Автор: Хоуп Джерими Фрейзер Робин
Теги: государственные финансы в целом бизнес бухгалтерский учет системы управления
ISBN: 1-57851-866-0
Год: 2005
Текст
Beyond
Budgeting
How Managers
from the Annual P^trtnianee Trap
Jeremy Hope
Robin Fraser
HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS
Boston, Massachusetts
Джерими Хоуп
Робин Фрейзер
Бюджетирование,
каким мы его не знаем.
Управление за рамками
бюджетов
ВВРШИНА
Москва 2005
Х85
Перевод с английского РВ Кощеев
Литературный редактор. Р.М. Пискотина
ХоупДжерими, Фрейзер Робин
Х85 Бюджетирование, каким мы его не знаем Управление за рамками
бюджетов/Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; |Пер.сангл. Р В.Кащеев]. -
М; ООО «Вершина», 2005. - 256 с.
ISBN 1-57851-866-0 (англ.)
ISBN 5 94696-069-5
ISBN 1-57851-866-0 (англ |
ISBN 5 94696 059 5
СОДЕРЖАНИЕ
Введение .......................................9
Предисловие ....................................12
Об авторах .....................................19
Часть I
ЧТО НАМ ОБЕЩАЕТ ОТКАЗ ОТ БЮДЖЕТОВ.................21
Глава 1 Ловушка ежегодных результатов.............21
Бюджетирование — процесс обременительный
и дорогостоящий................................23
Бюджетирование малопригодно в условиях современной
конкурентной среды и более не соответствует ни нуждам
руководителей, ни потребностям операционных
менеджеров ....................................26
Масштабы «манипулирования цифрами* отчетности
достигли неприемлемого уровня .................30
На пути к новой модели управления .............36
Резюме главы .....................................37
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
.39
41
52
60
62
67
Часть II
ВОЗМОЖНОСТИ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ:
КАК НАЦЕЛИТЬ МЕНЕДЖЕРОВ НА НЕПРЕРЫВНОЕ СОЗДАНИЕ СТОИМОСГИ .69
Глава 3 Как а трех организациях ввели адаптивные .69
Компания Rhodia ... . . . . 71
Компания Borealis . . ... .76
SvenskaHandeisbanken . . 83
Резюме главы . . .... 91
Резюме главы ... 119
121
Обоснование изменений и формирование висения будущей ситуации важный первый шаг . ... 122
Убеждение руководства будьте к этому готовы . . . 124
Начать действовать проще, чем вы думаете 127
Разработка модели и внедрение новых процессом необходимо быть последовательными 129
Подготовка и обучение люден этого никогда не бывает Много ... Переосмысление роли финансов больше времени 132
для полезныхдел ... . . 133
Изменение поведения, вытекает из новых процессов, а не из приказов руководства . ... 135
Оценка выгод' существует множество быстрых выигрышей Закрепление результатов' главное — завоевать 139
сердца и разум 141
Резюме главы 142
Час'г*> 1,1
ВОЭМ °^КНОСТИ РАДИКАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:
КАК РУ|<ОвоДИТЕЛИ МОГУТ СОЗДАТЬ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНУЮ
ОРГАНИЗАЦИЮ..........................................145
ГлЭ₽а ® Как устранить помехи на пути к изменениям:
Пример трех организаций ....................145
KOMriaHlzlflAh]se|| 147
Компания Leyland Trucks ... 154
Svenska Handelsbanken ............................160
Резюме главы ...................................... 169
Гла₽а 7 Принципы радикальной децентрализации ........171
Принцип 1 обеспечить управленческую структуру,
основанную на четких принципах и разграничениях ..173
Прин цип 2: создать атмосферу высокой эффективности,
бази рующуюся на относительном успехе.............176
Принцип 3: дать людям свободу на местах принимать
решения, которые согласуются с руководящими
прин цинами и целями организации .................178
Прин цип 5. сделать людей ответственными за результаты
для клиентов .....................................183
Принцип 6 поддерживать соответствующие этическим
нормам информационные системы с открытым доступом,
предоставляющие «единственную версию правды»
по всей организации ...............................185
Резюме главы ...................................... 187
Глава 8 Как отказаться от централизованного образа
мышления....................................189
Убеждение в выгодах: как мягкие цифры становятся
твердыми .........................................190
Изменение процессов предвосхищает передачу
ответственности порядок крайне важен .............193
Передана ответственности: ее нельзя «отдать»,
можно только «взять» .............................194
Преодоление сопротивления: силы централизации
всегда рядом .....................................196
Отпустить вожжи: вот в чем вопрос.................197
Изменение механизмов признания достижений
И опредыянчя впянягряждАНий: поворотный момент ...199
Плпцерживатьскорость: непрерывный процесс.........199
Резюме главы ........................................202
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Часть IV
РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛНОГО ПОТЕНЦИАЛА
УПРАВЛЕНИЯ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА..............203
Глава 9 Роль систем и инструментов управления .....
Модели акционерной стоимости ....................
Модели эталонного сравнительного анализа
Сбалансированная система показателей . .
Процессно-ориентированноеупрэвление . ...
Модели управления взаимоотношениями с клиентами
Информационные системы масштаба предприятия
и скользящие прогнозы...................
Использование интегрированных возможностей
инструментов управления для поддержки
непосредственных исполнителей ............
Резюме главы .......................................
Глава 10 Взгляд на модель управления для XXI века ....
Является ли модель простой, низкозатратной
и адекватной для пользователей? .........
Соответствует ли модель факторам успеха, присущим
информационной экономике? .......................
Стимулирует ли модель принципы хорошего управления
и этичного поведения’.....................
Вернуть связь между организацией и непосредственными
исполнителями ...............................
Резюме главы ................................
. . .203
. .206
. 209
211
.214
. .217
219
221
.224
.226
. . 227
. .230
235
237
239
Словарь терминов......................................241
Сноски
....251
Введение
Наверное, «Управление за рамками бюджетов» — провокационное на-
звание для книги. Но пусть оно не вводит вас в заблуждение. В этой книге
рассматривается модель общего менеджмента в целом, а не только некая
замена давно известному и плохо управляемому процессу бюджетирова-
ния Управление за рамками бюджетов — это не просто идея отрицания,
отбрасывающая концепцию управления бюджетами. Напротив, это пози-
тивная идея, использующая отказ от бюджетирования как Отправную точку
для улучшения всего процесса управленческого контроля. Отказ От бюдже-
тов подталкивает к более глубокой и широкой оценке того, как нужно управ-
лять организациями.
По суш бюджетирование — Это именно тот способ, с помощью которо-
го управляются практически все крупные корпорации в сегодняшнем мире.
Менеджеры в глубине души недовольны им, но мало кто реально подверг
его сомнению. Это делает данная книга. В ней описана альтернативная, по-
следовательная модель менеджмента, разработанная с учетом сегодняш-
них ревлий бизнеса. Она преодолевает многие ограничения традиционной
модели менеджмента. Это не книга рецептов. Готового решения не сущест-
вует. Тем не менее книга дает концептуальную схему тех направлений, со-
гласно которым должны управляться организации в двадцать первом веке.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Как мы должны Относиться к этому в Соединенных Штатах? Наш Стиль
управления организациями являлся доминирующей моделью менеджмента
в прошлом столетии. Его копировали по всему миру Когда условия измени-
лись, мы увидели его недостатки И для того, чтобы справиться с ними, мы
разработали полезные методики и средства, такие как процессно-ориенти-
рованный учет и система сбалансированных показателей Но сработали ли
они в действительности'’ Привели ли они к фундаментальным изменениям'’
Могли бы они работать лучше в другой среде управлении'’ Существует ли
вообще альтернативная модель’ Или шума здесь больше, чем дела?
Книга отвечает на эти вопросы Будьте уверены, управление за рамками
бюджетов — не просто очередной инструмент управления Эта книга предла-
гает альтернативную модель общего менеджмента Она будет неудобной для
многих менеджеров, потому что выведет нас за рамки привычных функцио-
нальных ролей. Она заставляет нас признать взаимозависимость всего про-
цесса управления Это означает изменение не только порядка установления
целей. Это заставляет задуматься, каким образом должны быть пересмотре-
ны системы вознаграждения Она также заставляет нас эадумвться о там,
действительно ли процессы управления и то поведение, которое они порож-
дают, приводят к тем результатам, которые нам нужны. Это находит отклик во
многих из последствий неадекватного корпоративного управления и неэтич-
ной практики бухгалтерского учета в ряде известных примеров
Авторы основывают свои разработки на большом наборе примеров
Однако внедрение их не будет легким — особенно в Соединенных Штатах
Наша культура превозносит победителей и восхищается лидерами героя-
ми Мы воспитываем индивидуализм Мы верим в жесткие цели и высокие
вознаграждения. Мы связываем менеджеров соглашениями, в которых за-
ложены агрессивные показатели эффективности Кроме того, мы ориенти-
рованы на контроль. Но являются ли эти культурные ингредиенты верными
во все времена?
Последние события локазели, что не было еще лучшего момента для
того, чтобы провести радикальную переоценку того, хак мы управляем орга-
низациями. Мы сталкиваемся с быстрыми изменениями, но вопреки этому
наши возможное™ смотреть вперед ограничены больше, чем котла либо,
начиная с 1940-х годов Обстановка международного терроризма и измен
чивых фондовых рынков не способствует планированию на сроки более чем
недели и месяцы, не говоря уже о годах. Мы нуждаемся в больше, адаптив-
ных процессах и поддерживающей их культуре. Вместо этого мы слишком
часто пользуемся фиксированными целями и фиксированными планами
В них больше нет смысла. Управление за рамками бюджетирования — это
вызывающая альтернатива, к которой мы должны отнестись серьезно
Кому пригодится эта книга’ Упоминание бюджетов в названии может
указывать на то, что она ориентирована на сотрудников финансовых служб
Но такое впечатление было бы ошибочным. Авторы рассматривают темь,
более широкие, чем процессы финансового менеджмента. Финансовые
менеджеры могут играть ключевую роль в трансформации общей модели
менеджмента Они стоят на страже многих его процессов Они могут быть
убедительными защитниками изменений и могут критически воспринимать
проект изменений Но они не могут делать это в одиночку Для успешного
ритьв нее и активно вести и поддерживать ее.
Эта книга полезна для менеджеров в любых организациях. Консультанты
по управлению получат более широкий взгляд на контекст, в рамках которого
могут быть представлены отдельные инициативы Консультанты увидят более
четко, как последовательный характер моделей управления может поддержи-
вать или вступать в противоречие с их любимыми идеями и инструментами.
Поставщики информационных систем увидят, как может быть повышена эф-
фективность их программных решений Профессора, преподающие учет, мо-
гут увидеть в этой книге многие области для новых исследований. Они также
могут использовать эту книгу, чтобы помочь своим студентам задуматься о
возможности использования идей управления за рамками бюджетов а их бу-
дущей карьере в качестве профессионалов в области финансов.
Большинство решений, предлагаемых в качестве общих решений для
проблем менеджмента, требуют внедрения чего-то нового я организации.
Концепция управления за рамками бюджетов в этом смысле отличается от
них Наверное, это странно, но она предлагает убрать нечто очень могущест-
венное из организации, чтобы освободить место для чего-то нового и еще
более могущественного У нас есть все средства и методики, которые нам
нужны. Чего нам не хватает, так это необходимою общего контекста, чтобы
все Это работало эффективно В этой книге представлено видение такого
контекста
Чарльз Т. Хорнгрен (Charles Т. Homgren)
Профессор в области учета, ставка Литтлфилда'( bttlelield).
колледж Эмеритус( Emeritus),Стэнфордский Университет
Предисловие
На пути к новой общей модели управления
Каждый руководитель бизнеса мечтает об успехе в конкурентной
борьбе, о лучшей команде менеджеров, о постоянных инновациях, низ-
ких затратах, лояльных клиентах и высоких стандартах корпоративного
руководства и контроля. Но для большинства эти цели остаются несбы-
точными мечтами, И несмотря на расходование огромных сумм на кор-
поративные информационные системы и ряд инструментов, таких, как
сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), они, ве-
роятно, находятся так же далеко от своего осуществления, как и рань-
ше. Некоторые сочтут это следствием неправильно выбранной страте-
ПРЕДИСЛОВИЕ
гии Но, хотя стратегических ошибок было достаточно (особенно на вы-
сокотехнологичных и телекоммуникационных рынках), также существо-
вало множество отличных примеров изобретательных и искусных стра-
тегий В целом неудача состоит не только водной стратегии. Это неуда-
ча исполнения
Проблема в том, что модель управления, используемая большинст-
вом организаций сегодня, не предназначена для той работы, для которой
ее применяют Она была разработана, чтобы дать возможность руководи-
телям планировать и контролировать их организации из центра. Возмож-
ность отделений и подразделений по всей организации сфокусироваться
на создании ценности для клиентов и акционеров никогда не была частью
этих разработок Но это именно то, чго требуется сделать. Сбалансиро-
ванная система показателей обеспечила стратегическую основу, чтобы
помочь преодолеть некоторые из этих проблем, но большинство систем
показателей все еще играют вторую скрипку в основном процессе управ-
ления, ведомым ежегодным циклом бюджетирования.
К процессу управления посредством бюджетов накопилось много во-
просов. В том, что Он слишком долгий, слишком дорогой и добавляет ма-
ло полезного, нет сомнений также несомненно, что многих менеджеров
не нужно особо убеждать в том, что он не годится для работы в конкурент-
ной среде Однако использование бюджетов ведет к еще более пагубным
последствиям, которые, вероятно, не так очевидны
бюджеты (или любые другие концепции планирования и оценки в той
или иной степени) не висят в воздухе Они определяют то, как люди посту-
пают в любой заданной ситуации. Изначально функция бюджетов была в
том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств ак-
ционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле за-
трат Руководители и менеджеры в целом вели себя соответственно Но с
тех пор бюджеты попали во власть поколения увлеченных построением
финансовых схем менеджеров, использовавших их в качестве средства
удаленного контроля, чтобы «управлять посредством цифр'-. Они превра-
тили бюджеты в соглашения с заданными результатами деятельности, ко-
торые заставляют менеджеров всех уровней отвечать за достижение оп-
ределенных финансовых результатов, даже если многие из переменных,
определяющих эти результаты, им неподконтрольны. Это приводит к не-
желательному и во многих случаях неэтичному поведению.
В одном крупном исследовании американских компаний пришли к
заключению, что менеджеры либо не принимали бюджетные целевые за-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
дания и решали бороться с системой, либо ощущали давление достиг-
нуть целей любыми средствами3 Это давление мешало жизни и сковыва-
ло дух многих организации и их людей Такой менталитет приказывает
«делать, как тебе говорят, иначе твое будущее под угрозой* Определяю-
щим фактором при згом становится жадность и необходимость мгновен
ного вознаграждения и немедленных результатов Подобные проблемы
также имели место на самом высоком уровне Поток критики в СМИ по
поводу того как фирмы «управляют своей прибылью- (особенно вслед за
скандалами с компаниями Епгол и WorldCom}, высветил поведенческие
последствия, возникающие е связи с этим
Бюджеты приносят мало пользы Они не соответствуют нынешнему
уровню конкурентных требований Бюджеты приводят к нарушениям в по-
ведении Наверное, неудивительно, что все большее количество крупных
организаций привлекает идея отказа от “расставляемой” бюджетом ло-
вушки ежегодных результатов. Им хочется учиться у организаций кото-
рые уже избавились от бюджетов, чтобы найти доступные альтернатив-
ные возможности
Таких примеров предостаточно. Мы посетили Эти организации и по
многим из них составили отчеты за последние годы. Они охватывают разные
отрасли, страны и культуры В некоторых случаях инициатива исходила от
новых руководителей, у которых были полномочия на осуществление карди-
нальныхизменений В других - инициативы исходили от полных энтузиазма
старших менеджеров (типичных финансовых профессионалов), которые
должны были убеждать своих коллег в необходимости изменений. В боль-
шинстве случаев руководители учились на своих ошибках Несмотря на го,
что это был и в целом несвязанные случаи, мы смогли собрать вместе общий
набор процессоа и принципов (хотя их применение существенно разни-
лось), чтобы показать дорогу их последователям.
Концепция управления за рамками бюджетов - зто не инструмент,
призванный решать определенную проблему, связанную с бюджетами
или чем го еше. Не является эта концепция и набором процессов из ко-
торого можно подобрать нечто, удовлетворяющее требованиям высоких
начальников, претендующих на то, что им известны определенные сла-
бости их информационных систем. Латание дыр в старой модели управ-
ления, основанной на централизованном контроле, не есть цель этой
концепции Вместо этого она предлагает альтернативную модель управ-
ления на основе потребностей менеджеров на операционном уровне
Она состоит из альтернативных, взаимосвязанных процессов, с помо-
ПРЕДИСЛОВИЕ
» k-ws1 -ййгзетEpes's т jinwHHWiw
Эта книга состоит из четырех частей Часть I - о том как вырваться
тельного улучшения», тогда как среднесрочные “повышенные» целевые
задания задают рамки для планирования деятельности, вытекающие из
них результаты деятельности оцениваются и вознаграждаются не за до-
стижение этой дали, а по тому, насколько хорошо команда действовала
по сравнению с эталонными сравнительными показателями мирового
уровня, уровня групп сравнения, уровня конкурентов и даже прошлых пе-
риодов
Хотя при этом по-прежнему есть подразумеваемое контрактом до-
стижение высоких стандартов эффективности, ключевое отличие в том,
что он основан на наборе относительных показателей. Эти показатели
корректируются сами по себе Для них не требуется ежегодного про-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
согласованных параметров) для достижения их целей. В ответ на это до-
верие менеджеры на местах все свои способности и рвение отдают
сгремлению к максимальным улучшениям. Осуществление таких изме-
нений позволяет организациям быстрее реагировать на меняющиеся
ообьп ия и потребности клиентов и ограничить внутриполитические иг-
ры и махинации.
Глава 3 рассказывает о примерах трех организаций, которые пере-
шли на систему управления за рамками бюджетов Rhodia, расположен-
ный во Франции глобальный производитель продукции тонкого органиче-
ского синтеза отказался от управления бюджетами в 1999 году Boreahs,
датская нефтехимическая компания, отказаласьотбюджетов в 1995 году
Svenska Hendeisbanker, шведский банк, отказался от бюджетов в 1972 го-
ду В главе 4 рассматриваются принципы и подходы, которые можно вы-
вести на основеэтих(и других) примеров, и они меняют поведение. В гла-
ве 5 оцениваются некоторые уроки, извлеченные из опыта внедрения В
ней также рассматривается несколько примеров американских и евро-
пейских компаний, которые добились больших успехов, используя прин-
ципы управления за рамками бюджетов, но затем были загнаны в тупик
новыми владельцами или отсутствием поддержки со стороны корпора-
тивного центра
Часть II) посвящена второй эозможности - как отказ от процесса уп-
равления бюджетами позволяет радикально децентрализовать организа-
цию Концепции и принципы управления за рамками бюджетов дают ру-
ководителям долгожданную возможность уйти ог командно-администра-
тивной системы Вне зависимости от того, насколько они стремятся де-
централизовать свои операции, соглашения с заданными результатами
деятельности постоянно напоминают им об остатках командно-админис-
тративной системы
'Отрезание этой пуповины» дает возможность менеджерам на опера-
ционном уровне брать на себя ответственность и использовать все свои
способности для постоянного улучшения конкурентных позиций Хотя у
них появляется более широкое поледгя деятельности и становится боль-
ше свободы, они одновременно несут более высокую ответственность за
результаты своей деятельности. Другими словами, они больше не могут
прятаться по углам и закоулкам иерархии, находя оправдания плохим ре-
зультатам Эта модель не всех устраивает. Но те, кто принимают этот вы-
зов, наслаждаются стимулирующей и вдохновляющей средой Это ситуа-
ция обоюдного выигрыша и для компании, и для ее сотрудников
ПРЕДИСЛОВИЕ
,ла возможностьисликилькии делioniплли.чшми oti>iniinr:i иогршми-
лом пня < лк । ши мя oconruti I hi io к< л |ку| >кн I н< >« I г if ><->имуи юс; 1 ни но псионе
высвобождения Энергии и инициативности большого числа способных и
ответственных людей В главе 6 рассматривается, хак три организации
реализовали эту возможность Среди них Ahisell, шведская компания по
оптовой торговле, Leyland Trucks, производитель грузовиков из Велико-
британии, а также Svenska Handelsbanken Мы использовали пример
Handelsbanken, поскольку это пример доведенной до конца модели уп-
равления за рамками бюджетов
В главе 7 оцениваются роли, которые должны играть руководители в
ходе трансформации В главе 8 рассматривается, как эти руководители
изменили централизованный образ мышления Снова мы приводим рас-
смотренные нами примеры компаний, дающие ценные наблюдения
Четвертая, и завершающая часть книги - взгляд на то, насколько в
организации двадцать первого века адаптивная и децентрализованная
организация соответствует представлениям ведущих предпринимате-
лей В главе 9 рассматривается, как отказ от процесса управления бюд-
жетами может в полной мере раскрыть всю мощь таких инструментов уп-
равления, как модели акционерной стоимости компаний, сбалансирован-
ная система показателей и скользящие прогнозы. Каждый из этих инстру-
ментов может играть свою роль в поддержке адаптивной и децентрализо-
ванной организации. Новая культура управления полностью открывает
потенциальные возможности инструмента, а инструмент дает людям на
операционном уровне то, что им необходимо для достижения успеха.
Наконец, 10 глава оценивает, как новая модель соответствует нашим
трем критериям успеха Мы считаем, что она должна давать простую, низ-
коэатратную и более адекватную альтернативу бюджетированию. Она
должна гармонировать с конкурентной средой. Кроме того, она должна
способствовать распространению высоких принципов управления и бо-
лее этичного поведения
Большинство из рассмотренных нами организаций построили силь-
ную корпоративную культуру, базирующуюся на принятии каждым сотруд-
ником личной ответственности за свои собственные результаты, а также
за результаты команды, а которой он работает Представьте себе игрока в
гольф Каждому уважающему себя игроку в гольф с детства были приви-
ты этические стандарты, принятые на игровой площадке. Игроки в гольф
сами ведут свой собственный счет. Система прозрачна все знают счет
каждого Никто никогда не пытается сжульничать, искажая свой Счет
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
с заданными результатами Они дают своим сотрудникам, непосредст-
венно работающим с клиентами, свободу проявления интуиции и знаний
для принятия решений Эта культура приводит к устойчивым конкурент-
ным преимуществам, которые проще описать, чем проанализировать Ее
Об авторах
ДЖЕРИМИ ХОУП (JEREMY НОРЕ) в настоящее время является ру-
ководителем научно-исследовательских работ Круглоте стола «Управле-
ние за рамками бюджета" (BBRT), организации, призванной помогать
компаниям в совершенствовании процессов управления эффективнос-
тью. Он начал свою карьеру как дипломированный бухгалтер и получил
опыте управлении рисковым капиталом и управлении бизнесом.
Хоуп - автор ряда статей и книг по управлению эффективностью и со-
ответствующим проблемам лидерства. Его статья по вопросам управле-
ния за рамками бюджета в соавторстве с Робином Фрейзером (Robin
Fraser) завоевала престижную награду Международной федерации бух-
галтеров (International Federation of Accountants) как лучшая статья по уп-
равленческому учету 1998 года Совместно с Робином Фрейзером он опуб-
ликовал статью «Кому нужны бюджеты» (Who needs budgets) в Harvard
Business Review Кроме того, он является соавтором (со своим братом То-
ни Хоупом) работ «Трансформация показателей результатов компании»
(Transforming the Bottom Line, 1995) и «Конкуренция во времена третьей
волны» (Competing in the Third Wave), опубликованных Harvard Business
School Press. Он выступал с докладами на множестве крупных конферен-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ций по вопросам управления эффективностью С ним можно связаться по
электронной почте ieremyhope®bcrt org
РОБИН ФРЕЙЗЕР (ROBIN FRASER) - консультант в облает управле-
ния, бывший партнер компании United Kingdom with Cooper&Lybrand (C&L)
(до недавнего времени PriceWatertiouseCoopei; а теперь IBM Business
Consulting Services) Он спеииализировался в планировании выпуска и
сбыта продукта, управлении эффективностью и сокращении затрат и ра-
ботал с клиентами е самых разных отраслях Работая с компанией C&L, он
вел проект развития приоритетного бюджетирования (Priority Base
Budgeting) и возглавлял работу по функционально-стоимостному управ-
лению (Activity-based Management). Он представлял C&L и САМ
(Consortium for Advanced Manufacturing International, Inc), руководя ис-
следовательским проектом в области бюджетирования, и был одним из
руководителей европейской программы передовых систем управления
(Advanced Management Systems) До этого он семь лет работал в Иране в
качестве партнера иранского офиса C&L А еще раньше, до работы в
C8L.0H защитил диссертацию в области инжиниринга в химической от-
расли, был инженером a RTZ и British Oxygen и дипломированным бухгал-
тером
В последние пять лет Фрейзер вместе с Джерими Хоупом руководил
проектом управления за рамками бюджета, а сейчас возглавляет между-
народное направление BBRT. Он часто выступает по вопросам управле-
ния за рамками бюджета на конференциях, симпозиумах и внутренних се-
минарах компаний Ему можно написать по адресу. roDinfrasenSCOrt org
20
Часть I
lt*rfQTKA3 Or&IOlfWEIPJJ
Глава 1
Ловушка ежегодных результатов
Кто-то их любит, кто-то не выносит, но у каждого есть свое мнение по
поводу бюджетов Генеральный директор испытывает теплые чувства при
виде значения прогнозной прибыли на конец года. Но ему, возможно, не
дает покоя мысль о том, достаточно ли надежны оценки, лежащие в осно-
ве этого прогноза, и сможет ли компания оперативно реагировать на
конъюнктурные изменения. Финансовый директор любит бюджеты за то,
что они дают ему возможность связать производственных менеджеров
жесткими обязательствами соглашения с заданными результатами рабо-
ты (материальные стимулы помогают добиться жестких целевых показа-
телей). Но он также знает, что составление бюджетов отнимает слишком
много времени и при этом не имеет отношения к процессу создания сто-
имости. Производственному менеджеру бюджеты позволяют узнать «по-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ложение вещей» Но он обеспокоен количеством потраченного впустую
времени и, что еще важнее, тем, что соглашение с заданными результа-
тами работы парализует его инициативу в принятии решений и заставля-
ет “рисовать» нужные показатели, вместо того чтобы стимулировать ре-
шительные действия и способствовать закреплению высоких этических
норм составления отчетности для руководства
Хотя такое неоднозначное восприятие бюджетирования существует
уже десятки пег, в последнее время баланс мнении решительно изменил-
ся в сторону оценки "очень недовольны» Даже в кругах специалистов по
финансовому менеджменту девять из десяти финансистов выражают
свое недовольство, называя процесс бюджетирования слишком ненэ
дежным и обременительным2. Согласно недавно опубликованной статье
в журнале Fortune, порядка 70% компаний изученных в ходе исследова-
ния, плохо справляются с реализацией стратегии Это серьезный диагноз
для системы бюджетирования е плане ее возможностей управления ре-
зультатами деятельности3 Выяснилось, что в большинстве компаний со-
трудники озабочены исключительно наращиванием собственного дохо-
да, бюджетные процедуры не отличаются последовательностью, система
принятия решений жестко централизована, регламентация труда практи-
чески отсутствует, при Этом управляющие работники требуют ответов не
нате вопросы И неудивительно, что финансовые директора считают пре-
образование процесса бюджетирования своей первоочередной зада-
чей4 Далее мы попробуем разобраться в том, чем же вызвано столь бур-
ное недовольство, но для начала следует определить, что мы понимаем
под термином "бюджетирование»
Один из последних учебников по управленческому учету определяет
бюджет как «количественное выражение денежных поступлений и расхо-
дов, которое позволяет определить степень соответствия финансового
плана организационным целям»5. Но такой план есть результат довольно
длительного процесса Мы использовали более широкое определение
этого термина, понимая под бюджетированием не столько сам процесс
составления финансового плана, сколько процесс управления результа-
тами деятельности, состоящий из стадии создания и стадии исполнения
этого самого плана. Таким образом, используя далее в этой книге термин
«бюджетирование», мы имеем в виду процесс управления результатами
деятельности в целом Он включает в себя постановку задач, согласова-
ние размера вознаграждения, разработку плана действий и определение
необходимого количества ресурсов на год вперед, а также процедуры
Часть 1/Глава1 ЛОВУШКА ЕЖЕГОДНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
оценки и контроля исполнение оговоренных условий Описанный выше
вот что находится в центре внимания авторов этой книги
Почему бюджетирование вызывает столь сильное недовольство руко-
Бюджетирование — процесс
обременительный и дорогостоящий
Большинство участников процесса воспринимают составление бюдже-
правляюгся обратно в центральный офис (или наболев высокую промежу-
лить полную стоимость всех своих процедур планирования и управления
бюджетом. По подсчетам компании Ford Motor Company, эта сумма со-
ставляет для нее ни много ни мало 1,2 миллиарда долларов в года. Срав-
Часть 1/Глава i ЛОВУШКА ЕЖЕГОДНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
нительный анализ работы компаний е 1998 году показал, что на миллиард
долларов выручки среднестатистической компании приходится более
25 000 человекодней инвестиций в процедуры планирования и управле-
ния результатами деятельности9
Восприятие полезности управления бюджетами сильно варьируется
Например, члены совета директоров одной из исследованных нами ком-
паний были абсолютно убеждены в том, что бюджеты дают им определен-
ный контроль, в то время как производственные менеджеры считали, что в
их работе бюджеты абсолютно не нужны Одной из основных причин, по
которой финансовые директора называют преобразование процесса бю-
джетирования в числе своих приоритетных задач, является тот факт, что
специалисты компании уделяют слишком мало рабочего времени собст-
венно процессу создания стоимости Результаты исследования, в ходе ко-
торого был изучен опыт 1999 лучших компаний во всем мире, показали,
что сотрудники финансовых подразделений до 79% своего рабочего вре-
мени тратят на «деятельность с низкими показателями создания стоимос-
ти* При этом на процессы анализа количественных показателей деятель-
ности приходится лишь 21% всего рабочего времени10 Не менее порочна
и практика предоставления менеджерам, у которых расписана буквально
каждая минута их драгоценного времени, фактических данных управлен-
ческого учета за месяц, которые необходимо сопоставить с бюджетом
лишь на одиннадцатый день следующего месяца".
Если же компания в довершение ко всему еще и принимает участие в
процедурах слияния, приобретения, продажи или другого рода реоргани-
зациях, груз управления бюджетами может оказаться для нее просто не-
подъемным В результате финансовые службы все свои силы тратят на по-
стоянный пересчет данных отчетности, вместо того чтобы предоставлять
менеджерам так необходимую им для принятия решений информацию
Весьма показательны в этом отношении некоторые высказывания амери-
канских бухгалтеров, принимавших участие в недавнем опросе: “Мы про-
сто загнали своихлюдей Они проводят на работе немыслимое количест-
во времени. Они забросили свои семьи .. Мы очень обеспокоен ы»,г.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Бюджетирование малопригодно
в условиях современной конкурентной
среды и более не соответствует ни нуждам
руководителей, ни потребностям
операционных менеджеров
сформулировать подробные и согласованные планы действий на год впе-
и постоянные издержки на его содержание, и некоторые менеджеры стали
часть I/Глава 1 ЛОВУШКА ЕЖЕГОДНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
’ • ‘ :• г- .4-
расходов Однако процесс оказался настолько бюрократичным и трудоем-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Нематериальные активы компании, такие, как брэнд, постоянные кли-
енты и сплоченная управленческая команда стали решающим фактором
роста стоимости акций компании В условиях сокращения длины произ-
водственного цикла и периода перспективного планирования обеспече-
ние процесса постоянного обновления на основе инноваций стало перво-
очередной задачей компаний. Постоянная тенденция к снижению цен и
сокращению маржи заставила компании серьезно задуматься о необходи-
мости резкого снижения уровня административных затрат и сокращения
бюрократического аппарата Все более быстрые и частые изменения кли-
ентских предпочтений подталкивали компании к децентрализации уп-
равления, чтобы менеджеры на местах могли оперативно реагировать на
изменяющиеся потребности клиентов Более того, термины “распоря-
жение» и “контроль» обрели отрицательный опенок, означая пережиток
устаревшей системы управления Руководители компаний поняли, что
стать более “адаптивными» и “гибкими» можно только путем делегиро-
вания более широких полномочий менеджерам, непосредственно рабо-
тающим с клиентами
В те бурные времена система управления бюджетами во что бы то ни
стало пыталась справиться со своими задачами Цели и средства бюдже-
тов внутри системы четко координировались. При этом нематериальные
активы не попадали в орбиту контрольно-бюджетной системы и никак не
учитывались Инновационный процесс задыхался в узких рамках заранее
установленных плановых заданий, которые надо было четко выполнять, и
распределения ресурсов по планам, составленным год или даже полтора
года назад Менеджеры отделов яростно боролись за сохранение суммы
расходов на уровне заложенных в бюджете цифр, не отдавая себе отчета
в том, чго скромность запланированных расходов была продиктована не
столько тщательными расчетами плановиков, сколько ограниченностью
финансовых возможностей компании Внутренняя установка на максими-
зацию объемов производства вступала в противоречие с Внешней ляля-
чвй удовлетворения потребностей клиентов. И не имея ни малейшей воз-
можности отреагировать на стратегические изменения в рамках своих ог-
раниченных полномочий, менеджеры на местах понимали, что им проще
вообще не предпринимать никаких усилий, чем пытаться собрать много-
численные визы на документ, разрешающий внести изменения в сущест-
вую щийплан
Многие компании, чтобы вписаться в изменчивую конкурентную
среду, ввели упрощенные процедуры управления бюджетами и стали
инструмента в полную Силу не позволяет "равнение" на Сиюминутные це-
ли краткосрочного периода, ограниченные узкими рамками годового бю-
джета При этом все силы направлены исключительно на достижение за-
ветных показателей за годи никому нет дала до стратегии на среднесроч-
ную перспективу. В действительности, как утверждают те, кто пользуется
сбалансированной системой показателей, внедрение этого инструмента
отнюдь не способствовало чудесному превращению их компаний в одер-
жимую стратегией конкурентоспособную машину, а лишь добавило неко-
торые стратегические ориентиры в годовой бюджет их компаний, но не
более того Среди показателей сбалансированной системы, как выявило
глобальное исследование, проведенное в 2002 году, по-прежнему преоб-
ладают финансовые показатели (В2%) и появляются они все так же с
опозданием (78%)'‘ Более того, во многих случаях фактически достигну-
тый результат сравнивают с целевыми показателями сбалансированной
системы и составляют отчеты по расхождениям, как и в случае с обычным
бюджетом
Редкие инновационные инструменты, появившиеся в прошлом деся-
тилетии, действительно применялись для того, чтобы фундаментально
перестроить процесс управления результатами деятельности. В лучшем
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Масштабы «манипулирования
цифрами» отчетности достигли
неприемлемого уровня
Бюджеты появились еще в 1920-х годах как инструмент управления
это так
В результате возросла популярность соглашений с заданными резуль-
татами работы, которые легли в основу системы разработки фиксирован-
ного планового задания, а также оценки результата и вознаграждения ра-
Насть 1/1 лава 1 .ЮВУШКА ЕЖЕГОДНЫХ РЕзУ/lblATOt
ботникав зависимое™ от степе ни выполнения этого задания Составление
соглашения с заданными результатами работы обычно начинается о разра-
ботки соглашения, в котором директора компании и внешние стороны (на-
пример, инвесторы или банкиры) оговаривают планируемый уровень до-
ходности компании, затем директора спускаю? "бюджетные» соглашения
вниз по иерархической лестнице до уровня руководителей подразделений-
исполнителей
Бюджетное соглашение обычно составляется на период в один год
Его цвль — обязать подчиненного или команду достичь определенного
результата и затем обеспечить их руководителю возможность проверки
соогвегствия этому результату фактически достигнутых (оставляя за ним
право вмешиваться и вносить изменения в условия соглашения, если это
необходимо) Условия такого соглашения, как правило, заключаются в
следующем
• фиксированное плановое задание Планы устанавливаются на год
вперед по ряду финансовых показателей Они обычно включают в себя
объем продаж, прибыль, расходы и некоторые коэффициенты, как, на-
пример, доходность капитала
• Материальное поощрение или вознаграждение Размер материаль-
ного поощрения обычно зависит от степени выполнения плана, в соглаше-
нии оговариваются различные варианты развития событий (например, ес-
ли степень выполнения планового задания будет чуть ниже или чуть выше
требуемого уровня) Соглашение может также оговаривать условия при-
менения других способов поощрения, таких, как признание или продвиже-
ние по службе, в зависимости от достижения поставленных целей.
• Согласованный план Как правило, к соглашению прилагается стра-
тегический и финансовый план Процесс разработки этого соглашения
может проходить сверху вниз, и тогда план готовят руководители или цен-
тральные плановые подразделения, или, что случается чаше, снизу
вверх, когда подразделения на местах разрабатывают свои планы и затем
согласовывают их со своим руководством
• Смета расходов После того как планы согласованы, можно состав-
лять «главный» бюджет, распределяя выделенные средства между видами
деятельности и подразделениями К каждому соглашению прилагается про-
ект бюджета по всем видам расходов (от капитальных до операционных).
• Перечень обязательств по выполнению планов перед другими под-
разделениями внутри компании В соглашении оговариваются обяэа-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
тельства, которые одна бизнес-структура или подразделение берет на
себя перед другими Например, производственные подразделения долж-
ны выполнить определенный производственный план, чтобы обеспечить
выход на плановое задание по объему продаж
• График составления отчетности В соглашении указывается тип от-
четности и частота ве составления Директора обычно сохраняют за со-
бой право на то, чтобы вмешаться и потребовать внесения изменений,
дабы обеспечить выполнение ранее согласованных плановых заданий
Менеджерам также приходится отчитываться по поводу любых отклоне-
ний и предоставлять скорректированные прогнозы, на основе которых
разрабатывается план подобных изменений.
Условия такого соглашения могут быть явными (как правило, в виде
письма от руководителя подчиненному) или подразумеваемыми (стороны
ориентируются на сложившиеся обычаи и практику и понимают, какими мо-
гут быть возможные результаты) Они, конечно, не являются юридически
обязательными и представляют собой скорее обещание или обязательст-
во, чем юридическую сделку. И их интерпретация может различаться как в
разных организациях, так и внутри одной компании На практике встре-
чаются самые различные бюджетные соглашения, от строго предписываю-
щих до предполагающих участие
При должном использовании такие соглашения способствуют четко-
му пониманию и взаимодействию между различными уровнями органи-
зации и позволяют директорам осуществлять руководство деятельнос-
тью ее многочисленных отделов и подразделений Новея проблема в том,
что в плохих руках эти соглашения быстро превращаются в инструмент
всякого рода злоупотреблений на всех уровнях организации. В итоге, по
мере того как возникает необходимость обеспечения все более и более
высоких результатов, проблемы накладываются одна на другую, особен-
но если в зто же время наблюдается ухудшение общей экономической
ситуации на рынке.
Мало кто из руководителей отдает себе а этом отчет чаще всего они
воспринимают последствия только в виде финансовых показателей, но
не в виде складывающихся моделей поведения. В этом смысле бюджет-
ные соглашения обладают наркотическим воздействием. Они создают у
руководителей иллюзию полного контроля над будущим финансовым
результатом. Но, как и в случае наркотиков, при этом возникают серьез-
ные побочные эффекты. Они заманивают и руководителей, и исполните-
менеджерам на местах в случае отклонении от планового задания вовсе
которых случаях доходит до откровенного мошенничества (например,
компании Enron и WorlOCom) И зачастую именно боязнь провала являет-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
вающее более 400 американских компаний, выявило, что бюджетные
«приемы- и манипуляции были широко распространены и проявились, в
частности, в следующем
Многие менеджеры на местах вынуждены как никогда ранее задейст-
вовать свои политические способности, чтобы не нажить себе проблем
Это относится не только к планированию и управлению бюджетами (со-
гласно одному из последних обзороа более 66% респондентов считают,
что решающее значение при составлении планов в их компании играют
факторы скорее политические, чем стратегические)20, но и к процессам
постановки задач и оценки результатов Во многих случаях неподобаю-
щее поведение вызвано действием соглашений с заданными результата-
ми работы, и мы убедились в этом в ходе нашего исследования. Приво-
дим десять характерных высказываний
1 -Всегда стремитесь выторговать себе наипростейшие задачи
и наибольшее вознаграждение» Это цель бюджетного процесса с
точки зрения менеджера — задание, которое не вызывает внутренне-
го дискомфорта и вто же время кажется достаточно сложным для руко-
водителя.
2. -Всегда стремитесь получить бонус, чего бы это ни стоило- Лю-
бые действия, направленные на получение максимального бонуса, оп-
равданы. Каналы продаж, до отказа забитые товаром -на реализацию», —
классический тому пример.
3. -Никогда не ставьте заботу о нуждах покупателя выше планово-
го задания по реализации продукции» Несмотря на то что каждый
хочет удовлетворить потребности клиента, это никак не влияет на
оценку результатов его труда и сумму вознаграждения Поэтому все
«делают» план по продажам, уговаривают клиента купить то, что есть,
убеждая его в том, что неходовой товар — на самом деле отличное
предложение
Часть i/глана 1 ЛОВУШКА ЕЖЕГОДНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
4 -Никогда не делитесь знаниями или ресурсами с другими подраз-
делениями — они ваши враги1- Основная конкуренция разворачивается
первых искусств, которым овладевают менеджеры низшего эвена в любых
благоприятных отклонений Всегда есть некий фактор, действию которого
нельзя противостоять Но вы прекрасно понимаете, что по финансовым от-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
верженцев техники «управления показателями,' и не спровоцирует его ак-
тивность. Это губительный путь для управления компанией
На пути к новой модели управления
вероятно, согласится стем, что эта модель должна способствовать дости-
Часть l/глава 1. ЛОВУШКА ЕЖЕГОДНЫХ РЕЗУЛЬтАТОЕ
пых позиций в конкурентной борьбе, привлекать и удерживать лучших
окая модель, которая позволит преодолеть эти противоречия и будет
способствовать достижению указанных целей.
Резюме главы
• Бюджет или точнее процесс управления бюджетами, не нравится
никому. Он занимает много времени, дорого обходится компании и не
участвует в создании стоимости
• Модель управления на основе бюджетов малопригодна в современ-
ных условиях конкурентного рынка, подверженного постоянным и непред-
сказуемым изменениям. Акционеры сегодня требуют от менеджмента, что-
бы их компания была если не абсолютным лидером отрасли, то как минимум
в числе лучших на уровне основных конкурентов по целому ряду показате-
лей Нематериальные активы компании, в том числе брэнд и постоянная
клиентская база, стали решающим фактором роста стоимости акций компа-
нии Сократилась длина производственного цикла, период перспективного
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
(стратегического) планирования стал значительно короче Постоянная тен-
денция к снижению цен и сокращению маржи заставила компании серьез-
но задуматься о необходимости резкого снижения уровня административ-
ных затрат и сокращения бюрократическо, о аппарата Все более быстрые
и частые изменения клиентских предпочтений подталкивают компании к
децентрализации управления, чтобы менеджеры на местах мрпти опера-
тивно реагировать на изменяющиеся потребности клиентов Все эти изме-
нения осложняют жизнь менеджеров, заг нанних в рамки системы бюдже-
тов изначально созданной для работы в более гтабипыюи среде
• Поскольку бюджет представляет собой простую оценку будущих
доходов и расколол и предполагает определенную модель поседения,
результатом процессе управления бюджетами обычно являетгя согпаше
,,ие с заданными результатами работы между руководителями и подчи-
ненными что и служит основным фактором определяющим поведение
менеджеров бюджеты и соглашения с заданными результатами работы
одновременно выступают инструментом стимулирования и сценки ре-
зультатов работы менеджеров Эго может привести к тому ти часто так
оно и бывает), что менеджеры подут себя неподобающим образом на
каждой стадии бюджетного процесса, особенно когда возникают сложно-
сти с выполнением условий соглашения В лучшем случае это выливает-
ся в процесс управления показателями'-, В худшем — приводи' к янным
искажениям в отчетности и мошенничеству
• Несмотря на то что некоторые компании добились определенного
прогрессе на пути ускорения удешевления и придания стратегической
направленности процедурам управления бюджетами, практически нико-
му не удалось преодолеть нежелательные (зачестую глубоко укоренивши-
еся) побочные эффекты с виде неподобающего поведения, вызванного
соглашениями с задвниыми результатами работы
• Необходима альтернативная управленческая модель, которая бу-
дет способе гаоват ь достижению главных целей компании двадцать пер-
вого века Но для создания такой концепции управления требуется нечто
большее, нежели просто устранение недостатков бюджетного процесса
Должны появиться новые управленческие процедуры и новый стиль уп-
равления в целом. Болве того, необходимо обеспечить соответствие уп-
равленческих процессов новым принципам управления на качественно
новом уровне, что позволитвыовободить огромный потенциал эффектив-
ности компании и творческой энеогии ее сотрудников
38
Глава 2
Отказ от привычек
За последние пять лет мы посетили множество организаций, кото-
рые в той или иной степени пытались найти подход к решению проблем в
области бюджетирования. Большинство из них пошли дальше латания
дыр в уже существующих процессах — они отказались от них полностью.
Они устранили ежегодный цикл подготовки, подачи, согласования и окон-
чательного подтверждения бюджета по подразделениям, функциям, биз-
нес-единицам, отделениям и, наконец, по организации в целом Резуль-
татом стала экономия нескольких месяцев работ. Бюджет уже больше не
представляет собой неизменное ежегодное соглашение с заданными ре-
зультатами деятельности, определяющее, за что несут ответственность
подчиненные перед руководителями на год вперед. Бюджет больше не
устанавливает то, как распределяются ресурсы Бюджет больше не опре-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
деляет что должны производить и продавать бизнес-единицы компании.
И кроме того бюджет больше не определяет, как будет оцениваться оф-
фективность деятельности этих подразделений и их сотрудников и какое
они получат вознаграждение
Что ото за организации'’ Они не соответствуют сложившимся в от-
расли шаблонам Среди этих организаций два банка, неф1ехимическая
компания, дистрибьютерская компания, производитель автомобилей,
благотворительная организация, пивоварня, розничный продавец мебе-
ли, производитель грузовиков, компания по производству товаров для
защиты зрения, производитель компьютеров, телекоммуникационная
компания, производитель шариковых подшипников пищевая компания, а
также химическая компания, специализирующаяся на продуктах тонкого
органического синтеза Штаб-квартиры этих компаний расположены в
Швеции, Великобритании, Франции, Норвегии, Дании, Голландии и США.
По размеру они разнятся от маленькой благотворительной организации
до огромной, сложной, глобальной организации с тысячами продуктов.
Так что же они сделали по-другому? В каждом случае — свое. Неко-
торые рассматривали бюджетирование как неэффективный, слишком
длинный и дорогой процесс, который не может принести необходимую
ценность тем, кто его использует Они увидели возможность построить
более восприимчивые к изменениям и более ценные процессы, сделать
их менее политизированными и уменьшить побочное влияние на поведе-
ние людей. Друпие усматривали проблему скорее в том, как бюджеты по-
рождают бюрократию и становятся барьерами к изменению культуры
(особенно в том, как они блокируют инициативы по наделению полномо-
чиями) Они увидели возможность выпустить скрытую энергию и вообра-
жение тысяч инициативных людей и открыть путь к (постоянно) низким за-
тратам и более устойчивой прибыльности. Но одна общая тенденция за-
ключается в том, что все эти организации не применяют в управлении
ежегодный бюджет И они использовали одни и те же принципы для того,
чтобы его заменить
Эта глава описывает, как компании смогли выйти за рамки бюджети-
рования и получили достойные внимания новые возможности, особенно в
том, что касается практического применения более адаптивных процес-
сов управления и возможности работы в рамках значительно более де-
централизованной организации
Гибкие процессы дают возможность
менеджерам сконцентрироваться
на постоянном создании стоимости
Ahodia — крупная химическая компания, специализирующаяся на
продуктах тонкого органического синтеза Годовой объем продаж компа-
нии, работающей на рынках по всему миру, составляет 7,2 миллиарда
долларов США. Ежегодный процесс подготовки бюджета превышал по
продолжительности шесть месяцев. Это замедляло время реагирования,
поэтому в 1999 году компания заменила его на два цикла управления эф-
фективностью деятельное™ Один из них со стратегической точки зрения
последовательно охватывает период от двух до пяти лети ежегодно пере-
сматривается Другой с точки зрения операционной деятельности охва-
тывает период от пяти до восьми кварталов вперед и пересматривается
ежеквартально Теперь менеджеры сфокусированы на среднесрочной
стратегии, а не на краткосрочных фиксированных заданиях, а также на тех
действиях, которые необходимо предпринять для поддержки ключевых
Факторов создания стоимости,ане на согласовании ипоследующем ис-
полнении фиксированных планов и детализированных цифр Высшие ру-
ководители уверены, что эти скользящие корректировки (при помощи
механизмов скользящих прогнозов) дают им больше контроля, чем ког-
да-либо давал бюджет Более того, менеджеры теперь могут более эф-
фективно реагировать на появляющиеся угрозы и возможности
Подход, принятый в компании Rhodia, типичен для многих компаний,
о которых мы рассказали В следующих подразделах кратко описывается,
как эти организации составляли бюджеты раньше, что они делают сейчас
без этих процессов и что они от этого выиграли. В главах 3, 4 и 5 эти темы
раскрываются гораздо более подробно
Постановка целей
ЧТО ОНИ ДЕЛАЛИ РАНЬШЕ Организации, которые мы исследова-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
щий год и являлись ключевым элементом ежегодного соглашения с за-
ва не раскрывают всего своего потенциала.
ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ СЕЙЧАС теперь они устанавливают целевые зада-
ния на основе высокоуровневых ключевых показателей эффективности
(KPI — Key Performance Indicators}, таких, как рентабельность капитала
(return on capital), свободные денежные потоки (free cash flows) или раз-
личные коэффициенты отношения затрат к доходам (cost to-income
ratios) Цели в основном устанавливаются на уровнях, которые максими-
эталонными показателями (benchmarks), а также результатов прошлых
цели, по мере приближения к уровню непосредственных исполнителей
становится все больше операционных показателей
основан на относительных показателях, он будет редко требовать пере-
смотра. Кроме того, поскольку эталонный уровень сравнения постоянно
часть (/глава 2 ОТКАЗ ОТ ПРИВЫЧЕК
повышается, увеличиваются и шансы максимизировать потенциал при-
были Некоторые руководители проектов определили, что они сэконо-
мили 95% от времени, которое они ранее тратили на подготовку бюдже-
тов и прогнозирование. Это время используется с большей эффектив-
ностью на планирование того, как создать более высокую ценность для
клиентов и акционеров, а также как реагировать на изменения более
эффективно
Вознаграждение для людей
ры вознаграждений определяются эффективностью деятельности
команд, а не отдельных личностей.
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ. Одно из преимуществ состоит в том, что во
всех случаях было замечено снижение манипуляционного поведения
(когда нет фиксированного соглашения, в манипулировании мало смыс-
ла]. Более того, эти организации также уверены в том, что они признают
заслуги и вознаграждают наиболее эффективных, а не просто тех, кто об-
ладает высокими навыками в согласовании бюджетов, или тех, кому по-
везло попасть на рынок в период бурного роста, о котором никто не пред-
полагал в тот момент, когда составлялось бюджетное соглашение Они
также считают, что их подходы обеспечивают вознаграждение за более
долгосрочное создание стоимости и учитывают, что это достигается уси-
лиями взаимозависимых команд, а не отдельных личностей.
Планирование деятельности
ЧТО ОНИ ДЕЛАЛИ РАНЬШЕ Процесс планирования раньше был
ежегодным циклом, которым управляли топ-менеджеры Эгот процесс
был организован либо сверху вниз (планы готовили руководители или
централизованные отделы планирования), либо снизу вверх (локальные
команды готовили планы и затем согласовывали и утверждали их со сво-
им руководством] Во многих случаях они были основаны на улучшениях
в подразделении и необязательно согласовывались с более широкими
стратегическими целями После многих месяцев обсуждений план, полу-
ченный в результате, давал четкие указания, излагающие, что следует
делать людям на год вперед. Однако такой предопределенный план мо
жет стать помехой в условиях, когда деловая среда становится такой не-
предсказуемой, какой она является сейчас
Опыт свидетельствуете том, что такие проблемы в традиционной мо
дели обычно игнорируются. Например, только 20% компаний вносят из
менения в свои бюджеты в рамках фискального цикла2. Другой потрясаю-
щий результат опроса показывает, что 85% команд менеджеров тратит на
обсуждение стратегии менее одного часа в месяц3
ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ СЕЙЧАС Ответственность за пересмотр страте-
гий передана на уровень подразделений или в некоторых случаях команд
исполнителей Они отвечают не за соблюдение заранее утвержденных
бюджетов, но за осуществление действий, максимизирующих ценность
для клиентов и акционеров Роль руководителей группы компаний заклю-
что ОНИ ВЫИГРАЛИ. Превращение стратегии в открытый, постоян-
но продолжающийся и адаптивный процесс позволяет командам непо-
средственных исполнителей сфокусироваться на создании ценности,
предвидеть угрозы и благоприятные возможности и гибко реагировать на
изменяющиеся потребности клиентов. Они также способны привести в
соответствие свои цели, вознаграждение, действия и показатели со стра-
тегией по мере ее появления на свет Это приведение в соответствие оз-
начает, что действия менеджеров согласуются со стратегическими зада-
чами, а не узкими интересами подразделения
Управление ресурсами
ЧТО Они ДЕЛАЛИ РАНЬШЕ Организации, изученные нами, ранее
распределяли ресурсы на основе бюджетных соглашений, которые ут-
верждались заранее вместе с определенной долей «централизованных
затрат», необходимых (если не на практике, то хотя бы в теории) для их
поддержки. Преимущество такого порядка заключалось в том, что в опре-
деленный момент времени все ресурсы распределялись в пользу топо
или иного подразделения. Дальнейшего внимания менеджеров после
этого уже не требовалось до рассмотрения бюджета следующего года
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
еерждения заявок и упрошенною доступа к операционным ресурсам
часть i/глаеа I Отказ От ПРИВЫЧЕК
Координация действий
известно, приведет ли это в результате к согласованной стратегии для
ЧтО ОНИ ВЫИгРАЛИ. Там, где это целесообразно, операционные
Измерение и контроль эффективности деятельности
обеспечения дальнейших действий Они редко заглядывали дальше кон-
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ. Зависимость от однонаправленной системы
Часть 1/Глава 2. ОТКАЗ ОТПРИВЫЧЕК
ь* • Ц'мтна
Относительные соглашения об улучшении
Общий результат этих изменений в процессе управления эффективно-
стью деятельности основан на относительных соглашениях об улучшении,
а не на фиксированных целях Предполагается, что неразумно Заставлять
менеджеров брать на себя фиксированные обязательства и затем оцени-
вать по этим обязательствам их деятельность При этом исходят из предпо-
ложения, что руководители обеспечат мотивирующую и открытую произ-
водственную среду и сотрудники добьются постоянного повышения эф-
фективности деятельности, используя свои знания и здравый смысл для
того, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям. Здесь все основа-
как соглашение с заданными результатами деятельности и относительное
соглашение об улучшении обеспечивают в корне разные взаимосвязи меж-
ду различными уровнями организации
Соглашение с заданными результатами деятельности Соглашение об относительном улучшении
Целевкезада ник Вашецелевое задание [продежи/прибыль] (к миллионов долларовj вашу потенциальную прибыль пидедстеом постоянного улучшения по сравненное согласованными сравнительными ключевыми уровне ,тучш их |ведкний квартиль] среди других аналогичных групп
Вознаграждение Ваше вознаграждение оа выполнение этого целевого задания составляет (>%] от (прибыли], начиная от80%, из ограничено сверху ка уроено вознаграждение нашей группе экспертов кв основе сравнения с прсилыми результатами вашей прснсхадитвконце каждого года
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Ппань НН i ШИ1 s £ 5 = 2 i Я | Н |Н.Щ s 1 i I i 1
Ресуроь пьдцерххи инвесгициониого и операционного бницсвта определенью приложении г боджетнрму соглашению гепта когда они вам необходимы Мь доверяем вам в'ом., что вы на выйдете за рамки согласованных ограничений в виде ключевых показателей эффааивиос-ц
Ввшидеисгвиябудут держателя ии бодхетоа будут определены вышестоящим руковеднеом Мы доверяем вам коо улики,рова гъ вашидвйст вив с другими командами
Конт рель деятельности ЛюбьВ отклонения будут случаям Прогнозыв форме [пересмотренных бюджетов] будут необходимы Мы доверяем вам предосгвзлп-ь вероялюй опенки перспсюиа развит»компании Выдоверяепз нам осуществлять мониторинг эффекгивиости дея гелыгости и вмешиваться только тогда, когда индикаторы,тренды выхолят за рамки
Разница, как показано в таблице 2-1, состоит в переходе от кратко-
срочных фиксированных соглашений с направленной сверху вниз системой
контроля к среднесрочным относительным соглашениям с многоуровневой
системой контроля Так отражается постепенный перевод ответственности
за эффективность деятельности от центра на более низкие уровни органи-
зации Это больше чем изменение в процессе утверждения соглашения —
это изменение культурного пространства Базовые философии здесь раз-
личаются. Соглашения с заданными результатами деятельности основаны
на централизованном контроле Они означают отсутствие доверия Согла-
шение об относительном улучшении строится на саморегулировании Оно
подразумевает, что командам можно доверять управление их делами (в
Часть 1/глава 2 ОТКАЗ 01 ПРИВЫЧЕК
рамках согласованных ограничений) и полную ответственность за их резуль-
таты Для большинства руководителей это огромный вызов Имнеобходимо
щие саморегулирование, будет отвергнуто Оно нарушает последователь-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
живания представляют собой еще однин пример В них предполагается,
что к операционным подразделениям относятся как к овальным клиен-
там, которые могут требовать низких затрат и приемлемых условий Од-
нако если центральные сервисные подразделения продолжают сохранять
централизованную впасть, такие взаимоотношения обречены на неудачу
Принципы управления за рамками бюджета предлагают новую после-
довательную модель управления. Она исходит из того, что менеджеры в
оперативных подразделениях способны регулировать эффективность собст-
венной деятельности Высшие руководители предоставляют нм дополни-
тельную поддержку Они ставят задачи и обучают но решения принимаются
на местах, в рамках четко определенных границ модели управления, осно-
ванной на принципах, ценностях и ограничениях Соглашения об относи-
тельном улучшении, стратегические модели, скользящие прогнозы, а также
соглашения об уровне обслужи вания в этой новой последовательности име-
ют смысл Они все поддерживают потребности непосредственных исполни-
телей и дают высшему руководству инструменты контроля
Кроме того, должна существовать более широкая последовательность
в факторах успеха организации, ее стратегии, процессах управления, стиле
руководства и организационной культуре Для большинства организаций
факторы успеха сегодня изменились, меняется их стратегия, но их процес-
сы управления, стиль руководства и культура отстают в развитии Однако
для некоторых организаций изменение процессов является только частью
решения Реальные выгоды лежат в дальнейших возможностях, когорые по-
являются за счет применения соглашений об относительном улучшении.
Этот процесс, как мы увидим, связан со снятием бюрократического пресса
с плеч непосредственных исполнителей, искоренением культуры зависимо-
сти и наделением людей возможностью принимать больше ответственнос-
ти за эффективность собственной деятельности.
Радикальная децентрализация дает
возможность руководителям создать высо-
коэффективную организацию
ЧэстЫ/Глава 2 ОТКАЗ ОТ ПРИВЫЧЕК
его перейти в свою организацию на должность исполнительного дирек-
тора (СЕО) Он принял приглашение, но выдвинул некоторые требова-
ния, одним из них была радикальная децентрализация операций и (для
того чтобы успешно достичь этого) отказ от процесса бюджетирования.
После того как управление было передано в руки Волландера, банк пре-
взошел своих скандинавских конкурентов практически по каждому пока-
зателю, который только можно себе представить, включая рентабель-
ность собственного капитала, общую рентабельность для акционеров,
прибыль на акцию, коэффициенты затрат и доходов, а также уровень
удовлетворенности клиентов
Убедить остальных в том, что деятельность организации не следует
координировать и контролировать из центра, было очень сложной зада-
чей Однако Волландер был непоколебим Он верил, что организацию
объединяет не план, а приверженность выполнению четкого замысла и
четкого набора оговоренных принципов и ценностей Именно это делает
координированные действия последовательными Он любит повторять,
что единственная “Организационная схема» в банке — это внутренняя те-
лефонная книга Если каждый знает свою роль в системе создания ценно-
сти и играет ее хорошо, тогда в результате клиенты будут удовлетворены
и принесут прибыль Клиенты могут осязать мошь такой системы. Они по-
нимают, что процессы работают гармонично и что непосредственные ис-
полнители наделены полномочиями для удовлетворения их требований
Они испытывают это на себе И, поскольку такое встречается очень ред-
ко, они будут возвращаться еще и еще
Самое главное заключалось в том, что Волландер верил, людей можно
наделить свободой Их можно освободить от подавления бюрократией, от
ограничений предопределенных планов, от страха не добиться постав-
ленных целей и от навязываемых по всей компании действий, предусмо-
тренных централизованным планированием Но он знал также, что эта
свобода зависела от доступности информационной системы. Ограниче-
ние ее потоков или попытки контролировать их не имели смысла. Он на-
стаивал на едином наборе данных, или «одной правде», без внутренних
изъятий прибыли Только если всем предоставлена возможность видеть
одну и ту же информацию в одно и то же время, тогда будут зеданы пра-
вильные вопросы и будут приняты правильные решения. Совместная ра-
ботай сотрудничество теперь не были вопросом выбора. Они осуществи-
лись автоматически
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Почему желательна радикальная децентрализация?
Делегирование принятия решений и расходных полномочий всегда
являлось одной из ключевых функций управления бюджетом Однако это
делегирование обычно происходит строго в рамках режима соответст-
вия правилам и механизмов контроля Это существенно отличается от
подхода принятого в таких организациях, как Handelsbanken, которые
пошли гораздо дальше и передали власть от центра операционным ме-
неджерам и их командам, наделяя их полномочиями для использования
их собственных мыслей и инициатив для достижения результатов без не-
обходимое™ быть ограниченными неким определенным планом или со-
глашением Таким образом передача ответственности связана с предо-
ставлением возможности и стимулированием принятия решений на ме-
стах а не с диктатом и управлением ими.
Достоинства наделения полномочиями признавались в течение де-
сятилетий На самом деле, они были предметом академических иссле-
дований и дискуссий на протяжении более чем пятидесяти лег. такие ав-
торы, как Майо (Мауо), Макгрегор (McGregor), Маслоу (Maslow), Герц-
берг (Herzberg) и Друкер (Drucker), доказывали в той или иной форме,
что на более высокую эффективность оказывает влияние не планирова-
ние, контроль и стимулы, а командная работа, самооценка и личное уча-
стие Также в последнее время такие авторы, как Сенге (Serge), Уитни
(Wheatney), Джонсон (Johnson), Минцберг (Mintzberg), Шэйн (Schein),
Пфеффер (Pfeffer) и Арджирис (Argyris), выоказывались против •управ-
ления цифрами» и за командно-ориентированную ответственность и са-
морегулирование
Исследования также показали, что работники испытывают макси-
мальное удовлетворение от возможности участия в принятии решений®
Молодым талантливым людям хорошо знакомы эти проблемы В резуль-
тате проведенного в 1997 году компанией Маккинзи (McKinsey) опроса
6900 менеджеров в США был сделан вывод о том, что тремя важнейшими
причинами, по которым они выбрали ту или иную компанию, были «ценно-
сти и культ ура» (58%). «свобода и автономность» (56%), атакже «захваты-
вающие задачи» (5 л %)9. Хотя это исследование было проведено а разгар
бума вокруг интернет-компаний, по-прежнему справедливо то, что та-
лантливые менеджеры могут получить одинаковые компенсационные па-
кеты во всех крупнейших компаниях — различия лежат в возможностях
решать амбициозные задачи, личном развитии и росте Таким образом,
Часть i/глааа 2 ОТКАЗ ОТ ПРИВЫЧЕК
неудивительно, что они тяготеют к тем компаниям, которые располагают
плоской структурой, ориентированной на команды и распределение пол-
номочий
Handeisbanken отказался от процесса управления бюджетом, чтобы
делегировать ответственность за эффективность деятельности на уро-
вень непосредственных исполнителей. В этом состоял замысел Воллан-
дера Впрочем, независимо от Волландера другие руководители после-
довали тем же путем Среди ник Жан-Мари Дескарпентри (Jean-Mane
Descarpentnen), ранее работавший а компании Carnaud Metal Box, азатем
во французской компьтерной компании Groupe Bull. Джон Оливер (John
Oliver) и Чарли Поскеп (Charlie Poskett), после того как попробовали все
мыслимые инициативы усовершенствований в расположенной в Велико-
британии компании по производству грузовиков Leyland Trucks, обнару-
жили, что наделение полномочиями команд непосредственных исполни-
телей является необходимым подходом для того, чтобы трансформиро-
вать эффективность деятельности Гуннар Хаглунд (Gunnar Haglund) из
шведской дистрибьютерской компании Ahlsell перевернул ее бизнес пу-
тем радикальной децентрализации ответственности за результаты дея-
тельности в конце 1990-х годов
Эти руководители следовали шести общим принципам Они сделали
следующее’
1 Выстроили системы управления на основе четких принци-
пов и границ
2 . Создали атмосферу стремления к высокой эффективности на
основе возможности видеть сравнительные успехи на всех
уровнях
3 Обеспечили непосредственным исполнителям свободу в принятии
решений, не противоречащим принципам управления и стратеги-
ческим целям
4 . Передали командам ответственность за решения по созданию
ценное™
5 Убедили команды в приоритете результатов для клиентов.
6 Обеспечили поддержку открытым и построенным на этических
принципах информационным системам
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Построение четкой системы управления
ОТ ЧЕГО ОНИ ОТКАЗАЛИСЬ Перечисленные руководители отказа-
лись От представления, согласно которому сотрудники компании выпол-
няют свои обязательства на основе поручений и детальных планов, кото-
рые дпя них готовит кто-то другой Они отказались от указывающего, со-
гласовывающего и контролирующего подхода, согласно которому фор-
мулирование и исполнение стратегии происходите разных местах Также
они отказались от предпосылки, что непосредсгвенным исполнителям
нельзя доверять ответственность думать и действовать на основе по-
следних данных в интересах всей компании
ЧЕМУ ОНИ СОДЕЙСТВОВАЛИ Они признали, что четкие рамки систе-
мы управления задают важнейшие принципы, ценности, а также границы,
позволяющие непосредственным исполнителям принимать решения Они
верят, что амбициозные задачи, ответственность и честность разделяе-
мых вознаграждений приводят людей к достижению экстраординарных
результатов. Они также приняли принцип «обучагъ и помогать» в качестве
стиля управления, который помещает ответственность за эффективность
деятельности на плечи непосредственных исполнителей.
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ Они построили соглашения о взаимных обяза-
тельствах, основанных на взаимном доверии, с четкой ответственностью
за высокую эффективность со стороны непосредственных исполнителей.
Они также создали дух общности интересов, который отражает взаимо-
зависимость людей в организации и поддерживает безупречные реше-
ния для клиентов. Что важнее всего, они признали-люди реагируют более
позитивно на четкие ценности и принципы, чем на руководящие задания
идетальные планы.
Создание атмосферы стремления к высокой эффективности
ОТ ЧЕГО ОНИ ОТКАЗАЛИСЬ. Ранее названные руководители отказа-
лись от внутренней концентрации на согласовании финансовых показате-
лей, что не обеспечивает внешнего контроля реалистичности целей. Они
отказались от культуры "управление за счет страха», жестко принуждаю-
щего людей добиваться фиксированных целевых заданий Также они от-
ЧастЫ/глава2 ОТКАЗ От ПРИВЫЧЕК
казались от процесса согласования фиксированных ежегодных целевых
заданий для каждого подразделения или отдела, из-за которого теряется
возможность рассматривать их в контексте интегрированной системы
достижения результатов
ЧЕМУ ОНИ СОДЕЙСТВОВАЛИ Они подняли сравнительные обзоры
эффективное гм до уровня целой культуры эффективности, основанной на
относительном успехе Они установили высокие стандарты эффективно-
сти на основе лучших в мире эталонных показателей Их цель — постоян-
но находиться в числе лучших из себе подобных. Они также признали не-
обходимость находить баланс между внутренней конкуренцией и сотруд-
ничеством путем определения, кому принадлежит тот или иной клиент, и
вознаграждения долгосрочного создания ценности
Обеспечение команд свободой в принятии решений
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Фокусирование ответственности за эффективность
деятельности на множестве небольших команд
ОТЧЕГО ОНИ ОТКАЗАЛИСЬ Руководители отказались от предпосыл-
ки, что подразделения и отделы должны постепенно увеличиваться в раз-
мере для достижения большего эффекта масштаба Они перестали счи-
тать, что бизнес должен быть организован вокруг функций и департамен-
тов в рамках иерархии, ориентированной сверху вниз Они также отказа-
лись от культуры «мачо-менеджера», превозносящей индивидуальные
победы и не способной признавать важность взаимозависимой команды
ЧЕМУ ОНИ СОДЕЙСТВОВАЛИ Они создали и наделили полномочия
ми много небольших единиц внутри организации и дали им свободу уп-
равлять их собственными ресурсами и впоследствии нести ответствен-
ность за это Они признали, что сама организация должна быть одной
взаимозависимой командой с общим предназначением, а не разрознен-
ным набором обслуживающих свои интересы подразделений Они также
отметили превосходство результатов деятельности команды над индиви-
дуальными результатами
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ. Они построили центры передового опыта пс
всей организации, и она теперь обладает большими, чем раньше, страте-
гическими способностями и способностями к Созданию ценности Они
также сократили затраты за счет уменьшения числа уровней управленче-
ского контроля
часть1/Глава2 ОТКАЗ ОТ ПРИВЫЧЕК
Фокусирование сотрудников на клиентских результатах
ОТ ЧЕГО ОНИ ОТКАЗАЛИСЬ Руководители отказались от модели
бизнеса «планируй, делай и продавай», использующей централизован-
ные квоты и фиксированные целевые уровни продаж, которые исходят из
предположения, что клиентов можно убедить купить то, что компания ре-
шила произвести Они также отказались от убеждения, что операционные
подразделения обслуживаютпотребностм корпоративного центра И еще
они отказались от синдрома «это придумали не здесь», мешающего под-
разделениям делиться знаниями
ЧЕМУ ОНИ СОДЕЙСТВОВАЛИ Они провели децентрализацию за
пределы основных подразделений, вниз до уровня непосредственных ис-
полнителей, давая возможность сети небольших групп на местах рабо-
тать в рамках четких ценностей и границ. Они поощряли культуру
действия, а не критики Менеджеры могут делать го, что требуется сде-
лать, и исправлять то, что необходимо исправить, зная, что их кто-то под-
держит если что-то не получится Они радикально перестроили органи-
зационную пирамиду, где теперь центр обслуживает операционные под-
разделения, которые, в свою очередь, нацелены на то, чтобы обслужи-
вать и удовлетворять потребности клиентов
ЧТО ОНИ ВЫИГРАЛИ Результат заключается в более высокой ответ-
ственности персонала за итоги деятельности, а также в большей удовле-
творенности и более высокой прибыльности клиентов. Кроме того, боль-
ше внимания уделяется предоставлению более высокой ценности для
клиентов, а невыполнению согласованного плана
Поддержка открытых и построенных на этических
принципах информационных систем
ОТ ЧЕГО ОНИ ОТКАЗАЛИСЬ Руководители отказались От представ-
ления о том, что информацию можно «контролировать», тогда как сети и
электронная почта позволяют ей перетекать по всему миру а доли секун-
ды. Они отказались от убеждения, что основными получателями инфор-
мации являются люди в центре. Они также отказались от культуры «обра-
ботки и распространения» информации с целью представления в ней ре-
зультата. оторванного от реальности.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ЧЕМУ ОНИ СОДЕЙСТВОВАЛИ Они содействовали распространению
информационных потоков на новых уровнях открытости и прозрачности
ским нормам
Покорение двух вершин за рамками уп-
равления бюджетом
не означает, что эти компании не получили реальных выгод от достижения
зы от команды финансистов
Выход за рамки управления
бюджетом дает выгоды акционерам
ни. Проще говорить о том, что не получилось Например, сомнительно,
Часть 1/глава 2 ОтКАЗ ОТ ПРИВЫЧЕК
• Компании Carnaud Metal Box При руководстве Жана-Мари Дескар-
пентри эта анто-французская компания по производству упаковки
трансформировалась в 1982 году из отягощен ной долгами компании сто-
имостью всего в 19 миллионов долларов в компанию, рыночная капитали-
зация которой в 1989 году составляла 3 миллиарда долларов Отказав-
шись от соглашения с заданными результатами деятельности и стимули-
руя команды в подразделениях к установке повышенных целевых заданий
(не связанных с системой вознаграждения на базе относительной эффек-
тивности), он добился того, что журнал Fortune описывает как лучший ре-
зультат деятельности в Европе в 1980-х годах
• Компания Groupe Bull Дескарпектри пригласили перейти из компа-
нии Carnaud Metal Box (СМВ) для преобразования этого принадлежащего
французскому лравитепьстау производителя компьютеров-мэйнфреймов в
начале 1990-хладов Применяя те жесамые принципы управления, которые
он успешно использовал в СМВ, компания от убытков в размере 5,5 милли-
арда франков в 1993 году перешла к прибыли в размере 600 миллионов
франков в 1997 гаду, открывая дорогу к успешной приватизации.
• Fokus Bank После отказа в 1997 году от модели управления бюдже-
том этот маленький банк прошел трансформацию из худшего банка в
Норвегии, у которого были самые высокие затраты, в самый эффектив-
ный банк с самым низким уровнем затрат и самым высоким показателем
рентабельности вложенного капитала Fokus Bank был поглощен датским
банком Den Danske Bank в 1999 году по цене, в три раза превышавшей его
рыночную стоимость четырехлетней давности
• Компания Ahisell Этот шведский оптовый продавец обогреватель-
ного, водопроводного, охлаждающего и электрического оборудования
отказался от управления бюджетом в 1995 году Быстрая, открытая ин-
формационная система с сильным упором на относительную эффектив-
ность сейчас предоставляет подразделениям на местах необходимые
механизмы контроля для самоуправления Сейчас Ahlseli — самая при-
быльная компания в Швеции в отрасли по обоим из ее важнейших на-
правлений бизнеса (отопительное и водопроводное оборудование, а так-
же электрическое оборудование), что является существенным изменени-
ем по сравнению с ситуацией, в которой эта компания находилась в нача-
ле 1990-хгОдов
• Компания Leyland Trucks Этот расположенный в Великобритании
производитель грузовиков опробовал все мыслимые инициативы по
улучшению эффективности — от борьбы за качество до реинжиниринга
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ативажвтивтадга» ч' -
процессов, но ничто из этого не привело к улучшению Изменения нача-
лись тогда, когда исполнительный директор Джон Оливер отказался от
поштучного производства и фиксации объемов загрузки сборочной ли-
нии. В первые два с половиной года с момента принятия этих изменений
(с 1989-го по 1991 год) компания сократила операционные расходы нв
24% (снизив уровень безубыточности вдвое) и увеличила рентабельность
продаж более чем на десять процентов (обогнав большинство из своих
европейских конкурентов) Позднее компания была продана американ-
ской компании PACCAR, для того чтобы получить лучший доступ к источ-
никам привлечения капитала
• Svenska Handelsbanken После отказа от модели управления бюдже-
том в 1970-х годах Handelsbanken продемонстрировал отличную рентабель-
ностьдля акционеров постоянно обгоняя всех своих конкурентов в Европе
по ключевым коэффициентам затрат и доходов и затрат и активов Интерес-
но посмотреть, как здесь организованы коммуникации с акционерами Еже-
годное послание исполнительного директора в отчете для акционеров сфо
кусировано на относительной эффективности Оно показывает таблицу
сравнения показателей по соотношению затрати доходов и изменению сто-
имости акций с данными по своим основным конкурентам В немтаюкеобь-
ясняется, каким образом их радикально децентрализованная модель управ-
ления становится основным источником конкурентных преимуществ.
Несмотря на наличие доказательств в виде практических примеров,
некоторые инвесторы видят в перспективе применения системы, выходя-
щейза рамки управления бюджетом, скорее слабость, чем сильную сторо-
ну Их волнует влияние на стимулирование менеджмента и практику кор-
поративного управления. Однако эти опасения напрасны. Если система
стимулирования руководителей приведена в соответствие с устойчивым
конкурентным успехом, а не с фиксированным соглашением тогда инаес-
торы должны быть уверены, что руководители сфокусированы на том, что-
бы! лидировать в своей отрасли по набору показателей, включая показате-
ли, связанные с акционерной стоимостью (В США SEC* признала необхо-
димость использования относительных показателей на уровне высшего
руководства. Комиссия требует от компаний приводить в ежегодных отче-
тах о вознаграждении руководителей компании данные о доходности для
акционеров в сравнении с компаниями-аналогами или рынком а целом)''1.
’ScC (Security exchange Commission) — Комиссия no ценным бумагам и биржам,
орган, регулирующий работу финансовых рынкоа а США —Прим перев
Часть l/гпава 2 ОтКАЗ ОТ ПРИВЫЧЕК
Другим заблуждением является мнение о том, что строгий централи-
зованный (бюджетный) контроль представляет собой ключевую характе-
ристику хорошо управляемых организаций Это убеждение, без сомне-
ния, было дискредитировано событиями в таких организациях, как Enron,
WorldCom, Banngs, а также многих других организациях, которые подвер-
глись жесткой критике за их жалкую неспособность придерживаться пра-
вил хорошего управления и практики внутреннего контроля Во всех этих
организациях имелись жесткие процессы бюджетного контроля, допус-
кавшие к информации только тех, «кому положено знать»
Те организации, которые вышли за рамки управления бюджетом, сде-
лали в той или иной степени свои информационные системы ориентиро-
ванными на будущее (использование скользящих прогнозов) и при этом го-
раздо более открытыми и прозрачными. Эго является основой улучшения
правил управления и механизмов внутреннего контроля Если все видят од-
ну и ту же информацию в одно и то же время, то утех, кто стоит на пути этих
данных, остается меньше возможностей сфальсифицировать их Кроме то-
го, у них нег причин заниматься такими делами, поскольку не существует
фиксированного целевого задания, которому необходимо соответство-
вать Это также ставит исполнительного директора в более сильное поло-
жение. По мере того как менеджеры привыкают к подготовке и интерпрета-
ции скользящих прогнозов, исполнительный директор может более плодо-
творно предугадывать изменения эффективности, улучшая таким образом
свои способности к управлению ожиданиями рынка
Этот подход должен отвечать интересам аналитиков Ведущий амери-
канский аналитик, выступая на недавней встрече в рамках BBRT* в Нью-Йор-
ке, высказал следующую точку зрания; «Предсказывать цифры — огромная
ошибка Аналитики не хотят видеть фиксированные цели, так как все изменя-
ется Они также не заинтересованы втаких механизмах внутреннего контро-
ля, как бюджеты. В чем они заинтересованы больше всего, так это в способ-
ности компании приносить достаточные количества свободныхденежных по-
токов для поддержания растущего потока дивидендов и стоимости акций»-
Необходима новая система взаимоотношений между компанией и ее анали-
тиками. Вместо того чтобы принимать прогнозы прибыли от исполнительно-
го директора, потребности инвесторов будут удовлетворены в большей сте-
пени в том случае, если аналитики будут тратить больше времени на понима-
ние стратегии и ключевых факторов создания стоимости бизнеса.
'Beyond Budgeting Round Table — крутый стол по управлению за рамками бюджета.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
сильное и решительное руководство Критически важно то, как использу-
ется информация. Если информация рассматривается как орудие кон-
троля, тогда процесс трансформации будет обречен Если же она рассма-
тривается как средство, неделяющее операционных менеджеров свобо-
дой использовать свои знания и мысли для ответственного и быстрого
Часть i/Глава 2 ОТКАЗ ОТ ПРИВЫЧЕК
реагирования на различные ситуации, тогда появляются новые возмож-
ности В этом заключается подход, избранный теми организациями, ко-
торые вышли за рамки процесса управления бюджетом
Резюме главы
• Отказ от ежегодного бюджетного процесса открывает дее возмож-
ности. Первая из них позволяет сделать процессы управления более
адаптивными, а вторая — создать радикально децентрализованную орга-
низацию Первое может бытьдостигнуто без полной реализации второго,
но второго нельзя достичь без полной реализации первого.
• Успех в реализации первой возможности прежде всего связан с за-
меной соглашений с заданными результатами деятельности, относитель-
ными соглашениями об улучшении Это означает, что от менеджеров ожи-
дается достижение высоких конкурентных стандартов, и их вознагражде-
ние определяется после осуществления работы е соответствии с тем, на-
сколько они были аффективны в свете имевших место обстоятельств, и,
что, наверное, более важно, насколько эффективны они были относи-
тельно сравнимой группы.
• Успех в реализации второй возможности связан со способностью
руководителей передавать из центра операционным менеджерам власть
и полномочия, предоставляя им возможность использовать свои мысли и
инициативу для достижения целей, не будучи ограниченными некими оп-
ределенными планами или соглашениями Это приводит к более высокой
мотивации и достижениям, так как работает в одном направлении с чело-
веческой природой,а не против нее
• Как и первая возможность (адаптивные процессы), вторая воз-
можность (децентрализация) также может быть реализована в полной
мере, только если все части будут последовательно сложены вместе
Результатом обьединения обеих возможностей является появление
новой последовательной модели управления эффективностью дея-
тельности.
• Создание альтернативной последовательной модели управления
эффективностью деятельности позволяет использовать возможности ин-
формационных систем и других инструментов на полную мощь Устрани а
краткосрочную контркультуру бюджетирования, руководители могут уст-
ранить помехи в использовании систем и инструментов (то есть, напри-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Глава 3
Как в трех организациях ввели
адаптивные процессы
8 части I] объясняются различные способы, с помощью которых
рассмотренные нами организации заменили процесс подготовки бюд-
жета альтернативными, более гибкими процессами управления. Об
этом говорится в трех последующих главах. В данной главе рассказыва-
ется, что сделали три организации, чтобы заменить процессы планиро-
вания и подготовки бюджета, глава 4 формулирует некоторые принципы
и передовой опыт этих (и других) рассматриваемых примеров, чтобы
выделить ряд применяемых подходов и изучить, как они меняли поведе-
ние. Глава 5 рассматривает, что мы можем вынести из опыта этих орга-
низаций
Хотя приведенные а этой главе три примера показательны в отно-
шении того, что делали в большинстве организаций, они ни в коем слу-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
чае не представляютпопную картину В главах 4x5 мы приведем много
примеров, как американские и европейские организации сделали пра-
еильньгв шаги в попытке внедрить адаптивные процессы (и получили су-
щественные улучшения) как будто только для того, чтобы их планы были
нарушены новыми собственниками или недостаточным желанием вно-
сить свой вклад со стороны корпоративного центра
Три компании, выбранные нами, действуют в нескольких отраслях и
работают по всему миру Среди них есть компания, которая только что пе-
решла к новым подходам, а также компания, которая обходится без уп-
равления бюджетами в течение более чем тридцати лет
• Rhodia — базирующаяся ас Франции химическая компания, спе-
Для каждой из этих организаций мы приведем небольшую предысто-
рию и рассмотрим причины, по которым они решили заменить свои про-
цессы подготовки бюджетов, изучим, что они делали для этого, и сделаем
некоторые выводы. Для каждого случая мы рассмотрим процесс замены
через шесть элементов подготовки бюджета цели, вознаграждения, план
действий, ресурсы, координация и контроль
часть .l/глааа 3 КАК Ь ТРЕХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЕЛИ АДАПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
Компания Rhodia
Проблема управления бюджетами
Как ежегодный процесс подготовки бюджета был заменен
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ЦЕЛИ Широкие пятилетние задания (обновляемые каждый год), ос
нованные на рентабельности капитала и свободных денежных потоках,
устанавливались в направляющих письмах от группы к отделениям и от
отделений к предприятиям по всему миру Эти задания получали из набо-
ра отраслевых эталонных показателей и из опенки годового потенциаль
ного роста для каждого отдаления и предприятия. Они устанавливали
рамки для пересмотра стратегии на каждом уровне.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Даже при старом процессе подготовки бюджета
в компании Fthodia не увязывали мотивационные выплаты с фиксированны-
ми заданиями. Таким образом, строгое соглашение о результатах никогда
не было очевидным. При новом процессе бонусы менеджеров оценивались
ретроспективно, часть на основе персонального результата (40%) и на ос-
нове результатов работы подразделения/предприягия/корпорации (60%)
Эти оценки делались каждые шесть месяцев и основывались на опреде-
ленных критериях, зависящих от стратегических инициатив.
часть ll/глава 3 КАК В ТРЕХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЕЛИ АДАПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
ПЛАНЫ ДЕЙСТВИЙ На рисунке 3-1 представлены два цикла управ-
ления эффективностью Первый показывает среднесрочные цели и стра-
тегию (которые задают направление движения бизнеса), второй — крат-
косрочную эффективность (осуществляетуправление бизнесом)
Первый шаг в среднесрочном стратегическом цикле (S1) включает в
себя установление высшим руководством широких пятилетних целей
(ожидания относительно рентабельности вложенного капитала (РОСЕ) и
грубые параметры капитальных затрат). Эти цели учитывают потенциал
предприятия и влияют на (скользящий) пягилетний стратегический план.
Менеджеры ежегодно обновляют пятилетний план Второй шаг (S2) вклю-
чает в себя оценки менеджеров будущих возможностей компании и ре-
шения по поводу того, потребуются ли дальнейшие действия, чтобы до-
стичь согласованных среднесрочных целей. Предполагая, что подобные
действия все же потребуются, они переходят к задаче пересмотра стра-
тегии и определения ключевых факторов создания стоимости (S3)
Обзор эффективности направлен на четыре измерения:
1. Стратегические императивы рассматриваются с точки зрения кор-
порации
2. Стратегический анализ направлен на рассмотрение рынков и кон-
курентов
3. Новые задачи учитывают обучение и рост.
4. Анализ эффективности рассматривает прошлые и текущие тренды
8 результате получается короткий отчет, в котором примерно одна
страница посвящена каждому из эгих стратегических измерений. Этот
отчет является основой для диалога между биэнес-командой и высшим
руководством, который критически рассматривает использованные при
планировании предположения и допустимые риски. Этот процесс также
валяется частью образовательной программы.
Конечные результаты стратегического планирования состоят в сле-
дующем
• Согласованный набор из четырех или пяти ключевых факторов со-
здания стоимости, таких, как "улучшить цепочку поставок», «осуществить
поглощения», «стать номером одни в обслуживании клиентов» и «улуч-
шить представление новых продуктов». Каждая команда делает схему, ко-
торая показывает влияние выбранных ею ключевых факторов создания
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
стоимости за планируемый период "Статистические поправки» (то есть
те, которые можно списать на влияние обычных изменений на рынке) от-
деляются от результатов влияния выбранных ключевых факторов созда
ния стоимости Эта схема в действительности является картой будущего
маршрута. Она должна быть убедительной и выдерживать самый серьез-
ный экзамен со стороны высшего руководства
• Соответствующий набор стратегических действий на следующие
один-два года
• Бизнес-план, показывающий финансовые прогнозы (прибыли и де-
нежные потоки) и капитальные затраты
• Детальный анализ денежных потоков
• Формулировка стратегии предприятия
На четвертом шаге (S4) каждая бизнес-команда должна произвести
около двадцати или двадцати пяти стратегических действий для поддер-
жания выбранных ключевых факторов создания стоимости, которые бу-
дут выполнены в течение последующих пяти лет Влияние каждого плана
действий должно быть продемонстрировано в "матрице воздействия»,
которая показывает, каким образом набор процессов вносит вклад е до-
стижение каждого стратегического действия Это влияние может быть
высоким, средним или низким. По завершении зта матрица представля-
ет полную картину требуемых ресурсов и отвечает на вопрос, реалистич-
но ли это требование Это приводит к определению приоритетности дей-
ствий и дает возможность избежать потенциальных узких мест, таких, как
перегрузка ключевых людей или ресурсов информационных технологий
(IT) Она также помогает в управлении ресурсами
Первый шаг в краткосрочном операционном цикле (01) предназна-
чен для мониторинга менеджерами существующих инициатив Это дела-
ется исходя из рассмотрения общего влияния каждого плана действий на
продажи, прибыли и денежные потоки. Были разработаны стандартные
формы для сбора прогнозной информации и осуществления возможнос-
ти консолидации этой информации по всей компании Предприятия по-
ощряются к разработке бизнас-моделей и влияющих показателей для по-
вышения точности прогнозов. Система отчетности дает менеджерам воз-
можность измерять будущее влияние текущих планов действий, сравни-
вать прогнозы со среднесрочными целями, система также экстраполиру-
ет и корректирует любые отклонения, используя "корректирующий план
Часты1/Глава 3 КАК в ТРЕХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЕЛИ АДАПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
действий» Пинкон поделился своими наблюдениями за процессом пла-
нирования действий и скользящим прогнозированием:
Дейсгвия пересматриваются ежеквартально в соответствии со
скользящими прогнозами и квартальными результатами (02) Третий и
четвертый шаги (03 и 04) включают в себя принятие краткосрочных стра-
тегических решений, таких, как изменение цен, запуск программ продви-
жения на рынок, и в основном направлены на управление бизнесом.
РЕСУРСЫ. Обозначенные инвестиционные расходы содержатся в пяти-
летних ориентировочных письмах и целях Они охватывают скользящий пяти-
летний период, ноне являются фиксированными. Дополнительные инвести-
ции становятся доступными в зависимости от достоинств проекта. В рамках
этих параметров команда предприятия может управлять собственным биз-
несом Именно на этом уровне ресурсы привязывают к ключевым факторам
создания стоимости и планам действий, а также происходит управление
портфелем стратегических инициатив Если квартальные обзоры показыва-
ют, что проект не отвечает целям, его скорае всего завершат, а ресурсы вы-
свободят. Сильная сторона этого подхода состоит атом, что ресурсы жестко
связаны со стратегическими действиями — в большей степени, чем с функ-
циональными бюджетами или бюджетами департаментов Это приводит к
меньшим потерям. Более того, поскольку решения принимаются ежеквар-
тально и находятся в компетенции локальной управляющей команды, новые
бизнес-предпожения с большей вероятностью получат средства.
КООРДИНАЦИЯ. Планирование и управление ресурсами определяют ро-
ли, которые каждое подразделение должно играть в поддержке каждой стра-
тегической инициативы. Скользящие прогнозы дают возможность менедже-
рам регулировать производственную деятельность внутри и между предлри-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ятиями Компания собирает «советы пользователей», через них согласоеыва-
димое давление, направленное на снижение централизованных затрат.
КОНТРОЛЬ Управленческие отчеты выходятвдеухформатах Один—
зом на последнюю доступную дату и сравнивается с целями (пятилетнего
плана). Этот квартальный отчет включает также тренды и скользящие
средние Бюджеты исключены из процесса подготовки отчетности. Ре-
зультат этих изменений состоит в перемещении управления эффективно-
стью в скользящие ежеквартальные обзоры, рассматривающие в совокуп-
ности кратко- и среднесрочные обзоры.
Заключение
Компания Rhoda продемонстрировала, что может быть сделано в
крупной и сложной глобальной компании за короткий срок. Исключение
бюджета, разработка новой методологии управления эффективностью и
После трех лет новый процесс получил признание за достигнутые успехи
Все предприятия и сервисные подразделения определили свои страте-
гии Большинство из них имеют планы действий, влияние которых может
быть измерено количественно Процесс прогнозирования хорошо орга-
низован и становится все более точным и актуальным Ответственность
за эффективность деятельности была передана из центра к предприяти-
ям, чьи стратегические возможности сейчас улучшаются
Компания Borealis
Часть Н/ГлаваЗ КАК В ТРЕХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЕЛИ АДАПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
варов — ог пеленок, пищевой упаковки и домашней утвари до машин,
грузовиков, трубопроводов и линий электропередач Когда компания была
сформирована в Дании в 1994 году как совместное предприятие между
двумя скандинавскими нефтяными компаниями (Statoil, Норвегия, и Neste,
Финляндия), она унаследовала большинство процессов, систем и персона-
ла (включая его образ мыслей) из различных дочерних предприятий нор-
вежских и финских владельцев Но для управляющей команды она казалась
новой компанией, в которой разрыв с прошлым рассматривался не только
как желаемый, но и как ключевой момент будущего успеха. С началом ра-
боты на новом месте, в тщательно продуманных, современных офисах в
Копенгагене, усиливалось чувство сгарта с чистого листа, когда традици-
онные методы управления не сильно ограничивают их идеи и амбиции
Проблемы, возникающие е процессе подготовки бюджета
Неопределенность была главной проблемой в компании Borealis
Нефтехимическая промышленность подвержена хорошо известным, но
непредсказуемым бизнвс-циклам, которые значительно влияют на эф-
фективность Но в новой компании быпи и другие пррблемы. Сравнитель-
ный анализ с эталонными показателями продемонстрировал, что до при-
емлемого уровня эффективности по таким вопросам, как затраты и на-
дежность, компании необходимо еще пройти длинный путь. Это и стало
толчком, который был необходим, чтобы начать думать о более радикаль-
ных изменениях в будущих механизмах управления бизнесом.
Бьярте Богснес — в то время вице-президент корпоративного кон-
троля — так резюмировал положение компании:
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКА МИ БЮДЖЕТА
Как заменили ежегодный процесс подготовки бюджета
джетами набором инструментов, который включал в себя анализ от-
инструменты в последовательный процесс управления эффективнос-
телями
часть п/1 лава 3 КАК 0 ТРЕХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЕЛИ АДАПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Сейчас 35 высших руководителей получают пре-
мии по результатам деятельности, которые привязаны к ключевым пока-
зателям эффективности Фактически эти премии сейчас составляют
15—25% от общего вознаграждения Примерно 50% этой премии рассчи-
тывается исходя из корпоративной системы показателей и 50% — из пер-
сональной системы показателей или системы показателей работы под-
разделения Каждый менеджер имеет персональную систему показате-
лей, которая является важным элементом пересмотра эффективности
Измерение производится по 180-градуоной шкале групповой оценки
сравнительной эффективности. Ежегодные пересмотры эффективности
могут осуществляться в любой моменте течение года, учитывая скользя-
щий характер системы управленческой отчетности. Персональные цели
также предлагаются индивидуально и отражают важные аспекты внутри
сферы влияния данного сотрудника
ЛЛАНЬ| ДЕЙСТВИЙ Богснес описывает подход, принятый для дости-
жения целей, так “Чем жестче цели, тем больше свободы». Говоря это,
он имел в виду, что в обмен на принятие жестких заданий менеджеры
свободны в принятии собственных решений. Они принимают решения с
учетом системы сбалансированных показателей Основная задача со-
стоит в том, чтобы учесть факторы, влияющие на финансовые показате-
ли, установить среднесрочные плановые задания и очертить и обсудить
стратегию, управлять стратегическими инициативами и отчитываться о
продвижении
Системы показателей строятся и развиваются на различных уровнях
Они фокусируются на ряде стратегических вопросов, которые время от
времени (обычно ежегодно) пересматриваются. Например, финансовое
измерение базируется на пяти целях рентабельность капитала, возмож-
ность финансирования, географическая распространенность, лидерство
на ключевых рынках и оптимизация расходов. Для поддержки этих целей
были разработаны ключевые показатели эффективности. Каждый год их
снова пересматривают и значительно изменяют по сравнению с тем, что
было в начале процесса 8 примере с финансовым измерением ключевы-
ми показателями эффективности сейчас являются «относительная опе-
рационная прибыль» и «общие постоянные издержки,’.
РЕСУРСЫ Несмотря на то что не существует капитального бюджета
как такового, есть уровни управления, на которых могут утверждаться ин-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
вестиционные решения в зависимости от определенных критериев Ин-
вестиции распределяются по категориям мелкие, средние и стратегиче-
ские Только стратегические инвестиции требуют утверждения на выс-
шем управленческом уровне Каждый проект должен как минимум удов-
летворять требованиям по возврату себестоимости капитала компании и
соответствовать стратегическому направлению фирмы Если проект дей-
ствительно нуждается в оптимизации из-за денежных ограничений, тогда
пересматривается минимальный показатель, который необходимо пре-
одолеть и приоритет отдается проектам с наивысшей рентабельностью
Компания Borealis стала новатором в управлении своими постоянны-
ми издержками. Упразднив процесс подготовки бюджета, руководители
проекта осознали, что открылась возможность для существенного вме-
шательства в те затраты, многие из которых были традиционно под жест-
кой защитой большинства влиятельных людей в организации Богснес
дает некоторые дополнительные пояснения
Ответственность передается операционным менеджерам, которые
отслеживают изменения показателей в рамках среднесрочных целей. Для
расходов не устанавливается никаких конкретных целей (исключая сни-
жение показателя •невыполненные обязательства» до уровня между 0 и
2%), если только не запланировано каких-то радикальных улучшений
В отсутствие таких скачкообразных изменений расходы легко прослежи-
ваются на основе средних изменений за месяц (в сравнении с предыду-
щим годом). Это является важной частью отчетной системы Отметим
еще раз, что нет никакой картины «в деталях», только обозначенный ши-
рокими мазками обзор тенденций в поведении затрат. Этот процесс так-
же не требует ежегодного пересмотра. Это скользящая система управле-
ния расходами, которая преодолевает философию «бери, пока дают».
Взгляд на скользящее среднее является достаточным средством для до-
стижения большинства целей. Например, он отвечает на широкий круг
часть Н/ГлаоаЗ КАК В ТРЬХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЕЛИ АДАПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
вопросов, таких, как «Контролируются ли расходы1" и «В правильном ли
направлении они изменяются9»
Другой путь управления расходами представлял учет в разрезе про-
цессов Богснес поясняет подход компании Borealis
КООРДИНАЦИЯ. Компания Borealis сделала значительные инвес-
тиции в систему планирования ресурсов предприятия (ERP), чтобы ор-
ганизовать свою работу вокруг процессов и операций, а не вокруг
функций и департаментов Однако заставить людей думать и действо-
вать в новом качестве — хозяев процессов — было сложной задачей, а
для того чтобы заставить людей думать как команда, так же каки транс-
формировать отношения и взаимоотношения на низших уровнях внут-
ри организации, требовалось время. Внедрение ERP-системы вместе с
тем создало возможность для компании управлять потребностями, по-
ставками и производством Вместо определения фиксированного
уровня производства и продаж в начале года все процессы, связанные
с производством и поставками, сейчас реагируют на реальный спрос
по мере его возникновения. Скользящие прогнозы ежемесячно под-
держивают операционное планирование, что помогает менеджерам
оценивать возможности и соответственно планировать расширение
или сокращение выпуска
КОНТРОЛЬ Подразделения разрабатывают систему показателей
(Scorecards] одновременно с кратким двухстраничным отчетом о резуль-
татах, включающим в себя данные о рентабельности капитала, обзор за-
трат (сфокусированный на скользящих средних) и небольшой текст, пояс-
няющий уровень текущей производительности и вопросы конкуренции
Чтобы показать, насколько важной стала система показателей внутри ор-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
реальные результаты последних восьми кварталов и прогнозы на следую-
щие пять кварталов
Также была изменена ежемесячная система финансовой отчетнос-
ти ВтаблицеЗ-1 представлена -шапка» типичного ежемесячного отче-
та. Для каждого отчета показаны результаты текущего месяца в срав-
нении с аналогичным месяцем прошлого года, накопленный итог о на-
чала года, скользящее среднее за 12 месяцев (при этом сглаживаются
любые отклонения в течение месяца) и процентное изменение сколь-
зящей средней за предыдущий год. Это позволяет менеджерам видеть
часть ll/Гпава 3. КАК В ТРЕХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЕЛИ АДАПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
тенденции и предпринимать действия, если изменения происходят в
неправильном направлении
ЦЕЬ.ТР^Т TnX™™U тЕкуш.ийгод 12мОс»цез среднего за предыдущий
Заключение
На сегодняшний день изменения в процессе подготовки бюджета в
компании Borealis получили широкое признание Кроме осознания выгод
от снижения ежегодных потерь времени менеджеров, новый поход по-
могает менеджерам больше сфокусироваться на вопросах конкуренции
и дальнейшем поиске путей улучшения работы компании Некоторые из
стратегических целей, таких, как снижение затрат и повышение уровня
доверия, уже достигнуты. Случай с компанией Borealis также продемон-
стрировал, каким образом использование сбалансированной системы
показателей и скользящих прогнозов может помочь в эффективном уп-
равлении организацией без необходимости ежегодной подготовки бюд-
жета Однзко компания Borealis еще не внедрила попнрстыо последова-
тельную систему управления. Система вознаграждений, к примеру, по-
прежнему основана на ежегодных целях (хотя они и затрагивают ряд
ключевых показателей эффективности).
Svenska Handelsbanken
Хотя по международным стандартам Handelsbanken не является
крупным банком (у банка есть 520 отделений в четырех скандинавских
странах и 20 офисов в других основных мировых центрах), он предлагает
полный набор финансовых услуг Его продуктеауюлинейку поддерживают
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
пять дочерних компаний, включая ипотечный банк, финансовую компа-
нию, компанию по страхованию жизни, компанию, управляющую паевыми
фондами, а также компанию по предоставлению банковских услуг по те-
лефону и через Интернет
Проблемы, возникающие в процессе подготовки бюджета
В конце 1960-х годов эффективность работы банка была на низком
уровне Стратегия компании заключалась в том, чтобы быть крупнейшим
банком в Швеции, соответственно масштаб бизнеса стал заявленной це-
лью Однако ото привело к высоким издержкам в результате управления
большим количеством мелких счетов и к расходам огромных сумм на мар-
кетинговую деятельность Драматические убытки, понесенные банком при-
мерно в это же время, пополнили список его неприятностей 8 то время
банковский сектор был высокорегулируемым, и у НапРе(зЬапкелбыли се-
рьезные проблемы с властями В банке также были внутренние сложности
Ее централизованная бюрокрагия становилась тяжелым бременем допол-
нительных расходов, и решения принимались медленно, ограничивая спо-
собность управляющих отделениями адекватно реагировать на потребнос-
ти клиентов. В 1970 году доктор Ян Волландер был нанят на пост исполни-
тельного директора, чтобы изменить работу банкаклучшему
Взгляды Волландера на процесс бюджетирования складывались бла-
годаря не столько интуиции, сколько его на редкость глубокому опыту.
В свое время, работая профессиональным экономистом и позже ди-
ректором (не исполнительным) шведской электронной компании
L М. Ericsson, он убедился, что большинство прогнозов, которые делают
системы планирования и подготовки бюджетов, сводятся к двум вариан-
там. Первый — «завтра будет такая же погода, как сегодня", и в атом слу
чае Волландер замечает: -'Зачем тратить столько времени на составление
прогнозов'’" Второй вариант — «завтра будет погода, отличная от сего-
дняшней», и в этом случае «у вас нет надежды составить точные бюджеты
и прогнозы". Волландер считал: «Либо бюджет окажется приблизительно
правильным, и в таком случае это всего лишь банальный документ, либо он
будет неправильным, и в этом случае это просто опасно Мое заключение
поэтому каково откажитесь огних вообще'»
Часть IV. лавр з КАК В ТРВХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЕЛИ АДАПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЬ
Как заменили ежегодный процесс подготовки бюджета
Хотя Волландер мечгал о деценгрализации бизнеса и передаче пол-
номочий людям на уровне непосредственных исполнителей, он понимал
с самого начала что это достижимо голько в случае отказа от ориентиро-
ванного сверху вниз процесса подготовки бюджета. Изменения в меха-
низмах управления, которые он внадрил, излагаются в следующих под-
разделах
ЦЕЛИ В Handelsbanken не существует особого процесса постановки
целей Годами банк для последующего улучшения эффективности в срав-
нении с конкурентами использовал рейтинги эффективности, основанные
на нескольких ключевых показателях Успех этого подхода заключается в
том, что сегодня банк сам устанавливает стандарты мирового уровня
И они стремятся остаться на этом высоком уровне Региональные подраз-
деления и отделения, в сущности, ставят свои собственные цепи в зависи-
мости от того, какие шаги вперед они хотят сделать. Однако менеджерам
также известно, что эти цели—постоянно движущиеся мишени, пегому что
всякий другой менеджер пытается сделать то же самое.
Цели относительной эффективности работают на каждом уровне в
банке На уровне всей группы банк намерен превзойти своих конкурен-
тов по ключевому показателю рентабельности собственного капитала
(ROE) На уровне региональных банков регионы конкурируют друг с
другом по показателям рентабельности собственного капитала и отно-
шения доходов к расходам На уровне отделений конкуренция друг с
другом происходит по показателям отношения доходов к расходам,
прибыли на одного работника и общей прибыли Наиболее напряжен-
ная конкуренция разворачивается на уровне региональных банков, где
каждый год выявляется победитель Также существует система вырав-
нивания Каждый год капитал распределяется по регионам согласно
правилам Международного клирингового банка (Bank of international
Settlements — BIS), то есть стандарт отношения заемного и собствен-
ного капитала устанавливается в соответствии с характером рисков
портфеля инвестиций и базируется на результатах последних трех лет.
Наиболее успешный регион получает наибольший капитал при распре-
делении, что затрудняет обеспечение рентабельности в следующем
году Подобным образом наименее эффективный получает наимень-
ший капитал, что упрощает для него задачу догнать остальных.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Схема расчета премий персонала поддерживает
Систему распределения привели можно понять только в контексте
вознаграждение за коллективные достижения н конкурентный успех. Она
стимулов. Волландер отвечает на это следующим образом: «Победить
конкурентов или превзойти равньлтебе — это намного более действен-
шению к коллегам и клиентам0 Что важно — это признавать достижения.
Менеджеры уже будут стараться достичь амбициозных целей, зная, что их
best efforts (продажа максимального числа ценных бумаг нового выпуска
без финансовой ответственности) будут отмечены, и их не накажут, если
они потерпят неудачу
/Глава 3 КАК В ТРЕХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЕЛИ АДАГ'ИВНЫЕ ПРОЦЕССЬ
ПЛАНЫ ДЕЙСТВИЙ Handelsbanken уже 30 лет действует без бюдже-
тов. За это время повысились надежность и доверие и использовалась
каждая возможность передать операционным менеджерам больше пол-
номочий. Менеджеры отделений HanCelsbanken действительно управля-
ют своим собственным бизнесом
Магнус Линдског (Magnus Lmdskog) работает менеджером в среднем по
размеру отделении банка, расположенном в городке Киста (Kista) в предме-
стье Стокгольма (шведская Силиконовая долина). Один из клиентов этого от-
деления, компания Ericsson, является крупнейшим работодателем у себя в
городе 25 сотрудников находятся в подчинении у Магнуса, который отвеча-
ет за прибыльность отделения Онобьясняет, каким образом это работает.
Основное внимание менеджеров направлено на построение долго-
срочных взаимоотношений с клиентами Ответственность банка в предо-
ставлении банковских услуг через Интернет — типичный пример такого
подхода, как поясняет Свен Гревелиус (Sven Grevelius), вице-президент
по финансам'
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
го же самого^. Где это возможно, затраты приписываются отделениям на
заявок на ипотечный кредит или ссуду). Однако все затраты, которые ле-
вых является ключом к успеху
-асгь н/гпааа 3 КАК В ТРЕХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЕЛИ АДАПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
КООРДИНАЦИЯ Цель состоит в том, чтобы обеспечить быстрое, бе-
зупречное решение для внешних клиентов. Чтобы это стало возможным,
Волландерупразднил центральные задания Таким образом, нет целей по
продуктам или квот, которых менеджеры отделений должны достигать
Воспитание взаимоотношений внутри организации представляется важ-
ным элементом е осуществлении скоординированных действий Основой
этого процесса служит твердое следование общепринятому набору цен-
ностей Каждый думает о клиенте Продукты разрабатываются по моду-
лям Другими словами, продукты (и части продуктов) могут использовать-
ся как строительные блоки для соответствия запросам клиентов
Свен гревелиус приводит пример как информационные технологии
обеспечивают ускоренную доставку услуг и снижение издержек, позво-
ляя отделениям предлагать полисы по страхованию жизни на индивиду-
альных условиях'
КОНТРОЛЬ. Handelsbanken фокусируется лишь на немногих из клю-
чевых единиц измерения, укоренившихся по всей организации. Такие
простые показатели, как рентабельность собственного капитала, отноше-
ние доходов к расходам, прибыль на одного работника и общая прибыль-
ность, применяются на каждом управленческом уровне и определяют
конкурентное положение фирмы.
Механизмы контроля в большей степени зависят от оперативных
фактических данных, чем от прогнозной информации. Способность от-
слеживать десятки тысяч транзакций в день и извлекать ценные знания
из меняющихся моделей появления новых клиентов, потери клиентов,
предоставляемых скидок является источником построения компетенции
банка в этой области Хотя скользящие денежные прогнозы готовятся
ежеквартально, им не дают возможности широкого распространения.
Фактически их просматривают только исполнительный директор и вице-
президент по финансам Эти прогнозы информируют высшее руководст-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ч. zw.'.'W! Я
Прогнозы составляются финансовым департаментом и основываются на
текущих трендах и коротких телефонных переговорах с ключевыми
людьми Ресурсы, необходимые для их подготовки в течение года, веро-
ятно, не превышают 15 минут работы одного человека
Нынешний председатель, Арне Мортенссон (Arne Martensson!, ска-
зал, что банк заменил бюджет «превосходной системой учета» Это зна-
чит, что система учета стала оперативной и открытой и обеспечиваетваж-
в HandeisDanker.
Часгь ||/Глава 3 КАК В т₽ЕХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ВВЬЛ И АДАПтИЗНЫЕ ПРОЦЕССЫ
Заключение
Устранив бюджет и приняв новые адаптивные процессы, Handeisbanken
создал продуманный и стабильный процесс управления эффективностью
Его ключевые принципы конкурентная борьба, сравнительные таблицы эф-
фективности, общие принципы распределения вознаграждения, механизм
закрепления клиентов за отделениями, вера в собственные возможности,
принятие решений на уровне непосредственных исполнителей, а также
сравнительные показатели, которым просто следовать, — стали факторами
его постоянного успеха.
Резюме главы
• В этой главе было описано, каким образом три организации заме-
нили процесс подготовки бюджета альтернативным адаптивным процес-
сом управления
• Компания Rhodia упразднила процесс составления бюджета в 1999 го-
ду. Ее целью было применение более адекватных и практичных процес-
сов Сейчас она использует кратко- и среднесрочные циклы управления
эффективностью, чтобы следить за развитием и принимать решения по
поводу дальнейших действий.
• Компания Boreahs отказалась от процесса подготовки бюджета в
1995 году Она заменила его набором инструментов, среди которых бы-
ли процесс сравнения с эталонными отраслевыми показателями, сба-
лансированная система показателей, процессно-ориентированное уп-
равление и скользящие прогнозы. Почти сразу внимание руководства
переключилось с финансовой отчетности, доступной небольшому числу
избранных пользователей, на сравнительные таблицы, основанные на
ключевых показателях эффективности, размещаемых на открытых веб-
сайтах и стенах офиса
• Банк Svenska Handeisbanken устранил процесс подпотовки бюдже-
та в 1972 году. Эго сложившаяся ситуация, заключающаяся в синтезе
адаптивного процесса управления и радикальной децентрализации, а до-
стигнутые результаты исключительны.
91
Глава 4
Принципы адаптивных процессов
предлагать ваши конкуренты в следующем году, или даже кто будет еаиими
покупателями к конкурентами, вы не можете разработать эффективный план
достижения целевых уровней продаж и прибылей1
Три деловые ситуации, которые были описаны в главе 3, могут рас-
сказать нам многое о принципах и практике управления при помощи
адаптивных процессов вместо ежегодных бюджетов Хотя подходы
компаний были схожими, они не были одинаковыми. Основная цель этой
главы — определить и объяснить ключевые принципы, крторые наилуч-
шим образом описывают то, что они сделали. Затем мы посмотрим, как
эти альтернативные процессы изменяют отношения и поведение.
Часгь ll/Гпава 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
Шесть принципов управления
с адаптивными процессами
зультатэми деятельности является ключом, открывающим путь к исполь-
зованию повышенных целевых заданий, внедрению адаптивных процес-
сов, а также искоренению большей части нежелательных махинаций, рас-
пространенных в процессе бюджетирования
Шесть принципов управления с адаптивными процессами, изучае-
мые в этом разделе, заключаются в следующем:
1 Установить повышенные целевые задания, направленные на до-
стижение относительного улучшения.
2 Базировать оценку и вознаграждения на относительных соглаше-
ниях об улучшении с ретроспективной точки зрения.
3 Сделать планирование действий постоянным и всесторонним про-
цессом
4 Сделать ресурсы доступными по мере необходимости.
5 Координировать действия в масштабе компании в соответствии с
превалирующим спросом покупателей
6 Базировать механизмы контроля на эффективных принципах руко-
водства и наборе относительных показателей эффективности
Результаты применения этих принципов можно увидеть на рисунке 4-1.
Они включают в себя установку желаемых целей, ограничение махинаций,
поощрение амбициозных стратегий и быстрого реагирования, снижение
потерь, улучшение обслуживания клиентов, а также поддержку обучения и
этичного поведения.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Непрерывный
адаптивный <
к процесс 2
Принцип 1. Установить повышенные целевые задания, на-
правленные на достижение относительного улучшения
В некоторых случаях эти желаемые цели не привязаны ксистеме оценки эф-
фективное™ и вознаграждениям В других случаях существует прямая связь
между целями, установленными по относительным показателям, и тем, как
оценивается и вознаграждается эффективность деятельности Однако ни в
одном из этих случаев не используется соглашение с заданными результа-
тами деятельности, которое было бы основано на заренее согласованной
фиксированной цели
Часгь ll/Гпава 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
УСТАНОВЛЕНИЕ «ПОВЫШЕННЫХ» ЦЕЛЕЙ, НЕ СВЯЗАННЫХ С ОЦЕН-
КОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ и ВОЗНАГРАЖДЕНИЯМИ Некоторые руководи-
тели использовали отказ от фиксированных целевых заданий для того,
чтобы сообщить своим командам в подразделениях' «Чего вы на самом
деле можете добиться, если попытаетесь7” Другими слова ми, они не ста-
ли устанавливать ограничений того, что требуется или что возможно, ни
сверху, ни снизу. Ответственность за установку собственных целей на ос-
нове их наивысших стремлений возложили непосредственно на группы
людей Однако при этом критически важно, чтобы повышенные цели не
рассматривались как фиксированное целевое задание, относительно ко-
торого будет оцениваться эффективность деятельности
Жан-Мари Дескарпентри с успехом использовал этот подход, когда он
отвечал за англо-французскую компаниюпо производству упаковки Carnaud
Metal Box в 1980-х годах, а также за французского производителя компьюте-
ров Groupe Bull в середине 1990-х годов Его успех в обоих случаях был ос-
нован на вере в разделение установки целей и оценки эффективности и воз-
награждений.
Команда каждого подразделения должна была предложить свою
собственную повышенную цель. Это был прогноз «наилучшего из воз-
можных результатов» в случае, если все пойдет хорошо, включая макси-
мальный спрос и своевременный запуск новых продуктов Но затем — и
в этом был основной принцип его подхода — Дескарпентри сразу же за-
бывал о целевых заданиях «Задача, — отмечал он, — заключается в том,
чтобы менеджеры мечтали о невозможном». Он не измерял эффектив-
ность управления относительно цели (создавая таким образом фиксиро-
ванное соглашение), потому что е этом случае менеджеры не стали бы
действовать в духе процесса расширения целей Вместо этого он оцени-
вал и вознаграждал своих менеджеров по набору критериев, включая то,
насколько Они были эффективны по сравнению с прошлым годом, и то,
насколько эффективны они были по сравнению с конкурентами (это по-
ясняется далее в описании принципа 2) Смысл постановки такой цели
был втом, чтобы управлять воображаемыми стратегиями, которые повы-
шают эффективность больше, чем в рамках постепенного улучшения
Другими словами, менеджеры должны были использовать саои собст-
венные соображения и брагь на себя риски.
УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО СРАВНЕНИЮ С ВНЕШНИМИ ЭТАЛОННЫ-
МИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ Когда внешние эталонные показатели согласованы,
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
нет большой необходимости в переговорах. Эффективность постоянно
оценивается по мере продвижения на пути к достижению эталонных пока-
зателей Цели относительно эталонов обычно основываются на показате-
лях эффективности передовых компаний или прямых конкурентов, а
командам дается расширенный период времени на их достижение Они не
являются определенными ежегодными целевыми заданиями Бопьшинст
во компаний устанавливают е качестве ориентира постоянное нахождение
в верхних двадцати пяти процентах среди своей группы сравнения. Типич-
ные ключевые показатели эффективности включают в себя рентабель-
ность собственного капитала и соотношение затрат и доходов компании
Bulmers. Borealis и Rhodia использовали этот подход.
Он также успешно использовался американской компанией по про-
изводсгву товаров для защиты здоровья CIBA Vision. Ее целью было со-
кратить» упростить процесс составления бюджета и снизить количество
«бюджетных махинаций» путем постановки целевых заданий (с малым
объемом согласований) на базе конкурентных и рыночных характеристик
Компания CtBA Vision также разработала внутренние относительные по-
казатели и сделала их ранжирование (неформальное) для внутренних
сравнительных таблиц, чтобы показать эффективность разных компаний
по показателю роста продаж или оборачиваемости активов. Когда их
опубликовали в первый раз, эти внутренние таблицы сравнения привели
к оживленным дискуссиям среди тех, чья эффективность была ниже сред-
ней или хуже того, что они ожидали Это был очень действенный Стимул к
повышению эффективности, и с него начался более активный обмен пе-
редовым опытом внутри компании
УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО СРАВНЕНИЮ С ВНУТРЕННИМИ АНАЛО-
ГАМИ Другой (похожий) подход заключается в установлении целей не по
определенным эталонным показателям, а по постоянному повышению
эффективности относительно внутренних групп сравнения Их предпо-
чтительно делать на основе ключевых показателей эффективности, кото-
рые влияют на конкурентный успех внутри однородной группы подразде-
лений по всей компании. Операционные команды и в Handeisbanken, и в
Ahisell устанавливали свои цели улучшения на основе того, что, по их мне-
нию, нуждалось в этом улучшении для того, чтобы улучшить свое положе-
ние в своей группе сравнения в таблице сравнительной эффективности
Выбранная модель системы учета является основой для того, чтобы убе-
диться в сравнимости показателей между подразделениями
Часть II/Глава 4. ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
1ЯЯаГ Л. i .1- * ' U W
Таблицы оценки групп сравнения могут быть построены по разным ре-
гионам, странам, отделениям, заводам и центрам обслуживания, также как
и по наборам покупателей, продуктов или услуг Цель здесь заключается в
том, чтобы создать таблицы сравнения эффективности на каждом уровне,
который соответствует стратегическим целям организации Даже если их
нельзя сравнивать напрямую, обычно можно обнаружить некоторые общие
показатели, например, по эффективности, качеству, а также безопасности.
Давление, которое возникает из-за положения подразделения в таб-
лице сравнения, заставляет двигаться к постоянным улучшениям Хотя
«относительные» эталонные показатели могут, конечно, снижаться, так же
как и повышаться, все компании устанавливают высокие стандарты, до-
стижения которых ожидают от менеджеров. Даже находящиеся среди ни-
жних двадцати пяти процентов по показателям эффективности в
Handeisbanken могли бы превзойти верхние двадцать пять процентов по
эффективности в конкурирующих банках
Принцип 2. Базировать оценку и вознаграждения
на относительных соглашениях об улучшении
с ретроспективной точки зрения
Наши примеры свидетельствуют о том, что существующие разные
способы приведения в соответствие вознаграждения и эффективности
во всех случаях избегают заключения соглашения с заданными результа-
тами деятельности. Один фокусируется на относительном успехе команд
по ряду ключевых показателей эффективности, другой основан на полу-
чении отдельными сотрудниками пакета премий, элементы которого за-
висят от эффективности разных подразделений (то есть подразделения и
корпоративной эффективности!. Еще один подразумевает полный отказ
от всех схем премирования на нижних уровнях в пользу применения еди-
ной для всей корпорации схемы распределения прибыли. В каждой орга-
низации практиковались различные способы определения вознагражде-
ний Однако общий принцип заключался в том, что они не осуществляли
привязку вознаграждений к фиксированным целевым заданиям, которые
были бы определены заранее.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОТНОСИТЕЛЬНОГО
УСПЕХА ОПЕРАЦИОННЫХ КОМАНД. В то время как «оплата по резульга-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
там» остается базовым принципом определения заработной платы и пре-
мий, наиболее общим принципом в части премий было достичь соглашения
об относительном улучшении, которое включает а себя установку набора
эталонных показателей эффективности и их достижение всей командой (не
отдельными людьми) за определенный период времени Эффективность
затем определяется по группе сравнения (с применением относительных
показателей) с ретроспективной точки зрения. Хотя менеджеры заранее
знают, по каким ключевым показателям они будут оцениваться и что пред-
ставляет собой "приемлемая эффективность» (или "Эталонные ожида-
ния»), они, как правило, не знают до конца пода, насколько высока была их
эффективность и, следовательно, каким будет размер премии, которую
оии получат За счет того, что эффективность оценивается по ряду факто-
ров относительно конкурентов, рынка и, возможно, предыдущего периода,
менеджеры к тому же знают, что они могут получить хорошие премии в год
с низкой прибылью (хотя здесь может играть роль способность компании
ее выплатить) и низкие премии в высокоприбыльный под, в зависимости от
их относительной эффективности Соответствующий вопрос, который дол-
жен задавать совет по проведению сравнительной оценки, эвучигтак “Ра-
ботали пи они так же хорошо, как они могли бы, с учетом того, что мы сей-
час знаем о возможностях получения прибыли за прошедший период и о
том, чего достигли конкуренты?»
Успехом управляет неопределенность Это сродни автогонке, в ко-
торой каждый водитель должен опередить конкурентов, и в то же вре-
мя сталкивается со многими неизвестными Факторами, определяющи-
ми результат. Такими факторами могут быть результаты и поведение
других водителей, надежность автомобиля, а также погодные условия
Каждый водитель примерно знает, что необходимо сделать до гонки
для улучшения своих обычных результатов и для того, чтобы по воз-
можности выиграть. Но только при оценке прошедших событий водите-
ли узнают, насколько хорошо они действовали. Этот подход со стороны
"относительной эффективности» нацеливает менеджеров подразделе-
ний на максимизацию прибылей в любой моментвремени, а не на игры
с цифрами, так как при этом нет фиксированной цели, которая могла
бы привести к нерациональному поведению. Другая сторона медали
заключается в том, что, поскольку нет фиксированной цели, с которой
можно было бы сравнить результаты деятельности, уровень премии оп-
ределяется исходя из результатов группового сравнения, которое все-
гда субьективно Однако большинство компаний использовали форму-
Часть 11/|лааа 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
Ключе вэи показатель эффективность коэффициент Общая оценки Взвешенная
Росс но соавненио е предыдущим содом 20 50 10
Ротт „'►глят-лиик' г клмуупентяии ;о <0 8
Прибьиъ по сравнению с прошлым годом 20 50 12
Прибыль по ссавнрнию с конкурентами 20 50 10
Долг ею сравнение с прошлым голом 10 № g
Фактопы качества по сьаыению с прошлым годом о 90 6
Общая сиенка исполнительным комитатом 54%
таблица 4-1 похожа на ту формулу, которую Дескарпентри использо-
вал в компании Group Bull в середине 1990-х годов. Как мы Отметили ра-
нее, каждая команда в подразделениях устанавливала свои цели, зная, что
ее не будут напрямую оценивать по ним Для оценки использовалась фор-
мула на основе относительных ключевых показателей эффективности.
Каждому ключевому показателю эффективности был присвоен опреде-
ленный весовой коэффициент в зависимости от степени сложности (при-
мерно как в соревнованиях по прыжкам в воду). В конце каждого года ис-
полнительный комитет оценивал эффективность и давал оценку каждому
из сотни ключевых показателей После этого рассчитывалась взвешенная
оценка каждого ключевого показателя эффективное™, и в результате по-
лучались агрегированные весовые коэффициенты каждого из них.
Интересно, как финальные оценки применялись по отношению коре-
миям отдельных сотрудников. Вот как зто работало максимальный уро-
вень премий был установлен в размере от 30 до 50% заработной платы на
уровне руководства, от 20 до 30% на операционном уровне и на меньшем
(хотя не на нулевом) уровне для остальных. Но самое интересное заклю-
чалось в том, как определялся размер фактической выплаты Представь-
те себе подразделение компании Если сотрудник компании получал ба-
зовую заработную плату в 50 тысяч долларов и максимальный размер
премии был установлен в размере 30% (то есть 15 тысяч долларов), а по
формуле расчета была попучена величина в 60%, тогаафинапьнаявыпла-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
та составила бы 9 тысяч долларов Оценку эффективности независимо
друг от друга проводили и президент корпорации, и исполнительный ко-
митет. Во-первых, они оценивали рост в сравнении с прошлым годом и с
конкурентами, учитывая все факторы, определявшие характер конкурен-
ции за прошедший период 8о-вторык, они оценивали прибыльность. В-
третьих, они смотрели на размер долга. Наконец, они учитывали некото-
рые качественные показатели, такие, как текучесть кадров Набор бухгал-
терских и стратегических показателей мог отличаться для каждого под-
разделения Эта оценка определяет уровень премиальных выплат для
всех менеджеров и сотрудников в данном подразделении. Если результа-
ты команды изданного подразделения низки, то ей дают второй шанс. Но
если и на следующий год она снова не справится с задачей, скорее всего
сотрудники этой команды будут направлены в другое место или даже по-
лучат уведомления об увольнении
Камиль де Монталиве (Camille de Montahvet), бывший финансовый
директор компании Groupe Bull, объясняет цели этой системы следую-
щим образом:
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТИ НА РАЗ-
ЛИЧНЫХ УРОВНЯХ. Такие компании, как Rhodian Borealis, используют для
определения индивидуальных вознаграждений показатели эффективнос-
ти по различным уровням. Например, в компании Rhodia менеджеры по-
лучают премиальные выплаты в результате их собственной оценки своей
эффективности, эффективности подразделения, а также эффективности
компании в целом. Компания Borealis приняла схожий подход для высше-
Часть ll/Глава 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
го руководства, в ивы используется сбалансированная система показате-
лей для выбора ключевых показателей эффективности, которые будут ис-
пользоваться в формуле расчета премий
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА ОТНОСИТЕЛЬНОМ УСПЕХЕ
ГРУППЫ Handeisbanken использует для всех работников только единую
во всей корпорации схему распределения прибыли Таким образом, не
существует определенных механизмов стимулирования какой-либо от-
дельной команды или менеджера по продажам по достижению опреде-
ленной цели Также нет вознаграждения для отделений за их положение в
сравнительной таблице эффективности (хотя их достижения признаются
другими способами, что подчеркивает значимость сравнительных таб-
лиц). Банк предоставляет сотрудникам долю в успехе организации, ис-
пользуя термины разделения прироста (делятся плоды коллективного ус-
пеха), вместо индивидуальных стимулов (вы должны достичь результата х,
чтобы получить премию у). Высшее руководство Handeisbanken уверено,
что их корпоративная схема распределения прибыли является важной со-
ставляющей в изживании келейной психологии или менталитета «своя
рубашка ближе к телу» которая распространилась во многих организаци-
ях. Они устраняют проблему превращения премий в обязательства, кото-
рые, если их не принять, приводят к безразличной или в некоторых случа-
ях деморализованной рабочей силе.
Взжна не столько финансовая выплата, сколько признание вклада, ко-
торый сотрудники делают в успех организации Этот пример развенчивает
идею о том, что прямые финансовые стимулы необходимы для обеспече-
ния улучшений в эффективности. Вот что Волландер думает о мотивации:
ли ОМодопеп, в которой заинтересован каждый сотрудник также важна. По существу моти*
Handeisbanken использует многоуровневые сравнительные таблицы
для схожих отделений и регионов, которые готовятся каждый месяц, со-
храняя фокус на эффективности и подключая силу давления со Стороны
таких же исполнителей.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Некоторые могут возразить, что отделение механизмов стимулиро- вания от результатов деятельности людей может создать проблему «без- билетников- — таких менеджеров, которые не привлекают к себе внима- ния, но делают очень мало с точки зрения результатов Опыт Handelsbanken, однако говорит о том, что проблема не так страшна, как этого опасались В организации, построенной по принципу команд, со- зевнуощихся друг с другом, безбилетники очень быстро становятся за- метными, и их заменяют людьми, которые в большей степени настроены на то, чтобы посвятить себя достижению действительно высокой эффек- тивности Принцип 3. Сделать планирование действий постоянным и всесторонним процессом Один из наиболее явных выводов, которые можно сделать, рассмат- ривая три примера из главы 3, заключается в том, что, хотя календарный или финансовый год может быть приемлемым периодом времени для подготовки отчетов для инвесторов, он вряд ли приемлем для управления бизнесом Он также не соответствует ни стратегическим инициативам, которые обычно выходят за рамки одного бюджетного периода и часто затрагивают многие подразделения, ни экономическим циклам, ни про- чим непредусмотренным событиям Более того, он может (и часто так и происходит} стать причиной вредного и разрушительного поведения, ког- да менеджеры начинают цепляться за достижение своих целевых зада- ний в конце каждого периода Из наших примеров ясно видно, что процесс планирования делегиро- ван, по крайней мере, на уровень крупных бизнес-подразделений. Другое ключевое изменение заключается в том, что менеджеры сосредоточены на создании ценности для клиентов и акционеров, а не на обсуждении цифр и следовании заранее предопределенному плану. В действительно- сти в условиях отсутствия единственного плана, определяющего их дейст- вия на тод вперед, менеджеры становятся гораздо более осведомленны- ми об изменениях в бизнес-среде и более подготовленными к различным сценариям возможного развития ситуации. ПЕРЕДАЧА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОБЯЗАННОСТЕЙ КОМАНДАМ В ПОД- РАЗДЕЛЕНИЯХ Хотя ответственность за стратегию и эффективность пе-
102
Часть ll/Глаза 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
редана от корпоративного центра командам, находящимся ближе к клиен-
там, руководители компании по прежнему играют важную роль в разра-
ботке стратегии Например, они определяют ценности, ограничения, на-
правление, а также инструкции по разработке стратегий и принятию реше-
ний и затем ставят высокие задачи для планов и амбиций менеджеров
подразделений Этот процесс осуществляют широкими мазками и быст-
ро Детальных документов и презентаций здесь немного Единственным
исключением является тот случай, когда для поддержки стратетических
вариантов развития необходимы новые капитальные инвестиции или есть
другие крупные потребности в ресурсах
Степень, в какой стратегические процессы передаются вниз, зави-
сит от большого числа факторов, включая культуру ведения бизнеса и
способности команд на более низком уровне. Разные руководители при-
держивались различных подходов к стратегическим процессам. Одна из
групп руководителей медленно ослабляла централизованный контроль
и е большей степени полагалась на методологии и модели (например,
сбалансированная система показателей) при внедрении у себя новых
процессов и систем Старшие руководители больше непосредственно
участвуют в планировании, по мере того как они достигают соглашения о
повышенных целевых заданиях и контролируют ключевые факторы со-
здания стоимости и стратегические инициативы Планирование обычно
следует по двум циклам Один — среднесрочный стратегический цикл с
ежегодными пересмотрами, другой — краткосрочный операционный
цикл с ежеквартальными пересмотрами. Организации, которые работа-
юте промышленности и в процессных отраслях, обычно придержива-
лись этого подхода Borealis и Rhodia (обе компании совмещают элемен-
ты промышленного и процессного производства) являются такими об-
резцами. В компании Volvo также использовался долгосрочный (десяти-
летний) цикл планирования наряду со среднесрочным (четырехгодич-
ным) стратегическим циклом, оба из которых подлежали ежегодному пе-
ресмотру.
Другая группа руководителей сфокусировалась на передаче ответст-
венности за эффективность деятельности большому количеству центров
прибыли и опиралась на конкурентные таблицы групповых сравнений для
того, чтобы управлять постоянным повышением эффективности Стар-
шие руководители не участвуют непосредственно в планировании, пре-
доставляя инициативу по улучшениям командам на местах. Планирова-
ние является неформальным и непрерывным процессом, команды по-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
дения пересмотров или может пересматриваться непрерывно командами,
которые реагир ги
иасть II/Глава 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
Данный процесс рассматривается ниже более подробно, начиная с
результатов, за которыми следует информация на входе, затем дается
обзор непосредственно самого процесса и, наконец, механизмы контро-
ля и ресурсы, которые делают процесс более точным.
• Результаты. Цели проведения этого обзора эффективности состо-
ят в том, чтобы подготовить согласованную стратегию, о которой команда
сможет проинформировать свои подгруппы, согласованный список пла-
гноэные денежные потоки.
• Информация на входе. Процесс обзора эффективности будет
контексте Например, менеджеры примут во внимание видение организа-
ции (или подразделения), в котором сформулировано ее предназначение
важная информация, которая вносит свой вклад е части процесса, свя-
занные со стратегией и ключевыми факторами создания стоимости. Они
также будут знать об ожиданиях со стороны высшего руководства как с
точки зрения повышенных, так и с точки зрения базовых среднесрочных
целей Эти цели необходимо скорректировать, чтобы отразить текущую
ситуацию (например, в них должны быть учтены бизнес-циклы и результа-
ты конкурентов). Несколько ключевых показателей эффективности будут
также использованы для оценки (и, вероятно, вознаграждения) их эффек-
тивности (например, ИОСЕ — рентабельность использованного капита-
ла) Наконец, они будут знать, как будет определяться вознаграждение.
• Процесс обзора эффективности Процесс обзора эффективнос-
ти обычно происходит с заранее определенной периодичностью, но он
также может быть инициирован из-за важного события или внешнего из-
менения. Он должен начинаться с оценки перспектив деятельности и
оценки расхождений между текущей траекторией и среднесрочными
(скорректированными) целями. Для того чтобы провести такую оценку,
менеджерам необходимо иметь доступ к полной информации Онадолж-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ssw нг«- s - > <• - г ’ ъ
на включать в себя текущие данные, влияющие факторы, а также данные
о рынке. Затем они должны оценить, куда их приведет следование такти-
ке -обычного бизнеса,’, и насколько далеко эта гонка от той, где они хо-
тят оказаться
Если существует будущее расхождение в эффективности, тогда не-
обходимо начать пересмотр стратегии. Изменение может быть незначи-
тельным (требуется всего одна или две инициативы) или крупным (рас-
хождение е эффективности растет и необходимо серьезно пересмотреть
стратегию) В действительности обращение к «большим» вопросам все-
гда означает время для крупного пересмотра стратегии Изменились ли
потребности наших клиентов? По-прежнему ли приемлемы наши продук
ты и услуги? Действительно ли наше предложение имеет ценность'’ по-
прежнему ли выбранные нами факторы создания стоимости отражают то,
каким образом стоимость создается нашим бизнесом9 По-прежнему ли
наша основная сфера компетенции подкрепляет ценность нашего пред-
ложения9 Необходимо ли нам принять ответные действия, чтобы отбить
угрозы со стороны конкурентов и воспользоваться неожиданными воз-
можностями? Все это вопросы, на которые должен ответить полный пе-
ресмотр стратегии. Для большинства предприятий на них необходимо от-
вечать раз в каждые два-пять лет, но на быстро изменяющихся рынках
может понадобиться делать это гораздо более часто.
Определив, требуется ли незначительное или крупное изменение
стратегии, менеджеры должны утвердить действия, которые дадут жела-
емые результаты. В этот процесс должны быть вовлечены соответствую-
щие люди, и в некоторых случаях это будут не только руководители выс-
шего уровня. Он также должен включатьв себя всех операционных мене-
джеров и любых «активистов», которые могут внести серьезный вклад.
В идеале менеджеры должны стремиться к созданию портфеля страте-
гий, который приносит сразу и рост реализации, и повышение эффектив-
ности затрат и производительности Стратегические идеи могут понача-
лу быть вспышками энтузиазма, но рано или поздно они потребуют твер-
дых доказательств для подтверждения изначальных предположений И по
мере того как сотни инициатив становятся обычной практикой во многих
крупных компаниях, для их обьединения и представления информации
становятся необходимыми общие форматы и шаблоны.
Когда стратегический пересмотр закончен, менеджеры должны
идентифицировать инициативы, которые будут соответствовать их стра-
тегическим зедачам. После того как стратегические инициативы будут
часть ll/глава 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
согласованы, необходимо утвердить и профинансировать Этот процесс
редко бывает простым и гладким Командам необходимо рассмотреть ре-
сурсные ограничения и потенциально узкие места (например информаци-
онные ресурсы) Они также должны работать а рамках согласованных ре-
сурсных параметров и в случае крупных требований по привлечению ре-
сурсов предоставлять предложения на рассмотрение на более высоком
уровне управления Функции планов непременно пересекаются Таким об-
разом, этими планами необходимо управлять как проектами и координиро-
вать между организационными единицами компании.
Наконец, менеджеры должны рассмотреть и выбрать набор ключевых
показателей эффективности, который поддерживает их факторы созда-
ния стоимости и планы действий Эти ключевые показатели эффективно-
сти дают детализацию целей и механизмы контроля, позволяющие мене-
джерам на всех уровнях отслеживать эффективность бизнеса.
• Механизмы контроля. К тому же команде придется работать в
рамках четко определенных принципов управления и этических норм. Ог-
раничения с точки зрения стратегии и ключевых показателей являются
другим сдерживающим параметром Они могут использоваться для того,
чтобы направлять менеджеров при определении количества доступных
ресурсов (то есть например, расходы на маркетинг могут быть утвержде-
ны как процент по отношению к уровню продаж) Команде необходимо бу-
дет обсудить предлагаемую стратегию и планы действий с высшим руко-
водством и ответить на их вопросы по поводу выбора планов и предпола-
гаемых рисков. Она также рассмотрит широкий спектр показателей эф-
фективности, включая фактические данные, влияющие индикаторы, таб-
лицы групповых сравнений, а также скользящие прогнозы
• Ресурсы Команде также потребуется поддержка Предоставление
прееильного обучения, наставничества, информации и в некоторых слу-
чаях инструментов может стать границей, отделяющей успех от неудачи.
Определение ключевыхфактрров создания стоимости и подготовка стра-
тегических карт, которые связывают финансовые цели с операционными
изменениями, являются непростыми задачами, Такие инструменты, как
сбалансированная система показателей, модели акционерной стоимос-
ти, а также процессно-ориентированные модели учета затрат, могут по-
мочь командам в понимании этих связей и создании подходящих планов
действий и ключевых показателей эффективности Однако они должны
использоваться командами для поддержки своих стратегических реше-
ний, а не высшим руководством для осуществления контроля над эффек-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Принцип 4. Сделать ресурсы доступными
по мере необходимости
Во всех наших примерах признавалось, что, если ответственность за
эффективность деятельности будет передана операционным менедже-
рам, тогда этим менеджерам понадобится быстрый доступ к ресурсам
Доступ к операционным ресурсам, таким, как люди и технологии, может
быть предоставлен посредством множества разных механизмов, включая
параметры на базе ключевых показателей внутренний рынок операцион-
ных ресурсов, быстрое согласование крупных проектов, а также делеги-
рование полномочий по менее крупным проектам
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПАРАМЕТРОВ, В РАМКАХ КОТОРЫХ
СЛЕДУЕТ РАБОТАТЬ В большинстве случаев руководители предоставляли
своим операционным менеджерам ключевые финансовые показатели эф-
фективности для определения параметров, в пределах которых они могут
выделять ресурсы (то есть коэффициенты затрат и доходов) В рамках
этих ограничений у менеджеров есть широкие полномочия относительно
использования своих ресурсов. Эти коэффициенты играют роль механиз-
мов самоконтроля, присущих бюджетам Однако в отличие от бюджетов
они дают менеджерам больше пространства и гибкости в том, как исполь-
зовать ресурсы
СОЗДАНИЕ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ДЛЯ ОПЕРАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ
Другой способ сделать ресурсы доступными по мере необходимости — вну-
тренний рынок При этом операционные менеджеры имеют возможность
решать, какие централизованные услуги им необходимы, и заключать согла-
шения об уровне обслуживания с поставщиками услуг Однако важнейшие
изменения заключаются в отношениях, так как операционные подразделе-
ния становятся клиентами поставщиков услуг с их потребностями, которые
следуетудовлетворять Эти соглашения должны требовать от поставщиков
услуг удовлетворять изменяющийся спрос их клиентов и в то же самое вре-
мя корректировать свои ресурсы в динамике (то есть не только раз в год)
часть ll/глава 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
ходов все же применялись процедуры рассмотрения и утверждения инвес-
тиционных расходов. Для того чтобы это не превратилось е цикл длинною в
год, эти расходы могут быть утверждены тогда, когда они необходимы.
ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ ПО НЕБОЛЬШИМ ПРОЕКТАМ Небольшие
инвестиции обычно обрабатываются в рамках уровней согласования. На-
Принцип 5. Координировать действия в масштабе
компании в соответствии с превалирующим
спросом покупателей
Для большинства организаций сводный мастер-бюджет определяет
финансовые обязательства, которые одна процессная команда дает другой
динамикой спроса на рынке. Компромисс заключается а том, что хотя фик-
сированные производственные мощности могут быть недозагружены (под-
случаях, включают в себя разработку решений по индивидуальному заказу,
управление краткосрочной загрузкой мощностей в режиме реального вре-
мени, а также управление информацией о прибыльности покупателей.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
УПРАВЛЕНИЕ КРАТКОСРОЧНОЙ ЗАГРУЗКОЙ В РЕЖИМЕ РЕАЛЬНОГО
ВРЕМЕНИ. В традиционной модели бюджетами пользовались, чтобы за-
тающие с клиентами на рынке, стали клиентами находящихся выше них
по цепочке добавленной стоимости подразделений, а также поставщиков
роны клиентов.
ду собой и четкости обязательств (и условий их удовлетворения), кото-
рые они дают друг другу. Больше нельзя было прятаться за бюджетами и
многословными оправданиями. Обязательства между компаниями те-
перь стали динамичными и реагируют на изменения на рынке, поэтому
если появляется неожиданное и сложное (но крупное) требование клиен-
та, продающие и производственные подразделения обсуждают, что необ-
ходимо сделать и как должен быть изменен существующий список при-
оритетов. Теперь нет бюджета, мешающего это сделать
Часть ll/Глава 4: ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ О ПРИБЫЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ
В большинстве компаний усилия сотрудников, отвечающих за продажи, при
знаются и вознаграждаются в зависимости от достижения целевых заданий
по продажам, однако в тот момент, когда непосредственные исполнители
принимают решения относительно потребностей клиентов, крайне важно,
чтобыу них был доступ к информации о прибыльности клиентов. Персонал на
местах в Handelsbanken имеет такую информацию Все процессы
обеспечены стандартными нормативами затрат, которые привязаны к отчету
о прибьшьности клиента, когда они используются для осуществления дейст-
вий в их отношении Более того, общ вл прибыльность клиенте имеет перво-
степенное значение Таким образом, самые убыточные продукты могут со-
седствовать с высокоприбыльными в рамках учетной записи одного клиента.
Без знания о прибыльности клиента не обойтись при разработке индивиду-
ального решения длянего Многиезвтраты, такие, какупаковка, распределе-
ние, маркетинг, обучение, кредитование, а также время менеджеров, рас-
сматриваются как бесплатные услуги, предоставляемые менеджерами по
продажам, нов действительности они совсем не бесплатны. Индивидуализа-
ция продуктов может легко привес™ к убыткам, если не принимать ао внима-
ние затраты на индивидуализацию в учетной записи клиента.
Принцип б. Базировать механизмы контроля
на эффективных принципах руководства и наборе
относительных показателей эффективности
В большинстве примеров компании сместили акцент от централи-
зованного контроля к многоуровневым механизмам контроля. Между
этими двумя концепциями есть существенные различия Многоуровне-
вые механизмы контроля означают знание того, что происходит; они
вмешиваются только тогда, кода это абсолютно необходимо. Это оз-
начает предоставление системы многостороннего контроля, подразу-
мевающей эффективное руководство из центра, а также поддержку
принятия решений на местах Предоставляемая информация обычно
включает в себя широкий набор ключевых показателей и прогнозов
Механизмы контроля усиливаются, потому что все, кто заинтересован
в результатах, видят одну и ту же информацию в одно и гоже время, хо-
тя и на разных уровнях агрегации данных. Более того, менеджеры
среднего звена больше не фильтруют и не подтасовывают информа-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
цию для того, чтобы показать ее лучше, чем есть на самом деле Как
сказал Гуннар Хаглунд (Gunnar Haglund) из компании Ahisell, честь толь-
ко одна правда». Такая система управленческого контроля использует
некоторые или все из следующих компонентов, эффективное руковод-
ство, оперативные фактические финансовые данные, анализ трендов,
скользящие прогнозы, ключевые показатели эффективное™, рейтинги
эффективности, а также управление по отклонениям
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА Корпоративный
центр может использовать целый ряд инструментов контроля и управле-
ния рисками. Среди них — принципы руководства, позволяющие руково-
дителям устанавливать ограничения и инструкции для разработки страте-
гий и принятия решений Затем они могут поставить перед менеджерами
задачу обосновать ключевые предположения и риски, прежде чем осуще-
ствить крупные инвестиции Только после тоге, как такой барьер будет
пройден, центр и команда подразделения придут к полному согласию.
Руководители также устанавливают контрольные уровни для средне-
срочных ожиданий и базовых ожиданий по эффективности деятельности
(для таких ключевых показателей, как валовая рентабельность и рента-
бельность капитала). Таким образом, руководители получают выгоду за
счет более высокого участия и ответственное™, которую берут на себя
непосредственные исполнители, и при этом сохраняют право вето на ри-
скованные стратегии. Они также могут установить минимальные стандар-
ты эффективности Менеджеры пользуются высоким уровнем доверия,
но если они этим доверием злоупотребят, жаловаться будет некому К лю-
дям относятся с достаточным пониманием, если они делают ошибки, но,
если их поведение, не будет соответствовать определенным принципам
и ценностям, им быстро укажут на дверь, Акцент на таких ценностях, как
добросовестность, открытость и честность, способствует повышению
эффективности системы управления рисками.
БЫСТРОЕ ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ФАКТИЧЕСКИХ ФИНАНСОВЫХ ДАН-
НЫХ. Фактические финансовые результаты, как правило, обобщают и по-
казывают в виде трендов и скользящих средних. Их также сравнивают с
предыдущими периодами Анализ и представление актуальных данных
происходит оперативно. Задача состоит в том, чтобы иметь систему уче-
та в реальном времени, которая всегда соответствует текущему дню Ог-
раничение учетных данных только актуальными (обычно высокоуровневы-
часть JI/Глава 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИ8НЫХ ПРОЦЕССОЕ
ми) данными вместе с отсутствием бюджета и анализом отклонений де-
лают груз составления отчетности более летким.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АНАЛИЗА ТРЕНДОВ. Некоторые организации, та-
кие, как Borealis и Sight Savers, используют скользящие средние и двенад-
цатимесячные скользящие обзоры в качестве замены ориентированному
на календарный год взгляду на затраты Таким образом, ежегодный цикл
оценки и согласования требований к затратам устраняется. Вместо него
есть непрерывный процесс мониторинга и (иногда) внедрения пошаговых
изменений. Borealis и Sight Savers верят, что ато гораздо более мощный
способ оказывать понижающее воздействие на затраты Фактические
данные могут также быть связаны со скользящими прогнозами для де-
монстрации непрерывных трендов
Расположенная в Великобритании благотворительная организация
Sight Savers International (SSI) использует скользящий двенадцатимесяч-
ный обзор Результаты последнего месяца добавляются к фактическим
результатам предыдущих одиннадцати месяцев, для того чтобы дать ре-
зультаты за последние 12 месяцев.
Показ скользящих результатов за 12 месяцев устраняет любую се-
зонность, которая могла бы исказить результаты за поднакопленным ито-
гом По мнению финансового директора Адриана Поффли (Adrian Poffley),
влияние последних решений и действий более просто оценить с исполь-
зованием тренда результатов за последние 12 месяцев. В таблице 4-2 по-
казано, kbkSSI адаптировала свою внутреннюю (историческую) систему
отчетности для того, чтобы привести ее в соответствие с новым процес-
сом управления эффективностью.
Исгооическо Фактические результаты
Текущий год (Vе)
Название Предыдущий год Прошлый год Y1 5| i 1 £ d. Последние 12 месяцев
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ИСПОЛЬЗОВАНИЕСКОЛЬЗЯЩИХ ПРОГНОЗОВ Во всех наших приме-
рах в той или иной форме используются скользящие прогнозы для того,
чтобы дать оперативный, высокоуровневый взгляд на будущую эффектив-
ность Таким образом, процесс прогнозирования дает возможность опера-
тивно получить ориентиры (например, в компании Borealis он занимает
один день в квартал) Поскольку информация о любых изменениях уже бы-
ла передана, сюрпризы, которые могли бы взволновать высшее руководст-
во, случаются редко Все без исключения скользящие прогнозы включаютв
себя только важные показатели Обычно используются такие переменные,
как заказы, продажи, затраты, прибыли, а также денежные потоки Более
того, зти "мгновенные" прогнозы по мере их появления часто детально
проверяются не связанными с процессом людьми, у которых нет личной за-
интересованности в содержащихся там данных Эти прогнозы используют-
ся в различных целях. Они помогают высшему руководству управлять ожи-
даниями акционеров, они дают возможность финансовым сотрудникам
консолидировать и управлять потребностями в денежных средствах, а так-
же способствуют принятию решений операционными менеджерами
В некоторых компаниях скользящие прогнозы стали ключевой причи-
ной начала тех или иных действий. Вице-президент по финансам в меж-
дународной компании-производителе автомобилей объясняет, как его
компания поддерживает процесс пересмотра стратегии:
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Ключевые показатели эффективности обеспечивают два уровня контро-
ля. Один основан на мониторинге эффективности по сравнению со сред-
несрочными целями, а второй — на мониторинге эффективности в рам-
ках согласованных ограничений Сточки зрения продвижения а направле-
нии целей ключевые показатели эффективности, как правило, относятся
Часть H/Глава 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
к высокому уровню и направлены на предоставление ранних сигналов,
предупреждающих о том, что что то, возможно, идет не так Они могут
рассматриваться с исторической точки зрения (что фактически произош-
ло —лаговые или результирующие показатели) или с точки зрения буду-
щего (что скорее всего произойдет — влияющие показатели) Как прави-
ло, их немного, и они соответствуют уровню управления Вместе они да-
ют каргину эффективности, которая говорит менеджерам о том, что про-
исходит сейчас и что скорее всего произойдет в ближайшем будущем
С точки зрения выполняемых ключевыми показателями эффективности
контрольных функций для них используются коэффициенты, такие, как
соотношения затрат и доходов и прибыли к капиталу
Ключевые показатели эффективности стали основным орудием кон-
троля в Sight Savers international. Адриан Поффли говорит об этом в своей
книге -Финансовая служба благотворительной организации- (Financial
Stewardship of Charities)
SSI начала разрабатывать целевые диапазоны для ключевых показа-
телей эффективности вместо точных результатов, признавая невозмож-
ность прогнозирования со 100%-ной точностью. В результате при этом
подходе устанавливают минимальное и максимальное значение для каж-
дого ключевого показателя 0 этом он дополняет процесс определения
того, что выходит за рамки ограничений, позволяя благотворительной ор-
ганизации учесть неточный характер этого упражнения, как бы говоря
«мы хотим видеть значение данного показателя примерно а атом диапа-
зоне”, и не давать при этом слишком жестких предписаний. SSI в принци-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЙТИНГОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ В некоторых слу-
чаях компании используют внутренние таблицы сравнительной эффек-
тивности И Handelsbanken, и Ahisell составляли их ежемесячно и сразу же
УПРАВЛЕНИЕ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ. Менеджеры а общем и целом рас-
Изменение отношения и поведения
Мы утверждали а главе 1, что во многом дисфункциональное поведе-
ние, распространенное в большинстве организаций, определяется еже-
годным бюджетным процессом и является следствием соглашений с за-
данными результатами деятельности. Данные заранее обязательства, в
высокой степени подверженные неопределенности, а затем требования
от сотрудников их выполнения любой ценой подобны телеге эффективно-
сти, запряженной впереди лошади. Результатом скорее всего будет иска-
жение прибыльности во времени, и при некоторых обстоятельствах это
приведет к прямому подлогу
Критический вопрос заключается в том, что именно этот процесс оп-
ределяет поведение, и, следовательно, для изменения поведения требу-
ется другой процесс. Это не означает, что нежелательное поведение яв-
ляется неизбежным результатом ежегодного бюджетного процесса и со-
глашения с заданными результатами деятельности.
Часть Н/Глаеа 4 ПРИНЦИПЫ АДАПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ
чине все получат более низкие премии, прекрасно знакомо это чувство.
летворенность клиентов» теперь начинают что-то означать. Большинству
людей уоке известно, что, узнавая своих клиентов и заботясь об их потребно-
стях, они имеют больше шансов получить устойчивые прибыли, чем практи-
куя навязчивые продажи, которые могутпринести краткосрочный результат
4 "Всегда делитесь знаниями и ресурсами с другими командами —
они наши партнеры’» Когда пул прибыли и вознаграждения справедливо
распределяются по всей организации, это дает совсем новый взгляд на
проблемы кооперации и совместное использование ресурсов Вместо
того чтобы бороться друг с другом за привилегии со стороны высшего ру-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ководства во время ежегодного бюджетного процесса, менеджеры те-
перь делятся идеями и передовым опытом.
5 -Никогда не берите больше ресурсов, чем вам нужно» Больше нет
смысла тратить все, что есть в бюджете, так как больше нет бюджета1
Процесс централизованного распределения отошел е прошлое, и его за-
менила система подотчетности на основе ключевых показателей эффек-
тивности и внутренний рынок, в рамках которого ресурсы можно получить
по мере необходимости (по согласованной цене) Конечно, большие про-
екты по-прежнему необходимо профессионально готовить, представлять
и утверждать, но это можно делать в любой момент времени, это не зави-
сит от ежегодного бюджетного процесса, когда никто не стесняется в
средствах ради достижения преимущества
6 -Всегда стремитесь критически оценить (и снизить) затраты» Так
как подразделения теперь оцениваются по небольшому набору ключевых
показателей (включая прибыль), все стремятся сократить любые затраты,
которые не приносят добавленной стоимости. Главное, они знают, что это
поддерживает перспективы их трудоустройства, так как более низкие за-
траты не только улучшают их относительное положение в таблицах орав-
нения, но и делают всю организацию в целом более конкурентоспособ-
ной, а значит — более устойчивой
7 -Всегда имейте возможность проанализировать исходные причи-
ны». При бюджетной системе управления существовала масса объясне-
ний того, почему предопределенный план не сработал. Теперь фиксиро-
ванного плана нет, поэтому вам необходимо объяснить, почему конкурен-
ты, действующие на том же рынке, что и вы, дают более высокие резуль-
таты. Таким образом, вам придется посмотратьв глубь цифр, чтобы оты-
скать исходные причины проблем. Этот тип анализа ведет к реальному
накоплению знаний и улучшению.
8 -Всегда говорите все как есть и делитесь плохими новостями» По
той причине, что людей оценивали ло сравнению с некоторым фиксиро-
ванным значением, любые значительные отклонения от плана (хорошие
или плохие) подвергались особому вниманию. Если это была хорошая но-
вость, то ее результаты утаивали (чтобы компенсировать впоследствии
плохие новости), а если новость была плохой, все происходило наоборот
теперь принята культура открытости и обмена информацией Информа-
ция достигает многих людей одновременно. Мало контроллеров, желаю-
ших приукрасить данные. Поэтому делиться информацией о плохих ново-
стях считается признаком силы, а не слабости
9 "Всегда делайте все возможное, не фальсифицируйте цифры-
Фабрикация цифр была связана исключительно с достижением сотасо-
ной этикой
Резюме главы
'Устанавливать цели на основе внешних эталонных показателей, а не
нее заданными результатами
Сделать планирование действий постоянным и всесторонним лро-
нее определенного распределения на основе ежегодного бюджета.
Координировать действия в масштабе компании в соответствии
• Базировать механизмы контроля на эффективных принципах ру-
ководства и наборе относительных показателей эффективности вмес-
то фиксированного обзора в сравнении с ежегодными планами и бюд-
жетами.
• Устраняя процесс управления бюджетом и соглашения с заданными
результатами деятельности, компании получают аоэможность изменить
отношение и поведение людей на всех уровнях организации В частности,
они скорее всего искоренят нежелательное поведение, возникающее
вследствие установки фиксированных целевых заданий, которые должны
быть выполнены, хотя результаты крайне непредсказуемы
Глава 5
Вопросы внедрения
Подход компаний к внедрению системы управления за рамками бюд-
жета не отличался единообразием. Хотя некоторые использовали консуль-
тантов, чтобы помочь разработать новый процесс, до сих пор немногие
привлекали их для помощи в устранении процесса подготовки бюджета и
осуществления его замены Однако после интервьюирования более сотни
менеджеров всех уровней и последовательного опроса о том, что протека-
ло хорошо, а что—не очень, мы собрали некоторые принципы, следование
которым может помочь будущим пользователям.
• Обоснование изменений и формирование видения будущей ситуа-
ции: важный первый шаг
• Убеждение руководства: будьте к этому готовы.
• Начатьдействовать: это проще, чем выдумаете.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Обоснование изменений
и формирование видения будущей
ситуации: важный первый шаг
Внедрение системы управления за рамками бюджета независимо от
того, каков изначальный масштаб задуманных изменений, является зна-
чительной программой изменений и требует соответствующего обраще-
ния. Это не просто изменение процесса и внедрение вместо него альтер-
нативного процесса или набора процессов Это изменение образа мыш-
ления и достижение нового порядка в способах управления организаци-
ей в целом. Следовательно, на начальной точке следует разработать
обоснование для изменений и сформировать видение будущей системы.
Без этого руководитель проекта не может ожидать необходимого одобре-
ния со стороны высшего руководства и построить фундамент будущей
поддержки изменений во всей организации Обоснование изменений
должно содержать как четкое описание текущего “состояния больного-,
которое наблюдается при нынешней бюджетной модели, так и описание
тех выгод, которые будут получены после принятия новой концепции
Большинство людей видят в системе управления за рамками бюдже-
та в первую очередь возможность переключиться на более адаптивный
процесс управления эффективностью. Другие видят в ней новую филосо-
фию управления, с помощью которой можно уничтожить бюрократию и
центристский менталитет, который ее поддерживает С учетом такого на-
бора возможностей очевидно, что конечная цель и масштаб проекта
должны быть понятны в самом начале.
Из Этого не следует, что необходимо иметь четко определенные огра-
ничения (многие проекты, направленные на изменение процессов, ушли в
Часть ll/Глава 5 ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЯ
область осуществления внутренних культурных изменений) Напротив, из
этого следует, что первоначальный план должен быть выражен в явном ви-
де, а все участники должны знать и разделять его направление и цели.
То, каким образом предложенные изменения будут внедрены, также
является важной частью определения масштаба проекта. Например, не-
которые компании могут проводить изменения одновременно по всей
корпорации другие могут начать со связки головной офис — подразде-
ления, третьи могут выбрать полностью одно подразделение или Отдел и
опробовать проект на нем. Все Это важные и неоднозначные вопросы.
Ресурсы, затраты, время и риск— всеэто факторы, которые нужно рас-
смотреть перед тем, как руководители проекта окончательно определят
рамки их предложений. Одна мысль, однако, очевидна: изменения, воздей-
ствующие на стиль управления и вознатраждения, не могут быть половинча-
тыми Также верно и то, что те менеджеры, которых затрагивают эти изме-
нения, не могут нести ответственность перед людьми, действующими в
рамках различных Стилей и систем управления Пока люди, вовлеченные в
процесс, не поверят, что это “навсегда», вряд ли они полностью его поддер-
жат, и проект, вероятно, закончится неудачно. Если избран вариант с пилот-
ным проектом, то он как минимум должен охватывать полностью одну биз-
нес-единицу, такую, как независимое бизнес-подразделение или отдел.
Несмотря на то что некоторые руководители видят замену процесса
управления бюджетом как инициативу в области финансов, это может
быть ошибкой. Конечно, во многом это связано с финансами, но чтобы
достичь успеха, команда проекта нуждается в существенной поддержке
со стороны команды с более широко представленным составом участни-
ков, которая включала бы в себя сотрудников из сферы управления персо-
налом, информационных технологий, стратегии, управления изменения-
ми и, что наиболее важно, сотрудников операционных подразделений Эта
команда должна верить в проект и помочь убедить в его достоинствах ос-
тальных сотрудников организации.
Как пилотный проект не привел к полноценным
изменениям в крупной британской компании
Отсутствие согласованного общего видения будущей системы и из-
лишнее фокусирование на финансовых вопросах могут быть причиной
неполной реализации возможностей проекта Это был один из уроков,
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
полученных крупной британской компанией Ее директор по внедрению
изменений объясняет
Убеждение руководства:
будьте к этому готовы
Одна из главных задач проектной команды — убедить руководство в
том, что управление без бюджетов принесет значительные выгоды без
слишком больших потерь Иногда это не слишком большая проблема, ес-
ли сторонник проекта сам является важным членом руководства (такая
ситуация была в большинстве рассматриваемых нами компаний) Естест-
венно. руководство будет интересоваться воздействием на внутренний
контроль и влиянием на восприятие компании аналитиками и банкирами.
Здесь есть два ключевых вопроса. Один из них — поддерживает ли
компания эффективную систему корпоративного управления и механиз-
Часть il/Глава 5 ВОПРОСЫ ВНкДРЕНИЯ
сти нарушать рынок неприятными сюрпризами Ни один из этих вопросов
не должен вызывать затруднений Те компании, которые покончили с бю-
джетами, обнаружили, что новая информационная система более быст-
ключения перешли к системе скользящих прогнозов, которые неизменно
охватывают период до конца следующего финансового года, что дает
высшему руководству гораздо более сильные позиции в предвидении
финансовых результатов. Они также внедрили ведущие ключевые показа-
тели эффективности, помогающие им предвидеть изменения Пример
компании Boreahs, рассматриваемый в следующем разделе, показывает,
как убедить совет директоров с помощью рационального обоснования
для замены процесса управления бюджетом
Убеждение совета директоров в компании Borealis
Когда Бьярте Богснес и его команда находились на самом раннем
сколько месяцев руководство потребовало ответы на эти вопросы, а так-
же подробности, как будет работать альтернативная модель, и какие вы-
годы будут получены с ее применением Богснес предъявил доводы в
пользу изменений через серию презентаций и дискуссий с руководством.
Хотя обоснование было отлично подготовлено и представлено, было не
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
пости компании сильно снижает ценность большинства ежегодных бюд-
жетов — соответственно они были более нем счастливы принять некото-
рые новые идеи, особенно ту, что давала им больше гибкости в отношении
использования возможностей и решения проблем по мере их появления
Тот факт, что высшее руководство было готово санкционировать уп-
разднение процесса управления бюджетом, был очень важен для всех
менеджеров компании им дали понять, что высшее руководство было го-
тово пожертвовать священной коровой и заняться такими вопросами, ко-
торые годами не менялись. Это создало новую атмосферу, впоследствии
подготовившую компанию к дальнейшим изменениям. Богснес ответил
на вопрос, связанный с рисками, следующим образом.
Часть li/глвва 5 ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИГ
цесса управления бюджетом выполняется альтернативным, но на-
столько же всесторонним образом.
Вюлкетиогюл^мли Мы досшгввм тога жв лосрмвтвом
cptaiecw'iHwx относпгвлы,ы*иепввь<» заданий (воли пкеСуогев
В III in т s а |П| И|1 орвднык лхсктов - утверждение на мастак или о центов (различие предельные кооффщиенты)
у i Й|
соавнитв'ьлыи анализ л ьказвтвлвй
окольаяшлк прогнозов (мапринар наб кварталов елсоад1 гаендов
Двлагигоавпиа показатели эффективное, и олвраиисниои команде
Начать действовать:
проще, чем вы думаете
Какмы Отмечали ранее е этой главе, устранение процесса управления
бюджетом требует формирования видения будущей ситуации, описываю-
щего, каким образом система должна работать, и какая подаержка необ-
ходима для этого В равной степени важно и то, что убеждать в значении
новой системы и внедрять ее (как это в действительности было во многих
рассматриваемых нами организациях) на основе того, чем она не являет-
ся, а не того, что в ней есть. Другими словами, важными, если не самыми
привлекательными в системе становятся те работы, которые при ней уст-
раняются. В идее снижения объема ребот (необычная характеристика
программы по изменению1) легче убедить операционных сотрудников, ко-
торые и так перегружены административной рутиной и ненужными сове-
щаниями Этого подхода придерживались в компании Rhodia.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Начало действий в компании Rhodia
На встрече за коктейлем в апреле 1999 года президент компании
RhodiaЖан-Пьер Тируфле (Jean-Pierre Tiroufiet) объявил, что он хочет отка-
заться от центрального планирования и процесса управления бюджетом
«У вас есть один месяц, чтобы предложить альтернативный подход», — был
его ультиматум финансовому директору В июне концепции были обсужде-
ны и подтверждены внешними консультантами и затем представлены на
встрече сорока высших менеджеров корпорации а июле 1999 года В авгу-
сте было принято решение продолжать действовать Джеки Пинкон был на-
значен руководителем проекта "Spring* (как его назвали) и с тех пор вел
проект Кроме экономии затрат за счет того, что не нужно каждый год по
полгода заниматься бюджетами, среди целей значились повышение опе-
ративности реакции организации, выстреивание взаимосвязанных страте-
гий, планов и прогнозов, децентрализация деятельности и реэвитие более
динамичной корпоративной культуры.
Новая методология планирования была резработанаи представлена ко-
мандам, руководящим подразделениями, по всей компании Одновременно
был устранен процесс управления бюджетом. У операционных подразделе-
ний не было выбора с того момента не существовало никакого другого про-
цесса управления эффективностью. Однако в фазе распространения новой
модели по всей организации уровень компетенции и способности работать
по новой методологии различался. Это привело к жестко регламентирован-
ному подходу из центра Другими словами, предприятия и подразделения
вынуждены были соблюдать шаблоны и временные рамки, что давало воз-
можность высшему руководству требовать соответствия стратегий и дейст-
вий программе, обеспечивавшей корпорацию необходимой информацией.
Были разреботаны обучающие инструкции и шаблоны для формиро-
вания стратегии и планирования, что помогло Пинкону внедрить новую
систему во всех 150 подразделениях корпоредаи. Пилотного проекта не
было Было принято решение действовать и немедленно перейти на но-
вую систему упревления без какого-либо подготовленного на 2000 год
бюджета. Другой ключевой подход к внедрению состоял в том, чтобы не
представлять проект "Spring* как очередную программу изменений. Ор-
ганизация уже и так страдала оттого, что «устала меняться* По этой при-
чине не проводились никакие крупные конференции Фактически не было
никакой шумихи Операционных сотрудников почти не надо было убеж-
дать. Им требовалась только помощь.
Часть ll/Глава 5 ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЯ
Несмотря на то что разные части организации прогрессировали с
разной скоростью, с помощью прямой поддержки со стороны президен-
та проект "Spring" добился успеха Пинкон тратил большую часть своего
2002 году менеджеры по-настоящему поймут процесс прогнозирования»
Разработка модели и внедрение
новых процессов: необходимо быть по-
следовательными
Ежегодный процесс управления бюджетом соединял есе части орга-
низации и влиял на то, как люди мыслили и вели себя на каждом уровне.
Поэтому любые изменения должны принимать в расчет эти влияния. Это
означает, например, что изменение не может быть направлено только на
внедрение повышенных целевых заданий или скользящих прогнозов без
преобразования механизма признания достижений и вознаграждения и
без восстановления последовательности во всем процессе. Два примера
того, как не надо избавляться от процесса управления бюджетом, иллюс-
трируют проблемы, которые возникли из-за отсутствия последователь-
ности. Первый пример касается крупной корпорации, специализирую-
щейся на потребительских товарах, второй — крупной телекоммуникаци-
онной компании в конце 1990-х годов.
Как отсутствие последовательности подорвало попытки
заменить традиционный процесс управления бюджетом
в крупной корпорации, специализирующейся
на потребительских товарах
После упразднения процесса управления бюджетом в 1998-1999 годах
компания внедрила ’повышенные прогнозы» и попросила своих менед-
жеров поставить перед собой более амбициозные цели, чем при старой
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
системе управления бюджетом (преодолевая таким образом склоинпсть
ошиблись в прогноза» Они бы за Это не Отвечали Итак менеджеры, взяв
слова президента на вооружение, оценили доходы и требуемые ресурсы
на более высоком уровне (чем стремились порадовать своих боссов), мО
их радость обернулась беспокойством, когда эти прогнозы оказались
сильно раздутыми и стали причиной роста затрат и материальио-произ-
гаиии компании перед поставщиками, клиентами и собственниками
Проблема состояла в том, что, несмотря на требование заменить про-
цесс управления бюджетом, компания потерпела неудачу в замене бизнес-
модели «планируй — делай —продавай'-, на которой она основывалась Дру-
гими словами, внедрение повышенных прогнозов проявилось в выдаче же-
лаемых оценок вместо обоснованных оценок, вытекающих из основательной
стратегии и планов В частности, у них не было надежных скопыэящихпрогно
зов, которые строились снизу вверх исходя из ожидаемых потребностей ре-
альных клиентов Повышенные прогнозы были, в сущности, всего лишь циф-
рами в таблицах, которые отражали лишь то, что хотело видеть высшее руко-
водство Более того, продавцы, если их вознаграждение зависело ат объвма
продаж слабо или вообще не были заинтересованы в получении чистой мар
жи, но были реально заинтересованы в том, чтобы обеспечивалось наличие
продукта для продажи Вероятно, это был пример наделения властью без от
ввтстввнносги — роковая смесь, гарантирующая неудачу
Как отсутствие последовательности подорвало попытки
заменить традиционный процесс управления бюджетом
в крупной телекоммуникационной компании
Часть ll/maas 5 ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЕ
завшей финансовой команде на то, что им следует встряхнуть свои про-
цессы планирования и управления бюджетом и найти лучший способ уп-
равления этой частью бизнеса
Целый ряд вопросов свидетельствовал против успешного внедрения.
Во-первых, задачи проекта подразумевали повышение эффективности
финансового департамента в соответствии с концепцией сравнительного
анелиза показателей, с помощью которого оценивается положение отно-
сительно передового опыта и минимально возможного уровня затрат. Та-
кой ограниченный подход сразу устанавливает ограничения на то, как да-
леко могут распространиться изменения Как обнаружили руководители
проекта, если множество других связанных с этим вопросов, таких, как от-
каз от соглашения с заданными результатами (и особенно преобразова-
ние системы вознаграждений), нв будут также затронуты, шансы на успех
сильно сокращаются
Во-вторых, финансовый департамент не мог пройти через такие из-
менения сам по себе Подобный проект требовал участия многофункцио-
нальной команды для работы с различными изменениями в системе уп-
равления, которые были необходимы более того, разрабатывавшиеся
решения были едиными для всех и не принимали в расчет существенные
различия между подразделениями, такими, как быстро изменяющееся
подразделение мобильных телефонов и медленно изменяющиеся под-
разделения услуг фиксированной телефонной связи.
В третьих, появилось нежелание передавать ответственность за приня-
тие решений операционным менеджерам Вероятно, причина была в страхе
потерять контроль, но также существовала озабоченность, что линейный
менеджмент не захочет принимать на себя больше ответственности.
Наконец, четвертый (и, вероятно, наиболее важный) вопрос состоял
в существовании распространенного мнения, что менеджеры руководст-
вуются ежегодными стимулами, привязанными к соглашению с заданны-
ми результатами, основанному на бюджете Таким образом, любая по-
пытка изменить бюджетный цикл неизбежно привела бы к изменениям в
той области, где согласовывались и выплачивались поощрения и премии,
что, в свою очередь, вызвало бы неопределенность в отношении конечно-
го компенсационного пакета.
Основной урок этого примера состоит в том, что если компания пы-
тается осуществить фундаментальные изменения в таких ключевых про-
цессах управления, как управление бюджетом, она не может избежать
столкновения с рядом таких вопросов, как признание достижений и опре-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ft 'i IIIlin null liiIMT Г|1Il tt~
деление вознаграждения (Это означает, что ей придется и меть дело с во-
просами, возникающими вокруг соглашения с заданными результатами )
прогнозирования
Подготовка и обучение людей:
этого никогда не бывает много
Если и было что-то, о чем большинство руководителей проектов со-
Обучение и подготовка людей в компании Ahlsell
Часть ll/глава 5 ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЯ
час для персонала проводится обучение принципам работы компании и
лидерским навыкам через -'Ahisell College» Каждый новый работник пер-
вые даа дня проходит тренинг в обучающем центре (расположенном в
водстаа, помогающие непосредственным исполнителям понимать и уп-
равлять системами Любые инструкции (например, как использовать ин-
формационные системы внутри подразделений) помечены на обложке
словами -Вам в помощь» Эти руководства воспринимаются не какправи-
Переосмысление роли финансов:
больше времени для полезных дел
Успех управления без бюджетов будет мимолетным, если роль, кото-
рую играет финансовая команда, не будет преобразована в соответствии
о новыми процессами. Действительно, несколько наших примеров пока-
зали, что этот этап был осуществлен слабо и об этом потом сожалели. Это
время максимальной неопределенности для финансовой команды, и она
могли соответствовать новым задачам. 3 компании Bulmers вместе с из-
менениями появились ощутимые выгоды для финансовой команды, вы-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Вь|свобождение времени для работы, добавляющей
стоимость, в компании Bulmers
Улучшение восприятия роли финансистов в компании SKF
Изменение поведения:
вытекает из новых процессов,
а не из приказов руководства
Идея о том, что изменение поведения следует за изменением про-
цессов, подтверждалась в большинстве наших примеров И снова ключе-
вым фактором скорее является то, от чего отказываются (управление с
помощью ежегодных бюджетов), а не то, как это будет делаться теперь
(управление без ежегодных бюджетов) Ключевой момент состоит в том,
что нет необходимости рассказывать менеджерам, что делать- вскоре
становится очевидным, что без детального бюджета, который бы опреде-
лял их целевые задания и диктовал им действия, у них нет иного выбора,
чем как принять более высокие обязательства по своим действиям и
большую ответственность за свои результаты
Изменение поведения, конечно, тяжело определить и подтвердить
точными фактами Но одним ключевым видимым изменением является
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
зультатак деятельности между руководством и подчиненными, негласно
для подчиненных существует намного больше простора действий в дости-
жении результатов, учитывая то, что они четко понимают как их эффектив-
ность будет оценена и воэнаг раждена Это простая передача ответственно-
сти имеет мощное стимулирующее воздействие на поведение руководства
Мы можем наблюдать этот Эффект на примере компании Bulmers. Но мы
Как неудача в изменении существующего процесса
управления бюджетом привела к неэффективной
децентрализации в британской компании,
специализирующейся на строительных услугах
гению персоналом и некоторыми операционными менеджерами из реги-
ональных и локальных складов. Степень несовпадения мнений о том, как
они управляют деятельностью, была для нас сюрпризом. В то время как
корпоративные финансисты определенно считали, что у руководителей на
местах достаточно свободы и возможностей эффективно управлять биз-
несом, менеджеры на местах придерживались противоположного мнения.
Пара примеров проиллюстрирует эти расхождения во мнениях.
Отрасль строительных услуг а Великобритании не отличается своими
способностями предоставлять инновационные решения своим клиентам.
Это сформировавшийся рынок, где много внимания уделяется ценам. Мы
спросили. «Испытывает ли компания недостаток в идеях и радикальных
мнениях'’" «Вовсе нет», — так ответили оба менеджера, один из которых
был из регионального подразделения, а другой — из одного из центров
прибыли Они продолжили “Нампотребовалосьбытолькодвадня, чтобы
рассмотреть дюжину радикальных идей, но если мы не сможем проде-
монстрировать, что они принесли немедленную прибыль, мы не будем ус-
лышаны». «Нет простых путей для развития и передачи новых идей» — та-
ким был другой услышанный нами комментарий Подобные мнения были
сюрпризом для высших руководителей головного офиса, которые вери-
ли, что они открыты и чутки к новым идеям. Процесс управления бюдже-
том и система контроля свидетельствовали против того, что подобные
процессы были эффективны на практике
Другой пример касался благоприятного случая обзавестись супер-
продавцом, и ато оказалось возможным, что довольно необычно в сере-
дине года (то есть после того, как бюджет уже был утвержден) Компанию
все устраивало — включая его опыт, знания клиентов и конкуренции и его
идеи, которые могли помочь компании открыть доступ на новые рынки
Однако у менеджера выходило превышение штатного расписания, преду-
смотренного бюджетом, и несмотря на попытки убедить вышестоящие
инстанции, он не мог получить одобрение и взять в штат кого-либо еше.
Поэтому он обратился к одному из своих коллег в другом центре прибы-
ли. нельзя ли нанять продавца в рамках его бюджета? Ответ был отрица-
тельным. Почему он должен рисковать, когда такой же благоприятный
случай может произойти с ним на следующей наделе? Такова порочность
процесса управления бюджетом, позволяющая уйти к конкурентам чело-
веку, который мог бы внести значительный вклад в нематериальные акти-
вы и потенциальную прибыльность компании, Эта история относится не-
посредственно к сотрудникам компании. При том что одним из ключевых
факторов создания стоимости в компании является потенциал ее людей,
эта грустная картина отражает ее действительную способность извлечь
максимум из этих предположительно высокоценных активов.
Хотя компания является юридически самостоятельной организаци-
ей и ее менеджеры несут обязательства и полную ответственность за ее
отчет о прибылях и убытках и бухгалтерский баланс, полномочия по бы-
строму реагированию на возможности рынка и конкурентные угрозы
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Как новые процессы привели к изменению поведения
в компании Bulmers
часть ll/Глава 5 ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЕ
Оценка выгод: существует множество
быстрых выигрышей
Демонстрация быстрых побед важна для тою, чтобы удерживать сопро-
тиаление в рамках Всегда будут существовать люди, ищущие первые призна-
ки неудачи, поэтому нет ничего лучше, чем показать им прочное свидетельст-
во успеха. Краткосрочные победы должны иметь три признака они должны
быть видимыми (когда люди могут видеть результаты для себя), недвусмыс-
ленными и четко привязаны к изменениям В то время как "большие» дости-
жения возникают из изменения поведения (и их сложно привязать к опреде-
ленным финансовым результатам), существуют некоторые выгоды, которые
могут появиться относительно быстро Вот некоторые из них
• Экономил затрат в результате отказа от процесса подготов
ки бюджета. Одна из непосредственных выгод—сокращение времени и
затратна процесс управления бюджетом и отчетность. Например, компа-
ния Borealis измерила время на подготовку бюджета и сравнила его со
временем, которое сейчас тратится на прогнозирование, что показало
существенное сокращение. Экономия затрат за счет отказа от подготов-
ки управленческих отчетов (часто не относящихся к делу) была одним из
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
использовался анализ трендов для управления постоянными затратами и
искоренения протекционистского бюджетного менталитета Наконец,
в-третьих, чтобы лучше понимать причины возникновения затрат и упро-
щения инициатив по их снижению, были внедрены методы процессно-
ориентированного управления. Компания добилась снижения затрат на
30% в первые пять лет управления без бюджетов
• Более быстрое реагирование с более адаптивными процессами
Вероятно, ключевой выгодой, которую получают компании, действующие
в быстро меняющейся среде, является превращение стратегии а откры-
тый, последовательный, а также адаптивный процесс В этом отношении
могут быть полезны регулярные скользящие прогнозы; доступ к ресурсам
в тот момент, когда они необходимы, также может быть критически важен
В основе этих подходов лежит уничтожение бюрократии, которая все еще
мучает большинство крупных организаций
Именно это произошло в компании Bulmers Главный бухгалтер Давид
Беркели (David Berkeley) сделал такое наблюдение
Часть ll/глава 5 ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЯ
Закрепление результатов: главное —
завоевать сердца и разум
В ряде случаев значительное движение вперед было сделано на пути
внедрения принципов адаптивных процессов, только для того чтобы мно-
гие из полученных результатов были отменены новым исполнительным
директором или советом директоров поглощающей компании. Пример
ретена крупной европейской глобальной корпорацией, подчеркивают
новая система должна играть ключевую роль а децентрализации ответст-
венности за эффективность внутри организации Эти вопросы более пол-
но будут рассматриваться далее в части II части этой книги.
Как возвращение процесса управления бюджетом
и связанной с этим бюрократии подорвали моральное
состояние сотрудников крупной американской
компании после ее продажи
Американская корпорация, специализирующаяся на розничной тор-
говле продуктами питания, демонстрировала 20%-ньй уровень роста про-
даж и прибылей в течение последних десяти лет. В течение этого периода
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
'?»» «wa' ii
Один из высших руководителей высказал такое наблюдение
Резюме главы
тех подходов, которых придерживались компании при внедрении
можно вынести ряд уроков
Часть IJ/Глааа 5 ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЯ
*' .'•IbTkid. 4нт'“ а,
рЫе предполагается получить и использовать для построения фундамен-
та поддерживающего дальнейшее движение вперед
Необходимо уделить тщательное внимание некоторым вопросам:
нужно решить, будут ли рамки процесса ограничены только изменениями
процессов и есть ли необходимость опробовать изменения в рамках пи-
лотного проекта.
• Ключевая роль проектной команды состоит в том, чтобы убедить
высшее руководство — управление без бюджетов принесет значитель-
ные выгоды без излишних неблагоприятных побочных эффектов Высшее
руководство определенно озабочено тем, как аналитики, банкиры и неза-
висимые директора воспримут подобное ослабление контроля. Под-
раждений
• Если есть что-нибудь, о чем большинство руководителей проектов
сожалеют, то это не избыток времени и усилий, потраченных на тренинги
и обучение. Сочетание точно разработанной системы и программы внед-
ли бы обращаться за поддержкой операционные сотрудники.
• Успех управления без бюджетов будет недолговечным, если роль,
которую играет финансовая команда, не будет преобразована в соответ-
ствии с новыми процессами. Это время максимальной неопределеннос-
ти для финансовой команды, и она должна заблаговременно знать свое
точное положение. Те фирмы, которым это удалось сделать эффективно,
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
посвящали финансистов во все детальные изменения и обеспечивали
обучение, чтобы они могли соответствовать новым задачам
• Понимание того, что изменение поведения следует за изменением
процессов, подтверждалось большинством наших примеров Ключевой
момент состоит атом, что нет необходимости рассказывать менеджерам,
что делать вскоре становится очевидным, что без легального бюджета,
который бы определял их целевые задания и диктовал им действия, у них
нет другого выбора, кроме как принять более высокие обязательства по
своим действиям и большую ответственность за свои результаты
• Демонстрация краткосрочных побед важна для удержания сопро-
тивления в рамках. Всегда будут существовать люди, ищущие первые
признаки неудачи, поэтому нет ничего лучше, чем показать им убедитель
ныв свидетельства успеха Одним из примеров является экономия за-
трат Обычно они становятся очевидными (и измеримыми) в течение не-
скольких месяцев
• Закрепление результатов в конечном итоге зависит от новых адап-
тивных процессов, изменяющих отношение и поведение на высшем
уровне в корпоративном центре. Даже топда они уязвимы по отношению
к новому исполнительному директору, у которого могут быть другие
представления об управлении. Вот почему так важен выбор последую-
щих высших руководителей, которые верят е силу культуры управления
за рамками бюджета.
Часть III
ВОЗМОЖНОСТИ ,
РАДИКАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ- ,
как руководители могут создать ?
высокоэффективную организацию и
Глава 6
Как устранить помехи на пути к изменениям: при-
мер трех организаций
Многие организации рассматривали возможность отказа от управ-
ления бюджетами не только с точки зрения улучшения процесса, но и с
точки зрения радикальной децентрализации ихорганизаций В этом кон-
тексте их руководители приняли точку зрения о том, что управление бю-
джетами является определяющим процессом, который увековечивает их
культурные нормы Таким образом, только устранив его, мы Откроем путь
к тому, чтобы осуществить изменения, необходимые для фундаменталь-
ной смены поведения И ключевое изменение в поведении, которое им
145
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
за ре чи ча и ется стимулировать, — это принятие на себя ответсгвениости непо дственными исполнителями Некоторые люди говорят олецентрапи ии для обозначения этой идеи Другие обращаются к терминам 'пе зача ответственности», «самоуправление» или «наделение полномо ми" Вне зависимости от того какое используется выражение, зада в том, чтобы перевести ответственность за стратегическое мышление эинятие решений от центра непосредственно людям, близким к кли- зм Степень и скорость этого изменения зависят от типа бизнеса и ыта операционных менеджеров Руководители Этих организаций говорят, чю если людям дать ответ-
ст ту еа се ие ро но де енностьи поле деятельности, и при этом у них есть четкие цели, струк- а ценностей и надежная информация, тогда они сами будутмотивиро- ы к повышению своей эффективности, такие люди будут также вести эя в интересах команды и организации и будут поддерживать системы шосгей, стремиться к достижению качественных результатов, фокуси- еаться на удовлетворении потребностей внутренних и внешних клиен- и действовать в рамках этических норм Хотя менеджерам нужны не- орые руководящие указания (то есть базовые параметры соотноше затрат и доходов) и различные способы оценки результатов деятель эти (включая относительные показатели эффективности}, им не иужнь тальные бюджеты. 3 этой главе описываются три примера компаний, которые сделали
пе оедачу ответственности основой саоей философии управления • Компания Ahlsell, шведский оптовый продавец с объемом реализа- ции окопо 1 миллиарда долларов • Компания Leyland Trucks, расположенный в Великобритании произ водитель грузовых автомобилей (сейчас входит в состав американ ской группы компаний PACCAR) 5анк Svenska Handelsbanken является нашим самым «продвину- тым» примером Неудивительно поэтому, что он появляется как в части книги, посвященной адаптивным процессам, таки в части, по- священной децентрализации. Точно также как мы исследовали посвященные процессам примеры
второй части книги, мы рассмотрим три примера децентрализации в дующих трех главах В этой главе рассматривается, что было сделано
146
часть 1.1/ГЛаааЬ КАК УСТРАНИТЬ ПОМЕХИ НА Пут И К ИЗМЕНЕНИЯМ
в приведенных примерах. В главе выделены некоторые принципы и пе-
Компания Ahisell
Шведская компания Ahiseil — устоявшийся бизнес по оптовой тор
говле водопроводным и отопительным оборудованием Недавно она до
бавила в свой портфель инструменты, электрооборудование, охлаждаю
щую технику, а также оборудование и комплекты для домашних поделок
Экономический спад начала 1990-х годов стал катализатором более ра
дикальных подходов, и, после того как директора Ahiseil стали свидетеля
ми успеха Handelsbanken, они решили отказаться от централизованно
14 до 160 (после недавних приобретении их число теперь достигает 200)
Гуннар Хаглунд, финансовый директор, является создателем новой мо-
Проблемэ в управлении
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Соответственно все склады и административные подразделение были
централизованы, в то время хак продающие подразделения были децситра
лиэованы и местным подразделениям было дано больше ответственной и и
автономности Количество регионов было сокращено, а их роль поменялась—
теперь они предоставляли поддержку и обучение Специалисты по видам
продукции теперь располагались на региональном уровне и оказывали под
держку исполнителям на местах Из этого опыта компания Ah sell вынесла
много уроков и впоследствии создала отработанный процесс для тиражиро-
вания данной модели в тех компаниях, которые она поглощала
Как отказ от бюджетов способствовал распределению
ответственности за эффективность
часгь ill/глава 6 КАК УСРАНИТЕ ПОМЕХИ НА ПУТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Текучесть персонала находится на уровне ниже 5% в год (ниже нор-
мального для отрасли уровня), а в водопроводном и отопительном на-
правлении (старейшие части бизнеса) она значительно ниже, чем у кон-
курентов Компания уверена, что менеджерам и сотрудникам нравится
работать в такой атмосфере, где у них больше ответственности и больше
свободы действия Расширяются не только возможности людей, они так-
же развиваются как бизнесмены Оба фактора приводят к повышению
уровней удовлетворенности работой и мотивации Эту культуру ответст-
венности поддерживает доверие, которое высшие руководители оказы-
вают людям на местах (Менеджерам на местах известна Стратегия ком-
пании, и они ей соответствуют Они знают величину затрат и прибыльно-
сти. Им известны операционные ограничения, включая механизмы за-
крепления клиентов за определенными подразделениями
Не существует соглашений с заданными результатами деятельности,
которые вредили бы системе По окончании каждого года менеджеры
подразделений (не все из них штатные сотрудники, но менеджеров мно-
го) получают премию Она основана на результатах деятельности и эф-
фективности подразделения по сравнению с прошлым годом (на основе
показателя рентабельности продаж)
АТМОСФЕРА ЭФФЕКТИВНОСТИ Компания Ahiseil сейчас устанавли-
вает стандарты эффективности б отрасли. Она начинала с определения
критических факторов успеха как для бизнеса в цепом, так и для его цен-
тров прибыли, а затем подбирала подходящие показатели их достиже-
ния На центральном складе, например, в качестве ключевых показателей
были избраны затраты на единицу хранения, затраты как процент от обо-
рота, доступность запасов, уровень обслуживания, число единиц, выдан-
ных в час, а также уровень оборачиваемости запасов. Менеджеры теперь
устанавливают относительные целевые задания на основе внутренних
эталонных показателей (например, рассматривая тренды и сравнивая
эффективность различных продуктовых групп) и внешних эталонных по-
казателей (сравнивая эффективность с другими компаниями)
Ключевыми показателями, избранными для операционных продаю-
щих подразделений, были рост прибыльности, рентабельность продаж
(RoS), эффективность (измеряемая как валовая прибыль, деленная на
затраты на выплату заработной платы) и доля рынка Результаты всех
подразделений сравниваются в рейтинговых таблицах, которые может
посмотреть каждый Верхняя часть таблицы («поемьер-лига») включает е
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
СВОБОДА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Изменения представляют собой
кого и отопительного оборудования е течение двух лот). В рамках Этих
часть ,||/Глава 6 КАК УСТРАНИ Ь ПОМЕХИ НА ПУТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
КОМАНДНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В то время как управления скла-
дами, дистрибуцией и логистикой были централизованы, продажи были
децентрализованы, а ответственность передана командам на операци-
онном уоовне там, где ранее существовало 14 центров прибыли, это ко-
личество было значительно расширено за счет превращения команд из
каждой сферы бизнеса (например, отопительное и водопроводное обо-
рудование) в рамках каждого подразделения на местах в отдельный
центр прибыли Теперь в 120 учреждениях компании действует более
двух сотен центров прибыли (или подразделений продаж) Это позволи-
ло компании применить внутренние рейтинговые таблицы сравнений,
которые являются основой системы стимулирования непрерывного по-
вышения эффективности.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПЕРЕД КЛИЕНТАМИ. Важнейшим изменением в
области эффективности был отказ от централизованных планов и спуска-
емых сверху вниз целевых заданий Теперь общее правило заключается в
том, что операционные подразделения управляют взаимоотношениями с
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
' ас'ь 111/глава Ь КАК УСТРАНИТЬ ПОМЕХИ НЛ ПУТИ К ИЗМЕНЕНИЯГч
ятельности Информация должна быть основана на общей базе данных, и
Выводы
Компания Ahlseil постоянно демонстрирует большую прибыльность,
чем ее конкуренты. Одна из причин этого в том, что ее сотрудники боль-
ше удовлетворены Это ведет к более высокому уровню удовлетворенно-
сти клиентов, которые становятся более лояльными, и к повышению при-
были. Другая причина заключается в более низких затратах и более высо-
кой марже Ключевыми определяющими факторами является рационали-
зирующая затраты централизованная логистическая система, а также
очень низкие накладные расходы как на региональном, так и на уровне
центрального головного офиса Но есть и другие причины, связанные с
философией уполномочивания.
Менеджеры хорошо приспособлены к условиям на местном рынке Они
могут уверенно устанавливать уровни скидок Их подразделения легче
адаптируются к изменениям на местах Они набирают сотрудников и сокра-
щают их тогда, когда это нужно (а не в соответствии с утвержденным бюдже-
том, как это было ранее), так как они имеют полномочия устанавливать уро-
вень занятого персонала Они находят, что продающими подразделениями
небольшого размера (обычно пять-десять человек) проще управлять Они
могут понимать свои отчеты о прибылях, и они знают, какие действия нужно
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Компания Leyland Trucks
падение Число заия1ых на производстве упало с 14 тысяч в 1970-х годах
ния полномочиями команд непосредственных исполнителей. Любой, кто
помнит междоусобные войны менеджеров и профсоюзов в британском
Leyland в 1970-х годах, поймет масштаб такой трансформации
Проблема в управлении
В середине 1980-х годов компания Leyland Trucks была приобретена
голландской компанией DAFi а в 1989 году Джону Оливеру поступило при
ма, в 1990 году па рынке произошел коллапс Необходимо было предпри-
нять что-то радикальное
Чагтц III,'Глава б КАК УСТРАНИТЬ ПОМЕХИ НА ПУТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Как отказ от бюджетов способствовал распределению
ответственности за эффективность
Видение Оливера заключалось в делегировании полномочий и таком
изменении процесса управления эффективностью, чтобы этот процесс
давал результаты Хотя бюджеты продолжали оставаться, от соглашений
с заданными результатами отказались «Как только мы достигали согла-
сия по бюджету мы убирали его подальше Онбыл бесполезен как осно-
ва для управления бизнесом.', — замечает директор по персоналу Чарли
Поскетт (Charley Poscett) Проекту по наделению полномочиями дали на-
звание «Команда предприятие» («Team Enterprise»).
КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ Философия уполномо-
чивания в компании Leyland Trucks признает, что мотивация гораздо более
связана с разделением общих целей (то есть например, сохранение трудо-
устройства) и вовлечением в командные усилия по развитию, чем с финан-
совыми стимулами По этой причине в цехах отказались от всех сдельных
систем оплаты и систем “Оплаты за результат1' (несмотря на сопротивле-
ние со стороны профсоюзов) Особенно важным стало признание. Простые
письма с благодарностью за выполненную работу и отправка всем сотруд-
никам поздравительных открыток ко дню рождения дают эффект, намного
превышающий связанные с этим затраты и усилия Приглашение извест-
ных личностей и клиентов для вручения сертификатов и наград также явля-
ется мощным средством признания достижений.
АТМОСФЕРА ЭФФЕКТИВНОСТИ. Отказ от соглашений с заданными
результатами работы являлся ключом к трансформации компании Leyland
Trucks. Оливер отмечает
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
СВОБОДАПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ. Переход к плоской структуре управ-
тех же результатов всего лишь через четыре года потребовалось только
44 менеджера вместо 1003 После сдвига в отношении к делу в направле-
нии позиции единой команды с общими ценностями сегодня в своем не-
и по ним были приняты соответствующие решения
Примером, как каждый оказался вовлеченным в стратегические из-
Часть Ill/Глаза 6 КАК УСТРАНИТЬ ПОМЕХИ НА ПУТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
листов относится создание возможности оказывать многофункциональ-
ную поддержку командам в их сфере деятельности Идеальная матрица
способностей должна обеспечивать баланс между качеством, обеспе-
ченностью инструментами, управлением людьми, улучшением способов
работы и логистикой4 Использование новой структуры привело к тому,
что 85% всех проблем, возникающих повседневно на сборочных линиях,
решается линейными техниками на месте, и только остающиеся 15%
требуют привлечения технического эксперта5.
Команды составляют около шестнадцати-восемнадцати сотрудни-
ков Изначальная схема возлагала значительную ответственность на ру-
ководителя команды, или, как его называли, ключевого оператора. Это
была главная ошибка. Необходимо было распределять способности по
всей команде. Оливер объясняет.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Оливер продолжает свой рассказ оценкой финансового эффекта "Я бы
вполне сдержанно оценил экономию денежных средств только в одном
Leyland как минимум в 40 миллионов фунтов стерлингов плюс продолжаю-
щиеся снижения затрат свыше 4 миллионов фунтов стерлингов (в год]»’
Достижение уровня выпуска в шестьдесят грузовиков вдень приве-
ло к высокой прибыльности операций и обеспечило всех надежной рабо-
той. Таким образом, прием экспресс-эакаэов и дополнительные часы ра-
боты являются частью социального контракта, который сейчас принят в
компании.
158 I
часть IH/ГлЭЭЭ 6 КАК УСТРАНИТЬ ПОМЕХИ НА ПУТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Выводы
ление ответственности становится возможным и устойчивым только в
крайне тяжелой работой. Но вознаграждение за это выше, чем почти в
достаточно используемых средств в арсенале менеджера
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Svenska Handelsbanken
Проблема в управлении
До прихода Волландера банк использовал традиционную мультиди
визиональную модель, в которой старшие менеджеры были источниками
знаний, планировщиками стратегии и распределителями ресурсов, ме
неджерь! среднего звена связывали руководителей с операционным
уровнем управления, а внедряли все это менеджеры на уровне непосред-
ственных исполнителей Бюджеты определяли полномочия власть и по-
ложение людей в иерархии Они позволяли руководству управлять капи-
талом Планирование, координация и контропь стали основой процессов
управления ИменноэтумодельхотелизменитъВолландер Онверил.что
она поддерживала централизованную бюрократию, замедляла решения,
Как отказ от бюджетов способствовал распределению
ответственности за эффективность
Менеджеры ие участвуют в каком-либо формальном стратегическом
процессе, они также не заняты подготовкой или утверждением ежегод-
-есть lll/Г паев 6 КАК УС1 РАЧ/lTb ПОМЕХИ НА ПУТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
них планов (кратко- или долгосрочных) или бюджетов Председатель Ар-
не Мортенссон, также как и Вотандер, считает, что «бюджетирование и
дотгосрочиое планирование часто наносят больше вреда, чем пользы, не
только из-за расходования времени и ресурсов Они также блокируют об-
думывание и затрудняют быстрое принятие решения в те моменты, когда
это необходимо В нашем банке мы заменили систему управления бюд-
жетами хорошей системой учета-
КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ВопландерЗнал, чтоус-
пешное внедрение его новых идей в области управления будет зависеть от
способных и преданных делу людей Любое безразличие может стать круп-
ной проблемой Он верил, что, для того чтобы получить от людей перво-
классную работу, необходимо предварительно убедиться в том, что они
чувствуют себя вовлеченными в то, что они делают, для того, чтобы они по-
лучали от работы не только денежное вознаграждение, но и чувство удов-
летворенности Он хотел, чтобы сотрудники Handelsbanken наслаждались
реальной свободой, но при этом должны существовать самодисциплина и
порядок в операциях фирмы. Эта сеть взаимосвязей и саморегулирования
соткана из набора ценностей и принципов, в сердцевине которых находит-
ся четко определенное предназначение организации. Это чувство пред-
назначения выше рентабельности для акционеров и выходит за ее рамки.
Оно определено в ежегодном отчете следующим образом «Handelsbanken
стремится внести в общество больший вклад, чем другие банки Это долж-
но быть сделано путем предоставления лучших услуг при использовании
меньшего количества ресурсов общества, то есть с более низкими издерж-
ками Если мы преуспеем а этом, то достигнем также большей прибыльно-
сти. Вот почему наша цель заключается в достижении более высокой при-
быльности, чем в других банках-
Эти принципы и ценности устанавливают рамки для принятия реше-
ний на местах по всей организации Их не перекрывают никакие ежегод-
ные планы или задания на выполнение работ. От всех сотрудников ждут
понимания параметров, в рамках которых они должны работать и прини-
мать соответствующие решения, и им доверяют это делать. Команда цен-
трального менеджмента работает очень тесно с регионами и отделения-
ми. Например, визиты исполнительного директора в регионы формируют
критический двухсторонний канал коммуникации, в котором четкие стан-
дарты и правила спускаются вниз, а наверх поступает важная информа-
цияорынке
УПРАВЛЕНИЕЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Часть 111/Глава 6 КАК УСТРАНИТЬ ПОМЕХИ НА ПУТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
работает само по себе и не зависит ни от каких произвольно установлен-
ных целевых заданий для стимулирования улучшений.
СВОБОДА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ успешное распределение полно-
мочий такжетребует дисциплинированности на всех уровнях Критически
важно сопротивляться соблазну и не вмешиаа|ься Централизация может
легко аернуться через черный ход Издание записок, инструкций и пря-
мых указаний является симптомом централизации, и атому необходимо
противостоять Для того чтобы обеспечить поддержку новому подходу, в
H.andeisDanken было принято правило не принимать больше никаких руко-
водящих директив или отчетов в головном офисе. Как отметил Воллан-
дер: «По ним никто не скучал Многие сотрудники центрального офиса
были поражены, когда жизнь продолжилась в обычном режиме»
Менеджеры отделений принимают решения об уровне используемых
в отделении ресурсов Полномочия менеджеров в начале 1990-х годов
были расширены до принятия решений об уровне занятых, а в последнее
время и до уровня зарплат и переговорах об арвнде Причина, по которой
менеджерам были переданы полномочия по использованию человечес-
ких ресурсов, заключается атом, что они находятся в наилучшем положе-
нии для принятия решения об освобождении или удержании сотрудников,
например, в случае если падение спроса или новая информационная си-
стема высвобождает ресурсы отделения Результаты этого расширения
масштабов наделения полномочиями удивили всех Число сотрудников
не только не увеличилось (как многие ожидали) — наоборот, оно умень-
шилось, после того хак менеджеры подошли к оценке будущей эффектив-
ности более реалистично
Мортенссон отмечает суть этих изменении
УПРАВЛЕНИЕЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
КОМАНДНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Волландер верил, чтолюдьми, на-
лределахдвадцати четырех часов.
час-ь Ill/глава 5 КАК УСТРАНИТЬ ПОМЕХИ НА ПУТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
ыя как регионы нанимают специалистов-советников, включая специалис-
тов по законодательству и человеческим ресурсам, менеджеры отделе-
информационным системам
В отличие от подхода, принятого во многих других финансовых орга-
низациях, здесь не делается акцента на централизованный маркетинг или
достижение целевых уровней продаж определенных продуктов. В то вре-
мя как подход, ориентированный на продукт (вместе с поддерживающей
его информационной системой), говорит менеджерам многое о прода-
жах продукта, его прибыльности и, возможно о доле на рынке по отделы-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ним продуктам, он очень мало говорит им о клиентах, их меняющихся фи-
нансовых обстоятельствах и об их изменяющихся требованиях Мар-
тенссон поясняет.
• Центрам прибыли в режиме реального времени предоставляется
информация о прибыльности отделений и клиентов, и* приобретениях и
Часть Ill/Глава 6 КАК УСТРАНИТЬ ПОМЕХИ нА ПУтИ < ИЗМЕНЕНИЯМ
Выводы
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
штаб полученных результатов, рассматривая шесть факторов успеха, ко-
торые мы обозначили в первой главе
• Устойчивое создание стоимости Построение своих конкурент-
ных преимуществ на людях, а не на продуктах означает, что
Handelsbanken достиг постоянной отдачи для акционеров (24% сред-
ней рентабельности для акционеров за период в последние двадцать
два года до 2001 года — на 33% аыше показателя ближайшего конку-
рента) также впечатляет средний рост прибыли на акцию в 10,9% за
период с 1990 го по 2000 i од Handelsbanken также является надежной
акцией Его рейтинг от агентства Moody’s (Аа2) третий по надежности в
Европе
• Привлечение и удержание способных и приверженных людей. Та-
лантливые выпускники хотят поступить в Handelsbanken больше, чем в лю
бую другую финансовую организацию в Швеции, не потому что в ней пред-
лагают самый высокий уровень оплаты и премий, но потому, что молодым
менеджерам предстоит управлять своим бизнесом в рамках радикально
децентрализованной структуры. Текучесть персонала находится на пре-
дельно низком уровне (около 3%) что отражает высокий уровень удовле-
творенности (о сокращениях здесь не слышали) Менеджеров нелегко пере-
манить Говорилось, что для того чтобы привлечь сотрудника Handelsbanken
в другой банк, ему потребуется предложить оплату, на 30- 40% превышаю-
щую ту, что он получает у себя
• Непрерывные инновации Handelsbanken по результатам голосо-
вания был признан лучшим интернет-банком в Европе в 2000 году Сорок
пять процентов всех корпоративных клиентов и двадцать пять процентов
частных клиентов используют его услуги по интернет-банкингу Один из
принципов банка заключается в том, чтобы «не копировать других». Дру
гими словами, отличие от других — это сильная сторона, не существует
лучшего доказательства, чем это, для подтверждения его инновационно
го подхода к самой модели управления
• Постоянно низкие затраты и высокое качество Людям, наде-
ленным полномочиями, не требуется большого надзора Не нуждаются
они и в обширных централизованных услугах, предоставляемых в боль-
шинстве организаций Это значительно влияет на структуру затрат. По
двум ключевым показаталям отнРшению затрат к активам и затрат к дохо
дам Handelsbanken с большим отрывом является самым эффективным
банком в Европе по экономии затрат. Он достиг показателя 45% соотно-
часть |Н/Глааа 6 КАК УСТРАНИТЬ ПОМЕХИ НА ПУТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
шения затрат и доходов е 2001 году по сраанению с более чем 60% у
большинства международных банков Одна из причин в том, что затраты
постоянно подвергаются критическомуанализу, а не находятся подзащи-
тОй бюджетной системы, другая причина заключается в том, что плохие
кредиты находятся на исключительно низком уровне в основном из-за
при-ятых в банке правил, передающих полномочия по выдаче кредитов
непосредственным исполнителям
• Лояльность клиентов Наверное, потому, что отделения «владе-
ют» своими клиентами (независимо оттого, где происходят транзакции),
и петому, что сотрудники могут быстро принимать решения и предостав-
пятьклиентам специально разработанные решения, в Handeisbanken низ-
кий уровень текучести персонала и самый низкий уровень жалоб клиентов
в отрасли, а банк постоянно находится в верхней части списков популяр-
ности у клиентов в Швеции
• Практика отчетности е соответствии с этическими нормами
Хотя в Handeisbanken существуют тщательные процедуры внутреннего
Резюме главы
• Шведская компания оптовой торговли Ahlsell с объемом продаж
около одного миллиарда долларов. Среди ключевых изменений, которые
привели ату компанию к успеху, — создание более чем двухсот центров
прибыли и передача полномочий руководителям подразделений.
же справедливым вознаграждением
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Глава 7
Принципы радикальной децентрализации
Эффективное наделение полномочиями — это свобода, умноженная на
способности Как в любом математическом равенстве, если одна перемен-
ная равна нулю, результат также будет равен нулю. Это объясняет, почему
так много попыток передачи полномочий потерпели неудачу Немногие ру-
ководители способны поддержать сразу обе переменные Это то, что отли-
чает руководителей таких фирм, как Ahlseil, Leyland Trucks и Handelsbanken,
от остальных. Результатом стал значительный и устойчивый успех.
Из наших примеров очевидно, что существуют шесть принципов, ко-
торые следует принять руководителям:
1 Обеспечить управленческую структуру, основанную на четких
принципах и разграничениях.
2 . Создать атмосферу высокой эффективности, базирующуюся на
относительном успехе
Рисунок 7-1 показывает влияние этих принципов Четкая управленчес-
высокой эффективности ведет к постоянному конкурентному успеху Свобо-
клиентами формирует приверженность идее достижения заказчиками при-
часть I 1/1 лава 7 ПРИНЦИПЫ РАДИКАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
'С - - — '
В этой главе рассматриваются общие принципы, которые использо-
вали руководители для трансформации своих организаций
Принцип 1: обеспечить управленческую
структуру, основанную на четких
принципах и разграничениях
Не трудно увидеть, почему процесс управления бюджетом является опре-
деленным барьером на пути к эффективному наделению полномочиями. Он
ограничивает принятие решений по поводу точных планов и бюджетов, и он
предполагает отсутствие доверия Чтобы устранить барьеры в наделении пол-
номочиями, руководителям следует (1) обеспечить четкие принципы и разгра-
ничения, (2) объединить людей общими цепямим совместными ценностями и
,3) принять стиль руководства по принципу «наставничество и поддержка’.
Обеспечение четких принципов и разграничений
среды, в рамках которых менеджеры могут осуществлять управление, ин-
вершать ошибки и исправлять их
В компании Borealis руководители знают, что новый стиль управления
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ми принимающими решения В то время каке большинстве организаций
неизменно приводят к повышению удовлетворенности и долгосрочной
прибыльности
Четкая политика и принципы управления обеспечивают защитный эк-
Объединение людей общими целями
и совместными ценностями
Хотя многие организации, которые мы рассмотрели, демонстрируют
исключительно высокую отдачу для своих акционеров, никто из них не заяв-
ляет, что создание акционерной сгоимости является их наивысшей целью.
Вместо этого руководители скорее пытаются объединить людей целью, чем
некой туманной миссией, планом или бюджетом Банк Handeisbanken наце-
лен на то, чтобы внести больший вклад в общество, чем другие банки, пред-
лагая лучшие услуги, в то же время используя меньше общественных ресур-
сов (то есть имея более низкие издержки!. Это обеспечивает понятные и ра-
Часть 111/1 лава 7 ПРИНЦИПЫ РАДИКАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
кие слова, как скромность, умеренность, ответственность, простота и эн-
же попытка решить социальную проблему.
Принятие стиля руководства «наставничество и поддержка»
наставничества Даже если старшие менеджеры с первого взгляда ви-
дят, что было принято слабое решение, все, что они сделают, — это now-
решить проблему»
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Fokus Bank (подобном программе только шесть лет) пока передали подоб-
ные решения лишь на уровень персонала региональных подразделений
Это различие отражас, последовательность шагов, которые необходимо
сделать на пути передачи полномочий Они осутествляются по мере того,
как менеджеры привыкают к своим новым ролям и крепнет доверие
Принцип 2: создать атмосферу высокой
эффективности, базирующуюся
на относительном успехе
Борьба за относительную эффективность
Соглашение с заданными результатами деятельности привязывает
операционных менеджеров к определенным обязательствам и снижает
замене культуры управления бюджетом в компаниях Handeisbanken и
часть hl/Глава 7 ПРИНЦИПЫ РАДИКАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
пешней и выживет; если она показывает более высокую рентабельность,
чем другие компании в той же области. Настоящей целью таким образом
представляется не абсолютная сумма в долларах и центах, а относитель-
ная Реальная цель — это победа в конкурентной борьбе»
Постановка амбициозных задач
Все руководители компаний, рассмотренные нами, имели огромные ам-
биции и потратили большое количество своего времени, призывая своих лю-
дей ктому же Это касается не просто новых продуктов и стратегий, но пере-
осмысления каждого элемента их концепций бизнеса Другими словами,
требуется думать по-иному Дело в понимании и сотрудничестве. Идеальны-
ми примерами являются устранение модели управления бюджетом и отказ
от пережитков практики управления индустриальной эпохи Когда в интер-
вью его спросили, какова новая роль высшего руководителя в модели наде-
ления полномочиями, президент компании Handelsbanken Арне Мортенссон
ответил' «Я потратил большое количество своего времени, посещая регионы
и отделения и призывая команды повысить свою эффективность».
Соблюдение баланса между конкуренцией и сотрудничеством
5аланс между стимулированием внутренней конкуренции и сотрудни-
чества очень тонок Руководители не хотят создавать конкурирующие
команды, которые станут драться друг с другом в борьбе за клиентов и ре-
сурсы Компания Handelsbanken преодолела эту потенцией ьную проблему,
установив главное правило, согласно которому каждый клиент прикреплен
к отделению, таким образом не возникло споров по поводу того, кто полу-
чит выгоду от клиентского заказа На практике был получен обретный ре-
зультат: отделения делились информацией о клиентах, аная то, что сущест-
вуют четкие и неприкосновенные разграничения Другое ключевое реше-
ние в компании Handelsbanken было направлено на создание общего по
всей компании фонда распределения прибыли Снова это устранило лю-
бые представления о получении финансовых преимуществ за счет выигры-
ша у внутренних конкурентов Хотя мотивацию к выигрышу давало именно
давление со стороны внутренних конкурентов разделение прибыли и за-
крепление клиентов стимулировали людей делиться знаниями
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РА МКАМИ БЮДЖЕТА
Принцип 3: дать людям свободу
на местах принимать решения, которые
согласуются с руководящими
принципами и целями организации
Критическая оценка предположений и рисков
вами, они должны критически оценить предположения и риски, лежа-
щие в основе представленной им стратегии, и гарантировать, что этот
вариант — лучший
'-laciblll/’nSba 7 ПРИНЦИПЫ РАДИКАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
там много лет) сейчас используются более продуктивно 8 достижении
амбициозных цепей
Вовлечение каждого в стратегию
Если менеджеры на местах принимают быстрые решения в ответ на
появившиеся угрозы и возможности, они неизбежно будут совершать не-
которые ошибки, но, как сказало бы большинство просвещенных руково-
дителей, таким образом люди учатся Наоборот, не имеет значения,
сколько раз высшии руководитель говорил людям, что "Они имеют всю
силу и власть президента» — они не примут стратегических решений (и уж
точно не примут сколько-нибудь рискованных решений), если считают,
что будут наказаны, если эти решения окажутся неверными Во всех рас-
смотренных нами фирма* руководители вовлекают целые команды в
стратегию на местах и результаты их решений Менеджеры отделений в
Handeisbanken регулярно проводят командные совещания для пересмот-
ра стратегических вопросов, возникающих у них Объединенная команда
в компании Leyland Trucks может видеть результаты своих решений на
щитах вокруг завода Эта вовлеченность является важной частью процес-
са и прививает каждому работнику чувство личной ответственности
Наделение команды полномочиями принимать решения
0 организациях, которые устранили процесс подготовки бюджета,
руководители наделяют менеджеров ответственностью за достижение
конкурентных результатов, сравниваемы* с Внутренними и внешними
эталонными показателями (benchmarks). Это намного больше, чем пе-
редача власти внутри бюджетных ограничений Менеджеры каждого
уровня в Handeisbanken несут ответственность за конкурентные резуль-
таты и вольны решать, какие действия необходимы для их достижения.
Они знают, что, если они не выполнят это хорошо, спрятаться будет не-
куда Они не могутспорить с цифрами Сравнительныетаблицы показы-
вают ранжирование эффективности, и каждый месяц появляется срав-
нительная позиция каждого отделения и региона. Подобным образом в
конце квартала или года оценивается общая эффективность банка по
региону.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Принцип 4: закрепить за командами
непосредственных исполнителей
ответственность по принятию решений
о создании стоимости
Стремление к более конкурентному уровню основных затрат озна-
чает тенденцию увеличения размеров бизнес-подразделений для полу-
чения выгод экономии за счет масштаба Это проявляется в закрытии
многих мелких подразделений е широком ряде отраслей в последние
десятилетия Такой подход вполне рационален, если вы фокусируетесь
на достижении модели бизнеса с наименьшими издержками, исключая
другие факторы, например как создать стоимость или как управлять
клиентами Однако в организациях, которые мы описали, эти факторы
имеют первостепенную важность В результате есть тенденция умень-
шения размера бизнес, единиц Целью руководителей является созда-
ние более предприимчивого бизнеса, и эго требует разнообразных под-
разделений, дающих большему числу и более молодым менеджерам воз-
можности, которые им необходимы для создания потребительской стои-
мости Таким образом, более мелкие подразделения, конечно, нужны
Действительно, в организациях с сетью отделений мы видели подразде-
ления со средним размером около пятнадцати человек, и были признаки
того, что эти организации намеревались передавать полномочия и дальше
(например, на уровень менеджера ло ключевым заказчикам внутри фили-
ала). Но суть вопроса не в размере команды Цель состоит в том, чтобы
каждый в организации нес личную стветственность за свой участок.
Влиянием множества мелких команд на всю организацию, делающих
свой независимый вклад в принятие решений по созданию стоимости а от-
вет на появляющиеся на местах возможности и события, в совокупности
приводит к созданию намного более адаптивной организации Никто не
вдет начала ежегодного цикла планирования, например, для того, чтобы
разрешить расширение или сократить персонал Менеджеры в каждом
подразделении непрерывно оценивают баланс между ожидаемыми объе-
мами работ и своими возможностями их выполнить Этот момент был ярко
проиллюстрирован менеджером отделения в Handelsbanken, рассказав-
шем нам, что Он знал, что его главный корпоративный клиент рассматри-
вал решение о переносе своего головного офиса из Стокгольма в Лондон.
Если бы это случилось, это имело бы драматическое влияние на его обьем
работы и, вероятно, на жизнеспособность его отделения Понятно, что по-
Час-Ь Ill/глава 7 ПРШЦИ|1:| РАДИКАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
добные ситуации неопределенности до известной степени существуют в
каждом отделении ло всей сеги Чтобы гарантировать, что банк создает
максимальную стоимость, необходимо, чтобы в каждом из его локальных
подразделений постоянно осуществлялись мелкие корректировки.
Контраст между распределенной и адаптивной компанией, о одной
стороны, и традиционным бюджетным процессом, основанным на моде-
ли централизованного планирования, с другой стороны, такой же рази-
тельный, как разница между рыночной экономикой и централизованной
плановой экономикой. Рыночная экономика постоянно адаптируется к из-
меняющейся среде, тогда как централизованная плановая экономика, как
показала история, не может приспособиться к сложной, стремительно
меняющейся экономической среде, равно как и не способна стимулиро-
вать предпринимательское поведение Можно только удивляться, почему
же нам понадобилось столько времени, чтобы осознать, что «принужде-
ние и контроль» являются такой же устаревшей моделью управления для
наших компаний, как и для наших национальных экономик.
Однако внедрить новую систему далеко не так просто Изменение
функциональных установок (следования бюджету) на установки команды
(удовлетворение клиента) является главным культурным вызовом, но ес-
ли это успешно произошло, система может принес™ существенные вы-
годы Относительные целевые задания способствуют этому изменению
отношений, так как (в отличие от ежегодного бюджета) они постоянно пе-
ресматриваются Более того, они дают возможность менеджерам само-
стоятельно устанавливать в рамках ограничений свои собственные крат-
косрочные целевые задания на развитие Командный подход отлично
способствует цели вовлечения каждого в формулирование стратегии
(учитывая, что стратегия включает тысячи решений на каждом уровне!
Для того чтобы внедрить в организации философию командной рабо-
ты и личной ответственности, руководителям следует (1) создать сеть не-
больших, ориентированных на клиента команд и (2) нанимать сотрудни-
ков по принципу их пригодности к работе в команде
Создание сети небольших, ориентированных
на клиента команд
Идея организации как набора взаимозависимых человеческих взаи-
моотношений глубоко укоренилась в философии руководителей в орга-
низациях с адаптивными процессами и распределенными полномочия-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Подбор персонала по принципу его пригодности
к работе в команде
часть lll/l laud 7 ПРИНЦИПЫ РАДИКАЛЬНО/1 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
Принцип 5: сделать людей ответственными
за результаты для клиентов
Многие организации уже избавились ог ряда уровней управления в
своих попытках стать «скромными и экономными» Их целью, как правило,
являвтся переход к более разветвленному тигу организационной модели
Подобная модель базируется на ряде взаимозависимых подразделений с
распределенными возможностями и экспертизой. При этом признается что
для того чтобы действовать с высокой скоростью и низкими издержками,
организация должна быть способна размещать и соединять знания по всей
сети и сводить вместе коллективные Знания в единое целое для обеспече-
ния решений для клиентов Концепция сети основана на важных азаимосвя-
команды делиться знаниями по всему предприятию.
Предоставление возможности командам отвечать
на запросы потребителей
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
считать выпуск новых продуктов, разве что маркетинг остается на уровне от
целения Так, сотрудники на местах наделяются властью, чтобы узнавать и
удовлетворять нужды клиентов. Они обладают способностью собирать кли-
ентские решения и контролируют ценообразование
Можно пойти на потери по отдельным продуктам при условии, что это
делается в интересах общей ситуации в бизнесе (то есть в целом прибыль
по операциям сданным клиентом)
Стимулирование обмена знаниями между командами
по всему предприятию
В иерархических структурах знания чаще всего рассматриваются
реального времени
Компания IKEA верит в открытые информационные системы и обмен
передовым опытом Стимулом для обмена и интеграции также служит то,
ЧастЫИ/1 лаза 7 ПГ14НЦИЪ| РАДИКАЛЬНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
циально обученные лично Кампрадом не только ценностям и культуре
компании, но также тому, как донести это понимание до всех ключевых
позиций в каждом подразделении Это делается для того, чтобы приоб-
щил, вновь прибывших к философии компании IKEA и способствовать пе-
редаче идей и передового опыта по всем рассредоточенным операцион-
ным подразделениям компании3
Обмен передовым опытом является ключевым элементом успешной
истории компании IKEA Как объяснил один вьющий руководитель компа-
нии IKEA, "вновь созданные магазины будут смотреть на открытые ранее
магазины и будут делать все возможное, чтобы подняться до их уровня.
Один организует отдел зеленых растений, другой создаст секцию часов».
Этот институт внутреннего предпринимательства стал причиной появле-
ния некоторых отличительных черт типичного магазина 1КЕА. Именно так
появились контролируемые игровые зоны для детей, в которых есть ог-
ромный бассейн, наполненный красными шарами из пенополистирола;
кафе в магазине, в котором предлагаются недорогие экзотические блю-
да, такие, как шведские фрикадельки, и полностью оборудованные дет-
ские комнаты и комната для пеленания ребенка4.
Принцип 6: поддерживать соответствующие
этическим нормам информационные
системы с открытым доступом,
предоставляющие «единственную версию
правды» по всей организации
рятони. «Во всяком случае, как мы можем доверить людям конфиденци-
альную информацию? Она ни за что не должна попасть к нашим конку-
рентам».
Задача руководства в организациях с адаптивными процессами и
распределенными полномочиями — доверять людям информацию и
признавать, что настоящий контроль достигается скорее предвидением
того, что случится потом, и реагированием на события быстрее, чем кон-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
куренты, чем подобострастным следованием устаревшим плану или бюд-
жету Для достижения этого руководителям следует (1) сделать доступ к
информации более быстрым и открытым, а не медленным и oi раничен-
ным, и (2) установить высокие этические стандарты для обращения со
всеми данными, а не позволять менеджерам манипулировать ими
Создание быстрого и открытого доступа к информации
В HandeisDanken построили свою модель передачи власти на основе
быстрого и открытого доступа к информации Важная информация посту-
пает к тем, кому она нужна в нужное время Подобная система обеспечива-
ет операционных менеджеров способностью принимать быстрые и хорошо
обоснованные решения для эффективного управления стратегическими
инициативами, которые реализуются как проекты, и для обмена мнениями
между коллегами по всей компании, прежде чем принимать важные реше-
ния. Она позволяет менеджерам обслуживающих подразделений оставать-
ся на уровне передового опыта Она дает возможность менеджерам отде-
лов видеть тренды, модели и переломы в кривых задолго до их конкурентов
и исходя их этого принимать важные решения относительно продуктов и
рынков А это помогает высшим руководителям задавать важные вопросы
относительно предположений и рисков, лежащих в основе стратегии, и од-
новременно обеспечивать, чтобы операционные подразделения сохраняли
приемлемые параметры эффективности Главным образом, система помо-
гает делиться знаниями по всей организации, так что стратегические изме-
нения могут быть сделаны быстро и потенциальные проблемы, решены
прежде, чем они назреют и разрастутся
Высокие этические стандарты для информационных потоков
Руководители организаций с адаптивными процессами и распреде-
ленными полномочиями верят в необходимость существования только
одного набора данных, понятных для всей организации Поддержание та-
кой системы учета является ключом к высоким уровням этических норм.
Это именно то, что делают фирмы, подобные Handelsbanken и Ahiseil.
Действительно, они имеют информационную систему основанную на на-
ивысших этических ценностях
-JaCT. Hl/Глаза 7 ПРИНЦИПЫ РАД'ЛКАЛЬнОИ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ
жег попросить помощи у региональных менеджеров
Резюме главы
2. Чтобы мотвироеать людей и гарантировать постоянный успех, ру-
ководителям следует создать атмосферу высокой эффективности, в ос
нове которой лежит скорее относительный успех, а не соглашения с за-
данными результатами и страх неудачи. Среди примеров передового
опыта можно назвать следующие.
• Борьбу за относительную эффективность.
• Постановку амбициозных задач.
• Соблюдение баланса между конкуренцией и сотрудничеством.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
3. Для стимулирования новаторства и способности к гибкому реаги-
рованию руководителям следует наделить операционные команды пол-
номочиями для принятия решений на местах. Такие решения должны со-
гласовываться с принципами управления и целями организации, а не с
правилами, центральными планами, а также узкими, основанными на
собственных интересах целями департаментов Среди примеров передо-
вого опыта можно назвать следующие.
• Критическую оценку предположений и рисков
• Вовлечение каждого встратегию.
• Наделение команды полномочиями принимать решения
4 Чтобы повысить приспособляемость и снизить затраты, руководи-
телям следует возложить ответственность за решения по созданию стои-
мости на команды непосредственных исполнителей, вместо того чтобы
пытаться установить контроль из центра Среди примеров передового
опыта можно назвать следующие.
• Создание сети небольших, ориентированных на клиента команд,
Подбор персонала по принципу способности работать в команде
5. Для того чтобы удовлетворять нужды клиентов и при этом получать
прибыль, руководителям следует добиться от людей ответственности за
результаты для клиентов, а не соответствия функциональным планам и
бюджетам. Среди примеров передового опыта можно назвать следующие
• Прадоставление возможности командам отвечать на запросы по
требителей.
• Стимулирование обмена знаниями по всей своей деятельности
между командами
6. Для распространения соответствующего этическим нормам пове-
дения руководителям следует поддерживать информационные системы с
открытым доступом, предоставляющих «одну версию правды» по всей
организации, вместо того чтобы позволять посредникам фильтровать ин-
формацию и ограничивать доступ только для тех, «кому надо». Среди при-
меров передового опыта можно назвать сладующие
• Создание быстрого и открытого доступа к информации.
• Высокие этические стандарты для информационных потоков.
Глава 8
Как отказаться от централизованного
образа мышления
Чтобы что-то изменить, необходимо не только изучить что-то новое, нои отучиться от чего-то, что
уже есть и, возможно, уже мешает дальнейшему движению, большинство теорий и моделей обу-
чения упускает из виду динамику отучения, преодоления сопротивления изменениям.
8 них предполагается, что, хак только появляется вполне ясное видение позитивного будущего,
это уже достаточный стимул для начала изучения нового'
Загар Шейн (Edgar Schein)
Изменение централизованного образа мышления — сложная зада-
ча. Но это именно то, что сделали руководители в приведенных нами
примерах. Так почему же каждая фирма не идет тем же путем? Ответ
заключается в том, что это крайне трудно. Прогресс сильно зависит от
искоренения практики управления бюджетом и культуры подчинения.
Проблема чаще асего состоит в отсутствии понимания того, что нужно
делать руководителям, чтобы заставить процесс наделения властью
работать эффективно. Например, они должны устранить соглашения с
заданными результатами деятельности, управление на основе принуж-
дения и контроля, культуру подчинения, централизованное распреде-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ление ресурсов, многоуровневую функциональную иерархию и закры-
тые информационные системы
Судя по нашим примерам многие аспекты успешного перехода явля-
ются общими Среди них можно назвать следующие:
• Убеждение п выгодах как мягкие цифры становятся твердыми
' Изменение процессов предвосхищает передачу ответственности
порядок крайне важен
• Передача ответственности ее нельзя "Отдать», можно только
"ВЗЯТЬ"
' Преодоление сопротивления силы централизации всегда рядом
Отпустить вожжи вот в чем вопрос
' Изменение механизмов признания достижений и определения воз-
награждений: поворотный момент.
Поддерживать скорость непрерывный процесс
Убеждение в выгодах: как мягкие
цифры становятся твердыми
их в необходимости упразднить функции центрального планирования и
‘-'ЭСтЫН/Глава 8 ИДТИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ОБРАЗА МЫШЛЕНИЯ
Эго не простые вопросы, на которые можно ответить сразу Мы мо-
жем только взглянуть на организации, которые пошли по этому пути, и
изучить их опыт Компании Ablseil, Leyland Trucks и Handeisbanken должны
дать нам убедительные доказательства то го, что система не только может
работать, но также и того, что влияние на организацию может быть оше-
ломляющим Однако с точки зрения осуществления изменений и демон-
страции низких инвестиционных затрат и ясных краткосрочных выгод
особенно впечатляет опыт компании Leyland Trucks
В Leyiand Trucks, прежде чем компания в конечном итоге укрепилась
в своем представлении о необходимости наделения властью команд не-
посредственных исполнителен, были опробовань! различные инициати
вы. Была возрождена программа тотального обеспечения качества, но
она утопала в собственных процедурах, и в ней было слишком много бю-
рократии В попытке снизить процент производственных отклонений бы-
ли произведены усовершенствования в системе MPR I (Manufacturing
Requremenls Planning — планирование производственных потребнос-
тей), но улучшенное программирование и планирование не привели к
росту производительности. Для повышения надежности технологических
процессов был предложен реинжиниринг, но вновь этот процесс не за-
тронул персонал и в результате не привел к ожидаемым изменениям.
Ины ми словами, ни одна из этих инициатив не представлялась строп-
тивым работникам, способным сокрушить любую новую идею, вставшую
у нихнэ пути, частью последовательной или убедительной программы из-
менений
Как заметил исполнительный директор Джон Оливер, 'никакие су-
ществующие а мире радикальные идеи и инициативы по поводу органи-
зационных систем или структур не смогли бы нам помочь, если бы го-
товность к изменениям оставалась отрицательной. Ни одно из желаний,
стремлений и побуждений высшего руководства не передается органи-
зации полностью"2 Директор по трудовым ресурсам Чарли Поскетт
также отклонял подходы, основанные на технологии и оценках. -Мы ду-
мали, что технология будет управлять повышением эффективности, к
которому мы стремились, — размышлял он. — Но вскоре мы осознали,
что че посвятили достаточного внимания культуре. Изменения управле-
ния зависят от структуры, процессов, технологии и оценки на 30% и на
70% — от культуры»
В результате представление о цели заключалось в наделении влас-
тью так, чтобы изменить процесс управления эффективностью, позволяя
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ему работать эффективно В действительности видение этой пели было
сформулировано как «наделенные властью люди, работающие на дости-
жение взаимно выгодных целей” Управляющая команда обратилась к
внешнему консультанту, чтобы он выступил в качестве независимого по-
средника между менеджерами и работниками Другими словами, он дол-
жен был получить доверие обеих групп Одной из его первых задач было
изучить мнения сторон Результаты стали сюрпризом Пятью главными
вопросами были (1) гарантия занятости, (2) взаимное доверие/чест-
ность, (3) справедливость системы оплаты, (4) воалеченность/участие и
(5) стиль управления
Хотя первый пункт был вполне предсказуем, остальные оказались не-
ожиданными То, что гарантия занятости являлась общей целью в компа-
нии Leyland Trucks, не было сюрпризом — зто подтверждала ее недавняя
история сокращения и увольнений. Второй пункт, однако, оказался пол-
ным сюрпризом. Джон Оливер описывает свою реакцию
Третий пункт также был сюрпризом. Людей раздражал не размер
вознаграждения е абсолютном выражении, а несправедливость различ-
ных систем переменной оплаты и премий Четвертый и пятый пункты, од-
нако, действительно определили картину того, что следовало делать Оп-
рос показал огромную поддержку идеи вовлечения работников в процесс
усовершенствований. Но рабочие также недвусмысленно дали понять
старшим менеджерам, чтр именно в последних заключалась проблема.
Именно поведение менеджеров нуждалось в изменении.
Оглядываясь назад, Оливер не сомневается в выгодах'
Чааь Н/Глава 8 ИДЕИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ОБРАЗА МЫШЛЕНИЕ
I _с ф»»- A aS
Оливер подтверждает свою точку зрения некоторыми неоспоримы-
ми доказательствами В течение первых двух с половиной лет действия
новой системы, с 1989-го по 1991 год, компания показала поразитель-
ную эффективность чистая прибыль от продаж более 10% превысила
показатели большинства своих европейских конкурентов Вдобавок
компания уменьшила операционные расходы на 24%, снизила вдвое
свою точку безубыточности с 11 000 до 5500 грузовиков в год, сократи-
ла расходы на гарантийное обслуживание на 35% и улучшила качество
продукции, создала более чуткую и гибкую организацию и достигла за-
метного улучшения отношения работников к компании и уровня удовле-
творенности
Изменение процессов предвосхищает
передачу ответственности: порядок
крайне важен
отношение и поведение
распределенными полномочиями. Такая возможность появляется в поле
зрения и может быть достигнута только тогда, когда уже осуществлен ус-
пешный переход к адаптивным процессам.
Бьярте Богснес считает, что, хотя модель компании Borealis начина-
лась с набора пришедших на смену новых процессов, в которых исполь-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Передача ответственности: ее нельзя
«отдать», можно только «взять»
Согласно Оливеру, бывшему исполнительному директору компании
Leyland Trucks, «руководство может обеспечить основу, инфраструктуру
для процесса наделения властью, но оно не может заставить людей при
нятьее»5 Это эффективное замечание, и его правдивость можно увидеть
исходит не из заявлений на семинарах и конференциях, а из выполняв-
Часть Ill/Глава 8 ИДЕИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЮ ОБРАЗА МЫЫЛЕН
Процесс обучения одновременно и быстр, и сложен. Менеджеры ао
казаны
очень важным
Благодаря принятой в компании амбициозной и основанной на ответ-
ственности структуре управления, командному подходу и доверию, а так-
же благодаря спокойной, неформальной атмосфере компания Boreahsяв-
ляется отличным местом для работы Она привлекает и удерживает хоро-
ших, высококвалифицированных людей Неслучайно, что Бьярте Богснес,
инициатор управления за рамками бюджета в компании Borealis, переклю-
чился с управления финансами на управление людьми, чтобы в большей
степени сфокусироваться на изменениях поведения, которые необходимы
для поддержки нового подхода к управлению эффективностью Он изна-
чально знал, что изменение образа мышления будет самой сложной зада-
чей в перестройке организации вокруг нового подхода к управлению, ко-
торый основан на значительном распределении полномочий
Богснес рассматривает этот процесс передачи полномочий как двух-
стороннее соглашение.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Преодоление сопротивления: силы
централизации всегда рядом
вера находит свое крайнее выражение в основанном на бюджете сопла-
зультаты, управляемые целевыми заданиями и стимулами), не заботясь о
способах (как люди взаимодействуют для создания результата), испытыва-
ют недостаток понимания, как создается и поддерживается успех6. Джек
мерения для жизни, это должны быть удовлетворенность работников, удов-
летворенность клиентов и денежные потоки»7.
После множества ошибок, сделанных в программе преобразования
компании Leyland Trucks у Оливера есть такой совет для работы с людьми,
которым не удалось понять или поддержать инициативную программу:
Часть Ul/Гтова а ИДЕИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ОБРАЗА МЫШЛЕНИЕ
Много других конфликтов могут быть причиной проблем для проект-
нойкоманды. Вопландер обнаружил, что даже после того, как была найде-
на сочувствующая аудитория среди непосредственных исполнителей, еще
оставалось много сил сопротивления, которые необходимо было переубе-
дить. Действительно, они были везде. Он назвал их «бюджетной бюрокра-
тической группировкой». «Эта группировка, — отметил ок, —слагалась из
есехтех, кто чувствовал, что их положение в компании и работа связаны с
бюджетной системой и что их работа и их положение могут ухудшиться,
если бюджетная система будет устранена К группировке также принадле-
жали все профессора, консультанты по управлению и другие эксперты, ко-
торые пишут книги, читают лекции и организуют конференции о процессе
управления бюджетом и его технических сложностях».
Другой путь преодоления сопротивления состоите продвижении тех
людей, которые принимают новые ценности и движутся вперед. Как ука-
зывает Шейн, настоящая проверка происходиттогда, когда новая культу-
ра создает лидеров, а не лидеры создают культуру9 Неслучайно, что в
большинстве успешных примеров, которые мы изучили, была Стабильная
команда руководителей компании в течение многих лет. У них были выс-
шие руководители, которых выдвинули изнутри и которые хорошо Знали
философию наделения властью Наоборот, есть несколько примеров, в
которых новые высшие руководители были засланы снаружи с губитель-
ными результатами для проекта
Отпустить вожжи: вот в чем вопрос
Вопрос необходимости отдать нити управления трудноразрешим для
многих еысших руководителей, потративших годы, взбираясь по органи-
зационной лестнице и получая все больше власти ло мере восхождения.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
поддерживают это видение изо дня в день, распространяя идеи и вдох-
новляя других руководителей по всей организации Вызов к управленче-
ским амбициям и повышенные целевые задания по эффективности пред-
ставляют собой новые важные роли высшего руководителя.
Вопрос передачи нитей управления зависит оттого, как долго руково-
дители собираются пребывать а своем нынешнем офисе. Если они видят
свое пребывание достаточно коротким с целью достижения немедленных
ветствепности.
Чвсть lfl/Глава 8 ИДЕИ (10 ИЗМЕНЕНИЮ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ОБРАЗА МЫШЛЕНИЕ
Изменение механизмов признания
достижений и определения
вознаграждений: поворотный момент
Некоторые компании обнаружили, что решающий момент в их пере-
ходе к культуре ответственности наступил, когда они изменили то, как
оценивались и вознаграждались люди
Изменение механизмов признания и определения вознаграждений, на-
пример, было поворотным моментом а компаниях Groupe Bull и Leyland
Trucks Творческая идея формулы Дескарпентри базировалась на сочетании
относительных оценок эффективности, посыпающих правильные сигналы
всем менеджерам компании Groupe Вин Они должны думать и действовать
иначе, если они хотят повысить эффективность Истребление культуры ла-
тания дыр в компании Leyland Trucks, которая за десятилетия прочно укоре-
нилась на сборочном заводе, было мужественным шагом, показавшим каж-
дому на фирме: „мыдействительно имели это ввиду» Другие руководите-
ли, как Уэлш из компании GE, использовали оценку того, как менеджеры до-
стигают ценностей компании в ежегодном обзоре эффективности Это так-
же является важным посланием В компании Handeisbanken послание было
иным. Оно говорило мы действуем все вместе. Каждый человек зависит от
других и имеет обязательство перед ними, таким образом мы будем равно-
мерно делить плоды успеха по всей фирме.
Некоторые организации не сумели зайти так далеко, как компании
Bull, Leyland и Handeisbanken Либо они не осознали значительность из-
менений, либо им не хватало смелости совершить их Это не говорит о
том что они не сделали никаких изменений Очевидно, что-то Они сдела-
ли: большинство (но не все) отделили вознаграждения от соглашений с
заданными результатами. Но в случае действительно успешных приме-
ров, как выясняется, компании зашли намного дальше
Поддерживать скорость:
непрерывный процесс
В своем последнем послании акционерам в роли исполнительного
директора Мортенссон в 2001 году сказал, что «клей», поддерживающий
единство организации — это очень сильная корпоративная культура
Как нам напоминает Мортенссон, процесс передачи ответственнос-
ти продолжается Наши примеры ситуаций говорят нам о необходимости
постоянной поддержки системы, чтобы гарантировать, что новая практи-
ка будет передаваться от одного поколения менеджеров к другому, а из-
мененная система станет новым образом мышления
Вот что пишет новый исполнительный директор Ларс Гренштедт(1ага
Gronsted) в ежегодном отчете за 2002 год. лишь подтверждая эту точку
зрения: -'Человек, который несет ответственность, должен быть в состоя-
нии сравнить свою эффективность не с чем-то нереальным, как план или
бюджет, а с чем-то осязаемым, таким, как результат, достигнутый людьми
с аналогичной ответственностью за тот же период времени Вот почему
сравнительный анализ показателей является таким важным инструмен-
том для Handelsbanken, где мы отлично живем без бюджетов в течение
тридцати лет»12.
Передача полномочий — это постепенный процесс передачи полно-
мочий и власти, и следует использовать каждую возможность, чтобы рас-
ширить его Сегодняшние практики могут стать завтрашними учителями,
этот обучающий процесс должен поддерживаться все время
Совсем не многие организации обладают правильными процессами и
системами а самом начале проекта. ГГ-ресурсы постоянно ограничены, и не
обходимо выбирать приоритеты между внедрением частей процесса. Проект-
ная команда в компании Borealis, например, поняла, что невозможно управ-
лять всем одновременно, так что она решила сфокусироваться на внедрении
процессов и некоторых инструментах, включая систему сбалансированных
показателей. Богснес описывает начальные стадии работы команды.
Часть Ш/Гпаеа 3 ИДЕМ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ОБРАЗА МЫШЛЕНИЯ
Так ж, как компания Boreahs, Ahisell является фирмой, осознавшей,
что построение организации с делегированными полномочиями — это
долгосрочный проект Даже после шести лет менеджеры продолжают
усовершенствование и развитие системы и постепенно наделяют своих
людей все большей и большей ответственностью Как заметил Гуннар
Хаглунд, это был долгий процесс проб и ошибок Компания произвела
множество мелких изменений, пока не получила систему, функционирую-
щую так, как им хотелось Вот несколько примеров изменений, которые
последовали за начальным внедрением-
• Изначально сравнительные таблицы базировались только на рента-
бельности продаж Это вело к излишнему вниманию к прибыли, а значе-
ние роста доходов умалялось Соответственно для тех подразделений,
которые находились в верхней половине таблице и уже достигли прием-
лемого уровня рентабельности, был введен комбинированный индекс
рентабельности и роста продаж
• Как отдельный индикатор эффективное™ качество не учитывалось,
потому что это усложняло систему. На практике прибыльность и рост про-
даж не могут быть достигнуты, если не заниматься качеством
• На запасы с низкой оборачиваемостью стали начислять проценты
по повышенной до 3% в месяц ставке вместо ставки в 1 %, которая ис-
пользовалась для всех остальных запасов
Отказ от процесса управления бюджетом и принятие философии наде-
ления властью — это поистине фундаментальное изменение в управлении
бизнесом Таким образом, эта система нуждается в постоянной настройке
и поддержке Новые поколения менеджеров будут прельщать возможнос-
ти, которые сулит более жесткий контроль, и гравитационным силам боль-
шей централизации будет трудно сопротивляться — особенно учитывая тот
факт, что новые информационные технологии обещают дать нам эти со-
мнительные выгоды Одиако каждый руководитель, который действитель-
но понимает вызовы информационной эпохи, осознает, что победителей и
проигравших будут разделять способности людей. Требуется определен-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ное время для создания новой системы, но будучи достигнутой, опа стано
еится источником неослабевающих конкурентных преимуществ
Резюме главы
• Основные выгоды от наделения властью вряд ли могут быть реали
зованы, пока не устранено бюджетное соглашение и не внедрены альтер
нативные процессы Это новью процессы, которые меняют действия и по-
ведение
• Устранение бюджета ясно говорит всем работникам о масштабе осу
ществляемых изменений Оно говорит людям «Мы имеем в виду действи
тельио это» Менеджеры сразу осознают, что нет никакого детального плана,
предписывающего те или иные действия Они должны либо начать думать са-
мостоятельно и брать на себя ответственность, либо потерпеть неудачу
• Всегда будут люди, которые препятствуют и сопротивляются измене-
нию Однако необходимо доказать их неправоту Руководители должны уде-
лять большую часть своего времени тем, кто поддерживает инициативу,
вместо того, чтобы тратить его. пытаясь убедить тех, кто не разделяет ее
• Большинство руководителей сопротивляется идее о том, что дейст-
вия менеджеров не нуждаются в центральной координации и контроле
Роль руководителя переключается с планирования деятельности посред-
ством планов и бюджетов на побуждение людей через ясное видение из-
менения и успеха
• Некоторые компании обнаружили, что поворотный момент в их пе-
реходе к культуре личной ответственности настал тогда, когда они изме-
нили механизмы признания достижений и вознаграждения сотрудников,
особенно когда Они определили значения показателей в системе оценки
эффективности
• Процесс передачи ответственности продолжается Наши примеры си-
туаций говорят нам о необходимости постоянной поддержки системы для
того, чтобы гарантировать, что новая практика будет передаваться от одно-
го поколения менеджеров к другому, а измененная система станет новым
образом мышления. Это процесс постепенной передачи власти и полномо-
чий, и следует использовать каждую возможность, чтобы расширить его
Часть IV
РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛНОГО
ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНИЯ
ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Глава 9
Роль систем и инструментов управления
Каплан и Нортон отмечали, что многие организации, рассмотренные
ими в ходе подготовки их книги -.Сфокусированная на стратегии организа-
ция» (The Strategy-Focused Organization), отошли от модели централизован-
ного контроля Несмотря на их детализированные методики и появившуюся
возможность контроля сверху вниз, эти организации столкнулись с необхо-
димостью сделать свои информационные системы открытыми и наделить
полномочиями непосредственных исполнителей. Данное наблюдение явля-
ется ключевым для понимания концепции управления за рамками бюджета.
Большая часть этой книги сфокусирована на том, как многие органи-
зации внедрили эту концепцию (некоторым это удалось сделать более ус-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
пешно). Те из них, которые поддерживали гибкие процессы вместе с
принципами руководства для создания новой последовательной модели
управления, а долгосрочном периоде добились наилучших результатов
Вовсех случаях уделяли время на разработку открытых и оперативных ин-
формационных систем, направленных на поддержку возможности приня-
тия решений непрсредственными исполнителями
Некоторые для поддержки таких возможностей использовали обще-
принятые средства Другие в большей степени опирались на способность
людей использовать их опыт и мнение на базе новейших доступных зна-
ний Например, хотя Handelsbanken получает информацию о прибыльно-
сти клиентов на основе философии процессно-ориентированного учета
затрат, в нем не используют стандартный пакет программного обеспече-
ния для этой цели. Банк начал стой информации, которая была необходи-
ма, и использовал свою собственную методологию для того, чтобы полу-
чить решение
За последние десять лет появился большой набор инструментов,
разработанных для решения многих проблем, которые мы рассмотрели в
этой книге. На рисунке 9-1 показано шесть таких инструментов, а также
то, как они потенциально поддерживают потребность непосредственных
исполнителей вгибкой и децентрализованной организации Впрочем, как
мы покажем, полноценное использование этих инструментов затрудняет-
ся наличием бюджетной системы
Модели акционерной стоимости (Shareholder Value Models) приводят
решения внутренних менеджеров в соответствие с ожиданиями и интере-
сами внешних акционеров Модели эталонного сравнительного анализа
(Benchmarking models) приводят целевые задания в соответствие с внеш-
ним и внутренним передовым опытом и отражают результаты в виде рей-
тинговых листов. Сбалансированная система показателей задает страте-
гические рамки для принятия решений на местах и дает влияющие ключе-
вые показатели эффективности (KPI), которые говорят менеджерам о до-
стижении стратегических целей. Процессно-ориентированное управле-
ние (Activity-Based Management) информирует менеджеров о причинах за-
трат и таким образом дает инструмент для более полного понимания вкла-
да отдельных продуктов, каналов продаж и клиентов в чистую прибыль Мо-
дели управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship
Management) напрааляют действия менеджеров на определение и удовле-
творение потребностей клиента с прибылью. Наконец, информационные
HaCTbiV/rnasa 9 РОЛЬ СИСТЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ
системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы (Enterprisewide
Information Systems and Rolling Forecasts) объединяют разрозненные функ-
оперативных фактических данных, интегрированных прогнозов, а также
данных о рынке
ли культура организации оказывает поддержку, ее руководители ответст-
венны и если лица, принимающие решения, располагают свободой и спо-
собностью действовать на основе предоставленной информации. Все это
большие «.если»
В действительности немногие инструменты достигают
УПРАВЛЕНИЕЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
остались на месте (см рисунок9-2) Не стоит удивляться тому, что потен-
циал этих инструментов и моделей так и не был раскрыт
Модели акционерной стоимости
Цели
Модели акционерной стоимости, такие, как экономическая добав-
ленная стоимость (EVA) и управление на основе стоимости (VBM), позво-
Часть iV/’лаваЭ РОЛЬ СИСТЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ
няются существующие ресурсы) на основе существующих возможностей
увеличения благосостояния.
Понимание ключевых факторов создания стоимости является осно-
вой модели акционерной стоимости. Фактор создания стоимости — это
любая переменная, которая влияет на стоимость компании Факторы со-
здания стоимости могут быть получены из финансовой модели бизнеса, а
также моделей показателей, лежащих в плоскости клиентов, процессов и
сотрудников компании* Однако для того чтобы они были полезны, факто-
ры создания стоимости необходимо структурировать таким образом,
чтобы менеджеры могли определить, какие из них в наибольшей степени
влияют на стоимость", и какие сотрудники или какая команда будут за
них ответственны
Почему бюджеты являются препятствием
Для того чтобы эти модели эффективно работали, информация долж-
на быть перенаправлена из вертикального потока в традиционной систе-
ме учета в горизонтальный поток информационной системы на основе
стоимости
Он следует вместе с потоком затрат по всей организации до тех пор,
пока не попадает на объекты затрат, такие, как продуктовые линии, кли-
енты, сегменты рынка или целое направление бизнеса. Для этого необ-
ходима «экономическая карта» организации Лишь некоторые компании
смогли успешно внедрить эти процессные потоки в свои основные сис-
темы учета. Многим мешают политическая структура организации и вер-
тикальные бюджетные процессы, которые все еще сохраняются для под-
держки иерархической информационной системы управления. Другим
барьером является ежегодный характер бюджетного процесса. Решения
на основе оценки акционерной стоимости компании получаются из рас-
чета чистой приведенной стоимости будущих денежных потоков, но при
этом горизонт принятия решений большинства менеджеров не выходит
за пределы достижения целевой прибыли данного квартала или года.
Целевые задания на основе акционерной стоимости компании в руках
«центральных контролеров» часто воспринимаются операционными мене-
Измерения всбалансироевнной системе показателей — Прим.ред перевода
"Имеется в виду стоимость компании — Прим перев.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
джерами как еще одно соглашение с заранее заданными результатами Ча-
проблем, с которыми сталкиваются те или иные подразделения
Как они поддерживают адаптивные процессы
руководства при условии, что такие показатели основаны на рентабель-
ности равной или более высокой, чем у группы сопоставимых компаний-
аналогов или более широкого рыночного индекса2 Таким образом, со-
гласно Раппапорту, важна именно относительная эффективность «Опционы"
принципы для выбора этих альтернативных планов действий
Судя по опыту расположенной в Великобритании торговой компании
Boots, модели акционерной стоимости могут помочь менеджерам рассмат-
Час, ь iV/Ггава 9 РОЛЬ СИСТЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ
риеать прибыльность с таких точек зрения, с каких традиционные показатели
бухгалтерского учета этого сделать не могут. Большинство менеджеров ком-
пании Boots считали, что направление бизнеса компании по торгоале лекар-
ствами, отпускаемыми ло рецепту, было тем подразделением, где создают-
ся реальные прибыли. Однако после того как был применен показатель EVA,
обнаружилось, что это далеко от действительности Оказалось, что рознич-
ные магазины — подразделения, находившиеся в компании на положении
Золушки, — в действительности были бесспорными победителями.
Как они поддерживают децентрализованную организацию
Модели акционерной стоимости могут поддерживать операционную
стратегию и принятие решений В действительности их реальная сила со-
стоит в том, что они создают атмосферу высокой эффективности. Они
бросают вызов амбициям и заставляют менеджеров думать и действовать
так, как если бы те были акционерами, и побуждают их принимать риски
для роста бизнеса. Они также дают четкую систему взглядов для принятия
решений Применяя критерии акционерной стоимости, менеджеры могут
делать выбор между альтернативными стратегиями осуществления улуч-
шений Такие модели также позволяют руководителям рассматривать их
организации как портфель возможностей, а не политические структуры
Более того, за счет включения затрат на капитал в систему учета менедже-
ры становятся более информированными обуправлении оборотным капи-
талом и другими активами.
Модели эталонного
сравнительного анализа
Цели
Философия эталонного сравнительного анализа, по сути, заключается
в непрерывном улучшении относительно некого стандарта мирового уров-
ня. Хорошо подобранные эталонные показатели гарантируют, что компании
измеряют эффективность относительно лучших в своем классе стандар-
тов, а не просто относительно внутренне согласованных целевых заданий.
Эталонный сравнительный анализ также дает целевым заданиям некото-
рую надежность в том смысле, что их уже сумели достичь где-то еще
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Почему бюджеты являются препятствием
Как они поддерживают адаптивные процессы
При правильном использовании модели эталонного сравнительного
анализа могут действовать как мотивирующие силь, для быстрого и не-
прерывного улучшения Команды на местах могут сами сказать -мы это
можем», так как это уже было сделано где-то Эталонный сравнительный
анализ устраняет гипнотический эффект от постепенных улучшений раз-
растающегося бюджетного процесса Хотя существует риск того, что
сравнительный анализ может привести к стратегиям типа »я тоже», в хо-
роших руках он создает атмосферу амбиций и достижений Он также да-
ет высшим руководителям ценный механизм контроля Таблицы рейтинга
сравнительной эффективности дают им возможность более справедливо
оценивать результаты деятельности, особенно во времена неожиданных
перемен, поскольку достижение более высоких результатов, чем у конку-
рентов, является настоящим мерилом успеха
Часть iV/Гдава 9 РОГЬ СИСТЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЕ
Как они поддерживают децентрализованную организацию
ми годами Исчерпывающий анализ результатов показал, что именно они
являются действительно честными показателями эффективного менедж-
Сбалансированная система показателей
Цели
Сбалансированная система показателей была задумана и разрабо-
тана Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов в от-
вет на неадекватные системы ул равнения эффективностью, которые в ос-
новном были направлены на формирование отчетности по финансовым
результатам в сравнении с бюджетом. Качественно разработанная систе-
ма показателей должна отражать стратегию подразделения посредством
набора причинно-следственных взаимоотношений (его «стратегической
карты”). Система позволяет менеджерам построить «организацию, сфо-
кусированную на достижении стратегии”. Это означает установку средне-
срочных целей, поддерживаемых планами действий (которые, несомнен-
но, являются межфункциональными), что позволяет успешно исполнять
эти планы
Почему бюджеты являются препятствием
Во многих организациях, где система показателей была внедрена нека-
чественно, она рассматривается как небольшое число нефинансовых пока
зателей, прикрепленных к традиционным бюджетам Для того чтобы обойги
эту проблему, большинство компаний сегодня привязывает вознагражде-
ния к достижению установленных целевых значений в системе показателей
на год вперед Сбалансированная система показателей таким образом пре-
вращается в соглашение с заданными результатами, точно так же как и бю-
джет, со всеми вытекающими отсюда искажениями поведения Однако, да-
же если она качественно разработана и внедрена, система показателей с
трудом преодолевает иммунитет системы управления бюджетами Культу-
ра, поддерживающая бюджетные соглашения, заключается в том, что зара
нее определенные ежегодные бюджетные задания должны быть выполне-
ны, в противном случае в игру вступят негативные силы (то есть, например,
недостаточное признание или ущерб репутации или вознаграждениям)
Проблема заключается в гом, что поскольку процесс, основанный на
системе показателей, направляет компанию на достижение среднесрочных
стратегических целей при поддержке межфункциональных инициатив, бюд-
жетный процесс движет компанию в сторону краткосрочных финансовых
целей при поддержке индивидуальных инициатив подразделений Бюджеты
также действуют как барьеры, препятствующие принятию командами на ме-
стах ответственности за успешное выполнение системы показателей. Едва
ли стоит удивляться тому, что, когда финансисты из корпоративного центра
продолжают предъявлять свои требования по выполнению ежеквартальных
заданий вопреки предполагаемым системой показателей стратегическим
действиям, менеджеры на местах становятся циничными
Как они поддерживают адаптивные процессы
Система показателей является инструментом, помогающим опера-
ционным командам управлять стратегией Она дает им средство для
обеспечения последовательной сонаправленности целей и действий
Опадает возможность устанавливать и пересматривать целевые задания
в любой момент времени и задает концептуальную систему координат
для диалога между менеджерами и руководителями вознаграждение
может быть основано на результатах по каждому измерению при условии,
Часть V/Глава 9 РОЛЬ СИСТЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ
жать местнического подхода, эти показатели должны зависеть и от той
екгами с расширенными временными рамками, где цели, показатели, а
также механизмы контроля необходимо отслеживать более тщательно
Менеджеры на местах должны пересматривать текущие результаты и
направленных на осуществление новых идей или реагирование на угрозы
или возможности Предположения и риски, заложенные в этих планах де-
ществляемым в компании
Как они поддерживают децентрализованную организацию
Каплан и Нортон ясно указали на то, что правильный подход к системе
показателей «начинается с осознания того, что это не проект о «показате-
мобилизована, акцент смещается на принципы корпоративного управле-
ния, особенно на подвижные, командные подходы к неструктурированной
природе перехода к новой модели эффективности4
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
рушаются ограничения со стороны согласованных ключевых показателей
Системы показателей также играют важную роль в переходе к децентра-
лизованной модели Некоторые старшие руководители, например, стал-
киваются с трудностями при передаче полномочий по установке заданий,
и им необходимо иметь что-то для утверждения на совещаниях Система
показателей удовлетворяет этим требованиям
ванной системы показателей при наличии или при отсутствии бюджетов
Процессно-ориентированное управление
Цели
Модели процессно-ориентированного управления (АВМ) позволяют
менеджерам лучше понять то, как действия (час™ работы) добавляют
стоимость к продуктам и клиентам Они в особенности полезны для того,
чтобы помочь менеджерам при определении затрат, которые не добавля-
ют стоимость, и для оценки ресурсов, которые необходимы для поддерж-
ки будущих ограничений в производственных мощностях
Часть iV/Гпава 9 РОЛЬ СИСТЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ
Почему бюджеты являются препятствием
Проблема заключается атом, что, поскольку в бюджетах показывают-
ся затраты в разрезе функции и департаментов (то есть, например, зара-
ботная плата и здания) вместо затрате разрезе тех действий или процес-
сов, которые осуществляются людьми (то есть, например, посещение
клиентов или обработка заказов), менеджеры не могут увидеть настоя
щме факторы затрат их бизнеса. Более того, скорее всего в бюджетах со
держится большое количество не добавляющих стоимости затрат (ненуж-
ная работа), которые остаются незаметными для менеджеров, рассмат-
ривающих финансовые данные Ежегодный бюджет также стремится за-
фиксировать производственную мощность на год вперед, принижая по
тенциал ABM-анализа при определении требуемого объема производст-
венных мощностей с точки зрения требований спроса со стороны клиен-
тов Те, кто используют АВМ, пробовали решить эти проблемы, но их за-
дача была бы намного проще, а результаты — намного более надежными,
если эти проблемы были бы устранены.
Как они поддерживают адаптивные процессы
Модели АВМ полезны для поддержки адаптивных процессов уп-
равления, потому что дают возможность сфокусироваться на процес-
сах и действиях Затраты в разрезе процессов могут быть использова-
ны для эталонного сравнительного анализа, а также в качестве опера-
ционных ключевых показателей эффективности для определения це-
лей и контроля Процессно-ориентированные модели планирования
также поддерживают скользящие прогнозы Они являются ключом к уп-
равлению затратами Например, АВМ помогает менеджерам подверг-
нуть анализу создающую стоимость часть всех затрат на процессы и
позволяет им измерить прибыльность как в разрезе видов продукции,
таки в разрезе клиентов. Применив модель АВМ «вверхногами», начав
анализ с ожидаемого уровня спроса и произведя обратные расчеты по
цепочке управления ресурсами, менеджеры получают возможность оп-
ределить требования ограничений по производственной мощности, хо-
тя оценка потребления ресурсов является сложной задачей. Это также
может быть сделано е привязке к скользящему прогнозу спроса со сто-
роны клиентов.
УПРАВЛЕНИЕМ РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Как они поддерживают децентрализованную организацию
Непосредственные исполнители не могут быть наделены полномочи-
ями без соответствующей информации Модели АВМ позволяют решить
эту проблему.
Операционным менеджерам для принятия решений не основе их вли-
яния на создание стоимости необходима информация, о том, например,
являются ли отдельные виды продукции, каналы продаж, а также клиенты
прибыльными после того, как на них будут перевыставлены все затраты на
их поддержку, достигаются ли при этом эталонные сравнительные показа-
тели затрат, а также добавляют ли стоимость поглощаемые ими ресурсы
Рассмотрим пример операционных сотрудников в Handelsbanken Все
сотрудники отделения могут видеть прибыльность всех транзакций по ме-
ре того, как они осуществляются, а не спустя надели, когда потенциальная
полезность для обучения испаряется Знание о том, какие клиентские
транзакции являются прибыльными и неприбыльными, может оказать
оживляющее влияние на финансовые результаты Это не означает отказа
от неприбыльных клиентов. Действительные уроки выносятся из знания о
том, почему некоторые транзакции не приносят прибыль, и исправления
ситуации. Таким образом, информация из моделей АВМ наделяет непо-
средственных исполнителей полномочиями, улучшает их знания и приво-
дит к более высокой прибыльности Процессно-ориентированная управ-
ленческая информация может также использоваться для предоставления
непосредственным исполнителям важных знаний о затратах на персона-
лизацию, а также знаний о том, какие процессы добавляют стоимость (и
какие из них могут быть переданы на аутсорсинг или даже устранены)
Прибыльность клиентов является ключевым показателем в
Handelsbanken, поскольку он дает банку возможность распределить пол-
номочия по принятию решений между операционными менеджерами
Ключом к получению подходящей для этих целей информации является
то, что она должна быть реалистичной и оперативной Несмотря на свою
децентрализованную организацию, в Handelsbanken все еще наблюдают-
ся значительные затраты на деятельность центральных подразделений.
Распределение этих затрат по процессно-ориентированному принципу
(то есть в разрезе транзакций, насколько зто возможно) позволяет изме-
рять прибыльность клиентов ревлистинно и в режиме реального времени.
Информация возникает из действующей системы учета банка, что делает
формирование отчетности предельно оперативным
Часть У/Глава 9. РОЛЬ СИСТЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЕ
Модели управления
взаимоотношениями с клиентами
Цели
Модели управления взаимоотношениями с клиентами более четко
определяют, что именно необходимо людям для того, чтобы не только
удовлетворять клиентов, но и выстраивать их лояльность и прибыльность
Масштабы внедрений систем управления взаимоотношениями с клиен-
тами значительно возросли в последние годы. Тем не менее, согласно не-
давнему исследованию, 70% приводят к негативным результатам5.
Почему бюджеты являются препятствием
Фундаментальной проблемой является несоответствие между ори-
ентированным изнутри наружу процессом планирования и ориентиро-
ванной снаружи вовнутрь стратегии управления взаимоотношениями с
клиентами Сотрудники, отвечающие аа продажи, неизменно нацелены
на достижение заданных целей на основе объема реализации, объема
продукции или валовой маржи и поэтому мвло интересуются тем, удов-
летворяет ли компания потребностям клиентов, или являются ли клиен-
ты удовлетворенными и приносящими прибыль. Вероятно, из-за того,
что данная ориентированная «изнутри — наружу» модель так сильно
сфокусирована на продаже продукции, что она не способна дать менед-
жерам или продающим сотрудникам знания о том, какие заказы клиен-
тов являются прибыльными (после того как на них будут списаны все
употребленные ресурсы) Другими словами, бюджеты продаж хорошо
влияют на достижение результатов по начальной строке отчетности «До-
ходы», но едва учитывают или пренебрегают нижней строкой, в которой
показывается конечный результат, или «Прибыль». Результат получается
двоякий Во-первых, продающие сотрудники стремятся удовлетворить
внутренние требования целевых заданий вместо внешних клиентов
А во-вторых, маловероятно, что непосредственные исполнители могут
быть неделены полномочиями для удовлетворения клиентов в том слу-
чае, если при этом финансисты из центральных подразделений требуют
от них ежеквартальных планов продаж.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Как они поддерживают адаптивные процессы
Вероятносгъ эффективного использования моделей управления взаи-
моотношениями с клиентами увеличивается, если они применяются вмес-
те с направленной снаружи вовнутрь философией рыночного подхода «ре
агирования на прогноз” Он основан на динамической интеграции набора
внутренних процессов, которые необходимо соединить для предоставле-
ния безупречного решения для клиента Эги модели фокусируются на реа-
гировании на потребности клиентов вплоть до предоставления персонали-
зированных решений В условиях отсутствия помех со стороны заданных
планов и краткосрочных заданий команды на местахс большей долей веро-
ятности примут на себя ответственность за результаты деятельности под-
разделения на основе чистой прибыльности клиентов
Как они поддерживают децентрализованную организацию
Компании, использующие модели управления взаимоотношениями с
клиентами, отказываются от матричных структур управления Вместо
этого они принимают принцип принадлежности клиентов Центрам при-
были принадлежат клиенты вне зависимости от того, где происходят
транзакции Таким образом, команды несут полную ответственность за
результаты по клиенту
Это стимулирует развитие культуры по принципу «можно сделать- и
«нет виновных-. Менеджеры могут делать го, что необходимо сделать, и
исправить то, что необходимо исправить, зная, что в случае, если это не
получится, найдется кто-то, кто окажет им поддержку. У менеджеров так-
же есть команды, сфокусированные на обслуживании и удовлетворении
нужд клиентов Результатом становится большая подотчетность и более
удовлетворенные и прибыльные клиенты
Модели управления взаимоотношениями с клиентами также предо-
ставляют людям доступ к такой стратегической, конкурентной и рыночной
информации, которая когда-то была доступна только руководителям выс-
шего звена Все это является важнейшими изменениями для большинст-
ва маркетинговых и продающих команд. Им необходимо привыкнуть к по-
строению взаимоотношений вместо продажи продукции и сделок на спе-
циальных условиях
Часть М/гпааа 9 РОЛЬ СИСТЕМ И ИЬ СтРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ
Информационные системы масштаба
предприятия и скользящие прогнозы
Цели
Традиционные управленческие информационные системы зеркально
отражали организационную иерархию Информация текла вверх и вниз
по функциональным направлениям контроля Информационные системы
масштаба предприятия и скользящие прогнозы, однако, разработаны в
расчете на то, что организации являются взаимозависимым сообщест-
вом Цель состоит в обеспечении каждому доступа к необходимой инфор-
мации тогда, когда в ней нуждаются Непосредственно во власти людей
находится право анализировать и интерпретировать эту информацию
любым способом, который подходит для их задач.
Почему бюджеты являются препятствием
Многие компании остаются зацикленными на контроле доступа к этой
информации, так что она достигает только тех, "кому нужно знать» Эта
ориентация на контроль приводит к другим порочным последствиям. На-
пример, менеджеры раз за разом демонстрировали, как сильно они не хо-
тятлредоставлять плохие новости или честные прогнозы, если они счита-
ют; что эта информация будет использована против них Осуждение или
требование действий сверху редко является лучшим способом стимули-
рования правильного отклика.
Дезагрегация «проваливающихся» показателей до поминутного уров-
ня детализации и построение информационных панелей управления пот
типу «кокпита» для того, чтобы дать больше возможностей осуществления
центрвлизованного контроля, —только некоторые из характеристик, кото-
рые являются предметом гордости многих вендоров4 информационных
систем Это является серьезной проблемой. Разработчики систем слиш-
ком часто исходят из предположения о том, что пользователи ценят ско-
рость и мощность анализа данных Отсюда возникает понятие информа-
ционного кокпита, за которым несколько руководителей высшего звена,
дергая рычаги и нажимая кнопки, принимают решения, которые в боль-
шинстве случаев гораздо лучше были бы приняты менеджерами на опера-
ционном уровне.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Как они поддерживают адаптивные процессы
Коллективы на местах должны пересматривать стратегию через регуляр-
ные интервалы времени Однако стратегические идеи необходимо подкреп-
лять фактическими доказательствами, подтверждающими исходные предпо-
ложения. По мере того как обычным делом во многих крупных организациях
становится наличие сотен инициатив, для объединения и презентации ин-
формации необходимо использовать общие форматы и шаблоны Интранет и
веб-страницы сегодня предоставляют быстрый и эффективный способ реше-
ния этих вопросов. Стратегические указания, рамочные модели, конкурент-
ные эталонные показатели и информация для сравнения, рыночные тенден-
ции, отраслевые отчеты, отчеты по ключевым показателям компании, модели
приведенной текущей стоимости, этические правила, а также много других
важных элементов, необходимых для формулирования стратегии, могут по-
стоянно обновляться при помощи веб-страниц Электронные доски объявле-
ний являются еще одним средством, позволяющим людям обмениваться
идеями без необходимости одновременного нахождения в одном месте
Информационные системы должны быть настроены на поиск и под-
тверждение тенденций е изменениях на рынке Все точки контактов с клиен-
тами и рынком в целом настроены на передачу обратной информации в си-
стему Это позволяет использовать возможности и инструменты хранилищ
данных для поиска тенденций в изменениях, которые нельзя сразу обнару-
жить каким-либо другим способом. Система должна также поддерживать
предупреждающий менеджмент путем построения моста через время, ко-
торое отделяет лаговые показатели от влияющих показателей. Например,
приток и отток клиентов можно отслеживать, по мере того как они происхо-
дит (по крайней мере в отраслях с устойчивыми тенденциями осуществле-
ния заказов), стратегические инициативы могут фиксироваться по мере их
открытия, а тренды могут появляться на экране, как только они замечены.
Скользящие прогнозы являются ключевой характеристикой адаптивных
процессов. Такие организации, как Borealis и Sight Savers International, исполь
ауот скользящие прогнозы для поддержки их текущих стратегическик реше-
ний и решений по управлению ресурсами Эго непрерывный процесс пере-
оценки и расстановки приоритетов. Обязательства по осуществлению капи-
таловложений, принятые в рамках агрегированного портфеля проектов, срав-
ниваются со скользящими прогнозами величины доступного капитала и затем
оцениваются в сравнении с этими проектами в плане Это приводит к более
информированному процессу принятия решений, э котором проекты поело-
Часть М/Глааа 9 РОЛЬ СИСТЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ
ян-io оцениваются, чтобы убедиться, что они по-прежнему остаются стратеги-
ческими и соответствуют установленным промежуточным результатам
Как они поддерживают децентрализованную организацию
Информаииониые системы масштаба предприятия и скользящие
прогнозы с большей долей вероятности смогут оказать поддержку ключе-
вым лицам, принимающим решения на оперативном уровне, если эти си-
стемы являются быстрыми, Открытыми и прозрачными. Они вряд ли будут
эффективны, еспи менеджеры среднего звена фильтровали бы и перево-
рачивали информацию с тем, чтобы она выглядела лучше, чем есть.
Информационная система должна быть открыта для всех, кому она мо-
жет быть полезна. Она должна поддерживать обмен мнениями сотрудников и
давать возможность передавать по организации плохие новости в течение
минут, а не дней, давая возможность нужным людям поработать Нед решени-
ем проблем втечениедней,аненедвль. Плохие новости должны усваиваться
мгновенно и устраняться командами Скользящие прогнозы позволяют этого
добиться Однако их надежность зависит от того, готовятся ли и обобщаются
ли они независимо от системы линейного менеджмента Компания Borealis
достигает этого, рассматривая прогнозы с точки зрения юридических лиц в
составе группы вместо взгляда на дивизионы бизнеса В то время как линей-
ное управление проходит через дивизионы, взгляде точки зрения юридичес-
ких лиц не предполагает наличия кого-либо на самом верху, имеющего
линейную ответственность. Поэтому менеджеры на местах используют про-
гнозы для своих целей, а высшее руководство использует прогнозы для плани-
рования денежных потоков и налогов. Обе цели различны и не пересекаются.
Использование интегрированных
возможностей инструментов
управления для поддержки
непосредственных исполнителей
Во многих организациях инструменты управления используются тем
ипи иным департаментом, но полученные знания остаются закрытыми в
рамках стен этого департамента. В гибких и распределенных организаци-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ях верно обратное Барьеры, созданные в своей основе бюджетным про-
цессом, были устранены освободив дорогу для более интегрированной
информационной системы для поддержки потребностей операционного
персонала, а не тех, кто Стоит выше в иерархии Налример
• Модели акционерной стоимости могут использовать критичные
данные, поставляемые системой процессно-ориентированного менедж-
мента (вместо бюджета затрат) для оценки ценности продуктовых линий,
каналов продажи всего бизнеса
• Эталонные сравнительные показатели могуг использоваться для
постановки среднесрочных целей в рамках концепции сбалансированной
системы показателей Эти цели могут быть основаны на уровне эффек-
тивности конкурента или группы сравнения и использоваться для иллюс-
трации результатов в рамках рейтинговых таблиц, которые могут служить
основным фактором мотивации операционных менеджеров В эталонных
сравнительных показателях для постановки среднесрочных целей могут
также использоваться показатели затрат системы АВМ
• Сбалансированная система показателей может использоваться
командами на всех уровнях для того, чтобы сосредоточиться на стратеги-
ческих целях и для приведения вознаграждений, действий и показателей в
соответствие с этими целями Если выбранная ценность предложения за-
ключается в управлении взаимоотношениями с клиентами, тогда вознаг-
раждения, действия и ключевые показатели могут быть выстроены соот-
ветствующим образом Система АВМ может быть использована для устра-
нения процессов и действий, которые не создают стоимости для клиента
Информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы
также играют ключевую роль в успехе ориентированной на стратегию сис-
темы показателей Надежная система показателей зависит от непрерывно-
го цикла обратной связи и операционных менеджеров, которые наделены
полномочиями действовать на основе этой информации.
• Системы процессно-ориентированного управления с большей до-
лей вероятности будут полезны при условии, что они являются частью ос-
новной общепринятой системы учета и используются для поддержки при-
нятия решений на уровне непосредственных исполнителей Знание о том,
какие продукты и клиенты (а также группы клиентов) являются прибыль-
ными после перераспределения всех затрат на их поддержку, пожалуй,
является наиболее важной информацией, которая может быть предо-
ставлена тем, кто принимает решения.
НОЛЬ СИС ГЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЕ
• Модели управления взаимоотношениями с клиентами зависят не
только от знания и удовлетворения потребностей клиентов, но и от
мотива делать это, получая прибыль. Информация системы АВМ являет-
ся важной для получения этого знания, особенно если работающие с
клиентами сотрудники должны принимать быстрые решения об интегра-
ционных решениях, которые включают в себя некоторую степень персо-
нализации Помещая модели управления взаимоотношениями с клиен-
тами а рамки концепции сбалансированной системы показателей, мы
увеличиваем шансы на успех, поскольку верные действия с большей ве-
роятностью будут предприняты для поддержки сфокусированной на кли-
ентах стратегической карте
• Информационные системы масштаба предприятия и скользящие
прогнозы увеличат стоимость компании с большей долей вероятности,
если они будут использованы для поддержки богатой и постоянно разви-
вающейся системы управления на основе знаний, которая базируется на
сбалансированной системе показателей
Управление за рамками бюджета — это философия руководства, осно-
вывающаяся на ряде принципов управления. В той степени, в какой ее мож-
но рассматривать в качестве модели, это общая модель управления Это не
информационная система и не отдельный инструмент управления. Все это
ухе есть Но проблема в том, что эти инструменты не достигают заложен-
ного в них потенциала. Одна из важнейших причин в том, чтоихфилософия
конфликтует с традиционной централизованной моделью при наличии бю-
джетов Эти системы и инструменты нарушают установившийся порядок и
последовательность в традиционной модели, не предоставляя четкой аль-
тернативы
Следуя тем действиям, которые были предприняты руководителями, от-
казавшимися от управления бюджетами, компании могут реализовать пол-
ный потенциал этих систем и инструментов Их роль заключается в том, что-
бы поддерживать более гибкие процессы управления и давать возможность
сделать организацию децентрализованной. Но ключ к их успеху состоит в
том, что они в конце концов должны влиться в общую систему управления
Мы описали эти инструменты и модели здесь под принятыми для их
названия брэндами, но на практике асе эти названия должны быть пере-
ходными, временными обозначениями, которые со временем исчезнут.
Конечной целью является построение модели управления, которая была
бы последовательной, простой и интегрированной. Эти характеристики
бь|ли отмечены нами в лучших из рассмотренных нами примеров Ни вод-
ном из примеров наиболее далеко продвинувшихся компаний не горди-
лись использованием каких-то инструментов под известными брендами,
и все же поддерживающая их философия была достаточно очевидна.
Резюме главы
лями этих инструментов и зачастую заставляют менеджеров действовать
для достижения своих краткосрочных целевых заданий в ущерб долго-
срочному созданию стоимости. Принципы управления за рамками бюдже-
та открывают полные возможности, заложенные в этих инструментах для
лплпйржки менеджеров на операционном уровне и помощи организации в
достижении нового взгляда на управление эффективностью.
• Модели акционерной стоимости, такие, как EVA и VBM, позволяют
осуществлять горизонтальное управление, отвечая на вопрос о том, ха-
роятности в том случае, если руководители откажутся от ориентации на
ежегодные цифры и перенаправят внимание на создание стоимости.
• Подходы, связанные с эталонным сравнительным анализом, дают
компаниям возможность сравнивать их эффективность с лучшими в сво-
-асть iV/Глава 9 РОРЬ СИСТЕМ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ
• Сбалансированная система показателей позволяет ориентировать
на стратегию всех сотрудников Однако она с большей вероятностью до-
стигнет своего полного потенциала, если при этом не существует барье-
ра в виде бюджета, действующего в качестве противовеса, который ори-
ентирует менеджеров на достижение целевых заданий текущего года
Кроме того, вокруг сбалансированной системы показателей не должны
устанавливаться соглашения с заданными результатами
• Процессно-ориентированное управление позволяет создавать мно-
жественные центры прибыли и может привести к радикальной децентра-
лизации, при которой менеджеры на местах наделены свободой и воз-
можностью действовать при минимальном контроле со стороны центра и
отсутствии бюджетов.
• Модели управления взаимоотношениями с клиентами более четко
определяют все необходимое людям дяя того, чтобы не только удовле-
творять клиентов, но также выстраивать их лояльность и прибыльность
Эти модели находятся е прямом противоречии с используемой большин-
ством компаний концепцией «реализации произведенного» в их бизнес-
модели планирования Для того чтобы реализовать полный потенциал
модели, компании должны использовать концепцию «реагирования на
прогноз» в качестве альтернативы, поддерживающей гибкие процессы.
• Информационные системы масштаба предприятия обеспечивают
доступность для каждого необходимой ему информации тогда, когда она
нужна Эти системы обладают потенциалом для наделения полномочия-
ми непосредственных исполнителей за счет предоставления необходи-
мых им возможностей дяя принятия быстрых решений. Однако многие
менеджеры считают паранойей открытие информационных систем е той
степени, которая необходима этим людям для формирования собствен-
ных выводов и последующих самостоятельных действий.
• Реализуя полный потенциал этих инструментов и систем, руководи-
тели получают возможность сделать действительно «полномочной» сис-
тему распределения полномочий и дать менеджерам операционного
уровня возможность создавать устойчивый конкурентный успех. Они смо-
гут так сделать, однако только тогда, когда указанные инструменты пол-
ностью вольются в общую модель управления, которая яапяегоя последо-
вательной, простой и интегрированной.
Глава 10
Взгляд на модель управления для XXI века
Мы начали эту книгу с трех критических замечаний а адрес традици-
онной модели управления. Во-первых, ее ключевой процесс управления
бюджетами слишком медлителен, обходится слишком дорого и добавлял
недостаточную стоимость его пользователям. Во-вторых, он не соответ-
ствует конкурентной среде в информационной экономике. В-третьих, он
побуждает к искаженному и неэтичному поведению. Проблема заключа-
лась не только в неадекватных процессах, но также и в неподходящей
культуре.
Назвав эти проблемы, мы перешли к демонстрации того, что, заме-
нив бюджетный процесс более гибкими процессами и передав большее
поле для деятельности и принятия стратегических решений непосредст-
венным исполнителям, организации могут со временем преодолеть эти
проблемы. В поддержку этих утверждений мы привели примеры органи-
ЧаСтЫУ/Глава Ю ВЗГЛЯД НА МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ XXI ВЕКА
заций, которые трансформировали свои процессы и культуру. В некото-
рых случаях это привело к впечатляющему успеху на протяжении длитель-
ного периода времени
Некоторые прибегли к современным инструментам управления, в то
время как другие предпочли упростить свои модели управления и сконцент-
рировались на устранении бюрократических преград и построении команд-
ного духа. Многие видели особенную пользу в применении инструментов во
время перехода от старой модели к новой. В частности, они дали руководи-
телям возможность постепенно передать полномочия по принятию решений
при сохранении некоторых практических механизмов контроля посредством
данных инструментов Инструменты также играли обучающую роль.
Например, менеджеры могли многое узнать о составлении стратегиче-
ских карт и приведении в соответствие целей, действий и показателей при
использовании сбалансированной системы показателей. Однако в долго-
срочном периоде цель заключается в снижении сложности системы, чтобы
дать непосредственным исполнителям возможность использовать их зна-
ния по своему усмотрению для принятия эффективных решений.
трех критериях:
1. Является ли модель простой, низкозатрэтной и адекватной для
пользователей’’
2 Соответствует ли модель тем факторам успеха, которые присущи
информационной экономике?
3. Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этично-
го поведения?
Является ли модель простой,
низкозатратной и адекватной
для пользователей?
Суть модели адаптивного и децентрализованного управления со-
стоит в том, что после передачи способным и ответственным людям
власти и возможности принятия быстрых решений на их местных рынках
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
пы процессно-ориентированного учета заграт задолго до того, как они
были разработаны где-либо еще!, но в самой модели управления Пло-
ская, простая иерархия с небольшим количеством контроллеров, хоро-
шо обученный персонал, отсутствие бюджетов в качестве барьера к
снижению затрат, а также небольшое число простых для понимания по-
казателей — все это факторы, которые внесли свой вклад в создание
простой организации и низкий уровень затрат Другими словами, от-
ветственные люди с правильной информацией в руках не нуждаются в
особой поддержке.
Часть iV/Глаэа 10: ВЗГЛЯД НА МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ XXI ВЕКА
Бюджеты занимают много времени и очень дороги. И хотя это оче-
видно, стоит себе напомнить, что эти затраты повторяются каждый год
Подумайте о своем коэффициенте соотношения цены акций и прибыли
Теперь устраните затраты на ежегодный процесс подготовки бюджетов и
отчетности Как это повлияетна вашу капитализацию? Вероятно, ответом
будет огромная цифра Такие фирмы, как Borealis и Volvo, обнаружили,
что бюджеты отнимали до 20% всего времени менеджеров В компании
Borealis подсчитали, что эти потери были устранены на 90% после отказа
от бюджетов Это не значит, что сотни людей немедленно становятся не-
нужными но это означает, чтоуэтихже людей появляется больше време-
ни, чтобы подумать о том, как улучшить их бизнес А в долгосрочном пе-
риоде это превращается в более низкий уровень накладных расходов и
более высокую прибыльность.
Новая модель управления также более адекватна для ее пользовате-
лей Финансисты, от которых раньше требовалась ежемесячная подго-
товка отчетов и объяснение отклонений, теперь могут посвятить больше
времени осмыслению и поддержке работающих под сильным давлением
операционных менеджеров
Фокус в модели сместился с центрального к местному контролю. Это
означает, что именно команды на местах осуществляют планирование и
исполнение Именно Они сталкиваются с действиями конкурентов и по-
требностями клиентов И именно они в этой модели наделены свободой и
возможностью действовать
Руководители также выигрывают. Они получают больше времени для
того, чтобы ставить амбициозные задачи и оказывать поддержку непо-
средственным исполнителям, а также вводить в действие принципы и ог-
раничители деятельности. Они всегда информированы. Оперативная,
прозрачная информационная система обеспечивает достаточное количе-
ство проверочных точек и уравновешивающих факторов для того, чтобы
обеспечить сильные механизмы контроля.
Среди сотен интервью с руководителями и менеджерами на всех
уровнях во многих организациях мы не можем вспомнить ни одного
интервью с человеком, который был бы недоволен новой моделью. Никто
не хотел бы вернуть старую модель назад Единственными, кто призывал
вернуться к традициям, были вновь назначенные руководители, которых
плохо информировали те, кто их нанял.
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Соответствует ли модель факторам
успеха, присущим информационной
экономике?
В главе 1 были показаны различные ключевые изменения в бизнес-
среде, которые заставили руководителей сфокусироваться на наборе но-
вых императивах конкурентоспособности, которые будут определять ус-
Часто iV/глава 10 ВЗГЛЯД НА МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ХХ| ВЕКА
них приводится анализ того, почему модель управления бюджетами не
может поддерживать сначала их, а затем того, как принципы адаптивной
и децентрализованной организации действительно их поддержи аяют
Устойчивый конкурентный успех и создание стоимости
8 своих неистовых усилиях по удовлетворению акционеров некоторые
компании ставят все более и более высокие цели для того, чтобы поддержи-
вать размер ежеквартальной прибыли Но это годится лишь до определенно-
го момента, так как у менеджеров в конце концов просто не остается вариан-
тов для дальнейшего увеличения эффективности или снижения затрат Чаще
всего в результате мы видим график прибыли, напоминающий американские
горки, а не устойчивую поднимающуюся кривую — компании растут для до-
стижения агрессивных целей, но откатываются назад, как только они стано-
вятся невозможными. Однако акционеры не хотят видеть колеблющихся гра-
фиков прибыли. Им нужны последовательные, устойчивые результаты, опе-
режающие показатели конкурентов (относительная эффективность нейтраль-
на к любым рыночным воздействиям) Для этого требуется привести страте-
гические решения в соответствие с долгосрочной задачей создания стоимо-
сти, а также ориентация системы измерения и вознаграждения на опереже-
нии конкурентов, а не на достижении какого-то определенного показателя
Руководители в адаптивных и децентрализованных организациях фо-
кусируют свое внимание (явно или неявно) на создании стоимости в долго-
срочном периоде В частности, они нацелены на постановку высоких ожи-
даемых результатов и расширении амбиций людей. Это достигается путем
постановки желательных целей на основе набора конкурентных критериев
и последующим наделением менеджеров свободой и возможностью для их
достижения. Те компании, которые применили эти принципы, впоследст-
вии опередили своих конкурентов. В частности, Handeisbanken, Ahlsell и
IKEA в течение многих лет были на голову выше аналогичных компаний в
своих отраслях.
Поиск и удержание лучших людей
Согласно опросу тысяч менеджеров по всему миру, проведенному
компанией McKinsey, менеджеры ценят свободу, автономность и возмож-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
результатов, которые постоянно будут превышать результаты конкурентов
сти, к которым они стремятся Компании также тщательно подбирают и
Часть IV/Глава 10 ВЗГЛЯД НА МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ XXI ВЕКА
-х< .хм ц-_-
Непрерывные инновации
Несмотря на запуск радикально новых моделей бизнеса е каждом
сегменте рынка, многие компании по-прежнему продолжают считать, что
инновации относятся к компетенции исследовательско-конструкторских
подразделений, а инновации в стратегии относятся к сфере полномочий
исключительно старших руководителей Однако раздутая бюрократия и
бюджетный контроль являются вратами исследований и инноваций. Они
подавляют творчество (“растирая таланты в порошок», как было написа-
но в одной статье3) через жесткие механизмы бюджетного контроля,
неспособные создать правильную атмосферу управления, в рамках кото-
рой люди могут преуспевать
Адаптивная и децентрализованная модель подвергает сомнению
этот подход Менеджеры с большей вероятностью будут думать и дейст-
вовать, используя свое воображение, если над их головой не будет висеть
соглашение с заданными результатами Вместо придирок к бюджетным
показателям менеджеры вынуждены более творчески думать о том, как
им достичь двузначных темпов росга. Искоренение бюджетного ментали-
тета также открывает путь к аффективному обмену знаниями и передо-
вым опытом по всей компании по мере того, как защитные барьеры, воз-
двигнутые бюджетным процессом, устраняются
Такие фирмы, как Handelsbanken, Ahisell и Bulmers, стимулируют ин-
новационное мышление на всех уровнях бизнеса и обеспечивают вклад в
стратегию каждого, кто на это способен Вместо ориентации на то, как
делать одинаковые вещи лучше, их менеджеры постоянно переосмысли-
вают существующие концепции ведения бизнеса и ищут новые способы
достижения исключительной ценности предложения для клиентов.
Низкие затраты
счет упрощения иерархии, реинжиниринга процессов, снижения посто-
янных затрат а также повышения эффективности, что обычно означает
выполнение той же работы меньшим числом людей. Проблема в том, что
исходящие сверху вниз по иерархической лестнице инициативы по сни-
жению затрат редко бывают также аффективны, как принятие распреде-
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
затрат Вместо него есть прозрачная система ключевых показателей (на-
поиск путей для снижения затрат и соответственно повышения ключевых
сурсы распределяются централизованно, азатраты рассматриваются как
утвержденные полномочия, которые являются неотъемлемой частью
Прибыльные и лояльные клиенты
Часть Iv/глава 10 ВЗГЛЯД НА МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ XXI ВЕКА
''««к
прислушиваются к своим клиентам и организуют свои процессы деятель-
ности так, чтобы в точности учест ь и» потребности.
Быстрая реакция на требования клиентов также важна. Следователь
но, люди на уровне непосредственных исполнителей должны обладать
полномочиями для принятия быстрых решений. Однако это решения к то-
му же должны приносить прибыль Следовательно, критически важно из-
мерять прибыльность заказов. Менеджеры HenOelsbanken знают о при-
быльных клиентах. В их распоряжении находится текушая информация о
прибыльности клиента, и они знают потребности каждого клиента
Стимулирует ли модель принципы
хорошего управления и этичного
поведения?
Очевидно, что вслед за потоком корпоративных скандалов, произо-
шедших в 2001—2002 годах, люди уже достаточно устали от наспех сде-
ланных поправок, обмана, мошеннических манипуляций и жадности, ко-
торые сегодня, кажется, стали общепринятой нормой жизни во многих
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Тем не менее немногие компании сегодня могут предложить им та
кие перспективы. Вместо этого успех рассматривается сквозь призму
агрессивного соглашения с заданными результатами, которые должнь
быть достигнуты любой ценой Такое соглашение препятствует созида
тельному поведению. В нем предполагается, что люди ведут себя ка?
"рациональные" экономические существа, которые будут работать толь
ко в том случае, если у них перед носом подвесить достаточно больши(
финансовые стимулы Оно играет на человеческих страхах — страхе не
получить премию, страхе не получить продвижение, страхе потерять ре
лутацию и, наконец, страхе потерять работу Оно сталкивает команды е
ежегодном бою «стенка на стенку» за обладание ресурсами и привилеги
ями со стороны центрального офиса такая атмосфера управления нра
вится немногим
Однако для того чтобы добиться необходимых этических изменений
необходима как процедурная, так и культурная трансформация
У адаптивных и децентрализованных компаний больше шансов до
стичы этого баланса. Они в общем и цепом являются «добродетельными"
организациями' Они придерживаются высоких Этических норм и неру-
шимых принципрв. Неистовая ежеквартальная схватка за достижение за-
данных цифр была устранена вместе с сопутствующими переработками v
стрессами Однако, как мы уже убедились, пойти по пути управления зг
рамками бюджета не так просто Он высвечивает твх, кто работает плохо
Он постоянно бросает людям вызов Нельзя больше просто согласован
цифру. Вы должны показывать людям, что действительно можете достиче
настоящих улучшений в результатах, и должны быть готовы, что вас будут
оценивать в сравнении с теми, кто сталкивался со схожими проблемам^
и возможностями
Открытость, прозрачность, атакже подотчетность — ключевые ценно
сти данной системы. Как мы отметили в главе 6, Handelsbanken и Ahlsel
разработали набор важных принципов и правил, которые поддерживаю!
эти ценности Эти принципы во многом объясняют, как в этих организация)
поддерживается качественное корпоративное управление и этичное пове
дение. Вопрос о финансировании статей расходов больше не стоит Все
стало прозрачным Больше нет соглашений с заданными результатами, ко
торые стимулируют махинации Прибыль не делится по компании, поэтому
Часть IV/Глава 10 ВЗГЛЯД НА МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ XXI ВЕКА
нет искажений рентабельности, не связанной с реальными клиентами. Нет
промежуточного эвена сотрудников, перерабатывающих информацию или
представляющих ее в определенном свете. При этом информация полно-
стью открыта. Вероятность того, что кто-то по ошибке или умышленно вве-
дет неверные данные и это останется незамеченным, низка
Вернуть связь между организацией
и непосредственными исполнителями
Мошенничество или коррупция встречаются гораздо чаще в тех ор-
ганизациях, где люди оторваны от своих руководителей, не чувствуют
ответственности за свои действия, и рассматривают жадность и мани-
пуляции на самых верхних уровнях управления в качестве официально-
го разрешения, дающего право на поведение исключительно в собст-
венных интересах Проблема в том, чгоэгот разрыв встречается все ча-
ще во многих крупных организациях Эксперт в области стратегии Гэри
Хэмел считает, что "проблема номер один в Америке состоит в том, что
мы располагаем рабочей силой, которой пришлось заплатить неадек-
ватно высокую цену за стратегические ошибки топ-менеджеров. И сего-
дня перед нами стоит задача — как снова обеспечить эмоциональную и
интеллектуальную связь между сотрудниками и компанией»4
Как можно вернуть связь между сотрудниками и высшим руководст-
вом, и наоборот9 Что точно не работает, так это пустые разговоры или да-
же семинары по управлению. Мы верим, что на многие вопросы даст от-
вет адаптивная и децентрализованная модель управления Люди на всех
уровнях чувствуют себя участниками У них есть связь с их руководителя-
ми. Они могут свободно выражать свои идеи и предлагать новые идеи
развития Они сами контролируют свою работу. Они эмоционально при-
вязаны к организации. Они обычно идут на работу с желанием. Кроме то-
го, они открыты и честны по отношению друг к другу.
Объединенные вместе адаптивные процессы (поддерживаемые
относительными соглашениями об улучшении) и радикально децентра-
лизованная организация (поддерживаемая распределением полномо-
чий непосредственным исполнителям), дают организациям последова-
тельную модель управления взамен традиционной модели управления
бюджетами Более того, аа счет повышения роли непосредственных
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
исполнителей в стратегических процессах такая структура позволяет
им лочувствоеа |ь свою связь с задачами организации, ее с>ратегичес-
кими целями
Маргарет Уитли (Margaret Wheatley), автор книги Leadership and the
New Science ("Руководство и новая наука»), дает потрясающий пример
того, как ота альтернативна я модель нашла себе применение еамерикан
скихармии и флоте
имело квакерские корни, хотя они составляли всего одну седьмую часть в
общем населении. Подобным же образом квакеры основали в Велико-
британии металлургические, финансовые, химические и кондитерские
компании6
ЧастьIV/Глаеа10 ВЗГЛЯД НА МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ XXI ВЕКА
друга Дух сотрудничества и работа над собой привнесли в их дата такие
добродетели, как доверие и честность. У них было много общего с сего-
дняшними -обучающимися организациями» Они доверяли друг другу,
потомучто у них были общие убеждения и ценности Прибыль была лишь
средством к достижению цели, а не единственной целью бизнеса Она ис-
пользовалась для обновления предприятия путем реинвестирования в
производственные мощности У их руководителей был -традиционный-
образ мышления Они хотели построить что-то такое, что выдержит про-
верку временем, что и сделали а действительнооги большинство их орга-
низаций Некоторые из организаций до сих пор работают на тех же прин-
ципах (например, в некоммерческих областях! Но эта модель далека от
той ситуации, в которой находятся современные организации, где правят
бал краткосрочные соглашения с заданными результатами и где бизнес
контролируют на расстоянии по финансовым показателям.
Квакеры в восемнадцатом веке добились симбиоза между личной
ответственностью и показателями эффективности Измерение показа-
телей не было формой удаленного контроля. Поддерживалась культура
саморегулирования Как вновь достичь преимуществ чувства общей
цели и взаимной поддержки, которые были так очевидны в квакерских
организациях и которых мы до сих пор не видим в современных неком-
мерческих организациях? И как их применить к сложным современным
организациям1
Мы верим, что взгляд на новую адаптивную и децентрализованную
модель, представленный в этой книге, даетответ Он заключается в высво-
бождении предприимчивости, энергии, способностей большого числалю-
дей при поддержке адаптивных процессов, соответствующих инструмен-
тов управления, а также четких принципов руководства. Руководители
должны больше верить в своих людей, доверять им и наделять их ответст-
венностью. В результате появится модель управления, которая может
стать уникальным источником конкурентных преимуществ Ее можно изу-
чить, даже описать, но очень сложно скопировать.
Резюме главы
• Новый взгляд на модель управления заключается в адаптивной и
децентрализованной организации Соответствие задачам двадцать пер-
вого века относится ктрем аспектам:
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
1 Является ли модель простой низкозатратной и адекватной для
пользователей9
2 Соответствует ли модель факторам успеха, присущим информаци-
онной экономике?
3 Стимулирует ли модель принципы хорошего управления и этично-
го поведения9
• С любой точки зрения адаптивная и децентрализованная модель
является простой, низкоэатратной и адекватной для пользователей
Медлительный ежегодный цикл подготовки и согласования бюджета ус-
транен Поскольку ответственность за результаты перекладывается на
непосредственных исполнителей, нет необходимости содержать много-
численные уровни контролеров При этом становится гораздо меньше
бюрократии, устраняется протекционистский образ мышления в отно-
шении ^защищенных» бюджетом затрат Пользователи также счастливы
Они видят, что у финансистов появилась больше времени на работу с ни-
ми Они также получают выгоду от использования оперативной, откры-
той информационной системы, которая непосредственно направлена на
решение их проблем.
• Новая модель в большей степени соответствует информационной
экономике Ее процессы и культура управления борются за достижение
постоянных конкурентных преимуществ Ее культура ответственности и
сфокусированности на развитии операционных менеджеров привлекает
сотрудников, особенно новобранцев, которые выбирают к какой компа-
нии им присоединиться В ней устранен направленный сверху вниз кон-
троль, препятствующий инновациям Сотрудники на всех уровнях берут
на себя ответственность за устранение ненужных затрат. Кроме гото, эта
модельдаетлюдям возможность прислушаться к клиентам (внутренним и
внешним) и сфокусироваться на результатах работы с клиентами, кото-
рые приносят прибыль
• Новая модель также способствует качественному корпоративному
управлению и этичному поведению. Ключевой фактор, стимулирующий
неэтичное поведение (соглашение с заданными результатами деятельно-
сти), устранен. Вместо него используется относительное соглашение об
улучшении, которое действует в атмосфере открытости, прозрачности и
ответственности.
Словарь терминов
Адаптивная и децентрализованная организация — (Adaptive and
Decentralized Organization)
Организация, применяющая адаптивные процессы управления и передающая от-
ветственность за результаты деятельности непосредственным исполнителям, ко-
торые близки к клиентам.
Адаптивный процесс управления — (Adaptive Management Process)
Процесс планирования и принятия решений, не привязанный к определенному
плану или бюджету. Операционные менеджеры и команды обладают значительны-
ми полномочиями на местах использовать свои знания и собственное мнение для
принятия решений, которые сообразуются с задачами и стратегией организации.
Бюджет — (Budget)
Выраженный в финансовых терминах план, основа для контроля эффективное™,
распределения ресурсов, расходных полномочий, а также обязательств по дости-
жению финансовых результатов.
Бюджетирование (см. Процесс управления бюджетом) — (Budgeting
Process)
Бюджетирование «с нуля» — (Zero-Based Budgeting)
Подход к согласованию дискреционных расходов, в котором исходят из предполо-
жения о том, что начальный уровень каждой составляющей дискреционных расхо-
дов равен нулю, и который включает в себя процесс определения относительных
приоритетов а расходовании средств.
Бюджетное соглашение — (Budget Contract)
Обязательство, возникающее из передачи ответственности за достижение согла-
сованных результатов менеджеру филиала, функционального подразделения или
департамента.
Внутренний рынок — (Internal Market)
Симулирование внешнего рынка между покупателями и продавцами, но действую-
щего внутри интегрированной организации. Таким образом, поставщики внутрен-
них услуг становятся продавцами по отношению к операционным подразделениям,
выступающим в роли покупателей. При Этом обсуждаются цены и согласовываются
уровни обслуживания
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Координация — (Coordination)
Корпоративная информационная система - (Enterprisewide
Information System)
Манипулирование бюджетом - (Budget Games)
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Повышенные целевые задания — (Stretch Targets)
Прогноз — (Forecast)
Периодически составляемый финансовый отчет, содержащий наиболее вероятный
результат по доходам и расходам, связанным с бизнесом или проектом, за опреде-
ленный период времени Прогнозы часто используются для оценки того, насколько
продвижение в текущем году соответствует графику выполнения утвержденного
бюджета. Прогноз может быть также составлен для нефинансового показателя
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
Задача АЗМ — сделать так. чтобы по1ребнисги клиентов удовлетворялись при
наименьшем количестве запрашиваемых ресурсов организации
Процессно-ориентированный учет затрат” — (Activity-Based
Costing)
Подход, при котором затрать, анализируются путем сопоставления их с процесса
ми или действиями (составными частями работ, такими, как обработка заказа), з не
со статьями бухгалтерского плана счетов (такими, как •Заработная плата.'), оодер
жащие мало информации о факторах (то есть причинах) затрат Затраты с разрезе
процессов затем привязываются к объектам затрат (то есть, например, к отделе-
нию или группе клиентов) в соответствии с тем, как они фактически используют эти
процессы (то есть, например, сколько заказов было обработано центральным офи-
сом для отделения) Это осуществляе|Ся лугам определения показателей уровня
потребления результатов процесса (то есть, например число обработанных зака-
зов) и затрат на их единицу (то есть например, 10 долларов на заказ)
Рабочая единица — (Work Unit)
Группа лиц, которая использует ресурсы и отвечает за эффективность
Радикальная децентрализация — (Radical Decentralization)
Передача ответственности эа результаты деятельности менеджерам и командам
на уровне непосредственных исполнителей или близком к нему
Реагирование на прогноз — (Anticipate-and-Respond)
Характеристика бизнеса, который придерживается ориентированного снаружи —
вовнутрь взгляда на планирование бизнеса вначале прогнозируя то, что понадо-
бится клиентам, а затем реагируя на ату потребность путем получения нужных для
ее удовлетворения ресурсов.
Реализация произведенного - (Make-and-Sell)
Характеристика бизнеса, который придерживается ориентированного изнутри на-
ружу взгляда на планирование бизнеса, вначале планируя, что выпустить для реа
лизации, а затем убеждая потребителей купить выпущенную продукцию
Рентабельность клиента — (Customer Profitability)
Чистая прибыльность отельных клиентов или групп клиентов (то есть например,
объединенных по каналам продаж или сегментам рынка) после распределения до-
ходов и всех поглощенных затрат (то есть, затрат на производство маркетинг; про-
дажи, дистрибуцию и управление)
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Рэнкинги эффективности (сравнительные таблицы) — Performance
Rankings (League Tibies)
Система управления — (Governance)
Концепция, содержащая набор принципов, ценностей, ограничений, а также сис-
тем контроля, которая формулируется для управления разрешенными действиями
Скользящий прогноз — (Rolling Forecest)
Финансовый прогноз (обычно включающий в себя несколько показателей высоко-
го уровня, таких, как продажи, затраты, денежные потоки), который непрерывно
обновляется Обычно скользящий прогноз готовят ежеквартально на период, охва-
тывающий следующие пять кварталов Он не привязан к окончанию определенно-
го фискального года, но дает менеджерам возможность постоянно отслеживать и
пересматривать стратегию и потребность а денежных средствах.
Соглашение с заданными результатами деятельности — (Fixed
Performance Contract)
Результат процесса согласования целевых заданий, механизмов стимулирования,
планов, ресурсов, обязательств по всей компании, а также показателей эффектив-
ности между руководителем и подчиненным на определенный период времени.
Его сроки и условия могут быть выражены в явной форме (обычно — письменный
документ, подписанный всеми участниками) или подразумеваться (участники из
принятых обычаев и практики знают, какими будут результаты). Помимо только что
перечисленных шести составляющих, в такое соглашение обычно включается ус-
•Операция, обратная дисконтированию -(прим, ред перевода).
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
ловив о периоде времени, в течение которого целевые задания должны быть достиг-
нуты а также ограничения полномочий и периодичность отчетности
Способность к действию — (Capability to Act)
Потенциал которым располагают люди для исполнения своих решений. Он вклю-
чает в себя ресурсы инструменты, обучение, а также имеющуюся в распоряжении
людей информецию и Снятие бюрократических ограничений
Сравнительный анализ показателей - (benchmarking)
Процесс изучения и сравнения того, как другие организации выполняют те хе самые
действия или процессы. Эти организации могут быть как внешними, так и внутренни-
ладаютвысокой эффективностью е облает сравниваемого процесса или результата.
Стратегически значимая информация — (Strategic Information)
купателай; данные о поведении и эффективности конкурентов, данные о предпо
чтениях покупателей и тенденциях, рыночных возможностях и угрозах, а также тех
нологических инновациях
Управление взаимоотношениями с клиентами - (Customer
Relationship Management (CRM))
Процесс определения и удовлетворения потребностей клиентов для получения
Управление за рамками бюджета — (Beyond Budgeting)
Набор направляющих принципов, которые если их придерживаться, парторганиза-
ции возможность управлять эффективностью и сделать процесс принятия решений
децентрализованным без необходимости использования традиционных бюджетов
Задаче этой концепции — позволить организации соответствовать потребностям
мых условиях).
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Фактор затрат процесса — (Activity Cost Driver)
Фиксированное целевое задание — (Fixed Target)
Ценность предложения для клиента - (Customer Value Proposition)
Цепочка добавленной стоимости — (Value Chain)
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
еяв®ивяа®»1й>-.;;'--*г • ~
Цикл скользящего обзора — (Rolling Review Cycles)
Процесс обзора эффективности который не привязан к определенному фискаль-
ному году Обычно циклы обзора бывают ежегодными (рассматривают период от
двух до пяти лот вперед) и ежеквартальными (рассматривают период от пяти др
восьми кварталов вперед)
Цикл стратегического управления — (Strategic Management Cycle)
Цикл проведения стратегических совещаний во время которых решаются страте
гическиевплресы
Чистая приведенная стоимость — (Net Present Value (NPV))
Суммирование текущей стоимости чистых пото-оа депажнык средств с учетом
временной стоимости денег
Экономическая добавленная стоимость (EVA) — (Economic Value
Added (EVA))
Оценка Финансовой пр иоле «стельности подразделения иги продуктовой линии с ис
пользованием показателяссгаточной прибыли ЕУЛ определяется как прибыль (скор-
ректированная) за определенный период после налогообложения за вычетом (сред
невзвешенной) стоимости капитала Таким образом, если прибыль после налогооб-
ложения компании составляет 20 мил пионов, средства акционеров— 100 миллионов
долларов (при себестоимости капитале 12%), а кредитные средсгаа- 50 миллионов
(при чистой себестоимости кредитов равной 4%) то ео показатель EVA составит
6 миллионов долларов (прибыль о 20 миллисюв долларов за вычетом затратна соб-
ственный капитал в 12 миллионов долларов и себестоимости кредитов о 2 миллиона
долларов;
Эталонный анализ показателей (см, Сравнительный анализ показа-
телей) — (Benchmarking)
250
Сноски
Предисловие
1. PnceWaterhouse Financial and
Cost Management Team, CFO:
Architect of the Corporation's Future
(NewYork-Wiley, 1997), 84.
2. Marshall Loeb, "Jack Welch
Lets Fly On Budgets, Bonuses, and
Buddy Boards”, Fortune, 29 May
1995,73.
3. Robert Simons, Levers of
Control (Boston: Harvard Business
School Press,1995), 83.
Глава 1
1. Peter Drucker, «Planning for
Uncertainty,” The Wall Street
Journal, 22 July 1992.
2 Russ Banham, «Revolution in
Planning,» CFO, August 1999,
<http //www.cfo.com/article/
1,53O9,1237lMl3O3,00.htm>,
(accessed 11 March 2001).
3. Ram Charanand Geoffrey
Colvin, «Why CEO's Fail», Fortune,
21 June 1999, 31-40
4. Economist Intelligence Unit
Ltd., «Beyond Budgets», Business
Europe 40, no. 9 ( 2000), quoted in
Andy Neely, Michael R. Sutciiff,
Herman R Heyns, etai., Driving Value
through Strategic Planning and
Budgeting - A Research Report from
Cranfielc School of Management and
Accenture (Accenture, 2001), 4.
5. Anthony Atkinson, Rajiv D.
Banker Robert S. Kaplan, and S. Mark
Young, Management Accounting, 2d
ed. (Upper Saddle River, NJ:
Prentice-Hall International, 1997), 724.
6. Hackett Benchmarking Solutions,
<http://vww.thgi.com/pprfax.htm>,
(accessed 14 April 2002).
7. Fran Littlewood, «Look Beyond
the Budget», The London Times,
11 January 2000.
8. Neely et al., Driving Value, 4.
9. Hackett Benchmarking
Solutions.
10. Answerthink, «Corporate
Strategic Planning Suffers from
Inefficiencies,Study Reveals»,
11 October 1999,
<http-//www.answerthink.com/news
_and_events/press_reiease_l999_
detaii.asp?ident=13>, (accessed
14 April 2002).
11. Answerthink, «Nearly Half of
Companies Unprepared to Foresee
and Deal with Sudden, Non-Financial
Types of Risk, Study Concludes»,
20 March 2002, <http://www.answer-
think.com/news_and_events/press_
reiease_2002_detaii.asp?
id ent=234>, (accessed 14 April 2002).
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
12. Keith A Russell, Gary Н
Siegel, andC, S Kulesza, «Counting
More, Count ing Less», Strategic
Finance, September 1999,
<http.//www mamag com/strategicfi-
nance/i999/O9g.htm>, (accessed 7
October 1999)
13 Stephan Haeckel, Adaptive
Enterprise (Boston Harvard
Business SchoolPress, 1999), 39
14 Answerthink, «Nearly Half of
Companies Unprepared»
15. H Thomas Johnson,
Relevance Regained (New York The
Free Press. 1992), 22
16 Johnson, Relevance
Regained, 23.
17. Carol J. Loomis, «The 15%
Delusion», Fortune, 5 February 2001,
52-53.
18. Stephanie Kirchgaessner
and Richard Waters, «WorldCom's
Whiz-kid», Financial Times, 29 June
2002, 13.
19. Robert Simons, Levers of
Control (Boston: Harvard Business
School Press, 1995), 83.
20 Cathy Lazere, “Altogether
Now», CFO, February 1998, 29
21. Answerthink, «Nearly Half of
Companies Unprepared».
Глава 2
1 Marshall Loeb, «JackWetch
Lets Fiy On Budgets, Bonuses, and
Buddy Boards,» Fortune, 29 May
1995,73.
2. PR Newswire, «Corporate
Strategic Planning Suffers from
Inefficiencies,» PR Newswire,
25 October 1999
3 Roberts Kaplan and David P
Norton, The Strategy-Focused
Organization (Boston Harvard
Business School Press, 2001), 274
4 Gary Hamel, «Bringing Silicon
Valley Inside», Harvard Business
Review September-October 1999,76
5 Kapianand Norton, Strategy-
Focused Organization, 274
6 Answerthink, «Nearly Half of
Companies Unprepared to Foresee
and Deawith Sudden, Non-Financiai
Types of Risk, Study Concludes»,
20 March 2002, <http.//www.answer-
thmk conVnews_and_events/press_
release_2002__detail asp’ident-234>,
(accessed 14 April 2002).
7 Chns Argyns, «Empowerment
The Emperor’s New Clothes»,
Harvard Business Review, May-June
1998,100
8 Watson Wyatt Worldwide,
«Human Capital Index' Linking
Human Capital and Shareholder
Value», January 1999,
<http7/Www watsonwyatt com/research
/Tesrenderasp7id=W-292&page=1>,
(accessed March 11,2001).
9. Elizabeth G. Chambers, Mark
Foulon, Helen Handfield-Jones,
Steven M.Hankm, and’EdwardG
Michaels III, »TheWarfor Tatenf»,
McKinsey Quarterly no 3 (1998)
10. Alfred Rappaport, «HowTo Link
Executive Pay With performance»,
сноска
Harvard Business Review, March-April
1999,93
Глава 3
1 Gary Hamel, Leading the
Revolution (Boston Harvard
Business School Press, 2000), 25.
Глава 4
1 Stephan Haeckel, Adaptive
Enterprise (Boston; Harvard
Business School Press, 1999), 40.
2 Adrian Poffley, Financial
Stewardship of Charities (London:
The Directory of Social Change,
2002), 152-153, <http.//www sight-
savers org>, (accessed 16 October
2002)
Глава 5
1. John Kotter, Leading Change
(Boston' Harvard Business School
Press, 1996), 156.
Глава 6
1 Margaret Wheatley, «Goodbye,
Command and Control», Leader to
Leader no. 5 (Summer 1997).
2. John Oliver, The Team
Enterprise Solution (Cork, Ireland'
OakTree Press, 2001), 20B-209.
3. Oliver, The Team Enterprise
Solution, 145
4. Oliver,194-195.
5. Oliver, 195.
6 Oliver; 191.
7 Oliver, 55-56.
8 Oliver, 56.
Глава 7
1 . Charles Handy, «Balancing
Corporate Power- A New Federalist
Paper», Harvard Business Review,
November-December 1992, 59-67
2 Robert Simons, Performance
Measurement and Control Systems
for Implementing Strategy (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2000), 281.
3 Sumantra Ghoshai and
ChnStopherA. Harnett, The
Individualized Corporation (London.
Heinemann, 1998), 311.
4 Ghoshal and Bartlett, The
Individualized Corporation, 3iO.
Глава 8
1 Edgar Schein, The Corporate
Culture Survival Guide (San
Francisco Jossey-Bass, 1999),
117-118
2. John Oliver, The Team
Enterprise Solution {Cork, Ireland-
Oak Tree Press, 2001), 48.
3. Oliver, The Team Enterprise
Solution, 96.
4. Oliver, 10
5 Oliver, 11.
6 H. Thomas Johnson, «Reflections
of a Recovering Management
Accountant», Assessment for
Learning Research Initiative confer-
ence, January 14-16,
i998;<http //www spi-
ne. org/com/ar98/mdex.htm1>,
(accessed 29 January 2001).
7. Robert Slater. Jack Welch and
УПРАВЛЕНИЕ ЗА РАМКАМИ БЮДЖЕТА
tfteGE l4&y(NewYork McGrawHill, 1999), 90 8 Oliver, Team Enterprise Solution, 232 9 Schein, Corporate Culture Survival Guide, 143 10 Peter Senge, Rethinking the Future (London: Nicholas Brealey Publishing, 1997), 140-141. 11 Arne Martensson, Handelsbanken Annual Report (2001),3. 12 Lars Grdnstedt, Handelsbanken Annual Report (2002). Глава 9 1 Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston Harvard Business School Press, 2001), 14 2 Quoted in Robert MacLuhan, ••How CRM Impacts the Bottom Line», Marketing, 9 May 2002, 25 3 Alfred Rappaport, «How To Link Executive Pay With Performance», Harvard Business Review, March-April 1999, 93. 4 . Kaplan and Norton, The Strategy-Focused Organization, 16. 5. Report by QCi Assessment, quoted m Robert MaLuhan, «How CRM Impactsthe Bottom Line», Marketing Magazine (UK), 9 May 2002, 25 Глава 10 1 Peter M Senge, «The Leader's New Work Building Learning Organizations», Sloan Management Rev/ew32, no 1 (1990) 3 2 Elizabeth G Chambers, Mark Foulon, Helen Handfield-Jones, Steven M Hsnkin, and Edward G. Michaels III, «The War for Talent», McKinsey Quarterly no 3(1998) 3 . Tom Slewart, «Your Company's Most Valuable Asset- Intellectual Capital,» Fortune, 3 October 1994, 32 4 Joel Kurtzrnan, «An Interview with Gary Hamel», Strategy & Business, Fourth Quarter 1997, 97. 5 MargaretWheatley, Leadership and the NewSaence (San Francisco: Berret-Koehler Publishers, 1999), 107-108 6 . Richard Donkin, Blood, Sweat, & Tears (NewYork: Texere, 2001). 7 . Donkin, Blood, Sweat, <s Tears, 52.
Читай
и взлетай!
Джерими Хоуп
Робин Фрейзер
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ,
каким мы его не знаем.
Управление за рамками бюджетов
Ответственный за выпуск Н.Г Владимирова
Литературный редактор Р.М. Пискотина
Перевод Р.В. Кащеев
Верстка Е.Н. Матвеева
Корректор М. В. Некрасова
Учредитель:
Консультационно-финансовый центр «Актион»
ООО «Вершина»
127015, Москва, ул, Б. Новодмитровская, д 23, стр. 5
Тел,/факс: (095) 783-59-82, 783-59-83, 967-88-25
www.glavbukh.ru
Подписано в печать 20.12.2004 г.
Бумага офсетная. Формат 70 х 100Лв. Гарнитура «Прагматика»
Печать офсетная. Печ. л. 16,0. Тираж 3000экз. Заказ №323?
Изготовление форм и печать ОАО «Типография «Новости»
105005, Москва, ул. Фр. Энгельса, 46.
Цена свободная