НОВОЕ
В ЖИЗНИ,НАУКЕ.
ТЕХНИКЕ
СЕРИЯ
НАУКА
УПРАВЛЕНИЯ
Б.З.Мильнер
ПРОБЛЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
В СОВРЕМЕННОЙ
АМЕРИКЕ

Б. 3. Мильнер,
доктор экономических наук
ПРОБЛЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ
В СОВРЕМЕННОЙ
АМЕРИКЕ
ИЗДАТЕЛЬСТВО «ЗНАНИЕ» Москва 1974

Мильнер Б. 3.
Проблемы управления в современной Аме-
рике. М., «Знание», 1974.
64 с. (Новое в жизни, науке, технике. Серия «Нау-
ка управления», 9. Издается ежемесячно с 1973 г).
В брошюре рассказывается о новых явлениях, формах и
методах управления в разных сферах экономики США в усло-
виях современного государственно-монополистического капита-
лизма. Читатель познакомится с опытом использования ЭВМ,
системною анализа, новейших организационных структур уп-
равления Брошюра содержит интересный материал об исполь-
зовании кадров управляющих, организации их обучения и трени-
ровки, различных кадровых экспериментах. Излагается сущность
и дается оценка перестроек в государственном управлении
США.
Брошюра рассчитана на широкий круг читателей, интересую-
щихся вопросами организации, техники и методов управленче-
ской деятельности.
©
Издательство «Знание», 1974 г.

ВВЕДЕНИЕ
К началу 70-х годов США пришли с боль-
шим, многосторонним и противоречивым опы-
том рационализации управления в разных
сферах хозяйства и на различных уровнях
управленческой иерархии. В течение многих
десятилетий развитие и обновление техники,
методов и организационных форм управления
промышленным производством неизменно под-
чинялись достижению реальной выгоды, ощу-
тимых денежных результатов, конкретного
осязаемого эффекта. С неменьшим прагматиз-
мом в последние годы развернулась рациона-
лизация управления государственной маши-
ной США с ее разбухшим бюрократическим
аппаратом, сложными и разветвленными ка-
налами связей как внутри страны, так и за
ее пределами.
Приспосабливая механизм управления к
изменяющимся социально-экономическим ус-
ловиям, монополисты и правящие круги стре-
мятся преодолеть глубокие противоречия и
возрастающие затруднения современного эта-
па развития государственно-монополистиче-
ского капитализма. К этому их подталкивают
циклические спады производства, расширяю-
щаяся инфляция, хаос в валютно-финансовой
системе, классовые конфликты, усиливающая-
ся конкуренция, жесточайший энергетический
кризис, межимпериалистические противоречия.
3

На службу сохранения и удержания капита-
листической системы ставятся сейчас новей-
шие реформистские и технократические бур-
жуазные теории, изощренные приемы идеоло-
гического и психологического воздействия,
мощь и разносторонние возможности компью-
теров, современные методы и формы управ-
ления.
Вместе с тем многие новые черты и эле-
менты американского опыта управления пред-
ставляют интерес и потому, что они порож-
дены тенденциями научно-технической рево-
люции и развития крупного промышленного
производства. Это касается технико-организа-
ционных факторов и тех сторон управленче-
ской деятельности, которым в значительной
мере посвящена данная брошюра.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ИЛИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ?
В конце 60-х — начале 70-х годов про-
изошли существенные изменения в организации управ-
ления американскими промышленными корпорациями.
Усиление концентрации производства и капитала, рез-
кое обострение конкурентной борьбы между монополи-
стическими группировками, высокие темпы научно-тех-
нического прогресса выдвинули организационные про-
блемы на первое место среди работ по совершенствова-
нию управления. Речь идет о приспособлении организа-
ционных форм промышленной деятельности к новым ус-
ловиям развития государственно-монополистического
капитализма США, об использовании крупных органи-
зационных резервов для дальнейшей интенсификации
производства и достижения максимальных прибылей.
Переход от централизованного руководства к рас-
ширению прав и ответственности так называемых цент-
ров прибыли — отделений и предприятий — стал за-
метным явлением в хозяйственной жизни США. Соз-
даются новые отделения б компаниях, вводятся спе-
циальные высшие управляющие для координации дея-
тельности группы отделений, штабные органы все боль-
ше ориентируются на обслуживание высшего руководст-
ва корпораций; проводится полная централизация функ-
циональных служб в низшем звене (на заводах).
В децентрализованных структурах управления кор-
порациями средним звеньям (отделениям) передаются
достаточно широкие полномочия и ответственность за
5

результаты производственно-хозяйственной деятельно-
сти, удовлетворение спроса на один или несколько ви-
дов продукции. Для высшего руководства создаются ре-
альные условия уделять больше внимания долгосрочно-
му планированию, внешним контактам, организации эф-
фективной деятельности совета директоров.
Тем не менее теперь в отношении децентрализации
наблюдается определенная сдержанность, устанавли-
ваются ее допустимые пределы. Это вызвано тем, что
отчетливо стали видны негативные стороны излишней
свободы отделений и предприятий в выборе сфер про-
изводственной деятельности и принятии ответственных
управленческих решений. В ряде случаев руководство
корпораций потеряло возможность контролировать про-
изводственно-хозяйственную деятельность отделений,
возникли сложные информационные проблемы.
Вот почему, не упраздняя «центров прибыли», выс-
шие руководители многих корпораций внесли существен-
ные поправки в организационную структуру, подчинив
отделения (в значительно большей степени) своему
влиянию, контролю и стимулированию. Например, «Кен-
далл компани» в 1970 г. объединила все производствен-
ные подразделения, оставив в компетенции отделений
только вопросы сбыта продукции.
В отдельных компаниях организационные изменения
носят циклический характер, т. е. период образования
новых отделений сменяется периодом их концентрации
и общей централизации управления. Так, компания
«Армко стил» в 1961 г. имела пять отделений. В 1967 г.
все производство было перестроено по функционально-
му принципу. Подразделения по производству стали
были переданы в подчинение вице-президенту по «про-
изводству стали»; управляющие по продажам, рекламе,
организаторы сбыта и администраторы — «коммерче-
скому вице-президенту». Оба вице-президента непосред-
ственно подчинялись главному руководителю «Армко».
Недавно компания провела новую реорганизацию: про-
изводство стали и региональные продажи снова были
переданы «вице-президенту по стали», который вместе со
«старшими вице-президентами» и «международным от-
делением» подчиняется президенту и главному управ-
ляющему. Сбыт и вспомогательные службы сконцент-
рированы в коммерческом подразделении, которым ру-
6

ководит «старший вице-президент». Количество отделе-
ний увеличилось с трех до пяти.
Укрупнение первичных производственно-хозяйствен-
ных звеньев, установление границ децентрализации в
корпорациях во многом объясняется требованием со-
кратить издержки производства и накладные расходы.
Этой проблемой сейчас активно занимаются американ-
ские специалисты по управлению промышленным произ-
водством. Экономичность управления, удешевление уп-
равленческих и обслуживающих звеньев послужили при-
чиной концентрации всех операций по производству и
сбыту автомобилей в Северной Америке, проведенной
компанией «Форд». Одна из ведущих авиакосмических
компаний «Норт Америкэн Рокуэлл» поставила во гла-
ве своего производства управляющих из «Форда» и
«Крайслера», объяснив это стремлением заимствовать
методы укрупнения управленческих звеньев и контроля
издержек производства, принятые в указанных компа-
ниях. Именно с этим «Норт Америкэн Рокуэлл» связы-
вает то обстоятельство, что численность персонала функ-
циональных служб удалось снизить с 1100 до 600 че-
ловек.
Одна из форм усиления влияния высшего звена ру-
ководства— более строгий финансовый контроль и тес-
ная увязка организационной структуры управления с
процессом планирования производственно-хозяйствен-
ной деятельности корпорации. Показательна в этом от-
ношении реорганизация, проведенная в корпорации
«Дженерал электрик», основная цель которой —подчи-
нение структуры управления корпорации содержанию
и процессу стратегического планирования, что делает
организацию управляемой, гибкой, изменяющейся при
появлении новых задач.
В соответствии с этим все производственно-хозяйст-
венные подразделения корпорации сгруппированы в 43
«стратегических хозяйственных центра» (strategic busi-
ness units). Признаками их выделения и формирования
были: наличие четко определенного рынка сбыта; комп-
лексность и полнота располагаемых ресурсов; возмож-
ность разработки долгосрочных планов производства,
сбыта продукции, развития мощностей и организацион-
ных изменений.
Важная особенность реорганизации—создание «стра-
7

тегических хозяйственных центров» на различных сту-
пенях управленческой иерархии (на уровне группового
управления, отделений и внутри них). При этом не по-
ложение в формальной организационной структуре, а
реальные возможности выполнения стратегических за-
дач предопределили образование указанных «центров».
В высшем звене управления корпорации «стратегиче-
скими хозяйственными центрами» стали группы по про-
изводству аэрокосмической продукции, авиационных
двигателей, электроприборов, энергосилового оборудо-
вания. Отделения преобразованы в подобные «центры»
в химической и металлургической отраслях, в производ-
стве медицинского оборудования, бытовых приборов,
моторов, генераторов и других изделий. Внутри отделе-
ния «стратегическим хозяйственным центром» стал, на-
пример, отдел по производству технических пластмасс,
руководитель которого располагает почти полной авто-
номией по отношению к управляющему отделением, ко-
торый становится координатором.
Следует особо подчеркнуть, что при новой организа-
ционной системе пятилетние и годовые планы «центров»
являются органической составной частью сбалансирован-
ного и откорректированного долгосрочного плана кор-
порации. Работа управляющих оценивается не по крат-
косрочным прибылям, а по степени соответствия страте-
гическому плану, благодаря чему, как утверждается,
преодолеваются недостатки прежней структуры управ-
ления, которая ориентировала управленческий персонал
на решение краткосрочных задач в ущерб перспектив-
ным.
перестройка высшего звена
КОРПОРАЦИИ
Высший уровень управления корпора-
циями стал предметом повышенного внимания, объек-
том поиска новых форм распределения задач, ответст-
венности и полномочий. Это объясняется тем, что в свя-
зи со все возрастающей сложностью производства и
сбыта продукции, обострением социально-экономических
противоречий предприниматели озабочены своей невоз-
8

можностью переработать увеличивающиеся потоки ин-
формации и охватить все стороны деятельности в ком-
пании.
Во время беседы с профессором Д. Хейром в Масса-
чусетсом технологическом институте (МТИ) я поинте-
ресовался общей чертой наблюдаемых сейчас организа-
ционных новшеств, их, так сказать, лейтмотивом. «Мно-
го компаний в США, — отметил он, — имеют отличную
организацию, но плохо работают. Многочисленные ис-
следования последних лет указывают на то, что четко
спланированные организационные схемы и структуры
сами по себе ничего не дают. Главное — люди, руко-
водители. Введение их в наши модели резко меняет
картину, делает непредсказуемыми поведение организа-
ций. Именно в этой области мы больше всего экспери-
ментируем в последние годы».
Главной чертой происходящих изменений в органи-
зации высшего звена управления является его разгруз-
ка от выполнения функций оперативного руководства,
которые могут быть организационно отделены от задач
стратегического перспективного характера. Сравнение
организационных схем управления американскими кор-
порациями за ряд лет показывает, что количество под-
разделений, находящихся в подчинении у главного ру-
ководителя и не связанных непосредственно с решаемы-
ми им общими задачами, уменьшается. Эти подразде-
ления переходят в подчинение руководителей групп, от-
делений или отдельных членов высшего руководства.
Согласно данным американской организации «Кон-
ференс боард», периодически проводящей обследования
среди промышленных компаний, в 1972 г. финансовые
управляющие подчинялись председателям советов ди-
ректоров или главным руководителям в 60%, в то время
как в 1965 г. — в 80% обследованных компаний. Управ-
ляющие кадровыми службами в 1972 г. находились в
непосредственном подчинении у главных руководителей
только в 25%, а в 1965 г. — более чем в половине ком-
паний.
Лишь у 20% компаний на корпоративном уровне
остались производственные и технологические подраз-
деления (службы по опытно-конструкторским работам и
проектированию технологии, производственные и сбыто-
вые органы). Семь лет назад они были на корпоратив-
9

ном уровне у половины компаний. Транспортировка или
закупка сырья и материалов на корпоративном уровне
практически везде выведена из подчинения главного уп-
равляющего. Изменения не коснулись лишь службы
внешних сношений и корпоративного планирования, ко-
торые по-прежнему подчиняются главному управляю-
щему в 40% кампаний.
Специального рассмотрения заслуживает вопрос о
групповых руководителях в корпорациях. Возникнове-
ние этой категории управляющих относится к началу
60-х годов, когда в большинстве крупных компаний от-
ветственность за руководство и координацию деятель-
ности группы отделений была передана вице-президен-
там или другим «главным», «общим» менеджерам. Яв-
ляясь членами органа высшего руководства, эти управ-
ляющие «видят компанию в целом», и, исходя из общих
задач, координируют деятельность не только подведом-
ственных им отделений, но и отделений, входящих в
разные группы. По масштабу деятельности и характеру
принимаемых решений в своей сфере они играют не мень-
шую роль, чем президент компании. Три четверти обсле-
дованных компаний имеют в организационных структу-
рах управления «группы высших руководителей».
Наряду с групповыми управляющими на корпора-
тивном уровне существуют руководители, обеспечиваю-
щие единство деятельности функциональных штабных
служб. О том, как дифференцируется работа высшего
звена управления корпорациями, в известном смысле
можно судить по номенклатуре должностей этого уров-
ня— вице-президент, групповой и штаб-групповой вице-
президенты, старший, исполнительный и старший испол-
нительный вице-президенты, вице-председатель, предсе-
датель исполнительного комитета и другие. Свыше 70%
обследованных компаний возглавляются председателя-
ми, а не президентами, как было ранее. Изменился и
«объем контроля» высших руководителей: у президен-
тов в подчинении находилось в среднем около 8 чело-
век, у председателей — около 4.
Наблюдается тенденция уменьшения количества свя-
занных с производством штабных служб и функций, не-
посредственно подчиняющихся высшему руководителю
организации.
Основное внимание высший руководитель уделяет
10

функциям планирования и внешних сношений. Речь
идет не о планировании выпуска конкретных видов про-
дукции, а о более широком подходе, предполагающем
в значительной степени распределение ресурсов, в осо-
бенности финансовых и управленческих, между различ-
ными имеющимися или возможными сферами деятель-
ности компании. Штабные функциональные органы
главным образом ориентируются на удовлетворение
именно таких потребностей высшего руководства.
В структуру управления компаниями все чаще вво-
дится фигура, не облеченная властью и не несущая от-
ветственности за какой-либо участок работы (informal
man). Это — советник президента или генерального уп-
равляющего, независимый эксперт, который оценивает
положение дел в компании не с позиций какого-либо
подразделения или службы, а в широком стратегиче-
ском плане, так сказать, «свежим взглядом». В отличие
от специалистов, привлекаемых из консультативных
фирм по управлению на основе контрактов, такой экс-
перт выступает доверенным лицом высшего руководст-
ва, посвященным во все намерения и секреты, касаю-
щиеся долгосрочной стратегии и ближайшей тактики.
Над ним не довлеет бремя текущих дел и оперативной
работы, груз прежних традиций и ошибок, он не стеснен
узкими рамками карьерной лестницы. От него ждут
объективных оценок, «горькой правды», дерзких сове-
тов, смелых рекомендаций крупного масштаба, которые
могут существенно повлиять на положение компании.
Разновидностью независимой экспертизы служит
введение в советы директоров компаний ученых, специа-
лизирующихся по вопросам экономики, рыночных отно-
шений, финансов, капиталовложений, управления. Уче-
ный, постоянно работающий в университете или в на-
учном центре, в то же время один из директоров ком-
пании. Не отвечая за определенный участок работы и
не будучи связанным с какой-либо отдельной функцией,
он может оказывать влияние на характер решений выс-
шего руководства.
В то же время консультативные фирмы по управле-
нию (такие, как «Маккинзи», «Буз, Аллен энд Гамиль-
тон», «Артур Андерсен», «Артур Д. Литтл» и многие
другие) все в большей степени переключаются на спе-
циализированные услуги — по организационным струк-
11

турам, информационным системам, материальному сти-
мулированию, нормированию труда, бухгалтерскому уче-
ту, финансам и т. п. Их деятельность обосновывается
сейчас тем, что в каждой промышленной компании и
правительственном ведомстве нет необходимости дер-
жать специалистов всех видов. По мере надобности лю-
бые организации прибегают к услугам интересующих их
специалистов из консультативных фирм.
Мне довелось познакомиться с деятельностью одной
из самых крупных консультативных фирм США — «Ар-
тур Андерсен». Фирма на территории всей страны и за
рубежом оказывает услуги по созданию информацион-
ных систем, структур управления, по рационализации
систем ответственности и документации в промышлен-
ных компаниях, правительственных ведомствах и в дру-
гих сферах. Сотни компаний в течение многих лет по-
стоянно пользуются ее услугами, не создавая собствен-
ных соответствующих служб.
Фирма занимается решением конкретных проблем,
возникающих у заказчиков (разрабатывает проект, одо-
бряемый заказчиком после подробного обсуждения),
проводит консультации продолжительного характера.
В последнем случае консультант некоторое время рабо-
тает советником дирекции компании-заказчика, помо-
гает перестройке ее работы, внедрению новых методов
учета и планирования, системы управления.
Работа консультантов проводится небольшими брига-
дами переменного состава (в зависимости от характера
решаемых проблем) из специалистов разного профиля.
Организация бригад допускает их пополнение по ходу
работы необходимыми специалистами, замену одних лиц
другими. Центральная информационная служба фирмы
собирает всю мировую литературу в интересующих об-
ластях и обеспечивает консультантов материалами по
любым вопросам.
К числу «новинок» последнего времени относится
введение в организационных структурах управления
компаниями нескольких президентов с одинаковыми
правами по всем вопросам деятельности. Корпорация
«Дженерал электрик» имеет сейчас трех равноправных
президентов, компания «Кодак» — двух. Каждый из
президентов —это не куратор какой-либо области дея-
тельности, группы функций или вида выпускаемой про-
12

дукции. Он обладает всеми полномочиями по руковод-
ству делами компании в целом. Вместе с тем три или
два президента компании — это не коллегиальный ор-
ган, а носители единоличной исполнительной власти,
получаемой от коллегиального органа — правления.
В чем же смысл такой формы управления? Обычно
говорят о физической разгрузке высшего уровня руко-
водства, о возможности в два-три раза расширить «мозг,
слух и зрение», рассматривать не в порядке поступле-
ния, а сразу всю группу решений. Говорят и об объек-
тивной необходимости расширить круг лиц, думающих
о делах компании в целом. Президенты могут прини-
мать одинаковые по характеру решения, но чтобы из-
бежать дублирования, используются различные формы
координации — совместные совещания (один-два раза
в неделю), телефонные переговоры и т. п. Координация
проводится по самым общим, принципиальным вопро-
сам.
В ряде крупных промышленных компаний, связан-
ных преимущественно с новыми направлениями техни-
ческого прогресса, в последние годы практикуется соз-
дание при высшем руководстве специальных штабных
групп, разрабатывающих новые технические идеи и по-
могающих быстрейшей их реализации. В группу входит
5—6 высококвалифицированных и инициативных специа-
листов разного профиля. Каждый член группы доста-
точно самостоятелен в разработке новых проектов в
кратчайшие сроки и на высоком техническом уровне, для
чего он может привлекать вспомогательный персонал.
НОВЫЕ МЕТОДЫ «ВЫЛАВЛИВАНИЯ ИДЕИ»
В поисках новых путей повышения при-
быльности компании особое внимание уделяют методам
рационализации научных исследований и разработок,
на которые только в промышленности ежегодно затра-
чивается свыше 20 млрд. долл. С внедрением новейших
результатов исследований деловые круги связывают и
конкурентоспособность компаний, и их «выживаемость»
в условиях неумолимо обостряющихся социально-эконо-
мических противоречий капитализма, и преодоление «не-
13

определенностей будущего» — еще неясных сегодня
предстоящих кризисных ситуаций в экономике.
Вот почему буржуазная наука управления, откли-
каясь на нужды своих хозяев-монополистов, отводит
одно из первых мест проблеме организации научных ис-
следований и разработок, приложению к этой области
деятельности новейших методов и средств — системно-
го анализа, математического и машинного моделирова-
ния, количественных оценок, сетевого планирования и
управления, многочисленных психологических приемов
мотивации и интенсификации труда ученых и инжене-
ров. Управление наукой стало одной из модных тем в
специальной литературе, ей посвящаются конференции,
семинары, симпозиумы.
Многие американские специалисты, отмечают, что са-
мой трудной и неясной остается проблема выработки
компаниями долговременной политики, так сказать,
стратегии в проведении научных исследований и разра-
боток. «На какие продукты ориентироваться в будущем,
каким должен быть размер капиталовложений в иссле-
дования, какова при этом степень риска?» — эти и мно-
гие другие вопросы все чаще становятся предметом
дискуссий и разрабатываемых методических рекоменда-
ций. Одно из крупных исследований провел Массачу-
сетский технологический институт, где были применены
методы индустриальной динамики — теории динамиче-
ского причинно-следственного взаимодействия всех внут-
ренних и внешних элементов.
В лаборатории индустриальной динамики МТИ с
помощью этой теории был описан «жизненный цикл» ис-
следовательских проектов в крупных компаниях, по
контрактам с которыми выполнялась вся работа, для
чего была специально создана система моделей, вос-
производящая все действия в ходе разработки иссле-
довательского проекта. «Одна из таких моделей, — рас-
сказывал профессор Робертс, — состоит из 250 уравне-
ний и 135 дополнительных констант и исходных усло-
вий. Она описывает причины действий заказчика и фир-
мы, характеристики возможных будущих продуктов и
предусматривает проведение расчетов на ЭВМ. Подоб-
ные расчеты кладутся в основу выработки политики в
области исследований и разработок».
Однако создается впечатление, что строгие модели,
14

жесткая формализация тенденций развития исследова-
ний и разработок рассматриваются в лучшем случае
лишь как средство «прощупывания» возможных послед-
ствий тех пли иных направлений развития, но сами на-
правления определяются людьми — учеными и специа-
листами. В результате поиск научных идей, стремление
создать заделы в разных отраслях знаний, выявление
новшеств и разработка долгосрочных программ исследо-
ваний в промышленности все больше переносится в пло-
скость «работы с людьми», создания организационных
и психологических условий, способствующих «рождению
нового».
Какие бы меры ни предпринимались, все они, в сущ-
ности, сводятся к тому, чтобы привлечь необходимую
информацию, облегчить обмен научными идеями, ис-
пользовать все возможные каналы коммуникаций. «По-
пытки автоматизировать передачу научной и техниче-
ской информации, — подчеркивал Т. Аллен, сотрудник
Национального бюро стандартов в Вашингтоне, — пока
не увенчались успехом. Причина состоит не в отсутст-
вии внимания и недостаточных усилиях в этой области,
поскольку затрачены очень большие суммы денег. Она
скорее в сложности самой информации, а также неопре-
деленности и персональном характере требований,
предъявляемых потребителями информации. Поэтому
человек остается до сих пор наиболее эффективным
источником информации».
Примечательно, что в последнее время — в годы не-
виданного ранее распространения машинных систем сбо-
ра и обработки информации — человек как носитель
информации и творческих идей стал объектом многочис-
ленных экспериментов и исследований. Упор делается
на выявление неформальных путей получения информа-
ции, контакты коллег друг с другом, межгрупповые пе-
ремещения работников, выделение в исследовательских
лабораториях так называемых технических привратни-
ков, в задачу которых входит посредничество в получе-
нии информации от смежных лабораторий и органи-
заций.
Обращается внимание и на пространственное распо-
ложение лабораторий и отделов, влияющее на характер
их взаимодействия. Проведены исследования, из кото-
рых вытекает, что специалисты скорее вступают в кон-
15

такты с теми, кто ближе к ним находится. Исходя из
этого Национальное бюро стандартов рекомендует в
архитектурных проектах зданий научных центров пре-
дусматривать одноэтажные застройки, облегчающие и
упрощающие сеть коммуникаций между подразделения-
ми и сотрудниками. Считается, что если сотрудники
разных подразделений совместно используют производ-
ственные мощности и оборудование, то это также спо-
собствует организации взаимосвязи между группами,
общению между представителями различных лаборато-
рий и отделов.
Существенное значение для постоянного притока ин-
формации имеет непременное сочетание фундаменталь-
ных исследований с прикладными — незаменимым источ-
ником сведений о реальных процессах, протекающих в
производстве, как подчеркивал профессор Чикагской
школы бизнеса Т. Целлнер, каналом обратной связи
для всех видов исследований.
В американских университетах и научных центрах
много говорят о так называемых кибернетических сес-
сиях — новом методе быстрого генерирования и собира-
ния идей в научной среде. Этот метод рекламируется
как более эффективный, чем общеизвестные анкетные
обследования, опросы, встречи экспертов и другие. Са-
мо название метода призвано отражать его динамиче-
ский характер, механизм обратной связи и повторного
«улавливания» мнений в условиях изменяющейся меж-
личностной среды.
Как объясняют авторы метода (Д. Холл и Р. Дик-
сон), а также те, кто его применяет в течение послед-
них пяти лет, суть сводится к тому, что
по какой-либо научной проблеме создается несколь-
ко групп специалистов, обсуждающих ее разные сто-
роны;
для каждой группы заранее намечаются вопросы, по
которым важно выявить мнения и новые идеи;
составляется путеводитель, где указывается порядок
участия каждого специалиста в различных группах;
выделяются специальные лица для ведения записей
и разъяснения новым участникам в каждой группе
того, что было сказано до их прихода.
С помощью путеводителя каждый участник сессии
работает во всех группах; в свою очередь, состав груп-
16

пы, в которую входит данный специалист, меняется не-
сколько раз. Через каждые 8—15 мин половина людей
из каждой группы переходит в новую группу, оставшая-
ся часть продолжает обсуждение. Новые участники при-
носят свежие идеи. Результаты обсуждений на «кибер-
нетических сессиях», продолжающихся 1—2 ч, обоб-
щаются людьми, ведущими записи в каждой группе.
Со времени первого эксперимента, проведенного в
одном из деловых клубов Вашингтона и в Националь-
ном бюро стандартов, этот метод использовался в раз-
личных центрах и компаниях. И в большинстве случаев,
как утверждают американские специалисты, в течение
довольно короткого промежутка времени удалось со-
брать большой объем информации, выделить концепции
или идеи, которые можно реально применить. Кроме
того, на «кибернетической сессии» руководители и под-
чиненные чувствуют себя гораздо свободнее, чем при
обычных обсуждениях; необходимость решения пробле-
мы становится общей задачей. Указанный метод полу-
чил широкое распространение не только для сбора ин-
формации, выработки курса действий и процедур, но и
для обучения управляющих.
Запланированный ритм интеллектуальной деятельно-
сти, жесткий график творческой активности, высокие
скорости рождения идей на «кибернетических сессиях»
уж очень сродни фордовскому конвейеру, системам «вы-
жимания пота», с той лишь разницей, что взамен мус-
кульной силы объектом утонченной эксплуатации ста-
ли умственные и духовные способности людей. Сам
процесс творчества, поиска нового становится сугубо
прагматическим, переводится на конвейер, до предела
иссушается и обедняется, начисто лишается присущей
ему подлинной радости, романтизма и вдохновения.
Можно, конечно, «выловить» немало ценных предложе-
ний, новых решений и идей, но вовсе небезразлично,
каким путем это достигается. Капиталист 70-х годов
XX века, добиваясь быстрых результатов с помощью
новейших средств проникновения в мозг и душу уче-
ного, в то же время создает для деятелей науки своего
рода интеллектуальный загон. Он культивирует дилен-
тантизм, нормирует время, место, условия творческого
акта, растаптывая его чувственную приподнятость, по-
движничество и таинство, всегда сопровождающие на-
17

учный поиск и всегда служащие залогом будущих ус-
пехов разума.
В нашей печати много писалось о методе -«мозговых
атак», когда в короткие сроки специально созданная
команда ученых «штурмует» какую-либо проблему и
находит нужное решение. О конкретном примере ис-
пользования этого метода мне довелось услышать от
профессора Г. Вильсона в том же МТИ. Два года
назад институт на специально полученные от промыш-
ленников средства собрал 50 самых компетентных спе-
циалистов по проблемам окружающей среды из мно-
гих университетов, научных центров США и других
стран. В течение месяца ими была подготовлена комп-
лексная работа «Влияние человека на окружающую
среду», которая через два месяца была издана большим
тиражом. Выводы и предложения, содержащиеся в ра-
боте, во многих организациях признаны весьма ценны-
ми и важными.
«Как была организована работа ученых?» — поинте-
ресовался я у Вильсона. «Общие проблемы и возмож-
ные выводы, — ответил он, — мы совместно обсуждали
только дважды—в начале и в конце работы, все осталь-
ное время каждый работал самостоятельно. При подбо-
ре ученых мы исходили из того, что каждый из них —
специалист самой высокой квалификации, крупный авто-
ритет в своей области. Важно было лишь создать ему
условия для общения с коллегами, поместить в одно-
родную среду, оторвать от повседневных дел и рацио-
нально, экономно построить процесс коллективных об-
суждений и индивидуальной работы».
К такого рода временным организационным формам
примыкает весьма широко распространяющееся в США
«научное антрепренерство», когда для изучения опреде-
ленной проблемы создается целевая группа специали-
стов из разных институтов, компаний и университетов.
Во главе группы стоит ученый, а чаще — администра-
тор-антрепренер. Нередко группы создаются для того,
чтобы распространить (с учетом специфики конкретных
условий) уже полученные научные результаты. Типич-
ный случай — «передача технологии» из военных отрас-
лей в гражданские. Формируясь по принципу создания
временных театральных групп для постановки какого-
либо спектакля, такие коллективы собирают «исполни-
18

телей» различных научных «ролей» и добиваются фи-
нансирования или от федеральных органов, или от част-
ных фирм, или от ассоциаций и фондов. В ряде случаев
сами организации подыскивают «научных антрепрене-
ров» и поручают им формирование подобной группы. Так
поступает, например, Национальный научный фонд —
правительственная организация, субсидирующая иссле-
дования во многих перспективных отраслях науки.
Г. Оуэн — один из руководителей Национального на-
учного фонда — следующим образом объяснил особен-
ности организации работы антрепренерских групп и их
взаимоотношений с фондом. «Мы публикуем суть науч-
ной задачи и затем собираем заявки на исследования
от возможных групп. Когда останавливаемся на какой-
либо группе, финансирование и контроль за исследова-
нием ведем через антрепренера. Часто группы сами на-
зывают своего лидера. Если группа включает предста-
вителей разных институтов и университетов (это очень
часто), то антрепренер распределяет между ними сред-
ства. Он же подотчетен нам за расходование средств.
Результаты исследований передаются в Национальный
научный фонд, а он уже решает, в какой форме довести
их до заинтересованных учреждений. Нередко прихо-
дится прекращать финансирование антрепренерских
групп из-за неудовлетворительного хода исследований».
Предметом исследований стала и сама фигура антре-
пренера. Мне довелось, в частности, присутствовать на
семинаре в Слоуновской школе управления, темой кото-
рого были требования к кадрам антрепренеров и мето-
ды оценки эффективности их деятельности.
Речь шла о среднем возрасте (предпочтительно 30—
40 лет), образовании (какое важнее — техническое или
в области делового администрирования), коммерческой
ориентации, психологических особенностях и мотивах
(воля, намерения, способность к риску, умение нала-
дить нормальные отношения с группой, склонность к
выдвижению новых идей и т. п.). Выдвигалось и немало
других, более детальных критериев и требований, кото-
рые все вместе объединялись одним понятием — уме-
нием «делать деньги» на научной ниве.
Обращал на себя внимание тот факт, что с фигурой
организатора науки связывалась, так сказать, «челове-
ческая сторона» исследований. Он должен ориентиро-
19

ваться не столько на саму научную проблему, сколько
на ученых и специалистов, занятых ее решением («peop-
le orientation»). Встречи и персональные контакты, фор-
мальные и неформальные связи, кратчайшие пути пере-
дачи информации, предельная конкретизация ответствен-
ности (location responsibility), регулярные самоотчеты
исполнителей — эти и многие другие приемы включа-
лись в арсенал «умений» руководителей научных групп.
Особо выделялся такой организационный прием, как
ежемесячное «освежение» в памяти участников науч-
ной группы общих целей, поставленных перед нею. От-
рыв от целей, ради которых создана группа, стал одной
из самых опасных болезней в научной деятельности.
Весьма острой является проблема измерения продук-
тивности научного труда. Достаточно надежных, прием-
лемых и объективных методов еще не разработано. Не-
которые попытки, предпринимаемые в исследователь-
ских центрах, носят, как правило, эмпирический харак-
тер и не могут считаться научно обоснованными. К ним
относится и эксперимент, проводимый в Национальном
бюро стандартов доктором Морганом. «Каждые две
недели, — говорил он, — ЭВМ выдают информацию о
стоимости работ по 2 тыс. проектов, но из этого мы не
узнаем, что за данный период произведено. Попыта-
лись измерить продуктивность научного труда таким об-
разом: взяли «выход» продукции за последние 15 лет в
виде публикаций и отнесли его к полным затратам на
проведение исследований. Если судить по этому пока-
зателю, то производительность труда научных работ-
ников снижается. Пытаемся вводить индексы качества
публикаций с помощью экспертных оценок, но пока еще
до объективных суждений о производительности в нау-
ке далеко».
Если говорить об общих принципах вырабатываемо-
го в США подхода к измерению продуктивности науч-
ного труда, то они включают прежде всего создание ис-
ходной базы для оценок — четко сформулированных це-
лей исследований, критериев и характеристик конечных
результатов работ. Затем — регулярный сбор данных о
ходе работ, сравнение их с заранее установленными
критериями и стандартами. Сами же показатели про-
дуктивности могут быть разными в зависимости от спе-
цифики проводимых исследований.
20

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫМИ ПРОГРАММАМИ
Одной из распространяющихся тенденций
в последние годы был переход к программно-целевым
структурам управления, которые в промышленных ком-
паниях, научных центрах координируют и объединяют
различные виды деятельности, подчиняя их достижению
определенных целей. На этом пути американские спе-
циалисты пытаются решить проблему эффективного со-
четания «вертикальных» и «горизонтальных» связей в
управлении, оптимального соотношения централизации
и децентрализации.
Суть дела сводится к тому, что в структурах управ-
ления американскими промышленными компаниями по-
явились новые фигуры — «программные руководители»
или «руководители проектов». Их задача — управлять
по горизонтали, подчиняя деятельность всех подразде-
лений — от исследований до сбыта продукции — выпол-
нению конкретных проектов и программ. Власть про-
граммных руководителей пересекается с правами и от-
ветственностью руководителей всех подразделений. Ря-
довой исполнитель подпадает под контроль сразу двух
боссов: по административной линии — менеджера свое-
го подразделения, по стоимости и графику выполнения
конкретной программы—руководителя проекта. Причем
если раньше «проектная форма управления» создава-
лась для одного-двух наиболее важных проектов или
изделий, то теперь практически в большинстве амери-
канских компаний почти все вновь выпускаемые изде-
лия охвачены этой системой управления и контроля. Ру-
ководители проектов —это «маленькие генеральные ди-
ректора», действующие наряду с линейным и функцио-
нальным руководящим персоналом.
«Как это согласуется со старым американским пра-
вилом о том, что один работник не может иметь двух
боссов?» —не раз спрашивал я специалистов по уп-
равлению и самих менеджеров в компаниях.
Упоминавшийся ранее профессор Роберте ни мину-
ты не задумываясь ответил так: «Вам нужно знать на-
шу психологию — пусть названия меняются, пусть кон-
цепции меняются, лишь бы это было практично и вы-
годно». Еще более определенно высказался по этому
21

поводу «проектный руководитель» крупной бостонской
фирмы г-н Барановский: «Если правило перестает да-
вать прибыль, мы выбрасываем его в окно».
«Руководители проектов» по неписанному закону
подбираются преимущественно из числа тех, кто имеет
не менее чем 20-летний опыт работы в разных должно-
стях, по различным функциям управления. Именно
опыт в разных сферах руководства — ведь их новая
задача носит межфункциональный характер, да к тому
же связана во многих случаях с многомиллионными про-
граммами. Об этих людях говорят недвусмысленно:
«Они контролируют стоимость — значит они контроли-
руют все». И еще одно жесткое правило, имеющее от-
ношение к доллару: «Если фактическая стоимость про-
екта, программы оказывается выше сметной, плановой,
то можно легко потерять работу». Отсюда и ответствен-
ность, основанная в равной мере на опыте и на страхе
за свое будущее...
Новым в организации «проектного управления», как
показывает изучение, является то, что в последние годы
установился цикл прохождения целевых программ — от
их зарождения до полной реализации, место и роль ор-
ганов целевого управления в системе руководства про-
мышленной компанией, более четко распределились пра-
ва, ответственность и связи между ними.
Специальные комитеты, возглавляющие всю работу
по управлению целевыми программами, утверждают
планы, конкретные проекты и осуществляют централи-
зованный контроль за их реализацией. В их компетен-
цию входят установление приоритетов по проектам, ко-
ординация в масштабе компании деятельности, связан-
ной с прохождением проектов через разные подразделе-
ния, обзор, оценка результатов и степени выполнения
программ, ликвидация конфликтов, возникающих меж-
ду рабочими группами и другими подразделениями.
Основное управленческое звено этой системы — про-
ектная (или рабочая) группа, создаваемая для разра-
ботки, как правило, комплексных проблем, имеющих
прикладное значение. Такая организационная форма об-
ладает необходимым научно-техническим персоналом,
оборудованием, материальными ресурсами. Она соз-
дается для решения конкретной проблемы и после за-
вершения работы распускается, а работники, принимав-
2?

шие участие в данном проекте, переходят к разработке
новых проектов. Поскольку проектная организация —
временное образование, она действует наряду с суще-
ствующими постоянными отделениями или функциональ-
ными службами.
Проектная организация используется в гражданском
строительстве, в производстве реактивных самолетов
(например, компании корпорации «Локхид»); она внед-
ряется в разных отраслях для разработки и испытания
на рынке новой продукции, которая впоследствии мо-
жет быть принята к серийному выпуску. «Проектное уп-
равление», как показывает опыт, неприменимо в отрас-
лях с устойчивым массовым производством (автомо-
бильная, химическая, алюминиевая и т. п.), а также в
тех случаях, когда существуют серьезные трудности в
разделении и закреплении производственных ресурсов
между раздельно контролируемыми группами.
Сочетание «проектного управления» с линейно-функ-
циональным (а именно так и организуется использова-
ние проектных групп) образует матричную структуру,
в которой увязывается «вертикаль» и «горизонталь» уп-
равления. Ознакомление с практикой многих компаний
указывает на то, что не существует какой-либо единой,
типовой формы матричной структуры управления. Она
приобретает различные формы в зависимости от кон-
кретных условий и нужд компаний.
В отличие от традиционной структуры организации,
в которой линии коммуникаций и полномочий совпада-
ют с линиями вертикальной иерархии, линии матричной
организации идут прежде всего по горизонтали. Здесь
отношения между отдельными видами работ выходят за
рамки подразделений и могут стать настолько сложны-
ми, что для их описания требуются матричные схемы.
Анализ новейших структур управления позволяет
считать, что в рамках матричной организации продол-
жается распространение формы «управления нововведе-
ниями» (venture management). Данные одного из по-
следних обследований показывают, что ее использование
не ограничивается рамками одной или нескольких от-
раслей, а является повсеместным — от электронной до
пищевой промышленности.
Причины появления и смысл этой формы состоят в
следующем. Функциональные и линейные службы и уп-
23

равляющие, занятые главным образом текущей рабо-
той, повседневно не в состоянии уделять внимание но-
вовведениям в продукции, технике, технологии, разра-
ботке принципиально новых видов изделий. Этот вид
деятельности стал постепенно обособляться в рамках
функциональной структуры. Последним шагом в данной
области явилось создание автономных органов («управ-
ления нововведениями») с соответствующим кругом пол-
номочии. При этом освоение новых производств и про-
дукции организационно отделяется от текущего выпу-
ска изделий. Концентрация полномочий и ресурсов по-
зволяет резко сократить сроки промышленного освоения
новых разработок и выявления для них потребителей
за счет параллельного ведения работ.
Новые виды продукции планируются и реализуются
группой нововведений на проектной основе. Группа
остается ответственной за проект до тех пор, пока его
коммерческая осуществимость не установлена (вплоть
до испытаний на рынке). На этой стадии проект пере-
дается действующей деловой группе, где он может стать
частью существующего отделения или (если определен-
ный вид продукции и рынок его сбыта отличны от име-
ющихся и их потенциальные возможности достаточно
велики) образует ядро нового отделения.
Форма «управления нововведениями» потенциально
обеспечивает высокую гибкость организации, но вместе
с тем со всей остротой ставит проблему четких комму-
никаций между группами и с внешней средой. Специа-
листы считают, что, если отсутствует хорошо развитая
связь, есть опасность, что группа нововведений оторвет-
ся от реальных возможностей повышения прибыльности
компании.
«До настоящего времени, — писал недавно амери-
канский специалист по системным исследованиям
Р. Мартон, — целевое управление имеет больше неудач,
чем успехов, однако интерес к нему не ослабевает. Это
объясняется, во-первых, тем, что теория такого направ-
ления в руководстве применима не только в бизнесе,
но и в других секторах общественной жизни и, во-вто-
рых, тем, что концепция целевого управления является,
по-видимому, самой логичной в условиях чрезвычайно
быстрых изменений, характерных для развития совре-
менного общества». При этом он подчеркивал, что
24

«в зависимости от размеров и характера организации
полный переход на целевое управление может занять
от трех до пяти лет, а некоторые программы могут дать
ожидаемый результат лишь через пятьдесят лет».
Следует подчеркнуть также, что важным элементом
всех новых форм организации являются информацион-
ные системы управления, работающие на базе ЭВМ. Их
задача — связать воедино операции, организационно и
пространственно отдаленные друг от друга.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ «ЗАБОТЫ» АМЕРИКИ
Определенный интерес представляют су-
щественные, а во многих случаях коренные изменения в
применении информационно-вычислительных систем в
управлении. В 50-х годах эти системы главным образом
обслуживали финансовые и учетные операции, отличаю-
щиеся систематизацией и строгим документированием
выполняемых работ. В 70-е годы речь идет о всеобщей,
интегрированной в масштабе промышленной компании
системе, которая организационно сливается со всей струк-
турой управления, а не является обособленным подраз-
делением. Информационные системы воздействуют на
организационные связи и весь процесс принятия реше-
ний, на распределение ответственности между высшими,
функциональными и линейными руководителями в орга-
низации. «По существу, — как отмечалось недавно в
журнале «Гарвард бизнес ревью», — руководитель си-
стемы обработки данных имеет значительно большую
ответственность в компании, чем любой другой старший
руководитель или просто руководитель подразделения,
ведающий информационно-вычислительной деятель-
ностью».
Из самостоятельной, обособленной, мало связанной
со всей производственно-хозяйственной деятельностью
службы информационно-вычислительная система, прой-
дя ряд промежуточных ступеней, превратилась в раз-
ветвленный, охватывающий всю организацию вид дея-
тельности с высоким статусом. Эта служба обычно не-
посредственно подчинена президенту компании и воз-
главляется вице-президентом по управленческой инфор-
25

мации. Она включает такие разделы работы, как пла-
нирование и развитие систем, организацию операций на
электронно-вычислительных машинах и их обслужива-
ние. Служба состоит не только и не столько из техни-
ческих специалистов, как это было в недавнем про-
шлом, а из широкого круга работников —специалистов
по анализу, планированию, математическому и логиче-
скому моделированию, программистов, операторов, де-
лопроизводителей и т. п. Данный состав, организаци-
онная роль и направление деятельности службы позво-
ляют приспособить потоки и характер информации, об-
рабатываемой с помощью ЭВМ, к потребностям руково-
дителей, ответственных за тот или иной участок хозяй-
ственной деятельности.
По-видимому, в настоящее время хозяйственной
практикой развенчан или, по крайней мере, значительно
оттеснен от процесса принятия решений специалист по
технической стороне систем, который превыше всего ста-
вил изощренность математического и статистического
аппарата, компьютерных расчетов в ущерб экономиче-
ской, содержательной стороне дела. Основой использо-
вания количественных методов и ЭВМ является их рас-
смотрение в качестве одного из связующих элементов
интегрированного процесса принятия управленческих
решений, в котором должны эффективно взаимодейство-
вать ответственные руководители, эксперты в области
техники и экономисты с аналитиками, владеющими со-
временными методами и техническими средствами уп-
равления.
Решающее значение приобретает принятие в качест-
ве конечного критерия эффективности того, в какой сте-
пени указанные методы и средства усиливают способ-
ность руководителей выбирать более эффективные кур-
сы действий. Практический эффект связывается не
столько с построением однозначно определенных коли-
чественных планов и программ, сколько с усилением по-
нимания хозяйственных проблем и альтернативных пу-
тей их решений.
Заметные изменения в информационно-вычислитель-
ных системах происходят и в непроизводственной сфере,
в частности, в органах государственного управления.
Перед лицом возрастающей по объемам перерабатыва-
емой информации, обилия переменных факторов, учиты-
26

ваемых при решении постоянно усложняющихся соци-
ально-экономических и политических проблем современ-
ной Америки, официальный Вашингтон стремится с по-
мощью компьютеров ввести в русло множество инфор-
мационных потоков, упорядочить их прохождение по
времени и по ступеням управленческой иерархии. С кем
бы ни говорили в США об информационных проблемах,
все обязательно советуют познакомиться с «Медлар»—
медицинской системой, считающейся образцовой, наи-
более законченной, технически совершенной. И вот вы
сидите у терминала этой системы в новом здании меди-
цинской библиотеки в Бетесде под Вашингтоном, и за-
даете вопросы электронно-вычислительной машине, на-
ходящейся на другом конце страны — в Калифорнии.
От машины прямым текстом на английском языке по-
ступают ответы о журнальных статьях советских уче-
ных-медиков, содержании этих публикаций, приводимых
в них данных и выводах. Считанные доли минуты ухо-
дят на то, чтобы вызвать необходимую информацию.
Можно по-разному ставить вопросы — называть кон-
кретных авторов, интересоваться определенной темой,
спрашивать о методах лечения, выяснять разные точки
зрения по поводу тех или иных болезней, узнавать о ра-
ботах по отдельным странам и районам.
В память машин ежемесячно вводятся новые сведе-
ния (не менее чем по 15 параметрам по каждой публи-
кации) из 2300 медицинских научных журналов всех
стран мира. Кодирование публикаций ведется не только
в США, но и еще в 8 странах, с которыми система со-
единена каналами прямой и косвенной связи. Каждый
год системой аккумулируется разнообразная информа-
ция по 200 тыс. статей и 16 тыс. монографий и книг.
Специальный отборочный комитет выявляет инфор-
мацию, имеющую действительно научную и практиче-
скую ценность. «Слишком много информации в мире, и
не вся она важная», — поясняет профессор Дж. Лейтер,
руководитель проекта системы «Медлар». «Кроме то-
го, — продолжает он, — непосредственно «на линии» в
каждый момент имеется примерно 60% информации
только 3—4-летней давности. Все остальные накапли-
ваемые сведения (и по объему, и по давности) содер-
жатся в архивной памяти машин».
27

Пользоваться данной системой можно в самых раз-
личных местах США через терминалы, установленные
в 10 медицинских библиотеках, 500 госпиталях и инсти-
тутах, в ряде других учреждений.
Однако «Медлар» — уникальная система, не имею-
щая аналогов в других сферах деятельности. Ни одна
другая система в департаментах и ведомствах Вашинг-
тона не может считаться ни завершенной, ни удовлет-
ворительной с точки зрения требований и задач, кото-
рые имелись в виду при их создании.
Следует подчеркнуть, что на информационные нуж-
ды федерального правительства, включая оборудование
и обслуживающий персонал, затрачиваются весьма зна-
чительные средства. Обслуживание свыше б тыс. ЭВМ
обходится ежегодно примерно в 2,5 млрд. долл. Проек-
тированием и эксплуатацией информационных систем
занято более 51 тыс. специалистов и служащих. Общее
же число работников органов федерального правитель-
ства, функционально связанных с разработкой и экс-
плуатацией информационных систем, составляет более
127 тыс. человек.
«Должностные лица в правительстве, — объяснял
У. Хаас, руководитель информационных систем Адми-
нистративно-бюджетного управления, — принимают ре-
шения по огромному количеству проблем. Сейчас раз-
работано 1049 крупных федеральных программ, за вы-
полнение которых отвечают 61 департамент, агентства,
комитеты и советы. В государственном бюджете приво-
дится 186 тыс. показателей, каждый из которых отра-
жает соответствующие решения по федеральным про-
граммам. Нужно располагать огромной информацией
для удовлетворения этих требований».
Один из основных принципов, которым руководство-
вались проектировщики при механизации сбора и обра-
ботки информации в правительстве, состоял в том, что-
бы создать информационные системы не в целом для
каждого департамента или ведомства, а по отдельным
видам деятельности внутри них. Так, в рамках Админи-
стративно-бюджетного управления имеется несколько
параллельно действующих систем по подготовке бюд-
жета; его корректировке с учетом изменений, внесенных
конгрессом, штатами, президентом и т. п.; интеграции
программной и функциональной структуры бюджета;
28

поиску соответствующих законодательных актов, тре-
буемых при разработке бюджета.
В министерстве образования, здравоохранения и со-
циального обеспечения функционирует также несколько
информационных систем — исследовательская по обра-
зованию (содержит данные по 114 тыс. журнальных
статей и докладов), статистическая по образованию,
ряд медицинских (включая «Медлар») и др.
В НАСА функционируют предметно ориентирован-
ные системы информации — по завершенному проекту
«Аполлон», проекту околоземной лаборатории, другим
видам космических исследований.
В конгрессе США (отдельно в сенате и палате пред-
ставителей) создается ряд независимых друг от друга
систем информации — по законодательству, обслужи-
ванию административных нужд, комитетов и комиссий,
анализу бюджетных данных, голосованию. «Каждый
конгрессмен, — рассказывал г-н Риан, руководитель ин-
формационных систем палаты представителей, — смо-
жет пользоваться той или иной системой в зависимости
от того, какая информация в каждом отдельном случае
ему нужна. О создании какой-либо объединенной систе-
мы не думаем; это, пожалуй, не дело ближайшего де-
сятилетия».
Наряду с информационными системами, обслужива-
ющими существующие функциональные ведомства, не-
редко специально создаются системы по крупным про-
блемам. Эти системы накапливают информацию неза-
висимо от распределения полномочий и ответственно-
сти по данной проблеме между правительственными ор-
ганами, т. е. являются интегрированными, ориентирован-
ными на некоторую цель. Один из примеров — информа-
ционная система по проблеме окружающей среды, об-
служивающая в административном отношении, как ми-
нимум, три органа федерального правительства — Совет
по качеству окружающей среды (входит в состав испол-
нительного управления при президенте США), Агент-
ство по охране окружающей среды и Национальное уп-
равление ,по океанологии и атмосфере при министерстве
торговли США.
При создании целевых информационных систем, как
утверждают специалисты, приходится преодолевать
серьезные противоречия. Суть их в том, что, с одной
29

стороны, потребности в новой информации растут гораз-
до быстрее, чем их можно удовлетворить (разработка
сложной информационной системы занимает 2—3 года),
а с другой — существует опасность сбора и переработ-
ки излишней информации, имеющей сомнительную цен-
ность для принятия решений. Нередко системы проек-
тируются применительно к тому, какая информация
могла понадобиться для принятия прошлых решений,
а не на базе выявленных будущих потребностей. Вот
почему работники правительственных ведомств, исполь-
зующие нынешние информационные системы, нередко
сетуют на то, что часто они не располагают нужной и
точной информацией для обоснования и принятия но-
вых решений, с которыми ранее не приходилось сталки-
ваться.
Упоминавшийся У. Хаас, участвовавший в создании
информационных систем для крупных национальных
программ — космической, атомной, «Поларис» и дру-
гих,—считает несопоставимо трудным делом разработ-
ку подобных систем в сфере административно-управлен-
ческой деятельности. И прежде всего потому, что в этой
сфере во многих случаях почти невозможно опреде-
лить «товарный выход», конечную продукцию каждого
департамента и ведомства, его служебные цели и изме-
рители степени их достижения. Технические специали-
сты, по его мнению, более подготовлены к нововведе-
ниям, чем административные работники. Да и сами
нововведения в административной области весьма ри-
скованны, поскольку могут повлечь за собой изменения
в традиционной бюрократической машине. С этим ча-
сто не считаются «слишком честолюбивые проектиров-
щики систем», которые предлагают и разрабатывают
безупречные с технической точки зрения информацион-
ные системы, но требующие организационной перестрой-
ки, на которую то или иное министерство и ведомство
пойти не готово. Информационная система становится
жертвой политических и бюрократических традиций...
В этом главная причина того, что возможности эффек-
тивного использования новейших информационных си-
стем в федеральном правительстве США сейчас зна-
чительно ниже потенциальных, а ряд систем вообще не
оправдал возлагавшихся на них надежд.
Много жалоб связано с тем, что при проектировании
30

систем не удается добиться участия высшего руководст-
ва правительственных департаментов, линейных, функ-
циональных и штабных управляющих, без чего систе-
мы, как бы хорошо они пи были задуманы, обречены на
провал. По существу, это вопрос о том, что чрезвычай-
но трудно отделить процесс проектирования информа-
ционной системы от стиля руководства на высшем уров-
не и процесса принятия решений. Это вопрос о том,
кто, в какой информации и для каких целей нуждается,
кто и за что в действительности несет ответственность.
Успех или неудача проекта системы во многом зависит
от того, насколько проектировщикам удается убедить
руководство департаментов решать подобные вопросы.
Хуже, когда информационная система рассматри-
вается как самоцель, а не как средство оказания по-
мощи в процессах принятия решений. Опыт свидетель-
ствует, что в этом случае больше внимания уделяется
информационным «входам», а не «выходам». И часто
оказывается, что система не может удовлетворить ре-
альные требования при принятии управленческих ре-
шений.
Федеральное правительство США накопило немалый
опыт ошибок и неудач при создании информационных
систем с использованием ЭВМ. Известно, например, что
почтовое ведомство США создавало свою информацион-
но-вычислительную систему в течение 9 лет, однако
вследствие ошибок и недопонимания задач, особенно-
стей ведомства при ее разработке система оказалась
более дорогой и менее эффективной, чем ранее дейст-
вовавшие ручные методы сбора и обработки информа-
ции. Несмотря на то, что трехлетние испытания системы
дали неудовлетворительные результаты, администрация
почт продолжала работу над ее вариантом и без долж-
ного анализа особенностей своих 75 периферийных поч-
товых агентств заказала оборудование. В результате
выяснилось, что потребуется дополнительно заказать
еще 60% оборудования, в частности кондиционеров для
терминалов системы в большинстве периферийных
агентств.

МЕНЕДЖЕРЫ И ЭВМ:
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ БАРЬЕР
Ни одно из достижений науки и техники
так быстро не распространялось в последние годы в
США, как новейшая техника управления — электронно-
вычислительные машины. Очевидная выгода примене-
ния ЭВМ определяется в первую очередь качественны-
ми изменениями в их возможностях и характеристиках.
Если в 1952 г. стоимость выполнения 1 млн. операций
составляла 300 долл. и требовала 10 мин, то в 1972 г.
соответственно — 0,06 долл. и 0,5 с. К 1975 г. ожидает-
ся снижение затрат на выполнение 1 млн. операций до
0,6 цента.
Тем не менее сейчас много говорят и пишут о так
называемом психологическом барьере, который сущест-
вует между управляющими и электронно-вычислитель-
ной техникой. ЭВМ ломают привычные старые пред-
ставления о методах руководства, требуют аналитиче-
ского подхода к постановке задач, тщательного отбора
информации, структурных новшеств в организации.
Всякий раз неотвратимость этих изменений (даже на
второстепенных участках) вызывает противодействие со
стороны традиционных управляющих, привыкших к оп-
ределенной «технологии» работы. Нужна весьма убеди-
тельная аргументация, веские и сильные доказательст-
ва, чтобы такие (нередко преуспевающие) бизнесме-
ны поверили в ЭВМ, 'приняли их в арсенал своих
средств предпринимательской деятельности.
Недавно Американская ассоциация по управлению
провела обследование 577 компаний разных отраслей
промышленности, посвященное состоянию и перспекти-
вам информационных систем управления. Значительная
часть материалов этого обследования указывает на по-
вышенный интерес к причинам и путям преодоления
«психологического барьера» между руководителями выс-
ших рангов и специалистами по информационным систе-
мам. В частности, были получены данные об отноше-
нии высших управляющих к работе информационных
систем (ответы формулировались руководителями си-
стем). Явно отрицательное и критическое отношение
высших управляющих характерно для 1% опрошенных
32

компаний, умышленно сдержанное или пассивное —для
6%, нежелание понять функции информационной систе-
мы— для 9%, неопределенная позиция — для 21%. Со-
гласно терминологии авторов обследования, «умеренно
самоуверенное» и «положительное» отношение зафикси-
ровано по материалам 58% компаний, «недопустимо са-
моуверенное, но положительное» — 5%. Другими сло-
вами, в 37% случаев отмечается негативная позиция
высших руководителей; что касается остальных компа-
ний, то при общем положительном отношении к инфор-
мационным системам подчеркивается известная пере-
оценка их возможностей и эффективности.
Не менее интересны и данные противоположного
характера — о том, как оценивается деятельность ру-
ководителей информационных систем со стороны выс-
ших управляющих компаний. Ответы компаний по это-
му вопросу даны в таблице.
Таблица
Мнение высших управляющих о деятельности
руководителей систем обработки данных
Удельный вес
обследованных
компаний в %
Активно ищут пути сотрудничества с другими
подразделениями при определении своих задач и
нужд 49
Сказывают большую помощь другим подразделе-
ниям в удовлетворении их информационных нужд 29
Остаются в стороне или избегают сотрудничест-
ва, кроме тех случаев, когда их просят оказать
помощь 11
Придерживаются точки зрения, согласно которой
остальные подразделения кампании должны под-
чиняться правилам, установленным руководите-
лями систем обработки данных 11
Как же преодолевается «психологический барьер»?
Ответы на этот вопрос бывают самые различные, но
почти все сходятся на том, что проблема очень дели-
катна и что какой-либо универсальный рецепт для ее
решения отсутствует.
Вместе с тем один из самых распространенных прин-
ципов в создании информационно-вычислительных си-
33

стем — это «идти от малого к большому», шаг за ша-
гом накапливать опыт. «Многие не понимают, что ЭВМ
могут сделать, потому что начинают с большого, — го-
ворил профессор Д. Несс из Слоуновской школы уп-
равления. — Надо сначала изменить немногое, сделать
то, что реально помогает. Комплексная, всеобъемлющая
информационно-вычислительная система требует многих
лет. Поэтому, приступая к внедрению ЭВМ на фирмах,
мы говорим управляющим: «Дайте нам 3 тыс, долла-
ров, и мы сделаем для вас то, что вы поймете. Потом
вы сами будете давать нам значительно больше денег
на эти цели». Строй, проверяй, отметай, строй—вот чему
учит опыт внедрения ЭВМ на практике. При нарушении
этой логической цепи восходимости от простого к слож-
ному мы несли большие убытки».
«Платой за обучение» назвал это постепенное нако-
пление опыта, переход от одной небольшой системы к
другой К. Хаммер, один из директоров фирмы
ЮНИВАК — крупного производителя ЭВМ в США.
Фирма ЮНИВАК выпустила первую в США электрон-
но-вычислительную машину. «Я знаю сотни примеров
неудач в использовании ЭВМ на фирмах, — говорил он
во время беседы в Вашингтоне, — когда специалисты
не считались с психологическим (да и с организацион-
ным) фактором, когда они стремились сразу добиться
полноты, комплексности, быстрых результатов».
Многие неудачи в создании эффективных информа-
ционно-вычислительных систем в промышленности про-
исходят из-за недостаточной квалификации разработ-
чиков систем, непонимания ими реальных хозяйствен-
ных ситуаций. На это обращает внимание профессор
Гарвардской школы бизнеса Дж. Дирден: «Главной при-
чиной плохих систем информации является то, что мы
поручаем заниматься этими системами людям некомпе-
тентным и неумелым. Я прихожу к выводу, что немно-
гие лица, а может быть, и вообще никто, не имеют об-
разования, дающего им право считать себя экспертами
в области систем информации для управления. Более
того, я убежден, что гораздо рациональнее и практич-
нее обучать работников компании, выполняющих кон-
кретные функции, новой технологии информации, чем
обучать специалистов по информации конкретным про-
изводственным специальностям. Ведь человек, способ-
34

ный овладеть всеми специальностями производства,
должен быть интеллектуальным суперменом»1.
Вот почему в отличие от «электронного бума» в на-
стоящее время ориентиром становится не сама система,
а нужды управления, реальные запросы руководителей.
Непреложным правилом становится то, что управляю-
щие разных рангов не просто привлекаются к созданию
информационно-вычислительных систем, а возглавляют
и несут личную ответственность за эту работу. Не спе-
циалисты по системам, а управляющие с помощью спе-
циалистов пишут руководства, правила, инструкции, вы-
являют сферы, характер и этапность использования
ЭВМ. Тот, кто будет пользоваться системой, кому она
действительно нужна, тот и несет личную ответствен-
ность за ее создание — таков принцип.
Психологические особенности этого процесса требу-
ют преодоления у работников ощущения, что они про-
стые придатки информационно-вычислительной системы,
работающие по заранее составленной программе. Нель-
зя не считаться и с тем, что информационно-вычисли-
тельные системы требуют повышения уровня компетент-
ности и интеллектуальной подготовки руководителей,
умения анализировать деятельность организации на ос-
нове комплекса моделей, знакомых лишь разработчи-
кам систем. Это, естественно, может ослабить позиции
тех руководителей, которые осуществляют свои полно-
мочия только в силу формальных прерогатив. Не нужно
закрывать глаза и на то, что для указанных систем ру-
ководители должны представлять такую «плохую» ин-
формацию, которую они привыкли утаивать. Приходит-
ся преодолевать и ощущение собственной неполноцен-
ности, уменьшение чувства ответственности, поскольку
ограничивается применение интуитивных методов руко-
водства.
Участие управляющих в построении систем вовсе не
означает, что они лично будут ими пользоваться. На
стадии создания важны нужды, которым должна удов-
летворять система, и здесь опыт и знания управляющих
незаменимы. На стадии же эксплуатации системы важ-
на промежуточная форма связи между ЭВМ и руково-
дителем. Профессор МТИ г-н Шайн, специализирую-
1 «Harvard Business Review», 1972, January-February, p. 94.
35

щийся на психологических аспектах применения ЭВМ,
считает, например, что «сам менеджер вряд ли будет
взаимодействовать с ЭВМ, и в ближайшем будущем
ситуация не изменится». Основываясь на своем опыте
консультанта промышленных компаний, он пришел к
убеждению, что нужно остерегаться перегрузки руково-
дителей информацией в условиях уже налаженной ин-
формационно-вычислительной системы. Когда руководи-
тель располагает слишком большим объемом информа-
ции, он начинает заниматься деталями, что «взрывает»
его работу. К нему идет интересная, но ненужная для
специфических функций общего руководства информа-
ция. Нередко в новых условиях руководитель получает
много данных, которые затем никак не использует. Вот
почему возникает проблема помощников и ассистентов,
стоящих между ним и ЭВМ. «На мой взгляд, — говорил
профессор Шайн, — важнее не переподготавливать ру-
ководителей в области ЭВМ, а добиваться от них того,
чтобы они сделали ясными решения, которые следует
принимать. Главное, что они должны знать, — это какие
вопросы они хотят и могут поставить перед ЭВМ, имея
в качестве посредников своих ассистентов».
Подобные высказывания приходилось слышать от
профессоров Д. Баруха (Гарвардская школа бизнеса) и
Мортона (Слоуновская школа управления), от специали-
стов консультативной фирмы по управлению «Артур
Андерсен» (Чикаго, Бостон и Вашингтон) и руководи-
телей электротехнической компании «Эдисон» (Дет-
ройт), «Форд мотор компани» (Дирборн). Реалистич-
ность в приспособлении ЭВМ к нуждам капиталистиче-
ского бизнеса и психологии его капитанов, прагматизм
денежных оценок и выколачивания прибыли «холодным
умом» сейчас противопоставляют увлечениям 50—60-х
годов, когда компьютерным ажиотажем стремились за-
слонить все острые и неотвратимые управленческие про-
блемы Америки.
Здесь уже не говорят об «автоматизации управле-
ния». Новый подход нашел отражение и в новой терми-
нологии: «системы, помогающие принимать решения»
(Decision Support Systems) или «информационные си-
стемы для управления» (Management Information Sy-
stems). Вместо лозунга «кто владеет информацией, тот
владеет властью» появился сдержанный, экономный,
36

расчетливый — «20% информации для 80% решений»
(eighty—twenty rules). Все меньше говорят о «коэффи-
циенте проникновения ЭВМ», все больше тревог вызы-
вает возросшая вдвое за последние два года многомил-
лиардная стоимость их обслуживания.
И не удивительно, что в США неоднократно повто-
ряют пророческие слова одного из основоположников
кибернетики Норберта Винера, который в своей книге
«Творец и робот» писал: «...Отдайте же человеку — че-
ловеческое, а вычислительной машине — машинное.
В этом и должна, по-видимому, заключаться разумная
линия поведения при организации совместных действий
людей и машин».
Определенность в суждениях и оценках не отражает
сложности возникающих проблем, сгустка новых со-
циальных противоречий, порождаемых научно-техни-
ческим прогрессом в капиталистической Америке. Один
из молодых и популярных в США специалистов по си-
стемам — профессор Мортон — говорил: «Сейчас боль-
ше, чем когда-либо, нет ясности насчет того, как ЭВМ
влияют на психологию руководителей и поведение фирм.
Если я отвечу на этот вопрос, то смогу уйти на пенсию.
Но вряд ли это случится в обозримое время». Поясняя
свою мысль, он утверждал, что до настоящего времени
ЭВМ оказывали незначительное влияние на управляю-
щих. Они использовались главным образом для реше-
ния рутинных, повторяющихся задач. Это было связано
с тем, что исторически менеджеры больше внимания об-
ращали на сложившиеся информационные входы, чем
на сам процесс принятия решений. Но именно анализ
процесса принятия решений, помощь управляющим в
его оптимизации и осуществлении могут и должны в
значительной степени повысить эффективность управ-
ления.
ТРЕНИРОВКА «ПИЛОТОВ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МАШИНЫ»
Формирование в широких масштабах
кадров профессиональных руководителей стало едва ли
не самой главной отличительной особенностью совре-
37

менного этапа совершенствования управления производ-
ством в США. Правящие круги, монополисты, финансо-
вая олигархия не жалеют средств на подготовку и си-
стематическое повышение квалификации огромной ар-
мии управляющих — «пилотов экономической машины».
О размерах этой армии дают представление следу-
ющие данные. Согласно прогнозу Бюро трудовой ста-
тистики Министерства труда США, численность управ-
ляющих и административного персонала в 1980 г. до-
стигнет 9,5 млн. человек (10% от общего числа заня-
тых) по сравнению с 7,8 млн. человек в 1968 г. Ожи-
дается, что спрос на управляющих разных рангов до
1980 г. будет быстро увеличиваться в связи с ростом
потребностей частного и государственного сектора. На-
учно-технический прогресс также способствует этой тен-
денции. Например, все больше требуется руководителей
для научно-исследовательских и опытно-конструктор-
ских работ, организации эксплуатации автоматического
оборудования и автоматизированных информационных
систем. Что касается численности конторских служащих,
то согласно прогнозу она увеличится с 12,8 млн. чело-
век в 1968 г. до 17,3 млн. человек в 1980 г.
В этих условиях крупномасштабная переподготовка
управленческих кадров — не модное поветрие, не крат-
ковременная компания, а постоянно расширяющееся на-
правление активной деятельности. От «искусства уп-
равлять», применения технических и организационных
новшеств зависит не только конкурентоспособность ка-
питалистических фирм, но и сам факт их существова-
ния. Здесь-то и кроются причины особого интереса пред-
принимателей к подготовке и максимально возможному
использованию специалистов по управлению. «Самое
важное изменение в управлении, — признает один из
ведущих теоретиков менеджмента П. Дракер, — состо-
ит в том, что чаяния, ценности и само выживание в
развитых странах все в большей степени зависят от пло-
дотворности, компетентности и ценности его управля-
ющих» 1.
При оценке изменений в формировании кадров про-
фессиональных руководителей важно учитывать ту со-
1 «International Management», 1974, January, p. 31.
38

циальную роль, которую они играют в капиталистиче-
ском производстве. В США широко пропагандируются
«новейшие» концепции, согласно которым капиталисти-
ческими предприятиями управляют не владельцы-акцио-
неры, ограничивающиеся ныне лишь получением диви-
дендов, а специалисты-менеджеры, не имеющие отноше-
ния к капиталистической собственности. Встречаются
даже высказывания о «революции управляющих», устра-
няющей противоречия между трудом и капиталом. Апо-
логеты капитализма стремятся прикрыться модными тео-
риями об «общественно полезном характере» управле-
ния, «общности» в организации управления, о «новой
роли» менеджеров в эпоху научно-технической револю-
ции. Они пытаются изобразить современный американ-
ский капитализм резко отличающимся от капитализма
начала века. Наиболее распространенный прием — за-
тушевывание истинных целей капиталистической систе-
мы хозяйства, «ревизия» классической теории фирмы.
Так, Дж. А. Штейнер, профессор высшей школы биз-
неса Калифорнийского университета (г. Лос-Анджелес),
в журнале «Бизнес уик» писал, что концепция «общест-
венной ответственности бизнеса» получит наиболее ши-
рокое распространение в 70-х годах и заменит все ста-
рые теории». Задача руководителей компаний уже не
сводится к максимальному увеличению прибыли. Их
обязанность — «наиболее эффективное использование
ресурсов для производства продукции и оказания услуг,
в которых нуждается потребитель, по цене, которая
устраивает потребителя». «Бизнес, — заявляет Штей-
нер, — должен быть постоянно вовлечен в решение са-
мых острых социальных проблем страны и содейство-
вать обществу в достижении поставленных целей». От-
сюда делается вывод о том, что «важные экономиче-
ские акции должны предприниматься, даже если они
прямо не связаны с прибылью».
Такая трактовка надклассовой, «благотворительной»
роли управляющих в капиталистическом бизнесе встре-
чает возражения даже со стороны буржуазных ученых.
Достаточно откровенно по этому поводу писал извест-
ный специалист по управлению Дж. Диболд: «То, что
позволяет бизнесу отвечать на меняющиеся требования
и запросы потребителя, —это отнюдь не моральные ка-
39

чества или достоинства менеджеров, а всего лишь дей-
ствие и контроль системы получения прибыли»1.
Следует подчеркнуть, что разделение функций меж-
ду собственниками капитала и управляющими, форми-
рование в США (как и в других капиталистических
странах) социальной прослойки управляющих, облада-
ющих специальной профессиональной подготовкой, от-
ражают лишь процессы своеобразного разделения труда
между капиталистами.
Не случайно, что высшие учебные заведения и курсы
переподготовки управленческого персонала капиталисти-
ческих корпораций стремятся прежде всего воспитать
управляющих в духе преданности интересам капитали-
стического предприятия; большое значение придается
овладению новыми, утонченными методами эксплуата-
ции наемных работников.
В последнее время на первый план выдвигается обу-
чение дисциплинам, воздействующим на поведение ра-
ботников (социология, психология и др.), стимулирова-
ние их труда, повышение отдачи за счет эксплуатации
не только физической, но и умственной, творческой
энергии. Особенно много внимания этому уделяется в
высших школах бизнеса, на внутрифирменных курсах
для средних и низших звеньев управляющих. Социоло-
ги и специалисты по «человеческому поведению» дают
управленческому персоналу различные советы и реко-
мендации, связанные с комплексом интересов и побуди-
тельных мотивов деятельности, приемами воздействия,
организационными принципами «управления людьми».
Бурное развитие исследований и тренировка управля-
ющих в этой области свидетельствует о поисках новых,
более утонченных методов интенсификации человеческо-
го труда как одного из основных источников увеличения
прибылей капиталистических корпораций.
Главная целевая установка всей системы обучения
руководителей — перенесение в практику капиталисти-
ческого управления технических и организационных
достижений, систематическое введение нового, быстрое
и выгодное приспособление к меняющимся условиям на-
учно-технической революции. Это характеризует произ-
водительную функцию профессионально подготавливае-
1 « US News and World Report», 1973, January, p. 29.
40

мых управляющих. Важно, в частности, подчеркнуть,
что именно данным целям служит обучение эффектив-
ному использованию современной электронно-вычисли-
тельной техники, методам обоснования и принятия ре-
шений, системам и формам ускорения научно-техническо-
го прогресса, принципам программно-целевого планиро-
вания и управления, новому подходу к построению ор-
ганизационных структур управления, различным фор-
мам отбора, оценки, расстановки и тренировки кадров.
Не случайно П. Дракер утверждает, что «главная зада-
ча на ближайшие десятилетия — сделать знания произ-
водительными» 1.
Система подготовки и повышения квалификации уп-
равляющих в США стала своего рода мостом между
научными исследованиями в области анализа, техники,
форм и методов управления и, с другой стороны, прак-
тикой управленческой деятельности в разных сферах
экономики.
В последние годы, несмотря на существование боль-
шой и разветвленной сети высших школ бизнеса, про-
исходит ее значительное увеличение. Если в 1967—
1968 гг. в США было 240 высших школ бизнеса, то в
1968—1970 гг. —285, в 1973—1974 гг. —317. Кроме это-
го, в крупных и средних компаниях функционируют кур-
сы по повышению квалификации управляющих; много
делается в этой области консультативными фирмами,
ассоциациями. Эта система постоянно приспосабливает-
ся к усложняющемуся управлению промышленными
комплексами, непроизводственными организациями, на-
циональными программами. Она изменяет и совершенст-
вует свои методы, приемы, организационные формы,
учебные планы. Всеми формами обучения сейчас охва-
чено около 600 тыс. человек.
В этой связи известный практический интерес пред-
ставляет опыт США по созданию и организации функ-
ционирования широкой сети учебных центров, включая
высшие учебные заведения, центры профессиональных
обществ и консультативных фирм по управлению, внут-
рифирменные курсы повышения квалификации, осуще-
ствляющие переподготовку управляющих на протяже-
нии всей их деятельности.
1 «International Management», 1974, January, p. 30.
41

В области обучения руководящих кадров развивает-
ся ряд тенденций, наметившихся в конце 60-х — начале
70-х годов, в том числе:
расширение преподавания теоретических дисциплин
(в вузах, на курсах повышения квалификации в компа-
ниях), что в значительной степени отражает увеличе-
ние объема научных исследований в области управ-
ления;
изучение принципов управления общих для всех ви-
дов организаций и всех функциональных подразделений
одной организации. Это достигается интеграцией боль-
шего числа управленческих дисциплин в единые курсы.
В некоторых высших школах уже делаются попытки
исключить из изучаемых предметов управление произ-
водством, финансами, сбытом и другими подразделе-
ниями компаний, включив их в общие курсы под назва-
ниями «'принципы управления», «процесс принятия ре-
шений», «функции управления» и т. п.;
все большая индивидуализация планов (в вузах —
за счет увеличения числа факультативных предметов и
сокращения числа обязательных, на внутрифирменных
курсах — за счет приспособления учебного плана к по-
требностям той или иной группы обучающихся);
активизация самого процесса обучения, проведения
практических работ и прохождения практики на пред-
приятиях.
Следует подчеркнуть, что США выступили новато-
ром в разработке и внедрении ряда новых форм и ме-
тодов обучения управляющих, которые впоследствии в
широких масштабах стали применяться и другими про-
мышленно развитыми капиталистическими странами.
Среди приемов обучения руководителей хотелось бы
выделить активные методы, с помощью которых не толь-
ко лучше усваиваются знания, но и прививаются навы-
ки анализа информации и принятия решений, отраба-
тываются методы, необходимые для управления круп-
ным предприятием в современных условиях. Это прежде
всего методы разбора конкретных хозяйственных си-
туаций, проигрывания ситуаций в лицах и деловых игр,
имитации дневной работы руководителя, ставшие уже
«традиционными» для обучения управляющих. Из от-
носительно новых методов широко распространен метод
Кепнера-Tpero по рациональному использованию ин-
42

формации в процессе принятия решений, а также Мето-
ды так называемой лабораторной подготовки, направ-
ленной на отработку управляющими наиболее эффек-
тивного стиля поведения в рабочих ситуациях.
Организация и методы обучения управленческого
персонала стали предметом экспорта в другие стра-
ны. Американские школы бизнеса создаются в Запад-
ной Европе, Латинской Америке, Японии. В этих шко-
лах преподают американские профессора, применяются
американские методические разработки и учебные ма-
териалы. Преподаватели абсолютного большинства
школ проходят стажировку в США, либо в специальных
учебных центрах, организуемых США в других стра-
нах. Более того, нередки случаи назначения американ-
ских профессоров деканами зарубежных школ.
Пропагандой американского опыта обучения управ-
ляющих активно занимаются Американская ассоциа-
ция по управлению и Фонд Форда, которые распрост-
раняют и популяризируют американскую литературу,
фильмы по управлению, организуют семинары для уп-
равляющих зарубежных корпораций, поддерживают
контакты с зарубежными профессиональными ассоциа-
циями и учебными центрами. Главная цель такого рода
деятельности — облегчение проникновения американско-
го капитала в экономику зарубежных стран, стимулиро-
вание притока капитала в филиалы своих предприятий.
Этому в немалой степени способствует реклама амери-
канских методов управления как наиболее совершенных
и эффективных, насаждение среди управляющих, про-
шедших обучение в школах бизнеса, духа американско-
го менеджеризма, воспитание в них лояльности по от-
ношению к монополиям США и тем самым ослабление
сопротивления проникновению американского капитала
на иностранные рынки. Содействуя экспорту методов
управления и помогая монополиям США в захвате рын-
ков других стран, деятельность школ бизнеса и ассоциа-
ций по управлению за рубежом является составной
частью политики внешнеэкономической экспансии Со-
единенных Штатов.
В то же время в самой Америке существует еще не-
мало нерешенных проблем и трудностей, серьезных упу-
щений и недостатков в организации подготовки управ-
ляющих. Много нареканий вызывает, в частности, отрыв
43

обучения от конкретных нужд деловой практики, чрез-
мерное увлечение теоретическими дисциплинами, недо-
статочная квалификация профессорско-преподаватель-
ского состава. В последнее время признается слишком
сильный теоретический уклон учебных планов вузов, все
увеличивающийся разрыв между высшей школой и
практикой управления. Так, председатель Комиссии по
ценообразованию, бывший профессор одной из школ
бизнеса Дж. Грейсон, критикуя нынешнюю систему
подготовки управляющих, пишет: «Студенты и профес-
сура должны выйти из своего изолированного мира в
реальную жизнь. В настоящее время они заняты подыс-
киванием проблем для существующих научных методов
их решения, а им следует брать реальные проблемы и
искать для них подходящие решения. Пусть это приве-
дет к нарушению учебных планов, но научит студентов
решать поставленные задачи, причем следует брать для
решения более сложные задачи».
Далее он говорит, что «профессорско-преподаватель-
ский состав должен так 'планировать карьеру, чтобы
определенный период времени поработать на фирмах,
в правительственных и исследовательских организа-
циях».
Аналогичные высказывания часто встречаются в
журналах, книгах и других публикациях по вопросам
управления. Отмечается также и то, что до сих пор не
удалось создать комплексную программу обучения ру-
ководителя, включая подготовку и планы повышения
квалификации для разных стадий его карьеры, в соот-
ветствии с которой любой работник сферы управления,
независимо от места работы, мог бы последовательно
повышать свою квалификацию. Такие комплексные про-
граммы существуют лишь в отдельных компаниях
(ИБМ, «Вестерн электрик»). Судя по всему, взят курс
на установление тесной связи обучения с практикой,
конкретными нуждами частного предпринимательства,
со все более обостряющимися проблемами конкурент-
ной борьбы и «выживания» капиталистических ком-
паний.
В последнее время бросаются в глаза расширяю-
щиеся масштабы переподготовки чиновников государст-
венного аппарата США. «Табель о рангах», по которо-
му все правительственные чиновники распределены на
44

18 должностных категорий, лежит в основе не только
их продвижения по службе и организации заработной
платы, но и всей системы переподготовки. Сложившая-
ся сеть центров обучения как раз и рассчитана на раз-
ные требования и программы по отношению к различ-
ным ступеням управленческой иерархии в федераль-
ном правительстве. С 1968 г. функционирует институт
для руководства высшего ранга в Чарлотсвилле (Вирд-
жиния). В школе Вудро Вильсона при Принстонском
университете проходит переподготовку другая группа
правительственной элиты. Для чиновников среднего
уровня функционируют специальные курсы в Кингс-
Пойнте (Нью-Йорк), Беркли (Калифорния) и в Вашинг-
тоне при Комиссии по гражданской службе. У государ-
ственного департамента и министерства обороны есть
свои собственные специальные курсы менеджеров и
служащих.
Три самые высокие категории — от 16-й по 18-ю на-
считывают сейчас примерно 9,5 тыс. человек. Они-то и
проходят (строго регулярно) восьминедельный курс обу-
чения в Чарлотсвилле. Устраиваются и внеплановые
краткосрочные занятия, а также трехдневные «освежи-
тельные» семинары для тех, кто ранее окончил 8-не-
дельный курс. При приеме руководителя в данный ин-
ститут выполняются два условия: занимаемый им пост
должен быть наделен достаточно высокой ответствен-
ностью; после прохождения подготовки предполагается
его длительная служба в государственных органах с
целью оправдания вкладываемых в обучение средств.
Институт отличают некоторые особенности. Напри-
мер, действует правило, согласно которому преподава-
тельский состав обновляется каждые пять лет. Темы
самостоятельных занятий, по которым слушатели под-
готавливают отчеты, должны быть для них совершенно
новы. Каждому слушателю предлагается на выбор не-
сколько вариантов учебных планов.
Чему же учат в этом институте? Судя по учебным
программам, слушателям преподносится изрядная пор-
ция буржуазной апологетики, начиная от «американской
национальной системы ценностей» и кончая «великой
миссией американского правительственного аппарата».
Идеологическая обработка чиновников с классовых бур-
жуазных позиций нацелена на то, чтобы убедить слу-
45

шателей в их «особой роли» как членов государствен-
ной администрации в решении политических и социаль-
но-экономических проблем современной Америки. С этим
и связывается «развитие индивидуальных способностей
слушателей» — главного направления всей переподго-
товки.
Применительно к указанным задачам в лекциях и
на практических занятиях рассматриваются различные
стили руководства, процесс разработки государственной
политики на всех уровнях, управленческие навыки и
приемы (делегирование ответственности, количествен-
ные методы и системный анализ для обоснования реше-
ний и др.). Важное место занимают психологические
аспекты управления, внутриправительственные связи,
международные отношения, экономические проблемы
США.
Примерно тот же круг дисциплин, но в более рас-
ширенном контексте изучается и в школе Вудро Виль-
сона, где установлен самый продолжительный срок обу-
чения— два года. Наряду с обучением собственно в
школе слушатели проходят стажировку в разных го-
сударственных учреждениях, особенно в каникулярное
время.
Правительственные чиновники проходят обучение и
в других формах, среди которых обращает на себя вни-
мание «перемена должностей» (job rotation). По годо-
вым планам и методикам, разрабатываемым Админист-
ративно-бюджетным управлением правительства США,
проводится межведомственный временный обмен работ-
никами с тем, чтобы каждый из них на практике смог
лучше узнать специфику работы смежных министерств
и агентств, с которыми он контактирует по работе. Пла-
ны периодической «перемены должностей» имеет каж-
дое подразделение федерального правительства. Конт-
роль за их исполнением возложен на Административно-
бюджетное управление.
КАДРОВЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ: БИЗНЕС —
ПРАВИТЕЛЬСТВО
Стремление перенести в государственное
управление методы, отработанные в бизнесе, сейчас
46

выступает не столько в целенаправленном обобщении
опыта крупных промышленных компаний и выявлении
конкретных «сфер переноса», сколько в постановке раз-
нообразных практических экспериментов в кадровой
области. Именно с помощью кадров менеджеров, рабо-
тающих в компаниях, намечается «прощупать» возмож-
ности реализации в государственном аппарате методов
делового мира, связанных с информационной техноло-
гией, рационализацией управленческого труда, распре-
делением полномочий и ответственности, системой конт-
роля и т. п.
Одним из экспериментов последнего времени являет-
ся упоминавшаяся ранее программа, предусматриваю-
щая ежегодную «перемену должностей» между служа-
щими правительственных учреждений и частных компа-
ний, рассчитанная на три года. Для ее осуществления
создана специальная президентская комиссия. В экспе-
рименте первого года, итоги которого подводятся, при-
няло участие 19 управляющих из частных фирм и 11 го-
сударственных служащих среднего уровня в возрасте от
30 до 40 лет.
Для примера назовем должности, какими обменива-
лись менеджеры из разных сфер на один год. Руководи-
тель отдела по оперативному планированию компании
«Америкэн эйрлайнс» временно стал управляющим по
анализу потребностей федерального управления по авиа-
ции; управляющий одной из программ фирмы ИБМ воз-
главил отдел сбыта в министерстве транспорта; заме-
ститель генерального управляющего корпорации «Ве-
стингауз «электрик» стал директором региональных вы-
ставок в министерстве торговли; сотрудник Управления
по науке и технике при президенте США переместился
на должность руководителя научных исследований в
«Америкэн телефон энд телеграф компани».
Небезынтересны некоторые результаты эксперимен-
та, и прежде всего впечатления его участников от по-
становки управления в тех сферах, где они временно
работали. По мнению менеджеров частных компаний,
действиям государственного аппарата не хватает доста-
точной гибкости не из-за персонала, а из-за самой систе-
мы. Административные кадры используются хуже, чем
в бизнесе. Эффективность работы резко уменьшается
из-за бюрократических барьеров. Так, секретари изо
47

всех сил стараются держать служащих на расстоянии
от руководителей, принимающих решения. Неудовлет-
ворительна внутренняя структура учреждений, в част-
ности, нет эффективных связей и контактов между под-
разделениями. То и дело возникают конфликты, из-за
которых теряются время и силы, происходит дублиро-
вание из-за нежелания учреждений сотрудничать друг
с другом. Часто идеи откладываются в долгий ящик,
сдерживаются на более высоких уровнях управления и
теряют свою ценность. Многие работники государствен-
ных учреждений проявляют «слишком большую озабо-
ченность о рангах и положении».
Взглянув изнутри на деятельность федеральных ор-
ганов власти, профессиональные менеджеры увидели
несовершенство механизма, принимающего важные го-
сударственные решения. Заинтересовавшись целым ря-
дом, управленческих новшеств, выдвинутых «стажера-
ми» из бизнеса, руководители некоторых правительст-
венных ведомств предложили девяти менеджерам из
частных компаний остаться на государственной службе
еще на один год, а председатель специальной комиссии
Р. Смит обратился к президенту Р. Никсону с просьбой
продлить программу до пяти лет.
Судя по всему, в подобных мерах усматривается
одно из средств преодоления бюрократизма и разреше-
ния проблем управления в федеральном правительстве.
Эти проблемы в обобщенной форме были недавно на-
званы Ф. В. Малеком — одним из специальных помощ-
ников президента США. К ним относится:
«недостаток управленческих знаний и умений среди
лиц, занимающих высокие должности;
различная приверженность многих основных кадро-
вых работников;
отделение управления от разработки политики, когда
на решающих ранних этапах обсуждения политики ма-
ло внимания уделяется тому, как данная политика бу-
дет осуществляться;
сильная тенденция к сосредоточению внимания выс-
ших чиновников только на ясно видимых задачах;
неспособность оценивать результаты и применение
таких неподходящих показателей, как степень расходо-
вания выделенных средств, заполнения новых должно-
стей и обработки переписки;
48

громоздкий административный аппарат»1.
Добавим, что неспособность справиться с указанны-
ми и другими проблемами в США объясняется глав-
ным образом объективной невозможностью планомер-
ного, рационально организованного управления в мас-
штабе всего общества в условиях капиталистической си-
стемы хозяйства, ставящей жесткие рамки и непреодо-
лимые препятствия общегосударственному регулирова-
нию, координации и оптимальному использованию на-
циональных ресурсов. Можно проводить различные экс-
перименты, добиваться каких-то частных позитивных ре-
зультатов, но все это не в состоянии изменить объек-
тивных условий и ограничений государственного управ-
ления при капитализме.
СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ — ИНСТРУМЕНТ
УПРАВЛЕНИЯ
В настоящее время в правительственной
сфере намечается своего рода «новый тур» использо-
вания системной методологии, прежде всего разработка
постоянных организационных форм ее приложения к фе-
деральным программам. С этой целью в правительст-
венных учреждениях 'создаются «группы по применению
системного подхода».
Инициатором организации таких групп в 1972 г. бы-
ла специально изучавшая этот вопрос правительствен-
ная комиссия, куда входили представители министерст-
ва торговли, Национального бюро стандартов, министер-
ства транспорта, специалисты «РЭНД корпорейшн»,
«Артур Д. Литтл» и другие. Методическое руководст-
во осуществляло Национальное бюро стандартов.
«Мы ориентируем эти группы, — говорит д-р Пенн,
руководитель системных исследований в Национальном
бюро стандартов, — на понимание самих проблем, а не
на внешне привлекательные средства их решения. Дело
не в том, чтобы применить математический аппарат, мо-
дели и ЭВМ, а в том, чтобы до конца разобраться в
1 «Business Week», 1971, August, p. 11.
49

проблеме, и только после этого будет ясно, каковы наи-
более эффективные пути ее решения».
Перед «группами по применению системного подхо-
да» в условиях ограниченности ресурсов ставится зада-
ча отобрать эффективные программы, исследовать воз-
можные нежелательные последствия каждого комплек-
са мероприятий правительственных органов, оказывать
им помощь в увязывании целей программ со средствами
их достижения. Предусматривается, что каждая группа
должна выбирать определенную область деятельности,
а правительственный орган, при котором она создана,
обязан постоянно контролировать работу и качество до-
стигнутых результатов.
Образцом, на который равняются все группы, многие
американские специалисты называют отдел системных
исследований Национального бюро стандартов. Среди
130 работников этого отдела имеются представители 20
различных специальностей — математики, экономисты,
статистики, психологи, социологи, специалисты по ис-
следованию операций, ЭВМ и др. Деятельность отдела
весьма разнообразна и охватывает вопросы: по предме-
ту исследований — от планирования перевозок до борь-
бы с преступностью; по содержанию — от фундамен-
тальных исследований до их практического осуществле-
ния; по масштабу — от разовых консультаций до ана-
лиза больших систем; по воздействию — от полного от-
каза от программы до ее оперативного внедрения.
Десятки развернутых докладов и рекомендаций это-
го отдела касаются проблем безопасности на шоссей-
ных дорогах и организации работы Верховного суда,
неотложной медицинской службы, рационального по-
строения почтового дела и вопросов водообеспечения
Нью-Йорка, эффективности капиталовложений в обра-
зование и многих других проблем, отличающихся как
кажущейся неожиданностью, так и пестрым разнообра-
зием. Однако их объединяет общность, универсальность
метода, с помощью которого ведутся исследования —
системный анализ.
Знакомясь со всем этим, нельзя не удержаться от
вопроса: «Но в каждой проблеме есть своя неповтори-
мая специфика. Как она учитывается в исследованиях?»
«Об этом спрашивают нас многие, кто здесь побывал»,—
отвечает д-р Пени. Сам метод организации исследова-
50

ний следующий. По каждой проблеме создаются вре-
менные группы, состоящие из разных специалистов. Ра-
бота над большинством проектов занимает в среднем
от 3 до 6 месяцев. Практически в каждую группу на все
время работы включается квалифицированный предста-
витель заказчика — правительственного учреждения, за-
нимающегося решением данной проблемы. В такой
форме удается сочетать содержательную и методологи-
ческую стороны системного подхода к проблеме.
«Группы по применению системного подхода», соз-
даваемые в правительственных департаментах и ведом-
ствах, берутся за рассмотрение специфических проблем,
характерных для данной функциональной области го-
сударственного управления. По существу, они только
начинают свою деятельность.
В чем причины повышенного интереса к системной
методологии? Почему именно сейчас предпринимаются
усилия для ее широкого распространения?
Столкнувшись с лавиной новых сложных проблем и
задач, неразрешимых в условиях капиталистической
системы хозяйства, буржуазные экономисты, социоло-
ги, специалисты по управлению стали проявлять осо-
бый интерес к современным научно-аналитическим ме-
тодам, к возможности поставить их на службу моно-
полий и государственного управления. Все более явно
обнаруживается стремление вместо субъективных суж-
дений и оценок применять для решения управленческих
проблем методы исследования операций, системного ана-
лиза, математического и машинного моделирования,
программного планирования и т. д. Идеи и принципы
кибернетики и общей теории систем используются для
разработки и пропаганды системного подхода в управ-
лении. Привлекательность этих методов, адекватных не
капиталистической, а планомерно развивающейся со-
циалистической системе хозяйства, буржуазные ученые
и специалисты видят в том, что с их помощью можно
глубже вникнуть в настоящие и будущие хозяйственные
и другие ситуации, предусмотреть последствия еще не
наступивших условий. Такое «примирение» государст-
венно-монополистического капитализма и рациональной
системы принятия решений еще явственнее разрывает
оболочку социальных отношений, используется правя-
щими кругами в ущерб интересам трудящихся.
51

Системный анализ может быть охарактеризован как
определенная процедура постановки задач в экономиче-
ской, социальной и военной областях, разработки вари-
антов их решения, тщательного выяснения всех взаимо-
связей, последствий предлагаемых решений, экономиче-
ской оценки результатов и применения новейшей вычис-
лительной техники. Главный методологический принцип
системного анализа — оценка — количественное сравне-
ние альтернативных вариантов решений, ведущих к до-
стижению поставленной цели. Выбор решения ведется
на базе научно обоснованных расчетов и последователь-
ного сопоставления различных вариантов достижения
цели с учетом всех плюсов и минусов их экономическо-
го эффекта. На этой основе и определяется лучший
вариант.
Таким образом, основной упор делается на способ-
ность выявить и проанализировать все возможные аль-
тернативы, которые могут оказаться эффективными. За-
траты на реализацию различных вариантов решений
сопоставляются с эффектом, который обеспечивает каж-
дый из возможных путей достижения целей. Данные ме-
тодики в США носят название анализа «стоимости-эф-
фективности», «стоимости-полезности» и «стоимости-вы-
годности». Важным считается выбор критерия, в соот-
ветствии с которым альтернативы располагаются в
порядке предпочтительности. При этом сопоставляется
относительная ценность альтернатив по отношению друг
к другу. Для этого применяются «коэффициенты отно-
сительной важности», «коэффициенты вклада» и др.
Большое значение придается периодичности затрат,
эффективности их во времени, а также последствиям
принимаемых решений, сказывающихся в течение дли-
тельного периода. В ряде случаев это позволяет отка-
заться от программ, при выполнении которых могут воз-
никнуть затруднения с финансированием, заморажива-
ние или распыление средств.
Распространено мнение, что указанные выше прин-
ципы и методы при комплексном использовании превра-
щаются в определенную систему принятия решений и
управления, позволяющую руководить самыми сложны-
ми программами, подчиняя все звенья выполнению еди-
ных целей, и добиваться оптимального соотношения
централизации и децентрализации.
52

Процесс управления расчленяется на следующие на-
учно-аналитические и организационные элементы:
выявление и обоснование конечных и промежуточных
целей, задач, решаемых на каждом этапе;
выявление и сведение в единую систему частей ре-
шаемой задачи, ее взаимосвязей с другими задачами и
объектами, а также последствий принимаемых решений;
выявление и анализ альтернативных путей решения
задачи в целом и ее отдельных элементов (подзадач),
сравнение альтернатив с помощью соответствующих
критериев и экспертных оценок, выбор оптимального ре-
шения;
создание (или усовершенствование) структуры орга-
низации, призванной обеспечить выполнение программы
с тем, чтобы она с наибольшим эффектом обеспечивала
реализацию принимаемых решений;
разработка и принятие конкретных планов финанси-
рования и осуществления работ — как долговременных,
необходимых для реализации поставленных целей, так
и средне- и краткосрочных.
Данные принципы используются сейчас в США с
целью совершенствования управленческой деятельности.
Распространение системного анализа в капиталистиче-
ском управлении связано прежде всего со стремлением
противодействовать риску при решении проблем круп-
ного хозяйственного и политического масштаба, когда
возможные потери могут привести к катастрофическим
последствиям. Правящие круги, монополисты стремятся
вырабатывать стратегические курсы действий, рассчи-
танные на длительный период, достижение максималь-
ного эффекта от реализации программ, требующих круп-
ных капиталовложений.
На самом же деле государственно-монополистические
меры, направленные на упрочение капитализма с по-
мощью новейших методов управления, не изменяют
сущности капиталистической системы. Они ускоряют
процесс созревания материальных и социально-полити-
ческих предпосылок для перехода к такой ступени обоб-
ществления производства, которая вообще исключает
существование капиталистической системы хозяйства.
53

СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ
С 1961 г. в Министерстве обороны, а с
1965 г. — во всех гражданских министерствах и ведом-
ствах федерального правительства США официально
применялась система «планирование—программирова-
ние—разработка бюджета» (ППБ). Она широко рекла-
мировалась как «последнее слово» в области государ-
ственного управления — система принятия решений по
национальным программам и распределения для их реа-
лизации ресурсов, прежде всего бюджетных ассигнова-
ний. О ней говорили и писали, как о «новом инстру-
менте», призванном ликвидировать разрыв между стра-
тегическим и текущим планированием, увязать процесс
планирования с финансированием конкретных меро-
приятий. Эта система, по утверждению ее официальных
пропагандистов, позволяла кооперировать деятельность
всех ведомств по комплексным программам, ориентиро-
вала исполнителей на системный анализ, вводила стро-
го регламентированный процедурный механизм управ-
ления в правительстве...
И вот теперь в правительственных кругах о систе-
ме ППБ никто не хочет и слышать. Поразительно то от-
рицательное единодушие, с которым говорят о ней лица,
призванные быть ее проводниками. Полный провал си-
стемы ППБ подтвердили первый заместитель директора
Административно-бюджетного управления Т. Карлуччи,
и заместитель министра финансов Д. Беннет, руково-
дитель отдела управления по науке и технике Де-Симо-
не, работники ряда департаментов и ведомств.
Причины назывались разные — бюрократический ап-
парат «не хочет перестраиваться»; возражает конгресс,
поскольку тоже «не хочет перестраиваться»; приорите-
ты, устанавливаемые системой, часто противоречат на-
мерениям политиков и конгрессменов; система сложна,
требует новых мало известных методов. Не говорилось
лишь о главном, о том, что действительно является ко-
ренной причиной провала ППБ — о самой капиталисти-
ческой системе хозяйства, которая исключает сколько-
нибудь серьезные возможности научно обоснованного
планирования и распределения ресурсов в общегосудар-
ственном масштабе. Крупные финансовые и промыш-
54

ленные магнаты, находясь на правительственных долж-
ностях, представляют частнособственнические интересы
групп капитала, и любая попытка нарушить эти инте-
ресы встречает с их стороны резкое противодействие.
Тем не менее попытки внести изменения в методы
деятельности федерального правительства, систему конт-
роля за расходованием крупных бюджетных ассигнова-
ний (в распоряжение государственных органов США
ежегодно выделяется свыше 200 млрд. долл.) продол-
жаются весьма активно. Одна из новых попыток — «уп-
равленческая система контроля исполнения», или, по
словам некоторых авторов, «система управления по це-
лям». После экспериментальной проверки сначала в од-
ном, а затем — в семи министерствах, эта система в
апреле 1973 г. была введена в 21 федеральном ведом-
стве, в том числе во всех министерствах, в националь-
ном агентстве по охране окружающей среды, НАСА,
Комиссии по атомной энергии, ЦРУ и др.
Как утверждается, система разработана па основе
прямых указаний президента США Р. Никсона, который
в конце 1970 г. предложил найти лучший метод измере-
ния того, «насколько хорошо» осуществляются феде-
ральные программы с точки зрения достигнутых резуль-
татов в сравнении с затратами. Речь шла и о наилуч-
ших способах быстрого представления этой информации
высшему руководству.
О назревшей необходимости упорядочить управле-
ние правительственными мероприятиями свидетельству-
ет, например, высказывание Д. Инка, одного из нынеш-
них руководителей Административно-бюджетного управ-
ления, в отношении программ, касающихся решения го-
родских проблем в США. Вот что писал он несколько
лет тому назад: «О кризисе городов писали довольно
много. Это и растущая волна насилия, и наводненные
крысами трущобы, и районы безработицы, «'пробки» на
улицах, загрязнение окружающей среды. Кризис горо-
дов— проблема национальная, так как она является на-
сущной для всех городов без исключения. К сожалению,
программы федерального правительства часто решают
лишь часть Проблемы, недостаточно финансируются и
застревают в административной трясине. Громоздкая
система по реализации программ скрипит и стонет под
тяжестью все растущих потребностей. Их осуществление
55

обходится дорого, темпы реализации медленны, степень
влияния на положение дел неясна».
Нынешнюю ситуацию Д. Инк охарактеризовал при-
мерно также. «Рационализация рутинного управления,
традиционно используемого правительственными орга-
нами, не решит проблему. Требуются решительные дей-
ствия, предполагающие значительную отдачу».
В чем же суть вновь введенной системы? Она мо-
жет быть выражена следующими основными положе-
ниями:
четкое формулирование целей по каждой программе
и подчинение их достижению всей деятельности по реа-
лизации программы;
каждая программа имеет одного руководителя, не-
сущего ответственность за достигнутые результаты и
имеющего достаточные полномочия для управления про-
граммой;
показатели измерения результатов должны отвечать
заданным целям и промежуточным заданиям на пути к
установленным целям;
планы выполнения промежуточных заданий разра-
батываются для каждого показателя, включая показа-
тель использования ресурсов;
регулярные отчеты о фактических результатах по
каждой программе сравниваются с планами;
если фактические результаты значительно отличают-
ся от плана, необходимо своевременно предпринять
корректирующие действия.
Разработка системы началась с анализа основных
потребностей в управленческой информации со стороны
правительственных органов и президента. Поскольку в
ее основе лежит принцип управления по целям и отчет-
ности за достигнутые результаты, в каждой программе
формулируются общие, широкие, конечные цели и си-
стема целей более низких ступеней, определяющих про-
межуточные результаты. Предполагается, что президен-
том США должно быть утверждено до 150 целевых
установок, которые, видимо, будут сгруппированы по
широким функциональным направлениям, таким, как
природные, людские ресурсы, международные отноше-
ния и т. п.
Как формулируются цели? Рассмотрим это на при-
мере программы «контроль за наркотиками». В данном
56

случае конечная цель — «контроль над злоупотребле-
ниями наркотиками и опасными лекарствами». Более
детальными целями программы по нисходящей иерархи-
ческой линии считаются «уменьшение спроса и предло-
жения наркотиков и опасных лекарств», «усовершенст-
вование и расширение общеобразовательных программ
о вреде наркотиков» и т. д.
Согласно двум видам целей разработана и система
показателей, которая делится на две категории — изме-
рение результатов работы, направленных на достижение
конечных целей программы («показатели результатив-
ности»), и измерение степени достижения целей более
низких ступеней («показатели эффективности»). Могут
устанавливаться и дополнительные показатели, измеря-
ющие вклад соответствующих правительственных орга-
нов в осуществление той или иной программы.
«Технология» реализации «системы контроля испол-
нения» предусматривает большое число операций (уста-
новление для звеньев серии промежуточных целей и по-
казателей, определение отклонений от целей, помесяч-
ное и поквартальное планирование и отчетность). Для
высшего уровня руководства программами предусмат-
ривается «управление по отклонениям» на основе пе-
риодически получаемых докладов о достигнутых резуль-
татах по сравнению с запланированными, рекомендаций
по важнейшим текущим и будущим проблемам, измене-
нию политики и руководства программой. Предусмотре-
на система информации о показателях достижения ко-
нечных целей по важнейшим общенациональным про-
граммам.
Удастся ли внедрить новую «систему контроля испол-
нения» в деятельность федерального правительства
США — покажет время. Объективные ограничения и си-
лы, препятствующие планомерному и рациональному
управлению, которые привели к невозможности исполь-
зовать систему ППБ, продолжают действовать. А ведь
механизм системы ППБ отрабатывался не менее тща-
тельно и обстоятельно, чем все процедуры «системы
контроля исполнения...».

МЕНЕДЖМЕНТ НА СЛУЖБЕ МОНОПОЛИЯ
Управленческие нововведения, основан-
ные на применении научных принципов, противоестест-
венны частнособственнической природе капиталистиче-
ской системы хозяйства. Несостоятельными являются
попытки создать механизм долгосрочного планирования,
общегосударственного управления социально-экономиче-
ским развитием. В условиях капитализма неизменно
терпят провал эксперименты по налаживанию «челове-
ческих отношений» и «человеческого поведения» в систе-
мах управления. Имеется немало серьезных упущений,
ошибок и просчетов в практическом применении новей-
ших технических средств и методов управленческой дея-
тельности. Организационное развитие в корпорациях и
в общегосударственном масштабе имеет свои жесткие
границы и пределы, воздвигаемые объективными зако-
нами капиталистического хозяйствования.
Крупный капитал стремится переступить эту грань
и в разрабатываемых по его заказам новейших бур-
жуазных концепциях управления обосновывается назна-
чение и идеологическая роль менеджмента в капитали-
стической Америке.
Одна из наиболее распространенных концепций пред-
ставляет капитализм как изменяющуюся систему, со-
единяющую капитализм с теми или иными элементами
социализма, провозглашающую при этом необходи-
мость сохранения частной собственности.
Такую концепцию, направленную на уменьшение
остроты классовых противоречий и борьбы трудящихся,
проповедуют философы и экономисты, историки и со-
циологи различных школ и направлений. Здесь же на-
ходится место и для теорий «технологического детер-
минизма», выдвигающих на первый план технику и рас-
сматривающих производство в отрыве от производст-
венных отношений.
Механизм управления, его формы и методы препод-
носятся как инструменты «трансформации» капитализ-
ма, как новый многообещающий фактор социально-эко-
номического переустройства. Совершенно очевидно, что
и курс на частичные изменения, шумная реклама «ди-
намичности капиталистического строя, его способности
58

к «переменам», внеклассовый технократизм и новая
роль во всем этом управлении составляют содержание
теории и политики социального маневрирования и бур-
жуазного реформизма, проводимых государственно-мо-
нополистическим капитализмом.
Другой тип концепций связан с новым подходом к
субъекту и объекту капиталистического управления —
к «человеческому фактору». Повышенный интерес бур-
жуазных ученых и монополистов к социально-психоло-
гическим аспектам управления вызван следующими
причинами.
1. В условиях ускоренных темпов научно-технической
революции, повышения уровня концентрации производ-
ства и капитала резко обнажились и обострились основ-
ные противоречия капиталистической системы хозяйст-
ва, и прежде всего противоречия между трудом и ка-
питалом.
2. Традиционные буржуазные концепции «человече-
ских отношений» и «гуманизации управления» столкну-
лись с возросшим самосознанием, уровнем знаний и
социальным опытом трудящихся.
3. Использование новейшей техники управления и
автоматизированных систем в крупных масштабах с но-
вой силой доказало, что главная роль в процессах уп-
равления принадлежит не техническим средствам, а че-
ловеку— от постановки целей до их практического до-
стижения.
4. Применение системных методов и современного ма-
тематического аппарата для обоснования управленче-
ских решений выявило объективную невозможность иг-
норирования суждений, опыта, знаний, интуиции управ-
ленческих кадров. Хозяйственная практика доказала,
что новые методы должны не подменять, а лишь уси-
ливать способность руководителей, наделенных властью
принятия решений, выбирать более эффективные на-
правления действий. Она развенчала образ специалиста-
технократа, который превыше всего ставил изощрен-
ность математической и машинной техники в ущерб
экономическим и социальным сторонам проблем.
Поэтому не случайно многие теоретические исследо-
вания направлены на развитие производственной функ-
ции капиталистического управления. В своей последней
монографии П. Дракер сформулировал «семь концеп-
59

ции», отражающих прагматическую сторону современ-
ной буржуазной науки управления. Он утверждает, что
такими «концепциями» являются:
научное управление любой работой как ключевой
фактор повышения производительности труда;
децентрализация как основной принцип организации;
управление персоналом — целенаправленная работа
по расстановке кадров в организационной структуре;
подготовка и переподготовка управляющих, способ-
ных удовлетворить 'потребности завтрашнего дня;
использование анализа и информации как основы
для принятия управленческих решений;
маркетинг;
долгосрочное планирование.
Нельзя не видеть, что перечисленные «концепции»
отражают стремление буржуазных ученых ориентиро-
вать бизнес на изменение методов руководства, на внед-
рение аналитического подхода к оценке эффективности
и к определению перспектив развития механизма уп-
равления. Объективная потребность в специальных зна-
ниях, обобщенном опыте, возможности «приподняться»
над текущей оперативной работой, системном подходе
к функционированию организации как единого целого
и всех ее звеньев привела к появлению и быстрому воз-
растанию роли профессиональных консультантов по
управлению. Стремление выжить в условиях рыночной
стихии и при этом увеличить доходы своих компаний
заставляет капиталистов тратить огромные средства
на изучение управленческих новшеств, максимально бы-
стро внедрять перспективные разработки с тем, чтобы
не отстать, не оказаться в числе раздавленных конку-
ренцией.
СФЕРЫ ОБМЕНА ОПЫТОМ
В последние годы получили развитие на-
учно-технические связи СССР и США по проблемам
управления, деловые контакты советских и американ-
ских специалистов в этой области. Разумеется, нельзя
не видеть принципиальных и непримиримых социально-
экономических и идеологических различий в социали-
60

стическом и капиталистическом подходах к управлению
общественным производством. Мы не разделяем и не
приемлем те стороны капиталистического управления,
которые связаны с отношениями частной собственности,
социального неравенства, распределением доходов, без-
удержной эксплуатацией наемных работников и т. п.
Нет и не может быть никаких компромиссов в нашей
оценке современной американской буржуазной науки и
практики управления. Критика с марксистско-ленинских
позиций капиталистических основ и истинных целей
американского менеджмента, новейших «научных школ»
и реформистских теорий —важнейшая задача советских
исследователей.
Вместе с тем было бы ошибочно не видеть тех тен-
денций и процессов в современном капиталистическом
управлении, которые отражают объективные потребно-
сти развития крупного общественного производства.
К. Маркс, вскрывший противоречивый характер капи-
талистического управления, в то же время отмечал, что
лишь «вульгарный экономист не может представить се-
бе форм, развившихся в недрах капиталистического
способа производства, отделенными и освобожденными
от их антагонистического, капиталистического характе-
ра». Известно, какое большое значение придавал
В. И. Ленин изучению и использованию буржуазного
опыта организации управления. Он учил умению видеть
в управлении производством одну из тех сфер, где в
условиях капитализма накапливается технический и ор-
ганизационный опыт, заслуживающий критического изу-
чения и осмысления. В числе важнейших задач
В. И. Ленин ставил вопрос о том, чтобы «перенять все
действительно ценное из европейской и американской
науки». Он неоднократно подчеркивал значение объек-
тивных факторов для установления и развития эконо-
мических и технических связей нашего государства с ка-
питалистическими странами, призывал «взять всю нау-
ку, технику, все знания», без которых строительство
коммунизма считал немыслимым.
В современных условиях весьма важно, с одной сто-
роны, установить, как особенности американского ка-
питализма 70-х годов проявляются в процессах, проис-
ходящих в практике управления. И, с другой — полезно
детально и квалифицированно выявить те черты и эле-
61

менты современного американского опыта применения
новейшей техники и организационных форм управления,
которые связаны с тенденциями научно-технической ре-
волюции и развития производства.
Коммунистическая партия и Советское правительст-
во исходят из того, что расширение научного и техниче-
ского сотрудничества с капиталистическими странами, в
частности с США, не только способствует прогрессу
науки, но и помогает решению конкретных задач хозяй-
ственного строительства. Решая исторически важную за-
дачу соединения преимуществ социалистической систе-
мы хозяйства с достижениями научно-технической ре-
волюции, наша страна учитывает уже накопленный ми-
ровой опыт в разных сферах науки, техники, технологии
и организации производства.
В этой связи для советских исследователей, специа-
листов и практиков бесспорный интерес представляет
новейший американский опыт крупномасштабного ис-
пользования ЭВМ и информационных систем в деловых
организациях и других сферах, применения методов си-
стемного анализа, математических моделей, разработки
гибких и динамичных организационных структур управ-
ления, форм и методов ускорения научно-технического
прогресса. И для американских специалистов полезно
изучение советского опыта в тех же и других сферах
управления, в частности, в развитии методов планиро-
вания. Во время пребывания в СССР в 1972 г. прези-
дент Американской ассоциации по управлению Д. Хейз
заявил, что «диалог по прикладным вопросам управле-
ния и налаживание обмена опытом в этой области важ-
ны как для нас, так и для вас. Мы стремимся к тому,
чтобы в вашей стране больше знали о нас, и, в свою
очередь, хотим больше знать о ваших достижениях».
Уже первые шаги в установлении взаимовыгодного
сотрудничества в области управления указывают на ре-
альные возможности эффективного обмена опытом.
Весьма полезными оказались проведенные в последние
годы советско-американские семинары по использова-
нию ЭВМ в управлении, вопросам построения органи-
зационных структур управления производством, мето-
дам обучения и повышения квалификации кадров по
управлению. В 1973 г. в Москве был проведен семинар,
посвященный опыту работы американской консультатив-
62

ной фирмы по управлению «Артур Андерсен», в кото-
ром приняли участие представители министерств и на-
учно-исследовательских учреждений.
Ряд советских организаций имеет регулярные дело-
вые контакты по различным вопросам управления со
Слоуновской школой управления, Гарвардской школой
деловой администрации, Стэнфордской школой бизнеса,
школами бизнеса при университетах Нью-Йоркском,
Карнеги-Меллон, Чикагском и др., с консультативными
фирмами по управлению «Маккинзи», «Артур Д. Литтл»,
«Буз, Аллен энд Гамильтон», со Стэнфордским исследо-
вательским институтом, с Американской ассоциацией
по управлению.
Систематическая совместная научная работа по уп-
равленческой тематике советских и американских уче-
ных разворачивается сейчас в Международном инсти-
туте прикладного системного анализа, созданном в ок-
тябре 1972 г. по инициативе СССР и США. Предметом
исследований здесь стали такие актуальные проблемы,
как общая методология системного анализа, формиро-
вание организационных структур управления, информа-
ционные системы разных типов, системный подход к ис-
пользованию водных ресурсов, решению энергетических
задач, управлению большими городами. Предполагает-
ся, что результаты совместных исследований по этим и
другим важным научным и практическим проблемам
будут использоваться каждой страной с учетом ее кон-
кретных потребностей и условий.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ . 3
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ИЛИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ? ... 5
ПЕРЕСТРОЙКА ВЫСШЕГО ЗВЕНА КОРПОРАЦИЙ . . 8
НОВЫЕ МЕТОДЫ «ВЫЛАВЛИВАНИЯ ИДЕЙ» ... 13
УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЕВЫМИ ПРОГРАММАМИ ... 21
ИНФОРМАЦИОННЫЕ «ЗАБОТЫ» АМЕРИКИ . 25
МЕНЕДЖЕРЫ И ЭВМ: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ БАРЬЕР . . 32
ТРЕНИРОВКА «ПИЛОТОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МАШИНЫ» 37
КАДРОВЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ: БИЗНЕС — ПРАВИТЕЛЬСТВО 46
СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ — ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ . 49
СИСТЕМА КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ 54
МЕНЕДЖМЕНТ НА СЛУЖБЕ МОНОПОЛИЙ .... 58
СФЕРЫ ОБМЕНА ОПЫТОМ 60
Бенцион Захарович Мильнер
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
В СОВРЕМЕННОЙ АМЕРИКЕ
Редактор С. Б. Абрамов
Художест. редактор Т. И. Добровольнова
Техн. редактор Т. В. Самсонова
Корректор О. Ю. М и г у н
А 11033. Индекс заказа 53109. Сдано в набор 13/VI 1974 г.
Подписано к печати 31/VII 1974 г. Формат бумаги
84Х1081/32. Бумага типографская № 3 Бум. л. 1,0. Печ.
л. 2,0. Усл -печ. л. 3,36. Уч.-изд. л. 3,47, Тираж 37 680 экз.
Издательство «Знание» 101835, Москва, Центр, проезд
Серова, д. 3/4. Заказ 1144 Типография Всесоюзного об-
щества «Знание». Москва, Центр, Новая пл , д. 3/4.
Цена 10 коп.

Индекс 70104
10 коп.