте над любым проектом, сосредоточивались, главным об-
разом, на потребностях и решениях клиента, а не на дета-
лях и конфликтах, свойственных текущей ситуации?
Принцип ограниченности сбора информации. Если пер-
воначально знать о проблеме слишком много, это может
не позволить увидеть некоторые превосходные альтерна-
тивные решения.
В семидесятые годы громадные федеральные специаль-
ные подразделения, сформированные на средства штатов, и
отделы по защите окружающей среды пытались сдержать
распространение в Соединенных Штатах непарного шел-
копряда. Эта ситуация угрожала превратиться в серьез-
ный кризис окружающей среды. Масштабный сбор инфор-
мации и внутренняя бюрократическая борьба не дали
экспертам этих отделов и специальных подразделений до-
биться какого-либо результата. Они не смогли добиться
прогресса до тех пор, пока консультант со стороны не до-
казал, что непосредственная и существенная проблема ка-
сается больше организации работы самих специальных под-
разделений, чем самой борьбы с шелкопрядом. Осознание
того, что подобное может произойти, теперь кажется почти
самоочевидным.
Вопрос. Почему, несмотря на предпринимавшиеся в те-
чение трех с половиной лет усилия, это обстоятельство не
было осознано ранее?
Принцип правильной организации работы с кадрами
(другое название — принцип работы с людьми или с кад-
рами). Те люди, которые выполняют и используют выра-
ботанное решение, должны работать вместе, разрабаты-
вая подход с помощью Мышления прорыва. Предложенное
решение должно включать лишь минимальные, критиче-
ски важные детали, чтобы те, кто использует выработан-
ное решение, обладали возможностью маневрировать в ва-
риантах его применения.
Проблема разработки системы распределения медицин-
ских препаратов в одной из больших больниц была вое-
32
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
принята в совершенно новом свете после того, как одна
заинтересованная санитарка упорно продолжала задавать
вопрос, когда будет предпринят следующий шаг на пути к
“идеальному” решению.
Вопрос. Почему ее упорство позволило внести вклад в
понимание прорывной идеи автоматически распределять
предписания врачей для каждого пациента по отделениям
больницы, чтобы они выполнялись, как только врач вы-
писывает рецепт?
Принцип своевременности усовершенствований (другое
название — принцип постоянных и своевременных усовер-
шенствований). Последовательность реализации целенаправ-
ленных решений является мостом к лучшему будущему.
Мы обнаружили, что сосредоточенность на целях явля-
ется фундаментальным вопросом для успешного решения
проблемы, однако она является всего лишь некой старто-
вой точкой. В приведенных выше примерах она представ-
ляет собой лишь один из семи взаимосвязанных принци-
пов, составляющих формулу успеха.
Вполне возможно, что вы уже на интуитивном уровне
использовали некоторые из этих принципов в разработке
своих проблем. Но куда менее вероятно, что все эти прин-
ципы применялись последовательно и координированно.
Различие между принципами и реальными процессами в
других областях человеческой деятельности бывает доста-
точно очевидным. Например, у вас, скорее всего, имеется дос-
таточно высокоразвитый набор принципов (теоретических по-
ложений) относительно того, как нужно питаться. Однако
реальное выявление наилучшего пути приготовления вкус-
ной и здоровой пищи — совсем другое дело. В этом случае
существует определенная дистанция, с одной стороны, между
принципами правильного питания и, с другой стороны, эф-
фективностью процесса приготовления пищи. То же самое
можно сказать относительно различия между принципами
обучения и процессом получения образования, между вос-
приятием информации и обретением навыков и умений.
В этой книге конкретно рассказывается, как сочетать
принципы и процессы, как применять семь принципов Мыш-
Введение
33
ления прорыва для нахождения эффективных решений про-
блем путем следования целенаправленной упорядоченной
процедуре или схеме рассуждений. В зависимости от ва-
ших потребностей процесс Мышления прорыва можно опи-
сать как в три, так и в двадцать четыре этапа. Состоящий
из двадцати четырех этапов процесс, описанный в книге
“Мышление прорыва в системе всестороннего управления
качеством”, обычно используется профессионалами. Самый
простой, состоящий, по существу, из трех этапов процесс —
цели, задачи, результаты — представляется в тех рубри-
ках, которые следуют за этим абзацем. В этой книге, пред-
назначенной хорошо информированной интеллектуальной
аудитории, мы предлагаем промежуточный девятиэтапный
процесс Мышления прорыва.
Цели
1. Идентифицируйте множество целей решения уникаль-
ной непосредственной проблемы в конкретных выражени-
ях. Не задавайтесь вопросом, что в ситуации неправильно
или что случилось. Вместо этого задайтесь вопросом: “Что
мы собираемся здесь сделать? Что пытаемся осуществить?”
2. Расширьте свое исследование, чтобы обозначить бо-
лее крупные цели. Разработайте массив целей от малого до
большого масштаба и выберите из него в качестве аспекта
сосредоточения самую крупную цель, которой будете стре-
миться достичь на практике. По-настоящему эффективное
решение будет адресоваться как непосредственной, так и бо-
лее крупной цели. Определите меры целенаправленной реа-
лизации избранного уровня.
Задание
3. Выработайте как можно больше идей “идеальных”
систем достижения избранной (или более крупной) цели
или последующих решений. Скомпонуйте эти идеи в виде
основных альтернативных решений.
4. Оцените альтернативы и выберите цель, опирающую-
ся на достижение последующих перспективных решений,
основываясь на мере (степени) осуществления цели.
5. В рамках системы выработайте рекомендации, кото-
рые удовлетворяют условиям реального мира и при этом
остаются максимально близкими к вашей цели.
2 Зак. 2201
34
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Результаты
6. Проработайте рекомендацию, чтобы обеспечить ее ра-
ботоспособность .
7. Разработайте план осуществления выгод рекоменда-
ции, используя этапы описанного выше “стержневого” про-
цесса.
8. Введите в действие систему или принятое решение.
9. Установите даты осуществления непрерывных изме-
нений и усовершенствований.
Следуя описанному выше процессу, вы не всегда сможе-
те найти какой-либо прорыв, однако один из трех типов
прорывов и не всегда бывает необходим. Чтобы обеспе-
чить выработанным вами решениям наилучшее из воз-
можных направление, вам, однако, необходимо постоянно
отыскивать шанс прорыва. А если вы не занимаетесь ак-
тивными поисками прорывов, то, скорей всего, и не будете
их находить.
По-видимому, одним из самых замечательных открытий
наших исследований является то, что Мышление прорыва
не требует обязательного наличия специализированных та-
лантов, экспертных способностей или гениальности. Мыш-
ление прорыва можно объективно описать как процесс, об-
ладающий свойствами воспроизводимости и надежности.
Его целенаправленная методика решения проблем сраба-
тывает и при этом почти всегда выдает решение лучшее,
чем обычно, и часто стимулирует достижение прорывов.
Следуя нашему же совету, мы начали написание этой
книги с постановки цели. В данном случае целью было
помочь людям с любым образом жизни повысить личную
эффективность в решении повседневных проблем. Описы-
вая результаты своих исследований в общих, нетехниче-
ских понятиях, мы надеемся расширить способности дос-
тигать решения проблем с помощью Мышления прорыва —
ваши, а также тех, кто хочет повысить свой шанс добить-
ся успешных результатов.
Пусть это может прозвучать несколько наивно, но на-
шей конечной целью было помочь людям построить луч-
ший мир. Как личности мы представляем разные культу-
Введение
35
ры: Надлер — западную, Хибино — восточную. Каждый
из нас работал и проводил свои исследования в своей стране,
а также во множестве других мест по всему миру.
Мы выяснили, что решение проблем с помощью Мыш-
ления прорыва заключает в себе как восточную мудрость
вечного стремления к идеалу, так и более современные аме-
риканские идеалы оптимизма и прогресса. Чрезвычайно
положительный международный отклик на первое изда-
ние этой книги подкрепил нашу веру в том, что не сущест-
вует каких-либо культурных барьеров в разработке Мыш-
ления прорыва, поскольку оно является естественным
путем планирования и направления решения всех видов
проблем в самых разных культурах.
Человеческие существа, как и животные, имеют общую
цель — выжить. Как у мыслящих существ, наши цели
становятся более сложными, но, по существу, они сводят-
ся к повышению качества жизни. Подход к решению про-
блем, который начинается и направляется целями, стано-
вится практически по определению насыщенным смыслом.
И хотя нам не всегда удавалось добиться желаемых
результатов, мы способны контролировать те цели, на ко-
торые направлены наши усилия. Таким образом, решение
проблем с помощью Мышления прорыва может быть в
той степени целенаправленным, в которой мы решаем его
сделать таковым. Будучи далеким от чисто умозрительно-
го, Мышление прорыва является рациональным направ-
лением движения к лучшему будущему, независимо от то-
го, к какой области относятся предпринимаемые нами
усилия, или от того, насколько большой или маленькой
мы считаем свою проблему.
В соответствии с поставленной целью три части данной
книги символизируют собой переход от обычного мышле-
ния к Мышлению прорыва:
I. Характерные черты стереотипного мышления.
II. Как повысить личную эффективность.
III. К чему нужно стремиться.
В части I “Характерные черты стереотипного мышле-
ния” устанавливаются причины, которые обусловливают
необходимость использования Мышления прорыва. В на-
36
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ши намерения входит не замена методов, которые уже до-
казали свою эффективность, а обеспечение структуры при-
менения тех или иных методов с большим успехом.
Приведенные в главе 1 рассказы и примеры сосредото-
чены на трех основных идеях. Вы существенно повысите
свои шансы на успех, если 1) сосредоточитесь на целях кон-
кретной уникальной ситуации, 2) построите свой подход так,
чтобы активно искать прорывы и 3) добьетесь согласован-
ности в целях вашего коллектива, чтобы инициировать и
обеспечить мотивацию эффективности работы.
Базируясь на этом фундаменте, в главе 2 дается более
глубокий взгляд на то, что происходит после реализации
решения. Так что же происходит дальше? Проблемы не ис-
чезают — они порождают другие проблемы. И в этом нет
ничего плохого, если вы поймете, что цепь решений Мыш-
ления прорыва способна приводить к желаемому будуще-
му — или, по крайней мере, такому будущему, в котором
почти полностью удовлетворяются ваши мечты и идеалы.
Найденное вами решение будет успешным и в опреде-
ленной степени удовлетворит вас. Однако никакое реше-
ние не сможет удовлетворить вас полностью. Наоборот,
вам придется смириться с перспективой экзистенциаль-
ных идеалистов, которые всегда предвидят изменения, все-
гда ожидают их и вырабатывают последующие решения.
В главе 3 рассматривается та роль, которую играет в
решении проблем конкретный вид мышления. Не следует
становиться экспертом в какой-либо области проблемы,
чтобы начать эффективно с нею работать. Фактически вна-
чале это может даже явиться помехой.
Обладание широкими познаниями деталей проблемы мо-
жет не дать вам увидеть некоторые из более перспектив-
ных альтернатив. Эксперты и узкие специалисты лучше
вписываются в картину на том этапе, когда уже вырабо-
тано решение, которое нужно осуществить.
Критически важным для предотвращения возникновения
проблем и для их решения является изменение способа их
рассмотрения. Наш мир перенасыщен информацией, и объем
ее постоянно растет. Мышление прорыва помогает эффек-
тивно преобразовывать это знание в правильные решения.
Введение
37
Часть II “Как повысить личную эффективность” в об-
щих чертах обрисовывает семь конкретных принципов
Мышления прорыва, которые используются преуспеваю-
щими людьми на интуитивном уровне. Эти принципы про-
иллюстрированы примерами из жизни преуспевающих лю-
дей в самых различных областях и личностных ситуациях,
в том числе в профессиональной сфере и деловой жизни.
В главе 4 объясняется, почему простое копирование
решений и приемов, оказавшихся успешными в прошлом,
или использование аналогий или стереотипов, предпола-
гающих подобие других обстоятельств, способно стать при-
чиной неудачи.
Приведенные в главе 5 истории показывают, что сосре-
доточенность на целях позволяет отстраниться от несуще-
ственных аспектов проблемы, способных стать барьером к
достижению прорыва.
В главе 6 описывается, как цели могут генерировать
“идеальные” системы и усовершенствованные решения. В
этом смысле будущее может формировать настоящее.
Примеры из главы 7 демонстрируют, как системные
рамки дают возможность определить содержание решения,
что важно для конечного осуществления ваших идей.
В главе 8 рассматривается правильное и неправильное
использование отыскания фактов, деятельности по сбору
данных и других видов деятельности, ориентированных
на выявление деталей.
Чтобы помочь избавиться от поспешного отклонения
своих идей и генерации необоснованного энтузиазма отно-
сительно выработанного вами решения среди людей, кото-
рым предстоит им воспользоваться, в главе 9 рассматри-
вается вопрос, как эти решения могут постоянно эволю-
ционировать в соответствии с изменением обстоятельств
по принципам Мышления прорыва.
В главе 10 подводится итог дискуссии о вопросах, свя-
занных с энтропией — тенденцией всего на свете дег{ ади-
ровать по направлению к меньшей упорядоченности, из-
носу и истощению ресурсов. Все решения подвержены
действию энтропии, и можно сделать так, чтобы этот факт
работал либо за, либо против вас.
38
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
В части Ш “К чему нужно стремиться” приводятся прин-
ципы целенаправленного решения проблем поиска и дос-
тижения прорывов.
В главе 11 описывается целостный процесс нахожде-
ния решений проблем.
В главе 12 рассматривается будущее Мышления про-
рыва — и ваше также.
Основным результатом разработки Мышления проры-
ва может явиться фундаментальное изменение отношения
к проблемам сегодняшнего дня и проблемам будущего.
Применяя эти принципы, вы также поймете, что процесс
целенаправленного решения проблем будет эволюциони-
ровать и дальше по мере его использования.
Выработка навыков Мышления прорыва является со-
временным вызовом, способным управлять нашими уси-
лиями в течение всей жизни, на протяжении поколений
роста и перемен. Став “мыслителями прорыва”, вы — те,
кто прочитал эту книгу и применил изложенное в ней на
практике, — сможете написать ее будущие главы.
ЧАСТЬ I
ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ
СТЕРЕОТИПНОГО МЫШЛЕНИЯ
Характерные черты стереотипного мышления
41
Глава 1
ВСЕ 3 ХВИСИТ ОТ ВАС
Возникновение проблемы вызывает необходимость осу-
ществления перемен. Мечту или цель также можно на-
звать проблемой. Поэтому перед вами могут одновременно
встать сразу несколько проблем. В этом нет ничего стран-
ного; подобная ситуация — обычное состояние человека,
жизнь — постоянная борьба. Цель решения проблемы или
воплощения разумной мечты состоит не в том, чтобы изба-
виться или устраниться от нее, а в том, чтобы придать ей
смысл и сделать направлением борьбы.
Цели указывают позитивные направления поиска ре-
шений. Основная задача этой книги — помочь вам нау-
читься активизировать созидательную, продуктивную энер-
гию для реализации этого принципа. Решив прочитать
эту книгу, вы уже в каком-то смысле нашли плодотвор-
ный подход к решению своих проблем. Даже будучи не в
состоянии указать конкретные причины такого выбора, вы,
тем не менее, чувствуете, что это поможет вам действовать
эффективнее, а также более полно и решительно контро-
лировать возможные ситуации.
Если вы действительно так чувствуете, то у вас общее
ощущение цели с теми, кто принимал участите в создании
этой книги — от формулировки нескольких первых осно-
вополагающих понятий до выпуска готового издания. Вы
подключаетесь к команде, в которую входят авторы кни-
ги, ее редакторы, наборщики, корректоры, печатники, пе-
реплетчики — список можно продолжать. Если действо-
вать сообща, мы с большой вероятностью сможем прийти
к единому мнению о главной цели настоящей книги —
развитию вашей персональной эффективности. У вас дей-
ствительно есть все возможности сформировать свою жизнь,
преодолевая возникающие проблемы.
Хотя это и не является очевидным, но, если вы лично
научитесь лучше справляться со своими проблемами, это
заметным образом повлияет и на мир вокруг вас. Утвер-
42
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ждение “Все зависит от вас” не будет уже, возможно, вос-
приниматься, как бодрое, но пустое напутствие. С другой
стороны, не столь уж многое зависит только от нас самих.
Большинство проблем требуют коллективных усилий, будь
то на работе, в семье или среди друзей. В конечном итоге,
для решения практически всех типов проблем необходимо
участие какой-либо организации.
Хотя в подавляющем большинстве случаев вам придет-
ся работать с организацией или внутри ее, вы можете мно-
гого добиться и сами по себе, причем это не пустые слова.
Поразмышляв немного о динамике групп — о том, как
люди взаимодействуют друг с другом, — вы поймете, что
организации часто, а точнее регулярно, испытывают труд-
ности при решении своих проблем. При первом столкнове-
нии с проблемой вы как индивидуум будете, как правило,
действовать гораздо эффективнее, чем объединенные ре-
сурсы ’’Мицубиси”, ’’Дженерал Моторе” или любой другой
организации, большой или малой. Причина этого доста-
точно проста: организация становится эффективной лишь
после определения целей, во имя которых решается про-
блема, а не до того.
Подумайте об этом. Ведь в чем по существу состоит
цель организации? Организации представляют собой не
более, чем группы индивидуумов, чьи совместные усилия
структурируются посредством реализации определенных
взаимоотношений для выполнения больших объемов ра-
боты. Организации вынуждены решать задачи, которые
слишком велики для отдельных людей. Каждый из нас
поддерживается действиями других людей и сам при этом
им помогает.
Даже самый сильный человек на Земле не может в оди-
ночку построить небоскреб, но и один человек без посто-
ронней помощи способен понять, зачем тот нужен и разо-
браться в его конструкции. Самый мощный в мире компь-
ютер имеется у вас-, цель Мышления прорыва как раз и
состоит в предоставлении мозгу “программного обеспече-
ния”. Интеллект отдельных людей является самым цен-
ным в мире ресурсом; именно интеллект индивидуумов
направляет усилия оргайизаций.
Характерные черты стереотипного мышления
43
На начальном этапе, пока еще не выработан план дей-
ствий, большая группа людей не может приступить к ре-
шению проблемы. Это должны сделать именно отдельные
индивидуумы. Если данная проблема как-то затрагивает
ваши интересы, именно вы и должны приступить к ее ре-
шению.
Но и после выработки общего плана действий органи-
зация, будучи структурой коллективной, не может при-
ступить к решению проблемы. Индивидуумы должны со-
средоточить свое внимание на обеспечении групповых
усилий. Определение целей работы над конкретной про-
блемой, необходимое для организации работы групп, яв-
ляется задачей именно отдельных людей.
Если признать основополагающий характер этой идеи,
нельзя не удивляться тому, что очень многие люди, вклю-
чая влиятельных менеджеров корпораций и обществен-
ных деятелей, недооценивают ее последствия. Как инди-
видуумы, мы можем думать о бесчисленных причинах, не
позволяющих нам действовать самостоятельно. Сколько
раз вам приходилось читать о создании комиссий для изу-
чения той или иной кризисной ситуации? Так почему же
от этих комиссий, как правило, так мало или вообще нет
никакой пользы?
Недостатки традиционного подхода, связанного с фор-
мированием комиссий, полностью проявились во время по-
пытки представителей федеральных и местных властей —
включая сотни экспертов, профессионалов и бюрократов, —
объединившись с группами представителей промышленно-
сти и экологических организаций, заняться проблемой не-
парного шелкопряда.
Шелкопряд непарный — насекомое, которое угрожало
буквально прогрызть "ебе дорогу в историю, уничтожая
большинство деревьев Северной Америки. Данная проб ле-
ма существовала уже более ста лет, фактически с того
времени, когда в 1869 году эти твари были завезены из
Франции в Массачусетс.
Поначалу эти паразиты, у которых в нашем регионе
практически не было врагов, постепенно распространялись
по территории двенадцати штатов на северо-востоке США.
44
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Отдельные особи добрались до Флориды, Висконсина и Ка-
лифорнии.
В период между 1970 и 1976 годами, согласно оценкам
экспертов в области сельского хозяйства, личинки непар-
ного шелкопряда уничтожали ежегодно от одного до двух
миллионов акров растительности. В случае непринятия осо-
бых мер, орды этих тварей могли бы сожрать большую часть
лесов страны, включая рощицы и зелень пригородов.
В 1973 году Конгресс США наконец- таки принял во вни-
мание нарастающее возмущение миллионов налогоплатель-
щиков, в одночасье лишившихся своих тенистых деревьев.
Избранники народа оказали давление на Министерство
сельского хозяйства (USDA), настаивая на принятии каких-
либо мер до того, как гибель растительности в Америке при-
мет размеры кризиса. Требования были подкреплены 50
миллионами долларов из федерального бюджета на реали-
зацию всеобъемлющей пятилетней программы.
С традиционной для всякого начинания активностью
специалисты Министерства сельского хозяйства начали со-
бирать данные. Они исследовали характеристики и пове-
дение насекомого, спрогнозировали его распространение и
наносимый урон, изучили альтернативные методы борьбы
с вредителем и оценили последствия этой борьбы с точки
зрения потенциального ущерба для окружающей среды.
В течение нескольких лет в министерстве собрали ог-
ромное количество информации, а ряд групп USDA стали
настоящими экспертами по различным аспектам этой про-
блемы. К программе подключились правительства шта-
тов, представители промышленности и экологических ор-
ганизаций. Но в министерстве и других организациях
начали формироваться фракции Подходы их к изучаемой
проблеме заметно отличались, причем со временем разли-
чие во взглядах переросло в открытый антагонизм. По-
скольку каждая фракция решительно отстаивала свои по-
зиции и подчеркивала именно свою роль в решении
проблемы, ситуация в целом зашла в тупик.
Никто не предпринимал ни малейших усилий по коор-
динации действий различных участников проекта с целью
продвижения вперед. Принятие конкретных мер требова-
Характерные черты стереотипного мышления 45
ло согласованности усилий со стороны федеральных, ме-
стных и частных организаций. Консультанты готовили
кипы отчетов о различных методах борьбы с насекомыми-
паразитами, но каждая фракция решительно возражала
против рекомендаций, предлагаемых оппонентами. По-
скольку согласия при выработке плана конкретных дейст-
вий добиться не удавалось, отчеты, в которых излагались
результаты нескольких лет исследований, отправлялись
пылиться на полках. А в это время маленькие шелкопря-
ды продолжали прогрызать — “хрум-хрум-хрум” — свою
дорогу уже по другую сторону Аппалачей.
В этой ситуации один из наиболее решительных участ-
ников проекта решил позвонить Надлеру, который в то
время работал в университете штата Висконсин в Мэдисо-
не. Звонивший был знаком с исследованиями и публика-
циями Надлера, в которых доказывалось, что методы пла-
нирования и проектирования могут быть гораздо эффек-
тивнее традиционно используемых методов.
— Джерри, — сказал позвонивший, — мы бьемся над
этим уже три с половиной года. Написали горы отчетов.
Мы можем рассказать тебе все о биологии шелкопряда,
описать размеры нанесенного ущерба, рассказать о том,
как тяжело переносят люди сам вид дубов с обнаженными
ветвями. Но мы и понятия не имеем, как заставить рабо-
тать национальную программу борьбы с шелкопрядом. Как
ты считаешь, что нам следует предпринять?
Ответ Надлера после некоторой паузы был, по крайней
мере, честен:
— У меня нет по этому поводу ни малейшей идеи.
Возможно, позвонивший ожидал услышать что-нибудь
вроде: “Свяжитесь с военными, переоборудуйте побольше
огнеметов в мощные разбрызгиватели и вытравите этих
тварей прочь из нашей экосистемы!” — в конце концов,
должны же консультанты видеть те очевидные ответы,
которые знают и менее искушенные люди. Надлер не от-
рицал, что этот звонок польстил его самолюбию. Еще бы,
звонят из Вашингтона и просят решить проблему, с кото-
рой не справились миллионы долларов и обширный штат
специалистов. В подобной ситуации есть большое искуше-
46
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ние дать ответ — любой ответ, — чтобы те поняли, что
наконец-то попали к парню, который уж точно знает что
к чему.
Да, но ведь учил же он будущих промышленных инже-
неров и проектировщиков городского и регионального уров-
ня в университетских аудиториях, что всегда нужно начи-
нать проект с выяснения целей работы над ним! Хватит
ли у него решимости отстоять свои убеждения? Надлер
тяжело вздохнул и сказал:
— Может, для начала нам нужен проект того, как спла-
нировать проект?
Конечно, эти слова мало напоминали впечатляющий
совет солидного эксперта. Ответ прозвучал довольно ук-
лончиво. Но его истинное назначение состояло в том, что-
бы несколько разрядить ситуацию. Надлер почувствовал,
что не его это дело — давать людям дилетантские советы
по вопросам, которыми они занимались годами. Вместо
этого он перевел внимание с проблемы шелкопряда на про-
блему организации команды борьбы с вредителем.
Насущной проблемой Министерства сельского хозяйст-
ва была, как оказалось, не борьба с шелкопрядом, а нали-
чие разногласий среди тех, кто должен был ею занимать-
ся. Организация была блокирована конфликтом различных
подходов и предпочтений отдельных лиц. Надлер полагал,
что, хотя люди конфликтуют по поводу деталей, у них мо-
жет быть гораздо меньше проблем при достижении кон-
сенсуса по вопросам цели проекта в целом.
Он предложил в качестве первого шага провести собра-
ние представителей занятых в проекте групп, выдвинув в
качестве повестки не детали борьбы с вредителем, а общие
цели работы над данной проблемой. Так, в июле 1977
года Надлер с коллегами из Мэдисона собрали группу из
восемнадцати ключевых участников проекта для того, что-
бы рассмотреть не сам проект борьбы с вредителем, а сис-
тему его планирования.
Группа начала обдумывать цели проекта планирования
более крупного проекта, и прежние разногласия были вре-
менно забыты. По данному вопросу обнаружились лишь
небольшие расхождения и различия подходов. Группа смог-
Характерные черты стереотипного мышления
47
ла конструктивно рассмотреть вопросы о том, кто будет
вовлечен в проект, сколько он может стоить и как много
времени займет его реализация. После всего лишь одного
дня обсуждений была избрана комиссия по планированию,
утверждены бюджет и график работ.
Через несколько месяцев план проекта на ближнюю
перспективу выполнили: созвали общее собрание для на-
чала планирования крупномасштабного проекта борьбы с
вредителями растений. Присутствовали двадцать два че-
ловека, представлявшие федеральные организации и орга-
ны штатов, частную промышленность и университетские
исследовательские группы. Все участники явились, как
говорят современные психологи, с “отрицательным бага-
жом” — с жалобами, претензиями и уважительными при-
чинами не участвовать в проекте.
Было очевидно, что у всех у них имелось предубежде-
ние против “этих выскочек из Висконсина”: “Да кто они
такие, чтобы учить нас, что делать?”
Попытка начать работу лишь обострила отрицательное
отношение участников друг к другу: “Почему федеральные
органы бездействуют и не могут стимулировать действия
штатов? Зачем нам нужны эти торгаши, которые хотят
лишь протащить свои химикаты? Что эти университет-
ские профессора могут понимать в реальной жизни?”
Как вы догадываетесь, заседание по выпаботке плана
прерывалось горячими спорами. Участники встречи спо-
рили о концентрации распыления инсектицидов, о меха-
низмах “тайминга”, о биологических циклах и о воздейст-
вии на экосистему. Но как только перепалки затихали,
Надлер и ею команда направляли дискуссию в сторону
обсуждения целей всех этих решений и мер. Внимание
сосредотачивалось на следующих вопросах: “Чего мы пы-
таемся добиться с помощью ядохимикатов? В чем суть
попыток биологического вмешательства? Зачем занимать-
ся проблемой воздействия на окружающую среду?”
Споров по этим вопросам было гораздо меньше, и обсу-
ждение пошло спокойнее — здесь не затрагивались ничьи
интересы, а внимание переключалось от противоречий к
общим целям. Короче говоря, при обсуждении целей люди,
48
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
как правило, способны прийти к согласию.
Созданная целевая группа планирования провела серию
своих заседаний. Первые две или три сессии начинались с
привычных перебранок, в которых фракции пытались во-
зобновить старые споры и пересмотреть роли участников
проекта. Но с каждым собранием потребность в подоб-
ном перемывании косточек становилась все меньше и мень-
ше. Процесс решения проблем все больше ориентировался
на общие цели.
На первом собрании группа согласованно сформулиро-
вала общую цель программы борьбы с вредителем: “Про-
тиводействие шелкопряду непарному на всех уровнях по-
пуляций”. Эта формулировка значительно отличалась от
тех туманных целей, с которыми многие направлялись на
первое собрание Мышления прорыва. Люди раньше пола-
гали, что цель состоит в уничтожении вредителя. Но про-
веденное в рамках Мышления прорыва обсуждение выбо-
ра цели ясно показало, что достижение полного искоренения
вредителей вызовет ряд других проблем. Группа определи-
ла способы оценки эффективности программы и даже рас-
смотрела вое можные результаты реализации идеальной сис-
темы борьбы с вредителем.
На втором собрании лидеры дискуссии обратили вни-
мание, что некоторые из участников проявили склонность
к скоропалительному выдвижению методов достижения
сформулированных целей и стали продвигать свои собст-
венные идеи об организационной структуре и администри-
ровании проекта. Предлагаемые детали решения пробле-
мы лишь еше больше усугубили прежние различия. Группу
провоцировали на споры “политического” характера, из-
за которых ранее и буксовала вся программа.
Чтобы нап_э шить дискуссию в более конструктивное рус-
ло, ее лидеры предложили сфокусировать внимание на функ-
циях предложений, другими словами, на целях планиро-
вания. Участникам дискуссии пообещали зарезервировать
несколько последних встреч для обсуждения вопросов о
конкретной ответственности отдельных лиц и организа-
ций. И вновь согласие при рассмотрении целей было дос-
тигнуто довольно быстро; начал вырисовываться предва-
Характерные черты стереотипного мышления
49
рительный план. Группа смогла оценить выделенные функ-
ции с точки зрения приоритетов планирования.
К январю 1S 78 года группа планирования смогла опре-
делить, что должна представлять из себя конечная систе-
ма, то есть какова цель. Группа была разбита на комис-
сии по числу функций, которые определили на собраниях
по вопросам планирования: планирование операций, на-
блюдение за вредителями, проблемы защиты окружающей
среды, биологическое вмешательство, поддержание связей
с общественностью и т.д.
Короче говоря, искушенные в решении проблем люди ис-
пользуют “конечное” (в некотором смысле “идеальное”
или целевое) решение в качестве эффективной направляю-
щей для работы над деталями того, что другие потом
назовут “прорывом”. С этого времени группа стала дейст-
вовать слаженно и согласованно. Изучая цели своей рабо-
ты, они выявили общность интересов. Что существенно, у
них выработалась некая привычка достигать согласия. И
каждый раз положительный психологический эффект дос-
тижения согласия стимулировал группу предпринимать сле-
дующий шаг. В этом смысле они начали действовать как
поистине единая команда, а не как компания разрознен-
ных индивидуумов.
Но это еще не конец истории, а только ее начало. Са-
мое важное состояло в том, что начало было хорошим —
именно оно в конечном итоге и привело к выработке эф-
фективной общенациональной программы борьбы с насе-
комыми-вредителями. Таким образом, подключившись на
этапе неэффективных разрозненных групповых действий,
несколько человек сумели организовать и направить эти
усилия главным образом за счет того, что сфокусировали
внимание на целях решения, а не на самой проблеме. Оп-
ределение целей и выработка идеальных решений для са-
мой группы послужило для выявления точек достижения
согласия, создания благоприятного климата, сформирова-
ния чувства общей миссии. Индивидуумы в рамках груп-
пы смогли более четко представить, в чем может состоять
их вклад в общее деле
Идея сосредоточения внимания на целях и опора па ко-
50
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
нечные последующие решения не всегда находит поддерж-
ку, особенно при рассмотрении ситуаций, требующих сроч-
ного разрешения. Если члены группы остро ощущают кри-
зисность ситуации, у них возникает естественное желание
предпринять хоть что-нибудь, пока не стало слишком позд-
но. Того, кто в подобной ситуации стремится обсудить це-
ли и идеалы, могут поначалу принять за саботажника, за
преграду на пути прогресса.
Вам, должно быть, доводилось участвовать в собраниях,
созывавшихся для преодоления различных кризисных си-
туаций. Динамика подобных встреч вполне может напо-
минать ту, что описана в приведенной ниже истории.
Не так давно жители одного многоквартирного дома бы-
ли обеспокоены серией краж со взломом, которые происходи-
ли с ними по соседству. Во одном из таких инцидентов из сво-
его же пистолета был убит мужчина средних лет, который
пытался задержать грабителя. После того, как уехала скорая
помощь и полиция, жители дома тем же вечером собрались
обсудить, что они могут предпринять для своей защиты.
Поначалу ход разговора был достаточно хаотичным.
Одни сообщали известные им факты о происшедшей нака-
нуне трагедии. Другие рассказывали об аналогичных со-
бытиях, о которых им приходилось читать или в которых
они участвовали сами. Наконец кто-то произнес: “Хватит
сидеть сложа руки! Кто-нибудь представляет, что можно
предпринять?”
Конечно, никто толком не знал, что тут можно поде-
лать. Именно поэтому люди здесь и собрались. Многие
пришли в надежде услышать, как нужно себя вести. От-
вета ни у кого не было, но зато было высказано множество
различных мнений:
• “Нам бы не пришлось здесь собираться, если бы по-
лиция действительно стояла на страже закона”.
• “Да, этим бандитам все сходит с рук. Еще ни один не
поплатился”.
• “Думаю, полиция делает все, что может”.
• “Вы можете вызвать полицейских, но десять раз пом-
решь, пока их дождешься!”
• “Это все потому, что люди привыкли вызывать поли-
Характерные черты стереотипного мышления 51
цию каждый раз, когда какая-нибудь собака загремит пус-
той консервной банкой”.
• “Вызывайте полицейских! Больше мы ничего не мо-
жем сделать”.
• “Ничего подобного! Мы можем объединиться и охра-
нять этот дом сами”.
• “Слушайте, я согласен, что нужно что-то предпри-
нять, но у меня нет времени этим заниматься”.
• “Кое-кто из нас никогда ни в чем не участвует. Даже
ежегодный праздник квартала устраивают одни и те же
люди. Что же должно произойти, чтобы и остальные рас-
шевелились?”
• “Мы с братом готовы схватиться с ними. Нас никто
не напугает!”
• “А что же нам делать в случае настоящей опасности?
Не можем же мы все ходить с пистолетами!”
• “Это все наркотики виноваты. Они все накачаны нар-
котиками”.
И так далее.
Большая часть высказываний носила негативный ха-
рактер, многие жаловались. Большинство присутствую-
щих злились, и им, естественно, хотэлось найти винова-
тых. Высказывания, предлагающие конкретные действия,
казались необдуманными. В воздухе нависло ощущение
разочарования.
И, наконец, раздался голос молодой женщины: “Скажи-
те, а зачем мы все тут собрались? Это же пустая трата
времени!”
Замечание носило явно неприязненный характер. Жен-
щина была сыта по горло всеми этими разговорами, собра-
ние казалось ей совершенно бессмысленным делом. Дру-
гие жильцы, которые наконец получили возможность
высказать свое мнение, почувствовали себя обиженными.
Наступило гробовое молчание.
Но женщина упорствовала:
— Я достаточно наслушалась о том, что у нас плохо.
Мне все это не нравится так же, как и вам. Но никто так и
не объяснил мне, зачем мы все здесь собрались!
Многим из окружающих женщина показалась просто
52
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
бестолковой. Один из мужчин, решил, что положит конец
всем ее выпадам:
— Мы здесь, чтобы заняться бандитами. Откладывать
дальше некуда!
Но женщина и не думала сдаваться. Ее по-настоящему
интересовало, в чем должно состоять ее участие. Умыш-
ленно или нет, женщина сделала первый шаг к эффектив-
ному рассмотрению проблемы.
Понизив голос, она спросила у воинственно настроен-
ного мужчины:
— Вы действительно полагаете, что мы можем помочь
справиться с бандитами?
Ответил кто-то другой:
— Мы здесь, чтобы защитить закон!
С точки зрения женщины это не было ответом.
— А мы в состоянии защищать закон? — спросила
она.
— Так для чего же полиция, если не защищать за-
кон? — услышала женщина.
Мальчик из другого угла комнаты предложил:
— Мы сами можем помочь полиции защищать закон.
Молодая женщина внимательно посмотрела на паренька.
— Наконец-то я услышала нечто определенное, что мы
можем предпринять.
Воинственный мужчина обрушился на нее, словно, ус-
тановив цель собрания, женщина приняла на себя ответ-
ственность за решение проблемы:
— Ну и как же мы можем помочь полиции?
Поначалу ответ женщины прозвучал так, словно она
продолжала пикировку со своим собеседником:
— Не имею ни малейшего понятия.
Затем, подумав немного, она предложила:
— А почему бы нам не пригласить сюда офицера поли-
ции? Давайте спросим у него, чем мы им можем помочь, —
женщина в первый раз за весь вечер слегка улыбнулась, —
если хотите, могу даже сама ему позвонить!
Немного погодя собрание закончилось — жильцы дома
решили, что им лучше встретиться через некоторое время
с офицером полиции. Как оказалось, цель собрания состояла
Характерные черты стереотипного мышления 53
в том, чтобы определить цель совместной работы. В конечном
итоге все пришли к общему мнению, что эта цель должна за-
ключаться в том, чтобы помочь полиции защищать закон.
После того, как была определена цель, следующий шаг ка-
зался очевидным.
Молодая женщина в этой истории сама не решила сто-
явшей проблемы. Вполне естественно, думая скорее всего
о своем напряженном рабочем графике, женщина спроси-
ла, почему она вообще должна участвовать в решении про-
блемы и инстинктивно перевела внимание группы на цель
собрания. Члены группы поначалу были не склонны обсу-
ждать цели, но в конечном итоге поняли, что цель необхо-
дима. И именно это позволило им прийти к общему со-
гласию.
Идея о том, что цели являются потенциальным источ-
ником согласия, указывает подходы, используя которые
отдельные личности могут эффективно действовать в рам-
ках коллективных усилий. В этом состоит главное досто-
инство и преимущество обдумывания целей, но причины
необходимости такого подхода этим вовсе не ограничива-
ются. Даже если вы работаете над проблемой самостоя-
тельно, уделив поначалу основное внимание целям рабо-
ты, вы повысите свои шансы добиться успеха.
Другими словами, определение целей работы над про-
блемой способствует тому, что ваши усилия будут при-
ложены именно в тех направлениях, где вам удастся ока-
зать наибольшее воздействие.
Обдумывание целей работы над проблемой предотвраща-
ет напрасную трату сил. Тахой подход гарантирует, что вы
не будете работать над тем, что не отвечает вашим потреб-
ностям. Кроме того, постановка правильной цели значитель-
но повышает шансы отыскать новаторское решение, реше-
ние прорыва.
Процесс определения целей деятельности включает об-
думывание целей на различных уровнях. Для любой про-
блемы может существовать множество способов ее решения.
Рассмотрим относительно мелкую проблему: поиска про-
павшего ключа от велосипеда. Вы купили новый дорогой
велосипед. Поскольку раньше у вас уже угоняли велоси-
54
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
пед, вы купили замок с цепью для его блокировки при
парковке.
Проблема возникла из-за того, что у вас нет привычки все
время носить ключ с собой, и иногда вы его забываете. Вы
можете сказать, что вся проблема состоит в том, чтобы оты-
скать пропавший ключ. Что здесь еще можно придумать?
Тем не менее, можно отыскать еще одну, более широ-
кую цель, задавшись вопросом: “А какова цель поиска
ключа?” На данном уровне цель может состоять в том,
чтобы иметь возможность воспользоваться велосипедом.
Но можно сформулировать и ряд более общих целей, по-
следовательно задавая вопрос, в чем состоит цель каждой
предыдущей цели.
Другой подход установления множества целей — со-
ставить список всевозможных целей, которые приходят
вам в голову, как крупных, так и мелких. Для решения
проблемы с ключом от велосипеда можно получить сле-
дующий примерный список
• найти (пропавший) ключ от велосипеда;
• обезопасить велосипед от угона;
• добраться в школу или на работу;
• всегда иметь возможность взять ключ;
• воспользоваться велосипедом;
• потренироваться;
• проследите за перемещением ключа;
• иметь средство передвижения.
Обратите внимание, что некоторые цели по своему ох-
вату шире других. Например, “Проследить за перемеще-
нием ключа” — более мелкая цель по сравнению с “Иметь
средство передвижения”. Эти различные цели можно вы-
строить в виде прогрессии — от мелких до крупных, от
немедленных до долгосрочных, от незначительных до важ-
ных. Подобное ранжирование или упорядочение целей на-
зывается ’’иерархией целей”. Использование при обдумы-
вании этого понятия повышает шансы отыскать такой
уровень, на котором ваши усилия приведут к наиболее
эффективным результатам. Ранжирование перечисленных
выше целей от мелких к крупным приводит к следующей
иерархии целей (см. рис. 1-1).
Характерные черты стереотипного мышления 55
Одно из наиболее важных различий этих уровней целей
должно быть связано с количеством способов их достиже-
ния. Если ваша цель состоит в том, чтобы “найти (пропав-
ший) ключ от велосипеда”, вы можете нарисовать в уме
картину поисков в ящиках стола. Одна из проблем рабо-
ты на этом уровне состоит в том, что в этом случае подра-
зумевается, что ключ всегда будет теряться.
Найти (пропавший) ключ от велосипеда.
Отслеживать перемещение ключа."
Всегда иметь возможность взять ключ.
Обезопасить велосипед от угона.
Воспс пьзе ваться велосипедом.
Потренироваться.
Добраться в школу или на работу.
Иметь средство передвижения.
Рис. 1-1. Иерархия целей для нахождения
(пропавшего) ключа от велосипеда
Передвигаясь к уровням более крупных целей, вы обна-
ружите более широкий диапазон их решений. Цель “Всегда
иметь возможность взять ключ” предполагает установление
специального места для хранения ключа. “Обезопасить ве-
лосипед от угона” подразумевает использование альтернатив-
ных методов парковки велосипеда, которые не обязательно
требуют использовать ключ. Даже более значимая цель, та-
кая как “Потренироваться”, предполагает множество других
решений кроме езды на велосипеде, например, плавание, бег
трусцой, игра в теннис и т.д.
Не существует единственного верного уровня целей для
того, чтобы решить ту или иную проблему. Однако имеет-
ся уровень, обычно стоящий выше первого, на котором
формулируются именно то, что нужно в данной конкрет-
56
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ной ситуации. Этот уровень предполагает большее коли-
чество решений, некоторые из которых никогда бы не рас-
сматривались в связи с данной проблемой. Эти решения и
представляют собой прорывы.
В случае с ключом от велосипеда вряд ли стоит состав-
лять иерархию целей. Прийти к идее воспользоваться ав-
тобусом можно и не привлекая столь методичный подход.
Рассмотрим более впечатляющий пример, который можно
назвать “Случай со скользкими упаковочными ящиками”.
Один крупный производитель потребительских товаров
ввел ряд изменений в свои методы поставок и оптовой
торговли. Эти изменения потребовали внедрения новых
подходов ведения бизнеса в данной области. Но этот про-
рыв компания совершила не вдруг. Все началось тогда,
когда оптовые фирмы пожаловались, что они получают со
складов компании поврежденную продукцию.
Руководство компании пригласило эксперта по вопро-
сам эффективности для изучения этой проблемы. Эксперт
начала со сбора статистических данных, касающихся склад-
ских операций. Она изучила природу повреждений, под-
верженность изделий порче, частоту задержек с отгрузкой,
а также рабочие часы и все аспекты издержек обращения.
На основе анализа собранных материалов она сделала
вывод, что повреждения наносятся на погрузочных плат-
формах. К симптомам низкой эффективности данного зве-
на в цепи компании можно было отнести повреждения
тары, хронические задержки с отгрузкой и чрезмерное ко-
личество сверхурочных работ.
После этого эксперт по вопросом эффективности пере-
шла к более узкой проблеме — “исправление того, что не-
правильно” с погрузочными операциями. Большинство сим-
птомов указывало на то, что причина неурядиц связана с
использованием в этих операциях ручного труда. Таким
образом, очевидное и разумное решение, казалось бы, состоя-
ло в том, чтобы автоматизировать погрузку.
Выбранный экспертом подход является типичным —
именно так пытаются решить проблемы очень многие. Со-
ставляется контрольный список того, что в ситуации пло-
хо или неправильно работает. Затем предпринимаются меры
Характерные черты стереотипного мышления 57
по каждой позиции списка, после чего заявляют, что про-
блема решена!
Подводным камнем такого подхода является то, что мож-
но очень скоро запутаться в огромном количестве деталей, пы-
таясь решить проблему, не поняв до конца ни ее природы, ни
оснований ее решения. Короче говоря, при концентрации вни-
мания на том, что плохо, игнорируются цели решения. (Кроме
того, подобный подход часто требует принимать неверное пред-
положение о том, что что-то должно всегда быть не в порядке
в данной ситуации, как, например, в случае с поиском ключа.)
Хотя и не думая об этом в явном виде, эксперт полага-
ла, что назначением погрузочной площадки было прежде
всего обеспечение эффективного способа погрузки. После
того, как это было принято в качестве отправной точки,
решение напрашивалось само собой: автоматизировать по-
грузку трейлеров.
Затем эксперт предложила достаточно хитроумный спо-
соб установки управляемых компьютером конвейеров для
погрузки. Стоимость спроектированной ею системы состав-
ляла 60 000 долларов в расчете на один склад, и, по ее
оценкам, затраты должны были окупиться в течение вось-
ми месяцев.
Для крупных деловых инвестиций срок в один год или
менее считается очень выигрышным периодом окупаемо-
сти капиталовложений. Период окупаемости в восемь ме-
сяцев выглядел весьма заманчиво. Полагая, что она на-
шла замечательное решение, эксперт не мешкая представила
свои рекомендации вице-президенту компании по вопро-
сам управления производством.
Стоимость переоборудования каждого склада была дос-
таточно умеренной для такой большой компании. Но ком-
пания владела двадцатью четырьмя складами. Таким об-
разом, полная сумма затрат на все склады составляла 1,44
миллиона долларов, не считая того, что предстояло уво-
лить сотни рабочих.
Поскольку в штате компании были свои инженеры, не
совсем понятно, зачем руководство обратилось к эксперту
со стороны. Наверное, есть у независимых консультантов
какая-то мистическая притягательность — этакие “веемо-
58
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ущие знатоки”. Вице-президент склонялся к тому, чтобы
принять рекомендации эксперта, но по каким-то полити-
ческим соображением он предложил инженерам компании
высказать свое мнение.
Группа промышленных инженеров компании поручила
рецензирование отчета эксперта одному из своих самых
молодых инженеров. Поскольку никто не собирался кон-
курировать с предложенным экспертом планом, это на-
значение было во многом случайным.
Выбранный молодой инженер был недавним выпускни-
ком колледжа и имел небольшой опыт работы в компа-
нии и еще меньше — в области перевозки грузов и обра-
ботки товаров. Не ощущая робости перед авторитетом
эксперта, инженер с энтузиазмом принялся за дело. Это
был шанс проявить себя перед высшим руководством ком-
пании, даже если в конечном итоге придется полностью
согласиться с предложениями консультанта.
Молодому инженеру не на что было опереться, кроме
как на свою курсовую работу по промышленному плани-
рованию и проектированию. В этой работе подчеркивалась
роль выделения целей в решении проблем. Поэтому он
проигнорировал большую часть фактического материала в
отчете эксперта и обратил особое внимание на подразуме-
ваемую цель проекта.
Для инженера компании цель “Загрузка трейлеров”
была одной из наименее значимых среди возможных це-
лей. В чем состоит цель погрузки? Эта цель, рассуждал
молодой инженер, может состоять в совершенствовании
взаимодействия транспортных служб и дилеров. А целью
такого совершенствования является транспортировка
продукции дилерам. Продолжая таким образом цепочку
рассуждений, можно перейти к более значимым целям,
вплоть до самой главной: доставка продукции компании
на рынок.
Среди относительно небольшого числа вариантов за-
грузки грузовиков выбор эксперта был, пожалуй, одним
из самых лучших. Но была ли автоматизация погрузоч-
ных работ наилучшим решением проблемы доставки про-
дукции компании на рынок?
Характерные черты стереотипного мышления
59
После определения более значимой цели существенно
расширился и диапазон вариантов ее достижения. Более
глобальные цели, такие, как обеспечение потребителей по-
лезной продукцией, были для проводимого исследования,
пожалуй, слишком крупными. Однако поиск альтернатив-
ных решений на уровне распределения продукции вполне
мог оказаться плодотворным.
Нет нужды более подробно останавливаться на исполь-
зованных молодым инженером подходах, которые приве-
ли его к конечному решению в результате исследования
этих более значимых целей. Завершив свои изыскания,
инженер попросил о встрече с вице-президентом.
Когда наконец наступил день представления решения,
молодой инженер оказался лицом к лицу с многочислен-
ными представителями высшего руководства, включая ме-
неджеров отделов сбыта и технических подразделений ком-
пании. После краткого вступления вице-президент задал
прямой вопрос:
— Ну что, будем принимать проект и выделять на него
деньги?
Молодой человек никогда прежде в своей карьере не
был в таком затруднительном положении. Ставки были
страшно высоки, и ошибка могла стоить очень дорого.
— Нет, сэр, — с большим трудом выдавил он из себя.
Изумленные участники совещания начали приглушен-
но переговариваться друг с другом. Хорошо, подумал юно-
ша, по крайней мере мне удалось привлечь их внимание.
Вице-президент хотел добраться до сути, причем поскорей:
— Вы нашли другой способ автоматизировать места
загрузки?
— Нет, — последовал ответ.
Еще ребенком юношу научили говорить — даже когда
возможна ошибка — громким уверенным голосом. Сейчас
это оказалось весьма кстати.
Отважно подняв голову, он заявил:
— Я думаю, вам следует продать эти склады.
Его план, как выяснилось, не состоял в продаже всех
складов. Молодой инженер предложил компании создать
несколько региональных складов, куда продукция будет
60
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
поставляться авиатранспортом прямо с предприятий ком-
пании. Отказ от локальных складов упростит процедуру
перевозки грузов, уменьшив для каждой транспортной ли-
нии количество пунктов ручной обработки груза, сделает
более прямыми и ускорит поставки в целом и сократит
необходимый уровень запасов товаров на складе.
Реагируя на эти рекомендации “конечного” решения,
после рассмотрения многих альтернативных предложений
компания затем продала двадцать своих складов, оставив
четыре в качестве региональных базовых складов. Чтобы
избежать увольнений, были организованы рабочие места для
тех, кто оказался не у дел в результате принятия этого
решения. Большая часть складского запаса компании ос-
тавалась на территории предприятий-производителей, но
уровни нереализованных запасов были снижены в резуль-
тате более высокой эффективности новой системы распре-
деления продукции в национальном масштабе. Исходная
проблема поврежденных товаров была решена за счет ис-
ключения этапов ручной физической обработки, а не с по-
мощью автоматизации.
Фактическая экономия компании исчислялась сотня-
ми миллионов долларов в год, а повышение эффективно-
сти и совершенствование организации были просто неоце-
нимыми. В конечном итоге конкуренты компании были
вынуждены провести у себя аналогичную реструктуриза-
цию, иначе им грозил бы полный крах.
Суть урока, связанного с рассказанной историей, заклю-
чена не в остроумном решении молодого инженера, а в тех
возможностях, которые открылись благодаря его подходу
к решению проблемы. Если бы он просто сосредоточился
на совершенствовании способов погрузки, то никогда бы
не пришел к альтернативным методам распределения про-
дукции.
В данном случае ключ к новым подходам, обеспечив-
шим подлинную созидательность инженерного труда, был
найден на первом этапе работы над проблемой. В этой
критической фазе наш герой нашел тот уровень цели —
позицию в иерархии целей, — который направил всю ос-
тальную работу. Это был тот уровень, который заключал
Характерные черты стереотипного мышления 61
в себе максимум возможностей для обеспечения подлинно-
го прорыва.
Определение верной цели для дальнейшей работы еще
не гарантирует достижения прорыва. Но наличие такой
цели, безусловно, повышает ваши шансы. Простое осоз-
нание того, что вы работаете на эффективной уровне, дви-
жетесь к стоящей цели, к большему смыслу жизни, спо-
собно повысить вашу уверенность в решении той или иной
проблемы.
Вместе с такой уверенностью приходит и подлинная
эффективность позитивного мышления. Эта эффективность
не обязательно вытекает из волевых усилий или исключи-
тельной мотивации. Она является естественным следстви-
ем понимания того, что вы находитесь на верном пути.
Приведенные в этой главе примеры показывают, как
цели могут направить ваши поиски подлинно полезных
решений. Вы также начали понимать, почему у организа-
ций возникают проблемы в преодолении проблем. На на-
чальном этапе нужны усилия отдельных личностей, что-
бы привести группу к согласию по поводу целей работы.
Имея общую цель, люди начинают чувствовать себя менее
изолированными и одинокими.
Когда появляются цели, группы имеют возможность
сплотиться вокруг них. Упорядочение целей в виде иерар-
хий, от менее к более значимым, открывает многие допол-
нительные возможности, некоторые из них таят в себе по-
настоящему новаторские решения. Переход к более
высоким уровням целей повышает шансы достижения про-
рыва и максимизирует эффективность вашей работы над
проблемой.
Из рассказанных историй о достигнутых успехах мож-
но извлечь и другие уроки. Они в концентрированном виде
представляют семь принципов Мышления прорыва, кото-
рым и посвящена настоящая книга.
1. Люди, эффективно справляющиеся с различными про-
блемами, не начинают работу с попытки узнать то, что
помогло в схожей ситуации кому-нибудь до них; они не
стараются скопировать чужие подходы и перенести их в
свои условия, не предполагают изначально, что одни и те
62
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
же методы могут использоваться для внешне аналогич-
ных, но внутренне различных ситуаций.
Итак, первый принцип состоит в следующем: каждая
проблема (и каждая часть процесса в любом проекте ре-
шения проблемы) изначально должна рассматриваться
как уникальная. Всегда различны люди, вовлеченные в про-
блему, почти всегда отличаются и поставленные цели, а
доступные для их достижения технологии могут на мо-
мент выполнения проекта оказаться значительно эффек-
тивнее.
2. Второй принцип требует руководствоваться в деятель-
ности целями, причем ориентируясь на более значимые из
них. Ряд исследований показал, что качество полученных
таким образом решений значительно выше по сравнению с
результатами применения традиционных подходов.
3. Согласно третьему принципу, наличие "идеального”
конечного решения для достижения ваших целей может
помочь отыскать действительно новые подходы и будет
способствовать подлинным переменам.
4. Еще один принцип — четвертый — состоит в том,
что не бывает проблем, изолированных от других. Каж-
дая проблема переплетается с другими, и решение одной
из них должно подвергаться тщательному системному ана-
лизу с тем, чтобы оно было работоспособным во взаимо-
действии с другими проблемами и решениями.
5. При решении проблемы можно сэкономить немало
времени и сил, не собирая большие объемы информации и
не проводя обзоры того, что было сделано раньше. Пятый
принцип утверждает, что на начальном этапе будет гораз-
до плодотворнее ограничиться тем, что вы уже знаете о
проблеме. Многие, включая экспертов, гораздо лучше се-
бя чувствуют, работая с неполными и “гибкими” данны-
ми; искушенные в решении проблем люди знают, что в
действительности такого понятия, как “полные данные”,
не существует.
6. Как было показано на примере проекта по борьбе с
непарным шелкопрядом, расходящиеся во мнениях люди
могут объединиться и эффективно сотрудничать, если сна-
чала сосредоточатся на целях. Весьма успешно справлять-
Характерные черты стереотипного мышления 63
ся с проблемами способны те люди, которые в процессе
поиска решения проблемы стремятся иметь много различ-
ных источников информации. Это составляет основу шес-
того принципа.
7. Седьмой принцип отвергает расхожую мудрость, что
не следует укреплять то, что еще не сломано. Чтобы ре-
шение было эффективным, его необходимо постоянно под-
держивать и обновлять, двигаясь при этом к конечной
цели. Да и сама цель требует регулярного обновления.
Необходимо постоянно совершенствовать ситуацию либо
объект, предотвращая их деградацию вследствие роста эн-
тропии, естественного износа и повреждений.
Многие люди используют в своей практике как мини-
мум один из этих принципов. Может статься, и вы успеш-
но применяете некоторые из них в виде интуитивных под-
ходов или на уровне практики здравого смысла.
В этом нет ничего удивительного, поскольку принципы
Мышления прорыва обобщают многое из того, что связано
с эффективным поведением. Однако при отсутствии опре-
деленных средств координации применение лишь отдель-
ных из этих принципов можно сравнить с попыткой уча-
ствовать в гонках на автомобиле, не занимаясь совершен-
ствованием двигателя. Вы обладаете свободой мысли и
можете сделать выбор, позволяющий улучшить себя и ок-
ружающих.
Поистине созидательная и творческая мощь Мышле-
ния прорыва вскроется лишь тогда, когда вам удастся при-
менить при решении каждой из стоящей перед вами про-
блем сразу все эти принципы, причем последовательно и
координированно. Сконцентрируйте свои усилия именно
на этих семи принципах и не выясняйте, что не так или
кто виноват (путь, который, как правило, ни к чему хоро-
шему не приводит) — в этом залог успеха. Мы называем
такой подход “экспантеграцией” — расширение целей, идей
и задач решения и взаимосвязей до уровня системы, кото-
рая ведет к интеграции деталей и реализации решения на
максимально высоком уровне целей.
Обуздание этой энергии — задача, которую вы в со-
стоянии решить лично. При этом вам предстоит сделать
64
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
поразительное открытие, что как раз организация на на-
чальном этапе не может справиться с проблемами. Нужна
именно интеллектуальная мощь отдельной личности —
вас, — чтобы активизировать группу, направляя ее на
осмысленные действия. Кроме того, вы можете использо-
вать возможности Мышления прорыва, чтобы преодоле-
вать разногласия и решать проблемы, касающиеся вас лич-
но, осуществлять свои мечты. Принципы и сам процесс
Мышления прорыва научат вас концентрировать интел-
лект, координировать свои усилия, эффективно подклю-
чать других и отыскивать суть во всех ситуациях, и, ко-
нечно, они придадут вам отваги, целеустремленности и
настойчивости, предоставив возможность действовать бо-
лее эффективно.
Главная цель данной книги состоит в том, чтобы по-
мочь повысить эффективность действий вашей личности в
индивидуальных и групповых ситуациях — на работе, в
школе, дома, в вашем населенном пункте. Эффективность
усилий не сводится просто к удаче. Использование семи
принципов Мышления прорыва в рамках продуманного
подхода или в процессе, где увязаны мысли и действия,
должно помочь добиться следующих целей:
• максимальной эффективности ваших рекомендаций
(реализация оригинальных решений и значительное улуч-
шение результатов деятельности);
• максимального повышения вероятности того, что ва-
ши рекомендации будут приняты и реализованы (прорыв
в направлении использования хороших идей);
• максимального повышения эффективности примене-
ния ресурсов, используемых для решения проблемы (про-
рыв в направлении минимизации расхода времени и де-
нег, затрачиваемых для достижения первых двух проры-
вов).
Главы 2 и 3, в которых разбираются основы, позволяю-
щие подробно рассмотреть принципы Мышления прорыва,
помогут вам разобраться с общепринятыми отношениями,
предположениями и методами, которые способны помешать
вам действовать по-настоящему эффективно. Например,
нужно по-философски относиться к тому, что одна пробле-
Характерные черты стереотипного мышления
65
ма неизбежно порождает другую. Вы можете быть либо
ведущим, либо ведомым при взаимодействии с этой дви-
жущей силой перемен.
3 Зак. 2201
66
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Глава 2
ОДНИ ПРОБЛЕМЫ ПОРОЖДАЮТ
ДРУГИЕ (И ЭТО ХОРОШО!)
Не так давно Всемирное Общество Будущего обнародо-
вало “Список из 2653 проблем, стоящих перед человечест-
вом”. Охваченный там диапазон проблем простирается от
опасности возникновения ядерной войны до ситуации с
подделками произведений искусства. В 1991 году Союз
Международных Ассоциаций выпустил третье издание сво-
ей двухтомной ’’Энциклопедии мировых проблем”, напол-
ненной тринадцатью тысячами глобальных проблем — от
некомпетентности до уничтожения лесов.
Эти каталоги выглядят весьма впечатляюще. Но с точ-
ки зрения проблем индивидуумов и групп людей, а не все-
го “человечества”, это — капля в море. Гамма проблем,
стоящих перед отдельными личностями, практически бес-
конечна.
Мы привыкли относиться к проблемам как к камням
на гладком — как ему положено быть — жизненном пу-
ти, но суть в том, что существование проблем является пра-
вилом, а не исключением. Дело в том, что проблемы — не
материальные вещи вроде гаечных ключей или пшеничных
крекеров, они — отражения внутреннего состояния ума.
Проблема в ее простейшем определении — это усло-
вия или ряд обстоятельств, которые, как полагают отдель-
ные личности или группы, должны быть изменены. Про-
блемы являются продуктом неудовлетворенности людей и
их устремлений — это относится и к 2653, и к 13000
крупных проблем.
Поскольку неудовлетворенность и устремления явля-
ются движущей силой жизни людей, следующие одна за
другой проблемы неисчислимы и бесконечны. Решив одну
из них, мы в результате попадаем в новую ситуацию, кото-
рая при этом ежеминутно меняется. И там нас поджидает
новый ряд проблем.
Характерные черты стереотипного мышления 67
Рассмотрим, например, замечательные решения, которые
были найдены для проблем транспортировки (самолеты),
развлечений (кино и телевидение), личных взаимоотноше-
ний (развод), связи (спутники) и обработки информации
(компьютеры). Каждое из этих решений породило множе-
ство новых проблем.
Безусловно, нужно иметь эффективный метод рассмот-
рения долгосрочных последствий любого воплощаемого в
жизнь решения. Должны быть гарантии, что новые тех-
нологии лучше подходят для достижения общего счастья
как в настоящем, так и в будущем. Необходимо миними-
зировать отрицательные последствия прогресса, акценти-
руя внимание на сути человеческих целей.
Корни проблем, связанных с неудовлетворенностью и
устремлениями людей, носят субъективный и относитель-
ный характер. Для человека, который помешан на уходе
за лужайкой перед домом, проблемой может быть сорная
трава-росичка; его сосед вообще не переживает по поводу
сорняков. Но если в доме первого соседа случится пожар,
трава-росичка сразу же перестанет быть проблемой. Жа-
лобы лондонцев в первые дни второй мировой войны на
недостаток масла и мяса сразу же прекратились, когда
начали падать бомбы. Основной проблемой тогда стало
само выживание.
Нельзя сказать, что все проблемы являются лишь пло-
дами нашего восприятия. Многие из них более чем мате-
риальны — пробитое колесо, тяжелая болезнь, изверже-
ние вулкана, военные действия.
Но то, как мы смотрим на проблему, как воспринима-
ем ее, связано прежде всего с разумом и психикой.
Уже написано множество книг, предлагающих решения
различных проблем. Но беда в том, что проблемы появля-
ются в бесконечном и непредсказуемом разнообразии и что
решение одной из них редко подходит для другой.
Так что же является решением именно этой, данной
проблемы?
Великие математики в истории человечества никогда
не пытались давать ответы на все частные проблемы. Вме-
сто этого они обобщали стоявшие перед ними цели и вы-
68
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
водили уравнения и формулы, которые охватывали бесчис-
ленное множество проблем. В обыденной жизни аналогом
такого подхода является афоризм мудреца: “Дав голодно-
му человеку рыбу, вы накормите его. А научив ловить ры-
бу — поможете выжить”.
Другими словами, важен прежде всего сам процесс. То,
как мы смотрим на любую проблему, как бы очерчивает
то, как мы будем с ней обращаться.
Предпосылкой Мышления прорыва является то, что
уже сам подход к частной или общечеловеческой проблеме
и то, как мы пытаемся приступить к ее решению, опреде-
ляют, удастся ли выработать действительно успешное ре-
шение, или мы будем топтаться на месте и еще более
ухудшим ситуацию. Неудачное решение может породить
множество новых проблем вместо одной исходной. Почти
всегда поиск быстрого исправления, “ремонта” ситуации
ведет к неудаче, а последующие попытки опять-таки бы-
стро справиться с этой неудачей порождают еще более серь-
езные проблемы.
СПЕКТР ПРОБЛЕМ
Хотя даже простое перечисление типов проблем, с ко-
торыми приходится сталкиваться человеку, представляет со-
бой непосильную задачу, может оказаться полезным попы-
таться определить главные области, в которых возникают
проблемы. Главными эти области являются потому, что ка-
ждая из них отражает основные цели, к которым стремят-
ся конкретные индивидуумы. В зависимости от вида своей
деятельности и интересов, данная личность будет уделять
больше времени одной области целей и проблем, чем дру-
гим, но каждому из нас в той или иной степени приходит-
ся сталкиваться со всеми областями повседневности.
Всем нам ежедневно приходится иметь дело с пробле-
мами выживания. И не только в связи с обеспечением
пропитанием, одеждой и наличием крыши над головой.
Выживание может быть связано и с возникновением зара-
жения ранки на пальце, и с потерей работы.
Далее идут проблемы функционирования и управления.
Они также затрагивают каждого из нас тем или иным
Характерные черты стереотипного мышления 69
образом. Родители действуют и осуществляют руководство
в рамках системы, называемой семьей; студент занимается
в соответствии с расписанием занятий; мэр следит за жиз-
недеятельностью своего города.
Профессионалы придумали универсальное название для
очень широкого круга проблем — проблем планирования
и проектирования (дизайна). Сюда могут включаться и соз-
дание фирменного знака на коробке с овсяными хлопьями,
и разработка новых принципов водоснабжения города бу-
дущего. Специалисты самого разного профиля — инжене-
ры, архитекторы, эксперты по городскому планированию и
стратегиям бизнеса и даже врачи и агенты туристических
фирм — все эти люди создают и модифицируют системы и
планы. Общими моментами для всей этой деятельности яв-
ляется использование воображения, проницательности и
изобретательности, с которой конкретным исполнителям
удается находить свои решения. Каждый из нас занимает-
ся планированием и проектированием (в соответствии с
одним или несколькими из приведенных в Оксфордском
словаре английского языка шестнадцати определений тер-
мина “проектирование”, по-английски — “design”). Это про-
исходит, когда мы пытаемся организовать, создать или пе-
ределать что-либо, направляемые своей неудовлетворенно-
стью либо устремлениями, — будь то отпуск, интерьер кухни,
интенсивное движение транспорта по соседству либо лич-
ные финансовые проблемы.
Другую обширную область проблем составляют иссле-
дования. Не обязательно быть ученым, чтобы обобщить
либо собрать данные по какому-либо вопросу. Это может
быть связано и с испытанием нового удобрения для лу-
жайки перед домом, и с выяснением, какие продукты вызы-
вают у вас аллергию. Исследование представляет собой
попытку удовлетворить любопытство и найти ответ на во-
прос “почему” — почему холодильник холодный, а печка
горячая, почему происходят землетрясения.
Существуют также проблемы оценивания — скажем,
взвешивание всех “за” и “против” выработанного ранее кур-
са действий, либо решение вопросов, связанных с деятель-
ностью суда, где определяется, насколько принятые ранее
70
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
решения в исках о возмещении ущерба отвечаю-j общим
принципам юриспруденции, или, например, оценка предста-
вителем администрации корпорации, насколько удачно для
компании было выбрано место для строительства фабри-
ки. В конечном счете каждый из нас занимается подобны-
ми оценками, поскольку выяснение вопроса, насколько пол-
но решение соответствует исходным целям, является
важным этапом рационального решения проблемы.
Далее выделим обучение — проблемы из разряда при-
обретения квалификации и знаний. Цивилизация имела
бы жалкий вид, если бы каждому человеку приходилось
все исследовать самому и заново открывать изученное и
усвоенное предыдущими поколениями. Решение проблем
во многом зависит от того, насколько вы либо ваше окру-
жение владеет нужной информацией и базовыми знания-
ми. Но эффективное обучение или образование представ-
ляет собой, по общему мнению, такую область проблем, где
нужны новые решения.
В конце нашего краткого обзора общих проблем и це-
лей, которых мы стремимся добиться, назовем одну из наи-
более важных: проблему достижения личной удовлетво-
ренности — она может быть связана с использованием
свободного времени, выбором карьеры, принятием реше-
ния о вступлении в брак и так далее.
Во всех этих главных областях проблем и целей, то есть
областях человеческой деятельности, можно плодотворно
использовать принципы Мышления прорыва. Практически
к каждой из стоящих перед вами проблем — будь то за-
держка с поставкой комплектующих на конвейер, оценка
дсстоинств служащих, организация рабочего места у вас
на кухне, необходимость получения последней информации
о датчиках для роботов, плохие оценки в дневнике вашей
дочери — на начальном этапе можно подойти с использо-
ванием экспертного подхода, то есть задавшись вопросом:
“В чем состоит цель работы над этой проблемой?”
Возможно, самым простым образом представления про-
блемы может послужить составная картинка-мозаика. Она
разгадывается в основном методом проб и ошибок, что
обычно оказывается под силу даже маленьким детям.
Характерные черты стереотипного мышления 71
К сожалению, метод проб и ошибок слишком часто
используется и для решения сложных проблем, где требу-
ются куда более продуманные подходы. Человеку свойст-
венна какая-то атавистическая склонность — возможно,
унаследованная от пещерных людей с их постоянной борь-
бой с дикими животными — набрасываться на проблему,
принимая в качестве решения первое, что приходит в го-
лову. Когда это не срабатывает, пробуется другое реше-
ние, затем еще одно — и так до тех пор, пока человек
окончательно не запутывается и впадает в отчаяние. По-
скольку большинство проблем имеет множество возмож-
ных решений, шансы с первого раза совершить оптималь-
ный выбор невелики.
Так, например, жители одного из микрорайонов на Сред-
нем Западе были обеспокоены большим количеством ава-
рий, которые происходили, когда покидающие микрорай-
он автомобили делали правый поворот и выезжали на
автомагистраль с разделительной полосой. Некоторые из
жителей предложили установить знак “Уступи дорогу”,
который заставил бы снизить скорость перед выполнени-
ем правого поворота. Власти пошли им навстречу. Но этот
знак провисел недолго, потому что жалобу подала другая
“фракция” жителей микрорайона. Поскольку по главной
магистрали всегда двигалось очень мало автомобилей, то
именно их водители и должны были уступать дорогу.
Споры могли бы продолжаться бесконечно. А главное
состоит в том, что решение, которое казалось очевидным,
привело лишь к возникновению новых проблем. Пробле-
ма безопасности движения решена не была; жители ока-
зались расколоты на два лагеря; кроме того, отношения с
местными властями, одолеваемыми противоречивыми тре-
бованиями, определенно не улучшились.
В подобной ситуации было бы полезно применить не-
которые принципы Мышления прорыва: во-первых, нель-
зя считать проблему заведомо простой и переносить на нее
готовые решения, используемые в других случаях; во-вто-
рых, необходимо уметь увидеть другие проблемы, стоя-
щие за данной проблемой; и, наконец, следует иметь в ви-
ду, что проблема не сводится к логической задаче, а
72
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
затрагивает интересы многих людей, не учитывая которые
нельзя выработать жизнеспособное решение.
ДОСТИЖЕНИЯ В ОБЛАСТИ ВЫРАБОТКИ
РЕШЕНИЙ ПРОБЛЕМ
Прежде чем перейти к детальному рассмотрению отдель-
ных принципов Мышления прорыва, что будет сделано в
следующих главах, нам кажется целесообразным пробе-
жаться по нашей “комнате страха” или “палате ужасов” —
галерее неудачных решений проблем, на предотвращение ко-
торых и направлено Мышление прорыва.
ПОЛИТИЧЕСКИ^ И ПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫЕ УЖ * СЫ
От политики и правительства никуда не деться. Но
именно с ними связано огромное количество позорных ре-
шений проблем, что, по всей видимости, и является при-
чиной нескончаемых противоречий вокруг них. Отчасти
это объективно и неизбежно, но очень многое в институ-
тах власти можно в то же время существенно поправить.
Политика и деятельность правительств всегда основы-
вались на искусстве компромиссов и примирении враж-
дующих интересов. Гармонизация различных интересов
обычно означает, что вместо принятия курса, который од-
на из сторон считает идеальным, выбирается некоторая
взаимоприемлемая комбинация идей. Иногда это приво-
дит к оптимальному решению проблемы, например, путем
поправок к законодательству, но следует иметь в виду, что,
если не достигается согласие всех сторон, результатом мо-
жет стать тупиковая ситуация.
Однако в процессе взаимных уступок некоторые прин-
ципы Мышления прорыва часто теряются среди традици-
онных подходов. Например, положение о том, что каждая
проблема уникальна и должна рассматриваться непред-
взято, раздражает составляющих большинство политиков
и бюрократов, предпочитающих проверенные временем ре-
шения, которые позволяют уйти от критики.
Игнорирование принципа уникальности является глав-
ной причиной того, что многие проблемы порождаются не-
удачными результатами решения другой проблемы. Как
Характерные черты стереотипного мышления
73
правило, принимаемый закон бывает направлен на реше-
ние проблемы в целом и не учитывает либо неверно учи-
тывает ее различные уникальные аспекты, что порождает
много новых проблем. Или еще один пример — какой-
нибудь бюрократ создает систему (например, “горячую те-
лефонную линию” для бездомных), которая лишь плодит
дополнительные проблемы (в данной ситуации потому, что
у бездомных нет телефонов или денег на звонки).
Среди многочисленных тактических шагов часто теря-
ется и еще один жизненно важный элемент системы це-
лей — то, что обычно называется “владеть ситуацией”.
Классическим случаем неверного выбора целей, поро-
дившего множество новых проблем, был “Закон о реформе
федеральной налоговой системы США” 1986 года. Одной
из основных целей принятия закона было упрощение Фе-
дерального налогового кодекса и тех бланков, которые
должны были заполнять налогоплательщики; другая цель
состояла в более справедливом перераспределении налого-
вого бремени в соответствии с реальной платежеспособно-
стью населения.
После долгих месяцев изучения в Конгрессе, дебатов,
взаимных юридических уступок появилось, во-первых, так
называемое “Налоговое руководство”, включавшее более
2000 страниц, в котором не могли разобраться даже экс-
перты; и, во-вторых, “перелопаченный” перечень налогов,
согласно которому многим людям со средними доходами
пришлось платить больше, чем прежде, а с высокими до-
ходами — меньше. В результате Конгресс столкнулся с
множеством новых проблем, которые ему придется ула-
живать годами — будем надеяться, с более внимательным
отношением к целям.
Из 535 членов Конгресса, по-видимому, большинство
конгрессменов входит в комиссию по управлению, а, как
мы все хорошо знаем, эффективность комиссии обратно
пропорциональна ее размерам. Демократическое правле-
ние неэффективно по определению, но Конгресс способен
уменьшить свою неэффективность, используя принципы
Мышления прорыва — принципы уникальности, видения
целей, опоры на конечные решения и системный подход.
74
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Кроме того, правительству постоянно мешают прини-
мать оптимальные решения несколько “хронических” при-
чин. Во-первых, действиями правительства руководят
главным образом бюрократы, а классическим критерием
принятия решения для бюрократа является ориентация
не на интересы дела либо организационные (законные)
цели, а просто сохранение своей должности. Здесь у них
есть кому подражать: сенаторы и члены Палаты предста-
вителей слишком часто пытаются удержаться в своих
креслах, отодвигая национальные интересы на второй
план.
Сталкиваясь с какой-либо проблемой, правительство,
как правило, выбирает одно из двух: либо выбрасывает
деньги под проблему (многие расходы “размазываются” на
такое количество налогоплательщиков, что масштабы по-
терь трудно разглядеть), либо создает комиссию для изу-
чения проблемы.
Комиссии редко получают полномочия на что-либо боль-
шее, чем просто подготовка отчета. Составление отчета
связано прежде всего со сбором фактов, и значительная
часть отчетов быстро входит в противоречие с тем принци-
пом Мышления прорыва, согласно которому избыточное
накопление данных скорее препятствует, чем способствует
решению проблемы. Отчеты часто просто пылятся на пол-
ках, их не читают и не используют, поскольку при со-
ставлении основное внимание уделялось сбору огромных
объемов информации с целью продемонстрировать эруди-
цию комиссии. Ко времени завершения отчета все члены
комиссии уже заняты новыми проблемами и сбором новых
данных!
Даже активные члены администрации Клинтона-Гора
вряд ли многое получат для реального продвижения своей
затеи по реформированию правительства от выхода в 1993
году соответствующего отчета, в котором содержатся лишь
статистические данные и сухие, законсервированные и рас-
фасованные решения. В отчете не отражены те конструк-
тивные процессы, которые способствуют вовлечению лю-
дей в работу, определяют важнейшие цели и формулируют
задачи с опорой на “конечные” решения. Из него вовсе не
Характерные черты стереотипного мышления
75
следует, что реализация даже самых лучших идей сама по
себе является чрезвычайно важной проблемой, которой на-
до уделить особое внимание.
Означает ли сказанное, что Мышлению прорыва нет
места в правительстве? Вовсе нет. Во многих важных дос-
тижениях правительства, как правило, значительная до-
ля успеха связана с отдельными лицами, которые исполь-
зовали принципы Мышления прорыва, отважно сражаясь
с бюрократической инерцией и с теми, кто привлекал экс-
пертов в области Мышления прорыва, как это было с про-
ектом по борьбе с непарным шелкопрядом.
Иногда случается, что на свет Божий появляется разо-
блачитель бюрократической системы и указывает несколь-
ко проблем, которые сводят на нет все предпринимаемые
усилия. Член комиссии, нарушив субординацию, докла-
дывает о своих открытиях, которые не могут проигнори-
ровать в Конгрессе и в исполнительной ветви власти. Член
Конгресса устанавливает награду “Золотое руно” за неле-
пые правительственные расходы. Бывает, что и должност-
ное лицо выступает с заявлением, что возглавляемая им
деятельность не соответствует задуманным целям и пла-
нам и должна быть прекращена.
Все это способно внушать надежду, что даже коридоры
власти не закрыты наглухо для Мышления прорыва.
УЖАСЫ БИЗНЕСА
Бизнес в его разнообразных формах составляет основу
деятельности любой нации. И хотя бизнес регулярно тру-
бит о достигнутых им немыслимых высотах, вся его дея-
тельность часто сопровождается принятием неверных ре-
шений. Хороший обзор фактического материала вместе с
анализом проблем, связанных с “ускорением падения Аме-
рики”, можно найти в книге Тома Петерса ’’Процветание
за счет хаоса” (Tom Peters, Thriving On Chaos)1. Кроме
того, согласно последним исследованиям, корпоративные
бюрократы и чиновники используют те же критерии при
принятии решений, что и правительственные бюрократы —
в первую очередь их интересует сохранение кресел, а не
цели проекта или организации.
76
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
К числу привлекших в последние годы внимание ката-
строф корпораций можно отнести случаи с автомобилем
“Edsel” и с “новой” “Кока-Колой”. Но это лишь два приме-
ра из бесконечной серии провалов, которые образуют ре-
жущее слух “облигато” (обязательная партия инструмен-
та в ансамбле) на фоне относительных достижений.
Копания “Мобил Ойл” (Mobil Oil) основательно спо-
ткнулась, когда, пытаясь разнообразить свою деятельность,
приобрела магазин “Montgomery Ward” “товары-почтой”
лишь для того, чтобы через несколько лет от него изба-
виться. Энергетическая компания “Теппесо” занялась сель-
скохозяйственной деятельностью в крупных масштабах
к своему глубокому сожалению. “Хонда” ошиблась, ре-
шив добиться успеха в создании автомобиля “Sterling”,
объединившись с британскими автомобилестроителями.
Нефтяная компания ’’Эксон” (Exxon) совершила неудач-
ный “рейд” в электронику и продемонстрировала свою
нерасторопность во время катастрофы с разливом нефти
в Валдез-Принс Уильям Саунд. Японские компании “Эй-
даи Индастри” (Eidai Industry), “Сасехо Хэви Индастри
Корпорайшн” (Saseho Heavy Industry Corporation) и “Яши-
на” (Yashika) потерпели банкротство, потому что не смог-
ли обеспечить достаточную гибкость своей деятельности
и не были в состоянии воспринять структурные измене-
ния тяжелой индустрии Японии. И “Пан Америкэн Эйру-
эйз” (Pan American Airways), и “Истерн Эйрлайнз” (Eastern
Airlines) десятилетиями были процветающими компания-
ми в сфере коммерческой авиации — “Пан Америкэн”
была лидером в международных рейсах на большие рас-
стояния, а “Истерн” доминировала в организации корот-
ких челночных рейсов. Несмотря на все свои прежние
триумфы, обе компании в восьмидесятых годах обанкро-
тились. Компания-гигант ”1ВМ” была втянута в побоч-
ную деятельность (издательская деятельность, связь), от
которой впоследствии вынуждена была отказаться. В ре-
зультате “IBM” превратилась в ослабленного, защищаю-
щегося, жалующегося монстра, слабо напоминающего дик-
товавшего моду лидера, создателя, какой она была всего
двадцать лет назад.
Характерные черты стереотипного мышления 77
Некоторые долгосрочные ошибки выглядят еще более
впечатляюще. Железнодорожная индустрия в Соединен-
ных Штатах “убаюкала” себя почти до полной невменяе-
мости. Крупные производители телевизионной тёхники и
офисного оборудования настолько замкнулись и увлеклись
своими внутренними проблемами, что не заметили, как
их обошли заокеанские конкуренты.
Никто не утверждает, что можно работать без ошибок.
Проблемы в бизнесе неизбежны, но компании уменьшают
связанный с ними риск, ставя целью своей деятельности
интересы'клиента. Это является одной из причин, по ко-
торой японские автомобильные компании действуют бо-
лее успешно, чем их американские конкуренты. Напри-
мер, одна из японских компаний рискнула вложить деньги
в то, чтобы ради удобства клиентов создать двенадцать
модификаций автомобиля, в то время как компании США
создают лишь один. Японцы предоставили своим потреби-
телям возможность опробовать самые разные машины. А
американская компания вложила деньги в исследование
рынка (сбор огромного количества данных!), решив после
этого, что потребности клиента полностью выяснены.
Эти и многие другие неудачи компаний объединяет от-
сутствие должного внимания к некоторым фундаменталь-
ным принципам решения проблем, которые компактно фор-
мулируются в рамках Мышления прорыва.
В случаях с “Edsel” и “Кока-Кола” в неудачах отчасти
была повинна слишком обширная информация, в которой
потерялись наиболее существенные факты. В обеих ком-
паниях очень сильно полагались на анкетирование потре-
бителей, при котором часто задавались неадекватные во-
просы и неверно оценивалось содержание ответов. Хотя
сбыт продукции этих компаний полностью зависел от ее
восприятия публикой, вовлеченность людей и их чувств в
“раскрутке” продукта учитывалась недостаточно, а порой
и неверно.
Всплеск неудачных корпоративных сделок в конце се-
мидесятых и в восьмидесятые годы был, скорее всего, свя-
зан с неспособностью компаний правильно осознавать свои
проблемы и определять цели предпринимаемых действий.
78
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Большой ошибкой железнодорожной индустрии Аме-
рики было то, что там более ста лет упорно придержива-
лись мнения, что их основная миссия начинается и закан-
чивается передвижением поездов из одной точки в другую.
Там не смогли понять, что мир идет вперед и то, что преж-
де считалось чудом техники, с какого-то момента воспри-
нимается уже как само собой разумеющееся, и главной
проблемой на современном этапе становится борьба за кли-
ента на рынке транспортных услуг.
Автомобильные гиганты Детройта основные усилия тра-
тили на то, чтобы угодить всевозможным капризам кли-
ентов по внешнему виду автомобиля, тогда как главной
целью должно было стать техническое совершенство. Бо-
лее того, принципиальная ошибка состояла не просто в
том, что в производстве высококачественных автомобилей
пошли на поводу у конкурентов из Японии и других стран,
а в том, что были выпущены из вида нужды и цели потре-
бителей, а вместе с ними и восприятие изменившейся цели
индустрии — создавать и предоставлять персонифициро-
ванные услуги, в данном случае средства передвижения,
уделяя особое внимание вопросам качества, стоимости и
надежности.
Например, компания “Форд Мотор” процветала в сере-
дине восьмидесятых годов, когда были запущены в произ-
водство автомобили “Tuarus” и “Sable”, а доля продаж на
рынке увеличилась с 14 процентов в 1985 году до 38 про-
центов в 1991 году. Однако руководство компании пред-
почло не реинвестировать свои огромные прибыли в созда-
ние новых моделей, чем можно было бы обеспечить
постоянное движение вперед (в соответствии с диктуемы-
ми Мышлением прорыва принципами, конечного, реше-
ния и своевременного совершенствования) и гарантиро-
вать надежный отрыв от конкурентов. Что еще хуже, те
капиталовложения в диверсификацию деятельности, ко-
торые уже были сделаны, принесли компании огромные
убытки. Подобная болезнь, принимающая в бизнесе Со-
единенных Штатов характер эпидемии, уж слишком час-
то повторяется и в наши дни.
Характерные черты стереотипного мышления
79
УЖАСЫ ЛИЧНОГО ХАРАКТЕРА
Каждый из нас вовлечен в проблемы, касающиеся пра-
вительства и бизнеса (организации), поскольку каждый
является гражданином и работником или клиентом орга-
низации. Хотя мы можем использовать принципы Мыш-
ления прорыва и для этих организационных проблем, речь
сейчас пойдет о том, что касается лично нас, то есть о
частных или личных проблемах.
Статистика, связанная с личными проблемами в Со-
единенных Штатах, показывает, что с решением этих про-
блем далеко не все в порядке: количество разводов, со-
ставляющее почти 50 процентов от числа браков, говорит
о том, что люди не в состоянии разобраться с проблемой
взаимоотношений; высокий уровень частных долгов и низ-
кая норма сбережений на душу населения свидетельствует
о неспособности людей устраивать свои финансовые дела;
высокая смертность от инфарктов и большое количество
людей с избыточным весом отражает нежелание вести здо-
ровый образ жизни. Наконец, постоянно возрастающее чис-
ло случаев психической депрессии, неврозов и стрессов ука-
зывает на отсутствие стабильной рабочей атмосферы в
США. Как бы вы ни называли подобные проявления —
частными либо общественными неудачами, — все это про-
блемы, которые требуют своего решения.
Каждый человек ежедневно сталкивается с множест-
вом менее важных, но, тем не менее, нетривиальных про-
блем. Сюда можно отнести и выпавшие контактные лин-
зы, и поход в магазин за продуктами, спор с супругом,
плохие оценки в школе, принятие решения о выборе рабо-
ты, планирование отпуска, выбор стоимости жилья с уче-
том времени, которое затрачивается на поездки на работу,
свадебные планы дочери, сломанный забор между вашим
домом и соседским.
От того, как вы решаете эти проблемы, зависит ваше
самочувствие и благополучие, а также способность влиять
на ситуацию. Большинство людей вовсе не обдумывают
подходы к таким проблемам, полностью полагаясь на свои
эмоции и интуицию. Если человек все-таки спрашивает,
80
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
как ему поступать в подобных ситуациях, ему советуют,
как правило, собирать факты, немедленно реагировать,
прислушаться к эмоциям, воспользоваться своей силой и
положением, анализировать проблему или следовать чье-
му-либо примеру.
Во всех этих советах игнорируются специфические прин-
ципы и процессы, используемые при ответе на вопрос “как”.
А именно, “Как прекратить борьбу за свою точку зрения?”,
“Как разграничить то, о чем можно говорить, и те темы,
которые лучше не затрагивать?” или “Как относиться к
другому человеку с уважением?” Все это серьезные цели,
но, как правило, их достижение пускается на самотек.
Например, предлагается сразу же отыскивать контакт-
ные линзы (рассмотрение иерархии целей привело бы к
решению воспользоваться запасными линзами, пока не поя-
вится время заняться поисками пропавших). Или идти в
магазин и покупать подряд все необходимое, как только
увидите (в соответствии с принципами уникальности и сис-
темного подхода можно было бы предложить составить
список порядка обхода супермаркета). И продолжать спо-
рить с супругом “до победы” (рассмотрение целей может
подсказать, что предмет спора не стоит траты нервов); на-
казывать ребёнка, пока он не исправит оценки (принципы
уникальности, целенаправленности, “конечного” решения,
принципы работы с людьми и своевременного совершенст-
вования могут помочь разработать план обучения, кото-
рый способен увлечь ребенка). Советуют решать, согла-
шаться или нет на новую работу, основываясь только на
критериях оплаты, местонахождения работы или должно-
сти (применение принципов целенаправленности, опоры на
конечное решение, системности и принципа своевременно-
го совершенствования могло бы привести к выработке дру-
гого решения или к лучшему пониманию, насколько пер-
воначальное решение соответствует обстоятельствам). И
так далее.
Использование традиционных подходов к подобным про-
блемам вызывает многочисленные трудности и психологи-
ческие травмы. Кроме того, неэффективность решений влия-
ет на дальнейшую работу человека, причем не только из-за
Характерные черты стереотипного мышления 81
депрессии, обусловленной неудачностью выбора, но и из-за
того, что та же ограниченность мышления будет свойст-
венна и на рабочем месте. Традиционность методов реше-
ния проблем в организациях (включая правительство)
лишь усугубляет подобное поведение — и проблемы будут
возникать вновь, часто в своем изначальном состоянии.
ДОСТИЖЕНИЯ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ
Рассказывая об “ужасах”, мы привели на самом деле
лишь некоторые из наиболее очевидных. Гораздо более
неприятные последствия связаны многочисленными резуль-
татами работы с проблемами, которые не привели к выра-
ботке столь эффективных, глубоких, универсальных или
долгосрочных решений, какими они могли бы быть.
Пусть, скажем, решение проблемы позволило повысить
производительность труда на 15 процентов, перевело вра-
ждующие стороны из состояния борьбы в состояние спо-
ров и способствовало появлению на рынке нового продук-
та. Грустная правда состоит в том, что, если бы при решении
этих проблем использовались иные подходы, производи-
тельность труда могла бы быть повышена на 40 процен-
тов, противоположные стороны могли бы договориться о
сотрудничестве в новых направлениях, а новый продукт
мог бы оказаться значительно конкурентоспособнее. К со-
жалению, список достижений в оптимальном решении про-
блем не очень впечатляющий.
Примерно сто лет назад американская индустрия была
увлечена ’’тейлоризмом”, учением Фредерика В.Тейлора.
Он обеспечил огромный шаг вперед в промышленной рево-
люции, предложив методы деления процессов производст-
ва на операции, требующие минимальной квалификации,
обращая внимание в основном на функции управления.
Это учение явилось частью доминирующей традиции за-
падного образа мышления, в основе которого лежат три
посылки: на все вопросы есть по одному правильному от-
вету, все эти ответы можно найти, и они составляют со-
вместимое целое.
Подход Тейлора позволял повысить производительность
труда и улучшить организацию производства — особенно
82
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
с точки зрения затрат на рабочую силу — в течение при-
мерно половины столетия. Однако в эпоху возрастающей
сложности процессов, всеобщей конкуренции, существенно
возросшего уровня образования (в Соединенных Штатах в
восьмидесятые годы доля выпускников колледжей среди ра-
ботающих увеличилась с 21 до 26 процентов, причем с 76
до 85 процентов возросла доля выпускников с дипломами
о высшем образовании), повышения жизненного уровня, ос-
нованного на высоких заработках, тейлоризм исчерпал свои
ресурсы. Тем не менее, на многих предприятиях упорно при-
держиваются его принципов жесткой регламентации.
В условиях суровых экономических трудностей девяно-
стых годов нашего века тейлоризм получил развитие в виде
временных коллективов или организаций с неполной заня-
тостью, работающих в так называемом “режиме эффектив-
ности”, который позволяет сократить затраты, отказываясь
от выплат, положенных постоянным или занятым полный
день работникам. “Временный бухгалтер” (или “бухгалтер
по договору”), “временный директор”, “временная няня” или
“временный инженер” позволяют уменьшить затраты орга-
низации, но такая экономия достигается за счет сокраще-
ния объема продукции и услуг организации, предлагаемых
потребителю.
Аналитический, математический подход Тейлора хорош
для получения краткосрочных решений, отвечающий мен-
талитету руководителей, озабоченных показателями сле-
дующего квартала, а не перспективой более глубоких, дол-
госрочных изменений. Более того, появившаяся в результате
применения тейлоризма жесткость методов работы и раз-
деление управляющих и работающих на два враждебных
лагеря явились главными факторами утраты конкуренто-
способности компаниями Соединенных Штатов. Так, на-
пример, до семидесятых годов почти во всех компаниях
считали принципиально важным не допускать рабочих и
профсоюзы к принятию решений. Преимущества сотруд-
ничества служащих и работодателей терялись в постоян-
ных противоборствах.
Тейлоризм привел к появлению формулировки ''науч-
ное управление”. Но если начать следовать так называв-
Характерные черты стереотипного мышления S3
мой “научной” ортодоксии, требующей разбивки проблем
на части, анализа и сведения их к минимальным состав-
ляющим, вы начнете получать мелкие, незначительные ре-
зультаты, не отражающие возможности человека. Хотя тей-
лоризм соответствовал своему времени, перспективы
мышления и понятия этого подхода (то, что мы называем
“парадигмой мышления” в нашей книге “Концептуальное
решение проблем”) в наши дни стали причиной неэффек-
тивности принимаемых на его основе решений. Не случай-
но Исайя Берлин назвал подобный ход рассуждений “оши-
бочным и опасным”2.
Современный промышленник Коуносуке Мацушита, про-
тивопоставив американское “корпоративное недомогание”
и экономический климат Японии, который остается более
здоровым даже сейчас, после “взрыва пузыря” нгчала де-
вяностых годов, сделал вывод: “Ваши американские фир-
мы построены по модели Тейлора. Но что еще хуже, так
же устроены и ваши головы”3.
Начало поразительных успехов японской компании, воз-
главляемой Мацушитой (’’Панасоник”), можно отсчитывать
от того момента, когда прибыльность перестала являться
главной целью и уступила место более широким критери-
ям. В число этих стандартов входит и забота о том, чтобы
деятельность компании способствовала повышению жизнен-
ного уровня и процветанию общества в целом.
Многие лидеры американского бизнеса достаточно пре-
зрительно относятся к подобным- “возвышенным” целям,
считая, что они способны нанести ущерб прибылям и са-
мой работе. Но, как это ни парадоксально, акции многих
зарубежных фирм, сместивших акценты от получения крат-
косрочных прибылей к таким элементам, как рост про-
даж, доля на рынке, удовлетворение нужд работников,
поднялись в цене значительно выше, чем акции большин-
ства американских компаний.
Так, например, недавний спад в экономике Японии при-
вел к существенному снижению прибылей японских ком-
паний. Однако, поддерживаемые на плаву сильной иеной,
эти компании продолжают получать вполне приемлемые
прибыли. С другой стороны, американские компании (осо-
84
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
бенно производители автомобилей) понесли баснословные
убытки в неблагоприятных условиях конца восьмидеся-
тых и начала девяностых годов. Изменения к лучшему в
мире экономики, которые должны вскоре наступить, сно-
ва поставят японские компании в весьма благоприятные,
уже привычные им условия.
Эксперт по менеджменту Питер Друкер охарактеризо-
вал ситуацию следующими словами: “Компании в этой
стране не максимизируют прибыли — они оптимизируют
баланс прибылей”4.
Вопрос в том, как говорит коллега доктора Друкера,
Ричард Эллсворт, как компании определяют цели своего
существования. В Соединенных Штатах доминирующим
фактором являются интересы акционеров. В Японии же и
в других странах основное внимание уделяется интересам
клиентов и работников компаний.
Это, в свою очередь, подымает вопрос о целях акционе-
ров (заинтересованных лиц). Состоят ли они в поддержа-
нии стабильности капитала и стимулировании выпуска
новой продукции и услуг для успешной конкуренции на
рынке? Если это так, то компании, заботящиеся о пер-
спективе роста, наилучшим образом отвечают интересам
акционеров. Ориентация на получение краткосрочных при-
былей поощряет временные меры, которые чаще порожда-
ют новые проблемы, чем решают старые.
Если система неисправна, отдельные краткосрочные, су-
дорожные действия, типа “латания дыр”, приводят лишь
к личностным и организационным потрясениям и не ре-
шают основных проблем; сюда можно отнести выбрасыва-
ние денег на необдуманное приобретение оборудования и
расширение производственных линий; чрезмерное увлече-
ние техническими новинками, типа автоматизации, ком-
пьютеров и роботов (которые могут оказаться абсолютно
не нужными); перенос японской или других зарубежных
моделей туда, где они неприемлемы. В подобных ситуаци-
ях люди, принимающие решения, должны прежде всего
точно определить, в чем состоит проблема.
Ничто не иллюстрирует принцип “Одни проблемы по-
рождают другие” лучше двух важнейших исторических со-
Характерные черты стереотипного мышления 85
бытий, которые произошли, в начале текущего десятиле-
тия: крах коммунизма в Советском Союзе и Израильско-
Палестинское мирное соглашение 1993 года. Каждое из
них явилось на своей политическое арене “идеальным” ре-
шением, которое западные демократии искали более поло-
вины столетия.
Хотя используемые все это продолжительное время под-
ходы, основанные на принципах традиционного мышле-
ния, часто оставляли желать лучшего, цели и фундамен-
тальные структуры необходимых решений в обоих случаях
были уже давно осознаны. Но количество новых проблем
(хотя и “менее значительных” по своей природе), возник-
ших после получения желаемого результата, поразило да-
же видавших виды специалистов.
Например, когда произошел крах коммунистической сис-
темы в Советском Союзе и Восточной Европе, возникла
проблема распада Югославии на воюющие националисти-
ческие и религиозные группировки в Сербии, Хорватии,
Боснии и Герцеговине, начались боевые действия между
Азербайджаном и Арменией; следует отметить, что и вос-
соединение двух Германий, породившее массу социальных
и экономических сложностей, множество из которых по-
прежнему требует эффективного решения, было не таким
уж безоблачным.
Что касается мирного соглашения между Израилем и
Организацией Освобождения Палестины, то к числу но-
вых проблем можно отнести противодействие соглашению
со стороны ортодоксальных еврейских поселенцев на За-
падном берегу реки Иордан, продолжающийся конфликт
между иудеями и сторонниками движения “Хамаз” и дру-
гих исламских фундаменталистских группировок, а так-
же неустойчивость отношений между Израилем и непале-
стинскими арабскими нациями на Ближнем Востоке.
Эти геополитические иллюстрации демонстрируют, что
даже идеальные на первый взгляд решения должны вклю-
чать перспективные решения-цели, которые способны по-
мочь справиться с неизбежными, постоянными переменами
(то же самое можно сказать и о постоянно изменяющихся
ситуациях в любой организации, семье или обществе). Вы-
86
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
двигаемый в рамках Мышления прорыва принцип своевре-
менного совершенствования рекомендует каждые несколь-
ко лет проводить ревизию поставленных целей и достаточно
часто вносить дополнительные изменения с целью посто-
янного улучшения уже выработанного решения.
Эти принципы в равной степени применимы как в биз-
несе, так и в международной политике. Надлера как-то по-
просили предложить новую организацию производства и
оборудование, которое позволило бы удвоить рабочие пло-
щади фабрики. Но когда он поинтересовался у руководства
компании относительно целей такого расширения, ему от-
ветили, что основными целями яьляются изыскание воз-
можности удовлетворить требования клиент jb за счет рас-
ширения площадей для размещения на них материалов и
персонала в соответствии с реорганизованной системой
управления. Таким образом, оказалось, что адекватное ре-
шение проблемы должно учитывать значительно больше ас-
пектов и ответвлений, чем можно было бы получить, замк-
нувшись на кирпичах, растворе и технологическом
оборудовании. Удвоения площадей не потребовалось.
Однажды одна компания попросила нас оценить эффек-
тивность функционирования ее 1300 центров сервисного
обслуживания воздушных кондиционеров и печей, распо-
ложенных по всей стране. В рамках традиционных подхо-
дов ответ состоял бы в выставлении оценки по ст оба иль-
ной шкале, например — 65, с пояснением, что баллы
снимались в случаях неудачного расположения, недоста-
точной подготовки персонала, плохого контроля за уров-
нем издержек и так далее.
Но если посмотреть на проблему с позиций Лыш. гения
прорыва, фокусируя внимание на целях — от мелких к
крупным, — можно построить следующую многоуровне-
вую структуру:
1. Получение данных о сервисных центрах.
2. Определение методов оценки их эффективности.
3. Использование методов измерения эффективности.
4. Разработка методов улучшения показателей центров.
5. Разработка соответствующих процедур для сервис-
ных центров.
Характерные черты стереотипного мышления
87
6. Приближение сервисного обслуживания к нуждам
клиентов.
7. Удовлетворение долгосрочных требований клиентов,
связанных с поставками комплектующих.
Другими словами, конечный результат не будет иметь
смысла без должного рассмотрения составных элементов.
То, что в начале выглядело как проблема оценивания (уров-
ни 1 и 2), на самом деле оказалось проблемой планирова-
ния и конструирования (уровни 5 и 6). Разработка про-
цедур и совершенствование обслуживания клиентов на
основе Мышления прорыва обеспечивает долгосрочное ру-
ководство для проведения изменений в сервисных цен-
трах, что существенно выходит за рамки пожеланий ру-
ководства — оценки текущего состояния эффективности
и нескольких предложений, позволяющих на скорую ру-
ку исправить недочеты.
Краткосрочные подходы — например, попытка решить
проблему в ее первоначальной постановке или “установка”
последней модной программы — либо даст краткосрочное
решение, либо не даст его вообще. Краткосрочные решения
ускоряют появление новых кратко- и долгосрочных про-
блем. Хотя одни проблемы всегда порождают другие, Мыш-
ление прорыва обеспечивает перспективные решения, в ко-
торых зачастую уже закладываются основы будущих
изменений. Таким образом, вы сразу же готовитесь решать
будущие проблемы на основе дальнейшего совершенство-
вания уже полученного решения. Ситуация в правитель-
стве, бизнесе и личной жизни лишь выиграет от того, что
вы будете управлять проблемами, а не они — вами. Дви-
жущая сила перемен должна быть у вас под контролем!
АДАПТАЦИЯ МЕТОДОВ РЕШЕНИЯ
ПРОБЛЕМ К ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕАЛИЯМ
Известно, что каждый человек или группа, с которыми
мы взаимодействуем, по-своему уникальны: у каждого есть
свои особенности и склонности, которые могут сказаться
при решении проблем, — различия в уровнях замкнуто-
сти, страха, сомнений, нетерпения, опыта, а также в умст-
венных способностях. Традиционные подходы к реше-
88
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
нию проблем часто усиливают эти различия (касающие-
ся того, как индивидуум себя воспринимает), а не избав-
ляют от них.
А принципы Мышления прорыва, напротив, строятся с
учетом реальных особенностей отдельных лиц и групп так,
чтобы совместно обеспечивать требуемые решения проблем.
Интегрированный подход позволяет избежать пагубного
для самого себя поведения, например, когда вы, указывая
пальцем, обвиняете других или полагаетесь на могущест-
во экспертов, подрывая возможности выработки и вопло-
щения эффективных решений.
Хотя иногда рекомендации: экспертов оказываются по-
лезными, вовлеченные в конкретную ситуацию люди спо-
собны разобраться в ней лучше, чем сторонние консуль-
танты. Они полнее представляют то, к чему может привести
какое- либо решение в будущем, у них больше источников
идей. Никакой сбор информации или моделирование не
способны заменить их опыт и знания.
Необходимо поощрять использование людьми информа-
ции, касающейся более длительных промежутков времени,
и критичнее относиться к данным, характеризующим не-
продолжительные отрезки времени. Имея достаточно вре-
мени и обладая определенным опытом работы с информа-
цией, люди вырабатывают интуитивные и концептуальные
подходы к ее обработке. Однако в условиях недостатка вре-
мени они часто действуют, говоря профессиональным язы-
ком, как “неэффективные накопители данных”. Пюди уже
на начальных этапах проектов тонут в информации, отби-
рая для себя лишь малую долю из имеющихся данных: не
более шести-семи позиций. Судорожные попытки как-то
систематизировать информацию оставляют мало времени
для поиска эффективных решений.
Более того, люди склонны принимать проблему в ее
исходной постановке, что увеличивает вероятность прило-
жения усилий в неверном наира” ч энии. Люди стараются
не тратить время на классификацию проблем и стремятся
быстрее приступить к решению вместо того, чтобы тща-
тельно проанализировать цели и допущения и найти ре-
альную проблему либо цель.
Характерные черты стереотипного мышления
89
Функциональная скованность, определенная процедур-
ная привычка в работе является бедой очень многих лю-
дей. Традиционный подход к решению проблем характе-
ризуется тем, что подобные тенденции лишь усиливаются
при повышенном внимании к сбору данных и разбивки
проблемы на дискретные компоненты. Это может привес-
ти к выработке стереотипов, мешающих делать верные
выводы и подавляющих творческие подходы.
Принятие решений отдельными людьми очень часто ог-
раничивается правилами и нормами, действующими в ор-
ганизации, и служебным положением. Вероятность того,
что менеджер может принять решение, требующее превы-
шения бюджета, близка к нулю. Подобное нежелание рис-
ковать приводит к разработке достаточно неэффективных
решений, стимулируется принятие приемлемого на первый
взгляд решения, которое затем на ходу подправляется.
Когда люди сталкиваются с информацией, свидетельс! -
вующей о наличии недостатков в их работе, они, естест-
венно, пытаются защищаться. А теперь представьте себе
их настороженность, если мотивацией для сбора информа-
ции, как это часто бывает при обычном решении проблем,
является необходимость найти виноватого или то, что сде-
лано неправильно!
В традиционных подходах решения проблем предпола-
гается, что существует единственно правильное решение,
которое можно найти, концентрируя усилия на том, что-
бы “все делать правильно”. Являющийся ярким контра-
стом гораздо более продуктивный подход Мышления про-
рыва позволяет прежде всего правильно определить, “что
именно нужно делать". И уже на этой основе затем — и
только затем — данный всеобщий подход указывает, как
“все делать правильно”.
К сожалению, современная система образования, осно-
ванная в значительной степени на “наукообразных” под-
ходах, способствует формированию мнения, что всегда су-
ществует лишь один правильный ответ. Решение зачастую
строится в расчете на самые неблагоприятные условия, без
учета того, насколько часто они реализуются. Например,
бланки федеральных требований для компенсации дорож-
90
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ных расходов очень подробные и сложные. Как объясня-
ют, они предназ! г [аются для того, чтобы не позволить смо-
шенничать тем пяти процентам людей, которые на это
способны. А заполнять эти бланки, затрачивая немало вре-
мени, приходится всем, не говоря уже о необходимости ог-
ромных затрат на содержание высокооплачиваемых бюро-
кратов, требуемых для последующей обработки бланков.
Гораздо лучшим решением является использование упро-
щенных бланков, выборочный аудит, специальные кредит-
ные карточки или особые формы для возмещения экстра-
ординарных расходов.
Люди не любят, когда ими манипулируют или излиш-
не их опекают. Профессионалы часто являются просто “тех-
нарями” с академическими подходами. Они уделяют вни-
мание не людям, а методам, а это может быстро привести
к возникновению отношений типа “Мы-о-вас-позаботим-
ся” или “Мы-знаем-что-вам-лучше-всего-подходьт”. Что еще
хуже, такие подходы способны привести к “скиннеризму”,
то есть к механистическому поведенческому исправлению
клиентов с помощью экспертов по решению проблем “ради
пользы самих клиентов”.
Временной горизонт большинства людей невелик. Лю-
ди зачастую настолько поглощены настоящим, что очень
редко всматриваются в будущее. В традиционных подхо-
дах к решению проблем обычно останавливаются на двух
крайностях, предлагая либо реальные решения на скорую
руку с малыми временными горизон гами и мгновенными
результатами, либо утопические, не имеющие практических
приложений'перспективы. Мышление прорыва работает
на длительную перспективу, но его рекомендации эффек-
тивны и могут быть реализованы поэтапно за достаточно
короткое время.
Люди, как правило, не расположены к выбору решен! й.
При необходимости принимать решения они колеблются,
сомневаются, у них проявляются признаки психологиче-
ского стресса. Это очень сильно препятствует восприятию
творческих, конструктивных решений.
Люди обычно отвергают решения, предлагаемые “со сто-
роны” (так называемый “фактор СС”). Они могут, расточая
Характерные черты стереотипного мышления 91
чая похвалы, восхищаться чем-нибудь новым, и в то же
время заявлять, что в их ситуации это не подходит. По-
пытки преодолеть фактор СС часто вступают в конфликт
с уже упомянутыми особенностями человеческой натуры.
Что остается: заставить людей поверить, что идея или
решение принадлежат им самим (не манипуляция ли это?);
предложить им дополнительные деньги или стимулы для
принятия идеи (взятка?); организовать образовательные
семинары с целью убедить в преимуществах нового (вну-
шение?) и т.д.
Те, кто использует традиционные методы решения про-
блем, часто жалуются на функциональную скованность лю-
дей, их «противление переменам, что ведет к отторжению
предлагаемых идей и рекомендаций. Подобное сопротив-
ление может являться просто неприятием манипулирова-
ния, ощущаемого людьми. Мышление прорыва концентри-
рует внимание на выработке уникальных решений, отра-
жающих специфические обстоятельства каждого клиента
или группы. Когда люди откроют для себя, что можно ис-
пользовать какую-то машину (или форму, или комплек-
тующую), которую уже кто-то создал, они будут рады сэко-
номить собственные время и силы, приняв это решение.
Кроме того, традиционные подходы часто ведут к кон-
фронтации и требуют разъяснений, почему то-то и то-то
не работает должным образом. При этом предполагается,
что, как только собраны данные и проведен анализ, все
должны согласиться, что они справедливо и точно отра-
жают реальную ситуацию. Мышление прорыва позволяет
избежать подобной ловушки, поскольку оно включает реа-
лии в анализ ситуации для проблемы и фокусирует вни-
мание на целях, а не на сборе данных или обвинениях.
Люди приходят к пониманию реального мира разными
путями. В одной из типологий проводится классифика-
ция людей по признаку того, как человек воспринимает
конкретную ситуацию5. Если он полагается на какие-то
конкретные эмпирические данные, его относят к сенсу-
альному (S) типу, а если на “внутренний голос” — к ин-
туитивному (N). Способы делать заключения классифи-
цируются, в свою очередь, на типы (Т) (логическое мышле-
92
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ние) и (F) (эмоциональный подход). Отдельные личности
характеризуются различными комбинациями этих типов,
например, интуитивно-логический (NT) или сенсуально-чув-
ственный (SF). Комбинация всех типов формирует целост-
ную (холистическую) картину реальности. В коллективах
определенные комбинации этих типов могут вызывать серь-
езные конфликты. Однако при должной координации на
базе принципов Мышления прорыва группы, состоящие из
конфликтующих типов личностей, способны, тем не менее,
приходить к творческим и практичным решениям.
Интересы отдельных людей и их позиции по спорным
вопросам или по отношению к различным переменам мо-
гут не совпадать. Каждый человек по-своему уникален —
со всем спектром своих целей и желаний, творческих спо-
собностей, политических взглядов, шкалой ценностей, пси-
хологическими установками и образом мышления; он уни-
кален и в смысле стиля поведения, степени открытости и
отношения к другим людям. Имея в виду данное разнооб-
разие, Мышление прорыва особое внимание уделяет про-
яснению целей, постоянному взаимодействию на всех эта-
пах, а также выработке многосторонних решений — для
удовлетворения индивидуальных потребностей, ожиданий
и восприятий.
В коллективе люди играют различные информационно-
процессуальные роли: “изобретатель”, “слушатель”, “при-
дворный шут”, “отличный парень”. Иногда с ущербом для
интересов группы в ней доминирует тот, кто громче и ча-
ще других говорит. Кроме того, люди в группах склонны
реагировать на сообщения, с которыми они согласны, и не
воспринимать информацию, с которой не согласны.
Обычно группы способны идти на риск лишь в той сте-
пени, какую допускают усредненные склонности входящих
в нее членов. Такое проявление группового мышления мо-
жет отрицательно повлиять на качество вырабатываемого
решения. Кроме того, взаимодействие в группе усложняет-
ся внешними характеристиками организации (компания,
город, окружение), в состав которой входит группа.
Для организаций характерна высокая степень инертно-
сти по отношению к переменам. Инертность является след-
Характерные черты стереотипного мышления 93
ствием самозащиты. Самозащита, в свою очередь, связана
с нежеланием рисковать и концентрацией усилий на са-
моутверждении. Стратегии традиционного мышления час-
то сдерживают усилия, направленные на преодоление инерт-
ности; они поощряют самоутверждающее поведение,
поддерживают боязнь идти на риск и способствуют прояв-
лению самозащиты. Даже если человек не проявляет по-
добные склонности на инстинктивном уровне, они могут
вырабатываться у него при использовании на практике
стратегий традиционного мышления. Организации (имеется
в виду культура, привитая начальниками) существенно
влияют на функционирующих в их рамках людей, изме-
няя характер их деятельности.
Организации склонны нанимать таких служащих, подоб-
ных тем, кто уже входит в ряды сотрудников. Это снижает
возможности генерации конкурирующих творческих идей.
В результате цели организации сужаются. Традиционные
подходы к решению проблем еще больше усугубляют ситуа-
цию, анализируя и дробя изначально ограниченную форму-
лировку с ее узкими перспективами. Хотя организации ли-
цемерно заявляют, что им нужны творческие и изобретатель-
ные сотрудники, их реальная структура и “племенные”, по
определению одного из консультантов, подходы поощряют
стандартность мышления и конформизм. Корпоративная бю-
рократия прилагает всевозможные усилия, чтобы не дать раз-
вернуться новым силам: творческий и эффективный труд не
вознаграждается повышенной оплатой, распределение ресур-
сов очень жестко регламентируется, сотрудники организации
не имеют возможности ставить и реализовывать цели в рам-
ках своих подразделений.
Огромный вред приносит организациям отсутствие эф-
фективных каналов связи, поскольку оно сопровождается
формированием жестких авторитарных структур, прини-
мающих решения, перекрывает формальные и неформаль-
ные каналы привлечения сотрудников и создает мифы о
политике и успехах организации. Решение проблемы мо-
жет быть сорвано в результате тайных интриг и личной
неприязни, тогда как Мышление прорыва предлагает прин-
ципы, открывающие каналы связи.
94
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ПРОБЛЕМЫ С ПРОБЛЕМАМИ
В данной главе обсуждается широкий спектр вопросов,
которые, мы надеемся, будут восприняты как аспекты од-
ной темы. Суть этой темы заключается в том, что жизнь
представляет собой невероятное хитросплетение проблем
и что мы тратим огромное количество времени и сил, пы-
таясь справиться с этими проблемами, не разобравшись ни
в их форме, ни в содержании, ни в открывающихся воз-
можностях.
Например, все думали, что грандиозный технический
прогресс в области компьютерной техники и методов обра-
ботки информации наведет порядок на рабочих местах, по-
высив эффективность и производительность. Но во мно-
гих случаях наличие огромных объемов информации и
отчетов, доступных в настоящее время, привело к противо-
положному результату, а освоение информации очень час-
то ведется по-прежнему хаотично. По этому поводу часто
цитируют фразу: “Мы пропускаем через себя гораздо боль-
ше, но на выходе имеем то же самое”. И, что еще важнее с
точки зрения принципов Мышления прорыва, мы не полу-
чаем значительного продвижения в области достижения
целей.
Нескончаемость проблем есть проявление нашей чело-
веческой сущности, выражающейся в неудовлетворенно-
сти устремлений. Как только мы решаем, что покончили с
одной проблемой, тут же находим новые. В жизни за од-
ной проблемой (возможностью) следует другая, и Мышле-
ние прорыва обеспечивает такой процесс рассуждений, ко-
торый приносит удовлетворение от достижения прорывов
и в тоже время оставляет неудовлетворенность, достаточ-
ную для того, чтобы находить новые — вытекающие из
решенных — проблемы и продолжать над ними работать.
Одним из весьма заметных достижений законодатель-
ной деятельности в США является принятый в 1969 го-
ду ’’Кодекс национальной политики в области охраны ок-
ружающей среды” — пакет документов, который в той
или иной степени затрагивает каждого из нас. Целью
принятия этого акта было прекращение варварского ис-
Характерные черты стереотипного мышления
требления национальных ресурсов — от воздуха, кото-
рым мы дышим, и величественных лесов до охраны исче-
зающих биологических видов и декоративных насажде-
ний. Центральное положение этого закона заключается в
том, что любой значимый проект, затрагивающий нацио-
нальные интересы- должен до утверждения пройти экс-
пертизу с точки зрения воздействия его реализации на
окружающую среду. В этом законе было впервые юриди-
чески оформлено одно из простейших правил, по которо-
му мы живем или должны жить, — “Прежде чем пры-
гать, надо осмотреться”.
Принцип “осмотрет! зя прежде чем прыгать” является
одним из основополагающих элементов Мышления про-
рыва. Он позволяет эффективно контролировать различ-
ные аспекты любой реальной ситуации, объясняет, как
провести “осмотр” перед “прыжком”, не растрачивая при
этом много времени и сил понапрасну.
Поначалу может показаться скучным и утомительн: им
рассматривать, дрежд : чем приступать к проблеме, семь
принципов Мышления прорыва. В связи с этим хочется
рассказать об одном нашем знакомом, который славился
своей проницательностью; кроме всего прочего его отлича-
ло то, что на письменном столе у него всегда был идеаль-
ный порядок. Ни один документ или вещь не оставались
на столе, если в них не было крайней необходимости.
Когда мы спросили его об этой привычке, он ответил, что
она объясняется не его аккуратностью, а ленью. Именно
так, по его утверждению, должен вести зебя ленивый че-
ловек, чтобы облегчить себе жизнь!
Если хотите, можете рассматривать Мышление проры-
ва как прием, который позволяет ленивому человеку избе-
гать напрасной траты времени и сил на выработку “более-
чем-сомнительных’ решений проблем. Кроме того, оно
подготовит вас к постоянным переменам как способу про-
тивостояния проблема « в будущем. Мечты всегда конкре-
тизируются в больших целях, а по мере достижения этих
целей, перспективные решения прокладывают путь к даль-
нейшему прогрессу. У вас обязательно должна быть новая
мечта, когда прежняя станет уже реальное! ью.
96
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Проблемы вознлкают непрерывным потоком. И те из
них, что кажутся на первый взгляд нерешаемыми, откры-
вают самые захватывающие перспективы.
Одна из основных мыслей, которую мы попытались до-
нести в этой главе, состоит в том, что успешность решения
проблем зависит от индивидуума — от вас. То, как вы и
тысячи других людей думают и действуют, в конечном итоге
и определяет экономическое благой стояние страны.
Любая хорошая идея зарождается в голове одного че-
ловека. Активно мыслящий человек способен заставить
думать целую комиссию, предотвратить крах корпорации,
направить деятельность правительственного учреждения
или даже Конгресса в конструктивное русло.
Способность проникать в суть проблем приобретается
по-разному. Самый обычный путь — развитие живости
ума, помноженное на многолетний опыт. А Мышление
прорыва предоставляет возможность быстро развить у се-
бя такую способность — фактически сразу, как только вы
начнете применять его принципы на практике.
ЛИТЕРАТУРА
1. Tom Peters. “Thriving On Chaos” (New York: Alfred
A.Knopf, 1987).
2. Isaiah Berlin. “The Crooked Timber of Humanity” (New
York: Alfred A.Knopf, 1991).
3. Kounosuke Matsushita. Цитируется по книге
“Engineering Excellence: Cultural and Organizational Factors”
(New York: IEEE Press, 1988).
4. John E.Lawrence, “Papering over Problems with Paper
Profits”, “Los Angeles Times” (November 16,1986)
5. Carl Jung. “Psychological Types” (Princeton, N.J.:
Princeton University Press, 1971).
Характерные черты стереотипного мышления
97
Глава 3
НА ПУТИ К ПРОРЫВУ
Как повысить шансы на успех
Уже сейчас должно быть ясно, что Мышление прорыва
требует совершенно нового подхода к проблемам — уме-
ния по-новому искать пути преодоления разрыва между
знаниями, имеющимися в распоряжении любого из нас, и
методичным использованием этих знаний для разработки
искусственных объектов (всевозможных изделий, зданий,
дорог, мостов) и систем, способствующих реализации на-
ших задач, достижению целей, становлению шкалы ценно-
стей и убеждений.
Идея прорыва редко возникает “как гром среди ясного
неба”. Напротив, чаще всего она является продуктом со-
ответствующей подготовки ума. Мышление прорыва можно
охарактеризовать как способ настройки мыслительного ап-
парата на существенное увеличение вероятности нахожде-
ния качественной концепции или “ослепительной” идеи,
способности реализовать эту идею, причем с меньшими за-
тратами времени и средств. Это и есть путь устранения
барьеров на пути к реальному прогрессу.
Сама возможность существования иного способа мыш-
ления враждебна традициям Запада. Жители Запада из-
давна являются предвзятыми приверженцами ’’научного”
(“сайентистского”) мышления — рационального, аналити-
ческого, изолированного, с фрагментацией проблем на ком-
поненты. И эта предубежденность укоренилась столь глу-
боко, что большинство людей чуть ли не с самого рождения
считают его единственно возможным подходом к разреше-
нию проблем.
Иудаизм, христианство и ислам в странах Запада на-
перебой заявляют о своей готовности дать ответ (единст-
венный!) на любые, даже самые каверзные вопросы, кото-
рые ставит перед нами жизнь. Иллюстрацией стойкости
их позиций в этом вопросе на протяжении всей истории
4 Зак. 2201
98
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
может служить хотя бы их отношение к инакомысля-
щим.
С другой стороны, религии Востока не предполагают,
что знают такой ответ. Они лишь представляют различ-
ные возможности и перспективы, касающиеся взаимоотно-
шений в современном мире. На Востоке подобная гибкая
точка зрения доминирует над воззрениями, характерными
для религий Запада с их уверенностью в возможности пред-
видеть будущее. И поскольку единственного ответа не су-
ществует, у японцев, например, широко распространена прак-
тика примыкания одновременно к двум или более религи-
озным течениям. На Востоке дурное обращение правителей
с подданными нередко основывается, причем в явной фор-
ме, на ощущении собственной власти — иными словами,
власть демонстрируют вполне открыто, не утруждая себя
поисками оправданий, например, ответной реакцией на по-
литическое посягательство. А правители Запада склонны
при этом прибегать к аргументам духовного порядка —
хотите верьте им, хотите нет.
Такая позиция открытости, порождаемая восточным
подходом к решению проблем, важна для понимания не-
прекращающихся поисков перемен в социумах и органи-
зациях. В своем подходе к разрешению проблем общего
характера менталитет социумов Запада по-прежнему на-
целивается на поиски однозначного ответа, точно так же
как религии же Запада дают единственный ответ на во-
просы вселенского масштаба.
Наука обязана своим возникновением ориентации За-
пада на поиски ответов на множество вопросов, которые
не затрагивала религия. Ученые древности вынуждены были
признавать религиозные догмы, касающиеся “значитель-
ных” вопросов, подчиняясь условиям негласного догово-
ра, позволявшего им докапываться до смысла физических,
или “мелких”, вопросов о мире, ответы на которые, по их
глубокому убеждению, существуют где-то “там”. Однако
вместе с тем им приходилось посвящать себя и лично быть
до конца преданными делу нахождения того единственно-
го, определенного ответа, касающегося любого явления,
которое они исследовали, и верить, что все их “мелкие”
Характерные черты стереотипного мышления
99
ответы сливаются воедино в некоем всеобъемлющем це-
лом. Методология, которую они развивали, — по сути пред-
ставлявшая собой исследовательский подход, — обеспе-
чивала получение данных, нужных для нахождения и
подкрепления этого ответа и в то же время служивших
для ее описания.
Разумеется, множественность задач, решаемых при соз-
дании современных систем и поисках решений, почти на-
верняка обеспечивает появление немалого количества по-
тенциально работоспособных и реализуемых ответов. Эти
задачи подразумевают разработку эффективных — то есть
созидательных, новаторских, позволяющих достичь высо-
кого соотношения прибыли к затратам — систем и реше-
ний, создание условий для внедрения рекомендаций и мак-
симальное использование ресурсов, предназначенных для
решения данной проблемы.
Исследовательский подход в науке был развит с целью
решения ее задач, состоящих в нахождении определенно-
го обобщения. Заметим, что в науке отказ от общеприня-
той истины в пользу вновь открытой обобщающей кон-
цепции встречает упорное сопротивление даже при наличии
неоспоримых доказательств справедливости последней. Но
сейчас нужен совершенно иной подход к созданию или
реорганизации систем, которые не обязательно должны
представлять собой один единственно возможный ответ.
Обоснование такого утверждения подробно рассматривает-
ся в нашей новой книге ’’Концептуальное решение про-
блем”.
ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ
По правде говоря, существует немало возможных под-
ходов к решению проблем. Но все они представляют собой
вариации четырех основных типов: праздного, вероятно-
стного, аффективного и рационального.
От первого из них, праздного — подхода, заключающе-
гося в том, чтобы ничего не предпринимать — следует ре
шительно отказаться, поскольку предполагается, что вы дей-
ствительно хотите решить свои проблемы. Вероятнссп ный
подход исходит из значимости элемента случайности как
100
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
в решении проблемы, так и в жизни вообще. В аффектив-
ных подходах ставка делается на интуицию, проницатель-
ность, ощущения и неординарность мышления. Рациональ-
ные подходы опираются на структурированные, система-
тизированные, методичные, строго научные процессы.
Каждый из трех последних подходов имеет как свои
достоинства, так и серьезные упущения. Некоторые из них
в большей мере применимы к конкретным видам проблем,
чем другие. В тотальном, целостном подходе, характер-
ном для Мышления прорыва, эти три подхода синтезиру-
ются, что обеспечивает переход к совершенно новому виду
мышления.
При решении проблем люди используют разные подхо-
ды. И здесь важно помнить, что все четыре возможных под-
хода приводят к выработке различных решений, поскольку
опираются они на неодинаковые исходные данные.
ПРАЗДНЫЙ ПОДХОД
Хотя название и звучит уничижительно, тем не менее,
армия сторонников этого подхода достаточно многочис-
ленна. Все они убеждены, что человеческие особи не могут
либо не должны вмешиваться в ход событий, оставляя
это на произвол своенравной судьбы или божественного
провидения. Некогда существовали (да и поныне сущест-
вуют) великие цивилизации, не поощрявшие любителей
решать проблемы, поскольку бытовало мнение, что все-
возможные несчастья, голод, наводнения и прочие собы-
тия в этом мире являются лишь мелкими неудобствами
на пути к славному будущему.
Однако среди приверженцев такого подхода есть не толь-
ко верующие. С намерением активно включиться в дело
разрешения проблем неразрывно связана и чисто мораль-
ная дилемма. Скажем, нельзя не признать, что даже само
стремление решать за других людей, что для них хорошо,
а что нет, может оказаться аморальным.
Не притязая на полную уверенность, мы все же осме-
ливаемся предположить, что будет правильным активно
решать задачи, ориентированные на реализацию ценностей
общества.
Характерные черты стереотипного мышления
101
ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД
По-видимому, первобытные люди находили решения сво-
их проблем главным образом благодаря случаю — этому
наиболее вероятному источнику происхождения таких ви-
дов деятельности, как сельское хозяйство и контролируе-
мое использование огня.
Предпосылкой использования вероятностного подхода
служит постулат, согласно которому в любых начинаниях
человека доминирует элемент случайности. Однако его ме-
тодологические импликации идут в двух совершенно раз-
личных направлениях.
В одном из вариантов вероятностного подхода нам ре-
комендуется пассивно положиться на волю судьбы в ожи-
дании вспышки внезапного озарения или случайного на-
хождения верного ответа — такие события Альберт
Эйнштейн называл “находками без поисков”.
Второй вариант ближе к рациональному подходу. В нем
важное значение придается постоянному вмешательству
случайностей и неожиданностей в человеческую деятель-
ность. Предвидение неожиданного позволяет вам гибко и
открыто подходить к таким проблемам, как, скажем, про-
гнозирование вероятности событий.
АФФЕКТИВНЫЙ (ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ) ПОДХОД
Аффективное мышление строится на эмоциях, ощуще-
ниях, интуиции и предчувствиях — этих атрибутах чело-
веческой натуры. Занимающиеся решением проблем люди
с аффективной ориентацией склонны делать то, что спон-
танно приходит на ум, не прибегая к заранее разработан-
ным схемам.
Лежащие в основе аффективного подхода принципы и
методы у разных индивидуумов различны, и классифици-
ровать их достаточно трудно. Тем не менее, в них можно
вычленить определенные общие моменты, поддающиеся
описанию.
Люди с аффективной ориентацией зачастую не в силах
объяснить, как им удалось прийти к тому или иному ре-
шению, возможно, из-за того, что этот процесс слишком
102
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
сложен и изменчив, чтобы его можно было облечь в сло-
весную форму.
Нередко аффективный мыслитель масштаба Альберта
Эйнштейна увязывает данные на уровне неречевых внут-
ренних визуализаций, лежащих за пределами возможно-
стей языка.
К числу элементов такого подхода можно отнести свобод-
ные ассоциации, перенос аналогий, подключение эвристики
(инстинктивные сокращения или рактические эмпириче-
ские правила, основанные на опыте прошлого), озарение, ин-
туицию и нахождение необычных связей между элемента-
ми информации, которые обычно считаются никак между
собой не связанными. К примеру, Карл Юнг рассказывал о
химике, который открыл молекулярную структуру бензола
в момент, когда, разглядывая древний символ змеи с хвостом
в пасти, интуитивно почувствовал, что искомая структура
должна иметь вид замкнутого углеродного кольца1.
По-видимому, такому виду творчества можно не только
научиться, но и совершенствовать его. Так, Адамс отмеча-
ет, что, “вероятно, наиболее широко распространенным фак-
тором, тормозящим развитие творческих способностей, яв-
ляется наше привычное упование на традиционные, ру-
тинные способы решения проблем и илл юзии насчет того,
что созидательное решение проблем должно даваться не
труднее, но, напротив, легче, чем нахождение ответов на
рутинные проблемы”.
И далее он предлагает нам четыре принципа развития
творческих способностей:
1. При решении проблем осознавайте, что информа-
ция, которой вы владеете, неполна и не идентична той,
что содержится в головах окружающих вас людей.
2. Имейте в виду, что ваш мозг склонен следовать тра-
диционной схеме — упрощать жизнь, подсказывая реше-
ния, оказывавшиеся удачными в прошлом. Будьте ему за
это благодарны, но вместе с тем не забывайте, что творче-
ские способности, так нужные вам, могут и не прийти
сами по себе.
3. Наиболее эффективно мозг работает в привычных
деловых ситуациях, когда удается использовать прошлый
Характерные черты стереотипного мышления
103
опыт быстро и подсознательно. Однако в новой, незнако-
мой обстановке его эффективность может снизиться.
4. Чтобы иметь возможность двигаться в новом на-
правлении, нужно сознательно приложить немало усилий.
Но пролитый при этом пот впоследствии окажется пре-
красной инвестицией2.
Основываясь на своем пятнадцатилетием опыте, кон-
сультанты по менеджменту и инструкторы по вопросам
выработки творческого подхода Тед Коулсон и Элисон
Стрикленд предлагают три пути развития творческих спо-
собностей и генерирования новаторских идей.
Во-первых, они рекомендуют распознавать проявления
созидательности как в себе, так и в окружающем мире.
Во-вторых, чтобы преодолеть сопротивление и страх, по-
давляющие творчество, они советуют всем относить себя к
творческим личностям: это способно придать вашей дея-
тельности созидательный характер. В-третьих, они утвер-
ждают, что творческие способности можно развивать це-
ленаправленно и методично, поскольку они коренятся в
поддающихся обучению особенностях личности, таких, как
опыт мышления, общения с окружающими и решения все-
возможных проблем.
“Творческий процесс решения проблем включает в себя
следующие фазы: прежде всего, вы уясняете для себя, что
имеется в вашем распоряжении, а затем четко представ-
ляете, что хотите получить взамен. Люди часто топчутся
на месте, сосредоточивая все свои усилия на попытках уст-
ранить неполадки, вместо того, чтобы работать в направле-
нии поставленной цели.”
• “Творческие люди мыслят гибко. Они умеют смотреть
на вещи с разных точек зрения. Сформулируйте свою про-
блему максимально возможным числом способов. Рассмот-
рите ее с позиций “аналитического мыслителя”, “проце-
дурного педанта”, “озабоченной общечеловеческими
проблемами личности” и “концептуального мыслителя с
развитым воображением”3.
Аффективный подход может привести к выработке но-
ваторских, творческий рэшений. Сднако он ставит и опре-
деленные проблемы.
104
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
1. Этот подход может оказаться не очень эффектив-
ным при систематической проработке и детализации ре-
шений на стадии их реализации. Помехой на пути во-
площения идеи может оказаться и взаимное разочарование,
вызванное применением аффективного подхода в рабо-
тающей над одной проблемой группе. Скажем, если вос-
пользовавшийся им сотрудник не в состоянии объяснить,
как он пришел к такому решению, то его коллеги могут
раскритиковать это решение как неразумное или нера-
циональное.
2. Критерии оценки весомости факторов при принятии
решений могут быть совершенно случайными и испыты-
вать значительные флуктуации (отклонения). В этом та-
ится некоторая опасность. Можно себе представить, ка-
кие возникнут проблемы, если, к примеру, почтальон,
вздумавший применить аффективный подход для достав-
ки почты, сегодня руководствуется указанными на кон-
верте адресами, а назавтра —. архитектурным сходством
зданий с изображениями на почтовых марках.
3. Аффективный подход может стать элитарным, и от-
сутствие стандартизированных критериев способно поме-
шать объективности проверок и подведению итогов. Обла-
дающие достаточной “харизмой”, но беспринципные
руководители могут использовать аффективный подход в
жульнических и преступных целях.
РАЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
В явном виде рациональный подход появился около
четырехсот лет назад, одновременно с расцветом науки.
Потребность в достоверных обобщениях потребовала
изыскать методы, которые не смогли обеспечить ни веро-
ятностный, ни аффективный подходы. Успех рациональ-
ного подхода в науке был настолько феноменальным, что
и в других областях человеческой деятельности его при-
няли с энтузиазмом, почти полностью отказавшись от всех
прочих методов решения проблем.
Однонаправленный и однофакторный путь рассуждений,
объективность, разработка структурированных решений и
систематизированность логических процессов являются
Характерные черты стереотипного мышления 105
критериями рационального подхода. Ему свойственны сле-
дующие основные аспекты.
Позитивизм. Убеждение, что наука в состоянии решить
все проблемы — и фактически является единственным сред-
ством их решения, — пронизывает весь рациональный под-
ход. “Уж если мы смогли добраться до Луны, то должны
быть в состоянии преодолеть и бедность”, — такой лозунг
наглядно иллюстрирует суть новейших вариантов этой на-
вязчивой темы, известной также под названием “техноло-
гическая идея “фикс”. Подобный абсолютизм является пе-
режитком прежних времен, когда только громогласная
пропаганда позитивизма могла противостоять занимавшим
господствующее положение подходам, основанным на вере
в бога или в космический разум.
Редукционизм (упрощенчество). Для рациональных под-
ходов характерно собирание множества фактов с после-
дующим их анализом и дробление проблемы на меньшие
структурные единицы. Предполагается, что достаточно ре-
шить все мелкие проблемы, и путь к решению крупной
будет найден.
Сторонники этой концепции ведут поиски количествен-
ных и объективных данных — неопровержимых фактов.
Существование же такой не поддающейся счислению субъ-
ективной информации, как человеческий фактор, вроде то-
го, кто будет принимать решение и Kai; его на деле будут
претворять в жизнь, хотя и не отрицается, но ее попросту
заносят в категорию “малозначащих внешних обстоя-
тельств”.
Культ эксперта. Эксперты, си эциа лизирующиеся на сбо-
ре данных, существуют почти во всех сферах деятельно-
сти человека. Широко распространено мнет а, что лишь
эксперт, вооруженный необходимой информацией, в со-
стоянии выработать качественное решение. Предполагает-
ся, что эксперты являются свободными от предвзятых оце-
ночных суждений. И, несмотря на возражения, выдвигаемые
представителями естественных и общественных наук, пред-
полагается также, что сбор данных не оказывает никакого
влияния на измеряемые явления. Слишком часто экспер-
ты бывают убеждены, что они единственные, кто может
106
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
знать, что правильно, а что нет, или какими могут быть
позитивные и негативные последствия альтернативных ре-
шений. Они не сомневаются, что широкая публика, скорее
всего, и понятия не имеет, как подступиться к таким весо-
мым материям.
Наличие армии экспертов является плодом господствую-
щего в Соединенных Штатах увлечения специализацией.
Культ экспертов влечет за собой ограниченность взгляда
на проблемы, утрату функциональной гибкости и занятие
пассивной позиции теми, кому адресованы решения экс-
перта, а также множество других осложнений.
Детерминизм. В рациональном подходе предполага-
ется, что в результате сбора фактов и анализа данных
должно появиться одно-единственное решение, с которым
не может не согласиться любой здравомыслящий чело-
век. И что после нахождения этого решения проблема
будет исчерпана, а само решение останется применимым
навсегда.
Степень приверженности детерминизму меняется в ши-
роких пределах, но его повсеместное присутствие бросает-
ся в глаза. Архитекторы строят здания так, словно ны-
нешние запросы жильцов останутся неизменными и в
будущем, менеджеры считают, что двадцатипятилетней дав-
ности практика работы с персоналом применима и сего-
дня, а градостроители в своих проектах воплощают кар-
тины будущего, экстраполированные из прошлого.
Подобная практика экстраполяции настоящего в буду-
щее представляет собой серьезную опасность. Это она в
конце концов вынудила почти всех в шестидесятых и на-
чале семидесятых годов отвергнуть мрачные прогнозы тех
немногих людей, кто предчувствовал приближение энерге-
тического кризиса и мощь его удара по всем секторам
общества. Почти поголовное увлечение детерминизмом в
восьмидесятых годах стало причиной бойкота предсказа-
ний глобального потепления, известного как “парниковый
эффект”. Несмотря на растущее число свидетельств того,
что альтернативные модели могут быть лучше, детерми-
низм по-прежнему вынуждает администраторов девяно-
стых годов сохранять верность “испытанной временем и
Характерные черты стереотипного мышления 107
потому верной” командной структуре менеджмента, не пре-
терпевшей изменений за последние сто лет.
Хотя рациональный подход оказался на редкость полез-
ным в нахождении обобщений и проведении исследований,
особенно в естественных науках, это вовсе не значит, что он
непременно будет пригоден и для других методов решения
проблем. Его способность генерировать ответы на пробле-
мы, стоящие перед нами сегодня, серьезно ограничена. На-
пример, технологические системы, наподобие предприятий
с автоматизированным производством и атомных электро-
станций, должны разрабатываться с неподдельной заинте-
ресованностью и глубоким пониманием особенностей че-
ловеческого поведения и той роли, которую будут в
конечном итоге играть соцпотехнические системы.
ПОДХОДЫ И ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ
Эти четыре основных и так несхожих между собой под-
хода к решению проблем — праздный, вероятностный, аф-
фективный и рациональный — отражают существование
различных типов индивидуальностей, которые по-разному
описывались на протяжении человеческой истории.
Уже в наше время Зигмунд Фрейд, основоположник пси-
хоанализа, выдвинул предположение, что существуют две
четко различающиеся схемы мышления. Одну из них, по-
лучившую название мышления “первичного процесса”, он
определил как первую структуру мышления, порождаемую
отчаянием, которое вызвано отсутствием матери. Швед-
ский психоаналитик Эва Баш-Каре поясняет, что первое
проявление этого вида мышления возникает в младенче-
стве, “когда ребенок находит удовлетворение своего жела-
ния в галлюцинациях, иными словами, рисует присутствие
матери в своем воображении. Из этого первого проявле-
ния и развивается мышление первичного процесса”.
Вторую схему, названную мышлением “вторичного про-
цесса”, Фрейд определил как язык сознательного и досоз-
нательного мышления. Согласно Каре, “оно характеризу-
ется логикой, представлениями о времени и пространстве
и речевым представлением”4. Считается, что именно этот
тип мышления свойственен взрослым людям.
108
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Со временем как сама Каре, так и многие другие, поста-
вив под сомнение категоричность взглядов Фрейда, подверг-
ли их пересмотру с целью уточнить его утверждения и по-
стулировать существование иных схем мыслительного
процесса. Главным среди них был Карл Юнг, одно время
бывший у Фрейда в учениках, предложивший совершено
иной взгляд на природу мышления, основанный на его тео-
рии типов личностей. В 1923 году Юнг выдвинул предпо-
ложение, что главными факторами, определяющими созна-
тельное поведение, являются четыре психологические
функции — восприятие, интуиция, мышление и ощущение.
По мнению Юнга, в ходе размышлений у людей развива-
ются доминантные предпочтения в отношении определен-
ных типов данных с точки зрения их конкретного (осно-
ванного на “показаниях” органов чувств) или интуитивного
восприятия. Конкретно-доминантные люди предпочитают
точные, конкретные данные; они видят себя реалистами,
занимающимися безотлагательными проблемами. В про-
тивоположность им, интуитивно-доминантные ищут цело-
стную информацию, описывающую вероятность событий, и
при выработке решений предпочитают использовать дан-
ные более общего характера.
Юнг также выявил два главных пути выработки реше-
ний: посредством мышления и на основании чувств. Люди
с доминированием принятия решений на основе мышле-
ния делают упор на логической и формальной стороне мыс-
лительного процесса: они занимаются обобщениями и по-
строением абстракций. Люди с доминированием в процессе
принятия решений чувств и эмоций формируют свои лич-
ные суждения о шкале ценностей; они объясняют собы-
тия с обыденной точки зрения и, принимая решения, вы-
деляют чувственные и аффективные процессы.
На основе этих способов получения и оценки данных у
разных людей Юнг выделил четыре типа индивидуально-
стей: 1) с восприятием на уровне конкретных данных и
оценки с использованием мышления; 2) с восприятием на
уровне интуиции и оценки с использованием мышления;
3) с восприятием на уровне конкретных данных и оценки
с использованием чувств; 4) с восприятием на уровне ин-
Характерные черты стереотипного мышления
109
туиции и оценки с использованием чувств. В своих оцен-
ках и суждениях немало людей в разное время выказыва-
ют все четыре типа. Однако большинству присущ какой-
то один доминантный стиль, которому они и отдают
предпочтение. Именно этот стиль проявляется гораздо ча-
ще других, причем в различных обстоятельствах, особенно
в ситуациях неопределенных и быстро изменяющихся.
Типы с доминантным восприятием на уровне конкрет-
ных данных и оценки с использованием мышления отли-
чаются методичностью в принятии решений и привержен-
ностью неопровержимым фактам. Стремятся к порядку,
владению ситуацией и определенности. Сосредоточивают-
ся на задачах и систематизированной информации. Риску-
ют реже других типов.
Типы с преобладанием восприятия на уровне интуиции
и оценкой с использованием мышления склонны игнори-
ровать конкретную подробную информацию. Предпочита-
ют изучать не сами данные, а их структуру. Их мысль
простирается далеко в неизведанное. Охотнее всего они
работают над долговременными планами, сулящими от-
крытие новых возможностей.
Типы с восприятием на уровне конкретных данных и
оценкой с использованием чувств стремятся к гармонии,
предпочитают личное общение, прислушиваются к мне-
нию окружающих. Для них сведения о людях важнее фак-
тов о неодушевленных объектах. Более всего их привле-
кают краткосрочные проблемы, касающиеся человеческих
судеб.
Типы с восприятием информации на уровне интуиции
и оценкой с использованием чувств опираются на собствен-
ные суждения и личный опыт, нередко выдают свои взгля-
ды за факты. Принимая решения, предпочитают руковод-
ствоваться не общепринятыми правилами, а целостным,
интуитивным восприятием. Склонны к участию в широ-
коохватных темах и решению долговременных задач.
В классическом трактате Юнга ’’Психологические типы”
выведен индикатор типов Майерса-Бриггса (MBTI), представ-
ляющий собою тест, используемый для выявления стиля ре
шения проблем, свойственного индивидуумам. Согласно Ма>
110
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ерсу и Бриггсу, натуры с конкретным подходом в большин-
стве своем бывают терпеливыми, практичными реалистами,
умело обращаются с фактами и хорошо разбираются в де-
талях. Натуры интуитивного типа нетерпеливы, способны ге-
нерировать новые теории и идеи, не обделены творческими
способностями и имеют цельный характер. Согласно данным,
полученным по тесту Майерса-Бриггса, около 75% населе-
ния США решают проблемы в “конкретном” стиле, осталь-
ные же 25% предпочитают уповать на интуицию.
В результате этих и подобных им исследований полу-
чены достаточно убедительные свидетельства того, что боль-
шинство людей одновременно используют не менее двух под-
ходов из четырех. Надо сказать, что ни один из них сам
по себе не может быть столь же удовлетворителен, как кри-
терий универсального, тотального подхода. Вероятностным
подходам, как правило, свойственна фаталистичность или
даже просто некая пассивность, заторможенность. Аффек-
тивные подходы, хотя нередко и способствуют проявлению
созидательности, не могут гарантировать внедрения приня-
тых решений. В рациональных подходах, с их ставкой на
экспертов, измерения и методики, игнорируются устремле-
ния самого человека, его восприятия и потребности, кото-
рые и составляют основу хороших решений.
Отсюда ясно, что необходим синтез всего лучшего, что
есть в каждом из подходов, синтез, признающий, что лю-
бой подход к решению проблемы, любой способ мышле-
ния суть не что иное, как вполне законное проявление
человеческого знания и опыта. Необходим такой подход к
решению проблем, в котором прежде всего выясняют, что
именно нужно сделать, а уж после этого (и только после)
устанавливают, как именно это сделать. В этом и состоит
совершенно новый подход, реализуемый посредством Мыш-
ления прорыва.
СИНТЕЗ ПОДХОДОВ
Философским аспектам Мышления прорыва было най-
дено научное подтверждение в виде недавно открытых ней-
рофизиологами механизмов функционирования левого и
правого полушарий головного мозга. Как впервые было по-
Характерные черты стереотипного мышления Ш
казано лауреатом Нобелевской премии биологом Родже-
ром Сперри, очевидно, существуют “два стиля (вида) мыш-
ления, речевой и неречевой, которые представлены по отдель-
ности соответственно работой левого и правого полушарий
мозга”.
Левое полушарие, “работает, очевидно, в логической,
аналитической манере, напоминающей ту, что свойствен-
на компьютерам. Его язык резко контрастирует со слож-
ными синтезированными построениями, характерными для
правого полушария”5. Передняя область мозга комбини-
рует оба стиля мышления в процесс выработки решений.
Если учесть эти философские и научные соображения,
а также тот очевидный факт, что человек при решении
проблем автоматически использует вероятностный, аффек-
тивный и рациональный подходы, то напрашивается вывод
о том, что требуются новые обобщающие модели. Ответом
на эту потребность стало появление ряда “всеобъемлющих”
или “тотальных” подходов с такими названиями, как “эв-
ристика”, “ограниченный рационализм”, “гештальт”, “когни-
тивный метод” а также “игры в веру” и “игры в сомнение”.
Неудобство большинства этих так называемых “тоталь-
ных” подходов двоякого рода: они либо недостаточно прора-
ботаны, либо годятся для решения лишь незначительных
проблем, наподобие тех, что встречаются в рекомендован-
ных лабораториями тестах на сообразительность. Исклю-
чение составляют лишь “игры в веру и сомнение”, впервые
описанные Питером Элбоу®, каждая из которых несет в
себе идею метода выработки решения или установления
истины.
В подходе, предлагаемом “игрой в сомнение”, делается
упор на аргументированность и использование метода же-
сткого, упрощенного и на первый взгляд объективного ра-
ционализма: сюда входят такие этапы, как диагностика и
определение характера проблемы, ее анализ, представление
и оценка альтернатив и детальная проработка решения.
Червь сомнения вынуждает вас проделывать бреши в иде-
ях, рвать в клочья утверждения, неустанно заниматься рас-
следованием и напрягать аналитические способности. Иг-
ра пробуждает в ее участниках оборонительные реакции и
112
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
реакции, вскрывающие фактическую подоплеку, навязывая
необходимость защищать прежние или нынешние пози-
ции и решения.
Как полагают, ’’игра в сомнение”, этот своеобразный
продукт рационализма, приучает игроков быть точными,
собранными и сообразительными. Человек, уклоняющий-
ся от “игры в сомнение”, слывет невежественным, обде-
ленным разумом и неряшливым. Наверняка вы уже рас-
познали в этой игре метод отбора, распространенный в
среде корпоративных администраторов, академических
интеллектуалов и политических лидеров Запада. Именно
она по большей части определяет умонастроение совре-
менной правящей элиты, которая совсем не случайно ха-
рактеризуется полной неспособностью находить пути ре-
шения общих проблем, перед которыми все мы сегодня
оказались, независимо от того, насколько эффективны были
предлагаемые ею решения в те дни, когда ресурсов было
предостаточно, а о глобальной конкуренции никто и не
слыхивал. Наши правители нередко устраивают то, что
Роберт Дж.Сэмуэльсон называл “индустрией извинений”,
производящей отговорки вроде “это не моя вина”, “вино-
вата политика профсоюзов, или высокие налоги, или не-
померные расходы на здравоохранение, или близорукость
этих деятелей с Уолл-стрит, или низкий уровень общест-
венного образования”7.
Следует признать, что даже в поисках средств улажи-
вания международных конфликтов и установления мира
во всем мире — даже в наших лучших намерениях ре-
шить самые серьезные человеческие проблемы — приме-
нявшиеся нами подходы до нынешнего дня оставались
строго шаблонными. Для примера приведем первые пять
пунктов одного десятиэтапного подхода, целиком пола-
гающегося на используемые в научном анализе навыки:
1) идентификация проблемы, 2) четкое определение про-
блемы, 3) анализ проблемы, 4) сбор данных, 5) анализ дан-
ных8.
Решительно настроенные миротворцы, следуя этому
предписанию, порастеряли изрядную часть своего потен-
циала. Мы уже сыты по горло данными, данными и еще
Характерные черты стереотипного мышления'ИЗ
раз данными о препятствиях на пути реального продвиже-
ния к миру. Но ни на одном из этапов такого подхода не
предусмотрено активного обсуждения целей!
С другой стороны, ’’игра в веру” базируется на совер-
шенно ином наборе принципов. В этой игре человек изна-
чально принимает на веру все утверждения. Первое и наи-
важнейшее правило игры гласит: отбросьте все сомнения.
Уверовав в некую идею, оценку или утверждение, мы
сможем глубже заглянуть в нее, понять ее структуру и
возможный эффект от ее реализации. Но это станет воз-
можно только если перестать сомневаться, чтобы ни одно
из предложенных решений, каким бы невозможным или
необоснованным оно ни представлялось на первый взгляд,
не было отвергнуто в самом начале. Эта игра заставляет
людей искать пути достижения желаемых результатов, тем
самым вызывая позитивные реакции на возникающие во-
просы. Индивидуум в состоянии веры может спросить се-
бя: “Каким образом это будет работать?”, “Каков будет
максимальный результат от реализации этого конкретно-
го решения?” и т.д. “Все достижения человека суть плоды
вторжения в неизведанное” — этот путь, предложенный
Геродотом еще в 450 году до н.э., есть не что иное, как
ранняя версия “игры в веру”.
Эти две игры — “в сомнение” и “в веру” — взаимосвя-
заны, и каждая содержит элементы другой. И хотя при
решении проблем не обойтись без обеих, нельзя разыгры-
вать их одновременно.
Это обстоятельство указывает на один немаловажный
аспект подлинно всеобъемлющего подхода к решению про-
блем, каковым и является Мышление прорыва. Хотя он
должен представлять собой синтез всех подходов, состав
его основных элементов будет зависеть от целей и задач в
конкретной ситуации, возникшей при решении проблемы.
Скажем, при развитии обобщений в ходе исследований тре-
буется задействование ’’игры в сомнение”. Но, создавая или
реконструируя способы преодоления большинства проблем,
нужно использовать ’’игру в веру”, чтобы вырабатывать
решения прорыва.
114
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
СДВИГ В СОЗНАНИИ
А сейчас вам необходимо подготовиться к свершению в
своем сознании фундаментального сдвига, без которого
нельзя ни освоить Мышление прорыва, ни овладеть навы-
ками его применения.
Прежде чем начать детально знакомить вас с этим про-
цессом и его семью принципами, прежде чем вы сможете в
точности представить, как находить решения прорыва, нуж-
но четко уяснить, что нет единственного способа мышле-
ния (глава 1), как нет и единственного типа проблем (гла-
ва 2), и что при решении конкретных проблем одни способы
оказываются более эффективными, нежели другие.
Более того, даже на разных стадиях поисков решения
для проблемы конкретного типа в общем случае требуется
использование разных способов мышления. Словом, для
каждого из них есть свое время и место. Но — и это самое
важное — для успешного преодоления проблем нужно под-
ходить к ним с верой, а уж потом пускать в ход сомнение.
На склоне лет Уолта Диснея, художника и пионера
бизнеса, решившего больше проблем, чем многие из нас с
вами когда-либо встретят, как-то попросили поделиться
секретом успеха. По словам Диснея, успех слагается из
четырех ингредиентов: думать, верить, мечтать и дерзать9.
Во-первых, сказал он, нужно поразмышлять о своих
убеждениях и критериях, которые по большей части опре-
деляют качество жизни. Любой индивидуум делает выбор
и принимает решение в контексте своей личной системы
ценностей. И чем четче он их себе представляет, тем легче
ему будет сделать выбор и принять решение.
Во-вторых, сказал Дисней, нужно верить в себя, в идею,
в свое дело, в правильность поставленной цели; верить во
что-то до такой степени, что это будет накладывать на вас
некие обязательства.
В-третьих, люди должны мечтать. Генри Дэвид Торо
писал: “Если вы уверенно идете к своей мечте и стреми-
тесь жить той жизнью, которую рисуете в своем воображе-
нии, на вашу долю выпадет успех, которого вы и не ждете
в обыденной жизни”10.
Характерные черты стереотипного мышления Н5
И, наконец, четвертое. Уолт Дисней советовал не бо-
яться действовать — делать выбор, принимать решение и
реализовывать его. Теодор Рузвельт заметил однажды: “Не-
сравненно лучше отваживаться на великие дела, одержи-
вать славные победы, пусть даже они и сменяются неуда-
чами, чем равняться на тех духовно нищих, что не
радуются сильно и сильно не страдают, прозябая в серых
сумерках и не ведая ни побед, ни поражений”11.
Итак, думать, верить, мечтать и дерзать. Как будет
показано в главах 4 — 10, рецепт эффективности и успеха
в личном, профессиональном и организационном плане,
предложенный Диснеем, во многом схож с семью принци-
пами Мышления прорыва.
КАК ДЕЙСТВУЮТ ИСКУШЕННЫЕ В РЕШЕНИИ
ЗАДАЧ ЛЮДИ
Чтобы изобрести эффективный и по-настоящему все-
сторонний подход к решению проблем, мы задались вопро-
сом, а каковы необходимые факторы такого подхода и как
их наилучшим образом реализовать? Изучению процесса
мышления посвящено немало работ, в ходе которых был
выявлен ряд существенных моментов (см. главу 6 нашей
новой книги ’’Концептуальное решение проблем”). Однако
результаты этих исследований изложены в форме, совер-
шенно не рассчитанной на широкую аудиторию.
Решив пойти собственным путем, мы не стали погружать-
ся в огромное количество по большей части бесполезных для
неспециалистов данных, чтобы не загубить дело на корню, а
избрали самый непосредственный подход и попросту поин-
тересовались кое у кого из людей, достигших известности в
решении различных проблем, как им это удается.
Мы узнали (и это не стало для нас сюрпризом), что
многие из этих удачливых индивидуумов — как правило,
с развитой интуицией и чувством уверенности в себе —
склонны следовать аффективному подходу. Поэтому им
было довольно трудно в точности описать, как им удается
находить эффективные решения проблем.
Однако наши собственные наблюдения за их поведени-
ем, подкрепленные данными, полученными другими иссле-
116
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
дователями, позволили прийти к выводу, что в общем слу-
чае в любой момент времени в поведении удачливых “ре-
шателей проблем” параллельно проявляются следующие
пять факторов:
1. Следование стратегии, основанной на поставленной
цели и опирающейся на “конечное” решение.
2. Определение и представление как идей, так и самого
решения в рамках некой системы — то есть всех тех фак-
торов, наличие которых требуется для того, чтобы реше-
ние “заработало”.
3. Вовлечение людей, непосредственно связанных с ис-
пользованием решения, и тех, кто имеет обширные позна-
ния в проблемной области, в том числе и заказчиков, и
клиентов, которые являются конечными получателями про-
дукта, услуг или решения.
4. Использование самой разнообразной информации и
знаний.
5. Организация дела с таким расчетом, чтобы процесс
изменения и совершенствования шел непрерывно.
К примеру, как мог бы такой въедливый политик, как Росс
Перо, наилучшим образом противостоять принятию ’’Севе-
ро-Американского соглашения о свободе торговли” (NAFTA)
в ходе дебатов с вице-президентом Элом Гором в 1993 го-
ду, следуй он описанным выше принципам поведения?
Перо мог бы высказать Гору свои сомнения по поводу
целей этого соглашения. Эффективное соглашение долж-
но служить не просто сиюминутным задачам, но и более
всеобъемлющим целям. Оно должно обеспечивать регуляр-
ное дополнение существующих и потенциальных торго-
вых соглашений США, а не предлагать некий рефлектор-
ный ответ конкурирующим союзникам. Приняв во
внимание затянувшийся в то время спад в экономике, Пе-
ро мог бы оспорить своевременность срока ввода в дейст-
вие соглашения NAFTA. Многие партии, подпавшие под
действие соглашения, не были привлечены к его составле-
нию. Частные организации, работавшие в области разра-
ботки экологических стандартов и прав человека и от-
стаивающие интересы рабочих по обе стороны баррикады,
могли бы предоставить сведения, способные существенно
Характерные черты стереотипного мышления 117
повлиять на исход дебатов. Наконец, Перо мог бы возра-
зить, что ни одно соглашение подобного рода не принима-
ется без соответствующего обеспечения средств его усовер-
шенствования на случай возможного изменения условий.
Всеобъемлющий подход Мышления прорыва включает
в себя эти пять существенных черт, важных для решения
проблемы. Но, как было показано в главе 2, из-за того,
что “конечные” цели и системы ценностей у проблем каж-
дого типа свои, успешное решение любой из них требует
специфического умонастроения и использования конкрет-
ного метода.
К примеру, для выработки обобщений нужны беспри-
страстность, объективность, проницательность и пытли-
вость; использование строгой методологии; подвержение
сомнению как старых догм, так и новых идей. “Игра в
сомнение” гарантирует, что новые теории будут опираться
на доказательства, а статус-кво не будет отвергнут слиш-
ком поспешно.
Точно так же задачи обеспечения функционирования
системы и оценивания требуют применения аналогичного
подхода, базирующегося на “игре в сомнение”. Скажем, для
поддержания бесперебойной работы пассажирских автобу-
сов нужно постараться предусмотреть, где могут возник-
нуть трудности, например, собрав данные о несчастных слу-
чаях и приняв меры пи ликвидации их потенциальных
причин. Оценка функционирования без доскональной про-
верки и обследования сводится просто к “косметическому
мероприятию”. Поэтому этап оценки лучше начать с раз-
работки идеальной системы (“игра в веру”), а затем срав-
нивать (“игра в сомнение”) существующую на данный мо-
мент с идеальной.
Настройка мышления на “игру в веру” наиболее эффек-
тивна при создании или реконструировании решений, за-
висящих от конкретной ситуации — например, при пла-
нировании и проектировании, — а также при овладении
какими-то навыками или приобретении знаний.
При решении проблем конструирования и проектирова-
ния вам понадобится свойственная “игре в веру” привер-
женность планированию, желание исследовать новое, гиб-
118
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
кость, личная заинтересованность, глубокое эксперименти-
рование, самоотверженные поиски ответов на вопрос, как
сработает та или иная идея, стремление достичь макси-
мального охвата в сотрудничестве с другими, внимательно
прислушиваясь к ним и используя их идеи.
“Игра в веру” помогает и при обучении, давая возмож-
ность изменять или расширять базу знаний. Очевидно, по-
стоянная вера в действенность процесса познания способ-
на привести к гораздо лучшему закреплению знаний и их
синтезу. К сожалению, рудименты прошлых усилий по ре-
шению проблем, основанных более на вере, нежели на со-
мнении, не столь уж и сложны. Напротив, они базируются,
как правило, на ведущем свою историю еще от первых по-
селенцев Америки умонастроении, склоняющем нас искать
решения и свершать перемены за счет одной только силы
воли. Согласно этому подходу, если вложить в проблему —
иначе говоря, в разрыв между реальностью и надеждами или
желаниями — достаточно энергии, времени, усилий, само-
отдачи и средств, то ее можно просто преодолеть.
Возможно, так оно и происходило в американском об-
ществе в старые добрые времена, когда всего было вдо-
воль — и земли, и ископаемых, и иммигрантов. Но этот
прием уже не срабатывает в мире, где государства, обла-
дающие по крайней мере сопоставимой энерговооруженно-
стью, соперничают в борьбе за рынки сбыта и ограничен-
ные ресурсы. Тем не менее, мы и по сей день пытаемся
решать проблемы с помощью подхода типа “Вбрось-ка сю-
да побольше денег”, в котором даже не рассматривается,
как должен протекать процесс обдумывания, упорно при-
держиваясь отживших взглядов. А это означает использо-
вание подсознательных, как правило исследовательских,
моделей.
Итак, простого преодоления исследовательских инстинк-
тов, заставляющих сомневаться во всем, недостаточно —
недостаточно, если мы всего лишь подменим их в равной
мере упрощенным упованием на веру. Здесь существенным
моментом является замена исследовательского подхода раз-
витой, всесторонней методологией. Здесь требуется новый
рецепт, объясняющий, как именно нужно мыслить.
Характерные черты стереотипного мышления
119
Следуя исключительно исследовательской парадигме,
критики современных мировых проблем — как в масшта-
бе страны, так и в масштабе различных организаций —
говорят об ошибочном функционировании систем или не-
соответствии продукции, иллюстрируя это отсутствием под-
дающихся измерению положительных результатов. И почти
никто из них ни слова не говорит о том, каков вклад
процессов мышления и рассуждений как индивидуумов,
так и групп в эти в целом неутешительные итоги. Но у
нас нет сомнений, что главные виновники — это устарев-
шие процессы мышления и аргументации.
Что нуждается в изменении, так это путь, которым
каждый из нас следует в поисках решения проблем. Сам
по себе этот сдвиг — то есть изменение взглядов на то,
как следует подходить к решению проблем — не может
гарантировать нахождения “идеального” решения. Но с
применением принципов Мышления прорыва существенно
возрастет как качество решений, так и их количество.
Следует также иметь в виду, что принципы Мышления
прорыва в полной мере отвечают фундаментальным требо-
ваниям научного теста и фактически превосходят их: они
показывают, каким образом будет происходить усовершен-
ствование самих этих принципов в будущем.
Если вместо того, чтобы обращаться к целям, вы по
укоренившейся привычке начнете просто спрашивать се-
бя: “А что здесь не так?”, “В чем суть проблемы?” —
реакцией на вопрос почти наверняка будет масса новых
проблем. И полученное решение будет искажено с точки
зрения культуры, исторически тенденциозно, концептуаль-
но сковано и крайне ограничено — а все потому, что скон-
центрировано исключительно на проблемах, а не на их
решениях.
Часто встречающимся примером нарушения таких ос-
нов Мышления прорыва, как принципы уникальности и
целенаправленности, является популярная, но совершен-
но неуместная практика в поисках разрешения проблем
прибегать к использованию аналогий из области медици-
ны. Значительный прогресс, достигнутый медицинской нау-
кой в вопросах распознавания и лечения болезней, привел
120
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
к тому, что теперь едва ли не каждый, столкнувшись с
проблемой, в попытках найти и исправить то, что не в
порядке, имитирует подход врачей-диагностов.
’’Медицинский подход” широко используют и специали-
сты других профессий, в особенности проектировщики сис-
тем и организаций. Так, они полагают, что первым шагом
в процедуре выработки решения проблемы должен быть ди-
агноз, позволяющий локализовать основную причину или
источник проблемы. К сожалению, в этой медицинской ана-
логии напрочь игнорируется такой фактор, как понимание,
которое можно обрести лишь путем исследования пробле-
мы с точки зрения ее человеческих задач.
Использование подхода, исповедуемого врачами с целью
содержания в порядке “человеческой системы”, — следо-
вание цели обеспечения ее нормального функционирова-
ния и поддержания работоспособности — представляется
далеко не самой эффективной практикой, когда речь захо-
дит о поисках создания или реконструирования системы
или решения, задачи которых совершенно иные. Возмож-
но, ни одному врачу, за исключением разве что занимаю-
щихся проведением пластических операций хирургов, не
придет в голову создавать заново или перекраивать систе-
му. Однако “специалистам по переменам” подобное не ка-
жется неуместным.
Представители профессий, связанных с внесением из-
менений (люди, занимающиеся планированием и проекти-
рованием), имеют дело с системами податливыми — не
обладающими известной неизменности, свойственной че-
ловеческому телу. Однако в надежде на вводящую в за-
блуждение медицинскую аналогию люди полагают, что к
поискам системы или решения, какой бы проблемы это ни
касалось, нужно приступать так, как если бы их природа
была сродни человеческому телу. Такое предположение яв-
но нелепо.
В действительности своими успехами медицинская тех-
нология обязана в первую очередь созданию и реконструк-
ции инструментария, предназначенного для выполнения
операций на системе (каковой в данном случае является
тело человека) и поддержания его в нормальном состоя-
Характерные черты стереотипного мышления
121
нии. Например, даже генная инженерия — и та является
продуктом непрекращающегося проектирования и созда-
ния медицинских инструментов. Как нам представляется,
.’тлящая перед генной инженерией задача исправления фи-
зических дефектов человека, подобная по своей концеп-
ции поискам путей создания искусственного интеллекта,
вряд ли увенчается успехом (а скорее, породит немало дру-
гих проблем) именно в силу своей “сайептистской пози-
ции”: она исходит из наличия прямой связи между генной
структурой и особенностями человека. По нашему мне-
нию, это столь же маловероятно, как и то, что компьютер
способен мыслить, как человек.
Изменение подхода к разработке этого инструментария
(а подобный вид деятельности по сути является ни чем
иным, как созданием и реконструированием некой систе-
мы), скорее всего, будет в большей мере способствовать
достижению успехов в медицине, нежели традиционные
диагностические подходы. При традиционном подходе на
человеческие органы (яйцеклетку, печень, сердце, и даже
на “предоставляемую в аренду” матку) смотрят как на пред-
меты потребления. Этой на редкость бесчеловечной точки
зрения можно было бы практически избежать, если при-
держиваться при разработке инструментария иного подхо-
да. Подобно всем прочим системам, человек представляет
собой неделимое целое, единый организм. И те, кто хочет
воздействовать на него конкретными “инструментами”,
должны рассматривать его во всей совокупности.
Точно так же и сами люди профессий, имеющих дело с
осуществлением преобразований, только выиграют, отка-
завшись от “медицинского подхода”. Организации и сис-
темы, создаваемые или реконструируемые ими, по боль-
шому счету представляют собой те же инструменты, ни в
чем не сходные с человеческим организмом, при необходи-
мости обслуживаемом врачами.
Сказанное выше отнюдь не означает, что сами анало-
гии ошибочны; ошибочным будет лишь их несоответст-
вующее или несвоевременное применение, чреватое опас-
ными последствиями. Решающее значение имеет ответ на
вопрос, когда и как их применять. Можно сказать со всей
122
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
определенностью, что начало работ по поискам решения
проблемы — не самое подходящее время для того, чтобы
рискнуть ими воспользоваться. Позже, уже в ходе процес-
са, их применение будет и уместным, и оправданным.
Времена меняются, и это еще один довод в пользу за-
острения усилий именно на задачах процесса решения про-
блемы: сегодняшний и завтрашний миры требуют индиви-
• дуальной ориентации, ставки на качество, на повышение
производительности, на быстрое и гибкое реагирование на
изменение ситуации, на учет мировой конкуренции и стрем-
ление быть первым. Эти факторы как определяют наш
образ жизни сегодня, так будут определять и в будущем.
Традиционный ход рассуждений в применении к выра-
ботке и реконструкции решений срабатывал вполне удов-
летворительно, пока в нашем распоряжении имелись на
первый взгляд неисчерпаемые ресурсы, а время и конку-
ренция работали на нас. Сегодня же кропотливый анализ
существующих проблем предоставляет питательную почву
для роста пораженческих настроений. И ставка на эти
рутинные подходы сегодня, когда наш образ жизни корен-
ным образом изменился, ведет к неминуемому проигры-
шу. Сейчас вопрос уже не только в интенсивности работы.
Сегодня для достижения успеха требуется сочетание на-
пряженной работы с применением метода, приводящего к
выработке решений прорыва, эффект от реализации кото-
рых не ограничивается, как обычно бывало, едва замет-
ным улучшением, но обеспечивает уже в самом начале
максимальные усовершенствования, а в дальнейшем —не-
прерывные изменения.
Одним из следствий использования Мышления проры-
ва в качестве основного способа разрешения проблем бу-
дет изменение культуры как отдельных личностей, так и
организаций в целом, без которого немыслим этот столь
необходимый сдвиг —изменение в мировоззрении, измене-
ние в умонастроении, изменение душевного настроя и при-
вычек, изменение взглядов и подходов — переход от по-
всеместно дискредитировавшего себя чрезмерного увлечения
“сайентистскими” приемами к способу разрешения проблем,
ориентирующемуся на цели.
Характерные черты стереотипного мышления
123
Лестер Туров в своей известной книге ’’Head to Head:
The Coming Economic Battle among Japan, Europe, and
America” приводит великолепный пример концептуаль-
ной структуры, подкрепляющий идею необходимости из-
менения индивидуального (и, если смотреть шире, орга-
низационного) стиля мышления при поисках путей
преодоления проблем. Он отмечает, что в ходе всей исто-
рии человечества решающим для экономического превос-
ходства одних стран и сообществ над другими обычно
становился один из следующих четырех факторов: при-
родные ресурсы, финансовый капитал, технология и че-
ловеческий опыт. Скажем, Британия в начале XIX века
имела уголь и капитал. Соединенные Штаты в первой
половине XX века владели природными ресурсами и раз-
витой технологией, обеспечившими им лидирующее по-
ложение. Сегодня, в конце XX века, развитыми техноло-
гиями и обширным человеческим опытом обладает
Япония.
Вместе с тем Туров подчеркивает, что в наши дни при-
родные ресурсы, финансовый капитал и технологии дос-
тупны практически каждому, в какой бы стране он ни
проживал. И делает вывод, что единственным главным
фактором, определяющим экономический и социальный
успех в современных условиях, является человеческий
опыт, то же самое можно сказать и о будущем. И, как
будет показано далее, наиболее эффективный подход к вы-
работке и реконструкции решений состоит в использова-
нии (в первую очередь и главным образом) именно челове-
ческого опыта, который так нужен каждому из нас12.
РАЗРЫВ МЕЖДУ ЗНАНИЕМ И РЕЗУЛЬТА ТАМИ
Итак, общество, организации и составляющие их ин-
дивидуумы стоят перед лицом невероятно трудной задачи:
как преобразовать огромный и постоянно возрастающий
объем информации и знаний (технологии) вкупе с широ-
кодоступными ресурсами и капиталом в новаторские, при-
годные к использованию, эффективные и своевременные
решения проблем. Со столь же трудной задачей сталкива-
ется и каждый из нас как индивидуум: как наилучшим
124
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
образом употребить все сведения и знания (касающиеся
нас лично, нашей семьи или общества), которыми мы рас-
полагаем, на разработку творческих и эффективных путей
преодоления наших собственных проблем.
К сожалению, нельзя сказать, что мы справляемся с
этой задачей успешно. Рост производительности труда и
• качества продукции низок; не разрабатываются системы
и изделия, ориентированные на созидательную деятель-
ность; временные и стоимостные затраты даже на зауряд-
ные решения выше, чем у конкурентов Америки; личные,
семейные и общественные связи становятся все более раз-
дражающими. Благодаря рутинному образу мыслей не на-
ходят воплощения даже хорошие идеи, задумки и про-
граммы.
К примеру, в восьмидесятых годах все наивно полага-
ли, что современные компьютеры и средства связи дадут
нам все, что нужно: резкий рост производительности, ка-
чества и эффективности. Но этим надеждам не суждено
было сбыться. Как сейчас стало ясно, чтобы достичь про-
рыва в этих трех направлениях, нужно задаваться новы-
ми, совсем иными вопросами.
Задача состоит в том, чтобы приспособить и адаптиро-
вать весь объем знаний к человеческим потребностям, сис-
темам ценностей, убеждениям и целям; лишь так можно
прийти к нужным решениям (созданию предметов матери-
альной культуры, систем, творений). Между исходной точ-
кой (знание и потребности) и конечным пунктом (реше-
ния и результаты) зияет брешь, которую следует закрыть,
причем более эффективно, чем когда-либо прежде. Задача
заполнения этой бреши связана с предупреждением или
разрешением проблем и выработкой или реконструкцией
решений. Чтобы справиться с этой задачей и в конечном
итоге реализовать те ценности, которых мы придержива-
емся, нужно сместить свое внутреннее представление об
эффективном подходе, отказавшись от излишнего “сайен-
тизма” (“наукообразного” подхода) и приняв на вооруже-
ние новый процесс решения проблем, ориентированный на
“конечную” цель и подкрепленный семью принципами
Мышления прорыва.
Характерные черты стереотипного мышления
125
Не будет преувеличением утверждать, что для того что-
бы коренным образом изменить наш образ жизни, успеш-
но преодолевать стоящие перед нами проблемы, а роду
человеческому — продолжать идти по пути прогресса или
хотя бы просто выжить, — нужно прямо сейчас основа-
тельно и радикально изменить свои принципы, изменить
взгляды и образ мыслей, ликвидировать разрыв между на-
шим знанием и нашими ценностями.
Однако одними увещеваниями, сколь бы неотразимыми
они ни были, при отсутствии эффективной методологии раз-
рыв не ликвидировать. А если мы этого не сделаем, то мож-
но не сомневаться, что человечество в целом начнет все стре-
мительнее скатываться в пропасть потенциальных катак-
лизмов (снижение уровня жизни, отсутствие видов на
будущее у детей, международные кризисы и т.д.).
В сущности, мы должны разработать “Новую эру разу-
ма”, чтобы пойти дальше идей Тома Пэйна, своей книгой
’’Эра разума” (впервые опубликованной в 1794 и 1795 го-
дах)13 внесшего фундаментальный вклад в развитие струк-
турных подходов. Для успешного решения задачи преодо-
ления разрыва между массивами знаний — формами
представления информации и нашими ценностями — нуж-
ны новые способы мышления. А чтобы направлять наши
усилия по преобразованию знаний в практику, поощрять
дух творчества на всех фазах этого процесса, принимать
решения с пониманием всей системы, мысленно смотреть
на вещи с точки зрения веры, чтобы знать, как опреде-
лять круг потребностей, нужны новые принципы.
Иными словами, нам придется выбросить из головы
издавна считавшийся аксиомой лозунг “Знание — сила”.
Сколь бы необходимыми ни были знания и информация в
сегодняшнем обществе, надо усвоить, что их одних недос-
таточно.
Мышление прорыва устанавливает новое кредо: “Зна-
ние, как применить знания, — сила!”
Прежнее утверждение годилось в те дни, когда рутинный
исследовательский подход служил ключом ко всякого ро-
да проблемам. Новое кредо применимо сегодня в любом об-
ществе, поскольку любое общество должно находить реше-
126
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ния наиболее эффективные, реализуемые и действенные, ис-
пользуя в этих целях все доступные знания и ресурсы.
На рис. 3-1 схематически представлен разрыв, ликви-
дировать который призвано это новое кредо.
Человеческие допущения и ценности остаются главной
заботой индивидуумов — независимо от того, признают
ли это они сами, — поскольку всегда оказываются втяну-
Допущения и общий
контекст
Система ценностей,
верований, культура
Целенаправленная че-
ловеческая деятель-
ность
Системы, артефакты
(предметы материаль-
ной культуры), реше-
ния, воплощения
Программы
Методы
Модели
Технологии
Прикладные науки
Фундаментальные
науки
Рис. 3-1. Ликвидация разрыва с помощью
Мышления прорыва
Характерные черты стереотипного мышления
127
тыми в процесс преодоления проблем и поисков решений.
Они дают начало целенаправленной деятельности, в кото-
рую вовлечены все люди (см. главу 2). Иными словами,
они формируют перспективу и определяют меру сверше-
ния, привносимую человеком в деятельность, в которой
он участвует, или в систему, в которой живет. У разных
людей, в разных организациях и социумах эти допущения
и ценности свои.
Предлагаемый нами процесс Мышления прорыва явля-
ет собой наилучшее из имеющихся средство ликвидации
разрыва, метод, наилучшим образом выполняющий зада-
чу преобразования знаний в практику. Или, в иной систе-
ме отсчета, это оптимальный метод преобразования техно-
логических и исследовательских результатов в средство
решения прикладных задач, например, в отвечающие за-
просам рынка изделия или виды услуг.
Предметы материальной культуры (артефакты), систе-
мы и взаимоотношения являются результатом преобразо-
вания наших знаний в практику — своеобразные манифе-
стации нашего общества. Проявляющееся в глинобитной
постройке, современном 100-этажном небоскребе или струк-
турных взаимосвязях в организации, это взаимодействие
людских обязательст!ценностей и задач на начальном
этапе приведет к созданию артефактов, систем и налажи-
ванию социальных взаимоотношений. Затем, по мере раз-
в] [тия комплексов знаний будет происходить непрерывная
взаимосвязь между знаниями и системой ценностей. Об-
разно говоря, знания и ценности по перекрывающему раз-
рыв мосту. И мост этот есть не что иное, как способы
мышления, пути и средства, которые мы используем для
превращения знаний в практику.
МЫШЛЕНИЕ, НЕОБХОДИМОЕ ДЛЯ
ПРЕОДОЛЕНИЯ РАЗРЫВА
Разумеется, не один читатель этой книги задастся во-
просом, а мыслимое ли это дело — инженерам писать о
такой концепции, как Мышление прорыва. Но процессы
инженерного проектирования, которыми мы и наши кол-
леги занимались вначале, всегда имели к людям такое же
128
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
отношение, как и к технологиям. К этому можно добавить,
что наши исследования того, чем фактически занимаются
опытные проектировщики и конструкторы (а не только
инженеры), были организованы с таким расчетом, чтобы
иметь возможность изучать не просто методы и средства
автоматизированного проектирования, имеющиеся в этих
самых разнообразных областях интеллектуальных изы-
сканий, но весь социотехнический процесс.
Характерное для нашего времени чрезмерное упование на
научные механизмы совершенно очевидно не оправдало себя
при попытках превратить знание в эффективные системы и
решения. Полученные в результате этих усилий артефакты
и системы как были, так и остаются до крайности обеднен-
ными из-за слишком высоких требований к научности под-
хода и излишней веры в него на стадии их разработки. На-
конец, немаловажно то, что и по сей день “сайентистский”
подход все еще превалирует, какими бы саморазрушительными
ни оказывались его попытки заделать брешь.
Например, в области техники по-прежнему в моде тео-
рия общих систем, несмотря на ее очевидный неуспех,
обусловленный, как сейчас установлено, в первую очередь
именно тем, что истоки ее берут начало в естественных
науках — обратите внимание, даже не в социальных, а в
естественных!
Системный инженер и ученый-социолог К.Вест Черчмен
поясняет: “Кое-кто из нас кричит своим коллегам, что их
допущения либо неверны, либо не имеют ничего общего с
рациональными альтернативами в реальных (т.е. челове-
ческих) системах”14.
А социолог Уильям Р.Фрейденбург делает вывод: “Нуж-
но, чтобы социальные науки не просто пришли к лучшему
пониманию общественного сознания, но произвели более
точные количественные оценки вероятности возникнове-
ния серьезных ситуаций, связанных с риском, и спрогно-
зировали их последствия.
Но для этого от всех нас потребуется со всей решимо-
стью приступить к интеграции человеческого поведения в
наши размышления о “технологических” системах — и
начать наконец вкладывать в понимание человеческого фак-
Характерные черты стереотипного мышления
129
тора в технологических системах хотя бы столько же,
сколько в технические средства. Человеческий и социаль-
ный факторы, несмотря на то что их часто игнорируют,
играют жизненно важную роль в технологических систе-
мах; и опасности реального мира, далеко не свободного от
таких неудобных “человеческих факторов”, в действитель-
ности нередко оказываются в подчиненном по отношению
к ним положении”15.
У ченые-социологи начинают осознавать, что беспристра-
стный и объективный на первый взгляд анализ общест-
венных явлений в действительности не может быть ни
нейтральным, ни непредвзятым. В попытках открыть не-
преходящие обобщения или незыблемые законы природы
ча социальной почве не учитывается переменчивая приро-
да человека, а, тем самым, значение и суть неизбежно
кратковременных создаваемых обобщений. Отыскивать
единственно правильный ответ с помощью социальны.. на-
ук, по аналогии с науками естественными, было бы про-
сто нелогично.
Ярким прим зром ограниченности мышления, происте-
кающего из неспособности постичь цели и уникальность
каждой проблемы, могут служить предпринимаемые в гло-
бальном масштабе попытки использовать зарождающую-
ся технологию создания искусственного интеллекта. В ус-
ловиях жесткой конкуренции появилась концепция,
согласно которой современная ] ирма или организация, что-
бы преуспеть, должна взять за основу достижения этого
последнего слова технологии.
К сожалению, вера в подобные концепции опирается
на научные гипотезы о том, что человеческие существа
обрабатывают данные и символы и вообще манипулируют
ими точно так же, как и компьютеры. Самое большее, на
что можно рассчитывать, это что искусственный интел-
лект, возможно, поможет нам в поисках решений. Но та-
кая технология определенно не сможет охватить челове-
ческих целей, желаний и эмоций, имеющих решающее
значение при принятии решений.
Во многих отношениях, однако, подобная технологи-
ческая беллетристика — хотя и небесполезная в ином кон-
5 Зак. 2201
130
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
тексте, как будет показано в главе 6 — имеет много обще-
го с научной фантастикой Иными словами, ее суть по
большей части не соответствует действительности. И хотя
писатели продолжают предрекать, что люди утратят власть
над машинами16 или что начнется эпоха коллективной
взаимной эволюции людей и машин17, ко создавать или
реконструировать системы способны только люди. И так
будет продолжаться ограниченно долго или вообще беско-
нечно.
Итак, вернемся к нашей задаче. Каковы ваши дейст-
вия по преобразованию знаний (и технологии) в практи-
ку? Какой процесс вы для этого избираете? Как ликвиди-
руете разрыв между знаниями и практикой?
Все эти вопросы касаются процесса мышления, или,
иначе говоря, подхода к проблеме. Самый же насущный
вопрос — по-прежнему — вовсе не в том, что бы вы кон-
кретно предложили в качестве решения, а о вашем образе
действий при поиске путей преодоления возникающих пе-
ред вами проблем.
Подобное затруднение характерно для всей современ-
ной американской культуры и особенно — для культуры
корпоративной, которая, по идее, должна бы управлять
всем экономическим механизмом американского общест-
ва. Стратег деловой политики Ян Митрофф пишет:
“Мне довелось видеть “мозг” корпоративной Америки, и
то, что я увидел, наполняет меня тревогой. Не могу ска-
зать, что там совершенно нет талантливых индивидуаль-
ных умов. Проблема в другом: их немного, они далеки
друг от друга и работают в полной изоляции.
В какой бы организации они ни работали, перед ними
постоянно возникают три главных трудности. Во-первых,
на них возложены вопросы стратегического значения, иметь
дело с которыми им ранее не доводилось.
Во-вторых, эти вопросы, которые они пытаются разре-
шить, не только незнакомы им, но и возникают быстрее,
чем прежде. Едва они справятся с одним, как на них со
всех сторон наваливается еще с десяток новых.
В-третьих, и это больше всего озадачивает, почти все
ранее успешно использовавшиеся средства преодоления про-
Характерные черты стереотипного мышления
131
блем сейчас уже не срабатывают. И что хуже всего, эти
старые средства не только не решают современных про-
блем, но по сути только усугубляют ситуацию.
Одна из причин, по которой наша культура с таким
трудом отходит от прежних стандартизированных индуст-
рий в сторону новых, высокотехнологичных, состоит в
том, что такой сдвиг есть нечто большее, чем просто изме-
нение промышленной и технологической базы. По суще-
ству, он представляет собой значительный шаг к понима-
нию природы мира’”8.
ИЗБЕГАЙТЕ МИФОВ, СВЯЗАННЫХ С
ВЫРАБОТКОЙ РЕШЕНИЙ ПРОБЛЕМ
В этой ситуации важно не предаваться отчаянию. В
главах 4—10 будет показано не только, как подходить к
предотвращению и разрешению проблем, но и как путем
применения семи принципов Мышления прорыва избежать
таких ловушек, как нахождение кажущегося превосход-
ным решения не той проблемы.
Как статистики ищут способы минимизирования веро-
ятности забраковки данных, которые нужно принять, и
принятия тех, которые следует отбросить, так и вы путем
применения принципов Мышления прорыва научитесь сво-
дить к минимуму вероятность попыток решать не ту про-
блему. Освоив этот новый способ мышления, вы переста-
нете бояться того, что проблемы не исчезают, что их нельзя
решить раз и навсегда. Действительно, научившись дос-
тигать наилучшего возможного решения, вы начнете ви-
деть в своих проблемах не препятствия, а вехи на пути к
успеху.
И, что самое важное, применяя эти семь принципов
Мышления прорыва, вы научитесь избегать семи мифов,
связанных с разрешением проблем. Эти мифы иллюстри-
руют, как, к примеру, корпоративные менеджеры подда-
ются искушению “чохом” применять методы программ со-
вершенствования условий труда. Попытка перенять
какую-то программу, возможно, успешно использованную
другими — такую, например, как организационная архи-
тектура, стратегическое планирование или всестороннее
132
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
управление качеством, — влечет за собой такие же, разве
что несколько переиначенные, мифы. Программы совершен-
ствования условий труда, основанные на японских мето-
дах организации промышленности, включают такие инно-
вации, как повышение разнообразия работы и создание
автономных рабочих групп. Они пользуются все растущей
популярностью в американских фирмах как универсаль-
ное средство разрешения любых проблем, связанных с уров-
нем производительности19.
Миф об альтруизме. Программы совершенствования
условий труда предназначены для повышения благосос-
тояния работников. Руководство получает выгоду за счет
возросшего в результате ввода программы рвения рабо-
чих. Но на самом деле люди не любят, когда их опекают
или им покровительствуют; усердие — только побочный
продукт реализации эффективной программы совершенст-
вования условий труда. Прямая же польза от нее в том,
что при хорошо поставленной организации работы у руко-
водства появляется возможность извлекать максимальную
выгоду из своего и наиболее важного человеческого ресур-
са — интеллекта персонала.
Миф о полном знании. Совершенствование условий тру-
да — количественная наука, и специалистам в этой об-
ласти можно полностью доверять. Они знают, где следует
применять методы из арсенала программ совершенствова-
ния условий труда и какая информация нужна для точно-
го прогнозирования результата. Но в действительности ме-
жду обладанием слишком скромным багажом знаний и"
желанием познать все должно быть установлено вполне
конкретное равновесие. И методы, наиболее подходящие
для проведения научных изысканий, могут оказаться со-
вершенно непригодными для решения задач планирова-
ния и конструирования. Более того, решения, предлагае-
мые обычным экспертом, ограничены уровнем его компе-
тенции.
В научном исследовании требуется, чтобы данные были
объективными и беспристрастными, а подход к исследова-
нию любых объектов был одинаковым. Но это не лучший
путь для реализации организационных проектов. Нередко
Характерные черты стереотипного мышления 133
бывает более предпочтительным не только использовать
людей как источник информации, но и задействовать их в
планировании и проектировании — т.е. не просто обеспе-
чивать им хорошие условия, а сделать так, чтобы собран-
ная информация не была оторвана от контекста.
Миф о “моментальном снимке”. Внедрение решения
(программы совершенствования условий труда) — это не-
кий прикладной процесс, не требующий слишком тща-
тельного планирования. Ожидать, что программа реали-
зуется сама собой, — значит обречь решение на неудачу.
Всякий раз, пытаясь сделать нечто новое, особенно в рам-
ках программы, рассчитанной на быстрый эффект, нам
приходится уничтожать что-то старое. Простая фиксация
моментального состояния проблемы “до и после” не позво-
ляет установить последовательность действий созидатель-
ного и разрушительного характера. Подобная неопреде-
ленность в отношении средств может помешать реализации
замыслов.
Слепое поклонение концепции “моментальных снимков”
может привести к преждевременному заострению внима-
ния на неверном или вводящем в заблуждение определе-
нии проблемы. И если энергия всего коллектива будет
направлена не на ту проблему, то может понадобиться
недюжинный импульс провидения, чтобы осознать: с по-
мощью “моментального снимка” истинную проблему раз-
глядеть не удастся.
Миф о мгновенном вознаграждении. Достаточно со-
гласовать и принять план по программе совершенствова-
ния условий труда, как люди сразу же приступят к его
выполнению, за исключением разве что тех, кто нера-
зумно сопротивляется любым переменам. В действитель-
ности предпосылкой успешной реализации программы яв-
ляется ее признание или по меньшей мере непредубежденное
отношение со стороны тех, кого эта новая программа за-
трагивает. Если же достоинства программы встречены с
непониманием, то она, безусловно, будет отвергнута.
При наличии некоторой доли понимания и непредвзя-
тости люди еще могут пойти на то, чтобы испробовать
новый план в действии; однако само по себе это вовсе не
134
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
гарантирует успеха, поскольку они смогут прийти к пони-
манию всех скрытых возможностей этого плана лишь по-
степенно. Нечего и рассчитывать на то, что успех придет
сразу.
Миф о клонировании. Программа совершенствования
условий труда, прекрасно зарекомендовавшая себя в од-
ной организации, почти наверняка будет хорошо рабо-
тать и в другой аналогичной структуре. Любые иннова-
ции при ассимилировании их в какую-то систему по
большей части претерпевают те или иные изменения. Мо-
дель, которую предполагается скопировать, существует в
умах только тех немногих, кто хочет навязать предлагае-
мое решение людям, которых оно касается больше всего,
но его восприятие последними, скорее всего, будет отли-
чаться от навязываемого.
Остерегайтесь слепо копировать программу. Любой ме-
тод, направленный на совершенствование условий труда,
есть лишь грубый инструмент, который может обеспечить
успех только в том случае, если его приспособить к специ-
фическим условиям конкретной ситуации.
Миф о стереотипах. Реакции людей на программы со-
вершенствования условий труда можно спрогнозировать
с помощью исследований, в которых проводится класси-
фицирование или обобщение поведенческих особенностей.
Как бы ни были хороши принципы совершенствования
условий труда, они срабатывают не для каждого и не при
любых обстоятельствах. Люди не могут предугадать своих
реакций на организационные нововведения, пока не ис-
пробуют их на себе.
Процесс опробования чего-то нового целиком включает
в себя проблему внедрения и часто связан с проблемой
обучения человека. Предсказать исход этого процесса для
конкретного индивидуума, опираясь на результаты преж-
них исследований или накопленный опыт, очень трудно.
Нужно предоставлять индивидуумам возможность выбо-
ра, а не распоряжаться их судьбами, исходя из неких
стереотипов.
Миф о “бланковом” отделе. Чтобы программа стала
эффективной, нужно учредить отдел, ответственный за
Характерные черты стереотипного мышления 135
управление программами совершенствования условий тру-
да. Такие отделы придают принципам совершенствования
условий труда статус комплекса услуг, которые можно
произвольно как назначать, так и отменять. Такое положе-
ние наводит на мысль, что существующий организацион-
ный стиль вполне удовлетворителен, а эта новая “безде-
лушка” способна обеспечить лишь ограниченную выгоду.
Меры по совершенствованию условий труда не только
не должны быть бюрократизированы, но их лучше вовсе
не предпринимать до тех пор, пока менеджеры не научат-
ся смотреть на свою организацию как на единую систему.
Эти меры следует ввести в виде составной части во всесто-
ронний, тотальный подход к планированию и совершенст-
вованию структуры работ в организации.
Всесторонность подхода Мышления прорыва имеет го-
раздо большее значение для нахождения и внедрения су-
лящих успех решений, чем выбор любого конкретного ме-
тода. Мышление прорыва, включающее в себя все три ранее
рассмотренных подхода к преодолению проблем: вероят-
ностный, аффективный и рациональный, — вполне спо-
собно их заменить.
Чтобы прийти к удачным решениям, нужно использо-
вать все эти три метода. Любой индивидуум, любая орга-
низация по-своет.;у уникальны. Постулаты, в которые ве-
рит индивидуум или которые приняты в его организации
(система ценностей, цели, методы использования сторон-
них сил, ее история и стиль работы) вкупе с факторами,
которые он считает решающими, и составляют те условия
реального мира, которые нужно модифицировать, с тем
чтобы научиться приходить к эффективному решению и
иметь возможность в дальнейшем изменять даже его.
Лидеры это понимают. Нередко они чисто интуитивно
формулируют свои идеи, предлагают оперативные методы
и дополнительные данные, которые позволяют как можно
быстрее воздействовать на эти убеждения и восприятия.
Мышление прорыва в отличие от прежних подходов с
их рекомендациями, хотя и элегантными, но неосущест-
вимыми или имеющими форму “вечных” ответов, приво-
дит к изменениям (решениям), реализуемым на деле и под-
136
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
разумевающим возможность их непрерывного совершен-
ствования.
И действительно, если взять наши насущные проблемы,
стремление к переменам и доступные нам новые техноло-
гии, то единственным главным фактором успеха будет тот
подход, который мы избираем при создании или реоргани-
зации систем, — то есть способ рассуждений, наш мысли-
тельный процесс.
Быстрых решений не бывает. Если корпоративный ме-
неджер сведет все дело к огульному внедрению различных
методов улучшения условий работы, либо предполагаемое
решение проблемы будет искать в автоматизации произ
водетва или использовании компьютеров, по-настоящему
успешных общих решений выработано быть не может.
С особой ясностью этот факт находит подтверждение в при-
мере с опрометчивой гонкой американских корпораций за уве-
личением производительности. Так, в специальном отчете,
опубликованном в “Бизнес Уик” (Business Week), отмечается:
“Только за последний год [американские администра-
торы производства] приобрели компьютеров и нового обо-
рудования для управления процессами на общую сумму в
17 миллиардов долларов.
И каковы результаты? Производительность труда в това-
ропроизводящих отраслях сделала скачок, дотянув годовые
темпы роста в среднем до 3,5 процента за последние десять
лет, пс -равнению с какими-то 1,4 процента в 1973—1979 го-
ды У величение экспорта составило десятки процентов. Аме-
риканское производство опять пришло в движение. На пер-
вый взгляд, дела идут как нельзя лучше.
Если же приеме треться чуть повнимательнее, станет
ясно виден новый парадокс: чем больше старается корпо-
ративная Америка способствовать росту производства, тем
неуловимее становится эта цель”.
Более того, многие организации с вводом новых техно-
логий утратили почву под ногами, и это несмотря на то,
что некоторые из них действительно добились многого.
Далее в этом специальном отчете отмечается:
“Компания “Дженерал Моторе” потратила “на средства
автоматизации сумму, превышающую валовой националь-
Характерные черты стереотипного мышления 137
ный продукт многих стран”, однако лишь немногое из
того, что она получила взамен, достойно внимания, гово-
рит Стефен Дж.Пэйн, директор Консультационной груп-
пы РА в Принстоне, штат Нью-Джерси. Для “Дженерал
Моторе”, как и для многих других компаний, рост произ-
водительности за счет автоматизации производства ока-
зался ничтожным.
[Многие полагают, что] задача повышения производи-
тельности, конечно же, по силам только технологии... Ну
так установим средства автоматизации повсюду, от офис-
ных PC до устройств управления процессами! Теоретиче-
ски производительность должна просто воспарить. На прак-
тике же надежды на технологию не сбылись. [Одна из
причин], возможно, заключается в том, что внедрение высо-
котехнологичных процессов должно сопровождаться из-
менениями в технологии низшего уровня. И тогда, воз-
можно, придется одновременно с вводом новых производ-
ственных систем изменить способ взаимодействия рабочих,
мастеров и менеджеров”20.
Аналогичное замечание делает и газета “New York Ti-
mes”, несмотря на тот факт, что целых 42 процента амери-
канских рабочих были наняты компаниями, обязанными
произвести сокращение своего постоянного штата:
“Компании, которые не смогли преуспеть в вопросах
совершенствования условий труда работников с помощью
программ всестороннего управления качеством, или “тех-
нического перевооружения”, или любой другой из числа
столь популярных нынче программ повышения конкурен-
тоспособности и роста производительности, рискуют не
прибрести ничего, разве что зрелище удаляющихся спин
лучших людей, оставляющих их ради более благоприят-
ных предложений”21.
Для любого, кто еще не забыл свою первую попытку
овладеть возможностями персонального компьютера (имен-
но овладеть, а не быть подавленным ими), нет ничего
удивительного в том, что многие тратят на овладение но-
выми способами повышения производительности времени
больше, чем эти способы в действительности позволяют
сэкономить. В самом деле, если люди вместо того, чтобы
138
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
предварительно задаться вопросом, а каковы же основные
цели их производственной деятельности, просто применя-
ют новую технологию, рассматривая ее как истинное ре-
шение своей проблемы, то это так называемое “решение”
обычно приносит больше вреда, чем пользы.
Те, кто по должности занимаются поисками решений
проблем, стоящих перед общественными учреждениями,
проблем, которые влияют на качество нашей жизни, склон-
ны совершать ошибки, подобные тем, что делают их кол-
леги по менеджменту в частном предпринимательстве. Ве-
роятно, и в общественном секторе первым рефлекторным
побуждением будет просто вложить в проблему деньги,
почти не задумываясь о смысле этого действия и едва ли
когда-либо имея на вооружении хорошо спланированную
и детально разработанную целевую стратегию.
Журнал “Science” отмечает, что, хотя Конгресс ОПТА и
выделил около четырех миллиардов долларов на борьбу с
наркотиками, однако не только не было принято никаких
мер по планированию и разработке антинаркотических на-
ступательных действий, но даже не был сделан анализ
причин, по которым все предыдущие программы по боль-
шей части потерпели крах.
“Хотя фургон с оркестром уже тронулся, — говорится
в отчете, — нашлось несколько ученых-социологов, обес-
покоенных тем, в какую именно сторону он движется,
ведомый шатким рулевым управлением. Они утверждают,
что не было предпринято никаких сколько-нибудь серьез-
ных попыток ни проанализировать историю действий пра-
вительства за прошлые годы, ни собрать информацию, ко-
торая помогла бы определить его политику в будущем.
Основное внимание уделяется не анализу, а действиям. И
сейчас самое время, по мнению этих критиков, вложить
побольше средств в исследование политики и цели затрат”22.
Но даже и эти проницательные ученые, движимые са-
мыми благими намерениями, более озабочены сбором дан-
ных, касающихся прошлых и будущих усилий правитель-
ства, нежели отсутствием решающего фактора, каковым
является планирование и детальная разработка антинар-
котической программы. Насколько же лучше было бы для
Характерные черты стереотипного мышления
139
пользы дела, насколько мудрее расходовались бы общест-
венные средства, если при решении проблемы борьбы с
наркотиками были использованы семь принципов Мыш-
ления прорыва! А эффект от применения Мышления про-
рыва к разрешению других насущных проблем общест-
ва — будь то истощение озонового слоя, кислотные дожди,
глобальный голод или непрекращающаяся угроза развя-
зывания ядерной войны — даже трудно себе представить.
Термин “конкурентоспособность" стал ключевым сло-
вом, заменившим слово “производительность" в лексико-
не наших бизнесменов, в правительственных кругах, в об-
щественном сознании. Он означает относительную позицию
соперников в отношении привлечения клиентов и их удель-
ный вес в обороте рынка.
Как и производительность, конкурентоспособность яв-
ляет собой меру других понятий, таких, как размер дефи-
цита торгового баланса, доля валового национального про-
дукта, идущая на здравоохранение, относительные издержки
на производство автомобилей и т.д. Но эти понятия, по
существу, сами являются мерилами того, насколько хоро-
шо или, напротив, плохо государство проводит свою эконо-
мическую политику. Они могут служить лишь побужде-
нием к действию, но сами по себе к работе не имеют
отношения.
Попытки манипулировать с системами мер могут при-
вести к неким кратковременным результатам психологи-
ческого порядка — дать некоторое улучшение показате-
лей. Но они мало что значат для проблем, лежащих в
основе. Что следует сделать любому государству, так это
проверить, но не термометр, а печь! Здесь “печь” представ-
ляет национальную систему по производству товаров и
предоставлению услуг. И если рассматривать эту систему
в целом, то каждый ее элемент — люди, станки, материалы,
дизайн изделий, требования к сфере услуг, инфраструктура,
деньги — необходимо изменить.
Что верно для государства, то верно и для корпораций,
которые по большей части составляют его экономику. К
примеру, корпорация ’’Xerox”, оказавшись в конкурент-
ной зависимости от японцев, не стала проверять “термо-
140
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
метр”, а занялась непосредственно “печью”. Не заостряя
внимания на операциях, непосредственно влияющих на
нормирование, таких, как определение размера кварталь-
ных прибылей и краткосрочного отношения рыночной це-
ны к чистой прибыли компании, она вытянула себя из
конкурентного спада, сведя к нулю расходы на разработку
новых производственных линий, поиск рыночных ниш и
развитие производственных процессов.
Даже самые насущно необходимые действия могут дать
нулевой результат, если не будут определены основные
задачи процесса решения проблемы. Скажем, студенты,
совершенствующие свои навыки в математике и научных
методах, могут добиваться хороших показателей на стан-
дартных тестах, но, если эти навыки не будут сочетаться
с использованием наиболее совершенных методов реше-
ния проблем, польза от них будет минимальной. Стиму-
лирование развития новой технологии может способство-
вать более частому появлению новаторских идей; например,
Соединенные Штаты дали миру больше лауреатов Нобе-
левской премии в пересчете на душу населения, чем любая
другая страна. Но если оставить существующие в амери-
канском обществе методы преобразования знаний в эф-
фективную и продуктивную практику без изменений, то
США, без всяких сомнений, столкнутся со все возрастаю-
щими трудностями в отношении соперничества в этой об-
ласти с другими странами.
Как показали результаты исследований, выполненных
как нами, так и нашими коллегами, люди, искушенные в
решении проблем, ориентированы на цель, допускают не-
однозначности, привлекают к сотрудничеству других лю-
дей и не отказываются иметь дело с субъективной или
непроверенной информацией23. В противоположность это-
му нами также обнаружено, что от 85 до 90 процентов
администраторов в Америке психологически ориентирова-
ны на деление проблем на элементы, не приемлют неодно-
значности, склонны к работе в одиночку, по стандартно
заведенному порядку и отдают предпочтение неопровер-
жимым фактам. Американская система образования так-
же исповедует эту философию на всех уровнях.
Характерные черты стереотипного мышления
141
По иронии судьбы принципы эффективного подхода,
основанного на методах, используемых искушенными “ре-
шателями” задач — принципы Мышления прорыва, —
будучи сформулированы в Соединенных Штатах, гораздо
шире используются японцами, подкрепляя их интуитивно
верный взгляд на подходы к преодолению проблем. Эта
ситуация разительно напоминает случай с крупными дос-
тижениями корпорации “Агпрех” в области исследований
и разработки видеомагнитофонов — созданных в Соеди-
ненных Штатах, но успешно производимых преимущест-
венно только в Японии.
Но и Япония, в свою очередь, нуждается в помощи при
решении проблем. Японии перемены нужны так же, как и
Соединенным Штатам. Мы все должны регулярно менять-
ся, повторно решать проблемы, иначе неминуемо останем-
ся позади. В 1988 году экономический обозреватель газе-
ты “Los Angeles Times” Джеймс Флэнаган писал:
“Япония делала гигантские шаги в сороковых годах,
когда в период послевоенной оккупации генерал Дуглас
Макартур с группой экспертов из США реформировал ее
экономическую и социальную систему. С тех пор Япония
заняла лидирующее положение во многих отраслях про-
мышленности .
Но и в японской экономике также наблюдаются пугаю-
щие дисбалансы — ярче всего это проявляется в отноше-
нии к земле. Сегодня цены на нее в Японии взвинчены
настолько, что стоимость всех японских земель общей пло-
щадью 145 807 квадратных миль, как утверждается, вдвое
превышает стоимость всей земли на территории Соединен-
ных Штатов, простирающейся на 3,6 миллиона квадрат-
ных миль.
И это отнюдь не признак ее мощи, но тревожный сиг-
нал. Цены на землю и строения в Токио подскочили до
запредельного уровня, когда отсутствие возможности для
большинства японцев построить жилье и угроза замедле-
ния роста национальной экономики переросли уже в на-
циональную проблему.
И эта проблема не становится менее серьезной оттого,
что ее пытаются скрыть: Япония не включает стоимость
142
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
земли и строений в индекс жизненного уровня. Поэтому,
хотя Япония официально и показала почти полное отсутст-
вие инфляции за последний год, стоимость жилья в Токио
выросла на 200 процентов, достигнув в среднем 1,6 мил-
лиона долларов за квартиру.
Более того, безумно высокие цены на Токийской фон-
довой бирже поддерживаются главным образом за счет кор-
поративных авуаров (активов) на недвижимость. Поэтому
Японию, по всей видимости, ожидает катастрофический
обвал курса акций и цен на землю”24.
Фактически такая катастрофа уже имела место в нача-
ле девяностых годов. Курс ценных бумаг на фондовом рынке
Японии упал на 60 процентов. В то же время обществен-
ности были представлены доказательства продажности пра-
вящих кругов, принявшей массовые масштабы, которые
положили конец сорокалетнему правлению Японской ли-
берально-демократической партии.
Задачи и смысл Мышления прорыва — как и этой кни-
ги — ни в коей мере не носят эксклюзивного или соревно-
вательного характера. Мы намерены показать, что помощь
в разрешении проблем нужна всему человечеству, а пото-
му широкое распространение знаний о том, как это де-
лать, пойдет на пользу каждому. В конечном итоге самое
важное здесь — сам человек и то, как он мыслит. И, что-
бы преобразовать жизнь отдельных людей, руководители
организаций должны измениться сами и продемонстриро-
вать новый путь мышления.
И тогда вслед за одной группой или нацией, постепен-
но совершенствующей способы нахождения оптимальных
решений, и другие группы или нации научатся находить
пуст с иные, но не менее удачные решения. Все народы
должны смотреть в будущее. И в нашем мире с его неус-
танно усиливающейся взаимозависимостью по-настояще-
му эффективное решение даже одной государственной про-
блемы будет способствовать всеобщему благу.
В этой главе показано, почему так важно четко сфор-
мулировать принципы действий и неуклонно придержи-
ваться их. Вы увидели, почему надо действовать так, а не
иначе, и поняли обоснованность этого нового поведения25.
Характерные черты стереотипного мышления
143
В ней показано, что разрыв, который каждый из нас дол-
жен преодолеть, требует иной концепции — некоего набо-
ра принципов или положений и процесса рассуждений,
приводящего эти принципы в действие.
Итак, на этом завершается ваше начальное знакомство
с ’’экспантеграционным” процессом Мышления прорыва и
его семью принципами:
1. Принцип уникальности. Каждая проблема по-своему
уникальна и может потребовать уникального решения.
2. Принцип целенаправленности. Сосредоточение на це-
лях и их расширение способно помочь отбросить несуще-
ственные аспекты проблемы.
3. Принцип опоры на конечное решение. Ориентация
на будущее целевое решение дает направление для выра-
ботки решений, рассчитанных на ближнюю перспективу,
и “встраивания” их в более крупные задачи.
4. Принцип системности. Каждая проблема есть часть
более крупной системы проблем, поэтому решение одной
проблемы неизбежно влечет за собой появление следую-
щей. Четкое представление о структуре решения и состав-
ляющих его элементах и измерениях обеспечивает его ра-
ботоспособность и реализуемость.
5. Принцип ограниченности сбора информации. Накоп-
ление избыточного количества данных, возможно, и сдела-
ет из вас эксперта в области рассматриваемой проблемы, но,
с другой стороны, чрезмерный запас знаний способен поме-
шать вам обнаружить ряд превосходных альтернатив.
6. Принцип работы с людьми. Нужно самым тесным
образом и на постоянной основе подключать к процессу
выработки решения тех, кто будет его реализовывать и
непосредственно использовать. Кроме того, если решение
предназначено для других людей, в его формулировку долж-
ны входить только самые основные моменты, что даст
пользователям решения некоторую свободу маневра при
его реализации.
7. Принцип непрерывности и своевременности усовер-
шенствований. Единственный способ сохранить жизнеспо-
собность решения — это заложить в него программу, пре-
дусматривающую возможность регулярного внесения
144
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
изменений, и затем непрерывно отслеживать ее. Получен-
ная в результате применения Мышления прорыва после-
довательность решений послужит вам мостом в лучшее
будущее.
В ходе выработки эффективных путей преодоления про-
блем вам нужно учитывать все эти семь принципов Мыш-
ления прорыва. Возможно, вы обнаружите, что использо-
вание этих принципов в ином порядке позволяет полу-
чить лучшие результаты. Все они имеют обыкновение
повторно проявляться на разных этапах процесса выра-
ботки решения. Причем на одном этапе наиболее важ-
ным может оказываться один принцип, а на следующем —
другой. Вторая часть книги призвана помочь вам раскрыть
собственные способности по использованию этих принци-
пов Мышления прорыва в умсгве; гной деятельности.
В третьей части книги, в главе 11, будет показано, как
комбинировать все семь принципов и интегрировать их в
процесс нахождения решений для ваших проблем. Нако-
нец, глава 12 посвящена обзору яркого и экспансивного
будущего — того будущего, которое вы постигли, но по-
прежнему стремитесь изменить — и непрерывно эволюцио-
низирующих принципов Мышления прорыва — этого но-
вого языка успешных и инновационных преобразований.
ЛИТЕРАТУРА
l. C.G. Jung. “Man and His Symbols” (New York:
Doubleday, 1964).
2. J.L. Adams. “The Care and Feeding of Ideas: A Guide to
Encouraging Creativity” (Reading, MA.: Addison-Wesley, 1986).
3. Ted Coulson and Alison Strickland, “Applied Creativity”,
Executive Excellence (August 8,1991).
4. Eva Basch-Kahre. “Patterns of Thinking”, “International
Journal of Psycho-Analysis” (Vol.66, 1989).
5. R.W. Sperry, “Lateral Specialization of Cerebral
Functions in Surgically Separated Hemispheres,” в книге F. J.
McGuigan and R.A. Schoonover, eds., “The Psychology of
Thinking” (New York: Academic Press, 1973).
6. Peter Elbow. “Writing Without Teachers” (New York:
Oxford University Press, 1973), Appendix Essay.
Характерные черты стереотипного мышления
145
7. Fobert J.Samuelson, “Newsweek” (December 11,1989).
8. Lynn Sandra Kahn, “Peacemaking: A Systems Approach
to Conflict Management” (Lanham. MD: University Press of
America. 1988).
9. Richard Schikel. “The Disney Version” (New York:
Simon & Schuster, 1968).
10. George F.Whicher. “Walden Revisited: A Centennial
Tribute to Henry David Thoreau” (Putney, VT: Hendricks
House, 1973).
11. Theodore Roosevelt. “Theodore Roosevelt Cyclopedia”
(Westport, CT: Meckler Corp., 1989).
12. Lester Thurow. “Head To Head: The Coming Economic
Вг ttle Among Japan, Europe, and America” (New York:
Warner Books, 1993).
13. Thomas Paine. “The Age of Reason” (Sectiucus, N.J.:
Citadel Press, 1974).
14. C.W Churchman. “The Systems Approach and Its
Enemies” (New York: Basic Books, 1979).
15. William Freudenburg. “Perceived Risk, Real Risk: Social
Science and the Art of Probabilistic Risk Assessment”, “Science”
(October 7, 1988). Copyright 1988 by the AAAS.
16. Gregory Stock. “Metaman: The Merging of Humans
and Machines Into A Global Superorganism” (New York:
Simon and Schuster, 1993).
17. Bruce Mazlish. “The Fourth Discontinuity: The Co-
Evolution of Humans and Machines” (Yale University Press,
1993).
18. Ian Mitroff. “Teaching Corporate America to Think
About Crisis Prevention”, “Journal of Business Strategy”
(Spring 1986).
19. G. J. Wacker and G. Nadler. “7 Myths About Quality
of Working Life”, “California Management Review 22”, No.
3 (Spring 1980).
20. Karen Pennar. “Productivity Paradox”, “Business
Week” (June 6, 1988).
21. Barbara Presley Noble. “Dissecting the 90’s Workplace”,
“New York Times ’ (September 19, 1993).
22. “Flying Blind in the War on Drugs”, “Science 240”
(June 17, 1988). Copyright 1988 by the AAAS.
146 Джеральд Надлер, Шозо Хибино
23. J.G. Peterson. “Personal Qualities and Job Charac-
teristics of Expert Engineers and Planners”, неопубликован-
ная диссертация (University of Wisconsin, Madison, 1985).
24. James Flanagan. “Century of the American is Far
From Over”, “Los Angeles Times” (July 3, 1988).
25. Robert Nozick. “The Nature of Rationality” (Princeton,
N.J.: Princeton University Press, 1993).
ЧАСТЬ 2
КАК ПОВЫСИТЬ ЛИЧНУЮ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Как повысить личную эффективность
149
Глава 4
ПРИНЦИП УНИКАЛЬНОСТИ
Совет директоров компании с оборотом в 2 мил-
лиарда долларов, включающей более 200 структур-
ных подразделений, решил внедрить программу все-
стороннего управления качеством (TQM). Члены
совета изучили различные модели TQM/ —"Крос-
би”, "Деминга”, “GOAL/QPC”, “Джуран” — а так-
же посетили компании, где, как считалось, была
успешно реализована та или иная модель.
Совет директоров пригласил Джерри Надлера
помочь сделать выбор наиболее подходящей TQM.
Для себя самого у Надлера ответ был готов сра-
зу: “Ни одна из них не годится!” Однако он ре-
шил использовать Мышление прорыва, чтобы по-
мочь собранию членов Совета и разработать
подходящий для данной организации план TQM.
Тот план, который в конечном итоге был при-
нят компанией, не сводился ни к одной из суще-
ствовавших до этого моделей.
Однако он заимствовал отдельные положения
большинства моделей, включал также множест-
во новых элементов и модификаций, связанных со
своевременностью, реконструкцией, использовани-
ем технических новинок, самонаправляемымира-
бочими командами и стратегическим планиро-
ванием. В качестве процесса решения проблем в
принятом плане использовалось Мышление про-
рыва.
Одной из наиболее распространенных и трудно устра-
нимых ошибок при решении проблем — даже на уровне
планирования и проектирования — является предположе-
ние, что одна проблема идентична другой. Почему люди
допускают такую ошибку? Часто они оправдывают свое
поведение расхожей фразой: “Незачем заново изобретать
колесо”.
150
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Главный принцип Мышления прорыва, который будет
рассматриваться в данной главе, состоит в том, что каждая
проблема является уникальной. Если вы хотите найти
действительно эффективное решение, этому принципу не-
обходимо следовать с самого начала. Отстаивание его пе-
ред лицом многовековых традиций некоторые могут срав-
нить с попыткой вычерпать океан, но мы все-таки надеемся
продемонстрировать справедливость нашего убеждения.
Известные нам преуспевающие лидеры и успешно ре-
шающие проблемы люди твердо придерживались позиций
уникальности каждой проблемы либо ситуации, с которы-
ми им приходилось сталкиваться. Причем подобное ак-
центирование на уникальности не зависело от их знаний о
том, как их предшественники искали решения в схожих
на вид обстоятельствах.
Эти преуспевшие в решении проблем специалисты при-
давали такое значение уникальности потому, что они ин-
стинктивно понимали: отдельные личности, действующие
в идентичных на вид ситуациях, ведут себя всегда различ-
ным образом, и это непременно сказывается на возмож-
ных решениях. Различия культурного характера и кон-
фликтующие критерии всегда присутствуют в различных
организациях и даже на различных уровнях одной и той
же организации и в отдельных компонентах конкретного
проекта. Каждый уровень и каждый компонент уникаль-
ны, и к ним необходимо относиться именно так с самого
начала.
Таким образом, этим искушенным в решении проблем
людям было ясно, что прежде, чем приступать к проведе-
нию положительных преобразований, необходимо изучить
собственную ситуацию и уровень знаний. Они также отда-
вали себе отчет, что, каким бы замечательным ни было
выработанное решение, с учетом постоянного техническо-
го прогресса очень скоро в аналогичной ситуации опти-
мальным будет уже другое решение.
Наконец, они понимали, что цель их системы или ре-
шения может отличаться от аналогичных действий или
функций в других условиях. Хотя название может быть
тем же — составление графика, планирование, организа-
Как повысить личную эффективность
151
ция лечения, составление заказов на поставку, — но ко-
нечные цели деятельности в разных организациях могут
заметно отличаться. Эффективные лидеры инстинктивно
понимают, что насильственная адаптация заимствованной
системы или решения в их собственной, уникальной си-
туации часто приводит к большим потерям времени и де-
нег по сравнению с планированием и разработкой своих
уникальных систем или решений.
Неудивительно, что известные нам люди, эффективно
решавшие свои проблемы, ставили уникальность во главу
угла своего бизнеса. Они утверждают, что именно привыч-
ка рассматривать каждую ситуацик как уникальную ча-
ще всего и приносила им удачу. Многие из них полагают,
что таким образом им удавалось без проблем обходить те
ловушки, в которые регулярно попадали те, кто, присту-
пая к принципиально новым по своей сути проблемам,
копировал чужие решения. Таким образом, вас не должно
удивлять, что мы объявляем уникальность первым прин-
ципом Мышления прорыва.
Причины, по которым люди с незапамятных времен
пытались свести проблемы к уже известным, объяснить
несложно. Все в природе, как живой, так и неживой — от
радуги или удара молнии до амебы или гиппопотама, —
инстинктивно ище,г путь наименьшего сопротивления, по-
скольку он требует минимальных затрат энергии. Исполь-
зование готового решения проблемы в качестве модели для
решения другой кажется очень экономным подходом с точки
зрения затрат труда. Такой подход создает ощущение объ-
ективности, но, хотя он довольно популярен, его оценка с
точки зрения решения проблем и оптимальности довольно
завышена.
Живые существа на Земле оставляют свой след. В юрис-
пруденции одним из весьма почитаемых объектов являет-
ся прецедент. В спорте эталоном служит установленный
рекорд. В финансах идут извечные поиски примеров коле-
бания цен на рынке в прошлом, которые могут служить
ориентирами в будущем. И в повседневной жизни мы ста-
раемся — часто подсознательно — упростить жизнь и об-
легчить свою ношу (боязнь риска, неприятие хаоса), оты-
152
Джеральд Надлер) Шозо Хибино
скивая для своих проблем схожие на вид ситуации и при-
нимая решения, в надежде, что изобретенное прежде “коле-
со” будет работать и в нашем случае.
Однако очень часто подобные аналогии оказываются ил-
люзорными, а их использование обходится очень дорого.
Нетрудно доказать, что не может быть двух одинако-
вых проблем. Какими бы схожими ни казались две ситуа-
ции при поверхностном осмотре, они во многом карди-
нально отличаются с точки зрения времени, места,
вовлеченных в них людей, окружающих условий, а также
целей решения.
Вероятность существования различий, связанных с вре-
менем, местом, заинтересованными людьми, очевидна.
Если учесть условия окружающей среды необходимо при-
знать, что ни одна проблем? (или организация) не сущест-
вует в вакууме. Каждая проблема опутана плотной паути-
ной условий, которые сами по себе постоянно меняются.
Что касается цели, то эта критически важная перемен-
ная будет подробно обсуждаться в главе 5. Пока достаточ-
но ограничиться наблюдением о том, что, хотя мы можем
считать, что наши действия имеют определенные специ-
фические цели, большинство направлений наших дейст-
вий также имеет множество возможных целей, и такие
множества для каждой проблемы уникальны.
Никто, конечно, не утверждает, что нет таких про-
блем, которые не решаются рутинными, шаблонными спо-
собами. Попытки изобрести новую систему всякий раз,
когда вы принимаете душ, едете в автобусе на работу или
распечатываете конверт, были бы пустой тратой времени
и сил. Большую часть жизни мы действуем, следуя уже
готовым рецептам. Но даже рутинные операции следует
время от времени пересматривать, так, словно вы собирае-
тесь проделать их в первый раз в жизни. Почти обо всех
системах или •] 1ешениях можно сказать, что они не так
хороши, какими могли бы быть при учете изменения це-
лей, эволюции ваших обстоятельств, ситуации в вашей
организации или среди ее членов.
Теоретически каждое взаимодействие с системой пре-
доставляет возможность внедрения изменений. Но вы ча-
Как повысить личную эффективность
153
ще всего пытаетесь что-либо изменить лишь в случае не-
удовлетворенности ситуацией, когда получаемые результа-
ты не отвечают критериям и целям компании или орга-
низации.
Каждая проблемная ситуация предоставляет благопри-
ятные возможности для использован! я Мышления про-
рыва — будь то “поломка” системы, когда требуется ее
восстановление или замена, необходимость модификации
работоспособной системы, если она не отвечает поставлен-
ным целям, или разработка системы для выполнения но-
вых задач.
Вера с самого начала в уникальность рассматриваемой
..роблемы поможет избежать решающих ошибок, присущих
традиционным подходам к решению проблем. Например,
определение уникальн [х значимых целей, которые вы или
ваша организация хотите реализовать, существенно умень-
шает вероятность работы над “не той” проблемой.
Одной из общепризнанных составляющих успеха явля-
ется настойчивость и упорство. Но необходимость настой-
чивости по существу является просто признанием того,
чтс сегодняшние проблемы, хотя и имеют знакомые очер-
тания, все-таки не идентичны вчерашним.
Наиболее популярным примером является поиск рабо-
ты. Очень многие сталкивались с ситуацией, когда в ка-
кой-либо организации им заявляли об отсутствии рабочих
мест, а через несколько дней или недель их разыскивал
тот же самый наниматель с предложением занять неожи-
данно образовавшуюся вакансию — во многих областях
бизнеса текучесть кадров является скорее прогнозируемым
правилом, чем исключением. Подобные факторы могут
принципиально поменять кажущуюся непреодолимой про-
блему.
Радиокомментатор Бернард Шоу рассказывал, как, буду-
чи начинающим журналистом, он добивался личной встре-
чи с-Уолтером Кронкайтом, чтобы обсудить с ним ряд во-
просов, связанных с выбором карьеры и руководством его
профессиональной деятельностью. Шоу позвонил в отель, где
остановился Кронкайт, — безрезультатно. В течение следую-
щих нескольких дней он позвонил еще раз пятьдесят и в кон-
154
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
це концов договорился о встрече, которая оказалась очень
продуктивной. Су гь проблемы Шоу не изменилась, но ее важ-
ная часть — связанные с ней обстоятельства — по той или
иной причине изменились решающим образом.
Если вы осознаете то, что структура вашей проблемы
уникальна и соотношение всех ее компонентов постоянно
изменяется, этим вы практически до нуля уменьшите веро-
ятность такого рассмотрения системы в целом, при котором
либо упускаются ее внутренние дефекты, либо рассмотрение
отдельных компонентов системы ведется с игнорированием
ее характеристик как цельного организма.
Если вы объедините в своем решении индивидуальные
нужды, интересы, возможности, ограничения и потенциал
всех акционеров, то этим максимизируете качество и эф-
фективность решения, повысите вероятность его реализа-
ции и наиболее рационально распорядитесь своим време-
нем и ресурсами.
Осознавая уникальность своей ситуации, вы имеете боль-
ше возможностей сделать процесс решения проблем реаль-
ным и значимым как для вас самих, так и для всех тех,
кто привлекается к отысканию приемлемого решения.
ПРАКТИЧЕСКИЕ УРОКИ БЫВАЛЫХ ЛЮДЕЙ
Наши исследования эффективно действующих людей
еще и еще раз доказывают, что те не считают необходи-
мым привлекать предыдущие успешные решения в качест-
ве образцов для выхода из текущих проблем, а также не
считают критически важным начинать работу со сбора дан-
ных и обзора методов анализа. Вместо этого такие люди
используют три различных набора предположений и акси-
ом, которые будут рассмотрены ниже.
1. Не бывает двух одинаковых ситуаций. Каждый кли-
ент, компания, организация, семья, личность, студент, сооб-
щество, штат и страна отличаются от себе подобных в
большей или меньшей степени. У них всех имеется своя
история, которая и привела в определенную точку времени
и пространства.
Итак, в двух больницах в похожих округах — каждая
на 250 коек, с комнатой скорой помощи, с идентичным
Как повысить личную эффективность
155
обслуживанием амбулаторных и стационарных пациен-
тов и почти одинаковым числом пациентов — решили
усовершенствовать библиотечную систему ведения меди-
цинских записей (регистраций). Приглашенный для этого
консультант — приверженец Мышления прорыва — ре-
шил, что система, разработанная для одной больницы де-
сять месяцев назад, какой бы замечательной она ни была,
не будет также хорошо работать в другой больнице.
Он знал, что люди, которые будут пользоваться этой сис-
темой, отличаются массой характеристик — социальным
статусом, своими ролями в организации и так далее. Он
знал, что цели, которые ставят в двух больницах, также мо-
гут быть разными. Попытка навязать решение для первой
больницы во второй больнице в случае несовпадения целей
наверняка приведет к провалу. Даже не ссылаясь на перво-
начальное решение, консультант создал во второй больни-
це отдельную команду для работы над проектом.
В первой больнице установили заслужившую высокую
репутацию автоматизированную систему ведения медицин-
ских записей, позволявшую врачам вводить информацию
о пациентах и назначения или через микрофоны, или в ком-
пьютерном центре, в крыле для пациентов. Назначения сор-
тировались и передавались по электронным каналам в от-
деления фармакологии, радиологии и т.д., составлялись
счета для пациентов и формировались медицинские реги-
страционные записи (истории болезней). Во второй боль-
нице цели проекта несколько отличались, другими были и
рамки отпущенного времени, бюджет и ограничения, связан-
ные с персоналом; в связи с этим занятая проектом коман-
да разработала оригинальную систему, где для достижения
поставленных целей использовались имеющиеся в больнице
телефоны и предусматривалось больше ведения записей на
бумаге.
Решающий проблемы специалист, который видит и при-
нимает различия, имеет гораздо больше шансов найти ус-
пешное решение прорыва — каким бы прозаичным оно
ни казалось на первый взгляд, — чем его коллега, кото-
рый ищет лишь аналогии и пытается насильно внедрить
готовые решения там, где они не годятся. Продажа гото-
156
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
вых решений — проекта размещения кухни, программного
обеспечения, промышленного робота — является просто
болезнью современного общества. Даже если подобные ре-
шения срабатывают, они не всегда оказываются наиболее
эффективными для конкретной ситуации.
Исследователи, которые привлекаются на начальных эта-
пах традиционного процесса решения проблем, любят сор-
тировать и классифицировать, чаще всего используя ярлык
“или/или”. Компании ориентируются или на нововведения,
или на эффективность. Проблемы являются или хорошо
структурируемыми или плохо структурируемыми. Данные
могут быть или “мягко”, или “жестко” заданными. Вмеша-
тельство может быть или внутренним, или внешним. Од-
нако на практике проблемы или ситуации не укладывают-
ся точно в такие узкие рамки. Поэтому ошибочный шаг
бывает основан на вере в то, что если ярлыки совпадают,
то совпадать будут и приемлемые для нас решения.
Ярлыки, класс? фикации и аналогии сужают границы
мышления и привносят в ситуацию ощущение нереально-
сти. Это не более чем абстракции, которые еще ничего не
доказывают. Тот факт, что правовые конфликты можно
разрешить в суде, не означает, что подобный, основанный
на противоборстве сторон способ лучше всего подходит
для преодоления технически конфликтных ситуаций. Ес-
ли в одной больнице используют измеренные допустимые
времена облучения для повышения производительности в
отделении радиологии, из этого не следует, что в радиоло-
гическом отделении другой больницы, где производитель-
ность на 45 процентов превышает средние показатели в
отрасли, должны использовать аналогичную стратегию.
Руководствуясь подобными сравнениями, аналогиями, яр-
лыками или классификациями, вы скорее мешаете, чем
способствуете успешному решению проблем. Что еще ху-
же, принятие подобных предположений и использование
аналогий и ярлыков может препятствовать восприятию
советов и мнений других людей. Открытость по отноше-
нию к мнениям всех заинтересованных лиц (акционеров)
является важнейшим компонентом принципа уникально-
сти и решающей составляющей успеха.
Как повысить личную эффективность
157
Одним из модных поветрий в промышленности являет-
ся определение уровней показателей конкурентов, для чего
компании собирают всю информацию об условиях, издерж-
ках, качестве, своевременности, производственных процессах,
связанных с выпуском продукции и услуг конкурентами
или смежными по профилю компаниями. Компания затем
использует эту информацию в качестве индикатора того,
какие нужны изменения и какие методы должны исполь-
зоваться для достижения показателей лидера среди кон-
курентов. Следуя этому образцу, компания выбирает “са-
мый лучший” продукт и передает его своим проектиров-
щикам, предоставляя им две альтернативы — сделать свой
вариант лучше или по крайней мере не хуже. Высока ве-
роятность того, что они в результате такого тщательного
изучения конкурирующего продукта создадут разработку
“не хуже”. Тем временем конкурент будет двигаться впе-
ред, поэтому достижение установленного уровня показате-
лей все равно оставит другую компанию позади. Кроме
того, пытаясь копировать своего конкурента, компания вряд
ли достигнет собственных уникальных характеристик и
найдет свою нишу на рынке.
К сожалению, менеджеры почти всех компаний США
постоянно увлекаются разными новыми поветриями — то
это циклы качества, то обучение творческому подходу, то
тотальной производительностью, — и каждую такую по-
пулярную, а потому и соблазнительную программу теку-
щее руководство компании объявляет панацеей. И менед-
жеры старательно “заглатывают” эти суррогаты, пытаясь
побыстрее решить стоящие перед ними проблемы.
Как было предельно ясно сформулировано в передо-
вой статье “Уолл Стрит Джорнал”, “процент успеха всех
этих поветрий крайне мал... Эффективность компании
и ее клиентов в результате их внедрения составляет
всего 10—15%...”1. Принцип уникальности Мышления
прорыва объясняет, почему не помогают модные рецепты и
почему основные усилия при необходимости перемен
должны быть сконцентрированы на уникальности реше-
ния и других принципах Мышления прорыва.
Так, специалисты по сельскому хозяйству в одной из
158
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
мексиканский провинций не смогли применить принцип
уникальности, когда внедряли новый сорт маиса, урожай-
ность которого в два-три раза превышала урожайность
традиционно культивируемых там видов. Они убедили фер-
меров перейти на новый сорт, в результате чего сущест-
венно возросла продуктивность хозяйств. Однако по исте-
чении трех лет там решили вернуться к старым сортам:
женщинам, которые пекли из маисовой муки лепешки, не
понравился их новый цвет!
Фабрика в США, которой владее™ например, японец, яв-
ляется не менее уникальной. Внедрение японской органи-
зации труда — рабочие команды, участие сотрудников в при-
нятии решений по управлению производством, kaizen, (или
постоянные улучшения) — вызвало в Соединенных Шта-
тах бурные протесты. Рабочие в таких компаниях поняли,
что их занятость вовсе не гарантируется и что огромную
власть на производстве имеют мастера. Рабочие почувст-
вовали себя обманутыми многочисленными обещаниями о
достоинствах заимствованного решения2. Независимо от то-
го, насколько успешным было решение в каком-либо мес-
те, возможности его переноса всегда оказываются ограни-
ченными.
Минору Ямада, президент “Дайкин Индастри Корпо-
рэйшн”, одного из крупнейших в Японии производителей
воздушных кондиционеров, имел все это в ввиду, когда в
семидесятые годы его компания начала экспансию на за-
рубежные рынки. Ямада писал:
“Это было трудное и рискованное решение. У меня име-
лось огромное желание опробовать нашу технологию на
международном уровне. На зарубежных рынках в то вре-
мя доминировали воздушные кондиционеры производства
США и практически отсутствовала японская продукция.
Проблема состояла в том, чтобы успешно конкурировать с
американской технологией.
Американские компании поставляли свою продукцию в
зарубежные страны, не учитывая местные условия в них.
Например, эти компании могли экспортировать автомоби-
ли с левосторонним управлением без учета специфики этих
стран. Наша же компания создавала продукцию, отвечаю-
Как повысить личную эффективность
159
щую специфическим условиям. Например, мы изменяли ра-
бочее напряжение прибора и объем охлаждающего газа в
кондиционерах с учетом средних температур в каждой стране.
В своем производстве мы полностью следовали прин-
ципу “уникальности каждой ситуации”. В результате та-
кой политики мы не могли экспортировать специализиро-
ванную продукцию в другие страны, поэтому рисковали
понести значительные потери, если продукция целевого на-
значения не была бы принята в той стране, для которой
она специально разрабатывалась. Нам приходилось вести
битву, сжигая за собой мосты. Мы старались выпускать
самые лучшие кондиционеры и прилагали огромные уси-
лия для их распространения в каждой стране”8.
В результате этих усилий ’’Дайкин Индастри Корпо-
рэйшн” добилась успеха в пятнадцати странах.
Эти примеры показывают, почему не срабатывает меха-
нический перенос технологий из одной страны в другую,
равно как и из одной компании в другую. Это касается
как внедрения новых сортов маиса, сельскохозяйственно-
го оборудования, производственного оборудования, так и
методов планирования семьи. Необходимо осознавать и
принимать уникальность характеристик обн ей ситуации —
так опытный артист-комик внимательно оценивает ауди-
торию, прежде чем рассказать новый анекдот, независимо
от того, с каким восторгом он воспринимался другой пуб-
ликой.
2. Каждая проблема является неотъемлемой частью
уникального ряда сзязанных с нею проблем. Старый совет
деловых людей гласит: “Разбивайте проблему на более мел-
кие, более податливые компоненты”. Но для достаточно
сложных проблем это практически невозможно. Каждая
проблема существует в сложном переплетении взаимосвя-
зей людей и родственных систем.
Муж и жена в конкретной семье отличны от любой
другой пары, поскольку на их взаимоотношения влияют
уникальные гены, семейные традиции, родственников, со-
циальные и экономические обсто"тельс1ва и так далее.
Все эти фоновые условия будут определять их поведение
как пары.
160
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Точно так же внедрение системы учета в одной органи-
зации будет отличаться от установки подобной системы в
другой ор^аниз! щии, поскольку на ее функционирование в
значительной степени влияют структура производствен-
ных линий, количество комплектующих, история взаимо-
отношений с поставщиками, конкуренты, психологические
особенности агента по закупкам и множество других фак-
торов, которые различаются в каждой компании.
Разбив проблему на более мелкие компоненты, вы мо-
жете упустить '(шкальные качества системы как целого.
А если вы увидите лишь сходство системы в целом с дру-
гой системой, то можете не заметить отличий в деталях,
которые и обеш ечивают уникаль,; ,сть всей смете мы. Вы
должны рассматривать компоненты и каждый по отдель-
ности, и в контексте, поскольку взаимосвязи в системе
являются решающим фактором успешности разработки и
реализации вашего решения.
На ранних этапах решения проблемы не тратьте слиш-
ком много времени и сил на поиски уравнения или “рыча-
га”, с помощью которых были решены схожие проблемы
или компоненты проблем. Мышление прорыва эффектив-
но заработает тогда, когда вы примете уникальность сво-
ей проблемы и заставите себя отказаться от сравнений и
поиска аналогий.
3. Решение проблемы в одной организации будет в ка-
ком-то отношении отличаться от решения проблемы в
другой организации. У многих захватывает дух, когда они
видят замечательную действующую систему, необычный но-
вый продукт, сталкиваются с последними достижениями
технологии или организации труда. Словно ребенок в ма-
газине игрушек вы хотите взять новую идею домой и “по-
играть” с ней в свое удовольствие. Но подобно таким де-
тям, мы часто обнаруживаем, что модель поезда, которая
отлично работала в магазине игруше. , в новой обстановке
оказываемся не гтоль безупречной. Точно так же бывает
трудно использовать многие компьютерные программы, по-
скольку они базируются на высоком уровне технической
культуры автора программы, а большинство пользовате-
лей ею не обладат >т.
Как повысили личную эффективность
161
На сегодняшний день уже целые поля покрыты белею-
щими костями проектов, основанных на безрассудном за-
имствовании чужих идей. Миллиарды долларов затраче-
ны на сельскохозяйственное оборудование, которое отлично
работало на фермах Соединенных Штатов, но превратилось
в груды ржавого металла на полях стран третьего мира.
Миллионы долларов ушли на системы автоматизации и
роботов, которые во многих компаниях выбрасывались за
ненадобностью через каких-нибудь несколько месяцев по-
сле покупки. Многие проваленные организационные про-
граммы, созданные для совершенствования условий труда,
системы поставок или повышения производительности, ос-
тавили после себя лишь общее разочарование и недобрую
память. Ясно, что не существует одного наилучшего реше-
ния. Перечисленные примеры являются своеобразными па-
мятниками тому, что можно назвать технологической ло-
вушкой или мифом о клонировании.
Безусловно, не всегда требуется заново изобретать коле-
со. Решения, которые успешно работают у других, должны
с самого начала рассматриваться как отличные от тех, что
нужны вам, но они могут использоваться как альтернати-
вы при выработке ваших собственных рекомендаций. Имен-
но так можно воспользоваться уже изобретенным “коле-
сом”. После всестороннего рассмотрения проблемы с учетом
ее уникальности и поставленных целей, вы можете ре-
шить — и это почти неизбежно — использовать частич-
но или полностью выработанное где-либо решение, но с
'оответствующими модификациями, проведенными с по-
мощью методов Мышления прорыва.
Эверетт Роджерс разглядел черты подобного процесса
“вторичного изобретения” при изучении внедрения ”Dial-
a-Ride”, системы, которая была создана в Хаддонфилде,
штат Нью-Джерси. Эта система, основанная на новых ком-
пьютерных технологиях начала семидесятых годов, по-
зволяла сократить количество автомобилей на дорогах.
Компьютеры использовались для минимизации времени
ожидания для звонившего по телефону и для минимиза-
ции пробегов автофургонов. К 1978 году эта система была
реализована в 320 городах, но по мере ее распространения
6 Зак. 2201
162
Джеральд Надлер, Шозэ Хибино
она претерпевала существенные изменения за счет много-
численных модификаций. В Энн Арбор, штат Мичиган,
использовалась система ручного управления, поскольку в
этом городе решили, что работать с компьютером “слиш-
ком хлопотно”. В Портленде, штат Орегон, в систему вне-
дрили лифты для лиц с физическими недостатками. В дру-
гих городах в систему добавили свои особенности4.
НЕ МЫ ОДНИ ТАК СЧИТАЕМ
В последние годы и другие исследователи начали разде-
лять наше мнение, что уникальны не только почти все
проблемные ситуации, но и в каждой проблемной ситуа-
ции непременно уникален и процесс решения проблемы
(процесс мышления). Например, ссылаясь на теорию отно-
сительности Эйнштейна, специалист по образовательной пси-
хологии Стенфордского университета Джеймс Г. Грино по-
стулировал концепцию ситуационного познания.
“Из физики нам известно, — объясняет Грино, — что
бессмысленно говорить о характеристиках движения объ-
ектов безотносительно к системе отчета. Аналогичную
ошибку мы допускаем, приписывая знание и мышление
индивидуальному разуму вне системы отсчета”5.
Согласно мнению ученых-социологов из Амстердамско-
го университета Джэкобина Сандберга и Боба Велинга,
взгляды Грино “отражают главные перемены при интер-
претации понятий “знание”, “информация”, “представле-
ние” и даже “память”6. С точки зрения Грино, знание уже
не может рассматриваться как независимая субстанция,
не связанная с контекстом. Напротив, оно существенным
образом связано с ситуацией; знание субъективно, а не
объективно, оно привязано к конкретной системе отсчета;
знание всегда относительно и открыто для новой интер-
претации.
Будучи существенно изменчивым, знание постоянно эво-
люционирует при его использовании. Обучение продолжа-
ется все время и концентрируется в повседневном жизнен-
ном опыте индивидуумов. Таким образом, знание не может
просто передаваться само по себе, поскольку оно не суще-
ствует в передаваемой форме. Содержание знания — и на
Как повысить личную эффективность
163
этапе накопления, и на этапе приложения — всегда уни-
кально.
Грино далее отмечает, что, когда мы начнем понимать
мышление и творчество, нам потребуется существенно из-
менить свои “предположения о системах отсчета”, в рам-
ках которых будут проводиться дальнейшие исследования
в области мышления. Он предполагает, что мышление и
обучение существуют в уникальном контексте, который
отличен у разных индивидуумов и социальных групп, и
что фундаментальные свойства мышления и обучения оп-
ределяются этим контекстом — персональными и соци-
альными эпистемологиями, специфическими для каждого
индивидуума и группы.
Параллельно с работами Грино японский математик
Хеисуке Хиронака предложил понятие ’’переменной мыс-
ли” как ключевого фактора творчества. В соответствии с
его теорией, мысль сама по себе трактуется как перемен-
ная в математическом смысле, что означает отказ от всех
застывших идей и предубеждений во всех аспектах мыш-
ления. Более того, Хиронака предполагает, что подобное
отношение к мышлению ведет к творчеству.
Хиронака далее проводит различие между потребностя-
ми и желаниями. Он определяет потребность как сущест-
вующую в определенное время и в определенном месте;
она диктуется внешними обстоятельствами и основана на
прошлом опыте, знании и анализе настоящего. Желание,
напротив, принципиально не связано со временем и про-
странством, оно диктуется чувствами и устремлениями в
будущее отдельной личности. Как следствие, Хиронака
интерпретирует слово “необходимость” (necessity) в знаме-
нитой фразе Эдисона “Необходимость — мать изобрете-
ния”, скорее как желание, чем потребность.
Поскольку потребности, чувства, воображение, вера и
желания всех личностей разные, любая проблемная си-
туация, в которую вовлекается более одного человека, ока-
зывается еще более уникальной.
Любой значимый творческий прорыв — такой, как изо-
бретение Эдисоном электрической лампы накаливания, ко-
торая буквально символизирует яркую вспышку интуи-
164
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ции — почти всегда является результатом взаимодейст-
вия аналитического подхода и более изменчивых, интуи-
тивных процессов познания, которые в значительной сте-
пени характеризуют Мышление прорыва. Очевидно, что
поиск повторяющихся образцов решения является уделом
аналитического мышления. В той же степени очевидно,
что исключительное использование аналитического мыш-
ления (т.е. исследовательский подход к решению проблем),
способствуя накоплению фактического знания, определен-
но подавляет, если не устраняет полностью, творчество и
интуицию, которые оказывают решающее влияние на про-
цесс решения проблем.
Грино и другие сторонники ’’ситуационного познания”
утверждают, что творчество естественным образом прояв-
ляется там, где имеет место реструктуризация ситуации.
Изменение окружающей остановки, доказывают они, мо-
жет привести и к реорганизации “понятийных структур”.
“Согласно теории ситуационного познания, вся наша
познавательная деятельность связана с [принципиально
уникальными] ситуациями, — поясняет Грино. — В этом
смысле творчество включает реорганизацию связи лично-
сти с ситуацией, а не реорганизацию, происходящую в
рамках сознания индивидуума. Ситуация, в которой пере-
страиваются связи, может быть физической, социальной
или понятийной”.
Грэхэм Куинтон и Брайен Феллоуз, преподаватели фа-
культета социальных исследований Политехнического ин-
ститута в Портсмаусе, провели эксперименты, в которых
тестировались стратегии решения проблем, используемые
26 субъектами. Куинтон и Феллоуз определили перцепту-
альные стратегии как те, в рамках которых решающий
проблему реагирует на определенные постоянные характе-
ристики проблемы и в большей или меньшей степени иг-
норирует ее смысловое содержание. Ученые установили,
что субъекты, использующие такие, “перцептуальные” стра-
тегии, решали проблемы гораздо быстрее тех, кто приме-
нял стратегии, связанные с размышлениями, в рамках
которых решающий проблему изучает и обдумывает смысл
основополагающих посылок перед тем, как давать ответ8.
Как повысить личную эффективность
165
Куинтон и Феллоуз признают, что одно из ограничений
полезности перцептуальных стратегий состоит в том, что
их эффективность, по-видимому, зависит от возможности
субъекта предположить, что все стоящие перед ним про-
блемы принадлежат некоему ограниченному семейству. Та-
кое предположение, безусловно, служит основой примене-
ния готовых решений для новых и уникальных проблем.
Однако, поскольку каждая проблема уникальна и по оп-
ределению не принадлежит ни к какому семейству, любое
готовое решение, скорее всего, обречено на неудачу. Дру-
гими словами, рациональные решения могут иногда рабо-
тать. Но чаще они не работают. Успешные быстрые ра-
циональные решения проблем и полезны, и приятны. Но
для очень многих проблем такие рациональные подходы,
как правило, заводят в кишащие змеями болота.
КАК ДОБРА ТЬСЯ ОТСЮДА — ТУДА
Одна из опасностей принятия предложенного другими ре-
шения состоит в том, что вы не сможете разработать про-
межуточные шаги. Проблема и ее решение в чем-то напо-
минают фотографии начального и конечного этапов,
которые говорят: “Такие мы есть, а вот такими хотим
стать”. Но эти фотографии не содержат инструкций, как
идти “от и до” — из одного состояния в другое. А без по-
добной карты велика вероятность того, что вы заблудитесь.
Далее перечислены несколько “красных флажков”, за
которыми нужно следить во время путешествия в поисках
решения.
• “Давайте не будем здесь заново изобретать колесо”.
• “Это сработало у меня в прошлом”.
• “Это способ, который здесь все используют”.
• “Это способ, который хорошо зарекомендовал себя в
нашей промышленности (профессии, отделе)”.
• “Так поступает наш конкурент — и нам так нужно
сделать. Причем быстро”.
• “Я прочитал о грандиозном новом методе”.
Обнаружив, что вы сами либо другие делают подобные
заявления, немедленно остановитесь и используйте прин-
цип уникальности.
166
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Не получая руководящих указаний, персонал иногда бе-
рет инициативу в свои руки и находит эффективные пути
достижения целей, как это случилось на одной производя-
щей бумагу фабрике на Среднем Западе. Автократичная,
иерархическая политика управления на производстве ухуд-
шила взаимоотношения между работниками и руково-
дством до такой степени, что производительность безна-
дежно упала и фабрика была продана за бесценок.
Новые владельцы решили попытаться вновь запустить
фабрику. С целью более глубокого вовлечения работающих
в организацию производства, новые менеджеры приобрели
в университете программу исследований и обратной связи.
Они надеялись выработать стратегии совершенствования
информационных потоков, систем и производственных от-
ношений. Но рабочие, к счастью, не пошли у них на пово-
ду. Они взбунтовались против длительных исследований, ко-
торые сочли очередной смехотворной и бесполезной затеей
руководства.
После восемнадцати месяцев исследований рабочие по-
требовали ответить на свой вопрос: “Чего мы в конце кон-
цов пытаемся добиться?” Они стали игнорировать опросы
и исследования и организовали свое собрание, где обсуди-
ли проблемы, связанные с оборудованием. Новые цели поя-
вились с “черного хода” и сыграли огромную роль в реали-
зации на фабрике грандиозных перемен. Если бы новое
руководство начало с предположения о том, что фабрика,
ее люди и цели уникальны, то средства и время, потрачен-
ные на бесполезные в данной ситуации исследования, бы-
ли бы использованы с большим толком
Выработав какое-то решение, не следует полагать, что
его реализация окажется однозначно определенным, зара-
нее заданным процессом. Как видно на примере с бумаго-
делательной фабрикой, процесс реализации должен вклю-
чать этап планирования. Прежде чем сделать что-либо
новое, необходимо “разобрать” старое. Фотографии по
принципу “до и после” не устанавливают приоритетов дей-
ствий по разборке и созиданию нового, и такая неопреде-
ленность способна помешать материализоваться снимку
“после”.
Как повысить личную эффективность
167
Нечто подобное произошло, когда один из производите-
лей электронных комплектующих решил, что для его пред-
приятия подходит программа совершенствования условий
труда. Он поручил своим инженерам внести изменения в
продукцию и технологические процессы для стимулирова-
ния большей автономии рабочих Затем он выпустил при-
каз о вводе новой долгосрочной программы по совершенст-
вованию условий труда “со следующего понедельника”.
Программа оказалась неэффективной и едва не привела к
забастовке.
Решение нельзя “установить” в каком-нибудь месте, по-
добно какой-нибудь детали оборудования; напротив, оно
должно быть частью определенного непрерывного процес-
са. Необходимо тщательно обдумывать уникальные пере-
ходные этапы.
Принцип уникальности заставляет тех, кто решает про-
блемы, учитывать и оценивать перспективы, возможности
и ограничения затрагиваемых проблемой людей, вовлекать
их в процесс планирования и реализации решения и все-
гда — всегда! — задавать вопрос: “А чего мы, собственно,
пытаемся добиться?”. Этот вопрос позволяет перед тем,
как присту нить к решению какой то проблемы, убедиться
в том, что вы работаете над действительно разумной про-
блемой. Такая адекватная для вашей организации про-
блема может отсутствовать в заманчиво легких готовых
рецептах.
Другая опасность заимствования готовых идей или “син-
дрома фотоснимков” связана с тем, что вовлеченные в реа-
лизацию решения люди относятся к утопическому изобра-
я.ению на снимке “после” как чему-то вечному, “отлитому из
бронзы”, как к стандарту, на который будут равняться все
последующие результаты. Оценивая уникальность своей си-
туации, нужно также оценивать срок ее существования и не-
обходимость и возможность ее развития. Когда вы реали-
зуете работоспособное решение — либо новое, либо
заимствованное, — точка зрения людей претерпит измене-
ния, появятся новые идеи, что создаст благодатную почву для
возникновения неведомых прежде проблем, открывающих, в
свою очередь, новые возможности для Мышления прорыва.
168
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРИНЦИП
УНИКАЛЬНОСТИ НА ПРАКТИКЕ
Применение принципа уникальности не означает ис-
пользование некоего расписанного по этапам процесса —
это скорее открытый стиль мышления и аргументации, в
рамках которого к каждой проблеме подходят с убеждени-
ем, что она отлична от всех остальных. Тем не менее, мы
хотим предложить несколько специальных методов, кото-
рые помогут вам и вашим коллегам мыслить категориями
различий, а не подобия.
• При первом рассмотрении проблемы старайтесь уста-
новить ее уникальные особенности, а не общие с другими си-
туациями черты. Подвергайте сомнению и оспаривайте срав-
нения, аналогии, метафоры и так называемые “успешные
решения”, когда бы очи ни всплывали в процессе дискуссии.
• вынуждайте себя и других не соглашаться с предла-
гаемой постановкой проблемы при первом обсуждении про-
блемной ситуации. Даже не говорите о возможных реше-
ниях или о сравнениях с другими ситуациями. Заставьте
себя поверить, что ваша ситуация уникальна, затем мыс-
ленно просмотрите возможные следствия уникальных ас-
пектов ее. Оставайтесь открытым ко всем уместным дейст-
виям и избегайте застывших формулировок проблемы.
Постарайтесь решать каждую проблему с белого листа, с
самого начала.
• Спрашивайте самих себя, в чем состоит цель работы
над проблемой. Обдумывание причин- побуждающих взятье,
за проблему, заставляет размышлять и о рамках целенаправ-
ленной деятельности, в которой вы можете участвовать. По-
думайте также о постоянном совершенствовании, на которое
может быть направлена эта деятельность. Анализ более зна-
чимых целей вашей уникальной организации на травляет ход
размышлений к достижению решений прорыва.
• задавайтесь во тросом, какие “идеальнее” условия не-
обходимы для эффективной работы над проблемой. Ста-
райтесь, чт эбы заранее установленные рамки не ограничи-
вали ваше мышление, и не слишком увлекайтесь поиском
простых и быстрых решений.
Как повысить личную эффективность
169
• Постоянно выискивайте цели как сформулированных,
так и подразумеваемых допущений, которые делаются
людьми, ставящими задачу.
Всегда задавайте себе следующие конкретные вопросы:
• Подошел (подошла) ли я к данной проблеме как к
уникальной, даже если на первый взгляд она таковой не
показалась?
• Какие условия, связанные с людьми, временными рам-
ками и культурой организации, сделали эту проблему уни-
кальной?
• Почему я склонна (склонен) подогнать к этой уни-
кальной проблеме испытанное и верное решение из про-
шлого?
• Не допустил (допустила) ли я ошибку, начав свои
поиски решения с того, что просто принял видение л пред-
положения тех людей или человека, которые представля-
ли проблему.
Если вы будете задавать себе эти вопросы и следовать
приведенным здесь направляющим методам в работе над
любой проблемой или ситуацией, с которыми сталкиваетесь,
у вас будет гораздо больше возможностей сделать процесс
принятия решений реальным и осмысленным как для вас
самих, так и для всех остальных, кто вовлечен в нахожде-
ние и реализацию адекватного решения. Вы обнаружите
уникальный ряд переплетенных проблем, связанных с ва-
шей ситуацией, и начнете избегать допущений, что решение
проблемы, доказавшее свою эффективность в одной органи-
зации, будет в равной степени годиться и у вас.
Следуя принципу уникальности, вы окажетесь вовле-
ченными в непрерывный процесс, обеспечивающий допол-
нительные преимущества.
• На смену ограниченности и волюнтаристским реше-
ниям придет дальновидность и стратегическое мышление.
• Дискуссии сфокусируются на более крупных пробле-
мах и потребностях, которые способны сыграть решаю-
щую роль в достижении долгосрочного успеха; меньше вре-
мени будет тратиться на бесполезную классификацию и
случайный подбор решений.
• Косные жесткие конструкции и мифы о процессе пе-
170
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ремен уступят дорогу гибким допущениям и предположе-
ниям, отражающим реальную суть проблем.
• Решения начнут отвечать нуждам ситуации и будут
отличаться большей новизной по сравнению с теми, что
были характерны для вашей деятельности или деятельно-
сти вашей группы.
• Будут сэкономлены время, силы и деньги и завоевано
доверие за счет достижения эффективных результатов с
первого раза.
• Упростится принятие и осуществление решений, по-
скольку будут учтены уникальные потребности затраги-
ваемых людей, которые в противном случае могли бы вос-
препятствовать переменам.
• Новая продукция и услуги станут конкурентоспособ-
ными, поскольку в них будут заложены уникальные фак-
торы, даже если большая часть компонентов нового про-
дукта или решения были фактически заимствованы.
• Люди уже не будут чувствовать себя в изоляции и
проявлять нетерпение; они станут менее раздраженными
и начнут прислушиваться к другим.
• Сосредоточение внимания на уникальности ваших кли-
ентов (и их собственных клиентов) позволит увидеть пер-
спективы совершенствования продукции и услуг, что по-
способствует будущему успеху.
• Выработается большая терпимость к неопределенно-
сти (по отношению к настоящему и будущему), что отли-
чает наиболее преуспевших в решении проблем людей.
• Люди ощутят важность ценностей, индивидуальных
предпочтений, воображения и огромного труда, необходи-
мых для осуществления преобразований.
Умеющие добиваться успеха понимают, что сегодняш-
нее решение в следующем году может и не сработать, по-
этому их разум всегда открыт для перемен и восприятия
новых возможностей. Они подготовлены к неожиданно-
стям и любым сюрпризам.
Историк Дж.Р.Элтон как-то заметил: “Так называе-
мые “уроки истории” не могут научить, как конкретно
нужно вести себя сейчас... Вместо рассказов о том, что
определенные условия в соответствии с опытом прошлого
Как повысить личную эффективность
171
гарантированно приводят к определенным последствиям,
история всегда демонстрирует непредсказуемость событий...
Знание прошлого должно помочь человеку противостоять
нашествию “универсальных решений”, которыми торгуют
вразнос бесчисленные авторы мифов”9. В своей книге “Уро-
ки истории” Майкл Ховард формулирует свое знаменатель-
ное предупреждение не отожествлять опыт прошлого и
настоящего: прошлое — чужая страна10.
Мы настоятельно советуем вам присоединиться к пре-
успевающим людям в их мнении: “В нашем бизнесе все
иначе”. Поймите, что каждая проблема предоставляет воз-
можность перестройки, а не какого-то латания системы.
Основываясь на принципе уникальности своей проблемы,
теперь вы будете начинать рассуждения уже не с исследо-
вания проблемы, а с рассмотрения целей своих усилий, с
того, что собираетесь осуществить.
ЛИТЕРАТУРА
1. R.Fred Bleakley. “Many Companies Try Management
Fads, Only To See Them Flop”, “Wall Street Journal” (July
6, 1993).
2. James Riesen. “Japanese Labour Policies Stirring U.S.
Rebellion”, “Los Angeles Times” (May 20, 1989).
3. Minoru Yamada. “Challenge to the Risk”, “Journal of
Executives” (August 1985).
4. Everett M.Rodgers, with K.McGill and R.E.Rice. “The
Diffusion of Dial-a-Ride” (Stanford, CA: Stanford University,
Institute for Communication Research, Report to the Urban
Mass Transportation Administration, 1979).
5. James G.Greeno. “The Science of Learning Math and
Science”, “Mosaic Volume 23”, No.2 (Summer 1992), p.41.
6. Jacobijn Sandberg and Bob Wielinga. “Situated
Cognition: A Paradigm Shift?” “Journal of Artificial
Intelligence in Education” Vol.3 (1992), pp. 129—138.
7. T.Murkami and T.Nishiwaki et al, Nomura Research
Institute. “Strategy for Creation” (Cambridge, England:
Woodhead Publishing Ltd., 1991).
8. Graham Quinton and Brian J.Fellows. “‘Perceptual’
Strategies in the Solving of Three-Term Series Problems”,
172
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
“British Journal of Psichology”, Vol.66, No.l (1975),
pp.69 — 78.
9. G.R.Elton. “Return to Essentials: Reflections on the
Present State of Historical Study” (New York: Cambridge
University Press, 1991).
10. Michael Howard. “The Lessons of History” (New
Haven, CT: Yale University Press, 1991).
Как повысить личную эффективность
173
Глава 5
ПРИНЦИП ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ
Одна крупная канадская компания по производ-
ству гидроэлектроэнергии искала пути сниже-
ния расходов на строительство опор линий элек-
тропередач и удешевления их эксплуатации.
Администрация приняла решение разработать
программу по нормировке объема работ для всех
занятых на строительстве рабочих.
После того, как компания израсходовала более
2 млн. долларов на сбор и анализ данных, необхо-
димых для проведения этих работ, их осуществ-
ление было приостановлено из-за угрозы забас-
товки. Протест рабочих был вызван ожидаемым
существенным увеличением нормировки работ.
В период между началом осуществления про-
граммы и запланированным сроком ее реализа-
ции произошла смена руководства компании. Но-
вая команда решила применить Мышление
прорыва, чтобы расширить рамки программы по
совершенствованию нормировки работ и поста-
вить задачи более высокого уровня.
Было решено, целями программы являются: 1) раз-
работка стандартов норм строительных работ;
2) определение необходимой производительности
труда каждого работника; 3) определение соста-
ва рабочих групп; 4) оценка объемов необходи-
мых строительных работ; 5) планирование
строительства опор ЛЭП; 6) распределение ра-
бот по строительству опор; 7) осуществление
распределения электроэнергии; 8) доставка элек-
троэнергии потребителям.
Выбрав в качестве главных задач 4 и 5, адми-
нистрация решила не настаивать на стандар-
тах, предписанных прежним руководством, и ус
тупить требованию рабочих устанавливать свои
174
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
нормы выработки. Год спустя от этих стандар-
тов вообще отказались, поскольку нормы, уста-
новленные самими рабочими, оказались выше, чем
того требовала программа нормировки.
При этом рабочие обеспечили намного более
значительное повышение производительности
труда и снижение расходов, чем ожидалось перво-
начально. Более того, удалось избежать забастов-
ки, сопряженной с немалыми расходами и затяж-
ными конфликтами.
Слово “цель" имеет много синонимов. Одним из них
является “назначение”, например: “Клещи предназначены
для вытаскивания гвоздей”. Другим синонимом может
быть “намерение” (“У него были благие намерения”), треть-
им — "миссия”: “Миссия компании состоит в осуществ-
лении кондиционирования воздуха в закрытых помеще-
ниях”. И наконец, “задача”: “Задача проведения ярмарки
заключалась в сборе средств”.
Согласно Мышлению прорыва, цели в некоторой степе-
ни охватывают все эти и многие другие смыслы и значи-
тельно выходят за их рамки. Принцип целенаправленно-
сти учитывает все возможные мотивации и результаты,
оказывающие влияние на первоначальное состояние про-
блемы. Он исходит из того, что исследование и расшире-
ние целей позволяет работать над правильно поставлен-
ной проблемой, принимая во внимание все многообразие
задач личности или организации.
Эффективно работающие руководители и люди, искушен-
ные в решении проблем, о которых уже шла речь, всегда по-
мещают любую проблему в более широкий контекст. Они
стараются понять взаимосвязь между тем, какое воздейст-
вие на решение проблемы предполагается достигнуть, и более
широким кругом вопросов, куда эта проблема входит как
составная часть. При этом создается некая иерархия, пред-
ставляющая собой постоянно расширяющуюся цепочку про-
блем, с которыми предстоит столкнуться.
Изучая работу этих удачливых руководителей, мы при-
шли к выводу, что построение иерархии проблем, вырас-
тающих из первоначальной, является ключевым момен-
Как повысить личную эффективность
175
том в эффективном их решении. Оно позволяет четко
представить более широкий контекст всех ситуаций, свя-
занных с проблемой. Это играет решающую роль для вы-
свобождения творческой активности на всех этапах реше-
ния, а не только для разработки новаторских идей.
Для многих людей цель есть нечто монолитное и неде-
лимое. Мы отправляемся в магазин “за хлебом”, занима-
емся благотворительностью, чтобы “помогать бедным”, аэ-
робикой — чтобы “быть в форме”, покупаем лотерейные
билеты, чтобы “выиграть деньги”. Но, присмотревшись
повнимательнее, можно обнаружить, что все эти на пер-
вый взгляд простые и конкретные цели имеют куда более
сложную подоплеку. Мы редко возвращаемся из магазина
только с тем предметом, который собирались купить, обычно
внимание привлекают и другие вещи. В результате цель
посещения магазина невольно расширяется. Занимаясь бла-
готворительностью, мы не только помогаем бедным, но и
рассчитываем добиться признательности за свой альтру-
изм. Аэробика удовлетворяет не только телесные, но и
интеллектуальные и эмоциональные запросы. Лотерейные
билеты покупают еще и для того, чтобы на мгновение
испытать острое ощущение возможности стать обладате-
лем целого состояния. В каждом из этих случаев кажу-
щиеся простыми первоначальные цели содержат в зача-
точном состоянии более широкий спектр устремлений.
Ключевая идея Мышления прорыва состоит в том, что
первоначальная цель при решении проблемы — это всего
лишь первый шаг. При более внимательном рассмотрении
проблемы, учете запросов клиентов и внешних факторов
всплывает множество других аспектов. Изучение пожела-
ний клиентов может существенным образом повлиять на
подход к решению проблемы и принятие решений. Напри-
мер, если мы спросим участников проходящей в отеле кон-
ференции, для чего нужен перерыв на чашку кофе, их
ответы будут значительно отличаться от тех, которые да-
дут работники бара отеля. Цели бросают вызов стереоти-
пам мышления при взгляде на проблему. Принцип целе-
направленности дает общее направление расширения
подхода, что открывает двери к значительно большему раз-
176
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
нообразию решений. С расширением целей приходит но-
вое видение проблемы.
Структуру такого мышления лучше всего можно пред-
ставить в виде диаграммы-лестницы, расширяющейся вниз.
На верхней ступеньке находится проблема в ее про-
стейшей первоначальной постановке — в том виде, в ко-
тором она впервые предстает перед создателями проекта.
Ступеньки, ведущие вниз, представляют собой постепенное
концептуальное расширение первоначальной цели реше-
ния проблемы при применении Мышления прорыва.
Рассмотрим такой пример. Перед одним из производи-
телей пластмассовых коробок стояла задача изготовления
прорезей в шаблоне картонной крышки — примерно как
в коробке фирмы “Клинекс”. Шаблон был настолько за-
мысловат, что брак достигал 25%. На рисунке 5-1 изобра-
жена первоначальная модель коробки.
Рисунок 5-1. Первоначальная модель коробки
Консультанты по Мышлению прорыва помогли группе
инженеров составить следующую схему последовательно
расширяющихся целей при решении проблемы создания
отверстий:
1. Прорезать дырки в листе картона.
2. Сделать отверстия в картоне.
Как повысить личную эффективность
177
3. Сделать отверстия в коробке.
4. Упаковать и распределить пластиковые пакеты.
5. Доставить отдельную коробку покупателю.
6. Обеспечить покупателя пластиковым пакетом.
7. Обеспечить покупателя гибким водостойким контей-
нерог:.
При этом всякий раз ставилась более весомая цель, и в
результате первоначальная трудная и дорогостоящая за-
дача изменения сгособ!. пробивания отверстий была от-
вергнута, Внимание было направлено на достижение ко-
нечной цели: изготовление контейнеров, которые могли бы
служить также в качестве тары для пакетов, доставляе-
мых покупателю (целевые уровни 5 и 6).
Возможно, дальнейшее применение Мышления прорыва
могло бы привести и к осознанию того, что покупатели
вообще не нуждакт » в пластиковых пакетах — какая-
либо другая тара подошла бы лучше. Но на данной ста-
дии с пакетами еще приходится считаться с решением та-
кой проблемы.
Были рассмотрены и учтены и некоторые другие требо-
вания. Нужно, чтобы контейнер был сделан из картона,
легко открывался и не портил пакеть которые должны
без труда из него выниматься. При этом контейнер дол-
жен иметь незамысловатый и элегантный вид.
Результатом этих рассмотрений (с использованием прин-
ципа целенаправленности и других принципов Мышления про-
рыва) явилось создание значительно более простого контейнера,
не доставляющего прежних хлопот с проделыванием отвер-
стий и в то же время приносящего пользователям облегчение
при вынимании отдельных коробок (см. рис. 5-2).
Этот пример представляет собой применение Мышления
прорыва в миниатюре. Метод расширения первоначальной
цели оказывается не менее эффективным и при решении
многих других проблем, таких как неудобный сотрудник,
опасный участок автострады или даже засыхающая лужай-
ка. Если выйти за рамки непосредственной первоначаль-
ной цели и взглянуть на проблему шире, сразу появится
много вариантов ее разрешения, и тот из них, которым вы
воспользуетесь, имеет все шансы на успех. Например, в за-
178
Джеральд Надлер, Шозо Хииино
Рисунок 5-2. Улучшенная модель коробки,
служащей как тара и распределитель
висимости от цели, над реализацией которой вы решите
начать работать, решение проблемы засыхающей лужайки
можно свести либо к ремонту поливочной головки шланга,
либо к выращиванию засухоустойчивых растений, либо мож-
но вообще перебраться в такую местность, где нет проблем
с климатом и лужайками.
Цели способны вырастать и до макрокосмических мас-
штабов. Рассмотрим приведенный ниже пример, когда це-
ли не были выражены достаточно явно, но привели Исао
Накаучи — основателя, председателя, и президента ’’DAIEI”,
крупнейшей сети супермаркетов Японии — к развитию и
процветанию. Вот что он рассказал:
После второй мировой войны я основал маленькую ап-
теку в Кобе и каждый день обслуживал больных. Через
некоторое время я начал размышлять о целях продажи
лекарств в своей аптеке и понял, что лекарства продают
д чя защиты людей от заболеваний и борьбы с ними. Тогда
я расширил свой магазин и стал продавать не только ле-
карства, но и другие средства, служащие для укрепления
здоровья людей. Моя маленькая аптека превратилась в
современный фармацевтический магазин, после чего мы
приступили к созданию целой сети магазинов по всей стра-
не. Но я продолжал размышлять о задачах фармацевтиче-
Как повысить личную эффективность
179
ского магазина, и в результате пришел к выводу, что мой
бизнес заключается не только в заботах о здоровье, но и
об улучшении жизни людей. С этой целью я открыл су-
пермаркет. Сейчас мы поставляем всему миру не только
материальную продукцию, делающую людей счастливы-
ми. Я всегда оасширял рамки своего бизнеса и делаю это
каждый год, каждый месяц и каждый день. Перемены —
свойство нашего мира. Они обеспечивают нам шансы на
успех. Цели бизнеса должны меняться в соответствии с
изменением возможностей. Системы с ненужными целями
не смогут выжить в мире бизнеса. Следует постоянно ду-
мать о целях и отдавать приоритет главным из них”1.
ЗА ПРЕДЕЛАМИ ОЧЕВИДНОСТИ: ВЫХОД ЗА
РАМКИ ПРОСТЫХ ОПРЕДЕЛЕНИЙ
Принцип целенаправленности позволяет ввести проблему
в рациональное русло и избежать рассмотрения ненужных
вопросов. Но при этом придется преодолевать препятст-
вия, связанные с укоренившимися в мышлении людей сте-
реотипными и рутинными методами решения проблем.
Люди склонны воспринимать проблемы в том виде, в
котором они им подаются, напрочь исключая при этом
возможность выработки решения прорыва. Такое воспри-
ятие часто приводит к принятию “очевидных решений”,
которые не только не являются прорывом, но и усугубля-
ют другие проблемы. Целевая ориентация позволяет избе-
жать работы над не той проблемой.
Одна крупная компания по производству товаров народ-
ного потребления, о которой рассказывалось в главе 1, столк-
нулась с трудностями, вызванными задержками доставки, не-
обходимостью сверхурочных работ, повреждением товаров
и сбоями на погрузочных линиях одного из своих двадца-
ти четырех складов. Эксперт-женщина, привлеченная для
решения этой проблемы, подошла к ней традиционным об-
разом, собрав данные по всем вопросам, провела статисти-
ческий анализ, нарисовала диаграммы и т.д. Согласно ее ре-
комендациям следовало автоматизировать систему погрузки,
на что требовалось 60 000 долларов. Предполагалось, что
эти затраты окупятся в течение восьми месяцев.
180
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Менеджер, управляющий складом и директор по по-
ставкам одобрили эти рекомендации. Поскольку автома-
тизированную систему предполагалось в дальнейшем ус-
тановить на всех двадцати четырех складах, для этого
понадобилось бы 1,44 млн. долларов. В связи с этим по-
требовалось получить согласие вице-президента компании.
Последний обратился к штатным инженерам компании с
просьбой рассмотреть данный проект.
Инженер компании проекта не одобрил. Вместо того,
чтобы изучать данные о применимости рекомендаций экс-
перта, он начал с рассмотрения назначения погрузочной
системы. Склады были построены в двадцатых годах, ко-
гда угроза забастовки железнодорожников поставила ком-
панию на колени. Использование складов и грузовиков
для развозки товаров освободило компанию от ее зависи-
мости от железнодорожного сообщения. Однако существо-
вавшая в двадцатых годах монополия железных дорог в
перевозках грузов к восьмидесятым годам прекратила свое
существование.
Основное назначение погрузочной системы и в двадца-
тых, и в восьмидесятых годах состояло в “загрузке трейле-
ров”. Но после обсуждения с коллегами системный инже-
нер расширил первоначальную цель, заменив ее на более
крупную — ’’стабилизировать отгрузку товара дилерам”.
Последняя цель была, в свою очередь, расширена до “рас-
пределения продукции компании среди дилеров”. Эта рас-
ширенная цель (а также ее дальнейшие обобщения — обес-
печение продукцией компании для продажи, продажа
продукции компании, доставка продукции потребителям,
обеспечение потребителей услугами продукции компании)
позволила расширить постановку проблемы и привлечь
многообразие потенциальных радикальных решений по
сравнению с первоначальной сугубо конкретной задачей
“загрузки трейлеров”, поставленной первым инженером.
Вместо того, чтобы расходовать 1,44 млн. долларов на
создание автоматизированной системы на складах — вер-
ное решение не той проблемы, — компания продала два-
дцать складов, сохранив только четыре пункта распреде-
ления на своих основных предприятиях. Продукция стала
Как повысить личную эффективность
181
направляться непосредственно дилерам различными ви-
дами транспорта. Служащих складов компания направи-
ла на другие ответственные участки.
При восприятии проблемы в первоначальной постанов-
ке автоматически ограничивается рассматриваемая область.
Если видеть проблему в исправлении системы загрузки
трайлеров, то при ее решении людям приходится предпо-
лагать, что задача связана с грузовиками, складами и склад-
скими запасами. Более крупная цель — распределение про-
дукции компании среди дилеров — может включать уже
различные виды транспортировки, способы упаковки и,
как видно из этого примера, исключает промежуточные
этапы процесса.
Поиск решения проблемы всегда налагает некоторые
ограничения. От притяжения земли никуда не уйдешь,
день и ночь сменяют друг друга независимо от нашей во-
ли; каждая организация обладает определенной структу-
рой и ресурсами, в складывающихся обстоятельствах дей-
ствуют реальные люди и т.д. Но основным преимуществом
применения принципа целенаправленности является воз-
можность выбора наименее затруднительных препятствий
и способов их преодоления.
КАК ИЗБЕЖАТЬ ЛОВУШЕК, СВЯЗАННЫХ С
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ ЭТАПОМ И ПОДХОДОМ,
ПРИ КОТОРОМ ВНИМАНИЕ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ
УДЕЛЯЕТСЯ АНАЛИЗУ
Если принцип уникальности позволяет отказаться от
стереотипного подхода к решению проблем, то принцип
целенаправленности приходит на помощь в затруднитель-
ных ситуациях. Рассмотрение целей надежно защищает
от ловушек, связанных с технологическим этапом и под-
ходом, при котором внимание в первую очередь уделяется
анализу.
Преуспевающие люди, с которыми мы ранее встреча-
лись, при первом подходе к решению уникальной пробле-
мы избегают деления ее на подразделы с последующим
анализом каждого. Они не станут прилагать значитель-
ных усилий для сбора информации о проблеме до того, как
182
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
выяснят, чего в действительности хотят добиться. Другие
исследования показывают, что более удачливые люди уде-
ляют “больше времени глобальному планированию и мень-
шее время деталям, чем их менее преуспевающие колле-
ги... Более способные мыслители оставляют больше
времени на рассмотрение проблемы в целом, получая тем
самым возможность действовать более эффективно, когда
дело дойдет до деталей”2.
Они фактически избегают традиционного требования на-
чинать дело со сбора информации и анализа ситуации.
Эберхардт Рехтин советует не слишком полагаться на дан-
ные, полученные на начальном этапе3. Удачливые мысли-
тели стараются сразу же определить самые важные цели,
чтобы не тратить массу усилий, времени и денег на вне-
дрение дорогостоящей технологии (роботов, автоматиза-
ции офиса и т.д.) прежде, чем будут тщательно продума-
ны цели системы.
Тем не менее, борьба с традиционным подходом ос-
ложняется исторически сложившимися стереотипами. Ус-
пех США за столетний период Промышленной революции
способствовал укоренению стереотипных методов решения
проблем. Следование шаблонным и неоднократно опробо-
ванным подходам стало чуть ли не навязчивой идеей.
При этом считалось, что их использование служит клю-
чом к успеху и процветанию.
Компании начали собирать информацию о шаблонах,
проблемах и образцах подходов к их решению. Если, на-
пример, некоторые респектабельные на вид организации
применяли систему стимулирования, остальные считали
своим долгом сделать то же самое. При этом упускалось
из виду то обстоятельство, что такая система приводила
лишь к своего рода “краткосрочной взятке”, что совер-
шенно бесполезно для того, чтобы обеспечить продолжи-
тельное выполнение обязательств компании (как админи-
страции, так и рабочих).
В Соединенных Штатах даже в наши дни наибольшие
усилия по-прежнему прилагаются к выяснению причин про-
блем. Когда же требуется внедрить новую технологию или
разработки научно-исследовательских институтов на прак-
Как повысить личную эффективность
183
тике, Соединенные Штаты оказываются не на высоте. Мно-
го времени и энергии тратится на изучение проблемы как
таковой (а не на ее решение) и поиск, кого или что ви-
нить. Зачем?
Чтобы выйти на оперативный простор и двигаться по
пути к прогрессу, люди и организации должны осознавать
свои цели, а не стоящие перед ними проблемы. У боль-
шинства корпораций, правительственных структур и бла-
готворительных организаций США отсутствует четкое пред-
ставление о своих задачах. В процессе осуществления
программ зачастую теряется их цель. Возьмем, к примеру,
программу “Шаттл” и печально известную участь “Чел-
ленджера”. Только когда произошла катастрофа, страна
задалась вопросом: “А за что мы, собственно, боремся?”
Эта трагедия заставила подумать, какие же цели ставила
перед собой программа “Шаттл”.
Было бы неплохо, если бы кто-то из персонала время от
времени пересматривал задачи своего коллектива. Марк
Бисноу, бывший помощник сенатора Роберта Доула, от-
метил: “Служащие Конгресса работают на себя или на
своих боссов, и не всегда — ради национальных интере-
сов”4.
Точно так же американские компании склонны жерт-
вовать высшими целями в угоду наиболее очевидным и
приземленным. Руководители компаний обычно видят св >ю
цель в обеспечении прибыли. Но прибыль служит лишь
одним из мерил того, насколько успешно компания справ-
ляется со своими задачами. Прибыль не является миссией
компании. Чтобы выявить цель, нужно задать один из
следующих вопросов: “Каким бизнесом мы занимаемся?”
или “Какие услуги хотим предоставить клиентам?”
Компании других стран осознают, что у них есть более
крупные цели, такие как служение клиентам и своим со-
трудникам, и именно это оказывает влияние на их дея-
тельность и обеспечивает рост прибыли и расширение рын-
ков сбыта.
Список взаимосвязанных, последовательно расширяю-
щихся целей может служить ориентиром в процессе роста
и эволюции вашей компании или организации. Чтобы по-
184
Джеральд Надлер, Шозо ХиЬино
лучать правильные ответы, нужно задавать соответству ю-
щие вопросы. Имея в виду высшие цели, можно избежать
чрезмерного увлечения кратковременными мерами (таки-
ми, как закрытие предприятий или временное увольнение
служащих).
ЦЕЛОСТНЫЙ И ЦЕННОСТНЫЙ
АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМ
У понятия цели имеется также исторический и фило-
софский ракурс. Историки исследуют причины событий
прошлого в общем контексте мотиваций, целей, ценно-
стей и убеждений.
Философы всегда стремятся проникнуть в суть поня-
тий, так или иначе связанных с целями, — сюда можно
отнести абсолютные предпосылки, вопросы причин и след-
ствий, целей и средств, законы функционирования, более
высокие уровни знания, природу истины, сущность дейст-
вительности и т.д.
Такая целостная перспектива является ключевой для
Мышления прорыва. Мы верим, что конечная цель успеш-
ного решения проблем заключг ется в том, чтобы сделать
людей лучше, в противном случае цель не будет в полной
мере достигнута.
Проблемы обладают двумя важнейшими аспектами —
сущностью и ценностью.
Сущностный аспект проблемы вк иочает в себя все ус-
ловия (кто, что, где и когда) конкретной ситуации, которую
нужно изменить. Сущность задачи погрузочной системы
состоит в обеспечении загрузки трейлеров или в доставке
продукции компании потребителю. Всюду в этой книге,
используя слово “цель”, мы имеем в виду сущностные ас-
пекты проблемы и задачи, которые могут быть при этом
решены.
Ценностный аспект проблемы охватывает желания,
стремления и нужды, которые вызывают к ней ^интерес.
Они являются стимулом для ее решения. Если проблема
не имеет ценности, нет и потребности в ее решении. Цен-
ности вращаются вокруг желаний людей сделать окружаю-
щий мир и самих себя лучше.
Как повысить личную эффективность
185
Конечно, совершенствование людей — весьма широкое
понятие, и оно по-разному понималось во все времена. Ро-
берт Нисбет отмечает, однако, что большинство концепций
ценностных систем отражают “веру в значимость прошло-
го, признание необходимости развития экономики и тех-
нологии, веру в разум и научное познание, создаваемое толь-
ко благодаря разуму, а также веру в непреходящую ценность
и важность жизни на Земле”5.
Сама осведомленность о существовании проблемы и осоз-
нание необходимости преобразований исходят из инстинк-
тивного человеческого желания реализовать по крайней
мере одну из четырех фундаментальных ценностей:
• большая эффективность;
• повышение уровня жизни общества;
• гарантия человеческого достоинства, равенства и сво-
бод;
• совершенствование личности.
Исторически стремление к этим ценностям шло не по
прямой восходящей линии. Например, при проведении
Промышленной революции в угоду эффективности был
нанесен ущерб человеческому достоинству. Эпоха рабства
в Соединенных Штатах привела к удручающему регрессу
в отношениях человека к человеку. Войны в неизмери-
мой степени задерживают человечестве на пути к про-
грессу и процветанию. Опираясь на опыт, накопленный
за значительный период времени, можно сделать вывод,
что процесс развивается как бы по спирали, иногда воз-
вращаясь к прошлому, но в целом, несомне нно, двигаясь
вперед.
Немногие будут отрицать, что благосостояние челове-
чества за последние 200 лет улучшилось. Производитель-
ность труда, эффективность, достоинство личности — ус-
пехи в этих отношениях налицо, даже на фоне тех серьезных
проблем, с которыми т.рих адится ежедневно иметь дело. В
самом деле, мы должны жить лучше, должны тродолжать
движение по спирали вверх в борьбе с энтропией — тен-
денцией всех замкнутых систем изнашиваться и прихо-
дить в упадок. Совершенство во всем основано на неус-
танном стремлении подняться еще выше.
186
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
По мере продвижения к решению проблемы и определе-
ния одной или нескольких ключевых задач цели должны
рассматриваться с точки зрения оценки эффективности и
соответствия необходимым требованиям. Например, если
вы разрабатываете муниципальную систему перевозок:
• Целью должно стать создание удобных и надежных
графиков, системы безопасности и комфорта пассажиров —
побольше деятельности, поменьше бюрократизма.
• Оценка эффективности (интервал между движением
автобусов, процент несчастных случаев, количество жа-
лоб со стороны пассажиров) является критерием, показы-
вающим, насколько хорошо система отвечает конкретным
ценностям.
• В этом случае вашими целями должно являться дос-
тижение определенных требований, оценивающих эффек-
тивность работы на каждом этапе (например, сокращение
числа происшествий на 2 процента в год).
Определение и формулировка фундаментальных ценно-
стей способны помогать находить пути решения проблем
и вырабатывать лучшие альтернативные решения. По-
скольку ценности и цели находятся в тесной связи друг с
другом, мотивировка проведения преобразований очень час-
то основывается на признании ценностей и рассмотрении
существующих недостатков реализации целей, отвечаю-
щих данным ценностям. Расширение целей также позво-
ляет выявлять ценности высшего порядка и создает боль-
ше возможностей разрешения проблем.
Несмотря на то, что ценности, задачи и цели служат сти-
мулом к тому, чтобы заняться проблемой, их следует сразу
же откладывать в сторону, когда появляется возможность рас-
ширения целей. Затем необходимо выработать правильные
меры для сосредоточения на важнейшей из целей, которую нуж-
но достичь. В противном случае вы рискуете заниматься —
едва ли не с большим чем прежде — энтузиазмом — пре-
следованием ненужных или нечетко определенных целей, “ус-
коряя шаг в неверном направлении”.
Например, когда в конце восьмидесятых годов автомо-
били ’’Таурус” и ’’Сэйбл” принесли компании “Форд” круп-
нейший финансовый успех, она решила сделать инвести-
Как повысить личную эффективность
187
ции, основываясь исключительно на соображениях финан-
сового плана — доходе и.прибыли от инвестиций, — а не
на действительных целях бизнеса, к которым стремилась
компания. Аналогично мотивировка представителей Уолл-
стрит — “делать деньги” без ссылки на задачи предпри-
ятия, в которое они вкладываются, — приводила иногда к
новаторским идеям. Однако чаще все это оборачивалось
проявлением деструктивной алчности, о чем могут свиде-
тельствовать многие финансовые скандалы восьмидесятых
годов.
Учет всех этих аспектов принципа целенаправленности
на ранних стадиях принятия решений обеспечивает боль-
ший успех для вас, вашей организации и общества, чем
можно было ожидать в противном случае. Соединенные
Штаты обладают постоянно растущей информационной и
научной базой, но до тех пор, пока мы не применим это
знание на практике, ясно определив задачи и создав строй-
ную систему ценностей, мы не сможем “запрячь” это зна-
ние и добиться его по-настоящему эффективного исполь-
зования.
Некоторые из самых преуспевающих японских компа-
ний давно отказались от фактора прибыли как первосте-
пенной цели и вместо этого поставили во главу угла более
широкие ценности — такие, как повышение уровня жиз-
ни и служба благоденствию общества. У многих амери-
канских менеджеров подобная высокопарность целей вы-
звала бы лишь насмешку — ведь им же “приходится
учитывать баланс прибылей и иметь дело с несчастными
акционерами”. Они посоветовали бы японцам составить
годовой баланс или обнадежить неудачливых вкладчиков.
Ирония заключается в том, говорит известный консуль-
тант по менеджменту Питер Друкер, что многие иностран-
ные фирмы больше сделали для роста цен на акции, чем
их американские коллеги. Забота о развитии торговли,
расширении рынков сбыта и благополучии служащих оку-
пается с лихвой.
Коллега Друкера Ричард Эллсворт говорит, что суть де-
ла состоит в том, что иностранные фирмы иначе видят
цель своего существования. В Соединенных Штатах она
188
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
чаще всего заключается в заботе об акционерах, а в Япо-
нии — о клиентах и служащих. Служение акционерам и
другим заинтересованным лицам приводит, как правило,
к выработке сиюминутных решений, преследующих цели
более низкого порядка, в то время как забота о клиентах
и служащих обычно бывает нацелена на обеспечение дол-
госрочного роста.
Однако применение принципов Мышления прорыва по-
требовало бы от должностных лиц, администраторов и
акционеров Америки задаться вопросом: “В чем заключа-
ются цели акционеров? Только ли в немедленном получе-
нии дивидендов? А если нет, то каковы более широкие це-
ли?”
Задавшись этими вопросами, американцы могут прий-
ти к заключению, что цели акционеров состоят в поддер-
жании стабильности капитала, в инвестировании в ком-
пании, предлагающие новые виды товаров и услуг, и, тем
самым, — в занятии прочных позиций на рынке. Опреде-
лив подобным образом задачи акционеров, стремящихся к
долгосрочному росту компании с долговременными плана-
ми (каковыми и являются японские компании), будут наи-
лучшим образом отвечать интересам своих акционеров.
Подобная сосредоточенность на целях касается, конеч-
но же, не только производственных и финансовых вопро-
сов, но и организации образования, медицинской помо-
щи, транспортировки, сельского хозяйства и т.д. Мышление
прорыва является наилучшим инструментом подхода к про-
блемам и их разрешению во всех сферах деятельности об-
щества. Например, правительства должны рассматривать
массив целей при принятии решений о том, какого рода
действия следует предпринимать для разрешения военных
и политических кризисов за рубежом — таких, как в Ку-
вейте в 1991, на Гаити и в Боснии в 1993 году и т.д. Если
присмотреться, то расширение целей способно выявить от-
носительную важность тех личных проблем, которые вста-
ют перед каждым из нас.
В таблице 5-1 проиллюстрированы четыре понятия, со-
держащихся в слове “цель”.
Как повысить личную эффективность
189
Таблица 5-1. Иллюстрация различий словоупот-
ребления составляющих цели
Радиология
Цель — генерация рентгеновского излучения для просве-
чивания различных частей тела
Ценности или задачи — улучшение возможностей диагно-
стики, состояния людей, качества медицинского обслужива-
ния, обеспечение заботы о пациентах (функции более высо-
кого уровня)
Оценка эффективности — дневная норма, точность, стоимость
Требования — 30 снимков в день без обслуживания аппарата
Примеры деятельности: обследование пациентов, включе-
ние аппарата, интерпретация снимков
Обслуживание рентгеновской установки
Цель — поддержание оборудования в рабочем состоянии
Ценности или задачи — повышение эффективности и качест-
ва работы оборудования, рациональное использование ресурсов
Оценка эффективности — процент работающих установок,
количество жалоб
Требования — 99 процентов установок должны работать исправно
Примеры деятельности: ремонт машин, профилактическое
тестирование
Отдел кадров
Цель — обеспечить наличие людских ресурсов
Ценности или задачи — привлечение квалифицированной
рабочей силы, снижение текучести кадров, обеспечение за-
нятости
Оценка эффективности — процент удовлетворения потреб-
ности в рабочей силе
Требования — удовлетвопение 90 процентов потребности
Примеры деятельности: отбор, найм, увольнение
Компания по производству автомобилей
Цель — производство средств перевозки людей и грузов
Ценности или задачи — создание прибыли, следование сти-
лю, дилеров по качеству, соответствие требованиям по рас-
ходу топлива и запросам клиентов
Оценка эффективности — величина дивидендов на одну ак-
цию, прибыль с инвестиций, доля рынка
Требования — 20-процентное повышение заработной платы в
следующем году, 15-процентная прибыль с инвестиций
Примеры деятельности: продажа, сварка, покраска, сборка
190
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПА
ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ
Если принцип уникальности касается главным обра-
зом отношения к проблеме, то концепция расширения це-
лей — это еще и набор инструментов для решения про-
блем. Ваш кругозор будет постоянно расширяться по мере
того, как вы будете ставить перед собой все более широкие
цели, используя описанные ниже средства.
Предположим, вас только что избрали управляющим
дорогами Маленького Графства сроком на четыре года.
Крупнейшие города Маленького Графства — Хабсвилл и
Куин Сити (см. рис. 5 3). Двухполосное шоссе, соединяю-
щее эти два города, является главной дорогой графства,
пересекающей практически весь регион. А рядом находит-
ся озеро Препятствие — довольно большое и глубокое.
Вам удалось одержать победу на выборах благодаря обе-
щаниям как можно дешевле наладить практически за-
стопорившееся движение по шоссе, машины по нему идут
чуть ли не бампер к бамперу.
Подумайте, как бы вы стали осуществлять свою пред-
выборную программу, действуя в рамках традиционного
подхода. Попытались бы начать с измерения расстояний?
Или просто постарались провести на рис. 5-3 подходя-
щие линии? Или начертили бы несколько линий и стали
с ними экспериментировать? Привлекли бы кого-нибудь
на помощь для сбора всей необходимой, а также дополни-
тельной информации? Или попросили бы кого-нибудь по-
мочь выяснить, какая дополнительная информация необ-
ходима?
1. Определите группу заинтересованных лиц (акцио-
неров), у которых вы будете выяснять их цели и потреб-
ности. Проведите с ними индивидуальные или групповые
беседы. Составьте график встреч, на которых цели и по-
требности будут регулярно уточняться и пересматривать-
ся. Если вы абсолютно уверены в том, что проект будет
реализован, необходимости в организации подобной груп-
пы или системы менеджмента не возникает, но обсуждать
все проблемы с другими людьми всегда полезно.
Как повысить личную эффективность
191
Рис. 5-3. Карта главных дорог Маленького Графства
Итак, группа людей, состоящая из жителей городов, по-
литиков, транспортных экспертов и персонала вашего
ведомства решила улучшить дорожное сообщение между
Хабсвиллом и Куин Сити с минимальными затратами.
Дело заключается не только в данных вами во время
предвыборной компании обещаниях — ситуация, по обще-
му мнению, стала критической еще до нее. Вы обращае-
тесь к группе с просьбой определить, какие цели преследу-
ются при строительстве дороги между двумя городами.
В ходе дискуссии выясняется, что их несколько: установ-
ление сообщения между городами, создание всепогодной
трассы, удобств для большего количества людей и т.д.
2. Задавайте вопросы, расширяющие первоначальные
цели. Чтобы выйти за рамки первоначальной постановки
проблемы, задайте следующие вопросы: “А за что мы, соб-
ственно, боремся? Какого рода “бизнесом” занимаемся? Ка-
кие цели более высокого порядка побуждают решать дан-
ную проблему? Каковы цели и потребности клиентов и их
клиентов? Составной частью какой проблемы является дан-
ная проблема? Какая цель появится после того, как вы
возьметесь за решение этой проблемы?”
Постановка этих вопросов поможет найти подходящие
решения. Был, например, такой случай. Президент одной
компании вместе со своими заместителями после восьми-
192
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
месячной проработки решили, что следует вдвое увеличить
производственные площади, чтобы решить проблемы, свя-
занные со слишком большими сроками доставки товаров,
а также со стоимостью и качеством продукции. На первом
собрании специальной рабочей группы консультант спро-
сил, в чем, по мнению присутствующих, заключается цель
проекта. Один из них стукнул по столу и произнес: “Каж-
дый знает, зачем мы здесь собрались! Нужно вдвое увели-
чить мощность нашего предприятия!” После двухчасового
обсуждения целей проекта вся группа к своему немалому
удивлению пришла к выводу, что цель в действительности
состояла в развитии системы управления!
На следующем собрании вашей группы все внимание бу-
дет обращено к иерархии или массиву целей, где они пере-
числяются от самых мелких до самых крупных. Сравнив
их между собой, группа приходит к заключению, что “созда-
ние всепогодной трассы" в действительности является са-
мой наименьшей по значимости. Задавшись вопросом, в чем
состоит цель создания всепогодной трассы, группа прихо
дит к выводу, что в действительности целью является “соз-
дание шоссе”. Рассматривая далее цель создания шоссе, груп-
па приходит к следующей иерархии целей (см. рис. 5-4).
Обеспечить наличие всепогодного покрытия
----------------______
Обеспечить наличие шоссе
----------------J ————
Иметь шоссе
----------------I ———
Обеспечить возможность движения
автомобилей и грузовиков между городами
----------------j
Обеспечить движение между городами
----------------т_____
Обеспечить средства физического сообщения
между городами
Рис. 5-4. Иерархия целей системы дорог
Маленького Графства
Как повысить личную эффективность 193
3. Создайте массив целей, руководствуясь следующи-
ми соображениями. Начните с осознания потребностей груп-
пы или организации. Они могут состоять, скажем, в обес-
печении более эффективной работы погрузочной системы
или увеличении размеров предприятия.
Во-вторых, выберите исходное утверждение для масси-
ва целей. Оно должно представлять собой некое простое
утверждение, описывающее самую простую и конкретную
цель. (Например, цель создания погрузочной системы за-
ключается в “загрузке трейлеров”.) Один из путей разра-
ботки иерархии целей состоит в создании списка из мно-
жества целей и выбора самой узкой из них. Далее следует
расположить оставшиеся цели в порядке расширения их
охвата, как на рис. 5-4. У более узких целей обычно мень-
ше методов реализации, чем у более широких и основа-
тельных.
В-третьих, определите содержание цели, используя су-
ществительные и глаголы действия. Последние должны
иметь предписывающий характер и охватывать все много-
образие условий (например, “установить”, “создать”, “обес-
печить”), а не просто давать оценку изменений или объема
требований (“повысить”, “минимизировать”, “снизить”). Так,
простейшая формулировка цели может содержать два сло-
ва: “создать группу”. Каждое новое слово накладывает
некое ограничение и тем самым сужает круг возможных
решений.
В-четвертых, массив целей следует расширять посте-
пенно, шаг за шагом, малыми приращениями. Если цель
первого уровня занятой производством товаров компании
состоит в “изготовлении столов”, то не следует переходить
сразу к цели, заключающейся в “поддержке предметов в
пространстве”. “Изготовление столов” можно заменить на
“обеспечение столами” — в результате постепенные моди-
фикации приведут к той же самой более широкой цели:
“поддержке предметов в пространстве”. Слишком стреми-
тельные переходы нежелательны, поскольку промежуточ-
ные цели становятся при этом недоступными для рас-
смотрения на предмет выбора курса действий. Так можно
упустить из виду возможность иметь дело с правильно
7 Зак. 2201
194
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
поставленной проблемой, поскольку внимание будет сосре-
доточено на целях низшего порядка. Пренебрежение про-
межуточными звеньями чревато потерей возможности ге-
нерации большего числа новаторских идей.
В-пятых, создавая иерархию целей, располагайте их в
порядке возрастания значимости, а не в последовательно-
сти осуществления производственных процессов. Если у
вас имеются два кандидата для занятия места следующего
уровня значимости, укажите сначала ту цель, которая бо-
лее характерна для вашей организации. Если значимость
целей одинакова, их можно расположить на одном уровне
(см. рис. 5-5).
В-шестых, расширяйте массив целей значительно даль-
ше, чем того требует любая возможность реальной реали-
зации решения, даже выходя за рамки потребностей кли-
ентов. Это позволит поставить перед собой более крупные
цели и в будущем обеспечить своей организации преиму-
щество перед другими.
Даже если вы решите в конце концов сосредоточиться
на цели, имеющей достаточно узкую сферу применения —
или даже той самой цели, которую вы положили в начало
иерархии, — все равно ясное осознание более широких
целей поможет эффективно принимать множество мелких
решений по ходу работы над проектом. Представление о
ситуации в целом позволяет обозреть весь проект от нача-
ла до конца.
Никогда нельзя быть уверенным в том, что массив це-
лей выбран верно, поскольку точного критерия “правиль-
ности” не существует. Но цели постоянно эволюциониру-
ют, и обычно бывает недостаточно ограничиться только
одним вариантом иерархии. Нередко приходится создавать
две или три альтернативы, чтобы выбрать ту из них, ко-
торая в наибольшей мере отвечает потребностям и чаяни-
ям заинтересованных лиц.
Вместо того, чтобы поспешно выделить и изолировать
“нужный целевой уровень и иерархию”, группа должна
уделить время рассмотрению альтернатив. Члены группы
могут перед этим попробовать представить себе, что про-
изойдет, если они пойдут по иному пути. По мере того как
Как повысить личную эффективность
195
1. Реклама
А. Услуги авиалиний
2. Продажа билетов
3. Гарантии услуг
1. Предваритель- 1. Посадка и
ные заказы ^ысадка пассажира^
2. Обеспечение 2. Погрузка и
посадочных мест разгрузка багажа и
^агажа и пассажиров. пассажиров
3. Обеспечение 3. Организация
посадки пассажиров, ^передачи грузов^,
4. Получение
оплаты за услуги
4. Проследить за
тем, чтобы самоле-
ты при отлете были
загружены
4. Проследить за
тем, чтобы самоле-
ты при отлете были
загружены
\5. Сбор тарифов у
5. Обеспечить
готовность самоле-
k тов к вылету >
6. Обеспечение
сбора оплаты за
услуги
Рис. 5-5. Пример построения
многоканальной иерархии
6. Перевозка грузов
\из точки в точкуу
7. Транспортировка
грузов
8. Организация
доставки грузов в
отдаленные точки
9. Облегчение дос-
тавки грузов и пере-
дачи информации
10. Помочь людям и
информации оказы-
ваться в нужное вре-
мя в нужном места
11. Организация
физического
контакта людей и
передача информа-
ции на расстояние
196
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
В. Цели системы оценки
производительности и характеристик
Оценка производительности и характеристик
Установка характеристик
Установка системы информирования о характеристиках
Информирование нижестоящих и вышестоящих лиц
Обеспечение данных о характеристиках
I
Разработка
системы оце-
нок и обуче-
ние оценщи-
ков
I
8. Развитие...
I
9. Развитие...
I
---1------
Повышение
компетент-
ности слу-
жащих
Поощрение Поощре-
управле- ние дое-
ния ресур- тижений
сами
Внедрение
решений и
предложе-
ний
6. Обеспечение средств управления
7. Развитие у служащих целенаправленности
работы
Рис. 5-5. Пример построения многоканальной
иерархии (продолжение).
группа проводит рассмотрение цели с разных точек зрения,
кругозор расширяется и начинает играть роль контекст.
Расширение цели побуждает каждого рассматривать на-
личие редко формулируемых в явном виде допущений,
влияющих на решение проблем, планирование и модели-
рование. Например, расширение целей за счет учета инте-
ресов внешних клиентов помогает оценить потребность, ска-
жем, в новом отчете менеджера (внутреннего клиента) с
тем, чтобы определить, нужен ли он вообще.
Группа может счесть построение иерархии целей из-
лишним, поскольку каждый якобы и без того знает, в чем
состоит цель. Если группа проявляет непреклонность в
этом отношении, для стимуляции более широкого подхо-
да моЗкно использовать некоторые приемы.
• Пусть группа попытается прийти к согласию по фор-
мулировке цели, которую “все знают” — обычно это убеж-
дает членов группы, что в действительности согласия до-
биться не так просто.
Как повысить личную эффективность
197
• Пусть каждый член группы или вся группа в целом
попытается выработать представление, какой они хотели
бы видеть систему через пять или менее лет, если бы им
была предоставлена возможность идти своим путем.
• Определите оценку меры эффективности успеха или
продуктивности подхода к решению, с которой все были
бы согласны.
• Составьте список целей и поручите членам группы
разработать и принести на следующее собрание альтерна-
тивные варианты массивов целей или иерархий.
Применение каждого из этих приемов дает группе воз-
можность осознать необходимость предварительного по-
строения иерархии целей.
Итак, вернемся в Маленькое Графство. Группа по раз-
работке проекта строительства шоссе легко выявит, что
цель, на которой необходимо сосредоточиться, не являет-
ся ни самой большой, ни самой маленькой в массиве, со-
ставленном совместными усилиями. Возможные альтер-
нативы для цели создания “всепогодного покрытия”
весьма ограничены, в то время как число различных ва-
риантов “физически возможного передвижения” между
городами слишком велико, чтобы можно было все их
рассматривать в рамках данного проекта. К числу фак-
торов, которые учтет группа при выборе уровня цели
данного проекта, можно отнести ваши пожелания как
управляющего, наличие времени для принятия решений и
приблизительную оценку стоимости затрат на прове-
дение работ на каждом из уровней составленной иерар-
хии целей.
4. Установите критерии выбора ключевой цели, на
выполнении которой вы сосредоточите свои усилия. Не-
обходимость выработки подобных критериев вызвана тем,
что потребности организации и ресурсы, которыми она рас-
полагает, ограничивают масштабы целей и приводят к вы-
бору не самой значительной из них. Критерии вырабаты-
вайте путем проведения дискуссий, опросов, интервью и
другими способами. Затем отберите нужный критерий пу-
тем оценивания, определения рейтинга, голосованием или
с помощью других методов принятия решений.
198
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Вот некоторые из критериев, которые оказались полез-
ными в определенных, хотя и не во всех случаях выбора
цели.
• Оценка потенциальных выгод выбора той или иной
цели. Предложение: чтобы получить представление о по-
тенциальных выгодах, представьте для каждой цели не-
сколько вариантов “идеального решения”.
• Учет пожеланий руководства. Пользуясь своей вла-
стью и интуицией, менеджеры могут настоять на том, чтобы
проект не выходил за рамки определенного целевого уров-
ня. При выходе за эти рамки можно лишиться их под-
держки.
• Учет политической обстановки. Кто настаивает на
переменах? Откуда исходит давление?
• Учет временных рамок. Проект, рассчитанный на шесть
месяцев, может быть нацелен на более крупную цель, чем
тот, который требуется реализовать за сутки.
• Учет стоимости проекта.
• Учет сложности деятельности, необходимой для дос-
тижения уровня поставленной цели.
• Учет организационных и юридических факторов. Про-
ект, связанный с производством, может затрагивать и дея-
тельность отдела продаж, но в некоторых организациях
не позволяют переступать границ деятельности различ-
ных структур.
• Учет факторов, связанных с управлением. Правитель-
ство и различные организации, осуществляющие внешний
контроль и слежение за выполнением законодательства,
могут воспрепятствовать достижению определенного целе-
вого уровня.
• Учет фактора капитала. Приведет ли преследование
конкретной цели к выработке решения, потребующего зна-
чительных капиталовложений? Какое влияние окажет ка-
питалоемкость решения на его гибкость? Высокая капи-
талоемкость связана с относительно меньшей гибкостью.
• Учет будущих потребностей в ресурсах. Другими важ-
ными факторами, влияющими на выбор цели, являются
взаимосвязь с другими проектами, наличие необходимой
технологии у самой организации или даже за ее предела-
Как повысить личную эффективность
199
ми, действия конкурентов, проблема патентов, совместимость
с имиджем компании, ситуация на рынке и наличие необ-
ходимых средств и приспособлений.
Выбор “ключевой” цели, то есть цели, на которой пред
стоит сосредоточить усилия, при решении проблемы до-
рог Маленького Графства был сделан на том собрании, на
котором приняли данные критерии. Группа выдвинула
два ключевых целевых уровня, хотя большинство присут-
ствующих согласились, что менее широкая цель, “иметь
шоссе”, была ближе к потребностям избирателей, чем бо-
лее крупная, “обеспечить движение автомобилей и грузо-
виков между городами”.
5. Выберите ключевую цель. Примените приведенные
выше критерии к самой крупной и широкой цели в вашем
массиве. Если окажется, что она по этим критериям не
проходит, применяйте критерии к следуюшим по широте
охвата целям до тех пор, пока не доберетесь до той, кото-
рую можно осуществить. Этот выбор может осуществляться
усилиями группы, с помощью внешних экспертов, субъек-
тивных оценок или другими методами.
Теперь ваша ключевая цель определяет возможности
поиска, а не просто демонстрирует проблему, которую нуж-
но решить.
Несмотря на то, что группа обычно ведет поиск на ка-
ком-то одном целевом уровне, иногда она бывает готова
согласиться искать решение проблемы на двух или даже
трех ключевых уровнях. Обычно это происходит, когда
разница между целевыми уровнями очень незначительна.
Ваша группа по разработке проекта трассы решает об-
судить критерии оценки эффективности подхода к осуще-
ствлению поставленной цели. Большинство критериев бу-
дет установлено на том же собрании, на котором выбира-
ется целевой уровень. Оценка эффективности подхода
может включать в себя: 1) минимизацию стоимости шос-
се; 2) минимизацию времени на поездку между Хабсвиллом
и Куин Сити; 3) отсутствие “пробок” или задержек из-за
заторов уличного движения; 4 ) сведение к минимуму числа
аварий и травматизма; 5) отсутствие значительного по-
литического резонанса в связи с проектом.
200
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
6. Назначьте критерии осуществления цели или по-
ставьте задачи реализации выбранной цели. В процессе
выбора ключевой цели или даже ранее начинают выявлять-
ся критерии оценки и задачи проекта. Зачастую они фак-
тически служат мотивацией для начала поиска решений
проблемы и могут изменяться по мере развития более круп-
ных целей и обретения лучшего понимания проблемы.
Когда вы выберете целевой уровень, на котором будете
работать, следует решить, стоит ли разрабатывать специ-
альные критерии оценки, показывающие, насколько эф-
фективно ваши рекомендации позволяют достичь нужной
цели. Количественные критерии бывают пригодны для
оценки не каждой проблемы — в особенности это отно-
сится к личным проблемам, таким, как планирование от-
пуска или улучшение отношений с детьми. Для большин-
ства людей вообще не характерно оценивать свое состояние
в процентах или каких-либо четко определенных пара-
метрах. Однако для большинства деловых проблем ис-
пользование количественных критериев — решающий
фактор успеха, главная движущая сила7, а ключевые ин-
дикаторы производительности и производственные пока-
затели являются настолько полезными средствами оцен-
ки, насколько предпринимаемые действия отвечают целям
нужного уровня.
Критерии эффективности решения проблемы должны
соответствовать выбранному уровню целей. Например, к
оценке “распределения продукции среди дилеров” следует
подходить иначе, чем к оценке цели “загрузка трейлеров”.
Задачи и требования обычно носят конкретный и коли-
чественный характер. Скажем, “К концу года нужно сни-
зить расходы на 25 процентов”, или “Нужно, чтобы за
двухлетний период число жителей города, участвующих в
культурных мероприятиях, возросло на 50 процентов”, “За
каждый из следующих четырех лет нужно отремонтиро-
вать по пятьдесят домов”.
Чтобы постановка таких задач была полезной, нужно
уметь оценивать решающие факторы успеха на начальной
стадии проекта, при его завершении и на некоторых про-
межуточных этапах. Оценка, полученная на завершающем
Как повысить личную эффективность
201
этапе, должна быть сопоставлена с первоначальной — это
позволит определить, в какой мере удалось достичь цели.
Следует, однако, иметь в виду, что ни один из критериев
достижения цели — будь то соотношение затрат и прибы-
ли, надежность, жизнеспособность, потребительский спрос,
производственная мощность, гибкость, устойчивость, соот-
ветствие запросам клиентов — ни один из этих факторов
не является исчерпывающим, точным и недвусмысленным.
Для формулирования критериев требуется некоторый ком-
промисс в достижении нескольких целей. Иногда цели сле-
дует как бы взвесить и сравнить между собой, определив
относительную значимость каждой из них.
Цели, критерии эффективности и задачи могут изме-
няться по мере того, как будет проясняться применение
других принципов Мышления прорыва, но определенные
представления относительно процесса решения проблемы
нужно иметь уже к моменту, когда будет выстроена конеч-
ная цель.
ЦЕЛИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Решение проблем очень часто связано с двумя аспекта-
ми: 1) как организовать усилия по решению проблемы и
2) как внедрить изменение в проблемную ситуацию. Прин-
цип целенаправленности следует применять к каждому из
этих аспектов. При организации процесса решения про-
блемы нужно задаваться вопросами: “Для чего следует
планировать процесс решения проблемы? Стоит ли вообще
это делать?”
Такое предварительное планирование очень помогает
осуществлению последующих рекомендаций и способству-
ет тому, чтобы участники обсуждения вносили свой вклад
в решение проблемы и тем самым впоследствии способст-
вовали претворению избранного решения в жизнь.
Например, предполагалось, что система по борьбе с непар-
ным шелкопрядом поможет решить трудный вопрос, как
избавиться от этого крошечного вредителя (см. главу 1). В
процессе сбора данных была написана буквально гора от-
четов. На ранней стадии решения проблемы была нанята
консультирующая компания для создания системы борь-
202
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
бы с вредителем, с помощью которой государственные и
фед тральные структуры могли бы справиться с этой про-
блемой. Консультанты подошли к этому традиционно, со-
брав с помощью правительственных служб огромное коли-
чество информации, добавили свои рекомендации и оформили
все в виде увесистого отчета. После этого государственные
чиновники попросту присовокупили данную информацию
к уже имеющимся отчетам. К сожалению, рекомендации
консультантов также не достигли цели, и их предложения
были заморожены в силу политической конъюнктуры и
неясного понимания задач.
Сбор данных продолжался до тех пор, пока консуль-
тант по Мышлению прорыва не помог группе уяснить це-
ли проекта. Он помог составить иерархию целей и прийти
к выводу, что конечной целью системы должна являться
“борьба с вредителем на всех уровнях популяции”. Руко-
водствуясь этой более широкой целью, государственные чи-
новники определили конкретные цели и задачи и высказа-
ли идеи действий по их реализации.
Выяснив цели проекта еще до его осуществления, Мыш-
ление прорыва позволило добиться ранее недосягаемых ре-
зультатов. Оно помогло создать атмосферу, в которой про-
цветают позитивные и продуктивные взаимоотношения,
что очень важно для осмысленной работы. Участникам
удалось создать уникальную систему, отвечающую конкрет-
ным потребностям и позволяющую реализовывать пла-
ны. Вместо того, чтобы затрачивать большую часть време-
ни на сбор и анализ данных, составление отчетов и ведение
бесконечных споров, менеджеры проекта применили Мыш-
ление прорыва для выработки осуществимых целей и
средств их реализации, предусмотрев меры по совершенст-
вованию решения и дальнейшему планированию.
СЛЕДИТЕ ЗА СКРЫТЫМИ
ВОЗМОЖНОСТЯМИ
Применение принципа целенаправленности может по-
казаться рискованным, если вам приходится действовать
вразрез со стереотипами мышления, но отказ от него обычно
связан с еще большим риском. Задумайтесь над трудно-
Как повысить личную эффективность
203
стями, с которыми сталкиваются компании, правительст-
венные службы, агентства по услугам и отдельные люди
из-за того, что не задаются вопросами о целях.
Вот некоторые “красные флажки”, наличие которых
должно послужить для вас сигналом об опасности.
• Наличие директивных указаний, подаваемых как един-
ственно возможное решение. Например, требуется снизить
расходы на 10 процентов, понизить рекламации клиентов
на 5 процентов и т.д.
• Функциональная ограниченность подхода к пробле-
ме — представленные идеи, соображения, рецепты реше-
ний “на скорую руку” отражают узость конкретной функ-
ции.
• “У нас нет времени. Давайте решим проблему и по-
кончим с ней”. (В таком случае спросите: “А каким обра-
зом мы будем решать новые проблемы, которые при этом
обязательно возникнут?”)
Всякий раз, сталкиваясь с подобными ситуациями, не-
медленно останавливайтесь и применяйте принцип целе-
направленности.
Всегда задавайте себе такие конкретные вопросы:
• Все ли цели были уяснены?
• Расширил (расширила) ли я цели рассмотрения дан-
ной проблемы?
• Хорошо ли исследованы цели рассмотрения данной
проблемы?
• Какую цель я пытаюсь достичь?
• В чем состоят более крупные цели?
• Ясно ли я представляю себе, чего хочу достичь?
• Каковы цели наших клиентов и, в свою очередь, цели
их клиентов?
• Какая более крупная цель может избавить от необхо-
димости решать данную менее значительную проблему?
Мы призываем вас не бояться выяснять цели. Ищите их
во всем! Для чего служит зубная щетка, вилка, галстук, двер-
ная ручка, бланки требований, фермерские субсидии, спор, от-
четы, работа? А затем задумайтесь над тем, в чем состоят це-
ли реализации этих целей. Стремитесь охватить проблему
в целом. Если назначение шнурков состоит в зашнуровы-
204
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
вании ботинок, подумайте о том, зачем их вообще зашну-
ровывать — тогда перед вами откроются возможности аль-
тернативных, нестандартных решений. “Недостаточно толь-
ко проявлять максимум энергии и усердия, надо, кроме того,
знать, за что бороться”, — считает В.Эдвардс Деминг, сто-
ронник менеджмента качества8.
Ясное видение цели является основным преимуществом
применения принципа целенаправленности. Хорошим при-
мером этому обстоятельству является работа над описан-
ным ниже проектом. Администраторы больниц, входившие
в состоящий из тридцати трех членов Совет округа Боль-
шой Милуоки решили предпринять какие-либо меры для
решения проблемы острой нехватки медсестер и с этой це-
лью организовали межведомствепщ ю комиссию из шестна-
дцати человек. Составив массив целей, комиссия решила
поставить во главу угла не второй уровень, на котором речь
шла о том, как нужно использовать медсестер, а 8 и 9 уров-
ни, касающиеся систем ухода за пациентами. Все сошлись
во мнении, что, если эта система будет работать эффективно,
труд медсестер будут использоваться по назначению. Ко-
миссия была удивлена тем, к чему привела такая расширен-
ная постановка проблемы. В результате было решено отка-
заться от организации стационарных пунктов обслуживания,
так как за все время разработки проекта никак не прояви-
лось, что эти пункты помогают медсестрам лучше удовле-
творять потребности пациентов. Достаточно, чтобы вместо
этого возле каждого пациента находились график лечения
и листок с предписаниями врачей.
Новый подход был апробирован в отделении на тридцать
девять коек. Результаты показали, что прежнее количество
медсестер способно обслуживать на 48 процентов большее
число пациентов. Этот показатель оказался в пять — во-
семь раз выше, чем тот, который был достигнут в результа-
те предыдущих попыток “улучшить систему использования
труда медсестер”. Самим медсестрам новая система тоже
пришлась по душе — они получили возможность работать
с большей отдачей. Это произошло благодаря достоинствам
составления массива целей, позволяющего определить, на что
в первую очередь следует обратить внимание9.
Как повысить личную эффективность
205
1. Получить информацию о том, как медсестры
в больницах проводят свое рабочее время
X
2. Определить, каким образом труд медсестер
и шользуютв больницах
3. Установить, сколько и каких медсестер
не хватает в больницах
----------------------Т----------------------
4. Определить, какими именно умениями и навыками
должна обладать больничная медсестра_______
X
5. Определить, в каких функциях
медсестер нуждаются больницы
6. Соотнести функции медсестер гуждами пациентов
I
7. Разработать схему предоставления
услуг медсестер в больницах_________
- ф ——
8. Разработать систему ухода медсестер за больными
« 4*
9. Разработать систему предоставления услуг медсестер,
которая удовлетворяла бы нужды пациентов
4-
10. Создать систему предоставления услуг
пациентам больниц на специальных пунктах
11. Обеспечить предоставление услуг,
отвечающих нуждам пациентов в больницах
12. Обеспечить пациентам больничный уход
1-------------------------------------
13. Осуществлять заботу о пациентах до,
во время и после их пребывания в больнице
14. Осуществлять непрерывную заботу о здоровье пациентов
т
15. Осуществлять заботу о здоровье пациентов
16. Улучшить социально-экономическое положение пациентов
I
17. Обеспечить заботу о здоровье пациентов
ф
18. Сделать население здоровым
Рис.5-6. Упрощенный вариант процесса расширения целей в
проекте по совершенствованию использования труда медсестер
206
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Последовательное обращение к средствам принципа це-
ленаправленности позволяет развить гибкий склад ума,
включающий открытость, интуицию и расширенное вос-
приятие. Вы сможете проникнуть в самую суть своих про-
блем, перенять идеи и энергию своих коллег, обрести более
широкий взгляд на то, что делаете. Понимание менталите-
та других людей позволит уменьшить то ощущение изо-
ляции, которое иногда испытывает каждый из нас.
Расширение цели обеспечивает превращение проблем в
благоприятные возможности — это замечание мы не раз
слышали от преуспевающих людей, когда они пытались
рассказать, что привело их к успеху. Расширение цели
направляет поиск решения проблемы в нужное русло с
учетом всего многообразия целей личности и организа-
ции. Оно помогает тем, кто решает проблему, четко осоз-
нать риск и неопределенность, с которыми они сталкива-
ются при постановке цели.
Целевая ориентация помогает избегать затрат времени
и ресурсов на решение ненужных задач. Она помогает так-
же избежать распыления сосредоточенности в попытке объ-
ять необъятное, указывает, что следует, а чего не следует
делать для достижения цели. Кроме того, поиск решения
всегда связан с некоторыми ограничениями. Возможность
выявления наименее затруднительных из них и их пре-
одоления является основным преимуществом подхода, при
котором в первую очередь задаются вопросами о целях
работы. У людей цели обычно вызывают больше энтузиаз-
ма, чем правила, ограничения и законы. Когда вы сосре-
дотачиваетесь на достижении цели, ваша продукция и ус-
луги становятся более конкурентоспособными, поскольку
вы начинаете более остро осознавать потребности работ-
ников и клиентов. Даже рутинные на первый взгляд зада-
чи выигрывают от рассмотрения их целей и, в свою оче-
редь, целей целей. Когда цели ясны, многие оперативные
решения, принимаемые по ходу дела, становятся более эф-
фективными.
Стоит принять к сведению, что у вас постоянно име-
ются определенные, пусть даже неявные цели. У окру-
жающих тоже есть свои цели, отражающие их мировоз-
Как повысить личную эффективность
207
зрение. Почему бы не вскрыть, нс выявить цели, чтобы
избежать упрощенческого подхода и расширить видение
проблем, вместо того, чтобы перегружать их различными
данными и аналитическим жаргоном? Почему бы не рас-
ширить эти цели и не опровергнуть утверждение, что
жизнь в современном мире якобы лишена направленно-
сти и смысла?
Даже не составляя формальной иерархии, всегда стоит
обсудить цели различного уровня. В конце концов, ведь
даже сталкиваясь с чисто техническими проблемами, при-
ходится в первую очередь иметь дело с людьми. И цели
являются как бы катализаторами, побуждающими людей
вносить свой вклад в принятие эффективных решений.
Наличие целей избавляет от нетерпения и неправиль-
ной оценки идей, с которыми мы постоянно сталкиваемся,
потому что цели учат прислушиваться к другим людям и
позитивно отвечать на все поставленные перед нами во-
просы. Построение иерархии целей помогает избежать узо-
сти мышления, свойственной многим. Постановка целей
более широкого плана позволяет находить альтернатив-
ные подходы. Мышление прорыва — это творение не ма-
шин, а людей.
Однако идеи прорыва возникают не на пустом месте.
Они приходят только тогда, когда разум уже достаточно
подготовлен и открыт навстречу возможностям. Принцип
целенаправленности как бы завершает эту подготовку. Его
применение на начальной стадии определения и постанов-
ки целей помогает сэкономить немало времени, энергии и
денег в будущем, осуществив три вида прорыва:
• Достигнуть озарения типа “Эврика!”, “родив” исклю-
чительную новаторскую идею или подход
• Добившись существенного улучшения результатов
• Реально внедрив хорошую идею
Теперь, представив иерархию возможных целей, вы вы-
бираете ключевую, к которой будете стремиться. Настало
время поиска радикального нестандартного решения, ко-
торое и приведет к цели. Об этом пойдет речь в главе 6.
208
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ЛИТЕРАТУРА
1. Isao Nakauchi. “Catch the Megatrends: Wisdom of
Business”, “NHK Big Talk”, Japan Broadcasting Corporation
(December, 1985).
2. R.J.Sternberg. “Inside Intelligence”, “American
Scientist”, 74, (March-April 1986).
3. Eberhardt Rechtin. “Systems Architecting: Creating
and Building Complex Systems” (Englewood Cliffs N.J.,
Prentice-Hall, 1991).
4. Mark Bisnow, “Newsweek” (January 4, 1988).
5. Robert Nisbet. “History of the Ideas of Progress” (New
York: Basic Books, 1980).
6. Richard Ellsworth, цитируется по статье John
F.Lawrence, “Papering over Problems with Paper Profits”,
“Los Angeles Times” (November 16, 1986).
7. B.B.Tregoe et al. “Vision in Action: Putting a Winning
Strategy to Work” (New York: Fireside, 1989).
8. W.Edwards Deming. “Out of the Crisis” (Cambridge,
Mass.: MIT Center for Advanced Engineering Study; 1986).
9. По работам J.M.Kraegel, V.Schmidt. R.K.Shukla, and
C.E.Goldsmith. “A System of Patient Care Based on Patient
Needs”, “Nursing Outlook”, 20, No.4. (April 1972). E.P.Lewis,
Editorial, Nursing Outlook, там же; J.M.Kraegel et al., Patient
Care Systems,(Philadelphia: Lippincott,1974).
Как повысить личнук эффективность
209
Глава 6
ПРИНЦИП ОПОРЫ НА КОНЕЧНОЕ
РЕШЕНИЕ
Одна из крупных юридических фирм Соединен-
ных Штатов с филиалами по всей стране сосре
доточиласъ в своей работе на деятельности, свя
занной с интеллектуальной собственностью
(патенты, торговые знаки и т.п.). По ходу это-
го в соответствии со своей деловой стратегией
фирма решила пересмотреть процедуры деятель-
ности для уменьшения стоимости работы с по-
добными делами и уменьшения затрачиваемого
на них времени, тем самым обеспечив себе воз-
можность предоставлять свои услуги более зна
чительному количеству населения.
Когда партнеры разработали в соответствии
с Мышлением прорыва иерархию целей, избран-
ная ими ключевая цель оказалась крупнее, чем
они предвидели: “Обеспечивать клиентам услу-
ги, выходящие за пределы собственно законода-
тельства по интеллектуальной собственности”.
В результате выбора этой ключевой цели мно-
жество из ранее не рассматривавшихся идей ста-
ли шестью главными альтернативами, определяю-
щими, как решение будет работать в течение
трехгодичного пе; иода.
Выбранное среди многих разработанно^х парт
нерами альтернатив целевое решение, которым
они стали руководствоваться, была названо
Третьей стадией базовых элементов дел по ин-
теллектуальной собственности, в соответствии
с законодательными и правительственными тре-
бованиями. Это привело к формулировке Первой
стадии (рекомендаций по преобразованиям, кото-
рые нужно провести немедленно) и Второй ста-
210
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
дии (последующий ряд преобразований, которые
нужно осуществить в течение ближайших во-
семнадцати месяцев), которые необходимо было
реализовать, чтобы подвести реальные процессы
ближе к цели — Третьей стадии.
Кроме всего прочего, во Вторую стадию было
включено требование, чтобы в течение двух лет
Мышление прорыва опять применялось для ре-
конструкции системы целей и решения. Тем са-
мым Третья стадия должна была служить для
инициации новых преобразований, которые осу-
ществляли дальнейшее продвижение процесса ре-
шения проблем, вырабатывали дополнительные
стадии, образующие новые направляющие для про
ведения непрерывных усовершенствований избран-
ного решения.
Помните старые мультфильмы о забавных самодель-
щиках-дилетантах? В одном из них мужчина, красивший
пол, оказался в углу своей комнаты, не оставив себе про-
хода; другой построил яхту в подвале, не продумав, как
спустить ее на воду; еще один забрался на сук и начал его
пилить, блаженно не представляя серьезности своей по-
следующей проблемы.
Таковы юмористические примеры обычных неудач лю-
дей, занятых решением проблем, — пренебрежение необ-
ходимостью видеть за непосредственной проблемой и ее
текущим решением последующую проблему и конечное,
последующее решение.
Эффективно работающие лидеры и занимающиеся реше-
нием проблем люди, поведение которых мы изучали, неиз-
менно представляли себе вид системы или решение, кото-
рого они стремились достигнуть в будущем, так, будто
преобразование, которое они задумали, уже выполнено. Хотя
многие из их представлений были ориентированы на дос-
тижение цели, качества или ценностей, сосредоточенность
на том, “а что же дальше?”, обеспечивает стимул более глу-
бокой проработки “видения” цели — последующей цели, ко-
нечной цели или “идеальной” цели — именно этот тип ви-
дения и вырабатывает Мышление прорыва.
Как повысить личную эффективность
211
Принципы уникальности и целенаправленности помо-
гают создавать каркас или остов, на основе которого мож-
но определить подход или понять проблему. Массив выяв-
ляемых вами в начале работы над проблемой целей
обеспечивает наличие прочного фундамента, на котором и
будет разрабатываться работоспособное решение пробле-
мы. Таким образом, принцип опоры на конечное решение
помогает вырабатывать альтернативное решение, которое
учитывает будущие потребности. Согласно этому принци-
пу, осуществляемое в настоящее время преобразование или
вводимая в строй система должна основываться на том
решении, которое будет существовать, когда вы будете ра-
ботать над проблемой в следующий раз.
После того, как вы определите цели, следующим шагом
в 1 шанировании вашего непосредственного, текущего реше-
ния будет обдумывание будущих последствий всех возмож-
ных решений. Г 1аляр, строитель яхты и обрезчик дерева из
мультфильмов дали своим поведением примеры отсутст-
вия обдумывания последующей цели — что делать дальше,
когда пол будет покрашен, яхта построена и сук отпилен?
Если бы они рассматривали последствия своих действий, их
непосредственные решения почти наверняка отличались бы
от тех, что были ими в конце концов выработаны.
В любой области, где существует конкуренция (а где ее
только нет в наше время — от производства и строитель-
ства дорог до образования и медицины), конечное (его с
равным правом можно было бы назвать и “последую-
щим” — прим, переводчика) решение часто представляет
собой решение, с которым собирается выступить ваш кон-
курент после того, как вы “окончите” проект. Чтобы вы-
жить в сегодняшнем и завтрашнем мирах — как личного,
так и общественного плана — чрезвычайно важно не за-
бывать об этом!
Вся история развития представляет собой возникнове-
ние разных изобретений: открывашки консервных банок,
теннисного мяча, рецепта кремов. А затем еще кто-нибудь
предлагает усовершенствование: электрическая открывашка,
окрашенный теннисный мяч, приготовление кремов с за-
мораживанием и последующим взбиванием и т.п.
212
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Сделать что-то, а потом почивать на лаврах, твердя
себе, что достижение является венцом творения, в наше
время уже нельзя. Мышление прорыва утверждает: “Вме-
сто того, чтобы расслабиться и дать кому-нибудь другому
сорвать те яблоки, на которые вы набрели, завладейте
тем, до чего могут добраться другие, встав вам на пле-
чи, — тем самым вы удвоите свой урожай”. Одним из
последствий принципа опоры на конечное решение явля-
ется то, что любой перспективный продукт или система
становится рычагом для овладения последующим.
Все проблемы имеют последствия, простирающиеся дале-
ко в будущее. Мысленно поставив себя в тот момент буду-
щего, когда вам, вероятно, вновь придется решать эту же
проблему, вы можете избавиться от возможной головной
боли. И подобное представление усовершенствует ваши се-
годняшние решения и поможет внедрить изменения в ре-
шение, которые будут удовлетворять будущие потребности.
Принцип опоры на конечное решение выводит ваше мыш-
ление за пределы очевидного первого решения. Если у вас
есть оборудование, которое плохо работает, какой-нибудь
инженер может переделать шестерню, чтобы оборудование
работало лучше. Но вы должны задать себе вопрос: а нель-
зя ли улучшить это решение либо усовершенствовать сам
шестерной механизм, а то и вообще найти совершенно иной
путь выполнения нужной работы?
Принцип опоры на конечное решение стимулирует то,
чтобы представлять “идеальное” решение, которое в дан-
ный момент может оказаться нереализуемым, но к кото-
рому можно стремиться. Тогда непосредственное решение
становится не окончательным и как бы ставящим предел
самому себе, а переходным этапом к лучшему будущему.
ВАЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ ПЕРЕМЕН
Точно так же, как ваша проблема живет не изолиро-
ванно, а в контексте сложных взаимоотношений между
людьми и другими системами, она существует и в рамках
временной системы координат, являясь частью непрерыв-
ной цепи явлений, которая постоянно подвергается пере-
менам и усовершенствованиям.
Kay повысить личную эффективность
213
Наплыв дорожнотранспортных происшествий на пере-
крестке улиц может вызвать установку на нем специаль-
ного дорожного знака. Хотя на данный момент это может
показаться идеальным решением, в действительности оно
является лишь временной мерой. В конце концов возрас-
тание уличного движения способно вызвать необходимость
строительства объездного пути или специальной эстака-
ды. Через несколько лет, возможно, начнут говорить о не-
обходимости проработки альтернативных маршрутов, ре-
организации системы общественного транспорта и так
далее Очевидно, сталкиваясь с вероятностью такого роста,
стоило бы прорабатывать варианты конечного решения и
не допускать строительства небоскребов прямо на пере-
крестке.
Все решения, независимо от того, насколько идеальны-
ми они могут казаться на данный момент, являются всего
лишь переходными этапами. Время, люди, политика и но-
вые цели неизбежно изменяют первоначальную задачу, по-
этому каждое решение должно прорабатываться с учетом
вероятности изменений в будущем.
Например, система управления больницей, предназна-
ченная для обеспечения скорой медицинской помощи, мгно-
венно устареет, если профиль больницы неожиданно сме-
нится на оказание помощи больным хроническими
заболеваниями. У администраторов, которые считают сис-
тему управления неким окончательным решением, возник-
нут значительные трудности с адаптацией к резким изме-
нениям цели. А вот если бы во время создания системы
управления использовался принцип опоры на конечное ре-
шение, у администраторов уже имелись бы в голове аль-
тернативные варианты. И, что еще более важно, они вос-
приняли бы подход, в соответствии с которым в постоянно
меняющемся мире система управления является переход-
ным этапом. Подобный склад ума помог бы им приспосо-
биться к неизбежным в будущем изменениям цели.
Посмотрите, например, на “решения”, которые называ-
ются “стратегией обороны”, “политикой борьбы с безрабо-
тицей”, или “политикой в области образования” — в том
виде, как они существовали до нынешнего десятилетия.
214
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Множество имеющихся на сегодняшний день разочарова-
ний в Соединенных Штатах проистекает из-за отсутствия
сосредоточенности на правильной постановке целей и свя-
занной с этим отсутствием конечной цели или альтерна-
тив в данных предметных областях — альтернатив, кото-
рыми мы могли бы руководствоваться в сегодняшнем
меняющемся мире.
Современные исследования в области ситуативного по-
знания показали, что знание само по себе является не
объективным, а субъективным, оно всегда заключено в
определенную систему отсчета, всегда относительно и от-
крыто по отношению к иной интерпретации. Вот почему
так важны конечные решения.
“Знание по мере своего использования постоянно эво-
люционирует, — написали обществоведы из университета
Амстердама Якобийн Сандберг и Боб Белинга. — В дейст-
вительности имеется масса свидетельств того, что память
имеет реконструктивный, перестраиваемый характер. Са-
мое главное состоит в том, что не бывает “фиксирован-
ных” внутренних представлений — знание подвижно и те-
куче. Его нельзя просто передать, перенести, поскольку в
таком, “портативном” виде оно попросту не существует”1.
Так же, как имеющееся сегодня знание нельзя точно
перенести в будущее, так и решение, выработанное только
для сегодняшнего дня, не будет адекватно отвечать по-
требностям эволюционирующей проблемной ситуации. Бу-
дущее всегда вносит изменения — как в проблемы, так и в
их решения.
Хорошо, скажете вы, но почему настолько важно бес-
покоиться об этом сейчас, еще до того, как мы обсудили,
как применять другие принципы Мышления прорыва?
Ответ очень прост. Конечное решение или ваша “иде-
альная” система для будущего оказывает прямое воздей-
ствие на то, что вы думаете и какую форму придаете реше-
нию своей проблемы сегодня. И когда вы задаетесь вопросом,
что может произойти дальше, это осуществляет долгосроч-
ную привязку планирования к тому, что необходимо сде-
лать уже сегодня, и сегодняшние действия подготавлива-
ют то, что может оказаться возможным в будущем.
Как повысить личную эффективность
215
План по модернизации фабрики, производящей опреде-
ленные виды краски, будет ущербным, если сразу же не
задать себе вопрос, будет ли существовать в последующие
пять — десять лет рынок для красок этого вида, и вопрос
о том, какая технология окраски может оказаться необхо-
димой впоследствии. Ответ на эти вопросы будет дикто-
вать вам, стоит ли строить завод на долгую перспективу со
встраиванием в проект возможностей преобразований или
нужно поставить одну лишь каркасную структуру, легко
преобразуемую во что-либо еще, например, в пекарню.
Хотя предсказывать будущее с достаточной полнотой
невозможно, наличие в уме множества идеальных альтер-
натив позволяет обеспечить наилучшие средства работы с
будущей ситуацией. Работа с массивом целей уже проде-
монстрировала, что выход из ситуаций не бывает единст-
венным, поэтому и не бывает единственного ответа. Ваше
конечное решение или то, что вы рассматриваете как “иде-
альное” решение в будущем, может быть реализовано со
временем как часть уже идущего процесса, естественной
эволюции под действием человеческой мысли и человече-
ских ценностей.
Большинство людей воспитаны на том, что обычно все
перемены задумываются за один раз, а затем просто вы-
полняются в задуманном виде. Сколько раз вы слышали,
как люди говорят: “Вы опять пытаетесь что-то менять?
Вы же вносили изменения всего два месяца назад!”
Люди, которые действуют с учетом принципа опоры на
конечное решение, поступают по-другому. Они понимают,
что все рекомендации рассчитаны на определенное время,
и смотрят вперед, рассматривая следующие изменения —
возможно, компоненту конечного решения, которое они са-
ми помогли выработать.
ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО
Принцип опоры на конечное решение создает образ то-
го, как будет выглядеть ваша система, изделие или орга-
низация в будущем, и привязывает повседневное приня-
тие решений в вашей организации к более широким целям.
Те преуспевшие в решении проблем люди, которых мы
216
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
изучали, говорят, что для достижения выдающихся резуль-
татов очень важно иметь возвышенные идеалы и предви-
дения.
Макото Иида, председатель совета директоров корпора-
ции “SEKOM”, одного из крупнейших в Японии произво-
дителей средств обеспечения безопасности, так поясняет
свое мнение: “Наша компания расширялась очень быстро,
в то время как другие компании прекратили рост, хотя
находились при этом в той же деловой среде. Что явилось
причиной? Думаю, все зависит от того, способны вы рас-
ширять образ будущего компании или нет. Подобный об-
раз является не просто случайной идеей, а осуществимым
по зрелому размышлению “идеальным” решением. Нам при-
шлось обдумать развитие своего бизнеса через три года,
пять лет и десять лет, представить, каким должен быть
идеальный образ нашей компании в то время и как осу-
ществить этот образ в реальном мире. Нам не удалось бы
создать достойную компанию, не имея правильного пред-
ставления о будущем своей жизни и нашей компании”2.
Выработка конечных решений требует не просто соот-
ветствующего склада ума и творческого настроя. Для это-
го необходимы знания по широкому кругу вопросов, и
сейчас пришло время провести целенаправленное исследо-
вание. Но при этом чрезвычайно важным является то,
как вы используете знание, которое приобретаете. Мысли-
тели опирающиеся на традиционные методы, пытаются
применять имеющиеся у них знания непосредственно к
проблемной ситуации. А мыслители-новаторы используют
знания для стимулирования выработки новых концепций
идеальных конечных систем.
Концепция размышлений об “идеальных” системах ви-
тает в воздухе достаточно длительное время, однако ее почти
всегда отклоняют при первом же упоминании. Вам на-
верняка приходилось слышать комментарии, подобные та-
ким: “Да, конечно, идеальным решением проблем нашего
офиса был« бы провести его полную компьютеризацию, од-
нако для нас это слишком дорого”, или “Конечно, нашим
клиентам хотелось бы слышать наши реальные голоса”,
или “Разнообразие наших подразделений слишком вели-
Как повысить личную эффективность
217
ко, поэтому нам приходится позабыть о предлагаемых но-
вовведениях”.
Проблема столь быстрого отклонения заключается в
том, что 1) никакие цели не рассматриваются; 2) не подго-
тавливается никаких набросков того, как будет работать
подг.йная система; 3) не используется никакого реального
процесса принятия решений; и 4) высказываемые сообра-
жения “против” предполагают наличие ограничений без
учета частоты их возникновения и без оценки их важно-
сти и существенности.
Принцип опоры на конечное решение воплощает кон-
цепцию идеального целевого решения так, чтобы люди
могли понять и поддержать видение будущего
1. Оно налагает временной контекст на то идеальное
решение, которое необходимо разрабг ать. Например, за-
дайте вопрос: Как вы думаете, какое решение будет реко-
мендовано, когда вы будете работать над этой проблемой
в следующий раз? А через год? Через пять лет? Подобные
вопросы стимулируют рождение связанных с предвидени-
ем предположений о том, какие действия нужно предпри-
нять уже сейчас. Даже если идеальное дс лгосрочное реше-
ние нельзя немедленно реализовать, определенные его
элементы зачастую можно использовать уже сегодня. И
поскольку они являю-.ся частью более глубокого рассмот-
рения, даже части идеальной системы будут служить вам
лучше, чем краткосрочные, связанные с латанием дыр “по-
лумеры”, выработка которых столь характерна для обыч-
ных стереотипных подходов.
2. Его ориентированность в будущее обеспечивает вам
возможность стартовать “с белого листа”. А что, если мы
начнем все с самого начала? Прекрасный вопрос! Он осво-
бождает разум от груза прошлого и расковывает вообра-
жение. Обычно подход, связанный с началом с белого лис-
та, применяется в том случае, когда изделие или услуга
планируются в первый раз, однако этот подход стимули-
рует обсуждение в любой ситуации, связанной с решением
проблем.
Связанный с началом “с белого листа” подход сработал
в Большом Милуоки, когда округ ctoj кнулся с серьезной
218
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
нехваткой медицинских сестер. Врачи, профессионалы боль-
ничного дела и медицинские сестры организовали группу
работы над проектом, чтобы справиться с этой проблемой.
Пользуясь принципом целенаправленности, они решили со-
средоточиться на функции “заботиться о пациентах”, а не
на более специфичных видах деятельности медицинских
сестер. Вариант, связанный с подходом к работе как бы
наново — как обеспечить услуги, удовлетворяющие потреб-
ности пациентов больницы, если бы можно было начать
все с начала, — привел к выработке решения прорыва.
Рабочая группа создала несколько систем ухода за па-
циентами, основанных на потребностях пациента в сне и
отдыхе, воде и пище, лекарственных средствах, уходе, свя-
зи, наблюдении, гигиене, уборке, материальном снабже-
нии, контроле за инфекциями, а также ориентированием,
образованием и выпиской из больницы.
В результате вместо обычных стационарных централи-
зованных участков медицинской помощи, где были сосре-
доточены медсестры, организовали небольшие рабочие груп-
пы, каждая из которых отвечала за небольшое число
пациентов, при этом каждая из медсестер детально знако-
милась с небольшим количеством пациентов. В комнате у
каждого из подопечных находились стандартные средства
медицинского снабжения. Список предписаний и медика-
ментов, выписанных пациенту, размещался на внутрен-
ней стороне шкафа с медикаментами, и таймер с сигналь-
ной лампочкой, выходивший наружу двери пациента,
напоминал медсестре, когда подходило время для следую-
щего приема лекарства. Новаторский метод использова-
ния труда медсестер был испытан в отделе на 39 коек и
пользовался таки» успехом, что позже его с некоторыми
модификациями использовали в больнице на 500 коек.
3. Оно стимулирует прораб) тку ряда вопросов, кото-
рые ведут к появлению альтернативных “идеальных” ре-
шений. В обычных стереотипных подходах предпочтение
отдается выбору первой осуществимой идеи. Принцип опо-
ры на конечное решение поощряет принимающих решение
людей задавать больше тестовых вопросов, которые при-
водят не к одному, а множеству решений и идеальных
Как повысить личную эффективность
219
решений. Те люди, которые открыты для разнообразных
альтернатив, скорее найдут прорывную идею, а это очень
важно. Иногда лучшая альтернатива становится ключом
к выживанию.
Небольшая, но быстро растущая компьютерная компа-
ния на Среднем Западе Соединенных Штатов Америки ре-
шила, что у нее есть необходимость удвоить производст-
венные площади и нанять еще восемнадцать служащих,
чтобы вести работу с новой продукцией и расширить про-
дажу своих изделий. Компания пригласила консультанта
по Мышлению прорыва, чтобы дать заключение по этому
решению. После того, как были прояснены цели, исполь-
зованы вопросы для стимулирования идей, персонал ком-
пании предложил несколько альтернативных планов про-
изводства. В конце концов компания приняла план,
реализация которого потребовала испо^ьзов-ния уже имев-
шихся площадей и привлечения всего семи служащих.
Альтернативное решение, принятое в начале 1981 года,
спасло компанию от банкротства. Растущий долг и обяза-
тельства перед служащими в то время, когда националь-
ная экономика шла на спад, не дали бы возможности ком-
пании выжить. Однако после применения Мышления
прорыва она стала сильной компанией и существенно уве-
личила масштабы своих продаж и долю на рынке.
Когда различные альтернативы остаются открытыми
как можно более продолжительный срок, это заметно по-
вышает шансы создать потенциально идеальную систему.
Для этого необходима терпимость к неоднозначности —
это характерная черта многих людей, обладающих умени-
ем принимать эффективные решения.
4. Оно устанавливает понятие регулярности как руко-
водства (направляющей) для конструирования идеальной
системы. На пути конечного решения неизбежно встают
непредсказуемые и нечасто случающиеся нерегулярности
(иррегулярности). Однако при рассмотрении идеальных ко-
нечных решений не следует допускать, чтобы подобные
неудобоваримые вещи “утопили” весь проект. Сосредоточь-
тесь на “регулярностях” своей проблемной ситуации, а не
на случайных редких событиях.
220
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Под “регулярностями” подразумеваются обычные, ожи-
даемые, наиболее важные события, свойственные ситуации
или рассматриваемой области. Под “иррегулярностями” или
“нерегулярностями” подразумеваются исключительные или
непредсказуемые обстоятельства, которые способны возни-
кать при определенных условиях.
При выработке решения с использованием стереотип-
ного подхода люди склонны придавать рекомендациям фор-
му, которая охватывает все мыслимые события. Но при
таком подходе возникают две проблемы. Первая заключа-
ется в том, что предвидеть все мыслимые события в кон-
кретной ситуации по существу невозможно, в то время
как именно непредвиденные события всегда и являются
теми, что вызывают неприятности. И, во-вторых, неуме-
ренное внимание к различного рода экзотике и необычно-
стям приводит к деформации ответов и тенденции суже-
ния, а не расширению поля возможных решений.
Например, вы же не будете составлять меню детского
пикника так, чтобы оно подходило и единственному из всей
группы ребенку, у которого аллергия на молоко. Вместо
этого вы запланируете в меню молоко, а затем модифици-
руете или добавите те пункты, которые бы учли потребно-
сти ребенка, которому приходится пить что-нибудь другое.
Все это может показаться на редкость очевидным. И
тем не менее удивительно, насколько часто нерегулярно-
сти подобного рода ставят в тупик людей, ищущих реше-
ние куда более серьезных проблем. Представьте, например,
раздражение пассажиров, стоящих в очереди у кассы аэро-
порта, если большинству из них нужен билет на попутный
рейс, отправляющийся через десять минут до города, нахо-
дящегося всего в двухстах милях. А клерк тем временем
ведет бесконечные переговоры с кем-то еще, кто желает
купить два полных билета и три льготных билета между
Сиднеем в Австралии и Йокогамой в Японии и причем
делает это за три месяца до даты полета!
Почему подобное случается? Да потому, что операции
по продаже билетов организованы так, чтобы одинаково
обращаться с любым запросом, вместо того, чтобы отде-
лять стандартные от нетипичных запросов. В результате
Как повысить личную эффективность
221
происходит неэффективное обслуживание большей части
пассажиров.
Еще одним примером может служить ситуация с пред-
варительно отпечатанными бланками. В организациях
бланки любят, поскольку они кажутся эффективным сред-
ством сбора информации. Проблема заключается в том,
что содержание большинства бланков понимается непра-
вильно; попытка охватить все мыслимые, в том числе и
весьма необычные ситуации является совершенно безна-
дежным делом, а в результате бланки сбивают с толку
всех тех, ситуация которых является нормальной, обыч-
ной, что характерно для большинства случаев.
При стереотипном решении проблем, когда люди соби-
раются для обсуждения предлагаемого решения, каждый
пытается выяснять, что в нем не так и почему оно может
оказаться неработоспособным. Поэтому на начальном эта-
пе теряется масса времени на разговоры и составление пла-
нов на случай различных необычных явлений, которые
возникают в малом проценте случаев. Это время лучше
было бы уделить обсуждению наиболее характерных и ре-
гулярных событий.
Если вы способны выработать отличные альтернатив-
ные решения, работающие в рамках ожидаемых и обыч-
ных условий, то выработать конечное решение с учетом
нерегулярных условий обычно бывает достаточно простым
делом, даже если работа с этими редкими явлениями по-
требует организации отдельной системы. Рассмотрим сле-
дующие иллюстрации.
• Конструирование системы выполнения предписаний
врачей в больнице началось с рассмотрения лишь регуляр-
ных, чаще всего происходящих и наиболее важных ситуа-
ций — скажем, случающихся три раза в день, один раз в
каждые четыре часа и так далее. Для учета нерегулярных
явлений (раздача лекарств по специальному указанию и
запросу пациента, при ухудшении состояния пациента и
так далее) предложили особую усовершенствованную сис-
тему. Окончательная система (конечное решение) сохра-
нило большинство идей, выработанных для регулярных
условий, с небольшими поправками на нерегулярности.
222
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
• В одном универмаге приняли конвейерную систему
приемки товара в картонных ящиках (девяносто процен-
тов принимаемых товаров доставлялись в картонных ящи-
ках) и выделили отдельный участок для остальных деся-
ти процентов товаров, поступавших в поддонах и
пластиковых контейнерах, не подходивших для работы кон-
вейерной системы.
• Одна архитектурная фирма получила заказ на конст-
руирование жилого массива, состоящего из домов общест-
венного пользования, но она включила туда городские до-
мики и отдельные домики на одну семью, чтобы удовлетворить
различные потребности.
В действительности дело заключается в том, что не сто-
ит отказываться от наилучших решений для, скажем, вось-
мидесяти пяти процентов условий лишь из-за того, что
для остальных пятнадцати процентов они не подходят.
Рассмотрение регулярностей и необычных условий при-
водит к выработке многогранных решений — прорывов,
охватывающих несколько альтернатив, идеальных для раз-
личных условий. Сплетение нитей множественных целей,
множественных потребностей и множественных возмож-
ных решений в эффективную рекомендацию и является
задачей процесса выработки конечного решения.
Йоги Берра ухватил суть принципа опоры на конечное
решение, когда сказал: “Если вы не знаете, куда направ-
ляетесь, то скорей всего будете кружить где-нибудь в дру-
гом месте”4.
Смысл направленности организации исходит из виде-
ния или мечты хорошего лидера. Это видение некоего иде-
ального будущего состоит из двух компонентов: 1) масси-
ва расширенных целей, который содержит долгосрочные
цели, философию, движущие силы и ценности организа-
ции, и 2) конечного решения, описывающего механизмы
достижения этих долгосрочных целей. Например, корпо-
рация “Хьюлит Паккард” разработала научно-производст-
венную лабораторию для изобретения моделей продукции,
которые должны являться идеальными для производства.
В двух компонентах видения — расширенных целях и
конечном решении — особенно впечатляют те возможно-
Как повысить личную эффективность
223
сти, которые они предоставляют для клиентов в смысле
вовлечения их на безрекламной основе. Например, канад-
ская почтовая корпорация (почтовая систе ла Канады) за-
планировала в 1989 году “реализовать проекты Мышле-
ния прорыва в корпорации и подразделениях, которые
составляют основные отделы... В этих проектах могут уча-
ствовать как коммерческие, так и розничные клиенты. Что
может быть лучше для обеспечения обратной связи, в ко-
торой мы так нуждаемся, чтобы стать организаци эй, ори-
ентированной на потребности потребителей?”4.
ДОСТОИНСТВА ПРИНЦИПА ОПОРЫ
НА КОНЕЧНОЕ РЕШЕНИЕ
Принцип опоры на конечное решение имеет много дос-
тоинств, общих с другими принципами Мышления проры-
ва. Так же, как принципы уникальности и целенаправ-
ленности, принцип опоры на конечное решение подрывает
ту мысленную ориентацию, которая блокирует правиль-
ное восприятие проблемы или разработку творческих ре-
шений. Он требует от г ринимающих решение людей рас-
сматривать проблему в различных перспективах, оставляя
в стороне культурные и зависящие от среды табу и тради-
ции; бросает вызов склонности избегать риск; поощряет
выработку инновационных идей и поддерживает откры-
тость к использованию широкого разнообразия средств, ме-
тодов и видов самовыражения.
Семь принципов Мышления прорыва я их различные
достоинства настолько взаимосвязаны между собой, что
трудно выделить отдельные преимущества, присущие ис-
ключительно каждому из этих принципов. Тем не менее,
непосредственно с принципом опоры на конечное решение
в наибольшей степени можно связать следующие достоин-
ства и преимущества.
1. Размышление о последствиях принимаемых сегодня
и представление идеального решения, к которому нужно
стремиться, существенно улучшает качество и количе-
ство решений прорыва, которые можно реализовать на
сегодняшний день. Если вы строите дом, вам необходимо
уложиться в свой сегодняшний бюджет. Однако если у вас
224
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
в голове есть мечта о доме, вы можете строить его поэтап-
но. Ваше видение не даст вам построить нечто такое, что
станет в последствии преграде й на пути к реализации 10л-
i ©срочного плана.
2. Компромиссы, присущие, по существу, любому реше-
нию, ориентируются на будущее, а не на прошлое. Если
вы представляете идеальную систему производства, но не
можете реализовать ее сейчас из-за ограничений, связан-
ных с отсутствием необходимых средств или рабочей си-
лы, можно проработать промежуточное решение, которое
сделает вас по крайней мере ближе к цели. Подобный ком-
промисс является куда более продуктивным и новатор-
ским, чем если вы дадите ограничениях^ поставить пре-
дел генерации идей и ограничитесь краткосрочными
полумерами и латанием дыр, не связанными с каким-ли-
бо видением будущего.
3. Ваши рекомендации по преобразованиям предусмат-
ривают непрерывное усовершенствование. Вы можете по-
разному смотреть на компоненты выполнимого решения.
Компоненты, яв вяющиеся частью конечного решения, мо-
гут быть сконструированы : обеспечением способности к
адаптации и встроенных изменений. Компоненты, которые
не являются частью идеального решения, могут быть скон-
струированы так, чтобы осуществляться неодноврек енно
или адаптироваться к несмежным целям, как например,
фабрика по производству краски может в конце концов
быть преобразована в пекарню.
4. Применяя принцип опоры на конечное решение, вы
максимально п ивышаете вероятность разработки твор-
ческих и инновационных решений, отказываясь от пред-
взятой, необъективной физической информации и финан-
совых ограничений, ограничивающих ваше видение.
Зачастую получается так, что, когда вы даете расцвесть в
своем уме альтернативным идеальным решениям, вам уда-
ется в конце концов найти способы преодолеть сущест-
вующие ограни 1вния либо с течением времени, либо за
счет какого-то промежуточного новаторского решения.
5. Естественное свойственное человеку сопротивле-
ние переменам уступает принятию и даже предвидению
Как повысить личную эффективность
225
перемен. Люди меньше удивляются, потому что понимают,
насколько перемены соответствуют конструкции в целом.
6. Вы получаете значительную ценную “фору” при про-
ведении преобразований, в будущем. Имея четкое представ-
ление о том, куда вы направляетесь и понимая возможно-
сти обеспеченной вашим решением гибкости в работе с
неожиданными явлениями, вы оказываетесь способными
планировать согласованные решения, которые сделают вас
ближе к нужному идеалу.
7. Реализация ваших решений упрощается. Наличие
четкого представления о том, куда вы движетесь, помогает
осуществить множество решений, которые вам приходит-
ся принимать по мере развития проекта.
8. Решения прорыва осуществляются проще. Примене-
ние принципа опоры на конечное решение позволяет изба-
виться от отношений, выражаемых фразами “Не раскачи-
вайте лодку” и “Не будите спящую собаку”, которые
блокируют выработку новаторских идей.
9. Вы сможете лидировать в конкурентной борьбе, а
не просто поспевать за нею. Стереотипное мышление
склонно заставлять вас копировать то, что делает преуспе-
вающий конкурент. Принцип опоры на конечное решение
мысленно выводит вас за рамки конкуренции, чтобы вы
могли обойти их характеристики. Например, в начале вось-
мидесятых годов завод ’’NUMMI”, совместное предприятие
компании ’’Toyota” и ’’General Motors” во Фремонте, Кали-
форния, считалось образцом производственной технологии.
С того времени “Toyota” непрерывно меняла свою систему
в Японии и далеко обошла предприятие “NUMMI”, а не
просто догнала.
10. Ваши рекомендации по преобразованиям будут с
большей вероятностью включать множество каналов, вы-
работанных из многих вариантов. Например, реконструк-
ция школ для уменьшения отсева учеников наверняка
должна включать не просто уменьшение размеров клас-
сов. Сложность этой проблемы и паутины взаимосвязан-
ных с нею проблем вызывает потребность в многогранном
решении, компоненты которого должны касаться размеров
класса, обучения учителей, психологической поддержки, во-
8 Зак. 2201
226
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
влеченности родителей и местных органов, предотвраще-
ния преступности, вспомогательного финансирования и мно-
гого другого. Выработанные вами альтернативные реше-
ния, направленные на достижение вашего видения идеаль-
ной школы, становятся различными гранями конечного
решения.
11. При использовании принципа опоры на конечное
решение преобладает творческая среда. Подавляется кон-
фликтность, связанная с размещением ресурсов, по мере
того как люди становятся более склонными к сотрудни-
честву в направлении совместного видения будущего. Рас-
ширенное, постоянно изменяющееся восприятие усовершен-
ствований порождает открытость многим альтернативам.
Допущение долгосрочных перспектив делает людей более
терпимыми к неоднозначности и возможности того, что
одна или несколько деталей проблемы останутся нэрешен-
ными. У людей появляется большая склонность внима-
тельно рассматривать каждую идею, признавая ее право на
существование, и то, что у любой идеи могут найтись опре-
деленные достоинства. Подобные отношения максималь-
но увеличивают возможность разработки творческих но-
ваторских решений.
12. Вам удастся не увязнуть в трясине множества
обстоятельств, окружающих любую реальную ситуацию,
если начнете вырабатывать решение, которое будет иметь
дело только с регулярными условиями. Системы, имею-
щие дело с нерегулярностями или исключением из правил,
будут разрабатываться позже с той скоростью, которая ока-
жется по силам вам и вашим коллегам. Разработка твор-
ческого работоспособного решения для идеальных усло-
вий в конце концов приведет к внедрению многоканального
плюралистичного решения, в котором учитываются нерегу-
лярности, но при этом сохранено большинство достоинств
конечного решения, разработанного для нормальных усло-
вий. Таковыми условиями могут являться ситуация или
факторы, возникающие чаще всего, — именно те факторы,
которые оказывают решающее влияние.
13. Вы не позволяете недостаточности имеющихся
на данный момент знаний ограничивать возможности
Как повысить личную эффективность
227
мышления. Разработка конечных решений поднимает мно-
жество конкретных вопросов, которые нуждаются в ответе
до того, пока рекомендация не будет полностью проработа-
на. Эти вопросы будут направлять проводимый вами сбор
данных так, чтобы вы не теряли времени даром и не зани-
мались огульным сбором информации, который в ходу у
традиционных “решателей проблем”.
Однако не каждое решение, которое вы реализуете, ока-
жется решением прорыва. Иногда ваше решение будет не
лучше, чем то, которое было достигнуто с помощью тра-
диционных подходов. Может случиться и так, что приня-
тое вами решение на данный момент приведет лишь к
небольшому изменению нужных характеристик и тем са-
мым не проявит качеств, присущих конечным решениям
прорыва. Иногда психологическая и политическая ситуа-
ция в той среде, которая окружает проблему, потребует
разработки серии небольших преобразований, а не како-
го-то одного большого прорывного решения, но малень-
кие победы при непрерывном продвижении к конечной це-
ли послужат яркими огнями, которые в конце концов
преобразуют ваше видение в реальность.
МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ИДЕЙ
КОНЕЧНЫХ РЕШЕНИЙ
В данном разделе мы опишем специфические средства,
методы и процессы, которые можно использовать для разра-
ботки конечных решений, но для начала нам хотелось бы
еще раз подчеркнуть важность сохранения открытости ума.
Наши исследования тех людей, которые эффективно
справляются с проблемами, показали, что, хотя у каждо-
го из них имеются свои любимые средства и методы возбу-
ждения творческого начала, эти средства не срабатывают,
если их поместить в обстановку негативизма и ограничен-
ности перспектив традиционного мышления. Открытый
склад ума питает рассуждения на более высоком уровне
абстракций (целей), что является наиболее важным фак-
тором Мышления прорыва.
В одном из научно-исследовательских проектов эффек-
тивный плановик описан как человек, который имеет це-
228
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
левую ориентацию, терпим к неоднозначности, склонен к
вовлечению в дело других людей и умеет искать необходи-
мую информацию в широком разнообразии источников6. В
других исследованиях процессов творческого мышления
выявились и некоторые дополнительные характеристики:
несклонность пользоваться стандартным решением про-
блем, широта интересов, стремление рассматривать пробле-
му под различным углом зрения и ориентированность в
будущее6.
Очень важно то, что принципы Мышления прорыва по-
буждают вас постоянно проявлять эти характеристики, ведь
именно эти черты позволяют эффективным “решателям
проблем” использовать средства, методы и процессы, кото-
рые мы описываем в данной главе. Для создания макси-
мально творческого настроя такая открытость должна су-
ществовать и в индивидууме, и в группе, и в организации.
Старая поговорка утверждает, что ни одна из идей не
является оригинальной, и, действительно, иногда кажет-
ся, что обо всем уже подумали заранее, однако суть твор-
чества заключается и в том, чтобы использовать “старые”
идеи по-новому.
Венгерские исследователи В.Чаний и Г.Кампис рассмат-
ривают человеческое общество как сложную сеть, состав-
ленную из человеческих существ, идей, предметов матери-
альной культуры и других живых существ, эксплуатируемых
человеком. Они считают, что творческая мысль не возни-
кает сама по себе. Она, скорее, базируется на нахождении
новых взаимосвязей и переосмыслении тех идей, которые
были выражены ранее.
“Оформленная, записанная или составленная идея мо-
жет считаться только продуктом творческого разума, —
поясняют они, — но, если мы рассмотрим все творческое
культурное пространство, уже существующие идеи можно
идентифицировать, и это дает необходимую информацию
для творческого ума. Идеи копируются, перекомпоновы-
ваются и в гораздо меньшей степени изобретаются, чем,
скажем, какой-нибудь литературный сюжет”7.
Психологи-исследователи Майкл Мамфорд и Зигрид Гус-
тафсон отмечают, что проявления творчества не просто
Как повысить личную эффективность
229
как бы материализуются из эфира, сколько бы пустых
страниц ни лежало перед Шекспиром или Бетховеном. Да-
же такие титаны творчества, как они, утверждают эти
психологи, фактически перекомбинируют аспекты своих
же знаний и опыта в новые формы и способы выражения.
“Проведенный Кест лером обзор условий, связанных с
появлением новаций, привел его к выводу, что невозмож-
но создавать нечто из ничего, — пишут Мамфорд и Гус-
тафсон. — Скорее всего, появление основных достижений
происходит при перекомпоновке существующих фактов и
пониманий, вызываемой неожиданным сплавом двух или
более схем.
Хотя этот вопрос еще нуждается в дальнейшем иссле-
довании, в ряде исторических, экспериментальных и поле-
вых исследований выяснилось, что способность индиви-
дуума интегрировать, реорганизовывать и реструктуриро-
вать существующее понимание может играть важную роль
в генерации основных вкладов или новых схем в решении
большого числа проблем”8.
У нас нет патентованного рецепта, позволяющего от-
крыть тайну генерации глобальных идей, однако теория
бисоциации9 кажется нам одной из таких теорий; она об-
ладает определенными достоинствами. Теория бисоциации
предполагает, что прорывные идеи рождаются в мозгу, ко-
гда взаимно пресекаются две мысли, две модели или две
абстракции. Подобное взаимопересечение мыслей являет-
ся ядром процесса, который мы рекомендуем использовать
для выработки конечных решений.
Чтобы обеспечить пересечение с выбранной целью, пе-
ребирайте по одному средства, методы, принципы или пер-
спективы. Возникающие при этом различные альтерна-
тивные решения могут явиться компонентами идеального
конечного решения.
Одним из величайших достоинств группового участия в
разработке новационных решений является возможность
расширять творческие идеи каждого индивидуума. Однако
члены группы должны преодолеть страх, что над необы-
чайностью идей могут начать насмехаться. Членам груп-
пы необходимо быть уверенными в том, что группа ценит
230
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
взаимное доверие, открытость и поддержку. Политика под-
держки, поиска возможности перемен и творчества значи-
тельно повышает потенциал группы в решении проблем.
Однако решающая проблемы команда сама может уста-
навливать основные правила и использовать методики,
которые пробуждают творческий потенциал. Например,
можно:
1. Запретить любую критику при высказывании идей,
установив специальное время для обсуждения и оценки.
2. Поощрять свободомыслие, насколько бы дикими ни
казались высказываемые идеи.
3. Привлекать кого-нибудь, кто не является лицом,
заинтересованным в проекте.
4. Записывать все идеи так, чтобы каждой была обес-
печена своя доля внимания.
5. Ставить вопросы, которые стимулируют обсуждение
или создают мотивации для творчества.
а) Какая система, или услуга, или результат мог бы сде-
лать нас признанным мировым лидером?
б) Каковым было бы решение, если бы у нас не было
ограничений в выборе средств?
в) Как могла бы выглядеть идеальная система, если бы
мы могли достигнуть всех целей, шире той, на которой
мы остановились?
г) Как могло бы выглядеть решение, если бы мы начали
всю работу заново (с чистого листа)?
6. Сосредоточьте обсуждение на том, как заставить ра-
ботать предложенное решение, а не на том, почему оно
может оказаться неработоспособным. Разыгрывайте “игру
в веру”.
7. При использовании всех этих средств отвлекайтесь
на юмор и вообще делайте все, что стимулирует воображе-
ние. При генерации идей юмор способен оказывать весьма
серьезное положительное воздействие.
Самое главное — заставить членов группы поверить в
то, что они могут нарушить все правила, которые ограни-
чивают их мышление. Этого можно добиться, используя
средства, которые представляют данную ситуацию с ка-
кой-то необычной точки зрения. Ниже мы перечислили
Как повысить личную эффективность
231
некоторые из множества средств, которые сочли полезны-
ми для стимулирования рождения новаторских идей.
Принципы. Практически любой из содержательных об-
ластей (кухня, электронный vsen, налогообложение, поток
автомашин) имеется базовое знание или принципы, кото-
рые описывают желательные и идеальные условия или
решения для различных компонентов системы (размеще-
ние, организационная структура, компьютерная система, пре-
дотвращение автодорожных происшествий). Некоторые из
принципов соотносятся с компонентами Мышления про-
рыва. Мысленно давайте этим принципам по очереди “пе-
ресекаться” со своей целью и вырабатывайте новые идеи.
Спросите себя, как можно было бы г идеальном случае
достигнуть цели X посредством принципа У?
Например, если вы конструируете кухню, возьмите прин-
ципы, которые могут руководить решениями, касающи-
мися плана размещения, выбора оборудования, покрытия
пола, освещения и т.д., и сделайте так, чтобы они пересе-
кались у вас в уме с избранной вами целью. Скажем нельзя
ли достичь вашей цели, “иметь для приготовления пищи
визуально привлекательное пространство, обеспечивающее
необходимую эффективность и не требующее особого ухо-
да”, выбрав в качестве покрытия пола белую керамиче-
скую плитку?
Аналогии и метафоры. Новаторское решение в совер-
шенно иной области может творчески пересечься с имею-
щейся у вас целью. Выберите область, в которой цели
могут быть аналогичны, и разработайте альтернативы для
этой области, затем используйте решение из второй облас-
ти как основу для приспособления к своей области. Или
продумайте, как осуществить прямо противоположную
цель. Или выберите необычные объекты в качестве мета-
форы для стимулирования идей (как бы работала система,
если бы она действовала как словарь, или десятискорис™
ной велосипед, или паутина, или устройство дистанцион-
ного управления телевизором). Или попытайтесь исполь-
зовать различные, не имеющие непосредственной связи с
предметом занятия, такие как посещение магазинов, пар-
ков, музеев, чтение поэзии, книг по искусству, спортив-
232
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ных статей, пьес или журналов мод. Это может привести к
появлению идей, касающихся того, как вы можете решить
аналогичную ситуацию, связан ную с одним или двумя ва-
шими собственными критериями, такими как удобство, бы-
строта реакции, стоимость или внешний облик. Задавайте
себе в шрос бисоциации: “Как можно было бы в идеале
достигнуть цели X с помощью аналогии Y?”
Но помните: с аналогиями и метафорами следует обра-
щаться осторожно! В главе 4 объясняется, с чем это свя-
зано. Не следует пытаться копировать то, что уже сделал
кто-то еще, нуя'но лишь искать стимулы для идей, кото
рые подходят к вашей уникальной ситуации или целям.
„чободные ассоциации. В основу этой методики поло-
жено то, что любая мысль, объект или возни: :ающее виде-
ние способно пересекаться с другой мыслью или целью,
создавая великолепную вдею. Поэкспериментируйте со сво-
им мышлением. Заметки или формы, нарисованные на бу-
маге, могут породить цэпь ассоциаций, способную привес-
ти к появлению творческих идей. Можете воспользоваться
случайно выбранными словами из словаря, чтобы обеспе-
чить пересечение с нужной целью. Пофантазируйте отно-
сительно решений с нулевой стоимостью и нулевой по-
требностью в pecvpcaA — идеальные продукты, которые
способны всегда удовлетворять клиентов. Воспользуйтесь
предсказаниями футурологов в качестве стимулов для то-
го, чтобы обеспечить пересечение с вашей целью. Напри-
мер, как предсказание уменьшения рождаемости может
привести к идеальному достижению цели X?
Технологическая фантастика. Сыграйте роль научного
фантаста Айзека Азимова, придумав, как в идеа льном ва-
рианте можно было бы достигнуть вашей ключевой цели
различными способами: “А что, если биотехнология спо-
собна измен ггь молекулярную структуру материи? А что
бы произошло, если бы мы могли вставлять тебе в голову
компьютерные схемы? А как будет выглядеть система здра-
воохранения в 2035 году, если имеющие сейчас место де-
мографические тенденции сохранятся?”
Воображение. Вош ользовавш 1сь одним из параметров
осуществления гели, представьте, как логло бы выглядеть
Как повысить личную эффективность
233
решение, если бы удалось полностью достигнуть этого по-
казателя или фактора. Как могло бы выглядеть решение,
которое бы свело число дорожно-транспортных происше-
ствий на данном перекрестке к нулю? Какая система тор-
говых заказов использовала бы сто процентов каждого
ресурса (по рабочей силе, бумаге, кок. тьютерному времени и
т.д.)? Проделайте затем то же самое по отдельности с ка-
ждым из других параметров. Представленные вами реше-
ния и меры эффективности сами по себе стимулируют идеи,
как можно достигнуть идеального решения будущего.
Написание сценариев. Этот метод можно использовать
на трех уровнях. Во-первых, для описания того будущего,
когда идеальное решение будет уже реализовано. Во-вто-
рых, для описания целевого решения состояния реализа-
ции; и, в-третьих, для описания необходимых действий (ад-
министративных мер, приобретения ресурсов, ролей
заинтересованных лиц и т.д.) при выполнении второго сце-
нария. Для разработки сценариев могут оказаться полез-
ными также средства технологической фантастики.
Притворство. В этом методе сочетаются описанные
ранее приемы написания сценария, использование изобра-
жения, свободных ассоциаций и технологической фанта-
стики — причем все это можно делать для реализации
личных и семейных целей. Как вы могли бы достигнуть
своих целей, если бы выиграли в лотерее, которая обеспе-
чила вам освобождение на один год от всех обязательств и
дала возможность отправиться куда угодно? Как вы мог-
ли бы достигнуть своих целей в месте, где живете, если
бы вам была предоставлена бесплатная реклама по мест-
ным телевизионным каналам? А если бы вы бьщи своим
клиентом (или поставщиком)?
Исторические или биографические прецеденты. По-
размышляйте над прошлыми событиями (даже такими, ко-
торые произошли десятилетия или столетия назад), ре-
зультаты которых необычные или выдающиеся, и допустите,
чтобы такой случай пересекся с выбранной вами целью
для генерации новых идей. Или подумайте о каком-то
определенном умном и эффективном человеке, характери-
стики которого вы знаете и понимаете, и спросите себя,
234
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
какое выдающееся решение он или она разработал бы, чтобы
достигнуть этой цели?
Написание сценариев самого худшего варианта раз-
вития событий. В этом методе отрицательные черты или
ограничения, которые свойственны работе практически лю-
бой группы, используются положительным путем. Созна-
тельная попытка разрабатывать сценарий наихудшего раз-
вития событий помогает идентифицировать возможные
препятствия реализации идеи или выявлять проблемы, ко-
торые могут возникнуть после того, как система войдет в
строй. Кроме того, это помогает поразмыслить над тем, что
делать с противоречиями и отклонениями от желаемых ха-
рактеристик в тех точках времени и местах, где они возни-
кают. Сценарий худшего случая стимулирует вопрос: “Ка-
кую идеальную систему можно разработать, чтобы избавиться
от этого ограничения или отрицательного результата?”
Вспомогательные средства. Некоторые из этих мето-
дов — например, приемы, связанные с применением ана-
логий и метафор, свободных ассоциаций, воображения —
можно дополнять специфическими методиками. В комна-
те, где проводится генерация идей, развесьте плакаты, по-
ощряющие людей, скажем, “избавиться от излишней рас-
судочности”, “задавать глупые вопросы”. Подобной цели
могут служить и некоторые компьютерные программы. На-
пример, “Idea Fisher” включает семьсот пять тысяч слов и
фраз во множестве различных категорий для стимуляции
генерации и формирования с помощью компьютера необыч-
ных идей.
Разнообразие видов мышления. Люди склонны отдавать
предпочтение тому или иному стилю мышления или моде-
лирования, причем чаще всего это основывается на полу-
ченном образовании или профессиональной тренировке. На-
пример, инженер обычно размышляет в рамках мысленного
представления рабочей модели. С другой стороны, филосо-
фы используют язык и метафорические образы. Поэтому и
индивидуум может отдавать предпочтение некоторым из
этих методик. Иногда экспериментирование с другим ме-
тодом мышления и присущими ему методиками открыва-
ет дверь стимуляции мышления.
Как повысить личную эффективность
235
Среди множества выделяемых видов мышления особен-
но продуктивными оказываются следующие.
Мышление синтеза составляет части в целое, создавая
конструкцию, которая удовлетворяет задаче. Примером чис-
того синтеза может быть картина, выполненная необучен-
ным ребенком, или топор, изобретенный первобытным че-
ловеком10. Синтез является ядром конструкции процесса,
относящимся к цели, от новых предметов материальной
культуры, до утверждений о их форме и использовании11.
Синтетический мыслитель должен применять методы сти-
муляций множества альтернатив, чтобы в результате син-
теза рассматривать различные видения.
Дивергентное мышление, в том виде, как его первона-
чально определил в 1950 году Гилфорд, касается способно-
сти индивидуума генерировать множество потенциальных
решений проблемы12. Успешный процесс дивергентного
мышления приводит к обилию альтернативных идей, кон-
цепций и подходов. Таким образом, дивергентный мысли-
тель должен также использовать методики, в которых осу-
ществляется поиск некоторых деталей (то есть написание
сценариев) как средство стимуляции еще большего числа
альтернатив для того, чтобы управиться с постоянно появ-
ляющимися проблемами13.
В отличие от дивергентного конвергентное мышление
фокусируется на выборе из множества альтернативных ре-
шений. Конвергентный мыслитель должен использовать
методики, в которых генерируется множество альтернатив,
чтобы полученные результаты базировались на большом
числе идей, обеспечивая большую вероятность достижений
лучшего, более творческого решения14.
Дедуктивное мышление ведет рассуждения от общего
к частному. Обычно оно ассоциируется с логическим ана-
лизом, хотя и не всегда. Оно переходит от существующих
теорий и фактов к конкретным фактам или решениям.
Оно ищет ответ на проблему. Дедуктивные мыслители хо-
рошо справляются с большинством методик, и им прихо-
дится использовать множество методик, прежде чем уда-
ется выбрать нужное решение15.
При индуктивном мышлении рассуждения ведутся от
236
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
частного к общему. Именно этим путем создаются науч-
ные теории. При использовании индуктивного метода для
решения проблем часто пытаются подобрать решения к
схеме решения аналогичной проблемы. Таким образом, ин-
дуктивным мыслителям приходится использовать специ-
фические методики (например, компьютерные программы)
для стимуляции множества идей перед тем, как прийти к
какому-то решению. Подобный подход приветствует обыч-
ные допущения о том, что потенциальное решение обычно
бывает не единственным и адекватная теория также мо-
жет быть не единственной. Таким образом, индуктивное
мышление тесно связано с синтетическим и дивергент-
ным мышлением16.
Существует множество и других приемов, и вы навер-
няка сможете придумать свои собственные вспомогатель-
ные средства. Самое важное здесь — избежать стереотип-
ного подхода, связанного с разбиением проблемы на
компоненты и последующим анализом. Сосредоточьтесь
на целях и решениях и генерируйте как можно больше
новаторских решений.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПА ОПОРЫ
НА КОНЕЧНОЕ РЕШЕНИЕ
Процесс движения от массива целей к идеальному ко-
нечному решению, которое может быть реализовано, по са-
мой своей природе является открытым и неструктуриро-
ванным. Тем не менее, в таблице 6-1 описываются опреде-
ленные этапы, которым вы можете следовать в процессе
решения и предотвращения возникновения проблем, что-
бы идеи можно было вынашивать и при этом все-таки
двигаться к решению, не скатываясь к стереотипным под-
ходам.
Эти шаги можно предпринимать совершенно произволь-
ным образом. Например, этап 2 может происходить до
этапа 1 на любой стадии процесса. Приведенные здесь ука-
зания должны являться для вас всего лишь наметками,
которые помогают разобраться с применением принципа
опоры на конечное решение, когда вы используете его пер-
вые несколько раз. Все начинается с понятия генерации
Как повысить личную эффективность 237
идей, множества идей без их оценки. Критическое обсуж-
дение является полезным и нужным лишь на последую-
щих этапах. После того, как вы используете принципы
Мышления прорыва несколько раз, оно станет вашей вто-
рой натурой.
Таблица 6-1. Разработка задачи конечного решения и
выбор рекомендуемого решения.
1. Выявите регулярности, которые нужно учесть при разработке
решения.
2. Выработайте как можно больше идей о том, как вы можете
достигнуть избранной цели или более крупной цели в массиве.
3. Организуйте упорядочение своих идей в виде главных альтер-
тернативных решений или систем. В каждую альтернативу
внедрите как можно больше хороших идей. Каждая главная
альтернатива должна сама по себе достигать вашей цели и
содержать конкретные стратегии выполнения.
4. К каждой альтернативе по необходимости добавляйте детали
и дополнительные идеи, чтобы обеспечить ее работоспособ-
ность и вашу способность измерять ее эффективность.
5. Выберите задачу конечного решения, оценив каждую из глав-
ных альтернатив (в предположении, что выполняются усло-
вия регулярности; оценивайте идеи решения по меркам осу-
ществления цели, которую вы выработали).
6. Попытайтесь сделать свою задачу конечного решения еще
более “идеальной”.
7. Разработайте модификации задачи конечного решения так,
чтобы внедрить в него нерегулярности. Добавьте детали, что-
бы выработать рекомендуемое решение.
Группе проектировщиков шоссе Маленького Графства об-
суждает два главных слова в формулировке цели “Иметь
шоссе”. Под словом “иметь” подразумевается расположе-
ние и направление, а слово “шоссе” указывает на возмож-
ную конфигурацию. Обсуждение этих слов и того, что под
ними подразумевается, приводит к решению, что группе нуж-
но рассматривать эти условия как регулярности, для ко-
торых нужно будет выработать конечное решение: глад-
кая плоская земля без препятствий между городами и
дорога с двумя полосами по каждому направлению.
238
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Первый этап заключается в том, чтобы выявить регу-
лярности конечного решения. Это не всегда просто, и де-
лать это необходимо с достаточной осторожностью, если
эти регулярности не вполне очевидны.
Начните с обзора каждого ключевого слова или фразы
(глагол, подлежащее, определение) на выбранном или бо-
лее широком целевом уровне. Определите, какие естест-
венные события происходят чаще всего, являются наибо-
лее важными или будут постоянными, константами или
переменными, хотя и выходящими за временные пределы
проекта.
Во многих случаях блоки регулярности привязываются
к словам, представляющим входные или выходные элемен-
ты конечного решения. Входные и выходные элементы име-
ют дело с более крупной системой или окружающей средой,
которые с меньшей вероятностью повлияют на изменение
проекта, каким бы большим или маленьким он ни был.
Например, тридцать пять процентов заказов в сервисном
центре получают с Западного Побережья, двадцать пять про-
центов — с Восточного Побережья, двадцать процентов —
из штатов, расположенных в горах, и оставшиеся двадцать
процентов — из других частей страны и мира.
В другом методе выбирается удаленная по времени точка
в качестве регулярного обстоятельства. Это дает возмож-
ность людям размышлять в понятиях идеальных усло-
вий: “Как думаете, какова должна быть наилучшая орга-
низация инженерного колледжа через десять лет? Какова
должна быть идеальная система борьбы с непарным шел-
копрядом в Соединенных Штатах через пять лет? Как бу-
дет выглядеть предместье через шесть лет после заверше-
ния проекта по застройке города?”
Каждое из этих условий, базирующихся на определен-
ном моменте времени, также может потребовать принятия
более мелких решений, однако принятие этих решений за-
частую облегчается в контексте более длительной перспек-
тивы. Например, относительно просто решить, какие ин-
женерные дисциплины будут являться регулярными через
десять лет в будущем, поскольку на данный момент инте-
ресы персонала этим не затрагиваются.
Как повысить личную эффективность
239
Другой способ использования регулярных факторов за-
ключается в том, чтобы предположить, что каждый из них
последовательно составляет сто процентов всех условий, а
затем определить, какие идеальные или новационные сис-
темы могут оказаться возможными именно для этого регу-
лярного обстоятельства. Например, какие можно вырабо-
тать новые идеи для работы с заказами сервисного центра,
если предположить, что все они исходят с Западного Побе-
режья?
Регулярности сами по себе не представляют некоего
окончательного момента, скорее они являются средства-
ми разработки конечного решения. Применение концеп-
ции регулярности может привести к существенному про-
рыву в реальном конструировании идеальной системы,
однако простое перечисление регулярных возможностей
не означает, что любая из них обязательно должна быть
использована.
Выбор регулярных факторов для конкретного проекта
зачастую осуществляется методом проб и ошибок, и реше-
ния часто носят субъективный характер. Однако во время
выработки идеального решения предположения о регуляр-
ности могут меняться по нескольку раз, поэтому это не
столь важно.
Группа по проектированию строительства шоссе в Ма-
леньком Графстве использовала несколько методик выра-
ботки множества идей для достижения своих целей. Здесь
мы отметим только две.
Вопрос: Какие конечные решения или идеальные систе-
мы устранили бы необходимость в рассмотрении выбран-
ного уровня, то есть позволили бы достигнуть более ши-
рокой цели?
Ответы:
1. Использовать специальные грузовики, чтобы умень-
шить число машин на дороге.
2. Для контроля потока движения установить авто-
матизированные рейсовые тягачи.
3. Установить рельсы, чтобы специальные транспор-
теры могли сочетать возможности грузовиков и авто
мобилей.
240
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Вопрос: Каковы наилучшие пути (идеальные системы)
достижения целевого уровня?
Ответы:
4. Строительство совершенно нового четырехполосно-
го прямолинейного шоссе.
5. Строительство нового двухполосного прямолиней-
ного шоссе в одну сторону и использование любого из
существующих двухполосных шоссе для движения в об-
ратном направлении.
6. Строительство двух новых полос, бок о бок с лю-
бым из существующих двухполосных шоссе.
7. Потребовать, чтобы у каждого было свое транс-
портное средство с приводом на четыре колеса или авто-
мобиль-амфибия, чтобы можно было использовать боко-
вины дороги.
Следующий этап (этап 2, таблица 6-1) заключается в
том, чтобы генерировать как можно больше альтернатив-
ных идей конечного решения. Именно здесь решающим
является процесс построения концепции, и здесь оказыва-
ются наиболее полезными те методики, которые описаны
ранее. Ищите нечто большее, чем вы знаете, и даже боль-
шее, чем можете знать. Вы должны буквально конструи-
ровать идеальные системы, а не просто разговаривать о
них. Нужно осторожно обращаться с детскими идеями.
Чтобы улучшить качество идеи, вы должны воплотить ее
в жизнь, сделать, чтобы “кости обросли мясом”. Как до-
биться, чтобы идея, какой бы дикой она ни была, зарабо-
тала?
Идеи, которые вы записываете, должны иметь достаточ-
но завершенный вид. Например, если цель заключается в
том, чтобы подготовить счета-фактуры, формулировкой идеи
может быть: “Заказ клиента вводится в компьютер. В ре-
зультате необходимое количество вычитается из количества
продукции, содержащейся на складе, добавляется в регистр
продаж, и бланки заказов и бланки счетов-фактур автома-
.ически распечатываются...”
Если кто-нибудь предлагает неполную (незавершенную)
идею, например, “Использовать электронную обработку
данных”, вы можете спросить, “Что вы под этим подразу-
Как повысить личнук эффективность
241
меваетэ?” или “И как заставить эту идею работать?” В
дополнение к идеям этот шаг обычно служит для созда-
ния списка вопросов, для полного оформления решения
которых необходимо собрать некоторую информацию.
В то же время делайте этот этап достаточно простым.
Не считайте, что идеальное обязательна означает сложное.
Ваша идеальная система или решение должна отражать
самый простой и наименее сложный путь осуществления
выбранных целей. Придайте каждой идее такой вид, что-
бы она служила осуществлению целей и удовлетворяла
ваших клиентов наименее трудоемким способом.
Когда вы выберете подходящий набор альтернативных
решений или вариантов для будущего, начинайте процесс
отбора (этап 3, таблица 6-1). Те идеи, которые записали
вы и ваши коллеги, теперь должны быть упорядочены в
виде главных альтернативных решений.
Главная альтернатива представляет собой широкую и
полную идею, которая включает в себя максимально воз-
можное число идей из вашего списка. Каждая главная
альтернатива, будучи реализованной, будет достигать вы-
бранной цели при идеальных или регулярных условиях.
Выработка нескольких главных альтернатив не допускает
преждевременного закрытия одной идеи и вынуждает вклю-
чать в каждую рассматриваемую альтернативу как можно
больше хороших идей.
Главные альтернативы часто взаимно исключают друг
друга, хотя менее крупные идеи можно внедрять в не-
сколько главных альтернатив. В конце концов вы выбере-
те только одну главную альтернативу в качестве конечно-
го решения для достижения избранной цели.
Для иллюстрации рассмотрим такую ситуацию. Про-
ект, для которого было поставлена задача сконструиро-
вать распределительную систему для двухсот офисов адво-
катской конторы Лос-Анджелеса, генерировал множество
альтернативных решений, которые были сгруппированы в
три главных альтернативы.
1. Установить центральный склад и использовать блан-
ки заказов и заказы по телефону, с вводом на персональ-
ном компьютере.
?.42
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
2. Установить широкую коммуникационную сеть, кото-
рая будет автоматизировать информационный поток так,
чтобы он соответствовал автоматизированному хранению
и отысканию необходимых изделий и материалов на цен-
тральном товарном складе.
3. Сделать так, чтобы все поставщики товаров отгру-
жали их непосредственно в каждый офис, когда оттуда
поступает заказ на снабжение.
Главный компонент решения может носить широкий ха-
рактер, но сам по себе он не является полным решением.
Он может представлять собой одну или несколько главных
альтернатив, но должен сочетаться с другими компонента-
ми, чтобы достигнуть желанной цели. Использование пер-
сонального компьютера для отслеживания хода квитанций,
заказов и отгрузок являлось главным компонентом каж-
дого главного альтернативного решения проблемы распре-
деления материально-технических средств, необходимых в
офисах отделений адвокатур, однако само по себе примене-
ние персонального компьютера не является решением.
Приступая к сортировке, каждый пункт из списка выра-
ботанных вами идей отнесите либо в раздел главных аль-
тернативных решений, к главным компонентам решения,
либо к деталям, которые могут подойти во многие главные
альтернативные решения или компоненты. Затем объеди-
ните и реорганизуйте эти списки так, чтобы получились
полностью работоспособные главные альтернативы, добавь-
те туда детали и новые идеи по необходимости, чтобы обес-
печить работоспособность и иметь возможность измерять
их эффективность (этап 4, таблица 6-1).
Некоторые из главных альтернатив могут быть немед-
ленно реализуемы только в тех случаях, если превалируют
идеальные и регулярные условия. Остальные главные аль-
тернативы могут быть реализуемы только после дальней-
ших проработок. Они могут носить чисто гипотетический
и утопичный характер, порождать вопросы, для которых
может потребоваться сбор информации, например, “Как сде-
лать, чтобы металл больше сжимался при охлаждении?”
или “Как организовать движение транспорта вообще без
каких-либо остановок?”
Как повысить личную эффективность
243
Рабочая группа по конструированию шоссе в Малень-
ком Графстве располагает специальными людьми, в зада-
чу которых входит сбор информации, необходимой для
проработки некоторых деталей главных решений, и под-
готовка оценок стоимости и других видов оценки идей.
Группа использует все меры (критерии) эффективности
для оценки каждой из семи идей для регулярных условий.
В ходе этого процесса на поверхность всплывает вопрос:
не является ли какой-либо один из критериев более важ-
ным, чем остальные? Iруппа приходит к выводу, что стои-
мость, по-видимому, будет ведущим фактором, если другие
факторы будут находиться в рамках приемлемого диапа-
зона.
В результате группа выбирает идею номер четыре в
качестве задачи конечного идеального решения. Однако и
идея пять выбирается в качестве целевой системы, кото-
рая сработает, если будет иметься какое-нибудь двухпо-
лосное шоссе. Поскольку такое шоссе существует, идея
пять и становится главной целевой системой-задачей, по-
скольку она стоит гораздо меньше, чем идея четыре. Дан-
ная целевая система приводится на рисунке 6-1 для ука-
занных регулярных условий.
любое из сущест-
вующих двухпо-
лосных шоссе для
движения в дру-
гом направлении
Рисунок 6-1. Целевая система конечного решения
для дорог Маленького Графства
Теперь вы уже готовы выбрать свое целевое решение,
способное максимально приблизить вас к идеальному ре-
244
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
шению и содержащее конкретные стратегии реализации
безотлагательных или постепенных изменений во времени,
которые еще больше приблизят вас к идеалу (этап 5, таб-
лица 6-1).
Чтобы сделать свой выбор, оцените каждую из глав-
ных альтернатив, пользуясь критериями осуществимости,
которые вы разработали для своей цели, предполагая, что
условия являются регулярными. И когда сделаете выбор,
опять задайте себе вопрос: “А что можно предпринять,
чтобы это осуществить лучше? Как я могу добиться это-
го?” (этап 6, таблица 6-1).
Итак, группа по строительству шоссе в Маленьком
Графстве рассматривает исключения из регулярных ус-
ловий: озеро Препятствие и новое двухполосное шоссе,
пересекающее существующее шоссе в двух точках. Рабо-
ту с каждой из нерегулярностей можно рассматривать
как отдельный минипроект, чтобы разрабатывать набор
новых идей: как можно внедрить в систему озеро Пре-
пятствие?
Вот некоторые идеи, которые позволяют бороться с
нерегулярностью, вызванной наличием озера Препятст-
вие: 1) воспользоваться целевой системой, однако постро-
ить вокруг озера дорогу с минимальным изгибом; 2) что-
бы обойти озеро, построить плавно огибающее его
двухполосное шоссе, а не шоссе, состоящее из прямолиней-
ных участков; 3) сконструировать над озером мост с
двухполосным движением; 4) осушить озеро; и 5) сде-
лать по озеру насыпь, которая будет достаточно широ-
кой, чтобы организовать на ней две полосы движения.
Была проведена оценка этих идей, чтобы определить наи-
менее дорогой вариант (первая идея оказалась наилуч-
шей ), вариант, который ближе всех к цели (первая идея),
и вариант, который сработает (тоже первая идея). По-
этому первая идея и стала тем способом, которым нере-
гулярность, связанная с наличием озера Препятствие, бы-
ла внедрена в решение.
Чтобы преодолеть исключение, вызванное наличием
двухточечных перекрестков, были разработаны такие
идеи: 1) в каждой из точек организовать подземный или
Как повысить личную эффективность
245
надземный проезд; 2) в каждой из точек поставить све-
тофоры; 3) поставить в каждой из точек знаки останов-
ки; и 4) организовать маршрут так,чтобы исключить
наличие перекрестков. Четвертая идея оказалась наиболее
близкой к задаче. Как показано на рисунке 6-2, она оказы-
вается работоспособной. Таким образом, модифицирован-
ная рекомендация с учетом исключений соответствует
конечному решению. Для проверки того, окажутся ли эф-
фективными предложенные детали рекомендации, была
проведена независимая оценка, моделирование и другие
оценки.
Рисунок 6-2. Новая работоспособная система органи-
зации дорог в Маленьком Графстве
С преобразованием конечного решения в рекомендуе-
мую систему (этап 7, таблица 6-1) связано включение не-
которых менее крупных проектов, задача которых заклю-
чается в том, чтобы найти способы, позволяющие иметь
дело с нерегулярностями и множеством деталей, обеспечи-
вающим работоспособность решения. Во многих случаях
для проверки информации необходима организация встреч
с другими людьми. Результатом является решение, которое
часто оказывается прорывом, однако не стоит забывать, что
в будущем возможны изменения. По компьютерной терми-
246
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
нологии рекомендуемое решение следует рассматривать как
“текущую версию” или “версию 1.0”. В дальнейшем это
обстоятельство становится очевидным — то, что сделано
сейчас, есть не что иное, как этап на пути преодоления
следующей цели.
Ниже перечислены некоторые “красные флажки” (сиг-
налы об опасности), появление которых должно вас насто-
раживать в вашем путешествии за удачным решением:
• “Нам не следует выходить за пределы своей компе-
тенции”.
• “Давайте будем заниматься своим делом”.
• “Не нужно выходить за рамки местного бюджета”.
• “Похоже, это сработает, мы заставим, это работать”.
• “Давайте перейдем к следующей проблеме”.
• “У этой проблемы есть только одно правильное реше-
ние”.
• “Это совершенно не реалистично”.
• “Будем реалистами”.
• “ В нашем отделе (группе, организации) это невоз-
можно”.
• “У нас так не делается”.
• “Это не сработает. 10% наших клиентов предпочита-
ют пирог из ревеня”.
• “Не будем же мы начинать все с начала!”
Всякий раз, когда вам придется столкнуться с подоб-
ными заявлениями или любой критикой сразу вслед за
первым представлением идей, остановитесь и начните прак-
тиковать принцип опоры на конечное решение.
Постоянно задавайте себе следующие вопросы:
• Выработал ли я множество конечных решений или
идеальных систем?
• Как мы могли бы достичь этих целей, если бы нам
пришлось начинать все с начала?
• Как я могу представить себе эту цель и каждую из более
широких целей в реализованном виде через десять лет?
• Какие из регулярно случающихся случаев могли бы
помочь нам разработать идеальное решение? (Не попади-
тесь в ловушку 15% нерегулярных случаев. 85% времени
уделите решению, которое будет работать!)
Как повысить личную эффективность
247
• Что на сегодняшний день невозможно осуществить,
но, если бы мы могли это сделать, это коренным образом
поменяло бы все дело?
• Вижу ли я верные цели, по направлению к которым
должны вести наши рекомендации?
• Обратил (обратила) ли я внимание на второй пра-
вильный ответ? А на третий? Четвертый?
• Не забыла (не забыл) ли я включить в процесс нахо-
ждения решения кого-либо, кто не является заинтересо-
ванным лицом в отношении данного проекта?
ВЫВОДЫ
Применение принципа опоры на конечное решение играет
решающую роль в разработке конкретных стратегий осуще-
ствления открытых перспектив принципов уникальности и
цели. Он побуждает вас выходить за рамки вашей непосред-
ственной проблемы и первого попавшегося работоспособного
решения и вместо него представлять, как могла бы выгля-
деть ваша компания, система, организация или услуга в бу-
дущем. Ваше воображение может воспарить, однако прин-
цип опоры на конечное решение вернет вас на землю, и тогда
вы сможете увидеть работоспособные стратегии для реше-
ния своих задач. Этот принцип предоставляет вам свободу
делать правильный выбор по совершенствованию жизни.
В результате следования принципу опоры на конечное
решение вы:
• поставите временные рамки разрабатываемому иде-
альному решению;
• это позволит вам начинать находить решение “с бело-
го листа”;
• стимулирует выработку ряда вопросов, которые при-
ведут к альтернативным “идеальным” решениям;
• этот принцип формирует концепцию регулярности как
направляющую для конструирования идеальной системы;
• в результате применения этого принципа вы не нач-
нете строить нечто такое, что станет на пути вашего плана
на перспективу;
• применение этого принципа гарантирует вам возмож-
ность того, что сегодняшние рекомендации по преэбразо-
248
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ваниям будут предусматривать непрерывное совершенст-
вование;
• в результате применения этого принципа преодолева-
ется естественное человеческое сопротивление преобразо-
ваниям, что предоставляет возможность принятия или да-
же предвидения перемен;
• в результате вы будете двигаться впереди своих кон-
курентов, а не в хвосте;
• придерживаясь этого принципа, вы не будете ограничи-
ваться имеющимися у вас на сегодняшний день знаниями.
Таким образом, по сути вы будете “читать книгу” Мыш-
ления прорыва с конца (каковым является решение), дви-
гаясь обратно к своей проблеме. Гарольд Генин, бывший
председатель корпорации “ITT”, написал по этому поводу:
“Обычно вы читаете книгу от начала к концу. А в бизнесе
наоборот — вы начинаете с конца, а затем делаете все
необходимое, чтобы его достичь”17.
Принцип опоры на конечное решение работает на лю-
бом уровне фундаментальных знаний. Даже аборигенов
Австралии можно обучить владению принципами Мышле-
ния прорыва. Хотя они могут и не суметь сконструиро-
вать печатную плату или производственную линию, они
наверняка смогут использовать этот принцип в контексте
базы своих знаний, что повысит их стремление освоить
новые типы информации.
Принципы мышления прорыва, особенно принцип опо-
ры на конечное решение, необходимы для того, чтобы во-
плотить подобные базы знаний в наиболее эффективные
решения. Принципы пробуждают любопытство, имея дело
с возможными в будущем событиями, обеспечивая способ-
ным воспринимать знания людям возможность выйти за
пределы имеющихся у них на сегодняшний день знаний.
Они помогают наиболее эффективным путем преобразо-
вывать имеющуюся на сегодняшний день базу знаний.
Выбранная вами задача, которую ставит перед вами прин-
цип опоры на конечное решение, должна удовлетворять
определенным характеристикам.
• Являться яркой презентацией той идеальной системы,
которая по вашим представлениям должна соответство-
Как повысить личную эффективность
24Э
вать избранной цели. В данную презен 'щию должно вклю-
чаться настолько четкое и откровенное описание методов,
которые вы планируете использовать, чтобы все заинтере-
сованные лица смогли не только понять его, но и черпать
в нем вдохновение.
• Задача должна обладать гибкостью, чтобы реагиро-
вать на конкурентные действия. Поэтому ваше конечное
решение должно иметь множество пунктов, по которым
можно вносить соответствующую корректировку и адап-
тировать в зависимости от условий конкурентной борьбы.
• Задача должна включать элементы своего собственно-
го последующего решения — то есть решения, которое по-
следует за конечным. Ваше конечное решение должно по
крайней мере прислушиваться к предсказаниям техноло-
гических новшеств и демографических тенденций. Множе-
ство этих предсказаний окажутся верными, но большинст-
во не сбудется — и как все это осуществится конкретно,
узнать невозможно. Для временной адаптации необходи-
мо разработать гибкое конечное решение, чтобы достичь
выбранных целей.
• Решение этой задачи не должно быть связано с боль-
шим риском и обладать большой возможностью достиже-
ния успеха — это может показаться парадоксальным в
свете того, что этот принцип требует от вас рассматривать
именно неординарные решения. Однако если вы будете сле-
довать всем другим принципам Мышления прорыва, ва-
ши цели будут ясными и вы будете рассматривать свою
ситуацию как уникальную, вы начнете строить продуман-
ные здравые методы реализации, и риск неудачи будет не-
высок. Те преуспевающие люди, работу которых мы изуча-
ли, заявляют, что наличие в голове видения или конечной
задачи и обеспечило удачу, поскольку им нужно было лишь
вносить коррекцию со временем в решение, которое они
выработали. Нет смысла определять видение идеальной
системы, пока не сможете добиться ощущения возможно-
сти ее построения в этой структуре.
Принцип опоры на конечное решение способен вызы-
вать трепет от осознания открывающихся возможностей!
Вы никогда не сможете узнать, насколько крупное преоб-
250
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
разование возможно, пока вы не выработаете стратегии,
которая максимально приблизит вас к утопичной ситуа-
ции (идеальное качество, нулевая стоимость, идеальное
удовлетворение клиентов и так далее). Принцип опоры на
конечное решение обеспечивает возможность захватить ва-
ше воображение и преобразовать его в план конкретных
действий.
“Самый лучший путь предсказать будущее — изобрес-
ти его” (Алан Кей).
“Человек может объять то, что не могут охватить его
руки, иначе чем был бы рай?” (Роберт Браунинг).
“Самый лучший путь найти хорошую идею — иметь
их много” (Лайнус Полинг).
“Если вы создали воздушные замки, ваш труд не будет
напрасным — именно там им и следует быть. А теперь
постройте под ними фундамент” (Генри Дэвид Торо).
“Не следуйте туда, куда ведет вас колея. Вместо этого
идите туда, где нет пути, и оставьте за собой след” (Неиз-
вестный автор).
ЛИТЕРАТУРА
1. J.Sandberg and B.Wielinga. “Situated Cognition: A
Paradigm Shift?”, “Journal of Artificial Intelligence in
Education” (1992) 3, 129—136.
2. Makoto lida, Adventure Management (4): Power of
Information and „nagination, “Journal of Executives”, 85/4.
3. Y.Berra. “Yogi, It Ain’t Over...” (New York: McGraw-
Hill, 1989).
4. A.Bond (служ. “Canada Post”), личное сообщение
Дж.Надлеру, 3 февраля 1988 г.
5. J.L.Adams. “Conceptual Blockbustling” (San Francisco:
The San Francisco Press, 1976).
6. J.G.Peterson. “Personal Qualities and Job Characteristics
of Expert Engineers and Planners”, Ph.D. dissertation,
University of Wisconsin, Madison, 1985.
7. S.D.Brookfield. “Developing Critical Thinkers” (San
Francisco: Jossey-Bass, 1987).
8. A.Koestler. “The Act of Creation” (New York: MacMillan,
1964).
Как повысить личную эффективность 251
9. Harold Geneen. “Managing” (Garden City, N.Y.:
Doubleday, 1984).
10. J.L.Adams. “The Care and Feeding of Ideas: A Guide
to Encouraging Creativity” (Reading, Massachusetts: Addison-
Wesley, 1986).
11. N.F.M. Roozenburg, “On the Pattern of Reasoning in
Innovative Design”, “Design Studies”, Vol.14, No. 1, January
1993.
12. Mumford and Gustafson, там же.
13. J.L.Adams, там же.
14. Там же.
15. Там же.
16. Там же.
17. Harold Geneen. “Managing” (Garden City, N.Y:
Doubleday. 1984)
252
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Глава 7
ПРИНЦИП СИСТЕМНОСТИ
Семь восьмых сути скрыто под
поверхностью
Внимание президента одной крупной рекламной
компании привлекли методы “стратегического
планирования”. Он решил воспользоваться этими
методами и для начала организовал выездное двух-
дневное совещание, в котором участвовал он сам
и четырнадцать ведущих руководителей компа-
нии. На совещании обсуждались ценности и убе-
ждения, положенные в основу деятельности ком-
пании. Их обобщили в виде списка из двадцати
двух пунктов. Все участники были удовлетворе-
ны проделанной работой. Однако через несколько
недель они обнаружили, что не знают, что делать
дальше. Как раз в это время президент познако-
мился с первым изданием “Мышления прорыва”.
Он позвонил в наш Акционерный Центр Мышле-
ния прорыва и попросил направить консультан-
та для проведения однодневного семинара.
На семинар пришли все представители высше-
го руководства компании. Они захотели узнать,
почему их список ценностей и убеждений не пре-
вратился в стратегический план. Консультант
по Мышлению прорыва начал с лекции о систем-
ных матрицах, объяснив назначение ее элемен-
тов и параметров и рассказав, почему стратеги-
ческий план является системой. Затем он
попросил членов группы классифицировать все
пункты списка ценностей и убеждений компа-
нии и поместить их в соответствующие ячейки
системной матрицы.
После того, как пункты были классифицирова-
ны и записаны на всеобщее обозрение на чистой
Как повысить личную эффективность
253
доске, все участники семинара увидели, что поч-
ти все их записи относятся к области ценно-
стей. Цели компании фактически отражены не
были. Область целей, имеющая фундаментальное
значение была по существу не выявлена, что за-
трудняло, если вообще не делало невозможным,
выработку стратегического плана.
Группа вновь приступила к работе, на этот
раз стремясь сформулировать иерархию целей
компании, неотъемлемой частью которой были
интересы клиентов и клиентов клиентов фир-
мы. Участники семинара выбрали из полученной
иерархии целей главную цель, или “миссию”. За-
тем на основе принципа системности были пред-
ложены стратегические решения с опорой на ко-
нечное решение, включая черновую проработку
деталей в рамках принципа системности.
Проблемы и предлагаемые решения часто можно срав-
нить с айсбергом: то, что видно на первый взгляд, на
самом деле составляет лишь малую часть. А большая,
скрытая от глаз часть может принести немало бед, как
это и произошло с ’’Титаником”.
Ответом Мышления прорыва на наличие этих скрытых
проблем и решений является эффективный и точный ин-
струмент, который называется “системной матрицей”. Ес-
ли бы на “Титанике” был радар или сонар, корабль мог бы
избежать своей трагической участи. Системная матрица,
подобно радару или сонару, предназначена для того, чтобы
выявлять те семь восьмых идей и рекомендаций, которые
без нее были бы упущены.
В соответствии с принципом системности ничто не су-
ществует само по себе. Успешность решения проблем и
предотвращение их возникновения зависит от рассмотре-
ния различных взаимосвязанных элементов и областей, со-
ставляющих каждое решение. Мы убедились, что люди,
эффективно решающие проблемы, действуют по определен-
ной системе, в рамках которой формулируется соответст-
вующее решение. Они на интуитивном уровне применяют
то, что мы называем ’’системным подходом”.
254
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Давайте для начала разберемся со словом “система”.
Его используют все, кому не лень, при этом редко пони-
мая до конца его значение — “Эта паршивая система”,
“Нельзя победить систему”. Данный термин широко рас-
пространен в многочисленных областях деятельности, при-
чем специализированные значения его могут быть самыми
разнообразными. В наших архивах имеется около ста оп-
ределений. Это слово часто связывают с “системным мыш-
лением”, которое сводится лишь к учету всех факторов.
По существу, система — это (1) группа взаимосвязан-
ных элементов, которая (2) выполняет определенные функ-
ции — воспринимает поступающие на вход данные, воздей-
ствует на них некоторым образом и получает определенный
выход, направленный на достижение поставленной цели.
Почти все в мире можно назвать системой. Даже овцу
можно рассматривать как систему. Она потребляет корм
и выдает на выходе шерсть и бараньи отбивные. Вулкан
представляет собой часть системы, с помощью которой
Земля сбрасывает избыточную внутреннюю теплоту.
Работая с некой системой, вы имеете возможность со-
ставить список ее основных элементов или характеристик.
Затем можно составить список факторов, способных по-
влиять на эти элементы. Таким образом, у вас будут два
списка, а, может, и более. Возможно, вы захотите отделить
факторы, которые воздействуют на вашу систему по буд-
ним дням, от тех, что действуют только по воскресениям.
Очевидно, что в рамках такого подхода перед вами ока-
жутся целые кипы бумаг, и вы с трудом будете разбирать-
ся, что к чему. Для решения этой проблемы некто, чье
имя затерялось в истории, предложил использовать таб-
личный подход с целью навести относительный порядок в
этой путанице данных. Предложенный метод назвали ме-
тодом матриц.
Матрица — это просто-напросто совокупность двумер-
ных ячеек типа той, что вы рисуете для игры в крестики-
нолики или которую образуют отделения для бумаг в сто-
ле с убирающейся крышкой. В каждую ячейку можно
записать все, что туда помещается (а если места там не-
достаточно, можно указать ссылку на отдельный документ).
Как повысить личную эффективность
255
В матрице имеются как горизонтальные строки, так и
вертикальные столбцы, что позволяет увязать графиче-
ски друг с другом несколько типов информации. Напри-
мер, если вы выбираете район для строительства новой
фабрики, варианты ее местонахождения и сопутствующие
факторы можно организовать так, как показано на ри-
сунке 7-1.
Западное
побережье
Средний
Запад
Восточное
побережье
Климат Затраты на строи- Наличие рабо-
тельство/кв.фут чей силы
хороший $ 100 100%
средний $150 80%
плохой $200 ?
Рис. 7-1. Матрица вариантов размещения фабрики и
соответствующих факторов
При беглом взгляде на эти данные вы, среди прочего,
увидите, что для окончательного выбора решения пробле-
мы необходимо дополнительно изучить наличие рабочей
силы в районе Восточного побережья.
Представление подобным образом информации, безус-
ловно, предотвращает неудобства и путаницу, которые не-
избежны при работе с большим количеством бумаг.
Матрица может бесконечно расширяться и совершенст-
воваться с помощью дополнительных матриц, в которых
учитываются все факторы, касающиеся проблемы и ее ре-
шения. Столбец климата может быть преобразован в мат-
рицу с учетом более детальных факторов типа осадков,
температуры и т.д. Некоторые специалисты-практики ис-
пользуют трехмерные матрицы, позволяющие учитывать
специальные переменные типа времени. Но подобные, слож-
ные системы мы пока рассматривать не будем.
Рисунок 7-2 демонстрирует универсальность метода мат-
риц, который может использоваться даже для расследова-
256
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ния преступлений в духе описанных Агатой Кристи (пол-
ковник Протеро был убит пулей из пистолета, который
много лет хранился у него в библиотеке).
ПОДОЗРЕ- ВАЕМЫЕ Где был во время убий- ства Доступ к пистолету Персональ- ные особен- ности Как себя вел на допросах
Дворецкий “Гулял в ле- су” Ежедневно бывал в биб- лиотеке Сильный артрит пра- вой (которой стреляют) руки Уравнове- шенный, любопыт- ный
Служанка Убирала чердак Никогда не убирала в библиотеке “Боится пистолетов” Волновалась
Повар В овощной лавке Никогда не входил в библиотеку 20 лет рабо- тал в этой семье Спокойно, с достоинст- вом
Садовник Несколько версий Ежедневно ухаживал за растения- ми в библи- отеке Был метким стрелком в армии. Карточные долги. Ненавидел офицеров. Защищался, изворачи- вался, нерв- ничал
Рис.7-2. Матрица свидетельских показаний и подозре-
ваемых в убийстве
Помните, что данные в эти ячейки заносились посте-
пенно, шаг за шагом. А после заполнения матрицы сразу
становится ясно, что основным подозреваемым является
садовник. Если бы к такому заключению вас подводили в
повествовательной форме, вам бы пришлось прочитать мно-
жество страниц текста.
Подобный подход можно применить к любой проблеме
или проекту. Основное назначение матрицы — упорядо-
чение информации и установление корреляций (взаимо-
Как повысить личную эффективность 257
связей), а также обнаружение пробелов в необходимой ин-
формации, т.е. выявление “скрытой части айсберга”.
В середине восьмидесятых годов управление разведки
военно-воздушных сил было буквально переполнено дан-
ными, которые поступали из различных уголков земного
шара. Накапливались огромные тома и ворохи бумаги,
которые ни один человек был не в состоянии осилить.
Один из офицеров управления заслужил высокую награду
за использование системных матриц, с помощью которых
поступающая информация сортировалась, снабжалась эф-
фективными указателями, а также выявлялись взаимо-
связи, позволяющие без труда отбирать наиболее важные
данные. Компания может аналогичным образом система-
тизировать данные > клиентах, поставщиках и других ре-
сурсах, организуя различную имеющуюся информацию в
формате системной матрицы.
Базовая системная матрица, применимая во множестве
ситуаций, включает шесть ячеек по горизонтали и восемь
ячеек по вертикали (рис.7-3); соответствующие пометки
на ячейках будут обсуждаться индивидуально по мере из-
ложения.
Способ применения таксй матрицы иллюстрировался
на примере планирования и проектирования огромного ком-
плекса для размещения медицинской школы и обучающей
больницы одного из крупных университетов на Среднем
Западе. Сначала архитектор решил действовать в рамках
традиционного технического задания, в котором приво-
дится обоснование проекта и требуемые характеристики
комплекса и которое должно подаваться на утверждение и
далее в финансовые органы.
Но проблема технического задания состоит в том, что
оно принципиально является идиосинкразичным, отражая
идеи и предпочтения одного конкретного человека. Это
ограничение бросалось в глаза и в данном случае.
Декан медицинской школы решил эту проблему, ис-
пользовав подход, основанный на применении системной
матрицы. Он занес в таблицу цели; людские ресурсы и
физические элементы; желаемые и нежелательные резуль-
таты; последовательность действий, преобразующих вход-
9 Зак 2201
Элементы Фундаментальные характеристики: базовые или физи- ческие характерис- тики: что, как, где или кто Ценности: цели, мо- тивации, убежде- ния, глобальные же- лания, этические и моральный крите- рии Измерения (Параметры) Меры: действия Контроль: как оце- Взаимосвязь: связь Будущее: плани- (критерии, достоин- нивать и модифи- всех измерений с руемые изменения ства, недостатки), цировать элементы другими системами и изученные по- объекты (сколько, или систему во вре- или элементами требности для всех когда, сроки, специ- мя работы измерений фикации)
Цель: миссия, намерения, потребности, основные
тревоги и интересы Входные элементы: люди, вещи, информация для инициирования последо-
вательности Выходные элементы: же- лаемые (достижение целей) и нежелательные результа-
ты последовательности Этапы последовательно- сти обработки исходных элементов, поток, план, дей-
ствия подразделений Внешние условия: физи- ческие и психологические, организация, обстановка Людские ресурсы: квали- фикация, персонал, ответст- венность, поощрение и тл Физические катализато- ры: оборудование, мате-
риалы и т.д. Информационная под- держка: книги, инструк-
ции и т.д. рИСуН0К 7.3, Системная матрица: факторы, катализаторы и вспомогательные средства поддержи-
вают процесс преобразования исходных параметров в конечный результат, не становясь его частью.
258 Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Как повысить личную эффективность
259
ные элементы в конечные результаты; внешние условия
как организационного, так и физического характера; люд-
ские ресурсы; физические катализаторы (машины, типа ком-
пьютеров, которые участвуют в процессе, но не являются
частью конечного продукта); информационную поддержку.
Предложенная деканом матрица послужила как бы мар-
шрутной картой для комиссии по планированию и еще
двадцати двум, если не больше, подкомиссиям.
Матрица “высвечивает” не только связи элементов и их
взаимозависимости, но, что самое главное, дает наилучшие
гарантии учета всех необходимых деталей, т.е. того, что не
упущены существенные моменты (отметим, что немало не-
боскребов было построено без должного учета силы ветров,
способных выбить окна).
В данной главе показано, как Мышление прорыва на-
полняет понятие “системы” практическим смыслом. Ко-
нечно, на практике одного этого понятия недостаточно, оно
должно быть увязано с другими (например, система произ-
водства, система учета, транспортная система, система ме-
дицинского обслуживания, система образования, банков-
ская система).
Подход на основе системной матрицы имеет одно заме-
чательное преимущество, которое делает его очень при-
влекательным для Мышления прорыва: каждый элемент
и измерение (параметр) может и сам рассматриваться как
система элементов и измерений, а каждая системная мат-
рица может рассматриваться как часть одного или более
более крупных системных элементов или измерений. По-
скольку взаимосвязи малых и больших систем можно про-
слеживать до бесконечности, у вас имеется возможность
включать все необходимые детали при определении и пред-
ставлении перспективного и рекомендуемого решения, по-
казывая в то же время их роль и положение в более круп-
ных системах, частью которых они являются.
ФУНКЦИИ СИСТЕМНОЙ МАТРИЦЫ
Системная матрица организует связанную с системой
информацию, которая может относиться к физическим объ-
ектам (например, системе производства) или к различного
260
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
рода данным (например, системе бухгалтерского учета).
Сложность большинства систем подразумевает необходи-
мость использования некоторого способа обработки ин-
формации о системе. Более того, один и тот же элемент
информации может использоваться в различных системах,
и с большой вероятностью он будет неоднозначно интер-
претироваться различными индивидуумами. Выработка це-
ли, связанная с использованием принципа опоры на ко-
нечное решение (SAN), или видения, за которым последует
рекомендуемое решение, в значительной степени облегча-
ется открытостью просмотра частных и общих перспектив
в системной матоице.
Управление по сельскому хозяйству одного из штатов
на Среднем Западе занималось разработкой новой системы
.. лассификации и хранения поступающих к ним данных
лабораторных анализов урожая. Хотя “конечные” реше-
ния (перспективные цели, SAN) можно сформулировать и
в общих выражениях, но учет всех деталей для поддержа-
ния работоспособности рекомендаций с сохранением их
всеобъемлющего характера без системной матрицы стано-
вится просто нереальным.
Умещающаяся на одном листе бумаги системная матри-
ца почти никогда не используется в качестве хранилища де-
талей решения — ее возможности в этом плане более чем
ограничены. Однако она обеспечивает универсальный и гиб-
кий указатель направлений поиска необходимых деталей.
Успешные преобразования или новое решение пробле-
мы практически любого уровня сложности невозможны
без глубокой детализации и уточнений, особенно если речь
идет о решении прорыва. У опытных профессионалов мо-
гут быть свои схемы, с помощью которых они контролиру-
ют технические детали проекта, но, к сожалению, боль-
шинство таких интуитивных подходов часто оставляют
желать лучшего. Они способны удовлетворять вас основ-
ную часть времени, но в какой-то непредсказуемый момент
могут стать недостаточными. Рассмотрим, например, близ-
кую к катастрофе ситуацию на атомной электростанции
на Три Майл Айленд. Хотя причинами инцидента были,
как выяснилось, ошибки персонала, но если бы использо-
Как повысить личную эффективность
261
вался основанный на системной матрице анализ всех под-
систем, то перечень, выработанный с его помощью деталь-
ных требований к эксплуатации станции позволил бы из-
бежать сложившейся ситуации.
Системная идея целостности и полноты настолько при-
влекательна, что она часто используется даже теми, кто
не до конца ее понимает и не представляет всех аспектов.
Принцип системности Мышления прорыва вбирает в себя
эти интуитивные подходы, придавая им четкий смысл,
что позволяет добиваться очень хороших результатов при
решении проблем. Этот принцип, например, обеспечивает:
1. Своего рода язык для обсуждения и описания идей ре
шений и рекомендаций. Этот язык явлется средством вы-
ражения образов и понятий, которые возникают в нашем
мозгу. Принципы уникальности, целенаправленности и опо-
ры на конечное решение отчасти ориентированы на гене-
рацию подобных образов. С другой стороны, освоение язы-
ка принципа системности помогает вашему разуму
расширять и углублять подобные множества образов.
Сложность большинства проблем требует привлечения
средств системного языка, на который можно положиться.
2. Детальную спецификацию фундаментальной струк-
туры того, что будет существовать после внедрения и
реализации решения. К структуре здесь относится устрой-
ство, конфигурация, организационная схема распределения
власти и ответственности и практическое воплощение.
Структура описывает, как должны выглядеть перспектив-
ная цель (SAN) и рекомендуемое решение. В ней также
предлагаются адаптируемые пути движения к перспектив-
ной цели из предыдущего решения.
Даже самый подробный контрольный список (какой со-
ставляется, скажем, при подготовке самолета пилотом или
переезде из одного дома в другой) становится во многом
полезнее, если включенные в него факторы организованы
в рамках системы так, что каждый элемент списка рас-
сматривается в соответствующем контексте. В противном
случае при простом просмотре списка у вас будет возни-
кать ложное чувство безопасности, поскольку вы полагае-
те, что учли абсолютно все.
262
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
3. Информацию о том, как структура или решение
будут функционировать (проистекать) во времени по-
сле их активизации. Подобный сценарий действий дол-
жен включать этапы совершенствования решения в целом,
а также периодические модификации в соответствии с прин-
ципом опоры на конечное решение (SAN).
4. Основные действия и мероприятия, необходимые для
осуществления перехода от представления и утвержде-
ния рекомендуемого решения к такому состоянию, когда
структура внедрена и функционирует. Привлечение сис-
темной матрицы повышает эффективность процессов дос-
тижения целей и реализации принципа опоры на конечное
решение, поскольку в матрице для всех элементов реше-
ния присутствуют соответствующие им ценности и крите-
рии оценки.
Недостаточная продуманность решения может приво-
дить к серьезным проблемам. Так, например, автомобиль-
ным компаниям США следовало бы более внимательно
отнестись к целям, клиентам, перспективным решениям и
будущим проблемам, используя в работе принцип систем-
ности — они бы не уступили значительную часть внутрен-
него рынка конкурентам из Японии и других стран.
5. Документирование конечного решения (SAN) и ре-
комендаций. Многие этапы процесса решения проблемы
должны документироваться, что обеспечивает основу для
последующей ревизии сложных систем.
6. Защиту от благодушия, базирующегося на предполо-
жении о том, что искомое решение или ответ просты.
Представление каждого решения в виде системной матри-
цы позволяет на практике следовать призыву “все должно
рассматриваться в рамках системного подхода”. Много-
кратное изучение всех элементов и измерений позволяет
избежать неприятностей. Проделывание подобной опера-
ции в уме во время совещания позволяет вам задавать
нужные вопросы в то время, как другие легкомысленно
закрывают глаза на трудности, связанные с необходимо-
стью прохождения определенного пути.
Задаваемые вами вопросы — о целях, входных элемен-
тах, ценностях, мерах, контроле и так далее — стимулиру-
Как повысить личную эффективность
263
ют продумывание того, как буде’ работать предлагаемая
идея, и позволяют отсеять детали, которые вполне могли
быть упущены. Матрица помогает систематизировать со-
общаемую вам информацию, что облегчает выявление яче-
ек, где информация отсутствует, как это было в случае с
управлением разведки военно-воздушных сил.
7. Возможность заглянуть в будущее. Опора на конеч-
ное решение прокладывает пути к событиям будущего, на
которые можно взглянуть более внимательно. Для про-
гнозирования возможного развития событий можно при-
влекать самых разных специалистов. Скажем искушен-
ного пре фессионала в области истории тарифов можно
попросить дополнить систему деталями будущих возмож-
ностей ведения торговли.
Каждый элемент системы может развиваться так, что-
бы постоянно продолжалась генерация идей. Так, можно
попытаться найти для входных элементов свои входные
элементы при условии получения максимального выхода
продукции или услуг. Подобный анализ каждого элемента
обеспечивает постоянную глубокую проработку вопроса “А
что, если”.
8. Концентрацию внимания на важных вопросах и из-
мерениях (параметрах). Цели, клиенты, взаимосвязи ме-
жду издержками и получаемыми результатами, вовлечен-
ные в систему люди и т.д. — все это остается в цен. ре
внимания процесса решения проблемы.
В настоящее время в Соединенных Штатах огромное
значение придается качеству продукции, услуг и отноше-
ний с клиентами, а также производительности. Подобные
устремления, безусловно, следует лишь приветствовать.
Однако в пылу риторики часто упускается один аспект —
качество и производительность должны обеспечиваться
для наиболее эффективных элементов (фундаменталь-
ный параметр, который основан на принципах уникаль-
ности, целенаправленности и опоры на конечное реше-
ние). Не имеет смысла добиваться высокого качества и
производительности для элементов и деятельности, са-
ма необходимость существования которых вызывает со-
мнение.
264
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Таким образом, вопросы качества и производительно-
сти должны быть сразу встроены в систему для того, что-
бы впоследствии не пришлось их “укрощать” либо подго-
нять под определенные рамки. Некоторые улучшения с
точки зрения качества и производительности можно полу-
чить для любой существующей системы, но принципы
Мышления прорыва должны применяться к системе с са-
мого начала — это обеспечит надежный фундамент, на
котором можно будет решать проблемы качества и произ-
водительности.
Обязательство ’’Катерпиллер Компани” (компании по
производству гусеничных тракторов) поставлять любую
комплектующую, включая двигатель, в любую точку ми-
ра в течение сорока восьми часов (в противном случае пла-
та за комплектующую не взимается) требует глубокой про-
рабовкв деталей организации производства, складирования,
продаж, системы учета, позволяющей достичь подобного
уровня качества обслуживания клиентов1.
Принцип системности обеспечивает основу для опреде-
ленья всех необходимых деталей, позволяющих добивать-
ся высокого качества работы. Многие связанные с качест-
вом проблемы возникают потому, что не были достаточно
глубоко продуманы различные параметры каждого элемен-
та — так, чтобы и исполнители, и менеджеры в системе
знали, чего от них ждут. При соблюдении этих условий
они смогут применить все свои способности с максималь-
ной гибкостью и эффективностью. Например, параметр взаи-
мосвязаности показывает, где и как должны развиваться
взаимодействия и обратная связь с клиентами.
Полный анализ деталей ряда систем, связвчных с управ-
лением движением воздушного транспорта, эксплуатаци-
ей электростанций или ядерных реакторов должен быть
проведен на самой ранней стадии, поскольку после ввода
таких систем в эксплуатацию всякие изменения ведут к
дестабилизации и значительному повышению риска.
Проблемы и их решения должны представляться как
единое целое, а не путем про издольного дробления на “бо-
лее простые” проблемы, поскольку взаимодействие компо-
нентов системы происходит всегда.
Как повысить личную эффективность
265
ПРИСМОТРИМСЯ К СИСТЕМНОЙ МАТРИЦЕ
Любую систему можно представить в виде бункера —
контейнера с открытым верхом и управляемым откид-
ным дном. Входные элементы любого типа поступают в
систему через верх, подвергаются воздействию различных
сил и факторов и выходят — преобразованные некото-
рым образом — в виде результатов через откидное дно.
Действующие на систему силы и факторы могут вклю-
чать различные физические катализаторы, информационную
поддержку, человеческие факторы, внешние условия. Опера-
тивным фактором является последовательность шагов, в
результате которых осуществляется преобразование.
Каждая система представляет собой, таким образом,
сложный набор взаимосвязанных элементов. Один основ-
ной элемент определяет главную цель и ценности крупной
организационной единицы, в рамках которой существует
или будет существовать система.
Каждая система получает физические, информационные
и людские составляющие или услуги из меньших, боль-
ших и параллельных систем для преобразования их в
требуемое состояние для достижения своих целей. Таким
образом, у каждой системы имеются некоторые входные
элементы (входы).
Каждая система выдает определенные физические, ин-
формационные и человеческие элементы и услуги в мень-
шие, большие и горизонтальные системы. Этй выходные
элементы представляют собой средства, с помощью кото-
рых достигаются цели. Таким образом, у каждой системы
имеются выходные элементы (выходы).
Аналогичным образом могут быть рассмотрены пять ос-
тавшихся элементов (строк системной матрицы на рисун-
ке 7-3): последовательность, внешние условия, человече-
ский фактор, физические катализаторы и информационная
поддержка. Слова, которые используются для названий эле-
ментов, несущественны и могут меняться, тогда как пред-
ставляемые ими идеи имеют определяющее значение.
’’Бункерная модель” произвольной системы показана на
рисунке 7-4. Крупный “бункер” может естественным об-
266
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
разом содержать меньшие “бункера”. Каждый большой
круг или группа кругов на рисунке 7-4 представляет мень-
ший системный уровень. Нарисованный вокруг каждого
круга или группы бункер показывает, как соотносятся с
ним охваченные определением элементы. Бункер на ри-
сунке 7-4 может также входить в более крупные, которые
будут включать параллельно и другие бункера. Восемь эле-
ментов системной матрицы (рисунок 7-3) и “модель бунке-
ра” (рисунок 7-4) определяются следующим образом.
Цель — это миссия, намерение , потребности, основные
заботы, функция, требования клиентов или результат, по-
иск которых — в системе (более подробное обсуждение
этих параметров приведено в главе 5).
В число входных элементов включаются любые физи-
ческие объекты, информация, люди, которые вовлекаются в
процессы преобразований или обработки. Эти “входные эле-
Рисунок 7-4. “Бункерная модель” системы
Как повысить личную эффективность
267
менты” могут быть частью “выходных элементов”. В каче-
стве физических объектов могут выступать рулонная по-
лосовая сталь, порошковая пластмасса, деньги, гибкий диск
или форма заявки на продажу. Информацией может слу-
жить банковский баланс, местонахождение служащего ком-
пании, содержание курса или производственная статисти-
ка. Люди, в зависимости от контекста ситуации, — это и
пациенты больницы, и домохозяйка, делающая покупки в
бакалейной лавке, и семья, желающая спланировать свой
дом, и студент, учащийся колледжа, и человек с избыточным
весом, посещающий салон для похудения, и так далее.
Участвующий в обороте предыдущий выходной элемент
системы может являться также и входным элементом.
Например, система производства самолетов может повтор-
но принимать каждый самолет для проведения периодиче-
ского обслуживания. Пациент, выписанный из больницы,
может туда вновь возвращаться. Информация пользовате-
лей о характеристиках продукта служит новым входным
элементом для системы проектирования продукта.
Для каждой системы требуется по крайней мере два из
трех типов входных элементов — физические объекты, ин-
формация и людские ресурсы. Например, в производствен-
ной системе по выпуску рулонной полосовой стали в каче-
стве информационной поддержки на входе может потребо-
ваться информация о составе сплава, пределах прочности
на растяжение, о толщине и ширине. Поступающий в боль-
ничную систему пациент может представлять входные эле-
менты таких типов, как: человеческий фактор (предыдущая
история болезни и симптомы), физический (персональная
принадлежность) и информационный.
Выходные элементы (выходы) включают желаемые и
нежелательные физические элементы, информацию, людей
и услуги, которые являются результатом обработки систе-
мой входных элементов Желаемые выходные элементы
отражают достижение целей и степень удовлетворения тре-
бований клиентов и пользователей. Нежелательные вы-
ходные элементы, к числу которых относятся создаваемые
людям неудобства, вредные выбросы, лом, отходы, должны
обязательно рассматриваться как часть системы.
268
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Термин “последовательность" отражает преобразование,
работу, процесс, программный продукт или упорядоченный
набор или цикл шагов или событий, посредством которых
входные элементы превращаются в выходные. Основные
шаги (этапы) соответствуют наиболее существенным опе-
рациям рассматриваемой единицы или идентифицируемым
изменениям входных элементов, которые ведут к их пре-
образованию в выходные элементы.
Внешние условия (окружающая обстановка) включают
в себя физические и социологические (психологические, юри-
дические, политические, экономические) факторы или ок-
ружение, в рамках которого функционируют другие эле-
менты. Эти факторы постоянно изменяются. Многие из
них определяются извне и не зависят от системы; другие
могут определяться самой системой. К числу физических
или климатических факторов относится температура, влаж-
ность, шум, грязь, свет, цвет оборудования и стен и так
далее. Экологические физические факторы вне системы
включают пространственные аспекты, легкость доступа, фор-
мы и особенности дизайна физического оборудования.
Социологические факторы включают состояние техно-
логии, в рамках которой функционирует организационная
единица, культурные и исторические факторы взаимоотно-
шений, экономические условия в обществе. Более специ-
фичные факторы включают отношения административно-
го и контролирующего персонала, текущий контроль и
правила для персонала, социальные взаимодействия и свя-
зи задействованных людей, культурные традиции. Япон-
цы, например, никогда не строят фабрики и заводы с выхо-
дом на северо-восток, который у них традиционно считается
“воротами дьявола”. Стиль руководства и структура орга-
низации (автократический, патерналистский, бюрократиче-
ский, либеральный, дипломатический, демократический) оп-
ределяет еще один внешний фактор.
Человеческий фактор отражает то, что способствует осу-
ществлению этапов последовательности, но является ча-
стью выхода системы. Связанные с человеческим факто-
ром действия и методы включают весь спектр умственных
и физических способностей человека: речь, письмо, умение
Как повысить личную эффективность
269
рассуждать, выполнять задачи, принимать решения, оцени-
вать, учиться, творить и действовать в качестве контроли-
рующей и измерительной аппаратуры. Люди могут быть
как входными, так и выходными элементами системы (па-
циенты в больнице) или служить людскими ресурсами (ме-
дицинские сестры). Часто возможны перекрытия: пациен-
ты могут быть людскими ресурсами, помогая другим
пациентам, а медицинские сестры — “входными элемента-
ми” для системы кафетерия.
Физические катализаторы или ресурсы содействуют осу-
ществлению этапов (шагов) последовательности, но не ста-
новятся частью выхода. Типичными их представителями
являются, скажем, машины, автомобили, офисная мебель,
компьютеры, энергия, здания и инструменты. На ферме, где
занимаются производством яиц, физическим катализато-
ром служит курица. Каждый из перечисленных объектов
может являться физическим катализатором в одной сис-
теме и входным либо выходным элементом — в другой.
Например, компьютер может быть физическим катализа-
тором в системе бухгалтерского учета, входным элемен-
том в системе обслуживания и выходным элементом в
системе производства.
Информационная поддержка включает в себя ресурсы
знаний и данных, которые содействуют осуществлению эта-
пов реализации последовательности, но не становятся вы-
ходными элементами. Инструкции по компьютерному про-
граммированию, руководства по эксплуатации оборудования,
инструкции по обслуживанию, стандартные операционные
процедуры для людских ресурсов, системы и руководства
по выбору стратегии — вот типичные примеры ресурсов
информационной поддержки. Они могут также служить
входными и выходными элементами в других системах. В
некоторых случаях эту роль может выполнять консуль-
тант-эксперт, консультант-посредник или юрисконсульт
корпорации.
Даже такой физический объект, как стол, может быть
описан в рамках представлений об элементах системы.
• Цель: расположить объекты на определенной высоте.
• Входные элементы, объекты.
270
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
• Выходные элементы: объекты, поставленные на свои
места.
• Последовательность: динамическое равновесие меж-
ду направленными вверх силами, действующими со сторо-
ны стола, и направленными вниз силами тяжести объек-
тов, а также временные (хотя и незначительные) изменения
характеристик сопротивления стола и сил со стороны объ-
ектов.
• Окружающая обстановка: физические параметры (низ-
кая или высокая влажность и т.д.) и социальные факторы
(например, аккуратность или небрежность членов семьи).
• Человеческий фактор: влияние людей, вытирающих
пыль и полирующих стол.
• Физические катализаторы: дерево, металл, политура
для мебели.
• Информационная поддержка: данные по прочности
материала стола, абразивные свойства предметов.
Любой физический объект, блок информации или чело-
век может оказаться определенным элементом разных сис-
тем. Поэтому стол может являться выходным элементом
в системе производства, входным элементом в системе
торговли и физическим катализатором в гостиничном
бизнесе.
Ни одна из моделей не бывает полной, и бункерная
модель в этом плане не является исключением. Для пол-
ноты ее элементы должны дополняться формой или струк-
турой. Шесть параметров (измерений) (см. рисунок 7-3)
помогают указать состояние каждого элемента в конкрет-
ной ситуации: 1) фундаментальные характеристики су-
ществования; 2) ценности, убеждения и желания; 3) ме-
ры по оценке реализации фундаментальных и ценностных
параметров; 4) контроль или динамические методы про-
верки достижения необходимых фундаментальных, цен-
ностных и оценочных спецификаций; 5) интерфейс (взаи-
мосвязи) фундаментальных, ценностных, оценочных и
контрольных спецификаций с другими системами и дру-
гими элементами в системе; и 6) будущее существование
или желаемые изменения и улучшения, которые могут
быть предусмотрены в спецификациях фундаментальных
Как повысить личную эффективность
271
характеристик, ценностей и мер, а также в элементах кон-
троля и взаимодействия.
Количество параметров (измерений) (вертикальных
столбцов на рисунке 7-3) не фиксируется; некоторые из
них можно разделить на два или более атрибутов.
Под “фундаментальными параметрами” подразумева-
ются материальные, нескрытые, наблюдаемые, физические или
основные структурные характеристики, включающие базо-
вые спецификации “кто-что-как-где” и уровни качества.
Параметры “ценности и цели” отражают мотивирован-
ные убеждения, человеческие ожидания, глобальные жела-
ния, этические и моральные критерии, нормы справедливо-
сти, которые могут присутствовать в той или иной форме в
каждом элементе. Отношение людей и организаций к раз-
личным элементам желаемых результатов и отражается
понятиями ценностей и целей. Важные положения (свя-
занные, например, с демократией, гражданскими свободами,
справедливостью, выгодой, этическими и природоохранны-
ми проблемами), качество и производительность, охрана
труда и здоровья, человеческое достоинство, совершенство-
вание и предпочтения клиентов — вот иллюстрации воз-
можных составляющих этого измерения. Подобные цен-
ности внутренней организации или семьи часто определяют
как культуру, а соответствующие элементы внешнего ми-
ра, которые не контролируются системой, часто называют
“нравами общества”. Таким образом, можно сказать, что
ценности отражают те стандарты, которым должны, как
ожидается, отвечать решения.
Меры служат для перевода фундаментальных характе-
ристик и ценностей из категории параметров (измерений)
в конкретные рабочие факторы и цели (сколько и когда).
В общем меры связаны с выполнением, эффективностью,
временем, характеристиками, стоимостью и другими важ-
ными факторами основных спецификаций. Они являются
индикаторами успеха “конечного” решения.
Факторы выполнения и рабочих характеристик явля-
ются особыми критериями и рассматриваются как важные
меры. Среди типичных мер (мерил) для проектируемых и
действующих систем можно выделить затраты в расчете
272
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
на месяц, время на обслуживание или выход годных дета-
лей за час, процент брака, индексные показатели (напри-
мер, индекс новизны или коэффициент производительно-
сти), расходы и прибыль.
Цели связываются с конкретными количественными по-
казателями, временем или стоимостью. Если ставится за-
дача “Повысить показатели безопасности в отделе”, то ме-
рилом параметра может быть “Уменьшение количества
несчастных случаев”, а конкретной целью — “В течение
года ежемесячно уменьшать количество несчастных слу-
чаев на 30 процентов”. Вот еще одна члюстрация: если
ценность или цель заключается в том, чтобы улучшить
обслуживание рабочей силы, то одним из мерил может
быть трудоустройство людей с физическими недостатка-
ми; соответственнс конкретной целью может быть ежегод-
ное увеличения числа трудоустройств таких работников
на 25 процентов.
Параметр “контроль” касается методов обеспечения того,
что фундаментальные характеристики, меры и даже спе-
цификации ценностей во время функционирования сис-
темы поддерживаются на желаемом уровне (в пределах
определенных границ или при соответствующих услови-
ях). Динамический контроль каждой спецификации вклю-
чает измерение характеристик спецификации во время
функционирования решения или системы; сравнение дан-
ных измерений, полученных на реальной системе, с желае-
мыми спецификациями; действия по устранению значи-
тельных отклонений посредством корректировки вручную,
автоматизированного отклика или совершенствования обо-
рудования путем изменения нужных спецификаций или
радикального совершенствования.
Все три составляющие измерения контроля могут вы-
полняться внутри самой системы, либо одна или более из
них могут относиться к компетенции внешней системы
или группы лиц (например, правительственное регулиро-
вание). Либо все три компонента параметра контроля сис-
темной матрицы могут являться составной частью пара-
метров (измерений) фундаментальных характеристик или
мер конкретного элемента. Например, деталь, изготавли-
Как повысить Личную эффективность
273
ваемая автоматом, может проверя ться оператором или кон-
троль может проводиться автоматически.
Параметр интерфейса (взаимодействия) отражает взаи-
мосвязи фундаментальных ценностей, мер и спецификаций
контроля с другими элементами или внешними система-
ми. В качестве иллюстраций взаимодействия можно при-
вести проверку материалов, полученных от оптового про-
давца, влияние измененной системы оценок знаний детей
на родителей, правительственное постановления, относя-
щиеся к деятельности персонала. Иллюстрациями внут-
рисистемных связей являются взаимодействия контроль-
ных измерений процесса и человеческого фактора,
физических катализатороь и информационной поддержки;
взаимодействия в информационной системе между вход-
ными элементами, людьми, физическими катализаторами
и информационной поддержкой.
Спецификация параметра интерфейс* (взаимодействия)
помогает избежать трудности ввода системы в нормаль-
ный режим эксплуатации путем оценки возможных по-
следствий отрицательных и враждебных воздействий. На
сколько бслыпе или меньше работы потребуется в резуль-
тате для других систем? Какие затраты понесут другие
системы? Можно ли модифицировать другую систему для
внедрения этой системы, а, может быть, в другой системе
даже будут достигнуты преимущества с использованием
предлагаемых идеи? Возможно, подобное исследование взаи-
модействий позволит найти необходимую замену или оп-
тимальное технологическое решение. В чем состоит риск —
и откуда он исходит — для людей, собственности, окру-
жающей среды? Каковы возможные помехи или действия
со стороны других систем (лоббирование, наличие влия-
тельных групп с особыми интересами, нефтяное эмбарго,
решения Верховного Суда) повлияют на данную систему
(задержка в обслуживании, увеличение затрат)?
Параметр (измерение) “будущее” касается предвидения
изменений каждой спецификации пяти других измерений
в одной или более врек енных точках будущего. Параметр
будущего определяет рост или снижение спецификаций (ха-
рактеристик). Все прогнозы (например, общественного мне-
274
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ния, затрат, погоды, населения) отражают возможные буду-
щие спецификации. Сюда относятся также спецификации,
определяющие, как отдельные измерения конкретного эле-
мента будут проходить прогнозируемые этапы (функция пе-
рехода). Достижение желаемого этапа (например, цели) мо-
жет планироваться (устаревание или постепенное оконча-
ние), может быть связано с приобретением знаний или
истечением времени, а может и потребовать решения но-
вых проблем.
Кроме того, параметр будущего определяет, какие могут
потребоваться исследовательские и конструкторские рабо-
ты, чтобы привести текущее решение в соответствие с “иде-
альной” целью. Скажем, какая-либо компания может ус-
танавливать приоритеты проведения своих научных раз-
работок, зная параметры будущего для нескольких систем;
индивидуум может выяснить, какая необходима информа-
ция, чтобы достигнуть нужной цели.
Линии, обрамляющие ячейки на рисунке 7-3, не явля-
ются жесткими разделительными границами, поскольку
для ячеек характерно перекрытие и взаимодействие. И по-
добное пересечение параметров (измерений) элементов яв-
ляется для ячеек скорее правилом, чем исключением.
Рассмотренная репрезентативная (показательная) мат-
рица обеспечивает способ упорядоченного размещения всех
возможных типов информации, требуемых для специфика-
ции системы. Не обязательно определять все элементы для
каждой конкретной системы и помещать в каждую ячейку
одинаковое количество информации. Количество инфор-
мации может изменяться от нуля до очень большого чис-
ла моделей и наборов данных. Кроме того, требования к
точности информации в различных ячейках могут быть
самыми разными. Системная матрица очень редко исполь-
зуется (если используется вообще) в точно той форме, ко-
торая приведена здесь, для записи информации, необходи-
мой для проектирования системы.
Вопросы, возникающие в процессе выяснения, какие спе-
цификации должны определяться для каждой ячейки, яв-
ляются практически всеобъемлющими. Их гораздо боль-
ше, чем в обычном наборе “кто, что, почему, где, когда и
Как повысить личную эффективность
275
как”. Они и гораздо специфичнее, поскольку даже не сво-
дятся к сорока восьми позициям, о которых можно пред-
положить по виду системной матрицы. В добавок к шест-
надцати вопросам, связанным с фундаментальным и
ценностным параметрам и измерениям, имеется по край-
ней мере шестнадцать вопросов в рамках мер параметров,
касающихся фундаментальных и ценностных специфика-
ций, тридцать два вопроса по взаимодействиям и сорок
восемь вопросов о будущем, то есть в общей сложности не
менее 128 вопросов.
Поскольку все на свете представляет собой систему, ка-
ждый элемент и измерение системы могут и сами рассмат-
риваться как системы. Поэтому рисуйте полную систем-
ную матрицу, помещая ее за входным элементом. Это
обеспечивает механизм получения достаточного уровня де-
тализации для построения спецификации решения. Ана-
логичным образом и каждая ячейка системной матрицы
может рассматриваться как система.
Системный анализ элемента или параметра может про-
должаться бесконечно — здесь уместна аналогия с изобра-
жением женщины на коробке с чистящим порошком, ко-
торая держит коробку с порошком с изображением
женщины, которая держит коробку с чистящим порош-
ком с изображением женщины, которая держит коробку с
чистящим порошком с соответствующим изображением.
Рассмотрим национальную экономику страны как базо-
вую систему: транспортная система будет отвечать эле-
менту последовательности, система автомагистралей будет
соответствовать элементу физических катализаторов транс-
порта, а дорожная система — выходному элементу автома-
гистралей.
Но не стоит увлекаться — все хорошо в меру. На прак-
тике вам придется иметь дело всего с несколькими матри-
цами (порядка трех) для того или иного параметра (изме-
рения). А детализированные и масштабные перспективы
были приведены здесь в качестве демонстрации существо-
вания эффек гивных рабочих методов для проектов любой
сложности, которые позволяют одновременно решать про-
блемы для взаимозависимых компонентов, не допуская по-
276
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
явления слабых связей в системе как едином целом. Про-
являемая на интуитивном уровне у эффективно действую-
щих людей способность охватывать все в целом, представ-
ляя при этом взаимосвязи и уязвимые места в рамках
определенной системы, отражает принцип системности Мыш-
ления прорыва.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРИНЦИПА
СИСТЕМНОСТИ
Принцип системности касается обшщ ного множества
целей и задач, девять из которых обсуждаются ниже. В
Мышлении прорыва указанный принцип затрагивает все
другие принципы, устанавливая холистические (целостные)
рамки и обеспечивая механизм документ ирования влия-
ния этих принципов на процесс решения проблем.
1. Обеспечение холистических (целостных) рамок для
обдумывания и описания образов перспективных (“иде-
альных”) решений и рекомендаций. Для представления
различных аспектов системы существует много методов и
средств (графики, диаграммы, уравнения, рисунки, блок-
схемы, организационные карты и так далее), однако все
они не являются достаточными. Системная матрица по-
зволяет связать их воедино. С другой стороны, матрица
является мощным средством ведения “игры в веру”. Она
организует элементы, измерения и ячейки так, что появля-
ются стимулы поиска путей осуществления идеи.
2. Рассмотрение и выбор правильных путей развития
всех возникающих аспектов и сложностей SAN (конеч-
ного решения) и рекомендуемых решений. Все согласны,
что большинство решений являются сложными. При пред-
ложении чего-либо нового или отличного от прежнего при-
ходится детализировать и соответствующим образом рас-
сматривать все факторы (технические, социальные, инди-
видуальные и связанные со взаимодействиями). Особенно
важно включать спецификации, которые показывают, как
реализовать критически важные для каждой системы це-
ли и задачи — достижение качества как компонента функ-
ционирования, а не контроль качества в уже готовом ре-
шении; постоянное повышение производительности с са-
Как повысить личную эффективность
277
мых первых шагов; упор на помещение клиента или ко-
нечного бенефициария (пользы, выгоды) решения пробле-
мы в центр всей деятельности; кадровое развитие, когда
возможны изменения и диверсификация продукции и ус-
луг; а также адэкватное акцентирование внимания на стои-
мости и своевременности усовершенствований.
Роль клиента настолько важна, что системная матрица
системы клиента должна быть достаточно подробно дета-
лизирована. Ее входной элемент находится там, где вы-
ходные элементы вашего производства или обслуживания
входят в систему клиента. Установление связи вашей сис-
темной матрицы с матрицей клиента также дает вам шанс
понять, где следует совершенствовать ваши результаты и
цели, а также где вы можете развивать новую продукцию
и услуги. И, прежде всего, системная матрица должна
помочь вам избежать оптимистичных прогнозов по поводу
реакции ваших клиентов (или поведения всех субъектов,
затрагиваемых системой).
Отражаемые системной матрицей взаимосвязи могут так-
же использоваться для оценки возможного влияния дру-
гих систем на вашу собственную, например, системы ва-
шего конкурента, системы обслуживания, предлагаемой
независимыми компаниями, общественной системой,: ко-
торую попадают выходные элементы вашей системы.
Нашим общим “больным местом” являются бесконеч-
ные списки рекомендаций, которыми заканчиваются отчеты
о столь распространенных у нас обширных исследованиях.
Эти рекомендации, являясь результатом интенсивного сбо-
ра данных (см. главу 8), редко рассматриваются на систем-
ном уровне. Так, например, один из отчетов 1988 года об
инженерном образовании и практике специалистов вклю-
чал двадцать три рекомендации. Многие из них были хо-
роши, но в отчете ничего не говорилось о том, как каждая
из них связана с другими рекомендациями, а также с таки-
ми факторами, как затраты, качество, сроки и наличие не-
прерывных преобразований.
Подумайте, насколько эффективнее будут рекоменда-
ции, если их представить в форме системной матрицы,
сформулировав черновые варианты измерений фундамен-
278
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
тальных характеристик, ценностей, мер, контроля, взаи-
модействия и будущего для целей, входных элементов,
выходных элементов, последовательности, внешних усло-
вий, человеческого фактора, физических катализаторов и
информационной поддержки. Мы, конечно, можем проде-
лать это сами; а закончив эту работу, обнаружим упуще-
ния, неиспользованные идеи, конфликты, перекрытия и
даже приводящие к обратным результатам компоненты.
Не лучше ли научить группы готовить соответствующие
рекомендации, избегая подобных трудностей и делая от-
четы более понятными для читателей? Отсутствие подоб-
ных навыков является главной причиной того, что со-
ставленные отчеты, как правило, лежат на полках и никак
не влияют на развитие событий.
3. Организация деталей для формулировки SAN реше-
ния и рекомендаций. В данном принципе акцентируется
глубина спецификаций в дополнение к широте охвата и
взаимосвязям, на которых фокусируется внимание в пунк-
те 2. Успешно действующих людей характеризует умение
анализировать с точки зрения возможности получения ре-
зультатов. Данная перспектива полезна при разработке
сценария достижений, даже если уже сформулировано об-
щее направление, в рамках которого осуществляются те-
кущие действия. Кроме того, использование системной мат-
рицы для детализации каждого элемента, измерения и
ячейки значительно повышает вероятность должного уче-
та положительного и отрицательного влияния общества и
отдельных людей при необходимости изменений или вме-
шательства.
4. Понимание сложности. Данный принцип, хотя и не
связан непосредственно с достижениями прорывов, указы-
вает на то, что для сложной ситуации до формулировки
цели и конечного решения может потребоваться более глу-
бокая проработка. Системная матрица в данном случае
незаменима для идентификации и описания взаимодейст-
вий и каналов связи. Она является противоядием для
известного и, к сожалению, справедливого фольклорного
высказывания: “Под каждым камнем вы найдете змею —
и еще один камень”.
Как повысить личную эффективность
279
Для сложных ситуаций крайне важным является по-
нимание природы прогнозов, т.е. являются ли они абсо-
лютно определенными, вероятными, возможными или не-
определенными — такие вопросы неизбежны при непростых
обстоятельствах. Прояснение подобных аспектов позво-
ляет эффективно использовать другие принципы Мышле-
ния прорыва, уделяя основное внимание сложностям и
параметрам (измерениям) взаимодействий и будущего. Та-
ким образом, обеспечение понимания сложности проблем
и решений представляет само по себе важный прорыв, по-
зволяющий избегать пассивного бездействия, которое час
то является следствием сложности проблемы.
5. “Как избежать неудач”. Генри Петроски утверждает,
что целью проектирования в гражданском строительстве,
особенно мостов и других подобных сооружений, является
просто “уход от неудач”5. Нельзя не согласиться, что это
критично для решений, с которыми он имеет дело. Это
важно и для всех других систем — программного обеспе-
чения, производства, страхования, — однако неудача либо
ошибка или то и другое во многих ситуациях не являются
такой катастрофой, как авария моста, взрыв пилотируемо-
го космического корабля или обвал здания. Катастрофой
может быть серия таких событий, тек что цель принципа
систем, направленная на уход от неудач, означает, что про-
ектировщики должны предвидеть вероятные неудачи. Хо-
тя это не гарантирует полную безопасность, необходимо
заранее представлять возможные провалы. Системная мат-
рица окажет вам в этом случае неоценимую помощь, по-
зволяя исследовать невидимые на первый взгляд трещины
и закоулки (ячейки каждого уровня матрицы) любой сис-
темы для минимизации нежелательных последствий и по-
бочных эффектов. Рассмотрим, какое влияние могла бы
оказать системная матрица при разработке торгового за-
конодательства 1988 года в Конгрессе США. Как отметил
Арт Пайн, “билль лишил торговые организации Америки
той энергии, которая в противном случае могла быть ис-
пользована для выработки более универсальной политики
и разрешения споров с другими странами... Он увел нас в
сторону от реальных дел... Жестко установленные Кон-
280
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
грессом сроки могут, подобно бумерангу, поражать нас са-
мих”3. Аналогично шумные дебаты о Северо-Американ-
ском соглашении о свободной торговле (NAFTA), которые
продолжались во время подготовки второго издания этой
книги, могли бы быть направлены в более продуктивное и
информационное русло, если бы для определения различ-
ных уровней предлагаемого пакта использовалась систем-
ная матрица.
6. Уход от избыточного контроля и корректировок
вследствие возможного циклического поведения системы.
Подавляющее большинство считает, что каждая система
должна включать все виды контроля. Для многих систем —
самолетов, лекарств, доступа к персональной информации —
это справедливо. Преимущество системной матрицы состо-
ит в наличии многих элементов и измерений — целей, взаи-
модействий, ценностей, — позволяющих организовать пер-
спективный контроль. Позволяя проводить контроль — там,
где это возможно — людям, можно избежать многих избы-
точных автоматизированных проверок. Однако опыт, свя-
занный с нештатными ситуациями на атомных станциях, с
ошибками пилотов самолетов и неправильным срабатыва-
нием противопожарной сигнализации, показывает, что лю-
ди неизбежно совершают роковые ошибки, так что необхо-
димо внедрение соответствующих элементов контроля между
людьми и оборудованием. Так, например, при строительстве
сложных предприятий американцы, как правило, стремятся
устанавливать сложные механизмы контроля, тогда как
японцы передают многие функции контроля над сложными
ситуациями самим служащим (добиваясь при этом гораз-
до больших успехов, чем на предприятиях США).
7. Уход от ненужной сложности. Если системная мат-
рица может помочь вам разобраться .со сложной ситуаци-
ей и обойтись без чрезмерного контроля системы, она точ-
но также способна помочь и избежать ненужной сложности.
Матрица позволяет найти разумный баланс, поскольку она
отражает все уровни возможных взаимодействий. Нельзя
распознать избыточную сложность системы в тех случаях,
если рамки, в которых вы действуете (системная матрица),
не позволяют это сделать.
Как повысить личную эффективность
281
8. Повышение вероятности осуществления решения.
Если продуманы все детали, рассмотрены все перспективы,
исключены пути, приводящие к неудаче, осуществление ре-
шения становится более вероятным. Рассмотрение и про-
работка всех возможных последствий предпринимаемых
действий должны проводиться до принятия решения.
9. Стимулирование непрерывного обучения. Детализа-
ция системы с помощью элементов и измерений системной
матрицы вскоре заставит вас убедиться в справедливости
изречения о том, что все знать невозможно. Роберт Пирсиг,
например, замечает, что, пытаясь определить качество, мы
на самом деле “определяем нечто меньшее, чем само Ка-
чество”4. Также невозможно установить критерии хоро-
шего управления, поскольку то, что действительно важно,
нельзя измерить и, вероятно, нельзя выразить. Для каж-
дой характеристики или контрольной точки системы не-
исчисляемых (то есть таких, которым невозможно дать
количественную оценку) спецификаций гораздо больше, чем
исчисляемых. Эберхардт Рехтин призывает: “Будьте гото-
вы, что сама реальность добавит от себя несколько взаи-
модействий”. Он также указывает на нежелательность чрез-
мерной детализации и избыточного контроля: “Не делайте
конструкцию слишком мудреной во имя ее же пользы”5.
При функционировании системы всегда должно оставать-
ся место для людей (на этом вопросе мы остановимся в
главе 9); и неотъемлемым компонентом каждой системы
должно быть постоянное совершенствование, поскольку в
этом состоит функция измерения (параметра) будущего.
В рамках измерения (параметра) будущего вы желаете
максимально полно узнать, что необходимо изучать вам и
вашим коллегам для того, чтобы система смогла успешно
перейти на следующий уровень развития. Сегодня самые
лучшие организации знают, причем в достаточно опреде-
ленных сроках, как будет выглядеть модифицируемая или
устанавливаемая ими система через три года или пять лет.
И уже на следующий год они начинают прорабатывать
последующую цель. Системная матрица служит при этом
замечательной динамической системой экспонирования не-
обходимой информации.
282
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПА
СИСТЕМНОСТИ
Подобно другим принципам Мышления прорыва, прин-
цип системности позволяет упорядочить умственную дея-
тельность при рассмотрении всех аспектов предотвраще-
ния возникновения или решения проблем. Он служит
отличным “каркасом” для критического размышления при
любых обстоитель~ вах, не огранш чваясь какими-либо кон-
кретными проектами — собрания комиссий, политические
дискуссии, аналог, театральных постановок, оценка учеб-
ного плана для детей или обсуждение проблем здраво-
охранения. Так, например, предложения президента Клин-
тона по реформе здравоохранения могли бы существенно
выиграть при испс иьзовании системной матрицы для пред-
ставления сложности проблемы, а также с привлечением
концепций целей и опоры на конечное решение.
Представление в уме системной матрицы всегда помо-
гает формулировать существенные вопросы, касающиеся
любой ситуации. Следование принципу системности обес-
печивает направляющие рамки мышления.
На языке конкретной деятельности, связанной с реше-
нием проблем, системная матрица служит как бы интегра-
тором всех элементов задачи конечного или рекомендуе-
мого решения. Она обеспечивает язык для взаимодействия
по проблеме, ее конечному решению, рекомендациям (как
будет выглядеть система после установки) или плану реа-
лизации.
Далее приведены девять важных советов по использо-
ванию принципа системности:
1. В начале проекта предположите, что системная мат-
рица пуста. Хотя и существуют “изначально заданные”
спецификации разрабатываемой вами системы, представь-
те, что их нет. Затем, словно разгадывая кроссворд, медлен-
но и аккуратно “заполняйте” матрицу по мере продвиже-
ния работы. Возможно, первыми окажутся в матрице цели
проекта и системы. Затем последуют некоторые ценности
и меры (критерии) для нескольких элементов. Далее мо-
гут идти отдельные компоненты последовательности, вход-
Как повысить личную эффективность
283
ные или выходные элементы, что позволит небольшим груп-
пам параллельно работать над частями проекта. Затем
для исследования альтернативных конечных решений мо-
гут потребоваться варианты матрицы, причем каждая мат-
рица будет включать собственные специфические детали
для различных элементов и измерений (параметров). Не-
которые из таких альтернатив будут отвергнуты, а одно из
конечных решений получит дальнейшее развитие. В ко-
нечном итоге рекомендуемое решение будет представлено
заполненной матрицей и еще одной матрицей, детализи-
рующей план реализации решения.
2. Имейте в виду, что слова “заполнение матрицы” не
следует понимать буквально. Попытки записать все в
эти маленькие прямоугольники будут выглядеть достаточно
глупо для любого реального проекта. Техническое задание
на строительство крупной медицинской школы, описанное
в начале этой главы, включало по несколько страниц для
каждого элемента. Каждый раздел подобного представле-
ния очерчивал содержание элементов на языке парамет-
ров. Входные элементы, например, были описаны с исполь-
зованием таких фундаментальных терминов, как людские
ресурсы, информация и физические элементы, которые об-
рабатываются и преобразуются в процессе реализации про-
екта. Затем были представлены обширные дополнитель-
ные детали об измерениях, отражающих ценности, меры,
контроль, взаимодействие и будущее.
3. Сначала обдумайте элементы (горизонтальная стро-
ка ), а затем, по мере необходимости, дополняйте каждый
элемент измерениями (вертикальный столбец). Данное
правило не является обязательным, хотя такой подход обыч-
но позволяет более эффективно организовать ваши мысли.
Это следует из базового определения системы как бункера.
Когда вы визуализируете соответствующий вашей системе
бункер, перед вашим мысленным взором должны появить-
ся соответствующие восемь элементов (см. рис. 7-4).
4. Если система в целом слишком сложна, в процессе
детализации выделите из общей системной матрицы ин-
дивидуальные матрицы, соответствующие определенным
элементам, измерениям либо ячейкам. Более подробные
284
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
разъяснения могут потребоваться для контроля входных
элементов; для мер достижения качества в рамках после-
довательности могут понадобиться более детальные спе-
цификации; более глубокий анализ может оказаться необ-
ходимым для ценностей, связанных с людскими ресурсами;
перспективы вероятности и риска могут быть включены в
измерения ценностей, мер и контроля; или, например, вы
сочтете нужным более подробно отразить систему тести-
рования для выходных элементов. Рассмотрение каждого
компонента с точки зрения системной матрицы позволяет
спуститься к самым основам, не теряя из виду систему в
целом.
5. Используйте системную матрицу в качестве языка
общения одинаково мыслящих людей (руководящего пер-
сонала небольших компаний, администрации больниц, ин-
женеров конкретной отрасли). Совещания, “круглые сто-
лы”, компьютерные обмены, семинары и личные беседы по
частной теме или типу систем могут стать более плодо-
творными именно при использовании системной матрицы,
а не какого-то другого формата данных, поскольку имен-
но она открывает для обозрения все аспекты информации.
6. Преобразуйте системную матрицу в формат, кото-
рый используется в данное время в вашей организации.
Стратегический бизнес-план, используемый компанией, мо-
жет быть усилен элементами и измерениями системной
матрицы. Таблица 7-1 иллюстрирует возможности выяв-
ления полезных положений стратегического плана. По-
добным образом может быть усилено множество других
документов: политических заявлений, исследовательских
отчетов, заключений о выполнимости проекта, инженер-
ных проектов, административных планов и контрольных
списков презентации. Каждый из них может рассматри-
ваться как система, а введение элементов и измерений мо-
жет только повысить их эффективность. Заметьте, что мы
рекомендуем модификацию уже используемых методов и
форматов, а не отказ от них и использование исключи-
тельно системной матрицы. Прорыв заключается в суще-
ственном изменении того, что уже используется, а не при-
менении совершенного нового формата.
Как повысить личную эффективность
285
Таблица 7-1. Как системная матрица может
_______усилить стратегический план_______
Формат стратегиче- ского бизнес-плана Элементы и измере- ния системной мат- рицы Некоторые другие элементы, которые могут быть включены
Миссия Цель Фундаментальные характеристики, цен- ности (предполагает- ся иерархия, но без идентификации) Выходные элементы Взаимодействие, бу- дущее Как контролировать миссию Каковы будущие мис- сии и цели Как миссия связана с другими элемента- ми
Ключевые предполо- Фундаментальные ха- Ценности внешних
жения о внешних рактеристики, меры, условий
условиях контроль, взаимодейст- вие Выходные элементы Контроль, взаимодей- ствие Перспективы внеш- них условий
Ключевые предполо- Входные элементы Специфические фун-
жения о конкурен- Меры, взаимодейст- даментальные вход-
тах вие Выходные элементы Меры, контроль, взаимодействие ные элементы Ценности конкурентов Фундаментальные вы- ходные элементы, как и будущее
Ограничения (Правительственное регулирование можно заносить в несколько ячеек) Цель Ценности Следует избегать, но можно включить те крайние факторы, которые бесполезно пытаться изменить
Стремления Цель Меры, будущее Связать с ценностя- ми цели
Задачи Цель Меры, будущее Выходные элементы меры, будущее Связать с измерени- ем ценностей
Стратегия Последовательность Фундаментальные характеристики, цен- ности, меры, контроль Измерения фундамен- тальных характери- стик и будущего для выходных элементов
286
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Таблица 7-1 (продолжение). Как системная матрица
может усилить стратегический план
Формат стратегиче- ского бизнес-плана Элементы и измере- Некоторые другие ния системной мат- элементы, которые р ицы могут быть включены
Программы Цель Будущие выходные Взаимодействие элементы Выходные элементы Взаимодействие це- Взаимодействие ли и выходных эле- ментов
Ресурсы (Очень широкие, мо- (Смотри приведен- гут включать некото- ные слева в скобках рые входные элемен- элементы) ты, людские ресурсы, физические катали- заторы и информаци- онную поддержку)
Непредвиденные об- стоятельства. “Что, если?” Входные и выходные Механизм запуска элементы, последова- тельность, внешние условия, людские ре- сурсы Фундаментальные характеристики, контроль
Финансовый про- гноз Цель — Меры, будущее Вы- ходные элементы Выход, последова- тельность
Другие возможные факторы, предлагаемые
системной матрицей для включения в стратегический план
Совершенствование людских Технический прогресс
ресурсов (рабочих, менеджеров) Перспективы рынка
Схемы компенсации Изменения физических внеш-
Информационные системы/по- них условий
токи для принятия решений Стиль управления
Дублирование управленческого Новые материалы в качестве
персонала входных элементов
Проектирование физического
оборудования
Как повысить личную эффективность
287
7. Находите при шны и взаимосвязи. Это является фор-
мой того, что Рехтин называет “обратным построением”:
движение вспять во времени с целью понять, как развива-
лись события и какими были успехи и неудачи. “Край-
ним случаем обратного построения является археология.
Всего по нескольким, фрагментам судят о всей системе”6.
В свободные клетки матрицы вносится вся доступная ин-
формация — как это делал офицер военно-воздушных сил
с данными разведки, — что позволяет делать вывод о со-
держимом других ячеек, которое должно быть увязано с
достоверно известной информацией. Такой подход полезен
также при анализе аварийных ситуаций.
8. Обеспечьте направляющие рамки, которые будут ин-
тегрировать и координировать имеющиеся многочислен-
ные методы, средства и модели анализа Почти все они
претендуют называться “средствами решения проблем”:
диаграмма причина-эффект (“рыбья кость”), статистиче-
ский контроль, критические факторы успеха, математиче-
ское программирование, теория хаоса, оптимизационное мо-
делирование, многофакторный анализ решения, электронные
таблицы и так далее. Принцип системности показывает,
что все эти методы не достаточны сами по себе для реше-
ния проблем, но могут быть полезны при детализации не-
которых аспектов решения. Системная матрица помогает
установить, какая информация нужна, а затем служит сред-
ством сортировки и хранения.
9. Научите людей думать о проблемах качества и про-
изводительности целиком на системном языке. Качество
и производительность относятся к измерениям ценностей
и мер (иногда контроля) в системной матрице. Но сущест-
вуют также три другие важные измерения, особо значи-
мое — фундаментальное. Анализ одних тишь мер (крите-
риев) и ценностей будет недостаточным (многое из того,
что происходит в программах качества и производитель-
ности, наш коллега Чарли Гейсел сравнил со следующей
манипуляцией: меняют шкалу термостата, чтобы он пока-
зывал значение 72 градуса, когда фактическая температу-
ра составляет 65 градусов, вместо того, чтобы отремонти-
ровать печь). Концентрация внимания на мерах и ценностях
288
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
может окнзатьсл полезной, если они рассматривают „я в
контексте системы в целом. Но извлечение максимального
выхода, например, из ценностей и мер, требует использова-
ния и других принципов Мышления прорыва. Хотя сис-
темная матрица может сл ркить языком взаимодействия
по вопросам решений и спецификаций, только совокуп-
ность принципов Мышления прорыва представляет собой
язык достижения максимально возможных результатов.
Но будьте бдительны.
Для того, чтобы в полной мере использовать указанные
преимущества принципа системности Мышления прорыва,
вы должны помнить и о некоторых опасностях. Мы име-
ем ввиду, среди прочего, чрезмерна оптимистичные предпо-
ложения о том, как будут вести себя люди в рамках вашей
системы, проекты типа “жур 1вль в небе” и другие проявле-
ния отсутствия реальной оценки ситуации. Помните, что
большинство пре ектов требуют для своей реализации боль-
ше времени и средств, чем первоначально нрэдполагается.
Проследите, чтобы план ваших действий учитывал все
взаимосвязи с г г рагиваемыми системами (т.е. не запол-
няйте просто в процессе продвижения вперед по одной клет-
ке в системной матрице, не анализируя, как каждая ячей-
ка матрицы будет влиять на другие). Вы должны изучить
и четко представлять последовательность событий, опреде-
ляемых системной матрицей, и приложить все силы, чтобы
не допустить в вашем рабочем плане произвольных изме-
нений ключевых положений, которые повлияют на другие
элементы. В то же время, не допускайте таких ситуаций,
когда страх признания допущенных ошибок приводит к
задержке необходимых корректировочных действий.
И, наконец, помните об опасности превратиться в раба
придуманной и созданной вами системы.
РЕзУЛЬТА ТЫ И ВЛИЯНИЯ
Для описания достоинств принципа системности нам
немного неудобно использовать те же термины, которыми
пользуются сторонники так называемого системного мыш-
ления, расточающие своему подходу неумеренные компли-
менты. Единственной причиной, оправдывающей наши дей-
Как повысить личную эффективность
289
ствия, является то, что слове “система” у вас будет обяза-
тельно ассоциироваться с системным бункером и матри-
цей, а не с теми аморфными грандиозными картинами, ко-
торые пропагандируются в других случаях.
Итак, достоинства и положительные результаты приме-
нения принципа системности весьма значительны.
Во-первых, системное рассмотрение элемента или изме-
рения может продолжаться сколь угодно долго — снова
напомним изображение на коробке с чистящим порош-
ком женщины, которая держит коробку с чистящим по-
рошком. На базе любой опорной системной матрицы вы, в
принципе, можете строить в прямом и обратном направ-
лении бесконечное число других системных матриц. Это
обеспечивает рабочие методы для того, чтобы в рамках
проекта любой сложности одновременно решать проблемы
во взаимосвязанных его частях, избегая появления уязви-
мых мест в системе в целом. Такой подход также показы-
вает, когда возможны и полезны упрощения.
Во-вторых, системная матрица является одновременно
и целостной, и расчлененной на компоненты; допускает
как расширение, так и дробление — эта характеристика
очень важна для обеспечения взаимодействия с другими
принципами Мышления прорыва. В рамках системной мат-
рицы естественно строится процедура оценки альтернатив
как системы в целом, так и любых ее частей, а при необхо-
димости — и для тестирования прототипов. Смогла бы
системная матрица помочь избежать ошибки, которая бы-
ла допущена, когда в середине 1980-х годов при пересадке
дерева из сквера у Белого дома к главному администра-
тивному зданию (капитолию) штата Северная Дакота был
занесен непарный шелкопряд на Великие Равнины?
В-третьих, наличие (в соответствии с требованиями ре-
шения) множества ячеек в каждой матрице стимулирует
постоянное изучение проблемы.
В-четвертых, создаваемая система является уникаль-
ной и оригинальной, что отвечает потребностям и целям
конкретной проблемы. Вероятность того, что все специфи-
кации, требуемые для одной ситуации, совпадают со специ-
фикациями какой-либо другой ситуации, практически рав-
10 Зак. 2201
290
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
на нулю. Не надо слишком долго изучать системные мат-
рицы, чтобы убедиться в справедливости принципа уни-
кальности.
В-пятых, системная матрица и модель “бункера” обес-
печивают язык обмена информацией при обсуждении сис-
тем или любых других тем. Он позволяет выразить ваше
критическое отношение в виде элементов и параметров,
которые поддаются более беспристрастному анализу.
В-шестых, ошибки и досадные просчеты в специфика-
циях системы — особенно это касается упущений — го-
раздо легче можно обнаружить, исправить или предотвра-
тить. Никто не может быть уверен, что учтены все детали
и скрытые связи, но принцип системности позволяет с вы-
сокой вероятностью своевременно обнаруживать все раз-
ветвления на пути движения.
В-седьмых, выявляются все материальные и нематери-
альные ресурсы, необходимые для реализации системы, и
выясняется их доступность.
Наконец, все эти преимущества позволяют вам изучить
благоприятные возможности (инвестиции, наличие рабо-
чей силы, жилья). Вместо того, чтобы сломя голову бро-
саться принимать решение, позвольте этим благоприят-
ным возможностям “повариться” в питательной среде
системной матрицы — чтобы убедиться, что все факторы
способны взаимодействовать со всеми: остальными. Моди-
фикация и реализация одной спецификации в одной ячей-
ке может привести к изменениям в других ячейках. На-
пример, инвестиции в оборудование немедленно изменяют
внешние условия (окружающую среду).
Вы можете подготовить себя к восприятию будущих
возможностей, изучив базовую информацию в некоторых
ячейках матрицы, что позволит вам при необходимости
более оперативно предпринимать требуемые действия. Ва-
ши чувства, представления и убеждения о собственных
способностях могут быть подкреплены тем, что вы сможе-
те избегать неверных оценок идей, ограниченности мыш-
ления и научитесь воспринимать мысли о развитии систе-
мы и рекомендации, которые высказываются другими
людьми.
Как повысить личную эффективность
291
В качестве названия данной главы было выбрано обоб-
щение принципа айсберга: семь восьмых объема скрыто
под водой. До изобретения системной матрицы традици-
онные формы представления аналогичным образом скры-
вали большую часть содержания системных идей. Сейчас
принцип системности открывает вашему взору весь “айс-
берг” проблемы или соответствующих благоприятных воз-
можностей, а не его верхушку, составляющую одну вось-
мую часть. Вы сможете избежать связанных с этим
опасностей и использовать себе во благо огромные разме-
ры и мощь всего айсберга.
ЛИТЕРАТУРА
1. Jay W.Spechler. “When America Does It Right” (Atlanta:
HE Press, 1988).
2. Henry Petrosky. “To Engineer Is Human: The Role of
Failure in Successful Design” (New York: St.Martin’s Press,
1985).
3. Art Pine. “New Trade Law Has the Making of a
Monster”, “Los Angeles Times” (March 26, 1989).
4. Robert Pirsig. “Zen and the Art of Motorcycle
Maintenance” (New York: Bantam Books, 1976).
5. Eberhard Rechtin.’’Systems Architecting” (Eng1 ewood
Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1991).
6. Там же.
292
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Глава 8
ПРИНЦИП ОГРАНИЧЕННОСТИ СБОРА
ИНФОРМАЦИИ
Не нужно становиться экспертом в
области проблемы,
В 1989 году Япония переживала строительный
бум. Компания по производству керамики “Шоуа”,
известный производитель кафельной плитки, ока-
залась буквально заваленной срочными заказами на
образцы кафеля от многих строительных компа-
ний и фирм, занимающихся дизайном помещений.
Команда компании “Шоуа” последовала прин-
ципам Мышления прорыва и не стала анализи-
ровать саму создавшуюся ситуацию. Она просто
определила, что истинный смысл пересылки об-
разцов заключается не в том, чтобы клиент по-
лучил несколько кусков плитки, а в том, чтобы
дать потенциальному покупателю ощутимое
представление о блеске, оттенках и текстуре
продукции компании.
Было разработано большое количество альтер-
нативных решений. Команда остановилась на со-
вершенно новой, но легкоосуществимой идее —
самоклеющемся образце (то есть образце-наклей-
ке). Это решение коренным образом изменило
представления японцев о подобной продукции. Ко-
нечно же, идея была достаточно тщательно про-
работана командой, но лишь после того, как это
исследование было признано необходимым в со-
ответствии с системной матрицей процесса
Мышления прорыва.
Разработка самоклеющегося образца значитель-
но повысила возможности фирмы распределять
образцы своих плиток. Теперь это обходилось
“Шоуа” почти даром — составление и упаков-
Как повысить личную эффективность
293
ка образцов почти не требовали затрат средств
и времени. Благодаря компактности и неболь-
шому весу новых образцов появилась возможность
пересылать их по почте, расходы на перевозку
также резко снизились.
Не удивительно, кто эта идея компании “Шо-
уа” в 1993 году получила премию на престиж-
ном конкурсе на лучшую рекламу “Никкей”.
Руководители и служащие, которым удается успешно ре-
шать проблемы, понимают, что информация не может быть
совершенно точной. Они умеют пользоваться приблизитель-
ными данными и, более того, отдают себе отчет в том, что
абсолютно всю информацию собрать невозможно.
Эти люди, обладающие врожденным талантом нахо-
дить наилучшее решение, не считают процесс сбора дан-
ных и информации полностью объективным. Ценность лю-
бой информации определяется тем, как данные группиру-
ются, кто производит наблюдения (все рассматривается
сквозь призму уже сложившихся понятий и точек зрения),
а также тем, ясна ли цель сбора этой информации.
Одному производителю насосов для промышленности
однажды утром пришла в голову великолепная идея — а
почему бы не начать выпуск насосов для футбольных и
баскетбольных мячей? И половина штата штаб-квартиры
фирмы получила приказ узнать все, что только можно о
мячах, способах их накачивания и спортивных развлече-
ниях вообще.
В положенный срок служащие взгромоздили на стол
руководителя горы информации — все, кроме одного из
них, уклонившегося от выполнения задания. Эта женщи-
на пару часов анализировала данные по продаже насосов
для мячей и выяснила, что рынок насыщен этой продук-
цией уже несколько лет, а торговый оборот продаж не
превышает нескольких миллионов долларов в год — что
было несравнимо с оборотом продг ж промышленных насо-
сов компании, составлявшим 500 миллионов долларов.
Реализация этой “великолепной” идеи принесла бы в луч-
шем случае очень незначительную прибыль, а средства ком-
пании были бы распылены.
294
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
А толстые папки с собранными данными так и оста-
лись лежать на столе управляющего, пока в конце концов
не очутились в мусорной корзине.
Руководитель не воспользовался Мышлением прорыва
и не определил в первую очередь цели сбора информации.
Если бы он это сделал, стало бы понятно, что при отсут-
ствии перспективного рынка насосов для спортивных мя-
чей сбор информации не имеет смысла.
Эта история характерна для опыта многих корпораций
и подтверждает важность одного из основных принципов
Мышления прорыва — принципа ограниченности сбора ин-
формации. Сосредотачивайте внимание на той информа-
ции, которая имеет значение для других принципов Мыш-
ления прорыва. Бессистемное сгребание в кучу всего, что
только можно узнать, — не только пустая трата времени,
усилий и денег, но и угроза решению проблемы в целом.
Вы можете оказаться попросту погребенными под лавиной
никому не нужных и не поддающихся осмыслению дета-
лей и подробностей. Короче говоря, “аналитический” под-
ход может превратиться в “паралитический”, произойдет
’’паралич анализа”.
Люди почему-то подсознательно уверены, что накопить
информацию, — значит уже что-то сделать. Помните, сколь-
ко времени вы собирали материал для курсовой работы,
даже если конец семестра был совсем близок? А ведь по-
нимали, что оценка будет зависеть не от количества дан-
ных в черновиках, а от того, как сделана сама работа!
Если вы хотите уметь извлекать из информации поль-
зу, а не только владеть ею, научитесь отбирать самое важ-
ное. По словам Теодора Розака, информация сама по се-
бе — это “разрозненные скопления фактов, иногда полезные,
иногда общеизвестные, но не содержащие в себе и тени
мысли”1.
Прислушайтесь к совету нашего коллеги Алана Шарфа:
“Не нужно становиться экспертом в области проблемы”.
Традиционный подход “Собираю все, что только можно уз-
нать” замените на принцип ограниченности сбора информа-
ции. Станьте экспертом не в области проблемы, а в области
ее решения. Узнавайте только то, что вам нужно знать.
Как повысить личную эффективность
295
Во время интервью Саихира Хонда, основатель корпо-
рации ’’Хонда Моторе”, рассказал:
“Один инженер принес мне доклад по изучению работы
сборочной линии. Я сказал ему: “Чтобы понять, что про-
исходит, достаточно просто посмотреть. Измерение — то-
же неплохо. Но с какой целью вы проводили измерения и
собирали данные?”
Я хотел подчеркнуть, что сбор информации — дело опас-
ное. Во-первых, информация — всего лишь средство для
понимания ситуации. Мы же часто попадаем в ловушку и
позволяем магии чисел и фактов руководить нами. Во-
вторых, мы путаемся и не можем решить, полезны эти
данные или нет. В-третьих, на причины появления тех
или иных результатов мы как-то не обращаем внимания.
И, наконец, мы часто удовлетворяемся составлением док-
лада и гордимся тем, что собрали информацию, не решив
при этом ни одной проблемы.
Еще один инженер вручил мне толстую папку со слова-
ми: “Вот, я проанализировал эффективность работы ком-
пании за шесть месяцев”. Я же ответил: “И оказалось, что
вы работали наименее эффективно, не так ли?”2
Почему, начиная работу над проектом, люди привычно
закапываются в данные, фачты и информацию о текущем
положении системы или проблемной области, по-прежне-
му остается загадкой. В стремлении узнать “все” тратятся
впустую огромные усилия. Люди ошибочно предполагают,
что проблему можно решить, подавив ее авторитетом дан-
ных и статистики.
Остается загадкой и то, почему люди убеждают себя в
том, что подобные действия “не повредят”. Если кто-то
усомнится в целесообразности их работы, они просто по-
жимают плечами: “Что ж, по крайней мере, мы узнаем
что-то новое”. Отговорка чрезвычайно слабая, и это дока-
зывает, например, эпизод с проектом борьбы с непарным
шелкопрядом. Три с половиной года было затрачено на
создание докладов и отчетов, которые в конце концов об-
разовали стопку высотой более метра. Но все эти сведения
не имели ни малейшего отношение к решению проблемы.
Любители сбора информации могли рассказать о непарном
296
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
шелкопряде буквально все, но это лишь мешало им найти
решение как таковое.
Если вы хотите следовать принципу ограниченности сбо-
ра информации, необходимо в первую очередь определить
(по степэни важности), для чего она нужна. Знал, какие
преследуются цели, и опираз.сь на “конечное” решение,
можно выяснить, какая информация имеет для вас значе-
ние. Как говорит Ян Митрофф, нужно найти “абсолютный
минимум, информацию, необходимую для освещения более
широкой области”3.
Без ограничения сбора информации едва ли можно про-
двинуться дальше этапа ее простого накопления. Было
подсчитано, что в 1988 году в библиотеке Американского
Конгресса содержалось 86 миллионов книг и документов.
Утверждают, что каждые восемь лет объем печатной про-
дукции удваивается.
Лестер Туров заявляет, что сложные системы обработ-
ки информации создаются лишь потому, что руководите-
ли придерживаются традиционного подхода к решению про-
блем и считают, что решения должны приниматься только
централизованно4. Это требует дополнительного штата слу-
жащих и, следовательно, снижает производительность ор-
ганизации. А ведь очевидно, что для руководства одних
фактов недостаточно.
В журнале ’’Ньюсуик” была опубликована статья Мэг
Гринфилд, где автор называет подобные процессы в Ва-
шингтоне “бессмысленной информационной перегрузкой”
и задает вопрос: “Почему получается так, что в конце
концов мы обращаемся в справочные бюро, чтобы узнать,
что же произошло, — кстати, и самим этим бюро часто
приходится искать подтвэрждение своим данным в другом
месте?”6
Традиционный подход к решек проблем, который под-
разумевает проведение исследований (т.е. сбор информа-
ции), создает иллюзию значительного продвижения впе-
ред, в то время как на самом деле не сделано практически
ничего.
Специалисты по исследованию рынка создают огромное
количество отчетов, якобы у.Ю’ч: гая их использованием
Как повысить личную эффективность
297
методик с таинственными названиями типа ’’Дельфи” или
применением математических моделей. Эдвард Мэнсфилд
из Пенсильванского университета заявил Конгрессу, что в
США затраты на маркетинг нового или улучшенного то-
вара в два раза превышают те же затраты в Японии и
высказал предложение американским компаниям “помень-
ше тратить на маркетинговые исследования и побольше —
на улучшение качества продукции”6. Например, фирма ’’Со-
ни” утверждает, что старается не проводить исследований
рынка по американской модели, потому что применитель-
но к новым, никому не известным товарам она совершен-
но бесполезна.
Нередко переоценивают и значение компьютеров. На
практике они часто сами являются источником проблем,
нежели способом их решения. Компьютеры производят
горы бумаг и документов (хотя на них возлагались совсем
не те надежды) и обеспечивают пользователя таким коли-
чеством информации, которое просто невозможно перера-
ботать. Они могут помочь в сортировке и хранении нуж-
ных сведений, но бывают бессильны, когда для решения
проблемы требуются новые идеи и мысли. Компьютеры
неспособны привязать информацию к тем целям, которые
преследуются, к вопросам культуры и объяснить, почему
представленные факты именно таковы.
По данным, приведенным в газете “Бизнес Уик”, в 1987
году компании приобрели “новых компьютеров и оборудо-
вания для контроля над производственными процессами
на сумму 17 миллиардов долларов”. Тем не менее, для
многих производителей “об окупаемости пока нет и ре-
чи”7. Данные 1993 года не опровергли этого утверждения,
хотя и являются более обнадеживающими.
Компания “Веллс Фарго энд Компани” — одна из не-
многих, которым удалось эффективно применить компью-
терные технологии. Карл Е.Рейхардт, менеджер и предсе-
датель совета директоров компании, говорит: “Нет ничего
хуже, чем продажа основанных на новых технологиях ус-
луг, которые не работают”. Эта цитата была приведена в
статье в ’’Нью-Йорк Таймс”, где компанию назвали “вели-
колепным примером того, как можно эффективно исполь-
298
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
зовать информацию для достижения преимущества перед
конкурентами... Они сумели благодаря новым технологи-
ям снизить эксплуатационные расходы... и предложить
клиентам новые услуги”8.
В поиске всей возможной информации или виноватых
в сложившейся ситуации вы накапливаете огромное коли-
чество данных. Что ищете, то и получаете!
НАСКОЛЬКО ВАЖНА ТОЧНОСТЬ
ПОДСЧЕТОВ?
При традиционном подходе к решению проблем слиш-
ком большое внимание уделяется точности цифр. Напри-
мер, ожидаемый за день выпуск продукции часто выглядит
как 1244,33 единицы, в то время как число 1250 вполне
бы соответствовало точности данных, на основе которых
проводился расчет. Многие полагают, что точность измере-
ний — основа всего. Так, президент одной крупной ком-
пании утверждал, что убытки, которые производство несло
уже три года подряд, были вызваны неточными подсчета-
ми, и вместо того, чтобы изучать все потенциально полез-
ные факторы, поддающиеся и не поддающиеся измерению,
он тратил все время на улучшение способов анализа дея-
тельности компании. Три года спустя правление его уво-
лило.
Цифры действительно могут содержать ценную инфор-
мацию. Однако слишком часто эти цифры представлены в
отрыве от общего контекста. Возьмем, к примеру, такое
заявление: “Автобусами пользуется 200 000 человек в
день”. Имеются ли в виду 200 000 разных людей? А мо-
жет, это люди, которые пользуются транспортом по не-
сколько раз? А статистика по импорту говядины? Что та-
кое “говядина” — живой скот, разделанные туши, консервы
или уже замороженное мясо?!
Голые цифры без достаточной фоновой информации спо-
собны ввести человека в заблуждение. Именно это часто
происходит, когда сбор информации ведется неправиль-
ным способом. Тщательный анализ статистических дан-
ных может потребовать больше времени, чем они того за-
служивают. Достаточно вспомнить бессмысленность сбора
Как повысить личную эффективность
299
конкурентной исходной информации, о которой мы уже
говорили в главе 4. А теперь подумайте о том, сколько
времени и средств уходит впустую на попытки собрать все
доступные сведения!
Сегодня компаниям необходимы отчеты об операциях
сбыта, движении денежной наличности и прибылях за квар-
тал, подкрепленные не выражающимися в денежных сум-
мах данными. К ним относятся сроки разработки новой
продукции и время производства, эластичность рынка, вы-
полнение обязательств по поставке, незапланированное вре-
мя простоя и использование в разных товарах одних дета-
лей. Цифры должны соотноситься с фундаментальной и
ценностной областями (параметрами) системной матрицы,
описанной в главе 7.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ И СБОР ИНФОРМАЦИИ
ПО ПРОЕКТУ
США обладают самой обширной информационной ба-
зой в мире, но выработка решений в некоторых странах
происходит результативнее. Это означает, что американ-
ский подход к воплощению знания в решение проблемы
неверен. Именно его и призвано исправить Мышление про-
рыва и принцип ограниченности сбора информации.
Полезность ограничения сбора информации состоит в
следующем: в любой проблемной ситуации фактические
подробности играют второстепенную роль. Идеи чаще все-
го вызываются какими-либо сопутствующими факторами
и условиями. Действительно необходимая информация мо-
жет заключаться в возникающих контекстуальных вопро-
сах, касающихся принципов уникальности, целенаправ-
ленности, опоры на конечное решение и системного
принципа.
Другими словами, Мышление прорыва не может суще-
ствовать без определенной информации, но его принципы
и методы помогают выбрать именно ту информацию, кото-
рая вам нужна, — цели решения проблемы, их важность
относительно друг друга, способы достижения целей, со-
ставные части и стороны возможных альтернатив и т.п.
Например, проработка рекомендаций пр системной матри-
300
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
це Мышления прорыва может показать вам,-что нужно
использовать уже имеющиеся детали. Часто оказывается,
что информации об этих деталях недостаточно, чтобы свя-
зать все идеи в стройную систему решения проблемы. В
таком случае необходимо отправиться на поиски этой нуж-
ной, ограниченной информации.
Метод Мышления прорыва отнюдь не подразумевает,
что следует приобретать меньше общих знаний, сведений
по технологии или даже подробных данных о своих кон-
курентах. Повышайте уровень своих общих и частных зна-
ний путем традиционного обучения в учебных заведениях,
читая газеты и журналы, пользуясь компьютерными сетя-
ми, посещая семинары и прорабатывая соответствующую
литературу. Вступайте в организации по интересам или
заводите собственную картотеку. Эти действия обеспечат
вам один из источников информации, которым вы будете
пользоваться при решении проблем, извлекая по принци-
пам Мышления прорыва только то, что вам действитель-
но нужно.
МУДРОСТЬ И ИНФОРМАЦИЯ “В УМЕ”
Традиционный поиск точных цифр и объективных фак-
тов мешает эффективному межличностному сотрудничест-
ву. Как бы подразумевается, что информация, которую лю-
ди держат в уме, ненадежна и объективность ей могут
придать только чьи-то еще наблюдения и расчеты. Те, чьи
слова таким образом ставятся под сомнение, часто начи-
нают спорить и защищаться. Исследования преуспеваю-
щих руководителей и экспертов показывают, что они со-
ветуются и делятся информацией с самыми разными
людьми.
Короче говоря, без идей и разума, которые придают ин-
формации какую-то форму, она бессмысленна.
В главе 9 мы поговорим более подробно о том, как
обмениваться с другими идеями и мыслями, а также о со-
трудничестве, которое необходимо для оптимального ре-
шения проблем.
Как повысить личную эффективность
301
НАЧАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ,
НЕОБХОДИМАЯ ДЛЯ ПОСЛЕДУЮЩЕЙ
ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ
Говоря об ограничении сбора информации для проекта,
до этого момента мы предполагали, что у вас или вашей
организации имеется достаточно полный набор данных, от-
носящихся к вашей главной цели. Для оценки результата
использования различных альтернативных решений необ-
ходимо иметь сведения о производительности, затратах, ка-
честве, эффективности, степени новизны и даже об услови-
ях труда.
Однако во многих организациях подобных начальных
элементарных данных не хватает, и они не могут работать
с полной эффективностью. Недостаток подобной информа-
ции вообще может оказаться основной причиной возник-
новения исследуемой проблемы. В таком случае, возмож-
но, получение этих данных окажется обязательным,
поскольку способность оценивать альтернативы и дейст-
венность коренных изменений — неотъемлемая часть лю-
бого проекта, построенного на принципах Мышления про-
рыва. Нужно только удостовериться, что вопросы, на которые
вы будете искать ответы, ставятся в процессе поиска реше-
ния (целей, “конечного” решения). Но нельзя просто так,
сломя голову кидаться на поиски.
Соответствующие данные по проблеме нужны, но это
отнюдь не означает, что нужно просчитывать все сложно-
сти, составляющие проблему, прежде чем предпринимать
какие-либо шаги. О приверженности людей к подобному
огульному исследованию свидетельствует создание все но-
вых и новых моделей — математических, симуляционных,
облегчающих процесс принятия решения и т.п. Люди со-
бирают горы информации, чтобы сделать результаты рабо-
ты по этим моделям точнее, не обращая внимания на то,
нужна ли подобная точность для реального решения про-
блемы.
Процесс производства измерений также может оказать
ся одним из главных источников ошибок. Неточными ил г
недостаточными способны оказаться сами методы измере
302
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ния или измерительные приборы — виноваты в этом мо-
гут быть как плохо сформулированные вопросы анкеты,
так и микрометр, определяющий толщину стальной дета-
ли с точностью до миллионной доли дюйма.
Более того, делая слишком большой упор на сборе по-
добных данных, мы нередко забываем, что человеческие
знания неточны уже в силу своей природы и со временем
иногда изменяются. Мы уже, например, не считаем, что Земля
плоская, что атом — самая маленькая частица материи
или что наличие любого холестерина вредно. То, что счи-
тается “голыми фактами”, на самом деле находится в не-
разрывной связи с человеческими представлениями о пред-
мете в тот или иной период времени.
Таким образом, ограничение сбора информации неотде-
лимо от важной идеи — терпимости к “неточной” инфор-
мации. Поскольку всей информации так или иначе со-
брать нельзя, а точность уже накопленных сведений —
предмет спорный, эксперты и руководители начинают на-
ходить в информации только направление своим мыслям
и идеям. Затем эти идеи при необходимости наполняются
дополнительными данными. Поскольку объем нужной ин-
формации часто достаточно мал, этот подход представля-
ется более предпочтительным, чем накопление огромного
количества сведений, а затем тщетные попытки добыть из
них то, что нужно. По словам социологов из Амстердам
ского университета Якобийна Сандберга и Боба Белинги,
“знание постоянно развивается в процессе его использова-
ния. (Поэтому) его невозможно просто как-то передать”9.
Вот один пример. В большом городе в течение года со-
биралась команда из девятнадцати человек, которые долж-
ны были разработать проект реконструкции района в 200
высотных домов. Было проведено большое количество ис-
следований всего и вся; членам команды предоставлялась
любая информация о районе. Но полуметровую стопку бу-
маг проработать было невозможно, и команда пребывала
в растерянности. Тут появился консультант по Мышле-
нию прорыва, который помог им при разработке проекта
воспользоваться принципами этого метода. Оказалось, что
важность имело только 5—6% из собранных данных.
Как повысить личную эффективность
303
Приведенные ниже основные идеи на тему оценки дан-
ных могут помочь вам достичь целей Мышления прорыва,
гарантируя определенную степень точности измерений.
• Увеличение числа оценок и измерений или улучшение
их качества способно обеспечить некоторые краткосроч-
ные преимущества, особенно если в текущий момент их
недостаточно или точность оставляет желать лучшего.
• Долговременный упор на точность и количество изме-
рений и оценок как средство точного указания на причину
неприятностей обычно дает слабые результаты, поскольку
люди часто недооценивают и потому игнорируют те фак-
торы, которые нельзя промерить, а также не уделяют долж-
ного внимания тем проблемам, оценка которых сопряже-
на с трудностями или вовсе невозможна.
• Сосредоточенность на выполнении измерений ведет к
тому, что не уделяется должного внимания важным идеям
из других сфер (например — философии, политологии).
• Оценки и измерения ошибочно рассматриваются как
цель, а не как средство. Если один набор данных не при-
носит желаемого результата, эксперты обвиняют во всем
измерения, а не самих себя, и просто предлагают провести
новые измерения.
• Для выполнения хороших измерений требуется иметь
подробное описание фундаментальных основ и ценностей
соответствующих элементов системы (см. главу 7).
ИНФОРМАЦИЯ ОСНОВЫВАЕТСЯ
НА ПРОШЛОМ
По самой своей природе сбор информации основывается
на прошлом и нынешнем положении вещей и ситуации.
Но эта информация вовсе не обязательно поможет соста-
вить представление о будущем. Экстраполяция часто при-
водит к ошибочным результатам, так как предполагается,
что данные, которые, возможно, правдиво отражают ситуа-
цию в настоящем, будут отражать ее так же и в будущем, в
то время как они могут отражать ситуацию неадекватно
даже в настоящем.
Например, получение от экспертов информации о том,
как они выполняют свою работу, часто оказывается про-
304
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
блематичным. Наши исследования о работе экспертов по
планированию и разработке проектов показывают, что они
часто не в состоянии вспомнить важные детали. Всегда
существует разница между сообщаемой ими информацией
и реальностью.
Суммируя вышесказанное, можно заключить, что кон-
цепция “Чем больше имеется информации о проблеме, тем
лучше” устарела. В любом случае, собрать всю необходи-
мую информацию оказывается невозможным. Уильям Па-
ундстоун утверждает: “Мы не можем видеть всего, тем
более того, что не присутствует в нашем опыте в явной
форме”10.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
ОГРАНИЧЕННОГО СБОРА ИНФОРМАЦИИ
Многие люди думают, что прорыв оказывается возмож-
ным только при условии задействования большого ко-
личества времени, персонала или денег. Но это — слиш-
ком роскошный подход. Принцип ограниченности сбора
информации помогает найти баланс между имеющимися
в наличии ресурсами и тем количеством информации, ко-
торая действительно является необходимой. При исполь-
зовании этого принципа можно приходить к решениям
задач быстрее и расходуя на это меньше средств. Напри-
мер, предложение высококачественных товаров и услуг в
США иностранными компаниями осуществляется на
20 — 25 процентов быстрее, и расходы при этом оказы-
ваются на 15 — 20 процентов ниже, чем у американских
компаний. Принцип ограниченности сбора информации
во многом способствует сокращению затрат времени и
денег.
Конкретными целями и задачами применения этого
принципа являются следующие:
1. Сосредоточиться на сборе только той информации,
которая необходима для данного, конкретного проекта.
Наличие слишком большого количества информации при-
водит к тому, что важные проблемы могут остаться неза-
меченными, а наиболее эффективные решения не будут най-
дены.
Как повысить личную эффективность
305
2. Осмыслить имеющуюся информацию. По мнению Уор-
рена Бенниса и Берта Нэнуса11, лидеры добиваются спло-
ченности и эффективности работы своих групп посредст-
вом формирования общего понимания реального мира. Так
как в соответствии с уже сказанным нами информация —
это только наше сегодняшнее восприятие реальности, реа-
лизация этой цели способствует росту взаимопонимания в
группе. Так как отдельно взятая цифра может быть ин-
терпретирована по-разному, то любой количественный по-
казатель, используемый в Мышлении прорыва, должен быть
связан с чем-то конкретным (фундаментальные и ценно-
стные параметры соответствующих элементов системы).
3. Создать инфраструктуру для получения информа-
ции, контактов и результатов. Успех прорыва намного
больше зависит от уровня взаимодействия, чем от количе-
ства и точности информации.
4. Избегать дезорганизации. Второй закон термодина-
мики гласит, что все системы стремятся к дезорганизации,
это называется повышением энтропии. Для того, чтобы
противостоять этой естественной тенденции, нужна энер-
гия. Перегруженность информацией высасывает энергию.
5. Сократить количество подготавливаемых ненуж
них документов, которые никто не читает, а также мень-
ше спорить о различных оценках, измерениях, интерпре-
тациях и способах анализа. Проведение опросов и анкети-
рования является особенно сомнительном методом сбора
информации. “Многие из включаемых в анкеты вопросов
допускают двоякое толкование ... либо задаются в пред-
взятой форме, что приводит к необоснованному подчерки-
ванию не очень значительных проблем при отчете о ре-
зультатах анализа”12.
6. Избегать подхода к сбору информации как к самоце-
ли, без внимания к его подлинным целям. Например, те,
кто занимается сбором корпоративной информации, посе-
щают семинары, посвященные тому, что делают конкурен-
ты, какие новые продукты готовят, какие производствен-
ные возможности они создают и т.д. Однако насколько
ценной будет такая информация для предупреждения и
решения проблем? Ведь у ваших конкурентов уже есть
306
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
новые товары, услуги и производственные возможности бо-
лее высокого уровня, чем у вас!
В девяностые годы разведка деятельности конкурентов
стала часто сводиться к раскрытию технологий и получе-
нию точных данных (компания X разработала методику,
которая может подсчитать ежеквартальные поставки ее
конкурента Y с точностью до одного процента) вместо ре-
шения действительно необходимых задач (при необходи-
мости эта информация “с точностью до одного процента”
могла бы быть получена с помощью финансового анализа,
если бы компания X в ней действительно нуждалась).
7. Добиться наиболее оптимального использования вре-
мени, сил и ресурсов. Ограничение количества информации
избавит вас от необходимости проводить дорогостоящие
исследования, относящиеся к прошлому. Часто поиск оши-
бок и их причин попадает под действие синдрома “Кто
ударил Джона?” Например, вице-президент крупной ком-
пании, занимающейся оптовой торговлей книгами и жур-
налами, решила добиться сокращения времени доставки
товара, чтобы повысить качество потребительского серви-
са и сократить операционные расходы. Для этого она ре-
шила “собрать всю информацию о работе соответствую-
щих подразделений и на ее основе принять решение”.
Задав ей вопросы, непосредственно касающиеся целей, и
высказав идею о том, что целей гораздо проще будет достиг-
нуть, отталкиваясь от идеала, мы сумели убедить ее в том,
что нужно собирать информацию о том, как система могла
бы работать, а не о том, как она работает сейчас. Благодаря
использованию прогрессивной технологии проект удалось
осуществить с меньшими финансовыми и временными за-
тратами, чем изначально планировалось. Весь персонал, за-
действованный в существовавшей системе, смог включиться
и в новую. Вице-президенту так понравился новый подход,
что она повесила на стену плакат “ФАКТЫ = ЦЕЛИ, ОПО-
РА НА КОНЕЧНОЕ РЕШЕНИЕ И СИСТЕМНОСТЬ!”
Как повысить личную эффективность
307
ДЛЯ ЧЕГО НУЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ
ПРИНЦИП ОГРАНИЧЕННОСТИ СБОРА
ИНФОРМАЦИИ
Поскольку принцип противоречит общепризнанной “по-
требности” в сборе всех фактов, объяснение предпосылок,
лежащих в его основе, может упростить вам и вашим
коллегам его применение. Поиграйте с ними в ’’игру в
веру”. Примените принципы Мышления прорыва ко всей
информации.
Предпосылка 1. Информация — только одна из форм
представления реального мира. Скажем, иногда приходится
слышать, что некий человек утонул в потоке воды средней глу-
биной два дюйма. Всем случалось видеть таблички типа “Бин-
ксвилл — население 2453 чел.”. Неужели кто-то думает, что,
если сосчитать всех жителей, непременно получится именно
цифра 2453? Или, скажем, зоологи заявляют, что койоты ни-
когда не нападают на людей. Какова реальность: что койо-
ты действительно не нападают на людей, или то, что таких
случаев до сих пор просто не наблюдалось? Мыло “Слоновая
кость” долго рекламировалось как “на 99,44 процента чис-
тое”. Чистое от чего? Авиакомпания утверждает в своей рек-
ламе, что семьдесят пять процентов ее пассажиров заявили,
что остались довольны полетом. Значит ли это, что оставшая-
ся четверть пассажиров осталась очень недовольной? Нас шо-
кирует информация о том, что в дорожно-транспортных про-
исшествиях за уик-энд Дня Труда погибло 150 человек.
Несмотря на то, что эта информация вполне соответствует дей-
ствительности, мы не можем сделать из нее никакого выво-
да, так как не знаем, сколько людей погибает в дорожно-транс-
портных происшествиях в обычные дни. Таковы типичные
примеры ущербности имеющейся информации.
В соответствии с наличием данной предпосылки ко всей
информации нужно сначала относиться как к неверной,
или по крайней мере относиться к ней скептически. Хотя
люди склонны отвергать информацию, которая не соответ-
ствует тому, что они знают, нужно подходить с подобным
скептицизмом и к уже имеющимся знаниям в свете новой
информации.
308
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Реальность, которую должна представлять информация,
не является чем-то незыблемым. “Реально то, что доста-
точно большое количество людей согласно считать реаль-
ным. Однако об этом часто забывают. Поэтому определе-
ние реальности, основанное на признании достаточно
большого количества людей, становится правомерным, и
то, что люди согласились считать реальным, в конце кон-
цов и выдается за объективную реальность”13.
И все-таки информация, модели или анализ ситуации,
при которых некоторые факты изначально признаются ис-
тинными, имеют значения для Мышления прорыва. Они
помогут вам:
1. Манипулировать или “играть” с параметрами возмож-
ных решений, переменными, условиями и предположениями,
чтобы определить тот эффект, который вызовет их измене-
ние без того, чтобы оказывать воздействие на саму систему.
2. Предсказать условия и результаты (расходы, взаимо-
отношения, временные параметры, доходы).
3. Выявить основные факторы.
4. Помочь мыслительному процессу посредством орга-
низации, фиксации и стимулирования мыслей и визуаль-
ных образов.
5. Способствовать контактам.
6. Контролировать мероприятия, выполняющиеся в рам-
ках проекта (модель процесса принятия решения может
показать, насколько хорошо осуществляются запланиро-
ванные мероприятия).
7. Способствовать обучению.
Однако насколько бы ценными ни были эти преимуще-
ства, нужно также помнить и о потенциальных опасно-
стях и ограничениях, связанных со сбором, моделирова-
нием и анализом информации. Среди них:
1. Недостаточная полнота информации. Единственная
информация, которая полностью соответствует реальной
жизни, — это сама реальная жизнь, и в этом заключается
очевидная невозможность получения абсолютно полной ин-
формации.
2. Подмена самой системы информацией о ней или ее
моделью. В этом случае рассматриваемая система стано-
Как повысить личную эффективность
309
вится “собственностью модели, которая, однако, не соответ-
ствует ей... Платой за использование модели (и сбор дан-
ных) должна стать постоянная бдительность”14.
3. Ошибки.
4. Неверные точки зрения. Точка зрения человека, по-
лучающего информацию, может не соответствовать реаль-
ной жизненной ситуации. Например, химик будет созда-
вать модель дерева на основе составляющих его химических
элементов и молекул, лесник — на основе цены, диаметра
ствола и способа его рубки, а поэт — на основе описываю-
щих его эпитетов.
5. Пробелы при обмене информацией. Способы сбора
подробной информации наверняка окажутся сложными.
Большинство ответственных за принятие решений и ме-
неджеров хотели бы, чтобы весь проект можно было крат-
ко описать на одном листе бумаги.
6. Формирование шаблонных подходов к сбору инфор-
мации. Существует опасность того, что к решению абсо-
лютно любой проблемы будут подходить с точки зрения
сбора информации и создания модели (если проблема свя-
зана с производством, то нужно построить диаграмму, если
нарушено нормальное функционирование системы, то нужно
проверить программы и т.д.).
Предпосылка 2. Будущее нельзя предсказать, имея да-
же “идеальную” информацию о настоящем. Специалисты
по теории вероятностей считают этот принцип фундамен-
тальным. Хотя и эта предпосылка имеет некоторую веро-
ятность оказаться неверной, которая слегка больше нуля
(“Никогда не говори никогда!”).
Среднее значение некоторого набора данных не дает нам
возможности предсказать будущие показатели или собы-
тия. В лучшем случае это среднее значение может быть
использовано вместе со значениями всего набора данных и
его вероятностью.
Некоторые предпочитают не обращать внимания на это
обстоятельство. Ли Дембарт, литературный обозреватель
газеты “Лос-Анджелес Таймс”, относит к ним экономи-
стов. Он пишет, что они “не желают отказаться от своих
попыток описать и предсказать поведение людей с помо-
310
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
щью математических методов, несмотря на их очевидную
неэффективность... Они скажут вам, что для получения
лучших результатов предсказаний нужно просто собрать
больше данных и улучшить формулы”15.
Айвар Иклэнд указывает на тс, что “многие вычисле-
ния, которые теоретически возможны, нельзя произвести
ни сейчас, ни в обозримом будущем”1®. Многие науки со-
глашаются с этим. Фя зики реализуют эту идею в принци-
пе неопределенности и квантовой механике. Один биолог
выразил ее по-другому, выступая по поводу получения им
гранта на десятилетнее исследование одной бактерии, об-
наруженной в кишечнике какого-то конкретного вида ав-
стралийского козла. Он, конечно же, сказал: “Мы не уз-
наем за эти десять лет всего, что нам нужно было бы
узнать”.
Предпосылка 3. Адекватная информация — важнее, чем
точная информация. Для решения любой проблемы необ-
ходимо некое предсказание возможных событий и их ре-
зультатов. Однако в свете первой и второй предпосылок
соответствие информации решаемой проблеме является ос-
новным фактором. В поговорке о том, что статистика ско-
рее запутывает, чем помогает, есть своя доля правды. На-
писание сценария (глава 6), элементы и параметры системы
(глава 7) иллюстрируют методы работы с адекватной ин-
формацией, которая может быть несколько неточной.
Интересно, что из-за того, что информация часто быва-
ет неточна, возникает подсознательное желание собрать
больше информации. Один из шуточных зако юв Нормана
Августина гласит:” Чем слабее доступные данные, на ко-
торых вы строите свои предположения, тем с большей точ-
ностью они должны быть представлены, чтобы выглядеть
правдоподобно”. В качестве примера он приводит инфор-
мацию Совета по получению данных об образовании о том,
что в каком-то конкретном году “9 495 967 человеко-
часов будет потрачено на заполнение бланков”17. Инфор-
мация и данные должны иметь свою степень изменчиво-
сти, чтобы можно было их верно интерпретировать.
Отдельно взятая кривая на графике не является точным
отражением реальности.
Как повысить личную эффективность 311
Получение “верной” информации фактически невозмож-
но. Все решения принимаются на основании информации,
точность которой не является абсолютной. Для того, что-
бы принять правильные решения, информация должна быть
адекватной и рассчитанной на конкретную цель. Уникаль-
ность принципа Мышления прорыва играет здесь свою
роль — люди, которые знают дело, могут принять верное
решение о том, какая информация является действитель-
но необходимой для решения данной конкретной задачи.
Предпосылка 4. Сбор информации о системе или про-
блеме не является нейтральным процессом, не имеющим
внутренней ценности. Общество уделяет слишком боль-
шое внимание принципу “Только факты, мадам!”. Но, к
сожалению, этот принцип является уязвимым. Информа-
ция существует только как часть некой целостности.
Журналистам, например, дается задание пойти и “осве-
тить тему”. Но на конечный результат их работы влияет
прежде всего то, когда они прибывают на место, с кем
разговаривают, как их собственные взгляды влияют на фор-
му задаваемых ими вопросов, какую информацию они в
конце концов включают в статью, и как они структуриру-
ют эту информацию. Невозможно собрать всю информа-
цию ни на одну тему. Собранная информация отражает то,
что собравший ее считает важным, и поэтому сбор инфор-
мации не является нейтральным, объективным процессом.
Любая информация содержит структурный набор цен-
ностей, предубеждений или склонностей, которые влияют
на нее. (Например, журналист может отдавать себе отчет
в своих предубеждениях и стараться донести информацию
как можно более нейтрально. Например, если написать,
что кто-либо “сказал” что-либо, то это будет отличаться
от того, что кто-то “признал” что-либо. Фраза о том, что
чашка “наполовину пуста” определенно будет отличаться
по своему тону от фразы о том, что чашка “наполовину
полна”.)
Пониманию этого способствуют системные матрицы и
принцип целенаправленности.
312
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПА
ОГРАНИЧЕННОСТИ СБОРА ИНФОРМАЦИИ
Чтобы применить принцип ограниченности сбора ин-
формации, нужно подходить к сбору любой информации
как к решению задачи. В любом случае, когда необходимо
провести исследование, собрать данные, построить модель,
провести библиотечное исследование или эксперимент, раз-
работать математические отношения, написать отчет, про-
вести опрос, ввести в действие компьютерную информаци-
онную систему, измерить эффективность или провести любую
другую работу, связанную с получением информации, необ-
ходимо использовать структуру цели (см. рис. 5-6), чтобы
собираемые данные соответствовали цели. Разработайте
хотя бы приблизительный план “конечного” решения, как
должна быть получена информация. Объедините некото-
рые детали в системную матрицу (см. рис. 7-3) для дости-
жения реалистичного подхода к информации на базе цели
конечного решения.
Такой подход позволяет нам по-новому взглянуть на
поговорку о том, что всегда что ищешь, то и находишь.
Целевой подход к информации и “конечному” решению
позволяет вам получать более эффективные результаты.
По определению, процесс ограничения объема информа-
ции — это процесс принятия решения. Нижеприведенные
примеры покажут вам, сколько и какая информация явля-
ется действительно необходимой и как нужно ограничи-
вать ее сбор.
1. Пэту Мэрфи было поручено разработать изменения в
учебной программе по обществоведению для учеников шес-
того класса в школах района средней величины. Первый
импульс, возникающий у людей после получения задания
(“Что я должен сейчас сделать?”), — это поручить кому-
либо сбор всей необходимой информации. Вместо этого
Пэт на основе метода Мышления прорыва решил выяс-
нить цель реализуемого проекта. Затем он занялся сбором
именно той информации, которая была связана с этой це-
лью. Когда один из членов команды предложил провести
исследование с целью выявления недостатков нынешней
Как повысить личную эффективность
313
программы на основе жалоб учеников и учителей, оценок,
внешних факторов, Пэт задал вопрос о том, какую цен-
ность будет представлять эта вся информация через пол-
года, когда она будет получена. Завязавшаяся дискуссия
коснулась важных проблем учебной программы, информа-
цию о которых было решено получить непосредственно от
учителей, учеников, директоров школ и специалистов по
составлению расписания. Также было решено продолжать
разрабатывать целевой подход к решению проблемы. Чле-
ны команды также пришли к согласию о том, что нужно
разработать “конечное” решение для выявления того, ка-
кая конкретно информация необходима. Имеются ли кни-
ги для выполнения задания А? Имеются ли фильмы и ви-
деокассеты для выполнения задания Б? Использование
методов Мышления прорыва оказалось эффективным. Ди-
ректора школ высоко оценили разработанную группой но-
вую программу, причем сделано это было за исключительно
короткий срок — десять месяцев.
2. Розмари Макрадокус захотела по-новому расположить
свой гардероб в спальне, так как ей не хватало места и она
хотела сэкономить свое время по утрам при поиске того,
что ей необходимо надеть. Стандартный подход к решению
проблемы — проанализировать нынешнюю ситуацию, по-
интересоваться тем, как решают эту проблему друзья и т.д.
Розмари больше внимания уделила тому, каких целей она
хочет достигнуть и как бы она хотела, чтобы проблема ре-
шалась в идеале. Это привело ее к конкретным вопросам:
может ли она использовать открывающиеся вперед ящики?
Что можно использовать для того, чтобы в условиях огра-
ниченного пространства хранить с вечера ту одежду, кото-
рую она хотела бы надеть утром? Как и в каком порядке
должна располагаться одежда, которую она хотела бы на-
деть? Ее новый гардероб произвел впечатление на ее гостей.
Однако Розмари рекомендовала им не копировать ее идеи, а
самим воспользоваться принципами Мышления прорыва.
В рамках общей концепции существуют конкретные со-
веты и рекомендации для использования этого принципа.
1. При любой необходимости в сборе информации раз-
рабатывайте цели и их иерархию. Цель составления лю-
314
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
бого отчета, даже заказанного высшим начальством, со-
стоит в ограничении собранной информации. Нужно со-
средоточиться на тех потребностях, которые вы хотите удов-
летворить, если хотите победить в игре решения проблемы
и конструировании.
2. Отвечайте на вопросы, поднятые при реализации
принципа опоры на конечное решение. Люди гораздо охот-
нее примут информацию, если они будут знать, для какой
цели она была получена.
Вопросы также помогают получить более обширную кар-
тину. Благодаря разработке целей и “конечных” решений
можно лучше увидеть общую картину и основные факты.
Благодаря им удается также выработать интегрированный
подход к решению проблемы и точно понять, что означает
та или иная информация.
Для разных проектов потребуется разное количество
информации. Для проекта, основывающегося на новой не-
обходимости или несуществующей системе, потребуется го-
раздо больше информации, чем для проекта, связанного с
плановыми изменением при отсутствии текущих проблем
или для улучшения существующей системы (для исправ-
ления какого-либо нарушения работы системы).
3. Используйте информацию а знания разных людей
для выполнения разных видов работы. Они знают сущест-
вующую ситуацию, и при необходимости к их опыту мож-
но обратиться. Привлекайте их для разработки целей и
задач самого процесса сбора информации: для каких це-
лей предназначена информация, которая, по чьему-либо мне-
нию, должна быть получена? Каковы идеальные способы
достижения цели, для которой собирается информация? Это
служит примером того, что некоторые эксперты считают
необходимым условием получения ценной информации:
“Конструируйте ситуации и внешние условия так, чтобы
участники при этом являлись источниками информации
и могли испытывать высокую личную мотивацию, т.е. пси-
хологический успех, признание, ощущение необходимости”18.
Проведение собраний само по себе еще не является эф-
фективным. Важно то, что вы делаете на собраниях. За-
давайте вопросы так, чтобы это имело эффект. Если вы
Как повысить личную эффективность
315
зададите вопрос, связанный с решаемой задачей, — “В чем
заключается проблема?” — то услышите в ответ практи-
чески то же самое. Ваш вопрос должен строиться на той
цели, для которой собирается информация — “конечное”
решение и т.д. Цель должна состоять в получении “безу-
пречных” данных — информации, которая может быть ис-
пользована без явных или скрытых угроз. Хорошие ме-
неджеры и разработчики проектов начинают решение
проблемы с обдумывания целей и анализа той информа-
ции, которую они либо имеют, либо могут легко получить.
Вместо сбора большого количества информации они пыта-
ются найти наиболее подходящие решения. Они знают, в
какой момент нужно собирать информацию и проводить
исследования для поиска ответов на вопросы, необходи-
мые для решения задачи.
Используйте знания и эвристику — несложные прави-
ла — то, что у вас уже есть, а затем — распространяйте
их на более широкие проблемы, чтобы определить, нельзя
ли обойтись без объемных исследований и отчетов.
4. Задайтесь вопросом, как можно на практике исполь-
зовать идею или конечное решение. Здесь прямо задаются
вопросы, на которые можно отвечать посредством сбора
информации, исследований, моделирования, и других
средств. Постановка' вопросов помогает найти адекватное
применение каждому из большого количества используе-
мых методов.
5. Задайтесь вопросом, что вы будете делать с инфор-
мацией, если получите ее, например, через три месяца. Та-
кой подход иногда называют “предварительным анали-
зом”. Такая постановка вопроса вынуждает задуматься об
уместности, последовательности, понятности, гибкости и
эффективности (цена, время, качество) данных. Поражает
количество ненужной информации, которое отсекается при
использовании такого подхода.
6. Подходите к решению проблемы подготовленными,
не “с пустой головой”. Наличие исходных знаний играет
большую роль при использовании принципов Мышления
прорыва. Всегда желательно изучать новые темы и приоб-
ретать все больше навыков, причем делать это как в каче-
316
Дэкералъд Надлер, Шозо Хибино
стве основного занятия, так и в качестве хобби. Большое
значение имеет также ознакомление с книгами и журнала-
ми, предсказывающими будущее развитие технологий. Бла-
годаря этому у вас будет развиваться интуиция, а кроме
того это поможет вам накопить необходимые знания о
рынке и конкурентах, избегая при этом накопления чрез-
мерно объемной информации по какой-либо конкретной
проблеме.
7. Делитесь информацией со всеми, не только в каком-
то элитарном кругу. Собранная информация будет ин-
терпретирована с большей пользой, если большее количе-
ство людей, занятых в проекте, выскажут свое мнение. В
идеале, все они также должны участвовать в процессе сбо-
ра информации. Если люди имеют доступ к информации,
то они смогут внести в проект более существенный вклад,
основанный на их собственных идеях, чем если они будут,
часто неохотно, следовать приказам руководства.
8. Используйте для получения информации большое
количество источников. Как мы установили, одной из час-
то встречающихся характеристик специалистов по творче-
ской реализации проектов, экспертов и лидеров групп яв-
ляется то, что они используют для получения информации
на какую-либо тему, также и источники информации на
смежные темы, встречаются с людьми и посещают собра-
ния. Они делают это для повышения общего уровня зна-
ний, чтобы подготовить свой мозг к решению задач. Они
скорее будут в состоянии установить связи между различ-
ными факторами, чем те, кто надеется на информацию, имею-
щуюся под рукой в книгах, у друзей или в базах данных.
Один из подходов к использованию такого метода состоит
в том, чтобы заставить себя перечислить все дисциплины,
связанные с той, которая необходима для решения данной
задачи. Затем вы легко сможете установить, к кому следу-
ет обратиться с тем или иным вопросом.
9. Изучите системную матрицу задачи конечного ре-
шения или рекомендуемое решение. Когда проект достиг-
нет этой стадии, информация будет накапливаться до того
момента, когда предполагаемое изменение или система ока-
жется более или менее очерченной. Какая информация еще
Как повысить личную эффективность
317
потребуется, можно будет точно установить по наличию
пробелов в уже составленной системной матрице. Даже
если информация покажется непосвященному человеку не-
упорядоченной, системная матрица создаст базис для поис-
ка связей между ее фрагментами.
10. Используйте модели и количественные методы.
Когда вы поставите вопрос, для ответа на который потре-
буется информация, проанализируйте методы, существую-
щие для поиска ответа на вопрос этого типа19. Так, напри-
мер, если вопрос касается анализа альтернативных воз-
можностей или программ, то среди прочих существует три
возможных способа его решения — анализ непредвиден-
ных обстоятельств (вы пытаетесь заранее обдумать все
трудности, которые могут возникнуть при его решении),
игровой метод (когда вы пытаетесь смоделировать возмож-
ные действия) и метод составления сценария (вы состав-
ляете сценарий того, как система могла бы работать, если
бы ее использовали).
Однако не следует злоупотреблять использованием ком-
пьютерных моделей. Некоторые исследования показыва-
ют, что часто люди используют компьютерные модели, не
обращая внимания на то, что это приводит к выработке
необоснованных решений и плохим результатам. Их лю-
бовь к компьютеру и его моделям делает их самоуверен-
ными. Обратите также внимание на то, что при использо-
вании готовых компьютерных моделей нарушается принцип
уникальности.
11. Используйте компьютерные библиографии, сети, по-
исковые механизмы и базы данных. В компьютерных ба-
зах данных обычно содержится более свежая информация,
чем в книгах и энциклопедиях. По данным на середину
1989 года, существовало 4200 библиографических баз дан-
ных общего доступа.
12. Принимайте решение о том, что за информацию
собирать. Эберхардт Рехтин, бывший президент Аэрокос-
мической корпорации, предлагает следующий простой ме-
тод: “Хороший архитектор, используя контекстуальный
подход, ищет наиболее вероятные проблемы и разрабаты-
вает проект так, чтобы их избежать”. Он также замечает,
318
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
что когда в системе приходится делать выбор, как это ча-
ще всего бывает, “на основании неизбежно неадекватной
информации, то нужно сделать тот выбор, который на пер-
вый взгляд кажется наиболее удачным, а затем просле-
дить за тем, чтобы будущие решения появились раньше
будущих проблем, а если этого не произойдет, то вернуться
и сделать новый выбор”20.
Этот же метод можно использовать и при принятии
решения о том, какую информацию собирать. Когда вы
узнаете, что нужна какая-либо информация, сразу же об-
ратитесь за ней к экспертам. Обратитесь к профессиона-
лам вне вашей компании, ищите наиболее знающих спе-
циалистов и используйте наиболее современные методы и
технологии. Если цель, а также метод сбора информации
четко определены, то процесс получения информации будет
быстрым, простым и принесет результат.
РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЛИЯНИЯ
Как принцип уникальности, так и принцип ограничен-
ности сбора информации оказывает наибольший эффект
за счет того, что он вносит дисциплину в процесс рассуж-
дений. Примеры, приведенные в этой главе, иллюстриру-
ют структуру мышления, которая необходима для работы
с этим принципом, а также показывают, как иногда не-
верно подходят к сбору информации. Негативные приме-
ры — такие, как в случае сбора избыточной информации
при разработке системы защиты от непарного шелкопряда
и проекта реконструкции 200-квартирного дома в одном
из городов Среднего Запада — демонстрируют важность
принципа.
Для того, чтобы добиться той организованности ума,
которая необходима для соблюдения принципа, следует
всегда задаваться вопросом, с какой целью предполагает-
ся проводить сбор той или иной информации и какой спо-
соб достижения этой цели является наиболее предпочти-
тельным. Для этого вам потребуется некоторая твердость,
так как в нашем обществе существует фанатичное стрем-
ление “получить все факты”, особенно это касается на-
чальных стадий проектов.
Как повысить личную эффективность
319
А что сказать тем начальникам, которые резко заявля-
ют, что и слышать не хотят обо всяких новых теориях и
ограниченности сбора информации, бьют кулаком по сто-
лу и требуют пойти и собрать “все данные”? Самым луч-
шим ответом было бы спросить, каковы цели, для кото-
рых им нужны все эти данные, каковы цели достижения
этих целей и так далее. Такая реакция в сочетании с при-
менением принципов Мышления прорыва чаще всего сра-
батывает, однако при этом от вас потребуется некоторая
непреклонность.
Запомните, вам не следует возражать, нужно просто ло-
гически развить сказанное вашим начальником. Даже ес-
ли он или она ответит: “Я хочу разобраться с тем негодя-
ем, который виновен”, вопрос о том, какова цель этих
действий все равно будет иметь смысл. Ему (или ей) при-
дется подумать над сказанным — сделать то, чего он рань-
ше не сделал. (Если же он просто прогонит вас из кабине-
та со словами “Я уже объяснил, что надо делать”, вам
следует задуматься о том, стоит ли продолжать там рабо-
тать дальше.)
Если вы будете отстаивать свою позицию, это может
привести к некоторым положительные результатам.
• Вам потребуется меньше времени на сбор и анализ
данных. Даже если вам понадобится несколько больше,
чем обычно, времени на то, чтобы обдумать, какая кон-
кретно информация вам нужна, общее затраченное время
все равно окажется меньше, в первую очередь из-за того,
что вам не понадобится анализировать ненужные данные.
• Вы сможете сократить общие расходы на сбор инфор-
мации. Это имеет очень большое значение при определе-
нии общих расходов на разработку товара или услуги. Вы
научитесь прислушиваться к мнению других.
• Меньше энергии будет тратиться на сбор данных и
получение доступа к разным ее источникам. Здесь вы так-
же будете учиться прислушиваться к мнению других.
• Вы получите более качественную информацию, нуж-
ную для реализации проекта, без стремления к точности
информации ради самой точности. Вы сможете верно оце-
нить качество идей.
320
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
• Можно будет установить лучшие взаимоотношения
между теми, кто участвует в реализации проекта. Вы нау-
читесь терпеливости.
• Вы будете больше заниматься разработкой систем и
изменений в них, чем технологиями сбора информации и
построения моделей. Это позволит вам посмотреть на про-
цесс сбора информации в целом, сопоставив то, что было
сделано, с целями и рекомендациями.
• Вам удастся писать меньше отчетов.
Принцип ограниченности сбора информации предупре-
ждает вас о том, что нужно быть осторожными с теми
людьми, которые хотят осуществлять какие-то шаги, не
опираясь на конечное, идеальное решение. К ним относят-
ся те, кто считает, что составить объемный отчет — важ-
нее, чем найти решение проблемы.
Такие люди наверняка скажут:
• “Предоставьте мне всю информацию о...”
• “Я могу подкрепить свои доводы отчетом, который
показывает, что предлагаемые нами решения, возможно,
окажутся неэффективными (или что мои рекомендации ока-
жутся действенными)”.
• “Если бы мы имели немного больше информации, то
могли бы сказать наверняка, на верном мы пути или нет.”
• “Давайте узнаем, как это делают другие.”
• “Давайте начнем с определения стандартов отрасли
(конкурентов).”
ВЫВОДЫ
Предмет этой главы — процесс сбора информации для
решения конкретной проблемы или реализации конкрет-
ного проекта. Но получение и обработка информации так-
же может стать проблемой. На вас сыплются решения, и
вы вынуждены выбирать тот или иной способ организа-
ции процесса ее обработки или информационного потока.
Век информации привел к тому, что ее количество резко
возросло и в ней можно запросто утонуть.
Но не следует бояться этого. Ваши проблемы как полу-
чателя и пользователя информации могут быть решены с
помощью Мышления прорыва. Какой цели вы хотите дос-
Как повысить личную эффективность
321
тигнуть? Какова ваша главная потребность? Какие “иде-
альные системы” могли бы помочь вам добиться цели?
Какое конечное решение вы можете использовать в каче-
стве цели для данной системы? Ответы на эти вопросы
позволят вам разработать подход к получению и обработ-
ке информации, который будет особенно необходим для
того, чтобы решить, что за информацию получать, каким
образом ее получать и как увязать ее с другими источни-
ками, которые вам, возможно, понадобятся. Пусть ответь
на эти вопросы “вытянут” необходимую вам информацию
из огромного количества доступных легочников. Не по-
зволяйте им всей “втискиваться” в процесс сбора инфор-
мации и принятия решений.
Так как принципы Мышления прорыва концентриру-
ются на “клиенте” для большинства систем и проблем, с
которыми вы будете работать, то для того, чтобы они были
эффективны, вы и должны стать этим клиентом.
Коуносуке Мацушита, основатель компании “Панасо-
ник”, высказал ценную мысль об информации: “По-мо-
ему, знание стало цениться выше, чем мудрость. Хоть для
человека и очень важно иметь глубокие и ценные знания,
но важнее иметь мудрость, которая поможет ему исполь-
зовать эти знания для того, чтобы человечество было сча-
стливым...”21.
Мудрый подход к решению проблемы начинается с при-
знания того, что нет какого-то одного “алмаза” данных,
который необходимо найти. Наиболее верный подход за-
ключается в том, чтобы собрать мнения и идеи о целях
сбора информации.
Характерной ошибкой является стремление получить
побольше информации, которая может оказаться необхо-
димой для реализации проекта, когда под рукой уже и так
имеется достаточно информации. Подробный анализ имею-
щейся информации традиционно считается одним из спо-
собов “чему-то” научитъсст В качестве аргумента в этой
ситуации можно просто использовать фразу “Не стоит де-
лать из мухи слона”.
“Любопытной Варваре на базаре нос оторвали” — хоро-
шая поговорка для тех, кто верит в необходимость собрать
П Зак. 2201
322
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
все факты. Во многих случаях единственной целью сбора
информации может быть любопытство. В принципе, это —
достаточно ценная черта, способствующая узнаванию ново-
го. Но в процессе работы над конкретной проблемой нецеле-
направленное общее любопытство часто служит ловушкой.
Вместо вопросов, коренящихся в безграничном любо-
пытстве, было бы лучше задавать следующие:
• Не теряю ли я время, стараясь узнать “все, что мож-
но” о той или иной проблеме?
• Не собрано ли слишком много информации? Не запу-
тался (запуталась) ли я в ней?
• Не теряю ли я время в поисках всех фактов или тех,
кто виноват в сложившейся ситуации?
• Избавился ли я от лишней информации?
• Поможет ли та информация, которую я собираю, про-
двинуть решение проблем, а не “зарыть” их?
• Занимаются ли другие участники проекта сбором ог-
раниченной информации для подкрепления своего мнения
о том, что некоторые из предлагаемых решений окажутся
неэффективными?
“Если проект по сбору Информации вообще не стоит
того, чтобы его осуществлять, тем более не стоит осуще-
ствлять его как следует”22.
Детальный анализ существующей ситуации способен вы-
зывать пораженческие настроения. Слово “регулирование”
в тридцать девятом законе Августина можно заменить
словом “информация”. “Всеобщее регулирование (инфор-
мация), используемое вместо грамотного руководства, обре-
тает свою собственную жизнь, которая напоминает жизнь
некоторых растений, особенно сорняков”23.
ЛИТЕРАТУРА
l .T.Roszak. “The Cult of Information” (New York:
Pantheon Books, 1984).
2 . Saburou Shiroyama. “100 Hours with Mr.Souichirou
Honda” (Tokyo: Kodansha Publishers, 1984).
3. 1.I.Mitroff, “Correcting Tunnel-Vision”, доклад, пред-
ставленный в Школе деловых администраторов. University
of Southern California, September 9, 1985.
Как повысить личную эффективность
323
4. Lester Thurow, “A Weakness in Process Technology”,
“Science”, 238 (December 18,1987).
5. Meg Greenfield, “Newsweek”, (August 10,1987).
6. Edwin Mansfield. Цитируется по статье Annette Miller
and Dody Ts:antar, “A Test for Market Research”, “Newsweek”
(December 28,1987).
7. “Business Week” (June, 1988).
8. B.J.Feder. “New York Times” (June 4, 1989).
9. Jacobijn Sandberg and Bob Wielinga. “Situated
Cognition: A Paradigm Shift?”, “Journal of Artificial
Intelligence in Education” Vol.3 (1992), pp. 129—138.
10. William Poundstone. “Labirin hs of Reason: Paradox,
Puzzler and the Frailty of Knowledge” (New York: Doubleday,
1988).
11. Warren Bennis and Bert Nanus. “Leaders: The Stra-
tegies of Taking Charge” (New York: Harper & Row, 1985).
12. R.A.Frosch, “A New Look at Systems Engineering”,
“IEEE Spectrum”, (September 1969).
13. M.J.Adler. “Philosopher at Large: An Intellectual
Autobiography” (New York: Macmillan, 1977).
14. R.B.Braithwaite. “Scientific Explanation” (New York:
Harpers, 1960).
15. Lee Dembart. “Review of Ivar Ekeland”, “Mathematics
and the Unexpected, Los Angeles Times” (Dec. 20, 1988).
16. Ivar Ekeland. “Mathematics and the Unexpected”
(Chicago: University of Chicago Press, 1988).
17. Norman Augustine. “Auglistine’s Laws” (New York:
Penguin Books. 1987).
18. Chris Argyris, Robert Putnam, and Diana McLain
Smith. “Action Research” (San Francisco: Jossey-Bass, 1985).
19. G.Nadl :r. “The Planning and Design Approach”, (New
York: John Wiley & Sons, 1981).
20. Eberhardt Rechtin, “Systems Architecting”, Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1991).
21. Kounosuke Matsushita. “Matsushita Saying” (Nami
Shobou, 1979).
22. Неизвестный автор.
23. “Augustine’s Laws”, там же.
324
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Глава 9
ПРИНЦИП ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ
С ЛЮДЬМИ
Действующее в Японии Международное семей
ное общество (IFS), являющееся одним из членов
Международного объединения волонтерских ор-
ганизаций, осуществляет планирование, проекти-
рование и развитие всех своих программ, основы-
ваясь на семи принципах Всеобщего подхода. IFS
проявляет наибольшую активность в централь-
ной Японии. Оно было основано в 1981 году с
целью облегчения взаимопонимания между наро-
дами и создания теплой семейной атмосферы для
приезжающих иностранцев, а также для обмена
опытом и культурными ценностями с предста-
вителями других культур.
Члены IFS в городе Нагойя под руководством
миссис Казу ко Тойода, жены бывшего президента
“Тойота Моторе”, применили Всеобщий подход
Мышления прорыва и выработали особую про-
грамму под девизом “SAN KI SHUGI”, в которой
предлагаются три фундаментальных принципа
волонтерской деятельности любого рода в усло-
виях современной Японии: 1) “Киракагуни” —
вести работу с легким сердцем, на духовном подъ-
еме; 2) “Кинагани” — упорно и настойчиво тру-
диться, и, однажды начав, доводить дело до конца;
и 3) “Кимочиюки” — действовать с удовольст-
вием.
На сегодняшний день IFS разрослось и стало
одним из самых активных добровольных объеди-
нений Японии. Успехи этой организации неодно-
кратно отмечались Японским агентством по ме-
ждународному сотрудничеству, правительством
префектуры Аичи и Нагойским центром обуче-
Как повысить личную эффективность
325
ния. Число филиалов IFS превысило уже 350 и
продолжает быстро расти, организуются отде-
ления в Токио, Тойохаши и Ина. В своей деятель
ности все организации руководствуются прин-
ципами Мышления прорыва.
Когда одна из моих подружек училась в пятом классе,
она заняла первое место на конкурсе декламации стихов
за свое проникновенное чтение поэмы “Инвиктус” Уилья-
ма Эрнста Хенли. “Я — властелин моей судьбы, я — ка-
питан моей души”(пер. В. Рогова), — декламировала она
со всей пылкостью своего десятилетнего существа.
Ее выступление имело у аудитории такой успех, что в
следующем году она снова приняла участие в конкурсе, на
этот раз с поэмой Редьярда Киплинга “Если”, воспевающей
независимость личности. Выступая перед публикой, состо-
явшей из родителей учеников, она декламировала: “О, если
ты покоен, не растерян, когда теряют головы вокруг... Зем-
ля —твое, мой мальчик, достоянье, и более того, ты — че-
ловек!” (пер. С. Маршака). Она победила снова.
По правде сказать, моя подружка не обладала какими-
то особенными ораторскими способностями, просто сами
поэмы обеспечили ей стопроцентный успех. Они учат рас-
считывать на собственные силы, не отступать от своих
принципов. И слова поэта, призывающие действовать в
одиночку, нашли отклик в сердцах американцев, воспи-
танных в духе воинствующего индивидуализма.
Вместе с тем приложение подобной философии к реше-
нию проблем не может привести к оптимальным результа-
там, поскольку она способствует изоляции и не учитывает
важность взаимодействия с другими людьми. Уже в де-
вятнадцатом веке американские поселенцы, продвигавшие-
ся в глубь континента, действовали сообща, охраняя свои
вагоны от нападений индейцев и совместно строя конюш-
ни. В сущности, принцип работы с людьми основан на той
предпосылке, что жизнь в изоляции лишена смысла. За-
боты и идеи окружающих служат основным материалом
для решения проблем.
Предположим, вы участвуете в игре “Каракули”, кото-
рая заключается в отгадывании слов. Вы долго разгляды-
326
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ваете семь букв, будучи не в состоянии разобрать среди
них даже слова из трех букв, после чего капитулируете и
показываете буквы своим партнерам. К вашему удивле-
нию, они тут же показывают несколько неплохих вариан-
тов слов, которые могли бы составить и вы сами.
Несмотря на то, что не всегда хочется прямо раскрывать
свои карты, делать это следует чаще, чем того позволяют
шаблонные методы решения проблем. Имея дело с проек-
тированием, планированием и решением проблем, нужно
помнить о поговорке: “Ум хорошо, а два — лучше”.
Вспомним, например, самую крупную в истории СПТА
катастрофу, связанную с утечкой нефти. Она произошла в
г.Вальдез на Аляске 24 марта 1989 года и приписывается
небрежности капитана корабля “Exxon Valdez”. Местные
жители утверждали, что еще за две недели до катастрофы
на общем они собрании предупреждали, что неумеренное
пьянство членов экипажа танкера может привести к по-
добной трагедии. Кроме того, и сама администрация зна-
ла о пристрастии капитана к спиртному и о том, что он
лечился от алкоголизма.
Если бы система управления оказалась на месте и при-
няла во внимание данные столь большого количества ин-
дивидуумов, катастрофы скорее всего удалось бы избежать.
То, что жизненно важная информация была достояни-
ем не только служащих, но и местных жителей, желав-
ших и жаждавших ею поделиться, свидетельствует о спра-
ведливости еще одного важного принципа Мышления
прорыва: каждому индивидууму по силам внести свою леп-
ту. Нужно только создать атмосферу, благоприятную для
того, чтобы все люди смогли полнее раскрыть свои воз-
можности и принять участие в общем деле.
Для этого необходимо в первую очередь отбросить пред-
взятые представления о том, у кого какая квалификация,
чтобы предлагать решения и внимательно слушать, что
говорят люди. Действуя подобным образом, можно уви-
деть несправедливость редко оспариваемого расхожего мне-
ния, что люди якобы не любят перемен.
Мы противимся не переменам вообще, а только преоб-
разованиям стереотипов.
Как повысить личную эффективность
327
Энди ван де Вен, профессор менеджмента университета
Миннесоты, обобщает данные исследований в области со-
циальных наук: “Люди сопротивляются преобразованиям,
когда они не понимают их значения, если они им навязы-
ваются, вызывают ощущение угрозы, связаны с риском,
превышающим потен щальные выгоды или вступают в кон-
фликт с другими приоритетами”3.
Принцип работы с людьми ^вовлекает людей в процесс
преобразований, направляя их из центра (т.е. от самих
себя), а не только снаружи (т.е. со стороны).
С помощью Мышгэния прорыва можно научиться ми-
нимизировать навязываемые ограничения и обратить рис-
кованны е ситуации в благоприятные: юзможности.
Вспомним пример с урегулированностью загрузки трей-
леров. Когда несколько лет назад федеральное правитель-
стве стало работать над совершенствованием правил за-
грузки, многие управляющие компаний проявили недоволь-
ство. Они руководствовались философией “Пока гром не
грянет, мужик не перекрестится”. Грянул гром или нет, но
промышленность на это отреагировала.
Тем не менее, эти управляющие отказались от каких-
либо нововведений. Они осуществили лишь незначитель-
аые изменении в деятельности компаний и пострадали глав-
ным образом из-за этого, лишившись прибыли, а иногда и
замих компаний.
Управляющие других компаний, напротив, вступили в
диалог с эфициальны'хи лицами, ответственными за раз-
работку и внедрение новой системы правил, что помогло
им понять значение преобразований и повлиять на их
ход. Кроме того, в переменах они увидели возможность
создания потенциально более прибыльной системы услуг,
что в рамках старой, более строгой схемы регулирования
было невозможно. Эти управляющие потребовали от сво-
их сотрудников выявлять и удовлетворять запросы кли-
ентов: какие новые виды услуг требуется создать? Какие
из них следует усовершенствовать и от каких можно от-
казаться?
Ответы на данные вопросы послужили основой пере-
смотра деятельности компаний. Система уСлуг, ценообра-
328
Джеральд Надлер Шозо Хибино
зования, графики сборки и поставки — все это измени-
лось в соответствии с запросами клиентов.
При такой системе регулирования большинство из пра-
вильно понявших ее достоинства компаний добилось про-
цветания. Проводя консультации с правительственными
виновниками, служащими и клиентами, управляющие ком-
паний инстинктивно следовали принципу работы с людь-
ми. Согласно этому принципу, шансы добиться успеха ре-
шения прямо пропорциональны степени вовлеченности тех
лиц, прибыль или убытки которых непосредственно зави-
сят от его результатов. В особенности это справедливо,
если для вовлечения других людей вы руководствуетесь
принципами целенаправленности и опоры на конечное ре-
шение.
К проведению подобных консультаций не следует под-
ходить формально. Коуносуке Мацушита, основатель
’’Matsuuhita Electric Corporation” (“Панасоник”), был сто-
ронником менеджмента вовлечения. Вместе с тем он пре-
достерегал, что “следование принципу “Один ум хорошо, а
два — лучше” не означас’ необходимости частого проведе-
ния собраний... [Вместо этого] нужно... стараться создать
атмосферу, благоприятствующую тому, чтобы служащие
высказывали свои предложения; необходимо научиться слу-
шать людей и воспринимать их идеи. Если удастся соз-
дать такую атмосферу в повседневной работе, то решения
можно принимать и без проведения собраний, поскольку
мнения работников при этом учитываются автоматически”4.
Применение принципа работы с людьми наряду с други-
ми принципами Мышления прорыва привело к тому, что
сами медсестры охотно предложили новую систему ухода
за больными, которая увеличила их загрузку на 48 про-
центов. Причем и медсестрам новая система тоже при-
шлась по душе. Исследования показали, что при исполь-
зовании стереотипных подходов к этой проблеме (воспри-
нимаемых без особого энтузиазма) удалось бы достичь в
лучшем случае лишь 3 — 5% улучшения.
Еще одной иллюстр щией ложет послужить пример кор-
noj ации в Чикаго, насчитывавшей 150 филиалов по всей
с ране. Эта корпорация использовала знания и опыт сво-
Как повысить личную эффективность
329
их сотрудников в целях повышения качества и произво-
дительности труда.
Корпорация задалась целью разработать стандартные
операционные процедуры (SOP) для всего действующего
оборудования. Эти SOP представляли собой полноформат-
ные книги или увесистые отрывные блокноты, содержав-
шие процедуры, правила и инструкции по работе с дейст-
вующим оборудованием. Создатели этих книг стремились
собрать в них исчерпывающую информацию, охватывав-
шую все потенциально возможные ситуации, но, посколь-
ку сделать это оказалось практически невозможно, подоб-
ным книгам обычно приходилось пылиться на полках и в
ящиках столов.
За дело взялся консультант по Мышлению прорыва.
Для работы над проектом он собрал группу людей из не-
скольких фабрик корпорации. Эта группа разработала ре-
шение под названием “Руководство оператора’ (ОО) — бук-
лет, помещавшийся в заднем кармане брюк. Каждая
страница руководства с одной стороны была заполнена, а
с другой — пустая, чтобы оператор имел возможность вно-
сить свои замечания о системе и работе оборудования. При
каждом переиздании эти замечания включались в основ-
ной текст, а наличие новых чистых листов позволяло вно-
сить очередные дополнения.
В конце концов метод 0G получил широкое распростра-
нение во всей корпорации, что способствовало значительно-
му повышению качества и производительности труда.
Идея вовлечения в процесс большого количества людей
не нова. Тем не менее, в 1986 году в одном из отчетов о
практике использования людских ресурсов исследователи
отмечали, что им с трудом удалось найти организации, в
которых труд служащих использовался эффективно. Был
сделан вывод, что большинство организаций в этом отно-
шении безнадежно отстает от лидеров5. Другое исследова-
ние показало, что в 1994 году только в пяти процентах
компаний проводилось обучение служащих групповому при-
нятию решений и решению проблем®.
Возможно, вовлечение людей не вызывает большого эн-
тузиазма ввиду неудачных попыток его осуществления при
330
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
помощи традиционных методов. Обычная тактика вовле-
чения чаще всего вызывает отторжение со стороны людей и
групп, об этом шла речь в главе 2. Детальный разбор суще-
ствующего положения вещей и его недостатков способст-
вует формированию функциональной ограниченности и вос-
приятию проблемы в ее первоначальной постановке. При
этом закрепляется установка на нахождение единственно
правильного решения, возрастает групповая инерция и ин-
теллектуальные ресурсы используются преимущественнс
для сбора информации о сложившемся положении, а не
для разработки концепции проведения радикальных пре-
образований.
А в результате применения Мышления прорыва удает-
ся успешно вовлекать людей в реализацию решений. Оно
позволяет смотреть реалиям в глаза, не игнорируя их и не
ведя оборонительную борьбу, что в обратном случае неиз-
бежно обрекает на неудачу. Ярким примером подобной
“страусиной” тактики может служить поведение команды
и руководства танкера ’’Exxon Valdez”.
Вот еще некоторые другие реалии, которые важно осоз-
навать:
1. Во вся сой организации потребность в быстром вне-
дрении и использовании творческих и новаторских реше-
ний покрывает или превосходит потребность в их созда-
нии. Поэтому процесс внедрения преобразований требует
активного вовлечения тех людей, которые будут их осу-
ществлять. В основе вовлечения лежит понимание сущно-
сти решения и хода его создания. Процесс внедрения ре-
шения начинается уже на стадии разработки проекта, когда
происходит вовлечение соответствующих лиц.
2. Обеспечение нужного качества и производительно-
сти труда требует применения концепций и программ, от
личных от тех, которые ранее использовались в других
организациях. Распространение программ совершенство-
вания условий труда привело к разработке разнообразных
методов, позволяющих обеспечить в лучшем случае крат-
ковременный эффект. К тому же они зачастую сводятся к
некой опеке, что оскорбительно для человеческого досто-
инства.
Как повысить личную эффективность
331
Один из наших коллег в связи с этим приводит такой
пример. Консультант по менеджменту, нанятый для улуч-
шения морального состояния служащих одного из феде-
ральных агентств, посоветовал им записывать свои стра-
хи и опасения на клочках бумаги, после чего рвать их на
мелкие кусочки и спускать в унитаз. И наш коллега не
мог не согласиться с мнением служащих, что моральное
состояние улучшилось бы в значительно большей мере,
если бы руководство агентства распределило среди сотруд-
ников те деньги, которые были растрачены на гонорары за
подобные консультации!
3. Принцип работы с людьми срабатывает практически
при всех стилях корпоративного менеджмента и системах
оплаты и поощрения. Эти факторы могут накладывать
значительные ограничения и вызывать дополнительные про-
блемы, но каждую из них также можно устранить с помо-
щью Мышления прорыва.
4. Активное вовлечение людей в разработку и решение
проблем является действительно насущной необходимо-
стью, а не просто неким желательным обстоятельством. В
стандартных подходах считается, что в работе над про-
блемой можно отделить технические аспекты от обучения
и социальных аспектов. При этом предполагается, что экс-
перты должны разработать наиболее выгодное в экономи-
ческом плане технологическое решение, а затем рабочие
должны его бездумно воспринять и выполнить.
Принцип работы с людьми призван разрушить подоб-
ные представления, идущие вразрез как со здравым смыс-
лом, так и с человеческой природой. Даже разработку ин-
женерного проекта лучше всего проводить исходя из
перспективы “социальной природы проектирования”7.
В соответствии с этим в число привлекаемых к разра-
ботке решения людей должны входить как ваши клиенты
и поставщики, так и непосредственно заинтересованные
лица. Ваша организация только выиграет от того, что ее
проблемы будут рассматриваться в рамках различных тех-
нических и социально-экономических моделей. Взаимный
обмен опытом способен привести к лучшим результатам,
нежели простое навязывание правил, условий и решений.
332
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Принцип работы с людьми подчеркивает необходимость
уважительных взаимоотношений для обеспечения взаим-
ной выгоды.
5. В процессе решения проблем и проектирования сле-
дует обращаться за советом к людям с разным менталите-
том, к представителям различных культурных традиций.
Почему? Частичный ответ дает психолог Джеймс Грино из
Стэнфордского университета: “Из физики известно, что изу-
чать свойства движения объектов вне зависимости от не-
которой системы отсчета бессмысленно. Вместе с тем мы
постоянно допускаем подобную ошибку, рассматривая по-
знания и мышление индивидуумов без учета особенностей
менталитета каждого из них”8.
Грино отмечает, что темпы исследования основных ин-
теллектуальных способностей — продуктивного, абстракт-
ного и творческого мышления — заметно отстают от ин-
тенсивных темпов изучения познавательных структур и
операций. Чтобы продвинуться в понимании процессов мыш-
ления и творчества, считает Грино, нужно пересмотреть пред-
положения о системе отсчета, в рамках которой до сих пор
проводились исследования в области мышления.
Грино выдвинул три новых фундаментальных гипоте-
зы относительно процесса мышления. Одной из них явля-
ется ’’ситуативное познание”, которое определяется им как
мышление, рассматриваемое в физическом и социальном
контексте. Он считает, что познавательную способность,
включающую мышление, познание и обучение, следует рас-
сматривать как некоторое взаимодействие между ситуаци-
ей и действующим лицом, а не просто как некую мысли-
тельную деятельность индивидуума.
Конечно, существуют различные разновидности интел-
лекта. Одни люди хранят в себе обширные знания в какой-
то конкретной области (“эрудиты”); другие способны мо-
ментально рождать идеи, не заботясь об их непосредственное
практическом применении (“творцы”); есть и такие, кто дер-
жит нос по ветру и интуитивно чувствует складывающуюся
ситуацию и политическую конъюнктуру. Одни любят браться
за дело немедленно и делать что угодно, лишь бы не нахо-
диться в бездействии. Другие специализируются на прора-
Как повысить личную эффективность
333
ботке идей. Бывают и такие, кто действует на интуитивном
уровне и в зависимости от настроения.
К какой бы категории вы не относили человека, стре-
митесь каждого привлечь к работе. Это не только увели-
чивает вероятность успешного решения проблем и опти-
мального планирования, но и не дает людям становиться
пассивными и обиженными жертвами навязываемых им
преобразований. Людям различного склада будет полезно
побольше узнать друг о друге и тем самым лучше адапти-
роваться к будущей деятельности.
6. Служащие должны не только знать, в какой момент
следует нажимать на ту или иную кнопку прибора, но и
иметь представление о том, для чего она существует. Зна-
ние того, как работает система, позволяет работникам уст-
ранять неполадки, которые могут случаться во время ра-
боты, тем самым решение будет приниматься наиболее
эффективным путем — на самом низком уровне иерар-
хии.
Второе положение относительно мышления Грино на-
звал “личной и социальной эпистемологией” (т.е. теорией
познания); процессы мышления и обучения имеют место в
контексте убеждений и представлений о познании, кото-
рые у разных людей и в разных социальных группах не-
одинаковы, и фундаментальные свойства мышления и обу-
чения определяются этим контекстом9.
7. Чтобы сохранить конкурентоспособность, система из
сферы бизнеса должна быть ориентирована на потребно-
сти клиентов. Даже самое лучшее в мире оборудование
само по себе не в состоянии этого обеспечить. И если в
вашей организации только несколько человек напрямую
связаны с клиентами на рынке, никогда не забывайте о
том, что большая часть вашей работы так или иначе за-
трагивает их интересы. Служащие должны быть в курсе
требований клиентов, а не только своего начальства. Вспом-
ните пример с налаживанием системы транспортировки —
успеха добились именно те компании, которые умели при-
слушиваться к мнению клиентов и отвечать на их запро-
сы. Чтобы успех сопутствовал им и в будущем, нужно
продолжать действовать в том же духе.
334
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
8. Людей волнует поиск смысла жизни и целей существо-
вания. Принцип работы с людьми сочетает достоинства рас-
ширенного видения задач, свойственного принципам целена-
правленности и опоры на конечное решение, обеспечивая более
или менее удовлетворительную цель для каждого индивидуу-
ма. Ввиду изолированности отдельной личности, принимае-
мой как данность в психологии и философии, для взаимной
поддержки необходимо взаимное вовлечение. Оно помимо все-
го прочего предоставляет каждому индивидууму возможность
укреплять свою позицию и развивать способности.
К сожалению, люди склонны скептически оценивать се-
бя и свои возможности. Они нередко проявляют такие
отрицательные качества, как апатия, неуверенность в себе,
страх, обособленность, нетерпение, нерешительность; люди
часто неправильно оценивают идеи и не умеют слушать
других. Хуже того, стандартная модель подхода к пробле-
мам еще больше усугубляет эти негативные черты. К сча-
стью, если принять Мышление прорыва в качестве руково-
дства к действию, постановка вопросов, обращенных к
каждому, кто вовлечен в процесс поиска решения, и вопро-
сов, задаваемых каждым из этих людей, способна развеять
этот присущий людям интуитивный негативизм.
СФЕРА ПРИМЕНЕНИЯ ПРИНЦИПА
РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
Рассматривая деятельность умеющих добиваться успе-
ха лидеров, а также людей, искушенных в решении про-
блем, мы обнаружили, что они с самого начала прилагают
массу усилий для привлечения на каждой стадии проекта
и при проведении любых преобразований всех заинтересо-
ванных в результатах деятельности лиц. Эти люди ин-
стинктивно следуют принципам уникальности, целенаправ-
ленности, опоры на конечное решение, ограниченности сбора
информации и принципу системности. Кроме того, вовле-
чение людей, основанное на принципах Мышления проры-
ва, способствует не только прогрессу в решении проблемы,
но и идет на пользу самим участникам.
Вопросы о причинах возникновения проблемы и аспек-
ты, связанные с поиском виновных, анализом существую-
Как повысить личную эффективность 335
щей проблематичной ситуации и разбивкой ее на пунк-
ты, — все это инстинктивно вызывает у людей негатив-
ные и защитные реакции. И наоборот, люди положитель-
но и с энтузиазмом реагируют на вопросы, в которых
признается их индивидуальность, уточняются и расширя-
ются их конкретные задачи, определяются “конечные” ре-
шения, и выясняется, каким способом они могли бы ус-
пешнее достичь поставленной цели, если бы можно было
начать все с начала.
С точки зрения стереотипного мышления люди пред-
ставляют собой что-то вроде “винтиков”, которыми мож-
но манипулировать по желанию руководства. Предполага-
ется, что они неспособны представлять ситуацию в целом
и пригодны для физической, а не для интеллектуальной
деятельности. Дуглас Макгрегор назвал подобный подход
“теорией X”, он определил ее как предположение о “по-
средственности масс”10.
Логика (а такж в изучение опыта преуспевающих лю-
дей) подсказывает, что подобный подход приводит к недо-
востребованности и механическому'использованию рабо-
чих и служащих, что вызывает раздражение и возмущение
с их стороны. Каждому из нас хочется принимать реше-
ния, оказывающие влияние на жизнь. И мы охотнее под-
держиваем те из них, к выработке которых имеем непо-
средственное отношение. В этом и заключается предпо-
сылка принципа работы с людьми. Мышление прорыва
позволяет в максимальной степени вовлекать каждого уча-
стника и гарантирует приверженность решеник еще до
того, как оно будет окончательно выработано.
В некоторых случаях достоинства участия всей группы
в принятии решений оказываются для компании более
значимыми, чем сами решения. Например, когда одна из
компаний применила Мышление прорыва для создания
системы расчетов между ее региональными и центральны-
ми представительствами, эта система оказалась намного
лучше той, что ранее была предложена двумя противобор-
ствующими группами. Вместе с тем, по мнению вице-пре-
зидента по кадрам, именно создание рабочей команды при-
несло компании наибольшую пользу.
336
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
При использовании принципа работы с людьми следует
помнить о следующем:
1. Люди, вовлеченные в процесс принятия и реконст-
рукции решений и заинтересованные в его результатах,
должны постоянно иметь возможность принимать участие
в процессе решения проблемы. Невозможно заранее пред-
сказать, кому удастся внести свою лепту на каждом из
этапов. Но если лишить людей такой возможности, они
могут почувствовать себя униженными. Более того, не ис-
ключено, что это вызовет негативное отношение к проек-
ту в целом. Если людей постоянно привлекать к участию,
их прежнее негативное отношение не послужит помехой
для участия в будущем. Каждый из нас встречался с таки-
ми людьми, которых не удавалось “разговорить” раньше
третьей или четвертой встречи, в то время как для других
достаточно было первого раза.
2. Люди являются источником информации. Когда “все
нужные люди здесь, с нами”, приходится собирать гораздо
меньшее количество информации.
3. Люди в состоянии разобраться в сложных процессах
и запутанных ситуациях. Нет причин утверждать, что они
не в силах понять всю утонченность, красоту и элегант-
ность вашего предложения. Помните, что бремя объясне-
ний новых методов, моделей и сложных идей лежит на
вас самих.
4. Собрания и встречи могут и должны быть продук-
тивными. И хотя на традиционных собраниях обычно не
выдвигается творческих, своевременных, экономичных и ра-
ботоспособных идей, “заинтересованное обсуждение оказы-
вает больший эффект, нежели простая подача информации,
[потому что] при этом приходится активно переформули-
ровать предмет обсуждения и пересматривать содержание
полученной информации... с целью усвоения новых под-
ходов”11.
5. Людям нравится разрабатывать проекты и брать от-
ветственность за их выполнение. Исследования показыва-
ют, что в большинстве организаций от 75 до 85 процентов
работников ощущают в себе способность взять на себя
побольше ответственности. Был случай, когда рабочие од-
Как повысить личную эффективность
337
ного завода выработали решение создать новый отдел для
выпуска нового изделия. Одна из альтернатив настолько
пришлась им по душе, что они бросили вызов инженерам,
которые хотели испытывать другое издел ие, и вызвали их
на состязание. Результаты показали, что вариант, пред-
ложенный рабочими, оказался намного лучше.
5. Личность является источником идей. Хотя у неко-
торых людей работа в группе может стимулировать твор-
ческий процесс, иногда она способна и подавлять инициа-
тиву. Бывают и такие люди, которые не очень успешно
работают в группе, но, действуя в одиночку, они проявля-
ют незаурядные способности, которые также нужно ис-
пользовать. Сделать это помогает изучение индивидуаль-
ных особенностей людей, когда стимулирование групповых
работ оказывается недостаточным. В то же время подхо-
дящая групповая деятельность способна повысить творче-
скую продуктпм.сзть индивидуума по сравнению с тем, на
что он способен в одиночку. В некоторых вопросах только
группа и способна удовлетворять запросы личности — на-
пример, когда речь заходит о потребности в признании.
ФОРМУЛИРОВКА ПРИНЦИПА РАБОТЫ
С ЛЮДЬМИ
Наша формулировка принципа организации работы с
людьми состоит в следующем: причастных к преобразова-
ниям или заинтересованным в них людям следует предос-
тавлять постоянную возможность участвовать в разработ-
ке или реконструкции систем и решении проблем, а также
в предотвращении их возникновения. Об этой возможно-
сти не следует забывать даже тогда, когда новая система
или решение будет уже внедрено, продолжать проводить
пересмотр целей, конечных решений и системных преобра-
зований в будущем как средств, побуждающих людей за-
давать вопросы и предлагать усовершенствования. Но как
добиться этого на практике?
Во-первых, следует выявить всех заинтересованных лиц.
Поначалу может сложиться впечатление, что решение ва-
шей проблемы не требует участия других людей, но это
скорее всего не так. Пусть, скажем, речь идет об обустрой-
338
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
стве вашего письменного стола. В этом случае к числу
заинтересованных лиц можно отнести вашу секретаршу и
коллег. А если речь идет о подготовке вашей характери-
стики, стоит вспомнить и о мнении супруга, друзей, о тех,
для кого пишется эта характеристика и тех, кому бы вы
не хотели ее показывать. Занимаясь написанием выступ-
ления на предстоящем собрании, подумайте, кого оно мо-
жет задеть — слушателей, коллег и т.д.
Не каждое из затронутых лиц будет заинтересовано в
вовлечении, но, если вы ожидаете от них принятия или
осуществления чего-то нового, следует рассмотреть воз-
можность их участия в деятельности, связанной с проек-
том. Даже учащиеся шестых и седьмых классов сумели
внести свой необычный и замечательный вклад (стихи,
пародии, необычные экспонаты) когда они с помощью
Мышления прорыва проводили составление учебных пла-
нов по чтению12.
Распределение ролей может служить еще одним спосо-
бом рассмотрения всего диапазона вовлекаемых людей: ра-
бочий, менеджер, эксперт, специалист по эксплуатации, ди-
зайнер и клиент — все они могут быть непосредственно
вовлечены в проблемную область. Кроме того, может потре-
боваться подключить и тех, кто играет незаменимую роль,
например, экспертов в соответствующей области. К тому же
тоге или иного человека или функцию можно использовать
на разных этапах процесса Мышления прорыва, о чем бу-
дет идти речь далее в этой главе и в главе 11.
Конечно, наименования всех этих ролей носят весьма
условный характер, поскольку каждый человек или груп-
па играет также и другие роли. Например, рабочие фабри-
ки являются и супругами, и родителями, и прихожанами
церкви. Часто бывает, что знания, приобретенные этими
людьми при исполнении других ролей, могут оказаться по-
лезными и при решении вашей, на первый взгляд никак не
связанной с их занятиями проблемы. Вместе с тем наивно
полагать, что эксперты, рабочие фабрики и другие люди
будут рассматривать организационный проект лишь исхо-
дя из его объективных достоинств, не обращая внимания
на другие свои роли.
Как повысить личную эффективность
339
Даже если в силу разнообразия и большого количества
заинтересованных людей всех их вовлечь не удастся, вы-
яснение того, кто они такие, даэт возможность их каким-
то образом задействовать, например, организуя подгруп-
пы или с помощью рекламных проспектов, видеокассет, бесед,
конференций и т.д. Система организации мер по борьбе с
непарным шелкопрядом является примером применения
этого тщательно разработанного метода вовлечения боль-
шого количества людей, затрагиваемы.; осуществляемыми
преобразованиями или заинтересованных в их проведении.
Случай с непарным шелкопрядом иллюстрирует также
другое важное положение Мышления прорыва — рассмат-
ривать планирование работы над проблемой как еще одну
проблему, для разрешения которой тоже следует приме-
нять принципы Мышления прорыва.
Несмотря на то, что не все смогут и захотят участво-
вать на из каждой стадий проекта, самое главное — обес-
печить людям постоянную возможность вносить в него
свою лепту. Это означает нечто большее, чем обычные для
компаний лозунги типа 'Идти на контакт со служащи-
ми”; фирмы часто видят в этом лишь некое подспорье в
своей работе. В этом следует видеть признание насущной
необходимости добиться в достижении желаемых резуль-
татов участия каждого. Для этого нужно представить проект
как некий вызов способностям и силам людей, а не как
предмет рассмотрения одних лишь экспертов в соответст-
вующей области.
В наши дни рынок труда обычно предоставляет служа-
щим очень мало гарантий занятости. Как в таких услови-
ях ложно добиться их причастности к выработке решений?
Во многих работах(“Лидеры”14, “В поисках совершенства”
(“In Search of Excellence”), “Проблема лидерства” (“The
Leadership Challenge”) было показано,что наличие некото-
рых форм автономии и предприимчивости оказывается весь-
ма важным для достижения необходимого качества и про-
изводительности труда. Многие примеры применения
Мышления прорыва для поиска решений (вспомните эпи-
зоды с рабочими и менеджерами фабрик; борьбой с непар-
ным шелкопрядом; инженерами и рабочими, занимавши-
340
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
мися изготовлением коробок, с отверстиями) показывают,
что вовлеченности в процесс и участия в нем можно доби-
ваться как при наличии гарантий занятости, так и без них.
Следует также отметить, что свойственная Мышлению
прорыва приверженность интересам клиентов и, в свою оче-
редь, их клиентов, требует наличия одной важной состав-
ляющей, которую многие организации часто упускают из
виду, — приверженности интересам служащих. Помните,
что вложение средств в обучение людей использованию Мыш-
ления прорыва для решения проблем, планирования и про-
ектирования окупится с лихвой и принесет в будущем наи-
лучшие результаты. Улучшение качества обслуживания
ваших клиентов будет достигнуто служащими на любом
уровне, если они почувствуют к себе уважение и увидят,
что их поддерживают в ориентации на нужды клиентов.
Этот путь указывает направление внутреннего развития.
Каждый служащий сможет понять эти потребности, буду-
чи вовлеченным в процесс Мышления прорыва.
Кроме того, следует помнить еще об одном: решение
должно содержать лишь минимальное число важнейших
деталей и контролируемых параметров. Людям, работаю-
щим в системе внедренного решения, надо предоставить
определенную гибкость. Степень этой гибкости зависит от
обстоятельств. Ясно, что осуществление контроля над атом-
ной электростанцией или полетом спутника накладывает
очень жесткие операционные ограничения. Тем не менее,
в каждой системе нужны люди, подготовленные для рабо-
ты как в обычных, так и в непредвиденных ситуациях.
ЦЕЛИ И ЗАДА ЧИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ
СЛЮДЬМИ
Усилия по вовлечению людей обычно терпят провал в
силу того, что акцентируются на негативном. Например,
обычно первая же встреча по обсуждению проекта часто
начинается с того, что участников просят описать, в чем
заключается проблема, выявить трудности и найти винов-
ных в их возникновении.
Традиционная сконцентрированность на трудностях соз-
дает у участников работы над проектом чувство беспо-
Как повысить личную эффективность
341
мощности. Напротив, группа, начинающая работу с при-
менения принципа целенаправленности, опирающаяся на
конечное решение и создающая “идеальные” системы, со-
храняет энтузиазм и работоспособность. Таким образом,
то, как люди вовлекаются в процесс, не менее важно, чем
само участие. Первоначальные действия или формулиров-
ки способны задавать тон всему процессу. Если некоторо-
го успеха не удается добиться практически немедленно,
группы часто теряют надежду на успех, а то и вообще
могут отказаться предпринимать какие-либо дальнейшие
действия13.
Существенно повышая вероятность создания и внедре-
ния решения прорыва, принцип организации работы с
людьми:
1. Учитывает интересы личностей и групп. Традипи
онный подход к решению проблем усугубляет недостатки
стереотипного склада ума (см. главу 2): восприятие про-
блемы в ее первоначально сформулированном виде, функ-
циональную ограниченность, поддержание статус-кво, по-
иск единственно верного решения и т.д. Именно с такими
установками и призван бороться принцип работы с людь-
ми совместно с другими принципами Мышления прорыва.
Зачем, к примеру, усугублять функциональную ограничен-
ность? И зачем ее вообще допускать? Задавайте эти и дру-
гие ненавязчивые вопросы, основываясь на принципах
Мышления прорыва!
2. Осмысливает и верно интерпретирует реальность.
Уоррен Беннис и Берт Нэнус отмечают, что лидеры должны
заботиться о создании некой “социальной архитектуры”, вы-
ражающей определенный идеал корпорации или культуру,
к которым нужно стремиться14. Потребность в такой соци-
альной архитектуре вызывается разрывом между целями
общества и ситуацией на рынке труда, который возник в
результате бурных перемен во время промышленной рево-
люции. В результате применения принципа работы с людь-
ми родились концепции массива целей и конечного реше-
ния как механизмы реализации более широкого видения
смысла и задач организаций и клиентов в обществе.
3. Вырабатывает бойцовский характер и настроен-
342
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ностъ на победу. Питательной почвой для пораженческих
настроений является детальный анализ существующей си-
туации. Полученная при этом информация способна по-
вергать группу в уныние, для преодоления которого могут
потребоваться немалые усилия. В подобных случаях сте-
реотипный подход апеллирует к лидерам, которые должны
оказать свое влияние и “пробить брешь”.
Сосредоточенность Мышления прорыва на целях и “ко-
нечных” решениях подчеркивает конструктивный харак-
тер преобразований. И при его применении неограничен-
ное количество людей может занять лидирующие позиции
и внести свой вклад в деле.
4. Развивает способности каждого индивидуума. Лю-
ди выдвигают творческие идеи в том случае, если этому
благоприятствует обстановка. Несмотря на то, что треть
всех идей создаются всего десятью процентами людей, этих
людей очень трудно выявить, если не давать каждому ра-
ботнику возможность вносить свой вклад. Поэтому так
важно поощрять как можно большее число людей выска-
зывать свои идеи. Например, японские компании ежегод-
но получают от каждого своего служащего от пятидесяти
до девяноста идей, тогда как в американских компаниях
на одного работника приходится менее четверти идеи15.
Большинство действующих в Соединенных Штатах
программ по вовлечению людей (организация самоуправ-
ляемых рабочих групп, систем стимулирования, программ
по совершенствованию условий труда, консультативных
систем, всестороннему управлению качеством и т.д.) не
достигает цели, поскольку ставит во главу угла технику
и методики, а не человека и его возможность вносить
свой вклад в понимание целей и выработку “конечных”
решений.
Эта точка зрения оформлена в третьей новой гипотезе
Грино относительно мышления, которую он назвал “кон-
цептуальной компетентностью”. Дети, по его мнению, обла-
дают значительным потенциалом познавательного роста
за счет сложного и тонкого процесса приобретения знаний
и формирования мышления. В процессах мышления, обуче-
ния и познания дети совершенствуют и перестраивают свое
Как повысить личную эффективность
343
понимание, а не просто овладевают познавательными струк-
турами и процедурами и применяют их на практике16.
Такой вид развития, в принципе, может продолжаться в
течение всей человеческой жизни. Поэтому творческий по-
тенциал каждого человека можно подключить к коллек-
тивному разуму группы или организации. Будущее любой
организации зависит от степени развития основных спо-
собностей ее служащих — технических, социальных, стра-
тегических, а также от умения работать в команде.
Важность этого момента иллюстрируется формулиров-
кой миссии, ценностей и руководящих принципов компа-
нии “Форд Мотор”: “Наши люди — источник нашей си-
лы... Вовлеченность и работа единой командой — наши
главные человеческие ценности”17. Мышление прорыва дает
возможность каждому, кого затрагивают проводимые пре-
образования, выдвигать идеи, оказывающие влияние на ха-
рактер этих преобразований. Оно также позволяет людям
принимать участие в разработке эффективных решений на
нижних уровнях организации, и эта черта обрела особую
важность в девяностые годы нашего века, ей предстоит
оставаться таковой и в будущем столетии.
5. Формирует у каждой группы способности к командной
работе. Члены группы могут быстро вырабатывать и проду-
мывать возможные решения, определяя, стоит ли рассматри-
вать их дальше. Если в ходе работы над сложным проектом
выявляется потребность в организации подгрупп, каждая из
них сможет эффективно взаимодействовать с основной, по-
скольку они владеют общим языком — языком Мышления
прорыва. При применении принципов и процесса Мышления
прорыва к проблеме, над которой работает группа, становит-
ся составной частью общих усилий, а не каким-то вспомога-
тельным моментом по отношению к основной деятельности.
Установление высокого уровня производительности для
работников и групп является отличительной чертой орга-
низаций, применяющих Мышление прорыва. Почему? По-
тому, что люди обычно работают в соответствии с тем,
какие надежды на них возлагаются.
6. Обеспечивает необходимой информацией из разнооб-
разных источников. Люди, вовлеченные в проект, обычно
344
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
лучше других знают, какие вопросы требуется задавать.
Но поиск ответов часто требует привлечения дополнитель-
ных источников и ресурсов. Ответы приносят большую
пользу в том случае, если и задающий вопрос, и тот, кто на
него отвечает, располагают информацией относительно це-
лей, альтернативных конечных решений и т.д.
7. Развивает творческое начало в подходе к решению
проблем, планированию, проектированию и внесению усо-
вершенствований. Принципы Мышления прорыва стиму-
лируют ваше творчество, но не менее важно добиться, что-
бы и другие вовлеченные в процесс лица могли реализовать
свой творческий потенциал. Пол Хар определяет творче-
скую личность как “нонконформиста, способного развивать
нонконформистские творческие идеи”18. Принципы Мыш-
ления прорыва предоставляют каждому человеку возмож-
ность быть нонконформистом — т.е. не поддаваться дав-
лению со стороны окружения и идти своим путем (т.е.
следовать принципу уникальности), расширять цели, ис-
кать “идеальные” системы и “конечные” решения.
8. Повышает шансы полнее учесть человеческий фак-
тор Человеческий фактор в большинстве систем играет
ключевую роль. Это относится и к запускам искусствен-
ных спутников и космических кораблей, поскольку под-
готовку, з апуск и контроль над полетами осуществл. пот
люди.
Вовлечение большого числа людей в соответствии с прин-
ципами Мышления прорыва значительно „ величивает ве-
роятность того, что разработанное решение удовлетворит
тех людей, которым предстоит работать с системой. Сама
вовлеченность людей в проект способствует поддержке ав-
тономности *и предприимчивости, являющихся атрибута-
ми процветающих организаций.
9. Преодолевает самонадеянность лиц, наделенных вла-
стью. Шошана Зубов считает, что менеджеры продолжают
придерживаться авторитарных методов, тормозящих обу-
чение рабочих передовым технология: I, даже если сами
менеджеры остаются от этого в убытке При этом нано-
сится ущерб эффэктивности работы организаций19.
Проблемы с менеджерами в некоторой мере можно объ-
Как повысить личную эффективность 345
яснить недальновидностью их тактики, свойственной ти-
пично американскому подходу к решению проблем. По мне-
нию менеджеров, если они разработают решение сами, на
это уйдет меньше времени. Это близорукий подход. Мож-
но привести бесчисленное количество примеров, когда вне-
дрение решений попросту саботировалось из-за того, что
никто не счел нужным предварительно посоветоваться с
людьми, которым предстояло быть затронутыми преобра-
зованиями.
Другая трудность состоит в том, что менеджеры, как и
большинство из нас, представляют себе реакцию людей на
шаблонные подходы к решению проблем — например, по-
иск виноватых — и ожидают подобной реакции, даже ко-
гда применяют другие принципы Мышления прорыва.
10. Позволяет избежать прошлых ошибок.
11. Снимает эмоциональные, культурные и местные
барьеры. Джим Адамс указывает на некоторые преграды,
мешающие генерировать творческие идеи20. Многие из них
имеют форму табу. Например, у японцев есть предубежде-
ние к размещению входных дверей или проходов с северо-
западной стороны здания, которую они называют “врата-
ми дьявола”. Другие препятствия представляют собой
критерии принятия решений. Например, к таким крите-
риям можно отнести предостережение индейцев-ирокезов
рассматривать влияние каждого сегодняшнего действия на
седьмое по счету поколение, начиная с теперешнего. Быва-
ют и такие барьеры и препятствия, которые состоят в пред-
почтении, отдаваемом определенному языку или форме вы-
ражения. Например, это может относиться к использованию
в проекте математических моделей или же к их непри-
ятию. С подобными барьерами зачастую трудно бороться
ввиду их глубокой укорененности.
Принцип работы с людьми играет ключевую роль в
понимании менталитета других людей, каких бы взгля-
дов они ни придерживались. В сочетании с другими прин-
ципами Мышления прорыва применение принципа рабо-
ты с людьми позволяет членам группы выявлять собст-
венные ценности, что дает возможность продвинуться
вперед в рамках своей деятельности. В этом и состоит
346
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
основная причина того, что Мышление прорыва с успе-
хом применяется во всем мире представителями различ-
ных культур.
12. Позволяет избежать тенденции создания систем,
слишком притесненных контролем и управлением. Это
касается безуспешного стремления осуществлять над ра-
ботниками всевозможные виды контроля, что свойственно
сторонникам рационалистического подхода, иногда толь-
ко потому, что технология позволяет это делать. Вот как
Роберт Ховард описывает ужасы “законтролированности”:
“Мониторинг часто не обслуж. вает даже тех утилитар-
ных потребностей в обеспечении экономической эффектив-
ности, которые являются предлогом для его проведения.
Так, один из управляющих Сити-банка поведал нам исто-
рию о том, как на все телефонные переговоры служащих
банковского центра Южной Дакоты был наложен двухми-
нутный лимит, т.е. среднее время переговоров ограничи-
валось двумя минутами. Это поивело к тому, что, как
только установленное время разговора подходило к кон-
цу, работники тут же вешали трубку независимо от того,
закончили они данный разговор с клиентом или нет”21.
Некоторые другие цели и задачи принципа работы с
людьми также являются достаточно важными, но ввиду
того, что они аналогичны уже упомянутым выше, мы пе-
речислим их здесь без детального рассмотрения.
Итак, кроме того, принцип организации работы с людьми:
• Обеспечивает долгосрочную приверженность вовлечен-
ных лиц, гарантируя работоспособность и постоянное со-
вершенствование принятия решений.
• Дает приемлемые ответы на вопросы, которые часто
волнуют людей, такие, как “А зачем здесь что-то менять?”
и “А какая мне от этого польза?”.
• Учит людей пониманию того, как следует осуществ-
лять контроль над тем, что должно быть сделано. Каждый
человек может применить процесс и принципы Мышления
прорыва для решения личных проблем (как отметили пси-
хиатры), проблем на работе и в семье, для обсуждения
планируемого объема производства с менеджером, для ку-
рирования и обучения своих подопечных, для оценки про-
Как повысить личную эффективность
347
изводительности труда отдельных работников, рассмотре-
ния требований о расходах на оборудование и, в сущности,
для решения всех “стандартных” проблем. Таким обра-
зом, каждый сможет научиться добиваться все больше! □
успеха в своих начинаниях.
• Создает важный дополнительный источник интеллек-
туального удовлетворения людей своей работой, обучая
их применять идеи Мышления прорыва, повышая тем са-
мым самооценку и вызывая чувство удовлетворения.
• Позволяет избежать процесса рационализации “груп-
пового мышления”, в результате чего члены группы начи-
нают уступать менеджеру, который не терпит разногласий
или отказывается воспринимать всерьез лидера, ведущего
за собой всех остальных. Акцент Мышления прорыва на
разработке на каждом этапе множества альтернатив зна-
чительно уменьшает эту опасность, формируя группу, спо-
собную эффективно работать несмотря на возможные рас-
хождения во мнениях.
ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПА ОРГАНИЗАЦИИ
РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ
Если дать человеку понять, что он обладает необходи-
мыми способностями, и вести себя соответствующим обра-
зом, этот человек и на самом деле превзойдет ваши ожида-
ния и покажет максимум того, на что способен.
Использование такого позитивного подхода к участию
каждого индивидуума вносит неосязаемый, но вместе с тем
неоценимый вклад в решение проблем, особенно когда оно
сопровождается видением двух приведенных ниже уров-
ней восприятия того, как следует применять принцип ор-
ганизации работы с людьми.
Первый уровень восприятия включает советы, которые
носят по существу увещевательный характер, а также ра-
циональные методы, полезные во многих ситуациях. На
втором уровне анализируются пять соображений, касаю-
щихся применения принципа работы с людьми в приложе-
нии к проблеме, над которой вы работаете.
348
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
СОВЕТЫ
1. Пробуйте. Используйте “игру в веру”. Говорите с
людьми. Обучайте их принципам Мышления прорыва. В
разговоре пользуйтесь языком Мышления прорыва, опе-
рируя такими понятиями, как цели, критерии эффективно-
сти их достижения (удовлетворение клиента, своевремен-
ность, продуктивность), опора на конечное решение и т.д.
2. Задавайте вопросы, касающиеся целей, идеальных сис-
тем и т.д. Они должны быть ненавязчивыми, так как шаб-
лонные вопросы способны скорее вводить в замешательст-
во, нежели прояснять суть дела.
3. Проводите различные встречи группы, скажем, уст-
раивая для этого традиционный ланч, спортивные меро-
приятия или какие-нибудь еженедельные собрания общи-
ны. Это создаст возможности для благожелательного и
ненавязчивого обмена мнениями.
4. Организовывайте встречи людей, которые могли бы
составить группу по осуществлению долгосрочного проек-
та, если бы предоставилась такая возможность. Эти люди
смогут затем продолжать процесс поиска решения, собира-
ясь небольшими группами и проводя индивидуальные бе-
седт.
5. Организовывайте встречи для планирования созда-
нии системы решения проблем с применением принципов
Мышления прорыва. (Такие встречи были организованы в
ситуации с непарным шелкопрядом, обсуждавшейся в гла-
вах 1 и 5).
6. Не препятствуйте людям изливать душу, делать уп-
реки и скоропалительные выводы или “стелить соломку” —
это защитные приемы, которые часто применяются в ходе
первого обсуждения проекта (что также хорошо иллюст-
рирует пример борьбы с непарным шелкопрядом). Этот
прием является составной частью тактики “разморажива-
ния”, которую описал в 1964 роду Курт Левин22. А сами
тем временем старайтесь поставить в повестку дня про-
цесс Мышления прорыва.
7. Добивайтесь того, чтобы привлекаемые к работе лю-
ди ориентировались на рынок и на запросы клиентов, как
Как повысить личную эффективность
349
на более широкие цели. Необходимость этого хорошо ил-
люстрирует пример с неполадками в системе грузовых пе-
ревозок, о котором шла речь ранее в этой главе.
8. Привлекайте разных людей в зависимости от того,
какую цель ставите перед собой: улучшение существую-
щей системы, в которой обнаружились неполадки; совер-
шенствование хорошо работающей системы или создание
новых видов продукции или услуг.
9. Привлекайте одного или двух человек, пользующих-
ся репутацией “нарушителей правил”. Их методы — об-
раз мышления, источники информации, опросы людей —
могут быть полезными.
10. В случае, если проект носит чисто технический ха-
рактер, как это чаще всего и оказывается, возьмите одного
или двух художественно одаренных людей. (И наоборот, в
художественный, культурный или религиозный проект сле-
дует привлечь одного или двух “технарей”.) Это может
придать деятельности новое направление.
11. Используйте уже существующие группы. Организа-
ции, делающие ставку на командную работу, имеют хоро-
шие возможности для применения Мышления прорыва.
Хотя создавать новые группы тоже необходимо, члены
уже существующих обладают тем достоинством, что пред-
ставляют, как следовало бы действовать, начни они все
сначала.
12. Направляйте энергию не на вынесение первоначаль-
ных суждений, а на применение принципов Мышления
прорыва. При традиционном подходе слишком рано “про-
ставляются” оценки и производится выбор.
13. Ищите способы признать заслуги и поощрить тех,
кому удалось осуществить наиболее значительный прорыв.
Подобная известность для многих людей играет немало-
важную роль. Кроме того, она послужит стимулом для
остальных членов группы. Нужно создавать также и дру-
гие формы поощрения для тех, кто добился более скром-
ных успехов.
14. Используйте некоторые критерии оценки того, на-
сколько слаженно работает группа. Открыты ли ее члены
друг перед другом, доверяют ли друг другу, сосредоточено ли
350
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
обсуждение на целенаправленности и других принципах,
не скучают ли, практикуют ли “игру в веру”, завершают ли
намеченные дела, охотно ли посещают собрания и, главное,
добиваются ли результатов?
МЕТОДЫ
В таблице 9-1 рассматривается применение принципа
организации работы с людьми к вашей проблеме или про-
екту в пяти различных ракурсах. Не обязательно, что все
они окажутся одинаково важными во всех ситуациях.
Стадии или этапы процесса решения проблемы. То,
кто, когда и как привлекает людей к решению проблемы,
определяется той целью, которую нужно достичь на теку-
щем этапе работы. На разных участках могут понадо-
биться разные знания, навыки и методы воздействия.
Нужно иметь в виду, что со временем интересы и забо-
ты людей претерпевают изменения. Некоторые заинтере-
сованные на первоначальном этапе лица позднее могут ут-
ратить интерес, если они, например, почувствуют, что проект
не представляет для них угрозы (что могло послужить
мотивом их первоначальной вовлеченности). Кроме того,
по мере осуществления проекта часть людей меняет рабо-
ту или увольняется, а на их место приходят другие.
Не смущайтесь, если по ходу работы над проектом воз-
никнут трудности, не относящиеся к какой-либо конкрет-
ной деятельности. Один или два раза обязательно случит-
ся какая-нибудь неразбериха. Вы, вероятно, уже на
основании собственного опыта знаете, что может произой-
ти. Кто-нибудь из членов команды вдруг заявит, “что весь
проект — лишь пустая трата времени; [ответственные пер-
соны] посредине собрания вдруг затеют словесную пере-
палку, способную вызвать всеобщее смущение; ранее от-
малчивавшийся и невовлеченный [человек] неожиданно
начнет яростно поднимать вопрос, который, как вам каза-
лось, был давно уже снят с повестки дня и благополучно
забыт;... собрание может стать неуправляемым;...появит-
ся гнетущее ощущение, что [организация] вылетит в трубу,
если [проект] не будет осуществлен; может прийти всеоб-
щее понимание того, что глобальные идеи, выдвинутые на
Как повысить личную эффективность 351
первых собраниях, являются в действительности очень на-
ивными, даже детскими”23.
Таблица 9-1. Как вовлечь людей в процесс Мышления
прорыва*
А. Стадии или этапы
Дать начальный импульс работе
Обучить других Мышлению прорыва
Создать систему планирования
Определить тип проблемы
Установить критерии принятия решений
Распределить роли среди членов группы
Выявить цели и создать их иерархию
Генерировать идеи
Рассмотреть “конечные” решения
Выбрать задачу
Проработать детали
Получить одобрение
Внедрить
Внести улучшения
В. Уровни организационной вовлеченности
Участие и вовлеченность отсутствуют
Убеждающая автократия
Консультирование
Контроль за реакцией
Торг
Прогнозный контроль
Совместное определение
Сотрудничество и поддержка
Постоянные рабочие группы
Полное самоопределение
С. Роли вовлекаемых лиц
Советчик
Адвокат
Аналитик
Клиент/собственник
Посредник
Эксперт-консультант
* Используйте названные здесь стадии и этапы (столбец А) и уро-
вень вовлеченности (столбец В), чтобы определить, какие пункты сле-
дует выбрать из каждого из трех оставшихся предметов рассмотрения
(ракурсов).
352
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Таблица 9-1 (продолжение). Как вовлечь людей в
процесс Мышления прорыва
Потребитель, покупатель или пользователь
Клиент клиента
Лицо, отвечающее за принятие решений, представитель власти
(управляющий ресурсами, политик, член правления и т.д.)
Дизайнер,'изобретатель
Воспитатель/эксперт
Оценщик
Лоббист
Менеджер
Организатор
Собственник
Представители заинтересованных групп
Исследователь
D. Групповые процессы
“Мозговой штурм’
Запись мыслей
Дебаты
Рабочая таблица принятия решений
Метод Дельфи
Игра или имитация (моделирование)
Запись идей
Взаимодействие
Интервьюирование членов группы
Метод KJ (личных карточек)
Многопараметрическая оценка полезности
Метод создания номинальных групп
Опросы обществ": 1ного мнения
Оплата производительности
Т руппы контроля качества
Опросы и анкетирование
Разыгрывание ролей
Тренировка чувствительности
"Долевое участие
Система предложений
Системная матрица
Создание команды
Телекоммуникации
Е. Условия для с браний и встреч
Помещение
Как повысить личную эффективность
353
Таблица 9-1 (продолжение). Как вовлечь людей в
процесс Мышления прорыва
Расположение (в центре или с краю)
Освещение, уровень шума, температура, вентиляция
Форма стола (круглый, овальный и т.д.)
Размеры группы (7 плюс-минус 2)
Расположение людей (произвольное, в алфавитном порядке и т.д.)
Идентификация (именные карточки, таблички с местами)
Конторские принадлежности и приспособления (бумага, каран-
даши, подставки, грифельные доски и т.д.)
Пространство на одного человека (минимум 2—4 шага)
Иногда может помочь возвращение на исходные стадии
или этапы. Возможно, потребуется привлечь дополнитель-
ные ресурсы (человеческий фактор, деньги) или заручиться
политической поддержкой. Другой путь может состоять в
том, чтобы пересмотреть систему планирования.
Уровни организационной вовлеченности. Если для ор-
ганизации характерен авторитарный стиль руководства, это
может стать помехой для привлечения людей к работе над
проектом. Например, трудно представить, чтобы в такой
организации в собраниях по разработке конструкции но-
вых видов производственных мощностей одновременно уча-
ствовали как рабочие, так и менеджеры высшего звена.
В столбце В таблицы 9-1 перечислены десять частично
перекрывающихся стилей менеджмента, начиная от от-
сутствия всякого участия и кончая полной вовлеченно-
стью людей. Различные степени участия можно описать
следующим образом:
1. Всякое участие и вовлеченность отсутствуют. Когда
босс пытается задавать работник? м вопросы, связанные с
необходимостью решать какие-то проблемы, они только
выражают недоумение — им ведь платят за то, что они
работают, а не за то, что “думают”. При этом решения
“спускаются” менеджерами сверху.
2. Убеждающая автократия. В некоторой степени при-
знается, что попытки “продать” решение или проект были
рассмотрены, и оно будет внедрено, “если позволят средст-
ва и время”.
12 Зак. 2201
354
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
3. Консультирование. Ответственные менеджеры задают
людям много вопросов и стремятся получить как можно боль-
ше идей, но установление критериев, оценка и разработка де-
талей целиком оставляется в компетенции менеджеров.
4. Контроль за реакцией. Организации привлекают лю-
дей для анализа, сравнения и оценки производительности
существующих удовлетворительных систем. Средствами во-
влечения служат создание общественных групп, совеща-
тельных органов и т.д. Стратегические вопросы при этом
поднимаются лишь эпизодически.
5. Торг. При применении этого стиля осуществляется
большее вовлечение соперника или по крайней мере боль-
шая степень формально структурированного вовлечения.
6. Прогнозный контроль. Организация отслеживает из-
менение перспектив с целью предвосхитить то, что может
произойти в будущем. Группам предоставляется возмож-
ность сообщать сведения, которые свидетельствуют о раз-
витии событий. Они могут также вырабатывать альтерна-
тивы, чтобы реагировать на будущие события и контроли-
ровать их ход.
7. Совместное самоопределение. Несмотря на то, что
принятие решений не всегда носит совместный характер,
происходит более-менее постоянный обмен мнениями ме-
жду теми, кто управляет системой, и теми, кто в ней
работает. Менеджмент осуществляется подобным образом,
поскольку такой обмен считается желательным, но у рабо-
чих нет гарантий в его продолжении. Большинство дру-
гих заинтересованных лиц также может остаться за рам-
ками вовлечения.
8. Сотрудничество. Усилия чаще всего больше форма-
лизованы, и четко оговорены некоторые полномочия по
принятию решений (например, создаются консультатив-
ные группы и общественные комиссии).
9. Создание постоянных рабочих групп. Менеджеры и
служащие встречаются на регулярной основе (обычно в
рабочее время) и стараются разрешить любые проблемы,
возникающие в каждой из областей рассмотрения.
10. Полное самоопределение. Совместный совет из рабо-
чих и менеджеров или несколько объединенных групп не-
Как повысить личную эффективность
355
сут ответственность за принятие ключевых решений (по
бюджету, новым видам продукции, по вопросам приобрете-
ния и лишения лицензий, разбор кадровых вопросов и т.д.).
Система оплаты и поощрения также подлежит рассмот-
рению на каждом из данных уровней вовлеченности. Для
уровней от 1 до 4 или 5 характерна сдельная оплата тру-
да, тогда как для уровней от 7 до 10 чаще применяется
групповое премирование или долевое участие групп. Для
создания или реконструкции данных систем можно ис-
пользовать процесс и принципы Мышления прорыва, пре-
одолевая при этом искушение насильно внедрять метод
оплаты с большой разбежкой сумм для одинаковых долж-
ностей или применять такие модные поветрия, как сни-
жение числа единиц тарифной сетки, скажем, с 30 до 8.
Роли вовлеченных лиц. Число людей, которых следует
вовлечь в процесс в соответствии с их ролью и положением,
обычно бывает достаточно большим, независимо от того, вхо-
дят они формально в группу или нет. Одних нужно задей-
ствовать в течение всего проекта, а других — только на
определенных стадиях или этапах (столбец А, табл.9-1).
В столбец С включено большинство различных ролей и
функций, которые вам следует рассматривать для обеспе-
чения максимальной производительности работы группы.
“Чистых” ролей не существует, рамки каждой из них рас-
тяжимы, и вы можете одновременно исполнять несколько
ролей или же передавать некоторые из них другим. Если
вы работаете над проблемой в одиночку, у вас может воз-
никнуть желание взять на себя все роли или большинство
из них. Выяснилось, что проекты, в которых ключевые
исполнители служили как бы катализаторами или “смен-
ными действующими лицами”, принимая на себя подоб-
ные роли, оказались полностью успешными24.
Вообще говоря, еще до привлечения соответствующих
лиц необходимо рассмотреть разнообразие требуемых для
осуществления проекта людей и навыков. Привлекая лю-
дей к участию в группе, следует иметь в виду, что каждый
исполняет одновременно много ролей. Например, мнение
лица, выбранного на роль клиента или гражданина в сове-
те по разработке системы оказания медицинской помощи,
356
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
будет иметь предвзятый характер, если род занятий этого
человека связан с продажей медицинского оборудования.
Кроме того, возможно, что вам захочется при выборе
участников основываться не только на их знаниях, спо-
собностях и складе ума (например, наличие “уличного ню-
ха”), но и на социальном статусе, эмоциональной уравно-
вешенности или даже моральных качествах. Главным
критерием отбора людей всегда должно оставаться повы-
шение вероятности достичь новаторского и реализуемого
решения в рамках имеющихся ресурсов. Это почти всегда
подразумевает, что такие критерии, как “социальная одно-
родность... [и] социальный конформизм как норма пове-
дения” не годятся для подбора хорошей группы25.
“Качество” группы, с другой стороны, зависит от ее раз-
мера, состава и продолжительности существования. Ста-
райтесь набирать семь плюс-минус два человека. В более
крупных группах взаимодействие между членами затруд-
няется, потому что в таких условиях люди не слушают
друг друга, образуются небольшие коалиции, кто-то начи-
нает прятаться, кто-то отмалчивается или, наоборот, зани-
мается говорильней. Тон начинают задавать отдельные аг-
рессивно настроенные личности, что снижает возможность
консенсуса и выработки качественного решения. Группы,
состоящие менее чем из пяти человек, слишком малы для
адекватного представительства и недостаточно динамич-
ны. Группы из нечетного числа человек чаще оказывают-
ся продуктивными, поскольку менее благоприятны для соз-
дания коалиций и способствуют эффективности работы.
Далее, следует учесть все возможные перспективы. В груп-
пы должны быть включены представители аналитическо-
го и синтетического склада ума, бюрократы, вольнодум-
цы — все типы. Наконец, выбирайте людей для специаль-
ных групп, которые, по-видимому, останутся в организации
в период внедрения преобразования.
Групповые процессы. Наличие группы не обязательно
вызывает необходимость проведения собраний. Группа мо-
жет встречаться и без собраний с помощью некоторых дру-
гих методов (например, опросы и контакты между членами
группы по телефону).
Как повысить личную эффективность
357
Работа с группой и проведение встреч и собраний тре-
буют серьезной подготовки. Подбор людей и распределе-
ние ролей имеют приоритетное значение, но сами по себе
они еще не обеспечивают успеха применения принципа
работы с людьми. Привлечение людей к участию в собра-
ниях без применения соответствующей техники и методов
может привести к катастрофе. Некоторые полезные мето-
ды перечислены в столбце D, табл.9-1; каждый из них
описан в таблице 9-2 языком базисных целей и ожидае-
мых результатов использования. Исходя из этого вам пред-
стоит определить, подходят ли они для вашей ситуации.
Отметим, что применение многих из этих методов мо-
жет значительно выиграть при использовании компьюте-
ров. Например, для записи мыслей, создания номинальных
групп и системы предложений существует программное обес-
печение, которое можно использовать как индивидуально,
так и в группе, если у каждого члена группы имеется ком-
пьютер, подключенный к общей сети.
Вот некоторые характеристики группы, которые нужно
иметь в виду при разработке системы планирования про-
екта:
1. Цели группы, иерархия ее целей и задач.
2. Кому она подчиняется и какова степень ее автономии.
3. Каким образом попал в группу каждый из членов,
на какую роль претендует и каковы взаимоотношения ме-
жду членами группы.
4. На каких началах работает группа — формальных
или неформальных.
5. Насколько дружественна, открыта и свободна атмо-
сфера дискуссий (строится ли общение на основе подчи-
ненности или без учета табели о рангах).
6. Насколько сплоченно действует группа (эффективно
и сплоченно ли действует именно как команда) и способна
ли группа приходить к согласию при использовании ком-
пьютеров в процессе группового принятия решений.
7. Какова степень контроля со стороны организатора
группы и источника принятия решений.
8. Наличие материальной базы (компьютеры, условия
для проведения встреч и собраний и т.п.).
358
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
9. Наличие информационных ресурсов (библиотеки, базы
данных, эксперты и т.п.)
Для характеристики постоянных групп (например, по
разработке новой продукции) необходимо знать некоторые
дополнительные параметры, в том числе режимы взаимо-
действия с другими организационными группами.
У работы в группах есть и недостатки. Так, давление,
оказываемое группой, способно приводить к принятию низ-
кокачественных решений, или же группа может поспешно
хвататься за первое же решение, отбрасывая при этом да-
же высококачественные идеи из-за того, что какое-то ре-
шение уже принято. Принципы Мышления прорыва учат
членов группы устранять негативные моменты и даже из-
влекать из них выгоду.
Условия для проведения встреч и собраний. Посколь-
ку эти условия обычно играют весьма существенную роль,
собрания лучше проводить на нейтральной территории, рас-
полагаясь так, чтобы избегать конфронтации, которой спо-
собствует разбиение на фракции по интересам или в зави-
симости от ранга присутствующих (см. столбец Е, табл.9-1).
Еще до встречи следует уточнить многие моменты, в осо-
бенности это касается освещения, температуры в помеще-
нии и наличия вентиляции.
Председательствующему на собрании стоило бы учиты-
вать некоторые моменты:
• Придерживайтесь заранее разработанной повестки дня,
основанной на целевой ориентации. Во многих исследова-
тельских проектах было продемонстрировано, что при струк-
турировании деятельности группы удается добиться го-
раздо большего эффекта, чем без структурирования.
• Лучше потратить больше времени на выработку пове-
стки дня, чем нужно, нежели сэкономить на этом. Пого-
ворка не без оснований утверждает, что работа заполняет
все отведенное на нее время.
• Сформулируйте в повестке дня, как долго будет про-
должаться собрание.
• В пределах каждого из вопросов повестки дня контро-
лируйте только сам процесс обсуждения, а не его содержа-
ние. Нужно, чтобы председательствующий предоставил ка-
Как повыа ть личную эффективность
359
ждому возможность высказаться, например, по системе круг-
лого стола; вовлекайте в обсуждение тех, кто отмалчивает-
ся, установите регламент и применяйте приемы, позволяю-
щие привлечь к работе каждого из присутствующих.
Таблица 9-2. Некоторые виды организации процесса
групповой работы
Мозговой штурм и рассуждения “с потолка”
Участники открыто высказывают свои соображения и обменива-
ются мнениями с тем, чтобы прийти к совместному решению,
наилучшим образом отвечающему ситуации.
Запись мыслей
Эта техника по существу не отличается от предыдущей, за ис-
ключением того, что каждый из участников записывает каж-
дую идею на отдельной карточке. П юле этого карточки либо
передаются соседу по столу, либо распределяются среди дру-
гих участников. Каждый, кто получает карточку, добавляет свои
идеи и предложения с тем, чтобы сделать идею более работо-
способной.
Дебатирование
Две группы проводят формальное обсуждение предложений. Спе-
циальная комиссия пс принятию решений рассматривает и оце-
нивает работу каждой из них и определяет лучшее предложение.
Таблица принятия решений
Участники оценивают ключевые характеристики альтернатив-
ных подходов с помощью таблицы принятия решений и выбира-
ют наилучший из них.
Метод Дельфи
Для генерации идей участникам пиедлагаются анкеты (опрос-
ные листы); полученные ответы обобщаются специальной груп-
пой. После этого тем же участникам предлагается вторая анке-
та, и они независимо оценивают предыдущие ответы и путем
голосования выбирают степень приоритетности идей, включен-
ных во вторую анкету Результаты опроса и голосования обобща-
ются специальной группой, и группа но выработке решений вы-
бирает наиболее удачные идеи.
Игровое или компьютерное моделирование
С помощью специальных компьютерных программ просчитыва-
ются все возможные процессы, которые возникнут в результате
реализации каждой из альтернатив. На основании этого моде-
лирована ч опр' деляется окончательное решение.
360
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Таблица 9-2 (продолжение). Некоторые виды организа-
ции процесса групповой работы
Запись идей
Вырабатываются идеи и в четыре этапа исследуются последст-
вия их реализации: вначале в составе большой группы создают-
ся подгруппы по решению проблемы; письменно оформляются
первые отклики на идеи; затем осуществляется письменное взаи-
модействие между участниками; и, наконец, проводится анализ с
отчетом о письменном взаимодействии.
Взаимодействие
Группа встречается и обсуждает проблемы, не придерживаясь
какого-либо строгого плана. Лидер осуществляет минимальное
руководство, слегка направляя дискуссию. При определенной под-
готовке руководителю удается в некоторой мере постепенно по-
вышать степень структурированности процесса взаимодействия.
Интервьюирование членов группы
Выработка идей и решений осуществляется путем интервьюи-
рования каждого члена группы без вмешательства и взаимодей-
ствия с остальными участниками.
Метод KJ (личных карточек)
Каждый член группы записывает на карточках по одной идее.
После этого группа раскладывает их на столе лицевой стороной
вверх. Затем карточки группируются, и каждая из них олице-
творяет как бы отдельного “члена семьи”. В результате выраба-
тывается что-то вроде диаграммы взаимоотношений между “чле-
нами семьи” или группами карточек в рамках той же структуры
или порядка, который выберет группа (это может быть иерархия,
круговая диаграмма, контурная схема и т.д.).
Голосование с использованием средств связи
Проведение голосования с использованием средств связи (на-
пример, телеконференций) позволяет принимать решения без не-
посредственного контакта участников друг с другом.
Многопараметрическая оценка полезности
Для принятия решений используется математическая оценка
полезности атрибутов различных альтернатив.
Метод создания номинальных групп
Все участники по очереди молча записывают по одной идее, по-
сле чего они оглашаются (без имен авторов) и вносятся в общую
таблицу. После этого происходит их обсуждение, и каждый из
участников располагает идеи в порядке их значимости. Выбор
решения основан на математическом анализе рейтинга идей.
Как поеыг ить личную эффективность
361
Таблица 9-2 (продолжение). Некоторые виды организа-
ции процесса групповой работы
Опросы общественного мнения
Люди выдвигают относящиеся к данной проблеме идеи и вы-
сказывают свои предпочтения путем проведения опросов обще-
ственного мнения, не вступая в непосредственное взаимодейст-
вие друг с другом.
Метод оплаты за результативность
Этот метод основывается на вознаграждении участников по ре-
зультатам деятельности их команды, а не в зависимости от лич-
ных достижений.
Создание групп контроля качества
При использовании этого метода происходят встречи членов не-
больших неформальных групп (на добровольной основе) для обсу-
ждения и выработки способов повышения продуктивности и ка-
чества продукции. Формирование групп контроля качества
явилось результатом менеждмента вовлечения, исповедуемого в
Японии.
Опросы и анкетирование
Участники опросов и анкетирования высказывают свои идеи, не
вступая в непосредственное взаимодействие между собой.
Разыгрывание ролей
В процессе принятия решений участники разыгрывают различ-
ные роли, получая тем самым представление о своей позиции и
влиянии на других людей и учась более эффективному реше-
нию проблем.
Тренировка чувствительности
Этот процесс помогает участникам познавать самих себя, в ре-
зультате чего они получают большее представление о своем влия-
нии на других и приобретают опыт взаимодействия с другими
членами группы.
Долевое участие
Членов группы побуждают открыто выражать свои идеи и мне-
ния по принципу долевого участия: в результате каждый вносит
свою лепту в процесс принятия решений.
Система предложений (советов)
Участники высказывают свои советы по улучшению продуктив-
ности и качества работы. Эти предложения часто опускаются в
специальные ящики, после чего специальная комиссия решает,
какие из них заслуживают внедрения.
362
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Таблица 9-2 (продолжение). Некоторые виды организа-
ции процесса групповой работы
Применение системной матрицы
Структура решения координирует усилия группы по выработке
решения проблемы. Системная матрица побуждает членов груп-
пы мыслить целостно (системно) и тем самым представлять се-
бе взаимосвязи и рекомендуемые параметры рекомендаций.
Использование телекоммуникаций
Участники посылают друг другу устные сообщения, электрон-
ную почту и видеоролики, что позволяет обмениваться идеям* *
без непосредственного физического контакта с теми, кто отвеча-
ет за принятие решений.
• Начинайте с рассказа о перспективах, которых надее-
тесь достичь к концу собрания.
• Информируйте группу о тех изменениях и развитии
событий, которые произошли за время после проведение
прошлого собрания. Используйте различные средства ви-
деоинформации. Лица, ответственные за промежуточные
этапы деятельности, должны информировать других о хо-
де своей работы.
• Подводите итоги того, чего удалось достичь в ходе
собрания, что и кем должно быть выполнено к следующе-
му собранию, какова будет его повестка дня.
• Прибегайте к выбору альтернатив голосованием лишь
в крайнем случае, когда разногласия настолько значител!
ны, что исключают возможность консенсуса. Для получе-
ния информации пользуйтесь телефоном и компьютером.
• Выражайте оптимизм по поводу работы группы, если
хотите, чтобы группа была заинтересована и работала с
энтузиазмом.
• Решение, по которому не удалось достичь единодуш-
ного мнения, можно вынести на повестку следующего соб-
рания, чтобы собрать к тому времени новую информацию, а
также идеи со стороны экспертов и добиться большей со-
гласованности действий группы.
• При необходимости повторяйте формулировку общей
стратегии и уделяйте внимание разбору того, как вписы-
ваются в нее вопросы повестки дня. Подчеркивайте цели
Как повысить личную эффективность
363
всех решений и намечаемых действий. Для достижения
большего понимания среди участников перефразируйте и
подытоживайте результаты обсуждения.
• Избегайте уделять слишком много времени какой-
нибудь заметной, завидной идее или первой попавшейся
альтернативе. Ищите другие альтернативы и стремитесь
расширить сферу информации. Избегайте группового прес-
синга, не допускайте конформизма и единообразия.
• Для ведения протокола лучше всего (по возможно-
сти) использовать не члена группы, а кого-нибудь со сто-
роны. Идеи первоначально следует записывать в том по-
рядке, в котором они формулируются участниками.
• На собрании не следует оперировать материалами, ко-
торые в группе предварительно не обсуждались. Возмож-
но, придерживаться этого правила будет непросто в силу
того, что при использовании Мышления прорыва новая
информация часто появляется спонтанно.
• Придерживайтесь регламента и планируйте будущую
деятельность на основе графика.
• Для укрепления доверия, открытости и стимулирова-
ния творческого подхода сохраняйте гибкость и неприну-
жденность. Появление какого-либо актуального вопроса
может способствовать развитию дискуссии, даже если он
не относится непосредственно к повестке дня или возник
за пределами группы. Избегайте самоцензуры.
• Сохраняйте благожелательный тон: больше задавай-
те вопросы, нежели давайте ответы, позитивно перефрази-
руйте идеи, предлагайте одну или несколько интерпрета-
ций, забстьтесь о культуре взаимоотношений в группе
• Помните, что каждая группа уникальна. Одни группы
в начале работы представляют собой набор ничем не свя-
занных между собой индивидуумов, другие являются как
бы филиалом своей организации. Каждая группа может
развивать свой собственный стиль работы в зависимости
от сложившегося положения.
• Если статус членов группы (уровень организации,
опыт, власть, репутация) сильно варьируется, проведите пе-
ред встречей беседу с людьми с высоким статусом, чтобы
заручиться их желанием быть наравне с остальными чле-
364
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
нами группы, выскажитесь за то, чтобы все обращались
друг к другу по имени, избегали употребления титулов, свиде-
тельствующих о статусе, таких, как эксперт или доктор, от-
казались от критики идей на этапе их генерации; стреми-
тесь рассаживать людей в произвольном или алфавитном
порядке, а не в зависимости от их позиции или статуса.
• Возникающие конфликты следует переводить в ра-
циональное русло, чтобы они не препятствовали ходу про-
цесса, а способствовали ему. Разногласия во мнениях спо-
собны приводить к рождению творческих идей.
• Представляйте себе возможные проблемы и трудности
и адекватно на них реагируйте. Одним во время собрания
может стать скучно, другие могут начать нападки на пред-
седательствующего, может вечно не хватать времени; бы-
вает, что у команды недостает взаимного уважения и необ-
ходимых навыков работы, оборудование может оказаться
не на высоте и т.д.
• Завершив формулировку вопроса, следует выждать
как минимум три секунды перед тем, как что-нибудь ска-
зать, даже если кругом стоит гробовая тишина. Продол-
жение разговора или менее длительная пауза после зада-
ния вопроса снижают вероятность получения ответа.
• На идеи участников реагируйте нейтрально. Не гово-
рите: “Отлично”, “Блестящая идея”, “Прекрасно” и т.п. Вме-
сто этого употребляйте выражения типа “Давайте разо-
вьем эту мысль”. Дополнительные вопросы и уточнения в
большей мере стимулируют творческое развитие, а ком-
плименты в этих условиях порождают самодовольство и
тщеславие.
"КРАСНЫЕ ФЛАЖКИ”
Есть такие люди и организации, которые выдают ин-
формацию только по необходимости, только заранее зная,
зачем она потребовалась. В таких случаях вы можете ус-
лышать фразы типа:
• “В нужное время мы сообщим об этом”.
• “Они не поймут всей сложности проблемы”.
• “У них нет достаточного опыт а для участия в деле на
данном уровне принятия решений”.
Как повысить личную эффективность
365
• “Они сделают так, как им сказано”.
• “Он витает в облаках”.
• “Она слишком погрязла в деталях, чтобы ей чем-
нибудь помочь”.
• “Они сводят меня с ума своими вопросами”.
• “Давайте сразу же перейдем к сути дела”.
• “Нам (менеджерам) легче самим выработать реше-
ние”.
Положения, лежащие в основе п одобных заявлений, яв-
но свидетельствуют о том, что высказывающие их люди не
усвоили важности принципа работы с людьми и тем более
не применяют его на практике.
РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЛИЯНИЯ
Достоинства применения принципов Мышления про-
рыва простираются далеко за пределы работы над какой-
то конкретной проблемой, за пределы любых командных
или групповых усилий. Е действительности даже не все-
гда существует необходимость в создании группы. При-
влекаемые к работе группы люди могут учиться приме-
нять Мышление прорыва и для решения своих личных
проблем. Если так оно и происходит, резко возрастают
способности по выполнению этой работы, потому что люди
начинают быстрее понимать, как устроена и каким обра-
зом работает данная система. Это в свою очередь повыша-
ет их уверенность в своих силах, что способствует росту
их вклада в дело и повышает энтузиазм.
Вовлекаемые в группу люди учатся также эффективно
действовать в составе команды при реализации и других
проектов. В современном мире без этих навыков не обой-
тись. По мере сокращения штатов организаций и ликви-
дации отдельных уровней менеджмента, личный успех бу-
дет определяться не назначением на уже не существующие
должности, а способностью людей перемещаться не по вер-
тикали, а по горизонтали, демонстрируя основательность
притязаний на более высокую оплату труда независимо от
занимаемой должности и проявляя гибкость, которую обес-
печивает применение принципов Мышления прорыва. Раз-
виваемые на этой основе личные способности формируют
366
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
не только лидеров, но и эффективно и творчески работаю-
щих последователей.
Эти достоинства еще не гарантируют успеха, но приме-
нение принципа работы с людьми наряду с остальными
принципами Мышления прорыва существенно повышает
вероятность его достижения. Люди будут внедрять реше-
ния и выполнять процедуры, которые они помогают совер-
шенствовать. Тем самым то, что предлагают люди, при
помощи Мышления прорыва превращается в “самореали-
зующиеся пророчества”. В результате ваше постоянное взаи-
модействие с теми, кого вам удалось вовлечь, обеспечивает
и для вас, и для них осуществление естественных дейст-
вий, а не каких-то резких перемен. Имеются и некоторые
дополнительные преимущества.
• Сводится к минимуму ограниченность и эгоистичность
мышления. Тщеславие, обусловленное осознанием автор-
ства идей, смягчается присутствием идей других людей,
которые также стремились решить данную проблему и пре-
дотвратить появление будущих. Повышается число лю-
дей, которые отказываются от авторских прав на решение.
Те, кого больше заботит собственный успех, оказываются
менее эффективными (и менее удачливыми) работниками,
чем те, кого волнует достижение целей26.
• Собирающиеся на регулярной основе группы, такие,
как группы контроля качества, группы действия, комите-
ты отделов и самоуправляемые рабочие команды более чутко
реагируют на необходимость преобразований, нежели те,
которые существуют ради самих себя. Мышление прорыва
добавляет к этому и создаваемый с его помощью независи-
мый механизм вовлечения. Группы по решению проблем и
разработке систем начинают ликвидировать целые слои
бюрократических структур, экономя время и деньги и по-
вышая при этом качество работы.
• Нацеленность на получение удовлетворения от рабо-
ты и осмысленности действий приводит к повышению ка-
чества и большей продуктивности как в повседневной ра-
боте, так и при осуществлении специальных проектов.
Принцип работы с людьми позволяет служащим разраба-
тывать свою собственную программу участия. Люди полу-
Как повысить личную эффективность
367
чают возможность работать с душой, учиться и заботиться
о своей работе. Создаются условия для преобразований и
-.остоянных улучшений.
• Оценка производительности принимает позитивный и
развивающийся характер. Традиционный анализ, подчер-
кивающий то, что было сделано неправильно, носит явно
деструктивный характер. А дискуссия, основанная на прин-
ципах Мышления прорыва, наоборот, позволяет людям са-
мим выявлять собственные промахи.
• Достигается гибкость в работе. Понимание перспек-
тив, совместная групповая деятельность и вовлеченность в
проект создает широту восприятия, которая помогает лю-
дям быстро адаптироваться к потребностям перемен и
избегать прежних ошибок.
• Вовлеченные в проект работники имеют возможность
по ходу вносить множество необходимых для внедрения но-
вого решения уточнений, которые были обрисованы лишь в
общих чертах. Они проявляют способность продолжать са-
мостоятельно вносить усовершенствования и продвигаться
цо пути к конечному решению. В одной из компаний случи-
лось так, что операторы, производившие контроль за каче-
ством продукции и уход за оборудованием, отправились на
завод к клиентам обсуждать вопросы качества продукции.
• В процессе работы снижаются психологические, а за-
частую и физиоло 'ические издержки. Роберт Карасек и To-
pee Торелл выяснили, что частота вызываемых стрессом со-
стояний (сердечные заболевания, повышение кровяного
давления и т.п.) значительно уменьшается, когда работни-
ки имеют возможность контролировать свой труд и облада-
ют высоким уровнем вовлеченности. Кроме того, имеет ме-
сто снижение текучести кадров27. Результаты некоторых
исследований показывают, что склонные мыслить негатив-
но люди (“традиционные мыслители ’) обладают ослаблен-
ной иммунной системой, чаще страдают инфекционными за-
болеваниями, больше подвержены депрессии, и после 45 лет
они чаще имеют проблемы с сердцем28.
• Требуемое для адаптации к переменам время сокра-
щается, если заинтересованные люди помогают их разра-
батывать и внедрять.
368
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
• Восприятие “конечного” решения помогает предотвра-
щать возникновение проблем. Осознание перспектив из-
бавляет от ложного представления, что реализуемое пре-
образование способно окончательно решить все вопросы.
• Так как при внедрении решений учитывается челове-
ческий фактор, они с большей вероятностью окажутся удач-
ными.
Чтобы обеспечить эти и другие достоинства примене-
ния принципа работы с людьми, постоянно задавайте себе
следующие вопросы:
• “Действую ли я в соответствии с принципом “Один
ум хорошо, а два — лучше?”
• “Все ли заинтересованные лица или их представители
задействованы в определении целей и выработке решения?”
• “Достаточно ли времени я даю членам команды, что-
бы понять реализуемые преобразования?”
• “Воспринимают ли они достоинства подхода?”
• “Какие группы или лица должны быть в курсе наших
решений?”
• “Удается ли мне привлечь в команду людей разного
склада ума — экспертов, исполнителей и творческих мыс-
лителей?”
• “Как лучше передавать информацию? Через неболь-
шие группы, информационные бюллетени, записки, соб-
рания сотрудников, аудиовизуальными методами?”
• “Кто должен передавать наши рекомендациг: ? Члены
команды? Менеджеры? Высшее руководство?”
Организация не располагает никем, кроме тех людей,
которые поддерживают ее существование. Нельзя создать
обучающуюся организацию. Но можно развивать способ-
ности людей к обучению и направлять свою деятельность
в творческое русло29.
Многие идеи лучше набирают силу, когда их “транс-
плантируют”, они становятся достоянием не только сво-
его творца, но и укореняются в сознании других людей.
Никто из нас не бывает умнее всех остальных вме-
сте взятых.
Как повысить личную эффективность
369
ЛИТЕРАТУРА
1. William Henley. “Invictus,” Poems (New York: Scribner,
1898).
2. Rudyard Kipling. “If”, Kipling’s Poems (Chicago:
G.M.Hill, 1899).
3. A. Van de Ven, из выступления в National Academy of
Engineering/Commission on Behavioral and Social Science
and Education Symposium. “Designing for Technological
Change: People in the Process” (March 13—14, 1989).
4. Kounosuke Matsushita, “Practical Management
Philosophy”, “PHP” (1978).
5. “Changing a Factory’s Culture Is Not Just Wishful
Thinking”, “National Research Council News Report” (October
1986).
6. Gerald Ledford, Jr. Цитируется по статье Jonathan
Weber, “Workplace Democracy More Talk Than Action”, “Los
Angeles Times” (July 25, 1989).
7. Louis L. Bucciarelli. “An Ethnographic Perspective on
Engineering Design”, “Design Studies”, Vol.9, No.3 (July
1988).
8. James G.Greeno. Из статьи “The Science of Learning
Math and Science”, “MOSAIC”, Vol.23, No.2. (Summer 1992).
9. Там же.
10. Douglas McGregor. “The Human Side of Enterprise”
(New York: McGraw-Hill, 1960).
11. D.G.Myers and H.Lamm. “The Polarizing Effect of
Group Discussion”, “American Scientist”, Vol.63, No.3, (May-
June 1975).
12. M.Norton, W C.Bozeman, and G.Nadler. “Student
Planned Acquisition of Required Knowledge” (Englewood
Cliffs, N.J.: Educational Technology Publishers, 1980).
13. A.Rosenfeld. “Learning to Give Up”, “Saturday Review”,
(September 3, 1977).
14. Warren Bennis and Burt Nanus. “Leaders: The Strategies
of Taking Charge” (New York: Harper & Row, 1985).
15. Productivity Brochure, 101 Merritt 7 Corporate Park,
Norwalk, Conn. 06851, материалы конференции “Total
Employee Involvement” (October 24—26, 1988).
370 Джеральд Надлер, Шозо Хибино
16. Greeno, см. выше.
17. Ford Motor Со., Mission Statement as of August 1989.
18. Paul Hare. “Creativity in Small Groups” (Beverly Hills,
Calif.: Sage, 1982).
19. Shoshana Zuboff. “In the Age of the Smart Machine”
(New York: Basic Books. 1988).
20. J.L.Adams. “Conceptual Blockbustling” (San Francisco:
The San Francisco Press, 1976).
21. Robert Howard. “Brawe New Workplace” (New York:
Viking, 1986).
22. Kurt Lewin. “Field Theory in Social Science” (New
York: Harper & Row, 1951).
23. N.H.McMillan. “Planning for Survival” (Chicago:
American Hospital Association, 1978).
24. P.C.Nutt. “The Tactics of Implementation” (Ohio State
University, 1985).
25. R.M.Kanter. “Men and Woman of the Corporation”
(New York: Basic Books, 1977).
26. Robert Karasek and Tores Theorell. “Healthy Work:
Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life”
(New York: Basic Books, 1990).
27. R.J.Sternberg and J.Kolligian, Jr., Eds.. “Competence
Considered” (New Haven: Yale University Press, 1990).
28. M.E.P.Seligman. “Learned Optimism” (New York: A.A.
Knopf, 1991).
29. Gareth Morgan. “Imaginization: The Art of Creative
Management” (Newbury Park, Calif.: Sage Publications,
1993).
Как повысить личную эффективность
371
Глава 10
ПРИНЦИП ПОСТОЯНСТВА И
СВОЕВРЕМЕННОСТИ
УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЙ
Правильно выбирайте время для
внесения поправок в работу системы
Корпорация почт Канады (почтовая система
Канады) предприняла проект по конструирова-
нию системы, которая должна была обеспечивать
работу одного склада одежды для почтовых слу-
жащих вместо ранее существовавших трех. Бы-
ла создана специальная рабочая группа из доста-
точно высокопоставленных лиц из разных
провинций Канады.
Работа началась с пятидневного семинара, на
котором группа применила Мышление прорыва,
что привело к расширению целей проекта и по-
строению иерархии целей, выбору уровня конст-
руирования (который представлял собой форму-
лировку сверх задачи проекта), выработке
“конечного” решения (являвшегося образом того,
чему должно было соответствовать промежу-
точное (непосредственное) решение) и плана дей-
ствий (своевременных усовершенствований) по
реализации систем непосредственного и конеч
ного решений, предложенных командой.
Промежуточное решение состояло в организа-
ции детально проработанной неавтоматизиро-
ванной системы, сконструированной так, чтобы
удовлетворять потребности с помощью одного
склада. Промежуточное решение было успешно
реализовано в течение трех месяцев.
Конечная цель Корпорации почт Канады состоя
ла в том, чтобы создать розничную организацию
372
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
в масштабах всей страны (подобную таким как
“Sears”, “Вау” или “Eaton”) для поставок стан-
дартизированной официальной униформы почто-
вых служащих Канады. Тогда служащие корпора-
ции могли бы покупать себе униформу непосред-
ственно у выбранной ими фирмы по кредитным
ваучерам. Такое, рассчитанное на длительную пер
спективу решение полностью устраняло потреб-
ность в специальном складе почтовой системы и
связанную с ней необходимость существования осо-
бой распределительной системы. Следуя вырабо-
танному графику совершенствования, Корпорация
почт Канады реализует свое решение.
~ Есть два стиля мышления — “Если что-то не слома-
лось, не надо его и ремонтировать” и “Ремонтировать нужно
до того, как сломалось”. Первый из них очень широко
распространен. Однако Мышление прорыва подходит к про-
блеме по-другому и идет на один важный шаг дальше.
Шанс, что система “сломается”, может быть сведен к
минимуму, если в нее будут внесены изменения, базирую-
щиеся на принципе опоры на конечное решение и принци-
пе постоянства и своевременности усовершенствований. Ко-
гда вы разрабатываете проект, учитывайте возможность
внесения в него изменений. Ни одно решение не может
оказаться эффективным на все времена, успешным может
оказаться только их непрерывный поток.
Неверный принцип “Если что-то не сломалось...” ис-
пользуется слишком часто. Его любят применять полити-
ки. Они считают, что он выручает их во многих вопросах.
Менеджеры используют его в качестве аргумента против
вносимых предложений по реформированию системы до
того, как она вышла из строя. Иногда его применяют для
оправдания приоритетов при принятии решений, хотя часто
речь идет не о приоритетах, а о лени или самодовольстве.
Менеджеры компании “Дженерал моторе”, возможно,
использовали этот принцип, чтобы оправдать то, что они
не пересматривали систему оплаты высшего руководства,
которая приносила им огромные доходы, тогда как доля
компании на рынке уменьшалась, уровень доходов был не-
Как повысить личную эффективность 373
высок, а производственные расходы — одними из самых
высоких в отрасли. Цель системы оплаты была в том, что-
бы вознаградить хорошую работу, а ее-то как раз и не
было. В конце концов систему пришлось пересмотреть по-
сле того, как она стала одним из факторов, приведших к
отставке директора компании Росса Перо.
Современный мир конкуренции призывает: “Исправь до
того, как оно сломается”. Имеется много проектов, кото-
рые, как считается, помогают достигнуть этой цели, — “об-
щего качественного менеджмента”, “полного задействова-
ния работников”, kaizen — “постоянного улучшения”
(система, принятая на многих японских предприятиях), все-
стороннего управления качеством продукции, повышения
производительности и т.д.
Некоторые компании, такие, как “Пипл Экспресс” (авиа-
компания, функционировавшая с 1981 по 1987 годы), име-
ли доселе неслыханную систему “к енеджмента участия”.
В них было только три уровня руководства, всех называ-
ли менеджерами, происходил постоянный обмен обязан-
ностями и т.д. Система создавалась в расчете на то, что
она улучшит творческий подход, эффективность, мотива-
цию и верность интересам клиентов. Проблема этой систе-
мы, как и многих других программ, состояла в том, что она
рассматривалась как единственное и постоянное решение.
Такой подход, не учитывающий принципа опоры на конеч-
ные решения, был неверен в том смысле, что ни одно реше-
ние не может быть эффективным все время, и поэтому
постоянно должны вноситься изменения.
Любой продукт или система может оказаться эффек-
тивной только в том случае, когда предусмотрен план по-
стоянных улучшений и даже полного пересмотра на осно-
ве принципов Мышления прорыва. Временный успех может
привести в конце концов к большой неудаче. Например,
компания “Форд” добилась в середине восьмидесятых го-
дов успеха со своими моделями “Таурус” и “Сэйбл”, но она
растеряла все свои преимущества, забыв о принципе опоры
на конечное решение и инвестировав огромные доходы ку-
да угодно, но только не в улучшение качества выпускае-
мых автомобилей. В результат? к середине девяностых го-
374
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
дов “Форд” потерял свое преимущество над конкурентами.
Правильно сказал об этом Питер Друкер: “Лидером на
конкурентном рынке будет та фирма, которая лучше всех
организует систематический отказ от своих старых про-
дуктов”1.
Принцип “Ремонтируй до того, как оно сломается” тес-
но связан с принципом движения за улучшение качест-
ва — “Делай все хорошо с самого начала”. Один из луч-
ших способов обеспечить хорошее выполнение работы —
это позаботиться о том, чтобы оборудование, методы, ин-
формация о клиентах, потоки данных и другие необходи-
мые ее элементы были подготовлены до начала работы.
Если уделять внимание всей системе, оказывающей влия-
ние на вашу работу, вы сможете устранить все возможные
неполадки в системе до того, как они проявятся. Это де-
лается в организациях, имеющих специальные команды
по решению проблем, рабочие группы или отделения каче-
ства для постоянного улучшения и отладки существую-
щих систем.
Большая часть программ, основывающихся на принци-
пе “Ремонтируй до того, как оно сломается”, хорошо дей-
ствуют в самом начале. Программа “Руководство через
качество” корпорации ’’Ксерокс” — одна из лучших из
тех, что были рассмотрены нами, при том, что при обучении
персонала используются традиционные подходы (сбор и
анализ информации и т.д.) в данной среде, создавая таким
образом ограничения мышлению. Операционный аспект
афоризма “Ремонтируй до того, как сломалось” можно на-
блюдать и в домашнем хозяйстве, когда жена говорит вам,
что изгородь нужно починить до того, как она упадет, по-
менять прокладку до того, как кран начнет сильно проте-
кать, установить дополнительные оконные рамы до того,
как выпадет снег, и спланировать отдых до того, как биле-
ты в лучшие места будут распроданы.
Дайьнейшш.. развитием идеи “Ремонтируй до того, как
сломалось” является принцип “Знай, когда нужно внести
изменения”. Составление программы следующего этапа на
основе принципа опоры на конечное решение обеспечит
вам серию постоянных улучшений и механизм включе-
Как повысить личную эффективность
375
ния в проект новых идей и предлагаемых людьми ценных
решений. Могла ли компания “Пипл Экспресс” сохранить
себя, если бы разработала систему внесения усовершенст-
вований в механизмы, которые, как это сегодня очевидно,
не могли больше существовать в прежнем виде?
Система менеджмента борьбы с непарным шелкопря-
дом включала в себя специальный комитет по планирова-
нию для внесения усовершенствований, решения имеющих-
ся и предотвращения потенциальных проблем,оценки вне-
сенных людьми предложений, планирования и контроля
всего проекта по принципу опоры на конкретное решение
каждые два года. Этот процесс был упрощен благодаря
использованию принципов уникальности, целенаправлен-
ности, опоры на конечное решение, системности, ограничен-
ности сбора информации и организации работы с людьми.
Другие программы, действующие по принципу “Устрани
проблему раньше”, не достигали значительного успеха из-
за того, что требовали сбора слишком большого количест-
ва информации и слишком детального анализа. Более то-
го, вносимые усовершенствования могут касаться тех ком-
понентов, которые и вовсе не должны существовать (на
основе принципа опоры на конечное решение) или же не
могут играть значительной роли только потому, что у ко-
го-то появилась случайная идея о каком-либо компоненте
системы. Принцип “Знай, когда ввести усовершенствова-
ние” помогает заранее предотвращать возникновение про-
блем.
Принцип постоянства и своевременности усовершенст-
вований воплощает концепцию “Знай, когда ввести усо-
вершенствование”. Этот принцип необходим для того, чтобы
поддерживать хороший уровень компании, системы или
решения. Почему? Потому, что не только проблемы поро-
ждают проблемы, но и решения порождают проблемы.
Крах коммунистической системы и последовавшие за
ним этнические войны показали, что даже к “идеальному”
решению необходимо подходить по принципу опоры на
конечное решение, чтобы создать пепь постоянных изме-
нений, ведущих к улучшению. Формально своевременное
усовершенствование пересматривает цели каждые несколько
376
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
лет и часто вносит усовершенствования, направленные на
ее улучшение и являющиеся частью этой системы.
Давайте рассмотрим возможный эффект применения
принципа постоянства и своевременности усовершенство-
ваний и других принципов Мышления прорыва на прини-
маемые Конгрессом в конце восьмидесятых годов законы,
направленные на спасение обанкротившихся сберегатель-
ных и ссудных компаний. Пол Крэйг Робертс заявляет,
что “законы, направленные на реформирование всей фи-
нансовой системы, должны быть разработаны в течение
трех месяцев... Такая спешная работа оставляет мало вре-
мени на то, чтобы как следует обдумать возможные ре-
зультаты (и негативные последствия), Зак эн пытается од-
новременно решить слишком много задач... Его основные
цели очень хороши, но нереальный срок, отведенный на
его разработку, и противоречивые принципы могут при-
вести к еще большему углублению кризиса”2.
Кроме очевидных преимуществ, которые принесло бы ис-
пользование принципов целен?правлснности, системности и
опоры на конечное решение при разработке закона, внима-
ние к принципу постоянства и своевременности усовершен-
ствований помогло бы установить, какие изменэния необ-
ходимы с течением времени. Не имеет смысла “быстро
разобраться с проблемой и “оставить кризис позади”, если
сама мера будет применяться в течение долгого времени3.
Этот принцип показывает нам еще один важный ас-
пект Мышления прорыва: настоящий прорыв в мышле-
нии — это не только “коронный удар” или решение, пред-
полагающее кардинальные изменения, но также и
обеспечение постоянства изменений и усовершенствова-
ний в той сфере, где существует проблема. Применение
принципа опоры на конечное решение может предпола-
гать поиск интересных и новаторских идей, которые нуж-
но воплотить сразу же. Но такие кардинальные измене-
ния, как установка первых компьютеров в офисе, а
позднее — объединение их всех в сеть, всегда связаны со
множеством препятствий и ловушек.
Кри использовании принципа опоры на конечное реше-
ние более эффективным может оказаться применение се-
Как повысить личную эффективность
377
рии последовательных небольших изменений, оказываю-
щих влияние на всю систему. Небольшие победы, каждая
из которых является максимально возможной за один раз,
помогают установить, в каком направлении двигаться, а
также помогают получить картину того, какую пользу при-
носят изменения и следующие за ними усовершенствова-
ния. Каждое из них — это тест или эксперимент, который
позволяет приблизиться к тому, чтобы вся система рабо-
тала лучше. Работа по принципу опоры на конечное реше-
ние — это, по словам восточного мудреца, путь длиной в
тысячу миль, который начинается с одного шага.
Учебная кривая улучшения — чем чаще вы что-либо
делаете, тем лучше это у вас получается, тем меньше вре-
мени и денег вам приходится на это тратить — это нор-
мальный, естественный результат изменений. Затем, одна-
ко, следующее изменение должно вести вашу систему к
новой учебной кривой. Бейсбольные болельщики знают,
что получение несколько раз по одному или два очка мо-
жет оказаться эффективнее, чем все время пытаться со-
вершить приносящую много очков “перебежку в дом”. Точно
так же успешные лидеры и специалисты по решению про-
блем, которых мы изучали, старались как можно скорее
достичь своей основной цели — “конечного” решения. Сле-
довательно, изменение присутствовало во всех их усилиях
и интуитивно базировалось на вышеуказанных принци-
пах Мышления прорыва, а не на какой-то заранее заготов-
ленной общей программе постоянных изменений.
ПРОСТАЯ КОНЦЕПЦИЯ
Простое и короткое определение принципа постоянства
и своевременности усовершенствований можно дать так:
выполняя проект, разработайте расписание внесения в не-
го изменений и усовершенствований. Выделите те элемен-
ты из предлагаемых вами изменений, которые позднее бу-
дут усовершенствоваться, чтобы они двигались в сторону
“конечного” решения. Новая система размещения одежды
в вашей спальне не содержит всех элементов той системы,
которая была бы для вас идеальной. Включите в ваш про-
ект пересмотр системы через полгода, чтобы увидеть, може-
378 Джеральд Надлер, Шозо Хибино
те ли вы включить в нее еще одну полку, или ящик, или
еще один компонент вашего “конечного” решения. Преду-
смотрите пересмотр через четыре месяца нового плана сис-
темы приема пациентов в больницу, чтобы увидеть, не ста-
ли ли возможными новые компоненты вашего “конечного”
решения. Уменьшились ли расходы на использование ком-
пьютеров? Можно ли сейчас переставить мебель в офисе?
Можно ли упростить форму заполняемых бланков, чтобы
это не повлияло на скорость процедуры их просмотра?
Вторая часть определения звучит так: подготовьте рас-
писание (график) того, чтобы начать в какой-то момент
сначала, расширить свои цели и разработать новую зада-
чу конечного решения с использованием принципов Мыш-
ления прорыва. Примите решение о том, как вы будете
размещать свою одежду через четыре года (предотвратив
таким образом будущую проблему). На то, какой будет
идеальная система через такое долгое время, повлияют из-
менения вашей финансовой ситуации, размера, интересов,
стиля одежды. Подумайте о том, как вы или ваш отдел
будет решать проблему приема пациентов в больницу че-
рез три года (то есть вы предотвратите будущую пробле-
му). Изменится состав пациентов, страховая система, обо-
рудование для обработки данных, договоренности о системе
здравоохранения, поэтому и ваша “конечная” цель тоже
изменится.
Обе части определения применимы ко всем системам и
решениям независимо от того, идет ли речь о принятии
закона, заключении международного соглашения, систе-
мы по борьбе с наркотиками, школьного расписания, про-
екта охраны района, производственной системе или при-
готовлении завтрака у вас на кухне. Вы, очевидно, не
будете разрабатывать сложные схемы применительно к про-
стым системам, однако сама концепция применима дейст-
вительно ко всем системам и может оказаться полезной в
любой из них. Более того, концепция проникает во все
мероприятия, связанные с решением проблем, и подчерки-
вает, что ни одно усовершенствование не может быть эф-
фективным постоянно, независимо от того, разработано
или нет расписание для внесения будущих изменений.
Как повысить личную эффективность
379
Ваше отношение к самим себе и своим возможностям
может измениться после того, как вы начнете применять
этот принцип. Если вы чувствуете, что выбрали неверные
цели или слишком нетерпеливо ждете результатов, не мо-
жете верно оценить идею или не смогли как следует отме-
тить достигнутый вами успех, то применение принципа
постоянства и своевременности усовершенствований помо-
жет вам поработать над собой и сформировать более пози-
тивную самооценку.
Основная мысль, стоящая за этим принципом, звучит
так: не существует такой вещи, как решение. Это может
показаться вам неожиданным после всего того, что вы
прочитали о решениях в этой книге, даже в этой главе. В
конце концов, если есть проблема, то должно быть какое-
то решение, благодаря которому проблема исчезает. Мы
надеемся, однако, что другие принципы и вводные концеп-
ции первой части этой книги в достаточной степени объ-
ясняют, почему возможно смелое заявление о том, что та-
кой вещи, как решение не существует. Наибольшего успеха
из людей, исследованных нами, достигали те, кто имел сце-
нарии будущих действий, даже если в тот момент значи-
тельные изменения происходили.
Эту мысль будет проще понять, если определить реше-
ние как “изменение, которое несет в себе семена последую-
щих своих же изменений в будущем”. Такое определение
вытекает из принципов целенаправленности и опоры на
конечное решение с помощью их дальнейшего развития и
перевода в долгосрочную перспективу. Однако это опреде-
ление применимо и в том случае, если вы заявляете, что
используете обычные подходы. Просто в этом случае у вас
будет меньше разнообразия на начальной стадии, и уро-
вень значимости “семян” на начальной стадии будет ни-
же, чем если бы вы применяли принцип постоянства и
своевременности усовершенствований.
Это определение вносит недостающий компонент, опи-
сание которого мы отложили до настоящего момента, по-
скольку раньше он не имел столь большого значения. Ка-
ждый раз, когда вы видите в книге слово “решение”, особенно
начиная с четвертой по десятую главу, используйте именно
380
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
это определение. (В нескольких случаях говорилось о “един-
ственном решении”, том, которое имеют в виду представи-
тели традиционного подхода к решению проблем. Они име-
ют в виду некий окончательный ответ, благодаря которому
проблема вообще исчезает. Это понятие совершенно не при-
сутствует в нашем определении. Контекст раздела или
предложения поможет вам понять, следует ли применять
наше определение в том или ином случае.)
Определив решение таким образом, можно понять зна-
чение заявления Уоррена Бенниса о том, что “изменение —
это метафизика нашего времени”4. То, что вы начинаете
применять сегодня, есть только первый вариант, “версия 1.0”
или текущее состояние вашего решения. Будущие версии
и состояния можно предугадать и заранее включить в свою
систему.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРИНЦИПА
ПОСТОЯНСТВА И СВОЕВРЕМЕННОСТИ
УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЙ
Принцип постоянства и своевременности усовершенст-
вований расширяет цели других принципов Мышления про-
рыва, чтобы значительно увеличить вероятность принятия
решения на основе методов Мышления в работе над про-
блемой с помощью ключевого ингредиента: прорыв возмо-
жен только в течение определенного периода времени, а
не в какой-то его отдельной точке.
Два человека, имевших хорошую идею (прорыв мыш-
ления) по поводу структуры информационной системы, бы-
ли назначены руководителями разных отделов одной и
той же организации. Первый сразу же начал реализовы-
вать свой замысел. Через три месяца он обнаружил, что
сотрудники его отдела — яростные противники этой идеи,
и ему пришлось от нее отказаться.
Другой же начал с того, что организовал небольшую
команду, которая начала работать над информационной
обработкой проблемы. Он говорил о том, что необходимо
определить цели этой системы, найти долговременные ре-
шения и рассмотреть все аспекты возможных преобразо-
ваний. Первые изменения были сделаны через четыре ме-
Как повысить личную эффективность
381
сяца, а затем — каждые два месяца. В течение года идея
была почти полностью реализована.
Является ли Мышление прорыва только идеей или, кро-
ме того, и ее исполнением? Какой подход обеспечивает
лидерство в проведении преобразований?
В рамках своей основной цели принцип постоянства и
своевременности усовершенствований имеет несколько це-
лей и задач:
1. Использовать долгосрочные преимущества принци-
пов целенаправленности, опоры на конечное решение и сис-
темности. Всем известно, что часто возникает необходи-
мость в быстрых преобразованиях, пусть и производимых с
учетом целей и задач. Знание целей и задач позволяет раз-
работать долговременную стратегию усовершенствований, а
также обеспечить, чтобы производимые на ранней стадии
изменения были и хороши, и оставляли возможность для
дальнейших усовершенствований. Благодаря использова-
нию этих принципов изменение становится вашим союзни-
ком. Реальным преимуществом двух остальных принци-
пов является то, что они обеспечивают конкретную базу, на
основании которой можно работать, а не просто заявляют,
что “изменение — это единственная константа”.
Основными элементами, которые способны помочь вам
установить, когда нужно вносить изменения, являются
спецификации конечных решений и системных матриц,
которые будут в конце концов внедрены, независимо от
того, какая система устанавливается сегодня. Помнить о
них нужно всегда. Цель принципа постоянства и своевре-
менности усовершенствований — составление графика, со-
гласно которому в существующую систему будут вносить-
ся изменения, направленные на достижение конечной цели.
2. Обеспечить базовую основу для реалистичного пла-
нирования. Слишком часто планирование и на уровне всей
компании, и ее подразделений сводится к бесполезной ра-
боте или, еще хуже, просто жонглированию цифрами с це-
лью создать хорошее впечатление о стратегической ориен-
тации участников планирования. К сожалению, как это
замечает Джон Ф.Лоуренс, “Теоретически планирование
должно быть полезным делом, но часто оно таковым не
382
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
является. Причина этого — в том, что разработка страте-
гии зачастую сводится к обеспечению заранее определен-
ных показателей прибыльности... Цифры становятся бо-
лее важными, чем методы их достижения... Вместо
постоянной оценки существующей ситуации применяется
пятилетнее планирование. Фактически план заменяет со-
бой реальный мир”5.
Время, когда необходимо вносить изменения, и их тип
легко определить, если стратегическое и долгосрочное пла-
нирование осуществляется на основе принципов целена-
правленности и опоры на конечное решение. Измерение
(параметр) будущего из системной матрицы также дикту-
ет, каких можно ожидать конфигураций и какие научно-
исследовательские разработки потребуются для того, чтобы
двигаться в сторону следующей версии или “редакции” ре-
шения. Подобное планирование помогает выделить, напри-
мер, пять основных технологий, которые нужно изучить, кон-
кретную информацию, которая должна быть получена, и тот
профессиональный уровень, который потребуется для пере-
хода на новый этап.
3. Обеспечить эффективность системы. Временной сти-
мул для пересмотра системы на предмет новых изменений
также связан с необходимостью обратить внимание на пре-
дыдущие изменения. Иногда новое усовершенствование ока-
жется просто неосуществимым — то ли новое оборудова-
ние будет еще не готово, то ли расходы будут слишком
высоки, а рабочая нагрузка — слишком велика, чтобы мож-
но было остановить производство товара или оказание ус-
луги, или человек, имеющий необходимые навыки, окажется
болен. Проверка результатов мероприятий, даже связанных
с вашим домашним хозяйством (обязанности по дому, оп-
лата счетов, техническое обслуживание автомобиля), играет
большую роль. Успех может не только показать, когда не-
обходимо усовершенствование, но и свидетельствовать о том,
что от него можно отказаться или отложить его.
4. Стремиться к тому, чтобы стать организацией “бы-
строго реагирования”. Другие принципы фокусируются на
“клиенте”, более масштабных целях, проблемах своевре-
менности исполнения и качества, долгосрочном подходе к
Как повысить личную эффективность
383
развитию системы. Все эти факторы способствуют тому,
что организация быстрее адаптируется к новым потребно-
стям рынка. Запланипованное изменение (обучение неко-
торых работников для повышения их уровня, перевод при-
нятия некоторых решений на более низкий уровень, закупка
нового оборудования) может помочь вам оказаться впере-
ди конкурентов.
Идея состоит в том, чтобы преодолеть “Первый закон
академической (организационной) псевдодинамики Бенни-
са: рутинная работа вытесняет собой всю нерутинную ра-
боту и губит все творческие начинания и фундаменталь-
ные преобразования в любой организации”6. Концепция
направлена на создание “недремлющей” организации. Прин-
цип постоянства и своевременности усовершенствований
помогает понять, что имеется в виду под “обучающей ор-
ганизацией”. Имея в виду вышеописанные измерения (па-
раметры) будущего и плановые характеристики, вы и ва-
ша организация всегда будете учиться и улучшаться. Вы
как личность сможете сделать свою жизнь интереснее, ес-
ли будете относиться ко всему с точки зрения существую-
щих возможностей, а не существующего положения.
5. Постоянно учиться в быстро меняющемся мире. За-
планированное изменение, независимо от того, насколько
твердо вы решили его воплотить, поможет вам узнать о
возможных новых усовершенствованиях. Никогда не позд-
но проанализировать возможности для будущих усовер-
шенствований. Постоянная оценка пр нимаемых мер —
возможность постоянно чему-то учиться. Например, та-
ким образом можно узнать, есть ли у людей, пришедших
на собрание, хотя бы пара новых идей о том, какие меры
должны быть предприняты теперь или какие из принятых
решений можно заменить лучшими. Если i редлагаемое из-
менение ошибочно, то нужно как можно скорее узнать об
этом, чтобы отказаться от него, — эту черту настоящих
лидеров описал Беннис7.
Сегодня основными стимулами для эффективного ре-
шения проблем, планирования и разрабг гки программ яв-
ляются скорее внешн: ле факторы, чем просто удовлетворе-
ние потребностей клиентов.
384
Джеральд Нсдлер, Шозо Хибино
6. Избегать неожиданных кризисов. Ян Митрофф, ди-
ректор Центра кризисного менеджмента при университете
Южной Каролины, приводит документальные доказатель-
ства того, что кризисы, такие, как разливы нефти, атаки
террористов и занесение компьютерных вирусов, случают-
ся все более и более часто и нередко имеют глобальный
эффект. Его призыв к “полному преобразованию наших
организаций, чтобы они были в сс тоянии не только реа-
гировать на кризисы, но и предотвращать их8” — это еще
одна причина, по которой нужно всегда быть начеку и
иметь расписание запланированных изменений в системе.
Преобразование, к которому он призывает, находится в со-
ответствии концепциями Мышления прорыва.
Существуют и более распространенные виды неожидан-
ностей — выход оборудования из строя, задержка поста-
вок сырья, плохое качество. Они должны учитываться при
разработке системы. Принцип системности позволяет вклю-
чить в разрабатываемую систему предполагаемые неожи-
данности и методы их предотвращения и коррекции. За-
ранее разработанный график внесения усовершенствований
позволяв1- включить в систему защитные механизмы про-
тив них, а также и непредсказуемых кризисов. Так можно
преодолеть действие Второго закона академической псев-
додинамики: “Какой бы великолепный план вы ни разра-
ботали, можете быть уверены, что его выполнению поме-
шают непредвиденные или тривиальные обстоятельства”9.
Ни у одной проблемы не может существовать такого
решения, которое было бы в достаточной мере застрахова-
но от некомпетентного вмешательства — проще говоря,
“с защитой от дурака”. Говорят, X.Л.Менкен выразил это
так: “Есть прос' ое решение у каждой человеческой про-
блемы — удобное, правдоподобное и... неверное”. Мышле-
ние прорыва показывает нам, что простое решение почти
во всех случаях оказывается неверным, потому что оно
помогает только “залатать дыры”, избежав при этом серь-
езного преобразования системы, игнорирует мнения дру-
гих людей, не обеспечивает существования самой систе-
мы, слишком полагается на сбор информации, не
обеспечивает встроенное™ заранее заложенных изменений
Как повысить личную эффективность
385
и т.д. Благодаря использованию Мышления прорыва можно
свести подобные неожиданности к минимуму.
ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНЦИПЕ
ПОСТОЯНСТВА И СВОЕВРЕМЕННОСТИ
УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЙ
В США, во всем мире и в каждой организации обсужде-
ние любой проблемы обычно сводится к двум, удаленным
друг от друга, элементам — анализу природы и уровня
сложности проблемы и поиску “великолепных” решений.
Конкурентоспособность выражается посредством торгово-
го баланса, статистики производительности (например, от-
ношение количества рабочего времени, затрачиваемого в
США и в Японии на производство различных продуктов),
качества, новых товаров и услуг, обзоров удовлетворения
запросов клиентов и т.д. Решения могут быть различны-
ми: создание систем быстрого реагирования, сокращение
расходов, разработка иерархической системы активного уча-
стия, систем управления качеством, принятие благоприят-
ного для научных исследований и разработок налогового
законодательства, дифференциация функций товаров или
услуг, модификация торговых барьеров, улучшение качест-
ва потребительского сервиса и т.д.
Точно так же, к проблеме наркотиков подходят с точ-
ки зрения данных о среднем возрасте потребляющих нар-
котики, уровне коррумпированности, доступности денеж-
ных средств, связи с внешней политикой, данных о
количестве тонн запрещенных наркотиков и так далее,
тогда как для того, чтобы решить проблему, требуется уде-
лить внимание борьбе с преступностью, выделению средств
на обеспечение законности, борьбе с выращиванием нарко-
тических культур в других странах, охране границ, образо-
вательным программам и т.д. Организация вашего до-
машнего кабинета или офиса не устраивает вас из-за
проблем с большим количеством получаемой почты, про-
странством, необходимым для того, чтобы писать, количе-
ством книг, которые необходимо разместить, местом для
компьютера, страховыми полисами, дополнительной одеж-
дой и т.д. Для решения проблемы можно перебраться в
13 Зак. 2201
386
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
мини-кабинет, установить шкаф для одежды, выдвижные
ящики, книжные полки и т.д.
К сожалению, к проблеме редко подходят с точки зре-
ния того, как достичь цели, даже если эту цель или конеч-
ное решение бывает достаточно легко выделить. Если цель
пока не до конца ясна, как, например, в случае с наркоти-
ками, то процессу достижения этой цели уделяется еще
меньше внимания — за исключением тех случаев, когда
потребность в этом оказывается по-настоящему велика.
Конечно, подход, использованный при разработке програм-
мы защиты от непарного шелкопряда (глава 5), также мог
бы быть использован для таких сложных проблем. На его
основе можно было бы по крайней мере создать систему
постоянных и своевременных усовершенствований.
Во всех случаях применения принципа постоянства и
своевременности усовершенствований акцент делается на
то, когда должны быть внесены изменения или начат но-
вый проект, приглашены новые участники или осуществ-
лен переход на новую технологию. Этот принцип являет-
ся одновременно и как бы оболочкой для других принципов,
приводя их совокупное воздействие к некоему философ-
скому континууму (непрерывной цепи процессов), и само-
стоятельным механизмом, который может использоваться
для решения проблем и предотвращения их возникнове-
ния. Один этот принцип, без использования остальных,
может быть применим и к обществу, и к принятию реше-
ний на государственном уровне, и к вашей собственной
жизни. В нем есть значительная потребность.
Во-первых, закон энтропии, или тенденция движения
любой системы к хаосу, означает, что уже хотя бы для
того, чтобы сохранить систему в равновесии, требуются
усилия и энергия. Таким образом, для развития системы
требуется еще больше усилий и энергии, особенно, если вы
хотите избежать кризисов, возникающих из-за внешних
помех (товар или услугу нельзя произвести, уровень каче-
ства неприемлем или же происходит авария). К сожале-
нию, общество высоко ценит тех, кто решает проблемы, но
не всегда — тех, кто их предотвращает на основе принци-
па постоянства и своевременности усовершенствований и с
Как повысить' личную эффективность
387
применением своей собственной энергии и усилий. Более
чем достаточной причиной, по которой необходимо исполь-
зовать принцип постоянства и своевременности измене-
ний, является необходимость сохранить технологическое
и организационное преимущества над конкурентами, а также
следить за потребностями клиентов (или конечных поль-
зователей продукта).
Во-вторых, время разрушает даже самые лучшие реше-
ния. Нужно время от времени контролировать те товары
и услуги, которые оказались эффективными, чтобы по-
смотреть, не требуется ли усовершенствован! е или новая
“конечная” цель. Прошлой целью была система, которая
контролировала изменения и заменяла то, что уже было
выполнено. Но такая система тоже устаревает и нуждает-
ся в замене. Часто люди не подвергают сомнению структу-
ру, в которой они работают, принимая ее такой, какая она
есть. Организационная структура должна постоянно изме-
няться и адаптироваться к переменам на рынке. Эффек-
тивность каждого нового решения или системы сначала
растет, затем начинает убывать, и при этом важно пой-
мать тот момент, когда она перестает расти, чтобы внести
усовершенствования, прежде чем она начнет падать или
произойдет кризис.
Подумайте о том, чтобы переписать сценарий конкрет-
ной конечной цели, применив к решению проблемы прин-
ципы Мышления прорыва. Вспомните о принципе уни-
кальности, если появление какой-то новой модной про-
граммы, технологии или системы побуждает вас начать все
сначала.
В-третьих, простых ответов не существует. Независимо
от того, каковы ваши технологические возможности, под-
ход по принципу быстрого исправления неполадок, испо-
ведуемый во многих организациях, не является дельным.
Это верно и в том случае, когда ваши компьютеры “очень
умны”. Как бы ни улучшался уровень компьютерной тех-
ники, компьютерные данные подвержены постоянному об-
новлению.
Почему простых ответов не существует, можно пока-
зать на двух примерах. Однажды были проанализированы
388
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
проблемы систем начального и среднего образования стра-
ны, отраженные в огромном количестве отчетов, и вынесена
рекомендация, что местный бизнес должен сотрудничать со
школами. Однако между ними существует огромная про-
пасть, и быстрое решение проблем неприменимо в той си-
туации, где речь идет об основах и структуре образования.
Во втором примере речь идет о методе сравнения ре-
зультатов работы компании с фирмами, лидирующими в
отрасли. Предполагается, что такое сравнение приводит к
изменениям в проводящей сравнение организации, и раз-
рыв между лидерами и аутсайдерами может сократиться.
Но проблема состоит в том, что, пока вы предпринимаете
меры, чтобы догнать лидера, он тоже ищет пути усовер-
шенствований и в конце концов снова оказывается намно-
го впереди, и между вами — снова дистанция. К тому же
даже сторонники этого метода признают, что получить дан-
ные, необходимые для такого сравнения, бывает очень слож-
но. Если подробно рассмотреть эту ситуацию, станет по-
нятно, что здесь нужно применить все принципы Мышления
прорыва, особенно — постоянства и своевременности усо-
вершенствований, основанных на целенаправленности и вы-
боре конечных решений.
В-четвертых, сегодня подчеркивается, что постоянное
усовершенствование — это концепция, которая ведет к
улучшению работы существующей системы. Принцип по-
стоянства и своевременности усовершенствований расши-
ряет концепцию до уровня спецификации самой системы.
Например, для компании очень важно улучшить работу ее
отдела по закупкам (сократить количество ошибок, уве-
личить производительность, уменьшить стоимость одной
единицы). В то же время этот принцип подчеркивает необ-
ходимость изменения самой структуры закупок компании
(учет входных элементов, выходных элементов, последо-
вательности, компьютеров, человеческого фактора и т.д.,
в соответствии с принципом системности).
Улучшение качества работы ведет к более высокой про-
изводительности и своевременности принятия корректи-
рующих мер, тогда как изменение самой системы повыша-
ет ее эффективность. Даже если для вас главное —
Как повысить личную эффективность
389
улучшить качество работы и принять коррективные меры,
использование принципов Мышления прорыва значитель-
но усиливает полученные преимущества. Анализ работы
сорока восеми производственных компаний, которые ис-
пользовали программы увеличения производительности тру-
да на основе Мышления прорыва, показал, что достигну-
тые экономические преимущества оказались в два раза
больше, чем при использовании обычных методов реше-
ния проблем10.
Использование этого принципа превращает работу над
улучшением производительности, как и модернизацию сис-
темы, в приятное занятие. Каждый момент экономии де-
нег, или времени, или улучшения качества существующей
системы — это возможность использовать Мышление про-
рыва, а не просто собирать и анализировать данные. С
использованием принципа постоянства и своевременности
усовершенствований культура и характер организации, се-
мьи, социальной группы или общины существенно изме-
няется.
В пятых, менеджмент технического персонала и техно-
логий — очень важный фактор для всех организаций. Ко-
личество технической информации и людей, задействован-
ных в сфере технологий, растет с огромной скоростью.
Конкурентоспособность компании зависит и от наличия в
ее распоряжении технологий, и от того, насколько эффек-
тивно они используются. Время цикла работы по проек-
там должно быть сокращено. Должны разрабатываться,
опробоваться и отлаживаться операционные системы с це-
лью достижения более высокого уровня качества, затем
эти системы должны разрабатываться по-новому.
Согласно принципам Мышления прорыва, для этой про-
блемы не существует какого-то единственного решения.
Поиски какого-то одного ответа (или даже небольшой груп-
пы решений) окажутся неэффективными. Понятно, что в
этой столь сложной сфере, где “существует большое коли-
чество различий между организациями”11, усовершенство-
вание иногда может представлять собой возврат к той ор-
ганизационной структуре, которая была заменена сущест-
вующей сейчас. Технологии меняются так быстро, что
390
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
“старая” система может оказаться сегодня более эффек-
тивной, чем пять лет назад, и, таким образом, стать проры-
вом в завтрашний день. Очевидно, эта идея применима
для всех систем и решений хотя бы потому, что процесс
применения принципа постоянства и своевременности усо-
вершенствований — главная потребность этой очень важ-
ной сферы.
ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПА ПОСТОЯНСТВА
И СВОЕВРЕМЕННОСТИ
УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЙ
Этот принцип может применяться во многих сферах.
Для вас самих или вашей организации необходимость в
разработке системы, которая бы составляла расписание из-
менений в каждом проекте, ведет к применению принципов
Мышления прорыва. С какой целью все это делается? Ка-
кие вы можете выработать идеи, могущие привести к систе-
ме усовершенствований конечного решения? И так далее.
Еще один способ использования этого принципа —
включение его в общий процесс планирования конкретной
организации вместо попыток усовершенствовать проекты
индивидуально. Этот принцип можно применять при пла-
нировании новых товаров и услуг, новых технологий и
навыков, необходимых организации (“технологическая плат-
форма”), новых улучшенных систем и процессов. Идея тех-
нологической платформы направлена на то, чтобы “люди,
работающие в организации, хорошо поняли новые техно-
логии и успешно использовали их при разработке новых
товаров и услуг”12. Такой способ полного планирования
ведет к использованию “конечного” решения в качестве
основного аспекта Мышления прорыва.
Ответственность за соблюдение принципа постоянства
и своевременности усовершенствований должна быть рас-
пределена и децентрализована. Чаще всего в организаци-
ях ответственность за эту деятельность и составление гра-
фика соответствующих мероприятий поручается тому
работнику, который начал работать в системе с самого на-
чала. В дальнейшем и остальные сотрудники отдела и
других подразделений не захотят оставаться позади. Про-
Как повысить личную эффективность
391
цесс распределения обязанностей здесь можно сравнить с
процессом снижения уровня принятия решений (по каче-
ству, обслуживанию системы, контактам с клиентами по
всем вопросам и т.д.)- Эта идея находит все большее и
большее применение в организациях, особенно при плани-
ровании и внесении усовершенствований.
Хорошим дополнением к методу распределения ответ-
ственности станет обучение персонала методам проведе-
ния постоянных усовершенствований в преобразуемой сис-
теме. В дополнение к изучению Мышления прорыва люди
могут также приобрести новые технологические навыки,
непосредственно работая над проектами, связанными с но-
выми технологиями. Эти меры могут привести к улучше-
нию общей технической подготовки персонала, а на это, по
подсчетам писателя и консультанта по менеджменту То-
ма Петерса, в Германии, Японии и Швейцарии тратится в
три раза больше средств, чем в США13.
При использовании принципа постоянства и своевре-
менности усовершенствований, как и всех методов Мыш-
ления прорыва в целом, может потребоваться пересмотр
системы оценки результатов и вознаграждения по итогам
работы. На сегодняшний день очень мало методов могут
дать сколько-нибудь удовлетворительный ответ на вопрос
человека “А что я буду с этого иметь?” Процесс должен
включать в себя не только выявление факторов, которые
нужно рассмотреть, но и показывать, как будут измеряться
результаты, как и насколько часто будет обеспечиваться
обратная связь и как вознаграждение будет связано с кон-
кретной работой каждого сотрудника.
Еще одной сферой использования метода планирова-
ния усовершенствований является превентивное обслужи-
вание всех систем. Под превентивным обслуживанием под-
разумевается составление графика регулярного сервисного
обслуживания всего оборудования независимо от того, есть
в нем необходимость или нет, как, например, техническое
обслуживание автомобиля осуществляется через опреде-
ленные интервалы времени. Согласно принципам Мыш-
ления прорыва, должно быть составлено расписание пол-
ного контроля всех основных систем и процедур, сфер, где
392
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
могут возникнуть проблемы, и программ. Усовершенство-
вания при этом будут производиться автоматически.
В этом, возможно, и состоит наилучший способ внедрить
принцип, которому должно соответствовать все, что суще-
ствует и происходит в организации (работы, отделы, това-
ры, услуги, политика и т.д.). Поиск путей усовершенство-
вания любого из этих компонентов позволит вам сделать
общий вывод о системе — имеет ли она право на сущест-
вование, с учетом того знания, которое имеется на настоя-
щий момент? Подход к усовершенствованиям системы по
принципу превентивного обслуживания не оставляет шанса
на существование ее хоть сколь-нибудь сомнительным ком-
понентам. Этот принцип также снимает вопросы типа:
“Зачем вы изучаете то, чем я занимаюсь?”
Идея состоит в создании мотивации для циклического
изменения организации, что приведет к более интересной
жизни и компании, и вас самих. Метод превентивного
обслуживания основывается на циклическом подходе, и
цикл усовершенствований акцентируется на предотвраще-
ние проблем в организациях, получению преимущества над
конкурентами, а не просто на том, чтобы сравняться с
ними.
Одной из конкретных технологий, которая может быть
использована при составлении расписаний или графиков,
является вывешивание на стене операционной информа-
ции, как это делается при составлении расписания меро-
приятий, связанных с поставкой товаров и услуг. Расписа-
ние составляется на год или больше, причем сверху отме-
чается время в неделях или месяцах, а запланированные
мероприятия — слева, сверху вниз. В нужное время с по-
мощью фломастеров можно написать, что должно быть сде-
лано. Это позволит с первого же взгляда получить полное
представление о производимых усовершенствованиях в ка-
ждой системе или проекте.
Еще один метод —- использование папок с материалом
для позднейшего ознакомления. На каждой папке стоит
дата, и в ней содержится информация о конкретной работе,
которую необходимо производить с целью усовершенство-
вания системы. Все временные схемы должны содержать
Как повысить личную эффективность
393
дату, когда должны быть пересмотрены конечные решения,
это должно делаться постоянно — как, например, каждые
два года в системе борьбы с непарным шелкопрядом.
Есть и аналогичные вышеописанным, но более сложные
методы — с использованием таблиц временных горизон-
тов, сценариев производимых усовершенствований и т.д.
Попробуйте начать с простых методов. При необходимо-
сти можно перейти и к более изощренным схемам. Помни-
те, что при оценке того, когда понадобится произвести
усовершенствование системы, могут быть допущены обыч-
ные ошибки, связанные с временной оценкой. Согласно
двадцать второму закону Августина, “на выполнение лю-
бой работы потребуется на треть больше времени, чем вы
предполагаете”14.
Всякий раз, когда вы собираетесь внести в систему ка-
кое-либо усовершенствование, нужно дать оценку работе
системы на настоящий момент. Какой-нибудь вид оценки
и так должен был применяться постоянно в любом слу-
чае, но желательно произвести оценку работы системы
именно в тот момент, когда вы собираетесь начать внедре-
ние следующего усовершенствования, что может оказать-
ся неосуществимым, если система функционирует не так,
как ожидается (здесь уместно вспомнить один из вариан-
тов закона Мэрфи “Невозможно защитить что-либо от ду-
раков — уж очень они изобретательны”).
Критерии оценки эффективности системы разрабатыва-
ются вместе с ее спецификациями, поэтому соответствую-
щие данные должны подвергаться оценке именно с точки
зрения этих факторов. Однако будьте осторожны: Эд Лау-
лер замечает, что “часто оценка того, был ли проект успеш-
ным, производится не на основе научных данных, а с ис-
пользованием разного рода случайных факторов и обстоя-
тельств”15.
Реакция менеджера на заявление рабочего о том, что
ничего особенного не происходит, будет зависеть от его
личных пристрастий. Если он — противник изменений,
то постарается использовать ее в качестве аргумента про-
тив любой положительной оценки данных. Может иметь
место и противоположная ситуация. Процесс внесения усо-
394
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
вершенствований достаточно сложен, но результаты оцен-
ки будут в большинстве случаев представлять ценность.
Иногда полезно подсчитать отношение ценности изме-
нения к издержкам на него, чтобы решить, имеет ли оно
смысл. Это отношение может оказаться значительно мень-
ше, чем ожидалось, показывая, что данное изменение мо-
жет и не являться столь уж необходимым. В обратном же
случае необходимость изменения будет подчеркнута.
Последний, но совсем не малозначительный из методов,
связанных с принципом постоянства и своевременности
усовершенствований, — это “игра в веру”. Вы и другие
должны сделать все, чтобы родилась вера в необходимость
усовершенствования, вера в то, что конечная цель дости-
жима благодаря запланированным мерам, что связанные с
задуманным преобразованием политика, товар, услуга, ка-
чество, производительность и расходы являются возмож-
ными. Результатом таких усилий станет преданность лю-
дей делу преобразования. Усовершенствования — слиш-
ком серьезная вещь, чтобы их можно было поручить тем,
кто занят “игрой в сомнение”.
Применяя принцип постоянства и своевременности усо-
вершенствований, полезно постоянно задавать себе во-
просы.
• Существует ли только одно возможное решение про-
блемы, и на этом все?
• Есть ли у нас план, как “исправить систему до того,
как она сломается”?
• Подготовлены ли графики внесения усовершенствова-
ний?
• Разработано ли решение таким образом, чтобы стиму-
лировать дальнейшие усовершенствования?
• Разработаны ли стратегические и финансовые планы
так, чтобы в них были заложены будущие усовершенство-
вания?
УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: НЕКОТОРЫЕ МЫСЛИ
Идея усовершенствования имеет и свои парадоксаль-
ные аспекты. С одной стороны, у каждого из нас есть внут-
реннее чувство, что прогресс неумолим. Изменения в на-
Как повысить личную эффективность 395
шей жизни происходят постоянно и приводят к появле-
нию огромного количества возможностей. С другой сторо-
ны, каждый из нас чувствует себя достаточно комфортно
по отношению к привычным вещам — своему дому, спор-
тивной программе, посещению родственников, стандартной
процедуре своей работы, ритуалам общины. Последний ас-
пект является особенно благоприятным для создания той
жизненной базы, вокруг которой вращается предыдущий.
Общество обычно отражает эту двойственность, выра-
жая и веру в прошлые ценности, и в то же время стремясь
к преимуществам экономического и социального разви-
тия; с одной стороны, признавая ценность человеческой
жизни на Земле, и, с другой стороны, принимая веру в дос-
тижения прогресса, явившегося результатом целенаправ-
ленного поиска нового знания. Эта вера связана с желани-
ем-людей построить более совершенное общество. Это
желание — также и мотивация для разработки систем,
которые решают проблемы и предупреждают их возникно-
вение. Даже те методы, которые служат поддержанию цен-
ностей прошлого, требуют использования технологий пре-
дупреждения и решения проблем.
Что значит “усовершенствование”? Профессор организа-
ционного менеджмента, исполнительный директор Инсти-
тута лидерства при университете Южной Калифорнии,
Джим О’Тул, использует четырехмерную статическую мо-
дель для определения, какие ценности помогают человеку
продержаться в сложные времена: свобода, равенство, эф-
фективность, община16. Какого-либо однозначного ответа
на этот вопрос найти не удается, поскольку в мире живет
почти шесть миллионов человек, для каждого из которых
эти слова могут означать совершенно разные вещи. С дру-
гой стороны, общество включило в разряд своих ценностей
динамические перспективы некоторых элементов усовер-
шенствования, что создает основу для применения прин-
ципа постоянства и своевременности усовершенствований
и аргументов в его пользу.
Один из элементов усовершенствования — это жела-
ние достигнуть большей эффективности, или добиться луч-
ших результатов, используя ограниченные природные и че-
396
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ловеческие ресурсы. Частично это можно выразить несколь-
кими терминами: увеличение производительности, увели-
чение прибылей, улучшение сервиса, повышение качества
изделий, увеличение долевого участия на рынке, улучше-
ние отношений с избирателями, увеличение объема произ-
водства товаров и услуг. Хотя любой из этих показателей
может быть целью и сам по себе, анализ его следствий или
ценности помогает выявить другие компоненты усовершен-
ствования.
Цель улучшения эффективности — улучшение качест-
ва жизни. Часто увеличение эффективности связывают, пре-
жде всего, с физическими целями жизни. Их переоценка —
это материалистический подход, который может оказаться
вредным для осмысления других ценностей. К идеям, свя-
занным с улучшением качества жизни, относятся мир ме-
жду народами, чувство общности, комфортабельные усло-
вия жизни, ьсеобщая система здравоохранения, эффективная
система транспорта, экономическая стабильность, соблюде-
ние законности, оборона страны, полная занятость, безо-
пасные условия труда, наличие времени на отдых и раз-
влечения, увеличение продолжительности жизни, защита
окружающей среды, забота о тех, кто добился меньшего
успеха в жизни.
И в то же время стремление к более высокому качеству
жизни и само по себе может являться целью. Но приводит
ли это к повышению человеческого достоинства? С повы-
шением человеческого достоинства и индивидуальной сво-
бодой связаны идеи о том, что каждый человек уникален и
должен иметь определенные права и свободы — личное
время каждого человека позволяет ему заниматься своими
индивидуальными делами, каждая человеческая жизнь име-
ет высокую ценность, можно достичь большей справедли-
вости для каждого человека, работа может быть гуманизи-
рована, можно повысить личную неприкосновенность и
свободу информации, должны быть обеспечены возможно-
сти обучения.
Что можно считать результатом повышения человече-
ского достоинства? Это — индивидуальное совершенство-
вание: все люди имеют равные- возможности для роста,
Как повысить личную эффективность
397
каждый свободен в своем выборе жизненного пути, лич-
ные права каждого должны быть надежно защищены. Как
и другие элементы повышения качества жизни, индивиду-
альное совершенствование может быть целью и само по
себе. Но, если мы зададим вопрос — что есть основной
результат? — это поможет обществу п отдельным его чле-
нам добиться большей эффективности.
Соотношение между четырьмя элементами индивиду-
ального совершенствования можно выразить с помощью
спиральной модели (см рис. 10-1). Можно начать с любо-
го элемента. Но постоянный поиск улучшения в осталь-
ных трех элементах снова приведет нас к первому. Такая
спиральность показывает, что концентрация на одном эле-
менте воздействует, умышленно или нет, на весь набор
элементов.
Картина может быть дополнена, если взять время за
третье измерение. Если считать улучшением движение
вверх, можно увидеть на рисунке 10-1 спиральную кри-
улучшение
Рисунок 10-1. Спиральный характер усовершенствований
3&8
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
вую. На исторически точной спирали были бы видны не-
равномерности, которые имели место по мере движения по
ней. Компромиссы и нарушения баланса элементов — это
исторические факты. Спираль предполагает, что и понятие
определения, и воплощения лучших условий развивается с
течением времени. Например, “количества” конкретного эле-
мента — продолжительности жизни — сейчас больше, чем
150 лет назад. Прогресс любого общества по существу оп-
ределяется тем, насколько плавно происходит движение
по спирали вверх.
В той же мере, как эти элементы и их динамические
взаимоотношения помогают понять принцип постоянства
и своевременности усовершенствований, так и для понима-
ния необходимости составления графика преобразований
нам необходим еще один компонент.
Не может быть уверенности относительно того, насколь-
ко долговечным окажется только что сделанное измене-
ние. В наиболее фундаментальной науке — физике — име-
ется принцип неопределенности, согласно которому
невозможно абсолютно точно определить расположение час-
тицы, ядра или молекулы. Когда речь заходит о системах,
разработанных человеком, этот принцип обретает свой но-
вый смысл — действие закона энтропии приводит к тому,
что эффективность любого усовершенствования системы
быстро уменьшается, если не будут предприниматься меры,
направленные и на улучшение качества ее работы, и на ее
обновление через определенные интервалы. Своевременность
изменений — это перевод нашего стремления улучшить
систему в реальные графики усовершенствований.
Применяя принцип постоянства и своевременности усо-
вершенствований, вы должны помнить о тех, кто относится
к системе по принципу : “Пока она не сломалась, не стоит
что-либо менять”. Часто это те же самые люди, кто отверга-
ет предложения по реформированию системы только из-за
лени и ради защиты своих собственных интересов.
Часто они будут стараться показаться динамичными и
целеустремленными: “Мы решили эту проблему несколько
месяцев назад. А сейчас давайте перейдем к более акту-
альным проблемам”. Или же они будут настаивать на
Как повысить личндф эффективность
399
том, что существующая бессистемность принятия реше-
ний — всего лишь “обычный способ работы”.
Те, кто не используют принцип постоянства и своевре-
менности усовершенствований, — обычно люди, которые
слишком заняты тем, чтобы “все сделать как надо”, и по-
этому у них нет времени на то, чтобы остановиться и за-
дать себе вопрос: “А правильно ли мы делаем?” Обратите
внимание на этот момент, потому что часто кто-то будет
настаивать на сохранении существующего порядка, говоря
“Все работало бы хорошо, если бы мы все делали правиль-
но”. С другой стороны, они могут попытаться отвергнуть
ваши аргументы как незначительные. В этом случае вы
наверняка услышите фразы типа: “Это не такая уж боль-
шая проблема, чтобы уделять ей сейчас внимание”.
Наконец, будьте осторожны с теми, кто, сталкиваясь с
проблемой, не желает вникнуть во всю ее сложность и
заявляет: “Здесь много мозгов не требуется”. Если бы так
действительно и было, эти “идеальные” люди решали бы
проблемы лучше всех.
ВЫВОДЫ
Эта одиссея по вопросам принципа постоянства и свое-
временности усовершенствований связывает Мышление про-
рыва с общими целями общества, направленными на его
улучшение. И это — не последнее решение. Однако данное
путешествие показало также, что для достижения макси-
мальной эффективности нам необходимо изменить подхо-
ды к усовершенствованиям.
Ценность других принципов Мышления прорыва ста-
новится очевидной, когда вы осознаете, насколько случай-
ными, хаотичными и непоследовательными являются тра-
диционные методы осуществления усовершенствований.
Просто провозгласить необходимость перемен или заявить,
что “проблему нужно решать до того, как она возникла”, —
мало. Чтобы усовершенствование принесло успех, вы долж-
ны применить целый ряд различных принципов.
Результатом применения этого принципа должен стать
длительный цикл изменений. Преуспевающие организа-
ции стремятся к переменам (эффективная разработка но-
400
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
вых товаров или услуг, пересмотр системы до того, как она
выйдет из строя, решение возникающих проблем) как к
своему образу действий. Парафраз! руя Бенджамина Франк-
лина, можно сказать, что усердие, направленное на посто-
янные усовершенствования, — это мать успеха. Коуносу-
ке Мацушита замечает по этому поводу:
“Люди часто стараются упростить свою жизнь, если все
идет хорошо. Мы живем этой простой жизнью и теряем
тот энтузиазм, который необходим для новой жизни. Я
согласен, что это — е ггественно для человеческой психо-
логии. Однако принимая такой подход, мы никогда не смо-
жем идти в ногу с переменами в обществе, и наше разви-
тие и рост остановятся.
Поэтому мы никогда не должны забывать того отноше-
ния к жизни, которое ведет нас к улучшениям. Пока мы
сохраняем этот настрой в своей повседневной жизни, мы
будем в состоянии видеть, какие большие изменения про-
изошли с нами за последний год. Более того, мы сможем
прийти к новой жизни и новой работе в течение пяти лет.
Именно из этих постоянных повседневных усилий и рож-
дается прогресс.
Старая пословица гласит: “Умный человек меняет свое
мнение три раза на лень, дурак — никогда: умные люди
умеют адаптироваться к изменению обстоятельств”. Три
раза изменить свое мнение в течение дня — значит прийти
к трем новым заключениям и создать три новых идеи за
это время. Дурак не в состоянии этого сделать, потому что
не может ничего создать”17.
Идея постоянства и своевременности усовершенствова-
ний — ключевой элемент “менеджмента улучшения ре-
зультатов” (VAM). Каждая организация должна сочетать
использование множества так называемых “технологий усо-
вершенствования” — своевременную доставку компонен-
тов, методы совершенствования условий труда, организа-
ции вовлеченности всех работников, всестороннего контроля
качества, организации групп и кружков качества. Если вы
вызовете эксперта для консультации по этим вопросам,
его предложения будут ограничиваться его собственным
опытом. Принцип постоянства и своевременности усовер-
Как повысить личную эффективность
401
шенствований объединяет всех этих экспертов таким об-
разом, чтобы каждый из них мог внести свой собственный
вклад в окончательные рекомендации, а не просто предло-
жил свои ответы на вопросы.
Не зацикливайтесь на мысли о долговечности системы,
даже если та была введена в действие только вчера. “Под-
линная открытость означает “закрытость” по отношению
к любым соблазнительным идеям, заставляющим нас ми-
риться с настоящим”18.
Системы в нашей жизни требуют динамических после-
довательных изменений. Постоянно стремитес ь к совер-
шенству, даже если его нельзя достичь никогда.
Вы должны построить новую модель на пике успеха
сегодняшнего дня. Хотя многим будет казаться, что орга-
низационные правила нарушаются, самое главное, с помо-
щью Мышления прорыва вы научитесь нарушать их эф-
фективно.
Будьте счастливыми, но не довольствуйтесь достигнутым!
ЛИТЕРАТУРА
1. Peter Drucker. Цитируется по статье в “Focus”, еже-
месячнике Национального Центра технологических наук,
Ann Arbour, Michigan, October, 1991.
2. Paul Craig Roberts. “Rushing to Rescue Risks a Panic
at S & Ls”, “Los Angeles Times”, (April 24, 1989).
3. Там же.
4. Warren Bennis. “Why Leaders Can’t Lead” (San
Francisco: Jossey-Bass, 1989).
5. John F.Lawrence. “5-Year Plans Often Ignore the Real
World”, “Los Angeles Times” (May 11, 1986).
6. Bennis. “Why Leaders Can’t Lead”, там же.
7. Там же.
8. Ian Mitroff. “In a Modern World, Our Responses Are
Way Out of Date”, “Los Angeles Times” (March 31, 1989).
9. Bennis. “Why Leaders Can’t Lead”, там же.
10. Gerald Nadler. “The Planning and Design Approach”
(New York: John Wiley & Sons, 1981).
11. Albert Rubenstein. “Management Technology in the
Decentralized Firm” (New York: John Wiley & Sons, 1989).
402 - — Джеральд Надлер, 31изо Хибино
12. Gary Reiner. “New York Times”, (March 12, 1989).
13. Tom Peters. “Thriving On Chaos” (New York: Alfred
A.Knopf, Exel, 1987).
14. Norman Augustine. “Augustine’s Laws” (New York:
Penguin Books, 1987).
15. Ed Lawler. “High Involvement Management”, (San
Francisco: Jossey-Bass, 1986).
16. J.O’Toole. “The Executive’s Compass: Business and
the Good Society” (New York: Oxford University Press, 1993).
17. Kounosuke Matsushita. “Practical Management
Phylosophy”, PHP (1978).
18. Allan Bloom. “The Closing of the American Mind”
(New York: Simon and Schuster, 1987).
ЧАСТЬ 3
КАК ДОБИТЬСЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Как добиться эффективности
405
Глава 11
ЦЕЛОСТНЫЙ ПРОЦЕСС
Координирование применения семи
принципов мышления прорыва
Великого дирижера Артуро Тосканини однаж
ды спросили: “Почему вы меняете аранжировку,
ведь музыкальная традиция не допускает подоб-
ной интерпретации?” “А что вообще есть тра-
диция, как не набор плохих привычек?” — отве-
тил тот.
Теперь, читатель, вы, наверное, уже говорите себе: “Ну и
замечательно, я прочел все предыдущие книги подобного
сорта и тем не менее не добился такого же успеха, как
конкуренты. А сейчас, прочитав и эту книгу и ознакомив-
шись с семью принципами Мышления прорыва, я пони-
маю, что это важные положения, которые мне необходи-
мы, что это “программное обеспечение” разума; я также
знаю, что такое “опора на конечное решение”, что значит
“расширять цели” и как строить системную матрицу. Но
что же мне делать дальше?
Как приступать к использованию Мышления прорыва?
Как следует браться за реальную задачу?”
Возможно, вам будет полезно вспомнить, что обычно
существует три мотива, побуждающие к поиску возможно-
го решения проблемы: 1) серьезные затруднения, которые
нужно преодолеть как можно скорее — либо путем по-
степенных изменений, либо коренной перестройкой (неудов-
летворительное состояние системы или ситуации); 2) си-
туация контролируется, и система в данный момент
работает исправно, но тем не менее хочется внести неко-
торые улучшения — либо путем радикальной перестрой-
ки, либо путем последовательных улучшений (удовлетво-
рительное состояние); и 3) ситуация, при которой еще не
существует системы или решения, но в них ощущается
некоторая потребность, которую нужно удовлетворить с
406
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
минимальными расходами, как можно скорее и самым эф-
фективным способом (потребность в будущем).
Вы желаете приступить к использованию Мышления
прорыва для поиска решений. Это включает различные
мыслительные процессы, новое видение подходов, новую
схему рассуждений и целостную систему шагов по приме-
нению принципов Мышления прорыва. Все это в корне
меняет подход к принятию решений.
Теперь, опираясь на Мышление прорыва, можно изба-
виться от своих прежних предрассудков. Принцип уни-
кальности требует отказаться от простого копирования
других по принципу “сделаем так же, как делает Джон”.
Нужно выйти за рамки исходной постановки проблемы и
взглянуть на нее шире. От решения “раз и навсегда” вы
переходите к концепции “опоры на конечное решение”.
Отрешившись от иллюзий типа “я знаю по опыту, как это
будет работать”, вы начнете использовать принцип системно-
сти, базирующийся на новой для вас уверенности в том, что семь
восьмых информации о любом явлении скрыто от глаз. Вме-
сто подхода, основанного на сборе всех фактов, вы будете при-
менять принцип ограниченности сбора информации. Вместо по-
иска виновных начнете заниматься работой с кадрами. И,
наконец, применяя принцип постоянства и своевременности
усовершенствований, можно будет избавиться от заблуждения,
что, когда проблема решена, о ней можно благополучно забыть.
Теперь возникает вопрос: каков должен быть процесс
решения проблемы, соответствующий новым базисным
положениям — семи принципам Мышления прорыва? Яс-
но, что следует избавиться от традиционных подходов к
решению проблем, планирования, проектирования и мето-
дов поиска решений. Нужно решительно отказаться от
общепринятой последовательности действий: накопления
избыточной информации, построения моделей уже сущест-
вующих явлений и анализа их трудностей, определения,
как с ними справляются другие, выдвижения идей о том,
как избавиться от затруднений, и внедрения решения.
Для ответа на эти вопросы, касающиеся выработки и
внедрения решения, следует обратиться к самим принци-
пам Мышления прорыва.
Как добиться эффективности
407
ОБЗОР ПРИНЦИПОВ
Применяя принципы Мышления прорыва на практике,
следует прежде всего помнить о том, что процесс решения
проблем по самой своей природе синергетичен: целое боль-
ше просто суммы своих составных частей. Поэтому по-
пытка применения принципов по отдельности или в неко-
тором, заранее определенном порядке вряд ли окажется
наиболее эффективным подходом к проблеме.
Например, современные тенденции холистической меди-
цины, рассматривающей организм человека как целост-
ную систему, сосредотачивают внимание на изучении взаи-
мосвязи физических и психических функций, тогда как
традиционные узкие специалисты занимаются преимуще-
ственно отдельными органами. В Мышлении прорыва це-
лостный процесс обеспечивает наличие диалектического
взаимодействия между принципами, процессом их приме-
нения и самим человеком Если в процессе имеют место
какие-то нежелательные явления, в таких случаях ин-
туиция обычно подсказывает, что следует предпринимать.
Целостный подход уже зарекомендовал себя с лучшей
стороны. Профессор психиатрии Массачусетского техно-
логического института Бенсон Снайдер на основе своих
двадцатипятилетних наблюдений за студентами пришел к
выводу, что существуют два различных вида мышления,
один из которых он назвал ’’числовой” (первый тип) и
’’грамотный” (второй тип). Кроме того, он обнаружил, что
оба этих типа необходимы как в профессиональном пла
не, так и в личностном творчестве.
Снайдер сделал вывод, что “одного только мышления
первого типа недостаточно для того, чтобы иметь дело со
сложной и неоднозначной человеческой натурой”. Он от-
метил, что Альберт Эйнштейн любил подчеркивать парт-
нерство и взаимосвязь микро- и макроподходов в эффек-
тивном мышлении, упоминая высказывание сэра Джорджа
Пикеринга, которое тот написал на доске в своем кабине-
те в институте современных проблем в Принстоне: “Не
все вещи, которые считают, можно сосчитать, и не все вещи,
что можно сосчитать, стоит считать”1.
408
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Психолог Джеймс Грино из Стэнфордского университе-
та попытался создать что-то вроде релятивистской теории
познания, аналогичной теории относительности Эйнштей-
на в физике. Грино придерживается мнения, что знание и
мышление относительны и зависят от обстоятельств, в
которые попадает индивидуум. Таким образом, познание
является “ситуативным”, а обучение есть производная эпи-
стемологии — личного и социального опыта человека, и
концептуальная компетентность требует контекста, в ко-
тором дети (или взрослые, обучающиеся мыслить по-ново-
му) способны совершенствовать и перестраивать свое зна-
ние и понимание, а не просто применять уже выработанные
процедуры и познавательные структуры.
Грино утверждает, что перемена обстановки служит ес-
тественным мотивом, побуждающим к творчеству. По его
мнению, изменения окружающей обстановки способны вы-
зывать перестройку “концептуальных структур”. Он счи-
тает, что творчество в большей мере связано с реорганиза-
цией контакта человека с окружающей его обстановкой,
чем то, что происходит в рамках сознания. Ситуация, при
которой перестраиваются связи, может носить как физи-
ческий, социальный, так и концептуальный характер2.
В данной главе проводится систематизация принципов
Мышления прорыва, что дает вам возможность оценить
свою ситуацию в целом.
В этой главе проводится, в частности, обзор исследова-
ний Снайдера, которые продемонстрировали, что преуспе-
вающим людям удается сочетать все типы мышления, а
также обзор исследований Грино, который выявил важ-
ность широкого взгляда на проблему. При одновременном
использовании всех семи принципов Мышления прорыва,
восприняв подход “игры в веру”, вы сделаете свое отноше-
ние к проблеме целостным.
Те умеющие добиваться результатов люди, которых мы
изучали, хорошо представляют, как расширить свое виде-
ние проблемы прежде, чем как-то на нее отреагировать;
как большую часть времени практиковать “игру в веру”, а
затем в соответствующий момент заменить ее “игрой в
сомнение”. Наряду с исследованиями, продемонстрировав-
Как добиться эффективности
409
шими, чем эффективное мышление отличается от стерео-
типного, обзор принципов Мышления прорыва поможет
вам понять, как эти принципы помогают придать процес-
су мышления законченный вид.
Ключом к успеху служит применение принципа уни-
кальности — приступая к решению проблемы, нужно чет-
ко осознавать, что всякая проблема является единствен-
ной в своем роде; и каждый этап проекта — уникален;
уникальна любая деятельность; для каждой проблемы мо-
жет потребоваться особый подход. Именно поэтому почти
всегда решение “по аналогии” обречено на неудачу, когда
бы и где оно ни применялось.
Применение уже готового решения возникающей про-
блемы может обойтись вдвое или втрое дороже, чем разра-
ботка уникального решения “с белого листа”. Если про-
блема сразу же не рассматривается как уникальная, может
быть потеряно время, деньги и снизится конкурентоспо-
собность.
Даже если ранее было выработано какое-то удачное ре-
шение, нет гарантий, что оно подойдет и в новых услови-
ях. Люди и времена все равно меняются, даже если ка-
жется, что все остальное остается прежним. Поиск новых
решений должен сопровождаться открытостью перспекти-
вам, которые можно увидеть только в том случае, когда,
учитывая уникальность момента и людей, вовлеченных в
дело, вы освободитесь от различных предвзятых мнений и
превратных представлений.
Более того, нужно помнить, что каждый этап проекта,
любой вид деятельности, любая дискуссия, участником
которой вы являетесь, каждое собрание, на котором при-
сутствуете, — все это уникально. Это означает, что про-
цесс Мышления прорыва и его принципы могут оказы-
ваться полезными во всех ситуациях.
Мышление прорыва — это организованный и гибкий
мыслительный процесс, а не какие-то редкие и случайные
моменты озарения и откровения. Несмотря на то, что оно
поднимает дух и иногда действительно приводит к своеоб-
разному прозрению и пониманию на интуитивном уровне,
процесс и сам по себе обеспечивает способ координирован-
410
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ного и целостного применения семи специфических прин-
ципов.
Более того, хотя тот или иной из принципов может в
какой-то определенный момент процесса решения пробле-
мы или в определенной ситуации показаться важнее ос-
тальных (иногда так оно и есть, как будет видно из после-
дующих примеров), нужно постоянно помнить о каждом
из них.
Однако “первым среди равных” является принцип це-
ленаправленности. Его следует применять обязательно.
И всякий раз, продвигаясь по пути к решению пробле-
мы, следует задавать себе вопрос: “А в чем, собственно,
состоит цель работы над данной проблемой? Для чего нуж-
на данная информация? Что мы собираемся делать с сис-
темной матрицей? Какие задачи будет выполнять данная
оперативная группа?”
Проблема решается обычно путем принятия множества
небольших решений, которые в совокупности и составля-
ют целостный процесс мышления. Точно так же, как лю-
бая мельчайшая деталь механизма должна служить зада-
чам большего агрегата, каждое решение, принимаемое в
ходе решения проблемы, должно основываться на пра-
вильной предпосылке — расширению целей работы над
проблемой.
Не менее важен и принцип опоры на конечное решение.
Ориентация на перспективное “конечное решение” коорди-
нирует принятие решений, рассчитанных на ближайшую
перспективу, и наделяет их более весомыми целями.
Стимулируйте процесс своего творчества, рассматривая
несколько альтернативных решений. Нужно прикладывать
усилия, чтобы сосредотачиваться на поиске новых идей, а
не просто хвататься за первое попавшееся решение.
Избегая преждевременного “закрытия” проблемы, вы ско-
рее сможете выявить информацию, необходимую для при-
нятия оптимального решения, — прорыва. Кроме того,
опора на конечное решение позволяет задействовать боль-
ше людей на всех уровнях, нежели простое выяснение при-
чин неполадок в сложившейся ситуации. “Идеальное” ре-
шение обеспечивает абсолютно новый подход к возникшей
Как добиться эффективности
411
проблематичной ситуации. Опора на конечное решение на-
правляет усилия на поиск таких идей, которые не потеря-
ют своей значимости и в далеком будущем и позволят
предотвратить возникновение некоторых проблем завтраш-
него дня еще в зародыше.
Согласно принципу системности, семь восьмых сути лю-
бых явлений непосредственно невозможно воспринять. Ва-
ша проблема не обязательно настолько необъятна, что вы-
ходит за рамки ваших возможностей. Однако она является
составной частью системы, проблем, включающей такие
аспекты, которые могут на вас влиять, а могут и не вли-
ять. Нужно постоянно осознавать этот более широкий кон-
текст, иначе ваше решение может оказаться неполным или
будет носить временный характер.
Вместе с тем осознание и восприятие сложности взаи-
мосвязей не должно утопить вас в трясине деталей. С оби-
лием деталей помогает справиться системная матрица.
Не имея определенного критерия, ограничивающего рам-
ки исследования, вы можете стать жертвой информацион-
ной перегрузки. Избыточный сбор информации может сде-
лать вас экспертом в рассматриваемой области, но из-за
этого можно упустить из виду прекрасные альтернативы.
Большинство людей полагают, что для решения про-
блемы они должны сперва собрать всю относящуюся к ней
информацию, обратиться за помощью к эксперту в рас-
сматриваемой области или самим стать экспертами. А со-
гласно принципу ограниченности сбора информации, в пер-
вую очередь необходимо отыскивать сведения, относящиеся
к решению данной проблемы, а не просто информацию о
проблеме как таковой. Изучение целей сбора информации
часто предоставляет возможность повернуть работу над
проблемой в рациональное русло.
О проблеме можно узнать очень многое, но при этом
очень легко “застрять” на фактах, касающихся недостат-
ков сложившейся ситуации, и лишиться объективного
взгляда на то, чего, собственно, следует добиваться.
Люди, заинтересованные в решении проблемы, должны
чувствовать ответственность за эффективность своих дей-
ствий. Если они не участвуют в разработке решения, то
412
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
маловероятно, что им придутся по душе те изменения, ко-
торые необходимы для его внедрения. Мышление прорыва
позволяет обеспечить вовлеченность людей. Обычно лю-
дям нравится определять и расширять цели, находить “иде-
альные” системы и “конечные” решения, разрабатывать кон-
струкции, обеспечивающие эффективность взаимодействия.
Большинство людей не находит особого удовольствия в
сборе информации о том, насколько скверно обстоят дела.
Согласно принципу работы с людьми, тех, кому предсто-
ит внедрять и использовать решение, следует основатель-
но и постоянно вовлекать в его разработку. Организуя
работу других, нужно заострять их внимание лишь на клю-
чевых моментах своего решения и предоставлять некото-
рую свободу людям, которым предстоит его реализовывать.
Принцип постоянства и своевременности усовершенст-
вований напоминает не только о том, что крышу следует
чинить до того, как она обвалится, но и о том, что следу-
ет понимать, когда пришло время ее укрепить. Как и все
на свете, и люди, и их решения подвержены процессу эн-
тропии.
Рано или поздно все истощается или изнашивается. Но,
будучи живыми существами, мы имеем сравнительно боль-
шую продолжительность жизни благодаря тому, что чело-
веческий организм постоянно обновляется. Точно так же
единственный способ сохранить жизнестойкость решений
состоит во внедрении программы их постоянных изменений
и контроле за ее осуществлением. В результате Мышление
прорыва обеспечивает не просто поиск решений, оно еще и
закладывает в них основу будущих изменений.
Черты, выявленные в данном обзоре, теперь можно рас-
смотреть все в совокупности, как набор базовых этапов
решения любой проблемы, реализации какой-либо возмож-
ности, выполнения этапа или стадии проекта, запроса на
ресурсы, осуществления программы планирования, требо-
ваний дизайна, взаимодействия с кем-либо, в любой стан-
дартной или повторяющейся деятельности.
Хотя для применения Мышления прорыва необходима
интуиция — некий инстинкт, который лучше всего выра-
батывается путем участия во множестве различных проек-
Как добиться эффективности
413
тов по нахождению оптимальных решений, — оно (Мыш-
ление прорыва) обычно все же следует изложенной ниже
схеме стратегического мышления или базовому процессу3,
поэтому и вы можете им воспользоваться.
ПРОЦЕСС МЫШЛЕНИЯ ПРОРЫВА:
БАЗОВЫЕ ЭТАПЫ
1. Выявите множество целей для системы или предме-
та рассмотрения, будь то проблема, возможность, програм-
ма, проект или какая-то деятельность.
2. Расширяйте цели, начиная с наименьшей по охвату
и заканчивая самой большой, размещая их в определен-
ной иерархии или массиве, после чего выберите ключевую
цель (или цели) и связанные с ней методы осуществления.
3. Выработайте множество “конечных” решений и пред-
ставлений об “идеальной” системе, которая достигает из-
бранной ключевой цели и целей более широкого плана,
затем сгруппируйте эти идеи в основные альтернативные
варианты.
4. Оцените эти варианты, чтобы выбрать задачу конеч-
ного решения (для обычных или регулярных условий).
5. Разработайте предлагаемое решение так, чтобы оно
было достаточно близким к задаче (с учетом нерегулярно-
стей).
6. Детально проработайте предлагаемое решение, что-
бы обеспечить его работоспособность.
7. Разработайте план внедрения и перехода к новому
решению.
8. Внедрите свое решение.
9. Установите сроки проведения усовершенствований,
чтобы добиться достижения целей более широкого плана
и реализации большего числа частей задачи (и для пере-
смотра задачи).
Обратите внимание, что на разных этапах различные
принципы играют неодинаковую роль. Принципы целена-
правленности и уникальности важны почти на каждой
стадии; принцип опоры на конечное решение лидирует на
3, 4 и 5 этапах; принцип системности контролирует 6 и 7
этапы (а активно применяться он начинает на 4 и 5 эта-
414
Джеральд НадЛер, Шозо Хибино
пах); принцип постоянства и своевременности усовершен-
ствований проявляется на 9 этапе; принципы ограничен-
ности сбора информации и работы с людьми фигурируют
почти на всех этапах.
На этапах с 1 по 4 или 5 доминирует “игра в веру”. На 5 и
6 шагах ее сменяет “игра в сомнение”. Расхождения (анализ)
играют ключевую роль на 1 и 3 шагах, синтез — на 2 и 5.
Таким образом, описанные выше базовые этапы охва-
тывают большинство (если не все) понятий, которые раз-
личные люди используют для описания процессов мышле-
ния, к тому же эти этапы имеют четкий предписывающий
характер, что делает их не просто призывами, а руковод-
ством к действию. Вот почему Мышление прорыва иногда
правильно называют ‘^полномасштабным творчеством”.
Базовые этапы “экспантеграции” служат своеобразным
руководством среди громадного множества решений и опас-
ностей, с которыми сопряжен всякий процесс планирова-
ния поиска решений. Эти девять шагов-этапов можно рас-
ширить до 24, включив промежуточные, которые использу-
ются профессионалами-специалистами по Мышлению
прорыва, как это описано в книге “Мышление прорыва в
системе всестороннего управления качеством”.
Вместе с тем во многих ситуациях и видах деятельно-
сти, в которых применяется Мышление прорыва, не обя-
зательно использовать все девять вышеуказанных шагов.
Иногда бывает достаточно помнить три ключевых слова,
которые наряду с семью принципами выражают сущность
Мышления прорыва.
Цели »»>»» Задача »»»» Результаты
Эти три ключевых слова вместе с семью принципами
Мышления прорыва помогут вам разобраться в своих про-
блемах и возможностях. Формула Ц > 3 > Р — это дейст-
вительно самое короткое и удобное мнемоническое правило,
и мы надеемся, что в процессе изучения более детальных
шагов Мышления прорыва вам удастся до конца осознать,
что символизируют эти три путеводных звезды. Они будут
вашей “группой поддержки” при осуществлении даже само-
го простого, базисного процесса Мышления прорыва.
Как добиться эффективности
415
Цепочка Ц > 3 > Р является как минимум напомина-
нием о полномасштабном творчестве, присущем Мышле-
нию прорыва. Цели и их расширения дают шанс проявить
творческий потенциал в решении реальных проблем. За-
дачи создают определенную систему отсчета, в которой ге-
нерируются творческие подходы. И, наконец, под результа-
тами в этой формуле подразумевается тот механизм,
который позволяет в ходе преобразований как можно бли-
же подойти к поставленной задаче.
ПОВСЕМЕСТНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССА ЦЗР
Одной из основных причин, заставивших нас взяться за
это, второе издание книги, послужила ответная реакция,
которую мы получили отовсюду, где люди пытались при-
менять Мышление прорыва и добились в этом успехов.
Психологи научили своих пациентов использовать Мыш-
ление прорыва для разрешения личных проблем. Страте-
ги-планировщики применяли его в процессе планирова-
ния стратегии компаний. Один из советов директоров на
основе принципов и процесса Мышления прорыва разра-
ботал собственную программу всестороннего управления
качеством продукции. Президент и другие члены правле-
ния одной из компаний сконцентрировали свои усилия на
изменении культуры работы организации и переходе от
выполнения регуляторных функций к деятельности пред-
принимательского характера. Менеджеры, действующие в
соответствии с принципами Мышления прорыва, рассмот-
рели предстоящие расходы, после чего должностные лица
фирмы начали определять объемы производства и выпол-
нять его оценку. Родители стали разрабатывать для детей
специальные программы обучения и образования. Эти при-
меры можно было бы продолжать до бесконечности.
В каждой из этих ситуаций делались попытки созда-
ния или перестройки системы либо ситуации, что как раз
и относится к сфере применения Мышления прорыва. Это
свидетельствует о том, что принципы и процессы, заклю-
ченные в “программное обеспечение” разума, каковым яв-
ляется Мышление прорыва, нужно использовать постоян-
но. Они показывают, какая информация необходима, учат
416
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
обращаться к целям, а не к тому, что уже существует;
опираться на конечное решение, а не заниматься латани-
ем дып системы; определять только те данные и парамет-
ры, которые действительно необходимы; не преследовать
цель — обеспечить абсолютную точность всей добываемой
информации; устанавливать те области, где необходима
оценка риска, и не делать огульных обобщений относи-
тельно поведения людей и технологии.
Например, приступая к использованию Мышления про-
рыва, следует задаться вопросом, в чем состоит цель рабо-
ты над конкретной проблемой или проблемной ситуацией.
Аналогично тому, как мы преодолели начальные затруд-
нения при разработке мер по борьбе с непарным шелко-
прядом, нужно начать с создания системы планирования.
Когда администраторы больниц, члены состоящего из
33 человек совета больниц округа Большой Милуоки, ре-
шили предпринять меры по разрешению проблемы нехватки
медсестер, они разработали программу использования их
труда (см. главу 5). Совет пришел к выводу, что множест-
во проведенных исследований существующих систем ис-
пользования услуг медсестер не принесло реальной поль-
зы. Нужно было решить, с чего начать.
Члены группы стали выяснять цель изучения системы
использования услуг медсестер. В итоге внимание перешло
с этого вопроса на создание системы заботы о пациентах.
Все согласились с тем, что если будет налажена эффектив-
ная система заботы о больных, то труд медсестер получит
достойное применение. Приступить к работе над пробле-
мой означало правильно установить цель проекта и запус-
тить систему планирования для достижения этой цели.
Когда при более широком взгляде на проблему удалось
выяснить цель создания системы ухода за пациентами, ока-
залось, что она состоит в “изучении, объяснении и регули-
ровании физических и социально-психологических потреб-
ностей пациентов с целью их удовлетворения”.
Концепция процесса рассматривает фактор времени. При
планировании, разработке и решении проблем некоторые
из этапов приходится выполнять в определенном поряд-
ке. Под этими этапами подразумевается как определенная
Как добиться эффективности
417
последовательность деятельности, так и продвижение по
пути к некоторому результату. Принципы Мышления про-
рыва помогают сформулировать те допущения, которыми
вы будете руководствоваться в осуществлении этих шагов
(этапов).
Кроме того, по ходу деятельности приходится постоян-
но иметь дело с принципом работы с людьми, помогаю-
щим решать множество вопросов: “Каких людей следует
задействовать на каждом из этапов? Кто заинтересован в
решении данного вопроса? Кто принимает решения, и чье
мнение играет решающую роль? Каковы источники специ-
альных знаний, что из себя представляют клиенты, по-
ставщики, операторы системы, руководители организации,
правительственные чиновники?” И так далее.
Даже если вам удалось выявить всех заинтересованных
лиц, следует ли их всех постоянно вовлекать в процесс? И
если привлекать, то с какой целью? Когда их следует задей-
ствовать и каким образом это делать — создав рабочую
группу, проводя консультации по мере необходимости, орга-
низуя встречи и обсуждения или с помощью компьютерной
программы поддержки решений? Сколько времени потребу-
ется каждому участнику для выполнения своей миссии?
Дать полные ответы на все эти вопросы невозможно, по
крайней мере дать такие ответы, которые годились бы на все
случаи жизни (в силу принципа уникальности, как вы уже
могли догадаться, как только мы стали задавать все эти во-
просы). Вместо этого мы создали для себя и своих коллег
таблицу процесса Мышления прорыва (таблица 11-1). Она
подытоживает поставленные нами вопросы и содержит вре-
менной график осуществления этапов, способных помочь
вам в реализации своего уникального процесса планиро-
вания, проектирования, перестройки, усовершенствования и
в поиске решений.
Эта таблица может оказаться полезной и при разреше-
нии личных проблем — оборудовании кухни, разработке
плана собственной карьеры, написании отчета, организа-
ции собрания местных домовладельцев, сборе подписей под
петицией избирателей, улаживании конфликта с соседом
впрочем, может показаться, что это все равно что палить
14 Зак 2201
418
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Табл. 11-1. Таблица процесса Мышления прорыва
Базовые этапы Кого нужно привлечь Цель при- влечения Как при- влекать Когда привлекать
Используйте ба- Определение Выдвиже-
зовые этапы для заинтересо- ние идей,
коммуни-
каждой потреб- ванных лиц
ности и возмож-
ности
• Внедрение
программы
• Выполнение
проекта
• Решение про-
блемы
Презента- Даты,
ции, обсуж- временные
дениясгла- ориентиры
нация, при- Зу на глаз>
нятие ре- мозговой
шений, по- штурм,
лучение обзор, под-
одобрения держка
и мнений компьютер-
экспертов нойгруппы
• Планирование
• Осуществле-
ние деятельно-
сти, любого эта-
па или стадии
проекта
ц
1. Определите все множество целей
2. Выработайте иерархию, выберите
ключевые цели и соответствующие
способы их достижения
3. Выдвигайте множество различных
“идеальных” и “конечных” решений,
формируя из них приоритетные под-
3 ходы
4. Оцените варианты для определения
задачи конечного решения (SAN)
5. Разработайте рекомендуемое вами
решение
•6.Проработайте детали рекомендуемо-
го решения, чтобы обеспечить его ра-
ботоспособность
7. Разработайте план внедрения и пе-
Р рехсда на новую систему (решение)
8. Внедрите решение/ систему
9. Установите сроки для своевремен-
ного совершенствования решения и
корректировки цели
Как добиться эффективности
419
из пушки по воробьям. Тем не менее, таблица может по-
служить подспорьем в решении и менее сложных проблем.
Пять звездочек в левом верхнем углу таблицы напоми-
нают о том, что базовые этапы процесса Мышления проры-
ва можно использовать снова и снова и на любой стадии про-
екта. При создании конкретной таблицы просто выберите
одну из звездочек, чтобы сосредоточиться на том, к чему об-
ращается проект или проблема, рассматриваемая в таблице.
Затем выявите заинтересованных лиц на каждом этапе или
группе этапов (в цепочке Ц > 3 > Р) и цели их вовлечения
на данном этапе. После этого следует рассмотреть послед-
ние два столбца — как и когда привлекать заинтересован-
ных лиц; результаты такого рассмотрения могут оказать
влияние на содержание первых двух столбцов. Некоторых
людей может не оказаться в нужный момент, или, может
статься, значительная удаленность нужных людей может по-
требовать изменения последовательности операций.
На первых порах большинство таблиц прорабатывается
во всех деталях, в особенности первые два или три этапа
базового процесса. Оставшуюся часть этапов можно лишь
набросать в общих чертах, поскольку на последующих эта-
пах обычно приходится вносить изменения, основываясь на
результатах, полученных в работе над первыми двумя или
тремя. Описанные выше примеры — организации погру-
зочной системы, проекта по совершенствованию использо-
вания труда медсестер и программы по удвоению мощности
предприятия — иллюстрируют, почему это происходит: по-
сле второго этапа, когда цель уже выбрана, проект претерпе-
вает настолько значительные изменения, что заранее су-
дить, какие люди и методы потребуются на последующих
этапах, оказалось бы пустой тратой времени. Выявление
заинтересованных лиц на разных стадиях процесса являет-
ся основной причиной того, что применение Мышление про-
рыва делает осуществление решения весьма вероятным. Ведь
эти люди не только постоянно привлекаются к работе над
проектом, их участие в определении целей, конечных реше-
ний и в разработке самой системы дает им возможность не
просто защищать то, что уже существует, но и поддержи-
вать то, что они создали сами.
420
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ПРАКТИКА ПРИВОДИТ К СОВЕРШЕНСТВУ
Набор базовых этапов или действий служит вам в ка-
честве руководства в применении Мышления прорыва к
конкретной проблеме. Несмотря на то, что следует всегда
иметь в виду уникальность проблемы, цели ее решения и
необходимость поиска наиболее общего решения на каж-
дой стадии планирования и разрешения проблемы, Мыш
ление прорыва — это в большей мере искусство, нежели
наука.
Искусство решения и предотвращения возникновения
проблем основано на принятии ряда промежуточных ре-
шений, каждое из которых оказывает влияние на осталь-
ные, независимо от того, насколько незначительным мо-
жет показаться каждое из них. Принципы уникальности
и целенаправленности должны всегда становиться отправ-
ной точкой принятия решений — идет ли речь о том, как
назвать проект, как обустроить помещение для собрания,
как сформулировать утверждение, какой критерий исполь-
зовать для выбора целевого уровня, какую технику приме-
нять для оценки альтернативных критериев и т.д.
Формирование целей и конечных решений на основе пер-
воначально принятых решений, независимо от порядка, в
котором они принимались, служит контекстом, подоплекой,
влияющей на принятие текущих решений. В каждый мо-
мент принципы Мышления прорыва применяются снова и
снова, значительно повышая вероятность того, что резуль-
татом бесчисленных решений станет достижение прорыва.
Главной особенностью Мышления прорыва является воз-
можность создания большого числа альтернатив — како-
выми являются цели и их различные иерархии, конечные
решения и оценки вариантов — и сохранения этих аль-
тернатив в поле зрения в течение как можно более долгого
времени. Их выявление помогает лу пне представить мно-
гообразие источников потенциальных действий. Постоян-
ный “просмотр” альтернатив позволяет эффективно при-
мени ть новаторские идеи на практике.
Нужно не только постоянно помнить обо всех принци-
пах, но и интуитивно представлять, когда и на каком из
Как добиться эффективности
421
них следует сконцентрироваться. Это является сущест-
венной предпосылкой успешного применения принципов
Мышления прорыва. В этом отношении все зависит от
нас, и только практикой можно добиться совершенства.
Когда мы впервые встречаемся с предполагаемым кли-
ентом, не начинаем же мы сразу рассуждать с позиций
самоуверенных интеллектуалов. Несмотря на то, что нам
хорошо известны принципы Мышления прорыва, и то, что
мы-то знаем, что следование им значительно повышает
вероятность принятия наилучшего решения любой про-
блемы, никогда не следует начинать со слов типа: “Первое,
что нужно сделать, — это определить цель вашего проек-
та. После этого мы собираемся...” Если бы мы начинали
говорить подобным образом, больше половины контактов
сразу же прерывались.
Так, один из приверженцев Мышления прорыва одна-
жды работал в инженерном колледже при крупном обще-
ственном университете, чтобы помочь одному из факуль-
тетов разработать программу по инженерным дисциплинам
сроком на десять лет. Вместе с деканом и специальной
комиссией он вырабатывал график работ. Поскольку ко-
миссия решила, что представители факультета сочтут себя
оскорбленными, если кому-то покажется, что они не знают
целей действия программы по инженерным дисциплинам,
первой частью проекта стала разработка “идеального” учеб-
ного плана.
На первом собрании комиссии было выдвинуто множе-
ство идей. Однако уже на втором собрании представител:.
деканата признались, что нуждаются в постановке задачи.
Наличие базисных этапов Мышления прорыве обеспе-
чивает вам возможность понять, что именно и в каком
порядке следует делать, а не просто руководствоваться
порочным инстинктом “собрать как можно больше инфор-
мации”, следование которому общепринято и характерно
для ортодоксального подхода.
Иногда может показаться, что при осуществлении не-
которых проектов мы нарушаем те или иные принципы.
В особенности это касается принципа ограниченности сбо-
ра информации. Например, при завершении работы мы ре-
422
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
шаем поинтересоваться у клиентов, насколько успешно
был реализован проект. Если они не в состоянии опреде-
лить его результаты и последствия ввиду того, что пона-
чалу необходимая информация отсутствует (впрочем, боль-
шинство организаций имеют ее даже в избытке), мы иногда
предлагаем, чтобы начальной целью было определение ра-
зумных критериев успеха проекта. В иных случаях, напри-
мер, в проекте по использованию труда медсестер или про-
екте по удвоению производственной мощности, нужно было
сначала расширить цели, чтобы можно было выявить необ-
ходимые факторы и критерии их осуществления.
Даже глубоко разбираясь во всех принципах — а мы
надеемся, что к этому времени вам также удалось в них
досконально разобраться, — на первоначальной стадии
очень важно научиться взаимодействовать с клиентом, чув-
ствовать и реагировать на его запросы и отвечать на них —
независимо от того, являетесь “клиентом” вы сами или
это другой человек или группа людей — с тем, чтобы по-
нять, чего они хотят добиться.
Приступая к делу, мы руководствуемся принципом це-
ленаправленности и все время имеем его в виду, но при
этом еще важнее оказывается применять принцип работы
с людьми, что иллюстрирует табл. 11-1, таблица процесса
±1ышления прорыва. Мы неоднократно говорили себе: “Этот
ларень летит сейчас во весь опор. Если попытаться его
резко остановить, будет только хуже”.
Если президент корпорации (в ли супруга) рвет и мечет
по поводу того , как плохо работает отдел (как скверно
идут семейные дела), мы рекомендуем вам предоставить
им возможность некоторое время изливать свои жалобы.
На основании многолетнего опыта мы знаем, что в такой
момент нельзя попросту обрывать человека и говорить:
“Перестаньте, нет смысла рассуждать об этом. Нужно на-
чать с разработки цели решения проблемы и с изучения
цели работы в рассматриваемой области”. Вместо этого
предоставьте ему или ей возможность высказаться. Воз-
можно, собеседнику просто хочется излить вам душу.
С другой стороны, часто случается так, что уже при
первой встрече после трех минут обсуждения клиент гово-
Как добиться эффективности
423
рит: “Полученные нами данные свидетельствуют о недос-
татках работы отдела маркетинга. Нам не удается закре-
питься на рынке, мы несем ущерб из-за необходимости
оплачивать множество сверхурочных работ. Как думаете,
что нам следует делать?” В этом случае опыт нам под-
сказывает, что нужно немедленно настоять на применении
принципа целенаправленности к системе маркетинга или,
что более вероятно, системе планирования в рамках про-
екта маркетинговой системы.
Как уже говорилось выше, Мышление прорыва не яв-
ляется строго предопределенным или жестко упорядочен-
ным процессом. В действительности для его применения
необходима интуиция, которую можно развить только пу-
тем многократного практического применения принципов
и процесса в разнообразных проектах.
Например, организацию ресурсов, необходимую для осу-
ществления шестого этапа, можно обеспечить даже до за-
вершения этапов 2 и 3. Это означает, что вы (или менед-
жер) представляете основу возможного решения и созна-
тельно идете на риск, обусловленный тем, что решение об
использовании ресурсов принимается еще до завершения
разработки проекта. И, наоборот, знание о наличии в орга-
низации неиспользованных ресурсов (иногда создаваемых
под влиянием так называемого “стратегического оппорту-
низма”4), по-видимому, способно повлиять на определение
целей и разработку подходов к осуществлению проекта.
Кроме того, многие усилия по внесению существенных
изменений — перестройки, преобразованию идеологии про-
изводства, созданию новых видов продукции, инвестирова-
ние средств в неблагоприятные в экономическом плане го-
родские районы — это динамичные, последовательные и
крупномасштабные проекты. В них вовлекается множество
заинтересованных лиц, они оцениваются с помощью множе-
ства критериев и обычно бывают плохо структурированы.
Именно в таких случаях гибкое применение процесса Мыш-
ления прорыва является единственным способом управиться
с необозримым множеством видов деятельности и перего-
воров, необходимых для выработки групповых решений и
достижения наиболее эффективных результатов.
424
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Применяя принципы Мышления прорыва комплексно,
можно перекинуть мостик через пропасть, отделяющую на-
ши ценности и потребности от имеющихся познаний и
технологии. По мере приобретения новых знаний и роста
запросов и чаяний эта пропасть будет сохраняться. Ведь
именно наличие подобной дистанции и заставляет челове-
чество двигаться по пути к прогрессу. Благополучие чело-
вечества в значительной степени зависит от успеха в пре-
одолении этой преграды.
В Соединенных Штатах хорошо известно, что люди, ор-
ганизации и страны не справляются с тем, чтобы применять
накопленные знания на практике. Экономист из Массачу-
сетского технологического института Лестер Туров отмеча-
ет в этой связи, что имеющий место в США технологиче-
ский прогресс не воспрепятствовал отставанию в разработке
методов использования этих технологий5.
Туров использует другую систему отсчета6, чтобы пока-
зать, насколько важную роль в наше время может играть
человек в изменении этой ситуации к лучшему. Он под-
черкивает, что в прошлом экономическое лидерство стра-
ны было обусловлено одним или двумя из следующих че-
тырех основных факторсв — наличием естественных
ресурсов, рынком капитала, технологией и: квалифициро-
ванной рабочей силой.
Великобритания была лидером в экономике до начала
двадцатого века благодаря своим естественным ресурсам
и инвест! циям. Соединенные Штаты лидировали в семи-
десятых годах этого века благодаря наличию естествен-
ных ресурсов и рабочей силы. Начиная с восьмидесятых
годов главенствующее положение заняла Япония, главным
образом благодаря наличию квалифицированной рабочей
силы. Однако как в настоящее время, так и в будущем
первые три фактора будут доступны всем и повсюду в
мире. Поэтому единственным фактором дифференциации
в будущем станет наличие квалифицированной рабочей
силы — то есть ваши умения и навыки!
Следовательно, чтобы добиться успеха, нам всем необ-
ходимо выйти за рамки собственной, конкретной техноло-
гии и межличностных способностей. Нужно научиться мыс-
Как добиться эффективности
425
лить творчески, решать проблемы, представлять все в уме,
учиться, овладевать системным подходом и принимать эф-
фективные решения. Другими словами, каждый из нас
должен учиться, чтобы стать Мыслителем прорыва.
Сегодня проблема создания и реконструкции решений
и систем состоит в развитии эффективных и новаторских
подходов, которые позволят скорее преодолеть дистанцию,
отделяющую знания от применения их на практике. В
умении это осуществить и заключается та невидимая
власть, которую Мышление прорыва предоставляет каж-
дому из нас.
МОТИВАЦИЯ УСПЕХА
Для изменение образа мысли недостаточно принять же-
лаемое за действительное. Для успеха в применении Мыш-
ления прорыва очень важно наличие настроенности на по-
беду, которая появляется у тех, кто использует ее на прак-
тике. Чем больше опыта, тем скорее разовьется у вас
настроенность на победу, которая важна не только для ва-
шего успеха, но и для дальнейшего развития процесса Мыш-
ления прорыва.
Будучи Мыслителями прорыва, мы стремимся изменить
укоренившиеся повсюду подходы к поиску решений. Мы
нацелились на преобразование корпоративных и органи-
зационных традиций, основанных на отживших неплодо-
творных способах мышления. Кроме того, мы стремимся
изменить и свое личное отношение к решению проблем,
изменив тем самым и свою жизнь.
Если вы — менеджер корпорации, то вам на этом эта-
пе, возможно, потребуется немного больше мотивации, чем
просто учет занимаемого на рынке положения и изучение
своих “стартовых возможностей”. Вы должны добиться
успеха и прибыли! Должны выиграть у конкурентов! Не
имея подобного настроя, вы не сможете реализовать мно-
гих возможностей.
Спектр интересов и мотиваций людей достаточно ши-
рок. Для одних показателем успеха являются деньги. Дру-
гие находят удовлетворение в том, чтобы помогать своим
собратьям. Большинство из нас ставит перед собой более
426
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
скромные задачи — выживание, обеспечение работоспособ-
ности, планирование, исследование, оценка, обучение, дости-
жение личного удовлетворения — и четыре “обществен-
ных” цели: повышение производительности, уровня жизни,
повышение достоинства личности и индивидуальное со-
вершенствование. Однако все эти мотивации для осущест-
вления наших реальных целей необходимо преобразовать
в эффективные процессы.
И кем бы мы ни были — рядовыми гражданами или
управляющими корпораций, — необходимо задавать себе
вопрос, связанный с источником проблем или предотвра-
щением их возникновения: “Как определить, на что сле-
дует обратить внимание как на потенциальный объект при-
менения Мышления прорыва?” Наличие некоторых спе-
цифических факторов позволяет понять, что имеется
возможность решить проблему или предотвратить ее воз-
никновение, использовав принципы Мышления прорыва
(см. табл. 11-2).
Выберите одну или две возможности или проблемы из
тех, что упоминаются в таблице 11-2, — и начинайте. Хо-
тя на распознание проблем может потребоваться некото-
рое время, остановитесь, когда у вас будет их несколько и
отберите из них две.
Если вы больше озабочены своими личными проблема-
ми, чем тем, что связано с вашей работой, то ваша мотива-
ция может проявиться в форме болезненной потери — не-
удачи, которую трудно перенести, такого плохого результата,
что на него смотреть противно, и у вас появится мотива-
ция для того, чтобы пойти на трудные, но все же менее
болезненные перемены, которые в конце концов приведут
к успеху.
Планируя отпуск, интерьер своего дома или получение
образования, вы также имеете возможность начать приме-
нение Мышления прорыва. Рассмотрим, к примеру, такую
сложную личную проблему, как необходимость бросить ку-
рить или сесть на диету. Скажем, врач сообщил вам, что
вы должны бросить курить, или что у вас избыточный вес,
или чрезмерное содержание холестерина. Чтобы решить
эти проблемы, нужно не просто заставить себя бросить
Как добиться эффективности
427
Таблица 11-2. Возможности и проблемы, к решению
которых можно применить Мышление прорыва
Человеческие чувства и ощущения
Интуиция
Настроение
Ценности и этика
Осознаваемая разница между существующими и желаемыми
обстоятельствами
Чувство неравенства
Чувствительность к потребностям
Неудовлетворенность (например, балансом между работой и сво-
бодным временем)
Любопытство
Сомнение в своей собственной роли в системе
Стремление к переменам
Ожидания
Критические или неожиданные события
Исследование существующих предположений
Стремление быть лидером
Желание быть современным
Стремление к преимуществам (деньги, время и т.д.)
Напряжение
Стыд/унижение
Внутреннее давление, неуютность, дискомфорт
Разочарование
Чувство попадания в порочный круг
Сигналы и стимулы
Потребности или жалобы потребителя или пользователя
Большие отклонения от бюджета
Отсутствие приоритетов
Неэффективность операций или процедур
Необходимость оценки потребностей
Проблемные ситуации (например, конфликты между отделами)
Неурегулированные конфликты
Барьеры и намерения
Одна модная про 'рамма сменяет другую
Разведка
Кризис несоответствия
Плохие показать. :и (производительность, качество, доля на рынке,
срок доставки, кто-то требует сократить расходы на 25% или вре-
мя на 30% и т.д.)
428
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Таблица 11-2 (продолжение). Возможности и проблемы, к
решению которых можно применить Мышление прорыва
Недостижимая ценность или цель
Вызов или неожиданность
Демографические проблемы
Кто-то настаивает на том, что нужно решить некую проблему
Более низкая цена или более высокое качество у конкурентов
Годовой цикл планирования
Новая фаза цикла жизни продукта
“Шумные системы” (трудности и неудачи при реализации про-
граммы, например, всестороннего контроля качества)
“Тихие системы” (хорошие результаты, но значительный потен-
циал для улучшения)
Несуществующие системы или неудовлетворенные потребности
Неформальные групповые дискуссии
Утечка информации
Организационная последовательность (рост, приобретение, лише-
ние, контакт, товары и услуги, показатели, финансирование, струк-
тура, персонал)
Обстоятельства на рынке и в отрасли
курить, избавиться от лишнего веса или снизить содержа-
ние холестерина. В первую очередь, нужно задать себе во-
прос, какова цель всех этих мероприятий.
Например, вы едите шоколад с целью удовлетворить
желание чувствовать его вкус. Цель этого, в свою очередь,
в том, чтобы удовлетворить любовь к сладостям. А в чем
ее цель? Удовольствие. В чем цель удовольствия? В полу-
чении наслаждения от жизни. Далее вы поймете, что не
сможете наслаждаться жизнью, если умрете. И вскоре по-
сле этого вам покажется совершенно простым делом от-
казаться от привычки есть шоколад.
Так вы можете начать сравнивать различные уровни
цели. Скажем, вам нравится курение, алкоголь, “непра-
вильная” пища, например, шоколад отсутствие физических
упражнений. Ваша цель при этом может быть совершен-
но простой — удовольствие. Но в чем состоит цель полу-
чения удовольствия?
Когда вы поймете, что кое-что из того, что приносит вам
удовольствие, подвергает жизнь риску, ваша жизнь обретет
Как добиться эффективности
429
цель более высокого уровня, чем удовольствие, по крайней
мере то удовольствие, которые приносят табак, еда, алко-
голь, шоколад и вялость. В этом смысле решение бросить
курить, сесть на диету, сократить употребление алкоголя,
заняться физическими упражнениями будет не просто во-
левым актом, а сознательной целью, одобренной вами и в
большей степени поддерживающей ваши основные ценно-
сти, чем предыдущие цели, направленные на получение са-
моразрушительных наслаждений. Выполнение решений ста-
нет более простым и более долговременным.
В эпизоде с коллегой, у которого были проблемы с лю-
бовью к шоколаду, сравнение целей принесло свой эф-
фект, оказалось точно рассчитанным. Его старший брат
перенес операцию на сердце. Он предупредил нашего кол-
лэгу о том, что почти у всех его родственников были раз-
личные проблемы с сердцем.
Эти факты заставили нашего друга сравнить две це-
ли — остаться живым и здоровым или получать удо-
вольствие от шоколада. Сопоставив удовольствие, которое
приносит шоколад, с болью и муками операции на сердце,
он вскоре решил отказаться от шоколада ради большей
устойчивости сердечного ритма.
Несмотря на то, что личные проблемы порой решаются с
достаточно большим трудом, они все же не так сложны, как
те, с которыми мы сталкиваемся на работе, в профессио-
нальной и общественной жизни. В этих сферах наша жизнь
подвергается влиянию не только действий, основанных на
убеждениях, среди которых сейчас находятся принципы
Мышления прорыва, но и наших ценностей. На нее оказы-
вают влияние коллеги, руководители, наши собственные обя-
занности, связанные с работой других, а также — внешние
факторы: правительство, семейные отношения.
Например, одно дэло — знать, что вы должны сосредо-
точиться на целях, а совсем другое — уметь противосто-
ять упрямому начальнику, который и слышать не хочет о
“всяких там модных идеях”.
Вы хотите начать применять принципы Мышления про-
рыва, но вам нужно также знать, что делать в том случае,
когда ваш начальник ударяет кулаком по столу и говорит:
430
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
“Мне наплевать, какие книги вы читаете. Я только знаю, что
отдел по рассылке счетов не укладывается в сроки, расходы
велики, качество низкое и наши почтовые отправления все-
гда запаздывают. Не отнимайте у меня время своими ново-
модными теориями! Я хочу, чтобы вы пошли туда и получи-
ли всю информацию об этом отделе. Хочу разделить пробле-
му на ее составляющие и проанализировать данные, которые
вы для меня подготовите. Это единственный способ, с помо-
щью которого я могу принять оправданное решение”.
Если вы ответите на это: “Хорошо, сэр. Но я все-таки
хотел бы применить здесь новый подход”, — вряд ли это
окажется эффективным. Вы должны выслушать все, что
скажет вам начальник, и только затем заняться поста-
новкой вопроса о целях решения проблемы.
Поэтому, если начальник скажет: “Идите и поработайте
с этим отделом по отправке счетсв”, вы должны так и сде-
лать. Ко вам следует сделать это наиболее эффективным
образом. Примените принципы Мышления прорыва. Задайте
себе вопрос: “Какова цель этого задания? Что за задачи на
самом деле решает этот процесс рассылки счетов?”
Сосредоточьтесь на том, каких целей хотите добиться,
среди них выделите ту, которая больше всего соответству-
ет вашей главной необходимости, подумайте, какая иде-
альная система лучше всего справилась бы с этой задачей,
какую “конечную” цель можно выбрать в качестве основ-
ной для вашей системы. Данные вопросы помогут найти
способ обработки избыточной информации, проведения ко-
торой требует от вас начальник.
Рекомендации, которые вы представите своему началь-
нику, должны будут содержать многое в свое подтвержде-
ние, что сделает это оправданным. Это не обязательно
должна быть та самая информация, которую начальник от
вас ожидал. Но если вы сможете продемонстрировать, что
предлагаемое решение будет способствовать оказанию ус-
луги быстрее качественнее и лучше, то даже самый упря-
мый начальник окажется доволен предоставленной вами
информацией и ему ничего другого не останется, как при-
знать, что вы добились успеха.
Иногда это кажется привлекательным — нарушать ин-
Как добиться эффективности
431
струкции начальника. Но вы должны знать, как это де-
лать!
НЕКОТОРЫЕ ИДЕИ ПО ПОВОДУ РЕШЕНИЯ
ПРОБЛЕМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Вначале всегда нужно действовать очень аккуратно.
Мышление прорыва — простая идея о том, как нужно
думать, рассуждать. Несмотря на то, что принять новый
подход к мышлению сложно, зато это наверняка приведет
вас к лучшим из возможных решений. Однако Мышление
прорыва не может заменить собой упорный труд.
Руководители корпораций очень любят новые идеи, осо-
бенно в американском бизнесе. Слишком часто под этим
подразумеваются новые технологии — готовые, плохо под-
ходящие в конкретной ситуации. Подобные технологии
такие руководители компаний никогда бы не использова-
ли для себя лично, но с радостью стараются навязать их
использование своей компании.
К сожалению, большинство консультантов придает слиш-
ком большое значение традиционным формам мышле-
ния. Они “продают” опыт сбора данных, старые решения,
прошлые принципы составления отчетов, нарушая таким
образом основные принципы Мышления прорыва. Они стре-
мятся собирать и анализировать данные, хотят показать,
что они настолько хороши? специалисты, что способны
отыскать одно-единственное решение в любой ситуации,
полагают, что как, только они предложат свое решение,
красота и логичность заставит всех принять его.
Большинство руководителей американских компаний
принимают новые подходы только в том смысле, что осоз-
нают необходимость изменения культуры принятия кор-
поративных решений. Однако они готовы принять только
такое изменение, которое будет совершено на основе ста-
рой методологии — например, поиск “новых” решений, при-
меняя устаревшие методы и тот же самый устаревший
стиль мышления.
В лучшем случае они согласятся на изменение крите-
риев, по которым оцениваются результаты. Вместо того,
чтобы просто спрашивать об экономических результатах,
432
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
они могут задать вопрос о том, как их решение повлияет
на быстроту выполнения заказов, как самообслуживание
повлияет на клиентов и т.д. Критерии оценки результа-
тов могут меняться, но поиск решений осуществляется все
теми же старыми методами самозащиты, с применением
все той же “смирительной рубашки” подходов, которые
уже много раз проваливались.
Несмотря на то, что руководители компаний повсюду
ищут ответы, которыми чаще всего становятся модные
программы, способные, по их мнению, быстро решить все
существующие проблемы, лишь немногие сумели сделать
тот важный шаг, который изменил бы сам процесс их мыш-
ления, — вместо поиска ответов задуматься над тем, как
искать эти ответы. Если они хотят добиться изменения
парадигмы своей компании, то нужно сначала изменить
парадигму (система представлений о чем-либо) своего соб-
ственного мышления!
Например, во многих компаниях стратегическое пла-
нирование сводится к поиску ответов на три вопроса: “В
каком состоянии находимся мы в настоящий момент? В
каком состоянии мы хотели бы находиться? Как совер-
шить переход от первого ко второму?” Эти вопросы зада-
ются каждый год или каждые два года, чтобы стратегиче-
ские планы оставались современными.
Звучит это хорошо. Все это просто, прямо и достижимо.
Однако при таком подходе забывается, что для поиска отве-
та на первый вопрос всей компании придется погрузиться в
болото мелких деталей, причем даже наилучший из возмож-
ных ответ на вопрос не способен найти наилучшее решение.
Один из основных недостатков вопроса о том, в каком со-
стоянии компания находится в настоящий момент, состо-
ит в том, что точного ответа все равно получить не удастся, а
на его поиск будет потрачено много времени и средств.
Какими бы благими не были намерения, но задать этот
вопрос — значит сделать первый шаг в сторону неудачи.
Ведь он совершенно не касается тех факторов, которые при-
вели систему к ее нынешнему проблемному состоянию.
Гораздо эффективнее — и в то же время гораздо де-
шевле — было бы задуматься о целях, для которых ком-
Как добиться эффективности
433
пания выпускает свою продукцию, разрабатывает новые
товары, и создать множество целей и разработать конеч-
ные решения, чтобы составить график своей работы.
Применяя принципы Мышления прорыва, вы должны бро-
сить вызов существующему неудовлетворительному положе-
нию вещей, стараясь выявить цель всего, что делаете. Прове-
ряйте и изменяйте методологию, которая основывается на ны-
нешнем подходе. Бросьте вызов предположениям, стоящим
за вопросом: ”В каком состоянии находимся мы сейчас?”
Второй вопрос, ”В каком состоянии мы хотим нахо-
диться?” — также задан неправильно. Нужно ставить во-
прос по-другому: “В каком состоянии мы хотим нахо-
диться завтра?”
И, самое главное, ни один из трех вопросов не касается
целей, ради которых осуществляются мероприятия компа-
ний, а это — основной аспект всех действий, предприни-
маемых человеком.
Единственный способ успешно преодолеть эти этапы
стратегического планирования — это относиться к каждо-
му из них как к проблеме, для решения которой можно
использовать Мышление прорыва, т.е. производить иссле-
дование окружающей обстановки (каковы цели работы и
т.д.), организационную оценку или разработку, формули-
ровку видения, стратегическое планирование, выполнение
и оценку результатов. Благодаря этому вы сможете дос-
тичь своих конечных целей.
КАК НАЧАТЬ
Что вы теперь должны делать? Начать действовать! В
Мышлении прорыва, как и в любом другом предприятии,
в котором используется как интуиция, так и систематизи-
рованное знание, результаты могут быть достигнуты толь-
ко на практике.
Хорошо, но как же все-таки начать?
Начать сначала. Прямо сейчас, не откладывая. Нау-
читься просветлению, нелегкому труду и удовольствию Мыш-
ления прорыва.
Помните, что культура представляет собой лишь сово-
купность ценностей и действий индивидуумов. Поэтому
15 Зак. 2201
434
Джеральд Надлер, Шозо Хидино
только новые действия могут изменить культуру. Как мы
уже сказали вначале, многое зависит от вас.
Вначале вы будете чувствовать себя неловко, как если
бы вы учились ездить на велосипеде, на лыжах, танце-
вать вальс или играть в теннис. Нужно помнить, особен-
но на первом этапе использования принципов Мышления
прорыва — ошибочное действие в верном направлении
лучше, чем никаких действий вообще.
В большинстве групп и у большинства людей исполь-
зование Мышления прорыва вызывает ощущение, которое
профессор психологии Чикагского университета Михаэль
Шикшэнтмихалы называет “потоком”7. Происходит некое
“сотворение” сознания, которое поднимает людей на более
высокий уровень результатов. Принципы и процесс Мыш-
ления прорыва наделяют людей психической энергией и
вниманием. Они начинают понимать, к каким высоким
результатам может привести использование Мышления
прорыва, и теряют чувство самоощущения по мере того,
как процесс продолжается. Погружение в процесс Мышле-
ния прорыва может быть очень радостным.
Даже если вы поначалу будете действовать неуклюже, все
равно лучше делать ошибки при использовании Мышления
прорыва, чем в совершенстве владеть устаревшими метода-
ми решения проблем. Какие бы ошибки вы ни допустили, ре-
зультат применения Мышления прорыва будет лучше, чем ес-
ли бы вы не рискнули воспользоваться этим новым методом.
Разработайте график (расписание) процесса использова-
ния методов Мышления прорыва для своего проекта на ос-
нове его основных этапов (см. Таблицу процесса, табл. 11-1)
и оцените, какое время потребуется на его выполнение.
Проекты на основе Мышления прорыва должны осущест-
вляться в рамках установленных средств и отведенного
времени, как и обычные проекты. Кроме того, процесс Мыш-
ления прорыва позволяет по возможности избегать неряш-
ливости и задержек.
Большинство из вас уже использовали такие техноло-
гии менеджмента проектов и раньше, поэтому идеи состав-
ления расписаний многим знакомы. Разница состоит в том,
что в данном случае расписание составляется на основе
Как добиться эффективности
435
принципов Мышления прорыва, включая, где это возможно,
даты, когда будут производиться усовершенствования сис-
темы. Кроме того, всем знаком и постоянный пересмотр
расписания проекта, а схема обновления расписания оста-
ется той же самой и при использовании принципов Мыш-
ления прорыва независимо от того, вызвана необходимость
в изменениях ошибками или изменением обстоятельств.
Применяя Мышление прорыва, вы всегда можете на-
чать с нуля, вновь задавая прежде всего один вопрос — о
расширенных целях решения проблемы и о том, что нужно
предпринять в данный момент.
В этой книге мы делаем акцент на том, о чем думаете
вы и все остальные люди, — как понять основные принци-
пы, чтобы сделать их основой своего мышления для созда-
ния или преобразования систем и использования их на
практике, сделав этот процесс гибким и повторяющимся.
На сегодняшний день существует множество компьютер-
ных программ, которые помогают в определенных аспек-
тах Мышления прорыва — выработке идей, оценке рис-
ков, принятии решений, анализе информации (электронных
таблиц), голосовании в группах, записи сеансов “мозгового
штурма” и т.д. Однако мы не считаем, что эти программы
играют значительную роль в Мышлении прорыва.
К сожалению, на сегодняшний день почти все эти про-
граммы базируются на традиционных подходах к мышле-
нию или же пытаются заменить ваши собственные раз-
мышления. Это — их фатальный недостаток. Никогда не
следует пытаться автоматизировать свое мышление, заме-
нить его компьютером. Некоторые программы действитель-
но могут дополнить и расширить ваш кругозор — они
способны дать стимул для разработки идеи после того, как
вы поймете основную цель, они могут оценить альтернати-
вы после того, как у вас будут сформулированы варианты
конечного решения. Но это — не те применения этих про-
грамм, о которых обычно сообщается в рекламе.
В настоящее время единственной программой, которую
мы можем вам рекомендовать для использования в Мыш-
лении прорыва, является программа, названная “PLAN”.
Она проводит вас через основные этапы Мышления про-
436
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
рыва, позволяет переходить с одного этапа на другой, а
затем снова возвращаться, она склоняет вас к расшире-
нию рамок мышления и фиксирует ваши мысли и идеи.
Вы можете использовать по мере необходимости и другие
программы, если считаете, что они могут оказаться вам
полезны, но никогда не следует забывать о том, что Мыш-
ление прорыва означает, что вы сами должны мыслить.
ПОВТОРЕНИЕ ПРИМЕНЕНИЯ ПРИНЦИПОВ
МЫШЛЕНИЯ ПРОРЫВА
При применении принципов Мышления прорыва к ре-
шению проблем оказывается, что ошибки, совершаемые
вами на ранних стадиях, будут в какой-то степени даже
полезными для повышения качества системы и того реше-
ния, к которому вы в конце концов придете. Почему? По-
тому что прорывы не достигаются автоматически. Одно-
кратное использование принципов еще не гарантирует
выработки хорошего решения. Хорошее решение может
гарантировать только повторяющееся использование прин-
ципов Мышления прорыва с течением времени.
Сам факт, что вы начинаете искать ответ на вопрос,
сосредоточившись на целях и конечных решениях, еще не
гарантирует прорыва. Каждому из нас не раз приходилось
снова возвращаться к определению целей в работе над про-
ектами либо пробовать применить другой принцип Мыш-
ления прорыва после того, как группа начинала понимать,
что то, что делалось до настоящего момента, не приносило
результатов. Но так как принципы Мышления прорыва
могут использоваться повторно, в отличие от традицион-
ных принципов мышления, основанных на призывах из
разряда “пробуй еще и еще раз” и “нужно просто получить
побольше информации”, ваши шансы на успех сейчас го-
раздо выше. Кроме того, работая с целями и решениями,
вы учитесь многому, что может быть использовано при
повторных попытках.
Как бы вы ни осуществляли повторную попытку, не ста-
райтесь найти виновного в неудаче. Не стремитесь возложить
на кого-то ответственность. Просто начните весь процесс сна-
чала. Начните опять с конечного решения. И не следует при-
Как добиться эффективности 437
менять каждый раз один и тот же принцип Мышления про-
рыва. Прорыв достигается именно за счет повторного при-
менения всех семи принципов Мышления прорыва.
Возвращайтесь назад к принципам, придерживайтесь
перспективы Мышления прорыва, и в конце концов, с тече-
нием времени, прорыв произойдет. Настоящий прорыв мо-
жет состоять не из одного изменения, а из целой серии.
Прорыв достигается постепенно, благодаря частому, со-
гласованному и повторяющемуся (итеративному) приме-
нению принципов Мышления прорыва. Каждое новое уси-
лие будет приносить все лучшие и лучшие результаты и
повысит качество принимаемых решений, которые в сово-
купности и приведут к прорыву. Запомните — в противо-
положность сложившемуся убеждению, прорыв — это не
просто какое-то мгновенное “просветление”.
Поэтому не стремитесь к мгновенным успехам, особен-
но если вы только начинаете использовать Мышление про-
рыва. В результате постепенного движения вы сможете
достичь нужного эффекта.
ВНЕДРЕНИЕ И ПОВТОРНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ
ПРОЦЕССА
Важность стремления как к постепенным, так и ради-
кальным пробразованиям путем повторной реализации
процесса прямо связана с потребностью как можно рань-
ше оценить вашу способность выполнить принятое реше-
ние. С самого начала, что подчеркивается в рабочем плане
(таблице) Мышления прорыва, нужно задавать себе во-
прос, кого вы будете привлекать к реализации решения и
на кого оно повлияет.
Помните, что успешная разработка проекта представ-
ляет собой социотехнический процесс. Почти все разраба-
тываемые системы связаны со взаимоотношениями между
людьми и задействованными при этом технологиями. Пом-
ните, что разрабатываемые вами технологии (решения)
должны работать вместе с людьми, участвующими в их
реализации.
Пусть, например, вы проектируете большую самоочищаю-
щуюся печь, которая может функционировать и в микро-
438
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
волновом, и в обычном режиме. Прорыв? Возможно. Но
если вы заранее не подумаете о том, как люди будут ис-
пользовать ваше изобретение, начиная с самого просто-
го — умения пользоваться кнопками, ваше изобретение
наверняка не будет иметь успеха. Как бы удачно ни было
задумано техническое решение, оно не принесет желаемого
эффекта, если не понравится людям — потенциальным
пользователям.
Так же как люди и машины должны работать вместе,
успешно служа друг другу, так и процесс поиска решения
должен являться социотехническим. Используя методы
Мышления прорыва для разработки решений и предотвра-
щения проблем, вы никогда не будете работать в вакууме.
Вы поймете, что ни один эксперт не сможет решить про-
блему, действуя в одиночку. Любое эффективное решение
принимается с учетом того, кто его будет выполнять.
Это не всегда возможно и не всегда допускается в суще-
ствующей сегодня системе менеджмента, особенно в США.
Стратегию перемен труднее “протолкнуть”, чем какие-ни-
будь инструкции руководства. “Высшее руководство все
чаще и чаще реагирует на неудачи компании путем при-
глашения новых менеджеров на высокие посты из других
организаций, — говорит Лэрри Грайнер, профессор орга-
низационного менеджмента Школы управления бизнесом
университета Южной Калифорнии. — Стараясь улучшить
ситуацию, эти менеджеры осуществляют крупные преобра-
зования, однако проблема состоит в том, что почти все они
проваливаются”8.
В результате трехлетнего изучения работы одной из ком-
паний Грайнер и его коллега Арвинд Бамбри выявили пять
систематических этапов, через которые должен пройти но-
воназначенный менеджер компании, чтобы добиться успе-
ха. Эти фазы достаточно близки принципам Мышления
прорыва:
1. Завоевать доверие, продемонстрировав свой профес-
сионализм, лучше всего — быстро решив какие-нибудь
краткосрочные проблемы.
2. Добиться единства мнений с высшим руководством
компании по поводу целей ее развития и необходимой для
Как добиться эффективности 439
этого стратегии. “Этот шаг критически важен, — утвер-
ждает Грайнер, — потому что иначе у каждого из руково-
дителей компании будет свое собственное мнение о том,
как должна развиваться компания, и столкновения этих
мнений похоронят планируемые перемены”.
3. Воплощать идеи, начав со смены кадров, изменения
должностей и структуры компании. Определить ключевых
специалистов, которые смогут воплотить в жизнь нужные
идеи. “Чтобы избежать скрытого сопротивления работни-
ков, следует работать вместе с ними над созданием новых
структур и должностей для них в этих структурах”.
4. После этого высшее руководство донесет новую стра-
тегию до своих людей, используя те же методы сотрудни-
чества.
5. Далее следует усилить эту стратегию, добиваясь того,
чтобы она проникла на самый низший уровень компании.
Нужно обеспечить соответствие всех компонентов компа-
нии новой философии, начиная от обучения персонала и
кончая системой оплаты труда®.
Обратите внимание на то, что менеджер должен в пер-
вую очередь подумать над тем, чего он должен достиг-
нуть, — над целью. Тогда, и только тогда он может доби-
ваться консенсуса по поводу путей развития компании.
Принципы опоры на конечное решение и работы с людьми,
а также стратегия преобразования идеи в реальность тес-
но связаны с системной матрицей и принципом постоян-
ства и своевременности усовершенствований. Начните с
небольшой победы, главное — начните. Ждать решения
всей проблемы, даже имея в голове конечную цель, — не
правильно. Чтобы достичь своих личных целей или целей
своей компании, нужно действовать, даже если при этом
не существует полного взаимопонимания.
Просвещенный менеджер должен уделять много внима-
ния изменению взглядов других ключевых кадров. Это —
то, что мы называем “разработкой выполнимости”. В этом
и заключается подлинная власть и могущество хорошего
менеджера, а не в навязываемом сверху авторитете, не
способствующем пониманию, вкладу в общее дело и пре-
данности ему. Иногда на подобную “разработку выполни-
440
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
мости” требуется много времени. Но это не столь важно по
сравнению с тем, что работа будет выполнена, идея вопло-
тится в реальность, а желаемые перемены произойдут.
Как считает Ральф Х.Килманн, консультант и профес-
сор бизнеса в Питтсбургском университете, изолирован-
ные, принятые на скорую руку решения уже больше не
работают в сложных современных организациях. На прак-
тике готовые решения, рассчитанные на краткосрочное и
непосредственное воздействие, почти всегда оказываются
неэффективными. Как это ни парадоксально, но кажу-
щийся громоздким повторяющийся процесс использова-
ния принципов Мышления прорыва является наилучшим
способом решения задач10.
Повторная реализация — вовсе не обязательно громозд-
кий процесс. На самом деле это — часть процесса поиска
наилучшего решения. Более того, используя принципы
Мышления прорыва, вы сможете осуществлять повторение
все более систематически.
Однако более важным, чем простое повторение, и даже
более важным, чем процесс исключения решений (когда
пробуется один вариант, затем — другой при постоянном
движении к конечной цели и постоянном повторении), яв-
ляется процесс повторения в той области, где вы добились
наибольших успехов.
Если вы используете традиционные методы решения
проблем, вам приходится тратить огромное количество вре-
мени на сбор информации, которая не только в конце кон-
цов окажется бесполезной, но и помешает найти наилуч-
шее решение. Каким образом? Кроме всего прочего, при
таком подходе напрасно тратится время, которое можно
было бы использовать на процесс исключения и повторе-
ния альтернативных решений.
В любом случае слишком много времени тратится на
сбор информации о существующем положении и сложив-
шейся ситуации. Поэтому на процесс исключения решений
остается мало времени. Время ошибочно тратится на сбор
информации вместо повторения процесса поиска решений
Будет намного лучше, если вы уже на старте начнете с
поиска целей. Следует узнать, что требуется получить в
Как добиться эффективности
441
результате, узнать, чего хочет клиент. Затем надо быстро
двигаться к решению проблемы по принципу опоры на
конечное решение, на “идеальную” систему. Нужно, что-
бы в процессе принял участие пользователь. На основа-
нии этого “идеального” решения вы сможете выяснить,
какая информация вам действительно необходима. И те-
перь на сбор данных вам уже не придется попусту тратить
много времени.
Повторение процесса Мышления прорыва помогает прий-
ти к альтернативным решениям, которые очень важны
для долгосрочного успеха в решении и предотвращении
возникновения проблем. К сожалению, американцы обыч-
но не используют альтернативных решений, потому что
их у них нет.
Слишком часто люди просто поднимают руки вверх и
заявляют, что сделать ничего нельзя. “Это — тупиковая
ситуация, и нам не остается ничего, кроме как оставить
все как есть.” В таком случае все их знание сводится к
тому, насколько неудачна ситуация. Они даже не хотят
браться за проблему и определять основные цели.
Японцы допускали ошибки во многом и довольно час-
то, но они, по крайней мере, используют альтернативные
решения. В результате неудачи японской экономики не
так серьезны, как неудачи американской.
Почему? Потому что японцы знают, какие существуют
альтернативы. Американцы же, судя по их желанию по-
лучить мгновенное решение, полагают, что существует един-
ственно правильный ответ. И если этот ответ оказывается
неверным, ничего другого они предложить не могут. Сле-
довательно, терпят полное поражение.
Основной смысл реализации и повторения реализации
процесса применения Мышления прорыва не в том, что вам
автоматически удастся добиться прорыва, а в том, что у вас
будет по крайней мере на одно неиспользованное решение
меньше. Роль альтернативных решений весьма велика. Во
многих случаях на практике именно они и приводят к тому
самому прорыву, к которому вы стремитесь.
442
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ГОТОВНОСТЬ
На готовность к использованию принципов Мышления
прорыва влияет ваша биография и модель поведения, а
также история и принципы работы вашей организации.
Например, в некоторых организациях имеются ограниче-
ния на передачу полномочий тем, кто не является менед-
жерами, либо они состоят из большого количества отде-
лов, связь между которыми затруднена, либо существуют
строгости в отношении работников (вопросы больничных
листов, обучения, отсутствия на рабочих местах) и т.д.
Любой групповой или индивидуальный проект, основан-
ный на принципах Мышления прорыва, будет легче при-
нят в организации, где существует меньше ограничений по
этим вопросам.
Так как уровень готовности организации к использова-
нию принципов Мышления прорыва может быть различ-
ным, в начале можно оформить знакомство с Мышлением
прорыва как отдельный проект. Можно создать группу,
даже на неформальной основе, для решения задачи “Зна-
комство с принципами Мышления прорыва в организации
X”. Нужно поставить цели и задачи и действовать на их
основе.
Возможные решения могут варьироваться в широких
пределах — от использования принципов Мышления про-
рыва только в ваших собственных проектах до провозгла-
шения их основной политикой компании, с помощью ко-
торой можно решать все проблемы (включая альтернативы,
которые будут использоваться сами по себэ — образова-
тельные сессии о принципах Мышления прорыва для всех,
постоянную программу своевременных усовершенствований,
обновление организационной структуры компании с це-
лью стимулировать принятие решений на более низком
уровне и т.д.).
Уоррен Бенине включил в свои десять способов избе-
жать неприятностей в переходный период следующий мо-
мент: “Набирайте людей педантичной честности... Остере-
гайтесь “сумасшедших” (набирайте тех, кто помогает
осуществлять перемены, а не агитаторов). Находите под-
443
Как добиться эффективности
держку у людей, которые думают так же, как вы... Чувст-
вуйте территорию (оценивайте внешние факторы)... Пере-
мены имеют наибольший успех, если те, кого они затраги-
вают, участвуют в их планировании”11.
Условия готовности к применению принципов Мышле-
ния прорыва в разных организациях оказываются на раз-
ных уровнях. Каждый фактор влияет на общую готов-
ность организации. Те факторы, которые упоминает Беннис,
сами по себе внутренне связаны со степенью готовности
людей к восприятию различных идей. Кроме того, они
полезны для вас при использовании Мышления прорыва,
потому что приводят к повторному применению его прин-
ципов. Более того, условия готовности подчеркивают то,
что изменения происходят постоянно. Принцип постоян-
ства и своевременности усовершенствований способен под-
нять готовность любой организации на высокий уровнень,
особенно это касается уровня терпимости к неоднозначно-
сти и гибкости, столь необходимым нам сегодня и всегда.
Степень готовности связана и с масштабом проблемы.
Изменения организационной структуры компании с целью
изменения рыночной ориентации или позиции среди кон-
курентов — это гораздо более серьезная проблема, чем из-
менение интерьера рабочего места. Для решения большой
проблемы потребуется многократное повторение основных
этапов Мышления прорыва с целью подготовить компа-
нию к предстоящим переменам.
Ясно, что весьма важной является и степень вашей
собственной готовности к решению личных проблем или
проблем компании. Каждый из нас начинает (и заканчи-
вает) с тем, что психотерапевты называют “четырьмя дан-
ностями жизни” — каждый умрет, каждый из нас одинок
(никто другой не может знать того, что у вас в мыслях),
никто из нас не знает, в чем смысл жизни (мы делаем
много предположений, предлагая то или иное объяснение),
и каждый из нас способен что-то сделать, чтобы улучшить
себя.
Непреложность этих аксиом вызывает у людей много-
численные и глубокие страхи и чувство неопределенности
в повседневной жизни. Каждому из нас свойственно такое
444
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
отношение к себе или своим способностям, которое меша-
ет нашим действиям и снижает эффективность личности:
изолированность, нетерпение, игнорирование других, со-
мнения в собственных силах, неуверенность, страх — это
только некоторые из них. Эти и другие психологические
барьеры существуют у всех на разном уровне, и тем, у
кого таких барьеров больше, в большей степени необхо-
димы принципы Мышления прорыва. Они нужны таким
людям прямо сейчас, несмотря на их недостаточную го-
товность.
Вы можете и сами помочь себе — при ближайшем кон-
такте с людьми или группой воспользуйтесь принципами
Мышления прорыва. Поставьте вопрос о целях системы
или проблемы. Расширьте эти цели.
Убедитесь в том, что знаете, какую информацию вам
нужно получить, прежде чем запросить ее (принцип целе-
направленности). Спрашивайте у тех, у кого нужно (прин-
цип работы с людьми). Задавайтесь вопросом, что бы вы
сделали, если бы пришлось все начинать сначала (прин-
цип опоры на конечное решение).
Будьте готовы отдавать, чтобы получать что-то взамен.
Искусно подбирайте слова для вопросов или утверждений,
основывайтесь при этом на принципах и процессе Мыш-
ления прорыва. Не требуйте от людей участия, а просите
или приглашайте их. Преодолевайте психологические барь-
еры, расширяя свои цели и цели тех людей, с которыми
работаете. Вы просто не должны подходить к решению
проблемы со старыми методами, если хотите улучшить свою
готовность и повысить свои способности.
Другими словами, нужно сосредоточиться на том, какие
цели должны быть достигнуты, а не на том, мешают ли их
реализации какие-нибудь ваши психологические барьеры.
Психологи Роберт Дж.Стернберг и Джон Коллигиан-млад-
ший считают, что те люди, которые слишком много дума-
ют о том, насколько хорошо они работают, не достигнут
таких успехов, как те, кто сосредотачивает свое внимание
на конкретных заданиях12. Сосредоточенность на зада-
нии — получении результатов, стремлении к наивысшему
уровню качества, к достижению целей — это подход, кото-
Как добиться эффективности
445
рый, по мнению психологов, является более плодотворным,
чем сосредоточенность на самом себе, которую называют
“эго-ориентацией”.
НАСТОЙЧИВОСТЬ И РЕШИТЕЛЬНОСТЬ
Старая пословица гласит, что, как бы вы ни были та-
лантливы, образованны и умны, этого недостаточно для
того, чтобы добиться успеха. Всемогущи только настойчи-
вость и решительность.
Оба эти качества являются чрезвычайно важными в
Мышлении прорыва. Кроме того, Мышление прорыва по-
может сделать вашу настойчивость и решительность бо-
лее эффективными. Давно прошли те дни, когда успеха
можно было добиться решительностью и настойчивостью
применения традиционных методов мышления. Мышле-
ние прорыва помогает находить новые пути решения про-
блем тем, кто с решительностью и настойчивостью стре-
мится к достижению четырех основных, по мнению Розабет
Мосс Кантер, качеств —’’концентрации, гибкости, быстро-
ты реакции и дружеского взаимодействия”13.
Использование принципов Мышления прорыва — “про-
граммного обеспечения разума” — может показаться вам
рискованным. Кроме того, вы привыкли использовать тради-
ционные методы мышления и комфортно чувствуете себя при
этом. Но вы знаете и о тех трудностях и проблемах, с которы-
ми мы все сталкиваемся, в том числе и вы, и ваша компания,
и ваша община. Все подходы связаны с риском. Все они вклю-
чают в себя принятие решений, а в этом тоже есть элемент
риска. Основной вопрос состоит в том, какой метод оказыва-
ется наименее рискованным для достижения успеха.
Чтобы ответить на него, составьте краткие вопросники,
связанные с теми результатами, которых стремитесь достиг-
нуть вы или ваша компания, независимо от того, идет ли речь
о каких-то преобразованиях, решении проблем, разработке
проектов, планировании, инженерной работе или любом дру-
гом способе получения или реструктуризации решений.
Первым результатом, который вам нужен, должны стать
эффективные новаторские рекомендации, обеспечивающие
высокий коэффициент прибыли, рекомендации реалистич-
446
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ные и ведущие к удовлетворению потребителя. Теперь за-
дайте себе следующие вопросы. Гарантирует ли вам ис-
пользование традиционных методов решения проблем сле-
дующее:
• Уверенность в том, что вы работаете над нужной про-
блемой в нужное время?
• Обеспечивается ли расширение пространства для при-
нятия решений?
• Имеется ли связь с целями клиентов и потребностями
целевых групп?
• Каковы возможности для проявления творческого под-
хода на всех этапах реализации проекта?
• Обеспечивается ли значительно большая прибыль, чем
планировалось, появляются ли новаторские решения, хо-
рошие экономические показатели, высокое качество и удов-
летворение клиентов?
• Заложены ли заранее постоянные усовершенствова-
ния системы?
• Позволяют ли Вам обойти конкурентов продвинутые
цели и идеи решений?
На следующем этапе нужно убедиться в выполнимости
своих рекомендаций. Гарантирует ли традиционный под-
ход к решению проблем следующее:
• Участие заинтересованных лиц на ранней стадии?
• Нахождение способов устранения преград принятию
простых решений?
• Выявление всех взаимодействий, рисков и последст-
вий предложенных планов?
• Возможность противодействовать внешней неопреде-
ленности — среде, экономическим факторам, инструкци-
ям, внешним силам?
На третьем этапе вы будете стремиться уменьшить стои-
мость ресурсов (люди, деньги, оборудование) и сократить
время, которое потребуется для выполнения двух первых
этапов. Подумайте, обеспечивает ли традиционный подход
к решению проблем следующее:
• Спокойное, без суеты, размышление?
• Меньшие, чем ожидалось, затраты времени на выпол-
нение одного проекта?
Как добиться эффективности 447
• Минимальность необходимого уровня информации, что
предотвращает “паралич анализа”?
• Структуру для изобретательного ума и свободу для
структурированного разума?
• Эффективные продолжительные контакты между его
участниками после завершения работы, ведущие к форми-
рованию команды и открытому обмену информацией?
Основываясь на информации, которая была получена
нами от многих проектных групп, к которым мы обраща-
лись, мы считаем, что почти на все эти вопросы ваш ответ
будет отрицательным. Если же вы дадите ответы на эти
же самые вопросы, но уже относительно принципов Мыш-
ления прорыва, ответы наверняка будут положительными.
А вот сейчас и решайте для себя сами, какой из подхо-
дов является более рискованным для вас, вашей семьи,
вашей компании, вашей общины. Продолжать использо-
вать устаревшую парадигму мышления — опасно для “здо-
ровья” всей системы принятия решений. Напротив, исполь-
зование Мышления прорыва обеспечивает вам возможности
для лучшей, более успешной и счастливой жизни.
Поэтому — за дело. Начинайте проект, основанный на
принципах Мышления прорыва!
Гораздо полезнее на практике применять принципы
Мышления прорыва, чем бесконечно рассуждать и зада-
вать вопросы об их ценности и эффективности. Худшее,
что может случиться, — возврат к устаревшему стремле-
нию “получить все факты”. Любой процесс, который помо-
гает избежать связанной с этим напрасной траты времени,
конечно же, стоит того, чтобы его применить.
Преуспевающие специалисты, работу которых мы ис-
следовали, говорят о том, что их интуитивные процессы и
ценности, описанные в предыдущих главах и воплощен-
ные в принципах Мышления прорыва, тем не менее требу-
ют серьезной работы.Мы согласны с этим. Нигде в этой
книге не говорится, что Мышление прорыва — это просто.
Как сказали наиболее удачливые из опрошенных нами спе-
циалистов, успех достигается только за счет труда.
Мы верим в то, что вы добьетесь успеха. Помните: все
зависит от отношения!
448
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ЛИТЕРАТУРА
1. Benson R.Snyder, M.D.. “Literacy and Numeracy: Two
Ways of Knowing”, “Daedalus” (Spring 1990), pp. 233—255.
2. James G.Greeno. “A Perspective on Thinking”, “American
Psychologist” Vol.44, No.2 (1989), pp.134—141.
3. G. Hoffher, J.Moran, And G.Nadler. “Breakthrough
Thinking in Total Management” (Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice-Hall, 1994).
4. D. J.Isenberg. “The Tactics of Strategic Opportunism”,
“Harvard Business Review” (March-April 1987).
5. Lester Thurow. “A Weakness in Process Technology”,
“Science” 238 (December 18, 1987).
6. L.Thurow. “Head-to-I lead: The Coming Economic Battle
Between Japan, Europe, and America” (New York: Warner
Books, 1993).
7. M.Csikszentmihalyi. “Flow: The Psychology of Optimal
Experience” (New York: Harper & Row, 1990).
8. L.Greiner and A.Bhambri. “New CEO Intervention and
Dynamics of Deliberate Strategic Change”, “Strategic
Management Journal” (1989).
9. Там же.
10. Ralph H.Kilmann. “Managing Beyond the Quick Fix”
(San Francisco: Jossey-Bass, 1989).
11. Warren Bennis. “Why Leaders Can’t Lead” (San
Francisco: Jossey-Bass, 1989).
12. R.J.Sternberg and J.Kolligian. Jr., Eds.. “Competence
Considered” (New Haven, CT: Yale University Press, 1993).
13. R.M.Kanter. “When Giants Learn to Dance” (New
York: Simon & Schuster, 1989).
Как добиться эффективности
449
Глава 12
ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В БУДУЩЕЕ!
Безумие, по определению, заключается в том, что
вы, продолжая делать то же самое, ожидаете но-
вых результатов. Учитесь думать эффективно, а
не напряженно!
В двадцать первом веке умение думать будет цениться
гораздо выше любых других факторов — даже больше,
чем воздух, вода и пища. Невидимое преимущество в ка-
честве мышления будет играть определяющую роль в дея-
тельности людей и организаций.
Двадцать первое столетие будет временем подлинного
творчества, временем, когда в первую очередь будут требе
ваться и вознаграждаться люди, способные применять не-
обыкновенно плодотворные принципы Мышления проры-
ва. Именно умственные способности отдельных людей, а
не природные ресурсы, капитал и технологии (которые
уже сейчас вполне доступны всему миру) будут определять
решающую грань между успехом и неудачей, между лиде-
рами и ведомыми.
Почему? Потому что Мышление прорыва вооружает вас
подходами, позволяющими творчески и с пользой преобра-
зовать информацию и знания в практические результаты,
перекинуть мостик между технологиями и ценностями.
Мышление прорыва служит маршруткой картой на пути к
превосходству. Оно является методом, который поможет
справиться с “Потрясениями будущего” и “Третьей вол-
ной”, средством, позволяющим извлечь преимущества из
глобальных тенденций — мегатрендов. Мышление про-
рыва является особой, основанной на исследованиях и про-
веренной на практике концепцией, которая повсеместно
способствует расширению благоприятных возможностей для
отдельных людей и организаций.
450
Джеральд Надлер, Шозо Хи( ино
ПРЕИМУЩЕСТВА МЫШЛЕНИЯ ПРОРЫВА
Многие из тех, кто пытался использовать подходы Мыш-
ления прорыва, сообщали нам о тех характеристиках, ко-
торые, по их мнению, обобщают вклад соответствующих
принципов и процессов при решении проблем, построении
или модернизации решений. С их точки зрения Мышле-
ние прорыва:
• Выявляет уникальность каждого проекта.
• Трактует любую часть проекта как проблему или бла-
гоприятную возможность.
• Исследует г роблему в ее исходной формулировке и,
раздвигая границы, определяет проблему, над которой пред-
стоит работать.
• Определяет меры качества и результатов, которые дей-
ствительно важны.
• Способствует привлечению людей к участию и разра-
ботке собственных решений.
• Объединяет людей, представляющих различные области
знаний и организации.
• Формирует концепцию постоянного изменения.
• Показывает, какое влияние идея решения проблемы
будет оказывать на более широкое окружение.
• Стимулирует синтез, а не анализ.
• В поисках решений фокусирует внимание на благо-
приятных возможностях в будущем, а не на проблемах в
прошлом.
• Придерживается позиций оптимиста, а не пессимиста.
• Начинает с вопроса “Является ли то, что мы делаем,
правильным?”, а не “Правильно ли мы это делаем?”.
• С самого начала генерирует множество решений про-
блем.
• Оптимизирует поиск информации.
• С самого начала придает особое значение практиче-
ской реализации.
• Отводит вам немаловажную многогранную роль в ре-
шении или предотвращении возникновения проблем.
Приведенные характеристики, сообщенные нам по не-
официальным каналам теми, кто использовал Мышление
Как добиться эффективности
451
прорыва, а также проведенные нами официальные иссле-
дования демонстрируют основные преимущества данного
подхода. Помимо этого, достижение приведенных далее по-
зитивных результатов (см. главу 11) является основной
причиной, позволяющей утверждать, что Мышление про-
рыва наделяет вас “персональными невидимыми преиму-
ществами”. Мышление прорыва-
• Устраняет препятствия на пути к простым решениям.
• Обеспечивает свежий взгляд на возможные варианты.
• Требует минимального сбора щнных, уменьшая та-
ким образом вероятность “паралича анализа”.
• Генерирует ответы, которые обеспечивают гораздо боль-
ше преимуществ (качество, экономическая окупаемость,
своевременность и т.д.).
• Требует меньших затрат времени и средств на дости
жение указанных преимуществ.
• Стимулирует новаторское мышление, которое направ-
лено на поиск новой продукции и осуществление карди-
нальных изменений в системах и обслуживании.
• Обеспечивает вас долгосрочными системными подхо-
дами.
• Способствует реализации рекомендаций.
• Естественным путем формирует команды и налажива-
ет долгосрочное взаимодействие на персональном уровне.
В переполненном информацией и знаниями мире Мыш-
ление прорыва показывает, как афоризм “Важно знать, как
использовать знание” находит свое применение на прак-
тике. Мышление прорыва позволяет добиться необходи-
мой фокусировки усилий, чего вам никогда не обеспечат
информация и знания сами по себе.
Теперь обратимся к вашему личному миру. Вы:
• Организуете собрание?
• Собираетесь звонить кому-то по телефону?
• Устанавливаете цели дальнейшей деятельности?
• Оцениваете результаты прежней деятельности?
• Не удовлетворены курсом .обучения?
• Изучаете заказ на оборудование?
• Работаете с не справляющимся со своими обязанно-
сти родительским комитетом?
452
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
• Скучаете, сидя на очередном собрании или пытаясь
разобраться с очередной задачей?
• Получили задание “собрать все факты”?
• Обдумываете планы отдыха своей семьи?
• Пребываете в самом разгаре семейной ссоры?
Любая такая повседневная ситуация, каждая пробле-
ма, “стучащаяся к вам в дверь”, открывают возможность
повысить эффективность ваших действий, используя пре-
имущества Мышления прорыва.
НОВОЕ НАЧИНАНИЕ: ВАШЕ БУДУЩЕЕ
С МЫШЛЕНИЕМ ПРОРЫВА
Одним из главных результатов освоения вами Мышле-
ния прорыва будет являться кардинальное изменение от-
ношения как к текущим проблемам, так и к будущему.
Ценности, которыми руководствуетесь вы и ваша органи-
зация, будут характеризоваться широтой охвата и глобаль-
ной направленностью на качество. С помощью этих но-
вых принципов вы обретете возможность действовать
творчески на всех уровнях решения и предотвращения воз-
никновения проблем. Вы сможете подключать к своим про-
ектам людей с самими разными интересами и возможно-
стями (включая клиентов). Ваше (и их) отношение будет
ориентировано на непрерывные изменения с учетом широ-
кого диапазона возможных альтернатив. Для всех видов
деятельности и систем вы будете находить идеи, позво-
ляющие быстрее, лучше и дешевле решать ваши задачи.
Наконец, используя принципы Мышления прорыва, вы пой-
мете, что ориентированный на цели процесс решения про-
блем непрерывен и продолжает эволюционировать при при-
менении его.
Мышление прорыва не дает возможности излишне рас-
слабляться, мобилизуя все ваши лучшие силы в течение
всей жизни и направляя их на созидание и перемены.
Тому, кто читает сейчас эти строки и осваивает изложен-
ные здесь принципы Мышления прорыва, в будущем пред-
стоит создать новые главы этой книги.
Мышление прорыва вооружит вас способностью посто-
янно — буквально с самого начала — определять карди-
Как добиться эффективности 4$
нальные пути решения любой проблемы, с которой вам
придется столкнуться. С большей уверенностью в успехе
вы будете находить гораздо более эффективные решения
по сравнению с теми, которые получаются с использовани-
ем традиционных методов.
Рассмотрим ваш обычный день на работе или дома. Он
складывается из множества стандартных действий и про-
блем, которые “стучатся к вам в дверь”. Как можно спра-
виться с ними наиболее эффективно? Во-первых, попробуй-
те поговорить с тем, кто “стучит в дверь” вместе с проблемой,
о целях, о целях целей и так далее. Достаточно часто
выявление ключевой цели (или целей) открывает прямой
путь к решению проблемы. Если цель и содержание удов-
летворяют всех, тогда начните спрашивать об идеальной
системе и конечном решении. Если у вашего собеседника
уж» есть свое решение, перед выбором окончательных ре-
комендаций обсудите с ним другие возможные варианты.
Если цель (цели) и решение покажутся удовлетвори-
тельными, тогда задайте вопрос: “А как фактически будет
работать система после ее установки?”, чтобы гарантиро-
вать учет всех спецификаций элементов и измерений, а
также их внутренних взаимосвязей. Если цели, задача ко-
нечного решения и рекомендуемая система являются ра-
ботоспособными, выясните: “Как можно реализовать пред-
ложенные ре -сомендации?”. Обсудите вопросы о построении
плана реализации с ключевыми участниками процесса, ис-
пользуя базисные этапы Мышления прорыва.
Найденное вами решение может оказаться не идеаль-
ным. На практике не существует единственно правильных
ответов. Но полученное решение будет гораздо ближе к
целевому “идеальному” решению, отражающему ваши уст-
ремления и идеалы. Это решение будет адресовано реаль
ным насущным целям и будет готовить вас к тем про-
блемам, которые пока еще только маячат на горизонте.
Освоив новые подходы решения проблем, вы приобре-
тете уверенность и способность действовать конструктив-
но и целенаправленно. Систематическое применение семи
принципов Мышления прорыва, безусловно, повысит ва-
ши шансы на успех. Вы вместе с организацией или труп-
454
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
пой, с которой работаете или взаимодействуете, в значи-
тельно большей степени, чем прежде, сможете осуществ-
лять три типа “прорыва” — прорыв типа озарения “эври-
ка!”, или новаторское решение; прорыв, связанный с
достижением результатов, которые гораздо лучше преж-
них; и прорыв, связанный с практической реализацией хо-
роших идей.
Вы уже не будете подходить к проблемам с сомнения-
ми или даже со страхом, которые являются следствием
концентрации внимания на том, что в системе плохо. Вме-
сто этого начнете опираться на убежденность, положитель-
ные действия и полагаться не на помощь сторонних, сверхъ-
естественных сил, а на открываемые у себя и других
способности брать под контроль текущие обстоятельства,
направляя их на достижение значимых идеалов и реше-
ний. Короче говоря, вы освоите язык Мышления прорыва,
ведущий к успеху и новаторским переменам.
Более того, Мышление прорыва позволяет решить одну
из наиболее сложных дилемм, с которыми люди сталкива-
ются сегодня в своих (1) личных взаимодействиях с дру-
гими — будь то на работе, в организации, в семье, на
социальном уровне — по сравнению с ожидаемыми от них
(2) профессиональными и организационными ролями.
Большинство из нас всесторонне изучали последний ас-
пект, но достаточно слабо подготовлены к первому. По-
следнему уделяют достаточно много времени, поскольку
получаемые выгоды, как правило, окупают затраты. Но
именно первое забирает у людей основную часть времени
даже на работе, не говоря уже о семье, дружеских отноше-
ниях и в общественной жизни, где в значительной степе-
ни формируются убеждения и ценности, которые затем
переносятся в организации.
Когда в наших организациях заходит речь о решении
проблем планирования, проектирования и модернизации,
от нас ждут применения стереотипных подходов и исполь-
зования неуклюжей аналитической “игры в сомнение”. И
в то же время от нас требуется положительно относиться
к людям, доверять им, демонстрировать гибкость и опти-
мизм, свойственные “игре в веру”.
Как добиться эффективности
455
Перед нами, безусловно, два принципиально отличаю-
щихся подхода к человеческим проблемам, которые в ко-
нечном итоге и определяют суть организаций. Данное фун-
даментальное расхождение, возможно, объясняет, почему
так много людей так часто терпят неудачу при использо-
вании традиционных подходов в своих организациях и
почему другие, практикующие правила общежития типа
обсуждений, общественной работы и делового покровитель-
ства, добиваются несколько больших успехов, даже когда
используют традиционные подходы.
Мышление прорыва решает эту дилемму. Оно предла-
гает концепции, в которых сочетается самое лучшее из
того, что нужно делать на профессиональном и личном
уровнях.
КТО ПРИМЕНЯЕТ МЫШЛЕНИЕ ПРОРЫВА
Вовсе не каждый может извлечь персональные выгоды,
используя Мышление прорыва для каждой проблемы. Ис-
следования показывают, что находящиеся в нижней час-
ти шкалы от пяти до восьми процентов населения факти-
чески не в состоянии предотвращать или решать проблемы
организаций и общества. В верхней части шкалы еще от
пяти до восьми процентов населения представляют наибо-
лее эффективно действующих людей, которые лучше всех
решают проблемы, используя интуитивные подходы. Как
мы уже выяснили ранее, они применяют Мышления про-
рыва, сами того не осознавая.
Психологи установили, что существует несколько ти-
пов умственных способностей, и показали, что люди замет-
но отличаются по степени проявления этих типов. Психо-
лог из Гарвардского университета Говард Гарднер выделил
следующие типы: лингвистические, внутриличностные, ло-
гические/математические, межличностные, пространствен-
ные и телесно-кинестетические1. Человек с высокими ум-
ственными способностями одного типа может интуитивно
использовать Мышление прорыва в некоторой конкретной
области, но в то же время использовать только традицион-
ные подходы в других сферах. Таким образом, каждый из
нас может использовать Мышление прорыва в соответст-
4£6
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
вии с типом своих умственных способностей. Более того,
определенные ранее принципы и подходы могут также по-
мочь одаренным личностям лучше понять, как реально
протекает их процесс мышления, когда они интуитивно
действуют в своих конкретных областях.
Как напомнили одному из нас (Надлеру) во время кон-
церта филармонического оркестра Лос-Анджелеса, никто
не смог бы рассказать Бетховену о мышлении то, чего бы
он сам уже не знал. Тем, кто не согласен с таким утвер-
ждением, рекомендуем просто внимательно послушать Шес-
тую или Девятую симфонию.
Хотя от 85 до 90% населения земного шара могут ис-
пользовать преимущества Мышления прорыва в конкрет-
ных областях проблем, следует иметь в виду, что люди, со-
ставляющие указанную долю населения, вовсе не одни и те
же для различных проблем! Даже Бетховен мог бы исполь-
зовать Мышление прорыва для решения ряда проблем, что
сделало бы его членом тех самых 85—90 процентов, напри-
мер, в отношении личного финансового планирования.
Это означает, что каждый человек способен применять
Мышление прорыва для решения многих, если не всех,
разнообразных проблем, с которыми он стг лкичается. Изу-
чаемые нами успешно действующие люди с интуитивным
использованием Мышления прорыва не раз заявляли, что
они с радостью изучали описанные в наших исследовани-
ях принципы, поскольку это позволяло им затем осознан-
но применять их для нахождения решений в других об-
ластях их деятельности и личной жизни. Они могли теперь
точно рассказать другим, как именно они подходят к ре-
шению проблемы. Ко вовсе не каждая ситуация требует
привлечения Мышления прорыва.
Например, дирижер Эса-Пекка Салонен и музыканты
его оркестра не нуждаются в Мышлении прорыва, когда
исполняют музыку Бетховена. Им нужны лишь репети-
ции для того, чтобы предельно оттачивать свое мастерство
и двигаться к четко сформулированной цели.
Приготовление изысканного блюда или игра в теннис
также не требуют привлечения Мышления прорыва. В зна-
чительной степени уникальность и цели этих занятий, и
Как добиться эффективности
457
даже “конечные” решения являются очевидными. Но если
вам надо спланировать размещение кухни или выработать
стратегию противодействия какому-то оппоненту, Мышле-
ние прорыва — это ваш шанс.
Суть в том, что если изменения к лучшему действитель-
но возможны, то все остальное зависит от вас. Предполо-
жив, что вы не яьляете< ь ни гением, ни кретином, мы утвер-
ждаем, что именно вы и вам подобные с достаточно высокой
вероятностью опробуете и реализуете на практике семь прин-
ципов Мышления прорыва для предотвращения и решения
проблем. Это сделает жизнь счастливее, работу более твор-
ческой и производительной, правительство более ответст-
венным — короче говоря, это сделает мир лучше.
Очень важно, чтобы вы приняли на себя и довели до
конца задачу, связанную перестройкой и модернизацией в
вашей компании. Вы станете лидером решения и предот-
вращения возникновения проблем в самой гуще хаоса ре-
ального мира, который сейчас воспринимается как норма.
Тому можно назвать множество весомых причин.
• Имеется таксй уровень функционирования, который
вы полностью представляете и в рамках которого сможете
оценить преимущества и взаимосвязи предлагаемых пре-
образований — независимо от того, какую должность вы
занимаете в своей организации.
• У вас за плечами не один год карьеры, и вы хотите
зарекомендовать сторонником новаторских перемен. Но
придется приложить немало сил, чтобы добиться здесь ус-
пеха.
• Вы участвовали во многих профессиональных встре-
чах и имели доступ к огромным объемам информации, что
могло привести вас к пониманию необходимости перемен.
• Вы знакомы с Мышлением прорыва, которое способно
помочь превратить новейшие технологии в эффективные
решения, что позволит преодолеть консерватизм высшего
руководства и его подозрительность к новым технологиям.
Даже если вы не находитесь сейчас “в обойме”, вы —
один из тех, кто знает, как использовать Мышление про-
рыва. Для начала можно применить его принципы в своей
личной жизни, но не следует на этом останавливаться.
458
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
При принятии решений в семье; в церкви или в клубе
по соседству; в ваших общественных или профессиональ-
ных организациях; с коллегами на своем рабочем месте, в
компании или организации; с согражданами в городе, штате
или в стране, когда решаете политическую проблему соот-
ветствующего уровня; с вашими единомышленниками в
группах, работающих для решения проблем международ-
ного или даже глобального уровня, — вы сможете создать
лучшее будущее любого аспекта вашей жизни, если будете
применять принципы Мышления прорыва, которые изучи-
ли. Во многих из перечисленных ситуаций проблемы име-
ют знакомые названия — качество, производительность,
здравоохранение, удовлетворенность работой, преступность,
образование, благосостояние, налогообложение, экологиче-
ское равновесие, национальная безопасность, лидерство, энер-
гия и другие виды кризисов (разлив нефти, оказание помо-
щи в виде кредитов, терроризм).
И на личном фронте Мышление прорыва может стать
инструментом для улаживания разногласий и вражды, ко-
торые иногда возникают в отношениях между отдельны-
ми лицами и семьями. Мы не считаем себя экспертами в
данной области, но психологи и терапевты рассказывали
нам, что концентрация внимания лишь на том, что пло-
хо — мои родители больше любят моего брата, моя сестра
плохо ко мне относится, мой сосед позволяет своей собаке
лаять по ночам, мой бывший супруг несправедлив ко мне и
моим детям, — только растравляет злобу, которая не спо-
собствует разрешению проблемы. Это лишь обостряет борьбу
с другими, а не приводит к положительным результатам,
которые, по крайней мере, улучшат ваше самочувствие, а в
идеале — примирят враждующие стороны.
Попытайтесь спросить вовлеченных в конфликт людей,
каких целей вы все хотите добиться, какие при этом име-
ются более значимые цели, на достижении каких из них
лучше сконцентрировать свои усилия, каковы перспектив-
ные варианты развития событий и так далее. Если это
возможно, пригласите для помощи эксперта по Мышле-
нию прорыва (или посетите консультанта по деловой те-
рапии, которая в некоторых подходах близка к Мышле-
Как добиться эффективности
459
нию прорыва). Возможности для реального прогресса най-
дутся. И вы должны их использовать.
Влияние применения Мышления прорыва для решения
реальных проблем на деле оказывается огромным, и оно
проявляется на самых различных уровнях — на личном,
связанным с вашим рабочим местом, корпоративном, на
уровне вашего ближайшего окружения, города, штата, стра-
ны, на международном и глобальном уровнях. В каждом
случае существует такое количество проблем, что охватить
их полностью невозможно, но мы обсудим некоторые из
наиболее значимых, которые влияют на принятие реше-
ний на национальном и международном уровнях. Вам
мы рекомендуем подумать о других проблемах, для реше-
ния или предотвращения возникновения которых может
использоваться Мышление прорыва.
ТОРГОВЛЯ И ФИНАНСЫ
В мае 1989 года администрация президента Джорджа
Буша, столкнувшись при выработке новой политики США
в сфере международной торговли с беспрецедентным поли-
тическим давлением внутри страны, определила Японию
как одно из государств, практикующих “нечестную торгов-
лю” с Соединенными Штатами. В 1989 году японцы были
возмущены грозящими им санкциями, которые они вос-
приняли как преднамеренное оскорбление. Япония даже
отказалась от дальнейшего обсуждения сложившейся си-
туации. В 1993 году после смены президентской админи-
страции была предпринята попытка провести переговоры,
но каких-либо значимых результатов достичь не удалось.
При рассмотрении проблемы торгового дефицита США
с Японией ни один из членов Конгресса, проголосовавшего
за законопроект 1989 года о торговле, по-видимому, осо-
бенно не задумывался о “конечных” решениях. Равно как
никто не удосужился и пропустить принятое решение че-
рез системную матрицу с целью предотвращения нежела-
тельных последствий закона и возможных осложнений.
Вместо того, чтобы выяснить цели действующей системы,
чтобы пригласить на политическую арену ключевых дейст-
вующих лиц, способных рассмотреть данную проблему с уче-
460
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
том общего будущего обеих стран, американцы — стремясь
найти виновных в своих трудностях, а не решить пробле-
му, — действовали торопливо и односторонне, подчиняясь
эмоциям и впечатлениям. Последствия этого решения ощу-
щаются до сегодняшнего дня в несогласованной и непосле-
довательной политике по отношению к Японии.
Какой другой подход, какие конкретные шаги мог бы
предпринять Конгресс для более эффективного разреше-
ния проблемы торгового дефицита США?
ОБРАЗОВАНИЕ
Уже ни у кого не вызывает сомнений тот факт, что
качество бесплатного образования в Соединенных Штатах
сегодня значительно ниже, чем во многих промышленно
развитых странах Европы и Азии. Так, например, выяв-
ленные в результате тестирования показатели американ-
ских школьников по математике заметно уступают оцен-
кам их сверстников из Южной Кореи, Канады, Испании,
Великобритании и Ирландии.
По крайней мере часть проблемы заключается, по-види-
мому, в том, что многое из того, чему учат и что поощряют
учителя, определяется строгим соблюдением бессмысленных
стандартов и общепринятых правил. Действия в таких же-
стких границах фактически тормозят процесс обучения и ме-
шают учителям выполнять их предназначение — помогать
ученикам приобретать знания и формировать моральные
критерии.
Применив принципы Мышления прорыва к системам на-
чального образования, Надлер вместе со своими коллегами
разработал программу “SPARK” (аббревиатура от англий-
ского названия программы “Распланированное приобрете-
ние учащимися требуемых знаний”, с другой стороны,
“врагк”(англ.) — искра)2. В результате использования про-
граммы “SPARK” удалось продемонстрировать, что приме-
нение принципа организации работы с людьми может ока-
зать огромное влияние на учеников шестых и седьмых
классов. Учащиеся, на которых была возложена ответствен-
ность планирования самостоятельного приобретения требуе-
мых знаний — и которых ознакомили с процессом Мыш-
Как добиться эффективности
461
ления прорыва, позволяющим успешно планировать процесс
получения образования, — добились гораздо большего с точ-
ки зрения качества и новаторства подходов по сравнению с
другими учениками. Они сочиняли стихи, ставили скетчи, уча-
ствовали в дебатах, беседах, а не ограничивались просто тра-
диционными изложениями о прочитанных книгах.
У детей не было трудностей в понимании различных
подходов, требуемых для построения нового или преобра-
зования старого решения (Мышление прорыва), а так же
для проведения исследований с целью выработки обобще-
ний (традиционный подход). Профессор Мичиганского уни-
верситета Чарльз Андерсон и профессор технического об-
разования университета штата Флорида Мэри Бадд Роу
отметили: “Дети вовлекаются в то, что называется “мыш-
лением более высокого уровня” — описание, объяснение,
предсказание и контроль над окружающим их миром —
раньше, чем они начинают учиться запоминать факты и
воспроизводить их по требованию, что имеет весьма малое
отношение к осмысленному использованию ... знаний”3.
А вы можете предложить другие пути улучшения ва-
шей местной системы образования?
ЛИДЕРСТВО
Корреспондент-международник Стэнли Майслер, кото-
рый более двадцати лет готовил репортажи для “Лос-Анд-
желес Таймс” из Африки, Испании, Франции и Канады,
писал, что, вернувшись в 1988 году в Соединенные Шта-
ты, он столкнулся с неприятно благодушной Америкой, од-
новременно самодовольной и напуганной.
“Возможно, проблема заключается в лидерстве, — от-
мечал Майслер. — Лидеров большинства промышленных
демократий отличает незаурядный интеллект и опыт, мо-
ральная сила и благоразумие, чего часто недостает у нас на
родине. Политическим лидерам в США приходится под-
страиваться под вкусы и капризы широких масс, на что
никогда не пойдут их коллеги в таких странах, как Фран-
ция и Великобритания”4.
Майслер — не единственный, кто указал на склонность
американских лидеров к краткосрочным “решениям”, ко-
462
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
торые в большей степени отвечают их личным, эгоистич-
ным интересам, связанным с перспективой переизбрания
на новый срок, чем реальным и насущным проблемам
государства.
Комментатор Мэг Гринфилд убеждала политических ли-
деров возродить такое “несколько архаичное” качество, как
постоянство. По ее мнению, это будет не только противо-
ядием “по отношению к заведомо неприемлемым полити-
кам и политиканам, но создаст тот крайне необходимый
моральный стержень, без которого немыслимо подлинное
лидерство”.
Постоянство, утверждает Гринфилд, не следует путать
со слепой глупостью и тупым упрямством. Постоянство
заключается в несколько другом. “Оно состоит в умении
сделать значимый обдуманный выбор и придерживаться
его, никогда не упуская из виду главные цели, которые
при необходимости могут корректироваться с учетом из-
п меняющихся обстоятельств. Прежде всего постоянство под-
разумевает принципиальность и убежденность, дающие си-
лы противостоять давлению и соблазнам нашей ни с чем
не сравнимой по сумасбродности политики.”
Формирование политических лидеров, которым свойст-
венно постоянство, потребует, по ее мнению, прохождения
непростого пути и позволит изменить мнение союзников
США, жалующихся, что американским лидерам “присущи
непредсказуемость, непостоянство, внутренняя противоре-
чивость и ничем не обоснованный энтузиазм”. Гринфилд
призывает американцев голосовать за тех, кого отличают
масштабные подходы и способность заглянуть в будущее,
за тех, кто, по словам Мартина Лютёра Кинга-младшего и
Джесси Джексона, “не упускает из виду главную цель”5.
Подобные качества развиваются при использовании
Мышления прорыва, особенно этому способствует посто-
янное возвращение к вопросу о целях и поиск “конечных”
решений.
А как бы вы применяли принципы Мышления прорыва
для должного стимулирования политического процесса,
оказывающего наибольшее влияние на вашу собственную
жизнь?
Как добиться эффективности 463
Споры между левыми и правыми в политике Соединен-
ных Штатов — весьма драматично описанные Фрэнсис Мур
Лаппе — с гораздо большей вероятностью закончились бы
успехом, суть которого в менее разделенном, более умерен-
ном, менее идеологизированном и более разумном госу-
дарстве, если бы его граждане, вместе составляющие на-
цию, начинали бы выяснять отношения с вопросов об
общих целях общества.
Безусловно, когда кипят страсти, применение принципов
Мышления прорыва не может гарантировать успех, но это
повышает вероятность отыскания взаимоприемлемых, а, сле-
довательно, и более долгосрочных положительных решений.
Определенно, старые методы аргументации слишком долго
стимулировали разобщение общества, отстаивая различные
исключительные позиции, а не отыскивая удовлетворяю-
щие всех принципы и общие интересы.
Весьма показательными в этой узкопартийной борьбе
являются извечные споры американских либералов и кон-
серваторов о соотношении социальных программ поддержки
благосостояния населения и необходимости стимулировать
корпоративные прибыли с соответствующим направлени-
ем инвестиций, требуемых для расширения экономики.
“Налоговое бремя, которое несут корпорации США [сумма
налогов на прибыль и отчисления из фондов заработной
платы на цели социального страхования], было ниже со-
ответствующих налогов в Японии, Западной Германии, Ка-
наде и Франции, что явилось одним из элементов торгово-
го кризиса”, — писал журналист Роберт Конот в своей
рецензии на книгу ’’Торговый кризис в Америке” конгрес-
смена Дона Л.Бонкера, впоследствии председателя Подко-
митета по международной экономической политике и тор-
говле в Конгрессе США.
Однако нельзя отрицать, что практически все промыш-
ленно развитые страны, за исключением Соединенных Шта-
тов, взимают немалые налоги с оборота, налоги на добав-
ленную стоимость и акцизные сборы, которые снижают
потребление и фактически действуют как субсидии на экс-
порт. Но справедливо также и то, что во всех странах
Западной Европы получаемые доходы направляются и в
464
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
обширнейшие системы поддержки общественного благо-
состояния, которым в Соединенных Штатах могут только
позавидовать. Таким образом то, что забирается одной
рукой, возвращается другой.
Но нельзя решить проблемы с помощью одних лишь
статистических данных, а тем более — выбрасывая на них
деньги. Данных у нас имеется с избытком. Сейчас необхо-
димо, чтобы Бонкер и подобные ему политические лидеры
были способны проводить более глубокий анализ и справ-
ляться с подобными трудностями, используя новаторское
мышление и творческие подходы7.
Мы полагаем, что принципы Мышления прорыва как
раз и составляют отличный фундамент для возникнове-
ния новаторских и творческих решений, которых ждут от
современных политических лидеров. Безусловно, поиск мас-
штабных и долгосрочных решений представляет собой не-
простую задачу в сверхчувствительном политическом кли-
мате американской демократии. В рамках политической
культуры, когда выборы конгрессменов происходят каж-
дые два года — такая организация системы первоначаль-
но была направлена на то, чтобы гарантировать подотчет-
ность воле народа избранных политиков, — взгляд в бу-
дущее подавляющего большинства избранных в Конгресс
реально простирается не далее следующих выборов.
Действительно, краткосрочные решения являются поч-
ти что неизбежным следствием политических реалий Аме-
рики. Но и в этом случае принципы Мышления прорыва
могут, безусловно, сформировать базис, обеспечить необхо-
димые процессы и перспективы эффективности института
управления государством.
ПОМОЩЬ РАЗВИВАЮЩИМСЯ СТРАНАМ
В последние сорок пять лет Соединенные Штаты про-
являли неслыханную щедрость, предоставляя продоволь-
ствие и техническую поддержку развивающимся странам.
Помимо гуманитарной помощи во время голода, стихий-
ных бедствий и крупномасштабных катастроф, США раз-
вернули программу передачи технологий в так называе-
мые “страны третьего мира”, которая потерпела полное
Как добиться эффективности
465
фиаско. Миллиарды долларов в виде оборудования и заво-
дов были брошены ржаветь и портиться в различных стра-
нах, куда они были направлены.
Когда Хибино принимал участие в японской программе по
повышению производительности компаний, занимающихся
производством сельскохозяйственной продукции в Кении, он
использовал подходы Мышления прорыва. Перед ним стоя-
ла задача убедительно представить свои предложения экспер-
там из нескольких организаций общественного развития (Ор-
ганизации Объединенных Наций, Японского агентства по
международной кооперации и Агентства международного раз-
вития США), которые настаивали на использовании тради-
ционных подходов по принципу рассмотрения того, “что пло-
хо”. Они к тому времени уже провели подробные исследования
и накопили целые тома данных. Но на развитии сельскохо-
зяйственного производства это никак не сказалось.
Пойдя другим путем, Хибино предложил каждой ком-
пании использовать Мышление прорыва для разработки
своей собственной системы определения наиболее оптималь-
ной для них технологии. Результирующие перемены ока-
зались сверх всяких ожиданий — выбранные решения под-
ходили компании, люди с энтузиазмом воплощали в жизнь
собственные разработки, четко представляя перспективы
своей деятельности.
Обоснование обычной передачи технологий базируется
на предположении о том, что решение, которое устраивает
меня, устроит и вас. Налицо нарушение принципа уни-
кальности Мышления прорыва, что и объясняет столь час-
тые неудачи организаций как в развитых, так и в разви-
вающихся странах.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОРПОРАЦИЙ
В мире корпораций также нет недостатка в проблемах,
которые могут быть решены с помощью Мышления про-
рыва. Среди них есть настолько укоренившиеся, что их
рассматривают уже как неизбежные.
В одном из недавно опубликованных отчетов была пред-
принята попытка определить природу и глубину проблем,
16 Зак. 2201
466
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
стоящих перед американским бизнесом®. В своей рецен-
зии на этот отчет Уоррен Беннис, консультант и извест-
ный профессор в области делового администрирования уни-
верситета Южной Калифорнии, отмечает:
“ [Приводимый] список недостатков хорошо известен:
устаревшие стратегии, краткосрочные перспективы, тех-
нологические просчеты при проектировании и в производ-
стве, пренебрежение человеческим фактором, провалы в
кооперации и слабое взаимодействие промышленности и
правительства.
Тем не менее, там, где затрагиваются вопросы перемен,
данное исследование разочаровывает. Например, нам рас-
сказывают, что процветающие компании сокращают коли-
чество уровней управления и строят свою систему поощре-
ния на результатах деятельности. Это очень разумные
предложения. Они известны уже много лет — киоски в
аэропортах забиты популярными изданиями по менедж-
менту, изобилующими подобными советами.
Но что именно нужно предпринять в организациях для
проведения необходимых преобразований? Какие пъеобра-
зования необходимы в инженерных школах, чтобы еде
лать типичные четырсхле,гние технические программы бо-
лее длительными (как это предлагается в отчете) и придать
им черты, присущие медицинским, юридическим и любым
другим профессиональным учебным заведениям?
Когда президенту Массачусетского технологического ин-
ститута Полу Грею, по поручению которого проводилось
данное исследование, был задан подобный вопрос, он от-
ветил, что это произойдет нескоро, причем только тогда,
когда главные инженерные школы согласятся одновременно
внести требуемые изменения.
Так что можете спать спокойно*'9.
И все-таки применение для решения любой из этих
извечных проблем принципов Мышления прорыва спо-
собно помочь нам всем избавится от уныния и безысход-
ности. На первый план выдвигается то, как можно успеш-
но реализовать на практике уже готовые замечательные
“технологии” — т.е. навыки и умение мыслить, необходи-
мые для построения и модернизации решений.
Как добиться эффективности
467
По словам представителя инвестиционного банка Джеф-
фри Гартена, президента нью-йоркской “Элиот Групп”, кон-
сультант по менеджменту Питер Друкер в своей публика-
ции “The New Realities” (“Новые реальности”)10 ухватил
самую суть проблемы. Гартен отмечает: “ [Друкер пока-
зал^ что относительные достижения компаний в меньшей
степени зависят от природных ресурсов, стоимости (курса)
доллара, правительственных субсидий, а в большей — от
организации и руководства компаний.
В основе “Новых реальностей” лежат два положения.
Во-первых, это крайняя потребность в новых подходах к
политике, экономике и управлению. Во-вторых, подобные
перемены связаны прежде всего не с успехами в высоких
технологиях, а с изменением методов определения про-
блем и организации нашей работы” (выделено нами)11.
Даже сокращения и упорядочение штатов, столь распро-
страненные сегодня, являются иллюстрациями неудачных
решений в прошлом и неадекватных подходов, используе-
мых для уменьшения выплат заработной платы и сокраще-
ния среднего звена менеджеров. Мышление прорыва позво-
лило бы предложить системы (вовсе не обязательно путем
□адикальпОЙ перестройки) для более эффективной работы с
меньшим числом людей (вспомните случай с медицинским
персоналом из главы 5). Кроме того, с помощью принципа
системности можно организовать работу так, что она будет
отнимать гораздо меньше времени и нервной энергии у тех,
кто остается. И в то же время есть возможность обеспечить
максимально достойную компенсацию тем, кто уходит.
Как и следовало ожидать исходя из состояния нашей
словно находящейся в осаде экономики, у всех на слуху
сейчас предостаточно пугающих историй о неудачно опре-
деленных проблемах и плохой организации работы. И что
не удивительно, одной из наиболее зловещих нам пред-
ставляется — возможно, потому что она, словно слон в
цирковом представлении, была наиболее заметной — ис-
тория с автомобильным гигантом США “Дженерал Мо-
торе Корпорэйшн”.
Как отметил комментатор Роберт Дж.Сэмуэльсон, не-
смотря на недавнее резкое падения курса доллара, торго-
468
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
вый дефицит С,ПТ А остается огромным, примерно 120 мил-
лиардов долларов в год. И несмотря на то, что Япония
“волевым усилием” установила квоту, стимулирующую экс-
порт в Соединенные Штаты только высокоприбыльных
автомобилей, японские машины продолжают импортиро-
ваться в больших количествах12.
И хотя доля продаж компаний США на рынке уменьши-
лась, поскольку американские потребители продолжали от-
давать предпочтение высокому качеству ограниченного ко-
личества японских автомобилей даже при более высоких
ценах, отечественные производители решили также повысить
цены, рассчитывая постоянно получать высокие прибыли.
Американские производители автомобилей, особенно
“Дженерал Моторе”, использовали преимущества волюнта-
ристских ограничений их японских конкурентов для по-
вышения прибылей, а не для увеличения своей доли на
рынке путем снижения цен или концентрации усилий на
сокращении цикла “разработка-производство” и снижении
затрат с целью производства автомобилей, которые могли
бы действительно составить конкуренцию японской про-
дукции. Широко разрекламированные скидки и другие ана-
логичные-уловки и стимулы, с помощью которых американ-
ские производители заманивали потребителей, выглядели,
по словам Сэмуэльсона, просто смехотворно. Даже предос-
тавляя на свои изделия скидки до 1200 долларов, компа-
нии США продолжали получать небывалые в своей исто-
рии прибыли, прежде всего — благодаря высоким ценам.
В то же время руководители американских автомобиль-
ных гигантов продолжали жаловаться, требуя защитить
их от японских конкурентов, которые постоянно вытесня-
ли их с позиций на рынке, к которым они успели привык-
нуть. И как-то совсем упускалось из виду, что доля аме-
риканских компаний на рынке может существенно возрасти,
если они снизят цены на свою продукцию (относительно
низкого качества).
Вместо того, чтобы стимулировать спрос путем сниже-
ния цен, американские производители предпочли сократить
предложение путем лоббирования ограничений на японский
импорт. В частности, компании ’’Дженерал Моторе” (GM)
Как добиться эффективности
469
и “Форд” выбрали для своих акционеров краткосрочные
преимущества. Еще более довольными почувствовали себя
высокооплачиваемые администраторы компаний, которые
отписывали себе огромные премии, основываясь на цифрах
текущих прибылей, ошибочно считавшихся показателем ус-
пешности деятельности.
Подобная близорукая политика продолжалась и в кон-
це восьмидесятых, и в начале девяностых годов. И “Дже-
нерал Моторе”, и “Форд” получали в этот период огромные
прибыли, но предпочли вкладывать деньги в области, не-
посредственно не связанные с автомобилестроением — на-
пример, в аэрокосмические проекты, информационные тех-
нологии и информационное обслуживание, — вместо того,
чтобы направить инвестиции на исследовательские и кон-
структорские работы и выпуск новых изделий в непосред-
ственно своей отрасли — производстве автомобилей. Эти
недальновидные решения явились следствием ошибок пла-
нирования (результат — инвестиции “GM” в робототехни-
ку, а компании “Форд” — в аэрокосмические проекты) и
использованием традиционного мышления, преобладающего
в руководстве компаний (в “GM” не захотели прислушать-
ся к предложениям изменить этот пагубный курс).
В подобных, по существу, самоубийственных финансо-
вых манипуляциях, конечно же, не нашлось места Мыш-
лению прорыва с его способностью вырабатывать жизне-
способные конечные решения.
В течение 1993 года ситуация выглядела уже не столь
радужной. Руководство компаний продолжало искать но-
вейшие “рецепты”, позволяющие, по их мнению, решать
проблемы, так и не осознав справедливость принципа уни-
кальности Мышления прорыва. Каждый новый “рецепт”
действительно заключал в себе достойные цели и задачи,
а использующие его корпоративные администраторы были
движимы благородными устремлениями и критериями, ко-
торые они пытались воплотить в различных планах и дей-
ствиях. Но все эти попытки были обречены на неудачу.
(Многочисленные исследования показали, что коэффици-
ент успешности большинства таких модных поветрий со-
ставлял от 10 до 20 процентов.)
470
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Так, например, одним из наиболее популярных в конце
1993 года был “рецепт” под названием “Модернизация биз-
нес-процесса” (BPR). Как и в Мышлении прорыва, в рамках
этого метода утверждалось, что простое устранение недостат-
ков не решает проблемы. Однако одновременно делалось дос-
таточно произвольное предположение о том, что необходима
основательная перетряска конкретного бизнес-процесса, хо-
тя в ряде случаев могут вообще отсутствовать указания на
то, что процесс нуждается в модернизации.
Кроме того, в рамках BPR принималось не менее произ-
вольное решение о том, что для других процессов или про-
блем не требуется модернизация — явный просчет, на ко-
торый указывают многие случаи применения Мышления
прорыва: поначалу проблемы выглядят незначительными,
обыденными, но после рассмотрения их с учетом целей и
перспектив развития оказывается, что нужны принципи-
ально новые, более крупные стратегические (“модернизи-
рованные”) решения.
В рекомендуемом BPR подходе на первом этапе должен
проводиться анализ того, что уже существует, — такое
начало явно ограничивает возможности нахождения эф-
фективных решений и вероятность их последующей реа-
лизации. Вас убеждают, что модернизация является един-
ственным адекватным решением, хотя подобная практика
прямиком ведет в стандартную ловушку самоуспокоенно-
сти и самодовольства, в то время как должна культивиро-
ваться постоянная тяга к совершенствованию. В BPR де-
лается ставка на “улаживание” бизнес-процесса, хотя в
первую очередь необходимо вести речь о его адекватной
разработке. Рассматривается лишь один аспект бизнес-про-
цесса — модернизация — и не уделяется должного вни-
мания другим значимым целям, таким, как всестороннее
управление качеством, создание самоуправляемых творче-
ских рабочих команд, интегрированные компьютерные сис-
темы и параллельные разработки. Более того, по логике
вещей после модернизации всех намеченных бизнес-про-
цессов BPR должен прекратить свое существование! Все
эти приведенные особенности указывают на временный ха-
рактер данного модного “рецепта”.
Как добиться эффективности
471
Однако наличие проблем, связанных с плохим управ-
лением, не является уделом лишь гигантских корпора-
ций. Неспособность определять цели и находить “конеч-
ные” решения, полагаясь лишь на постоянный анализ и
мероприятия на уровне микроуправления, может оказать
разрушительное влияние на предприятия любого масшта-
ба с плачевными последствиями для всех участников.
Как описал в своей книге Макс Холланд, одной из жертв
пагубных процессов, происходящих на промышленных
предприятиях Америки в семидесятых — восьмидесятых
годах, стал “Бургмастер”, филиал компании “Хоудэйл Ин-
дастрис”13.
Основанный в 1944 году семейный бизнес, который на-
чинался в гараже Фредерика Бурга, “Бургмастера”, — соз-
дателя оригинального револьверно-сверлильного станка,
впоследствии широко использовавшегося в аэрокосмиче-
ской промышленности США, — стал мишенью атаки пе-
чально известных в мире корпоративных “налетчиков”
Кольберга, Крависа и Робертса (KKR), которые в 1979
году выкупили контрольный пакет акций.
Профессор финансов Йельского университета Уильям
Н.Гоцман отмечает: “Безмятежные годы “Бургмастера” дли-
лись очень недолго. В разгар мании слияния компаний в
шестидесятые годы эта фирма привлекла внимание “Хо-
удэйл Индастрис”. По мнению Холланда, команда анали-
тиков из “Хоудэйл”, “вооружившись” новейшими теория-
ми и исследованиями, сумела вытравить из “Бургмастера”
все живое. Они быстро заменили семейный стиль управле-
ния культурой корпоративных филиалов, которая подав-
ляла техническое новаторство и диктовала неработоспо-
собные производственные планы”.
Приобретенный ”KKR” после десятилетия экономиче-
ской стагнации филиал “Бургмастер” компании “Хоудэйл”
в конечном итоге попал под пресс “невыносимых требова-
ний к обращению денежной наличности нового руково-
дства, которые подавляли разработку новой продукции и
уничтожали остатки их репутации”.
Хронология трудностей, растворения и, в конечном ито-
ге, гибели “Бургмастера” является, по словам Гоцмана,
472
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
классической поучительной историей о том, “что происхо-
дит, когда цели деятельности компании смещаются от ка-
чества продукции к концентрации внимания на кварталь-
ных отчетах и ежемесячных потоках наличности”14.
Здесь мы имеем .цело с тем типом микроуправления, где
во главу угла ставится сбор всех деталей, анализ всех
данных и попытки всеми средствами сократить издержки,
забывая о непреходящей потребности в новаторских ре-
шениях и системах. Игнорируются рундаментальные це-
ли предприятия, а приоритет отдается интересам новых
акционеров и требованиям новоявленных кредиторов. Пер-
востепенное значение обретает не выпускаемая продукция,
а прибыли, что ведет к гибели очередного производства.
Совсем другим примером является компания “ЗМ Ком-
пани”, которую обычно относят к числу наиболее успешно
управляемых предприятий США. Там уже давно укорени-
лись принципы управления, направленные на поощрение
и поддержку нововведений, что создало во всем ми ре славу
компании благодаря постоянным разработкам новой удач-
ной продукции. Там не дают хода типичной американ-
ской идее “хорошего управления” — передать идеи менед-
жеров в руки тех, кто работает. Хотя принципы организа-
ции и управления “ЗМ Компани” и принципы Мышления
прорыва развивались независимо, просто удивительно, на-
сколько они близки друг к другу.
Как было отмечено в “Бизнес Уик”, минимизация дей-
ствия корпоративных правил в “ЗМ” оставила достаточно
места для экспериментирования. Там неизменно проща-
ют — более того, одобряют и стимулируют — временные
неудачи новаторов, которые в конечном итоге ведут к ус-
пеху, другими словами, к “конечному” решению.
Изобретатель из “Миннесота Майнинг энд Мэнуфекчу-
ринг” (ЗМ) Френсис Дж.Оки обдумывал способы расшире-
ния продаж наждачной бумаги, в то время основной про-
дукции компании, когда ему в голову пришла небывалая
идея. Почему бы не продавать наждачную бумагу мужчи-
нам в качестве замены бритвенных лезвий? Почему они по-
стоянно рискуют порезаться острыми инструментами вме-
сто того, чтобы начисто полировать свои щеки наждачкой?
Как добиться эффективности
473
Эту идею, конечно, никто не поддержал. Но самое уди-
вительное было в том, что Оки, который упорно вычищал
наждачкой собственное лицо, мог отстаивать такую заве-
домо дурацкую идею и продолжать работать в компании.
В отличие от многих компаний и прежде, и теперь “ЗМ
Компани” проявляет завидную терпимость к новым иде-
ям, полагая, что свободное творчество в конечном итоге
окупится сторицей.
И действительно, успехи Оки значительно перевесили
его промахи: он изобрел водостойкую наждачную бумагу,
которая стала главным предметом торговли с автомобиль-
ной промышленностью, поскольку она обеспечивала луч-
шее качество полировки внешних панелей, причем пыли
при работе с ней было меньше, чем с обычной наждачной
бумагой. Именно эта продукция вывела “ЗМ” на ведущие
позиции в отрасли15.
Более того, через шестьдесят шесть лет, в 1988 году,
примерно 32 процента годовых продаж “ЗМ”, составляю-
щих 10,6 миллиардов долларов, приходилось на продук-
цию, которая была внедрена в производство в течение пре-
дыдущих пяти лет.
Каким образом “ЗМ” смогла этого добиться? В этой
компании инстинктивно применяют принципы Мышления
прорыва, которые сформулированы там в виде следующих
простых правил:
1. Подразделения компании должны быть небольши-
ми (учет принципа организации работы с людьми и крити-
чески важных деталей). Руководители отделов в “ЗМ” долж-
ны знать всех своих подчиненных по имени. Когда отделы
становятся слишком большими, их делят на меньшие.
2. Спокойно относиться к неудачам (принцип опоры на
конечное решение). Если поощрять желание эксперимента
ровать и идти на риск, будет больше шансов того, что удаст-
ся разработать новый хороший продукт. Цель состоит в том,
чтобы 25% своей прибыли филиал компании получал за
счет продуктов, разработанных за последние пять лет.
3. Создавать мотивацию для лидеров (принципы унч
кальности, целенаправленности, опоры на конечное реше-
ние, системности, постоянства и своевременности усовер-
474
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
шенствований). Когда работник компании “ЗМ” предлага-
ет идею, для ее разработки создается команда из сотрудни-
ков технического, производственного, маркетингового от-
делов, отдела по сбыту, и, возможно, финансового отдела.
Эта команда занимается созданием продукта, способов
его производства и реализации. Затем разрабатываются
новые его применения или расширяются существующие.
Уровень зарплаты и продвижение по службе зависит от
того, насколько успешным оказывается разработанный про-
дукт. Те, кто отличились при его разработке, получают
шанс самим в будущем возглавить отдел либо команду,
занимающуюся разработкой продукта.
4. Оставаться в тесном контакте с клиентами (прин-
цип организации работы с людьми, принцип целенаправ-
ленности, принцип опоры на конечное решение). Исследо-
ватели рынка, маркетологи и менеждеры время от времени
посещают своих клиентов и получают от них идеи, кото-
рые потом используются при “мозговом штурме”.
5. “Делиться богатством” (принцип ограниченности
сбора информации). Если разрабатывается новая техноло-
гия, она принадлежит всем, кто будет ею пользоваться.
6. “Не губить проекты” (принцип постоянства и своевре-
менности усовершенствований). Если идея не может найти при-
менения ни в одном из отделов фирмы “ЗМ”, то сотрудник мо-
жет посвятить до 15% своего времени на то, чтобы доказать ее
жизнеспособность. Для тех, кому на это требуются деньги, ка-
ждый год предлагается 19 грантов по 50 000 долларов.
Таким образом, преуспевающие лидеры и специалисты
по решению проблем часто инстинктивно стремятся со-
блюдать семь принципов Мышления прорыва в процессе,
систематизирующем подходы и отношения, которые по-
могли компании “ЗМ” стать одной из ведущих в мире.
Сотрудники компании “ЗМ”, известные своей любовью
к новациям, разработали свою собственную систему, кото-
рая позволяет развивать идеи, ведущие к успеху в буду-
щем. В других компаниях, добившихся успеха, также име-
ются свои собственные операционные и стратегические
принципы, которые основываются на концепциях Мыш-
ления прорыва.
Как добиться эффективности
475
Например, компания “Кэйблтрон Системе”, стоимость ак-
ций которой увеличилась больше чем на 500% с того мо-
мента, как они были впервые предложены на рынке в 1989
году, “вкладывает деньги только в то, что помогает бизнесу
расти — развитие местных компьютерных систем и про-
граммного обеспечения к ним [принципы опоры на конеч-
ное решение, целенаправленности, постоянства и своевре-
менности усовершенствований]... В рамках малого отдела
можно выполнить столько же работы, сколько в рамках
большого [принципы опоры на конечное решение и огра-
ниченности сбора информации]... Ни одно собрание не долж-
но продолжаться больше двадцати минут [принципы ог-
раниченности сбора информации и организации р°боты с
людьми"... Не должно быть таких залов для собраний, где
можно сидеть [принцип системности]. Запрещены поездки
во время работы [принцип системности]... Используется
дешевая мебель (принципы опоры на конечное решение,
системности, целенаправленности)... Основатели не полу-
чают больших доходов: средства вкладываются в инжене-
ров и торговый персонал. Более ста наших сотрудников
делают больше, чем двое основателей (принципы целена-
правленности, системности, работы с людьми). Нужно по-
нимать, что накладные расходы — это как рак: после того,
как они начали расти, остановить их будет трудно”16.
Точно так же процесс и принципы Мышления прорыва
готовят ваш мозг к нововвщ ениям и стимулируют их, они
позволяют производить “мозговые штурмы”, понимать бег
ло высказанную мысль и превращать ее в наилучшее ре-
шение своей личной проблемы и тех проблем, которые
волнуют нас всех
Т а ссматривая инновационный процесс, мы должны под-
черкнуть, что принцип ограниченности сбора информации
ни в коей мере не может служить оправданием для эмо-
циональной и интеллектуальной вялости и летаргии. Сбор
избыточной информации вместо поиска целей и конечных
решений — это совсем не то, чем является преданность
постоянному накоплению знаний и образованности.
Принципы Мышления прорыва не избавляют от необ-
ходимости учиться. Это нужно делать в течение всей жиз-
476
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ни. Однако существует вполне определенная разница меж-
ду стремлением к глубине и широте знаний, характерным
для либерального образования, и, с другой стороны, сбо-
ром аналитических данных, которые могут оказаться как
полезными, так и бесполезными для решения данной кон-
кретной проблемы.
Мы ни в коем случае не утверждаем, что Мышление
прорыва допускает недостаточность знаний. Учение раз-
вивает и питает мозг, делая его плодородной почвой для
изобретений. Доступ к знаниям и учению никогда не дол-
жен ограничиваться, ограничиваться должен только дос-
туп к случайной информации, которая напоминает скорее
шум, чем музыку.
Посещая театры, музеи, концерты, семинары, непосред-
ственно не связанные с вашей работой, читая книги, при-
обретая знания, не имеющие прямого отношения к тому
проекту, над которым вы сейчас работаете, знания, кото-
рые, возможно, никогда и не понадобятся вам в быту, вы
расширяете диапазон своего мышления. Вот такая учеба
всю жизнь — необходимый фактор Мышления прорыва.
ИССЛЕДОВАНИЯ БАЗОВОГО МЫШЛЕНИЯ
В последние годы произошел настоящий взрыв в облас-
ти технологий, которые можно использовать при исследо-
вании процессов мышления в человеческом мозге, и прове-
дено множество таких работ. Некоторые из них приняли
форму дебатов о природе познания, моделях восприятия,
структуре и функциях мозга, определении (и даже сущест-
вовании) сознания.
Философы рассматривают сознание с точки зрения по-
знавательных функций, а мышление — как результат раз-
личи ых умственных операций. Эти операции они, в свою
очередь, рассматривают как “правильные” манипуляции
символами языка.
Наша новая книга, “Концептуальное решение проблем
предлагает большое количество связанной с этим инфор-
мации. Шестая глава этой книги полностью посвящена
мышлению. Мы рассматриваем наряду с другими следую-
щие аспекты проблемы: человеческий мозг как биологиче-
Как добиться эффективности
477
ское образование; классические модели мышления; совре-
менные концептуальные перспективы, типы мышления; ум,
творчество и интуиция; типы ума; основные стили приня-
тия решений; использование разных моделей мышления
для разных целей; комплексное и аналитическое мышле-
ние; потребность в гибкости; подходы профессиональных
специалистов к решению проблем; факторы, препятствую-
щие эффективности мышления; изучение особенностей ле-
вого и правого полушарий мозга; обучение мышлению; ре-
альность индивидуального восприятия; сила предвидения.
Так как эти глубокие проблемы выходят за пределы
содержания рамок данной (а, возможно, и любой другой)
книги, мы с интересом обращаем внимание на работы не-
которых исследователей, результаты которых могут ока-
заться полезными для развития Мышления прорыва. На-
пример, Роберт Стернберг, профессор психологии Йельско-
го университета, предлагает три типа человеческого знания:
1) то, что может быть названо “базовым знанием”, компо-
нент наличия интеллекта, который обычно измеряют с по-
мощью тестов определения коэффициента умственного раз-
вития; 2) “организационное знание”, то есть исполнитель-
ные. функции и факторы опыта, которые распознают
проблемы и ищут пути их решения; 3) то, что может быть
названо политической и социальной интуицией или “улич-
ной мудростью” — знание, которое переводит исполнитель-
ские функции в конкретные результаты и умозаключения
на основе имеющейся информации17.
Таким образом, Мышление прорыва — это одновремен-
но и гарантия существования, и мост между вторым и
третьим типами знаний по категории Стернберга. Мыш-
ление прорыва — доступная для изучения концепция, пре-
доставляющая доступ к таким методам решения проблем,
которые интуитивно используются умеющими добиваться
успеха людьми. Это — выражение приспосабливающегося
знания, контекстуальная концепция ума, знания и мыш-
ления. Приспособление знания означает, что на любые про-
блемы ответ может быть дан в любой момент и с необхо-
димой для этого гибкостью18.
Еще одна интересующая нас отрасль изучения мысли-
478
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
тельного процесса — это будущее общей теории систем. Л.
Рафаэль Тронкейл из Института углубленного изучения сис-
тем при Калифорнийском государственном политехническом
институте, приводит тридцать три различных причины, пре-
пятствующие изучению систем в настоящее время. Также
приводятся и рекомендации по возможному преодолению этих
препятствий для улучшения ситуации в этой сфере19.
Особенно стоит обратить внимание на тот факт, что
большая часть из выделенных им препятствий может быть
устранена с помощью Мышления прорыва. Например, та-
кие препятствия, как необходимость выйти за пределы
внутренних конфликтов, узкой специализации, сформиро-
вать адекватные команды из специалистов в разных сфе-
рах, добиться консенсуса, улучшить взаимосвязи, подгото-
вить сотрудников к использованию компьютерных баз
данных, могут быть ликвидированы с помощью примене-
ния Мышления прорыва.
Исследования в области теории конструирования в конце
концов повлияют на философию и принципы Мышления
прорыва. Например, попытки построить познавательные
модели способны помочь объяснить процессы в мозге, ко-
торыми объясняется и предопределяется, как конструктор
выполняет конструирование. Наше исследование сосредо-
точено на интуитивных методах, используемых признан-
ными экспертами, в первую очередь тех, которые использу-
ются на ранних стадиях решения проблем. Другое
исследование касается всех специалистов, занимающихся
разработкой систем. Результаты этих исследований неиз-
бежно повлияют на Мышление прорыва.
Мы полагаем, что текущие исследования покажут, что
важной проблемой является “фиксация конструкции”. Как
специалисту по решению проблем избежать фиксации на
решении, которое может оказаться верным решением для
“не той” проблемы? Мы считает, что включение исследова-
ния проблемы “фиксации” в процесс поиска конечного ре-
шения может в значительной степени помочь развитию
Мышления прорыва.
Обучение навыкам критического мышления стало од-
ним из интересных аспектов среднего и начального обра-
Как добиться эффективности
479
зования. Как заметил Стивен Брукфилд, критическое мыш-
ление помогает установить предположения, стоящие за
идеями, верованиями, ценностями и действиями людей, ко-
торые принимают, как само собой разумеющееся, и бросить
им вызов. После того, как эти предположения о контексте
выделены, критический мыслитель начинает проверять их
точность и представлять и рассматривать возможные аль-
тернативы, что приводит к “рефлексивному скептицизму”20.
Мышление прорыва показывает, как мыслить критиче-
ски, чтобы прийти к анализу и объяснению. Однако иссле-
дование навыков критического мышления должно привес-
ти к изменению в некоторых методах Мышления прорыва.
Эти и другие факторы свидетельствуют о продолжении
исследований, которое наверняка повлияет на дальнейшее
развитие Мышления прорыва. Мы не единственные, кто ин-
тересуется познавательными процессами и процессами ре-
шения проблем. Все начатые работы, включая изучение ра-
боты лучших специалистов по решению проблем, будут
продолжаться, чтобы стать основой наших исследований.
ИССЛЕДОВАНИЯ ПО МЫШЛЕНИЮ
ПРОРЫВА
Наше исследование касается конкретных качеств экс-
пертов — лучших специалистов в сфере планирования, ру-
ководителей, разработчиков, инженеров и других, кто стал-
кивается с решением проблем. Оно изучает мнения этих
экспертов о том, как нужно классифицировать, объединять
и координировать разные аспекты их часто интуитивных
методов решения проблем, направленных на поиск удач-
ных решений. Подробно это исследование описано в девя-
той главе нашей книги, которая называется “Концепту-
альное решение проблем”.
Затем мы сравниваем интуитивные методы экспертов с
теми, которые используются в повседневной работе. Наша
цель — определить, чем отличается интуитивный процесс
эксперта от традиционного, чтобы мы смогли более четко
определить те методы и технологии, которые интуитивные
эксперты используют при решении проблем.
Еще одно недавно проведенное нами исследование каса-
480
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
ется социотехнических процессов Мышления прорыва —
то есть поиска наилучших способов взаимодействия между
людьми, участвующими в проекте, направленном на реше-
ние проблем и предотвращение их возникновения, а также
на взаимодействие с техническими средствами, такими как
компьютеры, базы данных, коммуникационные системы. Клю-
чевым в этом исследовании является поиск путей повыше-
ния эффективности этих социотехнических процессов.
Один из используемых нами методов — применение ин-
терактивной компьютерной программы “PLAN” которую
мы применяем при обучении студентов принципам Мыш-
ления прорыва. Эта программа, которая постоянно совер-
шенствуется, учит студентов рассматривать более широкие
цели, устанавливать между ними связи, сравнивать их для
составления иерархий, принимать решение о том, какую
цель преследовать.
Мы надеемся, что это исследование улучшит методы
хранения и представления данных, а это, в свою очередь,
усовершенствует процесс выявления целей и составления
их иерархий. Эти же методы могут использоваться при
создании стимулов для индивидуумов и групп, участвую-
щих в решении проблем.
Пока трудно сказать, повлияет ли в конце концов это
исследование на принципы Мышления прорыва. Мы ду-
маем, что нет, однако допускаем любое развитие событий.
В любом случае, методы применения принципов наверня-
ка улучшатся.
Помните, в самом Мышлении прорыва заложены семе-
на собственных перемен. Они находятся в вопросах, на
которые нужно дать ответы, — например, как лучше нахо-
дить все более широкие цели и более четко определять
конечное решение. У нас пока недостаточно ответов на
эти вопросы, однако именно они и могут повлиять на из-
менения в Мышлении прорыва.
Никто не знает, как долго принципы и процесс Мыш-
ления прорыва будут служить человечеству. Точно так же
как сам научный подход модернизировался, но существен-
но не изменился за последние 400 лет, так и эти принци-
пы создания или изменения систем, разработанные в ка-
Как добиться эффективности
481
честве метода решения и предотвращения возникновения
проблем, могут жить довольно долго. Мы надеемся на это.
В любом случае, 400 лет службы человечеству — это дос-
тойная цель наших трудов.
На данный момент Мышление прорыва признано и эво-
люционирует, причем проблем в его принципах и процессе
не выявлено, а продолжающееся исследование показыва-
ет, что Мышление прорыва открыто для изменений и вся-
чески их поощряет.
БУДУЩЕЕ МЫШЛЕНИЯ ПРОРЫВА
Важно отметить, что писателям, актерам, художникам,
композиторам и другим творческим людям часто свойст-
венно поведение, которое пренебрежительно называют “дет-
ским”. Американцы, начинающие знакомиться с японской
культурой, тоже иногда совершают ошибку, нелестно от-
зываясь об исключительно творческих японцах за прояв-
ления “детскости”.
Однако именно такое отношение открытости и удивле-
ния и позволяет творческим людям добиваться исключи-
тельных успехов в решении их задач — короче говоря,
совершать прорыв. Японцы известны тем, что никогда не
говорят “нет”, всегда оставляя открытой возможность аль-
тернативного решения.
В определенном смысле при этом разыгрывается “игра в
веру”. Проявлять “детскость” — значит оставаться открытым,
давать свободу воображению, не заниматься постоянным клас-
сифицированием предметов и явлений, всегда стремиться про-
бовать что-то новое. Принципы Мышления прорыва созда-
ют такие механизмы, которые позволяют любому человеку ус-
пешно “стать ребенком” (в указанном выше смысле).
Мышление прорыва — не просто какая-то программа
или новое модное поветрие, которое нужно использовать в
вашей компании. Часто бывает так, что для устранения не-
поладок люди начинают искать какую-то программу или
несколько программ (ничего не зная о принципе уникаль-
ности). Миллиарды долларов тратятся компаниями на про-
граммы по повышению качества, новое оборудование, раз-
работку программ стимулирования и вознаграждения
482
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
работников, реструктуризацию организации, достижение уча-
стия каждого работника, модернизацию процесса бизнеса, из-
менение организационной культуры.
Эти программы проходят под такими именами как про-
граммы всестороннего управления качеством, расширения
уровней оплаты, повышения производительности, созда-
ния информационных систем, параллельной разработки,
всестороннего управления производительностью и т.д.
“Бизнес Уик”, Американская ассо: нация производителей
электроники и несколько других исследовательских компа-
ний постоянно сообщают, что результаты использования
этих программ едва ощутимы. Меньше трети компаний по
производству электроники, которые воспользовались про-
граммами повышения качества, сообщили о каких-либо серь-
езных изменениях результатов деятельности.
6 июля 1993 года газета “Уолл-стрит Джорнал” в пере-
довой статье под названием “Лучшие планы: многие ком-
пании пробуют применять новые модные программы толь-
ко затем, чтобы увидеть их провал” сообщила, что процент
успеха внедрения весьма невысок. Как выше уже упоми-
налось, работники и клиенты компаний оценивают уро-
вень эффективности таких программ в районе между 10 и
20 процентами. Уровень удовлетворенности среди руково-
дства компаний, согласно отзывам, намного ниже одной
трети. Более того, неудача одной программы вынуждает
руководство компаний пытаться использовать другие и бро-
саться в какую-нибудь еще крайность.
Подобное уже происходило, когда провозгласили “век ин-
формации” и компании бросились приобретать компьютеры,
чтобы управлять прохождением и обработкой данных в офи-
сах. Зачастую все это приносило результат, обратный желае-
мому: еще больше информации появлялось на бумаге, хотя
ожидалось, что она вообще исчезнет из офисов, и возникали
громадные трудности при обработке электронных данных.
Даже новый акцент — ориентация на удовлетворение
потребностей клиентов — во многих организациях подры-
вается неправильной расстановкой приоритетов. Напри-
мер, менеджеры по работе с клиентами получают наимень-
шую прибавку к жалованью среди остального руководящего
Как добиться эффективности
483
персонала. Что это может сказать о целях и приоритетах
организации?
Единственной пользой от всех этих модных программ
оказывается то, что, осваивая их, работники учатся исполь-
зовать содержащиеся в них новые методы и технологии ра-
боты. Ведь американские компании отводят на обучение пер-
сонала менее чем полдня на одного работника в год, тогда
как в других промышленно развитых странах эта цифра пре-
вышает двенадцать дней! И тем не менее, “Уолл-стрит Джор-
нал” пишет, что американские рабочие, несмотря на редкость
обучения, жалуются: “Хватит с нас всех этих модных про-
грамм, хватит плакатов, семинаров и учебных занятий!”
Суть проблемы заключается в том, что ни одна из этих про-
грамм не предусматривает процесса выполнения принятых
решений. Мы считаем, что менеджеры, в круг обязанностей ко-
торых входит обеспечение качества, производительности труда
и конкурентоспособности, должны разрабатывать программы
типа: Реорганизация делового процесса: подход на основа-
нии Мышления прорыва для достижения результатов; Все-
стороннее управление качеством: подход на основании Мыш-
ления прорыва для достижения результатов; Вовлечение
сотрудников: подход на основании Мышления прорыва для
достижения результатов; ( рганизационная работа: подход на
основании Мышления прорыва для достижения результатов
и т.д. Только таким образом существующие методы и тех-
нологии можно применить для конкретных уникальных си-
туаций, на которые они рассчитаны.
Принципы Мышления прорыва можно начать исполь-
зовать прямо сейчас, не дожидаясь подходящего проекта.
Всем известно, к каким результатам нужно стремиться —
эффективность, качество, низкие расходы, быстрое полу-
чение результатов, автоматизация информационных сис-
тем, обеспечение вовлеченности работников и т.д.
Так как каждый из нас имеет дело с проблемами, кото-
рые нужно либо решить, либо предотвратить, наилучший
способ сделать это, как мы писали в главе 11, — действо-
вать. Большое значение имеет то, как вы решаете пробле-
мы и достигаете целей своей компании. Каждый сотруд-
ник может использовать принципы Мышления прорыва
484
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
для совершенствования и своей собственной работы, так
что никакие модные программы и их исполнители просто
не потребуются. Мышление прорыва — это способ устра-
нения барьеров на пути к подлинному успеху. Оно избав-
ляет от зависимости от разных модных поветрий.
Ян Митрофф, профессор бизнеса и директор Центра кри-
зисного менеджмента Школы бизнеса при университете
Южной Калифорнии, заметил: “Необходимо ни много ни
мало — полное преобразование наших учреждений, чтобы
можно было не только реагировать на кризисы, но и, в пер-
вую очередь, предотвращать их. Если мы этого не сделаем,
может случиться так, что США останутся мировым лиде-
ром только в одной области — области мегакризиса”21.
Томас Хьюз в своей книге замечает, что поставленное на
службу человеку изобретении превращу ется в Америке в нечто
утилитарное. Д жордж Визе пишет в журнале “Сайенс”, что Аме-
рика — страна, где с течением времени “герои уступают место
создателям систем. На смену Эдисону, разработавшему идею
электрификации Америки, приходит магнат Сэмьюэл Инсал со
своей системой, позволяющей сократить стоимость электриче-
ства, изобретатель Генри <Ъоод уступает место организатору мас-
сового производства автомобилей Генри Форду”22.
“Когда сфера успехов сужается, — пишет Визе, — тех-
нология, любимая концепция Хьюза, не только двигает
горы. Она и “продавливает колею”, по которой потом дви-
жется вся система. И, что самое плохое, она довлеет над
будущим: “Старые системы не дают дышать молодым”23.
Говорят, Бертран Рассел сказал об этом так: “По мере
того, как техника улучшается, мудрость падает”.
Мышление прорыва — это способ выбраться из колеи,
а еще лучше — не попасть в нее. Как считает Питер Дру-
кер, лучшие компании всегда стремятся превзойти свой
собственный успех24. Например, когда нейлон фирмы “Дю-
пон” в конце сороковых годов стал популярен, компания
уже тогда старалась разработать новое синтетическое во-
локно, чтобы заменить его.
Специалист по организационной психологии Кейт Луд-
ман утверждает, что “причина, по которой рабочая эти-
ка — производить товары и услуги за счет долгих часов
Как добиться эффективности
485
упорного труда — уже больше не служит Америке, заклю-
чается в том, что условия работы, существующие в боль-
шинстве американских компаний, не способствуют труду
“от всего сердца” и заботе о тех людях, для кого эта работа
предназначается. В результате рабочая обстановка — то,
как мы относимся к своиАт обязанностям и справляемся с
ними, — не способствует проявлению того, что раньше
называли “любимой работой”25.
Мы считаем, что вовлечение людей в поиск решений
общих проблем, процесс и принципы Мышления прорыва
могут способствовать тому, чтобы вернуть эту давнюю лю-
бовь. Люди будут не только получать большее удовлетво-
рение от своей жизни и работы, но и производительность
их труда значительно увеличится.
Вообразите себе всю ту мощь, которой можно добиться
благодаря постановке вопросов о целях и “конечных” ре-
шениях, уверенность, возникающую при рассмотрении уни-
кальности каждой ситуации, возможности для лидерства,
проявляющиеся в результате поиска конечных решений и
ограничения сбора информации, то положительное влия-
ние, которое вы сможете оказывать на других людей в
свете принципов и процесса Мышления прорыва (в проти-
воположность негативному воздействию требований и при-
казов), и мудрость, достигаемую при таких обменах.
Чарльз Гарфилд пишет по этому поводу: “Наилучших
результатов лидеры достигают не тогда, когда стремятся
доминировать, а когда ориентируются на конечный резуль-
тат, на то, чтобы их собственная роль в процессе находилась
в соответствии с миссией и вела к поставленным целям”26.
С помощью Мышления прорыва можно реализовать свой
максимальный уровень эффективности, максимальный уро-
вень всей группы или команды. Мышление прорыва помо-
гает лучше видеть и понимать каждую проблему, возмож-
ность, проект или действие. Оно позволяет вам таким
образом делиться своими идеями с другими, чтобы это ве-
ло к общему росту; наделяет личными полномочиями, обес-
печивает возможность учиться и перестраиваться, вновь и
вновь целенаправленно преокг азовываться, помогает решать
проблемы, а не игнорировать их.
486
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Надежда есть. Имеется процесс и ряд принципов, кото-
рые вы можете использовать для решения своих проблем.
Или, по крайней мере, — учитывая, что окончательных,
полных ответов не бывает, а есть только преобразования, в
которых заложены семена будущих изменений, — суще-
ствует метод, который вы можете использовать для посто-
янного приближения к. решению. Таким образом, решает-
ся вопрос стратегического мышления.
Само Мышление прорыва говорит о том, что его прин-
ципам и процессу можно придать ту гибкость, которая
сделает его применимым к вашим конкретным обстоя-
тельствам. Например, у нескольких ваших коллег порядок
использования семи принципов Мышления прорыва мо-
жет оказаться другим, чтобы они лучше соответствовали
их собственным убеждениям. Один из них расставит их в
таком порядке: принцип целенаправленности, принцип ог-
раниченности сбора информации, принцип опоры на ко-
нечное решение, принцип системности, принцип уникаль-
ности, принцип работы с людьми, принцип постоянства и
своевременности усовершенствований. Другой сотрудник
предпочтет следующий порядок: принцип постоянства и
своевременности усовершенствований, принцип целенаправ-
ленности, принцип опоры на конечное решение, принцип
уникальности, принцип системности, принцип работы с
людьми, принцип ограниченности сбора информации. Тре-
тий на первое место поставит принцип системности, а ос-
тальные — в том порядке, в котором мы их обычно при-
водим. Как подчеркивается в главе 11, принципы и процесс
Мышления прорыва обладают достаточной гибкостью.
Влияют ли подобные перестановки на эффективность
применения Мышления прорыва? Конечно же, нет. Чтобы
принципы работали эффективно, вы сами должны расстав-
лять их в том порядке, который вас устраивает. Здесь
предполагается прагматичный подход к современному ми-
ру — чувствительность к контексту, концентрация на це-
лях и результатах, открытость к неопределенности, жела-
ние действовать27. Базируясь на принципах и процессе
Мышления прорыва, вы сможете изменить свой образ мыш-
ления при составлении или пересмотре систем и решений.
Как добиться эффективности
487
Вы должны изменить способ поиска решений. Примене-
ние традиционных подходов вызвало появление множества
трудностей, кризисов и неудач. Поэтому их нужно заменить.
Если хотите достичь тех значительных преобразований,
которые нужны и вам, и другим людям, требуется изме-
нить парадигму мышления, нужно перепрограммировать
свой собственный мозг с помощью создаваемого Мышле-
нием прорыва “программного обеспечения разума”.
Гарфилд пишет, что “в “Уроках истории” Уилл и Ари-
эль Дюран замечают: “Будущее никогда не случается про-
сто так. Его создают”. Эти слова применимы и к отдель-
ным людям, и к организациям”28. Знаменитый историк
Оксфордского и Йельского университетов Майкл Ховард
еще определеннее указывает на то, что история не дает ни
ключа к успеху, ни формулы для каждой ситуации, ни
краткого пути к мудрости29.
Уж если мы беремся за использование Мышления про-
рыва, задача нас самих — и нашего таланта — не менее
значительна, чем создать будущее, построить мост между
знаниями человека и их практическим применением. Мы
должны не просто воплотить теорию в практику, но и пе-
рейти через разделяющую их пропасть, пропасть между
нашими ценностями и надеждами, с одной стороны, и ре-
альностью нашей жизни — с другой.
Мы теперь знаем, что одних только технологий — осо-
бенно компьютеров, искусственного интеллекта, нейросе-
тей, виртуальной реальности и телекоммуникаций — не-
достаточно. Куда более важно задаться вопросом, как
реализовать технологии на практике.
Как обыкновенному работнику преодолеть злоупотреб-
ление властью и высокомерие со стороны всей американ-
ской корпоративной культуры, в которой высшие руково-
дители компаний платят себе намного больше, чем их
японские коллеги, несмотря на то, что результаты работы
последних значительно выше? Один из способов — приме-
нить Мышление прорыва.
Хотя руководители американских компаний часто ста-
раются оправдать конкурентное преимущество японцев тем,
что рабочая сила в Америке дороже, на самом деле средне-
488
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
часовой заработок американского рабочего ниже, чем у его
японского коллеги. Тем более что доля заработной платы
в себестоимости продукции продолжает с каждым годом
уменьшаться. Гарфилд недвусмысленно заявляет: “Факт
в том, что люди — это ресурсы, а не расходы. Японцы это
признали, а мы — нет”30.
“Наиболее верный путь к экономическому упадку —
обвинять в своих ошибках других людей”, — замечает
комментатор Роберт Дж.Сэмуэльсон31. “Индустрия оправ-
даний, — как он ее называет, — представляет собой со-
вокупность руководителей компаний, заинтересованных
групп, их политических и интеллектуальных союзников,
которые постоянно ищут оправдания тому, что экономика
США не работает так, как нужно...”
От этой пагубной привычки, результата традиционного
подхода к созданию и реформированию систем или реше-
ний, можно избавиться с помощью. Мышления прорыва.
Конечно же, поиск виновных отнюдь яе решает проблем,
даже если ищущие оправдания считают, что те, кто, по их
мнению, виноват, должны решить проблему за счет измене-
ний. Другими словами, поиск виновного — просто еще один
способ найти “быстрое решение” проблемы, превративший-
ся в настоящую напасть современного западного общества.
Теперь, прочитав эту книгу, изучив принципы и процесс
Мышления прорыва, вы становитесь неоценимым ресур-
сом решения ваших личных проблем, а также и проблем,
актуальных для всего мира.
Мы полагаем, что, применяя принципы Мышления прот
рыва, вы станете свидетелями их эволюции. Почему? Пото-
му, что использовать IVышление прорыва — это значит не
просто быть современным. Это значит — постоянно смот-
реть вперед и планировать будущее, достигать “потока”
радости вовлеченности, чувства контроля и прилива физи-
ческих сил, описанного как “оптимальный опыт”32.
По мере развития и совершенствования в соответствии
со своим графиком, Мышление прорыва будет оставаться
тем фактором, который влияет на наши основные стрем-
ления в течение всей жизни, ча протяжении множества
поколений. И разве может остаться непринятым какой-
Как добиться эффективности
489
нибудь вызов эпохи в обществе — в мировом сообщест-
ве — Мыслителей прорыва?
НАЧАЛО
Принцип уникальности
Принцип целенаправленности
Принцип опоры на конечное решение
Принцип системности
Принцип ограниченности сбора информации
Принцип организации работы с людьми
Принцип постоянства и своевременное усовершенствований
ЛИТЕРАТУРА
1. Howard Gardner. “Multiple Intelligences: The Theory
in Practice” (New York: Basic Books, 1993).
2. M.Norton, W.C.Bozeman and G.Nadler “Student
Planned Acquisition of Required Knowledge” (Englewood
Cliffs, N.J.: Educational Technology Inc., 1980).
3. K.C.Cole, “Science Under Scrutiny”, Special Education
Section, “New York Times” (January 7, 1990).
4. Stanley Meisler, “Coming Home to Find a Smug, Scared
America”, “Los Angeles Times” (June 4,1989).
5. Meg Greenfield .“Down With ‘Leadership’” “Newsweek”
(January 25, 1988).
6. Frances Moore Lappe. “F ediscovering American Values”
(New York: BallantineBooks, 1989).
7. Robert Conot. Review of Don L.Bonker, “America’s
Trade Crisis”, “Los Angeles Times” (November 27, 1988).
8. Michael Dertouzos, Richard K.Lester, Robert M.Solow, and
the MIT Commission on Industrial Productivity. “Made In
America: Regaining the Productive Edge” (Cambridge, Mass:
MIT Press, 1989).
9. Warren Bennis. Review of Dertouzos et al, “Made In
America”, “Los Angeles Times” (June 4, 1989).
10. Peter Drucker. “The New Realities” (New York: Harper
& Row, 1989).
11. Jeffrey Garten. Review of Drucker, “The New Realities”,
“Los Angeles Times” (June 4,1989).
12. Robert J.Samuelson, “Newsweek” (February 20,1989).
13. Max Holland. “When the Machine Stopped: A
490
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Cautionary Tale From Industrial America” (Boston, Mass.:
Harvard Business School Press, 1989).
14. William N.Goetzman, “Los Angeles Times” (March 26,1989).
15. Russell Mitchell, “Masters of Innovation”, “Business
Week” (April 10, 1989).
16. Craig Benson, “Setting a Tone with Battered Desks”, Forum
in the Business Section, “New York Times” (September 29,1991).
17. Robert J.Sternberg. “Beyond IQ: A Triarchic Theory of
Human Intelligence” (London: Cambridge University Press, 1985).
18. D.L.Featherman, N.F.Marks and C.A.Caldwell. “Mind,
Self and the Aging Society”, Working Paper, University of
Wisconsin-Madison (Department of Sociology, August 1989).
19. L.Raphael Troncale, “The Future of General Systems
Research: Obstacles, Potentials, Case Studies”, “Systems
Research” 2. No.l (1985).
20. Stephen Brookfield. “Developing Critical Thinkers”
(San Francisco: Jossey-Bass, 1987).
21. Ian Mitroff, “In a Modern World, Our Responses Are
Way out of Date”, “Los Angeles Times” (March 3, 1989).
22. Thomas Hughes. “American Genesis: A Century of
Invention and Technological Enthusiasm” (1870—1970) (New
York: Viking, 1989).
23. George Wise, “Sience” 244 (May 19, 1989).
24. Peter Drucher, “Wall Street Journal” (May 30, 1989).
25. Kate Ludeman, “Bosses, Embrace Your Workers”,
“New York Times” (May 14, 1989).
26 Charles Garfield. “Peak Performers” (New York:
W.Morrow, 1986).
27. N.Nohria and J.D.Berkley, “Whatever Happened to
the Take-Charge Manager”, “Harvard Business Review”,
January-February 1994.
28. Garfield, там же.
29. M. Hovard. “The Lessons of History” (New Haven,
Conn.: Yale University Press, 1991).
30. Garfield, там же.
31. Robert J.Samuelson, “The Excuse Industry”,
“Newsweek” (December 11, 1989).
32. Michael Csikszentmihalyi. “Flow: The Psychology of
Optimal Experience” (New York: Harper & Row, 1990).
ПОСЛЕСЛОВИЕ
Через несколько лет мы планируем выпустить третье
издание этой книги (“версию 3.0” — следуя принципу по-
стоянства и своевременности усовершенствований). Нам
бы хотелось познакомиться и с вашими примерами приме-
нения Мышления прорыва, чтобы и их включить в это
издание. И кем бы вы ни были — администратором кор-
порации, выборным лицом, менеджером или просто част-
ным лицом, — не могли бы вы взять на себя труд напи-
сать нам о своем опыте достижения прорывов?
Заранее благодарим.
Профессор Джеральд Надлер
Факультет системного и
промышленного конструиро-
вания,
Университет Южной Кали-
форнии
Лос-Анджелес,
СА 90089-0913
США
Профессор Шозо Хибино
Университет Чукуйо,
16-20 Нишиджима,
Морияма Нагойя
Япония 463
492
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
УКАЗАТЕЛЬ
DAIEI 180
Dial-a-Ride 163
Exxon Valdez 331
General Motors 225
Head to Head: The Coming Economic
Battle among Ja 123
IBM 77
kaizen 160, 373
KKR 472
Matsuchita Electric Corporation 329
NUMMI 225
Toyota 225
абстракции 108,158
Августин Норман P. 22
автомобильные компании США 267
администрация Клинтона-Гора 75,
287
Айвар Иклэнд 310
Айзек Азимов 232
Алан Кей 256
Алан Шарф 299
Альберт Эйнштей° 408
альтернативные решения 31,163
аналитический жаргон 209
Аналогии 231
Арвинд Бамбри 439
Арт Пайн 284
аффективный подход 100,103,105,
106,115
базовые знания 477
Бенджамин Франклин 400
Бенине Уоррен 305, 342, 380, 383,
443,466
Бенсон Снайдер 407
Бернард Шоу 154
Берт Нэнус 305, 342
Бертран Рассел 485
Бизнес Уик 137
Бизнес Уик 297
БобВелинг 164, 217
Брайен Феллоуз 166
Будущее Мышления прорыва 481
бункер 269, 290
Бункерная модель 270
Бэкон Фрэнсис 10
В. Эдвардс Деминг 206
В.Чаний 228
Валдез-Принс Уильям Саунд 76
Вероятностный подход 100,103,109
видение цели 206, 255, 264
виды мышления 235
Визе Джордж 484, 485
воздушный транспорт 269
воображение 232
восприятие 68
восприятие на уровне интуиции
и оценки 108
восприятие на уровне конкретных
данных и оценки 108
Всемирное Общество Будущего 66
входные элементы 272
выходные элементы 270, 272
Г.Кампис 228
Гарольд Генин 249
I арфилд Чарльз 486, 487,488
Генри Дэвид Торо 114, 256
Генри Петроски 283
Генри Форд 485
Гилфорд 235
Говард Гарднер 456
Грайнер Лэрри 439
грамотный 408
Грэхэм Куинтон 166
Дайкин Индастри Корпорэйшн 161
Дедуктивное мышление 235
Декарт Рене 10
Дельфи 301
Детерминизм 106, 108
Дж.Р.Элтон 173
Джеймс Г. Грино 164, 408
Джеймс Флэнаган 142
Дженерал Моторе 42, 372, 469
Джеффри Гартен 467
Джим Адамс 346
Джим О’Тул 395
Джон Коллигиан-младший 445
Джон Ф. Лоуренс 382
Джон Элке 24
Джордж Пикеринг 408
Джэкобин Сандберг 164
Дон Л.Бонкер 464
Дуглас Макгрегор 336
493
железнодорожная индустрия 78
Законы Августина (см. Августин)
22,393
Зигмунд Фрейд 107
Зигрид Густафсон 228
игра в веру 111,113, 307
игра в сомнение 111,112,113
идеальная система 222
идеальное конечное решение 62
иерархией целей 54
измерение (параметра) будущего
268,286
Израильско-Палестинское мирное
соглашение 1993 года 85
индуктивное мышление 235
интуитивно-доминантные 108
интуитивно-логический (NT) 92
интуитивный (N) 92
информацйонная поддержка 274
иррегулярность 222
Исайя Берлин 83
Исао Накаучи 180
искусственный интеллект 130
использование принципа ограни-
ченности сбора информации 312
использование принципа опоры
на конечное решение 236
использование принципа систем-
ности 286
использование принципа целе-
направленности 189
исторические или биографические
прецеденты 233
Иудаизм, христианство и ислам 99
Йоги Берра 225
К.Вест Черчмен 129
Карл Е.Рейхардт 297
Карл Юнг 108
Катерпиллер Компани” 269
Кейт Лудман 485
Кодекс национальной политики в
области охраны окружающей сре-
ды 95
коммерческая авиация 77
компания “ЗМ Компани” 472
компания “Форд Мотор” 188, 373,
343
компромиссы 224, 226
компьютеры 297
конечная задача 255
конечная цель 212
конкретно-доминантные 108
концептуальное решение про-
блем 10,28,83,101,115,477
корпорация “Агпрех” 142
корпорация “ITT” 254
корпорация “БЕКОМ” 218
корпорация “Хьюлит Паккард” 225
корпорация почт Канады 371
корреляция 261
Коуносуке Мацушита 83,322, 329,
400
Красные флажки 364
крах коммунизма в Советском Со-
юзе 85
кружки качества 401
Ксерокс 140, 374
Культ эксперта 107
Курт Левин 349
Л. Рафаэлг Тронкейл 478
Лайнус Полинг 256
Лестер Туров 122, 301,424
Ли Дембарт 310
ловушка 92
логическое мышление 92
Майерс-Бриггс 109
Майкл Мамфорд 228
Майкл Ховард 174, 487
Макото Иида 218
Марк Бисноу 185
Матрица 260
медицинский подход 120
метафоры 230
метод KJ 360
метод матриц 260
метод проб и ошибок 71, 239
Минору Ямада 160
миф о “бланковом” отделе 135
миф о “моментальном снимке” 133
миф о клонировании 134, 163
миф о мгновенном вознагражде-
нии 134
миф о полном знании 133
миф о стереотипах 135
миф об альтруизме 132
мифы, связанные с разрешением
проблем 132
Михаэль Шикшэнтмихалы 434
Мицубиси 42
модели TQM 149
494
Джеральд Надлер, Шозо Хибино
Модернизация бизнес-процесса 470
Мозговой штурм 359
Моран Джек 12
Мышление прорыва в системе
управления качеством 12
Мышление синтеза 235
Мэг Гринфилд 301, 462
Мэри Бадд Роу 461
Надлер Джеральд 34
Написание сценариев 235, 236
настроенность на победу 429
научное (сайентистское) мышле-
ние 99
научное управление 83
нерегулярность 222
Нормана Огэстайна 311
Нью Йорк Таймс 297
Ньюсуик 301
озарение типа “Эврика!” 210, 454
Оксфордский словарь английско-
го языка 69
организационное знание 477
Панасоник 83
парадигма мышления 83, 432
паралич анализа 299
параметр (измерение) “будущее”
278
параметр интерфейса 277
переменной мысли 164
перцептуальные стратегии 166
Пипл Экспресс 373
Питер Друкер 84,190,374,467,485
Питер Элбоу 111
позитивизм 105
Пол Крэйг Робертс 376
Пол Хар 344
полномасштабное творчество 414
помощь развивающимся стра-
нам 465
понятие регулярности 222, 237
последовательность 272
праздный подход 101,103
преимущества Мышления про-
рыва 450,452, 456
применение принципа организа-
ции работы с людьми 348
применение принципа постоян-
ства и своевременности 390
применение принципа уникально-
сти 169
применение принципов Мышле-
ния прорыва 25
пример с ключом от велосипеда 53
пример с непарным шелкопря-
дом 31, 319,386, 393, 416
принцип ограниченности сбора
информации 297
принцип опоры на конечное ре-
шение 212
принцип системности 286
принцип уникальности 150
принципа организации работы с
людьми 338
пробелы 261
производительность и конкурен-
тоспособность корпорации 466
промежуточные шаги 167
прорывы 56
процветание за счет хаоса 76
психологические типы 109
разрыв между знанием и резуль-
татами 124,126,127
Ральф Х.Килманн 440
расширенное восприятие 207
рациональный подход 100,104,106
Редукционизм (упрощенчество) 107
Ричард Эллсворт 84, 187
Роберт Браунинг 256
Роберт Дж.Стернберг 445,477
Роберт Дж.Сэмуэльсон 112,468,488
Роберт Доул 185
Роберт Карасек 367
Роберт Конот 464
Роберт Нисбет 186
Роберт Пирсиг 285
Роберт Ховард 346
Роджер Сперри 111
Розабет Мосс Кантер 445
Росс Перо 116,373
с белого листа 220
Саихира Хонда 299
Сайенс 484
свободные ассоциации 232
Севере-Американское соглашение
о свободной торговле 1164, 284
сенсуально-чувственный (SF) 92
сенсуальный (S) тип 92
системная матрица 252, 262, 265,
267,271
системный подход 259
495
ситуативное познание 164,166,215,
333
ситуация на атомной электро-
станции на Три Майл Айл 265
совершенствование людей 186
Сони 297
Союз Международных Ассоциа-
ций 66
Стефен Дж.Пэйн 137
Стивен Брукфилд 479
Стэнли Майслер 462
сущностный аспект 186
Сэйбл 188
Сэмьюэл Инсал 485
Таурус 188
Тейлор 82, 83
тейлоризмом 82
телекоммуникации 362
Теодор Розак 299
Теодор Рузвельт 114
теория бисоциации 229, 232
теория относительности 408
технологическая ловушка 163
технологическая фантастика 232
Титаник 258
Том Петерс 76, 391
Том Пэйн 127
Томас Хьюз 484
Торговый кризис в Америке 464
Торес Торелл 367
тотальный, целостный подход 102,
111
три вида прорыва 210
Уилл и Ариэль Дюран 487
Уильям Н.Гоцман 472
Уильям Паундстоун 304
Уильям Р.Фрейденбург 129
Уолт Дисней 114
У олтер Кронкайт 155
уроки истории 174, 487
ученые-социологи 129
фактор СС 91
физические катализаторы 273
Форд Мотор 78
Фредерик В.Тейлор 82
Френсис Дж.Оки 473
Фрэнсис Мур Лаппе 463
функциональная скованность 89
Х.Л.Менкен 384
Хаффнер Тлен 12
Хеисуке Хиронака 164
Хибино Шозо 465
холистические (целостные) рамки
280
Холланд Макс 471, 472
Хонда Моторе 299
цели 62
цели и задачи принципа постоян-
ства и своевременности 380
цели и задачи принципа систем-
ности 280
целостный подход 23
ценности и цели 62, 186, 275
Чарли Гейсел 293
Чарльз Андерсон 461
Челленджер 185
Человеческий фактор 273
числовой 408
Шаттл 185
Шелкопряд непарный 43
Шошана Зубов 345
Эберхардт Рехтин 183, 286, 318
Эва Баш-Каре 107
Эверетт Роджерс 163
эвристика 316
эвристика 111
Эд Лаулер 393
Эдвард Мэнсфилд 301
Эдисон 165
Эйнштейн 164, 408
Эксон 76
экспантеграции 414
экспантеграция 25,143
Эл Гор 116
эмоциональный подход 92
Энди ван де Вен 327
энтропия 37, 306
энциклопедия мировых проблем
66
эпистемоло! ля 334, 408
Эра разума 127
Эса-Пекка Салонен 457
Якобийн Сандберг 217
ЯнМитрофф 131,301,384
ПО ВОПРОСУ ПРИОБРЕТЕНИЯ КНИГ
ОБРАЩАТЬСЯ:
тел. (017) 222-57-26;
e-mail: popuri@belsonet.net
Научно-популярное издание
Серия «Бизнес— нестандартно!»
НАДЛЕР Джеральд, ХИБИНО Шозо
МЫШЛЕНИЕ ПРОРЫВА
Перевёл с английского С. И. Ананин
Художник обложки М. В. Драко
Подписано в печать 25.03.98. Формат 84х 108/32. Бумага газетная
Печать офсетная. Усл. печ. л. 26,04. Уч.-изд л. 21,52.
Тираж 11000 экз. Заказ 2201.
ООО «Попурри». Лицензия ЛВ №117 от 17.12.97.
Республика Беларусь, 220033, г. Минск, ул. П. Глебки, 12.
При участии ООО «Харвест». Лицензия ЛВ № 32 от 27.08.97.
Республика Беларусь, 220013, г. Минск, ул. Я. Коласа, 35, к. 305.
Отпечатано с готовых диапозитивов заказчика
в типографии издательства «Белорусский Дом печати».
Республика Беларусь, 220013, г. Минск, пр. Ф. Скорины, 79.