Автор: Джеймс Р.С. Дуглас М.Л.
Теги: материально-техническое снабжение закупки складское хозяйство экономика экономические науки менеджмент логистика
ISBN: 5-16-002007-1
Год: 2005
Текст
Стратегическое
управление логистикой
Бернарду Дж. Ла Лонду посвящается
Fourth
Edition
Strategic Logistics
Management
James R. Stock
Professor of Marketing and Logistics
Department of Marketing
College of Business Administration
University of South Florida
Douglas M. Lambert
Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics,
and Director, The Global Supply Chain Forum,
Fisher College of Business
The Ohio State University
and
Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation,
Professor of Marketing and Logistics, and
Director, The International Center for Competitive Excellence
University of North Florida
McGraw-Hill
Irwin
Boston Burr Ridge, IL
San Francisco St Louis
Lisbon London Madrid
Dubuque, IA Madison, Wl New York
Bangkok Bogota Caracas Kuala Lumpur
Mexico City Milan Montreal New Delhi
Santiago Seoul Singapore Sydney Taipei Toronto
Стратегическое
управление логистикой
Джеймс Р. Сток,
профессор маркетинга
и логистики Отделения маркетинга.
Колледж делового администрирования.
Университет Южной. Флориды
Дуглас М. Ламберт,
профессор транспортировки и логистики,
стипендия им. Раймонда Е. Мейсона,
директор форума The Clogal Supply Chain,
Бизнес-колледж им. Фишера, Университет шт. Огайо
и почетный стипендиат Ф. Осборна III,
кафедры транспортировки,
профессор маркетинга и логистики,
директор Международного центра сравнительных исследований
Университет Северной Флориды
Перевод с 4-го английского издания
Научная редакция и предисловие
профессора, д.э.н. В.И. Сергеева
Москва
ИНФРА-М
2005
УДК 658.7(075.8)
ББК 65.40я73
С81
Научный редактор - д-р экон, наук, профессор В.И. Сергеев,
президент Международного центра подготовки кадров в области логистики
Государственного университета - Высшей школы экономики
Перевод - В.Н. Егорова
Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой:
Пер. с 4-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.
ISBN 5-16-002007-1 (рус.)
ISBN 0-25-613687-4 (англ.)
В учебнике раскрываются основные аспекты деятельности специалистов-
логистов, предлагаются инструменты не только стратегического планирования,
но и повседнеаной оперативной практики. Описана система организации совре-
менной логистической службы в компании, ее стратегическая роль в управлении
цепями поставок. Анализируется влияние логистики на эффективность бизнеса
и показано, как посредством логистики можно эту эффективность повысить.
Учебник предназначен для студентов и аспирантов, а также практических
логистов разного уровня в иерархии управления компанией.
УДК 658.7(075.8)
ББК 65.40я73
ISBN 5-16-002007-1 (рус.)
ISBN 0-256-13687-4 (англ.)
© Copyright 2001, 1993, 1987, 1982, by The McGraw-Hill
Companies, Inc. All rights reserved
© Перевод на русский язык. Издательский Дом
«ИНФРА-М», 2004
© Оригинал-макет. Издательский Дом «ИНФРА-М», 2004
Об авторах
Джеймс Сток (James R. Stock), профессор марке-
тинга и логистики в колледже Business Administration
Университета Южной Флориды (University of South
Florida). Ранее д-р Сток работал в Мичиганском
университете (Michigan State University), Оклахом-
ском университете (University of Oklahoma) и Уни-
верситете Нотр-Дам (University of Notre Dame). C 1986
no 1988 г. он занимал должность приглашенного
профессора по управлению логистикой в школе
School of System and Logistics при Технологическом
институте военно-воздушных сил (Air Force Institute
of Technology), расположенном на военно-воздушной
базе Райт-Паттерсон. Д-р Сток - автор и соавтор
более 90 публикаций, в том числе книг, статей
и других документов. Д-р Сток — автор работ «Раз-
работка и реализация программ реверсивной логис-
тики» и «Реверсивная логистика»; соавтор работ
«Консультанты по дистрибьюции: рекомендации для
менеджеров по идентификации, отбору и исполь-
зованию» и «Основы логистического менеджмента».
В настоящее время он является редактором жур-
нала The International Journal of Phisical Distribution and
Logistics Management. В 1998 г. был награжден медалью
Armitage Medal Общества инженеров-логистов
(Society of Logistics Engineering, SOLE), Междуна-
родного общества логистики в знак признания его
научного вклада в развитие этой дисциплины. Его
область исследований включает реверсивную логис-
тику, управление цепями поставок и взаимодействие
маркетинга и логистики. Он читает лекции на раз-
личные темы логистики в учебных заведениях Ев-
ропы и Африки. Сток получил степени бакалавра
и MBA в университете University of Miami (штата Фло-
рида), а доктора — в университете Ohio State
University.
Дуглас Ламберт (Douglas М. Lambert) является
профессором транспорта и логистики и директором
форума The Global Supply Chain Forum при колледже
Fisher College of Business в Огайском университете
(Ohio State University). Он также заведует кафедрой
управления транспортом, является профессором
маркетинга и логистики и директором международ-
ного центра Center for Competetive Excellence при кол-
ледже Business Administration Университета Северной
Флориды (University of North Florida). C 1983 no 1985 r.
он был профессором маркетинга в Мичиганском
университете (Michigan State University). Д-р Ламберт
принимал участие в разработке более 500 программ
по переподготовке высшего персонала управления
в Северной Америке, Южной Америке, Европе,
Азии и Австралии и осуществил более 100 презен-
таций для профессиональных ассоциаций по всему
миру. Д-р Ламберт — автор работ «Разработка мето-
дологии калькуляции стоимости запасов», «Решения,
связанные с каналами дистрибьюции» и «Решения
по отказу от продукта» и соавтор работ «Управле-
ние маркетинговыми каналами», «Основы логисти-
ческого менеджмента», «Стратегическое управление
логистикой» и «Рекомендации по цепям поставок
для новой Северной Америки». Он является автором
и соавтором более чем 150 публикаций. В 1986 г.
д-р Ламберт получил награду Совета логистичес-
кого менеджмента Distinguished Service Award за
«признание его высочайших достижений в сфере
физической дистрибьюции/логистики», за его вклад
в управление логистикой, а также награду Совета
логистического менеджмента Founders Award и грант
на проведение докторского исследования (1975).
Он получил степени почетного бакалавра и MBA
в Университете Западного Онтарио (University of
Western Ontario) и звание доктора в Огайском уни-
верситете (Ohio State University). Д-р Ламберт явля-
ется одним из редакторов The International Journal of
Logistics Management.
vj Содержание
Краткое содержание
ГЛАВА 1. Роль логистики в экономике и в организации ..................1
ГЛАВА 2. Управление цепями поставок....................................50
ГЛАВА 3. Обслуживание потребителей.....................................88
ГЛАВА 4. Системы обработки заказов и информационные системы...........137
ГЛАВА 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании............174
ГЛАВА 6. Управление запасами..........................................212
ГЛАВА 7. Управление материальным потоком..............................252
ГЛАВА 8. Транспортировка..............................................287
ГЛАВА 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки.........323
ГЛАВА 10. Складирование................................................264
ГЛАВА 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание............412
ГЛАВА 12. Снабжение...................................................445
ГЛАВА 13. Глобальная логистика........................................482
ГЛАВА 14. Стратегии глобальной логистики..............................512
ГЛАВА 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики....540
ГЛАВА 16. Финансовый контроль логистических показателей...............569
ГЛАВА 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать
при продажах товаров и услуг...........................................606
ГЛАВА 18. Стратегическое планирование логистики........................633
КЕЙС 1. Корпорация Horizon Foods Corporation...........................680
КЕЙС 2. Unichema.......................................................682
КЕЙС 3. L. L. Bean, Inc................................................693
КЕЙС 4. Metalco : предложение SAP......................................695
КЕЙС 5. Giles Laboratories.............................................706
КЕЙС 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard...............711
КЕЙС 7. Ladner Building Products.......................................724
КЕЙС 8. KKC Computer Consolidation.....................................730
КЕЙС 9. Favored Blend Coffee Company...................................734
КЕЙС 10. Coastal Logistics Inc.: использование 3PL провайдеров
логистических услуг....................................................737
КЕЙС 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А).................745
КЕЙС 12. Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express.......758
КЕЙС 13. SKF...........................................................770
КЕЙС 14. Procter & Gamble: повышение потребительской ценности
в результате изменения процесса........................................771
КЕЙС 15. Ford Motor Company: стратегия использования цепей поставок.....790
Содержание vii
Содержание
Глава 1. РОЛЬ ЛОГИСТИКИ В ЭКОНОМИКЕ И В ОРГАНИЗАЦИИ............1
Содержание главы...................................................1
Цели главы.........................................................1
Введение...........................................................2
Логистический менеджмент: определение..............................2
Системный подход/интеграция........................................4
Роль логистики в экономике.........................................4
Роль логистики в организации.......................................5
Логистика - механизм обеспечения конкурентного преимущества.....6
Логистика повышает полезность времени и места...................8
Логистика позволяет осуществлять эффективные контакты
с потребителем..................................................9
Логистика - уникальный актив собственника.......................9
Логистический менеджмент: история развития....................... 10
История развития...............................................10
Факторы, влияющие на развитие интереса
к логистическому менеджменту...................................15
Ключевые виды логистической деятельности..........................18
Обслуживание потребителей......................................18
Прогнозирование спроса.........................................18
Управление запасами............................................19
Логистические коммуникации.....................................19
Грузопереработка...............................................20
Обработка заказа...............................................20
Упаковывание...................................................20
Поставка запасных частей и оказание
потребителям помощи при обслуживании...........................21
Выбор мест размещения производственных
и складских помещений..........................................21
Снабжение......................................................21
Логистика возвратных потоков...................................22
Управление движением и транспортировка грузов..................22
Складирование и хранение.......................................22
Почему следует интегрировать различные виды
логистической деятельности?.......................................23
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Почему следует уделять внимание логистике возвратных
потоков и экологическим аспектам?..........................24
viii Содержание
Концепция общих затрат...........................................25
Связь между видами логистической деятельности
и логистическими издержками....................................26
Логистика и корпоративные показатели прибыли: модель
стратегической прибыли...........................................27
Чистая прибыль.................................................29
Оборачиваемость активов........................................29
Доходность активов.............................................29
Финансовый рычаг...............................................31
Доходность собственного капитала...............................31
Модель стратегической прибыли: пример..........................31
Будущие задачи и области возможного
совершенствования логистики......................................33
Управление цепочками поставок..................................36
Стратегическое планирование....................................36
Комплексное управление качеством...............................36
«Точно в срок».................................................37
Быстрое реагирование...........................................37
Эффективное реагирование на запросы потребителей...............38
Логистика как конкурентное оружие..............................38
ТЕХНОЛОГИЯ
Быстрый ответ - канадский стиль.............................39
Учет логистических издержек....................................40
Логистика - деятельность с расширяющимися границами............40
Глобальная логистика...........................................40
Возрастающие требования к профессиональной подготовке..........41
Системы логистической информации...............................41
Стратегические союзы, партнерства и аутсорсинг.................42
Технология ....................................................43
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Создание партнерств, обеспечивающих новые
подходыв рамках логистики и за ее пределами...............44
Электронная коммерция..........................................44
«Зеленый» маркетинг и логистика возвратных потоков............45'
Резюме...........................................................46
Рекомендуемая литература.........................................46
Вопросы и задания................................................47
Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОК..............................50
Содержание главы.................................................50
Цели главы.......................................................50
Введение.........................................................51
Управление цепочками поставок и логистический менеджмент.........52
Содержание
ix
Структура канала....................................................55
Аутсорсинг.......................................................56
Отсрочки и ситуационные действия.................................56
Время - фактор обеспечения конкурентоспособности.................57
Другие аспекты, влияющие на структуру канала.....................58
Сетевая структура цепочек поставок..................................58
Определение участников цепочек поставок..........................58
Структурные размерности сети.....................................59
Типы связей бизнес-процессов.....................................60
Бизнес-процессы, происходящие в цепочках поставок...................62
Управление взаимоотношениями с потребителями.....................63
Управление обслуживанием потребителей............................63
Управление спросом...............................................63
ТЕХНОЛОГИЯ
Программа Value Chain Initiative............................64
Выполнение заказов потребителя...................................64
Управление потоком производства..................................65
Снабжение........................................................65
Разработка и доведение продукции
до коммерческого использования...................................66
Возвратные потоки................................................66
Бизнес-процессы в цепочках поставок: обобщение...................66
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Локализация родовых продуктов в Hewlett-Packard...............67
Цепочки бизнес-процессов............................................68
Основные компоненты управления цепочками поставок...................70
Методы планирования и контроля...................................70
Инфраструктура потоков работ/видов деятельности..................70
Организационная структура........................................70
Инфраструктура информационного и коммуникационного потока........70
Инфраструктура потока продукции..................................71
Методы управления................................................71
Структура распределения полномочий и лидерства...................71
Распределение рисков и вознаграждений............................71
Культура и отношения.............................................71
Проектирование цепочек поставок.....................................72
С точки зрения производителя.....................................73
С точки зрения оптовиков.........................................73
С точки зрения розничных структур................................74
Аспекты, учитываемые при проектировании
цепочек поставок....................................................74
Цели в связи с охватом рынка.....................................74
Характеристики продукта..........................................75
X
Содержание
Цели обслуживания потребителей.............................77
Измерение показателей функционирования в цепочках поставок....77
Реинжиниринг цепочек поставок как способ
их совершенствования..........................................79
Внедрение интегрированного управления цепочками поставок......81
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Что заставило компанию Milliken провести интеграцию
цепочек поставок.........................................83
Резюме........................................................84
Рекомендуемая литература......................................84
Вопросы и задания.............................................85
Глава 3. ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ..............................88
Содержание главы..............................................88
Цели главы....................................................88
Введение......................................................89
Что такое обслуживание потребителей?..........................89
Определение понятия «обслуживание потребителей»............89
Элементы обслуживания потребителей.........................91
Методы разработки стратегии обслуживания потребителей.........94
Реакция потребителей на дефицит............................94
Соотношение издержек и доходности..........................97
Анализ АВС................................................100
Аудит обслуживания потребителей...........................101
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Стоимость удержания потребителей.........................102
Разработка стандартов обслуживания потребителей
и отчетность по ним......................................... 116
Препятствия эффективной стратегии обслуживания
потребителей.................................................118
Улучшение показателей потребительского сервиса...............118
ТЕХНОЛОГИЯ
Что делает № 1 для закрепления своего успеха?.......... 119
Проблемы глобального обслуживания потребителей...............121
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Как IBM становится ближе к своим мировым
потребителям............................................122
Резюме...................................................... 123
Рекомендуемая литература.................................... 123
Вопросы и задания........................................... 124
ПРИЛОЖЕНИЕ. Анкета по обслуживанию потребителей
ОБЗОР ПРИЕМОВ МАРКЕТИНГОВОЙ
И ДИСТРИБЬЮТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В ОТРАСЛИ РЕАКТИВОВ ДЛЯ БАНКОВ КРОВИ......................126
Содержание xi
Глава 4. СИСТЕМЫ ОБРАБОТКИ ЗАКАЗОВ
И ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ........................................ 137
Содержание главы............................................. 137
Цели главы................................................... 137
Введение......................................................138
Цикл выполнения заказа потребителя............................138
Как заказы потребителей поступают на выполнение?............141
Путь, который проходит заказ потребителя....................142
Коммуникационная функция..................................... 143
Современные системы обработки заказов.......................143
Внутренние продажи/телемаркетинг............................146
Электронный обмен данными...................................149
ТЕХНОЛОГИЯ
Подход к электронному материально-
техническому снабжению в одной отрасли.................151
Интегрирование системы обработки заказов
и логистической информационной системы управления............ 153
БОКС 4.1
В компании Ford электронная коммерция - это работа № 1.154
Основные потребности в информации...........................156
Проектирование информационной системы.......................157
Применение логистических информационных систем
для поддержки конкуренции в реальном времени................159
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Применение информации для ускорения исполнения...........160
Искусственный интеллект и экспертные системы................164
Управление базами данных....................................165
Планирование ресурсов предприятия...........................166
Финансовые аспекты........................................... 167
Резюме....................................................... 170
Рекомендуемая литература..................................... 171
Вопросы и задания............................................ 171
Глава 5. ВЛИЯНИЕ ЗАПАСОВ НА ФИНАНСОВЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ КОМПАНИИ............................................. 174
Содержание главы............................................. 174
Цели главы................................................... 174
Введение..................................................... 175
Финансовые аспекты стратегии запасов......................... 176
Запасы и прибыльность корпорации............................176
Запасы и минимальные общие логистические издержки...........179
Затраты на содержание запасов................................ 179
Вычисление затрат на содержание запасов.....................183
xii
Содержание
Отраслевые примеры........................................ 191
Пример отрасли, выпускающей потребительские
упакованные товары.......................................191
Пример из химической отрасли для бестарного продукта.....195
Влияние оборачиваемости запасов на затраты
на содержание запасов......................................199
Затраты на содержание запасов в цепях поставок.............201
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Почему собственность на запасы все больше
смещается в сторону поставщиков......................203
ТЕХНОЛОГИЯ
Shell повышает ценность через программу
«Запасы, управляемые поставщиком»....................203
Резюме.....................................................205
Рекомендуемая литература...................................205
Вопросы и задания..........................................205
ПРИЛОЖЕНИЕ
ЗАТРАТЫ НА СОДЕРЖАНИЕ ЗАПАСОВ: ШЕСТЬ ПРИМЕРОВ.............208
Глава 6. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ......................................212
Содержание главы...............................................212
Цели главы.....................................................212
Введение.......................................................213
Базовые концепции управления запасами..........................213
Почему следует иметь запасы?.................................213
Типы запасов.................................................215
Основы управления запасами.....................................219
Управление запасами в условиях определенности................220
Управление запасами в условиях неопределенности..............225
Вычисление потребности в страховых запасах...................226
Вычисление коэффициента удовлетворения спроса................230
Сколько заказывать: система управления запасами
с фиксированным интервалом времени между заказами............232
Запасы и обслуживание потребителей...........................233
Графики производства.........................................234
Признаки плохого управления запасами...........................235
Совершенствуя управление запасами..............................236
АВС-анализ...................................................236
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
DHL помогает Fujitsu повысить глобальное обслуживание..237
Прогнозирование..............................................238
ТЕХНОЛОГИЯ
Интернет-протокол совместного прогнозирования
и пополнения запасов....................................241
Содержание
xiii
Как системы ERP способствуют улучшению управления запасами.241
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Довольные дилеры Saturn................................242
Другие системы обработки заказов..........................242
Влияние сокращения запасов на показатели прибыли корпорации..243
Резюме......................................................248
Рекомендуемая литература....................................248
Вопросы и задания...........................................249
Глава 7. УПРАВЛЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫМ ПОТОКОМ.......................252
Содержание главы............................................252
Цели главы..................................................252
Введение....................................................253
Масштабы различных видов деятельности
в материальном менеджменте..................................253
Закупки и снабжение.......................................255
ТЕХНОЛОГИЯ
Интернет 101: запуск цепи поставок....................256
Контроль производства.....................................257
Логистика входящих потоков................................257
Складирование и хранение................................. 257
Информационные системы и базы данных......................258
Планирование запасов и контроль над ними..................258
Логистика возвратных потоков..............................259
Прогнозирование.............................................259
Комплексное управление качеством (TQM)......................260
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Сертификация качества на основе стандартов ISO 9000...261
Управление материальным потоком.............................263
Системы «канбан»/«точно в срок»...........................266
Системы MRP...............................................271
SAPR/3 - это приложение ERP...............................278
Системы DRP...............................................278
БОКС 7.1
Как компания прогнозирует спрос на продукцию
при помощи системы DRP II: пример для изучения........280
ТЕХНОЛОГИЯ
Семь выгод информационных технологий...................281
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Лучшие результаты в логистических стратегиях..........282
Резюме......................................................283
Взаимодействие логистики и производства.....................283
Рекомендуемая литература....................................284
Вопросы и задания...........................................284
xiv Содержание
Глава 8. ТРАНСПОРТИРОВКА.........................................287
Содержание главы..............................................287
Цели главы....................................................287
Введение......................................................288
Полезность времени и места..................................288
Взаимодействие транспортировки, логистики и маркетинга......289
Затраты на транспортировку, ценообразование
и связанные с этим аспекты..................................290
ТЕХНОЛОГИЯ
Программное обеспечение для маршрутизации перевозок
повышает качество услуг................................291
Характеристики транспортного обслуживания...................296
Характеристики грузовых перевозчиков..........................296
Формы транспортировки, определенные
в законодательных документах................................296
Основные виды транспорта................................. 298
Интермодальные комбинации..................................303
Другие варианты транспортировки............................307
Регулирование и дерегулирование транспортировки...............309
История регулирования.......................................310
Влияние дерегулирования.....................................310
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Торговля с Мексикой.....................................316
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Goodyear Tire & Rubber Company предпринимает
новый подход к повышению производительност
и работы перевозчика...................................317
Глобальные аспекты транспортировки............................317
Резюме........................................................319
Рекомендуемая литература......................................320
Вопросы и задания.............................................320
Глава 9. СТРАТЕГИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
В ОБЛАСТИ ТРАНСПОРТИРОВКИ........................................323
Содержание главы..............................................323
Цели главы....................................................323
Введение......................................................324
Управление грузовыми перевозками..............................324
Основы управления грузовыми перевозками.....................325
Возможности грузоотправителей...............................328
БОКС 9.1
Пример аутсорсинга: Xerox и Ryder......................334
Перспективы перевозчиков....................................339
Производительность транспорта.................................342
Содержание
XV
Технологические аспекты.....................................345
Международные перевозки.....................................347
ТЕХНОЛОГИЯ
Кибер-помощник грузоотправителя.......................348
Транспортный аудит..........................................348
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Продать в Сети может каждый, но кто сможет
доставить свою продукцию по всему земному шару?.......349
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Как Rohm & Haas использовала технологию
и реинжиниринг, чтобы сэкономить 100 млн долл...........350
Резюме......................................................351
Рекомендуемая литература....................................352
Вопросы и задания...........................................352
ПРИЛОЖЕНИЕ
ТИПОВАЯ АНКЕТА ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ
КАЧЕСТВА ПРИ ТРАНСПОРТИРОВКЕ...............................354
Глава 10. СКЛАДИРОВАНИЕ........................................364
Содержание главы............................................364
Цели главы..................................................364
Введение....................................................365
Сущность складирования и его значение.......................366
Типы складирования........................................369
Складские операции..........................................371
Задачи складирования......................................371
Функции складирования.....................................371
Склад общего пользования или - собственный?.................374
Преимущества и недостатки складов общего пользования......374
Преимущества и недостатки собственного складирования......377
Развитие инфраструктуры склада..............................378
Размер и число складов....................................378
Анализ мест расположения складов..........................383
Планировка и проектирование склада........................388
Международные аспекты складирования.........................390
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
BBN Communications обслуживает потребителей
по всему миру...........................................392
Производительность склада...................................393
ТЕХНОЛОГИЯ
Программное обеспечение Vroommmmmmmmmm - Porsche........396
Финансовые показатели складирования.........................396
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Меньше складирования - лучше дистрибьюция...............398
xyi Содержание
Резюме......................................................399
Рекомендуемая литература....................................399
Вопросы и задания...........................................400
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Пример: СОБСТВЕННЫЙ СКЛАД ИЛИ СКЛАД ОБЩЕГО ПОЛЬЗОВАНИЯ?....403
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Пример: КОНСОЛИДИРОВАННОЕ СКЛАДИРОВАНИЕ...................406
Глава 11. ГРУЗОПЕРЕРАБОТКА, КОМПЬЮТЕРИЗАЦИЯ
И УПАКОВЫВАНИЕ.................................................412
Содержание главы............................................412
Цели главы................................................ 412
Введение....................................................413
Оборудование для грузопереработки...........................413
Ручные или неавтоматизированные системы...................413
Автоматизированные системы................................419
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Автоматизация помогает Mazda
распределять свои автомобили в Европе..................420
Складирование при работе в режиме «точно в срок»............426
Упаковывание................................................429
Функции упаковывания......................................429
Компромиссы при упаковывании..............................431
Конструкция упаковки......................................432
БОКС 11.1
«Зеленое» производство оказывает
существенное влияние на логистику......................433
БОКС 11.2
Проектирование оптимальной упаковки....................434
БОКС 11.3
Перевозчики включаются в процесс упаковывания..........435
Компьютерные технологии, информация
и управление складированием.................................435
ТЕХНОЛОГИЯ
Полная реконструкция в McKesson........................438
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Проектирование с учетом окупаемости....................441
Резюме......................................................441
Рекомендуемая литература....................................442
Вопросы и задания...........................................442
Глава 12. СНАБЖЕНИЕ............................................445
Содержание главы............................................445
Цели главы..................................................445
Введение....................................................446
Виды закупочной деятельности................................447
Содержание
xvii
Стратегическая роль закупок..................................448
Выбор и оценка поставщиков...................................449
Всеобщее управление качеством................................451
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Реализация глобальной стратегии закупок...................452
Форвардные закупки...........................................454
Закупки в режиме «точно в срок».................................456
Трудности внедрения режима «точно в срок»....................458
Важность коммуникаций между покупателем и поставщиком........458
Выбор поставщика.............................................459
Соглашения о закупках........................................459
Анализ ценности..............................................459
«Нестрогие» спецификации/привлечение поставщика
на первых этапах разработки продукции........................460
Контроль над входящими транспортными потоками................460
Улучшение показателей деятельности поставщиков...............460
Преимущество закупок в режиме ЛТ.............................461
J/TII........................................................461
Исследования и планирование закупок.............................462
Управление затратами на закупки.................................463
Программы сокращения затрат..................................463
Управление изменениями цен ..................................463
Контракты на льготных условиях...............................464
Системные контракты и закупки без создания запасов...........464
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Как компании могут сократить расходы,
вступая в закупочные пулы...............................465
Более привлекательные цены...................................465
На пути по электронной дороге................................465
Измерение и оценка показателей закупочной деятельности..........466
Показатели работы............................................467
Влияние снабжения на величину доходности
на собственный капитал.......................................468
Стратегический сорсинг..........................................468
Варианты снабжения...........................................470
Сегментация закупок..........................................470
Совершенствование процесса сорсинга..........................471
Электронное снабжение...........................................471
ТЕХНОЛОГИЯ
Электронное снабжение.....................................473
Управление взаимоотношениями с поставщиками.....................474
Типы партнерства.............................................474
Модель партнерства...........................................475
Резюме..........................................................479
xviii
Содержание
Рекомендуемая литература......................................479
Вопросы и задания.............................................480
Глава 13. ГЛОБАЛЬНАЯ ЛОГИСТИКА..................................482
Содержание главы..............................................482
Цели главы....................................................482
Введение......................................................483
Стратегии формирования международных цепей поставок...........483
Экспортирование............................................488
Лицензирование.............................................489
Совместные предприятия.....................................489
Собственность............................................. 490
Импортирование.............................................490
Встречная торговля и возврат таможенной пошлины............491
Глобальный рынок: неконтролируемые элементы...................492
Экономические аспекты......................................493
Конкуренция................................................495
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Wal-Mart в Европе......................................496
ТЕХНОЛОГИЯ
NAFTA и технологии совместно сокращают
время по задержке на таможне..........................497
Технологии.................................................497
География..................................................498
Социальные и культурные особенности........................498
Политические и правовые аспекты............................499
Основы экспортирования........................................500
Экспортный дистрибьютор....................................500
Таможенный брокер..........................................501
Международный экспедитор...................................501
Торговая компания..........................................502
Перевозчик, не владеющий тоннажем..........................502
Документация..................................................502
Базисные условия поставки.....................................504
Зоны свободной торговли.......................................505
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Подход компании Polaroid к глобальной логистике........506
Резюме........................................................506
Рекомендуемая литература......................................507
Вопросы и задания.............................................508
ПРИЛОЖЕНИЕ
ЧТО ВАМ НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ ОБ INCOTERMS:
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ.........................................510
Содержание
xix
Глава 14. СТРАТЕГИИ ГЛОБАЛЬНОЙ ЛОГИСТИКИ........................512
Содержание главы.............................................512
Цели главы...................................................512
Введение.....................................................513
Аспекты глобальной логистики.................................513
Руководство по разработке стратегии глобальной логистики...515
Организационная структура для глобальной логистики.........516
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
«Локализованная» глобальная дистрибьюция................517
Финансовые аспекты глобальной логистики....................518
Глобальный рынок: контролируемые элементы....................519
Обслуживание потребителей..................................520
Запасы.....................................................520
Транспортировка.......................................... 521
Складирование..............................................522
Другие виды деятельности...................................522
Глобальные возможности маркетинга............................524
Северная Америка...........................................524
ТЕХНОЛОГИЯ
Интернетовское программное обеспечение
снижает затраты.......................................525
Тихоокеанский регион.......................................526
Западная Европа............................................530
Восточная Европа...........................................531
Операции категории maquiladora.............................532
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Разыскиваются творческие грузоотправители
категории «сделай сам»................................533
Резюме.......................................................534
Рекомендуемая литература.....................................535
Вопросы и задания............................................536
Глава 15. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОЙ ЛОГИСТИКИ...........................................540
Содержание главы.............................................540
Цели главы...................................................540
Введение.....................................................541
Важность эффективной организации логистики...................541
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Организационные структуры управления для XXI века.......542
Организационные структуры управления логистикой..............543
Развитие бизнес-структур...................................544
Команды....................................................549
XX
Содержание
Применение команд...........................................550
Стратегии принятия решений об организационных структурах
управления логистикой.........................................551
Заявление о миссии логистики................................551
ТЕХНОЛОГИЯ
Новые технологии меняют приемы нашей работы..............553
Компоненты оптимальной организации логистики................553
Подход к разработке оптимальной организационной
структуры логистики.........................................556
Организационные структуры успешно действующих компаний......558
Эффективность организации логистики.........................561
Подготовка персонала логистических служб....................563
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Логистическая подготовка в MegaProducts..................564
Резюме........................................................565
Рекомендуемая литература......................................566
Вопросы и задания.............................................567
Глава 16. ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ ЛОГИСТИЧЕСКИХ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ......................................................569
Содержание главы..............................................569
Цели главы....................................................569
Введение......................................................570
Влияние логистики на рентабельность взаимодействия
с потребителями и доходность по видам продукции.............. 570
Недостатки нынешних отчетов о рентабельности..................575
Важность получения точных данных о затратах...................576
Анализ общих затрат.........................................576
Контроль за логистическими видами деятельности..............578
Изучение типовых ситуаций...................................578
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Одна общая система.......................................579
Решение проблем, возникающих из-за неполных данных
о затратах....................................................582
Нормативные затраты и гибкие бюджеты........................582
Практика бюджетирования.....................................586
Нормативы производительности................................587
Статистический контроль процесса............................589
ТЕХНОЛОГИЯ
Менеджеры получают помощь в разработке
метрик показателей логистической деятельности..........592
Логистические издержки и корпоративные
информационно-управляющие системы...........................593
Функциональная калькуляция затрат...........................596
Содержание
xxi
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Функциональная калькуляция затрат
в компании Pitney Bowes Inc...........................597
Отчеты о рентабельности сегментов..........................597
Резюме........................................................598
Роль системы обработки заказов.............................598
Рекомендуемая литература..................................... 599
Вопросы и задания............................................ 599
ПРИЛОЖЕНИЕ
РАЗРАБОТКА НОРМАТИВНЫХ ЗАТРАТ И ГИБКИХ БЮДЖЕТОВ
ЗАТРАТНА СКЛАДИРОВАНИЕ......................................601
Глава 17. ЦЕННОСТЬ ЛОГИСТИКИ: КАК ЕЕ ИЗМЕРЯТЬ
И УЧИТЫВАТЬ ПРИ ПРОДАЖАХ ТОВАРОВ И УСЛУГ........................606
Содержание главы..............................................606
Цели главы....................................................606
Введение......................................................607
Ключевые метрики ценности.....................................607
Уровень удовлетворения потребителей........................608
Потребительская добавленная ценность.......................609
Анализ общих затрат........................................614
ТЕХНОЛОГИЯ
Корпорация Allegiance Healthcare........................615
Анализ рентабельности......................................616
Модель стратегической прибыли..............................617
Акционерная стоимость......................................620
Метод оценки на основе акционерной стоимости..................622
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Вычисление EVA........................................625
Преимущество модели акционерной стоимости
перед традиционными учетными показателями..................625
Недостатки оценки акционерной стоимости....................626
Как логистика влияет на экономическую
добавленную стоимость.........................................627
Рост поступлений...........................................628
Сокращение операционных затрат.............................628
Повышение эффективности использования
оборотного капитала........................................628
Повышение эффективности использования
долгосрочных активов.......................................628
Как дороже продать более высокую ценность.....................629
Резюме........................................................629
Рекомендуемая литература......................................631
Вопросы и задания.............................................631
xxii Содержание
Глава 18. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛОГИСТИКИ................633
Содержание главы.............................................633
Цели главы...................................................633
Введение.....................................................634
Что такое стратегическое планирование?.......................634
Значение планирования........................................634
Процесс корпоративного планирования..........................635
Оценка потребителей и выявление потенциальных
целевых рынков............................................638
Оценка и отбор целевых рынков.............................638
Формулировка целей и стратегии для цепей поставок.........638
ГЛОБАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ
Если уж Procter & Gamble не является
глобальной компанией, то кто тогда?................. 640
Выявление альтернативных структур цепей поставок и их оценка.641
Выбор структуры цепей поставок............................641
Формулировка стратегических планов логистики..............641
ТЕХНОЛОГИЯ
Что стоит за названием?..............................642
Оценка и выбор отдельных логистических
звеньев в цепях поставок..................................643
Оценка показателей работы цепей поставок
и модификация этих цепей..................................643
Разработка стратегического плана логистики...................644
Аудит логистики...........................................644
План логистики............................................651
Пример отрасли............................................651
ТВОРЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Сотрудничество - способ движения вперед..............654
Будущие задачи...............................................656
Управление цепями поставок................................656
Электронная коммерция.....................................658
Резюме.......................................................660
Рекомендуемая литература.....................................660
Вопросы и задания............................................661
ПРИЛОЖЕНИЕ А
АУДИТ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ/УПРАВЛЕНИЯ
ВЫПОЛНЕНИЕМ ЗАКАЗОВ.......................................662
ПРИЛОЖЕНИЕ В
АУДИТ ВХОДЯЩЕЙ И ВЫХОДЯЩЕЙ ТРАНСПОРТИРОВКИ.................664
ПРИЛОЖЕНИЕ С
АУДИТ ОПЕРАЦИЙ. ВЫПОЛНЯЕМЫХ ПРИ СКЛАДИРОВАНИИ..............666
ПРИЛОЖЕНИЕ D
АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ И ПРОЦЕДУР
ПРОГНОЗИРОВАНИЯ...........................................668
Содержание
xxiii
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
АУДИТ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА/ДИСПЕТЧИРОВАНИЯ.....670
ПРИЛОЖЕНИЕ F
АУДИТ МАРКЕТИНГА/ПРОДАЖ.............................671
ПРИЛОЖЕНИЕ G
АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ/БУХГАЛТЕРИИ............ 673
ПРИЛОЖЕНИЕ Н
АУДИТ ЗАКУПОК.......................................674
ПРИЛОЖЕНИЕ /
АУДИТ ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА/ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
СТАРШИХ МЕНЕДЖЕРОВ..................................677
КЕЙС 1. КОРПОРАЦИЯ HORIZON FOODS CORPORATION............680
КЕЙС 2. UNICHEMA .......................................682
КЕЙС 3. L. L. BEAN, INC.................................693
КЕЙС 4. METALCO : ПРЕДЛОЖЕНИЕ SAP.......................695
КЕЙС 5. GILES LABORATORIES..............................706
КЕЙС 6. ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ SPOKANE
КОРПОРАЦИИ HEWLETT-PACKARD.......................711
КЕЙС 7. LADNER BUILDING PRODUCTS........................724
КЕЙС 8. KKC COMPUTER CONSOLIDATION......................730
КЕЙС 9. FAVORED BLEND COFFEE COMPANY....................734
КЕЙС 10. COASTAL LOGISTICS INC.: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ 3PL
ПРОВАЙДЕРОВ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ.........................737
КЕЙС 11. УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВЩИКАМИ В SUN MICROSYSTEMS (А).745
КЕЙС 12. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ МЕЖДУ LAURA
ASHLEY И FEDERAL EXPRESS.........................758
КЕЙС 13. SKF.............................................770
КЕЙС 14. PROCTER & GAMBLE: ПОВЫШЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ
ЦЕННОСТИ В РЕЗУЛЬТАТЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССА................771
КЕЙС 15. FORD MOTOR COMPANY: СТРАТЕГИЯ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК........................... 790
Предисловие
научного редактора
Логистика в России переживает настоящий
подъем. От слова, которое еще 5—6 лет назад было
понятно только узкому кругу специалистов, многие
компании перешли к делу: активному построению
логистических систем, внедрению передовых логис-
тических стратегий и технологий. Правильно постро-
енная логистическая система дает фирме значитель-
ные конкурентные преимущества, позволяя повысить
рентабельность бизнеса за счет сокращения товар-
ных запасов, ускорения оборачиваемости оборот-
ного капитала, снижения себестоимости продукции
и общих логистических издержек, оптимального ис-
пользования складских и транспортных мощностей,
обеспечения наиболее полного удовлетворения по-
требителей качеством логистического сервиса.
Организационные структуры управления логис-
тикой: отделы, службы, дирекции, департаменты —
созданы на тысячах предприятий, работающих на
российском рынке. В 2000 г. в высшей школе России
открылась новая специальность — 062200 «Логис-
тика», уже появились первые дипломированные
логисты, получившие образование в Международ-
ном центре подготовки кадров в области логистики
Государственного университета — Высшей школы
экономики (МЦЛ ГУ—ВШЭ), имеющие квалифи-
кацию «логист».
В связи с этим все острее ощущается потребность
в хорошей специальной и учебной литературе, в том
числе и переводной, по различным аспектам логис-
тики. Хотя сегодня различными издательствами
нашей страны выпускается достаточно много книг
по логистике, их качество и содержание остаются
далеко не на том уровне, которого ждут специалисты
и студенты вузов. Поэтому преподавателями вузов,
входящих в Учебно-методическое объединение
(УМО) по логистике Министерства образования
России, готовится серия учебников (по 12 специаль-
ным дисциплинам), удовлетворяющих потребность
Государственного образовательного стандарта новой
специальности.
ГУ—ВШЭ является головным вузом, осущест-
вляющим координацию работ по подготовке спе-
циалистов в области логистики в России. Сейчас
в Высшей школе экономики сосредоточен наиболее
квалифицированный профессорско-преподаватель-
ский состав, который сможет обеспечить высокое
качество подготовки первых в России дипломиро-
ванных специалистов, имеющих квалификацию
«логист». ГУ—ВШЭ является единственным в Рос-
сии учреждением, принятым в члены Европейской
логистической ассоциации (European Logistics
Association, ELA), которая координирует процессы
образования, переподготовки и повышения квалифи-
кации специалистов по логистике, а также научно-
исследовательские проекты стран ЕС в этой области.
В ноябре 2001 г. на Генеральной Ассамблее ELA
в Брюсселе было принято решение о создании на
базе ГУ—ВШЭ и его структурного подразделения —
МЦЛ — Российского сертификационного комитета
как части Европейского сертификационного коми-
тета по логистике (ECBL). Это дало Высшей школе
экономики эксклюзивное право начиная с 2002 г.
проводить тестирование кандидатов (менеджеров
компаний, работающих в различных функциональ-
ных областях логистики) по принятой в Европе трех-
уровневой системе сертификации: юниор, сеньор
и мастер логистики с выдачей сертификатов ECBL
соответствующего уровня. Актуальность подготовки
и сертификации логистов отечественных предпри-
ятий в соответствии с международной практикой
также диктует необходимость перевода и издания
в России таких книг, как фундаментальная работа
Джеймса Р. Стока и Дугласа М. Ламберта «Страте-
гическое управление логистикой».
В настоящее время на российском книжном
рынке крайне мало переводных книг, обобщающих
уже достаточно солидный международный опыт
управления логистикой в компаниях. После выхода
в 2001 г. в издательстве «Олимп-Бизнес» первого
в России перевода классической монографии по ло-
гистическому менеджменту известных американ-
ских специалистов в области логистики Дональда
Дж. Бауэрсокса и Дэйвида Дж. Клосса «Логистика.
Интегрированная цепь поставок» было издано
всего 4 переводных книги по логистике зарубежных
авторов. Поэтому нельзя не выразить благодарность
издательству ИНФРА-М, которое подготовило пере-
вод и издание этой книги. Монография Джеймса Р.
Стока и Дугласа М. Ламберта «Стратегическое
управление логистикой» пользуется заслуженной
популярностью за рубежом, выдержала 4 издания
и переведена на несколько языков.
Предисловие научного редактора
XXV
Бывая довольно часто в зарубежных командиров-
ках и посещая зарубежные вузы, я не раз видел эту
книгу в числе настольных учебников по логистике.
Примечательно, что она пользуется популярностью
как у студентов вузов, так и у профессионалов ком-
паний, занимающихся логистикой и управлением
цепями поставок. В рейтингах специальной логи-
стической литературы, проводимых различными зару-
бежными консалтинговыми компаниями и книж-
ными интернет-магазинами, книга Дж.Р. Стока
и Д.М. Ламберта занимает самые высокие места. Эта
книга является прекрасным пособием для логистов
разного уровня в иерархии управления компанией,
раскрывая главные аспекты логистической деятель-
ности специалистов и давая им инструменты не
только стратегического планирования, но и повсе-
дневной оперативной деятельности.
Книга состоит из 18 глав; ее построение доста-
точно традиционно для сегодняшних американских
учебников и монографий по логистике. Эта тради-
ция складывалась за рубежом (прежде всего в США)
десятилетиями и заключается в описании всех сто-
рон деятельности логистов различного уровня —
от топ-персонала до операционного (линейного)
менеджера. Как следует из самого названия книги,
она ориентирована на стратегические решения
в логистике, однако по ходу ее прочтения читатель
заметит, что она содержит достаточно много ин-
струментов, позволяющих принимать тактические
и оперативные логистические решения. Стратеги-
ческая направленность книги заключается в деталь-
ном обосновании и разъяснении по всему тексту
стратегических преимуществ современной логис-
тики и управления цепями поставок, анализе и обо-
сновании того, как логистика влияет на эффектив-
ность бизнеса и как посредством логистики можно
эту эффективность повысить.
Учебник можно условно разделить на несколько
частей, но авторы сознательно не делают этого, по
умолчанию подчеркивая важность каждой раскры-
ваемой и описываемой конкретной области или
темы.
Первые три главы раскрывают фундаментальную
роль логистики в экономике страны и деятельности
компаний, подчеркивая важность интеграции контр-
агентов в цепях поставок и высокого уровня качества
логистического сервиса для повышения конкурен-
тоспособности бизнеса.
Хотелось бы более подробно остановиться на
второй главе, которая акцентирует внимание чита-
телей на управлении цепями поставок — новой
идеологии развития логистики — интеграции клю-
чевых бизнес-процессов контрагентов цепи поставок.
Д.М. Ламберт и Дж.Р. Сток являются признанными
не только в США, но и во всем мире специалистами
и идеологами SCM. Недаром Дуглас М. Ламберт
возглавляет Глобальный форум по цепям поставок
Государственного университета штата Огайо.
Термин «Supply Chain Management — SCM» —
«управление цепями поставок» был предложен сис-
темным интегратором — компанией /2 Technologies
и консалтинговой компанией Arthur Anderson в на-
чале 1980-х гг. С конца 1980-х гг. и вплоть до насто-
ящего времени среди специалистов по логистике
и общему менеджменту нет единого мнения по
поводу определения и содержания понятия «управ-
ление цепями поставок». Многие применяют этот
термин как синоним терминов «логистика» или
«интегрированная логистика». Однако сейчас ак-
цент в содержательном толковании этой концепции
все больше смешается в сторону расширительного
понимания «Supply Chain Management» как новой
концепции бизнеса. Эта позиция активно поддер-
живается и развивается многими зарубежными
университетами и специализированными компа-
ниями, в частности системными интеграторами
и консалтинговыми фирмами. Идеология управле-
ния цепями поставок в трактовке Д.М. Ламберта
и Дж.Р. Стока является общепризнанной и наи-
более распространенной не только в американских
университетах, но и в Европе, в чем мне как науч-
ному редактору перевода приходилось не раз убеж-
даться при знакомстве со специальной литературой
и материалами сайтов, посвященных SCM, причем
авторы рассматриваемой книги не без основания
считаются одними из признанных авторитетов
в этой области.
До недавнего времени 5СА/-концепция факти-
чески рассматривалась как интегрированная логис-
тика, осуществляемая за пределами центральной/
фокусной компании и включающая потребителей,
поставщиков и контрагентов. Логистика всегда ори-
ентировалась на цепи поставок, начинающиеся от
места изготовления продукта и заканчивающиеся
местом его потребления. Как указывают Д.М. Лам-
берт и Дж.Р. Сток, основное расхождение возникает
из-за того, что логистика часто понимается двояко:
как узкое функциональное направление деятель-
ности компании и как более крупная бизнес-кон-
цепция, связанная с управлением потоками про-
дукции и информации по всем цепочкам поставок.
Ситуация с SCM и логистикой похожа на некото-
рые противоречия по поводу понятия «маркетинг»,
когда он понимается и как концепция, и как функ-
циональная область деятельности. В связи с этим
авторы приводят слова одного директора-распо-
рядителя крупной американской компании: «Мар-
кетинг — слишком важный вид деятельности, чтобы
полностью отдать его в руки отдела маркетинга...
В компании каждый работник должен исходить
из запросов потребителей. Поскольку удовлетво-
рение запросов потребителей — это ответственность
xxvi
Предисловие научного редактора
всех и каждого, ведь маркетинговая концепция при-
меняется не только в отделе маркетинга»1.
Концепция SCM (в аспектах логистики) направ-
лена на решение задач интегрированного управления
функциональными областями логистики и коорди-
нации логистического процесса фирмы с «тремя сто-
ронами» в логистике: поставщиками, потребителями
и посредниками. Программные 5СА/-приложения
присутствуют в составе наиболее продвинутых ин-
тегрированных корпоративных систем управления,
в частности ERP 11/CSRP класса, гарантируя до-
ставку необходимого товара и сервиса в нужное
место точно в срок и с оптимальными логистичес-
кими издержками.
По мнению авторов, реализация SCM включает
идентификацию сетевой структуры цепей поставок,
процессов, которые нужно связать с каждым из
ключевых членов цепи, и типы или уровни интег-
рации применительно к каждому процессу. Цель
SCM — добиться максимальной конкурентоспособ-
ности и рентабельности бизнеса фокусной компании,
а также всей сетевой структуры цепей поставок,
включая конечных потребителей. В связи с этим
вопросы интеграции и реинжиниринга процессов
управления цепями поставок, рассматриваемые
в монографии, анализируются с позиций повыше-
ния общей эффективности и производительности
основных участников, входящих в цепь поставок.
Важно подчеркнуть, что авторы книги включают
в основные 5СЛ/-бизнес-процессы и управление
взаимоотношениями с потребителями, что дает воз-
можность «замкнуть» систему организации бизнеса
(реализовать целостность структуры), и постоянно
делают упор на приоритет потребителя как в кон-
фигурации цепи поставок, так и в основных целях
ее функционирования. Это важно с позиций сис-
темного подхода к логистике, хотя многие разра-
ботчики корпоративных информационных систем
(даже класса ERP и ERP II) разделяют програм-
мные контуры/приложения SCM, CRM (Customer
Relationships Management — управление взаимоотно-
шениями с потребителями) и логистику.
Потребительская ценность, создаваемая цепью
поставок, — в конечном счете главное для потре-
бителей, которые оценивают ее на основании
ранжирования качества продуктов, услуг и их цен,
предлагаемых фокусной компанией по сравнению
с конкурентами. Понятно, что эффективность уп-
равления цепями поставок находится на тонкой
грани, когда компания желает удовлетворить по-
требности клиентов и в то же время обеспечить
максимальную доходность своего бизнеса. Но что
определяет потребительскую ценность для клиентов
Stock R. James, Lambert М. Douglas. Strategic Logistics
Management. McGraw-Hill, Irwin, 2001. P. 56.
в разных отраслях? Каким образом можно использо-
вать информационные технологии в цепях поставок
для повышения этой ценности? Как управление
цепями поставок реализует потребительскую ценность
с позиций оптимизации добавленной стоимости?
Как найти баланс между завышенными ожиданиями
клиентов к качеству продукции и услуг, с одной
стороны, и доходностью бизнеса участников цепи
поставок — с другой? Каждый из перечисленных
вопросов является элементом общей комплексной
проблемы оптимизации функционирования цепи
поставок. Заслуга авторов состоит в том, что они на
протяжении всей книги пытаются ответить на эти
ключевые вопросы, акцентируя внимание на глобаль-
ной оптимизации цепи поставок и на минимизации
неопределенности при принятии логистических
решений.
Специально останавливаясь на вопросах, связан-
ных с 5СА/-концепцией, подробно, мне тем самым
хотелось подчеркнуть новизну и потенциальную
привлекательность этой идеологии для отечествен-
ных компаний при практически полном отсутствии
в России специальной профессиональной и учебной
литературы по этой проблематике.
Раскрывая в третьей главе фундаментальные
принципы управления логистическим сервисом,
авторы используют (далее практически на протя-
жении всей книги) схему системной взаимосвязи
логистики с другими функциональными областями
бизнеса компании, в частности с маркетингом. Для
потребительского сервиса важнейшим фактором
управления услугами является атрибут «Место»
в маркетинг-миксе 4Р (product — price — promotion —
place), в котором, собственно, и создается качество
логистического сервиса для потребителя. При этом
основные решения логистического менеджмента
сводятся к установлению баланса/стандарта «логис-
тические затраты — качество услуг»», оптимального
для компании на данный плановый период.
Главы с 4-й по 12-ю посвящены проблемам уп-
равления основными видами логистической деятель-
ности в закупках, производстве и дистрибьюции:
управлению заказами, транспортировке, складиро-
ванию и грузопереработке, управлению запасами,
информационной поддержке логистики. Наряду со
стратегическими вопросами, касающимися этих
аспектов логистической деятельности, авторы при-
водят большое количество интересных тактических
приемов и алгоритмов принятия оптимизационных
решений, позволяющих экономить финансовые,
материальные и человеческие ресурсы фирмы при
управлении логистикой. Большую ценность для
логистов представляют многочисленные практичес-
кие примеры, иллюстрирующие применение тех
или иных стратегических, тактических или опера-
ционных решений из функционального комплекса
логистического менеджмента. Материал этих глав
Предисловие научного редактора
xxvii
можно считать традиционным для американских
изданий по логистике, многие технологии и при-
емы принятия логистических решений в функцио-
нальных областях бизнеса проиллюстрированы
практикой преподавания, результатами научной
и консалтинговой деятельности авторов книги.
Вопросам глобальной логистики и стратегичес-
ким проблемам построения эффективных междуна-
родных цепей поставок посвящены 12 и 13 главы
учабника. Авторы направляют здесь внимание на
развитие глобальной конкуренции, международное
разделение труда и кооперацию, функционирова-
ние транснациональных корпораций и свободных
экономических зон как важные факторы мировой
экономики, в значительной степени воздействующие
и на логистику. Приводятся примеры передовой
логистической практики транснациональных кор-
пораций, в частности Wal-Mart, эффективно исполь-
зующих стратегию логистического аутсорсинга,
«cross-docking», дистрибьюцию и другие эффектив-
ные технологии интегрированной логистики и SCM.
Здесь анализируются проблемы, перспективы
и передовой опыт развития глобальной логистики
в странах Юго-Восточной Азии, Китае, Японии,
странах Восточной Европы.
Заключительные четыре главы книги посвя-
щены администрированию в логистике, в част-
ности вопросам стратегического планирования,
построения организационных структур управления
логистикой в фирмах, проблемам логистического
контроллинга и аудита. Рассматривая их через
призму отечественной практики и потребностей
построения эффективных логистических систем, не-
обходимо отметить большое значение этих вопро-
сов для российского бизнеса. Особенно это касается
различных аспектов финансового контроля над ло-
гистическими показателями и измерения ценности
логистики.
Не секрет, что в большинстве российских ком-
паний логистику трактуют утилитарно - как неко-
торый набор функций, типичный для любого биз-
неса: перевозка, экспедирование, складирование,
грузопереработка, таможенное оформления грузов,
страхование ответственности перевозчика и т.п.
Центры логистической деятельности при этом
в основном воспринимаются высшим менеджмен-
том компаний как центры затрат, поэтому типич-
ный подход к управлению логистикой заключается
в попытках минимизации операционных логисти-
ческих издержек в различных функциональных
сферах бизнеса компании: закупках, производстве
или дистрибьюции. Между тем правильно постро-
енная логистика может существенно повысить
прибыль компании за счет высокого качества ло-
гистического сервиса, оптимизации запасов в цепи
поставок или рационального использования логис-
тической инфраструктуры. Логистика также может
стать основой корпоративной стратегии компании,
существенно повышая долгосрочную рентабель-
ность бизнеса.
Новые методологические и методические под-
ходы к оценке влияния логистики на рентабельность
взаимодействия с потребителями и доходность
по видам продукции, их влияние на акционерную
и добавленную стоимость в цепи поставок, рассмот-
ренные в 16 и 17 главах книги, безусловно, пред-
ставляют значительный интерес и актуальность для
российских компаний. Финансовые аспекты логис-
тики, изложенные в 16 главе, связаны прежде всего
с анализом и контролем операционных логистичес-
ких издержек. Авторы подчеркивают важность по-
лучения точных данных о логистических затратах
и возможностях их оперативного контроля/монито-
ринга. В этом плане многие проблемы, характерные
для наших компаний, справедливы и для западного
бизнеса, а именно: затрудненность, а иногда и не-
возможность вести дифференцированный учет затрат,
связанных с логистическими операциями, видами
(линейками) продукции, отдельными заказами,
структурными единицами логистических мощнос-
тей и т.п. Недостатки учета логистических затрат
связаны с общей неприспособленностью бухгалтер-
ских процедур и учетной документации для этих
целей, агрегированностью учета, «распыленностью»
многих составляющих логистических затрат по про-
чим, накладным и управленческим расходам. В связи
с этим авторы делают вывод о необходимости введе-
ния корпоративных систем управленческого учета
для логистических издержек, широкого применения
для дифференциации затрат функционально-сто-
имостного анализа (Activity-based costing) и других
методов, что крайне важно и для российских пред-
приятий.
Нельзя не отметить интереснейший материал,
приведенный в конце главы 18, где представлены
детальные формы и анкеты обследования предпри-
ятий в области логистики. Всесторонняя экспертиза
компании, которая хочет внедрить службу логистики
или перестроить существующую логистику, явля-
ется необходимым этапом стратегического плани-
рования, а сам логистический аудит основан как
на определенной методике, так и на большом коли-
честве различных анкет, таблиц, форм интервью
с персоналом компаний и т.п. Материал для про-
ведения детальной экспертизы логистики, приве-
денный в этой главе, во многом разработанный
авторами книги, представляет исключительную
ценность как для самостоятельного применения
в российских компаниях, так и для использования
методики составления анкет консалтинговыми
фирмами, специализирующимися на проведении
логистического аудита.
Книга заканчивается большим пакетом интересных
кейсов и практических ситуаций, иллюстрирующих
xxviii
Предисловие научного редактора
основные проблемы логистики и управления цепями
поставок.
В заключение хотелось бы остановиться на кар-
динальной для России проблеме — проблеме под-
готовки высококвалифицированных логистов.
Очевидно, что без хорошей литературы (учебной
и специальной) невозможно готовить квалифи-
цированные кадры. В нашей стране эта проблема
стоит особенно остро, так как сама специальность
«логистика» появилась совсем недавно, хороших
книг мало, серия учебников, удовлетворяющая
потребности Государственного образовательного
стандарта по специальности 062200 «Логистика»,
еще только готовится к изданию. Поэтому появле-
ние на российском книжном рынке перевода
на русский язык фундаментальной монографии
Джеймса Р. Стока и Дугласа М. Ламберта «Страте-
гическое управление логистикой» является собы-
тием, которого с нетерпением ждали энтузиасты —
преподаватели и практики логистики в нашей стране.
Хочется выразить надежду, что эта книга с интересом
будет воспринята всеми, кто стремится воспользо-
ваться потенциалом современного логистического
менеджмента для улучшения своего бизнеса, усо-
вершенствования преподавательской или научно-
исследовательской деятельности.
Виктор Сергеев,
доктор экономических наук, профессор,
президент Международного
центра подготовки кадров
в области логистики
Государственного университета —
Высшей школы экономики
Предисловие
После публикации первых трех изданий этой
книги (1982, 1987 и 1983) на глобальном рынке
произошли огромные перемены: появилась элект-
ронная коммерция и стал широко использоваться
Интернет, повысился интерес к управлению цепями
поставок, по всему миру продолжается взрывооб-
разное расширение компьютерных и информаци-
онных технологий, создаются рынки, действующие
24 часа, многие организации работают в масштабах
всего земного шара, наблюдается стремление корпо-
раций достигнуть высочайшего качества и удовлет-
ворения потребителей. Такие торговые соглашения,
как Североамериканское соглашение о свободной
торговле (NAFTA), Европейский Союз, Ассоциация
государств Юго-Восточной Азии, АСЕАН (ASEAN)
и Общий рынок стран Южной Америки (Mercosur),
позволили корпорациям реализовывать региональ-
ные, а в некоторых случаях и глобальные логисти-
ческие стратегии.
Четвертое издание книги «Управление стратеги-
ческой логистикой» существенно расширено, чтобы
учесть указанные и многие другие изменения, про-
изошедшие за последние годы, а также включить
последнюю информацию о логистике и новых тех-
нологиях. Вместе с тем были сохранены базовые
подходы предыдущих изданий, хотя, чтобы сделать
книгу более удобной для работы, современной
и целостной, в нее были добавлены новые мате-
риалы. «Управление стратегической логистикой» —
это единая работа, в основу которой положена
маркетинговая ориентация, когда ситуация рассмат-
ривается в первую очередь с точки зрения удовлет-
ворения потребностей потребителя. Хотя в книге
прежде всего выделяются маркетинговые аспекты
логистики, она интегрирует все функциональные
области бизнеса, а также включает логистику в уп-
равление цепями поставок.
Логистика — это огромное поле деятельности.
Использование для нее земли, труда, капитала
и информации, а также ее воздействие на мировые
стандарты жизни имеют огромные последствия.
В течение последней четверти XX в. значение ло-
гистики существенно выросло: с функции, вос-
принимавшейся как едва необходимая, она теперь
рассматривается как: 1) вид деятельности, где можно
добиться существенной экономии на затратах; 2) вид
деятельности, имеющий огромный потенциал вли-
яния на степень удовлетворения потребителей и тем
самым — на повышение объема продаж; 3) оружие
маркетинга, которым можно эффективно воспользо-
ваться для получения устойчивого конкурентного пре-
имущества.
«Управление стратегической логистикой» подхо-
дит к рассматриваемым темам прежде всего с точки
зрения руководителя. Каждая глава демонстрирует
базовые логистические концепции в формате, удоб-
ном для принятия управленческих решений. Разу-
меется, здесь рассматриваются базовые понятия
(термины, концепции и принципы), но они изуча-
ются в свете того, как они взаимосвязаны и взаи-
мопереплетаются с другими функциями компании.
В каждую главу мы включили ряд примеров корпо-
ративного использования разбираемых концепций,
чтобы нагляднее показать, как логистические виды
деятельности могут применяться для правильной
реализации маркетинговой концепции. Эти примеры
включены как в основной текст, так и выделены
в виде отдельных врезок, представленных в каждой
главе и озаглавленных «Глобальные решения»,
«Технология» и «Творческие решения».
Книга имеет хорошее, сбалансированное соче-
тание теории и практики. В нее включены все
традиционные виды логистической деятельности.
Однако есть несколько важных тем, которые уни-
кальны или рассматриваются нетрадиционно. На-
пример, во всех главах так или иначе затрагиваются
вопросы финансового влияния логистики, плюс эти
вопросы разбираются в отдельной главе «Финансо-
вый контроль за логистическими показателями».
Мы преднамеренно выбрали этот подход, чтобы
продемонстрировать влияние логистики на рента-
бельность компании. Поскольку логистика в конеч-
ном счете влияет на способность генерировать
и удовлетворять спрос, а это, в свою очередь, обеспе-
чивает удовлетворение потребителей, виды деятель-
ности, связанные с обслуживанием потребителей,
специально выделяются. Обслуживание потреби-
телей можно рассматривать как результат логисти-
ки. Поэтому обслуживание потребителей является
фокусом всей книги, а последствия этого обслу-
живания разбираются в каждой главе, в том числе
и в специально выделенной для этого главе «Обслу-
живание потребителей». Поскольку маловероятно,
что отличное обслуживание потребителей получит
соответствующее вознаграждение до тех пор, пока
оно не будет должным образом измеряться и «про-
даваться» как внутри компании, так и за ее пре-
делами, в это издание включена глава «Ценность
XXX
Предисловие
логистики: как ее измерять и учитывать при прода-
жах товаров и услуг».
Ряд важных тем, не включаемых во многие дру-
гие работы по логистике или рассматриваемые там
поверхностно, в этой книге анализируются глубоко
и системно, в том числе управление цепями поста-
вок, измерение ценности логистики и ее учет при
продажах, обработка заказов и управленческие
информационные системы; электронная коммерция
и Интернет, реверсивная логистика и процессы,
связанные с упаковыванием, финансовое влияние
логистической деятельности, организация логис-
тики и глобальная логистика. Наша цель при рас-
смотрении этих тем в сочетании с традиционными
видами деятельности — представить читателям общую
картину логистики в контексте процессов управления
цепями поставок.
В четвертом издании сделан ряд полезных изме-
нений. Мы включили больше ссылок и примеров
из литературы по общему бизнесу и другой родст-
венной тематики, чтобы показать влияние логисти-
ки на различные стороны бизнес-процессов. В этом
издании активно используются научные, професси-
ональные и литературные источники, так или иначе
связанные с логистикой, приводятся самые совре-
менные примеры и дается последняя информация
из этой области. Читатели обратят внимание, что
значительная доля цитат приходится на работы,
появившиеся после 2000 г. Мы также сохранили
элементы, которые «не привязаны ко времени»,
а также те, благодаря которым пользовались успе-
хом предыдущие издания.
У этого издания есть несколько новых или рас-
ширенных характеристик. Мы добавили или модер-
низировали списки рекомендуемой литературы,
приводимые в конце каждой главы. Примечания
приводятся в более широком толковании, графика,
рисунки и диаграммы уточнены и при необходи-
мости обновлены. Несколько вариантов вставок
в каждой главе помогают выделить ключевые эле-
менты развития логистики. Мы полагаем, что это
издание более удобно как для преподавателей,
так и для студентов. В него включены 15 кейсов —
на 3 больше, чем в предыдущем издании. Несколько
кейсов являются новыми, остальные переработаны
и уточнены. Наша цель — предоставить препода-
вателям и студентам лучший учебник по этой тема-
тике из всех предлагаемых на рынке. Мы полагаем,
что смогли эту цель достичь.
Прагматичный, прикладной характер этого учеб-
ника, его управленческая ориентация, а также при-
ложения делают его обязательной книгой как для
нынешних, так и для будущих профессионалов,
специализирующихся в логистике. Вопросы, при-
водимые в конце каждой главы, вставки и кейсы
помогают читателям лучше разобраться в материале
каждой главы. Вопросы, задачи и кейсы структу-
рированы с учетом навыков и умений читателей
в области менеджмента. Они по своей природе
интегративны и рассматривают вопросы, очень
значимые для современных руководителей, отвеча-
ющих за логистику.
Джеймс Сток
Дуглас Ламберт
Выражение признательности
Любая работа такого масштаба редко бывает экс-
клюзивным трудом только одного или двух чело-
век. Среди многих людей и корпораций, предоста-
вивших материалы для кейсов и вставок для этого
издания книги, в первую очередь мы хотели бы
отметить Уильяма Капасино (William С. Copacino),
Andersen Consulting; Роберта Дилейни (Robert V.
Delaney), Cass Logistics, Inc.; Джорджа Джековетса
(George A. Gecowets), Совет логистического менедж-
мента; издательство Harvard Business School Publi-
shing; Гари Райденхауэра (Gary Ridenhower), корпо-
рация ЗМ; компанию Rohm and Haas; школу бизнеса
Richard Ivey School of Business; школу бизнеса при
университете Stanford University Graduate School of
Business и Элейн Уинтер (Elaine M. Winter), Совет
логистического менеджмента.
Ряд наших коллег по преподавательскому цеху
также оказали нам существенную помощь. Мы осо-
бенно благодарны следующим людям за их коммен-
тарии, материалы для врезок и кейсов и другую
помощь. Это Эрик Джонсон (М. Eric Johnson), The
Tuck School at Dartmouth; Дональд Бауэрсокс (Donald
J. Bowersox), университет Michigan State University;
Мартин Кристофер (Martin G. Christopher), школа
менеджмента Cranfield School of Management; Роберт
Кук (Robert L. Cook), университет Central Michigan
University; Марта Купер (Martha C. Cooper), универ-
ситет The Ohio State University; Джон Гарднер (John
T. Gardner), SUNY at Brockport; Дэвид Хаас (David A.
Haas), университет Kutztown University; Стив Хагел
(Steve Hagel), университет Auburn University at
Montgomery; Джим Хитерингтон (Jim Heatherington),
университет Oklahoma City University; Теренс Хен-
дерсон (Terence F. Henderson), университет Swinburne
University; Фразер Джонсон (Fraser Johnson), школа
бизнеса Richard Ivy School of Business; Дж. Кангас
(J.E. Kangas), институт GMI Engineering Institute; Мэтт
Монро (Matt Monroe), колледж Bloomfield College;
Терране Похлен (Terrance L. Pohlen), университет
University of North Florida; Пауэлл Робинсон-млад-
ший (E. Powell Robinson Jr.), университет Texas A&M
University; Дэйл Роджерс (Dale Rogers), университет
University of Nevada; Энтони Росс (Anthony D. Ross),
университет Texas A&M University; Филип Скари
(Philip В. Schary), университет Oregon State University;
Дорис Шоу (Doris Show), университет Kent State
University; Джей Стерлинг (Jay U. Sterling), универ-
ситет University of Alabama; Джеймс Андервуд (James
Underwood), университет University of Southwest
Louisiana; Дуглас Земке (Douglas E. Zemke), универ-
ситет Millikin University. На содержание этой книги
влияние оказали студенты из университетов
University of South Florida, The Ohio State University
и University of North Florida и Michigan State University,
Air Force Institute of Technology и University of Oklahoma.
Мы благодарим за помощь представителей изда-
тельства McGraw-Hill Higher Education Рика Адамса
(Rick Adams), старшего редактора и спонсора; Кри-
стин Паркер (Christine Parker), редактора; Крейга
Леонарда (Craig Leonard), менеджера проекта; Кэти
Литтл (Kathy Little), составителя индекса, а также
Нину Мак-Гаффин (Nina McGufftn), консультанта,
и профессора Дрю Степлтона (brew Stapleton), уни-
верситет University of Wisconsin.
Джеймс Сток хотел бы поблагодарить своих
родителей Уильяма и Френсис Сток, которые на
протяжении всех лет вдохновляли его работу. Они
научили его, что из двух способов решить любую
задачу легким и правильным является только один
вариант - делать все правильно и отлично с первого
раза. Он также выражает свою признательность
Герберту и Бетти Таунсент, родителям своей жены
Катерин, которые на протяжении всей своей жизни
показывали пример усердной работы и заботы
в отношении других людей. Ему будет не хватать их
постоянной поддержки, хотя их дочь в полной мере
продолжает добрую традицию своих родителей.
Катерин была и остается настоящим товарищем,
постоянно окружающей его любовью и заботой,
а также оказывает моральную поддержку и помощь
в работе над рукописью. Особое спасибо он выра-
жает своим детям: дочери Элизабет и сыну Метью,
которые пожертвовали очень многими часами об-
щения со своим отцом, чтобы он мог работать над
этой книгой. Он также хотел бы выразить призна-
тельность за поддержку своим коллегам из универ-
ситета University of South Florida, особенно декану
Роберту Андерсону (Robert L. Anderson) колледжа
Business Administration и Уильяму Л окандеру (William
В. Locander), заведующему кафедрой маркетинга.
Дуг Ламберт хотел бы поблагодарить своих роди-
телей Джона и Мери Ламберт, которые как
в жизни, так и в смерти были для него примером
достойного поведения и благородства. Они всегда
были для него источником любви и настойчивого
отношения к делу. Именно их огромное влияние
во многом определило все те достижения, которых
он добился в своей жизни. Еще один важный
источник любви и дружбы — его жена Лин. Она
обеспечивает «прочность его тылов» и старалась
сделать все возможное, чтобы эта работа была сде-
лана как можно лучше. Он также хотел бы выразить
xxxii
Выражение признательности
признательность ряду других людей, с которыми вза-
имодействовал в своей жизни. Это генерал Рэймонд
Мейсон (Raymond Е. Mason) и его жена Маргарет
(Margaret), активные сторонники реализации про-
граммы логистики OSU Logistics и наглядный
и убедительный пример того, как человеку следует
строить свою жизнь; Грейс Осборн (Grace Osborn),
ставшая нашей «южной кормилицей» и источником
любви, поддержки и помощи. Это действительно
удивительная женщина. Если говорить об универ-
ситете Ohio State University, особое признание следует
выразить его декану Джозефу Алутто (Joseph А.
Alutto) за его поддержку нашего подхода к про-
грамме OSU Logistics. Постоянную помощь мы также
получали от профессора Роберта Бенкранта (Robert
Burnkrant), заведующего кафедрой маркетинга
и логистики. Также мы должны поблагодарить наших
коллег с кафедры маркетинга и логистики, особенно
Марту Купер (Martha Cooper), Вальтера Цинна
(Walter Zinn), Кили Крокстона (Keely Croxton)
и Томаса Голдсбая (Thomas Goldsby). Мы очень ценим
поддержку Кэрол Ньюком (Carol Newcomb), испол-
нительного директора колледжа Fisher College
of Business. Вся эта помощь помогла сделать про-
грамму OSULogistics масштабнее и сильнее. Из уни-
верситета University of North Florida нам хотелось бы
поблагодарить декана Эрла Трейнхама (Earle С.
Traynham) и профессора Роберта Пикхарда (Robert
Pickhardt), заведующего кафедрой менеджмента,
маркетинга и логистики, благодаря которым на
факультете и кафедре создана товарищеская среда,
благоприятная для работы. Мы хотели бы также
выразить благодарность коллегам, в первую очередь
Теренс Похлен (Terrence L. Pohlen), Дональду Уиг-
гинсу (С. Donald Wiggins) и Тимоти Джейрс (Timothy
Е. Jares). Карин Папритан (Karen Papritan) и Мариан
Кун (Marian Kuhn), менеджеры офиса, занимающиеся
программами OSU и UNF, внесли большой вклад
в то, что эти программы двигаются вперед. Являясь
заведующим двух кафедр и возглавляя две про-
граммы, Дуг Ламберт может заниматься своими
многочисленными обязанностями только с их под-
держкой. Мариан несет дополнительное бремя,
выступая в качестве менеджера по операциям в жур-
нале The International Journal of Logistics Management,
который Дуг Ламберт редактирует совместно с Мар-
тином Кристофером (Martin Christopher). Вероника
;Май (Veronica Mai) и Ли Чен (Li Chen), в прошлом
студенты MBA колледжа Fisher College of Business,
оказали существенную помощь в проведении иссле-
дований, печатании работы и выверке глав для чет-
вертого издания, и поэтому их работа была очень
полезна. Руководители разных организаций -
общим числом более 20 тыс., присутствующие на
семинарах Дуга Ламберта за годы его преподавания,
также повлияли на его «логистическое» мышление.
И наконец, хотелось бы поблагодарить участников
The Global Supply Chain Forum: 3M; Cemex Mexico;
Coca-Cola, USA; Colgate-Palmolive Company; CSX;
Fletcher Challenge Building; Ford Motor Company;
Goodyear Tire and Rubber Company; Hewlett-Packard;
International Paper, Limited Distribution Services; Lucent
Technologies; McDonald’s; New Holland of Mexico; Taylor
Made-Adidas Golf Company; Whirlpool. Именно резуль-
таты работы этого форума стали основой для мате-
риала главы 2 «Управление цепями поставок»,
а также модели партнерства, которая разбирается
в главах 12 и 17 этой книги. Поддержка и помощь
участников форума, представляющих указанные
организации, — это очень значимая часть личной
и профессиональной жизни автора этой книги.
И в заключение мы хотели бы выразить нашу
признательность Бернарду Ла Лонде (Bernard J. La
Londe), почетному профессору колледжа Fisher College
of Business университета The Ohio State University.
Именно его любовь к научной дисциплине «логис-
тика» и его руководство во время нашей работы над
докторской степенью в университете The Ohio State
University сделали этот текст реальностью. Тем, кто
знает «Бада», ничего объяснять по этому поводу не
нужно. Тем же, кому не повезло встретиться в жизни
с этим замечательным человеком, никакие слова не
помогут.
Мы также выражаем нашу благодарность всем
тем многочисленным людям, которые так или иначе
помогали нам, прежде всего издателям и авторам,
любезно разрешившим использовать свои материалы.
Разумеется, ответственность за любые ошибки или
опечатки в полной мере несут только авторы этой
книги.
Джеймс Сток
Дуглас Ламберт
Глава
Роль логистики
1 в экономике
и в организации
Содержание главы
Введение 2
Логистический менеджмент: определение 2
Системный подход/интеграция 4
Роль логистики в экономике 4
Роль логистики в организации 5
Логистический менеджмент: история развития 10
Ключевые виды логистической деятельности 18
Почему следует интегрировать различные виды
логистической деятельности? 23
Концепция общих затрат 25
Логистика и корпоративные показатели прибыли:
модель стратегической прибыли 27
Будущие задачи и области возможного
совершенствования логистики 33
Резюме 46
Рекомендуемая литература 46
Вопросы и задания 47
Цели главы
• Показать, как логистика влияет на экономику
в целом и на организацию в частности.
• Кратко проанализировать, как развивается логис-
тика.
• Разобраться, каким образом логистика вносит
вклад в создание стоимости (добавленной сто-
имости).
• Понять концепцию системного подхода и его
связи с логистикой и маркетингом, концепцией
общих затрат и рентабельностью.
• Показать, каким образом осуществляется реализа-
ция концепции интегрированного логистического
менеджмента на основе анализа общих затрат.
• Продемонстрировать, как выявлять сферы деятель-
ности и показатели логистики, которые можно
улучшить.
2
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Введение
Разнообразное влияние
логистики на потребителей
Логистический процесс прямо или косвенно влияет
почти на все сферы человеческой деятельности.
Только немногие области бизнеса столь значитель-
но сказываются на стандартах жизни общества, как
логистика. Но как потребители обычно мы обращаем
внимание на логистику только тогда, когда в этой
сфере возникают проблемы.
• Потребитель через Интернет заказывает подарок
ко дню рождения близких, но подарок поступает
с опозданием, хотя компания обещала доставить
его вовремя.
• Потребитель попытался купить в местном мага-
зине продукт, реклама которого появилась в суб-
ботней газете, а его в продаже не оказалось.
• Медицинские препараты и продовольственные
товары, предназначенные для жертв катастрофы
в другой стране, не могут быть доставлены по
назначению, поскольку транспорта для их пере-
возки и складских помещений для хранения либо
нет, либо они находятся в плохом состоянии.
• Автомобильный завод закрылся, так как из-за
забастовки водителей грузовиков комплекту-
ющие детали и оборудование, необходимые для
работы всей производственной системы в режиме
«точно в срок», вообще не были поставлены.
• Заказ доставлен по неверному адресу, и компании
потребовалось несколько дней на исправление
ошибки; при этом нужный потребителю товар
пришлось доставлять самолетом, в результате
чего продавец понес дополнительные расходы.
Если все идет нормально, мы не задумываемся
о роли логистики в нашей жизни. К счастью, ошибки
и сбои — скорее исключение, чем правило.
Из-за серьезного влияния логистики на общество
в целом, отдельные отрасли, организации и каждого
человека во вводной главе мы применяем широкий
подход. В первой главе рассматриваются следующие
проблемы: дается общее объяснение сущности
логистического процесса; поясняется системный
подход применительно к логистике; анализируется
роль логистики в экономике и в деятельности орга-
низаций; показано, как развивается логистика;
в обобщенном виде продемонстрирована важность
интегрированного логистического менеджмента;
разбирается, как организации применяют анализ
общих затрат; показано, каким образом организации
могут измерять результаты логистического процесса;
анализируются ключевые тенденции и текущие про-
блемы логистики.
Логистический
менеджмент: определение
Первый шаг в понимании логистического процесса -
четко разобраться, что означает логистический
менеджмент (logistics management). Это понятие
имеет множество других значений (интерпретаций),
в том числе:
бизнес-логистика;
управление каналами (поставок);
дистрибьюция;
промышленная логистика;
логистический менеджмент;
логистика;
материальный менеджмент (менеджмент матери-
алов);
физическое распределение;
системы быстрого реагирования;
управление цепочками поставок.
Общепринятым термином у специалистов, зани-
мающихся логистикой, стал «логистический менедж-
мент» (logistics management). Совет логистического
менеджмента (Council of Logistics Management, CLM),
ведущая организация профессионалов в этой области,
в настоящее время в ней насчитывается свыше
15 тыс. членов. CLM дает следующее определение
этого термина.
Определение термина
«логистический менеджмент»
Логистический менеджмент — это часть процесса
в цепочках поставок, в ходе которого планируется,
реализуется и контролируется эффективный и про-
изводительный поток товаров, их запасы, сервис
и связанная информация от точки их зарождения
до точки поглощения (потребления) с целью удов-
летворения требований потребителей [1].
** Логистика значима для
организаций различных типов
Приведенное определение охватывает потоки
товаров (и их хранение), услуг и информации (ее хра-
нение) как в секторах производства, так и обслужи-
вания. Производственные виды бизнеса включают
все типы компаний, выпускающих разнообразную
продукцию: автомобили, компьютеры, косметичес-
кие продукты, искусственные суставы, самолеты,
продукты питания и т.д. В сектор обслуживания
также входят самые разнообразные организации,
такие, как правительственные учреждения, боль-
ницы, банки, университеты, розничные и оптовые
торговые структуры [2]. На протяжении всей книги
будут приведены примеры организации логистики
в различных секторах производства и обслуживания,
позволяющие показать значимость логистического
менеджмента для различных целей.
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
3
Входы логистической
системы
На рис. 1.1 показаны некоторые из многочис-
ленных видов деятельности, входящих в логис-
тический менеджмент. Входами логистического
процесса являются природные, человеческие,
финансовые и информационные ресурсы. Они
могут иметь различные формы и включают сырье
и материалы (например, сборочные единицы,
компоненты, упаковочные материалы, первичные
продукты); запасы незавершенного производства
(например, частично готовую продукцию, а также
продукты, еще не полностью готовые для продажи);
конечную продукцию (товары, готовые для про-
дажи посредникам или конечным потребителям).
Планированием использования этих входов, их
применением и контролем над ними занимаются
специалисты — логистики.
J Выходы логистической
системы
В результате функционирования логистической
системы организация получает конкурентное преиму-
щество (за счет маркетинговой ориентации и дости-
жения более высокой операционной эффективности
и производительности), обеспечивает полезное рас-
ходование времени и места и эффективно переме-
щает заказы до потребителей. Еще один результат
имеет место в том случае, если набор (микс) услуг
(service mix), обеспечиваемых логистикой, становится
фирменной особенностью организации, ее уникальным
активом. Этот вариант возможен при эффективном
и производительном исполнении тринадцати видов
логистической деятельности, приведенных в нижней
части рис. 1.1. Каждый из этих видов деятельности
кратко анализируется в этой главе ниже и более все-
сторонне в последующих главах книги.
Виды управленческой деятельности
Планирование Реализация Контроль
Входы логистики
Природные ресурсы
(земля, сооружения
и оборудование)
Человеческие
ресурсы
Финансовые
ресурсы
Информационные
ресурсы
Поставщики
Потребители
Выходы логистики
Конкурентное
преимущество
(маркетинговая
ориентация,
операционная
эффективность
и производительность)
Полезность
времени и места
Виды логистической деятельности
• Обслуживание потребителей • Выбор мест размещения
• Прогнозирование спроса производственных
• Управление запасами и складских мощностей
незавершенного производства • Снабжение
• Логистические коммуникации • Логистика возвратных
• Грузопереработка потоков
• Обработка заказов • Управление дорожным
• Упаковка движением
• Поставка потребителям запасных и транспортировка
частей и оказание им помощи • Складирование и хранение
при обслуживании
Эффективная
доставка
потребителю
Уникальный актив
собственника
Рис. 1.1. Компоненты логистического менеджмента
4
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Системный подход/
интеграция
Одной из важнейших концепций логистики яв-
ляется системный подход. Логистика сама по себе
образует некую систему; это сеть взаимосвязанных
видов деятельности, цель которых - оперативное
управление потоком материалов и работниками
внутри логистического канала {logistics channel).
f Определение системного
подхода
Системный подход — упрощенный, но от этого
не менее мощный прием, применяемый для глубо-
кого понимания взаимозависимости между состав-
ными частями. Системный подход {systems approach)
прежде всего исходит из того, что все функции или
виды деятельности следует рассматривать с точки
зрения того, как они влияют на другие элементы
или виды деятельности, с которыми они взаимо-
действуют, и каково обратное воздействие с их сто-
роны на анализируемые функции или виды. Основ-
ная идея заключается в том, что если изучать виды
деятельности изолированно, то общая картина ока-
зывается неполной или нечеткой, при этом непо-
нятно, как анализируемые виды деятельности вли-
яют на другие виды деятельности или какое воздей-
ствие получают от них. Другими словами, общий
результат нескольких видов деятельности внутри
системы больше суммы результатов, демонстрируе-
мых этими видами по отдельности [3].
Иногда организации желательно иметь более вы-
сокие уровни запасов незавершенного производства,
чтобы лучше выполнять заказы потребителей, но это
повышает расходы на хранение, также возрастает
риск устаревания продукции. Поэтому, чтобы вы-
брать наиболее подходящий уровень запасов, сле-
дует сравнить неблагоприятные и положительные
аспекты всех рассматриваемых вариантов. Если нет
возможности учесть влияние принимаемых реше-
ний на более крупную систему, скажем, на всю
компанию или на канал дистрибьюции, часто при-
ходится принимать субоптимальный вариант. Это
означает, что хотя отдельные виды деятельности
в общей системе имеют достаточно хорошие пока-
затели, общий результат работы всей системы
относительно невысокий. В связи с этим, чтобы
понять возможные направления совершенствования
и последствия реализации этих возможностей, сис-
тему следует рассматривать целостно.
Систему следует
рассматривать целостно
Если решения, относящиеся к области логистики
и направленные на улучшение обслуживания потреби-
телей, принимаются без понимания их последствий
для всех цепочек поставок, то в их узловых точках
начинают накапливаться излишние запасы. Такие
излишки обычно приводят к возрастанию расходов
на работу всех таких цепочек, но одновременно
служат защитным механизмом, амортизирующим
отклонения в действиях отдельных участников
цепочек от нормы. Из-за этого система как целое
менее эффективна, чем она могла бы быть. Чтобы
разрешить эту проблему, некоторые структуры биз-
неса, например Hewlett-Packard и подразделение
струйных принтеров применяют системный подход
к управлению запасами незавершенного производ-
ства во всех цепочках поставок.
Из сказанного ясно, что системный подход
в логистике крайне важен, и поэтому он обсужда-
ется в нескольких следующих темах. В нем надо пол-
ностью разобраться — это поможет глубоко понять
общую роль логистики в экономике и в организа-
ции, в том числе ее взаимодействия с маркетингом,
с концепцией общих затрат и с логистической стра-
тегией.
Роль логистики
в экономике
Возрастающее влияние потребителей привело
к значительному росту национальных и междуна-
родных рынков товаров и услуг. За прошлое десяти-
летие нам были предложены тысячи новых товаров
и услуг, которые в настоящее время продаются
почти в каждом уголке земного шара и доставляются
потребителям в любое место. Чтобы решить про-
блемы растущих крупных рынков и помочь распро-
странить новые товары и услуги, структуры бизнеса
также должны расти и становиться более сложными.
Вместо предприятий, выпускающих единственный
продукт, появляются фабрики и заводы, на которых
изготавливаются многочисленные виды продукции.
Очень важной составляющей валового националь-
ного продукта (ВНП) промышленно-развитых стран
стала дистрибьюция продукции от места ее изго-
товления до места ее потребления.
В США, например, на логистику приходится
приблизительно 9,9% ВНП. В табл. 1.1 показано,
что промышленность США в 1999 г. затратила
(оценочные показатели): 554 млрд долл, на грузо-
вые перевозки; более 332 млрд долл, на склади-
рование и содержание запасов; более 40 млрд долл,
на административные, коммуникационные и управ-
ленческие виды деятельности, связанные с логис-
тикой, в целом — 921 млрд долл. [4] Инвестиции
в транспортные и распределительные мощности,
не учитывая капиталовложений из общественных
источников, оцениваются в сотни миллиардов
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
5
Таблица 1.1
Составляющие логистических затрат в 1999 г.
млрд долл.
Затраты на содержание запасов (при общей стоимости
запасов в стране в 1 376 трлн, долл.)
Процентные платежи 70
Налоги, моральный износ, амортизация,
страховые выплаты 187
Складирование 75
Итого по этой группе 332
Транспортные затраты
Автомобильные перевозчики:
Междугородняя доставка на грузовиках 300
Внутригородская доставка 150
Итого по этой группе 450
Другие перевозчики
Железная дорога 35
Водный транспорт (международный - 16,
национальный - 9) 25
Нефтетрубопроводы 9
Воздушный транспорт (международный - 7,
национальный - 19) 26
Экспедирование 6
Итого по этой группе 101
Расходы грузоотправителей 5
Логистическое администрирование 35
Общие логистические издержки 923
Источник: Robert V. Delaney and Rosalyn Wilson, 11th Annual
«State of Logistics Report», Washington, D.C., National Press Club
(June 5, 2000), Figure 10.
долларов. Учитывая также использование земли,
труда и капитала и влияние этого направления на
стандарты жизни, понятно, что логистика — это
очень крупный бизнес.
Логистика -
важный компонент ВНП
Как важный компонент ВНП логистика заметно
влияет на темпы инфляции, процентные ставки, по-
казатели производительности, затраты на энергию,
на наличие в стране определенных видов продукции,
а также на другие аспекты экономики. В одном из
исследований сообщается, что средняя американ-
ская организация могла бы повысить производи-
тельность работ в сфере логистики более чем на 20%.
Повышение производительности в масштабах всей
страны оказывает положительное влияние на цены
товаров и услуг, баланс национальных платежей,
валютный курс, способность эффективно конкури-
ровать на глобальных рынках, прибыли отраслей
(более высокая производительность предполагает
более низкие расходы на производственные и распре-
делительные операции при одном и том же объеме
продукции), доступность инвестиционного капитала
и экономический рост. Все вместе это ведет к более
высокому уровню занятости.
Возможно, наилучший способ показать роль ло-
гистики в экономике США — сопоставить расходы
на логистику с другими видами общественной дея-
тельности. Объем средств, затраченных на логистику
в бизнесе, в 10 раз превышает расходы на рекламу,
в 2 раза - на национальную оборону и сопоставимо
со средствами, выделяемыми на здравоохранение [5].
В 1981 г. расходы на логистику составили при-
близительно 16,5% ВНП. Если бы эти затраты оста-
вались столь же высокими (вместо нынешних 9,9%
ВНП), то в 1999 г. в США на логистику было бы
затрачено приблизительно на 300 млрд долл, больше.
Это привело бы к более высоким ценам для потре-
бителей, более низким прибылям бизнесменов или
к тому и другому одновременно. В результате об-
щий уровень жизни понизился, а налогооблагаемая
база — сузилась. Поэтому повышение эффектив-
ности логистических операций вносит важнейший
вклад в экономику в целом.
Логистика также позволяет поддерживать высокую
динамику и движение большого числа экономичес-
ких операций и сделок; т.е. выступает в качестве
важного вида деятельности, способствующего про-
дажам фактически всех товаров и услуг. Чтобы
понять ее роль с точки зрения системного подхода,
представьте, что если товары не поступят вовремя,
то потребители просто не смогут их купить. Если
товары не прибудут в нужное место или в нужном
состоянии, продаж также не будет, и из-за этого так
или иначе нарушится экономическая деятельность
во всех цепочках поставок.
Роль логистики
в организации
В последние годы эффективный логистический
менеджмент признан ключевым элементом, необхо-
димым для повышения рентабельности и показателей
деятельности компаний, отражающих их конкурен-
тоспособность. В конце 1980-х и начале 1990-х гг.
обслуживание потребителей стало центральным
направлением деятельности многих организаций.
Даже структуры бизнеса, которые ранее уже делали
ставку на «маркетинговую концепцию» (ее опреде-
ление приводится ниже), пересмотрели ее содержа-
ние и стали в большей степени учитывать интересы
потребителей. Явно выраженное смещение в сторону
запросов потребителей продолжается и сегодня.
Совместно с операционной эффективностью и про-
изводительностью маркетинговая ориентация пре-
доставляет организациям хорошие возможности для
получения конкурентного преимущества.
6
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Логистика — механизм обеспечения
конкурентного преимущества
Концепция маркетинга
Концепция маркетинга — это «философия
менеджмента маркетинга, которая исходит из того,
что степень достижения организационных целей
зависит от определения потребностей и желаний
целевого рынка и удовлетворения их более эффек-
тивно и производительно, чем конкуренты» [6].
Другими словами, маркетинговая концепция стро-
ится на том, что бизнес существует для удовлет-
ворения потребительских запросов. На рис. 1.2
показаны три основных элемента маркетинговой
концепции (удовлетворение потребителей, интегри-
рованные усилия и прибыль компании). Логистика
в значительной степени влияет на каждый из этих
элементов, причем ее воздействие многогранно.
Рис. 1.2. Маркетинговая/логистическая
концепция менеджмента
я* Четыре Р маркетинг-микса
Чтобы компания добилась успеха, любые марке-
тинговые усилия должны интегрироваться вокруг
некоторых базовых идей: продавать требуемый
потребителям продукт по обоснованной цене при
его правильном продвижении, обеспечивая его
доступность в нужном месте (это известные четыре
Р маркетинг-микса. Название происходит от пер-
вой буквы четырех составляющих: product, price,
promotion, place. — Примеч. перевод.). Логистика
играет важную роль, особенно в доставке продукта
до места, где он требуется. Как будет показано ниже,
при анализе создания полезности продукт или ус-
луга обеспечивают удовлетворение потребителя
только в том случае, если они доступны ему там
и тогда, где и когда он в них нуждается. Для дости-
жения необходимого уровня удовлетворения потре-
бителей требуются интегрированные усилия как
внутреннего, так и внешнего характера (с постав-
щиками и конечными потребителями).
я* Важная роль компромиссов
в логистике
Следует понимать, что центральная задача любой
организации - получить максимальную долгосрочную
рентабельность или, если говорить о публичных или
неприбыльных секторах, - эффективное распре-
деление средств бюджета. Один из основных спо-
собов, позволяющих добиться этого, как показано
на рис. 1.3 и рассмотрено ниже, — анализ компро-
миссных вариантов, в конечном счете он приводит
к снижению общих затрат на все виды деятельности,
осуществляемые системой.
Чтобы лучше понять содержание рис. 1.3, в по-
следующих параграфах анализируются способы, при
помощи которых каждый из основных элементов
маркетинг-микса взаимодействует с логистическими
операциями и как, в свою очередь, зависит от них.
Продукт. Под продуктом понимается набор
полезных свойств или характеристик, получаемых
потребителем в результате покупки. Стараясь сни-
зить цену, менеджеры могут решить снизить также
и качество продукта, отказаться от его отдельных
свойств, сузить ассортимент предлагаемых видов
продукции, сократить объем обслуживания или
гарантийной поддержки, увеличить время между
заменой одной модели на другую. Однако каждое
из этих действий может снизить привлекательность
продукта, что приведет к потере части его потреби-
телей и тем самым к сокращению долгосрочных
прибылей. Чтобы избежать неудачных решений,
менеджеры должны четко понимать сущность
компромиссов и взаимозависимостей между логисти-
ческими и маркетинговыми видами деятельности.
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
7
Рис. 1.3. Компромиссные варианты направлений затрат в маркетинге и логистике
Источник: адаптировано no Douglas М. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology: A Study of the Costs
Associated with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), p. 7.
f Ценовые аспекты
Цена. Количество денег, которое потребитель
платит за товар или услугу, обычно называют ценой.
В ценовые характеристики включаются скидки за
покупки продукции в больших объемах или за при-
надлежность потребителей к определенному классу,
дисконтные скидки за срочность платежа, другие виды
ценовых скидок, условия поставок товара и расходы
по доставке товара.
Поставщик может попытаться увеличить объем
продаж, снизив цену на свой продукт или изменив
сроки поставок или предлагаемый ассортимент услуг.
Если спрос на анализируемый продукт высокоэлас-
тичен (т.е. изменение объема продаж напрямую
зависит от изменения цены), то подобная стратегия
может привести к продаже большего числа единиц,
но необязательно к более высокой прибыли, по-
скольку продажи могут возрасти не настолько, чтобы
компенсировать более низкую цену. Это особенно
справедливо для зрелых отраслей, где потребитель-
ский спрос относительно стабилен и соперничество
может продолжиться и при снижении цен (в таких
случаях объем продаж и рентабельность могут сни-
зиться во всей отрасли).
Продвижение. Продвижение товара или услуги
включает как личные продажи, так и рекламу. Хотя
повышение расходов на рекламу или увеличение
численности работников, непосредственно занима-
ющихся продажами, может оказать положительное
воздействие на объем продаж, существует опреде-
ленная точка, после которой начинает действовать
закон убывающей доходности (diminishing return).
После этой точки дополнительно затраченные
деньги не приносят увеличения объема продаж и/или
прибыли, достаточного для оправдания дополни-
тельно понесенных расходов. Поэтому организациям
важно понимать, когда они достигают такого уровня,
так как это помогает избежать ненужного расходо-
вания средств. Осторожным подходом может быть
8
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
вариант переадресования излишне высоких расходов
на рекламу, например на профессиональную подго-
товку работников.
я* Продажа добавленной
стоимости потребителям
Например, продавцов можно подготовить более
умело заниматься услугами, добавляющими больше
ценности потребителям, или активнее информи-
ровать потребителей о возможной добавленной цен-
ности, которую компания в настоящее время им
может предоставить благодаря применению более
совершенной системы логистики.
я* Обслуживание потребителей -
выход логистической системы
Место. Уровень обслуживания потребителей, пре-
доставляемый организацией, обеспечивают расходы,
понесенные ею на такой компонент, как место
в маркетинг-миксе (marketing mix). Он включает
своевременную доставку, высокий показатель выпол-
нения заказов и стабильные показатели времени
промежуточной доставки продукции. Результатом
логистической деятельности является соответству-
ющий уровень обслуживания потребителей, который
во многом зависит от расходов компании на логис-
тику. Конечно, добиться удовлетворения потребителей
можно только тогда, когда организация показывает
хорошие результаты по всем элементам маркетинг-
микса.
Для многих организаций обслуживание потре-
бителей может стать основным способом получе-
ния конкурентного преимущества [7]. Корректируя
уровень обслуживания потребителей и стараясь,
чтобы он в большей мере позволял удовлетворить
запросы потребителей и был таким, когда потре-
битель готов платить за получаемые услуги, орга-
низация может одновременно повышать уровень
обслуживания и снижать затраты. В связи с этим на
все компромиссы в сфере логистики, показанные
в нижней части рис. 1.3, следует смотреть с точки
зрения их влияния на качество обслуживания по-
требителя. Для проведения такого анализа следует
воспользоваться концепцией общих затрат (обсуж-
даемой в этой главе ниже).
Дополнительно отметим, что сочетание опера-
ционной эффективности и производительности, по-
лученных в результате адаптации и использования
современных технологий, и таких различных стра-
тегий менеджмента, как управление цепочками
поставок (supply chain management, SCM), всеобщее
управление качеством (total quality management,
TQM), точно в срок (just-in-time, ЛТ) и быстрое
реагирование (quick response, QR), позволяет орга-
низациям добиваться конкурентного преимущества.
Технологические и управленческие стратегии, при
помощи которых реализуются подобные комбинации,
обсуждаются в этой главе ниже, а также на протя-
жении всей книги.
Логистика повышает
полезность времени и места
Произведенные продукты обладают некоторым
уровнем ценности (value) или полезности (utility),
а собранная единица стоит больше, чем отдельные
ее компоненты или сырье, из которых она изготов-
лена. Например, собранный автомобиль гораздо
полезнее для потребителя, чем его отдельные части.
Ценность или полезность процесса, позволяющего
получить продукт полностью готовым для исполь-
зования, называется полезностью формы (form utility).
Разумеется, для потребителя продукт должен иметь
не только полезность формы, он также должен
оказаться в нужном месте и в нужное время и быть
в продаже. Указанные виды ценности, добавляемые
к продукту помимо производства (полезность формы),
можно соответственно назвать полезностями места
(place utility), времени (time utility) и владения (possession
utility) [8]. Полезность места и времени обеспечивает
логистика, полезность владения — остальные мар-
кетинговые виды деятельности [9].
Менеджеры уделяют большое внимание ценности,
добавляемой логистикой, поскольку повышение
полезности за счет времени и места в конечном
счете приносит компании более высокие прибыли.
Сокращение логистических издержек и более проч-
ная маркетинговая позиция за счет усовершенст-
вования логистической системы может повысить
итоговые результаты, которые отражаются в балан-
совом отчете. Чем больше логистика добавляет
ценности продукту (и, соответственно, повышает
стоимость), тем более важную роль играет логисти-
ческий менеджмент.
я* Полезность места
Полезность места — это созданная или добав-
ленная продукту ценность за счет обеспечения его
доступности для приобретения или потребления
в нужном месте. Именно логистика непосредст-
венно отвечает за добавление продуктам полезности
за счет места, поскольку фактически она обеспечи-
вает перемещение сырья, запасов незавершенного
производства и готовых товаров от места изготовле-
ния продукции до места ее потребления.
я* Полезность времени
Полезность времени — это ценность (стоимость),
созданная дополнительно за счет получения нужного
продукта в нужное время: что толку от продукта, если
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
9
он недоступен именно в тот момент, когда он нужен.
Например, компания, выпускающая продовольст-
венную продукцию, должна получить сырье (компо-
ненты), упаковочные материалы и другие исходные
составляющие до того, как начнется производствен-
ный процесс, или, если он уже начался, до того,
как израсходует имеющиеся запасы. Если исходные
составляющие не будут получены в нужное время,
это может привести к дорогостоящей остановке про-
изводства, в результате чего компания окажется
в худшем положении, чем конкуренты. Как будет
показано в последующих главах книги, чтобы до-
бавлять к произведенной продукции полезность
(стоимость) за счет времени и места, логистические
виды деятельности действуют совместно и согласо-
ванно.
а* Полезность владения
Полезность владения — это ценность (стоимость),
добавленная продукту за счет того, что потребитель
становится его владельцем. Полезность владения -
в первую очередь результат не логистики, а условий
кредитования, дисконтных скидок, т.е. в зависи-
мости от количества приобретаемой продукции,
а также размера отсроченных платежей, что в сово-
купности позволяет потребителю получить продукт
во владение до его фактической полной оплаты.
Но именно совместное действие логистических
и маркетинговых процессов в конечном счете и при-
водит к появлению полезности владения.
Логистика позволяет осуществлять
эффективные контакты
с потребителем
а* Пять «правильностей»
логистической системы
Гросвенор Плаумен (Plowman Е. Grosvenor) однажды
сказал, что пятью «правильностями» (rights) логис-
тической системы являются: поставка требуемого
продукта (right product) в необходимое место (right
place) в нужное время (right time) в нужном состоянии
(right condition) при оптимальных расходах (right cost)
тем потребителям, которым он необходим [10].
Термин оптимальные расходы (right cost) следует
пояснить особо. Если первые четыре требуемые
характеристики аналогичны полезностям формы,
времени, места и владения и обеспечиваются в ходе
производства и маркетинга, добавление стоимост-
ного компонента в первую очередь связано с логис-
тическим процессом. Дональд Паркер (Donald
Parker) почти четыре десятилетия назад так выска-
зался о значимости расходов:
«Повышение эффективности маркетинга и сни-
жение издержек маркетинга — вот задача будущего,
эта та граница экономии средств, к которой надо
стремиться... Существует еще много различных
возможностей значительного усовершенствования,
особенно в сфере функции физического распре-
деления, на которую приходится большая часть
общих маркетинговых расходов» [11].
С практически аналогичным заявлением выступил
и Питер Друкер (Peter Drucker):
«Почти 50 центов из каждого доллара, которые
американцы тратят на товар, приходятся на виды
деятельности, выполняемые после того, как этот
товар изготовлен, то есть после достижения им
конечной формы... С экономической точки зре-
ния... дистрибьюция — это процесс, при котором
физические характеристики вещества преобразу-
ются в экономическую ценность; это сведение
вместе потребителя и продукта» [12].
Хотя некоторые могут не согласиться с количе-
ственной оценкой Друкера (50 центов), расходы,
связанные с добавлением полезности (стоимости)
за счет времени и места, в любом случае оказыва-
ются значительными. Поскольку снижение расхо-
дов — одна из основных задач менеджеров в новом
тысячелетии, эффективный и действенный контроль
логистических функций может оказывать суще-
ственное влияние на весь характер деятельности
организации.
Логистика — уникальный актив
собственника
Эффективная и экономически оправданная
логистическая система во многом похожа на мате-
риальный актив, учитываемый в бухгалтерских
документах корпорации, но компетенцию орга-
низации в сфере логистики конкурентам продуб-
лировать крайне сложно. Если компания может
предоставлять свою продукцию потребителям
быстро и с низкими издержками, она может полу-
чить преимущество перед конкурентами в размере
доли рынка. Благодаря эффективной логистике она
также может продавать свою продукцию с мень-
шими расходами или обеспечивать более высокий
уровень обслуживания и тем самым приобрести
хорошую репутацию. И хотя в настоящее время
ни одна организация пока не раскрывает этот актив
в своих балансовых отчетах, теоретически его
можно представить как нематериальный актив,
т.е. категорию, включающую такие элементы, как
патенты, авторское право и торговые марки.
10
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Логистический
менеджмент:
история развития
Логистической деятельностью люди фактически
занимаются уже несколько тысяч лет; и корнями
она уходит в самые первые формы организованной
торговли. Однако как область изучения логистика
впервые начала привлекать внимание только в на-
чале 1900-х гг. при распределении сельскохозяй-
ственной продукции, когда стали изучаться способы
поддержания стратегий организаций и возможности
достижения полезности за счет времени и места.
Чтобы понять важную роль логистического менедж-
мента на современном предприятии, целесообразно
рассмотреть историю его развития в целом.
История развития
В 1901 г. Джон Кроуэлл (John Е Crowell) в прави-
тельственном «Отчете промышленной комиссии
о распределении сельскохозяйственных продуктов»
(Report of the Industrial Commission on the Distribution
of Farm Products) показал расходы и факторы, влия-
ющие на распределение продукции, выпускаемой
в фермерском секторе США [13]. Позже в работе
«Подход к проблемам бизнеса» (Approach to Business
Problems, 1916) Арч Шоу (Arch W. Show) рассмотрел
стратегические аспекты логистики [14]. В тот же
самый год Уэлд (L.D.H. Weld) предложил концеп-
цию разновидностей маркетинговой полезности
(времени, места, владения) и каналов дистрибь-
юции [15]. В 1922 г. Фрэд Кларк (Fred Е. Clark)
изучил роль логистики в маркетинге [16]. В 1927 г.
термин «логистика» (logistics) стал трактоваться
практически так же, как в настоящее время:
«Существуют два варианта использования слова
«дистрибьюция», которые следует четко различать
между собой... Во-первых, этот термин использу-
ется для передачи сущности физического распре-
деления, то есть транспортирования и хранения;
во-вторых - для описания тех процессов, для
которых лучше подходит термин маркетинг» [17].
а* Первоначальное определение
логистики
С началом Второй мировой войны сущность
логистики и ее границы продолжали разрабаты-
ваться и уточняться. Поскольку логистика несом-
ненно внесла заметный вклад в обеспечение победы
союзных войск во Второй мировой войне, она полу-
чила более широкое признание. То же самое повто-
рилось и в ходе войны в Персидском заливе
в 1990—1991 гг., где способность эффективно и про-
изводительно распределять и хранить материально-
технические компоненты, а также доставлять и раз-
мещать персонал стала ключевым фактором успеха
Вооруженных сил США [18].
Новая корпоративная философия, появившаяся
в 1950-е гг., и маркетинговая концепция совместно
с логистикой в это время в основном ассоцииро-
вались с обслуживанием потребителей и рассмат-
ривались как одна из составных частей расходов
в сфере маркетинговых действий компании.
Проведенное в 1956 г. исследование экономи-
ческих условий, необходимых для осуществления
воздушных перевозок грузов, привнесло в область
логистики новую координату — концепцию анализа
общих затрат (total cost analysis) [19]. Например, воз-
душная перевозка грузов — дорогостоящая форма
транспортирования. Однако воздушные перевозки
(когда они используются вместо других способов
транспортировки) позволяют снизить размеры запа-
сов и складские затраты, поскольку этот вариант
позволяет компании доставлять свою продукцию
непосредственно до потребителей.
а* Первый опубликованный
учебник по логистическому
менеджменту
В 1960-х гг. в области логистики было сделано
несколько заметных и важных шагов вперед. В 1961 г.
Эдвард Смайкей (Edward Smykay), Дональд Бауэр-
сокс (Donald Bowersox) и Френк Моссман (Frank
Mossman) написали один из первых учебников
по логистическому менеджменту [20]. В этой книге
логистика анализировалась с точки зрения систем-
ного подхода и деятельности компании в целом,
в ней также обсуждалась концепция общих затрат.
В то же время Питер Друкер, известный эксперт
в сфере бизнеса, автор и консультант, заявил, что
логистика — один из последних реальных рубежей,
ориентируясь на который организация сможет
действительно повысить свою корпоративную
эффективность [21]. Появление этих работ повысило
интерес к логистике.
В 1963 г. был сформирован Национальный совет
по управлению физическим распределением
(National Council of Physical Distribution Management)
(переименованный в 1985 г. в Совет логистического
менеджмента — Council of Logistics Management). Его
цель состояла в том, чтобы «разработать теорию
и понять сущность логистического процесса, спо-
собствовать продвижению искусства и науки управ-
ления (логистическими) системами и поощрять
профессиональное обсуждение и развитие этого
направления в теоретической сфере, без специаль-
ной задачи получить прибыль и в сотрудничестве
с другими организациями и институтами» [22].
В 1960-е — 1980-е гг. появилось множество учеб-
ников, статей, монографий, журналов, посвященных
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
И
этой теме, были проведены различные конференции
по логистическому менеджменту. Одной из первых
работ, посвященных взаимосвязи между бухгалтер-
ским делом и логистикой, стал труд Майкла Шиффа
{Michael Schiff) «Калькуляция издержек и контроль
при управлении физическим распределением»
{Accounting and Control in Physical Distribution Manage-
ment), опубликованный в 1972 г. [23]. Исследование
имело инструментальный характер и позволило
заинтересованным лицам понять, что бухгалтерская
и финансовая информация — важные составляющие
логистических видов деятельности. В 1976 г. Ла
Лонде {La Londe) и Зинджер (Zinszer) опубликовали
результаты своего исследования, ставшего своего
рода поворотной точкой в развитии логистики —
«Обслуживание потребителей: смысл и измерение»
{Customer Service: Meaning and Management)', это был
первый подробный анализ сущности обслуживания
потребителей [24]. Удовлетворение потребителей
требует полного понимания сущности обслуживания
клиентов как части концепции маркетинга. В связи
с этим новые исследования в этой области и сегодня
продолжают влиять на профессиональное содержание
логистики.
а* Дерегулирование
транспортировки
В конце 1970-х и на протяжении всех 1980-х гг.
логистический менеджмент в США подвергся силь-
ному влиянию дерегулирования, проводимого
в транспортной отрасли. Законы о дерегулировании
воздушных перевозок {Airline Deregulation Acts) 1977
и 1978 гг., Закон о железнодорожных перевозках
{Staggers Rail Act) 1980 г., Закон о реформе регу-
лирования и модернизации автомобильного транс-
порта (Motor Carrier Act) 1980 г. и Закон о грузовых
перевозках (Shipping Act) 1984 г. устранили или су-
щественно изменили многие экономические санк-
ции, действовавшие соответственно на воздушном,
железнодорожном, автомобильном или океанском
транспорте. Влияние этих правовых документов на
перевозчиков и грузоотправителей было огромным.
Если говорить о перевозчиках, то дерегулиро-
вание привело к повышению внутрифирменной
и межфир-менной конкуренции; большей свободе
в ценообразовании (например, установлении и из-
менении тарифов); большей гибкости в выборе
маршрутов и графиков движения; более глубокому
пониманию необходимости в маркетинговой ори-
ентации и творческом подходе при предложениях
маркетинг-микса (marketing mix). Грузоотправители
также оказались в выигрыше: число перевозчиков
возросло, появилась возможность выбора. Кроме
того, теперь им стали доступны новые и более
разнообразные типы услуг. Большинство тарифов
перевозчиков грузов обсуждаются в ходе перегово-
ров, в том числе устанавливаются долгосрочными
соглашениями или контрактами. Уровни услуг,
предоставляемых перевозчиками, широко варьиру-
ют и зависят от комбинации места отгрузки и места
назначения.
в* Технологии
Еще два фактора заставили бизнес заинтере-
соваться логистическим менеджментом — компь-
ютерные технологии и развитие программного
обеспечения. Развитие компьютерных технологий,
особенно микрокомпьютеров, позволило менедже-
рам гораздо более эффективно и производительно,
чем когда-либо в прошлом, внедрять логистичес-
кий менеджмент. Благодаря высокой скорости
и точности работы компьютеров экономическая
эффективность компаний значительно возросла; они
получили возможность использовать современные
приемы управления такими видами деятельности,
как составление производственных графиков, управ-
ление запасами и обработка заказов. Фактически
именно разработки в этой области и их итоговое
воздействие на маркетинговые, производственные
и финансовые виды деятельности во многом помогли
топ-менеджерам понять истинную важность логис-
тики.
а* Глобальное соперничество
Углубление и расширение глобального соперни-
чества началось в 1970-е гг. и особенно ускорилось
в 1990-е. Многочисленные компании становятся
международными структурами, о чем свидетельствует
увеличение доли зарубежного сырья, компонентов,
иностранной сборки и возрастающее число ино-
странных работников [25]. К настоящему времени
компании проникли на множество новых рынков,
расположенных по всему миру.
Например, в 1970-е и 1980-е гг. США стали
привлекательным рынком для многих азиатских
и европейских компаний, выпускающих автомо-
били, электронику и компьютеры. Аналогичные
процессы происходят и в других частях мира: все
более серьезными рынками для компаний, предлага-
ющих разнообразные товары и услуги, становятся
Западная Европа (особенно после создания в 1992 г.
Европейского Союза), Китай, страны бывшего
Советского Союза и Восточной Европы. Компании
предпринимательского типа со всего мира осознали
необходимость в более глобальной ориентации
своей деятельности. Во многих случаях междуна-
родные рынки их продукции демонстрируют более
высокие темпы роста и объемы продаж, чем наци-
ональные.
В 1990-е гг. темпы рыночных изменений ускори-
лись, в результате чего стало очевидно, что логистика
может помочь организациям получить устойчивое
конкурентное преимущество. Развитие электронной
12
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
коммерции, реинжиниринг и управление цепочками
поставок революционизировали все области бизнеса,
в том числе и логистику. Уже в первом десятилетии
нового века применение новых вариантов этих
технологий и подходов предоставит организациям
и их потребителям значительные потенциальные
выгоды.
Некоторые из наиболее важных событий, которые
произошли в ходе развития логистического менедж-
мента, указаны в табл. 1.2 [26].
Таблица 1.2
История развития логистического менеджмента
Годы
Событие
Значимость
1901 John F. Crowell (Джон Кроуэлл) Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products (Отчет промышленной комиссии о распределении сельскохозяйст- венных продуктов). Vol. 6. Washington: Government Printing Office Первый документ, в котором анализируются расходы и факторы, влияющие на распределение сельскохозяйственной продукции
1916 Arch W. Shaw (Арч Шоу) An Approach to Business Problems (Подход к проблемам бизнеса). Cambridge: Harvard University Press В этом тексте обсуждаются стратегические аспекты логистики
1916 L.D.H. Weld (Уэлд) The Marketing of Farm Products (Маркетинг сельскохозяйственной продукции) New York: Macmillan В этой работе предложены концепции разновидностей маркетинговой полезности и каналов дистрибьюции
1922 Fred E. Clark (Фрэд Кларк) Principles of Marketing (Принципы маркетинга). NY: Macmillan Здесь дается определение маркетинга как усилий, влияющих на передачу собственности над товарами, и показана необходимость должного внимания физическому распределению продукции
1927 Ralph Borsodi (Ральф Борсоди) The Distribution Age (Век дистрибьюции). NY: D. Appleton Одна из первых книг, в которой термин «логистика» определяется так, как это принято сегодня
1941-1945 Вторая мировая война Логистические операции военного назначения продемонстрировали, каким образом виды деятельности в сфере дистрибьюции могут быть интегрированы в единую систему
1950-е Разработка маркетинговой концепции Корпорации начали делать ставку на получение прибыли через удовлетворение потребителей. Через какое-то время обслуживание потребителей стало краеугольным камнем всего логистического менеджмента
1954 Paul D. Converse (Поль Конверс) The Other Half of Marketing (Другая половина маркетинга). Twenty-Sixth Boston Conference on Distribution. Boston: Harvard Business School Этот ведущий специалист указал, что исследователи и практики должны рассмотреть физическое распределение продукции как составную часть маркетинга
1956 Howard T. Lewis (Говард Льюис), James W. Culliton (Джеймс Каллитон), Jack D. Steele (Джек Стил). The Role of Air Freight in Physical Distribution (Роль воздушных перевозок грузов в физическом распределении). Boston: Harvard Business School Предложена концепция анализа общих затрат в сфере логистики
Начало 1960-х Компания Raytheon предлагает концепцию «универсального рынка» Первые попытки компании внедрить и адаптировать концепцию логистического менеджмента. Для обслуживания всего американского рынка Raytheon использовала один центр дистрибьюции в комбинации с транспортной системой для перевозки грузов самолетами
Начало 1960-х Университеты штатов Мичиган и Огайо разработали программы по курсу логистики для разных категорий слушателей Первые разработки образовательных программ для подготовки специалистов-практиков в области логистики и преподавателей
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
13
Продолжение табл. 1.2
Годы
Событие
Значимость
1961
1962
1963
1972
1976
1976
1970-1980-е
Конец
1970-х -
начало
1980-х
1980-е
Edward W. Smykay (Эдвард Смайкеи),
Donald J. Bowersox (Дональд Бауэрсокс),
Frank Н. Mossman (Френк Моссман).
Physical Distribution Management
(Управление физическим распределением).
NY: Macmillan
Peter F. Drucker (Питер Друкер). The Economy's
Dark Continent (Темный континент экономики) //
Fortune. 1962. Vol. 65. N. 4. April
Образование National Council of Physical
Distribution Management (Национального совета
no управлению физическим распределением),
(с 1985 г. - Совет логистического
менеджмента - Council of Logistics Management)
Michael Schiff (Майкл Шифф). Accounting
and Control in Physical Distribution Management
(Калькуляция издержек и контроль
при управлении физическим распределением).
Chicago: National Council of Physical Distribution
Management
Douglas M. Lambert (Дуглас Ламберт).
The Development of an Inventory Costing
Methodology: A Study of the Costs Associated
with Holding Inventory (Разработка методологии
калькуляции издержек по управлению запасами:
анализ затрат по содержанию запасов).
Chicago: National Council of Physical Distribution
Management
Bernard J. La Londe (Бернард Ла Лонде)
и Paul Н. Zinszer (Поль Зинджер) Customer
Service: Meaning and Measurement
(Обслуживание потребителей: сущность
и измерение). Chicago: National Council
of Physical Distribution
Разработка и реализация систем: МРП I (MRP I),
МРП II (MRP II), ДРП (DRP), ДРП II (DRP II),
«канбан» (Kanban) и «точно в срок» (JIT)
Дерегулирование деятельности транспорта
в США
Активное использование компьютеров,
особенно персональных
Один из первых учебников по вопросам физического
распределения. Обсуждение системного подхода
и концепции общей стоимости
Этот ведущий специалист показал особую важность
дистрибьюции для США. Многие считают, что
именно данная статья оказала кардинальное
влияние на специалистов-практиков
Первая организация, в рамках которой
объединились профессионалы из всех областей
логистики для совершенствования образования
и профессиональной подготовки специалистов
в этом направлении
В работе показана важность бухгалтерской
и финансовой информации для принятия
оптимальных решений в области логистики
В работе выделены стоимостные компоненты
одной из самых крупных статей издержек
в логистике и разработана методология,
при помощи которой компании могут исчислять
затраты на содержание запасов
Первый всесторонний подход к оценке видов
деятельности в области обслуживания
потребителей в крупных корпорациях
Широкая реализация указанных систем
свидетельствовала о необходимости интегрирования
логистических видов деятельности и обеспечения
их максимальной эффективности. Также была
показана взаимозависимость между логистикой
и другими функциями бизнеса, такими,
как маркетинг и производство
В значительной степени этот процесс снизил
масштабы экономического регулирования
деятельности транспортного сектора. В результате
повысилась конкуренция, существенно изменились
цены и объем услуг, предоставляемых
перевозчиками: транспортное направление
логистики стало намного более важным,
чем раньше. Дерегулирование транспорта в США
стало моделью преобразования экономики
для многих других стран
Технологические разработки вместе
со снижающимися ценами позволяют организациям
более широко применять компьютеры.
Появилась возможность эффективнее
интегрировать логистические виды деятельности,
14
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Продолжение табл. 1.2
Годы Событие Значимость
что позволило принимать компромиссные решения по затратам более оперативно и находить оптимальные решения. В результате этого эффективность и результативность логистики повысилась
1985 Michael Е. Porter (Майкл Портер) Competitive Advantage (Конкурентное преимущество). NY: The Free Press Автор предложил концепцию «цепочки стоимости» (value chain), ставшую основой для организаций, разрабатывающих конкурентные стратегии. Особенно важно, что эта концепция включала внутренние и внешние составляющие логистики в качестве ключевых компонентов маркетинговой стратегии. Она позволила понять, за счет чего логистика может помочь организациям добиться конкурентного преимущества и поддерживать его
1987 Конгресс США учреждает награду Malcolm Baldrige National Quality Award (Премия Малькольма Болдриджа в области качества) Эта награда помогает привлекать внимание всех структур бизнеса к важности высокого качества, показывает достижения американских организаций в этой области и пропагандирует успешные инициативы в стремлении добиться такого качества. Значительное число начисляемых баллов дается за результаты в сфере логистики, в том числе за хорошее знание организацией своих потребителей, за качество общей системы обслуживания потребителей и за ее способность оперативно реагировать на запросы и ожидания потребителей
1990-е Реструктуризация рынка в глобальных масштабах в Азии, Европе и Северной Америке События, подобные созданию Североамериканского соглашения о свободной торговле (NAFTA), Европейского Союза в Европе в 1992 г.; азиатский финансовый кризис, результатом чего стали крупные перемены на глобальных рынках и в инфраструктуре в целом
1990-е Электронная коммерция (например, Интернет, EDI-технологии, электронная почта) становится средством коммуникации в масштабах всего земного шара Мгновенно действующие и дешевые коммуникационные системы позволяют организациям устанавливать и поддерживать контакты, а также вести бизнес в режиме 24 часа в сутки, 7 дней в неделю
1993 Michael Hammer (Майкл Хэммер) и James Champy (Джеймс Чампи). Reengineering the Corporation: A Manifesto Business Revolution (Реинжиниринг корпорации: манифест о революции в бизнесе). NY: Harper Collins Многие организации оценивают свои бизнес- процессы, стараясь определить, существуют ли более рациональные способы выполнения таких процессов. Логистика - крупная функциональная область, в которой усилия по реинжинирингу приводят к существенным усовершенствованиям
Середина 1990-х Управление цепочками поставок (supply chain management, SCM) признается важной областью концепции бизнеса. Во многих отраслях начинается внедрение и развитие этого подхода Идея, согласно которой организации широкого профиля и целые функциональные области могут интегрировать усилия в оптимизации своих частных и общих показателей, приводит к разработке системного подхода применительно ко всему каналу дистрибьюции (channel of distribution)
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
15
Факторы,
влияющие на развитие интереса
к логистическому менеджменту
На признание важности логистического менедж-
мента существенно повлияли несколько факторов:
развитие компьютерных технологий и приемов
количественного анализа; разработка системного
подхода и концепция анализа общих затрат; при-
знание важной роли логистики в программах ком-
паний по обслуживанию потребителей; снижение
прибыли многих компаний из-за их неспособности
выявить функциональные области, в которых можно
добиться сокращения затрат; появление рычага при-
быльности (profit leverage), полученного в результате
повышения эффективности логистики; общие эко-
номические условия, сложившиеся в мире после
1950-х годов; признание того факта, что логистика
может способствовать созданию конкурентного
преимущества компании на рынке.
Логистические издержки -
доля в стоимости продукта
Издержки и их влияние на услуги. Важным первым
шагом на пути признания логистики стало опреде-
ление величины расходов в этой сфере и понимание
того, как логистический процесс влияет на услуги.
Например, логистические издержки — доля в сто-
имости продукта — у производителя промышлен-
ных товаров кратковременного пользования (сырья
и промышленных продуктов, применяемых при
производстве конечной продукции) могут быть
гораздо выше, чем логистические издержки у фарма-
цевтической компании. В целом стоимость продукта
(измеряемая в долларах на фунт веса) в фармацев-
тике гораздо выше, чем при производстве таких
промышленных товаров, относимых к категории
недолговечных, как химические вещества или
топливо. В результате у фармацевтической компа-
нии доля логистических издержек в поступлениях
от продаж гораздо ниже, хотя следует учитывать
и другие аспекты обслуживания, которые становятся
все более важными.
Чтобы показать это наглядно, предположим, что
перевозка продукта фармацевтической компании
оценивается в 10 тыс. долл., а компании, выпуска-
ющей промышленные товары кратковременного
пользования, — в 2 тыс. долл. Из-за действия таких
факторов, как рыночные условия, уровень конку-
ренции, вид транспорта, сохранность продукта
(т.е. подверженность поломкам и срок службы), за-
траты на содержание запасов, характеристики удоб-
ства работы с грузом, за доставку своего продукта
фармацевтическая компания выплачивает 500 долл.,
в то время как компания, выпускающая промыш-
ленные товары кратковременного пользования, —
250 долл. Хотя в абсолютных величинах первая
платит больше, в относительных величинах доля ее
расходов составляет 5% стоимости продукта, в то
время как второй — 12,5%.
Сокращение прибыли. Помимо увеличения логис-
тических издержек компании сталкиваются также
с тем, что их прибыли сокращаются, хотя у них име-
ется потенциальный рычаг прибыли от повышения
эффективности благодаря методам логистики,
в результате применения которых результативность
деятельности компании в целом может существенно
возрасти. Эти аспекты также вызвали повышенный
интерес к логистическому менеджменту. В течение
1980-х и 1990-х гг. многие компании столкнулись
с тем, что из-за усиливающегося соперничества со
стороны национальных и иностранных конкурентов,
насыщенности рынков, регулирования правитель-
ствами и других факторов им все труднее поддер-
живать прежний уровень прибыли и темпы роста
бизнеса.
а* Стратегии повышения
прибыльности
При снижении прибыли организация может вос-
пользоваться как минимум одной из трех базовых
стратегий. Во-первых, приложив более энергичные
маркетинговые усилия, она может попытаться по-
высить объем продаж. Однако этот вариант может
быть довольно трудоемким и дорогостоящим. До-
биться повышения объема продаж на насыщенных
или высококонкурентных рынках трудно. На мед-
ленно растущих рынках темпы роста могут быть
ниже тех, которые требуются компании для полу-
чения этих дополнительных продаж. И даже
на быстро растущих рынках компания может
не добиться желаемого увеличения объема продаж
из-за проблем, вызванных отсутствием и высокой
стоимостью ресурсов, конкуренцией и другими
рыночными условиями.
Второй способ повышения прибыльности —
повышение цены на продукцию компании. Опять же
из-за рыночных условий такой шаг далеко не всегда
возможен. В зависимости от эластичности спроса
повышение цены может не оказать на объем продаж
желаемого воздействия. Как правило, компании
неохотно идут на повышение цены и делают это
в основном только из-за более высоких расходов
на материалы, производство или труд, т.е. когда
подобные повышения цен становятся фактически
неизбежными. Поэтому одной из наиболее привле-
кательных становится третья стратегия — снижение
расходов на ведение бизнеса, и поэтому многие
компании делают ставку именно на нее.
Когда компании анализируют свое положение,
они пытаются выявить области, в которых реально
возможно сократить расходы и/или повысить
производительность. Однако многие компании
16
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
обнаружили, что сократить расходы на производство
трудно, поскольку эта сфера уже достаточно высоко
механизирована и вышла практически на технически
высокий уровень эффективности. Конечно, они
могут повысить производительность, чтобы снизить
себестоимость производства, но дополнительные
расходы, связанные с таким решением, могут быть
очень высокими. Существует ряд отраслей, где
значительная эффективность производства может
быть достигнута вполне реально, однако для многих
других это проблематично.
Если говорить о сфере маркетинга, то здесь
многие компании не хотят ограничивать свою дея-
тельность, особенно в области рекламы, поскольку
опасаются возможной негативной реакции рынка.
Так, компании, действующие на высококонкурент-
ных рынках потребительских товаров (например,
Procter & Gamble, Lever Brothers, General Motors, Ford
Motor Company, McDonald's), обычно неохотно идут
на сокращение маркетинговых расходов. Наоборот,
обычно они ежегодно увеличивают размеры общих
маркетинговых бюджетов.
а* Влияние сокращения
логистических издержек
на размер прибыли
Во многих организациях логистика - одно из
наиболее обещающих направлений деятельности,
где действительно можно добиться заметной эко-
номии. В некоторых случаях масштабное снижение
издержек в этой области может оказать гораздо
большее влияние на рентабельность компании, чем
увеличение объема продаж. Обзор деятельности
директоров-распорядителей производственных ком-
паний и фирм, предоставляющих услуги, входящих
в список Fortune 500, показал, что эти руководители
полагают, что наиболее действенный способ увели-
чить рентабельность компании — снижение расхо-
дов или контроль уровня издержек [27]. Поэтому,
несмотря на попытки направить внимание на другие
аспекты бизнеса: обеспечение высокого качества
продукции или обслуживания потребителей, которые
исполнительные директора поставили соответст-
венно на второе и третье по важности места, —
сокращение расходов по-прежнему рассматривается
как наиболее важный фактор.
Если анализировать различные виды расходов,
связанных с. продажами, то они, среди прочего,
включают такие составляющие, как себестоимость
продаваемой продукции и логистические издержки.
Поэтому рост поступлений от продаж на 1 долл,
не приводит к повышению прибыли также на 1 долл.
В примере, где маржа на прибыль до уплаты орга-
низацией налогов (валовые поступления от продаж
за вычетом расходов) равна 2%, на каждый доллар
от продаж компания получит прибыль (до уплаты
налога) в размере 2 центов (табл. 1.3). В то же время
любой доллар, сэкономленный в сфере логистики,
не сопровождается необходимостью повышать
объем продаж или снижать другие расходы для того,
чтобы обеспечить эту экономию. Поэтому доллар,
сэкономленный в логистике, реально позволяет
повысить прибыли на один доллар! В связи с этим
сокращение логистических издержек создает гораздо
более мощный рычаг - доллар на доллар - чем
увеличение объема продаж. А поскольку экономия
здесь оказывается выше, растут и продажи.
Таблица 1.3
Рычаг прибыли за счет снижения
логистических издержек
долл.
Если чистая прибыль на доллар от продаж
составляет 2,0%, то ...
ЭКОНОМИЯ эквивалентна увеличению валовых поступлений от продаж на ...
0,02 1,00
2,00 100,00
200,00 10 000,00
2000,00 100 000,00
20 000,00 1 000 000,00
200 000,00 10 000 000,00
2 000 000,00 100 000 000,00
Источник: адаптировано по Bernard J. La Londe, John R. Grabner,
and James F. Robeson, «Integrated Distribution Systems:
A Management Perspective». International Journal of Physical
Distribution Management 1, no. 1 (October, 1970), p. 46.
Например, в 1960-х гг. одна крупная компания,
выпускающая бытовую технику, выяснила, что
различные виды ее логистической деятельности
не интегрированы и ими управляют разные руково-
дители. Функции логистики в компании выполняет
большое число разных функциональных областей.
Одни элементы логистики оказались в сфере про-
изводства, другие — маркетинга, третьи — финан-
сов. Менеджеры высшего звена выяснили, что
компания тратит почти 20 млн долл, на логисти-
ческую деятельность, однако как единым крупным
центром затрат логистикой никто не управляет.
В компании была учреждена руководящая долж-
ность высшего уровня — менеджер по логистике,
и все логистические операции стали подотчетны
этому топ-менеджеру.
После того как менеджеры стали уделять логис-
тике особое внимание, компания смогла устранить
дублирование ряда видов деятельности, осущест-
влять более полный контроль над логистическими
операциями и снизить издержки. За первый полный
год функционирования новой организационной
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
17
логистической структуры компания получила эко-
номию за счет сокращения издержек в этой области
приблизительно в 10 млн долл. Экономия оказала
существенное влияние на рентабельность, причем
значительно больше того, что компания могла бы
добиться при таком же объеме дополнительных
продаж. К тому же расширять обслуживание потреби-
телей было крайне трудно из-за действий конкурен-
тов, медленного темпа роста рынка и ограниченных
ресурсов компании.
Компьютерные и информационные технологии.
1970-е гг. — начало бурного роста информационных
технологий. Они предоставили организациям воз-
можность лучше контролировать различные виды
деятельности с большим числом операций, такие,
как получение заказов, перемещение и хранение
товаров и материалов. Такая информация совместно
с доступностью компьютеризированных моделей
количественного типа существенно расширила воз-
можности менеджеров управлять потоками и оптими-
зировать уровни запасов и динамику их изменений.
Такие системы, как планирование потребности
в материалах типа MRP и MRP II, планирование рас-
пределения материалов (DRP, DRP II) и система
«точно в срок» (ЛТ, ЛТП), помогли организациям
связать воедино многие виды деятельности, отно-
сящиеся к материальному менеджменту (material
management - управлению движением материалов),
обработке заказов, управлению запасами, разме-
щению заказов у поставщиков, прогнозированию
и разработке графиков производства.
а* Электронная коммерция
Последние достижения в области электронной
коммерции (например, Интернет, электронная почта)
позволяют организации лучше управлять различными
видами деятельности и применять удобные инстру-
менты, с помощью которых они добиваются учас-
тия на национальном и/или глобальном рынке.
Добавим к этому растущее внимание к обслужива-
нию потребителей, признание системного подхода
и концепции общих затрат, а также понимание того,
что логистика может использоваться как стратеги-
ческое конкурентное оружие. В результате органи-
зации получили набор инструментов, с помощью
которого можно разрабатывать более качественные
и тонкие интегрированные логистические системы.
а* Соперники мирового класса
Давление со стороны конкурентов. По мере роста
процентных ставок и затрат на энергию в 1970-е
годы логистика привлекала все большее внимание
как крупный фактор, существенно влияющий на
расходы. В результате расширения глобальных опе-
раций большинства отраслей, в которых действовали
многие организации, доля логистических издержек
в общих затратах компаний становилась все более
заметной. Это обстоятельство повлияло на логис-
тику в двух направлениях. Во-первых, нарастание
конкуренции между соперниками мирового класса
из других стран заставило организации отыскивать
новые способы дифференциации своих компаний
и предлагаемых ими на рынке продуктов. В этом
отношении логистика является вполне логически
обоснованным полем для такого поиска, поскольку
национальные организации должны уметь предо-
ставлять услуги внутренним рынкам более надежно
и оперативно, чем иностранные конкуренты.
а* Более сложные цепочки
поставок
Во-вторых, по мере того как организации все
больше покупают и продают за пределами своих стран,
цепочки поставок между организацией и структу-
рами, с которыми она ведет бизнес, постепенно
удлиняются, становятся более дорогостоящими
и сложными. Чтобы в этих условиях в полной мере
воспользоваться глобальными возможностями, требу-
ется высокоэффективный логистический менеджмент.
а* Перемещение центра силы
от производителей
к розничным продавцам
Перераспределение центров силы в канале поставок.
Перемещение центра силы в цепочках поставок от
производителей к розничным продавцам, оптовым
структурам продаж и дистрибьюторам также оказало
серьезное влияние на логистику. Когда конкуренция
в крупных отраслях, выпускающих потребительские
товары, усиливается, это влияет на многих постав-
щиков и производителей, и как результат этого
соперничества в бизнесе продолжают действовать
немногие из ранее ведущих конкурентов. Остав-
шиеся структуры активно соперничают друг с другом
и предлагают потребителям продукцию очень
высокого качества. Более того, теперь потребитель
все чаще убеждается в том, что ведущие брэнды
фактически становятся субститутами друг друга.
В результате этого лояльность потребителей опре-
деленным брэндам снижается, из-за чего произво-
дители ослабевают, что в конечном счете приводит
к перераспределению сил в канале: более мощными
здесь становятся розничные продавцы, поскольку
именно они определяют, что у них находится в запа-
сах, а что они выставят на полки магазинов.
Если говорить в целом, то помимо перемен
в обшей среде, где происходит планирование, реа-
лизация и контроль, сама область логистики также
претерпевает изменения. Подобные изменения
продолжатся и в будущем и, скорее всего, более
высокими темпами, а размах и масштабы указан-
ных и подобных перемен выдвинут логистику на
первые места в стратегиях и программах многих
организаций.
18
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Ключевые виды
логистической деятельности
Перечисленные ниже виды деятельности (вер-
нитесь к рис. 1.1) осуществляются в ходе перемеще-
ния продукции от места ее изготовления до места
ее потребления.
а* Основные виды
логистической деятельности
• Обслуживание потребителей
• Прогнозирование спроса
• Управление запасами незавершенного производ-
ства
• Логистические коммуникации
• Грузопереработка
• Обработка заказов
• Упаковка
• Поставка запасных частей и оказание потре-
бителям помощи при обслуживании
• Выбор мест размещения производственных
и складских помещений
• Снабжение (поставка)
• Логистика возвратных потоков
• Управление перевозками и транспортировка
грузов
• Складирование и хранение
Хотя далеко не все организации могут само-
стоятельно заниматься каждым из указанных видов
деятельности, каждый из них влияет на общий
логистический процесс. Ниже мы кратко опишем
каждый вид деятельности, а более подробно рас-
скажем о них в следующих главах.
Обслуживание потребителей
I* Качественное обслуживание
потребителей обеспечивает
удовлетворение их запросов
Обслуживание потребителей определяется как
«философия, ориентированная на потребителя,
интегрирующая все элементы взаимодействия по-
требителя по поводу заранее определенного опти-
мального пакета расходов и услуг и управляющая
этим взаимодействием» [28]. Таким образом, обслу-
живание потребителей выступает как объединяющая
и унифицирующая сила для всех видов деятельности,
входящих в логистический менеджмент (см. главу 3).
Добиться удовлетворения потребителя можно,
если все маркетинговые усилия организации реали-
зуются успешно. Одну из основных ролей в этом
играет обслуживание потребителей. Но и любой
другой компонент логистической системы может
повлиять на то, получит ли потребитель необходи-
мый ему продукт в требуемом месте в требуемое
время в нужном состоянии и при оптимальных
расходах. Поэтому обслуживание потребителя
предусматривает успешную реализацию концепции
интегрированного логистического менеджмента,
позволяющую добиться необходимого уровня удов-
летворения потребителя при самых низких из воз-
можных общих затрат.
Прогнозирование спроса
Прогнозирование спроса включает определение
необходимого количества продукта и сопровожда-
ющих его услуг, которые потребители затребуют
в определенное время в будущем. Для всех основных
направлений деятельности компании (маркетинга,
производства и логистики) необходимо точно знать,
сколько потребуется продукции. Прогнозы будущего
спроса рассматриваются как стратегии продвижения
продукции, распределения работников, занятых
в продажах, и ценообразования, а также как харак-
тер и содержание рыночных исследований. Именно
на основе прогноза продаж составляются графики
производства продукции, выбираются стратегии
закупок и поглощений других структур, а также
принимаются решения в отношении объема запасов
на предприятиях.
Прогнозы спроса применительно к логистичес-
кому менеджменту позволяют установить, сколько
каждого продукта, выпускаемого компанией, потре-
буется доставить на обслуживаемые ею различные
рынки. Также логистические менеджеры должны
знать, где возникнет спрос, чтобы доставлять или
хранить нужное количество продукта для каждого
рынка. Точные оценки будущего спроса позволяют
менеджерам лучше распределять ресурсы (состав-
лять бюджеты) по видам деятельности, связанным
с обслуживанием этого спроса. Поскольку распре-
делить ресурсы между видами логистической дея-
тельности, не зная потребностей в товарах и услугах,
очень трудно, решения, принимаемые в условиях
неопределенности, никак не могут быть оптималь-
ными. Поэтому организации неизбежно занимаются
прогнозированием спроса и доводят полученные
результаты до маркетинговых, производственных
и логистических подразделений. Для более точного
прогноза в настоящее время используются совре-
менные компьютерные модели, анализ трендов,
оценки продавцов и другие методы, способные
помочь в таком прогнозировании.
Прогнозирование — это сложный процесс, на ко-
торый влияют различные функции и многочисленные
переменные. Более подробно эта тема рассматри-
вается в главах 6 и 7.
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
19
Управление запасами
Контроль запасов крайне важен для любой орга-
низации: ей необходимо знать, сколько средств тре-
буется выделить для поставок продукции в объеме,
достаточном как для удовлетворения требований
производства, так и запросов потребителей. Запасы
сырья, материалов и комплектующих, незавершен-
ного производства и готовой продукции требуют
места, времени работников и капитала. К тому же
средства, связанные в запасах, для других целей
использовать нельзя.
Помимо прочего управление запасами преду-
сматривает выбор наиболее подходящего, компро-
миссного объема запасов, позволяющего обеспечить
высокий уровень обслуживания потребителей,
и расходов на их содержание, включая капитал,
связанный в запасах, затраты на складирование
и затраты, связанные с устареванием продукции.
В некоторых случаях на такие расходы может при-
ходиться более 50% стоимостной оценки запасов
в годовом исчислении! [29]. Успешный контроль
запасов включает определение их уровня, необходи-
мого для достижения требуемого качества обслужи-
вания потребителей с учетом затрат на выполнение
других логистических видов деятельности.
Влияние запасов на финансы
Учитывая высокую стоимость таких товаров, как
продукция высоких технологий, автомобили или
сезонные продукты, которые быстро устаревают,
некоторые компании, например Hewlett-Packard,
Sears, Xerox, стали уделять управлению запасами
особое внимание [30]. Более подробно проблемы
в этой сфере рассматриваются в главах 5 и 6.
Логистические коммуникации
Для достижения успеха в современных условиях
бизнеса необходимо управлять сложными коммуни-
кационными системами.
я* Необходимость
в эффективных коммуникациях
Эффективные коммуникации должны осущест-
вляться между:
1) организацией, ее поставщиками и потреби-
телями;
2) основными функциональными областями
в организации: логистикой, проектированием про-
изводства, бухгалтерией, маркетингом и производ-
ством как таковым;
3) тринадцатью различными видами логистической
деятельности, перечисленными выше;
4) различными аспектами каждого вида логис-
тического деятельности, например координирова-
нием складирования материалов, незавершенного
производства и готовой продукции;
5) различными участниками цепочки поставок:
посредники и промежуточные потребители или по-
ставщики, у которых может не быть прямых связей
с компанией.
Важным связующим звеном между логистичес-
ким процессом в целом и потребителями компании
выступают коммуникации. Точная и своевременная
коммуникация — краеугольный камень успешного
логистического менеджмента. Приведенные ниже
примеры полностью подтверждают этот подход.
я* Коммуникации в компании
Sequent Computer Systems
Компания Sequent Computer Systems — поставщик
открытых систем данных, типа «центр данных,
готовый к использованию» (data-center-ready).
Компания поняла, что ей необходимо передавать
информацию о получаемых заказах быстро, четко
и точно. Поэтому совместно с SonicAir, логистичес-
ким посредником, поставляющим запасные и заме-
няемые части потребителям продукции Sequent,
была разработана система электронного обмена дан-
ными (electronic data interchange, EDI), работающая
в режиме реального времени. «Коммуникационная
система, разработанная совместно двумя компа-
ниями, проста и удобна в пользовании. Когда потре-
бителю Sequent требуется запасная часть, в заказе
указывается ее идентификационный номер, коли-
чество и информация о потребителе. Затем заказ
в электронном виде передается на предприятие
SonicAir, расположенное в Луисвилле, которое
в ответ присылает подтверждение о прибытии заказа.
В течение нескольких минут диспетчер его регист-
рирует и отправляет подтверждение о приеме заказа.
Далее SonicAir отправляет заказ по указанному
адресу, а после его получения потребитель отправ-
ляет подтверждение об этом в Sequent. Результатом
внедрения такой системы стало сокращение вре-
мени и повышение точности выполнения заказа,
а также более строгий контроль над запасами [31].
Коммуникационная система компании может
быть сложной и представлять собой компьюте-
ризированную управленческую информационную
систему (management information system, MIS) или,
напротив, быть крайне простой, когда передача
информации происходит в ходе непосредственного
общения между работниками. Но какой бы ни была
система, важная информация должна быть доступна
и передаваться тем работникам, которым она дейст-
вительно необходима. Вопросы, связанные с инфор-
мационными системами, подробно обсуждаются
в главе 4.
20
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Грузопере работка
Грузопереработка (materials handling) связана со
всеми перемещениями или потоками сырья, запаса
незавершенного производства или готовой продук-
ции внутри предприятия или склада (см. главу 11).
Целями переработки грузов являются:
я* Цели грузопереработки
• устранение процесса переработки грузов везде,
где это возможно;
• минимизация расстояний перемещения продукции;
• минимизация объема незавершенного производ-
ства;
• создание однородного потока, не имеющего узких
мест;
• минимизация убытков в результате отходов мате-
риалов, поломок, порчи и хищений.
Каждый раз, когда компания занимается пере-
работкой грузов продукта, она несет расходы.
Поскольку грузопереработка обычно не добавляет
продукту стоимости, ее необходимо по возможности
минимизировать. У продуктов с низкой единичной
стоимостью доля затрат на переработку грузов
в общей стоимости продукта может быть относи-
тельно высокой. Благодаря тщательному анализу
потоков материалов материальный менеджмент по-
зволяет организации сэкономить огромные средства.
Обработка заказа
я* Компоненты процесса
обработки заказа
Заказ, полученный от потребителя, запускает
в действие весь логистический процесс, а его движе-
ние заставляет координировать виды деятельности,
необходимые для его выполнения. Все составляющие
обработки заказа можно разделить на три группы:
1) операционные элементы: поступление и уточнение
параметров заказа, включение его в график работ,
подготовка продукции к отгрузке и выписывание
счета-фактуры; 2) коммуникационные элементы:
модификация заказа, запросы о состоянии заказа,
мониторинг места нахождения заказа и ускорение
его прохождения, исправление ошибок, ответы на
информационные запросы о продукте; 3) кредитно-
денежные элементы: проверка кредитоспособности
потребителей, обработка счетов дебиторов и полу-
чение платежей [32].
Скорость и точность видов деятельности в ком-
пании, связанная с обработкой заказа, оказывают
серьезное влияние на уровень обслуживания по-
требителей. Поскольку цикл обработки заказа —
ключевая область взаимодействия потребителя
с организацией, она может оказать большое влияние
на то, как потребитель воспринимает качество
обслуживания, и тем самым - на степень его удов-
летворенности [33].
я* Автоматизация обработки
заказа становится
распространенным решением
Компьютеры и электронная коммерция могут
помочь сократить время между получением заказа
и отправкой продукта потребителю. Во многих
случаях заказы могут передаваться с компьютера
покупателя непосредственно на компьютер про-
давца; этот процесс получил название «электронный
обмен данными» (electronic data interchange, EDI).
Заказы могут размещаться в таких электронных
средах, как Интернет или передаваться по факсу.
Компьютеризированные системы, хотя и стоят
дорого, могут существенно повысить точность
обработки заказов и намного сократить время его
выполнения. Часто экономия на других логисти-
ческих издержках (например, на запасах, транспор-
тировке, складировании) или повышенный объем
продаж в результате более качественного обслужива-
ния потребителей полностью оправдывает расходы,
связанные с приобретением компьютеризированной
системы обработки заказов (см. главу 4).
Упаковывание
я* Функции упаковки
Упаковка выполняет две основные функции —
маркетинговую и логистическую. В маркетинге упа-
ковка выступает как форма продвижения продукции
или ее рекламы. Размер, вес, цвет и напечатанная
информация привлекают внимание потребителей
и сообщают ему необходимые сведения о продукте.
В логистике упаковка играет двойную роль. Во-пер-
вых, упаковка защищает продукт от порчи во время
хранения и транспортировки. Во-вторых, правиль-
ная упаковка продукта позволяет более удобно его
хранить и перемешать, тем самым сокращая затраты
на обработку. Вопросы, связанные с упаковыванием,
подробно рассматриваются в главе 11.
Когда компании занимаются международным
маркетингом, упаковывание становится еще более
важным компонентом их деятельности. Продукты,
предлагаемые на зарубежных рынках, перемещаются
на большие расстояния и подвергаются большему
числу операций, связанных с физической обра-
боткой, чем на национальном рынке. Во многих
странах менеджерам к тому же приходится учитывать
нехватку необходимого оборудования для обработки
грузов и строить свою деятельность с учетом низкой
квалификации персонала. Кроме того, упаковка
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
21
для различных зарубежных рынков может оказаться
недостаточно прочной и не выдержать различные
нагрузки, возникающие при международной дист-
рибьюции.
Поставка запасных частей
и оказание потребителям помощи
при обслуживании
Послепродажное обслуживание
Помимо перемещения сырья, запасов незавер-
шенного производства и готовой продукции логис-
тика должна заниматься и многими другими видами
деятельности, в том числе связанными с ремонтом
и обслуживанием продукции. Другими словами,
ответственность логистики после доставки товара
потребителю не заканчивается. Маркетинговая
деятельность компании заключается и в том, чтобы
предоставлять потребителям услуги после продажи
продукции. Это может быть, например, поставка
запасных частей, если товары ломаются или функ-
ционируют со сбоями. Например, автомобильные
дилеры должны иметь эффективно действующие
подразделения, способные в полной мере осущест-
влять обслуживание и ремонт проданных автомо-
билей. Для этого необходимо наличие достаточного
числа запасных и заменяемых частей, и именно
логистика отвечает за то, чтобы эти части были
в наличии там и тогда, где и когда они потребуются
потребителю.
Например, если в результате отсутствия про-
дукта, который является частью производственного
оборудования, происходит замедление работы
конвейера или его остановка, любые простои могут
быть для потребителя крайне дорогостоящими.
Компания, поставляющая запасные или заменяемые
детали, должна быть способна реагировать на подоб-
ные ситуации быстро и точно. Если маркетинговая
деятельность компании включает послепродажное
взаимодействие с потребителями, то наличие до-
статочного числа запасных деталей и возможность
предоставлять необходимые услуги становятся
важным направлением логистики.
И наконец, если компания участвует в про-
грамме сопровождения продукта (product stewardship
program), она несет ответственность за послепро-
дажную поддержку своей продукции, причем часто
на протяжении длительных периодов времени.
Это требует выбора стратегий и программ, скоор-
динированных с другими видами деятельности
логистики возвратных потоков (reverse logistics
activities).
Выбор мест размещения
производственных
и складских помещений
Независимо оттого, владеет ли организация заво-
дами и складами (сооружениями для хранения) или
берет их в лизинг или в аренду, — в любом случае
место расположения этих мощностей очень важно.
Стратегически правильное размещение заводов
и складов может помочь компаниям повысить уровень
обслуживания погребителей. Правильное расположе-
ние этих структур также может снизить транспортные
тарифы для перевозки объемной продукции при
перемещении ее с завода на склад, с завода на завод
или со склада потребителю (см. главу 10).
Вопросы,
которые учитываются
при выборе места
Первым вопросом, который учитывается при
выборе места, становится расположение целевых
рынков компании. Запросы потребителей и разме-
щение сырья, компонентов и промежуточных точек
сборки также очень важны, поскольку компания,
помимо внешних потоков, должна заниматься
и внутренними перемещениями материалов и их
хранением. Среди других факторов отметим ставки
заработной платы, транспортные услуги, местные,
региональные и национальные налоги, безопасность,
правовые вопросы, местные факторы (например,
отношение местных жителей к новому предпри-
ятию), стоимость земли и наличие коммунальных
услуг.
Для демонстрации важности выбора места
в качестве примера расскажем о том, чем руковод-
ствовалась корпорация Intel Corporation, когда ей
потребовалось найти место для нового предприятия
по выпуску полупроводников. Компания получила
заявки от большого числа крупных городов, в том
числе от Портленда (штат Орегон), Остина (штат
Техас) и Чандлера (штат Аризона). В конце концов
Intel выбрала место в Аризоне, поскольку у нее уже
было одно предприятие поблизости, к тому же этот
регион относится к растущим и имеет квалифици-
рованных работников, а город предоставил налого-
вые скидки и другие стимулы. Более того, у Intel
уже сформировались хорошие отношения с мест-
ными властями [34].
Снабжение
Каждая структура бизнеса в той или иной степени
полагается на материалы или услуги, поставляемые
ей другими компаниями. В большинстве отраслей
компании тратят от 40 до 60% своих валовых
22
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
поступлений на материалы и услуги из внешних
источников [35]. Процесс приобретения материалов
и услуг для обеспечения операционной эффектив-
ности производственных и логистических процессов
в компании называется снабжением (procurement),
или поставкой. Функция снабжения включает
выбор местоположения (дислокации) источников
снабжения, определение формы, в которой будет
поставлен материал, время совершения закупок,
цены получаемых материалов и контроль их каче-
ства (см. главу 12).
Изменяющаяся экономическая среда последних
лет, для которой характерны широкие колебания до-
ступности материалов и их цен, сделала снабжение
еще более важной составляющей логистического
процесса. По мере того как организации форми-
руют долгосрочные отношения с меньшим числом
ключевых поставщиков, снабжение становится для
них все более значимой функцией.
Логистика возвратных потоков
Обработка возвращаемых товаров, а также пере-
работка и удаление утиля — это часть более круп-
ного процесса, называемого логистикой возвратных
потоков (reverse logistics), существенного компо-
нента логистики в целом. Покупатели могут вернуть
товары продавцу из-за его недостатков, доставки
заказа в избыточном количестве, ошибок, возникших
при перевозках, при встречной торговле (trade-ins)
и по другим причинам. Поскольку большая часть
транспортных потоков идет в одном направлении,
обработка возвращаемых товаров похожа на поездку
в неправильном направлении по улице с односто-
ронним движением. Иными словами, большинство
логистических систем плохо приспособлены для
перемещения продукта в обратном направлении.
а* Возврат продукта
Во многих отраслях, где потребители возвра-
щают товары для гарантийного ремонта (warranty
repair), замены, доработок или рециклирования,
издержки, связанные с логистикой возвратных по-
токов, оказываются высокими в сравнении с транс-
портными затратами (forward logistics costs) в прямом
направлении — от производителя до потребителя.
Доставка продукта в обратном направлении по всей
системе от потребителя до производителя может
стоить в 5—9 раз дороже перемещения того же самого
продукта в прямом направлении. Часто возвраща-
емые товары не могут транспортироваться, храниться
и обрабатываться так же легко, как первоначально
отправляемая продукция, в результате чего стоимость
работ на единицу таких товаров значительно воз-
растает.
Логистика возвратных потоков также включает
удаление и переработку отходов материалов (waste
materials), возникающих при процессах производ-
ства, дистрибьюции или упаковки. Если отходы
материалов нельзя использовать для выпуска других
продуктов, от них следует так или иначе избавиться.
Какими бы ни были побочные продукты, логисти-
ческий процесс должен позволять эффективно
и производительно их обрабатывать, транспортиро-
вать и хранить. Если побочные продукты можно
повторно использовать или переработать с пользой,
логистика занимается их отправкой в места, где они
подвергаются таким процессам. Часто эти задачи
или виды деятельности передаются компанией по
контракту третьим сторонам [36].
Так как в настоящее время спрос на гибкую
и необременительную для потребителей политику
возврата растет, а вопросы переработки и другие
экологические аспекты деятельности становятся все
более важными, скорее всего значимость логистики
возвратных потоков станет еще более весомой.
Управление движением
и транспортировка грузов
Одним из самых крупных компонентов логисти-
ческого процесса является перемещение товаров
от точки/пункта зарождения до точки/пункта по-
требления и, возможно, их частичный возврат. Виды
деятельности, связанные с перемещением и транс-
портировкой, включают управление перемещением
продуктов, выбор способа транспортировки (воздуш-
ный, железнодорожный, водный, трубопроводный,
автомобильный, интермодальный); выбор конкрет-
ного пути (routing — маршрутизация); обеспечение
соответствия перевозок различным местным, реги-
ональным и федеральным нормативным актам, регу-
лирующим перевозки, а также учет национальных
и международных требований, связанных с пере-
возками.
Затраты на транспортировку часто составляют
самую крупную статью расходов во всем логис-
тическом процессе. Поэтому транспортировка —
важный компонент, требующий эффективного
управления. Транспортные аспекты логистики под-
робно анализируются в главах 8 и 9.
Складирование и хранение
После производства продукты должны храниться
на предприятии или выделенном для этого месте
для последующей продажи и потребления, т.е. пока
потребители их не затребуют. В целом чем больше
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
23
проходит времени между производством и потребле-
нием, тем больше объем запасов. К видам деятель-
ности, связанным со складированием (warehousing)
и хранением (storage), относится и управление про-
странством, необходимым для содержания запасов
в должном состоянии. К конкретным видам деятель-
ности, связанным с хранением, относятся: принятие
решений, связанных с тем, следует ли иметь соб-
ственные складские мощности или целесообразнее
брать их в лизинг или аренду; определение распо-
ложения и основных характеристик складских мощ-
ностей; выбор ассортимента продукции (например,
какие виды продукции следует хранить); процедуры
обеспечения безопасности и содержания продук-
ции в надлежащем состоянии; профессиональная
подготовка персонала и измерение производитель-
ности его работы. Эти темы подробно разбираются
в главе 10.
Почему следует
интегрировать различные
виды логистической
деятельности?
Логистика — система или процесс, имеющий
множество компонентов или процессов более низких
уровней. Эта сеть взаимосвязанных видов деятель-
ности в основном предназначена для управления
потоком материалов и персоналом как внутри самой
компании, так и в цепочках поставок. Схематично
этот процесс показан на рис. 1.4, где представлен
упрошенный вариант сети отношений, которыми
логистика должна управлять внутри всех цепочек
поставок.
В основном концепция интегрированного логис-
тического менеджмента отражает административные
действия, связанные с управлением различными
видами деятельности как интегрированной сис-
темы. И наоборот, в компаниях, не принявших на
вооружение системный подход, логистика часто
осуществляется в виде фрагментированного и не
скоординированного набора видов деятельности,
распределенных по различным организационным
функциям, причем каждая самостоятельная функ-
ция имеет свой бюджет, набор приоритетов и сис-
темы измерения. Ряд таких компаний, как Herman
Miller, ЗМ, Quaker Oats, Whirlpool Corporation, уста-
новили, что общие издержки на логистику можно
сократить, если интегрировать все связанные с ней
виды деятельности: обслуживание потребителей,
транспортировка, складирование, управление запа-
сами, системы обработки заказов (order processing)
и информационные системы, планирование произ-
водства и закупки. Без такого интегрированного
подхода в работе могут возникать узкие места,
такие, как накопление запасов на стыке между
следующими важными звеньями:
Основные взаимодействия
между видами бизнеса
• поставщик — закупки;
• закупки — производство;
• производство — маркетинг;
• маркетинг - дистрибьюция;
• дистрибьюция — посредник (оптовый и/или роз-
ничный продавец);
• посредник — потребитель.
Хотя поток главным образом направлен слева направо, логистика также отвечает за возврат продукции,
т.е. за перемещение справа налево, поэтому здесь и используется термин «логистика возвратных потоков»
Рис. 1.4. Логистика управляет потоком по всем цепям поставок
24
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
f Причины накопления запасов
Избыточно большие запасы стоят компаниям
больших денег (см. главы 5 и 6). Применительно
к производственной ситуации наращивание запасов
происходит по одной или нескольким следующим
причинам.
1. При управлении закупками размер вознаграж-
дения работников часто определяется достиже-
нием низких расходов на приобретаемое сырье
и комплектующие {supplies) в расчете на единицу
закупаемой продукции.
2. При управлении производством компенсация
возникает на основе достижения самых низких
из всех возможных производственных затрат на
единицу продукта.
3. Работники отдела продаж предпочитают иметь
на рынке прочные позиции, для чего накапли-
вают крупные запасы продукции на местах, по
возможности ближе к потребителям. Это позво-
ляет продавцам обеспечить максимально корот-
кий цикл выполнения заказа {order cycle time)
и сократить до минимума трудности, вызванные
прогнозированием потребительских запросов.
4. В некоторых компаниях затраты на транспорти-
ровку — единственные логистические издержки,
которые организация может контролировать
наиболее полно. Чтобы получить минимально воз-
можные ставки фрахта, менеджеры по транспорту
стараются отправлять продукцию грузовиками
{truckload) или железнодорожными вагонами
с полной загрузкой {railcar). В целом такие круп-
ные отправки продукции оправданы только при
больших объемах запасов, как в месте отправки,
так и в месте получения (у производителя, роз-
ничного и оптового продавца).
5. Как потребители, так и посредники могут попы-
таться снизить объем своих запасов, чаще совер-
шая покупки и тем самым частично перенося
затраты на содержаний запасов {carrying costs) на
производителей. Это Особенно касается посред-
ников, поскольку они напрямую зависят от потока
наличных средств и уделяют ему повышенное
внимание.
Выгоды от интеграции
Помимо улучшения потока запасов интеграция
повышает уровень использования транспортных
и складских помещений (активов) и часто устраняет
дублирование функций. Например, вместо того
чтобы отдел закупок занимался переговорами
с внутренними перевозчиками, а подразделение
логистики — переговорами с внешними перевоз-
чиками, и внутренними, и внешними перевозками
может заниматься только одно подразделение. Это
обычно приводит к более низким ставкам тарифов
на перевозки, поскольку в данном случае отправ-
ляются более крупные партии грузов. Это также
позволяет компании и ее перевозчикам более эф-
фективно и производительно планировать процессы
Глобальное решение
Почему следует уделять внимание логистике возвратных потоков
и экологическим аспектам?
Вертикально интегрированный норвежский
кооператив NKL занимается производством
продуктов питания. По мнению руководства,
можно добиться конкурентного преимущества,
если воспользоваться программами логистики
возвратных потоков и сохранения экологии.
Кооператив NKL выявил четыре фактора, вно-
сящих вклад в создание такого преимущества:
• розничные магазины кооператива могут
особо подчеркивать экологическую направленность ее
деятельности;
• кооператив будет привлекать потребительские группы,
стремящиеся делать в основном «зеленые» покупки;
• в ряде случаев категория «зеленого» розничного мага-
зина помогает снизить издержки;
• «зеленые» магазины помогают формировать более
положительное отношение к кооперативу на местах.
За 1997 г. NKL добился увеличения объема
продаж экологически чистой продукции на
220%. Для сокращения расходов и повыше-
ния скорости цикла выполнения заказов при-
меняется 1,5 млн контейнеров многоразового
использования для фруктов и овощей (в кото-
рых доставляется 14000 тонн, или 70% всех
норвежских фруктов и овощей). Кроме того,
NKL повысил коэффициент загрузки своего
железнодорожного транспорта с 50 до 60% (результатом
чего стали более низкие транспортные затраты, меньшее
загрязнение окружающей среды и более высокая эффек-
тивность использования энергии), а также организовал
подготовку более 6500 своих работников по вопросам
экологии.
Источник: James R. Stock. Development and Implementations of
Reverse Logistics Programs (Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1998), p. 41.
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
25
транспортировки. Централизованная координация
различных видов логистической деятельности застав-
ляет принимать компромиссные Варианты расходов,
связанных с несколькими видами деятельности,
например обслуживание потребителей, транспор-
тировка, складирование, управление запасами,
обработка заказов, планирование производства
и закупки.
Концепция общих затрат
Ключом к управлению логистической функцией
выступает анализ обших затрат или, как их еще
называют, общей стоимости {total cost). Одной из
основных целей организации должно быть сокра-
щение общих затрат на все виды логистической
деятельности, а не оптимизация каждого изолиро-
ванно [37]. Более того, попытки снизить затраты
только по отдельным видам деятельности могут
привести к возрастанию общих затрат [38]. Например,
сосредоточение запасов готовой продукции в не-
большом числе центров дистрибьюции (distribution
centers) приведет к сокращению затрат на содержание
запасов (inventory carrying costs), а также на склади-
рование, но может в значительной степени повы-
сить транспортные затраты или из-за более низкого
уровня обслуживания Потребителей снизить общий
объем продаж. Аналогичным образом экономия,
достигаемая при закупках сырья и компонентов боль-
шими партиями, может оказаться меньше сопутству-
ющего ей увеличения затрат на содержание запасов.
На рис. 1.5 показаны шесть основных категорий
логистических издержек. Менеджеры должны учи-
тывать всю совокупность затрат, представленных на
этом рисунке. Эффективного менеджмента и фак-
тического снижения общих затрат можно добиться
только в случае, если рассматривать логистику как
интегрированную систему и минимизировать общие
затраты с учетом выполнения всех задач компании
по обслуживанию потребителей.
Рис. 1.5. Как различные виды логистической деятельности влияют
на общие логистические издержки
Источник: адаптировано по Douglas М. Lambert. The Development of an Inventory Costing Methodology: A Study of the Costs
Associated with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), p. 7.
26
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Связь между видами логистической
деятельности и логистическими
издержками
Логистические издержки возникают в различных
видах деятельности, поддерживающих логистичес-
кий процесс, или зависят от них. Крупные статьи
расходов: обслуживание потребителей, транспор-
тировка, складирование, обработка заказов и полу-
чение информации, определение размера партии,
содержание запасов (см. рис. 1.5) — обсуждаются
в последующих параграфах.
Уровни обслуживания потребителей. Основным
компонентом стоимости, связанным с различными
уровнями обслуживания потребителей, является
стоимость упущенных продаж (lost sales). Затраты
на обслуживание потребителей включают затраты
на выполнение заказов, а также на поставку потре-
бителям запасных частей и обслуживание. Сюда
также входят затраты, связанные с обработкой
возвращаемой продукции; к тому же этот процесс
оказывает большое влияние на восприятие потре-
бителями услуг, предоставляемых организацией,
а также на конкретный уровень удовлетворения
потребителя.
а* Стоимость упущенных продаж
Стоимость упущенных продаж включают не
только неполученные деньги за текущие продажи,
но и за потенциально возможные будущие продажи.
Компании могут не получить новых клиентов из-за
отрицательного мнения, высказываемого об их про-
дукции прежними потребителями. В одном иссле-
довании приводятся оценки, свидетельствующие
о том, что каждый недовольный потребитель в сред-
нем случае рассказывает о своем разочаровании
товаром или услугой девяти своим знакомым [39].
Неудивительно, что измерить истинную стоимость
обслуживания потребителей очень и очень трудно!
а* Цель - минимизировать общие
затраты и обеспечить целевой
уровень обслуживания
С учетом сказанного наилучшим подходом в этом
плане можно считать установление желательных
уровней обслуживания потребителей на основе их
запросов и с учетом того, насколько на эти запросы
влияют расходы в других областях маркетинг-микса
(marketing mix). Как уже говорилось, основной подход
здесь — минимизировать общие затраты при обес-
печении целевого уровня обслуживания потреби-
телей. Поскольку при обслуживании потребителей
каждый из пяти основных элементов логистических
издержек «работает» взаимосвязанно с другими,
логистическим менеджерам необходимы полные
и надежные данные об издержках в каждой из этих
категорий.
Транспортные затраты. В зависимости от целей
и конкретной точки анализа затраты на транспорт
можно оценивать по-разному. Эти расходы можно
разделит по категориям потребителей, товарным
сериям, типам каналов распределения, перевозчи-
кам, участкам (внутренние перевозки или внешние)
и т.д. Расходы существенно меняются в зависимости
от размера партии, ее веса, расстояния, а также мест
отправки и получения груза. Затраты и услуги зна-
чительно меняются в зависимости от выбранного
способа транспортировки (см. главы 8 и 9).
Затраты на складирование. Затраты этого рода
возникают в ходе осуществления различных видов
деятельности, связанных со складированием и хра-
нением продукции, а также процессом выбора мест
размещения производственных и складских мощ-
ностей. Сюда также входят затраты, зависящие от
числа складов и мест их размещения (см. главу 10).
Примеры затрат
на обработку заказов
Затраты на процедуры оформления заказов и инфор-
мационную поддержку. Эти затраты связаны с такими
видами деятельности, как обработка заказов потреби-
телей, коммуникации, связанные с дистрибьюцией,
и прогнозирование спроса. Для поддержания высо-
кого уровня обслуживания потребителей и конт-
роля над расходами необходимо инвестировать
в системы обработки заказов и информационные
системы. К затратам на обработку заказов относятся
затраты на передачу, получение, проверку и обра-
ботку заказа и связанные с этим внутренние и внеш-
ние затраты, например уведомление перевозчиков
и потребителей, передача им информации о готов-
ности продукции и о ее отправке. В настоящее время
грузоотправители (shippers) и перевозчики (carriers)
инвестируют значительные средства в усовершен-
ствование своих информационных систем, которые
включают такие технологии, как электронный обмен
данными (EDI), спутниковая передача данных, штрих-
кодирование (bar coding) и сканирование транспорт-
ной и торговой документации. Также наблюдается
рост использования таких современных информа-
ционных технологий, как системы поддержки при-
нимаемых решений (decision support systems, DSS),
искусственный интеллект, доступ к базам данных
через Интернет и экспертные системы (см. главу 4).
а* Компоненты затрат
на формирование партий
отправок
Затраты на формирование партий отправок. Основ-
ные затраты, связанные с формированием партий,
во многом определяются видами производственной
и закупочной деятельности, т.е. расходы этого рода
в основном определяются характером производства
или закупок и меняются в зависимости от размера
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
27
производственной партии, размера заказов и частоты
их размещения. Сюда входят следующие компоненты.
1. Затраты на переналадку производства:
а) время для отладки производственной линии
или отыскания поставщика и размещения
у него заказа;
б) отходы, возникающие в ходе отладки произ-
водственной линии;
в) низкая операционная эффективность в начале
работы производственной линии или взаимо-
действия с новым поставщиком.
2. Потеря мощности из-за простоев, связанных со
сменой производственной задачи на линии или
переходом на обслуживание новым поставщиком.
3. Грузопереработка, диспетчеризация и экспеди-
рование
4. Разница в цене из-за покупок продукции в разных
количествах.
Расходы на эти составляющие не следует рас-
сматривать изолированно, поскольку они также
могут влиять на многие другие виды затрат. Напри-
мер, производитель потребительских товаров, вы-
пускающий продукцию большими партиями, может
добиваться от поставщиков хороших цен и в тече-
ние длительного срока поддерживать один и тот же
производственный цикл, но для хранения крупной
партии ему требуется также больше места. Когда
продукция производится редко, хотя и крупными
партиями, когда запасы снижаются до нуля и между
выпуском партий может образоваться дефицит, это
приводит к тому, что после завершения работы над
заказом уровни обслуживания потребителей могут
снижаться. Это может повысить расходы на полу-
чение нужной информации и обработку заказов,
поскольку в таком случае потребители чаще обра-
щаются в компанию и контролируют, как обстоит
дело с задолженностью по их заказам, а в некоторых
случаях даже могут отказаться от продукции, не
полученной своевременно.
Транспортные расходы также могут расти, когда
потребителям направляют неполные партии или
осуществляют отгрузку по одному заказу несколь-
кими партиями. Когда ранее изготовленная продук-
ция хранится до окончания формирования всей
крупной партии, затраты на содержание запасов
могут возрастать. Поэтому обязательно следует
учитывать влияние одних расходов на другие.
Затраты на содержание запасов. Виды логисти-
ческой деятельности, которые могут влиять на за-
траты, связанные с содержанием запасов, включают:
контроль запасов, упаковку продукции, переработку
и удаление утилизируемых отходов. В состав этих
расходов входит много элементов. После определе-
ния стоимости упущенных продаж следующими по
трудности вычисления идут затраты на содержание
запасов. С точки зрения принятия решений един-
ственными значимыми затратами, связанными
с запасами, которые следует рассмотреть, являются
затраты, варьирующие в зависимости от объема
хранящихся запасов. Подробно структура этих рас-
ходов рассматривается в главе 5. Четырьмя основ-
ными категориями затрат на содержание запасов
являются:
Компоненты затрат
на содержание запасов
1. Стоимость капитала, или альтернативные издерж-
ки, — доход, который компания могла бы получить
на деньги, связанные в запасах.
2. Затраты на обслуживание запасов, включающие
страховку и налоги на запасы;
3. Затраты на места для хранения, включающие за-
траты, связанные со складскими площадями, которые
меняются в зависимости от объема запасов;
4. Затраты, связанные с риском хранения запасов
и учитывающие моральный износ и устаревание,
мелкие кражи и повреждения. Правильная упаков-
ка позволяет сократить расходы на компенсацию
повреждений и мелкие кражи, облегчить переме-
щение товара и в какой-то мере предотвратить
устаревание продукции.
Логистика
и корпоративные
показатели прибыли:
модель стратегической
прибыли
Стратегии, применяемые для
улучшения потоков наличных
средств, и показатель
доходности активов
В неопределенной экономической обстановке
менеджеры высшего звена заинтересованы в пра-
вильном управлении активами и потоком наличных
средств. Двумя наиболее широко используемыми
стратегиями для улучшения потока наличных
средств и повышения доходности активов (return on
assets, ROA) являются: 1) сокращение дебиторской
задолженности; 2) снижение инвестиций в запасы.
Почему это происходит, может помочь лучше понять
табл. 1.4, где приведены финансовые показатели по
отдельным производителям, оптовым и розничным
торговым структурам. Видно, что у производителей
дебиторская задолженность составляет 2,0-39,4%
обшей стоимости активов, для компаний в обслу-
живающих отраслях — 0,0—60,7% общей стоимости
28
Глава 1.
Роль логистики в экономике и в организации
Выборочные финансовые показатели по производителям, оптовым и розничным торговым структурам Таблица 1.4
Объем Чистая Чистая прибыль в сравнении с объемом Общие Дебиторская задолжен- Инвестиции млн долл., за 1998 г. Дебиторская Стоимость задолженность запасов в сравнении в сравнении с объемом с объемом
продаж . прибыль продаж, % активы ность в запасы активов, % активов, %
Производственные компании Abbott Labs 11 883,0 2094,5 17,6 12 061,1 1782,3 1280,0 14,8 10,6
Borden 3481,6 278,2 8,0 3049,7 Нет данных Нет данных Нет данных Нет данных
Clorox 2741,3 298,0 10,9 3030,0 428,5 211,9 14,1 7,0
Ford Motor 122 937,0 6920,0 5,6 85 079,0 3513,0 5468,0 4,1 6,4
General Electric 53 404,0 8203,0 15,4 304 012,0 6125,0 4473,0 2,0 1,5
General Mills 6033,0 421,8 7,0 3861,4 394,1 389,7 10,2 10,1
Goodyear 13 155,1 558,7 4,2 9917,4 1733,6 1835,2 17,5 18,5
Halliburton 8818,6 454,4 5,2 5603,0 2205,0 326,9 39,4 5,8
Honeywell 8027,5 471,0 5,9 6411,4 1837,8 1028,0 28,7 16,0
NCR 6589,0 7,0 0,1 5293,0 1471,0 489,0 27,8 9,2
Newell 3243,3 290,4 9,0 3943,8 524,6 625,2 13,3 15,9
Pfizer 12 504,0 2213,0 17,7 15 336,0 2527,0 1773,0 16,5 11,6
Sara Lee 20 011,0 (523,0) -2,6 10 989,0 1800,0 2882,0 16,4 26,2
Xerox 18 166,0 1452,0 8,0 27 732,0 6744,0 2792,0 24,3 10,1
Компании обслуживающих отраслей Baxter 6138,0 300,0 4,9 8707,0 1739,0 1208,0 20,0 13,9
Bergen Brunswig 17 121,7 3,1 0,0 3003,2 958,6 1458,3 31,9 48,6
Target Stores 27 757,0 751,0 2,7 14 191,0 1555,0 3251,0 11,0 22,9
Fleming 15 372,7 25,4 0,2 3924,0 334,3 1018,7 8,5 26,0
Kmart 32 183,0 249,0 0,8 13 558,0 0,0 6367,0 0,0 47,0
Nordstrom 4851,6 186,2 3,8 2865,2 664,4 826,0 23,2 28,8
Sears 41 296,0 1188,0 2,9 38 700,0 23 494,0 5044,0 60,7 13,0
Wal-Mart 117 958,0 3526,0 3,0 45 384,0 976,0 16 497,0 2,2 36,3
Winn-Dixie 13 617,5 204,4 1,5 3068,7 196,2 1404,9 6,4 45,8
Источник: Годовые отчеты и веб-сайты соответствующих корпораций, прочие публикации.
активов. Стоимость запасов составляет 1,5—26,2%
общей стоимости активов у производителей и 13,0—
48,6% — у обслуживающих компаний. Совместно
дебиторская задолженность и запасы соответст-
венно составляют 3,5-45,2% и 33,9-80,5% общей
стоимости активов.
Когда топ-менеджеры стремятся сократить
размер дебиторской задолженности и связанных
в запасах средств, их цель — улучшить поток налич-
ных средств и сократить объем инвестиций компа-
ний в свои активы. Обычно при этом они исходят
из допущения, что доходность и расходы остаются
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
29
постоянными. Но ухудшение условий продаж или
даже принудительное достижение новых условий
продаж фактически изменяет ценовой компонент
маркетинг-микса компании. Кроме того, одно только
сокращение уровня запасов может даже увеличить
общие логистические издержки, если текущие за-
пасы уже установлены на уровне, позволяющем
компании добиться наименьших общих издержек на
логистику при желательном уровне обслуживания
потребителей.
Произвольное сокращение дебиторской задолжен-
ности и/или запасов, которое не сопровождается
технологическими переменами или реинжинирингом
логистического процесса, может оказать серьезное
негативное влияние на показатели прибыли корпо-
рации. Например, если производитель меняет условия
продаж, то влияние этого шага на структуры оптовой
и розничной торговли проявятся в двух направлениях.
Влияние изменений
в условиях продаж
Во-первых, такие перемены изменяют цены про-
изводителя и тем самым конкурентоспособность его
продукции, результатом чего может стать снижение
объемов продаж. Во-вторых, это усугубляет проблемы
потока наличных средств для потребителей данного
производителя. Побуждение потребителей быстрее
оплачивать счета заставляет участников цепочек
поставок улучшать свои потоки наличных средств
за счет сокращения запасов продукции этого про-
изводителя. Они делают это, чаще размещая у него
более мелкие заказы, что, в конечном итоге, может
повысить общие издержки на логистику как для
производителя, так и для самих потребителей. Такая
ситуация также может привести к нехватке продук-
ции производителя на уровне структур розничной
или оптовой торговли, результатом чего становится
дальнейшее снижение объема продаж.
Аналогичным образом, ориентация политики
производителя на произвольное снижение уровня
запасов с целью повышения скорости их оборота,
которое не сопровождается системными измене-
ниями, может привести к росту транспортных затрат
и/или затрат на переналадку, когда логистическая
система пытается обеспечить заданные уровни обслу-
живания потребителей с более низкими запасами
(исходя из допущения, что до внесения изменений
в политику компания распределяла свою продук-
цию эффективно и производительно). Стремление
сократить расходы может помешать выделению
дополнительных средств на транспортировку или
переналадку оборудования, необходимых для достиже-
ния желаемых уровней обслуживания потребителей.
Одним из полезных способов, позволяющих оп-
ределить, как предлагаемые системные изменения
повлияют на показатели прибыли и доходности
активов, является модель стратегической прибыли
(рис. 1.6). Эта модель показывает, что доходность
в расчете на чистую стоимость компании (собствен-
ный капитал) компании, т.е. доходность инвестиций
акционеров плюс нераспределенная прибыль, — это
функция трех факторов, которые менеджеры могут
контролировать: чистой прибыли, оборачиваемости
активов и финансового рычага (financial leverage).
Чистая прибыль
Показателем того, насколько эффективно и про-
изводительно выпускаются и продаются продукты,
является чистая прибыль — как доля (в процентах)
поступлений от продаж. Однако знание одного только
размера абсолютной чистой прибыли не позволяет
обоснованно судить об уровне функционирования
организации. Где, например, целесообразнее заку-
пать продукцию: у компании с чистой прибылью
в 2 или в 10% поступлений от продаж?
Чтобы ответить на этот вопрос, нам необходимо
знать объемы продаж компаний, а также размер ин-
вестиций, необходимых для получения такого объем
продаж. Кроме того, мы должны оценить, насколько
эффективно менеджеры используют имеющиеся
активы.
Оборачиваемость активов
Оборачиваемость активов (asset turnover), т.е. ва-
ловые поступления от продаж, деленные на общую
стоимость активов, показывает, насколько эффек-
тивно при обеспечении достигнутого уровня продаж
используются активы.
Доходность активов
Доходность активов (return on investment, ROA),
полученная путем умножения маржи чистой прибыли
на оборачиваемость активов, связывает показатель
доходности (profitability) со стоимостью использу-
емых активов. Это наилучший консолидированный
показатель функционирования корпорации, так как
позволяет сравнивать альтернативные варианты
независимо от того, сопоставляются ли похожие или
разные проекты или компании. Однако, как любой
показатель функционирования, доходность активов
(return on assets) не следует применять изолированно
от других показателей, поскольку в зависимости от
отраслевых условий или уровня капиталовложений
он обычно сильно варьирует.
Компания может повысить доходность активов,
увеличив чистую прибыль и/или сократив размер
используемых активов. Другими словами, увеличивая
маржу чистой прибыли или оборачиваемость акти-
вов, при прочих равных условиях мы получаем более
высокую доходность активов.
Доходность
собственного
капитала
Финансовый
рычаг
Чистая
прибыль
Собственный
, капитал
Общая стоимость
активов
Собственный
капитал
Валовые
поступления
от продаж
Рис. 1.6. Модель стратегической прибыли
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
31
Финансовый рычаг
Финансовый рычаг рассчитывается путем де-
ления общей стоимости активов на собственный
капитал компании. Он показывает, насколько эф-
фективно менеджеры используют внешнее финан-
сирование (кредиты) для повышения доходности
собственного капитала компании. Собственный ка-
питал, или акционерный капитал компании, равен
инвестициям акционеров в основной капитал плюс
нераспределенная прибыль. Упростим данное утвер-
ждение: если компания может занять средства под
10% до вычета налогов и под 5% после их вычета
и может инвестировать средства в активы, прино-
сящие доход в 15% после выплаты налогов, то при-
быль в расчете на одну акцию будет выше (когда
компания финансирует свой рост, заимствуя деньги
и используя наличные средства, полученные в ходе
операций), чем при продаже большего числа акций.
Однако следует отметить, что вполне возможен ва-
риант, когда менеджеры слишком энергично нале-
гают на финансовый рычаг (т.е. берут в кредит
слишком много денег), в результате чего у компании
возникают проблемы с потоками наличных средств
и в конечном счете объем ее продаж снижается.
Доходность собственного капитала
Важнейшим для акционеров показателем явля-
ется доходность собственного капитала компании
(return on net worth, RONW}, равная чистой прибыли,
деленной на акционерный капитал. Этот показатель
можно также рассчитать, умножив показатель ROA
на коэффициент финансового рычага.
Модель стратегической прибыли:
пример
Следующий пример показывает, как практически
воспользоваться моделью стратегической прибыли.
В табл. 1.5 в упрощенной форме приведены отчет
о прибылях и убытках и балансовый отчет ком-
пании L and S Incorporated. На рис. 1.7 показано, как
Таблица 1.5
Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет компании L and S Incorporated
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
компании L and S Incorporated за год, заканчивающийся 31 декабря 2000 г.
ТЫС. долл.
Выручка от продаж 100 000
Себестоимость проданной продукции 55 000
Валовая прибыль от продаж 45 000
Операционные затраты:
переменные 15 000
постоянные 20 000 35 000
Чистая прибыль до выплаты налогов 10 000
Подоходные налоги 5000
Чистая прибыль 5000
БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ
компании L and S Incorporated за год, заканчивающийся 31 декабря 2000 г.
ТЫС. долл.
Активы Пассивы и акционерный капитал
Текущие активы: Обязательства:
Денежные средства 1000 Кредиторская задолженность 8000
Дебиторская задолженность 8000 Векселя к оплате (текущие) 2000
Запасы 15 000 Общая сумма текущих обязательств 10 000
Другие компоненты оборотного капитала 1000
Общий размер оборотного капитала 25 000 Долгосрочные обязательства 15 000
Основной капитал: Общая сумма обязательств 25 000
Земля 4000
Здания и оборудование 25 000 Минус Акционерный капитал:
Общие расходы на амортизацию 10 000 15 000 Основной капитал 5000
Другие компоненты основного 6000 Нераспределенная прибыль 20 000 25 000
капитала (чистые) Общая сумма обязательств 50 000
Общая стоимость активов 50 000 и акционерный капитал
Валовые
поступления
от продаж
Рис. 1.7. Модель стратегической прибыли и финансовые данные компании L and S Incorporated, млн долл.
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
33
можно перенести данные из этих финансовых
документов в модель стратегической прибыли.
В верхней части модели содержится информация из
отчета о прибылях и убытках, а в нижней - данные
по активам из балансового отчета.
Поскольку решение о величине финансового
рычага относится к стратегическим и принимается
менеджерами высшего уровня, большинство опера-
ционных менеджеров должны работать на повыше-
ние второго сомножителя — показателя ROA, также
позволяющего повысить доходность собственного
капитала. Увеличения ROA можно добиться за счет:
1) увеличения маржи чистой прибыли или 2) уско-
рения оборачиваемости активов. Чистая прибыль —
функция достигнутого объема продаж и расходов,
понесенных для обеспечения этого объема. Обора-
чиваемость активов — функция объема продаж
и величины используемых активов. Другими сло-
вами, менеджеры могут улучшить показатель ROA,
добившись одной из следующих целей (считая ос-
тальные параметры постоянными): 1) увеличения
объема продаж; 2) сокращения расходов; 3) сокра-
щения объема используемых активов.
Анализ данных на рис. 1.7 показывает, что теку-
щий показатель ROA для компании L and S Incorpo-
rated равен 10%. Предположим руководство захочет
повысить этот показатель до 12%. Каким образом
это можно сделать? Первый способ — увеличить
поступления от продаж на 7%, иными словами -
повысить их до 107 млн долл. Результатом этого
станет соответствующее повышение себестоимости
проданной продукции и рост переменных затрат
на 7%, но чистая прибыль после выплаты налогов
повысится с 5,0 млн до 6,05 млн долл. (рис. 1.8).
Маржа чистой прибыли возрастет с 5,0 до 5,65%,
а оборачиваемость активов увеличится с 2,0 до 2,14.
Результатом этого станет ROA в 12%. Поскольку
финансовый рычаг остался прежним, показатель
R0NWувеличится до 24%.
Второй способ, позволяющий выйти на 24% до-
ходности собственного капитала, которым может
воспользоваться руководство нашей компании, — со-
кратить одну или больше следующих статей расхо-
дов в совокупности на 2 млн долл.:
• себестоимость реализованной продукции (cost of
goods sold, COGS);
• переменные затраты;
• постоянные затраты.
Сокращение затрат на 2 млн долл, увеличит чис-
тую прибыль после выплаты налогов на 1 млн долл. —
до 6 млн долл. Поскольку оборачиваемость активов
не изменилась, то ROA увеличится до 12%, а так как
финансовый рычаг остался прежним, то RONW
вырастет до 24%.
Третий способ обеспечить желательный пока-
затель ROA — сократить активы на 6 млн долл.
Предположим, это можно сделать, сократив запасы
на 4 млн долл., а дебиторскую задолженность —
на 2 млн долл. Также предположим, что поступ-
ления от этих операций будут использоваться для
выплаты 6 млн долл, займа, полученного под 12%.
Результатом таких действий становится увеличение
ROA до 12,17% (рис. 1.9). Однако возврат займа
в 6 млн долл, сократит коэффициент финансового
рычага до 1,76 (44/25), результатом чего станет
RONW 21,4%. Как правило, компании целесооб-
разнее инвестировать в более производительные
активы, а не выкупать долги.
Конечно, чтобы добиться показателя ROA в 12%,
менеджеры могут воспользоваться любой комбина-
цией из трех описанных выше способов. Поскольку
издержки на логистику могут достигать 25% затрат
на ведение бизнеса и 30% стоимости активов произ-
водителя, ясно, что усовершенствование управления
логистическими функциями часто создает
огромный потенциал, позволяющий заметно повы-
сить показатель RONW.
Будущие задачи
и области возможного
совершенствования
логистики
В новом тысячелетии специалисты по логистике
неизбежно столкнутся со многими сложными про-
блемами. Серьезные трудности встретятся в следу-
ющих областях: управление цепочками поставок
(supply chain management, SCM), стратегическое пла-
нирование, комплексное управление качеством
(total quality management, TQM), применение концеп-
ции «точно в срок» (just-in-time, JIT), быстрое реаги-
рование (quick response, QR), внедрение системы эф-
фективного реагирования на запросы потребителей
(efficient customer response, ECR), понимание логис-
тики как конкурентного оружия, учет логистических
издержек, понимание логистики как деятельности с
расширяющимися границами, организация глобаль-
ной логистики, повышение требований к навыкам и
квалификации специалистов, действующим в этой
области, логистические информационные системы,
стратегические союзы и партнерство, аутсорсинг,
технология электронной коммерции, восприятие
«зеленого» маркетинга (green marketing) и логистика
возвратных потоков.
Эти направления взаимосвязаны, они рассмат-
риваются на протяжении всей книги; также анали-
зируется, как каждое из них влияет на показатели
функционирования и значение различных видов
логистической деятельности с точки зрения потре-
бителей.
Валовые
поступления
от продаж
Рис. 1.8. Модель стратегической прибыли и финансовые данные компании L and S Incorporated
после увеличения поступлений от продаж на 7%, млн долл.
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Валовые
поступления
от продаж
Рис. 1.9. Модель стратегической прибыли и финансовые данные компании L and S Incorporated
после снижения оборотных активов на 6 млн долл, и выплаты займа, полученного под 12%, млн долл.
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
36
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Управление цепочками поставок
Понятию «управление цепочками поставок» (SCM)
дано множество различных определений, в том числе:
«Процесс проектирования, разработки и оптими-
зации внутренних и внешних компонентов системы
поставок, в том числе снабжения материальными
ресурсами, трансформации материалов (производ-
ства) и доведения готовой продукции или услуг
до потребителей и управления ими в соответствии
с общими целями и стратегиями» [40].
«Управление группой из трех и более организа-
ций, непосредственно связанных друг с другом од-
ним или большим числом входящих и исходящих
потоков товаров, услуг, финансов и информации
от источника до потребителя» [41].
Как будет показано в главе 2, наилучшее на сегод-
няшний день определение SCM отличается от обоих
представленных выше.
Определение управления
цепочками поставок
«Интегрирование ключевых бизнес-процессов,
начиная от конечного пользователя до первона-
чальных поставщиков, обеспечивающее товары,
услуги и информацию, добавляющие ценность для
потребителей и других заинтересованных лиц» [42[.
5СЛ/-подход, охвативший в 1990-е годы бизнес-
сообшество, направляет основное внимание менед-
жеров на вклад различных компаний и функций
в предоставление потребителям высококачественных
товаров и услуг. Хотя концепцию SCM реализовать
на практике достаточно трудно, для потребителей
и компаний, входящих в цепочки поставок, она имеет
большой потенциал. Координация действий орга-
низаций — участников цепочек поставок, сопровож-
дающаяся предоставлением информации в режиме
реального времени, должна привести к синергии как
по величине затрат, так и по уровню предоставляемых
услуг.
SCM в компании Cisco Systems
Компания Cisco Systems, ведущий поставщик
сетевого оборудования и услуг сетевого менеджмента
для Интернета, еще в 1996 г. не имела возможности
предоставлять эти услуги в онлайновом режиме.
«Сегодня, по информации в статье, она получает
миллиард долларов в год от своего бизнеса, причем
80% поступает от операций через Интернет. В насто-
ящее время компания устанавливает связи с постав-
щиками и дистрибьюторами и использует другие
современные приемы работы в цепочках поставок,
результатом чего становится снижение операционных
затрат, по имеющимся оценкам, на 250 млн долл,
в год» [43]. Этот пример наглядно демонстрирует, что
чем больше организации овладевают концепцией
SCM, тем активнее реализуется огромный потен-
циал в плане улучшения обслуживания и снижения
расходов для всех участников [44].
Стратегическое планирование
а* Стратегическое планирование
в компании Bergen Brunswig
Специалисты по логистике принимают более
активное участие в формулировании конкурентной
стратегии (например, в составлении бюджетов
и бизнес-планов) [45]. Такие виды деятельности, как
составление бюджета логистики и контроль его
выполнения, планирование и размещение (пози-
ционирование) запасов, а также обслуживание
потребителей, стали в организациях важнейшими
элементами процесса стратегического планирования.
Компания Bergen Brunswig, крупнейшая структура,
занятая оптовой торговлей лекарственными препа-
ратами с миллиардными оборотами, сообщила, что
участие специалистов-логистов в стратегическом
планировании стало настолько важным, что в насто-
ящее время вице-президент по логистике участвует
в заседаниях, посвященных корпоративной стратегии,
и входит в состав специальной группы, занима-
ющейся стратегическим анализом будущего [46].
Комплексное управление качеством
Комплексное управление качеством (TQM) -
общая философия бизнеса, которую можно приме-
нять ко всем аспектам деятельности предприятия,
включая производство, маркетинг и логистику. TQM
как способ ведение бизнеса должно органически
входить во все логистические операции. TQM тре-
бует, чтобы менеджеры, управляющие логистикой,
активно способствовали тому, что необходимые
операции во всех видах деятельности с первого раза
выполнялись правильно и на требуемом уровне
качества.
а* Национальная премия
за высокое качество Malcolm
Baldridge National Quality Award
В последние годы логистика получает в корпо-
рациях все большее признание. Это проявляется
в завоевании ее представителями растущего числа
различных наград, которые вручаются за высокие
достижения в области качества, таких, как Malcolm
Baldridge National Quality Award (США), European
Quality Award (Европа) и Deming Award (глобальные
достижения). Награда Baldridge Award вручается
Министерством торговли США компаниям, добив-
шимся высокого уровня качества продуктов и опе-
раций и конкурентного преимущества на нацио-
нальных и мировых рынках. Многие организации
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
37
используют критерии, применяемые для определе-
ния победителей, для оценки и совершенствования
собственных логистических процессов и процедур,
даже если они сами не претендуют на подобные
награды [47].
Когда какая-то компания награждается Baldridge
Award, центральную роль в этом играет ее логистика,
так как значительная доля баллов, необходимых для
получения этой награды, выставляется за высокую
степень удовлетворения потребителей. Благодаря
непосредственному участию в обслуживании потре-
бителей логистика вносит существенный вклад в это
направление деятельности. Разделы, по которым
начисляют баллы, — «Фокус на потребителе и на
рынке» и «Результаты сфокусированности на потре-
бителях» — учитывают знания компании о своих
потребителях, работу общих систем обслуживания
потребителей, реакцию на запросы потребителей
и способность удовлетворять их требования и ожи-
дания [48]. Не имея хорошей логистической системы
и без участия представителей логистики в разработке
стратегических планов, компания не может рассчи-
тывать на получение высоких баллов в этой важной
области.
а* Программы ISO 9000
Помимо различных премий за качество, суще-
ствуют многочисленные программы сертификации
качества, наиболее престижными из которых явля-
ется серия 9000 Международной организации стан-
дартизации (International Organization for Standar-
dization, ISO). Серия /50 9000 - признанная в мире
программа сертификации, в рамках которой про-
цессы обеспечения качества в компаниях проходят
внешнюю проверку на установление степени их
эффективности. В ходе этой проверки на месте
осуществляется всестороннее документирование
процессов обеспечения качества. Эта программа
появилась в Европе в целях поддержания торговли
среди членов Европейского экономического сооб-
щества [49]. Хотя не все структуры бизнеса пыта-
ются получить сертификацию ISO, ее требования
и стандарты влияют на то, как многие компании
подходят к проблемам качества, в том числе в сфере
логистики (например, складирование и транспор-
тировка продукции) [50].
«Точно в срок»
«Точно в срок» (JIT) — философия управления
запасами, которая позволяет их минимизировать за
счет устранения страховых/гарантийных (safety stock)
запасов (т.е. дополнительной продукции, хранящейся
для обслуживания неожиданно возникающих коле-
баний спроса). При ///'-подходе продукты, компо-
ненты или материалы доставляются в точно указанное
время, когда они непосредственно требуются орга-
низации, или по возможности максимально ближе к
этому времени.
я* Влияние ЛТ на логистику
Как будет показано в главах 11 и 12, //Т-подход
оказал очень значительное влияние на логистику.
ЛТ требует тесной координации запросов различ-
ных функциональных областей (например, между
логистикой, производством и маркетингом), а также
с другими членами каналов (например, перевоз-
чиками или поставщиками). Методология ЛТ по-
зволяет логистике внести большой вклад в общий
успех организации, сокращая запасы и связанные
с ними расходы при хранении, и в повышение уровня
обслуживания потребителей.
Быстрое реагирование
Быстрое реагирование (QR) — стратегия рознич-
ного сектора торговли, объединяющая ряд такти-
ческих приемов улучшения управления запасами
и повышения эффективности при одновременном
ускорении потоков этих запасов. Большинство
операций QR осуществляется только между произ-
водителем и розничным продавцом. Если QR реа-
лизуется в полном масштабе, то принципы ЛТ
применяются по всем цепочкам поставок, начиная
от поставщиков сырья и до конечного потребителя.
Эта концепция объединяет возможности элект-
ронного обмена данными (EDI) с технологией штрих-
кодирования. Все продажи немедленно фиксируются.
Полученная информация может быть передана
непосредственно производителю, который, в свою
очередь, извещает поставщиков сырья и вносит
изменения в график производства и доставки про-
дукции, чтобы пополнить сократившиеся запасы.
Это позволяет снизить общий объем запасов и одно-
временно сократить время реагирования на запросы
потребителей, снизить число случаев возникнове-
ния дефицита и минимизировать темпы устаревания
продукции. Подход QR начал использоваться в тек-
стильной и швейной отраслях, в настоящее время
он применяется во многих отраслях розничной тор-
говли. Сектор потребительской продукции с пред-
варительной упаковкой товаров, особенно в бакалее,
разработал свой вариант идеи QR, которая назы-
вается системой эффективного реагирования на
запросы потребителей (efficient consumer response, ECR).
J Переотправка
Концепция QR оказала серьезное влияние на
логистические операции. Теперь вместо «хранения»
продукции основной задачей центров дистрибь-
юции стало ее «перемещение». Это часто приводит
к необходимости стыковки и переотправки — процессу,
включающему разгрузку продукции, ее сортировку
по отдельным магазинам и повторную погрузку
38
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
сформированных партий на грузовики, отправля-
ющиеся в конкретные места продаж или для даль-
нейшей обработки. Складирование или хранение
продукции в этом случае не имеет места, за исклю-
чением, может быть, нескольких часов или максимум
одного дня [51].
а* Поступление в магазин
товаров, полностью готовых
для продажи
Чтобы еще выше поднять эффективность роз-
ничной торговли, некоторые поставщики отправ-
ляют продукцию на вешалках и с прикрепленными
ценовыми ярлыками. Такие товары, известные как
«полностью готовые к выставлению в торговом зале»
(floor-ready merchandise), в последнее время приоб-
ретают все большую популярность. Скажем, после
начала применения концепции быстрого реагиро-
вания компания Mercantile Stores сократила число
своих распределительных центров с 12 до 8 [52].
Руководитель, отвечающий за розничную торговлю
одной крупной компании, сообщил, что обычно
поступающие для магазина товары, если на них нет
этикеток с ценой и вешалок или крючков, находятся
в распределительном центре дополнительно три
дня [53]. Поэтому поступление товаров, полностью
готовых для продажи, приводит к дальнейшему
сокращению числа распределительных центров
(distribution centers, DC), поскольку время обработки
продукции существенно сокращается.
Эффективное реагирование
на запросы потребителей
Выгоды от применения системы эффективного
реагирования на запросы потребителей (ECR) впер-
вые были проанализированы в ходе исследования,
проведенного в 1993 г. По его результатам был сде-
лан вывод: если большинство компаний реализует
стратегии ECR, в отрасли продаж предварительно
упакованной потребительской продукции можно
добиться экономии в 30 млрд долл. [54].
«ECR предусматривает непосредственную связь
потребителя/домашнего хозяйства с розничным
магазином, с дистрибьютором и поставщиком.
Кроме того, ECR исходит из того, что эта связь
будет оперативным, точным, безбумажным потоком
информации, задающим перемещение продукта
точно до потребителя. Такой подход требует суще-
ственного изменения в мышлении партнеров по
торговле» [55].
а* Стратегии эффективного
реагирования на запросы
потребителей
ECR включает ряд самостоятельных стратегий [56]:
1. Широкое применение электронного обмена дан-
ными вверх и вниз по цепочкам поставок как
между поставщиками и дистрибьюторами, так
и между дистрибьюторами и потребителями.
2. Активное использование данных из точек продаж
за счет более активного и более точного
использования штрих-кодирования.
3. Установление отношений сотрудничества между
дистрибьюторами, поставщиками и потребите-
лями.
4. Непрерывное пополнение запасов и сквозная
дистрибьюция.
5. Усовершенствование методов управления реали-
зацией продукции и ее продвижения.
За счет применения четвертой стратегии -
непрерывного пополнения запасов и сквозной дис-
трибьюции — запасами можно управлять на основе
принципа «точно в срок», результатом чего стано-
вятся экономия средств и улучшение обслуживания.
Логистика как конкурентное оружие
Как хороший продукт, его умелое продвижение
и/или обоснованная ценовая стратегия, логистика
также может стать для компании источником кон-
курентного преимущества. Однако по сравнению
с другими составляющими маркетинг-микса логис-
тику труднее всего дублировать. Аналогичную про-
дукцию конкуренты могут создать за короткое время.
Более того, по мере того как все больше и больше
продуктов становятся недифференцированными
(т.е. родовыми дженериками), многие известные
брэнды теряют преимущество перед нефирмен-
ными товарами. Методы продвижения также можно
имитировать, так как другие структуры бизнеса
имеют такой же доступ к рекламным агентствам,
СМИ и другим видам деятельности, связанным со
стимулированием и продвижением. Поскольку цены
можно менять почти мгновенно, преимущества за
счет ценовых скидок по сути оказываются кратко-
временными. А вот компетенцию в сфере логистики
дублировать трудно или очень дорого, особенно если
это надо сделать в течение короткого времени.
а* Компетенцию в области
логистики сложно дублировать
Занимаясь бизнесом в среде, для которой харак-
терны действия сильных и всесторонне подготов-
ленных соперников, каждый из которых пытается
добиться устойчивого конкурентного преимущества,
многие организации поняли, что компетенция
в сфере логистики является важным ключом, позво-
ляющим им добиться достижения или сохранения
устойчивого успеха в деле. Лучшее обслуживание
потребителей благодаря реинжинирингу различных
логистических видов деятельности, подготовке ра-
ботников и наделению их достаточным объемом пол-
номочий, использованию компьютеризированных
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
39
Технология
Быстрый ответ - канадский стиль
Когда дело дошло до разработки технологии
быстрого реагирования, руководители компании
Hudson’s Bay Со., расположенной в Торонто,
явно не демонстрировали духа пионеров биз-
неса, предоставив прокладывать новые пути
своим соседям, американским розничным про-
давцам. В течение ряда лет они фактически
оставались на обочине этого процесса, наблюдая
за действиями своих американских коллег и учась
у них.
Однако в конце 1991 г. руководство Hudson’s Bay Со.
приняло решение внедрить технологию быстрого реаги-
рования, и менеджеры компании начали динамично на-
верстывать упущенное. Менее чем за два года в Hudson’s
Bay Со. появились все необходимые составляющие этой
технологии, начиная от универсального товарного кода
(universal product code, UPC) до процессов поставки
в магазины товаров, полностью готовых для продажи. Ирония
судьбы заключается в том, что когда сейчас американские
розничные торговцы и производители анализируют возмож-
ности указанных процессов, они отправляются за опытом
именно к своим северным соседям.
По словам Пегги Масек (Редду Масек), директора по
товарным системам в Hudson's Bay Со., наличие множе-
ства поставщиков, использующих различные стандарты,
в том числе разные процессы поставки в магазины това-
ров, полностью готовых для продажи, приводит к взаимо-
действию с большим числом партнеров, необходимости
разбираться в их запросах, что сопровождается опреде-
ленными затруднениями.
«Мы очень четко дали понять нашим поставщикам, чего
от них ожидаем, и сформулировали рекомендации, позво-
ляющие этого добиться. По нашему мнению, заниматься
реализацией концепции быстрого реагирования, не прибегая
к поставке уже полностью готовых для продажи товаров,
нет смысла, и мы сделали все возможное, чтобы помочь
им увидеть свои выгоды от такого подхода», - говорит
Масек.
«Были поставщики, которые первоначально возражали
против нового подхода. Но наша компания - самая круп-
ная структура розничной торговли в Канаде, и они быстро
пришли к выводу, что не могут здесь ничего
поделать».
Несомненно, тот факт, что Hudson's Bay
на месяц отказалась принимать продукцию
одного из своих самых крупных поставщиков
за отказ соблюдать установленные ею стан-
дарты, стал доходчивым сигналом всем ка-
надским производителям.
В настоящее время эта структура розничной
торговли требует от поставщиков прикреплять ценники
на товар до отправки. Вешалки были стандартизированы
по типам продукции, и упакованные коробки перемещали
через распределительные центры без вскрытия.
Хотя масштабы розничной торговли в Канаде совер-
шенно иные, чем в США, поскольку там гораздо меньше
производителей и структур розничной торговли, выгоды,
полученные Hudson’s Bay, огромны.
«Мы экономим миллионы долларов на функциях распре-
деления, - сообщает Масек. - Раньше нам приходилось
иметь пять распределительных центров. Теперь благодаря
внедрению новой технологии и более высокой скорости,
с которой мы можем продвигать товары по «каналу» (рас-
пределения), мы смогли сократить число таких центров
до трех».
В прошлом обычно требовалось от двух до трех не-
дель, чтобы продукт мог пройти через все системы
Hudson’s Bay и дойти от распределительного центра до
торгового зала. Сегодня продукт, отправляемый в магази-
ны Торонто или Монреаля, обычно оказывается на полках
через день - два после поступления в центр. Магазины,
расположенные в более удаленных районах страны, могут
получить аналогичный продукт для продажи через пять-
шесть дней после его прибытия в центр.
В 1993 г. общий объем продаж Hudson’s Bay Со., са-
мой старой структуры розничной торговли в Северной
Америке, превысил 5 млрд долл. У нее - 102 полномасш-
табных универмага, называемых The Bay, и подразделе-
ние широко известных дисконтных (клубных) магазинов
Zellers.
Источник: Stores (April 1994), р. 42.
информационных систем, а также других действий
в этой области может обеспечить организации на-
дежное конкурентное преимущество.
За последние несколько лет в прессе большое
признание получают те характеристики логистики,
которые работают на достижение целей организации
в обслуживании потребителей и гарантии удовлет-
ворения их запросов [57]. Организации, принявшие
потенциал логистики как конкурентное оружие,
включают ее в качестве основного компонента в свои
стратегии маркетинга и общего ведения бизнеса.
Даже если другие структуры попытаются дубли-
ровать действия успешной организации, это будет
трудно, поскольку лидеры в этой области занимают-
ся реализацией программ непрерывного совершен-
ствования. И хотя различия между соперни-
ками будут со временем становиться менее явными,
они все равно сохранятся до тех пор, пока лидер
продолжает заниматься постоянным совершенство-
ванием. На все более сложном рынке потребители
теперь учатся выявлять у продукции соперников все
менее и менее очевидные различия.
Организации, рассматривающие логистику как
наступательное оружие маркетинга (т.е. как стра-
тегию, позволяющую им получить устойчивое кон-
курентное преимущество), скорее всего, сделают
логистику органичной частью своей организационной
стратегии.
40
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Учет логистических издержек
Как было показано выше в этой главе, интегри-
рованный логистический менеджмент основыва-
ется на анализе общих затрат. Однако необходимые
прошлые данные в этой области деятельности не
всегда доступны, что затрудняет многим компаниям
минимизацию общих затрат. Поэтому работа с дан-
ными по логистическим издержкам должна стать
главной заботой менеджеров, так как получение
такого рода информации, необходимой для приня-
тия решений и контроля их выполнения, — одна из
наиболее важных задач, которые вообще решают
организации.
а* Калькуляция себестоимости
по видам деятельности (АВС)
В целом учетные системы уже достаточно адап-
тированы и позволяют точно определять калькуляцию
себестоимости по видам логистической деятельности
и решений, относящихся к области логистики.
Однако на практике своевременная, точная и по-
лезная логистическая информация доступна срав-
нительно редко. Тем не менее, по мере того как все
больше организаций внедряют учетные системы,
позволяющие выделять детальную информацию
и проводить калькуляцию по направлениям деятель-
ности (в варианте АВС — activity based costing) для
более точного и более «прицельного» распределения
по ним затрат, положение дел начинает меняться [58].
Однако в этой области предстоит сделать еще очень
много. Некоторые вопросы, связанные с использо-
ванием метода АВС применительно к логистике,
рассматриваются в главе 16.
Будущий потенциал концепции интегрирован-
ного логистического менеджмента зависит от спо-
собности организаций получать точную информацию
учетного характера в режиме реального времени.
Хотя в настоящее время многие компании уже при-
меняют отчеты, в которых указывают показатели
прибыльности (рентабельности по полным затратам)
и указывают вклад в прибыль ее отдельных компо-
нентов, качество таких отчетов сильно варьирует.
Поэтому просто обладать системой логистического
учета сегодня уже явно недостаточно. Необходимо
анализировать информацию, которую они предо-
ставляют, и отчеты на основе этой информации до-
водить до руководителей, которым она нужна. Только
тогда могут быть приняты оптимальные решения,
связанные с логистикой и в полной мере учитыва-
ющие ее различные аспекты.
Логистика — деятельность
с расширяющимися границами
Логистика играет ключевую роль в отношении
всех цепочек поставок и их звеньев, расширяя гра-
ницы как внутри ее, так и между всеми участниками
этих цепочек. За пределами организации логистика
взаимодействует с потребителями, перевозчиками,
компаниями, предоставляющими складские услуги,
структурами оптово-розничной торговли, продавцами
и другими третьими сторонами, участвующими в об-
работке заказа, его выполнении, а также в циклах
доставки продукции.
а* Лоаистика иарает ключевую
роль по всей цепи поставок
Внутри организации логистика взаимодействует
со всеми основными функциональными областями.
Например, в ходе процесса планирования и анализа
капитальных затрат для инвестиций логистического
назначения (например, здания, оборудование и тех-
нологии) она тесно взаимодействует с финансами.
При определении своих затрат (например, на транс-
портировку, дистрибьюцию, хранение) по различным
продуктам, потребителям и каналам дистрибьюции
логистика взаимодействует с подразделением бух-
галтерского учета, а также требует от бухгалтерии
информацию по бюджетам и фактическим расходам.
Логистика должна тесно взаимодействовать и с
производством, поскольку она получает заказы на
отпуск материалов в производство и должна удос-
товериться, что требуемые единицы продукции
заказаны, отправлены и получены вовремя. Именно
логистика часто управляет потоком материалов
и/или незавершенным производством в пределах
организации, и поэтому в ходе выпуска готовой про-
дукции организация должна координировать свою
деятельность с производственными подразделениями
по параметрам своих запасов и транспортирования.
а* Разработка новой продукции
Логистика также должна участвовать во всех
аспектах разработки новой продукции, а также ее
упаковки. Важно, чтобы логистика действительно
была включена в процесс этой разработки, поскольку
ее участие гарантирует, что потенциальные проб-
лемы логистического характера будут своевременно
устранены или минимизированы [59]. Вклад логис-
тики оказывается значимым и при проектировании
дистрибутивных каналов, формулировании требо-
ваний к будущим запасам, методов гарантии наличия
производственных материалов и разработке упаковки
продукции для максимального удобства ее обработки,
транспортирования и хранения при прохождении
через дистрибутивный канал.
Глобальная логистика
Как было кратко показано выше, все большее чис-
ло организаций в настоящее время в той или иной
форме вовлекаются в международный маркетинг,
производство и/или дистрибьюцию. Эта тенденция
сохранится и в будущем. С расширением рынков до
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
41
глобальных масштабов возникает потребность в со-
здании масштабных, в пределах всего земного шара,
логистических сетей и информационных систем.
В связи с этим руководитель, отвечающий за логис-
тику, должен иметь дополнительные навыки и компе-
тенцию во многих сферах (например, международные
финансы, ведение экспортно-импортной докумен-
тации, политология, приемы бизнеса в других стра-
нах, международные обычаи и культура). По мере
того как организации все активнее выходят на между-
народные рынки, интегрированный логистический
менеджмент и анализ общих затрат альтернативных
вариантов становятся еще более сложными и труд-
ными профессиональными задачами.
а* Глобальные тенденции
Среди тенденций, которые, вероятно, окажут
влияние на организации, действующие в будущем в
глобальном масштабе, следует отметить следующие.
1. Все большее число менеджеров, отвечающих
за логистику, получают полномочия действовать
в международных масштабах.
2. Возросшая стандартизация международных
документов, особенно грузовых коносаментов,
сопровождающаяся снижением числа обычных
операций, связанных с заполнением бумажных
документов.
3. Увеличение числа небольших компаний, зани-
мающихся экспортом в сотрудничестве с более
крупными структурами бизнеса и использующих
для этого лицензирование, создание совместных
предприятий и совместную собственность.
4. Увеличивающееся число провайдеров логистичес-
ких услуг, владеющих необходимыми структурами
и действующих в международном масштабе.
5. Возрастающая вертикальная интеграция каналов
дистрибьюции, которая будет включать возросшее
число участников канала из многих стран (осо-
бенно участвующих в закупках сырья у постав-
щиков).
6. Рост и усложнение глобальных цепочек поставок.
Когда организации находят для себя новые це-
левые рынки в других частях мира, им приходится
создавать логистические системы, удовлетворяющие
запросам разных потребителей. Один из наиболее
значимых факторов, влияющих на расширение
международных рынков, — большой опыт, приоб-
ретаемый специалистами в области логистики.
Возрастающие требования
к профессиональной подготовке
Поскольку постоянно увеличивающиеся расходы
на логистическую деятельность угрожают повысить
долю этого рода затрат на каждый доллар, полученный
от продаж, логистика в организациях перемещается
на центральное место. Многие специалисты в этой
области переводятся в своих организациях на уровни
руководителей высшего звена (например, директора,
вице-президента).
а* Рост профессиональных
требований к руководителям
логистики
Проведенные исследования показывают широкий
диапазон задач, решением которых заняты руково-
дители, так или иначе отвечающие за логистику.
За последнее время вице-президенты, директора
и менеджеры затрачивают все большую часть своего
времени на виды деятельности, не связанные с тради-
ционной логистикой, часто занимаясь вопросами
упаковки, планированием производства продукции
и прогнозированием объема продаж. С появлением
ответственности этого рода возникла необходимость
в соответствующей подготовке в областях инфор-
мационных технологий, глобальной логистики,
корпоративных финансов, управлении цепочками
поставок, управлении маркетингом и человеческими
ресурсами.
Стремление удовлетворить настоятельную по-
требность логистических менеджеров — получить
необходимый опыт в растущем числе областей, стало
ответом на вопрос, сформулированный в недавно
проведенном обзоре, где были проанализированы
факторы, которые будут влиять на будущий рост
и развитие логистики. Среди факторов, указанных
руководителями, отмечались информационные тех-
нологии, управление цепочками поставок, влияние
расходов (финансовый фактор), глобализация, потре-
бительская ценность, электронный бизнес/коммерция.
Каждый из этих факторов потребует от руководителей
опыта в ряде направлений [60].
Если говорить о повышенном внимании к уп-
равлению цепочками поставок, то руководителям
в сфере логистики потребуются новые знания и уме-
ния, которые позволят им интегрировать проблемы
цепочек поставок в стратегическое планирование
и управление операциями. В этом отношении будут
важны пять конкретных задач: 1) разработка цепо-
чек поставок для достижения стратегического пре-
имущества там, где для получения конкурентного
преимущества требуются инновации; 2) достижение
сотрудничества, которое заменят отношения, для
которых характерны выдача команд и контроль за их
исполнением; 3) упрочение партнерства; 4) управ-
ление информацией; 5) измерение цен и затрат
и управление ими для получения прибыли [61].
Системы логистической информации
«Многие эксперты в сфере логистики полагают, что
правильная идентификация, интеграция и примене-
ние инструментов информационных технологий —
42
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
единственный и наиболее важный вопрос, с кото-
рым сегодня сталкиваются менеджеры в области
логистики и который сохранит свою значимость
также и в предсказуемом будущем» [62].
Часто возможности организации использовать
логистику как конкурентное оружие основываются
в первую очередь на ее способности оценивать
и корректировать фактические результаты логистики
в режиме реального времени. Это означает наличие
характеристик, помогающих вести мониторинг
требований потребителей, запросов производства
и уровней запасов в динамике, что позволяет опе-
ративно предупреждать появление дефицита и под-
держивать своевременные коммуникации с потре-
бителями. Такой подход требует интегрированных
систем логистической информации. Такие системы
должны интегрироваться не только в пределах самой
организации и учитывать виды и направления ее
деятельности, связанные с маркетингом и производ-
ством, но и быть сопряжены с другими звеньями
цепочек поставок, обеспечивая точную информацию
по всему каналу, начиная от поставщиков — самых
низших уровней — до конечного потребителя.
Как Wal-Mart пользуется
электронной информацией
Информационные системы могут связывать
воедино самые разные информационные техноло-
гии. Компания Wal-Mart, например, пользуется
системой EDI для коммуникаций с поставщиками.
В электронном виде она получает от них информа-
цию о параметрах направляемых грузов, графики
их поставки, количественные показатели и даже
таксировку и фактурирование. Для получения ин-
формации о продажах в режиме реального времени,
которая затем предоставляется поставщикам, в роз-
ничных магазинах Wal-Mart в зонах контроля при-
меняются сканеры для считывания штрих-кодов.
Поставщики используют полученные таким образом
данные для определения того, какие продукты
требуется отправить в конкретный магазин Wal-Mart.
Заказы задаются в автоматическом режиме. Подоб-
ная система обеспечивает поставщикам оператив-
ную обратную связь о продажах, поэтому они могут
заранее прогнозировать производственные потреб-
ности, взяв за основу точные и своевременно полу-
ченные данные о продажах. Это также помогает
компании более оперативно получать платежи, что
положительно влияет на потоки наличных средств.
Wal-Mart выигрывает и от того, что ей больше
не приходится размещать заказы непосредственно
у большого числа поставщиков и она может поддер-
живать минимальный уровень запасов. В результате
применения этих двух стратегий Wal-Mart удалось
снизить расходы и повысить степень удовлетворения
потребителей.
Стратегические союзы,
партнерства и аутсорсинг
В течение 1980-х годов многие компании начали
передавать различные виды логистической деятель-
ности по контракту третьим сторонам и изучать
целесообразность заключения с ними стратегичес-
ких союзов и партнерств. Если сформулировать
идею кратко, то принимались решения типа «делать
самому или покупать», причем не столько в сфере
производства, как логистики. По мере того как
компании все больше подвергаются конкурентному
воздействию, получают все меньшие бюджетные
средства, сокращают число работников и одновре-
менно должны повышать уровень обслуживания
потребителей, они все больше передают часть своих
логистических действий третьим сторонам.
Например, компания может считать полезным
заключить контракт с конкретным внешним пере-
возчиком для обслуживания конкретного сегмента
рынка, хотя у нее есть большой парк собственных
транспортных средств. Такая потребность возникает
тогда, когда некоторые потребители размещаются
в отдаленных регионах страны, где их обслуживание
собственными транспортными средствами может
оказаться крайне дорогостоящим. В этом случае
компании выгодно обратиться к внешнему перевоз-
чику и заказать ему поставку грузов таким потреби-
телям, а не заниматься этим самой.
Исторически сложилось так, что отношения
между грузоотправителями и провайдерами логисти-
ческих услуг достаточно противоречивы, поскольку
каждая сторона пытается добиться в максимальной
степени и в первую очередь удовлетворения соб-
ственных интересов, обращая мало внимания на то,
насколько это полезно или вредно для другой сто-
роны. Однако на протяжении нескольких последних
десятилетий компании и провайдеры логистических
услуг начали признавать выгоды, которые они могут
получить за счет аутсорсинга и создания партнерств
или союзов. В биологии отношения, выгодные обеим
сторонам, называются симбиозом [63].
а* Маркетинг на основе
взаимодействия
Концепция, лежащая в основе аутсорсинга, —
маркетинг на основе взаимодействия (relationship
marketing) — является разновидностью партнерства.
В качестве примера реализации на практике тесных
и долгосрочных рабочих отношений с поставщиками
товаров и услуг можно назвать корпорацию Bose
Corporation, действующую в варианте JIT II. Bose,
производитель аудиооборудования, использует эту
концепцию в режиме «на предприятии» (in-plant),
когда ключевые поставщики или провайдеры услуг
фактически размещаются на территории структур
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
43
Bose. Например, Bose установила такие отношения
с Roadway Express, Inc. Она утверждает, что это по-
вышает эффективность ее работы с перевозчиком,
в результате чего улучшились ее коммуникации,
повысилось качество обслуживания потребителей
и достигнута экономия совместных затрат [64].
а* Виртуальные корпорации
Теперь, когда все больше организаций понимают
выгоды симбиозного характера, которые можно по-
лучить в ходе согласованной работы по сравнению
с вариантом независимой работы, число контрак-
тов на аутсорсинг, а также союзов и партнерств
ежегодно возрастают. Все свидетельствует в пользу
того, что в ближайшем будущем эта тенденция
сохранится. Например, с появлением виртуальных
корпораций (virtual corporation) (т.е. структур, кото-
рые могут быстро реагировать на возникающие
рынки, поскольку концентрируют свои усилия на
креативном дизайне и маркетинге, заключая конт-
ракты на остальные необходимые бизнес-функции
с внешними структурами) все больше компаний
полагается на логистические виды деятельности,
которые они реализуют силами третьих сторон. Так,
за создание новой продукции компании Hallmark,
выпускающей поздравительные открытки, отвечает
Ensemble, ее дочерняя структура. Она выявляет за-
просы со стороны рынка и разрабатывает продукты,
которые позволяют их удовлетворить. Все производ-
ственные и логистические виды деятельности пере-
даются по контракту третьим сторонам [65].
Технология
Технология оказала влияние на все стороны биз-
неса, но в сфере логистики ее воздействие особенно
заметно. Проникновение высоких технологий в биз-
нес изменяет способ его ведения компаниями, их
отношения с поставщиками и потребителями [66].
Компьютеры, Интернет и информационные и ком-
муникационные системы все активнее используются
в каждом виде логистической деятельности, в том
числе в транспортировке, складировании, обработке
заказов, материальном менеджменте, закупках и снаб-
жении.
Традиционные методы управления различными
видами логистической деятельности, как оказалось,
не отвечают требованиям современной динамичной
экономики, и поэтому руководители вынуждены все
больше заниматься инновациями. Если компании
не реагируют на перемены должным образом, они
могут понести убытки или доля их рынка начнет
сокращаться, т.е. они сами создают для себя конку-
рентное отставание. К счастью для них, благодаря
недавним инновациям и разработкам в технологии
они могут получить соответствующую помощь со
стороны.
а* Технологическое развитие
Активизация и углубление технологических раз-
работок в областях, поддерживающих логистику,
включает искусственный интеллект (artificial intelli-
gence, AI), электронный обмен данными (EDI), ска-
нирование штрих-кодов, локальные сети (local area
networks, LAN), сбор данных в точках продаж, пере-
дачу информации по радио, спутниковую пере-
дачу данных и программное обеспечение для систем
управления складами. Чтобы получить финансовые
выгоды и преимущества, связанные с обслужи-
ванием потребителей, многие производственные
и торговые структуры начинают активно использо-
вать новые технологии.
Toys »R» Us применяет
новейшие технологии в своих
распределительных центрах
Одной из таких фирм можно назвать Toys «R» Us —
одну из самых крупных структур розничной торговли
в мире, специализирующуюся на игрушках. В 1990 г.
фирма решила применить новейшую высокую тех-
нологию в одном из своих распределительных цент-
ров, расположенном в Калифорнии. Затратив свыше
40 млн долл., она построила предприятие общей
площадью в 612 тыс. кв. футов (около 60 тыс. кв. м),
имеющее 80 тыс. поддонов или стеллажей общей
высотой до 50 футов (15 м). Предприятие оказалось
очень удачным, о чем свидетельствуют комментарии
президента Toys «В» Us на годовом собрании акци-
онеров фирмы:
«Операторы получают товары с грузовиков, на
которых установлены манипуляторы для работы
с грузами. Эти грузы направляются к нужному
месту по проводам, расположенным в полу, и ис-
пользуют лазерные сканеры для идентификации
упаковок. Этот центр (дистрибьюции) имеет на 45%
больше товаров, чем остальные склады компании,
хотя его площадь составляет всего две трети типо-
вых складов. Это позволяет компании получать
игрушки со склада и доставлять их на полки мага-
зинов более оперативно, снизить расходы на обра-
ботку и помогает Toys «R» Us опережать по ценам
любых своих соперников» [67].
а* Передача информации
через спутник в компании
J. С. Penney
Компания J. С. Penney для связи со своими ма-
газинами и потребителями использует спутниковые
системы связи. Покупатели размещают заказы в
штаб-квартире компаниии или непосредственно у
поставщиков, связываясь с J. С. Penney через элект-
ронную систему заказов. «Подобные спутниковые
контакты позволяют структуре возничной торговли не
только снизить время покупки, устранив поездки
покупателей, но также быстрее реагировать на из-
менения стилей и помогает каждому магазину иметь
более индивидуальный облик [68].
44
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Творческие решения
Создание партнерств, обеспечивающих новые подходы
в рамках логистики и за ее пределами
Традиционно грузоотправители, создавая „
партнерство логистического типа, стараются
отыскать комбинацию услуг высшего уровня Ж
обслуживания и самых низких расходов. IBM,
Xerox и Airborne Express сделали в этом от-
ношении шаг, вернее, несколько шагов еще
дальше. Эти компании создали партнерство,
которое позволяет отыскивать новые варианты
действий, как в рамках логистики, так и за ее
пределами. Например, IBM помогает Airborne модернизи-
ровать ее систему информационного менеджмента.
Airborne предложила заправлять топливом самолеты
руководителей IBM и Xerox по специальным контрактам.
Кроме того, в рамках соглашения с Airborne компании IBM
и Xerox могут предлагать дисконтные скидки на воздуш-
ную доставку грузов другим своим партнерам по бизнесу.
Это партнерство стало результатом совместных совеща-
ний, проведенных представителями IBM и Xerox в 1995 г.
Обе компаний пришли к выводу, что если они смогут орга-
низовать срочные воздушные перевозки при дистрибьюции
своих компонентов, возможно достижение синергии. (Многие
центры компонентов обоих компаний размещались рядом
друг с другом.)
Когда компании изучили перекрывающие друг друга
системы дистрибьюции, проявилось и несколько других
аспектов, позволявших снизить расходы и улуч-
Ь шить обслуживание потребителей.
• Существуют ли потенциальные возможности
Ж объединить склады?
• • Когда в регионе располагается более одного
склада, целесообразно ли использовать в них
современное оборудование?
• Сможет ли общий воздушный перевозчик
получить преимущество, обслуживая одно место по
погрузке и доставке грузов, чем несколько, располо-
женных в разных местах?
Выбранным компаниями-партнерами воздушным пере-
возчиком стала Airborne Express, поскольку она уже имела
налаженные деловые отношения и с IBM, и с Xerox. За
счет сокращения дублирующих операций и устранения
видов деятельности в дистрибьюции, не приносящих сто-
имости, три партнера совместно сэкономили 10 млн долл.
В настоящее время IBM и Xerox имеют свои запасы
в общих центрах компонентов в Сент-Луисе (штат Миссури)
и Сиэтле (Вашингтон).
Источник: Jim Thomas, «Imagination! Inlimited», Logostics Manage-
ment and Distribution Report 37, no. 9 (September 1998), pp. 71-74.
Электронная коммерция
Число продуктов, которые продаются потреби-
телям и бизнесу через Интернет, в настоящее время
достигло 2 млрд заказов в год [69]. Значительный
рост заказов в этой области, получивший назва-
ние электронной коммерции (или е-коммерции),
делает эффективность и производительность логи-
стики еще более важными аспектами бизнеса.
В связи с этим организации должны создавать оп-
тимальные инфраструктуры выполнения заказов,
позволяющие довести обслуживание потребителей
до максимально высокого уровня и при этом сни-
зить до минимума расходы. В таких условиях все
более важную роль играют точные информационные
системы.
а* Информационные требования
в цепях поставок электронной
торговли
В среде, в которой действует электронная тор-
говля, информационные требования для организации,
действующей в цепочках поставок, включают:
• способность обрабатывать большое число единиц
хранения (stockkeeping unit, SKU)',
• способность управлять динамичным циклом
пополнения запасов;
• высокую точность информации об уровне запа-
сов;
• способность предоставлять потребителям услуги,
добавляющие ценность;
• предоставление данных о заказах и запасах в ре-
жиме реального времени [70].
Многие организации начали активно использовать
электронную коммерцию, причем некоторые занима-
ются только этим направлением бизнеса: Amazon.com,
крупнейший онлайновый продавец книг и других
медийных средств, годовые поступления которого
превысили 1 млрд долл.; Dell Computer, получающая
в результате своих интернетовских маркетинговых
операций более 500 млн долл., a Gateway (компь-
ютеры) — более 250 млн долл. [71]. Ожидается, что
в следующем десятилетии поступления от интернет-
бизнеса существенно возрастут. По оценкам, в 1999 г.
общие поступления в этом секторе составили
500 млрд долл. [72].
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
45
«Зеленый» маркетинг
и логистика возвратных потоков
а* Экологические вопросы
приобретают большую
значимость
«Зеленый» маркетинг, имеющий отношения к мар-
кетинговым проблемам экологического характера,
становится областью, привлекающей все большее
внимание общественности, особенно в Европе.
Поэтому теперь транспортировка и переработка
опасных материалов подвергаются более тщательно-
му регулированию и контролю. По всему миру
от организаций все настойчивее требуют удаления
и переработки упаковочных материалов, применяе-
мых при производстве, хранении и перемещении
продукции. Эти аспекты, если не подходить к ним
правильно, осложняют задачи логистики, поскольку
могут существенно увеличить расходы и иметь отри-
цательные последствия при обслуживании потреби-
телей.
Логистическую деятельность, связанную с «зеле-
ным» маркетингом, также называют логистикой
возвратных потоков (рис. 1.10).
Определение логистики
возвратных потоков
Логистика возвратных потоков включает возврат
продукции, сокращение числа каналов переме-
щения грузов, переработку и замену материалов,
повторное использование материалов, удаление
отходов, обновление товара, устранение поломок
и повторное производство. Рассматривая эти виды
деятельности с точки зрения логистики, следует
обратить внимание на величину расходов, уровень
обслуживания потребителей, рентабельность, отно-
шения с партнерами и союзниками, конкурентное
преимущество.
Как и в любом виде деятельности, при реализа-
ции любой программы или осуществлении любого
процесса, логистика возвратных потоков взаимо-
действует со всеми остальными функциональными
областями организации, такими, как учет и финан-
сирование, производство, маркетинг, инженерные
разработки упаковки, а также закупки и снабжение.
Решения в сфере логистики и других функциональ-
ных областях влияют на возможность организации
экономить ресурсы, получать дополнительные поступ-
ления и добиваться целей и задач, которые ставят
перед «зеленым» маркетингом [73].
Рис. 1.10. Логистика возвратных потоков в пределах части типовой цепочки поставок
Источник: James R. Stock. Development and Implementation of Reverse Logistics Programs
(Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1998), p. 22.
46
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
Резюме
В этой главе мы изложили концепцию логистики,
описали ее развитие и показали, как она связана
с организацией и экономикой в целом. Была также
предложена концепция системного подхода и про-
демонстрировано взаимодействие логистики с марке-
тингом и другими функциями. Мы также специально
выделили ключевую роль логистики в обслуживании
потребителей. Системный подход был рассмотрен
совместно с концепцией общих затрат и принципом
отыскания наиболее подходящего компромиссного
варианта, поскольку это также влияет на показатели
функционирования различных видов логистической
деятельности и на логистические издержки. Среди
основных издержек логистики были названы за-
траты на содержание запасов, обслуживание потре-
бителей, транспортировку, складирование, системы
обработки заказов и получения информации, а также
затраты на формирование партии отправок/произ-
водства.
В этой главе мы описали важность концепции
интегрированного логистического менеджмента
и причины, обусловливающие ее значимость. Мы
разобрались, каким образом компания может реали-
зовать интегрированный логистический менедж-
мент, используя анализ общей стоимости (общих
затрат), и как она может измерить влияние прини-
маемых решений в сфере логистики на показатели
корпоративной прибыли. Приведенные примеры
показывают, как компании на практике реализуют
логистический менеджмент. И, наконец, в главе
в общем виде указаны проблемы, с которыми специ-
алисты, действующие в этой области, скорее всего,
столкнутся в будущем. Мы начнем рассматривать их
более детально в главе 2, в которой основное внима-
ние уделяется управлению цепочками поставок.
Рекомендуемая литература
Andersson, Jesper. “On Activity Based Costing in Supply
Chains.” In Proceedings of the 11th Annual Conference
for Nordic Researchers in Logistics, ed. Everth Larsson
and Ulf Paulsson. (Lund, Sweden: Lund University, 1999),
pp. 141-56.
Andranski, Joseph C. “Foundations for Successful Con-
tinuous Replenishment Programs.” The International Journal
of Logistics Management 5, no. 1 (1994), pp. 1-8.
Blanchard, Dave. “Best Practices: Knowledge Management
(From Data to Knowledge).” Supply Chain Technology News 2,
no. 1 (January 2000), pp. 19-25.
Bowersox, Donald J.; David J. Closs; and Theodore P.
Stank. 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integra-
tion a Reality. Oak Brook, IL: Council of Logistics Manage-
ment, 1999.
Bowersox, Donald J.; Patricia J. Daugherty; Cornelia I.
Droge; Richard N. Germain; and Dale S. Rogers. Logistical
Excellence: It’s Not Business as Usual. Burlington, MA:
Digital Press, 1992.
Clarke, Mike P. “Virtual Logistics: An Introduction and
Overview of the Concepts.” The International Journal of Phy-
sical Distribution and Logistics Management 28, no. 7 (1998),
pp. 486-507.
Cooke, James Aaron. “To Outsource or Not to Outsource?"
Logistics Management & Distribution Report 37, no. 10
(October 1998), pp. 57-59.
Emerson, Carol J., and Curtis M. Grimm. “The Relative
Importance of Logistics and Marketing Customer Service:
A Strategic Perspective.” Journal of Business Logistics 19,
no. 1 (1998), pp. 17-32.
Gentry, Connie. “The Dot.Com Dash,” Inbound Logistics
20, no. 4 (April 2000), pp. 32-64.
Leenders, Michiel, and Harold E. Fearon. Purchasing and
Materials Management, 11th ed. Burr Ridge, IL: Richard D.
Irwin, 1997.
LeMay, Stephen A., and Jon C. Carr. The Growth and
Development of Logistics Personnel. Oak Brook, IL: Council
of Logistics Management, 1999.
The Logistics Forum Research Report. New York: Richmond
Events, 1999.
Martin, James D. “CEOs and Logistics: Thinking Out of
the Box.” Inbound Logistics 17, no. 6 (June 1997), pp. 22-28.
Schwartz, Beth M. “From the End of the Supply Chain
and Into the Abyss.” Supply Chain Technology News 2, no. 5
(May 2000), pp. 27-29, 34-35.
Shapiro, Benson P.; V. K. Rangan; and J. J. Sviokla.
“Staple Yourself to an Order.” Harvard Business Review 70,
no. 4 (July-August 1992), pp. 113-22.
Smith, Peter A.; Jack Barry; Joseph L. Cavinato; John J.
Coyle; Steven J. Dunn; and William Grenoble. Logistics
in Service Industries. Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1991, p. xvii.
Stock, James R. “Logistics Thought and Practice: A Per-
spective.” International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management 20, no. 1 (1990), pp. 3-6.
—. Development and Implementation of Reverse Logistics
Programs. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management,
1998.
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
47
Вопросы и задания
1. Как повышение производительности в логистике влияет
на экономику в целом, а также на позицию отдельных
потребителей?
2. Каким образом логистика связана с маркетинговыми
действиями? Обязательно обсудите вопросы обслу-
живания потребителей, степень их удовлетворения,
интегрирование усилий, а также результаты и расходы
на их достижение.
3. Какие существуют типы полезности и как логистика
непосредственно или косвенно влияет на каждый из
них?
4. Почему логистика получает все больше внимания как
стратегическая функция организации?
5. Как логистика влияет на прибыль и какие основные
виды экономии на затратах можно получить в этой
области?
6. Основываясь на примере, приведенном в табл. 1.3
и описанном на стр. 16-17, определите, как следует
увеличить объем продаж, чтобы получить ту же вели-
чину прибыли до выплаты налогов, как и при экономии
в области логистики размером в 350 тыс. долл., если
чистая прибыль от продаж составляет 7%?
7. Обсудите основные проблемы, с которыми логистика
сталкивается в настоящее время. Покажите, какие
области, по вашему мнению, имеют больше возмож-
ностей с точки зрения логистики, и объясните, почему
вы так считаете.
8. Как изменились роль и показатели логистики в резуль-
тате развития технологий, особенно информационных?
Каковы здесь основные тенденции?
9. Из 13 видов логистической деятельности, перечислен-
ных на рис. 1.1 и описанных на стр. 18, какие, по ва-
шему мнению, подвергнутся самым большим измене-
ниям в течение следующих пяти лет? Поясните свой
ответ.
Сноски к главе 1
[1] <http://www.clm1.org>.
[2] Peter A. Smith, Jack Barry, Joseph L. Cavinato, John J.
Coyle, Steven J. Dunn, and William Grenoble, Logistics
in Service Industries (Oak Brook. IL: Council of Logistics
Management, 1991), p. xvii.
[3] C.W. Churchman, The Systems Approach and Ins Ene-
mies (New York: Basic Books, 1979); R.L. Ackoff, «Sci-
ence in the Systems Age: Beyond IE, OR and MS»,
Operations Research 21, no. 3 (1973), pp. 661-71;
Heiner Miller Merbank, «А System of Systems Approa-
ches», Interfaces 24, no. 4 (Jule-August 1994), pp. 16-25;
and Peter Senge, The Fifth Discipline (New York: Double-
day/Currence, 1990).
[4] Robert V. Delaney and Rosalyn Wilson, 11th Annual
«State of Logistics Report», remarks to the National Press
Club, Washington, DC (June 5, 2000), Figure 10.
[5] Robert V. Delaney, «CLI's ‘State of Logistics’ Annual
Report», press converence remarks to the National Press
Club, Washington, DC (June 15, 1990), p. 4.
[6] Phillip Kotler and Gary Armstrong, Principles of Marke-
ting, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1999),
p. 14.
[7] Joseph B. Fuller, James O’Conor, and Richard Raw-
linson, «Tailored Logistics: The Next Advantage»,
Harvard Business Review 71, no. 3 (May-June 1993),
pp. 87-98.
[8] L.D.H. Weld, The Marketing of Farm Producte (New York:
Macmillan, 1916).
[9] Вот как выглядит официальное определение
маркетинга (marketing), предложенное Американской
маркетинговой ассоциацией (American Marketing As-
sociation, АМА)-, «планирование и реализация процес-
сов, связанных с выработкой концепции, реализаци-
ей, ценообразованием, продвижением и распределе-
нием идей, товаров и услуг, чтобы добиться измене-
ний, удовлетворяющих цели отдельных людей и орга-
низаций». «АМА Board Approves New Marketing Defini-
tion», Marketing News 19, no. 5 (March 1, 1985), p. 1.
[10] George A. Gecowets, «Physical Distribution Manage-
ment», Defense Transportation Journal 35, no. 4 (Au-
gust 1979), p. 5.
[11] Donald D. Parker, «Improved Efficiency and Reduced
Cost in Marketing», Journal of Marketing 26, no. 2 (April
1962), p. 16.
[12] Peter P. Drucker, «The Economy's Dark Continent»,
Fortune 65, no. 4 (April 1962), p. 103.
[13] John F. Crowell, Report of the Industrial Commission on
the Distribution of Farm Products, vol. 6 (Washington,
DC: U.S. Government Printing Office (1901).
[14] Arch W. Shaw, An Approach to Business Problems
(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1916).
[15] L.D.H. Weld, The Marketing of Farm Products (New York:
Macmillan, 1916).
[16] Fred E. Clark, Principles of Marteting (New York: Mac-
millan 1922).
[17] Ralph Borsodi, The Distribution Age (New York: D. Ap-
pleton, 1927), p. 19.
[18] William G. Pagonis, Moving Mauntains: Lessons in
Leadrship and Logistics from the Gulf War (Boston:
Harvard Business School Press, 1992).
[19] Howard T. Lewis, James W. Culliton, and Jack D. Steele,
The Role of Air Freight in Physical Distribution (Boston:
Harvard Business School, 1956).
[20] Edward W. Smykay, Donald J. Bowersox, and Frank H.
Mossman, Physical Distribution Management (New York:
Macmillan, 1961).
[21] Drucker, «The Economy's Dark Continent», pp. 103,
265-270.
[22] Согласно информации, полученной от Совета
логистического менеджмента в 1999 г., в него входило
15 тыс. практикующих логистов, консультантов
и преподавателей.
48
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
[23] Michael Schiff, Accounting and Control in Physical Dis-
tribution Management (Chicago: National Council of
Physical Distribution Management, 1972).
[24] Bernard J. La Londe and Paul H. Zinszer. Customer
Service: Meaning and Measurement (Shicago: National
Council of Physical Distribution Management™ 1976).
[25] Graham Sharman, «The Rediscovery of Logistics», Har-
vard Business Review 62, no. 5 (September-October
1984), pp. 71-79.
[26] Интересный обзор различных направпений развития
логистики с начала 1960-х гг. можно найти в «The
Times, They’ve Been А-Changin’», Logistics Management
36, no. 1 (January 1997), pp. 52-55.
[27] «CEO's Still Don't Walk the Talk», Fortune (April 18,
1994), pp. 14-15.
[28] La Londe and Zinszer, Customer Service: Meaning and
Measurement, p. iv.
[29] Douglas M. Lambert, The Development of an Inventory
Costing Methodology: A Study of the Costs Associated
with Holding Inventory (Chicago: National Council of
Physical Distribution Management, 1976).
[30] Tom Davis, «Effective Supply Chain Management», Sloan
Management Review 34, no. 4 (Summer 1993), pp. 35-
46.
[31] Francis J. Quinn, «Communicating in Real Time», Logis-
tics Management and Distribution Report 37, no. 1 (Janu-
ary 1998), p. 71.
[32] A.T. Kearney, Inc. Measuring Productivity in Physical
Distribution (Chicago: National Council of Physical Dis-
tribution Management, 1978), p. 191.
[33] Benson P. Shapiro, V.K. Rangan, and J.J. Sviokla, «Sta-
ple Yourself to an Order», Harvard Business Review 70,
no. 4 (July-August 1992), pp. 113-22.
[34] «Intel Building $1.5 Billion Plant», Rocky Mountain Con-
struction 74, no. 24 (December 20, 1993), p. 15; and
William Carlisle, «States Are Closing Firms’ “Candy
Store"», Arizona Republic (July 24, 1994), pp.1E-2E.
[35] Michiel Leenders and Harold E. Fearon, Purchasing
and Materials Management, 10-th ed. (Homewood, IL:
Richard D. Irwin, 1993).
[36] James R. Stock, Development and Implementation of
Reverse Logistics Programs (Oak Brook, IL: Council of
Logistics Management, 1998), pp. 87-90.
[37] Данные этого раздела основаны на The Development
of an Inventory Costing Mechodology, pp. 5-15, 59-67.
[38] Joseph Cavinato, «А Total Cost/Value Model for Supply
Chain Competitiveness», Journal of Business Logistics
13, no. 2 (1992), pp. 285-301.
[39] George R. Walter, Upside-Down Marketing (New York:
McGraw-Hill, 1994), summarized by Audio-Tech Books 3,
no. 2 (March 1994), p. 8.
[40] Robert E. Spekman, John W. Kamauff Jr., and Niklas
Myhr, «Ап Empirical Investigation into Supply Chain
Management», International Journal of Physical Dis-
tribution and Logistics Management 28, no. 8 (1998),
p. 631.
[41] J.T. Mentzer, W. DeWitt, J.S. Keebler, S. Min, N.W. Nix,
C.D. Smith, and Z.G. Zacharia, «А Unified Definition of
Supply Chain Management»,working paper, University
of Tennessee, 1999.
[42] Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and James D.
Pagh, «Supply Chain Management: Implementation Issues
and Research Opportunities», International Journal of
Logistics Management 9, no. 2 (1998), p. 1.
[43] Robin Palmer, «The Five Stages of Supply Chain Ma-
nagement», Supply Chain Technology News 1, no. 2
(November/December 1999), p. 38.
[44] Donald J. Bowersox, David J. Closs, and Theodore P.
Stank, 21st Century Logistics: Making Supply Chain In-
tegration a Reality (Oak Brook. IL: Council of Logistics
Management, 1999): and James S. Keebler, Karl B.
Manrodt, David A. Durtsche, and D. Michael Ledyard,
Keeping Score: Measuring the Business Value of Logis-
tics in the Supply Chain (Oak Brook, IL: Council of Lo-
gistics Management, 1999).
[45] Martha C. Cooper, Daniel E. Innis, and Peter R. Dick-
son, Strategic Planning for Logistics (Oak Brook, IL:
Council of Logistics Management, 1992), p. 10.
[46] Ibid, p. 105.
[47] David Greisling, «Quality: How to Make It Pay», Busi-
ness Week (August 8, 1994), pp. 54-59.
[48] Malcolm Baldrige National Quality Award 2000 Criteria
(Milwaukee, Wl: American Society for Quality, 1999).
[49] James R. Evans and William M. Lindsay, The Manage-
ment and Control of Quality, 2nd ed. (St. Paul, MN: West
Publishing, 1993), pp. 412-15.
[50] Toby B. Gooley, «ISO 9000 Is Coming!» Traffic Manage-
ment 34, no. 2 (October 1995), pp. 77-8-: Samuel K.M.
Ho, «Change tof the Better via ISO 9000 and TQM»,
Management Decision 37, no. 4 (1999), pp. 381-85: and
Lance L. Whitacre, ISO 9000; Certifying Quality in Ware-
housing and Distribution (Oak Brook, IL: Warehousing
Education and Research Council, March, 1994).
[51] Более подробно no этой теме см.: Tom Andel, «Define
Cross-Docking hefore You Do It», Transportation and Dis-
tribution Center Management 30, no. 5 (May 1995), p. 3.
[52] Gary Robins, «Less Work, More Speed», Stores (March
1994), p. 24.
[53] Susan Reda, «Floor-Ready Merchandise», Stores (April
1994), p. 41.
[54] Richand J. Sherman, «ECR Vision to Reality: Creating
Innovative Strategies to Astonish Customers», Annual
Conference Proceedings of the Council of Logistics
Management (Cincinnati, OH, October 16-19, 1994),
p. 142.
[55] Ibid, p. 143.
[56] Carol Casper, «ECR: Waiting to Move Center Stage?»
Industrial Distribution (February 1994), pp. 83-85.
[57] Ulf Casten Carlberg, «Information Systems Must Offer
Customized Logistics and Increase Profitability», Indus-
trial Engineering 26, no. 6 (June 1994), pp. 23-30; Daniel
Innis and Bernard J. L. Londe, «Customer Service: The
Key to Customer Satisfaction, Customer Loyalty and
Market Share», Journal of Business Logistics 15, no. 1
(1994), pp. 2-28: and «Logistics Mandate Is Customer
Satisfaction», Transportation and Distribution 34, no. 12
(December 1993), pp. 28-30.
[58] Terrance Lynn Pohlen, The Effect of Activity-Based Cost
on Logistics Management, неопубликованная
докторская диссертация, Ohio State University, 1993;
and Philip G. Deely, «Activity-Based Costing: What to
Глава 1. Роль логистики в экономике и в организации
49
Measure and How», Annual Conference Proceedings of
the Council of Logistics Management (Cincinnati, OH,
October 16-19, 1994), pp. 211-18.
[59] Phillip R. Witt. Cost Competitive Products (Reston, VA:
Reston, 1986).
[60] Bernard J. La Londe and Terrance L. Pohlen, «The 1999
Ohio State University Survey of Career Patterns in Lo-
gistics», Annual Conference Proceedings of the Council
of Logistics Management (Toronto, Ontario, October 17-20,
1999), pp. 359-77.
[61] «Up Front: An Executive Summary of Industry News»,
Logistics Management and Distribution Report 37,
no. 12 (December 1998), p. 5.
[62] Richard L. Dawe, Max Day, and Bill Goldsborough, «Us-
ing Information Technology to Improve Logistics Produc-
tivity», Annual Conference Proceedings of the Council of
Logistics Management (Chicago. IL, October 5-8, 1995),
p. 123.
[63] Замечательную дискуссию по данному вопросу см.:
Arnold В. Maltz, «Outsourcing the Warehousing Func-
tion Economics and Strategic Considerations», Logistics
and Transportation Review 30, no 30, no. 2, (1994),
pp. 245-66.
[64] William J. Warren, «ЛТ II Puts Bose a Little Ahead of
the Cutting Edge», American Shipper 33, no. 12 (De-
cember 1991), p. 47.
[65] James Aaron Cooke, «Virtual Companies Need Real
Logistics Support», Logistics Management 36, no. 11
(November 1997), pp. 47-49.
[66] Некоторые направления развития технологии
рассматриваются в: Peter Bradley, «We've Only Just
Begun...», Logistics Management 36, no. 1 (January
1997), pp. 63-64.
[67] Susan Caminiti, «The New Champs of Retailing», For-
tune 122, no. 7 (September 24, 1990), p. 94.
[68] Ibid, pp. 94, 98.
[69] Lisa H. Harrington, «Fast, First, Frightened», Supply
Chain Technology News 2, no. 1 (January 2000), p. 39.
[70] Ibid, p. 40.
[71] Lisa H. Harrington, «Whatever the Customer Wants, The
Customer Gets», Supply Chain Technology News 1, no. 2
(November/December 1999), p. 34.
[72] «Revenues for Internet-Related Businesses Will Rise by
68 Percent», Competitive Edge (Winter 1999), p. 20.
[73] Stock, Development and Implementation of Reverse
Logistics Programs, p. 21.
Глава
Управление
2 цепочками
поставок
Содержание главы
Введение 51
Управление цепочками поставок
и логистический менеджмент 52
Структура канала 55
Сетевая структура цепочек поставок 58
Бизнес-процессы, происходящие
в цепочках поставок 62
Цепочки бизнес-процессов 68
Основные компоненты управления
цепочками поставок 70
Проектирование цепочек поставок 72
Аспекты, учитываемые при проектировании
цепочек поставок 74
Измерение показателей функционирования
в цепочах поставок 77
Реинжиниринг цепочек поставок
как способ их усовершенствования 79
Внедрение интегрированного
управления цепочками поставок 81
Резюме 84
Рекомендуемая литература 84
Вопросы и задания 85
Цели главы
• Познакомить читателя с концепцией управления
цепочками поставок (SCM).
• Показать роль логистики в управлении цепочками
поставок.
• Показать, как управление цепочками поставок
может играть ключевую роль в достижении корпо-
рацией успехов.
• Описать факторы, влияющие на сетевую структуру
цепочек поставок, бизнес-процессы, происходящие
в цепочках поставок, основные компоненты управ-
ления цепочками поставок.
• Показать аспекты, которые необходимо учитывать
при проектировании цепочек поставок.
• Показать, как происходит выбор варианта логис-
тических издержек в цепочках поставок.
Глава 2. Управление цепочками поставок
51
Введение
В любом обществе — и в промышленно разви-
том, и в еше не достигшем этого уровня (более
простом) — товары необходимо транспортировать из
места, где их производят, туда, где их потребляют.
За исключением очень примитивных культур, где
каждая семья сама удовлетворяет свои основные
потребности, связанные с ведением хозяйства, во
всех остальных случаях краеугольным камнем всей
экономической деятельности в обществе выступает
обмен. Он происходит, если существуют различия
между количеством продукции, ее типом и време-
нем наличия и потребностями в ней. Основа для
обмена появляется тогда, когда у индивидов или
организаций имеется избыток каких-то продуктов,
нужных другим. Когда между производителями
и потребителями число обменов становится большим,
возникают промежуточные организации, взаимо-
действующие друг с другом и обеспечивающие
доставку товаров и услуг на рынок. Комбинация
(взаимодействие) этих организаций обобщенно назы-
вается цепочками поставок (supply chain), цепочками
спроса (demand chain) или цепочками стоимости
(ценности) (value chain). В этой книге мы будем
пользоваться термином «цепочки (цепи) поставок»,
так как он наиболее полно передает сущность ука-
занной комбинации.
С конца 1980-х годов все активнее стал употреб-
ляться термин «управление цепочками поставок»
(supply chain management, SCM), хотя разногласия по
поводу того, что на самом деле он означает, сущест-
вуют до сих пор. Многие специалисты применяют
этот термин как синоним или заменитель термина
«логистика» (logistics). Однако определение управ-
ления цепочками поставок, используемое в этой
книге, гораздо более широкое, чем обычно упот-
ребляемое толкование логистики.
в* Что такое управление
цепочками поставок?
«Управление цепочками поставок — это интег-
рирование ключевых бизнес-процессов, начина-
ющихся от конечного пользователя и охватывающих
всех поставщиков товаров, услуг и информации,
добавляющих ценность для потребителей и других
заинтересованных лиц» [1].
а* Процессы управления
цепочками поставок
Между приведенным выше определением управле-
ния цепочками поставок и определением логистики,
предложенным Советом логистического менедж-
мента (CLM), есть несколько существенных отличий.
Первое и самое главное — управление цепочками
поставок есть управление восемью ключевыми бизнес-
процессами, а именно:
1) взаимоотношениями с потребителями;
2) обслуживанием потребителей;
3) спросом;
4) выполнением заказов;
5) производственным потоком;
6) снабжением;
7) разработкой продукции и доведением ее до ком-
мерческого использования;
8) возвратными потоками.
Для успешного управления цепочками поставок
необходимо выполнение ряда основных требований:
поддержка руководства, наличие лидера, готовность
внедрять изменения и наделение работников необ-
ходимыми полномочиями. Содержательная сторо-
на этих требований будет описана в данной главе
ниже при рассмотрении ключевых процессов.
Таким образом, управление цепочками поставок
(SCM) — это высокоинтерактивный, комплексный
и системный подход, который требует одновремен-
ного рассмотрения и учета многих актов обмена.
Как показано на рис. 2.1, SCM перекрывает гра-
ницы организации, поскольку включает обмены,
происходящие как в ней самой, так и за ее пределами.
В каждом случае состав этих обменов зависит от
того, где должны храниться запасы и выполняться
те или иные виды деятельности.
а* Поток продукции следует
за потоком информации
Помимо восьми процессов на рис. 2.1 показаны
потоки продукции и информационные связи, кото-
рые также должны включаться в цепочки поставок.
Хотя информация и не является процессом, она
в значительной степени способствует координации
деятельности всех цепочек. Следует помнить, что
потоки продукции возникают только после того, как
начал циркулировать поток информации.
Из-за динамического характера внешней среды,
в которой действует бизнес, менеджеры должны регу-
лярно, с требуемой частотой отслеживать и оценивать
показатели функционирования цепочек поставок.
Когда целевые показатели ее функционирования не
обеспечиваются, следует оценить возможные вари-
анты использования других логистических цепочек
и внести в работу необходимые коррективы. SCM
особенно важно на зрелых (mature) и сужающихся
(declining) рынках, а также при снижении темпов
роста, когда рост рынка не может компенсировать
неэффективность применяемых приемов. Оно также
важно при разработках новой продукции и выходе
на новые рынки, когда организация принимает
решения, связанные с конфигурацией цепочек по-
ставок.
52
Глава 2. Управление цепочками поставок
Поток информации
Производитель
Рис. 2.1. Управление цепочками поставок: интегрирование процессов в цепочках поставок
и управление ими
Источник: Douglas М. Lambert, Martha С. Cooper, and Janus D. Pagh, «Supply Chain Management: Implementation Issues
and Research Opportunities», The International Journal of Logistics Management 9, no. 2 (1998), p. 2.
Эта глава начинается с объяснения разницы
между управлениями цепочками поставок (SCM)
и логистикой. Затем рассматриваются вопросы, от-
носящиеся к структуре этих цепочек. Далее описы-
ваются бизнес-процессы, происходящие в цепочках
поставок, и их привязка к цепочкам бизнес-про-
цессов. Далее следуют параграфы, посвященные
описанию отдельных составляющих SCM и общей
композиции цепочек поставок. Глава заканчива-
ется параграфами, где анализируются показатели
функционирования, которые складываются в ре-
зультате управления цепочками поставок, возмож-
ности улучшения этих показателей при помощи
реинжиниринга и реализация интегрированного
управления цепочками поставок. Эти параграфы
написаны с учетом опыта такой деятельности в ком-
пании ЗЛ/.
Управление цепочками
поставок и логистический
менеджмент [2]
Термин «управление цепочками поставок» был
предложен консультантами в начале 1980-х гг. [3]
и впоследствии приобрел большую популярность [4].
С 1989 г. ученые пытаются структурировать это
понятие [5].
До недавнего времени большинство практиков [6],
консультантов [7] и ученых [8] подходили к SCM
почти так же, как к логистическому менеджменту,
о чем можно судить по определению, предложенному
Советом логистического менеджмента в 1986 г. [9].
Глава 2. Управление цепочками поставок
53
Другими словами, SCM фактически рассматрива-
лось как логистика, однако это управление осуще-
ствлялось за пределами организации и включало
потребителей и поставщиков. Если ориентироваться
на определение CLM, то логистика всегда занималась
организацией цепочек поставок, начинающихся
с места изготовления продукта и заканчивающихся
местом его потребления. Тогда почему возникли
какие-то разногласия? Возможно, из-за того, что
логистику часто понимают двояко: как узкое функ-
циональное направление деятельности компании
и как более крупную концепцию, связанную с уп-
равлением потоками материалов и информации
по всем цепочкам поставок. Эта ситуация похожа
на некоторые противоречия в связи с термином
«маркетинг», когда он воспринимался и как концеп-
ция, и как функциональная область деятельности.
В связи с этим можно привести слова одного ис-
полнительного директора: «Маркетинг — слишком
важная вещь, чтобы полностью отдать его в руки
отдела маркетинга». В компании каждый работник
должен исходить из запросов потребителей, а по-
скольку удовлетворение запросов потребителей —
это ответственность всех и каждого, то маркетинговая
концепция применяется не только в маркетинговом
отделе.
а* Логистика - функция корпорации
и внутриорганизационный
процесс
Руководители компании, отвечающие за реа-
лизацию SCM, хорошо понимают необходимость
интегрирования всех ключевых бизнес-операций,
выполняемых в цепочках поставок [10]. Именно
такое, более широкое понимание SCM и стало ос-
новой следующего заявления, с которым выступил
Джеймс Морхауз (James Е. Morehouse), вице-прези-
дент компании А. Т. Kearney, Inc.'. «Для того чтобы
компании выживали и процветали, им необходимо
управлять своими логистическими цепочками как
более широкими предприятиями, а для этого в них
надо включать все бизнес-процессы, начиная от
добычи исходных материалов и заканчивая конеч-
ным потреблением продукции» [11]. Таким образом,
концепция SCM изменилась: вместо интегрирова-
ния логистики по всем цепочкам поставок теперь
на первое место было поставлено интегрирование
ключевых бизнес-процессов по всем цепочкам поста-
вок и управление этими процессами [12]. Учитывая
возрастающие различия между SCM и логистикой,
Совет логистического менеджмента в 1998 г. внес
изменения в прежнее определение логистики. Уточ-
ненное определение (см. главу 1 и приводимое
ниже), согласно мнению Совета, звучит так: логис-
тический менеджмент (logistics management) — это
только часть управления цепочками поставок.
а* Уточненное определение
логистики, сформулированное
CLM в 1998 г.
«Логистика — это часть процесса в цепочках
поставок, в ходе которого планируется, реализуется
и контролируется эффективный и производитель-
ный поток товаров, их запасы, сервис и связанная
информация от точки их зарождения до точки по-
глощения (потребления) с целью удовлетворения
требований потребителей» [13].
Управление цепочками поставок — сложная за-
дача, хотя даже об управлении логистикой в вари-
анте «от места изготовления продукта до места его
потребления» гораздо легче заявить, чем осуще-
ствить на практике. Поэтому представьте масштаб
трудностей, с которыми вы столкнетесь, если дейст-
вительно начнете заниматься управлением деятель-
ностью всех поставщиков от места изготовления их
исходных составляющих и всеми товарами и услу-
гами до мест их потребления. Возможно, поэтому
руководители хотят управлять своими логистичес-
кими цепочками в первую очередь только до мест
потребления продукции уже потому, что тот, кто
имеет отношения с конечным пользователем,
имеет в цепочках поставок и большие полномочия.
Скажем, Intel формирует свои отношения с конеч-
ными пользователями, настояв, что производители
компьютеров размещают на компьютерах наклейку
«Intel inside» («с использованием микропроцессора
Intel»). Это влияет и на производителя компьюте-
ров — ему становится труднее переключаться на дру-
гих поставщиков чипов. Однако управление сетью
всех поставщиков первого уровня до места изготов-
ления всех составляющих — очень масштабное заня-
тие. Поэтому из сказанного понятно, что управление
цепочками поставок, как показано на рис. 2.2, —
крайне трудная задача, которая ставит перед ком-
панией множество проблем.
В зависимости от того, какая компания явля-
ется центральной компанией, — т.е. компанией, чье
руководство определяет структуру цепочек поставок,
такой будет сетевая структура. Так, если эта компания
занимается розничной торговлей, например Wal-Mart,
то потребительское «множество», располагающееся
на диаграмме далеко справа, передвинется ближе
к центру — к центральной компании, обозначенной
затемненным квадратом. Если же в качестве цент-
ральной компании выступает фермер, то в общую
карту его цепочек поставок будут включены постав-
щики только первого уровня. Поставщики первого
уровня — это те организации, у которых покупает
товары и услуги непосредственно центральная ком-
пания. Поставщики второго уровня — это постав-
щики поставщиков первого уровня и т.д.
Первые исследователи маркетинговых каналов,
такие, как Ро Олдерсон (Wroe Alderson) и Луис Баклин
54
Глава 2. Управление цепочками поставок
Поставщики
третьего уровня
относительно
исходного
поставщика
Поставщики
второго
уровня
Поставщики
первого
уровня
Потребители
третьего уровня/
Потребители Потребители Конечные пользователи
первого второго относительно
уровня уровня исходного потребителя
Щ Центральная компания
Участники цепочек поставок центральной компании
Рис. 2.2. Сетевая структура цепочек поставок
Источник: Douglas М. Lambert, Martha С. Cooper, and Janus D. Pagh, «Supply Chain Management: Implementation Issues
and Research Opportunities», The International Journal of Logistics Management 9, no. 2 (1998), p. 3.
(Louis P. Bucklin), на концептуальном уровне выде-
лили ключевые факторы, объясняющие, почему и как
создаются и структурируются каналы (channel) [14].
Если говорить о цепи поставок в целом, эти иссле-
дователи в основном были правы, особенно при:
1) определении того, кто должен становиться членом
маркетингового канала; 2) описании потребностей
в координации деятельности канала; 3) проектиро-
вании реальных маркетинговых каналов. Однако
за последние 30 лет исследователи каналов, хотя
и изучали распределение полномочий в канале
и причины возникновения там конфликтов, но по-
лучили результаты, вызывающие дополнительные
вопросы, так как в ходе исследований постоянно
игнорировались два важных аспекта. Во-первых,
они не учитывали вклады поставщиков производи-
теля на начальных стадиях, так как не включали их
в систему и тем самым сужали общую перспективу
цепочек поставок и снизили ее важность. Во-вторых,
они фокусировались на различных видах маркетин-
говой деятельности и потоках внутри канала и не
уделили должного внимания интегрированию и уп-
равлению другими многочисленными ключевыми
процессами, происходящими в компаниях.
а* Общая модель управления
цепочками поставок
В отличие от литературы по маркетинговым
каналам, основной недостаток литературы, описы-
вающей SCM, на сегодняшний день заключается
в том, что авторы, как создается впечатление, исхо-
дят из предположения, что все знают, кто является
участниками цепочек поставок. Поэтому они при-
лагают мало усилий для идентификации отдельных
ее участников, выделения ключевых процессов,
требующих интеграции, или демонстрации того, чем
должны заниматься менеджеры, чтобы успешно
управлять цепочками поставок. Представленная
здесь модель SCM — это комбинация трех тесно
взаимодействующих элементов: структуры цепочек
поставок, бизнес-процессов, происходящих в цепоч-
ках поставок, и компонентов управления цепочками
поставок (рис. 2.3). Мы полагаем, что сочетание
Глава 2. Управление цепочками поставок
55
3. Какой уровень интеграции
и управления должен применяться
к каждой связи между процессами?
Рис. 2.3. Блок-схема управления цепочками
1. Кто является основными участниками
цепочек поставок, с которыми следует
связывать процессы?
поставок: элементы и ключевые решения
Источник: Douglas М. Lambert, Martha С. Cooper, and Janus D. Pagh, «Supply Chain Management: Implementation Issues
and Research Opportunities», The International Journal of Logistics Management 9, no. 2 (1998), p. 4.
этих трех элементов достаточно полно передает
сущность SCM.
Блок-схема цепочек поставок — это сеть членов
цепочек поставок и связей между ними. Бизнес-про-
цессы - это виды деятельности, предоставляющие
потребителям конкретную ценность. Компоненты
управления — это управленческие переменные, при
помощи которых бизнес-процессы интегрируются
и управляются в пределах всех цепочек поставок.
В таком сочетании и определение SCM, и предло-
женная новая модель позволяют перевести филосо-
фию SCM на следующий эволюционный уровень.
а* Ключевые моменты
для реализации SCM
Реализация SCM включает идентификацию
участников цепочек поставок, с которыми важно
установить связи, процессов, которые нужно свя-
зать с каждым из ключевых участников, и типы или
уровни интеграции применительно к каждому про-
цессу. Цель SCM — добиться максимальной конку-
рентоспособности и рентабельности компании,
а также всей сетевой структуры цепочек поставок,
включая конечного потребителя. В связи с этим
интеграция и реинжиниринг процессов цепочек
поставок должны быть направлены на повышение
общей эффективности и производительности участ-
ников цепочек поставок.
Структура канала
Полезной основой для изучения структуры це-
почек поставок является теория структуры каналов,
описанная в маркетинговой литературе. Если судить
по этой литературе, то структуру каналов можно
рассматривать как функцию жизненного цикла про-
дукта, логистических систем, эффективности сети
коммуникаций [15], характеристик продукции [16]
и/или размера компании [17]. Наиболее последова-
тельно теория структуры каналов была разработана
Л. Баклиным (Z. Bucklin) [18]. Он исходил из того,
что цель каналов — предоставить потребителям
необходимую им комбинацию продукции (размер
партии, время доставки и рыночная децентрали-
зация) при минимальных затратах. Потребители,
покупая ту или иную комбинацию услуг каналов,
влияют на его структуру. Наилучшие каналы созда-
ются тогда, когда никакая другая группа инсти-
тутов не обеспечивает более высокой прибыли
или большей степени удовлетворения потребителя
в расчете на доллар затрат на продукт. Л. Баклин
пришел к следующему выводу, чтобы добиться наи-
более эффективной и производительной структуры
каналов, их отдельные функции по мере необхо-
димости должны переходить от одного участника
канала к другому.
56
Глава 2. Управление цепочками поставок
Учитывая желаемый (с точки зрения потребите-
ля) уровень конечных результатов и конкурентные
условия, структуры каналов организуют свои функ-
циональные задачи таким образом, чтобы общие
затраты в канале были минимальными. Указанное
смещение конкретных функций может привести
к появлению в каналах некоторых новых участни-
ков или выходу из них ряда прежних.
Принимая решение, когда и где использовать
в каналах посредников, компания фактически
рассматривает, чему отдать предпочтение: сделать
что-то самой, купить это или воспользоваться вари-
антом аутсорсинга. Действительно ли организации
необходимо развивать у себя соответствующие
навыки, умения и способности или она может
решить задачу быстрее и эффективнее, если обра-
тится к третьей стороне?
Аутсорсинг
В США приблизительно 40 млрд долл, услуг
в логистической сфере предоставляется в варианте
аутсорсинга [19]. Существуют огромные возмож-
ности использовать аутсорсинг и для получения
дополнительных логистических услуг. Вот несколько
примеров.
• Крупная фармацевтическая компания передает
по контракту дистрибьюцию своей продукции
в мировом масштабе отдельным региональным
центрам, которые занимаются распределением
ее дорогостоящих товаров.
• Третья сторона полностью взяла на себя обслу-
живание запасов готовой продукции для круп-
ной компании, специализирующейся на одежде
для женщин. Когда одежда закупается струк-
турой розничной торговли, дистрибьютор при-
крепляет к ней марку торговца, пакует в упаковку
конкретного магазина и отправляет по месту
назначения.
• Розничный торговец, занимающийся продажами
по почте, использует компанию FedEx не только
для доставки своих грузов, но и для хранения
запасов товаров и управления ими.
• Помимо операций по пополнению запасов и до-
ставки товаров потребителям, выполняемым для
одной компании — производителя инструментов,
компания UPS в настоящее время управляет
и складом его продукции. Если магазину рознич-
ной торговли необходим какой-то товар, заказ
на него, поступивший в распределительный
центр к 9 утра, будет доставлен в магазин утром
следующего дня [20].
а* При проектировании цепочек
поставок следует учитывать
возможности аутсорсинга
Как показывают приведенные примеры, аутсор-
синг предоставляет возможность, которую следует
учитывать как при проектировании цепочек поставок,
так и при оценке уже действующих. Кроме того,
в настоящее время заметно меняется роль дистрибь-
ютора. В некоторых случаях консолидация постав-
щиков и потребителей снижает значимость функ-
циональной роли дистрибьютора.
Например, крупнейшие магазины системы Wal-
Mart, использующие вариант прямой дистрибьюции,
заменяют собой мелкие, которые раньше обычно
прибегали к услугам дистрибьюторов. Этому спо-
собствуют и современные технологии, вроде элект-
ронного обмена данными (EDI), передающие инфор-
мацию о запасах, снижая потребность в таких запасах
не только у дистрибьюторов, но и у розничных
торговцев. Более совершенная информационная
технология и предложения перевозчиков с более
высоким качеством обслуживания (например, пере-
отправка — cross-docking) также снижают потреб-
ность в услугах дистрибьютора [21].
Отсрочки и ситуационные действия
в* Отсрочки
Теория Л. Баклина о структуре канала строится
на двух концепциях — отсрочек и ситуационных
действиях [22].Часть расходов можно сократить,
если 1) отложить изменения формы и внешнего вида
продукта до максимально возможной удаленной
точки в маркетинговом процессе; 2) отложить раз-
мещение запасов в конкретном месте до последнего
возможного момента времени, поскольку, по мере
того как продукция становится все более диф-
ференцированной, затраты, связанные с риском
и неопределенностью, возрастают. Результатом
таких отсрочек становится экономия средств, по-
скольку подобные действия смещают дифференци-
ацию ближе к непосредственному времени закупок,
когда спрос прогнозировать гораздо проще. Это
приводит к снижению затрат, связанных с риском
и неопределенностью. Логистические издержки
также сокращаются за счет объединения относи-
тельно недифференцированной продукции в более
крупные партии. Провайдеры услуг, выступающие
как третья сторона, могут поддержать такую отсрочку,
используя, например, общие поддоны для грузов
отдельных потребителей или по мере получения
заказов переупаковывая продукцию, чтобы удовлет-
ворить требования этого потребителя или страны,
или выполняя конечную сборку или подготовку про-
дукции на заказ непосредственно на месте.
Глава 2. Управление цепочками поставок
57
Компании могут воспользоваться отсрочками,
чтобы перенести риск владения товарами с одного
участника канала на другого. Например, произво-
дитель может не торопиться изготавливать товары,
откладывая этот момент до получения максималь-
ного числа заказов; посредник может отказываться
накапливать заказы, закупая вместо этого продук-
цию у компаний-продавцов, предлагающих более
быструю доставку, или закупая продукцию на консиг-
нацию, или покупая ее только тогда, когда сделка
продажи уже фактически совершена; а потребители
могут отсрочить момент получения товара в соб-
ственность, покупая его в тех точках розничной
торговли, в которых он есть в наличии в настоящий
момент.
Отличным примером отсрочки является услуга
смешивания красок в одном магазине розничной
торговли. Вместо того чтобы заниматься прогнозами,
какие цвета потребители захотят купить, розничный
торговец ждет, когда наступает время конкретной
покупки и смешивает исходные компоненты в нуж-
ные покупателю цвета. Другие примеры - окраска
панелей на встроенном кухонном оборудовании
в цвет, требующийся конкретному покупателю, что
позволяет одной и той же единице кухонного обо-
рудования в конечном счете получить любой из
возможных многочисленных цветов; централизация
медленно продающихся продуктов на одном складе
и окончательная сборка и доведение продукции до
товарного состояния только после получения на нее
заказа.
а* Ситуационные действия
Ситуационные действия — подход, противо-
положенный отсрочке. Это означает, что некая
структура канала, вместо того чтобы передать риск
дальше, принимает его на себя. Ситуационные
действия могут снизить маркетинговые издержки,
благодаря: 1) экономии на крупномасштабном
производстве; 2) получению крупных заказов, что
снижает затраты на выполнение заказа и его транс-
портировку; 3) сокращению случаев возникновения
дефицита продукции и связанных с этим затрат;
4) снижению уровня неопределенности. Чтобы
сократить потребность в запасах, необходимых для
обеспечения действий ситуационного характера,
во многих компаниях менеджеры прибегают к стра-
тегии конкуренции на основе сокращения времени
выполнения заказов (time-based competition) [23].
Используя этот вариант соперничества, менеджеры
могут существенно снизить время, необходимое
компании для производства продукции, одновре-
менно сократив объем запасов и повысив их обо-
рачиваемость, снизив затраты на владение (cost
of ownership) и повысив степень удовлетворения по-
требителей.
Время —
фактор обеспечения
конкурентоспособности
а* Высокая скорость
как конкурентное
преимущество
Одним из источников конкурентного преиму-
щества может быть скорость производства/обслу-
живания. Это справедливо фактически для всех
секторов рынка: услуг, производства и розничной
торговли. Лидерами в этой сфере являются рознич-
ные торговцы, активно пользующиеся современ-
ными компьютерными системами, включая штрих-
кодирование и электронный обмен данными, что
в значительной степени помогает им выбирать
варианты действий в режиме быстрого реагирова-
ния. (Это процесс подробно описывается в главе 4.)
Использование подобных систем растет и среди
перевозчиков (carriers). Но наличия одних только
компьютерных систем для компаний, сталкива-
ющихся с временными ограничениями, недостаточно;
они также должны осуществить фундаментальные
изменения и в своих операционных связях. Эти
перемены включают доведение необходимой инфор-
мации до поставщиков, производителей и розничных
торговцев, так как своевременное получение такой
информации может повлиять на сроки выполнения
заказа, прогнозы объемов продаж, производства
и требований по закупкам, объемы транспортировки,
планы выпуска новой продукции, время и объемы
платежей.
Вот только некоторые преимущества, возника-
ющие в связи с эффективным использованием вре-
мени:
• повышение ценности для потребителей, дости-
гаемое за счет высокой оперативности реакции
на поступающие запросы;
• сокращение объемов запасов, что обеспечивается
сокращением времени исполнения заказа;
• снижение числа дублирующих функций и числа
видов деятельности, «добавляющих затраты»;
• улучшение внешнего вида и гарантия свежести
продукции или ее более высокого качества, ко-
торое можно достигнуть в результате меньшего
объема и числа послепроизводственных операций
и за счет более низких уровней запасов;
• упрочение конкурентной позиции;
• повышение оперативности реакции на изменя-
ющиеся запросы рынка;
• повышение производительности.
58
Глава 2. Управление цепочками поставок
Другие аспекты, влияющие
на структуру канала
К дополнительным факторам, способным влиять
на структуру канала, относятся следующие:
• технологические, культурные, физические, соци-
альные и политические;
• такие физические факторы, как география, раз-
мер рынка, расположение производственных
центров и концентрация населения;
• местное, региональное и федеральное законода-
тельство;
• переменные социального и поведенческого ха-
рактера.
Например, социальные, культурные, политические
и экономические факторы могут оказать поддержку
не самым эффективным и производительным каналам.
Сетевая структура
цепочек поставок [24]
Один из ключевых элементов управления цепоч-
ками поставок — четкое знание и понимание того,
как осуществляется конфигурирование (построение)
сетевой структуры цепочек поставок (supply chain
network structure). Тремя базовыми аспектами сете-
вой структуры компании являются: 1) участники
цепочек поставок; 2) структурные координаты сети;
3) различные типы связей между процессами внутри
цепочек поставок. Все три аспекта, как видно из
рис. 2.3, связаны с первым элементом — сетевой
структурой цепочек поставок. Рассмотрим каждый
аспект более подробно.
Определение участников
цепочек поставок
а* Кто является членом
цепочек поставок?
При определении сетевой структуры необхо-
димо установить, кто является участником цепочек
поставок. Включение всех типов участников может
привести к тому, что цепочки станут излишне слож-
ными — они вырастут за счет участников, которые
подключаются к сети на более глубоких уровнях [25].
В этом случае интегрирование всех связей процес-
сов со всеми участниками, входящими в цепочки
поставок, и управление ими часто становится не-
продуктивным, если вообще возможным. Поэтому
здесь важно установить критерии, позволяющие
определить, какие участники важны для обеспечения
успеха компании и поэтому должны пользоваться
особым вниманием со стороны менеджеров и полу-
чать ресурсы от компании.
Исследователи маркетингового канала выявляют
участников канала на основе того, кто и как участ-
вует в различных маркетинговых потоках, включая
продукцию, передачу прав на собственность, пла-
тежи, информацию и стимулирование продаж [26].
В каждый поток входят участники, которые явля-
ются для него органичными, например для потока
платежей — органичными участниками будут банки,
для потока стимулирования продаж — рекламные
агентства. Исследователи канала стараются вклю-
чить всех участников маркетинговых потоков неза-
висимо от того, в каком объеме их присутствие
влияет на ценность, предоставляемую конечным
потребителям или другим заинтересованным лицам.
В число участников цепочек поставок входят все
компании или организации, с которыми централь-
ная компания взаимодействует непосредственно или
косвенно, т.е. через своих поставщиков или потре-
бителей, начиная от места производства и заканчи-
вая точкой потребления продукции. Однако чтобы
очень сложная сеть была управляемой, вероятно,
следует проводить различие между основными
и вспомогательными участниками.
а* Основные участники
К основным участникам (primary members) цепо-
чек поставок относятсся все независимые компании
или стратегические единицы, фактически выполня-
ющие операционные и/или управленческие виды
деятельности в процессах, применяемых для обслу-
живания конкретного потребителя или рынка.
К вспомогательным участникам (supporting members)
цепочек поставок относятся компании, чье участие
ограничивается только предоставлением ресурсов,
знаний, возможностей или активов их основным
участникам.
Например, к вспомогательным структурам от-
носятся: агенты, предоставляющие производителю
по лизингу, например, грузовики; банки, выдающие
кредит розничному торговцу; владельцы здания,
предоставляющие его под склад; компании, постав-
ляющие производственное оборудование; типо-
графии, печатающие маркетинговую литературу;
фирмы, предоставляющие секретарские услуги
временного характера. Эти вспомогательные участ-
ники оказывают поддержку основным участникам
цепочек, они же продолжат свою деятельность
и участие в будущем. Подобные провайдеры ресур-
сов, знаний, возможностей или активов, конечно,
значимы и важны, а может быть, даже и критически
важны, но они не участвуют в рассматриваемых
нами процессах непосредственно или не выполняют
Глава 2. Управление цепочками поставок
59
различные виды собственно логистической деятель-
ности, которые составляют процессы добавления
ценности при переработке исходных составляющих
в продукцию для конечного пользователя.
Одна и та же компания
может выполнять основные
и вспомогательные функции
Одна и та же компания может выполнять как ос-
новные, так и вспомогательные функции. Такая
компания может выполнять основные функции
в одном процессе и вспомогательные — в другом.
Например, рассмотрим деятельность производи-
теля комплектного оборудования (original equipment
manufacturer, OEM), покупающего важное и сложное
производственное оборудование у поставщика. При
разработке новых продуктов OEM тесно взаимо-
действует с поставщиками оборудования; и поэтому
поставщики являются основными участниками
процесса разработки новой продукции этим произ-
водителем. Однако если говорить об управлении
последующими потоками производства, то такой
поставщик становится вспомогательным, а не ос-
новным участником процесса, поскольку поставка
оборудования сама по себе ценности в конечные
результаты производственного процесса не добавля-
ет, хотя использование его оборудования добавляет
ценности конечному продукту.
Следует отметить, что различия между основ-
ными и вспомогательными участниками цепочек
поставок далеко не всегда очевидны. Тем не менее
установление этого различия позволяет обоснованно
упростить управленческие решения, сохраняя при
этом основные характеристики действительно
ключевых участников цепочек поставок. Подход
к дифференциации участников аналогичен подходу
Портера при разделении видов деятельности на
добавляющие ценность и вспомогательные в его
модели «цепочки ценности» [27].
Определение основных и вспомогательных
участников также помогает точно выявлять места
происхождения продукции и места ее потребления
в анализируемой цепочке поставок. Местом проис-
хождения в конкретной цепочке считается участок,
где нет основных поставщиков. На этом участке все
поставщики являются только вспомогательными.
Местом потребления является участок, где нет ос-
новных потребителей и где товар или услуга исполь-
зуются непосредственно по назначению.
Структурные размерности сети
При описании, анализе и управлении цепочками
поставок важно учитывать три структурные размер-
ности сети: горизонтальную структуру, вертикальную
структуру и горизонтальное положение центральной
компании относительно конечных точек цепочек
поставок.
Три структурные размерности
Термин «горизонтальная структура» определяет
число уровней цепочки поставок. Отдельная цепочка
может быть как длинной, с многочисленным числом
звеньев, так и короткой, когда таких звеньев мало.
Вертикальная структура характеризует число постав-
щиков/потребителей, входящих в каждый уровень.
Компания может иметь узкую вертикальную струк-
туру с небольшим числом компаний на каждом
уровне или высокую (широкую) вертикальную
структуру, когда в каждый уровень входит много
поставщиков или потребителей. Третья структурная
размерность центральной компании — ее горизон-
тальное положение в границах всех цепочек поста-
вок. Компания может позиционироваться в начале
цепочки, т.е. близко к началу первичного источника
поставок, или в конце цепочки, т.е. близко к ко-
нечному потребителю, а также где-то в середине —
между конечными точками всех цепочек.
Возможны самые разные комбинации указанных
структурных размерностей. Например, длинная
узкая сетевая структура со стороны поставщика
может комбинироваться с короткой и высокой
(широкой) структурой со стороны потребителя.
На структуру цепочек поставок влияет динамика
числа поставщиков и/или потребителей. По мере
того как компании все больше переходят от вариан-
та взаимодействия с большим числом поставщиков
к варианту одного поставщика, цепочки поставок
будут становиться более узкими. Еще один пример
решений, которые, скорее всего, изменят структуру
цепочек поставок, — виды деятельности, связанные
с логистикой, производством, маркетингом и раз-
работкой продукции, осуществляемые в режиме
аутсорсинга. Такие процессы в значительной сте-
пени могут повлиять на длину и высоту (ширину)
цепочек, а также изменить общее положение цент-
ральной компании.
Цепочки поставок со слишком большим числом
потребителей или поставщиков первого уровня при-
водят к повышенному напряжению в использовании
ресурсов компании и ограничивают число процес-
сов, которое центральная компания может интег-
рировать за пределами первого уровня и которым
может реально управлять. Фактически менеджеры
компании с высокими (широкими) вертикальными
структурами могут активно управлять только неко-
торыми потребителями или поставщиками второго
уровня. В связи с этим ряд компаний (выступающих
в качестве центральных) передали обслуживание не-
больших потребителей дистрибьюторам, переместив
тем самым таких потребителей дальше от себя —
вниз по цепочкам поставок. Этот принцип, известный
60
Глава 2. Управление цепочками поставок
как функциональное отделение (functional spin-off),
описан в литературе о каналах поставок [28] и может
применяться как в отношении сети поставщиков
центральной компании, так и в отношении ее по-
требителей.
У каждой компании — свои цепочки поставок,
поскольку их руководители в каждом случае видят
свою компанию в качестве центральной и поэтому
рассматривают потенциальных участников сетевой
структуры, исходя в первую очередь из интересов
своей компании. В связи с этим сетевая структура
цепочек поставок этой компании, воспринимаемая
остальными участниками, является в отношении
них произвольной. Поскольку каждая компания
является одновременно участником другой цепочки
поставок, важно, чтобы все менеджеры понимали:
роли и перспективы всех участников взаимосвя-
заны. Поэтому интеграция бизнес-процессов внутри
компании и управление этими процессами будут
успешными только тогда, когда оно осуществляется
целесообразно с точки зрения каждого участника,
хотя степень участия и роль будет каждый раз иной,
о чем мы поговорим ниже [29].
Типы связей бизнес-процессов
Четыре типа связей
бизнес-процессов
Интеграции всех связей бизнес-процессов по
всем цепочкам поставок и управления ими в пол-
ном объеме, как правило, не происходит. Факторы
такого интегрирования являются по своей сути
ситуационными, для каждой связи они будут своими,
кроме того, уровни интеграции различных связей
и разных периодов времени также могут существенно
меняться. Поэтому в каждый конкретный момент
времени одни связи для центральной компании
оказываются важнее других [30]. Как следствие воз-
никает важная задача — обоснованное распределение
ограниченных ресурсов по связям с различными
бизнес-процессами, происходящими в цепочках
поставок [31]. В этих цепочках можно выделить
четыре основных типа связей между бизнес-процес-
сами: управляемые, отслеживаемые, неуправляемые
и связи с объектами, не входящими в цепочки по-
ставок, т.е. внешними.
Управляемые связи между процессами - это связи,
которые центральная компания считает необходи-
мыми для интегрирования и управления. Она может
заниматься управлением этими связями в сотруд-
ничестве с другими компаниями, входящими в це-
почки поставок. В цепочках поставок, приведенных
на рис. 2.4, управляемые связи показаны самыми
толстыми линиями. Центральная компания интег-
рирует связи процессов с потребителями и постав-
щиками первого уровня и управляет ими. Как видно
на рис. 2.4, центральная компания занимается также
управлением связями между процессами других
уровней, не относящихся к поставщикам первого
уровня.
Отслеживаемые связи между процессами. По срав-
нению с управляемыми связями между процессами
отслеживаемые связи не столь критичны для деятель-
ности центральной компании, хотя также важны,
поэтому их должны интегрировать и управлять ими
другие компании, входящие в общие цепочки поста-
вок. Центральная компания по мере необходимости
отслеживает или проверяет, как осуществляется
интегрирование этих связей и управление ими. На
рис. 2.4 эти связи показаны толстыми прерывистыми
линиями.
Неуправляемые связи между процессами — это
связи, которыми центральная компания активно
не занимается и которые не настолько для нее кри-
тически важны, чтобы выделять ресурсы даже на их
мониторинг. Другими словами, центральная компа-
ния либо полностью доверяет другим членам управ-
лять этими связями, либо из-за ограниченности
ресурсов оставляет их на полное усмотрение других
участников цепочки. На рис. 2.4 эти связи пока-
заны тонкими линиями. Например, у производителя
может быть несколько поставщиков упаковочного
картона, но, как правило, производитель не зани-
мается интегрированием и управлением связей,
идущих от этих поставщиков дальше, вплоть до
организаций, выращивающих деревья. Конечно,
производителю важно иметь надежные поставки
картона, однако он не считает, что должен активно
заниматься связями между поставщиками картона
и их поставщиками по технологической цепочке.
На рис. 2.5 показаны три варианта интегриро-
вания и управления связями. Компания может вы-
брать вариант интегрирования и активно управлять
связью 2 (вариант 1). Она может выбрать вариант
отказа от интеграции и только отслеживать процессы
в компаниях В и С в плане их интегрирования
и управления связью 2 (вариант 2). Оба варианта
(1 и 2) требуют от компании А выделения каких-то
ресурсов. И наконец, компания А может выбрать
третий вариант — совсем не участвовать в интеграции
управлением связью 2 и оставить его полностью на
усмотрение компаний В и С (вариант 3).
Связи с объектами, не входящими в цепочки по-
ставок. Менеджеры понимают, что на их цепочки
поставок оказывают влияние решения, которые
принимаются в других аналогичных цепочках,
каким-то образом имеющих к ним отношение.
Например, поставщик центральной компании также
может служить в этом качестве и в цепочке ее ос-
новного соперника. Поэтому структура цепочек
этого поставщика может влиять на число работни-
ков, выделяемых на проектирование продукции для
центральной компании, или размер выделяемой
ей продукции при ее дефиците, а также на меры,
Глава 2. Управление цепочками поставок
61
Третий уровень
поставщиков
относительно Второй Первый
центральной уровень уровень
компании поставщиков поставщиков
Третий уровень
потребителей/
Первый Второй Конечные потребители
уровень уровень относительно
потребителей потребителей центральной компании
। Управляемые связи между процессами
........ Отслеживаемые связи между процессами
------ Неуправляемые связи между процессами
......Связи с объектами, не входящими в цепочки поставок
И Центральная компания
| | Участники цепочек поставок центральной компании
Г~] Объекты, не являющиеся участниками
L— цепочек поставок центральной компании
Рис. 2.4. Типы связей бизнес-процессов между центральной компанией
и другими участниками цепочек поставок
Источник: Douglas М. Lambert, Martha С. Cooper, and Janus D. Pagh, «Supply Chain Management: Implementation Issues
and Research Opportunities», The International Journal of Logistics Management 9, no. 2 (1998), p. 7.
Центральная
компания A
Компания С
Компания В
Вариант 1: интеграция и активное управлении связью 2
Вариант 2: отслеживание процедур компаний В и С
в плане интегрирования и управления связью 2
Вариант 3: отказ участвовать; интеграция и управление
на усмотрение компаний В и С
Рис. 2.5. Варианты действий центральной компании А в отношении связи 2
Источник: Douglas М. Lambert, Martha С. Cooper, and Janus D. Pagh, «Supply Chain Management: Implementation Issues
and Research Opportunities», The International Journal of Logistics Management 9, no. 2 (1998), p. 8.
62
Глава 2. Управление цепочками поставок
принимаемые для защиты конфиденциальной ин-
формации. Эта особенность приводит нас к необхо-
димости установить четвертый тип бизнес-связей —
связей с объектами, не входящими в цепочки поста-
вок. Такие связи стыкуют членов цепочек поставок
центральной компании с членами, не входящими
в эти цепочки. Связи этого рода не рассматриваются
как связи структуры цепочек поставок центральной
компании, хотя и могут влиять на показатели ее
деятельности и на ее сетевые цепочки поставок
и действительно такое воздействие часто оказывают.
Примеры таких связей на рис. 2.4 показаны тонкими
штриховыми линиями.
Управление цепочками поставок
может принести
существенные выгоды
Исходя из описания связей между процессами
можно сделать вывод, что существуют разные вари-
анты того, насколько жестко компании интегри-
руют и управляют связями за пределами первого
уровня. Чтобы добиться достижения конкретных
целей в цепочках, например бесперебойного наличия
продукции, повышения ее качества, сокращения
общих затрат во всех цепочках поставок, в некоторых
случаях компании работают через других участ-
ников, а иногда обходятся без них, действуя само-
стоятельно. Например, производитель томатного
кетчупа в Новой Зеландии проводит исследования
помидоров, стараясь вывести растения с более круп-
ными плодами и с меньшим числом семян. Он обес-
печивает связанные с ним контрактами организации,
занимающиеся выращиванием помидоров, моло-
дыми растениями, что гарантирует ему требуемое
качество продукции в поставке. Поскольку эти орга-
низации, как правило, небольшие, производитель
заключает контракты и с их поставщиками обору-
дования, удобрений, химических веществ и т.д. При
этом фермеров поощряют закупать сырье и обору-
дование по контрактным ставкам. Это позволяет
добиваться сырья более высокого качества (в данном
случае помидоров) и одновременно более низких
цен. Однако при таком подходе финансового про-
игрыша у фермеров не возникает.
Можно привести ряд примеров, показывающих
деятельность компаний, которые поняли важность
управления поставщиками за пределами первого
уровня. Один из таких примеров связан с матери-
алом, применяемом при производстве полупро-
водников. Так, у одного производителя было шесть
поставщиков первого уровня, у которых он закупал
такой материал. Однажды он столкнулся с дефици-
том этого материала, ему стало понятно, что все
шесть поставщиков первого уровня закупают сырье
у одного и того же поставщика второго уровня.
Оказалось, что в данном случае самые критичные
для успеха деятельности отношения компании —
отношения с поставщиком второго уровня.
Бизнес-процессы,
происходящие в цепочках
поставок [32]
Чтобы управление цепочками поставок было
успешным, необходимо перейти от управления от-
дельными функциями к интегрированию различных
видов деятельности в ключевые процессы, проис-
ходящие в цепочках поставок. Традиционно верх-
ние и нижние (по потокам) части цепочек поставок
взаимодействовали как не связанные друг с другом
структуры, получающие потоки информации друг
от друга неупорядоченно, спорадически.
Например, отдел закупок размещал заказы только
тогда, когда возникала потребность в материалах,
а маркетинговое подразделение, стремясь удовлет-
ворить спрос потребителей, взаимодействовало
с различными дистрибьюторами и розничными
продавцами. Время от времени заказы передавались
поставщикам, которые не знали о спросе на про-
дукцию в точках продаж или ее использовании.
Когда компаниям — участникам цепочки надо было
реагировать на неожиданные изменения спроса,
чтобы в этих условиях добиться удовлетворения
запросов потребителя, им часто приходилось стиму-
лировать более оперативное выполнение операций
в цепочках поставок.
а* Основным объектом
управления цепочками поставок
является потребитель
Управление интегрированными цепочками по-
ставок требует непрерывных потоков информации,
которые, в свою очередь, помогают создавать наи-
более точно соответствующие потребностям потоки
продукции. Основным объектом всего процесса
выступает потребитель. Однако также необходимы
усовершенствованные связи с поставщиками, по-
скольку, для того чтобы управление цепочками
поставок было эффективным, требуется постоянно
учитывать неопределенность потребительского
спроса, производственных процессов и показателей
функционирования поставщика. А чтобы система,
сфокусированная на потребителе, работала на-
дежно, необходимо обрабатывать всю информацию
точно и своевременно, так как системы быстрого
реагирования требуют внесения частых изменений -
в ответ на колебания потребительского спроса.
а* Ключевые процессы,
происходящие в цепочках
поставок, идентифицированные
в компании ЗМ
Во многих крупных корпорациях, таких, как,
например, ЗМ, руководство пришло к выводу, что
оптимизация потоков продукции не может быть
Глава 2. Управление цепочками поставок
63
осуществлена без процессового подхода (process
approach) к бизнесу. В 1995 г. совершенство цепочек
поставок, а также, формирование лояльности потре-
бителей были названы председателем совета дирек-
торов ЗМ теми ключами, без которых невозможно
добиться корпоративного успеха. Перед менедже-
рами была поставлена цель — «стать наиболее нова-
торской компанией в мире» и «предпочтительным
поставщиком на тех рынках, которые мы обслужи-
ваем». Задача завоевать роль лидера заставила ком-
панию ЗМ внедрить процессовый подход. Процессы,
выявленные группой корпоративных участников
цепочек поставок, схожи с тем, которые авторы
в этой главе рекомендуют разрабатывать. Факти-
чески группой руководил Гари Риденхауэр (Gary
Ridenhower) из компании ЗМ. Этот человек оказал
огромное влияние на наши подходы к вопросам
управления цепочками поставок. В результате изме-
нений те функциональные области бизнеса в ЗМ,
которые стали управлять цепочками поставок на
основе процессового подхода, добились существен-
ного снижения расходов и повышения качества
обслуживания потребителей.
Хотя конкретные процессы, устанавливаемые
отдельными компаниями, могут так или иначе
отличаться от тех восьми, которые перечислены на
рис. 2.1 и описываются в последующих параграфах,
мы полагаем, что указанные здесь процессы вполне
реальны в любой производственной компании,
а правильное их внедрение способствует интеграции
цепочек поставок.
Конечно, наборы показателей функционирования,
с помощью которых традиционно учитываются ре-
зультаты работы компаний, должны быть изменены.
Новые показатели призваны отражать результаты
функционирования на протяжении всех цепочек
поставок, а вознаграждения и стимулы должны быть
согласованы с этими новыми показателями, что
поможет организации провести нужные преобразо-
вания.
Управление взаимоотношениями
с потребителями
а* Программы партнерства
с ключевыми потребителями
Первый шаг к созданию интегрированного уп-
равления цепочками поставок — установление того,
кто является ключевыми потребителями или клю-
чевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто
оказывает критическое влияние на успех бизнеса
любой организации. Стартовая позиция идентифи-
кации - корпоративный бизнес-план. Программы
партнерства с ключевыми потребителями разраба-
тываются и реализуются отдельными командами
обслуживания клиентов. Уровни обслуживания,
необходимые этим ключевым потребительским
группам, фиксируются в соглашениях на поставку
товаров и услуг. Во многих случаях типовые согла-
шения корректируются и дополняются для учета
специальных запросов отдельных ключевых потре-
бителей.
Взаимодействие с новым потребителем повы-
шает качество коммуникаций и позволяет лучше
прогнозировать потребительский спрос, что, в свою
очередь, приводит к повышению качества обслужи-
вания потребителей в целом. Группы обслуживания
потребителей постоянно взаимодействуют с клиен-
тами, уточняя источники, вызывающие колебания
спроса, и стараясь устранить неопределенность, воз-
никающую в результате таких отклонений. Менед-
жеры оценивают показатели функционирования
и на основе полученных данных анализируют фак-
тические уровни обслуживания, предоставляемых
потребителям, а также рентабельность обслуживания
таких потребителей.
Управление обслуживанием
потребителей
а* Единственный источник
информации о потребителях
В качестве единственного источника информа-
ции о потребителях выступает управление обслужи-
ванием потребителей. При рассмотрении соглаше-
ний о поставляемой продукции и услугах именно
этот источник становится ключевой точкой контак-
та заинтересованных сторон. Обслуживание потре-
бителей помогает сторонам передавать и получать в
режиме реального времени информацию о плани-
руемых датах поставки продукции, о ее наличии и
об операциях, проводимых в ходе производства и
дистрибьюции.
Управление обслуживанием потребителей при
выборе варианта SCM требует наличия онлайновой
системы, работающей в режиме реального времени
и позволяющей предоставлять информацию о про-
дукции и ценах по запросам потребителей, и помо-
гать в размещении заказов. К числу требований
относится и послепродажное обслуживание. Нако-
нец, группа технической поддержки должна уметь
эффективно оказывать помощь потребителям, если
у них возникают проблемы в использовании при-
обретенной у компании продукции, и давать им
полезные рекомендации по работе с ней.
Управление спросом
Менеджеры компании Hewlett-Packard пришли
к выводу, что запасы можно разделить на базовую
и переменную составляющие, что обусловлено
64
Глава 2. Управление цепочками поставок
Технология
Программа Value Chain Initiative
Основная задача управления цепочками
поставок - соединить конечного пользователя,
поставщика исходных материалов и всех про-
межуточных партнеров в «бесшовный»» инфор-
мационный поток. Программа Value Chain Initia-
tive (VCI) предназначена для передачи стабиль-
ного потока данных, начиная от поставщиков
сырья до пользователя, с использованием для
этого Интернета, коммуникационных средств,
обещающих революционизировать бизнес и коммерцию во
всем мире. Основное предназначение этой программы -
расширить мощную технологию Microsoft Windows NT
клиент/сервер и применить ее ко всем аспектам цепочек
поставок, позволяя получать данные в режиме реального
времени.
Современный поток данных в цепочках поставок дви-
жется главным образом в виде бумажной документации
и активизируется в основном только после наступления
определенных событий. Такой поток считается в значитель-
ной степени статичным и скорее похож на обмен данными
в режиме EDI (электронного обмена данными). Поэтому,
после того как событие завершилось, возможность зара-
ботать или сэкономить деньги исчезает.
Цель применения программы потока данных
VCI - предоставить возможность лицам, прини-
мающим решения, получить доступ к данным
и контролировать их еще до наступления со-
бытия, в результате чего постоянно поддержи-
вается возможность динамично моделировать
или перераспределять ресурсы. Большинство
розничных торговцев/производителей знают,
что, экономя на центах и десятках центов при
продажах в конечном звене, они могут перемещать по всем
цепочкам вверх все более значительные объемы сбере-
жений, где они складываются в миллионы долларов, в итоге
обеспечивая новые или «обнаруженные» сбережения
и прибыли.
Почему эту систему можно назвать «цепочкой цен-
ности»? Ведь возможность контролировать ресурсы всех
цепочек делает эти ресурсы скорее активами, чем обяза-
тельствами. Получить такую ценность за счет собственных
инвестиций в информационные технологии становится все
более реально. Это вполне весомая причина применять VCI.
Источник: From a presentation by Mark Waller, of Microsoft
Corporation, at The Global Supply Chain Forum winter meeting. The
Ohio State University, February 12, 1997.
динамичным характером самой системы [33]. Базо-
вый запас (essential inventory) включает незавер-
шенное производство на предприятиях, а также
продукцию, находящуюся в пути от одного участка
канала к другому. Уточнить объем поступающей
и накапливаемой в запасах продукции можно при
помощи системы периодического контроля. Запасы,
на которые влияют переменные факторы, т.е. пере-
менная составляющая (inventory due to variability),
объясняются изменениями, происходящими в ходе
производственных процессов, а также колебаниями
поставок и спроса. К категории наиболее важных
источников нестабильности относится потребитель-
ский спрос, для которого характерны нерегуляр-
ные размещения заказов. Учитывая нестабильность
заказов потребителей, управление спросом дейст-
вительно является ключом к эффективному про-
цессу SCM.
J Ключ к успеху -
управление спросом
Балансирование потребительских запросов с воз-
можностями компании в плане предложения своей
продукции должно происходить в ходе процесса
управления спросом. Управление спросом час-
тично включает действия, направленные на то,
чтобы определить, что и когда купят потребители.
Хорошая система управления спросом использует
для этого данные по точкам продаж и «ключевым»
потребителям, что помогает снизить неопределен-
ность и обеспечить эффективные потоки по всем
цепочкам поставок.
Маркетинговые требования и производственные
планы должны быть скоординированы в рамках
всего предприятия. Так, во время приема заказа
рассматривается несколько каналов и маршрутов
возможных действий, что позволяет в рамках всей
организации скоординировать маркетинговые тре-
бования с производственными планами. Совре-
менные системы SCMпозволяют синхронизировать
потребительский спрос с темпами производства
и управлять запасами в глобальном масштабе.
Выполнение заказов потребителя
а* Цель - обеспечить
непрерывный процесс
Еще одним ключом к достижению эффективного
управления цепочками поставок является удовлет-
ворение потребностей потребителей к «требуемой
дате». Организации крайне важно добиться высоких
показателей выполнения заказов либо по выделен-
ной продуктовой линейке, либо по конкретному
заказу. Успешное выполнение заказа требует обяза-
тельной интеграции планов по производству, дис-
трибьюции и транспортировке внутри компании.
Глава 2. Управление цепочками поставок
65
Как было показано выше, для этого следует разви-
вать партнерские отношения с ключевыми участ-
никами цепочек поставок и перевозчиками, что
помогает полнее удовлетворять требования потре-
бителей и сокращать обшие затраты на доставку
продукции потребителям. Цель здесь формулиру-
ется следующим образом: разработать непрерывный
процесс, начинающийся от поставщика в направ-
лении организации и заканчивающийся в различных
потребительских сегментах.
Управление потоком
производства
Традиционный производственный процесс в ком-
паниях, продукция которых до поступления заказа
хранится на складе, организовывался на основе
прошлых прогнозов, руководствуясь которыми
компания производила продукцию в определенном
количестве и поставляла ее в канал дистрибьюции.
При этом продукция перемешалась по предпри-
ятию в соответствии с производственным графиком
в режиме «проталкивания» (pushing). Ассортимент
продукции часто оказывался невостребованным,
в результате чего накапливались ненужные запасы,
росли затраты на содержание запасов, периодически
возникала необходимость в их уценке или перевозках
через промежуточные пункты.
а* Сопоставление спроса
с производственными
мощностями
Подход SCM позволяет перемещать продукцию
по предприятию в режиме «вытягивания» (pulling),
мотором которого выступают запросы потребителей.
Чтобы реагировать на изменения рынка, производ-
ственные процессы должны быть гибкими. Это тре-
бует умения и возможностей быстро производить
переналадку оборудования, так как без этого осу-
ществлять массовый выпуск индивидуализированной
продукции на заказ нельзя. При этом отдельные
заказы обрабатываются в режиме «точно в срок»
и в минимальных по размеру партиях. Приоритеты
производства задаются необходимыми сроками по-
ставки продукции. Одним из ключей, позволяющих
осуществлять массовое производство как индивиду-
ализированной продукции, так и небольших партий,
становится умение менеджеров добиваться низких
затрат на переналадку оборудования. Для этого
может потребоваться реинжиниринг процессов,
изменения в конструкции и дизайне продукции
и повышенное внимание к последовательности про-
цессов производства продукции. Если игнорировать
эти задачи, то дополнительные Затраты затруднят вам
выход на позицию, обеспечивающую конкурентное
преимущество, или возможность удержаться на ней.
Специалисты, отвечающие за планирование про-
изводства в компании ЗЛ/, при разработке стратегии
для каждого потребительского сегмента работают
с коллегами, планирующими взаимодействие с по-
требителями. Изменения в потоке производства
позволяют сократить время исполнения заказа, что
дает возможность более оперативно реагировать
на запросы потребителей.
Снабжение
Чтобы обеспечить согласование процесса управ-
ления производственным потоком с процессом
создания новых продуктов, компании разрабаты-
вают свои стратегические планы совместно с постав-
щиками. Для этого поставщиков относят к тем или
иным стратегическим категориям — в зависимости
от важности их вклада в деятельность организации.
В компаниях, которые действуют в глобальном
масштабе, общая динамика операций должна конт-
ролироваться из штаб-квартиры корпорации и на
глобальной основе.
Работа с поставщиками
С небольшой группой ключевых поставщиков
устанавливаются долгосрочные партнерские отно-
шения. Здесь следует исходить из необходимости
достижения отношений, выгодных обеим сторонам.
Этот подход отличается от традиционной системы,
для которой характерным было соперничество сторон.
Привлечение ключевого поставщика на ранних
этапах разработки продукции может помочь резко
сократить общее время разработки новых продук-
тов. Получив от поставщика нужную информацию
в самом начале процесса разработки, компания
может сократить время проектирования за счет
лучшей координации инженерных работ, закупок
и взаимодействия с поставщиком еще до завершения
работы над проектом.
При реализации функции закупок в настоящее
время используются такие механизмы оперативной
коммуникации, как связи типа EDI и Интернет,
в том числе позволяющие оперативно передавать все
заказы на требуемые продукты. Такие инструменты
мгновенной коммуникации позволяют сокращать
время и экономить деньги на закупочные операции.
В результате работники отдела снабжения (закупок)
могут уделять больше времени и внимания управ-
лению поставщиками, а не заниматься только раз-
мещением заказов.
66
Глава 2. Управление цепочками поставок
Разработка и доведение продукции
до коммерческого использования
Потребители и поставщики
в процессе разработки
продукции должны интегрировать
свою деятельность
Если новые виды продукции крайне важны для
роста корпорации, то их разработка становится
в ней приоритетным направлением. Чтобы сокра-
тить время выхода на рынок с новой продукцией,
необходимо включить в процесс ее разработки
потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные
циклы продукции становятся все более короткими,
поэтому разрабатывать необходимые рынку виды
продукции и успешно их запускать нужно за все более
короткие время, так как только в этом случае орга-
низация сможет оставаться конкурентоспособной.
Менеджеры, отвечающие за разработку и дове-
дение продукции до коммерческого использования,
должны:
• тесно координировать свою работу с менедже-
рами, отвечающими за отношения с потребите-
лями, и получать от них четко сформулированные,
пусть выраженные в виде общих намерений,
потребительские запросы;
• выбирать материалы и поставщиков в коорди-
нации с отделом материально-технического
снабжения;
• разрабатывать технологию производства и фор-
мировать производственный поток с учетом
удобства изготовления продукции и возмож-
ности ее интеграции в поток в лучших для дан-
ной комбинации продукта и рынка цепочках
поставок.
Возвратные потоки
Управление каналом возвратных потоков как
одним из бизнес-процессов, если рассматривать его
в общей перспективе, предоставляет организации
столь же большие возможности достижения устой-
чивого конкурентного преимущества, как и управ-
ление цепочками поставок [34]. Эффективное
управление каналом возвратных потоков помогает
выявить возможности повысить производительность
и осуществить принципиально новые проекты «про-
рывного» уровня.
а* «Восстановление
до приемлемого состояния» -
важный показатель времени
исполнения заказа
В компании Xerox возврат делится на четыре ка-
тегории: оборудование, запасные части, расходные
материалы и конкурирующие продукты встречной
торговли (trade-ins), каждая из которых управля-
ется по-своему. «Восстановление до приемлемого
состояния» («return to available») — мера времени
исполнения заказа, необходимого для доведения
продукта до состояния, когда он может исполь-
зоваться по прямому назначению. Эта категория
возврата особенно значима в отношении тех про-
дуктов, потребители которых получают немедленную
замену в случае выявления недостатков. Работа
с оборудованием, отправляемым с производствен-
ного предприятия в утиль (scrap and waste), также
измеряется временем, затрачиваемым организацией
на весь процесс утилизации — до получения за утиль
наличных средств.
Бизнес-процессы в цепочках
поставок: обобщение
Основой для формулирования общего подхода,
своего рода философией управления цепочками
поставок, является фокус усилий менеджеров на тех
ключевых бизнес-процессах, которые идут от конеч-
ных пользователей до первоначальных поставщиков.
Цели или результаты этих процессов следующие:
• создать ориентированные на интересы потре-
бителей команды, предоставляющие взаимно
полезные для всех продукты стратегически
важным потребителям;
• создать точку контакта, позволяющую эффек-
тивно обрабатывать запросы, поступающие от
всех потребителей;
• осуществлять непрерывный сбор, накопление
и уточнение информации о спросе потребителей
и на ее основе вносить коррективы в предлага-
емую продукцию;
• разработать гибкие производственные системы,
оперативно реагирующие на изменяющиеся
рыночные условия;
• управлять партнерскими отношениями с постав-
щиками, чтобы добиться быстрого реагирования
на запросы потребителей и обеспечить непре-
рывное улучшение продукции;
• выполнять 100% заказов потребителей точно
и своевременно;
• минимизировать время доведения продукта до
приемлемого состояния.
Добиться выполнения этих целей можно, ис-
пользуя оперативные и гибкие интегрированные
цепочки поставок. Как указывалось выше, такие
процессы охватывают множество бизнес-функций,
и поэтому важно изучить или провести реинжини-
ринг по каждому ключевому процессу, для чего
можно воспользоваться системным подходом.
Глава 2. Управление цепочками поставок
Ь7
Глобальное решение
Локализация родовых продуктов в Hewlett-Packard
В отрасли, для которой характерны все
более короткие циклы продукции и высокая
степень неопределенности, своевременное
предложение нужной продукции на нужном Njf
рынке - требование абсолютно неоспоримое.
Для производителя компьютерного оборудова-
ния Hewlett-Packard потребность выпускать
продукцию и оперативно, надежно и с минималь-
ными затратами ее доставлять потребителю
привело к разработке характеристик, позво-
ливших этой компании войти в число лидеров в области
управления глобальными цепочками поставок.
Сложность продукции всегда была скрытым противни-
ком Hewlett-Packard, и хотя компания обслуживала гло-
бальный рынок, ее продукция почти всегда подгонялась
под запросы каждой конкретной страны для учета местной
специфики. Из-за этого компании приходилось поставлять
свои компьютеры со шнурами питания и трансформатора-
ми, соответствующими местному напряжению, а также
с клавиатурой, пособиями и операционными системами на
разных языках. Это означало, что вместо того чтобы иметь
единую производственную линию, изготавливать и распре-
делять продукцию, соответствующую общему глобальному
прогнозу, Hewlett-Packard выпускала компьютеры с разной
конфигурацией, поскольку в каждом случае должна была
удовлетворять спрос на относительно небольших рынках.
Но чем меньше рынок, тем более непостоянными и хао-
тичными становятся заказы и тем труднее точно спрогно-
зировать спрос.
Эта неопределенность сказывалась практически на
каждом звене цепочек поставок, что приводило к излишне
большим гарантийным запасам и повышало риск их уста-
ревания или удорожания работ по переделкам продукции
как для внутренних, так и для внешних поставщиков.
Например, в Hewlett-Packard, производством и дистрибью-
цией семейства дешевых принтеров марки DeskJet, кото-
рые продавались лучше всего, занимались пять разных
подразделений. Из-за этого общее время прохождения
продукции сквозь весь канал до конечного пользователя
составляло почти шесть месяцев.
Особенно трудными и требовавшими огромных гаран-
тийных запасов, необходимых для удовлетворения целе-
вого показателя по уровню обслуживания в 98%, были
поставки на европейский рынок, на котором у компании
было много стран-заказчиков, говорящих на разных языках.
Менеджеры продукции, стремясь снизить нестабильность
параметров операций в цепочках поставок, старались
сократить объем запасов в системе и освободить часть
денежных средств для других целей. Для этого были
исследованы возможности поддержания текущего уровня
обслуживания при более низких расходах.
При действующей ранее системе принтеры «доводи-
лись до местных условий» на центральном предприятии;
в соответствующей стране осуществлялась только их упа-
ковка для конечной продажи. В связи с этим в региональ-
ных распределительных центрах хранились горы принтеров
с разными языковыми вариантами приложений, что позво-
ляло компенсировать неожиданные колебания спроса.
В ходе исследования вскоре возник резонный вопрос:
а не попробовать ли перейти на выпуск единого родового
принтера и перенести его последующую при-
вязку к конкретной стране (локализацию) на
ЯК более позднее время - после получения за-
каза? Такое решение должно дать экономию
4'7J затрат.
Для этого Hewlett-Packard провела целевую
подготовку ряда менеджеров в плане совер-
шенствованию их навыков моделирования
сетей запасов, чтобы они могла применить эти
навыки к цепочкам поставок DeskJet. Резуль-
таты показали, что если предложить пользователям ро-
довой принтер, то расходы, связанные с гарантийными
запасами, можно существенно сократить. Во-первых, при
родовом варианте гарантийные запасы можно снизить
с семи недель пребывания в фазе готовой продукции до
пяти недель, поскольку для поддержания требуемых уров-
ней теперь необходимо меньшее число родовых принтеров,
так как все они одинаковы. Во-вторых, затраты на хране-
ние каждой единицы продукции также можно сократить,
поскольку на этом звене теперь добавляется меньшая сто-
имость. Текущая ожидаемая экономия превышала 30 млн.
долл, в год. Расходы, связанные с локализированными
процессами в распределительных центрах, были немного
выше, чем при их централизованном выполнении на пред-
приятии. А в связи с более широким ведением этого вида
деятельности на местах требовались и более крупные
заказы материалов, необходимых для осуществления лока-
лизированных процессов. Однако эти расходы более чем
компенсировались общей экономией за счет сокращения
запасов продукции. Кроме того, в результате снижения
транспортных затрат получалась дополнительная эконо-
мия, достигающая нескольких миллионов долларов в год,
так как родовые принтеры можно паковать более плотно
и поэтому их транспортировать дешевле.
Логика перехода на единый родовой принтер для евро-
пейского рынка была непогрешимой. Американский рынок
уже имел собственную версию родового принтера с дове-
дением характеристик на предприятии, и явных препят-
ствий, мешающих переносу этого подхода на европейский
рынок, не было. Несомненно, никаких резонов отклады-
вать переход на универсальный продукт для столь боль-
шого и однородного рынка не было. Но не тут-то было.
В ходе более углубленного исследования DeskJet было
всесторонне проанализировано предложение создать две
версии принтера: американскую - с очень низкими затра-
тами и родовую - для обслуживания всего остального мира.
Однако в конечном счете это предложение было отвергнуто,
поскольку противоречило идее получения стратегического
конкурентного преимущества за счет более оперативной
работы на рынке на основе стратегии единого родового
принтера. Критическим фактором стала все возрастающая
непредсказуемость даже региональных прогнозов (для
обеих Америк, Азии и Европы) при их сопоставлении
с прогнозом в отношении общемирового спроса. Если,
несмотря на все предыдущие свидетельства, спрос на
новый продукт в какой-то стране, например, в США, матери-
ализовать не удастся, а в остальных частях мира продажи
шли с непредсказуемыми до этого высокими темпами, то
каналы уже будут в основном заполнены продукцией. Стра-
тегия единого родового продукта позволяла немедленно
68
Глава 2. Управление цепочками поставок
Локализация родовых продуктов в Hewlett-Packard (продолжение)
перебрасывать принтеры туда, где они требовались, при-
чем с минимальными дополнительными затратами и мини-
мальными задержками в обслуживании или ограничениями
в объеме такого обслуживания. Это явно отличается от
варианта, когда приходится переделывать ненужные
в одном месте запасы перед их отправкой в другое место
или ожидать, когда прогнозируемый выпуск продукции со-
впадет со спросом. На рынке с сокращающимися окнами
возможностей риск последнего варианта казался слишком
большим. Поэтому Hewlett-Packard выбрала вариант
единого глобального родового принтера.
Источник: адаптировано по Martin Christopher, Marketing Logistics
(Oxford, UK: Butterworth Heinemann, 1997), pp. 128-130. Based on
material contained in Tom Davis, «Effective Supply Chain
Management», Sloan Management Review 34, no. 4 (Summer 1993),
pp. 35-40. Reprinted by permission of the publisher. Copyright 1993
hy Sloan Management Review Association. All rights reserved.
Цепочки
бизнес-процессов [35]
Каждая компания вовлечена
в отношения, существующие
в цепочках поставок
В любой компании выполняют и координируют
друг с другом тысячи видов деятельности, и каждая
компания в той или иной степени вовлечена в отно-
шения с другими компаниями, характерные для цепо-
чек поставок [36]. Когда две компании устанавливают
и расширяют отношения, часть их первоначально
самостоятельных видов деятельности оказывается
взаимосвязанной и управляется совместно [37].
Поскольку обе компании связывают некоторые
внутренние виды деятельности и с другими участ-
никами своих цепочек поставок, связь между двумя
компаниями может толковаться даже более широко —
как сетевая цепочка поставок. Например, внутрен-
ние виды деятельности производителя оказываются
связанными с внутренними видами деятельности
дистрибьютора и могут влиять на них, а виды дея-
тельности дистрибьютора связаны также с внутрен-
ними видами розничного продавца и могут влиять
на них. И наконец, внутренние виды деятельности
розничного продавца связаны с видами деятельности
конечного потребителя. Здесь также может быть
взаимное влияние.
Хаканссон (Hakansson) и Снехота (Snehota) под-
черкивают, что «важнейшим, краеугольным камнем
создания уникальных и высочайших показателей
функционирования цепочек поставок является струк-
тура видов деятельности как внутри компаний, так
и между ними» [38]. Руководство компаний-лидеров
полагает, что если внутренние ключевые виды дея-
тельности и бизнес-процессы ряда компаний будут
связаны друг с другом и управляться совместно,
то конкурентоспособность и рентабельность этих
компаний могут возрасти. Поэтому «успешное
управление цепочками поставок требует изменений
и перехода от управления отдельными функциями
к интегрированным видам деятельности, входящим
в ключевые бизнес-процессы, происходящие в це-
почках поставок» [39].
а* Отсутствие стабильности
при структурировании
компаниями видов
деятельности, происходящих
в цепочках поставок
Даже внутри одной и той же цепочки поставок
разные компании могут иметь совершенно разные
структуры видов деятельности. Одни компании
делают ставку на функциональную структуру,
другие — на процессовую а третьи — комбинируют
процессовые структуры с функциональными. Ком-
пании часто имеют разное число процессов, в кото-
рые входят различные виды деятельности, которые,
в свою очередь, имеют разные связи между ними.
Более того, для одних и тех же процессов часто
используются разные названия или, наоборот, оди-
наковые названия для разных процессов. Отсутствие
единства создает большие затруднения и приводит
к неэффективному функционированию цепочек
поставок. Хорошо, правда, что в отношении узких
функциональных структур (корпоративные подраз-
деления, которые ориентированы только на внут-
реннюю деятельность) все же существует некоторое
общее понимание того, что представляют собой
такие структуры (например, маркетинг, производ-
ство или бухгалтерский учет). Но если каждая ком-
пания устанавливает собственный набор процессов,
как мы можем осуществлять коммуникации и связи
этих процессов между компаниями? В простейшем
виде цепочки поставок с несостыкованными про-
цессами показаны на рис. 2.6.
Процесс можно рассматривать как структуру
видов деятельности, предназначенных для фоку-
сировки на конечных потребителях и динамичном
управлении рядом потоков, включающих продукцию,
информацию, наличные средства, знания и идеи.
В ходе изучения 30 успешно действующих специ-
алистов-практиков по перепроектированию цепочек
поставок Фред Хьюитт (Fred Hewitt) установил, что
компании выделяют от 9 до 24 внутренних бизнес-
процессов. Двумя такими общими процессами явля-
ются выполнение заказов и разработка продуктов [40].
Глава 2. Управление цепочками поставок
69
Информационный поток
Производитель
Управление обслуживанием потребителей
Управление спросом
Управление выполнением заказов
Управление производственным потоком
Управление снабжением
Управление возвратными потоками
Управление разработкой продукции и доведением ее
до коммерческого использования
Рис. 2.6. Управление цепочками поставок: нестыковки между процессами
Источник: Douglas М. Lambert, Martha С. Cooper, and Janus D. Pagh, «Supply Chain Management: Implementation Issues
and Research Opportunities», The International Journal of Logistics Management 9, no. 2 (1998), p. 10.
И* Внутренняя координация -
необходимое исходное
требование для успешного
управления цепочками поставок
Необходимым предварительным требованием
для успешного управления цепочками поставок яв-
ляется координация видов деятельности внутри
компании. Один из способов такой координации -
идентификация ключевых бизнес-процессов и управ-
ление ими с использованием межфункциональных
команд. В некоторых случаях внутренние бизнес-
процессы рассматриваются более широко - вплоть
до поставщиков и управляются двумя участвующими
компаниями совместно. На этом основании можно
сделать вывод, что когда компания выступает в ка-
честве лидера, ее внутренние бизнес-процессы могут
стать бизнес-процессами всей цепочки поставок.
Очевидное преимущество такого подхода связано
с тем, что каждый член цепочки «играет в этом
случае одну и ту же мелодию», т.е. имеет место
повышенная согласованность действий.
Ряд бизнес-процессов, критически важных или
выгодных для интегрирования и управления компа-
ниями, при этом, вполне вероятно, может измениться.
В связи с этим в одних ситуациях полезно включать
в цепочку всего один ключевой процесс, в других -
несколько или все ключевые процессы. В каждом
конкретном случае важно, чтобы руководители
70
Глава 2. Управление цепочками поставок
тщательно проанализировали и обсудили, какие
ключевые бизнес-процессы следует интегрировать
и какими совместно управлять. В следующем пара-
графе рассматриваются основные компоненты
процесса интегрирования и управления сетевыми
цепочками поставок.
Основные компоненты
управления цепочками
поставок
Основные компоненты управления цепочками
поставок — это третий элемент структуры SCM
(см. рис. 2.3). Базовая идея, лежащая в основе этой
структуры, заключается в том, что некоторые компо-
ненты управления являются общими для всех биз-
нес-процессов и участников цепочек поставок [41].
Мы полагаем, что именно эти общие компоненты
являются критически важными для успеха при реали-
зации SCM, поскольку именно они главным обра-
зом и определяют, как интегрируется и управляется
каждая связь процесса. Уровень интегрирования
связей бизнес-процессов и управления ими зависит
от числа компонентов, добавляемых к каждой связи,
и степени их активизации, которая может варьиро-
вать от низкой до высокой [42]. Степень интеграции
связи бизнес-процесса можно повышать, добавляя
управленческие компоненты или повышая уровень
активности каждого компонента.
Литература по SCM, реинжинирингу бизнес-
процессов и взаимоотношениям между покупателем
и поставщиком предлагает включать различные
компоненты, которые, по мнению авторов, требу-
ют особого внимания менеджеров при управлении
отношениями в цепочках поставок [43]. Каждый
компонент может иметь несколько субкомпонентов,
важность которых варьирует в зависимости от управ-
ляемого процесса. В качестве первичных компонен-
тов можно выделить:
• методы планирования и контроля;
• инфраструктуру потоков и видов деятельности,
связанных с работой;
• организационную структуру;
• инфраструктуру коммуникационного и инфор-
мационного потока;
• инфраструктуру потока продукции;
• методы управления;
• структуру распределения полномочий и лидер-
ства;
• распределение рисков и вознаграждений;
• культуру и отношения.
Ниже мы кратко опишем каждый из этих ком-
понентов.
Методы планирования и контроля
Планирование и контроль операций — рычаги,
позволяющие направить организацию или ориен-
тировать цепочку поставок в нужном направлении.
На успех деятельности всех цепочек существенное
влияние оказывает уровень совместного планиро-
вания. В разное время жизни цепочек поставок на
первое место могут выходить их разные компо-
ненты, однако планирование помогает согласовать
все фазы жизни цепочки [44]. Глубина контроля
может быть доведена до операционного уровня за
счет применения наилучших наборов показателей
для измерения уровня функционирования цепочек
поставок.
Инфраструктура потоков работ/
видов деятельности
Инфраструктура потоков работ/видов деятель-
ности показывает, каким образом компания выпол-
няет свои задачи и виды деятельности. Показателем
организационной инфраструктуры является уровень
интеграции процессов в рамках всех цепочек по-
ставок. Отсюда понятно, почему во множестве
работ, изученных при подготовке к написанию этой
главы, инфраструктура работ считается важным
компонентом.
Организационная структура
В отношении организационной структуры можно
говорить как об отдельной компании, так и цепочке
поставок в целом. Использование межфункциональ-
ных команд позволяет выдвинуть предположение,
что на практике реализуется процессовый подход.
Когда эти команды не ограничивают свою деятель-
ность рамками организационных границ, таких, как
собственный персонал поставщика, цепочки поста-
вок становятся более интегрированными.
Инфраструктура информационного
и коммуникационного потока
Инфраструктура информационного потока также
крайне важна. На эффективность функциониро-
вания всех цепочек серьезно влияет характер инфор-
мации, которая доводится до участников цепочек
поставок, и время ее получения. Возможно, это
первый компонент, который интегрируется внутри
всей цепочки поставок или хотя бы в ее значитель-
ной части.
Глава 2. Управление цепочками поставок
71
Инфраструктура потока продукции
Инфраструктура потока продукции представляет
собой сетевую структуру источников снабжения,
производства и дистрибьюции в цепи поставок. Так,
при сокращениях запасов потребуется меньше
складских помещений. Разумеется, запасы необ-
ходимы, но некоторые участники цепочек могут
хранить слишком большой объем таких запасов —
непропорциональный их потребностям. Поскольку
хранить в запасе дешевле полуфабрикаты или сбо-
рочные единицы, чем готовую продукцию, большую
часть этого бремени приходится нести тем участни-
кам цепочек, которые располагаются в их верхней
части. Поэтому рационализация сетевой структуры
цепочек поставок так или иначе оказывает влияние
на всех их участников.
К вопросам, связанным со структурой продукции,
относятся такие задачи, как координация разработки
новой продукции в пределах всех цепочек поставок
и выбор портфеля продукции. Отсутствие коорди-
нации при разработке новой продукции может при-
вести не только к возникновению узких мест в ходе
производства, но и к появлению риска, связанного
с утечками конфиденциальной корпоративной
информации. Сложность продукта, вероятно, по-
влияет на выбор числа поставщиков компонентов
и вызовет трудности при интегрировании цепочек
поставок.
Методы управления
Методы управления включают формулирование
общей философии деятельности корпорации и основ-
ных приемов управления. На этот процесс влияет
множество факторов. Например, интегрировать
организационную структуру типа «сверху вниз»
со структурой типа «снизу вверх» очень трудно.
Уровень вовлечения менеджеров в повседневные
операции у разных участников цепочек поставок
также может существенно различаться.
Структура распределения
полномочий и лидерства
Форму цепочек поставок в значительной степени
определяет структура распределения полномочий
и лидерства в границах этих цепочек. Общую направ-
ленность всех цепочек может задать один сильный
лидер. В большинстве цепочек поставок, изученных
к настоящему времени, среди компаний-участников
выделяются один или два явных лидера. На степень
вовлечения в общую деятельность остальных участ-
ников цепочек поставок может повлиять наличие
или отсутствие полномочий. Если лидеры оказывают
на остальных участников избыточное давление, то
при удобном случае это стимулирует выход ряда
участников из цепочек [45].
Распределение рисков
и вознаграждений
На долгосрочное участие всех участников цепочек
влияют и прошлые действия, и прогнозирование
того, как будут распределяться риски и вознаграж-
дения в цепочках поставок. Так, когда у поставщика
Toyota произошел пожар, сама компания Toyota не
осталась в стороне от несчастья, помощь пришла
и от остальных участников данной цепочки.
Культура и отношения
Значение корпоративной культуры и степень ее
согласования у всех участников цепочек поставок
переоценить трудно. Объединение как культур, так
и отношений отдельных работников требует больших
затрат времени, но оно необходимо на некотором
заданном уровне в пределах всех цепочек поставок,
так как способствует общей координации действий.
К вопросам культуры относится и то, как оценива-
ется вклад работников и как их действия учитыва-
ются в ходе управления компанией.
** Две категории компонентов
управления
На рис. 2.7 показано, как на основе заданных
базовых отличий можно разделить компоненты уп-
равления на две группы. Первая группа (физическая
и техническая) включает наиболее явные, матери-
альные, измеряемые компоненты, которые легче
всего изменять. Вместе с тем большая часть литера-
туры по управлению изменениями [46] показывает,
что если менеджеры уделяют основное внимание
только этой группе компонентов управления, то,
скорее всего, работа цепочки поставок обречена на
неудачу.
Вторая группа состоит из компонентов управ-
ления и поведения. Эти компоненты менее «ося-
заемы» и не так наглядны, их часто трудно оценить
и изменить. Тем не менее именно эти компоненты
во многом определяют организационное поведение
и влияют на то, как могут реализовываться физи-
ческие и технические компоненты. Если компоненты
управления и поведения не согласованы с первой
группой, т.е. не обеспечивают поведения, способ-
ствующего достижению целей организации, цепочки
поставок, скорее всего, будут менее конкурент-
ными и не столь рентабельными. Если один или
более компонент в физической и технической группе
меняется, то управленческие компоненты в управ-
ленческой и поведенческой группе также, вероятно,
72
Глава 2. Управление цепочками поставок
Физические
и технические
компоненты
управления
Методы
планирования
и контроля
Структура потоков
и видов деятельности,
связанных с работой
Компоненты
управления
и поведения
Методы
управления
Структура
распределения
полномочий
и лидерства
Организационная
структура
Распределение
рисков
и вознаграждений
Инфраструктура
коммуникационного
и информационного
потока
Культура
и отношения
Инфраструктура
потока продукции
Рис. 2.7. Управление цепочками поставок:
основные компоненты управления
Источник: Douglas М. Lambert, Martha С. Cooper, and Janus D.
Pagh, «Supply Chain Management: Implementation Issues and
Research Opportunities», The International Journal of Logistics
Management 9, no. 2 (1998), p. 12.
придется корректировать. Таким образом, основа
для успешного управления цепочками поставок со-
здается на основе восприятия каждого из указан-
ных компонентов и того, как они взаимодействуют
друг с другом. Хьюитт утверждал, что истинное
управление как внутри компании, так и между
компаниями, скорее всего, будет успешным только
тогда, когда его воспринимают как мультикомпонен-
тный процесс изменений, одновременно и в явном
виде учитывающий все компоненты SCM [47].
Обычно лучше всего воспринимаются физи-
ческие и технические компоненты; они же чаще
всего применяются на самых крайних - верхних
и нижних — участках цепочек поставок. Например,
одна компания интегрировала свой процесс управ-
ления спросом по четырем связям, применив для
этого следующие компоненты: методы планирования
и контроля; структуру потоков и видов деятельности,
связанных с работой; инфраструктуру коммуни-
кационного и информационного потока; инфра-
структуру потока продукции. Однако компоненты
управления и поведения этих компаний не были
должным образом согласованы. Обычно менеджеры
хуже воспринимают компоненты управления и по-
ведения, в результате чего при их реализации воз-
никает больше трудностей по сравнению с работой
с физическими и техническими компонентами.
Проектирование
цепочек поставок
** Большинство цепочек поставок
специально не проектировали
Хотя ведущие компании уделяют большое вни-
мание планированию своих цепочек поставок,
имеющиеся свидетельства позволяют выдвинуть
предположение, что даже у них цепочки поставок
целенаправленно не проектировались, а формирова-
лись со временем, своего рода, органическим путем.
Хотя такие компании, как Hewlett-Packard [48] и Digital
Equipment Corporation [49], планируют создать новые
каналы/цепочки поставок и используют стратегии
управления цепочками поставок для модификации
существующих сетей, эти примеры — скорее исклю-
чение, чем правило.
Текущая практика показывает, что большинство
компаний планированием в этой сфере целенаправ-
ленно не занимается. Вместе с тем управление
цепочками поставок может принести компаниям
массу выгод. Например, во многих случаях, когда
организации ведут переговоры о структурных ком-
позициях, они даже не знают обо всех альтерна-
тивных вариантах построения цепочек, из-за чего
конечные решения, как выясняется позже, порой
оказываются далеко не оптимальными. Повышения
рентабельности можно добиться также путем выяв-
ления неоптимальных вариантов конфигурации
цепочек поставок и осуществления структурных
изменения с целью их корректировки. Кроме того,
неожиданные изменения во внешней среде также
могут заставить пересмотреть прежние цепочки по-
ставок и заново оценить продуманность соглашений
между партнерами. К факторам внешней среды отно-
сятся изменения в запросах конечных пользовате-
лей, рынках, продукции и товарных сериях, общей
конкурентной ситуации, экономики в целом и сти-
мулирующих действиях правительства.
Стратегия цепочек поставок должна быть согла-
сована с общей стратегией корпорации. Цели в от-
ношении показателей функционирования цепочек
поставок следует формулировать в планируемых
операционных терминах: охват рынка, оказание
поддержки при продажах и обслуживании, объем
продаж, рентабельность, оборачиваемость запасов,
время между очередными поступлениями наличных
Глава 2. Управление цепочками поставок
73
средств и доходность инвестиций. Стратегия фор-
мирования цепочек поставок включает решения,
связанные с интенсивностью дистрибьюции, исполь-
зованием прямых и не прямых каналов дистрибьюции,
обслуживанием посредников в каждой географической
зоне и планами реализации.
Шаги в ходе процесса
проектирования цепочек
поставок
При анализе целесообразности предложения
на рынке новой продукции или когда имеющиеся
цепочки поставок не обеспечивают целевых пока-
зателей функционирования, руководство компании
должно само участвовать в процессе проектирования
цепочек поставок. Процесс проектирования цепочек
поставок состоит из следующих шагов [50].
1. Установление целей цепочек поставок.
2. Формулирование стратегии цепочек поставок.
3. Определение альтернативных вариантов структур
цепочек поставок.
4. Оценка альтернативных вариантов структур
цепочек поставок.
5. Выбор конкретной структуры цепочек поставок.
6. Определение альтернативных вариантов для от-
дельных участников цепочек поставок.
7. Оценка и выбор отдельных участников цепочек
поставок.
8. Измерение показателей функционирования це-
почек поставок и их оценка.
9. Оценка альтернативных вариантов цепочек поста-
вок, когда целевые показатели функционирования
не обеспечиваются или когда появляются новые
привлекательные варианты.
Инициатором проектирования цепочек может
быть производитель, оптовый или розничный тор-
говец; в первую очередь это зависит от его относи-
тельной позиции на рынке, финансовой мощности
и возможности инициатора получить «нужных»
участников для цепочек поставок.
С точки зрения производителя
Производитель обладает мощной рыночной
позицией, когда потребители активно спрашивают
его продукт. В этом случае розничные и оптовые
продавцы активно стараются вывести на рынок как
текущую, так и будущую продукцию этого произ-
водителя, поскольку она привлекает потребителей.
Однако растущая консолидация производителей,
оптовых и розничных продавцов, как в национальных,
так и глобальных границах приводит к тому, что
влияние на рынок все заметнее смещается в сторону
розничных продавцов, поскольку они имеют доступ
к огромному числу потребителей. Консолидация
производителей приводит к сокращению общего
числа глобальных поставщиков, имеющих брэнды,
которые к тому же потребители все больше рассмат-
ривают как субституты. Кроме того, такие собствен-
ные марки розничных продавцов, как Wal-Mart, уже
стали национальными, а в некоторых случаях и гло-
бальными брэндами, что вносит вклад в ослабление
традиционно сильных брэндов производителей.
В этих условиях относительно небольшой про-
изводитель с малоизвестным брэндом, стараясь
привлечь внимание участников цепочек поставок
к его нынешним или будущим предложениям про-
дукции, может столкнуться с трудностями. Когда
такой производитель начинает переговоры о вступ-
лении в какую-то цепочку поставок, у него не хва-
тает достаточной рыночной мощи. Помимо этого,
поскольку способность производителя реализовы-
вать маркетинговую функцию самостоятельно во
многом определяют финансовые ресурсы, неболь-
шие производители обычно не могут позволить себе
заниматься дистрибьюцией непосредственно до
уровня розничных продавцов или взаимодейство-
вать напрямую с географически широко разбросан-
ными промышленными потребителями, поэтому
они должны полагаться на оптовые структуры. Более
того, в некоторых местах доступные им посредники
могут охватывать далеко не все зоны продаж. В этой
ситуации порой оказываются, например, компании,
выпускающие электрические приборы или мелкие
инструменты.
Даже производитель полной товарной серии,
к тому же имеющий потребителей, сконцентри-
рованных географически в одном регионе, может
выяснить, что прямые каналы в отношении некото-
рых его продуктов или потребителей оказываются
менее рентабельными, чем непрямые. Так, многие
фармацевтические компании увеличили объем
действий с оптовыми структурами даже на своих
концентрированных рыночных зонах, поскольку
теперь требуются высокие уровни обслуживания
потребителей.
С точки зрения оптовиков
Структуры оптовой торговли позволяют заинте-
ресованным лицам действительно получить дополни-
тельную стоимость от владения, времени и места.
Наличие этих структур экономически оправдано,
поскольку они повышают эффективность дистрибь-
юции, так как «разбивают опт», занимаются под-
бором ассортимента продукции и финансируют
розничные структуры или промышленных потре-
бителей.
Рыночная мощь оптовой торговли наиболее
высока в тех случаях, когда структуры розничной
74
Глава 2. Управление цепочками поставок
торговли заказывают небольшое количество каждого
вида продукции производителя или когда произво-
дители, с которыми они имеют дело, ограничены
в финансовых ресурсах. В отношении таких видов
продуктов, как бытовая техника Whirlpool, некото-
рые разновидности ювелирных изделий или модной
одежды, цены на каждый товар и размер маржи
могут быть настолько большими, что производители
могут продавать их непосредственно розничным
структурам даже тогда, когда объем продаж по каж-
дой товарной категории оказывается небольшим.
Но производители таких товаров с низкой стои-
мостью или небольшой маржой, как сигареты
и некоторые продукты питания, могут столкнуться
с тем, что им выгоднее продавать ее только через
оптовиков, даже если каждая структура розничной
торговли будет заказывать относительно большие
партии.
Число услуг, которые могут предоставить опто-
вые структуры и дистрибьюторы, в первую очередь
определяется их финансовыми возможностями.
Каждая услуга сопровождается своими показате-
лями потенциальной прибыли, а также связанными
с ней рисками и расходами. На рыночную мощь
отдельных оптовых структур влияет наличие или
отсутствие других компаний, предлагающих ана-
логичные или похожие услуги. Традиционно эти
структуры по своим масштабам являются региональ-
ными, но в некоторых отраслях, например, таких,
как фармацевтика, происходят их слияния. Cardinal
Health, McKesson и Bergen Brunswig — крупнейшие
фармацевтические оптовые структуры, которые по
масштабам своих операций уже вышли на нацио-
нальный уровень. Совместно они контролируют
более половины оптового лекарственного бизнеса
в США.
С точки зрения
розничных структур
Розничные структуры удобны тогда, когда они
предоставляют нужный ассортимент продукции,
обеспечивают доступность товаров, имеют разумные
цены и хороший имидж внутри анализируемого гео-
графического рынка. На способность структуры
розничной торговли, действующей на конкретной
территории, при переговорах с другими участниками
цепочек поставок о характере их взаимоотношений
непосредственно влияет степень ее потребитель-
ского предпочтения (лояльность, возникающая
благодаря приемлемому для потребителей обслу-
живанию и соотношению цены и потребительской
ценности). Финансовые возможности розничных
структур и их размер также сказываются на степени
их влияния на других участников цепочек поставок.
Аспекты, учитываемые
при проектировании
цепочек поставок
Среди факторов, которые руководители должны
рассмотреть, создавая цепочки поставок, выделя-
ются цели в связи с охватом рынка, характеристики
продукции, цели в связи с обслуживанием потре-
бителей и рентабельностью [51].
Цели в связи с охватом рынка
Чтобы установить цели в связи с охватом рынка,
руководители должны изучить типы покупатель-
ского поведения потребителей, тип дистрибьюции,
структуру цепочек поставок и степень контроля,
необходимого для достижения успеха.
Покупательское поведение потребителей. Чтобы
спроектировать цепочки поставок, способные функ-
ционировать наиболее эффективно и производи-
тельно, следует определить покупательские мотивы
потенциальных сегментов потребителей. Такой анализ
позволяет проектировщикам определить сегменты
розничной торговли, в наибольшей степени способные
приблизиться к целевым показателям. Участники
промышленных рынков также должны выявлять
потенциальных пользователей и установить, как эти
потребители принимают решения делать закупки.
Процесс принятия таких решений у промышленных
покупателей во многом зависит от того, является
ли компания пользователем, производителем комп-
лектного оборудования (OEM) или дистрибьютором.
а* Интенсивная дистрибьюция
Типы дистрибьюции. Существует три типа дист-
рибьюции, которые могут использоваться для рас-
пределения продуктов, доступных потребителям:
1) интенсивная;
2) селективная;
3) эксклюзивная.
При интенсивной дистрибьюции продукт прода-
ется максимально большому числу подходящих для
этого структур розничной или оптовой торговли.
Этот вариант дистрибьюции особенно подходит для
таких продуктов, как жевательная резинка, шоко-
ладные батончики, прохладительные напитки, хлеб,
фотопленки и сигареты, где основным фактором,
влияющим на решения о покупке, является удоб-
ство для покупателя. Промышленные продукты,
которые могут потребовать интенсивной дистрибь-
юции, включают карандаши, зажимы для бумаг,
прозрачную пленку, папки для бумаг, бумагу для
печати, шурупы и болты.
Глава 2. Управление цепочками поставок
75
Селективная дистрибьюция
При селективной дистрибьюции число торговых
точек, продающих данный продукт ограниченно,
но не до такой степени, чтобы считать продажи
эксклюзивными. Тщательно выбирая структуры
оптовой и розничной торговли, производитель
может концентрировать усилия на потенциально
рентабельных клиентах и формировать с ними проч-
ные рабочие отношения, позволяющие гаранти-
ровать правильный мерчендайзинговый подход к его
продукции. Если продукт требует специализиро-
ванного обслуживания или поддержки при прода-
жах, производитель может ограничить число точек
розничной продажи. Селективная дистрибьюция
может быть полезна для таких категорий продукции,
как одежда, бытовая техника, телевизоры, бытовая
аппаратура, мебель для дома и спортивное обору-
дование.
а* Эксклюзивная дистрибьюция
Когда исключительное право продавать продукт
на данной географической территории предостав-
ляется только одной точке продаж, о таком согла-
шении говорят как об эксклюзивной дистрибьюции.
Чаще всего на эксклюзивной основе распределя-
ются такие продукты, как специализированные
автомобили, некоторые крупные бытовые приборы,
некоторые брэнды мебели и некоторые категории
одежды, отражающие высокую степень лояльности
брэнду. Это особенно справедливо, если потребитель
готов даже на некоторые неудобства, связанные
с поездкой на достаточно большое расстояние, чтобы
получить такой продукт. Обычно этот вариант дис-
трибьюции выбирают тогда, когда производитель
хочет, чтобы оптовые или розничные структуры
торговли продавали его продукцию более агрес-
сивно или когда ему важно обладать контролем над
каналом. Эксклюзивная дистрибьюция может сделать
имидж продукта особенным, что позволяет компании
устанавливать более высокие розничные цены.
Некоторые производители прибегают к набору
брэндов, чтобы предложить вариант эксклюзивной
дистрибьюции не одному розничному продавцу или
дистрибьютору, а нескольким. Эксклюзивная дис-
трибьюция некоторых видов продукции чаще про-
исходит на уровне оптовой, а не розничной торговли.
Например, Anheuser-Busch предлагает эксклюзивные
права тем дистрибьюторам, которые, в свою очередь,
применяют интенсивную дистрибьюцию на уровне
розничной торговли (в таких штатах, скажем, как
Флорида, где это разрешено). Но в целом эксклю-
зивная дистрибьюция тяготеет к использованию
прямых каналов (от производителя до розничного
продавца). Интенсивная же дистрибьюция, скорее
всего, связана с непрямыми каналами и услугами
двух или трех посредников.
Структура цепочек поставок. После того как опре-
делены требования потребителей и типы дистрибь-
юции, менеджерам предстоит выбрать звенья цепочек
поставок как для внутренней, так и для внешней
части этих цепочек. При выборе участников цепочек
поставок следует рассматривать следующие факторы:
1) их финансовую силу; 2) возможности; 3) способ-
ность стыковать процессы; 4) способность расти
вместе с ростом бизнеса; 5) способность конкури-
ровать с другими цепочками поставок.
Контроль. Во многих случаях, чтобы обеспечить
заданное качество продукта или послепродажные
услуги, компании, возможно, придется осущест-
влять определенный контроль над другими участ-
никами цепочек поставок. Необходимость в таком
контроле в первую очередь обусловлена стремлением
менеджеров защитить долгосрочную рентабельность
своей компании.
Характеристики продукта
При проектировании цепочек поставок большую
роль играют характеристики продукта. Проектировщик
должен проанализировать девять его характеристик:
1) ценность продукта; 2) технологичность продукта;
3) степень приемлемости его рынком; 4) наличие
субститутов; 5) весовые и габаритные характеристики
продукта; 6) устойчивость продукта; 7) уровень
концентрации рынка; 8) сезонный характер потреб-
ления продукта; 9) ширина и глубина продуктовой
линии.
Ценность. Продукты с высокими затратами на
производство единицы требуют больших инвестиций
в запасы. Соответственно, чтобы минимизировать
общие инвестиции в запасы дорогих видов продук-
ции, как правило, требуются более короткие цепочки
поставок (с меньшим числом участников). Когда
единичная стоимость продукции невелика, цепочки
поставок обычно удлиняются, если только объемы
продаж не очень большие. В целом для дешевых видов
продукции типична интенсивная дистрибьюция.
Стоимость продукта также влияет на затраты на
содержание запасов и на установление транспортных
тарифов. Так, бакалейные продукты с низкой сто-
имостью и низкой маржой могут перевозиться по
железной дороге и храниться на складах на местах.
Компоненты с высокой стоимостью и такая продук-
ция, как модные товары, могут переправляться само-
летом, что позволит минимизировать транзитные
запасы, сократить расходы и снизить вероятность
их последующей уценки.
Технологичность продукта. При продаже высоко-
технологичных продуктов продавец обычно демон-
стрирует их работу, такие продукты также требуют
пред- и послепродажного обслуживания, для чего
магазину или мастерской необходимо иметь запасные
части. В категорию продуктов высоких технологий
76
Глава 2. Управление цепочками поставок
входят домашние компьютеры, дорогие компо-
ненты, дорогие видеокамеры и видеооборудование,
импортные спортивные автомобили и множество
других видов промышленной продукции. Обычно
для реализации этой категории продукции исполь-
зуют прямые каналы и варианты селективной или
эксклюзивной дистрибьюции.
Приемлемость продукта рынком. Степень при-
емлемости продукта рынком определяет усилия,
необходимые для его продажи. Если ведущий про-
изводитель выносит на рынок новый продукт
и планирует проведение активной ознакомительной
рекламы, степень приемлемости будет выше и у по-
средников будет более энергичная мотивация зани-
маться продажей этого продукта. Новые продукты
с низкой степенью приемлемости на рынке и низкой
идентификацией брэнда требуют более агрессивных
продаж.
Наличие субститутов. Вопрос о субститутах про-
дукта тесно связан с лояльностью брэнду. Когда эта
лояльность низкая, более вероятна замена продукта
субститутами, и в этом случае применяется вариант
интенсивной дистрибьюции. За демонстрацию
своей продукции в точках продаж, расположенных
на территориях с высокоинтенсивным потоком по-
сетителей, компании готовы предоставлять владель-
цам этих точек премию. Чтобы получить поддержку
от структур оптовой и розничной торговли, произ-
водитель может предложить им маржу, превыша-
ющую обычный процент. Более активную поддержку
такой продукции можно получить, если восполь-
зоваться селективной или эксклюзивной дистрибь-
юцией.
Весовые и габаритные характеристики продукта
(bulk). В целом продажи дешевых и тяжелых по весу
продуктов, как правило, ограничиваются рынками,
расположенными близко к месту их производства.
Реализация такой продукции часто требует специ-
альных навыков и умений, связанных с грузопере-
работкой. Если продукция имеет небольшой вес
и малые габариты, то в один грузовик, железно-
дорожный вагон или контейнер можно загрузить
больше грузовых единиц, тем самым сократив транс-
портные затраты на единицу перевозимой продукции.
В качестве примера того, как продукт перемеща-
ется к месту его потребления с задачей сократить
стоимость с учетом весовых и габаритных характе-
ристик груза, может служить перевозка концент-
рированного апельсинового сока в автомобильных
цистернах из Флориды на северные рынки, где он
непосредственно разливается по индивидуальным
упаковкам.
Устойчивость продукта. Устойчивость продукта
характеризует степень его физического ухудше-
ния или устаревания, вызываемых изменениями
в привычках покупателей или сменой технологий.
Скоропортящиеся продукты обычно продаются при
непосредственных контактах, так как это помо-
гает быстрее продвигать их по цепочкам поставок
и сократить потенциальные убытки при хранении
запаса.
Концентрация рынка. Когда рынок в какой-то
географической зоне сконцентрирован, наиболее
эффективным и производительным методом работы
на нем являются короткие цепочки поставок. Когда
же рынки широко разбросаны по территории, необ-
ходимо прибегать к услугам специализированных
посредников. Они могут делать ставку на эффек-
тивность, связанную с перемещением более крупных
партий. Из-за разбросанности некоторых рынков
многие компании, занимающиеся продажами про-
дуктов питания, прибегают к услугам брокеров,
доводящих их продукцию до конкретного места. Этот
фактор также объясняет наличие таких специали-
зированных экспедиторских агентств, которые для
доставки продукции в отдаленные точки консоли-
дируют небольшие грузовые отправки в транзитные
партии, позволяющие полностью загрузить авто-
мобиль (truckload unit) или вагон (carload unit).
Сезонность. В необходимых случаях требуется
учитывать также сезонный характер продукции. Для
некоторых видов продуктов пик объема продаж
приходится на определенное время года (продажа
игрушек на Рождество); например, свежие фрукты
и овощи могут быть доступны напрямую только
в определенное время года. Оба этих варианта тре-
буют обеспечения сохранности продукции в осталь-
ное время года. Производители должны инвести-
ровать деньги в собственные склады, использовать
для этого складские мощности третьих сторон или
создать такие стимулы для посредников, чтобы
функцией хранения занимались они. В этих целях,
например, производители могут предлагать сезон-
ные скидки или заключать соглашения о консигна-
ции продукции структурам оптовой или розничной
торговли, которые соглашаются на ранний прием
такой продукции.
Глубина и ширина продуктовой линии. При про-
ектировании цепочек поставок также учитывается
глубина и ширина продуктовой линии (product line)
производителя. Производитель продукции с низкой
стоимостью единицы такой продукции, если про-
дуктовая линия достаточно широкая, может исполь-
зовать вариант интенсивной дистрибьюции с пря-
мыми продажами, так как это помогает добиваться
достаточно больших объемов продаж. В этом отно-
шении примером могут служить такие производи-
тели бакалейной продукции, как Kellogg или General
Foods. Производитель же ограниченной продукто-
вой линии, чтобы добиться нужного охвата рынка
при разумных затратах, обычно прибегает к услугам
оптовиков.
Глава 2. Управление цепочками поставок
77
Цели обслуживания потребителей
Обслуживание потребителей — это компонент
«места» в маркетинг-миксе. Для дифференциации
продукта или влияния на рыночную цену, если потре-
бители готовы платить больше за более качествен-
ные услуги, может использоваться вариант разного
уровня обслуживания потребителей. Кроме того,
затраты на предоставление потребительских услуг
на определенном уровне определяются и структурой
цепочек поставок.
Показатели обслуживания
потребителей
Обслуживание потребителей — сложный вопрос,
подробно он будет рассмотрен в главе 3. Однако от-
метим, что обычно это обслуживание измеряется:
1) уровнем доступности продукции; 2) скоростью
и точностью выполнения заказа потребителя; 3) ком-
муникациями между продавцом и потребителем.
Менеджеры должны задать уровни обслуживания
потребителей только после тщательного изучения
их запросов.
Доступность продукции. Наиболее важной харак-
теристикой обслуживания потребителей является
доступность запасов продукции в течение всего
времени выполнения заказа. Обычным показателем
этого рода является число заказов, выполненных
в заданное время, как процентная доля от общего
числа полученных заказов. Выбранные показатели
должны обязательно учитывать точку зрения потре-
бителей на то, как их обслуживают. Поэтому наилуч-
ший показатель обслуживания потребителя отражает
важность продукта для потребителя и важность
потребителя для компании.
Цикл (время выполнения) заказа. Цикл (время
выполнения) заказа — это время между моментом
размещением заказа потребителем и временем полу-
чения заказанного продукта. На объем запасов,
хранящихся по всем цепочкам поставок, влияет
способность компании четко соблюдать целевые
сроки выполнения заказа. Как следствие основными
факторами, учитываемыми при проектировании
цепочек поставок, становятся скорость и точность
выполнения заказов. Большинство потребителей
при этом на первое место ставят точность выполне-
ния, поскольку это позволяет им более правильно
планировать уровень запасов, чем в варианте быстро
исполняемого заказа, но для которого характерны
большие колебания отдельных временных парамет-
ров общего цикла.
Коммуникации. Коммуникации характеризуют
способность компании своевременно предоставлять
информацию потребителю с учетом таких факторов,
как состояние выполняемого заказа, отслеживание
(мониторинг) заказа, положение дел с задержива-
емыми заказами, подтверждение заказа, наличие
субститутов, нехватка продукции и запросы инфор-
мационного характера о продукте. Использование
автоматических информационных систем обычно
приводит к сокращению числа ошибок при отправке
заказов, их комплектации, упаковке, маркировке
и составлении сопроводительной документации.
В связи с этим наличие у участников цепочек поста-
вок хороших коммуникационных систем существен-
но влияет на проектирование цепочек поставок.
Измерение показателей
функционирования
в цепочках поставок
В специальной литературе особое внимание из-
мерению показателей функционирования цепочек
поставок уделяется редко, что объясняется рядом
причин.
1. Измерять такие показатели напрямую сложно.
2. Некоторые аспекты показателей функциониро-
вания цепочек поставок сложно представить
в количественном виде, в результате чего возни-
кают затруднения при формировании соответ-
ствующих стандартов функционирования.
3. Различия между цепочками поставок затрудняют
установление общих стандартов, позволяющих
сопоставлять получаемые показатели.
Одним из показателей функционирования цепочек
поставок является степень удовлетворения целевых
конечных пользователей с учетом решения задач
и достижения целей компании. Сюда входят такие
отдельные составляющие, как доступность продукта
для потребителя, адекватность обслуживания потре-
бителей и сила имиджа брэнда.
а* Измерения эффективности
структуры цепочек поставок
На следующем этапе менеджеры должны проана-
лизировать структуру цепочек поставок и определить,
насколько успешно она способствует реализации
корпоративной стратегии. При измерении эффек-
тивности структуры определяются темпы сменя-
емости членов цепочек, конкурентная сила и другие
значимые характеристики. Когда менеджеры оце-
нивают структуру цепочек поставок, они должны
сравнить способность компании выполнять ана-
лизируемые виды деятельности самостоятельно
или в варианте, когда этими видами деятельности
занимается другой член цепочки.
78
Глава 2. Управление цепочками поставок
К ряду количественных показателей функцио-
нирования цепочек поставок относятся: логистичес-
кие издержки на единицу продукции, время между
очередными поступлениями наличности и общее
число дней пребывания (хранения) продукции
внутри цепочек поставок. Количественные показа-
тели, которыми менеджеры могут воспользоваться
при периодических оценках функционирования
цепочек поставок и деятельности их отдельных
участников, включают уровень координации, глу-
бину и масштабы возникающих конфликтов, до-
ступность необходимой информации. Менеджеры
должны установить цели как для цепи поставок
в целом, так и для отдельных ее членов и измерять
фактические показатели в сравнении с запланиро-
ванными. Через определенные промежутки вре-
мени текущие показатели должны сравниваться
с предыдущими — это помогает выявлять потенци-
ально проблемные участки. Возможно, наилучшими
показателями функционирования можно назвать
ценность, созданную для потребителей, рентабель-
ность цепи поставок и ее отдельных членов.
В главе 1 мы ввели концепцию интегрирован-
ного логистического менеджмента и выбора компро-
миссных вариантов расходов, необходимых для функ-
ционирования логистической системы (рис. 2.8).
Анализ таких компромиссов может проводиться
как внутри одной компании, так и нескольких
структур бизнеса, входящих в цепочки поставок. Для
отдельной компании цель формулируется следу-
ющим образом: отыскать наиболее эффективный
способ предложения желаемого уровня обслужи-
вания потребителей. Целью менеджмента является
повышение общей эффективности цепи поставок
в целом за счет перераспределения функций и тем
самым снижения расходов ее участников. В этой
цепи все взаимосвязано, поэтому уровень обслу-
живания потребителей, который могут предлагать
отдельные компании — участники цепочек, оказы-
вает существенное влияние на деятельность других
участников и на общие показатели функциониро-
вания цепи в целом.
Пример: производитель, продукция которого
может поступать с перебоями, вынуждает оптовиков
держать большие запасы его продукции в резерве,
так как без этого они не смогут добиться прием-
лемого уровня обслуживания розничных торговцев.
В этом случае более низкие логистические издержки
производителя обеспечиваются повышенными рас-
ходами других участников цепочек поставок, и цепь
в целом может быть менее эффективной, чем могла
бы быть.
Если менеджеры занимаются изменениями сис-
темно, то в результате эффективность и произво-
дительность логистики повышаются, что, скорее
всего, позволяет им добиться целей, установленных
для компании.
а* Информационные технологии
могут повысить эффективность
и производительность цепочек
поставок
Например, при применении современных ин-
формационных технологий и при распределении
ключевых данных за счет лучшей стыковки участ-
ников цепочек поставок компания может решить
большую часть (или даже все) следующих задач:
1) повысить уровень обслуживания потребителей;
2) снизить запасы; 3) быстрее получать деньги;
4) сокращать транспортные затраты; 5) снижать
складские затраты; 6) улучшать потоки наличных
средств; 7) повышать доходность активов. Поэтому
все решения, связанные с цепочками поставок,
целесообразнее рассматривать системно — как одно
интегрированное целое.
Если вместо собственных складов производитель
применяет вариант хранения продукции на складах
потребителя, его затраты на содержание запасов
будут крайне незначительными. Более того, на сле-
дующий уровень цепочек поставок перемещаются
и неденежные компоненты таких затрат. Однако
это может быть не самым эффективным вариантом
для цепи поставок в целом, поскольку стоимость
содержания запасов, по мере того как они при-
ближаются к потребителю, возрастает, так как
в каждом ее звене устанавливается наценка или
происходит добавление стоимости. Цепи поставок
показывают более высокие в целом результаты,
если хранение запасов осуществляется в наименее
дорогом варианте. Кроме того, чем менее диффе-
ренцированы запасы, тем более вероятно, что
их можно использовать по разным направлениям
назначения. Этот факт получил объяснение в этой
же главе выше, когда мы рассматривали идею
отсрочек. Затраты на содержание запасов в разных
местах в цепочках поставок подробно описываются
в главе 5, где анализируется влияние объема запа-
сов и продолжительности хранения на финансовые
показатели.
Помимо переосмысления традиционных стра-
тегий, применяемых для улучшения потоков налич-
ных средств в цепочках поставок и повышения
доходности активов, лидеры цепочек поставок могут
анализировать целесообразность использования
в цепочках автоматизированных и интегрирован-
ных информационных систем. Их наличие может
уменьшить отклонения времени выполнения заказа
от стандартной продолжительности и предоставить
менеджерам больше времени для планирования.
Если организация совершенствует коммуника-
ционные потоки по всем цепочкам поставок, со-
кратить запасы могут все ее участники, при этом
качество обслуживания потребителей в целом по-
высится.
Глава 2. Управление цепочками поставок
79
ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГА: распределить ресурсы по элементам маркетинг-микса так,
чтобы добиться максимальной долгосрочной рентабельности компании
ЦЕЛЬ ЛОГИСТИКИ: минимизировать общие издержки с учетом цели обслуживания
потребителей, если считать, что общие издержки = транспортные затраты +
+ затраты на складирование + затраты на процедуры оформления заказов
и информационную поддержку + затраты на формирование партии
отправок/производства + затраты на содержание запасов
Рис. 2.8. Компромиссные варианты затрат, требуемых для маркетинга и логистики
Источник: адаптировано по Douglas М. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology: A Study of the Cost
Associated with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), p. 7.
Кроме того, наличие дополнительного времени
для планирования, появляющегося благодаря возрос-
шей скорости коммуникаций, помогает укрупнять
партии, экономя при этом на складских затратах
и на затратах, связанных с мелкими партиями.
В результате этого уровень обслуживания потре-
бителей может возрасти, а общие операционные
затраты могут снизиться — действительно уникаль-
ная возможность.
В последнем параграфе этой главы мы покажем,
как ведущие компании реализуют интегрированный
подход к управлению своими цепями поставок.
Реинжиниринг цепочек
поставок как способ
их совершенствования
Важной частью совершенствования цепочек
поставок становится реинжиниринг ключевых про-
цессов, выполняемый для более полного удовлетво-
рения потребительских запросов. Реинжиниринг -
процесс, направленный на оперативное достижение
80
Глава 2. Управление цепочками поставок
существенных перемен. Майкл Хаммер (Michael
Hammer) и Джеймс Чампи (James Champy) опреде-
ляют его как фундаментальный подход к изменению
мышления и осуществления радикальных перемен
в бизнес-процессах, осуществляемых для качест-
венного улучшения важных текущих показателей
функционирования, таких, как расходы, качество
обслуживания и скорость [52]. Однако улучшения
методами реинжиниринга нельзя осуществлять
бессистемно. Эти перемены должны получить под-
держку в верхнем эшелоне организации и учиты-
ваться в общем плане менеджмента.
а* Три этапа процесса
реинжиниринга
Типичный процесс реинжиниринга реализуется
в ходе трех этапов:
1) сбора и анализа фактической информации;
2) выявления участков, требующих перепроектиро-
вания бизнес-процессов с целью их улучшения;
3) творческого совершенствования.
На этом этапе осуществляется очень подробный
анализ уже используемых систем, процедур и потоков
работ. Здесь основное внимание должно быть уде-
лено отделению фактов от субъективных мнений.
Затем вооруженные фактами, собранными на
первом этапе, члены реинжиниринговой команды
выявляют участки, требующие улучшения. Команда
анализирует, где можно добавить ценность для ко-
нечного потребителя, уделяя особое внимание
точкам контакта с потребителями и информации
о продукте, свидетельствующей о текущей неэффек-
тивности или низкой производительности. После
выявления точек, требующих улучшения, команда
приступает к творческому этапу — перепроектиро-
ванию бизнес-процессов и информационных пото-
ков. Результатом этого этапа становятся изменения
фундаментального характера как сущности работ,
так и того, как она выполняется по сравнению
с исходным состоянием.
На рис. 2.9 показан общий план выполнения
процесса реинжиниринга. Чтобы эта задача решалась
с учетом миссии компании, необходимо целена-
правленно использовать энергию всей организации.
Именно заявление о миссии задает общие требова-
ния к бизнесу организации. Параллельно происхо-
дит всестороннее оценивание культуры, стратегий,
Рис. 2.9. Схема процесса реинжиниринга при управлении цепочками поставок
Источник: Douglas М. Lambert, Larry С. Guinipero, and Gary J. Ridenhower, «Supply Chain Management:
A Key to Achieving Business Excellence in the 21st Century», unpublished manuscript (1998). All rights reserved.
Глава 2. Управление цепочками поставок
81
бизнес-практик и процессов, характерных для ком-
пании.
Если этот анализ доказывает возможность перемен,
менеджеры реализуют принятое бизнес-решение
по всем цепочкам поставок. Как правило, чтобы
повысить показатели функционирования всех це-
почек, улучшения требуются в первую очередь на
одном из участков. В качестве примера реинжини-
ринга приведем процесс создания нового микро-
автомобиля Mercedes-Benz, который осуществлялся
на основе принципа системной поставки (systems
supply) [53]. Реинжиниринг этого процесса привел
к передаче крупных видов проектной деятельности
поставщикам, что сократило инженерные работы
и объем труда у базового производителя. Резуль-
татом стала экономия за счет повышения эффек-
тивности всех звеньев цепочек, вплоть до потреби-
теля — в форме предоставляемой ему повышенной
ценности.
Внедрение
интегрированного
управления цепочками
поставок
Внедрение SCMтребует изменения фокуса орга-
низаций — перехода от функций к процессам. На
рис. 2.10 показано, как каждая из шести типовых
функций в организации связана с семью ключевыми
процессами.
В процессе управления взаимоотношениями
с потребителями работники подразделений продаж
и маркетинга в процессе управления работой с кли-
ентом участвуют в анализе; работники инженерного
отдела — предоставляют спецификации, на основе
которых определяются требования; логисты — фор-
мулируют требования к обслуживанию потреби-
телей; производственники — формулируют произ-
водственную стратегию; работники подразделений
закупок — определяют стратегию выбора источ-
ников поставок и работы с ними; представители
финансового и бухгалтерского учета — составляют
отчеты о рентабельности работы с конкретными
потребителями. Требования к обслуживанию по-
требителей должны использоваться как входящие
элементы стратегии, работ с источниками поставок
и логистики.
Если соответствующих механизмов координации,
встроенных в нужные места по различным функ-
циям нет, процесс будет либо неэффективным, либо
непроизводительным. При ориентации на качество
процесса все функции, связанные е продуктом или
предоставлением информации, должны работать
совместно и согласованно. Например,
данные по продажам и маркетингу, поступающие
через схему выпуска продукции, используются для
оценки отдельных уровней заказа и временных
характеристик удовлетворения требований. Эти
заказы формируют требования к производству,
которые, в свою очередь, передаются поставщикам.
Более активное использование аутсорсинга
(outsourcing) увеличило потребность в координации
процессов, происходящих в цепочках поставок. Рост
зависимости организации от внешних поставщиков
заставляет их создавать соответствующие механизмы
координации работе этими поставщиками. Где раз-
местить эти механизмы и какие команды и функции
будут нести за них ответственность — становятся
решениями, критичными для успеха.
При управлении могут применяться различные
варианты перепроектирования процессов и приемы
реинжиниринга. Так, разработка корпорацией
Chrysler Corporation автомобиля Neon потребовала
усилий 150 ее работников. В свою очередь, эта клю-
чевая группа координировала действия 600 инже-
неров и 289 поставщиков, а также работников
СЛ/уз/еглинейного уровня. Параллельные инженер-
ные приемы потребовали привлечения работников
из всех ключевых функциональных направлений,
взаимодействующих с поставщиками, в результате
чего автомобиль был разработан всего за 42 месяца.
Параллельный инжиниринг исключил разногласия
на более поздних этапах работы над проектом авто-
мобиля, недопонимания и отсрочки при выполнении
частных заданий.
Требования успешной
реализации SCM
Все компании, входящие в цепочки поставок,
имеют собственные узкофункциональные направ-
ления деятельности. Чтобы успешно реализовать уп-
равление цепочками поставок, от такого подхода
необходимо отказаться и принять на вооружение
подход на основе общих процессов. Требования,
необходимые для обеспечения успешной реализа-
ции SCM:
• поддержка со стороны руководства, их активное
участие и готовность к переменам;
• понимание глубины необходимых перемен;
• общее согласие по поводу сущности SCMw клю-
чевых процессов;
• выделение ресурсов и наделение менеджеров
полномочиями, необходимыми для достижения
установленных целей.
00
Поставщики
Типовые
узкофункциональные
направления —>-
Бизнес-процессы 1 Продажи и маркетинг Проектирование Логистика Производство Закупки Финансы и бухгалтерский учет
Управление взаимоотношениями с потребителями Управление расчетами Определение требований Определение требований Стратегия производства Стратегия работы с источниками поставок Рентабельность \ работы с потребителем /
Управление обслуживанием потребителей Администрирование бухгалтерского учета Техническое обслуживание Спецификации показателей функционирования Координированное выполнение Оценка приоритетов Затраты на ' обслуживание /
Управление спросом Планирование спроса Требования к процессу Планирование в сети Планирование требуемых характеристик Выбор источников поставок Анализ \ компромиссных вариантов /
S
Выполнение заказа Специальные заказы Требования, связанные с окружающей средой Управление дистрибьюцией Работы на предприятии Отобранные поставщики Затраты на ' дистрибьюцию ф \ ю / ф о.
с
Управление производственным потоком Спецификации упаковки Стабильность процессов Критерии для установления приоритетов Планирование производства Интегрированные поставки Производственные \ затраты .
Материально- техническое обеспечение Регистрация заказов Спецификации материалов Входящий поток Интегрированное планирование Управление поставщиками Затраты на \ материально- ' техническое снабжение /
Разработка и доведение продукции до коммерческого использования Бизнес-план Разработка продукта Требования к перемещениям продукции Спецификации процессов Спецификации материалов Затраты на \ исследования и разработки /
Информационная архитектура, стратегия баз данных, информационная прозрачность
Примечание: необходимо определить, кто несет ответственность за конкретные процессы - это помогает добиться прозрачности
в работе цепочек поставок и устранить функциональные барьеры, искусственно разделяющие процессовые потоки.
Рис. .2.10. Внедрение управления цепочками поставок
Источник: Douglas М. Lambert, Larry С. Guinipero, and Gary J. Ridenhower, «Supply Chain Management:
A Key to Achieving Business Excellence in the 21st Century», unpublished manuscript (1998). All rights reserved.
Глава 2. Управление цепочками поставок
Глава 2. Управление цепочками поставок
83
Творческие решения
Что заставило компанию Milliken провести интеграцию цепочек поставок
В 1981 г. американские производители тек- ,
стиля и одежды контролировали 80% нацио- Я
нального рынка. Всего через шесть лет их доля Ж
сократилась до 60%. Принятые защитные зако- Ч
нодательные меры замедлили этот спад, однако
прибыли продолжали снижаться, сократившись
с 1,9 млрд долл, в 1987 г. до 600 млн долл.
в 1991 г.1
В 1986 г. отрасль поручила консультантам из компа-
нии Kurt Salmon Associates изучить структуру цепочек по-
ставок в области производства и продаж одежды в США.
Результаты вызвали у специалистов тревогу. Оказалось,
что цепочки поставок были слишком длинными, слишком
плохо координировались и поэтому не позволяли эффек-
тивно реагировать на запросы рынка. Время выхода
продукта на рынок, т.е. от ткацкого станка до вешалки
в магазине, в среднем составляло 1,25 года. В масштабах
всей отрасли расходы на эту неэффективную деятельность
оценивались приблизительно в 25 млрд. долл, за год, или
около 20% общего оборота отрасли1 2. Цепочки поставок
не могли в полной мере компенсировать такие расходы,
и поэтому расходы передавались потребителю. И так про-
должалось до тех пор, пока объем импорта в США не
принял угрожающих масштабов.
Американской отрасли, если она хотела выжить, тре-
бовалось отыскать новые способы работы. Был проведен
ряд пилотных исследований с целью определить, как за
счет сотрудничества между структурами розничной торгов-
ли, производителями одежды и текстиля можно укоротить
цепочки. Среди первых структур бизнеса, выразивших
желание участвовать в таких исследованиях, была ком-
пания Milliken & Со., крупнейший в стране производитель
текстиля.
Показатели работы Milliken до участия в эксперименте
были следующими: Milliken медленно собирала заказы -
по почте. После поступления пряжи ткацкие работы, как
правило, занимали восемь недель. Отбеливание и отделка
тканей добавляли еще от четырех до пяти недель. Полу-
ченный материал отправлялся на центральный склад,
откуда его требовал заказчик. В результате общее время
от момента размещения заказа до его получения заказ-
чиком составляло приблизительно от 18 до 20 недель.
Самым главным приоритетом считалась задача обеспечить
максимально возможную загрузку мощностей фабрики.
После выхода ткани из Milliken производителю одежды
также требовалось приблизительно 18-20 недель (от полу-
чения ткани до отправки готовой одежды структурам роз-
ничной торговли)3. Эти структуры, опасаясь возникновения
дефицита, регулярно завышали свои заказы, в результате
чего несли повышенные расходы на содержание запасов,
что к тому же регулярно заканчивалось уценкой этих запа-
сов. Если накапливались слишком большие запасы,
розничные структуры сокращали закупки. Теперь повышен-
ные запасы скапливались у производителей. Они, в свою
ь очередь, задерживали заказы на поставку
ткани, и Milliken была вынуждена хранить
В \ невостребованную продукцию.
||F В ходе пилотного исследования Milliken со-
'»” трудничала с производителем одежды Seminol
и магазинами Wal-Mart. Во время выполнения
проекта консультанты контролировали только
одну товарную серию (типовые слаксы), из-
меряли показатели их продаж и динамику прибыли после
внедрения подхода быстрого реагирования. Результаты
свидетельствовали о повышении объема продаж на 31%
и об ускорении оборачиваемости запасов на 30%4.
Этот опыт научил Milliken смотреть на ситуацию шире
и не ограничиваться ближайшим заказчиком или произво-
дителем одежды, который платил по счетам за полученные
ткани, а также учитывать требования конечных потребителей.
Если информация из точек продаж могла бы циркулировать
между всеми партнерами, то долгосрочное планирование,
повышенные уровни запасов и задержка выполнения
заказов больше бы не возникали. Milliken начала искать
партнеров в цепочках поставок, применяющих аналогичные
подходы и готовых отказаться от близоруких и сиюминутных
интересов, иными словами - готовых создать интегриро-
ванные цепочки поставок.
Уроки, усвоенные в области производства одежды,
были использованы Milliken и для улучшения работы дру-
гих направлений своего текстильного бизнеса. Например,
компания обратилась к одному из своих потребителей, роз-
ничному продавцу ковриками, выполненными в восточном
стиле, и предложила выпускать такие коврики по заказам
в режиме оперативного реагирования и отправлять их через
компанию UPS непосредственно в дома потребителей.
Структуре розничной торговли в этом случае пришлось
бы переадресовывать заказы потребителей Milliken ежед-
невно и полностью информировать ее о своих запланиро-
ванных видах деятельности по стимулированию продаж.
Сначала продавец испытывал сомнения, но затем согла-
сился. Этот шаг позволил ему полностью устранить запасы
продукции, сохраняя у себя только выставочные образцы,
сократить время доставки, а также снизить общие затраты,
поскольку розничному продавцу больше не приходилось
перемещать свою продукцию через распределительный
центр.
1 Walecia Konrad, «Why Leslie Wexner Shops Overseas»,
Business Week (Februare 1992), p. 33.
2 George Stalk Jr. and Thomas M. Hout. Competing against Time
(New York: Free Press, 1990), p. 249.
3 «Time Based Competition» (video), Harvard Business School
Management Programmes, 1993, Program 2.
4 Stalk and Hout, Competing against Time, p. 252.
Источник: адаптировано no Martin Christopher, Marketing Logistics
(Oxford, UK: Butterworth Heinemann, 1997), pp. 81-84.
84
Глава 2. Управление цепочками поставок
Резюме
В этой главе мы проанализировали следующие
проблемы.
1. Как управление цепочками поставок отличается
от логистического менеджмента в цепочках по-
ставок.
2. Почему в бизнесе используются различные струк-
туры цепочек поставок.
3. Управление цепочками поставок — это подход,
ориентированный на процесс, реализуемый
для управления отношениями в цепочках по-
ставок; в качестве примера ведущих компаний
мира, применяющих концепцию SCM, можно
назвать ЗМ.
4. Эффективность и производительность цепочек
поставок можно повысить за счет соответству-
ющих коммуникаций.
5. На проектирование, эволюцию и показатели
функционирования цепочек поставок влияет ряд
факторов.
6. Реализация интегрированного управления це-
почками поставок требует подхода к процессам
управления на основе специальных команд и со-
ответствующей структуры.
Теперь, когда мы определили основной фон, на
котором происходит управление цепочками поста-
вок и роль логистики в цепочках поставок, можно
переходить к более подробному обсуждению основ-
ных видов логистической деятельности. В главе 3
мы начнем с темы обслуживания потребителей.
Рекомендуемая литература
Abrahamsson, Mats, and Staffan Brege. “Structural Chang-
es in the Supply Chain.” The International Journal of Logistics
Management 8, no. 1 (1997), pp. 35-44.
Andraski, Joseph C. “Foundations for Successful Conti-
nuous Replenishment Programs.” The International Journal of
Logistics Management 5, no. 1 (1994), pp 1-8.
Ballou, Ronald H., Stephen M. Gilbert, and Ashok Mukhe-
rjee. “New Managerial Challenges from Supply Chain Oppor-
tunities." Industrial Marketing Management 29, no. 1 (2000),
pp. 17-18.
Bechtel, Christian, and Jayanth Jayaram. “Supply Chain
Management: A Strategic Perspective.” The International Jour-
nal of Logistics Management 8, no. 1 (1997), pp. 15-34.
Berry, Danny, and Denis R. Towill. “Material Flow m Elec-
tronic Product Based Supply Chains.” The International Journal
of Logistics Management 3, no. 2 (1992), pp. 77-94.
Bhattacharya, Arindam K., Julian L. Coleman, Gordon
Brace, and Paul J. Kelly. “The Structure Conundrum in Supply
Chain Management.” The International Journal of Logistics
Management 7, no. 1 (1996), pp. 39-18.
Bowersox, Donald J., M. Bixby Cooper, Douglas M. Lambert,
and Donald A. Taylor. Management in Marketing Channels.
New York: McGraw Hill, 1980.
Bucklin, Louis P. A Theory of Distribution Channel Struc-
ture. Berkeley, CA: Institute of Business and Economic Re-
search, University of California, 1966.
Burgess, Rachel. “Avoiding Supply Chain Management
Failure: Lessons from Business Process Reengineering.” The
International Journal of Logistics Managements, no. 1 (1998),
pp. 15-23.
Cavinato, Joseph L. “Identifying Interfirm Total Cost
Advantages for Supply Chain Competitiveness." The Interna-
tional Journal of Purchasing and Materials Management 27,
no. 4 (Fall 1991), pp. 10-15.
Christopher, Martin. “The Agile Supply Chain: Competing
in Volatile Markets." Industrial Marketing Management 29,
no. 1 (2000), pp. 37-44.
Christopher, Martin, and Lynette Ryals. “Supply Chain
Strategy: Its Impact on Shareholder Value.” The International
Journal of Logistics Management 10, no. 1 (1999), pp. 1-10.
Clendenin, John A. “Closing the Supply Chain Loop: Reen-
gineering the Returns Channel Process.” The International
Journal of Logistics Management 8, no. 1 (1997), pp. 75-85.
Closs, David, Anthony S. Roath, Thomas J. Goldsby, James
A. Eckert, and Stephen M. Swartz. “An Empirical Comparison
of Anticipatory and Response-Based Supply Chain Strate-
gies.” The International Journal of Logistics Management 9,
no. 2 (1998), pp. 21-34.
Coleman, Julian L., Arindam K. Bhattacharya, and Gordon
Brace. “Supply Chain Reengineering: A Supplier’s Perspec-
tive." The International Journal of Logistics Management 5,
no. 2 (1994), pp. 1-10.
Cooper, Martha C., and Lisa M. Ellram. “Characteristics
of Supply Chain Management and the Implications for Pur-
chasing and Logistics Strategy.” The International Journal of
Logistics Management 4, no. 2 (1993), pp. 13-24.
Cooper, Martha C., Douglas M. Lambert, and Janus D.
Pagh. “Supply Chain Management: More Than a New Name
for Logistics.” The International Journal of Logistics Manage-
ment 8, no. 1 (1997), pp 1-14.
Ellinger, Alexander E. “Improving Marketing/Logistics
Cross-Functional Collaboration in the Supply Chain." Industri-
al Marketing Management 29, no. 1 (2000), pp. 85-96.
Ellram, Lisa M., and Martha C. Cooper. “Supply Chain
Management, Partnerships and the Shipper-Third Party Rela-
tionship.” The International Journal of Logistics Management 1,
no. 2 (1990), pp. 1-10.
—. “The Relationship Between Supply Chain Management
and Keiretsu.” The International Journal of Logistics Manage-
ment 4, no. 1 (1993), pp. 1-12.
Fernie, John, and Clive Rees. “Supply Cham Mana-
gement in the National Health Service.” The International
Journal of Logistics Management 6, no. 2 (1995), pp. 83-92.
Gattorna, John. Strategic Supply Cham Alignment: Best
Practice in Supply Chain Management. Hampshire, England:
Gower Publishing Limited, 1998.
Глава 2. Управление цепочками поставок
85
Guinipero, Larry С., and Richard R. Brand. “Purchasing’s
Role in Supply Chain Management." The International Journal
of Logistics Management 7, no. 1 (1996), pp. 29-38.
Gunn, T. G. In the Age of the Real-Time Enterprise. Es-
sex, VT: Omneo, 1994.
Hewitt, Fred. “Supply Chain Redesign.” The International
Journal of Logistics Management 5, no. 2 (1994), pp. 1-10.
Hines, Peter. “Integrated Materials Management: The Value
Chain Redefined.” The International Journal of Logistics Mana-
gement 4, no. 1 (1993), pp. 13-22.
Hines, Peter, Nick Rich, John Bicheno, David Brunt, David
Taylor, Chris Butterworth, and James Sullivan. “Value Stream
Management.” The International Journal of Logistics Manage-
ment 9, no. 1 (1998), pp. 25-42.
Horscroft, Peter, and Alan Braithwaite. “Enhancing Supply
Chain Efficiency: The Strategic Lead Time Approach.” The
International Journal of Logistics Management 1, no. 2 (1990),
pp. 47-52.
Houlihan, John B. “International Supply Chains: A New
Approach.” Management Decision 26, no. 3 (1988), pp. 13-19.
Jenkins, Gareth P., and Derek S. Wright. “Managing
Inflexible Supply Chains.” The International Journal of Logis-
tics Management 9, no. 2 (1998), pp. 81-88.
Johnson, D. T, and A. Simpson. “International Service
Parts Management.” Annual Conference Proceedings of the
Council of Logistics Management, vol. 2 (Oak Brook, IL: Council
of Logistics Management, 1993), pp. 331-46.
Johnston, Russell, and Paul R. Lawrence. "Beyond Vertical
Integration: The Rise of the Value Adding Partnership.” Harvard
Business Review 66, no. 4 (July-August 1988), pp. 94-101.
La Londe, Bernard J., and Terrance L. Pohlen. “Issues in
Supply Chain Costing.” The International Journal of Logistics
Management 7(1991), pp. 1-12.
Lambert, Douglas M., and Martha C. Cooper. “Issues in
Supply Chain Management." Industrial Marketing Management
29, no. 1 (2000), pp. 65-83.
Lamming, Richard. Beyond Partnerships. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall, 1993.
Lancioni, Richard A. “New Developments in Supply Chain
Management for the Millennium.” Industrial Marketing Mana-
gement 29, no. 1 (2000), pp. 1-6.
Lancioni, Richard A., Michael F. Smith, and Terrence A.
Oliva. “The Role of the Internet in Supply Chain Mana-
gement.” Industrial Marketing Management 29, no. 1 (2000),
pp. 45-56.
Mallen, Bruce. Principles of Marketing Channel Manage-
ment. Lexington, MA: Lexington Books, 1977.
Mason-Jones, Rachel, Mohammed M. Naim, and Denis R.
Towill. “The Impact of Pipeline Control on Supply Chain Dyna-
mics.” The International Journal of Logistics Management 8,
no. 2 (1997), pp. 47-62.
Moon, Mark A., John T. Mentzer, and Dwight E. Thomas Jr.
“Customer Demand Planning at Lucent Technologies." Indust-
rial Marketing Management 29, no. 1 (2000), pp. 19-26.
Pano, Robin. “Pull Out the Stops in Your Network."
Transportation and Distribution 35, no. 8 (August 1994),
pp. 38-40.
Stern, Louis W., Adel I. El-Ansary, and Anne Coughlan.
Marketing Channels, 5th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1996.
Trafton, L., and M. McElroy. "Logistics Network Design
and Pipeline Optimization: The Optimizer." Proceedings of the
Annual Conference of the Council of Logistics Management,
vol. 2 (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1993),
pp. 375-95.
Treacy, M., and F. Wiersma. “Customer Intimacy and
Other Value Disciplines.” Harvard Business Review 71, no. 1
(January-February 1993), pp. 84-93.
Webber, Mary Margaret. “Calculating the Cost of Variances
in the Supply Chain.” Industrial Marketing Management 29,
no. 1 (2000), pp. 57-64.
Wilding, Richard D. “Chaos Theory: Implications for Supply
Chain Management." The International Journal of Logistics
Management 9, no. 1 (1998), pp. 43-56.
Van Hoek, Remko L. “Reconfiguring the Supply Chain
to Implement Postponed Manufacturing." The International
Journal of Logistics Management 9, no. 1 (1998), pp. 95-110.
Van Hbek. Remko L., and Harm A. M. Weken. “The Im-
pact of Modular Production on the Dynamics of Supply Chains.”
The International Journal of Logistics Management 9, no. 1
(1998), pp. 95-110.
Вопросы и задания
1. Дайте определение управлению цепи поставок. Какие
различия или сходные моменты существуют между
логистическим менеджментом и управлением цепочками
поставок?
2. В чем состоит роль аутсорсинга при управлении цепью
поставок?
3. Приведите примеры: а) компании, прибегающей к от-
срочкам, и б) компании, использующей ситуационные
действия в цепочках поставок.
4. Опишите четыре типа связей бизнес-процессов и при-
ведите примеры ситуаций, в которых каждый из них
проявляется наиболее полно.
5. Назовите восемь процессов в цепочках поставок
и объясните, почему они считаются межфункциональ-
ными.
6. Какие трудности могут встретиться, когда руководство
пытается реализовать подход на основе бизнес-
процессов у членов цепочек поставок своей компании?
7. Какие характеристики продукта учитываются при про-
ектировании цепочек поставок?
8. Как коммуникационные технологии могут использоваться
для повышения эффективности и производительности
цепочек поставок?
9. Какие трудности можно ожидать при попытках изме-
рить показатели функционирования цепочек поставок?
10. Какие основные препятствия мешают успешной реали-
зации управления цепочками поставок?
86
Глава 2. Управление цепочками поставок
Сноски к главе 2
[1] Douglas М. Lambert, Martha С. Cooper, and Janus D.
Pagh, «Supply Chain Management: Implementation
Issues and Research Opportunities», The International
Journal of Logistics Management 9, no. 2 (1998), p. 1.
Website: <http://www.ijlm.org>.
[2] Материал этого параграфа взят из ранее указанной
работы, рр. 2-5.
[3] R. Keith Oliver and Michael D. Webber, «Supply Chain
Management: Logistics Catches Up with Strategy», Out-
look (1982), cited in Martin G. Christopher, Logistics:
The Strategic Issue (London: Chapman and Hall, 1992).
[4] Bernard J. La Londe, «Supply Chain Evolution by the
Numbers», Supply Chain Management Review 2, no. 1
(1998), pp. 7-8.
[5] Например, Graham C. Stevens, «Integration of the
Supply Chain», International Journal of Physical Distri-
bution and Logistics Management 19, no. 8 (1989),
pp. 3-8; Denis R. Towill, Mohamed M. Naim, and
J. Wikner, «Industrial Dynamics Simulation Models in the
Design of Supply Chains», International Journal of Phys-
ical Distribution and Logistics Management 22, no. 5
(1992), pp. 3-13; Lisa M. Ellram and Martha C. Cooper,
«The Relationship Between Supply Chain Management
and Keiretsu», The International Journal of Logistics
Management 4, no. 1 (1993), pp. 1-12; and Christian
Bechtel and Jayanth Jayaram, «Supply Chain Manage-
ment: A Strategic Perspective», The International Journal
of Logistics Management 8, no. 1 (1997), pp. 15-34.
[6] Tom Davis, «Effective Supply Chain Management», Sloan
Management Review 34, no. 4 (Sammer 1993), pp.35-
46; Bruce C. Arntzen, Gerald G. Brown, Thomas P.
Harrison, and Linda L. Trafton, «Global Supply Chain
Management at Digital Equipment Corporation», Inter-
faces 25, no. 1 (1995), pp. 69-93; Hau L. Lee and Corey
Billington, «The Evolution of Supply Chain Management
Models and Practice at Hewlett-Packard», Interfaces 25,
no. 5 (1995), pp. 42-63; and Robert C. Camp and Dan
N. Colbert, «The Xerox Quest for Supply Chain Excel-
lence», Supply Chain Management Review, Spring 1997,
pp. 82-91.
[7] John W. Scharlacken, «The Seven Pillars of Global
Supply Chain Planning», Supply Chain Management
Review 2, no. 1 (1998), pp. 32-40; Gene Tyndall, Chris-
topher Gopal, Wolfgang Partsch, and John Kamauff,
Supercharging Supply Chains (New York: John Wiley &
Sons, Inc., 1998); and William C. Copacino, Supply Chain
Management: The Basics and Beyond (Boca Raton, FL:
St. Lucie Press, 1997).
[8] Marshall L. Fisher, «What Is the Right Supply Chain for
Your Product?» Harvard Business Review 75, no. 2
(March-April 1997), pp. 105-16; Hau L. Lee and Corey
Billington, «Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and
Opportunities», Sloan Management Review 33, no. 3
(Spring 1992), pp. 65-73; Robert B. Handfield and Ernest
L. Nichols Jr., Introduction to Supply Chain Management
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999); and Donald
J. Bowersox and David J. Closs, Logistical Management-
The Integrated Supply Chain Process (New York:
McGraw-Hill, 1996).
[9] Это определение выглядит следующим образом:
«Процесс планирования реализации и контроля над
эффективным движением потоков и запасов сырья
(материалов), незавершенного производства, готовой
продукции и потока сопутствующей информации от места
изготовления продукции до места ее потребления,
а также контроль фактических показателей эффек-
тивности и затрат внутри этого процесса с целью
обеспечения соответствия продукции требованиям
заказчика». Приводится по работе: What's It All About!
(Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1986).
[10] Lawrence C. Giunipero and Richard R. Brand, «Purcha-
sing's Role in Supply Chain Management», The Interna-
tional Journal of Logistics Management 7, no. 1 (1996),
pp. 29-37; and Donald J. Bowersox, «Lessons Learned
from World Class Leaders», Supply Chain Management
Review 1, no. 1 (1997), pp. 61-67.
[11] Annual Conference Program (Oak Brook, IL: Council of
Logistics Management, 1998), p. 11.
[12] Nartha C. Cooper, Douglas M. Lambert, and Janus D.
Pagh, «Supply Chain Management: More Than a New
Name for Logistics», The International Journal of Logis-
tics Management 8, no. 1 (1997), pp. 1-13.
[13] Уточненное определение логистики было представлено
на ежегодном рабочем заседании Совета логисти-
ческого менеджмента, состоявшегося в Анахайме
(шт. Калифорния) в октябре 1998 г. Это определение мож-
но найти на веб-сайте Совета <http://www.clm1.org>.
[14] Wroe Alderson, «Marketing Efficiency and the Principle
of Postponement», Cost and Profit Outlook 3 (Septem-
ber 1950); Reavis Cox and Wroe Alderson, Theory in
Marketing (Chicago: Richard D. Irwin, 1950); and Louis
P. Bucklin, A Theory of Distribution Channel Structure
(Berkley, CA: Institute of Business and Exonomic Re-
search 1966).
[15] Ronald Michman, «Channel Development and Innova-
tion», Marquette Business Revies, Spring 1971, pp. 45-
49; and Lisa M. Ellram and Martha C. Cooper, «Supply
Chain Management, Partnerships and the Shipper-Third
Party Relationship», The International Journal of Logis-
tics Management 1, no. 2 (1990), p. 2.
[16] Leo Aspinwall, «The Characteristics of Goods and Pa-
rallel Systems Theories», Marketing Management,
ed. Eugene Kelley and William Lazer (Homewood, IL:
Richard D. Irwin, 1958), pp. 434-50.
[17] Robert E. Weigand, «The Marketing Organization, Chan-
nels and Firm Size», Journal of Business 36 (April 1963),
pp. 228-36.
[18] Bucklin, A Theory of Distribution Channel Structure.
[19] Third-Party Logistics (Piper Jaffray Equity Research,
Janyary 1999), p. 18.
[20] Helen L. Richardson, «How Much Should You Out-
source?» Transportation and Distribution 35, no. 9 (Sep-
tember 1994), p. 61.
[21] Copacino, Sapply Chain Management: The Basics and
Beyond, pp. 173-75.
[22] Louis P. Bucklin, «Postponement, Speculation and the
Structure of Distribution Channels», Journal of Marke-
ting Research 2, no. 1 (February, 1965), pp. 26-31.
[23] Robert Handfield, «The Role of Materials Management
in Developing Time-Based Competition», International
Journal of Purchasing and Materials Management 29,
no. 4 (Winter 1991), pp. 2-10; Maynard Rafuse, «Re-
ducing the Need to Forecast», The International Journal
Глава 2. Управление цепочками поставок
87
of Logistics Management 6, no. 2 (1995), pp. 103-8;
and Martin Christopher and Helen Peck, «Managing
Logistics in Fashion Markets», The International Journal
of Logistics Management 8, no. 2 (1997), pp. 63-74.
[24] Этот параграф взят из работы: Lambert, Cooper, and
Pahg, «Supply Chain Management: Implementation Is-
sues and Research Opportunities», pp. 5-9.
[25] Martha C. Cooper, Lisa M. Ellram, John T. Gardner, and
Albert M. Hanks, «Meshing Multiple Alliances», Journal
of Business Logistics 18, no. 1 (1997), pp. 67-89.
[26] Louis W. Stern, Adel El-Ansary, and Anne Coughlan,
Marketing Channels, 5th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Pren-
tice Hall, 1996), pp. 8-22.
[27] Michel E. Porter. Competitive Advantage-Creating and
Sustaining Superior Performance (New York: The Free
Press, 1984), p. 36.
[28] Stern, El-Ansary, and Coughlan, Marketing Channels, p. 20.
[29] Cooper, Ellram, Gardner, and Hanks, «Meshing Multiple
Alliances».
[30] Hakan Hakansson and Ivan Snehota, Developing Rela-
tionships in Business Networks (London: Routledge,
1995).
[31] Lambert, Cooper, and Pagh, «Supply Chain Manage-
ment: Implementation Issues and Research Opportuni-
ties», pp. 7-9.
[32] Материал адаптирован no: Doulgas M. Lambert, Larry
C. Guinipero, and Gary J. Ridenhower, «Supply Chain
Management: A Key to Achieving Business Excellence
in the 21st Century», unpublished manuscript, 1998,
All rights reserved.
[33] Davis, «Effective Supply Chain Management».
[34] John A. Clendein, «Closing the Supply Chain Loop:
Reengineering the Returns Channel Process», The In-
ternational Journal of Logistics Management 8, no. 1
(1997), pp. 75-85.
[35] Lambert, Cooper, and Pagh, «Supply Chain Manage-
ment: Implementation Issues and Research Opportuni-
ties», pp. 9-11.
[36] Donald J. Bowersox, «Integrated Supply Chain Manage-
ment: A Strategic Perspective», Annual Conference Pro-
ceedings (Chicago: Council of Logistics Management,
1997), pp. 181-89. George E. Stigler, «The Division
of Labor Is Limited by the Extent of the Marker», Journal
of Political Economy 59, no. 3 (1951), pp. 185-93; and
R.H. Coase, «The Nature of the Firm», Economica 4
(1937), pp. 386-405.
[37] Hakansson and Snehota, Developing Relationships in
Business Networks.
[38] Ibid.
[39] Lambert, Guinipero, and Ridenhower, «Supply Chain
Management: A Key to Achieving Business Excellence
in the 21st Century».
[40] Fred Hewitt, «Supply Chain Redesign», The International
Journal of Logistics Management 5, no. 2 (1994), pp. 1-9.
[41] Cooper, Lambert, and Pagh, «Supply Chain Manage-
ment: More Than a New Name for Logistics».
[42] Douglas M. Lambert, Margaret A. Emmelhainz, and John
T. Gardner, «So You Think You Want a Partner?» Mar-
keting Management 5, no. 2 (Summer 1996), pp. 25-41;
and Cooper, Ellram, Gardner, and Hanks, «Meshing
Multiple Alliances».
[43] См. обзор литературы: Cooper, Lambert, and Pagh,
«Supply Chain Management: More Than a New Name
for Logistics»; Lambert, Emmelhainz, and Gardner, «So
You Think You Want a Partner?»; Rasmus F. Olsen and
Lisa M. Ellram, «А Portfolio Approach to Supplier Rela-
tionships», Industrial Marketing Management 26 (1997),
pp. 101—13; and Peter W. Turnbull, «А Review of Port-
folio Planning Models for Industrial Marketing and Pur-
chasing Management», Journal of Marketing 24, no. 3
(1990), pp. 7-22.
[44] Martha C. Cooper and Lisa M. Ellram, «Characteristics
of Supply Chain Management and the Implications
for Purchasing and Logistics Strategy», The Internati-
onal Journal of Logistics Management 4, no. 2 (1993),
pp. 13-22.
[45] Ian R. Macneil, The New Social Contract: An Inquire into
Modern Contractual Relations (New Haven, CT: Yale
University Press, 1980); and Oliver E. Williamson, Mar-
kers and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications
(New York: Free Press, 1975).
[46] Dennis T. Jaffe and Cynthia D. Scott, «Reengineering in
Practice: Where Are the People? Where Is the Lear-
ning?» Journal of Applied Behavioral Science 34, no. 3
(1998), pp. 250-67; Dorine C. Andrews and Susan K.
Stalick, Business Reengineering: The Survival Guide
(Englewood Cliffs, NJ: Yourdon Press, 1994); Michael
Hammer, «Reengineering Work: Don't Automate. Obli-
terate», Harvard Business Review 68, no. 4 (1990),
pp. 104-12; Michael Hammer and James Champy, Reen-
gineering the Corporation: A Manifesto for Business Revo-
lution (New York: Harper Business, 1993); and Stephen
Towers, Business Process Reengineering: A Practical
Handbook for Executives (Stanley Thorns, 1994).
[47] Hewitt, «Supply Chain Redesign».
[48] Lee and Billington, «Managing Supply Chain Inventory:
Pitfalls and Opportunities»; and Davis «Effective Supply
Chain Management».
[49] Arntzen, Brown, Harrison, and Traffton, «Global Supply
Chain Management at Digital Equipment Corporation».
[50] Douglas M. Lambert, The Distribution Channels Deci-
sion (New York: National Association fo Accountants;
Hamilton, Ontario: Society of Management Accountants
of Canada, 1978), pp. 44-45.
[51] Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Douglas M. Lam-
bert, and Donald A. Taylor, Management in Marketing
Channels (New York: McGraw-Hill, 1980), Chapter 7,
pp. 201-9.
[52] Hammer and Champy, Reengineering the Corporation.
[53] J.L. Coleman, A.K. Bhattacharya, and G. Brace, «Supply
Chain Reengineering: A Supplier's Perspective», The
International Journal of Logistics Management 6, no. 1
(1995), pp. 85-92.
Глава
Обслуживание
потребителей
Содержание главы
Введение 89
Что такое обслуживание потребителей? 89
Методы разработки стратегии
обслуживания потребителей 94
Разработка стандартов обслуживания
потребителей и отчетность по ним 116
Препятствия эффективной стратегии
обслуживания потребителей 118
Улучшение показателей
потребительского сервиса 118
Проблемы глобального
обслуживания потребителей 121
Резюме 123
Рекомендуемая литература 123
Вопросы и задания 124
Приложение: Анкета по обслуживанию
потребителей 126
Цели главы
• Дать определение обслуживанию потребителей.
• Показать важность функции обслуживания потре-
бителей с точки зрения маркетинговых и логисти-
ческих функций компании.
• Показать, как рассчитывается соотношение затрат
и доходности.
• Показать, как проводится аудит обслуживания
потребителей.
• Показать возможные улучшения показателей каче-
ства обслуживания потребителей.
Глава 3. Обслуживание потребителей
89
Введение
Организации мирового класса должны обеспе-
чивать своим потребителям высокие уровни логис-
тического обслуживания. Для достижения отличных
результатов в этой области необходимо знать, чего
ожидают потребители, и разбираться в том, как функ-
ционируют компании (в сопоставлении с аналогич-
ными показателями конкурентов) с точки зрения
характеристик логистического обслуживания [1].
По мере того как обостряется национальная и между-
народная конкуренция, а запросы потребителей
растут, менеджеры должны все активнее использо-
вать логистику в качестве механизма обеспечения
своего устойчивого конкурентного преимушества
на рынке.
Как отмечалось в главе 1, обслуживание потре-
бителей - это результат работы логистической
системы и компоненты «место» в маркетинг-миксе
компании. Оно является показателем эффективности
этой системы с точки зрения полезности времени
и места каждого продукта. Уровень обслуживания
потребителей определяет не только то, сохранит ли
компания уже имеющихся потребителей, но и то,
сколько ее потенциальных потребителей станут фак-
тическими. Поэтому обслуживание потребителей
непосредственно влияет на рыночную долю ком-
пании [2], ее общие логистические издержки
и в конечном счете на ее рентабельность. В связи
с этим важно, чтобы обслуживание потребителей
стало интегральной частью проектирования и функ-
ционирования любой логистической системы.
Что такое обслуживание
потребителей?
Важность маркетинговой ориентации для дости-
жения успеха в бизнесе отражена во множестве
документов [3]. Размер рыночной доли компании
и рентабельность во многом определяются тем, как
менеджеры распределяют ограниченные ресурсы
по компонентам маркетинг-микса (продукту, цене,
продвижению и месту). На рис. 3.1 в обобщенном
виде показаны компромиссные варианты затрат,
из которых руководство компании должно выбрать
наиболее подходящий.
Компонент «место» показывает затраты произво-
дителя на обслуживание потребителя, и его можно
считать результатом функционирования логисти-
ческой системы. Обслуживание потребителей -
это взаимодействие логистики и маркетинга. Хотя
обслуживание потребителей — это результат работы
логистической системы, высокая степень удовлет-
ворения потребителей достигается только в том
случае, когда и все компоненты маркетинг-микса
компании работают должным образом. Для многих
компаний предоставление потребителям отличного
обслуживания может стать наилучшим способом
достижения конкурентного преимущества [4]. Ком-
пания может значительно увеличить свою долю
рынка и рентабельность, затрачивая больше конку-
рентов на обслуживание потребителей и логистику.
Периодически уточняя и расширяя ассортимент
услуг, предлагаемых потребителям, компания может
улучшить обслуживание и сократить общие логис-
тические издержки. При оценке альтернативных
стратегий обслуживания потребителей менеджеры
должны исходить из необходимости обеспечения
максимальной долгосрочной рентабельности ком-
пании.
Как отмечалось в главе 1 при обсуждении концеп-
ции общих издержек (total cost concept), менеджеры
должны рассматривать совокупность всех компонен-
тов логистических издержек, показанных на рис. 3.1.
Снижение затрат внутри одной составляющей не-
избежно ведет к увеличению затрат внутри других.
Эффективный менеджмент и реальная экономия за
счет снижения затрат могут быть достигнуты только
в том случае, если логистику рассматривать как
интегрированную систему и минимизировать ее
общие затраты при условии достижения целей, свя-
занных с обслуживанием потребителей. Если цели
компании в плане обслуживания потребителей из-
начально не задавать вообще, то спроектировать
эффективную и производительную логистическую
систему невозможно.
В связи с этим установление таких целей - пер-
вый шаг в проектировании логистической системы.
Пока мы его не сделаем, мы не можем принимать
решения относительно транспортировки, складиро-
вания, инвестиций в запасы, стратегий выполнения
заказов и производства.
Определение понятия
«обслуживание потребителей»
Обслуживание потребителей можно определить как
«процесс, происходящий между покупателем,
продавцом и третьей стороной. Его результатом
является добавленная ценность (value added) полу-
ченного товара или предоставленной услуги. Эта
добавленная ценность в процессе обмена может
быть получена как оперативно, во время одной
сделки, так и создаваться в течение длительного вре-
мени, в ходе реализации контрактных отношений.
Добавленная ценность является общей, поскольку
каждая из сторон, участвующих в трансакции или
90
Глава 3. Обслуживание потребителей
ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГА: распределить ресурсы по элементам маркетинг-микса так,
чтобы добиться максимальной долгосрочной рентабельности компании
ЦЕЛЬ ЛОГИСТИКИ: минимизировать общие издержки с учетом обеспечения цели обслуживания
потребителей, если считать, что общие издержки = транспортные затраты +
+ затраты на складирование + затраты на процедуры заказов и информационную
поддержку + затраты на формирование партии отправок / производства +
+ затраты на содержание запасов
Рис. 3.1. Компромиссные варианты затрат, необходимых для маркетинга и логистики
Источник: адаптировано по Douglas М. Lambert. The Development of an Inventory Costing Methodology: A Study of the Cost
Associated with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), p. 7.
контракте, оказывается в лучшем положении после
ее завершения, чем до нее. Поэтому с точки зрения
динамики обслуживание потребителя - процесс
предоставления явно выраженных дополнительных
выгод цепи поставок за счет эффективно расходу-
емых средств» [5].
Обслуживание потребителей
может влиять на спрос
Успешная реализация маркетинговой концепции
требует как привлечения, так и удержания потре-
бителей при одновременном достижении доста-
точных для компании долгосрочных прибылей
и целевых поступлений от инвестиций. Создание
спроса, т.е. привлечение потребителей, часто рас-
сматривается исключительно в терминах продвиже-
ния (продажа и рекламирование), продукта и цены,
однако обслуживание потребителей также может
оказать существенное влияние на спрос [6]. Кроме
того, именно обслуживание потребителей опреде-
ляет, сможет ли компания удержать своих потреби-
телей.
Глава 3. Обслуживание потребителей
91
Элементы обслуживания
потребителей
С обслуживанием потребителей обычно связы-
вают ряд элементов, хотя степень важности каждого
из них варьирует от компании к компании и зависит
от запросов потребителей. Бернар Ла Лонде и Поль
Зинджер делят элементы обслуживания потребите-
лей на три группы: применяемые до трансакции,
в ходе трансакции и после трансакции (рис. 3.2) [7].
я* * Три группы элементов
обслуживания потребителей
Элементы, применяемые до трансакции. Данные
элементы обслуживания потребителей, как правило,
являются нестандартными и отражают выбранную
компанией политику, поэтому требуют особого вни-
мания менеджеров. Эти виды деятельности, хотя
и не относятся напрямую к логистике, оказывают
на продажу продукта существенное влияние. К спе-
цифическим элементам этого рода можно отнести
следующие.
1. Письменные формулировки политики компании
в области обслуживания потребителей. Заявление
о политике обслуживания потребителей: а) фор-
мулируется на основе потребительских запросов;
б) устанавливает стандарты обслуживания; в) уста-
навливает, кто и кому сообщает результаты из-
мерения показателей качества сервиса и с какой
частотой должны происходить эти измерения;
г) имеет операционный характер, т.е. позволяет
реализовывать политику компании на практике.
2. Доведение заявления о политике обслуживания по-
требителей до самих потребителей. Какой смысл
обеспечивать высокий уровень обслуживания,
разработанный для более глубокого проник-
новения на рынок, а затем не информировать
потребителей о том, что они могут получить?
Предоставляя потребителям письменное заявле-
ние, компания снижает вероятность того, что
у них будут нереалистические ожидания по раз-
личным показателям обслуживания. Утверждение
должно предоставить потребителям информацию
и о том, как они могут устанавливать контакт
с компанией, если заданные уровни сервиса на
практике не реализуются.
3. Организационная структура. Хотя ни одна орга-
низационная структура не может наилучшим
образом реализовать заявленную политику обслу-
живания для каждого потребителя, выбранная
структура должна способствовать коммуника-
циям и согласованию всех функций, участвующих
в реализации политики обслуживания потреби-
телей. Кроме того, компания должна сообщить
потребителям фамилию и номер телефона работ-
ника, который может предоставить им необходи-
мую информацию. Специалисты, управляющие
компонентами обслуживания потребителей,
должны иметь соответствующий объем полно-
мочий, а их вознаграждение должно быть таким,
чтобы поощрять их активно взаимодействовать
с другими корпоративными функциями.
Обслуживание
потребителей
Элементы,
применяемые до трансакции
• Письменные формулировки
политики компании
• Доведение до потребителей
заявления о политике компании
• Организационная структура
• Гибкость системы
• Управленческие услуги
Элементы,
применяемые в ходе трансакции
• Уровень дефицитности продукции
• Информация о состоянии заказа
• Составляющие цикла выполнения
заказа
• Ускоренная отправка груза
• Перераспределение продукции
• Точность работы системы
• Удобство работы с заказом
• Заменяемость продукта
Элементы,
применяемые после трансакции
• Монтаж и установка, гарантии,
доработки, ремонт, запасные части
• Отслеживание продукции
• Претензии потребителей, жалобы,
возврат продукции
• Временная замена продукции
Рис. 3.2. Элементы обслуживания потребителей
Источник: Bernard J. La Londe and Paul H. Zinszer. Customer Service: Meaning and Measurement
(Chicago: National Council of Physical Distribution Managenent, 1976), p. 281.
92
Глава 3. Обслуживание, потребителей
f Обслуживание потребителей
должно стать приоритетным
направлением деятельности
4. Гибкость системы. Чтобы эффективно реагиро-
вать на неожиданные события, например снежную
бурю, нехватку сырья или энергии, забастовку
работников и т.д., система должна быть гибкой.
5. Управленческие услуги. Элементами обслужива-
ния потребителей являются такие управленчес-
кие услуги, как учебные пособия по подготовке
работников и семинары, предназначенные для
того, чтобы помочь улучшить управление запа-
сами, выполнение заказов или мерчендайзинг.
Все рассмотренные здесь элементы обслужива-
ния потребителей, применяемые до трансакции,
являются важными компонентами для достижения
успеха при реализации маркетинговой стратегии.
Элементы, применяемые в ходе трансакции. В эти
элементы входят виды деятельности, обычно непо-
средственно относящиеся к обслуживанию потре-
бителей. Они включают:
1. Уровень дефицитности продукции. Уровень дефи-
цитности — это показатель доступности продукта.
Все случаи возникновения дефицита следует
учитывать по видам продукции и по типам по-
требителей, что позволит определить, на каких
участках возникают проблемы. Когда случается
дефицит, компания может сохранить свою репу-
тацию у потребителя, предложив ему подходящую
замену или ускорив отправку нужной продукции,
если она имеется в запасе.
2. Информация о состоянии заказа. Информация
о состоянии заказа — это способность предоста-
вить потребителю оперативно и точно инфор-
мацию о статусе запасов, о статусе заказа, об
ожидаемых датах отгрузки и поставки продукции
и о характере задержки его выполнения. Способ-
ность работать с возвращенными заказами (back-
order), выполнение которых по разным причинам
задерживается, позволяет компании выявлять
и исполнять заказы, требующие дополнительного
внимания и срочных действий. Чтобы измерить
показатели функционирования системы по этой
координате, компания может воспользоваться
числом задерживаемых заказов и связанных
с ними циклами их выполнения. Способность
работать с такими заказами очень важна, по-
скольку в противном случае начинают возникать
дефициты. Компания должна учитывать число
задерживаемых заказов по типам потребителей
и по категориям продуктов, так как это позволяет
выявлять слабые участки в системе и вносить
в нее соответствующие корректировки.
Определение цикла
выполнения заказа
3. Составляющие цикла выполнения заказа. Цикл
выполнения заказа (order cycle) — общая продол-
жительность времени от начала размещения
заказа потребителем до его доставки потребителю.
Отдельные составляющие этого цикла включают:
общение сторон, связанное с заказом; прием
заказа (order entry)', обработка заказа (order
processing)', комплектация заказа (picking)', его
упаковывание (packing) и доставка (delivery). По-
скольку потребителей в первую очередь интере-
сует общее время, следует отслеживать каждую
из его составляющих, чтобы определять причины
любых отклонений в их продолжительности
и управлять ими.
4. Ускоренная отправка груза. Ускоренная отправка
груза (expedited shipments) — партии грузов, под-
вергающиеся специальной обработке, с целью
сократить обычную продолжительность цикла
выполнения заказа. Хотя экспедиционные за-
траты (expediting costs) существенно больше рас-
ходов при стандартной обработке, в конечном
счете может оказаться выгоднее понести эти
расходы, чем потерять потребителя. Поэтому
менеджерам важно определить, каким потреби-
телям следует предоставлять режим ускоренной
отправки, а каким нет. Считается, что в основе
такой политики должен лежать вклад каждого
потребителя в рентабельность производителя.
5. Перераспределение продукции. Перераспределение
продукции (transshipment) — транспортировка
продукта между отдельными местами дислока-
ции (field locations) продукции в распределитель-
ной сети с целью избежать там возникновения
дефицита (stockouts). Перераспределение продукции
часто происходит заранее, с учетом прогнозов
потребительского спроса.
6. Точность работы системы. Точность работы сис-
темы (system accuracy) — правильность выполне-
ния заказа в плане количества, поставляемых
продуктов (ассортименту) и выписки счетов, что
важно как для производителя, так и потреби-
теля. Выявленные ошибки следует фиксировать
и показывать в отчетных документах как долю
(процент) от общего числа заказов, обработанных
системой.
7. Удобство работы с заказом. Удобство работы
с заказом (order convenience) относится к уровню
трудностей, с которыми сталкивается потребитель
при размещении заказа. Проблемы, возника-
ющие из-за использования сложных форм заказа
или нестандартной терминологии, могут ухуд-
шить отношения с потребителями. Подходящим
Глава 3. Обслуживание потребителей
93
измерителем в этой области является число про-
блем, связанных с удобством размещения заказа,
как процент от общего числа заказов. Такие про-
блемы можно выявлять в ходе общения с потреби-
телями на местах, а затем сокращать их число,
в конце концов добиваясь их полного устранения.
а* Взаимозаменяемость продукта
может повысить уровень
обслуживания потребителей
8. Взаимозаменяемость продукта. Взаимозаменя-
емость (product substitution) имеет место, когда
продукт, заказанный потребителем, заменяется
аналогичным, но другого размера или другим
продуктом, который выполняет функции первого
также хорошо или даже лучше. Например, по-
требитель может заказать упаковку шампуней Ivory
для нормальных волос во флаконе по 15 унций
(1 унция = 28,35 г). Если потребитель согласен
на упаковки емкостью 8 унций, то производи-
тель может повысить уровень обслуживания по-
требителей, измеряемый параметром наличия
продукции в анализируемое время. На рис. 3.3
приведен пример, когда два продукта-субститута
позволяют производителю повысить уровень
обслуживания с 70 до 97%, не меняя при этом
объема своих запасов. Из рисунка видно, что
если компания достигает уровня обслуживания
потребителей в 97% без продуктов-субститутов,
то наличие таких продуктов позволяет ей доби-
ваться того же самого уровня обслуживания,
сократив запасы на 28%.
Для того чтобы разработать подходящую поли-
тику в отношении продуктов-субститутов, произво-
дитель должен тесно взаимодействовать со своими
потребителями, информировать их о предлагаемых
заменах и получать от них согласие на такую замену.
Ему также следует вести учет случаев замены про-
дуктов для мониторинга (monitoring) показателей
обслуживания потребителей. Чтобы программа
обеспечения продуктов-субститутов была успешной,
нужны надежные коммуникации между производи-
телем и потребителями.
Элементы обслуживания потребителей, приме-
няемые в ходе трансакции, наиболее очевидны,
поскольку они непосредственно влияют на продажи.
Элементы, применяемые после трансакции. Эле-
менты обслуживания потребителей, применяемые
после трансакции, оказывают поддержку продукту
после его продажи. К отдельным элементам этого
рода относятся следующие.
1. Монтаж и установка, гарантии, доработки, ремонт,
запасные части. Эти элементы обслуживания
потребителей могут стать важным фактором при
принятии решения о покупке; по значимости их
следует оценивать так же, как элементы, приме-
няемые в ходе трансакции. Чтобы выполнять эти
94
Глава 3. Обслуживание потребителей
функции, компании требуется: а) помочь потре-
бителю в начале использования продукта убе-
диться, что он функционирует именно так, как
тот ожидает; б) иметь запасные части и подго-
товленный для обслуживания персонал; в) обес-
печить обслуживающий персонал необходимой
документацией и запасными частями; г) вести
административную работу, связанную с выпол-
нением гарантийных обязательств [8].
2. Отслеживание продукции. Отслеживание продукции
(product tracing) — это еще один необходимый
компонент обслуживания потребителей. Для того
чтобы избежать судебных разбирательств, ком-
пании должны отзывать потенциально опасные
продукты с рынка сразу же, как только возникают
серьезные проблемы.
3. Претензии потребителей, жалобы, возврат про-
дукции. Обычно логистические системы разра-
батываются для перемещения продуктов в одном
направлении — к потребителю. Тем не менее
почти каждый производитель сталкивается с не-
обходимостью возврата части своей продукции,
а нестандартная обработка этого возврата всегда
обходится намного дороже. Корпоративная поли-
тика должна определить, как следует действовать
при получении претензий, жалоб и возврата.
Компания должна вести учет претензий, жалоб
и возврата, чтобы предоставлять полезную ин-
формацию о потребителях в отделы разработки
продукции, маркетинга, логистики и другие под-
разделения, выполняющие специальные функции
в корпорации.
4. Временная замена продукции. Последний элемент
обслуживания потребителей — временная замена
продукции (temporary product replacement) — произ-
водится, пока потребители ожидают доставки
закупленного товара или когда ранее приобре-
тенный товар будет отремонтирован.
Методы разработки
стратегии обслуживания
потребителей
Общие маркетинговые усилия компании могут
оказаться неэффективными из-за слабого представ-
ления потребителей политики их обслуживания.
Однако в маркетинг-миксе (marketing mix) обслу-
живание потребителей часто оказывается «гадким
утенком» — о нем просто «забывают», а уровень
обслуживания нередко устанавливается на основе
отраслевых норм, субъективных суждений руковод-
ства или прошлых результатов, а не исходя из того,
что хочет потребитель, или выбора варианта, при
котором рентабельность корпорации становится
максимальной [9]. Что толку иметь хороший и не-
обходимый потребителю продукт, которому назна-
чена правильная цена и продажа которого хорошо
стимулируется, если потребитель не может отыскать
его на полке розничного магазина? Однако избы-
точное внимание к обслуживанию потребителей
порой может даже способствовать сокращению
прибыли корпорации. В связи с этим важно, чтобы
компания адаптировала такую политику обслужи-
вания потребителей, в основе которой лежат их за-
просы, которая согласуется с общей маркетинговой
стратегией и работает на достижение долгосрочных
целей корпорации в плане прибыли.
Четыре метода разработки
стратегии обслуживания
потребителей
Разработан ряд методов формирования рента-
бельной стратегии обслуживания потребителей.
Наилучшие из них следующие четыре: 1) определе-
ние уровней обслуживания в дистрибутивных кана-
лах на основе знания реакции потребителей при
возникновении дефицита (stockouts); 2) анализ со-
отношения затрат и поступлений; 3) применение
Л5С-анализа (калькуляции себестоимости по видам
деятельности) к обслуживанию потребителей;
4) проведение аудита обслуживания потребителей.
Реакция потребителей на дефицит
В компаниях, занимающихся потребительскими
товарами, уровни обслуживания потребителей из-
меряются на участке между производителем и его
посредниками. Эти показатели исключают потре-
бителя — человека, который покупает продукт
в магазинах розничной торговли. Однако дефицит
на участке «производитель—оптовик» не всегда
приводит к тому, что оптовики сталкиваются с труд-
ностями при обслуживании розничных торговцев
(ритейлеров); все зависит от того, каков у них объем
страховых запасов (safety stock). Да и наличие запа-
сов у самих ритейлеров позволяет не допустить,
чтобы потребитель как-то почувствовал дефицит
в указанном звене.
** При покупке некоторых
продуктов потребители
готовы переключиться
на другие магазины
Одним из способов установить уровень обслу-
живания потребителей, необходимый производите-
лю для взаимодействия с оптовыми и розничными
структурами, — определить, что потребитель, скорее
всего, станет делать при столкновении с дефицитом.
На рис. 3.4 показаны возможные реакции потреби-
теля на дефицит в сфере розничной торговли. На-
пример, человек заходит в магазин, чтобы купить
шампунь Ivory для нормальных волос во флаконе
Глава 3. Обслуживание потребителей
95
Рис. 3.4. Модель реакции потребителя на повторяющийся дефицит продукции
Источник: Clyde К. Walter. «Ап Empirical Analysis of Two Stockout Models», неопубликованная докторская диссертация,
Ohio State University, 1971.
емкостью 15 унций. Если такой упаковки нет, по-
требитель может отправиться в другой магазин
и приобрести ее там. Возможно, далеко не все ре-
шатся проделать этот путь из-за шампуня, но есть
ряд товаров, из-за которых потребители готовы
обойти несколько магазинов [10].
Большинство производителей детского питания,
например, не рекламируют свою продукцию потре-
бителям через национальные средства массовой
информации. Они тратят основную часть денег,
выделенных на стимулирование продаж данного
продукта, на врачей и больницы, которые, в свою
очередь, сообщают полученную информацию моло-
дым матерям. Из-за того что многие матери считают
риск, связанный с покупкой питания для новорож-
денных, слишком большим, они часто спрашивают
именно тот брэнд, который посоветовал им доктор
в больнице [11]. Хотя ведущие брэнды такой про-
дукции могут содержать одинаковые ингредиенты,
потребитель скорее предпочтет поменять магазин,
чем брэнд.
Таким образом, информация о реакции потре-
бителя на отсутствие нужного ему продукта для
производителей, выбирающих стратегию обслужи-
вания потребителей, очень важна. Хотя неудобства
и проблемы, связанные со снижением запасов
у ритейлера, могут быть незначительными, произ-
водитель понесет большие потери, если в нужное
время его продукции не окажется у врача или в боль-
нице. Если дефицит лекарства заставляет врача отка-
зываться от Similac, выпускаемого Ross Laboratories,
и переходить к Enfamil, предлагаемого на рынке Mead
Johnson, это означает, что Ross Laboratories не смо-
жет в дальнейшем оказывать услуги всем новым
матерям, которых этот врач станет обслуживать
в будущем. Точно так же, если больница прекратит
накапливать какие-то марочные товары (brand} из-за
их слабой доступности или каких-то других про-
блем, связанных с обслуживанием потребителей,
компания потеряет в будущем часть прибыли от
матерей, которые будут рожать в этой больнице
и пользоваться другими марками детского питания.
Хотя точно определить размер потерь из-за прекра-
щения взаимодействия с конкретным врачом или
больницей трудно, факт таких последствий очеви-
ден. Больницы и врачи требуют высокого уровня
обслуживания, что в цифрах можно представить
следующим образом: время доставки 48 часов или
наличие требуемого продукта в запасе с вероят-
ностью 99%.
96
Глава 3. Обслуживание потребителей
И наоборот, если в магазинах розничных тор-
говцев отсутствует какой-то продукт, например
Similac, вполне вероятно, они потеряют часть своих
прежних покупателей. В связи с этим руководство
розничного магазина должно понимать, как их ма-
газин позиционируется относительно конкурентов,
и контролировать частоту пополнения запасов, осо-
бенно по составляющим, из-за которых потреби-
тели готовы поменять магазин. Частое отсутствие
некоторых товаров может заставить потребителей
в конце концов выбрать для покупок другой магазин,
т.е., как говорят специалисты, происходит переклю-
чение лояльности (switch shopping loyalties) [12]. Имея
такую информацию, производитель может устано-
вить более длительные сроки выполнения заказов
для розничных торговцев и использовать допол-
нительное время для сокращения нестабильности
в выполнении заказа и обеспечения более высоких
уровней наличия (availability) требуемых продуктов.
Хотя розничным торговцам потребуется время,
чтобы приспособиться к более длительным срокам
выполнения заказа, более высокая стабильность по-
ставок и более высокие уровни наличия продукции
позволят им удовлетворять своих потребителей без
накопления излишне высоких запасов.
В большинстве случаев
при дефиците потребители
не меняют магазины
В большинстве случаев возникновения дефицита
потребители не готовы поменять привычные роз-
ничные магазины, часто из-за неудобств, сопровож-
дающих такую замену. Это приводит нас ко второй
точке принятия решения на рис. 3.4 — продуктам-
субститутам. В этой точке потребитель должен
решить, подходит ли ему товар-субститут или нет.
Так, потребитель, которому нужен шампунь Ivory,
может отложить эту покупку до следующего похода
по магазинам, если, конечно, у него дома есть
другой шампунь. Но если шампуня не окажется,
он может заменить Ivory другим брэндом. При этом
маловероятно, что потребители станут размещать
специальный заказ на такой продукт, как шампунь.
Whirlpool и Sears изучают
запросы потребителей
При покупке некоторых товаров большинство
потребителей готовы размещать специальные заказы.
В начале 1970-х годов Whirlpool и Sears в ходе изу-
чения поведения потребителей в процессе закупок
продукции обнаружили, что большинство потреби-
телей не ожидают, что крупные бытовые приборы
будут доставлены им вдень покупки. Оказалось, что
большинство потребителей готовы ждать доставки
от пяти до семи дней. Результаты этого исследо-
вания оказались крайне важными с точки зрения
построения логистических систем компаний. Во-
первых, теперь розничным торговцам нужны были
только выставочные образцы бытовых приборов.
Во-вторых, распределительным центрам теперь тре-
бовались только стандартные, быстро оборачиваемые
отправки (fast-moving standard items).
Все другие продукты производились и/или от-
правлялись с общего склада (mixing warehouse) про-
изводителя только после получения от ритейлеров
заявки на поставку. Поэтому из производства про-
дукт отправлялся на общий склад производителя,
оттуда в распределительный центр Sears, а из этого
центра — потребителю. Весь процесс занимал от пяти
до семи дней.
Внедрение такой системы существенно сокра-
тило общие запасы в системе, не снизив при этом
требуемого уровня обслуживания потребителей.
Теперь Sears не надо было прогнозировать цвет,
размер и другие характеристики, которые потреби-
тели желали получить в каждой точке розничной
торговли. К 1984 г. эта система претерпела ряд мо-
дернизаций, и на крупнейших американских рын-
ках потребители Sears получали бытовые приборы
марки Kenmore через 48—72 часа после размещения
заказа. Кроме того, Sears установила аналогичную
программу взаимодействия с продавцами и других
видов продукции. Хотя система этого типа может
не подходить для торговли всеми видами потреби-
тельских товаров, пример наглядно демонстрирует,
как результаты исследования могут использоваться
для выбора стратегии обслуживания.
Обычно потребители переключаются на другие
магазины, когда сталкиваются с нехваткой нужного
продукта, имеющего для них высокую значимость
(такого, как, например, продукты детского пита-
ния). Что касается других продуктов, то потребите-
ли скорее готовы поменять размер или брэнд. Так,
на рис. 3.3 было показано, что уровень обслужи-
вания потребителей (customer service levels) может
повыситься с 70 до 97% без соответствующего уве-
личения запасов, если потребители согласны на два
продукта-субститута. Когда дело обстоит таким об-
разом, уровни обслуживания потребителей должны
измеряться не отдельно по каждой единице хранения
(например, числом флаконов в 15 унций.шампуня
Ivory для нормальных волос), но по всем единицам
данного продукта (в данном случае по всем размерам
упаковок шампуня Ivory для нормальных волос) [13].
и* Потребители могут
переключиться на другой
брэнд, когда сталкиваются
с нехваткой продукта
И наконец, последний вариант поведения, к кото-
рому могут прибегнуть потребители, сталкивающиеся
с нехваткой нужного им продукта в розничном
магазине, является переключение на другой брэнд.
Они могут переключиться на другой брэнд с более
высокой, такой же или более низкой ценой. Когда речь
Глава 3. Обслуживание потребителей
97
идет о взаимозаменяемости, т.е. наличии продук-
тов-субститутов, розничная торговля в этом случае
покупателя не теряет. В зависимости от стратегии
взаимозаменяемости, которую использует потребитель,
продавец может вообще не испытать отрицатель-
ного влияния ни на объем продаж, на ни прибыль;
например, потребитель может выбрать продукт
с более высокой ценой или купить вместо одного
национального брэнда другой.
Если производитель знает, что потребители го-
товы переключиться на другой такой же нужный им
продукт, но, например, другого размера, он может
использовать эту информацию, чтобы убедить опто-
виков и ритейлеров в том, что они также должны
принимать эти субституты [14]. Если происходит
переключение на другой брэнд, то производитель
несомненно теряет часть прибыли. При отсутствии
продукта - что вынуждает потребителя менять
брэнд - производитель предоставляет конкуренту
возможность предложить свой продукт на пробу
и получить за это компенсацию. Кроме того, брэнд-
субститут может в будущем занять у потребителя
место отсутствующего продукта. Если это проис-
ходит, производитель теряет определенную сумму,
которая численно равна приведенной стоимости
всех будущих вкладов в прибыль, которую он мог бы
получить, если потребитель не изменил бы своего
прежнего поведения. Конечно, точно рассчитать эти
потери трудно, если вообще возможно [15].
Соотношение издержек и доходности
Сумму затрат на такие виды логистической дея-
тельности, как транспортировка, складирование,
обработка заказов и информационная поддержка,
установка и монтаж продукции (production setups),
закупки, а также управление запасами, можно рас-
сматривать как расходы компании на обслуживание
потребителя.
** Насколько необходимо
увеличить объем продаж,
чтобы достигнуть уровня
безубыточности
при улучшении обслуживания
потребителей ?
Для того чтобы добиться низкозатратной логис-
тики (least-cost logistics), менеджеры должны миними-
зировать общие логистические издержки при усло-
вии обеспечения заданного уровня обслуживания
потребителей. Соответственно, расходы, связанные
с повышением этого уровня, могут быть сопостав-
лены с повышением объема продаж, необходимым
для компенсации этих дополнительных расходов.
Например, неоднократно менеджеры пытаются повы-
сить уровень обслуживания потребителей, повышая
инвестиции в запасы. На рис. 3.5 показано, что при
Наличие необходимого продукта в запасах, %
Рис. 3.5. Связь между обслуживанием
потребителей и инвестициями в запасы
повышении уровня обслуживания потребителей
запасы возрастают с нарастающей скоростью. Эту
кривую можно рассчитать на основе среднего спроса,
среднего времени выполнения заказа и отклонений
в показателях спроса и времени выполнения заказа
(мы покажем, как рассчитать этот график в главе 6).
Однако, поскольку во многих компаниях менеджеры
определяют зависимость между уровнями обслу-
живания потребителей и объемами запасов не на
основе математических расчетов, фактические инве-
стиции в запасы часто оказываются завышенными.
Если на рис. 3.5 компания А сместится со своего
текущего положения в левую часть кривой, она
может сократить запасы, улучшить обслуживание
или одновременно сократить запасы и обеспечить
более качественное обслуживание потребителей.
Рассмотрим компанию, текущий уровень обслу-
живания потребителей которой, по ее собственным
измерениям, составляет 95% и достигается с наи-
меньшими общими затратами. Если менеджеры
по продажам настаивают, чтобы этот уровень был
повышен до 98%, что позволит решить задачу про-
никновения компании на рынок, расходы наиболее
эффективного логистического метода могут быть
пересчитаны с учетом нового целевого уровня об-
служивания и сопоставлены с текущими расходами.
Предположим, расходы более эффективной ло-
гистической системы, необходимой для достижения
целевого уровня в 98%, на 2 млн долл, выше расходов
98
Глава 3. Обслуживание потребителей
на действующую систему. Если с каждого доллара
от дополнительных продаж 25% идет на компенсацию
фиксированных расходов и на обеспечение прибыли,
то оставшиеся 75% приходятся на производствен-
ные, маркетинговые и логистические издержки.
Возникает вопрос: каким должен быть дополнитель-
ный объем продаж, чтобы компания смогла оправ-
дать увеличение логистических издержек? Мы можем
рассчитать точку, в которой при повышении уровня
обслуживания компания достигает уровня безубыточ-
ности, разделив 2 млн долл, повышения издержек
на 25% маржи. Ясно, что компании необходимо
увеличить поступления от продаж на 8 млн долл,
в год. Мы можем оценить вероятность того, что это
произойдет, определив, какую долю представляет
увеличение продаж на 8 млн долл. Учитывая конку-
рентную ситуацию, увеличение объема продаж на
2% можно рассматривать как вполне вероятное,
а на 20% — как невероятное. На рис. 3.6 показано
влияние уровня обслуживания потребителей на доход-
ность, логистические издержки и прибыль. Цель —
внедрить стратегию обслуживания потребителей
с максимальной прибылью. При любом заданном
уровне обслуживания цель логистики — минимизи-
ровать общие затраты, необходимые для обеспече-
ния этого уровня. Однако, по мере того как уровень
обслуживания возрастает, общие затраты, связанные
с логистикой, возрастают с более высокой скоростью,
результатом чего становится убывающая доходность
и снижение влияния уровня обслуживания на общий
объем поступлений.
Еще один способ определения соотношения затрат
и поступлений при разных уровнях обслуживания
Дополнительное обслуживание потребителей
Рис. 3.6. Влияние более высокого уровня
обслуживания потребителей на доход,
логистические издержки и прибыль
потребителей — воспользоваться преимуществом
незапланированного снижения уровня обслужива-
ния, вызванного такими событиями, как забастовка
работников, снежные ураганы, непоставка комплек-
тующих или сбои в работе работников, проверяющих
качество. Измерения, проводимые «до», «во время»
и «после» розничных продаж, связанных с этим
событием, могут помочь производителю четко разо-
браться в том, как различные уровни обслуживания
потребителей влияют на объемы розничных продаж.
Важно выяснить,
как посредники реагируют
на сбои в обслуживании
Хотя конечная цель производителя — предоста-
вить необходимые продукты конечному пользова-
телю, сами производители редко участвуют в прямых
сделках с этой категорией потребителей. Обычно
производители выходят на них через таких посред-
ников, как оптовики и ритейлеры. По этой причине
важно определить, как эти структуры будут реаги-
ровать на сбои в обслуживании. В целевых исследо-
ваниях шести групп оптовиков с годовым объемом
продаж свыше 500 млн долл, у каждой из них Маркус
Бенньон (Marcus Bennion) установил, что, когда поку-
патели сталкиваются с дефицитом, вполне возможны
некоторые реакции краткосрочного и долгосрочного
характера (рис. 3.7) [16]. Например, реагируя на
дефицит, задержку доставки срочного груза или
увеличение срока выполнения заказа в краткосроч-
ном плане, покупатель может выбрать следующие
варианты: подождать появления или доставки нуж-
ного товара и заменить его другим. Конкретная
реакция зависит от типа сбоя при обслуживании или
временных ограничений у конкретного покупателя.
На его готовность отыскать долгосрочное решение
влияют также показатели обслуживания данного
поставщика. В целом реакции долгосрочного харак-
тера можно разделить на три категории: непосредст-
венные, последующие и внутренние виды коррек-
тировки. К непосредственным реакциям относится
сокращение места, выделяемого для данного про-
дукта, на полках магазинов; отказ участвовать
в кампаниях продвижения, организуемых произво-
дителем; изъятие продукта из прейскуранта (de-listing
products). К последующим реакциям относятся сокра-
щение выделяемого для данной продукции места
на полках магазина, отказ от новых продуктов, пред-
лагаемых данным производителем, отказ участ-
вовать в кампаниях продвижения, организуемых
производителем; изъятие продукта из прейскуранта.
Типичная внутренняя корректировка связана с повы-
шением уровня запасов, известных как гарантийные
(safety) или страховые. Таким образом, чтобы оценить
расходы и выгоды различных приемов обслужи-
вания, производитель должен определить реакцию
потребителей.
Исходные составляющие
Учет качества предыдущего
обслуживания производителем
в целом и по отдельным
видам продукции
Реакции краткосрочного характера
1
Первоначаль-
ный сбой
в обслуживании
Система
находится
в равновесном
состоянии
Дефицит
Задержка
доставки
срочного груза
Увеличение
времени
выполнения
заказа
Ожидание
задерживаемого
заказа
Переход
к продукту-
субституту
А
Исходные
составляющие
Тип сбоя при
обслуживании
Временные
ограничения
у покупателя
Информационная связь
Связь, отражающая принятые решения
1
Решение: следует ли
демонстрировать
какую-то форму реакции
долгосрочного характера?
Нет
Да
Решение: какой тип
реакции долгосрочного
характера следует
продемонстрировать?
Непосредственная
корректировка
Последующая
корректировка
Внутренняя
корректировка
Т
А
Исходные составляющие
Объем продаж продукта
Уникальность продукта
Валовая маржа продукта
Мощность продуктовой
линии производителя
Текущая доля продукта
в общем обороте запасов
Реакция долгосрочного характера
Решение: какие конкретные реакции следует продемонстрировать?
Сократить место на полках под данный товар
-► Отказ участвовать в кампаниях продвижения производителя Изъятие из прейскуранта данного продукта
— Сократить место на полках под данный товар Отказ участвовать
в кампаниях продвижения производителя Изъятие из прейскуранта других продуктов данной продуктовой линии Отказ от предлагаемых производителем новых продуктов
Повышение гарантийных запасов
_1_1_______________
Исходные составляющие
Учет прошлых реакций
на сбои в обслуживании
данного поставщика
Рис. 3.7. Обобщенная модель реакций потребителей на сбои при обслуживании
Источник: Marcus Lyndsay Bennion. «Ап Investigation of Wholesale Buyer Reaction to Manufacturer Customer Service Failures in the Grocery Channel»,
неопубликованная докторская диссертация, Michigan State University, 1980, p. 163.
Глава 3. Обслуживание
3
о
3
V)
। е
1 а
(Ъ
Оценка
эффективности Ес
реакции
100
Глава 3.
Обслуживание потребителей
Анализ АВС
В главе 1 мы использовали аббревиатуру АВС для
сокращенного обозначения калькуляции себесто-
имости по видам деятельности {activity-based costing).
Здесь ЛДС-анализ применяется для обозначения
инструмента, применяемого для классификации про-
дуктов или видов деятельности в соответствии с их
относительной важностью. (Предметы категории А
важнее предметов категории В и т.д.) Анализ АВС
обычно применяется для повышения эффективности
обслуживания потребителей и в этом отношении
похож на анализ АВС, применяемый для планиро-
вания запасов, подробно анализируется в главе 6.
Логика, стоящая за таким подходом, исходит из
того, что некоторые потребители и продукты более
выгодны для компании, чем другие. Поэтому ком-
пания должна обеспечивать более высокие уровни
обслуживания для наиболее рентабельных комби-
наций потребителей и продукции. Рентабельность
следует измерять на основе вклада этих составля-
ющих, исключая общезаводские затраты при много-
номенклатурном производстве и накладные расходы.
(Мы опишем метод определения рентабельности на
основе сегментов {segmental basis) в главе 16.) Также
следует измерять или оценивать динамику изменения
рентабельности, так как в этом случае компания
может отслеживать свой потенциальный рост.
а* Матрица вкладов различных
комбинаций потребителей
и продуктов
В табл. 3.1 приведена матрица вкладов различ-
ных комбинаций потребителей и продуктов, кото-
рой можно воспользоваться для классификации
потребителей и продуктов в зависимости от их воз-
действия на показатели прибыли производителя.
Эту матрицу следует интерпретировать следующим
образом.
1. В категорию А включаются наиболее рентабель-
ные для компании продукты, снижение рентабель-
ности отражается последовательным отнесением
продуктов к категориям В, С и D. На продукты
категории А приходится небольшая доля общей
продуктовой линии.
2. Продукты категории D — наименее рентабельные
для компании продукты. Обычно в эту категорию
попадает около 80% всей продуктовой линии.
3. Потребители категории I наиболее выгодны про-
изводителю, обычно их число не превышает 5
или 10.
4. Потребители в категории V — для компании
наименее прибыльные, так как их покупают
в небольших количествах, и они в целом обес-
печивают низкий годовой объем покупок. Но
ценовые скидки и обслуживание, которые они
получают, могут в совокупности стоить сотни
тысяч долларов. В категорию V обычно входит
наибольшая часть потребителей.
5. Наиболее рентабельной комбинацией потреби-
телей и продукта является вариант, когда кате-
гория А продается потребителям из категории V
(приоритетность номер 1). Далее наиболее вы-
годной комбинацией является вариант продажи
категории В потребителям из категории V. Сле-
дующий по рентабельности вариант — продажа
продукции категории А потребителям категории II,
и так можно продолжать ранжировать варианты
до тех пор, пока мы не дойдем до наименее рен-
табельной комбинации потребителя и продукта,
когда продукт D продается потребителям кате-
гории V (приоритетность номер 20).
Матрица вкладов различных комбинаций потре-
бителей и продуктов используется так, как это по-
казано в табл. 3.2. Приоритетность категорий 1-5
присваивается при стандарте наличия {in-stock
standard) продукции в 100% и стандарте ее доставки
Таблица 3.2
Таблица 3.1
Матрица вкладов различных комбинаций
потребителей и продуктов
Категория потребителей Категория продуктов
A В С D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
Источник: Bernard J. La Londe and Paul H. Zinszer. Customer Service
Meaning and Measurement (Chicago: National Council of Physical
Distribution Management, 1976), p. 181.
Операционное использование матрицы
вкладов различных комбинаций потребителей
и продуктов
Рейтинг приоритетности Стандарт наличия продукции в запаса, % Стандарт доставки, ч Стандарт полноты ъыполнания заказов, %
1-5 100,0 48 99
6-10 97,5 72 97
11-15 95,0 96 95
16-20 90,0 120 93
Источник: Bernard J. La Londe and Paul H. Zinszer. Customer Service
Meaning and Measurement (Chicago: National Council of Physical
Distribution Management, 1976), p. 182.
Глава 3. Обслуживание потребителей
101
(delivery standard) за 48 часов, при этом заказы от-
правляются полностью готовыми в 99% случаях.
Причина, по которой стандарт полноты выполне-
ния не равен 100%, хотя стандарт наличия запасов
составляет 100%, объясняется тем, что потребители
категории I заказывают также продукцию с диапа-
зоном приоритетности 6—10. Самый низкий диапа-
зон приоритетности (16—20) устанавливается при
стандарте наличия 90% продукции в запасе, ее до-
ставки за 120 часов и полноты выполнения заказа
(order completeness standard) с частотой 93%.
Этот метод исходит из необходимости предо-
ставлять наиболее выгодным потребителям такие
уровни обслуживания, которые стимулируют их
повторно обращаться к данному производителю.
Недостатком этого метода считается тот факт, что
продукцию заказывают потребители, а они далеко
не всегда ориентируются на рейтинговые показа-
тели, которые присвоены продукции. Менеджеры
не хотят возникновения дефицита наиболее при-
быльной или даже наименее рентабельной продукции
для наиболее выгодных потребителей компании,
если эти потребители оценивают поставщиков по
показателю заказов, отправленных полными (shipped
complete). Менее рентабельных клиентов можно
сделать более «ценными», сократив расходы на их
обслуживание. Например, одним из методов, позво-
ляющих перевести нерентабельных клиентов в рен-
табельные, является ограничение времени, в течение
которого принимаются заказы, после чего все полу-
ченные за этот срок заказы консолидируются в одну
партию для отправки потребителям. Компания
может повысить рентабельность, требуя, например,
чтобы небольшие потребители в отдельных геогра-
фических регионах размещали свои заказы раз в две
недели по понедельникам, чтобы они могли полу-
чить их в следующую пятницу. При таком подходе
выигрыш получают и потребители: снижается не-
стабильность времени выполнения заказа; повыша-
ется уровень наличия продукции в запасах, и если
потребитель платит за фрахт, то он несет более
низкие транспортные затраты. Крупные выгодные
потребители могут размещать свои заказы в любое
время и получать их по специально согласованному
графику.
Аудит обслуживания потребителей
f Четыре этапа аудита
обслуживания потребителей
Аудит обслуживания потребителей используется
для оценки уровня обслуживания, обеспечиваемого
компанией, и служит в качестве эталона, с которым
сопоставляются изменения, осуществляемые в поли-
тике обслуживания потребителей. Аудит проводится
для определения важных элементов обслуживания
потребителей, контроля показателей деятельности
и наличия системы внутренних коммуникаций.
Процедуры аудита должны включать четыре само-
стоятельных этапа: внешний аудит процедур обслу-
живания потребителей, внутренний аудит обслужи-
вания потребителей, идентификация возможных
решений и определение уровней обслуживания по-
требителей [17].
а* Цели внешнего аудита
процедур обслуживания
потребителей
Внешний аудит процедур обслуживания потреби-
телей. Исходной точкой при любом глубоком ис-
следовании процедур обслуживания потребителей
является внешний аудит. Ключевые задачи внеш-
него аудита: 1) выявить элементы обслуживания,
которые потребители считают важными, когда при-
нимают решение о покупке; 2) определить, как
потребители воспринимают услуги, предлагаемые
каждым из крупных продавцов, действующим на
рынке.
Первый шаг внешнего аудита — идентификация
переменных параметров качества обслуживания,
наиболее важных для потребителей конкретной
компании. Для потребителя компании, реализующей
продукцию в упаковке, такими значимыми перемен-
ными могут быть: средняя продолжительность цикла
(времени) выполнения заказа; нестабильность про-
должительности цикла (времени) выполнения заказа;
число заказов, отправленных полными; нестабиль-
ность уровней запасов (in-stock variability)', точность
выполнения заказа; предоставление информации
о состоянии заказа; действия в случае подачи пре-
тензии; политика в отношении возврата продукции;
возможности дистанционного размещения заказа
(прием заказа в режиме «компьютер—компьютер»);
возможность ускорить отправку заказа при чрезвы-
чайных обстоятельствах; процедуры выписки счетов;
пакетирование грузов и доставка грузов на поддо-
нах (паллетизированных) (palletized and unitized loads)
для повышения эффективности грузопереработки;
скорость и точность выписки счетов; работа с пре-
тензиями; наличие информации о состоянии запа-
сов; соглашение с дистрибьюторами о том, что они
самостоятельно (freight pickup allowances) будут за-
бирать грузы со складов производителя; политика
перевозки обратных грузов (backhaulpolicy)', умение
выбирать перевозчика (carrier).
Важно составить список значимых переменных,
для чего можно воспользоваться общением с потре-
бителями компании. Этот список может быть похож
на приведенный выше или разработан менедже-
рами, он будет служить полезной исходной точкой
общения с потребителями. Если в этом процессе
участвуют и маркетологи (marketing managers), список
может быть расширен и включать другие компоненты
102
Глава 3. Обслуживание потребителей
Творческие решения
Стоимость удержания потребителей
К теме обслуживания потребителей за по-
следнее десятилетие было приковано большое j
внимание, теперь у широкой группы компаний Ж
растущий интерес вызывает проблема потре- Ж
бительской лояльности. По мере того как эти
компании начинают определять реальную цен-
ность удержания потребителей (и фактические
расходы, связанные с потерей потребителей)
в количественных параметрах, им становится
ясно, что эффективная стратегия удержания потребите-
лей может существенно повысить финансовые показатели
работы компании.
Недавно проведенные исследования по вопросу удер-
жания потребителей подтвердили очевидный факт: у ком-
паний, которые лучше справляются с удержанием своих
потребителей, оказываются более высокие финансовые
результаты, чем у аналогичных структур, имеющих более
низкие результаты. Но далеко не так очевидны оказались
огромные и даже ошеломляющие колебания влияния на
прибыль показателя удержания потребителей. Некоторые
аналитики считают, что сокращение числа потерянных по-
требителей всего на 5% может повысить прибыль на 50%
и даже больше. Другой важный результат этих исследова-
ний - выявление того факта, что при взаимодействии
между продавцом и потребителем прибыль продавца
в расчете на среднего потребителя обычно ежегодно растет
только в течение первых четырех-пяти лет после начала
их взаимодействия.
Существует несколько объяснений того, почему удер-
жание потребителей оказывает столь мощное влияние на
финансовые результаты. Во-первых, затраты на получение
нового потребителя в большинстве отраслей достаточно
велики. Если вы добавите различные расходы, сопутству-
ющие этому процессу, такие, как затраты на рекламу, сти-
мулирование продаж, прекращение работ по какому-то
направлению, первоначальные затраты на работу с новым
клиентом, вы поймете, насколько велико влияние расхо-
дов на привлечение новых потребителей. Например,
я недавно подсчитал расходы розничного продуктового ма-
газина на привлечение новых потребителей. Оказалось,
что они составляют более 300 долл, на одного нового по-
купателя. Как это случается во многих отраслях, затраты
на привлечение потребителя в полной мере могут быть
компенсированы из чистой прибыли, полученной за год
взаимодействия с этим потребителем.
Кроме затрат на привлечение новых кли-
lh ентов, стоимость, которую довольный потре-
W битель приносит компании, может включать
ж маржу от основных покупок, дополнительные
Ж продажи, меньшие операционные затраты
г и благоприятные рекомендации другим потен-
циальным покупателям. Мой коллега Скотт
Пуополо (Scott Puopolo) разработал методику
оценки пожизненной ценности потребителя
(lifetime value of customer). Этот мощный анализ помогает
нашим клиентам разработать стратегии удержания наи-
более выгодных потребителей, а также создавать стратегии
повышения рентабельности при работе с менее выгод-
ными потребителями. Кроме того, эти стратегии помогают
глубже разобраться в том, что происходит с фактическими
затратами, связанными с потерей потребителя.
При разработке программ удержания потребителей
ведущую роль могут играть логистические менеджеры,
поскольку они находятся в сердцевине процесса обслужи-
вания посетителей. Чтобы подобная программа была эф-
фективной, она должна:
• представить в количественном виде ценность различных
потребительских сегментов, уделив особое внимание
затратам на привлечение новых клиентов и пожизнен-
ной ценности потребителя;
• оценить причины, по которым потребители перестают
пользоваться услугами компании; это часто требует
общения с такими людьми, поскольку помогает понять
причины их неудовольствия;
• анализировать, как обслуживают потребителей, каковы
их запросы, что их беспокоит, каков уровень их удов-
летворения полученным обслуживанием. Такую инфор-
мацию можно получить через постоянные потребитель-
ские фокус-группы, опросы потребителей и анализ
сделок.
Большая часть компаний ежегодно теряет 10-20%
и больше своей потребительской базы. Если компания
могла бы сократить показатель отсева хотя бы наполовину,
ее прибыль могла бы удвоиться. Логистические программы
могут играть ключевую роль во вкладе в прибыль, способ-
ствуя формированию потребительской лояльности, повышая
показатель удержания и снижая число покинувших компанию
потребителей.
Источник: William С. Copaccino, «The Value of Customer Retention»,
Logistics Management 35, no. 5 (May 1997), p. 37.
маркетинг-микса: качество продукции, цена, условия
продаж, структура дисконтных скидок в зависи-
мости от приобретаемого количества товара, число
посещений потребителя торговыми представителями
компании, корпоративная реклама, общенациональ-
ная поддержка продукции через рекламу.
а* Преимущества привлечения
маркетинговой функции
Привлечение маркетинговой функции дает три
преимущества. Во-первых, участие маркетинга
помогает выбирать компромиссные варианты, учи-
тывающие маркетинг-микс. Во-вторых, у маркето-
логов накоплен большой опыт в разработке анкет,
что является следующим шагом в рассматриваемом
здесь процессе. В-третьих, участие маркетологов
повышает надежность результатов исследований,
что увеличивает доверие к ним и помогает успешной
реализации программ.
Альтернативой собственному отделу рыночных
исследований могут быть внешние исследователь-
ские агентства; местный университет, где такие
Глава 3. Обслуживание потребителей
103
исследования могут выполнять студенты, обуча-
ющиеся по программе MBA, докторанты или про-
фессора; консалтинговая компания или продавец,
имеющий необходимый для этого опыт.
а* Информация о том,
какая компания заказала
исследование, может исказить
полученные результаты
Преимущество указанных вариантов состоит в том,
что имя компании, оплачивающей исследования,
может не упоминаться, а при разработке анкеты
можно получить дополнительную помощь. Выявле-
ние компании, заказавшей исследование, может
повлиять на ответы, а длина вопросов и четкость их
формулировок влияют на число людей, которые
готовы ответить на вопросы анкеты.
Следует специально подчеркнуть, что перемен-
ные, используемые при внешнем аудите, должны
быть специально скорректированы и соответство-
вать изучаемой отрасли. Использование параметров
прошлых исследовательских инструментов, спроек-
тированных для разных отраслей с различными
структурами цепочек поставок, может привести
к ошибкам и отказу респондентов отвечать [18].
Из-за того, что число переменных может быть
большим, а тип переменных, используемых для
отбора и оценки продавцов, сложным, простое по-
вторение предыдущих исследовательских подходов
часто оказывается затруднено.
а* Переменные должны
соответствовать отрасли
Например, в ходе всестороннего исследования
отрасли производства пластмасс были категоризи-
рованы НО переменных, входящих в компоненты
маркетинг-микса в следующей комбинации: про-
дукт (21), цена (14), продвижение (29), обслужива-
ние потребителей (46). Аналогичное исследование
в области офисных систем было проведено до ис-
следования в отрасли производства пластмасс. В от-
расли пластмасс только 34 переменные были теми
же самыми, что и в другом исследовании; 12 были
вариантами переменных, используемых в офисном
исследовании, и 64 — специальными, разработан-
ными для отрасли производства пластмасс. Хотя
почти половина переменных по таким категориям,
как цена, продвижение и обслуживание потребите-
лей, были похожи на переменные, которые использо-
вались при исследовании офисных систем, 17 из 21,
характеризующей продукт, были другими [19].
После того как определены значимые элементы
обслуживания потребителей, вторым шагом в ходе
процедуры внешнего аудита становится разработка
списка вопросов для получения обратной связи от
статистически достоверной выборки потребителей.
В приложении к главе приведена анкета, составленная
для определения важности, которую потребители
придают маркетинговым переменным. Потребите-
лей попросили указать на шкале от 1 до 7 число,
которое наилучшим образом соответствует значе-
нию каждой такой переменной. В обзоре важная
переменная определяется как переменная, облада-
ющая наибольшим весом в оценках поставщиков,
в то время как второстепенные переменные этим
качеством не обладают [20].
Важным аспектом внешнего аудита является
определение рейтинга показателей качества обслу-
живания основных поставщиков. Этот шаг может
быть выполнен в ходе опроса респондентов, когда
их просят оценить показатели основных поставщи-
ков по каждой переменной (см. часть А анкеты,
приведенной в приложении к главе). Ответы на эти
вопросы помогают компании сравнить реакцию
потребителей на показатели работы поставщиков.
Очевидно, поставщики хотят иметь высокие оценки
по тем переменным, которые они считают наиболее
важными для своих потребителей.
Следует определить уровень
общего удовлетворения
потребителей поставщиками
Анкета должна включать вопросы к респондентам
с просьбой указать рейтинг их общего удовлетво-
рения взаимодействием с каждым поставщиком
и какую долю бизнеса они имеют с каждым постав-
щиком (см. часть В анкеты). Анкета должна позво-
лять устанавливать конкретные уровни ожидаемых
показателей качества обслуживания по ключевым
переменным, таким, как число контактов с торго-
выми представителями поставщиков (см. часть С
анкеты).
И наконец, анкета должна включать демографи-
ческую информацию, которая позволит компании
определить, существуют ли значительные отклоне-
ния в ответах по таким переменным, как тип кли-
ента (ритейлеры, оптовики и т.д.); обслуживаемый
рынок (национальный или региональный); конкрет-
ное географическое расположение; объем продаж;
рост продаж; прибыль как доля от продаж и объем
продаж на каждого продавца (см. часть банкеты).
а* Необходимость
предварительного
тестирования
Прежде чем разослать анкету, компания должна
предварительно протестировать ее на небольшой
группе потребителей, чтобы удостовериться, что
включенные в нее вопросы понятны и респонденты
не игнорируют важные переменные. Списки рас-
сылки можно составить на основе списка счетов
дебиторов; потенциальных потребителей, списка
лиц, с которыми поддерживаются контакты. Списки
неактивных клиентов предоставляют отделы продаж
и маркетинга. Список счетов дебиторов позволяет
104
Глава 3. Обслуживание потребителей
стратифицировать выборку, чтобы получить доста-
точное число крупных, средних и небольших по-
требителей. Если производитель хочет провести
анализ неактивных клиентов, он может разослать
вопросник с кодировкой различными цветами, по-
зволяющими указать эту категорию.
Внешний аудит позволяет
менеджерам выявить проблемы
и возможности
Результаты обзора обслуживания потребителей,
используемого при внешнем аудите, позволяют менед-
жерам выявить проблемы и возможности. В табл. 3.3
показан тип информации, которую они могут полу-
чить. Обзор, по результатам которого была составлена
эта таблица, оценивал как обслуживание потреби-
телей, так и другие переменные маркетинг-микса.
В двух колонках в левой части таблицы показано,
что на ранжирование переменных не влияет порядок,
в котором вопросы появляются в анкете.
В этом примере 7 из 12 переменных с самыми
высокими оценками важности были переменными
из категории «обслуживание потребителей». Этот
результат особо подчеркивает значение этого ком-
понента в маркетинг-миксе компании. Небольшое
среднеквадратическое отклонение у рейтинга важ-
ности потребителей означает, что ответы по степени
важности данных переменных у разных респонден-
тов отличались немного. Для переменных с боль-
шим средним отклонением необходимо принять во
внимание демографическую информацию, чтобы
определить, какие потребители какие хотят получать
услуги. Тот же самый аргумент справедлив и в отно-
шении последней переменной: «Помощь произво-
дителя при планировании распределения площадей
в магазинах». Например, действительно ли дина-
мично растущие и с большим объемом операций
потребители придают большую значимость этой
переменной и оценивают ее по важности выше, чем
небольшие потребители?
а* Логистика доминирует
в списке наиболее важных
показателей
Указанное выше исследование в отрасли произ-
водства пластмасс выявило аналогичные результаты
и в отношении важности обслуживания потребите-
лей: 18 переменных, ранжированных респонден-
тами как наиболее важные (со средней оценкой 6,0
и выше на шкале от 1 до 7), включали 9 переменных,
характеризующих логистику/обслуживание потре-
бителей (точность выполнения заказов, стабильность
времени выполнения заказа, способность оперативно
отправлять срочные грузы, предоставление инфор-
мации об отправленном грузе и о планируемой дате
его прибытия, своевременное извещение о задержке
выполнения заказа, предоставление информации
при оформлении заказа о предполагаемой продол-
жительности его выполнения, действия в случае
получения претензий, обещаемая продолжительность
выполнения заказа, информация при получении
заказа о наличии продукции в запасе); 5 перемен-
ных о качестве продукции (например, смола постав-
щика характеризуется стабильным качеством, хорошо
обрабатывается, имеет постоянный цвет и постоян-
ный коэффициент вязкости, общее качество смолы
соответствует ее цене); 2 переменные, характеризу-
ющие цену (конкурентность цены и своевременное
извещение об изменении цены); 2 переменные,
характеризующие продвижение (характеристики
представителей отдела продаж — честность и опера-
тивное взаимодействие после совершения сделки) [21].
Следует отметить, что параметр «честность про-
давцов» в значительной степени относится к логис-
тической переменной. Глубинное собеседование
выявило, что параметр «честность» ассоциировался
с точностью информации о наличии продукта
и доставке его продавцами. Поскольку учетные дан-
ные по запасам предоставляются не в онлайновом
режиме и не в режиме реального времени, потреби-
телям порой сообщают, что продукция имеется, хотя
фактически она уже продана, так как корпора-
тивная информационная система еще не обновила
данные об уровнях запасов. Потребители не знают
об этом, и проблема сохраняется до тех пор, пока
они не получают продукцию.
Хотя в каждом случае набор наиболее важных
атрибутов совершенно иной, у отрасли производства
пластмасс и офисных систем оказались схожими
наиболее важные для них атрибуты. Чтобы сделать
параметры, относящиеся к офисной системе, более
сопоставимыми с 18 атрибутами и с рейтингом 6,0
и выше, в отрасли производства пластмасс были
отобраны 16 переменных с наиболее высокими по-
казателями. Из 16 наиболее важных атрибутов
в отрасли офисных систем 10 относятся к логистике,
а из 18 высших атрибутов отрасли производства
пластмасс логистических параметров.оказалось
только 9. В табл. 3.4 показано, какие переменные
были одинаковыми: способность доставлять про-
дукцию в обещанный срок, точность выполнения
заказов, своевременное извещение о задержках до-
ставки, действия при получении от потребителей
претензий, информация о дате отправки груза, обе-
щанная продолжительность выполнения заказов для
продукции, имеющейся в запасе, уровень качества
относительно цены, конкурентоспособность по цене,
оперативная помощь продавцов после продажи. Эти
переменные также считаются самыми важными
атрибутами и в других отраслях.
Шесть логистических переменных оказались
одинаковыми для обеих отраслей. Однако было бы
ошибкой полагать, что следует рассматривать только
Глава 3. Обслуживание потребителей
105
те переменные, которые в этих отраслях оказались
одинаковыми, поскольку в отрасли офисных сис-
тем 4 переменные также важны, как и те 6, которые
не рассматривались. При таком подходе в отрасли
производства пластмасс 3 переменные оказались
за пределами рассмотрения, однако они не менее
важны шести обших переменных. Вот почему изу-
чение обслуживания потребителей должно быть
тесно привязано к отрасли.
По параметрам продукта установлена одна пере-
менная, общая для обеих отраслей — общее качество
относительно цены. По параметрам цены также
только одно общее: конкурентоспособность по цене.
По переменной «продвижение» общей для обеих
отраслей является «оперативная помощь продавцов
после продажи». К другой переменной, характеризу-
ющей продвижение, была отнесена «честность про-
давцов», причем отрасль офисных систем — един-
ственная из 15 изученных, где честность продавцов
была не указана среди наиболее важных критериев
при принятии решений. Во всех других отраслях
честность продавцов указывалась как ключевой
атрибут, из которого следует, что продавцы дают обе-
щания, которые их компании не могут выполнить
даже при самых лучших вариантах развития события.
«Вы хотите продукт в пятницу — никаких проблем», —
говорят они даже тогда, когда знают, что компания
не получит этот продукт до пятницы ни при каких
условиях.
Важные рейтинги нельзя
использовать в одиночку
Большинство исследований обслуживания по-
требителей подчеркивает важность рейтингов пере-
менных, рассматриваемых в ходе анализа, исходя
из допущения, что переменные, поставленные по
важности на высшие места, определяют долю биз-
неса с каждым продавцом. Однако этого может
и не быть по тем или иным причинам, например
следующим.
• Все крупные поставщики отрасли могут дейст-
вовать на «пороговом» уровне или на прибли-
зительно одинаковом уровне, что затрудняет
выделение кого-либо из них.
• Переменные, которые демонстрирую значитель-
ные отклонения по показателям качества обслу-
живания поставщика, могут быть более точными
индикаторами рыночной доли, чем переменные,
описанные выше.
• Потребители могут ранжировать переменную как
очень важную, но поставщиков, обеспечивающих
удовлетворительный уровень обслуживания по
этой переменной, может быть мало или они
могут вообще отсутствовать. Такие переменные
показывают, что на рынке есть возможность пре-
доставлять дифференцированные услуги.
• Переменная может быть ранжирована низко при
незначительных отклонениях в ответах респон-
дентов. Кроме того, может вообще не оказаться
поставщика, предоставляющего требуемый уро-
вень обслуживания. Поэтому потребители не
знают о преимуществах качественного обслужи-
вания по этой переменной. Поэтому если один
из продавцов повысит свои показатели, это
может помочь ему увеличить долю рынка [22].
а* Необходимы как сами
показатели, отражающие
важность/качество
соответствующих услуг,
так и оценка этих показателей
со стороны потребителей
Чтобы определить, какие переменные отражают
наилучшие возможности повысить долю рынка
и/или рентабельность, необходимы как сами пока-
затели, отражающие важность/качество соответст-
вующих услуг, так и оценка этих показателей со
стороны потребителей. По этой причине в табл. 3.3
приведены оценки потребителей (дилеров) по вос-
принимаемым ими показателям деятельности ис-
следуемой компании и ее пяти основных конкурен-
тов. Это позволяет менеджерам глубже разобраться
в относительной конкурентной позиции каждого
поставщика с точки зрения потребителей компании.
Важно, чтобы менеджеры определили, что делает
поставщик с наивысшим рейтингом, а также что
позволяет ему создать о себе такое представление.
Менеджеры также должны выяснить, какие действия
они могут предпринять, чтобы улучшить восприни-
маемое потребителями качество своего обслуживания.
Компания должна сравнить восприятие потре-
бителей своего обслуживания с собственными пока-
зателями качества обслуживания. Такое сопостав-
ление может показать, что потребители не знают
о предлагаемых услугах или менеджеры некорректно
измеряют показатели обслуживания.
а* Вопросы, которые задают
при проведении внутреннего
аудита
Внутренний аудит обслуживания потребителей.
Внутренний аудит обслуживания потребителей пре-
дусматривает проведение обзора текущих приемов
компании. Это позволяет создать эталон для оцени-
вания влияния изменений в стратегии обслужива-
ния [23]. Внутренний аудит также позволяет получить
ответы на следующие вопросы:
• Как в настоящее время в самой компании изме-
ряется обслуживание потребителей?
• Какие показатели используются при этих изме-
рениях?
• Каковы стандарты или цели функционирования?
• Каков текущий уровень достижения этих стан-
дартов или целей?
106
Глава 3. Обслуживание потребителей
Интегральная степень важности по сравнению с выборочными показателями
Место Номер пере- менной Описание переменной Интегральная важность По оценкам всех дилеров Производитель 1
Среднее значение Среднеквад- ратическое отклонение (СКО) Среднее значение Среднеквад- ратическое отклонение (СКО)
1 9 Способность производителя выполнять обещания поставить продукцию в назначенное время (своевременность поставок) 6,4 0,8 5,9 1,0
2 39 Точность выполнения заказов (поставка правильной продукции) 6,4 0,8 5,6 1,1
3 90 Конкурентоспособность по цене 6,3 1,0 5,1 1,2
4 40 Предварительное извещение о задержках поставок 6,1 0,9 4,6 1,9
5 94 Специальные скидки в зависимости от типа контрактов или проектов 6.1 1,1 5,4 1,3
6 3 Общее производственное и конструкционное качество продукта в сравнении с ценой и диапазоном цен 6,0 0,9 6,0 1,0
7 16 Обновление и наличие текущих данных по ценам, спецификации и материалам, предоставляемым производителем для проведения кампаний продвижения 6,0 0,9 5,7 1,3
8 47 Своевременный ответ на запросы о помощи, получаемые от торговых представителей производителя 6,0 0,9 5,2 1,7
9 14 Стабильность цикла выполнения заказа (небольшие отклонения в обещанных сроках по сравнению с фактической доставкой) 6,0 0,9 5,8 1,0
10 4b Продолжительность обещанного цикла выполнения заказа (от момента размещения заказа до его доставки) для основной продуктовой линии, вариант «быстрый корабль» 6,0 1,0 6,1 1,1
11 54 Точность производителя при прогнозировании и выполнении работ с учетом планируемых дат отправки по контрактным и проектным заказам 6,0 1,0 5,5 1,2
12 49a Полнота выполнения заказа (процент составляющих продуктовой линии, отправленных в полном комплекте), а также по продукции, изготовленной по конкретному заказу (контрактному заказу) 6,0 1,0 5,5 ' 1,2
50 33a Ценовой диапазон предлагаемой продуктовой линии (например, цены низкого, среднего и высокого уровня) для крупного продавца 5,0 1,3 4,4 1,5
101 77 Помощь производителя при планировании распределения площадей в магазинах 2,9 1,6 4,2 1,7
Примечание: среднее значение (средняя оценка) выводится на основе общей шкалы в пределах
от 1 (совершенно неважно) до 7 (очень важно).
Источник: Douglas М. Lambert and Jay U. Sterling. «Developing Customer Service Strategy» -
неопубликованная рукопись, 1986. All rights reserved.
Глава 3. Обслуживание потребителей
107
качества обслуживания крупных производителей по оценкам дилеров Таблица 3.3
Оценка дилерами производителей (от 1 по 6)
Производитель 2 Производитель 3 Производитель 4 Производитель 5 Производитель 6
Среднее значение Среднеквад- ратическое отклонение (СКО) Среднее значение Среднеквад- ратическое отклонение (СКО) Среднее значение Среднеквад- ратическое отклонение (СКО) Среднее значение Среднеквад- ратическое отклонение (СКО) Среднее значение Среднеквад- ратическое отклонение (СКО)
4,1 1,6 4,7 1,6 6,6 0,6 3,7 1,8 3,3 1,6
4,7 1,4 5,0 1,3 5,8 1,1 5,1 1,2 4,4 1,5
4,9 1,4 4,5 1,5 5,4 1,3 4,4 1,5 3,6 1.8
3,0 1,6 3,7 1,7 5,1 1,7 3,0 1,7 3,1 1,7
4,0 1,7 4,1 1,6 6,0 1,2 4,7 1,5 4,5 1,8
5,3 1,3 5,1 1,2 6,5 0,8 5,2 1,3 4,8 1,5
4,1 1,5 4,8 1,4 6,3 0,9 4,9 1,7 4,3 1,9
4,6 1,6 4,4 1,6 5,4 1,6 4,2 2,0 4,3 1,7
4,1 1,5 4,8 1,4 6,3 0,9 3,6 1,7 4,4 1,7
4,5 1,4 4,9 1,5 6,2 1,1 4,3 1,7 3,7 2,0
4,0 1,6 4,3 1,4 6,3 1,1 3,8 1,7 3,5 1,6
4,3 1,2 4,7 1,3 6,0 1,1 4,4 1.4 4,0 1,6
4,6 1,6 5,1 1,5 5,2 1,4 4,3 1,6 3,9 1,6
3,0 1,5 3,4 1,6 4,7 1,6 3,0 1,4 3,4 1,2
108
Глава 3. Обслуживание потребителей
Наиболее важные переменные, общие для Таблица 3.4 отраслей офисных систем и производства пластмасс
Компонент маркетинг-микса Число Офисные системы переменных Производство пластмасс Общие переменные
Логистика / обслуживание потребителей 10 9 Способность доставлять продукцию в обещанный срок Точность выполнения заказов Своевременное извещение о задержках доставки Действия при получении от потребителей претензий Информация о дате отправки груза Обещанная продолжительность выполнения заказов для продукции, имеющейся в запасе
Продукт 3 5 Общее качество относительно цены
Цена 2 2 Конкурентоспособность по цене
Продвижение 1 2 Оперативная помощь продавцов после продажи
Итого 16 18
• Как эти показатели можно получить из корпо-
ративных потоков информации и при помощи
систем обработки заказов?
• Какая используется внутренняя система отчет-
ности об обслуживании потребителей?
• Как каждая из функциональных областей биз-
неса (например, логистика или маркетинг) вос-
принимает обслуживание потребителей?
• Какова зависимость между функциональными
областями в параметрах коммуникаций и управ-
ления? [24]
Назначение внутреннего
аудита
Общая цель внутреннего аудита — выявить несо-
ответствия между приемами, используемыми ком-
панией, и ожиданиями потребителей. Также важно
проверить правильность восприятия потребителей,
поскольку они могут хуже воспринимать показатели
обслуживания, чем есть на самом деле. В такой
ситуации компания скорее должна изменить воспри-
ятие потребителей, чем уровень предоставляемого
обслуживания.
Полноту и уровень контроля над обслуживанием
потребителей в самой компании в значительной
степени определяет система коммуникаций. По этому
поводу Ла Лонде и Зинджер пишут: «Без хорошего
контроля над информационным потоком в компании
и между компанией и ее потребителями функция
обслуживания потребителей обычно низводится до
функции статистики и реагирования на возника-
ющие проблемы» [25]. Вот почему внутренний аудит
должен оценить как коммуникационный поток от
потребителей в компанию, так и коммуникационный
поток внутри компании и рассмотреть систему изме-
рения и учета обслуживания потребителей. Он также
должен помочь менеджерам высшего уровня разо-
браться в сущности коммуникаций между компанией
и ее потребителями.
Большую часть коммуникаций между потреби-
телями и компанией можно сгруппировать в следу-
ющие восемь категорий, классифицированных отно-
сительно времени выполнения заказов, их отправки
и сопровождающей работы со счетами: прием заказа;
возникающие после его приема запросы и процедура
внесения изменений; доставка; следующие за достав-
кой отчеты о повреждениях, недостатках или завы-
шении цены заказа; работа со счетами-фактурами;
задержки оплаты; оплата [26]. То, как организованы
эти коммуникационные действия и как ими управ-
ляют, может существенно повлиять на долю рынка
компании и на ее рентабельность. Оценить эффек-
тивность этих коммуникаций и затраты на них помо-
гает аудит.
а* Менеджеры - надежный
источник информации
Еще один способ получить нужную информа-
цию — общение с менеджерами. Следует общаться
с менеджерами, отвечающими за обработку заказа,
управление запасами, складирование, транспорти-
ровку, обслуживание потребителей, бухгалтерский
учет и финансы, производство, материальный
менеджмент (materials management), продажи и мар-
кетинг. Такие собеседования помогают определить,
как менеджеры, отвечающие за каждое функцио-
нальное направление, воспринимают обслуживание
потребителей, организуют с ними коммуникации
Глава 3. Обслуживание потребителей
109
и взаимодействуют с другими функциональными об-
ластями. Если говорить конкретно, то в ходе такого
общения определяется:
• круг ответственности;
• размер и структура организации;
• полномочия по принятию решений и процесс их
принятия;
• показатели обслуживания и механизм их изме-
рения;
• определение сущности обслуживания потреби-
телей;
• восприятие менеджеров того, как потребители
определяют свое обслуживание;
• планы изменения или улучшения обслуживания
потребителей;
• межфункциональные коммуникации;
• внутрифункциональные коммуникации;
• коммуникации с основными участниками: по-
требителями, пользователями, основными пере-
возчиками и поставщиками.
Менеджеры должны оценить системы измерения
и учета, используемые для обслуживания потреби-
телей, чтобы определить, как происходит процесс
измерения, какие применяются показатели, на ос-
нове каких стандартов, каковы текущие результаты,
как происходит контроль в этой сфере, каковы ис-
точники данных, каковы форматы учета и методы
сбора данных, какова частота отчетов, кому они рас-
сылаются и какие применяются способы рассылки.
В равной степени важно понять, как потребители
получают информацию от компаний. Поэтому внут-
ренний аудит должен определить типы информации,
доступной для потребителей, работника, предостав-
ляющего нужную информацию, и способ установ-
ления контакта с каждым из подразделений, среднее
время ответа на запрос потребителя, доступность
необходимой информации для лиц, отвечающих
на запросы. В приложении А к главе 18 приведен
пример вопросов, которые могут быть заданы в ходе
внутреннего аудита обслуживания потребителей.
Идентификация потенциальных решений. Внеш-
ний аудит позволяет менеджерам выявлять проблемы,
возникающие у компании в ходе обслуживания
потребителей и реализации своих маркетинговых
стратегий. В сочетании с внутренним аудитом это
может помочь менеджерам скорректировать стра-
тегии и варьировать их в зависимости от сегмента
в целях повышения рентабельности. Но если менед-
жеры хотят использовать эту информацию для раз-
работки стратегий обслуживания потребителей
и маркетинга, чтобы добиться оптимальной рен-
табельности, они должны воспользоваться этими
данными для сопоставления результатов с показа-
телями конкурентов.
Наиболее значимые эталонные данные о конку-
рентах создаются тогда, когда оценки потребителями
показателей качества обслуживания разных конку-
рентов сравнивают друг с другом, а также с оценками
потребителей важности тех или иных атрибутов
поставщика [27]. Если менеджеры используют этот
тип анализа для выявления возможностей получения
конкурентного преимущества, им следует определить
нацлучшие приемы, т.е. наиболее эффективные по
затратам и технологии, независимо от того, в какой
отрасли они успешно реализованы. Структуры биз-
неса, не являющиеся соперниками, с большей веро-
ятностью поделятся знаниями, и, возможно, вам
удастся узнать новые способы, позволяющие до-
стичь существенного конкурентного преимущества
в отрасли.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг представлен на примере данных,
собранных в сегменте химической отрасли. Анализ
включает сопоставление показателей качества обслу-
живания двух крупных поставщиков в этой отрасли.
Продукция, предлагаемая на рынке этими ком-
паниями, считалась типовой. В примере проана-
лизирована деятельность только двух компаний, но
анализ может использоваться и при большом числе
конкурентов и в большем числе сегментов.
Первый шаг — составить таблицу с оценками
важности каждой переменной, а также с оценками
показателей качества обслуживания анализируемой
компании и ее основного конкурента, как это сде-
лано в табл. 3.5. Для упрощения в этом примере
рассматриваются атрибуты обслуживания 10 потре-
бителей. Атрибуты отбирались по рейтингу важности
(для потребителей), и в конечном итоге была выбрана
систематизированная выборка из 10 показателей.
Такой отбор гарантирует, что анализ и обсуждение
строится на наборе атрибутов, отражающих общий
диапазон важности для потребителей.
Матрица конкурентных
позиций
Следующий шаг — подготовка матрицы конку-
рентной позиции с двумя координатами: важностью
и относительными показателями. Показатели опре-
деляются как разница между оценками,анализируе-
мой компании и оценками аналогичного показателя
у ее основного конкурента. Девять ячеек в матрице
можно сгруппировать по трем обобщающим кате-
гориям:
1) конкурентное преимущество;
а) основные сильные стороны (большая важ-
ность, высокие относительные показатели);
б) второстепенные сильные стороны (низкая
важность, высокие относительные показатели);
2) конкурентный паритет;
3) конкурентное отставание:
а) основные слабые стороны (большая важность,
низкие относительные показатели);
б) второстепенные слабые стороны (низкая важ-
ность, низкие относительные показатели).
110
Глава 3. Обслуживание потребителей
Таблица 3.5
Оценки важности и показатели качества обслуживания потребителей по ряду атрибутов
Оценка показателей качества обслуживания
№ Атрибут Важность Компания А Компания В Относительные результаты
1 Точность выполнения заказов 6,42 5,54 5,65 -0,11
2 Способность отправлять срочные грузы быстро 6,25 4,98 5,23 -0,25
3 и в надлежащем порядке Действия при получении от потребителей 6,07 4,82 5,18 -0,36*
4 претензий (например, по поводу обслуживания, доставки, продукта) Точность прогноза и выполнения работ 5,92 4,53 4,73 -0,20
5 производителем с учетом планируемых дат отправки продукции, изготовленной на заказ Полнота выполнения заказа (доля (%) заказов, 5,69 5,29 5,27 +0,02
6 отправленных заказчику) Быстрая корректировка ошибок, обнаруженных 5,34 4,64 4,90 -0,24
7 в счетах или в отгруженной продукции Наличие бланков заказов 4,55 5,03 4,15 +0,88**
8 Частота доставок (поставщик объединяет разные 4,29 5,07 5,03 +0,04
9 партии в одну большую, чтобы сократить частоту доставок грузов) Персонал по обработке заказов располагается 3,58 5,33 5,21 +0,12
10 на территории действия вашего рынка Прием заказа в варианте «компьютер-компьютер» 2,30 4,07 3,53 +0,54“
‘Оценка показателей качества обслуживания компаний А и В существенно отличается при р £ 0,05.
"Оценка показателей качества обслуживания компаний А и В существенно отличается при р £ 0,01.
Источник: Douglas М. Lambert and Arun Sharma, «А Customer Based Competitive Analysis for Logistics Decisions»,
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 20, no. 1 (1990), p. 18.
Первая и самая важная ячейка показывает наи-
более сильные стороны компании. Атрибуты именно
этой ячейки следует особо подчеркивать при обще-
нии с потребителями. Вторая по важности ячейка
показывает основные слабые стороны компании.
Их следует устранить, но можно постараться убе-
дить потребителей, что атрибуты этой ячейки не
относятся к категории важных. Ячейка второстепен-
ных сильных сторон показывает элементы, которые
компания выполняет хорошо, но потребители не
считают их важными. Поэтому следует убедить по-
требителей, что данные атрибуты для них важны,
или снизить на них расходы.
Варианты подготовки
матрицы конкурентных
позиций
Матрицу конкурентных позиций можно состав-
лять разными способами в зависимости от целей
менеджера. Например, компания может сравнивать
свои показатели со средними показателями всех
конкурентов, действующих в отрасли. Такая матрица
свидетельствует о конкурентной позиции анализи-
руемой компании в рамках всего рынка. Второй
вариант — сопоставить показатели компании со
средними результатами всех конкурентов в каждом
сегменте. Такая матрица показывает конкурентную
позицию компании в каждом сегменте и позволяет
предложить стратегии, учитывающие особенности
каждого сегмента. Третий вариант — сопоставить
компанию с конкретным соперником по группе
потребителей. Такая матрица для группы потреби-
телей, закупающих продукцию в обеих структурах
бизнеса, является отражением конкурентной пози-
ции одной компании относительно другой. Это
позволяет менеджерам разрабатывать стратегии
с учетом потребительских сегментов и действий кон-
курентов. Последний вариант анализа помогает ме-
неджерам целенаправленно отслеживать основных
потребителей своих конкурентов в том случае, когда
анализируемая компания является вторым или
третьим источником поставок. Он также предостав-
ляет информацию, которая может использоваться
для разработки стратегии, направленной на то,
чтобы не допустить переход основных потребителей
компании к конкуренту в результате его действий.
Если вернуться снова к табл. 3.5, показывающей
относительные показатели качества обслуживания
Глава 3. Обслуживание потребителей
111
компании А в сравнении с компанией В, то стано-
вится понятно, что А и В похожи по оценкам пока-
зателей качества обслуживания, поскольку макси-
мальная и минимальная разница при семибальной
шкале составляет соответственно 0,88 и 0,02. Эти
оценки оказываются статистически различными для
трех атрибутов. Матрица конкурентных позиций,
представленная на рис. 3.8, показывает, что показа-
тели качества обслуживания основных конкурентов
потребители фактически считают идентичными.
Кроме того, если говорить о географии, типе по-
требителей или объеме продаж, никаких полезных
сточки зрения управления различий в оценках пока-
зателей не обнаруживается.
Данные в верхней ячейке в колонке конкурент-
ного паритета позволяют сделать предположение,
что показатели качества обслуживания следует по-
вышать по атрибутам 1, 2, 3, 4, 5 и 6 до тех пор, пока
прирост затрат, связанный с этими улучшениями,
не станет больше прироста поступлений, получаемых
в результате этой модернизации. Например, внедре-
ние программы качества обслуживания в распреде-
лительном центре может привести к существенному
повышению точности выполнении заказов, причем
этого результата можно добиться при относительно
небольших затратах или вообще без них. Одновре-
менно точность прогнозирования и выполнения
работ производителем с учетом планируемых дат
отправки продукции, изготовленной на заказ, может
потребовать приобретения нового пакета програм-
много обеспечения по прогнозированию и/или
модели производственного планирования. Также
для повышения показателя полноты выполнения
заказов может потребоваться новая компьютерная
система или значительный рост запасов. Итак, обоб-
щим сказанное: можно манипулировать двумя
переменными. Во-первых, предпочтительность
продукции можно повысить, если улучшить ее
фактические показатели или изменить восприятие
покупателей показателей качества обслуживания
компании, чего можно добиться, если убедить
потребителей, что их прежние восприятия были
неправильными, предоставив для этого собствен-
ные данные компании по функционированию.
Во-вторых, можно изменить важность атрибута,
доказав потребителям, почему элемент следует счи-
тать более или менее важным по сравнению с его
текущим восприятием потребителями.
Как будет показано ниже, существует опасность
изолированного использования матрицы конкурент-
ных позиций для идентификации стратегических
возможностей с целью получения конкурентного
преимущества. Но пользоваться только одной этой
матрицей недостаточно. Необходимо разработать
Конкурентное Конкурентный Конкурентное
отставание
паритет
преимущество
Основные слабые стороны 1* 2* 3<- =• 6* Основные сильные стороны
8* 7* 9*
Второстепенные слабые стороны 10* Второстепенные сильные стороны
+3,0
Относительные показатели
•Номер атрибута.
Рис. 3.8. Матрица конкурентных позиций
Источник: Douglas М. Lambert and Arun Sharma, «А Customer-Based Competitive Analysis for Logistics Decissions»,
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 20, no. 1 (1990), p. 21.
112
Глава 3. Обслуживание потребителей
матрицу оценки показателей качества обслуживания
и использовать ее совместно с матрицей конкурент-
ных позиций. Матрица оценки показателей каче-
ства обслуживания имеет размер 3x3, где значение
(важность) каждого атрибута и оценка показателей
качества обслуживания компании определяются по
двум координатам. Матрица состоит из следующих
девяти ячеек:
• поддержание/совершенствование обслуживания
(высокое значение, высокие показатели);
• улучшенное обслуживание (высокое значение,
средние показатели);
• явно улучшенное обслуживание (высокое значе-
ние, низкие показатели);
• улучшенное обслуживание (среднее значение,
низкие показатели);
• поддержание обслуживания (среднее значение,
средние показатели);
• поддержание обслуживания (низкое значение,
низкие показатели);
• снижение/поддержание обслуживания (среднее
значение, высокие показатели);
• снижение/поддержание обслуживания (низкое
значение, средние показатели);
♦ снижение/поддержание обслуживания (низкое
значение, высокие показатели);
Матрица оценки показателей качества обслужи-
вания, представленная на рис. 3.9, показывает, что
компания А не удовлетворяет ожиданиям потреби-
телей по четырем из шести переменных с самым
высоким рейтингом по значению (важности) и пре-
восходит их ожидание по двум наименее важным
переменным (имеют показатели значения (важности)
соответственно 2,30 и 3,58). Аналогичные резуль-
таты были получены в ходе оценки респондентами
и других продавцов: ни один из них не показывал
результаты по всем важным для потребителей пере-
менным, соответствующим их ожиданиям, у всех
были более высокие показатели, они превышали ожи-
дания в отношении переменных, рейтинг которых
был самым низким по значению (важности). Здесь
следует высказать предостережение. Высокое значе-
ние среднеквадратического отклонения по оценкам
значения (важности) или показателям качества обслу-
живания требует определения имеющихся рыночных
сегментов. Если такие сегменты действительно сущест-
вуют, описанный выше анализ следует проводить по
таким сегментам.
Из анализа рис. 3.9 следует, что если бы все мар-
кетинговые ресурсы были распределены наиболее
эффективным и производительным способом, то все
номера разместились бы в матрице по диагонали,
т.е. мы хотели бы выполнять наши функции на уровне
пяти или более переменных, которые потребители
высоко оценивают по значению (важности), от трех
до пяти переменных со средним значением (важ-
ностью) и т.д. Однако, как будет показано при
анализе четвертого шага, такой вариант может
оказаться неидеальной стратегией, если учитывать
информацию, представленную на рис. 3.8.
Явное улучшение Улучшение 2* * з* 6* 4 Поддержание/ улучшение 1* 5*
Улучшение Поддержание Снижение/ поддержание 7* 8* 9*
Поддержание Снижение/ поддержание 10* Снижение / поддержание
3
5
Оценка показателей качества обслуживания
‘Номер атрибута.
Рис. 3.9. Матрица оценки показателей качества обслуживания
Источник: Douglas М. Lambert and Arun Sharma, «А Customer-Based Competitive Analysis for Logistics Decissions»,
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 20, no. 1 (1990), p. 21.
Глава 3. Обслуживание потребителей
ИЗ
Две матрицы должны
использоваться совместно
Две матрицы, представленные на рис. 3.8 и 3.9,
должны использоваться совместно, поскольку
применение одной только матрицы конкурентных
позиций также может привести к неправильным
выводам об участках, требующих улучшения. Напри-
мер, матрица конкурентных позиций заставляет
сделать вывод, что менеджеры должны повысить
расходы по атрибутам 1, 2, 3, 4, 5 и 6, чтобы сделать
их более сильными. На самом деле создается впечат-
ление, что все шесть атрибутов вполне сопоставимы.
Однако матрица оценки показателей позволяет
выдвинуть предположение, что наибольшие возмож-
ности для завоевания конкурентного преимущества
предлагают атрибуты 2, 3, 4 и 6.
Конкурентов оценивают аналогичным образом
по всем атрибутам. Соответственно, чтобы выявить
участки, позволяющие добиться наибольших воз-
можностей в плане улучшения, необходимо изучать
матрицу оценки показателей. В некоторых случаях
по какому-то атрибуту может плохо работать вся
отрасль, и повышение показателей качества обслу-
живания компании по этому атрибуту может стать
хорошей возможностью для получения конкурент-
ного преимущества. Например, потребители пола-
гают, что точность выполнения заказа (атрибут 1)
является одной из наиболее важных атрибутов
обслуживания потребителей (6,4 по шкале из семи
баллов). Однако и анализируемая компания, и ее
основной конкурент получили оценки по этому
атрибуту практически на одном уровне (5,5 и 5,7
соответственно), и поэтому здесь явно существует
возможность совершенствования. Если рис. 3.8
и 3.9 рассматривать одновременно, то становится
понятно, что атрибут 5 не представляет такого же
потенциала для улучшения, как атрибуты 1, 2, 3, 4
и 6. Это объясняется тем, что по атрибуту 5 компа-
ния А действует на уровне, близком к ожиданиям
потребителей. На основе данных рис. 3.9 предпо-
ложим, что компания может сократить расходы по
атрибутам 7, 8, 9 и 10, а изданных рис. 3.8 понятно,
что в отношении атрибутов 8, 9 и 10 следует про-
являть осторожность, поскольку снижение затрат
по этим атрибутам может привести к относитель-
ному конкурентному отставанию. Отсюда понятно,
что к толкованию всех данных по атрибутам следует
подходить крайне осторожно. Например, размещение
заказа в режиме «компьютер—компьютер» получило
общую низкую оценку по значению (важности).
Однако для небольшого числа крупных потребите-
лей этот атрибут может быть крайне важен, и по-
этому неудачи в реализации систем заказа в режиме
«компьютер-компьютер» могут привести к потери
таких потребителей. Одновременно небольшие
литейные предприятия могут рассматривать техно-
логию для себя как некую далекую «звезду». Они
довольствуются ответами по телефону. Для других
вполне достаточно, если размещение заказа про-
исходит через компьютер в онлайновом режиме.
Однако некоторые из них со временем обнаружат,
что размешать заказы, используя Интернет, намного
удобнее. Чтобы определить, можно ли сократить
затраты без существенного влияния на решения
о закупках, требуется проведение более тщательного
исследования.
На рис. 3.10 представлен более глубокий анализ
того, где можно изменить затраты для достижения
конкурентного преимущества, поскольку здесь по-
казаны стратегические возможности для получения
конкурентного преимущества на основе важности
атрибутов для потребителей и показателей качества
обслуживания компании в сравнении с ее основ-
ным соперником. Из данных на рис. 3.10 ясно, что
атрибуты 1,2, 3, 4 или 6 могут стать относительно
сильными конкурентными сторонами, а атрибуты 2
и 4 имеют потенциал стать крупными сильными
сторонами и источником конкурентного преимуще-
ства. Для того чтобы перевести атрибуты 1, 3, 5 и 6
в категорию «основных сильных сторон», необхо-
димо убедить потребителей, что эти атрибуты явля-
ются для них наиболее важными. В противном
случае потребуется относительный конкурентный
показатель более +1,0, чтобы показатели компании Л
превысили ожидания потребителей. Ставку на атри-
бут 7 следует сократить для всех потребителей, если
только нет сегмента выгодных потребителей, счи-
тающих этот атрибут для себя крайне важным. Если
такой сегмент существует, атрибуту 7 следует уделять
соответствующее внимание, но только в пределах
этого сегмента. Потребителям следует показать,
почему частота доставок (атрибут 8) более важный
для них атрибут, чем они считают в настоящее время.
Обычно отдельные партии товаров объединяются
в более крупные и менее частые поставки; потреби-
тели предпочитают стабильность обслуживания,
поскольку это улучшает их возможности планиро-
вания. Потребителей также следует убедить в том,
что у поставщика нет необходимости иметь работ-
ников по обработке заказов, располагающихся на
местных рынках (атрибут 9), и что затраты по разме-
щению заказов на местах следует сократить. Высокие
уровни показателей качества обслуживания с центра-
лизованно действующим персоналом, занимающимся
приемом заказов, изменят представление потреби-
телей о необходимости наличия таких работников
на местах. Анализ сегментов может показать, что
атрибут 10 следует перевести в категорию «основ-
ных сильных сторон» крупных выгодных потреби-
телей, а затраты на него небольших формирующих
заказы предприятий, которые считают важность раз-
мещения заказов в режиме «компьютер—компьютер»
низкой, следует сократить.
114
Глава 3. Обслуживание потребителей
Конкурентная Конкурентный Конкурентное
Относительные показатели качества обслуживания
* Номер атрибута.
-------Желательное смещение относительных показателей.
......Потенциальные возможности, которые можно выявить
в конкретных потребительских сегментах.
Рис. 3.10. Стратегические возможности получения конкурентного преимущества
При разработке логистической стратегии, обес-
печивающей конкурентное преимущество, матрица
оценки показателей и матрица конкурентных пози-
ций могут использоваться совместно. Здесь важно
подчеркнуть, что логистическую стратегию компании
следует проектировать с учетом основной стратегии
компании и также расходов, связанных с измене-
ниями стратегии. Сохраняя прежний ассортимент
услуг, предоставляемых потребителям, возможно,
следует удлинить цикл (время) выполнения заказа
для некоторых потребителей и использовать допол-
нительное время для планирования, чтобы предо-
ставить этим потребителям более высокий уровень
доступности нужной им продукции в запасах или
более устойчивые поставки. Это позволит улучшить
обслуживание без увеличения затрат и тем самым
повысить рентабельность. Если повышение качества
обслуживания ведет к росту продаж, прибыли также
возрастут.
В .ситуации, когда потребители предпочитают
более низкие уровни маркетинговых услуг в обмен
на более высокие уровни обслуживания, компании
следует скорректировать свой маркетинг-микс.
Конечно, в какой мере это можно сделать, во мно-
гом определяет структура распределения властных
полномочий в компании.
а* Стандарты показателей
качества обслуживания
и их измерение
Определение уровней обслуживания потребителей.
Последние шаги в процедуре аудита — создание
стандартов показателей качества обслуживания
и постоянное сравнение с ними реальных показа-
телей. Менеджеры должны установить целевые
уровни обслуживания для сегментов, выделенных
по типам потребителей, географическим зонам, кана-
лам дистрибьюции и продуктовым линиям? Об этом
следует информировать всех работников, отвечающих
за достижение этих уровней, и разработать схемы
вознаграждения, поощряющие достижение целей
обслуживания потребителей. Для этого необходимы
формализованные отчеты, в которых документиру-
ются показатели качества обслуживания. И наконец,
менеджеры должны периодически повторять всю
процедуру, так как это гарантирует, что пакет услуг,
предоставляемый потребителям, соответствует их
текущим запросам. Фактически это общий объем
информации о потребителях, собранный за все время,
очень полезный для направления корпоративной
стратегии.
Реализация. Существует ряд факторов, способст-
вующих успешному проведению аудита обслуживания
Глава 3. Обслуживание потребителей
115
потребителей (табл. 3.6). Чтобы гарантировать успеш-
ное проведение аудита, важно иметь подготовленную
команду работников, занимающихся проектом. Необ-
ходимо также получить поддержку от менеджеров
высшего звена. Также следует добиться участия в нем
менеджеров по маркетингу и продажам, но привле-
кать для этого продавцов не следует. Представим себе
такой случай: продавец приезжает к потребителю,
который показывает ему анкету и говорит: «Смот-
рите, что я получил! Вы что-нибудь знаете об этом?»
Если продавец говорит: «Да, это моя компания
рассылает такие анкеты», то теряется вся идея про-
ведения анонимного опроса. Поэтому, когда дело
дойдет до получения результатов, требуется мощная
поддержка, в том числе со стороны менеджеров
по продажам, специалистов по рыночным исследо-
ваниям и производственников.
Таблица 3.6
Реализация: факторы успеха
• Совершению сделок и повышению качества продукции
способствует команда из представителей различных
функциональных направлений.
• Сбор данных требует больших затрат времени и усилий.
• Анализ, охватывающий весь маркетинг-микс, миними-
зирует объем догадок.
• Основное внимание следует уделить разрывам, обес-
печивающим самые большие возможности.
• Разрывы могут быть вызваны реальными или приду-
манными причинами, и поэтому ответы в каждом случае
могут быть совершенно разными.
• Имеющиеся потребители предоставляют более простые
возможности ведения новых видов бизнеса, чем новые
потребители.
• Декомпозиция стратегических проблем до операцион-
ного уровня облегчает их реализацию.
• Изменения требуют времени.
• Важность участия менеджеров высшего звена.
• Рынок по своей сути динамичен и прэтому требует
постоянного мониторинга.
Всесторонний аудит обслуживания потребителей
требует, по крайней мере, шести месяцев. Поэтому
проявите терпение; это совсем не то занятие, которое
можно хорошо выполнить за две или три недели.
Анализ, охватывающий весь маркетинг-микс, позво-
ляет минимизировать объем предположений и число
догадок. Как правило, проведенный всесторонний
обзор дает ответы на многие вопросы, связанные
с бизнесом, даже если эти вопросы в самом начале
исследования не возникали. Рассмотрите все факторы,
влияющие на бизнес. Позднее, если появляются до-
полнительные вопросы о том, как потребители осу-
ществляют покупки, вы сможете получить ответы
и на них. Очень полезно начать эту работу, попросив
менеджеров составить список вопросов, на которые
они хотели бы получить ответы, поэтому в анкете
можно выделить специальные разделы, включающие
группы таких вопросов. Если менеджеры полагают,
что в отрасли будут происходить крупные измене-
ния, подготовьте такой список и попросите респон-
дентов выразить свое согласие или несогласие
с ними. Например, «Каждый поставщик в отрасли
через три года будет пользоваться электронным
обменом данными» (согласен/не согласен). Если
ожидаются некоторые крупные изменения, которые
в настоящее время широко не известны, но могут
повлиять на будущий бизнес, можно включить в ан-
кету специальный раздел, в котором собрать только
эти вопросы. Важно заниматься не той стратегией
обслуживания потребителей, которая сделает ком-
панию лидером на рынке на короткое время, а той,
которая, опираясь на пока еще слабо заметные изме-
нения в отрасли, через год или два устареет.
Основное внимание следует уделить разрывам
(gaps)*, которые предоставляют наибольшие воз-
можности развития, так как на их основе можно
либо создать новые виды бизнеса, либо защитить уже
имеющиеся. Эти разрывы могут появиться в резуль-
тате реальных или придуманных причин, и поэтому
ответы в каждом случае могут быть совершенно
разными. Если существует большой разрыв по атри-
буту, а собственные показатели качества обслужива-
ния компании свидетельствуют, что она действует
здесь лучше конкурентов, вы скорее захотите скорее
изменить восприятие потребителей, чем вносить
изменения в работу компании.
Возможности организации новых видов бизнесов
выше для имеющихся потребителей, чем если вы
начинаете работать с новыми. Например, потреби-
теля, приобретающего в данной компании только
10% необходимого ему объема продукции, следует
стимулировать путем более качественного обслужи-
вания покупать в ней 30%; т.е. легче повысить объем
продаж и рентабельность, взаимодействуя с уже
имеющимся потребителем, чем развивать деловые
отношения с новым.
Стратегию следует довести до операционных дета-
лей, которые могут идентифицировать работники.
Так, если ставится цель получить более высокие
показатели обслуживания потребителей, то сначала
необходимо определить, что нужно для этого сделать,
и установить численные параметры соответству-
ющих показателей качества обслуживания. А чтобы
в конечном счете не разочароваться, следует всегда
помнить, что для осуществления перемен требуется
время, и поэтому необходимо неуклонно придер-
живаться выбранного курса.
* Более подробно о разрывах в качестве логистического
сервиса см.: Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. М.:
ИНФРА-М, 2001. - Примеч. науч. ред.
116
Глава 3. Обслуживание потребителей
Также важно, чтобы в этом процессе активно
участвовали менеджеры высшего звена. Аудит об-
служивания потребителей следует рассматривать
не как исследование одной только логистической
деятельности, но как исследование работы всей
корпорации. Только при таком подходе можно по-
настояшему исправить все обнаруженные ошибки.
Как правило, такой процесс сопровождается серь-
езными последствиями для маркетинга, а иногда
и для организации всего процесса производства, по-
этому если топ-менеджеры не уделяют внимание
тому, чтобы компания фокусировала свою деятель-
ность на потребителях, то программы изменений,
разработанные по результатам аудиторских проверок,
осуществить трудно, а порой и вообще невозможно,
так как существует ряд задач, которые логистика
самостоятельно решить не может.
Стратегии обслуживания потребителей не должны
оставаться неизменными, они должны меняться
вместе с изменениями ожиданий потребителей, так
как удовлетворение потребителей — это не нечто
застывшее, а постоянно изменяющийся процесс.
Поэтому аудиторское обследование, о котором мы
говорили выше, следует время от времени повторять.
Рынок постоянно меняется, конкуренты действуют
все более умело, поэтому изучение рынка становится
не разовым, а постоянно действующим проектом.
Помимо основного исследования имеет смысл про-
водить ежеквартальные и дополнительные обследо-
вания, в ходе которых выявлять текущее положение
компании и просить потребителей оценить показа-
тели ее качества обслуживания, чтобы понять, какие
направления в первую очередь требуют совершен-
ствования. Действуя таким образом, компания
сможет понять, работает ли стратегия так, как вы
намечали, и вам не придется ждать еще три года,
чтобы получить результаты следующего глубокого
аудиторского исследования.
Разработка стандартов
обслуживания потребителей
и отчетность по ним
а* Измерение показателей
обслуживания потребителей
и управление ими
После того как руководство компании установило,
какие элементы обслуживания потребителей являются
наиболее важными, следует разработать стандарт-
ные показатели качества обслуживания (standards of
performance). Специально назначенные для этого
работники должны регулярно сообщать контролиру-
емые ими результаты менеджерам соответствующего
уровня. Измерение показателей обслуживания по-
требителей и управление ими может осуществляться
путем:
• установления стандартов качества обслуживания
количественного характера для каждого элемента
сервиса;
• измерения фактических результатов по каждому
элементу сервиса;
• анализа отклонений между фактическим обслу-
живанием, получаемым потребителем, и стан-
дартным;
• осуществления корректирующих действий, выпол-
няемых для того, чтобы привести фактические
результаты к уровню стандартных [28].
Чтобы компания получила необходимую инфор-
мацию о скорости доставки, надежности и состоянии
поставляемой потребителям продукции, требуется
взаимодействие с этими потребителями, которые
должны быть убеждены, что изменения в обслужи-
вании и его мониторинг помогут им в будущем
получать более высокие стандарты сервиса.
На рис. 3.11 перечислен ряд параметров, кото-
рые могут быть использованы как показатели каче-
ства обслуживания. Так, производитель может для
этого выбрать те, которые, по мнению потребителей,
являются для них наиболее важными. Улучшение
таких показателей качества обслуживания, как на-
личие продукции в запасе (inventory availability),
точность доставки заказа, статус заказа, информация
о состоянии выполняемого заказа (отслеживание
заказа — order tracing), информация о заказах, вы-
полнение которых задерживается (back-order status),
требует надежных коммуникаций между произво-
дителем и его потребителями.
а* Автоматизированный процесс
обработки заказов улучшает
обслуживание потребителей
У процесса обработки заказов — значительный
потенциал улучшения обслуживания потребителей,
это объясняет, почему многие компании с опозда-
нием внедряют в данную область новые технологии.
Рассмотрим возможности совершенствования ком-
муникаций, когда потребители могут либо позвонить
по телефону представителю службы обслуживания,
имеющему в своем распоряжении компьютерный
терминал, и заказать ему необходимую продукцию,
либо разместить заказ непосредственно со своего
компьютера. От представителя компании и через
компьютер потребителя может быть оперативно
получена информация о наличии необходимого
продукта в запасах или предложен его субститут
(заменитель) с аналогичными характеристиками.
Потребителям также могут сообщить планируемое
время доставки заказа.
На рис. 3.12 приводятся примеры стандартов
качества, которые могут быть установлены при
Глава 3. Обслуживание потребителей
117
Рис. 3.11. Возможные показатели качества обслуживания потребителей
Рис. 3.12. Примеры стандартов качества обслуживания потребителей
обслуживании потребителей. Стандарты компании
должны отражать в первую очередь запросы самих
потребителей, а не то, что менеджеры считают важ-
ными для удовлетворения этих запросов. Специаль-
но назначенные для этого работники должны регу-
лярно измерять фактические результаты, сравнивать
их со стандартными параметрами и своевременно
сообщать контролируемые результаты менеджерам
соответствующего уровня.
Системы обработки заказов (order processing)
и подготовки сопроводительной бухгалтерской ин-
формации, применяемые в компании, могут предо-
ставить большой объем информации, необходимой
для разработки матрицы «потребитель—продукт»
118
Глава 3. Обслуживание потребителей
и содержательных отчетов об управлении обслужи-
ванием потребителей. Подробно эти вопросы рас-
сматриваются соответственно в главах 4 и 16.
Препятствия эффективной
стратегии обслуживания
потребителей
Многие компании не имеют эффективной стра-
тегии обслуживания потребителей. Даже наилуч-
шим образом управляемые структуры бизнеса
могут столкнуться с трудностями, стараясь избежать
препятствий, мешающих им успешно реализовывать
стратегию обслуживания.
Скажем, очень дорогой ошибкой может стать
неудача при сегментации рынков с точки зрения
предлагаемых услуг. Например, более выгодные
потребители могут получить время выполнения за-
казов в течение трех дней, в то время как менее
выгодные — пяти дней или долучать продукцию
еженедельно в установленный день. Менеджеры
часто сомневаются, стоит ли предлагать разные
уровни обслуживания, поскольку боятся нарушить
закон Робинсона—Пэтмена (Robinson—Patman Act),
требующий, чтобы компании обосновывали такие
приемы с точки зрения затрат. Однако большинство
структур бизнеса не имеют необходимой информа-
ции по расходам, позволяющей им это сделать [29].
Тем не менее менеджеры могут сегментировать
рынки на основе оценок важности маркетинговых
услуг, сделанных потребителями, и получить необ-
ходимые финансовые данные, используя приемы
работы с выборками.
а* Продавцы часто порождают
нереальные ожидания
Продавцы могут неправильно вести себя, обслу-
живая потребителей, обещая им, например, более
быструю доставку только для того, чтобы получить
заказ. Однако большинство потребителей ценят
достоверность и точность выполнения заказа, по-
рой даже больше, чем скорость доставки. Поэтому
разрозненные попытки сократить время выполне-
ния заказов в конечном счете приводят к тому, что
из-за срочной отправки грузов транспортные затраты
растут, из-за нарушения нормального хода работы
повышаются затраты на формирование заказа.
Однако ни потребитель, ни компания в этом случае
много не выигрывают. Когда продавцы не соблю-
дают политику компании в плане обслуживания
потребителей по объявляемым датам отправки гру-
зов, времени выполнения заказа, мест отправки
груза, способа транспортировки или числа прода-
ваемых единиц, они нарушают условия выполнение
заказов других потребителей и увеличивают логис-
тические издержки. В других ситуациях продавцы
не знают, как «продавать» услуги, предоставляемые
компанией [30].
На стандарты обслуживания потребителей, уста-
навливаемые в компании, и ожидания потребителей
в плане показателей качества обслуживания в зна-
чительной степени влияют конкурентная среда
и традиционно используемые в отрасли приемы.
Поэтому важно, чтобы менеджеры хорошо знали
отраслевые нормы, понимали ожидания, следили за
расходами, связанными с предоставлением потреби-
телям высоких уровней обслуживания. Имеющиеся
факты свидетельствуют: многие структуры бизнеса
не измеряют соотношение затрат и эффективности
по уровням обслуживания и поэтому не могут опре-
делить соответствующих конкурентных уровней.
Во многих случаях информация, предоставляемая
торгующей организацией, связана с повышением
уровней обслуживания. Другой источник информа-
ции — ходячие анекдоты в отрасли о разъяренных
потребителях. Итоговый результат: менеджеры могут
слишком остро реагировать на нечеткие сигналы
рынка или даже на те сигналы, которые поступают
из-за действий их собственных организаций [31].
Компании тратят огромные деньги на исследо-
вания, разработки и рекламу, однако часто эти рас-
ходы оказываются практически бесполезными, если
исследователи не изучают именно те уровни обслу-
живания потребителей, которые необходимы компа-
ниям для выгодного долгосрочного развития бизнеса.
И наконец, экономическая среда, установившаяся
с конца 1970-х гг., заставила менеджеров высшего
уровня стремиться к более высокому обороту запа-
сов и снижению числа счетов дебиторов. Но, как
было показано в главе 1, оба этих действия могут
привести к снижению уровня обслуживания потре-
бителей и в конце концов — к снижению рентабель-
ности всей компании.
Улучшение показателей
потребительского сервиса
а* Эффективная стратегия
обслуживания потребителей
требует глубокого понимания
запросов потребителей
Эффективная стратегия обслуживания потреби-
телей должна строиться на понимании того, как
потребители сами определяют обслуживание. Здесь
могут помочь аудит обслуживания потребителей
и опросы потребителей. После того как менеджеры
определили точку зрения потребителей на обслужи-
вание, они должны выбрать стратегию обслуживания,
Глава 3. Обслуживание потребителей
119
Технология
Что делает № 1 для закрепления своего успеха?
Компания Dell в настоящее время, является
крупнейшим продавцом своей продукции через
Интернет, ежедневно продавая на 6 млн долл.
И это всего после трех предыдущих лет проб
и ошибок. Вот почему, по рейтингу Business
Week, компания Dell занимает первое место
в списке 100 лучших компаний, использующих
в своей деятельности компьютерные технологии.
Что делает эта компания для закрепления
своего успеха? Спросите исполнительного директора
Майкла Делла {Michael S. Dell), и он ответит вам, как всегда
невозмутимо: «Да почти то же самое, что и раньше».
А что вы еще ожидали от него услышать? За исключением,
может быть, того, что Делл, чья модель прямого производ-
ства потрясла индустрию и заставила пересмотреть под-
ходы к обслуживанию потребителей благодаря ускоренной
поставке потребителям персональных компьютеров,*скомп-
лектованных по их заказам, сейчас хочет во взаимодейст-
виях с покупателями стать им еще более ближе и общаться
еще теснее. «В нашей отрасли обычно пренебрегают по-
требителем. Я хочу поднять опыт работы с потребителями
на совершенно новый уровень», - говорит Делл.
Это не проста типичный маркетинговый ход ритуаль-
ного характера, но и новый боевой клич воина. Тридцати-
трехлетний директор рассматривает обслуживание потреби-
телей как «следующее поле битвы за получение рыночной
доли». И теперь этот подход становится еще более пра-
вильным, как утверждают аналитики, чем на рынке потре-
бительских и офисных персональных компьютеров, который
Делл только что начал считать своим целевым. «Именно
потребительский рынок и рынок офисов на дому будут
расти, - заявляет Делл, - и именно поэтому я хочу, чтобы
мы своевременно оказались на этих рынках».
Эта идея не потерялась в «войсках», в частности
в штаб-квартире компании Dell, которая располагается
в пригороде г. Остин (штат Техас). Среди множества хао-
тически расположенных вырезок к стене приколота фото-
графия Делла. Кто-то пририсовал ему шляпу, и он стал
чем-то походить на дядю Сэма. Ниже нацарапан лозунг:
«Майкл хочет, чтобы лично ТЫ занимался отношениями
с потребителем». Чтобы ни у кого не осталось сомнений
в важности этого направления, в этом году Dell установила
величину бонусов и долю при распределении прибылей
за повышение показателей при обслуживании потребителей
в размере не менее 15%. Успех будет измеряться числом
отправок груза к предельному установленному сроку;
числу раз, когда полученное потребителями оборудование
,
заработает с первого раза, и отправку работ-
ников к потребителям для ремонта в тачение
24 часоа.
Новый план Dell обслужиаания потребите-
лей выглядит так: использовать Интернет для
автоматизации и конкретизации обслуживания
точно так же, как Dell упростила производство
персональных компьютеров и теперь может
выпускать их на заказ для каждого потреби-
теля. Заклинание «сделай все так, как хочет потребитель»
повторяется в этой компании как мантра. Такой подход
способствовал тому, что у Dell сформировались самые
тесные отношения с покупателями персональных компь-
ютеров, и именно таким отношениям сильнее всего зави-
дуют соперники. Используя коммуникационные связи через
скоростные частные сети и всемогущий Интернет, компания
Dell планирует не только предоставлять персонализиро-
ванные веб-страницы для некорпоративных потребителей,
но также отвечать на все «трудные» вопросы, связанные
с обслуживанием, с огромной скоростью, которую может
предоставить только сеть. «Все наши потребители уже
имеют собственные файлы, подключенные к нам в онлай-
новом режиме, - говорит Скотт Эккерт (Scott Eckert), ди-
ректор Dell Online. - Почему не расширить эти файлы и не
создать своего рода новую модель прямого обслуживания,
которая позволит общаться с потребителями по поводу
услуг, отраслевых трендов, новых продуктов или, скажем,
погоды или последних новостей?»
Компания Dell получит как минимум две выгоды от рас-
пространения большего числа услуг через сеть: «Это может
стать своего рода удобным клапаном для «разрядки»
недовольных клиентов, которые могут выплеснуть через
него свое раздражение, - говорит Мехта (Mehta), - но также
клапаном для акционеров». Дуг Чандлер (Doug Chandler),
аналитик по вопросам обслуживания потребителей из
Internationel Data Corp., полагает, что телефонные звонки,
связанные с обслуживанием и поддержкой потребителей,
стоят компаниям, выпускающим персональные компьютеры,
около 25 долл, в расчете на потребителя. По его мнению,
онлайновая деятельность Dell в этой области позволит ей
сэкономить большие деньги, заменив тысячи телефонных
звонков в неделю, и принесет потенциально миллионы дол-
ларов. А когда эта система станет работать в масштабах
всех потребителей Dell, экономия достигнет миллионов
долларов.
Источник: Marcia Stepanek, «What Does No. 1 Do for an Encore?»
Business Week, no. 3602 (1998), p. 112.
позволяющую добиваться целей компании по пара-
метрам долгосрочной прибыли и доходности инвес-
тиций. Оптимальный уровень обслуживания потре-
бителей - это не всегда самые низкие затраты,
а скорее такой подход, который позволяет удер-
живать «нужных» или «желательных» для компании
потребителей.
Разработка эффективной программы обслужива-
ния потребителей также требует установления стан-
дартов качества этого обслуживания, позволяющих:
• учитывать точку зрения потребителей;
• использовать операционные и объективные по-
казатели, свидетельствующие о реальном уровне
обслуживания;
• направлять менеджерам сигналы о необходимости
проведения корректирующих действий [32].
Помимо этого менеджеры должны измерять и
оценивать влияние на уровень обслуживания потре-
бителей отдельных видов логистической деятель-
ности: транспортировки,складирования,управления
120
Глава 3. Обслуживание потребителей
запасами, планирования и закупки продукции, обра-
ботки полученных заказов. Специально выделенные
для этого работники должны регулярно составлять
отчеты об этом влиянии и подавать их на установ-
ленные уровни менеджмента. Менеджеры должны
сопоставлять фактические показатели со стандарт-
ными и, если наблюдается отставание, принимать
корректирующие действия. Чтобы управление было
успешным и эффективным, структуре бизнеса не-
обходима своевременная информация. Менеджеры
также должны контролировать показатели работы
и спрашивать с работников, если эти показатели не
соответствуют целевым, поскольку даже наличие
информации еще не гарантирует принятия правиль-
ных решений.
Совершенный заказ:
обеспечение обещанного уровня
обслуживания в каждом случае
Обеспечение обещанного уровня обслуживания
в каждом случае называется «совершенным заказом»
(the perfect order) [33]. Выход на уровень совершен-
ного заказа означает, что каждый элемент в пакете
услуг выполнен в полном соответствии со специ-
фикациями, заданными потребителем. Одним из
обычно используемых определений совершенного
заказа является следующее: это заказ, доставленный
своевременно, в полном виде и без ошибок. Свое-
временность (on-time delivery) выполнения заказа
измеряется на основе согласованного заранее сто-
ронами времени выполнения заказа, полнота
(completeness) выполнения — степенью исполнения,
а безошибочность — отсутствием ошибок (errorfree)
в счетах-фактурах, а также в других источниках,
приводящих к снижению качества в процессе вы-
полнения заказа.
Все это — достаточно сложные задачи даже для
самых лучших организаций. Общий уровень пока-
зателей качества обслуживания (service performance)
за анализируемый период определяется совмест-
ными вкладами каждого элемента совершенного
заказа. Чтобы определить реальный уровень достиг-
нутого обслуживания, необходимо перемножить
уровни качества обслуживания по каждому элементу:
уровень совершенного заказа = число заказов,
доставленных вовремя (%) х уровень полностью
выполненных заказов (%) х уровень безошибочно
выполненных заказов (%).
Предположим, что за последние 12 месяцев фак-
тические показатели выполнения заказов одного
из потребителей были следующими:
90% своевременно доставленных заказов;
80% полностью выполненных заказов;
70% безошибочно и без повреждений.
В этом случае фактический уровень обслужи-
вания в параметрах совершенного заказа составит
90% х 80% х 70%, что приблизительно дает 50%.
Каким образом организации могут повысить
свой показатель совершенного заказа? Ответ на этот
вопрос связан с изучением системы комплексного
управления качеством (TQM). За многие годы работы
менеджеры производственных структур поняли,
что единственный способ получить продукцию со
100%-ным качеством — осуществлять непрерывный
контроль в течение всего хода процессов.
Если процесс оказывается
под контролем, качество
продукции можно
гарантировать
В ходе производства менеджеры стараются разо-
браться в наиболее важных элементах процесса,
в работе участков, на которых сбой повлияет на
качество продукции на выходе. Затем, после выяв-
ления потенциальных точек сбоя, приоритет пере-
ходит к постоянному мониторингу и контролю точек
возможного сбоя. Обычно для этого применяются
методы статистического контроля процесса (statistical
process control, SPC). Приемы контроля над произ-
водственными процессами также могут использо-
ваться и для контроля над процессами обслуживания.
Во-первых, необходимо глубоко разбираться
в процессах и дать им четкое определение. Этот этап
включает также составление подробных графиков
и блок-схем по каждому аспекту процессов обслу-
живания, например процессу управления выполне-
нием заказа. Обычно, после того как результаты
представлены в виде графика, менеджеры испы-
тывают удивление от сложности этих процессов.
Дополнительной выгодой этого шага может стать
проведение реинжиниринга, позволяющего упрос-
тить и упорядочить анализируемые процессы.
Выявление критичных точек сбоя (critical fail
points) в процессах обслуживания может происхо-
дить по более простой схеме, если воспользоваться
причинно-следственным анализом на основе диаг-
раммы причинно-следственных связей или, как ее
еще называют неформально, диаграммы типа «рыбий
скелет» (fishbone diagram). Этот простой подход опи-
рается на концепцию 80/20, которая исходит из пред-
положения, что 80% проблем, возникающих в.любом
процессе, являются результат 20% причин.
Если в качестве примера мы станем исследовать
сбои, связанные с отставанием от графика при до-
ставке продукции в требуемое потребителем время,
то обнаружим ряд наиболее часто встречающихся
причин: отсутствие продукта, низкие показатели
качества обслуживания перевозчика или слишком
короткое время выполнения заказа (lead times).
Далее следует заняться исследованием причин этих
сбоев. Нанеся причины и следствия на диаграмму
причинно-следственных связей («рыбий скелет»),
мы можем выявить ключевые участки, которым
менеджеры должны уделить особое внимание, если
хотят сократить или вообще устранить причины
Глава 3. Обслуживание потребителей
121
сбоев. Пример упрощенной диаграммы причинно-
следственных связей приведен на рис. 3.13.
Сосредоточившись на критических участках,
компания может отыскать способы внедрить на них
системы, надежнее защищенные от сбоев. В любом
случае важно, чтобы за критическими точками велся
непрерывный мониторинг, поскольку именно такой
подход позволяет быстро выявлять потенциальные
проблемы. Для определения контрольных ограни-
чений можно использовать метод статистического
контроля процесса (SPC), т.е. установления конт-
рольных параметров, при нарушении которых необ-
ходимо осуществлять предписанные действия (метод
SPC более подробно рассматривается в главе 16).
Менеджеры, стремящиеся к достижению уровня
совершенного заказа, разрабатывают подходящие
для этого системы измерений и включают их в свой
портфель ключевых показателей качества обслужи-
вания.
Проблемы глобального
обслуживания потребителей
Учет глобальной перспективы требует отыскания
общих рыночных потребностей по всему миру, а не
разделения мировых рынков на отдельные единицы
с разными запросами в отношении продукции [34].
Однако в разных частях мира у потребителей раз-
ные запросы в отношении обслуживания по таким
аспектам, как доступность информации, полнота
выполнения заказа и ожидаемое время выполнения
заказа [35]. Кроме того, местные узкие места, инфра-
структура, коммуникации и разница во времени
могут сделать невозможным достижение одинаково
высокого уровня обслуживания потребителей в гло-
бальном масштабе. Однако в любом случае предо-
ставляемое обслуживание должно в максимально
Рис. 3.13. Пример причинно-следственного анализа на диаграмме
причинно-следственных связей
Источник: Martin Christopher, Markeing Logistics (Oxford, England, Butterworth-Heinemann, 1997), p. 43.
122
Глава 3. Обслуживание потребителей
Глобальное решение
Как IBM становится ближе к своим мировым потребителям
Действуя в мировом масштабе, каждый год
IBM получает более 50 тыс. жалоб от потреби-
телей (не считая звонков по бесплатной для
потребителей системе технической поддержки).
Потребители IBM получают анкеты с 10 вопро-
сами о качестве продукции и об уровне своего
удовлетворения. Команды работников IBM из
разных функциональных направлений компании
анализируют анкеты, полученные от потреби-
телей, с которыми они взаимодействуют. Каждая команда
наделена достаточными полномочиями и, если необходимо,
может оперативно предпринимать конкретные действия,
чтобы отреагировать на жалобу потребителя.
Каждый год IBM проводит примерно 40 тыс. собеседо-
ваний с потребителями из 71 страны на. 26 языках. Все
получаемые данные вносятся в централизованную базу
данных и доступны любой команде менеджеров, предла-
гающих варианты действий, касающиеся всей компании.
По утверждению Нэда Лаутенбаха (Ned Leutenbach), стар-
шего вице-президента по продажам и дистрибьюции, база
данных содержит «все известные примеры, с которыми мы
когда-либо встречались, поэтому мы можем быстро войти
в нее, найти ответ и оперативно устранить проблемы,
возникшие у потребителей. В каждой стране, где мы ведем
наш бизнес, мы поставили цель - стать лучшими в своем
классе по уровню удовлетворения потребителей. Мы уже
добились этого более чем в половине стран, т.е. удвоили
этот показатель по сравнению с тем, каким он был три или
четыре года назад».
Отражая это новое отношение компании к обслужива-
нию потребителей, IBM сейчас выделяет свыше 1200 ра-
ботников своего исследовательского отделения для работы
с конкретными заказчиками, часто размещая их непосред-
ственно на предприятиях этих заказчиков, чтобы они зани-
мались подготовкой решений, например разрабатывали
новые алгоритмы для графиков полетов пассажирских
самолетов и заказа билетов. Помимо этого IBM разработала
новую технологию, позволяющую фирмам, предоставля-
ющим финансовые услуги, предлагать своим клиентам
более совершенные инвестиционные стратегии, такие, как
онлайновое ведение сделок и система управления рис-
ком. «Исследовательское подразделение IBM в настоящее
время выделяет приблизительно 25% ресурсов на финанси-
рование поддержки потребителей, - говорит Лаутенбах. -
А раньше показатели здесь были на уровне нуля или почти
нулевыми. Вы видите - изменения очень существенные».
Еще одним значительным изменением в IBM стала
программа «Потребитель - на первом месте». Начатая
в 1996 г., эта программа предоставляет каждому работнику
на низовом уровне полномочия без одобрения менеджеров
тратить до 5 тыс. долл, «на инцидент», чтобы
разрешить проблемы заказчика на месте.
Более сложные проблемы, с которыми
сталкивается такой работник, требуют вмеша-
тельства руководства IBM. Менеджеры из раз-
ных регионов Северной Америки и других стран
образуют Советы по взаимодействию с потре-
бителями (Customer Action Council, САС).
Каждый такой Совет ежемесячно встречается
для обсуждения сложных проблем, с которыми обычно стал-
киваются линейные работники; проблем, требующих все-
стороннего исследования; разработки новой продукции или
обсуждения и подготовки крупных расходов. Джим Во (Jim
Waugh), директор по работе с потребителями в Северной
Америке, так передает обращение САС, которое менедже-
ры высшего звена сообщают своим работникам: «Приноси-
те свои проблемы, и мы решим их вместе».
Помимо этого существует программа IBM «Партнерство
руководителей», по которой занимаются 470 руководителей,
контролирующих более 1300 клиентов, включая многие
компании, входящие в список Fortune 500 и являющиеся
стратегическими партнерами IBM. Эти руководители сами
выступают в качестве «точек контакта», т.е. порой дейст-
вуют в роли линейных работников. Каждый из руководите-
лей IBM, участвующий в этой программе, два раза в год
для упрочения отношений встречается с руководством
каждой компании-клиента. Лаутенбах называет такой подход
«самым ценным активом, который мы имеем сегодня в IBM».
Предоставление отличного обслуживания потребителям
стало центральным звеном реструктуризации, оно позво-
лило IBM отвоевать потерянные позиции и выйти на более
высокие уровни достижений. Компания овладела лучшими
приемами, создав персонализированные, выгодные взаи-
моотношения между работниками и заказчиками и сфор-
мировав ярко выраженное чувство сотрудничества между
линейными работниками и менеджерами. Этому способ-
ствует и новая программа подготовки, помогающая работ-
никам компании повысить ожидания у заказчиков в отно-
шении товаров и услуг IBM.
«За последние четыре или пять лет, - говорит Во, - то,
что потребители ожидают, не изменилось. Они все также
хотят получать удобный доступ к компании, профессио-
нальное послепродажное обслуживание, а главным обра-
зом - каждый раз идеальное к себе отношение. Конечно,
это невозможно, но мы в IBM постоянно приближаемся
к этому идеалу».
Источник: Robert Hiebeler, Thomas В. Kelly, and Charles Ketteman,
Best Practices: Building Your Business with Customer-Focused
Solutions (New York: Simon & Schuster, 1998), pp. 168-170.
возможной степени соответствовать местным за-
просам и ожиданиям потребителей. Несмотря на
убедительные аргументы в пользу реализации стра-
тегии с централизованно координируемой глобаль-
ной логистикой, существуют виды деятельности,
которые должны осуществляться локально, - это
определение стратегии обслуживания потребителей.
** Coca-Cola по-разному
обслуживает США и Японию
Компания Coca-Cola предоставляет разные типы
обслуживания в Японии и США. Водители грузо-
виков, перевозящих продукцию Coca-Cola в Японии,
доставляют товары в супермаркеты, помогают офор-
млять счета в небольших торговых организациях
Глава 3. Обслуживание потребителей
123
семейного типа и отвечают на сигналы коммуника-
ционных систем, встроенных в торговые автоматы,
чтобы не тратить время на доставку продукции
к тем автоматам, запасы которых еще полны [36].
Привязка услуг к конкретной стране формирует
наиболее эффективную и производительную политику
обслуживания потребителей, что предпочтительнее
реализации одной и той же стратегии по всему миру.
Резюме
Эта глава начинается с определения того, что
такое обслуживание потребителей. Значение отдель-
ных элементов обслуживания потребителей варьи-
рует по странам; здесь показаны общие элементы,
наиболее значимые для большинства компаний. Мы
также убедились в необходимости согласования
стратегии обслуживания потребителей с маркетин-
говой и корпоративной стратегиями компании.
Успешная реализация концепции интегрирован-
ного управления логистикой во многом зависит от
знания менеджерами характера затрат, связанных
с различными типами систем, и соотношения между
используемой системой и уровнем обслуживания
потребителей. Мы выяснили, каким образом менед-
жеры могут получить более полные данные о затратах
и поступлениях, связанных с разными уровнями
обслуживания потребителей, и как они могут внед-
рять альтернативные варианты затрат и уровни
обслуживания.
Одним из методов определения существующих
уровней обслуживания является аудит обслужива-
ния потребителей, позволяющий установить, как
измерять и учитывать показатели качества обслу-
живания и как оценивать влияние изменений
в политике обслуживания потребителей. Для того
чтобы определить, что менеджеры и потребители
считают важными аспектами обслуживания потре-
бителей, применяют анкеты.
Хотя обслуживание потребителей может пре-
доставлять компаниям наилучшие возможности
достижения устойчивого конкурентного преимуще-
ства, многие компании внедряют такие стратегии
путем простого дублирования вариантов, применя-
емых основными конкурентами.
Для сбора и анализа информации о потреби-
телях и конкурентах менеджеры могут воспользо-
ваться общей схемой аудита, представленной в этой
главе.
Мы выснили, какие основные проблемы встре-
чаются в ходе реализации эффективной стратегии
обслуживания потребителей, а также проанализи-
ровали некоторые приемы, позволяющие повысить
показатели качества обслуживания. В главе 4 мы
покажем, как системы обработки заказов и сбора
информации влияют на эффективность и произво-
дительность при управлении логистикой.
Оказывается, уже недостаточно просто предо-
ставить потребителям отличное обслуживание, теперь
необходимо установить ценность, предоставляемую
потребителям, и убедить их эту ценность приобрести.
Эта тема обсуждается в главе 17.
Рекомендуемая литература
Daugherty, Patricia J.; Theodore P. Stank; and Alexander
E. Ellinger. “Leveraging Logistics/Distribution Capabilities: The
Effect of Logistics Service on Market Share.” Journal of Busi-
ness Logistics 19, no. 2 (1998), pp. 35-52.
Emerson, Carol J., and Curtis M. Grimm. “The Relative
Importance of Logistics and Marketing Customer Service.”
Journal of Business Logistics 19, no. 1 (1998), pp. 17-32.
Gilmour, Peter. “Customer Service: Differentiating by Mar-
ket Segment." International Journal of Physical Distribution
and Materials Management 12, no 3 (1982), pp. 37-44.
Harding, Forest E. “Logistics Service Provider Quality:
Private Measurement, Evaluations and Improvement.” Journal
of Business Logistics 19, no. 1 (1998), pp. 103-20.
La Londe, Bernard J., and Martha C. Cooper. Partner-
ships in Providing Customer Service: A Third Party Perspec-
tive. Chicago Council of Logistics Management, 1989.
La Londe, Bernard J.; Martha C. Cooper; and Thomas G.
Noordewier. Customer Service: A Management Perspective.
Chicago: Council of Logistics Management, 1988.
Levy, Michael. “Toward an Optimal Customer Service
Package." Journal of Business Logistics 2, no. 2 (1981),
pp. 87-109.
Levy, Michael; John Webster; and Roger A. Kerin. “Formu-
lating Push Marketing Strategies: A Method and Application.”
Journal of Marketing 47, no. 1 (Winter 1983), pp. 25-34.
Maltz, Arnold, and Elliot Maltz. “Customer Service in the
Distributor Channel: Empirical Findings.” Journal of Business
Logistics 19, no. 2 (1998), pp. 103-32.
Mathe, Herv6, and Roy D. Shapiro. “Managing the Serv-
ice Mix: After Sale Service for Competitive Advantage.” The
International Journal of Logistics Management 1, no. 1 (1990),
pp. 44-50.
Ozment, John, and Douglas N. Chard. “Effects of Customer
Service on Sales: An Analysis of Historical Data." International
Journal of Physical Distribution and Materials Management 16
no. 3 (1986), pp. 14-28.
Perreault, William D., and Frederick A. Russ. “Improving
Physical Distribution Service Decisions with Trade Off-Analy-
sis.” International Journal of Physical Distribution and Materials
Management 7, no. 3 (1977), pp. 117-27.
Sterling, Jay LL, and Douglas M. Lambert. “Customer
Service Research: Past, Present and Future.” International
Journal of Physical Distribution and Materials Management
19, no. 2 (1989), pp. 3-23.
—. “Establishing Customer Service Strategies Within the
Marketing Mix.” Journal of Business Logistics 8, no. 1 (1987),
pp. 1-30.
van der Veeken, Danielle J.M., and Werner G.M.M. Rut-
ten. “Logistics Service Management: Opportunities for Differ-
entiation.” The International Journal of Logistics Management
9, no. 2 (1998), pp. 91-98.
Zemke, Ron, and John A. Woods. Best Practices in Cus-
tomer Service, New York: HRD Press, 1998.
124
Глава 3. Обслуживание потребителей
Вопросы и задания
1. Поясните, почему, когда менеджеры разрабатывают
маркетинговую стратегию компании, обслуживание по-
требителей должно быть интегрировано с остальными
компонентами маркетинг-микса.
2. Поясните важность элементов обслуживания потреби-
телей, применяемых до трансакции, в ходе трансакции
и после трансакции.
3. Об обслуживании потребителей можно говорить как
о результате работы логистической системы компании.
Что это означает? Какие выгоды потребители обычно
ожидают получить в этом случае? Какие приемы до-
ступны логистическим менеджерам, при помощи кото-
рых они могут создать наиболее выгодный для компании
пакет потребительских услуг?
4. Поясните, как для повышения эффективности видов
деятельности, связанных с обслуживанием потребите-
лей, можно применить анализ АВС.
5. Почему, когда разрабатывается корпоративная страте-
гия по обслуживанию потребителей, важно провести
аудит обслуживания потребителей?
6. Как следует действовать менеджерам, чтобы повысить
показатели обслуживания потребителей?
7. Существует мнение, что решение по обслуживанию
потребителей должны принимать менеджеры, отвеча-
ющие за отдельные страны, а не централизованно -
как часть глобальной логистической стратегии. Какие
могут быть последствия такого подхода?
8. Покажите, как менеджеры могут воспользоваться ана-
лизом альтернативных вариантов соотношения затрат
и доходности для определения, следует ли повысить
уровень обслуживания потребителей с 95 до 98% по
наличию запрашиваемой продукции в запасе, учиты-
вая следующую информацию:
а) транспортные затраты возрастут на 135 тыс. долл.;
б) уровни запасов возрастут на 3 млн долл.;
в) затраты на складирование увеличатся на 15 тыс. долл.;
г) затраты на содержание запасов составят 35%;
д) годовые продажи в настоящее время составляют
50 млн долл.;
е) затраты на реализацию продукции компании в сред-
нем составляет 30% продажной цены.
Сноски к главе 3
[1] James R. Stock and Douglas M. Lambert, «Becoming a
‘World Class’ Company with Logistics Service Quality»,
The International Journal of Logistics Management 3,
no. 1 (1992), p. 73.
[2] Зависимость между обслуживанием потребителей и
рыночной долей показана в работе: Jay U. Sterling,
«Integrating Customer Service and Marketing Strategies
in a Channel of Distribution: An Empirical Study», un-
published Ph.D. dissertation, Michigan State University,
1985.
[3] Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search
of Excellence (New York: Harper & Row, 1982).
[4] Jay U. Sterling and Douglas M. Lambert, «Establishing
Customer Service Strategies Within the Marketing Mix»,
Journal of Business Logistics 8, no. 1 (1987), pp. 1-30.
[5] Bernard J. La Londe, Martha C. Cooper, and Thomas G.
Noordewier, Customer Service: A Management Perspec-
tive (Chicago: Council of Logistics Management, 1988),
p. 5.
[6] Sterling and Lambert, «Establishing Customer Service
Strategies Within the Marketing Mix».
[7] Bernard J. La Londe and Paul H. Zinszer, Customer
Service: Meaning and Measurement (Chicago: National
Council of Physical Distribution Management, 1976),
pp. 272-82.
[8] Ibid, p. 278.
[9] Harvey M. Shycon and Christopher R. Sprague, «Put a
Price Tag on Your Customer Service Levels», Harvard
Business Review 53, no. 4 (July-August 1975), pp. 71-78.
[10] Потребители охотно могут поменять магазин в поисках
шампуня со специальными свойствами, например,
избавляющего от перхоти.
[11] Фактически врачи в еще большей степени снижают
вероятность переключения на другой брэнд, так как
обычно прямо не рекомендуют менять брэнд.
[12] В ходе исследования и опроса 7189 покупателей было
установлено, что при отсутствии нужного им товара
они покидают магазин, немного разочаровавшись,
после чего их покупательские намерения в отношении
этого магазина снижаются. См.: Paul Н. Zinszer and
Jack A. Lesser, «Ап Empirical Evaluation of the Role of
Stockout on Shopper Patronage Process», 1980 Edu-
cators' Conference Proceedings (Chicago: American
Marketing Association, 1980), pp. 221-224.
[13] Единицы хранения (stock-keeping unit, SKU) - отдель-
ные единицы продукции, отличающиеся от других по
форме, размеру, цвету или каким-то другим харак-
теристикам.
[14] Обзор литературы о реакции потребителей на дефи-
цит, а также предлагаемые для изучения этой темы
методологии см.: W.E. Miklas, «Measuring Customer
Response to Stockouts», International Journal of Physi-
cal Distribution and Materials Management 9, no. 5
(1979), pp. 213-242.
[15] Чтобы познакомиться с тем, как 1182 потребителя
отреагировали, когда столкнулись с дефицитом
товаров, которые они намеревались купить, см.: Lar-
ry W. Emmelhainz, James R. Stock, and Margaret A.
Emmelhainz, «Retail Stockouts: Now What?» Annual
Conference Proceedings (Oak Brook, IL: Council of Lo-
gistics Management, 1989), pp. 71-79.
[16] Marcus Lyndsay Bennion, «Ап Investigation of Whole-
sale Buyer Reaction to Manufacturer Customer Service
Failures in the Grocery Channel», unpublished Ph.D.
dissertation, Michigan State University, 1980.
[17] Представленный ниже материал адаптирован по:
Douglas М. Lambert and Douglas E. Zemke, «The Cus-
tomer Service Component of the Marketing Mix»,
Proceedings of the Twentieth Annual Conference of the
Глава 3. Обслуживание потребителей
125
National Council of Physical Distribution Management,
1982, pp. 1-24.
[18] Sterling and Lambert, «Extablishing Customer Service
Strategies Within the Marketing Mix».
[19] Douglas M. Lambert and Thomas C. Harrington, «Estab-
lishing Customer Service Strategies Within the Marke-
ting Mix: More Empirical Evidence», Journal of Business
Logistics 10, no. 2 (1989).
[20] Хотя значительное число исследований по качеству
обслуживания в отраслях услуг прибегают к шкалам
ожиданий, в которых на разных полюсах располага-
ются критерии «в полной мере согласен» и «абсолютно
не согласен», исследование показывает, что результаты
здесь те же самые, что и при использовании шкалы
значения (важности). Douglas М. Lambert and М. Chris-
tine Lewis, «А Comparison of Attribute Importance
and Expectation Scales for Measuring Service Quality»,
Enhancing Knowledge Development in Marketing, ed.
William Bearden et al. (Chicago, IL: American Marketing
Association, 1990), p. 291.
[21] Lambert and Harrington, «Establishing Customer Ser-
vice Strategies Within the Marketing Mix», p. 50.
[22] Sterling and Lambert, «Establishing Customer Service
Strategies Within the Marketing Mix».
[23] Материал этого параграфа адаптирован по: Douglas
М. Lambert and М. Christine Lewis, «Managing Customer
Service to Build Market Share and Increase Profit»,
Business Quarterly 48, no. 3 (Autumn 1983), pp. 50-57.
[24] Ibid, p. 52.
[25] La Londe and Zinszer, Customer Service, p. 168.
[26] Lambert and Lewis, «Managing Customer Service», p. 53.
[27] Материал этого параграфа адаптирован по: Douglas
М. Lambert and Arun Sharma, «А Customer-Based Com-
petitive Analysis for Logistics Decisions», International
Journal of Physical Distribution and Logistics Manage-
ment 20, no. 1 (1990), pp. 17-24.
[28] William H. Hutchinson Jr. and John E. Stolle, «How to
Manage Customer Service», Harvard Business Review
46, no. 6 (November-December 1968), pp. 85-96.
[29] Douglas M. Lambert, The Distribution Channels Deci-
sion (New York: National Association of Accountants, and
Hamilton, Ontario: The Society of Management Accoun-
tants of Canada, 1978); Douglas M. Lambert and John
T. Mentzer, «In Integrated Physical Distribution Manage-
ment a Reality?» Journal of Business Logistics 2,
no. 1(1980), pp. 18-27; and Douglas M. Lambert and
Howard M. Armitage, «Distribution Costs: The Challenge»,
Management Accounting, May 1979, pp. 33-37, 45.
[30] Douglas M. Lambert, James R. Stock, and Jay U. Ster-
ling, «А Gap Analysis of Buyer and Seller Perceptions of
the Importance of Marketing Mix Attributes», Enhancing
Knowledge Development in Marketing, ed. William
Bearden et al. (Chicago: American Marketing Associa-
tion, 1990), p. 208.
[31] La Londe, Cooper, and Noordewier, Customer Service:
A Management Perspective, p. 29.
[32] La Londe and Zinszer, Customer Service, p. 180.
[33] Martin Christopher, Marketing Logistics (Oxford, England:
Butterworth-Heinemann, 1997), pp. 40-43.
[34] Martin Christopher, «Customer Service Strategies for
International Markets», Annual Proceedings of the Council
of Logistics Management (Oak Brook, IL: Council of
Logistics Management, 1989), p. 327.
[35] Некоторые примеры глобального характера см.: Mau-
ro Caputo and Valeria Mininno, «Internal, Vertical and
Horizontal Logistics Integration in Italian Grocery Distri-
bution», International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management 26, no. 10 (1996), pp. 64-90;
Jae-ll Kim, «Logistics in Korea: Current State and
Future Directions», International Journal of Physical
Distribution and Logistics Management 26, no. 10 (1996),
pp. 6-21; and Andrei N. Rodnikow, «Logistics in Com-
mand and Mixed Economics: The Russian Experience»,
International Journal of Physical Distribution and Logis-
tics Management 24, no. 2 (1994), pp. 4-14.
[36] Jaseph B. Fuller, James O’Conor and Richard Rawlin-
son, «Tailored Logistics: The Next Advantage», Harvard
Business Review 71, no. 3 (May-June, 1993), p. 88.
126
Глава 3. Обслуживание потребителей
ПРИЛОЖЕНИЕ
Анкета по обслуживанию потребителей
ОБЗОР ПРИЕМОВ
МАРКЕТИНГОВОЙ
И ДИСТРИБЬЮТОРСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В ОТРАСЛИ РЕАКТИВОВ
ДЛЯ БАНКОВ КРОВИ
Факультет менеджмента, маркетинга и логистики
Университета Северной Флориды (University of North Florida),
Джексонвилль, Флорида
Глава 3. Обслуживание потребителей
127
Обзор приемов
маркетинговой
и дистрибьюторской
деятельности в отрасли
реактивов для банков
крови
Часть А: ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРОВ,
РАССМАТРИВАЕМЫХ ПРИ ВЫБОРЕ
И ОЦЕНКЕ ПОСТАВЩИКОВ РЕАКТИВОВ
ДЛЯ БАНКОВ КРОВИ
Инструкции
На следующих страницах перечислены различ-
ные факторы, которые часто учитывают поставщики
реагентов своим потребителям. Этот параграф вклю-
чает две задачи. Каждая задача будет рассмотрена
отдельно.
Первая задача связана с оценкой различных
факторов, которые вы можете рассматривать при
выборе нового поставщика реагентов или когда
оцениваете работу одного из ваших нынешних
поставщиков. Пожалуйста, обведите кружочком
в шкале от 1 до 7 номер, который наилучшим обра-
зом отражает значение (важность) каждого фактора.
Если какой-либо фактор не используется или в ва-
ших оценках поставщиков имеет крайне малый
«вес», обведите номер 1 (не важный). Рейтинг 7
(очень важный) должен присваиваться тем факто-
рам, которые заставляют вас переоценивать объем
бизнеса с данным поставщиком или побуждают
отказываться от поставщика в случае низких пока-
зателей его качества обслуживания.
Вторая задача — оценить текущие показатели
качества обслуживания трех крупных поставщиков.
Пожалуйста, укажите ниже на свободных местах,
озаглавленных ПОСТАВЩИК А, ПОСТАВЩИК В
и ПОСТАВЩИК С, трех крупнейших поставщиков
реагентов. Если вы пользуетесь услугами меньшего
числа поставщиков, оцените только одного или
двух. Затем, используя шкалу, озаглавленную ВОС-
ПРИНИМАЕМЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА
ОБСЛУЖИВАНИЯ, укажите номер от 1 до 7, кото-
рый наилучшим образом отражает ваше восприятие
текущих показателей качества обслуживания по-
ставщиков по соответствующим факторам. Если вы
считаете, что показатели вашего поставщика низ-
кие, ставьте 1. Ставьте 7 для отличных показателей.
Если какую-то услугу поставщик не предоставляет,
пожалуйста, на выделенном для этого месте напи-
шите ДАННЫЕ ОТСУТСТВУЮТ.
Пожалуйста, укажите ваших основных поставщиков:
ПОСТАВЩИК А (наибольшее количество реагентов закупается у этого поставщика):
ПОСТАВЩИК В (второе по величине количество реагентов закупается у этого поставщика)
ПОСТАВЩИК С (третье по величине количество реагентов закупается у этого поставщика)
ПРИМЕР Не важный Важность Очень важный Воспринимаемые показатели качества обслуживания поставщиков (шкала от 1 до 7)
Рассматриваемые факторы 1 2 3 4 5 6 7 А В С
Качество продукции 1 2 3 4 5 6 ® 7 6 6
Среднее время выполнения заказа 1 2 3 4 6 7 Ё 5 2
Воспринимаемые
РАССМАТРИВАЕМЫЕ ФАКТОРЫ Важность Очень важный 7 показатели качества обслуживания поставщиков (шкала от 1 до 7) АВС
Не важный 4 5 6
1 2 3
1. Точная и своевременная доставка счетов (счетов-фактуры) 1 2 3 4 5 6 7 — — —
2. Самая низкая цена 1 2 3 4 5 6 7 .
3. Размещение заказа в режиме 1 2 3 4 5 6 7
«компьютер-компьютер»
128
Глава 3.
Обслуживание потребителей
Не РАССМАТРИВАЕМЫЕ ФАКТОРЫ Важность Очень важный 7 Воспринимаемые показатели качества обслуживания поставщиков (шкала от 1 до 7)
важный 4 5 6
1 2 3 А в с
4. Стабильность временных параметров 1 2 3 4 5 6 7
выполнения заказа (поставщик постоянно выполняет свои обещания по срокам поставок) 5. Скидки за предоплату или более 1 2 3 4 5 6 7
быструю оплату 6. Поставщик предоставляет специали- 1 2 3 4 5 6 7
зированные услуги и выполняет особые запросы по доставке 7. Персонал, занимающийся обработкой заказов, располагается в: • вашем городе 1 2 3 4 5 6 7
• вашем регионе 1 2 3 4 5 6 7 -
• центральной штаб-квартире 1 2 3 4 5 6 7
8. Быстрое устранение ошибок в счетах 1 2 3 4 5 6 7
(из-за ошибок в ценообразовании) 9. Поставщик берет на себя расходы 1 2 3 4 5 6 7
по ускоренному фрахту и обработке заказа, когда у него возникает дефицит продукции 10. Достаточность информации на транс- 1 2 3 4 5 6 7
портной упаковке 11. Участие продавца при заключении 1 2 3 4 5 6 7
соглашений 12. Своевременное и заблаговременное 1 2 3 4 5 6 7
извещение об изменениях цен 13. Поставщик тщательно тестирует новые 1 2 3 4 5 6 7
продукты, прежде чем отправить их на рынок 14. Доступность информации по текущему 1 2 3 4 5 6 7
состоянию выполняемого заказа 15. Число тестов на 10 млн емкостей 1 2 3 4 5 6 7
с реагентами 16. Долгосрочные (более 1 года) контракт- 1 2 3 4 5 6 7
ные взаимоотношения с поставщиком 17. Поставщик хранит специально выде- 1 2 3 4 5 6 7
ленный запас при обещании потребителя его выкупить 18. Достаточное наличие (способность 1 2 3 4 5 6 7
поставщика его поставить) нового продукта во время его предложения на рынке 19. Соответствие действий поставщика 1 2 3 4 5 6 7
специальным инструкциям по пере- возкам 20. Доступность информационных материалов 1 2 3 4 5 6 7
21. Размещение штрих-кодов на: • внешней стороне упаковки 1 2 3 4 5 6 7
• самом продукте 1 2 3 4 5 6 7
22. Поставщик предлагает реагенты 1 2 3 4 5 6 7
моноклонального типа
Глава 3. Обслуживание потребителей
129
Не РАССМАТРИВАЕМЫЕ ФАКТОРЫ Важность Очень важный 7 Воспринимаемые показатели качества обслуживания поставщиков (шкала от 1 до 7)
важный 6
1 2 3 4 5 А в с
23. Поставщик комбинирует закупки 1 2 3 4 5 6 7
разных продуктов и устанавливает
общую скидку на всю покупку
24. Стабильность свойств продукта 1 2 3 4 5 6 7
(гарантийный срок хранения)
25. Наличие бесплатной для потребителей
телефонной линии (номер 800) для:
• размещения заказов 1 2 3 4 5 6 7
• получения технических 1 2 3 4 5 6 7
или ремонтных услуг
26. Качество/чистота упаковочных 1 2 3 4 5 6 7
материалов
27. Поставщик спонсирует проведение техни-
ческих семинаров в месте расположения:
• пользователя 1 2 3 4 5 6 7
• поставщика 1 2 3 4 5 6 7
28. Поставщик предоставляет достаточный 1 2 3 4 5 6 7
период ценовой защиты после
объявления о повышении цены
29. Складские помещения поставщика 1 2 3 4 5 6 7
располагаются в непосредственной
близости
30. Кодируемая продукция
(типы используемых кодов):
• штрих-кодирование 1 2 3 4 5 6 7
• цветовое кодирование 1 2 3 4 5 6 7
31. Возможность получать публикуемые 1 2 3 4 5 6 7
прейскуранты
32. Торговые представители имеют
полномочия предоставлять специальные 1 2 3 4 5 6 7 . .
цены
33. Возможность получать стандартные 1 2 3 4 5 6 7
бланки для оформления закупок
34. Транспортировка без повреждений 1 2 3 4 5 6 7
35. Поставщик заменяет всю партию, когда 1 2 3 4 5 6 7
есть свидетельства о наличии в ней
бракованной продукции
36. Поставщик размещает рекламу в нацио- 1 2 3 4 5 6 7
нальном профессиональном журнале
37. Характеристики торговых представителей:
• доступность 1 2 3 4 5 6 7
• честность 1 2 3 4 5 6 7
• знание продукции 1 2 3 4 5 6 7
• знание отрасли 1 2 3 4 5 6 7
• техническая подготовка 1 2 3 4 5 6 7
• выражение сочувствия / эмпатия 1 2 3 4 5 6 7
38. Разработка поставщиком новых 1 2 3 4 5 6 7
продуктов
39. Быстрые решения по претензиям 1 2 3 4 5 6 7
из-за неправильно выписанных счетов,
недостачи продукции или ошибок
при транспортировке
130
Глава 3. Обслуживание потребителей
Не РАССМАТРИВАЕМЫЕ ФАКТОРЫ Важность Очень важный 7 Воспринимаемые показатели качества обслуживания поставщиков (шкала от 1 до 7)
важный 3 4 5 6
1 2 А в с
40. Программы длительного срока оплаты (поставщик разрешает оплату в срок, превышающий 60 дней) 41. Персонал, занимающийся обработкой заказа, может предоставить информацию: 1 2 3 4 5 6 7 — — —
• о характеристиках продукта 1 2 3 4 5 6 7
• по вопросам технического характера 1 2 3 4 5 6 7 -
• о наличии продукции в запасах 1 2 3 4 5 6 7
• о дате планируемой отгрузки 1 2 3 4 5 6 7
• о дате планируемой доставки 1 2 3 4 5 6 7
• о наличии продуктов-субститутов 1 2 3 4 5 6 7
42. Возможность получения технических материалов от поставщика 1 2 3 4 5 6 7 — — —
43. Структура ценовых скидок на основе общих объемов закупок за год 44. Обещанная продолжительность выпол- нения заказа (от поступления заказа до его выполнения): 1 2 3 4 5 6 7 — — —
• нормальные заказы 1 2 3 4 5 6 7 —
• срочные заказы 1 2 3 4 5 6 7
45. Поставщик оплачивает перевозку и обработку возвращаемой потребите- лем продукции, возникшей в результате повреждений или других ошибок 1 2 3 4 5 6 7 — — —
46. Действия по претензиям, связанным с обслуживанием заказа и его доставкой 1 2 3 4 5 6 7 — — —
47. Возможность непосредственного взаимо- действия с поставщиком (по сравнению с вариантом взаимодействия только через дистрибьютора) 1 2 3 4 5 6 7 — — —
48. Контакты с менеджерами высшего уровня поставщика 49. Помощь/консультации поставщика по: 1 2 3 4 5 6 7 — — —
• кредиту 1 2 3 4 5 6 7 __ —
• управлению запасами 1 2 3 4 5 6 7 -
• техническим вопросам 1 2 3 4 5 6 7
• управлению данными 1 2 3 4 5 6 7
• совершенствованию потоков работ 1 2 3 4 5 6 7
50. Стабильность поставок продукции после первоначальной оценки образцов потребителем 1 2 3 4 5 6 7 — — —
51. Оперативная реакция на снижение цен конкурентами 1 2 3 4 5 6 7 — — —
52. Предварительная информация (литература, образцы, цены и т.д.) перед предложением новой продукции 1 2 3 4 5 6 7 — — —
53. Мероприятия (приемы, встречи и проч.), оплачиваемые поставщиком 1 2 3 4 5 6 7 — — —
54. Надежность продукции (стабильность характеристик продукции в последующих поставках) 1 2 3 4 5 6 7 — — —
Глава 3. Обслуживание потребителей
131
Не РАССМАТРИВАЕМЫЕ ФАКТОРЫ Важность Очень важный 7 Воспринимаемые показатели качества обслуживания поставщиков (шкала от 1 до 7)
важный 3 4 5 6
1 2 А в с
55. Вопросы экологического характера 1 2 3 4 5 6 7
56. Свойства персонала, занимающегося техническим обслуживанием: • доступность 1 2 3 4 5 6 7
• оперативность 1 2 3 4 5 6 7
• способность решать проблемы 1 2 3 4 5 6 7
• знание продукции 1 2 3 4 5 6 7
• послепродажное обслуживание 1 2 3 4 5 6 7 -
• использование новых приемов / методов 1 2 3 4 5 6 7
57. Качество / прочность упаковки для 1 2 3 4 5 6 7
реагентов (защищает целостность реагента во время транспортировки) 58. Точность выполнения заказов (доставка 1 2 3 4 5 6 7
нужных реагентов) 59. Частота доставок (поставщик консоли- 1 2 3 4 5 6 7
дирует небольшие разнородные грузы в одну более крупную партию и за счет этого снижает частоту поставок) 60. Сервисная поддержка, если продавец 1 2 3 4 5 6 7
оказался недоступен 61. Помощь поставщика при убытках, 1 2 3 4 5 6 7
понесенных в ходе перевозки груза, или претензиях из-за повреждения груза 62. Чувствительность (по отдельным 1 2 3 4 5 6 7
параметрам) реагента 63. Своевременные извещения о задержках 1 2 3 4 5 6 7
поставок 64. Поставщик предоставляет подарки 1 2 3 4 5 6 7
стимулирующего типа (календари, наклейки с логотипом и т.д.) 65. Доступность информации поставщика 1 2 3 4 5 6 7
о его системах контроля качества продукции 66. Курсы подготовки, оплачиваемые 1 2 3 4 5 6 7
поставщиком 67. Наличие у поставщика полного набора 1 2 3 4 5 6 7
реагентов 68. Способность поставщика реагировать 1 2 3 4 5 6 7
на изменения в требуемых датах поставки 69. Оперативное и всестороннее реагиро- 1 2 3 4 5 6 7
вание на новые расценки конкурентов 70. Конкурентоспособность по цене 1 2 3 4 5 6 7
71. Отправка срочных заказов оперативно 1 2 3 4 5 6 7
и в требуемом порядке 72. Своевременный ответ на запросы 1 2 3 4 5 6 7
о помощи со стороны торговых представителей поставщика 73. Оперативное извещение о результатах 1 2 3 4 5 6 7
технического анализа 74. Умение поставщика работать над совер- 1 2 3 4 5 6 7
шенствованием ваших процессов
(потока работ)
132
Глава 3. Обслуживание потребителей
Не РАССМАТРИВАЕМЫЕ ФАКТОРЫ Важность Очень важный 7 Воспринимаемые показатели качества обслуживания поставщиков (шкала от 1 до 7) АВС
важный 5 6
1 2 3 4
75. Поставщик предоставляет инфор- мацию о том, где можно получить консалтинговые услуги 1 2 3 4 5 6 7 — — —
76. Структура дисконтных скидок за приобретаемое количество в зависимости от размера заказа 1 2 3 4 5 6 7 — — —
77. Число посещений (телефонных звонков) торговых представителей поставщика, связанных с продажами, раз в год 1 2 3 4 5 6 7 — — —
78. Поставщик своевременно уведомляет о проблемах, возникших в связи с продукцией 1 2 3 4 5 6 7 — — —
79. Фрахт оплачивается поставщиком 1 2 3 4 5 6 7
80. Поставщик не повышает цены чаще одного раза в год 1 2 3 4 5 6 7 — — —
Часть В: ИЗМЕРЕНИЕ ОБЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ
1. Пожалуйста, укажите долю (%), которую каждый из поставщиков в настоящее время имеет в ваших
годовых закупках, а также долю (%), которую вы хотели бы получить от каждого поставщика при идеальных
условиях в будущем (итоговые цифры должны составлять 100%).
ПОСТАВЩИК А (самое крупное количество закупок
реагента приходится на этого поставщика)
ПОСТАВЩИК В (второе по величине количество
реагентов закупается у этого поставщика)
ПОСТАВЩИК С (третье по величине количество
реагентов закупается у этого поставщика)
Другие поставщики
Текущее
положение дел, %
-------------%
-------------%
-------------%
100%
Идеальное
(предпочитаемое), %
-------------%
----------%
----------
100%
2. Пожалуйста, укажите точку на линиях (приведенных ниже), которая наилучшим образом соответству-
ет уровню вашего удовлетворения взаимодействием с указанными выше поставщиками. Если вы крайне
разочарованы показателями качества обслуживания какого-то поставщика, ваша отметка должна распола-
гаться очень близко к левому концу линии (озаглавленному «Плохие»). Если вы в высшей степени удовлет-
ворены показателями качества обслуживания поставщика, отметка должна располагаться очень близко
к правому концу линии (озаглавленному «Отличные»). При удовлетворительном уровне качества обслужи-
вания ваша точка будет располагаться примерно в средней части линии.
Общие показатели качества обслуживания поставщика
Плохие Удовлетворительные Отличные
ПОСТАВЩИКА ______________________________________________
ПОСТАВЩИК В ____________________________________________
ПОСТАВЩИК С ____________________________________________
ПОСТАВЩИК А ПОСТАВЩИК В ПОСТАВЩИК С
3. Порекомендовали бы вы этого
поставщика другой лаборатории? _Да __Нет _____Да ____Нет _____Да ____Нет
Глава 3. Обслуживание потребителей
133
4. Сообщали ли вы когда-либо поставщику о проблемах, связанных с его обслуживанием? Да Нет , Да. . Нет Да Нет
5. Реагировал ли поставщик адекватно на информацию о вашей проблеме? Да Нет Да Нет Да Нет
6. Какая доля (%)заказов поступает _ вовремя от ваших основных поставщиков за типичный месяц? — % — % — %
7. Ваш основной поставщик дистрибьютор, ... (а не производитель), почему вы покупаете именно у него?
(укажите только одну причину)
___Более быстрая доставка Цена Единственный доступный
источник необходимых реагентов
___Небольшие количества Обслуживание на месте Другое (укажите)
8. Для трех поставщиков, которых вы оценили, пожалуйста, укажите самый низкий ценовой уровень 0%.
Для остальных укажите ценовую надбавку, которую вы платите за их услуги. Если два и более поставщиков
предлагают одну и ту же цену, дайте им одинаковую оценку. (НАПРИМЕР: если самая низкая цена у по-
ставщика В, он должен получить 0; если цена поставщика А на 2% выше, чем у В, то надбавка равна 2%;
если поставщик С устанавливает ту же самую цену, что и А, он также должен получить 2%; если же цена
поставщика С на 3% выше, чем у В, он должен получить 3%.)
Поставщик А% Поставщик В% Поставщик С %
Часть С: ОЖИДАЕМЫЕ УРОВНИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ
Пожалуйста, предоставьте следующую информацию в отношении уровней обслуживания потребителей,
которые необходимы вам при взаимодействии с поставщиками реагентов реактивов для банков крови.
Поставщиком А называется поставщик, у которого вы закупаете самый большой объем реагента.
1. Сколько контактов по продажам вы имеете с поставщиком А в среднем за год?
а. Личные контакты за год б. Телефонные контакты за год
2. Сколько контактов по продажам вы хотели бы иметь с поставщиком А в среднем за год?
а. Личные контакты за год б. Телефонные контакты за год
3. Какое время реагирования вы ожидаете от торговых представителей поставщика А и имеете в насто-
ящее время?
Ожидаемое Получаемое в настоящее время
а. Время реагирования в чрезвычайных ситуациях часов часов
б. Время реагирования в обычных условиях часов часов •
4. За какое время вам необходимо получать извещения от поставщика А об изменениях цен?
дней недель месяцев
5. За какое время вы в настоящее время получаете извещения от поставщика А об изменениях цен?
дней недель месяцев
6. При нормальных условиях, как часто вы размещаете заказы у поставщика Л? (отметьте один вариант)
а. Несколько раз в день б. Раз в день в. Несколько раз в неделю
г. Раз в неделю д. Несколько раз в месяц е. Раз в месяц
ж. Другой вариант (пожалуйста, уточните)
7. При нормальных условиях, каково в среднем общее время выполнения заказа (от размещения до
получения) в календарных днях:
а. Каковы ваши потребности по времени выполнения? дней
б. Что происходит фактически? дней
134
Глава 3. Обслуживание потребителей
8. Сколько заказов вы размещаете у поставщика А в обычный месяц? заказов
9. Какое максимальное число дней прошло после обещанной даты поставки и при этом вы посчитали,
что такая задержка для вас допустима? дней
10. После того как вы разместили заказ, через какое время вы получаете подтверждение от поставщика Л
или сообщение об ожидаемой (обещаемой) дате поставки? (Пожалуйста, укажите продолжительность
в минутах, часах или днях. Если заказ не выполняется, поставьте букву N.)
минут часов дней
11. Пожалуйста, укажите долю (%) ваших заказов по реагентам, которые вы первоначально отправляли
поставщику А по каждому из следующих каналов:
а. Почта %
б. Факс-аппараты и другие терминальные устройства %
в. Бесплатная телефонная линия (оплачиваемая поставщиком) %
г. Другие телефонные сообщения (оплачиваемые вами) %
д. Передача заказа непосредственно торговому представителю заказчика %
е. Другие (уточните) %
ИТОГО 100%
12. Какая доля (%) ваших заказов относится к категории срочных и требует ускоренного обслуживания?
13. Для продуктов, доступных более чем у одного поставщика, укажите долю каждого указанного ниже
варианта, когда ваш заказ не мог быть своевременно выполнен, т.е. к обещанной или к требуемой дате его
поставки?
а. Готовность ожидать (до момента, когда товар будет доступен %
и полностью готов к отправке)
б. Отказ от недостающих товаров и требование отправки остальных %
в назначенную дату
в. Отправка заказа по частям, отдельными партиями (по мере %
их появления у поставщика)
г. Отказ от всего заказа и обращение к другому поставщику %
д. Закупка недостающих единиц у другого поставщика %
е. Другие (уточните) %
ИТОГО 100%
14. Какие условия платежа (например, 2/10, чистые 30) предлагаются вам основными поставщиками за
более раннюю оплату?
Скидка, % Число дней Чистое число дней
а. ПОСТАВЩИК А %
б. ПОСТАВЩИК В %
в. ПОСТАВЩИК С %
15. Какие условия платежа вы фактически получаете от поставщика А: _число дней _процент-
ная скидка за раннюю предоплату
16. Какую премию (в процентах) за обработку груза и фрахт поставщик взимает с вас за срочность
отправления заказа? %
17. Какова обычная стоимость вашего среднего заказа реагентов у поставщика А? долл.
18. При какой минимальной стоимости заказа поставщик А готов его отправить? долл.
19. Какая доля продукта, отправленного поставщиком А, прибывает к обещанному им сроку? %
20. Какая доля поставок прибывает от поставщика А без единой поломки? %
21. По вашей оценке, поставщики пользуются (укажите один вариант):
а) Формализованными процессами/системами б) Неформализованными процессами/системами
в) Вы не оцениваете процессов/систем г) Не знаете/неопределенно
22. Как часто вы оцениваете показатели качества обслуживания поставщика (укажите один вариант):
а. Постоянно б. Еженедельно в. Ежемесячно г. Ежеквартально д. Ежегодно е. Никогда
Глава 3. Обслуживание потребителей
135
23. Какую долю ваших заказов вам действительно нужно иметь:
в тот же день % через один день _ %
через три дня % через пять дней _ %
через семь дней ИТОГО % 100% через десять дней и больше _ %
24. Какие из следующих факторов вы рассматриваете при оценке показателей качества обслуживания
поставщика? (пожалуйста, укажите все)
а. Долю поставок в первой партии б. Время выполнения заказа
в. Стабильность времени выполнения заказа г. Точность выписки счетов-фактуры
д. Качество поставляемой продукции е. Наличие повреждений
ж. Другие (пожалуйста, перечислите)
Часть А СТАТИСТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ
Эта информация требуется, чтобы установить основные сегменты рынка и провести более глубокий
анализ данных предыдущих параграфов. Пожалуйста, используйте приблизительные цифры, если точных
данных у вас нет.
1. Каковы средние темпы роста ваших закупок реагентов за последние пять лет? (укажите снижение
закупок знаком «минус») %
2. Каков ваш приблизительно годовой бюджет на реагенты? долл.
3. Какой объем реагентов хранится у вас в запасах? (среднее число дней наличия реагентов в запасах)
4. Сколько источников поставок реагентов вы добавили (или отказались за это же время) за последние
12 месяцев, 2 года или 5 лет?
5. Какая доля операционных затрат приходится на закупки реагентов? %
6. Пожалуйста, укажите вашу общую оценку по каждому из следующих поставщиков реагентов
Поставщик Недостаточность информации г для оценки 1 Очень 5 Очень благоприятная
^благоприятная 4
2 3 6 7
Baxter Dade 1 2 3 4 5 6 7
Gamma Diagnostics 1 2 3 4 5 6 7
Immucor 1 2 3 4 5 6 7
Organon Teknika (BCA) 1 2 3 4 5 6 7
Ortho Diagnostics 1 2 3 4 5 6 7
Другие 1 2 3 4 5 6 7
7. Пожалуйста, укажите основную специализацию (специализации) вашей больницы (вы можете отме-
тить более одного направления):
а. Травматический центр б. Исследования и лечение раковых заболеваний
в. Хирургические операции на открытом сердце г. Интенсивное лечение новорожденных
д. Роддом е. Трансплантация органов/тканей
ж. Акушерство з. Медицинское техническое оборудование
и. Другое
Да Нет Ситуация неопределенная
8. Имеются ли у вас полномочия выбирать
(или уточнять) конкретного
(предпочтительного) поставщика?
9. Есть ли у вас полномочия отказаться
от конкретного поставщика?
10. Принадлежит ли ваш институт к закупающей
группе или организации, закупающей большие
объемы продукции от поставщиков?
Если да, то к какой закупающей группе принадлежит ваша организция?
136
Глава 3. Обслуживание потребителей
И. Как вы заказываете реагенты у поставщика?
а) персональный заказ непосредственно у поставщика
б) размещение заказа через подразделение закупок института
12. Каково ваше должностное положение?
Сколько времени вы занимаете эту должность? лет
13. Каков ваш образовательный уровень?
а. Среднее образование б. Степень бакалавра
в. Диплом муниципального колледжа г. Более высокий уровень
14. Пожалуйста, укажите долю рабочего времени, которую вы выделяете на:
а. административные обязанности
б. лабораторную работу
___%
100%
15. Какие первые три цифры вашего почтового кода?
Благодарим вас за участие и сотрудничество в проведении этого обзора.
Мы высоко ценим ваше время и усилия. Пожалуйста, верните анкету в прилагаемом конверте
или пошлите ее по адресу:
Douglas М. Lambertn, Ph. D. and Ronald Adams, Ph. D.
Department of Management, Marketing and Logistics • College of Business Administration
University of North Florida • Jacksonville, Florida 32216 • Phone: (904) 620-2585
Глава
Системы обработки
4 заказов
и информационные
системы
Содержание главы Цели главы
Введение 138
Цикл выполнения заказа потребителя 138
Коммуникационная функция 143
Интегрирование системы обработки
заказов и логистической
информационной системы управления 153
Финансовые аспекты 167
Резюме 170
Рекомендуемая литература 171
Вопросы и задания 171
Показать, как система обработки заказов может
влиять на показатели логистики.
Показать, как системы обработки заказов могут
применяться для совершенствования коммуника-
ций с потребителями и повышения эффективнос-
ти во многих областях логистики.
Показать, как система обработки заказов может
стать основой для логистической информационной
системы управления на стратегическом и тактичес-
ком уровнях.
Показать, как передовые информационные техно-
логии способствуют конкуренции в масштабе ре-
ального времени.
Показать, как современные информационные тех-
нологии способствуют интеграции логистики и
цепи поставок.
138
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Введение
Система обработки заказов — это нервный центр
всей логистической системы. Заказ потребителя
выступает как коммуникационное сообщение, при-
водящее в движение весь логистический процесс.
Непосредственное влияние на затраты и эффектив-
ность всех операций оказывают скорость и качество
информационных потоков. Медленные и нечеткие
коммуникации могут привести не только к потере
потребителей, но и к излишне высоким затратам
при транспортировке, содержании запасов и скла-
дировании, а также к потенциальной неэффектив-
ности производства из-за частой перенастройки
оборудования для выпуска другой продукции.
Фундаментом для корпоративной и логистической
информационной системы управления {logistics
management information systems) являются система
обработки заказов {order processing) и информаци-
онная система. Это именно та область, которая
имеет огромный потенциал для повышения пока-
зателей функционирования логистики {improving
logistics performance). Исследования лучших приемов,
применяемых в логистике, показывают, что ключом
к обеспечению конкурентоспособности выступают
логистические информационные системы [1].
а* Электронная коммерция
Термин «электронная коммерция» {electronic
commerce, или е-коммерция) охватывает широкий
диапазон инструментов и приемов, применяемых
для ведения бизнеса в безбумажном режиме. Элект-
ронная коммерция оказывает существенное влия-
ние на то, как организации занимаются бизнесом.
Интернет позволяет компаниям передавать инфор-
мацию без больших затрат при обеспечении высо-
кой эффективности по всему миру, благодаря чему
е-коммерция становится основным фактором ин-
теграции цепи поставки.
Руководителям в ходе принятия решений помо-
гают системы поддержки принятия решений {decision
support system, DSS), которые не ограничиваются
операциями обработки и отслеживания заказа. DSS —
интегративная система, предоставляющая инфор-
мацию для лиц, принимающих решения. Без таких
систем многие варианты выбора оказываются просто
за пределами рассмотрения.
Сталкиваясь с конкуренцией в масштабе реаль-
ного времени {time-based competition), в качестве
источника конкурентного преимущества органи-
зации все активнее используют информационные
технологии. Системы быстрого реагирования {quick
response, QR), точно в срок {just-in-time, ЛТ) и система
эффективного реагирования на запросы потреби-
телей {efficient consumer response, ECR) интегрируют
ряд технологий информационного характера и пред-
назначены для сокращения времени обработки
заказа {order cycle times), повышения оперативности
и снижения запасов по всем цепочкам поставок. По-
мимо этого для выбора более рациональных решений,
связанных с логистикой, применяются и более
сложные варианты информационных технологий -
такие, как системы поддержки принятия решений,
искусственный интеллект {artificial intelligence)
и экспертные системы {expert systems).
Системы обработки заказов и информационные
системы играют ключевую роль в достижении целей,
связанных с обслуживанием потребителей с прием-
лемыми затратами, сопоставимыми с расходами кон-
курентов. Как показано на рис. 4.1, наряду
с другими видами затрат на транспортировку, скла-
дирование, запасы и на формирование партий
отправок {lot quantity consideration)/производства
также необходимы затраты и на передачу информации.
Кроме того, системы обработки заказов и инфор-
мационные системы непосредственно влияют на
уровни обслуживания потребителей, обеспечиваемые
компанией, и на все общую цепь поставок. Затраты
на систему информационной поддержки могут заме-
нить гораздо более высокие транспортные затраты
и затраты на содержание запасов. В связи с этим
в этой главе мы покажем ту важную роль, которую
информация играет в интегрировании логистики
как в пределах компании, так и в границах ее цепи
поставок.
Цикл выполнения
заказа потребителя
а* Шесть составляющих
цикла заказа
Цикл выполнения заказа потребителя начинается
с размещения заказа {placement of order) и заканчи-
вается моментом, когда продукт доставляется и раз-
мещается у потребителя. Типичный цикл состоит
из следующих составляющих: 1) подготовка заказа
и его передача {order preparation and transmittal);
2) прием заказа и его учет {order receipt and order
entry); 3) обработка заказа {orderprocessing); 4) комп-
лектация и упаковка на складе {warehouse picking and
packing); 5) транспортировка заказа {order transporta-
tion); 6) доставка потребителю и разгрузка {customer
delivery and unloading).
На рис. 4.2 показан поток операций, связанных
с циклом выполнения заказа. В этом примере общая
продолжительность цикла, с точки зрения потреби-
теля, равна восьми дням. Однако многие произ-
водители делают ошибку, замеряя и контролируя
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
139
ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГА: распределить ресурсы по элементам маркетинг-микса так,
чтобы добиться максимальной долгосрочной рентабельности компании
ЦЕЛЬ ЛОГИСТИКИ: минимизировать общие издержки с учетом обеспечения цели обслуживания
потребителей, если считать, что общие издержки = транспортные затраты +
+затраты на складирование + затраты на процедуры заказов и информационную
поддержку + затраты на формирование партии отправок/производство + затраты
на содержание запасов
Рис. 4.1. Компромиссные варианты затрат на маркетинг и логистику
Источник: адаптировано по Louglas М. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology: A Study of the Cost
Associated with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), p. 7.
только ту часть цикла, которая имеет место непосред-
ственно внутри их организации. Другими словами,
они отслеживают только время между получением
заказа от потребителя и доставкой продукта. Пример
на рис. 4.2 показывает недостатки такого подхода.
На часть общего цикла, которая осуществляется
непосредственно производителем (шаги 2, 3 и 4),
приходится только три дня из восьми. Такое соот-
ношение вполне обычно для компаний, не имеющих
автоматизированных систем получения, регистрации
и обработки заказов. Повышение эффективности
трехдневной части цикла, контролируемой произво-
дителем, может быть более дорогостоящей задачей,
чем сокращение пяти дней всего на один, причем
этот период находится вне прямого контроля про-
изводителя. Например, вполне можно сократить
время перевозки на один день, контролируя пока-
затели функционирования перевозчика и передавая
перевозки тем организациям, которые быстрее
и надежнее других выполняют эту функцию.
Однако изменение способа размещения заказа
и его приема может существенно сократить общую
140
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Временные параметры:
1. Подготовка заказа к размещению и его передача 1 день
2. Получение заказа и ввод в систему 1 день
3. Обработка заказа 1 день
4. Комплектация и упаковывание на складе 1 день
5. Время перевозки 3 дня
6. Получение на склад и отправка на хранение 1 день
Общее время выполнения заказа 8 дней
Рис. 4.2. Общий цикл выполнения заказа, рассчитанный с позиций потребителя
продолжительность цикла. Современные системы
обработки заказа могут сократить общее время до
двух дней. Кроме того, улучшенные информацион-
ные потоки позволяют менеджерам более эффек-
тивно заниматься складскими и транспортными
работами, что также позволяет сократить цикл еще
на один-два дня.
Нестабильность цикла
выполнения заказов
На рис. 4.2 показатели отдельных компонентов
цикла выполнения заказа представлены как ста-
бильные, т.е. не имеющие отклонений. Однако, как
видно из рис. 4.3, в каждом компоненте цикла
и, соответственно, в общей продолжительности
цикла возможны временные отклонения. В нашем
примере фактический цикл может продолжаться
от 3-5 до 20 дней, при этом наиболее вероятная
его продолжительность составляет 8 дней. Такая
нестабильность временных параметров цикла до-
рого обходится производственному потребителю;
из-за этого он должен либо иметь страховой запас
(safety stock), позволяющий покрывать возможные
задержки поставок, либо отказывать покупателям
из-за нехватки продукции.
Из рис. 4.3 видно, что среднее время выпол-
нения заказа составляет 8 дней, но оно может
растянуться до 20 дней. Только для того чтобы
нивелировать нестабильность продолжительности
цикла (времени) выполнения заказа, потребитель
должен иметь дополнительный запас, эквивалентный
продажам в течение 12 дней. Если дневной объем
продаж у него равен 20 единицам и экономически
обоснованный размер (economic order quantity) за-
каза компании составляет 160 единиц, т.е. на 8 дней
продаж, то средний запас равен 80 единицам (поло-
вине заказываемого количества). Дополнительный
запас, необходимый для 12 дополнительных дней
возможного колебания цикла (времени) выполнения
заказа, равен 240 единиц. И даже если исключить
неопределенность спроса, то в этом случае только
из-за нестабильности цикла средний размер запаса
повышается с 80 до 320 единиц.
Что оказывает наибольшее влияние на размер
запаса у потребителя: трехдневное сокращение
цикла выполнения заказа или трехдневное сокраще-
ние нестабильности времени выполнения заказа?
Если потребитель продолжает размещать заказ
в количестве 160 единиц, трехдневное сокращение
цикла выполнения незначительно изменит объем
запаса, если вообще повлияет на него. Фактически
потребитель просто будет ждать на три дня больше
после того, как разместит заказ. И наоборот, если
бы потребитель заказывал 100 единиц каждые пять
дней вместо 160 единиц каждые восемь дней, сред-
ний запас у него составил бы не 80, а 50 единиц, но
страховой запас в 240 единиц все равно приходилось
бы держать на случай отсрочки выполнения заказа
в 12 дней. Итогом при таком варианте становится
сокращение среднего общего запаса на 30 единиц -
с 320 до 290. Однако трехдневное сокращение не-
стабильности цикла приведет к снижению страхо-
вого запаса на 60 единиц, в результате чего средний
общий запас составит 260 единиц (80 плюс 180).
Таким образом, сокращение страхового запаса в 2 par з
превышает влияние сокращения дополнительною
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
141
1. Подготовка заказа
и его передача
1
Диапазон времени: 0,5-1,5 дня
2. Получение заказа
и его обработка
Диапазон времени: 1-3 дней
3. Комплектация
или изготовление заказа
Диапазон времени: 1-9 дней
4. Транспортировка
заказа
Рис. 4.3. Нестабильность общего цикла выполнения заказа
5. Получение заказа
потребителем
Диапазон времени: 0,5-1,5 дня
запаса, создаваемого для компенсации неопределен-
ности цикла (cycle stock) поставок. Этот пример
позволяет наглядно продемонстрировать, почему
стабильность цикла выполнения заказов для потре-
бителя важнее скорости доставки. В следующих двух
параграфах мы рассмотрим, как заказы потребителей
поступают на выполнение и каков их типичный
путь.
Как заказы потребителей
поступают на выполнение?
я* Методы размещения заказа
Существует несколько способов того, как заказ
потребителя может размещаться, передаваться
и поступать на обработку (enter into order processing
function). Традиционно потребители составляли за-
казы письменно и передавали их продавцам или
отправляли по почте поставщику. Следующим шагом
была передача заказа по телефону работнику произ-
водителя, который его регистрировал. Современная
система позволяет потребителям также размещать
заказы по телефону представителям отдела обслу-
живания, расположенным в штаб-квартире произ-
водителя и имеющим компьютерные терминалы.
Этот тип систем позволяет представителю отдела
обслуживания оперативно решать, имеются ли
в запасе заказываемые виды продукции. Если они
имеются, то заказанные единицы тут же снимаются
с учета, чтобы не попасть в заказ другому потреби-
телю. Если заказываемой продукции нет, то пред-
ставитель может предложить замену еще в ходе
общения с потребителем по телефону или сообщить
ему, когда нужный продукт будет в наличии. Факти-
чески такой тип системы устраняет первые два дня
в цикле выполнения заказа, показанного на рис. 4.2.
а* Электронные методы
размещения заказа становятся
все более обычным делом
Электронные методы, такие, как электронный
терминал, позволяющий передавать информацию по
телефонным линиям, и прямая связь типа «компь-
ютер-компьютер» (computer-to-computer), становят-
ся все более распространенными при размещении
заказов, обеспечивая максимальную скорость и точ-
ность отправки и приема заказов. Все чаще компа-
нии предлагают потребителям размещать свои за-
казы через Интернет. Мы опишем эти типы систем
подробнее в этой главе ниже.
Существует прямая зависимость между затратами
на содержание запасов и затратами на коммуникации.
142
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Однако чем более совершенными становятся ком-
муникационные системы, тем более уязвимыми ста-
новятся компании от любых коммуникационных
сбоев как внутреннего, так и внешнего характера.
Это объясняется тем фактом, что при наличии со-
временных систем обработки заказов и меньших
уровнях запасов, страховые запасы существенно
уменьшаются, в результате чего при возникновении
дефицита из-за нестабильного цикла выполнения
заказа у потребителя остается только минимальная
защита. Однако во многих цепях поставок имеется
большой потенциал, позволяющий применить со-
временные методы выполнения заказов, в резуль-
тате чего показатели функционирования логистики
возрастают.
Путь, который проходит
заказ потребителя
Изучая систему выполнения заказа компании,
важно разобраться в движении информационного
потока, который начинается после размещения по-
требителем заказа. На рис. 4.4 показан вариант пути,
по которому может двигаться заказ потребителя.
На первом шаге потребитель выясняет необходи-
мость в некоторых продуктах и передает заказ про-
изводителю, который их поставляет. Различные
методы передачи заказа (order transmittal) будут под-
робно описаны в этой главе ниже.
После того как производитель получает заказ
и направляет его в систему обработки, он должен
осуществить ряд проверок, позволяющих: 1) уста-
новить, имеется ли нужный продукт в запасе в тре-
буемом количестве; 2) определить, позволяет ли
кредитное состояние данного потребителя принять
от него заказ; 3) включить продукт в график произ-
водства, если его нет в запасе. После этого в файл
запасов вносятся корректировки, если необходимо,
выполнение заказа задерживается, а производствен-
ный отдел составляет отчет с указанием текущего
состояния запаса. Менеджеры также могут исполь-
зовать информацию о дневных объемах продаж
в качестве входного параметра для прогнозиро-
вания пакета продаж. Кроме того, по результатам
процесса выполнения заказа предоставляется вся
необходимая информация в бухгалтерию для состав-
ления счета-фактуры, подготовки уведомления
о принятии заказа к исполнению для отправки его
потребителю, подготовки инструкций по комплек-
тованию и упаковке заказа и выдаче его со склада,
а также подготовке товарно-транспортной докумен-
тации (shipping documentation). Когда продукцию за-
бирают со склада и назначают дату ее отправки
потребителю, документация отправляется в бухгалте-
рию, чтобы работники могли составить счет-фактуру.
Рис. 4.4. Путь, который проходит заказ потребителя
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы 143
Коммуникационная
функция
Основное предназначение системы обработки
заказов - предоставить сеть коммуникаций, связы-
вающую потребителя и поставщика. Менеджерам
следует оценить различные методы передачи заказа
с точки зрения стабильности доставки сообщений.
Обычно большая нестабильность характерна для
более медленных методов передачи заказов. Ручные
методы передачи заказов требуют обработки боль-
шого объема информации, следствием чего стано-
вится повышение вероятности ошибок в коммуника-
циях. Менеджеры могут оценивать методы передачи
заказов по параметрам скорости, расходам, стабиль-
ности и точности. Передача заказов должна быть
по возможности максимально непосредственной;
электронная передача заказов вместо ручной мини-
мизирует риск ошибок.
Я* Четыре способа оценки
альтернативных методов
передачи заказов
Помимо этого система обработки заказов может
передавать полезную информацию о продажах в отдел
маркетинга (для анализа рынка и составления про-
гнозов), финансов (для планирования потоков
наличных средств), логистики или производства
(для планирования производства и составления
рабочих графиков; табл. 4.1). И наконец, система
обработки заказов предоставляет информацию тем
работникам, которые распределяют заказы по скла-
дам, проверяют кредитоспособность потребителей,
обновляют файлы с данными о запасах, готовят рас-
поряжения по комплектации заказов на складе и дру-
гую документацию. Коммуникации очень важны,
поскольку приводят в движение всю систему логис-
тики.
Современные системы
обработки заказов
а* Компьютеры сделали системы
обработки заказов более
совершенными
Ни один другой компонент логистического про-
цесса не выигрывал больше от применения элект-
ронных и компьютерных технологий, чем системы
приема и обработки заказов. Некоторые современные
системы настолько совершенны, что единственным
действием оператора становится введение парамет-
ров заказа и отслеживание результатов.
На одном уровне современных систем обработки
заказов потребители и продавцы передают заказы
в распределительные центры или корпоративные
штаб-квартиры через бесплатный для потребителей
номер телефона. У работника, занятого приемом
заказов, имеется терминал с базой данных, он может
вводить и оценивать информацию в режиме реаль-
ного времени. Как только этот работник вводит код
потребителя, формат заказа, в том числе фамилию
потребителя, адрес отправки счета, кредитный код
и адрес отправки груза высвечиваются на экране.
Работник получает остальную информацию о заказе
устно и вводит ее через терминал, где она высве-
чивается в соответствующих разделах. Отклонения
Таблица 4.1
Управленческая информация, которую предоставляет
современная система обработки заказов
Продажи/маркетинг
Ежедневное состояние продвижения заказов
Счет накопления покупок
Сопоставление фактических продаж
с установленными показателями
Показатели выполнения программ продвижения
продукции
Текущая рыночная позиция по продуктам
Логистика/производство
Обслуживание потребителей
Планируемые уровни запасов
Фактические уровни запасов
Запасы, доступные для продаж
Логистические операции грузопереработки
исключительного характера
Менеджеры могут
получить информацию о:
статусе
исключениях
показателях выполнения заказа
планировании
144
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
от стандартной процедуры, такие, как кампании
продвижения продукта, специальные ценовые пред-
ложения и размещение, также могут особо выде-
ляться на экране, чтобы работник обязательно об-
ратил на них внимание. Система может сопоставить
размер заказа со списком минимального количества
предусмотренного для отдельной отгрузки, что по-
зволяет удостовериться, что заказ отвечает установ-
ленным спецификациям. После этого работник
может проверить все данные в непосредственном
общении с потребителем. После проверки по всем
критериям точности и полноты приема заказ от-
правляется на выполнение.
Одна крупная химическая компания заменила
ручную систему системой ввода информации — ком-
пьютерной, которая описана выше. До этого работ-
ники принимали заказы по телефону и вносили их
в специальные формы вручную. Затем заказы пере-
носились на другую форму для перфорирования
и, наконец, отправлялись для пакетной обработки
в систему. С учетом экономии на операциях, осу-
ществлявшихся в ручной системе, было решено, что
вполне оправдано установить компьютерную сис-
тему приема заказов. В результате объем продаж
повысился на 23%, при прежних затратах на обра-
ботку заказов. Дополнительная выгода заключалась
в том, что выписывание счета потребителю осуще-
ствляется уже на следующий день после отправки
заказа, а не на пять дней позже. Это позволило
улучшить параметры потока поступлений наличных
средств.
На рис. 4.5 показана типовая цепочка поставок
продукции для розничной продажи. Потоки потре-
бительского спроса, поступающие от ритейлера
через дистрибьютора, через производителя, через
поставщиков-производителей и потоки самой про-
дукции движутся в противоположенных направ-
лениях. Однако рис. 4.6 более точно отражает то,
что происходит в системе. Розничные продавцы
периодически размещают заказы у дистрибьюторов,
но этот Процесс является для них непрозрачным.
Другими словами, дистрибьютор не имеет представ-
ления о том, каким будет размер заказа до тех пор,
пока он к нему не поступит, т.е. никакой информа-
ции о фактических объемах продаж в розничной
торговле на момент заказа у него нет. Таким же об-
разом дистрибьюторы «вслепую» пересылают заказы
производителям, а у производителей повторяется та же
самая ситуация с поставщиками. Каждый участник
цепочки поставок занимается прогнозированием,
используя данные прошлых периодов и исходя из
предположения, что будущие продажи будут похожи
на предыдущие. Очевидно, если в объемах продаж
возникнет какое-то изменение, то такой подход
окажется крайне неудачным, поскольку приводит
к излишним запасам и задержкам в сокращении то-
варных позиций, которые реализуются медленно,
или в сокращении неактивно используемого запаса.
Поток спроса
Поток продукции
Рис. 4.5. Традиционные потоки в цепочке поставок
Заказы
Заказы
Заказы
Рис. 4.6. Препятствия информационным потокам в традиционной цепочке поставок
Поток продукции
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
145
На рис. 4.7 показан вариант возможных дей-
ствий. Каждый участник цепочки поставок свое-
временно получает информацию о фактических
продажах на уровне ритейлера и соответствующим
образом корректирует свои операции. Розничные
торговцы собирают информацию из отдельных
точек продаж (point-of-sale) и используют ее для
синхронизации потоков материалов по всей цепи
поставок. При таком подходе производители плани-
руют выпуск продукции, исходя из краткосрочных
целей и с учетом того, какие объемы продукции
фактически реализуются на уровне уже розничной
торговли в настоящий момент, а не занимаются про-
гнозами на основе прошлых объемов продаж.
я* Использование современной
информационной системы
в компании Maenville Canada, Inc.
Одной из компаний, которая успешно внедрила
вариант современной системы приема, передачи
и обработки заказов, является Manville Canada,
Inc. [2]. Она инвестировала 750 тыс. долл, в компь-
ютерную систему, и эти средства окупились менее
чем за два года.
До установки новой системы потребитель раз-
мещал заказ на стекловолоконную теплоизоляцию
домов — одного из видов продукции Manville Canada,
Inc. — по телефону одному из трех работников от-
дела обслуживания, располагающегося в Торонто.
Один из этих работников отвечал по телефону, а два
других занимались фиксированием параметров за-
каза. Работник на телефоне получал заказ и передавал
его коллеге для дальнейшей обработки. Информация,
необходимая для выполнения заказа, поставлялась
из различных файлов, располагавшихся во многих
местах. Все эти формы заполнялись вручную при
каждом размещении заказа.
Когда этот процесс приема и оформления заказа
завершался, работники отправляли его в отдел за-
казов и оформления счетов, где его печатали и от-
правляли в транспортный (shipping location) отдел.
После того как заказ отправлялся по назначению,
отдел доставки возвращал заявку на заказ работни-
кам отдела обслуживания (customer service), которые
проверяли всю документацию и отправляли ее
в отдел заказов и оформления счетов (billing depart-
ment), где она снова перепечатывалась.
Три работника отдела обслуживания в среднем
могли обработать 12 заказов в день, причем в пери-
оды пиковых нагрузок им приходилось работать
сверхурочно. Такой метод поэтапного («порцион-
ного») выполнения заказов создавал огромное
напряжение, в результате чего работники нередко
совершали ошибки.
С внедрением новой системы потребители раз-
мещают заказы у работников отдела обслуживания
по телефону, которые вводят названия потребителя
на экран дисплея. В этот момент на экране высве-
чивается вся необходимая информация о потреби-
теле, которая обычно должна сопровождать заказ.
Когда вводится название продукта, то вся инфор-
мация о запасах, цене и другие значимые данные
о заказываемом продукте также высвечиваются на
экране и добавляются к заказу.
Когда введены все параметры заказа, высчитыва-
ются общий вес заказа и его доля в полной загрузке
грузовика (truckload, TL). Если заказ составляет
менее TL отправки (truckload shipment, TL), т.е. при
неполной загрузке грузовика, потребителю сооб-
щают размеры дополнительных расходов, которые
включают разницу стоимости отправки полного
грузовика, а также размер скидок, который он
получит в том случае, если согласится оплатить не-
полный грузовик как полный. При таком подходе
работники отдела обслуживания фактически в неяв-
ном виде выполняют функцию продаж. Компьютер
также позволяет вычислять общую стоимость заказа
и сравнивает полученную цифру с кредитным огра-
ничением, установленным для данного потребителя.
Если потребитель превышает кредитное ограничение,
то решение по его заказу временно откладывается
и далее окончательно принимается менеджером по
кредиту. (Компания относится к полученным зака-
зам как к обеспечениям (securement). Поступающие
заказы накапливаются, измеряются и учитываются
в отчетах по обеспечению сделок. После того как
покупателям выставлены счета, заказы считаются
реализованными, а продукция по ним — проданной).
Поток своевременной и точной информации
2ZZZJ________L :._i--L.........|
Поставщик Производитель Дистрибьютор Ритейлер
I г I-------------1. п EZZZZZ
Равномерный и непрерывный поток продукции,
согласованный со спросом
Рис. 4.7. Потоки в цепочке поставок на основе текущей информации
146
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
После того как заказ сформирован, в транспорт-
ном отделе для всех мест отгрузки печатаются от-
грузочные документы (shipping documents), такие, как
упаковочные листы (packing slips) и коносамент (bills
of lading). В каждом месте отгрузки (shipping location)
с терминала вносятся такие данные, как дата от-
грузки, отгружаемое количество, перевозчик (carrier),
его номер и продукт-субститут. В этот момент файлы
по учету запасов автоматически обновляются.
Работник отдела обслуживания анализирует
и проверяет всю информацию, относящуюся к за-
казу, и отправляет заказ на оформление счетов.
Затем счета автоматически распечатывают с компь-
ютера на французском и английском языках и от-
правляют потребителю. С компьютера также печатают
отчетные документы по дебиторской задолженности
и по деталям продаж. При необходимости печатают
документ о задержке выполнения заказа.
После введения новой системы компания полу-
чила массу выгод. Встроенные в систему программы
редактирования сокращают число ошибки при вы-
писке счетов на 85%. Ограничение числа ошибок
ввода данных (не более 5%) встроено в программу
и позволяет обнаружить ошибки, которые делают
работники на различных этапах обработки заказа.
Новая система также позволила упростить органи-
зационную структуру Manville Canada, Inc., сокра-
тить число работников на 19 человек, устранить
затраты времени и пространства, требовавшиеся
ранее для печати, подшивки и хранения документов.
Уровень обслуживания потребителей повысился.
Кроме того, наличные средства стали поступать
в компанию на несколько дней раньше, поскольку
система позволяет отправлять счета потребителям
в тот же день, когда происходит отгрузка заказа.
Компания также интегрировала систему оформ-
ления и отправки заказа с системой управления
запасами.
По мере того как размещаются и отгружаются
заказы, автоматически обновляются данные о запа-
сах. Это позволяет получать точные данные для
производственных графиков и множества других
документов: отчетов о маркетинге, гарантиях и сче-
тах, отдельно (в уведомлениях о нестандартных
ситуациях) указываются транспортные затраты, пре-
вышающие нормативные, а также данные о доходах
перевозчиков.
Можно установить интерфейс между аналогич-
ными системами, которые сейчас уже имеются
в Торонто, Монреале и Эдмонтоне. Это позволяет
перемещать заказы из одного региона в другой, если
заказ поступил из Канады. Система также помогает
поддерживать общий контроль над заказами из от-
дела обслуживания, отвечающего за эту функцию,
независимо от того, в какую часть Канады отправ-
ляется заказ. Поток заказов через систему, приме-
няемую в Manville Canada, Inc., показан на рис. 4.8.
s* Поступление заказа приводит
в действие всю логистическую
систему
В целом ясно, что чем быстрее действует система
размещения и доставки заказа, тем дороже она стоит.
Таким образом, электронный ввод параметров за-
каза может оказаться дороже более простых систем,
если сравнивать ситуацию только по цене всей
системы. Однако логистическая система не может
прийти в действие до тех пор, пока заказ не посту-
пит в место его выполнения. Повышение скорости
выполнения заказа, точность и стабильность позво-
ляют сократить запасы во всей системе, одновре-
менно сохраняя требуемый уровень обслуживания
потребителей. Кроме того, менеджеры могут исполь-
зовать освободившееся для передачи и приема за-
каза время, чтобы проанализировать возможности
консолидирования небольших грузовых отправок
в транзитные партии. В качестве альтернативной
стратегии компания может сократить общее время
выполнения заказа потребителей, что позволит им
поддерживать меньшие по объему запасы. Помимо
этого сокращение времени выполнения заказа при-
водит к снижению промежуточных запасов, нахо-
дящихся в пути (in-transit inventories), что реально,
когда потребители сокращают размеры заказов.
Однако, как мы видели, большинство потребителей
предпочитают стабильность цикла сокращению его
продолжительности. Поэтому в случае сокращения
времени выполнения заказа, благодаря более быст-
рым передаче и приему заказов, наилучшим вари-
антом стратегии для компании будет соответствие
плановым параметрам времени и сокращение общих
затрат за счет снижения запасов и транспортных
затрат. Сокращение других логистических издержек
скорее всего будет сопровождаться ростом затрат на
коммуникации, перекрывающим это сокращение.
Внутренние продажи/телемаркетинг
а* Выгоды телемаркетинга
Внутренние продажи/телемаркетинг представляют
собой расширенный вариант автоматизирдванных
систем обработки заказов, о которых мы говорили
ранее. Телемаркетинг позволяет компании: 1) поддер-
живать контакты с существующими некрупными
потребителями, которые могли бы оправдать частые
посещения их торговыми представителями; 2) уве-
личить число контактов с крупными и выгодными
для компании потребителями; 3) эффективно ис-
следовать новые рыночные возможности. Контакт
с потребителями по телефону представителя группы
внутренних продаж позволяет добиться необходи-
мого охвата рынка, используя экономичный и эф-
фективный с позиции издержек прием. Помимо
этого информационные терминалы для прямого
ввода параметров заказов позволяют интегрировать
внутренние продажи с логистическими операциями
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
147
Рис. 4.8. Современная система обработки заказов, установленная в Manville Canada, Inc.
Источник: Дональд Оллисон (Donald J. Allison), в прошлом вице-президент Manville Canada, Inc. по корпоративной бизнес-логистике.
148
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Рис. 4.8. (Продолжение)
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
149
компании. Одним из основных стоимостных пре-
имуществ внутренних продаж/телемаркетинга яв-
ляется высокая эффективность связанных с этим
логистических операций.
Внутренние продажи/телемаркетинг могут ока-
заться оправданными по затратам в плане повыше-
ния объема продаж, снижения расходов или комби-
нации этих выгод. Если менеджеры хотят увеличить
объем продаж, такой подход может не позволить
сократить затраты, связанные с продажами, без уве-
личения числа продавцов. Внутренние продажи
могут даже привести к увеличению общих затрат на
продажи; и чтобы оправдать эти дополнительные
затраты, потребуется повысить объем продаж. Однако
в большинстве случаев, если с программой работают
правильно, вполне возможно ожидать снижения
общих затрат. Одним из методов повышения эффек-
тивности системы является вариант, при котором
всем относительно небольшим потребителям назна-
чается определенный день поставки продукции, что
позволяет сократить затраты на транспорт и другие
логистические операции. Однако строить обосно-
вание затрат на внутренние продажи только на ос-
нове прогноза роста объема таких продаж слишком
рискованно. Существует множество других факто-
ров, которые могут помешать компании добиться
требуемого увеличения объема продаж, что может
заставить менеджеров отказаться от использования
программы в периоды серьезных финансовых за-
труднений. Разумеется, программы, повышающие
рентабельность за счет снижения затрат, продолжают
действовать.
Важным шагом при обосновании затрат явля-
ется пилотный проект. С его помощью менеджеры
могут более обоснованно рассчитать планируемые
расходы на всю программу и прибыль от увеличе-
ния объема продаж при реализации программы
в общенациональном масштабе. В качестве конт-
рольных рынков (старая система) и испытательных
рынков (предлагаемые программы внутренних
продаж) должны отбираться региональные или
другие рынки, сопоставимые с прошлыми объемами
продаж, вариантами проникновения на рынок,
остротой конкуренции и другими существенными
переменными. Другими словами, контрольные и ис-
пытательные рынки должны отражать общий биз-
нес компании, чтобы на основе пилотного проекта
можно было сделать выводы общего характера.
Электронный обмен данными
в* Суть электронного обмена
данными (EDI)
Электронный обмен данными (electronic data
interchange, EDI) можно определить как «обмен до-
кументацией между организациями в структуриро-
ванной форме с машинной обработкой» [3] или как
непосредственное соединение одного компьютера
с другим. Как показано на рис. 4.9, EDI заменяет
устные и письменные коммуникации электронным
Компьютер
продавца
Закупка
Программное обеспечение
покупателя для совершения
закупок
Программное обеспечение
продавца для приема
заказов
Рис. 4.9. Сравнение электронного обмена данными с традиционными методами
Источник: Margaret A. Emmelhainz, Electronic Data Interchange: A Total Management Guide (New York: Van Nostrand Reinhold, 1990), p. 5.
150
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
вариантом. Поскольку передачи EDI происходят от
компьютера к компьютеру, передач через факс-аппа-
раты не требуется. При этом передачи происходят
в виде стандартизированных бизнес-документов или
форм. Поэтому отправка неформальных сообщений
не соответствует определению EDI.
Передачи в режиме EDI позволяют получателю
непосредственно обрабатывать документ и дейст-
вовать на основе его содержания. В зависимости
от сложности применяемой системы могут быть
варианты, когда при приеме информации участия
оператора вообще не требуется. EDI заменяет тра-
диционные способы передачи документов, такие,
как почта, телефон или факс-аппарат.
Ниже мы опишем стандарты EDI, различные
типы систем EDI и выгоды от внедрения EDI, элект-
ронной почты и Интернета [4].
Стандарты EDI. Чтобы EDI правильно функцио-
нировал, требуется единый или совместимый компь-
ютерный язык. Во-первых, пользователи должны
иметь общие коммуникационные стандарты. Доку-
менты передаются с определенной скоростью через
конкретное оборудование, и оборудование полу-
чателя должно успевать принимать их с той же ско-
ростью. Кроме того, пользователи должны иметь
общий язык, или стандарты сообщений, или воз-
можности преобразования одного языка в другой.
Это означает, что партнеры по сделке, использу-
ющие EDI, должны одинаково трактовать слова, коды
и символы, а также иметь общий формат и порядок
передач.
Протоколы EDI
В настоящее время применяется ряд протоколов
EDI. Некоторые из них — это уникальные системы,
созданные отдельными компаниями для собствен-
ных целей. Некоторые стандарты адаптированы
для целой отрасли. Американский институт нацио-
нальных стандартов (American National Standards
Institute, ANSI) предлагает пользоваться стандартом
ANSI X) 2, который представляет собой форму EDI,
фактически поддерживающую все стандартные до-
кументы, связанные с обработкой заказов. Однако
многие отраслевые ассоциации при работе в ре-
жиме EDI пользуются собственными стандартами,
которые должны применять все структуры бизнеса,
входящие в отрасль. Примерами такого рода можно
назвать бакалейные товары, автомобили, розничную
торговлю, складирование, химические предприятия
и оптовую торговлю лекарственными средствами.
а* Сети, где добавляется
стоимость (VANs)
Типы систем EDI. Хотя на практике использует-
ся несколько типов и разновидностей систем EDI,
основными являются частные системы (proprietary
systems), сети с добавленной стоимостью (value added
networks, VANs) и отраслевые ассоциации (industry
associations). Различия между частными системами
и сетями VANs показаны на рис. 4.10.
Сеть с добавленной стоимостью (VANs):
много покупателей и много поставщиков
Производитель
Производитель
._?« Третья
/ сторона \
Поставщик
Производитель
Поставщик
Поставщик
Рис. 4.10. Типичные конфигурации EDI
Источник: GE Information Service, as reported in Lisa H. Harrington,
«The ABC's of EDI», Traffic Management 29, no. 8 (August 1990), p. 51.
а* Частные системы
Частные корпоративные системы включают
системы EDI, которые принадлежат, управляются
и поддерживаются одной компанией, покупающей
необходимую ей продукцию у ряда поставщиков или
получающей заказы непосредственно от потреби-
телей. Фирменные системы работают лучше всего,
когда владеющие ими компании крупнее и мощнее
поставщиков и могут склонить их стать частью
своей сети.
Основное преимущество владельца системы —
возможность осуществлять контроль. К недостаткам
относятся высокая стоимость установки и поддержа-
ния в рабочем состоянии, а также то обстоятельство,
что поставщики могут не захотеть стать, частью
уникальной системы, которая требует выделенного
терминала.
а* Сети с добавленной
стоимостью
Сети с добавленной стоимостью (VANs), также
известные как сети третьей стороны (third-party) или
системы типа «многие со многими» (many-to-many), —
это наиболее широко применяемый вариант систем
EDI. Когда применяется VANs, все передачи EDI
проходят через третью сторону, которая действует
как центральный узел.
Например, закупающая фирма отправляет ряд за-
казов различным поставщикам через V4Ns. Система
VANs сортирует заказы по поставщикам и отправ-
ляет их каждому отдельно. Добавление стоимости
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
151
Технология
Подход к электронному материально-техническому
снабжению в одной отрасли
Ассоциация торговых партнеров Automotive
Industry Action Group (AIAG) в автомобильной (
отрасли разработала общую сеть на основе __
единых стандартов - Automotive Network £
exchange (ANX). ANX предоставляет партнерам
по сделкам в автомобильной отрасли надежную
единую сеть для электронной торговли и пере-
дачи данных для материально-технического
снабжения, инжиниринга и других задач информационного
характера, зависящих от своевременного получения дан-
ных. AIAG заключила контракт с Bellcore, ведущим про-
вайдером коммуникационного программного обеспечения
и инжиниринга, на ведение и поддержание системы ANX.
Как утверждает Брайан Уиттл (Brian Whittle), генераль-
ный менеджер проекта, ценность проекта для партнеров
заключается в консолидации множества сетей. «Постав-
щики автомобилей и изготовители комплектного оборудо-
вания (OEM) имеют специализированные приложения по
каждому типу данных, перемещающихся между партне-
рами, - говорит Уиттл. - Результатом стало создание ком-
плексной и дорогой системы из множества соединений,
которая в настоящее время существует во всех цепочках
поставок в отрасли».
Например, по утверждению Уиттла, поставщик имеет
одну систему для передачи инженерных спецификаций для
автоматизированного проектирования (CAD) для одного
OEM и совершенно другую для другого OEM. Для закупочных
предложений поставщики имеют совершенно
разные, свои, сети с каждым OEM, с которым
они работают.
«Шестьдесят процентов расходов сетевого
характера в автомобильной отрасли идет на
поддержку избыточности сетей, - говорит
Уиттл. - Используя ANX, у вас появляется
единственное соединение, устраняющее в зна-
чительной степени массу компьютерного
железа, программного и сетевого обеспечения».
Экономия в результате создания унифицированных или
по крайней мере похожих методов работы с данными
у партнеров по сделкам, по словам Уиттла, оказалась
существенной. Он утверждает, что недавние исследования
о том, как для OEM поставляются автомобильные сиде-
ния, показывают, что все OEM и их поставщики осущест-
вляют коммуникации по этому компоненту одинаково, что
позволило отрасли сэкономить 1 млрд долл., или 71 долл,
на автомобиль. Кроме того, в 4 раза сократилось время
выполнения заказа.
ANX появилась 1 ноября 1998 г. после широкой серти-
фикации и тестирования. В настоящее время ею пользу-
ются 22 партнера по сделкам и еще 100 готовы присоеди-
няться к ней со скоростью примерно один партнер в день.
Кроме того, OEM поддерживают или приглашают присо-
единиться к системе еще 3500 продавцов.
Источник: Thomas A. Foster, «GlobaleProcurement Solutions», Supply
Chain Management Review Global Supplement 3, no. 1 (1999), p. 21.
происходит в тот момент, когда покупатели и по-
ставщики используют несовместимые друг с другом
стандарты коммуникаций или сообщений. VANs
осуществляет согласование, и поэтому пользователю
не приходится беспокоиться о том, совместима ли
его система с системами партнеров по бизнесу. Это
является большим преимуществом по сравнению
с частными корпоративными системами.
Кроме того, пользователям не надо иметь опыт
в использовании стандартов EDI, поскольку VANs
предоставляют типовые системы «под ключ», что
снижает расходы на их установку и сокращает время
с момента запуска до ввода в эксплуатацию.
Сети с добавленной стоимостью обычно исполь-
зуют режим работы через почтовый ящик. Это по-
зволяет получателю выбирать поступающие доку-
менты тогда, когда это наиболее удобно. Он может это
делать регулярно по несколько раз в день, что дает
возможность отправлять документы по согласован-
ному плану. Такой режим позволяет партнеру-получа-
телю действовать более гибко, особенно если заказы
размещаются или отправляются в определенное
время. Система пользователя также не забивается
информацией, по которой нет необходимости дейст-
вовать немедленно.
Еще одно преимущество VANs заключается в том,
что информацию можно получать и передавать
в частных фирменных системах. Это означает, что
поставщик, имеющий потребителя или потребите-
лей, пользующихся только своими частными фир-
менными системами, не беспокоится о наличии
выделенного терминала или прямой связи с каждой
системой. Многие крупные корпорации, такие, как
General Motors или Coca-Cola, выбрали в качестве
EDI вариант VANs [5].
a* ED! и Интернет
Использование EDI через Интернет все более
становится повседневным фактом жизни. После
первоначальной закупки программного обеспечения
и установки систем коммуникации в режиме EDI
коммуникации через Интернет фактически ничего
не стоят, в то время как VANs взимает плату за свои
услуги. Специальная группа Internet Engineering Task
Force, в которую вошли представители таких изве-
стных компаний, как Compaq, Hewlett-Packard, Digital
152
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Equipment Corporation, Microsoft и Oracle, в насто-
ящее время работает над тем, чтобы гарантировать
надежную передачу и получение продуктов EDI
через Интернет [6].
Такие крупные корпорации, как NASA Goddard,
AV EX Electronics и UNISYS, используют Интернет для
EDI. Вероятно, это только вопрос времени, когда
Интернет полностью заменит сети с добавленной
стоимостью [7].
И* У EDI много
потенциальных выгод
Выгоды от внедрения EDI. Электронный обмен
данными — сложный процесс, но после того, как он
внедрен, наблюдается обратное: оказывается, что это
очень простая система, позволяющая оперативно
устанавливать контакты и взаимодействовать. Потен-
циальными выгодами EDI являются:
• сокращение объема бумажной документации;
• повышение точности благодаря сокращению
числа ручных операций;
• повышение скорости передачи заказов и других
данных;
• сокращение объема канцелярской и администра-
тивной работы, связанной с получением данных,
их обработкой, отправкой и решением сопутству-
ющих этому задач;
• расширение возможностей для активизации
функций работников, поскольку им приходится
затрачивать меньше времени на канцелярские
работы;
• сокращение издержек на размещение заказа
и связанных с этим процессов;
• лучший доступ к информации благодаря высо-
кой скорости подтверждения и рекомендаций по
отгрузке;
• снижение рабочей нагрузки и более высокая
точность работы других подразделений за счет
стыковки EDI с другими системами, такими, как
управление запасами с помощью штрих-кодиро-
вания и электронный перевод денежных средств
(electronic funds transfers, EFTs)',
• сокращение запасов за счет повышенной точ-
ности и снижения общего времени выполнения
заказов.
По оценке одного эксперта, £/)/может сократить
затраты на выполнение заказа на покупку на 80% [8].
Также возможно в значительной степени сократить
запасы за счет улучшенной точности и сокращен-
ного времени выполнения заказа. Существуют мно-
гочисленные примеры успешной реализации EDI.
J EDI в компании
Oregon Steel Mills
Компания Oregon Steel Mills небольшой произво-
дитель стальных пластин, используемых в строитель-
стве и военных заказах, внедрила EDI в транспортном
подразделении. Используя только персональные
компьютеры, компания передавала коносаменты
своему основному железнодорожному перевозчику
в электронном виде. Число ошибок сократилось,
контроль местоположения вагона теперь занимает
минуты, а не часы, как было раньше, число работ-
ников в подразделении сократилось, а уровни об-
служивания потребителей повысились [9].
Крупные ритейлеры и производители требуют,
чтобы их поставщики осуществляли специальную
маркировку штрих-кодами (bar-code labeling) и в ре-
жиме EDI своевременно извещали об отправке гру-
зов, и это оказало большое влияние на складские
операции и информационные системы [10].
f EDI в компании
Baxter Healthcare
Характер деятельности транспортного сектора,
требующий больших затрат труда и огромного объ-
ема бумажной документации, заставил транспорт-
ную отрасль одной из первых заняться внедрением
EDI. Компания Baxter Healthcare использует EDI для
передачи информации о подвозе грузов и их про-
хождении через каждые 500 миль. Все основные
перевозчики компании имеют теперь системы оплаты
за перевозки в режиме EDI и электронного перевода
денежных средств (EFT)', в настоящее время компа-
ния занимается разработкой и внедрением системы
самостоятельного выписывания перевозчиком счетов
(shipper-initiatedbilling) [11]. Канадская национальная
железная дорога применяет EDI для более рацио-
нальной перевозки грузов между США и Канадой.
EDI стали широко использоваться в цепях по-
ставок, связанных с потребительскими и промыш-
ленными товарами. Такие компании, как Eastman
Kodak, Xerox, American Express, Ford, Honda of America,
применяют EDI для большинства своих продуктов,
перемещающихся по их цепям поставок [12].
Электронная почта и Интернет. Разновидностью
EDI является электронная почта (electronic mail) -
электронная передача разнообразных данных, ко-
торая стала важной формой отправки й приема
сообщений. Рынок электронной почты в настоящее
время — это бизнес, стоимостью много миллиардов
долларов, он постоянно и динамично растет. Элект-
ронная почта обычно пересылается через Интернет.
Многие частные граждане и организации подписы-
ваются на онлайновые услуги, предоставляемые
такими провайдерами, как America Online, Prodigy,
Gateway, которые обеспечивают подписчикам до-
ступ к большому числу источников данных и услуг
(некоторые за отдельную плату) и позволяют им
отправлять электронные сообщения интернетов-
ским пользователям в других организациях по всему
миру [13]. Многие компании, например MCI, пред-
лагают свои цены и регулярно взаимодействуют
с поставщиками через электронную почту.
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
153
и* Электронная почта
в компании United Van Lines
Одной из основных причин роста электронной
почты, помимо скорости и точности при передаче
данных, является экономия на расходах. Компания
United Van Lines из г. Сент-Луиса использует элект-
ронную почту уже несколько лет и добилась суще-
ственной экономии. Применяя в прошлом ручные
системы, United Van Lines тратила несколько долла-
ров на передачу одного сообщения. После введения
электронной почты затраты сократились до 30 цен-
тов за сообщение.
Интернет и электронная
коммерция
В автомобильной отрасли реализация современ-
ных коммуникационных систем происходила мед-
ленно, но сейчас положение дел меняется. Компания
Ford Motor Company объявила, что планирует восполь-
зоваться Интернетом для упрощения работы с постав-
щиками и для дистрибьюции автомобилей. Потреби-
телям разрешат задавать конфигурацию автомобилей
в онлайновом режиме, по их требованиям произво-
дить их на заказ и доставлять прямо к дверям дома
в течение нескольких дней (см. Бокс 4.1, где об этом
написано более подробно). Ford пытается добиться
устойчивого конкурентного преимущества, транс-
формируя все цепочки поставок своих автомобилей.
Интегрирование системы
обработки заказов
и логистической
информационной системы
управления
Система обработки заказов
инициирует множество видов
деятельности
Система обработки заказов задействует такие
логистические виды деятельности, как:
• определение способа транспортировки, выбор
перевозчика и расчет последовательности загрузки;
• распределение запасов и подготовка комплекто-
вочных и упаковочных листов;
• осуществление комплектации и упаковывания
на складе;
• внесение изменений в файл о запасах с учетом
фактически выданной продукции;
• автоматическая печать списков пополнения;
• подготовка отгрузочной документации (коноса-
мента, если используется общественный пере-
возчик);
• отправка продукции потребителю.
К другим компьютеризированным направлениям,
связанным с обработкой заказа, относятся управле-
ние уровнями запасов (maintaining inventory levels)
и подготовка отчетов о производительности, финан-
совые отчеты и специальные отчеты для управля-
ющего персонала (special management reports).
f Выполнение заказов
поставляет важную
информацию в информационно-
управляющую систему
Обработка заказов вызывает поток информации
из одного подразделения в другое, а также создание
различных материалов реферативного или оценоч-
ного характера в нескольких базах данных, таких,
как кредитное положение потребителя, наличие
запаса, графики транспортировки. Информацион-
ная система может быть как полностью автомати-
зированной, так и ручного типа; хотя большинство
таких систем представляют собой те или иные ком-
бинации обоих вариантов. В зависимости от сте-
пени совершенствования системы обработки зака-
зов и корпоративных информационно-управляющих
систем (management information system, MIS) скорость
информационного потока и качество передаваемой
информации меняются, что влияет на способность
производителя консолидировать небольшие грузо-
вые отправки в транзитные партии и обеспечивать
минимально возможные уровни запасов. Если гово-
рить в целом, системы с ручными вводами — очень
медленные, кроме того, в них чаще случаются ошибки.
Время, необходимое для выполнения различных
видов деятельности, как правило, более продолжи-
тельное и изменяется от одного вида работ к другому,
а задержки в поставке информации — далеко не
редкость. Такая система серьезно ограничивает воз-
можности компании внедрить интегрированное
управление логистикой, особенно для сокращения
общих затрат при одновременном обеспечении задан-
ного уровня обслуживания потребителей. К обычным
проблемам, возникающим в этом случае, относятся:
неспособность выявлять ошибки в ценообразовании,
получать своевременный доступ к информации по
кредитам, устанавливать наличие нужной продук-
ции в запасе. Это неизбежно вызывает такие нега-
тивные явления, как ошибки в счетах-фактурах,
задержки платежей, необоснованный отказ от заказа
из-за неправильной информации о наличии продук-
ции. Упущенные продажи и более высокая себесто-
имость снижают рентабельность производителя.
Действительно, своевременная и точная инфор-
мация — это деньги. Задержки с получением инфор-
мации тормозят выполнение остальных видов дея-
тельности, участвующих в процессе. Автоматизация
и интеграция процесса выполнения заказов сокра-
щает время и снижает вероятность задержек в пре-
доставлении информации. Автоматизация помогает
154
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Бокс 4.1
В компании Ford электронная коммерция - это работа № 1
«Пояс ржавчины» (так в 1980-е гг. назывались промыш-
ленные районы на Северо-востоке и Среднем Западе США,
в которых происходил спад промышленного производства. -
Примеч. перевод.) приближается со скоростью работы
сетей. Был июнь 1999 г., когда специальная рабочая группа
Ford Motor Со. выступала с презентацией перед главным
исполнительным директором компании Жаком Нассером
(Jacques A. Nasser) и другими менеджерами высшего уровня.
До этого им была поставлена задача проанализировать,
как использовать Интернет, чтобы улучшить производство,
однако команда этим не ограничилась и представила
Нассеру компьютерное моделирование деятельности авто-
мобильной компании в будущем. Демонстрация оказалась
захватывающей: заводы, выпускающие автомобили на
заказ; дилеры, мгновенно сообщающие о возникающих
проблемах на завод, чтобы оперативно внести коррективы
в производство; и поставщики, контролирующие объемы
запасов на заводах Ford, т.е. в значительной степени это
похоже на то, как поступает структура розничной торговли
компании Wal-Mart Stores Inc., когда возлагает на продав-
цов ответственность за наличие продукции на полках
магазинов. «Мы были загипнотизированы увиденным», -
говорит Элис Майлз, давно работающая в Ford менедже-
ром по закупкам. Нассер тут же подход одобрил. «Автомо-
бильную отрасль можно изобретать все время заново», -
сказал он».
С тех пор прежняя конвейерная линия Ford состыко-
вана с Интернетом как новая компьютерная компания.
В январе 2000 г. Ford представил автомобили своей футу-
ристической концепции «24/7», напичканные разными со-
временными штучками вроде подсоединения к Интернету
и возможности отправлять из него электронную почту.
Майлз в настоящее время возглавляет новое торговое под-
разделение, взаимодействующее в онлайновом режиме
с 30 тыс. поставщиков Ford. А следующая задача - свя-
заться с 350 тыс. работников, действующих в самых раз-
ных местах, о чем компания Ford объявила 8 февраля
2000 г., для чего каждому из них будет предоставлен
домашний компьютер, принтер и доступ к Интернету за
5 долл, в месяц.
Спустя 90 лет после того, как Ford стала мировым
лидером в эру массового производства, нынешний авто-
мобильный производитель № 2 хочет снова выступить
в роли пионера, прокладывающего новые пути, и восполь-
зоваться этим так же, как он это делал несколько десяти-
летий назад. Используя Сеть, чтобы подорвать бюрократию
и предложить совершенно новые способы планирования,
производства и продаж автомобилей, Ford может стать
моделью эффективности в интернетовскую эпоху. Улучше-
ние работы поставщиков и дистрибьюции с использованием
Мировой паутины может помочь сэкономить приблизительно
25% от розничной цены автомобиля, говорит аналитик
Джонатан Лоуренс (Jonathan Lawrence) из фирмы Dain
Rauscher. Новое электронное подразделение Ford может
принести до 3 млрд долл, за счет оплаты трансакций
в течение пяти лет, в результате Ford будет получать зна-
чительную экономию. И это не считая оплаты за ежеме-
сячные услуги в размере от 20 до 25 долл., которые Ford
может собирать, если водители хотят быть подключенными
к Интернету при движении по автомагистрали...
Горизонты видения Нассера впечатляют. Он рисует
картину будущего, когда покупатель нажимает кнопку, чтобы
заказать в соответствии со своими вкусами модель Ford
Mustang в онлайновом режиме, передав информацию
непосредственно дилеру, который поставит ему машину;
финансовой и страховой структурам, с которыми он взаи-
модействует; на завод, который выпускает эту модель; по-
ставщикам, обеспечивающим комплектацию компонентами;
и проектировщикам Ford, обдумывающим будущие модели.
Для покупателей это будет означать, что они получат именно
то, что заказывают, прямо у дверей своего дома и всего
через несколько дней.
Прямо перед нами
Все больше и больше производителей прежнего типа
перемещаются в киберпространство, но никто не делает
это так решительно или так широко, как Ford. И за исклю-
чением General Motors Corporation (GM), ее основного со-
перника, никто не действует столь масштабно. В 1999 г.
GM запустила проект e-GM, направленный на то, чтобы
связать своих поставщиков и дилеров и установить сете-
вые связи с потребителями на уровне их персональных
компьютеров и компьютеров в их автомобилях. Однако GM
пока не объявила о планах связать таким же образом всех
своих работников...
DaimlerChrysler и Toyota Motor Corp, также занимаются
онлайновыми проектами и экспериментами, но в гораздо
меньших масштабах. Юрген Хубберт (Jurgen Hubbert),
участник совета управляющих DaimlerChrysler, говорит,
что его не сильно беспокоит весь нынешний ажиотаж
вокруг крупных интернетовских сделок: «Зачем бросаться
в этот бизнес, когда никто там пока денег не делает?» -
спрашивает он.
До сих пор эти новые веяния произвели не слишком
большое впечатление на Уолл-стрит... Аналитики интере-
суются, не откусил ли Нассер больше, чем он сможет
проглотить. Хотя они понимают, какой огромный потенци-
ал имеет электронный бизнес, их беспокоит, что весь этот
кибернетический блеск отвлечет Ford от текущей задачи
проектирования и создания нормальных автомобилей
и грузовиков.
Разумеется, во всем этом деле много рисков. Скепти-
ков интересует, действительно ли потребители хотят иметь
транспортные средства, напичканные дорогостоящими
«прибамбасами», поскольку их объем может вызывать
появление технических проблем, да и устаревают они очень
быстро. «Люди хотят иметь свои портативные коммуника-
ционные устройства постоянно с собой, - говорит предсе-
датель совета директоров DaimlerChrysler Роберт Итон
(Robert Eaton). - Собираемся ли мы встраивать все такие
устройства в каждый автомобиль? Нет». Некоторых по-
ставщиков раздражает, что большая экономия на расхо-
дах, о которой говорит Ford, - это результат онлайнового
ажиотажа вокруг его нового онлайнового подразделения,
который, однако, может поставить поставщиков в затруд-
нительное положение.
Что касается всего потенциала, электронная коммер-
ция может создать себе сама очень большое препятствие:
в столетней отрасли уже сформировалась инфраструк-
тура, в значительной степени препятствующая подобным
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
155
Бокс 4.1 (Продолжение)
В компании Ford электронная коммерция - это работа № 1
изменениям. Привлекательные новые онлайновые спо-
собы продажи автомобилей непосредственно покупателям
сталкиваются с насущными интересами дилеров, на сто-
роне которых к тому же и жесткие законы штатов в отно-
шении франчайзинга. Кроме того, системы, способные
создавать автомобили на заказ, фактически устраняют эко-
номию крупных постоянных издержек, которой добиваются
менеджеры заводов, когда загружают свои конвейеры на
полную мощность.
Это не просто то игнорирование, из-за которого регион
«пояса ржавчины» медленно копирует подходы, применя-
емые такими технологическими гуру, как Dell Computer Corp.
Детройт сталкивается с гораздо более сложной производ-
ственной задачей, чем любая другая компьютерная струк-
тура. Начав с простейшего варианта, в конечном счете,
Dell создала самую современную модель прямых продаж
(direct-sales model). За 16 лет компании удалось отработать
процессы размещения заказов и производства, и сейчас
они в полной мере состыкованы с ее сетевой структурой.
Именно это позволило ей за прошлый год собрать более
25 тыс. различных компьютерных конфигураций для своих
покупателей. Компания взаимодействует с сотнями постав-
щиков, но приблизительно 90% ее комплектующих и ком-
понентов поступают всего от двух десятков партнеров. Она
очень тесно работает с ними, чтобы удостовериться, что
компоненты разработаны так, что позволяют их точную
сборку друг с другом и поставляются на ее предприятия
в режиме «точно в срок».
Но даже уровень сложности Dell - это простая детская
игра, если ее сравнить с теми проблемами, которые появ-
ляются в автомобильной отрасли при выпуске машин на
заказ. Автомобиль может состоять из 10 тыс. деталей,
и если говорить обо всем ассортименте Ford, имеется
приблизительно миллион возможных их вариаций. Так, Ford
F-150, полноразмерный грузовой пикап, позволяет пред-
лагать свыше тысячи разнообразных комбинаций двигателя,
трансмиссии, формы кузова и цвета, не считая разнооб-
разных операционных характеристик.
Чтобы справиться с огромной задачей, Нассер создал
бизнес-группу под названием ConsumerConnect, которая
призвана заниматься электронным бизнесом в масштабах
всей компании. Он также вышел за пределы компании,
чтобы отыскать нужных людей. Брайан Келли (Brian Р.
Kelley), 39 лет, в прошлом руководитель продаж General
Electric Со., получивший известность за выдающиеся ре-
зультаты в отношениях с потребителями и запустивший
веб-сайт General Electric, в сентябре прошлого года был
назначен руководителем ConsumerConnect. С тех пор Келли
набрал десятки других специалистов по Сети из таких ком-
паний, как Whirpool, Booz, Allen & Hamilton и Procter &
Gamble. По утверждению Мишеля Гузуилера (Michelle
Guswiler), директора по корпоративным программам: «Мы
видим себя чем-то вроде подразделения «Альфа», нахо-
дящегося здесь, чтобы помочь осуществить изменения
в культуре, требующиеся, чтобы Ford успешно вошла
в XXI век».
Одна из наиболее обещающих программ у Consumer-
Connect - онлайновый торговый сайт, где ее 30 тыс.
поставщиков могут состыковаться с Ford для более опера-
тивной коммуникации, получения хороших цен и более
быстрой доставки. Аналитики считают, что Ford может
ежегодно экономить 8 млрд долл, на закупочных ценах
и почти 1 млрд долл, за счет сниженных накладных расхо-
дов, меньшего объема бумажных документов и за счет
других выигрышей трансакционного характера. Ford вла-
деет большей частью системы автоматизированного об-
мена, в которой участвуют и такие гиганты Силиконовой
долины, как Oracle Corp, и Cisco Systems.
Планы этой тройки становятся все более масштаб-
ными. Они надеются, что со временем станут настолько
популярными, что каждый участник автомобильной отрасли
будет пользоваться этой системой для получения ком-
понентов и офисных принадлежностей. Действительно,
аналитики с Уолл-стрит считают, что к 2001 г., когда
поступления составят более 500 млн долл., Ford пред-
ложит акции новой структуры в свободную продажу.
Общая перспектива
Чтобы сделать электронную коммерцию Ford устойчи-
вым направлением бизнеса, еще много что должно быть
выполнено. Компания Oracle в настоящее время активно
занимается разработкой программного обеспечения и со-
зданием баз данных, необходимых для обмена информа-
цией и осуществления сделок в «бесшовном» режиме.
Cisco предоставляет столь же необходимую экспертизу по
сетям. Веб-сайт по информациям и продажам в области
автомобилей CarPoint, принадлежащий Microsoft Corp.,
помогает Ford разработать систему обслуживания на за-
каз. Решение ряда задач подсоединения огромного числа
работников Ford к онлайновому режиму взяли на себя
интернетовский провайдер услуг UUNet, производитель
компьютеров Hewlett-Packard и посредническая структура
People PC...
Существуют и другие партнеры, помогающие Ford стать
ближе к своим потребителям. Online Powerhouses Yahoo!
и Priceline разрабатывают системы, обеспечивающие
предоставление высоко персонализированных гарантий,
займов, проведение ремонтных работ и обслуживание
с учетом подробного знания о стиле жизни водителя и его
привычках как покупателя. «Это позволит нам иметь широ-
кую перспективу того, что потребители хотят от автомобиля,
еще до того как мы построим его», - говорит Мэйс (J. Mays),
руководитель конструкторского подразделения Ford.
Тем временем ConsumerConnect и Visteon, подразделе-
ние Ford, специализирующееся на автомобильных запас-
ных частях, собирают команду, которая займется подсое-
динением будущих автомобилей марки Ford к электронной
почте и новостям, системе распознавания устной речи
и услугам спутниковой телефонной связи, которые, по ут-
верждению Келли, превратят семейный автомобиль в ве-
бовский портал на четырех колесах. Результат: весь спектр
новых услуг на рынке, где цены на типовой автомобиль
снижаются. И не только это: услуги Сети и телефоны можно
продавать по подписке, получая ежемесячные поступления,
поддерживающие потоки наличных средств в компании Ford
в течение всего срока службы автомобиля.
Даже с учетом указанных рисков, почему бы не согла-
ситься с тем, что у Нассера есть шансы добиться успеха,
особенно с тех пор, как компания Ford стала наиболее при-
быльным участником глобальной автомобильной индустрии?
156
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Бокс 4.1 (Продолжение)
В компании Ford электронная коммерция - это работа № 1
Сеть предоставляет шанс по-новому подойти к производ-
ству и отказаться от незначительных усовершенствований,
позволяющих слегка повысить эффективность. Здесь на
кону основные ценности автомобилестроения: отказ от преж-
ней, столетней модели «проталкивания» («push» model)
и переход к более строгой системе «вытягивания» («pull»
model), позволяющей автомобилестроителям сэкономить
миллиарды долларов. Традиционно автомобильный завод
загружен на полную мощность, он создает заранее вы-
бранный набор вариантов автомобилей и отправляет их
дилерам, которые, пользуясь тактикой давления или щед-
рыми скидками, в конце концов убеждали потребителей
приобрести даже то, чего те первоначально не хотели.
Цель - изготовление на заказ
В модели «вытягивания» потребители решают, что они
хотят получить. Это может сократить текущее среднее
время в 64 дня от размещения заказа до доставки потре-
бителю машины, высвободив значительную долю из
60 млрд долл., которые в настоящее время связаны
в запасах готовых американских автомобилей, утверждает
Ли Сэйдж (Lee A. Sage), консультант из Ernst & Young.
Чтобы добиться этого, производителям автомобилей
потребуется оперативно поставлять автомобили. Им при-
дется создавать автомобили и очень точно устанавливать
на них цены, поскольку в противном случае предприятия
с высокими накладными расходами будут простаивать.
Келли утверждает, что Ford надеется поставлять свои пер-
вые, изготовленные в крупном масштабе машины на заказ,
уже через два года. Компания, вероятно, сначала предло-
жит определенную популярную комбинацию для быстрой
доставки, что позволит ей получить больше времени для
работы над более сложными конфигурациями. Ford надеется
увидеть результаты в итоговой строке балансового отчета
через пять лет. К этому времени, по утверждению Келли,
сетевая инициатива Ford позволит компании сэкономить
миллиарды долларов на сокращении ненужных расходов.
Возможно, задача преобразования производства при
одновременном создании союзов с высокотехнологичными
партнерами может оказаться задачей геркулесовых масш-
табов, но Нассер полагает, что у них просто нет другого
выбора. Более того, Нассер готов идти еще дальше: «Мы
собираемся поставить все старые способы «на уши», -
говорит он. - Возможно, это не произойдет немедленно,
но изменения неизбежны». Если судить по прогрессу Ford
с прошлого июня, видно, что Нассер намерен добиться
того, чтобы компания не тратила напрасно время и ее
планы реализовались.
Источник: Kathleen Kerwin, Marcia Stepanek, and David Welch,
«At Ford, E-Commerce Is Job 1», Business Week, Febreary 28, 2000,
pp. 74-78.
менеджерам интегрировать логистическую систему
и позволяет им сокращать общие расходы за счет
снижения запасов и затрат на перевозки. Из ска-
занного понятно, что коммуникационная сеть -
ключевой фактор для достижения минимальных
общих логистических издержек.
Основные потребности
в информации
Выгоды от использования
логистической MIS
Логистическая информационно-управляющая
система (logistics management information system) необ-
ходима, чтобы предоставлять менеджерам информа-
цию о новых рынках; вносить изменения в дизайн
упаковки; выбирать между общественным (common),
контрактным или частным перевозчиком; снижать
или увеличивать объем запасов; определять рента-
бельность работы с потребителями; устанавливать
уровни рентабельности обслуживания потребителей;
задавать правильный уровень обслуживания рента-
бельных потребителей; выбирать между складом
общего пользования или частным складом; опреде-
лять число складов на местах и устанавливать,
в какой мере следует автоматизировать систему
обработки заказов. Чтобы принимать эти стратеги-
ческие решения, менеджеры должны знать, какими
будут затраты и поступления для разных альтерна-
тивных вариантов.
После того как руководство приняло решение,
оно должно периодически анализировать показатели
функционирования в выбранном режиме, чтобы:
1) удостовериться, что система находится под кон-
тролем, а показатели ее функционирования соот-
ветствуют первоначальным ожиданиям в плане
прибыли; 2) оправдывают ли текущие операцион-
ные затраты расходы на изучение альтернативных
систем. Эта область решений относится, к сфере
принятия операционных решений. Система обра-
ботки заказов может стать основным источником
информации для принятия решений как по страте-
гическим, так и операционным вопросам.
Современная система обработки заказов спо-
собна предоставлять разнообразную информацию
о работе различных подразделений организации.
Терминалы доступа к данным могут быть у менед-
жеров по логистике, производству, продажам и мар-
кетингу. Система может предоставить самые разные
типы отчетов — как регулярно, так и по запросу. Она
может также согласовывать все запросы по всем
текущим отчетам, а также по различным данным,
включая прошлые заказы потребителей, статус этих
заказов, а также состояние рынка и запасов.
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
157
Проектирование
информационной системы
а* Первый шаг в разработке
системы - знание запросов
потребителей
Проектирование логистической информационно-
управляющей системы должно начинаться с анали-
за потребительских запросов и задания стандартов
показателей функционирования, позволяющих
удовлетворить эти запросы. Далее запросы следует
сравнить с текущими возможностями компании,
а текущие операции — анализировать, чтобы вы-
явить области, требующие мониторинга. На этом
этапе важно провести собеседование с менедже-
рами разного уровня. При таком подходе компания
может определить круг принимаемых стратегичес-
ких и операционных решений и выяснить, какая ин-
формация необходима и в какой форме. В табл. 4.2
показаны различные типы стратегических и опера-
ционных решений, которые менеджеры должны
принимать по каждой логистической функции.
Потребность в общей
базе данных
Следующий этап — анализ текущих возможностей
в плане обработки данных для определения необхо-
димости внесения изменений. В конечном счете
может быть создана общая база данных и разрабо-
таны управленческие отчеты, учитывающие затраты
и выгоды по каждой составляющей. На рис. 4.11
показаны основные характеристики интегрирован-
ной информационной системы {integrated informa-
tion system). Правильно спроектированная система
должна помогать менеджерам выполнять описанные
выше виды деятельности и передавать информацию
из мест, где она собирается на требуемый уровень
управления. Телефоны, телетайпы, личное общение
и связи типа «компьютер—компьютер» — это всего
лишь способы передачи информации. Помимо обра-
ботки информации компьютеризированная инфор-
мационная система должна иметь память, чтобы
хранить информацию до тех пор, пока она не по-
требуется для принятия решений.
а* Источники данных
Данные для логистической информационно-
управляющей системы могут поступать из множества
источников. Наиболее важными для общей базы
данных (см. рис. 4.11) являются: 1) система обра-
ботки заказов; 2) учетная документация компании;
3) отраслевые данные; 4) управленческие данные.
Система обработки заказов позволяет предостав-
лять такие данные, как место расположения постав-
щика, заказанные виды продукции, поступления
в расчете на потребителя и на вид продукции, типы
продаж (какие виды продукции заказываются, размер
заказа и продавец). Учетные документы компании
могут использоваться для получения информации
по затратам на производство и логистику, стоимости
капитала, ресурсам компании, а также расходам по
таким статьям, как страхование, налоги, устаревание
продукции и повреждение.
Отраслевые данные можно получить у торговых
и профессиональных организаций. Такие фирмы,
как А.С. Nielsen Company, продают статистические
данные о конкурентах и их относительных рыноч-
ных долях. Полезным источником информации
являются профессиональные журналы и специали-
зированные публикации; в них сообщается об ис-
следовательских проектах и приводятся данные по
обзорам текущих приемов. Статистические данные,
накопленные федеральными правительственными
службами, также могут быть очень полезны, поскольку
в них имеются такие значимые статистические па-
раметры, как изменение численности населения,
общие уровни запасов, начало строительства домов
или расходы потребителей на основе полученных
кредитов.
Возможности
компьютеризированной
информационной системы
Менеджеры также могут вносить полезные исход-
ные данные в компьютеризированную базу данных.
К этой первичной информации могут относиться
возможная реакция соперников, будущие тренды
продаж, правительственная политика, наличие по-
ставщиков и вероятность достижения успеха при
использовании различных стратегий.
Обычно база данных содержит компьютеризи-
рованные данные, такие, как системы оплаты за
транспортные услуги, прошлые данные о транспор-
тировке, статус запасов, открытые заказы, снятые
заказы и нормативные (стандартные) уровни затрат
на различные виды логистической деятельности, так
же как для маркетинга и производства. Компьютери-
зированная система информации должна позволять
осуществлять: 1) извлечение данных; 2) обработку
данных; 3) анализ данных; 4) выдачу отчетов.
Извлечение данных — возможность вызвать из
памяти системы такие данные, как тарифы на пере-
возки, стандартные издержки на складирование или
текущее положение (статус) выполнения заказа по-
требителя. Обычно подобные данные хранятся
в первоначальном виде, а их компьютерный учет
позволяет быстро и удобно их получить при необ-
ходимости.
Обработка данных — возможность преобразовать
данные в более полезную форму, прибегнув к отно-
сительно простым и удобным преобразованиям.
Примерами возможности такой обработки является
подготовка инструкций по комплектации, подготовка
коносаментов и печать заказов на закупку.
158
Глава 4.
Системы обработки заказов и информационные системы
Таблица 4.2
Типовые стратегические и операционные решения по логистическим функциям
Тип решения Обслуживание потребителей Транспортировка Складирование Обработка заказов Запасы
Стратегичес- Задание уровней Выбор способа Определение числа складов и мест Уровень Системы
КИЙ обслуживания транспортировки их механизации пополнения
Операцион- потребителей Измерения Программы консолидации грузовых отправок Использование общественных или частных перевозчиков Счета на основе расположения Уровень автоматизации складских работ Склады общего пользования или частные склады Комплектация Централизация или децентрали- зация Отслеживание запасов Уровень страховых запасов Прогнозиро-
ный уровней обслуживания транспортных тарифов Проверка транспорт- ных тарифов Работа с претензиями Графики работы подвижного с остава Переговоры по транспортным тарифам Планирование отгрузок Управление железнодорожными перевозками Маршрутизация и гра- фики перевозок Выбор перевозчика Измерение показателей функционирования Упаковывание Оценка запасов Перемещение запасов в пре- делах склада Кадровые вопросы Планировка и проектиро- вание склада Выбор оборудо- вания для гру- зопереработки Измерение показате- лей функциониро- вания заказа Контроль правиль- ности выполнения заказа Проверка кредито- способности потребителей Выверка счетов- фактур Измерение показа- телей функцио- нирования вание Отслеживание уровней запасов Измерение затрат на содержание запасов Оборачива- емость запасов
Анализ данных — процесс получения данных
о заказах и предоставление менеджерам информа-
ции для принятия стратегических и операционных
решений. Чтобы помочь менеджерам, разработан
ряд математических и статистических моделей, в том
числе линейное программирование и имитационные
модели. Линейное программирование, возможно,
наиболее широко используемый инструмент стра-
тегического и операционного планирования при
управлении логистикой. Это - прием оптимизации,
когда на различные возможные решения наклады-
ваются задаваемые менеджерами ограничения. Моде-
лирование — прием имитации ситуации, позволяющий
менеджерам определить, как показатели функцио-
нирования системы вероятнее всего изменятся при
других альтернативных стратегиях. Модель прове-
ряется на работоспособность на уже известных фак-
тах. Хотя моделирование не гарантирует принятия
оптимального решения, оно позволяет менеджерам
выбирать вполне приемлемое, рациональное реше-
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
159
Рис. 4.11. Поток логистической информации
ние из всего набора вариантов. Если компания не
имеет ресурсов на разработку собственных моделей
такого рода, она может купить типовые [14].
Еще одна характеристика информационной
системы — составление отчета. Типичные отчеты,
которые подготавливаются логистической информа-
ционно-управляющей системой, включают отчеты
по показателям выполнения заказа; отчеты об уп-
равлении запасами; отчеты о показателях отгрузки
продукции; отчеты о нештатных ситуациях; отчеты
об управлении транспортом; отчеты о конфигура-
ции системы, которые могут содержать результаты
анализа данных, полученных при использовании
математических и статистических моделей; отчеты
о логистических издержках.
Применение логистических
информационных систем
для поддержки конкуренции
в реальном времени
Потребители становятся все более требователь-
ными. Они хотят стабильного времени доставки;
стабильного цикла выполнения заказа; отличных
коммуникаций о наличии продукции в запасе
и ожидаемом прибытии груза. Чтобы удовлетворить
эти требования, необходимо внедрять интегриро-
ванные логистические системы, поддерживаемые
интегрированными системами логистической ин-
формации. Для решения этой задачи применяется
160
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Творческие решения
Применение информации для ускорения исполнения
Большая часть трудностей в компании Dell
Computer, с которыми сталкиваются менеджеры, Л
связана с тем, что мы называем ускорением Л
темпов исполнения по каждому элементу биз- I
неса. Жизненные циклы в бизнесе измеряются я
не годами, а месяцами, и если вы не поторопи-
тесь, то выйдете из игры. Скорость управления
связана с управленческой информацией: ис-
пользование постоянного потока информации
для направления текущей деятельности, контроль показа-
телей функционирования - как идет работа с поставщиками.
Показатели функционирования
В качестае инструментов, позволяющих управлять опе-
рациями, в компании Dell используется балансовый отчет
и базовый вариант ежемесячного счета прибыли и убыт-
ков. По балансоаому отчету компания внимательно отсле-
живает три параметра потока наличности. Менеджеры ана-
лизируют еженедельные сведения о том, на сколько дней
имеются запасы в разбивке по отдельным компонентам
продукции. На основе этого мы можем тесно работать
с поставщиками, что позволяет иметь необходимый запас.
Когда он не соответствует нашим требованиям, мы можем
аоспользоваться моделью прямых продаж и порекомендо-
вать потребителям похожий продукт, который имеется
у нас на складах. Поэтому мы используем информацию по
запасам для работы одновременно и на входе, и на выходе
нашей системы.
Мы также контролируем дебиторские и кредиторские
задолженности и управляем ими в очень жестком режиме.
Это основные наши инструменты, и они имеют высший
приоритет. Важно, что у нас отрицательный цикл оплаты
продолжительностью в пять дней, т.е. мы получаем оплату
до того, как мы выплачиваем поставщикам. Поскольку наши
конкуренты обычно должны поддерживать своих посред-
ников, предлагая им кредит, прямая модель позволяет нам
изначально получить преимущество в плане расходов.
Таким образом, мы можем сократить цикл получения
наличных средств, что также демонстрирует наше преиму-
щество.
Возможность измерять показатели функционирования
в режиме реального времени в счете прибыли и убытков
мы рассматриваем как лучший показатель здоровья ком-
пании. В этом качестве выступают наша маржа, наша
средняя цена продаж и накладные расходы, связанные
с продажами. Мы делим счет прибыли и убытков на клю-
чевые составляющие по потребительским сегментам,
по продуктам и по странам. Эти обобщенные
данные позволяют нам мгновенно выявлять
зарождающиеся проблемы, например, связан-
Ж ные с набором продукции, которая продается
ш в какой-то конкретной стране.
Работа с поставщиками
Самая большая трудность в работе с по-
ставщиками - добиться от них синхронизации
своих действий с тем высоким темпом, который мы должны
поддерживать. Ключом к тому, чтобы эта система работала,
является информация. Потоки правильной информации
позволяют нам работать с нашими партнерами таким
образом, что это повышает скорость исполнения либо не-
посредственно за счет совершенствования логистики, либо
косвенно - за счет повышения качества.
Посмотрите, например, на нашу стратегию обслуживания.
Потребители платят нам за обслуживание и поддержку,
и мы заключаем контракты с третьими лицами - внеш-
ними обслуживающими структурами (TPMs, third party
maintainers), чтобы они занимались текущей работой с по-
требителями. Потребители звонят нам, когда у них возни-
кают проблемы, и этот звонок запускает в действие два
электронных диспетчера: один - отгрузить необходимые
запасные части непосредственно из Dell в место распо-
ложения потребителя, а другой - отправить TPMs к потре-
бителю. Наша роль информационного брокера - помочь
работе TPMs, обеспечив наличие необходимых запасных
частей в нужном месте.
Однако наши действия на этом не заканчиваются.
Поскольку плохое качество вызывает в системе трение,
которое замедляет работу, мы хотим получить информа-
цию, позволяющую нам так подходить к появляющимся
проблемам, чтобы они снова не возникали. Поэтому мы
забираем бракованную деталь или часть и проводим диаг-
ностику, определяя, почему она не соответствует своему
предназначению, и поставляем выявленную информацию
нашим поставщикам, чтобы они могли внести в эту деталь
соответствующие изменения. Разумеется, мы не могли бы
действовать таким образом, если нашими поставщиками
были бы сотни организаций. Поэтому взаимодействие
с небольшой группой партнеров - один из ключей для улуч-
шения качества, а соответственно, и скорости работы
нашей системы.
Источник: Kevin Rollins, Harvard Business Review 76, no. 2 (March-
April 1998), p. 81.
ряд других технологий, таких, как штрих-кодиро-
вание, электронный обмен данными (EDI), сбор
информации в точках продаж (point-of-sales, POS) и ее
передача, электронный перевод денежных средств
(EFT). Такие приемы, как штрих-кодирование и POS,
могут быть соединены друг с другом и поддержи-
вать систему быстрого реагирования или систему
эффективного реагирования на запросы потребителей
(effective consumer response, ECR), что существенно
сокращает общее время выполнения цикла заказа.
Штрих-кодирование. Штрих-коды сейчас можно
увидеть фактически на всех типах упакованных
потребительских товаров. Штрих-код — это после-
довательность параллельных штрихов различной
ширины и промежутков между штрихами. Тип
и расположение штрихов сообщает буквы, числа
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
161
и специальные знаки. Эти штрихи оптически счи-
тываются при сканировании при помощи луча
света. Информация, содержащаяся в штрихах, либо
непосредственно считывается в компьютер, либо
хранится, а затем загружается в компьютерную
систему.
a* Texas Instruments соединила
электронный обмен
информацией
со штрих-кодированием
Texas Instruments связала EDI и штрих-кодирование
при размещении заказов и управлении поставками
канцелярских товаров и за счет этого добилась по-
ложительных результатов. Компания сократила
объем связанных денег в запасах на 2 млн долл.,
высвободила 40 тыс. кв. футов складских помещений,
перевела на другие рабочие места 11 работников,
занимавшихся контролем поставки канцелярских
товаров, и сократила обшее время цикла более чем
на треть. Более того, штрих-кодирование поступа-
ющих грузов позволило выполнять материальный
менеджмент более точно — на основе фактических
поступлений. По оценкам, коэффициент ошибок
при штрих-кодировании составляет от 1 на 10 тыс.
до 1 на 1 млн по сравнению с 1 на 25—30 при ручном
вводе данных [15].
a* Emery Worldwide использует
сканеры для повышения
производительности труда
и выбора маршрутов
Emery Worldwide тратит 70 млн долл., чтобы мо-
дернизировать информационные системы, связав их
с системой считывания штрих-кодов на упаковке.
Программа модернизации системы считывания
штрих-кодов имеет два уровня. В центре Emery
Worldwide в г. Дейтоне (штат Огайо) установлены
120 голографических сканеров штрих-кодов, что
позволяет ускорить получение данных с упаковок
общим весом в 2,3 млн тонн грузов, которые про-
ходят через него ежедневно. А по всей стране уста-
новлены 3000 портативных терминалов карандаш-
ного типа, которые выдаются водителям, чтобы
вносить изменения в информацию о партиях грузов
или маршрутах в режиме реального времени. Это
выгодно и Emery, и ее потребителям.
В дейтоновском центре новые сканеры повысили
эффективность труда, что привело к более высокому
грузообороту при одновременно более высокой точ-
ности и меньших затратах при обслуживании. Гово-
рит Тим Уэндлинг (Tim Wendling), вице-президент
операций центра: «Система позволяет нам отойти
от жестко привязанных к территории маршрутов
и динамично их изменять, что приводит к большей
производительности труда водителей и существен-
ному увеличению эффективности использования
самолетов». Уэндлинг также ожидает, что улучшения
затронут и «обслуживание потребителей, поскольку
Emery активно работает над совершенствованием
маршрутов». Системы голографических сканеров
и портативных переносных терминалов будут раз-
вернуты в полном объеме к концу 1999 г.
а* Информация позволяет знать
о нахождении груза в режиме
реального времени
Установка постоянных сканеров в центре нача-
лась в 1998 г. За день через центр проходит около
25 тыс. упаковок общим весом 0,68 млн тонн. Ночное
время еще более загруженное: за это время в центр
прибывают и покидают его более 50 тыс. упаковок
общим весом около 1,7 млн тонн. Emery специали-
зируется на тяжелых упаковках (свыше 2 кг).
Информация используется для постоянного со-
общения потребителям о том, где находятся их грузы
в системе доставки Emery. Зная максимально быстро,
какие грузы должны быть доставлены в каждое
место ежедневно, компания может составить марш-
руты для водителей, основываясь в первую очередь
не на географическом принципе, а на объеме груза.
Помимо получения данных о каждой упаковке при
ее доставке терминалы сообщают информацию по
радиоканалу на частоте 2,4 Гц через центр обслу-
живания в пределах широкой зоны обслуживания.
В результате этого водитель в течение всего дня может
получить уточненный сборочный лист и график
доставки груза. Наличие таких данных означает, что
потребители могут получать информацию о нахож-
дении конкретного груза в режиме реального вре-
мени. Кроме того, Emery знает оперативно и более
полно о том, какие грузы получены для перевозки
днем и какие потребуется отправить ночью [16].
Процесс получения грузов также может быть
автоматизирован, что позволит дополнительно со-
кратить общее время цикла и повысит точность
данных. Данные штрих-кодирования могут исполь-
зоваться бухгалтерией для подготовки чеков и их про-
верки. Штрих-кодирование — логическое расширение
организационных информационных систем, связан-
ных с системами электронного обмена данными.
Технология штрих-кодирования развивается
очень быстро. Все более широкое признание полу-
чают двухразмерные штрих-коды; такие штрихи
могут нести информации в 100 раз больше на од-
ном и том же пространстве, чем обыкновенные
штрих-коды [17].
а* Сбор данных в точках продаж
в компании Wal-Mart
Данные из точек продаж. Данные из точек про-
даж собираются в ходе сканирования штрих-кодов
продаваемых товаров, обычно это происходит на
розничном уровне. Эти данные могут передаваться
конкретному поставщику, который пополняет запа-
сы, основываясь на количестве проданных товаров.
162
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Именно такой тип системы применяется в Wal-Mart.
В других случаях ритейлер может выбрать вариант
более активного своего участия и использовать
данные, собранные в точках продаж, для самосто-
ятельного размещения заказа.
а* Система быстрого
реагирования е Levi Strauss
Указанные выше технологии объединяют сис-
тему быстрого реагирования (QR) с системой эф-
фективного реагирования на запросы потребителей
{ECR) в целях сокращения времени выхода на рынок.
Так, они позволяют поддерживать конкуренцию
в масштабе реального времени, одновременно
сокращая объем запасов и повышая или сохраняя
уровень обслуживания потребителей. Например,
Levi Strauss & Company интегрировала свои системы
обработки заказов потребителей, применив для этого
систему быстрого реагирования, называющуюся
LeviLink. Ритейлеры могут делать заказы непосред-
ственно в компании, используя для этого электрон-
ный обмен данными или разрешив Levi Strauss
размещать для них заказы. Счета-фактуры переда-
ются через систему электронного обмена данными,
а потребители могут оплачивать заказы, используя
для этого электронный перевод денежных средств.
Компания добилась повышения объема продаж
при снижении уровня запасов, увеличив за счет
этого прибыль на 35%. Выиграла и розничная тор-
говля, поскольку LeviLink создает электронный упа-
ковочный лист {electronic packing slip), который можно
проверить, сканируя штрих-кодовые упаковочные
ярлыки. Это экономит время на подсчете обрабо-
танных единиц также за счет снижения объема
бумажной документации, такой, как упаковочные
ведомости, счета-фактуры и документы для полу-
чения груза. Штрих-кодирование позволяет более
оперативно доводить продукцию до магазинных
полок, высвобождая время персонала розничных
магазинов для других операций, в том числе для
оказания помощи потребителям непосредственно
в торговом зале [18].
Интегрированные информационные системы
напрямую работают на поддержку комплексного
управления качеством {TQM), обеспечивая более
точное заполнение заказов. Это объясняется тем,
что чем в большем объеме система автоматизиро-
вана, тем меньше вероятность человеческой ошибки.
Такие системы повышают качество обслуживания
потребителей, сокращая общее время цикла заказа
и повышая стабильность цикла заказа. Кроме того,
такие системы позволяют предоставлять потреби-
телю информацию о наличии запаса, состоянии
заказа и места положения груза в пути в режиме
реального времени.
Хотя описанные логистические информационные
системы связаны в первую очередь с повседневными
операциями, они могут применяться и для приня-
тия стратегических решений. Такие системы, как
системы поддержки принятия решений {decision
support systems, DSSs) и искусственный интеллект
{artificial intelligence, АГ), позволяют значительно
повысить гибкость работы и помогают принимать
решения в сфере логистики, своевременно предо-
ставляя необходимую информацию. Сущность
систем поддержки принятия решений и искусствен-
ного интеллекта кратко описана в следующих пара-
графах.
а* Системы поддержки
принятия решений
Системы поддержки принятия решений {DSSs)
охватывают широкий спектр моделей, имитаций
и приложений, разработанных для облегчения и улуч-
шения процесса принятия решений. Эти системы
включают информацию из базы данных организа-
ции, поступающую в аналитическую модель, опи-
сывающую связи между данными и моделирующую
различные операционные ситуации, такие, как выбор
маршрута и график транспортировки. Они могут
также учитывать неопределенность и анализировать
вопросы типа «что, если?», применять алгоритмы
и эвристический подход. Фактически система под-
держки принятия решений представляет собой меха-
низм анализа, по результатам которого выдаются
рекомендации для принятия решения.
В систему поддержки принятия решений могут
быть встроены инструменты искусственного интел-
лекта, в том числе модели анализа решений, модели
прогнозирования, имитационные модели, модели
линейного программирования. Они также могут
использоваться для принятия решений по широ-
кому кругу вопросов логистики, таких, как оценка
вариантов транспортировки, определение мест раз-
мещения складов и задание уровней запасов.
Хотя использование систем поддержки принятия
решений в настоящее время является достаточно
ограниченным, по мере того как потенциальные
выгоды их применения становятся все более извест-
ными, а затраты на вычисления продолжают сни-
жаться, наблюдается динамика роста их использо-
вания. Основные компоненты системы поддержки
принятия решений показаны на рис. 4.12.
Система поддержки принятия решений реали-
зуется в виде приложений. Если говорить более
конкретно, такая система предназначена для дости-
жения следующих целей:
• помочь руководителям, отвечающим за логис-
тику, в ходе их работы над принимаемыми
решениями;
• помочь менеджерам выработать точку зрения,
но не подменять ее своими предложениями;
• повысить эффективность решений, принима-
емых в области логистики [19].
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
163
Рис. 4.12. Система поддержки принятия решений
Источник: Allan F. Ayers, Decision Support Systems: A Useful Tool for Manufacturing Management
(King of Prussia, PA: K.W. Tunnell Company, 1985), p. 2.
Возможно, наиболее важным элементом DSS
является качество данных, используемых как исход-
ные для системы. Для работы DSSтребуется инфор-
мация как о состоянии в самой организации, так
и за ее пределами. В связи с этим важным первым
шагом при планировании работы DSS, ее реали-
зации и контроля над ней является получение
хорошей внешней информации. Этот процесс, как
и стратегическое планирование, описан в главе 18.
Чтобы осуществлять анализ данных, нужны соот-
ветствующие модели.
а* Назначение моделей
Моделирование можно определить как процесс
разработки символьного представления работы всей
системы. Модель может точно отразить «реальный
мир» и благодаря этому быть полезной для менед-
жеров. Цель модели можно описать следующим
образом:
«Главным образом... как воспроизведение реаль-
ности и оценивание поведения этой реальности при
внесении в нее изменений. Модель, скорее, помо-
гает менеджерам в их процессе принятия решений,
но не заменяет их активную роль. Используя модель,
мы можем зафиксировать текущую ситуацию,
а затем проиграть варианты «что, если?» Возмож-
ность осуществления таких операций очень важна,
поскольку она позволяет быстро рассмотреть раз-
личные альтернативные варианты и протестировать
конечные результаты» [20].
а* Моделирование
е компании Pet Inc.
Интересным примером использования логисти-
ческого моделирования при слиянии компаний
стала Pet Inc., производитель специальных продук-
тов питания, когда в 1989 г. она приобрела Frozen
Seafood у компании Van de Kamp. До того как про-
изошло слияние этих структур бизнеса, Pet для
оценки затрат и уровня обслуживания пользова-
лась собственной моделью логистической системы.
В течение трех дней после слияния все заказы Van
de Kamp стали обрабатывать системы Pet и все про-
дукты стали распределяться через логистическую
систему Pet.
В чем состоит положительный результат от ус-
пешного интегрирования систем и операций? Если
говорить в цифрах, месячные запасы по сравнению
с предыдущим годом в 1999 г. сократились в среднем
почти на 1,5 млн долл. При этом надо учесть, что
общее число проданных упаковок возросло на 10%.
Компания Pet добилась самого высокого коэф-
фициента оборачиваемости запасов за всю свою
историю — 5,34. А коэффициент заполнения тары
стал постоянно соответствовать целевому — 98%.
Следует отметить, что подразделение дистрибьюции
при этом действует с прежним числом работников [21].
Компания ожидает, что она расширит использование
компьютерных моделей в маркетинговых и логис-
тических процессах.
164
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Искусственный интеллект
и экспертные системы
а* Определение искусственного
интеллекта
Разработанная в компьютерной области идея
искусственного интеллекта {artificial intellect, АГ)
«связана с концепциями и методами обработки
гипотез при помощи компьютера и символьного
представления знаний в процессе этой обработки.
Термин «интеллект» охватывает многие навыки
и умения когнитивного характера, включая спо-
собность решать задачи, обучаться, понимать язык
и в целом осуществлять действия, считающиеся
разумными, если бы они наблюдались у человека» [22].
Искусственный интеллект — широкий термин,
охватывающий ряд областей, включая обучение при
помощи компьютера, синтезирование и распозна-
вание голоса, системы участия в играх, переводчики
естественных языков, робототехнику и экспертные
системы (expert system, ES) [23]. Хотя число облас-
тей приложения искусственного интеллекта ограни-
чено, его потенциал применительно к логистике
очень велик. Он используется для моделирования:
требований по времени реагирования для доставки
заказа потребителю; транспортных затрат и затрат
времени для различных моделей транспортировки,
дислокации и маршрутизации; определения того,
какие склады должны обслуживать соответствующие
предприятия, какими продуктами и с каким уровнем
запасов; обслуживания потребителей с разными
уровнями надежности; а также для анализа чувстви-
тельности и определения того, насколько могут
варьировать исходные данные без существенного
влияния на структуру оптимального решения [24].
а* Определение экспертной
системы
Особый интерес у руководителей, отвечающих
за логистику, вызывают такие составляющие искус-
ственного интеллекта, как экспертные системы,
распознавание естественных языков и нейронные
сети. Экспертная система (ES) определяется как:
«компьютерная программа, использующая зна-
ния и приемы обоснования для решения проблем,
обычно требующих специалистов-экспертов. Экс-
пертная система — программа искусственного
интеллекта, обеспечивающая высокий уровень
решения специализированных задач за счет ана-
лиза всего поля знаний, связанного с задачей,
и области, к которой принадлежит эта задача» [25].
Экспертные системы могут применяться для
решения самых разных проблем маркетинга и логис-
тики, включая интерпретацию, мониторинг, отладку
программ, ремонт, составление инструкций и конт-
роль [26].
а* Экспертные системы
в Xerox Corporation,
Digital Equipment Corporation,
Eastman Kodak Company
Корпорация Xerox Corporation, производитель
офисного оборудования на много миллиардов дол-
ларов и обладатель награды Malcolm Baldrige National
Quality Award, используют экспертные системы для
управления маршрутами своих транспортных
средств и графиками транспортировки. Digital
Equipment Corporation, производитель компьютеров,
применяет экспертные системы для сокращения
цикла незавершенного производства, снизив его
с 35 до 5 дней за счет более совершенного управле-
ния запасами незавершенного производства и по-
токами между отдельными операциями. Компания
Eastman Kodak Company, многонациональный про-
изводитель пленки и фотоаппаратов, использует
экспертные системы в своих распределительных
центрах для повышения производительности работ-
ников при комплектации заказа и паллетизации для
последующей отправки. Например, период подго-
товки новых работников сократился с 6-12 недель
до 1—2 дней [27].
а* Когда целесообразно
использовать экспертные
системы?
При определении ситуаций, при которых целе-
сообразно воспользоваться экспертными системами
при возникновении конкретных логистических про-
блем, лица, принимающие решения, должны исхо-
дить из пяти критериев. Если имеется хотя бы один
из них, применение экспертной системы уже может
быть оправдано.
1. Решаемая задача или проблема требует знаний,
суждений и опыта специалистов.
2. Задача требует использования эвристических
способов (т.е. приемов, основанных на прак-
тике) или решений, принимаемых в условиях
неполной или нечеткой информации. .
3. Задача в основном требует смыслового обосно-
вания, а не базируется на численных вычисле-
ниях.
4. Задача и не слишком легкая (когда эксперту для
ее решения требуется всего несколько минут),
и не слишком трудная (когда время работы экс-
перта над ней измеряется несколькими часами).
5. Когда эту задачу работники могут выполнять
с очень большим разбросом конечных резуль-
татов. Новички овладевают решениями таких
задач (что приходит с опытом), а эксперты,
разумеется, решают такие задачи лучше, чем
новички [28].
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
165
а* Искусственный интеллект
и электронный обмен данными
в Benetton
Если применение экспертной системы оправдано,
следующее решение, которое должен принять руко-
водитель, отвечающий за логистику, — это опреде-
ление, будет ли эта система экономически оправ-
данной и можно ли электронный обмен данными
соединить с другими системами, например искус-
ственного интеллекта. В Benetton, итальянском произ-
водителе одежды, компьютеры не только определяют,
что следует включить в следующий производственный
цикл, но и устанавливают оптимальные маршруты
доставки для всей готовой продукции.
В каждом магазине Benetton касса регистрирует
число и тип проданных изделий, и эта информация
при помощи EDI передается на компьютеры в офисы
филиалов. Эти офисы, в свою очередь, транслируют
полученные данные на компьютер в центральном
офисе, в котором применяются искусственный ин-
теллект и программа моделирования для принятия
решений о производственных циклах. Так, если
красные свитера продаются хорошо, компьютер
сообщает производственной системе, что следует
больше заниматься дизайном и производством крас-
ных свитеров. Затем система определяет, как партию
оптимально доставить в магазин, что сокращает
часть работ в транспортном подразделении, состо-
ящем только из шести работников, которые могут
затратить появившееся у них дополнительное
время на решение новых проблем маршрутизации
и погрузки-разгрузки [29].
а* Корпорация Mead Corporation
использует обработку
естественного языка
Распознавание естественного языка. Mead Corpora-
tion, производитель бумаги, использует возможности
искусственного интеллекта, связанные с естествен-
ным языком для хранения данных в своей компь-
ютерной системе, стараясь сделать так, чтобы они
стали более доступными для работников. Запросы
формулируются в простой форме: например: «Найти
предыдущий случай использования такого-то то-
вара», что в прошлом могло бы потребовать около
часа времени, так как работникам пришлось бы
перебирать много страниц различных отчетов. Под-
разделение поддержки принимаемых решений
в Mead Corporation вышло с предложением, чтобы
компания создала онлайновую базу данных с голо-
совым доступом, используя оборудование для обра-
ботки естественных языков. С появлением этой
системы работники могут получить доступ к нужным
данным через три минуты, а не через час, просто
устно задавая системе вопрос. Это новшество очень
сильно повысило производительность труда работ-
ников не только в отделе закупок, но и в других
функциональных сферах компании [30].
Нейронные сети. Нейронные сети пока находятся
на этапе разработки. Их можно считать ответвле-
нием экспертных систем, поскольку они помогают
при принятии решений, задавая логику и правила.
Основное отличие заключается в том, что на самом
деле в нейронных сетях создаются свои собствен-
ные правила, основываясь на прошлых решениях
и их результатах, и в меньшей степени полагаются
на «эксперта». После разработки эти системы станут
отличным инструментом для любого повторяюще-
гося вида деятельности, в котором требуется прово-
дить анализ большого объема данных, поскольку
в этом случае система сможет сделать это гораздо
эффективнее, чем человек. Как таковые нейронные
сети могут применяться для предупреждения менед-
жеров о потенциальных проблемах поставщиков,
качестве, доставке продукции, оформлении счетов-
фактур и других смежных областях. Сейчас авиа-
компании «обучают» нейронные сети прогнозиро-
ванию пассажиропотоков [31].
Управление базами данных
Как уже упоминалось, компьютеры — отличный
инструмент для управления данными. Система уп-
равления базами данных позволяет при помощи
программ-приложений извлекать необходимые дан-
ные, хранящиеся в памяти компьютера. Типы таких
данных показаны на рис. 4.12. Система управления
базами данных должна хранить данные в опреде-
ленной логической последовательности, показывая,
как различные части этих данных связаны друг
с другом, что позволяет более эффективно извле-
кать информацию. Для логистики это важно из-за
огромного объема получаемых данных, которые
могут потребоваться для последующего анализа.
Например, покупатель может захотеть, чтобы ему
показали историю выполнения заказа по времени
и показатели выполнения заказов поставщиком,
у которых заказ на конкретный продукт размещался
в последние шесть месяцев.
а* Системы управления базами
данных должны выполнять
много задач
Система управления базой данных должна по-
зволять использовать код продукта при ссылках на
заказы и «вытягивать» относящиеся к ним данные.
Если покупатель видит, что используется вариант
с двумя поставщиками, он захочет, чтобы система
предоставила ему историю сделок с этими постав-
щиками за определенный период времени. Система
должна обладать достаточной гибкостью, позволя-
ющей сортировать данные таким образом, чтобы это
было удобно для пользователей.
В настоящее время популярны связанные
структуры баз данных, поскольку они позволяют
166
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
осуществлять доступ к данным и сортировать эти
данные по их привязке к другой информации. Все
больше компаний используют так называемые ло-
кальные сети (local area network, LAN). Они включают
мини-компьютер, подсоединенный к ряду микро-
компьютеров или терминалов, что обеспечивает
доступ к общей базе данных, программное обеспе-
чение и другие необходимые составляющие [32].
Локальные сети позволяют микрокомпьютерам
иметь в совокупности мошь универсальной ЭВМ.
Несмотря на успехи современного программного
обеспечения и компьютерного «железа», система
не может обеспечить хороших результатов, если
данные поступают в нее несвоевременно или они
неточные. В связи с этим важно добиваться интег-
рирования систем. Если работники не пользуются
системой постоянно (например, не сканируют
каждый отдельный штрих-код), в системе вскоре
начинают возникать сбои. Проблемы, связанные
с точностью данных, решать очень трудно, реше-
ние всегда будет дорогостоящим и потребует много
времени для исправления ошибок.
Планирование ресурсов
предприятия
Результатами системы планирования ресурсов
предприятия (enterprise resource planning, ERP) явля-
ются:
«инструменты трансакционного характера, при-
меняемые в масштабах всей компании, которые
позволяют получать данные и сокращать объем
ручных операций и число задач, связанных с обра-
боткой финансовой и складской информации,
а также с заказами потребителей.
Одним из основных способов улучшения клю-
чевых бизнес-процессов для большинства органи-
заций является оперативная и точная интеграция,
обеспечивающая получение и извлечение нужной
информации. ЕЯ/’-системы позволяют добиваться
высокого уровня интеграции на основе единой мо-
дели данных, обеспечивающей общее толкование
всех используемых данных и задающей набор правил
для оценки данных. Системы ERP, используемые
в компании, действуют на основе общей базы
данных, которая является фундаментом для ком-
муникаций внутри организации, при этом отдель-
ные информационные системы оценивают данные
по ряду стандартных сетевых протоколов.
* В логистике, операционном/производственном менедж-
менте и в информационных системах/технологиях сло-
жилась определенная терминология, относящаяся к кор-
поративным информационным системам (КИС) предпри-
ятия. КИС (в зависимости от уровня информационной
интеграции бизнес-процессов фирмы) называют систе-
мами MRP II, ERP, CSRP, APS класса, или просто ERP
(MRP II, CSRP, APS и т.п.) системами. - Примеч. науч. ред.
Несмотря на то что концепция единой модели
данных в пределах всех цепочек поставок является
элегантным решением проблемы получения общих
данных, оказалось, что реализовать ее трудно даже
на крупных предприятиях. В отличие от современ-
ных ЕАР-систеМ решения в рамках всех цепочек
поставок должны позволять решать задачи интег-
рирования информации в рамках любого числа
отдельных информационных систем, входящих во
все цепочки. Этот вопрос ранее уже рассматривался
частично, в том числе и недавно в ходе использо-
вания Интернета и связанных с ним протоколов
как стандартный коммуникационный механизм,
связывающий виды бизнеса. Однако коммуника-
ции должны быть ограничены до стандартной
трансакционной информации, поэтому не следует
использовать их в варианте активно предоставля-
емых данных для принятия решения.
Хотя интеграция ключевых бизнес-трансакций
по всем цепочкам поставок важна для достижения
успеха, это — только часть задачи, решением кото-
рой является управление полностью интегриро-
ванной цепи поставок» [33].
Немецкая фирма SAPAG— мировой лидер в про-
граммном обеспечении для ERP [34]. Ее основной
продукт известен как А/3. Многие крупные компа-
нии мира пользуются ее программным обеспече-
нием, в том числе в США Baxter Healthcare, Exxon
и даже такой гигант программного обеспечения, как
Microsoft. Ее программное обеспечение состоит из
четырех основных модулей: финансово-бухгалтер-
ского, человеческих ресурсов, производства и ло-
гистики, продаж и дистрибьюции.
Это программное обеспечение разработано для
трехуровневой конфигурации «клиент— сервер». Как
показано на рис. 4.13, сердцевиной системы явля-
ется высокоскоростная сеть серверов базы данных.
В качестве этих серверов выступают специальные
компьютеры, созданные для эффективной обработки
большого объема информации. Приложения, ко-
торые состоят из перечисленных выше модулей,
могут быть установлены на отдельных комцьютерах.
Приложения через сети связаны с кластером баз
данных и имеют независимый доступ к нему.
Пользователи общаются через периферийные сер-
веры, в качестве которых обычно используются
персональные компьютеры с Windows NT и про-
граммным обеспечением Microsoft.
Приложения R/3 полностью интегрированы,
и поэтому данные являются общими для всех прило-
жений. Если, например, работник сообщает об опе-
рации отгрузки в модуль «Продажи и дистрибьюция»,
эта трансакция немедленно поступает в раздел «Кре-
диторские задолженности» в модуле «Финансы»
и в раздел «Управление запасами» в модуле «Мате-
риальный менеджмент». В модуле «Производство
и логистика» имеются приложения по многим
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
167
Рис. 4.13. Трехуровневая конфигурация SAP клиент/сервер
Источник: Jonathan Blain, Using SAP R/3 (Indianapolis, IN: Que, 1996), p. 42; and Nancy H. Bancroft, Implementing SAP R/3:
How to Introduce a Large System into a Large Organization (Greenwich, CT: Manning Publications, 1996),
as reported in Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, and F. Robert Jacobs. Production and Operations Management,
8th ed. (Burr Ridge, IL:Richard D. Irwin, 1998), p. 655.
направлениям, описанным в этой книге. В табл. 4.3
приведен впечатляющий список характеристик дан-
ного программного обеспечения. Подобные списки
могут быть созданы для отдельных функциональных
направлений, калькуляции издержек, финансов и мар-
кетинга. Однако многие пользователи продукции SAP
также применяют дополнительное программное
обеспечение, поставляемое /2 Technologies или
Manugistics, в основном обеспечивающие поддержку
цепочкам поставок в виде специальных приложений.
В определенном смысле SAP изменила лицо
информационной технологии. Теперь мы имеем
интегрированную систему в рамках всего предпри-
ятия, и поэтому менеджеры могут рассматривать
вариант автоматизации всех основных бизнес-
процессов компании. Однако все это не так просто.
Проблема заключается в том, что многие прило-
жения не соответствуют тому алгоритму, в каком
действуют компании. Консультанты SAP утверж-
дают, что модули спроектированы на основе «луч-
ших приемов» отрасли. Но это во многих случаях
означает, что компания, готовая воспользоваться
продукцией SAP, должна изменить свои прежние
приемы на те, которые заданы в программах SAP.
Часто это болезненный и очень длительный процесс.
На рис. 4.14 показано, как системы EPR и элект-
ронный обмен данными позиционируются относи-
тельно других инструментов управления логистикой
и управления цепью поставок, которые будут описаны
в последующих главах этой книги. Рисунок пока-
зывает, что приложения в компании должны интег-
рироваться до их реализации в цепочках поставок.
Финансовые аспекты
а* Обоснование затрат
на внедрение современной
системы обработки заказов
Конечно, необходимо обосновать использование
современной системы обработки заказов или любых
других инвестиций в информационные системы, для
чего можно воспользоваться анализом затрат и резуль-
татов. Расходы на разработку системы и ее запуск
в действие могут быть оправданными, если дискон-
тировать повышенные потоки наличных средств, обу-
словленные внедрением новой системы, и сравнить
168
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Таблица 4.3 Модули-приложений SAP RI3
Приложения SAP Программы
Приложение комплексного типа (СА) Технология бизнес-процесса (СА-ВРТ) Интеграция автоматизированного проектирования (CA-CAD)
Система проектирования (PS) Планирование проекта (PS-PLN) Реализация / интеграция проекта (PS-EXN)
Общая логистика (LO) Логистическая информационная система (LO-LIS) Основные данные (LO-MD)
Человеческие ресурсы (HR) Кадровая политика (HR-PA) Планирование использования работников (PD-WFP) Управление временем (PA-TIM) Стимулирующая оплата (PA-INW)
Планирование производства (РР) Планирование продаж и операций (PP-SOP) Планирование производственных графиков (РР-МР) Планирование производственных мощностей (PP-CPR) Планирование потребности в материалах (PP-MRP) Производственная система «канбан»/«точно в срок» (РР-КАВ) Мелкосерийное производство (PP-REM) Комплектование заказов (РР-АТО) Планирование производства для обрабатывающих отраслей промышленности (PP-PI) Сбор данных объекта управления (PP-PDC)
Материальный менеджмент (ММ) Планирование потребности в материалах (MM-MRP) Закупки (MM-PUR) Управление запасами (MM-IM) Управление складом (MM-WM) Электронный обмен данными (MM-EDI)
Управление качеством (QM) Инструменты планирования (QM-PT) Процедуры контроля (QM-IM) Контроль качества (QM-QC) Сертификаты качества (QM-CA)
Источник: адаптировано по: Richard В. Chase, Nicholas J. Aquilano, and F. Robert Jacobs. Production and Operations Management.
8th ed. (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1998), p. 655.
их с первоначальными инвестициями. Во многих
случаях, если объем обрабатываемых заказов велик,
поток наличности за счет перехода к современной
системе возрастет еще больше. При небольшом
объеме операций этого может и не произойти, осо-
бенно если предложенная система крупнее, чем
требуется компании.
В любом случае разницу в потоках наличности,
получающуюся в результате установки предлагаемой
системы, можно рассчитать, если воспользоваться
моделью, показанной на рис. 4.1. При вычислении
потока наличных средств важно включить в анализ
только те затраты, которые меняются при замене
систем. Обычно наиболее существенные изменения
связаны со стоимостью обработки заказов, товарно-
материальных запасов, транспортировки и склади-
рования. Более подробно информация об измерении
и реализации логистических издержек рассматри-
вается в главе 17.
На рис. 4.15 показано, каким образом примене-
ние современной системы обработки заказов может
сэкономить время для планирования. Снизив число
коммуникаций, связанных с приемом заказа и вре-
менем его обработки, в среднем с четырех дней до
одного, фактически работники получают для плани-
рования три дополнительных дня. Это время для пла-
нирования означает, что работники, занимающиеся
прогнозированием продаж и составлением графиков
производства, получают информацию о продажах
на три дня быстрее, это же относится к менеджерам,
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
169
CSM — управление источником поставок компонентов
MES — система выполнения заказов производства
PDM — управление данными о продукте
MRP — планирование требований материалов или заготовок
WMS — система управления складом
EDI — электронный обмен данными
Рис. 4.14. Типовой подход к приложениям, применяющимся на предприятии
Источник: Mary Lou Fox, Senior Vice President of Product and Industry Marketing. Manugistics, Inc., 1999.
отвечающим за такие логистические виды деятель-
ности, как складирование, транспортировка и уп-
равление запасами. Своевременное уведомление
в региональных складах позволяет получить более
рациональное с точки зрения объемов размещение
заказов. В любом случае возможно планировать, что
все заказы отправляются из складов через шесть
дней. Поэтому фактически у склада есть четыре дня
на планирование того, когда и как комплектовать
и упаковывать заказ, формировать сборные отправки,
к тому же это позволяет снижать уровень страховых
запасов. Это, конечно, предполагает, что потреби-
тели данного производителя считают 10-дневный
цикл выполнения заказов приемлемым и что сокра-
щение продолжительности цикла выполнения заказа
отрицательно на них не скажется. Если транспор-
тировка и получение продукции потребителями
единственные переменные, остающиеся в цикле
выполнения заказа, общая вариативность всего
цикла может быть сокращена с шести дней (когда
продолжительность цикла выполнения заказа меня-
ется в пределах от четырех до шестнадцати дней) до
трех дней (с изменением общего цикла выполнения
заказа от семи до тринадцати дней). Такое повы-
шение стабильности цикла позволяет потребителям
наполовину сократить страховые запасы. Фактически
более продолжительное время на планирование
часто приводит к сокращению времени транспор-
тировки и его нестабильности. В этом примере
результатом может быть дополнительный день на
планирование и более узкий диапазон цикла выпол-
нения заказов — от девяти до одиннадцати дней.
В любом случае весь канал дистрибьюции стано-
вится более эффективным и в результате более
совершенного выполнения заказов получена эконо-
мия на затратах. Помимо этого улучшенное обслу-
живание потребителей может привести к большему
объему продаж и большей рыночной доле произ-
водителя.
В целом постоянные затраты, связанные с со-
временными системами обработки заказов выше,
чем в системе с ручным вводом. Однако перемен-
ные затраты в расчете на один заказ оказываются
существенно ниже. Мы более подробно проведем
анализ этих расходов в главе 16, где вычисляется
экономия за счет снижения логистических издержек.
170
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Складская комплектация
и упаковывание
Транспортировка
и получение груза потребителем
Общий цикл
выполнения заказов
Рис. 4.15. Общий цикл времени выполнения заказа с отклонениями до и после внедрения
современной системы обработки заказов
Резюме
В этой главе мы показали, как система обра-
ботки заказов может непосредственно повлиять на
выполнение логистического процесса. Мы также
изучили, как могут использоваться системы обра-
ботки заказов для улучшения коммуникаций с по-
требителями и сокращения общего времени цикла
выполнения заказов, что приводит к существен-
ному снижению запасов и более эффективной
транспортировке. Информация играет важную роль
для планирования работы логистических систем
и контроля над ними, и мы показали, каким образом
система обработки заказов может стать основой для
логистической информационной системы.
Получать необходимую информацию для страте-
гического и операционного планирования в сфере
логистики менеджерам позволяют современные
компьютерные технологии и коммуникационные
системы. Новейшие современные технологии, при-
меняемые в информационных системах, могут зна-
чительно улучшить качество принимаемых решений.
Мы также обсудили системы поддержки принятия
решений и другие инструменты информационного
назначения, применяемые для управления логисти-
кой. В главе 5 мы проанализируем финансовые
последствия хранения запасов и покажем, как вы-
числяются затраты на содержание запасов.
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
171
Рекомендуемая литература
Bookbinder, James Н., and David М. Dilts. “Logistics In-
formation Systems in a Just-in-Time Environment.” Journal
of Business Logistics 10, no. 1 (1989), pp. 50-67.
Bundy, William. “Leveraging Technology tor Speed and
Reliability." Supply Chain Management Review 3, no. 1 (1999),
pp. 62-69.
Emmelhainz, Margaret A. “Strategic Issues ot EDI Imple-
mentation.” Journal of Business Logistics 9, no. 2 (1988),
pp. 55-70.
Fontanella, John. “The Web-Based Supply Chain." Supply
Chain Management Review 3, no. 4 (2000), pp. 17-20.
Henriott, Lisa L. “Transforming Supply Chain into e-Chains."
Supply Chain Management Review Global Supplement 3, no. 1
(1999), pp. 15-18.
Lewis, Ira, and Alexander Talalayevsky. “Logistics and
Information Technology: A Coordination Perspective.” Journal
of Business Logistics 18, no. 1 (1997), pp. 141-57.
Mulligan, Robert M. “EDI in Foreign Trade: Case Studies in
Utilization.” The International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management 28, no. 9/10 (1998), pp. 794-804.
Murphy, Paul R., James M. Daley, and Patricia K. Hall.
“EDI Issues in Logistics." Journal of Business Logistics 19,
no. 2 (1998), pp. 89-102.
Salcedo, Simon, and Ann Grackin. “The e-Value Chain.”
Supply Chain Management Review 3, no. 4 (2000), pp. 63-70.
Schary, Philip B., and James Coakley. “Logistics Organi-
zation and the Information System.” The International Journal
of Logistics Management 2, no. 2 (1991), pp. 22-29.
Sheffi, Yosef. “The Shipment Information Center." The
International Journal of Logistics Management 2, no. 2 (1991),
pp. 1-12.
Weiss, Martin A. “Implications of Electronic Order Exchange
Systems for Logistics Planning and Strategy.” Journal of Busi-
ness Logistics 5, no. 1 (1984), pp. 16-39.
Williams, Lisa R., George D. Magee, and Yoshinori Suzuki.
“A Multidimensional View of EDI: Testing the Value of EDI
Participation to Firms." Journal of Business Logistics 19,
no. 2 (1998), pp. 73-87.
Williams, Lisa R., and Kant Rao. “Information Technology
Adoption: Using Classical Adoption Models to Predict AEI
Software Implementation.” Journal of Business Logistics 19,
no. 1 (1998), pp. 5-16.
Вопросы и задания
1. Как оптовики и розничные торговцы воспринимают цикл
выполнения заказа производителем?
2. Поясните влияние нестабильности цикла выполнения
заказа на уровни запасов у оптовика и ритейлера?
3. Как на показатели функционирования логистики влияет
применяемая система обработки заказов?
4. Какие основные преимущества дает внедрение интег-
рированной и автоматизированной систем обработки
заказов?
5. За последние годы активно развиваются приложения
для электронного обмена данными. Как вы думаете,
чем объясняется этот рост? В чем состоят основные
преимущества электронного обмена данными? Счи-
таете ли вы, что текущие темпы роста использования
приложений EDI сохранятся и в дальнейшем? Почему
«да» или почему «нет»?
6. В этой главе мы показали, как компания Ford Motor
Company планировала использовать электронную ком-
мерцию для связи со своими поставщиками и потреби-
телями. Одной из целей производителя стало такое
использование Интернета, чтобы Ford смогла созда-
вать автомобили по заказам отдельных пользователей.
Каковы последствия для логистики реализации этой
стратегии для Ford, для ее потребителей, для ее по-
ставщиков, и каким может быть влияние этого метода
на эффективность всей цепи поставок?
7. Как система обработки заказов выступает в качестве
основы для логистической информационно-управля-
ющей системы?
8. Как используется логистическая информационно-управ-
ляющая система для поддержки планирования логис-
тических операций?
9. Поясните, как данные из точек продаж и штрих-коди-
рование способствуют интеграции всей цепи поставок.
10. В компании X существует отдел обработки заказов,
расходы которого включают ежемесячную плату за
аренду и долю в общих расходах корпорации (зарплата
работников отдела обслуживания клиентов и клерков,
занятых введением информации), оплату супервайзе-
ров. Подразделение рассматривается как центр затрат,
где расходы сначала накапливаются, а затем распре-
деляются по другим центрам затрат и прибыли на ос-
нове их возможности оплачивать такие расходы.
В настоящее время компания изучает способы, при по-
мощи которых она может взимать более точно плату
за обработку заказов с других подразделений - пользо-
вателей ее услуг. В качестве первого шага вам поручили
проанализировать динамику затрат в подразделении
и определить, существует ли явно выраженная зависи-
мость между объемом операций (измеряемым числом
обработанных заказов) и общими расходами отдела.
Вы получили следующие данные (скорректированные
по темпу инфляции):
Квартал Число обработанных заказов Расходы отдела
1 40 000 44 000
2 64 000 52 000
3 52 000 40 000
4 90 000 68 000
5 50 000 48 000
6 58 000 48 000
7 76 000 61 000
8 88 000 64 000
9 62 000 54 000
10 85 000 60 000
11 72 000 54 000
12 80 000 68 000
172
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
Число обработанных заказов, тыс. ед.
Определите, какие затраты относятся к фиксирован-
ным, а какие - к переменным:
а) анализируя изменение затрат в зависимости от изме-
нения объемов каждый год;
б) построив корреляционную диаграмму на прилагаемом
ниже трафарете и сделав обоснованные выводы
в отношении динамики затрат.
Примечание. Если вам необходимо вспомнить суть ре-
грессионного анализа и корреляционных диаграмм
(нанесение данных в графическом виде), см. главу 5.
11. Покажите влияние автоматизированной системы обра-
ботки заказов на доходность инвестиций производителя
на основе следующей информации:
а) чистая прибыль после выплаты налогов составляет
2 млн долл.;
б) доходность активов в настоящее время равна 10%;
в) используя нынешнюю систему, заказы потребителей по-
ступают по почте; из почтовых ящиков их забирают
продавцы и либо сами передают их в торговые офисы,
откуда о них сообщают в штаб-квартиру по телефону,
либо пересылают по почте (или сами звонят непосред-
ственно в штаб-квартиру, или сами пересылают полу-
ченные заказы по почте);
г) при предлагаемой системе обработки заказов потре-
бители звонят и размещают заказы непосредственно
у представителей компании (представителей службы
обслуживания потребителей), оснащенных компьютерным
терминалом, которые немедленно вводят параметры
заказа;
Глава 4. Системы обработки заказов и информационные системы
173
д) предлагаемая система обработки заказов предоставит
менеджерам четыре дополнительных дня на планиро-
вание и сократит нестабильность цикла выполнения
заказов на два дня;
е) дополнительное время планирования за счет исполь-
зования предлагаемой системы обработки заказов по-
зволит менеджерам сократить запасы на 2 млн долл.,
добиться экономии на транспортных затратах в 450 тыс.
долл, за счет консолидации грузовых отправок и сни-
зить затраты на обработку продукции на складах на
75 тыс. долл, за счет прямых отгрузок с завода непос-
редственно потребителю;
ж) предлагаемая система повысит затраты на выполне-
ние заказов на 225 тыс. долл, в год;
з) на составляющие затрат на содержание запасов, не
входящие в себестоимость производства, приходится
5% стоимости запасов;
и) компания проводит политику рационирования капи-
тала и может добиться доходности в 20% после вы-
платы налога на дополнительный капитал, если он
будет доступен.
12. Поясните, как предлагаемая в задании 11 система
обработки заказов производителем повлияет на уровень
обслуживания потребителей.
Сноски к главе 4
[1] Global Logistics Research Team, Michigan State Univer-
sity, World Class Logistics: The Challenge of Managing
Continuous Change (Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1995), pp. 137-64.
[2] Этот пример был предоставлен Дональдом Дж. Алисоном
(Donald J. Allison), бывшим вице-президентом по
логистике компании Nanville Canada, Inc.
[3] Margaret A. Emmelhainz, Electronic Interchange: A Total
Management Guide (New York: Van Nostrand Reinhold,
1999), p. 4.
[4] Данный материал адаптирован no: Lisa М. Ellram and
Laura M. Birou, Purchasing for Bottom-Line Impact (Burr
Ridge, IL: Irwin Business One, 1995).
[5] Mike Cassidy, «The Catalyst to Electronic Commerce»,
EDI World, April 1996, pp. 14-16.
[6] Rik Drummond, «EDI over the Internet Inter-operability»,
EDI World, April 1996, p. 8.
[7] Newton D. Swain, «Surfing for EDI information», EDI
World, April 1996, p. 12; Howard Smith, «Caught in the
Web», EDI World, July 1996, pp. 44-48.
[8] James Carbone, «Make Way for EDI», Electronics Pur-
chasing, Seprember 1992, pp. 20-24.
[9] «EDI Proves ‘Godsend’ to One-Man Department», Traf-
fic Management 28, no. 8 (August 1989), pp. 56-67.
[10] Tim Stevens, «Rx for Logistics», Industry Week, Sep-
tember 18, 1995, p. 51.
[11] Ann Saccomano, A Primer on Warehousing Information
Technology», Traffic World, April 1996, pp. 24-26.
[12] Michael Hammer and James Champy, Reengineering the
Corporations (New York: HarperCollins, 1993), pp. 90-91.
[13] Harley Hahn and Rick Stout, The Internet Yellow Pages
(Berkeley, CA: Osborne McGraw-Hill, 1994).
[14] Logistics Software (Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1998).
[15] Ed Hatchett, «Combining EDI with Bar-Coding to Auto-
mate Procurement», 1992 National Association of Pur-
chasing Management Conference Proceedings (Tempe,
AZ: National Association of Purchasing Management,
1992), pp. 45-50.
[16] Gary Forger, «How Emery Knows Where Your Package
Is Every Step of the Way», Modern Materials Handling
54, no. 2 (1999), pp. A10-A11.
[17] Saccomano, «А Primer on Warehousing Information Tech-
nology, pp. 24-26; and Ginger Koloszyc, «New 2D Bar-
code Standart Seen Benefiting Retail», Stores 80, no. 12
(1998), pp. 28-30.
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
[26]
[27]
[28]
{29]
[30]
[31]
[32]
[33]
[34]
Don Tapscott and Art Caston, Paradigm Shift: The Pro-
mise of New Information Technology (New York: McGraw-
Hill, 1993), pp. 116-17.
Eframin Truban, Decision Support and Expert Systems
(New York: Macmillan, 1988), p. 8.
John H. Campbell, «The Manager's Guide to Computer
Modeling», Business 32, no. 4 (October-December 1982),
p. 11.
Francis J. Quinn, «А Model Distribution System», Traffic
Management 29, no. 6 (June 1999), p. 34.
Mary Kay Allen and Omar Keith Helferich, Putting Expert
Systems to Work in Logistics (Oak Brook, IL: Council of
Logistics Management, 1990), p. A6.
Omar K. Helferich, Stephen J. Schon, Mary Kay Allen,
Raymond L. Rowland, and Robert L. Cook, «Applica-
tions of Artificial Intelligence - Expert System to Logis-
tics», Proceedings of the Annual Conference of the
Council of Logistics Management, vol. 1 (Oak Brook, IL:
Council of Logistics Management, 1990), pp. 45-86.
Paul S. Bender, «Using Expert Systems and Optimization
Techniques to Desing Logistics Strategies», Proceedings
of the Annual Conference of the Council of Logistics
Management (Oak Brook, IL: Council of Logistics Mana-
gement, 1994), pp. 231-39.
Allen and Helferich, Putting Expert Systems to Work in
Logistics, p. A10.
Paul Harmon and David King, Expert Systems (New York:
John Wiley, 1985), p. 94.
Allen and Helferich, Putting Expert Systems to Work in
Logistics, pp. 14, 44-45.
Ibid, p. 115.
Marsha Johnston, «Electronic Commerce Speeds Be-
netton Business Dealings», Software Magazine, January
1994, pp. 93-95.
Gary M. Bramble, Bette Clark, and Robert Florimo, «Arti-
ficial Intelligence in Purchasing», 1999 National Associa-
tion of Purchasing Management Conference Proceedings
(Tempe, AZ: MAPM, 1990), pp. 186-90.
Kyundo Nam and Thomas Schaefer, «Forecasting Inter-
national Airline Passenger Traffic Using Neural Net-
works», Logistics and Transportation Review 31, no. 3
(1995), pp. 239-51.
Ellram and Birou, Purchasing for Bottom-Line Impact, p. 149.
Bruce Richmond, Ann Burns, Jay Mabe, Linda Nuthall,
and Rick Toole, «Supply Chain Management Tools»,
Stretegic Sapply Chain Alignment, ed. John L. Gattorna
(Hampshire, England: Gower, 1998), pp. 512-13.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, and F. Robert
Jacobs, Production and Operations Management, 8th ed.
(Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1998), pp. 654-56.
Глава
Влияние запасов
на финансовые
показатели компании
Содержание главы
Введение 175
Финансовые аспекты стратегии запасов 176
Затраты на содержание запасов 179
Отраслевые примеры 191
Влияние оборачиваемости запасов
на затраты на содержание запасов 199
Затраты на содержание запасов
в цепях поставок 201
Резюме 205
Рекомендуемая литература 205
Вопросы и задания 205
Приложение. Затраты на содержание
запасов: шесть примеров 208
Цели главы
• Показать, как инвестиции в запасы влияют на
показатели прибыли корпорации.
• Показать, как управление запасами влияет на
минимальные общие логистические издержки.
• Показать, как вычисляются затраты на содержание
запасов.
• Показать влияние оборачиваемости запасов на за-
траты на содержание запасов в целом и на единицу
продукции.
• Показать, как затраты на содержание запасов
зависят от позиции компании в цепях поставок.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
175
Введение
Запасы — самые крупные совокупные инвес-
тиции в активы для большинства производителей,
оптовиков и ритейлеров. По мере того как компа-
нии пытаются все полнее удовлетворять потреб-
ности различных рыночных сегментов, рынки
продукции становятся все более конкурентными,
а продукты на них доступными все шире. Кроме того,
в большинстве отраслей потребители уже при-
выкли к высоким уровням доступности продукции.
Для многих компаний это вызвало необходимость
в наличии более высоких уровней запасов. В про-
изводственных компаниях инвестиции в запасы,
как правило, составляют более 10% всех активов,
а в некоторых случаях могут превышать 20%. Для
оптовиков и ритейлеров инвестиции в запасы как
процент от общих активов обычно превышают 20%
и могут достигать 50% (табл. 5.1).
Некоторые финансовые показатели для производителей,
оптовиков и ритейлеров за 1998 г., млн долл.
Таблица 5.1
Компании Объем продаж, долл. Себесто- имость проданной продукции, долл. Чистая прибыль, долл. Чистая прибыль как процент от продаж, % Общие активы, долл. Инвестиции в запасы, долл. Инвестиции как процент- ная доля активов, % Оборачива- емость запасов, раз
Производители
Abbott Laboratories 12 487 5394 2,333 18,7 13 216 1411 11 3,8
Clorox 2741 1193 298 19,9 3030 212 7 5,6
Colgate Palmolive 8972 4290 849 9,5 7685 746 10 5,8
Ford Motor 144 416 104 782 22 071 15,3 237 545 5656 2 18,5
General Electric 100 469 31 772 9296 9,3 355 935 6049 2 5,3
General Mills 6246 2594 535 8,6 4140 427 10 6,1
Goodyear Tire & Rubber 12 626 9673 682 5,4 10 589 2165 20 4,5
Harris Corp. 3939 2165 133 3,4 3784 604 16 3,6
Lucent 30 147 16 156 970 3,2 26 720 3081 12 5,2
3M 15 021 8744 1175 7,8 14 153 2219 16 3,9
Procter & Gamble 37 154 21 064 3780 10,2 30 966 3284 11 6,4
Pfizer 13 544 2094 3351 24,7 18 302 1828 10 1,2
Sara Lee 20 012 12 208 1191 6,0 10 580 2624 25 4,7
Whirpool 10 323 7805 325 3,2 7935 1100 14 7,1
Xerox 19 449 5724 395 2,0 30 024 3269 11 1,8
Оптовики и ритейлеры
Baxter International 6599 3623 315 4,8 10 085 1324 13 2,7
Bergen Brunswig 17 122 16 371 3 0,02 3003 1458 49 11,2
CVS 15 274 11 144 383 2,5 6736 3190 47 3,5
Dayton Hudson 30 951 22 634 935 3,0 15 666 3475 22 6,5
Fleming Companies 15 069 13 594 511 3,4 3491 984 28 13,8
Kmart 33 674 26 319 518 1,5 14 166 6536 46 4,0
Nordstrom 4852 3296 186 3,8 2865 826 29 4,0
Sears, Roebuck 41 322 27 257 1048 2,5 37 675 4816 13 5,7
Wal-Mart 117 958 93 438 3526 3,0 45 384 16 497 36 5,7
Winn-Dixie 13 617 9 994 199 1,5 3069 1405 46 7,1
Примечание: конечные цифры по запасам используются для определения размеров инвестиций в запасы.
Все цифры приведены на 1998 г.
176
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
f Запасы должны конкурировать
за инвестиции с другими
направлениями бизнеса
Управление запасами является важным направ-
лением деятельности бизнеса. Капитал, инвестиро-
ванный в запасы, должен конкурировать с другими
инвестиционными возможностями, доступными
компании, а затраты наличными, связанные с содер-
жанием запасов, могут представлять значительную
долю расходов, необходимых для ведения бизнеса.
Чтобы принимать взвешенные решения, связанные
с проектированием логистической системы, уров-
нем обслуживания потребителей, числом и местом
расположения распределительных центров, уровнем
запасов, хранящимися запасами, способами транс-
портировки, графиками производства и минимально
продолжительными производственными циклами,
менеджеры должны знать затраты на содержание
запасов. Например, размещение заказов в неболь-
ших количествах, но осуществляемое более часто,
сократит инвестиции в запасы, но обычно приво-
дит к повышению затрат на размещение заказов
и увеличивает транспортные затраты. Поэтому
необходимо сравнивать экономию на затратах на
содержание запасов с дополнительными расходами
на размещение заказов и транспортировку и решить,
как вариант заказа в небольших количествах повлияет
на общую рентабельность. Определение затрат по
содержанию запасов также требуется и при оцени-
вании новой продукции, цен сделок и скидок, при-
нятии решений типа «делать самому или покупать»
и составлении отчетов о рентабельности. С точки
зрения всех цепей поставок затраты на содержание
запасов на различных уровнях оказывают сущест-
венное влияние на то, где запасы должны разме-
щаться в отдельных цепочках поставок. Поэтому
с затратами на содержание запасов необходимо
очень внимательно разобраться.
Финансовые аспекты
стратегии запасов
На корпоративную рентабельность и способность
менеджеров добиваться минимальных общих логис-
тических издержек оказывают большое влияние
качество управления запасами и политика в отно-
шении запасов, которую компания выбирает.
Запасы и прибыльность корпорации
На запасы приходится существенная доля акти-
вов компании. В связи с этим избыточные уровни
запасов могут понизить прибыльность корпорации
двумя способами: 1) чистая прибыль сокращается
за счет ряда платежей наличными, связанными с за-
пасами, такими, как страховка, налоги, хранение,
устаревание, повреждения и выплаты процентов,
если компания занимает деньги специально для
финансирования запасов; 2) общие активы повыша-
ются на величину инвестиций в запасы, что приводит
к снижению оборачиваемости активов. Результатом
становится снижение доходности на активы и на
чистую стоимость компании.
Избыточные запасы могут
снизить рентабельность
Например, рассмотрим финансовые показатели
компании АВС, в обобщенном виде представленные
на рис. 5.1. Из-за плохого прогнозирования, отсут-
ствия должного внимания к управлению запасами
и отсутствия интегрированного системного подхода
к управлению логистикой запасы компании состав-
ляют 6 млн долл, и являются слишком большими.
Каким будет влияние изменения управленческих
приемов на рентабельность и доходность на чистую
стоимость компании, если: 1) за счет сокращения
запасов 6 млн долл, появятся наличные средства,
которые пойдут на выплату банковского займа,
взятого под 10%; 2) за счет сокращения запасов
в размере, эквивалентном 5% стоимости заказов,
возникнет ли экономия общих затрат наличными
средствами? Ответы на эти вопросы представлены
на рис. 5.2:
• текущие активы и общие активы сокращены на
6 млн долл.;
• оборачиваемость активов возросла с 1,67 до 1,85
раза;
• общие расходы сокращены на 900 тыс. долл.
(600 тыс. долл, за счет выплаты фиксированных
процентных платежей плюс 300 тыс. долл, других
фиксированных платежей);
• чистая прибыль до выплаты налогов возросла на
900 тыс. долл., при этом подоходные налоги воз-
росли на 450 тыс. долл., в результате чего повы-
шение чистой прибыли после выплаты налогов
составило 450 тыс. долл.;
• чистая маржа прибыли возросла с 5 до 5,45%;
• доходность на активы возросла с 8,35 до 10,08%;
• финансовый рычаг уменьшился с 2 до 1,8;
• доходность на чистую стоимость компании воз-
росла с 16,70 до 18,15%.
f Рационирование капитала
повышает затраты
на содержание запасов
Если компания сталкивается с проблемой раци-
онирования капитала, т.е. если у нее недостаточно
денег для инвестирования во все доступные новые
проекты, то руководству приходится решать, куда
инвестировать деньги в результате сокращения запа-
сов и на какую норму прибыли можно согласиться.
Например, если АВС должна инвестировать средства
Валовые
поступления
от продаж
Рис. 5.1. Модель стратегической прибыли с финансовыми показателями компании АВС, млн долл.
Влияние запасов на финансовые показатели компании
Валовые
поступления
от продаж
Рис. 5.2. Влияние сокращения запасов компании АВС на ее чистую стоимость при выплате
банковского займа, млн долл.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
179
в модернизацию завода, что обеспечит снижение
производственных затрат и позволит получить до-
ходность в 20% после выплаты налогов (что экви-
валентно 40% до выплаты налогов), при анализе
должны быть учтены альтернативные затраты такого
варианта. Если исключить стоимость капитала,
затраты наличными, связанные с инвестициями
в запасе, равны 5% стоимости запасов. Как сокраще-
ние запасов на 6 млн долл, повлияет на доходность
компании в расчете на чистую стоимость компании?
На рис. 5.3 показано, что:
• в результате сокращения запасов на 6 млн долл,
текущие активы снизятся, а основные фонды
увеличатся на 6 млн долл., т.е. на величину рас-
ходов на модернизацию предприятия;
• общие активы и оборачиваемость активов оста-
лись прежними;
• в результате повышения эффективности произ-
водства себестоимость реализованной продукции
сократилась на 2,4 млн долл. (6 млн долл., или
40%), а валовая маржа возросла с 45 млн до
47,4 млн долл.;
• постоянные затраты и общие затраты сократи-
лись на 300 тыс. долл. — по затратам, связанным
с запасами (6 млн долл., или 5%);
• чистая прибыль до выплаты налогов возросла
на 2,7 млн долл., но подоходные налоги увели-
чились на 1,35 млн долл., в результате чего рост
чистой прибыли после выплаты налогов составил
1,35 млн долл.;
• маржа чистой прибыли возросла с 5 до 6,35%;
• доходность активов увеличилась с 8,35 до 10,60%;
• финансовый рычаг остался прежним и равен 2;
• доход на чистую стоимость компании повысился
с 16,70 до 21,20%.
Оба примера показывают, что наличие слишком
больших запасов может отрицательно повлиять на
чистую прибыль и на доходность на чистую сто-
имость компании. Однако, как можно понять из
анализа рис. 5.2 и 5.3, компании, сталкивающиеся
с рационированием капитала, заметно выиграют,
если сократят объем своих запасов. Для того чтобы
определить стратегию оптимального объема запа-
сов, менеджерам следует подходить к ней с учетом
соотношения компромиссных затрат, требующихся
в логистических системах.
Запасы и минимальные общие
логистические издержки
Наименьших общих логистических издержек
можно добиться, если сократить до минимума все
затраты, показанные на рис. 5.4, при сохранении
заданного уровня обслуживания потребителей. Од-
нако успешный анализ компромиссных вариантов
затрат необходим для того, чтобы у менеджеров
были соответствующие данные по всем видам рас-
ходов. Менеджеры не должны устанавливать уровни
запасов и выбирать политику оборачиваемости за-
пасов произвольно, но только основываясь на пол-
ной информации о затратах на содержание запасов
и общих логистических издержках системы.
J Затраты на содержание
запасов влияют
на логистические приемы
Затраты на содержание запасов непосредственно
влияют не только на число складов, которое должна
иметь компания, но также и на выбираемые ею
логистические приемы. При одном и том же уровне
обслуживания потребителей низкие затраты на со-
держание запасов требуют больше складов и выбор
более медленных способов транспортировки, напри-
мер по железной дороге. Большие затраты на со-
держание запасов, напротив, позволяют содержать
меньше мест размещения запасов и требуют более
быстрых средств транспортировки, таких, как авто-
мобильные или воздушные перевозки, что позво-
лит минимизировать общие затраты. Понятно, что
без точной оценки затрат на содержание запасов
маловероятно, что компания сумеет выбрать логис-
тические приемы, которые позволят ей минимизи-
ровать издержки.
Кроме того, информация о затратах на содер-
жание запасов требуется и для того, чтобы точно
определить экономически оправданные объемы
производства, экономически оптимальный размер
заказа и размеры торговых скидок, которые в боль-
шинстве компаний обычно вычисляются на основе
ориентировочных затрат, полученных на основе ряда
формул (мы рассмотрим эти формулы в главе 6).
Затраты
на содержание запасов
Затраты на содержание запасов, т.е. расходы, свя-
занные с объемом хранящихся запасов, включают
ряд различных компонентов затрат и обычно пред-
ставляют одну из самых больших статей логисти-
ческих издержек [1]. Размер этих затрат и тот факт,
что уровни запасов зависят от конфигурации логис-
тической системы, свидетельствует о необходимости
достаточно точной оценки затрат на содержание
запасов, для чего анализ компромиссных вариан-
тов затрат должен быть проведен в масштабах всей
компании или всех цепочек поставок. Однако
большинство менеджеров, которые рассматривают
затраты на содержание запасов, прибегают для их
определения к оценкам или традиционным эталон-
ным показателям отрасли.
Валовые
поступления
от продаж
Рис. 5.3. Влияние сокращения запасов компании АВС на ее чистую стоимость при рационировании капитала, млн долл.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
181
ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГА: распределить ресурсы по элементам маркетинг-микса так,
чтобы добиться максимальной долгосрочной рентабельности компании
ЦЕЛЬ ЛОГИСТИКИ: минимизировать общие издержки с учетом обеспечения цели обслуживания
потребителей, если считать, что общие издержки = транспортные затраты +
+ затраты на складирование + затраты на процедуры заказов и информационную
поддержку + затраты на формирование партии отправок / производство + затраты
на содержание запасов
Рис. 5.4. Компромиссные варианты затрат на маркетинг и логистику
Источник: адаптировано по: Douglas М. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology. A Study of the Cost Associated
with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), p. 7.
f Что входит в затраты
на содержание запасов?
Мы уже видели, как уровень запасов может
влиять на показатели корпоративной прибыли, и уже
показали необходимость оценки затрат на содержа-
ние запасов при разработке логистической системы.
Далее необходимо получить ответ на следующий
вопрос: какую долю (в процентах) затрат на содержа-
ние запасов менеджеры в настоящее время исполь-
зуют при принятии решений относительно струк-
туры логистических систем (анализ компромиссных
вариантов затрат), а также какие величины должны
быть у таких параметров, как экономически опти-
мальный размер заказа и торговые скидки?
К сожалению, во многих компаниях затраты на
содержание запасов никогда не учитываются, хотя
они реально существуют и в дальнейшем оказыва-
ются весьма значительными. Когда же эти затраты
все же вычисляют, в них часто включают только
текущие выплаты по процентным ставкам плюс
такие расходы, как страховые и налоговые платежи.
Также многие менеджеры применяют традиционные
182
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
процентные доли, указанные в учебниках, или берут
средние отраслевые показатели. Все подобные под-
ходы создают проблемы.
f Затраты на содержание
запасов, указанные в учебниках,
вызывают сомнения
Во-первых, существуют только некоторые огра-
ниченные условия, при которых текущие процент-
ные ставки эквивалентны стоимости капитала
(мы рассмотрим этот вопрос далее). Приводимые
традиционно в учебниках процентные доли имеют
серьезные недостатки. В табл. 5.2 содержится ряд
оценок затрат по содержанию запасов, на которые
часто ссылаются в литературе по логистике и уп-
равлению запасами.
Диапазон 12—34%, указанный в книге Джорджа
Алджиана «Справочник по закупкам», настолько
широк, что выбор нужной цифры из этого диапа-
зона позволяет менеджеру оправдать по расходам
почти любую политику запасов [2]. Статья Джона
Мэгги «Логистика дистрибьюции» в Harvard Business
Review в 1960 г. имеет тот же недостаток, что и ра-
бота Алджиана, хотя Мэгги признает, что стоимость
Таблица 5.2
Оценки затрат на содержание запасов
Оценка затрат
на содержание запасов
как доля (%)
стоимости запасов
Автор
Работа
L. Р. Alford and John Bangs (Л. Ольфорд и Джон Бэнгз) (eds.) Production Handbook (Справочник по производству) NY: Ronald Press, 1955. Р. 397. 25
George W. Aljian (Джордж Алджиан) Purchasing Handbook (Справочник по закупкам) NY: McGraw-Hill, 1958. Р. 9-29. 12-14
Dean S. Ammer (Дин Аммер) Materials Management (Материальный менеджмент) Homewood: Richard D. Irwin, 1962. P. 137. 20-25
Donald J. Bowersox and David J. Closs (Дональд Бауэрсокс и Дэвид Клосс) Logistical Management (Логистический менеджмент). NY: McGraw-Hill, 1996. P. 254-258. 19,25*
Joseph L. Cavinato (Джозеф Кавинато) Purchasing and Materials Management (Закупки и материальный менеджмент) St. Paul: West Publishing, 1984. P. 284. 25
John J. Coyle, Edward J. Coyle, Edward J. Bardi, and C. John Langley Jr. (Джон Койл, Эдвард Койл, Эдвард Барди и Джон Лэнгли-младший) The Management of Business Logistics (Менеджмент в бизнес-логистике), 6th ed. St. Paul: West Publishing, 1996. P. 200-207. 25
Gordon Т. Crook (Гордон Крук) Inventory Management Takes Teamwork (Управление запасами требует командной работы). Purchasing, 1962. March 26. Р. 70. 25
Thomas W. Hall (Томас Холл) Inventory Carrying Costs: A Case Study (Затраты на содержание запасов: примеры для изучения). Purchasing, 1962. March 25. Р. 70. 20,4
J. L. Heskett, N. A. Glaskowsky Jr., and R. M. Ivie (Хескетт, Гласковски-младший и Айви) Business Logistics (Бизнес-логистика), 2nd ed. NY: Ronald Press, 1973. P. 20. 28,7 '
James С. Johnson, Donald F. Wood, Daniel L. Wardlow, and Paul R. Murphy Jr. (Джеймс Джонсон, Дональд Вуд, Дэниэль Уордлоу и Пол Мерфи-младший) Contemporary Logistics (Современная логистика), 7th ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1999. P. 302-304. 25
John F. Magee (Джон Мэгги) The Logistics of Distribution (Логистика дистрибьюции). Harvard Business Review, 1996. July-August. P. 99. 20-35
Benjamin Melnitsky (Бенджамин Мельнитски) Management of Industrial Inventory (Управление промышленными запасами). Conover-Mast Publication, 1951. P. 11. 25
Thomson М. Whitlin (Томсон Уайтлин) The Theory of Inventory Management (Теория управления запасами). Princeton: Princeton University Press, 1957. P. 20. 25
19,25% - среднее значение в диапазоне 9-50%.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
183
капитала следует применять только при наличных
платежах, связанных с запасами [3]. В статье «Уп-
равленческий учет» Томаса Холла затраты на содер-
жание запасов были установлены в размере 20,4%,
но к другим компонентам стоимости Холл добавил
стоимость капитала после выплаты налогов, которые
были определены до выплаты налога [4]. Кроме
того, он включил в расчет те затраты на хранение,
которые не меняются в зависимости от объема
запаса.
Публикации, перечисленные в табл. 5.2, охва-
тывают период с 1951 по 1999 гг. Однако чаще всего
процентная доля затрат на содержание запасов,
использовавшаяся за этот период, составляла при-
близительно 25%. Но если 25% было точной циф-
рой в 1951 г., как она может быть точной в 1990 г.,
когда за этот период базовая процентная ставка
колебалась в диапазоне 3—20%?
Затраты на содержание
запасов не следует задавать
на основе отраслевых средних
значений
И наконец, существует метод использования за-
трат на содержание запасов, в основе которого лежат
средние отраслевые показатели. Большинство биз-
несменов обычно вполне удовлетворяются такими
цифрами, однако такая практика чревата большими
проблемами. Например, исполнительный директор
по логистике косметического предприятия хочет
сравнить результаты работы своей компании с Avon —
компанией, которая продает свою продукцию в ва-
рианте «от двери до двери», или с Revlon, которая
продает свою продукцию через крупные универсаль-
ные магазины. Или, что еще хуже, он выберет некий
средний показатель этих двух компаний. Последний
подход, конечно, хуже всего, так как сопоставление
осуществляется с фиктивной структурой, поскольку
никакой реальной компании в этом случае нет.
Даже если две компании очень похожи с точки
зрения производства и дистрибьюции своих продук-
тов, разная доступность капитала может привести
к выбору ими двух совершенно разных стратегий
управления запасами. Скажем, одна компания может
испытывать дефицит капитала и поэтому прибегает
к рационированию капитала, а у другой — избыток
наличных средств. У первой стоимость капитала для
решений, связанных с запасами, составляет 40% до
выплаты налогов, что рассматривается как норма
прибыли, которую компания должна получать на
новые инвестиции. У второй стоимость капитала —
5%, которая является процентной ставкой, получа-
емой компанией на свои наличные средства. Если
управление обеими этими компаниями осущест-
вляется грамотно, у какой из них скорее всего
будут большие запасы? — У компании со стоимостью
капитала в 5%. Из-за более низкой стоимости капи-
тала она повысит уровень запасов, будет выбирать
варианты отправки продукции с полной загрузкой
автомобиля или железнодорожного вагона, и у нее
будут более длительные производственные циклы.
У компании со стоимостью капитала в 40% будут
более низкие уровни запасов, но ей придется нести
большие затраты на наладку оборудования, более
высокие транспортные затраты и/или сталкиваться
с более частыми случаями возникновения дефи-
цита. Каждая компания может иметь минимальные
общие логистические издержки, однако у одной
из них оборачиваемость запасов будет 12 раз в год,
а у другой — только 6. Транспортные затраты — как
доля (процент) объема продаж — могут быть суще-
ственно выше у компании со стоимостью капитала
в 40%. Однако, если одна компания изменит хотя
бы один компонент своей логистической системы
для того, чтобы соответствовать показателям дру-
гой компании, ее общие издержки могут возрасти,
а доход в расчете на чистую стоимость компании —
сократится.
Вычисление затрат
на содержание запасов
Четыре компонента затрат
на содержание запасов
Каждая компания должна определить свои логис-
тические издержки и стремиться минимизировать
их исходя из целей обслуживания своих потреби-
телей. Затраты на содержание запасов должны
включать только те расходы, которые изменяются
в зависимости от движения объема запасов. Эти рас-
ходы можно разделить на следующие группы: 1) сто-
имость капитала (capita! costs); 2) затраты на обслу-
живание запасов (inventory service costs); 3) затраты
на хранение (storage space costs); 4) затраты, связан-
ные с рисками (inventory risk costs).
Стоимость капитала при инвестировании в запасы.
Наличие запасов связывает деньги, которые можно
было использовать для других типов инвестиций.
Это обоснование справедливо как для внутреннего
финансирования, так и для капитала, полученного
из внешних источников, таких, как займы у банков
или страховых компаний, а также от продажи обык-
новенных акций. Соответственно, альтернативная
стоимость капитала компании — это норма прибыли,
которая может быть получена при других вариантах
использования денег. Этот показатель нужен для
того, чтобы точно были видны истинные затраты,
связанные с принятым решением. В компаниях,
проводящих рационирование капитала, т.е. в ситу-
ациях, с которыми сталкивается большинство
компаний, в качестве стоимости капитала должна
использоваться пороговая норма (hurdle rate) при-
были (т.е. минимальная норма прибыли на новые
184
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
инвестиции). Когда рационирования капитала не
проводится, необходимо определить, куда могут
быть инвестированы наличные средства, которые
высвободились в результате сокращения запасов.
Если деньги инвестируются в высоколиквидные
ценные бумаги, то для определения затрат на со-
держание запасов применяется норма прибыли на
эти бумаги. Если бы деньги были положены на бан-
ковский счет или использовались для оплаты долга,
то применяется соответствующая ставка процента.
Та же самая логика действует и при повышении
объема запасов. Из какой нормы прибыли необхо-
димо исходить, если говорить о наличных платежах,
связанных с запасами?
Некоторые компании дифференцируют свои
проекты, распределяя их по величине риска и уста-
навливая нормы прибыли, отражающие допустимый
уровень риска. Например, менеджеры могут делить
проекты на категории с высоким, средним и низ-
ким уровнем риска. Проекты с высоким риском
могут включать инвестиции в новые продукты, по-
скольку реакцию рынка на эти продукты прогно-
зировать сложно, или новое оборудование для
предприятия, если технология меняется настолько
быстро, что оборудование может быстро устареть.
Желательная норма прибыли на высокорисковые
проекты может составлять 25% после выплаты на-
лога. Однако, от проекта со средним риском может
требоваться доходность в 18% после выплаты налога.
Низкорисковые проекты, которые могут включать
инвестиции в склады, собственные грузовики и за-
пасы, можно ожидать, принесут 10% после выплаты
налога. В компании, отрицательно относящейся
к риску, может быть принято требование, чтобы на-
личные средства, которые высвобождаются в резуль-
тате сокращения запасов, использовались только
для другой категории инвестиций с низким риском.
Следовательно, стоимость капитала в затратах на
содержание запасов может составлять 10% после
выплаты налога, что эквивалентно 20% до выплаты
налога (ожидая ставку налога в 50%) [5]. Все ком-
поненты затрат на содержание запасов должны быть
отражены в цифрах, соответствующих ситуации до
выплаты налога, поскольку все другие расходы при
анализе компромиссных по затратам вариантов,
такие, как на транспортировку или складирование,
указываются до выплаты налога.
В особых обстоятельствах, например в отрасли
консервированных фруктов, для финансирования
сезонного накопления запасов может использо-
ваться краткосрочное финансирование. Сезонное
накопление запасов не эквивалентно запасам, кото-
рые определяются стратегическим решением разме-
стить продукцию в целях получения минимальных
общих логистических издержек. В последнем случае
любые изменения запасов будут влиять на объем за-
пасов, которые хранятся в течение года, и обычно
эта составляющая конкурирует с другими вариантами
долгосрочных инвестиций за имеющиеся средства.
В первом случае накопление запасов является крат-
косрочным процессом, и фактической стоимостью
заимствования является приемлемая стоимость ка-
питала.
После того как менеджеры выяснили возможную
стоимость капитала, они должны определить (в на-
личном исчислении) стоимость запасов, по которым
вычисляются затраты на содержание. Для оптови-
ков или ритейлеров наличной стоимостью запасов
является текущая восстановительная стоимость
(current replacement costs) запасов, включая любые
выплаченные транспортные затраты (freight costs
paid), или их текущая рыночная цена, если продукт
снимается с производства. Производителям необхо-
димо знать, какой используется вариант калькуляции.
Например, применяет ли компания для определе-
ния стоимости запасов калькуляцию себестоимости
по переменным затратам или она прибегает к той
или иной форме калькуляции полной себестоимости?
J Калькуляция себестоимости
по переменным затратам
или калькуляция полной
себестоимости
Калькуляция себестоимости по переменным за-
тратам (или директ-костинг — direct costing) пред-
ставляет собой метод учета себестоимости, в основе
которого лежит разделение затрат на постоянные
и переменные. Для управленческих, плановых и конт-
рольных целей разделение затрат на постоянные
и переменные составляющие предоставляет больше
информации, чем при варианте текущих финан-
совых документов, разрабатываемых для внешней
отчетности. При калькуляции себестоимости по
переменным затратам постоянные затраты произ-
водства из стоимости запасов исключаются, в ре-
зультате чего стоимость запасов более точно отра-
жает наличные затраты на восстановление запасов.
При калькуляции полной себестоимости (absorption
costing), также известной как метод учета полных
затрат (full costing, или full absorption costing), который
традиционно используется большинством произво-
дителей, в стоимость запасов включаются постоян-
ные производственные накладные расходы.
Помимо разницы между калькуляцией себесто-
имости по переменным затратам и калькуляцией
полной себестоимости компании могут оценивать
свои запасы, основываясь на фактических расходах
или на нормативных затратах. В общем случае
существуют четыре разных варианта калькуляции:
1. Калькуляция полной себестоимости по факти-
ческим затратам (actual absorption costing), вклю-
чающая фактические затраты на основные мате-
риалы и фактические прямые затраты на оплату
труда плюс нормативные переменные и посто-
янные производственные накладные расходы.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
185
2. Калькуляция полной себестоимости по норма-
тивным затратам (standard absorption costing),
включающая нормативные затраты на основные
материалы и нормативные прямые затраты
на оплату труда плюс нормативные переменные
и постоянные производственные накладные
расходы.
3. Калькуляция себестоимости по фактическим
переменным затратам (actual direct costing), вклю-
чающая фактические затраты на основные мате-
риалы и фактические прямые затраты на оплату
труда плюс нормативные переменные производ-
ственные накладные расходы, постоянные произ-
водственные накладные расходы сюда не входят.
4. Калькуляция себестоимости по нормативным
переменным затратам (standard direct costing),
включающая нормативные затраты на основные
материалы и нормативные прямые затраты на
оплату труда плюс нормативные переменные
производственные накладные расходы, постоян-
ные производственные накладные расходы сюда
не входят.
Предыдущий материал о методах оценки запа-
сов подтверждает вывод, что использование отрас-
левых средних оценок для определения затрат на
содержание запасов не является обоснованной
политикой. Это объясняется тем, что стоимостные
составляющие при оценке запасов могут вычисляться
по несопоставимым друг с другом методикам.
Три метода учета запасов
Ситуация осложняется еще больше, если рас-
смотреть различные методы учета запасов. Боль-
шинство производственных компаний используют
один из следующих трех методов учета запасов:
1. FIFO (первым поступил, первым отправлен):
предполагается, что запасы, приобретенные
раньше всех, продаются первыми, в результате
чего в запасах оставляется продукция, приобре-
тенная позже. При варианте FIFO запасы оце-
ниваются почти по текущей восстановительной
стоимости.
2. LIFO (последним поступил, первым отправлен):
продажи осуществляются из самых последних
приобретенных партий, в результате чего про-
дукция, поступившая раньше, остается в запасе.
Этот метод пытается обеспечить равенство между
самыми последними расходами на приобретение
запасов и продажами. В период роста цен метод
LIFO приводит к занижению стоимости запасов,
более высокой себестоимости проданной про-
дукции и более низким показателям прибыли,
чем метод FIFO. Когда цены снижаются, ситуа-
ция становится обратной.
3. Средняя стоимость: этот метод может использо-
ваться в виде скользящего среднего, при котором
каждая новая закупка усредняется с оставшимся
запасом, в результате чего получается новая сред-
няя цена или взвешенное среднее, которое опре-
деляется как общая стоимость начального запаса
плюс стоимость всех покупок, деленная на общее
число единиц.
Ни LIFO, ни FIFO не измеряют влияний коле-
баний стоимости. Однако при использовании каль-
куляции по нормативным затратам имеющиеся
текущие нормативы при сопоставлении их с факти-
ческими затратами позволяют учитывать отклоне-
ния затрат (выигрыш или убытки), которые можно
показывать в документации отдельно [6].
и" Определение стоимости
запасов при оплате наличными
Для вычисления затрат на содержание запасов
безразлично, использует ли компания для оценки
запасов метод FIFO, LIFO или средней стоимости.
Стоимость запасов для вычисления затрат на их со-
держание определяется умножением числа единиц
каждого продукта в запасе на нормативные или фак-
тические прямые (переменные) затраты, связанные
с производством продукта и его перемещением на
место хранения. Производитель может снизить
объем инвестиций, связанных в запасе, продав еди-
ницу продукции из запасов и не приобретая вместо
нее другую. В этом случае полученные наличные
средства будут эквивалентны наличным средствам,
сэкономленным в результате отказа от возмещения
проданной единицы. Справедливо и обратное: если
производится больше продукции, чем потребляется
в настоящее время, запасы растут. В результате
этого в любом случае в первую очередь значимы
текущие производственные затраты, на основании
которых принимается решение, поскольку именно
они являются как раз теми расходами, которые
понесет компания, если запасы растут, или не по-
несет, если запасы сокращаются. Точно также, если
продукты хранятся на региональных складах, то
транспортные затраты, связанные с их' перемеще-
нием на склады, плюс переменные затраты, связан-
ные с закладкой их на хранение, — это затраты,
связанные с запасами, которые по своей природе
аналогичны затратам на основные материалы,
прямым затратам на оплату труда и переменным
производственным накладным расходам (variable
manufacturing overhead). Например, стоимость еди-
ницы продукции при оплате наличными деньгами,
хранящейся на складе общего пользования (public
warehouse), равна переменным производственным
накладным расходам плюс затраты на транспорти-
ровку от предприятия до склада, плюс затраты на
грузопереработку, выплачиваемые складу общего
пользования.
186
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
Существует неявное допущение, что снижение
запасов готовой продукции приведет к соответству-
ющему снижению запасов во внутрипроизводствен-
ной логистической (interna! logistics system) системе
(рис. 5.5). Другими словами, разовое сокращение
запасов готовой продукции приводит, в конечном
счете, к разовому сокращению закупок сырья, по-
скольку это действие проходит через всю систему —
до ее начального звена. Точно также плановое разо-
вое увеличение запасов готовой продукции приво-
дит к разовому увеличению объема закупаемого
сырья, которое также последовательно проходит
через всю систему. Если мы умножим изменение
стоимости запасов, показанное в соответствующей
статье балансового отчета, на альтернативную сто-
имость привлечения капитала (opportunity cost of
money), то итоговая цифра покажет годовую сто-
имость денег, инвестированных в запасы; эта вели-
чина указывается в соответствующей статье счета
прибыли и убытков. Все остальные компоненты
затрат на содержание запасов являются годовыми
расходами, влияющими на цифры в счете прибыли
и убытков, как и другие категории затрат, образу-
ющих общие логистические издержки, такие, как
затраты на транспортировку, складирование, форми-
рование партии отправок (lot quantity) и обработку
заказов.
Стоимость капитала
эквивалентна альтернативной
стоимости привлечения
капитала, умноженной
на инвестиции наличными
в запасы
Попробуем обобщенно сформулировать сло-
жившееся мнение: многие бизнесмены считают, что
запасы — это относительно ликвидные и безриско-
вые инвестиции. По этой причине, рассуждают они,
это обстоятельство может оправдать более низкую
доходность на инвестиции в запасы. Однако запасы
требуют капитала, который может быть использован
для других направлений инвестирования корпора-
ции, поэтому, вложив средства в запасы, компания
фактически отказывается от нормы прибыли, кото-
рую она могла бы получить от более прибыльных
инвестиций. Следовательно, альтернативная сто-
имость привлечения капитала для компании должна
применяться и для инвестиций в запасы. Но такая
оценка стоимости капитала должна применяться
только для инвестиций в запасы, которые вносятся
наличными средствами. Большинство производи-
телей прибегают к разным формам калькуляции
полной себестоимости запасов, значимыми здесь
являются только переменные (прямые) производ-
ственные затраты. Другими словами, минимально
приемлемая норма прибыли для компании или
соответствующая альтернативная стоимость денег
должны применяться только для переменных затрат,
непосредственно связанных с запасами. В случае
с оптовиками и ритейлерами или с производителями,
закупающими материалы, инвестиции наличными
в запасы — это не что иное, как текущая восстано-
вительная стоимость (current replacement cost) плюс
транспортные затраты, если они не включены
в закупочную цену продукции.
Налоги
Затраты на обслуживание запасов. Затраты на
обслуживание запасов (inventory service costs) вклю-
чают налоги типа ad valorem (на стоимость имуще-
ства), а также страхование против пожара и краж
запасов. Налоги в значительной степени зависят от
состояния, в котором содержатся запасы. Ставки
налогов могут варьировать от нуля, когда запасы
освобождены от выплаты налогов, до 20% их оце-
ночной стоимости (assessed value). В целом размер
налогов пропорционален уровню запасов. Во мно-
гих странах запасы не облагаются налогом, если они
хранятся для последующей отправки потребителям
в другой стране. Поэтому при правильном плани-
ровании компания, создавая сеть складов, может
минимизировать этот компонент стоимости.
Страхование
Ставки страхования непропорциональны уров-
ням запаса, поскольку страховка обычно приоб-
ретается для покрытия определенной стоимости
продукции на конкретный период времени. Тем не
менее страховая политика время от времени пере-
сматривается на основе ожидаемых изменений за-
пасов. В некоторых случаях страховая компания
продает полисы, в которых размер премии устанав-
ливается на основе страхуемого объема продукции
Допущения: разовое повышение (снижение) запасов готовой продукции приводит
к разовому повышению (снижению) объема закупаемого сырья.
Рис. 5.5. Позиции запасов в логистической системе производителя
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
187
в месяц. Ставки страхования зависят от характера
и качества материалов, применяемых в конструкции
складских помещений, возраста этих помещений
и учета таких характеристик, как тип установлен-
ного противопожарного оборудования.
Фактические деньги, затраченные как на стра-
хование, так и на выплату налогов за предыдущий
год, можно рассчитать как долю в стоимости запасов
за текущий год и добавить долю стоимости капитала
в затратах на содержание запасов. Если доступны
бюджетные цифры на будущий год, то их можно
использовать для определения доли в стоимости
запасов, основываясь на плане запасов, иными сло-
вами — на прогнозе уровня запасов. Таким образом,
можно получить цифру затрат на содержание запасов
в будущем. В большинстве случаев существенных
изменений в налоговой и страховой составляющих
затрат на содержание запасов не ожидается.
Затраты иа помещение для хранения. Мы рассмот-
рим четыре типовых сооружения: 1) заводской
склад, 2) склад общего пользования, 3) арендован-
ный или взятый по лизингу (по контракту) склад,
4) склад, принадлежащий компании (частный).
Заводской склад
Расходы, связанные с заводским складом (plant
warehouse), в основном относятся к категории по-
стоянных. Если какие-то затраты являются перемен-
ными, то они обычно изменяются в зависимости от
количества продукции, перемещаемого через склад-
ские мощности (т.е. пропорциональны пропускной
способности), а не объему хранимого запаса. Если
существуют какие-то переменные затраты, такие,
как затраты по приемке запасов или другие расходы,
которые будут изменяться вместе с уровнем запа-
сов, менеджеры должны включить их в затраты на
содержание запасов. При решении о политике в отно-
шении запасов постоянные затраты и начисленные
расходы не считаются значимыми. Если компания
может сдать в аренду складские помещения или
использовать их для каких-то других производствен-
ных целей вместо хранения там запасов и если свя-
занные с этим альтернативные затраты недоступны
менеджеру в готовом виде, то, возможно, в качестве
предварительных цифр целесообразно использовать
начисленные (распределенные) расходы (allocated
costs). Однако наилучшим подходом будет оценка
соответствующих альтернативных затрат.
f Склад общего пользования
Плата за использование склада общего пользо-
вания (public warehouse) обычно взимается на основе
объема продукции, поступающего или покидающего
склад (оплата грузопереработки) и объема запасов,
хранящегося на складе (оплата хранения). В боль-
шинстве случаев оплата грузопереработки оценива-
ется, когда продукция поступает на склад, а оплата
хранения оценивается периодически, скажем, еже-
месячно. Иногда при поступлении продукции на
склад требуется оплатить первый месяц хранения.
Фактически это делает оплату за первый месяц
хранения оплатой за грузопереработку, поскольку
требуется оплатить каждую поступившую упаковку
продукции независимо оттого, как долго продукция
будет находиться на складе.
Использование склада общего пользования —
вариант политики, которую выбирают менеджеры,
поскольку это наиболее экономичный способ обес-
печения желаемого уровня обслуживания потреби-
телей, не предпринимая при этом излишне высоких
затрат на транспортировку продукции. По этой
причине оплата грузопереработки, на которую при-
ходится большая часть затрат, связанных с исполь-
зованием складов общего пользования, должна
рассматриваться как затраты, связанные с пропуск-
ной способностью, т.е. их следует рассматривать
как некоторую стоимостную величину при анализе
компромиссных вариантов, а не как часть затрат на
содержание запасов. Здесь в затраты на содержание
запасов следует включать только платежи за хра-
нение на складе, поскольку размер именно этой
оплаты за пользование складом общего пользования
меняется в зависимости от уровня запасов.
В ситуациях, когда ставка на основе пропускной
способности (оплата грузопереработки — handling
charges) задается на основе скорости (определяемой
числом раз) оборачиваемости запасов, необходимо
оценить компонент затрат на хранение, рассмотрев,
как будут меняться затраты на основе пропускной
способности в расчете на упаковку, если число обо-
ротов запасов изменится. Конечно, тарифы склада
общего пользования, по которым расплачивается
компания, когда запас размещается на распредели-
тельных складах (field storage), должны включаться
в стоимость ее инвестиций в запасы.
Арендованный или взятый
в лизинг склад
Пространство арендованного или взятого в лизинг
склада (rented or leased warehouse) обычно сдается по
контракту, и такой контракт действует в течение
установленного периода времени. Количество арен-
дованного пространства определяется на основе
максимальных требований к хранению за период,
указанный в контракте. Поэтому затраты на аренду
склада не меняются изо дня в день с изменением
уровня запасов, хотя арендные платежи могут ме-
няться из месяца в месяц или из года в год, когда
обсуждаются условия нового контракта. Большая
часть затрат, таких, как арендные платежи, заработ-
ная плата менеджера, затраты на обеспечение безо-
пасности и затраты на хозяйственно-техническое
обслуживание (maintenance expenses) в краткосрочном
плане являются фиксированными. Но некоторые
188
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
виды расходов, например оплата труда складских
рабочих или операционные затраты, связанные
с работой оборудования, меняются в зависимости
от пропускной способности. В целом в течение срока
контракта могут меняться только немногие виды
затрат, и это зависит от объема хранимых запасов.
Все затраты, связанные с арендой склада, можно
устранить, если не возобновлять контракт, и поэтому
при принятии логистического решения эти затраты
являются исходными составляющими. Однако опе-
рационные затраты, которые не изменяются в зави-
симости от объема хранимого запаса, такие, как
перечисленные выше составляющие, не должны
включаться в затраты на содержание запасов. Скорее,
эти составляющие попадают в категорию затрат на
складирование при анализе компромиссных вари-
антов затрат. Включение постоянных затрат и тех
затрат, которые являются переменными и зависят
от пропускной способности склада, в затраты на
содержание запасов, не имеет под собой разумного
обоснования. Такая практика просто некорректна
и приводит к принятию ошибочных решений.
Собственный склад компании
Затраты, связанные с использованием собствен-
ного склада компании (company-owned warehouse),
обычно относят к категории постоянных, хотя
некоторые из них — при изменении пропускной
способности склада — могут оцениваться как пере-
менные. Все операционные затраты могут быть
устранены, если такой склад закрыть или если до-
стигается чистая экономия в результате перехода
на склад общего пользования. Эти операционные
затраты должны быть включены в затраты на скла-
дирование, а не в затраты на содержание запасов.
Только те затраты, которые меняются с объемом
запасов, относятся к затратам на содержание запаса.
Как правило, в собственных складах компании такие
затраты являются пренебрежимо малыми.
Устаревание
Затраты на риски, связанные с запасами, меня-
ются от компании к компании, но обычно вклю-
чают следующие составляющие: 1) ущербы из-за
устаревания (obsolescence) продукции; 2) ущербы
из-за повреждений (damage)-, 3) ущербы из-за естест-
венной убыли (shrinkage)-, 4) затраты на передисло-
кацию запасов (relocation inventory).
Затраты на устаревание (obsolescence) — это
расходы по каждой единице, от которой следует
избавиться и понести при этом убытки, так как эта
единица больше не может быть продана по стан-
дартной цене. Затраты на устаревание представ-
ляют собой разницу между первоначальной стои-
мостью единицы и ее ликвидационной стоимостью
или первоначальной ценой продажи и сниженной
ценой продажи, если цена понижена (произошла
уценка продукции), чтобы реализовать продукт. Эта
цифра может быть показана, а может и не быть
показана в отчете о прибылях и убытках в отдельной
статье. Обычно, затраты на устаревание включаются
в статью себестоимости производства продукции
или в статью себестоимости проданной продукции.
Соответственно, при получении этой цифры у менед-
жеров могут быть трудности.
и" Повреждения
Затраты на повреждения (damage) следует вклю-
чать только в той части ущерба, которая меняется
в зависимости от объема имеющего запаса. Повреж-
дения, понесенные во время транспортировки
(и грузопереработки), следует рассматривать как
затраты на поддержание пропускной способности
(throughput cost), поскольку они не зависят от уровня
запасов. Суммы компенсации за повреждения,
связанные с операциями на складе общего пользо-
вания, если они превышают некий установленный
максимальный уровень, обычно выставляются для
оплаты владельцу склада. Часто ущерб устанавли-
вается как чистая величина затрат после предъяв-
ления претензий по повреждению.
Естественная убыль
Для американского бизнеса естественная убыль
(shrinkage) постепенно становится важной пробле-
мой. Многие представители властей полагают, что
естественная убыль, а на самом деле кража (theft)
запасов — это более серьезная проблема, чем хищение
наличных денег. Воровство распространено гораздо
шире (чем можно ожидать) и охватывает большое
число работников, действия которых трудно конт-
ролировать. Однако затраты на компенсацию естест-
венной убыли скорее можно связать с мерами безо-
пасности, чем с уровнем запаса, даже если такие
затраты явно зависят от числа складских помеще-
ний. Их размер меняется и зависит от характера
отрасли, но безопасность остается основной харак-
теристикой - как материального менеджмента, так
и транспортировки. Некоторые компании несут
большие расходы на обеспечение безопасности за-
пасов, и величина этих расходов зависит от объема
запасов. Естественная убыль также может быть ре-
зультатом плохого ведения учетной документации
или отправки потребителям не той продукции, кото-
рая им нужна, или не в том количестве, какое необ-
ходимо. Во многих компаниях затраты на естествен-
ную убыль скорее зависят от числа складов, чем от
объема запасов, и менеджеры считают, что целесо-
образнее относить некоторую часть этих расходов,
а порой и все такие расходы в категорию затрат на
складирование.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
189
f Затраты на передислокацию
Затраты на передислокацию (relocation costs)
появляются в том случае, когда запасы перевозят
с одного склада на другой, чтобы избежать их уста-
ревания. Например, продукция, которая хорошо про-
дается на Среднем Западе, может не иметь спроса
на Западном побережье. Перемещая продукцию в то
место, где она лучше продается, компания избегает
затрат на компенсацию устаревания продукции, но
несет дополнительные транспортные затраты. Пере-
распределение продуктов, чтобы избежать их уста-
ревания или уценки, как следствие слишком боль-
ших запасов, и расходы на эти действия должны быть
включены в затраты на содержание запасов. Часто
затраты на перераспределение запасов отдельно
не указываются, а входят в состав транспортных
затрат. В подобных случаях выделить отдельно за-
траты на перераспределение могут помочь оценки
менеджеров или статистический аудит счетов за пере-
возки, а частота подобного типа перевозок позво-
лит определить, какой подход окажется наиболее
удачным с практической точки зрения и в каждой
конкретной ситуации. Другими словами, если такие
перевозки происходят редко, то доля этого компо-
нента в затратах на содержание запасов будет крайне
незначительной, и поэтому вполне достаточно огра-
ничиться оценочными значениями.
В некоторых случаях компании могут нести за-
траты на перераспределение в результате выбран-
ной политики управления запасами. Например, если
уровень запасов в региональных складах (field
locations) устанавливают слишком низким, то часто
могут возникать ситуации дефицитов, для устранения
которых требуется перевозить продукцию с ближай-
шего склада, на котором такая продукция имеется.
Транспортные затраты, связанные с перераспреде-
лением продукции с целью избежать дефицита, —
результат решений, связанных с компромиссом
между различными видами затрат: транспортными,
на складирование, на содержание запасов и связан-
ными с дефицитом. Расходы на подобные перевозки
относятся к транспортным затратам и не должны
классифицироваться как затраты на содержание
запасов.
Поскольку менеджеры не всегда знают, какая
часть затрат на компенсацию повреждений, естест-
венную убыль и передислокацию относится к объему
имеющихся запасов, им, возможно, придется при-
менять математические методы для расчета такой
зависимости. Например, затраты на повреждения
могут быть известны, но численно размер этих за-
трат как доля объема запасов при этом неизвестна.
Ущерб может быть функцией таких факторов, как
пропускная способность, общий подход к ведению
хозяйства, профессиональная квалификация и под-
готовка менеджеров и работников, тип продукции,
тип защитной упаковки, система грузопереработки,
число операций грузопереработки, способ грузо-
переработки и объем запаса (который может при-
вести к повреждениям в результате скопления на
складе избыточного числа единиц хранения). Точно
определить, какой именно фактор наиболее значим
и какая доля ущерба связывается каждым из них, -
очень трудно. Даже применение самой современ-
ной отчетной системы может не дать требуемых
результатов, поскольку работники будут пытаться
переложить вину за повреждение продукции на дру-
гие обстоятельства. На уровень сообщаемого ущерба
независимо от причины, которая его вызвала, также
может влиять качество контроля повреждений во
время процедуры получения на склад поступающей
продукции и тот факт, что большой объем запасов
может скрывать испорченную продукцию до тех
пор, пока запасы не сократятся.
f Для определения затрат,
связанных с запасами,
используется регрессионный
анализ
Чтобы определить долю затрат, которые меняются
в зависимости от объема запасов, аналитик может
воспользоваться регрессионным анализом или на-
нести полученные данные на график [7]. Проана-
лизируем коэффициенты ущерба и уровни запасов,
показанные в табл. 5.3. В качестве инструмента для
определения доли компонента стоимости, связан-
ного с уровнем имеющихся запасов, можно восполь-
зоваться простой линейной регрессией. Основная цель
анализа на основе простой линейной регрессии —
установить количественную зависимость между
двумя связанными друг с другом переменными. Для
того чтобы определить зависимость между двумя
переменными Хи Y, необходимо получить несколько
парных результатов, похожих на те, которые пред-
ставлены в табл. 5.3.
Таблица 5.3
Ущерб от повреждений и соответствующий уровень запасов в разные моменты времени
Период времени 1 2 3 4 5 6 7
Y, ущерб, тыс. долл. 80 100 70 60 50 70 100
X, стоимость запаса, млн долл. 11 15 13 10 7 9 13
190
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
Например, мы можем получить цифру общего
ущерба (в долларах) для какого-то периода вре-
мени, но мы не знаем, какая часть этого ущерба
непосредственно связана с уровнем запасов. Пер-
вые два значения {X = 80, Y = 11) свидетельст-
вуют, что ущерб стоимостью в 80 тыс. долл, произо-
шел в период, когда стоимость запасов составляла
11 млн долл.
Теперь эти данные можно нанести на график,
используя каждую пару параметров, которым со-
ответствует точка на графике (рис. 5.6). Такая
точка получается при размещении независимой
переменной X по горизонтальной оси, а зависимой
переменной Y — по вертикальной. Когда все пары
параметров нанесены на график, прямая линия про-
водится таким образом, чтобы расстояние от всех
точек до этой линии было минимальным (для этого
используется статистический прием, который назы-
вается методом наименьших квадратов для опреде-
ления уравнения регрессии, при котором сумма
квадратов расстояний от каждой точки до линии
минимальная).
После того как это сделано, на оцениваемой
линии регрессии следует выбрать любые две точки
А и В. Повышение ущерба при переходе от А к В
и изменение объема запасов от А к В следует выра-
зить в виде процентной зависимости:
(AZ) / Д/)х100% =
10 000 долл, х 100% _q
2 000 000 долл.
Цифру 0,5% можно интерпретировать как долю
инвестиций в запасы, которые были повреждены
из-за того, что продукция находилась в запасе. Эту
величину можно добавить к другим компонентам
затрат и определить общие затраты на содержание
запаса в долях (процентах). Обратите внимание:
если ущерб фактически возрастает с увеличением
уровня запасов, то оцениваемая линия регрессии
должна повышаться слева направо. Линии, явля-
ющиеся вертикальной, горизонтальной или опуска-
ющейся слева направо, свидетельствуют о том, что
указанной зависимости не существует. Возможность
правильно провести линию через нанесенные точки
зависит от коэффициента корреляции, т.е. от нали-
чия анализируемой зависимости и степени ее про-
явления. Если точки разбросаны по всему графику,
это указывает на то, что зависимости не сущест-
вует. Умеренная корреляция существует в том
случае, когда точки расположены относительно
близко к оцениваемой линии регрессии. Идеальная
корреляция имеет место, когда все точки попадают
на линию. В этом случае корреляция равна 1,0. Чем
ближе коэффициент корреляции к 1,0, тем плотнее
зависимость.
Метод, которым следует пользоваться для вычис-
ления затрат на содержание запасов, в обобщенном
виде представлен на рис. 5.7. Эта модель является
нормативной, поскольку ее применение позволит
получить размер затрат на содержание, которые
точно отражают расходы компании.
Рис. 5.6. Графическое представление взаимосвязи между величиной ущерба и уровнем запасов
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
191
Рис. 5.7. Нормативная модель определения затрат на содержание запасов
Источник: Bouglas М. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology: A Study of the Costs Associated
with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), p. 68.
Отраслевые примеры
Покажем, как применяется метод вычисления
затрат на содержание запасов на практике для про-
изводителя упакованных товаров, а затем приведем
пример из химической отрасли для бестарного про-
дукта.
Пример отрасли, выпускающей
потребительские упакованные
товары
Используя метод, в обобщенном виде представ-
ленный на рис. 5.7, производитель потребитель-
ских упакованных товаров определил, что ему не-
обходимо вычислить затраты по следующим четы-
рем основным категориям: 1) стоимость капитала;
2) затраты на обслуживание запасов; 3) затраты
на помещение для хранения; 4) затраты, связанные
с рисками.
Стоимость капитала. Для того чтобы определить
альтернативную стоимость капитала, т.е. минимально
приемлемую норму прибыли на новые инвестиции,
было проведено собеседование с главным бухгалте-
ром компании. Из-за рационирования капитала
текущая пороговая норма прибыли на новые инве-
стиции составляет 15% после выплаты налогов (30%
до выплаты налогов). Чтобы определить указанную
норму прибыли, компания проводит аудит большей
части проектов. Этого требует корпоративная по-
литика, и в большинстве случаев установлено, что
требуемая норма прибыли обеспечивалась, хотя по
отдельным маркетинговым проектам наблюдались
существенные различия. Трудность в оценке нормы
прибыли по маркетинговым проектам была вызва-
на неспособностью спрогнозировать восприятие
рынком новой продукции. В связи с этим стоимость
капитала, использующаяся для расчета затрат на со-
держание запасов, была установлена в размере 30%
до выплаты налогов. Требуется определить сто-
имость капитала до выплаты налогов, поскольку все
другие компоненты затрат на содержание запасов
и другие стоимостные категории, используемые
в анализе компромиссных вариантов затрат, таких,
как транспортные и складские, также приводятся
до выплаты налогов.
192
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
f Требуется оценить стоимость
капитала до выплаты налогов
Альтернативная стоимость капитала должна
использоваться только для расчетов инвестиций
в запасы наличных средств. Эти расходы относятся
к категории прямых переменных затрат для всех слу-
чаев, когда запасы находятся на хранении. Другими
словами, необходимо получить средние переменные
затраты на продукцию, доставляемую на склад. По-
скольку компания для оценки стоимости запаса
использовала метод полного начисления норматив-
ных производственных затрат, потребовалось изучить
нормативные затраты по каждому продукту, чтобы
определить переменные производственные затраты
на единицу продукции. Используя план формирова-
ния запасов компании на следующий год, оказалось
возможным вычислить средний запас по каждому
виду продукции. Его можно определить для каждого
склада и для всей системы в целом.
Далее, к переменным производственным затратам
были добавлены транспортные затраты в расчете на
упаковку продукции. Это необходимо сделать, по-
скольку транспортные затраты должны учитываться
точно так же, как заработная плата производствен-
ных работников и сырье. И наконец, если во время
закладки продукции на хранение на распределитель-
ных складах были понесены какие-то затраты на
складирование, эти затраты должны добавляться
в расчете на упаковку к стандартным переменным
производственным затратам. Если применяется ва-
риант склада общего пользования, любые платежи
за время, когда продукция перемещалась на этот
склад, должны добавляться в расценки на единицу
для всех видов продукции, хранящихся на складе.
Если используются собственные складские соору-
жения компании, в расчеты должны включаться
только переменные наличные затраты, связанные
с перемещением продукции на склад для хранения.
Компания имела в среднем запасы готовой про-
дукции стоимостью в 10 млн долл., при их оценке
на основе полных производственных затрат. Годовые
продажи составляли 175 млн или приблизительно
125 млн долл, производственной себестоимости.
Стоимость запасов при определении по производст-
венным переменным затратам и прогнозируемому
ассортименту продукции составляла 7 млн долл.
Цифра в 7 млн долл. — средний годовой запас, хра-
нящийся на предприятиях и на распределительных
складах (field locations), позволяющая добиться мини-
мальных логистических издержек. Переменные за-
траты, связанные с транспортировкой стратегически
размещенного дистрибутивного запаса (deployedfield
inventory) и перемещением его на склад общего
пользования, в сумме составили 800 тыс. долл. По-
этому средняя стоимость всех запасов равнялась
7,8 млн долл, при их оценке по переменным затратам
с учетом доставки в места хранения (storage locations).
J Вычисление компонентов
затрат, не входящих
в себестоимость
производства
Все остальные компоненты затрат, связанных
с содержанием запасов, должны вычисляться как
доля переменных затрат на доставку (7,8 млн долл.)
и добавляться к стоимости капитала (в процентном
исчислении). Однако в некоторых компаниях в от-
четах о запасах стоимость продукции может оцени-
ваться только по полным нормативным производст-
венным затратам, а затраты или время, связанные
с изменением приемов учета, могут показаться из-
лишне большими по сравнению с ожидаемыми
выигрышами от такого изменения. Если компания
сталкивается с подобной ситуацией, то стоимость
капитала может быть скорректирована, когда затраты
на содержание определяются для того, чтобы показать
тот факт, что они применяются к стоимости более
высокой, чем деньги, полученные в результате сокра-
щения запасов. В табл. 5.4 показаны такие методы
корректировки вычисления затрат на содержание за-
пасов, которые отражали только переменные затраты.
Таблица 5.4
Корректировка стоимости капитала, чтобы она соответствовала методу оценки запасов
Один метод
Оценка стоимости запасов по полным затратам 10 000 000 долл.
Переменные затраты в размере 80% от полных х 80%
Оценка стоимости запасов по переменным затратам 8 000 000 долл.
Стоимость капитала до выплаты налогов равна 30% х 30%
Стоимость капитала, связанная с инвестициями в запасы 2 400 000 долл.
Другой метод
Стоимость капитала до выплаты налогов 30%
Переменные затраты в размере 80% от полных 80%
Оценка стоимости запасов по полным затратам 10 000 000 долл.
Скорректированная стоимость капитала х 24%
Стоимость капитала, связанная с инвестициями в запасы 2 400 000 долл.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
193
Здесь приняты допущения, что переменные за-
траты составляют 80% полных и что стоимость
капитала равна 30% до выплаты налогов и 15%
после выплаты налогов. Если запасы, показанные
в отчетах менеджеров, оцениваются в 10 млн долл,
по полным затратам, то менеджер может взять 80%
этой величины, а затем применить к ней стоимость
капитала в 30%. В результате этого стоимость капи-
тала в денежном выражении составляет 2,4 млн
долл. Второй вариант — скорректировать стоимость
капитала на время, когда рассчитываются затраты
на содержание запасов. Взяв 80% от 30% стоимости
капитала, получаем скорректированную стоимость
капитала в 24%, которая может быть применима
к оценке стоимости запасов, предоставляемых в уп-
равленческих отчетах. Такой вариант также пока-
зывает стоимость капитала в денежном выражении
в 2,4 млн долл. Если применяется метод оценки по
полным затратам и стоимость капитала коррек-
тируется правильно, то все остальные компоненты
затрат следует вычислять как долю (процент) сто-
имости запасов, рассчитанных методом полных
затрат.
Затраты на обслуживание запасов. Вернемся
снова к примеру производителя упакованных то-
варов, у которого общие запасы в 7,8 млн долл,
оцениваются по переменным затратам на доставку
продукции к месту хранения. Налоги за год соста-
вили 90 948 долл., что равняется 1,17% от 7,8 млн
долл, стоимости запасов; эта цифра была добавлена
к 30% стоимости капитала (см. табл. 5.5). Затраты
на страхование запасов за год составили 4524 долл.,
что равняется 0,06% стоимости запасов.
Затраты на размещение на хранение. Затраты на
размещение на хранение (storage space costs) на складе
общего пользования составили 225 654 долл, за год,
т.е. 2,9% стоимости запаса. Переменные затраты на
хранение на заводских складах должны включать
только те виды расходов, которые являются пере-
менными и величина которых зависит от объема
хранящегося запаса. Большая часть затрат на хра-
нение на заводских складах относится по своей
природе к категории постоянных. Те составляющие,
которые являются переменными, колеблются в зави-
симости от количества продукции, поступающей на
склад и покидающей его (пропускной способности),
но не меняются в зависимости от уровня хранимых
запасов. Соответственно, переменные затраты на
хранение на заводских складах пренебрежимо малы.
Затраты, связанные с рисками хранения. Затраты
на устаревание, под которыми понимают расходы
на хранение продукции в запасах дольше времени их
полезной жизни, в этой компании отслеживались
и за последние 12 месяцев составили 0,80% стои-
мости запасов.
Затраты на компенсацию повреждений и естествен-
ной убыли. Затраты на повреждения и естественную
убыль (shrinkage and damage costs) отдельно не учиты-
вались. Чтобы выделить из них часть, соответству-
ющую переменным затратам, можно воспользоваться
регрессионным анализом. Однако менеджеры уве-
рены, что из всех затрат на повреждения и естест-
венную убыль (100 308 долл.) часть, зависящая от
уровня запасов, составляет не более 10%. Таким об-
разом, по оценкам менеджеров, была использована
цифра в 10%, что эквивалентно 1,29% стоимости
запасов в 7,8 млн долл.
Затраты иа передислокацию (relocation costs). Эти
расходы включают транспортировку продукции из
одного места в другое, чтобы избежать ее устаревания.
Таких данных представлено не было. Менеджеры
утверждают, что затраты этого рода встречаются
настолько редко, что не выделяются в отдельную
категорию, а учитываются вместе с общими затра-
тами на транспортировку.
Расчетные затраты
на содержание запасов
составили 36%
Общие затраты иа содержание запасов. После
суммирования отдельных составляющих общие за-
траты на содержание запасов (total inventory carrying
costs) составили 36,21%. Таким образом, при опре-
делении доли затрат в логистической системе, прихо-
дящейся на содержание запасов, менеджеры могут
пользоваться цифрой в 36%. Расчет затрат на со-
держание запасов для остальных шести компаний,
выпускающих товары в упаковке, показаны в при-
ложении к этой главе.
В табл. 5.5 суммирована процедура получения
данных, которую использовала компания по выпуску
потребительских упакованных товаров. Обратите
внимание на разницу между стоимостью капитала
в составе затрат на содержание запасов и всех ос-
тальных составляющих. Все затраты, не входящие
в себестоимость производства (этапы с 3 по 10
в табл. 5.5), — это расходы в годовом исчислении.
Соответственно, они указываются в отчете о при-
былях и убытках и влияют на чистую прибыль ком-
пании. Запасы указываются в отдельной статье
балансового отчета. Запасы становятся расходной
статьей только тогда, когда они продаются, и затра-
ты на содержание запасов сопоставляются с поступ-
лениями от продажи. Обычно после продажи запасы
восполняются, и статья по затратам на содержание
запасов в балансовом отчете остается прежней. Если
запасы не восполняются, счет наличности увели-
чивается на величину средств, не затраченных на
восстановление.
Так как наличные деньги, как и запасы, представ-
ляют собой статью в балансовом отчете, то норма
прибыли, получаемая от наличных, влияет на цифры,
показываемые в отчете по прибылям и убыткам.
Умножение денежной стоимости снижения или
194
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
Последовательность сбора данных: обобщение Таблица 5.5
Номер шага Категория затрат Источник информации Пояснения Количество (текущие цифры)
1 Стоимость капитала Главный бухгалтер Представляет данные о стои- мости капитала, инвестиро- ванного в запасы, доход- ность на который должна быть сопоставима с другими инвестиционными возмож- ностями 30% до выплаты налогов
2 Среднемесячная стоимость запасов, оцениваемая по переменным затратам на доставку продук- ции в распреде- лительный центр 1. Данные о нормативных затратах, бухгалтерия 2. Тарифы на грузовые перевозки и специфика- ция продукции - из отче- тов о дистрибьюторской деятельности 3. Среднемесячная стоимость запасов - в некоторых случаях получается из распеча- ток прогнозов продаж Необходимы только перемен- ные затраты, так как посто- янные затраты одинаковы и не зависят от количества продукции, как произведен- ной, так и находящейся на хранении; их можно получить, если следовать действиям, приведенным в отчете Цифра 7,8 млн долл, получена в результате оценки по пере- менным затратам на достав- ку продукции в распредели- тельный центр (переменные производственные затраты составляют 70% полных производственных затрат). Переменные затраты для варианта доставки FOB составляют 78% полных производственных затрат
3 Налоги Бухгалтерия Налог на имущество, выплачи- ваемый за запасы. 90 948 долл., что эквивалентно 1,17%
4 Страхование Бухгалтерия Ставка страхования на 100 долл, запасов (оцененных по переменным затратам) 4524 долл., что эквивалентно 0,06%
5 Периодическое хра- нение (склад об- щего пользования) Дистрибьюторские операции Представляет ту долю затрат на складирование, которая зависит от объема хранимых запасов 226 654 долл, ежегодно, что эквивалентно 2,89%
6 Переменные затраты на хранение (завод- ской склад) Транспортное обслуживание Сюда входят только те затраты, которые являются перемен- ными относительно объема хранящихся запасов Нулевые
7 Устаревание Отчеты отдела дистрибьюции Затраты на хранение продукции в запасах дольше времени их полезной жизни 0,80% стоимости запасов
8 Естественная убыль Отчеты отдела дистрибьюции Требуются оценки менеджеров, чтобы установить долю, при- ходящуюся на хранимый запас 100 308 долл., что
9 Повреждения Отчеты отдела дистрибьюции Требуются оценки менеджеров, чтобы установить долю, при- ходящуюся на хранимый запас эквивалентно 1,-29%
10 Затраты на передис- локацию Не доступны Должны включаться только затраты на передислокацию, понесенные, чтобы избежать устаревания продукции Не доступны
11 Общие затраты на содержание Получить цифры в пунк- тах 3, 4, 5, 6, 8, 9 и 10 как доля (%) средней стои- мости запасов, оценива- емой по переменным затратам на доставку про- дукцию в распредели- тельный центр, и доба- вить их к стоимости капи- тала (шаг 1) 36,21%
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
195
увеличения запасов на альтернативную стоимость
капитала отражает изменение величины запасов,
указываемое в счете прибыли и убытков в статье
«Расходы»; она может быть добавлена к другим рас-
ходам, таким, как страховые или налоговые платежи.
Затраты наличными, связанные с содержанием
запасов, должны просто вычисляться как доля (про-
цент) инвестиций в запасе (стоимость при оплате
наличными) и добавляться к стоимости капитала
для определения доли общих затрат на содержание
запасов (в виде процентов).
До сих пор мы исходили из допущения, что ком-
пания имеет относительно однородную (гомоген-
ную) товарную продуктовую линию, т.е. продукция
производится на каждом предприятии, транспор-
тируется в разных количествах и хранится в одних
и тех же складских сооружениях. Соответственно,
если у компании имеется 12-месячный план движе-
ния запасов и доступны нормативные затраты для
всех видов продукции и мест ее размещения, то для
определения затрат на содержание запасов можно
воспользоваться средневзвешенными цифрами.
Конечно, необходимо, чтобы при составлении но-
вого плана движения запасов, корректировки нор-
мативных затрат и учета расходов за предыдущий
год на страхование, выплату налогов, хранение
и затраты, связанные с риском хранения запасов,
ежегодно уточнялись.
f Затраты на содержание
запасов для различных мест
хранения могут меняться
Менеджеры в компании General Mills, Inc. вычис-
лили затраты на содержание запасов для каждого
места, где хранилась продукция, и установили су-
щественные различия между уровнем затрат [8].
Поскольку затраты необходимо устанавливать для
конкретного места хранения, то для уточнения цифр,
необходимых для принятия решений по этим местам
размещения и типам запасов, потребовались неболь-
шие дополнительные усилия. Если различия мини-
мальные, вполне возможно воспользоваться средне-
взвешенными затратами на содержание запасов.
Однако в компаниях с гетерогенными продук-
товыми линиями затраты на содержание запасов
следует учитывать по каждому продукту отдельно.
Например, разные химические бестарные продукты
нельзя перевозить вместе или хранить в одних и тех
же емкостях. По этой причине затраты на транс-
портировку и хранение должны включаться по каж-
дому продукту или месту размещения отдельно,
а не использовать средние цифры по затратам на
транспортировку и хранение, как для гомогенных
продуктов. В следующем параграфе рассматривает-
ся отраслевой пример из химической отрасли для
бестарного продукта, который наглядно показывает
различия между гомогенными и гетерогенными про-
дуктами.
Пример из химической отрасли
для бестарного продукта
Из-за существенных различий требований к хра-
нению, характеристикам естественной убыли и рас-
положению терминалов для разных видов бестарной
химической продукции, а также из-за отсутствия
прогнозных данных по заказам, размеры затрат на
содержание запасов необходимо было определять
по каждому основному продукту или классу про-
дукции. Дополнительная проблема возникала из-за
того, что цена продажи за тонну, полная себесто-
имость производства и переменные затраты за тонну
менялись от предприятия к предприятию, а также
в течение года колебались в пределах каждого пред-
приятия.
В этом примере основное внимание будет уде-
лено двум продуктам, которые выпускают подраз-
деления промышленных химикатов. Один продукт
был выбран для рассмотрения из-за того, что у него
относительно низкие переменные затраты на про-
изводство, а другой — поскольку на его переменные
затраты на производство приходится более высокая
процентная доля полных производственных затрат.
Оба продукта являются типичными представителями
ассортимента продукции, выпускаемой компанией
с точки зрения затрат и требований по ее транспор-
тировке и хранению. Поскольку переменные затраты
транспортировки для каждого места хранения свои
и отличаются от других и на них приходится зна-
чительная доля стоимости запасов на распреде-
лительных терминалах (field terminal), затраты на
содержание запасов вычислялись по каждому месту
хранения отдельно. В этом примере затраты на
содержание запасов представлены для места произ-
водства и вычислены как доля (процент) переменных
производственных затрат.
Стоимость капитала. Собеседование с главным
бухгалтером позволило установить, что от новых ин-
вестиций размером в 500 тыс. долл, требовалась
доходность в 20% после выплаты налога. В резуль-
тате этого разговора было установлено, что альтер-
нативная стоимость капитала равняется 20% после
выплаты налогов или 40% — до выплаты. Альтерна-
тивная стоимость капитала должна применяться
только к наличным инвестициям в запасы. Прежде
всего следовало определить нормативные перемен-
ные затраты по каждому продукту и выразить эти
затраты в процентной доле от полных производ-
ственных затрат на тонну, которая равна средней
цене продаж минус торговые расходы за тонну [9].
Поскольку в месячных отчетах запасы оценивались
по конечным предыдущим затратам, все компоненты
расходов на содержание запасов были выражены
в долях (процент) переменных затрат и полных про-
изводственных затрат (табл. 5.6 и 5.7). В зависимости
196
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
Таблица 5.6
Затраты на содержание запасов продукта LMN
Доля (%) средних конечных предыдущих затрат на тонну (393 долл.) Доля (%) сметных полных производственных затрат на тонну (138,51 долл.) Доля (%) переменных затрат на тонну (80,43 долл.)
1. Стоимость капитала
Стоимость капитала (мини- мально приемлемая норма прибыли равна 20% после налогов, 40% до выплаты налогов) II. Затраты на обслуживание запасов 8,188а 23,227® 40,000
Страховые платежи 0,265 0,752 1,295
Налоги (варьируют в зависимости от места расположения, средние) 0,274 0,777 1,338
III. Затраты на хранение8 IV. Затраты, связанные с рисками — — —
Устаревание 3,220 9,137г 15,735
Мелкие кражи (естественная убыль) — — —
Повреждения — — —
Затраты на передислокацию — — —
Итого (до выплаты налогов) 11,947 33,893 58,368
Затраты на содержание запасов (на тонну) 46,95 долл. 46,95 долл. 46,95 долл.
а Исходя из переменных затрат в 80,43 долл, на тонну и средних конечных предыдущих затрат в 393 долл, на тонну. Переменные
затраты равны 20,47% средних конечных предыдущих показателей. Поэтому стоимость капитала равны 0,2047 х 40% = 8,188% средних
конечных предыдущих показателей.
6 Сметные полные производственные затраты на тонну составили 138,51 долл. Переменные затраты как доля (%) полных производ-
ственных затрат равны 58,068%. Поэтому стоимость капитала - 0,58068 х 40% = 23,227%.
в После превышения определенного уровня запасов считаются постоянными.
г Вычислено на основе сокращения веса (естественной убыли) как процента от среднего запаса в тоннах. Применяется к полным
производственным затратам в качестве замены переменных производственных затрат плюс транспортные затраты, скорректированные
на соответстаующие проценты для средних переменных затрат и средних конечных предыдущих затрат на тонну.
Источник: Douglas М. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology. A. Study of the Costs Associated with Holding
Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), pp. 167-68.
от того, где хранятся запасы, переменные затраты
в процентной доле могут изменяться. Это объясня-
ется тем, что к запасам на местах могут добавляться
затраты на транспортировку.
Затраты на обслуживание запасов. Компания за-
страховала запас готовой продукции на каждом
складе на 250 тыс. долл., а запасы со стоимостью,
превышающей 250 тыс. долл., в каждом месте хра-
нения были застрахованы по ставке 0,265 долл,
на 100 долл, средних запасов. Поскольку затраты
на страхование первых 250 тыс. долл, стоимости
запасов не были пока доступны, при вычислении
затрат на содержание запасов использовалась цифра
0,265 долл, на 100 долл, для всех запасов с учетом
того, что она могла быть немного выше или ниже
фактической цифры.
Налоги, выплачиваемые на запасы, различаются
и довольно существенно и зависят от страны и города,
в котором располагается терминал. Для каждого
конкретного места, в котором находится терминал,
должна использоваться фактическая ставка налога,
по которой реально осуществляются платежи в этом
месте. В рассматриваемом здесь примере менед-
жеры полагают, что налоговые ставки в следующем
году не будут меняться, и поэтому при расчетах
использовалась средняя цифра по налоговым плате-
жам за предыдущий год. На основании средних
месячных цифр по запасам и налогам за предыду-
щий год налоговые платежи составили 0,274% сто-
имости запасов, оцененных по средним конечным
предыдущим затратам. Поскольку налоги представ-
ляют столь незначительную долю общих затрат на
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
197
Таблица 5.7
Затраты на содержание запасов продукта XYZ
Доля (%) средних конечных предыдущих затрат на тонну (50,84 долл.) Доля (%) сметных полных производственных затрат на тонну (28,89 долл.) Доля (%) переменных затрат на тонну (2,34 долл.)
I. Стоимость капитала
Стоимость капитала (мини- мально приемлемая норма прибыли равна 20% после выплаты налогов, 40% до выплаты налогов) II. Затраты на обслуживание запасов 1,841а 3,240 40,000
Страховые платежи 0,265 0,466 5,757б
Налоги (варьируют в зависимости 0,270 от места расположения, средние) 0,482 5,865
III. Затраты на хранение® IV. Затраты, связанные с рисками
Устаревание — — —
Мелкие кражи (естественная убыль) 0,730 1,284г 15,852
Повреждения — — —
Затраты на передислокацию — — —
Итого (до выплаты налогов) 3,106 5,472 67,474
Затраты на содержание запасов (на тонну) 1,58 долл. 1,58 долл. 1,58 долл.
а Это зависит от доли (процента) средних переменных затрат на тонну, в качестве которых выступают переменные производственные
затраты плюс переменные транспортные затраты. Для продукта, хранящегося на заводе, при 2,34 долл, переменных затрат на тонну
и 50,84 долл, средних конечных предыдущих затрат на тонну переменные затраты равны 0,04602 х 40% = 1,841%. Для запасов,
хранящихся на местах, прежде чем вычислять переменные затраты в процентах следует добавить транспортные затраты.
6 Исходя из переменных затрат в 2,34 долл, на тонну и средних конечных предыдущих затрат в 50,84 долл, на тонну. Переменные
производственные затраты равны 4,602% средних конечных предыдущих показателей. Поэтому 0,265% от 50,84 долл. - 5,757%
от 2,34 долл, и 0,270% от 50,84 долл. - 5,865% от 2,34 долл. Полные производственные затраты составили 28,89 долл, на тонну,
а проценты от этой цифры вычислялись точно так же, как проценты при средних конечных предыдущих затратах на тонну.
6 После превышения определенного уровня запасов считаются постоянными.
г Вычислено на основе сокращения веса (естественной убыли) как процента от среднего запаса в тоннах. Применяется к полным
производственным затратам в качестве замены переменных производственных затрат плюс транспортные затраты, скорректированные
на соответствующие проценты для средних переменных затрат и средних конечных предыдущих затрат на тонну.
Источник: Douglas М. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology. A. Study of the Costs Associated with Holding
Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), pp. 165-66.
содержание запасов, маловероятно, что применение
фактических налоговых платежей для каждого места
существенно изменит долю затрат на содержание.
Затраты на выделение места для хранения. Затра-
ты, связанные с емкостями для хранения, установ-
ленными на заводе, были постоянными, и поэтому
не значимыми для принятия решений, связанных с
повышением уровня запасов в любой конкретной
емкости для хранения. Если бы повышение запасов
потребовало дополнительных мест для хранения на
предприятии и установки новых емкостей, то по-
требовалось бы принять решение, связанное с со-
ставлением сметы капитальных вложений (capital
budgeting) и расчета их окупаемости. Но после того
как дополнительная емкость для хранения создана,
изменение в объеме продукта, хранящегося в этой
емкости, не будет влиять на затраты, связанные
с хранением.
Аналогичный аргумент справедлив и для про-
странства арендованного терминала, поскольку
оплата услуг здесь является в течение года фикси-
рованной. Затраты на галлон могут снизиться, если
в контракте предусматривается большая емкость для
хранения. Однако обычно общие годовые затраты
не зависят от количества продукта, хранящегося
в данной емкости. Затраты на грузопереработку
связаны с объемом продаж (пропускной способ-
ностью), а не с количеством продукта, находящегося
198
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
на хранении. Менеджер склада и операций терми-
нала заявил, что в некоторых случаях необходимо
гарантировать четыре оборота запасов за год. Логис-
тический аналитик подтвердил, что хотя требовались
затраты на лизинг терминала, когда принималось
решение о месте размещения терминала, после того
как терминал начал функционировать, его затраты
считаются фиксированными, если принято реше-
ние, что через этот терминал следует пропускать
других потребителей.
Затраты, связанные с рисками. Устаревание здесь
не являлось значимым фактором, поскольку ком-
пания действовала на рынке продавца, так как ее
продукция из-за дефицитности химической отрасли
пользуется повышенным спросом. На рынке поку-
пателя, однако, затраты на устаревание должны быть
определены.
На повреждения, произошедшие в то время, когда
за продукцию отвечал перевозчик, были поданы
претензии, и поэтому для самой компании они
не были значительными. Работа с претензиями, ко-
нечно, также требует затрат. Однако переменные
затраты по претензиям к перевозчикам не следует
включать в затраты на содержание запасов, поскольку
большая часть этих претензий связана с пропускной
способностью, а не с объемом хранимого запаса.
Все другие затраты, связанные с естественной
убылью, составили 1,51% средних запасов по всем
видам продукции, однако они существенно разли-
чались по каждому виду продукции. Большие коле-
бания в ценах по каждому продукту, вызванные
такими факторами, как предприятие, на котором он
производится, и соотношение спроса и предложе-
ния, приводили к тому, что цифры по естественной
убыли, получаемые на основе мнений менеджеров,
очень разные. По этой причине для двух анали-
зируемых продуктов был выбран вариант вычисле-
ния средневзвешенных затрат на тонну (табл. 5.8).
Однако этой проблемы можно было бы избежать,
просто рассмотрев естественную убыль в тоннах как
процент средних годовых запасов в тоннах. Это по-
зволит получить цифру в процентах, не зависящую
от денежного выражения.
Затраты иа передислокацию. Эти затраты вызваны
транспортировкой продуктов из одного места хра-
нения в другое, чтобы избежать устаревания, но счи-
таются пренебрежительно малыми и в расчеты не
включаются.
Таблица 5.8
Запасы на терминале и естественная убыль за год
Продукт XYZ Продукт LMN
Доллары Доллары
Доллары Тонны за тонну Доллары Тонны за тонну Итого
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Средние значения за месяц
Средние значения за год
Процентная доля естественной убыли * *
‘Наиболее полезная цифра, так как она не зависит от цены за тонну (поскольку проценты могут использоваться для любой стоимости
запасов). Однако этот процент должен применяться только к наличным затратам. Поскольку переменные производственные затраты не
включают транспортных затрат, рекомендуется, чтобы процентная доля естественной убыли применялась к полным производственным
затратам (приблизительный показатель переменных производственных затрат плюс транспортные затраты). Из: Summary of Warehouse
Valuation, report from Distribution Accounting.
Источник: Douglas M. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology. A Study of the Costs Associated with Holding
Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), pp. 164.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
199
Затраты на хранение запасов
могут изменяться
в зависимости от вида
продукции
Общие затраты иа хранение запасов. Доля общих
затрат на хранение, которая использовалась для при-
нятия решений, составила 58,37% переменных за-
трат до выплаты налогов для продукта LMNvi 67,47%
переменных затрат для продукта XYZ. Эти проценты
могут показаться высокими, однако они применя-
ются только к переменным затратам, связанным
с хранением, а не к полным производственным
затратам. Например, если эти цифры вычислялись
бы как процентная доля от полных производствен-
ных затрат, они составили бы соответственно 33,89
и 5,47%. По средним конечным предыдущим затратам
на тонну они составили бы 11,95% для продукта
LMN и 3,11% — для продукта XYZ, хотя затраты на
содержание запасов, выраженные в долларовом ис-
числении, — 46,95 долл, за тонну для продукта LMN
и 1,58 долл. — для продукта XYZ (см. табл. 5.6 и 5.7
соответственно).
Все эти доли были вычислены исходя из допуще-
ния, что запасы хранятся на предприятии. Однако
если бы запасы перемещались на распределитель-
ные склады, то сюда добавились бы затраты на
транспортировку плюс любые платежи, связанные
с помещением продукции на хранение, в результате
чего доля полных производственных затрат и средних
конечных предыдущих затрат на тонну возрасла бы.
Были получены рекомендации: при вычислении
затрат на содержание запасов использовать процент-
ные доли на основе переменных затрат.
Этот пример с предприятием химической отрасли
наглядно показывает, почему ошибочно использо-
вать затраты на содержание запасов в процентах,
которые являются отраслевыми средними или пока-
зателями, приводимыми в учебниках. Видно, что эти
затраты существенно меняются не только по рас-
сматриваемым видам продукции, но и по каждому
продукту отдельно в зависимости от применяемого
метода оценивания стоимости запасов.
Эти два примера более полно показали сущ-
ность метода, и как этот метод может применяться.
После этого читатели и сами смогут вычислить про-
центную долю затрат на содержание запасов своей
компании.
Влияние оборачиваемости
запасов на затраты
на содержание запасов
В главе 1 мы видели, что во многих компаниях
менеджеры пытаются повысить рентабельность, по-
стоянно подчеркивая необходимость повышения
оборачиваемости запасов. Однако стремление к более
высокой оборачиваемости запасов без учета влияния
этого показателя на общие издержки логистической
системы может фактически привести к снижению
прибыльности
Повышение оборачиваемости
запасов может привести
к снижению прибыли
Например, в табл. 5.9 показано влияние, кото-
рое оказывает повышение оборачиваемости запасов
на общие затраты на их содержание [10]. Для про-
дукта, категории продукции, подразделения или
компании с объемом продаж в 750 тыс. долл, обо-
рачиваемость запасов будет равна 1, если средняя
стоимость запасов составляет 750 тыс. долл. Если
затраты на содержание запасов составляют 40%, то
в годовом исчислении это эквивалентно 300 тыс. долл.
Повышение оборачиваемости запасов с 1 до 2 раз
ведет к снижению затрат на содержание запасов до
150 тыс. долл.; что дает экономию в 50%. Повышение
числа оборотов с 6 до 12 также дает сокращение
затрат на содержание еще на 50%, хотя в численном
виде экономия будет гораздо меньше — 25 тыс. долл.
Менеджеры неоднократно оказываются в ситуации,
когда оборачиваемость запасов, как ожидается, будет
расти каждый год. Если компания имеет низкую
Таблица 5.9
Влияние оборачиваемости запасов на затраты
по содержанию запасов
Число оборотов запасов Средняя стоимость запасов, долл. Затраты на содержаниа запасов, состав- ляющие 40%, долл. Экономия затрат на содержание запасов, долл.
1 750 000 300 000 —
2 375 000 150 000 150 000
3 250 000 100 000 50 000
4 187 500 75 000 25 000
5 150 000 60 000 15 000
6 125 000 50 000 10 000
7 107 143 42 857 7143
8 93 750 37 500 5357
9 83 000 33 333 4167
10 75 000 30 000 3333
11 68 182 27 273 2727
12 62 000 25 000 2273
13 57 692 23 077 1923
14 53 571 21 428 1649
15 50 000 20 000 1428
Источник: Bouglas М. Lambert and Robert Н. Quinn, «Profit Oriented
Inventory Policies Require a Documented Inventory Carrying Cost»,
Business Quarterly 46, no. 3 (Autumn 1981), p. 65.
200
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
производительность и слишком большие запасы,
то повышение оборачиваемости запасов приведет
к росту прибыльности. Однако постоянное повы-
шение оборачиваемости запасов без замены процес-
сов, в конце концов, приведет к тому, что компания
снизит запасы ниже оптимального уровня. Если
логистическая система в настоящее время является
эффективной и если цель состоит в том, чтобы
повысить число оборотов с 11 до 12, то годовая
экономия затрат на содержание запасов составит
2273 долл. Следует внимательно следить за тем, чтобы
затраты на транспортировку, формирование партий
отправок, комплектацию заказов на складе, выполне-
ние заказов, процедуры заказов и информационную
поддержку в сумме не превысили эту величину;
а также за тем, чтобы более низкие уровни обслужи-
вания потребителей в результате не привели к потере
или снижению прибыли из-за излишне высоких
затрат на содержание запасов или чтобы не про-
изошла какая-то комбинация указанных событий.
Затраты на содержание
запасов на единицу продукции
На рис. 5.8 показана зависимость между затра-
тами на содержание запасов и числом оборотов
запасов на основе данных из табл. 5.9. Этот пример
наглядно демонстрирует, что повышение числа
оборотов запаса оказывает большое влияние, если
число оборотов меньше 8 раз за год. Если же превы-
сить эту цифру, то кривая зависимости становится
относительно плоской. Так, повышение числа оборо-
тов запасов с 5 до 6 раз дает такую же экономию за-
трат, что и повышение числа оборотов с 10 до 15 раз.
Повышение числа оборотов с 1 до 2 снижает затраты
на содержание запасов наполовину. Для того чтобы
сэкономить «другую» половину, необходимо отка-
заться от всех оставшихся запасов. Каждый раз,
когда скорость оборачиваемости удваивается, эко-
номится половина сэкономленной при предыдущем
удвоении скорости суммы. После восьми оборотов
кривая становится все более плоской. Это означает,
что не следует удовлетворяться восемью оборотами,
и если компания достигла восьми оборотов запа-
сов, то ее целью должно быть достижение 16 или 24
оборотов, а не 9. Повышения числа оборотов до 16
или 24 нельзя добиться путем постепенных улуч-
шений — для этого требуются совершенно новые
подходы, такие, как решения инновационного харак-
тера в цепях поставок. Устанавливая цели в плане
оборачиваемости запасов, необходимо в полной
мере учитывать, как каждая альтернативная стра-
тегия повысит другие составляющие логистических
издержек, и сравнивать их с экономией затрат на
содержание запасов.
Рис. 5.8. Связь между числом оборотов запасов и затратами на их содержание
Источник: Douglas М. Lambert and Robert Н. Quinn «Profit Oriented Inventory Policies Require a Documented
Inventory Carrying Cost», Business Quarterly 46, no. 3 (Autumn 1981) , p. 65.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
201
По ряду управленческих решений, возможно,
полезно вычислять затраты на содержание запасов
в расчете на единицу продукции. Затраты на содер-
жание, связанные с каждой проданной единицей,
для продукции с высокой оборачиваемостью могут
сильно варьировать по сравнению с продукцией
с низкой оборачиваемостью. Для того чтобы пока-
зать основную идею, предыдущий анализ затрат
на содержание запасов и числа оборотов запасов
повторяется с использованием на этот раз примера
для расчета затрат на содержание на единицу про-
дукции. Так, если переменные производственные
затраты равны 100 долл, и годовая доля затрат на
содержание запасов составляет 30%, ежемесячные
затраты на содержание этой единицы в запасе равны
2,50 долл. (30 долл./12). При годовой оборачива-
емости в единицу (нахождение в запасе — 12 меся-
цев) затраты на содержание составят 30 долл., в то
время как при оборачиваемости в два раза за год
эти затраты составляют 15 долл.; при четырех обо-
ротах — 7,50 долл.; при восьми оборотах — 3,75 долл,
(рис. 5.9). Для некоторых единиц продуктовой линии
вполне обычное дело, если оборачиваемость ока-
зывается меньше одного раза в год. Когда затраты
на содержание запасов включаются в отчеты о рен-
табельности продукции, то низкое число оборотов
может поставить продукт на низкую позицию. Один
оборот запасов в год требует 30 долл, затрат на
содержание запасов для каждой проданной единицы,
и, наоборот, 15 оборотов в год снижают затраты до
2 долл, на единицу. Этот пример позволяет лучше
понять, как влияние оборачиваемости запасов ска-
зывается на прибыльности каждой проданной еди-
ницы. В главе 6 мы рассмотрим методы повышения
рентабельности продукции за счет лучшего управ-
ления запасами.
Затраты на содержание
запасов в цепях поставок
Анализ компромиссных вариантов затрат, необ-
ходимый для логистической системы (см. рис. 5.4),
может применяться как в пределах самой компа-
нии, между разными уровнями цепочки поставок,
так и для цепи поставок в целом. Для отдельной
компании такой целью является отыскание наиболее
эффективного способа обеспечения желательного
уровня обслуживания. Для цепи поставок такой
целью является повышение обшей эффективности
за счет перераспределения функций и тем самым
затрат среди участников цепи. Например, сущест-
венное влияние на других участников цепи поста-
вок оказывает уровень обслуживания потребителей,
предлагаемых производителям.
30,00 -|
15,00 -
12,50 -
10,00 -
7,50 - -
6,00 -
5,00 -
3,75 -'
2,50 " -
0
Оборачиваемость запасов, раз
Рис. 5.9. Годовые затраты
на содержание запасов и число оборотов запасов
Источник: Jay U. Sterling and Douglas M. Lambert, «Segment Profitability Reports: You Can't Manage Your
Business Without Them», unpublished manuscript, 1992.
202
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
Творческие решения
Почему собственность на запасы все больше смещается
в сторону поставщиков
Является ли практика смещения владения
запасами и ответственности за них в сторону
поставщика законным приемом сокращения Ж
запасов? По мнению практиков, это несомненно !
вполне приемлемый способ сокращения объ-
емов запасов и инвестиций, а также увеличе-
ния скорости движения запасов и числа их
оборотов. Даже если поставщик или дистрибь-
ютор взимает плату за эту «услугу», она на
25-40% меньше затрат на содержание запасов, которые
приходится нести в ином случае. В некоторых случаях
перемещение запасов - это реакция на действия многих
поставщиков, которые выражают нежелание участвовать
в программах Управления запасами продавцом (vendor
management inventory, VMI).
За счет смещения владения запасами и несения от-
ветственности за них на участок, располагающийся ближе
к поставщику, менеджеры по запасам могут тем самым
подавать сигналы о проведении более мощных программ
VMI и активнее помогать внедрению будущих инициатив
в цепи поставок. Ряд специалистов-практиков также на-
стаивает на видах деятельности, добавляющих ценность.
Ниже представлены некоторые точки зрения менеджеров
по запасам по данному вопросу.
Рычаг воздействия при покупке продукции,
необходимой для варианта MRO*
«Мы передали владение запасами и ответственность
за них нескольким нашим ключевым поставщикам, - заяв-
ляет менеджер по закупкам крупного производителя про-
дукции в упаковке. - За счет этого мы изменили объем
запасов продукции, связанный с техническим обслужи-
ванием, ремонтом и эксплуатацией, пользуемся теперь
меньшим числом источников, но требуем от них предо-
ставления услуг с добавленной стоимостью более высокого
уровня. В ответ мы предоставляем им более высокий
объем сделок». Хотя экономия времени не вычислялась,
он оценил экономию затрат в среднем от 10 до 20%.
Анализ цепи поставок привел
к изменениям е политике
«Мы переместили владение запасами и несение от-
ветственности за них к субподрядчикам, которые ранее
поставляли нам запасы продукции, которую мы брали на
консигнацию, - сообщает менеджер, занимающийся меж-
дународными субподрядами для производителя средних
размеров, выпускающего переносные энергетические
установки. - Анализ нашей цепи поставок выявил значи-
тельное количество запасов, которые закупались, а затем
на условиях консигнации передавались субподрядчикам,
не имевшим партнерств или союза с нашими поставщиками.
Изменение приемов позволило снизить наши инвестиции
в запасы более чем на 25%».
*MRO - maintenance, repair and operation (техническое
обслуживание, ремонт и эксплуатация).
Запасы продукции, которая принимается
ь, на консигнацию, - это частичное
решение
Лр «Мы договорились о варианте запасов про-
F дукции, которая принимается на консигнацию,
но ею по-прежнему владеет наш поставщик, -
объясняет менеджер материалами небольшого
производителя систем освещения. - Такое
соглашение предоставило нам ряд выгод, на-
пример более высокая оборачиваемость запасов, и нам
не нужно считать это «нашими» запасами, пока мы не
начинаем пользоваться ими... Однако, - добавил он, - они
все-таки занимают пространство в наших помещениях».
Тенденцию «смещения» комментирует
провайдер услуг, выступающий
как третья сторона
«Что касается организаций, которые мы обслуживаем, -
большинство из них передают нам ответственность в отно-
шении запасов, - говорит вице-президент компании, предо-
ставляющей своим клиентам решения, связанные с цепью
поставок. - Для нас выигрыш... наглядность запасов и их
использование без негативного влияния, возникающего при
появлении волн запасов, вызываемых прогнозами, зака-
зами, которые не приходят, и т.п.».
Сокращение доступного пространства
вынудило установить партнерские
отношения с поставщиком
«Мы начали перемещать ббльшую часть наших запа-
сов провайдеру логистических услуг и складов, выступаю-
щему в качестве третьей стороны, также настаивая, чтобы
и поставщик владел запасами... - описывает менеджер
по дистрибьюции материалов, работающий в компании,
предоставляющей коммунальные услуги. - Мы заключили
с этим поставщиком соглашение о партнерстве».
Смещение собственности при совместном
составлении графиков
«Мы начали перемещать владение запасами к нашим
поставщикам; кроме того, мы знакомим их с нашими про-
изводственными планами и графиками, используя для этого
EDI и автоматическое факс-оборудование, - говорит спе-
циалист по координации планирования компании - произ-
водителя средних размеров, которая выпускает устройства
по контролю за потоками жидкости. - Эти действия стали
началом торговых партнерских отношений. Наша дого-
воренность предусматривает ежеквартальное обсуждение
качества обслуживания, доставок и других важных для нас
вопросов.
Источник: адаптировано no: Inventory Reduction Report, Issue 99-2,
February 1999, pp. 1 and 7. Reprinted by permission. © Joe Mazel, lOMA's
Inventory Reduction Report. (212) 244-0360. http://www.ioma.com/.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
203
Технология
Shell повышает ценность через программу «Запасы, управляемые поставщиком»
С разработкой нового программного обес-
печения все больше и больше поставщиков Х'
предлагают программы, которые фактически
устраняют заказы по закупкам, обработку боль-
шого числа бумажной документации и необхо-
димость в огромных количествах «гарантийных
запасов».
Одной из крупных организаций, практикующих
вариант управления запасами потребителей,
является компания Shell Chemical Со. В настоящее время
у нее есть ряд программ управления запасами продавцом
для своих потребителей в отраслях фармацевтики, авто-
мобилестроения, потребительских товаров, химикатов
и промышленной продукции. Имея новую автоматизиро-
ванную систему пополнения запасов, которая называется
Supply Management Inventory (SMI), многие потребители,
обслуживаемые Shell Chemical, больше не размещают за-
казы по всем продуктовым линиям, предлагаемым Shell.
Вместо этого Shell прогнозирует спрос и в проактивном
режиме пополняет запасы, основываясь на информации,
получаемой от потребителя.
SMI - это результат серии усилий по реинжинирингу,
направленных на сокращение затрат в процессах произ-
водства, планирования и операций в Shell. После обшир-
ных исследований специалисты Shell пришли к выводу,
что если бы они лучше знали способы использования
продукции потребителями, они могли бы прогнозировать
собственное производство более точно и тем самым рацио-
нализировать запасы, имеющиеся на своих предприятиях.
По этому поводу Кен Валентин (Ken Valentine), дирек-
тор по маркетингу, утверждает, что лучший способ понять
действия потребителей - это заняться работой по управ-
лению поставками для потребителей - предоставить им
новую услугу, добавляющую им ценность и позволяющую
хорошо понять потребительский спрос. «Управляя запасами
для своих потребителей, Shell, - утверждает он, - получит
вознаграждение в виде дополнительных сделок, заключа-
емых в этом виде бизнеса, которые в основном стали
типовыми».
Затем Shell начала размещать свои ресурсы таким
образом, чтобы создать инфраструктуру, необходимую для
предоставления такой услуги с добавленной стоимостью.
Результатом стала программа Lotus Notes, в основе кото-
рой лежит онлайновый инструмент, называющийся SIMON
(от Shell Inventory Managed Order Network - Управляемая
сеть заказов запасами Shell), позволяющий
потребителям и Shell обмениваться информа-
цией. Каждую ночь SIMON, подсоединившись
к веб-сайту потребителя, считывает четыре
информационных сообщения, получаемых от
информационной системы компании-потреби-
теля: о потреблении за день, о текущих уров-
нях запасов, о состоянии новой продукции,
которая прибыла и разгружена в этот день,
прогнозные показатели потребителя.
В ходе процесса, который называется «размножение»,
все последние данные каждую ночь в селективном режиме
копируются, т.е. переносятся с предприятия потребителя
на серверы Shell Lotus Notes, расположенные в г. Хьюстоне.
Автоматически загружаемые данные, поступающие от всех
потребителей, действующих в режиме SMI, далее обраба-
тываются как пакетное задание системой SAP Shell. Затем
программный модуль SAP MRP вычисляет уточненный план
поставок, который становится доступен сотруднику отдела
обслуживания потребителей на следующее утро.
В конце каждого месяца SIMON рассчитывает потреб-
ление на основе цифр, которые представил потребитель.
После этого потребитель в электронном виде оплачивает
услуги компании Shell исходя из результатов этого вычис-
ления. Никаких счетов-фактур не требуется, поскольку
и Shell, и потребитель по программе SMI анализируют одни
и те же данные, циркулирующие в SIMON.
В обмен на эту услугу потребитель соглашается ис-
пользовать Shell в качестве единственного поставщика
по видам продукции, управляемым по программе SMI. Это
необходимо, поскольку потребитель платит на основе
потребления, а не в соответствии с тем, сколько продукта
отправлено на предприятие. Если бы продукты от различ-
ных поставщиков «смешивались в одной емкости», то вы-
делить отдельно продукцию Shell было бы невозможно.
Основные выгоды, которые перечисляет Shell, вклю-
чают: существенное сокращение общего объема запасов
у потребителей, снижение запасов у поставщика (благодаря
более точным прогнозам и потребительской информации),
а также значительное сокращение времени обработки
трансакций.
Источник: Shell Improves Value through «Supplier Managed
Inventory», Purchasing 128, no. 8 (November 27, 1997),. p. 79.
Задача цепи поставок:
повышение общей
эффективности
Производитель, продукция которого доступна
не всегда и чье время выполнения заказа является
нестабильным, может заставить оптовиков держать
большие запасы в качестве гарантийных, для того
чтобы предлагать приемлемый уровень обслужива-
ния розничным торговцам, участвующим в канале.
В этом случае более низкие логистические издержки
у производителя достигаются за счет расходов других
участников цепочки поставок, при этом вся цепь
поставок может быть менее эффективной.
f Информационные технологии
могут повысить эффективность
и производительность
в цепи поставок
Если менеджеры концентрируют свои усилия
на системных изменениях, в результате которых
эффективность и производительность логистики по-
вышаются, можно добиться достижения всех целей,
204
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
поставленных компанией. Однако многие компании
не поспевают за развитием технологий, которыми
можно воспользоваться для выполнения заказов.
Как уже описывалось в главе 4, за счет замены уста-
релой системы выполнения заказов и обработки
информации средствами более современной тех-
нологии, компания может: 1) повысить уровень
обслуживания потребителей; 2) сократить объем за-
пасов; 3) ускорить получение денег; 4) снизить
транспортные затраты; 5) снизить затраты на скла-
дирование; 6) улучшить показатели потока налич-
ных средств и доходности на активы.
Так, производитель инвестировал минимальные
дополнительные наличные средства в запасы, хра-
нящиеся у потребителя, а не на собственном складе.
Более того, компоненты затрат, не входящих в себе-
стоимость производства, в затратах на содержание
запасов перемещаются на следующий уровень це-
почки поставок. Эффективность цепочки поставок
может быть повышена и в том случае, если произ-
водитель владеет запасом потребителя до момента,
пока тот его не использует. На рис. 5.10 показано, как
увеличивается стоимость запасов по мере прибли-
жения к конечному потребителю. Если переменные
производственные затраты поставщика составляют
5 долл., то у производителя они равняются уже
11 долл., переменные производственные затраты про-
изводителя, т.е. наличные средства, вкладываемые
им в запасы, составляют 25 долл., а инвестиции
оптовика равны 62 долл. Аналогичные затраты
ритейлера уже равны 82 долл. Таким образом, когда
производитель хранит запасы потребителя, пропор-
ции компонент затрат на содержание запасов, не вхо-
дящих в себестоимость производства, смещаются.
Размещение запасов влияет на
общие затраты в цепи поставок
Размещение запасов в цепи поставок влияет на
общие затраты в этой цепи и на уровень обслужи-
вания, предоставляемый конечным потребителям.
В целом чем ближе к потребителю хранится про-
дукт, тем выше затраты на содержание запасов. Если
расширение условий продаж побуждает других
участников канала закупать продукцию в больших
количествах или соглашаться на более длительные
сроки выполнения заказов или если имеются повы-
шенные поступления от продаж в результате более
качественного обслуживания потребителей, то цепь
Поставщики Заказы Производитель Заказы Оптовики Заказы Ритейлеры
Платежи Платежи Платежи
Информация < > Продукт Информация «4 - >- Продукт Информация < — >. Продукт
Переменные затраты в стоимости продукта 5 долл. Полные производственные затраты 7 долл. Переменные Переменные затраты затраты в стоимости П в стоимости материалов Юдолл. продукта 60 долл. Стоимость Другие приобретения 1 долл. составляющие Другие в стоимости переменные приобретения 2 долл. Переменные затраты в стоимости продукта 70 долл. Другие составляющие стоимости приобретения 2 долл
Цена продаж 10 долл. -
затраты 14 долл. Цена продаж 70 долл. - Цена продаж 120 долл.
Общие переменные затраты в стоимости продукта 25 долл. Полные производственные затраты 40 долл.
Цена продаж 60 долл. -
Рис. 5.10. Позиции запасов и основные потоки в цепочке поставок
Источник: адаптировано по: Douglas М. Lambert and Mark L. Bennion, «New Channel Strategies for the 1980s», in Marketing
Channels: Domestic and International Perspectives, ed. Michael G. Harvey and Robert F. Lasch (NormanrCenter for Economic
and Management Research, School of Business Administration, University of Oklahoma, 1982), p. 127.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
205
поставок в целом может быть более рентабельной.
Компании, которые реагируют на вызовы рынка,
предлагая новые инвестиционные стратегии, полу-
чают за это вознаграждение.
Помимо переосмысления традиционных стра-
тегий для улучшения потоков наличных средств
и повышения доходности активов лидеры цепи
поставок могут стремиться рассмотреть проблему
автоматизации и интегрирования информационных
систем, применяемых в рамках всей цепи поставок.
Это позволит сократить время выполнения заказа,
а также сгладить нестабильность этого времени
и предоставить больше времени для планирования.
Современные технологии коммуникаций предла-
гают уникальные возможности для повышения эф-
фективности и производительности всей цепи поста-
вок. Если коммуникационные потоки, проходящие
через цепь поставок, улучшатся, все участники цепи
смогут сократить запасы, улучшив при этом обслу-
живание потребителей. Помимо этого дополнитель-
ное время на планирование позволяет заниматься
консолидацией грузов, получать экономию на за-
тратах на складирование и снизить затраты на фор-
мирование партий отправок/производство [И].
Выгоды использования интегрированных информа-
ционных систем подробно обсуждались в главе 4.
Обычно более качественное обслуживание потре-
бителей требует дополнительных расходов, поэтому -
хотя бы для обеспечения безубыточности — должен
возрасти и объем продаж. Однако за счет улучшения
коммуникаций компания может повысить уровень
обслуживания потребителей, одновременно снизив
общие операционные затраты, т.е. получает действи-
тельно уникальную возможность.
Резюме
В этой главе мы показали, как определить вли-
яние инвестиций в запасы на прибыльность компа-
нии. Мы также проанализировали, как политика
в отношении запасов влияет на минимальные общие
логистические издержки и описали методологию,
которой можно воспользоваться для вычисления
затрат на содержание запасов. И наконец, мы проана-
лизировали зависимость между оборачиваемостью
запасов и затратами на их содержание.
Теперь вам должно быть понятно, что запасы —
это дорогостоящие инвестиции. Хорошо понимая
этот факт и разбираясь в процедурах, применяемых
для определения затрат на содержание запасов, мы
готовы более подробно изучить управление запасами.
Этой темой мы займемся в главе 6.
Рекомендуемая литература
Edelman, Martin Р. «Use of the Inventory Turnover Meas-
urement». Hospital Material Management Quarterly 12, no. 1
(1990), p. 50-56.
Huq, Faizul, and William E. Pinney. «Impact of Short-Term
Variations in Demand on Opportunity Costs in a Just-in-Time
Kanban System». Production and Inventory Management Jour-
nal 37, no. 4 (1996), pp. 8-13.
Lambert, Douglas M. The Development of an Inventory
Costing Methodology: A Study of the Costs Associated with
Holding Inventory. Chicago: National Council of Physical Dis-
tribution Management, 1976.
Lambert, Douglas M., and John T. Mentzer. «Inventory
Carrying Costs Current Availability and Uses». International
Journal of Physical Distribution and Materials Management 9,
no. 6 (1979), pp. 256-71. Reprinted in Martin Christopher, ed.
«New Horizons in Distribution and Materials Management».
International Journal of Physical Distribution and Materials
Management 12, no. 3 (1982), pp. 56-71.
Ptak, Carol А. «А Comparison of Inventory Models and
Carrying Costs». Production and Inventory Management Jour-
nal 29, no. 4 (1988), pp. 1-3.
Sheffi, Yosef, Babak Eskandari, and Haris N. Koutsopo-
ulos. «Transportation Model Choice Based on Total Logistics
Costs». Journal of Business Logistics 9, no. 2 (1988),
pp. 137-54.
Steele, William R. «Inventory Carrying Cost Identification
and Accounting». Proceedings of the Sixteenth Annual Con-
ference of the National Council of Physical Distribution, Chi-
cago: National Council of Physical Distribution Management,
1979, pp. 75-86.
Вопросы и задания
1. Объясните, как избыточные запасы могут негативно
повлиять на прибыль корпорации.
2. Многие бизнесмены полагаются на отраслевые и сред-
ние показатели процентной доли, приводимые в учеб-
никах, при расчете затрат на содержание запасов,
которыми они пользуются при задании объемов запа-
сов. Почему такой подход является ошибочным?
3. Объясните, как можно определить стоимость капитала,
которую следует брать в расчет при принятии решений
по запасам.
4. Как вы определите стоимость наличных инвестиций про-
изводителя в запасе готовой продукции? Насколько эта
сумма будет отличаться для оптовика или ритейлера?
5. Какова разница между компонентом транспортных затрат
при логистическом анализе компромиссных стоимост-
ных вариантов и транспортных затрат, учитываемых при
оценивании запасов (стоимость при оплате наличными)?
206
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
6. С какими проблемами вы можете столкнуться при сборе
информации, необходимой для вычисления затрат на
содержание запасов для компании?
7. Опишите обстоятельства, при которых могут меняться
затраты на содержание запасов у конкретной произ-
водственной компании. Объясните, почему по мере
увеличения числа оборотов запасов общие затраты на
содержание запасов снижаются, но с постоянно замед-
ляющейся скоростью. Рассмотрите в своем ответе
запасы сырья, незавершенного производства и готовой
продукции.
8. Используя представленные ниже данные, определите
переменные и постоянные затраты на складирование
для заводского склада.
Месяц Стоимость принятых на хранение грузов, долл. Общие затраты на складирование на предприятии, долл.
Январь 750 9200
Февраль 1080 10 800
Март 1010 11 400
Апрель 840 9900
Май 860 10 900
Июнь 830 10 800
Июль 970 11 200
Август 920 10 000
Сентябрь 1160 11 000
Октябрь 1200 12 300
Ноябрь 1100 11 600
Декабрь 510 9300
9а. Вычислите затраты на содержание запасов в процен-
тах для компании ABC Company, учитывая следующую
информацию:
• Запасы готовой продукции составляют 28 млн долл.,
оцененные на основе полных производственных затрат.
* Согласно плану запасов средневзвешенные перемен-
ные производственные затраты равны 65% полных
производственных затрат.
• Переменные транспортные затраты, понесенные для
перевозки запасов предприятий на склады, расположен-
ные вблизи от потребителей, составили 1,5 млн долл.
• Переменные затраты по передислокации запасов на
эти места складирования, по расчетам, составили
300 тыс. долл.
• Компания в настоящее время вынуждена прибегнуть
к рационированию капитала, и требуется, чтобы новые
инвестиции обеспечивали доходность 15% после вы-
платы налогов.
* Налог на имущество, выплачиваемый в связи с содержа-
нием запасов, приблизительно составили 200 тыс. долл.
• Страховые платежи по страхованию против утраты
запасов составили 100 тыс. долл.
• Затраты на хранение на складе общего пользования
в сумме составили 500 тыс. долл.
• Переменные затраты на хранение на заводском складе
считаются пренебрежительно малыми.
• Затраты на устаревание равны 100 тыс. долл.
• Затраты на естественную убыль составили 100 тыс. долл.
* Затраты на повреждения, связанные с хранением за-
пасов, равны 50 тыс. долл.
* Транспортные затраты, связанные с передислокацией
продукции, хранящейся на местах, чтобы избежать ее
устаревания, составили 50 тыс. долл.
• Предельная ставка налога равна 40%.
96. Будет ли правильным решение израсходовать 720 тыс.
долл, за год на дополнительные затраты на наладку
производственного оборудования и на дополнительные
транспортные платежи, чтобы добиться сокращения
запасов на 10%?
10. Определите влияние на доходность и на чистую сто-
имость компании новой информационной системы,
учитывая следующую информацию о компании Jackson-
ville Manufacturing Company.
• Объем продаж равен 100 млн долл.
• Чистая прибыль составляет 2 млн долл, после выплаты
налогов.
• Оборачиваемость активов составляет 2,5 раза.
• Финансовый рычаг равен 2.
• Налоги составляют 50% чистого дохода.
• Новая система предоставит менеджерам дополнитель-
ные дни для планирования логистических операций.
* Запасы сократятся на 2 млн долл., оцениваемые по
переменным затратам на доставку продукции к местам
хранения.
• Затраты на содержание запасов компании составляют
36%, которые состоят из стоимости капитала в 30%
до выплаты налогов и затрат, не входящих в себесто-
имость производства, в 6% стоимости запасов.
• Благодаря дополнительному времени на планирование
возможна консолидация транспортных отправок, в ре-
зультате чего транспортные затраты в гад сокращаются
на 430 тыс. долл.
• Затраты на складирование в 150 тыс. долл, будут уст-
ранены.
• Затраты на новую систему обработки заказов'составят
на 300 тыс. долл, в год больше, чем при существующей
системе.
11. Используя ваш ответ на вопрос 10, какое увеличение
объема продаж в процентах потребуется для того,
чтобы получить то же самое повышение доходности
на чистую стоимость компании?
12. Почему менеджеры хотят перемещать запасы к постав-
щикам? Это хорошо или плохо? Оцените стратегию
компании General Motors по передислокации запасов
деталей и компонентов к поставщикам, а готовых авто-
мобилей - в дилерскую сеть. Как правило, дилеры
имеют запас поставок автомобилей на период от 60 до
120 дней.
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
207
Сноски к главе 5
[1] Материал этого параграфа в основном составлен по
работе: Douglas М. Lambert, The Development of an
Inventory Costing Methodology: A Study of the Costs
Associated with Holding Inventory (Chicago: National
Council of Physical Distribution Management, 1976).
[2] George W. Aljian, Purchasing Handbook (New York:
McGraw-Hill, 1958, pp. 9-29.
[3] John F. Magee. «The Logistics of Distribution», Harvard
Business Review 38, no. 4 (July-Augest 1960), p. 99.
[4] Thomas W. Hall, «Inventory Carrying Costs: A Case
Study», Management Accounting 55, no. 7 (January
1974), pp. 37-39.
[5] Если предельная налоговая ставка не достигает 50%,
разделите норму прибыли после выплаты налогов на
единицу минус предельная ставка налога.
[6] Студенты, которые хотят больше узнать о калькуляции
полной себестоимости и о методах учета запасов,
могут обратиться к работе Charles Т. Ногпдгеп, George
Foster, and Srikant Datar, Cost Accounting: A Manage-
rial Emphasis, 9th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1996).
[7] Чтобы получить больше информации о регрессионном
анализе, обратитесь к любому учебнику по статистике,
например, см.: Terry Sincich, A Course in Modern Busi-
ness Statistics, 2nd ed. (San Francisco: Delien Publi-
shing Company, 1994).
[8] William R. Steele. «Inventory Carrying Cost Identif-
ication and Accounting». Proceedings of the Sixteenth
Annual Conference of the National Council of Physical
Distribution Management (Chicago: National Council of
Physical Distribution Management, 1979), pp. 75-86.
[9] В период возникновения дефицита в химической
отрасли компания начала оценивать инвестиции
в запасы, указываемые в отчетах менеджеров, по
средним конечным предыдущим показателям на тонну.
Поскольку компания могла продавать продукцию,
хранящуюся в запасах, наличие запасов, создаваемых
в ожидании будущих заказов от нынешних потреби-
телей, препятствовало немедленным продажам новым
потребителям. Поэтому для отражения стоимости
запасов при оплате их наличными использовались
средние конечные предыдущие затраты на тонну, цена
продаж минус затраты наличными при совершении
продаж (такие, как комиссионные и оплата перевозки).
[10] Этот пример адаптирован по: Douglas М. Lambert and
Robert Н. Quinn, «Profit Oriented Inventory Policies
Require a Documented Inventory Carrying Cost», Busi-
ness Quarterly 46, no. 3 (Autumn 1981), pp. 64-65.
[11] Пример того, как компании, выпускающие потреби-
тельские продукты, реагируют на потребность
в лучших информационных потоках в цепи поставок,
см. на веб-сайте <www.transora.com>.
208
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
ПРИЛОЖЕНИЕ
Затраты на содержание запасов:
шесть примеров
Для того чтобы получить дополнительную ин-
формацию о том, как рассчитывать затраты на со-
держание запасов, в этом приложении приведены
шесть случаев, на примере которых анализируется
поведение производителей упакованной продукции.
Хотя некоторые из компаний продают значитель-
ную часть своей продукции институциональным
потребителям, большая часть их продаж осущест-
вляется на потребительском рынке. У всех компаний
объем продаж превышает 1 млрд долл, ежегодно.
Три компании для удовлетворения 100% требо-
ваний, поступающих с их складов на местах, исполь-
зовали склады общего пользования. Одна компания
использовала исключительно лизинговый склад,
еще одна — склад общего пользования и корпора-
тивный склад в соотношении 1:1. Шестая компания
использовала собственные, лизинговые и склады
общего пользования в соотношении соответственно
10, 40 и 50%. Помимо складов на предприятиях
число складов на местах, используемое респонден-
тами, менялось от 5 до 10, причем в последнюю
категорию попало две компании.
Данные по деятельности этих шести компаний
показаны в табл. 5А.1. Результаты подтверждают
предыдущий вывод: каждой компании следует вычис-
лять собственные показатели, поскольку отдельные
затраты по содержанию запасов меняются от низ-
кой величины в 14% до высокой в 43% до выплаты
налогов. Необычайные цифры по затратам, не вхо-
дящим в себестоимость производства для компаний
В, С и F (29,11; 25,50 и 26,00% соответственно),
возникли тогда, когда предельная налоговая ставка
не равнялась 50%. Чтобы это учесть и определить
стоимость капитала до выплаты налогов, стоимость
капитала после выплаты налогов должна быть раз-
делена на единицу минус предельная ставка налога.
Все другие затраты рассчитаны до выплаты налогов.
За некоторым исключением данные имеются
в готовом виде по каждой компании, однако возник
ряд небольших проблем, связанных с получением
отдельных составляющих.
1. Одна компания не имела конкретной пороговой
ставки для новых инвестиций. Другая компания
использовала пороговую ставку 20%, но требо-
валось, чтобы при этом она выплачивала своему
головному корпоративному офису только 8%
сумм, которые были инвестированы в запасы или
счет дебиторов. Поэтому в расчетах использова-
лась цифра 8%, так как именно она показывает
истинные затраты подразделения.
2. Данные по инвестициям в запасы и по страховым
выплатам и налогам на инвестиции в запасы
в большинстве случаев доступны. Но по одной
компании потребовалось три дня работы, чтобы
точно рассчитать налог в 0,46% стоимости запа-
сов. Поскольку ошибка из-за незначительного
процента окажет небольшое влияние на затраты
на содержание в 30%, было рекомендовано, чтобы
в будущем к процентным долям общих запасов,
представленных в виде каждой группы продукции,
применялся общий показатель налогов. В этом
случае общая процедура потребует приблизительно
15 минут.
3. Переменные затраты, связанные с объемом
имеющихся запасов, были доступны по каждой
компании; однако затраты на повреждения и на
естественную убыль, а в некоторой степени и на
устаревание потребовали получить их в виде
оценок у менеджеров. В одной компании эти
затраты не были учтены совсем.
4. Затраты на передислокацию, которые являются
расходами, связанными с перемещением запасов
из одного места их хранения в другое с целью
избежать устаревания продукции, как считается,
были незначительными.
Для всех шести компаний время, потребовав-
шееся для вычисления размеров затрат на содер-
жание, было минимальным. Однако ко времени,
необходимому для сбора данных, следует подходить
осторожно. Это объясняется тем, что сообщаемое
здесь время предполагает наличие в компаниях учет-
ных систем определенного уровня сложности. В не
«продвинутых» компаниях, вполне вероятно, может
потребоваться гораздо больше времени и усилий для
точного вычисления некоторых компонентов затрат.
Например, в ситуациях, в которых затраты, связанные
с риском хранения запасов, представляют сущест-
венную долю общих затрат на содержание запасов,
менеджерские оценки доли этих затрат в зависимости
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
209
Таблица 5А.1
Обобщенные данные о затратах на содержание запасов для шести компаний, выпускающих
продукцию в упаковке
Компоненты затрат
не содержание запасов Компания А Компания В Компания С Компания D КомпанияЕ Компания F
I. Стоимость капитала, % II. Затраты на обслуживание запасов 40,00 29,00 25,50 8,00 30,00 26,00
Страховые платежи 0,09 0,21 1,69 0,13 0,02 4,55
Налоги III. Затраты на хранение 1,90 0,46 0,09 1,22 0,03 0,33
Периодическое хранение IV. Затраты, связанные с рисками 0,74 — 0,57 2,68 0,46 2,93
Устаревание — — — 0,79 1,70 Нет данных
Повреждения 0,23 0,40 0,50 1,39 0,12 —
Естественная убыль — — — 0,33 —
Затраты на передислокацию — — — Нет данных 0,30 —
Общие затраты на содержа- ние запасов (до выплаты налогов)3 42,96® 30,07 28,35 14,21в 32,96 33,81г
Затраты на содержание запасов, использовавшиеся до этого 9,5 15,0 20,0 8,0 25,0 15,0
Метод оценки запасов По полным По переменным По фактичес- По полным По переменным По полным
производст- затратам про- ким перемен- производст- затратам продукции, производст-
венным дукции, достав- ным затратам венным доставленной до венным
затратам ленной до потребителей на производ- ство затратам распределительного центра затратам
Время, необходимое для сбора данных 16 часов 70 часовд 40 часов 30 часов 20 часов 20 часов
Средний запас подразделения или проанализированного 10 000 000 25 000 000 8 000 000 500 000 45 000 000 2 000 000
продукта, долл.
• Как процент переменных затрат продукции, доставленной до распределительного центра. (Это позволяет осущест-
влять сопоставление по всем компаниям.)
6 Затраты на содержание запасов составили 35,44% полных производственных затрат.
в Затраты на содержание запасов составили 14,10% полных производственных затрат.
' Затраты на содержание запасов составили 27,32% полных производственных затрат.
д Но только 20 часов в год для корректировки данных.
от общего уровня хранимых запасов будут недоста-
точны. Поэтому потребуется ввести систему отчет-
ности, которая будет точно учитывать эти затраты,
или воспользоваться регрессионным анализом для
определения доли этих затрат, которые являются
переменными относительно объема запасов.
В табл. 5А.2 в обобщенном виде приводятся
данные по каждой из шести организаций и по от-
дельным компонентам затрат на содержание запа-
сов. Эту таблицу следует рассматривать как инди-
катор того, где в компании можно искать данные
по отдельным компонентам затрат на содержание
запасов.
И наконец, возникла одна небольшая проблема
с точки зрения использования процентной доли за-
трат на содержание запасов при анализе экономи-
чески оптимального размера заказа (EQO). Если
количество продукции, полученное из формулы
EQO, требует, чтобы было добавлено дополнительно
постоянное пространство для ее хранения, то EQO
следует пересчитать, включив ожидаемые годовые
затраты на дополнительные складские мощности.
Если EQO меняется существенно, потребуется ряд
дополнительных повторных расчетов для того, чтобы
найти наилучший компромисс между размером за-
каза и дополнительными капитальными затратами.
Последовательность сбора данных: обобщение с учетом источников данных
Таблица 5А.2
Номер шаге Категория затрат Пояснения Компания А Компания В Компания С Компания D Компания Е Компания F
1 Стоимость капитала Эта составляющая отражает стоимость денег, инвестированных в запасы и тот уровень доходности, который должен быть сопо- ставим с другими инвести- ционными возможностями Главный бухгалтер Вице- президент подразде- ления и генеральный менеджер Вице- президент и главный бухгалтер Вице-президент, главный бухгалтер и казначей Менеджер, финансовый аналитик Вице- президент и главный бухгалтер
2 Среднемесяч- ные запасы, оцениваемые по перемен- ным затратам продукции, доставленной в распредели- тельный центр Необходимы только переменные затраты, так как полные затраты остаются прежними независимо от объема запасов Нормативные затраты из учет- ных документов. План движения запасов из отдела логистики. Место расположение запасов и тарифы на грузовые пере- возки из отдела логистики Ежемесяч- ная компью- терная распечатка Директор подразделения логистического планирования на основе ежемесячной распечатки по запасам Нормативные затраты, бухгалтерия. Тарифы на грузо- вые перевозки и спецификация продукции из логистических отчетов. Среднемесячные запасы из прогно- зов по продажам Менеджер по планированию запасов Из отчета по бюджету
3 Налоги Налог на имущество, выплачиваемый в связи с содержанием запаса готовой продукции Менеджеры, ставки корпоративных налогов Данные по налогам на собствен- ность Директор, корпоративное страхование Бухгалтерия Менеджер, налоги типа ad valorem (из расчета стоимости) Из бюджета
4 Страхование Страховые платежи выплачиваются на основе инвестиции в запасы Бюджетные показатели из данных по логистике Менеджер, корпоратив- ное страхование Директор, корпоративное страхование Бухгалтерия Помощник казначея
5 Переменные затраты на хранение Включаются только те затраты, которые являются переменными в зависи- мости от объема храняще- гося запаса Менеджер, материальный менеджмент Менеджеры по складиро- ванию Директор, операции в распредели- тельном центре Логистика Суммирование в конце года ежемесячных отчетов Логистичес- кий отчет
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
6 Устаревание Устаревание из-за наличия запасов Менеджер, планирование и анвлиз материального менеджмента Менеджер, претензии по естест- венной убыли и повреж- дениям Фактические данных недоступны, поэтому использовались оценки менед- жеров и специ- алистов по логистическому планированию Из отчетов логистического отдела Отчет по расходам на рекламации Логистичес- кие отчеты или инфор- мация менеджеров
7 Естественная убыль Естественная убыль, связанная с объемом хранящихся запасов Отчет по расходам на рекламеции
8 Повреждения Повреждения, связанные с объемом хранящихся запасов Менеджер, система грузопере- работки материалов
9 Затраты на передисло- кацию Только те затраты на передислокацию, которые позволяют избежать устаревания продукции Менеджер, логистичес- кое исследо- вание Фактические данные недоступны Фактические данные недоступны Менеджер по планированию запасов
10 Общая процентная доля затрат на содержание запасов Вычисляются цифры по шагам с 3-го по 9-й как доля (процент) средней стоимости запасов, добавляются к стоимости капитала (шаг 1)
Глава 5. Влияние запасов на финансовые показатели компании
6 Управление запасами
Содержание главы
Введение 213
Базовые концепции управления запасами 213
Основы управления запасами 219
Признаки плохого управления запасами 235
Совершенствуя управление запасами 236
Влияние сокращения запасов
на показатели прибыли корпорации 243
Резюме 248
Рекомендуемая литература 248
Вопросы и задания 249
Цели главы
• Показать, как применяются базовые концепции
управления запасами.
• Показать, как вычисляются страховые запасы.
• Показать, как политика производства влияет на
объем запасов.
• Показать, как взаимосвязаны уровни запасов и об-
служивания потребителей.
• Показать, как выявлять плохое управление запа-
сами.
• Показать, как улучшить управление запасами.
• Показать, как можно улучшить показатели прибыли
за счет сокращения запасов.
Глава 6. Управление запасами
213
Введение
В главе 5 мы получили подтверждение того, что
инвестиции в запасы — крупное и дорогостоящее
вложение. Более совершенное управление запасами
корпорации может улучшить потоки наличных
средств и повысить доходность инвестиций. Тем не
менее большинство компаний (ритейлеры, опто-
вики и производители) периодически исполняют
своего рода ритуалы, связанные с запасами, т.е. каж-
дые несколько лет они принимают программы
существенного сокращения запасов: «программа
сокращения обычно продолжается два или три месяца.
Для таких программ характерны шумные заявления
топ-менеджеров и неискренние рассуждения менед-
жеров среднего уровня, а также недостаточные зна-
ния того, как контролировать инвестиции в запасы
на всех уровнях» [1].
Очевидно, необходима более согласованная про-
грамма управления запасами. В этой глава представлен
материал, рекомендуемый для улучшения практики
управления запасами.
Базовые концепции
управления запасами
В этом параграфе мы рассмотрим такие базовые
концепции запасов, как причины содержания запа-
сов и различные типы запасов.
Почему следует иметь запасы?
Пять причин для содержания
запасов
Чтобы сформулировать политику в отношении
запасов, необходимо понимать роль запасов в про-
изводстве и маркетинге. Таким образом, запасы
в компании необходимы, потому что:
1) позволяют добиваться экономии на масштабах
деятельности;
2) балансируют спрос и предложение;
3) обеспечивают специализацию производства;
4) защищают от неопределенности и колебаний
спроса и нестабильности цикла (времени) вы-
полнения заказа;
5) действуют как буфер между критически важными
пунктами взаимодействия в цепи поставок.
Экономия на масштабах. Если компания хочет
получить экономию на масштабах при закупке,
транспортировке и производстве, ей необходимы
запасы. Например, необходим запас сырья, если
производитель хочет получить преимущество от
сокращения цены на единицу продукции, которая
предоставляется при значительном объеме закупок.
Однако все чаще при закупках значительных объемов
продукции условия контрактов устанавливаются на
основе годовых объемов, а не на основе количества,
закупаемого в отдельном заказе. Кроме того, если
закупаемые материалы заказываются в больших
количествах, то затраты на транспортировку в рас-
чете на единицу будут относительно низкими. При-
чина этих более низких затрат на единицу продукции
объясняется тем, что при полной загрузке грузо-
вика (truckload, TL) или железнодорожного вагона
(carload, CL) тарифы на транспортировку ниже, чем
при их неполной загрузке (соответственно: less than
truckload, LTL — для неполного грузовика и less than
carload, LCL — для неполного вагона). Когда постав-
щики размещаются в одной и той же географической
зоне, можно консолидировать небольшие грузовые
отправки в одну большую транзитную партию
(shipment), соответствующую полной загрузке авто-
мобиля или вагона. Подробно эта ситуация будет
рассмотрена в главе 8.
Причины наличия запасов готовой продукции
такие же, как и запасов сырья. Здесь достигается
экономия на транспортировке, как и при перевозке
больших количеств сырья, но для того чтобы ком-
пания смогла получить преимущества от более вы-
годных тарифов, необходимо иметь больший объем
запасов готовой продукции в месте производства,
на региональных складах (field warehouse locations)
или у потребителя. Альтернативным вариантом от-
правки заказов потребителям является консолидация
нескольких заказов в крупные транзитные партии
для их перевозки на большие расстояния и оплата
за местную доставку на местном рынке.
Запас готовой продукции также позволяет обес-
печить экономию и при производстве. Производ-
ственная мощность используется более полно,
а производственные затраты на единицу продукции
оказываются ниже, если компания планирует нала-
живать крупносерийное производство и редко ме-
нять продуктовые линии. И наоборот, производство
в небольших количествах означает мелкосерийное
производство и высокие затраты на переналадку
оборудования. Однако производство большого ко-
личества продукции может означать, что часть про-
дукции, до того как она будет продана, в течение
длительного времени находится в запасе. Производ-
ство большого количества продукции также может
своевременно предотвратить возникновение дефи-
цита, поскольку крупносерийное производство
означает, что данный вид продукции будет выпус-
каться менее часто. Затраты на содержание таких
запасов следует сопоставлять с экономией, полу-
ченной на производстве. Частые переналадки обо-
рудования снижают необходимый объем запасов
и сокращают время выполнения заказа в случае
214
Глава 6. Управление запасами
возникновения дефицита, однако для таких пере-
наладок необходимо время, которое может быть
использовано для производства дополнительной
продукции. Когда предприятие действует на пол-
ную или почти полную мощность, частые смены
продуктовых линий могут означать, что часть вклада
в получение прибыли теряется, поскольку продук-
ции выпускается меньше, чем необходимо, чтобы
удовлетворить на нее спрос. В таких ситуациях за-
траты от упущенных продаж плюс затраты на пере-
наладку оборудования следует сравнивать с ростом
затрат на содержание запасов при крупносерийном
производстве или производстве с более длительным
производственным циклом. В краткосрочном плане
подобные компромиссы достаточно часты, однако
если исходить из долгосрочных целей, менеджеры
должны инвестировать в производственные техно-
логии, позволяющие быстро производить перена-
ладку оборудования и достигать эффективного про-
изводства продукции даже в небольших количествах.
Балансирование предложения и спроса. Сезонное
предложение и/или спрос также могут потребовать
у компании содержать запасы. Например, произво-
дитель шоколада высшего качества по опыту знает,
что его продукция особенно активно продается на
Рождество, в День святого Валентина, на Пасху
и День матери. Затраты на поддержание работы
производственного оборудования на максимальной
мощности в эти пиковые периоды могут быть значи-
тельными. Кроме того, если бы компания выпускала
шоколад, ориентируясь только на такой временной
спрос, это привело бы к наличию значительной
неиспользуемой мощности в остальное время года
и существенному колебанию числа работников
в течение года. Более предпочтительным будет ва-
риант сохранения относительно стабильного числа
работников и выпуска продукции приблизительно
на одном уровне постоянно в течение всего года.
Такая политика приводит к накоплению большого
количества шоколада в запасах в одни периоды года
и расходованию его в другие, но в целом — к более
низким общим затратам на содержание запасов.
Сезонные запасы шоколада хранятся в охлаждаемых
складах, построенных рядом с предприятием.
И наоборот, спрос на продукцию в течение года
может быть относительно стабильным, хотя сырье
для ее производства может быть доступно только
в течение какого-то периода одного года. Именно
так обстоит дело у производителей консервированных
фруктов и овощей. Из-за этого требуется выпускать
готовую продукцию в объемах, превышающих теку-
щий спрос, и хранить ее в запасах, если только сырье
нельзя закупать в других местах, где иные сроки вы-
ращивания. В этом случае более высокие затраты
на закупку следует сопоставлять с затратами на содер-
жание больших запасов при условии только местной
поставки сырья.
f Сфокусированные предприятия
Специализация. Запасы позволяют каждому пред-
приятию компании специализироваться на выпуске
определенной продукции. Готовые продукты (finished
products) могут отправляться в крупные склады сме-
шанного ассортимента (mixing warehouses) хранимой
готовой продукции, откуда отправляться по заказам
потребителей и в региональные склады (field ware-
houses). Экономия от крупносерийного производства,
так же как и экономия на затратах на транспорти-
ровку, более чем компенсирует затраты на дополни-
тельную грузопереработку (handling). Такие компании,
как Whirlpool Corporation, установили, что могут
получать значительную экономию затрат, если они
включат операции по консолидированию продукции
на складах (consolidation warehouses), что позволит
компании специализировать производство по отдель-
ным предприятиям. Такие специализированные
мощности известны как сфокусированные предпри-
ятия (focusedfactories) [2].
Заласы материальных
ресурсов
Защита от неопределенности иа рынке. Запасы
также содержатся для защиты от неопределенности
на рынке. Запасы материальных ресурсов (raw
materials inventory), превышающие текущую произ-
водственную потребность, могут быть связаны со
спекулятивными закупками, сделанными в связи
с ожиданиями менеджеров, что в будущем цены
повысятся или у поставщика, например, произойдет
забастовка работников. Другие причины содержания
запасов материальных ресурсов связаны с сезон-
ностью поставок, что имеет место, например,
с фруктами или овощами для консервирования,
или со стремлением поддержать источник поставок.
Независимо от причины возникновения подобных
запасов затраты, связанные с их наличием, должны
сопоставляться с полученной экономией или затра-
тами при отсутствии этих запасов.
Заласы незавершенной
продукции
Запасы незавершенной продукции (work-in-
process inventory) часто появляются на предприятии
на стыках между отдельными производственными
операциями, чтобы избежать дефицита, если какое-
то важное оборудование сломается, либо для вы-
равнивания потоков, поскольку не все производ-
ственные операции осуществляются с одинаковой
скоростью. Накапливание незавершенной продукции
в пределах единого производственного комплекса
позволяет добиваться максимальной экономии на
производстве без остановки работы. Конечно, ме-
неджеры стараются устранить узкие производствен-
ные места, которые приводят к появлению запасов
незавершенной продукции. Подробно эти вопросы
рассматриваются в главе 7.
Глава 6. Управление запасами
215
Для успешного проведения производственных
операций запасы материальных ресурсов необходимо
планировать, поскольку нехватка сырья может оста-
новить производственную линию или привести
к изменению производственного графика. Такие
события приводят к повышению расходов или не-
хватке готовой продукции. Дефицит сырья может
нарушить нормальный ход производственных опе-
раций, однако излишне большие запасы также могут
повысить расходы и снизить рентабельность произ-
водства за счет повышения затрат на содержание
запасов.
Заласы готовой продукции
И наконец, в качестве средства для повышения
уровня обслуживания потребителей могут создаваться
запасы готовой продукции — они позволяют снизить
вероятность возникновения дефицита из-за неожи-
данного увеличения спроса или нестабильности
цикла (времени) выполнения заказа. Если величина
запасов сбалансирована, повышенные инвестиции
в запасы позволяют производителю обеспечивать
более высокий уровень доступности продукции
и снижать вероятность дефицита. Сбалансированный
запас — это запас, который содержит пропорци-
ональное ожидаемому спросу количество продукции.
Буферные запасы в цепях поставок. Запас, хра-
нящийся в цепях поставок, выступает в качестве
буфера (buffer) на следующих ключевых пунктах
взаимодействия:
• поставщик — отдел снабжения (закупок);
• отдел снабжения — отдел производства;
• отдел производства — отдел маркетинга;
• отдел маркетинга — отдел дистрибьюции;
• отдел дистрибьюции — посредник;
• посредник — потребитель/пользователь.
Поскольку участники цепей поставок отделены
друг от друга географически, появляется необходи-
мость иметь запасы по всем цепям поставок, так
как без этого невозможно обеспечить полезность
времени и места (time and place utility) (см. главу 1).
На рис. 6.1 показаны типичные варианты раз-
мещения запасов в цепочке поставщик — произво-
дитель — ритейлер — потребитель. Сырье должно
перемещаться от источника поставок в место распо-
ложения производителя, где оно становится исход-
ными материалами для производственного процесса,
Во многих случаях это потребует наличия запасов
незавершенной продукции.
После того как производственный процесс за-
вершен, продукция должна перейти в запас готовой
продукции на самом предприятии. Следующий
шаг — стратегическое размещение запасов готовой
продукции по региональным складам, которые
могут включать как собственные, так и взятые
в лизинг распределительные центры (distribution
centers), склады общего пользования, склады опто-
виков и/или распределительные центры розничной
сети. Затем запасы размещаются так, чтобы потре-
бители могли купить хранящуюся там продукцию.
Потребитель размещает свои запасы так, чтобы
обеспечивать индивидуальное или институциональ-
ное потребление.
До поступления
соответствующей информации
никакая продукция
не перемещается
Все указанные потоки продукции — это результат
трансакций между производителем и потребителем
или решения конечного пользователя приобрести
продукт. Весь процесс зависит от коммуникацион-
ных сетей, по которым перемещается информация
от потребителя до компании и обратно, а также
до поставщиков компании. Понятно, что коммуни-
кации — интегральная часть логистического менедж-
мента в цепях поставок.
Часто необходимо перемещать продукт по цепи
поставок в обратном направлении. Это объясняется
самыми разными причинами. Например, потреби-
тель может возвратить продукт, потому что он ис-
порчен, или производителю может потребоваться
отозвать его из-за выявленных недостатков. Здесь,
как мы уже объясняли в главе 1, речь идет о логис-
тике возвратных потоков (reverse logistics) [3]).
И наконец, другой аспект, который обещает стать
весомым фактором в будущем: переработка отходов.
Одним из примеров такого рода являются «законы
о бутылках», вроде тех, которые приняты в штатах
Мичиган, Вермонт, Орегон и Айова. По мере того
как чувствительность к проблемам «мусора», начи-
ная от переработки упаковок до стремления лучше
использовать ресурсы, будет усиливаться, «зеленые»
и другие заинтересованные лица в других штатах,
а может быть, и на национальном уровне, скорее
всего будут все более активно выступать за принятие
подобных законов. Пока такие законы применяются
только к банкам из-под пива и прохладительных
напитков, но в будущем законодательство может
учитывать и другие упаковочные материалы.
Типы запасов
Шесть типов запасов
Запасы можно разделить на следующие типы,
подчеркивая тем самым причины, заставляющие их
накапливать: текущий (cycle stock), транзитный
(in-transit inventories), страховой или буферный (safety
or buffer stock), спекулятивный (speculative stock),
сезонный (seasonalstock) и неликвидный (deadstock).
216
Глава 6. Управление запасами
Логистика возвратных потоков
Рис. 6.1. Логистический поток
Если спрос и время выполнения
заказов постоянны, то нужен
только текущий запас
Текущий запас. Текущий запас — запас, который
образуется в ходе процесса пополнения
(replenishment process) и требуется для того, чтобы
удовлетворить требования потребителей в условиях
определенности, т.е. когда компания может прогно-
зировать спрос и точно знает время пополнения
запасов (время выполнения заказа — lead times).
Например, если темпы продаж какого-то продукта
являются постоянными и составляют 20 единиц за
день, а время выполнения заказа также постоянно
составляет 10 дней, то никаких запасов, помимо
текущего, не требуется. Будем исходить из посто-
янного спроса и стабильного времени выполнения
заказа — что устраняет сложности, связанные с уп-
равлением запасами — и рассмотрим один пример,
позволяющий лучше понять основные принципы
управления запасами. На рис. 6.2 показаны три
возможные стратегии размещения повторных зака-
зов. Поскольку спрос и время выполнения заказов
постоянны и известны, то время размещения заказов
спланировано так, чтобы они поступали именно
в тот момент, когда продана последняя единица
продукции. Таким образом, никаких запасов, за ис-
ключением текущего, здесь не требуется. Средний
текущий запас во всех трех примерах равен поло-
вине заказываемого количества. Однако средний
текущий запас может быть разным: 200, 100 или
300 единиц — в зависимости от того, закажут ли
менеджеры 400 единиц (блок А), 200 (блок В) или
600 (блок Q соответственно.
Транзитный запас. Транзитный запас, или, как его
еще называют, запас в пути (от франц, en route) -
это продукция, которая находится в пути от одного
места хранения к другому. Эту продукцию можно
рассматривать как часть текущего запаса, хотя она
Глава 6. Управление запасами
217
Средний
текущий
запас
В. Заказ в объеме 200 единиц
Прибытие
заказа;
размещение
Средний
текущий
запас
Рис. 6.2. Влияние объема повторно заказываемой продукции на средние инвестиции
в запасы при постоянном спросе и стабильном времени выполнения заказа
пока остается недоступна для продажи и/или пере-
грузки до тех пор, пока не прибудет на место назна-
чения. При расчете затрат на их содержание тран-
зитные запасы следует рассматривать как запасы
в месте их отправки, поскольку эта часть продукции
пока недоступна для использования, перепродажи
или последующей перегрузки или перевалки.
Нестабильность спроса
повышает страховой запас
Страховой или буферный запас. Страховой или
буферный запас хранится помимо текущего запаса.
Его содержание вызвано неопределенностью спроса
или нестабильностью цикла (времени) выполнения
заказа. Идея заключается в том, что часть среднего
218
Глава 6. Управление запасами
запаса следует выделить на компенсацию кратко-
срочных колебаний спроса и нестабильности вре-
мени выполнения заказа. Средний запас в месте
хранения, где имеют место колебания спроса или
нестабильность выполнения заказа, равен половине
заказываемого количества плюс страховой запас.
Например, на рис. 6.3 средний запас составит
100 единиц, если спрос и время выполнения заказа
будут постоянными. Но если фактический спрос
равен 25 единиц в день вместо прогнозируемых
20 единиц при времени выполнения заказа в 10 дней,
то запас истощится на 8-й день (200 разделить на
25). Поскольку следующий заказ прибудет только
на 10-й день (заказ размещался в нулевой день),
компания в течение двух дней будет испытывать
дефицит. При спросе в 25 единиц в день общий
дефицит составит 50 единиц. Если менеджеры пола-
гают, что максимальные колебания спроса составят
плюс-минус 5 единиц, то страховой запас в 50 еди-
ниц предотвратит появление дефицита из-за коле-
баний спроса. Для этого потребуется средний запас
в 150 единиц.
Нестабильность времени
выполнения заказа увеличивает
страховой запас
Теперь рассмотрим случай постоянного спроса,
но варьирующего времени выполнения заказа в пре-
делах плюс-минус 2 дня (блок В на рис. 6.3). Если
заказ прибудет на 2 дня раньше, то имеющийся запас
А. При переменном спросе
Средний
запас
(150 ед.)
Средний
запас
(140 ед.)
В. При нестабильном времени выполнения заказа
С. При неопределенном спросе и нестабильном времени выполнения заказа
Средний
запас
(200 ед.)
Рис. 6.3. Средние инвестиции в запас в условиях нестабильного спроса
Глава 6. Управление запасами
219
будет равен запасу на 12 дней или 240 единиц,
поскольку продажи осуществляются со скоростью
20 единиц в день, и 40 единиц останется в запасе,
когда прибудет новый заказ. Однако, если заказ при-
будет на 2 дня позже, т.е. на 12-й день, что вполне
может произойти, компания в течение двух дней
будет испытывать дефицит (в 40 единиц). Если
менеджеры считают, что грузы никогда не будут
запаздывать больше чем на 2 дня после установлен-
ного срока, то страховой запас в 40 единиц обеспе-
чит отсутствие дефицита, которое может возникнуть
из-за колебания времени выполнения заказа, при
условии, что спрос остается постоянным.
J Неустойчивость спроса
и нестабильность времени
выполнения заказа -
типичные ситуации
В большинстве ситуаций менеджеры должны
уметь справляться с неустойчивым спросом и неста-
бильностью цикла (времени) выполнения заказа.
Случаи точного прогнозирования спроса — явление
довольно редкое, если вообще бывают. Кроме того,
транспортные задержки из-за нечеткой работы по-
ставщиков или возникающих производственных
проблем делают нестабильность времени выполнения
заказа достаточно частым явлением. Рассмотрим
блок С на рис. 6.3, в котором объединены ситуации
неопределенности спроса (блок А) и нестабильности
времени выполнения заказов (блок В). Сочетание
этих видов нестабильности — наихудший из воз-
можных вариантов. В данном случае спрос будет
максимально выше прогнозируемого, т.е. 25 вместо
20 единиц за день, и нестабильность времени выпол-
нения заказа, когда он прибывает на 2 дня позже
планового, «объединяются». Результатом такого
сочетания становится период дефицита продолжи-
тельностью в 4 дня — по 25 единиц за день. Если
менеджеры хотят оградить себя от такой максималь-
ной неустойчивости, вызванной нестабильностью
обеих составляющих, компании необходимо создать
страховой запас в 100 единиц. Такая политика (при
которой дефицит отсутствует) требует среднего запаса
в 200 единиц.
Итак, неустойчивость спроса и нестабильность
времени выполнения заказов приводят либо к появ-
лению страховых запасов, либо к дефициту. Устра-
нить неустойчивость спроса, вероятно, практически
невозможно, но для более точного определения
спроса можно использовать прогнозы, что позво-
лит снизить объем страховых запасов. Пользуясь
услугами транспортных компаний, которые достав-
ляют продукцию стабильно по времени, и выбирая
поставщиков, для которых характерно стабильное
и устойчивое время выполнения заказов, можно
устранить часть страхового запаса, вызванного не-
стабильностью времени выполнения заказа. Если
снова вернуться к блоку С на рис. 6.3, то станет
очевидно, что устранение нестабильности времени
выполнения заказа сокращает страховой запас со
100 до 50 единиц (см. блок А на рис. 6.3), а общий
запас — с 200 до 150 единиц, или на 25% общего
запаса.
Спекулятивный запас. Спекулятивный запас - это
запас, который содержится по причинам, не связан-
ным с удовлетворением текущего спроса. Например,
материалы можно закупить в большем, чем необхо-
димо, количестве, чтобы получить скидки за боль-
шой объем заказа, или потому что прогнозируется
повышение цены материалов или возникновение их
дефицита. Таким же образом можно защитить себя
от возможной забастовки работников на предприятии
поставщика. Стремление к экономии может привести
к ситуации, когда продукция производится в то
время, когда на нее нет спроса. И наконец, сущест-
вуют товары, которые выпускают только в течение
одного сезона для их потребления на протяжении
всего года или, наоборот — постоянно в течение
всего года, но в ожидании высокого сезонного спроса,
так как это позволяет поддерживать стабильную
рабочую нагрузку и постоянное число работников.
Сезонный запас. Сезонный запас — разновид-
ность спекулятивного запаса, который включает
запас до начала сезона, для того чтобы поддержи-
вать постоянную численность работников, а произ-
водственные циклы — стабильными. То же самое
имеет место при производстве сельскохозяйственной
продукции, когда запасы накапливаются, так как
сезон, например выращивания, является коротким,
что не позволяет получать сырьевые материалы
в течение всего года.
Неликвидный запас. Неликвидный запас - это
номенклатура продукции (set of items), на которую
за определенный период времени не поступал спрос.
В такие запасы могут попадать устаревшие про-
дукты — как в масштабах всей компании, так и од-
ного места хранения. Если имеет место последняя
ситуация, то продукция может быть просто переме-
щена в другое место и там реализована по полной
цене, либо на нее может быть сделана уценка
(marked down) и она будет продана в прежнем месте.
Основы управления
запасами
J Цели управления запасами
Запас — это крупное использование капитала,
и по этой причине цели управления запасами должны
быть направлены на увеличение прибыли корпора-
ции, на прогнозирование влияния корпоративной
политики на объем запасов и на минимизацию общих
затрат на все виды логистической деятельности.
220
Глава 6. Управление запасами
Прибыль корпорации можно повысить за счет
увеличения объемов продаж или сокращения затрат
на содержание запасов. Увеличение объемов про-
даж часто возможно, если высокий объем затрат
ведет к более высокой доступности запасов и к более
стабильному уровню обслуживания. Низкие объемы
запасов могут снизить коэффициент удовлетворе-
ния спроса потребителей, в результате чего часть
продаж оказывается упущенной. Однако обычно
затраты, связанные с большими объемами запасов,
превышают получаемые за счет этого выгоды. Методы
снижения затрат, связанных с запасами, включают
такие действия, как сокращение числа задержива-
емых заказов или экспедиторских отправок {expedited
shipments), реализация устарелых или неликвидных
запасов и повышение точности прогнозов. За счет
более совершенного планирования запасов также
можно сократить или устранить перераспределение
запасов между региональными складами и отправку
небольших партий. Более четкое управление запа-
сами может позволить лучше контролировать инвес-
тиции в запасы и точнее предсказывать реакцию на
изменения в управленческой политике. Например,
как изменение пороговой нормы прибыли корпо-
рации повлияет на объем имеющихся запасов?
И наконец, целью планирования запасов должно
быть получение общих затрат — их консолидиро-
вание. Другими словами, менеджеры должны опре-
делять объем необходимых запасов для расчета
минимальных общих логистических издержек, обес-
печивая при этом выполнение целевых показателей
обслуживания потребителей.
Менеджеры по запасам должны определить,
сколько заказывать запасов и когда эти заказы разме-
щать. Чтобы показать основные принципы политики
повторного размещения заказов на практике, рас-
смотрим управление заказами в условиях опреде-
ленности и в условиях неопределенности. Причем
следует учесть, что последний случай скорее можно
считать правилом, чем исключением.
Управление запасами
в условиях определенности
Затраты на размещение
заказов
Политика пополнения запасов {replenishment
policy) в условиях определенности требует сбалан-
сированности затрат на оформление заказа {ordering
costs) и на содержание запасов [4]. Например, по-
литика редкого размещения заказов, но в крупных
размерах, может привести к излишним затратам
на содержание запасов, превышающим экономию
затрат на оформление заказа. Затраты на оформле-
ние заказа на закупаемую продукцию у внешнего
поставщика обычно включают: 1) затраты на пере-
дачу заказа; 2) заказы на получение продукта;
3) заказы на помещение продукции на хранение;
4) затраты, связанные с обработкой счетов-фактур
и их оплатой.
В случае пополнения запасов собственных реги-
ональных складов компании затраты на оформле-
ние заказа обычно включают: 1) затраты на передачу
заказа и на его обработку; 2) затраты на грузопере-
работку продукта, если он имеется в запасе, или
затраты на переналадку оборудования для его про-
изводства, если продукта в запасе нет; 3) затраты
на получение продукции в региональных складах;
4) затраты на сопроводительную документацию.
Помните, что в расчеты должны включаться только
затраты наличными средствами. Подробно эти за-
траты рассматривались в главе 4.
J Модель оптимального
размера заказа
Оптимальный размер заказа. Наилучшую поли-
тику заказывания можно определить, минимизируя
сумму затрат на содержание заказов и на оформление
заказа, используя для этого модель оптимального
размера заказа {economic order quantity, EOQ).
Обратимся к примеру, представленному на
рис. 6.2. Здесь возникают два вопроса:
1. Следует ли нам размещать заказ на 200, 400 или
600 единиц, а может быть, выбрать другое коли-
чество?
2. Какое влияние оказывается на запасы, если за-
казы размещаются с интервалом в 10, 20 или 30
дней, а также любой другой временной период?
Предполагая, что спрос и время выполнения
заказа постоянны, при продажах по 20 единиц
в день на протяжении 240 рабочих дней за год,
годовой объем продаж составляет 4800 единиц [5].
Если заказы размещать каждые 10 дней, то по-
требуется 24 заказа по 200 единиц. При интервале
размещения заказов в 20 дней необходимо сде-
лать 12 заказов по 400 единиц. Если выбирается
вариант пополнения заказа в 30 дней, то заказов
будет 8, а число заказываемых единиц за один
раз — 600. Средний запас для этих случаев со-
ставляет 100, 200 и 300 единиц соответственно.
Какое из этих направлений политики окажется
наилучшим?
Подход на основе компромиссного соотношения
затрат требует определить оптимальное, т.е. эконо-
мически обоснованное количество, как это показано
на рис. 6.4. Определив EOQ и разделив годовой
спрос на эту величину, мы можем определить пери-
одичность и размер заказа, при котором сумма этих
двух видов затрат будет минимальной.
EOQ в единицах можно вычислить, используя
следующую формулу:
Глава 6. Управление запасами
221
Годовые затраты,
долл.
Рис. 6.4. Компромисс по затратам при определении оптимального размера заказа
EOQ - J-,
У СИ
где Р — затраты на оформление заказа (в денежном
исчислении на заказ);
D — годовой спрос или расход (usage) продукта
(количество единиц);
С — годовые затраты на содержание запасов
(как процент от себестоимости или цены
продукта);
V — средняя себестоимость или цена единицы
в запасе.
На рис. 6.5 показан математический вывод модели
EOQ, которая была одной из первых практических
приложений.
Теперь, используя формулу EOQ, определим наи-
лучшую политику заказов для ситуации, показанной
на рис. 6.2.
V= 100 долл, за единицу
С= 25%
Р = 40 долл.
D = 4800 единиц
/2(40 долл.) (4800) /384000
EOQ=)I—(25%)(100) " = V^5“ = 124 еД‘
Если на поддоне размещается 20 единиц, то ко-
личество в повторном заказе составляет 120 единиц
(в результате округления). Этот анализ показан
в табл. 6.1.
Модель EOQ получила достаточно широкое при-
знание и применение в промышленности, однако
у нее есть ряд ограничений. Простая модель EOQ
работает при следующих допущениях:
1. Спрос является постоянным, стабильным и из-
вестным.
2. Время выполнения заказа или пополнения запа-
сов является постоянным и известным.
3. Цена закупок постоянная и не зависит ни от раз-
мера заказа, ни от времени его размещения.
4. Затраты на транспортировку постоянны и не
зависят ни от размера заказа, ни от времени его
размещения.
5. Удовлетворяются все запросы (дефицит не до-
пускается).
6. Никаких запасов в пути (транзитных) нет.
7. В запасе находится только один тип продукции
или, по крайней мере, нет никакой совместной
поставки.
8. Диапазон планирования является неограничен-
ным.
9. Ограничений на капитал нет.
Однако было бы очень трудно обнаружить си-
туацию, при которой спрос и время выполнения
заказов постоянны, известны наверняка, а затраты
222
Глава 6. Управление запасами
Общие годовые затраты (total annual costs, ТАС):
ТАС
QxVxC] [Р хО
2 Q
где Q - среднее число единиц оптимального размера
заказа в течение времени выполнения заказа
Математическое решение:
dTAC VC PD
dQ 2 q2
VC PD
Set = Zero: — - — = 0
2 Q2
VC PD
T’7
2PD
Q = J---
V CV
Рис. 6.5. Математический вывод оптимального размера заказа
Таблица 6.1
Компромисс по затратам, необходимый для определения оптимального размера заказа
Заказываемое количество Количество заказов (D/Q) Затраты на оформление заказа [Px(D/QJ], долл. Затраты на содержание запасов (1/2Q х С х V), долл. Общие затраты, долл.
40 120 4800 500 5300
60 80 3200 750 3950
80 60 2400 1000 3400
100 48 1920 1250 3170
120 40 1600 1500 3100
140 35 1400 1750 3150
160 30 1200 2000 3200
200 24 960 2500 3460
300 16 640 3750 4390
400 12 480 5000 5480
Глава 6. Управление запасами
223
определены точно. Вместе с тем указанные упро-
щающие допущения важны только в том случае,
если в результате этих допущений изменяются реше-
ния, связанные с политикой управления запасами.
Решение EOQ относительно нечувствительно к не-
большим изменениям исходных данных. Если снова
вернуться к рис. 6.4, увидим, что кривая EOQ
в пределах точки решения является относительно
плоской. Это же наблюдается в табл. 6.1. Хотя расчет-
ная величина EOQ составила 124 единицы (округ-
лено до 120), отклонение EOQ в 20 и даже 40 единиц
на общие затраты существенно не повлияет.
J Корректировка EOQ с учетом
скидок за размер заказа
Корректировки EOQ. Типичные уточнения, ко-
торые следует сделать в отношении модели EOQ,
включают корректировки, учитывающие тарифы на
транспортировку, меняющиеся в зависимости от
объема заказа, и количественные скидки. Простая
модель EOQ не рассматривала влияния этих двух фак-
торов. В формулу EOQ можно внести следующие
изменения, чтобы она учитывала влияние количест-
венных скидок и/или объем партии груза [6]:
где 2, - максимальное количество, которое может
быть экономически оправданным с учетом
скидок на единицу продукции;
г — снижение цены (%) при заказе большей
партии;
D — годовой спрос в единицах;
С — затраты на содержание запасов (%);
0О — EOQ на основе текущей цены.
Вычисление EOQ
Используя модифицированную формулу EOQ,
мы определим наилучшую политику заказов для
компании Johnson Manufacturing Company. Эта ком-
пания выпускает и продает полную продуктовую
линию промышленных кондиционеров, предлага-
емую на национальном рынке через независимых
дистрибьюторов. Для установки в своих кондицио-
нерах компания закупает реле у производителя,
располагающегося на Среднем Западе. Она зака-
зывала приблизительно 300 упаковок по 24 реле
в каждой 54 раза за год; годовой объем составлял
около 16 тыс. упаковок. Закупочная цена равнялась
8,00 долл, за упаковку, затраты на оформление
заказа составляли 10,00 долл, на заказ, а затраты
на содержание запасов — 25%. Вес упаковки реле
25 фунтов; затраты на транспортировку несла Johnson
Manufacturing. Тариф на грузовые перевозки состав-
лял 4,00 долл, за сто фунтов (per cwt) при перевозке
менее 15 тыс. фунтов, 3,90 долл, за сто фунтов при
перевозке от 15 тыс. до 39 тыс. фунтов и 3,64 долл.
за сто фунтов при заказах свыше 39 тыс. фунтов.
Реле перевозились на поддонах по 20 упаковок на
каждой.
В первую очередь необходимо вычислить затраты
на транспортировку в расчете на упаковку продукции
без учета скидки на объем перевозки. Транспорти-
ровка груза при общем весе менее 15 тыс. фунтов,
т.е. 600 упаковок при 4,00 долл, за сто фунтов дает
1,00 долл. = (4,00 долл./ЮО фунтов х 25 фунтов) за
упаковку.
Поэтому, не учитывая транспортные скидки,
предоставляемые при транспортировке грузов весом
свыше 15 тыс. фунтов, цена упаковки реле с до-
ставкой составит 9,00 долл. (8,00 долл. + 1,00 долл,
за транспортировку), a EOQ будет равен:
\2РР 12(10 долл.) (16000) |320000
CV у (25%)(9,00 долл.) " "V 2,25
= 377 ед., или 380 ед. при округлении до сле-
дующего полного поддона.
Если бы компания перевозила реле в количе-
стве 40 тыс. фунтов и больше, затраты на транс-
портировку на упаковку составили бы 0,91 долл.
(3,64 долл./ЮО фунтов х 25 фунтов) за упаковку.
Снижение цены (%) — г, которое можно получить
при самом низком тарифе, составляет:
(9,000-8,91) долл.
———--------- -- = 1,0% сокращения стоимости
9,00 долл, х 100 груза с доставкой.
Скорректированное значение EOQ вычисляется
при приведенной выше формуле:
а=2(амо>+(1.0,01)(380).
= 1280 + 376 = 1656, или 1660 ед. при округлении
до следующего полного поддона.
Хотя изменение объема партии груза приводит
к сокращению стоимости одной упаковки реле
с доставкой только на 1%, объем годовых закупок
достаточно велик, из-за чего экономически опти-
мальный размер заказа меняется существенно —
с 380 до 1660 упаковок.
Альтернативный вариант использования приве-
денной выше формулы — выполнить анализ, анало-
гичный тому, который показан в табл. 6.1, добавив
столбец с годовыми затратами на транспортировку
при каждом варианте размера заказов. Общие годо-
вые затраты будут включать затраты на транспорти-
ровку при различных заказываемых количествах.
Пример для компании Johnson Manufacturing в таб-
личном виде представлен в табл. 6.2, из которой
ясно, что затраты на транспортировку существенно
влияют на решения по закупке. Закупка в варианте
224
Глава 6. Управление запасами
Таблица 6.2
Компромиссный анализ затрат для определения оптимального размера заказа
с учетом затрат на транспортировку
А Возможный размер заказа В Число заказов в год С (А х 8 долл.) Закупочная цена одного заказа, долл. D (8х С) Стоимость размещения заказов за один год, долл. Е Затраты на транс- портировку заказа, долл. F Гвдовые затраты на оформление заказа, долл. G Годовые затраты на транс- портировку, долл. Н Затраты на содержание запасов, долл.г 1 Общие годовые затраты, доллА
300 54 2400 129 600 300а 540 16 200 338 17 078
380 43 3040 130 720 380а 430 16 340 428 17 198
400 40 3200 128 000 400а 400 16 000 450 16 850
800 20 6400 128 000 780б 200 15 600 898 16 698
1200 14 9600 143 400 11706 140 16 380 1346 17 866
1600 10 12 800 128 000 1458“ 100 14 580 1782 16 462“
2000 8 16 000 128 000 1820“ 80 14 560 2228 16 868
а При перевозке менее 15 тыс. фунтов (600 упаковок) тариф равен 4,00 долл, за сто фунтов, что эквивалентно 1,00 долл,
за упаковку.
6 При перевозке от 15 тыс. до 39 тыс. фунтов (от 600 до 1500 упаковок) тариф равен 3,90 долл, за сто фунтов,
что эквивалентно 0,975 долл, за упаковку.
в При перевозке свыше 40 тыс. фунтов (более 1600 упаковок) тариф равен 3,64 долл, за сто фунтов, что эквивалентно
0,91 долл, за упаковку.
г Затраты на содержание запасов равны 1/2 (С + Е) х 25%.
« / = F + G + Н.
“ Наименьшие общие затраты.
EOQ в размере 380 упаковок в одном заказе потре-
бует 43 заказа в год или закупку 16 340 упаковок
в первый год. Видно, что этот вариант не столь
привлекателен, как заказ в размере 400 упаковок,
при котором потребуется 40 заказов для закупки
необходимых 16 тыс. упаковок и который будет на
348 долл, дешевле. Однако если включить затраты
на транспортировку, то минимальные общие затраты
дает вариант 10 заказов по 1600 упаковок каждый.
Также можно учесть дисконтные скидки на за-
купки, добавив колонку «Годовая себестоимость
продукции» (и, соответственно, скоординировав
затраты на содержание запасов и общие годовые за-
траты). Опять же желательным будет EOQ, при
котором в итоге общие затраты будут самыми низ-
кими [7].
£О()при немгновенном пополнении [8]. Основная
модель EOQ исходит из допущения, что каждый
заказ доставляется в заданное время (мгновенное
пополнение — instantaneous replenishment). Однако
когда компания является производителем и пользо-
вателем или когда доставки распределены во вре-
мени, запасы пополняются не мгновенно, а в течение
какого-то времени.
Если интенсивности расхода (usage) и производ-
ства (или доставки) равны, то наращивания запасов
происходить не будет, поскольку весь выход будет
использоваться тут же и проблема размера партии
не возникнет. Однако нередко интенсивность про-
изводства или доставки превышает интенсивность
расхода, в результате чего возникает ситуация, пока-
занная на рис. 6.6. В типичной ситуации производ-
ство продолжается только в какой-то части каждого
цикла, поскольку скорость производства выше интен-
сивности расхода, а использование продолжается
в течение всего цикла. Во время производственной
фазы цикла запасы накапливаются со скоростью,
равной разнице между скоростью производства
и интенсивностью расхода. Например, при скорости
производства 20 единиц в день и интенсивности
расхода 5 единиц в день, запасы будут нарастать со
скоростью 20 — 5 = 15 единиц в день. И пока осу-
ществляется производство, объем запасов также
будет нарастать; когда производство прекращается,
объем запасов начинает снижаться. Поэтому объем
запасов будет максимальным в точке, когда произ-
водство останавливается. Когда объем имеющихся
запасов полностью использован, производство возоб-
новляется и цикл повторяется снова.
Если компания сама выпускает продукт, затрат
на оформление заказа нет, но в каждом цикле
существуют затраты на переналадку оборудования,
т.е. затраты, необходимые для подготовки оборудова-
ния к работе: его чистка, наладка, смена инструмен-
тов и закрепление на станках других приспособ-
лений. Затраты на переналадку похожи на затраты
Глава 6. Управление запасами
225
Источник: William J. Stephenson, Production/Operations Management, 6th ed. (Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill, 1999), p. 573.
на оформление заказа, поскольку они также не за-
висят от размера партии. Поэтому в формуле их
можно трактовать точно так же. Чем больше размер
заказа, тем меньше число необходимых циклов
и тем ниже годовые затраты на переналадку. Число
циклов определяется величиной спроса, деленной
на размер EOQ (D/Q), а годовые затраты на перена-
ладку равны числу циклов за год, умноженному на
затраты на переналадку для одного производствен-
ного цикла (D/Q) S.
ГСт!п = затраты на содержание запасов +
+ затраты на переналадку =
= pmax.^CV + \^~ IS,
где /тах — максимальный размер запаса.
Оптимальный размер цикла определяется по
следующей формуле:
Q° V CV Ур-u’
где р — интенсивность производства или доставки;
и — интенсивность расхода.
Время между смежными заказами (время между
заказами или между началом соседних циклов) для
модели оптимального размера заказа является фун-
кцией размера заказа и интенсивности расхода (по-
казателя спроса).
п Go
Время между смежными заказами = —.
Аналогично время обработки (производственный
этап всего выполнения заказа) является функцией
размера заказа и скорости производства.
а
Время обработки = —.
Р
Максимальные (/тах) и средние (/ср) уровни
запасов определяются по формулам:
Qn I
шах р хг / п JCp
Управление запасами
в условиях неопределенности
Как отмечалось выше, менеджеры редко, если
когда-либо вообще, знают наверняка, какой ожи-
дается спрос на продукцию компании. На спрос
влияет множество факторов, включая общие эконо-
мические условия, действия конкурентов, измене-
ния в регулирующей политике властей, динамика
рынка и изменения типов покупок у потребителей.
Все это сказывается на точности прогнозов. Про-
должительность цикла (времени) выполнения
заказа также не является постоянной. Могут изме-
няться время доставки, возможно, потребуется
больше времени, чтобы собрать заказ или дольше
ждать запланированного производства в одном
226
Глава 6. Управление запасами
случае, чем в другом, время выполнения заказа
поставщиком компонентов или сырья может не
быть стабильным, поставщики могут не иметь воз-
можности реагировать на изменения спроса.
Из-за этого менеджеры могут либо иметь допол-
нительный запас в форме страхового запаса (как это
показано на рис. 6.3), либо идти на риск потенци-
альных убытков из-за дефицита в распределитель-
ном центре. Поэтому мы должны рассмотреть
дополнительный компромиссный вариант затрат:
затраты на содержание запасов в сравнении с ущер-
бом, вызванным дефицитом (stockout costs).
Неопределенность, связанная со спросом и вре-
менем выполнения заказов, заставляет большинство
менеджеров в первую очередь заниматься не объемом
размещаемого заказа, а временем его размещения.
Но размер заказа важен в той степени, в которой он
влияет на число заказов и, соответственно, на то
число раз, когда компания подвергается риску воз-
никновения потенциального дефицита в конце каж-
дого времени выполнения заказа. Точка, в которой
размещается заказ, — это основной фактор, опреде-
ляющий будущую возможность удовлетворения
спроса в ожидании пополнения запаса.
Система управления запасами
с фиксированным размером
заказа
Одним из методов, используемых для контроля над
запасами в условиях неопределенности, является
управление запасами с фиксированным размером
заказа (или модель return order point, ROP — точки
заказа/возобновления заказа). При применении
этой модели очередной заказ размещается в тот
момент, когда имеющийся и заказанный запасы
достигают определенного минимального уровня,
необходимого для удовлетворения спроса во время
выполнения заказа. Другими словами, каждый раз,
когда удовлетворение спроса приводит к снижению
уровня запасов до точки заказа, заказывается опти-
мальный размер.
Система управления запасами
с фиксированным интервалом
времени между заказами
И наоборот, система управления запасами
с фиксированным интервалом времени между зака-
зами (fixed order interval model) сравнивает текущий
запас с прогнозным спросом и размещает заказ на
необходимое количество продукции через регуляр-
ное, заранее определенное время. Другими словами,
интервалы между размещением заказов являются
постоянными. Этот метод оказывается для продав-
ца проще, так как позволяет объединять разные
виды продукции, входящие в его ассортимент, что
дает возможность получать скидки за больший
объем перевозимых грузов и получать экономию на
перевозке консолидированных грузов. Оба метода
показаны на рис. 6.7.
В блоке А рис. 6.7 показано, что при исполь-
зовании системы управления запасами с фиксиро-
ванным размером заказы на пополнение запасов
размещаются в 15, 27 и 52-й день соответственно.
И наоборот, когда применяется система управления
запасами с фиксированным интервалом времени
между заказами (блок В), заказы размещаются
с интервалом в 20 дней, т.е. на 15, 35 и 55-й день.
При использовании системы управления запасами
с фиксированным интервалом времени необходимо
прогнозировать спрос на период с 20 по 40 на
15 день, на период с 40 по 60 на 35 день
и т.д. Такая система размещения заказов выглядит
более гибкой, так как менеджеры должны учитывать
изменения в объемах продаж и делать прогнозы по
каждому интервалу между заказами.
Вычисление потребности
в страховых запасах
J Как определить объем
страхового запаса
Объем страхового запаса (safety stock), необходи-
мый при заданном уровне спроса, может быть опре-
делен при помощи компьютерного моделирования
или статистических приемов. В данном примере мы
рассмотрим статистический вариант. При вычисле-
нии объема страхового запаса следует рассмотреть
совместное влияние неустойчивого спроса и неста-
бильного времени пополнения запаса. Это можно
сделать, если выбрать статистически достоверные
выборки данных по последним объемам продаж
и времени пополнения. После того как эти данные
получены, можно определить требуемый страховой
запас, используя следующую формулу [9]:
ас=^л(о2) + 52(о^),
где <зс — число единиц страхового запаса для удов-
летворения 68% всех запросов (одно сред-
_ неквадратическое отклонение);
R — среднее время пополнения;
as — среднеквадратическое отклонение еже-
_ дневного объема продаж;
S — средний объем дневных продаж;
aR — среднеквадратическое отклонение цикла
пополнения.
Предположим, что данные по прошлым продажам,
приведенные в табл. 6.3, получены для рыночной
зоны 1. Следующий этап — вычисление среднеквад-
ратического отклонения дневных продаж — пред-
ставлен в табл. 6.4. Из этой выборки мы можем
получить среднеквадратическое отклонение продаж.
Для этого можно воспользоваться формулой:
Глава 6. Управление запасами
227
А. Система управления запасами с фиксированным размером заказа
В. Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами
Интервал размещения
заказов равен 20 дням,
цикл (время) выполнения
заказа - 5 дней
Рис. 6.7. Управление запасами в условиях неопределенности
Zfd2
п-1
„ _ 10000
Ос - J------= 2U.
5 V 25-1
где os — среднеквадратическое отклонение дневных
продаж;
f — частота событий;
d — отклонение события от среднего значения;
п — общее число наблюдений.
Применяя эту формулу к имеющимся данным,
получаем среднеквадратическое отклонение продаж
приблизительно в количестве 20 единиц:
Это означает, что в 68% случаев дневные продажи
будут составлять от 80 до 120 единиц (100 единиц
± 20 единиц). При выборе двух средне квадрати-
ческих отклонений, или 40 единиц, достигается за-
щита в 95% всех случаев. Однако при заданном
объеме страхового запаса важно рассмотреть только
те события, которые превышают средний объем
продаж. Другими словами, объем страхового запаса
228
Глава 6. Управление запасами
История продаж для рыночной зоны 1 Таблица 6.3
День Продажи, число упаковок День Продаж и, число упаковок
1 100 14 80
2 80 15 90
3 70 16 90
4 60 17 100
5 80 18 140
6 90 19 110
7 120 20 120
8 110 21 70
9 100 22 100
10 110 23 130
11 130 24 110
12 120 25 90
13 100
Таблица 6.4
Вычисление среднеквадратического отклонения объема продаж
Дневной объем продаж, число упаковок Частота (f) Отклонение событий от среднего значения (d) Квадрат отклонения событий от среднего значения (d2) fd2
60 1 -40 1600 1600
70 2 -30 900 1800
80 3 -20 400 1200
90 4 -10 100 400
100 5 0 0 0
110 4 +10 100 400
120 3 +20 400 1200
130 2 +30 900 1800
140 1 +40 1600 1600
S-100 л =25 Zfd2 = 10 000
в 40 единиц фактически обеспечивает защиту
в почти 98% всех возможных событий (рис. 6.8).
Учитывая распределение измерений, которое при-
близительно напомйнает форму колокола, среднее
значение плюс или минус одно среднеквадратичес-
кое отклонение будет содержать приблизительно
68% всех измерений. Это оставляет около 16%
с каждой стороны; это означает, что запасы, доста-
точные для покрытия продаж в одно среднеквад-
ратическое отклонение, помимо среднего объема
дневных продаж, фактически обеспечивают уровень
обслуживания потребителей в 84%. (Если выборка
не соответствует нормальному распределению, об-
ратитесь к учебникам по статистике и выберите
другой вариант распределения.)
Ту же самую процедуру можно использовать для
получения среднего значения и среднеквадратичес-
кого отклонения времени пополнения запаса. Когда
эти расчеты сделаны, представленная выше формула
может использоваться для определения требуемого
страхового запаса при определенном уровне спроса.
Например, анализ времени пополнения может дать
результаты, представленные в табл. 6.5. Средне-
квадратическое отклонение времени пополнения
составляет:
°/г
ай =7^67 =1,634.
Среднее время пополнения запаса равно
(Я)-10.
Глава 6. Управление запасами
229
Среднеквадратическое -3 -2 -1 Среднее +1 +2 +3
отклонение значение
Уровень обслуживания
потребителей*
значение
50,00% -------------Н
---- 84,13% --------------
--------- 97,72% ---------
99,87%
Рис. 6.8. График плотности нормального распределения объема продаж
* Все измерения сделаны а процентах от циклов (времени) заказов, при которых дефицита не будет. Это - вероятность
того, что за время пополнения запаса дефицита не будет.
Таблица 6.5
Вычисление среднеквадратического отклонения времени пополнения запаса
Время выполнения заказа, дней Частота (f) Отклонение от среднего (d) Квадрат отклонения от среднего (d2) fd2
7 1 -3 9 9
8 2 -2 4 8
9 3 -1 1 3
10 4 0 0 0
11 3 +1 1 3
12 2 +2 4 8
13 _1 +3 9 _а
R-10 л -16 Zfd2 -40
Объединенный страховой запас, требуемый для
учета вариативности как спроса, так и цикла (времени)
выполнения заказа, можно определить по формуле:
ас - ^7?(о5)2+52(ол)2 - >(20)2 +Ю02(1,634)2 =
- ^30000 - 175 упаковок.
Таким образом, в ситуации, при которой днев-
ной объем продаж колеблется от 60 до 140 упако-
вок, а время пополнения запаса — от 7 до 13 дней,
страховой запас в 175 упаковок позволит произво-
дителю удовлетворять 84% всех возможных запро-
сов. Для того чтобы добиться удовлетворения 98%
всех возможных запросов, требуется страховой запас
230
Глава 6. Управление запасами
в 350 упаковок. В табл. 6.6 показаны различные
уровни обслуживания потребителей и требования
к страховому запасу.
Таблица 6.6
Обобщение альтернативных уровней
обслуживания и требований
к страховому запасу
Уровень обслуживания, % Число необходимых среднеквадратических отклонений (ос) Требования к страховому запасу, число упаковок
84,1 1,0 175
90,3 1,3 228
94,5 1,6 280
97,7 2,0 350
98,9 2,3 403
99,5 2,6 455
99,9 3,0 525
Для того чтобы определить средний объем запасов
для различных уровней обслуживания потребителей,
необходимо сначала вычислить экономически опти-
мальный размер заказа. Прогнозный годовой спрос
определяется умножением среднего спроса за день
на 250 рабочих дней [10], что дает 25 тыс. упаковок
(250 х 100). Затраты на содержание запасов, как было
вычислено, составляют 32%, средняя стоимость
упаковки продукции — 4,37 долл., а затраты на
оформление заказа — 28 долл. Средний запас, необ-
ходимый для поддержания каждого уровня обслу-
живания, показан в табл. 6.7. *
Таблица 6.7
Обобщенные данные по среднему объему
запасов при различных уровнях обслуживания
потребителей
Уровень обслужива- ния, % Средний запас цикла (1/2 X EOQ) Страховой запас, единиц Суммарный средний запас, единиц
84,1 500 175 675
90,3 500 228 728
94,5 500 280 780
97,7 500 350 850
98,9 500 403 903
99,5 500 455 955
99,9 500 525 1025
Обратите внимание, что установление требова-
ний к величине страхового запаса определяется
политикой обслуживания потребителей и наличием
запасов. Мы продемонстрировали количественный
метод вычисления требований к величине страхового
запаса, позволяющего защищать компанию от дефи-
цита при разных вероятностях его возникновения,
теперь необходимо провести дополнительные вы-
числения, чтобы определить конкретный коэф-
фициент удовлетворения спроса при возникновении
дефицитов. Коэффициент удовлетворения спроса -
доля (процент) имеющихся единиц продукции, кото-
рая идет на удовлетворение заказов потребителей.
Вычисление коэффициента
удовлетворения спроса
Коэффициент удовлетворения спроса (fill rate)
отражает масштабы дефицитов. Если менеджер хо-
чет иметь в страховом запасе 280 единиц, каким
будет коэффициент удовлетворения спроса [11]?
Этот коэффициент можно вычислить, используя
следующую формулу:
где FR — коэффициент удовлетворения спроса;
ас — общий страховой запас, требуемый для
учета вариативности времени выполнения
заказа и спроса (одно среднеквадратичес-
кое отклонение);
EOQ — объем заказа, равный 1000 (для данного
примера);
1(К) — коэффициент влияния функции обслу-
живания (задан в табл. 6.8), зависящий
от желаемого числа среднеквадратических
отклонений.
К (коэффициент безопасности) — это страховой
запас, который менеджер решает иметь, разделенный
на ос. Если вернуться к вопросу, заданному выше,
то экономически оптимальный размер заказа (EOQ)
равен 1000. Страховой запас, определенный менед-
жером, составляет 280 единиц. Поэтому К равно 280,
деленному на 175, или 1,60. При К = 1,60 можно
воспользоваться табл. 6.8 и определить 1(К) = 0,0236
(см. последний столбец в табл. 6.8).
Теперь коэффициент удовлетворения спроса
можно рассчитать по формуле:
FR = 1 —МЛ* )1 = 1 - (0,0236) =
EO0l v 1000V '
= 1-0,0041 = 0,9959.
Таким образом, средний коэффициент удовлет-
ворения спроса равен 99,59%, т.е. из каждых 100 еди-
ниц продукта А, которые запрошены потребителями,
99,59 будут иметься в готовности к продаже, если
менеджер имеет страховой запас в 280 единиц
и каждый раз заказывает 1000 единиц [12].
Если менеджер хочет знать, каким должен быть
страховой запас продукта А, обеспечивающий
Глава 6. Управление запасами
231
Таблица 6.8
Факторы, влияющие на величину страхового запаса
Защитный запас Функция обслуживания
о (фактор (с «хвостом» распределения Вероятность (коэффициент усиления),
безопасности К) в одну сторону) дефицита F(K) частичное ожидание 1(К)
00,0 0,5000 0,5000 0,3989
0,10 0,5394 0,4606 0,3509
0,20 0,5785 0,4215 0,3067
0,30 0,6168 0,3832 0,2664
0,40 0,6542 0,3458 0,2299
0,50 0,6901 0,3099 0,1971
0,60 0,7244 0,2756 0,1679
0,70 0,7569 0,2431 0,1421
0,80 0,7872 0,2128 0,1194
0,90 0,8152 0,1848 0,0998
1,00 0,8409 0,1591 0,0829
1,10 0,8641 0,1359 0,0684
1,20 0,8849 0,1151 0,0561
1,30 0,9033 0,0967 0,0457
1,40 0,9194 0,0806 0,0369
1,50 0,9334 0,0666 0,0297
1,60 0,9454 0,0546 0,0236
1,70 0,9556 0,0444 0,0186
1,80 0,9642 0,0358 0,0145
1,90 0,9714 0,0286 0,0113
2,00 0,9773 0,0227 0,0086
2,10 0,9822 0,0178 0,0065
2,20 0,9861 0,0139 0,0049
2,30 0,9893 0,0107 0,0036
2,40 0,9918 0,0082 0,0027
2,50 0,9938 0,0062 0,0019
2,60 0,9953 0,0047 0,0014
2,70 0,9965 0,0035 0,0010
2,80 0,9974 0,0026 0,0007
2,90 0,9981 0,0019 0,0005
3,00 0,9984 0,0014 0,0004
3,10 0,9990 0,0010 0,0003
3,20 0,9993 0,0007 0,0002
3,30 0,9995 0,0005 0,0001
3,40 0,9997 0,0003 0,0001
3,50 0,9998 0,0002 0,0001
3,60 0,9998 0,0002
3,70 0,9999 0,0001
3,80 0,9999 0,0001
3,90 0,9999 0,0001
4,00 0,9999 0,0001
Источник: Профессор Джей У. Стерлинг (Jay U. Sterling), Алабамский университет (Alabama University):
адаптировано по Robert G. Brown, Materials Management Systems (New York: John Wiley & Sons, 1977), p. 429.
232
Глава 6. Управление запасами
коэффициент удовлетворения спроса в 95%, может
применяться та же самая формула:
l(K) = (l-FR)[^-} ,
\ °C /
ЦК) = (1-0,95) =(0,05)(5,714) = 0,2857.
Соответствующее значение К из табл. 6.8 при-
близительно равно 0,25. Поскольку К эквивалентно
страховому запасу, деленному на ос, менеджер
решает иметь страховой запас, требуемый для обеспе-
чения коэффициента удовлетворения спроса в 95%,
в размере 44 единиц (175 х 0,25).
Сколько заказывать:
система управления запасами
с фиксированным интервалом
времени между заказами [13]
Заказы размещаются
через одинаковые промежутки
времени
Система управления запасами с фиксированным
интервалом времени между заказами используется,
когда заказы должны размещаться через одинако-
вые промежутки времени, например еженедельно
или дважды в месяц. Вопрос, на который надо по-
лучить ответ в каждом случае, формулируется так:
сколько единиц заказывать на следующий (посто-
янный) интервал? Если спрос колеблется, размер
заказа также меняется от цикла к циклу. Такой под-
ход совершенно отличается от подхода EOQ или
ROP (reorder point — точки возобновления заказа),
при котором в общем случае размер заказа остается
постоянным от цикла к циклу, хотя продолжитель-
ность цикла меняется (более короткий, если спрос
выше среднего значения, и более длинный, если
спрос оказывается ниже среднего значения).
Причины использования
системы управления запасами
с фиксированным интервалом
времени между заказами
В некоторых случаях размещение заказов через
постоянные промежутки времени может стимули-
ровать политика поставщика. Но даже когда этого
нет, группирование заказов на продукцию от одного
и того же поставщика может обеспечить экономию
за счет сокращения затрат на транспортировку. Более
того, некоторые ситуации не позволяют постоянно
вести мониторинг уровня запасов. В эту категорию
попадают многие розничные операции, в том числе
в аптеках и небольших бакалейных магазинах. Для
них альтернативным вариантом является заказ про-
дукции через определенный промежуток времени,
который требует только периодической проверки
уровней запасов.
Определение объема заказа
Если интенсивность спроса и время выполнения
заказов постоянны, система управления запасами
с фиксированным интервалом времени между зака-
зами и система управления запасами с фиксиро-
ванным размером заказа приводят к одинаковым
результатам. Разница между этими моделями про-
является только тогда, когда изучаешь их с точки
зрения условий стабильности. Подобно модели ROP,
система управления запасами с фиксированным
интервалом времени между заказами может учиты-
вать только вариативность спроса, только вариатив-
ность времени выполнения заказа и одновременно
неопределенность спроса и нестабильность времени
выполнения заказов. Однако для упрощения мы
рассмотрим только случай вариативности спроса
при постоянном времени выполнения заказов
(variable demand and constant lead time).
При варианте с фиксированным размером заказ
инициируется («запускается») количеством (ROP),
в то время как в случае фиксированного интервала -
временем (см. рис. 6.7). Поэтому при системе фик-
сированного интервала необходимо иметь защиту
от дефицита на время выполнения заказа плюс
время выполнения следующего заказа, а для системы
с фиксированным размером необходима защита
только на период времени выполнения заказа, по-
скольку дополнительные заказы могут размещаться
в любое время и быть оперативно получены (время
выполнения заказа). Соответственно, в модели по-
стоянных временных интервалов требуется больший
страховой запас, чем в модели постоянного коли-
чества.
Обе модели чувствительны к спросу, наблюда-
емому непосредственно перед повторным заказом,
но эта чувствительность проявляется по-разному.
В модели постоянного количества спрос, превыша-
ющий нормальный, вызывает сокращение времени
между заказами, в то время как в модели постоян-
ных интервалов времени это вызывает больший
размер заказа. Другая разница заключается в том,
что модель постоянного количества требует внима-
тельного мониторинга уровня запасов, чтобы знать,
когда имеющееся количество достигнет уровня по-
вторного заказа. Модель с постоянным временным
интервалом требует только периодических проверок
(т.е. физической инспекции) уровня запасов до раз-
мещения следующего заказа, чтобы определить,
сколько продукции заказывать в следующий раз.
Глава 6. Управление запасами
233
Размер заказа при использовании системы уп-
равления запасами с фиксированным интервалом
времени между заказами определяется путем следу-
ющего вычисления:
Заказываемое
количество
Ожидаемый спрос
за плановый промежуток +
времени
Имеющееся количество
+ Страховой запас — в период размещения =
заказа
= s[0I + R) + zos^0I + R - А,
где 5 - средний объем продаж за день;
R - среднее время пополнения запаса;
Z — число среднеквадратических отклонений;
01 - интервал между заказами (время между
заказами);
А — имеющееся количество на момент разме-
щения повторного заказа.
Как и в предыдущих моделях, мы исходим из
допущения, что спрос во время планируемого ин-
тервала имеет нормальное распределение. Учиты-
вая следующую информацию, определите размер
заказа:
5—30 единиц за день;
as — 3 единицы за день;
R - 2 дня;
желательный уровень обслуживания - 99%;
объем имеющихся запасов в момент повторного
размещения заказа — 71 единица.
01 = 7 дней;
Z = 2,33 для уровня обслуживания 99%.
Тогда
s(oi + R) + zasJoi + R - А =
= 30(7 + 2) + 2,33(3)>/7 + 2 - 71 =
= 220 ед.
Преимущества и недостатки
Система постоянных временных интервалов
обеспечивает строгий контроль, необходимый для
предметов категории А, по классификации АВС в
результате периодических инспекций, которые в
данном случае следует проводить регулярно. Кроме
того, когда два или более вида продукции поступа-
ют от одного и того же поставщика, объединение
заказов может обеспечить экономию затрат на офор-
мление заказа, упаковывание и транспортировку.
Более того, это может быть единственно возмож-
ный практический подход, если снижение запасов
невозможно четко контролировать.
Однако система постоянных временных интер-
валов требует большего страхового запаса при одном
и том же заданном уровне риска дефицита, поскольку
необходимо защищаться от дефицита на весь интер-
вал заказа плюс время выполнения заказа (вместо
только времени выполнения заказа). Такой подход
ведет к повышению затрат на содержание запасов.
Здесь также требуются дополнительные затраты,
связанные с периодическими инспекциями.
Запасы и обслуживание
потребителей
Задание уровня обслуживания и тем самым выбор
политики страхового запаса - это вопрос, который
менеджеры решают по своему усмотрению. Факторы,
которые должны учесть менеджеры, включают отно-
шения с потребителями и возможность компании
осуществлять непрерывное производство продукции.
Во многих компаниях менеджеры повышают
уровни обслуживания потребителей путем простого
увеличения страхового запаса. Такой подход вполне
возможен, поскольку затраты на содержание запа-
сов в компаниях часто не рассчитываются или уста-
навливаются произвольно — на искусственно
низком уровне. На рис. 6.9 графически показана
зависимость между уровнями обслуживания потре-
бителей и инвестициями в запасы для вариантов,
представленных в табл. 6.7. (Пока не стоит обра-
щать внимание на штриховую линию и стрелки,
показанные на рис. 6.9.)
Цифры инвестиций в запасы будут варьировать
в зависимости от ситуации; в целом зависимости,
похожие на представленные в этом примере, сохра-
няются. Чем ближе уровень обслуживания потре-
бителей к 100%, тем более резко растет уровень
запасов. Поэтому очевидно, что уровни обслужива-
ния потребителей не следует улучшать только за счет
наращивания запасов. Необходимость в разработке
точного определения затрат на содержание запасов
для целей планирования не вызывает никаких во-
просов.
Один из способов решения этой проблемы —
заменить затраты на содержание запасов затратами
на транспортировку, использовав для повышения
обслуживания потребителей улучшение транспор-
тировки. Другая возможность — признать наличие
большой разницы в уровнях спроса и колебания
спроса по каждому продукту и с учетом этого уста-
навливать уровни запасов. Менеджеры часто делают
ошибку, считая все продукты одинаковыми. В общем
случае более экономичная политика — иметь запас
продукции с наибольшим объемом реализации
в точках розничной торговли, с высоким и средним
объемом реализации — на региональных складах,
234
Глава 6. Управление запасами
Уровень обслуживания, %
Рис. 6.9. Зависимость между инвестициями в запасы
и уровнями обслуживания потребителей
а с низким объемом — на центральных складах.
Централизованное размещение запасов может обес-
печить распределительный центр или склад пред-
приятия. Такой тип процедуры эшелонированного
размещения запасов (multi-echelon stocking procedure)
называется анализом АВС, мы рассмотрим его в этой
главе ниже. Пунктирная линия на рис. 6.9 показы-
вает, как может сместиться соотношение между
инвестициями в запасе и уровнем обслуживания
потребителей, если использовать указанные стра-
тегии.
Графики производства
Выше в этой главе мы показали, как на уровень
запасов может влиять производственная политика.
Но верно и обратное. Во многих случаях изменения
в логистической политике, особенно той, которая
приводит к сокращению уровней запасов, могут
привести к значительному увеличению общих про-
изводственных затрат, которые менеджеры по про-
изводству не контролируют. Например, компания
General Mills, Inc. имела подразделение производ-
ственных операций, выпускавшее и распределявшее
продукцию для различных маркетинговых подраз-
делений компании. Соответственно, логистическая
служба получила от маркетинговой прогноз по про-
дажам. Учитывая политику размещения запасов
подразделениями и исходя из целей минимизации
общих логистических издержек, производственни-
кам было задано, сколько единиц каждого вида
продукции требуется выпускать. После этого про-
изводственники разработали графики производства.
Глава 6. Управление запасами
235
Изменения в логистической
политике могут повысить
производственные
затраты
Однако такая система имеет свои проблемы.
Показатели производства оценивались путем сопо-
ставления фактических производственных затрат
с затратами, получаемыми умножением числа
различных выпущенных единиц на нормативные
производственные затраты на каждый продукт.
Нормативные затраты представляли собой полные
затраты, включающие: 1) основные материалы;
2) прямые затраты на оплату труда; 3) переменные
накладные расходы; 4) постоянные накладные
расходы. Накладные расходы включают затраты
на переналадку, которые определяются на основе
планового числа переналадок при производстве
каждого продукта за год, деленные на запланиро-
ванное число единиц, выпущенных за год.
Решения по логистике могут
влиять на производственные
затраты
Логистика влияет на число переналадок, которое
фактически приходилось осуществлять производ-
ственникам, хотя нормативные затраты в течение
года не изменялись и не учитывали этого. Поскольку
число переналадок влияет на показатели производ-
ства, менеджеры предприятия сопротивлялись
принятию политики, которая изменяла заплани-
рованное число переналадок. Решением стало уста-
новление двух отдельных нормативных затрат на
каждый продукт. Одними были переменные затраты
на единицу, не включающие компонент затрат
на переналадку, а другой — нормативные затраты
на переналадку по каждому продукту. Показатели
производства оценивались по способности выпус-
кать заданное количество с заданной эффектив-
ностью. При определении политики запасов задача
определения затрат на переналадку была возложена
на отдел логистики.
Решение в отношении политики запасов, кото-
рое сокращает логистические издержки в меньшей
степени, чем повышает производственные затраты
на переналадку, приводит к более низким общим
показателям прибыли для компании в целом. Из-за
этого логистические менеджеры должны знать о том
влиянии, какое их решение оказывает на эффектив-
ность производственных операций, и при выборе той
или иной логистической политики рассматривать
связанные с этим изменения в производственных
затратах.
Признаки плохого
управления запасами
Как распознать плохое
управление запасами
В этом параграфе рассматриваются приемы, по-
зволяющие распознать ситуации, когда менеджеры
не управляют запасами должным образом. Первый
шаг в определении, существуют ли возможности для
улучшения логистических показателей, — выявление
проблемных областей. О плохом управлении запа-
сами свидетельствуют следующие симптомы.
1. Возрастающее число задержек выполнения за-
казов.
2. Возрастание денежных инвестиций в запасы
с сохранением числа задерживаемых заказов.
3. Высокая интенсивность оттока потребителей.
4. Возрастающее число отменяемых заказов.
5. Периодическая нехватка достаточного простран-
ства для хранения запасов.
6. Широкая вариативность оборачиваемости запа-
сов в распределительных центрах и по основной
номенклатуре продукции, находящейся в запасе.
7. Ухудшение отношений с посредниками, напри-
мер прекращение взаимодействия с отдельными
дилерами или отказ от заказов.
8. Большое число позиций номенклатуры устарев-
шей продукции.
Способы сокращения уровней
запасов
Во многих случаях уровни запасов можно сокра-
тить, если применить один или несколько следую-
щих шагов.
1. Планирование создания эшелонированных запа-
сов. Примером такого планирования является
анализ АВС.
2. Анализ времени выполнения заказов:
3. Анализ времени доставки заказов. Это может
привести к замене перевозчиков или к уточне-
нию условий взаимодействия с уже имеющимися
перевозчиками.
4. Устранение низкой оборачиваемости и/или уста-
релой продукции.
5. Анализ размеров упаковки и структуры скидок.
6. Изучение процедур, используемых при возвра-
щении продукции.
7. Поощрение/автоматизация использования про-
дуктов-субститутов.
8. Установление формализованной системы анали-
за повторных заказов.
236
Глава 6. Управление запасами
9. Измерение коэффициентов удовлетворения
спроса по единицам хранения (SKU).
10. Анализ характеристик потребительского спроса.
11. Разработка формализованного плана продаж
и источников спроса на основе заранее зафик-
сированной логики действий.
Наилучший метод сокращения инвестиций в за-
пасы — сокращение времени выполнения заказа
за счет использования современных систем обра-
ботки заказов. Если продолжительности циклов
комплектации/производства и доставки заказа, пред-
лагаемых в настоящее время потребителям, явля-
ются удовлетворительными, время, сэкономленное
на передаче, поступлении и обработке заказа, может
использоваться для усовершенствования процедуры
планирования запасов. Результатом будет сущест-
венное снижение объема запасов.
Совершенствуя
управление запасами
Управление запасами можно улучшить, используя
один или несколько из следующих приемов: анализ
АВС (аналогичный анализу АВС для обслуживания
потребителей, описанный в главе 3), прогнозиро-
вание, использование систем ERP (впервые описан-
ных в этой книге в главе 4) и усовершенствованных
систем обработки заказов.
АВ С- анализ
Принцип Парето: правило 80/20
В XVIII в. Вильфредо Парето (ViUefredo Pareto),
изучая распределение богатства в Милане, уста-
новил, что 20% населения контролировало 80%
богатства. Эта логика, согласно которой только
немногие составляющие обладают наибольшей
важностью, и наоборот — большая часть составля-
ющих мало значима, с тех пор была расширена
и теперь включает много ситуаций, которые в сово-
купности называются принципом Парето. Этот
подход справедлив и в нашей повседневной жизни
(скажем, большинство решений, которые мы при-
нимаем, относительно неважные, и только некото-
рые из них существенно влияют на наше будущее);
сказанное в полной мере справедливо и в отноше-
нии систем управления запасами [14].
Логика, на основе которой строится анализ АВС,
исходит из того, что на 20% потребителей компании
Глобальное решение
DHL помогает Fujitsu повысить глобальное обслуживание
Fujitsu Personal Systems (FPS) - полностью
принадлежащая Fujitsu дочерняя компания со Za
штаб-квартирой в Калифорнии (США). Это под- /Пр
разделение Fujitsu выпускает миниатюрные
компьютеры, используемые продавцами или
инженерами по обслуживанию. Производство
осуществляется в Японии, а рынки для таких
компьютеров располагаются по всему миру.
Для того чтобы обслуживать своих евро-
пейских потребителей лучше, Fujitsu установила партнер-
ские отношения с DHL. Продукция распределяется через
Экпресс-логистический центр DHL (ELC) в Брюсселе
(Бельгия), обеспечивающий доставку до европейских потре-
бителей FPS за ночь. ELC осуществляет входной контроль
качества продукции, проверяет ее функционирование, про-
изводит отгрузку мелкими партиями, конфигурирование
заказа и ремонт. У ELC есть техническое вспомогательное
помещение площадью 400 кв. м, в котором поддерживается
чистота складского помещения, необходимая для хранения
и грузопереработки микроэлектронных компонентов и тех-
ники. DHL берет на работу профессионально подготовлен-
ных техников, которые проходят обучение у инженеров
Fujitsu, а само подразделение является сертифицированным
сервисным центром Fujitsu. Все работы, выполняемые
в центре, получают полную гарантию Fujitsu.
Мелкопартионная отправка (kitting) и конфигуриро-
вание заказов в ELC позволяют Fujitsu иметь небольшие
запасы для поддержания установленного
уровня обслуживания, a ELC способна предо-
Мп ставлять на заказ базовые модели и отправ-
пять их в тот же день. В настоящее время
4jJf обработкой заказов и управлением запасами
по поручению FPS в Европе занимается DHL.
Готовые к продаже компьютеры хранятся
в ELC как частично сконфигурированный
запас. Когда компьютер продавца ломается,
ELC получает об этом извещение. Резервный компьютер
подсоединяется к глобальной телекоммуникационной сети
потребителя и скачивает необходимую базу данных для
этого продавца из мейнфрейм компьютера, установлен-
ного в США. Прежде чем оборудование будет упаковано
и отправлено для поставки на следующий день продавцу,
техник ELC проверяет, что оно функционирует правильно.
Недавно DHL участвовала в совместной торговой пре-
зентации потенциальному потребителю FPS. Этот потре-
битель искал поставщика миниатюрных компьютеров для
своих продавцов, действующих в Европе, и разместил заказ
в Fujitsu; в качестве решающего аргумента выступило
послепродажное обслуживание, предоставляемое этой
компанией (через DHL).
Источник: Martin Christopher, Marketing Logistics (Oxford, England:
Butterworth-Heinemann, 1997), pp. 131-32.
Глава 6. Управление запасами
237
или ее продуктов приходится 80% продаж и, воз-
можно, еще больший процент прибыли. Первый шаг
в анализе АВС при планировании запасов — прове-
дение ранжирования продуктов по объему продаж
или, что предпочтительнее, по их вкладу в прибыль
корпорации, если доступны необходимые для этого
данные. Следующий шаг — проверить различия
между товарами с большим объемом реализации
и товарами с низким объемом реализации, что,
возможно, позволит сделать предположение, как
следует управлять некоторыми видами продукции.
Уровень запасов возрастает при увеличении числа
мест их хранения [15]. При хранении товаров
с низким объемом реализации в ряде логистических
центров общенациональный спрос на эти продукты
делится на число мест их размещения. Каждое такое
место размещения должно иметь страховой запас.
Если эти виды продукции размещаются только
в одном централизованном месте, то общий стра-
ховой запас будет намного меньше. Например, если
используется только один центральный склад и про-
дажи прогнозируются в масштабах всей страны, то
увеличение продаж в Лос-Анджелесе может компен-
сировать их снижение в Нью-Йорке. Однако чтобы
защититься от колебаний спроса, необходим стра-
ховой запас, но когда общенациональный запас
делится на региональные запасы и вариативность
спроса становится выше. Система общего запаса
возрастает с увеличением числа мест размещения
региональных складов, поскольку вариативность
спроса должна учитываться для каждого места раз-
мещения, т.е. рост продаж на одном рынке не будет
компенсироваться снижением продаж на другом.
Когда компания консолидирует продукты с боль-
шим сроком оборачиваемости в месте централи-
зованного хранения (centralized location), то часто
возрастают затраты на транспортировку. Однако
эти расходы можно компенсировать более низкими
затратами на содержание запасов, а также меньшими
штрафными выплатами в результате отсутствия
продукции на складе. Обслуживание потребителей
можно улучшить за счет консолидации грузовых от-
правок с низким объемом реализации в транзитные
партии, тем самым снизив вероятность возникновения
дефицита. Таким образом, ЛВС-анализ — метод,
позволяющий определять, какие виды продукции
целесообразно хранить на центральном складе.
а* Пример АВС-анализа
Рассмотрим пример применения АВС-анализа [16].
Анализ объема продаж по видам продукции показал,
что на продукцию А приходится 5% ассортимента,
а его вклад в продажи дает 70%; на продукт В — 10%,
его вклад - 20%; на продукт С - 65% единиц и только
10% продаж. Оставшиеся 20% позиций ассорти-
мента продукции за последний год вообще не прода-
вались (рис. 6.10)! Примерно такое статистическое
распределение почти всегда характерно для запасов
любой компании [17]. «Уровень концентрации про-
даж по видам продукции меняется от компании
к компании, но форма кривой будет похожей» [18].
Возможно, по продукции категории А следует
вести ежедневный или постоянный учет запасов.
Виды продукции категории В, скорее всего, надо
контролировать еженедельно, а категория С полу-
чает минимальное внимание. Для каждой катего-
рии запасов могут быть установлены разные уровни
обслуживания потребителей. Для продукта катего-
рии А коэффициент исполнения заказов может быть
установлен на уровне 98%, для категории В — 90%
и для категории С — 85%. В этом случае, как пока-
зано в табл. 6.9, общий уровень обслуживания
составит 95%. Уделяя основное внимание продук-
ции категории А, менеджеры более внимательно
работают с видами продукции, которые обеспечи-
вают наибольший объем продаж и наиболее высокую
рентабельность.
Точно так же объем страхового запаса становится
меньше, когда товары с небольшим объемом реали-
зации размещаются в меньшем числе мест хра-
нения. Если у компании 20 распределительных
центров, то виды продукции категории А, возможно,
целесообразно хранить во всех 20 центрах, продукт
категории В —в пяти региональных складах, а кате-
гории С — только на самом предприятии. Хотя за-
траты на транспортировку продуктов категории В
и С возрастают, сокращение запасов в этом случае
оказывается гораздо более значительным и вполне
оправдывает селективную политику хранения запа-
сов. Менеджеры могут провести тестирование
альтернативных стратегий работы с запасами и опре-
делить их влияние на уровень обслуживания потре-
бителей и на рентабельность логистики компании
в целом. Например, как отказ от товаров с низкой
оборачиваемостью может повлиять на запасы? Какое
влияние окажет увеличение объема продаж на 25%
на запасы?
а* Основу АВС-анализа создают
отчеты о распределении
продукции по объему продаж
Основу Л2?С-анализа создают отчеты о распре-
делении продукции по объему продаж (distribution-
by-volume report) (табл. 6.10). Отчет готовится в виде
перечисления годовых объемов продаж по каждому
виду продукции в убывающей последовательности.
Чтобы упростить рассматриваемый пример, неко-
торые виды продукции из этой последовательности
в примере опущены. Отчеты о распределении продук-
ции по стоимости подготовить достаточно просто,
если у компании есть компьютеризированная сис-
тема учета движения запасов. Каждая из обобща-
ющих цифр представляет собой долю (процент)
общего числа позиций ассортимента продукции
и общего объема продаж.
238
Глава 6. Управление запасами
Рис. 6.10. Классификация ассортиментных позиций методом АВС
Источник: Lynn Е. Gill. «Inventory and Physical Distribution Management», in The Distribution Handbok, ed. James F. Robeson
and Robert G. House (New York: The Free Press, 1985, p. 664. Copyright © 1985 by The Free Press, a Division
of Macmillan, Inc. Reprinted by permission of the publicher.
Таблица 6.9
Уровень обслуживания потребителей на основе ЛВС-анализа
Категория Доля в продажах, % Уровень обслуживания потребителей, % Взвешенный уровень обслуживания потребителей, %
А 70 98 68,6
В 20 90 18,0
С -1Q 85 JL5
100 Общий уровень обслуживания, %: 95,1
Источник: Lynn Е. Gill, «Inventory and Physical Distributions Management», in The Distribution Handbook,
ed. James F. Robeson and Robert G. House (New York: The Free Press, 1985), p. 664.
Copyright © 1985 by The Free Press, a Division of Macmillan, Inc. Reprinted by permission of the publisher.
Прогнозирование
Прогнозирование, т.е. установление количества
каждого продукта, который, скорее всего, будет за-
куплен, — важный аспект управления запасами.
Одним из методов прогнозирования является ана-
лиз намерений покупателей при помощи рассылки
им анкет, проведения телефонных собеседований
или в ходе личного общения. Эти данные можно
использовать для составления прогноза объема про-
даж. Однако этот подход сопровождается рядом
сложностей. Он может быть дорогостоящим, а точ-
ность полученной информации — сомнительной.
Другой подход — запросить мнение продавцов
или признанных экспертов в данной области. Этот
метод, называемый выборочным суждением (judg-
ment sampling), позволяет достаточно оперативно
получить информацию, кроме того, он относительно
недорогой. Однако получаемые в этом случае дан-
ные являются субъективными, поскольку у отдель-
ных продавцов или экспертов могут быть личные
предпочтения.
Большинство компаний подходит к этому во-
просу достаточно просто и планирует будущие
продажи на основе предыдущих. Поскольку боль-
шинство систем управления запасами требуют
Глава 6. Управление запасами
239
Отчет о распределении продукции по стоимости Таблица 6.10
Годовой Суммарный объем Накопленная доля
Ранг позиции Учетный объем продаж. продаж. позиций продукции Накопленная
ассортимента номер долл. долл. в ассортименте, % доля продаж, % Классификация
1 К410 126 773 126 773 0,01 1,74 А
3 9999 74 130 285 602 0,02 3,92 А
5 410 44 800 397 075 0,03 5,45 А
8 2300 32 666 510 732 0,05 7,01 А
16 К820 22 838 730 034 0,10 10,02 А
35 2601 16 899 1 158 439 0,22 15,90 А
60 К53 13 009 1 467 356 0,39 20,14 А
90 5401 10 988 1 889 201 0,58 25,93 А
126 1101 9388 2 191 561 0,82 30,08 А
168 К860 7879 2 610 494 1,09 35,83 А
219 1302 6538 2 936 895 1.42 40,31 А
279 3600 5639 3 307 741 1,81 45,40 А
321 5601 5017 3 567 115 2,08 48,96 А
351 К350 4619 3 642 887 2,28 50,00 А
438 1603 3823 4 047 249 2,84 55,55 А
543 540Р 3118 4 438 494 3,52 60,92 А
674 2305 2496 4 837 759 4,37 65,91 А
839 920L 2000 5 231 186 5,44 70,01 А
1000 К82Т 1635 5 508 045 6,48 75,60 В
1261 1304 1186 5 784 905 8,18 79,40 В
1394 1806 1017 5 908 764 9,04 81,10 В
1632 5304 831 6 127 337 10,58 84,10 В
1823 2600 693 6 312 395 11,82 86,64 В
2452 3501 463 6 570 312 15,90 90,18 В
2698 4200 357 6 775 043 17,49 92,99 С
2920 460Р 300 6 787 428 18,93 93,16 С
3186 131М 250 6 906 187 20,66 94,79 С
3506 4304 207 6 953 544 22,73 95,44 С
4442 410G 116 7 130 588 28,80 97,87 С
5202 3500 78 7 150 989 33,73 98,15 С
5414 К542 71 7 176 762 35,11 98,50 С
5688 3402 60 7 193 246 36,88 98,73 С
6048 110G 50 7 198 345 39,22 98,80 С
6256 1308 45 7 208 546 40,56 98,94 С
6386 110Р 42 7 210 732 41,41 98,97 С
6437 2306 41 7 212 917 41,74 99,00 С
6493 920К 40 7 249 346 42,10 99,50 С
7711 83J4 8 7 261 732 50,00 99,67 С
9253 172R 6 7 266 103 60,00 99,73 С
12318 4404 1 7 285 775 79,87 100,00 С
12970 Х438 0 7 285 775 84,10 100,00 С
15422 999J 0 7 285 775 100,00 100,00 С
Источник: адаптировано по: Lynn Е. Gill. «Inventory and Physical Distribution Management»,
in The Distribution Handbook, ed. James F. Robeson and Robert G. House (New York: The Free Press, 1985), p. 666:
Copyright © 1985 by The Free Press, a Division of Macmillan, Inc. Reprinted by permission of the publisher.
240
Глава 6. Управление запасами
только одно- или двухмесячного прогноза, то крат-
косрочные прогнозы являются здесь вполне при-
емлемыми. Для разработки таких краткосрочных
прогнозов продаж менеджер может воспользовать-
ся рядом приемов [19]. Один из методов разработки
прогноза показан на рис. 6.11. Вместо того чтобы
пытаться прогнозировать на уровне единицы хра-
нения — SKU(stock-keeping unit), что может привести
к крупной ошибке прогнозирования, менеджеры
могут существенно повысить точность прогнози-
рования, если будут составлять свои прогнозы на
гораздо более высоком уровне агрегирования.
Например, на рис. 6.11 прогноз составляется для
всей компании или для всей продуктовой линии,
используя для этого прогнозную модель. Следу-
ющий шаг — разбить прогнозные цифры по классам
продукции и по SKU, основываясь на прошлых
результатах продаж. Затем запас «проталкивается»
из центрального распределительного склада в спе-
циализированные продуктовые/региональные рас-
пределительные центры на основе одного из следу-
ющих методов:
• текущей интенсивности — т.е. интенсивности
продаж, рассчитанных по SKU в каждом месте
хранения;
• числа недель или месяцев поставок — продол-
жительности продаж в неделях или месяцах на
основе ожидаемых будущих продаж, которые
менеджеры хотят иметь в каждом месте;
• имеющегося запаса — текущего наличного запаса
за вычетом задерживаемых заказов.
Единственное, что всегда известно наверняка
при работе над прогнозами, — они никогда на 100%
не будут точными. Из-за этого многие компании
разрабатывают стратегии, в которых основное вни-
мание уделяется сокращению общего цикла (вре-
мени) от поставок исходных материалов до поста-
вок готовой продукции. Чем короче можно сделать
это время, тем менее важным становится прогнози-
рование, поскольку компания в этом случае может
более быстро реагировать на изменения спроса.
Конкретные стратегии на основе конкуренции
в масштабе реального времени подробно обсужда-
ются в главе 18.
Рис. 6.11. Формирование прогноза
Источник: профессор Джей Стерлинг (Jay U. Sterling), Алабамский университет. Использовано с разрешения.
Глава 6. Управление запасами
241
Технология
Интернет-протокол совместного прогнозирования и пополнения запасов
Ритейлеры и производители вынуждены ком-
пенсировать плохие прогнозы за счет хранения
избыточных запасов товаров. Это называется
страховым или буферным запасом - мудреными
словами, которые на самом деле обозначают
ненужные для компании расходы и снижение
эффективность ее деятельности. В 1996 г. из
всех запасов на общую сумму в 2,3 трлн долл.,
имевшихся в цепях поставок в розничной тор-
говле, около 700 млрд долл, относились к категории стра-
ховых. Другими словами, почти 30% капитала оказалось
связанным из-за ненужных затрат и низкой эффективности.
Для устранения подобных ненужных затрат и повыше-
ния эффективности страховых запасов в 1996 г. компания
Benchmark Partners и поставщик программного обеспечения
SAPAG совместно разработали интернет-протокол попол-
нения запасов CFAR (Collaborative Forecasting and Reple-
nishment - Совместное прогнозирование и пополнение
запасов). Wal-Mart и Warner-Lambert исполь-
зуют протокол CFAR для загрузки своих моде-
лей прогнозирования (электронных таблиц)
непосредственно в компьютеры поставщиков,
минуя водителей грузовиков и склады, что
позволяет им сократить затраты на этот вид
деятельности.
Warner-Lambert загружает прогнозные дан-
ные, которые он получает от Wal-Mart, в свои
программы планирования спроса. Это программное обес-
печение позволяет автоматически осуществлять процесс
оценки размера заказа. Кроме того, этот вариант выгоден,
поскольку позволяет получать серьезные скидки, более
удобные графики поставок и добиваться минимальной цены
в ходе переговоров.
Источник: T.G. Lewis, The Friction Free Econome Marketing Strategies
for a Wired World (Harper Business, 1997).
Как системы ERP
способствуют улучшению
управления запасами [20]
Как уже отмечалось в главе 4, мировым лидером
по разработке программного обеспечения для систем
планирования ресурсов предприятия (enterprise
resource planning, ERP) является немецкая компания
SAP AG. Хотя существует множество других фирм,
которые также предоставляют ЕЯР-системы, многие
специалисты считают, что именно SAP AG устано-
вила новые стандарты на рынке информационных
технологий, когда выпустила свои ориентированные
программные продукты R/3 клиент/сервер. В насто-
ящее время приложениями R/3 по всему миру
пользуются свыше 100 тыс. компаний, в том числе
ведущие компании в таких отраслях, как высокие
технологии, производство товаров широкого по-
требления и химическая промышленность, а также
множество небольших и средних фирм. Из четырех
основных модулей R/3 наибольшие возможности
для наилучшего управления корпоративными запа-
сами предлагают модули «Производство и логистика»
и «Продажи и дистрибьюция».
а* Модуль «Производство
и лоаистика»
Модуль «Производство и логистика» — самый
крупный и наиболее сложный из всех четырех мо-
дулей. Он включает пять основных компонентов:
материальный менеджмент (materials management, ММ),
содержание и техническое обслуживание предпри-
ятия (plant maintenance, РМ), управление качеством
(quality management, QM), планирование и управле-
ние производством (production planning and control, PP)
и систему управления проектами (project management
system, PS). Каждый компонент подразделяется на
отдельные составляющие. Так, материальный менедж-
мент включает планирование на основе потребления,
закупки, оценку работы поставщиков и проверку
счетов-фактур. Он также включает управление запа-
сами и складами, осуществляемое периодически, так
как после расходования запасов требуется, чтобы
цикл их пополнения начался снова. Этот модуль
поддерживает и электронный вариант доставки про-
дукции в режиме «канбан»/«точно в срок» (kanban/
just-in-time delivery).
Планирование производства и контроль обес-
печивают как дискретные, так и попроцессные
производственные операции. Имеются варианты
модуля для стандартных операций и для их конфи-
гураций на заказ. Эти модули поддерживают все
этапы производства, обеспечивают выравнивание
загрузки мощностей, используются при планирова-
нии требований по мощностям и по материалам,
калькуляции себестоимости продукции, определения
спецификации материалов в укрупненном и в деталь-
ном рассмотрении, автоматизированном проекти-
ровании (CAD) и управлении и проведении инжи-
ниринга. Эта система позволяет пользователям
привязывать заказы по повторным работам к про-
изводственным графикам. Заказы могут поступать
как в виде внутренних продаж, так и через веб-сайт.
242
Глава 6. Управление запасами
Творческие решения
Довольные дилеры Saturn
Saturn, дочерняя компания Genera/ Motors,
полностью ей принадлежащая; она занима-
ется проектированием, производством и про-
дажами автомобилей на рынке США, действуя
через независимых дилеров. Когда General
Motors создавала Saturn, одной из основных
целей бизнеса было обеспечение высокого
уровня послепродажной поддержки покупате-
лей автомобиля класса «люкс», хотя в продук-
товой линии Saturn диапазон цен составляет от 13 тыс. до
20 тыс. долл. Традиционно производители, работающие
на рынке через дилеров, отвечали за управление собствен-
ными складами запасных частей и полагались на дилеров,
которые также самостоятельно управляли хранящимися
у них запасными частями.
Saturn выбрала другой подход. Компания и ее дилеры
соединены при помощи современной информационной
системы, позволяющей Saturn «видеть» движение запасов
запасных частей и данные продаж каждого дилера. Она
использует эту информацию для разработки заказов
с целью пополнению дилерских запасов, используемых для
обслуживания потребителей. Новый подход гарантирует,
что все решения, принимаемые в цепи поставок запасных
частей, обусловлены потребительским спросом, в резуль-
тате чего общий объем запасов во всей цепи поставок
сокращается, при этом наличие запасных час-
тей, необходимых потребителям, увеличива-
ется. Наличие запасных частей у дилеров
Saturn, по опыту потребителей, стабильно на-
ходится в диапазоне 90-95% (для сравнения:
типичный уровень наличия запасов в отрасли
составляет 70-80%). Достигнутый очень высо-
кий уровень наличия запасных частей обеспе-
чивается без хранения излишних запасов. Как
правило, оборачиваемость запасных частей у дилеров
Saturn (т.е. объем продаж запасных частей, деленный
на объем запасов) составляет 6-7 оборотов в год, в то
время как нормой в отрасли считается оборачиваемость
2—4 раза в год.
Такие инновационные отношения в цепи поставок изме-
нили модель дилерского канала и заставили соперников
Saturn и другие компании, действующие за пределами
автомобильной отрасли, но использующие модель дилер-
ского канала, прибегнуть к аналогичным операционным
стратегиям.
Источник: Robert Evans and Doug Castek, «Customer Support
Logistics: The Key to Customer Satisfaction», in Strategic Supply Chain
Alignment. Best Practice in Supply Chain Management, ed. John
Gattoma (Hampshire, England: Gower, 1998), pp. 65-66.
а* Модуль ^Продажи
и дистрибьюция»
Модуль «Продажи и дистрибьюция» помогает
потенциальным потребителям и менеджерам, отвеча-
ющим за обслуживание потребителей, заниматься
продажами, конфигурированием заказов, дистрибь-
юцией, контролем экспорта, отгрузкой и транспор-
тировкой, а также выписыванием счетов, счетов-
фактур и расчетом скидок. Как и в отношении всех
остальных модулей SAP, он может быть реализован
в глобальном масштабе. Например, заказ может
быть получен в Гонконге. Если требуемой продукции
на местном складе нет, она может быть заказана
по системе внутреннего снабжения из складов, рас-
положенных в других частях мира, и отправлена
потребителю в Гонконге. При реализации модуля
«Продажа и дистрибьюция» структура компании
может быть учтена таким образом, чтобы, напри-
мер, R/3 знала, где и когда учитываются поступле-
ния. Структуру компании можно задать с точки
зрения бухгалтерии, материального менеджмента
или управления продажами и дистрибьюцией. Кроме
того, при необходимости все эти варианты можно
объединить.
Когда поступает заказ на продажу, то автомати-
чески и безошибочно задействуется вся необходи-
мая информация о цене, продвижениях, наличии
необходимого продукта и возможных вариантах его
отгрузки. Для таких специализированных отраслей,
как производство продуктов питания, фармацевтика
или химическая промышленность, можно обеспе-
чить обработку заказа на партию товаров {batch order
processing). Пользователи имеют возможность резер-
вировать запасы для конкретных потребителей,
заказывать производство отдельных сборочных
узлов, а также размещать заказы, в которых преду-
сматривается сборка на заказ, производство на заказ,
инжиниринг на заказ и другие специализированные
заказы.
Как отмечалось в главе 4, модули создаются на
основе того, что специалисты SAP считают лучшими
приемами действий в отрасли. Группа исследования
и разработки в SAP постоянно отыскивает лучшие
способы выполнения конкретных процессов или
отдельных подпроцессов. Система позволяет вно-
сить дополнения, учитывая новейшие и наилучшие
приемы.
Другие системы обработки заказов
Многие компании не занимаются всесторонним
и постоянным анализом и планированием поли-
тики заказов, поскольку у них для этого не хватает
Глава 6. Управление запасами
243
ни времени, ни нужной информации [21]. Часто это
объясняется и плохой системой внутренних и внеш-
них коммуникаций. Основная задача менеджеров по
запасам — добиться оптимального баланса между
затратами на содержание запасов и требуемым уров-
нем обслуживания потребителей. Задача определения
такого правильного баланса требует постоянного
и всестороннего планирования. Это планирование
ведется на основе доступной информации, предо-
ставление которой обеспечивается через системы
коммуникации. Снабжение участников цепи по-
ставок своевременной и точной информацией об
использовании продукции может снизить время,
необходимое для выполнения некоторых элементов
цикла заказа, в том числе поступление заказа, об-
работка заказа и пополнение запасов. Кроме того,
это позволит сгладить нестабильность пополнения
запасов во времени. Действуя таким образом, ком-
пания может получить существенную экономию
затрат, снизив уровни страхового запаса, а также
запасы у своих поставщиков и потребителей.
Совершенствование
информационных систем
может снизить требования
к запасам
Кроме того, более совершенные информацион-
ные системы позволяют сократить число ошибок
в передаваемых сообщениях и неожиданных времен-
ных задержек. Это помогает принимать более обо-
снованные решения и повышать координацию
в масштабах всей компании, результатом чего ста-
новятся меньший объем запасов и более оператив-
ное выставление счетов-фактур, что, в свою очередь,
улучшает потоки наличных средств.
Имея полную и мгновенно доступную информа-
цию о заказах, можно более качественно управлять
запасами сырья и графиками производства (движе-
ния) продукции. Распределительный центр может
удовлетворять запросы потребителей, не создавая
для этого больших запасов. Могут быть без ошибок
и вовремя подготовлены точные счета-фактуры,
потребители получат их быстрее, а поэтому и быстрее
будут получены и платежи, причем сторонам потре-
буется меньшее число сверок. И даже тогда, когда
сверки необходимы, они производятся гораздо
быстрее. Сниженный объем запасов и ускоренное
выставление счетов-фактур позволяет улучшить
поток наличных средств. За счет предоставления
важной информации лицам, принимающим реше-
ние, а также предоставлением им необходимого
времени для использования этой информации при
планировании стратегий запасов, управление запа-
сами становится более совершенным.
Влияние сокращения
запасов на показатели
прибыли корпорации
Для того чтобы показать влияние сокращения
запасов на показатели корпоративной прибыли,
рассмотрим компанию XYZ Company, финансовые
показатели которой в обобщенном виде представ-
лены на рис. 6.12. Основные параметры этой ком-
пании следующие: объем продаж — 100 млн минус
60 млн долл. — себестоимость проданной продук-
ции, что обеспечивает валовую маржу в 40 млн долл.
При переменных затратах в 18 млн долл, и подоход-
ном налоге в 2 млн долл, чистая прибыль составляет
2 млн долл., что дает маржу чистой прибыли в 2%
продаж.
Часть балансового отчета, представленная в мо-
дели, показывает, что текущие активы в 22 млн долл,
состоят из запасов в 14 млн долл., дебиторской
задолженности в 6 млн долл, и других текущих
активов стоимостью в 2 млн долл. Текущие активы
плюс основные фонды в 18 млн долл, дают обора-
чиваемость активов в 2,5 раза. Чистая прибыль в 2%,
умноженная на оборачиваемость активов в 2,5 раза,
равна доходности активов в 5%. Финансовый рычаг
в диапазоне 2—1 позволяет довести отношение до-
ходности к чистой стоимости компании до 10%.
Каким образом изменения
в логистической системе
влияют на отношение
доходности к чистой
стоимости компании?
Рассмотрим следующий вопрос. Каким образом
изменения в системе выполнения заказов влияют
на показатели логистики и на отношение доход-
ности к чистой стоимости компании? Чтобы отве-
тить на этот вопрос, необходимо учесть следующую
информацию о компании.
1. Потребители размещают заказы один раз в не-
делю, хотя иногда это происходит реже, особенно
сразу после окончания квартала. Приблизи-
тельно 36% продаж компании осуществляется
за 20 дней в году. Нет никаких свидетельств того,
что потребители используют продукцию компа-
нии ежедневно или даже еженедельно. Пред-
полагается, что объем продаж потребителями
эквивалентен объему заказываемой продукции.
2. Компания не ведет самостоятельного учета за-
трат на содержание запасов. Если бы она это
сделала, то на компоненты, не входящие в себе-
стоимость производства (страхование, налоги,
естественная убыль), пришлось бы до 5% сред-
ней стоимости запасов. Тот факт, что компания
Валовые
поступления
от продаж
Рис. 6.12. Модель стратегической прибыли и финансовые данные XYZ Сатрапу до изменения системы, млн долл.
244 Глава 6. Управление запасами
Глава 6. Управление запасами
245
не ведет учета затрат на содержание запасов, не
делает эти затраты менее реальными, поскольку
они в любом случае существуют.
3. Компания действует в режиме рационирования
капитала, т.е. она испытывает нехватку капитала
для инвестиций в новые проекты и поэтому ин-
вестиции, обещающие доходность в 20% после
выплаты налогов или 40% до выплаты налогов,
не могут быть сделаны. Если бы капитал был
доступен, менеджеры могли бы инвестировать
до 5 млн долл, в модернизацию предприятия, что
позволило бы им получить доходность в 40%
до выплаты налогов. Если такие инвестиции были
бы осуществлены, то они амортизировались
бы на основе равномерного (линейного) начис-
ления износа в течение 10 лет (при инвестициях
в 5 млн долл, это составляет 500 тыс. долл, в год).
Если информационная система компании была
бы улучшена и позволяла бы получать данные из
крупных точек продаж и требования по материалам
от основных производителей комплектного обору-
дования, менеджеры могли бы использовать эту
информацию для более качественного планиро-
вания производства и более рационального попол-
нения запасов в региональных складах, что в масш-
табах всей компании дало бы сокращение запасов
на 5 млн долл. Полученные за счет сокращения
запасов 5 млн долл, можно направить в качестве
инвестиций в новое заводское оборудование, которое
ранее не было доступно из-за нехватки капитала.
И наконец, по оценке, годовые затраты на пред-
лагаемые изменения в системе составят 750 тыс.
долл. Каково финансовое влияние предлагаемого
варианта на соотношение доходности к чистой сто-
имости компании после выплаты налогов? Ответ
приводится на рис. 6.13.
Во-первых, рассмотрим влияние движения запа-
сов на оборачиваемость активов. В стоимостном
выражении запас сократился на 5 млн долл. — с 14 млн
до 9 млн долл. Тем самым текущие активы сократи-
лись до 17 млн долл. Однако общие активы остались
неизменными — в размере 40 млн долл.; поскольку
капитал, полученный в результате сокращения за-
пасов, пошел на покупку заводского оборудования
стоимостью 5 млн долл.; эта закупка увеличивает
основные фонды на 5 млн долл. Поэтому активы
просто переходят из категории текущих в основные.
Поскольку объем продаж и общий объем активов
не изменился, то оборачиваемость активов осталась
на прежнем уровне — 2,5 раза.
Предлагаемый вариант повлияет на цифры и
в счете прибылей и убытков. Новое оборудование
позволит сократить производственные затраты
и обеспечит доходность 20% после выплаты нало-
гов, что эквивалентно 40% до выплаты налогов или
в стоимостном выражении составляет 2 млн долл.
В результате себестоимость проданной продукции
сократится с 60 млн до 58 млн долл., что приведет
к увеличению валовой маржи до 42 млн долл. За-
траты, которые с точки зрения продаж являются
переменными, такими же и останутся. Но перемен-
ные составляющие в запасах или затраты, не входя-
щие в себестоимость производства, выплачиваемые
наличными, связанные с сокращением запасов на
5 млн долл., позволяют снизить постоянные затраты
на 250 тыс. долл. Однако дополнительные расходы
на информационную систему в размере 750 тыс.
долл, в год плюс амортизация в 500 тыс. долл, в год
повышают постоянные затраты на 1,25 млн долл.,
в результате чего общие постоянные затраты по-
вышаются до 19 млн долл., а общие затраты -
до 37 млн долл. Чистая прибыль до выплаты налогов
увеличивается с 4 млн до 5 млн долл., в результате
чего подоходные налоги вырастают до 2,5 млн долл.
Чистая прибыль после выплаты налогов составит
2,5 млн долл., а маржа чистой прибыли - 2,5%.
Соответственно, отношение доходности к активам
возрастает с 5 до 6,25%. Поскольку корпоративное
финансирование не изменилось, финансовый рычаг
продолжает составлять 2, а отношение доходности
к чистой стоимости компании возрастает с 10 до
12,5%.
У этого упражнения — две цели. Во-первых, по-
казать, как модель стратегической прибыли может
использоваться для выявления влияния изменений
в логистических операциях на доходность активов
и на отношение доходности к чистой стоимости
компании. Во-вторых, показать, что даже если ком-
пания не ведет учета затрат на содержание запасов,
эти запасы все равно реально существуют. При оценке
стоимости капитала на содержание запасов всегда
следует учитывать альтернативные варианты, т.е. как
могли бы использоваться деньги, если бы они не были
инвестированы в запасы.
В примере предполагалось, что деньги можно
реинвестировать в проект, который обеспечивает
доходность 20% после выплаты налогов. На рис. 6.14
показано, каким было бы отношение доходности
к чистой стоимости компании, если бы деньги ис-
пользовались для погашения банковского кредита
в 5 млн долл. Предполагается, что ставка процента
составляла 10%. Конечно, это - затраты до выплаты
налогов.
Поскольку деньги используются для сокращения
долга, общие активы снижаются на 5 млн долл. —
до 35 млн долл., а оборачиваемость активов возрас-
тает с 2,5 до 2,86 раза. В этом примере валовая маржа
не меняется. Постоянные затраты снижаются на
750 тыс. долл.; 250 тыс. долл. — сокращение затрат,
не входящих в себестоимость производства, плюс
500 тыс. долл. — платежи по процентам, которые
теперь не надо вносить. Однако повышение затрат
на информационную систему и коммуникационные
Валовые
поступления
от продаж
Рис. 6.13. Модель стратегического планирования прибыли и финансовые данные XYZ Company
до изменения системы, млн долл.
246 Глава 6. Управление запасами
Валовые
поступления
от продаж
Рис. 6.14. Модель стратегического планирования прибыли и финансовые данные XYZ Company
после изменения системы с учетом выплат по банковскому займу, млн долл.
248
Глава 6. Управление запасами
затраты до 750 тыс. долл, компенсирует снижение
этих расходов, в результате чего общих изменений
не происходит. Поэтому чистая маржа прибыли
остается в размере 2,0%, а отношение доходности
к активам становится равным 5,72%. Сокращение
долга снижает финансовый рычаг с 2 (40 млн
к 20 млн долл.) до 1,75 (35 млн к 20 млн долл.).
Отношение доходности к чистой стоимости компа-
нии возросло практически незаметно — с 10,0
до 10,01%.
Обратите еще раз внимание на то, что в резуль-
тате коррекции логистической системы изменение
в уровне запасов может повлиять на отношение
доходности к чистой стоимости компании.
Резюме
В этой главе мы проанализировали основные
концепции управления запасами. Были представ-
лены концепция экономически оптимального раз-
мера заказа (EOQ), а также методы его корректи-
ровки. Помимо этого мы описали неопределенность
спроса и нестабильность цикла заказов и проана-
лизировали метод, позволяющий учитывать оба типа
этой вариативности при описании требований
к размеру страхового запаса. Мы также установили,
что традиционный подход к улучшению обслужи-
вания потребителей за счет увеличения инвестиций
в запасы является дорогостоящим и неэффектив-
ным. Мы описали влияние инвестиций в запасы на
производственные графики и некоторые признаки,
характерные для плохого управления запасами.
Глава завершается объяснением приемов, которые
можно использовать для улучшения управления запа-
сами, и метода, позволяющего определить влияние
сокращения запасов на показатели корпоративной
прибыли. В главе 7 мы рассмотрим, как современные
технологии материального менеджмента могут спо-
собствовать улучшению логистических показателей.
Рекомендуемая литература
Chase, Richard В., Nicholas J. Aquilano, and F. Robert
Jacobs. Production and Operations Management, 8th ed. Burr
Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1998.
Evers, Philip T., and Frederick J. Bier. «Operational
Aspects of Inventory Consolidation Decision Making». Journal
of Business Logistics 19, no. 1 (1998), pp. 173-89.
Flores, Benito E., and D. Clay Whybark. «Forecasting
‘Laws’ for Management». Business Horizons 28, no. 4 (July-
August 1985), pp. 48-53.
Georgoff, David M., and Robert G. Murdick. “Managers’
Guide to Forecasting.” Harvard Business Review 64, no. 1
(January-February 1986), pp. 110-20.
Jain, C. L. "Myths and Realities of Forecasting.” Journal
of Business Forecasting (Fall 1990), pp. 18-29.
Langley, C. John, Jr. “The Inclusion of Transportation Costs
in Inventory Models: Some Considerations.” Journal of Busi-
ness Logistics 2, no. 1 (1980), pp. 106-25.
Lee, Hau. “Postponement for Mass Customization.”
In Strategic Supply Chain Alignment, ed. John Gattorna. Hamp-
shire, England: Gower Publishing, 1998, pp. 77-91.
Mentzer, John T., and R. Krishnan. "The Effect of the As-
sumption of Normality on Inventory Control/Customer Service.”
Journal of Business Logistics 6, no. 1 (1985), pp. 101-20.
Merrills, Roy. “How Northern Telecom Competes on Time.”
Harvard Business Review 89, no. 4 (July-August 1989),
pp. 108-14.
O’Neil, Brian F., and Gerald O. Fahling. “A Liquidation
Model for Excess Inventories.” Journal of Business Logistics 3,
no. 2 (1982), pp. 85-103.
Pagh, Janus D., and Martha C. Cooper. “Supply Chain
Postponement and Speculation Strategies: How to Choose
the Right Strategy.” Journal of Business Logistics 19, no. 2
(1998), pp. 13-33.
Rafuse, Maynard. “Reducing the Need to Forecast.” The
International Journal of Logistics Management 6, no. 2 (1995),
pp. 103-8.
Tersine, Richard J., and Michele G. Tersine. “Inventory
Reduction: Preventive and Corrective Strategies.” The Inter-
national Journal of Logistics Management 1, no. 2 (1990),
pp. 17-24.
Tyagi, Rajesh, and Chandrasekhar Das. “Extension of the
Square-Root Law for Safety Stock to Demands with Unequal
Variance.” Journal of Business Logistics 19, no. 2 (1998),
pp. 197-203.
Van Hoek, Remko I., Harry R. Cammandeur, and Bart
Vos. “Reconfiguring Logistics Systems Through Postponement
Strategies.” Journal of Business Logistics 19, no. 1 (1998),
pp. 33-54.
Wilkinson, Gary F. “Why Did You Use That Forecasting
Technique?” Journal of Business Forecasting (Fall 1988),
pp. 2-4. Zinn, Walter. “Developing Heuristics to Estimate
the Impact of Postponement on Safety Stock.” The Interna-
tional Journal of Logistics Management 1, no. 2 (1990),
pp. 11-16.
Глава 6. Управление запасами
249
Вопросы и задания
1. Почему запасы так важны для эффективного и произ-
водительного управления компанией?
2. Как неопределенность спроса и нестабильность вре-
мени выполнения заказа влияет на уровни запасов?
3. Как модель оптимального размера заказа позволяет
математически определить экономически оптимальный
размер заказа?
4. Одна из продуктовых линий, продвигаемых компанией
Farha Wholesale Foods, - консервированные фрукты,
которые выпускает California Canners, Inc. Господин
Джонс, покупатель консервированной продукции, знал,
что компания не размещала заказы у своих поставщи-
ков системно, и его интересовало, нельзя ли приме-
нить здесь модель EOQ. Например, если бы компания
заказывала по 250 упаковок фруктовых коктейлей каж-
дую неделю, а годовой объем закупок этих коктейлей
составлял 13 тыс. упакоаок. Закупочная цена состав-
ляла 10 долл, за упаковку, затраты на оформление
заказе - 15 долл, на заказ, а затраты на содержание
запасов - 45% их стоимости. California Canners, Inc.
твкже оплачивала тарифы на транспортировку и никаких
ценовых скидок за заказ, превышающий 250 упаковок,
не получала. Применима ли модаль California Canners,
Inc. в этой ситуации? Если да, рассчитайте оптималь-
ный размер заказа.
5. Объясните разницу между системами управления за-
пасами с фиксированным размером заказа и с фикси-
рованным интервалом арамени между заказами. Какая
из этих систем с большей вероятностью приведет
к самому большому уровню запасов?
6. Вычислите оптимальный размер заказа, страховой
запас и средний запас, необходимый для обеспечения
уровня обслуживания потребителей 98% с учетом сле-
дующей информации.
а. Средний дневной спрос за период 25 дней, как уста-
новлено, следующий.
День Спрос, ед. День Спрос, ед. День Спрос, ед.
1 8 11 7 21 7
2 5 12 8 22 8
3 4 13 12 23 8
4 6 14 9 24 10
5 9 15 10 25 11
6 8 16 5
7 9 17 8
8 10 18 11
9 7 19 9
10 6 20 7
б. Нестабильности аремени выполнения заказа не сущест-
вует.
в. Затраты на заказ - 20 долл.
г. Годовой спрос - 2 тыс. ед.
д. Себестоимость - 100 долл./ад.
е. Затраты на содержание запасов - 35%.
ж. Продукция закупается а варианте FOB.
7. Пересчитайте ваши отаеты на все вопросы в пункте 6
для следующих вариантов циклов пополнения запвсов.
Цикл Время Цикл Время
пополнения выполнения пополнения выполнения
заказов, дни заказов, дни
1 10 10 9
2 12 11 8
3 11 12 10
4 10 13 11
5 10 14 9
6 9 15 9
7 8 16 10
8 12 17 11
9 11 18 10
8. Учитывая вычисления в пунктах 6 и 7, скажите, каким
будет фактический коэффициент удовлетворения спроса,
если менеджеры хотят иметь страховой запас, равный
недельным продажам?
9. Какова экономия затрат для потребителя в результате
способности производителя сократить нестабильность
выполнения заказоа на 2 дня, учитывая следующую
информацию.
а. Средний размер продаж - 40 упакоаок а день.
б. Закупочная цена упаковки - 45 долл./ед.
в. Затраты на транспортировку одной упаковки - 5 долл.
г. Время выполнения заказа - 10 дней.
д. Затраты на содержание запасов - 40%.
Как это выглядит в сопоставлении с экономией затрат
при сокращении продолжительности цикла выполнения
заказов на 2 дня без сглаживания нестабильности вре-
мени выполнения заказа?
10. Используя финансовые показатели на рис. 6.11, пока-
жите влияние сокращения запасоа на 4 млн долл.,
учитывая следующую информацию.
а. Затраты на содержание запасов равны 45%, которые
включают 5% затрат, не входящих в себестоимость
производства.
б. Средние переменные затраты на запасы, доставля-
емые в место хранания, составляют 70% полных про-
изводственных затрат.
в. Помимо сокращения запасов компания отказывается от
железнодорожных перевозок, на которые приходилось
30% всех перевозок, и теперь все продукты доставля-
ются грузовиками. В результате затраты на транспор-
тировку возрастают на 350 тыс. долл.
11. Вы входите в состав команды, занимающейся плани-
рованием запасов для магазинов Cook Department
Stores. Одной из ааших основных обязанностей явля-
ется оказание помощи манеджерам подразделения при
принятии ими решений по запасам. Менеджер отдала
электроники пришел а вашу группу и аысказал пожела-
ние улучшить планирование запасов отдела и повы-
сить рентабельность деятельности отдела. В отделе
есть запас видеомагнитофонов, продающихся под
фирменным названием Super View.
250
Глава 6. Управление запасами
а. Финансовые данные Super View.
Продажная цена единицы 555,00 долл.
Себестоимость реализованной продукции,
включая затраты на доставку,
при нынешних масштабах операций
и при нынешней политике запасов
составляет 495,00 долл.
б. Данные о продажах Super View (отражающие продажи
в течение 10 дней исходя из предположения, что Cook
Department Stores работает 360 дней в году).
Объем продаж за день, ед. Число дней (f)
1 2
2 2
6 2
10 2
16 2
в. Данные о времени выполнения заказа Super View
(Super View поставляются непосредственно из Токио
компанией Syonara Manufacturing).
Тип поставок Выборка из десяти заказов и времени
их выполнения, а днях
Super View 9, 9, 42, 13, 22, 33, 11, 18, 36, 27
г. Текущая политика обслуживания потребителей и работы
с запасами Super View:
Политика заказов EOQ: заказы равны среднему
спросу за среднее время
выполнения заказов
Коэффициент
удовлетворения спроса 99%
д. Были получены следующие данные по затратам на со-
держание запасов (альтернативная стоимость капитала
корпорации равнялась 37% до выплаты налога).
Налоги на запасы 1,6%
Страховые выплаты 0,4
Периодическое хранение 3,3
Устаревание 0,7
Повреждения 2,0
е. У менеджера есть несколько вопросов в отношении по-
литики запасов.
1) Какой из следующих коэффициентов удовлетворения
спроса по Super View (99, 95, 91 или 87%) обеспечит
самую высокую годовую прибыль?
2) Syonara Manufacturing утверждает, что при повышении
цены на 1,5% они могли бы нанять более надежных
международных перевозчиков и сократить среднеквад-
ратическое отклонение времени выполнения заказа
наполовину. Следует ли менеджеру отдела электро-
ники принять это предложение или целесообразнее от
него отказаться? (Исходите из допущения сохранения
нынешнего коэффициента удовлетаорения спроса
а 99% и той же самой политики заказов.)
3) В районе Детройта работают пять филиалов Cook
Department Stores (табл. 1). Менеджеры корпорации
хотят сравнить годоаую рентабельность двух стратегий:
• обеспечивать коэффициент удоалетаорения спроса
а 99% для Super View, имея соответствующее число
таких видеомагнитофонов в страховом запасе каждого
магазина;
• обеспечить коэффициент удовлетаорения спроса по
Super View а 99%, имея местный распределительный
центр, обслуживающий все пять магазинов, и при не-
обходимости доставлять страховой запас в каждый
магазин при общих затратах на срочную доставку
в 150 долл, в неделю.
Таблица 1
Продажи Super View
(за день по каждому магазину)
Дни Магазин
1 2 3 4 5
1 1 1 1 16 16
2 2 2 2 10 10
3 6 6 6 6 6
4 10 10 10 2 2
5 16 16 16 1 1
6 1 1 1 10 10
7 2 2 2 10 10
8 6 6 6 6 6
9 10 10 10 2 2
10 16 16 16 11
Средний объем продаж магазина 7 7 7 7 7
о5 для магазина 5,81 5,81 5,81 5,81 5,81
Какая стратегия будет более рентабельной, если исхо-
дить из допущения, что упущенных продаж при выборе
второй стратегии не будет?
Глава 6. Управление запасами
251
Сноски к главе 6
[1] Профессор Джей Стерлинг (Jay U. Sterling), Алабам-
ский университет (University of Alabama).
[2] Wickham Skinner. «The Focused Factory». Harvard Bu-
siness Review 52, no. 3 (May-June 1974), pp. 113-21.
[3] James R. Stock. Development and Implementation of
Reverse Logistics Programs (Oak Brook, IL: Council of
Logistics Management, 1998).
[4] Когда поставщик оплачивает затраты за фрахт.
[5] В этом примере предполагается, что предприятие
закрывается на 4 недели каждый год. При отраслевом
применении этого подхода мы будем пользоваться
фактическим числом рабочих дней для конкретной
компании.
[6] Robert G. Brown. Decision Rules for Inventory Management
(New York: Holt, Rinehart & Winston, 1967), pp. 205-6.
[7] Дополнительные примеры использования модели EOQ
в конкретных случаях приведены а работе: Richard В.
Chase, Nicholas J. Aquilano and F. Robert Jacobs,
Production and Operations Management, 8th ed. (Burr
Ridge. IL: McGraw-Hill/Irwin, 1998), pp. 586-98.
[8] Этот параграф написан на основе работы: William J.
Stephenson, Production/Operations Management, 6th ed.
(Burr Ridge. IL: McGraw-Hill/Irwin, 1999), pp. 572-73.
[9] Robert Fetter and Winston C. Dalleck. Decision Models
for Inventory Management (Homewood, IL: Richard D.
Irwin, 1961), pp. 105-8; Walter Zinn, Howard Marmor-
stein, and John Chames, «The Effect of Autocorrelated
Demand on Customer Service», Journal of Business Lo-
gistics 13, no. 1 (1992), pp. 173-92.
[10] Для этого примера среднее число рабочих дней было
установлено в количестве 250.
[11] Этот пример предоставлен профессором Робертом
Куком (Robert L. Cook) из Центрального Мичиганского
университета (Central Michigan University).
[12] Если величина спроса, цикл (время) выполнения
заказа, размер заказа и страховой запас существенно
меняются, коэффициент исполнения в процентах
также меняется. Маунт Плезент (штат Мичиган).
[13] Этот параграф составлен на основе работы: Stephenson,
Production/Operations Management, 6th ed., pp. 586-89.
[14] Chase, Aquilano, and Jacobs, Production and Opera-
tions Management, p. 606.
[15] По мере того как число мест расположения складов
возрастает, средние запасы в каждом таком месте
хранения снижаются, однако общие запасы в системе
(по всем местам) возрастают.
[16] Этот пример адаптирован по: Lynn Е. Gill, «Inventory
and Physical Distribution Management», in The Distribu-
tion Handbook, ed. James F. Robeson and Robert G.
House (New York: The Free Press, 1985), pp. 664-67.
[17] Такое распределение называется «нормальное
логарифмическое распределение».
[18] Gill, «Inventory and Physical Distribution Management»,
p. 664.
[19] Steven C. Wheelwright and Spyros Makridakas, Fore-
casting Methods for Management, 5th ed. (New York:
John Wiley & Sons, 1989).
[20] Этот материал адаптирован no: Chase, Aquilano,
and Jacobs, Production and Operations Management,
pp. 669-75. Для более подробного обобщения име-
ющегося программного обеспечения по запасам см.:
Andersen Consulting, Logistics Software (Oak Brook, IL;
Council of Logistics Management, 1998).
[21] Адаптировано по материалам, представленным а ра-
боте: Douglas E. Zemke, Dean, Tabor School of Business,
Milliken University.
Глава \ 7
Управление
7 материальным потоком
Содержание главы
Введение 253
Масштабы различных видов деятельности
в материальном менеджменте 253
Прогнозирование 259
Комплексное управление качеством (TQM) 260
Управление материальным потоком 263
Взаимодействие логистики и производства 283
Резюме 283
Рекомендуемая литература 284
Вопросы и задания 284
Цели главы
• Показать виды деятельности, выполняемые при
управлении материальными ресурсами.
• Проанализировать концепцию всеобщего управ-
ления качеством (TQM).
• Определить и описать различные приемы матери-
ального менеджмента, включая системы «канбан»/
«точно в срок», MRP, ERP и DRP.
Глава 7. Управление материальным потоком
253
Введение
а* Определение материального
менеджмента
Согласно определению, приведенному в этой
книге, логистический менеджмент представляет
собой ту часть процесса в цепях поставок, в ходе
которой происходят планирование, реализация
и контроль с целью установить эффективный и про-
изводительный поток товаров, их запасов, сервиса
и связанной информации от точки их зарождения
до точки поглощения (потребления) для удовлетво-
рения требований потребителей [1]. Составная часть
этого потока, которая называется материальным
менеджментом (materials management), включает
управление сырьем, производством сборочных
единиц, выпускаемыми на предприятии запасными
частями, упаковочными материальными ресурсами
и запасами незавершенной продукции [2]. Если
кратко охарактеризовать сферу материального ме-
неджмента, то можно сказать, что в ней занимаются
видами деятельности, которые относятся к физи-
ческим поставкам в организацию различных мате-
риалов.
Значение материального менеджмента для об-
щего логистического процесса переоценить просто
невозможно. Хотя материальный менеджмент непо-
средственно не взаимодействует с конечным потре-
бителем, именно то, в какой мере сырье, компоненты
и сборочные единицы оказываются доступны для
процесса производства, в конечном итоге и опреде-
ляет доступность готовых продуктов для потребителя.
При этом внутренний потребитель для организации
фактически столь же важен, как и внешний.
а* Значение материального
менеджмента
Решения — хорошие или плохие, принятые на
участке материального менеджмента внутри обще-
го логистического процесса, напрямую влияют на
уровень обслуживания предлагаемого потребителям,
на способность компании конкурировать с другими
структурами бизнеса и на уровень продаж и размер
прибыли, получаемые на рынке. Без эффективного
и производительного управления поступающим
материальным потоком компания в ходе производ-
ственного процесса не сможет выпускать продукты
по желательной для себя цене и в то время, когда
они требуются (с учетом доставки) потребителям.
Поэтому важно, чтобы руководители, отвечающие за
логистику, отчетливо понимали роль материального
менеджмента и то влияние, которое он оказывает
на соотношение затрат, которые несет организация,
и объем/качество предоставляемых ею услуг.
С начала 1980-х гг. важность материального ме-
неджмента стали признавать все больше и больше
компаний. По мере того как предприятия бизнеса
развиваются и становятся более зрелыми, роль мате-
риального менеджмента усложняется, так как без
него компании не могут справляться со все более
трудными экономическими проблемами, возника-
ющими скорее на рынке, чем в ходе производства.
Общая картина изменений исторической роли, кото-
рую материальный менеджмент играл в компаниях,
а также различия между нынешней и будущей сре-
дой, в условиях которой материальные ресурсы
включаются в производственные процессы компа-
нии, представлены в табл. 7.1.
Многие проблемы — такие, как необходимость
сокращать затраты и предоставлять высокие уровни
обслуживания потребителям, — останутся важными
и в дальнейшем, для деловой среды будет харак-
терно изменение приоритетов и соотношений этих
аспектов. Среди таких характеристик деловой среды
можно назвать глобальную ориентацию, более ко-
роткий жизненный цикл продукта, более низкий
уровень запасов, электронную коммерцию и ори-
ентацию на рынок. Мы обсуждали эти и другие
факторы в главе 1 и в той или иной степени будем
касаться их на протяжении всей книги.
В этой главе идентифицируются различные ком-
поненты материального менеджмента и обсуждается,
как эффективно управлять материальным потоком
в производственной среде. Мы проанализируем
конкретные стратегии и приемы этого менеджмента,
применяемые при планировании, реализации и конт-
роле материального потока в организациях.
Масштабы различных
видов деятельности
в материальном
менеджменте
Материальный менеджмент обычно .включает
четыре основных вида деятельности:
1. Прогнозирование материальных потребностей.
2. Определение источников поставок и получение
материалов.
3. Включение материалов в производственный про-
цесс организации.
4. Мониторинг статуса материалов как составляющей
оборотных средств.
а* Цели материального
менеджмента
Определение материального менеджмента, ис-
пользуемое в этой главе, описывает этот вид дея-
тельности как организацию определенной системы
254
Глава 7. Управление материальным потоком
Таблица 7.1
Материальный менеджмент: прошлое, настоящее и будущее
Прошлое Настоящее и будущее
Рынок Рынок продавца Рынок покупателя
Продукты Слабая конкуренция Ограничения экспорта Узкий ассортимент Острая конкуренция Глобальная ориентация Широкий ассортимент
Производство Длительный жизненный цикл Упрощенные технологии Полная загрузка мощностей Короткий жизненный цикл Высокие технологии Полная загрузка мощностей
Уровень обслуживания Отсутствие гибкости Крупные размеры партий Длительное аремя выполнения заказов Низкая себестоимость Собственное изготовление вместо закупок Высокий уровень обслуживания Высокая гибкость Небольшой размер партий Короткое время выполнения заказа Низкая себестоимость Закупки вместо собственного изготовления Высокий уровень обслуживания
Информационные технологии Большой объем запасов Длительный логистический процесс Длительное время транспортировки Ручная обработка данных Небольшой объем запасов Короткий логистический процесс Непродолжительное время транспортировки Электронная обработка данных
Стратегия предприятия Обработка бумажных документов Ориентированная на производство Безбумажный документооборот Ориентированная на рынок
Источник: Hans F. Busch, «(Integrated Materials Management», International Journal of Physical
Distribution and Materials Management 18, no.7 (1980), p. 28.
с различными функциями в виде подсистем. Цель
материального менеджмента —
«решение проблем, связанных с материальными
ресурсами, исходя из общего направления деятель-
ности компании, за счет координации различных
функций, имеющих отношение к материалам, по-
строения коммуникационной сети и контроллинга
материального потока» [3].
Конкретные цели материального менеджмента
во многом зависят от основных целей компании
в плане достижения приемлемого уровня рентабель-
ности и/или доходности инвестиций, а также со-
хранения конкурентоспособности на рынке, для
которого в настоящее время все более характерно
возрастающее соперничество.
Основные цели материального менеджмента по-
казаны на рис. 7.1: низкие затраты, высокие уровни
обслуживания, гарантия качества, незначительные
объемы связанного капитала (tied-up capita!) и под-
держка других функций. Каждая цель напрямую
связана с общими задачами и целями корпорации.
«Основная цель — добиться существенного вклада
в прибыль, что достигается при помощи оптимиза-
ции закупок, управления и размещения материа-
лов как ресурсов, используемых для производства.
В связи с этим возникает задача интегрированного
управления материальными ресурсами с целью
достижения оптимальных поставок за счет согла-
сования конфликтующих между собой целей: низ-
ких затрат на материалы и накладных расходов,
высокого уровня обслуживания потребителей и не-
большого объема капиталов, связанных в запасах.
Оптимизация функции поставок и тем самым до-
бавление нематериальной ценности реализуется за
счет полного контроля над материальным потоком
и информацией начиная от рынка поставок, вклю-
чая компанию и заканчивая точками продаж» [4].
а* Различие между
материальным менеджментом
и дистрибьюцией готовой
продукцией
Материальный менеджмент включает ряд видов
логистической деятельности. Подобно управлению
дистрибьюцией готовой продукции менеджер мате-
риальных ресурсов должен заниматься закупками
и снабжением, контролем запасов, складированием
и хранением, выполнением заказов, транспортировкой
и почти всеми остальными логистическими видами
деятельности. Основное различие между процессом
материального менеджмента и распределения гото-
вой продукции заключается в том, что предметами,
обрабатываемыми в ходе материального менеджмента,
Глава 7. Управление материальным потоком
255
Рис. 7.1. Цели интегрированного материального менеджмента
Источник: МСВ University Press Limited, Yunus Kathawala, and Heino H. Nauo, «Integrated Materials Management: A Conceptual
Approach», International Journal of Physical Distribution and Materials Management 19, no. 8 (1989), p. 10.
являются сырье, компоненты и сборочные единицы,
а их получателями выступают производственные
подразделения, а не конечный потребитель.
Если говорить обобщенно, материальный менедж-
мент занимается закупками и снабжением, контро-
лем производства, управлением внутризаводским
транспортом (inbound traffic) или перемещением
и транспортировкой (transportation), складированием
и хранением, осуществлением общего контроля при
помощи корпоративной информационной системы,
планированием запасов и контролем над ними, ути-
лизацией и удалением отходов.
Закупки и снабжение
Приобретение материалов в течение длительного
времени было важным аспектом материального
менеджмента и останется таковым и в будущем. Это
во многом объясняется тем, что организации, стре-
мящиеся оптимизировать свои усилия в области
материального менеджмента, постоянно сталки-
ваются с рядом проблем, основными из которых
являются быстро изменяющаяся среда поставок, на-
личие периодов избытка и дефицита, колебание цен
и нестабильность времени выполнения заказов.
Закупки и снабжение -
не одно и то же
Термины «закупки» (purchasing) и «снабжение»
(procurement) часто заменяют друг друга и исполь-
зуются как синонимы, хотя эти виды деятельности
значительно отличаются. Закупки обычно связаны
с фактической покупкой материалов и видами
деятельности, выполняемыми в процессе такой по-
купки. Снабжение — это более широкое понятие,
включающее закупки, транспортировку, складиро-
вание и получение поступающих материалов.
«Разработка и инженерные процессы, связан-
ные с производством материалов и продуктов, их
производство, дистрибьюция и транспортировка,
продажи и маркетинг, обработка соответствующих
данных, финансовые и административные функ-
ции — все это виды деятельности, которые для
организации регулярно выполняют внешние по-
ставщики. В последнее время масштабный размах
аутсорсинга (outsourcing) сделал функцию закупок
еще более важной в стратегическом плане. Во мно-
гих случаях закупка товаров и услуг у внешних
поставщиков стала ведущим фактором, определя-
ющим стоимостную структуру затрат компании, так
как сейчас на них приходится до 70—80% общих
расходов. Скажем, две трети затрат на производ-
ство новых самолетов Boeing и три четверти сто-
имости персонального компьютера, выпускаемого
ведущими производителями, приходятся на комп-
лектующие и сборочные единицы, получаемые от
поставщиков» [5].
Причины повышения
значимости закупок
и снабжения
Скорее всего, значение процесса закупок и снаб-
жения в будущем будет возрастать (см. главу 12).
На эту тенденцию работает несколько факторов,
в том числе следующие.
* Более короткие жизненные циклы продуктов,
быстрая смена технологий и более подготовлен-
ные потребители, что в совокупности придает
еще большее значение таким важным характе-
ристикам закупочного процесса, как гибкость
и динамизм.
256
Глава 7. Управление материальным потоком
Технология
Интернет 101: запуск цепи поставок
Что такое технология? По сути, технология -
это не более чем хороший помощник. Если у вас
хороший бизнес и отлажены приемы, применя-
емые в цепи поставок, Интернет может помочь
вам добиться нужных результатов более быстро.
Но если у вас неудачные приемы работы,
Интернет только поможет аам делать плохие
вещи намного более оперативно!
В отношении Интернета мы видим две ос-
новные области его применения для сферы снабжения:
классификация партнеров и устранение узких мест. Что
касается классификации, то очевидно, что в настоящее
время компании способны выходить на гораздо более
широкую аудиторию, чем во времена, когда Интернета не
было. Фактически Интернет служит в качестве глобального
поля поиска необходимых партнеров, на котором произво-
дители теперь имеют доступ к гораздо большей группе
потенциальных поставщиков. Этот процесс первоначаль-
ного отбора позволяет производителю проводить оценку
потенциальных поставщиков на соответствие конкретным
квалификационным критериям. За счет этого
производитель получает ряд дополнительных
преимуществ, прежде всего - возможность
взаимодействовать с более мощными постав-
щиками и создавать определенную среду для
ведения бизнеса. Еще один результат более
совершенной классификации - общее улуч-
шение качества предоставляемых услуг, по-
скольку, как мы видим, поставщик, если хочет
участвовать в отборе, должен отвечать более высоким тре-
бованиям. Аналогично свои выгоды получает и поставщик,
поскольку теперь у него есть доступ к производителям,
о которых ранее он не знал, или которые были не доступны
ранее.
Успешно пройдя классификацию, поставщик получает
возможность вести бизнес с производителем.
Источник'. Kevin Q. Sullivan, «Internet 101 - Enabling the Supply
Chain», Annual Conference Proceedings of the Council of Logistics
Management (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1998),
pp. 331-32.
• Появление глобальной экономики побуждает
компании расширять свои горизонты поиска
поставщиков (sourcing, сорсинга), иметь потен-
циальных поставщиков по всему миру и за счет
этого получать товары и услуги высокого каче-
ства с низкими затратами.
• Революция в информационных технологиях и теле-
коммуникациях предоставляет высокоскоростные
и автоматизированные альтернативные недоро-
гие варианты видов деятельности по сравнению
с ручными вариантами этих же действий, харак-
терных для традиционных отделов закупок [6].
Сопоставление традиционной ограниченной роли
закупок с современной инновационной и более
масштабной ролью снабжения приводится в табл. 7.2.
Потенциал, необходимый организациям, стремя-
щимся к совершенствованию работы цепи поставок
и к оптимальным уровням обслуживания потреби-
телей, во многом обеспечивается за счет налажен-
ного снабжения [7].
Сравнение закупок со снабжением
Таблица 7.2
Традиционная функция закупок Инновационная функция снабжения
Позиция в организации Роль Наглядность деятельности для топ-менеджеров Профиль персонала Культура Процесс покупки Отношения с поставщиками Критерии деятельности Учетные и организационные функции Неотчетливая Низкая Канцелярский работник Реактивная Бюрократический Натянутые, негибкие Цена закупаемой единицы Стратегическая функция Широкий обзор Хорошая Профессионал Проактивная Рационализирование Сотрудничество, гибкость Общие затраты и качество
Источник: Scott A. Elliff and Robert Sabath, «Beyond Purchasing: Managing Procurement for Advantage»,
Mercer Management Journal, no. 4 (1995), p. 70.
Глава 7. Управление материальным потоком
257
Контроль производства
Контроль производства — вид деятельности, тра-
диционно позиционируемый в рамках производства,
хотя некоторые компании, правда, относительно
немногие, помещают его в сферу логистики. Конечно,
так бывает в том случае, если отдел производства либо
отдел логистики участвуют в контроле производства,
хотя непосредственное место такого контроля
в организационной структуре компании, возможно,
и не является существенным.
а* Отношения между логистикой
и производством
У производства в логистическом процессе есть
две роли. Во-первых, именно вид производственной
деятельности определяет, сколько готовой продук-
ции выпускает компания и какая она. Это, в свою
очередь, влияет на то, как и когда продукция до-
ставляется потребителям компании. Во-вторых,
характер производства непосредственно опреде-
ляет потребность компании в сырье, сборочных
узлах и компонентах, применяемых в процессе
выпуска продукции. Следовательно, специалисты
производства и логисты совместно принимают
решения, связанные с контролем производства.
Логистика входящих потоков
Материальный менеджмент, помимо прочего,
ведает потоками продуктов, поступающими в ком-
панию. Своего рода «контрагентом» менеджера
материальных ресурсов является скорее производст-
венный отдел, чем посредник или конечный потре-
битель на рынке. Во многом, как и на целевых
рынках компании, производство требует определен-
ного уровня обслуживания. Кроме того, производство
зависит от способности материального менеджмента
должным образом выполнять различные функции,
включая маршрутизацию перевозок и транспорти-
ровку, складирование и хранение, а также осу-
ществление контроля при помощи корпоративной
информационной системы (Л//5-контроль).
а* Входящие транспортные
потоки
Одним из наиболее важных видов деятельности
материального менеджмента являются функций
входной (inbound) грузопереработки и транспорти-
ровки. Поэтому подобно своим коллегам, отвечающим
за перемещение готовой продукции, менеджеры,
управляющие входным (входящим) материальным
потоком, должны хорошо разбираться в различных
способах транспортировки и их комбинациях, до-
ступных компании; знать все регулирующие нормы,
которые могут повлиять на работу грузовых пере-
возчиков, услугами которых пользуется компания;
уметь принимать решения и выбирать вариант соб-
ственного, взятого в лизинг или арендуемого обо-
рудования; уметь оценивать способы транспорти-
ровки и показатели работы перевозчиков, а также
проводить анализ компромиссных по затратам вари-
антов организации закупок, связанных с поступающей
со стороны продукцией и материалами.
а* Различия между входящими
и выходящими транспортными
потоками
Существуют три основных серьезных различия
между управлением входящими и выходящими (ис-
ходящими) транспортными потоками. Во-первых,
рыночный спрос, который генерирует потребность
в исходящем перемещении продукции, обычно рас-
сматривается как неопределенный и колеблющийся.
И наоборот, спрос, который учитывает менеджер,
занятый управлением входных материальных пото-
ков, определяется производственной деятельностью
и поэтому более предсказуем и стабилен, чем спрос
на рынке. В связи с этим менеджер, принимающий
решения в области транспортировки, не сталки-
вается с проблемами, которые должен решать его
коллега, занимающийся исходящими транспортными
потоками.
Во-вторых, менеджер по управлению входным
материальным потоком обычно уделяет много вни-
мания бестарному перемещению сырьевых мате-
риалов (bulk raw materials) или крупных партий
запасных частей и сборочных узлов. Следует также
учесть, что запасные части и сырье требуют разной
технологии грузопереработки и имеют разные харак-
теристики, связанные с ущербом и повреждениями,
что влияет на выбор способа перевозки или пере-
возчика и на процесс их оценки. В-третьих, компании,
как правило, в меньшей степени контролируют вхо-
дящие транспортные потоки, поскольку процедуры
закупки часто рассматриваются в свете «общих за-
трат на доставку». В связи с этим самостоятельный
анализ затрат на входящую составляющую либо не
производится вообще, либо не является достаточно
глубоким. Однако такой анализ позволяет добиться
существенной экономии затрат.
Складирование и хранение
Компании должны размещать сырье, компо-
ненты и сборочные единицы на хранение, которое
будет осуществляться, пока эти составляющие не
потребуются в производственном процессе. В отли-
чие от готовой продукции, которая часто размеща-
ется в местах ее реализации, материальные ресурсы,
ожидающие своей очередь быть использованными
в производственном процессе, как правило, хранятся
либо на месте производства, либо доставляются
поставщиком по потребности в режиме «точно в срок».
258
Глава 7. Управление материальным потоком
f Складирование е режиме
«точно в срок»
Если компания использует систему доставки
«точно в срок» (just-in-time, JIT delivery system), по-
требность в складировании входящих компонентов
либо резко сокращается, либо вообще отпадает.
Однако в некоторых компаниях склады могут ак-
тивно использоваться для хранения поступающих
материалов, и поэтому здесь менеджер, управля-
ющий входным материальным потоком, уделяет
больше внимания складированию и затратам на
запасы, поскольку на них приходится значительная
доля стоимости продукции. В общем случае готовая
продукция имеет гораздо более высокую стоимость,
чем незавершенная продукция, сырье, запасные
части и сборочные единицы. В результате этого за-
траты на складирование и хранение в сопоставитель-
ном плане для менеджера, управляющего входным
материальным потоком, не столь важны, как для его
коллеги, занятого материальным менеджментом
компании в целом.
Кроме того, требования к складированию сырья
и других компонентов производственного снабже-
ния обычно сильно разнятся. Например, для мно-
гих видов сырья, таких, как железная руда, песок,
гравий, уголь и другие необработанные материалы,
возможно открытое (open) или внешнее хранение
(outside storage). Кроме того, ущерб или потери из-за
погоды, порчи или воровства — из-за низкой сто-
имости единицы веса сырья — минимальные.
Информационные системы
и базы данных
а* Информация, необходимая
менеджерам для управления
входным материальным
потоком
Менеджеру, управляющему входным материаль-
ным потоком, чтобы должным образом управлять
поступающими в организацию и проходящими через
нее потоками материальных ресурсов, требуется
прямой доступ к информационной системе ком-
пании. К информации, которая часто необходима
такому менеджеру, относятся прогноз спроса на про-
дукцию, названия поставщиков и их характерис-
тики, данные по ценообразованию, уровни запасов,
производственные графики, данные по маршру-
тизации и другие различные сведения финансового
и маркетингового характера. В свою очередь, эти
менеджеры также предоставляют свои данные в кор-
поративную информационную систему. В качестве
примера информации, предоставляемой менедже-
рами, занятыми управлением входным материаль-
ным потоком, укажем данные об уровне запасов
материалов, графики поставок, данные по ценооб-
разованию, форвардным покупкам и поставщикам.
«Интегрированный материальный менеджмент
требует обработки большого объема данных, т.е. ре-
шает задачу, которую трудно выполнить эффективно,
если не пользоваться ££>Р-программными системами.
Для отдельных функциональных элементов интег-
рированного материального менеджмента за по-
следние несколько лет разработаны многочислен-
ные пакеты программного обеспечения, которые
позволяют учитывать особенности каждой отрасли
и конкретные размеры компании. В результате
этого современные информационные технологии
предоставляют широкие возможности для быстрой
и безопасной передачи и обработки огромного
объема данных, как внутри системы — для пользо-
вателей в самой компании, так и за ее пределами -
для поставщиков и потребителей. В настоящее
время на первый план выходит безбумажная ком-
муникация, при помощи которой типовые задачи
обработки заказов и диспетчеризации решаются
гораздо быстрее и проще. Новые информационные
технологии предоставляют больше возможностей
и для связи между собой различных функций мате-
риального менеджмента — планирования, контроля
и выполнения, которые ранее выполнялись неза-
висимо, и именно это создает основу для создания
интегрированного материального менеджмента» [8].
При расширении масштабов применения компь-
ютеризированных информационных систем, включая
электронные базы данных, в перспективе это направ-
ление материального менеджмента будет становиться
все более важным.
Планирование запасов
и контроль над ними
Планирование и контроль запасов сырья, компо-
нентов, сборочных единиц и незавершенного произ-
водства столь же важны, как и управление запасами
готовой продукцией. Многие концепции, обсуждав-
шиеся в главах 5 и 6, такие, как Л2?С-анализ, затраты
на содержание запасов и оптимальный размер заказа,
в полной мере приемлемы и для материального
менеджмента.
Эффективность планирования и контроля запа-
сов также можно повысить, если воспользоваться
системами «точно в срок», планирования потреб-
ностей/ресурсовтипа(Л/ЛР, MRPU), планирования
требований к распределению (distribution requirements
planning, DRP I) и планирования ресурсов в сфере
распределения (distribution resource planning, DRPU),
планирования ресурсов предприятия (ERP) и другими
аналогичными системами или подходами. Обсудим
кратко эти системы в главе ниже.
Глава 7. Управление материальным потоком
259
Логистика возвратных потоков
Одной из важнейших областей материального
менеджмента, хотя компании часто и не придают
ей должного внимания или вообще считают второ-
степенной, является логистика возвратных потоков
(reverse logistics). Удаление или переработка отходов,
излишних или устаревших материалов; закупка про-
дукции, требующей переделок или обновления, гру-
зопереработка возвращаемой продукции, имеющей
брак, — все это различные аспекты общей программы
логистики возвратных потоков [9]. В свое время
подобные задачи считались «побочными» видами
деятельности материального менеджмента, но с уче-
том растущего давления экологических факторов
в частности и признания значимости логистики
возвратных потоков в общем они начинают играть
в организациях все более заметную роль. В насто-
ящее время многие потребители все настойчивее
требуют от своих поставщиков активно заниматься
решением подобных задач.
Многие материалы можно переработать или по-
вторно использовать, в результате чего появляются
дополнительные поступления и прибыль. Напри-
мер, компания по обработке фото- и кинопленки
в свое время продавала использованные химикалии
и материалы, субпродукты ее операций по отно-
сительно низкой цене. Затем компания закупила
оборудование, позволяющее разделять отходы на
отдельные составляющие. Компания может по-преж-
нему продавать некоторые из компонентов той же
самой утилизирующей компании, которая до этого
занималась всем процессом разделения. Но, напри-
мер, серебро как один из остаточных материалов
компания стала продавать дилеру ценных металлов,
получая заметную прибыль от этой операции. За счет
этого оборудование по разделению отходов на со-
ставляющие окупилось менее чем за два года.
Почти все компании выпускают излишнюю
продукцию, имеют возврат продукции и отходы
материалов, выступающие как побочный продукт
(byproduct) их операций, независимо от того, явля-
ются ли они производителями, ритейлерами или
обслуживающими организациями. Такие составля-
ющие могут также появиться в результате сверх-
оптимистического прогноза продаж, изменений
в спецификации продукции, ошибок при расчетах
необходимого количества материалов, потерь в ходе
обработки материалов, выполнения страховых
обязательств, возврата продукции потребителями,
избыточных покупок при форвардных закупках или
в результате стремления получить количественные
скидки на закупку материалов крупными партиями [10].
Скорее всего, в будущем проблемы логистики
возвратных потоков применительно к материаль-
ному менеджменту станут гораздо более важными.
В связи с этим на протяжении всей книги мы будем
уделять этому направлению соответствующее вни-
мание.
Прогнозирование
Одним из направлений материального менедж-
мента, которое требует повышенного внимания,
является прогнозирование. Прогнозирование — это
попытки предсказать будущие события, применяя
для этого либо количественные, либо качественные
методы или их комбинации. Прогнозирование пред-
назначено и для того, чтобы помочь организации
принимать решения, связанные с логистикой [11].
а* Почему организации
занимаются прогнозированием?
Для занятий прогнозированием имеется два обо-
снования. Во-первых, для осуществления правиль-
ного контроля при управлении материальными
ресурсами необходимо перспективное планирование.
В свою очередь, перспективное планирование нуж-
дается в хороших прогнозах. Необходимость в пер-
спективном планировании становится особенно
значимой, если менеджер, занятый управлением
входным материальным потоком, хочет, чтобы опе-
рации, за которые он отвечает, протекали гладко.
Поэтому ему требуется должным образом подгото-
виться к их проведению и соответствовать будущим
условиям рынка, а также минимизировать потен-
циальные проблемы, которые могут возникнуть при
приобретении материалов.
Во-вторых, прогнозирование также требуется,
если руководство хочет оценивать будущие события
с определенной степенью достоверности и точности.
Прогнозирование может предоставить достаточно
точную картину будущего, и благодаря этому оно
становится решающей силой для всех видов деятель-
ности, связанных с перспективным планированием.
При изучении приемов прогнозирования на осно-
вании опыта деятельности большого числа компа-
ний, наиболее часто упоминаемыми причинами,
обосновывающими необходимость прогнозирования,
называются следующие:
1. Повышение степени удовлетворения потребителей.
2. Сокращение случаев возникновения дефицита.
3. Более эффективная диспетчеризация.
4. Снижение размера страхового запаса.
5. Снижение затрат, возникших в результате уста-
ревания продукции.
6. Более совершенное управление отгрузкой.
7. Более совершенные ценообразование и управле-
ние продвижением продукции.
260
Глава 7. Управление материальным потоком
8. В ходе переговоров с поставщиками получение
лучших временных параметров поставок.
9. Принятие решений по ценообразованию на ос-
нове более полной информации [12].
я* Типы прогнозов
Эффективный и производительный материаль-
ный менеджмент требует использования различных
разновидностей прогнозов, включая следующие:
• Прогнозирование спроса. Исследование компанией
спроса на анализируемый вид продукции, чтобы
определить как текущий, так и планируемый спрос,
статус запасов и время выполнения заказов.
Также учитываются конкурирующие друг с дру-
гом виды спросов по отраслям, осуществляются
сопоставления по текущему и перспективному
спросу, а также по конечному использованию
продукта.
• Прогнозирование снабжения. Сбор данных о ны-
нешних производителях и поставщиках, общей
текущей и планируемой ситуации с поставками,
о технологических и политических тенденциях,
которые могут повлиять на поставки.
• Прогнозирование цен. Основывается на собранной
и проанализированной информации о спросе
и предложении. Обеспечивает прогноз для опре-
деления краткосрочных и долгосрочных целей
и показывает, что стоит за наблюдаемыми в на-
стоящее время тенденциями [13].
я* Временные горизонты
прогнозирования
Помимо иных видов классификации прогно-
зирование может быть краткосрочным, средне-
срочным и долгосрочным. Конкретный временной
горизонт должен соответствовать конкретной задаче,
решаемой компанией.
• Долгосрочный прогноз обычно охватывает срок
в три года и более и используется для долгосроч-
ного планирования и формулирования стратеги-
ческих целей. Он, разумеется, подготавливается
в агрегированных показателях, которыми могут
быть объем продаж, продуктовые линии или
подразделения, пропускная способность (в тоннах
перерабатываемых грузов за период или в денеж-
ном выражении за период) и т.д.
• Среднесрочный прогноз охватывает срок от одного
года до трех лет и связан с бюджетными аспек-
тами и планами по продажам. Здесь также могут
прогнозироваться не только показатели спроса.
• Краткосрочный прогноз важен для планирования
различных видов логистических операций. Здесь
обычно действует горизонт в несколько ближай-
ших месяцев, хотя в некоторых случаях такой
прогноз может охватывать и период более года.
Эти прогнозы составляются в натуральных еди-
ницах, по конкретным видам продукции, которые
должны быть доставлены потребителям, и по
конкретным периодам времени — ежемесячно,
а в некоторых случаях и еженедельно [14].
Организации часто используют для прогнозиро-
вания самые разные приемы, варьирующиеся от тех,
в основе которых лежит общая рыночная информация
(полученная от поставщиков, продавцов, потреби-
телей и других лиц), до применения самых совре-
менных компьютерных алгоритмов. Конкретный
прием или подход, выбираемый компанией, должен
соответствовать параметрам ее деятельности и рын-
кам, на которых она работает.
Комплексное управление
качеством (TQM)
f Определение TQM
Комплексное управление качеством (TQM) можно
определить следующим образом.
«TQM— это философия и система руководящих
принципов, составляющих основу для непрерыв-
ного улучшения деятельности организации. TQM-
это использование физических и человеческих
ресурсов для совершенствования услуг, связанных
с движением материальных ресурсов применитель-
но ко всей организации, всем процессам в ней
и степени удовлетворения запросов потребителя -
как в настоящий момент, так и в будущем. TQM
интегрирует фундаментальные приемы менедж-
мента, прикладываемые усилия по совершенство-
ванию и технические инструменты в рамках строго
заданного подхода, сфокусированного на постоян-
ном улучшении» [15].
Другое определение, по сути, более «управлен-
ческое», предлагается в Отчете комитета по комп-
лексному управлению качеством, финансируемого
компанией Procter & Gamble, где говорится следующее:
«Комплексное управление качеством (TQM) -
это система управления, ориентированная на пер-
сонал, целью которой является постоянное повы-
шение уровня удовлетворения потребителей при
постоянном снижении фактических затрат. TQ — это
общий, системный подход (а не отдельные области
или программы) и интегральная часть стратегии
высокого уровня; он работает в горизонтальном
направлении, т.е. по всем функциям и подразделе-
ниям, включает всех работников сверху вниз и рас-
пространяется в боковых направлениях и в сторону,
охватывая цепи поставок и сеть потребителей.
TQ делает ставку на обучение тому, как следует
проводить непрерывные изменения и адаптацию
этого подхода как ключа, пользуясь которым орга-
низация может добиться успеха» [16].
Глава 7. Управление материальным потоком
261
Глобальное решение
Сертификация качества на основе стандартов ISO 9000
ISO 9000? Всеобщее управление каче-
ством? Гарантия качества? Система качества?
Политика качества? В зависимости от того,
каких людей вы спросите, вы можете получить
самые разные и порой противоречивые опре-.
деления этой аббревиатуры.
В 1987 г. была сделана попытка дать единое
определение терминов «качество» и «система
качества» на основе единого набора стандар-
тов - серии ISO 9000. Таким образом, серия ISO 9000 -
это набор из пяти международных стандартов, задающих
минимальные требования к системе качества организации.
Эти пять стандартов разработаны Международной орга-
низацией по стандартизации (International Organisation for
Standardization), штаб-квартира которой находится в Же-
неве (Швейцария). Вопреки распространенному мнению,
ISO 9000 не является аббревиатурой, передающей назва-
ние этой организации на английском языке. ISO - это офи-
циальный эквивалент греческого слова /sos, означающий
«равный».
Эти стандарты имеют нумерацию: ISO 9000, 9001, 9002,
9003 и 9004. Серия ISO 9000 была принята в США в ва-
рианте серии ANSI/ASOQ Q90 (ANSI, American National
Standards Institute - Национальный институт стандартиза-
ции США, a ASOQ, American Society for Quality Control -
Американское общество по контролю качества).
Каждый из пяти стандартов имеет конкретное приме-
нение, которое объясняется следующим образом.
ISO 9000/Q90 определяет основные реко-
мендации по выбору и использованию других
стандартов серии.
ISO 9001/Q91 уточняет модель системы
качества для использования организациями,
которые проектируют, разрабатывают, произ-
водят, устанавливают и обслуживают продукт.
ISO 9002/Q92 уточняет модель системы
качества для использования ее организациями,
выпускающими товары и услуги.
ISO 9003/Q93 определяет модель системы качества,
включающей конечное инспектирование и тестирование.
ISO 9004/Q94 предоставляет набор руководств для
организации по разработке и внедрению систем качества
и поясняет другие стандарты серии.
Когда компания подает заявку на сертификацию по
стандартам ISO 9000, она должна пройти оценку своей
деятельности у независимой организации, определяющей,
насколько она удовлетворяет либо всем требованиям, либо
отдельным составляющим: ISO 9001/Q91, ISO 9002/Q92
или ISO 9003/Q93. В общем случае после получения сер-
тификата ISO 9000 действует в течение трех лет.
Источник: Lance L. Whitacre, ISO 9000 Certifuing Quality in
Warehousing and Distribution (Oak Brook, IL: Warehousing Education
and Research Council, March 1994), pp. 5-6.
TQM важен и значим для управления материаль-
ными потоками, входящими в сферу логистики.
Многие ведущие специалисты, включая Эдвардса
Деминга (Ж Edwards Deming) и Филиппа Кросби
(Philip В. Crosby), указывают на особую важность
качества в бизнесе [17]. Эту же цель преследует
и программа Malcolm Baldrige National Quality Award
Министерства торговли США (награда вручается
за достижение самых высоких результатов в обес-
печении качества продукции), она помогает фор-
мировать необходимое корпоративное мышление.
Традиционные концепции качества также не стоят
на месте и постоянно модифицируются, и в насто-
ящее время они фактически вышли на уровень под-
хода TQM, что показано в табл. 7.3.
Подход TQM в первую очередь ориентирован
на долгосрочные выгоды, которые могут быть полу-
чены в результате постоянного совершенствования
систем, программ, продуктов и поведения работни-
ков. При этом часто общие улучшения являются
результатом применения комбинации небольших,
самостоятельно осуществляемых инноваций. Но
в любом случае для выхода на высокие уровни
обслуживания потребителей применяется метод,
структурирующий и дисциплинирующий действия
всех участников процессов.
а* Трудности при внедрении TQM
Хотя TQM имеет ряд очевидных преимуществ
как для организации, так и для потребителей, при
попытке его реализовать далеко не все компании
добиваются успеха. Существует ряд причин, затруд-
няющих успешное внедрение ГфЛ/или вообще пре-
пятствующих ее проведению, в том числе: высокие
требования к подготовке менеджеров и линейных
работников, слабая, ориентация на человеческие
аспекты труда, недооценка необходимых усилий
и времени, потеря из виду потребителя^ попытка
охватить слишком много элементов, отсутствие
связи с ключевыми ценностями и недостаток навы-
ков и компетенции у персонала компании [18].
В табл. 7.4 показаны некоторые связи между
TQMи логистикой. В основу выбора составляющих,
перечисленных в таблице, положена идея, согласно
которой философией бизнеса должно быть обес-
печение качества. По сути, это похоже на марке-
тинговую концепцию, анализ компромиссных ва-
риантов затрат и системный подход. Каждое из этих
направлений — это ориентация или подход к веде-
нию бизнеса, которые влияют на то, как отдельные
люди, подразделения и организации планируют,
реализуют и контролируют маркетинговые и логис-
тические виды деятельности. Следовательно, каждый
262
Глава 7. Управление материальным потоком
Таблица 7.3
Сопоставление традиционного менеджмента с TQM
Традиционный менеджмент Комплексное управление качеством
Поиск «быстрых решений» «Борьба с пожарами» Принятие новой философии менеджмента Использование структурированных и дисциплинирующих методов ведения операций
Действие прежними способами Ставка на творческое мышление, стимулирование небольших инноваций
Усилия по улучшению предпринимаются случайным образом Ориентация на краткосрочный выигрыш Инспекции для выявления ошибок Выделение ресурсов для решения конкретных, частных задачи Мотивация на основе прибыли Ставка на программы Ориентация на лучшие примеры с помощью управленческих действий Подчеркивание долгосрочных и постоянных улучшений Предотвращение ошибок Использование человеческих ресурсов для получения добавленной ценности Ориентация на потребителя Это - новый образ жизни
Источник: James G. Saylor, «What Total Quality Management Means to the Logistician»,
Logistics Spectrum 24, no. 4 (Winter 1990), p. 20.
Таблица 7.4
Прямые связи между TQM и логистикой
TQM Логистика
Обеспечивает наличие управленческой среды типа TQM Систематизировано, интегрально, постоянно и в рамках всей организации задает основу для удовлетворения потребителей
Сокращает объем постоянно образующихся отходов Подчеркивает важность принципа «сделать все правильно с первого раза»
Включает в этот процесс всех и вся Присутствует в каждом процессе
Формирует партнерства с поставщиками и устанавли- вает отношения с потребителями Воспринимает значение поставок и партнерства. Является ключевым аспектом отношений с потребителями. Эти отношения непосредственно зависят от уровня подготовки персонала, разработанной документации, уровня обслужива- ния, поддержки при поставках, поддержки при использовании оборудования, транспортных средств, персонала, компьютер- ных ресурсов и логистической инфраструктуры
Создает систему непрерывного улучшения Анализирует качество логистической поддержки для постоян- ного совершенствования системы
Делает качество элементом проектирования Влияет на проектирование, в первую очередь выделяя надеж- ность, удобство обслуживания и поддержку, использует для этого оптимальный набор работников и технологий
Обеспечивает постоянное повышение квалификации персонала Руководит долгосрочными и постоянными усилиями, направленными на предотвращение ошибок Обеспечивает постоянную техническую подготовку всех участников Нацелена на сокращение затрат на протяжении всего жизненного цикла за счет улучшения качества, направленного на снижение недостатков
Поощряет командную работу Подчеркивает важность интегрированных усилий всех участников
Удовлетворяет потребителей (как внутренних, так и внешних) Ставит на первое место потребителей
Источник: James Н. Saylor, «What Total Quality Management Means to the Logistician», Logistics Spectrum 24, no. 4 (Winter 1990), p. 22.
Глава 7. Управление материальным потоком
263
специалист, занятый в области логистики, должен
понимать, какую роль он играет в обеспечении тре-
буемого уровня качества для поставщиков, продав-
цов и конечных потребителей.
я* Как добиться успеха
при внедрении TQM
«Центральным моментом для обеспечения
успеха TQM является ориентация на непрерывное
совершенствование, что ведет к более высокому
качеству и более надежной поддержке потребителей
независимо от того, являются ли они для органи-
зации внутренними или внешними. Обычно это
требует изменений в культуре, поскольку большин-
ство организаций в настоящее время делают ставку
на виды деятельности, а не на совершенствование
процессов.
Для достижения успеха при реализации TQM
еще важнее всесторонне вовлечь в этот процесс всех
работников. Без этого данный подход реализовать
практически невозможно... Для гарантированного
выполнения предыдущих рекомендаций работни-
ков необходима приверженность и вовлеченность
топ-менеджеров и их активное участие. Именно
вовлеченность на всех уровнях является той «смаз-
кой», которая позволяет организационному «дви-
гателю» надежно работать» [19].
Как уже указывалось выше, TQM — это процесс.
Он охватывает практически каждую логистическую
функцию, выполняемую в рамках системной, интег-
рированной, постоянно реализуемой и охватывающей
всю организацию деятельности, ориентированной
на удовлетворение потребителя. TQM подчеркивает
необходимость постоянного совершенствования.
Как показано на рис. 7.2, процесс начинается
с определения логистических требований (уровней
обслуживания потребителя, уровней запасов, стра-
тегий транспортировки). Эти требования устанав-
ливаются на основании результатов логистического
аудита, в ходе которого проверяются материальный
менеджмент и аспекты физического распределения
общей логистической системы.
После того как требования заданы, процессы
периодически анализируются с точки зрения выяв-
ления возможностей для их все большего совершен-
ствования. Например, основываясь на прошлой
информации, могут быть пересмотрены критерии
оценки поставщиков или модифицированы страте-
гии входящей логистики; возможно, с некоторыми
отобранными продавцами или поставщиками могут
быть установлены отношения в режиме «точно в срок».
«На этом этапе разрабатывается план действий...
а также выдаются рекомендации, направленные на
совершенствование процесса. План действий должен
определять поэтапные цели, сроки их достижения,
указывать ответственных за выполнение и требуемое
ресурсное обеспечение. Логистическая команда,
действующая на основе этого плана, периодически
анализирует ход его выполнения» [20]. По сути, этот
процесс напоминает спираль, показанную на рис. 7.2.
Реализация TQM применительно к материальному
менеджменту приводит к существенным выгодам
и улучшению деятельности для многих компаний.
Так, корпорация McDonnell Douglas Corporation ис-
пользовала концепции TQM и сократила отходы
на 58%. Ballistic Systems, одно из подразделений этой
корпорации, сократило время выполнения заказов
запасных частей и материалов на 30%, а случаи не-
хватки материалов сократились здесь с 12% до нуля.
В компании AT&T коэффициент брака и общее
время выполнения заказов были снижены соответ-
ственно на 30 и 46%. Компания Hewlett-Packard
сократила отходы на 75% и благодаря улучшениям
за счет TQM добилась снижения числа отказов при
работе своей продукции на 60% [21].
Если выразить рассматриваемую здесь идею
обобщенно, TQM и логистика являются взаимо-
связанными направлениями. В связи с этим важно,
чтобы менеджеры целенаправленно управляли мате-
риальным потоком и контролировали его, используя
для этого концепцию TQM.
Управление
материальным потоком
а* Измерение показателей
материального менеджмента
Как и в отношении всех логистических функций,
виды деятельности, относящиеся к материальному
менеджменту, должны выполняться правильно
и должным образом контролироваться. Правильные
администрирование и контроль требуют использо-
вания некоторых методов, необходимых для опреде-
ления того, на каком уровне находятся показатели
деятельности компании. Если говорить конкретно,
компания должна уметь измерять показатели дея-
тельности, сообщать о них в отчетах и улучшать их
параметры.
При измерении показателей материального ме-
неджмента компании следует анализировать ряд
составляющих, в том числе уровни обслуживания,
предлагаемые поставщиками, запасы, цены на мате-
риальные ресурсы, уровни качества и операционные
затраты.
Уровни обслуживания можно измерять, используя
несколько показателей, в том числе следующие:
• время выполнения заказов каждого поставщика;
• нестабильность времени выполнения заказов
каждого поставщика;
• коэффициент удовлетворения спроса каждого
поставщика;
264
Глава 7. Управление материальным потоком
Рис. 7.2. TQM и логистический процесс
Источник: Scott A. Wagoner, «Logistics and Quality Management: Leadership and the Process Improvement Link»,
Logistics Spectrum 23, no. 4 (Winter 1990), p. 15.
Глава 7. Управление материальным потоком
265
• доля задерживаемых заказов каждого поставщика;
• доля заказов производственного характера, не
выполненных вовремя;
• число случаев дефицита в результате задержки
поставок материалов от поставщиков;
• число случаев задержек производственного ха-
рактера из-за отсутствия в запасе нужных мате-
риалов.
Запас — важный аспект материального менедж-
мента, который можно контролировать, используя
следующие измеряемые показатели:
• объем неликвидных запасов;
• сопоставление фактического запаса с установ-
ленными нормативами;
• сопоставление числа оборотов запасов с ана-
логичными данными за предыдущие периоды
времени;
• доля времени, в течение которого отсутствовали
необходимые материалы (случаи дефицита) из-за
ошибочных решений по закупкам;
• число случаев отсрочек на производстве из-за
ошибочных решений по закупкам.
Параметры ценового уровня материалов помимо
прочего включают выигрыши и убытки в результате
форвардных закупок, сопоставление цен на основ-
ные виды составляющих за несколько периодов
и сопоставление фактических цен на материалы
с целевыми.
Если говорить о контроле качества, то измеря-
емыми показателями могут здесь стать: число сбоев
при производстве продукции из-за дефектов в ма-
териалах и доли материалов в каждой поставке от
поставщика, не принятые из-за несоответствия
наличных характеристик заданным.
В качестве обобщающего показателя по этому
направлению менеджеры могут использовать срав-
нение фактического бюджета средств, затрачива-
емых на материальный менеджмент, с целевым
бюджетом, установленным в начале операционного
периода.
а* Операционные отчеты
по материальному
менеджменту
После того как компания задала параметры функ-
ционирования по каждому компоненту процесса
материального менеджмента, необходимо собрать
соответствующие данные и результаты и составить
отчет для руководителей, принимающих соответству-
ющие решения. Основные операционные отчеты, ко-
торые составляют менеджеры, занятые управлением
входным материальным потоком, включают: 1) рыноч-
ные и экономические условия и ценовые показатели
функционирования; 2) изменения инвестиций в за-
пасы; 3) закупочные операции и их эффективность;
4) операции, влияющие на административные и
финансовые виды деятельности. В обобщенном виде
содержательная сторона этих отчетов показана
в табл. 7.5.
После того как параметры измерены и учтены,
компания должна направлять усилия на их улучше-
ние при каждом возможном случае. Для того чтобы
начать совершенствование, менеджер, управляющий
входным материальным потоком, должен получить
ответы на ряд ключевых вопросов. Они связаны
с тем, как производится продукт и как контролиру-
ются его запасы. Вот некоторые из вопросов, ответы
на которые надо проанализировать:
«1. Какой объем продукции следует произвести?
Каков на нее прогнозируемый спрос? Какие
имеются доступные мощности?
2. Когда производственные предприятия должны
выпускать продукт, чтобы удовлетворить спрос?
В каком количестве? На каких конкретно пред-
приятиях?
3. Когда следует заказывать сырье? В каких коли-
чествах? В каком месте (источнике)? Какие об-
стоятельства следует принять во внимание, чтобы
исключить случаи дефицита?
4. Каким должен быть запас до начала активной
работы?
5. Каковы целевые уровни запаса? Где следует по-
зиционировать запас? Когда следует перемещать
запас?
6. Как следует распределять продукцию по потре-
бителям в периоды ограниченных поставок?
7. Как следует управлять задерживаемыми заказами?
8. Какими могут быть требования к информации?
Какие необходимы материалы для отчетов и отче-
тов по статусу? Какие данные по калькуляциям
стоимости следует собирать?
9. Когда следует пересматривать планы и графики?
Какая используется информация? С кдким опе-
режением по времени составляются планы и гра-
фики?
10. Кто формирует политику в области планирования
продукта?
11. Кто отвечает за планирование: отдел логистики,
продаж или контроля производства?
12. Кто отвечает за диспетчеризацию?» [22]
Для улучшения показателей работы руководите-
лей, занятых материальным менеджментом, активно
используются компьютеры. В число систем, которые
наиболее широко применяются во многих компа-
ниях, входят системы «канбан»/«точно в срок» (JIT),
MRP, ERPw DRP.
266
Глава 7. Управление материальным потоком
Таблица 7.5
Операционные отчеты, которые должны разрабатывать руководители,
занятые материальным менеджментом и закупкам
Рыночные и экономические условия
и ценовые показатели функционирования
* Тенденции движения цен на основные материалы
и закупаемые товары. Сопоставление их с:
1) нормативными затратами - там, где они применяются;
2) запрашиваемыми на рынке ценами;
3) целевыми затратами, установленными в результате
анализа расходов.
• Изменения в условиях спроса и предложения основ-
ных закупаемых продуктов. Влияние забастовок или
угроз забастовок.
* Ожидаемое время выполнения заказов основных про-
дуктов.
Изменения инвестиций в запасы
* Инвестиции в запасы в денежном исчислении, класси-
фицируемые по крупным товарным группам и группам
материалов.
* Поставки в дневном или месячном исчислении и по
заказам для основных групп товаров и материалов.
* Соотношение инвестиций в запасы и объема продаж в
денежном исчислении.
* Показатели оборачиваемости запасов по основным
позициям номенклатуры.
Закупочные операции и их эффективность
• Сокращение затрат на основе результатов исследова-
ния политики закупок и анализа стоимости.
• Коэффициенты отказа из-за неудовлетворительного
качества основных продуктов.
* Доля своевременных поставок.
* Число ситуаций дефицита материальных ресурсов,
вызвавших перерывы в запланированном выпуске про-
дукции.
* Число заказов, которые были изменены, и классифи-
кация причин этих изменений.
• Число полученных и обработанных заявок.
* Число размещенных заказов на закупки.
• Рабочая загрузка работника и производительность
труда.
• Затраты на транспортировку.
Операции, влияющие на административные
и финансовые виды деятельности
• Сопоставление фактических операционных затрат
с бюджетными цифрами по подразделениям.
* Полученные и упущенные денежные скидки.
* Закупки, классифицированные по типам контрактов
и закупочным заказам, с разбивкой по ожидаемому вре-
мени доставки.
* Изменение размеров скидок, предоставляемых постав-
щиками при уплате наличными.
Источник: Michael R. Leenders and Harold E. Fearon, Purchasing and Materials Management, 10th ed. (Burr Ridge,
IL: McGraw-Hill/Irwin, 1993), p. 467.
Системы «канбан»/«точно в срок»
а* «Канбан» в компании Toyota
«Канбан». За последние годы существенно воз-
росло значение систем «канбан»/«точно в срок»
применительно к производственным и логистическим
операциям. «Канбан», известная как производствен-
ная система компании Toyota, была разработана
компанией Toyota Motor Company в 1950-х и 1960-х гг.
Первоначальная процедура «канбан» в общем виде
представлена на рис. 7.3. Один из авторов описы-
вает ее следующим образом: «“Канбан” в своей
основе — это система поставки запасных частей
и материалов именно в тот самый момент, когда они
необходимы для фабричного производственного
процесса, и поэтому поступающие части и материалы
используются сразу же после их поступления» [23].
Благодаря сокращению запасов Toyota выявила
проблемы в организации поставок и обеспечении
качества продукции, поскольку в новой ситуации
эти проблемы оказались на виду. Страховых запасов,
наличие которых в прошлом позволяло компенси-
ровать задержки поставок или поставку бракованных
компонентов, теперь в компании просто нет, и это
заставило Toyota устранить «скрытое» производство
и решить все проблемы, связанные со снабжением.
Недавно Toyota компьютеризировала свою сис-
тему «канбан» и работает на основе этого метода со
своими поставщиками в онлайновом режиме.
«Современная технология учета данных позво-
ляет системе получать в 100 раз больше инфор-
мации, чем при традиционной системе карточек
«канбан». Помимо увеличения объема информации,
доступной поставщикам, новая система позволяет
сократить время выполнения заказа. По имеющимся
данным, при традиционной обработке карточки
«канбан», требуется от семи до восьми часов, чтобы
карточка достигла точки производства. При новой
системе... поставщики деталей получают инструк-
ции по заказу в онлайновом режиме, печатают их
и прикрепляют их к заказываемым деталям, которые
затем доставляются в Toyota. Согласно имеющейся
Глава 7. Управление материальным потоком
267
Запас в обрабатывающем центре 1 Запас в обрабатывающем центре 2
Входящий поток Выходящий поток Входящий поток Выходящий поток
Путь карточки перемещения («канбан»).
Когда контейнер с компонентами отбирается
для использования из входящего запаса,
карточка перемещения («канбан») снимается с этого
контейнера и передается в место хранения запаса
предыдущего обрабатывающего центра, она служит
в качестве своего рода команды на комплектование
следующего контейнера компонентов
Путь карточки продукции. Когда контейнер
с компонентами из выходного запаса уходит,
с него снимают карточку продукции, она остается
в месте хранения запаса и служит в качестве
своего рода команды на поступление следующего
стандартного контейнера компонентов
Система карточек «канбан»
По-японски «канбан» означает «указатель». В этой
системе используются карточки (называемые «канбан»),
прикрепляемые к контейнерам, в которых содержится стан-
дартное количество одинаковых запасных частей. Суще-
ствует два типа карточек «канбан»: карточки «перемещения»
и карточки «производства».
Когда рабочий начинает обрабатывать детали из кон-
тейнера с деталями, прикрепленная к контейнеру кар-
точка перемещения снимается с него и либо отсылается
в предыдущий, или питающий, обрабатывающий центр
(во многих случаях в качестве такого центра выступает
поставщик), либо ее забирает представитель этого центра.
Это служит сигналом или знаком того, что в конкретный
обрабатывающий центр следует прислать следующий
контейнер с деталями для замены того, который сейчас
используется. На этом контейнере с деталями прикреплена
карточка производства, которая заменяется карточкой
перемещения перед тем, как контейнер будет отправлен
в цех. Таким образом, карточка производства дает команду
обрабатывающему центру выпустить продукцию в количе-
стве, достаточном для заполнения следующего контей-
нера. Эти карточки циркулируют соответственно внутри
обрабатывающих центров и между ними или между по-
ставщиком и сборочным предприятием.
Для того чтобы система «канбан» работала эффективно,
должны соблюдаться следующие правила:
1. В любое время к контейнеру должна быть прикреплена
только одна карточка.
2. Инициировать перемещения необходимых деталей
из питающего (или предыдущего) рабочего центра
должен действующий рабочий центр, использующий эти
детали.
3. Производство деталей без поступления карточки про-
изводства не допускается.
4. Ни перемещения, ни производства большего числа
продукции, чем указано в карточке «канбан», не осу-
ществляется.
5. Карточки «канбан» должны быть обработаны на ос-
нове принципа FIFO («первым поступил, первым от-
правлен»).
6. Готовые части должны размещаться в точке, указанной
на карточке «канбан».
Поскольку каждая карточка «канбан» представляет
стандартное число деталей, которое надо изготовить или
использовать в производственном процессе, количество
запаса незавершенной продукции можно легко контроли-
ровать по числу карточек, находящихся в цехе. Японские
менеджеры за счет простого удаления одной или двух
карточек могут проверить, как работает система, и тем
самым выявить в ней наличие узких мест. После этого им
легче устранить выявленные узкие места и таким образом
улучшить производительность - основную цель внедрения
системы «канбан».
Рис. 7.3. Процедура «канбан» на основе карточек
Источник: «Wy Everubody Is Talking About 'Just-Time'», Warehousing Review 1, no. 1 (October 1984), p. 27.
Reprinted by permission ot the International Warehouse Logistics Association.
268
Глава 7. Управление материальным потоком
оценке, при отправке Toyota всех ее заказов конк-
ретному поставщику в электронном виде этот по-
ставщик экономит за месяц от 2000 до 3000 часов
труда» [24].
Хотя использование систем «канбан» чаще всего
ассоциируется с автомобильной отраслью, их можно
применять в любых производственных процессах,
связанных с повторяющимися операциями. Одной
из компаний, воспользовавшихся выгодами этой
системы, стала OPW Fueling Components, располо-
женная в г. Цинциннате (штат Огайо). В результате
этого компания добилась сокращения запасов на
10%, повысила скорость оборачиваемости запасов
в среднем с шести до восьми раз и повысила долю
своевременных поставок до 95% [25].
«Точно в срок». По сути, к «канбан» близко при-
мыкает система «точно в срок» (ЛТ). Внедренная
на практике в 1970-х гг., концепция и философия
ЛТ не является на самом деле новой. Многие тер-
мины используются в ЛТ в разных отраслях как
синонимы, хотя на самом деле они не всегда иден-
тичны, и наоборот, одни и те же процессы порой
называют по-разному. Скажем, в отрасли производ-
ства продуктов питания специалисты предпочитают
пользоваться термином «система эффективного
реагирования на запросы потребителей» (ЕСЛ),
а в секторе розничной торговли часто используется
его вариант под названием «система быстрого реа-
гирования» (СЯ) [26].
ЛТ связывает воедино такие направления, как
закупки и снабжение, производство и логистика.
Ее основная цель — минимизировать запасы, улуч-
шить качество продукции, добиться максимальной
производственной эффективности и обеспечить
оптимальные уровни обслуживания потребителей.
По своей сути это — целая философия ведения
бизнеса.
и* Определение ЛТ
ЛТопределяют разными способами. Например:
«Метод контроля над запасами, в котором основ-
ное внимание уделяется устранению отходов» [27].
«Программа, нацеленная на устранение из лю-
бой операции видов деятельности, не добавляющих
стоимости, обеспечивая при этом цель — выпуск
продуктов высокого качества (т.е. с нулевым числом
дефектов), высокие уровни производительности
и низкие уровни запасов, а также установление
долгосрочных отношений с участниками каналов
дистрибьюции» [28].
В основе системы ЛТ лежит идея, согласно ко-
торой все, что превышает минимально необходимое
количество для решения данной задачи, следует
считать расточительностью. Это явно противоречит
традиционной философии «на всякий случай», при
которой большие запасы или страховые запасы
сохранялись на тот случай, если они вдруг потребу-
ются. В ЛТ идеальным размером партии или опти-
мальным размером заказа является одна единица,
страховой запас считается ненужным, а запасы как
таковые вообще должны исчезнуть.
а* Выгоды программы ЛТ
В последние годы многие компании в США
начали применять процедуры ЛТ. Однако далеко не
каждый компонент можно обрабатывать, используя
те или иные подходы ЛТ; преимущественно эта
система подходит и работает особенно хорошо для
предметов, которые используются периодически,
не являются громоздкими или нестандартными по
габаритам.
Программы ЛТ предоставляют много выгод,
в том числе следующие:
• повышение оборачиваемости запасов;
• повышение качества обслуживания потребителей;
• сокращение площадей для складирования;
• сокращение времени реагирования на запросы;
• сокращение логистических издержек;
• сокращение затрат на транспортировку;
• повышение качества продуктов у продавца;
• сокращение числа продавцов;
• сокращение числа грузовых перевозчиков [29].
ЛТ в компании Xerox Europe
В качестве примера компании, которая добилась
явного успеха от применения ЛТ, можно назвать
Xerox. Xerox Europe — крупнейшая компания за пре-
делами США (совместное предприятие, созданное
Xerox Corporation и британской Rank Corporation)
выпускает и модернизирует копировальное обо-
рудование средней мощности с его последующей
дистрибьюцией по всему миру.
В 1980-х гг. Xerox Europe внедрила систему ЛТ.
В качестве части этой программы компания также
установила автоматизированную систему грузопере-
работки материалов и систему обработки информа-
ции. В то же самое время были модифицированы
процедуры производства. Как результат внедрения
программы ЛТ и изменения других систем Xerox
Europe получила следующие выгоды.
1. База поставщиков сократилась с 3000 до 300.
2. Своевременность внутренних поставок достигла
98%, при этом 70% материалов поступали в те-
чение часа, когда возникала потребность.
3. Складской запас был снижен с трехмесячного до
двухнедельного.
4. Общие затраты на материалы сократились более
чем на 40%.
5. Благодаря повышению качества материалов, по-
ступающих от поставщиков, большая часть мест
проверки входящих продуктов была ликвидиро-
вана.
Глава 7. Управление материальным потоком
269
6. Показатель отказа при поставках бракованных
материалов или материалов низкого качества
снизился с 17 до 0,8%.
7. Благодаря введению стандартных критериев
отгрузки и упаковки продукции рабочие места
40 работников, занимающихся переупаковыва-
нием, были ликвидированы.
8. Затраты на внутреннее перемещение снизились
на 40%.
9. Показатели своевременной внутренней доставки
повысились на 28% [30].
Среди других компаний, которые успешно внед-
рили ЛТв свои операции, отметим Cummins Engine,
Ford, General Motors, 3M, Textron и Whirlpool. В целом
можно сказать, что организации, внедряющие ЛТ,
скорее всего, будут иметь одну или несколько из
следующих характеристик.
1. Формализация параметров функционирования.
2. Более активное использование персонала из под-
разделения логистики, поскольку они обладают
специализированными навыками и умениями.
3. Делегирование прав принятия решений, связан-
ных со стратегическими логистическими вопро-
сами, на более низкие уровни организационной
структуры.
4. Более высокая вовлеченность в разработку ло-
гистической стратегии высших руководителей
из различных функциональных подразделений.
5. В связи с активизацией деятельности компании
более широкий масштаб контроля со стороны
топ-менеджеров, отвечающих за логистику.
6. Относительное улучшение (с точки зрения по-
требителей) деятельности организации по срав-
нению с другими участниками, действующими
в данной отрасли [31].
а* Проблемы, связанные с ЛТ
При использовании ЛТ появляются многочис-
ленные выгоды, однако воспользоваться этой сис-
темой могут далеко не все компании. Кроме того,
у этого подхода есть некоторые изначально присущие
ему недостатки. По сути, эти недостатки можно
разделить на три категории: графики производства
(самого предприятия), графики производства по-
ставщиков и места размещения поставщиков.
Когда из-за неравномерного спроса компаниям
приходится каким-то образом выравнивать произ-
водственные графики, для этого обычно требуются
более высокие уровни запасов. В связи с этим комп-
лектующие могут выпускаться и во время периодов
более низкого спроса, ожидая, когда спрос на них
со временем повысится. Из-за этого образуется
больший запас конечной продукции. Кроме того,
из-за полезности формы запас готовой продукции
имеет более высокую стоимость, в результате чего
возникает и более высокий финансовый риск, свя-
занный с устареванием продукции, ее поврежде-
ниями и утратой. Однако более высокие уровни
запасов в сочетании с унифицированными графи-
ками производства могут принести больше выгод
по сравнению с динамическим графиком, в соот-
ветствии с которым запасы хранятся меньше вре-
мени. Помимо этого, когда затраты, вызванные
дефицитом, а также из-за замедления или вообще
остановки производства высоки, ЛТможет вообще
не оказаться оптимальной системой, так как в этом
случае уровни запасов сокращаются, страховой
запас сжимается или вообще отсутствует, из-за чего
дефицит деталей может отрицательно повлиять на
непрерывность производственных операций.
Вторая проблема ЛТсвязана с производственными
графиками поставщиков. Успех системы ЛТ во
многом зависит от способности поставщиков выпус-
кать детали точно в соответствии с производственным
графиком компании. Более мелкие, но более часто
размещаемые заказы могут привести к повышению
расходов на размещение заказов, что следует при-
нимать во внимание при расчетах любой экономии
расходов, возникающей вследствие сокращения за-
пасов. Однако из-за большого числа небольших
партий продукции поставщики несут более высокие
производственные затраты и затраты на переналадку.
В общем, если сами поставщики не получают выгод
в результате того, что они являются частью системы
ЛТ, конечным результатом может быть повышение
затрат на закупаемые у поставщика детали.
Третья проблемная область — места размещения
поставщиков. По мере того как расстояния между
компанией и ее поставщиками увеличиваются, время
доставки может становиться все более нестабильным
и менее предсказуемым. При поставках небольших
партий также увеличиваются затраты на транспор-
тировку. Порой к возникновению дефицита запасов
приводит и нестабильность времени перевозки, из-за
чего производственный график может нарушиться.
Когда этот фактор дополняется более высокими
затратами доставки единицы продукции, общие за-
траты могут стать больше, чем экономия затрат на
содержание запасов. Участки, на которых могут
возникнуть трудности при попытке реализовать ЛТ
в глобальном масштабе, в обобщенном виде пока-
заны в табл. 7.6.
К другим проблемным областям, которые могут
стать препятствием при реализации ЛТ, являются
сопротивление их проведению со стороны некото-
рых работников организации, отсутствие системной
поддержки, неправильное определение уровней
услуг, отсутствие планирования и перемещение за-
пасов к поставщикам. Для того чтобы преодолеть
эти и указанные выше проблемы и затруднения, тре-
буются сотрудничество и интеграция как в самих
организациях-участниках, так и за их пределами.
270
Глава 7. Управление материальным потоком
Система «точно в срок» и Таблица 7.6
логистика при глобальном сорсинге
Требуемые элементы ЛТ Гпобельные закупки
Частые доставки Важны Затруднительны
Небольшие партии Важны Затруднительны
Место размещения поставщика Поблизости Далеко
Единственный источник поставок Типичный вариант Большой риск
Долгосрочные отношения Важны Затруднительны
Раннее привлечение поставщика к разработке, Возможно Мало вероятно
производству и т.д.
Координация и мониторинг графиков и рынков Высокие Затруднены
Цена Менее важна Основное условие
Убытки и повреждения в ходе перевозки Низкие Высокие
Доведение информации до заинтересованных лиц Активное Неактивное
Потенциальная нестабильность канала доставки Низкая Высокая
Качество Высокое Разное
Гибкость и время реакции поставщика Высокие Низкие
Источник: Ajay Das and Robert В. Handfield, «Just-in-Time and Logistics in Global Sourcing: An Empirical Study»,
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 27, nos. 3-4 (1997), p. 267.
а* Логистические последствия
применения JIT
Внедрение JIT имеет для логистических менед-
жеров многочисленные последствия. Во-первых,
правильная реализация ЛТ требует, чтобы компа-
ния полностью интегрировала все виды логистичес-
кой деятельности. Для этого приходится идти на
многочисленные компромиссы, но без координа-
ции, которую обеспечивает интегрированное управ-
ление логистикой, системы ЛТ просто не могут
работать.
Во-вторых, при работе в режиме ЛТ транс-
портировка становится одним из важнейших ком-
понентов логистики. В этом случае требования
к транспортной сети компании становятся еще
более жесткими и включают: необходимость корот-
ких сроков и стабильного времени доставки, более
совершенные коммуникации, работу с меньшим чис-
лом поставщиков, установление с ними долгосрочных
отношений, наличие эффективных транспортных
средств и оборудования по грузопереработке мате-
риалов, а также использование более совершенных
стратегий при принятии решений, связанных с транс-
портировкой.
В-третьих, в системе ЛТ более важную роль иг-
рает складирование. Склад становится не столько
местом хранения, сколько местом консолидации
материалов. Многие продукты пребывают к произ-
водственным операциям в течение более короткого
интервала времени, поэтому для их хранения тре-
буется меньше места, но одновременно при этом
требования к консолидированию и грузопереработке
становятся более жесткими. Для облегчения пере-
мещения большого числа продуктов в небольших
количествах могут потребоваться различные типы
оборудования. Решения по размещению складов для
обслуживания поступающих материалов также мо-
гут измениться, поскольку при работе в режиме ЛТ
поставщики нередко размещаются ближе к произ-
водственным мощностям.
а* ЛТ II в корпорации Bose
Системы ЛТ могут объединяться с системами
планирования и контроля потоков материалов, по-
ступающих на производство, используемых в ходе
производства и после производства. Эти системы
включают ЛТП, MRPvt DRP. При применении ЛТП
закупочная функция выполняется на основе уже
известной нам концепции ЛТ. При этом компания
имеет своих представителей у поставщиков, кото-
рые действуют непосредственно на их территории.
Этот подход разработан корпорацией Bose, гло-
бальным производителем аудиооборудования, он
способствует лучшему взаимопониманию между
покупателем и поставщиком, снижает количество
отходов, уменьшает необходимые усилия, повыша-
ет оперативность действий поставщиков и создает
положительную рабочую атмосферу [32]. MRPvt DRP
будут рассмотрены подробнее в следующих пара-
графах. Если передать их идею предельно просто,
то DRP управляет запасами готовой продукции при
дистрибьюции, в то время как MRP — запасами
материалов и незавершенной продукции в ходе про-
изводства.
Глава 7. Управление материальным потоком
271
Системы MRP
Аббревиатура MRP используется для обозначения
систем планирования потребностей в материалах
(material requirements planning, MRP I) и планирования
производственных ресурсов (manufacturing resource
planning, MRP II). Co временем в результате добав-
ления финансового, маркетингового и закупочного
компонентов MRP I преобразовалась в MRP II.
а* Основная логика работы
системы MRP
MRP — пример [33]. В основе логики MRP лежит
простой процесс, начинающийся с потребителей
и с понимания того, насколько полно компания
может удовлетворять их запросы. В качестве иллюст-
рации рассмотрим гипотетическую компанию Fine
Line Industries, выпускающую письменные принад-
лежности. Предположим, что вы — материальный
менеджер этой компании. К вам в офис приходит
менеджер по продажам и заявляет, что ручки опре-
деленного типа распроданы. Какая информация вам
потребуется после этого заявления? Для начала —
сколько ручек она продала и когда потребитель
хочет получить их? Затем вы переходите к выясне-
нию более конкретных вопросов. О каких ручках
мы говорим? Как их следует упаковать? Вернувшись
к практическим вопросам, мы можем начать анали-
зировать, какой приоритет отдать этому заказу, кто
является потребителем?
Для нашей текущей цели — изучение базовой ло-
гики MRP — нам необходимо знать, сколько требу-
ется ручек (возьмем для примера партию в 20 штук)
и когда потребитель хочет получить их (предпо-
ложим, что к следующей пятнице). Конечно, основ-
ной вопрос для вас как материального менеджера
заключается в том, может ли компания выполнить
запрос этого потребителя или нет. Первое, что вам
следует сделать, — проверить запасы и узнать, име-
ются ли там готовые для отправки ручки. Если да,
то следует просто отгрузить заказ, и тогда заниматься
планированием производства вам не придется.
Предположим, что готовых ручек в запасе нет. Как
мы должны действовать в этом случае? Во-первых,
нам необходимо задать вопрос, имеются ли у нас
детали, из которых мы можем собрать ручки. В нашей
ручке можно выделить три основные части: верх-
ний блок, чернильный картридж и нижний блок.
К следующей пятнице для данного потребителя
нам необходимо иметь 20 ручек. Сколько верхних
блоков нам нужно? Ответ здесь очевиден — 20,
поскольку нам требуется один верхний блок на каж-
дую ручку. Аналогично рассуждая о других частях
ручки, мы приходим к выводу, что для удовлетво-
рения требований потребителя нам нужны также
20 чернильных картриджей и 20 нижних блоков.
J* График производства
Пример, который мы только что рассмотрели,
с точки зрения логики системы MRP является ос-
новным. Мы только что ввели в систему MRP три
основных исходных компонента (input). Что нам
нужно, чтобы выполнить запрос потребителя?
В данном случае — 20 ручек к следующей пятнице.
Это называется график производства (master
schedule). Затем мы проверяем наши запасы, и если
у нас нет готовой продукции, мы обращаемся к спе-
цификации материалов и определяем требуемое
количество каждого компонента. Сумма по каждому
компоненту называется валовым требованием (gross
requirement). В ходе этого примера мы будем рас-
сматривать требования поставить верхний блок
и исходить из того, что к следующей пятнице нам
требуется 20 таких блоков.
Когда это требование определено, мы вычитаем
это количество из общего запаса. Сначала мы про-
веряем склад, чтобы уточнить, сколько верхних
блоков хранится на полках. По результатам этой
проверки мы узнаем, что в наличии у нас, например,
имеется 25 верхних блоков. Можем ли мы доста-
вить ручки к следующей пятнице? Это зависит от
наличия двух других компонентов, поскольку верх-
них блоков для выполнения данного заказа у нас
вполне достаточно. Если у нас в наличии 25 единиц
и нам нужно 20 для выполнения заказа потребителя,
сколько останется на полках склада к следующей
пятнице? Ответ простой: 5 единиц.
и* Получение по графику
То, что мы только что сделали, обычно называ-
ется вычислением планируемого баланса в наличии
(projected balance on hand). Наш текущий баланс
(здесь мы говорим о верхнем блоке), имеющийся
в наличии, равен 25, а наш планируемый баланс
к следующей пятнице — 5. Однако во внимание сле-
дует принять еще одну информацию, связанную
с запасом. Не запланировано ли у нас получение
верхних блоков? Получение по графику (scheduled
receipt) — это поступление ранее заказанных мате-
риалов для пополнения запасов. Например; если мы
закупаем верхние блоки у продавца, мы можем
иметь открытый заказ на покупки, согласно кото-
рому продавец должен поставить известное коли-
чество этих блоков к конкретной дате; многие
компании называют это получением по графику.
Этот термин, однако, применяется гораздо шире,
поскольку если какой-то компонент не закупается,
а выпускается на собственном предприятии, то мы
также можем назвать заявку на его изготовление
открытым заказом (open order).
а* Открытый заказ
Удовлетворение валового требования сокращает
размер прогнозируемого баланса, которым мы будем
располагать, а получение по графику ожидаемый
272
Глава 7. Управление материальным, потоком
баланс увеличивает. Однако мы не должны ограни-
чивать анализ периодом между сегодняшним днем
и следующей пятницей, так как нам следует учесть
условия, которые будут иметь место и в будущем.
Поэтому мы анализируем все наши требования.
Этот подход можно назвать использованием фор-
мата с разбивкой по времени (time-phased format).
В нашем примере каждый из периодов или отрезков
времени равен одной неделе. Это не обязательное
условие, поскольку период времени не обязательно
должен быть равен неделе; кроме того, продолжи-
тельность такого периода может варьировать.
а* Формат с разбивкой
по времени
Мы проверили наличие верхних блоков в запасе
и установили, что по графику запланировано полу-
чение 25 таких блоков, которые поступят в неделю
№ 2. Мы также хотим проанализировать, как будут
изменяться наши валовые требования во времени.
Мы уже знаем, что нам потребуется 20 ручек в не-
делю № 1; другая информация по главному плану
подтверждает, что еще 20 штук потребуется в не-
делю № 4. Конечно, подобно многим другим ком-
паниям, мы выпускаем не только ручки. Скажем,
в данном случае в наш ассортимент входят и меха-
нические карандаши. Карандаш также состоит из
ряда составных частей, но сейчас нас в первую
очередь интересует верхний блок. Как вы думаете,
нельзя ли использовать верхний блок карандаша
в качестве верхнего блока ручки?
Наш инженерный отдел разработал эти блоки
так, чтобы они были взаимозаменяемыми. Соот-
ветственно, требования поставки верхних блоков
должны включать не только требования блоков для
ручек, но и для карандашей. Мы знаем о ближайших
заказах карандашей: 20 карандашей в неделю № 3
и 5 карандашей в неделю № 6. Чтобы получить ва-
ловые требования, нам просто необходимо сложить
все требования верхних блоков для карандашей
и ручек и добавить к ним любые другие аналогичные
запросы. После этого все эти требования учитыва-
ются в формате с разбивкой по времени и с привяз-
кой к конкретным периодам.
Имея эти данные, мы можем легко рассчитать
размер прогнозируемого баланса, которым мы будем
располагать каждую неделю, и показать это в фор-
мате с разбивкой по времени. Получение по гра-
фику на неделе № 2 повысит имеющийся баланс с 5
до 30 единиц, а валовые требования на неделю № 3
сократят его с 30 до 10 единиц. Поэтому мы можем
ожидать, что произойдет через неделю после этого.
Если мы ничего не предпримем, то наш баланс
к этому времени, окажется отрицательным. Это
означает дефицит, и мы не сможем выполнить тре-
бования поставить верхние блоки, поскольку у нас
будет не хватать 10 единиц. Этот дефицит в данном
случае отражает чистую потребность (net requirements)
в 10 единиц.
а* Чистая потребность
Понятие чистой потребности относится к ко-
личеству, которое нам необходимо получить для
удовлетворения всего спроса. Мы покажем ее по
каждой составной части на каждую неделю. В нашем
примере суммарное требование равно 10 единиц
в неделю № 4 и 5 единиц — в неделю № 6. Это озна-
чает, что мы должны предпринять определенные
шаги, чтобы на наш склад поступили дополнитель-
ные верхние блоки, так как без этого мы не сможем
удовлетворить наши валовые требования. Как мы
можем это сделать? Для этого мы заказываем больше
верхних блоков. Это действие часто называется
пополнением запаса или размещением заказа для
пополнения запаса (replenishment stock order).
Размещением заказа
на пополнение запаса.
Установление размера партии
Сколько блоков мы должны заказать? Определе-
ние этого количества приводит нас к необходимости
установления размера партии (lot sizing). В нашем
примере мы установим размер партии в 25 единиц.
Размер партии можно определить на основе про-
должительности переналадки оборудования в нашем
цехе или, возможно, на основе ограничения, устанав-
ливаемого нашим продавцом, например размером
поставляемой упаковки продукции.
а* Запланированное получение
заказа
Логично исходить из того, что мы запланируем
получить 25 верхних блоков в запас в неделю № 4.
Это будет называться запланированным получением
заказа (planned order received). Его размер определя-
ется запросами, планируемыми в привязке к кон-
кретным датам.
Следует помнить, что разница между заплани-
рованным получением заказа и получением заказа
по графику заключается в том, что получение по
графику представляет собой открытый заказ, в то
время как запланированное получение заказа еще
не означает размещения заказа ни в собственном
производственном цеху, ни у поставщика.
а* Планируемое наличие
Предполагая, что запланированное получение
заказа означает, что заказ прибудет вовремя, мы
можем рассчитать количество, которое называется
планируемым наличием (projected available). Плани-
руемое наличие — это уже имеющееся количество
продукции плюс то его количество, которое будет
получено по графику, минус валовые требования,
плюс любые запланированные получения заказов,
учитываемые каждую неделю.
Глава 7. Управление материальным потоком
273
Для того чтобы вовремя получить запланиро-
ванный заказ, необходимо его разместить своевре-
менно для пополнения нашего запаса к требуемой
неделе. В отношении нашего запланированного
заказа, учитывая размер партии, ясно, что он должен
включать 25 единиц и необходим в неделю № 4. Наш
следующий вопрос будет таким. Когда нам надо
разместить этот заказ, чтобы он прибыл в запас
в неделю № 4?
а* Общее время выполнения
заказа
Время от начала заказа до нашего конечного
срока называется общим временем выполнения за-
казов (lead-time offset). Большинство предприятий
под этим временем понимают время между датой,
когда заказ отправлен, и датой получения продук-
ции на склад. Если мы сами выпускаем детали, это
называется производственным временем выполне-
ния заказа (manufacturing lead time). А если мы заку-
паем детали у продавца, то это время называется
закупочным временем выполнения заказа (purchasing
lead time). В нашем примере мы определили время
выполнения заказа в три недели. Поэтому, если
исходить из расчетов, для того чтобы получить
нужные блоки на склад в неделю № 4, мы должны
отправить заказ в неделю № 1.
Это один из ключевых элементов в логике MRP
систем. Чтобы удовлетворить валовые требования,
запланированный заказ должен быть получен во-
время. Поэтому и разместить его мы также должны
своевременно. Здесь мы используем формат с раз-
бивкой по времени, позволяющий нам иметь до-
статочный горизонт для планирования будущих
размещений плановых заказов и их получения таким
образом, чтобы избежать возникновения дефицита.
При этом мы также должны проанализировать
любые другие продукты, даты поступления которых
не соответствуют датам их использования. Логика
MRP позволяет сделать предположение, что нам
потребуется уточнять график. В рассматриваемом
примере мы показали, что планируемые поступления
приходятся на неделю № 2, хотя фактически верх-
ние блоки нам не нужны до недели № 3. При ис-
пользовании MRP считается, что нам необходимо
отправить уведомление об изменении графика и пере-
несении поступления блоков на неделю № 3.
Я* Технологическая карта MRP
Нам необходимо обобщить всю информацию
и свести ее в формат, позволяющий проиллюстри-
ровать основные данные и действия, которые нам
необходимо выполнить. При этом показывать все
промежуточные вычисления нет необходимости,
требуются только конечные результаты. В целом нам
необходимы четыре конкретных показателя: валовые
требования, получения по графику, планируемое
наличие и планируемое получение заказа (рис. 7.4).
На рис. 7.4 можно видеть, что при установлении
планируемого количества мы исходим из предпо-
ложения, что размещение плановых заказов при-
ведет к тому, что они прибудут в неделю № 4 и 8.
Поэтому планируемое наличие в эти сроки пока-
зано с увеличением на величину заказов, которые
поступят.
Если бы верхний блок был закупаемой частью,
то технологическая карта MRP на рис. 7.4 показала
бы нам и действия, необходимые для выполнения
всех наших требований. Так, анализ размещения
плановых заказов в неделю № 1 сообщает нам, что
сейчас нужно отправлять заказ нашему продавцу,
чтобы своевременно, т.е. в неделю № 4, получить
25 верхних блоков. Нам также следует учесть за-
держку на неделю заказа, поступающего по графику
в неделю № 2, который на самом деле в результате
корректировки поступит в неделю № 3. Анализируя
будущие потребности, мы можем планировать раз-
мещение следующего заказ на неделю № 5 с получе-
нием его в неделю № 8. Таким образом, мы можем
создать первоклассную стратегию, при помощи ко-
торой можно заранее информировать поставщика
о наших будущих потребностях.
С другой стороны, если мы выпускаем верхние
блоки на собственном предприятии, нам необходимо
Период
Настоящее время 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Требования 20 20 20 5 20
Получения по графику 25
В наличии 25 5 30 10 15 15 10 10 15 15
Размещение плановых заказов 25 25
Рис. 7.4. Технологическая карта MRP (верхний блок)
Источник: Terry Lunn, with Susan A. Neff, MRP: Integrating Material Requirements Planning and Modern Business
(New York McGraw-Hill/Irwin, 1992), p. 43.
274
Глава 7. Управление материальным потоком
продолжить планировать на более глубоком уровне
и разобраться с деталями, необходимыми для про-
изводства верхних блоков. Верхний блок состоит из
двух деталей: зажима и втулки. Логика MRP говорит,
что размещение плановых заказов одного уровня
порождает валовые требования на следующем уровне.
Поэтому размещение в неделю № 1 нашего плано-
вого заказа на 25 верхних блоков требует, чтобы
у нас в неделю № 1 в запасе было еще 25 зажимов.
Второе требование зажимов появится в неделю № 5.
Соответствующие требования существуют и по втул-
кам, что показано на рис. 7.5.
Мы должны еще раз особо подчеркнуть, что ва-
ловые требования отражают сумму всех запросов
на анализируемые детали. На рис. 7.5 вы видите,
что существуют требования еще на 30 втулок в не-
делю № 4, которые должны поступить по заказу
на верхний блок другой конструкции, который
мы здесь не обсуждаем. Поэтому важно, чтобы мы
рассмотрели все требования деталей, прежде чем
вычисляли по ней валовые требования и отправляли
плановый заказ. Некоторые из этих требований
могут быть самостоятельными, т.е. независимыми
запросами запасных частей, которые необходимо
добавить к требованиям, зависящим от других
работ.
Та же самая логика действует и в отношении
зажимов. Размер партии на зажимы также определя-
ется валовыми требованиями, получением заказов
по графику, планируемым наличием и планируемым
получением заказов. Из сказанного видно, что цель
такого подхода — гарантировать, что у нас в наличии
было достаточно составляющих, необходимых для
производства требуемого числа зажимов.
Таким образом, процесс размещения плановых
заказов может идти вглубь, отражая спецификацию
материалов, пока мы не дойдем до уровня закупок
каждой детали, необходимых для выпуска нашего
продукта. Этот процесс называется разбивкой на
составляющие (explosion).
Верхний блок
Период
Настоящее время
2
1
3
8
9
4
5
6
7
Требования
20
20
20
20
Получения
по графику
25
В наличии
25
30
10
15
15
10
10
15
15
25
25
Размещение
плановых
заказов
Период
Зажим
Рис. 7.5. Разбивка на составляющие
Период
Втулка
5
5
Источник: Terry Lunn, with Susan A. Neff, MRP: Integrating Material Requirements Planning
and Modern Business (New York, McGraw-Hill/Irwin, 1992), p. 45.
Глава 7. Управление материальным, потоком
275
Как вы уже, возможно, заметили, получаемые по
графику верхние блоки в неделю № 2 не показыва-
ют требования деталей. Это происходит из-за допу-
щения, принятого в логике MRP, что по заказу цеха
эти детали уже выданы со склада. Другими словами,
имевшийся запас уже снизился в тот момент, когда
детали были перемещены со склада в цех.
Мы можем свести все элементы логики MRP
в хорошо понятный формат. Последовательность
здесь такова. Начав с общих, валовых требований,
мы вычитаем из них количество, уже имеющееся
в запасе, и получаем чистую потребность. К этой
чистой потребности мы применяем размер заказа
и общую продолжительность времени его выполнения
и получаем время, когда необходимо разместить
плановый заказ. В свою очередь, размещение пла-
нового заказа на одном уровне порождает валовые
требования на другом.
Результаты применения
системы MRP
Используя логику MRP, мы можем получить три
важных результата. Во-первых, размещение плано-
вого заказа осуществляется как у поставщика, так
и в собственном производственном цехе. Во-вторых,
происходит корректировка заказов, получаемых по
графику, чтобы они поступили тогда, когда необхо-
димы, т.е. к требуемой дате. Третий результат — это
данные, которые мы используем для определения
мощности, необходимой для выполнения произ-
водственных графиков.
Продолжим следовать логике MRP: валовые тре-
бования первоначально задаются на основе гра-
фика производства, который является одним из трех
исходных составляющих системы MRP. Второй
исходной составляющей выступает статус запасов,
используемый для определения наличного запаса,
и заказов, получаемых по графику. Третья исходная
составляющая — спецификация материалов, она
нужна для преобразования размещаемых плановых
заказов на сборочные единицы в валовые требова-
ния отдельных компонентов.
MRP\. Планирование потребностей в материалах
(MRP !) стало популярной концепцией в 1960-х
и 1970-х гг. Для его реализации требуются: 1) компь-
ютерная система; 2) информационная производст-
венная система; 3) концепция и философия менедж-
мента. Другими словами, для достижения целей MRPA
используется определенная совокупность компью-
терного оборудования и программного обеспечения.
Информационная система основное внимание уде-
ляет запасам, графику производства и управлению
всеми производственными ресурсами: людьми, день-
гами, оборудованием и материальными ресурсами.
Если говорить о философии менеджмента, то здесь
она рассматривается как средство достижения по-
ставленных целей.
Подобно другим подходам, методам и филосо-
фии бизнеса, MRP I направлено на минимизацию
запасов, сохраняя при этом достаточно материалов
для выполнения производственного процесса. Со-
гласно системе MRP I соответствующие действия,
осуществляемые в рамках закупочных и производст-
венных функций, непосредственно инициируются
производственным графиком (обновляемым каждую
неделю). Систему MRP 1 целесообразно применять,
когда: 1) материалы используются или запросы на
них поступают с перерывами или характеризуются
высокой нестабильностью; 2) спрос на материалы
зависит от производства других конкретных позиций,
входящих в состав запасов или готовой продукции;
3) закупки/снабжение, поставщики и производство
обладают достаточной гибкостью, позволяющей им
обрабатывать размещаемые заказы или заниматься
отправкой продукции еженедельно.
Система MRP I по сравнению с традиционными
вариантами имеет много преимуществ. Она обеспе-
чивает:
• более высокие результаты бизнеса (например,
доходность на инвестиции, прибыль);
• более высокие производственные показатели;
• более совершенный контроль над производ-
ством;
• более точную и своевременно предоставляемую
информацию;
• сокращение запасов;
• размещение заказа материалов в формате с раз-
бивкой по времени;
• сокращение числа устаревающих материалов;
• повышенную надежность;
• более оперативную реакцию на запросы рынка
и снижение производственных затрат.
Недостатки MRP I
Однако у MRP I есть и недостатки, и поэтому
компания, анализирующая возможность использо-
вания такой системы, должна их хорошо знать. Во-
первых, MRP I может не позволить оптимизировать
затраты на закупку материалов. Поскольку запасы
поддерживаются на минимальном уровне, матери-
алы приходится закупать несколько чаще и в не-
больших количествах. Это приводит к повышенным
расходам на размещение, если только такие осо-
бенности размещения заказов не фиксируются
заранее в контрактах с поставщиками. Из-за того
что компания не получает скидок на большой объем
продукции, она несет большие затраты на транс-
портировку и затраты на единицу продукции, если
только поставщики не предлагают накопительных
скидок. Поэтому компания должна сопоставить
планируемую экономию от сокращения затрат
на содержание запасов с возможными большими
затратами на закупку из-за меньших и более часто
размещаемых заказов.
276
Глава 7. Управление материальным потоком
Еще одним возможным недостатком является
потенциальная угроза замедления или остановки
производства из-за непредвиденных отсрочек до-
ставки и возникновения дефицита материалов,
получаемых от поставщика. Обеспечить некоторую
защиту от дефицита важных материалов позволяет
наличие страховых запасов, однако по мере их
сокращения уровень защиты снижается.
И наконец, последний недостаток MRP I свя-
зан с использованием пакетов компьютерного
программного обеспечения. Организация должна
определить, следует ли ей пользоваться типовым
программным обеспечением или заказывать его
специально. Стандартные программы менее дорогие,
но, скорее всего, они не учитывают конкретных осо-
бенностей конкретной компании-пользователя,
а программное обеспечение на заказ стоит дороже
и требует более длительного времени разработки.
Схематически система MRP\ и сферы ее исполь-
зования показаны на рис. 7.6. В качестве исходных
данных для работы системы MRP I используется
график производства. К другим составляющим сис-
темы относится ведомость учета материалов {bill of
materials) и файл учета запасов (inventory records).
Файл спецификации материалов содержит данные
о компонентах готовой продукции, указанные со-
гласно присвоенным им номерам. Файл учета запа-
сов содержит информацию обо всех запасах, как
имеющихся в наличии, так и заказанных. Здесь
также отслеживаются даты как по отдельным ком-
понентам, так и по готовой продукции.
Отчеты, подготавливаемые на основе системы
MRP I, включают: плановые отчеты, которые можно
использовать для прогнозирования запасов и кон-
кретных требований в будущем; отчеты по показа-
телям, позволяющие определять, в какой степени
плановые и фактические времена выполнения заказа,
плановые и фактические расходы соответствуют друг
другу; отчеты о выявленных отклонениях, в которых
указываются случаи брака, опоздания в выполнении
заказов, избыточное количество отходов, отсутствие
заказываемых продуктов [34].
Система MRP I продолжает использоваться мно-
гими компаниями, но она постоянно совершенству-
ется и расширяется, к ней добавляются элементы
финансовой, маркетинговой и логистической под-
систем. Такая более совершенная версия называ-
ется MRP II.
* Традиционные отчетные формы системы MRP I включают: плановые заказы, уведомления о выполнении заказов,
изменение сроков поставок, аннулирование или приостановку еще не выполненных заказов, данные о состоянии
запасов. - Примеч. науч. ред.
Рис. 7.6. Элементы системы MRP I
Источник: МСВ University Press Limited, Amrik Sohal and Keith Howard, «Trends in Materials Management»,
International Journal of Physical Distribution and Materials Management 17, no. 5 (1087) p. 11.
Глава 7. Управление материальным потоком
277
MRPII. MRP II влияет на многие функциональ-
ные области организации, включая инжиниринг,
финансы, логистику, производство, закупки и мар-
кетинг [35]. Это пакет компьютерного програм-
много обеспечения, который используется для всего
набора видов деятельности, связанных с планиро-
ванием производственных операций и контроля над
ними: планирование производства, планирование
ресурсного обеспечения, график производства,
планирование потребностей в материалах (MRP I),
контроль на цеховом уровне и закупки (рис. 7.7).
а* Преимущества MRP II
Организации сообщают о ряде преимуществ,
которые они получили, применив систему MRP II,
в том числе:
• сокращение от четверти до трети уровней запасов;
• более высокую оборачиваемость запасов;
• большую стабильность и своевременность до-
ставки продукции потребителям;
• сокращение затрат на закупки за счет меньшего
числа экспедируемых отгрузок;
• минимизацию сверхурочного труда [36].
Эти преимущества, как правило, приводят к эко-
номии, но, разумеется, необходимо учитывать
и затраты на внедрение и поддержание работы
системы MRP II. Расходы за первый год ее исполь-
зования могут превысить 750 тыс. долл., хотя не-
большие компании обычно тратят на такую систему
всего около 250 тыс. долл. Поэтому, чтобы оправ-
дать такие затраты, преимущества должны быть
ощутимыми и значительными.
и* Системы ERP
Система планирования ресурсов предприятия
(ERP) — это система, выполняющая ключевые бух-
галтерские функции в плане обработки счетов
к оплате, счетов к получению, ведению общей бух-
галтерской книги, сопряженные с логистическими
функциями. Она предназначена для управления
Рис. 7.7. Элементы системы MRP II
Источник: Karl A. Hatt, «What's the Big Deal about MRP II?» Winning Manufacturing 5, no. 2 (1994), p. 2.
278
Глава 7. Управление материальным потоком
дистрибьюторскими и производственными компо-
нентами организации. По словам одного автора,
«интегрированные запасы готовой продукции, сырья
и материалов обеспечиваются поддержкой в виде
системы закупок, которая, в свою очередь, приво-
дится в действие системами планирования потреб-
ностей в материалах (MRP I) и прогнозирования
продаж... ERP становится основным звеном орга-
низации, переводя данные из одной функции в дру-
гую и управляя данными централизованно» [37].
По сути, ERP — это последнее поколение систем
MRP. Другие функции, которые могут поддержи-
ваться при помощи ERP, варьируются от управле-
ния основными средствами до систем управления
складами (см. главу 11).
Системы ERP
в компании Coca-Cola
ЕЛР-системы могут взаимодействовать с бизнес-
решениями в плане управления цепями поставок
(SCM). Например, компания Coca-Cola Bottling
Company, располагающаяся в Северной Каролине
и занимающаяся разливом прохладительных напит-
ков, объединила системы ERPc программным обес-
печением SCMдля централизации и упрощения всех
видов деятельности, связанных с планированием,
для всех своих отделений. Подобная комбиниро-
ванная система «осуществляет заранее конфигу-
рированный и интегрированный бизнес-процесс,
позволяющий предоставлять индивидуализирован-
ные услуги через интерфейс оперативного взаимо-
действия (типа наведи и нажми — point-and-click),
поставляя информацию и решения по всем цепям
поставок» [38].
SAP R/3 -
это приложение ERP
В главе 4 и 6 мы описали конкретный вариант
применения ERP, который стал широко применяться
во многих компаниях (например, Baxter, Exxon,
Kodak, Microsoft) по всему миру: набор программного
обеспечения, разработанный немецкой фирмой
SAP AG. Программное обеспечение SAP R/3, осно-
ванное на архитектуре «клиент—сервер», часто при-
меняется на персональных компьютерах, на которых
установлена операционная система Microsoft Windows.
Сильной стороной этого программного обеспечения
является его большая мощность, позволяющая обра-
батывать очень крупные базы данных, для чего при-
меняются четыре основных модуля: «Финансовый
учет», «Человеческие ресурсы», «Производство
и логистика», «Продажи и дистрибьюция» [39].
Системы DRP
Системы DRP (DRP I и DRP II) — это модели,
применяемые в формате с разбивкой по времени,
которые используются для прогнозирования спроса,
размещения заказов на закупки и заказов потреби-
телей на исполнение заказа потребителя из склад-
ского запаса в дистрибутивной сети компании. DRP1
определяется как «система определения спроса на
запасы в распределительных центрах, консолидации
обратной информации о спросе и действия в качестве
исходного звена для систем управления производст-
вом и планирования потребностей в материалах» [40].
Разница между DRP I и DRP II определяется следу-
ющим образом.
«Планирование ресурсов в сфере распределения
(DRP II) является расширенным вариантом пла-
нирования требований к распределению (DRP I).
Планирование требований к распределению ис-
пользует логику разбиения по времени, принятую
в DRP I и применяемую для пополнения запасов
в эшелонированных складских системах (multi-echelon
warehousing systems). В систему распределения
и использования складского пространства включены
блоки управления ключевыми ресурсами: кадрами,
транспортом (грузовиками, железнодорожными
вагонами и т.п.), финансовыми потоками. Плани-
рование распределения ресурсов расширяет прежние
масштабы DRP\» [41].
В DRPW логистические требования определяют
график производства, который, в свою очередь, запус-
кает список материалов, контролируемый MRP I.
По своей сути DRP I и DRP II — это дальнейшее
развитие MRP I и MRP II применительно к логис-
тической деятельности компании. В схематическом
виде система DRP II представлена на рис. 7.8.
На схеме это не показано, но для того чтобы
системы DRP II работали успешно, нужны точные
прогнозы. «Система DRP II преобразует прогнозы
спроса по каждой единице хранения (SKU), нахо-
дящейся в каждом складе и распределительном
центре, в план пополнения запасов с привязкой
ко времени. Если прогнозы по SKUнеточны, то и план
будет неточным» [42}.
Пример того, как DRP II работает в гипотети-
ческой компании, представлен в Боксе 7.Г. Общая
логика действий, показанная в этом Боксе, отражает
пример деятельности реальной компании — ICI Auto-
colour, ведущего поставщика красок для автомобиль-
ной отрасли Великобритании и Европы. Компания
объединила качественные инструменты прогнозиро-
вания, принципы управления цепью поставок и DRP
для контролирования большого числа складов, раз-
мещенных на всей ее рыночной территории, и доби-
лась сокращения общего уровня запасов. Указанные
системы, приема и подходы позволили компании
поддерживать запасы на нужном уровне, учитыва-
ющем колебания спроса, повысить скорость обора-
чиваемости запасов и в то же время обеспечивать
приемлемый уровень обслуживания для своих 200 тыс.
потребителей, разбросанных по всему миру [43].
Глава 7. Управление материальным потоком
279
Рис. 7.8 Элементы системы DRP-11
Источник: «How DRP Helps Warehouses Smooth Distribution», Modern Materials Handling 39, no. 6 (April 9, 1984), p. 53.
Modern Materials Handling, copyright 1984 by Cahners Publishing Company, Division of Reed Holdings.
Система DRP II позволяет получить множество
потенциальных преимуществ, особенно примени-
тельно к маркетинговым и логистическим сферам
деятельности.
Маркетинговые преимущества включают:
1. Более высокий уровень сервиса, который возни-
кает как результат своевременной поставки за-
казов потребителям и меньшее число жалоб.
Такой результат обеспечивается тем, что менед-
жеры имеют возможность более точно планиро-
вать необходимые действия, а затем — реализо-
вывать свой план. В этих условиях компания
более надежно выполняет свои обещания.
2. Способность более эффективно планировать
кампании продвижения новой продукции на
рынках. Для этого в процессе планирования учи-
тываются рекламные действия.
3. Способность заранее предвидеть, когда, продук-
та не будет в наличии, что позволяет не зани-
маться активным маркетингом в тот период,
280
Глава 7. Управление материальным потоком
Бокс 7.1
Как компания прогнозирует спрос на продукцию при помощи системы DRP II:
пример для изучения
РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫЙ ЦЕНТР В БОСТОНЕ
Запас в наличии: 352 Время выполнения заказа: 2 недели
Страховой запас: 55 Заказываемое количество: 500
Оста-
ток
Неделя
1
2
3
4
5
6
7
8
К
Валовое
требование
Получения
по графику
Планируется
иметь
в наличии
Размещение
плановых
заказов
352
50
302
50
252
60
70
80
70
60
50
500
192
122
542
472
412
362
500
РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫЙ ЦЕНТР В САН-ДИЕГО
Запас в наличии: 140 Время выполнения заказа: 2 недели
Страховой период: 2 недели Заказываемое количество: 150
Валовое
требование
Получения
по графику
Планируется
иметь
в наличии
Размещение
плановых
заказов
Оста-
ток
140
1
2
3
20
120
25
95
15
80
Неделя
4
5
6
7
8
20
60
30
25
15
30
150
180
155
145
110
150
РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫЙ ЦЕНТР В ЧИКАГО
Запас в наличии: 220 Время выполнения заказа: 2 недели
Страховой запас: 115 Заказываемое количество: 800
Валовое
требование
Получения
по графику
Планируется
иметь
в наличии
Размещение
плановых
заказов
Оста-
ток
220
1
2
3
115
115
120
800
905
790
670
Неделя
4
5
6
7
8
120
125
125
125
120
550
425
300
800
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ СКЛАД СНАБЖЕНИЯ
Запас в наличии: 1250
Страховой запас: 287
Время выполнения заказа: 3 недели
Заказываемое количество: 2200
Оста- ТОК 3 Неделя
1 2 4 5 6 7 8
Валовое требование 0 0 0 650 0 0 800 0 0
Получения по графику
Планируется иметь в наличии 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000
График про- изводства: получение 2200
График про- изводства: начало действий 2200
В график MRP I
175
Глава 7. Управление материальным потоком
281
Бокс 7.1 (продолжение)
У компании ММН Inc. есть три распределительных
центра, располагающихся по всей территории США, и цент-
ральный склад снабжения, действующий при ее производст-
венном подразделении а Квебеке (Канада). Ниже показано,
как система DRP II этой компании работает в логистическом
цикле, равном восьми неделям.
Распределительный центр в Бостоне имеет страховой
запас в размере 55 единиц конкретного продукта. Когда за-
пас становится меньше, центр отправляет заказ на поставку
еще 500 единиц. Время выполнения заказа и доставки
продукции из центрального склада в Бостонский распре-
делительный центр составляет 2 недели.
Система DRP по Бостонскому распределительному
центру показывает прогноз спроса, называемый валовыми
требованиями, на 8 недель. Так, имея а наличии баланс
в 352 единицы, распределительный центр прогнозирует,
что в неделю Na 5 у него будет только 42 единицы продукта
(122 единицы в наличии минус 80 единиц на удовлетворе-
ние валовых требований).
Это - ниже уровня страхового запаса, поэтому DRP
инициирует размещение заказа на 500 единиц в течение
недели № 3 (неделя № 5, когда его нужно получить, минус
2 недели на выполнение заказа). Запас поступает, как
и планировалось, и распределительный центр снова
восстанавливает установленный страховой операционный
уровень.
В Чикаго анализируемый продукт продается в более
крупных количествах, поэтому Чикагский распределитель-
ный центр имеет более высокие валовые требования, чем
Бостонский. Он также заказывает больше единиц продукта
за один раз.
DRP показывает, что 600 единиц уже находятся в пути
(поставки по графику) и должны прибыть в неделю № 1.
Так и происходит, и следующий заказ на 800 единиц, чтобы
не допустить снижения уровня запаса ниже страхового
в неделю № 8, размещается в неделю № 6.
На основании предыдущего опыта работы распредели-
тельный центр в Сан-Диего считает, что страховой запас
целесообразнее определять не в виде страхового коли-
чества, а страхового времени (2 недели).
Изучая данные DRP, работники распределительного
центра понимают, что без пополнения 30 единицами (60- 30)
в неделю Ns 6, в неделю Ns 7 у них будет отрицательный
баланс в 10 единиц (5-15). Поэтому распределительный
центр DRP инициирует размещение заказа на 150 единиц
в течение недели Ns 3 и получение его в неделю Ns 7
минус страховое время, минус время на выполнение заказа
(итого 4 недели).
Данные DRP по центральному складу снабжения ана-
логичны данным распределительных центров, однако они
могут быть использованы для графика производства
и параметров размещения и получения производственных
заказов.
Валовые требования на центральном складе снабжения
задаются распределительными центрами; распределитель-
ные центры в Бостоне и Сан-Диего в общем заказывают
650 единиц в неделю Ns 3, а центр в Чикаго размещает
запрос на 800 единиц а неделю Ns 6. Получив такую ин-
формацию, склад аыясняет, что а этом случае в неделю
Ns 6 его наличный баланс будет отрицательным. Поэтому
для покрытия возможного дефицита он инициирует заказ
на 2200 единиц в неделю Ns 3 по основному графику.
Источник: «How DRP Helps Warehouses Smooth Distribution»,
Modern Materials Handling 39, no. 6 (April 9, 1984), p. 57. Modern
Materials Handling, copyright 1984 by Cahners Publishing Company,
Division of Reed Holdings, Inc.
Технология
Семь выгод информационных технологий
Существует, по крайней мере, семь причин,
объясняющих, почему информационные техно-
логии могут сделать вас более эффективным
логистическим менеджером.
1. Более высокая точность. За счет отказа
от ручного ввода данных информационная
технология позволяет минимизировать число
ошибок и предоставляет более точную инфор-
мацию. Точная информация, в свою очередь, преобра-
зуется в более совершенные упрааленческие решения.
2. Более высокая экономичность. За счет модернизации
и автоматизации ввода и обмена данными технология
доставляет более точную информацию со значительно
более низкими затратами.
3. Более высокая скорость. Сканеры штрих-кодов,
системы EDI, спутниковые программы отслеживания
грузоа и мгновенная передача информации намного
оперативнее, чем письмо, факс или даже телефонный
звонок.
4. Большая наглядность. Современные логистические
технологии позаоляют наблюдать все операции. Напри-
мер, мощные программные пакеты позволяют мгновенно
получить картину запасов во всех складах,
единицах розничной сети или территориях
продаж.
5. Оперативная доступность. Технологии
предоставляют специалистам, действующим
а области логистики, мгновенный доступ к ин-
формации, в которой они нуждаются для
управления распределительными центрами,
отслеживания грузов, управления транспортными сред-
ствами и проверки счетов за перевозку.
6. Ббльшая ориентация на потребителей. Ключом
к удовлетворению потребителя яаляется оперативная
передача точной и своевременной информации. Инфор-
мационная технология помогает выполнению этого важ-
ного вида деятельности.
7. Более высокая производительность. Освободив
работников от ручных и монотонных задач, информа-
ционная технология позволяет больше проявлять ини-
циативы, больше времени заниматься потребителями
и повышает производительность труда.
Источник: «Logistics Technology Takes Off!», Traffic Management 34,
no. 10 (October 1995), p. S-4.
282
Глава 7. Управление материальным потоком
когда поставки продукта ограничены. В боль-
шинстве случаев использование DRP означает,
что компании могут получать ту продукцию,
которая им нужна. Однако если это невозможно,
то работники маркетингового отдела, по крайней
мере, знают о такой ситуации заранее и могут
предпринять соответствующие действия.
4. Улучшение рабочих отношений с другими функ-
циональными подразделениями компании. Это
объясняется тем, что работа ведется с одним
и тем же набором рабочих данных, и поэтому
причины, порождающие проблемы, становятся
очевидными на более ранних этапах, чем прежде.
При использовании DRPработники могут видеть,
почему что-то происходит неправильно, и с уче-
том этого корректировать ситуацию. Положение
дел часто оказывается настолько запутанным, что
без этого инструмента специалисты порой не
понимают, что происходит неправильно и почему.
5. Способность предложить потребителям не только
продукт, но и услуги в виде помощи в управле-
нии запасами потребителей. Компания может
сделать это, если примет на обслуживание запасы
потребителей, расширив масштабы использова-
ния DRP.
Преимущества логистического характера:
1. Снижение затрат на доставку продукции до рас-
пределительных центров за счет отгрузки мень-
шего числа срочных грузов или за счет отгрузки
их по более низкому тарифу, а также благодаря
более четкому планированию загрузки грузовиков
и железнодорожных вагонов.
2. Снижение запасов. DRP может точно сообщить,
что и когда необходимо сделать и корректировать
эту информацию, если ситуация изменится.
3. Сокращение пространства складирования за счет
снижения запасов, о чем говорилось выше.
4. Более совершенный контроль над устаревшей
продукцией. DRP позволяет следить, когда запасы
каждой единицы хранения в каждом распреде-
лительном центре достигают определенного
уровня, и своевременно предупреждать специа-
листов, занимающихся планированием, о любых
проблемах, связанных с устареванием, чтобы
у них было время что-то предпринять.
5. Сокращение затрат на дистрибьюцию от распре-
делительных центров до потребителей за счет
снижения числа задерживаемых заказов. DRP по-
зволяет учитывать необходимые виды продукции
в запасе, когда они нужны, и поэтому они могут
быть отправлены своевременно.
6. Более совершенная координация и более благо-
приятные рабочие отношения между дистрибь-
юторами и производителями. При наличии DRP
производственники могут в полной мере пони-
мать запросы распределительной сети; кроме
того, их оперативно информируют о текущем
положении дел. Это обеспечивает передачу за-
просов дистрибьюторов до производителей прак-
тически в полном объеме. Кроме того, одна и та же
система используется и для производства, и для
дистрибьюции. Благодаря этому специалисты
лучше понимают запросы друг друга и могут
более эффективно работать, так как пользуются
одной и той же системой.
Творческие решения
Лучшие результаты в логистических стратегиях
Компания Sequent Computer Systems имеет
программу «Предпочтительного логистического
поставщика», которая позволяет взаимо- яг
действовать только с небольшим числом по- Ж
ставщиков с высокими показателями работы. Wk
Программу эксплуатирует группа специалистов. ™
«У нас создана формализованная програм-
ма для сокращения расходов на выполнение
заказов, - говорит Марта Макмагон, менеджер, отвечающая
в компании за международную логистику. - Действительно,
в организации мы действуем как команда и фокусируемся
на трех основных областях». Первой такой областью явля-
ются поставки материалоа и материальный менеджмент.
Вторая область - связь с потребителями на местах.
Программа предварительного анализа в Sequen позволяет
видеть, какие потенциальные заказы должны поступить,
и прогнозировать заранее потребность в материалах для
их выполнения.
Третья область связана с обучением персонала. «Каж-
дому работнику важно понимать цели, знать, почему они
установлены, а также отслеживать прогресс
к, в достижении этих целей и информировать об
W этом всех специалистов».
Я Компания Sequent смогла существенно сокра-
ОГ тить время доставки заказа - с 35 до 7,-5 дней,
~ что превышает лучшие показатели в отрасли
в этом классе продукции на 10 дней. Запасные
части могут быть доступны потребителям, если
их компьютер выходит из строя, достаточно оперативно -
в течение двух-четырех часов. Экономия затрат от реали-
зации программы составила свыше 350 тыс. долл, в год,
а запасы сократились на 3 млн долл. Для отобранных по-
ставщиков показатель своевременной доставки в среднем
составляет 98%.
Источник: Sarah A. Bergin, «Recognizing Excellence in Logistics
Strategies», Transportation and Distribution 37, no. 10 (October, 1996),
p. 50. Reprinted from various editions of Transportation & Distribution
and Industry Week, Copyright 1995 permission granted by Penton,
Cleveland Ohio.
Глава 7. Управление материальным потоком
283
7. Более совершенные инструменты для составле-
ния бюджетов. DRP — это очень точное модели-
рование распределительных операций, может
использоваться при разработке бюджетов [44].
Модель DRP позволяет улучшить показатели ра-
боты организации. «Подготовка и реализация могут
продолжаться от двух до шести месяцев. Общие
затраты предприятия оказываются относительно
небольшими, а выгоды — существенными. Это по-
зволяет заметно повысить доходность на инвести-
ции большинства организаций» [45]. Во многих
организациях модель DRP становится своего рода
краеугольным камнем, на ее основе затем осущест-
вляется адаптация и реализация моделей управления
цепями поставок (см. главу 2).
Взаимодействие логистики
и производства
Такие системы, как «канбан», «точно в срок»,
MRP, ERP и DRP, требуют, чтобы различные логис-
тические и производственные виды деятельности
компании работали друг с другом предельно согла-
сованно. Без такого сопряжения функций преиму-
щества этих систем в полной мере никогда достиг-
нуты не будут. К тому же, чтобы добиться такого
согласования, следует минимизировать любые кон-
фликты, как реальные, так и потенциальные. Все
эти меры требуют совместного планирования и при-
нятия решений. Существует ряд областей, в которых
сотрудничество особо необходимо и где благодаря
этому можно добиться существенных улучшений.
К числу таких потенциальных выгод относятся сле-
дующие действия:
• Логистика поддерживает производителей в на-
ращивании инвестиций в оборудование, компь-
ютеры и программное обеспечение, так как это
помогает повысить производственную гибкость
и сократить время выполнения заказов в связи
с пополнением запасов.
• Производство и логистика работают совместно
при составлении производственных графиков
для сокращения времени планирования произ-
водственного цикла. Для составления произ-
водственных графиков и требований к системе
логистика предоставляет необходимые исходные
данные.
• Отказ от строгой ориентации на производство
или на выпуск продукции. Сокращение времени
выполнения заказов, переналадки оборудования
и размера производственных партий позволяет
минимизировать средний уровень запасов и число
дефицитов.
• Логистика разрабатывает стратегии, направлен-
ные на сокращение времени выполнения заказов
поставщиками материальных ресурсов.
• Логистика принимает на вооружение филосо-
фию, согласно которой продукты с длительным
циклом оборачиваемости (т.е. продукты с низкой
оборачиваемостью запасов) должны произво-
диться только после получения на них заказа.
Запас таких видов продукции хранить не следует.
Существует множество других сфер, где логис-
тика и производство тесно взаимодействуют друг
с другом. Важно, чтобы каждая функциональная
область бизнеса компании осознавала свою роль при
применении систем ЛТ, MRP, ERPn DRP» приняла
решение действовать как самостоятельно, так
и совместно с другими функциями, чтобы обес-
печить организации оптимальную стратегическую
позицию.
Резюме
В этой главе мы проанализировали обширную
область, связанную с материальным потоком. Мы
обсудили функции закупки и снабжения, контроля
над производством, входящей логистики, склади-
рования и хранения, информационных систем и сис-
тем обработки данных, планирования и контроля
запасов, размещения материалов. Была выявлена
зависимость между материальным менеджментом
и комплексным управлением качеством (TQM).
Рассмотрен процесс TQMh приведены примеры его
реализации.
Управление материальными потоками и их конт-
роль требуют, чтобы компания измеряла параметры
этих потоков, учитывала и улучшала их. С[эеди кон-
цепций и подходов, применяемых в этой области, —
системы «канбан»/«точно в срок», MRP, ERPn DRP.
Эти системы действуют в различных компаниях
и помогают им получить хорошие результаты. Про-
гресс в компьютерных технологиях позволил ус-
пешно реализовать большую часть таких систем на
производстве, в розничной торговле и обслуживании.
Существенное влияние эти системы оказали и на
логистику.
В главе 8 мы рассмотрим одну из наиболее
важных областей организации, непосредственно
связанную с различными видами деятельности по
управлению материальными потоками — транспор-
тировку.
284
Глава 7. Управление материальным потоком
Рекомендуемая литература
Chase, Richard В.; Nicholas J. Aquilano; and F. Robert
Jacobs. Production and Operations Management Manufac-
turing and Services, 8th ed., especially Chapter 16, “Inven-
tory Systems for Dependent Demand MRP-Type Systems,”
pp. 624-67. New York McGraw-Hill/Irwrn, 1998.
Das, Ajay, and Robert B. Handfield. “Just-In-Time and
Logistics in Global Sourcing: An Empirical Study.” International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management 27,
no. 3-4 (1997), pp. 244-59.
Daugherty, Patricia J.; Dale S. Rogers; and Michael S.
Spencer. “Just-in-Time Functional Model: Empirical Test and
Validation.” International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management 24, no. 6 (1994), pp. 20-26.
Demmy, W. Steven, and Arthur B. Petrini “MRP II + JIT +
TQM + TOC: The Path to World Class Management.” Logis-
tics Spectrum 26, no. 3 (Fall 1992), pp. 8-13.
Dixon, Lance, and Anne Millen Porter. JIT II: Revolution in
Buying and Selling. Newton, MA: Cahners, 1994.
“Evolution Continues in MRP II Type Systems: New Func-
tionality for Flexible Enterprise Managements." Manufacturing
Systems 12, no. 7 (July 1994), pp. 32-35.
Galfond, Glenn; Kelly Ronayne; and Christian Winkler.
“State-of-the-Art Supply Chain Forecasting.” PW Review
(November 1996), pp. 1-12.
Germain, Richard; Cornelia Drdge; and Nancy Spears. “The
Implications of Just-in-Time for Logistics Organization Mana-
gement and Performance.” Journal of Business Logistics 17,
no 2 (1996), pp. 19-34.
Ho, Samuel К. M. “Is the ISO 9000 Series for Total Quality
Management?” International Journal of Quality and Reliability
Management 11, no. 9 (1994), pp. 74-89.
Laskey, Frederick J. “Innovations in Business Process and
Technology: Interdependent Forces Drive Change.” In Annual
Conference Proceedings of the Council of Logistics Manage-
ment (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1999),
pp. 99-108.
Masters, James M.; Greg M. Allenby; and Bernard J. La
Londe. “On the Adoption of DRP." Journal of Business Logis-
tics 13, no. 1 (1992), pp. 47-67.
Purchasing Magazine Just-in-Time USA. Newton, MA:
Cahners, no date.
Sillince, J. A. A., and G. M. H. Sykes. “Integrating MRP II
and JIT: A Management Rather Than a Technical Challenge."
International Journal of Operations and Production Manage-
ment 13, no. 4 (1993), pp. 18-31.
Simpson, Mike; Geoff Sykes; and Adini Abdullah. “Case
Study: Transitory JIT at Proton Cars, Malaysia." International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management
28, no. 2 (1998), pp. 121-42.
Snehemay, Banejee, and Damodar Y. Golhar. “EDI Imple-
mentation: A Comparative Study of JIT and Non-JIT Manufac-
turing Firms." International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management 23, no 7 (1993), pp. 22-31.
Sohal, Amrik S.; Liz Ramsay; and Danny Samson. “JIT
Manufacturing: Industry Analysis and a Methodology for Im-
plementation.” International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management 23, no 7 (1993), pp 4-21.
Stevenson, William J. Production/Operations Management,
6th ed„ especially Chapter 14, “Material Requirements Plan-
ning,” pp. 617-55. New York: McGraw Hill/lrwin, 1999.
Waters-Fuller, Niall. “The Benefits and Costs of JIT Sourc-
ing A Study of Scottish Suppliers." International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management 26, no. 4
(1996), pp. 35-50.
Вопросы и задания
1. Выясните, почему прогнозирование играет важную роль
в управлении материальными потоками у производи-
теля. Кратко покажите различные типы прогнозов, ко-
торыми могут воспользоваться организации. Опишите
относительный временнбй горизонт по каждому типу
прогнозов.
2. Разберитесь, чем комплексное управление качеством
(ТОМ) отличается от традиционного управления в ком-
паниях, занимающихся производством и розничной
торговлей, и укажите, как ТОМ может применяться для
различных видов логистической деятельности и про-
цессов.
3. К вице-президентам по логистике и производству кор-
порации XYZ Corp, обратился главный финансовый спе-
циалист компании и попросил их ответить на вопрос,
следует ли компании принять на вооружение поставки
материалов в режиме «точно в срок»? Какие условия
деятельности компании должны оценить два вице-пре-
зидента при подготовке ответов финансисту?
4. Обсудите роль поставщиков в системах ЛТ В цепях
поставок. Определите области, где могут возникнуть
потенциальные конфликты.
5. MRP, ERP и DRP - относительно недавно появившиеся
системные инновации в управлении материальными
ресурсами и производством. Опишите типы ситуаций,
при которых MRP, ERP и DRP могут использоваться
в организации.
Глава 7. Управление материальным потоком
285
Сноски к главе 7
[1] Определение, которое дается Советом логистического
менеджмента, можно найти на веб-сайте: <http://
www.clm 1.org>.
[2] В некоторых организациях используют термин «мате-
риальный менеджмент», говоря о логистике в целом.
Однако в большинстве компаний термин «логистика»
понимается шире, а «материальный менеджмент»
рассматривается как составная часть логистики.
[3] Michael Leenders and Harold E. Fearon, Purchasing
and Materials Management, 10th ed. (Burr Ridge, IL:
Richard D. Irwin, 1993), p. 5.
[4] MCB University Press Limited, Yunus Kathawala, and
Heino H. Nauo, «Integrated Materials Management:
A Conceptial Approach», International Journal of Physi-
cal Distribution and Materials Management 19, no. 8
(1989), p. 10.
[5] Scott A. Elliff and Robert Sabath, «Beyond Purchasing
Managing Procurement for Advantage», Mercer Manage-
ment Journal, no. 4 (1995), p. 67.
[6] Ibid, pp. 58-70.
[7] Lisa H. Harrington, «Buying Better», Industry Week 246,
no. 14 (July 21, 1997), and Shawn Tully, «Purchasing’s
New Muscle», Fortune 131, no. 3 (February 20, 1995),
pp. 75-83.
[8] MCB University Press Limited, Kathawala, and Nauo,
«Integrated Materials Management: A Conceptual Ap-
proach», p. 15.
[9] Подробный обзор логистических проблем, связанных
с возвратом продукции, представлен в работе: Dale
S. Rogers and Ronald S. Tibben-Lembke, Going Back-
wards: Reverse Logictics Trends and Practices (Reno,
NV: Reverse logistics Executive Council, 1999).
[10] Для обсуждения большинства вопросов, связанных
с логистикой возвратных потоков, см. работу: James
R. Stock, Development and Implementation of Reverse
Logistics Programs (Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1998).
[11] Исторический обзор прогнозирования и многочислен-
ные примеры представлены в: Leslie Bernard Trus-
trum, F. Robert Blore, and William James Paskins, «Using
Demand Forecasting Models», Marketing Intelligence and
Planning 5, no. 3 (1987), pp. 5-15.
[12] Glen Galfond, Kelly Ronayne, and Christian Winkler,
«State-of-the-Art Supply Chain Forecasting». PWReview
(November 1996), p. 3.
[13] Leenders and Fearon, Purchasing and Materials Mana-
gement, p. 457.
[14] Allan F. Ayers, «Forecasting: Art or Reality?» Transpor-
tation and Distribution 35, no. 6 (June 1994), pp. 29-30.
[15] Служба помощника министра обороны США, отвеча-
ющего за TQM, Total Quality Management: A Guide for
Implementation, DOD 5000.51-G, final draft (Washing-
ton, DC: August 23, 1989).
[16] S.W. Becker, «TQM Does Work: Ten Reasons Why Mis-
guided Attempts Fail», Management Review 82, no. 5
(May 1993), p. 30.
[17] Howard S. Gitlow and Shelby J. Gitlow, The Deming
Guide to Quality and Competitive Position (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987), and Philip B. Crosby,
Quality Is Free (New York: McGraw-Hill, 1979).
[18] Paul D. Larson and Ashish Sinha, «The TQM Impact:
A Study of Quality Managers' Perceptions», Quality Mana-
gement Journal 2, no. 3 (Spring 1995), p. 53.
[19] Scott A. Wagoner, «Ligistics and Quality Management:
Leadership and the Process Improvement Link», Logis-
tics Spectrum 23, no. 4 (Winter 1989), p. 13; см. также
Johann L. Von Flue, «Quality Management», Logistics
Spectrum 24, no. 4 (Winter 1990), pp. 13-17.
[20] Wagoner, «Logistics and Quality Management», p. 15.
[21] См. работы: Joe W. Meredith and Benjamin S. Blan-
chard, «Concurrent Engineering: Total Quality Manage-
ment in Design», Logictics Spectrum 24, no. 4 (Winter
1990), pp. 31-40; and R.L Winner, J.P. Pennell,
H.E. Bertrand, and M.G. Shasarczuk, The Role of Con-
current Engineering in Weapons System Acquisition,
IDA Report R-338 (Alexandria, VA: Institute for Devense
Analysis, December 1988).
[22] Перечень предоставил профессор Джей Стерлинг (Jay
Sterling), Алабамский университет (University of Ala-
bama).
[23] Bruce D. Henderson, «The Logic of Kanban», The Jour-
nal of Bussiness Strategy 6, no. 3 (Winter 1986), p. 6.
[24] «Why Kanbans Are Now Catching the Attention of Inven-
tory Managers», Inventory Reduction Report, Issue 99-2
(Febreare 1999), p. 4.
[25] Ibid, p. 3.
[26] Mike Jenkins, «The New Game and the New Players»,
Logistics Today (Summer 1998), pp. 1-2.
[27] Richard Germain, Cornelia Droge, and Nancy Spears,
«The Implications of Just-in-Time for Logistics Organiza-
tion Management and Performance», Journal of Bisiness
Logistics 17, no. 2 (1990), p. 19.
[28] Larry C. Giunipero and Wai K. Law, «Organizational Sup-
port for Just-in-Time Implementation», The International
Journal of Logistics Management 1, no. 2 (1990),
pp. 35-36.
[29] Francis J. Quinn, Robert C. Lieb, and Robert A Millen,
«Why U.S. Companies Are Embracing ЛТ», Traffic Mana-
gement 29, no. 11 (November 1990), p. 34.
[30] Lisa H. Harrington, «Why Rank Xerox Turried to Just-in-
Time», Traffic Management 27, no. 10 (October 1988),
pp. 82-87.
[31] Germain et. al., «Implications of Just-in-Time for Logis-
tics», pp. 30-31.
[32] Lance Dixon and Anne Millen Porter, JIT II: Evolution in
Buying and Selling (Newton, MA: Cahners, 1994).
[33] Материал в данном параграфе адаптирован на основе
данных, содержащихся в Terry Lunn, and Susan A. Neff,
«Basic Logic of MRP», Chapter 3 of MRP: Integrating
Material Requirements Planning and Modem Business
(New York: McGraw-Hill/Irwin, 1992), pp. 33-47.
[34] Leenders and Fearon, Purchasing and Materials Mana-
gement, p. 211.
[35] Paul A. Hoy, «The Changing Role of MRP II», APICS
Online Edition 6, no. 6 (June 1996) <http://207.87.14.34/
jun96/mrp.htm>.
286
Глава 7. Управление материальным потоком
[36] Peter Duchessi and Charles M. Schaniger. «MRP II: A Pro-
spectus for Renaissance», Operations Research 34, no. 3
(1994), pp. 325-51; and «Benefits Multiply with MRP II»,
Modem Materials Handing 48, no. 7 (July 1993), pp. 60-65.
[37] Robert L. Olsen, The Elements of Software Selection
(нет даты выпуска и названия издания).
[38] «Соке Chooses Manugistics», Supply Chain Technology
News 1, no. 2 (November-December 1999), p. 40.
[39] Информацию о системах SAP AG и его программных
продуктах можно найти на сайте http://www.sap.com>.
[40] Joseph L. Cavinato, Transportation-Logistics Dictionary,
3rd ed. (Washington, DC: International Thomson Trans-
port Press, 1989), p. 72; см. также: R. Neil Southern,
Transportation and Logistics Basics (Memphis, TN: Con-
tinental Traffic Publishing, 1997), p. 28.
[41] John F. Magee, William C. Copacino, and Donald B.
Rosenfeld, Modem Logistics Management: Integrating
Marketing, Manufacturing, and Physical Distribution (New
York: John Wiley & Sons, 1985), p. 150.
[42] Mary Lou Fox, «Closing the Loop with DRP II», Produc-
tion and Inventory Management Review 7, no. 5 (May
1987), pp. 39-41.
[43] «Global Viwe», Logistics Europe 3, no. 3 (June 1995),
pp. 46-48.
[44] Andre J. Martin and Darryl V. Landvater, Distribution
Resource Planning-Distribution Management's Most
Powerful Tool (Essex Junction, VT: Oliver Wight Limited
Publications, Inc., 1983), pp. 4-6.
[45] Olsen, The Elements of Software Selection.
Глава
ft Транспортировка
Содержание главы
Введение 288
Характеристики грузовых перевозчиков 296
Регулирование и дерегулирование
транспортировки 309
Глобальные аспекты транспортировки 317
Резюме 319
Рекомендуемая литература 320
Вопросы и задания 320
Цели главы
• Изучить роль транспортировки в логистике и ее
связи с маркетинговыми видами деятельности орга-
низации.
• Рассмотреть различные виды транспорта, интермо-
дальные комбинации и другие варианты транспор-
тировки, доступные для дистрибьюции и доставки
продукции до потребителей.
• Обобщить вопросы регулирования и дерегулирова-
ния транспортировки и их влияние на грузоотпра-
вителей и перевозчиков.
• Изучить глобальные аспекты транспортировки.
288
Глава 8. Транспортировка
Введение
Промышленно развитое общество без эффектив-
ной транспортной системы существовать не может.
Мы настолько уже к этому привыкли, что часто
полагаем, что продукты будут перемещаться из места,
где они произведены, в место, где они потребля-
ются, с минимумом трудностей, если говорить об
этом с точки зрения времени и затрат. Во многих
промышленно развитых экономиках транспортная
система настолько развита, что мы порой просто
не понимаем ее значения и масштабов влияния
на общество. Так, в Соединенных Штатах расходы
на транспорт составляют приблизительно 6,0%
валового национального продукта. В 1999 г. сово-
купные расходы на эту деятельность приблизительно
составляли 554 млрд долл. [1].
а* Затраты
на транспортировку обходятся
США в 529 млрд долл.
С 1970 г. транспортный сектор экономики су-
щественно расширился. На рис. 8.1 показано, как
грузовой транспорт рос за эти годы в сравнении с тем-
пами роста валового национального продукта США.
Скорость роста средств, выделяемых на грузовой
транспорт, замедлилась только после 1980—1981 гг.
в результате экономического дерегулирования дея-
тельности транспорта, внедрения новых технологий
и теорий большого числа современных приемов
и менеджмента.
В этой главе показана транспортная деятельность
в целом и ее важность для логистики. Здесь ана-
лизируются характеристики основных видов транс-
порта и их интермодальных комбинаций. Мы также
изучим, как в историческом плане осуществлялись
регулирование и дерегулирование транспорта,
и покажем, как нынешняя законодательная среда
влияет на грузоотправителей и перевозчиков.
Полезность времени и места
Логистика включает перемещение продукта (сырья,
деталей, оборудования и готовой продукции) из точки
их происхождения в точку их потребления. Продукт,
произведенный в одном месте, до доставки к месту
пользования имеет для потенциального потреби-
теля очень небольшую ценность. Такая доставка
производится при помощи того или иного вида
транспорта.
Рис. 8.1. Сопоставление динамики грузовой транспортировки с ВНП
Источник: Robert V. Delaney, «10th Annual State of Logistics Report», Press conference remarks to the National Press Club,
Washington, DC (June 7, 1999), Figure 34.
Глава 8. Транспонтировка
289
а* Транспортировка создает
ценность или полезность
места
Транспортировка создает ценность или полезность
места. Полезность времени в основном добавляется
за счет складирования и хранения продуктов до тех
пор, пока они не потребуются потребителю. В со-
здании полезности времени также участвует и транс-
портировка, поскольку именно она определяет,
насколько быстро и стабильно продукты перемеща-
ются из одного места в другое. Эти показатели
транспортировки называются «время в пути» (time-
in-transit) и «стабильность предоставляемых услуг»
(consistency of service). Если продукты недоступны в то
время, когда они необходимы, это может вызвать
дорогостоящие последствия, скажем, упущенные
продажи, разочарование потребителя или остановку
производства.
Многие руководители, отвечающие за логистику,
хорошо знакомы с проблемами, возникающими в ре-
зультате задержки необходимых продуктов. Поэтому
благодаря созданию оперативной и стабильной до-
ставки United Parcel Service (UPS), Federal Express
(FedEx), DHL, Roadway Package Express (RPS) другие
экспресс-перевозчики также добились успеха во
многом потому, что они смогли повысить полезность
времени и места для продукции, поставляемой своим
потребителям.
Взаимодействие транспортировки,
логистики и маркетинга
я* Удовлетворение потребителей -
компонент маркетинговой
концепции
Транспортировка позволяет перемещать про-
дукты к рынкам, которые часто располагаются
далеко друг от друга. Выполняя эту задачу быстро
и эффективно, транспортировка повышает степень
удовлетворения потребителей — важный компонент
маркетинговой концепции.
Поскольку транспортировка создает полезность
места и вносит свой вклад в полезность времени,
т.е. в обе составляющие, необходимые для успешного
маркетинга, ее наличие, адекватность и стоимостные
характеристики влияют и на те бизнес-решения,
которые на первый взгляд не связаны с управлением
транспортной функцией. Некоторые из этих реше-
ний описываются в последующих параграфах.
Продукт. Какие продукты следует выпускать?
На решения, связанные с выпуском продукции, во мно-
гих компаниях влияют простота транспортировки
этих продуктов (например, их физические характе-
ристики), затраты на транспортировку, наличие
транспортных средств и их провозные возможности.
я* Неэффективность
транспортировки повышает
затраты
Ценообразование. Поскольку затраты на транспор-
тировку относятся к переменным расходам бизнеса,
очевидно, они влияют на цены, которые организа-
ция должна устанавливать на свои товары и услуги,
чтобы покрыть расходы и получить прибыль. По-
этому неэффективность работы и излишние затраты,
понесенные в ходе транспортировки, оказывают
негативное влияние на расходы и приводят к росту цен.
Целевые рынки. Где следует выходить на рынок
и продавать продукты? Возможность обслуживать
различные рынки зависит от многих факторов, в том
числе доступности соответствующего транспорта,
затрат на транспортировку и наличия транспортных
возможностей для обеспечения своевременной до-
ставки продуктов.
Закупки/снабжение. Решение, что закупать, —
в значительной степени определяется транспорти-
ровкой. На решение, что, где и когда закупать и как
заниматься снабжением, влияет множество факто-
ров, в том числе являются ли закупаемые продукты
деталями, сырьем, оборудованием, компонентами
или готовыми товарами, наличие транспортных
средств, их соответствие грузу и затраты, которые
придется понести.
Расположение предприятия. Когда принимаются
решения о размещении логистических мощностей,
одним из многих факторов, которые требуется
учесть, является транспортировка. Доступность
транспорта, его соответствие продукции и дальности
транспортировки и затраты сказываются на распо-
ложении заводов, складов и мест розничной тор-
говли относительно конечных пользователей.
а* Транспортировка становится
важна, когда стоимость
продукта низкая
На транспортировку может приходиться более
50% стоимости основного сырья, например песка
или угля. Для таких же товаров, как компьютеры,
канцелярское оборудование или электронные ком-
поненты, затраты на транспортировку могут состав-
лять менее 1% стоимости продукта. В целом по мере
того как доля стоимости продукта, приходящаяся
на транспортировку, повышается, в компании
растет значение эффективного и производительного
менеджмента транспортировки. Абсолютный размер
стоимости транспортировки, скорее всего, будет выше
у более дорогих видов продукции, в процентном
отношении она может оказаться крайне незначитель-
ной. И наоборот, у относительно дешевых продуктов
затраты на транспортировку обычно составляют
более высокую долю от стоимости продукта.
Важно грамотно управлять всеми аспектами
транспортировки, включая затраты на закупку сырья,
290
Глава 8. Транспортировка
деталей и оборудования, а также затраты на отгрузку
готовой продукции потребителям, так как без этого
компании будет трудно добиться успеха в бизнесе.
Поэтому руководители, отвечающие за логистику,
должны хорошо разбираться в факторах, определя-
ющих затраты на транспортировку.
Затраты на транспортировку,
ценообразование и связанные
с этим аспекты
Факторы, влияющие на затраты на транспорти-
ровку и ценообразование, можно выделить в две
крупные группы: факторы, относящиеся к продукту,
и факторы, относящиеся к рынку. Эти факторы
определяют выбор между двумя основными стра-
тегиями ценообразования, применяемыми пере-
возчиками: ценообразованием на основе издержек
обслуживания (cost-of-service pricing) и ценообразо-
ванием на основе ценности обслуживания (value-
of-service pricing). Сюда же относится и определение
условий продаж (terms of sale).
J На затраты
на транспортировку влияет
большое число факторов
Факторы, связанные с продуктом. На затраты на
транспортировку и ценообразование влияет мно-
жество факторов, связанных с характеристиками
продукта. Эти факторы можно использовать для
классификации продуктов для установления тари-
фов на их транспортировку. Грузы можно классифи-
цировать по: 1) плотности; 2) использованию объема;
3) простоты грузопереработки; 4) юридической ответ-
ственности.
J Плотность
Плотность (density) - отношение веса к объему
продукта. Такие продукты, как сталь, консервиро-
ванные продовольственные товары, строительные
материалы и бумажная продукция, имеют высокое
соотношение веса к объему; другими словами, это
относительно тяжелые для своего размера продукты,
и поэтому они имеют более высокую плотность.
И наоборот, у электронной продукции, одежды
и игрушек - низкое соотношение веса к объему
(т.е. для своего размера они относительно легкие).
Обычно перевозка продуктов с невысокой плот-
ностью (с низким соотношением веса и объема),
как правило, стоит дороже в расчете на фунт (или
на килограмм) веса, чем продукты с большой плот-
ностью.
а* Грузоеместимость
Грузовместимость (stowability) или, если говорить
применительно к более частному случаю, способность
к штабелированию — это степень, в которой про-
дукт может заполнить имеющееся пространство
транспортного средства. Например, зерно, руда или
нерасфасованные нефтепродукты имеют отличные
показатели по использованию грузовместимости,
поскольку они могут полностью заполнить контейнер
(например, железнодорожный вагон, автомобиль-
ную цистерну или трубопровод), которые применя-
ются для их транспортировки. Другие продукты,
такие, как автомобили, оборудование, живой скот
и работники, не имеют высоких показателей ис-
пользования грузовместимости. Понятно, что этот
показатель в первую очередь зависит от таких физи-
ческих характеристик предмета, как размер, форма
и хрупкость.
а* Простота грузопереработки
Смежной характеристикой с использованием
грузовместимости является легкость или трудность
грузопереработки (easy or difficulty in handling). Транс-
портировка продукции, затруднительной для грузо-
переработки, обычно является и более дорогостоящим
делом. Однородные по размеру или форме продукты
(например, сырье и продукты в упаковках, короб-
ках или барабанах) или продукты, которыми можно
манипулировать при помощи оборудования по гру-
зопереработке материалов, требуют меньших затрат
на грузообработку, и поэтому их дешевле перевозить.
а* Юридическая
ответственность
Юридическая ответственность (liability) — важная
характеристика продукта в сравнении с другими
его параметрами, особенно это касается продуктов,
у которых высокое отношение Аоимости к весу, они
могут легко ломаться или для них характерны высо-
кие показатели хищений. В случаях, когда грузовой
перевозчик принимает на себя большую ответствен-
ность (например, при перевозке компьютеров, юве-
лирных изделий или электронной продукции для
домашнего кинотеатра), он обычно устанавливает
за это более высокую цену.
Другие факторы, важность которых может ме-
няться, зависят от категории продукции, например,
является ли данный продукт опасным или' нуждается
в особо прочной защитной упаковке. Такие факторы
особенно значимы для отраслей производства хими-
ческой и пластмассовой продукции.
а* Примеры факторов,
связанных с рынком
Факторы, связанные с рынком. Помимо характе-
ристик продукции на затраты на транспортировку
и ценообразование также влияют важные факторы,
связанные непосредственно с рынком. К наиболее
значимым из них относятся: 1) уровень внутривидо-
вой и интермодальной конкуренции; 2) расположение
Глава 8. Транспонтировка
291
Технология
Программное обеспечение для маршрутизации перевозок
повышает качество услуг
После многих лет управления обслужива-
нием своих потребителей в «ручном» режиме
компания Whirlpool Corp, сделала большой
шаг, недавно установив компьютеризированную
систему выбора маршрутов, составления гра-
фиков и поддержки диспетчерской службы...
Система, названная RIMMS (Resource in
Motion Management System), помогает Whirl-
pool управлять всем персоналом, занятым
в сфере обслуживания, в состав которого входит 440 тех-
ников, действующих по всей территории США.
До установки RIMMS местные диспетчеры, распола-
гавшиеся во многих местах по всей стране, занимались
координацией потока услуг, используя для прокладки марш-
рутов трудоемкий метод «карты и булавки». Используя
RIMMS, диспетчеры могут воспользоваться своим знанием
регионального рынка, чтобы действовать более эффективно,
применяя для маршрутизации базу данных в виде навига-
ционных карт.
После успешного опробования RIMMS на рынке Хьюс-
тон/Даллас/Сан-Антонио Whirlpool решила применить ее
в полном масштабе... Уже в ходе реализации
пилотной программы Whirlpool сократила
суммарное расстояние перевозок в среднем
на 10%, а по отдельным маршрутам доставки
эти сокращения варьировались от 6 до 30%.
После установки RIMMS Whirlpool также
повысила показатели оперативности реагиро-
вания на запросы потребителей. Программное
обеспечение помогает вносить все требуемые
изменения в режиме реального времени, благодаря чему
Whirlpool может менять маршруты и графики с учетом
самых последних событий и тем самым в большей степени
удовлетворять потребительские запросы.
Источник: «Routing Software Streamlines Service, Transportation and
Distribution 38, no. 8 (August 1997), p. 41. Reprinted from various
editions of Transportation & Distribution and Industry Week, Copyright
1995 permission granted by Penton, Cleveland, Ohio.
рынков (т.е. расстояние, на которое необходимо
перевезти товар); 3) природа и масштабы прави-
тельственных регулирований; 4) сбалансирован-
ность или дисбаланс грузовых перевозок на рынке;
5) сезонный характер перевозок продукции; 6) пере-
возится ли продукт внутри страны или перевозка
является международной. Комбинация именно этих
факторов во многом определяет затраты на транс-
портировку и политику ценообразования. Исходя
из этого грузовой перевозчик решает, будет ли он
использовать стратегии на основе затрат на обслу-
живание, на основе ценности предоставляемых
услуг или другие типы стратегий ценообразования.
а* Ценообразование на основе
затрат на обслуживание
Сравнение ценообразования на основе затрат на
обслуживание с вариантом на основе ценности предо-
ставляемых услуг. Ценообразование на основе затрат
на обслуживание (cost-of-service pricing) устанавливает
транспортные тарифы на уровне, компенсирующем
постоянные и переменные затраты перевозчика
плюс некоторая маржа на прибыль. Естественно,
такой подход выглядит привлекательным, так как
позволяет установить ограничения по тарифам.
Однако ему присущи некоторые трудности внутрен-
него характера.
Во-первых, перевозчик должен уметь определять
свои постоянные и переменные затраты, т.е. уметь
различать соответствующие затратные компоненты
и измерять их с достаточной точностью. Многие
грузовые перевозчики не могут этого делать, по
крайней мере, определить истинные причинно-
следственные связи. Во-вторых, этот подход тре-
бует, чтобы постоянные затраты учитывались при
каждой перевозке (отправке) груза. По мере того
как число отправок возрастает, постоянные затраты
должны распределяться на растущее число перевозок;
поэтому показатель постоянных затрат на единицу
продукции постоянно снижается. И наоборот, при
сокращении числа отправок этот показатель воз-
растает. Как правило, в конечном счете процесс
распределения этого вида затрат становится в из-
вестной мере произвольным, особенно если общий
объем отправок неизвестен или не может быть точно
спрогнозирован.
При ценообразовании на основе затрат на обслу-
живание затраты на транспортировку могут меняться
благодаря двум основным факторам: расстоянию
и объему. С увеличением расстояния тарифы обычно
растут, хотя и не линейно. В простейшем варианте
тарифы, определяемые расстоянием, будут одина-
ковыми для всех маршрутов, т.е. из любой точки
отправки и в любую точку назначения. Примером
такого универсального тарифа являются почтовые
расценки, устанавливаемые для письма весом в одну
унцию категории первого класса. Другой вариант
измерения расстояния основан на принципе предо-
ставления скидок с увеличением расстояния. В целом
тарифы с увеличением расстояния растут, но непро-
порционально, поскольку затраты на работы на
терминале и другие постоянные затраты остаются
292
Глава 8. Транспортировка
неизменными и не зависят от расстояния. Из-за
более высоких постоянных затрат при перевозках
по железной дороге по сравнению с автомобильным
транспортом величина таких скидок на железнодо-
рожных тарифах обычно выше.
Второй фактор связан с объемом перевозимого
груза. Экономия на масштабах проявляется тем
сильнее, чем больше объем груза. Структура тари-
фов может отражать объем самыми разными спосо-
бами. Так, тарифы могут устанавливаться на основе
количества отправляемого продукта. Отгрузки свыше
определенного объема идут по тарифам полной за-
грузки грузовика (TL) или железнодорожного вагона
(С£) [2], тогда как меньшие объемы отправляются
по тарифам неполной загрузки. Большие объемы
также могут использоваться в качестве обоснования
при установках специальных тарифов для грузо-
отправителей каких-то конкретных товаров.
а* Ценообразование на основе
ценности предоставляемых
услуг
Второй метод ценообразования для транспорти-
ровки — это ценообразование на основе ценности
предоставляемых услуг (value-of-servicepricing). При
таком подходе расценки устанавливаются на осно-
вании того, что может предоставить рынок, т.е. на
основе рыночного спроса на транспортные услуги
и в зависимости от конкуренции. Фактически этот
подход устанавливает верхнюю границу на тарифы.
Тарифы устанавливаются такими, чтобы получать
максимальную разницу между получаемыми дохо-
дами и переменными затратами на транспортировку
грузов.
Пример ценообразования
на основе ценности
предоставляемых услуг
Предположим, за один и тот же бизнес на одной
и той же целевой рыночной территории конку-
рируют два производителя. Производитель А, раз-
мещающийся на этой территории, продает свой
продукт за 2,50 долл, за единицу и получает прибыль
в размере 50 центов за единицу. Производитель В
несет те же самые затраты, что и производитель А,
за исключением затрат на транспортировку, но он
размещается за 500 миль от рынка, поэтому про-
изводитель В может позволить себе заплатить за
транспортировку на этот целевой рынок максимум
50 центов на грузовую единицу. Если при этом про-
изводитель В может воспользоваться двумя формами
транспортировки с одинаковыми характеристиками,
обслуживание с изначально более высокими ценами
должно их понизить, так как без этого ему не удастся
добиться конкурентоспособности с более дешевым
вариантом. В большинстве случаев именно конку-
ренция определяет уровень цен, когда он лежит
между нижней и верхней границами.
Ценообразование FOB. Существенное влияние
на логистику в целом и на транспортировку в част-
ности оказывают условия ценообразования FOB
{Free on Board), предлагаемые продавцами покупа-
телям. Например, продавец может давать котировку
доставки продукта в розничный магазин покупателя,
которая включает не только себестоимость этого
продукта, но и затраты на его перемещение до роз-
ничного магазина. Этот простой пример показывает
ряд важных условий для покупателя или консигна-
тора (т.е. получателя продукта, который должен
впоследствии его распределить).
а* Почему важны условия продаж
Во-первых, покупатель знает окончательную цену
доставки еще до совершения покупки. Во-вторых,
покупателю не требуется заниматься транспортной
деятельностью по перемещению продукта от места
расположения продавца до своего места потребления.
В-третьих, что тесно связано со вторым условием,
покупателю, как правило, не нужно принимать
решение относительно транспортировки.
С точки зрения управления покупателю проще
покупать продукты по схеме FOB, поскольку отсут-
ствие у него контроля над транспортной функцией
может вызвать некоторые проблемы. Перевозчик,
выбранный грузоотправителем, к примеру, может
предоставлять плохие услуги на территории покупа-
теля или осуществлять доставку во время, которое
не устраивает покупателя, так как для него пред-
почтительнее другое время прибытия груза. Поэтому
покупатели всегда должны знать конкретные осо-
бенности всех отправок грузов {shipments), в том
числе и их доставки, чтобы удостовериться в том,
что их интересы учтены в полной мере.
На рис. 8.2 в простейшей форме показаны ос-
новные условия продаж и отправки груза по схеме
FOB и последствия этого варианта для покупателя
и продавца.
Ценообразование с учетом доставки. В системах
ценообразования с учетом доставки покупателям
сообщают цену, которая включает доставку продукта.
Как уже отмечалось в ходе обсуждения ценообра-
зования FOB, эта форма ценообразования является
по существу вариантом с доставкой по схеме FOB
в точку получения груза. Продавец страхует транс-
портное средство или перевозчика и доставляет
продукт покупателю. Этот вариант может быть вы-
годным как одной, так и обеим сторонам, участ-
вующим в трансакции, что зависит от того, какой
вариант ценообразования использует продавец.
Зоновое ценообразование
К основным разновидностям ценообразования
с учетом доставки относятся: зоновое ценообразо-
вание и ценообразование на основе базисных пунк-
тов. Зоновое ценообразование (zone pricing) - метод,
Глава 8. Транспонтировка
293
1. Условия продаж в варианте FOB в точке отгрузки товара,
ПРИ ОПЛАТЕ ФРАХТА ПОСЛЕ ДОСТАВКИ ГРУЗА
• Покупатель оплачивает транспортные тарифы
• Покупатель несет расходы на оплату
транспортных тарифов
• Покупатель является владельцем перевозимых
товаров
• Покупатель предъявляет претензии (если они есть)
4. Условия продаж в варианте FOB в точке получения груза,
ПРИ ОПЛАТЕ ФРАХТА ПОСЛЕ ДОСТАВКИ ГРУЗА
• Покупатель оплачивает транспортные тарифы
• Покупатель несет расходы на оплату
транспортных тарифов
• Покупатель является владельцем перевозимых
товаров
• Покупатель предъявляет претензии (если они есть)
2. Условия продаж в варианте FOB в точке отгрузки товара,
ПРИ ОПЛАТЕ ФРАХТА ПРОДАВЦОМ С ПОСЛЕДУЮЩЕЙ
ЕГО КОМПЕНСАЦИЕЙ ПОКУПАТЕЛЕМ
5. Условия продаж в варианте FOB в точке получения груза,
ПРИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЙ ОПЛАТЕ ФРАХТА ПРОДАВЦОМ
• Продавец оплачивает транспортные тарифы
• Продавец несет расходы на оплату
транспортных тарифов
• Продавец является владельцем перевозимых
товаров
• Продавец предъявляет претензии (если они есть)
3. Условия продаж в варианте FOB в точке отгрузки товара,
ПРИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЙ ОПЛАТЕ ФРАХТА ПРОДАВЦОМ
С ПОСЛЕДУЮЩЕЙ ЕГО КОМПЕНСАЦИЕЙ ПОКУПАТЕЛЕМ
• Продавец оплачивает транспортные тарифы
• Покупатель несет расходы на оплату транспортных
тарифов
• Покупатель является владельцем перевозимых товаров
• Покупатель предъявляет претензии (если они есть)
6. Условия продаж в варианте FOB в точке получения груза,
ПРИ ОПЛАТЕ ФРАХТА ПОКУПАТЕЛЕМ С ПОСЛЕДУЮЩЕЙ
ЕГО КОМПЕНСАЦИЕЙ ПРОДАВЦОМ
• Покупатель оплачивает транспортные тарифы
• Продавец несет расходы на оплату
транспортных тарифов
Продавец является владельцем перевозимых
товаров
• Продавец предъявляет претензии (если они есть)
Рис. 8.2. Примеры условий продаж и соответствующий объем ответственности
для покупателя и продавца
Источник: Harold Fearon, Donald Dobler, and Ken Killen, The Purchasing Handbook,
National Association of Purchasing Management, 1993, McGraw-Hill.
294
Глава 8. Транспортировка
при котором географические районы разбиваются
на зоны. Каждая зона имеет конкретную стоимость
доставки. Чем ближе зона к продавцу, тем ниже за-
траты на доставку, чем дальше, тем плата за доставку
выше. В зависимости от места размещения поку-
пателей в конкретной зоне некоторые покупатели
платят за милю доставки больше, чем другие.
а* Ценообразование на основе
базисных пунктов
В системе ценообразования на основе базисных
пунктов (basing-point pricing) продавец выбирает одно
или несколько мест расположения распределитель-
ных складов и прочих мест хранения и переработки,
которые служат в качестве точек отсчета. В зависи-
мости от точки, выбранной продавцом, покупатель
будет оплачивать затраты на доставку от этой точки
до своего места. Продавец часто использует в каче-
стве базисной точки завод, распределительный
центр, порт или зону свободной торговли. Этот
метод может быть для покупателя хорошим или
плохим в зависимости от того, какая выбрана ба-
зисная точка. Например, распределительный центр
производителя может находиться в том же штате,
где действует покупатель, но производитель может
использовать в качестве базисной точки штаб-квар-
тиру корпорации, располагающуюся в другом штате.
Продукт может создаваться в месте базисной точки,
а может и перемещаться туда.
Кумулятивные
и некумулятивные
количественные скидки
Количественные скидки. Количественные скидки
могут быть кумулятивными (накопительными) и не-
кумулятивными. Кумулятивные количественные
скидки (cumulative quantity discounts) обеспечивают
покупателю снижение цен в зависимости от общего
объема закупок за некоторый установленный период
времени. Некумулятивные количественные скидки
(noncumulative quantity discounts) относятся к каждому
заказу и не учитываются в последующем.
С точки зрения транспортировки покупатели,
приобретающие продукты по системе кумулятивных
количественных скидок, могут заказывать небольшие
партии, нести высокие затраты на транспортировку
за небольшие партии и тем не менее оставаться
в выигрыше, если исходить из общих расходов.
Другими словами, в этом случае дополнительные
затраты на транспортировку меньше экономии
затрат, полученной за счет количественной скидки.
И наоборот, если применяется некумулятивная коли-
чественная скидка, покупатель, чтобы получить более
низкие тарифы TL или CL, должен приобретать
крупные партии. Хотя затраты на транспортировку
на единицу продукции или на единицу ее веса в круп-
ных партиях меньше, у покупателя появляются до-
полнительные затраты (например, на складирование,
на содержание запасов). Мы рассмотрим все эти
вопросы в следующих главах, но уже здесь просим
обратить внимание на то, что все подобные затраты
имеют место только в том случае, когда покупатели
размещают у продавцов более крупные заказы, но
делают это реже.
В нынешней ситуации компании должны опера-
тивно реагировать на запросы потребителей на своем
рынке. Поэтому возникла тенденция закупки про-
дукции меньшими партиями, но компании делают
это гораздо чаще, а также настолько оперативно,
насколько это возможно, поэтому покупателю вы-
годно применение системы кумулятивных количест-
венных скидок.
Учет особенностей сделки. Иногда продавцы
предоставляют ценовые скидки тем покупателям,
которые самостоятельно выполняют часть функций,
связанных с доставкой продукции. Например, при
ценообразовании, учитывающем доставку продукции,
продавец берет на себя все затраты на доставку
и добавляет их к цене продукта. Если покупатель
готов взять на себя некоторые функции доставки,
продавец это учитывает в виде снижения цены для
данного покупателя.
я* Пример учета
особенностей сделки
Чаще всего учет особенностей сделки имеет место
в том случае, когда покупатель сам забирает про-
дукцию со склада продавца или разгружает транс-
портное средство после доставки продукции к месту
расположения потребителя. Вывоз и разгрузка -
услуги, которые также имеют стоимость; поэтому
покупатели, готовые выполнить эти функции само-
стоятельно, могут получить ценовые скидки.
Важным моментом при принятии решения о том,
следует ли воспользоваться учетом особенностей
сделки, является знание расходов по каждой функ-
ции доставки. В общем случае предоставляемая
скидка должна быть эквивалентна или превышать
расходы, которые несет покупатель, если будет само-
стоятельно выполнять эти функции.
Ценообразование и переговоры. За последнее
десятилетие грузоотправители все чаще пользуются
услугами меньшего числа перевозчиков [3] и уде-
ляют больше внимания ценообразованию, которое
урегулируется в ходе переговоров (так называемое,
договорное ценообразование — negotiated pricing) [4].
Цель процесса переговоров - добиться взаимо-
выгодного соглашения, в котором учитываются за-
просы всех участвующих сторон и предусмотрено
стимулирование выполнения обязательств. Поскольку
большая часть переговоров строится вокруг затрат
на обслуживание, перевозчики должны иметь точные
показатели своих затрат. Только тогда перевозчики
и грузоотправители смогут работать совместно, ста-
раясь сократить стоимостную базу перевозчика.
Глава 8. Транспонтировка
295
я* US West и CF MotorFreight
создают союз
Компания US West активно занимается созда-
нием союза с CF MotorFreight, своим национальным
перевозчиком категории LTL. Компания начала
с анализа общих затрат на ведение бизнеса с пере-
возчиками, но при этом не ограничилась рас-
смотрением только цен на транспортировку. Цель
сотрудничества — сокращение общих затрат на ве-
дение бизнеса. US West и CF MotorFreight работают
совместно и стараются снизить совокупные затраты
в цепях поставок. За первые два года таких отноше-
ний базовая транспортная ставка US West снизилась
на 15% [5].
я* Тарифы на магистральные
перевозки
Категории тарифов. Существует два типа оплаты,
устанавливаемые перевозчиками: тарифы на магист-
ральные перевозки (line-haul rates), которые уста-
навливаются за перемещение товаров между пунктом
отправления и пунктом назначения груза, не рас-
полагающимися в одной и той же зоне, и дополни-
тельные платежи (accessorial charges), охватывающие
все другие платежи перевозчикам за транспорти-
ровку, грузопереработку или обслуживание партии.
Тарифы на магистральные перевозки можно сгруп-
пировать в четыре типа: 1) классные тарифы; 2) ис-
ключительные тарифы; 3) специальные тарифы на
перевозку массовых грузов; 4) остальные тарифы.
Однако обратите внимание, что после экономичес-
кого дерегулирования большего числа видов транс-
портировок в США перевозчики предоставляют
скидки на все тарифы. Фактически, по мере того
как перевозчики все более активно предлагают свои
услуги грузоотправителям, различия между разными
типами тарифов размываются. Договорные тарифы,
разрешенные в условиях дерегулирования, приме-
няются гораздо чаще, чем раньше.
я* Классные тарифы
Установление классных тарифов (class rates) со-
кращает число транспортных тарифов, группируя
виды продукции по отдельным классам на основе
целей ценообразования. Конкретная классификация
продукта определяет класс груза на основе классифи-
цирующих критериев. Базовым рейтингом является
«класс 100», более высокие цифры отражают более
дорогие тарифы, меньшие — менее дорогие. Рейтинг
класса продукции определяет тариф на 100 фунтов
веса груза, перемещаемого между двумя любыми
точками.
я* Исключительные тарифы
Исключительные тарифы (exception rates), или ис-
ключение из классификации, предоставляют грузо-
отправителю более низкие тарифы, чем опублико-
ванные классные тарифы. Исключительные тарифы
вводятся для того, чтобы предложить специальные
тарифы для отдельной зоны конкретного маршрута
между двумя точками или для конкретного груза,
когда условия конкуренции или объем груза оправ-
дывают более низкие тарифы. Когда публикуются
исключительные тарифы, обычно классификация
меняется. При использовании исключительных
тарифов, как правило, все услуги, связываемые
с партией груза, остаются теми же, что и при класс-
ных тарифах.
я* Специальные тарифы
на перевозку массовых грузов
Когда между двумя местами регулярно пере-
возится большое количество какого-то продукта,
применяются специальные тарифы на перевозку
массовых грузов (commodity rates). Эти тарифы пуб-
ликуются на основе расценок перевозок между
определенными пунктами (point-to-point basis).
J Прочие тарифы
Прочие тарифы (miscellaneous rates) тарифы
включают другие тарифы, применяемые в особых
обстоятельствах. Например, контрактные тарифы
(contract rates) — это тарифы, полученные в ходе
переговоров между грузоотправителем и перевозчи-
ком, а затем формализованные в виде письменного
контракта между двумя сторонами. Из-за роста
в настоящее время контрактных перевозок перевоз-
чики используют эти типы тарифов более часто. Так,
в последние годы появились тарифы категории FAK
(freight-all-kinds — разнообразные грузы), они обычно
применяются к партиям грузов, а не к отдельным
продуктам. В их основе, как правило, лежат общие
затраты на предоставление транспортных услуг, при
этом отправляемые грузоотправителем виды продук-
ции могут быть любыми. Поставщик предоставляет
грузоотправителю тариф только на основе веса от-
правляемых продуктов. Тарифы категории FAK
стали очень популярными у оптовиков и производи-
телей, регулярно отправляющих разнообразные про-
дукты своим потребителям, действующим в сфере
розничной торговли.
Тарифные бюро. Тарифные бюро (rate bureau) -
организации общественных перевозчиков одного
вида транспорта, устанавливающие и публикующие
свои тарифы. До 1980 г. тарифные бюро в США имели
огромное число перевозочных тарифов общего
назначения для автомобильных, железнодорожных
и водных (в пределах страны) перевозчиков. После
дерегулирования основных видов транспорта боль-
шинство тарифов устанавливается или меняется
отдельными перевозчиками или совместно перевоз-
чиками и грузоотправителями, а не тарифными
бюро. В настоящее время тарифные бюро в основ-
ном публикуют информацию об «официальных»
296
Глава 8. Транспортировка
тарифах (которые редко совпадают с фактическими).
Однако они больше не могут реально контролиро-
вать фактическое установление тарифов.
Характеристики транспортного
обслуживания
Как мы неоднократно подчеркивали на протя-
жении всей книги, важнейший компонент логисти-
ческого менеджмента — обслуживание потребите-
лей. Хотя каждый вид деятельности логистического
менеджмента вносит свой вклад в уровень сервиса,
предоставляемого компанией своим потребителям,
наиболее существенное влияние здесь оказывает
транспортная составляющая.
а* Наиболее важные
характеристики сервиса
Наиболее важные характеристики транспортных
услуг, влияющие на уровни обслуживания потреби-
телей: надежность (стабильность сервиса); время
в пути; охват рынка (способность предоставлять
услуги в режиме «от двери до двери»); гибкость
(возможность обрабатывать различные грузы и удов-
летворять особые запросы грузоотправителей); пока-
затели повреждений грузов и убытков; способность
перевозчика предоставлять не только базовое транс-
портное обслуживание (например, участвовать в общей
маркетинговой программе грузоотправителя).
Каждый способ транспортировки имеет свои
возможности в плане обслуживания. В следующем
параграфе мы рассмотрим характеристики ряда вари-
антов транспортировки.
Характеристики грузовых
перевозчиков
Для транспортировки продуктов из одной точки
в другую обычно можно воспользоваться большим
числом вариантов. В общем случае компания может
выбрать любой из пяти основных видов транспорта:
автомобильный, железнодорожный, воздушный,
водный и трубопроводный, а также те ли иные их
комбинации. Характерные варианты использования
различных видов транспорта по всему миру приве-
дены в табл. 8.1. Видно, что колебания по отдельным
показателям могут быть существенными.
Кроме того, могут быть использованы различ-
ные комбинации видов транспорта при перевозках,
например железнодорожный-автомобильный, авто-
мобильный—водный, автомобильный—воздушный,
железнодорожный-водный. Такие интермодальные
комбинации позволяют получить специализирован-
ные услуги (а иногда обеспечивают более низкие
затраты), которые обычно недоступны при исполь-
зовании только одного вида транспорта. И наконец,
существуют другие варианты транспортировки,
включая использование непрямых, специальных
перевозчиков или посредников, предлагающих гру-
зоотправителям разнообразные услуги. К таким
контрагентам относятся экспедиторы, кооперативы
грузоотправителей, экспресс-перевозчики почты,
такие, как United Parcel Service (UPS), FedEx, и другие
специализированные перевозчики.
Формы транспортировки,
определенные в законодательных
документах
Грузовые перевозчики могут классифицироваться
на основе законодательно установленных форм или
типов: общего пользования (common), контрактные
(contract), специализированные (exempt) и собствен-
ные (private). Первые три — перевозчики, предо-
ставляющие свои услуги внешним организациям,
последний вариант отражает собственность грузо-
отправителя. Наемные перевозчики транспортируют
грузы, принадлежащие другим организациям и лицам,
и действуют на основании различных федеральных,
региональных и местных правовых и регулирующих
актов. Перевозчики, принадлежащие грузоотпра-
вителям, в значительной степени транспортируют
собственные товары и материальные ресурсы на
собственном подвижном составе, и поэтому на них
не распространяется большая часть регулирующих
актов, за исключением определяющих нормы безо-
пасности работы и налогообложения.
Дерегулирование существенно изменило точку
зрения логистических менеджеров на виды транс-
порта, особенно на его правовые характеристики.
По существу, основных правовых ограничений
в результате дерегулирования больше не сущест-
вует. Например, различия между общественными
автомобильными перевозчиками и контрактными
по Закону о реформе регулирования в грузовой от-
расли от 1994 г. (Trucking Industry Regulatoty Reform
Act of 1994, TIRRA) исчезли. Однако отдельные преж-
ние положения в отрасли все еще применяются, хотя
в настоящее время они выступают скорее в качестве
рекомендаций в отношении типов транспортировки.
а* Общественные перевозчики
Общественные перевозчики (common carriers)
предлагают свои услуги любому грузоотправителю,
занятому транспортировкой продуктов согласно
опубликованным тарифам между установленными
пунктами. Для того чтобы действовать законно,
они должны получить разрешение на этот вид
деятельности от соответствующего федерального
Глава 8. Транспонтировка 297
Грузооборот видов транспорта в 1989 г., млн тонно-километров Таблица 8.1
Автомобильный3 Железнодорожный6 Внутренний водный6 Морской Трубопроводный в пределах страны
Европейское Сообщество Бельгия 31,0в 8,0е 5,3 1,0
Дания 9,2е 1,7 0 2,0в 1,6е
Германия 124,2 60,0е 54,0 0,6е 8,8е
Франция 116,7 52,3е 7,0е - 31,0е
Греция 12,5е 0,6в 0 - -
Ирландская Республика 4,0е 0,6е - - -
Италия 165,0в 20,0в 0,1 36,0е 9,0е
Люксембург 0,2е 0,7 0,4 0 -
Нидерланды 22,1в 3,1 36,0 - 4,6
Португалия 12,05в 1,7 - - -
Испания 143,0 11,9 - 28,0в 4,8е
Великобритания 134,3 17,0 0,3 56,2 9,1
Другие европейские страны Австрия 8,0в 11,2е 1,8е’г 0 5,3
Чехословакия 23,8 72,0 4,8Г 0 9,0е
ГДРе 16,9 59,0 2,3 - 4,3
Венгрия 13,4 19,8 2,Г 0 3,4
Швеция 22,6е 19,2 0 8,0е -
Швейцария 7,5е 8,2 0,1 0 1,1
Югославия 25,0е’я 25,9 8,8 - 3,4
Остальные страны мира Япония 260,0в 23,0в 0 2405,0
США 1200,0в 1500,0е 550,0е 900,0е 9205,0
СССР 510,0е 400,0в 239,6 - 1422,0
а Предельная масса груза в автомобильном подвижном составе не может превышать номинальную грузоподъемность
транспортного средства более чем на установленную величину (для стран ЕЭС это 3,5 тонн нетто или 6 тонн брутто).
6 Перевозимые национальными и иностранными транспортными средствами.
= По оценке за предыдущие годы.
г Транспортировка национальными транспортными средствами на территории своей страны и за ее пределами.
я Только в отношении найма и оплаты за него.
е Объединившаяся с ФРГ.
Источник: Kevin A. O'Laughlin, James Cooper, and Eric Cabocel, Reconfiguring European Logistics Systems (Oak Brook, IL: Council
of Logistics Management, 1993), p. 72.
регулирующего органа. После дерегулирования об-
щественные перевозчики получили большую гибкость
в отношении способов выхода на рынок, маршрутов
и ценообразования. Общественные перевозчики
должны предлагать свои услуги всем желающим на
недискриминационной основе, т.е. они должны об-
служивать всех грузоотправителей товаров, которые
может перевозить их подвижной состав с соблюде-
нием норм безопасности. Серьезной проблемой,
с которой сталкиваются общественные перевоз-
чики, — невозможность заранее точно спрогнози-
ровать число потребителей своих услуг, в результате
чего будущий спрос на их услуги является неопре-
деленным. Из-за этого многие общественные пере-
возчики перешли в категорию контрактных.
а* Контрактные перевозчики
Контрактный перевозчик (contract carrier) - на-
емный перевозчик, не предлагающий свои услуги
всем желающим, а обслуживающий ограниченное
число грузоотправителей на основе конкретных
соглашений контрактного типа. Контракт между
грузоотправителем и перевозчиком требует, чтобы
перевозчик предоставил установленные транспортные
298
Глава 8. Транспортировка
услуги по установленной цене. Во многих случаях
контрактные тарифы ниже тарифов общественных
перевозчиков, поскольку контрактный перевозчик
перевозит товары, которые он предпочитает, выбирая
их на основе соотношения затрат и эффективности.
Здесь указанный выше недостаток устраняется, так
как перевозчик заранее знает запросы на свои транс-
портные услуги.
а* Специализированные
перевозчики
Специализированными называются перевозчики
{exempt carrier), которые перевозят определенные
продукты, такие, как необработанную сельскохозяй-
ственную продукцию, или связанные с этим товары
(например, сельскохозяйственное оборудование,
живой скот, рыбу, птицу и семена). Перевозчики
газет также имеют статус специализированных.
Статус специализированного перевозчика был
первоначально установлен для того, чтобы позво-
лить фермерам транспортировать свои продукты
по общественным дорогам; однако затем он стал
охватывать более широкий ассортимент продукции,
транспортируемой самыми различными средствами.
Кроме того, в эту категорию включаются местные
транспортные безрельсовые {cartage) компании,
действующие в определенной зоне ответственности
муниципалитета или в пределах установленной ком-
мерческой зоны вокруг муниципалитета.
Как правило, тарифы у специализированных
перевозчиков ниже тарифов общественные или конт-
рактных перевозчиков. Однако из-за того, что только
небольшое число товаров имеет статус исключитель-
ных, для многих компаний этот вариант является
неприемлемым. Кроме того, поскольку в реальной
жизни в результате того, что дерегулирование транс-
портных услуг устранило требования к ценообра-
зованию, т.е. эти услуги исключены из ценового
регулирования, и теперь почти все перевозчики
могут считаться специализированными.
а* Собственные перевозчики
Собственный перевозчик {private carrier), как
правило, создается не для найма его другими струк-
турами бизнеса, он не является объектом федераль-
ного экономического регулирования. При наличии
собственного перевозчика компания обеспечивает
в первую очередь транспортировку собственных
продуктов и грузов. Для этого компания должна
владеть или взять в лизинг подвижной состав и иметь
свою собственную транспортную инфраструктуру.
С точки зрения закона наиболее важный фактор,
отличающий собственного перевозчика от наем-
ного, это ограничение на то, что транспортный вид
деятельности должен быть вспомогательным по
отношению к основному бизнесу компании.
Собственные перевозчики, благодаря своей гиб-
кости и экономии в деятельности, традиционно имели
преимущества перед другими перевозчиками. Однако
после дерегулирования у общественных и контракт-
ных перевозчиков появилась возможность предостав-
лять отличные услуги по разумным ценам. В главе 9
мы подробно разберем разницу между собственными
и наемными транспортными структурами.
Основные виды транспорта
а* Пять основных видов
транспорта
Существует пять основных видов транспорта:
автомобильный, железнодорожный, воздушный,
водный и трубопроводный.
Автомобильный транспорт. В конце 1960-х гг.
автомобильные транспортные средства во многом
заменили железнодорожные и стали основой транс-
портировки грузов на всей территории США.
В настоящее время автомобильные перевозчики
перевозят свыше 75% общего национального тон-
нажа сельскохозяйственных продуктов: свежее
и замороженное мясо, молочные продукты, хлебо-
булочная продукция, кондитерские изделия, напитки
и табачные изделия. Промышленная продукция,
транспортируемая автомобильными перевозчиками,
включает спортивные товары, игрушки, наручные
и иные виды часов, сельскохозяйственное оборудо-
вание, радиоприемники, телевизоры, СР-плёйеры,
персональные компьютеры, ковры и дорожки, одежду,
лекарственные средства, офисное и бухгалтерское
оборудование. Фактически большая часть потреби-
тельских товаров транспортируется автомобильными
перевозчиками.
Автомобильные перевозчики
конкурируют с воздушными
Автомобильные перевозчики часто конкурируют
за небольшие грузы с воздушными, а за крупные
грузы - с железнодорожными перевозчиками. Если
расстояние не превышает 1000 миль, эффективно
действующий автомобильный перевозчик нередко
может соперничать с воздушным по доставке от
пункта к пункту грузов любых размеров. Это объяс-
няется тем, что автомобильные перевозчики имеют
более высокую эффективность в операциях по
терминальной грузопереработке, комплектации
и доставке грузов.
Например, компания Chattonooga Tent Company
должна была доставить тент размером 18 х 45 мет-
ров в одну религиозную организацию, проводившую
свое мероприятие в Нью-Йорке. «В первую ночь
праздника из-за искры в электрическом органе
вспыхнул пожар, который испортил кусок тента
размером 9х 18 метров. Поскольку в мероприятии
Глава 8. Транспонтировка
299
должны были принять участие 1500 прихожан и ожи-
дался дождь, требовалось оперативно заменить по-
врежденную секцию. Roberts Express доставила такую
секцию за ночь, преодолев от г. Чатаннуги до Бронкса
837 миль. Новая секция тента была установлена во-
время, и праздник продолжился без перерыва» [6].
а* Автомобильные перевозчики
конкурируют
с железнодорожными
Автомобильные перевозчики соперничают не-
посредственно с железными дорогами за доставку
грузов при полной загрузке грузовиков (категория
ТЕ), перевозимых на достаточно большие рассто-
яния, обычно свыше 500 миль. Однако когда размер
груза превышает 100 тыс. фунтов (более 45 тонн),
основным видом транспортировки остается железная
дорога. Автомобильные перевозчики доминируют
и при доставках грузов с неполной загрузкой грузо-
виков (категория LTL).
Средняя протяженность маршрута для авто-
мобильных перевозчиков немного превышает
400 миль [7]. Некоторым национальным перевоз-
чикам доступны средние маршруты, в несколько раз
превышающие типовые, в то время как отдельные
городские перевозчики могут действовать на марш-
рутах со средней протяженностью менее 5 миль.
Отправки груза категории LTL обычно осуществля-
ются на более короткое расстояние, чем отправки TL,
хотя и здесь существуют значительные колебания.
Бизнесом категории LTL в США занимаются немно-
гим более 10% наемных автомобильных перевоз-
чиков, хотя на них приходится более четверти всех
поступлений в отрасли [8].
а* Сервисные характеристики
автомобильных перевозчиков
Автомобиль — наиболее универсальное транс-
портное средство по сравнению с другими видами
транспорта. Гибкость автомобильных перевозчиков
в США обеспечивается разветвленной сетью дорог
с общей длиной, превышающей 4 млн миль [9], что
позволяет им предоставлять услуги от пункта к пункту
практически при любых комбинациях мест отправки
и получения груза. Кроме того, автомобильные
перевозчики могут перевозить продукты самого
разного размера и веса, а также на любые расстояния.
Фактически автомобильные перевозчики могут
перевезти любой продукт, включая тот, для которого
потребуется модификация транспортного средства.
Эти преимущества автомобильного подвижного
состава позволили автомобильному транспорту
занять доминирующее место в США, а также во
многих других частях мира.
Автомобильные перевозчики предлагают потре-
бителям быстрые и надежные услуги с низкими
показателями повреждений грузов или ущерба. Они
обычно обеспечивают свои услуги гораздо быстрее,
чем железная дорога, и при небольших расстояниях
оказываются предпочтительнее воздушных пере-
возчиков. Многие автомобильные перевозчики,
особенно участвующие в реализации программ
в варианте предоставления услуг «точно в срок»,
действуют по установленному временному графику.
Это обеспечивает короткое и стабильное время до-
ставки. Показатели повреждений грузов и их утрат
для автомобильных перевозчиков намного ниже,
чем для большинства железнодорожных отправок,
но немного выше, чем для воздушных перевозок.
Ни один другой вид транспорта не может предоставить
столь широкого охвата рынка, как автомобильный.
а* Общественные перевозчики
генеральных грузов
Эта отрасль может быть классифицирована по
двум основным категориям перевозчиков: перевоз-
чиков генеральных грузов и специализированных
перевозчиков. На общественных перевозчиков гене-
ральных грузов (general freight carriers) приходится
большая часть всех доходов автомобильного транс-
порта; сюда входят общественные междугородние
перевозчики и другие перевозчики этого типа.
а* Специализированные
перевозчики
Другие поступления обеспечивают специализи-
рованные перевозчики (specialized carriers), к кото-
рым относятся перевозчики тяжелого оборудования,
жидких нефтепродуктов, замороженных продуктов,
сельскохозяйственной продукции, автомобилей,
строительных материалов, бытовой техники и дру-
гих специализированных продуктов.
Объем грузов, перевозимых автомобильными пере-
возчиками, постоянно возрастает. Автомобильные
перевозчики — важная составляющая логистических
сетей большинства компаний, поскольку характе-
ристики отрасли автомобильных перевозок обычно
в большей степени соответствуют требованиям по-
требителей по обслуживанию, чем при транспорти-
ровке другими видами транспорта. До тех пор пока
отрасль автомобильных перевозок сможет предо-
ставлять свои услуги быстро, эффективно и с тари-
фами в границах, предлагаемых железнодорожным
и воздушным видами транспорта, эта отрасль будет
продолжать процветать.
Железнодорожный транспорт. Во многих регионах
мира, скажем, в Европе и Китае, железные дороги —
основной вид транспорта. В Соединенных Штатах
железные дороги в 1996 г. перевезли свыше 1 трлн
тонно-миль грузов, а общая сеть железных дорог
протянулась приблизительно на 175 тыс. миль [10].
На железные дороги в этой стране приходится немного
300
Глава 8. Транспортировка
больше одной трети междугороднего грузооборота
в тонно-милях. Однако отметим, что за период
после Второй мировой войны и до середины 80-х гг.
доля железнодорожных перевозок на американском
рынке существенно снизилась. Грузооборот сокра-
тился с двух третей до менее одной четверти в тонно-
милях, но затем «качели» пошли в другую сторону.
К 1996 г. междугородний грузооборот железнодо-
рожного транспорта в тонно-милях составил около
26%, хотя на них приходилось только 4% стоимости
всех отправок [11].
Большая часть грузов, отправляемых ранее по
железной дороге, теперь доставляется автомобиль-
ными перевозчиками. Часть грузооборота перешла
к водным и трубопроводным перевозчикам, кото-
рые, как правило, в первую очередь конкурируют
с железными дорогами за нетарные продукты (bulk
commodities). Средняя длина маршрута для железно-
дорожных перевозчиков составляет приблизительно
850 миль [12].
а* Сервисные характеристики
железной дороги
Железнодорожное обслуживание доступно прак-
тически в каждом крупном городском центре мира,
а также во многих небольших городах. Однако
в большинстве стран сеть железных дорог не столь
обширна, как сеть автомобильных дорог. Железно-
дорожному транспорту не хватает универсальности
и гибкости автомобильных перевозчиков, поскольку
они ограничены из-за привязки к рельсовым путям.
В результате этого железнодорожный транспорт, как
и воздушный, водный и трубопроводный, предо-
ставляет услуги в варианте «терминал-терминал»
(terminal-to-terminal), а не «пункт-пункт» (point-to-
point), обычно необходимый большинству грузо-
отправителей (за исключением варианта, когда
железнодорожная ветка подходит непосредственно
к грузоотправителю).
Перевозка грузов на железнодорожном транс-
порте стоит обычно меньше (при расчетах на еди-
ницу веса), чем при перевозках воздушным и авто-
мобильным транспортом [13]. В отношении многих
грузов железная дорога существенно выигрывает
в сравнении с другими способами по показателям
убытков и порчи грузов. Но железнодорожные пере-
возки проигрывают автомобильным по времени
доставки и частоте обслуживания, хотя после дере-
гулирования железнодорожной отрасли в 1980-х гг.
железные дороги существенно улучшили показа-
тели своей деятельности по обслуживанию. Поезда
ходят по расписанию, однако они отправляются
реже, чем транспорт автомобильных перевозчиков.
Если для грузоотправителя важны требования по
строгому прибытию и отправке, железные дороги
по этим параметрам автомобильным перевозчикам
обычно проигрывают.
И ТОРС и COFC
Некоторые из указанных недостатков можно
преодолеть, воспользовавшись услугами типа TOFC
(trailer-on-flatcar — контрейлерная перевозка грузов)
и COFC (container-on-flatcar — контейнерная желез-
нодорожная перевозка), сочетающие экономию
перемещения грузов по железной дороге или воде
в соединении с гибкостью грузовых перевозок.
Грузовые трейлеры или контейнеры доставляются
на железнодорожные терминалы, где их грузят на
железнодорожные платформы. В терминале места
назначения их сгружают и доставляют консигна-
тору (т.е. потребителю, который получает груз). Мы
изучим эти услуги более подробно в этой главе ниже.
Еще один фактор, по которому железнодорож-
ные перевозчики проигрывают автомобильным, —
доступность оборудования. На железных дорогах
используют вагоны, и порой оборудование нельзя
разместить там, где оно наиболее необходимо в дан-
ное время. Железнодорожные вагоны могут быть
недоступны потому, что они загружаются, не раз-
гружены от предыдущего груза, перемещаются
в сортировочных депо или проходят ремонт. Другие
вагоны могут стоять пустыми или оказаться факти-
чески затерянными где-то «на просторах» огромной
железнодорожной сети.
а* Последние разработки
в железнодорожной отрасли
Ряд новых разработок помог железнодорожной
отрасли преодолеть некоторые проблемы, возника-
ющие при использовании ее техники. К ним отно-
сятся: компьютерная маршрутизация и создание
графиков движения; модернизация оборудования,
дорожного полотна и терминалов; улучшение сис-
темы слежения за движением вагонов; добавление
в составы поездов вагонов, принадлежащих грузо-
отправителю или нанятых им; использование от-
дельных поездов или предоставление специальных
железнодорожных услуг при обслуживании участ-
ков между основными зонами страны (скажем, для
безостановочной доставки одного или нескольких
видов продукции грузоотправителя). Железные до-
роги владеют большей частью вагонов, оставшаяся
часть либо принадлежит грузоотправителям, либо
взята ими в лизинг. Грузоотправители, владеющие
вагонами или взявшие их в лизинг, обычно активно
используют железную дорогу и поэтому особенно
чувствительны к нехватке вагонов из-за уникаль-
ности какого-то рынка или складывающихся усло-
вий конкурентной борьбы.
В конце 1980-х гг. железные дороги восстановили
часть перевозок, до этого перешедших к грузовым
перевозкам, трубопроводам и водным перевозкам.
Этому во многом помогли перечисленные выше
нововведения, а также более совершенный монито-
ринг и контроль использования железнодорожныл
Глава 8. Транспонтировка
301
вагонов. Кроме того, железные дороги стали уделять
больше внимания вопросам обслуживания потреби-
телей.
Президент и директор-распорядитель Canadian
National, крупнейшей железной дороги в Канаде,
как-то заявил, что продукт, который продают желез-
ные дороги, — это услуги и потребители имеют «право
ожидать ориентации компании на удовлетворение
их интересов, качестве сервиса, стандартах работы,
стабильности поставок, отчетности, прозрачности,
конкурентного ценообразования, оборудования,
обеспечивающего высокое качество обслуживания,
достаточности ресурсов и установлении партнерских
отношений» [14].
И наконец, относительное преимущество в соот-
ношении затрат энергии и эффективности дает же-
лезнодорожным перевозчикам выгодную позицию
перед автомобильными, а продолжающаяся тенден-
ция к консолидации в железнодорожной отрасли
через поглощения и слияния в сочетании с дерегули-
рованием деятельности позволяет полагать, что этот
вид транспортировки ожидает «светлое будущее».
f Воздушные перевозки -
лучший способ доставки грузов
с высокими требованиями
ко времени получения
Воздушные перевозки. На территории США грузо-
оборот воздушного транспорта составляет менее 1 %
в тонно-милях, хотя в денежном исчислении на них
приходится более 2% всех грузоперевозок. В первой
половине 1999 г. компании затратили 16 млрд долл,
на доставку грузов, используя для этого воздушных
перевозчиков [15]. Хотя этим видом транспорта
регулярно пользуются все больше грузоотправите-
лей, большинство из них все-таки рассматривают
воздушную перевозку как чрезвычайный вариант
из-за ее более высокой стоимости. Вместе с тем, когда
продукты должны быть быстро доставлены на даль-
нее расстояние, перевозка по воздуху становится
самым оперативным способом транспортировки.
Однако для большинства грузоотправителей число
продуктов, чувствительных ко времени доставки,
относительно невелико, и поэтому они занимаются
ими редко.
Крейсерская скорость современных самолетов
достигает 500—600 миль в час, они способны пере-
летать на большие расстояния в самой стране и за ее
пределами. Воздушные перевозки грузов по стране
конкурируют в первую очередь с автомобильными
доставками. Международные перевозки грузов часто
совершаются по воздуху или по воде. Для большин-
ства коммерческих авиакомпаний транспортировка
груза является дополнительным видом деятельности
по отношению к основному их занятию — перевозке
пассажиров. Но есть компании (их довольно много),
специализирующиеся только на перевозке грузов.
Из всех перевозимых по воздуху грузов прибли-
зительно 50% приходится на перевозчиков, зани-
мающихся как пассажирами, так и грузами. По срав-
нению с 1968 г., когда по воздуху авиакомпании
перевозили только небольшую часть грузов, эта доля
в значительной степени выросла.
Характеристики продуктов,
определяющие необходимость
воздушных перевозок
Воздушные перевозчики обычно транспорти-
руют дорогие продукты. Перевозки по воздуху,
как правило, не используются для доставки деше-
вых продуктов, так как это не оправдывается за-
тратами — более высокая стоимость воздушных
перевозок становится слишком дорогой составля-
ющей в себестоимости продукции. Например, рас-
смотрим электронный блок и книгу, которые весят
приблизительно одинаково, но серьезно отлича-
ются по продажной цене. Если стоимость на дос-
тавку и блока, и книги из пункта А в пункт В по
воздуху одна и та же, затраты на транспортировку
составят значительную долю в общей стоимости
книги и относительно небольшую в стоимости элект-
ронного блока. На выбор способа транспортировки
при такой ситуации могут повлиять вопросы, свя-
занные с обслуживанием потребителей, но только
в том случае, если вопросы сервиса для компании
более важны, чем вопросы затрат.
Воздушный транспорт обеспечивает быструю
перевозку, но операции на терминалах и задержки
доставки, а также перегруженность отдельных участ-
ков могут существенно снизить это преимущество.
Если говорить о варианте доставки груза от пункта
к пункту, то автомобильный транспорт часто может
выйти на те же показатели общего времени доставки,
как и при перевозке по воздуху, а порой добиться
и более высоких значений.
и* Сопоставление воздушного
и автомобильного транспорта
Наземные перевозки могут успешно конкуриро-
вать с воздушными в пределах малых и средних
расстояний, если учитывается общее время в пути
(от комплектации у продавца до доставки потре-
бителю). Это - специально выделенные и четко
управляемые перевозки, как это часто имеет место
для контрактных и собственных перевозчиков. На-
пример, национальный ритейлер модной женской
одежды регулярно использует своего контрактного
автомобильного перевозчика для доставки срочных
партий в магазины на Западном побережье из сво-
его общенационального распределительного центра,
располагающегося на Среднем Западе. Компания
установила, что время наземных операций при воз-
душной доставке груза (т.е. получение груза, его до-
ставка в аэропорт, ожидание вылета) плюс транзитное
302
Глава 8. Транспортировка
полетное время превышают общее транзитное время
автомобильного перевозчика [16].
Грузоотправителю важно общее транзитное время,
а не транзитное время от терминала до терминала.
В общем случае частота и надежность воздушной
доставки грузов имеют очень хорошие показатели,
но здесь ассортимент услуг обычно ограничен пере-
мещением между крупными городами, хотя в неко-
торых случаях эти услуги в ограниченном объеме
предоставляют и в небольших городах.
Объем грузов, доставляемых по воздуху, за по-
следние годы растет, возрастают и темпы этого
роста, хотя затраты здесь выше, чем при других
способах транспортировки. Несомненно, по мере
того как потребители будут требовать все более
высоких уровней обслуживания в будущем и по мере
того как число международных грузов продолжит
расти, воздушные перевозки будут продолжать играть
важную стратегическую роль в планах дистрибь-
юции многих организаций.
Например, в 1999 г. логистический аэропорт
Южной Калифорнии (Southern California Logistics
Airport, SCLA) и компания SwissGlobalCargo/Panalpina
(ведущий провайдер интегрированных экспедитор-
ских услуг в области воздушных перевозок грузов)
создали специализированную воздушную службу,
самолеты которой каждую неделю облетают весь
земной шар по установленному маршруту. Кроме
того, в SCLA открыты таможенный склад, пост для
таможенной очистки поступающих в США грузов
и зона свободной торговли [17].
Водный транспорт. Водный транспорт можно раз-
делить на несколько категорий: 1) внутренний вод-
ный транспорт, использующий внутренние водные
пути — реки и каналы; 2) внутренний водный транс-
порт, использующий озера; 3) морской транспорт,
использующий прибрежные океанские пути; 4) меж-
дународный морской глубоководный транспорт.
Первые три категории водного транспорта конку-
рируют главным образом с железнодорожным и тру-
бопроводным транспортом, поскольку большинство
товаров, перевозимых по воде, — это либо полуфаб-
рикаты, либо сырье, и перевозятся они без тары.
Внутренний водный перевозчик по своей при-
роде предназначен для перемещения тяжелых, гро-
моздких товаров с низкой стоимостью единицы
продукции, которые можно разгружать и нагружать
эффективно, используя мощные механические сред-
ства, в ситуациях, в которых скорость доставки не
является первоочередным требованием. Водный
транспорт также применяется и тогда, когда пере-
возимые товары не подвержены повреждениям или
воровству при перевозках и когда не нужны допол-
нительные перемещения по земле. В США водный
транспорт используют главным образом для пере-
мещений внутри страны. Часто водные перевозчики
транспортируют такие бестарные материалы, как
железная руда, пшеница, продукция деревообработки,
уголь, известняк и нефть, как внутри страны, так и на
международных маршрутах — до мест, где они могут
использоваться как составляющие производствен-
ных процессов. В международном плане водные
перевозчики используются для доставки как исходных
составляющих на предприятие, так и продукции
с предприятия, причем ассортимент транспортиру-
емых продуктов здесь гораздо шире.
Если не говорить о судах, используемых на глу-
бокой воде, в целом водные перевозчики ограни-
чены в своих перемещениях наличием озер, рек,
каналов и водных путей, связывающих между собой
различные точки побережья. Степень использова-
ния водных перевозчиков в большей или меньшей
степени зависит от географических особенностей
конкретного места. Например, в США приблизи-
тельно 508 млрд тонно-миль, или 15% общего грузо-
оборота между городами, осуществляется по воде [18].
а* Водный транспорт крайне
важен в Западной Европе
В Западной Европе благодаря обширной системе
судоходных водных путей и доступности крупных
населенных центров, соединенных водными путями,
водный транспорт гораздо более важен, чем в США.
Так, в Германии на грузы, доставляемые по воде,
приходится около 20% всех транспортируемых гру-
зов; в Норвегии и Нидерландах эта доля значительно
выше [19]. Средняя протяженность маршрутов
меняется очень существенно и зависит от типа
водного транспорта. Для океанских международных
перевозок протяженность маршрута может дости-
гать многих тысяч миль.
а* Морские перевозчики,
использующие супертанкеры
Водные перевозки, возможно, наиболее дешевый
метод отправки бестарных товаров с низкой сто-
имостью. Но из-за очевидных ограничений, прису-
щих водным перевозчикам, маловероятно, что вод-
ный транспорт будет играть более значимую роль
во внутренней торговле, хотя международные собы-
тия делают морские перевозки все более важными.
Так, создание очень крупных морских перевозчи-
ков (very large crude carriers, VLCC), использующих
супертанкеры, позволило морским перевозкам полу-
чить важную роль в транспортировке нефти между
нефтедобывающими и нефтепотребляющими стра-
нами. Из-за значимости энергетических ресурсов
для промышленно развитых стран водные перевозки
будут продолжать иметь важное значение в транс-
портировке энергетических ресурсов. Внедрение
контейнерных отправок в значительной степени
расширило возможности водного транспорта в плане
доставки потребителям более широкого ассортимента
продукции.
Глава 8. Транспонтировка
303
а* Контейнеры в международных
перевозках
Многие национальные и большая часть между-
народных перевозок грузов осуществляется с исполь-
зованием контейнеров. Грузоотправитель в одной
стране закладывает груз в собственный или наня-
тый контейнер у себя на месте или отправляет его
по схеме «от пункта до пункта». Затем контейнер
транспортируется железнодорожным или автомо-
бильным перевозчиком до порта и перегружается
на корабль-контейнеровоз. После прибытия в порт
назначения судно разгружают и перегружают кон-
тейнер на железнодорожный или автомобильный
подвижной состав, предоставляемый перевозчиком
из другой страны, который затем доставляется по-
требителю или грузополучателю. Груз отправляется
от грузоотправителя и прибывает к потребителю
с минимальной грузопереработкой предметов, нахо-
дящихся в контейнере. Использование контейнеров
в интермодальных логистических технологиях до-
ставки грузов сокращает численность необходимого
персонала, минимизирует повреждения и кражи в ходе
перевозки, сокращает транзитное время благодаря
сокращению времени обработки груза в порту
и позволяет грузоотправителю получить экономию
за счет более низких грузовых тарифов.
Трубопроводный транспорт. По трубопроводам
осуществляется приблизительно 19% всего наци-
онального грузооборота (при измерении его в тонно-
милях) между городами [20]. Правда, трубопроводы
способны транспортировать только ограниченное
число продуктов, таких, как природный газ, сырая
нефть, продукты нефтепереработки, вода, химичес-
кие вещества и гидросмеси. Большая часть трубо-
проводных поставок приходится на природный газ
и сырую нефть.
а* Трубопроводы предоставляют
высокие уровни обслуживания
На гидросмеси, в первую очередь на угольный
шлам, приходится относительно небольшая доля
трубопроводных транспортировок. При таком спо-
собе перемещения уголь перемалывается в пудру,
в виде смеси находится в воде, транспортируется
по трубопроводу, а в месте назначения извлекается
из воды и готовится для последующего примене-
ния. Учитывая зависимость всего мира от энергии
и продуктов, позволяющих ее получать, трубопро-
воды и в дальнейшем будут оставаться важным спо-
собом транспортировки отдельных видов продуктов.
Это особенно справедливо для угольного шлама, по-
скольку некоторые страны пытаются перейти от
энергетических систем, действующих на основе
природного газа или нефти, на системы, где глав-
ным компонентом является уголь.
В США общая сеть труб для перекачки нефти
составляет 114 тыс. миль, а газа — 260 тыс. миль [21].
Трубопроводы предоставляют грузоотправителям
очень высокий уровень надежности при обслужи-
вании при относительно низких ценах. Трубопро-
воды могут доставлять продукты вовремя благодаря
следующим факторам:
♦ потоки продуктов в трубопроводе контролируют
компьютеры;
• убытки и повреждения из-за протечек или поломок
в трубопроводных линиях случаются довольно
редко;
• климатические условия оказывают минимальное
влияние на продукты, перемещаемые в трубопро-
водах;
• трубопроводы не требуют больших затрат труда,
а забастовки работников или их прогулы оказы-
вают на их работу незначительное влияние.
Преимущества по затратам и высокая надеж-
ность работы трубопроводного транспорта по срав-
нению с другими видами стимулировали интерес
грузоотправителей к перемещению таким способом
и других продуктов. Разумеется, если продукт явля-
ется жидкостью, газом, гидросмесью или может
быть переведен в такие формы, его можно транс-
портировать по трубопроводу. По мере того как
затраты при других способах транспортировки воз-
растают, грузоотправители начинают уделять все
больше внимания трубопроводам для транспор-
тировки и нетрадиционных для этого вида транс-
порта продуктов.
Выбор способа транспортировки. Для многих видов
грузов приемлемы все виды транспорта. Каждый из
них позволяет транспортировать большое количе-
ство груза (табл. 8.2). Конкретный способ (способы)
транспортировки, который выбирают грузоотправи-
тели, в первую очередь зависит от характеристик
конкретного способа транспортировки и потреб-
ностей компании и ее потребителей. Экономичес-
кие и сервисные характеристики пяти основных
видов транспорта в обобщенном виде представлены
в табл. 8.3. Иногда используются различные вари-
анты смешанных/комбинированных перевозок. Мы
обсудим такие комбинации в следующем параграфе.
Интермодальные комбинации
Помимо пяти одновидовых способов перевозки
грузоотправителям доступны интермодальные ком-
бинации, когда в перевозке участвуют два и более
видов транспорта. Среди наиболее общих вариантов
укажем контрейлерную перевозку грузов (trailer-on-
flatcar, TOFC), которую в разговорной речи также
называют «пиггибэк» (piggyback), контейнерную
железнодорожную перевозку (container-on-flatcar,
COFC) и роудрейлеры (roadrailers). Теоретически ин-
термодальные перемещения объединяют стоимост-
ные и сервисные преимущества двух и более видов
транспорта.
304
Глава 8.
Транспортировка
Таблица 8.2
Междугородний грузооборот основных видов транспорта, оценка, тонно-мили
Доля в общей величине, %
Вид транспорта 1997 г. (млрд тонно-миль) 1997 г. 1990 г. 1980 г. 1960 г. 1940 г.
Железнодорожный 1421 38 36 38 44 61
Автомобильный 1051 28 25 22 22 10
Воздушный 14 * * * * *
Водный 508 15 16 16 17 19
Трубопроводный 628 19 23 24 17 10
Итого 3622 100 100 100 100 100
* Количество меньше 1.
Источник: U.S. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States; 1999, 119th ed.
(Washington, DC: U.S. Government Printing Office, October 1999), p. 631: and «Railroads
Gain Traffic Share but Lose Dollar Marker Share», On Track 5, no. 16 (August 21, 1991), p. 1.
Таблица 8.3
Сопоставление характеристик перевозок основных видов транспорта на территории США
Автомобильный Железнодорожный Воздушный Водный Трубопроводный
Экономические характеристики Затраты Средние Низкие Высокие Низкие Низкие
Охват рынка От пункта к пункту Терминал-терминал Терминал-терминал Терминал-терминал Терминал-терминал
Уровень конкурен- ции (число соперников) Высокий Средний Средний Низкий Низкий
Преимуществен- ный тип грузов Любой С низкой-средней стоимостью, средней-высокой плотностью С высокой стоимостью, с низкой-средней плотностью С низкой стоимостью, с высокой плотностью С низкой стоимостью, с высокой плотностью
Среднее плечо перевозки От коротких до протяженных От средних до протяженных От средних до протяженных От средних до протяженных От средних до протяженных
Г рузоподъем- ность, т 10-25 50-12 000 5-125 1000-60 000 30 000-2 500 000
Сервисные характеристики
Скорость (тран- зитное время) Средняя Низкая Высокая Низкая • Низкая
Доступность Высокая Средняя Средняя Низкая Низкая
Стабильность (колебания вре- мени доставки) Высокая Средняя Высокая Низкая-средняя Высокая
Убытки и повреж- дения Низкие Средние-высокие Низкие Низкие-средние Низкие
Гибкость (возмож- Высокая Средняя Низкая-средняя Низкая Низкая
ность учета
запросов грузо-
отправителя)
Глава 8. Транспонтировка
305
Пиггибэк (TOFC/COFC). Хотя между вариантами
TOFC и COFC существуют некоторые технические
различия, большинство логистических менеджеров
рассматривают их как услуги категории «пиггибэк».
Эта форма транспортировки включает автомобиль-
ные трейлеры или контейнеры, размещаемые на
железнодорожных платформах и транспортируемые
на них между двумя или большим числом термина-
лов. К контейнерам могут добавляться временные
колесные пары, в результате чего их можно достав-
лять к месту назначения, подцепив к грузовику или
тягачу. На терминалах автомобильный перевозчик
выполняет функции консолидации и доставки гру-
зов. Таким образом, обслуживание типа «пиггибэк»
комбинирует низкие затраты длинных железнодо-
рожных перемещений с гибкостью и удобством
транспортировки грузовиком на короткое расстояние.
а* Растет использование
пиггибэк
В последние годы грузоотправители все чаще
пользуются услугой типа «пиггибэк». С середины
70-х гг. ее использование выросло весьма значитель-
но. В 1999 г. в варианте различных интермодальных
комбинаций было перевезено 1404,6 млрд тонно-
миль грузов [22]. Нарастающая тенденция интер-
модальных перевозок, начавшаяся в 1955 г., в обоб-
щенном виде отражена на рис. 8.3. Интермодальный
Рис. 8.3. Рост объемов интермодальной транспортировки*
* По определениям UNCTAD (United Nation Conference on Trade and Development), «интермодальной является перевозка
грузов несколькими видами транспорта, при которой один из перевозчиков организует всю доставку от одного пункта
отправления через один или более пунктов перевалки до пункта назначения. И в зависимости от разделения ответ-
ственности за перевозку выдаются различные виды транспортных документов». Перевозка считается «мультимодаль-
ной, если лицо, организующее перевозку, несет за нее ответственность на всем пути следования независимо от
количества принимающих участие видов транспорта при условии оформления единого перевозочного документа». -
Примеч. науч. ред.
Источник. Peter Bradley, «Railroads: The Big Get Bigger», Logistics Management and Distribution Report 37,
no. 7 (July 1998), p. 39; «ТМ News Capsule», Traffic Management 29, no. 7 (July 1990), p. 19;
and «US Intermodal Volume Sets Record», American Shipper 42, no. 2 (February 2000), p. 74.
306
Глава 8. Транспортировка
бизнес является вторым крупнейшим источником
поступлений на железных дорогах США [23]. Ско-
рее всего, у вариантов TOFC и COFC есть хорошие
перспективы и в будущем.
а* Пример интермодальной
перевозки
Интересным примером интермодальной перевозки
является партнерство, начавшееся в конце 1989 г.
между железной дорогой Burlington Northern Santa Fe
(BNSF) Railroad и компанией J. В. Hunt Transportation
Services. Комбинация крупной железнодорожной
компании с национальным автомобильным пере-
возчиком (категории TL) предоставила грузоотпра-
вителям возможность получать интермодальные
услуги в режиме «от двери до двери» между Кали-
форнией и Средним Западом. Объединенные услуги
включали унифицированные коммуникационные
и расчетные системы, а также экспедиторские про-
цедуры на терминалах. BNSF перевозит грузы на
значительные расстояния, a J.B. Hunt забирает их
и доставляет от потребителя до конечного пункта
железной дороги [24].
а* Роудрейлеры объединяют
автомобильные и
железнодорожные перевозки
Роудрейлеры. В конце 70-х гг. была предложена
инновационная интермодальная концепция. Роуд-
рейлеры (roadrailers), или, как их еще иногда назы-
вают, трейлтрейны {trailtrains), объединяют автомо-
бильный и железнодорожный транспорт в единый
тип оборудования. Как показано на рис. 8.4, роуд-
рейлер напоминает обычный трейлер, используемый
грузовыми автомобильными перевозчиками. Однако
у такого трейлера одновременно есть резиновые
колеса и стальные железнодорожные колеса. На шоссе
транспортные средства, например тягачи, транспор-
тируют трейлеры обычным способом. Но вместо
того чтобы загонять трейлер на железнодорожную
1. Трейлер на железнодорожной платформе (TOFC)
2. Трейлер и тягач на железнодорожной платформе
4. Контейнер на железнодорожной платформе (COFC)
Рис. 8.4. Отдельные формы интермодальной транспортировки
Глава 8. Транспонтировка
307
платформу для перевозки по железной дороге, авто-
мобильные колеса трейлера поднимаются, и он едет
по рельсам на своих «других» колесах.
Преимущества такой интермодальной формы
транспортировки заключается в том, что здесь не
нужны железнодорожные платформы и требуется
меньше времени, чтобы сменить колеса на трей-
лере, чем загружать его на платформу и сгружать
с нее. Основной недостаток роудрейлеров — допол-
нительный вес железнодорожных колес, что сни-
жает эффективность этого транспортного средства
по расходу топлива, в результате чего затраты на
перевозку груза по шоссе возрастают.
Другие вариации роудрейлеров — это трейлеры,
оборудованные выдвижными колесами для движе-
ния по шоссе. При перемещении по железной до-
роге на трейлеры устанавливают сменные железно-
дорожные колеса. В настоящее время применение
роудрейлеров в значительной степени ограничено
из-за дополнительных затрат и потребности .в спе-
циальном оборудовании.
Другие варианты транспортировки
Помимо интермодальных комбинаций типа «пиг-
гибэк» и «роудрейлеры» другими важными элемен-
тами транспортной системы являются третьи стороны
(посредники), которые могут предлагать унимодальные
или мультимодальные услуги. К основным логисти-
ческим посредникам, осуществляющим эти способы
транспортировки, относятся экспедиторы (нацио-
нальные и международные), ассоциации и коопе-
ративы грузоотправителей, транспортные брокеры,
интермодальные маркетинговые компании (или аген-
ты грузоотправителей)и провайдеры логистических
услуг, выступающие в качестве посредника [25].
а* Грузовые экспедиторы
предоставляют множество
услуг
Грузовые экспедиторы. Хотя грузовые экспеди-
торы (freightforwarders), как правило, не имеют собст-
венного подвижного состава, именно они являются
организаторами перевозки грузов для многих ком-
паний. Экспедиторы действуют обычно в маркетин-
говых каналах в качестве оптовиков. Они закупают
транспортные услуги у одного или более перевоз-
чиков, осуществляющих транспортировку одним из
основных видов транспорта, затем консолидируют
небольшие партии грузов отдельных грузоотправи-
телей в большие грузовые отправки и перевозят их
по более низкому тарифу. Эти компании предлагают
грузоотправителям более низкие тарифы, чем те,
которые грузоотправители могли бы получить не-
посредственно у перевозчика, так как перевозка
небольших партий груза стоит обычно дороже (за
килограмм), чем крупных. В некоторых случаях
экспедиторы могут предоставлять более быструю
доставку и более широкий ассортимент услуг, чем
перевозчик.
Экспедиторы, в зависимости от своей специ-
ализации на перевозках внутри страны или в другие
страны, могут быть национальными или междуна-
родными (иностранными). Кроме того, экспедиторы
могут быть как наземными, так и воздушными, в зави-
симости от конкретного вида транспорта, который
они используют. Если экспедиторы занимаются
международной доставкой грузов, они также обес-
печивают услуги оформления сопроводительной до-
кументации, что особенно важно для компаний,
имеющих ограниченный опыт международного мар-
кетинга.
Ассоциации грузоотправителей:
определение
Ассоциации или кооперативы грузоотправителей.
Другой формой транспортных посредников является
ассоциация или кооператив грузоотправителей. Их
операции во многом напоминают операции экспе-
диторов, но отличаются тем, как относятся к этим
структурам бизнеса регулирующие органы. Ассоци-
ация грузоотправителей определяется как «группа
грузоотправителей, которые консолидируют или
распределяют грузы на бесприбыльной основе для
членов этой группы, для того чтобы обеспечить пол-
ную загрузку железнодорожного вагона, грузовика или
обеспечить какие-то другие установленные нормы
загрузки или другие условия контрактов» [26].
Ассоциации грузоотправителей в основном
пользуются услугами автомобильных и железнодо-
рожных перевозчиков. Их услуги особенно важны
для компаний, отправляющих продукцию своим
потребителям в небольших количествах. Поскольку
небольшие партии при отправке стоят намного до-
роже на единицу веса, чем крупные, многие такие
компании объединяются, чтобы снизить затраты на
транспортировку за счет консолидации (т.е. объеди-
нения ряда небольших партий и формирования из
них одной крупной партии). Как правило, члены
ассоциации грузоотправителей помимо более низких
тарифов обеспечивают и более высокий уровень
предоставляемых услуг.
Ассоциации грузоотправителей могут также за-
ниматься отправками в варианте полной загрузки
транспортного средства, закупая большое число
железнодорожных платформ по дисконтным ценам.
Затем они используют траки с трейлерами* (вари-
ант TOFC) членов ассоциации. В результате этого
* Трак (тягач) с трейлером (полуприцепом с тентом) сей-
час является основным способом магистральной меж-
дугородней и международной автомобильной перевоз-
ки и используется в большинстве логистических техно-
логий доставки грузов: интермодальной, мультимодаль-
ной, смешанной транспортировке. - Примеч. науч. ред.
308
Глава 8. транспортировка
выигрывают обе стороны. Грузоотправители полу-
чают более низкие тарифы, чем они могли бы до-
биться в одиночку, а железные дороги — более пол-
ное использование оборудования и экономию при
отправке длинных поездов категории «пиггибэк» по
прямому маршруту.
и* Услуги, предоставляемые
транспортными брокерами
Транспортный брокер. Транспортным брокером
(transportation broker) может быть любая компания,
занимающаяся организацией транспортировки про-
дукции и устанавливающая за это определенную
плату. Существуют транспортные структуры опреде-
ленной правовой формы, которые сами не являются
перевозчиками. Одной из самых крупных компаний,
предлагающих подобные услуги, можно назвать
С.Н. Robinson Worldwide, Inc., которая имеет более
17 тыс. контактов с автомобильными перевозчиками
в Северной Америке и 119 офисов по всему миру [27].
Транспортный брокер работает следующим образом.
«Брокер заключает соглашение о доставке груза
и участвует в переговорах по тарифу. Соглашение
брокерского типа обычно заключается между пере-
возчиком и брокером, когда брокер выступает в ка-
честве агента перевозчика. Это означает, что брокер
получает право выписывать счета и получать платежи
от имени перевозчика» [28].
Грузоотправители и перевозчики предпочитают
работать с брокерами по многим причинам. Скорее
всего, наиболее важная — огромное число возмож-
ностей выбора перевозчика в результате дерегулиро-
вания транспортного сектора. Брокеры помогают
перевозчикам получать возвратные грузы или осу-
ществлять обратный маршрут не порожняком. Это
помогает перевозчикам добиться более высокой
эффективности, поскольку их подвижной состав
перемещается «полным», а не «пустым».
В тех случаях, когда у грузоотправителей нет
необходимого опыта, времени или персонала с со-
ответствующей профессиональной подготовкой,
брокеры также могут быть очень полезны. Грузоот-
правители с минимальной транспортной поддерж-
кой или вообше не имеющие транспортного отдела
могут привлекать брокеров для переговоров по тари-
фам, мониторингу грузовых отправок и осуществле-
нию тех функций, выполнять которые грузоотпра-
витель не способен из-за ресурсных ограничений.
Другими словами, в этих случаях брокер заменяет,
частично или в полном объеме, собственный
транспортный отдел компании. Как правило, этот
вариант чаще всего выбирают небольшие и средние
грузоотправители.
Интермодальный маркетинг, компании или агенты
грузоотправителей. Компании интермодального мар-
кетинга (intermodal marketing companies, IMC) и аген-
ты грузоотправителей (shippers’agents) действуют во
многом так же, как ассоциации или кооперативы
грузоотправителей. Однако они специализируются
на предоставлении грузоотправителям услуг типа
«пиггибэк» и поэтому являются важными посред-
никами интермодального типа между грузоотправи-
телями и перевозчиками. IMC закупают большое
количество услуг типа TOFC/COFC по дисконтной
цене и перепродают их в меньших объемах. По мере
того как использование интермодальной транспор-
тировки в будущем будет расти, /Л/Сстановится все
более важным вариантом.
Провайдеры логистических услуг, выступающие
в качестве посредника. Масштабы услуг, предостав-
ляемых такими провайдерами, возрастают очень
быстро. К этой категории, например, относятся
такие структуры бизнеса, как Ryder Logistics, ROLS
(Caliber), Schneider Logistics, Customized Transportation
и Menlo Logistics [29]. Например, Sears (розничный
торговец товарами массового спроса) и Menlo Logis-
tics (провайдер логистических услуг, выступающий
в качестве посредника) установили взаимовыгодные
отношения, согласно которым Menlo обеспечивает
Sears транспортную поддержку ее годовых перевозок
грузов общим весом в 1,2 млрд фунтов [30].
f Использование услуг,
предоставляемых
посредниками, возрастает
С ростом внимания к управлению цепями по-
ставок все больше компаний прибегают к услугам,
предоставляемым посредниками. Некоторым ком-
паниям взаимодействие с посредниками, занима-
ющимися большей частью грузопереработок, дает
ряд преимуществ, в том числе управление необхо-
димой информацией, освобождение компании от
повседневного взаимодействия с перевозчиками
и контроль силами посредников за сотнями и даже
тысячами отправленных партий. Такими видами
деятельности, как оплата за перевозку и выделение
специализированного подвижного состава, посред-
ники занимаются уже в течение многих лет. Однако
дополнительные транспортные услуги и логистичес-
кие виды деятельности осуществляются в основном
в режиме аутсорсинга. В некоторых случаях логис-
тические операции в полном объеме передаются
в варианте аутсорсинга третьей стороне.
Все транспортные схемы, описанные в этом па-
раграфе, могут быть вполне приемлемыми вариан-
тами доставки груза компании, как и перевозка
всеми пятью основными видами транспорта или
использование интермодальных комбинаций. В связи
с этим руководитель, отвечающий за логистику, дол-
жен определить оптимальную комбинацию вариан-
тов транспортировки, которая наилучшим образом
подходит его компании.
Перевозчики мелких грузов. Для многих грузоот-
правителей, таких, как компании, выпускающие
Глава 8. Транспонтировка
309
электронику, фирмы, торгующие товарами по ката-
логам, косметические компании и дистрибьюторы
книг, очень важными транспортными вариантами
могут быть перевозчики мелких грузов, например
почтовые службы, занимающиеся перевозкой посылок,
и компании воздушной экспресс-доставки грузов.
Почтовая служба США
Почтовая служба США обеспечивает услуги по
доставке посылок как по земле, так и по воздуху
для компаний, отправляющих мелкие грузы. Пре-
имущество почтовой службы — низкие затраты
и широкий географический охват как в стране, так
и на международных линиях. К недостаткам отно-
сятся установление габаритных й весовых ограни-
чений на перевозимые грузы, нестабильность тран-
зитного времени (особенно для международных
доставок), более высокие показатели ущерба и по-
вреждений, чем для многих других форм доставки
грузов, и некоторое неудобство, так как упаковки
должны заранее оплачиваться и доставляться в поч-
товые отделения. Возможно, наиболее активно услу-
гами почтовой службы пользуются торговые дома,
торгующие по заказам, отправляемым по почте.
UPS
United Parcel Service (UPS) — частный бизнес,
который, как и почтовая служба по перевозке по-
сылок, перевозит небольшие пакеты, используя для
этого как воздушный, так и наземный транспорт.
UPS конкурирует непосредственно с почтовой служ-
бой и транспортирует большинство посылок огра-
ниченного веса, отправляемых в США. Преимуще-
ства UPS: низкие затраты, широкий международный
географический охват и минимальная нестабиль-
ность транзитного времени. Недостатки: габаритные
и весовые ограничения (более строгие, чем у поч-
товой службы) и неудобства (UPS забирает грузы
у крупных грузоотправителей, но мелкие грузоот-
правители должны самостоятельно доставлять по-
сылки в отделения UPS).
f FedEx
Масштабы индустрии воздушной экспресс-
доставки, для которой характерны высокие уровни
обслуживания потребителей, после ее появления
в 1973 г. значительно выросли. Корпорация Federal
Express (FedEx) — один из наиболее известных приме-
ров компаний, действующих в этой области, убеди-
тельно показывает, что концепция быстрой доставки
в сочетании с очень высокими параметрами стабиль-
ности себя вполне оправдывает. В 1999 г. поступле-
ния FedEx от работы по всему миру (предоставляет
услуги в 210 странах) составили 18 млрд долл. Ком-
пания ежедневно доставляет более 5 млн упаковок
в экспресс-режиме, для чего она использует свыше
500 самолетов плюс тысячи автомобилей [31].
Многие компании, действующие
е области электронной
коммерции, используют
воздушную экспресс-доставку
Поскольку некоторым компаниям требуется
транспортировать продукцию быстро, возникла
отрасль воздушной экспресс-доставки, способная
обеспечивать доставку небольших посылок во мно-
гие места по всему миру уже на следующее утро или
на второй день после ее отправки. Большая часть
компаний, действующих в сфере электронной ком-
мерции, такие, как продающие книги через Интер-
нет Amazon.com, Borders Books, Barnes & Noble, для
отправки своей продукции покупателям используют
воздушную экспресс-доставку [32].
Конкуренция между «гигантами» этой отрасли,
куда входят Airborne Express, DHL Airways, Emery
Worldwide, FedEx и UPS, очень острая. Во многих
случаях эти компании также предоставляют услуги
по автомобильной перевозке, имеют собственные
грузовики или дочерние предприятия, занимающиеся
быстрыми грузовыми перевозками (например, R.PS,
которой управляет FedEx).
Пока необходимость в быстрой транспортировке
продукции и с высокими уровнями обслуживания
будет сохраняться, компании, занимающиеся воздуш-
ной экспресс-доставкой, будут продолжать предостав-
лять ценные услуги многим грузоотправителям [33].
Регулирование
и дерегулирование
транспортировки
В области транспортного регулирования сущест-
вуют два основных направления: экономические
аспекты и вопросы безопасности и экологии. Все
перемещения грузов в США являются объектами
многочисленных регулирующих актов, направлен-
ных на обеспечение безопасности и сохранение
экологии, хотя чисто экономических регулирующих
актов в стране относительно мало. Экономическое
регулирование влияет на логистические решения
прежде всего в таких областях, как выбор способа
транспортировки и перевозчика, установление
тарифов перевозчиком и ассортимента услуг, выбор
маршрутов и графиков движения и уровни обслужи-
вания перевозчиков. Вопросы безопасности и эко-
логии, например нормы труда, условия работы для
сотрудников, занимающихся транспортировкой,
перевозка опасных грузов, техническое обслуживание
транспортных средств, страхование, загрязнение
окружающей среды и другие, имеющие отношение
к вопросам здоровья и безопасности граждан, в США
регулируются многочисленными федеральными
законами и другими правовыми актами.
310
Глава 8. Транспортировка
История регулирования
История свидетельствует, что регулирование,
а впоследствии и дерегулирование транспортного
сектора оказывают огромное влияние на все виды
деятельности грузоотправителей и перевозчиков.
В обобщенном виде основные правовые акты по
экономическим аспектам, безопасности и экологии,
принятые в США, представлены в табл. 8.4.
Экономическое
дерегулирование
В целом экономическое влияние государства
демонстрировало периодические колебания от ре-
гулирования к дерегулированию и обратно. Период
с конца 1970-х по 1990-е гг. был периодом эконо-
мического дерегулирования в США, Канаде и во
всем остальном мире. И наоборот, за это же время
стало более значительным регулирование в области
безопасности и экологии — и по масштабам, и по
глубине охвата.
Правительственные органы всегда рассматри-
вают транспортный сектор как область, которую
следует поддерживать, защищать и продвигать, по-
скольку она рассматривается как общественно
значимая. Чтобы добиться этих целей, правитель-
ство стремится контролировать число конкурентов,
тарифы и предлагаемые услуги.
Происхождение транспортного
регулирования в США
История транспортного регулирования в США
началась приблизительно 100 лет назад. «Впервые
действия законодателей затронули железные дороги
в 1887 г., автомобильных перевозчиков - в 1935 г.,
американских морских перевозчиков, действующих
под флагом США, - в 1936 г., воздушных перевоз-
чиков — в 1938 г., перевозчиков по внутренним во-
дам - в 1940 г., экспедиторов - в 1942 г. По мере
того как создавались все новые и новые виды транс-
порта большая часть созданных к этому времени
законов применялась и к ним, хотя экономические
характеристики новых способов перевозки и дея-
тельности таких перевозчиков были совершенно
другими» [34].
Основные регулирующие
органы США
Как показано в табл. 8.4, за последние 100 лет
в США учреждены самые различные регулирующие
органы, а еще больше их, скорее всего, появится
в новом тысячелетии. К основным федеральным
агентствам, регулирующим вопросы транспорта,
относятся Управление по наземному транспорту
(Surface Transportation Board, STB), Министерство
транспорта (Department of Transportation, DOT), Феде-
ральная комиссия по мореходству (Federal Maritime
Commission, FMC), Федеральная комиссия по регу-
лированию в области энергетики (Federal Energy
Regulatory Commission, FERC).
Министерство транспорта регулирует вопросы
безопасности перевозок различными видами транс-
порта и экономические аспекты деятельности воз-
душных перевозчиков. STB, FMC и FERC регули-
руют экономические аспекты перевозок другими
видами транспорта. Что касается вопросов экологии,
федеральное регулирование транспорта осуществля-
ется через принятие таких законов, как Закон о тех-
нике безопасности и охране труда на производстве
(The Occupational Safety and Health Act, OSHA), Закон
об обеспечении унифицированной безопасности
при перевозке опасных грузов (Hasardous Materials
Transportation Uniform Safety Act) и Закон о наци-
ональной политике в области охраны окружающей
среды (National Environmental Policy Act).
Транспортные вопросы также регулируются на
уровне отдельных штатов. В этой книге мы не можем
разобрать множество действующих регулирующих
положений штатов, но перевозчики и грузоотправи-
тели должны знать о всех таких актах в тех штатах,
где они действуют.
Важная часть ответственности руководителя,
занимающегося логистикой, — знать о всех измене-
ниях в сфере регулирования, поскольку они очень
сильно влияют на логистические операции компа-
нии. Однако в целом оценка текущих и будущих
изменений основывается на знаниях прошлой регу-
лирующей деятельности.
Влияние дерегулирования
Тенденция экономического
дерегулирования
Степень регулирования транспортного сектора
меняется от года к году. Так, с 1977 г. в Соединенных
Штатах наблюдается тенденция к меньшему эконо-
мическому регулированию. Первым видом транс-
порта, в котором произошло масштабное дерегули-
рование, стали авиалинии, где в 1977 г. в Закон
о федеральной авиации были внесены поправки,
за которым последовало принятие Закона о дерегу-
лировании авиалиний от 1978 г. Далее дерегулирова-
ние затронуло железнодорожных и автомобильных
перевозчиков, когда в 1980 г. были приняты Закон
Стаггерса о железных дорогах и Закон об автомо-
бильном транспорте (Закон Л/С-80). В 1984 г. Закон
о морском транспорте частично дерегулировал во-
просы деятельности океанских перевозчиков грузов.
В 1990-х гг. дерегулирование продолжилось и были
приняты Закон о договорных тарифах от 1993 г.,
Закон о реформе регулирования грузового автотранс-
порта от 1994 г., Закон о полномочиях Федераль-
ного управления гражданской авиации (в том числе
Глава 8. Транспонтировка
311
Таблица 8.4
История развития регулирования транспортной деятельности в США
Дата
1887
1903
1906
1910
1916
1920
1935
1938
1940
1942
1948
1958
1966
Событие
Значимость
Закон о регулировании торговли
(Act to Regulate Commerce)
(Закон о торговле между штатами -
Interstate Commerce Act)
Закон Элкинса (Elkins Act)
Закон Хэпберна (Hepburn Act)
Закон Манна-Элкинса
(Mann-Elkins Act)
Закон о морском транспорте
(Shipping Act)
Закон о железнодорожном транспорте
(Transportation Act)
Закон об. автомобильном транспорте
(Motor Carrier Act)
Закон о гражданской авиации
(Civil Aeronautics Act)
Закон о железнодорожном
транспорте (Transportation Act)
Закон о грузовых экспедиторах
(Freight Forwarders Act)
Закон Рида-Балуинкла
(Reed-Bulwinkle Act)
Закон о транспорте
(Transportation Act)
Закон о Министерстве транспорта
(Department on Transportation Act))
Первый законодательный документ, регулирующий вопросы
транспортировки. Разработанный Федеральной комиссией по
торговле между штатами (Interstate Commerce Commission, ICC),
он первоначально предназначался для железных дорог, но затем
был распространен на все виды транспорта.
Известен как Закон «против предоставления скидок». По нему
вина за нарушение Закона о регулировании торговли в равной
степени возлагается на перевозчика и грузоотправителя.
Разрешил ICC устанавливать максимальные тарифы, которые
могут взимать перевозчики. Также объявил нефтяные трубопро-
воды видом транспорта общего пользования, в результате чего
они стали объектом регулирования ICC.
Предоставил ICC право временно, на определенный период,
не вводить предлагаемые изменения транспортных тарифов,
если есть основание считать, что предлагаемые тарифы
являются необоснованными.
Учредил Совет США по вопросам морского транспорта
(U.S. Shipping Board) (предшественник Федеральной комиссии
по мореходству - Federal Maritime Commission) с функцией
регулирования отрасли океанских перевозок.
Сделана попытка реструктурировать железнодорожную отрасль
путем ее консолидации. Закон разрешил в некоторых случаях
принимать соглашения об объединении железных дорог при
предоставлении услуг. Условие «правила установления тарифов»
в Законе о регулировании торговли было изменено, и теперь
железным дорогам разрешалось получать справедливую
доходность на свои инвестиции. Закон предоставил ICC право
устанавливать минимальные тарифы и разрешил ICC предписы-
вать фактические тарифы, которые железные дороги могли уста-
навливать, если существующие тарифы были необоснованными.
Передал автомобильных перевозчиков под юрисдикцию ICC.
Установил четыре категории автомобильных перевозчиков:
общественные, контрактные, собственные и специального назна-
чения. От перевозчиков потребовали наличия сертификата полно-
мочий, выдаваемого ICC, на право вести операции.
Учредил Управление гражданского воздухоплавания
(Civil Aeronautics Board, CAB) для регулирования деятельности
коммерческой авиации в таких вопросах, как тарифы, маршруты
и выход на рынок.
Определил, что национальные водные перевозчики, за исключе-
нием тех, кто имел статус исключительности, подпадают под
юрисдикцию ICC. В качестве составляющей в этот Закон было
включено Заявление властей о национальной транспортной
политике.
Распространил действие Закона о торговле между штатами на
деятельность грузовых экспедиторов и сделал их субъектами
юрисдикции ICC.
Изменил Закон о торговле между штатами, разрешив создание
тарифных бюро.
Модифицировал заявление 1940 г. о национальной транспортной
политике, включив в него вопрос о составлении тарифов «зонтич-
ного» типа. Также ослабил ограничения по отказу по железнодо-
рожному обслуживанию пассажироа.
Учредил Министерство транспорта США.
312
Глава 8. Транспортировка
Продолжение табл. 8.4
Дата
1970
1973
1974
1976
1977
1977,
1978
1978
1980
1980
1980
1984
Событие
Значимость
Закон об обслуживании пассажиров
железных дорог
(Rail Passengers Service Act)
Закон о реорганизации Северо-
восточной региональной железной
дороги (Northeast Regional Rail
Reorganization Act)
Закон об универсальной безопасности
при перевозке опасных грузов
(Hazardous Materials Transportation
Uniform Safety Act)
Закон о возрождении железных дорог
и реформе регулирования
(Rail Revitalization and Regulatory
Reform Act)
Закон о Министерстве энергетики
(Department of Energy Act)
Законы о дерегулировании авиалиний
(Airline Deregulation Act)
Решение Верховного суда
по компании Toto (Toto Purchasing
and Supply, Common Carrier
Application 128 MCC 873 (1978);
Ex Parte Number MC-118)
Закон об автомобильном транспорте
(Motor Carrier Act)
Закон Стаггерса о железных дорогах
(Staggers Act)
Закон о транспортировке товаров
широкого потребления
(Household Goods Transportation Act)
Закон о морском транспорте
(Shipping Act)
На его основе создана компания Amtrak (Национальная корпора-
ция железнодорожных пассажирских перевозок) для перевозки
пассажиров между городами. За установленную плату железные
дороги смогли передать свои пассажирские услуги Amtrak.
После банкротства железнодорожной компании Репп Central
Railroad учредил ассоциацию United States Railway Association
(USRA) и корпорацию Consolidated Railway Corporation (Conrail) -
Корпорацию объединенных железных дорог.
Часть Закона о безопасности при транспортировке от 1974 г.
Обобщил правила регулирования перевозки опасных грузов,
разработанные в Министерстве транспорта, установил требования
по подготовке сотрудников для компаний, разрешил Министерству
транспорта регулировать маршруты и правила погрузки/разгрузки
опасных грузов, ужесточил штрафные санкции за нарушения
этого закона.
Известен как «закон 4 R». Предоставил правительственную
финансовую помощь Conrail, Amtrak и другим железным дорогам.
Предоставил рекомендации ICC о «справедливых и обоснован-
ных» тарифах и определил понятие «доминирование на рынке».
Учредил Федеральную комиссию по управлению энергетикой
(Federal Energy Regulatory Commission, FERC) для регулирования
деятельности трубопроводов, перекачивающих нефть
и природный газ.
Сняли регулирование САВ с операций по всем воздушным
перевозкам груза. Разрешили воздушным перевозчикам
в значительной степени повысить гибкость при ценообразовании,
при вступлении на рынок и выходе с него, а также при выборе
маршрутов. Ограничения САВ должны постепенно сниматься,
и к первому января 1985 г. САВ прекратила свою деятельность.
Устранило действовавшие ограничения на обратные рейсы для
собственных перевозчиков компаний.
Всесторонний законодательный акт, дерегулирующий деятель-
ность отрасли автомобильных перевозок. Основные условия этого
закона разрешили перевозчикам корректировать свои тарифы
с учетом «зоны обоснованности» без одобрения ICC, ограничили
полномочия тарифных бюро, предоставили более высокую
гибкость контрактным перевозчикам, благодаря ослаблению огра-
ничений на выход новых участников открыли рынки для более
высокой конкуренции и разрешили собственным перевозчикам
компаний заниматься межкорпоративными перевозками.
Отменил ббльшую часть полномочий ICC по установлению
железнодорожных тарифов. Установил зону тарифной гибкости.
Снизил значимость тарифных бюро и разрешил заключать
железнодорожные контракты с грузоотправителями.
Сократил объем правительстаенного регулирования для перевоз-
чиков товаров широкого потребления в таких областях, как цено-
образование, требования по отчетам, ответственность (например,
страхование) и платежи потребителей.
Частично дерегулировал отрасль океанских магистральных
перевозок. Разрешил перевозчикам объединять и распределять
грузооборот, выбирать порты и регулировать морские линии,
публиковать тарифы порт-порт и пункт-пункт, а также заключать
контракты с грузоотправителями на конфиденциальные услуги.
Разрешил грузоотправителям создавать неприбыльные группы
для получения более дешевых тарифов.
Глава 8. Транспонтировка
313
Продолжение табл. 8.4
Дата Событие Значимость
1993 Закон о договорных тарифах (Negotiated Rates Act) Предоставил механизмы для разрешения претензий, связанных с договорными тарифами автомобильных перевозчиков, признанных банкротами.
1994 Закон о реформе регулирования грузового автотранспорта (Trucking Industry Regulatory Reform Act) Перевозчики больше не должны сообщать свои тарифы в ICC или, как вариант, в Управление наземных транспортировок (Surface transportation Board).
1994 Закон о полномочиях Федерального управления гражданской ааиации (Federal Aviation Administration Authorization Act) Часть 601 отменяет законы и регулирующие документы штатов, относящиеся к ценам, маршрутам и услугам автомобильных перевозчиков. Также освобождает воздушных перевозчиков, участвующих в интермодальных операциях, от экономических регулирований, введенных ранее отдельными штатами.
1995 Закон о прекращении деятельности ICC (ICC Termination Act) Прекратил деятельность Комиссии по торговле между штатами и определил, что транспортным регулированием будет зани- маться Совет по наземной транспортировке (Surface Transportation Board, STB), действующий в Министерстве транспорта.
1998 Закон о реформе океанского магистрального транспорта (Ocean Shipping Reform Act) Дерегулировал перевозки грузов океанскими лайнерами в США. Грузоотправители могут заключать конфиденциальные контракты с океанскими перевозчиками, сообщения тарифов в Федеральную морскую комиссию теперь не требуется.
и часть 601, имеющая отношение к автомобильным
перевозчикам), Закон о прекращении деятельности
ICC от 1995 г. и Закон о реформе океанского магист-
рального транспорта от 1998 г.
Дерегулирование основных видов транспорта
оказало существенное влияние на автомобильных,
железнодорожных, воздушных и водных перевоз-
чиков, а также на грузоотправителей, которые
пользуются их услугами. Перевозка грузов вступила
в новую эпоху развития. Следующее десятилетие
обещает быть для перевозчиков и грузоотправи-
телей столь же интересным временем. Мы начнем
рассмотрение дерегулирования с анализа отрасли
автомобильных перевозчиков.
а* Закон об автомобильном
транспорте (Закон МС-80)
1980 г.
Автомобильные перевозки. Закон об автомобиль-
ном транспорте от 1980 г. в значительной степени
сократил масштабы экономического регулирования
грузовых перевозок между штатами. Закон снял огра-
ничения на выход на рынок, маршруты, межкорпо-
ративные перевозки грузов, контрактные перевозки,
тарифы и деятельность транспортных брокеров.
В результате этих законодательных изменений
автомобильные перевозчики получили возможность
повысить эффективность по затратам, в результате
чего им стало легче выживать в конкурентном со-
перничестве. Например, на рынке категории LTL
за период с 1980 по 1989 г. приблизительно поло-
вина крупных автомобильных перевозчиков заявила
о своем банкротстве. Первые Ю лет после дерегули-
рования (1980—1989 гг.) характеризовались уходом
неприбыльных и неэффективных автомобильных
перевозчиков, и после 1990 г. отрасль автомобиль-
ных перевозок действует гораздо более стабильно.
Формированию конкурентной среды сопутство-
вали серьезные разработки в области тарифов и ас-
сортимента услуг. Так, тарифы категорий TL и LTL
с 1984 г. снизились. Возможно, этому способствовало
изменение тарифов на энергию и другие факторы,
но, вероятно, эта тенденция будет по-прёЖнему
снижающейся (или, возможно, стабилизирующейся)
в течение длительного времени. Дерегулирование
сняло ограничения на продукты, услуги и ценовые
предложения автомобильных перевозчиков, благо-
даря чему появились новые комбинации цен и услуг.
За 90-е гг. дерегулирование активно продолжа-
лось, и здесь в первую очередь следует выделить
Закон о договорных тарифах от 1993 г., Закон о ре-
форме регулирования грузового автотранспорта от
1994 г., внесение поправок в Закон о полномочиях
Федеральной авиационной администрации от 1994 г.
и Закон о прекращении деятельности /ССот 1995 г.
Экономическое дерегулирование
1990-х годов
• Закон о договорных тарифах от 1993 г. Для пере-
возчиков и грузоотправителей стало обычной
практикой договариваться друг с другом о тари-
фах на транспортные услуги.
Однако возникают трудности, когда автомо-
бильным перевозчикам не удается должным обра-
зом оформить договорные тарифы в ICC (сейчас
вместо этого органа в этом качестве действует STB)
или когда некоторые условия запускают в действие
статьи, запрещающие предоставление тарифных
скидок. Если автомобильный перевозчик прекра-
щает свои операции и заявляет о банкротстве, его
314
Глава 8. Транспортировка
преемник или доверительный собственник часто
нанимает аудитора, чтобы тот отыскал прежние со-
глашения перевозчика, по которым установленные
в ходе переговоров тарифы, оплаченные потреби-
телем, были ниже тех, которые указывались в до-
кументах, поданных в ICC. Когда обнаруживаются
подобные расхождения, преемник или доверитель-
ный собственник подает прошение взыскать раз-
ницу с грузоотправителя. Грузоотправитель обычно
отказывается платить по такой претензии на том
основании, что он и перевозчик имели законное
соглашение, по которому они оба согласились на
более низкий тариф... Большое число банкротств
автомобильных перевозчиков за последние годы
привело к появлению большого числа подобных
претензий по договорным тарифам [35].
Закон установил механизмы для разрешения пре-
тензий в отношении договорных тарифов [36].
• Закон о реформе регулирования грузового авто-
транспорта (TIRRA): перевозчики больше не
должны сообщать свои тарифы в Комиссию
по торговле между штатами (ICC). Это должны
делать только перевозчики товаров широкого
потребления.
• Закон о полномочиях Федерального управления
гражданской авиации (часть 50]): отменяет законы
и регулирующие документы штатов, относящиеся
к ценам, маршрутам и услугам автомобильных
перевозчиков. Также освобождает воздушных
перевозчиков, участвующих в интермодальных
операциях, от экономических регулирований,
введенных ранее отдельными штатами [37].
а* Деятельность ICC прекращена
• Закон о прекращении деятельности ICC: прекра-
тил деятельность Комиссии по торговле между
штатами и определил, что транспортным регу-
лированием будет заниматься Управление назем-
ной транспортировки (STB), действующее при
Министерстве транспорта.
а* Результаты дерегулирования
деятельности автомобильных
перевозчиков
В результате принятия Законов о TIRRA и о пре-
кращении деятельности ICC в регулировании гру-
зовых перевозок произошли следующие заметные
изменения.
1. Разница между общественными перевозчиками
и контрактными теперь устранена. Всем авто-
мобильным перевозчикам в настоящее время
разрешается заключать контракты или предо-
ставлять транспортные услуги без заключения
контрактов. При этом сохраняется обязанность
общественных перевозчиков предоставлять ус-
луги по обоснованному запросу.
2. Все остававшиеся требования по установле-
нию тарифов для автомобильных перевозчиков
и регулирующие акты по тарифам аннулиро-
ваны, за исключением тех, которые влияют на
национальные тарифы во внешних владениях
США (Виргинские о-ва, о. Гуам, о. Самоа, зона
Панамского канала, Пуэрто-Рико. — Примеч.
перевод.), а также при перевозках товаров широ-
кого потребления.
3. STB имеет широкие полномочия, за исключением
вопросов возмещения убытков и повреждений
при.перевозке грузов, страхования, соответствия
правилам безопасности и неподсудности по анти-
трестовскому законодательству, которые рассмат-
риваются другими органами.
4. Ответственность за регистрацию автомобильных
перевозчиков передана Министерству торговли.
Новые перевозчики больше не должны получать
сертификат от властей. Единственные требова-
ния, необходимые для регистрации, — соответ-
ствие требованиям безопасности и финансовой
ответственности [38].
В результате недавнего дерегулирования деятель-
ности автомобильных перевозчиков отрасль расши-
рилась, особенно в направлении предоставления
межрегиональных услуг перевозчиками категории
LTL, введения ряда новых вариантов ценообразо-
вания для межрегиональных перевозок; упрощения
формулировки предложений транспортных услуг
и цен на них; перехода от тарифов к ценовым со-
глашениям с отдельными грузоотправителями; рас-
ширения ценообразования категории «спот», когда
ценовые уступки предоставляются грузоотправителям
при особых обстоятельствах; инновационных под-
ходов перевозчиков к ценообразованию; широкого
предложения новых транспортных услуг.
Железные дороги. Дерегулирование оказало
на деятельность железных дорог большое влияние.
За период с 1975 по 1987 г. железнодорожные
компании, имеющие операционные поступления,
превышающие 50 млн долл, (называемые желез-
ными дорогами класса I), увеличили грузооборот
в тонно-милях на одну треть. За тот же самый пе-
риод общая длина железнодорожных путей сокра-
тилась на 30%, число грузовых вагонов умень-
шилось на 25%, локомотивов — на 29%, а общая
численность служащих в железнодорожной отрасли
сократилась на 49% [39].
Из-за повысившейся гибкости тарифов и способ-
ности заключать долгосрочные контракты с грузоот-
правителями железные дороги предлагают различные
сочетания затрат и услуг, при этом в значительной
степени повысив свою ориентацию на запросы по-
требителей [40]. В настоящее время большинство
железнодорожных тарифов являются договорными,
а число контрактов, заключаемых между железными
дорогами и грузоотправителями, возрастает, поэтому
контрактные перевозки стали основным методом
работы железных дорог.
Глава 8. Транспонтировка
315
Тенденция образования
мегаперёвозчиков
В 1980-х гг. появилась новая тенденция — созда-
ние крупных региональных железных дорог или ме-
гаперевозчиков. Самые крупные железнодорожные
перевозчики в США (Burlington Northern/Santa Fe
Railroad Co., CSX Transportation, Norfolk Southern
и United Pacific/Southern Pacific) перевозят основную
массу всех грузов, доставляемых по железным до-
рогам [41]. Слияния позволяют получать значитель-
ную экономию на масштабах операций, а также
предлагать потребителям специальные тарифы при
перевозках между многими парами точек отправле-
ния и назначения грузов.
К основным законодательным актам, в которых
специально рассмотрены вопросы дерегулирования
железнодорожных перевозок, относятся Закон Стаг-
герса о железных дорогах и Закон о прекращении
деятельности ICC.
J Закон Стаггерса о железных
дорогах был первым,
где предпринята серьезная
попытка дерегулировать
отрасль
• Закон Стаггерса о железных дорогах от 1980 г.:
отменил большую часть полномочий федеральных
органов в плане установления железнодорожных
тарифов. Установил зону гибкости тарифов. Сни-
зил значение тарифных бюро и разрешил пере-
возчикам заключать железнодорожные контракты
с грузоотправителями.
• Закон о прекращении деятельности ICC от 1995 г:.
прекратил деятельность Комиссии по торговле
между штатами и определил, что транспортным
регулированием будет заниматься Совет по на-
земной транспортировке (STB), действующий
при Министерстве транспорта. К основным
элементам этого Закона относятся следующие
положения.
1. Слияния железнодорожных структур будут
анализироваться STB. Для анализа таких сли-
яний установлено предельное время в 15 ме-
сяцев.
2. «Регистрация железнодорожных тарифов, за
исключением перевозок сельскохозяйствен-
ной продукции, устранена. Однако перевоз-
чики должны за 20 дней уведомить о любых
увеличениях тарифов или изменениях условий
обслуживания» [42].
а* Подконтрольные
грузоотправители
Одним из результатов дерегулирования в США
после слияния и поглощений нескольких железно-
дорожных структур стал рост числа так называемых
подконтрольных грузоотправителей (captive shippers).
Это компании, которых обслуживает на рынке только
один железнодорожный перевозчик; т.е. никаких
вариантов выбора у таких структур бизнеса не
существует. Пока непонятно, платят ли такие гру-
зоотправители по более высоким тарифам и/или
получают ли они меньший ассортимент услуг, чем
грузоотправители, действующие на рынках с боль-
шим числом вариантов отправок по железным доро-
гам. Но в правительстве США наблюдается некоторое
давление в направлении стимулирования конкурен-
ции в результате снятия некоторых ограничений,
установленных прежними законодательными актами
(т.е. ре-регулирование). Эти аспекты могут повлиять
в перспективе на деятельность менеджеров, отвеча-
ющих за логистику, и поэтому те, кто занимается
выбором видов транспорта, должны внимательно
за ними наблюдать (см. главу 9, где обсуждаются
вопросы выбора способа транспортировки и пере-
возчика).
Воздушный транспорт. После внесения поправок
в Закон о федеральной авиации в 1977 г., за которым
последовало принятие Закона о дерегулировании
авиалиний от 1978 г., авиационная отрасль стала
первой из всех транспортных отраслей, подверг-
шихся в США серьезному дерегулированию. Влия-
ние дерегулирования на воздушных перевозчиков
(как пассажирских, так и грузовых) по большинству
направлений оказалось противоречивым. Операци-
онная прибыль авиационной отрасли была явно
неустойчивой [43]. Нестабильные финансовые
показатели этой отрасли частично объясняются
результатом давления конкуренции, общими эко-
номическими условиями, методами ценообразова-
ния, используемыми в отрасли, колебаниями цен
авиационного топлива и необходимостью в обнов-
лении летного парка. Однако и дерегулирование как
таковое также в значительной степени сказалось
на деятельности авиационной отрасли.
Основные действия по дерегулированию здесь
можно обобщить следующим образом.
• Поправка к Закону о федеральной авиации в 1977г:.
ликвидировала федеральные тарифы и правила
регулирования операций по воздушной перевозке
грузов для всех авиакомпаний, занимающихся
грузоперевозками, FedEx, а также любых операций
по воздушной перевозке грузов на регулярных
пассажирских авиалиниях. Устранены ограни-
чения размера перевозимого груза для любых
грузовых перевозок по воздуху.
• Закон о дерегулировании авиалиний от 1978г.: стал
основой для дерегулирования пассажирских воз-
душных перевозок, что в свою очередь повлияло
на операции, связанные с грузовыми перевоз-
ками на регулярных пассажирских авиалиниях.
Закон оказал большое влияние на пассажирские
перевозки по воздуху, но в определенной мере
его положения сказались и на перевозках гру-
зов. Устранены все ограничения на выход в этой
316
Глава 8. Транспортировка
Глобальное решение
Торговля с Мексикой
AES, совместная программа Таможенной
службы США, службы переписи населения
в США и других федеральных агентств, позво-
ляет осуществлять безбумажную отправку
документации по экспорту. Программа раз-
работана для автоматизации передачи и об-
работки форм экспортных деклараций грузо-
отправителей (shipper’s export declaration, SED).
По оценкам, 50% из 500 тыс. таких деклара-
ций, обрабатываемых от руки, являются либо неполными,
либо заполняются с ошибками.
Roadway, национальная автомобильная грузовая ком-
пания, совместно с Таможенной службой США и службой
переписи населения запустила программу AES, которая
работает следующим образом.
Шаг 1: Roadway доставляет груз и сопровождающие
его документы из своего терминала, расположенного
в г. Ларедо (штат Техас), на склад своего американского
экспедитора, действующего в этом же городе.
Шаг 2: экспедитор проверяет товары на соответствие
их мексиканскому законодательству и готовит дополнитель-
ную документацию. Тем временем мексиканский таможен-
ный брокер платит таможенные сборы и налоги, а затем
составляет pedimento (импортную декларацию) и другие
документы для экспедитора.
Шаг 3: когда груз готов для пересечения границы,
экспедитор передает в варианте, установленном програм-
мой AES, экспортные данные и данные по мексиканскому
импорту в центр обслуживания Ассоциации экспедиторов
в г. Ларедо. Этот центр занимается электронной переда-
чей информации членам Ассоциации по их грузам.
Шаг 4: Ассоциация экспедиторов передает
проверенные данные в центр обслуживания AES
в Вашингтоне (округ Колумбия). Она также
передает данные по мексиканскому импорту
в аналогичную организацию, расположенную
в Мексике - Ассоциацию таможенных брокеров,
расположенную в г. Нуэво Ларедо. Брокеры
передают эту информацию таможенному бро-
керу и таможенным органам в Мексике.
Шаг 5: AES подтверждает получение электронной декла-
рации SED и передает уникальный экспортный регистра-
ционный номер AES в Ассоциацию экспедиторов, которая,
в свою очередь, сообщает его Roadway и экспедитору.
Шаг 6: водитель, осуществляющий местные перевозки,
забирает груз и документы, в том числе регистрационный
номер AES и заявление, что декларация SED передана
в электронном виде.
Шаг 7: американский таможенный агент на границе при-
нимает документы, затем направляет водителя в мекси-
канскую таможню. Агент вводит номер AES в компьютер,
уведомляя центр AES в Вашингтоне, что груз покинул тер-
риторию США.
Шаг 8: водитель проходит мексиканскую таможню и до-
ставляет трейлер на терминал Roadway в г. Нуэво Ларедо.
Подтверждение о прибытии отправляется через систему
отслеживания, применяемую Roadway.
Все стороны могут отслеживать прохождение груза на
каждом шаге на протяжении всего пути.
Источник-. «AES Pilot Program Fills Border Information Gap», Logistics
Management and Distribution Report 38, no. 2 (February 1999), p. 91.
отрасли на рынок новых участников и контроль
над тарифами.
• Закон о полномочиях Федерального управления
гражданской авиации от 1994 г.: освобождает
воздушных интермодальных перевозчиков от
экономических регулирований, введенных ранее
в отдельных штатах.
Водный транспорт. Последний вид транспорта,
подвергшийся дерегулированию, — морской грузовой.
Основным инструментом для изменения правовой
среды, в которой действуют океанские перевоз-
чики, стал Закон о морском транспорте от 1984 г.
Перевозки грузов океанскими общественными пере-
возчиками (ocean common carriers), или лайнерами
(liners), регулируются Федеральной комиссией по
мореходству (FMC).
• Закон о морском транспорте от 1984г.: частично
дерегулировал отрасль океанской транспор-
тировки. Разрешил перевозчикам объединять
и распределять грузооборот, выбирать порты
и регулировать движение, публиковать тарифы
порт—порт и пункт—пункт, а также заключать
конфиденциальные контракты на услуги с гру-
зоотправителями. Разрешил грузоотправителям
создавать неприбыльные группы для получения
более дешевых тарифов.
• Закон о реформе океанского магистрального транс-
порта от 1998г.', теперь грузоотправители могут
заключать конфиденциальные контракты с оке-
анскими перевозчиками, сообщения тарифов
в Федеральную комиссию по мореходству больше
не требуется [44].
Линейные конференции
Океанские перевозчики традиционно создают
группы, называемые конференциями (conferences),
для установления тарифов, принятия решения
в отношении обслуживаемых портов, объединения
или консолидации грузов и распределения доходов
среди перевозчиков — участников таких конферен-
ций. Конференции по Закону о морском транспорте
от 1916 г. первоначально получили ограниченный
антитрастовый иммунитет и еще больший иммунитет
по Закону о морском транспорте от 1984 г.
Глава 8. Транспонтировка
317
Творческие решения
Goodyear Tire & Rubber Company
предпринимает новый подход к повышению
производительности работы перевозчика
До 1992 г. на переговорах с провайдерами
транспортных услуг Goodyear придерживалась
очень жесткого подхода, делая ставку только JF
на тарифы. Процесс переговоров был дейст- W
вительно «битвой за годовые тарифы», тре-
бовал больших затрат времени как для под- ™
готовки к этим переговорам, так и на сам
процесс переговоров. Но затем Рич Аданте
(Rich Adante), вице-президент Goodyear, по-
нял, насколько этот подход является непродуктивным. «Мы
убедились, что можем стать сильнее, если будем обме-
ниваться информацией, - говорит он, - и установим отно-
шения, при которых каждая сторона знает больше об
операциях другой стороны... Мы поняли, что то, как мы
до этого работали, негативно влияло на их бизнес и на
их структуру затрат».
В связи с этим Goodyear создала следующую стратегию
переговоров.
1. Заключать трехлетние контракты с твердыми ценами
на перевозки в варианте LTL.
2. Консолидировать местных перевозчиков категории LTL,
передавая больший объем грузов предпочтительным
перевозчикам.
3. Проводить переговоры с каждой стороной в варианте
«открытая книга», изучая все процессы, позволяющие
сократить общие издержки в системе.
Хотя этот инновационный подход не сразу был поло-
жительно воспринят перевозчиками, но, в конечном счете,
в результате его внедрения появилась система
. Yellow Freight Systems. Согласно этой системе
К учреждается совместный комитет по управле-
* нию, занимающийся снижением затрат, при этом
" стороны договорились, что комитет через год
будет распущен, если какая-то из сторон будет
не удовлетворена его деятельностью. Стороны
совместно разработали ключевые показатели,
свидетельствующие об успешности взаимоот-
ношений. В число выбранных показателей входят:
• операционные показатели Yellow;
• процент своевременной доставки в сопоставлении со
средними показателями Yellow;
• среднее число дней в пути;
• данные по трансферу: затраты по счетам, затраты
на центнер (в Великобритании - это 50,8 кг; в США -
45,3 кг);
• данные о затратах на погрузку-разгрузку и доставку:
по счетам, на центнер.
Уже сейчас видно, что отношения сторон значительно
улучшились. Двусторонний обмен информацией и совмест-
ное управление постоянными усилиями в направлении
улучшения деятельности позволило обеим сторонам ак-
тивно заниматься проектом и способствовало улучшению
их взаимоотношений.
Источник: E.J. Muller, «А New Paradigm for Partnerships», Distribu-
tion 93, no. 1 (January 1994), pp. 45-48. Reprinted by permission
of Logistics Management & Distribution Report.
g" Тарифы от «пункта к пункту»
Линейные тарифы могут корректироваться в сто-
рону повышения или снижения, чтобы полнее удов-
летворить запросы грузоотправителя или рыночные
условия, не создавая при этом ненужных труднос-
тей. Возможность публиковать тарифы от «пункта
к пункту» (point-to-point rates) способствует интер-
модальным вариантам перемещения грузов, таким,
как лендбридж (океан - земля - океан), микро-
бридж (расположение внутри страны — морской
порт - перемещение по океану) и мини-лендбридж
(перемещения грузов по океану на корабле, по земле
по железной дороге), о котором рассказывается
ниже. Так же как в железнодорожных и автомобиль-
ных отраслях, контрактные перевозки в секторе
океанского транспорта будут расти и в будущем [45].
Во многих случаях грузоотправители получили
выгоды от экономического дерегулирования дея-
тельности автомобильных, железнодорожных, воз-
душных и океанских перевозчиков грузов. Поэтому
описанная здесь тенденция в ближайшем будущем
скорее всего сохранится, и в транспортном секторе
дерегулирование будет продолжено. Хотя любые
прогнозы в отношении будущего дерегулирования
являются неточными, можно с уверенностью сказать,
что грузоотправители и перевозчики будут взаимо-
действовать более тесно, чем когда-либо в прошлом.
Глобальные аспекты
транспортировки
Воздушный и водный
транспорт - основные
варианты международной
доставки грузов
Менеджеры, отвечающие за транспортировки
в компаниях, действующих на международных
рынках, должны знать услуги, затраты и уровень
доступности тех или иных видов транспорта как на
территории тех стран, где распределяется их про-
дукция, так и между странами. В качестве примера
укажем, что транспортировка воздушным и водным
318
Глава 8. Транспортировка
транспортом — это основные варианты, доступные
для большинства международных отправок грузов,
если только речь не идет о перевозке между стра-
нами, граничащими друг с другом. На территории
большинства стран доминируют автомобильные
и железнодорожные перевозки. При сопоставлении
различных вариантов транспортировки менеджеры
должны учесть множество факторов. Многие аспекты,
относящиеся к этой области, подробно рассматри-
ваются в главе 14.
Разница между способами транспортировки может
быть связана с налогами, субсидиями, регулиру-
ющими актами, владением государством транспорт-
ными средствами, географическими особенностями
и другими факторами, меняющимися от страны
к стране или от одного географического региона
к другому. Например, из-за владения властями же-
лезными дорогами в Европе и предоставления ими
субсидий выгоды железнодорожного обслуживания
за счет нового или поддерживаемого в более хорошем
состоянии подвижного состава, железнодорожного
полотна и сооружений обеспечиваются в первую
очередь благодаря крупным бюджетным вливаниям,
предоставляемым правительством. Как отмечалось
ранее, из-за протяженности и привлекательных ха-
рактеристик береговой линии и внутренних водных
путей Япония и Европа используют водных пере-
возчиков значительно более активно, чем США или
Канада.
и* Международный транспорт
значительно дороже
внутреннего
Как правило, затраты на международную транс-
портировку составляют более высокую долю сто-
имости товара, чем на внутреннюю транспортировку.
Это связано с более протяженными расстояниями
доставки, необходимостью выполнять ряд админист-
ративных требований и составлением сопутствующей
документацией, которая требуется при международных
перевозках [46].
Интермодальная транспортировка чаще встреча-
ется при международных перевозках грузов, и хотя
затраты на повторную грузопереработку выше, чем
при перевозке одним видом транспорта, в итоге
часто достигается экономия затрат и более качест-
венное обслуживание. Для примера рассмотрим три
основные формы международной интермодальной
дистрибьюции (рис. 8.5).
Рис. 8.5. Варианты международной дистрибьюции при перевозках грузов
Источник: David L. Anderson, «International Logistics Strategies for the Eighties», Proceedings of the Twenty-Second
Annual Conference of the National Council of Physical Distribution Management (1984), p. 363.
Used by permission of the Council of Logistics Management.
Глава 8. Транспонтировка
319
Лендбридж
Лендбридж (landbridge) - услуга, при которой
иностранный груз пересекает страну транзитом на
пути в другую страну. Например, европейские грузы
по пути в Японию могут перевозиться по океану до
Восточного побережья США, затем пб железной
дороге до Западного побережья США, а затем по
океану - до Японии.
Мини-лендбридж
Мини-лендбридж (minilandbridge), его также на-
зывают мини-бридж (minibridge)) — разновидность
лендбриджа, при которой иностранные грузы либо
начинают свой путь, либо его заканчивают в какой-
то точке на территории США.
Микробридж
Микробридж (microbridge) - относительно новая
услуга, предлагаемая портами на Западном побе-
режье США. В отличие от мини-бриджа здесь предо-
ставляется услуга типа «от двери до двери» вместо
варианта транспортировки от порта к порту. Боль-
шим преимуществом микробриджа является то, что
эта услуга предоставляется по комбинированному
тарифу, учитывающему железнодорожную и океан-,
скую транспортировку, установленному на более
низком уровне, чем сумма отдельных тарифов [47].
Сопоставление унимодальных и интермодальных
перемещений между Дальним Востоком и Восточным
побережьем США убедительно свидетельствует
в пользу последнего варианта. Если мы сопоставим
полностью водную перевозку с мини-лендбриджем
(MLB) для сопоставимых грузов, то затраты будут
приблизительно одинаковыми. Но при этом вариант
MLB обеспечивает значительно большую оператив-
ность, что позволяет сократить время выполнения
заказа и за счет этого повысить уровни обслужива-
ния потребителей.
И NAFTA
Хотя Североамериканское соглашение о свобод-
ной торговле (North American Free Trade Agreement,
NAFTA) подробно будет обсуждаться в главе 14,
здесь полезно кратко указать некоторые из послед-
ствий его принятия для транспортных услуг. Объем
торговли между США и Канадой и между Мексикой
и США за предыдущее десятилетие существенно
вырос. Более 70% товаров, перевозимых между США
и Канадой, доставляются грузовиками. Например,
совершенствование инфраструктуры в аэропортах
Монреаля позволяет теперь получать более быст-
рый и более стабильный доступ к трети населения
Канады и США. Кроме того, современный порт
в Ванкувере в сочетании с низкими тарифами на
интермодальные перевозки по железным дорогам
Canadian Pacific и Canadian National позволяет
активно осуществлять транспортировку продуктов
из Азии в Северную Америку [48].
Принимая решения, связанные с маршрутиза-
цией и транспортировкой, логистический менеджер
должен хорошо разбираться в различиях националь-
ного и международного рынка. Доступность тех или
иных видов транспорта, тарифы, регулирующие
ограничения, уровни услуг и другие аспекты всего
ассортимента транспортных услуг от одного рынка
к другому могут существенно варьировать.
Резюме
В этой главе мы изучили роль, которую транс-
портировка играет в логистике в целом. Транспор-
тировка совместно со складированием добавляет
продукции полезность времени и полезность места.
Она также влияет на многие сферы маркетинга
и логистики, включая разработку новой продукции,
выбор целевых рынков обслуживания, закупки/
снабжение, размещение логистических мощностей
и ценообразование, по которым необходимо при-
нимать решения.
Мы обсудили правовые формы предоставления
транспортных структур (общественная, контракт-
ная, специализированная и собственная) и рас-
смотрели варианты ценообразования при транс-
портировке (на основе издержек обслуживания,
на основе ценности обслуживания, а также установ-
ление разных тарифов: 1) классные; 2) исключи-
тельные; 3) специальные — на перевозку массовых
грузов; 4) остальные).
Перемещение грузов между местами, где они
выпускаются, и местами, где они потребляются,
осуществляется при помощи пяти основных видов
транспорта: автомобильного, железнодорожного,
воздушного, водного и трубопроводного. Каждый
из этих видов транспорта имеет свои экономические
и сервисные характеристики и стоимостную струк-
туру, в основе которой лежат факторы, связанные
с продуктом и рынком. Руководители логистических
служб компаний должны знать о характеристиках каж-
дого вида, а также о различных интермодальных
комбинациях, возможностях провайдеров логисти-
ческих услуг, выступающих в качестве посредника,
и о других вариантах (таких, как пиггибэк, контей-
нерные перевозки, грузовые экспедиторы, компании
интермодального маркетинга (IMC), ассоциации
грузоотправителей, брокеры, UPS, почтовая служба).
Вопросы транспортного регулирования и дерегу-
лирования были проанализированы в исторической
перспективе. Были рассмотрены два основных типа
регулирования (экономические и безопасность/эко-
логия).
320
Глава 8. Транспортировка
Дерегулирование основных видов транспорта
оказало существенное влияние на автомобильных,
железнодорожных, воздушных и водных перевоз-
чиков. В связи с этим мы кратко рассмотрели не-
сколько наиболее важных законов в отношении
транспорта. Некоторыми из областей, на которые
дерегулирование оказало наиболее сильное влияние,
являются тарифы, выход на рынок новых участ-
ников, использование контрактов, маршрутизация
и разработка графиков работы, слияние структур
бизнеса, уровни обслуживания и использование
брокеров.
Материал этой главы является базовым для изу-
чения в главе 9 функции управления перевозками
с точки зрения грузоотправителя и перевозчика.
Кроме того, мы обсудим в этой главе другие страте-
гии принятия решений, связанные с вопросами
транспортировки.
Рекомендуемая литература
Bigness, Jon. “In Today’s Economy, There Is Big Money
to Be Made in Logistics.” The Wall Street Journal, September
6, 1995, pp. A1 and A11.
Cavinato, Joseph L. Transportation-Logistics Dictionary.
3rd ed. Washington, DC: International Thomson Transport
Press, 1989.
Cooke, James Aaron. “Trucking into the 21st Century."
Logistics Management 36, no 11 (November 1997), pp. 50-53.
Coyle, John J., Edward J. Bardi, and Robert A. Novack.
Transportation 5th ed. Cincinnati, OH: South-Western, 1999.
Cunningham, Francesca. “The Missing Links.” Logistics
Europe 4, no 6 (December 1996), pp. 10-15.
Gillis, Chris, and Philip Damas. “Maersk Sealand: After
the Deal.” American Shipper 42, no. 2 (February 2000),
pp. 52-58.
Hanna, Joe B.; Robert A. Kunkel; and Gregory A.
Kuhlemeyer. “A Financial Analysis of the Interstate Commerce
Commission (ICC) Termination Act of 1995 on the Motor Carrier
Industry.” Journal of Transportation Management 11, no. 1
(Spring 1999), pp. 23-36.
Harding, Forrest E. “Characteristics of the Market
for International Airfreight in Intermodal Logistics.” Journal
of Transportation Management 9, no. 1 (Spnng 1997),
pp. 28-37.
Hoffman, Kurt C. “Land-Air Freight Partnerships Expand
Carriers’ Services.” Global Sites and Logistics 3, no. 2 (March
1999), pp. 60-70.
Lieb, Robert C., and Luigi A. Peluso. “1999 CEO
Perspectives on the Current Status and Future Prospects of
the Third-Party Logistics Industry in the United States.”
Proceedings of the Annual Conference of the Council of
Logistics Management. Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1999, pp. 379-97.
—. “The Use of Third-Party Logistics Services by Large
American Manufacturers: The 1999 Survey.” Proceedings of
the Annual Conference of the Council of Logistics Management.
Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1999,
pp. 159-71.
Muller, Gerhardt. Intermodal Freight Transportation 4th ed
Washington, DC: Eno Foundation, 1999.
Murphy, Paul R., and James M. Daley. “Examining
International Freight Forwarder Services: The Perspectives of
Current Providers and Users." Journal of Transportation
Management 9, no. 1 (Spring 1997), pp. 19-27.
—. “Investigating Selection Criteria for International Freight
Forwarders.” Transportation Journal 37, no. 1 (Fall 1997),
pp. 29-36.
NITL Ocean Shipping Reform Act (OSRA) Reference Book.
Arlington, VA: National Industrial Transportation League, 1999.
Taylor, Stephen. “Shipping Forecast." Logistics Europe 5,
no. 2 (April 1997), pp. 18-23.
Weart, Walter. "Intermodal: What Now?” Inbound Logistics 20,
no. 3 (March 2000), pp. 24-35.
Wisner, Joel D., and Michael C. Majza. “Quality
Assessment and Improvement Practices in U.S. Railroad
Industry.” Journal of Transportation Management 11, no. 1
(Spring 1999), pp. 37-49.
Вопросы и задания
1. Объясните, что понимается под понятиями «полезность
времени» и «полезность места» и определите, как
транспортировка добавляет продуктам эти виды полез-
ности.
2. Основные виды транспорта можно определить и сопо-
ставить на основе их характеристик. Кратко обсудите
экономические и сервисные характеристики пяти ос-
новных видов транспорта.
3. Третья сторона не является ни одним из основных
видов транспорта, тем не менее для многих компа-
ний это - вполне пригодный вариант перевозки. Обсу-
дите роли и функции третьих сторон в транспортной
системе.
4. Помимо пяти основных видов транспорта существует ряд
интермодальных комбинаций. Среди наиболее широко
используемых из них в первую очередь отметим трейлер
на железнодорожной платформе (ТОРС) и контейнер
на железнодорожной платформе (COFC). Эти комби-
нации называют пиггибэком. Обсудите перемещения
в режиме «пиггибэк» по параметрам затрат, обслужива-
ния и доступа, покажите их сильные и слабые стороны.
5. Существуют три типа наемных грузовых перевозчиков.
Кратко опишите характеристики каждого из них. Опре-
делите влияние, если оно есть, которое дерегулирова-
ние оказало на деятельность каждого из них.
6. Какая разница между ценообразованием на основе
издержек обслуживания и ценообразованием на основе
ценности обслуживания? Как каждое из них влияет на
тарифы, устанавливаемые перевозчиком?
Глава 8. Транспонтировка
321
Сноски к главе 8
[1] Rober V. Delaney, «11th Annual State of Logistics Re-
port», Press conference remarks to the National Press
Club, Washington, DC (June 5, 2000), Figure 12.
[2] Отправки грузов автомобильным транспортом при
неполной загрузке маркируются как LTL (less-than-
truckload). LTL можно определить как любое количе-
ство груза, меньшее порогового значения, при котором
применяется тариф TL. То же самое справедливо
и к неполной загрузке железнодорожного вагона; в этом
случае используется обозначение LCL (less-than-car-
load).
[3] Для более глубокого знакомства с этой тенденцией
и другими вопросами, связанными с транспортным
обслуживанием потребителей, см.: Bernard J. La
Londe, Martha C. Cooper, and Thomas G. Noordewier,
Customer Service: A Management Perspective (Oak
Brook, IL: Council of Logistics Management, 1988).
[4] Вопросы, обсуждаемые в ходе переговоров между
перевозчиком и грузоотправителем, рассматриваются в:
Joseph V. Barks, «Who's Getting a Bad Deal?» Distribu-
tion 93, no. 3 (March 1994), pp. 34-38: Jack Barry,
«Advanced Negotiating: Preparation Is the Key», Distribu-
tion 87, no. 6 (June 1988), pp. 54-56: Robert J. Bowman,
«Risk and Reward; How Shippers Are Negotiating the
Best Possible Transportation Deals in a Time of Radical
Change», Distribution 95, no. 4 (April 1996), pp. 42-49:
and Joseph Cavinato, «Tips for Negotiating Rates», Dis-
tribution 90, no. 2 (Februare 1991), pp. 66-68.
[5] Peter A. Buxbaum, «Winning Together», Transportation
and Distribution 36, no. 4 (April 1995), pp. 47-50.
[6] Karen Thuermer, «Truckers Move Fast to Capture Lucra-
tive Business», Logistics Management and Distribution
Report, 38, no. 2 (February 1999), p. 73.
[7] «News Capsule: In for the Long Haul», Logistics Mana-
gement and Distribution Report 37, no. 4 (April 1998),
p. 20.
[8] News Capsule: Less Is More», Logistics Management
and Distribution Report 37, no. 2 (February 1998), p. 18.
[9] Bureau of Transportation Statistics, Pocket Guide to
Transportation (Washington, DC: U.S. Department of
Transportation, December 1998), p. 3.
[10] Ibid.
[11] Ibid, p. 16.
[12] «News Capsule: In for the Long Haul», p. 20.
[13] Цены на некоторых транспортных линиях (т.е. марш-
рутах) и рынках автомобильных перевозчиков вполне
конкурируют с ценами железной дороги. В некоторых
случаях автомобильные перевозчики могут устанав-
ливать точно такие же тарифы, как на железной
дороге, а иногда и ниже.
[14] «Railroad/Shipper Meeting Gets Mixed Reviews», Rail-
way Age (October 1998), p. 20.
[15] «Heavy-Airfreight Market Lost Altitude Last Year», Lo-
gistics Management & Distribution Report 39, no. 5 (May
2000), p. 28.
[16] Пример предоставлен профессором Джеем Стерлин-
гом (Jay U. Sterling), Алабамский университет (Univer-
sity Of Alabama).
[17] Пресс-релиз см.: Southern California Logistics Airport,
«Southern California Logistics Airport and SwissGlobal-
Cargo/Panalpina Establish Vital Transpacific Supply
Chain Link Connecting Asia, Europe and South Ameri-
ca» (October 20, 1999).
[18] U.S. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the
United States; 1999, 119th ed. (Washington, DC: U.S.
Government Printing Office, October 1999), p. 631.
[19] Alan C. McKinnon, Physical Distribution Systems (Lon-
don: Routledge, 1989), p. 153.
[20] U.S. Bureau of the Census, Statistical Abstract of the
United States; 1999, p. 631.
[21] Ibid, p. 2.
[22] «US Intermodal Volume Sets Recors», American Ship-
per 42, no. 2 (February 2000), p. 74.
[23] «Up Front», Logistics Management and Distribution
Report 38, no. 5 (May 1999), p. 3.
[24] Mitchell E. MacDonald, «Intermodal Battles a Perception
Problem», Traffic Management 29, no. 5 (May 1990), p. 32.
[25] For an overview of many of these transport options, cm.:
PricewaterhouseCoopers LLP, The Emergence of Third-
Party Logistics, white paper (1999).
[26] «Associations Must Follow Rules: Justice Department
Scrutinizes Operation of Shippers'Associations», Ameri-
can Shipper 41, no. 4 (April 1999), p. 71.
[27] См. веб-сайт компании: <www.chrobinson.com>.
[28] Mike Prince, «Tools for More Effective Transportation
Management», Competitive Edge (Winter 1998), p. 13.
[29] PricewaterhouseCoopers, The Emergence of Third-Party
Logistics, p. 3.
[30] Thomas A. Foster, «How Sears Leverages Its LTL»,
Distribution 91, no. 9 (September 1992), pp. 46, 49-50.
Примеры привлечения «третьей стороны» можно
найти в: James Aaron Cooke, «Third Time's a Charm!»
Logistics Management 35, no. 3 (March 1996), pp. 85-87;
and Toby B. Gooley, «Why GM Pushed Inbound Ship-
ments Back Out the Door», Traffic Management 34, no. 6
(June 1995), pp. 49-52.
[31] FedEx, annual reports, 1995 and 1999 <www.fdxcorp.com>.
[32] Marcia Jedd, «Internet Logistics: Booking [Success»,
Inbound Logistics 19, no. 1 (January 1999), pp. 140-48.
[33] Примеры того, как перевозчики категории «экспресс-
доставка» обслуживают международных потребителей
в условиях ведения электронной коммерции,
приведены в: Gordon Forsyth, «Uncovering Cost»,
American Shipper 42, no. 2 (February 2000), pp. 24-28.
[34] Charles A. Taff, Management of Physical Distribution and
Transportation, 7th ed. (Homewood, IL: Richard D. Irwin,
1984), p. 513.
[35] Small Business Legislative Council, The Business Guide
to the Negotiated Rates Act of 1993 (Park Ridge, IL:
American Warehouse Association, 1993), p. 2.
[36] Для более подробного обсуждения этого закона см.:
William J. Augello, Doing Business Under the New Trans-
portation Law: The Negotiated Rates Act of 1993
(Huntington, NY: Transportation Claims and Prevention
Council, January 1994).
322
Глава 8. Транспортировка
[37] Ray Bohman, «The Brave New World of Tariff-Free
Pricing», Traffic Management 34, no. 6 (June 1995),
pp. 41-45.
[38] Peter Bradley, «The ICC Fades Away, But Regulation
Never Dies», Traffic Management 35, no. 2 (February
1996), p. 14.
[39] «The Staggers Rail Act: Why It Was Passed... What It
Has Accomplished», Association of American Railroads
Publication No. AAR6-040389 (1989), p. 8.
[40] Lewis M. Schneider, «New Era in Transportation Stra-
tegy», Harvard Business Review 63, no.2 (March-April
1985), p. 122.
[41] Peter Bradley, «Railroads: The Big Get Bigger», Logis-
tics Management and Distribution Report 37, no. 7 (July
1998), p. 37.
[42] Bradley, «The ICC Fades Away», p. 14.
[43] «Uncertain Weather Patterns Ahead», Distribution 93,
no. 6 (July 1994), pp. 49-54.
[44] The National Industrial Transportation League annual
report (November, 1998), p. 4.
[45] О некоторых первых следствиях дерегулирования для
океанских транспортных средств см.: Philip Damas,
«Fewer Carriers, Higher Rates», American Shipper 42,
no. 1 (January 2000), pp. 30-31.
[46] Cm.: Paul S. Bender, «International Logistics», in The
Distribution Management Handbook, ed. James A. Tomp-
kins and Dale Harmelind (New York: McGraw-Hill, 1994),
pp. 8.5-8.6.
[47] Paul S. Bender, «The International Dimension of Phys-
ical Distribution Management», in The Distribution Hand-
book, ed. James A. Robeson and Robert G. House (New
York: Free Press, 1985), pp. 791-92.
[48] Anne Fitzgibbon, «Two-Way Transportation; US & Canada»,
World Trade 13, no. 2 (February 2000), pp. 50, 52.
Глава 0ТраТеГИИ ПРИНЯТИЯ
9 решений в области
транспортировки
Содержание главы
Введение 324
Управление грузовыми перевозками 324
Производительность транспорта 342
Технологические аспекты 345
Международные перевозки 347
Транспортный аудит 348
Резюме 351
Рекомендуемая литература 351
Вопросы и задания 352
Приложение. Типовая анкета по определению
качества при транспортировке 354
Цели главы
• Дать краткий обзор основ управления грузовыми
перевозками.
• Показать основные виды деятельности, выполня-
емые грузоотправителями и перевозчиками при
управлении транспортировкой.
• Показать области транспортировки, на которые
в наибольшей степени влияют технологии.
• Дать краткий обзор способов, которые помогают
измерить производительность при транспортировке.
• Показать процесс транспортного аудита.
324
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
Введение
Транспортировка является важной составля-
ющей логистического процесса и управления цепями
поставок, поэтому она требует эффективного управ-
ления, что особенно проявляется в тех случаях,
когда организация стремится удовлетворять запросы
своих потребителей и добиваться приемлемых
норм прибыли на свои инвестиции. Эффективные
и производительные стратегии очень важны как
для грузоотправителей, так и для грузовых перевоз-
чиков. Грузоотправители должны хорошо знать
возможности и узкие места компании в плане транс-
портировки на входе и выходе, уметь выбирать вид
транспорта и перевозчика, заключать контракты
с правильными условиями, анализировать деятель-
ность транспортных брокеров, разбираться в вари-
антах перевозок собственными силами, оценивать
показатели работы перевозчиков и т.д. В свою оче-
редь, перевозчики также должны быть экспертами
во многих областях, включая маркетинг, ценообра-
зование, ведение переговоров, маршрутизацию и дис-
петчеризацию, понимание запросов потребителей
и управление человеческими ресурсами.
В этой главе мы покажем основы управления
грузовыми перевозками, а также стратегии, связан-
ные с важными решениями, которые принимают
грузоотправители и перевозчики. Кроме того, мы
проанализируем вопросы производительности
транспорта, компьютерные технологии и стратеги-
ческое планирование с точки зрения оценки роли
транспортировки в логистической, маркетинговой
и корпоративной стратегиях.
Управление грузовыми
перевозками
Стратегии, применяемые перевозчиками и гру-
зоотправителями, во многом взаимосвязаны. Кон-
курентная среда требует, чтобы транспортировка
была интегральной частью обшей логистической
стратегии. Поэтому перевозчики должны понимать
роль, какую играет транспортировка в логистических
системах их потребителей. Руководители логисти-
ческих служб компаний-грузоотправителей должны
знать, как перевозчики помогают им удовлетворять
запросы их потребителей, обеспечивая при этом
получение необходимой прибыли.
Во многих организациях задачи руководителей,
отвечающих за работу с грузами, в настоящее время
существенно расширились. Теперь они уделяют
гораздо больше внимания тому, как решения в об-
ласти транспортировки влияют на маркетинг-микс
компании и помогают ей добиваться устойчивого
конкурентного преимущества.
Транспортировка
должна взаимодействовать
со многими другими функциями
Функция транспортировки должна взаимодейст-
вовать со многими функциями других подразделений
как логистического, так и иных направлений, такими,
как бухгалтерия (счета за перевозку); инжиниринг
(упаковка, транспортное оборудование); управление
запасами (сырья, деталей, компонентов, готовой
продукции); правовое обеспечение (контракты со
складами и перевозчиками); производство (доставки
в режиме «точно в срок»); закупки (экспедиторские
услуги, выбор поставщиков); маркетинг и продажи
(стандарты обслуживания потребителей); получение
продукции (претензии, документация) и складские
работы (поставка оборудования, диспетчеризация).
Некоторые из сфер деятельности в цепях поста-
вок, на которые влияет транспортировка, указаны
в табл. 9.1.
а* Отношения
между перевозчиком
и грузоотправителем
Отношения между перевозчиками и грузоотпра-
вителями являются важнейшими, так как они непо-
средственно влияют на возможности руководителя
транспортной службы успешно управлять на своем
Таблица 9.1
Сферы деятельности в цепях поставок, на которые влияет транспортировка
Планирование Снабжение Производство Дистрибьюция
Рациональная организация сети и активов Время выполнения заказов Источники поставок/закупок Оптимальный размер заказа Полная стоимость Управление транзитными запасами входящей продукции Сокращение запасов сырья и незавершенной продукции Перемещение продукции между предприятиями «Точно в срок» и другие специализированные услуги Планы загрузки транспортных средств Отборочный лист Подготовка отгрузочной документации График отгрузки Управление отгрузками Выбор вида транспорта и перевозчика
Источник: адаптировано по: The Emergence of Third-Party Logistics, White Paper no. 4
(Atlanta, GA: PricewaterhouseCoopers, 1998), p. 5.
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки 325
участке задач. В следующих параграфах мы рассмот-
рим управление транспортировкой с точки зрения
как перевозчиков, так и грузоотправителей. В числе
рассматриваемых вопросов, связанных с грузоот-
правителем, будут входящие и выходящие транс-
портные потоки, выбор вида транспорта и перевоз-
чика, контракты, транспортировка с использование
аутсорсинга, выбор собственных транспортных
средств или их лизинг, а также создание стратеги-
ческих партнерств и союзов. Если говорить о пере-
возчике, мы также рассмотрим ряд вопросов, которые
он должен постоянно решать, в том числе ценооб-
разование и переговоры об условиях, маршрутиза-
ция и диспетчеризация, сервисные предложения,
конкуренция и маркетинговые виды деятельности.
Однако до начала обсуждения этих тем мы сделаем
краткий обзор наиболее важных транспортных до-
кументов и видов деятельности, выполняемых при
управлении грузовыми перевозками.
Основы управления грузовыми
перевозками
В полном объеме изучение функций управления
грузовыми перевозками и всех документов, связан-
ных с транспортировкой, в этой книге не преду-
сматривается. Здесь мы дадим только общий обзор
основных элементов управления грузовыми пере-
возками. Но даже из него ясно, что эта область —
важная составляющая управления грузовыми пере-
возками, включающая огромное число различных
задач.
Коносамент
Документация. При отправке продуктов потре-
бителям менеджеры по перевозкам используют
несколько типов документов: коносамент, счет за
перевозку, претензию к перевозчику (коммерческий
акт) и грузовой манифест (перечень перевозимых
грузов).
Основным документом, сопровождающим про-
дукт при транспортировке, считается коносамент
(bill of lading). Фактически это - контракт между
перевозчиком и грузоотправителем о транспортном
обслуживании. Как правило, коносамент содержит
информацию о месте отгрузки (например, название
грузоотправителя и место его расположения), опи-
сание перевозимой продукции, вес и количество
этой продукции, условия контракта и место назна-
чения груза. По сути, коносамент содержит всю
основную информацию, необходимую перевозчику
для доставки груза от места отправки к месту на-
значения.
Коносамент также представляет собой расписку
в приеме всех единиц транспортируемого груза, и по-
этому ее содержание важно при подаче претензий,
если перевозимые продукты в ходе транспортировки
оказываются поврежденными или утраченными.
Пример типовой грузовой накладной приведен на
рис. 9.1. Хотя по форме и структуре коносаменты,
применяемые грузоотправителями и перевозчи-
ками, могут несколько различаться, все они содер-
жат аналогичную базовую информацию. Многие
коносаменты оформляются в электронном виде
и передаются через EDI или Интернет.
а* Счет за перевозку
Счет за перевозку (freight bill) — это счет-фактура,
предъявляемый перевозчиком. Счета за перевозку
могут оплачиваться предварительно (например,
грузоотправитель оплачивает перевозочные тарифы
до отправки груза) или предъявляться для последу-
ющей оплаты (т.е. грузополучатель оплачивает
затраты на транспортировку после прибытия груза).
Большая часть счетов за перевозку составляется
и передается в электронном виде, что снижает
затраты на их подготовку и число ошибок и сущест-
венно ускоряет обработку по сравнению с бумаж-
ным вариантом. Счет за перевозку — многоцелевой
документ: помимо того что он выступает как счет-
фактура, он также служит извещением о доставке
и документом, подтверждающим получение груза [1].
Грузовой манифест
Когда на одном транспортном средстве перево-
зится множество грузов или когда транспортное
средство в ходе поездки делает много остановок для
погрузки и разгрузки грузов, применяется грузовой
манифест (shipping manifest). В этом документе в ком-
бинации с грузовой накладной приводится список
транзитных остановок, список грузополучателей
и характеристики продукции. Манифест должен
учитывать все грузы, которые подлежат перевозке
в ходе одной поездки.
Претензия по грузу
Хотя претензии по грузу (freight claim) возни-
кают не так часто (и следовательно, с документами,
в которых они фиксируются, приходится иметь дело
реже, чем с предыдущими документами), они тем
не менее очень важны и используются в тех случаях,
когда при транспортировке возникает недостача
груза или его повреждение. Типичная форма пре-
тензий, применяемая при автомобильных грузовых
перевозках, показана на рис. 9.2, хотя такие формы
являются унифицированными и для всех остальных
видов транспортировки. В эту форму включаются
большая часть идентифицирующей информации из
грузовой накладной. Кроме того, грузоотправитель
должен дать подробное описание убытков или по-
вреждений, которые случились в ходе транспор-
тировки, а также предоставить дополнительные
материалы, подтверждающие обоснованность его
326
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
Shipper Provided Bill of Lading
Not Negotiable - Original
ABF Rreight System, Inc.
ABF Rreight System, Inc.
3801 Old Greenwood Road
Post Office Box 10048
Fort Smith, Arkansas 72903
PO Number:
Reference Numbers:
RECEIVED, subject to individually determined rates or contracts that have been agreed upon in writing between the carrier and shipper, if applicable,
otherwise to the rates, chassifications and rules that have been established by the carrier and are available to the shipper, on request; the property
desctibed below, in apparent good erder, except as noted (contents and condition of contents of packages unknown) marked, consigned, and destined
as shown below, which said carriet agrees to carry to destined as shown below, which said carrier agrees to carry to destination, if on its route,
or otherwise to deliver to another carrier on the route destination. Every service to be performed hereunder shall be subject to all the conditions not
prohibiled by law, whether printed or written, herein contained, including the back hereof, which are hereby agreed to by the shipper and accepted for
himself and his assings.
From: Date:
Street: City: State: Zip:
Consi To:
On Collect on Delivery Shipments, the letters "COD" nust appear before the consignee’s name
Destination Street:
City: State: Zip:
Delivering Carrier:
Additional Shipment Information:
Collect on Delivery: and remit to: C.O.D. Charge Shipper
Street: City: State: to be paid by Consignee
Hdlg. I mots No. Type Packages Mp/ Type HM C) King of Package, Desctiption of Articles, Special Marks and Exceptions (Subject to Correction) Weight (in lbs) Subj. to Correction Class or Rete Ref. For Ingo. Only Cube (in lbs) Optional
Total Handling Pieces: Pieces: Weight:
(*) Mark X to designate Hazardous Materials as defined in DOT Regulations.
Note (1) Where The rate is dependent on value, shippers are required to state specifically
in writing the agreed or declared value of the property as follows:
The agreed or declared value of the property is specilically stated by the shipper to be
not exceeding per"
NOTE (2) Liability Limitation for loss or damage on this shipment may be
applicable. See 49 U.S.C. §14706(c)(1 )(A) and (B)
NOTE (3) Commodities requiring special or additional care of attention in handling or stowing
must be so marked and packaged as to ensure safe transportation with ordinary cara.
See Dec. 2(e) of NMFC Item 360.
Notify if problem enroute or at delivery (for informational purposes only):
Send freight bill to:
Shipper: Carrier: ABF
Per: Per:
Freight Charges are PPERAID
unless marked collect
CHECK HERE IF COLLECT»
FOR FREIGHT COLLECT SHIPMENTS:
If this shipment is to be delivered to the consignee,
without resource on the consigner, the consigner
shall sign the following statement:
The carrier may decline to make delivery of this
shipment withoutpayment of freight and all
other lawful charges.
(Signature of Consignor)’
Freight Systemn Inc.
Shipper Certification Carrier Certification
This is to certify that the above named materials are properly classified, packaged, marked and labeled, and are in proper condition for transportation according to the applicable regulations and DOT. Per: Date: Carrier acknowledges receipt of packages and required placards. Carrier certifies emergency response information was made available and/or carrier has the DOT emergency response guidebook or equivalent document in the vahide. Per: Package Nos.:
Рис. 9.1. Пример коносамента компании ABF Freight Systems, Inc.
Источник: ABF Freight System, Inc. <http://www.abfs.com/forms/abfbol. jpg>.
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
327
СТАНДАРТНАЯ ФОРМА ПРЕТЕНЗИИ ОБ УБЫТКАХ ИЛИ ПОВРЕЖДЕНИЯХ ГРУЗА
Кому: ABF Freight Systems, Inc. Отдел обслуживания потребителей (Дата)
Почтовый код 10048 Форт Смит, Арканзас 72917-0048 (Учетный номер файла)
Эта претензия по поводу □ Повреждений □ Убытков (Номер счета за перевозку, присвоенный грузу перевозчиком)
(Название грузоотправителя) (Название грузополучателя)
(Место отправки груза) (Конечное место доставки)
(Дата выписки грузовой накладной)
ПОДРОБНОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ С ОПИСАНИЕМ ТОГО, КАК УСТАНОВЛЕНО КОЛИЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ, В ОТНОШЕНИИ КОТОРОЙ ПРЕДЪЯВЛЯЕТСЯ ПРЕТЕНЦИЯ (Число и описание предметов, характер и масштабы убытков и повреждений, цена поврежденных предметов, размер претензии в денежном исчислении и т.д.). (ДОЛЖНЫ БЫТЬ УКАЗАНЫ ВСЕ ДИСКОНТНЫЕ СКИДКИ И УСЛОВИЯ ПЕРЕВОЗКИ)
ОБЩИЙ РАЗМЕР ПРЕТЕНЗИЙ
I | Полный счет-фактура или его копия
с указанием стоимости груза
□ Другое
В подтверждение претензии предоставляются следующие документы
I I Исходная грузовая накладная
Документ с уведомлением о повреждениях или убытках
0 Форма отчета об инспекции перевозчика
Пожалуйста, ниже добавьте любые комментарии
Цель ABF - разрешить все претензии
в течение 30 дней после получения
их описания в корпоративном офисе
в Форт Смите, Арканзас. Вы можете
отправить претензию по факсу 501-785-8800.
Не высылайте по почте оригиналы, если вы
отправили претензию факсом.
Наш телефон: 501-785-8741.
Название вашей компании
Адрес или почтовый ящик
Город, штат, почтовый индекс
Фамилия
Номер вашего телефона Номер вашего факса
ПОЖАЛУЙСТА, СДЕЛАЙТЕ КОПИЮ ИЛИ НАПЕЧАТАЙТЕ ОТДЕЛЬНО
Рис. 9.2. Форма претензии
Источник: ABF Freight System, Inc. <http.//www.abfs.com/forms/LossDamageClaimForm.jpg>.
328
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
претензий. Часто такие формы пересылаются пере-
возчику по факсу или передаются в электронном виде.
Виды деятельности, связанные с управлением
грузовыми перевозками. Помимо видов деятельности,
которые обсуждаются в следующем параграфе этой
главы, к основным видам деятельности, выполняемым
при управлении грузовыми перевозками, относятся:
работа с претензиями, аудит счетов за перевозку,
анализ результатов переговоров с перевозчиками
о тарифах, отслеживание (tracing) грузов и их экспе-
дирование (expediting).
f Обработка претензий
Работа с претензиями (claims handling) включает
их регистрацию, непосредственный анализ и мони-
торинг претензий в отношении продукта, возника-
ющих из ответственности перевозчика при порче
или утрате груза во время перевозки. Ключевые
элементы этого процесса — точный, в реальном
режиме времени, сбор данных о претензиях и ре-
гистрация этих претензий. Кроме того, компании
должны сохранять прошлые претензии, что позво-
ляет специалистам идентифицировать тренды ущер-
бов или повреждений у различных перевозчиков,
а также определять время, необходимое для полу-
чения платежей по претензиям.
а* Аудит счетов за перевозку
Аудит счетов за перевозку (freight bill auditing) —
процесс, выполняемый грузоотправителями. Он со-
стоит в том, чтобы удостовериться, что для каждого
отправленного груза были установлены правильные
тарифы. Поскольку ошибки и неправильная класси-
фикация тарифов по продуктам вполне возможны,
грузоотправители должны проверять все цифры на
наличие потенциальных ошибок. Для этого в орга-
низациях применяются ручные и компьютеризиро-
ванные методы аудита. Существуют также много-
численные посредники, предоставляющие услуги
аудита счетов за перевозку.
а* Переговоры с перевозчиками
о размере тарифов
Большая часть отправлений грузов осущест-
вляется в рамках контрактов, поэтому переговоры
с перевозчиком о размере тарифов (carrier rate
negotiation) — важный вид деятельности в области
управления грузовыми перевозками. При установ-
лении транспортных тарифов, меняющихся в соот-
ветствии с такими факторами, как выбор конкрет-
ного перевозчика, географический район, время
года, уровень унимодальной и интермодальной кон-
куренции и характеристики продукции, наиболее
выгодный тариф часто предоставляется тому грузо-
отправителю, кто сумеет эффективнее других вести
переговоры. Когда организация осуществляет управ-
ление цепями поставок или формирует партнерства
и стратегические союзы, оптимальный результат
переговоров должен привести к ситуации, выиг-
рышной для всех сторон (в данном случае — для
грузоотправителей и перевозчиков).
Отслеживание грузов
и их экспедирование
В настоящее время отслеживание грузов и их
экспедирование (shipment tracing and expediting)
становится важным видом деятельности — более
важным, чем когда-либо в прошлом, поскольку
теперь и грузоотправители, и перевозчики должны
предоставлять информацию о заказах и отправках
продукции в режиме реального времени. Из-за сни-
зившегося времени выполнения заказов, изменения
запросов потребителей, требований систем быстрого
реагирования и возникновения электронной ком-
мерции для эффективного и производительного
управления грузовыми перевозками необходима
точная и своевременная информация. Порой бывает
очень важно, чтобы место нахождения товаров в пути
было оперативно известно грузоотправителю или
грузополучателю. Способность системы предостав-
лять такую информацию также называют ее способ-
ностью отслеживать груз (shipment tracing).
Кроме того, когда потребителям требуется сокра-
тить время доставки или сократить цикл выполнения
заказов, грузы должны перемешаться через цепь
поставок значительно быстрее. Такая возможность
более быстрого перемещения продуктов в цепи на-
зывается экспедированием грузов (shipment expediting).
Отслеживание грузов и их экспедирование тре-
буют мониторинга и выполнения определенных
административных функций, для чего приходится
выделять персонал и оборудование (например, компь-
ютеры и информационные системы). Кроме того,
для того чтобы уметь выполнять такие виды дея-
тельности успешно, и грузоотправитель, и перевозчик
должны действовать как партнеры.
Возможности грузоотправителей
Разработка обшей логистической стратегии тре-
бует четкого понимания базовых проблем транспор-
тировки. Имеется множество факторов, влияющих
на транспортный компонент логистики, но здесь мы
изучим только некоторые из них. Эти факторы вы-
браны потому, что они влияют на большое число
грузоотправителей, и обычно именно от них в зна-
чительной степени зависит общий уровень обслу-
живания потребителей.
Транспортировка влияет
на затраты и уровень
обслуживания
Транспортное обслуживание входящих и выходя-
щих материальных потоков. Транспортировка — одна
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки 329
из наиболее важных областей логистического ме-
неджмента, так как существенно влияет на уровни
обслуживания потребителей и на структуру затрат
компании. Затраты на транспортное обслуживание
входящих и выходящих материальных потоков могут
составлять от 10 до 20% цены продукта, а иногда
и выше. В связи с этим повышение эффективности
управления транспортировкой может привести
к значительному повышению рентабельности [2].
a* CYDSA повышает прибыли
за счет эффективных
транспортировок
CYDSA, один из крупнейших мексиканских
частных промышленных конгломератов, специ-
ализируется на химических веществах, упаковочных
материалах и текстильной продукции. В ходе круп-
ного логистического аудита компания провела
всесторонний аудит транспортных видов деятель-
ности. Выявив ряд возможностей, установленных по
результатам аудита, позволивших снизить затраты
и улучшить уровни обслуживания потребителей,
CYDSA смог снизить затраты на транспортировку
в своем текстильном секторе более чем на 6% или
приблизительно на 4 млн долл. Чтобы добиться
такой экономии, компания осуществила следующие
шаги:
• сократила общее число перевозчиков на 30%,
вместо 171 перевозчика теперь ее обслуживают 120;
• повторно провела переговоры по тарифам, по-
скольку стала размещать больший объем пере-
возок у меньшего числа перевозчиков;
• добилась от перевозчиков более высокого уровня
обслуживания;
• повысила эффективность за счет отправок грузов
категории LTL,
• за счет лучшего использования перевозчиков ей
удалось на ряде маршрутов добиться синергии
между подразделениями компании [3].
Грузоотправители могут по-разному совершен-
ствовать свои транспортные системы. Области, где
можно улучшить показатели затрат и обслуживания,
включают: маршрутизацию и диспетчеризацию дви-
жения транспортных средств, управление парком
собственных транспортных средств, консолидацию
партий при отгрузке, контрактные перевозки и пере-
говоры по тарифам.
Выбор вида транспорта/перевозчика. Экономи-
ческие и ресурсные ограничения требуют, чтобы
организация принимала решения в отношении вида
транспортировки и перевозчика, выбирая наиболее
эффективные и производительные варианты из всех
возможных. Поскольку транспортировка в значи-
тельной степени влияет на качество обслуживания
потребителей, время доставки груза, стабильность
услуг, размеры запасов, упаковку, складирование
и экологические вопросы, лица, принимающие
решения в отношении транспортировки, должны
стремиться оптимизировать результаты, получаемые
в процессе выбора. Для этого должны быть выде-
лены и получить оценку как количественные, так
и качественные факторы. Часть факторов, которая
используется в процессе выбора вида транспорта
и перевозчиков, показана в табл. 9.2.
Таблица 9.2
Стоимостные и сервисные факторы, наиболее
часто учитываемые при выборе вида
транспорта/перевозчика
Факторы, связанные с затратами
Затраты на фрахт
Затраты на содержание запаса продукции
в логистическом канале
Затраты на содержание запасов в месте получения
продукции
Затраты на содержание требуемого гарантийного запаса
в месте получения продукции
Инвестиционные затраты, необходимые для накопления
запасов в логистическом канале
Факторы, связанные с обслуживанием
Воспринимаемые характеристики потребительских услуг
(например, стабильность услуг, своевременность
комплектации и доставки, время доставки груза,
работа с претензиями, отслеживание грузов в пути)
Возможности отслеживать прохождение грузов
Точность заполнения счетов за доставку и инвойсов
(накладных)
Возможность электронного обмена данными (EDI}
Потенциал развития взаимовыгодных долгосрочных
партнерских отношений
Ограничения грузоподъемности
Способность так организовать услуги, чтобы во время
перемещения товары не получали повреждений
Возможности таможенной очистки при международных
перевозках
Влияние на позицию грузоотправителя в ходе
переговоров и на другие виды деятельности, которые
он может выполнять при отправке груза
Источник: адаптировано по Matthew J. Liberatore and Tan Miller,
«А Decision Support Approach for Transport Carrier and Mode
Selection», Journal of Business Logistics 16, no. 2 (1995), p. 88.
а* Процесс выбора вида
транспорта/перевозчика
Процесс принятия решений при выборе вида
транспорта/перевозчика можно разделить на четыре
самостоятельных этапа: 1) уяснение проблемы;
2) анализ; 3) выбор; 4) последующая оценка.
а* Уяснение проблемы
Уяснение проблемы. Этап уяснения проблемы в
процессе выбора вида транспорта/перевозчика воз-
никает из-за разных факторов: процедуры и момента
получения заказов от потребителей, недовольства
330
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
нынешним видом транспорта или изменений спо-
собов дистрибьюции. Как правило, большая часть
важных факторов связана с обслуживанием. В тех
случаях, когда потребители конкретно не опре-
деляют предпочтительный вид транспорта и/или
перевозчика, для получения решения проводится
анализ приемлемых вариантов транспортировки.
Анализ
Анализ. Руководитель транспортной службы
анализирует разнообразные информационные ис-
точники, данные из которых являются исходными
для выбора вида транспорта/перевозчика. К возмож-
ным источникам такого рода относятся: прошлый
опыт, информация от представителей отдела про-
даж перевозчика, имеющиеся в компании учетные
данные по грузоотправкам, различные печатные
материалы (например, рекламные брошюры пере-
возчиков), а также информация потребителей.
Масштабы процесса анализа могут быть минималь-
ными, если лицо, принимающее решение, в каче-
стве источника информации пользуется только
прошлым опытом. Однако анализ источников может
потребовать много времени.
а* Выбор
Выбор. Задача, с которой сталкивается руково-
дитель на этом этапе, — выбрать приемлемый вари-
ант из нескольких имеющихся видов транспорта
и перевозчиков. Используя предварительно собран-
ную информацию, руководитель определяет, какие
варианты могут удовлетворять требованиям их орга-
низации. В целом, если все анализируемые виды
транспорта или перевозчики находятся в приемле-
мом ценовом диапазоне, главными факторами при
выборе становятся те, которые связаны с обслужи-
ванием. В табл. 9.3 и 9.4 соответственно показан
ряд критериев отбора, применяемых для оценки
автомобильных перевозчиков при отправке контей-
неров океанским транспортом.
Здесь важно получить полную информацию, не-
обходимую для отбора и оценки перевозчиков. Один
из возможных способов сбора таких данных рас-
смотрен в приложении к этой главе.
С точки зрения наиболее важных атрибутов,
применяемых для отбора и оценки перевозчиков,
существует ряд общих параметров, относящихся
ко многим видам транспорта. Такие атрибуты, как
своевременность комплектования грузовой партии
отправки и ее доставки, оперативная реакция на
запросы потребителей, стабильность времени до-
ставки груза и конкурентные тарифы, важны неза-
висимо от того, какой вид транспортировки или
какой перевозчик рассматриваются [4].
Руководитель транспортной службы выбирает
вид транспорта или перевозчика, которые лучше
всего удовлетворяют критериям, установленным для
принятия решения. В случаях, когда, возможно,
в будущем придется принимать аналогичное реше-
ние, например выполнять повторный заказ по-
требителя, менеджеры смогут разработать типовой
процесс, при реализации которого этап выбора
выполняться уже не будет. Такой подход устраняет
неэффективность, связанную с повторным принятием
одного и того же решения.
Таблица 9.3
Наиболее важные атрибуты, рассматриваемые при выборе
и оценке автомобильных перевозчиков категории LTL
Описание атрибута Среднее значение важности*
Квалификация диспетчерского персонала (честность) Своевременность сбора груза Своевременность доставки Конкурентоспособность тарифов Точность заполнения счетов Помощь от перевозчика при обработке претензий об ущербе и повреждениях Оперативность действий по претензиям, связанным с услугами перевозчика Качество водителей (честность) Скорость реакции на претензии Общее отношение перевозчика к возникающим проблемам (претензиям) Стабильность (надежность) доставки груза Стабильность времени доставки груза 6,5 6,5 6,5 6,5 6,4 6,4 6,4 6,4 6,4 6,3 6,3 6,3
* Респондентов просили выразить свои предпочтения по семибалльной шкале, т.е. насколько важен для них данный атрибут при выборе
автомобильного перевозчика категории LTL, от 1 (неважный) до 7 (очень важный).
Источник: адаптировано по Douglas М. Lambert, М. Christine Lewis, and James R. Stock, «How Shippers Select
and Evaluate General Commodities LTL Motor Carriers», Journal of Business Logistics 14, no. 1 (1993), p. 135.
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
331
Таблица 9.4
Критерии отбора океанских перевозчиков контейнеров
Описание атрибута Среднее значение важности*
Надежность/стабильность времени доставки груза 1.31
Доступность оборудования 1,41
Частота предоставления услуг 1,48
Готовность перевозчика идти на переговоры с целью изменения тарифов 1,69
Квалификация персонала, выполняющего операции 1,84
Общее время доставки груза «от двери до двери» 1,97
Стабильность финансовых показателей перевозчика 1,97
Ущерб и повреждения грузов 2,02
Экспедиция грузов 2,10
Отслеживание грузов 2,19
Готовность перевозчика участвовать в переговорах по изменению предоставляемых тарифов 2,22
Транспортные тарифы доставки «от двери до двери» 2,24
Гибкость графиков 2,24
Характеристики торговых представителей перевозчиков 2,48
* Респондентов просили выразить свои предпочтения по пятибалльной шкале, т.е. насколько важен для них данный атрибут
при выборе перевозчика, от 1 (очень важный) до 5 (совершенно неважный).
Источник: John L. Kent and R. Stephen Parker, «International Containership Carrier Selection Criteria: Shippers/Carriers Differences»,
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 29, no. 6 (1999), p. 403.
и* Последующая оценка
Последующая оценка. После того как руководи-
тели выбрали вид транспорта и перевозчика, должна
быть установлена процедура оценки, позволяющая
определить фактические характеристики выбранного
вида транспорта или перевозчика. В зависимости от
конкретной компании процесс последующей оценки
может варьировать от детального до поверхностного,
а в некоторых ситуациях — вообще отсутствовать.
Для большинства организаций уровень оценки лежит
где-то между указанными двумя крайними вариан-
тами. Очень редко организация никак не реагирует
на жалобы потребителей на вид транспорта или на
перевозчика; а скорость и характер такой реакции
является одной из форм последующей оценки.
Многие компании используют другие приемы: ана-
лиз затрат, аудит, анализ показателей своевремен-
ности комплектования грузовой партии отправки
и ее доставки и обзор повреждений и претензий.
Некоторые компании проводят статистический ана-
лиз качества по всем сервисным атрибутам перевоз-
чика, применяя для этого статистический контроль
процесса (statisticalprocess control), который мы рас-
смотрим в главе 16.
а* Статистический контроль
процесса
В некоторых случаях эти процедуры оценки могут
вернуть к этапу уяснения проблем, особенно если
выбранный вид транспортировки или перевозчик
не удовлетворяют требованиям компании. Компа-
нии, использующие главным образом собственные
транспортные средства, при оценке своей деятель-
ности также могут применять часть этих процедур.
а* Обратная связь
Составной и неотъемлемой частью выбора вида
транспорта/перевозчика является обратная связь.
В информационном плане обратная связь может не
ограничиваться показателями работы. Данные для
этого могут предоставлять и источники, внешние
по отношению к лицам, принимающим решение,
например продавцы или работники, обеспечива-
ющие коммуникационные контакты между подраз-
делениями.
Обратная связь может применяться в качестве
источника исходных данных на любом этапе про-
цесса. Она является очень полезной, поскольку
поступает параллельно основному процессу и не
зависит от параметров, характеризующих показатели
работы. Выбор вида транспорта или перевозчика —
универсальный процесс. Это означает, что хотя
учитываемые факторы могут меняться, например
из-за географического положения или особенностей
отрасли, базовая структура решения остается одной
и той же.
По мере того как все больше грузоотправителей
берут на вооружение концепцию ключевого пере-
возчика и сокращают число перевозчиков, с кото-
рыми они устанавливают и поддерживают деловые
332
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
отношения, выбор вида транспорта и перевозчика
становится для любой организации все более важ-
ным делом. Отправляя большие объемы грузов для
получения более значительных скидок и обеспе-
чения более высокого уровня обслуживания, грузо-
отправители получают возможность в конечном
счете сократить свои затраты на транспортировку.
В то же время свои выгоды от этого имеют и пере-
возчики, так как теперь они обслуживают меньшее
число грузоотправителей, каждый из которых имеет
больший объем грузов, к тому же взаимодействие
сторон осуществляется в более стабильном режиме
и в течение более длительных периодов времени.
a* Square D сокращает
число перевозчиков
«Компания Square D (производитель электри-
ческого оборудования) сообщает, что ей удалось
успешно сократить число применяемых ею перевоз-
чиков. Пять лет назад для транспортировки продук-
ции компания взаимодействовала с большим числом
перевозчиков — их было около 1500. В настоящее
время 98% грузов обрабатывают 55 перевозчиков.
Экономия, полученная за счет этого, значительная...
Программа, реализованная три года назад, уже по-
зволила компании сэкономить только на затратах
на транспортировку 3,5 млн долл. Сегодня ее годо-
вые затраты на транспортировку стабилизирова-
лись на уровне трехлетней давности, хотя объем
перевозимых грузов постоянно растет» [5].
Контракты. С тех пор как в конце 1970-х гг. в США
начало проводиться дерегулирование транспорта,
число контрактов, заключаемых между грузоотпра-
вителями и перевозчиками, постоянно увеличива-
лось. Так, после 1980 г., когда начал действовать
Закон о железнодорожных перевозках партий
грузов, были заключены десятки тысяч контрактов
на железнодорожное обслуживание. Аналогичным
образом наблюдался рост числа контрактов между
грузоотправителями и перевозчиками в океанском
и автомобильном транспортном секторах.
а* Преимущество контрактов,
заключаемых
между грузоотправителями
и перевозчиками
Контракты между грузоотправителями и перевоз-
чиками имеют массу преимуществ. Более того,
хороший контракт — основа успешного страте-
гического партнерства или союза между грузо-
отправителем и перевозчиком [6]. Такие контракты
позволяют грузоотправителям осуществлять более
широкий контроль над своими грузами в ходе транс-
портировки. Кроме того, они помогают грузоот-
правителям добиваться предсказуемости во взаимо-
отношениях и защищают их от колебаний тарифов.
К тому же заключение контрактов помогает грузо-
отправителю получить гарантии в обеспечении
уровня обслуживания и использовать транспорти-
ровку, чтобы добиться конкурентного преимуще-
ства.
PMI Food Equipment
выигрывает, когда заключает
контракты
Компания PMI Food Equipment со штаб-квар-
тирой в штате Огайо для транспортировки своих
продуктов до 400 дистрибьюторов, располагающихся
по всей территории США, с 1981 г. строит свои отно-
шения с перевозчиками категории LTL на основе
контрактных соглашений [7]. Компания производит
коммерческие посудомоечные машины, кухонные
плиты и холодильники для рынка продовольствен-
ных услуг. У компании есть четыре ключевых пере-
возчика, ежегодно она тратит на транспортировку
около 21 млн долл., из которых 12 млн долл, прихо-
дится на доставку грузов в режиме LTL. В результате
такого сотрудничества перевозчикам гарантирован
установленный уровень доходов, в обмен эти ком-
пании предоставляют PMI требуемый уровень об-
служивания.
а* Стандартные пакеты ценовых
предложений перевозчиков
Контракты между грузоотправителем и перевоз-
чиком могут оказаться выгодными обеим сторонам,
но важно, чтобы контракт включал все необхо-
димые элементы, используемые в транспортных со-
глашениях. Претендуя на получение потенциального
контракта, перевозчик готовит стандартный пакет
предложений цен, или запрос коммерческого пред-
ложения (request for proposal, REP), включающий
следующие компоненты:
• Пункт обязательственного характера. Грузоот-
правитель обязуется отправить определенное
количество груза, а перевозчик — предоставить
необходимый подвижной состав для доставки
этого груза.
• Пункт по показателям. Стороны должны опре-
делить, каким образом будут измеряться показа-
тели работы.
• Ценообразование. Каким образом провайдер
логистических услуг устанавливает оплату? Будет
ли она определяться как разовая оплата за каждую
партию или один и тот же тариф будет приме-
няться на протяжении всего времени действия
контракта?
• Базовый закон. Закон какого штата будет при-
меняться по контракту в случае возникновения
споров между сторонами?
• Описание услуг. Какие услуги должны быть пре-
доставлены сторонами контракта?
• Предложение продукта. Что понимается под до-
ставкой груза? Что произойдет, если сторона,
получающая товары, откажется принять груз?
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
333
• Ответственность. Кто несет ответственность,
если товары во время перевозки окажутся по-
врежденными?
• Конфиденциальность. Статья, необходимая для
того, чтобы любая информация, считающаяся
конфиденциальной, не вышла за пределы дан-
ного соглашения и о ней не узнали другие гру-
зоотправители или провайдеры.
• Продолжительность. Как долго будут сущест-
вовать отношения между сторонами? Каковы
условия, если одна из сторон хочет завершить
контракт до истечения срока его действия? [8]
Те же самые компоненты REP также должны
применяться и к контракту, который в конечном
счете обсуждается в ходе непосредственных перего-
воров между грузоотправителем и перевозчиком.
Контракты — юридические документы, поэтому сто-
роны обязаны их исполнять.
Конкретный формат каждого контракта между
грузоотправителем и перевозчиком может меняться
в зависимости от выбранного вида транспорта
и конкретного перевозчика, характеристик ком-
пании-грузоотправителя, продуктов, которые надо
доставить, уровня конкуренции и других факторов.
а* Важно знать размер рынка,
обслуживаемого третьими
сторонами
Транспортировка в режиме аутсорсинга [9].
Аутсорсинг различных логистических услуг, в том
числе транспортировки, широко применяется уже
в течение многих лет, а в последние годы - наибо-
лее активно. Существуют оценки, свидетельству-
ющие, что общий рынок услуг, предоставляемых
третьими сторонами, составляет приблизительно
450 млрд долл., из которых в настоящее время
реализовано только 18—20 млрд долл. [10]. Из всего
рынка этих услуг на транспортный аутсорсинг
приходится приблизительно 80%.
а* Почему грузоотправители
выбирают вариант
транспортного аутсорсинга
Среди многих причин, объясняющих, почему грузо-
отправители выбирают транспортный аутсорсинг,
в первую очередь укажем экономию на затратах,
потенциал увеличения доходов, а также ситуации,
когда транспортировка не является ключевой компе-
тенцией компании, когда у нее возникают проблемы
внутреннего характера, связанные с управлением
транспортными функциями, логистическим реинжи-
нирингом или перепроектированием [11].
В сущности, проблема аутсорсинга — если сфор-
мулировать ее предельно просто — относится к типу
«сделать самому или купить». Другими словами,
следует получить ответ на вопрос: может ли третья
сторона выполнить ту же самую работу за меньшие
деньги или предоставить аналогичное, а может быть,
и более высокое качество обслуживания потреби-
телей? Существуют оценки, согласно которым аут-
сорсинг в США ежегодно будет расти со скоростью
15—20%, поэтому многие организации решили, что
посредник - приемлемый для них вариант органи-
зации транспортировки. В Боксе 9.1 описывается,
как корпорация Xerox Corporation приняла решение
передать по аутсорсингу транспортировку компании
Ryder.
J Большинство собственных
перевозок осуществляется
грузовиками
Перевозка собственным транспортом/лизинг.
В этом варианте транспортировки перевозчиком
может быть предприятие любого вида транспорта,
перевозящее продукцию для производственной или
торговой организации, которая ею владеет, хотя
большая часть собственных перевозок — это пере-
возки грузовым автомобильным транспортом. Хотя
собственные транспортные подразделения компа-
ний в некоторых случаях могут перевозить грузы
других организаций, в первую очередь они зани-
маются доставкой продукции своих предприятий.
Более того, до дерегулирования транспортной от-
расли в 1980-е гг. транспортным подразделениям
компаний заниматься перевозками любых видов
продукции, которые этим компаниям не принадле-
жали, было крайне сложно.
Собственное транспортное
подразделение - решение
финансового характера
Вопрос о содержании собственного транспорт-
ного подразделения следует рассматривать не
столько как транспортное решение, сколько как
решение финансовое. При оценке затрат на соб-
ственное транспортное подразделение следует вы-
полнить два следующих шага. Первый — провести
анализ осуществимости такого варианта, сопоста-
вив текущие затраты и данные об обслуживании
организации наемными перевозчиками с вариантом
обслуживания собственным транспортом, второй —
разработать план реализации и процедуры контроля
за деятельностью этого подразделения.
Анализ осуществимости должен начинаться
с оценивания текущей транспортной ситуации,
которая должна осуществляться совместно с кор-
поративными целями, учитывающими расширение
потенциального рынка. Среди таких целей следует
указать текущий и желательный уровни обслужива-
ния (в сопоставлении с прошлыми показателями),
а также учесть такие аспекты ведения бизнеса, как
правовые ограничения и общие экономические
тенденции. Чтобы провести полную оценку варианта
содержания собственного транспортного подразде-
ления, организация должна выполнить 10 шагов.
Эти шаги обсуждаются ниже [12].
334
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
Бокс 9.1
Пример аутсорсинга: Xerox и Ryder
Отношения между компаниями Xerox и Ryder
сформировались около 20 лет назад, когда Ryder начала
заниматься доставкой продукции Xerox до ее потребителей.
По первоначальному соглашению Ryder управляла 10 рас-
пределительными центрами Xerox, подготавливала обо-
рудование для доставки потребителям, доставляла его
и забирала старое оборудование. Это первоначальное
бизнес-соглашение с Xerox обеспечивало Ryder поступления
от 12 до 15 млн долл, в год.
В 1990-е гг. отношения Ryder с Xerox начали сущест-
венно расширяться, что совпало с тенденцией, появив-
шейся у многих корпораций, внедрять у себя современные
стратегии управления цепями поставок. В 1993 г. предпри-
ятие Xerox, расположенное г. Уэбстер (штат Нью-Йорк),
имело внутреннюю логистическую систему - сложную
и неэффективную. Для транспортировки своих грузов пред-
приятие использовало свыше 40 общественных перевоз-
чиков категории LTL. Затраты на перевозки были высокими,
а требования потребителей должным образом не удовлет-
ворялись. Часто в комплексе в Уэбстере возникали длинные
очереди грузовиков, ожидающих разгрузки.
Проведя всесторонний внутренний анализ, Xerox
пришла к выводу, что логистика в цепях поставок не явля-
ется ее ключевой компетенцией, и решила передать
внутреннюю логистику в Уэбстере на аутсорсинг. Xerox
отправила коммерческое предложение (request for quotes,
RFQ) на управление ее внутренними логистическими
запросами Webster ряду провайдеров категории 3PL, в том
числе и Ryder. В итоге в острой конкурентной борьбе
контракт получила Ryder, затем разработавшая логисти-
ческую систему, обеспечивающую Уэбстер возможность
деятельности в режиме «точно в срок». Ryder начала
управлять созданной сетью в 1994 г., предоставив Xerox
гарантии улучшения ряда показателей: времени выполня-
емых работ, затрат и постоянной модернизации. Экономия
затрат, полученная выше установленного в контракте
уровня, делится между Ryder и Xerox.
Отдельные кластеры поставщиков Xerox обслужива-
ются водителями и подвижным составом, расположенными
в местах, выбранных на основе общей стратегии. Двигаясь
по кольцевому маршруту, водитель забирает все комплек-
тующие от этих поставщиков. После этого трейлеры с комп-
лектующими подцепляются к тягачам, принадлежащим
Ryder, и доставляются в логистический центр Ryder, рас-
полагающийся в Уэбстере. Стороны считают, что теперь
это звено действует и быстро, и эффективно. Комплекту-
ющие от удаленных поставщиков доставляются Ryder
в режиме перевозки категории LTL. Примерно так же Ryder
составляет графики перевозки грузов силами обществен-
ных перевозчиков, действующими в вариантах полной
загрузки, «точно в срок», «от двери до двери» получателя
в комплексе Xerox.
Компоненты из стран Тихоокеанского региона прибы-
вают морем в контейнерах в порт Ванкувера, а затем по
железной дороге пересекают Канаду. Координацией
импортных и экспортных перевозок для Xerox занимается
компания Fritz Companies Inc. В конечном пункте желез-
ной дороги в Торонто контейнеры перегружаются на
грузовики компании Ryder для их последующей отправки
в логистический центр. Производственные структуры Xerox
в Канаде также отправляют свою продукцию в центр на
грузовиках, управляемых Ryder. Аналогично грузы, постав-
ляемые морем в контейнерах из Европы, прибывают в порт
Нью-Йорка/Нью-Джерси и далее транспортируются
грузовиками Ryder или общественными перевозчиками под
управлением Ryder в логистический центр.
«Сердцем» внутренней логистической системы явля-
ется логистический центр, расположенный на расстоянии
мили от комплекса в Уэбстере. Отсюда специалисты Ryder
управляют всей системой, отслеживают показатели ее
работы, вносят корректировки и занимаются ее модерни-
зацией. Центр также выступает в качестве главного пункта
переотправки, т.е. поступающие грузы отправляются далее
и доставляются в пункты назначения производственного
комплекса Xerox в режиме «точно в срок».
После реализации этой логистической задачи, выпол-
ненной Ryder, Xerox получила разнообразный опыт. На
предприятие в Уэбстере теперь поступает меньше партий,
очереди тягачей на разгрузку на площадке заметно
сократились, что позволило сбалансировать рабочую
нагрузку отдела получения. Существенно повысилась точ-
ность доставок, сократилась нестабильность внутренних
перевозок и улучшились показатели своевременности до-
ставки продукции потребителям. В целом система Ryder
сократила уровни запасов, ускорила время выполнения
заказов, повысила качество и лучше синхронизировала
потоки в цепях поставок между входящими грузопотоками
и производственным процессом, результатом чего стали
более низкие затраты и более высокий уровень обслу-
живания, предоставляемый Xerox. Успешно осуществив
повышение эффективности, Ryder из года в год успешно
демонстрирует возможности непрерывного совершенство-
вания услуг, предоставляемых Xerox, что достигается за
счет непрерывной системы реинжиниринга.
Отношения между Ryder и Xerox продолжают расши-
ряться. В 1996 г. Ryder получила очередной заказ на
управление готовой продукцией, запасными частями
и расходуемыми материалами Xerox для обслуживания
потребительских центров доставки. Летом 1998, г. Ryder
начала управлять 20 центрами запасных частей Xerox, рас-
положенными по всей территории США. В настоящее время
Ryder управляет 38 различными проектами для Xerox, что
в совокупности обеспечивает Ryder поступления в 60 млн
долл. Ryder также участвует в процессе разработки
продукции Xerox, чтобы помочь ей определить общие
затраты на новую продукцию, включая логистические
издержки. Xerox и Ryder продолжают работать совместно
и стремятся найти новые возможности для совершенс-
твования цепей поставок, при этом Ryder ожидает, что
за счет взаимодействия с Xerox ее ежегодный бюджет на
логистику будет составлять 1 млрд долл.
Источник: Gregory Р. Konezny and Martin J. Beskow, Third-Party
Logistics: Improving Global Supply Chain Performance (Minneapolis,
MN: Piper Jaffray, Inc., January 1999), pp. 24-25, Reprinted by
permission of U.S. Bancorp Piper Jaffray, Inc.
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
ЪЪЬ
J Стоимостные
и сервисные цели
1. Определите проблему. Трудности могут воз-
никнуть в любом месте и у любого участника транс-
портной системы: потребителя, грузоотправителя
или перевозчика. Получает ли потребитель требу-
емое ему обслуживание и товары своевременно,
в неповрежденном состоянии и по разумной цене?
Обладает ли перевозчик достаточной гибкостью
по предоставлению потребителю требуемых марш-
рутов и операционными характеристиками, обеспе-
чивающими экономичную доставку продукции?
Не ограничивает ли объем продукции возможности
предоставлять желательный уровень обслуживания
по конкурентно приемлемой цене? Позволяют ли
подвижной состав и инфраструктура перевозчика
удовлетворять требования участников канала дист-
рибьюции? Проблема может также возникнуть
в операциях продаж; инфраструктурные транспорт-
ные и ремонтные мощности, а также подвижной
состав может использоваться либо в излишне напря-
женном режиме, либо, наоборот, — простаивать;
организация может сталкиваться с проблемами
управления и диспетчеризации и в целом иметь
неэффективную логистическую систему.
2. Разработайте цели транспортировки. Эти цели
должны строиться на двух измерениях. Во-первых,
уровень потребительского обслуживания, надежная
и быстрая доставка, причем порой могут требоваться
дополнительные услуги. Во-вторых, они должны
фокусироваться на целевом уровне затрат для всего
логистического процесса: обработки заказа, комму-
никаций, складирования запасов,транспортировки
и возврата поврежденной продукции. Предприятие
должно установить целевые нормативы затрат
по каждой из этих функций, которые позволяли бы
обеспечивать эффективность и производительность.
3. Соберите соответствующую информацию. Этот
шаг требует сбора данных, относящихся к участву-
ющим сторонам: о запасах, о процедурах отправки
грузов, о характеристиках продукта, о местах отправ-
ления и назначения грузов, о габаритных и весовых
характеристиках, о затратах, связанных с отправкой
продукции. Менеджеры должны учитывать мнения
потребителей при оценке поступивших от них пре-
тензий, иметь данные об уровне обслуживания
в количественных параметрах и знать, что предпри-
нимают конкуренты.
4. Определите текущие затраты. На этом шаге
целесообразно воспользоваться подходом на основе
общих затрат, позволяющем не только определить
затраты на транспортировку, но и учесть всю логис-
тическую цепь. При определении операционных
затрат в них следует включить затраты на обработку
заказа, упаковывание, отправку, транспортировку,
а также стоимость поврежденных товаров и возврат.
Кроме того, должны быть учтены текущие затраты
на инвестиции в запасы, страховые платежи и на-
логовые выплаты, риск устаревания запасов
и затраты на строительство, непосредственно свя-
занные с функцией запасов. Эти текущие затраты
будут служить в качестве исходных при оценивании
варианта собственных перевозок и других возмож-
ных альтернатив.
а* Анализ количественных
и качественных данных
5. Проанализируйте текущие операции. Анализ
текущих операций включает изучение как количе-
ственных, так и качественных данных, собранных
организацией, и выявление вариантов с плохими
соотношениями величины затрат и предоставляемых
услуг. Этот этап включает также анализ типовых
заказов потребителей, типовых вариантов транспор-
тировок, циклических или сезонных колебаний
и возможностей обеспечения обратных рейсов
с загрузкой. Сюда также входит оценка затрат на
тонно-милю и изучение отдельных составляющих
затрат на транспортировку, превосходящих норма-
тивные.
а* Три основные возможности
6. Разработайте возможные варианты. Этот шаг
начинается с изучения соотношения затрат и уровня
обслуживания по тем функциям, где выявлены
проблемы. Затем менеджеры предлагают варианты,
позволяющие эти проблемы решить. Тремя основ-
ными вариантами, которые почти всегда доступны
любой организации, можно назвать: 1) ничего не
делать; 2) инвестировать имеющийся капитал в дру-
гие сферы деятельности, которые могут обеспечить
организации более высокий доход; 3) использовать
указанные средства для улучшения действующей
системы.
Совершенствованием распределительных опера-
ций не обязательно будет считаться создание соб-
ственного перевозчика. Вместо этого организация
может осуществить такие корректирующие дейст-
вия, как улучшение процесса обработки, заказа или
получение более выгодных тарифов на переговорах
с контрактным перевозчиком или улучшение упа-
ковки, и за счет этого получить те же самые выгоды,
как от собственных грузовых перевозок или лизинга,
но с гораздо меньшими затратами.
7. Определите стоимость собственного парка
транспортных средств. Организация должна учесть
все затраты, связанные с организацией собственных
перевозок, а также влияние этих затрат на общие
расходы компании [13]. Любая дополнительная
экономия или расходы, связанные с запасами, пер-
соналом или производством в результате использо-
вания собственного транспортного подразделения,
должны быть учтены, т.е. добавлены к стоимости
рассматриваемой альтернативы или вычтены из нее.
336
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
Затраты на собственную транспортировку, вклю-
чают расходы на подвижной состав, труд и другие
составляющие, такие, как техническое обслужива-
ние, страхование и налог на транспортные средства.
8. Рассмотрите косвенно влияющие факторы. На
решение создать собственного перевозчика могут
повлиять факторы неденежного характера: имидж
компании, уровень конкуренции, использование
автомобилей как подвижных рекламных щитов
транспортных средств, влияние работников и проф-
союзов, наличие управленческих навыков, необхо-
димых для разработки такой системы и контроля
над ней, готовность сторонних транспортных фирм
заниматься перевозкой оставшихся грузов, возмож-
ность проведения повторных переговоров о тари-
фах, корпоративная политика в отношении выбора
оборудования, его технического обслуживания
и замены. Также существует широкий диапазон фак-
торов, на который компания сама влиять не может,
например правовые, экономические и технические
аспекты, и их также необходимо учесть.
9. Обобщите варианты. В итоговых результатах
следует указать общие затраты, необходимый капи-
тал и косвенные факторы (их плюсы и минусы) для:
1) действующего метода; 2) альтернативного метода,
который не будет представлять собой крупное из-
менение текущей практики, но позволит явно улуч-
шить деятельность; 3) возможности создания соб-
ственного перевозчика.
10. Примите решение. Последний шаг — принять
решение, основываясь на обобщенных данных,
а также на другой информации, полученной из таких
источников, как собственные менеджеры, внешние
эксперты и опыт других компаний, имеющих соб-
ственных перевозчиков. Несмотря на наличие ин-
формации количественного характера, ни одно
решение нельзя считать типовым. Следует принять
во внимание то обстоятельство, что большое число
факторов зависит от готовности лица, принима-
ющего решение, пойти на тот или иной уровень риска.
В обсуждении решения, принимаемого при вы-
боре транспортного варианта, мы пришли к выводу,
что организация должна провести анализ затрат
и выгод и определить, целесообразно ли использо-
вать собственного перевозчика. Финансовый ана-
лиз должен также учитывать изменение стоимости
денег во времени. В табл. 9.5 приводится анализ
денежных потоков.
Таблица 9.5
Анализ финансовых аспектов при решении создать собственного перевозчика
Величина
Необходимый капитал
Затраты на покупку или лизинг парка транспортных средств
Затраты на создание инфраструктуры по техническому обслуживанию
и ремонту подвижного состава
Затраты на сооружения терминалов
Ежегодно поступающие денежные потоки
Экономия за счет отказа от использования общественных перевозчиков
Сокращение числа упущенных продаж
Сокращение затрат на содержание запасов за счет более эффективной
маршрутизации
Итого
Ежегодно выходящие денежные потоки
Топливо
Труд - водители
Труд - работники, обеспечивающие техническое обслуживание,
ремонт и операции на терминалах
Страхование:
грузовиков
водителей
ремонтной базы и сооружений терминалов
Плата за лицензию
Приобретение запасных частей
Коммунальные услуги
Управленческие затраты
Административные затраты: счета, телефон, бухгалтерия
Итого
Ежегодно поступающие денежные потоки минус ежегодно выходящие
денежные потоки
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
337
а* Учет денежных потоков
Организация должна определить итоговый де-
нежный поток (поступающие минус выходящие
потоки) в течение всего срока действия инвестици-
онного решения и дисконтировать его, используя
для этого минимально приемлемую норму прибыли
на новые инвестиции, установленную в организа-
ции. Величину дисконтированного потока денеж-
ных средств следует сопоставлять с необходимым
первоначальным капиталом, что позволит опреде-
лить, является ли данное инвестиционное решение
финансово обоснованным.
а* Реализация и контроль
Если организация принимает решение иметь
собственного перевозчика, то она должна выпол-
нить следующий шаг: разработать план реализации
этого решения и процедуры контроля его выполне-
ния. Процесс начинается с анализа структуры
организации или группы, отвечающей за управле-
ние парком собственных транспортных средств.
Менеджеры должны распределить виды деятель-
ности, которые необходимо выполнить, по группам
или отдельным работникам и разработать графики
поэтапной реализации проекта. Из-за возникающего
при этом риска большинство организаций начинают
с низкого уровня активности, периодически анали-
зируют результаты и на их основании вносят в план
соответствующие изменения. Этот процесс повторя-
ется до полной реализации проекта.
J Измерение показателей
и сравнение их с нормативами
Контроль над собственными транспортными
средствами следует сосредоточить на измерении
показателей их работы и сопоставлении их с нор-
мативами, что позволит выделить области потенци-
альных проблем. Если менеджеры хотят использовать
подход на основе общих затрат, чтобы установить
расходы по каждому виду продукции и каждому
потребителю, то они могут их вычислить в расчете
на милю перевозки, отдельно указав постоянную
составляющую, связанную с дистрибьюцией продукта,
а затем добавив к ней переменные затраты в расчете
на милю. Эта информация также может быть полез-
ной и для сопоставления сметных и фактических
расходов или сравнения показателей деятельности
собственных транспортных средств с результатами
работы общественных перевозчиков и средними
показателями в отрасли. Правда, из-за широких
колебаний затрат и разных требований по обслужи-
ванию в разных отраслях и в разных организациях
получаемая таким образом информация является
достаточно ограниченной.
в* Лизинг
Вопросы, связанные с собственными транспорт-
ными средствами и лизингом оборудования и/или
персонала (например, водителей), требуют особого
внимания. Лизинг обеспечивает более простой вы-
ход на рынок и позволяет достаточно точно про-
гнозировать затраты и уровни обслуживания. В этом
случае при заключении контракта на предоставле-
ние полного ассортимента транспортных услуг даже
неопытные менеджеры могут точно знать затраты
на такие услуги и тем самым подавать точные данные
в составляемый бюджет.
К другим плюсам лизинга относится возмож-
ность корректировать ресурс по числу транспортных
средств в зависимости от характера бизнес-циклов
и сезонных требований, для чего между сторонами
заключаются специальные лизинговые соглашения.
Кроме того, если парк транспортных средств невелик,
то организация избегает инвестировать денежные
средства в техническое обслуживание подвижного
состава и сооружений. Еще один аспект, требующий
учета, — устаревание транспортных средств. Новые
технологии могут способствовать их устареванию.
Может быть и такой вариант развития событий,
когда прежняя система дистрибьюции и транспорти-
ровки перестает устраивать организацию. К тому же
в настоящее время существует множество компаний,
включая Ryder, Penske Truck Leasing и Rolling Leasing,
предоставляющих свой подвижной состав в лизинг.
а* Программа экспресс-качества
в Whirlpool
В качестве примера рассмотрим Penske, грузовую
лизинговую компанию, имеющую свыше 115 тыс.
грузовиков, обслуживающих приблизительно 4 тыс.
мест в США, и, в частности, предоставляющую свои
транспортные средства корпорации Whirlpool по
программе «экспресс-качество» для дистрибьюции
продукции по всей территории США. Программа
предусматривает наличие 8 региональных распре-
делительных центров, 54 локальных распределитель-
ных центра и парк собственных 450 траков (truck
tractors) и 1200 трейлеров (trailers)-, в ее реализации
участвуют приблизительно 1500 работников [14].
Наличие собственного парка транспортных средств
может быть более предпочтительным вариантом,
если у организации имеется необходимый капитал
и если можно доказать, что вложения в транспорт-
ные средства обеспечат приемлемый уровень доход-
ности. Среди других выгод: приобретение необхо-
димого подвижного состава с дисконтной скидкой
на основе взаимного обмена продукцией, исполь-
зование уже имеющегося у организации оборудова-
ния для технического обслуживания и ремонта
транспортных средств и сооружений, более высокая
гибкость и свобода в использовании собственного
парка, повышение потенциала для предоставления
потребителям особых услуг, которые при найме
транспортных средств обеспечить нельзя.
338
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
J Варианты лизинга
Существует и другая форма лизинга, когда гру-
зоотправитель приобретает подвижной состав
у другой структуры, и она передает также своих
водителей; либо предоставляет своих водителей
и подвижной состав в лизинг перевозчику, специ-
ализирующемуся на арендных операциях. Организа-
ции могут действовать в варианте «лизинг из един-
ственного источника» и «краткосрочный лизинг».
Эти варианты обычно позволяют увеличить гиб-
кость деятельности грузоотправителей, имеющих
собственный парк, и предоставить им дополнитель-
ные возможности для снижения операционных из-
держек. Два указанных выше лизинговых варианта
можно определить следующим образом.
Лизинг из единственного источника (single-source
leasing) — соглашение, по условиям которого соб-
ственный перевозчик нанимает водителей и под-
вижной состав у одной и той же организации на
срок не менее 30 дней.
Краткосрочный лизинг (trip leasing) — соглаше-
ние, по условиям которого собственный пере-
возчик нанимает водителей и подвижной состав
на срок менее 30 дней.
J Займы капитала
с участием посредника
Третьей возможной формой получения подвиж-
ного состава, особенно привлекательной с точки
зрения улучшения потоков денежных средств, явля-
ются займы капитала с участием третьей стороны
(third-party equity loans — этот вариант также называют
«финансовый лизинг») у финансовых институтов,
предусматривающие «гарантированный выкуп»
(guaranteed buy-back) оборудования дилером после
завершения установленного срока его службы. Этот
тип лизинга достаточно часто используется при при-
обретении компьютерного оборудования. При таком
подходе месячные платежи включают процент на
всю закупочную цену и часть основной суммы пла-
тежа, равной разнице между ценой покупки и ценой
гарантированного выкупа. Это существенно снижает
потоки денежных средств организации и приводит
к более низким процентным ставкам, особенно если
предприятие имеет высокий кредитный рейтинг
у финансовых институтов. Применяя такой подход,
один национальный розничный торговец, прода-
ющий одежду, смог сэкономить 250 тыс. долл, только
на процентных платежах на трехлетний заем, полу-
ченный на приобретение 22 тягачей. Помимо этого
компания минимизировала риск этого проекта,
получив гарантии обратного выкупа у дилера в раз-
мере 58% от закупочной цены каждого тягача [15].
В целом собственные транспортные средства
могут приносить множество выгод всем грузоот-
правителям, которые могут ими воспользоваться.
Для других более предпочтительно пользоваться
услугами нанимаемых перевозчиков (общественных
и контрактных).
Партнерство/союзы. Чтобы логистическая сис-
тема действовала эффективно, между грузоотпра-
вителями и перевозчиками требуется установить
отношения сотрудничества. В реальной жизни,
однако, по-настоящему стратегические отношения
между этими сторонами встречаются крайне редко,
но когда такие формы сотрудничества все-таки
создаются, и грузоотправитель, и перевозчик ста-
новятся участниками партнерства и союза. В число
компаний, реализовавших эту концепцию, входят
Black & Decker, GTE, IBM, Procter & Gamble, McKesson,
Saturn, Xerox и ЗМ.
J Saturn и Ryder создают
партнерство
Корпорация Saturn организовала производство
продукции «мирового класса», доставка ее про-
дукции в дистрибутивной сети осуществляется
грузовиками компании Ryder Dedicated Logistics.
«По условиям контракта с фиксированными тари-
фами Ryder предоставляет Saturn своих специалистов,
занимающихся планированием маршрутов и эксплу-
атацией транспортных средств. Эта работа органи-
зована так, чтобы интервал доставки необходимой
продукции для производственного предприятия
Saturn, действующего в режиме «точно в срок», не
превышал 15 минут» [16]. Отчасти благодаря этому
партнерству Saturn добилась годового показателя
оборачиваемости запасов в 300 раз.
Партнерство
между грузоотправителем
и перевозчиком в корпорации ЗМ
Среди компаний, установивших отличные от-
ношения с грузовыми перевозчиками, называют
корпорацию ЗМ. Продолжая программу партнерств
«грузоотправитель—перевозчик», начавшуюся в
1980-х гг., ЗМ смогла получить существенные вы-
годы в:
• использовании меньшего числа перевозчиков/
поставщиков, сократив число перевозчиков с бо-
лее 1200 до менее 30;
• сокращении затрат на транспортировку почти
на 10%;
• улучшении показателя своевременности достав-
ки и доведении его почти до 98%;
• сокращении числа претензий по грузам на 20%;
• повышении производительности на 50%.
а* Действия при заключении
бизнес-союза
Заключение бизнес-союза — это процесс. В ка-
честве общей рекомендации укажем, что в целом
этот процесс включает три фазы, состоящие из восьми
шагов или этапов [17]. Эти фазы и этапы формиро-
вания логистического союза показаны на рис. 9.3.
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
339
Рис. 9.3. Шаги по созданию логистического союза
Источник: РгаЬгг К. Bagchi and Helge Virum, «Logistical Alliances: Trends and Prospects in Integrated Europe»,
Journal of Business Logistics 19, no. 1 (1998), p. 209.
Слишком часто грузоотправители и перевозчики
из-за различий в подходах, используемых ими
приемах или философии действуют несогласованно.
Иногда сотрудничеству и созданию синергетики
препятствуют заявления вроде следующего: «Мы
никогда так раньше не поступали». Такие различия
приводят к неэффективному использованию транс-
портной системы и возникновению конфликтов
между грузоотправителями и перевозчиками.
а* «Партнерство в доставке
грузов» - это философия
Попытаемся сформулировать суть успешного
партнерства или союза — не только составление
планов, программ и методов. Как и маркетинговая
концепция, «партнерство в отправке грузов» — целая
философия, пронизывающая деятельность всей
организации, это способ жизни, который становится
органичной частью того, как компания ведет свой
бизнес. Модель, которую могут использовать менед-
жеры, чтобы определить, является ли вариант парт-
нерства для них подходящим и если да, то как его
структурировать, подробно рассмотрена в главе 12.
Перспективы перевозчиков
а* Концепция ключевого перевозчика
Вопросы ценообразования и ведения переговоров.
За последние два десятилетия грузоотправители
все чаще прибегают к услугам меньшего числа
340
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
перевозчиков, все больше приближаясь к концепции
ключевого перевозчика (core carrier concept). По мере
того как грузоотправители сокращают число
перевозчиков, они получают более широкие воз-
можности для создания выгодных для себя условий,
и прежде всего тарифов. До дерегулирования дея-
тельности транспорта в США организация получала
договорные тарифы, как правило, только в случае
использования контрактных перевозчиков. В насто-
ящее время ситуация существенно изменилась, так
как большая часть тарифов — это результат прямых
переговоров между перевозчиками и грузоотправи-
телями [18].
Многие контракты являются результатом пере-
говоров, под которыми понимается «структури-
рованный метод заключения соглашения между
грузоотправителем и перевозчиком по услугам и цене.
Приемлемая для обеих сторон и обоснованная
предлагаемая цена может стать хорошей базой для
установления между ними долгосрочных рабочих
отношений» [19].
В ходе установления предлагаемой цены и пере-
говоров вопросы, выявленные в ходе предыдущего
обсуждения контрактов и отражающие точку зре-
ния грузоотправителей, обязательно учитываются.
Сам процесс переговоров — это создание своего рода
симбиоза между перевозчиком и грузоотправителем,
для появления которого требуется, чтобы перевоз-
чики точно знали свои затраты.
а* Стоимостные аспекты
Существует три основных подхода к тем затратам,
которые необходимо учесть.
1. Полностью распределяемые затраты (fully alloca-
ted costs), куда входят все расходы, связанные
с перемещением или транспортировкой груза.
2. Условно-переменные затраты (semivariable costs)
включают все расходы, связанные с перемещением
или транспортировкой груза, за исключением
накладных расходов.
3. Наличные затраты (out-of-pocket), в которые
входят расходы, требующиеся для перемещения
или транспортировки груза, эти расходы опла-
чиваются только наличными деньгами.
а* Ценообразование в компании
CSX International
Прежде чем начать переговоры, перевозчикам
необходимо определить все свои затраты, связан-
ные с предоставлением конкретных типов и уров-
ней услуг. Поскольку в основе многих переговоров
лежит подход «затраты-плюс» (cost-plus), знание
стоимостной базы в этом случае является импера-
тивным моментом. Наличие такой информации
позволяет грузоотправителям и перевозчикам рабо-
тать более согласованно и стремиться максимально
сократить стоимостную базу перевозчика. Многие
перевозчики внедряют инновационные программы
ценообразования или, по крайней мере, рассматри-
вают такие варианты. Например, компания CSX
International (CSXI) предложила своим новым потре-
бителям инновационную программу ценообразова-
ния. Впервые обратившиеся к ней грузоотправители,
чья продукция отправляется в интермодальном
режиме, получают экономию в размере 10% по
сравнению с аналогичными тарифами автомобиль-
ных перевозчиков. Программа CSXI, начавшаяся
в начале 1990-х гг., в полной мере отвечала ожиданиям
компании — реакция на нее рынка была «правиль-
ной» [20].
Любой подход к ценообразованию должен разра-
батываться на основе всестороннего знания затрат
перевозчика и запросов грузоотправителя. Сегодня
ценообразование должно быть творческим;
т.е. традиционные подходы теперь могут и не рабо-
тать. Чтобы ценообразование было в полной мере
успешным, между перевозчиками и грузоотправите-
лями должны сформироваться отношения сотрудни-
чества.
Маршрутизация и диспетчеризация. Перевозчики
учли значительные инвестиции капитала в обору-
дование и сооружения, а также операционные
расходы и уже давно осознали важность выбора
наилучших маршрутов и диспетчеризации, позво-
ляющих обеспечивать приемлемые для них уровни
прибыли и качество обслуживания потребителей.
Из-за сложности процесса маршрутизации и диспет-
черизации при наличии большого числа транспорт-
ных средств, потребителей и различных комбинаций
маршрутов для определения оптимальных маршрутов
все чаще применяются компьютерные модели [21].
а* Выгоды выбора оптимальных
маршрутов и диспетчеризации
Что получит компания, когда она принимает
решения, позволяющие выбирать наилучшие марш-
руты и рационально вести диспетчеризацию? Пере-
возчики как компании, имеющие парк собственных
грузовиков, могут добиться существенных выгод.
Например, за счет составления предварительного
графика отправки грузов в конкретную область при
одновременном сокращении частоты доставок ком-
пания может повысить коэффициент использования
грузоподъемности/грузовместимости [22]. В резуль-
тате перевозчик получает экономию затрат. Сокра-
щение частоты комплектации грузовых отправок
и доставок может привести к снижению числа транс-
портных средств, необходимых для доставки одного
и того же общего объема продукции. В результате
затраты на транспортировку сокращаются, а произ-
водительность растет [23].
К другим плюсам перевозок некоторых грузов
можно отнести использование гибких маршрутов
вместо постоянных и изменение часов доставки
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
341
грузов потребителям. Если потребители готовы при-
нимать грузы не в часы пик, у перевозчика появля-
ется более широкое «окно доставки», за счет чего
он может улучшить использование транспортных
средств и снизить затраты на оборудование в расчете
на одну доставку [24].
Преимущества выбора более выгодных марш-
рутов и диспетчеризации для перевозчика: более
полное использование транспортных средств, повы-
шение уровня обслуживания потребителей, снижение
затрат на транспортировку, сокращение капиталь-
ных вложений в оборудование и более информи-
рованное принятие решений. В качестве примера
покажем деятельность в этой области компании
Baskin-Robbins, производителя мороженого, име-
ющей на территории США около 2500 магазинов
и компьютеризировавшей процесс маршрутизации
и диспетчеризации своего парка транспортных
средств. Результатом этого стало сокращение общего
пробега грузовиков на 10%, что в денежном виде
обеспечило экономию в 180 тыс. долл, в год [25].
a* Baskin-Robbins
компьютеризирует процесс
маршрутизации
и диспетчеризации
Сервисные предложения. Одно из фундаменталь-
ных изменений, произошедших в транспортной
области, появилось в результате сотрудничества
между перевозчиками и грузоотправителями при раз-
работке широкого ассортимента услуг, создаваемых
с учетом конкретных запросов грузоотправителей.
Традиционно выделяемые отдельные направ-
ления: комплектование грузовой партии отправки
и доставка продукции, предъявление претензий,
обеспечение подвижным составом, продолжитель-
ность доставки грузов и обеспечение стабильности
услуг. Давление конкурентного рынка неизбежно
заставило перевозчиков повысить уровень предо-
ставляемых ими услуг и их стабильность. Более того,
им пришлось создавать пакеты услуг, удовлетворя-
ющие запросы требовательных потребителей. Разу-
меется, такие улучшения выгодны грузоотправителям
и являются стимулом для перевозчиков в достижении
максимальной эффективности и производительности,
так как без этого оставаться конкурентоспособными
и рентабельными невозможно.
Примеры перевозчиков, предоставляющих более
высокие уровни транспортных услуг по сравнению
с традиционными, можно отыскать во всех видах
транспорта. Так, А.Р. Moller-Maersk Line и Sea-Land
Service Inc. (два международных перевозчика, специ-
ализирующиеся на океанских магистральных пере-
возках) разработали план совместного использова-
ния судов, чтобы повысить уровни обслуживания
потребителей. Теперь около 50 судов совместно
используются ими на маршрутах по Тихому океану
и между различными портами Азии, куда они осу-
ществляют доставку грузов. Этот план сократил
число используемых судов и повысил число меж-
океанских отправок до пяти в неделю. При этом
отметим, что в то же самое время Maersk и Sea-Land
продолжали конкурировать друг с другом [26].
а* Учреждение компании
Maersk Sealand
Со временем отношения между сторонами раз-
вивались, что привело к созданию в 1995 г. опера-
ционного союза. На этом процесс сотрудничества
не остановился, и в конце 1999 г. Maersk приобрела
международный бизнес Sea-Land и учредила новую
компанию — Maersk Sealand, которая стала самым
крупным океанским оператором, действующим под
флагом США. По оценкам, эта совместная компа-
ния имеет более 250 судов и 500 тыс. контейнеров
и контролирует 12% мирового рынка [27].
а* Нетрадиционные услуги
Перевозчики начали расширять свою деятель-
ность и заниматься ранее нетрадиционными для
себя областями, такими, как складирование, логис-
тическое консультирование, операции импорта/
экспорта и анализ мест размещения логистических
мощностей. Фактически при таком варианте обслу-
живания грузовой перевозчик становится насто-
ящим провайдером логистических услуг. Например,
корпорация CSX, имея годовые доходы свыше
10 млрд долл., предлагает грузоотправку в варианте
одной остановки, такая отправка включает исполь-
зование поездов, грузовиков, барж, океанских кон-
тейнеров, предоставление интермодальных услуг
и складов для дистрибьюции. Среди компаний,
в которых CSX владеет миноритарным пакетом
акций, можно выделить CSX Transportation (железно-
дорожная компания), CSXIntermodal (железнодорож-
ный и автомобильный транспорт). Customized
Transportation (предоставление логистических услуг
по контракту), American Commercial Lines (баржи).
В течение 1999 г. компания существенно расширила
масштабы деятельности и приобрела долю Conrail,
другой крупной железнодорожной компании [28].
Перевозчики расширяют
ассортимент предлагаемых
услуг
Указанная тенденция, скорее всего, будет нарас-
тать, и в будущем перевозчики станут расширять
ассортимент традиционных и нетрадиционных вари-
антов обслуживания и фактически преобразуются
в провайдеров логистических услуг. Кроме того,
конкурентное давление заставит повысить общий
уровень услуг, предоставляемых перевозчиками.
Конкуренция. После экономического дерегули-
рования транспортной отрасли США, начавшейся
в конце 1970-х гг., грузовые перевозчики стали дей-
ствовать в среде, для которой характерны высокие
342
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
уровни конкуренции. Одним из самых значитель-
ных результатов принятия новых законов в области
дерегулирования стала большая свобода выхода
на рынок новых структур бизнеса, что вызвало зна-
чительное усиление конкуренции в большинстве
видов транспорта.
а* Усиление конкуренции
К новым явлениям следует отнести и рост кон-
куренции между видами транспорта. В целом спо-
собность перевозчиков, пользующихся разными
видами транспорта, устанавливать цены на свои
услуги более гибко и предлагать многочисленный
и более разнообразный ассортимент услуг, привела
к созданию конкурентной среды. Особенно возросло
соперничество между интермодальными способами
перевозки, такими, как воздушный—автомобильный
и автомобильный—железнодорожный, причем, скорее
всего, указанное соперничество будет усиливаться.
Помимо прочего конкуренты в настоящее время
стали гораздо сильнее, чем в прошлом. Так, в резуль-
тате внутривидовых слияний (например, CSXn Conrad)
и применения более совершенных приемов мар-
кетинга появилось много крупных региональных
и национальных перевозчиков, особенно в автомо-
бильной, железнодорожной и воздушных отраслях.
К тому же на этих целевых рынках выделились свои
лидеры.
Воздушные перевозчики
и электронная коммерция
Помимо прочего рост торговли через Интернет
и электронной коммерции расширил возможности
воздушных перевозчиков отправлять грузы в гло-
бальных масштабах, что, вероятно, стало резуль-
татом конкурентного преимущества воздушных пере-
возчиков над океанскими. По имеющимся оценкам,
одна треть потенциального глобального рынка элект-
ронной коммерции располагается за пределами
Северной Америки, что в денежном выражении дает
рынок объемом свыше 100 млрд долл. За 2000 г. DHL
Worldwide Express, FedEx и UPS внедрили технологии,
предназначенные для обслуживания потребностей
в доставке продукции международных грузоотправи-
телей, специализирующихся в области электронной
коммерции [29].
Перевозчики открывают
для себя маркетинг
Маркетинговые виды деятельности. Сейчас пере-
возчики наконец-то поняли, что необходимо уделять
больше внимания маркетинговым видам деятель-
ности, а не заниматься только продажами своих услуг.
Этому пониманию способствовал ряд факторов,
включая экономическое дерегулирование, техноло-
гические улучшения, слияния и поглощения пере-
возчиков, увеличившуюся долю услуг, предоставля-
емых в режиме аутсорсинга, и более высокие уровни
конкуренции.
В настоящее время грузовые перевозчики всех
категорий активно разрабатывают маркетинговые
задачи, цели, стратегии и тактические приемы.
Более успешно действуют те перевозчики, которые
переориентировали свою деятельность и перешли
от организационной структуры, ориентировавшейся
на продажи, на структуру, ориентирующуюся на
маркетинг. Если первые реагируют на запросы по-
требителей, то вторые эти запросы предугадывают
заранее. Перевозчики, ориентированные на про-
дажи, основное внимание уделяют транспортным
услугам и делают мало попыток интегрировать свои
виды деятельности с общими дистрибьюторскими
операциями потребителей. И наоборот, перевозчики,
ориентированные на маркетинг, рассматривают себя
в качестве партнеров, участвующих в общих логис-
тических видах деятельности своих потребителей.
а* Рыночная сегментация
Многие перевозчики, ориентированные на мар-
кетинг, разработали стратегии рыночной сегмен-
тации, что позволило им расширить операции и по-
высить показатели рентабельности даже в ситуации
возросшей конкуренции. Типичным подходом здесь
является сегментирование рынков по географи-
ческому принципу. Другие подходы включают
сегментирование рынков на основе уровней обслу-
живания, требующихся потребителям. В значитель-
ной степени это похоже на ценовую эластичность
спроса, когда запрашиваемое количество продукции
зависит от цены [30], хотя также проявляется и элас-
тичность сервиса. Спрос на услуги перевозчика, как
уже было показано, варьирует в зависимости от уров-
ней и масштабов предоставляемых транспортных
услуг.
Маркетинговые виды деятельности перевозчика
будут становиться все более важными, в том числе
и благодаря структурным изменениям, происходя-
щим на рынке. Хотя возможности для получения
перевозчиками больших прибылей и завоевания
больших долей рынка существуют, но добиться
этого смогут только те компании, которые разра-
батывают программы, сфокусированные на потре-
бителей. В то же время перевозчики должны спе-
циально готовить своих продавцов, чтобы те умели
хорошо продавать услуги с добавленной ценностью
и старались продавать их так, чтобы они отличались
от стратегий продаж традиционных перевозчиков.
Производительность
транспорта
И грузоотправители, и перевозчики заинтересо-
ваны в сокращении затрат на транспортировку и в по-
вышении производительности этого направления их
деятельности. Улучшение стоимости можно добиться
за счет ряда тактических и стратегических действий.
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки 343
а* Возможности
совершенствования стоимости
Тактические возможности
• Проанализировать текущие тарифы и работу
перевозчиков, имеющих более низкие затраты,
но обеспечивающих при этом стабильный уровень
предоставляемых услуг.
• Удостовериться, что ваши тарифы соответствуют
контрактным и что они не превышают тарифы
конкурентов.
• Добиться реализации программы ключевого пере-
возчика.
• Контролировать поступающие грузы.
• Следить за показателями работы перевозчиков.
• Устранить функцию внутреннего аудита счетов
за перевозки.
Стратегические возможности
• Исследовать возможности использования авто-
матизированных инструментов планирования
загрузки транспортных средств.
• Интегрировать расчет грузовых тарифов и вре-
мени доставки в операции, выполняемые при по-
ступлении заказа.
• Предоставлять отделу снабжения необходимые
транспортные ресурсы.
• Проанализировать вариант создания собствен-
ного парка транспортных средств.
• Выявить возможности, где вы можете работать
со своими перевозчиками по сокращению их
затрат по вашему обслуживанию [31].
Для успеха любой логистической системы необ-
ходимо повышать ее производительность, что может
быть достигнуто как за счет правильного выполнения
операций (т.е. производительности), так и выпол-
нения правильных операций (т.е. эффективности).
В данном случае больший вклад в конечные резуль-
таты обычно вносит повышение эффективности,
за счет чего грузоотправители и перевозчики могут
добиться существенных выигрышей.
а* Возможности повышения
производительности
Приемы повышения производительности можно
разделить на три группы.
1. Улучшение проектирования системы транспор-
тировки и применяемых методов работы, ис-
пользования подвижного состава и процедур
(например, консолидация поступающих грузов,
использование компанией собственных грузо-
виков, осуществление операций, связанных
с комплектованием грузовых партий на местах
и доставкой продукции, приобретением транспор-
тных средств для последующей сдачи их в наем).
2. Улучшение использования работников и подвиж-
ного состава (например, операции, связанные
с разбивкой крупных партий на мелкие; обеспе-
чение обратных рейсов с загрузкой; использование
систем маршрутизации и диспетчеризации, а также
систем отслеживания и мониторинга грузов; более
удобные часы доставки продукции потребителям;
консолидация/комбинирование грузов; более
рациональное использование времени работы
водителей).
3. Повышение показателей работы специалистов
и рабочих, подвижного состава (например, со-
вершенствование нормативов работы водителей,
улучшение работы менеджеров, действующих на
низших уровнях, создание базы данных по транс-
портировке, внедрение системы поощрения
работников за более высокую производитель-
ность и обеспечение безопасности при выпол-
нении работ, реализация программы повышения
эффективности использования топлива [32].
а* Измерение эффективности
работы перевозчика
С точки зрения грузоотправителя, показатели,
измеряющие эффективность и производительность
работы перевозчиков, должны включать: число пре-
тензий или показатели повреждений груза, стабиль-
ность времени доставки груза, долю своевременных
доставок, расходы на тонно-милю, точность выпи-
сываемых счетов, частота жалоб, подаваемых потре-
бителями. Однако во многих организациях такие
данные в формальных отчетах не сообщаются, и по-
этому работа перевозчика изучается на неформаль-
ном уровне.
а* Этапы при измерении
производительности
В целом перевозчики используют те же самые
показатели, хотя рассматривают их в первую оче-
редь с точки зрения провайдера, а не получателя
услуг. Помимо указанных некоторые перевозчики
также измеряют денежную рентабельность отдель-
ных маршрутов, грузоотправителей, продавцов или
терминалов.
Указанные показатели используются главным
образом для внутренних оценок деятельности, но
в отдельных ситуациях они могут предоставляться
потребителям, например при переговорах о размере
тарифов или при заключении партнерских согла-
шений. Точный формат собираемых данных не так
важен, как тот факт, что такая информация вообще
доступна в той или иной форме. По этому поводу
представители компании А. Т. Kearney, Inc. сообщают
следующее.
«Измерения, связанные с транспортировкой,
меняются и обычно в каждой компании свои...
Общая эволюция измерения эффективности в схе-
матичном виде показана на рис. 9.4. Этот эволю-
ционный процесс можно рассматривать в виде
четырех отдельных этапов.
На этапе 1 осуществляются разработка и исполь-
зование исходных данных в денежном выражении.
344
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
Рис. 9.4. Эволюция измерения производительности при транспортировке
Источник: А.Т. Kearney. Inc., Measuring and Improving Productivity in Physical Distribution
(Oak Brook, IL; National Council of Physical Distribution Management, 1984), p. 173.
Особенностью этих данных является тот факт, что
обычно они предоставляются другими функци-
ональными направлениями бизнеса (например, от-
делами продаж или финансов). Как правило, это -
финансовая информация, а промежутки, через
которые проводятся измерения, являются относи-
тельно продолжительными (например, ежемесячно
или ежеквартально). На этом этапе стоимостные
данные часто сравниваются с некоторыми харак-
теристиками выпуска в целом, такими, как общий
объем продаж в денежном исчислении. Обобщен-
ным показателем этапа I могут быть затраты на
транспортировку как доля (процент) продаж. Как
правило, первыми измеряются выходящие транс-
портные потоки. Как было установлено в ходе
исследований, только лучшие компании способны
эффективно получать информацию о входящих
потоках и связанных с ними затратах.
На этапе II к этим параметрам добавляются
физические показатели и сметные цифры по видам
деятельности, относящимся к транспортировке.
Такие параметры, как вес, остановки, заказы, рас-
стояния в милях и т.д., прослеживаются по отдель-
ным видам деятельности, выполняемым при транс-
портировке, и измеряются применительно к более
коротким интервалам — дням или неделям. На этом
этапе указанные физические параметры могут соиз-
меряться с затратами, связанными и не связанными
с трудом работников, занятых на транспортировке,
что позволяет определить затраты на единицу веса,
на милю, на одну остановку или на тонно-милю.
Получив такую информацию, можно установить
сметные показатели как по видам деятельности, так
и во времени.
Этап III начинается с формулировки эмпиричес-
ки установленных или исторически обусловленных
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
345
«целей» транспортировки в целом. Эти цели могут
быть выражены в виде физических единиц или опе-
рационных затрат за период, но в любом случае
для этого требуется иметь измерения показателей
работы (сопоставление фактических результатов
с нормативами)... Поэтому обычно следующим ша-
гом бывает разработка промышленных стандартов
на основе инжиниринга по видам деятельности,
связанным и не связанным с трудом работников.
После этого требования, связанные с транспорти-
ровкой, можно преобразовать в нормативные часы
работы, загрузку транспортного средства или
затраты на транспортировку в денежном исчисле-
нии. Это позволяет переходить к измерению затрат,
связанных и не связанных с трудом работников,
по видам деятельности, с учетом переменных
составляющих сметы (например, связанных с объ-
емом продукции). На этом этапе также может осу-
ществляться сопоставление фактических и сметных
показателей, а также анализ отклонений, указыва-
ющий причины отклонений от сметных цифр
(например, нормативные затраты на единицу
в сравнении с фактическими, нормативный выход
продукции по сравнению с фактическим и т.д.).
Этап IV является последним шагом в разработке
системы измерения продуктивности. На этом этапе
данные по физическим показателям объединяются
с финансовыми данными, что позволяет менед-
жерам получить общую картину всех процессов
транспортировки. Имея такую систему измерения,
менеджеры могут постоянно контролировать
продолжающиеся операции, а также тестировать
альтернативные и отыскивать компромиссные
варианты для выполнения текущих операций» [33].
Измерение производительности позволяет лицам,
принимающим решение, более обоснованно плани-
ровать, внедрять и контролировать компоненты, из
которых состоит общий процесс транспортировки.
Многие из достигнутых высоких результатов в этой
области — это прямое следствие использования
компьютерных технологий.
Технологические аспекты
В настоящее время в логистике, особенно при
управлении грузовыми перевозками, широко приме-
няются приемы электронной коммерции (е-соттегсе)
и компьютеры. Например, компании пользуются
Интернетом для общения друг с другом по электрон-
ной почте, мониторинга (отслеживания) и регистрации
грузов в пути, получения новостей и информации
по отрасли или перевозчику и проведения исследо-
ваний, связанных с базами данных [34]. По име-
ющимся данным, до 50% всех трансакций между
перевозчиками и их потребителями проводятся через
Интернет [35[. Среди некоторых особенностей исполь-
зования электронных технологий отметим следующие.
а* Использование электронных
технологий при
транспортировке
• National Transportation Exchange (NTE) имеет
веб-сайт, где можно узнать о наличии свободного
места на грузовиках и продать такие места клиен-
там. В число анализируемых сайтом перевозчи-
ков входят контрактные и специализированные
перевозчики, а также собственные транспортные
службы компаний. Грузоотправителями, пользу-
ющимися этой системой, выступают производ-
ственные структуры всех категорий [36].
• Интернетовская база данных по морским грузоот-
правителям и перевозчикам (www.compairdata.com)
позволяет компаниям сравнивать в глобальном
масштабе услуги, связанные с грузоотправкой,
предоставляемые отдельными портами. Целе-
выми участниками, пользующимися услугами
этого веб-сайта по подписке, являются экспор-
теры, импортеры, экспедиторы, несудоходные
общественные перевозчики и судоходные линии,
которым необходимо сравнительная и подробная
информация об услугах международных океан-
ских линий [37].
• Emory Worldwide, международный воздушный
грузовой перевозчик, совместно с Sky Tel Com-
munication, предлагает услугу, позволяющую
отслеживать перемещение груза при помощи
службы сообщений Sky Writer, разработанной
Sky Tel. Можно отслеживать до 30 отправок по
номеру отправки, по реферативному номеру гру-
зоотправителя или по учетному номеру грузо-
получателя [38].
• Schneider Logistics установила свою систему
SUMIT (Schneider’s Utility for Managing Integrated
Transportation) на различных предприятиях, зани-
мающихся дистрибьюцией запасных частей для
компании General Motors; эта система позволяет
наблюдать прохождение запасных частей по всем
цепям поставок. В комбинации с программой
доставки запасных частей, ежедневно опреде-
ляющей поставки в каждую точку, программа
на основе SUMIT позволила снизить затраты на
транспортировку грузов на 25%, сократить вре-
мя выполнения заказа вдвое и снизить уровни
запасов [39].
• RPS Inc., дочерняя компания корпорации FDX
Corp., имеет пакет программного обеспечения,
называемый Custom-CLEAR. Он позволяет экс-
портерам хранить в электронном виде данные
по международным отгрузкам и оперативно
создавать необходимую документацию [40].
• Министерство транспорта США имеет сайт
с интернет-библиотекой (http://ntl.bts.gov/tris),
где содержится самая крупная в мире библио-
графическая база данных по транспортным ус-
лугам [41].
346
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
• На протяжении 1990-х гг. UPS инвестировала
более 1 млрд долл, в год в технологии, которые
позволили этой компании установить более пол-
ные контакты со своими потребителями в элект-
ронном виде [42].
я* Четыре типа
программного обеспечения
по транспортировке
Обычно компьютеризированные виды деятель-
ности, выполняемые при транспортировке, можно
разделить на четыре группы: анализ транспортной
деятельности, маршрутизация и диспетчеризация,
установление грузовых тарифов и проведение
аудита, техническое обслуживание транспортных
средств. Уже в течение двух десятилетий компания
Andersen Consulting ежегодно проводит анализ ис-
пользуемого компьютерного программного обес-
печения логистического назначения и описывает
указанные четыре общие группы в следующем виде.
1. Анализ транспортной деятельности. Это про-
граммное обеспечение позволяет менеджерам
вести мониторинг затрат и услуг, при необходи-
мости предоставляя прежние отчеты с ключе-
выми параметрами, например с показателями
работы перевозчика, способами отправки груза,
предоставлением премиальных тарифов, степени
загруженности обратных рейсов.
2. Маршрутизация и диспетчеризация. Программное
обеспечение, применяемое в этой области, позво-
ляет получать следующую информацию: после-
довательность остановок транспортных средств
и время, когда они происходили, определение
маршрутов, подготовка бумажных документов по
отправке грузов и наличию транспортных средств.
3. Установление грузовых тарифов и проведение
аудита. Системы, оперирующие с этим про-
граммным обеспечением, поддерживают базы
данных по грузовым тарифам, используемые для
отправляемых грузов и проведения аудитов сче-
тов по отправленным грузам. Они сопоставляют
фактические счета по отправленным грузам
с расценками, вычисленными на основе самых
низких тарифов, имеющихся в базе данных.
После этого система может осуществить платеж,
подтвердить платеж и сообщить о выявленных
отклонениях от норм при платежах.
4. Техническое обслуживание транспортных средств.
К информации, обычно предоставляемой этими
пакетами, относятся графики технического обслу-
живания транспортных средств и отчеты об их
проведении [43].
В некоторых случаях организации пользуются
системами управления транспортом (transportation
management system, TMS). Эти системы программного
обеспечения позволяют определять оптимальные
методы перевозки продукции до конечных потре-
бителей. Они работают следующим образом: «TMS
получает заказы от системы управления заказами
(order management system, 0MS), затем подтверждает
даты отгрузки, требуемые для удовлетворения обе-
щаний соблюдать сроки доставки продукции
потребителям, проверяет тарифы, распределяет
перевозчиков и разрабатывает графики комплекто-
вания грузовой партии отправки и доставки до того,
как заказы будут отправлены в систему управления
складом (warehouse management system, WMS) для
их обработки. Когда запасы обработаны и готовы
к отправке, TMS управляет процессом доставки
и оплаты доставленного груза» [44].
** Pamida Holdings пользуется
компьютеризированными
системами
Pamida Holdings, розничная сеть с широким ас-
сортиментом товаров, имеет магазины в 15 штатах.
Компания реализовала систему компьютеризирован-
ного управления транспортировкой для входящих
и выходящих потоков и маршрутизацией. Шести-
значные расходы на эту систему окупились за первые
девяносто дней после установки [45].
я* Программное обеспечение
для управления цепями
поставок
По результатам исследования, при проведении
которого аналитики компании KPMG опросили
руководителей информационных и финансовых
служб ряда крупнейших в стране провайдеров транс-
портных и логистических услуг, были сделаны
важные выводы. Компания KPMG занимается
международными бухгалтерскими услугами, нало-
гообложением и консультациями. Ее специалисты
установили, что более половины всех компаний-
респондентов планируют инвестировать средства
в программное обеспечение для управления цепями
поставок (SCM). Особенно это касалось транспор-
тировки, т.е. области, где инвестиции в программное
обеспечение, скорее всего, будут связаны с воздуш-
ными (отслеживание груза, диспетчеризация, пла-
нирование деятельности цепей поставок, маршру-
тизация полетов), морскими (маршрутизация для
судов и для наземного транспорта, отслеживание/
сканирование грузов), железнодорожными (управ-
ление парком вагонов и локомотивов) и автомо-
бильными перевозками (прием заказов и управ-
ление) [46].
Уровень использования компьютерных техноло-
гий меняется как в самой организации, так и от
одной организации к другой. Но несмотря на такие
различия, понятно, что использование подобных
технологий стремительно растет, особенно в сфере
транспортировки. Скорее всего, эта тенденция
сохранится и в будущем [47].
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
347
Международные
перевозки
Международная транспортировка товаров может
включать перевозки любым из пяти базовых видов
транспорта, хотя, возможно, здесь наиболее важ-
ными будут воздушные и водные перевозки. Внутри
страны основными видами транспорта выступают
автомобильный, железнодорожный и водный.
а* Глобальная инфраструктура
может быть разной
Было установлено, что в разных странах, рас-
положенных по всему земному шару, существуют
различные инфраструктуры транспортного назначе-
ния. На рис. 9.5 сопоставлены железнодорожные
инфраструктуры разных стран. Да и остальные виды
транспорта в разных частях земного шара серьезно
отличаются друг от друга, и поэтому руководители
логистических служб должны их изучать, особенно
в тех регионах мира, где происходит дистрибьюция
их продукции. Различия в налогах, субсидиях на
транспорт, регулировании, владении правитель-
ством транспортными организациями, география
и другие факторы могут существенно влиять на виды
транспорта и перевозчиков, выбираемые для до-
ставки входящих и выходящих грузов.
□ Железные дороги
Н Автомобильные дороги
Рис. 9.5. Железнодорожная и автодорожная
инфраструктуры по всему миру (километры
на миллион населения)
Источник: Exel Logistics data as reported in Beth M. Schwatz, «Asia's
Bumpy Road to Recovery», Transportation & Distribution 40, no. 10
(October 1999), p. 48. Reprinted from various editions of Transportation
& Distribution and Industry Week. Copyright 1995 permission granted
by Penton, Cleveland, Ohio.
Как отмечалось в главе 8, железнодорожное об-
служивание в Европейском Союзе, как правило,
организовано лучше, чем в США, так как в Европе
оборудование, железнодорожное полотно и соору-
жения находятся в гораздо лучшем состоянии, что
во многом объясняется тем, что здесь правитель-
ства либо владеют железнодорожными системами,
либо предоставляют им субсидии. Да и водными
перевозками Япония и Европа пользуются в значи-
тельно большей степени, чем США или Канада, что
связано, как уже отмечалось, с большей протяжен-
ностью и более благоприятными характеристиками
береговой линии и разветвленной сетью внутрен-
них водных артерий. Учитывая это, организации,
отправляющие свою продукцию в другие страны,
должны тщательно анализировать транспортные
альтернативы, затраты и услуги, поскольку они
скорее всего будут различаться.
В целом в затратах на международную перевозку
более высокая доля приходится на стоимость товара,
чем в случае только национальной перевозки. Это
в первую очередь объясняется большими рассто-
яниями, на которые приходится перевозить в этом
случае груз, большим объемом административных
требований и сопровождающей документации [48].
При управлении грузовыми перевозками логис-
тический менеджер должен учитывать разницу
между национальным и международными рынками.
Доступность видов транспорта, размеры тарифов,
регулирующие ограничения, уровень предоставля-
емых услуг и другие аспекты транспортного микса
могут существенно варьировать от одного рынка
к другому. Важно, чтобы эта разница была известна,
так как с ее учетом можно разработать оптималь-
ную сеть транспортировок по каждому международ-
ному рынку.
Оценка вариантов
международных
транспорт ировок
Оценивая варианты международной транспорти-
ровки, специалисты по логистике обычно строят
свои решения на следующих критериях: насколько
анализируемый вариант позволяет добиваться со-
кращения затрат на транспортировку/дистрибь-
юцию; происходит ли снижение рабочей нагрузки
на персонал или сокращение численности персо-
нала; насколько данный вариант ориентирован на
ключевые виды бизнеса; есть ли возможность при-
обрести новый опыт; позволяет ли он улучшить
обслуживание потребителей и повысить степень их
удовлетворения; можно ли минимизировать, вплоть
до полного сокращения, капитальные расходы; можно
ли воспользоваться логистическими информаци-
онными системами провайдеров [49]. Подробно
различные аспекты глобальной транспортировки
обсуждаются в главах 13 и 14.
348
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
Технология
Кибер-помощник грузоотправителя
Грузоотправители категории LTL для повсед-
невного управления грузовыми перевозками
используют самые разные интернет-услуги, пре-
доставляемые перевозчиками. У большинства
перевозчиков сейчас есть веб-сайты, где содер-
жится информация, необходимая руководителям
транспортных служб. Ниже приводятся некоторые
интернет-услуги, предоставляемые перевозчиками.
• Предоставление общих и конкретных (со специализа-
цией по видам потребителей) тарифов по видам грузов.
• Комплектование грузовой партии по запросу; информа-
ция о местах отправления и назначения груза, о самом
грузе, о графике и времени комплектования грузовой
партии отправки.
• Заполнение коносамента и его передача.
• Мониторинг и регистрация прохождения грузов.
• Получение автоматических извещений по электронной
почте о важных для грузополучателя событиях, включая
время доставки или отправки, подтверждения
или извещения о возможной задержке.
• Электронные коммуникации со всеми сторо-
нами, связанными с отправкой груза, от продаж
до обработки счетов к получению.
• Предоставление информации о статусе пре-
тензий об ущербе и повреждениях.
• Осуществление в электронном виде плате-
жей за перевозки.
• Поиск и предоставление необходимых документов.
• Подготовка отчетных документов перевозчика. Грузо-
отправители также могут загрузить себе необходимые
программы и самостоятельно работать с пакетами
информации о грузе по ценам, своевременности до-
ставки, претензиям и другим измерениям, используемым
для оценки показателей работы перевозчика.
Источник: Jim Thomas, «Cyber Carriers», Logistics Management
and Distribution Report 38, no. 4 (April 1990), p. 53.
Транспортный аудит
Ни одна система транспортировки не будет
наилучшей одновременно для всех организаций,
поскольку каждая структура бизнеса имеет свой
уникальный набор продуктов, рынков, потребителей
и мощностей инфраструктуры. Поэтому каждая
компания должна разработать собственную систему,
оптимальную для нее с точки зрения как затрат, так
и услуг. Каждый компонент логистической системы
следует подвергнуть аудиту. Компания должна осу-
ществлять подобные аудиты периодически. Аудит
системы транспортировки позволяет руководству
компании получить выводы по различным компо-
нентам транспортировки в логистической сети,
идентифицировать и точно установить критические
области, по которым необходимо принять те или
иные решения.
а* Составляющие аудита
системы транспортировки
При проведении аудита компании необходимо
проанализировать стоимостные и сервисные аспекты
системы транспортировки. Теоретически решения
в отношении транспортировки кажутся достаточно
простыми. Их суть: как переместить продукты от
поставщика в компанию, а из компании до потре-
бителей? К сожалению, реальная жизнь гораздо
сложнее теории: потребители заказывают продукцию
в разных количествах и в разное время, им требу-
ются разные виды продукции и они располагаются
в разных географических местах. Существуют и дру-
гие факторы, осложняющие ситуацию: множество
мест хранений продукции, меняющиеся уровни за-
пасов, различные варианты использования транс-
портных средств и перевозчиков, у каждого из которых
свои характеристики.
При планировании работы системы доставки,
реализации этого плана и контроля его выполне-
ния компания должна рассмотреть множество раз-
нообразных факторов. На выбор конкретного вида
транспорта или перевозчика во многом влияют
характеристики продукции. Некоторые виды про-
дукции из-за таких своих характеристик, как размер,
вес, прочность или ценность, не подлежат перевоз-
ке определенными видами транспорта. Поэтому
важно, чтобы организация установила соответствие
между продуктом и видом транспорта и старалась
выбрать вариант транспортировки и перевозчиков,
предлагающих наилучшее соотношение затрат
и услуг.
Для этого следует прежде всего знать основные
характеристики всех потенциальных видов транс-
порта или перевозчиков. Обычно организация может
воспользоваться несколькими видами транспорта
и поэтому должна тщательно выбрать из них один —
оптимальный для себя.
После того как выявлена конкретная система,
она должна постоянно находиться под наблюдением
и подвергаться оценке. Всесторонний аудит системы
транспортировки включает определение нормативов
Глава 9.
Стратегии принятия решений в области транспортировки
349
Глобальное решение
Продать в Сети может каждый, но кто сможет доставить
свою продукцию по всему земному шару?
Ритейлеры, занимающиеся электронной
коммерцией, такие, как eZoys.com и toysrus.com, / >
отгружают свою продукцию почти исключи-
тельно в пределах Северной Америки, хотя
некоторые виды продукции доставляются
потребителям из Великобритании. Основная
причина отсутствия глобализации - затраты,
связанные с международной дистрибьюцией,
трудности получения приемлемых цен за транс-
портировку и обеспечения высокого уровня обслуживания,
а также проблемы, связанные с получением платежей от
потребителей, расположенных по всему земному швру.
Syntra Technologies, компания со штаб-квартирой в Нью-
Йорке, разработала интернетовскую систему, которую она
назвала Глобальной логистической системой (GLS, Global
Logistics System), позволяющую автоматизировать выпол-
нение заказов при взаимодействии с поставщиками и по-
требителями по всему миру. Пользуясь ею, Motorola, один
из пользователей программного обеспечения GLS, сокра-
тила свои затраты на доставку продукции в глобальных
масштабах, снизила уровни запасов с 45 до 5 дней
и сократила время выполнения заказа в цепях поставок
наполовину. Вот что об этом говорится в недавно опубли-
кованной статье:
«Места происхождения продукции и ее доставки, как
и промежуточные страны, пересекаемые в ходе транзита,
должны определяться еще до начала выпол-
нения международных заказов. GLS рассмат-
ривает вопросы, связанные не только с вашей
> Д-тв грузоотправкой, но и со странами или лицами,
WJr которым вы отправляете продукцию, или
2^ маршрутом доставки заказа, по которому он
последует.
В отличие от домвшних перевозок между-
народные доставки могут осуществляться при
помощи различных видов транспорта и их комбинаций.
Компании, выходящие на глобальный рынок, должны иметь
возможности использовать различные комбинации
транспортных средств и видов перевозок, чтобы выбрать
из них наиболее эффективный для себя вариант. Отсылая
согласованные сообщения, GLS может зарезервировать
место на различных транспортных средствах, что позволяет
получить идеальный поток продукции. Заранее поступа-
ющие сообщения об отгрузке своевременно информируют
перевозчиков по всей цепи поставок о месте прохождения
заказа, что помогает им активно реагировать на любую
проблему или задержку, которые могут возникнуть».
Источник: Connie Gentry, «Avyone Can Sell on the Web, But Can
You Deliver Worldwide?» Inbound Logistics 19, no. 12 (December
1999), pp. 44-45. Reprinted with permission from Inbound Logistics
Magazine - www.inboundlogistics.com.
работы; измерение стоимостных и сервисных ком-
понентов; анализ процедур планирования, реализа-
ции и контроля работы всей сети транспортировки.
Такая оценка должна проводиться в контексте
общей логистической системы компании. За счет
такого аудита легче выявить возможности повыше-
ния эффективности и производительности операци-
онной системы транспортировки.
а* Преимущества
транспортного аудита
Помимо прочего проведение аудита транспорт-
ной системы помогает организации более обосно-
ванно разработать бизнес-план транспортировки.
В таком плане указываются виды деятельности,
выполняемые в ходе транспортировки, в том числе
во взаимодействии с продавцами, поставщиками
и потребителями. Можно выделить следующие шаги
или составляющие успешного бизнес-плана:
• Получение исходных данных от внутренних
и внешних потребителей в отношении их сер-
висных ожиданий и стоимостных требований.
• Сравнение сервисных и стоимостных требо-
ваний, предъявляемых потребителями, с теми
возможностями, которые предлагаются на рынке
перевозчиками.
• Установление целей своевременного выполнения
бизнес-плана с учетом его соответствия культур-
ным, экологическим и этическим аспектам.
• Оценка характеристик отдельного перевозчика
с точки зрения краткосрочного периода времени.
• Оценка долгосрочных характеристик отдельного
перевозчика с точки зрения целесообразности
инвестирования.
• Выбор претендентов-перевозчиков, чьи характе-
ристики объективно отражают лучшие варианты
ведения бизнеса и которые действительно заин-
тересованы в различных видах бизнеса компании.
• Заключение соглашений с перевозчиками, позво-
ляющих добиться целей по уровню стоимости
и сервиса [50].
Аудиту подвергается не только транспортировка.
Проверке подвергается широкая область, которая
обычно не ограничена только транспортировкой.
Важная часть аудита транспортировки — измерение
того, как потребитель воспринимает перевозчиков
и предоставляемые ими услуги. В приложении к этой
главе приведена анкета, связанная с транспортными
350
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
Творческие решения
Как Rohm & Haas использовала технологию и реинжиниринг,
чтобы сэкономить 100 млн долл.
Rohm & Haas, североамериканский произ- /
водитель химической продукции с объемом
продаж в 4 млрд долл., получаемых по всему
миру, использует для дистрибьюции своей про- игч
дукции все виды транспорта. К его продуктовым
линиям относятся специализированные хими-
ческие вещества, применяемые для производ-
ства акриловых красок, замазок, средств для
полирования полов, смазочных материалов,
средств для смягчения и очищения воды, виниловые
сайдинги, виниловые пакеты, печатные схемы и полупро-
водники.
Чтобы добиться сокращения звтрат, повысить уровень
контроля над своей глобальной логистической сетью
и принять необходимые решения по цепям поставок ком-
пании, Rohm & Haas воспользовалась услугами реинжини-
рингового характера, предоставляемыми провайдером.
Традиционно Rohm & Haas разрабатывала компьютерное
программное обеспечение самостоятельно, причем моди-
фикации осуществлялись на местах расположения ее
структур с учетом местных условий. Такой подход привел
к отсутствию стандартизированных данных и возникнове-
нию трудностей при сравнении одних и тех же операций
по разным местам, продуктовым линиям и другим сопо-
ставляемым единицам.
После нескольких лет усилий Rohm & Haas разработала
и реализовала глобальную компьютерную сеть и впервые
смогла собрать стандартизированные данные с каждого
места продаж. В результате некоторые корпоративные виды
деятельности были централизованы. Работы со счетами
к получению и другие финансовые функции были консо-
лидированы и теперь выполняются в двух региональных
центрах - Европе и Северной Америке. Однако даже после
реализации глобвльной логистической сети некоторые про-
блемы остались.
ps,. Корпоративный директор по логистике
и процессам в цепях поставок для Rohm & Haas
ллЛ по этому поводу заявил следующее: «Как мы
/ -Кп поняли в период с 1991 по 1994 гг., когда вы
'dUf: инвестируете в масштабные компьютерные
системы, вы не получаете совместимых друг
с другом процессов... А если у вас нет подго-
товленных сотрудников, занимающихся бизнес-
процессами, которые система позволяет реали-
зовывать, то, хотя у вас сама система есть, сотрудникам
все равно приходится выполнять излишнюю работу».
Используя функциональную калькуляцию затрат, Rohm
& Haas установила, что они трвтят нв операции в цепях
поставок 800 млн долл. За счет партнерства с провайде-
ром было разработано несколько решений, позволивших
добиться более высоких результатов, в том числе следу-
ющих.
1. Повышенные коэффициенты использования грузо-
подъемности подвижного состава при транспортировке
сырья и оборудования.
2. Больший объем грузов и больше оплачиваемых пере-
возок, обеспечиваемых меньшим числом перевозчиков.
3. За счет целенаправленного изменения основных при-
емов бизнеса создание атмосферы, при которой
возникает чувство необходимости «уделять внимание
цифрам».
В результате всех этих изменений, осуществленных
Rohm & Haas при помощи компьютерных систем и реинжи-
ниринга процессов, компания сумела сэкономить 100 млн
долл, из ранее затрачиваемых 800 млн долл.
Источник: адаптировано по: Robert Mottley, «How Rohm & Haas Saved
$100 Million», American Shipper 41, no. 4 (April 1999), pp. 27-30.
Reprinted by permission of American Shipper.
услугами для потребителя, с информацией, необхо-
димой для эффективного отбора и оценки авто-
мобильных перевозчиков категории LTL. Следует
отметить, что транспортировка как компонент
логистики не может анализироваться изолированно
от остальных ее составляющих. Поэтому возникает
множество вопросов, которые включены в иссле-
дования, имеющие отношения к другим логис-
тическим компонентам, а также к разнообразным
маркетинговым аспектам (например, продукту, цене
и продвижению). Основная причина включения
их в анализ объясняется тем, что любое решение
по транспортировке принимается по результатам
анализа, что неизбежно влияет и на другие направ-
ления логистической деятельности.
Аналогично такие области, как маркетинг, также
подвергаются воздействию транспортировки. В связи
с этим, поскольку организация располагает только
ограниченными ресурсами, требуется поиск комп-
ромиссных вариантов. Дополнительные средства,
затраченные в одной области, могут означать сокра-
щение средств, выделяемых на другие цели. Для того
чтобы принять правильные решения по транспор-
тировке с учетом других видов деятельности орга-
низации, менеджер по транспортировке должен
получить информацию по самым разным факторам.
Конечно, для других видов транспорта, перевоз-
чиков и ситуаций могут использоваться другие ва-
рианты указанного анализа. Однако при любом
формате через определенные промежутки времени
важно собирать информацию по параметрам сервиса
и показателям работы вида транспорта/переврзчика,
которые удовлетворяют конкретным запросам ком-
пании и ее потребителей.
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
351
Резюме
В этой главе мы проанализировали некоторые
основные документы и виды деятельности, связан-
ные с управлением грузовыми перевозками, в том
числе основные стратегии управления транспор-
тировкой, применяемые грузоотправителями и пере-
возчиками. С точки зрения грузоотправителя, наи-
более важными особенностями, которые надо учесть
при принятии решений, являются входящие и выхо-
дящие транспортные потоки, выбор вида транспорта
и перевозчика, заключение контрактов, предоставле-
ние услуг в варианте аутсорсинга, наличие собствен-
ных перевозчиков/использование лизинга, форми-
рование стратегических партнерств и союзов. Для пере-
возчика наиболее важными вопросами являются
характеристики ценообразования и переговоры о та-
рифах, маршрутизация, предложения по услугам,
конкуренция и маркетинговые виды деятельности.
Мы также изучили проблемы, связанные с произво-
дительностью транспортировки,и проанализировали
несколько примеров, показывающих выгоды, которые
технология принесла в эту область, а также указали
на будущую роль компьютерных технологий в уп-
равлении грузовыми перевозками. Разбирая процесс
транспортировки компании, мы показали, какую
важную роль играет аудит транспортировки.
Рекомендуемая литература
Bowman, Robert J. “Small-Shipment Carriers Pick up the
Pace-and Diversify Offerings." Global Logistics & Supply Chain
Strategies 4, no. 4 (May 2000), pp. 60-68.
Boyson, Sandor; Thomas Corsi; Martin Dresner; and Elliot
Rabinovich. "Managing Effective Third Party Logistics Rela-
tionships: What Does It Take?" Journal of Business Logistics 20,
no. 1 (1999), pp. 73-100.
Crowley, James A. “Virtual Logistics: Transport in the
Marketspace.'’ International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management 28, no. 7 (1998), pp. 547-74.
D’Este, Glen. “An Event-Based Approach to Modelling
Intermodal Freight Systems.” International Journal of Physical
Distribution and Logistics Management 26, no. 6 (1996),
pp. 5-16.
Ernst & Whinney. Transportation Accounting and Control:
Guidelines for Distribution and Financial Management (Oak
Brook, IL: National Council of Physical Distribution Manage-
ment, 1983).
Forsyth, Gordon. “Meet the Digital 3PL.” American Ship-
per 42, no. 4 (April 2000), pp. 18-26.
Hanna, Joe B., and David J. Bloomberg."An Examination
of Risk and Resource Sharing Behavior Between LTL Tru-
cking Companies and Warehouse Providers.” Journal of Trans-
portation Management 9, no. 2 (Fall 1997), pp. 16-24.
Kasarda, John D. “Transportation Infrastructure for Com-
petitive Success.” Transportation Quarterly 50, no. 1 (Winter
1996), pp. 35-50.
McConville, Daniel J. "Private Fleet Leasing: Two Sides to
Teamwork.” Distribution 96, no. 3 (March 1997), pp. 40-46.
Morash, Edward A., and Steven R. Clinton. "The Role
of Transportation Capabilities in International Supply Chain
Management.” Transportation Journal 36, no. 3 (Spring 1997),
pp. 5-17.
Nielsen, Lise Drewes. “Flexibility and Innovation in the
Supply Chain-А Case Study of Transport Activities." In Pro-
ceedings of the 11th Annual Conference for Nordic Research-
ers in Logistics ed. Everth Larsson and Ulf Paulsson (Lund,
Sweden: Lund Institute of Technology, 1999), pp. 61-76.
Richardson, Barbara C. “Transportation Ethics." Transpor-
tation Quarterly 49, no. 2 (Spring 1995), pp. 117-26.
Rinehart, Lloyd M., and David J. Closs. "Implications of
Organizational Relationships, Negotiator Personalities, and
Contract Issues on Outcomes in Logistics Negotiations.” Jour-
nal of Business Logistics 12, no. 1 (1991), pp. 123-44.
Swartz, George J., Jr., and William E. Miller. “The Three
Dimensions of Third-Party Selection and Implementation."
Proceedings of the Annual Conference of the Council of Lo-
gistics Management (Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1997), pp. 461-74.
van Donselaar, Karel, Kees Kokke, and Martijn Allessie.
“Performance Measurement in the Transportation and Distri-
bution Sector.” International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management 28, no. 6 (1998), pp. 434-50.
van Hoek, Remko I. “The Role of Transportation in Cus-
tomized Supply Chains.” Journal of Transportation Manage-
ment 11, no. 1 (Spring 1999), pp. 50-64.
Weart, Walter. “Intermodal: What Now?” Inbound Logistics 20,
no. 3 (March 2000), pp. 24-35.
Wicker, Gary. “How to Become a Garrier-Preferred Ship-
per.” Proceedings of the Annual Conference of the Council of
Logistics Management (Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1998), pp. 565-71.
Wisner, Joel D., and Ira A. Lewis. “A Study of Quality
Improvement Practices in the Transportation Industry.” Jour-
nal of Business Logistics 18, no. 1 (1997), pp. 179-97.
352
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
Вопросы и задания
1. Грузовые перевозчики все больше ориентируются на
маркетинг. Укажите основные факторы, повлиявшие
на эту ориентацию, и опишите формы видов маркетин-
говой деятельности, разработанные применительно
к транспортировке. Какова роль продавцов перевозчика
в этой новой маркетинговой среде?
2. Большинство руководителей транспортных служб пола-
гают, что сервисные факторы в целом важнее стоимост-
ных, что именно они заставляют компании переходить
с одного вида транспорта на другой. Укажите, почему
сервисные факторы для компании, действующей
в режиме «точно в срок», важнее стоимостных.
3. При оценке видов транспорта грузоотправителям обычно
важнее ствбильность услуг, чем время доставки. Пока-
жите разницу между этими двумя терминами и назовите
некоторые возможные причины, по которым стабиль-
ность услуг считается более важным параметром.
4. Решение о создании собственного транспортного под-
разделения следует рассматривать не только как транс-
портное, но также как финансовое. Если компания
пытается определить, целесообразно ли ей инвестиро-
вать в создание собственного парка или предпочти-
тельнее развивать партнерские отношения и заключать
стратегические союзы с перевозчиком, какие факторы
следует учесть при принятии этого решения?
5. По мере того как грузоотправители и перевозчики
повышают уровень своего сотрудничества, все более
важными становятся стратегические партнерства
и союзы. Кратко укажите некоторые выгоды, получаемые
в результате того, что грузоотправители и перевозчики
заключают подобные соглашения.
6. Какова роль аудита системы транспортировки в работе
компании-грузоотправителя? Как аудит системы
транспортировки связан с логистикой и другими функ-
циональными сферами организации? Какими должны
быть основные составляющие аудита системы транс-
портировки?
Сноски к главе 9
[1] Josept L. Cavinato, Transportation Logistics Dictionary,
3rd ed. (Washington, DC: International Thomson Trans-
port Press, 1989), p. 96.
[2] James Aaron Cooke, «Should You Control Your In-
bound?» Traffic Management 32, no. 2 (February 1993),
pp. 30-33.
[3] Eduardo Martinez, Adam D. Rodriguez, and James K.
Wilson, «Quantifying Logistics and Its Effect on the
Bottom Line: A Case Study», Proceedings of the Annual
Conference of the Council of Logistics Management (Oak
Brook, IL: Council of Logistics Management, 1998),
pp. 525-44.
[4] Для обсуждения факторов, применяемых для выбора
других видов транспорта и предоставления связанных
с этим транспортных услуг, см.: Edward A. Morash and
Roger J. Calantone, «Rail Selection, Service Quality, and
Innovation», Journal of the Transportation Research
Forum 32, no. 1 (1991), pp. 205-15; Paul R. Murphy
and James M. Daley, «А Comparative Analysis of Port
Selection Factors», Transportation Journal 34, no. 1 (Fall
1994), pp. 15-21: Paul R. Murphy and Patricia K. Hall,
«The Relative Importance of Cost and Service in Freight
Transportation Choice Before and After Deregulation:
An Update», Transportation Journal 35, no. 1 (Fall 1995),
pp. 30-38: and «What Do Air Shippers Want?» Traffic
Management 31, no. 7 (July 1992), pp. 65-67.
[5] Mitchell E. MacDonald, «Why Shippers Are Cutting Car-
riers», Traffic Management 29, no. 4 (April 1990), p. 49.
[6] Douglas K. Cooper, «Contracts: Cementing a Dedicated
Relationship», Private Carrier 32, no. 9 (September
1995), pp. 16-20, 38.
[7] Deborah Catalano Ruriani, «Nothing Beats a Good Solid
Contract», Inbound Logistics 16, no. 9 (September 1996),
p. 28.
[9]
[Ю]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
Steven E. Salkin, «Breaking Up Is Hard to Do», Logis-
tics Management and Distribution Report 38, no. 4 (April
1999), p. 76.
Mohammed Abdur Pedersen and Richard Gray, «Out-
sourcing of Logistics Functions: A Literature Survey»,
International Journal of Physical Distribution and Logis-
tics Management 28, no. 2 (1998), pp. 89-107.
The Emergence of Third-Party Logistics, White Paper
no. 4 (Atlanta, GA: PricewaterhouseCoopers, 1998), p. 3.
Sandor Boyson, Thomas Corsi, Martin Dresner, and
Elliot Rabinovich, «Managing Effective Third Party Lo-
gistics Relationships: What Does Ir Take?» Journal of
Business Logistics 20, no. 1 (1999), p. 81.
Собственные транспортные подразделения - вариант
транспортировки, использующийся в течение многих
лет, как до дерегулирования, так и после. В первых
опубликованных документах, в которых показаны шаги
для оценки возможности содержать собственного пе-
ревозчика, приводятся рекомендации, которые вполне
работают и сегодня, можно назвать работу: Barrie
Vreeland, Private Carriage from A to Z (New York: Com-
merce and Industry Association Institure, 1968), p. 6.
Интересная дискуссия о том, как компания Playtax
Family Products Со. анализировала расходы на
осуществление перевозок собственными транспорт-
ными средствами, приводится в работе: Lisa Н. Har-
rington, «How to Get the Most from Your Private Fleet
Dollar», Traffic Management 30, no. 1 (January 1991),
pp. 39-43.
Пресс-релиз из: News release from Penske Truck Lea-
sing, December 21, 1998.
Материалы по финансовому лизингу предоставлены
профессором Джейем Стерлингом (Jay U. Sterling)
из Алабамского университета (University of Alabama),
в прошлом директора по дистрибьюции компании The
Limited Stores, Inc.
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
353
[16] А.Т. Kearney, Inc., Converging Technologies and Value
Creation, Position Paper No. 97-3 (1997), p. 4.
[17] Prabir K. Bagchi and Helge Virum, «Logistical Allian-
ces; Trends and Prospects in Integrated Europe», Jour-
nal of Business Logistics 19, no. 1 (1998), pp. 205-8.
[18] Дпя рассмотрения вопросов, касающихся перегово-
ров между грузоотправитепем и перевозчиком с точки
зрения управленческих решений, см.: Joseph V. Barks,
«Who’s Getting a Bad Deal?» Distribution 93, no. 3
(March 1994), pp. 34-38: and Roger J. Bowman, «Risk
and Reward: How Shippers Are Negotiating the Best
Possible Transportation Deals in a Time of Radical
Change», Distribution 95, no. 4 (April 1996), pp. 42-49.
[19] Эта формулировка предложена Джимом Бауэрсом
(Jim Bowers), менеджером по тарифным системам и
публикациям компании Watkins Motor Lines, Inc. на
одном из заседаний круглого стола Центральной
Флориды, проведенного Советом логистического
менеджмента в 1999 г.
[20] CSXI Offering 10% Rate Reductions for New Custo-
mers», On Track 5, no. 5 (March 20, 1991), p. 4.
[21] В качестве примера компьютеризированного выбора
маршрутов и диспетчеризации см.: Tzong-Ru Lee and
Ji-Hwa Ueng, «А Study of Vehicle Routing Problems with
Load-Balancing», International Journal of Physical Dis-
tribution and Logistics Management 29, no. 10 (1999),
pp. 656-58.
[22] Коэффициент использования грузоподъемности/
грузовместимости (load factor) определяется как
количество (или процент) используемого места
в транспортном средстве относительно общего коли-
чества имеющегося места. В целом более высокий
коэффициент указывает на то, что транспортное
средство используется более эффективно и произво-
дительно.
[23] А.Т. Kearney, Inc., Measuring and Improving Producti-
vity in Physical Distribution Management (Chicago:
National Council of Physical Distribution Management,
1984), pp. 176, 178.
[24] Ibid, p. 182.
[25] Routing Software Prevents Scheduling Meltdown»,
Logistics Management 35, no. 6 (June 1996), p. 85-S.
[26] Elizabeth Саппа, «The Maersk/Sea-Land Deal», Ameri-
can Shipper 33, no. 5 (May 1991), p. 43.
[27] Chris Gillis and Philip Damas, «Maersk Sealand: After
the Deal», American Shipper 42, no. 2 (February 2000),
pp. 52-58.
[28] CSX Corporation, 1999 annual report <http://www.csx.com>.
[29] Gordon Forsyth, «Uncovering Cost», American Shipper42,
no. 2 (February 2000), p. 24.
[30] Ценовая эластичность спроса (price elasticity of de-
mand) определяется как соотношение относительного
изменения количества и относительного изменения
цены. Ценовая эластичность выше единицы означает,
что повышение (понижение) продаж будет больше
снижения (повышения) цены (в процентах). Эластич-
ность меньше единицы означает, что повышение (по-
нижение) продаж будет ниже снижения (повышения)
цены (в процентах).
[31] Transportation Management, document published by
PricewaterhouseCoopers LLP (1999), unnumbered.
[32] A.T. Kearney, Inc., Measuring and Improving Producti-
vity, pp. 174-85.
[33] Ibid, pp. 171-172, 174.
[34] Steve Salkin, «Back to Basics», Logistics Management
and Distribution Report 38, no. 4 (April 1999), p. 99.
[35] Scott Moscrip, «What's It to Me? Internet Expertise Boosts
Fleet Efficiency - And Job Security», Business Trucking
37, no. 10 (October 1999), p. 35.
[36] «Up Front», Logistics Management and Distribution Re-
port 38, no. 3 (March 1999), p. 3.
[37] «Compare Global Shipping Services on the Internet»,
American Shipper Al, no. 4 (April 1999), p. 4.
[38] Peter Bradley, «Carriers Serve Up New Menu Choices»,
Logistics Management and Distribution Report 37, no. 11
(November 1998), p. 78.
[39] A.T. Kearney, Inc., Converging Technologies and Value
Creation, p. 2.
[40] «RPS Introduces International Shipping Software», Lo-
gistics Management and Distribution Report 38, no. 4
(April 1999), p. 97.
[41] «DOT Announces New Internet Librare Site», National
Industrial Transportation League Notice 64, (January 14,
2000), p. 2.
[42] Troy J. Strader, «Electronic Commerce in the Transpor-
tation Industry», Transportation Trends 1, no. 3 (Sep-
tember 1999), p. 7.
[43] Richard C. Haverly and James F. Whelan, Logistics Soft-
ware (New York: Andersen Consulting, 1996), p. 9.
[44] «Glossary of Supply Chain Terms», Supply Chain Year-
book 2000 (Winter 2000), p. 76.
[45] Deborah Catalano Ruriani, «Pamida's Big Payoff», In-
bound Logistics 16, no. 8 (August 1996), pp. 32-35.
[46] Strategic Technology: A Survey of Top Transportation
and Logistics Service Providers, report published by
KPMG LLP (1999), p. 12.
[47] Для более глубокого изучения того, как используются
технологии и Интернет для мониторинга перемещения
грузов. Leslie Hansen Harps, «l-Trucking: Web Powers
U.S. Truckers», Inbound Logistics 19, no. 9 (September
1999), pp. 30-42.
[48] Paul S. Bender, «International Logistics», The Distribu-
tion Management Handbook, ed. James A. Tompkins and
Dale Harmelink (New York: McGraw-Hill, 1994), p. 8.5-8.6).
[49] Gregory E. Burns, «Freight Forwarding/Logistics: Toward
a New Era in Transportation», excerpt from industry report
by Gerard Klauer Mattison & Co. (June 1997), Exhibit 24.
[50] Эти составляющие указаны в Transportation Business
Planning, a publication of 3M, St. Paul, Minnesota (un-
dated pamphlet).
354
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
ПРИЛОЖЕНИЕ
ТИПОВАЯ АНКЕТА
ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ
КАЧЕСТВА
ПРИ ТРАНСПОРТИРОВКЕ
АНАЛИЗ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ, В ХОДЕ КОТОРОЙ ГРУЗООТПРАВИТЕЛИ
ВЫБИРАЮТ И ОЦЕНИВАЮТ АВТОМОБИЛЬНЫХ ОБЩЕСТВЕННЫХ
ПЕРЕВОЗЧИКОВ КАТЕГОРИИ LTL
Подразделение менеджмента, маркетинга и логистики
Университет Северной Флориды (University of North Florida),
Джексонвиль, Флорида
ЧАСТЬ А. Факторы, учитываемые при выборе и оценке автомобильных перевозчиков категории LTL
ИНСТРУКЦИЯ. Перечислите услуги, которые автомобильные перевозчики категории LTL часто пред-
лагают своим потребителям. Эта часть включает две задачи. Каждая задача будет объяснена отдельно. Не
оценивайте здесь службы доставки небольших посылок, такие, как UPS или RPS.
Первая задача: оцените различные факторы, которые ваша компания должна учитывать при отборе нового
автомобильного перевозчика категории LTL или когда вы заново оцениваете показатели работы одного из
ваших нынешних перевозчиков. Пожалуйста, обведите кружочком в шкале от 1 до 7 номер, который наи-
лучшим образом отражает важность каждого из факторов. Если фактор не используется или в ваших оцен-
ках данный перевозчик значит очень мало, обведите номер 1 (не важный). Рейтинг 7 (очень важный) дол-
жен присваиваться только тем факторам, которые заставляют вас переоценивать объем бизнеса с данным
перевозчиком или побуждают вас отказываться от перевозчика в случае низких показателей качества его
обслуживания.
Вторая задача: оцените текущие показатели трех автомобильных перевозчиков категории LTL, услугами
которых вы пользуетесь. Пожалуйста, ниже на свободных местах, озаглавленных ПЕРЕВОЗЧИКИ, ПЕРЕ-
ВОЗЧИК В и ПЕРЕВОЗЧИК С, перечислите три автомобильных перевозчика категории LTL, услугами
которых вы пользуетесь. (Если вы пользуетесь услугами менее трех перевозчиков, оцените только одного
или двух.) Затем, используя шкалу, озаглавленную ВОСПРИНИМАЕМЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА
ОБСЛУЖИВАНИЯ, укажите номер от 1 до 7, который наилучшим образом отражает ваше восприятие
текущих показателей качества обслуживания перевозчиков по соответствующим заголовкам. Если вы счи-
таете, что показатели низкие, ставьте 1. Оставьте рейтинг 7 только для превосходных показателей. Если
какую-то услугу перевозчик не предоставляет, пожалуйста, на выделенном для этого месте напишите ДАН-
НЫЕ ОТСУТСТВУЮТ.
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
355
ВАШИ ПЕРЕВОЗЧИКИ КАТЕГОРИИ LTL-.
ПЕРЕВОЗЧИК А (наибольшее количество ваших грузов)
ПЕРЕВОЗЧИК В (второе по величине количество ваших грузов)
ПЕРЕВОЗЧИК С (третье по величине количество ваших грузов)
ПРИМЕР Важность Воспринимаемые показатели качества услуг, предоставляемых пеоевозчиком (шкала от 1 до 7)
Не важный Очень важный
Рассматриваемые факторы 1 2 3 4 5 6 7 А В С
Штрих-кодирование грузоотправок 1 2 О 4 5 6 7 нА 2 н/Д
Стабильность характеристик времени доставки 1 2 3 4 5 © 7 5 1 fi
Рассматриваемые факторы Важность Воспринимаемые показатели качества услуг, предоставляемых пеоевозчиком (шкала от 1 до 7) АВС
Не важный 1 2 3 4 5 6 Очень важный 7
1. История перевозчика по предыдущим 1 2 3 4 5 6 7
убыткам/повреждениям 2. Своевременность извещения об изменениях 1 2 3 4 5 6 7
тарифов 3. Обеспечение доставки в тот же день 1 2 3 4 5 6 7
4. Своевременность доставки 1 2 3 4 5 6 7
5. Оперативность действий по претензиям, 1 2 3 4 5 6 7
связанным с услугами перевозчика 6. Характеристики диспетчерского персонала • знание возможностей перевозчика 1 2 3 4 5 6 7
• оперативное уведомление об изменениях 1 2 3 4 5 6 7
графиков • честность • знание моего бизнеса 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7
* внимание/эмпатия • дружелюбие 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7
7. Торговые представители перевозчика оказывают помощь/консультируют по: • решениям по транспортировке 1 2 3 4 5 6 7
* управлению запасами 1 2 3 4 5 6 7 -
• отчетам потребителей (например, анализ времени доставки груза) 1 2 3 4 5 6 7
• входящим потокам в системы категории «точно в срок» • тарифам и ставкам 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7
• программам логистической подготовки 1 2 3 4 5 6 7 - - - -- -
• проблемам обслуживания потребителей 1 2 3 4 5 6 7 _____
• EDI информационным системам 1 2 3 4 5 6 7
и их использованию • упаковке для предупреждения 1 2 3 4 5 6 7
повреждений 8. Конкурентность тарифов 1 2 3 4 5 6 7
356
Глава 9.
Стратегии принятия решений в области транспортировки
Важность Воспринимаемые
показатели
качества услуг,
Не Очень предоставляемых
важный важный (шкала от 1 до 7]
Рассматриваемые факторы 1 2 3 4 5 6 7 А в с
9. Доступность тарифов в электронном виде 1 2 3 4 5 6 7 - - — —
10. Единая точка контакта с перевозчиком для решения проблем операционного характера
11. Простая и понятная структура тарифов 1 2 3 4 5 6 7
12. Электронный (онлайновый терминал) интерфейс по:
• комплектованию партии отправки 1 2 3 4 5 6 7
• счетам 1 2 3 4 5 6 7
• отслеживанию прохождения грузов 1 2 3 4 5 6 7
13. Частота общения с торговыми представителями перевозчика 1 2 3 4 5 6 7 — — —
14. Самые низкие тарифы 1 2 3 4 5 6 7 - - — - - -
15. Скидки наличными за предоплату или более ранние платежи 1 2 3 4 5 6 7 — — —
16. Перевозчик заключил соглашения с несколькими транспортными линиями 1 2 3 4 5 6 7 — — —
17. Перевозчик предоставляет литературу/ информацию о:
• маршрутах и рекомендации по ним 1 2 3 4 5 6 7
* ценообразовании 1 2 3 4 5 6 7
18. Наличие льготных тарифов 1 2 3 4 5 6 7 - -
19. Помощь от перевозчика при обработке претензий по ущербу и повреждениям 1 2 3 4 5 6 7 — — —
20. Идентификационный номер грузовой партии 1 2 3 4 5 6 7
в отправке
21. Характеристики персонала, выписывающего счета:
• знание процедур выписывания счетов 1 2 3 4 5 6 7
у перевозчика
• оперативно выполняемые последующие 1 2 3 4 5 6 7
действия
• честность 1 2 3 4 5 6 7
• знание моего бизнеса 1 2 3 4 5 6 7
• внимание/эмпатия 1 2 3 4 5 6 7 .
22. Обеспечение прямой доставки без смены транспортных средств (видов транспорта) 1 2 3 4 5 6 7 — —-- —
23. Предоставление по запросу информации
о комплектовании грузовой партии отправки:
• планируемое время комплектования 1 2 3 4 5 6 7
грузовой партии отправки
• планируемое время доставки 1 2 3 4 5 6 7 __
• данные по тарифам 1 2 3 4 5 6 7
24. Своевременность комплектования грузовой партии отправки 1 2 3 4 5 6 7 — — —
25. Штрих-кодирование для облегчения мониторинга грузов 1 2 3 4 5 6 7 — — —
26. Мероприятие общественного характера, оплачиваемое перевозчиком 1 2 3 4 5 6 7 — — —
Глава 9.
Стратегии принятия решений в области транспортировки
357
Не
важный
Рассматриваемые факторы 1
27. Общее отношение перевозчика 1
к проблемам/претензиям
28. Программы перевозчика для предотвраще- 1
ния претензий (т.е. установка на автомо-
билях систем безопасности и наблюдения,
осуществление статистического контроля
качества [statistical process control, SPC])
29. Оперативность реагирования на претензии 1
30. Оперативные и точные ответы на запросы 1
по счетам
31. Подарки стимулирующего типа (календарики, 1
кружки с логотипом и т.д.)
32. Возможность связаться с торговым предста- 1
вителем перевозчика, если действия отдела
обслуживания не удовлетворяют потребителя
33. Готовность повторно обсуждать тарифы 1
34. Продолжительность обещанного времени 1
доставки груза (от времени комплектования
грузовой партии отправки до момента
ее доставки)
35. Если возможно, своевременное извещение 1
о задержках в ходе доставки груза
(например, из-за погоды, поломки оборудо-
вания и т.д.)
36. Указание в счете за перевозку регистраци- 1
онного или контрольного номера товарно-
транспортной накладной
37. Регулярная (по графику) регистрация води- 1
телем времени погрузки или комплектации
грузовой партии
38. Установление только одного места, где пере- 1
возчик решает спорные вопросы, связанные
с оплатой за перевозку грузов
39. Безопасность доставки 1
40. Частота обслуживания ключевых пунктов 1
41. Полнота/рациональность/четкость при 1
оформлении счетов за перевозку
42. Характеристики водителей:
• знание возможностей перевозчика 1
• способность самостоятельно решать 1
возникающие проблемы
• честность 1
* своевременная реакция на запросы 1
клиентов
• готовность оказать помощь клиенту 1
• дружелюбие/вежливость 1
• готовность заниматься внутренними 1
перевозками
• опрятный внешний вид 1
• ношение рабочей одежды 1
Важность Воспринимаемые показатели качества услуг, предоставляемых пеоевозчиком (шкала от 1 до 7)
Очень важный
2 3 4 5 6 7 АВС
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7 — — —
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7 —
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7 — — —
2 3 4 5 6 7 —
2 3 4 5 6 7 — — . —
2 3 4 5 6 7 —
2 3 4 5 6 7 —
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7 — —
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
2 3 4 5 6 7
358
Глава 9.
Стратегии принятия решений в области транспортировки
Важность
Воспринимаемые
показатели
качества услуг,
Не Очень предоставляемых
важный важный (шкала от 1 до 7]
Рассматриваемые факторы 1 2 3 4 5 6 7 А в с
43. Возможность оперативно предоставлять информацию о статусе:
• перемещения груза 1 2 3 4 5 6 7
• доставки 1 2 3 4 5 6 7
• отгрузки в варианте наложенного платежа 1 2 3 4 5 6 7
(т.е. оплате при доставке)
44. Возможность менять высоту кузова авто- мобиля, что облегчает погрузку и выгрузку 1 2 3 4 5 6 7 — — —
продукции и вам, и вашим клиентам
45. Своевременное уведомление клиентов о новых тарифах и скидках 1 2 3 4 5 6 7 — — —
46. Перевозчик может вывезти продукцию: • до полудня 1 2 3 4 5 6 7
• после 17.00 1 2 3 4 5 6 7 -
47. Структура скидок качественного характера
на основе:
• размера груза 1 2 3 4 5 6 7
• годового объема перевозок грузов 1 2 3 4 5 6 7
48. Характеристики продавцов • знание возможностей перевозчика 1 2 3 4 5 6 7
• оперативные последующие (после продажи 1 2 3 4 5 6 7
товара) действия
• честность 1 2 3 4 5 6 7
• внимание/эмпатия 1 2 3 4 5 6 7
• дружелюбие 1 2 3 4 5 6 7
• знание моего бизнеса 1 2 3 4 5 6 7
• понимание сущности бизнеса моих 1 2 3 4 5 6 7
потребителей
49. Своевременная реакция со стороны торговых представителей перевозчика на запросы о помощи 1 2 3 4 5 6 7 — — —
50. Достаточность географического охвата: * основные пункты отправления/назначения 1 2 3 4 5 6 7
вашего груза
• отдаленные регионы 1 2 3 4 5 6 7
51. Оперативный и полный ответ на конкурент- ные предложения соперников (например, предоставление скидок при заключение контракта) 1 2 3 4 5 6 7 — — —
52. Точность ответа при запросе о месте нахождения (прохождения) груза в ходе его доставки и ожидаемом времени его прибытия 1 2 3 4 5 6 7 — — —
53. Чистота внутри подвижного состава перевозчика 1 2 3 4 5 6 7 — — —
54. Репутация перевозчика 1 2 3 4 5 6 7
55. Финансовое положение перевозчика 1 2 3 4 5 6 7 ...., -
56. Перевозчик может осуществить доставку: • до полудня 1 2 3 4 5 6 7
• после 17.00 1 2 3 4 5 6 7
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
359
Важность Воспринимаемые показатели качества услуг, предоставляемых пеоевозчиком (шкала от 1 до 7)
Не важный Очень важный
Рассматриваемые факторы 1 2 3 4 5 6 7 АВС
57. Способность перевозчика предоставлять свои услуги индивидуализировано, чтобы удовлетворить специфические и/или уникальные запросы: , • работа со срочными грузами 1 2 3 4 5 6 7
* работа с опасными грузами 1 2 3 4 5 6 7 - - - —
• строгое следование специальным инструкциям по работе с грузом • отгрузка в режиме наложенного платежа 1 2 3 4 5 6 7
* изменение маршрута/графика 1 2 3 4 5 6 7
• внутренние перевозки 1 2 3 4 5 6 7 -
58. Перевозчик имеет достаточное страховое 1 2 3 4 5 6 7 —
покрытие 59. Дружеские отношения с персоналом 1 2 3 4 5 6 7
перевозчика 60. Способность перевозчика доставлять 1 2 3 4 5 6 7
товары без повреждения 61. Точность заполнения счетов 1 2 3 4 5 6 7
62. Низкая частота доставки груза по частям 1 2 3 4 5 6 7 —
63. Гарантированное получение клиентом 1 2 3 4 5 6 7
счета за провоз 64. Оперативное/заблаговременное уведом- 1 2 3 4 5 6 7
ление о задержках в комплектовании грузовой партии отправки 65. Политика перевозчика в отношении отгрузки 1 2 3 4 5 6 7
продукции в варианте наложенного платежа/ груза, от которого клиент отказывается при получении/возвращаемого груза/невостре- бованного груза 66. Стабильность (надежность) времени 1 2 3 4 5 6 7
доставки груза 67. Способность перевозчика отвечать на все запросы потребителя, имея: • единую точку контакта 1 2 3 4 5 6 7
• систему немедленного ответа 1 2 3 4 5 6 7
68. Готовность брать на себя обязательства по 1 2 3 4 5 6 7
доставке груза и способность их выполнять 69. Точное следование установленным тарифам 1 2 3 4 5 6 7
70. Возможность сообщать по телефону 1 2 3 4 5 6 7
о скорой доставке груза 71. Рейтинг безопасности 1 2 3 4 5 6 7
72. Торговые представители имеют полномочия 1 2 3 4 5 6 7
вести переговоры по тарифам 73. Перевозчик может предоставлять офици- альные отчеты по: • точности заполнения счетов 1 2 3 4 5 6 7
• прошлым претензиям 1 2 3 4 5 6 7 - —
• своевременности доставки 1 2 3 4 5 6 7 , , —
• своевременности комплектования грузовой 1 2 3 4 5 6 7
партии отправки * времени доставки груза 1 2 3 4 5 6 7
360
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
ЧАСТЬ В. Измерение общих характеристик
1. Пожалуйста, укажите долю, которую обеспечивает каждый из перевозчиков в настоящее время в ваших годовых
потребностях в плане транспортировки грузов, а также долю, которую вы хотели бы получить от каждого
перевозчика при идеальных условиях в будущем (ваши итоговые цифры в совокупности должны составлять 100%).
Текущее положение Дел, % Идеальное (предпочитаемое), %
ПЕРЕВОЗЧИК А (наибольшее количество ваших грузов) % %
ПЕРЕВОЗЧИК В (аторое по величине количество ваших грузов) % %
ПЕРЕВОЗЧИК С (третье по величине количество ваших грузов) % %
Другие перевозчики % %
100% 100%
2. Пожалуйста, укажите точки на линиях, приведенных ниже, наилучшим образом соответствующие степени вашего
удовлетворения от взаимодействия с указанными выше перевозчиками. Если вы разочарованы качеством обслужиаания
какого-то перевозчика, ваша отметка должна располагаться максимально близко к леаому концу линии (озаглавленному
«Плохие»), Если вы удовлетворены качеством обслуживания перевозчика, отметка должна располагаться очень близко
к правому концу линии (озаглавленному «Отличные»). При удовлетворительном уровне качества обслуживания ваша
точка будет располагаться примерно в средней части линии.
Общие показатели качества обслуживания перевозчика
Плохие Удовлетворительные Отличные
ПЕРЕВОЗЧИК А .................... ।।।
ПЕРЕВОЗЧИК В .................... ।___________________________________।__________________________।
ПЕРЕВОЗЧИК С .................... ।।।
3. Порекомендовали бы вы этого перевозчика другому грузоотправителю?
ПЕРЕВОЗЧИК А ПЕРЕВОЗЧИК В ПЕРЕВОЗЧИК С
Да Да Да
Нет Нет Нет
4. Сообщали ли вы когда-либо о проблемах, связанных с обслуживанием, указанным перевозчикам?
ПЕРЕВОЗЧИК А ПЕРЕВОЗЧИК В ПЕРЕВОЗЧИК С
Да Да Да
Нет Нет Нет
5. Какой процент услуг ваших основных перевозчиков вы получаете за типовой месяц?
ПЕРЕВОЗЧИК А Комплектование грузовой партии отправки% Доставка продукции%
ПЕРЕВОЗЧИК В Комплектование грузовой партии отправки% Доставка продукции%
ПЕРЕВОЗЧИК С Комплектование грузовой партии отправки% Доставка продукции%
6. Задайте поставщику с самой низкой ценой уровень 0%. Для остальных укажите ценовую надбавку, которую вы платите
за их услуги. Если два и более перевозчика предлагают одну и ту же цену, дайте им одинаковую оценку.
ПЕРЕВОЗЧИК А %
ПЕРЕВОЗЧИК В %
ПЕРЕВОЗЧИК С %
ЧАСТЬ С: Ожидаемые уровни показателей обслуживания автомобильными перевозчиками
категории LTL
Пожалуйста, предоставьте следующую информацию в отношении уровней обслуживания, которые вы ожидаете
получить от автомобильных перевозчиков категории LTL.
1. Сколько контактов по продажам ваш отдел имеет с перевозчиком А категории LTL за типичный месяц?
Личные контакты за месяц Телефонные контакты за месяц
2. Сколько контактов по продажам ваш отдел хотел бы иметь с перевозчиком А категории LTL за типичный месяц?
Личные контакты за месяц Телефонные контакты за месяц
3. Какое минимальное число контактов вы ожидаете иметь с перевозчиком А категории LTL за типовой месяц?
Личные контакты за месяц Телефонные контакты за месяц
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
361
4. Какое время реагирования вы считаете допустимым для торговых представителей перевозчика?
а. Время реагирования в чрезвычайных ситуациях минут
б. Время реагирования в обычных условиях часов
5. За какое время вам необходимо получать извещения от перевозчиков об изменениях цен?дней
6. В среднем, как быстро, по вашему мнению, перевозчик погрузит груз для отправки, после того как вы уведомили
его об этом?часов
7. Какое максимальное число часов прошло после обещанного времени комплектования грузовой партии отправки и
при этом вы считаете, что такая задержка для вас допустима?часов
8. Какие условия платежа предлагают вам основные перевозчики?
дисконтная скидка (в процентах) за более быструю оплату наличными
дисконтная скидка
9. Какой процент грузов перевозчик доставляет в обещанный срок?%
10. Какой процент доставленных вам грузов не имеет повреждений?%
11. Какой процент доставленных вам грузов, по вашим расчетам, не должен иметь повреждений?%
12. По вашей оценке, перевозчики пользуются (укажите один вариант):
а) формализованными процессами/системами
б) неформальными процессами/системами
13. Как часто вы оцениваете показатели качества обслуживания перевозчика (укажите один вариант):
постоянно еженедельно ежемесячно ежеквартально ежегодно никогда
14. Своевременность доставки для вашей компании означает доставку в указанное время плюс-минус какое-то время
(укажите его продолжительность в минутах, часах или сутках)
минут часов дней
15. Какую долю от всех грузов, доставляемых основным перевозчиком категории LTL, вы предполагаете отправлять
и получать в запланированный срок за типичный месяц вашей деятельности?
По комплектованию грузовой партии отправки% По доставке%
16. На какую минимальную долю (в процентах) всех грузов, доставляемых основным перевозчиком категории LTL, вы
готовы согласиться в отношении отправки и получения грузов в запланированный срок за типовой месяц вашей
деятельности?
По комплектованию грузовой партии отправки% По доставке%
17. Какое увеличение тарифа (в процентах) вы согласны оплатить, если перевозчик в полной мере будет удовлетворять
вашим требованиям по предоставляемым услугам? %
Совершено не согласен 1 2 3 4 5 6 Полностью! согласен | 7
18. В следующие 5 лет штрих-кодирование станет более весомым фактором при моем выборе перевозчика категории LTL 1 2 3 4 5 6 7
19. Я требую фиксирования в письменном виде стандартов услуг, которые должен предоставить перевозчик 1 2 3 4 5 6 7
20. В следующие 3 года я не буду иметь деловых отношений с перевозчиком, не пользующимся в своей работе статистическим контролем качества и не предоставляющим мне отчетов по пока- зателям своей деятельности ЧАСТЬ D: Статистические данные 1 2 3 4 5 6 7
Эта информация требуется, чтобы установить основные рыночные сегменты и провести более глубокий анализ по
предыдущим параграфам. Пожалуйста, используйте приблизительные цифры, если точных данных у вас нет.
1. Каковы средние темпы роста вашего объема продаж? В денежном исчислении
2. Как давно ваша компания (подразделение) занимается бизнесом? (Если четыре года и меньше, на третий вопрос
в этой части не отвечайте.) лет
3. Каков средний темп роста валовых продаж у вашей компании за последние 5 лет? %
362
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
4. Какой у вас средний размер счета за перевозку за год?
Для всей компании В денежном исчислении В данном месте В денежном исчислении
5. Сколько у вашей компании мест, где выполняются производственные операции?
6. Какая доля входящих грузовых потоков приходится на перевозчика, выбранного поставщиками?%
7. Какая доля выходящих грузовых потоков приходится на перевозчика, выбранного потребителями? %
8. Укажите долю вашей продукции или исходных материалов, перевозимых:
как входящий поток, как выходящий поток,
процентная доля процентная доля
от общего тоннажа от общего тоннажа
в настоящее время в 1995 г. в настоящее время в 1995 г.
автомобильным перевозчиком категории LTL
9. Сколько местных перевозок категории LTL вы осуществляете за типичный месяц?
входящие грузы выходящие грузы
10. Какая доля ваших грузов категории LTL отправляется в срочном порядке и требует экспедиторских услуг?
входящие грузы выходящие грузы
11. Каков вес вашей типовой отгрузки категории LTL? фунтов
12. Какова средняя стоимость вашей типовой отгрузки категории LTL? в денежном исчислении
13. Пожалуйста, укажите вашу общую оценку каждого из следующих перевозчиков
Недостаточно информации для оценки Очень неблаго- приятная 1 2 3 4 5 6 Очень благо- приятная 7
AAA Cooper 1 2 3 4 5 6 7
Alterman 1 2 3 4 5 6 7
Benton Bros. 1 2 3 4 5 6 7
Carolina 1 2 3 4 5 6 7
Consolidated 1 2 3 4 5 6 7
Estes 1 2 3 4 5 6 7
Gator 1 2 3 4 5 6 7
Old Dominion 1 2 3 4 5 6 7
Overnite 1 2 3 4 5 6 7
Roadway 1 2 3 4 5 6 7
Smalley 1 2 3 4 5 6 7
Southeastern 1 2 3 4 5 6 7
Southern Freight 1 2 3 4 5 6 7
Super Transport 1 2 3 4 5 6 7
Transus 1 2 3 4 5 6 7
Watkins 1 2 3 4 5 6 7
Yellow 1 2 3 4 5 6 7
Другие (укажите конкретно) 1 2 3 4 5 6 7
Глава 9. Стратегии принятия решений в области транспортировки
363
14. В какой отрасли вы действуете? (Пожалуйста, укажите долю вашего бизнеса в каждой из следующих отраслей)
Автомобильная % Медицинское оборудование %
Химическая/пластмассы % Оборона %
Компьютерная % Бумажная продукция %
Строительство % Нефтепродукты %
Потребительские товары % Фармацевтика %
Образование/университеты % Розничная торговля %
Продукты питания % Телекоммуникации %
Промышленное оборудование % %
Инструменты % 100%
15. Каково ваше должностное положение? __________________________________________________________
16. Пожалуйста, укажите сферы вашей ответственности в компании (все, к которым вы имеете отношение)
Счета к получению
Обслуживание потребителей
____________________Дистрибьюция
Отбор перевозчиков для доставки грузов
Международные перевозки
Управление запасами
Материальный менеджмент
Отбор перевозчиков для отправки грузов
____________________ Закупки
Г рузоотправление/грузополучение
____________________Грузовые перевозки
____________________Складские работы
17. Укажите первые три номера вашего почтового кода
Благодарим за участие и сотрудничество в проведении этого обзора. Мы высоко ценим ваше время и усилия.
Пожалуйста, верните анкету в прилагаемом конверте или пошлите ее по адресу:
DOUGLAS М. IAMBERN, Ph. D. and JAMES R. STOCK, Ph. D.
Department of Management and Logistics • College of Business Administration,
University of North Florida • 4567 St. Johns Bluff Road, South, Jacksonville, Florida 32216-6699
Глава
|Q Складирование
Содержание главы
Введение 365
Сущность складирования и его значение 366
Складские операции 371
Склад общего пользования
или — собственный? 374
Развитие инфраструктуры склада 378
Международные аспекты складирования 390
Производительность склада 393
Финансовые показатели складирования 396
Резюме 399
Рекомендуемая литература 399
Вопросы и задания 400
Приложение А. Пример: собственный склад
или склад общего пользования? 403
Приложение В. Пример: консолидированное
складирование 406
Цели главы
• Показать, почему складирование так важно в ло-
гистической системе.
• Показать типы существующих складских сооружений.
• Проанализировать основные функции складиро-
вания.
• Сравнить и сопоставить собственные склады со
складами общего пользования.
• Проанализировать аспекты, связанные с разработ-
кой складской инфраструктуры.
• Показать особенности международных складов.
• Провести обзор важности продуктивности и во-
просов бухгалтерского учета/контроля при управ-
лении складированием.
Глава 10. Складирование
365
Введение
а* Склад - основное звено
между производителями
и потребителями
Складская сеть — интегральная часть любой логис-
тической системы. Складирование играет важную роль
в формировании уровня обслуживания, требующе-
гося потребителям, при наименьших возможных
общих затратах (рис. 10.1). Склад — основное звено
между производителями и потребителями. За мно-
гие годы складирование выросло и из относительно
небольшого вида деятельности логистической сис-
темы компании стало одной из наиболее важных ее
функций. Мы можем определить склад как часть
логистической системы компании, которая занима-
ется хранением продуктов (сырья, деталей, незавер-
шенного производства, готовой продукции) в месте
их производства или между этим местом и местом
ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГА:
ЦЕЛЬ ЛОГИСТИКИ:
распределить ресурсы по элементам маркетинг-микса так,
чтобы добиться максимальной долгосрочной рентабельности компании.
минимизировать общие издержки с учетом цели обслуживания
потребителей, если считать, что общие издержки = транспортные затраты +
+ затраты на складирование + затраты на оформление заказов
и информационную поддержку + затраты на формирование партии
отправок/производства + затраты на содержание запасов.
Рис. 10.1. Компромиссные затраты для маркетинга и логистики
Источник: Douglas М. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology: A Study of the Costs Associated
with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), p. 7.
366
Глава 10. Складирование
их потребления и предоставляет информацию менед-
жерам о статусе, условиях и расположении хранимых
предметов. Также в этих целях используется термин
«распределительный центр» {distribution center), но
эти термины не в полной мере идентичны, так как
склад — более широкое и более полное понятие.
«На складах хранят все виды продуктов, в рас-
пределительных центрах — минимальные запасы,
и в первую очередь продукцию массового спроса.
Склады обрабатывают большинство видов продук-
ции, на складах действует четыре производственных
цикла: приемка, хранение, отгрузка и комплекта-
ция. Распределительные центры обрабатывают
большинство видов продукции в два цикла: при-
емка и отгрузка. Склады выполняют эти виды дея-
тельности с минимальной добавленной стоимостью,
в распределительных центрах производится много
видов деятельности с большой добавленной сто-
имостью, в том числе возможна даже конечная
сборка продукции. Склады собирают данные по
партиям продукции, центры — в режиме реального
времени. Склады уделяют основное внимание мини-
мизации операционных затрат для удовлетворения
требований при отправке грузов, центры фокуси-
руются на получении максимальной прибыли,
обеспечивая требования потребителей в отношении
доставки» [1].
Сущность складирования
и его значение
Склад используется для хранения запасов на
всех этапах логистического процесса. Существуют
два основных типа запасов: 1) сырье, компоненты
и запасные части (физическое снабжение) и 2) гото-
вая продукция (физическое распределение). Также
могут быть запасы незавершенного производства,
хотя во многих компаниях на них приходится только
небольшая доля инвестиций в запасы.
Зачем иметь запасы?
Зачем хранить запасы? В целом наличие запасов
необходимо по следующим причинам:
1. Добиться экономии на транспортировке.
2. Добиться экономии при производстве.
3. Воспользоваться скидками при покупках боль-
шого количества материальных ресурсов и при
форвардных закупках.
4. Поддержать источник поставок.
5. Реализовать политику компании по обслужива-
нию потребителей.
6. Удовлетворять изменяющиеся рыночные условия
(например, сезонность, колебания спроса, кон-
куренция).
7. Преодолевать разницу во времени и пространстве,
существующую между производителями и потре-
бителями.
8. Добиться наименьших общих логистических
издержек при обеспечении требуемого уровня
обслуживания потребителей.
9. Оказать поддержку поставщикам и потребителям
при реализации программ «точно в срок».
Я* Как используются склады?
На рис. 10.2 показаны некоторые варианты скла-
дирования в типичных логистических системах.
Склады могут использоваться для различных целей:
поддержки производства; комплектации ассорти-
мента продукции, поступающей из разных произ-
водственных подразделений, при отгрузке одному
потребителю; разбиения оптовых поставок или
деления крупного груза на множество мелких,
отправляемых в ответ на запросы большого числа
потребителей; комбинирования или консолидиро-
вания небольших грузов в крупные партии.
Поддерживая производственные операции,
склады при получении материальных ресурсов от
поставщиков часто выступают в качестве входящих
точек консолидации. Как показано на рис. 10.2А,
компании заказывают сырье, детали, компоненты
или оборудование у различных поставщиков, кото-
рые доставляют их в варианте полной загрузки
грузовика (TL) или железнодорожного вагона {CL)
на склад, располагающийся максимально близко
к предприятию. Затем полученные ресурсы со склада
доставляют на производственное предприятие.
Я* Склад для формирования
ассортимента продукции
Если классифицировать исходящие потоки, то
склады могут использоваться для формирования
ассортимента продукции (продуктового микса —
mixing product), консолидации отправляемых грузов
и/или разделения оптовых поставок {breakbulk). Весь
ассортимент продукции (рис. 10.2Б) часто изготав-
ливается на предприятиях, расположенных в раз-
ных местах (например, на предприятиях А, Б и В),
которые отправляют продукты (например, продукт А,
продукт В и продукт С) на центральный склад.
Другими словами, каждое предприятие выпускает
только часть общего товарного предложения ком-
пании. Грузы обычно отправляются в больших ко-
личествах (в вариантах CL или TL) на центральный
склад, откуда потребители заказывают различные
партии, которые на складе комбинируют и объеди-
няют для отгрузки.
Когда склад используется для консолидации от-
правляемых грузов (рис. 10.2В) из ряда производ-
ственных предприятий, расположенных в разных
местах, продукция доставляется на центральный
Глава 10. Складирование
А. Поддержка производства
Рис. 10.2. Складирование в физических операциях снабжения и распределения
склад в режиме CL или TL. Затем склад консолиди-
рует или объединяет продукты, поступивших из этих
предприятий, в единый груз, отправляемый конк-
ретному потребителю.
Склад для разделения
оптовых поставок
Склады для разделения оптовых поставок —
мощности, получающие крупные партии продукции
от производственных предприятий. Несколько зака-
зов потребителей объединяются и с завода отправ-
ляются оптом на склад, где и производится их раз-
деление. Когда склад получает груз, он разбивает
или разделяет его на меньшие грузы для отправки
в режиме LTL, которые адресуются конкретным по-
требителям, располагающимся в географической
зоне, которую обслуживает этот склад.
а* Склад для консолидации
продукции
В процессе транспортировки продукции вполне
можно получить ощутимую экономию — как внут-
ри системы физического снабжения, так и внутри
системы физического распределения. В случае
физического снабжения (physical supply) небольшие
заказы от ряда поставщиков для консолидации
368
Глава 10. Складирование
продукции могут отправляться на склад, распола-
гающийся возле источника поставки. Благодаря
этому производитель может осуществить отправку
груза с полной загрузкой грузовика или железно-
дорожного вагона на предприятие, обычно распо-
лагающееся на достаточно большом расстоянии от
склада. Склад располагается обычно близко к ис-
точникам поставок, поэтому для коротких маршру-
тов применяются тарифы LTL, а для длинных марш-
рутов от склада до предприятия — тарифы, размер
которых зависит от объема перевозимого груза.
Склады также используются для получения эко-
номии на транспортировке в системе физического
распределения (physical distribution). Так, в отраслях
промышленности, производящих упакованные то-
вары, у производителя часто имеется множество
предприятий, расположенных в разных местах,
причем каждое из них выпускает только часть про-
дуктовой линии компании [2]. Обычно такие ком-
пании содержат ряд региональных складов, откуда
потребителям могут отправляться общие партии
всей продуктовой линии. Отправка продукции
с предприятия на региональные склады часто осу-
ществляется полными железнодорожными вагонами
с полной загрузкой продукции, выпущенной на каж-
дом предприятии. Заказы потребителей, включа-
ющие различные составляющие продуктовой линии,
отправляются грузовиками по тарифам TL или LTL.
Использование региональных складов позволяет
добиваться более низких транспортных затрат, чем
в режиме прямой отправки продукции потребителям.
Экономия при этом часто оказывается намного
больше, чем дополнительные затраты на склади-
рование и связанное с этим увеличение затрат на
содержание запасов.
Короткие производственные циклы минимизи-
руют объем запасов, который надо иметь внутри
всей логистической системы, и позволяют поддер-
живать их размеры близко к текущему спросу.
Однако из-за коротких производственных циклов
возрастают затраты на переналадку оборудования
и переход с одной выпускаемой продукции на дру-
гую. Кроме того, если предприятие действует на
полную или почти на полную мощность, частая
смена выпускаемой продукции может привести
к тому, что производитель не сможет удовлетворять
запросы потребителей в какой-то конкретной про-
дукции. Если дело обстоит таким образом, то сто-
имость упущенных продаж, т.е. упущенный вклад
в прибыль от продаж, которые нельзя совершить,
может быть существенной.
И наоборот, производство большого количества
продукции после каждой переналадки оборудования
приводит к снижению затрат на единицу продук-
ции при их исчислении на основе полных затрат,
а также к выпуску большего числа единиц продук-
ции при одной и той же мощности предприятия.
Однако более длительные производственные циклы
требуют и больших запасов, что повышает требова-
ния к складированию. Чтобы определить вариант
с наименьшими общими затратами, экономию за
счет производственных затрат следует сопоставлять
с повышенными логистическими издержками.
Складирование также необходимо, если компа-
ния хочет воспользоваться преимуществами скидок,
предоставляемых при закупке большого количества
сырья, компонентов или готовой продукции. При
этом в результате применения скидок она получает
не только более низкие затраты на единицу матери-
альных ресурсов: если компания оплачивает также
и перевозку, то транспортные затраты благодаря
экономии на перевозке больших объемов грузов
также будут значительно ниже. Аналогичные скидки
могут получать производители, ритейлеры и оптовые
торговцы и также добиваться экономии. Частный
выигрыш здесь также следует сравнивать с допол-
нительными затратами, которые понесет компания
в результате возникновения более крупных запасов.
Наличие запасов на складах может быть необхо-
димо и для того, чтобы поддерживать источники
поставок. Например, время и количество закупок
важны для сохранения взаимоотношений с постав-
щиками, особенно в период возникновения дефи-
цитов. Также можно сохранять в запасах те состав-
ляющие, поставка которых может происходить со
сбоями из-за повреждений в пути, возникновения
дефицита у продавца или забастовки у одного из
поставщиков.
На выбор характера складирования влияет
и политика обслуживания потребителей. Например,
предположим, что норматив доставки в течение
24 часов требует наличия региональных складов,
позволяющих минимизировать общие затраты, одно-
временно соблюдая требования указанного стан-
дарта времени. Изменяющиеся рыночные условия
также могут потребовать хранения на региональном
складе различных видов продукции, главным обра-
зом из-за того, что компании не могут точно про-
гнозировать потребительский спрос и время поступ-
ления заказов от ритейлеров и оптовиков. Имея
некоторый избыток запасов на региональных скла-
дах, компании могут быстро реагировать и на изме-
нившиеся запросы. Кроме того, дополнительные
запасы позволяют производителям выполнять за-
казы потребителей немедленно с последующим
пополнением запасов региональных складов.
Большинство компаний используют складирова-
ние таким образом, чтобы обеспечить минимально
возможные общие логистические издержки, обес-
печивая при этом заданный уровень обслуживания
потребителей. Использование складов позволяет
менеджерам выбирать такие виды транспорта
и уровни запасов, когда общие затраты становятся
Глава 10. Складирование
369
минимальными, обеспечивая при этом заданный
уровень обслуживания потребителей при наличии
коммуникационных систем и систем обработки за-
казов, а также различных вариантов производства.
Факторы, влияющие на политику складирования
компании, включают: особенности отрасли; фило-
софию бизнеса, проповедуемую компанией; доступ-
ность капитала; некоторые характеристики продукта,
такие, как размер, подверженность порче, особен-
ности продуктовой линии, возможность замены
одного товара другим; скорость устаревания; эко-
номические условия; конкуренцию; сезонность
спроса; использование программ «точно в срок»;
технологии; электронную коммерцию [3], а также
применяемые производственные процессы.
а* Факторы, влияющие
на складирование
В ходе исследований были установлены четыре
основных фактора, влияющих на суть и значение
складирования.
• Время — одна из наиболее важных составляющих
эффективного складирования. В связи с этим наи-
лучшими складскими операциями являются те,
которые спроектированы таким образом, чтобы
сократить каждую составляюшую времени вы-
полнения заказа.
• Качество так же важно, как пунктуальность. И поль-
зователи складских услуг в настоящее время
ожидают, что показатели работы склада прибли-
жаются к максимально технически возможным.
• Акцент в использовании складов делается на
повышение производительности активов. Тремя
важными составляющими здесь выступают сни-
жение общих затрат, повторное использование
активов и цикличность.
• В XXI в. менеджеры по складированию должны
создавать новый тип работников, при этом тре-
бования как к менеджерам, так и к работникам
существенно изменяются [4].
К дополнительным факторам, которые будут
влиять на складирование в XXI в., относятся следу-
ющие: четкая ориентация на запросы потребителей
путем коммуникации с ними и создание услуг
с дополнительной стоимостью; сокращение вре-
мени операций (например, более частые отгрузки,
повышение скорости оборачиваемости запасов,
меньшие размеры заказов); непрерывный поток
информации и продукции через логистическую
систему; переотправка/перевалка; электронное
слежение и контроль за движением продукции; ин-
дивидуализированные складские услуги (например,
упаковка, наклеивание этикеток и паллетизация
по запросу); повышение уровня автоматизации;
рост значения человеческого капитала и лидерства
менеджеров [5].
Типы складирования
а* Прямая доставка в магазины
В целом у компании есть несколько возможных
вариантов складирования. Некоторые компании
могут доставлять свои продукты потребителям
непосредственно (этот процесс называется прямой
доставкой в магазин — direct store delivery) и тем
самым избегать промежуточного складирования.
В качестве примера отрасли, использующей скла-
дирование только в месте производства продукции,
такой, как головной офис по продажам или завод,
можно привести компании, продающие свою про-
дукцию по каталогам и получающие заказы по почте.
Однако большинство компаний складируют свою
продукцию в какой-то промежуточной точке, распо-
лагающейся между предприятием и потребителями.
Когда компания принимает решение хранить
продукцию на региональном складе, она, как пра-
вило, должна выбрать, где ей целесообразно арен-
довать для этого место, т.е. обратиться к складу
общего пользования (public warehousing), или, может
быть, целесообразно иметь собственный склад, или
взять его в лизинг. Последний вариант называется
собственным складированием (private warehousing).
Выбирая между собственным складом и складом
общего пользования, компания должна проанализи-
ровать основные услуги, предоставляемые ею по-
требителям, и финансовые аспекты такого решения.
Эти вопросы подробно описываются в этой главе
ниже. Пока достаточно указать, что существуют
разновидности складов общего пользования. Ниже
в этой главе мы изучим конкретные аспекты, име-
ющие отношение к выбору того или иного типа
складирования.
а* Типы складов общего
пользования
Существуют шесть типов складов общего пользо-
вания: 1) склады промышленных тарно-штучных
грузов; 2) склады-рефрижераторы или склады, обес-
печивающие заданный температурный режим хра-
нения; 3) таможенные склады; 4) склады товаров
массового потребления и мебели; 5) склады спе-
циальной продукции; 6) склады для хранения бес-
тарной продукции. Каждый из этих типов складов
позволяет предоставлять пользователям широкий
ассортимент специализированных услуг.
Склад промышленных тарно-штучных грузов
(general merchandise warehouse) — возможно, наиболее
типичный вариант. Он предназначен для произво-
дителей, дистрибьюторов и потребителей и может
хранить практически любой тип продукции.
Склады-рефрижераторы или склады, обеспечива-
ющие заданный температурный режим хранения
370
Глава 10. Складирование
(refrigerated or cold storage warehouses), предоставляют
возможность хранить продукцию, обеспечивая при
этом требуемый температурный режим. Обычно эти
склады используются для хранения различных видов
скоропортящейся продукции, такой, как фрукты
и овощи. Однако такой тип сооружений требуется
для хранения и множества других видов продукции:
замороженных продуктов питания, некоторых лекар-
ственных средств, фотобумаги и пленки и мехов.
Некоторые склады для хранения генеральных
грузов или товаров специального назначения также
выступают в качестве таможенных складов (bonded
warehouses). Эти склады действуют в интересах Каз-
начейства США. Здесь хранится такая продукция,
как импортированные табачные изделия и алкоголь-
ные напитки. Правительство сохраняет контроль
над этой продукцией до тех пор, пока она не посту-
пит на рынок. В течение этого времени импортер
должен заплатить таможенные сборы Налоговому
управлению США. Преимущество таможенного
склада состоит в том, что импортные пошлины
и акцизы не нужно платить до тех пор, пока товар
не продан.
Склады товаров широкого потребления и мебели
(household goods warehouses) используются для хра-
нения не товаров, а вещей, личной собственности.
Эти вещи, как правило, хранятся в течение продол-
жительного периода времени, причем место для их
хранения может быть различным. Эта категория
складов имеет несколько разновидностей. Так, одна
из них строится на основе концепции открытого
хранения. Вещи хранятся на открытом полу склада,
причем расчеты ежемесячных платежей делаются на
основе занимаемых ими квадратных или кубических
метров. Как правило, такой вариант используется
для хранения вещей массового пользования. Вторая
разновидность такого хранения — частное помеще-
ние или подвал, куда пользователи могут запирать
и хранить свои вещи. Третий вариант - контей-
нерное хранение: пользователям предоставляется
контейнер, в который они могут складывать свои
вещи. Контейнерное хранение обеспечивает лучшую
защиту продукции, чем в варианте открытого хра-
нения.
Склады специальной продукции (special commodity
warehouses) применяются для хранения некоторых
видов сельскохозяйственной продукции, таких, как
зерно, шерсть и хлопок. Как правило, в каждом
из таких складов содержится какой-то один тип
продукции и предлагаются услуги, необходимые
именно для нее.
Склады для хранения бестарной продукции (bulk
storage warehouses) — часто емкости для хранения
жидкостей или открытые или под навесом места для
хранения различных видов сухой продукции, такой,
как уголь, песок и некоторые химические продукты.
Услуги, предоставляемые такими складами, могут
включать: заполнение барабанов или смешивание
различных типов химических продуктов друг с дру-
гом для получения новых смесей или составов.
** Пвреотлравка/перевалка
Среди других вариантов отметим переотправку/
перевалку и контрактное складирование (cross-
docking and contract warehousing) — разновидности
использования складов общего пользования. Пере-
отправка/перевалка — это попытка сократить время,
в течение которого продукция находится на хране-
нии. В таком случае склад фактически становится
распределительным центром, который используют
для формирования ассортимента продукции (dist-
ribution mixing center). Продукция поступает оптом
и тут же разделяется на части и снова объединяется
в необходимых пропорциях с другой продукцией для
отгрузки потребителям. В техническом смысле про-
дукция на склад при таком решении не поступает.
Переотправка/перевалка становится важным
решением для многих ритейлеров. Например, ком-
пания Laney & Duke занимается складированием
и выступает в качестве третьей стороны, ее штаб-
квартира располагается в г. Джексонвиль (штат Фло-
рида). В частности, она оказывает услуги в связи
с перевалкой продукции с брэндом Hanes, компания
маркирует продукцию, .размещает ее на вешалках
и помещает в упаковки для отправки с доставкой
в отдельные магазины Wal-Mart, куда эта продук-
ция поступает, чтобы заменить собой аналогичные
проданные товары. Трейлер отправляется из Джек-
сонвилл в распределительный центр Wal-Mart, где
продукция подвергается переотправке/перевалке на
грузовиках, доставляющих ее в магазины. В магази-
нах упаковки открывают, и одежда сразу же может
поступить на демонстрационные места и вывеши-
ваться в зале продаж.
а* Контрактное складирование
Контрактное складирование — это партнерское
соглашение между пользователем и провайдером
складских услуг. Оно определяется так:
«Долгосрочное взаимовыгодное соглашение,
предоставляющее уникальные и специальные
складские и логистические услуги по заказам кли-
ентов, в том числе эксклюзивные, т.е. скомплекто-
ванные только для конкретного клиента. При этом
продавец и клиент совместно несут все риски, свя-
занные с этой операцией. Здесь основное внимание
уделяется производительности, услугам и эффек-
тивности, а не структуре гонораров и тарифов как
таковых» [6].
Рост числа контрактных складов в целом пре-
высил число складов общего пользования, и в бли-
жайшем будущем этот тип отношений, вероятно,
будет доминировать в использовании складов,
не принадлежащих компании.
Глава 10. Складирование
371
Складские операции
Складирование играет важную роль в логис-
тической системе компании. Вместе с другими ви-
дами деятельности оно обеспечивает потребителям
компании приемлемые уровни обслуживания.
Задачи складирования
Складирование выполняет широкий диапазон
задач, в том числе:
• приемка продукции и ее размещение;
• хранение и мониторинг запасов;
• прием заказов;
• комплектация, сортировка, отгрузка;
• переотправка/перевалка;
• обработка возвращенной продукции/выплата
компенсаций;
• упаковывание;
• небольшие сборочные операции, смешивание,
заполнение емкостей, загрузка в контейнер;
• наклейка этикеток, упаковка в термоусадочную
пленку;
• демонстрация продукции, участие в кампаниях
продвижения;
• разделение оптовых поставок и их консолидация;
• транспортировка (собственный парк или внеш-
ний перевозчик);
• импортно-экспортные услуги;
• отправка подтверждений о доставке;
• отслеживание грузов в пути/обслуживание по-
требителей/выписывание счетов;
• отчет по услугам/мониторинг деятельности пере-
возчиков;
• размещение логистических мощностей;
• управление недвижимостью;
• анализ работы дистрибутивных сетей;
• разработка логистических систем [7].
Все перечисленные услуги в первую очередь
делают акцент не столько на хранении продукции,
сколько на организации движения ее потока. Цель
всех усилий менеджеров по складированию - быст-
рое и эффективное перемещение больших объемов
сырья, компонентов, деталей и готовой продукции
через склад в сочетании со своевременной и точной
информацией о хранящихся продуктах.
Функции складирования
а* Три функции складирования
Складирование выполняет три основные функции:
перемещение продукции (movement), ее хранение
и передача информации. Функция перемещения
получает в последнее время все больше внимания,
после того как организации стали ориентироваться
на повышение оборачиваемости запасов и сокра-
щение времени прохождения заказов от производ-
ства до конечной доставки (на рис. 10.3 функции
складирования и потоки продукции показаны
в обобщенном виде).
Перемещение. Функция перемещения может быть
разделена на несколько видов деятельности:
• Приемка.
• Трансфер, или размещение.
• Комплектация/отбор продукции по заказу потре-
бителя.
• Переотправка/перевалка.
• Отгрузка [8].
Приемка как вид деятельности включает фактичес-
кую разгрузку продукции с транспортного средства,
на котором она прибыла, внесение изменений в учет-
ные документы склада по запасам, проверку продук-
ции на наличие повреждений и сверку количества
товаров с заказами и отгрузочными документами.
Трансфер, или размещение (transfer or put-away),
включает физическое перемещение продукции на
склад для хранения, перемещение ее в зоны для
выполнения специализированных работ (услуг) -
таких, как консолидация, и перемещение для по-
следующей внешней отгрузки. Комплектация/отбор
продукции по заказу потребителя (customer order
picking or order selection) — основной вид деятельности,
связанный с перемещением продукции; включает
перегруппировку продуктов в соответствии с тем
ассортиментом, который хочет получить потреби-
тель. Здесь также заполняются упаковочные листы
(packing slips).
Подходы к комплектации
заказов
Задачу комплектации заказа можно разделить на
четыре категории: дискретная комплектация, комп-
лектация партиями, зоновая комплектация и вол-
новая комплектация.
• Дискретная комплектация (discreet picking) пред-
ставляет собой отбор продукции в соответствии
с заказом. При этом каждый комплектовщик
занимается от начала до конца обработкой от-
дельного заказа.
• При комплектации партиями (batch picking) комп-
лектовщик берет группу заказов - обычно до
десяти. Одновременно готовится список партии,
в котором указывается общее количество товаров
по каждой единице хранения (SKU), входящей
в общую группу. Затем комплектовщик собирает
партию и отправляет ее в зону комплектации,
где она распределяется по отдельным заказам.
• Зоновая комплектация (zone picking) — это отбор
продукции для формирования одного заказа в
каждой зоне хранения товаров на складе. При
работе на основе зоновой комплектации каждый
372
Глава 10. Складирование
Рис. 10.3. Типовые функции складирования и соответствующие потоки
Источник: James A. Tompkins, John A. White, Yavuz A. Bozer, Edward H. Frazelle, J.M.A. Tanchoco, and Jaime Trevino,
Facilities Planning, 2nd ed. (New York: John Wiley & Sons, 1996), p. 392.
комплектовщик отбирает все компоненты заказа,
которые находятся в данном межстеллажном
проходе (aisle), а затем передает выполнение
заказа другому комплектовщику, который отби-
рает все единицы, хранящиеся в другом проходе,
и передает заказ дальше. При такой системе заказ
почти всегда обрабатывают несколько работников.
• Волновая комплектация (wave picking) подразу-
мевает группировку грузов по отдельным харак-
теристикам, например по общему перевозчику.
Так, все заказы для UPS могут комплектоваться
в ходе одной волны. Во вторую волну отбира-
ются все заказы, предназначенные для почтовой
службы, — например, в объеме посылок, а в по-
следующие волны отбираются грузы для других
перевозчиков [9].
а* Переотправка/перевалка
Переотправка/перевалка исключает хранение
как вид деятельности за счет перегрузки продукции
сразу же с приемочно-сортировочной площадки
(inbound receiving dock) на отгрузочную (outbound, or
shipping dock) площадку (рис. 10.4). При выполне-
нии операции переотправки/перевалки в чистом
виде такие операции, как размещение продукции,
ее хранение и комплектация, отсутствуют. При таком
варианте перевалки важным видом деятельности
становится передача информации, так как для от-
грузки продукции в таком режиме требуется тесная
координация всех работников.
Такой подход получает широкое распространение
при складировании, поскольку он в значительной
степени влияет на затраты и уровень обслуживания
потребителей. Например, в настоящее время 75%
распределительных складов, занимающихся пере-
валкой продуктов питания, применяют режим пере-
отправки/перевалки продукции от поставщика,
которую они отправляют в розничные продуктовые
магазины [10]. Устранение трансфера, или разме-
щения продукции, для хранения снижает затраты
и время, в течение которого продукция остается на
складе, за счет чего уровень обслуживания потре-
бителей повышается [11].
а* Когда целесообразно
применять режим
переотправки/перевалки?
Переотправка/перевалка должна рассматри-
ваться компаниями, если ситуация удовлетворяет
двум или более следующим критериям:
• место назначения грузовой отправки известно
уже при ее получении;
• потребитель готов немедленно получить про-
дукцию;
Глава 10. Складирование
373
Отгрузка
Приемка
Отгрузка
С Г 1111
I 1111—
При использовании системы переотправки/перевалки загруженные паллеты могут перемещаться напрямую
через складскую территорию с зоны приемки к зоне отгрузки (слева). Однако «пакеты» (грузовые единицы,
сформированные на паллете) должны сначала пройти систему сортировки (справа).
Рис. 10.4. Что представляет собой переотправка/перевалка
Источник: James Aaron Cooke, «Cross-Docking Rediscovered», Traffic Management 33, no. 11 (November 1994), p. 51.
• вы отгружаете продукцию ежедневно не более
чем в 200 точек;
• дневная пропускная способность превышает
2 тыс. упаковок;
• более 70% запаса можно перемещать при помощи
конвейера [12];
• вы получаете большие количества отдельных
видов продукции;
• запасы прибывают на площадки с уже наклеен-
ными этикетками;
• некоторые виды запасов чувствительны ко вре-
мени хранения;
• ваш распределительный центр работает уже на
грани полной загрузки;
• по крайней мере, на часть полученного товара
цена установлена заранее [13].
Последний вид деятельности, связанный с пере-
мещением, — отгрузка, она состоит из сортировки
продукта и физического перемещения собранных
заказов на подвижной состав перевозчика, кор-
ректировки учетной документации по запасам
и проверки отгружаемых заказов. Она также может
включать сортировку и упаковку продукции для
отдельных потребителей. Продукция размешается
в коробках, картонных упаковках и других видах
контейнеров; укладывается на паллеты; упаковыва-
ется в пленку и маркируется, т.е. к ней добавляется
информация, необходимая для отгрузки, такая, как
место происхождения, пункт назначения, грузоот-
правитель, грузополучатель (например, потребитель)
и содержимое упаковки.
а* Временное хранение
Хранение. Вторая функция складирования -
хранение может осуществляться как во временном,
так и в полупостоянном режиме. При временном
хранении {temporary stogare) акцент делается на
функцию перемещения на складе и включает хра-
нение только той продукции, которая необходима
для пополнения основного запаса. Масштабы вре-
менного хранения запасов зависят от особенностей
логистической системы, нестабильности времени
выполнения заказов и колебаний спроса. Цель пере-
отправки/перевалки — выполнить только функцию
временного хранения склада.
Полупостоянное хранение
Полу постоя иное хранение {semipermanent storage) —
это хранение запасов, превышающих количество,
необходимое для обычного пополнения. В этом
случае можно говорить о создании буферного или
страхового запаса. Типовые условия, приводящие к не-
обходимости полупостоянного хранения: 1) сезон-
ный спрос; 2) непостоянный спрос; 3) особенности
продукции, например фруктов и мяса; 4) спекуля-
тивные или форвардные закупки; 5) специальные
сделки, такие, как получение скидок за поставку
большого количества продукции.
Передача информации. Передача информации —
третья основная функция складирования, имеющая
место одновременно с функциями перемещения
и хранения. Менеджеры, выполняя различные
действия, связанные со складированием, нуждаются
374
Глава 10. Складирование
в своевременной и точной информации. Для успеш-
ной деятельности склада важно иметь информацию
об уровне запасов, характеристиках пропускной
способности (т.е. количеству продукции, проходя-
щей через склад), местах размещения конкретных
видов продукции, входящих и выходящих транс-
портных потоках, о потребителях, использовании
пространства помещений, персонале. В настоящее
время организации все больше полагаются на компь-
ютеризированную передачу информации, используя
для этого электронный обмен данными (EDI),
Интернет и штрих-кодирование, что повышает как
скорость передачи информации, так и ее точность.
Несмотря на многочисленные попытки, пред-
принимаемые компаниями для сокращения потока
бумажной документации, ее количество по-прежнему
остается значительным. По этой причине, как и по
многим другим, компании попытались автоматизи-
ровать там, где это возможно, основные офисные
функции. Инструментом, позволившим сократить
объем канцелярской деятельности на всех участках
складирования, в первую очередь стали разработки
в области электронных коммуникаций (например,
электронная почта).
Успешное выполнение всех видов действий, свя-
занных со складированием, о чем говорилось выше,
устраняет необходимость в проверках (checking).
Однако ошибки все-таки случаются в любых склад-
ских операциях, и поэтому обычно все-таки требу-
ется периодически проверять ранее совершенные
действия. В некоторых случаях эти проверки можно
ограничить только теми операциями, когда работ-
ники получают полномочия на осуществление
контроля качества на соответствующих уровнях
складской деятельности. Предпочтительнее, чтобы
такими проверками занимались не отдельные ра-
ботники, а специальные команды.
а* Примеры неэффективной
складской деятельности
Важно устранить любые узкие места на складе,
связанные с перемещением продукции, ее хране-
нием и передачей информации. Эти узкие места
могут возникать в самых разных местах, в том числе:
• избыточно большие или вообще лишние опера-
ции грузопереработки;
• неправильное использование площади и про-
странства;
• излишние затраты на обслуживание в результате
простоев, возникающих из-за использования
устаревшего оборудования;
• плохие условия приемки и отгрузки;
• устаревшая информационно-компьютерная под-
держка типовых трансакций.
Нынешний конкурентный рынок требует более
точной грузопереработки, хранения и возврата това-
ров, а также улучшенных систем упаковки и отгрузки.
Поэтому для складских операций важно иметь оп-
тимальный набор ручных (неавтоматизированных)
и автоматизированных систем грузопереработки.
Эти вопросы более подробно рассматриваются
в главе 11. В следующем параграфе сравниваются
режимы собственного склада и склада общего
пользования.
Склад общего пользования
или — собственный?
Одним из наиболее важных решений в скла-
дировании является вопрос о выборе варианта
складирования: воспользоваться складом общего
пользования или иметь собственный? Для того
чтобы принять правильное решение как с учетом
стоимостных, так и сервисных характеристик,
логистические менеджеры должны понимать преи-
мущества и недостатки обоих вариантов, а также
финансовые последствия при принятии любого из
них [14]. В Приложении А к этой главе приведен
финансовый анализ, сопровождающий принятие
решения.
Многие компании обычно считают, что опти-
мально использовать склады общего пользования
и собственные склады. Собственные склады могут
применяться для обработки основных запасов, тре-
буемых для обеспечения наиболее дешевых логис-
тических операций для рынков, где большой объем
продукции оправдывает наличие собственного склада.
Склады общего пользования как разновидность
аутсорсинга могут применяться там, где объем про-
дукции недостаточен для оправдания содержания
собственного склада и/или во время хранения про-
дукции в пиковые периоды. Склады общего пользо-
вания обычно взимают плату на базе числа упаковок
или общего веса хранимого или перерабатываемого
груза. Соответственно, когда объем операций доста-
точно большой, плата за склады общего пользова-
ния превышает затраты на сооружение собственных,
что делает вариант собственного владения более
привлекательным.
Преимущества и недостатки складов
общего пользования
Преимущества. Выгоды, которые можно полу-
чить, когда компания использует не собственные
склады, а склады общего пользования, включают:
1) консервация капитала; 2) возможность увеличить
складское пространство для удовлетворения требо-
ваний при пиковых нагрузках; 3) снижение риска;
4) экономия на масштабах; 5) гибкость; 6) налого-
вое преимущество; 7) точное знание затрат.
Глава 10. Складирование
375
Консервация капитала
Одно из основных преимуществ складов общего
пользования связано с тем, что в этом случае
пользователю не требуется инвестировать капитал.
Пользователю не нужно тратить деньги на сооруже-
ния, землю и оборудование для грузопереработки,
а также не надо нести расходы на монтаж и наладку
оборудования, наем и подготовку персонала.
Удовлетворение требований
при пиковых нагрузках
Если операции организации в той или иной мере
носят сезонный характер, склад общего пользования
позволяет получить по контракту столько склад-
ской площади, сколько необходимо для удовлетво-
рения пиковых требований. И наоборот, собственный
склад имеет ограничения в емкости или в объеме
продукции, которая может в нем храниться, и, ско-
рее всего, какую-то часть года такой склад будет
использоваться с недогрузкой. Многие организации
сталкиваются с тем, что уровень их запасов из-за
цикличности бизнеса, сезонности спроса или про-
изводства, усилий, направленных на стимулирова-
ние продаж, и других факторов меняется, а склады
общего пользования обеспечивают преимущества,
позволяя непосредственно связывать затраты на
хранение с объемом продукции.
При планировании складов компании обычно
исходят из того, что продолжительность срока
службы складских сооружений составляет от 20 до
40 лет. Соответственно, инвестируя в собственный
склад, менеджеры действуют с учетом допущения,
что существует риск того, что из-за изменений в тех-
нологии или масштабах бизнеса сооружение уста-
реет. И наоборот, если прибегнуть к складам общего
пользования, то пользователь может вскоре перейти
в другой склад; срок хранения при этом обычно не
превышает 30 дней.
а* Экономия на масштабах
Склады общего пользования позволяют доби-
ваться экономии на масштабах, которая не всегда
доступна для небольших компаний. Эти склады
должны удовлетворять требованиям большого числа
компаний в одновременном хранении их продук-
ции, при этом соответствующий объем операций
позволяет им иметь достаточное число штатных
работников. Кроме того, затраты на сооружения не
являются линейными, и при строительстве неболь-
ших складов компания вынуждена нести дополни-
тельные затраты. Дополнительная экономия на мас-
штабах может быть получена, если используется
более дорогостоящее, но одновременно и более
эффективное оборудование для грузопереработки,
а также за счет привлечения высокопрофессиональ-
ных работников. Склады общего пользования часто
способны осуществлять ряд специализированных
услуг на более выгодных условиях, чем собственные.
К таким специализированным услугам относят:
• Обработку неполных упаковок, что позволяет
разбивать партии, поступающие от производи-
телей, и выполнять небольшие заказы, объемом
меньше полной упаковки.
• Упаковку продукции производителей для от-
грузки. Так, Exel Logistics, компания, предостав-
ляющая услуги, в том числе по использованию
складов общего пользования и логистике, взаи-
модействует с компанией California Growers
Association в реализации разных проектов. Про-
дукция отправляется в распределительный центр
в Атланте в так называемых «брайтах» («brights») —
упаковках без этикеток; этикетки наклеиваются
на продукцию на складе, после того как от по-
требителей получены заказы.
• Консолидацию поврежденной продукции и про-
дукции, отозванной производителями, для от-
грузки производителю в объемах, соответствующих
полной загрузке железнодорожного вагона или
грузовика. Помимо подготовки документации
и необходимой предварительной упаковки, склады
общего пользования часто выполняют работы,
связанные с восстановлением поврежденной
продукции.
• Поддержание оборудования в исправном состо-
янии и его текущее обслуживание.
• Размещение запасов производителей, работа-
ющих с ограниченными или с явно выраженными
сезонными продуктовыми линиями. Размещение
запасов включает отгрузку консолидированных
грузов в объеме железнодорожных вагонов на
склады общего пользования до наступления
периода активных сезонных продаж.
• Разделение крупной партии на мелкие, благо-
даря чему производитель объединяет заказы
разных потребителей, размещенных на рынке,
и отгружает их по тарифам вагонов или грузови-
ков с полной загрузкой на склады общего
пользования, где затем происходит отбор про-
дукции для выполнения заказов и осуществля-
ется местная доставка.
Склад общего пользования может действовать
очень гибко и адаптироваться к конкретным за-
просам. Рассмотрим пример PRISM Team Services,
компании, управляющей складом для хранения про-
дуктов питания. Склад расположен в Калифорнии;
компания делает ставку на услуги с добавленной
стоимостью; доставка продукции в режиме «точно
в срок», поддержка производства и отправка экс-
порта [15].
Экономия обеспечивается за счет консолидации
небольших партий, когда не конкурирующие друг
с другом компании пользуются одним и тем же скла-
дом общего пользования. Этот склад консолиди-
рует заказы отдельных потребителей на продукцию
376
Глава 10. Складирование
различных производителей в общую партию боль-
шого размера. В результате этого затраты на отгрузку
снижаются, также сокращаются очереди транспорт-
ных средств на приемочно-сортировочной площадке.
Кроме того, потребители, сами забирающие свои
заказы со склада общего пользования, могут полу-
чить продукцию разных производителей за один
приезд — конечно, если эти производители пользу-
ются одним и тем же складом.
Гибкость
Другим крупным преимуществом, которое обес-
печивает пользование складами общего пользования,
является гибкость. Владение или долгосрочный
лизинг склада может стать тяжелой нагрузкой, если
условия бизнеса требуют изменить место располо-
жения склада. Склады общего пользования могут
предоставлять услуги на основе краткосрочного
контракта, в результате чего взаимодействие также
является краткосрочным. Краткосрочные контракты
со складами общего пользования позволяют ком-
паниям без труда менять региональные склады,
следуя за изменениями, происходящими на рынках
(например, из-за изменения численности населе-
ния), колебанием относительных затрат при исполь-
зовании различных транспортных средств, объемов
реализованной продукции или финансового поло-
жения компании.
Кроме того, компании, использующей склад
общего пользования, не нужно нанимать или,
наоборот, увольнять работников при изменении
масштабов бизнеса. Поскольку такой склад предо-
ставляет персонал для дополнительных услуг, когда
это необходимо, самой компании не нужно нани-
мать дополнительных штатных работников.
Склад общего пользования позволяет произ-
водителю выбирать наилучшее место размещения
склада, чтобы определить, какое именно место-
положение вносит наибольший вклад в работу
логистической системы его компании, и при необ-
ходимости заканчивать операции, если экономия
затрат или цели его компании не достигаются.
а* Налоги
В большинстве штатов компания получает явное
преимущество, если в этом штате у нее нет собствен-
ности, поскольку такая собственность означает, что
компания занимается бизнесом в этом штате и по-
этому является субъектом, на который распростра-
няется налоговое законодательство штата и который
выплачивает различные виды налогов. Такие налоги
могут быть значительными. В связи с этим, если
компания в настоящее время не имеет собственности
в штате, ей может быть выгодно прибегать к услу-
гам склада общего пользования. Кроме того, в не-
которых штатах запасы, хранящиеся на таких
складах, не облагаются налогами на собственность;
такая налоговая Защита применяется как для по-
стоянно хранящихся запасов, так и для запасов
временного хранения. Режим свободной экономи-
ческой зоны, введенный в некоторых штатах, по-
зволяет хранить запасы без обложения их налогами
на срок до одного года. И наконец, в этом случае
производитель не выплачивает налога на недвижи-
мость. Конечно, склад общего пользования такой
налог платит и включает расходы на него в свои
тарифы, но в расчете на единицу хранения эта
составляющая относительно невелика, поскольку
общие объемы хранящейся продукции в таких скла-
дах обычно очень большие.
Затраты на хранение
и грузопереработку
Когда производитель пользуется складом общего
пользования, он точно знает, каковы его расходы
на хранение и грузопереработку, так как ежемесячно
получает от склада счет для оплаты. Кроме того,
производитель может более точно прогнозировать
свои затраты при разных уровнях своей деятель-
ности, так как о таких расходах он знает заранее.
И наоборот, компании, имеющие собственные склад-
ские сооружения, часто сталкиваются с тем, что
определить постоянную часть переменных затрат
из-за разного объема продукции, хранящейся на
этом складе, очень трудно.
Проблемы коммуникаций
Недостатки. При использовании складов общего
пользования могут возникнуть трудности в созда-
нии эффективной системы коммуникации, поскольку
не все компьютерные терминалы и системы сопря-
жены друг с другом в полной мере. Владелец склада
не всегда хочет добавлять еще один терминал для
обслуживания одного потребителя. Кроме того, от-
сутствие стандартов по контрактным соглашениям
делает коммуникации, связанные с обязательствами
контрактного характера, достаточно затруднитель-
ными. Однако в настоящее время, после появления
электронной почты, электронного обмена данными,
Интернета и интранетов многие проблемы этого
рода уже преодолены [16].
а* Доступность
специализированных услуг
Специализированные услуги не всегда доступны
в конкретном месте. Многие склады общего пользо-
вания предоставляют только ограниченный набор
услуг и в масштабах, которые не удовлетворяют
компанию, занимающуюся дистрибьюцией своей
продукции на региональном или национальном
уровне. Поэтому производитель, который хочет
воспользоваться складами общего пользования для
национальной дистрибьюции, может столкнуться
с тем, что ему потребуется работать с несколькими
Глава 10. Складирование
377
разными операторами и отслеживать несколько
контрактных соглашений. Кроме того, некоторые
склады общего пользования могут не предоставлять
определенных услуг до тех пор, пока их не затре-
бует определенное число клиентов. Иногда склад
общего пользования и клиент взаимодействуют друг
с другом при разработке и финансовой поддержке
новой услуги.
Наличие свободного
пространства
И наконец, пространство склада общего пользо-
вания не всегда доступно тогда и там, когда и где
компания хочет его получить. Дефициты прост-
ранства периодически встречаются на отдельных
рынках, и это может отрицательно сказаться на ло-
гистике и маркетинговых стратегиях компании.
Если организация не установила хороших отноше-
ний со складом общего пользования на территории,
где случаются дефициты пространства, она может
не получить этого пространства вовсе или получить
его, но по очень высокой цене.
Преимущества и недостатки
собственного складирования
Степень контролируемости
Преимущества. Используя собственный склад,
компания, владеющая продукцией, получает гораздо
более высокую степень контроля над складиро-
ванием, переработкой и управлением. Компания
осуществляет прямой контроль над всеми процес-
сами и несет ответственность за продукцию до тех
пор, пока она не перейдет в собственность потре-
бителя. Более высокий уровень контроля позволяет
компании легче интегрировать функцию складиро-
вания в ее общую логистическую систему.
Я* Гибкость
Параллельно с контролем над складированием
обеспечивается гибкость, причем эта гибкость не
связана с возможностью быстро увеличить или со-
кратить пространство для хранения, — эта гибкость
связана с возможностью спроектировать склад
и управлять им так, чтобы это в большей степени
соответствовало конкретным запросам потребите-
лей и характеристикам продукции. Организации,
работающие со специализированными видами
продукции, которые требуют особой переработки
или условий хранения, могут не отыскать складов
общего пользования, способных обеспечить эти
условия, так как у этих складов имеются определен-
ные ограничения. В этом случае компания должна
воспользоваться собственным складом или отправ-
лять продукцию непосредственно потребителям.
Склад может также совершенствоваться за счет
расширения или модернизации, необходимых для
учета изменений продукции, а порой — может быть
преобразован в производственное предприятие или
один из офисов компании.
Затраты
Еще одно явное преимущество собственного
склада состоит в том, что при долгосрочных опера-
циях этот вариант может быть менее дорогостоящим,
чем использование складов общего пользования.
Операционные затраты могут быть на 15-25% ниже,
если компания добивается определенных показате-
лей, гарантирующих высокую пропускную способ-
ность своего склада (т.е. высокую оборачиваемость
запасов). Широко используемый отраслевой коэф-
фициент оборачиваемости собственного склада
составляет 75—80%. Если организация не может
добиться по крайней мере 75%, обычно ей целесо-
образно использовать склады общего пользования.
а* Человеческие ресурсы
Выбрав вариант собственного складирования,
организация может полнее использовать имеющиеся
у нее человеческие ресурсы. Она может также исполь-
зовать опыт своих технических специалистов. Помимо
этого, специалисты, занятые на складе, это — работ-
ники компании. Известно, что хранение и грузо-
переработка обычно осуществляются аккуратнее,
когда эти операции выполняет собственный персо-
нал. Однако некоторые склады общего пользования
разрешают компании привлекать своих работников
для грузопереработки и хранения собственной про-
дукции [17].
а* Налоговые преимущества
Организация может также получить налоговые
преимущества, когда сама владеет складами. Нало-
говые скидки на амортизацию зданий и оборудова-
ния могут в значительной степени снизить затраты
за все время их службы.
И наконец, могут возникнуть и определенные
выгоды нематериального характера, связанные
с владением складом. Когда компания занимается
дистрибьюцией своей продукции через собственный
склад, у потребителя возникает чувство стабиль-
ности и непрерывности ведения бизнеса с такой
компанией. Другими словами, потребитель воспри-
нимает такую компанию как надежного, стабиль-
ного и давно действующего поставщика продукции.
Это может давать компании дополнительные потен-
циальные маркетинговые преимущества.
Гибкость
Недостатки. Основной недостаток собственного
складирования является продолжением одного из
ее основных преимуществ — гибкости. Из-за фик-
сированных размеров и затрат собственный склад
378
Глава 10. Складирование
может стоить организации слишком дорого. Неза-
висимо от уровня спроса, которым пользуется
продукция компании, размер собственного склада
в краткосрочном плане является фиксированным.
Собственное сооружение не может расширяться
и сокращаться, чтобы отвечать на повышение или
снижение возможного спроса. Когда спрос низкий,
компания должна по-прежнему нести те же самые
постоянные затраты, а ее производительность будет
в это время более низкой, поскольку имеется неис-
пользованное складское пространство. Однако этот
недостаток можно минимизировать, если компания
может сдавать в аренду часть своего пространства
и тем самым действовать как склад общего пользо-
вания.
Если компания пользуется только собственными
складами, она теряет гибкость и возможность выбора
вариантов стратегического размещения. Изменения
размеров рынка, размещения и предпочтений потре-
бителей могут быть быстрыми и непредсказуемыми.
Если организация не может оперативно адаптиро-
ваться к этим изменениям из-за своей складской
системы, она может потерять ценные возможности.
Также могут пострадать качество обслуживания по-
требителей и объем продаж, если собственный склад
должным образом не адаптируется к изменениям
ассортимента продукции компании.
Инвестиции
Из-за больших затрат многие организации просто
не способны выделить достаточно капитала для
строительства или покупки собственного склада
и вкладывать соответствующие инвестиции, необ-
ходимые для производственных предприятий, обо-
рудования или новой продукции. Собственный
склад — долгосрочное и часто рискованное инвести-
рование, подчас такой склад может оказаться трудно
продать из-за индивидуальных особенностей его
проектирования. Пуск в строй — часто дорогосто-
ящий и требующий больших затрат времени процесс,
поскольку необходимо нанять и подготовить работ-
ников, а также купить оборудование для грузопере-
работки. Кроме того, в зависимости от характера
организации доходность на инвестиции может быть
выше, если средства направляются в другие проекты,
связанные с генерированием прибыли [18].
Развитие
инфраструктуры склада
Одним из наиболее важных решений, с кото-
рыми сталкиваются логистические менеджеры, —
определение размеров и числа складов, необходи-
мых организации. Кроме того, необходимо отыскать
наиболее удобные для компании места расположения
этих складов. И наконец, следует выбрать вариант рас-
положения складских мощностей, который позво-
лял бы обеспечивать максимальную эффективность
и производительность. Примеры того, как решаются
подобные вопросы, рассмотрены в Приложении Б
в конце этой главы.
Размер и число складов
Определение размера и числа складских соору-
жений - взаимосвязанные решения, поскольку, как
правило, между ними существует обратная зависи-
мость; иными словами, по мере того как число скла-
дов возрастает, средний размер каждого склада
уменьшается. Общая тенденция в настоящее время
в системе дистрибьюции организации состоит в том,
чтобы иметь меньшее число складов, но эти склады
будут более крупными [19].
Факторы, влияющие
на размер склада
На размер склада влияет множество факторов,
хотя в первую очередь следует определить, как надо
измерять этот размер. Размер склада часто опреде-
ляется квадратными метрами площади, а иногда —
кубическими метрами пространства складского
помещения. Склады общего пользования в своей
рекламе и кампаниях по продвижению часто поль-
зуются квадратными метрами. К сожалению, пока-
затель «площадь» (в кв. м) часто игнорирует воз-
можности современных складов хранить продукцию
вертикально. В связи с этим был разработан пока-
затель полезного объема (в куб. м). Этот показатель
характеризует доступный для использования объем
склада. Это более реалистичная оценка, поскольку
учитывает весь объем склада, а не только его площадь.
К наиболее важным факторам, влияющим на
размер склада, относятся:
1. Уровень обслуживания потребителей.
2. Размер обслуживаемого рынка (рынков).
3. Число продуктов, предлагаемых на рынке.
4. Размер продукта (продуктов).
5. Применяемые системы грузопереработки.
6. Пропускная способность (оборачиваемость за-
пасов).
7. Производственное время выполнения заказов.
8. Экономия на масштабах.
9. Размещение запасов.
10. Требования к центральному и межстеллажным
проходам.
11. Наличие на складе административно-бытовых
помещений.
12. Типы используемых полок и стеллажей.
13. Уровень и типы спроса.
Глава 10. Складирование
379
Обычно, по мере того как уровень обслуживания
потребителей компании возрастает, ей требуется
больше складского помещения для хранения воз-
растающих объемов запасов продукции. Если склад
обслуживает растущее число рынков, ему также, как
правило, требуется больше складского пространства,
если только не используется вариант переотправки/
перевалки и/или если его пропускная способность
повышается. Когда организация имеет дело с боль-
шим числом продуктов или групповым ассорти-
ментом продуктов, особенно если эти продукты
различны по своей природе, то, даже для того чтобы
поддерживать минимально необходимый уровень
запасов каждого продукта, требуются более простор-
ные склады. Обычно требования к пространству
становятся более жесткими, когда: на склад загру-
жается крупная продукция; пропускная способность
низкая; производственное время (время выполнения
заказов) продолжительное; применяются ручные
технологии грузопереработки; на складе осущест-
вляется деятельность офисного, торгового или вы-
числительного характера; спрос является неустой-
чивым и непредсказуемым.
а* Размер склада и оборудование
для грузопереработки
Чтобы продемонстрировать сказанное, рассмот-
рим зависимость между размером склада и типом
оборудования, применяемого для грузопереработки.
Как показано на рис. 10.5, использование на складе
электроштабелера может существенно повлиять на
размеры требуемой площади хранения. Из-за более
высоких технических характеристик таких электро-
штабелеров компания может оправдать приобрете-
ние более дорогостоящих моделей, поскольку это
оборудование позволяет более эффективно исполь-
зовать пространство склада. Четыре примера, при-
веденных на рис. 10.5, показывают, что планировка
склада и наличие систем грузопереработки в складе
взаимообусловлены. При простейшем типе обору-
дования — вилочном электропогрузчике — требу-
ется 10 тыс. кв. футов (около 900 кв. м) и проходы
шириной в 144 дюйма (приблизительно 3,6 м).
Самый дешевый электропогрузчик стоит не меньше
30 тыс. долл. Узкопроходный электроштабелер
с двухсторонней обработкой груза для переработки
того же самого количества продукции требует
только 3070 кв. футов, но стоит 95 тыс. долл, и даже
больше [20]. Лицо, принимающее решение по орга-
низации складирования, должно изучить различные
варианты затрат для каждой из многочисленных
систем и определить, какой из вариантов наиболее
выгоден с точки зрения соотношения затрат и ка-
чества услуг.
На размер склада оказывает влияние и спрос.
Если спрос колеблется в широких пределах или
является непредсказуемым, компаниям обычно
требуются более высокие уровни запасов, поскольку
Тип подъемно-транспортного оборудования Фронтальный электроштабелер глубокой загрузки Узкопроходный электроштабелер с двухсторон- ней обработкой груза Фронтальный электроштабелер/ реч-трак* Вилочный электропогрузчик
Требуемая площадь Ширина прохода Экономия на площади склада 5550 кв. футов 102 дюйма 45% 3070 кв. футов 66 дюймов 70% 6470 кв. футов 96 дюймов 33% 10 000 кв. футов 144 дюйма
* В специальной литературе по складированию встречается «реч-трак» (reach-fork) - Примеч. науч. ред.
Рис. 10.5. Узкопроходные электроштабелеры помогут снизить площадь склада
Источник-. James Aaron Cooke, «When to Ghoose a Narrow-Aisle Lift Truck», Traffic Management 28, no. 12 (December 1989), p. 55.
380
Глава 10. Складирование
им необходимо иметь также и страховой запас.
Единственным исключением из этого подхода яв-
ляется вариант, когда организация может быстро
производить или пополнять запасы и за счет этого
удовлетворять требования потребителей. Это при-
водит к необходимости иметь большую площадь
и тем самым более крупный склад.
а* Спрос и размер склада
Когда мы будем говорить здесь о собственном
складе, то вопросы размера склада рассматривать
не будем. Мы будем исходить из того, что многие
организации прибегают к комбинированному вари-
анту, т.е. пользуются как собственными складами,
так и складами общего пользования. На рис. 10.6
показано соотношение между спросом и размером
склада. На графике показан максимальный размер
запаса в течение года для гипотетической компа-
нии, равный 36 тыс. SKU, при этом полная загрузка
собственного склада компании обеспечивается
в течение всего года, кроме июля и августа. Когда
же потребность в запасах превышает собственные
возможности хранения, компания на короткий срок
арендует необходимое пространство в одном или
нескольких складах общего пользования. Таким
образом, у компании существуют собственные
складские сооружения, позволяющие ей хранить
максимальный запас в 36 тыс. SKU.
Скорость оборачиваемости запасов (измеряемая
числом оборотов) и максимальное число «непосред-
ственных доставок» потребителям (т.е. отказ от ис-
пользования региональных складов или складов
оптовиков) также может оказывать серьезное вли-
яние на размер склада. Корпорация Whirlpool Corpo-
ration разработала компьютерную программу для
моделирования этих двух характеристик, а также
требований к объему и пространству складов для
всей своей сети каналов дистрибьюции (включая
дистрибьюторов-оптовиков). Компания рассчитала
площадь, необходимую для каждого склада, конт-
ролируемого ее предприятиями, и для складов оп-
товиков. Она учла площадь, исходя из основных
требований по каждой из основных категорий про-
дукции с учетом размеров проходов и зон, а также
неиспользуемых (пустых) вертикальных и горизон-
тальных секций стеллажей. Варьируя различные
объемы плановых продаж, число оборотов запасов
и число заказов, отгружаемых непосредственно
дилерам, компания может точно прогнозировать
будущие потребности в складировании [21].
Некоторые факторы, влияющие на требования
к складскому пространству, перечислены в табл. 10.1.
Кроме того, здесь показаны предположения, кото-
рые могут привести к уменьшению необходимого
для хранения продукции пространства. Хотя виды
продукции в табл. 10.1 привязаны к потребностям
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Время, месяцы
Рис. 10.6. Соотношение между спросом и размером склада
Глава 10. Складирование
381
Таблица 10.1
Факторы, влияющие на требования к складскому пространству
В таких ситуациях потребность В таких ситуациях потребность
в складском пространстве повышается в складском пространстве снижается
Расширение рынка или объема деятельности компании
Более короткий жизненный цикл продукта
Увеличение числа единиц хранения
Прямая доставка товаров в магазины в режиме
быстрого реагирования
Отказ от услуг дистрибьюторов
Ориентация на специализированную продукцию
Предметы импорта/экспорта
Удлинение процесса производства
Повышение размера партий до минимально
оправданных с производственной точки зрения
Требование быстрее реагировать на заказы
Инфляция/форвардные закупки
Снижение объема производства или продаж
Снижение числа единиц хранения
Менее волатильный спрос (включая более длительные
жизненные циклы продукта)
Потребитель самостоятельно занимается доставкой
продукции в магазин
Меньший производственный размер партии
Меньшее закупаемое количество
Более высокая оборачиваемость запасов
Более полная информация
Более быстрая транспортировка
Перевалка
Консолидация грузов перевозчиком
Источник, адаптировано по: Arnold Maltz, The Changing Role of Warehousing
(Oak Brook, IL: Warehousing Education and Research Council, 1998), p. 9.
США, их обычно можно применять к складам, раз-
мещающимся практически в любом месте земного
шара.
а* Факторы, влияющие
на число складов
При определении числа складских сооружений
важны четыре фактора: стоимость упущенных
продаж, затраты на содержание запасов, затраты
на складирование и затраты на транспортировку.
За исключением стоимости упущенных продаж,
остальные факторы показаны на рис. 10.7. Хотя упу-
щенные продажи очень важны для компании, это
самая трудная для вычисления и прогнозирования
составляющая, к тому же она меняется по компа-
ниям и отраслям. Если бы на рис. 10.7 была добав-
лена стоимость упущенных продаж, это привело бы
к тому, что общий график переместился бы вниз
и вправо. Однако угол наклона в каждом случае
будет у каждой компании меняться по-своему.
Оставшиеся компоненты, представленные на
рисунке, более стабильны как для компаний, так
и для отраслей. Затраты на содержание запасов воз-
растают с ростом числа складов. Это объясняется
тем, что организации обычно хранят минимальное
количество (страховой запас) всех продуктов на
каждом складе (хотя некоторые компании имеют
специализированные склады, выделенные для кон-
кретного продукта или для конкретной продук-
товой группы). Это означает, что здесь хранятся
товары как с низкой, так и с высокой оборачива-
емостью, и поэтому в целом требуется больше про-
странства для хранения. Затраты на складирование
также возрастают, поскольку большее число скла-
дов означает большее пространство для хранения,
которым необходимо владеть, брать в лизинг или
арендовать. Эти затраты, как правило, повышаются,
хотя после того, как число складов достигает опреде-
ленной величины, скорость этого роста снижается,
особенно если компания сдает свободное складское
пространство в лизинг или аренду. Склады общего
пользования и контрактные склады часто предлагают
количественные скидки, когда компания приобре-
тает место для хранения в разных складах, принад-
лежащих одному оператору.
С увеличением числа складов затраты на транс-
портировку вначале снижаются. Но затем в какой-то
момент, если используется слишком много склад-
ских сооружений, кривая этих затрат начинает идти
вверх, что объясняется сочетанием больших затрат
на входящие и выходящие транспортные потоки.
Компанию в первую очередь должны интересовать
общие затраты на ее продукцию с учетом.доставки,
а не просто расходы на перемещение продукции на
склады. В целом пользование меньшим числом склад-
ских сооружений означает доставку товаров прак-
тически оптом от производителя или поставщика.
Эти отправки обычно осуществляются по тарифам
категории TL или CL либо с меньшими затратами,
когда в качестве расчетной единицы для оплаты
выступает центнер (в Великобритании = 50,8 кг,
в США = 45,3 кг). Когда поступают заказы от по-
требителей, продукты отгружаются из складов
партиями в категории LTL, т.е. по более высоким
тарифам. После того как число складов возрастает
382
Глава 10. Складирование
Рис. 10.7. Соотношение между общими логистическими издержками и числом складов
до определенного значения, компания может больше
не иметь возможности отгружать свои продукты
в таких больших количествах и вынуждена платить
перевозчику по более высоким тарифам. Затраты на
местную транспортировку при доставке продуктов
от складов до потребителей также могут возрастать,
поскольку здесь применяются более высокие тарифы.
Если стоимость упущенных продаж не включа-
ется, то затраты, показанные на рис. 10.7, свиде-
тельствуют о наличии меньшего числа складов — это
более выгодный вариант, чем наличие большого
числа складов. Однако не будем забывать, что
в маркетинговой и логистической системах компа-
нии наиболее важный компонент — обслуживание
потребителей. Если стоимость упущенных продаж
очень высокая, компания, возможно, решит уве-
личить число складов. Другими словами, всегда
существует какой-то компромисс между затратами
и услугами. Поэтому менеджеры должны решить,
какой уровень обслуживания потребителей компании
необходим, а затем выбрать оптимальное число
складов для обслуживания своих потребителей.
К другим факторам, влияющим на число складов,
относятся типы закупок потребителей, конкурент-
ная среда, использование компьютеров и других
информационных технологий. Если потребители
часто заказывают небольшие количества продукции,
то организация иногда должна иметь больше скла-
дов, расположенных ближе к обслуживаемому ею
рынку. Как правило, организация должна иметь
больше складов, если наблюдается высокий уровень
конкуренции. Когда конкуренты предлагают потре-
бителям быструю доставку, компания вынуждена
иметь уровень обслуживания не ниже, чем у конку-
рентов, если, конечно, она не может предложить по-
требителям что-то другое, за счет чего она получает
конкурентное преимущество. Если транспортные
возможности ограничены, а коммуникации в плане
обработки заказов работают медленно, неэффективны
или нестабильны, то единственным решением могут
быть дополнительные склады.
Компьютеры и информационные технологии
могут помочь минимизировать число складов ком-
пании за счет улучшения планировки и базовых ха-
рактеристик склада, контроля над запасами, отгрузки
и получения продукции, а также распространения
информации. Использование альтернативных вари-
антов предоставления информации о запасах в соче-
Глава 10. Складирование
383
тании с более эффективно действующими складами
обычно приводит к снижению числа складов, требу-
ющихся для обслуживания потребителей компании.
Анализ мест расположения складов
Где находятся лучшие места
для размещения складов?
Где находятся наилучшие места для размещения
складов, позволяющих обслужить наибольшее число
потребителей в США? Если бы компания хотела
разместить свои складские сооружения ближе
к потенциальным потребителям, имея в своей
логистической сети только один или несколько
складов, она может воспользоваться рядом удобных
для этого мест. В табл. 10.2 указаны наилучшие
варианты размещения складов с учетом различных
конфигураций. В случае использования всего одного
склада самым близким для большей части населения
США является склад в г. Блумингтоне (штат Инди-
ана); в среднем он находится к ним ближе, чем склад,
размещенный в любом другом месте страны [22].
Nike Еигёоре
После создания Европейского Союза (EU, ЕС) Nike
Europe выбрала стратегию, позволившую ей изба-
виться более чем от 20 складов, расположенных по
всему европейскому континенту, и консолидировать
свои операции в одном месте. Новый распредели-
тельный центр был спроектирован для грузопере-
работки всех видов одежды Nike и большинства
видов обуви, выпускаемой этой компанией. В конце
1994 г. новый распределительный центр открылся
в г. Мейерхаурде, Бельгия. В целом площадь центра
превышает 70 тыс. кв. м. В статье, описывающей
этот центр, говорится следующее:
«Сердцевиной склада (общей площадью в
14 тыс. кв. м., включая место для хранения обуви)
является специальная зона, имеющая 10 единиц
подъемно-транспортного оборудования для грузо-
переработки или краны-штабелеры, способные
обрабатывать партии одежды. Учитывая, что общий
ассортимент продукции насчитывает 20 тыс. наиме-
нований (единиц хранения), более динамично
расходуемые товары хранятся на паллетах, а менее
динамично расходуемые — в отдельных картонных
упаковках. Здесь может храниться до 7 млн. единиц
одежды» [23].
Склад Nike Europe позиционируется как распре-
делительный центр. Рядом с ним проходят основные
шоссе и внутренние водные пути (канал), недалеко
также имеется железнодорожный терминал. На рас-
стоянии часа езды находится международный порт
в Антверпене.
Решение о выборе места может быть принято
как с точки зрения макроэкономики, так и микро-
экономики компании. В макроэкономической пер-
спективе изучается вопрос, в какой географической
точке располагать склады (для всей площади), чтобы
совершенствовать поставки материальных ресурсов
и улучшить предложения компании на рынке (по-
высить качество обслуживания потребителей и/или
снизить затраты). В микроэкономической перспек-
тиве изучаются факторы, позволяющие выбирать
конкретные места на более крупных географических
территориях.
Позиционирование складов
относительно рынков
Описывая свой макроподход, Эдгар Гувер (Edgar
Hoover) выделил три типа стратегий выбора мест:
1) позиционирование относительно рынка; 2) пози-
ционирование относительно продукции; 3) промежу-
точное позиционирование [24]. Стратегия позицио-
нирования относительно рынка требует размещения
складов как можно ближе к конечному потребителю.
Это позволяет обеспечить максимально высокие
уровни обслуживания потребителей и получить эко-
номию на транспортировке, отправляя грузы в ка-
тегории TL или CL с заводов или из источников
их получения на каждый склад. Факторы, влияющие
на размещение складов близко к обслуживаемым
рыночным площадям, включают: затраты на транс-
портировку, время выполнения заказов, размер за-
каза, местные транспортные возможности и уровни
обслуживания потребителей.
а* Склады, позиционированные
относительно выпускаемой
продукции
Склады, позиционированные относительно выпус-
каемой продукции, размещаются ближе к источни-
кам поставок или производственным мощностям.
Такие склады обычно не могут обеспечить такой же
уровень обслуживания, который предлагают склады,
позиционированные относительно рынка; зато они
выступают в качестве мест сбора или объединения
видов продукции, выпущенных рядом различных
предприятий. Компании, выпускающие множество
видов продукции, за счет консолидации Грузов до
партий категорий TL или CL могут получить эко-
номию на транспортировке. К факторам, влияющим
на место расположения складов и их близость к про-
изводственной инфраструктуре, относятся подвер-
женность сырья порче, число продуктов в общем
ассортименте, виды продуктов, заказываемые потре-
бителями, и интенсивность консолидации грузов
для последующей транспортировки.
а* Размещение склада
при промежуточном
позиционировании
Конкретное место расположения склада между
производителем и конечным потребителем опреде-
ляет стратегия окончательного размещения складов.
384
Глава 10. Складирование
Таблица 10.2
Наилучшие места для размещения складов в США (2000 г.)
Число складов в сети Самое короткое среднее расстояние до индивидуальных потребителей США, миль Наилучшие места для расположения складов
1 797 Блумингтон, Индиана
2 486 Чиллкот, Огайо Мохаве, Калифорния
3 376 Аллентаун, Пенсильвания Мохаве, Калифорния Маккензи, Теннесси
4 315 Хиллтаун, Пенсильвания Мохаве, Калифорния Чикаго, Иллинойс Меридиан, Миссисипи
5 265 Мадисон, Нью-Джерси Мохаве, Калифорния Чикаго, Иллинойс Даллас, Техас Мейкон, Джорджия
6 237 Мадисон, Нью-Джерси Пасадена, Калифорния Чикаго, Иллинойс Даллас, Техас Мейкон, Джорджия Такома, Вашингтон
7 218 Мадисон, Нью-Джерси Пасадена, Калифорния Чикаго, Иллинойс Даллас, Техас Гейнсвилл, Джорджия Такома, Вашингтон Лейкленд, Флорида
8 203 Мадисон, Нью-Джерси Пасадена, Калифорния Чикаго, Иллинойс Палестина, Техас Гейнсвилл, Джорджия Такома, Вашингтон Лейкленд, Флорида Денвер, Колорадо
9 188 Ньюарк, Нью-Джерси Пасадена, Калифорния Рокфорд, Иллинойс Палестина, Техас Гейнсвилл, Джорджия Такома, Вашингтон Лейкленд, Флорида Денвер, Колорадо Менсфилд, Огайо
10 174 Ньюарк, Нью-Джерси Алхарма, Калифорния Рокфорд, Иллинойс Палестина, Техас Гейнсвилл, Джорджия Такома, Вашингтон Лейкленд, Флорида Денвер, Колорадо Менсфилд, Огайо Окленд, Калифорния
Источник-. «The 10 Best Warehouse Networks for 2000», Chicago Consulting <http//www.chicago-consulting.com/10best.htm>.
Reprinted by permission of Chicago Consulting, Chicago, IL.
Глава 10. Складирование
385
Уровни обслуживания потребителей при промежу-
точном позиционировании складов обычно выше,
чем при позиционировании относительно продукта,
и ниже, чем при позиционировании относительно
рынка. Компания часто прибегает к этой стратегии,
если она должна обеспечивать высокие уровни об-
служивания потребителей и имеет различные виды
продукции, выпускаемые на предприятиях, разме-
щенных в разных местах.
Другой макроподход — размещать складские
сооружения, используя следующие три стратегии [25]:
1. Стратегия склада, обслуживающего продукт.
2. Стратегия склада, обслуживающего рыночную
зону.
3. Стратегия склада общего назначения.
а* Стратегия склада,
обслуживающего продукт
При использовании стратегии склада, обслужива-
ющего продукт (product warehouse strategy), компания
размещает на складе только один вид продукции
или продуктовой группы. В этом случае на каждом
складе имеется множество продуктов одного типа
и мало или вообще не имеется других продуктов.
Такая стратегия может быть полезной, когда ком-
пания выпускает всего несколько продуктов или
продуктовых групп с высокой оборачиваемостью.
Если у компании есть важные потребители кон-
кретной продукции и они располагаются в зоне
рынка, обслуживаемой складом, или если компания
выпускает продукты, имеющие разные классифи-
кации по транспортным тарифам и разные характе-
ристики по размеру, весу и способам погрузки, то
она также может рассмотреть вариант стратегии
склада, обслуживающего продукт. Эта стратегия
применяется и при предложении на рынке нового
продукта. В качестве примеров отраслей, часто ис-
пользующих эту стратегию, можно назвать машино-
строительную, сельскохозяйственного оборудова-
ния, производство товаров широкого потребления,
электронику, производство одежды и текстильную
промышленность.
а* Стратегия склада,
обслуживающего зону рынка
Стратегия склада, обслуживающего зону рынка
(market area warehouse strategy), позиционирует всю
складскую сеть на конкретных рыночных террито-
риях. В каждом складском сооружении хранятся
все виды продукции компании, и поэтому потреби-
тели могут получить полный заказ с одного склада.
К отраслям, использующим эту стратегию пози-
ционирования, относятся отрасли, производящие
напитки, продукты питания, бумажную продукцию,
стекло, химические материалы и мебель.
а* Стратегия склада общего
назначения
Стратегия склада общего назначения (general
purpose warehouse strategy) аналогична предыдущему
подходу в том, что на складах здесь также находится
вся линия продуктов. Разница в том, что каждый
склад обслуживает все рынки, входящие в геогра-
фическую зону. Часто к такой стратегии прибегают
производители потребительской продукции в упа-
ковке.
а* Модель Вон Танена
Общий макроподход включает ряд теорий, раз-
работанных специалистами по экономической
географии. Многие из таких теорий учитывают в ка-
честве факторов расстояние и затраты. Вон Танен
(Von Thunen) предложил стратегию размещения
логистических мощностей на основе минимизации
затрат [26]. Он выдвинул предположение, что при
размещении мест складирования, например сельско-
хозяйственной продукции, транспортные затраты
должны быть минимальными, и тогда фермеры полу-
чат максимальную прибыль. В его модель включено
допущение, что рыночная цена и производственные
затраты идентичны (или почти идентичны) для
любой точки производства. Поскольку прибыль
фермеров равна рыночной цене продукции минус
затраты на производство, минус затраты на транс-
портировку, то оптимальным будет такое размеще-
ние, при котором транспортные затраты окажутся
минимальными.
а* Модель Вебера
Вебер (Weber) также разработал свою модель
размещения логистических мощностей на основе
минимизации затрат [27]. В модели Вебера опти-
мальным местом размещения будет то, в котором
минимизируются «общие затраты на транспорти-
ровку, т.е. затраты на доставку на предприятие сырья
и готовой продукции - на рынок» [28]. Вебер раз-
делил сырье на две категории в соответствии с тем,
как оно влияет на транспортные затраты, — пр месту
расположения и характеристикам его обработки.
Понятие места относится к географической доступ-
ности сырья. Для широкодоступного сырья ограни-
чений на место расположения оказывается относи-
тельно немного. Если говорить о характеристиках
обработки, то здесь могут быть варианты, когда в ходе
работы с сырьем его вес увеличивается, остается
тем же самым или снижается. Если вес снижается,
то склад лучше располагать ближе к источникам
сырья, поскольку затраты на перевозку готовой
продукции будут ниже при меньших весовых харак-
теристиках. И наоборот, если в ходе обработки
готовая продукция становится тяжелее, складские
сооружения лучше располагать возле конечных
потребителей. Если в ходе процесса обработки
386
Глава 10. Складирование
изменений веса не происходит, то размещение склада
возле источника сырья или возле рынка готовой
продукции будет эквивалентно одно другому.
а* Модель Гувера
Другие географы, принимая решения о месте
размещения складов, в первую очередь учитывают
факторы спроса и рентабельности. Так, Гувер
(Hoover), анализируя места их размещения, учиты-
вал как затраты, так и спрос. Он также указывал на
необходимость минимизировать затраты при опре-
делении оптимального варианта размещения логис-
тических мощностей. Кроме того, Гувер утверждал,
что транспортные тарифы и расстояние не связаны
друг с другом линейно, т.е. тарифы с расстоянием
возрастают, но в меньшей степени. Относительное
сокращение величины тарифов при увеличении
расстояния способствует размещению складов
в конечных точках каналов дистрибьюции, а не где-то
на промежуточных участках. В этом отношении
Гувер не в полной мере согласен с вариантами раз-
мещения, предлагаемыми Вебером.
а* Модель Гринхата
Гринхат (Greenhut) продолжил работу своих пред-
шественников и добавил факторы, являющиеся для
компании специфическими (например, экология,
обеспечение безопасности), и элементы рентабель-
ности, учитываемые при выборе места. Согласно
модели Гринхата оптимальным будет такое разме-
щение складов, при котором прибыль оказывается
максимальной [29].
а* Подход по схеме
«центр тяжести»
При другом подходе, который по идее является
простым, склады размещаются с учетом задачи ми-
нимизации затрат на транспортировку. Подход по
схеме «центра тяжести» (center-of-gravity approach)
позволяет размещать склад или распределительный
центр в точке, минимизирующей затраты на транс-
портировку для видов продукции, перемещаемых
между производственным предприятием и рынком.
Этот подход можно представить в виде простой
аналогии. У нас есть два куска веревки, связанных
вместе узлом и перекинутых через кусок дерева
округлой формы, при этом к каждому концу веревки
привязаны грузы разного веса. Первоначально узел,
связывающий веревки, находился в центре опоры.
Под действием веса веревка сместится к точке,
в которой грузы окажутся в равновесии. Меняя
веревки с разными грузами, мы получим смещение
места расположения узла (предполагая, что вначале
все наши узлы находились в одном и том же месте).
Если под этими весами понимаются затраты на
транспортировку, то позиция, где должен остано-
виться узел после выравнивания весов, представляет
собой своего рода «центр тяжести» или позицию,
где затраты на транспортировку оказываются мини-
мальными [30].
Такой подход позволяет получить общие ответы
при решении задачи размещения складов, но его
следует модифицировать, чтобы учесть такие фак-
торы, как география, время и уровни обслуживания
потребителей.
а* Микроанализ размещения
складов
При микроанализе следует изучать конкретные
условия [31]. Если компания хочет использовать
собственный склад, она должна рассмотреть следу-
ющие факторы:
• Качество услуг и разнообразие грузовых перевоз-
чиков, обслуживающих данную территорию.
• Качество и число работников, которых можно
привлечь.
• Ставки заработной платы.
• Стоимость и качество земельного участка под
строительство склада.
• Возможности последующего расширения склада.
• Структуру налогов.
• Положения строительных кодексов.
• Характер местного окружения/окружающей среды.
• Стоимость строительства.
• Расходы на коммунальные услуги и доступность
их получения.
• Стоимость капитала на местном рынке.
• Налоговые льготы, предоставляемые местными
органами власти.
Если компания хочет воспользоваться складами
общего пользования, ей следует рассмотреть следу-
ющие аспекты:
• Характеристики склада.
• Услуги, предоставляемые складом.
• Доступность и близость склада к терминалам
автомобильных перевозчиков.
• Доступность услуг местных перевозчиков.
• Наличие других компаний, пользующихся складом.
• Доступность компьютерных услуг и коммуникаций.
• Тип и частота отчетов о состоянии Запасов.
Занимаясь поиском мест расположения бизнеса,
Шменнер (Schmenner) предложил воспользоваться
процессом из восьми шагов, который мы можем
применить при принятии решений о выборе мест
расположения складов (рис. 10.8) [32]. Он может
использоваться для выбора мест расположения
складских сооружений. Этот процесс включает
следующие шаги.
Восьмишаговый подход
Шменнера к выбору места
склада
1. После того как компания приняла изначальное
решение построить складское сооружение в новом
месте (но которое еще не определено конкретно),
Глава 10. Складирование
387
Рис. 10.8. Подход к выбору места
Источник: основан на подходе к выбору места, предложенном Роджером Шменнером (Roger W. Schmenner),
Making Business Location Decisions (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982), pp. 11-15.
она старается получить полезную информацию
от работников компании, принимающих участие
в выработке решения.
2. Руководство создает специальную группу для
анализа потенциальных мест строительства
и сбора информации по выбранным критериям:
доступность земли, сформулированные требова-
ния к работникам, варианты транспортировки,
коммунальные услуги, экологические факторы
и виды продукции, которые будут храниться на
складе.
3. В компании создается самостоятельная команда
инженеров для изучения потенциальных мест
строительства с точки зрения их топографичес-
ких, геологических и проектных характеристик.
4. Корпоративная команда разрабатывает список
основных критериев для нового складского
сооружения. Такие критерии учитывают потреб-
ности всех функциональных областей бизнеса.
5. Команда анализирует географические регионы,
основываясь на выбранных ключевых крите-
риях; определяет потенциальные регионы мест
расположения будущего склада.
6. Команда определяет конкретные места в пре-
делах приемлемых региональных областей. Как
правило, для более подробного анализа она от-
бирает менее 10 таких мест.
7. Группа анализирует каждое перспективное место,
исходя из набора наиболее важных факторов.
В этих целях команда достаточно часто посещает
каждое место и проводит ранжирование всех
мест по степени их пригодности.
8. Команда отбирает конкретное место из рекомен-
дованных. Это решение часто принимает лицо,
на которое данное решение влияет больше всего,
обычно - старший менеджер по логистике.
Каждый шаг в этом процессе является интерак-
тивным, и по мере продвижения работы он стано-
вится более конкретным. Процесс в целом может
быть как формализованным, так и неформальным.
Он может быть централизован на корпоративном
уровне, проводиться децентрализованно на уровне
подразделения или функционального направления,
а может применяться их комбинация. Специально
подчеркнем, что даже с учетом существующих между
компаниями различий большая их часть, принимая
388
Глава 10. Складирование
решения о размещении логистических мощностей,
в целом соблюдает одну и ту же последовательность
действий.
В некоторых случаях компании прибегают к ком-
пьютерному моделированию. Компьютеризирован-
ные модели размещения можно классифицировать
по четырем категориям: планарные модели, модели
складирования, сетевые модели и модели дискрет-
ного или смешанно-целочисленного программиро-
вания.
а* Планарные модели
Планарные модели (planar models) — наиболее
простой вариант моделирования. Это модели опти-
мизации, в которых делается попытка определить
наилучшие места для размещения логистических
мощностей.
«Как правило, задача плоскостного размещения
включает размещение одного или нескольких новых
сооружений на плоскости, при этом понесенные
затраты зависят от выбранного соответствующим
образом «плоского» расстояния (например, рассто-
яния в евклидовой геометрии) между новыми
и существующими сооружениями, для которых уже
известны характеристики размещения. Новые
сооружения должны размещаться таким образом,
чтобы минимизировать общие затраты» [33].
Планарные модели могут быть полезны для оп-
ределения общих мест размещения логистических
мощностей, и поэтому они широко используются
именно для этой цели. Определение конкретных
мест размещения складов обычно требует примене-
ния более совершенных процедур моделирования.
а* Модели складирования
Модели складирования (warehousing models) класси-
фицируются по двум типам: внешнее и внутреннее
размещение. При использовании моделей внешнего
размещения анализируется вопрос, где фактически
размещать склады. Модели внутреннего размещения
занимаются вопросами распределения хранимых
продуктов внутри склада, т.е. учитывают планировку
склада и его проектные характеристики (которые
обсуждаются в следующем параграфе этой главы).
Модели внешнего размещения часто по сути явля-
ются дискретными или частично-целочисленными,
хотя эта категория нередко рассматривается отдельно.
а* Сетевые модели
Сетевые модели (network models) похожи на пла-
нарные, но за одним важным исключением: возмож-
ные места размещения имеют ограничение: они
должны находиться либо непосредственно на транс-
портной сети, либо поблизости от нее. В то время
как планарные модели определяют оптимальные
места расположения в любом месте на плане, сетевые
модели устанавливают только те места, которые
привязаны к различным транспортным сетям, таким,
как автомобильные дороги, морские пути, железно-
дорожные линии и воздушные коридоры. Поэтому
число потенциальных мест размещения складов
в этом случае намного меньше, хотя места, опреде-
ляемые при помощи такой модели, гораздо более
реалистичны и наиболее полно отвечают требова-
ниям.
а* Дискретные модели
Дискретные модели (discrete models) — самые реа-
листические, но одновременно - и самые сложные
модели определения мест расположения складов.
Они учитывают как постоянные, так и переменные
затраты.
«Чтобы создать склад и управлять им, обычно
требуются значительные постоянные затраты, не
являющиеся прямо пропорциональными уровню
оборота склада. Во многих случаях потенциальные
места размещения склада сводятся к нескольким
конкретным участкам, которые выбирают благо-
даря их доступности и другим характеристикам.
При этом такие места могут иметь различные сто-
имостные характеристики приобретения, работы
склада, параметров грузоотправки и другие различ-
ные характеристики... Решая задачу дискретного
размещения, мы стараемся не столько переместить
специальные элементы инфраструктуры, чтобы
найти лучшее для них место... сколько выбираем
несколько таких подходящих элементов из конеч-
ного числа возможных кандидатов на эту роль» [34].
Сочетание более совершенной технологии и более
низких цен на компьютеры и сопутствующее обо-
рудование позволяет проще и дешевле применять
компьютерное моделирование для определения мест
размещения складов. Из-за указанных факторов
объединение атрибутов, связанных с обслужива-
нием потребителей, стоимостными параметрами
многочисленных факторов, влияющими на места
размещения, можно осуществить только используя
моделирование.
Сопутствующим решением при выборе места
расположения является решение по проектированию
оптимальной складской структуры и обеспечению
максимальной эффективности и производитель-
ности ее работы. Это решение связано с планировкой
и проектированием склада.
Планировка
и проектирование склада
Где должны размещаться элементы логистичес-
кой системы организации? Если задать этот вопрос
в более конкретном варианте, то следует выяснить,
где должны размещаться продукты на складе.
Учитывая, что в настоящее время в среднем складе
Глава 10. Складирование
389
хранится приблизительно 22 тыс. единиц хранения,
это - важное решение, поскольку оно в значитель-
ной степени влияет на эффективность и произво-
дительность системы [35]. Хорошая планировка
склада может: 1) повысить пропускную способность;
2) увеличить поток продукции; 3) снизить затраты;
4) повысить уровень обслуживания потребителей;
5) обеспечить лучшие условия труда [36].
Оптимальная планировка и проектирование
склада организации зависят от типа продуктов, ко-
торые будут там храниться, доступности финансов,
уровня и характера конкуренции и запросов потре-
бителей. Дополнительно влияет на это и наличие
различных компромиссных вариантов затрат на труд,
оборудование, пространство и информацию [37].
Например, как было показано на рис. 10.5, закупка
более дорогого, но обеспечивающего более высо-
кую эффективность оборудования для грузоперера-
ботки материальных ресурсов может повлиять на то,
каким будет оптимальный размер складского соору-
жения. На конфигурацию склада также может по-
влиять установка автоматизированной конвейерной
системы, сокращающей затраты труда и повышающей
производительность всего склада.
В рамках самого склада двумя примерами того,
как продукты могут размещаться и располагаться,
являются варианты произвольного хранения продук-
ции и хранения на специально выделенных местах.
J* Произвольное хранение
Произвольное хранение. При произвольном хранении
или, как еще говорят, использовании плавающих
мест хранения продукт размещается в ближайшем
доступном месте, в бункере или на полке. При таком
режиме хранения продукты извлекаются в режиме
FIFO («первым поступил, первым отправлен»). Этот
подход позволяет максимально использовать име-
ющееся пространство, хотя для него требуется
более продолжительное время на транспортировку
между местами комплектации заказа. Такой вариант
часто использует системы автоматизированного
хранения и извлечения продуктов (AS/RS), мини-
мизирующие затраты труда и на грузопереработку.
а* Выделенное хранение
Выделенное хранение. При выделенном хранении
(dedicated storage) или хранении на специально
выделенных местах (fixed-slot storage) продукция
располагается на складе в одних и тех же местах.
Дополнительно к подходу выделенного хранения
могут применяться еще три метода, когда хранение
осуществляется: 1) по последовательной нумерации
единиц хранения; 2) в зависимости от интенсив-
ности использования продукции; 3) по уровням
активности (т.е. продукция группируется по классам
или кластерам на основе объемов ее реализации или
пропускной способности склада) [38].
а* Совместимость
Обсуждая общую планировку склада, отметим,
что различные виды продукции могут группироваться
в соответствии с их совместимостью, взаимодопол-
няемостью или оборачиваемостью. Характеристика
совместимости (compatibility) показывает, могут ли
различные виды продукции храниться совместно.
Например, в США лекарственные средства нельзя
хранить вместе с химическими продуктами сель-
скохозяйственного назначения, расфасованными
в мешки, — это запрещает федеральное законода-
тельство. Много лет назад, до разработки новых
красок, было установлено, что автомобильные шины
и товары широкого потребления нельзя хранить
вместе, так как испарения химических компонен-
тов в составе шин взаимодействовали с пигментами
краски бытовых приборов, в результате чего цвет
окрашенных поверхностей немного менялся. Из-за
этого приборы приходилось перекрашивать или
продавать со скидкой.
J* Взаимодополняемость
Взаимодополняемость (complementarity) характе-
ризует такой параметр, как частота совместных зака-
зов различных видов продукции, которая поэтому
хранится вместе. Дисководы компьютеров, CD-диски
и мониторы, карандаши и ручки, столы и стулья —
вот примеры взаимодополняющих продуктов, кото-
рые обычно хранятся рядом друг с другом.
я* Оборачиваемость
Оборачиваемость (popularity) связана с тем фак-
том, что у разных видов продукции наблюдаются
разные скорости оборачиваемости запасов или по-
казатели спроса. Еще одним термином, характе-
ризующим показатель оборачиваемости, является
скорость. Товары, пользующиеся наибольшим спро-
сом, должны храниться как можно ближе к входу/
выходу из зон приемки, отгрузки или комплектации.
Медленно реализуемые товары должны храниться
в наиболее удаленных местах склада.
Пользуясь компьютером, можно группировать
продукцию на складе таким образом, чтобы решать
следующие задачи [39].
• Быстро реализуемые виды продукции размеща-
ются как можно ближе к рампам. Это позволяет
минимизировать расстояние, которое проходит
за день оборудование для грузопереработки про-
дукции.
• Товары с медленной реализацией размещаются
в наиболее отдаленных от рамп местах склада.
Это позволяет минимизировать длительные го-
ризонтальные перемещения оборудования для
грузопереработки продукции.
• Средняя зона склада резервируется для тех видов
продукции, которые периодически поступают
партиями, а также для таких видов продукции,
390
Глава 10. Складирование
обработка которых перед отгрузкой требует
некоторых дополнительных работ. Эта область
используется как резерв в случае увеличения по-
тока быстро реализуемых товаров.
• Проходы проектируются так, чтобы наиболее
эффективно пропускать поток продукции во все
зоны склада и из них.
• Зоны хранения проектируются таким образом,
чтобы они соответствовали скорости оборота
и габаритным характеристикам всех основных
видов продукции, а не исходили из одинаковых
габаритов у всех резервуаров, стеллажей и при
напольном варианте хранения. Это способствует
максимальному использованию имеющегося
пространства, поскольку при таком подходе
продукты соответствуют не только ширине, но
глубине и высоте каждого места хранения.
Пример перепроектирования
склада
На рис. 10.9 показана зона хранения размером
40 х 40 футов до перепроектирования и после него.
Для того чтобы выбрать вариант внутренней
планировки склада, все единицы хранения анали-
зируются за 12-месячный (годовой) период. При
этом собираются следующие данные: общее число
поставок и отгрузок; средний размер и частота по-
ставок и отгрузок за день, неделю и месяц; число
ежедневно, еженедельно и ежемесячно получаемых
и отправляемых номенклатурных наименований;
габариты продукции; мощности оборудования по
грузопереработке продукции.
Используя такой подход, крупный производитель
бытовых товаров длительного пользования смог
повысить фактическую мощность своего крупного
распределительного центра на 20% и за счет этого
смог отсрочить ранее планируемое расширение
склада на несколько лет вперед. Компания также
экономит 200 тыс. долл, в год за счет сокращения
трудовых затрат и избыточных операций складской
грузопереработки [40].
Помимо внутренней планировки площадей также
важно проанализировать внешнюю конфигурацию
склада. Для внешней планировки важны четыре
аспекта: число автомобильных рамп, требования
к железнодорожным подъездным путям, параметры
внешней безопасности и такие физические харак-
теристики, как состояние крыш и окон. В качестве
примера в табл. 10.3 представлен анализ того, как
организация определяет число автомобильных рамп,
необходимых в типовом складе. Аналогичные виды
анализа могут быть выполнены по всем характерис-
тикам планировки и проектирования склада.
Вся область развиваемой и наращиваемой инфра-
структуры — размеры и число складов, анализ их
мест размещения, планировка и проектирование
склада — является важной и трудной частью управ-
ления складированием.
В последние годы все более заметное место в при-
нятии решений о складировании ачинают играть
вопросы глобализации бизнеса, когда организации
пытаются оптимизировать все свои логистические
цели.
Международные аспекты
складирования
Обычно продукты должны складироваться в ка-
ком-то месте до их конечного потребления. В зави-
симости от конкретных условий, складывающихся
в каждой рыночной зоне, продукция может хра-
ниться в разных точках канала дистрибьюции.
Организации, расположенные в Азии, для скла-
дов выбирают Бомбей, Гонконг, Куала-Лумпур,
Манилу, Мельбурн, Шанхай, Сингапур и/или
Токио. В Южной Америке такими местами могут
быть Буэнос-Айрес, Богота, Каракас и/или Рио-де-
Жанейро. В Африке местами размещения складов
часто становятся Каир, Кейптаун, Киншаса, Лагос
и/или Найроби. В Западной Европе многие орга-
низации, такие, как Philips (электроника), Nestle
(продукты питания) и Perstorp (химические про-
дукты), чтобы обеспечить необходимый охват рынка
Европейского Союза, должны хранить разные виды
своей продукции на предприятиях и складах по всей
Западной Европе.
Многие организации, имеющие зарубежных по-
требителей, такие, как Hoffman-La Roche (фармацев-
тика) [41] и Life Fitness (тренажеры и велосипеды),
должны определить число мест для своих складов
в различных регионах мира, поскольку потребители
могут без труда приобретать аналогичные виды
продукции местных конкурентов. В этом случае,
принимая решение об оптимальном расположении
складов, необходимо учитывать нюансы каждого
региона мира. Приведем несколько примеров этого
рода [42].
а* Примеры расположения
складов по миру
• Hoffman-LaRoche консолидировала запасы из
нескольких складов в два: один для Северной
Европы и один для Южной Европы и остального
мира. Это стало возможным благодаря объеди-
нению Европы в начале 1993 г.
• Life Fitness концентрировала запасы своих евро-
пейских складов, офисы и демонстрационный зал
в Роттердаме. Такой централизованный запас
оригинальной продукции, продающейся по всей
Европе, позволил компании обеспечивать более
высокие уровни обслуживания потребителей,
одновременно снизив затраты компании.
Глава 10. Складирование
391
ДО: стандартные длина и ширина используются
для всех видов продукции
40| Заезд для комплектования заказа
или грузовой партии отправки
---- Заезд для комплектования
---- грузовой партии отправки
Заезд для комплектования
грузовой партии отправки
Заезд для комплектования
грузовой партии отправки
___ Заезд для комплектования
грузовой партии отправки
ПОСЛЕ: ширина и глубина зоны хранения варьируют в соответствии с объемом (размером)
получаемого груза, скоростью (частотой и величиной партии) комплектации заказа
и габаритами (шириной) продукции.
Рис. 10.9. Две конфигурации склада
Источник: Professor Jay U. Sterling, University of Alabama, и бывший директор по логистическому планированию Whirlpool Corporation.
а* Складирование предъявляет
действительно глобальные
требования
Из-за различий в культуре, технологии, уже ис-
пользуемых и отработанных приемах работы, уров-
не конкуренции и некоторых других факторах тре-
бования к складированию, скорее всего, неодина-
ковы и меняются от одного географического реги-
она мира к другому. Например, в Японии, Европе и
других местах розничная сеть состоит из большого
числа маленьких магазинов, с небольшими мощно-
стями для хранения запасов у каждого. В результате
каждый магазин часто заказывает товары у дистри-
бьюторов, производителей или других посредников
в канале распределения. Другими словами, бремя
хранения возлагается на производителя или на дру-
гого участника канала, а не на ритейлера. В США
розничных магазинов меньше, но их размеры боль-
ше, поэтому функция хранения переходит от по-
средников в канале непосредственно к ритейлеру.
392
Глава 10. Складирование
Таблица 10.3
Пример анализа внешней планировки склада
Рассмотрим гипотетический склад, в котором за год обрабатывается 6 млн упаковок. Этот склад работает
в две смены и пять дней в неделю: 70% поступающих грузов доставляются грузовиками; 90% отгружаемых грузов
отправляются грузовиками.
Грузовики разгружаются со скоростью 200 упаковок за человекочас для поступающих грузов и загружаются
со скоростью 75 упаковок за человекочас для отгружаемых продуктов. И поступающие, и отправляемые грузовики
имеют по 500 упаковок. Из-за того что грузопоток в течение месяца не является стабильным, установлен
коэффициент неравномерности грузопотока в 25%.
Для определения числа автомобильных ворот вы можете выполнить следующие вычисления.
Шаг I: определение входных потребностей в грузопереработке
а. Доля продукции, доставляемой грузовиками х общий входящий поток
70% х 6000 тыс. = 4200 тыс. упаковок
б. Число поступающих упаковок/число упаковок на грузовике
4200 тыс./500 = 8400 приезжающих грузовиков
в. Число часов на обработку грузовика
Число упаковок на грузовике/производительность работ при разгрузке
500/200 = 2,5 ч на прибывший под разгрузку автомобиль
Общая продолжительность времени на разгрузку всех прибывших автомобилей (б х в)
8400 х 2,5 = 21 тыс. ч/год
Шаг II: определение выходных потребностей в грузопереработке
а. Доля продукции, отправляемая на грузовиках (общий выходящий поток)
90% х 6000 тыс. = 5400 тыс. упаковок
б. Число отправляемых упаковок/число упаковок на грузовике
5400 тыс./500 = 10 800 отправляемых грузовиков
в. Число часов на обработку грузовика
Число упаковок на грузовике/производительность работ при погрузке
500/175 = 2,85 ч на прибывший под погрузку автомобиль
Общая продолжительность времени на погрузку всех отправляемых автомобилей (б х в)
10 800 х 2,85 = 30 780 ч/год
Шаг III: общее время на грузопереработку всего товарного потока
Время на входящий грузопоток, ч 21 000
Время на выходящий грузопоток, ч 30 780
Итого, ч 51 780
Увеличение времени при учете коэффициента
неравномерности грузопотока (25%) при работе
в часы пик, ч 21 945
Всего, ч 64 745
Шаг IV: число рабочих часов за год
52 недели х рабочие часы за день х дней в неделю
52 х 16 (2 смены) х 5 = 4160 ч
Шаг V: требуемое число ворот
Общее число требуемых часов/число рабочих часов за год
64 745/4160 = 15,5, или 16 ворот
Источник: Howard Р. Weisz, «Analyzing Your Warehouse's External Layout», WERC Memo, no. 4 (March 1985), pp. 1-2.
Глава 10. Складирование
393
Глобальное решение
BBN Communications обслуживает потребителей по всему миру
BBN Communications (г. Кембридж, штат
Массачусетс) производит дорогое телекомму-
никационное и сетевое оборудование, «в том
числе компоненты, позволяющие вспомогатель-
ным офисам компании организовывать весь
компьютерный трафик в локальную сеть и вы-
ходить на основной офис, чтобы получить
или предоставить необходимую информацию».
Компания старается отыскивать способы повы-
шения уровня услуг, предоставляемых потребителям из
Северной Америки и Европы.
«Выбор BBN Communications в качестве базового
варианта удаленного склада позволяет ей осущест-
влять отправку и получение компонентов в один и тот
же день. BBN имеет складские мощности в Лондоне
и Штутгарте для складирования дорогостоящих мате-
риальных ресурсов. Появление таких складов не только
существенно облегчило работу менеджеров, отвеча-
ющих за запасные части, но и всего персонала BBN...
Благодаря расположению складов с запасными частями
на территории ЕЭС, появилась скрытая эконо-
мия денежных средств. Конечно, заранее никто
не знает, в какую страну придется отправлять
ту или иную запасную часть, но в любом слу-
чае создавать склады в каждой стране было
бы непрактично. Создав центры хранения
запасных частей на территории ЕЭС, BBN
платит таможенные пошлины только один раз,
когда доставляет запасные части (в другую
страну) и хранит их в указанном центре.
Программа размещения запасных частей на европей-
ской территории оказалась настолько успешной, что
в настоящее время компания рассматривает возможность
создания такого же центра в Азии... либо в Сингапуре,
либо в Гонконге, воспользовавшись при этом преиму-
ществами свободной экономической зоны, что обеспечит
дополнительную экономию в работе складской и распре-
делительной сетей».
Источник: Renee Sall, «Case Study; BBN Communications», Export
Today 9, no. 6 (July/August 1993), p. 45.
На решение, связанное co складированием, может
повлиять и тип доступных транспортных средств.
«Широкое разнообразие транспортных средств для
доставки грузов, используемых в некоторых странах,
затрудняет стандартизацию при проектировании
складов, из-за чего эффективная погрузка и разгрузка
становятся более затруднительными. Склады во мно-
гих странах загружаются прямо с земли, а в некоторых
странах даже не пользуются паллетами» [43].
Международная компания, когда ей требуются
складские сооружения на иностранном рынке, может
найти множество вариантов современных складов,
особенно в промышленно развитых странах. В Японии
и Западной Европе организации используют авто-
матизированные склады с высоким коэффициентом
заполнения пространства. Это вызвано главным
образом высокими расходами на землю и оплату ра-
боты складского персонала, что требует от компании
строить более высокие склады и для минимизации
труда максимально использовать автоматизацию.
и* Качество и доступность
складских услуг широко
варьируют
В менее развитых странах подходящих складских
условий может не существовать, или их доступность
может быть ограничена, или они не соответствуют
современным требованиям. В последнем случае
в качестве «склада», возможно, придется исполь-
зовать упаковку продукции или контейнер для ее
отправки. Вопросы упаковки подробно рассматри-
ваются в главе 11.
В США многие склады общего пользования пре-
доставляют такие услуги, как консолидация грузов
и разделение оптовой партии, работа со счетами
потребителей, управление грузовыми перевозками,
упаковка, помощь в импорте/экспорте и наклейка
этикеток на продукцию. На многих иностранных
рынках склады общего пользования могут также
оказывать дополнительные услуги, т.е. не ограничи-
ваться только собственно хранением продукции [44].
Складированием и хранением, как и всеми ло-
гистическими видами деятельности, следует управ-
лять на каждом рынке с учетом его особенностей.
В задачу логистического менеджера входит опреде-
ление того, чем отличается хранение на другом
рынке от национального, и на основе этого он
может соответствующим образом скоординировать
стратегию организации.
Производительность
склада
Чтобы добиться максимально эффективной ло-
гистики, каждый компонент логистической системы
должен действовать на самом высоком уровне. Это
означает, что необходимо добиться самых высоких
уровней производительности, особенно в сфере
складирования. Выигрыш в производительности при
складировании важен и для организаций (с точки
зрения снижения затрат), и для потребителей (с точки
зрения более высоких уровней обслуживания).
394
Глава 10. Складирование
Производительность можно определять различ-
ными способами, но в большинстве случаев в каче-
стве составляющих выступают данные о фактических
входящих и выходящих грузопотоках, использовании
мощности и показатели работы склада.
а* Производительность
• Производительность — соотношение между выхо-
дом и входом. В качестве примера можно привести
число упаковок, обработанных за человекочас
труда, или число номенклатурных позиций, обра-
ботанных за час работы оборудования.
а* Использование
• Использование — отношение используемой мощ-
ности к имеющейся в наличии. Примеры: процент
заполненного пространства, выделенного для
паллет, и часы фактической работы специалистов
относительно общего времени их пребывания на
складе.
а* Показатели работы
• Показатель - это соотношение между фактичес-
ким результатом и нормативным (или норматив-
ных часов работы и фактических) показателем.
Примеры: число вывезенных за час упаковок по
сравнению с нормативом, установленным для
этой операции за час работы; соотношении между
фактической и сметной доходностью использу-
емых активов [45].
Любое рабочее определение производительности
может включать все три компонента, поскольку они
взаимосвязаны [46]. Выражение: «Вы не можете
управлять тем, чего не можете измерить» в отноше-
нии складирования так же справедливо, как и на
любом другом участке логистической системы. Боль-
шинство организаций используют различные пока-
затели для измерения производительности склада,
и эти показатели со временем усложняются [47].
Кроме того, должны быть доступны данные,
характеризующие показатели работы, на основе кото-
рых при необходимости можно провести корректи-
рующие действия. Однако для выявления проблем
этого недостаточно. Также важно, чтобы органи-
зация предпринимала необходимые действия для
улучшения плохих показателей в каждом случае,
когда это возможно. Поэтому следует разрабатывать
стратегии принятия решений, которые будут зани-
маться большинством проблемных областей до того,
как они станут острыми. Эта идея положена в основу
планирования непредвиденных затрат {contingency
planning) и проактивного менеджмента {proactive
management).
Какого-то единственного, т.е. наилучшего, под-
хода, которым компания может воспользоваться для
измерения производительности работы склада, не су-
ществует. На действия менеджеров влияют различные
факторы: уровень обслуживания потребителей (на-
пример, показатели грузоотправки, коэффициент
ошибок, время выполнения заказов); точность
мониторинга каждой единицы запасов (например,
необходимое количество каждой единицы хранения
во всех складах); использование пространства (напри-
мер, наличие необходимых запасов, использование
площади или объема склада) и производительность
труда (например, пропускная способность) [48].
Однако все специалисты соглашаются с тем, что
проблемы следует выделять на основе причинно-
следственных связей. После того как они установ-
лены, организация может предложить различные
способы контроля и корректирующие действия,
позволяющие повысить производительность склада.
Поскольку склад является важным компонентом
логистического процесса с точки зрения своего
влияния на затраты и услуги, руководители органи-
зации всегда заинтересованы в повышении произ-
водительности склада [49]. Существует множество
способов, при помощи которых это можно делать,
включая программы, ориентированные на методы,
на оборудование, на системы и подготовку специ-
алистов и повышение их мотивации [50].
а* Программы, ориентированные
на методы
Программы, ориентированные на методы {methods-
related programs), представляют собой программы,
в которых основное внимание уделяется использова-
нию объема склада, планировке и проектированию
склада, анализу методов и процедур, комплектации
пакетных отправок при небольших заказах, комби-
нированному подходу к размещению продукции и ее
комплектации, упаковке в термоусадочную пленку [51],
унитизации, учету числа оборотов запасов, вопросам
устаревания продуктовых линий, стандартизации
упаковки, консолидации грузов на складах. Если
говорить более конкретно, то для повышения про-
изводительности складов можно использовать сле-
дующие программы, ориентированные на методы.
1. Увеличить имеющуюся мощность хранения на
складе, установив оборудование, требующее
менее широких проходов, чем те, которые необ-
ходимо резервировать при применении стандар-
тизированного оборудования и стандартных
стеллажей.
2. Хранить продукцию на разной глубине размеще-
ния в проходных стеллажах и бункерах, используя
такое оборудование для грузопереработки, кото-
рое позволяет сократить число необходимых про-
ходов для обслуживания заданного числа единиц
хранения.
3. Применять стеллажи с переменной высотой, что
позволяет размещать дополнительные паллеты
и более полно использовать объем склада.
Глава 10. Складирование
395
4. Устанавливать антресоли над небольшими зонами
комплектации, что позволяет увеличить число
скомплектованных заказов с единицы площади.
5. Размещать продукцию с быстрой реализацией
(с высокой оборачиваемостью) вблизи рамп для
минимизации времени перемещения этих видов
продукции внутри склада.
6. Размещать виды продукции, требующие одина-
ковой технологии грузопереработки, в одной
зоне, чтобы максимально использовать оборудо-
вание и персонал.
7. Разрабатывать процедуры упрощения работ, по-
зволяющие повышать нормативы работы склад-
ского персонала.
8. Использовать пакетную комплектацию для редко
отгружаемых видов продукции с медленной реа-
лизацией.
9. Использовать оборудование для грузопереработки
как для размещения продукции, так и для комп-
лектации отправки за один проход этого обору-
дования, что позволяет повысить коэффициент
его загрузки.
10. Для сокращения операций грузопереработки
и снижения повреждений продукции при отгрузке
использовать для упаковки растягивающуюся
и термоусадочную пленку.
11. Группировать отдельные упаковки в более круп-
ные грузовые единицы. Унитизация позволяет
сократить затраты на грузопереработку до 90%.
12. Вести постоянный учет оборачиваемости запасов,
что позволяет не только сократить число опера-
ций при ежегодной инвентаризации запасов, но
и снизить затраты труда и повысить доступность
запасов.
13. Применять программы, позволяющие анализи-
ровать устаревание продукции и определять, какие
ее виды должны удаляться из запасов.
14. Ликвидировать неудачно расположенные или
экономически невыгодные склады.
а* Программы, ориентированные
на оборудование
Программы, ориентированные на оборудование
(equipment-related programs), включают применение
оптических сканеров, автоматических устройств для
наклеивания этикеток, подготовку компьютерами
листов размещения продукции и отборочных листов,
автоматизированное оборудование для грузоперера-
ботки материальных ресурсов, коммуникационные
устройства, компьютеры и AS/RS, оборудование
карусельного типа и конвейеры. Многие конкретные
типы оборудования, использующиеся в складах,
подробно описываются в главе 11, однако здесь мы
отметим практические приемы, связанные с при-
менением такого оборудования.
1. Использовать электронные сканирующие уст-
ройства для регистрации и маршрутизации дви-
жения упаковок в автоматизированном складе.
2. Применять автоматизированные системы наклеек
этикеток для размещения продукции на складе
с целью сокращения числа ошибок при разме-
щении и повышения производительности труда.
3. Создавать в компьютерном, онлайновом режиме
листы размещения и отбора продукции при комп-
лектации заказа, что позволяет сокращать время
поиска необходимых позиций/единиц хранения.
4. Использовать автоматизированные, а не ручные
системы грузопереработки.
5. Установить коммуникационные устройства, по-
зволяющие иметь постоянный контакт между
персоналом, занимающимся грузопереработкой
материальных ресурсов, и другими работниками
склада.
6. Использовать компьютеры на всех этапах склад-
ских операций для повышения скорости и точ-
ности передачи информации.
7. Осуществлять складские операции в автомати-
зированном или полуавтоматизированном виде,
что позволяет сократить затраты труда и повысить
эффективность работы склада.
а* Программы, ориентированные
на системы
Программы, ориентированные на системы (systems-
relatedprograms), включают системы маршрутизации/
выбора мест, географической или зональной комп-
лектации заказа и вариант произвольного размеще-
ния продукции на складе. Некоторые конкретные
подходы к комплектации заказа были рассмотрены
в этой главе выше, но существуют и другие варианты.
1. Использовать компьютерные системы маршру-
тизации/выбора мест хранения для повышения
производительности и эффективности работы
склада.
2. Вести мониторинг эффективности труда работ-
ников, используя для этого методы нормирова-
ния труда.
3. Внедрять программы, позволяющие сократить
число задерживаемых заказов. Это может быть
сделано за счет увеличения времени, в течение
которого склад может выполнять заказ, в резуль-
тате чего рабочая нагрузка, как правило, стано-
вится более равномерной, или поощрять потре-
бителей заказывать менее часто, но большие
количества и в установленные дни.
4. Отбирать продукцию с отдельных участков скла-
да и консолидировать ее в центральной зоне.
5. Использовать компьютеры для произвольного
распределения предметов хранения в любое
имеющееся свободное место для повышения
коэффициента использования объема склада.
396
Глава 10. Складирование
Технология
Программное обеспечение Vroommmmmmmmmm - Porsche
В обществе, зависящем от автомобиля,
автовладельцы впадают в ярость, если ма-
шины приходится подолгу держать в мастер-
ской в ожидании поступления запасных частей.
Из-за этого производитель автомобилей класса
люкс Porsche решил «переключить передачу»,
т.е. отыскать способ, позволяющий ускорить
доставку запасных частей дилерам в Северной
Америке.
Porsche имеет склад запасных частей в г. Рено (штат
Невада), из которого обслуживается весь рынок Северной
Америки. Здесь хранятся запасные части общей стои-
мостью в 18 млн долл., насчитывающие приблизительно
35 тыс. единиц хранения, которые используются для
комплектования в среднем 500 заказов в день. Помимо
стандартных деталей, требующихся для обслуживания
автомобилей, таких, как фильтры и прокладки, на складе
хранятся детали для двигателей, электрооборудования,
трансмиссий, рулевых систем и сцеплений.
Большая часть запасных частей доставляется морем
непосредственно из Германии на западное побережье
США, а затем перевозится на грузовиках в распредели-
тельный центр в Неваде. Как правило, все запасные части
упаковываются отдельно в Германии и консолидируются
для отправки морем в крупных контейнерах. Когда руково-
дители Porsche стали анализировать способы улучшения
обслуживания дилеров и обеспечения их запасными
частями, они вскоре пришли к выводу, что программное
обеспечение для систем управления складами (WMS,
warehouse-management system) позволит распредели-
тельному центру получать более точную информацию
о хранящихся запасных частях и устранить потребность
в бумажной документации.
Помимо программного обеспечения компания
установила систему радиочастотной идентифи-
кации (RFDC, radio-frequency data-collection),
обеспечивающую контроль над запасами прак-
тически в режиме реального времени. Когда
работник сканирует деталь с нанесенным на нее
штрих-кодом в зоне приема, эта информация по
радиочастотному каналу передается в компь-
ютер, ведущий учет запасных частей, имеющихся
на хранении.
Комбинация WMS с RFDC позволила ускорить процесс
обработки поступающих деталей. В прошлом Porsche тре-
бовалось до 10 дней, чтобы занести в учетные документы
данные о прибывших деталях. Теперь это делается за
3 дня, а поставка деталей и запасных частей, необхо-
димых для выполнения поступивших заказов, осуществля-
ется практически мгновенно.
Помимо обеспечения наглядности запасов программа
улучшила точность выполнения заказов производителей
автомобилей как при получении запасных частей, так
и при операциях отгрузки. Это означает, что Porsche
может предоставлять дилерам информацию о наличии за-
пасных частей в режиме реального времени. В результате
такого подхода снизилось число ошибок при отгрузке
и меньше стал объем упущенных продаж по сравнению
с прошлым, когда заказ ставился в очередь выполнения
в ожидании поступления нужных запасных частей. Про-
пускная способность склада возросла на 17%.
Источник: James Aaron Cooke, «Software with a
Vroommmmmmmmmm», Logistics Management 37,
no. 8 (August 1998), p. 103.
а* Программы, ориентированные
на подготовку работников
и повышение их мотивации
Программы, ориентированные на подготовку ра-
ботников и повышение их мотивации (training/motiva-
tion-related programs), включают профессиональную
подготовку работников, программы совершенство-
вания менеджмента, системы стимулирования и воз-
награждения за достижение высоких результатов [52].
Такие программы могут повысить производитель-
ность склада.
1. Периодически проводить формализованную
подготовку/обучение персонала выполнению
основных складских функций в целях повыше-
ния производительности труда и обеспечения
безопасности работ.
2. Проводить подготовку управленческого персо-
нала для совершенствования у него лидерских
и коммуникационных навыков.
3. Внедрять системы вознаграждения и стимулиро-
вания, при которых начисляются бонусы или
предусматриваются другие варианты вознаграж-
дения за показатели, превышающие установлен-
ные нормативы.
4. Внедрять программы вознаграждения для призна-
ния высоких результатов отдельных работников,
четко выполняющих поставленные им задачи.
Большая часть организаций могут реализовать
все перечисленные программы по отдельности.
Однако большинство методов применяются в ком-
бинации друг с другом, так как это позволяет повы-
сить производительность склада.
Финансовые показатели
складирования
Финансовый контроль над складированием
тесно связан с вопросами эффективности логистики
и корпоративной рентабельности [53]. Прежде чем
должным образом интегрировать различные виды
Глава 10. Складирование
397
складской деятельности в единую унифицирован-
ную систему, менеджеры должны знать затраты
по каждому виду деятельности. Поэтому приемы
финансового учета и контроля становятся для орга-
низации все более важными навыками.
Один из подходов, доказавший свою успешность
для финансового контроля складских видов деятель-
ности, — калькуляция себестоимости по видам дея-
тельности (или, как ее еще называют, калькуляция
АВС). Точные и своевременно полученные финан-
совые данные позволяют руководству склада пра-
вильно планировать, управлять и контролировать
различные виды складской деятельности. Традици-
онные системы калькуляции затрат, которыми
пользуются многие компании, часто не могут пре-
доставить финансовых данных в подходящем виде
для принятия решений, связанных с управлением
складом. Часто трудно определить, как затраты на
складирование влияют на общую рентабельность
корпорации и как изменения расходов в одной
области влияют на расходы в другой.
а* Калькуляция себестоимости
по видам деятельности (АВС)
Большое число компаний применяют кальку-
ляцию АВС, чтобы получить более качественную
информацию о затратах. Один из авторов описы-
вает этот вид калькуляции следующим образом.
«Калькуляция себестоимости по видам деятель-
ности (калькуляция АВС) представляет собой прос-
той контроль накладных расходов и прямых затрат
в привязке к конкретным видам продукции, услуг
или потребителей. Отслеживание затрат осущест-
вляется в ходе двухэтапного процесса. На первом
этапе распределяются затраты на ресурсы на основе
количества каждого ресурса, потребленного при
выполнении конкретных складских видов деятель-
ности. На втором этапе затраты на складские виды
деятельности распределяются по видам продукции,
услугам и потребителям, пользующимся этими
видами деятельности, на основе данных о факти-
ческом потреблении.
АВС разделяет традиционный учет затрат на со-
ставляющие, перераспределяет их и показывает, как
фактически потребляются ресурсы. На рис. 10.10
сравниваются оба подхода» [54].
а* Четыре уровня
совершенствования учета
и контроля при складировании
При осуществлении учета и контроля складской
деятельности компании часто применяют различ-
ную степень агрегирования учетно-контрольных
операций. В общем случае можно выделить четыре
уровня.
• Уровень I: затраты на складирование учитыва-
ются в целом (для всей компании, используя для
распределения единую базу).
• Уровень II: затраты на складирование агреги-
руются по основным функциям складирования
(например, грузопереработка, хранение, управ-
ление) и распределяются по каждой функции на
основе отдельной базы.
• Уровень III: затраты на складирование агреги-
руются по основным видам деятельности в гра-
ницах каждой функции (приемка, размещение,
комплектация заказа).
• Уровень IV: затраты категоризируются в матрич-
ной форме, отражающей каждый крупный вид
деятельности, естественные для него расходы
и тип динамики затрат. Для каждой стоимостной
категории разрабатываются свои виды распре-
Представление затрат на складирование
в главной книге, долл.
Затраты на хранение и грузопереработку 40,1
Расходы общего и административного назначения 30,9
Затраты на транспортировку и доставку 14,5
Затраты на консолидацию грузов 2,4
Затраты на услуги с добавленной стоимостью 3,3
Итого 91,2
Функциональное разделение затрат на складирование, долл. Затраты на:
Хранение в сухом состоянии или в сухом месте 25,0
Хранение с охлаждением 8,1
Приемку 20,0
Отгрузку 18,8
Работу со счетами 3,2
Доставку 6,0
Упаковку/маркировку при помощи трафаретов 1,8
Консолидацию грузов 3,0
Оборудование для грузопереработки продукции 5,3
Итого 91,2
Рис. 10.10. Сопоставление традиционной калькуляции затрат
с калькуляцией себестоимости по видам деятельности (АВС)
Источник: Terrance L. Pohlen, «Activity Based Costing for Warehouse Managers», Warehousing Forum 9, no. 5 (May 1994), pp. 1-3.
398
Глава 10. Складирование
Творческие решения
Меньше складирования - лучше дистрибьюция
Lincoln Electric - ведущий в мире произво-
дитель сварочного оборудования и расходных
материалов для сварки, а также электричес- f
ких моторов. В прошлом у компании было от а
36 до 40 небольших региональных складов,
разбросанных по всей стране. Политика цено-
образования выбиралась таким образом, что-
бы поощрять крупные заказы, поскольку это
упрощает производство, отгрузку конечным
пользователям и хранение запасов у дистрибьюторов.
Поскольку склады компании на местах были относи-
тельно большими, чтобы иметь полный запас для удов-
летворения возрастающих запросов сети дистрибьюции,
компания решила консолидировать дистрибьюцию и иметь
гораздо меньше региональных распределительных цент-
ров большего размера, но с полным набором запасов.
Первый распределительный центр был создан в
г. Кливленде (штат Огайо) в конце 1989 г. Затем появились
и другие центры, покрывающие остальную часть терри-
тории. Прежние склады закрывались, когда появлялись
новые центры. Консолидация не только сократила распы-
ление запасов по многочисленным местам хранения, но
и позволила повысить концентрацию складов на остав-
шихся местах.
В настоящее время у компании шесть новых реги-
ональных распределительных центров на территории США
и два - на территории Канады. Планируется создать
дополнительные центры для обслуживания Филадельфии
и Мексики, а также Европы и Южной Америки. Размеры
распределительных центров на территории США варьируют
от 30 до 100 тыс. кв. футов, численность персонала
на каждом составляет от 3 до 12 специалистов. Чтобы
ускорить работу этих новых распределитель-
k ных центров, операции осуществляются в ва-
ж рианте аутсорсинга, хотя по крайней мере один
д работник Lincoln Electric действует непосред-
г ственно в организации, предоставляющей ус-
луги аутсорсинга.
Работая более эффективно с дистрибь-
юторами и помогая им лучше обслуживать ко-
нечных пользователей, Lincoln Electric может
удовлетворять более широкие запросы всего рынка элект-
родугового сварочного оборудования, на котором она ра-
ботает. Независимые дистрибьюторы могут держать
меньший объем запасов и рассчитывать на распредели-
тельные центры Lincoln Electric, поскольку обычно те обес-
печивают поставку нужных товаров для их потребителей
за 24-72 часа.
Потребители имеют возможность получить больше
видов продукции и с минимальными задержками. В новых
условиях дистрибьюторы могут обеспечить более высокий
уровень обслуживания и более высокую оборачиваемость
запасов, имея меньшие по объему запасы и полагаясь на
распределительные центры как на механизм поддержки.
Совершенствуя способы обслуживания потребителей,
Lincoln Electric добилась более высокой эффективности,
повысила объем продаж и улучшила отношения с потре-
бителями.
Источник: John J. Hach, «Less Warehousing, Better Distribution»,
Transportation and Distribution 36, no. 3 (March 1995), pp. 108-15.
Reprinted from various editions of Transportation & Distribution and
Industry Week. Copyright 1995 permission granted by Penton,
Cleveland, Ohio.
деления, используя для этого базы распределе-
ния, учитывающие основные различия характе-
ристик складской деятельности среди других
целевых затрат [55].
Изучив деятельность 140 компаний в 19 отрас-
лях, бухгалтерская фирма Ernst and Whinney сделала
пять ключевых выводов, связанных с учетом и кон-
тролем над складированием.
1. Конфигурация складских сетей (число складов,
их размер и размещение) широко варьирует по
отраслям, а часто также и среди компаний, вхо-
дящих в одну отрасль.
2. Для успешно действующих компаний основным
фактором, определяющим общую структуру
складской сети и ее функционирование, является
способ продвижения, при помощи которого ком-
пания предлагает на рынке свои продукты или
товары.
3. Конкретная конфигурация складской сети и по-
зиционирование менеджеров по складированию,
как правило, создаются эволюционным путем,
в ответ на внешние факторы, а не как результат
реализации стратегических планов дистрибьюции.
4. Функции отдельных складов, входящих в сеть
дистрибьюции, подразделяются на крупные
категории (например, накопление запасов, кон-
солидация и дистрибьюция), каждая из которых
для эффективного управления требует разной
информации.
5. Операции, связанные со складированием, вклю-
чают дискретные виды деятельности, которые
следует анализировать отдельно как по целям
операционного, так и финансового менеджмента.
Именно эти направления и входят в круг ответ-
ственности учета и контроля. Сформулируем его
суть: требуется иметь необходимые финансовые
данные там и тогда, где и когда они необходимы,
и в форме, пригодной для использования как можно
большим числом функциональных областей орга-
низации. В конечном счете такие данные важны
при рассмотрении компромиссных вариантов
соотношения затрат и услуг, предоставляемых в рам-
ках складской деятельности, и для сопоставления
ее с другими логистическими функциями. Точное
описание логистических издержек приводится
в главе 16.
Глава 10. Складирование
399
Резюме
В этой главе мы показали место складирования
в логистической системе. К наиболее важным аспек-
там, требующим особого учета, относятся: экономия
на масштабах; затраты и обслуживание потребителей.
Среди вариантов, доступных компании, выделим ис-
пользование складов общего пользования (аренда)
и собственных (когда организация владеет складом
или взяла его в лизинг) складов. Руководители логис-
тических служб компаний должны четко понимать
плюсы и минусы каждого варианта, так как без этого
они не смогут принимать оптимальные решения при
управлении складированием.
Основными функциями складирования являются:
перемещение, хранение грузов и передача инфор-
мации. Перемещение состоит из приемки, транс-
портировки, отбора заказа и отгрузки. Хранение
может быть временным и полупостоянным. Пере-
дача информации - это связь между всеми видами
деятельности, осуществляемыми при складировании.
Такие виды деятельности могут осуществляться как
на территории своей страны, так и за ее пределами —
в других странах.
Важная составляющая общего управления скла-
дированием - развитие складской инфраструктуры.
Решения, связанные с размером и числом складов,
местом их размещения, планировкой и проектиро-
ванием, оказывают существенное влияние на то, как
организация может удовлетворять запросы своих
потребителей и получать прибыль. В главе описаны
различные методы, приемы и подходы, связанные
с каждым аспектом, учитываемым при принятии
решений в этой области. Эти темы подвели нас
к необходимости изучить вопросы производитель-
ности, учета и контроля над складской деятель-
ностью.
Для грузопереработки продукции на складе может
использоваться как ручное (неавтоматизированное),
так и автоматизированное оборудование. Стандарт-
ное оборудование можно разделить по функциям,
которые оно выполняет: хранение и комплектация,
транспортировка, сортировка и отгрузка. Автома-
тизированное управление включает такие компо-
ненты, как системы автоматизированного хранения
и извлечения продуктов (AS/RS), конвейеры, роботы
и системы сканирования. Более подробно эти во-
просы будут рассмотрены в главе 11.
Рекомендуемая литература
Ackermen, Kenneth В. “The Deming Management Mes-
sage: It Can Work in Your Warehouse!" Warehousing Forum
11, no. 4 (March 1996), pp. 1-2.
—. “The Fundamentals of Warehousing.” Warehousing
Forum 14, no. 12 (November 1999), pp. 1-2.
—. “Leadership in the 21st Century Warehouse.” Ware-
housung Forum 7, no. 6 (May 1992), pp. 1-3.
—. Warehousing Profitably: A Manager's Guide [An Up-
date], Columbus, OH: Ackerman Publications, 2000.
Baker, C.M. “Case Study: Development of National Parts
Distribution Center.” Proceedings of the Conference on the
Total Logistics Concept. Pretoria, Republic of South Africa,
June 4-5, 1991.
Ballou, Ronald H., and James M. Masters. “Commercial
Software for Locating Warehouses and Other Facilities.” Jour-
nal of Business Logistics 14, no. 2 (1993), pp. 71-107.
Britt, Frank F. “A Profit Center Approach to Warehousing.”
WERC Research Paper. Oak Brook, IL: Warehousing Educa-
tion and Research Council, 1990.
Cooke, James Aaron. “Re-inventing the Public Warehouse."
Logistics Management & Distribution Report 39, no. 5 (May
2000), pp. 44-50.
Cooper, Catherine, and Steve Mulaik. “Warehouse Man-
agement: Killer Clues.” Operations & Fulfillment 8, no. 1
(January/February 2000), pp. 12-22.
“Getting the Right Fit.” Traffic Management 34, no. 2
(February 1995), Warehousing and Distribution Supplement,
pp. 785-805.
Harmon, Roy L. Reinventing the Warehouse: World Class
Distribution Logistics. New York: Free Press, 1993.
Но, Peng-Kuan, and Jossef Perl. “Warehouse Location
Linder Service-Sensitive Demand.” Journal of Business
Logistics 16, no. 1 (1995), pp. 133-62.
Maltz, Arnold B. “The Relative Importance of Cost and
Quality in the Outsourcing of Warehousing.” Journal of
Business Logistics 15, no. 2 (1994), pp. 45-62.
—. “Warehouse Systems and the Year 2000: What You
Need to Do NOW!” WERC Special Report, January 1997.
“Mastering Technology.” WERCSheet 22, no. 1 (January
1999), pp. 14-15.
“Mining for Gold," WERCSheet 23, no. 1 (January 2000),
pp. 8-11.
Napolitano, Maida. Using Modeling to Solve Warehousing
Problems. Oak Brook, IL: Warehousing Education and
Research Council, 1998.
Newton, Chris. “Warehousing Isn’t Just About Storage
Anymore.” The Report on Supply Chain Management,
published by ARM Research, Inc. (October 1999)’, pp. 1-28.
van Oudheusden, Dirk L., and Peter Boey. “Design of an
Automated Warehouse for Air Cargo: The Cese of the Thai Air
Cargo Terminal.” Journal of Business Logistics 15, no. 1 (1994),
pp. 261-85.
Pavis, Theta. “A New Era of Customer Service.”
Warehousing Management 7, no. 2 (March 2000), pp. 20-24.
Robeson, James F., and William C. Copacino, eds. The
Logistics Handbook. New York: Free Press, 1994, especially
Section VI, “Distribution Facilities Management,” pp. 517-643.
Rogers, Dale S., and Patricia J. Daugherty. “Warehousing
Firms: The Impact of Alliance Involvement.” Journal of Business
Logistics 16, no. 2 (1995), pp. 249-69.
Setting Continuous Improvement Priorities in Warehouse
Operations, Monograph Series No. M0016. Raleigh, NC:
Tompkins Associates Inc., undated.
400
Глава 10. Складирование
Speh, Thomas W. How to Determine Total Warehouse
Costs. Sarasota, FL: DCW-USA, Inc., 1990.
—. Warehouse Inventory Turnover. Oak Brook, IL:
Warehousing Education and Research Council, 1999.
— et al. A Guide to Effective Motivation & Retention
Programs in the Warehouse. Oak Brook, IL: Warehousing
Education and Research Council, 1999.
Tompkins, James A. “Enhancing the Warehouse’s Role
through Customization.” WERC Special Report, February 1997.
Tompkins, James A., and Dale Harmelink, eds. The
Distribution Management Handbook. New York: McGraw-Hill,
1994, especially Part 3, “Warehousing,” pp. 16.1-22.36.
“Trends in Warehouse Management Systems." Information
Systems and Logistics: A Canadian Perspective. White Paper
published by Sistema Logistics, 1999, pp. 3-4.
“Warehouse Management Systems-The State of the
Industry.” Parcel Shipping & Distribution 6, no. 11 (October
1999), pp. 22-26.
"Warehousing After 2000.” Warehousing Forum 14, no. 3
(February 1999), pp. 1-2.
“Warehousing’s Evolution: Meeting Demands in the New
Millennium.” WERCSheet 23, no. 6 (June 2000), pp. 1-5, 7.
“What If? Today’s Simulation Packages Can Give You the
Answer to That and More.” WERCSheet 22, no. 10 (November
1999), pp. 8-10.
“What’s Your Pleasure? Today’s Warehouses Deliver
Service as Well as Product.” WERCSheet 23, no. 1 (January
2000), pp. 1-4.
“WMS + TMS = Success." WERCSheet 23, no. 2 (February
2000), pp. 1-4.
Вопросы и задания
1. Складирование предназначается для хранения запа-
сов во асех фазах логистического процесса. Почему
компании все же необходимо иметь запасы всех ви-
дов, хотя затраты на их содержание могут быть боль-
шими?
2. Покажите разницу между практикой использования соб-
ственного склада и склада общего пользования. Какие
плюсы и минусы характерны для каждого решения?
3. Объясните, что означеет анализ компромиссных по
затратам вариантов применительно к складированию.
Приведите по крайней мере два варианта решений,
компромиссных по стоимости, применительно к ситуации,
когда компания использует комбинацию собственных
складов и складов общего пользования, а не только
какого-то одного варианта.
4. В чем состоят три основные функции складирования?
Кратко опишите каждую функцию.
5. Укажите и опишите некоторые из наиболее важных фак-
торов, влияющих на размер склада или складов орга-
низации.
6. Поясните разницу между следующими стратегиями
размещения складских сооружений: а) позиционирова-
ние на рынке; б) позиционирование по продукции;
в) международное позиционирование.
7. Как планировка и проектирование склада могут по-
влиять на производительность и эффективность его
работы?
8. Производительность определяется соотношением
между фактическим выходом и входом. Если говорить
о функции складирования, то как организация может
измерить уровень производительности склада?
Сноски к главе 10
[1] Richard L. Dawe, «Reengineer Warehousing», Transpor-
tation and Distribution 39, no. 1 (January 1995), p. 102.
[2] О таких предприятиях часто говорят как о «сфокуси-
рованных заводах» (focused factories). Более подробно
о таких заводах см. в работе: W. Skinner, «The Fo-
cused Factory», Harvard Business Review 52, no. 3
(Nay-June 1974), pp. 113-21.
[3] «Е-commerce and Warehousing», Warehousing Forum 14,
no. 11 (October 1999), pp. 1-3.
[4] Из статьи: Bernard J. Le Londe in Warehousing Forum
7, no. 9 (1992); and included in Kenneth B. Ackerman,
Warehousing Profitably: A Manager's Guide (Columbus,
OH: Ackerman Publications, 1994), p. 11.
[5] Brian Hudock, «10 Trends Warehouses Must Follow for
21st Centory Success», publication of Tompkins Associ-
ates (1999). См. также: «21st Century Corporate Stra-
tegy in the Warehouse», Warehousing Forum 15, no. 7
(June 2000), pp. 1-2.
[6] Kenneth B. Ackerman, «Contract Warehousing-Better
Mousetrap, or Smoke and Mirrors?» Warehousing
Forum 8, no. 9 (August 1993), p. 1. См. также: Thomas
W. Speh et al., Contract Warehousing: How It Works
and How to Make It Work Effectively (Oak Brook, IL:
Warehousing Education and Research Council, 1993).
[7] Arnold Maltz, The Changing Rule of Warehousing (Oak
Brook, IL: Warehousing Education and Research Coun-
cil, 1998), p. 35.
[8] Cm.: James A Tompkins et al., Facilities Planning, 2nd
ed. (New York: John Wiley & Sons, 1996), pp. 389-450.
[9] Ackerman, Warehousing Profitably, p. 232.
[10] «Grocery Warehouses Turn to Cross-Docking», Traffic
Management 34, no. 2 (February 1995), p. 77-S.
[11] По вопросом переотправки/перевалки уже существу-
ет обширная литература. Заинтересованный читатель
может обратиться к следующим источникам: Тот
Andel, «Define Cross-Docking Before You De It», Trans-
portation and Distribution 35, no. 11 (November 1994),
pp. 93-98: Crossdocking in the '90s, Monograph Series
No. M0020 (Raleigh, NC: Tompkins Associates, undat-
ed); Lisa Harrington, «Gross Docking Takes Costs Out
of the Pipeline», Distribution 92, no. 9 (September 1993),
pp. 64-66: «Implementing a Cross-Docking Program»,
Глава 10. Складирование
401
Distribution Center Management 30, no. 5 (May 1995),
p. 3 and James T. Westburgh, «Cross Docking in the
Warehouse - An Operator's View», Warehousing Forum
10, no. 9 (August 1995), pp. 1-3.
[12] Теоретически почти все виды продукции можно
перемещать внутри склада при помощи конвейеров.
Однако фактически перемещать таким способом
удобнее только некоторые виды продукции. Например,
товары в упаковках или пакетах проще перемещать
на конвейере, поэтому они считаются
«транспортабельными». Тяжелые или имеющие
неправильную форму виды продукции перемещать
таким образом гораздо труднее.
[13] «Receiving Is Where Efficiency Starts», Modern Materi-
als Hundling 50, no. 5 (Mid-April 1995), p. 9.
[14] Cm.: James Aaron Cooke, «Getting the Right Fit», Traf-
fic Management 34, no. 2 (February 1995), Warehous-
ing and Distribution Supplement, pp. 78-80.
[15] Ann Saccamano, «California Warehouse Operator Em-
phasizes Tailored Services, sans Bells and Whistles»,
Traffic World (May 8, 1995), pp. 66-67.
[16] Для обсуждения роли Интернета и электронной
коммерции в складировании см.: George Anders, «Vir-
tual Reality: Web Firms Go on Warehouse Building
Boom», The Wall Street Journal (September 8, 1999),
pp. B1 and B8; Rebecca Quick, «Behind Doors of a
Warehouse: Heavy Lifting of Е-Commerce», The Wall
Street Journal (September 3, 1999), pp. B1 and B3;
«Webhousing», WERCSheet 23, no. 4 (April 2000),
pp. 1-5; and Doris E. Kilbane, «Terms of Endearment»,
Operations & Fulfillment 8, no. 3 (May/June 2000),
pp. 110-20.
[17] Для более широкого обсуждения различных аспектов
использования человеческих ресурсов в складирова-
нии см.: «Alternatives toTraditional Labor», WERCSheet
20, no. 6 (June 1997), pp. 1-4.
[18] Для обсуждения возможных решении по выбору
варианта собственного склада или складов общего
пользования см.: Cooke, «Getting the Right Fit»; Jernes
Aaron Cooke, «How to Pick a Public Warehouse», Traf-
fic Management 33, no. 1 (January 1994), Warehousing
and Distribution Supplement, pp. 14-16; C. Alan McCar-
rell, «Monitoring Public Warehouses», Warehousing Fo-
rum 8, no. 4 (March 1993), pp. 1-4; Hugh L. Randall,
«Contract Logistics: Is Outsourcing Right for You?» in
The Logistics Handbook, ed. James F. Robeson and
William C. Copacino (New York: Free Press, 1994),
pp. 508-16; and William G. Sheehan, «Criteria for Jud-
ging a Public Warehouse», Warehousing Forum 11, no. 5
(April 1996), p. 3.
[19] Facility Trends 1997-1999», WERCwatch Report (March
1999), p. 1.
[20] Cm.: Thompkins et al., Facilities Planning, p. 237.
[21] Пример предоставлен Джейем Стерлингом (Jay U.
Sterling) из Алабамского университета (University of
Alabama), в прошлом директора по планированию
логистики корпорации Whirlpool Corporation.
[22] «The 10 Best Warehouse Networks for 2000», Chicago Con-
sulting <http://www.chicagoconsulting, com/10best.htm>.
[23] «Nike’s Dream», Logistics Europe 3, no. 1 (February
1995), p. 32.
[24] В основу этого обсуждения положена стратегия разме-
щения производственного предприятия, предложенная
Роджером Шменнером, см.: Edgar М. Hoover, The Lo-
cation of Economic Activity (New York: McGraw-Hill,
1948), p. 11.
[25] Roger W.Schmenner, Making Business Location Deci-
sions (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982),
pp. 11-15.
[26] Cm.: Von Thunen's Isolated State, trans. C.M. Warnen-
bung and ed. Peter Hall (Oxford, England: Pergamon
Press, 1966).
[27] Cm.: Alfred Weber's Theory of the Location of Industries,
trans. Carl J. Friedrich (Chicago: University of Chicago
Press, 1929).
[28] John J. Coyle, Edward J. Bardi, and C. John Langley,
Jr., The Management of Business Logistics, 6th ed. (St.
Paul, MN: West, 1996), p. 474.
[29] Cm.: Melvin L. Greenhut, Plant Location in Theory and in
Practice (Chapel Hill: University of North Carolina Press,
1956).
[30] Для дополнительного рассмотрения подхода по схеме
«центра тяжести» см.: Philip В. Schary, Logistics Deci-
sions (Chicago: Dryden Press, 1984), p. 423.
[31] Для более глубокого обсуждения вопросов, связан-
ных с принятием решения о размещении складов, см.;
«А Guide to Site Selection in the ’90s», Traffic Mana-
gement 34, no. 9 (September 1993) Warehousing and
Distribution Supplement, pp. 20-23; Thomas L. Freese,
«Site Selection», in The Logistics Handbook, ed. James
F. Robeson and William C. Copacino (New York: Free
Press, 1994), pp. 604-31; Steve Harris, «Site Unaseen»,
Operations & Fulfillment 8, no. 1 (January/February
2000), pp. 54-57; Tan Miller, «Learning about Facility
Location Models», Distribution 92, no. 5 (May 1993),
pp. 47-50; and Robert Pano, «Pull Out the Stops in Your
Network», Transportation and Distribution 35, no. 8
(August 1994), pp. 38-39.
[32] Адаптировано no работе: Making Business Location
Decisions, pp. 16-21.
[33] Richard L. Francis, Leon F. McGinnis, and John A. White,
«Location Analysis», European Journal of Operational
Research 12, no. 3 (March 1983), p. 222.,
[34] Там же. с. 240.
[35] Philippe R. Hebert, «Manage Inventory? Better Find It
First!» Transportation and Distribution, Buyer's Guide
Issue (July 1995), p. 8. См. также: James M. Apple, Jr.,
«Thoughts on Warehouse Layout», Warehousing Forum
15, no. 1 (December, 1999)m pp. 1—4.
[36] Greg Owens and Robert Mann, «Materials Handling Sys-
tem Design», in The Distribution Handbook, ed. James
F. Robeson and William C. Copacino (New York: Free
Press, 1994), pp. 519-45.
[37] Cm.: «Storage/Staging: Planning Pays Off», Modern
Materials Handling 50, no. 5 (Mid-April 1995), pp. 12-15.
[38] Для обсуждения вариантов произвольного хранения
и хранения на выделенных местах см. работу: He-
bert, «Manage Inventory? Better Find It First!» pp. 7-9.
402
Глава 10. Складирование
[39] Для более детального изучения того, как компьютеры
могут использоваться для группировки продукции в
складах, см.: Richard A. Parrott, «Automated Space
Planning for Warehousing», Transportation and Distribu-
tion 33, no. 7 (July 1992), pp. 54, 56; and Tompkins et
al., Facilities Planning, pp. 418-34.
[40] Пример предоставлен профессором Джейем Стерлин-
гом (Jay U. Sterling) из Алабамского университета,
бывшим директором по логистике корпорации Whirl-
pool.
[41] См.: «Logistics Package», Logistics Europe 3, no. 4 (Au-
gust 1995), pp. 30-32.
[42] Tom Andel, «Make the World Your Warehouse», Trans-
portation and Distribution 38, no. 8 (August 1997),
pp. 88-92.
[43] Ibid, p. 92.
[44] Пример для Мексики см.: Russ Dison, «Logistics in
Mexico: The Warehouse Solution», Export Today 9,
no. 6 (July/August 1993), pp. 38-39.
[45] A.T. Kearney, Inc., Measuring and Improving Productiv-
ity in Physical Distribution (Oak Brook, IL: National Coun-
cil of Physical Distribution Management, 1984), p. 188.
[46] Для более полного понимания различных способов
измерения производительности см.: Kenneth В. Ack-
erman, «Meeting the ‘Process Needs’ of Warehousing»,
Warehousing Forum 9, no. 5 (April 1994), pp. 1-3.
[47] Для обсуждения различных показателей производи-
тельности см.: «Benchmarking Warehouse Operations»,
WERCwatch (November 1999), pp. 1-11; «Establishing
Metrics to Improve Performance», WERCSheet 22,
no. 2 (February 1999), pp. 8-11; and «А Measure of
Excellence», WERCSheet 21, no. 8 (September 1998),
pp. 8-10.
[48] Ряд примеров, показывающих подходы и системы
измерения производительности, показаны в работах:
The Journey to Warehousing Excellence, Monograph
Series No. M0003 (Raleigh, NC: Tompkins Associates,
undated), p. 22; см. также: Kenneth B. Ackerman,
«Benchmarking the Holy Grail», Warehousing Forum 11,
no. 2 (January 1996), pp. 1-2; and «How to Benchmark
Warehouse Operations», Distribution 91, no. 9 (Septem-
ber 1992), pp. 60-64; and Catherine Cooper and Steve
Mulaik, «Warehouse Management: Killer Clues», Opera-
tions & Fulfillment 8, no. 1 (January/February 2000),
pp. 12-22.
[49] Для более глубокого изучения различных методов
повышения производительности склада см.: Ackerman,
Warehousing Profitably, pp. 11-16.
[50] Этот материал подготовлен на основе работы: А.Т.
Kearney, Inc., Measuring and Improving Productivity in
Physical Distribution, pp. 227-34. Used with permission
of the Council of Logistics Management, formerly the
National Council of Physical Distribution Management.
[51] При упаковке в пленку для защиты продуктов
и сохранения их целостности во время отгрузки
и хранения используются специальные материалы.
Эта технология была разработана с целью заменить
жесткую, обычно гофрированную упаковку.
[52] Для более подробного обсуждения вопросов профес-
сиональной подготовки складских работников см.:
Stephen A. LeMay and Jon С. Carr, The Growth and
Development of Logistics Personnel (Oak Brook, IL:
Council of Logistics Management, 1999), Chapter 5,
«Warehousing», pp. 89-127.
[53] Для более полного понимания общих финансовых
вопросов, связанных со складированием и относящих-
ся к сфере интересов менеджеров высшего уровня,
см.: James D. Krasner, «Satisfying the Chief Financial
Officer», Warehousing Forum 10, no. 7 (June 1995),
PP- 1-2.
[54] Terrance L. Pohlen, «Activity Based Costing for Ware-
house Managers», Warehousing Forum 9, no. 5 (May
1994), pp. 1-3; см. также: Lisa Ellram et al., «Under-
standing the Implications of Activity-Based Costing for
Logistics Management», Annual Conference Proceedings
of the Council of Logistics Management (Oak Brook, IL:
Council of Logistics Management, 1994), pp. 11-25; and
«Use ABC to Improve Supply Chain Management &
Reduce Logistics Costs», lOMA's Report on Managing
Logistics, Issue 99-07 (July 1999), pp. 2-3.
[55] Ernst and Whinney, Warehouse Accounting and Control:
Guidelines for Distribution and Financial Managers (Oak
Brook, IL: National Council of Physical Distribution Man-
agement, 1985), p. 50. Used with permission of the
Council of Logistics Management, formerly the National
Council of Physical Distribution Management.
[56] Ibid, p. 22.
Глава 10. Складирование
403
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Пример: собственный склад
или склад общего пользования?
В этом примере основное внимание уделяется
сопоставлению различных вариантов складирова-
ния: лизингового, собственного и общего пользо-
вания. Здесь также показано, как отдельные виды
затрат могут повлиять на общие результаты анализа.
Краткий обзор
В регионе Средней Атлантики складские соору-
жения компании уже загружены на полную мощ-
ность. В настоящее время компания владеет и уп-
равляет двумя складами, используя приблизительно
150 тыс. кв. футов площади склада общего пользо-
вания. Сейчас самая большая ее забота — хранение
непривычно большого объема грузов, который раз-
мещен на этом складе. Ожидается, что в течение
нескольких следующих лет грузопоток существенно
вырастет.
Для рассмотрения вариантов складирования была
создана специальная группа, которая должна дать
рекомендации по требованиям к складским мощно-
стям. Ожидается, что в данном регионе потребуется
приблизительно 210 тыс. кв. футов складских пло-
щадей. После рассмотрения всех вариантов участ-
ники группы остановились на двух основных вари-
антах: 1) использование склада общего пользования;
2) взять 210 тыс. кв. футов по цене 2,75 долл./кв.
фут в лизинг на пять лет с возможностью последу-
ющего продления договора на следующие пять лет.
Финансовый анализ
Вариант 1: использование склада общего
пользования
А. Годовые затраты, долл.
Плата за грузопереработку за год = 760 723
Плата за хранение за год = 413 231
Итого = 1 173 954
В. Оценка затрат на аренду склада общего поль-
зования основывается на тщательном анализе
деятельности операторов таких складов в реги-
оне. Затраты, показанные выше, основываются
на тарифах структур бизнеса, предлагающих обо-
снованные расценки.
Вариант 2: лизинг нового склада
А. По оценкам, с учетом прошлого опыта и прогноз-
ных уровней расходов на конкретном рынке,
затраты будут следующими.
Ожидаемые операционные расходы
за год по новому складу, долл. = 309 914
В. Инвестиции в новый склад:
1. Капитализация лизинговых платежей
а. Годовой лизинговый
платеж, долл. - 577 500
б. Приведенная стоимость
десяти годовых платежей
в размере, 577 500 долл. = 3 547 600
Источник', перепечатано с разрешения The Financial Evaluation of Warehousing Options: An Examination
and Appraisal of Contemporary Practices, Thomas Speh and James A. Blomquist, © 1988, Warehousing
Education and Revearch Council, 1100 Jorie Blvd, Oak Brook, IL 60523-4413.
404
Глава 10.
Складирование
2. Теперь лизинговые платежи капитализированы,
т.е. взятые в лизинг активы (сооружения) рас-
сматриваются как постоянный актив, а приве-
денная стоимость будущих лизинговых платежей -
как задолженность. Капитализация требуется для
аудиторских целей и устанавливается согласно
требованиям Совета по стандартам финансового
учета (FASB, Financial Accounting Standards Board).
Этот показатель используется в данном типе
анализа, поскольку будущие лизинговые плате-
жи обязательны для исполнения точно так же,
как если бы компания заняла деньги для покупки
здания. В конечном счете это делается для того,
чтобы рассматривать лизинг в качестве актива.
В этой ситуации компания оценивает свои ин-
вестиции в актив по приведенной стоимости
будущих лизинговых платежей (как будет пока-
зано в комментариях, не все финансовые анали-
тики соглашаются с такой трактовкой лизинга).
Ставка дисконтирования, применяемая для оп-
ределения приведенной стоимости лизинговых
платежей, как правило, эквивалентна стоимости
капитала для компании после выплаты налога,
скорректированной с учетом риска проекта.
3. Другие долгосрочные активы, требующиеся для
нового складского сооружения, долл.
Оборудование для грузопереработки 170 800
Компьютерные системы 26 740
Стеллажи 252 000
Итого 449 540
4. Начальные затраты по новому сооружению
Перемещение продукции, долл. 10 500
5. Первоначальные расходы, долл. 460 040
Годовая экономия: лизинг
или склад общего пользования
Годовые затраты на складирование
при использовании склада общего
пользования, долл. = 1 173 954
Годовые затраты при использовании
собственного склада = 309 914
Общая экономия за год, долл. = 864 040
Затраты при варианте собственного складирова-
ния кажутся более низкими, но годовые лизинго-
вые платежи приведены не в виде операционных
издержек, поскольку лизинг капитализирован и
рассматривается как инвестиции.
Потоки наличных средств за 10 лет (в тыс. Долл.)
Год Перво- началь- ные расходы Капитали- зированные лизинговые платежи Выигрыш при варианте лизинга. в сравнении с использова- нием склада общего пользования Чистые потоки наличных входящих/ выходящих денежных средств до выплаты Налоговая налогов скидка* Выигрыш минус налоговая скидка Выигрыш минус амортиза- ционные Налог, отчисления 39% и налоги Износ Чистые входящие/ выходящие потоки денежных средств после выплаты налогов
0 1 460 0 3548 0 0 864 (4008) 864 0 136 728 284 444 136 (4008) 580
2 0 0 864 864 109 755 294 461 109 570
3 0 0 864 864 71 793 309 484 71 555
4 0 0 864 864 50 814 317 497 50 547
5 0 0 864 864 45 819 319 500 45 545
6 0 0 864 864 25 839 327 512 25 537
7 0 0 864 864 22 842 328 514 22 536
8 0 0 864 864 3 861 336 525 3 528
9 0 0 864 864 0 864 337 527 0 527
10 0 0 864 864 0 864 337 527 0 527
Итого 460 3548 8640 4632 461 8179 3190 4989 461 1442
* Износ стеллажей, оборудования для грузопереработки и компьютерной техники учитывается здесь, чтобы показать его влияние на
потоки наличных денежных средств в результате снижения величины налоговых платежей.
Например: Год 1 (долл.)
Выигрыш Износ Чистая прибыль (до выплаты налогов) Федеральный налог (39%) Чистая прибыль (после выплаты налогов) Износ 864 040 -135 839 728 201 -283 998 444 203 +135 839
Поток денежных средств после выплаты налогов 580 042
Глава 10. Складирование
405
Доходность на инвестиции
Внутренняя ставка окупаемости (IRR)
А. Поток сэкономленных средств
Год Экономия, долл.
0 (4 007 640)
1 580 042
2 569 222
3 554 768
4 546 741
5 544 587
6 536 774
7 535 654
8 528 146
9 527 065
10 527 065
В. IRR (после выплаты налогов) + 6,13%.
Чистая приведенная стоимость
А. Ставка дисконтирования: 11% после выплаты
налогов
В. Чистая приведенная стоимость (NPV) потока
сэкономленных средств за 10 лет (дисконтиро-
ванных по ставке в 11%) = 692 941 долл.
Решение
Выберите вариант использования склада общего
пользования. Показатели IRR и NPV для варианта
собственного складирования не удовлетворяют
стандартам (нормативам) компании.
Обсуждение
Следует отметить, что складское сооружение,
взятое в лизинг, ежегодно обеспечивает существен-
ную экономию операционных затрат, однако эта
экономия, хотя она и достаточно большая, не по-
зволяет получить доходность на инвестиции, пре-
вышающую пороговую ставку компании.
Стоимостные элементы, включенные в первона-
чальный анализ, выполненный компанией, были
выражены в «настоящих долларах», а дополнитель-
ные поступления не рассматривались. Функция
дистрибьюции также имеет свой «пул» капиталов,
но проекты, связанные с дистрибьюцией, должны
удовлетворять пороговой ставке, которая применя-
ется для всех программ капиталовложений компании.
Капитализация лизинговых платежей в рассмот-
ренном примере позволяет рассмотреть некоторые
фундаментальные финансовые концепции. Как
было показано в этом примере, лизинг рассматри-
вается как актив, и приведенная стоимость будущих
лизинговых платежей в балансовом отчете показыва-
ется как актив. Интересно отметить, что компания
в своем анализе потока наличных денежных средств
Анализ потоков наличных денежных средств за 10 лет с учетом
лизинговых платежей в годовом исчислении (в тыс. долл.)
Годовые затраты при использовании склада общего Годовые затраты на лизинг (лизинговые платежи + операционные Перво- начальные Выигрыш до выплаты налогов: лизинг в сравнении с использованием склада Выигрыш после выплаты налогов
Год пользования затраты) инвестиции общего пользования (экономия - налоги + износ)
0 460
1 1174 888 286 228
2 1174 888 286 217
3 1174 888 286 202
4 1174 888 286 194
5 1174 888 286 192
6 1174 888 286 184
7 1174 888 286 183
8 1174 888 286 176
9 1174 888 286 175
10 1174 888 286 175
Чистая приведенная стоимость выигрыша в наличных денежных средствах
по сравнению с вариантом использования склада общего пользования
за годы 1- -10 (пороговая норма - 0,11 после выплаты налогов) 1 624 998 долл.
Внутренняя ставка окупаемости 29,99%
406
Глава 10. Складирование
после этого трактовала капитализированную сто-
имость лизинга как инвестиции, т.е. капитализиро-
ванный лизинг рассматривался как крупный выхо-
дящий поток денежных средств, с учетом которого
сравнивалась экономия наличных средств и опре-
делялась норма прибыли.
Многие менеджеры утверждают, что приведен-
ную стоимость капитализированного лизинга не
следует рассматривать как единовременный, разо-
вый выходящий поток денежных средств, т.е. как
инвестиции. Приведенная стоимость годовых ли-
зинговых платежей — действительно статья балан-
сового отчета, но если смотреть на ситуацию с точ-
ки зрения потоков денежных средств, то ежегодные
лизинговые платежи должны трактоваться как вы-
ходящие потоки денежных средств только в тот год,
когда они действительно произведены. Если анализ
складских помещений, взятых в лизинг, при сопос-
тавлении этого варианта с вариантом использова-
ния склада общего пользования требует пересмотра
и проведения расчетов выходящих потоков в годо-
вом исчислении, а расходы на оборудование и на-
чальные затраты в 460 040 долл, трактовать как пер-
воначальные инвестиции, то, возможно, будет при-
нято совершенно другое решение. Уточненный ана-
лиз приводит к цифрам, показанным в таблице.
Обратите внимание, что чистая приведенная сто-
имость экономии между вариантами лизинга и ис-
пользования склада общего пользования составля-
ет 1,6 млн долл, по сравнению с отрицательной чи-
стой приведенной стоимостью при первоначальном
анализе. Уточненная IRR составляет почти 30% по
сравнению с первоначальным значением IRR в
6,13%. Разумеется, такой анализ показывает, что
следует принять решение взять склад в лизинг.
Этот пример показывает, как влияет трактовка
различных видов затрат на общий результат финан-
сового анализа. В этом трактовка лизинговых пла-
тежей существенно повлияла на конечное решение.
Полученные результаты позволяют высказать пред-
положение, что все работники, участвующие в ана-
лизе вариантов складирования, должны тщательно
оценивать то, как в процессе анализа рассматрива-
ются и учитываются разные элементы стоимости.
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Пример: консолидированное
складирование
В этом примере основное внимание уделяется
изменению конфигурации складской сети компании
и анализируется консервативный подход, к которому
прибегают многие компании, включающие пара-
метры обслуживания и влияние поступлений при
проведении количественного финансового анализа.
Интересно отметить, что в данном случае склади-
рование в варианте использования услуг третьей
стороны не рассматривалось, хотя компания сталки-
вается с широкими колебаниями объемов продаж.
Источник: перепечатано с разрешения The Financial Evaluation of Warehousing Options: An Examination
and Appraisal of Contemporary Practices, Thomas Speh and James A. Blomquist, © 1988, Warehousing
Education and Research Council, 1100 Jorie Blvd, Oak Brook, IL 60523-4413.
Глава 10. Складирование
407
Краткий обзор
Распределительные центры компании действуют
почти на пределе максимальной мощности хране-
ния, а прогнозы по продажам свидетельствуют, что
в будущем действующие сооружения не смогут пере-
рабатывать весь объем поступающей продукции.
Недавно проведенное изучение уровня обслужива-
ния потребителей, выполненное известной консал-
тинговой фирмой, показало, что более крупные
потребители не требуют строго соблюдать время
выполнения заказов, как это происходит сейчас при
работе компании со своими клиентами. В связи
с этим у компании появилась возможность умень-
шить число распределительных центров и выбрать
вариант более длительного времени выполнения
заказов, что позволит ей сократить затраты.
В настоящее время самые низкие затраты на
доставку продукции имеет региональный центр
обслуживания южного региона, располагающийся
в Атланте. Расширение географической области, об-
служиваемой центром, приведет к снижению общих
расходов на дистрибьюцию. Экономия за счет рас-
ширения области обслуживания этим центром
и более продолжительное время выполнения зака-
зов могут быть использованы для расширения огра-
ниченных возможностей хранения и повышения
пропускной способности распределительного центра
в Атланте.
Условия дистрибьюции
Компания выпускает и распределяет широкий
ассортимент потребительской продукции через
бакалейные магазины, розничные аптеки, оптовых
торговцев и мерчендайзеров, работающих с массо-
выми клиентами. Пропускная способность харак-
теризуется наличием резких пиковых периодов.
• Число отгружаемых упаковок колеблется от 80
до 740 тыс. в день.
• Пики продаж бывают в конце каждого квартала,
в это время объем продаж за день увеличивается
в 4 раза.
• Число хранящихся пакетированных на паллетах
грузов варьирует в пределах плюс-минус 15%
среднего значения.
• В течение пяти или шести месяцев во время пика
хранения распределительные центры действуют
почти на максимальной мощности.
Ежегодно логистической системой обрабаты-
вается более 1,2 млн заказов на И тыс. видов про-
дукции. Транспортировка осуществляется главным
образом на грузовиках: за год используется свыше
8 тыс. трейлеров. В целом более чем 40 тыс. наци-
ональных потребителей отгружается более 300 млн
фунтов продуктов.
Анализ изменения конфигурации
складской системы
Первая фаза анализа была проведена на основе
модели оптимизации складской сети; в ходе ее была
сделана оценка двух десятков вариантов конфигу-
рации сети. У оптимальной конфигурации было на
2 распределительных склада меньше, чем в насто-
ящее время. Предлагаемый вариант содержит сле-
дующие пункты:
• закрыть распределительный склад с полным
ассортиментом продукции в г. Харрисбурге (штат
Пенсильвания);
• закрыть распределительный склад, обеспечива-
ющий экспорт, в г. Балтиморе (штат Мэриленд);
• расширить распределительный склад в г. Атлан-
те на 150 тыс. кв. футов (одну треть), что позво-
лит этому складу обслуживать северо-восточный
регион и экспортных потребителей.
Сооружения в Балтиморе используются для об-
работки экспортных грузов и получения экономии
средств за счет консолидации грузов. В годовом
исчислении центр осуществляет свыше 1800 отгрузок,
содержащих 3 тыс. заказов общим весом в 4 млн
фунтов. Почти две трети обрабатываемого грузопо-
тока производятся в других складских подразделе-
ниях компании. Данное предложение исходит из
того, что эти операции центра будут объединены
с операциями центра в Атланте. Общие затраты
снизятся за счет объединенного международного
распределения через новый центр в Атланте.
Основные выгоды предложения сводятся к сле-
дующему:
• получение большей мощности для хранения, что
позволит удовлетворить долгосрочный рост;
• устранение потребности в собственном ркладе
для производственного подразделения компа-
нии, расположенного в Атланте;
• снижение операционных затрат;
• снижение уровня страхового запаса;
• повышение мощности грузопереработки продук-
ции, поступающей на хранение, и увеличение
пропускной способности во время пиковых на-
грузок;
• более высокий уровень обслуживания потреби-
телей благодаря повышению коэффициента
удовлетворения спроса и более высокой точности
комплектации заказов.
В конце анализа были определены капитальные
затраты и норма прибыли.
408
Глава 10.
Складирование
Финансовый анализ
Проект должен начаться в апреле 1988 г., ожи-
даемая дата завершения — 30 июня 1989 г. Проект
предусматривает строительство дополнительного
крыла площадью в 150 тыс. кв. футов в распредели-
тельном центре в Атланте.
Потоки наличных денежных средств
при выборе предложенного варианта
А. Инвестиции (тыс. долл.)
Расширение распределительного
центра на 150 тыс. кв. футов 4450
Дороги и места парковки для грузовиков 400
Дренажная система 120
Архитектурные работы 249
Непредвиденные обстоятельства 497
Конвейерная система 2100
Общий инвестиционный капитал 7816
(4005 тыс. долл, должны быть затрачены в 1988 г.)
(3811 тыс. долл, должны быть затрачены в 1989 г.)
В. Разовые (стартовые) расходы (тыс. долл.)
Отделение 670
Перемещение 150
Перерыв в деятельности 360
Разное 400
Итого 1580
Расходы на отделение (severance) включают вы-
платы работникам, которые не переводятся из преж-
них сооружений в расширенный распределительный
центр в Атланте.
Расходы на передислокацию (relocation) включают
затраты на физическую перевозку запасов из ста-
рых мест хранения в новые.
Расходы на перерыв в деятельности (vacancy) со-
стоят из продолжающихся затрат на поддержание
работы предприятия в г. Харрисбурге до тех пор,
пока оно не будут продано или передано по лизингу
другой структуре бизнеса.
С. Годовая чистая операционная экономия1
(тыс. долл.)
Харрисбург Балтимор Атланта Итого
Заработная плата/вознаграждение 463,002 38,603 — 501,60
Лизинговые платежи 490,00 124,00 — 614,00
Операционные расходы 551,20 49,80 60,404 661,40
Транспортировка5 130,00 - - 130,00
Чистая годовая экономия 1907,00
1 Экономия считается «чистой», когда операционные затраты на работу нового сооружения вычитаются из сэкономленных средств по
двум другим сооружениям).
2 Включает сокращение ряда рабочих мест: 23 почасовика, 18 - переводятся на другое место, 4 - ликвидированы.
3 Здесь не показано сокращение численности персонала, но включена экономия за счет более низкой шкалы оплаты труда,
применяемой в Атланте.
4 Заводской склад в Атланте для дистрибьюции использоваться не будет.
5 Транспортировка включает перевозку от предприятия в распределительный центр и от распределительного центра к потребителям.
Экономия в 130 тыс. долл. - «чистая» цифра, отражающая масштабное сокращение транспортных затрат от предприятия до
распределительного центра и небольшое повышение транспортных затрат от распределительного центра до потребителей для
варианта нового склада в Атланте.
D. Ликвидация активов (тыс. долл.)
Чистая балансовая стоимость Модернизация помещений, взятых в лизинг Машины и оборудование Фурнитура и крепеж Общая балансовая стоимость 129,00 478,50 Конвейеры Принтер этикеток Общая стоимость переводимых активов Стоимость активов, подлежащих ликвидации, долл. (683,70 - 352,70) Минус деньги, которые планируется (66,70) (16,20) (352,70)
76,20 683,70
331,00 -31,00
Минус передислокация на новое место
(175,40)
Компьютерная система получить от продажи
Стеллажи (67,70) Чистые убытки, связанные с ликвидацией (300,00)
Электропогрузчики и грузовики (26,70) активов
Глава 10. Складирование
409
Е. Оборотный капитал
Сокращение (страховых) запасов, долл. 2075,00
Е Годовая экономия наличных средств за счет сокращения запасов
Процентные выплаты при ставке 13%
Экономия (2075 долл, при ставке 13%), долл. 270,00
Сокращение уровня (страховых) запасов за счет их консолидации в одном складе оказывает два влияния:
1) приводит к появлению разового входящего потока денежных средств, когда уровень запасов
снижается;
2) вызывает появление ежегодных входящих потоков денежных средств благодаря снижению
величины выплат по процентам.
G. Годовые амортизационные отчисления, долл.
Год 1 100
Год 2-9 269
Расчет чистых потоков наличных денежных средств, 1988—1996 гг.
А. Данные (тыс. долл.)
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Износ 100 269 269 269 269 269 269 269 269
Ставка налогообложения1, % 46,6 46,6 48,5 48,5 48,5 48,5 48,5 48,5 48,5
Отсроченные налоговые платежи2 5 98 207 135 85 48 48 48 3
1 Анализ выполнен на основе ставок налогообложения до 1987 г.
2 Отсроченные налоговые платежи, показанные в третьей строчке таблицы, возникли в результате налогов из-за ведения
двух наборов бухгалтерской документации. Для внутренней отчетности активы оцениваются, по возможности, как можно
ближе к их истинной стоимости. Для отчетов перед внешними пользователями (например, Налоговым управлением США)
стоимость активов, по возможности, как можно быстрее списывается - насколько это можно сделать в соответствии
с законом. Если стоимость актива списывается быстрее, чем фактическое снижение его ценности, между двумя цифрами
появляется разрыв. Отсроченные налоговые платежи как раз и отражают влияние этого разрыва на потоки денежных средств.
В. Пример вычисления чистого потока денежных средств
1. Чистый поток денежных средств должен включать следующие составляющие.
Операционная экономия + Экономия на запасах (процентные платежи) = Общая экономия - Амортизационные отчисления = Прибыль до выплаты налогов Расчет операционной прибыли
- Федеральный налог = Прибыль после выплаты налогов + Амортизационные отчисления + Отсроченные налоговые платежи = Чистый поток денежных средств Снова добавляются амортизационные отчисления и отсроченные налоговые платежи, чтобы получить «поток денежных средств»
410
Глава 10. Складирование
2. Рассмотрим вычисления за 1990 г. (долл.)
Операционная экономия 1907
+ Экономия на запасах (процентные платежи) +270
= Общая экономия 2177
- Амортизационные отчисления -269
= Прибыль до выплаты налогов 1908
- Федеральный налог -925
= Прибыль после выплаты налогов 983
+ Амортизационные отчисления +269
+ Отсроченные налоговые платежи +207
= Чистый поток денежных средств 1459
—
С. Общий поток денежных средств в годовом исчислении (в тыс. долл.), 1988-1996 гг.
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Операционная экономия 0 1430 1907 1907 1907 1907 1907 1907 1907
Экономия на запасах 0 270 270 270 270 270 270 270 270
Разовые расходы - (1580) - - - - - - -
Убытки по активам - (300) - - - - - - -
Амортизационные отчисления (100) (269) (269) (269) (269) (269) (269) (269) (269)
Прибыль до выплаты налогов (100) (449) 1908 1908 1908 1908 1908 1908 1908
Федеральный налог (47) (209) (925) (925) (925) (925) (925) (925) (925)
Прибыль после выплаты налогов (53) (240) 983 983 983 983 983 983 983
Амортизационные отчисления 100 269 269 269 269 269 269 269 269
Отсроченные налоговые платежи (5) 98 207 135 85 48 48 48 3
Полученные наличные денежные 42 127 1459 1387 1337 1300 1300 1300 1255
средства
Капиталовложения (4005) (3811) - - - - - — -
Изменения в величине оборотного - 2075 — - - — — — -
капитала
Чистый поток денежных средств (3963) (1609) 1459 1387 1337 1300 1300 1300 1255
Доходность на инвестиции
Анализ нормы прибыли
А. Внутренняя приведенная стоимость (тыс. долл.)
1. Чистый поток денежных средств
Гзд Поток денежных средств
1988 (3963)
1989 (1609)
1990 1459
1991 1387
1992 1337
1993 1300
1994 1300
1995 1300
1996 1255
2. Пороговая ставка, % = 14,0
3. Чистая приведенная стоимость
при ставке в 14%, долл. = 1449,80
В. Внутренняя ставка окупаемости
потоков денежных средств = 20,3%
С. Период окупаемости = 5,7 лет
Решение
Строить дополнительное крыло в распреде-
лительном центре в Атланте, так как внутренняя
ставка окупаемости превышает пороговую ставку
и чистую приведенную стоимость и является поло-
жительной величиной, т.е.
IRR > Пороговой ставки и NPV > 0.
Обсуждение
Интересно отметить, что имеющаяся в насто-
ящее время у компании дистрибутивная сеть не
позволяет ей обеспечить запланированного роста
продаж. Однако в ходе анализа потоков денежных
Глава 10. Складирование
411
средств приростные поступления никак не учиты-
вались. Но их вполне можно учесть, так как продажи,
как можно предположить, нельзя повысить без уве-
личения мощности складской сети.
Подход, продемонстрированный выше, по своей
сути отражает основную консервативную идею,
которую разделяют большинство компаний, когда
они анализируют программы капиталовложений
в склады. Вместе с тем можно утверждать, что до-
полнительные продажи можно обеспечить за счет
найма временных складов или повышения произ-
водительности использования нынешней системы.
В любом случае вопрос обеспечения дополнитель-
ных продаж — всегда трудный.
Существенным преимуществом, которое будет
получено в результате строительства нового склад-
ского сооружения, станет повышение качества
обслуживания потребителей. Новое оборудование,
которое будет установлено в Атланте, как ожидается,
даст более высокий коэффициент своевременного
выполнения заказов и повысит точность комплек-
тации заказов — именно эти параметры потреби-
тели ценят особенно высоко. Однако улучшение
обслуживания при проведении анализа не задается
в количественном виде и поэтому формально не
учитывается. Однако только немногие менеджеры
готовы взять на себя риск и постараться учесть по-
ложительное влияние улучшения обслуживания
потребителей на размер поступлений. Как следует
из анализа потоков денежных средств, ни увели-
чения объема продаж, ни более качественного об-
служивания для получения положительной чистой
приведенной стоимости не потребовалось. Однако
если это бы был проект с пороговыми показателями
(т.е. на грани приемлемых), то в случае возникно-
вения каких-то сомнений потоки денежных средств,
связанные с продажами и улучшением обслуживания,
позволили бы благоприятно оценить этот проект.
Наиболее интригующий аспект приведенного
выше анализа состоит в том, что при рассмотрении
возможных вариантов складирования вообще не
учитывался вариант использования услуг, предостав-
ляемых третьей стороной. Ситуация, описанная
в данном примере, позволяет высказать предполо-
жение, что объем складских операций может дина-
мично меняться, что, в свою очередь, может привести
к необходимости иметь резервные мощности, тре-
буемые в пиковые периоды. Можно также предпо-
ложить, что подобная ситуация подходит для при-
влечения третьей стороны, когда пиковые требования
одного из клиентов этой стороны в значительной
степени компенсируются относительным спадом
активности другого. Было бы интересно в такой
ситуации рассчитать норму прибыли собственного
склада и сравнить с затратами на услуги третьей
стороны. В этом случае, вполне возможно, размер
такого выигрыша может оказаться несущественным,
так как потребуется учитывать дополнительные
мощности, требуемые для работы собственного
склада в пиковые периоды. Поэтому, несмотря на
то что корпоративная культура может способство-
вать выбору варианта собственного склада, было бы
полезно рассмотреть финансовое влияние услуг
складирования, предоставляемых третьей стороной.
Глава
1 рузопереработка,
11 компьютеризация
и упаковывание
Содержание главы
Введение 413
Оборудование для грузопереработки 413
Складирование при работе в режиме
«точно в срок» 426
Упаковывание 429
Компьютерные технологии, информация
и управление складированием 435
Резюме 441
Рекомендуемая литература 442
Вопросы и задания 442
Цели главы
• Показать различные типы автоматизированных
и неавтоматизированных систем грузопереработки.
• Проанализировать роль складирования при работе
в режиме «точно в срок» {ЛТ).
• Изучить роль упаковывания в складировании и ло-
гистике.
• Провести обзор компьютерных и информационных
технологий, используемых при управлении склади-
рованием.
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
413
Введение
В настоящее время в маркетинговых и логисти-
ческих стратегиях складирование становится все
более важным звеном. Те, кто считает складиро-
вание средством достижения конкурентного пре-
имущества, более широко подходят к пониманию
процесса складирования и включают в него управ-
ление информационными потоками, чем те,
кто подходит к этому с традиционных позиций
(т.е. когда речь идет только об управлении запа-
сами). На современном складе компьютеризация
и автоматизация стали главными составляющими
всех процессов, что позволяет добиваться успеха
в сфере логистики, а в конечном счете — и в конку-
рентной борьбе.
В этой главе описываются основные аспекты,
определяющие решения в области складирования.
Правда, в некоторых компаниях наблюдается тен-
денция рассматривать решения в области склади-
рования, обсуждавшиеся в главе 10 (например, что
для компании предпочтительнее: иметь собствен-
ный склад или использовать склады общего пользо-
вания; где выбирать места для размещения складов;
каким должен быть их размер, сколько их должно
быть) как самостоятельные и не связанные с реше-
ниями в области автоматизации складской деятель-
ности, систем грузопереработки, упаковывания
и компьютеризации складской деятельности. Однако
на самом деле все подобные решения в значитель-
ной степени зависят друг от друга, что и будет по-
казано в этой главе.
Оборудование
для грузопереработки
а* Расходы на грузоререработку
в годовом исчислении
превысили 50 млрд долларов
Профессиональная отраслевая ассоциация про-
изводителей оборудования и систем грузопереработки,
Material Handling Institute, получила оценки, согласно
которым «затраты на компьютеры и программное
обеспечение, применяющиеся для перемещения,
хранения, контроля, содержания и унитизации про-
дукции на предприятиях и складах, в годовом исчис-
лении превысили 50 млрд долл. В значительной
степени увеличение числа рынков и их разнообразие
объясняются крупными изменениями в требова-
ниях к складским и распределительным операциям
(например, к сокращению времени выполнения
заказов, снижению уровня заказов, сокращению
размеров заказов, увеличению числа единиц хране-
ния)» [1].
Оборудование и системы грузопереработки часто
требуют от организаций крупных капиталовло-
жений. Так же как решение, относящееся к числу
складов, их размеру и месту расположения, решение
о грузопереработке может повлиять на множество
аспектов логистических операций.
Ручные или неавтоматизированные
системы
На традиционном складе ручное или неавтома-
тизированное оборудование для грузопереработки
является основным и, вероятно, сохранит свою зна-
чимость даже при переходе к автоматизированному
режиму работы. Попробуем выразить сущность ис-
пользования таких систем в предельно обобщенном
виде: ручные системы лучше всего применять в том
случае, если грузопоток, проходящий через склад,
или слишком большой, или слишком маленький.
Укажем также, что ручные системы обеспечивают
высокий уровень гибкости при комплектации зака-
зов, поскольку в них используются наиболее гиб-
кие системы грузопереработки. Такое оборудование
можно разделить на три категории на основе вы-
полняемых функций: 1) хранение и комплектация за-
казов; 2) транспортировка и сортировка; 3) отгрузка.
Оборудование для хранения
и комплектации заказов
Оборудование для хранения и комплектации заказов
(storage and order-picking equipment) включает стел-
лажи, полки, ящики и такие управляемые операто-
рами устройства, как электропогрузчики и электро-
штабелеры, а также другое подъемно-транспортное
оборудование. На рис. 11.1 показаны некоторые
типы этого оборудования, в том числе с силовым
приводом и без него. При выполнении типовой
складской операции такой вид оборудования явля-
ется основным.
Вилочный электропогрузчик (counterbalanced lift
truck) — один из самых распространенных типов
погрузчиков вилочного типа. Различают электро-
погрузчики, силовой привод которых приводится
в действие от аккумуляторной батареи, а также
автопогрузчики, работающие на дизельном топливе,
бензине или сжиженном газе. У этих видов погруз-
чиков могут быть три или четыре колеса на пневма-
тических шинах или на шинах с обрезиненным обо-
дом. Электротележки (tow tractors) - оборудование
тракторного типа, управляемое оператором, к кото-
рому прицепляется платформа или тележка. Гидрав-
лические тележки (pullet truck или jacks) относятся
к числу базового типа оборудования для грузопере-
работки. Они могут перерабатывать грузы весом до
10 тыс. фунтов (около 4500 кг). Для действий в скла-
дах с узкими проходами для грузопереработки,
414
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Фронтальный электроштабелер
для двойной укладки паллет в глубину
Узкопроходный электроштабелер
Рис. 11.1. Некоторые виды подъемно-транспортных машин и механизмов
Источник: Modern Materials Handling <http://www.manufacturing.net/magazine/mmh/glossary/egtruck.htm>.
Глава 11. Грузопереработки, компьютеризация и упаковывание
415
хранения и извлечения паллет применяются фрон-
тальные электроштабелеры/реч-траки (reach trucks).
Для действий в очень узких проходах с высотой
обслуживания в 25 футов и выше разработаны
узкопроходные электроштабелеры (side-loading lift
trucks). Вращающиеся мачта или захватывающее
устройство позволяют обрабатывать паллеты, не
требуя при этом разворота самого оборудования.
Фронтальные электррштабелеры с двойной уклад-
кой паллет в глубину (electric-powered rider straddle
trucks) обрабатывают паллеты на складах стеллаж-
ного типа с узкими проходами. Грузоподъемность
такого оборудования составляет приблизительно
две тонны. Последний из электроштабелеров,
показанных на рис. 11.1, — это электроштабелер-
комплектовщик (orderpicker truck). На этом типе обо-
рудования оператор размешается на специальной
платформе, перемещающейся вдоль направляющей.
Когда захватывающее устройство поднимается,
поднимается и платформа с оператором. Оператор
может выбирать продукты со стеллажей и полок
и размещать их на паллеты или в емкости. Сущест-
вуют также и другие разнообразные типы складского
подъемно-транспортного оборудования [2].
В табл. 11.1 представлены различные типы обо-
рудования для хранения. Обычно для хранения
паллетизированных или унитизированных грузов
используются стеллажи. В большинстве случаев для
размещения груза на стеллаж для хранения приме-
няются основные типы оборудования, контроли-
руемые оператором*. В табл. 11.1 также указаны
основные типы хранящейся продукции, преиму-
щества, а также другая значимая информация по
каждому типу оборудования. Наиболее часто ис-
пользуемое оборудование для хранения и комплек-
тации заказов представлено на рис. 11.2-11.6.
Рекомендации по хранению на складах
Таблица 11.1
Оборудование Тип продукции Преимущество Другие аспекты, требующие учета при анализе
Ручной режим Стеллажное хранение: Паллетизированные Высокая плотность хранения, Плотность хранения может быть
обычные стеллажи грузы высокая безопасность повышена, если грузы хранить
для паллет проходные стеллажи Паллетизированные хранящейся продукции Такие грузы можно обрабатывать в два ряда Электроштабелеры имеют доступ
(тупиковые) грузы при помощи электроштабеле- только с одной стороны
проходные стеллажи Паллетизированные ров; высокая плотность хранения Такие грузы можно обрабатывать Электроштабелеры имеют доступ
сквозные грузы при помощи электроштабеле- с двух сторон
высотные стеллажи Паллетизированные ров; высокая плотность хранения Очень высокая плотность Часто используются в системах
консольные стеллажи грузы Длинномерные грузы хранения Разработано для хранения AS/RS, могут обеспечивать нало- говое преимущество, когда применяются в зданиях складов со стеллажами* Каждая отдельная единица хранения
рамы для укладки Предметы с нестан- предметов с нестандартными, трудными для грузопереработки формами Позволяют размещать трудные может располагаться на отдельной полке Могут разбираться, когда в них нет
паллет дартной формой или для укладки грузы, экономя потребности
штабельное хранение с нестандартными частями Предметы с нестан- занимаемую площадь Позволяют размещать трудные Могут разбираться, когда в них нет
гравитационные дартной формой или с нестандартными частями Типовые грузы для укладки грузы, экономя занимаемую площадь Высокая плотность хранения, потребности Потоки грузов, обрабатываемые
стеллажи перемещение грузов осуществляется при помощи силы тяжести в вариантах FIFO и LIFO
416
Глава 11.
Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Окончание табл. 11.1
Оборудование Тип продукции Преимущество Другие аспекты, требующие учета при анализе
1 Юлочное хранение Небольшие неупакован- ные грузы и пакеты дешевый вариант может для повышения гиокости комбинироваться с ящиками
Ящики Небольшие запасные части и инструменты Ко всем запасным частям обеспечивается легкий доступ, высокая степень безопасности при хранении Могут быть разделены на большое число единиц хранения
Передвижные стеллажи Паллетизированные Позволяют сократить требуемую Поступают с устройствами для
ИЛИ полки грузы, неупакованная продукция и упаковки площадь наполовину обеспечения безопасности при хранении
Автоматизированный вариант
AS/RS для типовых грузов Паллетизированные грузы и грузы с широ- ким диапазоном размеров и форм Очень высокая плотность хранения, компьютеризиро- ванный контроль Может обеспечить налоговые преимущества при хранении на стеллажах
Автоматизированный кран-штабелер Паллетизированные грузы, другие типовые упаковки Высокая плотность хранения Лучше всего применять при больших объемах грузов, но при этом разновидностей единиц хранения относительно немного
Мини-вариант AS/RS Небольшие запасные части Высокая плотность хранения с компьютеризированным контролем Для повышения гибкости может применяться в различных конфигурациях
Автоматизированный Небольшие запасные Легкий доступ к запасным частям, Может штабелироваться друг
карусельный стеллаж части относительно дешевый вариант на друга
горизонтального типа
Автоматизированный карусельный стеллаж вертикального типа Небольшие запасные части и инструменты Высокая плотность хранения Может исполнять двойную роль: как системы хранения, так и доставки в склады с несколькими этажами
Управляемые оператором трансманипуляторы Небольшие запасные части Очень гибкие Могут использоваться с полками, расположенными на большой высоте, и с модульными ящиками
* Налоги платят с площади, а не с объема, поэтому при использовании высотного хранения получается подчас значительная экономия. —
Примеч. науч. ред.
Примечание: эта таблица - основное руководство по всем типам имеющегося оборудования для хранения, из которого можно
выбирать лучшие варианты для использования на складе. Каждый конкретный вариант хранения должен подробно изучаться на
основе информации поставщика оборудования до того, как оборудование будет заказано.
Источник: «Storage Equipment for the Warehouse», Modern Materials Handling, 1988 Warehousing Guidebook 40, no. 4 (Spring 1985),
p. 53. Modem Materials Handling, Copyright 1985 by Cahners Publishing Company, Division of Reed Holding, Inc.
а* Стеллажи для хранения
Стеллажи для хранения, показанные на рис. 11.2,
можно увидеть в большинстве складских помещений.
Они могут быть как постоянными, так и временными
и устанавливаются на складе для хранения продук-
ции. Их можно считать «стандартным» или «базо-
вым» компонентом почти любого склада. Все такие
стеллажи обеспечивают легкий доступ оборудованию
для грузопереработки, например, электроштабелерам.
Гравитационный стеллаж, показанный на рис. 11.3,
часто применяется для хранения видов продукции
с высоким спросом. Особенно хорошо для систем
хранения этого типа подходят продукты, имеющие
одинаковые размер и форму. Предметы загружаются
сзади на опускающиеся вперед стеллажи, а затем
перемешаются к передней части, из которой персо-
нал, занимающийся комплектацией, может их взять.
Я* Системы кассетно-полочных
стеллажей
Для небольших запасных частей применяются
системы кассетно-полочных стеллажей (т.е. с кассе-
тами-накопителями). Типовая конфигурация такой
системы показана на рис. 11.4. Предметы из них
отбираются при комплектации вручную, поэтому
высота такой системы должна быть небольшой,
чтобы персоналу склада было с ней удобно рабо-
тать. Как правило, в этом случае в полной мере
воспользоваться общим объемом каждой кассеты
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
417
Конструкция обыкновенных стеллажей
Опорный
кронштейн
Свободно стоящая конструкция с двойными консольными
полками. Обеспечивает полный доступ к длинным и имеющим
разную форму грузам и рулонам, таким, как стальные прутки,
ковры, мебель
Центральная
распорка
Направляющая
для перемещения
груза
Верхняя
стяжка
Трехуровневое
расположение
П
Трехпролетная
глубина
Крестовая
связь
Боковая
стяжка
Верти-
кальная
стойка
Двухпролетная
ширина
Входная/
выходная
часть
Стеллаж для отдельно загружаемых паллет, размещаемых
в два ряда. Обеспечивает эффективное использование всего
пространства для хранения грузов и требует минимальной ширины
прохода. При применении фронтального электроштабелера/реч-трака
грузопереработка может осуществляться с двух проходов или с одного
Проходной стеллаж, показанный на рисунке,
отличается от сквозного тем, что имеет боковые
стяжки. Оба типа стеллажей позволяют подъехать
электроштабелеру и захватить или разместить груз
Стеллажи гибкого типа
Верхний
установочный узел Вертикальная
стоика
Рамы для укладки паллет прикрепляются непосредственно
к паллетам, обеспечивая штабельное хранение грузов,
которые в ином варианте хранения укладывать в штабель
нельзя
Унифицированные переносные стеллажи позволяют
штабелировать тяжелые грузы как на паллетах,
так и без них. Стеллажи, когда в них нет необходимости,
могут разбираться
Рис. 11.2. Неавтоматизированное оборудование для хранения
Источник: «The Trends Keep Coming in Industrial Storage Racks», Modern Materials Handling 40, no. 9 (August 1985), pp. 54-55.
Modem Materials Handling, Copyright 1985 by Cahners Publishing Company, Division of Reed Holding, Inc.
418
Глава 11.
Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Рис. 11.3. Гравитационные стеллажи
Источник: Department of the Navy, Naval Supply Systems Command,
Publication 529. From Edward H. Frazelle, Small Parts Order Picking:
Equipment and Strategy (Oak Brook, IL: Warehousing Education and
Research Council, 1988), p. 3. Reprinted with permission.
Рис. 11.4. Система кассетно-полочных
стеллажей с блочным расположением
Источник: Edward Н. Frazelle, Small Parts Order Picking: Equipment
and Strategy (Oak Brook, IL: Warehousing Education and Research
Council, 1988), p. 1. Reprinted with permission.
Рис. 11.5. Комплект модульного типа:
шкаф с выдвижными ящиками
Рис. 11.6. Кассетно-полочное хранение
антресольного типа
Источник: Department of the Navy, Naval Supply Systems Command,
Publication 529. From Edward H. Frazelle, Small Parts Order Picking:
Equipment and Strategy (Oak Brook, IL: Warehousing Education and
Research Council, 1988), p. 2. Reprinted with permission.
Источник: Courtesy of White Storage & Retrieval Systems. From
Edward H. Frazelle, Small Parts Order Picking: Equipment and Strategy
(Oak Brook, IL: Warehousing Education and Research Council, 1988),
p. 8. Reprinted with permission.
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
419
нельзя, поэтому появляется некоторое незаполнен-
ное пространство. По сравнению с другими систе-
мами хранения системы кассетно-полочных стел-
лажей относительно недороги, однако они имеют
ограниченную сферу применения, если не считать
хранения небольших запасных частей.
а* Модульное хранение
Ящики и шкафы с выдвижными ящиками модуль-
ного хранения, показанные на рис. 11.5, использу-
ются для хранения небольших по объему запасных
частей. По функциям они похожи на системы кас-
сетно-полочных стеллажей, требуют немного места
и позволяют размещать предметы концентриро-
ванно на участках, легко доступных для персонала.
Ящики выдвигаются, и из них при комплектации
можно отбирать необходимые предметы. Конст-
руктивно ящики в модульной системе хранения
должны располагаться низко, ближе к полу, и обычно
их общая высота должна быть не выше пяти футов,
чтобы сотрудникам было удобно заниматься комп-
лектацией.
Вышеописанная система хранения классифи-
цируется как «постоянная», поскольку действует
стационарно. Другие классифицируется как «пере-
движные», так как не фиксируются жестко в кон-
кретной позиции. Системы кассетно-полочных
стеллажей, представленные на рис. 11.4, могут
трансформироваться из постоянных в перемещаемые,
что показано на рис. 11.6. В варианте кассетно-
полочного хранения антресольного типа колеса на
нижней части кассет-накопителей позволяют пере-
мешать их по специальным дорожкам в полу, по-
зволяя штабелировать сами накопители, когда в них
нет необходимости. За счет этого достигается мак-
симальное использование пространства, поскольку
в этом случае иметь между каждой кассетой-нако-
пителем проходы полной ширины не нужно.
Продукты при комплектации отбираются из раз-
личных систем хранения; при этом вариант комп-
лектации заказа может быть разным. При ручной
системе персонал, занимающийся комплектацией,
либо подходит к месту хранения и отбирает необ-
ходимые единицы, либо использует механизиро-
ванное оборудование, перемещающее их к месту
хранения [3]. Во многих случаях комплектовщик
извлекает нужные единицы, пользуясь гравитаци-
онными стеллажами (см. рис. 11.3).
а* Оборудование
для транспортировки
и сортировки
Комплектовщик может воспользоваться широ-
ким выбором оборудования для транспортировки
и сортировки (transporting and sorting equipment) пред-
метов, хранящихся на стеллажах, полках и в ящи-
ках. В качестве примеров оборудования этого типа
можно назвать электропогрузчики, электротележки,
ручные гидравлические тележки, краны-штабелеры,
транспортеры-манипуляторы. Помимо транспорти-
ровки и сортировки это оборудование выполняет
множество разных функций, например комплекта-
цию заказа.
Ручная сортировка предметов — вид складской
деятельности, требующий больших затрат труда.
В ходе него осуществляется извлечение и перегруп-
пировка предметов в соответствии с заказами по-
требителей. При этом персонал проверяет предметы
на соответствие заказу и номеру артикула, распола-
гает их на паллеты, на подкладные листы или поме-
шает в контейнеры для отгрузки потребителям. Этот
процесс требует больших затрат времени. В ходе
такого процесса можно легко совершить ошибку.
В результате этого большинство компаний пыта-
ются там, где это возможно, прибегать к ручной
сортировке как можно реже.
Отгрузка продуктов потребителям включает под-
готовку предметов для отгрузки и загрузку их на
транспортные средства. Для этого используется
оборудование с силовым приводом или без него,
о котором говорилось выше. Кроме того, исполь-
зуется такое важное оборудование, как паллеты,
укладчики грузов на паллету, обвязывающие машины
и машины для обертывания грузов упаковочной
пленкой. Как уже указывалось выше, ручное или
неавтоматизированное оборудование часто приме-
няется в комбинации с автоматизированным.
Автоматизированные системы
В настоящее время в деятельности склада вполне
обычно встретить различные виды автоматизи-
рованного оборудования. Это в первую очередь
автоматизированные транспортно-складские сис-
темы (AS/RS), также известные как «автоматизи-
рованный склад», оборудование карусельного типа,
оборудование для работы с упаковкой продукции
или с отдельной ее единицей, конвейеры,, роботы
и системы сканирования. В результате этого многие
организации смогли заметно повысить показатели
эффективности и производительности.
Например, Park Seed Company из Южной Каро-
лины, крупнейшая в мире компания семейного типа,
специализирующаяся на отправке семян по заказам
по почте, в период пика сезона, продолжающегося
с декабря по апрель, должна быть способна выпол-
нять заказы своих потребителей за 24—36 часов.
Из-за роста масштабов бизнеса компания заменила
свою деревянную бункерную систему, которой она
пользовалась 125 лет, автоматизированными гори-
зонтальными каруселями. В результате производи-
тельность работы оператора, занятого отбором про-
дукции, возросла в 5 раз, а затраты труда снизились
420
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Глобальное решение
Автоматизация помогает Mazda
распределять свои автомобили в Европе
Компания Mazda Motors имеет распредели-
тельный центр своих запасных частей в г. Вили-
броке, Бельгия, располагающийся приблизительно 1ПГ'
на полпути между Антверпеном и Брюсселем. BsL.
Его общая площадь - 23Q тыс. кв. м, где на
40 тыс. кв. м складского помещения хранится X;
более 115 тыс. различных запасных частей для
обеспечения 32 дистрибьюторов и ряда диле-
ров Mazda: 92% грузоотправок из центра осу-
ществляется на автомобилях. В самом складе стеллажи
для хранения размещаются с полным учетом характерис-
тик каждой запасной части. Одна секция, трехъячеечная
антресольного типа, выделена исключительно для запас-
ных частей, размер которых не превышает 60 см. Здесь
выделяются специальные места хранения, распределя-
емые при помощи компьютерных программ, учитывающих
частоту заказов, размер партий и общий объем груза.
Рядом на нескольких высотных стеллажах располагаются
предметы высотой до 1 м и 80 см в ширину.
Предприятие в Вилиброке недавно взяло на себя еще
большую ответственность по обслуживанию европейских
покупателей Mazda. Ему удалось убедить дистрибьюторов
и диларов больше не хранить у себя медленно реализу-
емые единицы продукции, на которые приходится 75% всех
запасных частей, требующихся после продаж основной
продукции. Это позволило существенно сократить пло-
щади хранения у дилеров, а предприятию в Вилиброке
предоставить больший контроль над потоками запасных
частей.
В 1993 г. центр запасных частей Mazda хранил запасные
части, которых хватало на 7,8 месяца работы. В конце
1998 г. эта цифра составляла 4,1 месяца и продолжала
снижаться. К концу 1999 г. Mazda ожидает имать запас
в наличии в размере 3,3 месяца, а в каче-
стве окончательной цели установлена цифра
ЯЛ» в 2,5 месяца.
На предприятии в Вилиброке в ходе всех
iL» операций используется штрих-кодирование.
фр Поступающие заказы обрабатываются в пакет-
ном виде в ночное аремя, тогда же печатаются
этикетки и подробные инструкции по комп-
лектации для работников, которые будут зани-
маться этим на следующее утро.
Каждая этикетка со штрих-кодом позволяет при необ-
ходимости в случае компьютерного сбоя провести выпол-
нение операций в ручном режиме, что уже происходило
два раза. В таких случаях работники просто отключают
часть оборудования, печатающего этикетки, и продолжают
физические операции вручную, без перерыва. Они могут
даже упаковать продукцию и отгрузить ее без счета-фак-
туры, который в любом случае не требуется для отгрузки
в пределах Европейского Союза.
Mazda уже добилась существенного роста производи-
тельности в Вилиброке... Во второй половине 1998 г. это
бельгийское предприятие установило ракорд, достигнув
обработки 84 товарных групп в день на человека. Для срав-
нения укажем, что в 1992 г. эта цифра составляла 53 то-
варные группы. В настоящее время в качестве целевого
показателя для этого предприятия установлена цифра
в 90 товарных групп.
Источник: Robert J. Bowman. «Lean on Automation, Mazda's Spare
Parts Center Covers Europe», Global Logistics and Supply Chain
Strategies 3, no. 2 (March 1999), pp. 18-26. Reprinted by permission
of Global Logistics & Supply Chain Strategies, SupplyChain.com, and
Supply Chain e-Business.
на треть. По сравнению с предыдущей системой
скорость комплектации возросла со 180 до почти
1000 единиц продукции в час [4].
а* Оборудование
для автоматизированного
хранения и комплектации
заказов
Автоматизированное оборудование можно груп-
пировать по тем же самым категориям, которыми
мы пользовались при обсуждении неавтоматизиро-
ванного оборудования, т.е. для хранения и комп-
лектации, транспортировки и сортировки и отгрузки.
В табл. 11.1 перечисляются примеры автоматизиро-
ванного оборудования для хранения и комплектации
заказов. В качестве примеров компаний, с большим
успехом использующих автоматизированные сис-
темы, можно назвать Bausch & Lomb, Chek Lap Kok
Airport (Гонконг), Compaq, General Electric, Nike,
Packard Bell, Posten PaketFrakt (Швеция), Rothmans
Tobacco (Голландия), Toyota и множество других.
В качестве примера, скажем, что Packard Bell
использует автоматизированное оборудование для
грузопереработки, в результате чего ей стало легче
заниматься производством компьютеров на своем
предприятии в г. Анжер, Франция. Один из авторов
так описывает проект: «Система состоит из пяти
сборочных участков, 32 модульных и взаимозаме-
няемых конвейерных рабочих станций, на которых
собирают и тестируют компьютеры, и встроенной
системы тестирования и выявления дефектов» [5].
Распределительный центр запасных частей Toyota
Marketing Company's, располагающийся в Южной
Африке, был автоматизирован частично, что потре-
бовало 5,6 млн долл, затрат. В ходе модернизации
были добавлены дополнительные мощности для
хранения и грузопереработки; появились новые
системы получения, хранения и обработки заказов;
был построен высотный склад для хранения бестар-
ной продукции. Выгоды от этих работ были сущест-
венными, в том числе следующими.
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
421
1. Производительность обработки заказа увеличи-
лась на 300%.
2. Показатель повреждения продукции снизился
на 50%.
3. Точность показателей по запасам и показатель
качества обслуживания возросли на 65%.
4. Были сокращены рабочие места трех сотрудни-
ков, а еще три человека стали заниматься более
важными задачами [6].
Преимущества
автоматизированных систем
Автоматизированные системы могут обеспечить
ряд преимуществ при выполнении операций скла-
дирования, в том числе экономию операционных
затрат, более высокий уровень обслуживания потре-
бителей, более полный контроль за работой за счет
наличия более точной и своевременно поступающей
информации. Однако нельзя сказать, что у автома-
тизированных систем нет никаких недостатков.
и* Недостатки
автоматизированных систем
К типичным проблемам, с которыми сталкива-
ются компании, выбравшие вариант автоматизиро-
ванных операций при грузопереработке, относятся:
большие первоначальные капитальные затраты,
длительные простои оборудования, перерывы на
техническое обслуживание; кроме того, возможно
появление проблем, связанных с программным
обеспечением (например, неправильно заполненная
документация, несовместимость, сбои), с исполь-
зованием мощностей, с ограниченной гибкостью
реакций на изменяющуюся среду; следует учесть
и высокие расходы на техническое обслуживание,
необходимость в специальной подготовке пользо-
вателей, неполную подготовку работников и уста-
ревание оборудования (табл. 11.2) [7].
Самое значительное препятствие — высокие
первоначальные капиталовложения. Например,
мини-Л5/Л5, обслуживающее один складской
проход (рис. 11.7 и 11.8), где трансманипулятор
Таблица 11.2
Проблемы операционного и пусконаладочного характера при использовании складских
автоматизированных систем
Область, где возможно возникновение проблем Число раз указаний на проблему, %
1. Стоимость оборудования/финансовое обоснование 19,0
2. Простои или сбои, связанные с надежностью оборудования/перерывы для технического обслуживания 10,0
3. Сбои, связанные с программным обеспечением, такие, как плохое документирование операций, несовместимость составляющих, невозможность решить задачу или удовлетворить требования по модификациям 8,0
4. Проблемы, связанные с мощностью, такие, как ограниченные возможности применения нового оборудования/сложность его интеграции в уже действующую систему 8,0
5. Отсутствие гибкости, требующейся в связи с изменяющейся внешней средой/малая пригодность для обеспечения требований, связанных с высокой сезонностью бизнеса 6,0
6. Большие затраты на плановое техническое обслуживание и запасные части 5,0
7. Обеспечение взаимодействия пользователя с оборудованием (через интерфейс)/подготовка персонала для работы на системе/переход от ручных к автоматизированным процедурам 5,0
8. Уровень готовности работников перейти на автоматизированное оборудование 4,0
9. Никаких проблем/мы адаптируем оборудование так, как запланировали 4,0
10. Отсутствие стремления у высшего руководства заниматься этим направлением 3,0
11. Устаревание/необходимость в крупной или более масштабной автоматизации оборудования 3,0
Источник: Kofi Q. Dadzie and Wesley J. Johnston, «Innovative Automation Technology in Corporate Warehousing Logistics»,
Journal of Business Logistics 12, no. 1 (1991), p. 72.
422
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Рис. 11.7. Система ASIRS для хранения
и комплектации мелких партий отгрузок
Источник: Министерство Военно-Морского флота, Управление
системвми снабжения. Публикация 529. Edward Н. Frazelle, Small
Parts Order Picking: Equipment and Strategy (Oak Brook, IL:
Warehousing Education and Research Council, 1988), p. 6. Reprinted
with permission.
передвигается одновременно в горизонтальном
и вертикальном направлении, перемещает контей-
неры на площадку для комплектации грузов, обычно
стоит в диапазоне от 150 до 300 тыс. долл. [8]
а* Пример использования AS/ RS
для стандартных/укрупненных
грузовых единиц
Такая система описывается следующим образом.
Когда продукция, предназначенная для комплек-
тации, заполняет собой всю паллету или когда отби-
рается крупная партия, AS/RS позволяет осущест-
вить весь процесс в автоматизированном варианте:
от хранения до извлечения, действуя на минимально
необходимой площади. Л5//?5для стандартных гру-
зовых единиц, например пакетов, сформированных
на стандартном поддоне, может работать до высоты
в 100 футов в проходах, имеющих ширину всего на
несколько дюймов шире габаритов обрабатываемых
грузов. Оборудование S/R действует со скоростью,
значительно превышающей скорость используемых
на складе погрузчиков или электроштабелеров,
и одновременно перемещается как в горизонталь-
ном, так и в вертикальном направлении. Оно при-
меняется, когда запасы, пропускная способность
С рабочими местами комплектовщиков состыкованы три пары
гравитационных стеллажей и оборудование AS/RS. Две верхние
пары подают запасные части сборщикам-комплектовщикам,
нижняя пара используется для возврата пустых упаковок.
Рис. 11.8. Минимизация запасов в компании Apple Computer за счет использования системы AS/RS
для хранения и комплектации мелких партий отгрузок
Источник: «Mini-Load AS/RS Trims Inventory, Speeds Assembly», Modern Materials Handling 39, no. 13 (September 21, 1984), pp. 48-49.
Modern Materials Handling, Copyright 1984 by Cahners Publishing Company, Division of Reed Holdings, Inc.
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
423
и расходы на складские площади высоки. В пол-
ностью автоматизированных складах AS/RS рабо-
тают во взаимодействии с конвейерами, автомати-
зированными управляемыми или электрическими
монорельсовыми системами [9].
а* Карусельные устройства
Другой формой AS/RS является карусель [10].
Карусели представляют собой механизированные
устройства, в которых хранится и вращается про-
дукция, предназначенная для комплектации заказа.
Наиболее часто используемые карусельные конфи-
гурации — горизонтальные и вертикальные системы.
Карусельные системы успешно внедрены в ряде
организаций, в том числе в Levi Strauss France
и Raytheon [11].
а* Горизонтальные карусельные
устройства
Горизонтальная карусель (horizontal carousel)
(рис. 11.9) - связанная друг с другом группа враща-
ющихся кассет, которые перемещаются вверх или
вниз при помощи мотора. Вращение осуществля-
ется относительно оси, перпендикулярной полу,
со скоростью приблизительно 80 футов в минуту.
Затраты на горизонтальную карусель составляют не
ниже 7 тыс. долл., а для некоторых моделей могут
превышать 30 тыс. долл. В отдельных случаях можно
купить подержанное оборудование за гораздо мень-
шие деньги [12].
Подразделение электромагнитных систем ком-
пании Raytheon (Electromagnetic Systems Division,
ESD), установившее горизонтальную карусель, по-
лучило очень высокие результаты. Производитель-
ность ESD возросла на 60%, а показатель точности
контроля запасов вырос с 85 до почти 98% [13].
В схематическом виде система ESD показана на
рис. 11.10. Вертикальная карусель была установле-
на канадской компанией Cameo, Inc., крупнейшим
производителем основного складского оборудо-
вания. В результате этого производительность по
обработке небольших запасных частей и операций
по комплектации заказов выросла на 200% [14].
Корпорация Tacony Corporation, поставщик запас-
ных деталей к пылесосам и швейным машинкам,
обеспечивает выполнение и отгрузку заказов своим
потребителям, если эти заказы поступили до 13.00,
в тот же самый день. Для того чтобы обеспечить
столь высокий уровень обслуживания потребителей
из своих пяти складов, Тасопу установила гори-
зонтальные карусельные системы. Поскольку 65%
продукции компании — это запасные части неболь-
ших размеров, применение карусельной системы
вполне оправдано. В результате ее установки
комплектовщики повысили скорость своей работы
с 350—400 единиц в день до 900—1000 единиц [15].
а* Вертикальная карусель
Вертикальная карусель (vertical carousel)*
(см. рис. 11.11) — фактически горизонтальная ка-
русель, поставленная на одну из своих сторон
и закрытая в металлическую оболочку. Как и при
использовании горизонтальных каруселей, комплек-
товщик может обслуживать одну или несколько
каруселей. Действуя при помощи пульта управления,
комплектовщик подводит карусель к необходимому
месту, и это осуществляется либо с применением
автоматики, когда контроль за перемещением ведет
компьютер, либо в ручном режиме [16]. Стоимость
вертикальных каруселей составляет не менее 10 тыс.
долл. [17]
Виды деятельности при транспортировке и сорти-
ровке обычно выполняются в комбинации с опера-
циями по хранению и комплектации заказов. Тремя
наиболее часто используемыми видами транспорт-
ного оборудования являются конвейеры, робокары
(automatic guided vehicle systems, AGFS) и погрузчики
или тележки, управляемые оператором. Оборудование
для сортировки может быть специализированным,
например сортировщик с наклонным желобом и со
встроенными механизмами регулирования потоков
перемещаемых грузов, а может собираться из от-
дельных компонентов, как это делается с конвей-
ерами и дивертерами [18].
в* Pic «N» Save использует
конвейерную сортировочную
систему для обработки
100 упаковок в минуту
Корпорация Pic «N» Save, подразделение компа-
нии Consolidated Stores, разработала конвейерную
сортировочную систему, позволяющую обрабатывать
свыше 100 упаковок в минуту. Компания отгружает
до 68 тыс. упаковок за рабочий день, что требует
высокой степени производительности и в обычных
условиях, но для Pic «N» Save эта система еще важ-
нее, поскольку компания редко имеет на хранении
продукцию, которая у нее уже была раньше. Это
объясняется политикой компании. Она закупает на
распродажах (проводимых из-за перепроизводства
продуктов, прекращения выпуска каких-то. видов
товаров, изменения стиля) товары у производите-
лей, и из-за этого у нее в запасах находится самая
разнообразная продукция. Товары в упаковках хра-
нятся в резервной зоне, а затем перемещаются в зону
комплектации, располагающуюся выше — на чет-
вертом уровне. После комплектации продукты пере-
мещаются в зону объединения, где они сортируются
и откуда они затем отгружаются [19].
Многие другие организации используют для
своих складских операций конвейеры. Немецкая
компания Modeme Bauelemente, специализирующаяся
* В России этот тип карусели часто называют «элеватор-
ный стеллаж типа Патерностер». - Примеч. науч. ред.
424
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Lljiii.linjll
п liiurifliiMiiiiiifi
iiiiiniiiiiii
II!'!! !!!!!!!
Б. Вид сбоку
iiiiijiMf
mini;:::
И1И1&
mu;;; I
min !;;
Illium; !l
IIIllljUHi
nun;;;;
nun;;;
lllllluH!
Г. Кассета и полки
из металлических листов
Д. Кассета и полки
из проволоки
Рис. 11.9. Горизонтальные карусели
Источник: Courtesy of SPS Technologies, Inc. From Edward H. Frazelle, Small Parts Order Picking: Equipment and Strategy
(Oak Brook, IL: Warehousing Education and Research Council, 1988), p. 4. Reprinted with permission.
в области строительства, обслуживает более тысячи
торговцев, поставляя им больше 1 млн оконных рам,
дверей и аксессуаров. В двух распределительных
центрах компании для перемещения паллет с про-
дукцией в автоматизированные зоны хранения
большой высоты, имеющие 3650 мест для хранения
паллет, используются конвейеры [20].
Европейский производитель мебели для IKEA
установил конвейерную систему в своем складском
помещении, расположенном в Швеции. Паллеты со
штрих-кодами поступают в систему обработки IKEA
и перемещаются по конвейеру как на места хране-
ния, так и с этих мест. Компьютеры контролируют
последовательность подачи и размещения продукции,
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
425
В подразделении электромагнитных систем
компании Raytheon автоматизированный
транспортно-складской комплекс, используя
карусели и трансманипуляторы, осуществляет
операции по загрузке продукции в кассеты с ячейками.
Компьютеры выдают рекомендации операторам,
действующим на четырех автоматизированных рабочих
местах, и одновременно уточняют все данные по запасам
продукции в режиме реального времени.
(С
а
грузов
(экстрактор)
Рис. 11.10. Автоматизированный склад компании Raytheon
Источник: «Carousels Boost Productivity by 60%», Modern Materials Handling 42, no. 2 (February 1987), p. 59. Reprinted with permission.
а также ее отбора при комплектации. Компания
смогла добиться существенного повышения скорости
отбора и сокращения производственных издержек [21].
f Робокары
Робокары — «транспортные средства, приводи-
мые в действие от аккумуляторов, контролируемые
компьютерами и используемые для выполнения
различных задач, выбора маршрутов перемещения
и позиционирования на складе» [22]. Они часто
используются в операциях автоматизированных
складов, имеющих Л5//?5-системы. К их преимуще-
ствам относятся «более низкие затраты на грузопе-
реработку, меньшие повреждения продукции в ходе
переработки, более высокая безопасность, способ-
ность действовать совместно с другими автомати-
зированными системами и надежность» [23]. AGVS
стоят около 30 тыс. долл. - дешевая модель и при-
близительно 70 тыс. долл. — более совершенная кон-
струкция [24].
Maybelline использует AS/RS
и AGVS для отбора
90 тыс. единиц
Производитель косметической продукции
Maybelline использует комбинированную систему,
в состав которой входят AS/RS и AGVS. Автомати-
зированные системы повысили число единиц про-
дукции, отбираемой за день при комплектации,
на 50%. В наиболее загруженные дни отбирается
приблизительно 90 тыс. единиц. На рис. 11.12 пока-
зано, как действует Maybelline, и описаны некоторые
характеристики используемых систем [25].
а* Роботы
Робот — другой тип оборудования, используемый
на многих этапах грузопереработки. Роботы приме-
няются в производственных процессах уже в течение
длительного времени. Однако совершенствование
технологий, используемых в робототехнике, позво-
лило использовать роботы в большом числе опера-
ций [26]. Роботы для грузопереработки продолжат
использоваться на многих прикладных направлениях
и в будущем (см. рис. 11.13).
а* Автоматизация отгрузки
Процесс автоматизации также наблюдается
и в области отгрузки (shipping). Двумя видами
деятельности, связанными с отгрузкой, на которые
автоматизация повлияла больше всего, являются
упаковывание и оптическое сканирование. Мы уже
426
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Рис. 11.11. Вертикальная карусель
Источник: Courtesy of Kardex Systems, Inc. From Edward H. Frazelle,
Small Parts Order Picking: Equipment and Strategy (Oak Brook, IL:
Warehousing Education and Research Council, 1988), p. 5. Reprinted
with permission.
обсуждали упаковывание при помощи машин рота-
ционного (rotary) и сквозного (pass-through) типа для
обертывания грузов упаковочной пленкой. В этой
главе, ниже, мы еще раз вернемся к этому виду
деятельности.
Еще одним направлением автоматизации при
отгрузке является документальное сопровождение.
По мере того как другие участки склада станови-
лись все более автоматизированными, компании все
чаще сталкивались с необходимостью компьютери-
зировать работу своих отслеживающих и информа-
ционных систем. Компания А.В. Oxford Cold Storage,
действующая в Мельбурне, Австралия, для передачи
данных пользуется радиочастотными переносными
терминалами [27], а для управления хранением за-
мороженных продуктов питания, располагающихся
в рефрижераторах, сканированием штрих-кодов [28].
Продукция, поступающая на склад, сканируется,
с нее считывается штрих-код, и компьютер назначает
место для ее хранения. Дополнительно собранные
данные поступают в информационную складскую
систему, применяемую для самых разных целей,
в том числе для подготовки большого числа доку-
ментов, необходимых в бизнесе.
а* Компьютеризированное
ведение документации
Многие компании используют самые разные
процедуры при ведении документации в компьюте-
ризированном варианте. Когда такая технология
стала применяться голландской компанией Avia Presto
(для переработки грузов, перевозимых по воздуху) [29],
Королевским морским флотом Великобритании [30],
заводом компании British Gypsum Plaster, располо-
женном в Барроу-апон-Соар (Barrow upon Soar) [31],
они, как и многие другие структуры бизнеса, убеди-
лись в преимуществах, обеспечиваемых автоматиза-
цией процесса грузопереработки: в первую очередь
это повышение производительности работ, сокраще-
ние операционных расходов, повышение коэффици-
ента использования рабочей площади, повышение
степени удовлетворения потребителей и совершен-
ствование потока продукции [32].
Типы преимуществ и степень их проявления
у каждой компании меняются в зависимости от та-
ких факторов, как характеристики продукта, объем
трудозатрат, текущий уровень обслуживания потре-
бителей и опыт, накопленный в компании к насто-
ящему времени.
Складирование при работе
в режиме «точно в срок»
По мере того как производственные и торговые
компании все активнее принимают на вооружение
и реализуют программы «точно в срок» (JIT), это
все больше и все более непосредственно влияет на
логистические функции, в том числе и на склади-
рование. Поскольку вариант «точно в срок» особое
внимание уделяет снижению уровней запасов
и более оперативной деятельности логистических
систем, к складированию предъявляются,все более
высокие требования, необходимые для достижения
максимальной эффективности и производитель-
ности на этом участке. Укажем некоторые из этих
требований [33].
ЛТ предъявляет
дополнительные требования
к складированию
и материальному менеджменту
Всеобщая приверженность высокому качеству.
Персонал склада должен выполнять свои задачи,
в полной мере удовлетворяя требования потреби-
телей (как внутренних, так и внешних).
Глава 11.
Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
427
Текущие характеристики системы
I-
Система отбора на раме А-образной
формы, расположенная на основном
лолу предприятия, заполняет кассеты,
доставляемые конвейером'
к антресольному устройству
для окончательного упаковывания
Компания
Место расположения
Директор по складированию
и дистрибьюции
Общая площадь, кв. ф.
Обрабатываемые продукты
Число единиц хранения
Число отгружаемых заказов в день
Число упаковок, отгружаемых за день
Число мест для хранения паллет
Число робокаров
Узкопроходные электроштабелеры
Обычные электроштабелеры
Рамы А-образной формы для комплектации
Система поставок рамочного типа
и системный интегратор
Антресольная конструкция
Maybelline Products Company
Норт Литтл Рок, Арканзас
Зона хранения паллет
I, Место вывоза
( сломанной тары "1
S х 1
Маршрут
перемещения
робокаров
Спиральные
. желоба
Конвейер
Стеллажи гравитационного типа
Спиральный желоб
Узкопроходный электроштабелер
Сканеры для стационарной работы
Весы для определения веса в ходе
перемещения груза
Ручные сканеры и принтеры этикеток
Джимми Уиттен
440 тыс.
Косметика
1500
Свыше 500
10 тыс.
35 тыс.
30
6
20
2
компании SI Handling,
Истон, Пенсильвания
компании Prospect Steel,
Литтл Рок, Арканзас
компании Roach Manufacturing Corp.,
Труман, Арканзас
компании Kingston-Warren Corp.,
Ньюфилдс, Нью-Гемпшир
компании Transnorm System Inc.,
Гранд Прери, Техас
компании Raymond,
Грин, Нью-Йорк
компании Accu-Sort Systems,
Телфорд, Пенсильвания
компании Toledo-Mettler,
Уортингтон, Огайо
компании Intermec,
Эверетт, Вашингтон
Участки
прохождения
груза при его
____ отгрузке
Зоны отгрузки
Зоны приемки
входящих грузов
к
Зона хранения паллет
Рис. 11.12. Использование AS/RS и AGVS в компании Maybelline
Источник: Gary Forger, «How Maybelline Ships Smaller, More Frequent Orders», Modern Materials Handling 50,
no. 7 (June 1995), p.49.
428
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Так художник представил применение роботов и управляемых транспортных систем на складе.
Автоматически управляемый и программируемый автопогрузчик показан во время штабелирования
груза на стеллажи для паллет. Робот показан установленным на транспортном средстве,
перемещающимся по полу, и способным подниматься и опускаться; робот отбирает грузы со стеллажей
гравитационного типа и осуществляет загрузку паллет.
Рис. 11.13. Применение роботов на складе
Источник: «Warehousing Flexibility Aided by Robots», Material Handling Engineering 40, no. 9 (September 1985), p. 103.
Artwork by Steven Martin.
Снижающийся размер производственных партий.
Продукция пакуется в партии меньших размеров;
доставляемые на склады грузы также имеют мень-
шие размеры и поступают на паллетах в смешенном
ассортименте.
Устранение видов деятельности, не добавляющих
стоимости. Выявляются и устраняются второстепен-
ные и не повышающие эффективность виды дея-
тельности, связанные с физическим перемещением
продукции и грузопереработкой, что приводит
к более совершенной планировке складов и к повы-
шению эффективности складских операций.
я* Для складировании
Zytec Corporation применяет
систему ЛТ
Корпорация Zytec Corporation, производитель
силовых блоков для компьютеров и оборудования
медицинского назначения, успешно использовала
свои складские операции для поддержки работы про-
изводственной системы, действующей в режиме ЛТ.
До внедрения режима ЛТ ситуация складирования
в компании описывалась следующим образом.
«Сырье и закупаемые комплектующие храни-
лись в Zytec бесконтрольно. Коробки с комплекту-
ющими загромождали все проходы, часть из них
уже перевели в два других здания. Компьютерные
отчеты по наличию запасов редко не содержали
ошибок, что негативно влияло на работу MRP-
системы. Из-за того что агенты, занимающиеся
закупками, не доверяли системе, они закупали из-
лишние запасы материальных ресурсов, в первую
очередь стараясь не допустить возникновения
дефицита. Но все равно производственные линии
время от времени останавливались, так как комп-
лектующие где-то «терялись» на пути к ним, из-за
чего затем приходилось работать внеурочно, а тре-
бующиеся комплектующие доставлять с экспеди-
торами. Чтобы исправить такое положение дел,
были приглашены три аналитика-специалиста по
запасам, работавших по 13 часов в день (при этом
их результаты дополнительно проверялись двумя
счетчиками, фиксирующими полное время выпол-
нения заказа), однако никаких заметных улучше-
ний не наступило» [34].
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
429
После выявления проблем и причин, снижающих
эффективность складирования, компания изменила
процессы и процедуры. Это привело к тому, что
запасы сырья в стоимостном исчислении сократи-
лись на 5 млн долл, (с 8,8 до 3,8 млн долл.), а точ-
ность мониторинга запасов выросла с 98,5 до 99,6%.
Вместо трех помещений, использовавшихся ранее,
теперь требовалось только одно.
Rio Bravo Electricos применяет
ЛТ в Мексике
Rio Bravo Electricos, компания, расположенная
в г. Хуарес, Мексика, и собирающая электропроводку
для фургонов General Motors, приблизительно каж-
дые два часа выпускает 36 сборочных единиц. При
использовании режима ЛТ одна система электро-
проводки может собираться за один час [35].
я* Delphi Packard Electric Systems
и ев распределительный центр,
работающий в режиме ЛТ
Аналогично действует и компания Delphi Packard
Electric Systems, также выпускающая электропроводку
для автомобилей, в своем распределительном центре,
что позволяет ей вывозить со склада 99% продук-
ции за 24 часа. В статье, посвященной компании,
эта ситуация описывается следующим образом:
«Хотя в течение последнего десятилетия число внеш-
них отгрузок и единиц хранения каждый год в рас-
пределительном центре компании, расположенном
в г. Эль Пасо (штат Техас), повышается, общая
площадь, выделенная для хранения продукции,
постоянно сокращается» [36]. Краткий обзор деятель-
ности распределительного центра Delphi Packard,
работающего в режиме ЛТ, показан на рис. 11.14.
Упаковывание*
Упаковывание — важный участок складирования
и материального менеджмента, один из видов дея-
тельности, существенно влияющих на эффектив-
ность и производительность складской деятель-
ности. Лучшие варианты упаковывания позволяют
оптимизировать обслуживание, снизить расходы
и повысить удобство для пользователей. Хорошее
упаковывание может положительно повлиять на
конструкцию и планировку склада, а также на общую
производительность складских операций.
Функции упаковывания
Упаковывание выполняет две основные функ-
ции: маркетинговую и логистическую. Выполняя
маркетинговую функцию, упаковка предоставляет
* Под «упаковыванием» здесь и далее понимается весь
комплекс мероприятий, связанных с разработкой и орга-
низацией соответствующих процессов. Собственно «упа-
ковка» означает материальный предмет. — Примеч. ред.
потребителям информацию о продукте и продви-
гает его, используя для этого цвет, размер и другие
параметры. «Упаковка — молчаливый продавец,
и по своей сути это последний участок взаимодей-
ствия между компанией и ее потребителями... По-
купатели, как правило, выбирают предметы, осно-
вываясь на воспринимаемом впечатлении, а то, как
они воспринимают, в значительной степени зави-
сит от сигналов, подаваемых упаковкой продукта:
названием брэнда, цветом, влияет и общее представ-
ление» [37].
а* Упаковывание выполняет
две основные функции:
маркетинговую
и логистическую
С логистической точки зрения функции упако-
вывания состоят в том, чтобы организовать, защи-
тить и идентифицировать продукты и материальные
ресурсы. Для выполнения этих функций процесс
упаковывания требует дополнительного места и уве-
личивает вес продукции (отправки). Промышлен-
ные пользователи упаковки стремятся получить все
ее преимущества, одновременно стараясь миними-
зировать ее недостатки, в качестве которых, как уже
говорилось, выступают дополнительное расходова-
ние площади и увеличение веса изделия. Тем не
менее в некоторых типах упаковки мы все ближе
приближаемся к идеальному варианту; здесь осо-
бенно следует отметить гофрированные контейнеры,
вариант пенистого заполнения, обвертывание
в пленку, применение обвязки. Значительное влия-
ние оказывают и экологические аспекты упаковки
на логистику возвратных потоков [38].
а* Упгковывгние выполняет
шесть логистических функций
В рамках общих функций упаковывания можно
выделить шесть специальных.
• Герметичность. Продукты, прежде чем их можно
перемещать из одного места в другое, должны
быть сохранены. Если упаковка нарушится, про-
дукт может быть поврежден или утрачен, а если
в упаковке перевозится опасный груз, может
произойти заражение местности.
• Защита. Содержание упаковки должно быть
защищено от повреждений или утраты в резуль-
тате действия таких внешних влияний, как влага,
пыль, насекомые, также нельзя допустить попа-
дания грязи.
• Делимость. Произведенная продукция должна
позволять ее деление на порции, нужные потре-
бителям, т.е. деление всей выпущенной продукции
на небольшие порции, пользоваться которыми
потребителям более удобно.
• Унитизация. Первичные упаковки могут быть
объединены во вторичные (например, поме-
щаться в гофрированные упаковки), которые
430
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Компания
Место расположения
Общая площадь, кв. ф.
Начало работы
Тип обрабатываемых продуктов
Текущие характеристики системы
Delphi Packard Electric Systems
Эль Пасо, Техас
343 611
январь 1995
Комплектующие и полные
сборки электропроводки
Пэт Бодендистэль
Ричард Дойл
Менеджер по операциям с компонентами
Менеджер по операциям с готовой продукцией
Некоторые статистические данные
по распределительному центру готовой продукции
Число единиц хранения
Число трейлеров, ежедневно отправляемых с заказами
Доля грузов, отправляемых в варианте переотправки
Точность выполнения заказов
Точность данных по запасам
Своевременность отправок
Доля грузов, обрабатываемых при полной
загрузке паллет
Оборудование на площадках
1899
30-50
75%
Фактически 100%
Фактически 100%
Фактически 100%
Стеллажи для паллет
Паллеты
Лазерные сканеры
Электроштабелеры
Оборудование для комплектации
заказов
90%
компании Rite-Hite Corp.,
Милуоки, Висконсин
компании Ridge-U-Rack,
Норт Ист, Пенсильвания
компании Stone Container Corp-,
Нэйпервиль, Иллинойс
компании LXE, Норкросс, Джорджия
компании Crown Equipment Corp.,
Нью-Бремен, Огайо
компании Clark Material Со.,
Лексингтон, Кентукки
В компании Delphi Packard Electric для операций распреде-
ления компонентов и готовой продукции используются
новые комбинированные системы обработки и дистрибьюции.
Чтобы повысить пропускную способность, конструкторы
увеличили вдвое число ворот на рампах и сократили
площадь хранения.
Центр распределения компонентов
Приемка
Офис - -
Центр распределения
готовой продукции
Площадка
для трейлеров
Отгрузка
Участки обработки
Отгрузка
► Участок
для парковки
автомобилей
работников
Получение —>
Рис. 11.14. Планировка склада, разработанного для обеспечения быстрой грузопереработки
и высокой пропускной способности
Источник: Karen A. Auguston, «А Focus on Throughput Scores a JIT Success», Modern Materials Handling 50, no. 6 (May 1995), p. 37.
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
431
затем укладываются на паллету, обтягиваются
пленкой и в конечном итоге помещаются в кон-
тейнер, содержащий несколько паллет. Такой
подход в целом сокращает общее время грузопере-
работки.
• Удобство. Упаковывание позволяет более удобно
использовать продукты, т.е. требует от потреби-
телей меньших усилий (например, блистерная
упаковка, раздаточное устройство).
• Коммуникация. Упаковка позволяет использовать
однозначно и легко понимаемые символы, та-
кие, как символы универсального кода продукта
(Universal Product Code, UPC) [39].
Упаковка должна быть разработана так, чтобы
обеспечить наиболее эффективную сохранность
продукта. Хорошее упаковывание в полной мере
согласуется с оборудованием по грузопереработке,
применяемым в организации, позволяет эффективно
использовать площадь для хранения и учитывать
габаритно-весовые ограничения.
Компромиссы при упаковывании
а* Пример экономии затрат,
полученной благодаря упаковке
При принятии логистических решений компро-
миссы, связанные с упаковыванием, часто либо
игнорируются вообще, либо играют второстепенную
роль. Однако, подобно всем другим логистическим
решениям, упаковывание существенно влияет как
на затраты, так и на уровень удовлетворенности
потребителей. Начнем с анализа затрат. Предполо-
жим, вместо ящиков размерами 12” х 12" х 16" ком-
пания пользуется картонными ящиками размерами
12" х 12" х 8". Предположим, что ящик меньшего
размера стоит на 30% дешевле. В ящике меньших
размеров меньше незаполненных пустот; кроме того,
здесь также можно сэкономить половину кубичес-
кого фута пространства за счет более тонкой под-
стилки — еще 50 центов на ящик. В этом гипотети-
ческом примере суммарная экономия на упаковке
достигает 80%. Умножьте это на сотни, тысячи или
миллионы упаковок, распределяемых по всему миру
в течение года, и вы очень быстро поймете, о каких
суммах экономии может идти речь [40].
В то же время, хотя затраты сокращаются, уровень
обслуживания потребителей возрастает, поскольку
они могут получать столько же или даже больше
продукции с меньшего пространства, что позволяет
им также добиваться экономии расходов благодаря
более рациональному использованию площадей
складов. Кроме того, потребитель в этом случае
скорее всего получит меньше неполных поставок
или поставок отдельными партиями, поскольку
в одно транспортное средство можно поместить
больше продукции.
а* Преимущества хорошей
упаковки
Упаковывание становится все более самосто-
ятельным направлением деятельности, что особенно
важно, если учесть нынешние экологические заботы
общества, связанные с переработкой и повторным
использованием упаковочного материала [41]. Ин-
вестирование в эффективные и производительные
способы упаковывания поможет сэкономить орга-
низации деньги по нескольким направлениям, в том
числе следующим:
• Более легкая упаковка может дать экономию
затрат на транспортировку.
• Тщательное планирование размера и габаритов
упаковки поможет организовать более рацио-
нальное складирование и более полное исполь-
зование места в транспортном средстве.
• Упаковка, обеспечивающая лучшую сохранность
продукции, может снизить размер ущерба и сни-
зить требования к специальной грузопереработке.
• Упаковка, выполненная с учетом экологических
требований, может помочь сэкономить расходы
на ее переработку и улучшить имидж компании.
• Использование возвращаемых для повторного
применения контейнеров обеспечивает эконо-
мию затрат, а также за счет сокращения объема
отходов дает выгоды экологического характера [42].
Приведем некоторые примеры экономии затрат
и/или улучшения уровня обслуживания потреби-
телей за счет модификации упаковки.
• Поставщик свежезамороженных продуктов
питания сэкономил 3 млн долл., а компания,
выпускающая выпечку, — 1 млн долл, на транс-
портных затратах за год, изменив конструкцию
упаковки, — теперь она точнее соответствовала
размерам стандартных паллет. В результате изме-
нений обе компании смогли размещать больше
единиц своей продукции на паллете и больше
паллет на каждом грузовике, что в значительной
степени сократило число требующихся грузовиков.
• Фармацевтическая компания сократила затраты
на транспортировку по одной своей продукто-
вой линии на 25%, снизив количество использу-
емой упаковки, сохранив при этом защитные
свойства упаковки на прежнем уровне.
• Производитель электронных компонентов из-
менил свою упаковку для некоторых видов про-
дукции с учетом среднего размера поступающих
заказов. Потребителям нравится заказывать
продукцию большими партиями, и снизившееся
число упаковок на заказ повысило точность
мониторинга запасов и выполнения заказов,
а также сократило затраты на упаковывание
и транспортировку [43].
Некоторые примеры компромиссных стоимост-
ных вариантов решения упаковки и логистики при-
ведены в табл. 11.3. Существует множество зон
432
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Таблица 11.3
Компромиссные варианты стоимости упаковки с учетом других логистических функций
Т ранспортировка Более полная информация на упаковке Снижение случаев задержки отгрузки; снижение числа грузов, потерянных в пути
Повышенные защитные свойства упаковки Сокращение числа повреждений и воровства в ходе транспортировки, хотя затраты на транспортировку и вес упаковки растут
Повышение уровня стандартизации Снижение затрат на грузопереработку, сокращение времени ожидания транспортных средств для погрузки и разгрузки; увеличение у грузоотправителя вариантов отправки грузов, снижение потребностей в специализированном подвижном составе
Запасы
Более надежная защита продукта Снижение показателей воровства, ущерба, возникновения других страховых случаев; повышение коэффициента наличия продукции (для продаж); повышение стоимости продукта, увеличение затрат на содержание запасов
Складирование Более полная информация на упаковке Сокращение времени выполнения заказа, сокращение затрат труда
Лучшая защита продукта Повышение высоты штабеля; однако из-за увеличения размеров продукции происходит сокращение коэффициента использования пространства
Более высокий уровень стандартизации Коммуникации Более полная информация на упаковке Снижение затрат на оборудование для грузопереработки Снижение числа других коммуникаций о продукте, таких, как телефонные звонки для отслеживания потерянных в пути грузов
Логистические функции упаковки: информирование; защита; стандартизация габаритов упаковки; повышение эффективности
грузопереработки.
Источник: Professor Robert L. Cook, Department of Marketing and Hospitality Services Administration, Central Michigan University, Mt.
Pleasant, Ml, 1991.
соприкосновения упаковывания и таких функций,
как транспортировка, запасы, складирование и ин-
формационные системы [44].
В боксе 11.1 рассматриваются некоторые комп-
ромиссные варианты между упаковочными матери-
алами и другими логистическими аспектами, на
которые обращают внимание активисты движения
«зеленых».
Конструкция упаковки
а* Факторы, влияющие
на конструкцию упаковки
Какие факторы учитываются при разработке
оптимальной упаковки? С практической точки зрения
факторами, влияющими на хорошую конструкцию
упаковки, являются: 1) стандартизация; 2) ценооб-
разование; 3) соответствие продукта и его упаковки;
4) уровень защиты; 5) возможность грузоперера-
ботки; 6) возможность упаковывания продукта.
В настоящее время дополнительные проблемы для
компании вызывают вопросы повторного исполь-
зования и повторной переработки упаковки. С повы-
шением уровня автоматизации и компьютеризации
складирования все более важным также становится
способность использовать большие складские
площади и передавать требуемую информацию.
Значимость, уделяемая каждому из перечисленных
факторов, а также компромисс между расходами
и объемом услуг меняются от компании к компа-
нии, от отрасли к отрасли и от одного географичес-
кого места расположения предприятия К другому
(см. бокс 11.2).
Компромиссные варианты
упаковывания и логистики
с точки зрения затрат
Из-за различия видов продукции (их себесто-
имости и физических характеристик) компанию,
специализирующуюся на продуктах питания, упа-
ковка, минимизирующая затраты на отгрузку и хра-
нение, интересует больше, чем производителя
компьютеров. Для последнего упаковка в первую
очередь важна своими защитными характеристи-
ками, поскольку его продукция является дорого-
стоящей и при малейших повреждениях может
выйти из строя.
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
433
Бокс 11.1
«Зеленое» производство оказывает существенное влияние на логистику
«Горячая» тенденция в производстве - проектирование
продукции с учетом ее последующей разборки. Основная
цель здесь - спроектировать, разработать и создать про-
дукт с минимальным объемом отходов, образующихся
после завершения его полезной жизни. Такой вариант
решения может предусматривать переработку продукта
и его компонентов, их обновление, а также безопасное
уничтожение. Он также показывает, насколько компании
необходимо настоятельно заняться проектированием
своих логистических и закупочных систем.
Лидером «зеленого» движения выступает Германия.
Она требует, чтобы производители забирали упаковку
своей продукции после ее доставки потребителям. Реагируя
на это требование, производители объединились и создали
частную компанию, специализирующуюся на сборе, пере-
работке и уничтожении упаковочных материалов. За пер-
вые два года после реализации программы это позволило
сократить объем используемых упаковочных материалов
на 4%.
Эта тенденция оказала существенное влияние на обо-
рудование для грузопереработки и на проектирование
упаковки. Например, компании теперь разрабатывают
продукцию так, чтобы она требовала меньшей упаковки.
В результате этого Colgate и несколько других производи-
телей в настоящее время используют форму тюбика для
зубной пасты, позволяющую ему стоять на колпачке.
Поэтому теперь для этой пасты упаковочные коробочки
не нужны.
С учетом требований «зеленых» Hewlett-Packard раз-
работала рабочую станцию, конструкция которой заметно
повлияла на логистические операции. Вместо внутренних
металлических «рам» для фиксации деталей в нужных
местах в новой рабочей станции Hewlett-Packard исполь-
зует полипропиленовое пенное шасси с вырезами для
размещения каждого компонента и соединений. К тому же
такой вариант обеспечивает более эффективную защиту
элементов станций от повреждения, в результате чего
внешняя упаковка может быть облегчена на 30%. Поскольку
продукт стал легче, затраты на транспортировку снизились.
Время разборки сократилось на 90%.
По мере того как компоненты продукции стали все чаще
использоваться повторно, компаниям требуется отыскивать
новые способы транспортировки, хранения и переработки
неиспользуемых продукции и запасов. В этом процессе
ключевую роль играет логистика.
Источник: Gene Bylinsky, «Manufacturing for Reuse», Fortune
(February 6, 1995), pp. 102-12. Copyright 1995 Time, Inc. Reprinted
by permission.
В качестве другого примера можно привести
компанию, закончившую недавно строительство
полностью автоматизированного склада. Руководи-
тели компании уделили особенно большое внима-
ние грузопереработке, полезному использованию
пространства и возможности передачи информации
таким образом, чтобы ее можно было считывать при
помощи специального оборудования.
И наоборот, компания, ведущая бизнес в Евро-
пейском Союзе, в Германии, должна уделить осо-
бое внимание вопросам повторного использования
упаковки, поскольку на территории этого Союза,
и особенно в Германии, действуют очень строгие
экологические законы. Другими словами, принятие
решений по упаковке требует системного подхода,
позволяющего лучше понять общее положение дел
с точки зрения затрат всех видов.
Существует множество факторов, влияющих на
упаковку продукта, в том числе канал дистрибьюции
и/или требования институционального характера.
Это особенно справедливо в отношении каналов
розничной торговли. Например, когда только по-
явились компакт-диски, ритейлеры были озабочены
тем, смогут ли они использовать стеллажи, ранее
применявшиеся для продажи альбомов. Также их
беспокоило возможное воровство этого товара, так
как у него небольшие размеры. В качестве решения
были выбраны крупные виды упаковки, хотя с точки
зрения экологии это был далеко не лучший вари-
ант. В нефтяной отрасли компании, продавая авто-
мобильное масло, упакованное в пластиковые
бутылки, вначале столкнулись с трудностями. Ритей-
леры не хотели хранить этот продукт, считая, что
прежние картонные коробки, в которых хранились
банки с маслом, гораздо лучше по показателю ис-
пользования площади магазинных полок. Из этих
примеров видно, что вариант дешевой упаковки
принимался без учета других важных аспектов [45].
я* Изменения в упаковывании
компании Procter & Gamble
Одной из компаний, всесторонне изучающих
последствия решений, связанных с упаковыванием,
является Procter & Gamble (P&G). В компании разра-
ботана программа DPP (Direct Product Profitability —
«прибыльность отдельного товара» или, как ее еще
называют в российской литературе, «прямая при-
быльность продукта») [46], позволяющая анализи-
ровать затраты на упаковывание по всему каналу
дистрибьюции. Укажем некоторые из результатов,
полученных (7 после выполнения этой программы.
Форма бутылочки для шампуня Ivory была изме-
нена на более квадратную конфигурацию, требующую
меньше места и экономящую дистрибьюторам 29 цен-
тов на упаковке.
434
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Бокс 11.2
Проектирование оптимальной упаковки
В указанной задаче конечная цель - разработать упа-
ковку, позволяющую оптимизировать обслуживание и за-
траты, а также оказывать поддержку элементам, входящим
в маркетинговую и логистическую системы. Если рассмат-
ривать этот вопрос предельно широко, хорошая упаковка
начинается с проектирования продукта и заканчивается
повторным использованием упаковки или ее переработкой.
В более узком смысле она ограничивается тем или
иным контейнером для отгрузки продукции, в качестве
которого может выступать гофрированный ящик, грузовая
тара, автомобильный контейнер (трейлер), грузовой вагон
или автомобильная цистерна. К этой категории также отно-
сятся любые внутренние контейнеры или защитные устрой-
ства, а также индивидуальные потребительские упаковки.
Проектирование упаковки включает идентификацию
продукта по таким параметрам, как размер, тип и место
расположения универсального кода продукта (UPC), а также
другой упаковочной информации, позволяющей гаранти-
рованно, без сбоев заниматься его комплектацией, сорти-
ровкой и отгрузкой. Этот процесс непосредственно связан
с транспортировкой, поскольку для нее важны плотность
упаковывания грузов на транспортном средстве и эффек-
тивность использования его общего пространства. Со скла-
дированием она связана через требования к габаритам
и возможности штабелирования так, чтобы было удобно
размещать паллеты и обеспечивать эффективное хранение.
Она также влияет и на грузоперераббтку - через стабиль-
ность характеристик груза и совместимость с различными
формами механизации и автоматизации. И наконец, она
оказывает влияние на распределительную систему потре-
бителя - через способность получать товары и интегри-
ровать их в складскую операционную систему, особенно
когда речь идет о комплектации заказов с неполным за-
полнением тары.
Взаимодействие упаковки и дистрибьюции значительно
усложнилось, когда потребовалась повышенная защита
продукции, что необходимо не только при хранении про-
дукции на складе производителя, но и при ее перевозке
по железной дороге, на грузовиках или другими видами
транспорта до склада потребителей, применяющих различ-
ные формы механизированной или автоматизированной
грузопереработки в местах приемки продукции, или до
других точек, где она передается конечным пользователям.
Упаковывание также должно принимать во внимание
размер общих логистических издержек, в том числе грузо-
вые тарифы, затраты на грузопереработку и на обеспече-
ние эффективности хранения, а также расходы конечного
пользователя при вскрытии упаковки и избавлении от нее,
а также на сборку изделия и другие подготовительные
операции.
С точки зрения удобства потребителю важны и немате-
риальные характеристики упаковки, т.е. параметры, трудно
поддающиеся количественному измерению выгоды конеч-
ного пользователя, которые, однако, позволяют более удобно
работать с продуктом и эффективно использовать его для
производства или для других звеньев распределительной
системы потребителя.
Важный фактор любой системы упаковывания - затраты
на материалы для упаковки и на ее производство, однако
оптимальной системой является та, которая учитывает все
перечисленные выше требования и обеспечивает их вы-
полнение при минимальной общей стоимости. Очевидно,
для достижения этого ограничиться только вопросами про-
ектирования упаковки нельзя.
Все это означает, что вам придется улаживать конф-
ликтные ситуации, оценивать компромиссные по затратам
варианты и добиваться устраивающего вас баланса ха-
рактеристик. Это также означает, что вам потребуется
учесть основные параметры производства, маркетинга
и логистики, чтобы не требовать необоснованных притяза-
ний, а действовать только с учетом рациональных задач.
Это означает и то, что вам надо измерять затраты
на складирование, транспортировку и грузопереработку
и сопоставлять их с расходами на упаковывание, а общие
затраты сравнивать со степенью защиты продукции. Кроме
того, вам требуется учитывать производственную эффек-
тивность и маркетинговые решения и запросы дистрибьюто-
ров и ритейлеров. Вам надо быть готовым платить больше
по одним направлениям деятельности, чтобы получить
крайне важные преимущества в других и за счет этого
добиться реального маркетингового преимущества.
Источник, адаптировано по работе: John F. Spencer, «А Picture of
Packaging in the Context of Physical Distribution», Handling & Shipping
18, no. 10 (October 1977), p. 54. Reprinted with permission from the
October 1977 issues of Handling & Shipping. Copyright © Penton
Publishing.
Упаковка для стирального порошка Tide была
уменьшена без снижения объема порошка в ней.
P&G теперь пакует в тару 14 коробок вместо 12,
за счет чего снизилось общее число операций по
грузопереработке и хранению [47]. В 1999 г. компа-
ния предложила упаковку еще меньших размеров
с тем же самым объемом порошка, благодаря чему
общий размер тары стал еще меньше.
Системы упаковывания и грузопереработки,
применяемые на складе, и все складские операции
действуют в тесном взаимодействии с общей логис-
тической системой компании и должны управляться
более эффективно, чем прежде (см. Бокс 11.3, где
приводятся некоторые примеры). Эффективность
этих систем можно повысить и дальше, в том числе
и за счет применения более совершенных инфор-
мационных систем.
Упаковка должна проектироваться так, чтобы
обеспечивать организации оптимальные уровни
эффективности и производительности логистики.
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
435
Бокс 11.3
Перевозчики включаются в процесс упаковывания
Возможно, некоторых грузоотправителей это удивит, но
при совершенствовании упаковки отличными источниками
информации могут быть перевозчики. Отдельные крупные
автомобильные транспортные компании, а также перевоз-
чики грузов в небольших упаковках предлагают проводить
тестирование упаковок, анализировать полученные резуль-
таты и проводить консультации по этому вопросу (либо
бесплатно для своих пользователей, либо за плату для
остальных).
Например, компании United Parcel Service, CF Motor-
Freight и Federal Express имеют собственные лаборато-
рии, где проводится тестирование упаковок. Инженеры,
специализирующиеся в этой области, применяют стандарт-
ные методы тестирования, чтобы определить, насколько
надежно упаковка грузоотправителя выдерживает все на-
грузки во время транспортировки. Так, у Federal Express
на территории Соединенных Штатов действует около
50 инженеров, занимающихся вопросами упаковки. У United
Parcel Service имеется 4 лаборатории в США и Канаде.
Лаборатория CF MotorFreight расположена в ее штаб-
квартире.
То, что перевозчики занимаются упаковыванием, вполне
оправдано. Помогая грузоотправителям заниматься вопро-
сами упаковывания, перевозчики помогают снизить коэффи-
циенты убытков и повреждений и за счет этого сократить
штрафные выплаты. Они также выигрывают, когда изме-
нения в размерах упаковок позволяют им более полно
использовать паллеты и более полно загружать трейлеры.
Лаборатории перевозчиков являются независимыми
в том смысле, что никаких деловых связей с производи-
телями упаковки у них нет. Существуют десятки таких не-
зависимых лабораторий, проводящих испытания упаковки
и имеющих сертификаты на этот вид деятельности, полу-
ченные от правительственных агентств (таких, как Мини-
стерство транспорта США) и отраслевых структур (напри-
мер, Ассоциации International Safe Transit Association (ISTA)
или Ассоциации National Motor Freight Traffic Association
(NMFTA)), на проведение.тестирований с целью установ-
ления соответствия упаковки установленным стандартам.
Все эти группы могут предоставить грузоотправителям
список организаций, имеющих сертификат на проведение
тестирования.
Источник. Toby В. Gooley, «Is There Hidden Treasure in Your
Packaging?» Logistics Management 35, no. 12 (December 1998), p. 20.
Когда руководство не уделяет достаточного внима-
ния вопросам упаковывания, логистика от этого
сильно страдает. И наоборот, использование компь-
ютерных технологий и современных приемов уп-
равления информацией и складированием может
оказать на логистические операции положительное
влияние.
Компьютерные технологии,
информация и управление
складированием
а* Компьютеры и управление
складированием
Мы уже видели в главе 10, что основными
функциями складирования являются перемещение
продукции, ее хранение и передача соответству-
ющей информации. В каждой из этих областей
широко используются компьютерные технологии
и информационные системы. За счет применения
различных технологических инноваций компании
добились значительного прогресса в планировании
производства и контроля, управлении запасами,
повышении производительности труда и уровня
обслуживания потребителей.
Значимость информационных и компьютерных
технологий в складировании в частности и в логис-
тике в целом является не просто высокой, но
и возрастающей с каждым днем. Это объясняется
тем, что темпы технологических перемен нарас-
тают, и руководители логистических служб часто
высказываются по этому поводу примерно следу-
ющим образом.
«Вы, несомненно, сталкивались с этим фено-
меном: вы покупаете новую технологию или про-
граммное обеспечение, овладеваете ими, но всего
через 6 месяцев обнаруживаете, что все это уже
устарело. Вам кажется, вы затратили много времени,
денег и энергии, но оказывается, что все надо на-
чинать сначала, чтобы ваша складская деятельность
развивалась «в ногу со временем» [48].
Конечно, удерживаться на гребне последних
технологий нелегко, однако это становится насто-
ятельно необходимо, если вы хотите добиться успеха
в управлении складированием. Складирование
в возрастающей степени становится компьютери-
зированным, для чего в нем все шире применяются
системы управления информацией. На рис. 11.15
показано, какую важную роль играет складиро-
вание в типовой цепи поставок. Связанные с этой
деятельностью информационные потоки, как пра-
вило, содержат данные о заказах и информацию
о заказах (или жалобах) потребителей.
436
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Информация о заказах
Информация о заказах (или жалобах потребителя)
Склад
Производитель
Перевозчик
Поставщик
Склад
поставщика
Перевозчик,
обеспечивающий
доставку
Ч \ Информация
в связи
с заказом
Заказ/жалоба
Информация
о доставке
• • Коммуникации с поставщиками
—► Коммуникации с производителями
—► Коммуникации со складом
— • *- Коммуникации с перевозчиком
Коммуникации с потребителем
График комплектации
грузовых партий
отправки
Информация о комплектации
грузовых партий отправки/отгрузке
Информация о доставке
Рис. 11.15. Информационные потоки в цепях поставок
Источник: Arnold Maltz, The Changing Role of Warehousing (Oak Brook, IL: Warehousing Education and Research Council, 1998), p. 27.
s* Складские технологии
На современном складе часто применяются сле-
дующие технологии:
• система управления складом (warehouse manage-
ment systems, WMS) [49];
• радиочастотные коммуникации и обновление
информации по запасам;
• оборудование для считывания штрих-кодов и вы-
пуска этикеток;
• электронный обмен данными (EDI) и Интернет;
• системы управления транспортировкой;
• интерфейс взаимодействия с системами плани-
рования ресурсов предприятия (enterprise require-
ments planning, ERP)',
• программное обеспечение для отслеживания
показателей производительности;
• программное обеспечение для функциональной,
по видам деятельности, калькуляции себесто-
имости [50].
а* Система управления складом
(WMS)
Основным элементом при выполнении компь-
ютеризированных складских операций выступает
система управления складом (WMS). В некоторых
случаях применение WMS может привести к сокра-
щению операционных расходов на 50%. По мнению
одного автора, «наилучший подход к WMS — начать
с подробного изучения операций с учетом факти-
ческих требований бизнеса. Это... вовсе не докумен-
тирование разработки новой системы программного
обеспечения. Цель здесь... — документирование
необходимых результатов» [51].
Многие из элементов или компонентов, входя-
щих в WMS, приводятся в табл. 11.4.
а* Примеры использования WMS
Можно привести множество примеров исполь-
зования WMS и других подобных технологий скла-
дирования — таких, как системы, установленные
в компаниях Hewlett-Packard, Malaysia Airlines, Texas
Instruments и Unilever Italia.
Hewlett-Packard (HP) на своем производственном
предприятии, расположенном в г. Камасе (штат
Вашингтон), выпускает струйные принтеры. Запас-
ные части и компоненты для них хранятся как на
заводском складе, так и на отдельном складе, рас-
положенном за 12 миль. Для того чтобы управлять
поступающим потоком компонентов на произ-
водственное предприятие, HP применяет систему
управления складом (WMS). WMS отслеживает
перемещение поступающей продукции .через склад
на производство. Помимо отслеживания поступа-
ющих единиц WMS позволяет определять, какие
конкретные компоненты следует запросить в ответ
на заказы, поступающие с предприятия.
Компания ЯР имеет две самостоятельные WMS,
однако совместимые друг с другом. Одна из этих
систем управляет заводским складом, другая —
вторым складом. Системы обеспечивают точный
и своевременный уровень отслеживания запасов
и мест хранения по всем компонентам. В резуль-
тате этого в настоящее время более 90% заказов
поступает на производственную линию уже через
10 мин после их отправки [52].
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
437
Таблица 11.4
Модель компонентов системы управления складом
1.0. Общие требования
1.1. Поддержка деятельности многочисленных, располо-
женных в географически разных местах элементов
складской инфраструктуры, складов, а также
отдельных секций в каждом складе
1.2. Участие в процессе определения мест размещения
отдельных единиц хранения, а также размещения
отдельных продуктов и их комбинаций
1.3. Участие в определении характеристик оборудования,
процесса хранения и требований к персоналу
1.4. Участие в разработке критериев выполняемых работ
и мониторинга показателей работ с точки зрения их
соответствия этим критериям
1.5. Участие в реализации варианта случайного разме-
щения запасов, их обработки в режиме FIFO
и размещения множества единиц хранения в одном
месте
1.6. Оказание помощи при составлении управленческих
отчетов
1.7. Возможность отслеживать статус заказов
1.8. Возможность (потребителям) подавать запросы
1.9. Способность действовать в чрезвычайных
или необычных условиях
1.10. Взаимодействие с оборудованием по грузоперера-
ботке продукции и с радиочастотными устройствами
1.11 Применение в операциях с этикетками со штрих-
кодами
2.0. Размещение заказов и требования к управлению
2.1. Идентификация единиц продукции и их отслежи-
вание
2.2. Физические запасы
2.3. Участие в подсчете числа циклов
2.4. Точность учета запасов
2.5. Предыдущая динамика запасов по каждой единице
продукции
2.6. Анализ товарной категории (анализ АВС)
2.7. Распределение (по местам хранения) имеющегося
запаса
2.8. Страховой или «имеющийся на руках» запас
2.9. Расположение мест хранения
2.10. Определение мест хранения
2.11. Контроль за местами хранения
2.12. Коэффициент заполнения мест хранения
2.13. Контроль при реализации варианта FIFO
2.14. Участие в определении размеров емкостей
для хранения и оборудования
2.15. Возможности составления учетной документации
3.0. Допущения, принятые при размещении запасов/
формулировании требований к управлению
4.0. Требования при приемке
4.1. Заблаговременное извещение о доставке
4.2. Различные типы поставок на склад/приходов
4.3. Наличие единиц продукции
4.4. Статус нестандартных единиц хранения, их грузо-
переработка и отчетность по ним
4.5. Этикетки со штрих-кодами
4.6. Многономенклатурные поставки
4.7. Согласование заказов по закупкам
4.8. Проверка поступивших грузов
5.0. Требования к размещению
5.1. Управление размещением
5.2. Грузопереработка в чрезвычайных условиях
5.3. Пополнение запасов
5.4. Подтверждение размещения продукции
5.5. Переотправка
5.6. Комбинированная обработка
6.0. Требования к управлению заказами
6.1. Группирование заказов
6.2. Ведение статистических данных по заказам
6.3. Отчетность
6.4. Отслеживание выполняемых заказов
7.0. Требования к пополнению запасов
7.1. Пополнение на основе принципа FIFO
7.2. Пополнение на основе текущего спроса
7.3. Подтверждение пополнения
8.0. Требования к комплектации
8.1. Последовательная комплектация
8.2. Другие варианты (помимо волновой) комплектации
8.3. Разделение циклов комплектации продуктов
8.4. Подтверждение комплектации
8.5. Использование радиочастотного оборудования
8.6. Планирование работы складского персонала
8.7. Объединение заказов
8.8. Исключительные случаи
8.9. Эффективность комплектации
9.0. Требования к управлению трудом
9.1. Определение исходных требований
9.2. Мониторинг потока трудовых операций
9.3. Операционные уровни
9.4. Управленческие отчеты
10.0. Требования к отгрузке
10.1. Потоковая загрузка
10.2. Этапы выполнения заказа
10.3. Подтверждение полноты выполнения заказов
и полноты загрузки трейлеров
438
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Окончание табл. 11.4
10.4. Выявление нетипичных случаев и дефицита
10.5. Печать грузовых манифестов и другой необходимой
товарно-транспортной документации
10.6. Взаимодействие с системами управления запасами
и оформления инвойсов
10.7. Электронный обмен данными с получателями
в местах назначения грузов
10.8. Транспортировка грузов
10.9. Отмена отправки продуктов или заказов
Источник: Ken Ackerman, Warehousing Profitably: A Manager's Cuide
(Columbus, OH: Ackerman Publications, 2000), pp. 310-22.
Malaysia Airlines, самая крупная авиакомпания
в Юго-Восточной Азии, стала первым из воздуш-
ных перевозчиков в Азии и регионе Тихого Океана,
внедривших передовую технологию штрих-кодиро-
вания и вариант клиент/сервер для отслеживания
грузов и ведения складских операций [53]. Другие
компании, действующие в самых разных отраслях,
в том числе в розничной продаже игрушек, лабора-
тории по проверке крови и издатели учебников,
также применяют аналогичные технологии, позво-
ляющие им повысить эффективность и производи-
тельность операций при грузопереработке [54].
Компания Texas Instruments пользуется комби-
нированной системой электронного обмена данных
и штрих-кодирования для размещения заказов
и для управления офисными поставками, вследствие
чего она получила хорошие результаты. Компания
10.10. Статус комплектации
10.11. Проверка заказов и видов продукции
11.0. Управление потоком работ
11.1. Дневная рабочая нагрузка и рабочая нагрузка
за смену
11.2. Исключительные случаи
11.3. Незавершенное производство
11.4. Рабочая нагрузка в будущем
[An Update]
сократила количество денег, вложенных в запасы, на
2 млн долл., освободила 40 тыс. кв. футов складского
помещения, перевела на другие работы 11 работни-
ков, ранее занимавшихся контролем поставляемого
офисного оборудования, и сократила время выпол-
нения заказов более чем на треть.
Используя штрих-кодирование для поступающих
грузов, отдел закупок и все остальные отделы, рабо-
тающие с продукцией, могут теперь получать более
точные счета по каждой фактической приемке. Пока-
затель числа ошибок при применении штрих-коди-
ровании колеблется от 1 на 10 тыс. до 1 на 1 млн
против 1 на 25 или 30 при ручном вводе данных.
Эти данные могут использоваться отделом подго-
товки счетов для оплаты, для автоматизированного
выписывания чеков и сверки счетов-фактур по за-
казанной и полученной продукции. Таким образом,
Технология
Полная реконструкция в McKesson
У корпорации McKesson, дистрибьютора
фармацевтической продукции, располагающейся
в Сан-Франциско, раньше было 36 складов,
расположенных на территории США, с общей
стоимостью запасов в 2,2 млрд долл. В корпора-
ции использовалась ручная система контроля
запасов, но затем был проведен реинжиниринг,
в результате чего система складирования была
изменена, и теперь вместо ведения бумажной
документации применяется автоматизированный вариант.
Компания приобрела систему управления складирова-
нием (WMS), технологию штрих-кодирования и радиочас-
тотную аппаратуру. Так как компания хотела, чтобы ее
работники действовали в варианте «свободные руки», были
использованы виды оборудования, крепящиеся к рукам
(сканеры, антенны и дисплеи). Такое оборудование и компь-
ютерные системы позволили McKesson знать «в любое
время, кто из работников перемещает какой продукт».
В результате реинжиниринга удалось добиться:
• повышения производительности на 8%, что дало эко-
номию в 8 млн долл.;
• сокращения числа дефицитов по запасам на
70% или - в денежном исчислении - получить
экономию в 1,5 млн долл.;
• снижения числа ошибок при комплектациях
продуктов на 42%;
• повышения точности мониторинга хранящихся
запасов на 26%;
• сокращения количества хранящейся про-
дукции по категориям, по которым объем хра-
нящейся продукции превышает объем реализованной
продукции, на 74%;
• увеличения количества хранящейся продукции по ка-
тегориям на 34%, по которым объем реализованной
продукции превышает объем хранящейся продукции;
• экономии на поставках и техническом обслуживании
в размере 1 млн долл.;
• экономии затрат на содержании запасов в размере
17 млн долл.
Источник: «А Complete Overhaul», WERCSheet 21, по. 10 (November
1998), pp. 1-2, 5.
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
439
штрих-кодирование — логическое расширение ин-
формационной системы организации и звено связи
с EDI [55].
Компания Unilever Italia, производитель потре-
бительских продуктов, существенно выиграла от
применения радиочастотной технологии идентифи-
кации. По заявлению одного специалиста, «всего
один складской работник в настоящее время может
обрабатывать за день на предприятии компании
в г. Элида-Гиббс возле Милана более 350 паллет.
До этого трем работникам требовался целый день,
чтобы обработать всего 200 паллет» [56].
В системе, используемой Unilever, применяется
радиочастотная технология, позволяющая определить
расположения конкретных паллет с продуктами на
складе. Эти данные передаются по радио в компь-
ютерную систему компании, где хранится инфор-
мация, считываемая с этикеток со штрих-кодами,
а также описание паллеты: число коробок на пал-
лете, куда заказ должен быть отправлен, какие про-
дукты отгружаются, где паллета располагается на
складе. Когда продукт отгружен, радиочастотная
технология информирует персонал, где находится
грузовик и трейлер с данной паллетой. Поскольку
данные передаются в электронном виде, система
«устраняет ручной ввод данных и бумажную работу.
Список загружаемой продукции печатается автома-
тически для каждой отгрузки трейлером» [57].
За последние два десятилетия наиболее сущест-
венные технологические разработки произошли
в области передачи информации. Функции переме-
щения продукции и ее хранения требуют компьюте-
ризации на всех уровнях механических работ, везде,
где применяются машины и оборудование. Для
обеспечения современного уровня коммуникаций
требуется наличие интерфейса типа «компьютер-
компьютер» и электронный вариант передачи дан-
ных [58].
g* Е-коммерция, Интернет
и складирование
Важные вопросы, с которыми прежде всего стал-
киваются менеджеры, отвечающие за складирование,
и в целом руководители логистических служб, —
когда и при каких условиях прежнюю технологию
следует заменять новой. Это особенно справедливо
в области электронной коммерции, где электрон-
ный обмен данными оценивается с точки зрения
возможности использовать для этих целей Интернет.
Организации продолжают использовать обе техно-
логии, точно так же, как некоторые компании
пользуются как собственными складами, так и скла-
дами общего пользования или услугами обществен-
ных и контрактных перевозчиков. Обе технологии
позволяют передавать данные между отдельными
людьми, подразделениями, организациями и другими
участниками цепей поставок. В недавно опублико-
ванной статье об этом говорится так.
«Цель е-коммерции — улучшить характерис-
тики обмена данными между структурами бизнеса.
С методологической точки зрения это включает
пакетный обмен и прямой ввод данных. Таким
образом, стандарты EDI, которые мы давно знаем
и которыми пользуемся много лет, остаются уни-
кальным и вполне пригодным для этого варианта
решением. Интернет расширяет возможности EDI,
предоставляя более оперативное и менее дорого-
стоящее средство коммуникации, сводя передачу
данных к приложению к электронной почте...
Более того, Интернет способствует популярности
и доступности электронной коммерции, что в зна-
чительной степени повлияло на рынок розничной
торговли и позволило отдельным отраслям полу-
чить оперативный доступ к данным. Мы можем
отметить, что в отношении одного и того же рынка
оба канала не являются друг для друга конкурен-
тами, а работают на нем как единая команда, стре-
мящаяся наращивать объем торговли в масштабах
всего земного шара» [59].
При управлении складированием информация -
важнейший участок. Точная и своевременная ин-
формация позволяет компании минимизировать
запасы, улучшить маршрутизацию и совершенствовать
диспетчеризацию используемых видов транспорта,
а также в целом - повышать уровень обслуживания
потребителей. Типовая система управления склади-
рованием обеспечивает решение этих задач тремя
способами: 1) сокращая труд основных работников;
2) повышая эффективность использования обору-
дования для грузопереработки; 3) повышая степень
использования складского пространства.
В совокупности это вызывает быстрое развитие
промышленных сетей, т.е. использование компь-
ютеров и программного обеспечения, связывающего
друг с другом отдельные компьютеры, периферий-
ные устройства, программируемые контролирующие
устройства и другие «умные» приборы. Фактически
благодаря этому все оборудование для грузопере-
работки и хранения, которое они контролируют,
теперь состыковано друг с другом.
g* Локальные сети (LANs)
Сети — это коммуникационные системы, позво-
ляющие передавать данными между рядом таких
устройств, как терминалы, текстовые процессоры,
устройства, считывающие штрих-коды, роботы,
конвейеры, робокары и AS/RS. На складах, когда
указанные и им подобные устройства располагаются
достаточно близко друг к другу, часто создаются
локальные сети (local area networks, LANs). Пример
такой локальной сети показан на рис. 11.16.
Какой бы подход компания ни использовала, ее
основные цели остаются прежними — обеспечить
более совершенный контроль над информационными
потоками и добиться максимальной эффективности
и производительности склада (складской инфра-
структуры).
440
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Что вы получаете: возможность совместного пользования компьютерами, программным обеспечением и информацией
Отгрузочная рампа
I
I
I
I
I
1
I
Обрабатывающее
оборудование
Инструменты
Сварочное оборудование
Оборудование для
технического контроля
Станции сборки
Роботы
Хранение
Сканеры
Ручные терминалы
Упаковочное оборудование
AS/RS
Мини-AS/RS
Карусели
Автомобильные терминалы
Компьютеризированная комплектация
Струйные принтеры
Текстовые процессоры
Оптическое распознавание символов (OCR)
и устройства для считывания штрих-кодов
Принтеры этикеток
Центральный компьютер
Локальная сеть может соединять компьютеры и другие аналогичные устройства разных производителей, каждый из которых
имеет свой собственный протокол коммуникаций. Это означает, что несовместимое ранее оборудование может теперь
«общаться» друг с другом и обмениваться ресурсами, например увеличивая объем памяти или привлекая мощности других
процессоров. В результате этого различное компьютеризированное оборудование для грузопереработки и другие системы
могут быть состыкованы на электронном уровне и образовать интегрированную производственную систему.
Рис. 11.16. Пример локальной сети
Источник: «Local Area Networks» - The Crucial Element in Factory Automation», Modern Materials Handling 39, no. 7 (May 7,
1984), p. 51. Modem Materials Handling, copyright 1984 by Cahners Publishing Company, Division of Reed Holdings, Ins.
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
441
Творческие решения
Проектирование с учетом окупаемости
Ваша задача - улучшить дистрибутивные
операции. Ваш директор-распорядитель поста- -
вил перед вами следующие задачи: повысить ж
производительность на 20%, довести точность Ж
отслеживания запасов и заказов до 99,9%, ™
повысить мощность и пропускную способность
на 15% в год; кроме того, вы должны сократить
время выполнения заказов ваших потреби-
телей. Никаких денег на дополнительную пло-
щадь не выделяется; вместо этого вам сообщили, что
в качестве одного из возможных решений следует проана-
лизировать вариант автоматизации операций.
Как вы подойдете к выбору нужной технологии, кото-
рая позволит вам добиться указанных целей? Как вы
можете повысить вероятность выделения вам необходи-
мого капитала, когда этот проект будет анализироваться
наряду с другими предложениями, требующими внутрен-
них инвестиций?
Проект Design for Payback (DFP) - концепция, требу-
ющая проведения анализа окупаемости по каждому эле-
менту плана совершенствования, а не только измерения
доходности на инвестиции для проекта в целом. В основе
DFP лежит идея, согласно которой необходимо вклады-
вать средства в составляющие системы, имеющие самый
большой потенциал обеспечения экономии за счет роста
производительности, повышения точности и увеличения
пропускной способности.
Крупная компания, выпускающая одежду, рассмотрела
вариант автоматизированного наполнения упаковок доверху
при помощи так называемых технологий «комп-
ъ лектации с конвейерной ленты», т.е. прямой
комплектации заказа с конвейера, минуя зону
ш комплектации, отбирающих упаковки с паллет,
w .поставленных друг на друга, на соседнюю кон-
!!* вейерную ленту. В соответствии с законом
Парето они планировали выделить места для
комплектации 900 единиц хранения (20%)
с 2-4 паллетами на такую единицу в трехуров-
невом модуле при работе в режиме прямой комплектации
заказа с конвейера. По смете затраты на этот проект соста-
вили 2,9 млн долл, при площади свыше 35 тыс. кв. футов.
Проведя на основе DFP анализ динамики изменения
числа единиц хранения, специалисты компании устано-
вили, что уже первые 200 единиц хранения позволяют
иметь объем, оправдывающий применение указанной
технологии. Если вести расчеты исходя из одной единицы
хранения, видно, что расходы на 200 местах окупятся через
два года - за счет повышения производительности. Весь
модуль на 200 единиц хранения стоит около 450 тыс.
и окупается за 1,4 года. Для него требуется всего четверть
указанной выше площади.
Источник: Fred Kimball, «Design for Payback: A Model for Selecting
Warehouse Automation Technology Based on Return on Investment»,
Proceedings of the Annual Conference of the Council of Logistics
Management (Oark Brook, IL: Council of Logistics Management, 1998),
pp. 643-49.
Резюме
В этой главе мы рассмотрели системы и обо-
рудование для грузопереработки. Были изучены
вопросы, возникающие при применении как не-
автоматизированного, так и автоматизированного
оборудования и приведены примеры некоторых
основных типов оборудования, обычно использующе-
гося на складах. Неавтоматизированное оборудование
для грузопереработки может классифицироваться по
выполняемым функциям: для хранения и комплек-
тации заказа, транспортировки, сортировки и отгруз-
ки. К автоматизированному оборудованию относятся
такие агрегаты, как AS/RS, карусели, конвейеры,
роботы и сканирующие системы.
При организации деятельности в режиме «точно
в срок» складирование и грузопереработка стано-
вятся важнейшими логистическими видами деятель-
ности. В этом случае особое внимание уделяется
сокращению уровня запасов и логистическим сис-
темам, позволяющим более оперативно реагировать
на ситуацию. Поэтому к складированию предъ-
являются более высокие требования, выполнение
которых помогает в максимальной степени обеспе-
чить эффективность и производительность.
Часто на вопросы складирования и грузоперера-
ботки существенное влияние оказывают решения,
связанные с упаковыванием продукции.. Поэтому
в этой главе мы рассмотрели ряд характеристик
упаковки, влияющих на стоимостные и сервисные
показатели. Кроме того, руководителей логисти-
ческих служб также беспокоят вопросы экологии,
особенно при повторном использовании и перера-
ботке упаковочных материалов.
В главе 12 мы рассмотрим роль снабжения
в логистическом процессе. Поскольку продукция,
поступающая в ходе снабжения, часто хранится
на складах, полученные знания о складировании
помогут более полно понять, какую роль играет
снабжение в общей логистической системе.
442
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
Рекомендуемая литература
Ackerman, Kenneth В. “The Changing Role of Warehousing.”
Warehousing Forum 8, no. 12 (November 1993), pp. 1-4.
—. “Receiving and Shipping Systems.” In The Distribution
Management Handbook, ed. James A. Tompkins and Dale
Harmelink. New York: McGraw-Hill, 1994, pp. 17.1-17.33.
“All Wrapped Up.” WERCSheet 22, no. 2 (January 1999),
pp. 1-3.
“Analyze This.” WERCSheet 22, no. 5 (May 1999),
pp. 1-2, 5.
Andel, Tom. “The Environment’s Right for a Packaging
Plan.” Transportation & Distribution 34, no. 11 (November
1993), pp. 66-74.
Andersen Consulting. Warehouse Systems and the Sup-
ply Chain: A Survey of Success Factors. Oak Brook, IL:
Warehousing Education and Research Council, 1998.
“An Inside View of the Scanning Market.” WERCSheet 23,
no. 7 (July/August 2000), pp 1-3, 7.
Bhardwaj, S. M. The Pallet Storage System Selection
Process. Oak Brook, IL: Warehousing Education and Research
Council, 1990.
Cooke, James Aaron. “How to Choose the Lift Truck That’s
Right for You." American Public Warehouse Register, 14th ed.
(1995), pp. 34-35.
Cooper, Catherine L. “The Human Side of WMS Imple-
mentations.” Warehousing Forum 15, no. 3 (February 2000),
pp. 1-3.
Forger, Gary. “We Turned an AS/RS into a Materials Cont-
rol Center.” Modern Materials Handling 50, no. 7 (June 1995),
pp. 54-55.
Frazelle, Edward H., and James M. Apple, Jr. “Materials
Handling Technologies.” In The Logistics Handbook, ed. James
F. Robeson and William C. Copacino. New York: Free Press,
1994, pp. 547-603.
Hall, Craig T. “The Impact of Electronic Commerce on
Warehousing." Warehousing Forum 13, no. 10 (September
1998), pp. 1-3.
Harmon, Roy L. Reinventing the Warehouse: World Class
Distribution Logistics. New York: Free Press, 1993.
Harps, Leslie Hansen. “Working Webbed-up Warehouses:
WMS Lessons Learned.” Inbound Logistics 20, no. 5 (May
2000), pp. 48-60.
Moore, Alicia Hills, and Karen Nickel Anhalt. “Manufactur-
ing for Reuse.” Fortune (February 6, 1995), pp. 102-12.
Napolitano, Maida. Using Modeling to Solve Warehousing
Problems. Oak Brook, IL: Warehousing Education and Re-
search Council, 1998.
Nofsinger, John B. “Storage Equipment," In The Distribu-
tion Management Handbook, ed. James A. Tompkins and Dale
Harmelink. New York: McGraw-Hill, 1994, pp. 18.1-18.29.
Olson, David R. “Material Handling Equipment.”
In The Distribution Management Handbook, ed. James A.
Tompkins and Dale Harmelink. New York: McGraw-Hill, 1994,
pp. 19.1-19.29.
“On the Cutting Edge of Fashion... and Logistics-boo.com"
Channels 5, no. 1 (2000), pp. 8-9.
Owens, Greg, and Robert Mann. “Materials Handling Sys-
tem Design.” In The Logistics Handbook, ed. James F.
Robeson and William C. Copacino. New York: Free Press,
1994, pp. 519-45.
Speh, Thomas W.; Jane C. Haley; Kelly A. Logan; and
Mindy S. West. A Guide for Evaluating and Implementing a
Warehouse Bar Code System. Oak Brook, IL: Warehousing
Education and Research Council, February 1992.
Stilwell, E. Joseph; R. Claire Canty; Peter W. Kopf; and
Anthony M. Montrone. Packaging for the Environment: A Part-
nership for Progress. New York: AMACOM, 1991.
Stock, James R. Development and Implementation of
Reverse Logistics Programs. Oak Brook, IL: Council of Logis-
tics Management, 1998.
Tompkins, James A. “Measuring Warehousing Perform-
ance: How Are You Doing?” Proceedings of the Annual Con-
ference of the Council of Logistics Management. Oak Brook,
IL: Council of Logistics Management, 1994, pp. 437-49.
“Try to Plan in Orderpicking Productivity.” Modern Materi-
als Handling 50, no. 5 (April 1995), pp. 19-22.
Twede, Diana, ed. Logistical Packaging Innovation Sym-
posium Proceedings. Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1991.
“What Matters Most.” <http://www.manufacturing.net/mag-
azine/mmh/archives/2000> Modern Materials Handling (Janu-
ary 1, 2000).
Вопросы и задания
1. Покажите основные преимущества автоматизированных
систем грузопереработки по сравнению с неавтомати-
зированными.
2. Укажите основные препятствия или проблемы, воз-
никающие при использовании автоматизированных
систем грузопереработки. Как эти препятствия влияют
на использование такого оборудования?
3. Каким образом в режиме «точно в срок» связаны
друг с другом складирование и грузопереработка? Или,
если сформулировать этот вопрос иначе, как работа
в режиме ЛТ влияет на складирование и грузоперера-
ботку?
4. Упаковывание выполняет две основные функции: мар-
кетинговую и логистическую. Покажите роль упаковы-
вания в каждой из этих функциональных областей.
5. Выскажите свое мнение об общих разработках и от-
дельных тенденциях в области компьютерных и инфор-
мационных технологий, влияющих на складирование
и грузопереработку.
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
443
Сноски к главе И
[1] Edward Н. Frazelle and James М. Apple, lr., «Materials
Handling Technologies», in The Logistics Handbook, ed.
James F. Robeson and William C. Copacino (New York:
Free Press, 1994), p. 547.
[2] Примеры различных видов складского подъемно-
транспортного и вспомогательного оборудования
приведены на следующем веб-сайте: <http://
www.manufacturing.net/magazine/mmh/glossary/
egtruck.htm>. Обзор затрат по разному оборудованию
для складирования и дистрибьюции можно найти
в работе: Rules of Thumb (Woodbridge, NJ: Gross &
Associates, 1999).
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[3] «Orderpicking Systems to Boost Productivity», Modern
Materials Handling, 1985 Warehousing Guidebook 40,
no. 4 (Spring 1985), p. 56.
[4] Ed Romaine, «How One Company Increased Its Pick
Rate», Parcel Shipping & Distribution 2, no. 4 (July-
August 1995), pp. 27-28.
[5] «Total Solutions: Problem Solving with Materials Hand-
ling Systems», Modern Materials Handling 50, no. 7 (June
1995), p. 22.
[6] C.M. Baker, «Case Study: Development of National Parts
Distribution Center», Proceedings of the Conference on
the Total Logistics Concept (Pretoria, South Africa, 1991).
[7] Kofi Q. Dadzie and Wesley J. Johnston, «Innovative Auto-
mation Technology in Corporate Warehousing Logistics»,
Journal of Business Logistics 12, no. 1 (1991), p. 72.
[8] Edward H. Frazelle, Small Parts Order Picking: Equip-
ment and Strategy (Oak Brook, IL: Warehousing Educa-
tion and Research Council, 1988), p. 6.
[9] The Warehouse Manager's Guide to Effective Order-
picking, Monograph Series no. M0008 (Raleigh, NC:
Tompkins Associates, n.d.), p. 21. Обзор нескольких
интернетовских сайтов, через которые продаются AS/RS,
свидетельствует, что даже старые системы можно
подвергнуть модернизации, что обойдется от 5 до
200 тыс. долл. - в зависимости от сложности системы.
[10] См.: «Materials Issues: Carousels», WERCSheet 22,
no, 10 (November 1999), pp. 13, 16.
[11] Для более подробного знакомства с карусельной
системой, используемой в компании Levi Strauss
France, см.: «Flexible Fashion», Logistics Europe 3,
no. 3 (June 1995), p. 33.
[12] Cm.: Edward H. Frazelle and James M. Apple, Jr., «Ma-
terials Handling Technologies», in The Logistics Hand-
book, ed. James F. Robeson and William C. Capacino
(New York: Free Press, 1994), p. 574; and SJF Material
Handling Inc. <http://www.sjf.com>.
[13] «Carousels Boost Productivity by 60%», Modern Materi-
als Handling 42, no. 2 (February 1987), p. 59.
[14] «Appliance Maker Gets Higher Warehouse Producti-
vity», Material Handling Engineering 42, no. 7 (July 1987),
p. 50.
[15] «Ready for the Future», WERCSheet 22, no. 11 (De-
cember 1999), pp. 6-7.
[16] Frazelle, Small Parts Order Picking, pp. 4-5.
[17] Frazelle and Apple, «Materials Handling Technologies»,
p. 575.
[24]
[25]
[26]
[27]
[28]
[29]
[30]
[31]
[32]
[33]
[34]
«Transportation and Sorting-Keys to Throughput», Modem
Materials Handling, 1985 Warehousing Guidebook 40,
no. 4 (Spring 1985), p. 75.
«How We Sort Up to 135 Cases per Minute», Modern
Materials Handling 40, no. 6 (May 1985), pp. 60-63.
«Building Success», Logistics Europe 3, no. 5 (October
1995), pp. 29-32.
Bill Redmond, «Under Pressure», Logistics Europe 5,
no. 1 (March 1997), p. 35.
David R. Olson, «Magterial Handling Equipment», in The
Distribution Management Handbook, ed. James A. Tomp-
kins and Dale Harmelink (New York: McGraw-Hill, 1994),
p. 19.17.
Less Gould, «Selecting an AGVS: New Trends, New
Designs», Modern Materials Handling 50, no 6 (May
1995), pp. 42-43.
James Aaron Cooke, «Should You Automate Your Ware-
house?» Traffic Management 34, no. 11 (November
1993), pp. 6-S-8-S.
Gary Forger, «How Maybelline Ships Smaller, More Fre-
quent Orders», Modern Materials Handling 50, no. 7
(June 1995), pp. 48-50.
Для изучения того, как роботы могут использоваться
в типовой ситуации грузопереработки, см.: «Smooth
WIP Flow with the Right Handling», Modern Materials
Handling 50, no. 5 (April 1995), pp. 23-26.
Для более подробного обсуждения проблем передачи
данных по радиоканалу при выполнении складских
операций см.: Bruce Richmond, Radio Frequency Data
Communication for Warehousing and Distribution (Oak
Brook, IL: Warehousing Education and Research Coun-
cil, July 1993).
«RF Pacesetter Applies Hands-On Handling Experience»,
Logistics and Materials Handling 3, no. 7 (February 17,
1995), pp. 21-24.
Moyette Marrett-Gibbons, «Freight Flies Faster with Bar
Code», ID Systems 4, no. 7 (September 1996), pp. 46-49.
Paul Quinn, «Bar Code Moves Military Munitions», ID
Systems 4, no. 7 (September 1996), pp. 42-44, 54.
Сообщение для печати компании British Gypsum от
25 февраля 1993 г., без учетного номера.
Tom Andel, «Automatic Data Identification: For Your Own
Good», Transportation & Distribution 34, no. 10 (October
1993), pp. 76-88; James Aaron Cooke, «Getting Your
Money’s Worth from Auto ID», Traffic Management,
Warehousing and Distribution Supplement (March 1992),
pp. 17-19; Gary Forger, «Our System Eliminates Errors
and Cuts Our Customers' Costs», Modern Materials
Handling 50, no. 6 (May 1995), pp. S-10-S-11; and «Wrap
It All Up the Right Way in Shipping», Modern Materials
Handling 50, no. 5 (April 1995), pp. 31-34.
Cm.: Robin G. Stenger and Robert E. Murray, «Using
Warehousing Operations to Support a Just-in-Time Ma-
nufacturing Program», WERC Technical Paper No. 20
(Oak Brook, IL: Warehousing Education and Research
Council, 1987), pp. 1-2; and Louis Giust, «Just-in-Time
Manufacturing and Material-Handling Trends», Inter-
national Journal of Physical Distribution and Logistics
Management 23, no. 7 (1993), pp. 32-38.
Stenger and Murray, «Using Warehousing Operations»,
P. 2.
444
Глава 11. Грузопереработка, компьютеризация и упаковывание
[35] Karen A. Auguston, «Feeding the JIT Pipeline from Across
the Border», Modern Materials Handling 50, no. 6 (May
1995), pp. 34-35.
[36] Karen A. Auguston, «А Focus on Throughput Scores a
JIT Success», Modern Materials Handling 50, no. 6 (May
1995), pp. 36-38.
[37] Rod Sara, «Packaging as a Retail Marketing Tool», In-
ternational Journal of Physical Distribution and Logistics
Management 20, no. 8 (1990), p. 30.
[38] Cm.: Judith E.M. Klostermann and Arnold Tukker, eds,
Product Innovation and Eco-Efficiency (Dordrecht, The
Netherlands: Klower Academic Publishers, 1988); and
James R. Stock, Development and Inpiementation of
Reverse Logistics Programs (Oar Brook, IL: Council
of Logistics Management, 1998).
[39] Gordon L. Robertson, «Good and Bad Packaging: Who
Decides?» International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management 20, no. 8 (1990), pp. 38-39.
[40] Toby B. Gooley, «Is There Hidden Treasure in Your
Packaging?» Logistics Management 35, no. 12 (Decem-
ber 1996), p. 23.
[41] John H. Sheridan, «Pollution Prevention Picks Up
Steam», Industry Week (February 17, 1992), p. 48; and
Tom Andel, «Don't Recycle When You Can Recirculate»,
Transportation and Distrubution 31, no. 9 (September
1991), pp. 68-72.
[42] Для изучения материала о возвращаемых контейне-
рах см.: Tom Andel, «Conversion to Returnables Wins
Believers», Transportation & Distribution 36, no. 9 (Sep-
tember 1995), pp. 94-100; and Leo Kroon and Gaby
Vrijens, «Returnable Containers; An Example of Reverse
Logistics», International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management 25, no. 2 (1995), pp. 56-68.
[43] Gooley, «Is There Hidden Treasure in Your Packaging?»
p. 20.
[44] С примерами отдельных компаний можно познако-
миться в работах: «Foam Protection Serves Electronic
Parts Well», Transportation & Distribution 29, no. 3 (March
1989), pp. 57-58; Ronald Kopicki, Michael J. Berg, and
Leslie Legg, Reuse and Recycling-Reverse Logistics Op-
portunities (Oak Brook, IL: Council of Logistics Manage-
ment, 1993); Paul R. Murphy, Richard F. Poist, and
Charles D. Braunschweig, «Role and Relevance of Lo-
gistics to Corporate Environmentalism: An Empirical As-
sessment», International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management 25, no. 2 (1995), pp. 5-19;
and Helen L. Richardson, «Stop Damage at the Source»,
Transportation & Distribution 29, no. 3 (March 1989),
pp. 30-32.
[45] Примеры предоставлены д-м Уильямом Каннингэмом
(William A. Cunningham), Технологический институт
ВВС (Air Force Institute of Technology), Огайо.
[46] См.: Martin Christopher, «Integrating Logistics Strategy
in the Corporate Financial Plan», in The Logistics Hand-
book, ed. James F. Robeson and William C. Copacino
(New York: Free Press, 1994), especially pp. 255-57.
[47] «Packaging/Handling Interaction Gets a Boost», Materi-
al Handling Engineering 40, no. 3 (March 1985), p. 48.
[48] «Mastering Technology», WERCSheet 22, no. 1 (January
1999), p. 14.
[49] Общий обзор WMS приведен в: Mohamed Y. Amer,
Chris Brumett, and Ronald D. Chase, «Zen and the Art
of WMS Package Selection», Proceedings of the Annual
Conference of the Council of Logistics Management
(Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1998),
pp. 631-41. Примеры внедрения WMS в компании Kraft
Foods см.: «А Network Redesign Spells Good Things
for Kraft Foods», WERCSheet 22, no. 1 (January 1999),
pp. 11, 16.
[50] Arnold Maltz, The Changing Role of Warehousing (Oak
Brook, IL: Warehousing Education and Research Coun-
cil, 1998), p. 18.
[51] Robert L. Olsen, «WMS - To Buy or Build», article pub-
lished by Tompkins Associates (1999), unnumbered.
[52] James Aaron Cooke, «Parts to Go!» Logistics Manage-
ment 35, no. 4 (April 1996), p. 87-S.
[53] Airline Adopts Barcoding, Logistics and Materials Han-
dling 4, no. 2 (April 21, 1995), p. 39.
[54] Cm.: «Accurate Data Cuts Warehouse Costs by $1 Mil-
lion Annually», Modern Materials Handling 50, no. 6 (May
1995), p. S-17; «Barcodes to Track Blood-», Logistics
and Materials Handling 4, no. 2 (April 21, 1995), p. 41;
and «Tracking What's Hot in Toys», Logistics and Mate-
rials Handling 4, no. 2 (April 21, 1995), p. 40.
[55] Ed Hatchett, «Combining EDI with Bar Coding to
Automate Procurement», 1992 NAPM (Tempe, AZ:
National Association of Purchasing Management, 1992),
pp. 45-50.
[56] Alain Berthon, «Smart Move», Logistics Europe 4, no. 4
(September 1996), p. 69.
[57] Ibid, p. 70.
[58] Cm.: Amy Zuckerman, «Marehousing at 65 МРН», Supply
Chain Technology News 2, no. 7 (July 2000), pp. 36-38.
[59] Robert L. Olsen, «EDI versus the Internet’, Do We Un-
derstand the Question?» article published by Tompkins
Associates (1999), unnumbered.
|2 Снабжение
Содержание главы
Введение 446
Виды закупочной деятельности 447
Закупки в режиме «точно в срок» 456
Исследования и планирование закупок 462
Управление затратами на закупки 463
Измерение и оценка показателей
закупочной деятельности 466
Стратегический сорсинг 468
Электронное снабжение 471
Управление взаимоотношениями
с поставщиками 474
Резюме 479
Рекомендуемая литература 479
Вопросы и задания 480
Цели главы
• Показать, как более совершенное управление раз-
личными видами закупочной деятельности может
обеспечить компании более высокую рентабель-
ность.
• Изучить виды деятельности, необходимые для вы-
полнения функций закупок.
• Описать влияние производства в режиме «точно
в срок» на закупки.
• Показать, как можно управлять затратами на за-
купки.
• Показать, как измеряются и оцениваются резуль-
таты закупочной деятельности.
• Познакомиться с концепцией стратегических ис-
точников поставок/закупок.
• Описать, как электронное снабжение помогает
организации взаимодействовать с ее источниками
поставок/закупок (сорсинг).
• Представить модель, которую можно использовать
для установления и развития партнерских отноше-
ний с поставщиками.
446
Глава 12. Снабжение
Введение
В США агенты по закупкам ежегодно для про-
изводственных предприятий приобретают товары
стоимостью более 1,6 трлн долл. [1]. Сюда не вхо-
дят закупки, осуществляемые властями штатов и на
федеральном уровне, общая сумма которых превы-
шает 1,2 трлн долл. [2]. В связи с этим вопрос о том,
насколько целесообразно тратятся эти деньги, пред-
ставляет огромный интерес как для агентов по за-
купкам, так и для менеджеров высшего звена. А тот
факт, что на закупки постоянно приходится самая
большая доля средств, требующихся для ведения
бизнеса, свидетельствует о том, что существует боль-
шая потребность в надежных показателях, изме-
ряющих эффективность закупочной деятельности.
В табл. 12.1 приведены данные по закупкам для
всего производственного сектора США. Эти данные
показывают, что в среднем на закупаемые мате-
риальные ресурсы приходится 53% всех денежных
затрат, а границы этой составляющей лежат в диа-
пазоне 27-83%. Если добавить к этому расходы на
капитальное оборудование, то средний процент
повышается до 56%. По мере того как компании
стремятся действовать все более эффективно, так
как им приходится все больше конкурировать с ино-
странными производителями, вполне вероятно, что
за счет применения новых технологических процес-
сов затраты на труд дополнительных работников
будут снижаться. Кроме того, теперь многие ком-
пании (в качестве примера здесь можно привести
компании Lucent Technologies и Sara Lee Corporation),
которые значительную часть своих производствен-
ных операций, а в некоторых случаях и все такие опе-
рации выполняют в режиме аутсорсинга (outsourcing).
Поэтому отношение стоимости материальных ресур-
сов к поступлениям от продаж в денежном выражении
увеличивается. Разумеется, любая функция, затраты
на которую превышают половину поступлений от
продаж компании, привлекает повышенное внима-
ние руководства. В этой главе мы проанализируем
основные характеристики закупок и рассмотрим,
как компании решают трудные вопросы, возника-
ющие на этом направлении их деятельности.
Таблица 12.1
Соотношения стоимости материальных ресурсов к стоимости отгружаемой продукции
в производственных отраслях, 1993 г.
Стандарт- ный отрас- левой код Отрасль Стоимость материаль- ных ресурсов (млн долл.)1 Новые капиталь ные вложения (млн долл.)2 Общие расходы на матери- альные ресурсы и капи- тальные затраты (млн долл.) Стоимость отгруженной продукции в отрасли (млн. долл.)3 Отношение стоимости материаль- ных ресурсов к поступ- лениям от продаж, % Доля общих закупок в сравнении с продажами, %
20 Продовольственные товары и связанные с ними товар- ные группы 257 293 9389 266 682 423 257 61 63
21 Табачная продукция 7581 388 7969 28 384 27 28
22 Текстильная продукция 43 411 2450 45 861 73 951 59 62
23 Одежда и другие текстильные продукты 37 169 961 38 130 73 997 50 52
24 Древесина и продукция из дерева 57 430 1951 59 381 94 547 61 63
25 Мебель и фурнитура 23 435 973 24 408 47 349 49 52
26 Бумага и сопутствующая продукция 74 136 7364 81 500 133 486 56 61
27 Типографско-издательская деятельность 55 785 4874 60 659 172 737 32 35
28 Химическая продукция 144 094 15 679 159 773 314 744 46 51
29 Нефть и уголь 119 863 6304 126 167 144 715 83 87
30 Резина, различные виды пластмасс 59 636 4995 64 631 122 776 49 53
31 Кожа и кожаные продукты 5491 131 5622 9991 55 56
32 Камень, глина, стекло 29 509 2417 31 926 65 574 45 49
Глава 12. Снабжение
447
Окончание табл. 12.1
33 Первичный металл 86 939 4726 91 665 142 384 61 64
34 Обработанный металл 86 829 4913 91 742 175 137 50 52
35 Оборудование, за исключе- 138 398 7931 146 329 277 957 50 53
36 нием электрического Электрическое и электронное 105 331 9985 115 316 233 343 45 49
37 оборудование Транспортное оборудование 250 829 11 408 262 237 414 614 60 63
38 Инструменты и сопутству- 44 477 4431 48 908 136 916 32 36
39 ющая продукция Остальные виды продукции 19 213 933 20 146 42 426 45 47
Общие операционные производственные данные 1981 1 193 969 78 632 1 272 601 2 017 542 59 63
1983 1 170 238 61 931 1 232 169 2 054 853 57 60
1985 1 276 013 83 237 1 359 250 2 279 132 56 60
1987 1 319 803 78 648 1 398 451 2 475 901 53 57
1989 1 503 558 97 187 1 600 745 2 793 015 54 57
1990 1 554 284 101 953 1 656 237 2 873 502 54 58
1991 1 503 925 98 916 1 602 841 2 826 207 53 57
1992 1 572 520 103 211 1 675 731 3 004 861 52 56
1993 1 646 850 102 201 1 749 051 3 128 284 53 56
1 Включает прямые платежи, фактически выплачиваемые или подлежащие оплате за потребленную или использованную
в ходе производства продукцию в течение года, в том числе затраты на транспортировку и другие прямые расходы,
понесенные предприятием при приобретении данных материальных ресурсов. Производители несут расходы на мате-
риальные ресурсы или потребленное топливо независимо от того, покупаются ли они у других компаний, передаются
ли они от одного подразделения в другое в самой компании или поступают из запасов. Сюда не включены затраты на
полученные услуги (такие, как реклама, страхование или телефон), а также на исследовательские, проектные или
консалтинговые услуги других подразделений. Не включаются сюда и затраты на материальные ресурсы, машины
и оборудование, использовавшиеся для расширения предприятия или для проведения капитального ремонта, которые
учитываются на счетах долгосрочных активов.
2 Включаются средства, затраченные на постоянно проводимые изменения производственной инфраструктуры, а также
стоимость новых машин и оборудования, использованных для замены выведенных из работы и/или приобретенных
дополнительно для повышения мощности предприятия, если эти расходы учитываются на счете долгосрочных активов.
3 Полученные или подлежащие получению итоговые суммы от продаж в варианте отгрузки FOB с учетом скидок и льгот,
за исключением оплаты транспортировки и акцизных налогов. Там, где продукция отрасли обычно доставляется сила-
ми самого предприятия, например хлебопекарные изделия, стоимость отгрузки рассчитывается по цене доставки
товаров.
Источник: U.S. Bureau of the Census, 1993 Annual Survey of Manufacturers (Washington, DC: U.S. Government Printing Office,
Statistics for Industry Groups and Industries, M93(A5)-I, 1993), pp. 1-5, 1-8, and Appendix; as reported in Michiel R. Leenders
and Harold E. Fearon, Purchasing and Supply Management, 11th ed. (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1997), pp. 10-11.
Виды закупочной
деятельности
Термины «закупки» (purchasing) и «снабжение»
(procurement) часто используются как синонимы,
хотя они различаются по областям применения.
Термин «закупки» обычно относится к фактическим
покупкам материальных ресурсов и видам деятель-
ности, связанным с процессом покупки. Как мы
увидим дальше, со временем закупки развиваются
в процесс снабжения, реализуемый в ходе управле-
ния цепями поставок, описанного в главе 2. С точки
зрения снабжения эти виды деятельности.рассмат-
риваются как ориентированные на процесс и как
стратегические. В структурном отношении в на-
стоящее время чаше, чем в прошлом, создаются
специальные команды работников, отвечающие за
отдельные виды товаров, группы, занимающиеся
поставками отдельных видов продукции, и меж-
функциональные команды. Сам по себе процесс
снабжения менее ориентирован на отдельные
трансакции, во многом зависит от наличия хороших
информационных систем и делает ставку на установ-
ление более тесных отношений с меньшим числом
поставщиков, хотя при этом эти источники поставок
могут находиться в любой точке земного шара [3].
448
Глава 12. Снабжение
а* Программа материального
менеджмента в компании
AlliedSignal
В обращении к акционерам AlliedSignal на еже-
годном собрании в 1995 г. Ларри Боссиди (Larry
Bossidy) привел такой пример проводимых в компа-
нии изменений.
«Второе направление нашей деятельности, свя-
занное с повышением производительности в этом
году, — реализация программы материального
менеджмента, позволившей после начала ее вы-
полнения в 1992 г. получить отличные результаты.
В рамках этой программы двадцати двум много-
функциональным командам, отвечающим за соот-
ветствующие товарные группы, поручено наблюдать
за отношениями с поставщиками материальных
ресурсов, необходимых для выпуска наших много-
численных продуктовых линий.
Три года назад из общего списка в 9,5 тыс. по-
ставщиков мы отобрали 3 тыс. предпочтительной
категории и стали размешать у них более крупные
заказы, получив в обмен более высокое качество
продукции, более низкие цены, более высокую
ответственность и более высокую производитель-
ность» [4].
а* Цели снабжения
Основные цели снабжения:
1) обеспечить непрерывный поток материальных
ресурсов, расходных материалов и услуг, требу-
ющихся для деятельности организации;
2) поддерживать инвестиции в запасы и убытки
на минимальном уровне;
3) обеспечивать высокое качество продукции
и добиваться его повышения;
4) отыскивать и развивать отношения с компетент-
ными поставщиками;
5) стандартизировать закупаемые компоненты там,
где это возможно;
6) закупать требуемые товары и услуги с минималь-
ными общими затратами;
7) упрочивать конкурентную позицию организации;
8) добиваться гармоничных и продуктивных ра-
бочих отношений с другими функциональными
направлениями организации;
9) добиваться достижения целей по закупкам с
минимально возможными административными
затратами [5].
Среди основных видов закупочной деятельности,
особенно влияющих на способность компании
добиваться своих целей, в первую очередь укажем
выбор и оценку поставщиков (источники поставок/
закупок), контроль качества и осуществление фор-
вардных закупок.
Стратегическая роль закупок
Для организации закупки имеют стратегическое
значение: в ходе выполнения видов деятельности,
связанных с источниками поставок/закупок, они
поддерживают организацию в достижении ее общих
целей. А благодаря своей ключевой роли - объедине-
нию многих функций — закупки могут внести замет-
ный вклад, причем в виде нескольких составляющих,
в достижение стратегического успеха организации.
Доступ к внешним рынкам. Через внешние кон-
такты с рынком поставщика отдел закупок может
получать важную информацию о новых технологиях,
потенциально новых материалах или услугах, новых
источниках поставок и изменениях рыночных ус-
ловий. Сообщая подобную информацию этого рода
другим подразделениям, отдел закупок помогает
корректировать стратегию организации с учетом
новых возможностей, появляющихся на рынке.
Управление взаимоотношениями и их развитие.
Отдел закупок может помочь организации добиться
стратегического успеха, выявляя новых поставщи-
ков и развивая отношения с уже имеющимися.
Общее время разработки или модификации можно
сократить за счет привлечения поставщиков на
раннем этапе разработок новых товаров или услуг,
а также модификации существующих вариантов.
Идея «сжатого времени», т.е. более быстрого выхода
на рынок с новыми предложениями, может быть
очень важной для успеха подобных предложений,
так как помогает организации занять на рынке
позицию лидера или новатора.
Помимо основных закупочных функций, влия-
ющих на способность компании добиваться своих
целей, существуют и дополнительные: выбор по-
ставщиков, их оценка и постоянное управление ими;
всеобщее управление качеством, планирование заку-
почной деятельности и проведение исследований
в этой области.
** Закупки играют
как операционную,
так и стратегическую роль
Взаимоотношения с другими функциями. Роль
закупок варьирует в широких пределах: от вспомо-
гательной до стратегической. В зависимости от того,
в какой степени закупки обеспечивают ценность для
других функциональных областей, они могут вклю-
чаться в процесс принятия важных решений или
использоваться на раннем этапе разработки решений,
влияющих на закупки. Хорошая информирован-
ность позволяет специалистам по закупкам делать
более точные прогнозы и учитывать запросы других
функциональных областей и оказывать им под-
держку, что, в свою очередь, приводит к более
высокой степени вовлеченности персонала отдела
закупок в другие процессы.
Глава 12. Снабжение
449
Работники, занимающиеся закупками и логис-
тикой, должны работать в тесной связи, полностью
координируя логистику «на входе» и связанные
с нею материальные потоки. В следующих парагра-
фах мы рассмотрим процедуры закупок товаров
и услуг; причем их основные составляющие в рав-
ной мере подходят как к закупкам логистических
услуг, так и к управлению отношениями с провай-
дерами логистических услуг.
Выбор и оценка поставщиков
При приобретении материальных ресурсов, воз-
можно, наиболее важным видом деятельности
является выбор самого лучшего поставщика среди
всех потенциально возможных. Из-за множества
самых разных действующих лиц, интересы которых
необходимо учитывать при принятии решений, про-
цесс закупки обычно сложен. В этот процесс вовле-
каются как лица, принимающие решения, так и те,
кто на такие решения влияет; в совокупности эта
группа лиц называется подразделением (единицей),
принимающей решение (decision-making unit, DMU).
f Процесс закупки
как последовательность
12 шагов
Процесс принятия решения состоит из ряда эта-
пов и включает следующие 12 шагов: идентифика-
ция потребностей, формулирование спецификаций,
поиск альтернативных вариантов, установление кон-
тактов, выбор критериев закупок и их применение,
оценка альтернативных действий при закупках,
выделение средств на закупки, оценка отдельных
вариантов, проведение переговоров с поставщи-
ками, закупка продукции, ее использование и оценка
покупки после ее совершения [6]. Скорее всего,
в ходе процесса закупки, если дело не идет о совер-
шенно новой покупке, далеко не всегда требуется
проходить все 12 шагов. Если аналогичное решение
уже принималось (типовая закупка), многие шаги
можно пропустить.
а* Переменные, учитываемые
при принятии решения о закупке
Принимая решения о закупках, менеджеры по
закупкам могут учесть следующие параметры или их
часть:
• время выполнения заказа;
• нестабильность времени выполнения заказов;
• долю (процент) своевременных доставок;
• долю (процент) продукции, имеющейся в запасе;
• удобство размещения заказа/коммуникации;
• возможность экспедирования;
• простои, вызванные ошибками продавцов, не-
полной отгрузкой и/или запоздалой доставкой;
• надежность продукции;
• удобство технического обслуживания продукта
и пользования им;
• недостатки продукта из-за повреждений его
деталей или некачественных материалов;
• отказ принять доставленную продукцию из-за
ее несоответствующего качества;
• техническая спецификация;
• услуги технического характера и обучение (про-
фессиональная подготовка пользователей), пред-
лагаемые продавцом;
• конкурентные цены;
• конфиденциальность при взаимодействии с тор-
говыми представителями;
• прошлый опыт взаимодействия с продавцом;
• общая репутация продавца;
• финансовые условия;
• обслуживание покупателя после совершения им
покупки;
• анализ того, в какой степени продавец способен
гибко удовлетворять запросы компании-покупа-
теля;
• инженерные/проектно-конструкторские харак-
теристики.
Изучив деятельность менеджеров по закупкам, Уайт
(White) выделил 6 основных категорий продукции,
закупаемой большинством компаний: 1) компоненты;
2) сырье; 3) расходные материалы; 4) вспомогатель-
ное оборудование; 5) технологическое оборудование;
6) услуги. Каждая категория продукции может быть
закуплена в любой из четырех закупочных ситуаций.
а* Четыре ситуации закупок
1. Ситуация типового заказа (routine order situations).
Эта ситуация, когда продукт ранее уже неодно-
кратно закупался и когда общие процедуры разме-
щения и обработки таких заказов уже отработаны.
2. Ситуации, сопровождающиеся процедурными
трудностями (proceduralproblem situations). Это —
закупка, не относящаяся к категории типового
заказа, когда, например, требуется, чтобы работ-
ники организации-покупателя узнали, как сле-
дует пользоваться продуктом.
3. Ситуации, вызванные проблемами использования
продукции (performance problem situations). Это —
нетиповые закупки продуктов, разработанных
с целью заменить собой ранее используемые, при
этом новые продукты должны пройти тестиро-
вание на работоспособность.
4. Ситуации, сопровождающиеся проблемами поли-
тического характера (political problem situations).
Это — нетиповые закупки продуктов, использо-
вание которых может повлиять на деятельность
многих отделов и подразделений компании;
из-за этого в процесс принятия решений может
быть вовлечено множество сотрудников всей
компании [7].
450
Глава 12. Снабжение
В 1980-х и 1990-х гг. повышенное внимание
к вопросам производительности заставило менед-
жеров уделять больше внимания закупкам и фор-
мировать более тесные связи с меньшим числом
поставщиков [8]. Чтобы определить влияние пока-
зателей работы поставщиков на производительность
организации-покупателя, эти показатели следует
правильно измерять и оценивать. Полученные дан-
ные помогают определить поставщиков, с которыми
компания хочет развивать долгосрочные взаимоотно-
шения, выявить проблемы, требующие выполнения
корректирующих действий, и тем самым в конеч-
ном счете обеспечить рост производительности [9].
а* Показатели работы
каждого поставщика
необходимо оценивать
Для оценивания работы поставщиков существу-
ют самые разные методы, и считать какой-то из них
наилучшим нельзя. Но в любом случае очень важно
добиться, чтобы та или иная процедура оценивания
всегда использовалась. Пример подобной процеду-
ры приведен в табл. 12.2. Прежде всего менеджер
должен идентифицировать всех потенциальных по-
ставщиков закупаемой продукции. Следующий шаг
— составление списка параметров, по которым оце-
нивается каждый поставщик. После того как эти
параметры определены, следует оценить показате-
ли работы каждого поставщика по каждому пара-
метру (например, надежности продукта, его цене,
удобству размещения заказа). В данном примере
применяется пятибалльная шкала (1 — самый низ-
кий показатель, 5 — самый высокий), хотя могут
использоваться и шкалы с другим числом баллов.
После оценивания поставщиков по каждому ат-
рибуту менеджеры должны определить важность
каждого атрибута для своей компании. Если, напри-
мер, для нее очень важна надежность продукта, то
этому атрибуту следует придать наивысший рейтинг
важности. Если цена не столь важна, как надеж-
ность продукта, менеджеры могут назначить цене
более низкий по важности рейтинг. А те парамет-
ры, которые для компании вовсе не важны, при
ранжировании получают нулевое значение [10].
Следующий шаг — получение комбинированно-
го весового показателя по каждому параметру. Это
Оценка поставщиков типовой производственной компании
Таблица 12.2
Рейтинг поставщика Важность атрибута Взвешенный
(1 - самый низкий (х) для вашей компании (=) композитный рейтинг
Фактор рейтинг; (1 - самый низкий рейтинг; (1 - минимальный;
5 - самый высокий) 5 - самый высокий) 25 - максимальный)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Поставщик А
Надежность продукции
Цена
Удобстао размещения заказа
Послепродажное обслуживание
Общая оценка поставщика А
Поставщик В
Надежность продукции
Цена
Удобстао размещения заказа
Послепродажное обслуживание
Общая оценка поставщика В
Поставщик С
Надежность продукции
Цена
Удобство размещения заказа
Послепродажное обслуживание
Общая оценка поставщика С
Правило принятия решения: выбирайте поставщика с самым высоким композитным рейтингом
Глава 12. Снабжение
451
делается следующим образом: рейтинг поставщика
по анализируемому параметру умножается на его
важность. Затем эти величины по каждому постав-
щику складываются и получается общий рейтинг,
по которому можно сопоставлять поставщиков друг
с другом. Чем выше общая оценка, тем в большей
степени поставщик удовлетворяет запросам и специ-
фикациям закупающей компании. Одно из наиболее
важных преимуществ такого подхода заключается
в том, что он заставляет менеджеров представлять
в формализованном виде важные элементы решения
по закупкам и подвергать анализу уже применяемые
методы, допущения и процедуры.
Так, применение в течение нескольких месяцев
метода оценивания показателей поставщика компа-
нией, комплектующей медицинские наборы, при-
вело к сокращению числа поставщиков, формиро-
ванию более тесных отношений с оставшимися
поставщиками и сокращению запаса компонентов
на 34% [11]. Через два полных года, в течение кото-
рых ежеквартально составлялись отчеты о показа-
телях деятельности, покупатели сократили запасы
своих компонентов более чем на 60%.
а* Международный сорсинг
(источники поставок)
Процесс выбора поставщиков становится еще
более трудным, когда материальные ресурсы закупа-
ются на международных рынках. Однако, несмотря
на это, все больше компаний приобретают сырье,
компоненты или сборочные единицы у иностранных
поставщиков — в основном из-за их более низкой
стоимости или из-за наличия у них необходимой
им продукции. Конечно, когда компания работает
с иностранными поставщиками, она должна хорошо
разбираться в проблемах, возникающих при между-
народном сорсинге.
а* Контрольный список
факторов затрат
При закупках в других странах очень легко про-
пустить некоторые скрытые издержки. Покупатель
должен сопоставить свои общие затраты с учетом
доставки заказанной продукции как от националь-
ного, так и от иностранного поставщика. Для этого
рекомендуется воспользоваться следующим конт-
рольным списком значимых факторов [12]:
• Цена в долларах США (если расценки приводятся
в другой валюте).
• Размер комиссионных таможенным брокерам.
• Условия платежа и другие финансовые начис-
ления: плата за аккредитив, плата за перевод
документации на другой язык, разница из-за
обменного курса.
• Уплата налогов в другой стране.
• Дополнительные затраты на содержание запасов
и другие связанные с этим расходы.
• Дополнительные затраты на работу персонала
и ведение документации.
• Устаревание продукции, ухудшение ее характе-
ристик, порча, налоги, ущерб из-за повреждений
или воровства, более продолжительное время
доставки, административные расходы, затраты
на командировки.
• Затраты на процедуры упаковывания, маркировку
и контейнеры.
• Оплата услуг консультантов или инспекторов.
• Платежи за страхование морских перевозок.
• Плата за таможенную документацию.
• Импортные тарифы.
• Затраты на транспортировку, включая оплату
за перевозку на участках: от производителя до
порта, через океан, от порта до предприятия
компании, оплата услуг транспортно-экспеди-
ционных агентств, плата за грузопереработку
в порту, складские расходы.
Выгоды, полученные при правильном отборе
и оценивании поставщиков, могут быть существен-
ными. Как мы видели в главе 1, экономия логисти-
ческих издержек может выступить в качестве мощ-
ного финансового рычага и обеспечить существенное
повышение прибыли. То же самое можно сказать
и о видах закупочной деятельности, способных
оказать положительное влияние на рентабельность
компании. Увеличения маржи прибыли по каждой
единице продукции, выпускаемой и реализуемой
предприятием, можно добиться не только за счет
сокращения затрат на материальные ресурсы, но
и более низких расходов на закупаемые материалы,
что приводит к меньшим инвестициям в запасы.
Логистические услуги более высокого качества, предо-
ставляемые поставщиками, также позволяют иметь
меньший запас по числу требующихся единиц про-
дукции и получить дополнительную экономию
в денежном выражении. Кроме того, при таком под-
ходе возможно повышение уровня обслуживания
потребителей, поскольку производственный процесс
теперь осуществляется в нормальном режиме, без
сбоев и остановок. Повышение качества обслу-
живания может обеспечить больший объем продаж,
а в некоторых случаях — и повышение цены. По-
скольку эффективное управление закупками также
предусматривает приобретение материалов высокого
качества, то вероятность того, что потребитель вернет
готовую продукцию из-за ее недостатков, снижается.
Всеобщее управление качеством
gP Цена покупки продукта -
одна из составляющих
общих затрат
Затраты — важная характеристика, учитываемая
при покупке материальных ресурсов, столь Же важ-
ным аспектом является управление качеством. Цена
452
Глава 12. Снабжение
Глобальное решение
Реализация глобальной стратегии закупок
Успешно реализовав соглашение по гло- х?
бальным источникам поставок офисного обо- Zaj
рудования, теперь отдел закупок группы Elsag 1П1
Bailey Process Automation N.V. приобретает
у глобальных поставщиков персональные компь-
ютеры, электронные компоненты и транспортные
услуги для своих предприятий, расположенных
по всей Северной Америке и Европе. Такие
соглашения по глобальным закупкам помогли
этому производителю автоматизированных систем и меха-
низмов сократить затраты на закупки на 15 млн долл,
в годовом исчислении. Большая часть этой экономии обес-
печивается за счет консолидации закупок для нескольких
предприятий Elsag Bailey, расположенных по всему миру,
говорит Рич Хайдер (Rich Hidet), директор по региональ-
ному снабжению предприятий, действующих в Северной
и Южной Америке. В будущем экономия на затратах, по
его утверждению, будет ао многом получена благодаря
большим усилиям по стандартизации закупок и изменению
спецификации. Сейчас Хайдер отрабатывает этот подход
на предприятии Elsag Bailey со штаб-квартирой в г. Уик-
лиффе (штат Огайо).
Располагающаяся в Амстердаме (Голландия) компания
Elsag Bailey выпускает автоматизированные системы
и предоставляет услуги для различных отраслей промыш-
ленного назначения: генерирующих электроэнергию, про-
изводящих химические продукты, металлы и минералы,
добывающих нефть и газ, производящих бумажную пульпу
и бумагу, продовольственные товары и напитки, а также
предоставляющих услуги экологического характера. Помимо
офиса в г. Уиклиффе у компании имеются региональные
офисы, располагающиеся во Франкфурте (Германия), Генуе
(Италия) и в Сингапуре. В целом группа Elsag Bailey
Process Automation состоит из около 40 операционных
компаний, действующих в 20 странах. В США в их число
входят Fisher & Porter (г. Уорминстер, Пенсильвания)
и Applied Automation (г. Бартлесвиль, Оклахома). Поступ-
ления группы за 1997 г. составили 1,5 млрд долл. За пре-
дыдущие 4 года Elsag Bailey увеличила масштабы своей
деятельности в 3 раза. Подобно многим другим глобаль-
ным компаниям, компания Elsag Bailey достигла недавнего
роста главным образом благодаря приобретению ряда
небольших видов бизнеса. Но относительно недавно группа
была сама поглощена группой ABB Group из Цюриха (Швей-
цария).
Чтобы должным образом сбалансировать свою увели-
чивающуюся закупочную деятельность, в 1997 г. Elsag
Bailey пришлось перейти к стратегии, обещавшей помочь
сократить закупочные расходы и улучшить ее отношения
с поставщиками. Стратегия предусматривала формирова-
ние глобальной закупочной команды, в состав которой
входил и Хайдер. Он и другие представители отдела по
закупочным операциям для американских структур Elsag
Bailey, как и представители отдела закупок компании,
обслуживающей европейских потребителей, работают
в команде, возглавляемой двумя старшими вице-президен-
тами Elsag Bailey.
Одним из преимуществ, которое Elsag Bailey надеется
реализовать через глобальные источники поставок/закупок,
является подход «география становится прозрачной». Это,
как объясняет Хайдер, означает, что компания
к намеревается заниматься инжинирингом своей
продукции так, чтобы она удовлетворяла тре-
бованиям ее потребителей, используя компо-
ненты, закупаемые по всему миру, при этом
добиваясь, чтобы эти компоненты не имели от-
клонений по качеству или срокам поставки.
Одна из основных задач, которую должны
решить Хайдер и другие члены глобальной
закупочной команды, - не ухудшить в ходе преобразова-
ний показатели группы по доставке продукции. На первом
этапе команда оценила, что стоимость закупок офисных
принадлежностей, оборудования, персональных компьютеров,
электронных компонентов, транспортных услуг и затраты
на командировки сотрудников составляют 120 млн долл,
в год. (По утверждениям некоторых специалистов, общие
закупки Elsag Bailey ежегодно достигают 500 млн долл.)
Одной из первых задач команды стал анализ закупок офис-
ных принадлежностей.
Поскольку на офисные принадлежности в Elsag Bailey
приходится 3,7 млн долл., закупочная стратегия группы -
сократить базу поставщиков и стандартизировать продукты,
заказываемые пользователями каждый день. Одновременно
работники отдела закупок работают над тем, чтобы посто-
янно повышать уровень удовлетворения своих потребите-
лей и эффективность внутренних закупочных процессов.
«Даже в отношении офисных принадлежностей существуют
задачи, связанные с консолидацией закупок на глобаль-
ном уровне», - говорит Боб Маккавей (Bob McAvoy),
менеджер по закупкам компании Fisher & Porter и лидер
глобальной команды по офисным принадлежностям. Это
требует сбора данных о закупочной деятельности компа-
нии и удовлетворения запросов потребителей из разных
организаций. В состав команды входит и Билл Маннинг
(Bill Manning) из компании Applied Automation.
«В Германии мы закупаем офисные принадлежности
для 7 офисов у 27 различных поставщиков», - говорит
Ульрих Нойманн (Ullrich Neumann), менеджер по закупкам
компании Hartmann & Braun GmbH & Со. KG, расположен-
ной в г. Эшборне, Германия. В глобальной закупочной
команде г-н Нойманн представляет отдел закупочных опе-
раций Elsag Bailey для Европы.
Еще одной проблемой является разработка специфи-
каций. «В США эта задача не вызывала трудностей, -
говорит Хайдер, - но мы должны были учесть тот факт,
что Канада пользуется метрической системой, что несколько
затрудняет ценовые сравнения. В Германии, Франции
и Италии оказались другими спецификации на такие то-
вары, как скоросшиватели, бумага, ручки и карандаши.
За пределами США Elsag Bailey проявляет лояльность
местным поставщикам, - говорит Хайдер. Например, по-
скольку поставщик, которого выбрала команда, не ведет
операций в Канаде, он хочет обслуживать офисы заказчи-
ков из Детройта. - На уроане отдельной страны, в том
числе и в Канаде, работники отделов закупок часто прояв-
ляют националистические чувства», - отмечает Хайдер.
Глобальная закупочная команда для отбора поставщи-
ков пользуется специально разработанными для этого
критериями. Стараясь отыскать поставщика офисных при-
надлежностей, команда прибегает к заданным критериям
Глава 12. Снабжение
453
Реализация глобальной стратегии закупок (окончание)
отбора, в том числе конкурентной цене, качеству продук-
ции и способности поставщика доставлять офисные при-
надлежности во все американские офисы группы, а также
в офисы, расположенные в Канаде и Германии. «Если
говорить об офисных принадлежностях, то важно оптимизи-
ровать степень удовлетворения потребителей», - говорит
Нойманн.
В конце концов, команда выбрала ВТ Office Products
International (ВТ OPI) и в янааре 1998 г. заключила согла-
шение с этим поставщиком. Переговоры представителей
команды велись на английском языке, а в качестве рас-
четной единицы использовался американский доллар.
В будущем для расчетов с поставщиками из Европы ко-
манда планирует перейти на евро. Соглашение с ВТ OPI
реализовано на локальном уровне. Например, предпри-
ятия в Германии закупают офисные принадлежности через
Hartman & Cie, европейскую дочернюю структуру ВТ OPI.
«Осуществляя организационные изменения, мы решили
возложить на пользователей ответственность за размещение
заказов непосредственно у поставщика, - говорит Нойманн. -
При таком решении отдел закупок может сфокусировать
свои усилия на более важных стратегических вопросах».
Например, в США, на предприятии Elsag Bailey, распо-
ложенном в Филадельфии, работники отдела закупок осу-
ществляют основные процессы в онлайновом режиме,
предоставляемом ВТ OPI для заказа офисных принадлеж-
ностей. Они выбирают необходимые виды из стандартизи-
рованного списка, куда входят 400 различных предметов.
Работники, получающие запросы на принадлежности из
других офисов, звонят по телефону или отправляют свои
заказы по факсу, используя тот же самый стандартизиро-
ванный список.
«Мы узнали много нового, когда занимались консоли-
дированием закупок офисных принадлежностей, - говорит
Хайдер. - В ходе этого процесса мы лучше разобрались
в самих себе. Теперь мы понимаем, какими являются наши
годовые расходы и какова наша база поставщиков. Мы
улучшили коммуникации и добились более совершенных
спецификаций. Анализируя нашу базу поставщиков, мы
теперь более полно учитываем, что поставщики могут
сделать, чтобы помочь нам сократить наши расходы,
помимо предоставления скидок, величина которых зависит
от объема закупок».
Что касается компьютерного оборудования - еще одной
из первых задач, которой занималась команда, - здесь стра-
тегия Elsag Bailey заключается в улучшении внутренних
процессов за счет более активного использования Интер-
нета для покупки персональных компьютеров, использу-
емых для непосредственного выхода на производителей
автоматизированных систем. И здесь способность предо-
ставлять качественные продукты, произведенные с разум-
ными издержками на предприятиях, расположенных по
всему миру, анализируется на основе заданных командой
критериев выбора поставщиков персональных компьюте-
ров. Команда аыбрала компьютеры компаний Compaq/DEC
и Dell. Усилия по стандартизации персональных компь-
ютеров предусматривают использование комплектующих,
доставляемых указанными провайдерами, в автоматизи-
рованных системах. «Именно так мы и поступаем, если
наш заказчик не настаивает на продукции другого базового
производителя (OEM), - гоаорит Хайдер. - Мы, в свою
очередь, в результате экономии, полученной за счет сни-
жения расходов при консолидации продукции, помогаем
получить такую экономию и нашим потребителям».
Установление стандартов на электронные компоненты
и компьютерное оборудование «заставляет нас более вни-
мательно относиться к спецификациям, - подчеркивает
Хайдер. - Для этого мы развиваем более тесные отноше-
ния с отделом инжиниринга, ставшим частью команды по
управлению поставками. С помощью инженеров мы можем
выбирать альтернативные продукты, помогающие нам еще
больше сокращать затраты». Elsag Bailey также заключила
два глобальных соглашения на поставки электронных компо-
нентов и три соглашения на соединительные элементы. Пере-
говоры по первому соглашению проводились в Германии.
Кроме того, команда на глобальном уровне контро-
лирует возможности закупок транспортных услуг. «У нас
огромный экспорт, - говорит Хайдер. - Мы сократили число
поставщиков транспортных услуг с шестидесяти шести
до трех. Можно сказать, что мы добились в области транс-
портировки очень большого успеха».
Измеряя показатели работы поставщиков, Elsag Bailey
исходит из их способности удовлетворять ее требования
по обслуживанию. Так, если говорить об электронных ком-
понентах, компания использует программу качества в ходе
всего процесса приемки продукции, в которой участвуют
три основных поставщика. Заказы отгружаются на одно
предприятие, при этом показатели работы ежемесячно ана-
лизируются в формализованном виде.
Источник: Susan Avery, «Office Supplies: First Step in a Global Buying
Strategy», Purchasing 126, no. 4 (1999), pp. 81-84.
при покупке продукта — только одна из составляющих
общих расходов, к тому же часто взаимосвязанная
с их другими видами. С одними компонентами этих
затрат работать легче, чем с другими, и за счет них
можно добиться экономии производственных затрат.
Материалы более высокого качества могут требо-
вать менее сложных процессов обработки или иметь
более длительный срок службы, что в конечном
счете также приводит к более низким затратам на
продукт или к более высокой цене готовой продук-
ции. Поэтому компания должна добиться сбалан-
сированности затрат, учитывая все составляющие
процесса закупки, а именно цены, расходы и полу-
чаемую в результате закупки ценность [13].
После того как уровень требуемого качества опре-
делен и разработаны соответствующие специфика-
ции (обычно этим занимается производственный
отдел), ответственность за получение необходимых
материалов возлагается на отдел закупок. Для этого
поставщикам необходимо передать установленные
спецификации качества. Организация должна
выбирать поставщика, предлагающего наилучшее
соотношение затрат и качества, соответствующего
спецификации.
Компания никогда не должна платить более
высокую цену за получение материалов, качество
которых выше уровня, установленного в специфи-
кации производственным подразделением, если
454
Глава 12. Снабжение
только это не оправдывается маркетинговыми или
логистическими причинами. Закупка материалов
с характеристиками выше заданных в спецификации
качества приводит к ненужным затратам [14].
а* Сертификация поставщика -
более выгодный вариант,
чем программы входного
контроля качества
Одним из способов, при помощи которого ком-
пании могут добиться нужного качества, является
проведение входного контроля качества поступа-
ющих партий закупаемой продукции. Однако этот
вариант слишком дорог и требует больших затрат
времени. Для инспектирования следует выделять
работников, помещения и, вполне вероятно, иметь
специальное оборудование. Кроме того, поступа-
ющие материальные ресурсы в течение какого-то
времени простаивают в ожидании инспекции. Из-за
этого менеджеры по закупкам обратились к сертифи-
кации поставщиков. В ходе процесса сертификации
специалисты компании-покупателя внимательно
анализируют уровни качества, предлагаемые постав-
щиком, и используемые им процессы. Если резуль-
таты этого исследования окажутся положительными,
в дальнейшем организация-покупатель уже не инспек-
тирует материальные ресурсы, поступающие от этого
поставщика.
Качество еще важнее для компаний, исповеду-
ющих философию производства «точно в срок», при
которой запасы существенно сокращаются, а иногда
вообще отсутствуют. Понятно, что несоответству-
ющее качество поступающей продукции при таком
подходе может остановить производственный про-
цесс, что приводит к большим затратам и задержкам
в работе.
Форвардные закупки
По сути, все закупочные виды деятельности, за
исключением закупок, совершаемых в чрезвычайных
ситуациях, являются форвардными, т.е. материалы,
комплектующие и сборочные единицы закупаются
заранее, до того времени, когда они непосредст-
венно необходимы. Если говорить более точно по
существу, то понятие форвардной закупки (forward
buying) относится к приобретению материалов
в количестве, превышающем текущие потребности,
и с существенным опережением по времени их ис-
пользования, когда в этих материальных ресурсах
прямой потребности еще нет.
а* Причины совершения
форвардных закупок
Можно выделить две основные причины, почему
компании занимаются форвардными закупками.
Во-первых, такая закупка минимизирует влияние
повышающихся цен на затраты на материальные
ресурсы. По крайней мере, в течение какого-то
времени, пока материалы в запасах еще имеются,
компания защищена от повышения цен на рынке.
Во-вторых, форвардная закупка обеспечивает защиту
от проблем, которые могут возникнуть в будущем
с получением нужных ей материальных ресурсов.
Поэтому компании, часто сталкивающиеся с неопре-
деленностью из-за нехватки нужных материальных
ресурсов, охотно прибегают к форвардным закуп-
кам. К таким закупкам особенно часто обращаются
в розничной торговле, в том числе и потому, что
в конце квартала некоторые производители, чтобы
добиться целевых показателей по объемам продаж,
предлагают потребителям специальные цены.
а* Недостатки форвардных
закупок
Хотя у форвардных закупок, как мы отмечали
выше, есть определенные преимущества, но есть
и недостатки. Многие компании совершают фор-
вардные закупки в ожидании повышения цен.
Однако бывают времена, когда на самом деле цены
на закупаемую продукцию благодаря технологичес-
ким усовершенствованиям, давлению конкуренции
или действию других факторов снижаются. Из-за этого
возникает риск того, что, совершая форвардные
сделки, компания может закупить материальные
ресурсы по завышенным ценам. Другой, часто не
учитываемый недостаток форвардных закупок —
возрастание затрат на содержание запасов, что
связано с необходимостью хранить дополнительное
количество такой закупаемой продукции. Учитывая
это, экономия, получаемая за счет форвардных
закупок, должна превосходить дополнительные
затраты на содержание запасов.
В табл. 12.3 показан пример анализа роли затрат
на содержание запасов при принятии решения
о форвардной закупке. В данном случае компания
закупает раз в месяц продукцию общей стоимостью
в 2 тыс. долл. Объем этой закупки соответствует
месячному потреблению этой продукции компа-
нией. Торговый представитель продавца сообщает, что
со следующего месяца цена на этот товар вырастет
на 10%, и приглашает менеджера по закупкам рас-
смотреть возможность форвардной закупки. Если
компания покупает эту продукцию в объеме месяч-
ной потребности, то средний уровень запасов в тече-
ние этого месяца в денежном выражении составляет
1 тыс. долл. Экономии на закупочной цене в этом
случае нет. Затраты на содержание запасов в тече-
ние первого месяца хранения составляют 25 долл.
(30% среднего уровня запасов, равного 1 тыс. долл.,
деленного на 12) и 302,50 долл, в течение следующих
И месяцев (30% х 1100 долл, х 11/12). Поскольку
без форвардных закупок общие затраты на содер-
жание запасов у компании составят 327,50 долл.,
Глава 12. Снабжение
455
Таблица 12.3
Использование величины затрат на содержание запасов для оценки
целесообразности форвардных закупок, долл.
Число месяцев работы, которым соответ- ствует объем закупки Средний запас (1/2 х зака- занное Стоимость количество) Экономия на затратах на оформле- ние заказа за счет размещения меньшего числа заказов Экономия за счет более низкой цены закупок Затраты на содержание запасов в течение периода, на кото- рый закупаемая продукция приоб- ретена заранее (30% средний размер запаса х число месяцев : 12) Повышение затрат на содержание запасов
Затраты на содержание запасов в течение оставшихся месяцев при стоимости закупок в 2200 долл. в месяц Меньшие затраты на содержание запасов, если не будет форвардных закупок Чистая экономия в резуль- тате фор- вардных закупок
1 2000 1000 - - 25* 302,50*" 327,50 -
2 4000 2000 20 200 100 275,00 327,50 172,50
3 6000 3000 40 400 225 247,50 327,50 295,00
4 8000 4000 60 600 400 220,00 327,50 367,50
5 10 000 5000 80 800 625 192,50 327,50 390,00
6 12 000 6000 100 1000 900 165,00 327,50 362,50
7 14 000 7000 120 1200 1225 137,50 327,50 285,00
8 16 000 8000 140 1400 1600 110,00 327,50 157,50
9 18 000 9000 160 1600 2025 82,50 327,50 -20,00
10 20 000 10 000 180 1800 2500 55,00 327,50 -247,50
11 22 000 11 000 200 2000 3025 27,50 327,50 -525,00
12 24 000 12 000 220 2200 3600" — 327,50 -852,50
Допущения:
1. Расход продукции в месяц - 2 тыс. долл.
2. Ожидаемое повышение цены - 10%.
3. Затраты на содержание запасов - 30%.
4. Затраты на размещение заказа - 20,00 долл.
5. Транспортировку оплачивает продавец.
* 1000 долл, х 30% х 1 :12 = 25 долл.
** 2200 долл.: 2 х 30% х 11 :12 = 302,50 долл.
***12 000 долл, х 30% х 12: 12 = 3 600 долл.
то чистая экономия при продолжении нынешней
практики равняется нулю. Однако если менеджер
по закупкам закажет материальные ресурсы в объеме
двухмесячной поставки, то форвардная закупка про-
дукции, обеспечивающей месяц работы, даст эко-
номию на затратах на размещение заказа в 20 долл,
и в 200 долл. — на цене закупки, что в целом дает
экономию в 220 долл. Рост затрат на содержание за-
пасов составляет 47,50 долл. (375,00 — 327,50 долл.),
что в итоге дает чистую экономию в 172,50 долл.
(220,00 — 47,50 долл.). Из таблицы также видно, что
если менеджер по закупкам приобретает продукт
в количестве, эквивалентном девяти месяцам работы,
то экономия на закупочной цене и затратах на раз-
мещение заказов полностью перекрывается допол-
нительными затратами на содержание запасов.
Как видно из табл. 12.3, оптимальным размером
форвардной закупки будет партия, обеспечивающая
работу предприятия в течение пяти месяцев. В этом
варианте чистая экономия составляет 390 долл.
Однако если менеджер по закупкам оценивает си-
туацию только на основе цены закупки за единицу
продукта, он разместит заказ на партию, эквивалент-
ную 12 месяцам работы, что в конечном счете будет
стоить компании лишних 852,50 долл. Другими сло-
вами, закупка такой партии приведет к снижению
прибыли до выплаты налогов на 852,50 долл. Этот
пример показывает, что, принимая решение о фор-
вардных закупках, компания должна учитывать
затраты на содержание запасов. Поскольку средства,
затрачиваемые на содержание запасов, нельзя
использовать для других целей, компания должна
456
Глава 12. Снабже.
прогнозировать будущие потребности в оборотном
капитале до совершения форвардных закупок.
Ключом к успеху при управлении закупочной
функцией является достижение разумного компро-
мисса в отношении затрат. Если подходить к реше-
нию вопроса с этой точки зрения, менеджеры смогут,
как это показано на рис. 12.1, минимизиров;
общие расходы, а не стремиться снизить толг
отдельные стоимостные компоненты. Это важ1
так как попытки изолированно оптимизиров*
отдельные составляющие могут в итоге привес
к повышению общих затрат.
Экономия при больших закупках достигается за счет:
• более низкой цены закупаемой единицы продукта;
• более низких затрат на транспортировку;
• более низких затрат на грузопереработку на складе;
• более низких затрат на обработку заказа;
• более низких затрат на формирование партий отправок/производство;
более низких затрат из-за возникновения дефицита.
Затраты на содержание запасов включают следующие составляющие:
• стоимость инвестированного в запасы капитала;
• стоимость обслуживания запасов (страхование и налоги);
• расходы, связанные с хранением запасов;
• расходы обслуживания рисков, связанных с запасами.
Рис. 12.1. Менеджер по закупкам должен учитывать компромиссные варианты затрат
Источник-. Douglas М. Lambert and Jay U. Sterling, «Measuring Purchasing Performance», Production and Inventory
Management Review 4, no. 6 (June 1984), p. 52. Reprinted with permission form P&IM Review, June 1984.
Copyright 1984 by T.D.A. Publications, Inc., Hollywood, FL.
Закупки в режиме
«точно в срок»
Производство в варианте «точно в срок» (ЛТ) —
это скорее общая философия ведения бизнеса, а не
специальный управленческий прием. При таком
подходе основное внимание уделяется идентифика-
ции ненужных затрат и их устранению в любом
месте производственной системы, а вся деятель-
ность менеджеров строится на идее непрерывного
улучшения.
а* Результаты внедрения
режима ЛТ
Как правило, внедрение ЛТ включает систему
производства «тянущего типа» (при котором объем
производства соответствует известному спросу).
При такой организации работ компания получает
ряд преимуществ: существенное сокращение запа-
сов сырья, незавершенного производства и готовой
продукции; значительное сокращение общей продол-
жительности производственного цикла; значительное
снижение площадей, требуемых для производствен-
ного процесса.
Компания, внедряющая режим ЛТ, также обычно
может добиться заметного улучшения качества своей
продукции. При организации производства в режиме
ЛТ происходит жесткая ориентация деятельности
всего персонала компании на устранение потерь,
в том числе и в работе поставщиков, так как ставится
цель сокращения потерь и затрат во всех звеньях
общей цепи поставок. Если производитель решает,
что у него больше не будет запасов сырья и что эти
запасы должны быть у поставщика, затраты в масш-
табах всей цепи поставок сокращаются, поскольку
в этом случае запасы несут на себе более низкую
добавленную стоимость. Когда запасы находятся
у поставщика, их стоимость эквивалентна наличным
затратам поставщика на закупку материальных ре-
сурсов плюс собственные расходы на производство.
Стоимость запасов у потребителя в денежном ис-
числении эквивалентна цене продажи поставщика.
Глава 12. Снабжение
457
Compaq внедряет ЛТ
В качестве примера такого подхода можно при-
вести компанию Compaq, требующую от своих по-
ставщиков хранить определенный объем запасов на
складе возле производственных мощностей Compaq,
за счет чего поставщики могут быстро реагировать
на запросы компании в случае возникновения про-
блем. Разумно, чтобы в самой компании такой запас
вообще отсутствовал, и в этом случае дополнительные
затраты на содержание запасов в краткосрочном
плане могут быть компенсированы поставщиком,
а в конечном счете они могут быть перенесены на по-
купателя — за счет установления более высоких цен на
продукцию. Однако при такой организации хранения
поставщику необходимо сокращать времена выпол-
нения заказов на участках производства и поставок.
В режиме ЛТ затраты на оформление заказа
сокращаются, и поэтому экономия затрат на содер-
жание запасов, полученная в результате снижения
размера закупаемой партии, обычно не «съедается»
повышающимися в этом случае затратами на оформ-
ление заказов. На рис. 12.2 показано, как сокращение
затрат на оформление заказа смещает кривую общих
затрат вниз и влево и приводит к сокращению опти-
мального размера заказа. Кроме того, в режиме ЛТ
предпринимаются максимальные возможные уси-
лия, направленные на повышение качества работы
поставщика.
Закупки в режиме «точно в срок» требуют более
частого размещения заказов и, соответственно, более
частой доставки продукции. Для этого покупатели
должны иметь долгосрочные отношения с поставщи-
ками и не делать ставку на взаимодействие с мно-
гочисленными источниками закупок/поставок, что
особенно характерно для США.
Рис. 12.2. Сокращение затрат на оформление заказа приводит к сокращению
оптимального размера заказа (EOQ)
458
Глава 12. Снабжение
f Характеристики закупок
в режиме ЛТ
Характеристики закупок в режиме ЛТ взаимо-
связаны и подразделяются на 4 группы: характе-
ристики поставщиков (их число, размещение, про-
должительность работы, предлагаемая помощь/
рекомендации); количественные показатели (объем
выпускаемой продукции, объем исходных матери-
альных ресурсов, число исполняемых контрактов,
сопровождающая бумажная документация по закуп-
кам); качественные показатели (координация спе-
цификаций и контроль); характеристики поставок
(поступающие грузы и виды транспортировки/хра-
нения) [15].
Трудности внедрения режима
«точно в срок»
а* Трудности внедрения
режима ЛТ
Одной из наиболее часто указываемых причин,
объясняющих трудность внедрения ЛТ, является
отсутствие у компании тесного взаимодействия
с поставщиками, поскольку этот режим требует
существенного изменения всей системы работы
поставщиков. Помимо перехода от традиционных
приемов входного контроля качества к контролю
статистическому, от поставщика требуется произ-
водить продукцию в объемах, которые могут отли-
чаться от обычных размеров партий, а также осу-
ществлять более частые и более точные по времени
доставки небольших партий. При таком варианте
и от поставщика, и от покупателя обычно требуется
предоставить друг другу доступ к основной системе
планирования производства, оперативному диспет-
чированию производства и к системе планирования
потребностей в материалах.
Важность коммуникаций
между покупателем и поставщиком
Коммуникации - ключ
к успешному внедрению
режима ЛТ
Внедряя режим ЛТ, важно добиваться установ-
ления тесных и устойчивых (в той степени, в какой
это необходимо сторонам) коммуникаций между
покупателем и поставщиком. В этом случае постав-
щики заранее знают о долговременных производ-
ственных планах покупателя. Часто этот временной
промежуток охватывает несколько месяцев, хотя на
ближайшие несколько недель график поставок
обычно является фиксированным. Благодаря этому
поставщик сам может приобретать сырье для произ-
водства продукции без накопления у себя запасов
и осуществлять поставки покупателю без накопления
у него запасов. Поставщики ежедневно сообщают
покупателю текущее состояние дел, согласуют гра-
фики производства и устраняют возникающие про-
блемы. Таким образом, чтобы перейти к операциям
в режиме ЛТ, покупатели и поставщики должны
тесно взаимодействовать друг с другом и иметь дове-
рительные отношения.
При внедрении режима ЛТважнейшими направ-
лениями работы становятся: выбор поставщика,
переход к единому источнику поставок/закупок,
управление поставками и коммуникации с постав-
щиком. Это — область ответственности менеджеров,
отвечающих за закупки, и менеджеров, занятых
управлением входящим материальным потоком.
Среди вопросов, которые необходимо решать при
выборе поставщика, в первую очередь укажем сле-
дующие: какие у поставщика методы контроля ка-
чества, насколько близко располагаются мощности
поставщика, гибко ли организовано у него произ-
водство, стабильно ли у него время выполнения
заказов?
Производители, работающие в режиме ЛТ,
и их поставщики обычно формируют друг с другом
тесные отношения сотрудничества, дополняя их
заключением долгосрочных контрактов, предусмат-
ривающих работу производителя с единственным
источником поставок/закупок. К отношениям,
возникающим между покупателем и поставщиком,
взаимодействующим в режиме ЛТ, часто приме-
няют термин «партнерство» (partnership). Более
подробно мы опишем сущность партнерства в этой
главе ниже.
После того как поставщики отобраны, далее
постоянно проводятся измерения показателей их
работы, что в конечном счете может привести
к сертификации поставщиков, поел? чего поку-
патель начинает размещать заказы только у тех
поставщиков, качество продукции которых, свое-
временность поставки и надежность оказались
стабильными в течение длительного времени.
Фокусом работы отдела закупок в режиме ЛТ
становится не столько обработка заказов, сколько
отбор поставщиков и ведение переговоров для за-
ключения долгосрочных контрактов. Очень часто
тесные отношения компании с ее поставщиками
сопровождаются электронным обменом данными,
позволяющим сторонам точно и своевременно
передавать нужную информацию. В следующих
параграфах мы рассмотрим наиболее важные для
достижения успеха вопросы закупки при работе
в режиме ЛТ.
Глава 12. Снабжение
459
Выбор поставщика
а* Близкое размещение
поставщика к предприятию
потребителя
Менеджеры могут установить надежный режим
ЛТ, формируя и развивая долгосрочные отношения
с небольшим числом поставщиков, чьи мощности
располагаются относительно недалеко от компании.
Это объясняется необходимостью достижения одной
из целей — добиться хороших и стабильных согла-
шений по закупкам, обеспечивающих непрерывные
поставки требуемых материальных ресурсов. Чем
ближе к месту расположения компании происходят
закупки, тем ближе режим ЛТ приближается к ре-
жиму «поставка за поставкой» (piece-by-piece), тем
больший вклад он вносит в производительность
и помогает не допустить поставок бракованных
ресурсов. Однако режим «поставка за поставкой»
ведет к более высоким затратам на транспортировку.
Эта проблема снимается, если поставщик и продавец
располагаются рядом друг с другом. Например, если
производитель строит возле предприятий поставщика
свой сборочный завод, он может загружать свои
сборочные линии комплектующими, поступающими
на небольших грузовиках несколько раз в день,
вместо их периодических доставок крупными пар-
тиями на 40-футовых трейлерах. Поэтому один
из очевидных способов сокращения высоких затрат
на транспортировку небольших партий — размеще-
ние мощностей поставщика и покупателя недалеко
друг от друга.
а* Сфокусированные заводы
Потенциальное преимущество, получаемое на
практике за счет близкого расположения предпри-
ятий поставщика и покупателя, уже реализовано как
в США, так и в Японии. Вместе с тем большинство
американских отраслей рассматривает вертикальную
интеграцию как желательное для себя решение,
пользуясь которым они добиваются и корпоратив-
ного роста, и успешного ведения бизнеса. Столь же
привлекательным вариантом может быть и формиро-
вание специальных производственных компетенций
в более узких, сфокусированных областях. По таким
статьям, как затраты на строительство и операци-
онные издержки, значительную экономию можно
получить, если организовать сфокусированные за-
воды (focused factories). При таком подходе степень
интеграции снижается и компания взаимодействует
только с небольшим числом тщательно отобранных
и очень компетентных поставщиков. Японские про-
изводители, как правило, вообще стараются избе-
гать вертикальной интеграции. Вместо этого они
разрабатывают у себя компетенции, требуемые для
осуществления конечной сборки, и передают по
контракту как можно больше производственных
операций структурам, имеющим необходимый для
этого опыт работы. Такой подход помогает делать
соглашения по закупкам с надежными поставщи-
ками более прочными и стабильными.
Соглашения о закупках
а* Соглашения о закупках
е режиме ЛТ
Закупки в режиме ЛТосуществить проще, когда
основной график производства остается стабиль-
ным, так как производство продуктов в таком ре-
жиме выравнивает спрос на отдельные компоненты
во времени. Равномерный спрос на детали и ком-
поненты во многом определяет размер отгружаемых
партий, число отгружаемых контейнеров и объем
бумажной работы, необходимой при закупках.
В Японии соглашения в режиме ЛТ обычно не тре-
буют большого объема бумажной документации.
Заказ на закупку часто выдается в виде общего
заказа, где может быть указано только общее коли-
чество закупаемой продукции, однако поставщик
доставит нужную партию покупателю в соответствии
с согласованным графиком или с производствен-
ными потребностями на день, которые сообщаются
покупателем по телефону. Соглашения ЛТ не раз-
решают никаких отклонений в поставках, т.е. при
таком режиме любая нестабильность исключается.
В большинстве случаев покупатель ожидает полу-
чить заказанную продукцию в строго определенном
количестве. К тому же наличие подобных соглашений
экономит много времени на ведении переговоров,
так как каждый раз не надо договариваться о цене
заказа.
Анализ ценности
а* Сущность анализа ценности
В США анализ ценности (value analysis) - при-
знанная закупочная практика, которая в результате
возрастающего интереса к закупкам в режиме ЛТ
может получить еще большее признание. В ходе
заключения соглашения о закупках, при ведении
переговоров поставщик получает спецификации
покупателя, на основе которых предлагает свою
цену. Если эта цена оказывается слишком высокой,
то покупатель может приехать на предприятие по-
ставщика и внимательно изучить применяемые там
процессы. Цель такого посещения — выявить участки,
на которых расходы поставщика превышают добав-
ляемую на этих участках ценность, и, если возможно,
незначительно модифицировать прежнюю специфи-
кацию, чтобы сократить затраты поставщика и тем
самым предлагаемую им цену.
460
Глава 12. Снабжена
«Нестрогие» спецификации/
привлечение поставщика на первых
этапах разработки продукции
Традиционно сложилось так, что американские
инженеры допускают определенные отклонения
почти по каждой проектной характеристике заку-
паемых деталей и компонентов. Однако в насто-
ящее время многие компании все чаще используют
приемы, в большей степени соответствующие япон-
скому подходу, при котором больше внимания уде-
ляется фактическим характеристикам продукции
и тому, насколько они соответствуют параметрам,
установленным в спецификации. При этом постав-
щику разрешается заниматься инновациями только
в той области, где он является экспертом.
а* Программы привлечения
поставщика к первым этапам
разработки продукции
Концепция вовлечения поставщика в процесс
проектирования часто называется привлечением
поставщика к первым этапам разработки продук-
ции {early supplier involvment, ESI). Эта концепция
успешно применяется рядом компаний, в том числе
Bose, Chrysler (при ее выходе на рынок с автомоби-
лем Neon) и Harley Davidson. Одним из вариантов
раннего привлечения поставщика является парал-
лельный/комплексный инжиниринг, когда инжене-
ры покупателя и продавца совместно занимаются
разработкой нового продукта или совершенствова-
нием текущей модели.
Выгоды тесной координации в процессе инже-
нерной разработки и повышения качества про-
дукции могут быть существенными. Инженеры
компании-покупателя и специалисты по контролю
качества могут гораздо чаще, чем обычно, посещать
завод поставщика, оперативно отвечать на вопросы,
возникшие у инженеров, и заранее выявить потен-
циальные проблемы, связанные с качеством, т.е. еще
до того, как они фактически возникнут. Так, кор-
порация Xerox Corporation использует подобные
приемы, взаимодействуя с ключевыми поставщи-
ками, в результате чего поставляемая продукция
оказывается более высокого качества, причем под-
держивается оперативность поставок и конкурентно-
обоснованные цены.
Контроль над входящими
транспортными потоками
Часто решения, связанные с входящими грузами,
например время доставки и выбор маршрута, ком-
пании-покупатели оставляют на усмотрение отдела
перевозок поставщика. В этом случае материальны
ресурсы обычно закупаются в режиме «FOB в точк
отгрузки», когда покупатель становится владельце!
товаров и несет затраты на содержание запасо
начиная с момента их отгрузки поставщиком [16]
я* Закупки в режиме ЛТ
требуют стабильных
и надежных доставок
Закупки в режиме ЛТтребуют стабильных и на-
дежных доставок. Одна из основных целей внед-
рения этого подхода - избежать дополнительных
затрат на содержание запасов материальных ресур-
сов, прибывающих слишком рано, и другая — не
допустить перерыва в производственных операциях
из-за нехватки ресурсов, прибывающих слишком
поздно. Поэтому компании-покупатели также должны
участвовать в отборе как вида транспорта, так и кон-
кретного перевозчика. Покажем на примере CTI
и Ryder Integrated Logistics, как это может быть реали-
зовано на практике. Чтобы добиться поставленных
целей, CTI и Ryder Integrated Logistics: 1) анализи-
руют производственные графики производителей;
2) извещают поставщика о своих требованиях;
3) составляют график комплектации партии мате-
риальных ресурсов; 4) в соответствии с установлен-
ным графиком осуществляют комплектацию партий
материальных ресурсов; 5) в режиме ЛТдоставляют
эти партии непосредственно на производственную
линию [17].
Улучшение показателей
деятельности поставщиков
я* Улучшение показателей
деятельности поставщиков:
определение
Улучшение показателей деятельности поставщи-
ков определяется как
«систематизированные и организованные усилия,
направленные на создание и поддержание сети
компетентных поставщиков и улучшение характе-
ристик поставщиков, необходимых организации-
покупателю для удовлетворения ее потребностей,
обусловленных возрастающей конкуренцией» [18].
Иногда организации обнаруживают, что их
нынешние поставщики не способны обеспечивать
жесткие требования качества и графики доставки
материальных ресурсов в режиме ЛТ. Столкнувшись
с этим, они могут начать поиск других поставщиков
или более активно взаимодействовать с нынешними
поставщиками, помогая им развивать профессиональ-
ные навыки и умения, необходимые для работы
Глава 12. Снабжение
461
в режиме ЛТ. По мере того как организации-потре-
бители формируют с поставщиками долгосрочные
отношения, их усилия в этой области становятся все
более масштабными. В качестве примера компании,
чьи результаты в данном направлении одно время
были малорезультативными, можно назвать корпо-
рацию Chrysler. Так продолжалось до тех пор, пока
она не приняла на вооружение приемы инноваци-
онных закупок и инновационной логистики, а также
такие подходы, как ЛТ, улучшение показателей
деятельности поставщиков и привлечение постав-
щиков к первым этапам разработки новой продукции.
Преимущество закупок
в режиме ЛТ
Преимущества для покупателя
Наиболее важным преимуществом закупок
в режиме ЛТ для покупателя является сокращение
запасов. Однако его выгоды этим не ограничиваются.
У него также улучшается и ряд других показателей:
снижается количество отходов, повышается каче-
ство продукции, растет производительность. К тому
же сокращается объем бумажной документации,
сопровождающей закупки. Обычно экономический
анализ размера заказа исходит из предположения,
что меньший размер партии означает большее число
заказов и, следовательно, — повышение затрат на
обработку заказов. Однако существуют ситуации,
когда закупки лучше всего осуществлять в режиме
ЛТ. Для таких ситуаций характерно следующее:
• графики производства покупателя являются
относительно стабильными, поэтому спрос на
материальные ресурсы остается устойчивым
и предсказуемым;
• более крупные и более стабильно размещаемые
заказы передаются меньшему числу поставщи-
ков, что положительно влияет на качество их
работы и поддерживает их лояльность;
• соглашения о закупках являются долгосрочными
и требуют минимальных объемов документации.
Это позволяет чаще осуществлять доставку не-
больших заказов и быстрее выявлять проблемы,
связанные с качеством, в случае их возникно-
вения;
• поставщики готовы самостоятельно совершен-
ствовать тару и маркировку продукции [19].
Таким образом, стабильный спрос, меньшее число
поставщиков, долгосрочные соглашения и меньшее
число проблем, связанных с качеством, — вот ос-
новные результаты такого подхода, в свою очередь
часто приводящие к более низким затратам на обра-
ботку заказов.
а* Выгоды для поставщика
Поставщик также выигрывает от закупок в ре-
жиме ЛТ. Он получает контракт, для которого
характерны эксклюзивность (или почти эксклю-
зивность) взаимоотношений, длительный период
действия контракта и стабильность, что предостав-
ляет поставщику возможность не допускать пиковых
нагрузок на мощности, сохранять подготовленный
персонал, снижать размер запасов и управлять
закупками у своих поставщиков.
ЛТП
ЛТ II — новый тип отношений в операциях за-
купок, когда принципы ЛТ в первую очередь при-
меняются для реализации закупочной функции. Как
и ЛТ, основная цель ЛТ II — сокращение объема
потерь, устранение избыточных звеньев и снижение
канцелярской работы, что приводит к повышению
качества выпускаемой продукции, оперативности
действий и инновациям в сфере закупок. Это раз-
новидность отношений союзнического (alliance
relationship) типа, возникающих между закупающей
и продающей организациями. Термин «J/TII» был
предложен корпорацией Bose для описания нового
типа отношений [20]. Основные этапы разработки
ЛТП показаны в табл. 12.4.
a* JIT II в корпорации Bose
Применяя режим ЛТП, поставщик отправляет
своего работника, которого называют представи-
телем поставщика (in-plant representative), на пред-
приятие, в офис компании-покупателя, где он
заменяет специалистов, до этого занимавшихся
закупками, планировщиков и продавцов. Помимо
постоянной работы этого представителя поставщика
на предприятии потребителя, для режима ЛТ II
характерны параллельная техническая разработка
процессов (concurrent engineering) и непрерывное
совершенствование (continuous improvement). Эти
подходы отличают режим ЛТП от других форм вза-
имоотношений потребителя с поставщиком. Одной
из компаний, с которой Bose установила отноше-
ния указанного типа, стала G&F Industries. Ее пред-
ставитель размещает свои заказы в Bose, участвует
в инженерных работах, имеет полный доступ во все
подразделения и ко всей внутренней информации
компании Bose и может взаимодействовать со всеми
ее работниками. Среди выгод поставщика от такой
организации укажем: высокую степень интеграции
с покупателями, более совершенные коммуникации,
более эффективный административный процесс
и экономию за счет меньших общих «усилий, тре-
бующихся при продажах» [21].
462
Глава 12. Снабжение
Таблица 12.4
Этапы осуществления технологии ЛТ II при закупках
Этапы 1, 2: Поставщик перераспределяет задания между своими торговыми представителями, поручая им новые
участки, а потребитель перераспределяет задачи между структурами, занимающимися для него закупками.
Этап 3: При полном внедрении режима ЛТ II потребитель возлагает на специалиста, занимавшегося
планированием материальных ресурсов, новые обязанности.
Этап 4: Поставщик заменяет специалистов, ранее занимавшихся закупками - плановиков и продавцов, -
профессионалами, действующими на территории потребителя и работающими там постоянно, в течение
всего рабочего дня. В корпорации Bose работников поставщиков, взаимодействующих в новом режиме
с этой корпорацией, называют привлеченными представителями или представителями поставщиков
на предприятии. Может сложиться мнение, что поставщик просто заменяет одного своего работника
другим, т.е. специалиста, отвечавшего в прошлом за закупки потребителя, своим новым представителем
на предприятии, однако этот шаг помогает персоналу предприятия, занимающемуся закупками,
поскольку теперь общая нагрузка отдела приходится на большее число работников.
Этап 5: Представитель поставщика на предприятии работает 40 часов в неделю на предприятии компании-
покупателя, обычно в его отделе закупок.
Этап 6: Покупатель привлекает представителя поставщика на своем предприятии к решению своих задач
и разрешает ему пользоваться своими системами планирования и закупок. Представитель работает
непосредственно через систему MRP (или аналогичную ей) компании-заказчика и пользуется
закупочными
формами заказчика для размещения заказов на продукцию собственной компании. Обратите внимание:
покупатель, как правило, запрещает такому представителю размещать заказы в других компаниях.
Этап 7: Покупатель предоставляет внутризаводскому представителю поставщика удостоверение (статус)
собственного работника (или эквивалентный документ) и позволяет ему свободно взаимодействовать
со своим инженерным и производственным персоналом. Когда представитель не занимается вопросами
планирования материальных ресурсов или размещением заказов, он подключается к внутренним
инженерным работам и взаимодействует с проектировщиками покупателя.
Этап 8: И потребитель, и покупатель понимают, что им предстоит еще очень многое сделать. Считается, что
в будущем ЛТ II приведет к большим изменениям в деятельности обеих организаций.
Источник: Purchasing, Мау 6, 1993, р. 17.
Исследования
и планирование закупок
а* Учет важнейших
характеристик среды
Неопределенности в деловой среде значительно
усложняют решения о закупках основных компо-
нентов, а влияние этих решений делают более дли-
тельным [22]. К числу характеристик внешней среды,
которые необходимо постоянно учитывать, относятся
неопределенность предложения и зависимость от
иностранных источников по ряду ключевых состав-
ляющих, рост цен по ключевым составляющим, все
более продолжительное и нестабильное время вы-
полнения заказов, нехватка энергетических ресур-
сов или рост на них цен, а также все возрастающая
мировая конкуренция.
Изменяющаяся внешняя среда заставляет менед-
жеров по закупкам активнее заниматься исследо-
ваниями рынка поставщиков и планированием.
Осуществляя закупки, необходимо иметь полную
информацию об условиях поставок, например о на-
личии необходимой продукции, времени выполнения
заказов и используемых технологиях. Эта инфор-
мация доводится в компании до различных групп
заинтересованных специалистов, включая менедже-
ров высшего звена, инженеров и проектировщиков,
а также непосредственно до производственников.
Эта информация важна как для формулирования
долгосрочной стратегии, так и для принятия крат-
косрочных решений. На ее основе следует опреде-
лить, по каким ключевым материальным ресурсам
могут возникнуть проблемы, связанные с их нали-
чием, ценами и качеством, чтобы менеджеры могли
заранее разработать планы действий в таких возмож-
ных ситуациях, т.е. все продумать до того, как подоб-
ные проблемы станут серьезными и дорогостоящими.
а* Стратегическое
планирование закупок
Стратегическое планирование закупок включает:
тщательный анализ материальных ресурсов, оценку
рисков, разработку стратегии и ее реализацию. Важно
определить, в какой мере: 1) узкие места, связан-
ные с материальными ресурсами, могут негативно
повлиять на нынешнее или будущее производство;
2) насколько целесообразно внедрять новые виды
продукции; 3) следует ли ожидать изменений каче-
ства закупаемой продукции; 4) насколько вероятно
Глава 12. Снабжение
463
повышение или снижение цены; 5) целесообразно
ли прибегать к форвардным закупкам. Менеджерам
следует разработать конкретные планы, гарантирующие
бесперебойное функционирование цепи поставок
материальных ресурсов.
В качестве типовых критериев, используемых
при определении наиболее важных закупок, высту-
пают их доля в общей себестоимости продукции,
их доля в общих затратах на закупки, а также при-
менение в готовой продукции компонентов, обес-
печивающих высокую маржу прибыли. Критерии,
используемые для определения рисков на рынке
поставок, включают: число поставщиков, доступ-
ность сырья для поставщиков, затраты поставщи-
ков и их целевые показатели рентабельности, их
мощности и общие технологические тенденции. Чем
более критична для организации данная закупка
и чем выше риск на рынке поставок, тем большего
внимания требует закупочная функция.
а* Оценка риска
Оценка риска означает, что специалист, отвеча-
ющий за закупки, определяет вероятность наступ-
ления самых лучших и самых плохих условий закупок.
Стратегии поставок следует разрабатывать с учетом
вероятности наступления прогнозируемых событий.
Формулирование вопросов при выработке такой
стратегии или анализе возможной ситуации может
помочь менеджерам по закупкам гарантировать
более полный учет всех важных аспектов [23]. Реали-
зация конкретной стратегии требует участия в этом
менеджеров высшего звена и интеграции этой стра-
тегии с общим бизнес-планом компании.
Управление затратами
на закупки
Отделы закупок, как и другие функциональные
структуры, должны управлять своими затратами
и стремиться их снижать. Для сокращения адми-
нистративных расходов, снижения закупочных цен
и затрат на содержание запасов специалисты по
закупкам могут применять различные методы. Вот
далеко не полный перечень наиболее часто приме-
няемых методов: программы сокращения затрат на
закупки, программы управления изменениями цен,
контракты на основе объема закупаемой продукции
(по времени и/или количеству), системные конт-
ракты и закупки без накопления запасов [24].
Программы сокращения затрат
Чтобы программа сокращения затрат на закупки
была эффективной, требуется поддержка менед-
жеров высшего звена. В таком случае требуется:
определить участки, где можно сократить подобные
затраты или вообще их не иметь, установить требу-
емые цели, провести анализ возможных вариантов
сокращения или недопущения затрат и получить
одобрение у руководства на их реализацию, изме-
рить динамику снижения затрат по конкретным
направлениям, составить необходимые отчеты,
а также использовать результаты отдельных сокраще-
ний затрат или полностью их устранить при оценке
работы персонала [25].
Чтобы программа сокращения затрат была ус-
пешной, менеджеры высшего звена должны доводить
до руководителей других звеньев необходимость
снижения затрат независимо от того, какой является
общая экономическая ситуация — хорошей или
плохой. Они также должны правильно сформули-
ровать цели, связанные с сокращением затрат, так
как это позволяет измерять достигнутые результаты
и правильно их оценить. Например, во многих ком-
паниях сокращение затрат (cost reduction) опреде-
ляется как снижение прежней закупочной цены,
а недопущение затрат (cost avoidance) — как сумма,
которая была бы заплачена без соответствующих
действий, минус фактически заплаченные средства.
Менеджеры также должны разрабатывать программы
взаимодействия с покупателями, используя для этого
все доступные им способы сокращения затрат. Про-
граммы сокращения и недопущения затрат могут
включать любые следующие составляющие:
• работа с поставщиками;
• наращивание конкуренции;
• требование к поставщикам сократить затраты;
• привлечение поставщика к ранним этапам разра-
ботки новой или изменения прежней продукции;
• замена отдельных материальных ресурсов суб-
ститутами;
• стандартизация;
• выбор варианта «делать самому или покупать»;
• стоимостный анализ с участием поставщика;
• сокращение отходов;
• изменение допусков;
• улучшение условий платежа;
• крупные покупки;
• изменение применяемых процессов.
В какой мере каждое из указанных направлений
подходит данной организации, зависит от конкрет-
ной ситуации, времени закупки и типа отношений
с поставщиком.
Управление изменениями цен
Менеджеры по закупкам должны стараться не
допускать повышения продавцом цен и не отно-
ситься к этому, как к затратам «ретранслируемого»
типа (т.е. затратам, которые можно переложить на
других). Другими словами, необходимо активно
464
Глава 12. Снабжение
взаимодействовать с поставщиками и препятство-
вать повышению ими цен, добиваясь, чтобы цены
всегда устанавливались обоснованно и были спра-
ведливыми. Более того, отдел закупок должен ре-
гулярно анализировать все цены. Применяемая
система должна, как минимум, предусматривать,
чтобы отдел закупок:
• запрашивал у поставщика причины изменения
цены;
• определял, как изменение цены повлияет на
компанию в целом (в денежном выражении);
• просил поставщика предоставить обоснование
изменения цены;
• поручал менеджерам заниматься анализом изме-
нившихся цен;
• разрабатывал стратегии, учитывающие повыше-
ние цены.
Чтобы ограничить рост цен, менеджеры должны
включать в условия договора статьи о сохранении
цены в течение установленного времени, а также
о своевременном уведомлении другой стороны об
изменении цены за 30, 60 или 90 дней до фактичес-
кого введения новых цен. Выполняя соответству-
ющую часть программы управления изменением
цены, отдел закупок должен определить влияние
инженерных изменений на себестоимость продукции
и определить, в какой степени указанные изменения
являются обоснованными.
Контракты
на льготных условиях
а* Кумулятивные скидки
Контракты на льготных условиях (volume cont-
racts) — это способ согласования закупок между раз-
личными бизнес-единицами или подразделениями
компании или требованиями по различным продук-
товым линиям. В результате объединения закупок
возросшая мощь потребителя относительно постав-
щика может привести к сокращению закупочных
цен и административных расходов. Кумулятивные
скидки (cumulative discounts) за большой размер за-
каза позволяют покупателю объединять соверша-
емые в течение определенного времени закупки,
получая за счет этого более низкие цены на раз-
мещаемые в течение года дополнительные заказы.
Этот подход становится все более популярным, осо-
бенно у компаний, которым необходимо совершать
небольшие, но частые закупки для внедрения ре-
жима ЛТ.
При некумулятивных скидках цена устанавлива-
ется на основе размера каждого отдельного заказа.
Анализ закупочных цен, устанавливаемых на кон-
кретную единицу продукции, часто позволяет вы-
явить возможности поставщика задавать расценки
на основе показателей за полгода работы или уже
заключенных контрактов. Повышение закупаемого
количества помогает поставщикам снижать свои
затраты, а в результате экономии на производстве
или закупках — снижать и цены. Кроме того, при
большем объеме заказов поставщик может согла-
ситься на более низкую маржу на единицу продукции.
Если воспользоваться компьютерной инфор-
мацией, накопленной в ходе составления предыду-
щих планов, а также данными, предоставляемыми
поставщиками, то можно понять, какими были
прежние закупки. Менеджерам необходимо систе-
матически проводить анализ предыдущих закупок
компании, так как это помогает отыскивать новые
возможности заключения контрактов на льготных
условиях.
Системные контракты и закупки
без создания запасов
Системные контракты (systems contracts) или
общие заказы (blanket orders), как их еще иногда
называют, - это способ сокращения затрат, связан-
ных с материальными ресурсами, за счет снижения
закупочной цены единицы ресурса и затрат на
транспортировку, запасов и административных
расходов. Системные контракты заключаются на
определенный объем продукции, закупаемой за
установленный период времени. Продавец постав-
ляет продукцию на предприятия в заказанных
количествах, а платежи осуществляются по мере
реального совершения закупок. По наблюдению
одного специалиста, «хотя поставки в таких согла-
сованных количествах не являются юридически обя-
зательными, обычно достигнутая договоренность
обеспечивает достаточную гарантию для продавца,
и поэтому он может более активно заниматься
крупными покупками у своих поставщиков. Такие
закупки на льготных условиях в конечном счете
выгодны и покупателю, так как его общие затраты
снижаются. Основное преимущество заключается
в том, что цена, о которой стороны договорились,
остается фиксированной в течение всего срока
действия контракта» [26].
а* Цели системных контрактов
и закупок, не приводящих
к накоплению запасов
О системных контрактах также часто говорят как
о закупках, не приводящих к накоплению запасов
(stockless purchasing), из чего следует, что компании
не нужно иметь запасы закупаемых материальных
ресурсов. Хотя системный контракт может при-
вести, а может и не привести к «нулевому запасу».
Глава 12. Снабжение
465
Творческие решения
Как компании могут сократить расходы, вступая в закупочные пулы
Кевин Варгас (Kevin Vargas) каждый год
приобретает для Comdisco Inc., предприятия, j
расположенного в г. Шомбурге (штат Иллинойс)
и занимающегося модернизацией компьютеров, -Ж
автоматические выключатели и провода общей
стоимостью в 1 млн долл. Кевин Варгас явля-
ется менеджером высшего звена по закупкам
общей стоимостью в 3,2 млрд долл. Компания
занимается передачей компьютеров в лизинг.
Варгас должен активно взаимодействовать с поставщиками
компании. Он считает, что в последнее время он пользу-
ется для этого очень удобным приемом: в онлайновом
режиме Кевин изучает покупательские группы, закупающие
оборудование в огромных количествах, и, объединяя их
заказы, получает крупные скидки. Потенциальная экономия
за счет этих скидок составляет 200 тыс. долл, в год.
Недалеко, примерно в миле от Comdisco, в другом
пригороде Чикаго располагается корпорация Boise Cascade
Office Products Corporation, столь же активно взаимо-
действующая в онлайновом режиме с закупочными груп-
пами. Этот поставщик канцелярских товаров стоимостью
в 3 млрд долл, действует таким образом, не только ожидая
получить огромную экономию, но и рассчитывая зарабо-
тать на этом большие деньги. Когда агенты по закупкам
объединяются друг с другом через веб-сайты, созданные
Wells Fargo & Company и Chase Manhattan Corporation,
Boise сразу же получает намного больше «работников»,
продающих его продукцию, причем им совсем не тесно
в своих виртуальных офисах. Специалисты Boise считают,
что в 2000 г. они удвоят нынешние 250 млн долл, продаж,
совершаемых через Интернет.
Скорее всего, в прошлом Comdisco и Boise Cascade
никогда не вели бизнес совместно. Однако обе компании
оказались вовлечены в процесс, стремительно нараста-
ющий по всей Всемирной сети. Теперь огромные закупа-
ющие группы и консорциумы все чаще объединяют свои
корпоративные закупки, чтобы получить более выгодные
условия или чтобы к ним стали применимы специальные
пункты обслуживания. Такой подход оказался привлека-
тельным и для продавцов, так как они снижают свои рас-
ходы, получая более оперативный доступ к большим
и хорошо структурированным пулам покупателей.
Более привлекательные цены
Единственный, кто получает еще бдльшие выгоды, -
это структура, объединяющая вместе группы покупателей
и продавцов. Подобные структуры можно считать маркет-
мейкерами (этот термин впервые появился на валютных
и денежных рынках, где он обозначает участника, в значи-
тельной степени влияющего на цены). В их число входят
множество отраслей, начиная от банковского гиганта Chase
Manhatten до телекоммуникационного великана Nippon
Telegraph & Telephone Corporation и транспортного короля
SAIRGroup. 18 октября 1999 г. крошечная ин-
тернетная компания PurchasingCenter.com,
только начавшая действовать, объединила
Ж покупателей и продавцов таких промышленных
Ж товаров, как буровые долота и моторы. Каж-
дый участник надеется получить свою долю
выгоды за счет снижения платежей по транс-
акциям. Кроме того, они получают более вы-
годные цены на товары, необходимые для их
собственных операций. Компании могут не только зараба-
тывать деньги, но и экономить их, говорит Тим Минахан
(Tim Minahan), аналитик в области электронной коммерции
из Aberdeen Group Inc.
В доинтернетную эпоху подобных покупательских групп
просто не существовало. После появления Всемирной сети
масштабно действующие организации, не имеющие между
собой ничего общего, кроме необходимости снабжать свои
кафетерии пластиковой посудой, могут получать огромные
скидки. Возможно, кому-то это может показаться странным,
однако на товары повседневного пользования, начиная от
моющих средств для уборки помещений до компьютерной
клавиатуры, обычно приходится около 35% расходов
компании на ведение бизнеса, о чем свидетельствуют
результаты, полученные Benchmarking Partners Inc., иссле-
довательской и консалтинговой фирмой, расположенной
в г. Кембридже (штат Массачусетс). Объединяя закупки
компаний, которым нужны аналогичные товары, маркет-
мейкеры утверждают, что они могут снизить общие затраты
на снабжение примерно на 10%.
На пути по электронной дороге
Некоторые компании получают экономию на затратах
не только за счет более выгодной цены. Джим Лимперис
(Jim Limperis), участник сетевой группы и менеджер по
стратегическому сорсингу через Интернет компании
Motorola, располагающейся в г. Менсфилде (штат Мас-
сачусетс), не уверен, сможет ли он сэкономить какие-то
средства, пользуясь услугами PurchasingCenter.com. Но
Лимперис утверждает, что он по-прежнему в этом заинте-
ресован, поскольку это предоставило бы ему возможность
частично автоматизировать его годовые закупки общей
стоимостью в 270 млн долл, и освободить своих работни-
ков для решения других задач. «Если вы сможете помочь
мне освободить работника, заработная плата которого
составляет 50 тыс. долл, в год, от его нынешних занятий,
я поручу ему заниматься проектированием и разработ-
ками и фактически мы сэкономим 50 тыс. долл. А в долго-
срочном плане это обеспечивает гораздо большую экономию
затрат», - говорит Лимперис.
Источник: Kevin Ferguson, «Purchasing in Packs», Business Week,
November 1, 1999, pp. EB 33, and 38.
466
Глава 12. Снабжение
Для закупок, не приводящих к накоплению запа-
сов, основные принципы таких контрактов обяза-
тельны. Целями системных контрактов и закупок,
не приводящих к накоплению запасов, являются:
• снижение уровня запасов;
• сокращение числа поставщиков;
• сокращение административных расходов и объ-
ема канцелярской работы;
• сокращение числа закупок с небольшой стои-
мостью, которые лица, занимающиеся закупками,
должны обрабатывать (за счет чего происходит
увеличение времени, доступного для выполне-
ния других, более важных видов деятельности);
• предоставление возможности поставщикам за-
ключать более крупные в денежном выражении
сделки;
• обеспечение своевременной доставки материаль-
ных ресурсов непосредственно до пользователя;
• стандартизация там, где это возможно, закупаемых
единиц [27].
Системные контракты и системы закупок, не
приводящие к накоплению запасов, лучше всего
подходят для часто закупаемой продукции с низкой
денежной стоимостью и относительно высокими
административными расходами и расходами на
обработку заказа. Во многих случаях затраты на
административные цели, на обработку заказов
и содержание запасов в совокупности превышают
себестоимость продукции. Системные контракты
могут обеспечить более высокие скидки, предостав-
ляемые поставщиком, снижение затрат на обработ-
ку заказа и более высокую вероятность наличия
нужной продукции. Обе системы требуют следу-
ющего: идентификации подходящих поставщиков;
выбора поставщика; работы с каталогом стандарти-
зированной продукции, имеющейся в наличии на
момент размещения заказа; определения прием-
лемых методов коммуникаций при размещении
и выполнении заказов; идентификации мест при-
ема грузов (доки, склады и т.д.); мониторинга пока-
зателей поставщика, связанных с доставкой продук-
ции в пределах заданных временных параметров
(например, в течение 4, 8, 24 или 48 часов); оп-
ределения методов оплаты товаров, полученных
за установленный период времени (например, за
30 дней) [28].
Обычно продолжительность действия контракта
варьирует от одного года до трех лет. Контракт вклю-
чает статьи, предусматривающие защиту от повы-
шения цены. Специалист организации, отвечающий
за закупки, должен иметь право подвергать товары
рыночному тестированию, чтобы удостовериться
в том, что цены поставщика являются обоснован-
ными.
Измерение и оценка
показателей закупочной
деятельности
Менеджеры должны определить, какая инфор-
мация требуется для выполнения закупочных видов
деятельности, измерения и оценивания их показа-
телей [29]. Чтобы измерить и оценить закупочную
деятельность, в управленческую информационную
систему следует вносить следующие данные:
а* Данные для измерения и оценки
закупочной деятельности
• число закупаемых единиц продукции и ее опи-
сание;
• требуемое количество;
• дата, к которой требуется поставить продукцию;
• дата, к которой закупаемые материальные ресурсы
должны быть получены или получено разреше-
ние на их закупку;
• число заявок на закупку или разрешений на за-
купки;
• цены поставщика (поставщиков);
• дата, когда поставщик составлял расценки на
свою продукцию;
• дата, когда расценки запрашивались у поставщика;
• расценки поставщика;
• таблица ценовых скидок поставщика;
• номер заказа на закупку;
• дата размещения заказа на закупку;
• закупочная цена единицы товара;
• количество или доля заказа в годовом объеме
закупок;
• планируемая закупочная цена единицы товара;
• название поставщика;
• адрес поставщика;
• обещанная поставщиком дата отгрузки;
• время выполнения заказа поставщиком (число
дней или недель выполнения заказа по закупа-
емой единице);
• дата, когда закупаемая единица должна прибыть;
• полученное количество;
• указание на то, была ли закупленная единица
принята потребителем или он от нее отказался
(число единиц/партий);
• место хранения;
• покупатель;
• подразделение;
• запрашиваемое изменение цены;
• дата, до которой действительны запрашиваемые
изменения цены;
• дата, когда изменение цены было одобрено;
• вид доставки до места размещения [30].,
Глава 12. Снабжение
467
а* Необходимая информация
различается в зависимости
от уровня управления
В общем случае к числу основных пользовате-
лей отчетов об измерениях и оценках показателей
закупочной деятельности относятся менеджеры
высшего уровня, функциональные менеджеры кор-
порации, функциональные менеджеры операцион-
ных подразделений, а также менеджеры среднего
звена на производственном предприятии или опе-
рационном участке.
Информационные запросы каждой указанной
группы различны. Например, топ-менеджеров,
скорее всего, интересует, насколько работа отдела
закупок их компании соответствует показателям
деятельности аналогичных отделов в других компа-
ниях, а также насколько эффективной она явля-
ется. Функциональные менеджеры корпорации,
например вице-президенты по закупкам, возможно,
хотят получить полный функциональный обзор,
результаты аудита проводимой политики и осущест-
вляемых процедур, а также анализ ключевых коли-
чественных показателей, т.е. параметры запасов,
минимальные объемы закупок и административных
расходов. Менеджеру отдела закупок обычно важно
знать ряд текущих отчетных позиций, позволяющих
отслеживать показатели деятельности и при необ-
ходимости осуществлять корректирующие действия.
Показатели работы
я* Основные показатели работы
Моншка, Картер и Хоагленд (Monczka, Carter and
Hoagland} установили, что закупающие организации
для осуществления контроля за закупками пользу-
ются рядом ключевых показателей. Они в том числе
применяют для этого показатели: ценовой эффек-
тивности, экономии затрат, рабочей нагрузки, уровня
затрат на администрирование и контроль, произ-
водительности, качества работы продавца и его
поставок продукции; контроль над потоком мате-
риальных ресурсов; показатели правового, обще-
ственного и экологического характера, а также
уровень планирования снабжения и исследований
и конкуренции; параметры запасов; характеристики
транспортировки [31].
Ценовая эффективность. Показатели ценовой
эффективности применяются для определения:
1) фактических ценовых показателей в сопоставле-
нии с плановыми; 2) фактических ценовых показате-
лей в сопоставлении с рыночными; 3) фактических
ценовых показателей у разных покупательских групп
и мест размещения единиц бизнеса. Отклонение
закупочной цены от плановой можно рассчитать как
по отдельным составляющим, так и для всего бюд-
жета, выделенного на закупки. В качестве типовых
показателей отклонения цены выступают: 1) факти-
ческие затраты на единицу минус запланированные;
2) уровень (%) ценового отклонения (превышение
фактических затрат на единицу продукции по срав-
нению с плановыми); 3) суммарное ценовое откло-
нение (разница между фактической себестоимостью
единицы продукции и плановой, умноженная на
ожидаемое число таких единиц за год).
а* Сокращение затрат
или недопущение затрат
Экономия затрат. Для измерения экономии затрат
используются такие параметры, как сокращение
затрат и недопущение затрат. Сокращение затрат
(cost reduction) имеет место в том случае, когда новая
цена единицы товара ниже старой, рассчитанной
для единицы хранения; недопущение затрат (cost
avoidance) — когда новая цена единицы товара ниже
средних расценок на этот товар, даже если новая
цена единицы товара выше предыдущей.
Рабочая нагрузка. Рабочая нагрузка может быть
разбита на три категории: 1) добавленная рабочая
нагрузка (workload in), или показатель объема новой
работы, поступившей в отдел закупок; 2) текущая
рабочая нагрузка (workload current), измеряющая не
выполненные на данный момент прошлые заказы;
3) завершенная работа (workload completed), показы-
вающая, какая работа уже выполнена [32]. Показа-
телями поступившей работы могут выступать число
новых заказов, число полученных запросов на по-
купку, число полученных запросов по вопросам
ценообразования. Текущая рабочая нагрузка обычно
измеряется числом имеющихся и выполняемых зака-
зов. К показателям завершенной работы относятся
отправленные заказы, заказанные продуктовые ли-
нии, объем заказов в денежном измерении, число
заключенных контрактов, число составленных пред-
ложений по ценам.
Администрирование и контроль. Администрирова-
ние и контроль обычно выполняются на основе
годового административного бюджета, выделен-
ного на закупки. Наиболее общий подход здесь -
начать с текущего бюджета и скорректировать его
вверх или вниз в зависимости от прогнозов бизнеса,
планируемой рабочей нагрузки и экономических
условий.
Производительность. Производительность изме-
ряет выход продукции относительно ресурсов на
входе. Здесь можно ограничиться двухфакторным
подходом, когда используется одно значение входных
ресурсов и одно выходных, или воспользоваться
многофакторным подходом, где соотносится не-
сколько выходных ресурсов и несколько входных.
468
Глава 12. Снабжение
Обычными двухфакторными показателями являются
число заказов на закупку на одного покупателя,
число товаров из общего ассортимента на одного
покупателя, размер покупки в денежном исчисле-
нии на одного покупателя, число извещений об
изменениях в заказе в расчете на одного покупателя,
число контрактов, заключенных с одним покупате-
лем, среднее число выполняемых заказов, количе-
ство часов труда на один продукт в ассортименте,
количество часов труда на один заказ на закупку,
административные функции в денежном измерении
на один заказ на закупку, административные функции
в денежном измерении на контракт и администра-
тивные функции в денежном измерении относи-
тельно всех закупок в денежном измерении [33].
Качество работы продавца и характеристики по
доставке. Качество работы продавца измеряется
в долях (по ценам, числу заказов, числу отгрузок или
денежным параметрам) принятой от него продукции
или той, от которой потребитель отказался; общими
затратами на закупку единицы продукции у данного
продавца, а также частотой продаж бракованной
продукции и степенью серьезности этого брака.
К характеристикам доставки продукции постав-
щиком относят своевременность поставок, прежде-
временность или опоздание (в разбивке по ценам,
заказам, отгрузкам или в денежном исчислении).
Контроль за материальным потоком. Отчеты, где
приводятся параметры потока материальных ре-
сурсов от продавцов до закупающих организаций,
можно разделить на четыре группы: 1) открытые
заказы на закупку и даты их совершения; 2) про-
сроченные открытые заказы; 3) заказы, требующиеся
немедленно; 4) способность покупателей и продавцов
осуществлять сделку в требуемое время.
Показатели правового, общественного и экологи-
ческого характера. Чтобы показать, как отдел заку-
пок выполняет свои функции с учетом правовых,
общественных и экологических аспектов, можно
использовать ряд показателей. Например, к ним
можно отнести: 1) закупки у небольших структур
бизнеса или у компании, принадлежащей к пред-
ставителям национальных меньшинств; 2) закупки,
размещаемые в регионах с избытком трудовых ре-
сурсов; 3) число и долю работников из числа наци-
ональных меньшинств.
Планирование снабжения и проведения исследо-
ваний в этой области. В целом планирование снаб-
жения и проведения исследований в этой области
можно оценивать на основе подготовленных планов
по снабжению за год (включая прогнозы наличия
продукции и ее цены); точности прогнозов цен (как
разнице между фактическими и прогнозными це-
нами); точности прогнозов по времени выполнения
заказов (разница между фактическими и прогноз-
ными временами); числу проведенных исследований
вариантов «делать самому или покупать».
Конкуренция. Показатели конкуренции свиде-
тельствуют о том, в какой мере у организации-
покупателя есть альтернативные варианты на рынке
поставщиков, за счет чего она может добиться более
выгодных для себя цен закупок и условий оплаты.
В качестве показателей, измеряющих степень конку-
ренции, можно использовать годовой объем закупок
в денежном исчислении, процентную долю контрак-
тов на закупки за год, объем закупок, размещаемый
у единого поставщика (тем самым ограничивая кон-
куренцию).
Запасы. К числу показателей, измеряющих ха-
рактеристики запасов, относятся скорость оборачи-
ваемости запасов, размер партий отправленной/
прибывшей продукции и уровень запасов.
Транспортировка. Показатели транспортировки
применяются для определения расходов, понесенных
на транспортировку продукции по повышенным
тарифам. Организация несет такие расходы в том
случае, когда прибегает к вариантам транспорти-
ровки, за которые она вынуждена платить по тари-
фам, превышающим обычные.
Влияние снабжения на величину
доходности на собственный капитал
На рис. 12.3 показаны различные методы, при
помощи которых снабжение вносит свой вклад
в доходность собственного капитала (или чистую
стоимость компании). Во-первых, более совершен-
ное управление снабжением может привести к боль-
шему объему продаж в денежном исчислении за счет
установления более высоких цен, больших объемов
продаж или более быстрого вывода на рынок новых
товаров. Помимо изменения других расходных ста-
тей, может быть снижена себестоимость реализован-
ной продукции. Все подобные действия в конечном
счете приводят к существенно более высокой рен-
табельности. Если говорить в показателях балансо-
вого отчета, более совершенное снабжение может
привести к сокращению как оборотных средств, так
и долгосрочных активов, что, в свою очередь, по-
вышает скорость оборачиваемости активов. Более
высокая рентабельность и более высокая скорость
оборачиваемости активов позволяют заметно повы-
сить доходность на активы. Это в сочетании с со-
кращением финансового рычага (что происходит
в результате погашения кредитов) приводит к более
высокой доходности на собственный капитал.
Стратегический сорсинг
В настоящее время руководители многих отрас-
лей признают роль добавленной ценности, которую
снабжение может принести в их бизнес [34]. В связи
Влияние снабжения
Чистая
прибыль
Валовая
г прибыль -
Доходность
собственного
капитала
Финансовый
рычаг
Доходность
активов
♦
Валовые
поступления
от продаж
Повышение цены (как результат
более высокого качества продукции)
Повышение объема продаж (за счет
" " более высокого качества продукции)
Повышение объема продаж за счет
I- более быстрого предложения
на рынке новой продукции
Маржа чистой
прибыли
♦
Чистая прибыль
Чистые поступления
от продаж
Оборачиваемость
активов
Чистые поступления
_______от продаж_______
Общая стоимость активов
Валовые
поступления
от продаж
Общие
затраты
Себестоимость
реализованной
продукции
Сокращение затрат на основные
материалы
Повышение производительности
“ предприятия
Улучшение управления активами
1- и снижение общезаводских
накладных расходов
_ Повышение производительности
Сокращение затрат на транспортировку,
. _ а также затрат на труд вспомогательных
' “ работников/на складирование
Более полное использование
— логистических инфраструктурных
мощностей
_ Сокращение затрат на обслуживание
потребителей и управление заказами
Сокращение общих накладных расходов,
— а также затрат на управление
и административные задачи
_ Сокращение затрат на человеческие
ресурсы/повышвнив эффективности
Сокращение запасов закупаемой
продукции
Сокращение запасов незавершенного
производства
Сокращение запасов готовой продукции
Повышение уровня использования
активов и более рациональная
структура активов
Рис. 12.3. Как снабжение вносит свой вклад в доходность на собственный капитал
Глава 12. Снабжение 469
470
Глава 12. Снабжение
с этим корпоративные расходы на внешние закупки
и изменяющаяся природа этих закупок становятся
все более важными элементами, обеспечивающими
успех, рентабельность и рост бизнеса. Ключом
к правильному применению снабжения для обеспе-
чения рентабельности и роста бизнеса становится
понимание того уровня, на который бизнесу надо
выйти в своих видах деятельности, связанных с сор-
сингом, и насколько характеристики этих источ-
ников соответствуют требованиям корпорации по
закупкам. Чтобы в полной мере реализовать потен-
циал закупок по добавлению ценности, ведущие
компании пересмотрели роль снабжения, и теперь
стратегический сорсинг считается ключевым процес-
сом. Здесь основным звеном выступает концепция
общих затрат на получение продукции в собствен-
ность.
По мере того как компании меняют закупаемые
материальные ресурсы, они также могут менять
и приемы ведения закупочной деятельности, чтобы
за счет этого обеспечить экономию и получить новые
возможности для дальнейшего роста. При традици-
онном подходе компании ориентируются только на
закупочную цену и не учитывают общие затраты,
которые они понесут при приобретении закупаемой
продукции. Менеджеры, уделяющие слишком боль-
шое внимание закупочной цене, как правило, не
умеют анализировать более широкий набор фак-
торов, которые могут стать источником новых
и устойчивых возможностей по сокращению затрат
как для поставщиков, так и для покупателей. Эти
факторы включают:
• экономию для поставщика на других затратах
в цепях поставок, например более низких затра-
тах на транспортировку;
• расходы покупателя на приобретение товаров
и услуг и управление ими;
• качество, стабильность показателей при хранении,
надежность и другие характеристики товаров или
услуг в течение всего их жизненного цикла;
• ценность продукта или услуги для внутренних
и внешних потребителей.
а* Общая стоимость владения
как критический показатель
С точки зрения общих затрат важной концепцией
выступает идея общих затрат на владение (total cost
of ownership). При ее использовании учитываются все
виды деятельности как поставщика, так и покупа-
теля и их затраты на товар или услугу в течение всего
их жизненного цикла с учетом конкурентных фак-
торов, действующих в соответствующей категории
закупок. Такая перспектива означает учет большого
числа стоимостных и ценностных зависимостей,
связанных с каждой отдельной закупкой. Например,
с конкурентной точки зрения, возможно, поку-
пателю интересно рационализировать свою базу
поставок таким образом, чтобы выбранные им не-
многочисленные поставщики более полно исполь-
зовали свои мощности, за счет этого устанавливали
более низкие цены на свою продукцию и при этом
сами получали приемлемую маржу на прибыль.
С точки зрения всего жизненного цикла владения
товаром или услугой приобретение продуктов
с более высоким качеством, разумеется более доро-
гих, может оказаться вполне оправданным шагом,
поскольку первоначально более высокие закупочные
цены в конечном счете компенсируются меньшим
числом производственного брака, более низкими
требованиями по размеру запасов и более низкими
административными расходами.
Варианты снабжения
а* Четыре стратегических
варианта
Существенную экономию на общих затратах от
владения можно получить, если воспользоваться
набором из четырех стратегических вариантов снаб-
жения. Три из них таковы: закупки по более низ-
ким ценам, закупки более качественной продукции
и более полное использование закупленной продук-
ции. Это простые, но действенные способы полу-
чения как дополнительной, так и общей экономии
затрат, достигаемые благодаря более совершенному
снабжению. В каждом случае величина получаемой
экономии является функцией позиции компании,
где аргументами выступают уровень реализации
выбранного варианта, сложность закупок и стрем-
ление добиться экономии.
Четвертый способ обеспечения роста - продажа
более качественной продукции только начинает
отрабатываться; в этом случае снабжение играет
важную роль в формировании взаимоотношений
с поставщиком, что в конечном счете приводит
к более мощным потокам поступлений в компанию.
По мере того как компании добиваются все более
совершенного снабжения, возможности для эконо-
мии затрат и повышения поступлений за счет каж-
дого из указанных способов заметно возрастают.
Сегментация закупок
Каждая компания имеет уникальный набор (buy)
или, как еще говорят, портфель закупаемых товаров
и услуг. Сегментация портфеля закупок в реальной
жизни осуществляется на основе трех подходов.
Первые два связаны со сложностью закупок продук-
ции некоторых категорий и характером их влияния
на показатели деятельности компании. Сложность
закупок зависит от таких факторов, как технические
характеристики продукции, масштабы интеграции,
Глава 12. Снабжение
471
происходящей в цепях поставок, а также от того,
в какой степени можно управлять жизненным
циклом продукции и затратами на нее. На то, как
потребители воспринимают ценность продукции,
могут влиять величина поступлений и уровень риска
бизнеса. Третья координата, которую надо учесть
при рассмотрении конкурентного экономического
потенциала, — насколько покупателю реально до-
ступны возможности совершенствования его биз-
неса, учитывая значимые для закупки стоимостные
факторы и динамику конкуренции в отрасли.
а* Сегментация портфеля закупок
Лидеры в области снабжения все более сфокуси-
рованно работают над увеличением ценности своей
продукции, уделяя особое внимание в своем наборе
сегментам (segments), в наибольшей степени способ-
ствующим генерированию потенциальных поступ-
лений или представляющим самый большой риск
для показателей корпоративной деятельности. На-
пример, если говорить о восприятии потребителями
предлагаемой им ценности продукции, рекламные
услуги, получаемые организацией, сопряжены с огром-
ным риском; и совсем другое дело, скажем, закупки
офисных принадлежностей, для которых по-преж-
нему в первую очередь важны только стоимостные
характеристики. Если же говорить о сфере высоко-
технологичной продукции, то, скажем, закупка
нового поколения полупроводниковых технологий
может существенно повлиять на будущее компании.
По мере того как корпоративные закупки делаются
все более технически и коммерчески сложными
и все чаще реализуются в верхних звеньях цепей
поставок, указанная сегментация и установление
приоритетов в снабжении становятся все более
важными аспектами деятельности.
Совершенствование процесса
сорсинга
** Приемы, к которым прибегают
лидеры в области снабжения
Цепь ценности при сорсинге (sourcing value
chain) — это совокупность процессов, на основе
которых принимаются решения о стратегических
источниках поставок/закупок, в результате чего
организация получает необходимые ей ценности
(рис. 12.4). Эти процессы имеют место при всех
закупках, хотя конкретные подходы, стратегии и на-
иболее совершенные приемы варьируют и отражают
приоритеты и возможности, представленные в мат-
рице сегментации. Для этого лидеры в области снаб-
жения действуют системно: разрабатывают годовой
план, задают требования к закупаемой продукции, раз-
рабатывают стратегию сорсинга, оценивают и отби-
рают поставщиков, заказывают материальные ресурсы
и услуги, а также управляют взаимоотношениями
с поставщиками.
Электронное снабжение
Интернет создал множество новых возможностей,
позволяющих улучшить показатели деятельности
в цепях поставок, особенно в области снабжения.
Сейчас появились компании, такие, как Ariba
и Commerce One, предлагающие соответствующее
программное обеспечение и помогающие многим
структурам бизнеса интегрировать процесс снабже-
ния и совершенствовать его. В Блоках «Творческие
решения» и «Технология», приведенных в этой главе,
• Устанавливаются
цели и определяются
основные участки,
требующие особого
внимания в следующем
году, как по отдельным
категориям,
так и в целом
Задаются требования •
к продукции
по категориям всей
базы пользователей
Выбирается стратегия,
позволяющая организации
пользоваться в своих
интересах имеющимися
у нее возможностями
по закупкам
и минимизировать
общие затраты по всем
категориям закупаемой
продукции
Определяются целевые •
поставщики, с которыми
проводятся переговоры
и заключаются контракты
Для поддержания
выбранной стратегии
и ее эффективного
внедрения используются
необходимые для этого
системы, процедуры,
профессиональные
навыки и умения
Применяются метрики
показателей деятельности,
приемы бенчмаркинга,
осуществляется контроль,
что гарантирует
совершенствование всех
видов деятельности
Рис. 12.4. Цепь ценности при сорсинге
Источник: Matthew G. Anderson and Paul В. Katz, «Strategic Sourcing», The International Journal of Logistics
Management 9, no. 12 (1998), p. 7.
472
Глава 12. Снабжение
приводятся примеры того, как компании, дейст-
вующие в различных отраслях (от производства
компьютеров до офисных товаров и автомобилей),
пользуются Интернетом для интегрирования и со-
вершенствования своих закупок. Эти компании не
только осуществляют закупки товаров и услуг через
Интернет, но и управляют материальными ресурсами
на самых важных для них участках цепей поставок,
где компании наиболее активно взаимодействуют
с другими участниками этих цепей.
Так, 14 июня 2000 г. было объявлено, что 49 ве-
дущих компаний, специализирующихся в области
потребительских продуктов, объединились и создали
Transora.com, глобальный рынок В2В35. В число
компаний, участвующих в этом проекте, входят:
Coca-Cola Company; Colgate-Palmolive Company;
ConAgra, Inc.; Diageo PLC; General Mills, Inc.; Heineken
International; Kellogg Company; Kraft Foods, Inc.; М&М/
Mars Incorporated; McCain Foods Limited; Nabisco
Holdings, Inc.; Pepsi Co, Inc.; The Procter & Gamble
Company; Ralston Purina Company; Sara Lee Corpo-
ration; Unilever NV и Wm. Wrigley Jr. Company. Если
судить по списку участников, многие из которых
являются явными соперниками друг с другом, то
на сегодняшний день это самый крупный проект
такого рода.
Transora позволит компаниям, выпускающим по-
требительские продукты, использовать Интернет
для совершения бизнес-трансакций со своими
поставщиками, покупателями и дистрибьюторами
в мировом масштабе. Transora станет компанией,
действующей полностью самостоятельно, хотя она
и принадлежит указанным структурам бизнеса и фи-
нансируется ими. В порядке финансирования этого
проекта к июню 2000 г. 49 компаний вложили в него
почти 250 млн долл. Максимальная доля любой
компании не превышает 5%. Выделенные деньги
будут использованы для создания инфраструктуры
и финансирования операций на начальном этапе.
Компании-инвесторы ежегодно тратят прибли-
зительно 350 млрд долл, из общих 900 млрд долл,
отраслевых закупок на товары и услуги. На практике
оказывается, что многие закупки осуществляются
фрагментарно, так как производители взаимодейст-
вуют более чем с 200 тыс. поставщиков. Во многом
из-за несистематизированной и неполной инфор-
мации в отрасли постоянно происходит инфля-
ционный рост затрат на снабжение. Кроме того,
отрасль сталкивается с проблемами, вызванными
неэффективными процессами, такими, как отсут-
ствие интеграции, и наличием систем, для работы
которых требуется большой бумажный документо-
оборот.
Transora улучшит трансакции во всех цепях по-
ставок и соединит тысячи партнеров по сделкам.
Поставщики получат доступ к значительно более
широкой базе потребителей, при этом затраты на
взаимодействие с этими потребителями для них
снизятся. Выгадают от этого проекта и производи-
тели, поскольку уровень удовлетворения запросов
ритейлеров и оптовиков повысится. В свою очередь,
ритейлеры и оптовики смогут упростить процессы
размещения заказов и получать заказы с более высо-
кой степенью точности исполнения. Таким образом,
благодаря более полной согласованности действий,
повышенной автоматизации и более совершенному
управлению заказами, выиграют все стороны, участ-
вующие в деятельности цепей поставок.
«Обеспечив бесшовное соединение при помощи
Интернета, Transora сделает глобальные границы
прозрачными и проходимыми, — говорит Пол Уолш
(Paul Walsh), руководитель административной
службы группы Diageo PLC. — Экономия за счет
действий в масштабах всего мира продолжит свя-
зывать участников все более тесно, а наши компа-
нии все активнее будут заниматься теми видами
деятельности и рынками, которые не ограничива-
ются национальными границами, т.е. действовать
в международных масштабах. Transora создает по-
настоящему общий рынок, где наши компании
могут совершать трансакции и управлять бизнесом
более стабильно и эффективно» [36].
Компании, специализирующиеся на производ-
стве потребительских товаров в упаковке, имеют
общих потребителей, поставщиков и одинаковые
процессы. Transora способствует международному
сотрудничеству таких компаний, обеспечивая им оди-
наковый доступ к ассортименту услуг и операций
через Интернет, повышение эффективности и улуч-
шение взаимодействия с поставщиками и потреби-
телями. Электронный рынок, как ожидается, при-
ведет к трансформации отрасли потребительских
продуктов за счет появления совершенно новых
выгод во всех цепях поставок, что в конечном счете
обеспечит преимущество и потребителям. На этом
рынке применяются ряд прикладных программ-при-
манок, включая: стимулирование потребителей;
совместные трансакции по планированию, прогно-
зированию и пополнению запасов/управление за-
пасами продавцом/операции на основе результатов
сканирования; управление производственными
мощностями и логистику в пределах максимальной
цепи поставок.
Исследователи из Forrester Research полагают, что
трансакции в секторе В2В в Интернете к 2003 г.
достигнут 1,3 трлн долл. [37] Ведущим провайде-
ром программного обеспечения здесь выступает
Ariba; ниже приводится цитата с веб-сайта Ariba,
где сообщается базовая информация о решениях
компании в области программного обеспечения.
«Подходы Ariba к электронной коммерции
в секторе В2В позволяют снизить затраты и улуч-
шить деятельность всех цепей поставок, обеспечивая
Глава 12. Снабжение
473
Технология
Электронное снабжение
Лу Герстнер (Lou Gerstner), босс IBM, об- s'
разно описал тысячи новых «доткомовских» У/,
компаний в виде «светлячков, очень часто по- W (Г
являющихся перед штормом». Шторм наступит, (KU.
сказал он, когда действительно известные ком-
пании, входящие в список 100 крупнейших
в мире структур бизнеса, в полной мере овла-
деют мощью Интернета и используют ее для
собственной трансформации. На этой неделе
почти одновременно были сделаны объявления (что до-
статочно забавно) двумя крупнейшими автомобилестро-
ительными компаниями мира, заявившими, что они пере-
водят все свои цепи поставок в интернетовский режим
работы. Итак, шторм, предсказанный г-ном Герстнером, уже
наступил и имеет силу урагана.
Компания Ford, а затем и General Motors 2 ноября 1999 г.
объявили, что проводимые ими в огромных масштабах
операции по закупкам постепенно переводятся в интерне-
товский режим, обеспечивая необходимое взаимодействие
поставщиков, бизнес-партнеров и потребителей со всего
мира на гигантских онлайновых рынках. К Сожалению для
г-на Герстнера, ни одна из этих компаний не выбрала IBM
в качестве своего технологического партнера. Вместо этого
Ford создала совместный сайт AutoXchange с Oracle, лиде-
ром на рынке баз данных. General Motors для создания
своего сайта Marketsite предпочла сотрудничество с Com-
merce One, динамично растущим поставщиком програм-
много обеспечения для сферы снабжения через Интернет.
Ожидается, что оба сайта будут разработаны и начнут
действовать в течение первого квартала следующего года.
Oracle создаст сайт AutoXchange, используя свое собствен-
ное программное обеспечение, а затем будет управлять
им в интересах компании Ford. (Oracle будет младшим
партнером, но управление AutoXchange будет осущест-
вляться обеими сторонами.) Commerce One разработает
сайт для General Motors и привяжет его к так называемой
глобальной торговой сети, всемирной сети порталов элект-
ронной коммерции сектора В2В, которая пользуется ее
программным обеспечением.
Сам масштаб обоих проектов свидетельствует, что
наступил момент, когда электронный бизнес достиг совер-
шеннолетия. AutoXchange станет основным механизмом
для закупок Ford компонентов и материалов общей сто-
имостью 80 млрд долл, в год, приобретаемых у более
30 тыс. поставщиков. Такой бизнес может стать началом
создания совместного предприятия. В общей цепи поста-
вок Ford объем продаж превышает 300 млрд долл, в год.
К тому же планируется, что компании, входящие в эту цепь,
будут получать поощрение (как специально подчеркивает
Ford, никакого принуждения не будет) от ведения бизнеса
друг с другом также через AutoXchange. Помимо получе-
ния прямой экономии благодаря совершенствованию снаб-
жения и управления запасами (которая составит до 20%),
представители Ford утверждают, что по отдельным катего-
риям продукции AutoXchange позволит сократить время
выполнения заказов. Помимо этого веб-сайт поможет
звеньям цепей поставок более четко взаимодействовать
друг с другом, особенно при разработке новой продукции.
Oracle и Ford утверждают, что соперничающие с ними
автомобилестроители также приглашаются на рынок
AutoXchange, услугами которого они могут
в полной мере воспользоваться. Рей Лейн (Ray
'•Vjflra Lane), руководитель административной службы
UX-J-aj Oracle, оценивает, что уже через несколько лет
общий объем трансакций через этот сайт со-
ставит около 200 млрд долл.
AutoXchange получит большую часть своих
доходов за счет небольшого сокращения рас-
ходов по каждой трансакции, однако число
таких трансакций потенциально составляет миллиарды. Он
будет получать комиссионные от компаний, использующих
этот сайт для проведения аукционов возвратных потоков,
используемых для ликвидации накопившихся у них лиш-
них запасов. Кроме того, сайт будет получать деньги за
управление цепями поставок компаний, пользующихся его
услугами. По мере того как сайт будет наращивать свою
деятельность, он также сможет привлекать все больше
рекламодателей.
Г-н Лейн предсказывает, что к началу своего второго
года деятельности AutoXchange достигнет объема годовых
продаж в 1 млрд долл., а через четыре года - 5 млрд долл.
Не удивительно, что перспективы перевода в достаточно
скором времени указанных видов бизнеса в категорию
публичных активно влияют и на Oracle, и на Ford. Даже
нынешние (относительно осторожные) оценки, полученные
через Интернет, свидетельствуют, что сайт Priceline.com,
на котором проводятся аукционы типа «назначь сам цену
за билет на самолет», стоит больше, чем авиакомпания
Delta Airlines. Поэтому нет ничего удивительного, что
AutoXchange уже сейчас стоит столько же, сколько тради-
ционные виды бизнеса его родительских структур.
Сайт MarketSite, создаваемый General Motors сов-
местно с SupplyPower, новым порталом для поставщиков
корпораций, как ожидается, обеспечит приблизительно тот
же объем продаж, как и AutoXchange. Представители
General Motors утверждают, что он станет самым крупным
в мире «виртуальным рынком» для широкого ассортимента
запасных частей, продуктов, сырья и услуг. В частности,
на нем будет осуществляться объединение заказов самой
General Motors с заказами небольших фирм, ведущих
бизнес через этот сайт, т.е. фактически General Motors
предоставит им часть своей покупательской мощи.
Электронная торговля — мастер на все руки
В отличие от AutoXchange, MarketSite выстулает глав-
ным образом только как демонстрационный зал General
Motors и не собирается привлекать к своей деятельности
других производителей автомобилей. Его представители
утверждают, что они планирует сохранить контроль над
порталом, а не раскручивать его как публичное предложе-
ние. Однако ситуация может измениться. General Motors
уже почти объявила о своих планах в отношении MarketSite,
что во многом обусловили действия Ford и Oracle. Руко-
водство General Motors по горло сыто заявлениями Джека
Насера, изображающего свою компанию лидером, следу-
ющим, если говорить о применении Интернета, в авангар-
де автомобилестроительной отрасли. Поэтому General
Motors решила заполучить часть этой сцены и для себя.
474
Глава 12.
Снабжение
Электронное снабжение (окончание)
Обе корпорации наглядно демонстрируют, как крупные
структуры бизнеса в ряде отраслей, скорее всего, будут
использовать Интернет, чтобы позиционировать себя
в центре новых экосистем электронного бизнеса, что со-
вершенно трансформирует их способ ведения бизнеса.
Хотя крупные автомобилестроители уже давно пользуются
электронным обменом данных (EDI) для связи с крупными
поставщиками, следует помнить, что EDI - изначально
жесткая структура, так как позволяет поставлять основную
информацию о трансакциях, но не способна адаптироваться
к быстро меняющимся рынкам. Кроме того, этот вариант
для небольших компаний слишком дорог.
Источник: «Riding the Storm», The Economist, November 6, 1999,
pp. 63-64.
выгоды для всех партнеров по сделкам. Организации-
покупатели пользуются предложениями Ariba,
чтобы сократить расходы за счет взаимодействия
только с поставщиками предпочтительной катего-
рии и участия в новых возможностях по генери-
рованию поступлений при помощи выделения
электронных рынков, предоставляющих услуги по
снабжению для других структур бизнеса, в каче-
стве основных. Поставщики пользуются реше-
ниями, предлагаемыми Ariba в области электронной
коммерции, для увеличения потенциала своих
поступлений за счет более эффективного ведения
бизнеса с существующими клиентами и расшире-
ния масштабов своей деятельности, привлекая для
этого новых, перспективных клиентов. Сетевые
лидеры рынка используют решения Ariba по элект-
ронному рынку для достижения самых высоких
показателей в своей работе и создания полномасш-
табных сетевых рынков. Подход Ariba позволяет ис-
пользовать платформу Ariba Network, для снижения
затрат, создания повышенных возможностей по
поступлениям и обеспечения конкурентного пре-
имущества для покупателей, поставщиков, провай-
деров услуг с добавленной ценностью и лидеров
сетевого рынка» [38].
Следующая цитата взята из информации, разме-
щенной на сайте Commerce One.
«Commerce One предлагает предпринимателям
наиболее широкий и полностью интерактивный
вариант электронного снабжения из всех доступных
в настоящее время. Если воспользоваться предло-
жением Commerce One, включающим приложение
Commerce One BuySite в план по электронному снаб-
жению и предоставляющим доступ к глобальному
торговому порталу Commerce One MarketSite, весь
цикл снабжения от запроса до оплаты будет осу-
ществляться полностью в автоматизированном
режиме. Информация мгновенно передается с ком-
пьютера пользователя непосредственно в бэк-офис
поставщика при помощи технологии, построенной
на основе базового в отрасли языка XML {extensible
markup language — расширяемая спецификация
языка, предназначенного для создания страниц
И’И’И’) [39].
Управление
взаимоотношениями
с поставщиками
В отношениях между структурами бизнеса одним
из самых важных направлений становится партнер-
ство с поставщиками. Некоторые особенности со-
временного бизнеса, такие, как укороченный жиз-
ненный цикл продукции и глобальная конкуренция,
делают ведение бизнеса слишком сложным и слиш-
ком дорогостоящим делом, чтобы компания могла
заниматься им полностью самостоятельно. Однако,
несмотря на то что все участники заинтересованы
в партнерстве, по-прежнему продолжает сохраняться
значительное недопонимание в отношении того, что
составляет сущность партнерства и когда этот вари-
ант наиболее целесообразно использовать. Поэтому
в этом параграфе мы рассмотрим модель, которой
можно воспользоваться для определения того,
следует ли в рассматриваемых условиях применять
вариант партнерства, и если да, то какой тип парт-
нерства целесообразно реализовать.
а* Определение партнерства
Хотя в настоящее время существует бесчислен-
ное множество определений термина «партнерство»,
мы предпочитаем следующий вариант.
«Партнерство — это специально выстраиваемые
взаимоотношения в бизнесе, в основе которых ле-
жат взаимное доверие, открытость, общий риск и
общее вознаграждение, что приводит к более вы-
соким результатам в бизнесе, чем в варианте без
образования партнерства» [40].
Типы партнерства [41]
Взаимоотношения между организациями могут
варьироваться от взаимоотношений дистантного (arm’s
length relationship) типа (состоящих из разовых или
многочисленных операций) до вертикальной интегра-
ции двух организаций, как это показано на рис. 12.5.
Глава 12. Снабжение
475
Отношения
дистантного типа
Разновидности партнерства
Тип f Тип II Тип III
Совместные
предприятия
Вертикальная
интеграция
Рис. 12.5. Типы взаимоотношений
Источник: Douglas М. Lambert, Magaret A. Emmelhainz, and John T. Gardner, «Developing and Implementing Supply
Chain Partnerships», The International Journal of Logistics Management 7, no. 2 (1996), p. 2.
Большинство отношений между организациями
можно отнести к категории дистантного типа, когда
две организации ведут бизнес друг с другом, часто
в течение продолжительного периода времени, и со-
вершают множество совместных сделок друг с дру-
гом, однако без взаимных обязательств и совместно
осуществляемых операций. В отношениях дистант-
ного типа продавец, как правило, предлагает стан-
дартные товары или услуги большому числу потре-
бителей, получающих их на стандартных условиях.
Когда сделки заканчиваются, заканчиваются и вза-
имоотношения. Хотя отношения дистантного типа
вполне подходят для множества ситуаций, бывают
времена, когда обеим компаниям гораздо больше
выгод обеспечивают более тесные, более интегри-
рованные отношения, называемые партнерством.
Партнерство — это не то же самое, что совместное
предприятие, т.е. вариант совместной собственности
двух сторон. Это и не вертикальная интеграция.
Однако хорошо управляемое партнерство может
обеспечить выгоды, аналогичные тем, которые пре-
доставляют совместные предприятия или вертикаль-
ная интеграция. Например, Pepsi решила приобрести
сетевые структуры Taco Bell, Pizza Hut и Kentucky
Fried Chicken, чтобы гарантировать дистрибьюцию
своей продукции через их многочисленные ресто-
раны. Coca-Cola добилась аналогичного результата
без затрат на вертикальную интеграцию, выбрав для
этого вариант партнерства с McDonald's.
J Три типа существующих
партнерств
Хотя большинство партнерств имеют некоторые
общие элементы и характеристики, не существует
ни одного идеального или образцового типа взаимо-
отношений, в равной мере подходящего для всех
ситуаций. Поскольку каждое отношение имеет соб-
ственный набор мотивирующих факторов, а также
действует в собственной уникальной операционной
среде, продолжительность, широта, сила партнерств
и степень близости партнеров в каждом случае будет
иной и к тому же со временем будет варьироваться.
Проведенные исследования указывают, что можно
выделить три типа партнерства.
Тип I. Участвующие организации воспринимают
друг друга как партнеры, но по узкому кругу вопро-
сов, хотя координируют друг с другом различные
виды своей деятельности и планирование. Такое
партнерство обычно имеет краткосрочную ориента-
цию, в каждой организации им занимается обычно
только одно подразделение или вовлекается только
одна функциональная область.
Тип II. Организации не ограничиваются коор-
динацией видов деятельности, а доводят процесс
сотрудничества до интеграции видов деятельности.
Хотя стороны не ожидают, что подобные отноше-
ния будут сохраняться постоянно, в целом такое
партнерство строится на основе долгосрочных пла-
нов. Во взаимодействие такого типа вовлекаются
множество подразделений и функциональных на-
правлений обоих участников.
Тип III. Организации имеют высокий уровень
интеграции. Фактически каждая сторона рассмат-
ривает другую как продолжение собственной ком-
пании. Как правило, никакого конечного срока
действия партнерства в этом случае не устанавли-
вается.
а* Большинство
взаимоотношений относится
к категории дистантного типа
Обычно компания имеет широкий диапазон
типов взаимоотношений, охватывающий весь спектр
вариантов; большинство из них — это не партнер-
ства, а ассоциации дистантного типа. Из взаимо-
отношений, относящихся к партнерству, большая
часть — это партнерства типа I, и только ограни-
ченное их число относится к категории типа II.
Партнерства типа III должны устанавливаться только
с теми поставщиками или потребителями, которые
особенно критичны для долгосрочного успеха орга-
низации. В качестве примера такого партнерства
можно привести вариант взаимодействия между Coca-
Cola и McDonald's, о котором мы говорили выше.
Модель партнерства
а* Факторы, обеспечивающие
мотивацию для партнера
Модель партнерства, показанная на рис. 12.6,
имеет три основных элемента, обеспечивающих
сторонам нужный результат: стимулы, поддержива-
ющие факторы и компоненты. Стимулы (drivers) —
476
Глава 12. Снабжение
Рис. 12.6. Процесс формирования партнерства
Источник-. Douglas М. Lambert, Margaret A. Emmelhainz, and John T. Gardner, «Developing and Implementing
Supply Chain Partnerships», The International Journal of Logistics Management 7, no. 2 (1996), p. 4.
это явные причины, обусловливающие образование
партнерства. Поддерживающие факторы (facilita-
tors) — вспомогательные факторы окружающей кор-
поративной среды, помогающие росту и развитию
партнерства. Компоненты (components) — виды сов-
местной деятельности и процессы, используемые
для формирования партнерства и его последующего
поддержания. Результаты (outcomes) выражаются
показателями деятельности партнерства.
Четыре категории факторов
Стимулы. Обе стороны должны исходить из того,
что благодаря партнерству они получат существен-
ные выгоды в одной или более областях и что без
образования партнерства эти выгоды получить
невозможно. Основные потенциальные выгоды,
усиливающие стремление к партнерству, включают:
1) эффективное использование активов/затрат;
2) улучшение обслуживания потребителей; 3) мар-
кетинговые преимущества; 4) стабильность/рост
прибыли. (Примеры приведены в табл. 12.5.) Хотя
для успеха партнерства необходимо наличие мощных
стимулов, сами по себе стимулы успеха не гаранти-
руют. Выгоды, полученные от стимулов, должны
быть устойчивыми и долговременными. Если, на-
пример, маркетинговое преимущество или высокая
эффективность затрат, получаемая в результате вза-
имоотношений, легко могут быть продублированы
соперником, вероятность успеха долговременного
партнерства снижается.
Как при оценке взаимоотношений менеджер
узнает, что стимулов, работающих на партнерство,
достаточно? Во-первых, такие стимулы должны ра-
ботать на интересы каждой стороны. Хотя, конечно,
маловероятно, что эти стимулы по значимости будут
одинаковыми для обеих сторон. Во-вторых, стимулы
должны быть достаточно сильными, чтобы каждая
сторона могла иметь реалистические ожидания
в отношении выгод, получаемых за счет установле-
ния прочных взаимоотношений, при этом силу кон-
кретных стимулов каждая сторона должна оценивать
самостоятельно.
а* Поддерживающие факторы
измеряют степень поддержки
со стороны внешней среды
Поддерживающие факторы. Общую мотивацию
для создания партнерства задают стимулы. Однако
даже при наличии сильного желания создать парт-
нерство вероятность его успеха будет низка, если
корпоративная среда не способствует тесным взаимо-
отношениям. Это похоже на отношения молодого
человека и девушки, желающих создать семью, но
которым мешают мнения родственников, разные
стили общения, разногласия в подходах к основным
жизненным ценностям. Другими словами, негативная
среда может привести к тому, что корпоративные
отношения могут отойти на второй план. И наоборот,
поддерживающая среда, способствующая интеграции
обеих сторон, повышает вероятность успеха парт-
нерства.
Глава 12. Снабжение
477
Таблица. 12.5
Стимулы, поддерживающие факторы и компоненты партнерства
Стимулы партнерства
• Эффективность использования активов/затрат. Какова вероятность того, что это партнерство существенно
снизит затраты в каналах дистрибьюции или повысит уровень использования активов, что приведет, например,
к снижению себестоимости продукции, экономии на затратах при дистрибьюции; экономии на затратах при
грузопереработке, упаковке, переработке информации; повышению эффективности управления или более
оптимальному использованию активов, выделенных для взаимоотношений?
Обслуживание потребителей. Какова вероятность, что данные взаимоотношения существенно повысят уровень
обслуживания потребителей, измеряемый, например, более высокими показателями своевременности доставок,
более качественной обработкой заказов, меньшим числом бумажной документации или вообще ведением
сделок в безбумажном режиме; точностью доставки заказов, сокращением времени обработки заказа,
повышением коэффициента удовлетворения спроса и улучшением основных процессов?
• Маркетинговые преимущества. Какова вероятность того, что эти взаимоотношения приведут: к крупным
маркетинговым преимуществам, например к появлению возможности выхода на новый рынок, проведению
кампании продвижения (совместная реклама, стимулирование продаж); более привлекательным ценовым
характеристикам (сокращение ценового преимущества у конкурента); более высоким характеристикам продукта
(совместная разработка инноваций, использование возможностей брэндинга); более высоким характеристикам
места (более широкий географический охват, насыщение рынка); доступу к технологии; получению более
высокого инновационного потенциала?
• Стабильность/рост прибыли. Какова вероятность, что это взаимоотношение приведет к росту прибыли или
сокращению ее нестабильности, например в виде роста прибыли, выравниванию циклических показателей,
выравниванию сезонных показателей, стабильности рыночной доли и объема продаж, гарантированным
поставкам?
Поддерживающие факторы партнерства
• Согласованность на корпоративном уровне. Какова вероятность, что две организации смогут согласовать свою
деятельность с точки зрения: 1) культуры, когда, например, обе компании в первую очередь стремятся
к сотрудничеству, относятся к своим работникам как к долгосрочному активу, а к внешним заинтересованным
лицам - с должным уважением; 2) принципов ведения бизнеса, например согласования бизнес-планов и целей,
учета идей, предлагаемых другой стороной, и готовности к изменениям?
• Философия менеджмента и используемые приемы. Какова вероятность, что философия менеджмента
и используемые приемы двух компаний согласуются, например, в отношении организационных структур,
использования TQM, степени поддержки со стороны топ-менеджеров, применяемых типов мотивации, важности
командной работы, негативного отношения к «тасованию кадров» и к уровню наделения работников
полномочиями?
• Взаимность. Какова вероятность, что обе стороны имеют навыки, умения и предрасположенность, необходимые
для формирования взаимных отношений? Имеют ли менеджеры навыки и умения, позволяющие подходить
к рассматриваемым проблемам с двух сторон, учитывают ли они при задании общих целей и ожиданий точку
зрения другой компании, действуют ли они исходя из долгосрочной перспективы; готовы ли делиться с другой
стороной финансовой информацией и интегрировать свои системы?
• Симметричность. Какова вероятность, что стороны похожи с точки зрения следующих важных факторов,
влияющих на успех взаимоотношений: относительный размер по показателю продаж, относительная рыночная
доля в своих отраслях, финансовая мощь, производительность, имидж/репутация брэнда, техническое
совершенство?
Компоненты партнерства
• Планирование (стиль, уровень, содержание).
• Совместный операционный контроль (возможность осуществления необходимых измерений и способность
к изменениям).
• Коммуникации (особые и повседневные: организация, сбалансированность потока сообщений и электронная
форма).
• Общие риск/вознаграждение (толерантность к убыткам, стремление к прибыли и стремление к честному
взаимодействию).
• Доверие и стремление способствовать успеху друг друга.
• Стиль заключаемых контрактов (временной горизонт и включаемые вопросы).
• Масштабы (доля бизнеса партнеров, добавленная стоимость и основные виды деятельности).
• Инвестиции (финансовые, технологические, кадровые).
Результаты партнерства
• Результаты с точки зрения глобального подхода (рост прибыли, изменения прибыли со временем).
• Процессовые результаты (улучшенное обслуживание потребителей, сниженные затраты).
• Конкурентное преимущество (рыночное позиционирование, рыночная доля, доступ к новым знаниям).
Источник: адаптировано по работе: Douglas М. Lambert, Margaret A. Emmelhainz, and John T. Gardner, «Developing and Implementing
Supply Chain Partnerships», The International Journal of Logistics Management 7, no. 2 (1996), pp. 5-13.
478
Глава 12. Снабжение
J Четыре категории
поддерживающих факторов
Поддерживающие факторы — это составляющие
корпоративной среды, работающие на рост и упро-
чение партнерства. Они выступают в качестве ос-
новы для создания хороших взаимоотношений.
В краткосрочном плане поддерживающие факторы
нельзя развивать, т.е. они либо есть, либо их нет.
Именно степень их наличия часто определяет,
будет ли партнерство успешным или неудачным.
Поддерживающие факторы включают: 1) согласо-
ванность на корпоративном уровне; 2) философию
менеджмента и используемые приемы; 3) взаим-
ность; 4) симметричность. Более подробно эти
составляющие показаны в табл. 12.5.
Поддерживающие факторы следует рассматри-
вать с учетом общего состояния среды, в которой
действуют два потенциальных партнера. Поэтому
в отличие от стимулов, оцениваемых менеджерами
каждой компании независимо, поддерживающие
факторы должны рассматриваться менеджерами
обеих компаний совместно. Обсуждение корпора-
тивных ценностей, философии и целей часто ведет
к более хорошим взаимоотношениям даже в том слу-
чае, когда на этом все заканчивается и следующие
шаги по формированию партнерства не осущест-
вляются. В целом чем более позитивны поддержи-
вающие факторы, тем шансы на успех партнерства
выше.
а* Тип партнерства
определяется стимулами
и поддерживающими
факторами
Если оба партнера реалистически подходят
к ожидаемым выгодам от сотрудничества и корпо-
ративная среда выглядит поддерживающей, то парт-
нерство гарантировано. Вместе с тем тип партнер-
ства — это функция совместного действия стимулов
и поддерживающих факторов. Комбинация сильных
стимулов и сильных поддерживающих факторов
позволяет добиться партнерства типа III, в то время
как слабые стимулы и слабые поддерживающие
факторы приводят к отношениям дистантного типа.
Хотя может показаться, если исходить из некото-
рых публикаций, появляющихся в прессе, где ана-
лизируется значение интегрированных отношений
и союзов, что менеджеры должны в каждом случае
стремиться довести корпоративное отношение до
партнерства типа III, но на практике это далеко не
всегда так. В партнерстве больше не всегда значит —
лучше. Поэтому в качестве цели следует задать не
установление партнерства типа III, а, учитывая
конкретные действующие стимулы и поддержива-
ющие факторы, — партнерства наиболее подходя-
щего типа. Фактически в ситуациях со слабыми
стимулами и/или поддерживающими факторами
стремление добиться партнерства типа III скорее
будет непродуктивным, чем положительным, так как
в этом случае необходимой основы для создания
такого партнерства нет. Определив, что партнерство
конкретного типа в рассматриваемых условиях воз-
можно, затем необходимо сделать следующий шаг —
фактически реализовать такое партнерство. Это
осуществляется через компоненты.
Для определения потенциала партнерства приме-
няется оценка стимулов и поддерживающих факто-
ров, а для описания фактически устанавливаемого
типа взаимоотношений — анализ компонентов.
а* Менеджеры контролируют
компоненты
Компоненты. Компоненты — это виды дея-
тельности и процессы, задаваемые менеджерами
и контролируемые ими на протяжении всего срока
существования партнерства. Компоненты делают
взаимоотношения операционными и помогают ме-
неджерам получать выгоды от партнерства. Каждое
партнерство имеет одни и те же базовые компонен-
ты, но способы, при помощи которых партнерства
реализуются и управляются, меняются. Компонен-
ты включают планирование, совместный опера-
ционный контроль, коммуникации, общие риск/
вознаграждение, доверие и сотрудничество, стиль
заключаемых контрактов, масштабы и финансовые
инвестиции. Более подробно эти составляющие
показаны в табл. 12.5.
а* Исход измеряется
результатами
Результаты и обратная связь. При любом типе
партнерства всегда следует оценивать эффектив-
ность взаимоотношений сторон и при необходи-
мости предпринимать корректирующие ..действия.
Ключом к эффективному измерению и установле-
нию обратной связи является то, насколько хорошо
все стимулы партнерства учтены в начале его реа-
лизации. На этом этапе выполняемых измерений
все показатели и метрики по каждому стимулу
должны быть заданы в явном виде, так как затем
эти показатели становятся стандартами при оценке
результатов партнерства. Обратная связь может
использоваться на любом этапе модели и выпол-
няться в форме периодического уточнения статуса
стимулов, поддерживающих факторов и компонен-
тов [42].
Глава 12. Снабжение
479
Резюме
В этой главе мы рассмотрели, как за счет более
совершенного управления процессом снабжения
можно добиться повышения рентабельности. Были
показаны виды деятельности, которые необходимо
для этого выполнить, рассмотрены основные функ-
ции закупок и проанализированы последствия
закупок в режиме «точно в срок». Из-за того что
затраты на закупку материальных ресурсов при
ведении бизнеса составляют значительную долю
расходов, большое внимание было уделено вопро-
сам управления затратами на закупки и оценке
показателей закупок. И наконец, была продемонст-
рирована модель, которой можно воспользоваться
для определения того, насколько организации под-
ходит конкретный вариант партнерства, и если
подходит, то как такие взаимоотношения должны
быть структурированы, чтобы выгоды обеих сторон
были максимальными.
В главе 13 мы рассмотрим, как концепции, ко-
торые мы уже изучили, применяются на глобальном
рынке.
Рекомендуемая литература
Anderson, Matthew G., and Paul В. Katz. “Strategic Sour-
cing.” The International Journal of Logistics Managament 9,
no. 1 (1998), pp. 1-13.
Chandrashekar, Ashok, and Thomas C. Dougless. “Com-
modity Indexed Surplus Asset Disposal in the Reverse Logis-
tics Process.” The International Journal of Logistics Manage-
ment 7, no. 2 (1996), pp. 59-68.
Corini, John. “Integrating e-Procurement and Strategic
Sourcing.” Supply Chain Management Review 4, no. 1 (2000),
pp. 70-75.
Dixon, Lance, and Anne Millen Porter. JIT II: Revolution in
Buying and Selling. Newton, MA: Cahners, 1994.
Dobler, Donald W., and David N. Burt. Purchasing and
Supply Management, 6th ed. New York: McGraw-Hill, 1996.
Ellinger, Alexander E.; John C. Taylor; and Patricia J.
Daugherty. “Automotive Replenishment Programs and Level
of Involvement: Performance Implications.” The International
Journal of Logistics Management 10, no. 1 (1999), pp. 25-36.
Festervand, Troy A., and David B. Meinert. “Purchasing
Intelligence Systems in Small Manufacturing Firms: Present
Status and Future and Future Direction.” The International
Journal of Logistics Management 3, no. 1 (1992), pp. 37-45.
Fontanella, John. “The Web-Based Supply Chain.” Supply
Chain Management Review 3, no. 4 (2000), pp. 17-20.
Harrington, Thomas C.; Douglas M. Lambert; and Martin
Christopher. “A Methodology for Measuring Vendor Performance.”
Journal of Business Logistics 12, no. 1 (1991), pp. 83-104.
Hines, Peter. “Network Sourcing in Japan.” The Inter-
national Journal of Logistics Management 1, no. 1 (1996),
pp. 67-72.
--------. “Internationalization and Localization of the Kyory-
oku Kai: The Spread of Best Practice Supplier Development.”
The International Journal of Logistics Management 5, no. 1
(1994), pp. 67-72.
Kaplan, Steven, and Mohanbir Sawhney. “E-Hubs: The
New B2B Marketplaces." Harvard Business Review 78, no. 3
(May-June 2000), pp. 97-103.
Leenders, Michiel R., and Harold E. Fearon. Purchasing
and Materials Management. 11th ed. Burr Ridge, IL: Irwin/
McGraw-Hill, 1997.
Leenders, Michiel R., and Anna E. Flynn. Value Driven
Purchasing. Burr Ridge, IL: Irwin, 1995.
Newbourne, Paul T. “The Role of Partnerships in Strategic
Account Management.” The International Journal of Logistics
Management 8, no. 1 (1997), pp. 67-74.
Raedels, Alan R. Value Focused Supply Management. Burr
Ridge, IL: Irwin, 1995.
Tersine, Richard J., and Albert B. Schwarzkopf. “Optimal
Transition Ordering Strategies with Announced Price Increases.”
The International Journal of Logistics Management 2, no. 1
(1991), pp. 26-34.
Thompson, Kenneth N. “Vendor Profile Analysis." Journal
of Purchasing and Materials Management 26, no. 1 (Winter
1990), pp. 11-18.
Turban, Efraim; Jae Lee; David King; and H. Michael
Chung. Electronic Commerce: A Managerial Perspective. Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.
480
Глава 12. Снабжение
Вопросы и задания
1. Объясните, почему снабжение является крайне важной
функцией для большинства компаний.
2. Объясните, почему отбор и оценка поставщика часто
считаются одними из самых важных видов деятель-
ности, входящих в функцию снабжения.
3. Работа с международными источниками поставок/заку-
пок материальных ресурсов - это значительно более
трудный процесс, чем работа с источниками поставок/
закупок в национальных масштабах. С какими наиболее
существенными проблемами сталкиваются менеджеры
логистических служб при работе с международными
источниками?
4. Объясните концепцию форвардных закупок и как она
учитывается при анализе компромиссных вариантов
на основе общих затрат.
5. Используя формат, аналогичный представленному
в табл. 12.3, определите оптимальную форвардную
закупку (в месяцах), учитывая следующую информацию:
• месячное потребление - 4000 долл.;
• ожидаемый рост цен - 10%;
• затраты на содержание запасов - 40%;
• затраты на оформление заказа - 25 долл, на заказ;
• транспортировку оплачивает продавец.
6. Каковы основные преимущества закупок в режиме
«точно в срок»? Какие трудности возможны при внед-
рении и работе системы ЛТ?
7. Почему измерение затрат относится к категории важ-
ных видов деятельности при управлении закупками?
8. Какие из 12 показателей, измеряющих закупочную дея-
тельность, по вашему мнению, особенно необходимы
менеджерам? Почему?
9. Объясните, как электронная коммерция революцио-
низирует приемы и методы совершения закупок боль-
шинством крупных корпораций.
10. Почему необходимо, чтобы две компании имели силь-
ные факторы, если они рассматривают возможность
создания партнерства?
11. В главе утверждалось, что большинство отношений,
устанавливаемых компанией, относится к типу дистант-
ных. Почему, по вашему мнению, это происходит?
Сноски к главе 12
[1] U.S. Bureau of the Census, 1993 Annual Survey ofMenu-
facturers (Washington, DC: U.S.Government Printing
Office, Statistics for Industry Groups and Industries,
M93(AS)-I, 1993), pp. 1-5, 1-8, and Appendix; as re-
ported in Michiel R. Leenders and Harold E. Fearon,
Purchasing and Supply Management, 11th ed. (Burr
Ridge IL: Irwin/McGraw-Hill, 1997), pp. 10-11.
[2] Leenders and Fearon, Purchasing and Supply Manage-
ment, p. 513.
[3] Ibid.
[4] «Chairman's Remarks», in 1995 Annual Meeting/First
Quarter Report, AlliedSignal, Morristown, New Jersey,
p. 6, as quoted in Leenders and Fearon, p. 4.
[5] Там же, с. 35-37.
[6] Yoram Wind, «The Boundaries of Buying Decision Centers»,
Journal of Purchasing and Materials Management 14,
no. 2 (Summer 1978), p. 24.
[7] Перепечатано с разрешения издателя работы: «Deci-
sion Making in the Purchasing Process: A Report», AMA
Management Briefing, by Phillip D. White, pp. 15-17,
© 1978 by AMACOM, a division of American Manage-
ment Association, New York. All rights reserved.
[8] Robert E. Spekman, «Strategic Supplier Selection: Un-
derstanding Long-Term Buyer Relationships», Business
Horizons (July-August 1988), pp. 75-81; and William F.
Given, «Improving Your Supplier Relationships», NAPDM
Insights (September 1994), pp. 8-9.
[9] Thomas C. Harrington, Douglas M. Lambert, and Martin
Christopher, «А Methodology for Measuring Vendor
Performance», Journal of Business Logistics 12, no. 1
(1991), p. 83.
[10] Отдельные параметры могут оказаться для компании
неважными в одной ситуации, но значимыми или
очень важными в другой. Поэтому необходимо, чтобы
в рейтинговую форму включались все потенциальные
атрибуты, что позволит при необходимости вычер-
кивать отдельные из них при анализе конкретной
ситуации, возникающей при закупке.
[11] Harrington, Lambert, and Christopher, «А Methodology
for Measuring Vendor Performance», pp. 97-98.
[12] Victor H. Pooler, Global Purchasing: Reaching for the
World (New York: Van Nostrand Reinhold, 1992), p. 41.
[13] Для всестороннего рассмотрения проблем общих
затрат при закупках см.: Lisa М. Ellram, Total Cost
Modeling in Purchasing (Tempe, AZ: Center for Advanced
Publishing Studies, 1994).
[14] Donald W. Dobler and David N. Burt, Purchasing and
Supply Management, 6th ed. (New York: McGraw-Hill,
1996), pp. 160-76.
[15] Адаптировано no материалам работы;- Richard J.
Schonberger and James P. Gilbert, «Just-in-Time Pur-
schasing: A Challenge for U.S. Industry»,- California
Management Review 26, no. 1 (Fall 1983), pp. 58-63.
[16] Содержание термина «FOB» рассматривается в главе 7.
[17] Информация предоставлена СТ! и Ryder Integrated
Logistics.
[18] NAPM Dictionary (Tempe, AZ: National Association of
Purchasing Management, 1993), p. 22.
[19] Ibid, p. 65.
[20] Lance Dixon and Anne Porter Millen, JIT II: Revolution
in Buying and Selling (Newton, MA: Cahners, 1994),
pp. 9-15.
[21] Ibid, pp. 143-150 and 159-160.
[22] Этот материал адаптирован из работы: Robert М.
Monczka, «Managing the Purchasing Function»,
Глава 12. Снабжение
481
in The Distribution Handbook, ed. James F. Robeson and
Robert G. House (New York: Free Press, 1985), pp. 478-80.
Copyright © 1985 by The Free Press, a Division of Mac-
Millan, Inc. Used by permission of the publisher.
[23] Более подробно исследования и планирование в
области закупочной деятельности рассматриваются в:
A.J. van Weele, Purchasing Management: Analysis, Plan-
ning and Practice (New York: Chapman and Ho, 1994),
pp. 97-176; and Leenders and Fearon, Purchasing and
Supply Management, pp. 463-78.
[24] Monczka, «Managing the Purchasing Function», pp. 480-83.
[25] Ibid.
[26] Joseph L. Cavinato, Purchasing and Materials Manage-
ment (St. Paul, MN: West Publishing, 1984), pp. 29-30.
[27] Monczka, «Managing the Purchasing Function», pp. 482-83.
[28] Ibid, p. 483.
[29] Материал этого параграфа адаптирован из указан-
ной выше работы, с. 486-92.
[30] Там же, рр. 486-87, а также The Distribution Hand-
book, ed. James F. Robeson and Robert G. House.
Copyright © 1985 by The Free Press, a Division of
Macmillan, Inc. Used by permission of the publisher.
[31] R.M. Monczka, P.L. Carter, and J.H. Hoagland, Purchas-
ing Performance: Measurement and Control (East Lan-
sing: Michigan State University, Graduate School of
Business Administration, Division of Research, 1979).
[32] Ibid, p. 490.
[33] Ibid.
[34] Этот параграф взят из работы: Matthew G. Anderson
and Paul B. Katz, «Strategic Sourcing», The International
Journal of Logistics Managements, no. 1 (1998), pp. 1-13.
[35] Для получения текущей информации о реализации
этого крупнейшего проекта посетите веб-сайт
компании Transora. <http://www.transora.com>.
[36] Ibid.
[37] Dow N. Bauknight, «The Supply Chain's Future in the
Е-Economy», Supply Chain Management Review 4,
no. 1 (2000), p. 34.
[38] Ariba, Inc. <http://www.ariba.com>.
[39] <http://www.commerceone.com>.
[40] The Global Supply Chain Forum, Fisher College of Busi-
ness, The Ohio State University, 2000. All rights reserved.
[41] Этот и последующий параграфы взяты из работы:
Douglas М. Lambert, Margaret A. Emmelhainz, and John
T. Gardner, «Developing and Implementing Supply Chain
Partnerships», The International Journal of Logistics
Management 7, no. 2 (1996), pp. 1-17.
[42] Более подробно информацию о том, как развивать
и устанавливать успешные партнерства, см.: John Т.
Gardner, Douglas М. Lambert, and Margaret A. Emmel-
hainz, Partnership Facilitator's Guide: Developing and
Implementing Successful Partnerships in the Supply
Chain, The Ohio State University/University of North
Florida, 1999 <http://www.logisticssupplychain.org>.
Глава
13 Глобальная логистика
Содержание главы
Введение 483
Стратегии формирования
международных цепей поставок 483
Глобальный рынок:
неконтролируемые элементы 492
Основы экспортирования 500
Документация 502
Базисные условия поставки 504
Зоны свободной торговли 505
Резюме 506
Рекомендуемая литература 507
Вопросы и задания 508
Приложение. Что вам необходимо знать
об INCOTERMS: основные положения 510
Цели главы
• Описать основные стратегии построения каналов
международных цепочек поставок: экспорт, лицен-
зирование, совместные предприятия, прямое вла-
дение, импорт и встречную торговлю.
• Выявить некоторые неконтролируемые факторы,
влияющие на глобальную логистику.
• Указать компоненты и крупные организации, уча-
ствующие в экспорте.
• Дать определение некоторым базовым терминам,
связанным с глобальной логистической деятельно-
стью, и обсудить их сущность.
Глава 13. Глобальная логистика
483
Введение
Многие организации занимают все более замет-
ную и прочную позицию на рынках ресурсов и/или
активно влияют на спрос за пределами страны сво-
его учреждения. Фактически современные условия
ведения бизнеса уже размыли границы между наци-
ональной и международной логистикой. Успешно
действующие предприятия поняли, что сейчас, для
того чтобы выжить и процветать, они не должны
ограничиваться стратегиями, приемами и програм-
мами прошлого и поэтому решили адаптировать
глобальный подход к бизнесу потребителям и кон-
куренции.
Для растущего числа организаций логистические
менеджеры определяют весь земной шар в качестве
целевого рынка. В табл. 13.1 и 13.2 соответственно
показаны самые крупные производственные и об-
служивающие компании мира. Их штаб-квартиры
могут размещаться в Европе, Азии или Северной
Америке, но их рынки являются международными.
Например, в 1999 г. из 38 млрд долл, годовых поступ-
лений компании Procter & Gamble приблизительно
половина пришлась на международные операции.
Около 300 брэндов этой корпорации продаются
более чем в 140 странах. В 1999 г. Hewlett-Packard
получила около 55% из своих 43 млрд долл, поступ-
лений более чем из 120 стран, находящихся за пре-
делами Северной Америки [1].
По всему миру открываются все новые рынки,
а действующие расширяются. Экономика промыш-
ленно развитых стран вышла на уровень зрелости,
одним из следствий чего стало существенное замед-
ление их экономического роста. Чтобы в какой-то
мере компенсировать последствия подобных про-
цессов, эти страны активно ищут дополнительные
рыночные возможности в других регионах мира.
Такому мультинациональному расширению рынков
способствует развитие глобальной финансовой сис-
темы [2]. Кроме того, производители теперь в значи-
тельно больших объемах приобретают материальные
ресурсы и компоненты в других странах, т.е. рабо-
тают в режиме глобального сорсинга (globalsourcing).
Значительные изменения происходят и в между-
народных логистических операциях, выполняемых
различными организациями. Так, более глубокое
дерегулирование деятельности компаний в 1999 г.
в США, занимающихся океанскими перевозками,
создало новые возможности для международных
грузоотправителей, и поэтому они существенно
преобразовали прежние цепочки поставок. Резуль-
татом этого стало заметное сокращение времени
обработки заказов и снижение затрат на транспор-
тировку. А поскольку США продолжают двигаться
в сторону экономики, основанной на технологиях
и услугах (т.е. товаров в стране производится все
меньше и, следовательно, их все больше закупается
за рубежом), понятно, что для многих организаций
глобальная логистика становится все более важным
направлением деятельности.
С* Гповальные рынки могут
расти быстрее национальных
В некоторых случаях глобальные рынки могут
обеспечивать гораздо больший объем продаж, чем
национальные. Поддерживая «чужие», т.е. ненаци-
ональные, рынки, организация должна иметь сеть
цепочек поставок и логистическую систему, способ-
ную удовлетворять конкретные запросы каждого
рынка. Так, для цепочек поставок в развивающихся
странах Африки, Южной Америки или Азии часто
характерно наличие большого числа посредников,
взаимодействующих с огромным числом небольших
ритейлеров. В этих странах, как правило, транспор-
тная система развита плохо, то же самое можно
сказать и о складской инфраструктуре, крупный
рынок состоит главным образом из неквалифици-
рованных работников, а система поддержки логис-
тики отсутствует.
В более развитых странах, таких, как Япония,
Канада, США и большинство стран Западной Ев-
ропы, созданы совершенные цепочки поставок
и применяются развитые логистические системы.
Поэтому начинающая действовать в этих странах
компания найдет хорошие транспортные системы,
складирование на основе высоких технологий, про-
фессионально подготовленных работников и разно-
образные системы логистической поддержки.
В этой главе мы обсудим некоторые схожие
и различные процессы, наблюдаемые в националь-
ной и международной логистике (см. табл. 13.3).
Помимо прочего мы разберем, как осуществляется
доступ к глобальной логистической среде. Эти зна-
ния станут основой для управления глобальными
логистическими операциями, которые подробно
будут проанализированы в главе 14.
Стратегии формирования
международных цепей
поставок
а* Факторы, влияющие
на компании при выходе
на международные рынки
На решение компании выйти на международные
рынки влияют множество факторов, в том числе:
• потенциал рынка;
• географическая диверсификация;
• избыток производственной мощности и наличие
преимуществ за счет выгодной позиции, занятой
484
Глава 13. Глобальная логистика
Крупнейшие мировые корпорации: производственные отрасли (1999 г.) Таблица 13.1
Место
Гоупповой Суммарный расположения Объем продаж,
рейтинг рейтинг Компания штаб-квартиры Отрасль млн долл.
1 1 General Motors США Автомобили и запасные части 178 174
2 2 Ford Motor Company США Автомобили и запасные части 153 625
3 5 Royal Dutch/Shell Group Голландия/ Великобритания Производство нефтепродуктов 128 922
4 7 Exxon США Производство нефтепродуктов 122 379
5 11 Toyota Motor Company Япония Автомобили и запасные части 95 137
6 12 General Electric Company США Электроника 90 840
7 14 IBM США Компьютеры, офисное 78 508
оборудование
8 17 Daimler-Benz Германия Автомобили и запасные части 71 561
9 18 Daewoo Group Южная Корея Автомобили и запасные части 71 525
10 20 British Petroleum Великобритания Производство нефтепродуктов 71 193
11 21 Hitachi Япония Электроника 68 567
12 22 Volkswagen Германия Автомобили и запасные части 65 328
13 23 Matsushita Electric Япония Электроника 64 281
Industrial Company
14 24 Siemens Германия Электроника 63 755
15 25 Chrysler Corporation США Автомобили и запасные части 61 147
16 26 Mobil Corporation США Производство нефтепродуктов 59 978
17 29 Phillip Morris Companies США Табачные изделия 56 114
18 30 Sony Corporation Япония Электроника 55 033
19 31 Nissan Motor Company Япония Автомобили и запасные части 53 261
20 33 Fiat Spa Италия Автомобили и запасные части 52 569
21 34 Honda Motor Company Япония Автомобили и запасные части 48 876
22 35 Unilever Англия Продукты питания 48 761
23 36 Nestld SA Швейцария Продукты питания 48 254
24 39 The Boeing Company США Аэрокосмическая продукция 45 800
25 40 Texaco Inc. США Производство нефтепродуктов 45 185
26 41 Toshiba Corporation Япония Электроника 44 467
27 44 Elf Aquitaine Франция Производство нефтепродуктов 43 572
28 46 Tokyo Electric Япония Коммунальные услуги, 42 997
Power Company поставки газа
29 47 Hewlett-Packard США Компьютеры, офисное 42 895
оборудование
30 49 E.l. du Pont de Nemours США Химические продукты 41 304
31 52 Fujitsu Limited Япония Компьютеры, офисное 40 613
оборудование
32 53 RWE Group Германия Коммунальные услуги, 40 233
поставки газа
33 54 NEC Corporation Япония Электроника 39 927
34 55 Royal Philips Electronics Голландия/ Великобритания Электроника 39 188
35 61 ENI Spa Италия Производство нефтепродуктов 36 962
36 62 Electricity de France Франция Коммунальные услуги, 36 673
поставки газа
37 63 Chevron Corporation США Производство нефтепродуктов 36 376
38 64 Procter & Gamble США Потребительские продукты 35 764
39 65 Renault Франция Автомобили и запасные части 35 624
40 66 Petroleos de Venezuela Венесуэла Очистка нефтепродуктов 34 801
41 69 Bayerishe Motoren Германия Автомобили и запасные части 34 692
Werke (BMW)
Глава 13. Глобальная логистика
485
Окончание табл. 13.1
Групповой Суммарный Место расположения штаб-квартиры Отрасль Объем продаж, млн долл.
рейтинг рейтинг Компания
42 71 SK Южная Корея Производство нефтепродуктов 33 816
43 72 Amoco США Производство нефтепродуктов 32 836
44 74 TOTAL SA Франция Переработка нефтепродуктов 32 741
45 75 Suez Lyonnaise du Eaux Франция Энергия 32 627
46 77 BASF AG Германия Химические продукты 32 178
47 78 Peugeot SA Франция Автомобили и запасные части 32 004
48 80 Bayer AG Германия Химические продукты 31 731
49 83 Asea Brown Boveri Швейцария Промышленное и сельскохозяйственное оборудование 31 265
50 85 Mitsubishi Electric Япония Электроника 30 967
Corporation
Источник: годовые отчеты компаний и интернетовские источники, в том числе веб-сайт <http://www.pathfinder.com/fortune>.
Таблица 13.2
Крупнейшие мировые корпорации: отрасли обслуживания (1999 г.)
Место
Гоупповой Суммарный расположения штаб-кеартиры Отрасль Объем продаж, млн долл.
рейтинг рейтинг Компания
1 3 Mitsui & Company Япония Торговля 142 688
2 4 Mitsubishi Corporation Япония Торговля 128 922
3 6 Itochu Corporation Япония Торговля 126 632
4 8 Wal-Mart Stores, Inc. США Товары общего назначения 119 299
5 9 Marubeni Corporation Япония Торговля 111 121
6 10 Sumitomo Corporation Япония Торговля 102 395
7 13 Nissho Iwai Corporation Япония Торговля 81 894
8 15 Nippon Telegraph & Telephone Япония Телекоммуникации 76 984
9 16 AXA Франция Страхование жизни и здоровья 76 874
10 19 Nippon Life Insurance Япония Страхование жизни и здоровья 71 388
11 27 U.S. Postal Service США Почтовые услуги/доставка 58 216
12 28 Allianz AG Германия Страхование 56 785
13 32 AT&T США Телекоммуникации 53 261
14 37 Crddit Suisse Group Швейцария Банковские услуги 48 242
15 38 Dai-ichi Mutual Life Insurance Япония Страхование жизни и здоровья 47 442
16 42 State Farm Insurance США Страхование собственности 43 957
17 43 Veba AG Германия Торговля 43 881
18 45 Tomen Corporation Япония Торговля 43 400
19 48 Sumitomo Life Insurance Company Япония Страхование жизни и здоровья 42 279
20 50 Sears, Roebuck and Company США Товары широкого ассортимента 41 296
21 51 Deutsche Bank Германия Банковские услуги 40 792
22 56 Deutsche Telekom AG Германия Телекоммуникации 38 969
23 57 ING Group Inc. Голландия Страхование жизни и здоровья 38 674
24 58 Travelers Group Inc. США Диверсифицированные финансовые услуги 37 609
25 59 HSBC Holdings Англия Банковские услуги 37 474
486
Глава 13. Глобальная логистика
Окончание табл. 13.2
Место
Гоупповой Суммарный расположения Объем продаж,
рейтинг рейтинг Компания штаб-квартиры Отрасль млн долл.
26 60 Prudential Insurance США Страхование жизни и здоровья 37 073
Company
27 67 Bank of Tokyo - Mitsubishi Ltd Япония Банковские услуги 34 750
28 68 Citicorp США Банковские услуги 34 697
29 70 Credit Agricole Group Франция Банковские услуги 34 015
30 73 Metro AG Германия Бакалейные магазины и аптеки 32 790
31 76 Kmart Corporation США Товары широкого ассортимента 32 183
32 79 Alcatel Alsthom Group Франция Телекоммуникации 31 847
33 81 Merrill Lynch & Company США Ценные бумаги 31 731
34 82 Nichimen Corporation Япония Торговля 31 362
35 84 Meiji Life Insurance Company Япония Страхование жизни и здоровья 31 047
36 86 Assicurazioni Generali Spa Италия Страхование собственности 30 816
37 87 J.C. Penney Company, Inc. США Товары широкого ассортимента 30 546
38 88 Amedcal International Group США Страхование собственности 30 520
39 90 Chase Manhatten Group США Банковские услуги 30 381
40 91 Bell Atlantic Corporation США Телекоммуникации 30 194
41 94 Teachers Insurance and США Страхование жизни и здоровья 29 348
Annuity Association (TIAA)
42 96 Carrefour Франция Бакалейные магазины и аптеки 29 003
43 97 ABN-AMRO Holding NV Голландия Банковские услуги 28 946
44 98 Gan Франция Банковские услуги 28 937
45 99 Socidtd Generale Франция Банковские услуги 28 725
46 101 VIAG Aktiengesellschaft Германия Торговля 28 581
47 104 Prudential Corporation Англия Страхование жизни и здоровья 27 906
48 105 Hyundai Corporation Южная Корея Торговля 27 838
49 106 Federal National Mortgage США Диверсифицированные 27 777
Association (FNMA or Fannie Mae) финансовые услуги
50 107 Dayton Hudson Corporation США Товары широкого ассортимента 27 757
Источник: годовые отчеты компаний и интернетовские источники, в
том числе веб-сайт <http://www.pathfinder.com/fortune>.
с небольшими затратами благодаря экономии за
счет обучения работников (эффект кривой обу-
чения) и экономии на масштабах деятельности;
• близость продукции к концу своего жизненного
цикла на национальном рынке может способст-
вовать росту продаж на международном рынке;
• источники новых продуктов и идей;
• серьезная иностранная конкуренция на нацио-
нальном рынке [3].
Дополнительной причиной, из-за которой ком-
пания выходит на международные рынки, становится
более широкий сорсинг сырья, компонентов или
сборочных единиц. Например, некоторые виды сырья,
такие, как нефть, бокситы, уран и ряд продоволь-
ственных товаров, имеют ограниченную географи-
ческую доступность. Организации могут создавать
собственные подразделения в других странах или
импортировать необходимые составляющие для их
использования в своей стране, тем самым включаясь
в международные операции.
а* Стратегии выхода
на международные рынки
Организации, включающиеся в работу между-
народных рынков, имеют для этого множество
возможностей:
• экспортирование;
• лицензирование;
• создание совместных предприятий;
• приобретение в собственность;
• импортирование;
• встречная торговля и возврат таможенной пош-
лины.
Выбор одного или большего числа указанных
стратегий выхода на новый рынок включает анализ
ряда факторов, в том числе готовность организа-
ции развивать международное направление, типы
и уровни риска, степень желательного контроля
над международными операциями и потенциал
прибыли [4].
Глава 13. Глобальная логистика
487
Таблица 13.3
Сравнение национальной и международной логистик
Национальная логистика Международная логистика
Затраты Около 10% ВНП США По оценкам, около 16% мирового ВВП
Вид транспорта Глааным образом, автомобильный и железно- дорожный транспорт Главным образом, океанские и воздушные перевозки, значительная часть приходится на интермодальные перевозки
Запасы Более низкие запасы, отражающие краткосрочные заказы, высокие требования ко времени выполнения заказов и хорошие транспортные возможности Более высокий уровень, связанный с более длительным временем выполнения заказов, с большей неопределенностью спроса и времени транспортировки
Агенты Ограниченное использование, главным образом действуют на железных дорогах Активное взаимодействие с экспедиторами, агентами, занимающимися консолидацией грузовых партий, и таможенными брокерами
Финансовый риск Минимальный Высокий - из-за различий в валютах, темпах инфляции и объемах ресурсов, выделяемых для недопущения дефолта
Риск при перевозке грузов Минимальный Высокий - из-за более длительных и трудных перевозок, частой грузопереработки и разной степени развития инфраструктуры
Правительственные Главным образом регулируют перевозки опасных Участие множества агентств (например, тамо-
агентства грузов, весовые ограничения, вопросы безопас- ности, а также устанавливают некоторые тарифные требования женных, коммерческих, сельскохозяйственных, транспортных)
Административная Минимальное количество требуемых документов Огромное количество требуемой документации;
функция (например, заказ на покупку, коносамент, счет- фактура) Министерство торговли США оценивает, что затраты на такую документацию для отгрузки партии средних размеров составляют 250 долл.
Коммуникации Системы голосовой, безбумажной коммуникации с растущим использованием электронного обмена данными Голосовые и бумажные формы коммуникации стоят дорого и часто неэффективны; и хотя переход к электронному взаимодействию происходит, разница в стандартах затрудняет его широкое применение
Культурные Относительная гомогенность потребителей Культурные различия требуют существенных
различия требует небольшой модификации продукции рыночных и товарных изменений и адаптации к ним
Источник', адаптировано по William W. Goldsborough and David L. Anderson, «The International Logistics Environment»,
The Logistics Handbook, ed. James F. Robeson and William C. Copacino (New York Free Press, 1994), p. 677.
и* Крупнейшие участники
международных логистических
трансакций
В рамках каждой стратегии существует несколько
отдельных вариантов. На рис. 13.1 показаны неко-
торые крупные участники международных логисти-
ческих трансакций внутри материальных и информа-
ционных потоков. Деятельность одних участников
мы проанализируем в этой главе, других — в следу-
ющей. Некоторые структуры особенно тесно связаны
с логистикой (например, внутренние грузовые пере-
возчики, международные перевозчики), в то время
как другие только влияют на отдельные участки
логистического процесса (например, иностранные
банки, иностранные правительственные агентства).
Успешное выполнение различных видов логис-
тической деятельности в международной цепочке
поставок может способствовать развитию глобальных
рынков, причем этого можно достичь несколькими
способами. Например, транспортные услуги в режиме
«от двери до двери», обеспечивающие быструю
и надежную поставку, могут помочь тому, чтобы
заявляемое время выполнения заказа более точно
соответствовало фактическому. Логистика также
помогает компаниям снизить затраты на доставку
при помощи консолидации грузов, выхода на новые
мировые рынки, которые ранее оказывались для них
недоступными, и обеспечивать на международных
рынках обоснованное предложение послепродаж-
ных услуг или политику замены продукции. Выйдя
на международный рынок, организация может на
нем закрепиться и расширить свое присутствие,
несмотря на активную конкуренцию, во многом
благодаря высокому уровню обслуживания потре-
бителей, которого она может добиться, имея хоро-
шие логистические услуги.
488
Глава 13. Глобальная логистика
-<— Перемещение продукта
---Информационный поток
Рисг13.1. Основные участники международных логистических трансакций
Экспортирование
Наиболее общей формой включения в между-
народную торговлю является экспортирование.
Экспортирование требует меньше всего знаний
и усилий, к тому же у этого варианта самый низкий
риск, поскольку в этом варианте национальная ком-
пания разрешает заниматься логистикой и маркетин-
говыми функциями международному экспедитору,
дистрибьютору, торговой компании или какой-то
другой организации.
Преимущества экспортирования
У экспортирования — масса преимуществ, на-
пример более высокая гибкость и меньший риск,
чем при других международных стратегиях. При
этом не требуется никаких дополнительных произ-
водственных сооружений или инвестиций в логис-
тические активы на иностранном рынке, поскольку
компания производит продукцию в своей стране
и разрешает экспортному посреднику заниматься
вопросами дистрибьюции ее продукции за рубежом.
Поскольку прямых иностранных инвестиций
у компании в этом случае нет, политическая неопре-
деленность в стране беспокоит ее в меньшей степени;
ей не надо беспокоиться о том, что в другой стране
произойдет национализация ее предприятий. Кроме
того, если иностранный рынок не удовлетворяет
ожиданий компании по показателям прибыли и/или
объему продаж, экспортирование позволяет отно-
сительно легко выйти из этого бизнеса. К тому же
этот способ помогает накопить нужный опыт и про-
верить рынок до расширения производственных
и маркетинговых операций.
Глава 13. Глобальная логистика
489
Недостатки экспортирования
Однако у экспортирования есть и свои недостатки.
Иногда трудно соперничать с другими компаниями,
расположенными непосредственно на иностранном
рынке. К тому же на экспортный процесс могут
отрицательно повлиять тарифы (пошлины, налага-
емые на товары, выходящие на рынок), импортные
квоты (ограничение количества товаров, которое
может поступить на рынок) или неблагоприятные
обменные курсы. Кроме того, национальная ком-
пания может очень слабо контролировать вопросы
ценообразования, продвижения или дистрибьюции
своей продукции после ее экспортирования. Понятно,
что успех на международных рынках в значитель-
ной степени зависит от профессионализма экспорт-
ных посредников.
Руководители компании могут столкнуться с тем,
что экспортный процесс не столь прост, как он ка-
жется на первый взгляд: при помощи посредников
или обходясь без них, в любом случае сама компа-
ния отвечает за планирование, дизайн упаковки,
переговоры об условиях продаж, финансовый мони-
торинг, банковские услуги, страхование и ведение
различной документации. И во все эти процессы
с самого начала, т.е. с этапа планирования, органи-
чески должна быть встроена логистика. Компания,
занимающаяся экспортированием, часто должна
взаимодействовать с большим числом посредников,
предоставляющих разнообразные экспортные услуги.
Лицензирование
Определение лицензирования
Лицензирование предусматривает заключение
соглашений, разрешающих компании в одной стране
(лицензиату) «использовать знания о производстве,
процессы, торговый знак, ноу-хау, техническую
помощь и мерчендайзинг, а также навыки и умения,
предоставленные лицензиаром (licenser), располага-
ющимся в другой стране» [5].
и* Преимущества лицензирования
Лицензирование позволяет национальной ком-
пании получить больший контроль над дистрибь-
юцией своей продукции, поскольку обычно одной
из составляющих предварительного обсуждения
условий соглашения с иностранным партнером
является стратегия распределения ее продукции.
При заключении такого соглашения отдельные ло-
гистические функции выполняет лицензиат (licensee),
используя для этого имеющиеся у него системы
дистрибьюции на иностранном рынке.
Лицензирование похоже на экспортирование тем,
что здесь также не требуется крупных капитальных
вложений, за счет чего снижается риск ведения
бизнеса и повышается его гибкость. Лицензирова-
ние — это стратегия, к которой часто прибегают
небольшие и средние компании. И этот вариант
может быть очень привлекательным, если на ино-
странном рынке установлены высокие тарифные
барьеры или введены жесткие импортные квоты.
Лицензиат обычно платит лицензиару фиксирован-
ное роялти или процент от продаж.
Недостатки лицензирования
Хотя лицензирование предоставляет националь-
ной компании большую гибкость, это не означает,
что лицензионное соглашение можно быстро разор-
вать, если в этом возникла необходимость. Даже
если соглашение с лицензиатом включает пункты
о приостановке или о прекращении его действия,
все равно обычно имеет место временной лаг между
решением прекратить сотрудничество и фактичес-
кой датой его осуществления, и, как правило, это
время значительно превышает аналогичный пока-
затель для экспортирования.
Одним из серьезных потенциальных недостатков
лицензирования может стать тот факт, что со вре-
менем лицензиат может стать вашим конкурентом.
По мере того как лицензиат накапливает опыт
и создает собственные ноу-хау, формируются все
более очевидные условия для прекращения согла-
шения о лицензировании, после чего лицензиат
начинает соперничество с лицензиаром.
Совместные предприятия
Если организация хочет получить еще больший
контроль над своими международными операциями,
чем это возможно при лицензионных соглашениях,
и при этом не хочет создавать на иностранном рынке
самостоятельное производственное предприятие
или другую структуру, она может создать совмест-
ное предприятие.
При таком подходе риски выше, а гибкость ниже,
чем при экспортировании или лицензировании,
поскольку значительную долю вложений делает
иностранный партнер [6]. Национальная компания
может вносить большой вклад, управляя цепочками
поставок и логистическими стратегиями иностран-
ного предприятия, пользуясь для этого своими фи-
нансовыми рычагами. Конечно, такое повышенное
внимание к вопросам управления накладывает на
национальную компанию дополнительное бремя,
т.е. требует более глубокого знания международных
рынков, которые компания пытается обслуживать.
Этот вариант также сопряжен с более высокими
рисками для национальной компании, но в то же
время может обеспечить ей более высокое возна-
граждение (например, в виде высокой прибыли).
490
Глава 13. Глобальная логистика
Совместное предприятие может быть единст-
венно возможным методом выхода на конкретный
иностранный рынок, если руководство компании
хочет получить большой контроль над дистрибь-
юцией своей продукции на этом рынке. Это осо-
бенно справедливо, если законодательство другой
страны запрещает действие на территории этих
стран дочерних предприятий, полностью принадле-
жащих иностранным компаниям. Такие ограничения
достаточно часто встречаются в менее развитых
странах, так как их власти стремятся стимулировать
развитие собственных промышленных или торговых
инфраструктур, отдавая предпочтение этому вари-
анту, а не привлечению иностранных инвестиций [7].
Собственность
Владение сопровождается
самым высоким
вознагражден ием
и максимальным риском
Владение иностранной дочерней структурой пре-
доставляет национальным компаниям самую высо-
кую степень контроля в реализации международных,
маркетинговых и логистических стратегий. Владе-
ние может быть осуществлено через покупку или
расширение деятельности. Скажем, компания Wal-
Mart в своих глобальных маркетинговых усилиях
успешно использует оба решения (см. блок «Глобальное
решение»). Приобретение может быть привлекатель-
ным вариантом, поскольку минимизирует стартовые
затраты для ведения деятельности на иностранном
рынке (например, на отыскание удобного места
и строительство сооружений, наем работников и ус-
тановление отношений с участниками цепочек по-
ставок). Однако по сравнению с другими формами
выхода на иностранный рынок собственность тре-
бует более глубокого знания международного рынка;
к тому же это наиболее рискованный вариант,
поскольку компания несет полную ответственность
за маркетинг и дистрибьюцию своей продукции.
Наличие собственности на иностранном рынке
позволяет организации более эффективно конкури-
ровать по цене, так как ей не нужно нести затраты
на транспортировку, требующиеся при доставках
продукции с национальных заводов до мест ее ввоза
в другую страну. Также устраняется необходимость
платить таможенные пошлины и другие налоги,
связанные с импортом.
Недостатки, связанные
с собственностью
К недостаткам собственности в первую очередь
следует отнести потерю гибкости, так как компания
при реализации этого варианта надолго привязыва-
ется к иностранному рынку. В случае снижения
объема продаж или падения прибыли, роста конку-
ренции или воздействия других негативных факто-
ров от построенных сооружений и закупленного
оборудования быстро избавиться часто не удается.
Другой недостаток, особенно явно проявля-
ющийся в политически нестабильных странах, —
возможность национализации их правительствами
видов деятельности, принадлежащих иностранцам.
Кроме того, колебания валютных курсов могут из-
менить относительную стоимость иностранных
инвестиций, так как эти инвестиции чаще оце-
ниваются в местной, а не в национальной валюте
страны, где действует родительская структура.
Организации обычно
применяют несколько
стратегий выхода
на иностранный рынок
Как правило, выходя на иностранный рынок,
организации не ограничиваются только одной стра-
тегией. Поскольку рынки, продуктовые линии, эко-
номические условия и политическая атмосфера со
временем меняются, оптимальные стратегии выхода
на иностранный рынок также должны меняться.
Более того, стратегия выхода на рынок, в полной
мере подходящая для одной страны, может не срабо-
тать столь же успешно в другой.
Организациям, рассматривающим экспортирова-
ние, лицензирование, создание совместных пред-
приятий или получение собственности, необходимо
разработать формальные процедуры по каждому
оцениваемому варианту. Другими словами, каждая
стратегия выхода на рынок должна оцениваться по
набору критериев, установленных руководством
компании. В разработке этих критериев и оценке
предлагаемых вариантов должны участвовать все
функциональные направления бизнеса (например,
бухгалтерия, производство, маркетинг, логистика).
Только после полного анализа каждой стратегии
выхода на рынок организация может выбрать спо-
соб своего участия в международной деятельности,
наиболее подходящий именно для нее.
Импортирование
Импортирование — это закупка товаров в других
странах. Импортируемые товары могут использо-
ваться немедленно в производственном процессе;
они могут продаваться в готовом виде потреби-
телям, перевозиться в другие порты, храниться на
таможенных складах (где они находятся до уплаты
таможенных пошлин) или размещаться в зонах сво-
бодной торговли (где товары освобождаются от уп-
латы таможенных пошлин до тех пор, пока они не
перевозятся для дальнейшего использования или
продажи).
Глава 13. Глобальная логистика
491
а* Таможенные брокеры
Многие компании, импортируя товары на тер-
риторию США, пользуются услугами таможенных
брокеров. Эти брокеры помогают перемещать им-
портируемые продукты и гарантируют точность
и полноту документов, требующихся при импорте.
У таможенных брокеров есть лицензии, выданные
Таможенной службой, организационно входящей
в Казначейство США. В одном из учебников по
этому поводу отмечается: «Многие... брокеры помо-
гают клиентам выбирать способ транспортировки
и наиболее подходящих перевозчиков... Они также
оказывают помощь импортерам в выборе наилуч-
ших маршрутов. Они участвуют в оценках общих
затрат (с учетом доставки), платежей при помощи
платежных поручений, страхования аккредитивов
и перераспределения грузов, если сделка предусмат-
ривает больше одного порта назначения» [8].
Встречная торговля и возврат
таможенной пошлины [9]
и* Определение встречной
торговли
Встречная торговля (countertrade) — термин,
используемый в отношении требования, предусмат-
ривающего, чтобы компания импортировала какую-
то продукции из страны, куда она продает свои
товары [10]. Под встречной торговлей также пони-
мается любая трансакция, когда часть платежа
осуществляется не деньгами, а другим товаром.
Необходимость во встречной торговле обусловлена
проблемами платежного баланса отдельных стран
и низким спросом на продукцию страны. В качестве
потенциального кандидата для встречной торговли
выступает также страна с нехваткой иностранной
валюты или ограниченным кредитом, необходимым
для финансирования торговых потоков. В таких
условиях страна старается расширить свой экспорт
или развивать рынки для новых видов своей про-
дукции.
а* Пять форм встречной
торговли
Пятью основными формами встречной торговли
выступают: бартер, обратная покупка, компенсаци-
онная сделка, встречные сделки и продажа товаров
в какую-либо страну через другую страну [11].
Бартер (barter) — самая простая форма встречной
торговли — имеет место тогда, когда обмениваются
друг с другом товары одинаковой стоимости и денеж-
ных операций при этом не происходит. В соглаше-
ниях типа «обратная покупка» (buyback) компания-
продавец предоставляет оборудование или целый
завод и соглашается покупать определенную часть
продукции, выпущенной на этом оборудовании или
на этом заводе. Многие менее развитые страны на-
стаивают на заключении именно таких соглашений,
так как это предоставляет им одновременно доступ
к западным технологиям и стабильные рынки для
новой продукции. Если бартер устанавливается
на основании соотношения стоимостей товаров,
участвующих в сделке, то этот вариант называется
компенсационным соглашением (compensation arran-
gement).
Вариант встречной закупки (counterpurchase)
предусматривает участие в трансакции большого
объема наличных денежных средства, меньшее коли-
чество товаров, поступающих в мультинациональ-
ную корпорацию за более короткий промежуток
времени, а также использование товаров, не име-
ющих отношения к первоначальной сделке. Продажа
товаров в какую-либо страну через другую страну
(switch) - это трансакция, когда сделке способст-
вует по крайней мере одна сторона за пределами
страны — инициатора сделки. Товары, реализуемые
в ходе встречной торговли, и продукция мультина-
циональных компаний отправляются через третью
страну для продажи за твердую валюту или для
дистрибьюции. Хотя соглашения по встречной
торговле могут быть сложными, они предоставляют
хорошие возможности для использования дешевых
источников поставок на мировом рынке. В некото-
рых случаях они могут стать вообще единственным
каналом, через который компания может выйти на
иностранный рынок.
Узкие места при возврате
таможенной пошлины
Организации, импортирующие товары, исполь-
зуемые в производстве, или экспортирующие про-
дукты, в которых применяются импортируемые
материальные ресурсы, иногда могут получить тамо-
женную пошлину (duty drawback), ранее заплаченную
за импортированные составляющие. Как показано
на рис. 13.2, возврат таможенной пошлины преду-
сматривает множество шагов и может потребовать
больших затрат времени. Этот процесс, как пра-
вило, автоматизирован, хотя многие организации
по-прежнему обрабатывают документы, требуемые
для возврата таможенной пошлины, вручную.
В США каждый год в налоговые органы не заяв-
ляют возвраты на сумму более 3 млрд долл., так как
заявители не предоставляют таможенным органам
требуемых документов [12]. Однако организации,
способные воспользоваться преимуществом этого
варианта, могут получить существенную экономию
на затратах.
492
Глава 13. Глобальная логистика
Ш]
3. После того как
компоненты,
произведенные в Германии,
пересекают океан и попадают
f в американский порт, импортер
платит пошлину в порту ввоза
Таможенной службе США,
5. Американский производителе
отправляющий автомобили
в порт для экспортной отправки, чтобы получить компенсацию,
предоставляет документы, подтверждающие первоначальный импорт
и последующую сборку продукции
с его использованием.
4. Американский производитель
выпускает автомобили, в которых
используются компоненты,
выпущенные как в США, так и в
Германии.
1. Американский производитель
автомобилей отправляет заказ
на покупку комплектующих,
производимых
предприятием
в Германии.
Рис. 13.2. Как происходит возврат таможенной пошлины
2. Немецкий
производитель
получает заказ
и производит
требуемые
компоненты.
6. Автомобили
на экспорт,
в конструкции которых
применяются детали,
изготовленные в США
и Германии,
предназначены
для Австралии.
Источник: Lisa Н. Harrington, «How to Take Advantage of Duty Drawback», Traffic Management 28, no. 6 (June 1989), p. 121A.
Тлобальный рынок:
неконтролируемые
элементы
Все формы выхода на международный рынок
требуют четкого понимания факторов, способных
повлиять на работу логистических систем органи-
зации. Руководители, отвечающие за логистику,
могут контролировать некоторые факторы, но,
к сожалению, этого нельзя сделать в отношении
остальных. Вместе с тем необходимо учитывать эти
неконтролируемые факторы при осуществлении
любых операций в области международного марке-
тинга. На рис. 13.3 в схематичном виде показана
среда, в которой действуют руководители, отвеча-
ющие за логистику.
Любые явления и процессы, влияющие на ло-
гистическую стратегию компаний, действующих на
международных рынках, которые руководитель, от-
вечающий за логистику, не может непосредственно
контролировать, могут рассматриваться как неконт-
ролируемые элементы. К основным неконтролиру-
емым элементам среды относятся политические
и правовые системы, определяющие работу ино-
странных рынков, экономические условия, острота
конкуренции, наличие технологий или доступа к ним,
географическая структура иностранного рынка,
а также социальные и культурные нормы самых раз-
ных целевых рынков.
Характеристики
неконтролируемой внешней
среды
Для неконтролируемой внешней среды в первую
очередь характерна неопределенность, т.е. очень
часто здесь наблюдаются очень высокие показатели
волатильности [13]. Руководитель, отвечающий за
логистику, должен принимать решения с учетом осо-
бенностей этой среды, анализируя для этого комп-
ромиссные варианты затрат и услуг, разрабатывая
и реализуя программы обслуживания потребителей
и измеряя различные компоненты затрат всего
логистического процесса.
В цели этой главы не входит подробный анализ
каждого неконтролируемого фактора, влияющего на
глобальную логистику, поскольку эти элементы уже
подробно проанализированы в большом числе книг
по международному маркетингу и менеджменту [14].
Здесь достаточно только указать, что неконтроли-
руемые элементы влияют на действия руководителей,
отвечающих за логистику, и должны учитываться
при планировании деятельности глобальной сети
цепочек поставок организации, при ее работе
Глава 13. Глобальная логистика
493
Рис. 13.3. Внешняя среда глобальной логистики
и осуществлении контроля. Поэтому в следующих
параграфах мы кратко познакомимся с теми много-
численными факторами, которые требуется учесть
при принятии решений в отношении глобальной
логистики.
Экономические аспекты
а* Влияние экономической среды
на логистику
Скорее всего, наиболее важной из всех внешних со-
ставляющих является экономическая среда. В глобаль-
ном масштабе экономическая деятельность осущест-
вляется 24 часа в день, 7 дней в неделю. Информация
передается через спутники при помощи компьютер-
ных технологий, при этом никаких ограничений,
встречавшихся в прошлом на национальных гра-
ницах, нет. Ниже приведены некоторые примеры
влияния экономической среды на логистику.
• Пытаясь повысить цену на свою продукцию,
компании могут столкнуться с трудностями,
и поэтому должны уделять больше внимания внут-
ренней эффективности, в том числе влиянию на
эффективность логистических издержек.
• Медленные темпы роста некоторых рынков по-
буждают руководителей, отвечающих за логис-
тику, уже на этапе планирования уделять больше
внимания обеспечению максимальной произво-
дительности каждого доллара, выделяемого на
логистику.
• В периоды инфляции высокие ставки процен-
тов по краткосрочным займам, устанавливаемые
для удовлетворения потребности в потоке денеж-
ных средств, часто приводят к повышению вни-
мания к узким местам, имеющимся в логистике.
• Плохой инвестиционный климат в некоторых
странах или даже целых регионах мира требует
высоких показателей прибыли, что необходимо
как для получения нераспределенной прибыли,
направляемой на реинвестиции, так и для при-
влечения внешних инвестиционных денег, часто
имеющихся даже в этих неблагоприятных усло-
виях.
• Создание торговых блоков может влиять на все
аспекты логистики [15]. (См. табл. 13.4, где при-
веден список основных торговых блоков.)
• Из-за колебаний обменных курсов сложность
и неопределенность при принятии решений воз-
растают.
494
Глава 13. Глобальная логистика
Таблица 13.4
Основные международные торговые блоки
Торговый блок Страны-участницы
Азиатско-Тихоокеанское экономическое сотрудничество (АРЕС) Австралия, Бруней, Канада, Чили, Китай, Индонезия, Япония, Южная Корея, Малайзия, Мексика, Новая Зеландия, Папуа-Новая Гвинея, Филиппины, Россия, Сингапур, Тайвань, Таиланд, США
Ассоциация государств Юго-Восточной Азии, АСЕАН (ASEAN) Бруней, Индонезия, Лаос, Малайзия, Майнмар, Филиппины, Сингапур, Таиланд, Вьетнам, Бирма
Европейский Союз (ЕС, EU)* Австрия, Бельгия, Дания, Финляндия, Франция, Германия, Греция, Ирландия, Италия, Люксембург, Нидерланды, Португалия, Испания, Швеция, Великобритания
Общий рынок стран Южной Америки (Mercosur) Аргентина, Бразилия, Боливия, Чили, Парагвай, Уругвай
Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA) Канада, Мексика, США
Сообщество по развитию Южной Африки (SADC) Ангола, Ботсвана, Лесото, Малави, Маврикий, Мозамбик, Намибия, Южная Африка, Свазиленд, Танзания, Замбия, Зимбабве
Всемирная торговая организация (WTO) 134 страны-участницы
* С 26 мая 2004 г. в ЕС вступили также Словакия, Словения, Эстония, Литва, Латвия, Польша. - Примеч. науч. ред.
Источник: из различных интернетовских источников, включая веб-сайты: <http://www.mercosurinvestment.com/>;
http://europa.eu.int/europedirect>; и <http://www4.nando.net/newsroom/ntn/biz/020997/biz5_10158.html>.
• На международную торговлю может заметно
повлиять улучшение экономических условий
(например, стандартов жизни) в менее развитых
странах.
• Как компании, так и страны могут изменить свое
отношение к бартерным сделкам и к встречной
торговле.
• Долгосрочное давление, оказываемое инфляцией
и экономическими спадами на прибыль, часто
приводит к тому, что корпорации начинают
уделять больше внимания сокращению затрат
и повышению прибыли.
Если говорить о влиянии, то важнейшим факто-
ром в этом отношении является инфляция. Это —
важная составляющая экономической среды, во
многом определяющая как деятельность организации
в целом, так и управление логистикой в частности.
Конкретное влияние инфляции на логистику зависит
от пяти факторов, которые мы обсудим ниже.
а* Типы бизнеса
Типы бизнеса. Доля поступлений от активов, гене-
рируемых в виде наличных средств, счетов к получе-
нию, запасов и долгосрочных активов, определяется
типом бизнеса. Например, некоторые виды бизнеса,
для которых необходимы большие капиталовложения
(коммунальные хозяйства, сталелитейные, химичес-
кие и бумажные предприятия), требуют значительных
инвестиций в долгосрочные активы, если их сравни-
вать с поступлениями, в то время как производители
потребительских продуктов и компании, специали-
зирующиеся на финансовых услугах, имеют более
скромные требования по долгосрочным активам.
я* Методы оценки запасов
Методы оценивания запасов. Для некоторых орга-
низаций очень важным может быть выбор метода
оценки: «последним поступил — первым использо-
ван» (LIFO) или «первым поступил — первым ис-
пользован» (FIFO). В инфляционных экономиках
надо правильно выбирать метод оценки, так как это
существенно влияет на размер прибыли компании.
В этих условиях наиболее подходящим может быть
метод LIFO, поскольку себестоимость продаж оце-
нивается показателями, более соответствующими
текущим затратам на возмещение. С другой стороны,
метод FIFO позволяет получить более высокую цифру
прибыли, чем метод LIFO, так как в этом случае
прежние затраты сопоставляются с текущими по-
ступлениями.
Срок действия бизнеса
и активы
Срок действия бизнеса и активы. Понятно, что
срок действия бизнеса оказывает существенное вли-
яние на возраст используемых активов и необходи-
мость реинвестирования в фонды. Так, например,
если большая часть предприятия и оборудования
Глава 13. Глобальная логистика
495
приобретена относительно недавно, то инфляция
обычно очень незначительно влияет на поступления
от новых видов бизнеса и на темпы роста бизнеса
в первые годы его существования. В то же время
инфляция может заметно исказить размер поступ-
лений от более старых видов бизнеса, влияя на них
разными способами, зависящими от того, в какой
степени компании требуется возмещение выбыва-
ющих долгосрочных активов. Некоторым старым
видам бизнеса (например, сталелитейным компа-
ниям или предприятиям, предоставляющим комму-
нальные услуги) требуются крупные реинвестиции.
Многие из таких компаний имеют огромные запасы
устаревающих активов длительного пользования,
и поэтому влияние инфляции на размеры их поступ-
лений может быть очень существенным. Другие
предприятия (например, угольные шахты) после
истощения ресурсов могут вообще выходить из биз-
неса, что делает здесь коррекцию цен или аморти-
зацию с учетом расходов бессмысленным занятием.
а* Состав расходов
Состав расходов. Считается аксиомой, что ин-
фляция по-разному влияет на различные виды
расходов. Для некоторых организаций затраты на
энергию, защиту окружающей среды и труд повы-
шаются со скоростью, превосходящей темпы роста
индекса потребительских цен. И наоборот, в резуль-
тате технологических усовершенствований, внед-
рения компьютерных и информационных систем
затраты на различные вычисления на единицу про-
дукции снижаются. Поэтому степень искажения
результатов во многом зависит от того, сколько рас-
ходов каждого типа несет организация, и в какой
мере темпы инфляции влияют на каждый тип таких
расходов.
я* Структура капитала
Структура капитала организации. Для организа-
ции большое значение имеет структура капитала,
поскольку организации особенно сильно страдают
от инфляции, если их денежные активы превышают
их обязательства. И наоборот, теоретически пред-
приятия даже выигрывают от инфляции, если их
денежные обязательства превышают их активы.
В целом экономические ресурсы выступают для
предприятий в качестве ограничений. Это означает,
что наличие и стоимость экономических ресурсов
в периоды инфляции и экономических спадов
ограничивает возможности предприятия и во мно-
гом определяет то, что они могут реализовать, а что
нет. Например, возросшие издержки на предостав-
ление логистических услуг могут привести к тому,
что компания станет ограничивать свои виды дея-
тельности по обслуживанию потребителей или
сократит расходы везде, где это возможно, если ее
поступления не растут столь же быстро, как затраты.
А более высокие процентные платежи повышают
затраты на содержание запасов, делая обеспечение
прежнего уровня обслуживания потребителей за
счет сохранения прежнего уровня поставок, более
высокого запаса продукции, доступного для продажи,
более дорогостоящим.
Взаимозависимости,
возникающие между странами,
и действие экологических
факторов
Следует постоянно помнить, что экономическая
среда оказывает влияние и на другие внешние ком-
поненты и, в свою очередь, сама получает воздей-
ствие от них. Приведем несколько примеров такой
взаимозависимости.
• Технологические разработки (например, предло-
жение синтетических видов топлива) могут из-
менить затраты на основные ресурсы или, что
более вероятно, изменить тип приобретаемых
материальных ресурсов.
• Изменения в правовой и регулирующей среде
(например, выборы нового главы правительства,
изменения в финансово-денежной политике или
принятие новых законов в области налогообло-
жения) могут изменить темпы инфляции или
фактическую стоимость денег.
• Изменения демографического характера (скажем,
возрастание числа людей, достигших пенсион-
ного возраста) может повлиять на распределение
федеральных средств.
• Социальные изменения (например, изменение
отношения к экологическим проблемам) могут
повлиять на то, как экологические законы ска-
жутся на дистрибьюции продукции, что осо-
бенно заметно для видов деятельности логистики
возвратных потоков.
Конкуренция
Организации продолжают испытывать на себе
все более возрастающее давление самых разных
соперников. В США производители в ряде отрас-
лей столкнулись с тем, что испытывают конкурент-
ное отставание от аналогичных структур бизнеса,
действующих в Азии и Европе. Например, рынок
микроволновых печей, т.е. продукта, изобретенного
в США в 1945 г. и предложенного в коммерческом
варианте потребителям в 1955 г., фактически ока-
зался перехваченным японскими производителями.
Доля национального рынка компьютеров, выпущен-
ных в США, также резко снизилась. Аналогичные
тенденции наблюдаются в полупроводниках, инст-
рументах, одежде, промышленном машиностроении,
бытовых приборах и телефонном оборудовании.
496
Глава 13. Глобальная логистика
Глобальное решение
Wal-Mart в Европе
С продажами в глобальном масштабе,
в денежном исчислении превысившими /уй
165 млрд долл. (2000 г.), Wal-Mart является ([ (Г~
крупнейшей в мире розничной сетью. В компа-
нию входят магазины Wal-Mart, а также сеть
магазинов Supercenters и Sam's Club. В типич-
ном магазине этой компании 40% продаж при-
ходится на электробытовую технику, 20% - на
одежду, 25% - на бакалейно-гастрономические
товары и 15% - на свежие продукты. В магазине Wal-Mart
хранится 10 тыс. единиц продуктов питания и 80 тыс.
единиц продуктов других категорий.
За 2000 финансовый год международные продажи Wal-
Mart выросли до 23 млрд долл. По оценкам, к 2005 г.
международные продажи составят 20% от общих поступ-
лений Wal-Mart. Число ныне действующих магазинов ис-
числяется тысячами, только в США их более 3 тыс., а за
пределами этой страны - свыше 1 тыс., которые работают
в таких странах, как Мексика, Канада, Пуэрто-Рико, Арген-
тина, Бразилия, Великобритания, Германия, Китай и Юж-
ная Корея. Международное расширение ведется через
строительство новых магазинов и через покупку существу-
ющих магазинов других сетей, таких, как сети гипермарке-
тов Wertkauf и interspar в Германии или сети дисконтных
универмагов И/Ьо/со в Канаде.
Почему Wal-Mart столь активно осуществляет между-
народное расширение своей деятельности? Финансовые
результаты свидетельствуют, что ответ на этот вопрос
лежит в потенциале роста бизнеса на иностранных рын-
ках. Среди причин, объясняющих успех Wal-Mart, можно
назвать следующие:
• вдохновляющее лидерство Сэма Уолтона (Sam Walton)’,
• структура организации, сфокусированной на формиро-
вание ассоциаций;
• сильная ориентация компании на обслуживание потре-
бителей;
• операции, связанные с хранением продукции,
в том числе с хранением в самом магазине,
ЗрЧг» и адаптированные к особенностям местных
/ -РЛ рынков;
• стратегия низких затрат;
'2' • наличие мощностей, позволяющих заниматься
инновациями и изобретениями;
• постоянный мерчендайзинг брэндов;
• стремление к достижению максимальной
оборачиваемости запасов;
• партнерство с компаниями-продавцами;
• суперэффективная логистическая система;
• обширные внутренние коммуникации;
• взаимодействие с потребителями, показывающее, что
Wal-Mart доминирует в выборе мест, цен и ассорти-
мента продукции.
Хотя Wal-Mart добилась успеха на международной
арене, это не значит, что у компании нет проблем. Ей про-
тивостоят серьезные европейские соперники: Carrefour,
Metro AG, Ahold, Sainsbury и Tesco; это мощные структуры
бизнеса, каждая из которых имеет значительную рыноч-
ную долю. Способности Wal-Mart разрабатывать глобаль-
ные брэнды, позволяющие ей выйти на тот же уровень
успеха, которого добились Coca-Cola и McDonald’s, могут
помешать культурные особенности, характерные для раз-
ных стран.
Хотя на глобальном рынке Wal-Mart сталкивается со
все нарастающей конкуренцией, ее история свидетельст-
вует, что компания в полной мере готова к такому сопер-
ничеству.
Источники: Stephen J. Arnold, «Research Note: Wal-Mart in Europe»,
International Journal of Retail & Distribution Management 27, no. 1
(1999), pp. 48-51; и интернетовская домашняя страница
<http://www.walmartstores.com>.
и* Логистика как инструмент
конкуренции
Американские производители пытаются реаги-
ровать на указанные тенденции различными спосо-
бами и в различных направлениях бизнеса: произ-
водстве, исследованиях и разработках, маркетинге
и логистике. Если говорить о логистике, то здесь
в качестве примеров ответных действий можно
назвать следующие факты.
• Увеличение числа межнациональных партнерств,
союзов, слияний и/или поглощений.
• Расширение деятельности многих организаций,
в прошлом ориентирующихся только на нацио-
нальный рынок, и их выход на международные
рынки.
• Разработка глобальных коммуникационных сетей,
действующих 24 часа в сутки.
• Создание на основных мировых рынках скла-
дов, обслуживающих отдельные страны и целые
регионы.
• Формирование и развитие отношений в гло-
бальных масштабах с провайдерами различных
логистических услуг: транспортировки, хране-
ния, грузопереработки и других направлений
бизнеса.
Нетрадиционное
соперничество
В последнее время все чаще и чаще компаниям
приходится сталкиваться с нетрадиционными фор-
мами конкуренции. Например, на розничном рынке
ювелирных изделий потребители покупают все больше
ювелирных изделий через такие каналы, как Интер-
нет, каталоги, дисконтные магазины, универмаги
Глава 13. Глобальная логистика
497
Технология
NAFTA и технологии совместно сокращают время по задержке на таможне
Сегодня, когда документация на более чем
1,5 млн доставок грузов автомобильным транс-
портом в Канаду обрабатывается таможенными
властями до того, как грузы прибывают к границе,
это позволяет добиться существенного сокра-
щения времени, затрачиваемого на обработку
груза при его прибытии.
Пять лет назад отправка груза в Мексику тре-
бовала таможенной очистки, продолжавшейся от
трех до четырех дней. В настоящее время 90% всех гру-
зов, отправляемых из США в Мексику, проходят таможенную
очистку Мексиканской таможенной службой на границе за
20 секунд и меньше.
Конечная цель США, Канады и Мексики - полная авто-
матизация процесса таможенной очистки. В настоящее
время Таможенная служба Канады реализует программу
Customs 2000, цель которой - добиться безбумажной ра-
боты таможни. В результате реализации одной из программ,
ускорившей автоматизацию этого процесса в Канаде, были
разработаны и созданы системы PARS (Pre-Arrival Review
System - Система анализа груза до его прибытия на гра-
ницу) и INPARS (Inland Pre-Arrival Review
System - Система внутреннего анализа груза
до его прибытия на границу). При помощи сис-
тем PARS и INPARS информация о грузах
отправляется перевозчиком брокеру или иному
уполномоченному лицу, которые готовят пере-
возочные документы и переправляют их
в Таможенную службу Канады для анализа
и обработки. Эти системы позволяют броке-
рам готовить необходимую документацию потребителей
до фактического прибытия груза... За счет этого все ошибки
в документах исправляются еще тогда, когда груз находится
в пути, а не тогда, когда он уже прибыл на границу.
Автоматизация помогла и Таможенной службе Мек-
сики... За последние пять лет объем грузоперевозок через
Мексиканскую таможню увеличился на 300%, в то время
как численность таможенников сократилась на 60%, чего
удалось добиться за счет автоматизации.
Источник: Robert В. Carr, «Don’t Let Borders Be Barriers», Trans-
portation and Distribution 36, no. 3 (March 1995), pp. 65-70.
и магазины с широким ассортиментом товаров,
и все меньше — через традиционный канал, специ-
ализированные ювелирные магазины. При появле-
нии таких нетрадиционных форм дистрибьюции
логистические виды деятельности следует варьиро-
вать [16]. Например, при продажах через Интернет
уровень обслуживания становится еще более важ-
ным, поскольку потребители не имеют возможности
физически и непосредственно присутствовать во
время покупки, т.е. посмотреть и потрогать предла-
гаемые им товары до их приобретения. Чтобы как-
то сократить остроту этой проблемы, организации,
занимающиеся электронной коммерцией, часто
используют системы быстрой доставки товаров [17].
Технологии
В своей книге «Футурошок», изданной в 1970 г.,
Олвин Тоффлер (Alvin Toffler) всесторонне исследо-
вал изменения, появившиеся в результате техноло-
гических разработок, и сделал прогноз об ускоре-
нии в будущем технологических перемен. В 1980 г.
в книге «Третья волна» Тоффлер проанализиро-
вал переход от сельскохозяйственной экономики
к промышленной, а затем к информационной.
Затем в книге «Смещение власти», опубликованной
в 1990 г., помимо прочих вопросов он проанали-
зировал и то, как технологии влияют на природу
власти и создание богатства во многих секторах
мировой экономики [18].
Джон Несбитт (John Naisbitf) в своей книге «Мега-
тренды» также указывает на огромный сдвиг, в ре-
зультате которого общество из индустриального
стало информационным [19]. Многие наиболее оче-
видные изменения технологического характера
прежде всего вызваны разработками в области
компьютеров, коммуникации данных и информа-
ционных систем. Серьезные разработки по компь-
ютерам и программному обеспечению в сочетании
со снижением затрат на их производство привели
к их широкому использованию в бизнесе. Эти
технические и технологические новшества оказали
масштабное влияние на все аспекты коммерции,
в том числе и на логистические.
а* Выгоды технологий
В качестве примеров можно привести использо-
вание компьютерной графики при проектировании
склада, его планировке и дизайне, маршрутизацию
и диспетчеризацию работы транспортных средств,
глобальную передачу данных через Интернет и сис-
темы электронного обмена данными, компьютер-
ное моделирование логистических систем, сбор
и анализ данных в ходе исследований по вопросам
обслуживания потребителей, а также спутниковые
коммуникации.
Проблемы, связанные
с технологиями
Однако прорывы в технологиях порождают и до-
полнительные проблемы. Так, новые технологии
498
Глава 13. Глобальная логистика
ускоряют устаревание прежней продукции, а также
делают прежние узкие места в логистических сис-
темах еще более серьезными. Когда спрос на про-
дукцию требует более оперативного удовлетворения,
продукцию нельзя долго держать на транспортных
средствах или на складах, так как можно потерять
заказ, поскольку продажи становятся все более
взаимозаменяемыми.
По мере того как скорость технологических раз-
работок все более возрастает, становится все более
очевидно, что все больше и больше продуктов
в технологическом плане быстро устаревает. По-
этому важно, чтобы предприятие уделяло должное
внимание мониторингу технологических компонен-
тов среды, в которой оно действует. Эти действия
относятся к так называемому технологическому
прогнозированию и дол"жны рассматриваться как
составляющая часть сканирования среды, в кото-
рой действует предприятие.
География
На то, как продукты могут перемещаться от од-
ного места к другому, в значительной степени влияют
неодинаковая топография и другие связанные с ней
характеристики различных географических зон. Так,
в каждой стране распределение центров концент-
рации населения может быть различным. По этому
поводу один из авторов указывает: «Если рассмат-
ривать межконтинентальную логистику, то важным
аспектом становится кривизна земного шара. Рас-
стояния оказываются совсем не такими, какими они
выглядят на плоской карте. Какие-то места, скажем
Аляска, воспринимаемые на плоской карте как край
света, при рассмотрении их на глобусе могут ока-
заться центром событий» [20].
а* Активное использование
воздушных и водных видов
транспорта
Как уже обсуждалось в главе 8, международные
транспортировки осуществляются главным образом
воздушными и океанскими видами транспорта, если
только страны не граничат непосредственно друг
с другом. В этом случае предпочтительнее пользо-
ваться автомобильными и железнодорожными ви-
дами транспорта, а также внутренними водными
путями. Транспортировка, в ходе которой надо пере-
секать национальные границы, по протяженности
пути может быть различной: от нескольких миль до
многих тысяч миль.
При перемещении даже одного продукта порой
приходится пересекать множество стран. Кроме
того, топография местности может меняться очень
существенно как в пределах одной страны, так
и ряда государств, что особенно характерно для
Западной Европы или Южной Африки. В некоторых
случаях самое короткое расстояние между двумя
точками — это вовсе не прямая линия, особенно
когда возможный транспортный путь проходит через
гористую местность. И наконец, логистическая
сеть часто бывает разной еще и потому, что рынки
в одних странах географически разбросаны, а в дру-
гих сконцентрированы. Другими словами, вид
транспорта и выбор перевозчиков, места размеще-
ния складов и объем запасов обязательно зависят
от географических характеристик целевых рынков
организации.
Социальные и культурные
особенности
Социальные и культурные особенности среды,
в которой действует организация, очень важны, по-
скольку влияют на то, как и почему люди, группы
и общество живут и ведут себя определенным об-
разом. Эта среда также влияет и на то, как люди
выражают свое отношение, как они думают, как они
передвигаются, какие проблемы их волнуют и как
они их решают, как работники относятся к органи-
зациям, в которых они работают, как организованы
транспортные системы, как экономические и власт-
ные структуры взаимодействуют друг с другом и как
они работают. Задача выяснения особенностей
социально-культурной среды и их сканирование
особенно трудна для руководителя, отвечающего за
логистику, поскольку он должен учитывать действия
множества факторов, хотя наиболее важными явля-
ются глобализация рынков и разнообразие культур
на этих рынках.
а* Компоненты социально-
культурной среды
Социально-культурная среда действующего
в глобальном масштабе предприятия состоит из ряда
компонентов: языка, уровня образования, религии,
ценностей, технологий, социальной организации,
политических приемов, уровня развития инфра-
структуры и систем регулирования. Каждый ком-
понент как самостоятельно, так и в комбинации
с другими может влиять на деятельность логисти-
ческих менеджеров, причем различными способами.
Например, различия в языке могут вызвать труд-
ности при написании учебников по профессиональ-
ной подготовке, а также других документов, где
описываются приемы и процедуры и формулиру-
ются логистические стратегии для перемещения
продукции как внутри отдельных стран и регионов,
так и между ними. Принятые приемы работы варь-
ируют по регионам, т.е. в каждом регионе в рознич-
ной торговле могут по-разному продавать продукцию
Глава 13. Глобальная логистика
499
(например, через крупные магазины с широким
ассортиментом товаров или через множество
небольших магазинчиков, которыми владеет одна
семья). Восприятие людьми семейных отношений,
религии, этики, ценностей и уровень образования
также могут влиять на то, как потребители отно-
сятся к отдельным товарам и услугам, предлага-
емым на рынке; от этого зависит и то, насколько
люди положительно воспринимают те или иные
типы структур розничной торговли и приемы веде-
ния бизнеса [21].
а* Социальныеji культурные
тенденции
Различные особенности социально-культурной
среды могут требовать применения разных страте-
гий. Для руководителей, отвечающих за логистику,
особый интерес представляют социально-культур-
ные тенденции, влияющие как на стратегии, так
и на повседневно принёимаемые решения. К числу
некоторых из этих тенденций можно отнести сле-
дующие.
1. Наиболее ценным ресурсом для потребителей
становятся не деньги, а время. Поэтому многим
из них проще «сделать деньги», чем «выделить
время» для всех видов деятельности, в которые
люди и компании хотят быть вовлечены.
2. Постоянно происходящий переход от экономи-
ки промышленного типа к сервисной влияет на
отношение людей во всем мире. Во многих стра-
нах, таких, как Франция, Германия, Швеция,
Великобритания и США, большинство людей
в настоящее время уже занято в сферах обслу-
живания или в информационных секторах эко-
номики. Это отражает нарастающую тенденцию
ко все большему потреблению услуг и инфор-
мации.
3. Способность получать информацию почти мгно-
венно уже повлияла на такие разнообразные
области деятельности, как структура националь-
ных и международных товарных рынков, аутсор-
синг труда, материалы и компоненты, применя-
емые для производства, а также на отношения
к мировым рынкам, органам власти и продуктам.
Каждому предприятию необходимо постоянно
отслеживать изменения в социально-культурной
среде. Кроме того, помимо выявления происхо-
дящих тенденций важно понимать их влияние на
различные стороны деятельности корпораций:
рентабельность, стратегии управления цепочками
поставок, стратегии разработки новых продуктов,
использование элементов дистрибутивной инфра-
структуры, политику работы с разными рыноч-
ными сегментами и усилия по продвижению про-
дукции.
Политические и правовые аспекты
Если операции компании ограничены рынками
одной страны, руководитель, отвечающий за логис-
тику, должен учитывать только один набор законов
и регулирующих актов, хотя сами по себе они могут
быть сложными. Компаниям, действующим в гло-
бальных масштабах, гораздо сложнее, так как они
сталкиваются с различными правовыми системами,
где сталкиваются разные законы и регулирующие
акты. Иногда политическая и конкурентная среда
накладываются друг на друга, например когда власти
других стран владеют предприятиями или выдают
субсидии местным структурам бизнеса, являющимся
конкурентами вашей компании.
В краткосрочном плане на предприятие влияют
такие факторы, как законы и регулирующие акты,
политический климат на иностранных рынках, уро-
вень потребительской активности, правовая интер-
претация антитрестовых законов, высота торговых
барьеров и регулирование в области транспорти-
ровки. В долгосрочной перспективе организации
должны знать об основных тенденциях и изменениях,
происходящих в окружающей их среде. Например,
в США грузовые перевозчики, особенно автомо-
бильные, воздушные и железнодорожные, должны
хорошо разбираться в том, какие условия после про-
ведения дерегулирования в конце 1970-х и начале
1980-х гг. сложились в этой стране. В наши дни эко-
номическое дерегулирование транспортной деятель-
ности характерно для многих стран, хотя и не для всех.
На политике-правовую среду могут влиять группы,
имеющие особый интерес, отраслевые ассоциации,
отдельные компании, органы власти и правитель-
ственные агентства, а также судебная система. Все
эти составляющие могут оказывать как косвенное
воздействие (например, группы, имеющие особые
интересы, лоббируют прохождение в законодатель-
ных органах страны нужных им законов), так
и прямое (скажем, Парламент Великобритании
или Конгресс США вносят на рассмотрение и при-
нимают конкретные законы, имеющие отношение
к логистике). Особенно очевидны такие процессы
в настоящее время в Европе, где экологическое зако-
нодательство в значительной степени влияет на все
аспекты деятельности бизнеса, в том числе и на
логистику [22].
а* Три важнейших вопроса
Для логистического менеджмента особое значе-
ние имеет указанное влияние на корпоративную
стратегию и на операции, осуществляемые компа-
ниями. Руководителей, отвечающих за логистику,
в первую очередь интересуют три вопроса.
1. На какую конкретно цепь поставок, корпоратив-
ную и/или логистическую стратегию воздейст-
вует политико-правовая среда?
500
Глава 13. Глобальная логистика
2. Какими могут быть финансовые последствия
(например, в виде затрат) в результате даль-
нейшего развития тенденций или изменений
в политико-правовой среде, причем не только
происходящих, но и ожидаемых?
3. Какие возможности появляются у организации
в результате действия тенденций и изменений,
происходящих в политике-правовой среде?
а* Влияние политико-правовой
среды на логистику
К видам деятельности предприятия, подверга-
ющимся воздействию политико-правовой среды, от-
носятся маркетинг-микс, международные операции,
стратегии в плане слияний и поглощений, реакция
на действия конкурентов и решения по кадровой
политике. Наиболее острым влияние может быть
в следующих областях (одной или сразу в нескольких):
1) некоторые маркетинговые или логистические
виды деятельности могут оказаться запрещенными;
2) некоторые действия могут стать обязательными;
3) отдельные действия могут получить те или иные
ограничения.
Например, большинство законодательных актов,
имеющих отношение к бизнесу, в США пытаются
поддержать конкуренцию, защитить права потреби-
телей и сохранить окружающую среду. В связи
с этим отдельные виды деятельности в бизнесе могут
стать обязательными, например требование указы-
вать на упаковке ингредиенты продукта; предостав-
ление документации, свидетельствующей о том,
какие действия предпринимает компания при по-
лучении претензий; использование определенных
правительством видов транспорта на конкретных
иностранных рынках для дистрибьюции продукции;
согласование своих действий с регулирующими тре-
бованиями другой страны по вопросам экспорта,
деятельности совместных предприятий и операций,
связанных с владением собственностью на их тер-
ритории. Кроме того, на коммуникации и совмест-
ные решения партнеров в цепях поставок могут
влиять антитрестовые законы.
Политико-правовая среда также может оказать
воздействие на финансовые показатели предпри-
ятия. Всякий раз, когда политические силы в стране
могут отрицательно повлиять на размер ожидаемых
потоков денежных средств, связанных с инвести-
циями, и на допущения, на основе которых осуще-
ствлялись эти инвестиции, возникает политический
риск, принимающий разные формы. Например,
приход к власти другой политической партии или
смена политического лидера в прежней правящей
коалиции может привести к изменению правил ве-
дения тех или иных операций или инвестирования
в результате замены правил лицензирования или
усиления или ослабления ограничений на ввоз
иностранного капитала, требования участия местных
структур или на размер корпоративных налогов.
Политико-правовые тенденции и события не
обязательно означают появление проблем или уве-
личение расходов предприятия. Наоборот, могут
появиться новые возможности, особенно если руко-
водство умеет правильно и своевременно их выя-
вить и должным образом на них реагировать. Так,
из-за увеличивающегося объема регулирующих
документов экологического характера многие ком-
пании, такие, как Genco Distribution Systems, Universal
Solutions, USF Logistics и Burnham Corporation, стали
крупными провайдерами услуг логистики возврат-
ных потоков. Исторически сложилось так, что
международные экспедиторы и другие структуры,
участвующие в глобальной коммерции, получали
выгоды от сложности и запутанности документов,
требующихся при международной торговле, от введе-
ния тарифов и других торговых ограничений, а также
от таможенных требований.
Основы экспортирования
а* Примеры компаний-экспортеров
Существует множество посредников или организа-
ций, участвующих в экспортных видах деятельности.
К наиболее активным можно отнести следующих:
♦ экспортного дистрибьютора;
• таможенного брокера;
• международного грузового экспедитора;
• торговую компанию;
• перевозчика, не владеющего тоннажем (non-vessel-
operating common carrier, NVOCC).
Другими посредниками, хотя и с меньшим объ-
емом деятельности, выступают экспортные брокеры,
экспортные торговцы и агенты по иностранным
закупкам [23].
Экспортный дистрибьютор
Организация, участвующая в глобальном мар-
кетинге, часто пользуется услугами экспортного
дистрибьютора, о котором порой говорят как о ком-
пании, управляющей экспортом. Экспортный дис-
трибьютор: 1) располагается на иностранном рынке;
2) покупает товар и расплачивается за него само-
стоятельно; 3) несет ответственность за продажу
товара; 4) имеет постоянные контрактные отношения
с национальной компанией. Такой дистрибьютор
часто получает эксклюзивные права действовать на
определенной территории и обычно воздерживается
от работы с продукцией конкурирующих компаний.
Глава 13. Глобальная логистика
501
а* Функции, выполняемые
экспортными дистрибьюторами
Экспортный дистрибьютор выполняет одну или
несколько следующих функций.
• Ведение деятельности на согласованном с другой
стороной уровне в области дистрибьюции товаров
и их продажи. \
• Осуществление импортных видов бизнеса и раз-
решение поблем, связанных с таможенной очист-
кой продукции.
• Осуществление необходимых операций по обмену
валюты для уплаты поставщику.
• Поддержание на должном уровне необходимых
отношений с органами власти.
• Управление запасами.
• Предоставление складских мощностей/площадей.
• Осуществление внутренних перевозок и доставки
грузов или контроль над этими операциями.
• Выполнение операций по разбивке оптовых по-
ставок.
• Управление кредитной политикой.
• Сбор рыночной информации.
• Обеспечение послепродажных услуг самого раз-
ного вида.
Таможенный брокер
а* Выполняемые функции
Как уже кратко отмечалось выше, когда мы го-
ворили об импортировании, таможенный брокер
выполняет две важных функции: 1) способствует
перемещению продукта через таможню; 2) обеспе-
чивает необходимыми документами, которые должны
сопровождать международные перевозки.
Для многих организаций задача составления
и предоставления многих документов и форм, тре-
бующихся при международных операциях, может
оказаться крайне сложной. Если к этому добавить
разнообразие таможенных процедур, множество
требований и ограничений, причем разных для каж-
дой страны, то задача перемещения экспортного
груза через международные границы требует присут-
ствия специалиста — таможенного брокера. В целом,
если компания экспортирует свою продукцию в ряд
стран, где действуют различные импортные требо-
вания, или если ассортимент продукции компании
очень широк (например, запасные части к автомо-
билям, электронные компоненты, продовольствен-
ные товары), таможенный брокер должен выступать
в качестве отдельного звена международной сети
цепей поставок.
а* Выбор таможенного брокера
При выборе таможенного брокера компаниям целе-
сообразно рассмотреть ряд факторов. При решении
этого вопроса, как правило, наиболее важными
аспектами являются следующие.
• Специализируется ли брокер на определенных
товарах и/или способах транспортировки?
• Насколько долго брокер занимается этим делом?
• Какими ресурсами, помогающими ускорить
таможенную очистку продукции и ее доставку,
располагает брокер?
• Как брокер уведомляет своих клиентов о задерж-
ке грузопереработки или таможенной очистки?
• Какую помощь оказывает брокер в ведении доку-
ментации?
• Имеет ли брокер компьютеризированные сис-
темы или системы электронного обмена данными,
позволяющими ускорить подготовку документа-
ции, передавать ее и/или ускорить таможенную
очистку? Какую информацию он может предо-
ставить? [24]
Международный экспедитор
а* Выполняемые функции
При реализации экспортных стратегий важную
роль во многих компаниях играют международные
экспедиторы [25]. Они могут заниматься перемеще-
нием товаров от места их производства до места
расположения потребителя. Они хорошо разбира-
ются в различных вариантах транспортировки, а также
могут взять на себя вопросы оформления сопровож-
дающей документации [26].
Международные экспедиторы ускоряют переме-
щение товаров от места их производства до места
размещения потребителя, используя для этого пря-
мые поставки, что устраняет двойную грузопере-
работку. Они также могут заранее получать наряд
на отгрузку, что ускоряет таможенную очистку и под-
готовку необходимой документации [27]. Кроме
того, международные экспедиторы занимаются
транспортировкой и маршрутизацией, координируют
вопросы хранения продукции, выполняют рперации
по комплектации и упаковке, а также предоставляют
своим клиентам полный ассортимент логистичес-
ких услуг. Ниже дается описание услуг одного из
таких экспедиторов.
a* Fritz Companies обеспечивает
экспедиторские услуги
для Sears
«Fritz Companies, таможенный брокер и экспе-
дитор, располагающийся в США, предоставляет
широкий диапазон услуг для Sears, Roebuck &
Company. Помимо выполнения обычных таможен-
ных брокерских услуг в отношении всех продуктов
Sears, импортируемых с Дальнего Востока, Fritz
занимается переговорами с перевозчиками из Гон-
конга и Сингапура, специализирующимися на
502
Глава 13. Глобальная логистика
обслуживании восточного региона, и управляет
заключенными с ними контрактами, учитывает
грузы, консолидирует товары, отправляя их пол-
ными контейнерами до распределительных центров
Sears в США, а также предоставляет информацию
о месте пребывания груза, когда он находится
в пути» [28].
Компании пользуются услугами экспедиторов по
следующим причинам: сократить затраты на транс-
портировку и дистрибьюцию, снизить нагрузку на
свой персонал или сократить его численность, пере-
дать логистические вопросы, чтобы самим сфоку-
сироваться на выполнении только ключевых видов
деятельности; воспользоваться опытом других
структур бизнеса; повысить качество обслуживания
потребителей и степень их удовлетворения; сокра-
тить капитальные расходы; обеспечить работу ло-
гистических информационных систем [29].
Почти каждая глобальная организация пользу-
ется услугами международных экспедиторов, даже
если в ее структуре имеется собственная группа или
отдел, занимающиеся экспортом. В этом случае
экспедитор помогает координировать отгрузку про-
дукции до порта или до пункта назначения.
Торговая компания
а* Выполняемые функции
Большинство торговых компаний в первую оче-
редь занимаются экспортом, хотя некоторые из них
столь же активно участвуют и в импорте. Торговые
компании не только сводят друг с другом продав-
цов и покупателей товаров и услуг, но также могут
управлять заключенными соглашениями по экспорту,
заниматься подготовкой документации, транспор-
тировкой и помогать выполнять требования прави-
тельств других стран.
а* Закон о деятельности
экспортных торговых
компаний
В США экспортные торговые компании стали
более важным элементом всей системы после вступ-
ления в силу в 1982 г. ряда новых законов. Так, Закон
о деятельности торговых экспортных компаний
(Export Trading Company Act) позволяет финансовым
институтам (например, банкам или банковским
холдингам) владеть экспортными торговыми ком-
паниями или участвовать в их деятельности [30].
Такое аффилирование помогло минимизировать
потоки наличных денежных средств, улучшить
условия платежей и кредитования, а также решить
другие финансовые проблемы, возникающие при
экспорте. Кроме того, этот закон позволил торго-
вым компаниям экспортировать, наряду с товарами,
широкий ассортимент услуг, требующихся для под-
держки глобальной торговли.
Торговые компании используются в США не
очень активно, но остаются одним из вариантов
возможных действий, как это и предусматривает
Закон о деятельности торговых экспортных ком-
паний.
Перевозчик,
не владеющий тоннажем
я* Функции NVOCC
Перевозчик, не владеющий тоннажем (NVOCC),
иногда также известный просто как NVO, «консо-
лидирует небольшие грузы, отправляемые разными
грузоотправителями, до полной загрузки контейне-
ров... и принимает на себя ответственность за всю
их международную перевозку от дока экспортера,
в том числе за оформление документации и транс-
портировку» (рис. 13.4) [31].
NVOCC отличается от экспедитора. Океанский
экспедитор обычно выступает в качестве агента гру-
зоотправителя, а не как перевозчик. К числу основ-
ных видов его деятельности относятся подготовка
и заполнение экспортной и банковской документа-
ции, а также ведение переговоров с перевозчиками
о тарифах от имени грузоотправителя. NVOCC дей-
ствует как перевозчик общего пользования, чьим
крупнейшим заказчиком часто выступают экспе-
диторы.
Документация
Одной из наиболее важных характеристик
международной логистики является подготовка до-
кументов, которые должны быть представлены до,
во время и после транспортировки товара на ино-
странный рынок. Хотя это направление работы не
является в глобальной логистике самым ярким, оно
крайне необходимо. Документация для международ-
ных операций намного сложнее, чем для нацио-
нальных, поскольку каждая страна или регион мира
имеет собственные спецификации и требования.
При этом необходимо совершенно точно и акку-
ратно заполнять документацию — ошибки могут
привести к задержке получения грузов или наложе-
нию денежных штрафов. В этой книге мы не можем
подробно анализировать всю многочисленную доку-
ментацию, требующуюся для экспорта. Укажем лишь
только наиболее часто используемые виды доку-
ментов.
Глава 13. Глобальная логистика
503
| | Отгрузки объемом меньше полного контейнера (LCL) | | Полный контейнер Щ Коносамент
Рис. 13.4. Как работает NVOCC
Источник: Toby В. Estis, «NVOCC's A Low-Cost Alternative for LCL Shippers», Traffic Management 27, no. 6 (June 1988), p. 87.
а* Наиболее широко применяемые
экспортные документы
• Авиагрузовая накладная (air waybill). Подготавли-
вается авиакомпанией (или компанией), консо-
лидирующей груз. Назначение: у каждой авиа-
компании имеется своя форма такой накладной,
однако формат и заполняемые реквизиты в от-
расли воздушных перевозок стандартизированы,
чтобы обеспечивать их компьютерную обработку.
Как и морской коносамент, этот документ вы-
ступает в качестве контракта на перевозку между
грузоотправителем и перевозчиком.
• Сертификат «происхождения» (certificate of origin)
выдается экспортером или экспедитором от имени
экспортера. Назначение: требуется некоторыми
странами, чтобы подтвердить место происхожде-
ния компонентов, входящих в состав продукции.
Используется для статистических исследований
или для оценивания величины таможенных пла-
тежей, особенно если действуют торговые согла-
шения.
• Коммерческая накладная (commercial invoice) выда-
ется продавцом товара. Назначение: выступает
как накладная (инвойс), на основании которой
осуществляется платеж. Требуется для таможен-
ной очистки товаров в месте их назначения.
• Доковая расписка (dock receipt, D/R) выдается
экспортером или экспедитором от имени экспор-
тера. Назначение: хотя не имеет стандартизи-
рованной формы, обычно включает описание
груза, подробности о его физическом состоянии
и информацию о транспортировке. Использу-
ется как грузоотправителем, так и перевозчиком
для проверки особенностей груза, условий и до-
ставки груза перевозчиком.
• Бортовой коносамент (ocean bill of lading, B/L)
выдается пароходной линией. Назначение: каж-
дый перевозчик имеет собственную форму по-
добных накладных. Этот документ выступает как
контракт перевозки между перевозчиком и гру-
зоотправителем, уточняя правовые вопросы
и пределы ответственности всех сторон, связан-
ных с отправляемым грузом. В/L может быть
использован как документ при передаче титула
на товары стороне, указанной в документах.
Уточняет детали отправляемого груза, такие, как
число единиц, вес и место назначения.
504
Глава 13. Глобальная логистика
• Упаковочный лист (packing list) выдается экспор-
тером. Назначение: предоставить подробную
информацию о содержании каждой отдельной
упаковки в партии. Таможенные власти в месте
назначения используют эту информацию во время
таможенной очистки и процедур проверки.
Очень важный документ, если поступает претен-
зия о повреждении или нехватке груза.
• Экспортная декларация отправителя (shipper’s
export declaration, SED) выдается экспортером или
экспедитором от имени экспортера. Назначение:
требуется по закону для любого товара, чья сто-
имость превышает 2500 долл., или любого груза,
для которого требуется утвержденная экспортная
лицензия.
• Вексель на предъявителя, срочная тратта (sight,
time drafts). Назначение: основа для оплаты ино-
странным покупателям. Выступает как поручение
банку покупателя получить деньги с покупателя;
после совершения платежа банк передает грузо-
вые документы покупателю. Затем банк покупа-
теля пересылает деньги в банк продавца. Таким
образом, вексель на предъявителя оплачивается
при получении покупателем документов в своем
банке. Срочные тратты расширяют возможности
кредита; иностранный банк выдает документы
немедленно, а платеж получает позже.
• Утвержденная экспортная лицензия (validated
export licence) выдается Министерством торговли
США. Назначение: требуется для товаров, счи-
тающихся важными с точки зрения обеспечения
национальной безопасности, достижения целей,
относящихся к сфере иностранной политики,
или защиты при поставках в страну стратегичес-
ких материальных ресурсов. Такая лицензия
содержит разрешение на экспорт конкретного
продукта конкретной стороне [32].
Базисные условия
поставки
Базисные условия торговли, или условия по-
ставки, или условия перевозки — важная состав-
ляющая всех реально используемых экспортных
документов. Условия перевозки гораздо важнее
в международных перевозках, чем в национальных,
поскольку в первом случае неопределенность выше,
а вопросы контроля над перемещением грузов —
сложнее. Условия продаж определяют, кто несет
ответственность за различные этапы доставки, на
кого возлагаются те или иные риски и кто платит
за различные составляющие транспортировки.
INCOTERMS
В общем виде термины, наиболее часто исполь-
зуемые при отправке грузов при экспорте из Соеди-
ненных Штатов, разбираются ниже и в обобщенном
виде представлены в табл. 13.5. В международном
плане INCOTERMS эквивалентны условиям места
происхождения FOB или условиям по доставке
в место назначение и были разработаны Междуна-
родной торговой палатой, которая и дала их опреде-
ление [33]. Общий обзор INCOTERMS представлен
в приложении к этой главе.
а* Наиболее часто
употребляемые термины
INCOTERMS
• В месте происхождения (Ex origin — франко-
завод). В качестве места происхождения должны
быть указаны фабрика, завод и т.д. Продавец
оплачивает расходы и несет риски до того вре-
мени, пока обязанность заниматься доставкой не
перейдет к покупателю. Покупатель оплачивает
документы и, когда это предусмотрено, занима-
ется доставкой и платит экспортные налоги.
• Перевозки внутри страны на условиях FOB (Free
on Board, FOB — франко-борт). Продавец орга-
низует погрузку продукции в железнодорожные
вагоны, на грузовики и т.д. Продавец предостав-
ляет чистую накладную и отвечает за убытки
и ущерб до тех пор, пока товар не будет помещен
на транспортное средство, действующее внутри
страны отправки.
• Судно в порту США на условиях FOB (FOB Vessel
U.S. Port). Указанная цена включает все расходы
на доставку продукции до прибытия судна в на-
званный порт. Покупатель должен предоставить
продавцу извещение о дате отхода корабля,
названии корабля, о причале и т.д. Покупатель
несет дополнительные затраты, связанные с за-
держкой прибытия судна.
• Судно в порту США на условиях FAS (Free Along-
side — франко вдоль борта судна). Аналогичен
режиму FOB, однако в данном случае могут быть
дополнительные портовые сборы, оплачиваемые
продавцом, например за использование тяже-
лого погрузочного оборудования. Покупатель
отвечает за убытки или ущерб с момента, когда
товары размещаются на лихтере (небольшой
барже) или в пределах досягаемости портового
оборудования для загрузки. Затраты на осталь-
ные погрузочные работы также несет покупатель.
• Судно в иностранном порту на условиях FOB (FOB
Vessel Foreign Port). Указанная цена включает все
затраты на транспортировку до того места, где
товары сгружаются в стране назначения. Продавец
несет ответственность за страхование товаров до
Глава 13. Глобальная логистика
505
Таблица 13.5
Кто несет ответственность за оплату расходов в соответствии
с различными базисами поставки?
Статья расходов/условия Перевозки FOB внутри страны на условиях at Factory (от ворот предприятия) Перевозки внутри страны на условиях FOB (франко-борт) в месте отгрузки Судно или самолет в порту (авиапорту) отгрузки на условиях FAS (франко вдоль борта судна) Стоимость, страхование и фрахт (CIF) в порту назначения
Экспортная упаковка1 Покупатель Продавец Продавец Продавец
Внутренняя перевозка Покупатель Продавец Продавец Продавец
Портовые сборы Покупатель Продавец Продавец Продавец
Оплата услуг Покупатель Продавец Покупатель Продавец
экспедитора
Консульский сбор Покупатель Продавец Покупатель Продавец
Погрузка на судно или Покупатель Продавец Покупатель Покупатель1 2
на самолет
Океанская перевозка Покупатель Продавец Покупатель Продавец
Страхование груза Покупатель Продавец Покупатель Продавец
Таможенные пошлины Покупатель Продавец Покупатель Продавец
Владение перевозимым Когда товары находятся Когда товары нахо- Когда товары находятся Когда товары нахо-
грузом на подвижном составе перевозчика, действу- ющего внутри страны (в грузовике, железно- дорожном вагоне и т.д.), или переданы внутрен- дятся у борта или переданы воздуш- ному или океан- скому перевозчику на борту воздушного или океанского перевозчика в порту отгрузки дятся на борту транспортного средства воздуш- ного или океан- ского перевозчика в порту отгрузки
нему перевозчику
1 Кто оплачивает экспортную упаковку? Это устанавливается в ходе переговоров. Иногда назначаемая перевозчиком
цена оказывается сомнительной.
2 Продавец несет ответственность за предоставление консульского инвойса (и других документов, требуемых органами
власти страны покупателя). Если следовать официальному определению, их оплачивает покупатель, но иногда, как это
часто случается на практике, продавец включает эти расходы в общую цену.
Источник: Philip R. Cateora, International Marketing, 9th ed. (Burr Ridge, IL: Richard D. Irwin, 1996), p. 367.
этого места. Покупатель принимает на себя риск
в тот момент, когда судно входит в иностранный
порт.
• В месте получения внутри страны на условиях
FOB {FOB Inland Destination). Цена включает все
затраты, необходимые для доставки товаров
в указанную точку получения груза в стране-
импортере.
• Стоимость и фрахт {Cost and Freight — C&F).
Цена включает все затраты на транспортировку
до места назначения. Продавец также оплачи-
вает экспортные налоги и другие аналогичные
платежи. Покупатель оплачивает расходы на полу-
чение сертификата «происхождения», консульские
уведомления и другие документы, необходимые
для импорта продукции в страну покупателя.
Продавец должен предоставить все эти доку-
менты, но оплачиваются они покупателем. За стра-
хование груза с момента загрузки судна отвечает
покупатель.
• Стоимость, страхование и фрахт {Cost, Insurance
and Freight — CIF). Цена по этим условиям вклю-
чает стоимость продукции, затраты на транспор-
тировку и страхование на время морской пере-
возки. Продавец оплачивает все налоги или пла-
тежи, а также страховку за морскую перевозку и
за риск возникновения военных действий. По-
купатель оплачивает любые сертификаты или
консульские документы, требующиеся для им-
порта. Хотя продавец оплачивает страховку, по-
купатель берет на себя все риски после того, как
продавец доставил товары до перевозчика [34].
Зоны свободной торговли
Зоны свободной торговли {foreign trade zone,
FTZ), о которых иногда говорят как о зонах ино-
странной торговли, — это области, куда компании
506
Глава 13. Глобальная логистика
Творческие решения
Подход компании Polaroid к глобальной логистике
Polaroid - глобальная компания, имеющая
годовой объем продаж в 2 млрд долл. (2000 г.), J
из которых половина поступает с неамерикан- Ж
ских рынков. Компания является мировым ли- Я
дером в области мгновенно получаемых и циф-
ровых видеопродуктов, в том числе фотоаппа-
ратов, пленки и цифрового вспомогательного
оборудования.
В начале 1997 г. компания начала реализо-
вывать трехлетнюю программу улучшения обслуживания
потребителей, увеличения скорости оборачиваемости за-
пасов и повышения операционной эффективности более
чем в 20 странах, расположенных по всему миру. В каче-
стве конкретных целей этой программы установлены сле-
дующие показатели.
• Добиться коэффициента выполнения заказов по до-
ставляемой продукции в 95%.
• Добиться сокращения на 50% заказов, задержки
в выполнении которых превышают 10 дней.
• К 1999 г. увеличить скорость оборачиваемости запасов
от 2 до 4.
• Повысить операционную эффективность на 10% в 1997 г.,
на 8% - в 1998 г. и на 6% - в 1999 г.
Первый шаг, предпринятый Polaroid, -
fc. ориентация на координацию и интеграцию гло-
Ж бальных операций компании по транспортиров-
» ке, планированию производства, управлению
f запасами и т.д. Вторым шагом стала разра-
ботка компанией логистических программ
с учетом особенностей отдельных видов про-
дукции и потребительских групп. В-третьих,
была проведена оценка складских и распре-
делительных сетей, чтобы гарантировать, что процессы
в них управляются оптимально. В-четвертых, процессы
были подвергнуты реинжинирингу, чтобы они в большей
степени ориентировались на спрос, были более быстрыми
и более гибкими. Результатом усилий Polaroid стало повы-
шение коэффициента выполнения заказов с 89 до 91%.
Коэффициент выполнения заказов по товарным линиям
повысился на 9%, достигнув 94%. Кроме того, за счет
снижения затрат на транспортировку и складирование было
сэкономлено 13 млн долл.
Источник: «Polaroid's Three-Step Approach to Successful Global
Logistics», lOMA's Report on Managing Logistics, Issue 99-09
(September 1999), pp. 4-5; and the Polaroid website <http://
www.polaroid.com/index.hrml>.
могут доставить продукт, чтобы отсрочить выплату
таможенных сборов или налогов или уменьшить их
величину. В Соединенных Штатах существует более
225 FTZ, обслуживающих свыше 3500 компаний;
общая стоимость грузов, проходящих через которые,
составляет более 160 млрд долл. [35]. Товары, оста-
ющиеся на территории FTZ, не подлежат обложе-
нию пошлинами или оплате налогов до тех пор,
пока они не вывозятся из зоны в страну назначения.
В пределах FTZ организации часто занимаются
обработкой, сборкой,сортировкой и переупаковкой
продукции, прежде чем ее отправляют дальше.
Когда продукция импортируется и используется
как компоненты в товарах, изготовленных в США,
а затем реэкспортируется, импортер или экспортер
может избежать выплаты импортных пошлин в США
на соответствующую часть продукта и за счет этого
устранить необходимость возврата таможенных
платежей, сущность чего мы объясняли в этой главе
выше, т.е. подавать заявление на возврат властями
таможенных платежей, уплаченных по импорту, ко-
торый затем реэкспортирован.
а* Большинство FTZ
используются не на полную
мощность
Организация FTZпотенциально дает множество
выгод. Однако большинство этих зон используются
не на полную мощность, т.е. имеющиеся площади
простаивают без дела. Сооружения, предлагаемые
услуги и качество управления у разных FTZ суще-
ственно различаются. Менеджеры, стремящиеся
воспользоваться возможностями FTZ, должны про-
анализировать каждую зону и определить, в какой
степени они могут воспользоваться ее потенциалом
в своих целях [36].
Резюме
Все больше и больше компаний расширяют масш-
табы своей деятельности и выходят на глобальные
рынки. По мере того как организации все активнее
обслуживают потребителей из разных стран, они
должны создавать логистические системы, предо-
ставляющие именно те товары и услуги, на которые
у потребителей есть спрос. Хотя компоненты глобаль-
ной системы цепей поставок могут быть такими же,
как и в национальной системе, управление между-
народной сетью может быть совершенно другим.
Чтобы выйти на глобальный уровень, компания
должна уметь координировать сложный набор видов
деятельности; маркетинга, производства, финансиро-
Глава 13. Глобальная логистика
507
вания, снабжения, так как без этого она не сможет
минимизировать общие логистические издержки.
Все это позволяет организации добиться максималь-
ного влияния на рынке и получить конкурентное
преимущество на своих международных целевых
рынках.
В этой главе мы проанализировали некоторые
причины, из-за которых организации расширяют
свою деятельность и выходят на глобальные рынки.
Компании могут сделать это путем экспортирова-
ния, лицензирования, организации совместных
предприятий, прямого владения, импортирования,
встречной торговли и возврата таможенной по-
шлины. Изучая в целом процесс экспортирования,
мы обсудили конкретные задачи, выполняемые
экспортным дистрибьютором, таможенным брокером,
таможенным экспедитором, торговой компанией
и NVOCC. Кроме того, мы познакомились с важ-
ностью документации и с тем, как применяются
зоны свободной торговли.
Менеджер, занимающийся международной логис-
тикой, должен уметь управлять ее разными компо-
нентами на рынке, для которого характерно большое
число неконтролируемых элементов: политических
и правовых, экономических, конкурентных, техноло-
гических, географических и социально-культурных.
Поэтому мы кратко обсудили каждую из неконтро-
лируемых составляющих среды, в которых прихо-
дится действовать.
Изучив материал этой главы, который далее
будет выступать в качестве фундамента, теперь мы
готовы разобраться с тем, как следует управлять
логистическими видами деятельности на глобаль-
ном рынке.
Рекомендуемая литература
Babbar, Sunil, and Sameer Prasad. “International Purchasing,
Inventory Management and Logistics Research: An Assess-
ment and Agenda.” International Journal of Physical Distribu-
tion and Logistics Management 28, no. 6 (1998), pp. 403-33.
Bowman, Robert J. “Calling All Partners.” Global Logistics
& Supply Chain Strategies 4, no. 6 (July 2000), pp. 10-20
Fawcett, Stanley F., and Laura M. Birou. “Exploring the
Logistics Interface Between Global and JIT Sourcing.” Inter-
national Journal of Physical Distribution and Logistics Mana-
gement 22, no 1(1992), pp. 3-14.
Gillis, Chris. “NVOs Take on Automation.” American Ship-
per 42, no. 8 (August 2000), pp. 15-20.
Gilmore, James H. “Designing a Distribution Strategy for
Canada.” CCA White Paper published by Cleveland Consul-
ting Associates, undated, 12 pages.
Luk, Sheriff T. K. “Structural Changes in China’s Distribu-
tion System.” International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management 28, no. 1 (1998), pp. 44-67.
MacDonald, Mitchell E. “Who Does What in International
Shipping.” Traffic Management 30, no. 9 (September 1991),
pp. 38—40.
Murphy, Paul R., and James M. Daley. “EDI Benefits and
Barriers: Comparing International Freight Forwarders and Their
Customers." International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management 29, no. 3 (1999), pp. 207-16.
Pearson, John N., and Jake Semeijn. “Service Priorities in
Small and Large Firms Engaged in International Logistics.”
International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management 29, no. 3 (1999), pp 181-91.
Razzaque, Mohammed Abdur. “Challenges to Logistics
Development: The Case of a Third World Country-Bangla-
desh.” International Journal of Physical Distribution and Lo-
gistics Management 27, no. 1 (1997), pp. 18-38.
Sawyer, Richard. “Lost at Sea?” Operations & Fulfillment 8,
no. 4 (July/August 2000), pp. 12-22.
Stapleton, Drew M., and Virginie Saulnier. “Defining
Dyadic Cost and Risk in International Trade: A Review of
INCOTERMS 2000 with Strategic Implications.” Journal of
Transportation Management 11, no. 2 (Fall 1999), pp. 25-43.
Ulengin, Fusun, and Nimet Uray. “Current Perspectives in
Logistics: Turkey as a Case Study." International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management ,29, no. 1
(1999), pp. 22-49.
U.S. Department of Commerce. A Basic Guide to Export-
ing. Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, Sep-
tember 1986.
Zahn, Sherrie E. “Choosing a Market Entry Strategy.” World
Trade 12, no. 5 (May 1999), pp. 40-46.
--------. “Top Markets for Trade & Expansion." World Trade
12, no. 6 (June 1999), pp. 38—48.
--------. “The World Trade Top 100." World Trade 12, no. 11
(November 1999), pp. 46-60.
Zinn, Walter, and Robert E. Groose. “Barriers to Globali-
zation: Is Global Distribution Possible?” The International
Journal of Logistics Management 1, no. 1 (1990), pp. 13-18.
508
Глава 13. Глобальная логистика
Вопросы и задания
1. Все большее число организаций начинают заниматься
международными маркетингом и ^ргистикой. Обсудите
факторы, влияющие на эти организации при их выходе
на международные рынки.
2. Организации, планирующие выйти на глобальный ры-
нок, могут воспользоваться рядом доступных для себя
стратегий: а) экспортированием; б) лицензированием;
в) совместными предприятиями; г) прямой собствен-
ностью; д) импортированием; е) встречной торговлей.
Кратко поясните сущность каждой стратегии, в том числе
ее достоинства и недостатки.
3. Объясните значение каждой организации, принимающей
участие в экспорте, в глобальной логистике: а) экспорт-
ного дистрибьютора; б) таможенного брокера; в) между-
народного экспедитора; г) торговой компании; д) NVOCC.
4. Рассмотрите различные неконтролируемые элементы
внешней среды, влияющие на организацию, и покажите,
как каждая из следующих составляющих может в це-
лом воздействовать на виды деятельности в междуна-
родной логистике: а) экономические; б) конкурентные;
в) технологические; г) географические; д) социально-
культурные; е) политико-правовые.
5. Приведите пример и опишите некоторые из наиболее
часто употребляемых терминов при отгрузке продукции
и условий торговли, применяемых в международной
торговле.
6. Обсудите, как организации могут использовать зоны
свободной торговли как часть своих сетей глобальной
логистики.
7. Дайте краткое определение и опишите логистические
характеристики встречной торговли и возврата тамо-
женной пошлины.
Сноски к главе 13
[1] См.: Procter & Gemble's 1999 annual report <http://
www.pg.com/investor> and Hewlett-Packard's 1999 an-
nual report <http://www.hp.com/abouthp/company_facts/
index. html>.
[2] David C. Shanks, «Strategic Planning for Global Com-
petition», The Journal of Business Strategy 5, no. 3 (Win-
ter 1985), pp. 80-89.
[3] Cm.: Vern Terpstra and Ravi Sarathy, International Mar-
keting, 7th ed. (Fort Worth, TX: Dryden Press, 1997),
p. 24.
[4] Для рассмотрения стратегии выхода на рынок
и связанных с этим аспектов см.: Raphael L. Brown.
A Study of the Relationship Between a Firm's Market
Entry Strategy and Environmental Analysis in Foreign-
Based Multinational Firms Operating in the United States,
unpublished D.B.A. dissertation, Nova Southeastern Uni-
versity, Ft. Lauderdale, FL (1998).
[5] David L. Anderson and Dennis Colard, «The Internati-
onal Logistics Environment», in The Logistics Handbook,
ed. James F. Robeson and William C. Copacino (New
York: Free Press, 1994), pp. 658-59.
[6] Для обсуждения некоторых видов рисков, связанных
с деятельностью совместных предприятий, см.; Eric
Farnsworth and Larry Sher, «Protecting Your Interests in
a Global Environment», World Trade 12, no. 11 (Novem-
ber 1999), pp. 86-90.
[7] Дополнительный материал по совместным предпри-
ятиям в развивающихся странах приводится в: Dianne
J. Cyr, «Implications for Learning: Human Resources
Management in East-West Joint Ventures», Organiza-
tion Studies 17, no. 2 (Spring 1996), pp. 207-26; Roger
W. Mills and Gordon Chen, «Evaluating International Joint
Ventures Using Strategic Value Analysis», Long Range
Planning 29, no. 4 (1996), pp. 552-61; Anthony J.F.
O’Reilly, «Establishing Successful Joint Ventures in Deve-
loping Nations: A CEO's Perspective», Columbia Journal
of World Business 23, no. 1 (Spring 1988), pp. 65-71;
and Gregory E. Osland and S. Tamer Cavusgil, «Perfor-
mance Issues in U.S.-China Joint Ventures», California
Management Review 38, no. 2 (Winter 1996), pp. 106-30.
[8] R. Neil Southern, Transportation and Logistics Basics
(Memphis, TN: Continental Traffic Service, Inc., 1997),
p. 295.
[9] Этот параграф взят из работы: Lisa М. Ellram and
Laura Birou, Purchasing for Bottom Line Impact (Burr
Ridge, IL: Irwin, 1995), p. 61.
[10] Kwabena Anyane-Ntow and Santhi C. Harvey, «А Coun-
tertrade Primer: A Look at a Growing Trend That De-
mands Management Accountants' Attention», Manage-
ment Accounting 76, no. 10 (April 1995), pp. 47-50; and
John N. Pearson and Laura B. Forker, «International
Countertrade: Has Purchasing's Role Really Changed?»
International Journal of Purchasing and Materials Mana-
gement 31, no. 4 (Fall 1995), pp. 38-44.
[11] Kenton W. Elderkin and Warren E. Norquist, Creative
Countertrade (Cambridge, MA: Ballinger, 1987), p. 152.
[12] Martha L. Celestino. «International Trade Logistics Soft-
ware Solutions», World Trade 12, no. 5 (May 1999), p. 62.
[13] Различные аспекты неконтролируемой внешней среды
рассмотрены в большом числе книг, где анализируется
влияние, которое они могут оказать или оказывают
на организации. Наиболее интересные и наиболее
часто цитируемые обзоры по этой теме рассматрива-
ются в работах: John Naisbitt and Particia Aburdene,
Megatrends 2000: Ten New Directions for the 1990s (New
York: Avon Books, 1990); and William J. Bennett, The
Index of Leading Cultural Indicators (New York: William
Morrow, 1994).
[14] Philippe-Pierre Dornier, Ricardo Ernst, Michel Fender,
and Panos Kouvelis, Global Operations and Logistics
(New York: John Wiley & Sons, 1998); Vern Terpstra and
Lloyd C. Russow, International Dimensions of Marketing
(Cincinnati, OH; South-Western, 2000); and Terpstra and
Sarathy, International Marketing, 7th ed.
[15] Для обсуждения того, как торговые блоки могут
повлиять на глобальные организации, см.: Naresh К.
Malhotra, James Agarwal, and Imad Baalbaki, «Hetero-
geneity of Regional Trading Blocs and Global Marketing
Strategies: A Multicultural Perspective», International
Глава 13. Глобальная логистика
509
Marketing Review 15, no. 6 (1998), pp. 476-506. Более
конкретно влияние логистики на деятельность компа-
нии Mercosur рассмотрено в работе: Jos6 G.Vantine
and Claudirceu Marra, «Logistics Challenges and Op-
portunities within Mercosur», The International Journal
of Logistics Management 8, no. 1 (1997), pp. 55-66;
and Michael Berzon, «Mercosur Passes Test», American
Shipper 42, no. 4 (April 2000), pp. 47-58.
[16] Познакомиться с интересным примером управления
нетрадиционными формами логистики в секторе
бакалейно-гастрономической торговли можно в
работе: Douglas A. Blackmon, «Launching Barksdale,
Version 4.0», The Wall Street Journal, September 7,
1999, pp. B1 and B4.
[17] George Anders, «Virtual Reality: Web Firms Go on
Warehouse Building Boom», The Wall Street Journal,
September 8, 1999, pp. B1 and B8.
[18] Alvin Toffler, Future Shock (New York: Random House,
1970); Alvin Toffler, The Third Wave (New York: William
Morrow & Co., 1980), Alvin Toffler, Powershift: Know-
ledge, Wealth, and Violence at the Edge of the 21st
Century (New York: Bantam Books, 1990).
[19] John Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Trans-
forming Our Lives (New York: Warner Books, 1982); John
Naisbitt and Particia Aburdene, Megatrends 2000: Ten
New Directions for the 1990s (New York: William Mor-
row, 1990).
[20] Paul S. Bender, «International Logistics», The Distribu-
tion Management Handbook, ed. James A. Tompkins and
Dale Harmelink (New York: McGraw-Hill, 1994), p. 8.5.
[21] В качестве примера укажем, что Закон о запрете под-
купа иностранцев (Foreign Corrupt Practices Act, 1977)
от 1977 г. запрещает руководителям американских
компаний давать взятки иностранцам, хотя у их ино-
странных конкурентов таких ограничений может не
быть. В некоторых частях мира взятки и «налаживание
отношений» - нормальная, общепринятая практика
ведения бизнеса.
[22] Judith Е.М. Klostermann and Arnold Takker, eds., Pro-
duct Innovation and Eco-Efficiency (Dordrecht, The Neth-
erlands: Kluwer Acadimic Publishers, 1998); and James
R. Stock, Development and Implementation of Reverse
Logistics Programs (Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1998).
[23] Для более глубокого изучения процесса принятия
решения при отборе экспортных посредников см.:
Toby В. Gooley, «Do You Need an Export Interme-
diary?» Traffic Management 34, no. 9 (September 1995),
pp. 67A-69A.
[24] Freight Facts (New York: Port Authority of New York and
New Jersey, 1989), pp. 28-29.
[25] Экспедиторы могут играть важную роль внутри
страны. Пример их роли в странах Восточной Европы
см.: Robert J. Bowman, «Frans Maas Keeps Parts Flow-
ing to AutoEuropa», Global Logistics and Supply Chain
Strategies 2, no. 9 (November 1998), pp. 58-64.
[26] Freigth Facts, p. 9.
[27] William W. Goldsborough and David L. Anderson, «lm-
port/Export Management», The Logistics Handbook, ed.
James F. Robeson and William C. Copacino (New York:
Free Press, 1994), p. 683.
[28] Ibid, p. 694.
[29] Gregory E. Burns, «Freight Forwarding/Logistics: Toward
a New Era in Transportation», White Paper published by
Gerard Klauer Mattison & Co. (1997), Exhibit 24, un-
numbered.
[30] The Export Trading Company Act of 1982, P.L. No. 97-
290.
[31] Southern, Transportation and Logistics Basics, p. 297.
[32] «Ten Key Trade Documents», Traffic Management 29,
no. 9 (September 1990), pp. 53 and 55.
[33] Для более подробного изучения основ международ-
ного торгового права и терминов, используемых в нем,
см.: James Giermanski, «Сап You Talk International
Trade?» Transportation and Distribution 35, no. 7 (July
1994), pp. 34-36.
[34] Thomas A. Foster, «Anatomy of an Export», Distribution
79, no. 10 (October 1980), pp. 76-77. For a definition of
these and other Import/export terms, «Export/lmport
Terms You Need to Know», Traffic Management 19, no. 9
(September 1990), pp. 37-41.
[35] «Is an FTZ Right for You?» WERCSheet 22, no. 5 (May
1999), p. 5.
[36] Для изучения роли FTZ в глобальных маркетинговых
стратегиях см.: Tom Andel, «Site Неге and Zone Out»,
Transportation and Distribution 37, no. 8 (August 1996),
pp. 52-54; and William Armbruster, «The Competitive
Edge», Journal of Commerce and Commercial 409,
no. 28806 (September 11, 1996), pp. 1C-2C. Допол-
нительно информацию о FTZ можно получить, посетив
веб-сайт Национальной ассоциации иностранных тор-
говых зон (National Association of Foreign Trade Zones):
<http://www.imex.com/naftz/html>.
510
Глава 13. Глобальная логистика
ПРИЛОЖЕНИЕ
Что вам необходимо знать
Об INCOTERMS'.
основные положения
Определение
INCOTERMS (от International Commercial Terms —
Условия международной коммерции) — это между-
народно-стандартизированные «базисные условия
поставки», описывающие обоюдные обязательства
сторон, т.е. как покупателей, так и продавцов, в транс-
акциях при международных продажах. Кроме того,
INCOTERMS — это набор из 13 терминов, позволя-
ющих четко распределить затраты, риски, ответ-
ственность за таможенную очистку и страхование
товаров, перевозимых во внешней торговле, между
покупателем и продавцом. В этой связи важно
подчеркнуть, что INCOTERMS имеет дело только
с отношениями между продавцами и покупате-
лями, устанавливающимися по условиям контракта
о продажах; прямого отношения к контрактам, за-
ключаемым с перевозчиком, они не имеют.
История
INCOTERMS впервые были разработаны в 1936 г.
Международной торговой палатой {International
Chamber of Commerce, ICC), располагающейся в Па-
риже, как набор международных правил для толко-
вания торговых терминов. Эти правила, известные
как INCOTERMSc 1936 г., затем неоднократно уточ-
нялись. Позже к основному набору документов
делались добавления, в них вносились поправки
(в 1953, 1967, 1976, 1980, 1990 гг.), в последний раз
в 2000 г., чтобы привести его в соответствие с со-
временной международной практикой.
Использование INCOTERMS
Следует подчеркнуть, что когда стороны наме-
реваются включить базисные условия поставки
в соответствии с INCOTERMS в свой контракт о про-
даже, они обязательно должны сослаться на текущий
вариант INCOTERMS. Так, покупатели и продавцы,
готовые использовать INCOTERMS 2000, должны
четко показать, что их контракт составлен на усло-
виях INCOTERMS 2000. Более того, правильное
использование INCOTERMS предполагает, что
указываемый порт назначения или указываемое
место назначения должны быть названы, так как
без этого документ не будет правомочным; затем
должны быть указаны условия INCOTERMS, зада-
ваемые в данном документе (например, EXW La
Crosse, WI - INCOTERMS 2000; FAS Norfolk, VA -
INCOTERMS 2000).
Четыре группы
Термины сгруппированы по четырем различным
группам: Е, F, С и D.
Группа Е. Группа Е (от слова Ех) охватывает ва-
рианты с минимальным объемом ответственности
для продавца и максимальным — для покупателя.
В этой группе продавец отвечает только за произ-
водство товаров, доступных для покупателя по со-
гласованной цене, обычно получаемых покупателем
на предприятии продавца.
Группа F. Группа F (от слова free) объединяет
варианты, для которых характерно отсутствие от-
ветственности у продавца на основном участке
транспортировки. Другими словами, продавец обя-
зуется только доставить товары до перевозчика,
указанного покупателем. При этом он не несет
ответственности за основную перевозку и оплачи-
вает только часть расходов, требуемых для, доставки
продукции — только на начальном ее этапе.
Группа С. Группа С (от cost — затраты или carriage —
перевозка) включает варианты, при которых прода-
вец несет ответственность за заключение контракта
с основным перевозчиком и оплату его услуг, но не
принимает на себя риск убытков или порчи про-
дукции, а также не оплачивает дополнительные
расходы, вызываемые событиями, происшедшими
после транспортировки груза или его отправки.
Группа D. И наконец, группа D (от delivery -
доставка) охватывает 5 вариантов доставки на усло-
виях INCOTERMS, при которых продавец отвечает
за оплату и доставку товаров в страну назначения.
Продавец несет ответственность за все затраты и рис-
ки, связанные с доставкой товаров в страну назна-
чения.
Глава 13. Глобальная логистика
511
Две категории
Дополнительно INCOTERMS можно классифи-
цировать с точки зрения доставки по двум катего-
риям.
Контракты отправки (departure contracts), по ко-
торым продавец несет ответственность за доставку
в указанное место страны-экспортера или страны,
из которой отправляется груз. Тем самым продавец
принимает на себя все расходы и риски, возни-
кающие до пересечения границы. Контракты от-
правки охватывают группы Е, Fn С. Обратите вни-
мание, что условия группы С часто неправильно
трактуются как «контракты прибытия», хотя сле-
дует подчеркнуть, что по условиям С, как и по ус-
ловиям F, продавец выполняет контракт в стране
отгрузки. Поэтому контракты по продажам, заклю-
ченные на условиях С, попадают в категорию конт-
рактов отправки.
Контракты прибытия (arrival contracts), по ко-
торым продавец принимает на себя все расходы
и риски, связанные с доставкой товара в точку до-
ставки в другой стране. Другими словами, прода-
вец отвечает за доставку товаров в согласованное
место или в указанный пункт у границы (delivered
at frontier, DAF) или в стране назначения. Поэтому
продавец принимает на себя большую часть, если
не всю, ответственности за транспортировку. Конт-
ракты прибытия включают только условия катего-
рии D.
Более того, перевозчики и экспортеры могут
интерпретировать INCOTERMS в следующих вари-
антах.
Фрахт с предоплатой (freightprepaid), когда про-
давец оплачивает основные цены перевозчика до
отправки груза. Поэтому ответственность за рас-
ходы основного перевозчика несет продавец. Этот
вариант включает группы С и D.
Оплата фрахта после доставки груза (freight
collect). Здесь основные платежи взимаются или
оплачиваются в месте назначения; другими словами,
их оплачивает покупатель. Этот вариант включает
группы Е и Е
INCOTERMS 2000
Учитывая развитие технологии, возросшее ис-
пользование во всем мире торговых условий и для
более полного соответствия XXI в., INCOTERMS
были пересмотрены. Эти изменения были подготов-
лены рабочей группой по выработке условий тор-
говли (Working Party on Trade Terms, WPTT), в состав
которой вошло 40 экспертов по торговле со всего
мира. WPTT — подгруппа Комитета по международ-
ной практике (Committee on International Practice),
который, в свою очередь, входит в состав Междуна-
родной торговой палаты (ICC) со штаб-квартирой
в Париже.
Через 2 года после пересмотра условий продаж,
составленных в преддверии нового тысячелетия, ICC
после сентября 1999 г. опубликует новое издание
INCOTERMS1666 (Здесь и далее для действий после
сентября 1999 г. используется будущее время, что
отражает время составления данного документа. —
Примеч. пер.). Условия INCOTERMS 2000 могут
включаться в контракты начиная с 1 января и должны
указываться в контрактах с января 2000 г.
Стандартное обязательство каждой стороны. Как
показано в определении, INCOTERMS исходят из
контракта о продажах и в прямом виде не связаны
с контрактом на перевозку; поэтому первичные
обязанности каждой стороны контракта на между-
народную перевозку должны специально фиксиро-
ваться.
Стандартные обязанности продавца
1. Упаковывание и маркировка. Продавец обязан
упаковать товары таким образом, как это требу-
ется по условиям транспортировки, но только
в той мере, в какой обстоятельства, связанные
с транспортировкой, известны продавцу на мо-
мент заключения контракта о продаже. Кроме
того, должна быть нанесена соответствующая
(особенно если речь идет о перевозке опасных
грузов) маркировка.
2. Проверка. Продавец несет расходы на осущест-
вление любых необходимых операций по проверке
товаров, например качества, габаритно-весовых
характеристик и количества, необходимых, чтобы
товары поступили в распоряжение покупателя.
3. Предоставление товаров в соответствии с усло-
виями контракта. Товары, предоставляемые про-
давцом, должны соответствовать условиям конт-
ракта о продаже. Кроме того, продавец должен
приложить торговый счет-фактуру и любые
другие свидетельства в соответствии с предусмот-
ренным контрактом.
4. Извещение для покупателя. Продавец должен
информировать покупателя, когда и где товары
поступят в его распоряжение.
Стандартные обязательства покупателя
1. Оплата по установленной цене. Покупатель
должен оплатить продукцию по цене, указанной
в контракте о продаже.
2. Принять доставленный товар. Покупатель
должен принять доставленный товар, если он
поступил в его распоряжение в соответствии
с INCOTERMS.
Источник. Drew Stapleton and Virginia Saulnier. Third Annual Interna-
tional Business and Economics Conference Proceedings, De Pere,
Wl, USA (2000).
Глава
Стратегии
14 глобальной логистики
Содержание главы
Введение 513
Аспекты глобальной логистики 513
Глобальный рынок: контролируемые элементы 519
Глобальные возможности маркетинга 524
Резюме 534
Рекомендуемая литература 535
Вопросы и задания 536
Цели главы
• Указать некоторые контролируемые факторы, влия-
ющие на виды деятельности глобальной логистики.
• Показать организационные, финансовые и управ-
ленческие аспекты, связанные с глобальной логи-
стикой.
• Проанализировать логистические аспекты основ-
ных глобальных рынков — Северной Америки,
Тихоокеанского региона, Западной и Восточной
Европы.
• Обсудить операции категории maquiladora и при-
вести примеры.
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
513
Введение
Одним из наиболее важных феноменов XX в.
стало расширение масштабов деятельности биз-
неса, когда крупные компании начали действовать
в каждом регионе мира. В этом отношении можно
привести множество примеров.
• Почти 37% всех океанских грузоперевозок, посту-
пающих в Европу, проходят через порт Роттердам.
Численно это составляет 5 млн контейнеров
общим весом грузов в 310 млн тонн [1].
• Экспорт США в Африку в настоящее время на
45% больше экспорта во все страны, в прошлом
входившие в СССР [2].
• В результате создания NAFTA (Североамерикан-
ского соглашения о свободной торговле) амери-
канские и канадские перевозчики получили раз-
решение оказывать пограничные автомобильные
услуги на переходе как из США в Мексику, так
и из Мексики в США, а мексиканские перевоз-
чики получили возможность заниматься тем же
самым на границе между США и Канадой [3].
а* Примеры глобального роста
В настоящее время многие компании уже имеют
большую и продолжающую расти долю на рынках,
расположенных за пределами стран их происхожде-
ния. Например, 35 крупнейших ритейлеров США
каждый год выходят на новые рынки, и в среднем
объем их бизнеса растет на 40% быстрее, чем у ри-
тейлеров, действующих в одной стране [4]. Можно
привести и другие примеры глобального роста.
• Weber-Stephens, ведущий производитель грилей
высокого качества для барбекю и аксессуаров,
экспортирует более 15 тыс. грилей в Австралию
и Новую Зеландию, отправляя их со своего
распределительного центра, расположенного
в США [5].
• Circle International, провайдер логистических
услуг категории ЗР£, открыл распределительный
центр общей площадью в 200 тыс. кв. футов
в своей азиатской штаб-квартире в Сингапуре.
В 2001 г. DHL Worldwide Express и UPS Worldwide
Logistics также откроют свои новые распределитель-
ные центры площадью в 100 тыс. и 285 тыс. кв.
футов соответственно [6].
• Adobe Systems, Inc., провайдер мирового масш-
таба издательских технологий и программного
обеспечения в области графики, заключил парт-
нерство с Sykes, крупным провайдером услуг,
на управление 3 тыс. единиц хранения своей
продукции, находящихся в Европе [7].
• Donaldson Company, производитель воздушных
и жидкостных фильтров для систем контроля за
выбросом газов и жидкостей в транспортных сред-
ствах, систем очистки воздуха, устанавливаемых
на предприятиях, и специализированных фильт-
ров для драйверов дисководов и для кабин само-
летов, а также используемых при производстве
полупроводников, продает 40% своей продукции
за пределами США, причем значительная часть
продаж приходится на Канаду [8].
• Ежегодные поступления Jabil Circuit, Inc., разра-
ботчика и производителя плат для электронных
схем для предприятий категории OEM, состав-
ляют 2 млрд долл. Компания имеет производ-
ственные предприятия в США, Шотландии,
Бразилии, Китае, Венгрии, Малайзии, Мексике
и Италии, при этом приблизительно 30% ее по-
ступлений генерируются за пределами Северной
Америки [9].
В этой главе мы обсудим некоторые схожие
и различные явления, происходящие в управлении
логистикой в национальных и международных масш-
табах. Мы также рассмотрим, как следует развивать
логистические стратегии и программы, наиболее
полезные для глобального рынка.
Аспекты глобальной
логистики
а* Ключевые аспекты
глобальной логистики
Управление глобальными цепочками поставок —
гораздо более сложный процесс, чем национальной
сетью. Здесь менеджеры должны анализировать
международную среду, планировать работу системы
международной логистики и разработать процедуры
контроля, позволяющие отслеживать, насколько
успешно (или неудачно) реализуются такие планы.
На рис. 14.1 показаны некоторые вопросы, ответы
на которые должны получить менеджеры, отвечающие
за международную логистику, о видах деятельности
организации, связанных с глобальной логистикой.
Эти вопросы можно разделить на пять категорий:
1) анализ внешней среды; 2) планирование; 3) струк-
тура; 4) реализация плана; 5) контроль над выпол-
нением логистической программы [10].
Процесс управления
глобальной логистикой
Общая цель процесса, в графическом виде изо-
браженного на рис. 14.1, — создать оптимальную
логистическую систему для каждого международного
целевого рынка. Такая цель предусматривает про-
ведение всестороннего анализа различных характе-
ристик каждого рынка и разработку набора альтер-
натив или стратегий, позволяющих организации
добиться выполнения своих целей. Получив набор
514
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
Ключевые вопросы анализа, планирования и контроля
Анализ внешней среды
1. Каковы уникальные характеристики каждого национального рынка? Какие общие
характеристики есть у каждого национального рынка?
2. Должна ли компания объединять национальные рынки для логистических операций и/или
целей планирования?
Планирование
3. Кто должен принимать логистические решения?
4. Какие основные допущения мы принимаем в отношении целевых рынков? В какой степени
эти допущения можно считать достоверными?
5. Каковы потребности целевых рынков в уровне обслуживания потребителей?
6. Каковы характеристики логистической системы, которых наша компания может добиться
на каждом целевом рынке?
7. Каковы наиболее сильные и слабые стороны нашей компании в сравнении с действующими
и потенциальными конкурентами на каждом целевом рынке?
8. В чем состоят наши цели, учитывая доступные логистические альтернативы, и наши оценки
возможностей, рисков и характеристик компании?
9. Каковы платежный баланс и валютная ситуация на целевых рынках? Каким будет их влияние
на нашу физическую систему дистрибьюции?
Структура
10. Как мы структурируем нашу логистическую организацию, чтобы добиться оптимального
способа достижения наших целей, учитывая наши навыки, умения и ресурсы?
, За какие операции отвечает каждый организационный уровень?
Реализация плана
11. Учитывая наши цели, структуру и оценку внешней среды рынка, как мы должны
разрабатывать эффективные операционные логистические планы?
Какие стратегии в области транспортировки, запасов, упаковывания, складирования
и обслуживания потребителей мы должны разработать для каждого целевого рынка?
Контроль над реализацией логистической программы
12. Как следует измерять и отслеживать запланированные показатели?
Что необходимо сделать, чтобы фактические результаты не отличались от заданных?
Рис. 14.1. Процесс управления глобальной логистической системой
Источник: адаптировано no Warren J. Keegan, Global Marketing Management, 5th ed., p. 37. Copyright 1996.
Reprinted by permission of Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.
целей или стратегий, менеджеры определяют наи-
более подходящую собственную организационную
структуру и структуру цепочек поставок. После это-
го уже можно добиваться создания оптимальной
логистической сети/системы. На заключительном
этапе происходят измерения и оценка показателей
деятельности системы и через обратную связь пре-
доставление лицам, планирующим стратегический
процесс, информации, необходимой для внесения
отдельных корректировок или проведения модифи-
кации всей системы.
Так же как при управлении логистикой на наци-
ональном уровне, интегральной частью процесса
управления глобальной логистикой является анализ
компромиссных вариантов соотношения затрат
и услуг. И организации, и ее потребителям всегда
важно независимо от того, проводятся ли операции
на национальном или на международном уровне,
уметь правильно определить, оценить и реализовать
оптимальную комбинацию затрат и услуг. Основная
разница между национальным и международным
вариантом — другая мера влияния каждого расход-
ного и сервисного элемента.
Особо большое внимание по затратам и обслу-
живанию уделяется времени реагирования на за-
просы потребителей, полноте выполнения заказов,
точности отгрузки и состоянию грузов [ 11]. По сравне-
нию с национальными рынками при международных
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
515
операциях продажи и расходы менее чувствительны
к более длительному времени реагирования (response
time), поскольку здесь потребители готовы ждать
дольше, к тому же время выполнения заказа в этом
случае менее стабильно. Однако, по мере того
как новые технологии позволяют организациям
и третьим сторонам развивать и расширять свои
глобальные логистические инфраструктуры, эта
ситуация начинает меняться.
а* Время реагирования
Существует несколько причин, обусловлива-
ющих более продолжительное и менее стабильное
по остальным характеристикам время реагирования
при выполнении операций глобальной логистики.
• Расстояния, на которые перевозятся грузы, зна-
чительно длиннее.
• Большая часть международных перевозок осу-
ществляется по океану, здесь скорость перевозки
ниже, а характеристики точности доставки также
ниже, чем при наземной (или воздушной) транс-
портировке.
• Обычно требующиеся дополнительные доку-
менты: аккредитивы и консульские инвойсы,
а также различные согласования могут удлинить
время выполнения заказа [12].
а* Полнота выполнения заказа
f Точность отгрузки
J Состояние доставляемого
груза
Полнота выполнения заказа (order completeness) —
гораздо более важная составляющая в глобальной
логистике, чем в национальной, что частично объяс-
няется существенно более высокими затратами при
задержках в выполнении заказов или отправке грузов
экспедиторами. Затраты на обработку и отправку за-
казов следует сопоставлять с затратами, требующи-
мися для повышения полноты выполнения заказа.
Хотя все время отправлять только полные заказы
с учетом затрат, связанных с отправкой неполных
заказов или заказов, выполняемых в разбивке по
отдельным составляющим, стоит дорого, но, воз-
можно, обеспечиваемый при этом более высокий
уровень обслуживания потребителей их вполне
оправдывает. Эта же логика может действовать
и в отношении точности отгрузки (shipping accuracy).
Из-за более высоких затрат, связанных с ошибками
при отправке грузов для международной дистрибь-
юции, очень важно обеспечить максимальную точ-
ность отгрузки как по маршрутам, так и единицам
продукции, комплектуемым в отправляемые партии.
После того как отгрузка совершена, на первое место
по важности выходит состояние доставляемого груза
(shipping condition). Чтобы во время транспортировки
и грузообработки снизить вероятность повреждения
продукции, грузы должны быть надежно защищены
упаковками. В международных перевозках это осо-
бенно важно, так как время и затраты, необходи-
мые для замены поврежденной продукции, могут
быть очень значительными.
Руководство по разработке
стратегии глобальной логистики
При разработке стратегии глобальной логистики
можно воспользоваться некоторыми рекоменда-
циями как по общему менеджменту в целом, так
и логистическому в частности. Если говорить о стра-
тегиях общего менеджмента, то здесь в полной мере
подходят следующие рекомендации.
1. Выявляйте проблемы. Логистические проблемы
могут быть связаны с поддержанием контроля
над глобальными цепями поставок, получением
и обработкой информации от поставщиков и ре-
акцией на требования различных правитель-
ственных регулирующих органов.
2. Анализируйте варианты, возникающие в новых
ситуациях, и появляющиеся при этом возмож-
ности. Примерами подобных ситуаций, относя-
щихся к логистике, можно назвать запасы, ис-
тощаемые к определенному сроку, изменения
в деятельности видов транспорта, перевозчиков
или грузополучателей, изменения маршрутов
и/или пунктов назначения, а также повторную
консолидацию отправленных грузов.
3. Будьте готовы к быстрому внедрению некоторых
планов, программ и стратегий вроде новых
правил, учитывающих новые ограничения или
возможности; электронные потоки информации;
языковые, правовые и валютные различия между
рынками [13].
Руководство для разработки
стратегии глобальной
логистики
Ниже приведен список рекомендаций более
узкого, логистического характера, полезных для
организаций, занимающихся глобальной логистикой.
1. Планирование логистики должно осуществляться
интегрированно с процессом стратегического пла-
нирования компании. Например, DuPont, химичес-
кий гигант стоимостью в 40 млрд долл., недавно
реализовал программы «всеобщего управления
цепями поставок» на 30 своих основных направ-
лениях бизнеса, выполняемых приблизительно
в 100 странах. Цель этих программ — еще больше
сосредоточиться на рынках и потребителях,
включая обеспечение доставок химических про-
дуктов и исходных материалов в режиме «точно
516
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
в срок». Чтобы добиться этих целей, к каждой
бизнес-единице был прикомандирован работник
из логистической службы, одной из задач кото-
рого было оказание помощи бизнес-единице
правильно спланировать ее логистические виды
деятельности, начиная от выбора мест разме-
щения элементов инфраструктуры до доставки
продукции потребителям.
2. Отдел логистики должен руководствоваться
четко сформулированными направлениями деятель-
ности и регулярно измерять результаты своей
работы. Корпорация Baxter Healthcare Corporation,
действующая в глобальном масштабе и имеющая
общую стоимость в 8 млрд долл., заключила уни-
кальное соглашение с Trammel Crow, компанией
по управлению недвижимостью. В конце 1980-х гг.
Baxter решила рационализировать свои логисти-
ческие операции. Она поставила цель — увеличить
общую площадь, доступную для грузопереработки
материалов и продуктов, с 6,5 до 9 млн кв. фу-
тов. Более того, Baxter стремилась сократить
число городов, в которых у нее были свои мощ-
ности, с 50 до 40, а также снизить общее число
своих предприятий с 91 до 49. Для этого Baxter
заключила семилетний контракт, цель которого —
добиться экономии в 15 млн долл. Для этого
были произведены измерения всех релевантных
логистических издержек и параметров обслужи-
вания. Система отслеживает экономию на оплате
труда, платежах за землю, на арендной плате,
а также за счет поступлений и налоговых опера-
ций. Программами руководит специальный ко-
митет, состоящий из членов обеих организаций,
ежеквартально собирающихся на заседания для
анализа достигнутых показателей и предложения
путей их улучшения.
3. Менеджеры, отвечающие за импорт/экспорт,
должны стремиться выйти на уровень гаранти-
рованного интегрированного управления всеми эле-
ментами логистических цепей поставок, от места
их происхождения до места назначения. Учитывая
основные структурные и регулирующие изме-
нения, происходящие в мире, это очень важно.
Дерегулирование транспорта как в США, так
и все больше в Европе, Мексике и других реги-
онах мира позволяет сторонам договариваться
о предоставлении услуг в варианте «от двери
к двери» и совместно с перевозчиками устанав-
ливать цены на транспортировку своей продук-
ции. Это помогает грузоотправителям создавать
собственные каналы поставок и управлять ими
так, чтобы доставки осуществлялись в соответ-
ствии со спецификациями потребителей и с обо-
снованными затратами.
4. Для согласования общих объемов грузов, перевози-
мых компанией, с деятельностью перевозчиков,
специализирующихся на глобальных операциях, необ-
ходимо интегрировать национальные и междуна-
родные операции. Этот подход требует изменений
мышления менеджеров и основных подходов
к деятельности. И здесь у компаний имеется
множество возможностей. Для этого можно
начать с составления списка, сопоставляющего
национальные и международные логистические
виды деятельности [14].
Менеджеры, занимающиеся глобальным логисти-
ческим процессом на основе указанных рекоменда-
ций, руководствующиеся здравым смыслом и стре-
мящиеся к достижению успеха, с гораздо большей
вероятностью решат свои задачи, чем их более пас-
сивные коллеги. Хотя глобальный рынок испытывает
динамичные изменения, этими изменениями можно
управлять, в результате чего возникают новые воз-
можности (как, впрочем, и проблемы) у всех орга-
низаций, стремящихся действовать на глобальных
рынках.
Организационная структура
для глобальной логистики
Для международной, как и для национальной,
логистики важно создать наиболее подходящую
организационную структуру и правильно управлять
ею. Когда логистическая организация действует
в глобальном масштабе, наилучший тип ее органи-
зации будет таким, при котором функции планиро-
вания и контроля централизованы, а операционные
функции децентрализованы. В структурном отно-
шении обычно за глобальную логистику отвечает
менеджер среднего или высшего уровня. Успех
в значительной мере здесь определяется тем, в ка-
кой степени важные международные логистические
элементы группируются вокруг одного руководителя
исполнительного уровня.
Когда компании только выходят на международ-
ный рынок, первоначально обычно через экспорт-
ные операции или лицензирование, понятно, что
ведущее место у них продолжают занимать опера-
ции на национальном уровне. Очевидно, на первых
этапах развития это вполне оправдано. Но по мере
того, как международные операции по объему про-
даж и прибыли, а тем самым и по важности, растут,
при принятии корпоративных решений все более
весомым начинает становиться глобальный компо-
нент деятельности организации.
а* Как следует осуществлять
глобальную логистику:
централизованно или
децентрализованно?
Многие компании, действующие на глобальном
рынке, осуществляют значительную часть своей
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
517
Глобальное решение
«Локализованная» глобальная дистрибьюция
Hoffman-La Roche, швейцарская многонаци-
ональная компания, выбирая между централи-
зованным и децентрализованным контролем II Г~
над логистикой в своих подразделениях, еле- \V'':
диализирующихся на выпуске витаминов и тон- VV
ких химических соединений, следует неким
средним курсом.
Так, ответственность за дистрибьюцию и за-
пасы готовой продукции компания передала
территориальным менеджерам, также отвечающим и за
маркетинг. В то же время компания по-прежнему сама
занимается выбором перевозчиков, ведет переговоры
о тарифах, занимается поставками сырья, а также транспор-
тировкой материальных ресурсов между подразделениями
компании, действуя из штаб-квартиры, расположенной
в Базеле.
Руководство Hoffman-La Roche утверждает, что «локали-
зованная» система глобальной дистрибьюции - хороший
способ, позволяющий оставаться близко к потребителям,
не теряя при этом возможность получать экономию за счет
централизованного контроля.
Во второй половине 1996 г. Hoffman-La Roche передала
контроль над дистрибьюцией и запасами территориальным
менеджерам.
Компания разделилась на бизнес-единицы (или товар-
ные подразделения) и действует глобально, имея произ-
водственные структуры как в Европе, так и в США.
Бизнес-единица, специализирующаяся на
выпуске витаминов и тонких химических соеди-
нений, обслуживает три региональных области:
Европу (куда Hoffman-La Roche также включа-
ет Африку и Ближний Восток); обе Америки
и Дальний Восток (куда отнесена и Австралия).
До последних изменений структуры менед-
жеры, отвечающие за эти территории, само-
стоятельно занимались маркетингом.
Главный офис контролировал общемировую логистику
и транспортировку готовой продукции от производствен-
ных предприятий до «глобального распределительного
центра», расположенного в г. Венло, Голландия; от этого
глобального центра до «территориальных распределитель-
ных центров», каждый из которых располагается в указан-
ных трех регионах мира, а из каждого территориального
центра - до обслуживаемых этим центром потребителей.
В Европе доставка продукции из территориального
распределительного центра потребителям обычно осущест-
вляется фургонами; для бизнес-единицы, специализиру-
ющейся на выпуске витаминов и тонких химических соеди-
нений, на эту операцию уходит всего один день. Однако
в Азии, где требуются океанские перевозки, этот процесс
может продолжаться до двух недель.
Источник'. Philip Damas, «“Localized” Global Distribution», American
Shipper 39, no. 2 (February 1997), pp. 36 and 38. Reprinted by
permission of American Shipper.
логистической деятельности централизованно, од-
нако ряд ее видов и в этом случае выполняется
децентрализованно. Например, контроль за обслу-
живанием потребителей и управление этим направ-
лением деятельности обычно осуществляются более
четко, когда они локализованы на иностранных
рынках. Потоки материальных ресурсов, посту-
пающих в организацию, часто централизованы,
прежде всего из-за того, что современная техника
позволяет достаточно просто перевозить материаль-
ные ресурсы на большие расстояния. Кроме того,
большая часть информационных систем также, как
правило, централизована, что помогает принимать
решения, связанные с интегрированными логисти-
ческими функциями, невзирая на международные
границы [15].
а* Факторы, влияющие
на стратегии глобальной
логистики
Существует ряд факторов, влияющих на страте-
гии глобальной логистики и на организационную
структуру.
• Быстрое предложение новых продуктов на рынке,
в результате чего в различных регионах на рынках
за рекордно короткое время появляются новые
виды продукции.
• Сфокусированность на рыночных запросах:
чтобы удовлетворить самые разные требования
потребителей, предлагаются, например, про-
ектирование, упаковывание и обслуживание
по индивидуальному заказу.
• Доставка в режиме быстрого реагирования: до-
ставка достаточного количества продукции для
удовлетворения запросов потребителей по мере
их появления.
• Расширенный ассортимент услуг: предложение
новых, добавляющих ценность услуг (таких, как
загрузка продукции в контейнер с ячейками или
работа горячих линий в течение 24 часов в сутки,
что позволяет иметь с потребителями постоян-
ную связь).
• Инновационные каналы: использование мини-
мальной глубины эшелонирования, переход
на системы прямой доставки, чтобы выходить
на потребителей быстро и с наименьшими за-
тратами [16].
Если подобные стратегии анализировать сов-
местно, очевидно, что логистические организации
должны быть гибкими, оперативными и соответст-
вовать изменяющимся условиям ведения бизнеса.
518
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
Финансовые аспекты
глобальной логистики
Организация, участвующая в глобальной логис-
тике, сталкивается с совершенно иной финансовой
средой, в значительной степени отличающейся от
той, в которой она работает только на национальном
рынке. Независимо от того, занимается ли органи-
зация импортированием, экспортированием, лицен-
зированием, созданием совместных предприятий
или непосредственно владеет предприятиями в дру-
гих странах, — она всегда должна решать вопросы,
связанные с обменными курсами, стоимостью капи-
тала, учитывать влияние инфляции на логистичес-
кие решения и операции, рассматривать структуру
налогов и принимать во внимание другие финансо-
вые аспекты, значимые при выполнении различных
видов логистической деятельности на международ-
ных рынках [17].
а* Учет движения
оборотного капитала
Видам деятельности, входящим в глобальную
логистику, требуется финансирование: нужно иметь
оборотный капитал, накапливать запасы, зани-
маться кредитованием, инвестировать в здания
и оборудование, а также вносить корректировки
в ассортимент товаров и услуг, если в этом возни-
кает необходимость. Для компании, действующей
в международных масштабах, с учетом временного
лага, связанного с большими расстояниями, задерж-
ками при пересечении границ и выполнением тре-
бований регулирующих актов органов власти, кото-
рые могут ограничить транспортировку товаров
как между странами, так и в стране, важно учиты-
вать некоторые особенности деятельности, связан-
ные с оборотным капиталом {working capital). Если
говорить в этом отношении предельно обобщенно,
то международные операции требуют гораздо боль-
шего оборотного капитала, чем операции в нацио-
нальных масштабах.
а* Запасы
Важной составляющей глобальной логистики
являются запасы {inventories). Из-за большой неста-
бильности времени транспортировки, возможных
задержек в портах и на таможне, а также действия
других факторов при обслуживании международных
рынков компании часто требуется иметь более вы-
сокий уровень запасов, чем для работы только на
национальном рынке [18].
Кроме того, из-за высокой инфляции, существу-
ющей в некоторых странах, запасы могут оказать
существенное влияние на глобально действующую
организацию. В связи с этим в государствах с ин-
фляционной экономикой очень важно использовать
наиболее подходящие процедуры учета запасов, так
как от этого во многом зависит величина прибыли.
Возможно, в этих ситуациях наиболее подходящей
стратегией является учет запасов методом «послед-
ним поступил — первым выдан» {LIFO), поскольку
себестоимость продаж в этом случае ближе всего
соответствует текущей стоимости заменяемых товаров.
И наоборот, метод «первым поступил — первым
выдан» {FIFO) позволяет получить более высокий
показатель прибыли, чем LIFO, так как при таком
подходе текущие, т.е. более высокие, поступления
сопоставляются с прежними, более низкими, затра-
тами.
Менеджеры международной компании должны
взвешивать компромиссные варианты затрат с уче-
том величины накопленных запасов и прогнозируя
более высокие расходы из-за инфляции и действия
других факторов. Компромиссные варианты здесь
таковы: накопление дополнительных запасов и рост
затрат на содержание этих запасов или сокращение
этой категории затрат за счет сокращения запасов,
что, правда, потребует больших расходов при закуп-
ках, осуществляемых позже.
а* Инвестиции в инфраструктуру
и логистические сети
При международном финансовом планировании
менеджеры анализируют прямые инвестиции в ин-
фраструктуру и логистические сети {investment in
facilities and logistics networks). Важным здесь стано-
вится объем средств, выделяемых на капитальные
вложения {capital budgeting). Одним из аспектов про-
цесса капитального бюджетирования, заслужива-
ющим особого упоминания, является влияние коле-
баний обменного курса на логистические операции.
Так же как при ведении операций в нацио-
нальных масштабах, потребители в международном
секторе не платят за продукты до тех пор, пока они
им не доставлены. Однако из-за многих факторов
доставка продукции может задержаться, и поэтому
весь процесс окажется более продолжительным, чем
при работе в пределах национальных границ. К тому
же экспортеры должны учитывать колебания обмен-
ных курсов, которые могут произойти за время,
когда продукция находится в пути, доставляется
к грузополучателю и в конечном счете оплачива-
ется потребителем. В связи с этим, если не пред-
приняты определенные шаги для гарантированного
получения ожидаемой прибыли, снижение обмен-
ных курсов может привести к сокращению прибыли,
а в худшем варианте — к финансовым убыткам [19].
а* Аккредитив
Чтобы гарантировать оплату международными
потребителями доставленной им продукции, постав-
щики часто применяют аккредитивы {letters of credit,
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
519
1. Продавец просит
покупателя предоставить
аккредитив (L/C)
2. Покупатель просит
свой банк выдать
аккредитив в соответствии
с условиями продавца
3. Проверив кредитную
линию покупателя,
его банк извещает
банк продавца
о выдаче аккредитива
4. Банк продавца добавляет
свое подтверждение
(гарантирует платеж
продавцу) или просто
сообщает продавцу,
что аккредитив выдан
5. Продавец осуществляет
отправку груза
и в соответствии
с условиями аккредитива
предоставляет документы
об этом в свой банк
6.
Банк продавца изучает
документы и принимает их,
после чего отправляет их
в банк покупателя воздуш-
ной почтой или с курьером
7.
Банк покупателя изу-
чает документы
и принимает их, после
утверждения докумен-
тов дебетирует счет
покупателя и переводит
деньги в банк продавца
8.
Получив деньги, банк
продавца кредитует счет
продавца. (При использо-
вании подтвержденного
аккредитива банк про-
давца может произвести
выплату продавцу уже
после шага 6.)
Рис. 14.2. Как работает аккредитив
Источник: адаптировано по James Aaron Cooke, «What You Should Know about Letters of Credit», Traffic
Management 29, no. 9 (September 1990), pp. 44-45.
L/C). Этот документ выдается банком от имени
покупателя, он разрешает оплатить доставленные
товары. В этом случае оплату продавцу осуществля-
ет не сам покупатель, а банк. На рис. 14.2 показано,
как работает аккредитив. Один из специалистов по
этому поводу заявил следующее: «Хотя может пока-
заться, что этот вопрос в первую очередь должен
беспокоить финансовый отдел компании, важно,
чтобы логистические менеджеры, участвующие
в международной торговле, понимали, как работает
аккредитив. Если они неправильно будут интерпре-
тировать информацию или при отправке продукции
не будут четко следовать инструкциям, содержа-
щимся в документе, это может поставить под угрозу
получение компанией платежа за отправленную
продукцию» [20].
а* Застрахованные трансакции
В последнее время, чтобы гарантировать полу-
чение платежей, некоторые продавцы стали исполь-
зовать форму застрахованных трансакций (insured
transactions). Эта форма гарантированной оплаты
получает все большее признание и оказывается
выгоднее аккредитива, поскольку сопровождающие
ее накладные расходы ниже.
[лобальный рынок:
контролируемые элементы
Когда организация начинает заниматься глобаль-
ными операциями, масштабы ответственности руко-
водителя, отвечающего за логистику, обычно рас-
ширяются, так как теперь сюда включаются виды
деятельности, связанные с международной дистрибь-
юцией. Около 80% таких руководителей непосред-
ственно отвечают за глобальные распределительные
операции, выполняемые в их организациях {21].
а* Гповальные логистические
издержки часто выше
Руководство организации, занимающейся гло-
бальным маркетингом, должно управлять логисти-
ческими компонентами так, чтобы минимизировать
затраты, обеспечивая при этом приемлемый уровень
обслуживания своих потребителей. Однако на раз-
ных международных рынках соотношение затрат
и услуг у организации может быть различным. На-
пример, доля логистических издержек в продажах
в Японии и в США выше, чем в странах Европы
или в Австралии и Великобритании [22]. Менеджеры,
520
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
участвующие в международной логистике, особенно
в компаниях, владеющих иностранными дочерними
структурами, должны хорошо разбираться в отли-
чиях управления логистическими видами деятель-
ности на национальном и международном уровнях.
С учетом всех действующих факторов глобальная
логистика — обычно более дорогостоящая состав-
ляющая бизнеса, чем при национальной дистрибь-
юции. Более длинные расстояния транспортировки
продукции, затраты на дополнительную документа-
цию, более высокие объемы запасов, более продол-
жительное время выполнения заказов, а также другие
факторы, действующие совместно, приводят к уве-
личению международных логистических расходов.
Обслуживание потребителей
а* Действуя в глобальном
масштабе, сложнее добиться
стабильности обслуживания
потребителей
Во многих случаях организации не могут обеспе-
чить ту же стабильность обслуживания в международ-
ных масштабах, которую они способны предоставить
на национальном рынке. Поскольку международные
перевозки обычно бывают более продолжительными
и транспортные средства пересекают несколько
международных границ, требуется привлекать разных
грузовых перевозчиков и происходит множество
передач груза и грузопереработок, время транспор-
тировки каждой партии грузов может быть разным.
Из-за этого организациям, чтобы обеспечить выпол-
нение заказов и иметь страховой запас, требуется
более высокий уровень запасов.
В некоторых случаях уровень обслуживания по-
требителей на глобальных рынках должен быть даже
выше, чем на национальных. Такой опыт имеет
место в Японии, где время выполнения заказа
в среднем короче, чем в США. Из-за географи-
ческих различий этих двух стран, особенностей
инфраструктуры физического распределения мно-
гих оптовиков и ритейлеров и разных финансовых
характеристик большинство заказов на потребитель-
ские товары, размещаемые внутри самой Японии,
могут доставляться за 24 часа и даже быстрее. По этой
причине множество международных организаций
осуществляют прямое инвестирование в собствен-
ные инфраструктуры, которые они создают на ино-
странных рынках, — без этого они просто не смогут
эффективно конкурировать с местными компаниями
в уровне обслуживания потребителей.
а* Затраты на обслуживание
потребителей варьируют
в широких пределах
В разных странах затраты на обслуживание по-
требителей часто варьируют в широких пределах.
Организация должна проанализировать требования
к обслуживанию потребителей на каждом иностран-
ном рынке и разработать логистическую программу,
в наибольшей степени соответствующую требова-
ниям каждого региона. Иногда из-за конкуренции,
особых запросов потребителей регулирующих актов
органов власти и тарифных барьеров организации,
возможно, придется пойти на более высокие логис-
тические издержки. Это приводит к снижению уровня
рентабельности обслуживаемых ею целевых между-
народных рынков.
я* Hewlett-Packard, действуя
глобально, получает
конкурентное преимущество
Примером компании, способной получить кон-
курентное преимущество в глобальном масштабе
за счет повышения уровня обслуживания своих
потребителей, можно назвать Hewlett-Packard (HP).
HP реализовала программы, предназначенные более
тесно связать исследования и разработки, с одной
стороны, и производство — с другой, и добиться
сокращения времени «от концепции до доставки».
В успехе этих программ значительную роль сыгра-
ли подразделения этой компании, отвечающие за
логистику [23]. Более того, компания не успокоилась
на достигнутом, и процессы усовершенствования
процедур выполнения заказов продолжают оставаться
в ней стратегическим приоритетом. Для этого уста-
новлены цели, предусматривающие значительное
сокращение затрат при получении заказов от потре-
бителей и их обработке, а также транспортировке
этих заказов до потребителей.
Другим примером компании, способной полу-
чить международное конкурентное преимущество
за счет повышения уровня обслуживания потреби-
телей, является Subaru of America (SOA). SOA по-
высила уровень обслуживания, реструктурировав
свою логистическую сеть. Компания сэкономила
тысячи долларов на транспортных затратах и сумела
повысить производительность складских операций
на 50% [24]. Subaru сохранила свою позицию в от-
расли во многом благодаря отличной организации
поставок запасных частей и программам оказания
помощи покупателям, которые приобрели ее авто-
мобили.
Запасы
Контроль над запасами в глобальной логистике
требует понимания того, что системы управления
международными и национальными запасами раз-
личаются и это различие проходит по нескольким
позициям.
а* Запасы глобального назначения
«В международных логистических системах
обычно имеется больше мест, где хранятся запасы,
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
521
в том числе и за счет большего числа организаци-
онных уровней между поставщиками и потребите-
лями. Такая мультиуровневая система запасов —
сложнее и встречается чаще, чем на национальном
уровне.
Размер промежуточных запасов может быть
намного выше, чем в условиях национальных опе-
раций с тем же объемом продаж. Это вызывается
наличием большего числа мест и уровней выпол-
нения операций, а также более продолжительным
временем транспортировки» [25].
В зависимости от расстояния, на которое дол-
жен быть перевезен груз, и учитывая обычные типы
задержек, с которыми компания может встретиться
при международных перевозках продукции, для
своих глобальных рынков ей, возможно, придется
поддерживать уровень запасов, превышающий нор-
мальный. Обычно доля активов компаний, дейст-
вующих только в своей стране, приходящаяся на
запасы, составляет от 10 до 20%. У организаций,
участвующих в международном маркетинге, эта
цифра может достигать 50% и выше. Если говорить
о дорогой продукции, то здесь затраты на содер-
жание запасов, как и число неоплаченных счетов
к получению, могут быть очень большими.
На рынках, где продукты продаются в розницу,
выбор стратегий работы с запасами глобально дейст-
вующими организациями в значительндй степени
зависит от типов покупок, совершаемых населением.
Так, компании в США могут осуществлять более
полный контроль над своими запасами, поскольку
они могут влиять на объем продуктов, заказыва-
емых потребителями, активно используя для этого
предоставляемые при покупках скидки. Но на неко-
торых глобальных рынках этот подход не работает.
Поскольку на иностранных рынках условия
могут быть другими, важно, чтобы компания разра-
батывала политику работы с запасами и процедуры
контроля, в наибольшей степени подходящие для
каждого из таких рынков.
Транспортировка
а* Отличия глобальной
транспортировки
от национальной
Выбор вида транспорта и управление им при
международных перевозках намного сложнее, чем
в национальных условиях. Основными видами
транспорта между странами и регионами являются
воздушный и водный. На отдельных иностранных
рынках виды транспорта и их интермодальные ком-
бинации могут быть теми же, как и на национальном,
но даже в этом случае некоторые характеристики
транспортировки становятся совершенно иными.
Поэтому выбор вида транспорта и перевозчика,
а также управление транспортировкой следует осу-
ществлять с учетом особенностей страны или региона.
Транспортная инфраструктура, имеющаяся в раз-
ных странах мира, может быть различной. Напри-
мер, в Европейском Союзе лишь небольшое число
компаний имеют собственные транспортные под-
разделения, к тому же в Европе больше транспорт-
ных услуг оказывается в режиме аутсорсинга [26].
Во многих странах за пределами Северной Америки
органы власти либо сами владеют подвижным со-
ставом, либо он действует под их прямым управле-
нием. Порой национальные перевозчики получают
более выгодные условия работы в своей стране,
например в виде более низких тарифов, более прос-
того доступа к подвижному составу и предоставления
других льгот.
Железнодорожное обслуживание в странах Европы
обычно лучше, чем в США, поскольку подвижной
состав, железнодорожные пути и сооружения под-
держиваются в надлежащем состоянии, так как
железные дороги либо национализированы, либо
получают субсидии от правительств. Япония и евро-
пейские страны гораздо активнее пользуются вод-
ными перевозками, чем США или Канада. Из-за
большой протяженности береговой линии и внут-
ренних водных путей, а также более благоприятной
формы береговой линии водный транспорт здесь
является выгодным решением для большого числа
грузоотправителей. Многие организации, отправля-
ющие грузы через границы своих стран, должны
тщательно оценивать транспортные возможности
и аккуратно сопоставлять свои расходы и получа-
емые услуги.
а* Выбор видов транспорта
и перевозчиков в глобальном
масштабе
Как уже отмечалось в главе 13, многие орга-
низации пользуются услугами международных экс-
портеров. Большая часть рассмотренных факторов,
считающихся важными при выборе видов транспорта
и перевозчиков на национальном уровне, остается
столь же значимой и при глобальных транспорти-
ровках. Например, когда организации выбирают
международных экспедиторов, наиболее значимыми
критериями выступают опыт, надежность предостав-
ляемых услуг, способность предоставлять требуемую
информацию, репутация, внимание персонала
к клиентам, обоснованные цены и финансовое по-
ложение компании [27]. Основные различия вари-
антов международной транспортировки состоят
в возможностях компании и в мощностях, которые
они могут направлять на обслуживаемые рынки.
Принимая решения о транспортировке, лица,
отвечающие за логистику, должны учесть множество
отличий, характерных для национальной и между-
народной транспортировки. Это объясняется тем,
522
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
что разные рынки сильно отличаются по наличию
видов транспорта, тарифам перевозчиков, ограни-
чениям, накладываемым регулирующими актами,
уровню услуг, требующемуся потребителям, возмож-
ностям перевозчиков в плане услуг и другим аспек-
там транспортного микса.
Складирование
Хотя основные виды деятельности в области
складирования во всем мире одинаковы, тем не
менее и здесь существует множество разновид-
ностей. Некоторые основные различия, встреча-
ющиеся между национальным и международным
складированием, связаны с размером обслужива-
емой рыночной зоны, типом хранящейся продукции
и соотношением ручного и автоматизированного
оборудования.
а* Вопросы, возникающие
при складировании
Ниже приведены некоторые из основных во-
просов, на которые необходимо получить ответ,
рассматривая варианты использования складов
в условиях глобального маркетинга.
• Удовлетворяет ли местный склад рынок продук-
ции предприятия?
• Доступны ли на этом рынке подготовленные
работники для такого склада?
• Насколько быстро потребителям обычно требу-
ется получать продукцию?
• Можно ли получить услуги третьей стороны?
• Каковы релевантные затраты при использовании
склада общего пользования или собственного? [28].
я* Рыночные зоны,
обслуживаемые складами
Из-за некоторых особенностей европейские
и азиатские рынки, обслуживаемые логистичес-
кими сетями, обычно меньше и располагаются ком-
пактнее (главным образом из-за того, что плотность
населения в этих регионах выше), чем во многих
других местах мира [29]. В Африке, Южной Америке
и Австралии обслуживаемые рынки в географичес-
ком плане обычно крупнее, поскольку центры про-
живания населения здесь располагаются дальше друг
от друга.
Число и разнообразие видов продуктов, храня-
щихся на складах и в распределительных центрах,
также географически меняется. В Европе гораздо
больше складских специализированных сооруже-
ний, чем в Северной Америке, где склады обычно
содержат больше видов продукции и где она более
разнообразна. Например, дистрибьюторы товаров
повседневного спроса во Франции имеют отдель-
ные склады для свежих продуктов, напитков и мор-
ских продуктов [30].
а* Уровень автоматизации
Автоматизация в складских сооружениях, как
правило, значительно выше в промышленно разви-
тых странах и регионах, где доля затрат на труд
в себестоимости продукции относительно выше [31].
В таких странах, как Китай и Индия, а также во
многих частях Азии и Африки автоматизация раз-
вита слабо, что во многом также объясняется нали-
чием дешевого труда. На уровень автоматизации
влияют и величина расходов на такие системы,
и доступность вспомогательных компьютерных
и информационных систем.
Другие виды деятельности
а* Грузы для глобальных
перевозок требуют более
высокой степени защиты
Упаковывание. Глобальные перевозки грузов
требуют более высокого уровня защиты продукции,
чем при национальной доставке. Более протяжен-
ные расстояния и большее число грузопереработок
повышают вероятность ущерба, задержек в доставке
и хищений [32]. В целом объем убытков и/или по-
вреждений в международных перевозках выше, чем
в национальных. Поэтому глобальные грузоотпра-
вители должны уделять защитным характеристикам
упаковки больше внимания.
а* Что влияет на упаковку,
используемую в глобальных
операциях
Среди основных факторов, влияющих на конст-
рукцию упаковки, применяемую для международных
перевозок, выделяются вид транспорта/перевозчик
и характеристики оборудования для грузоперера-
ботки, климат, возможности для совершения хище-
ний, грузовые тарифы, таможенные платежи и, что
важнее всего, требования потребителей.
а* Рекомендации
по международной отправке
грузов
Минимальные требования всех решений об упа-
ковке для международных перевозок должны исхо-
дить из того, что по прибытии в место назначения
груз должен быть неповрежденным. Чтобы груз
прибыл в таком виде в место назначения в другой
стране, свой вклад в это также могут внести руко-
водители, отвечающие за логистику. Этого можно
добиться, если следовать некоторым основным пра-
вилам.
• Изучать особенности товара.
• Анализировать условия транспортировки и кон-
тролировать, чтобы упаковка позволяла выдер-
жать наиболее трудный участок перевозки.
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
523
• Изучать поставщика.
• Разбираться в требованиях по упаковке, применя-
емых в стране происхождения продукта, а также
в порту прибытия, по каждому перевозчику.
• Обеспечивать быстрое получение груза в месте
его прибытия [33].
а* При международных перевозках
широко применяются
контейнеры
Для того чтобы сделать грузопереработку более
удобной и защитить продукт во время перемещения
и хранения, многие компании активно пользуются
контейнерами. Контейнеры широко используются
в глобальных логистических системах, особенно
когда частью транспортировки являются перемеще-
ния по воде [34]. Многие компании пользуются
контейнерами стандартных размеров (8' х 8' х 8', 20',
30' или 40'), что облегчает интермодальные пере-
возки их грузов [35].
а* Преимущества контейнеров
Для грузопереработки все чаще применяется
стандартное оборудование. В этом отношении кон-
тейнеры позволяют получить несколько преиму-
ществ, а именно:
• затраты из-за потерь или ущерба сокращаются,
что обеспечивается хорошими защитными харак-
теристиками контейнера;
• затраты на труд при грузопереработке благодаря
более активному использованию автоматизиро-
ванного оборудования для грузопереработки
снижаются;
• контейнеры гораздо проще транспортировать
и хранить, чем при других вариантах, что приво-
дит к более низким затратам на складирование
и транспортировку;
• можно получить контейнеры различных разме-
ров, многие из которых стандартизированы
и поэтому удобны для интермодального исполь-
зования;
• контейнеры могут служить в качестве временных
складов в портах и на терминалах, где площадь
хранения может быть ограничена.
я* Недостатки контейнеров
Вместе с тем у контейнеров есть и недостатки.
Основная проблема с использованием контейнеров
связана с тем, что порты или терминалы, способ-
ные их обрабатывать, имеются далеко не во всех
частях мира, и даже там, где они есть, они могут
быть загружены поступающими и отправляемыми
грузами, из-за чего часто происходят длительные
задержки. Кроме того, для первоначального создания
транспортной сети, в основу которой положены
контейнеры, требуются крупные капиталовложения.
Прежде чем организация может воспользоваться
выгодами контейнеризации, ей необходимо вложить
большие средства в порты и сооружения, оборудо-
вание для грузопереработки, специализированный
транспорт и сами контейнеры [36].
а* Маркировка
Сопутствующим упаковыванию видом работ
является маркировка. С точки зрения затрат мар-
кировка — относительно второстепенный вид дея-
тельности глобальной логистики. Однако для свое-
временного и эффективного перемещения грузов
через международные границы крайне важна точ-
ная маркировка. К числу основных характеристик
маркировки относятся указание ее содержания,
язык, цвет и место ее расположения на упаковке.
Снабжение. Исторически так сложилось, что
компании получают сырье, детали, расходные мате-
риалы и компоненты прежде всего из национальных
источников поставок. Однако в последнее время
наблюдается все более динамичная тенденция
к международным поставкам материальных ресур-
сов. Например, компания Trek Bicycles из США
каждую неделю импортирует 20 контейнеров с вело-
сипедами или их деталями от поставщиков, распо-
ложенных в Тайване, Сингапуре, Японии, Китае или
Филиппинах [37]. Canon использует некоторые мест-
ные источники поставок для продукции, выпуска-
емой за пределами Японии. На своем предприятии,
действующем в Калифорнии, компания пользуется
местными источниками поставок в объеме 30%,
на предприятии в Вирджинии — менее чем 20%,
а в Германии — 40% [38].
Концепции интегрированного логистического
менеджмента (integrated logistics management) и ана-
лиза компромиссных вариантов затрат (cost trade-off
analysis) остаются очень важными и в международ-
ной логистике. Однако относительная значимость
каждого компонента логистики от рынка к рынку
может меняться, так же как и расходы, требующиеся
для каждого вида деятельности. Это приводит к тому,
что соотношения затрат и услуг на каждом между-
народном рынке могут быть различными. ’
а* Интернет как источник
информации
Информационные системы. Лучший совет, кото-
рый можно дать руководителю компании, начавшей
заниматься глобальной логистикой, — иметь как
можно больше информации об условиях ведения
бизнеса и операционных процедурах, применяемых
на каждом рынке, причем для этого надо постараться
получить как можно больше данных из самых раз-
нообразных источников. Особенно полезным источ-
ником информации практически о любом
аспекте глобальной коммерции или логистики
является Интернет. Скорость сетевого трафика здесь
постоянно растет. Фактически каждые 100 дней он
524
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
удваивается, и электронная коммерция уже стала
глобальной индустрией с многомиллиардным дол-
ларовым оборотом [39].
Во многом аналогично тому, как в мировой
банковской системе для перевода денег и чеков
банкам-участникам применяются клиринговые
палаты с автоматизированной обработкой инфор-
мации, точно так же клиринговые палаты, обра-
батывающие логистическую информацию, могут
предоставлять данные о грузах грузоотправителю
в любой точке мира 24 часа в день [40].
Все чаще организациями для таких целей, как
обработка заказов, передача логистической инфор-
мации в режиме реального времени, предоставле-
ние телефонных услуг по частным сетям, доступ
к Интернету и проведение видео- и телеконференций,
используются спутниковые коммуникационные
системы. Одним из пионеров применения спутни-
ковых коммуникаций стала компания Wal-Mart, что
во многом помогло ей добиться доминирования
в глобальном масштабе [41].
а* Программное обеспечение
логистики в международной
торговле
Организации, участвующие в международном
производстве и глобальных коммуникациях, также
широко применяют программное обеспечение ло-
гистики в международной торговле (international
trade logistics, ITL). Программное обеспечение ITL
«разработано для автоматизации, мониторинга и
учета огромного числа видов деятельности. Эти
виды деятельности часто, хотя и не всегда, связаны
с управлением цепями поставок, управлением скла-
дированием, контролем над запасами и системами
управления транспортом» [42]. Приведем в качестве
примера корпорацию Xylan Corporation, располага-
ющуюся в США, глобального производителя ком-
мутационной аппаратуры, 65% поступлений которой
приходят из-за рубежа. Эта корпорация применяет
программное обеспечение ITL для слежения через
собственный веб-сайт всех своих точек, где у нее
есть запасы. Компания также может подтвердить
отгрузку продукции, подготовить потребительские
профили и ускорить прохождение груза через
таможню [43].
Глобальные возможности
маркетинга
Основная часть мировой экономической актив-
ности и международной торговли сосредоточена
в трех крупных географических регионах: Северной
Америке, Тихоокеанской области/Китае (включая
Японию) и Западной Европе. На эти три региона
приходится 80% мирового экономического про-
дукта и 75% мирового экспорта. Поэтому понятно,
что нужно четко разбираться в сущности бизнеса
и логистических систем, применяемых в этих реги-
онах, а также в других развивающихся областях,
таких, как Восточная Европа, страны бывшего СССР
и Южная Америка.
Северная Америка
NAFTA интегрирует рынки
Канады, Мексики и США
Североамериканский «общий рынок» Канады,
США и Мексики появился после принятия Северо-
американского соглашения о свободной торговле
(NAFTA) [44]. Годовой поток торговли между США
и Мексикой превышает 150 млрд долл., из которых
75 млрд долл, идет из Мексики в США. Общий годо-
вой поток торговли между Канадой и США «весит»
более 320 млрд долл., из которых приблизительно
170 млрд долл, идет в южном направлении, т.е. из
Канады в США [45]. Как NAFTA влияет на амери-
канский экспорт в Канаду и Мексику за период
с 1993 по 1998 гг., показано на рис. 14.3. Интересно
отметить, что в 1999 г. Мексика обогнала Японию
в качестве ведущего экспортного рынка Калифорнии,
когда ее общий объем сделок на этом направлении
превысил 14 млрд долл. [46].
И Мексика
Рис. 14.3. Влияние NAFTA на экспорт США
в Канаду и Мексику, 1993-1998 гг.*
* Цифры приведены в млрд долл. США
Источник. Министерство торговли США (1999).
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
525
а* Изменения в результате
присоединения к NAFTA
В этой части мира численность населения
и объем производимого экономического продукта
больше, чем у Европейского Союза (EU) и Евро-
пейской ассоциации свободной торговли (European
Free Trade Association, EFTA), вместе взятых. Поло-
жения NAFTA непосредственно влияют не только
на самые разные логистические виды деятельности,
но также на то, как структурируются цепочки по-
ставок, когда в них участвуют канадские, американ-
ские и мексиканские компании. Если указать более
конкретно, то NAFTA.
• устраняет многие тарифные и нетарифные
барьеры (к 2004 г. большинство тарифов между
этими странами вообще исчезнет);
• расширяет возможности перевозчиков действо-
вать в других странах (это особенно касается
США и Мексики, где пограничные перемеще-
ния стали намного более легкими);
• облегчает либерализацию иностранных инвес-
тиций (что предоставило американским и канад-
ским компаниям право учреждать структуры
бизнеса в Мексике или приобретать уже действу-
ющие мексиканские компании);
• стандартизирует таможенные процедуры, мест-
ные правила и требования по упаковыванию
и маркировке [47].
Канада и США имеют наиболее развитые по
всему миру логистические инфраструктуры и сис-
темы. Северная Америка предлагает широкий вы-
бор провайдеров транспортных услуг, обустроенные
складские помещения и дополнительные услуги по
всему континенту по разумным (что определяется
конкуренцией) ценам. Здесь можно воспользоваться
различными типами перевозчиков (общего пользо-
вания, контрактными или в основном обслужива-
ющими свои компании), предоставляющих разные
транспортные услуги: по воздуху, автомобильным
или железным дорогам, трубопроводам и воде. По-
скольку практически все способы транспортировки
в США и Канаде не принадлежат органам власти,
в большинстве случаев цены устанавливаются в ходе
переговоров сторон и зависят от типа груза (например,
опасные грузы или грузы, перевозимые в рефриже-
раторах) и характеристик продукции (например,
годовой объем перевозок, сезонность перевозок,
размер груза, тип продукции) [48].
я* Партнерство между Canadian
Pacific и Union Pacific
В качестве примера того, что дало NAFTA, пока-
жем, как канадская железнодорожная компания
Canadian Pacific Railway создала партнерство с Union
Pacific (США) и с мексиканским национальным
железнодорожным перевозчиком TFM и теперь
предлагает обслуживание категории TOFC между
Канадой и 16 пунктами в Мексике. Таможенная
очистка этих интермодальных перевозок происхо-
дит главным образом в местах отгрузки, а не при
пересечении границы [49].
Унитизация (unitization — объединение — в форме
паллет или подкладных листов) и контейнеризация
грузов (freight containerization) активно применяются
уже в течение нескольких десятилетий. Паллеты
в основном стандартизированы по основным про-
дуктовым линиям (например, для производителей
бакалейных товаров). Контейнеры, как правило,
Технология
Интернетовское программное обеспечение снижает затраты
В результате появления все новых техноло-
гических разработок и их последующей адапта-
ции и практической реализации в организациях
и по всем их цепочкам поставок возрастает ис-
пользование программного обеспечения логис-
тики, причем темпы этих процессов постоянно
ускоряются. Поскольку Интернет расширяет элек-
тронные возможности компаний, многие органи-
зации более активно пользуются сетевыми при-
ложениями для управления своими глобальны-
ми логистическими сетями и выполнения глобальных опе-
раций.
Одной из компаний, пользующихся преимуществами
указанного динамичного роста и возможностями Интернета,
стала RockPort Trade Systems. Она разработала современ-
ную систему «клиент-сервер», называемую RockWeb. Эта
система создана специально для управления интегриро-
ванными цепочками поставок, применяемыми для таких
задач, как работа с глобальными источниками
поставок, закупки, финансирование и логистика.
В статье в Global Logistics and Supply Chain
Strategies говорится: «Для удаленных и слабо
развитых стран или компаний, стремящихся
минимизировать свои вложения в информа-
ционные технологии, Интернет может предо-
ставить массу выгод. Продавцы могут полу-
чать информацию о размещенных заказах на
закупки, могут менять сроки выпуска продук-
ции, отправлять извещения об аккредитивах, получать под-
тверждения о поступлении сырья, печатать любые формы
и счета-фактуры, и все это - без затрат на дорогие техно-
логические разработки».
Источник: Russell W. Goodman, «Internet Cuts Costs, Spreads
Availability of Export, Import Software», Global Logistics and Supply
Chain Strategies 3, no. 1 (January-February 1999), pp. 62-70.
526
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
имеют длину 40 и более футов, хотя есть контейнеры
и по 20 футов, и в основном создаются на основе
требований Международной организации по стан-
дартам.
Электронный обмен данных, Интернета и дру-
гих технологий, применяемых в информационных
системах, для поддержки логистических операций
начался в Северной Америке несколько десяти-
летий назад, и в настоящее время этот континент
является самым крупным пользователем подобных
технологий в мире.
а* Документы на канадской
таможне обрабатываются
в электронном виде
По утверждению одного источника, «обработка
документации по более чем 1,5 млн автомобильных
перевозок грузов в Канаду осуществляется таможен-
ной службой еще до того, как груз достигает границы,
что сокращает время на пропуск груза после его
прибытия. Благодаря этому более 90% всех грузов
из США проходят очистку Мексиканской таможен-
ной службой на границе за 20 секунд и быстрее» [50].
В качестве примера укажем веб-сайт компании
Roadway Express, через который потребители могут
найти систему E-Z Export и подготовить свои тамо-
женные документы в онлайновом режиме. Поэтому
свыше 96% из сотен тысяч отгрузок в год между
США и Канадой проходят таможенную очистку до
того, как эти грузы достигают границы между этими
странами [51].
а* Стратегии ведущих компаний,
появившиеся в результате
принятия NAFTA
Многие североамериканские производители,
ритейлеры и провайдеры логистических услуг
с выгодой для себя пользуются возможностями, пре-
доставленными NAFTA. Эти ведущие структуры
бизнеса или, как их еще называют, компании-лидеры
приняли на вооружение одну или несколько следу-
ющих стратегий.
• Обслуживание потребителей. Ведущие компании
управляют ключевыми клиентами постоянно
и согласованно, действуя во всех трех странах.
Они также работают над достижением унифи-
цированных уровней обслуживания для всего
интегрированного североамериканского рынка.
• Производство. Чтобы воспользоваться рыноч-
ными и тарифными преимуществами, изначально
предоставляемыми NAFTA, ведущие компании
модифицировали свои подходы к разработке
новой продукции и ее производству.
• Разработка каналов распределения. Чтобы разра-
ботать более совершенные каналы дистрибьюции,
эти компании создали группы по исследованию
рынков в каждой североамериканской стране.
• Сорсинг. Ведущие компании регулярно анали-
зируют и уточняют свои стратегии работ с источ-
никами поставок/закупок. Все больше это озна-
чает переход от взаимодействия с оффшорными
продавцами к поставщикам из Северной Америки.
• Дистрибьюция. Компании-лидеры разрабаты-
вают программы работы с основным перевозчи-
ком, на основе которых они взаимодействуют со
своими главными перевозчиками из Северной
Америки. Они также разрабатывают программы
международных перевозок, предусматривающие
новые подходы к консолидации грузов и их эше-
лонированию. И наконец, они активнее работают
на границе, чтобы ускорить прохождение там
потоков своей продукции.
• Продажи и маркетинг. Ведущие компании раз-
рабатывают стратегии продаж и маркетинга, учи-
тывающие конкретные рынки и потребителей
Северной Америки.
• Организация. Компании-лидеры создают собст-
венные структуры, специально занимающиеся
управлением бизнесом на территории, подпада-
ющей под действие NAFTA. Они также проводят
специальную подготовку своих сотрудников
и продавцов, чтобы те в своей работе умело
руководствовались правилами и положениями
NAFTA [52].
В числе компаний, воспользовавшихся с выгод-
ными для себя преимуществами, которые предо-
ставляет NAFTA, можно назвать Alamo Iron Works
(дистрибьютор), Darco Southern (производитель
промышленной продукции), NSК-RHP Canada (про-
изводитель шарикоподшипников), Rich Products
(производитель продовольственных товаров)
и Yellow Freight (автомобильные перевозки) [53].
Тихоокеанский регион
Компании, участвующие в импортировании, экс-
портировании, аутсорсинге материальных ресурсов
и выходящие на рынки Тихоокеанского региона,
признают, что различия в экономических и полити-
ческих подходах, а также в культуре сильно влияют
на виды деятельности бизнеса, которые они ведут
в этих азиатских странах. Очень разнообразный (от
богатой Японии до бедных Индонезии и Китая)
регион сталкивается с огромным множеством серь-
езных проблем, но одновременно предоставляет
большие возможности для действующих там ком-
паний [54].
а* Цепи поставок в Азии
являются более сложными
Цепочки поставок в Азии более сложны, хотя
поддаются управлению. Существуют оценки, что
в расчете на каждый 1 млрд долл, импорта из Китая
по крайней мере 150 млн долл, можно сэкономить,
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
527
если добиться эффективного управления цепями
поставок [55]. Выполнение логистических видов
деятельности требует учета множества особеннос-
тей и решения большого числа задач, таких, как
выбор продавца, выбор способа транспортировки
и перевозчика, консолидация груза и разбивка опта,
услуги брокеров, определение портов прибытия,
Ёопределение числа складов и выбор места их рас-
положения, выбор варианта складирования или
Ёпереотправки.
В Азии существуют три основных логистических
центра: Сингапур, Гонконг и Токио. «Сингапур об-
служивает Юго-Восточную Азию и регион Индии
и Пакистана, Гонконг — Северную Азию, а Токио —
основной центр для Японии» [56]. Компании, вы-
ходящие со своей продукцией на рынки во многих
странах Азии, обнаружат логистическую среду, во
многом похожую на ту, которая существует в Се-
верной Америке и Европейском Союзе. Здесь могут
проявляться некоторые культурные и политические
особенности, но в целом транспортная инфраструк-
тура в этом регионе хорошо развита: существует
множество возможностей для складирования, актив-
но используются автоматизированные системы,
провайдеры логистических услуг знают современные
концепции обслуживания потребителей и пользу-
ются ими на практике.
Однако все сказанное не относится к таким
слабо развитым странам Тихоокеанского региона
и Азии, как Китай. В Китае большинство логисти-
ческих видов деятельности управляются органами
власти или строго контролируются ими. Несмотря
на некоторые экономические реформы и преобра-
зования в системе дистрибьюции, осуществленные
правительством, экономика этой страны по-прежнему
характеризуется нехваткой материальных ресурсов,
плановым распределением и системой двойного
ценообразования (плановые и рыночные цены) [57].
а* Варианты логистической
деятельности в Китае
У организаций, начинающих работать в Китае,
существуют различные варианты логистической
деятельности. На рис. 14.4 и 14.5 соответственно
показаны каналы распределения потребительских
продуктов и промышленных товаров. Здесь может
реализовываться любая из двух основных стратегий
работы в каналах: прямая или косвенная. Один из
авторов так это объясняет: «Если иностранная орга-
низация решает доставлять свою продукцию целе-
вым потребителям через короткий, прямой канал,
она может либо продавать свои товары целевым
потребителям через... отделы продаж, либо через
ритейлеров, консигнационные магазины или на
выставках. Но существует другой вариант, когда
организация может выбрать стратегию непрямого
канала и продавать свою продукцию агентам по
продажам или оптовикам и разрешать этим дистрибь-
юторам реализовывать продукцию потенциальным
потребителям через их собственные каналы» [58].
а* Логистические проблемы,
встречающиеся в Китае
Организации, пытающиеся проникнуть на ки-
тайский рынок, встретятся с большими трудностями
логистического характера. Хотя ситуация здесь
и меняется к лучшему, в целом этот процесс проис-
ходит достаточно медленно, почти так же, как в Вос-
точной Европе и странах бывшего СССР. Поэтому
следует исходить из того, что изменения в каналах
распределения и инфраструктуре будут продолжаться
такими же темпами, т.е. происходить очень медленно,
что требует большого терпения от участников как
в управленческом, так и финансовом смысле. Биз-
нес в таких странах, как Китай, в течение многих
лет еще не будет приносить больших выгод, и ком-
пании не смогут пользоваться теми финансовыми
критериями для оценки показателей эффективности
китайской системы логистики, к которым они при-
выкли на рынках в других частях мира.
Глобальные организации, действующие в других
областях Тихоокеанского региона, также сталкива-
ются с трудностями логистического характера.
Правда, финансовый хаос, потрясший Тихоокеан-
ский регион в 1990-е гг., в основном закончился, что
привело к новому витку роста и развития этого ре-
гиона. Однако организации, рассматривая будущий
рыночный потенциал азиатских стран, теперь дейст-
вуют более осторожно, хотя большинство компаний
расширяют здесь производство, а также масштабы
маркетинговых и логистических операций [59].
а* Системы дистрибьюции
в Японии
Рынки в Японии, Южной Корее, Австралии
и других азиатских развитых территориях являются
современными и предоставляют различные логис-
тические услуги, аналогичные тем, которые ком-
пания может получить в промышленно развитых
странах в Северной Америке и Западной Европе.
Например, у Японии уже давно созданы эффектив-
ные транспортные и складские инфраструктуры,
дополненные хорошими информационными систе-
мами. Однако здесь в течение многих десятилетий
нормой считаются длинные каналы дистрибьюции,
что затрудняет новым участникам выход на япон-
ский рынок. В 1990-е гг., когда стала формироваться
тенденция создания более коротких и более прямых
каналов, ситуация начала меняться. Это существенно
повысило эффективность логистики. С тех пор пря-
мые продажи и заказы по почте, например, растут
быстрее, чем розничные [60].
Хотя Япония в географическом плане пред-
ставляет собой архипелаг, состоящий более чем из
528
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
Прямые продажи, различные формы
Рис. 14.4. Каналы дистрибьюции потребительских продуктов в Китае
Источник: Sherriff Т.К. Luk, «Structural Changes in China’s Distribution System», International Journal of Physical
Distribution and Logistics Management 28, no. 1 (1998), p. 59.
5 тыс. островов, большая часть населения этой страны
проживает на четырех основных островах: Хоккайдо,
Хонсю, Кюсю и Сикоку. К тому же значимость
каждого из этих островов различна: так, на Хонсю
расположены основные города, там проживает ос-
новная масса населения Японии.
а* Характеристики японской
логистики
К числу основных характеристик японской ло-
гистики можно отнести следующие.
1. Виды транспорта. 90% всех перевозимых по
стране грузов доставляются автомобильным
транспортом; и такое положение дел, вероятно,
сохранится и в будущем. Для транспортировок
грузов требуется получить лицензию в Мини-
стерстве транспорта. Лицензии бывают разные,
в том числе:
• на перевозки фургонами на большие расстояния,
когда грузы транспортируются между основными
регионами (например, от заводов до распреде-
лительных центров);
• перевозки фургонами на короткие расстояния,
когда грузы транспортируются в пределах одного
региона (например, от оптовика до ритейлера);
• районные перевозки, когда грузы перевозятся
куда угодно, но при этом маршруты начинаются
и заканчиваются в одном и том же районе, а пере-
возимые товары принадлежат только одному
грузоотправителю;
• маршрутные перевозки, когда перевозка грузов
осуществляется по указанному маршруту и для
самых разных грузоотправителей.
2. Логистические центры. Основная область произ-
водства в Японии — это треугольник Токио —
Нагойя — Осака, расположенный на острове
Хонсю; расстояние от Токио до Осаки прибли-
зительно 500 км. Указанный треугольник охва-
тывает зону вокруг Токио, известную как Канто
(куда входят Иокогама и Кавасаки), а также вокруг
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
529
Рис. 14.5. Каналы распределения промышленных продуктов и сырья в Китае
Источник: Sherriff Т.К. Luk, «Structural Changes in China's Distribution System», International Journal of Physical
Distribution and Logistics Management 28. no. 1 (1998), p. 60.
Осаки, известную как Кансай (куда входят Кобе
и Киото).
3. Транспортные пробки. Для указанного треуголь-
ника большой проблемой являются транспортные
пробки на дорогах и шоссе, особенно в крупных
городах и на подъездах к ним, из-за которых
средняя скорость передвижения составляет менее
15 км в час. Из-за этого, чтобы удовлетворять
запросы потребителей быстро, надежно и эконо-
мически выгодно, при внедрении систем «точно
в срок» требуется создание множества небольших
предприятий и/или использование огромного
числа небольших транспортных средств.
4. Системы дистрибьюции. Системы дистрибьюции
для разных видов продукции обычно сильно от-
личаются друг от друга, что объясняется разными
приемами торговли и каналами распределения.
5. Каналы дистрибьюции. В настоящее время активно
развиваются нетрадиционные каналы дистрибь-
юции, особенно каналы, не связанные с рознич-
ными магазинами, и этот вариант часто является
наилучшим для внедрения на японский рынок
новых продуктов. К этим каналам относятся за-
казы по почте, продажи по каталогу, продажи
в варианте «от двери к двери», телешоппинг
и торговые автоматы.
6. Совместная дистрибьюция. Такой вариант дист-
рибьюции распространен достаточно широко:
соперники доставляют свою продукцию в одни
и те же магазины, пользуясь для этого одними
и теми же системами доставки и фургонами.
7. Паллетизация. Крупные компании, как правило,
пользуются паллетами (pallet) со стандартными
размерами, установленными ISO, хотя это не
требуется по закону, так как использование
паллет с разными размерами существенно за-
трудняет логистические операции.
8. Складирование. Контроль над складированием
в бизнесе осуществляют Министерство транспорта
530
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
и региональные транспортные бюро. В стране
действуют собственные сельскохозяйственные,
кооперативные и общего пользования склады.
Склады общего пользования дополнительно
классифицируются на склады общего назначе-
ния, холодного хранения,хранения на открытом
воздухе, хранения в емкостях, хранения на воде
(например, бревен) и опасных грузов. Министер-
ство транспорта относится к каждой категории
складов по-разному и выдает на их деятельность
разные разрешения.
а* Логистические виды
деятельности в Малайзии
В других частях Тихоокеанского региона рынки
также испытывают изменения, в связи с этим серь-
езные преобразования происходят и в логистике.
В Малайзии создан динамично растущий регион,
называемый «Кибер Джайя» (Cyber Jaya), явля-
ющийся частью так называемого Мультимедийного
суперкоридора (Multimedia Super Corridor, MSC), про-
екта стоимостью в 38,5 млрд долл. Регион является
высокотехнологичным центром, обеспечивающим
потребителей новейшими компьютерными и ин-
формационными системами, а также создающий
экономический климат, способствующий всесто-
роннему развитию бизнеса [61]. Создание этой
территории позволяет всем направлениям бизнеса
(например, логистике, производству, маркетингу)
глобальных организаций получить выгоды от ис-
пользования высокотехнологического оборудова-
ния, программного обеспечения и современных
систем. Хотя развитие подобных территорий проис-
ходит медленно и иногда ограниченно, это, несом-
ненно, свидетельствует о том, что Тихоокеанский
регион потенциально сможет предлагать глобаль-
ным организациям широкие возможности. По мере
того как развитие подобных территорий будет про-
должаться, логистические системы неизбежно
также будут развиваться.
Западная Европа
В географическом плане Европа намного мень-
ше, чем Северная Америка: большая часть европей-
ского населения живет на территории с радиусом
в 500 миль. Поэтому типовые способы транспор-
тировки и дистрибьюции в Европе существенно
отличаются от применяемых в США.
и* Европа: 1992
После создания единого европейского рынка
и принятия в Европейском Союзе единой валюты —
евро в Западной Европе происходят масштабные
изменения. Проект, называемый «Европа: 1992»,
означает создание унифицированного рынка, насчи-
тывающего свыше 300 млн граждан. Это решение
оказало огромное влияние на бизнес и коммерцию,
причем не только в Европе, но и по всему миру.
«Географически европейский ландшафт в наши
дни выглядит практически так же, как 10 лет назад.
Но с логистической точки зрения здесь все изме-
нилось» [62].
а* Изменения, происходящие
в логистике на территории
Европейского Союза
Изменения в ЕС оказали огромное влияние на
логистические операции. И пока унификация Европы
будет продолжаться, будут продолжаться и подобные
изменения. Наиболее крупные перемены произошли
в следующих сферах: централизация распредели-
тельных центров; рост числа партнерств и страте-
гических союзов [63]; использование аутсорсинга
и посредников; разработка панъевропейской транс-
портной сети; реструктуризация управления логис-
тикой.
Одной из наиболее значимых перемен стало
использование меньшего числа пунктов дистрибь-
юции, обслуживающих теперь более крупные ры-
ночные зоны [64]. Например, компания Kodak
создала единую логистическую сеть для обслужива-
ния стран Скандинавии и Балтийского региона.
Когда характер пересечения границ и таможенные
требования в ЕС стали иными, другие компании
последовали ее примеру и взяли на вооружение
аналогичные стратегии [65]. Так, Becton Dickinson,
компания, специализирующаяся на медицинских
технологиях, фактически закрыла все свои европей-
ские логистические мощности и теперь осущест-
вляет все свои операции централизованно, из одного
места [66].
а* Стратегии
панъевропейской логистики
Теперь в результате создания стратегий панъев-
ропейской логистики организации из различных
отраслей могут получать экономию на затратах
и повышать уровень обслуживания потребителей.
Например, один производитель медицинского обо-
рудования, чья штаб-квартира располагается в США,
консолидировал все логистические операции, и теперь
они выполняются из единого центра в Бельгии, что
позволило ему на 50% сократить уровень запасов,
на 75% - число дефицитов и снизить общие логи-
стические издержки на 20% [67]. С точки зрения
статистики интересно отметить, что приблизительно
950 европейских распределительных центров,
т.е. около половины, располагаются в Голландии [68].
Кроме того, после объединения Европы уве-
личилось число межнациональных союзов. Так,
в Голландии KLM Cargo (голландская грузовая авиа-
компания), Jan de Rijk (голландская транспортная
и логистическая компания) и Trailstar (трансъевро-
пейская интермодальная компания) объединили
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
531
свои услуги и создали систему плановых перевозок
грузов по воздуху и железной дороге между Амстер-
дамом и Миланом в Италии [69].
В Европе варианты аутсорсинга и привлечения
посредников всегда использовались достаточно
активно, но теперь эта практика становится еще
более популярной [70]. По словам одного наблюда-
теля, «компании — третьи стороны, специализиру-
ющиеся на логистике, расположенные как в Европе,
так и в США, еще ближе подходят к созданию
панъевропейской сети обслуживания. Отношение
кооперативного типа между Schenker International
и Stinnes AG, ее родительской компанией, а также
шведской BTL АВ, например, привели к созданию
европейского логистического гиганта, в котором
в 30 европейских странах трудятся более 20 тыс.
человек, а годовые поступления уже превысили
3,5 млрд долл.» [71].
Наращивание панъевропейских транспортных
сетей во многом объясняется дерегулированием
транспорта, появившимися большими возможнос-
тями по оптимизации маршрутов и графиков работы
подвижного состава, а также предложением услуг
в масштабах всей Европы. Кроме того, туннель под
проливом Ла-Манш соединил Великобританию
с остальной частью Европы и способствует более
активной перевозке грузов между Великобританией
и Францией.
В результате объединения Европы и принятия
в ЕС некоторых стран Восточной Европы нынешний
баланс местных региональных и международных
транспортных перевозок начал меняться. Текущее
соотношение здесь таково: от 50 до 70% — это
локальные перевозки (с радиусом в 75 км), от 20
до 30% — региональные (радиус 175 км) и осталь-
ное — международные перевозки (радиус 300 км).
Ожидается, что в этом соотношении произойдут
резкие изменения: на местные перевозки будет при-
ходиться от 15 до 30%, на региональные — от 20
до 35%, а на международные — от 35 до 65% [72].
Реструктуризация
логистического менеджмента
Реструктуризация управления логистикой про-
исходит по ряду направлений менеджмента, в том
числе и в администрировании логистических видов
деятельности. Устранение таможенных процедур
привело к повышению эффективности транспорти-
ровки, упаковывания и маркировки. В настоящее
время технологические новинки внедряются по всей
Европе, а не только в отдельных странах, как это
было раньше. В объединенной Европе обработка
заказов, контроль над запасами, складирование
и компьютерные технологии применяются более
централизованно.
Организации изменяют свой подход и теперь
более централизованно контролируют логистику,
что, в свою очередь, влияет на организационные
структуры и на масштабы работ. Структуры, кото-
рыми компании начали пользоваться после 1992 г.,
как правило, более широкие, менее ограничены
в национальных границах и располагаются в цент-
ральных пунктах континента.
К сожалению, если рассматривать ситуацию
в целом, конкурентная борьба в Европе стала более
острой. Теперь производители, ритейлеры и провай-
деры логистических услуг, если показатели их ра-
боты оказываются слабыми, подвергаются более
серьезным экономическим санкциям. Однако орга-
низации, способные эффективно и оптимально
заниматься производством, маркетингом и логисти-
ческими стратегиями в объединенной европейской
экономике, получают существенно более высокое
вознаграждение.
Восточная Европа
В конце XX в. в странах бывшего СССР и в Во-
сточной Европе произошли огромные изменения;
выделим здесь в первую очередь снос Берлинской
стены, изменение политических и коммерческих
границ в Восточной Европе и Азии, объединение
Восточной и Западной Германии, движения неза-
висимости во многих республиках бывшего СССР.
а* Содружество Независимых
Государств (СНГ)
Содружество Независимых Государств (СНГ),
созданное в 1991 г., включает 5 основных регионов:
государства Балтии (Эстония, Латвия, Литва);
страны вдоль западной границы (Беларусь, Мол-
дова, Украина); закавказские государства (Армения,
Азербайджан, Грузия); страны центральной Азии
(Казахстан, Киргизстан, Таджикистан, Туркмения
и Узбекистан); Россия. Многие из этих государств
медленно движутся в направлении экономик со
свободными рынками.
Инвестиции в страны Восточной Европы и СНГ
увеличились, хотя не так быстро, как казалось во
времена распада бывшего СССР. Так, Solvay, веду-
щий бельгийский производитель химических
веществ и фармацевтических продуктов, вложил
160 млн евродолларов (EUR) в Болгарию. Saint-
Globain инвестировала более 90 млн EUR в завод —
производитель стекла в Польше. Производитель авто-
мобилей Renault с 1950-х гг. действует в Словении
и после 1992 г. вложил в эту страну 230 млн EUR [73].
Ежегодно объем прямых иностранных инвестиций
(FDI) странами — членами Европейского Союза
в этот регион составляет более 9 млрд EUR. Если
считать с 1989 г., общие прямые иностранные инвес-
тиции уже превысили 50 млрд EUR. Экспорт Евро-
пейского Союза в эти страны в годовом исчислении
достиг 80 млрд EUR [74].
532
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
J Трудности, с которыми
сталкивается логистика
в Центральной и Восточной
Европе
Исследователи процессов ведения бизнеса в Цент-
ральной и Восточной Европе пришли к выводу, что
процедуры таможенной очистки в большинстве
стран этого региона очень трудны. Некоторые ком-
пании отзываются о таможенной деятельности как
о «бюрократическом занавесе». Не менее 90% компа-
ний, чья деятельность проанализирована в обзоре,
указали, что они сталкивались с проблемами тамо-
женной очистки, в том числе «документы не прини-
мались только потому, что оттиски печатей стояли
не на том месте или были недостаточно яркими,
а также потому, что подписи были сделаны не голу-
быми чернилами, а черными» [75].
Помимо трудностей с процедурами таможенной
очистки, свой вклад вносят и плохие транспортные
инфраструктуры, созданные за десятилетия комму-
нистического правления, когда этой сфере не уделя-
лось должного внимания. Отсутствие умелых грузо-
вых перевозчиков, плохое состояние автомобильных
и железных дорог, а также портовых сооружений,
неопределенность перспектив в отношении улучше-
ния в этой сфере затрудняют перевозки продукции
через Центральную и Восточную Европу. Концеп-
ции деятельности таможенных служб и обслужи-
вания потребителей неизвестны или трактуются
(за очень редким исключением) неправильно. В боль-
шинстве мест воспользоваться современными ло-
гистическими приемами, компьютеризированной
обработкой заказов и информационными системами
почти невозможно.
Важные аспекты, которые
должны учитывать
руководители логистических
служб
Действуя в этом регионе, организации, занима-
ющиеся маркетингом и дистрибьюцией своих това-
ров и услуг, сталкиваются с большим числом проблем.
Возможно, наиболее значимый в этом отношении
фактор — политическая нестабильность, сохраня-
ющаяся в разных странах Восточной Европы. Как
свидетельствует опыт военных действий, ставших
следствием политических волнений в Боснии
в 1990-е гг., организации должны хорошо знать
состояние социального, экономического и полити-
ческого климата в странах этого региона.
а* Факторы, определяющие
привлекательность
промышленных рынков
в Восточной Европе
Кроме того, степень привлекательности промыш-
ленных рынков зависит и от ряда других факторов,
а именно:
• величины долга страны;
• степени развития банковских систем;
• уровня производительности в отраслях и в от-
дельных компаниях;
• профессиональной подготовки работников;
• состояния инфраструктуры (например, транс-
портной и информационной);
• состояния технологий;
• профессиональной подготовки менеджеров;
• поставок материальных ресурсов для производ-
ства;
• законодательных требований по вывозу прибыли
в другую страну [76].
Учитывая наличие в этом регионе огромных по-
тенциальных преимуществ, многие организации
приходят к выводу, что в конечном счете выгоды от
деятельности в Восточной Европе и в СНГ переве-
шивают риски и затраты. Однако в целом указан-
ный процесс будет медленным. При этом ситуация
неодинакова, так как отдельные страны предо-
ставляют больше возможностей, чем другие. Так,
в Польше, Венгрии и Чешской Республике тамо-
женные процедуры менее обременительные, чем
в других странах, а логистические системы — более
современные. Такие компании, как Hewlett-Packard,
McDonald’s, Office Depot, Pizza Hutu Sun Microsystems,
уже вышли на эти рынки и создали эффективные
системы и сети дистрибьюции [77]. Со временем
общие условия будут меняться, поэтому важно,
чтобы организации постоянно изучали каждый
рынок отдельно.
Операции категории maquiladora*
Многие компании мира стали участниками гло-
бального производства, т.е. имеют производст-
венные сооружения, расположенные в различных
частях земного шара. Но когда у компаний несколько
производственных предприятий, они сталкиваются
с разными логистическими ограничениями и воз-
можностями.
Основное преимущество производства продукции
по всему миру заключается в том, что организация
получает больше возможностей для сокращения
себестоимости продукции, прежде всего за счет
более низкой оплаты труда. Например, в одной от-
расли существуют оценки, согласно которым стои-
мость ведения бизнеса в Мексике, где выполняются
многие производственные операции, составляет всего
треть от аналогичных затрат в США [78].
* Программа беспошлинного импорта на мексиканский
рынок из США компонентов для последующей сборки
и реэкспорта готовых изделий.
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
533
Творческие решения
Разыскиваются творческие грузоотправители категории «сделай сам»
Столкновение при доставке грузов в стра-
ны бывшего СССР со множеством «пробок» j
(как фактических, так и фигуральных), посто- Яг
янно возникающих на пути грузоотправителя, I
побуждает некоторые компании мыслить более
творчески и отыскивать нетрадиционные вари- ~
анты.
Опыт группы IMC Maritime Group, распола-
гающейся в Хьюстоне, показывает, что для гру-
зоотправки в этот регион скорее подходит не типовой ва-
риант, а решение категории «сделай сам». IMC заключила
контракт на поставку нефтедобывающего оборудования
общим весом более 100 тыс. тонн на новое месторожде-
ние нефти - Ардалинское, располагающееся на северо-
востоке Сибири. Но там нет никаких дорог. Как же доста-
вить тяжелое оборудование в таких условиях?
Поскольку летом тундра - это болотистая и зыбкая
местность, единственное время, когда столь тяжелые грузы
можно перевозить по земле, - жестокая сибирская зима.
Вначале IMC зафрахтовала специально построенные суда
ледокольного типа для проводки тяжелых грузов до порта
Архангельска, скованного льдом. Затем для перевозки обору-
дования в промежуточный район, расположенный севернее
Северного полярного круга, IMC использовала тяжелые
грузовики. Последний участок пути потребовал от компа-
нии самостоятельного создания дорог до конечного места.
Однако, вместо того чтобы копать осыпающуюся землю,
работники пошли другим путем. Они поливали водой тундру,
которая замерзала, добавляли все новые и новые слои
льда, и в конце концов они стали такими толстыми, что
смогли выдержать тяжелое оборудование. Эти дороги вре-
менные, летом они тают и не наносят серьезного вреда
местности.
Столкнувшись с необходимостью действовать в слож-
ных условиях стран бывшего СССР, Koch Supplies Inc. из
Канзас-Сити (штат Миссури) продемонстрировала столь же
творческий подход. Koch производит и распре-
t деляет оборудование для обработки продуктов
Ж питания и его грузопереработки. Специально
Я для продажи в СНГ компания разработала
Я передвижной цех мясопереработки. Все необ-
ходимое оборудование для разрубки мяса,
его обработки и упаковки устанавливается
в океанском контейнере длиной в 40 футов,
размещаемом на шасси с шинами повышенной
прочности. «Все, что покупателю необходимо выполнить,
получив это оборудование, это подвести газ или электро-
энергию и воду», - объясняет разработчик проекта Джим
Мастерсон (J/'m Masterson).
Однако приобретение такого оборудования - это толь-
ко полдела, и Koch вскоре решила, что наилучший способ
его доставки - интермодальный. Сначала складывающиеся
единицы перемещаются в варианте «пиггибэк» из Канзас-
Сити до восточного или западного побережья США -
в зависимости от конечного пункта назначения. Оттуда кон-
тейнер перегружается на корабль для его доставки в соот-
ветствующий порт, объясняет Бенджамин Хайет (Benjamin
Khayet), по происхождению из России, менеджер Koch по
экспорту и переводчик, участвующий в реализации проек-
тов для СНГ. После пересечения океана дальнейшая
доставка осуществляется либо по железной дороге, либо
автомобилем - в зависимости от местных условий. «Мы
доставили одну партию до Франкфурта, а затем везли ее
в Казахстан», - вспоминает он. Гибкость, обеспечиваемая
интермодальным контейнером и шасси, позволяет транс-
портировать современное оборудование для переработки
продуктов питания даже в самые отдаленные точки, гово-
рит Хайет. «Оно особенно популярно у переработчиков
оленьего мяса в Сибири!» - утверждает он с улыбкой.
Источник-. Toby В. Gooley, «Shipping to the Wild, Wild East», Traffic
Management 35, no. 1 (January 1996), p. 70A.
а* Возможности совместного
производства
Существует множество возможностей для сов-
местного производства. Американские произво-
дители традиционно отдают предпочтение странам
Тихоокеанского региона, создавая там совместные
производственные предприятия; однако они также
создают совместные производственные предприятия
и в Карибском бассейне, Мексике, Южной Америке
и в некоторых европейских странах. Японские компа-
нии также закрепились в Мексике. Таким же образом
поступают и некоторые европейские организации,
создающие большое число производственных струк-
тур в Мексике и начавшие пользоваться производ-
ственными возможностями в странах Восточной
Европы [79].
Примером совместного производства является
вариант maquiladora или ведения операций на двух
заводах. Компании по всему миру «создают сбороч-
ные и производственные предприятия вдоль гра-
ницы между США и Мексикой на мексиканской
стороне. Активизации совместного производства...
способствуют специальные тарифные положения,
снижающие размер таможенных пошлин, которые
обычно взимаются за материальные ресурсы, пере-
секающие границу [80].
а* Три типа операций
категории maquiladora
Существуют три типа операций категории maqui-
ladora: принадлежащие производителю и управля-
емые им, операции под прикрытием и производство
и сборка по контракту. Их сущность описана ниже.
«При операциях, принадлежащих производителю
(manufacturer-owned operations), компания-инвестор
владеет дочерним предприятием, где выполняются
534
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
операции категории maquiladora, и принимает на
себя все правовые и финансовые риски. Операции
под прикрытием (shelter operations), выполняемые
организациями в варианте maquiladora, связаны
со строительством, работами и перевозками через
границу, при этом такая организация оплачивает
все накладные расходы и берет на себя затраты по
страхованию и несчастным случаям — и все за твер-
дое комиссионное вознаграждение (т.е. не меня-
ющееся в зависимости от суммы операций). Произ-
водитель предоставляет материалы и компоненты,
из которых собирается готовая продукция, завод-
ское оборудование и техническое ноу-хау. В этом
случае производитель сохраняет основной контроль
над производством, но несет только ограниченную
ответственность за финансовые риски или другие
аспекты деятельности предприятия. Производство
и сборка по контракту в варианте maquiladora
(contract manufacturing and assembly) предусматри-
вает использование уже действующих компаний
в Мексике, выпускающих готовую продукцию для
иностранной компании либо в варианте «под ключ»,
либо когда иностранный инвестор предоставляет
материальные ресурсы. Компания, работающая по
контракту в варианте maquiladora, выполняет работы
на основе поступивших заказов, в этом случае ино-
странная компания не несет никаких юридических
или финансовых рисков» [81].
а* Распределение затрат
при варианте maquiladora
С логистической точки зрения операции типа
maquiladora влияют на величину затрат, необходи-
мых при выполнении различных логистических
видов деятельности. В целом расходы на докумен-
тацию, запасы, сорсинг и транспортировку при
операциях типа maquiladora выше, чем при опера-
циях, выполняемых только в одной стране. Затраты
на обработку заказа, его упаковывание и складиро-
вание обычно такие же или даже немного ниже [82].
Поэтому, когда компания участвует в операциях
типа maquiladora, руководитель логистической
службы часто сталкивается с общим ростом логис-
тических издержек. Однако в целом из-за гораздо
более низких затрат на труд при производстве об-
щие затраты компании существенно снижаются.
Когда компания планирует использование вари-
анта ведения операций на двух заводах, требуется
рассмотреть, как это повлияет и на логистику, и на
производство. В Мексике действует более 3100 пред-
приятий, применяющих операции типа maquiladora,
и каждый год их число растет. Компании, стремя-
щиеся получить конкурентное преимущество, оце-
нивают варианты международного сорсинга и меж-
дународного производства, и поэтому для многих
компаний операции типа maquiladora продолжают
оставаться предпочтительным вариантом [83].
Резюме
Добиться успехов в глобальных маркетинге
и логистике, конечно, возможно, но при этом он не
гарантирован. Международное расширение позво-
ляет получить большие выгоды, однако сопряжено
с высоким риском. Вместе с тем организации могут
повысить вероятность успеха, если будут следовать
нескольким очевидным рекомендациям. Хорошее
планирование, реализация планов и контроль за
всеми процессами важны и в национальных логис-
тических операциях, но когда речь идет о глобаль-
ной арене, их значимость становится еще более
высокой.
В целом организации, выполняющие указанные
ниже рекомендации при действиях в международ-
ных масштабах, с большей вероятностью достигают
успеха.
• Проведение самостоятельного оценивания по-
тенциальных рисков и выгод, с которыми они
сталкиваются при глобальном расширении своей
деятельности.
• Изучение различных международных целевых
рынков с точки зрения политических [84] и ва-
лютных рисков, культурных особенностей, уровня
конкуренции и других факторов, характерных
для этих рынков.
• Определение наиболее подходящих стратегий
выхода на конкретный рынок.
• Проявление разумной осторожности при выборе
иностранных партнеров.
• Исследование всех аспектов иностранного фи-
нансирования логистических операций.
• Выяснение возможных логистических решений,
доступных на каждом конкретном целевом рынке,
включая провайдеров категории 3PL, собственные
логистические возможности, а также доступные
варианты транспортировки и складирования.
• Гарантированное наличие механизмов своевре-
менной оплаты продукции иностранными потре-
бителями (например, через аккредитивы) [85].
Рассматривая статус логистики в глобальной
коммерции обобщенно, можно выделить пять наи-
более общих тенденций.
1. Действуя в мировом масштабе, более важным
конкурентным фактором становится общая
цепочка поставок.
2. При осуществлении закупок, ведении производ-
ства и дистрибьюции и оказании послепродаж-
ных услуг грузоотправители действуют все более
глобально.
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
535
3. Многие изменения вызываются требованиями по-
требителей, стремящихся получить более качест-
венное обслуживание, более быстрые доставки,
иметь меньше запасов и приобретать товары
и услуги по более низким ценам.
4. Компании все активнее пользуются аутсорсин-
гом, который становится у них основным спо-
собом, позволяющим удовлетворять все новые
требования их потребителей.
5. Для успеха бизнеса важно применять современ-
ные информационные технологии [86].
Поскольку логистических менеджеров беспо-
коят большие затраты, связанные с обеспечением
заданного уровня обслуживания иностранных по-
требителей, важно выявить все факторы, влияющие
на размер этих затрат. В связи с этим требуется
хорошо разобраться в финансовых аспектах марке-
тинга и логистики.
В этой главе мы указали и обсудили некоторые
глобальные возможности маркетинга для компаний,
действующих в различных регионах мира (Северная
Америка, Тихоокеанский регион, Западная Европа,
Восточная Европа, СНГ). Помимо идентификации
некоторых возможностей в каждом из указанных
регионов мира, мы также указали на множество
трудностей, с которыми сталкиваются организации,
пытающиеся проникнуть на эти рынки.
И наконец, в этой главе мы изучили вариант опе-
раций категории maquiladora или операций с исполь-
зованием заводов-близнецов в первую очередь с точки
зрения логистических последствий этого варианта
для американских компаний, размещающих сбороч-
ные и производственные предприятия в Мексике.
Рекомендуемая литература
Anderson, David L., and Dennis Colard. “The International
Logistics Environment.” In The Logistics Handbook, ed. James
F. Robeson and William C. Copacino. New York: Free Press,
1994, pp. 647-73. .
Augustin, Siegfried; Peter G. Klaus; Ernst W. Krog; and
Ulrich Mueller-Steinfahrt. “The Evolution of Logistics in Large
Industrial Organizations in Europe.” Proceedings of the Annual
Conference of the Council of Logistics Management (Oak
Brook, IL; Council of Logistics Management, 1996), pp. 535-53.
Aurik, Jonan C., and Jan Van De Dord. “New Priorities in
Logistics Services in Europe.” Transportation and Distribution
35, no. 2 (February 1995), pp. 43-48.
Bagchi, Prabir K., and Helge Virum. “Logistical Alliances:
Trends and Prospects in Integrated Europe.” Journal of Busi-
ness Logistics 19, no. 1 (1999), pp. 191-213.
Bender, Paul S. "International Logistics.” In The Distribu-
tion Management Handbook, ed. James A. Tompkins and Dale
Harmelink. New York: McGraw-Hill, 1994, pp. 8.1-8.21.
Carter, Joseph R.; John N. Pearson; and Li Peng. “Logis-
tics Barriers to International Operations: The Case of the
People's Republic of China.” Journal of Business Logistics
18, no. 2 (1997), pp. 129-44.
Das, Ajay, and Robert B. Handfield. “Just-in-Time and
Logistics in Global Sourcing; An Empirical Study.” International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management
27, no. 3/4 (1997), pp. 244-59.
Dittmann, Paul. “Planning for Logistics in a Global Corpo-
ration.” Proceedings of the Annual Conference of the Council
of Logistics Management (Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1996), pp. 589-95.
European Round Table of Industrialists. Improved Invest-
ment Conditions: Third Survey on Improvements in Condi-
tions for Investment in the Developing World. Brussels, Bel-
gium: ERT, 2000.
Fawcett, Stanley; Roger J. Calantone; and Anthony Roath.
“Meeting Quality and Cost Imperatives in a Global Market.”
International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management 30, no. 6 (2000), pp. 472-99.
Fawcett, Stanley E.; Linda L. Stanley; and Sheldon R.
Smith. “Developing a Logistics Capability to Improve the Per-
formance of International Operations.” Journal of Business
Logistics 18, no. 2 (1997), pp. 101-27.
Fernie, John. “Quick Response: An International Perspec-
tive." International Journal of Physical Distribution and Logis-
tics Management 24, no. 6 (1994), pp. 38-46.
Gilmore, James H. “Designing a Distribution Strategy for
Canada." CCA White Paper published by Cleveland Consult-
ing Associates, undated, 12 pages.
Goldsborough, William W., and David L. Anderson. “Im-
port/Export Management.” In The Logistics Handbook, ed.
James F. Robeson and William C. Copacino. New York: Free
Press, 1994, pp. 675-76.
Harrington, Lisa H. “Point-and-Click to Anyplace on Earth.”
Supply Chain Technology News 2, no. 7 (July 2000), pp. 40-44.
Hoffman, Kurt C. “Building a Global Logistics Network:
The Virtual Model.” Global Logistics & Supply Chain Strate-
gies 4, no. 4 (May 2000), pp. 50-58.
Joung, J. K.; Patrick Lohier; Kevin McGahan; and Samuel
Wilkin. “Whither Asia?” World Trade 12, no. 8 (August 1999),
pp. 36-46.
“Latin America: A Fertile Ground for Efficient Supply
Chains." Global Logistics & Supply Chain Strategies 4, no. 6
(July 2000), pp. 76-86.
MacDonald, Mitchell E. “Who Does What in International
Shipping." Traffic Management 30, no. 9 (September 1991),
pp. 38-40.
Min, Hokey, and Sean B. Eom. “An Integrated Decision
Support System for Global Logistics.” International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management 24, no. 1
(1994), pp. 29-39.
Mottley, Robert. “Troika of Third Parties." American Ship-
per 38, no. 11 (November 1996), pp. 47-52.
Mulligan, Robert M. “EDI in Foreign Trade: Case Studies
in Utilization.” International Journal of Physical Distribution
and Logistics Management 28, no. 9/10 (1998), pp. 794-804.
Nooyi, Raj, and Rajive Dhar. “Managing Consumer
Returns Globally." PRTM’s Insight 11, no. 2 (Summer 1999),
pp. 16-20.
536
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
Pellew, Martyn, ed. Pan-European Logistics. London:
Financial Times’ Retail and Commerce Division, 1998.
Rinehart, Lloyd M. “Global Logistics Partnership Negotia-
tion.” International Journal of Physical Distribution and Logis-
tics Management 22, no. 1 (1992), pp. 27-34.
Rodnikov, Andrei N. “Logistics in Command and Mixed
Economies: The Russian Experience.” International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management 24, no. 2
(1994), pp. 4-14.
Samiee, Saeed, an<j Kendall Roth. "The Influence of Glo-
bal Marketing Standardization on Performance.” Journal of
Marketing 56, no. 2 (April 1992), pp. 1-17.
Schwartz, Beth M. “Asia’s Bumpy Road to Recovery.”
Transportation & Distribution 40, no. 10 (October 1999),
pp. 43-49.
Skjoett-Larsen, Tage. “European Logistics Beyond 2000.”
International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management 30, no. 5 (2000), pp. 377-87.
Sohal, Amrik S.; Robert Millen; Michael Maggard; and
Simon Moss. “Quality in Logistics: A Comparison of Practices
between Australian and North American/European Firms.”
International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management 29, no. 4 (1999), pp. 267-80.
Terpstra, Vern, and Lloyd C. Russow. International Dimen-
sions of Marketing. Cincinnati, OH: South-Western College
Publishing, 2000.
Van der Ven, A. D. M., and A. M. A. Ribbers, “International
Logistics: A Diagnostic Method for the Allocation of Produc-
tion and Distribution Facilities.” The International Journal of
Logistics Management 4, no. 1 (1993), pp. 67-83.
Vantine, Josd G. and Marra, Claudirceu. “Logistics
Challenges and Opportunities within MERCOSUR.” Interna-
tional Journal of Logistics Management 8, no. 1 (1997),
pp. 55-66.
Vos, Bart. “Redesigning International Manufacturing and
Logistics Structures.” International Journal of Physical Distri-
bution and Logistics Management 27, no. 7 (1997), pp. 377-94.
Waller, David G.; Robert L. D’Avanzo; and Douglas M.
Lambert. Supply Chain Directions for a New North America.
Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1995.
Whitehurst, Jr., Clinton H. “Western Australia’s Place
in a Global Economy: A Logistics Point of View.” The Strom Thur-
mond Institute working paper. Series #022195, February 1995.
Вопросы и задания
1. Объясните, почему обычно компании труднее предо-
ставить тот же уровень обслуживания потребителей на
международном рынке, что и на национальном. Какие
обстоятельства позволяют организациям выходить
на более высокий уровень обслуживания потребителей
на иностранных рынках, чем на национальных?
2. Укажите факторы, делающие компонент упаковывания
в логистическом процессе более важным при дейст-
виях на международной арене, чем только в пределах
одной страны.
3. Обсудите относительную важность запасов в на-
циональной и глобальной логистике. В своем ответе
рассмотрите финансовое влияние решений по запа-
сам на стратегическую позицию компании.
4. Обсудите, как аккредитивы используются для совер-
шения международных бизнес-трансакций, и поясните,
почему это важный механизм совершения сделок.
5. Кратко опишите возможности и трудности, с которыми
сталкиваются компании, выполняющие различные виды
логистической деятельности в следующих регионах
мира:
• Западная Европа;
• Япония;
• Содружество Независимых Государств (СНГ) и Восточ-
ная Европа;
• Китай.
Сноски к главе 14
[1] Thomas A. Foster, «Into the Heart of Europe», Logistics
Management and Distribution Report 38, no. 7 (July
1999), p. E-7.
[2] Lara Sowinski, «Shipping to Africa Is About More Than
Transport», World Trade 12, no. 8 (August 1999), p. 56.
[3] David G. Waller, Robert L. D’Avanzo, and Douglas M.
Lambert, Supply Chain Directions for a New North Ame-
rica (Oak Broock, IL: Council of Logistics Management,
1995), p. 3.
[4] «Bridging Technology & Logistics», Special Grocery
Manufacturers of America Report, Information Systems
and Logistics Distribution Conference (1998), p. 4.
[5] «Weber-Stephens, the World Famous Barbecue Manu-
facturer, Partners with ANZDL to Ensure Its Third Lar-
gest Market Sizzles», Global Logistics & Supply Chain
Strategies 3, no. 6 (July 1999), p. 63.
[6] Patrick Burnson, «Asia's Economic Rebound Signals
Change in Logistics Strategies», Logistics Management
and Distribution Report 38, no. 9 (September 1999),
p. 98.
[7] Hans Kiihn, «Making Supply-Chain Planning Work in an
Outsourced Environment», PRTM's Insight 11, no. 2
(Summer 1999), p. 48.
[8] Toby B. Gooley, «Logistics Boosts Donaldson's Northern
Exposure», Logistics Management and Distribution Re-
port 37, no. 5 (May 1998), pp. 56-60.
[9] <http://www.jabil.com>.
[10] Warren S. Keegan, Global Marketing Management, 5th
ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 37.
[11] Paul S. Bender, «International Logistics», The Distribu-
tion Management Handbook, ed. James A. Tompkins and
Dale Harmelink (Yew York: McGraw-Hill, 1994), p. 8.7.
См. также: Lara Sowinski «Letters of Credit: Technology
Puts a New Spin on an Old Document», World Trade 12,
no. 11 (November 1999), pp. 80-84.
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
537
[12] Paul S. Bender, «The International Dimension of Phy-
sical Distribution Management», in The Distribution Hand-
book, ed. James F. Robeson and Robert G. House (New
York: Free Press, 1985), p. 784.
[13] Perry Ziff, «Global Commerce Management: Executing a
World of Opportunity», Global Logistics and Supply Chain
Strategies 3, no. 4 (May 1999), p. 72.
[14] William W. Goldsborough and David L. Anderson, «lm-
port/Export Management», in The Logistics Handbook,
ed. James F. Robeson and William C. Copacino (New
York: Free Press, 1994), pp. 675-76.
[15] Alan Braithwaite, «Integrating the Global Pipeline:
Logistics Systems Architectures», unpublished paper,
undated, 19 pages; см. также: Jonathan Reynolds, «Re-
tailing in Computer-Mediated Environments: Electronic
Commerce Across Europe», International Journal of
Retail and Distribution Management 25, no. 1 (1997),
pp. 29-37.
[16] David L. Anderson and Dennis Colard, «The Internati-
onal Logistics Environment», The Logistics Handbook,
ed. James F. Robeson and William C. Copacino (New
York: Free Press, 1994), p. 647.
[17] Sherrie E. Zahn, «Tips from International Bankers», World
Trade 12, no. 10 (October 1999), pp. 72-74.
[18] Goldsborough and Anderson, «Import/Export Manage-
ment», p. 677.
[19] Patrick F. Rossi, «When the Money Comes, What Will It
Be Worht?» World Trade 12, no. 5 (May 1999), pp. 82-87.
[20] James Aaron Cooke, «What You Should Know about
Letters of Credit», Traffic Management 29, no. 9 (Sep-
tember 1990), pp. 44-45. См. также: Chris Gillis, «Auto-
mated Letters of Credit», American Shipper 38, no. 2
(February 1996), p. 52; Gordon Platt, «Benchmark Study
Finds Letters of Credit Amassed More Than $1 Billion
Last Year», Journal of Commerce and Commercial 410,
no. 28840 (October 30, 1996), p. 9C; and Ira Weissman,
«Letters of Credit-Doing Business in a Global Market»,
The CPA Journal 66, no. 1 (January 1996), pp. 46-49.
[21] Bernard J. La Londe and Terrance L. Pohlen, «The Ohio
State University 1999 Survey of Career Patterns in Lo-
gistics», Annual Conference Proceedings of the Council
of Logistics Management (Oak Brook, IL: Council of
Logistics Management, 1999), p. 367.
[22] Bender, «International Logistics», pp. 8.15-8.19.
[23] Anderson and Colard, «The International Logistics Envi-
ronment», pp. 669-70.
[24] Lisa Harrington, «Customer Service Puts Subaru on Fast
Track», Traffic Management 24, no. 10 (Oktober 1985),
pp. 76 and 85.
[25] Bender, «The International Dimension of Physical Distri-
bution Management», pp. 785-86.
[26] Для обсуждения вопросов аутсорсинга в Великобри-
тании см. работу: John Fernie, «Outsourcing Distribu-
tion in UK Retailing», Journal of Business Logistics 20,
no. 2 (1999), pp. 83-95.
[27] Paul R. Murphy and James M. Daley, «Investigating
Selection Criteria for International Freight Forwarders»,
Transportation Journal 37, no. 1 (Fall 1997), p. 32.
[28] Для обсуждения некоторых из указанных тем см.: Тот
Andel, «Making the World Your Warehouse», Transporta-
tion and Distribution 38, no. 8 (August 1997), pp. 88-92.
[29] Fernie, «Outsourcing Distribution in UK Retailing»,
pp. 83-95; and Robert Schipper, «Centralized vs. Dis-
tributed Warehousing in Europe: From Make-Hold-Sell
to Sell-Source-Deliver», World Trade 13, no. 1 (January
2000), pp. 64 and 66.
[30] Philippe-Pierre Dornier, Ricardo Ernst, Michel Fender,
and Panos Kouvelis, Global Operations and Logistics
(New York: John Wiley & Sons, 1998), p. 181.
[31] Пример складской автоматизации в Германии
анализируется в работе: Klaus Blumenschein, «Seeds
for Germany», Logistics Europe 5, no. 4 (September
1997), pp. 56-58.
[32] Diana Twede, «Packaging», The Logistics Handbook, ed.
James F. Robeson and William C. Copacino (New York:
Free Press, 1994), pp. 457-58.
[33] Betsy Haggerty, «How to Package Goods for Interna-
tional Transportation», Inbound Logistics 5, no. 4 (Octo-
ber 1985), p. 25; также см.: David A. Clancy, «Divelop
a Global Package», Transportation and Distribution 31,
no. 10 (October 1990), p. 34-36.
[34] Чтобы лучше понять, как в портах происходит
грузопереработка океанских контейнеров, см.: Toby В.
Gooley, «Follow That Container!», Traffic Management
34, no. 9 (September 1995), pp. 29-35.
[35] Обзор различных типов контейнеров, их использова-
ние и перспективы глобальной транспортировки
описаны в ряде статей в разделе «Контейнерная ин-
дустрия», World Cargo News 6, no. 12 (December 1999),
pp. 35-43.
[36] John L. Kent and R. Stephen Parker, «International Con-
tainership Carrier Selection Criteria: Shippers/Carriers
Differences», International Journal of Physical Distri-
bution and Logistics Management 29, no. 6 (1999),
pp. 398-408.
[37] Toby B. Gooley, «Keeping an Eye on Asia», Logistics
Management and Distribution Report 37, no. 5 (May
1998), p. 84.
[38] Anderson and Colard, «The International Logistics Envi-
ronment», p. 666.
[39] Ron Edwards, «Information Technology: The Key to Glo-
bal Growth», World Trade 12, no. 7 (July 1999), p. 68.
Чтобы лучше понять, как используется Интернет
в глобальной логистике, см.: Gerry Dempsey, «А Hands-
On Guide for Multilingual Websites», World Trade 12,
no. 9 (September 1999), p. 68-70.
[40] В качестве примера можно изучить, как Unisys Corpo-
ration и Mercedes Benz Latina пользуются автоматизи-
рованными информационными системами и Интер-
нетом для согласования своих операций, выполня-
емых по всему миру. Для этого необходимо обратиться
к работам: Lisa Н. Harrington, «Traveling the Global
Data Highway», Traffic Management 29, no. 4 (April
1990), pp. 38-42; and Kurt C. Hoffman, «Mercedes Pares
Parts Inventory of Its Latin American Operations», Glo-
bal Logistics & Supply Chain Strategies 4, no. 5 (June
2000), pp. 76-80.
[41] Bruce Elbert, «Satellite Communications», World Trade
12, no. 5 (May 1999), p. 35.
[42] Martha L. Celestino, «International Trade Logistics Soft-
ware Solutions», World Trade 12, no. 5 (May 1999),
p. 60.
[43] Ibid.
538
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
[44] Полный текст Североамериканского соглашения о
свободной торговле можно найти в Интернете на веб-
сайте <http://Zwww.sice.oas.org>.
[45] John Sweeney, NAFTA's Three-Year Report Card: An
«А» for North America's Economy (Washington, DC: Heri-
tage Foundation, May 1997); «Americas Watch: News
from the Amdricas», Inbound Logistics 19, no. 9 (Sep-
tember 1999), p. 24; and «Canada: Between Good Neigh-
bors, Fences Are Coming Down», Global Logistics &
Supply Chain Strategies 4, no. 6 (July 2000), p. 70-75.
[46] «Americas Watch: California Exports Sunny», Inbound
Logistics 20, no. 3 (March 2000), p. 14.
[47] Waller, D'Avanzo, and Lambert, Supply Chain Directions
for a New North America, pp. 2-3.
[48] Чтобы узнать больше, как NAFTA повлияла на
транспортный сектор, см.: Michael D. White, «NAFTA
Shipping Still Negotiating the Curves», World Trade 12,
no. 9 (September 1999), pp. 54-56.
[49] Michael D. White, «Therever You Go, the Tune's the
Same», World Trade 12, no. 5 (May 1999), p. 72.
[50] Robert B. Carr, «Don't Let Borders Be Barriers», Trans-
portation and Distribution 36, no. 3 (March 1995),
pp. 65-70.
[51] Anne Fitzgibbon, «Two-Way Transportation: US & Canada»,
World Trade 13, no. 2 (February 2000), p. 50.
[52] Waller, D’Avanzo, and Lambert, Supply Chain Directions
for a New North America, p. 8.
[53] Для знакомства с деятельностью этих и других
компаний, воспользовавшихся преимуществом NAF-
TA, см.: James Н. Gilmore, «Designing a Distribution
Strategy for Canada», CCA White Paper (Cleveland, OH:
Cleveland Consulting Associates, undated); Toby B.
Gooley, «How Rich Products Gets the Best of Both
Worlds», Traffic Management 35, no. 2 (February 1996),
pp. 47-49; «NAFTA's Momentum», Industrial Distribu-
tion supplement (May 1995), pp. S3-S12; and David
Valdez, «Switch to Free Trade», Transportation and Dis-
tribution 36, no. 1 (January 1995), pp. 53-58.
[54] Lara Sowinski, «China, India, and Australia: Huge Po-
pulations and a US-Friendly Market Urge Trade and
investment», World Trade 12, no. 10 (October 1999),
pp. 28-32.
[55] John Kao, Managing the China Supply Chain: A Mono-
graph on Emerging Trends (Chicago: A.T. Kearney, 1998),
p. 2.
[56] Burnson, «Asia's Economic Rebound», p. 98.
[57] Анализ логистической среды Китая дается в работе:
Sherriff Т.К. Luk, «Structural Changes in China's Distri-
bution System», International Journal of Physical Distri-
bution and Logistics Management 28, no. 1 (1998),
pp. 44-67. Сущность деятельности отрасли океанских
перевозок разбирается в работе: «China Opens Ship-
ping Door», NITL Notice 64 (March 3, 2000), p. 3.
[58] Luk, «Structural Changes in China's Distribution Sys-
tem», p. 59.
[59] John Davies, «Trade in the Pacific May Be Poised to
Make a Comeback», Global Logistics and Supply Chain
Strategies 3, no. 4 (May 1999), pp. 62-68; and «Asia:
For Asian Supply Chains, Good News and Bad», Global
Logistics & Supply Chain Strategies 4, no. 6 (July 2000),
pp. 58-69.
[60] John Fahy and Fuyuki Taguchi, «Reassessing the Japa-
nese Distribution System», Sloan Management Review
(Winter 1995), pp. 49-61; and Lisa M. Ellram and
Martha C. Cooper, «The Relationship between Supply
Chain Management and Keiretsu», The International
Journal of Logistics Management 4, no. 1 (1993), pp. 1-12.
[61] Julian Weiss, «The View from Malaysia... The Quest for
High, High Tech», World Trade 12, no. 8 (August 1999),
pp. 43-44.
[62] «Logistics in Europe: Tear Up the Old Maps», Global
Logistics & Supply Chain Strategies 3, no. 6 (July 1999),
p. 38; Lara L. Sowinski, «What's Europe Up To?» World
Trade 13, no. 1 (January 2000), pp. 34-44; and
«Europe: The Single Market Is Coming Together... Slowly»,
Global Logistics & Supply Chain Strategies 4, no. 6 (July
2000), pp. 42-57.
[63] Prabir K. Bagchi and Helge Virum, «Logistical Alliances:
Trends and Prospects in Integrated Europe», Journal of
Business Logistics 19, no. 1 (1998), pp. 191-213.
[64] Toby B. Gooley, «Pan-European Logistics: Fact of Fic-
tion?» Logistics Management and Distribution Report 38,
no. 3 (March 1999), pp. 85-91.
[65] «Logistics in Europe», p. 38.
[66] Derek Bell, «Integrated Diagnosis», Logistics Europe 5,
no. 1 (March 1997), pp. 18-21.
[67] Gooley, «Pan-European Logistics», p. 86.
[68] Francesca Cunningham, «Market Analysis: Benelux, Po-
werhouse of Europe», Logistics Europe 5, no. 5 (Octo-
ber 1997), p. 26.
[69] «Air-Rail Shipments Becoming a Reality in Europe»,
Logistics Management and Distribution Report 37, no. 3
(March 1998), p. 83. См. также: Michael Babb, «TFGI/
NDX Merger to Change European Intermodal Scene»,
Logistics Management and Distribution Report, 37, no. 10
(Obtober 1998), pp. 97-98.
[70] Alan Waller, «Forging New Links», Logistics Europe 5,
no. 1 (March 1997), pp. 12-16.
[71] Gooley, «Pan-European Logistics», p. 89.
[72] Hanspeter Stabenau, «Germany», New Trends in Logis-
tics in Europe (Paris: European Conference of Ministers
of Transport, 1997), p. 22.
[73] The East-West Win-Win Business Experience: Report
from the European Round Table of Industrialists (Brus-
sels, Belgium: ERT, March 1999), pp. 50, 52 and 58.
[74] Ibid, p. 9.
[75] «Survey Finds ‘Red Tape Curtain’ Slows Trade in Eastern
Europe», Logistics Management and Distribution Report
37, no. 3 (March 1998), p. 84.
[76] The Iron Cartain Rises: Investment Opportunities in
East Central Europe, management report prepared by
A.T. Kearney, Inc. (January 1991), p. 6.
[77] Andrea Knox, «Eastern Europe: The Center Holds»,
World Trade 12, no. 7 (July 1999), p. 24-28.
[78] Martha L. Celestino, «Manufacturing in Mexico.», World
Trade 12, no. 7 (July 1999), p. 36.
Глава 14. Стратегии глобальной логистики
539
[79] Stanley Е. Fawcett, «Logistics and Manufacturing Issues
in Maquiladora Operations», International Journal of
Physical Distribution and Logistics Managemant 20, no. 4
(1990), p. 13.
[80] Ibid.
[81] Celestino, «Manufacturing in Mexico», p. 38.
[82] Theodore P. Stank and Charles W. Lackey, Jr., «En-
hancing Performance Through Ligistical Capabilities in
Mexican Maquiladora Firms», Journal of Business Lo-
gistics 18, no. 1 (1997), pp. 91-123; см. также: «Ame-
ricas Watch: Spotlight on Mexico», Inbound Logistics 19,
no. 1 (January 1999), p. 40.
[83] Более подробно информация об операциях типа
maquiladora в Мексике представлена на веб-сайте
<http://www.maqguide.com>.
[84] Обзор того, как организации могут реагировать на
различные типы политических рисков, приведен в:
Mel Mandell, «Avoiding Overseas Crises: Nothing Beats
Being Prepared», World Trade 12, no. 10 (October 1999),
pp. 44-46.
[85] Адаптировано по работе: Sherrie E. Zahn, «Building
on Your Success: Using Your Strategic Plan for Implemen-
tation», Worid Trade 12, no. 10 (October 1999), pp. 50-52.
[86] Robert J. Bowman, «Pulling Together», Global Logistics
<S Supply Chain Strategies 3, no. 6 (July 1999), p. 11.
Глава
Организационные
15 аспекты обеспечения
эффективной логистики
Содержание главы
Введение 541
Важность эффективной
организации логистики 541
Организационные структуры
управления логистикой 543
Стратегии принятия решений
об организационных структурах
управления логистикой 551
Резюме 565
Рекомендуемая литература 566
Вопросы и задания 567
Цели главы
• Показать, как эффективная организация логистики
может повлиять на деятельность компаний.
• Описать различные типы логистических организа-
ционных структур.
• Изучить факторы, способные повлиять на эффек-
тивность логистических организационных структур.
• Проанализировать подход, используемый при раз-
работке оптимальной организации логистики.
• Указать параметры, которыми можно воспользо-
ваться при измерениях эффективности организации
логистики.
• Дать обзор вопросов, возникающих в области про-
фессиональной подготовки персонала в связи
с расширением и развитием логистической деятель-
ности.
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
541
Введение
В последние годы основными объектами внима-
ния деятельности топ-менеджеров стали качество
продукции, потребительские ценности и уровень
обслуживания потребителей. Однако принятие этих
концепций на вооружение - только первый шаг
в удовлетворении потребителей и обеспечении дол-
госрочной корпоративной рентабельности. Помимо
этого, добиваясь приемлемого уровня качества, тре-
буемых ценностей и высокого обслуживания своих
потребителей, организация должна уметь реализо-
вывать свои стратегии, планы и программы. В этом
процессе важные роли исполняют логистика в целом
и работники, отвечающие за нее.
В новом тысячелетии адаптация, постоянные
улучшения, автономность деятельности сотрудни-
ков и единство цели вытеснили на второй план
оптимальные разработки, непрерывность осущест-
вления операций,управление и контроль, экономию
на масштабах. Вместо прежней сложной корпора-
тивной иерархии начинают действовать отдельные
команды, а креативность, т.е. творческие подходы,
заменяет капитал, становясь наиболее важным
ресурсом любой организации [1].
а* Барьеры, препятствующие
внедрению программ качества
Изучив деятельность свыше 200 европейских
и американских организаций, исследователи вы-
явили несколько барьеров, мешающих реализации
программ выпуска продукции с высоким качеством;
шесть первых из них связаны с сотрудниками и/или
организационными вопросами. Укажем их в порядке
важности: 1) изменение корпоративной культуры;
2) наличие общего видения во всей организации;
3) достижение такой организации работ, когда за
качество отвечает конкретный работник; 4) вовле-
ченность старших менеджеров и распространение
такого подхода в организации сверху вниз; 5) изме-
няющиеся процессы управления; 6) наличие под-
готовленных работников, имеющих необходимые
знания [2]. Все это предполагает, что в управлении
стратегической логистикой особенно важна зна-
чимость отдельных работников и логистических
подразделений в целом, и поэтому в этой главе мы
проанализируем эти роли более подробно.
Руководители, отвечающие за логистику, видят,
что за последние 40 лет область их деятельности
претерпела существенные изменения. Логистичес-
кие виды деятельности когда-то были разбросаны
по всей организации, а теперь логистика — структу-
рированная, компьютеризированная и требующая
больших средств функциональная область. Сегодня
роль логистического менеджера намного отличается
от прежней, хотя, возможно, в будущем она снова
существенно изменится.
а* Менеджеры логистических
служб сталкиваются
с большим числом проблем
Руководители, отвечающие за логистику, всегда
сталкивались с большим числом проблем, в том
числе с экономической неопределенностью, инфля-
цией, нехваткой продукции и энергии, действиями
защитников окружающей среды, правовыми огра-
ничениями, конкуренцией в глобальных масштабах
и все более требовательными запросами потреби-
телей и их высокими ожиданиями. Функция логис-
тики усложняется, а областью логистики поэтому
становится труднее успешно управлять, особенно
с учетом той среды, в которой происходит управле-
ние цепочками поставок.
В этой главе мы покажем, как следует организо-
вывать логистику на предприятии и как измерять
ее эффективность. Мы также рассмотрим важность
эффективной организации логистики и применя-
емые в настоящее время типы организационных
структур. Хотя для всех компаний нельзя рекомен-
довать какой-то единой идеальной структуры, мы
продемонстрируем, как следует оценивать различные
организационные структуры, и покажем подходы,
которыми можно воспользоваться для разработки
эффективной и производительной организации ло-
гистики.
Важность эффективной
организации логистики
Без эффективной и производительной органи-
зации логистики добиться хорошего управления
цепями поставок нельзя. Проблемы и трудности,
с которыми компании сталкиваются при этом, не
ограничиваются областью принятия стратегических
решений, а прежде всего связаны с системами,
структурой, миссией, персоналом, корпоративной
культурой и структурой вознаграждения [3]. По
сути, каждая из этих составляющих является важ-
ным стратегическим ресурсом и корпоративным
активом. В связи с этим важно понять, каким обра-
зом они согласуются друг с другом и взаимодейст-
вуют, так как это позволит создать синергетическую
систему. Поэтому многие организации занимаются
реинжинирингом, т.е. не просто вводят небольшие
изменения, а существенно преобразуют свои орга-
низации и системы [4].
Трудности при разработке «правильной» организа-
ции можно сравнить с проблемами военного началь-
ника, занимающегося подготовкой к масштабной
военной кампании, который должен преобразовать
свою армию так, чтобы она смогла реализовать
выбранную им стратегию. Без правильного отбора
боевых частей разного назначения и вспомогательных
542
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
Глобальное решение
Организационные структуры управления для XXI века
Больница Karolinska Hospital в Стокгольме, sy
Швеция, провела масштабную реорганизацию, sig,
в ходе которой она преобразовала свою тра- МО"
диционную структуру, построенную вокруг по- йТЧ
тока пациентов. Прежде пребывание пациен-
тов в больнице рассматривалось как процесс, '•<
вокруг которого строились отдельные шаги или
организовывались участки конкретных процес-
сов, например хирургических.
В больнице было 47 подразделений, и в целом их
деятельность была в значительной степени децентра-
лизована. Установление разных уровней обслуживания
пациентов считалось неприемлемой практикой. Поэтому
были случаи, когда отдельные пациенты тратили на лечение
255 дней (время между их первым контактом с больницей
и временем, когда лечение завершалось). Из всего этого
времени непосредственно на процесс лечения уходило
только 2% времени.
В ходе преобразований в больнице сократили число
подразделений и изменили структуру оставшихся. Всего
было сформировано 11 подразделений и введены две
новые должности: координатор работы меди-
цинских сестер и медицинский администратор.
ЭДИЛ Координаторы отвечают за то, чтобы все опе-
Т--И/ рации как в отдельных подразделениях, так
и между ними протекали без сбоев. Медицин-
ские администраторы отвечают за поддержание
высокого уровня медицинского обслуживания
в каждом подразделении. Одним из уникальных
результатов организационной реструктуризации
стало информирование врачами сестер по административ-
ным вопросам.
Результаты преобразования оказались значительными.
«Время ожидания хирургической операции сократилось
с шести-восьми месяцев до трех недель. Из-за этого
пятнадцать операционных мест были закрыты, однако
теперь в год выполняется на три тысячи операций больше,
т.е. число операций взросло на 25%».
Источник. Rahul Jacob, «The Struggle to Create an Organization
for the 21st Century», Fortune 131, no. 6 (April 3, 1995), pp. 90-99.
© 1995 Time, Inc. Reprinted by permission.
служб военная кампания не только не приведет к
победе, но и вообще не может быть проведена.
Поэтому под проектированием мы пони-
маем не только выбор организационной структуры,
но и разработку вспомогательных, планирующих
и контролирующих систем, позволяющих реализо-
вать стратегию в рамках созданной организацион-
ной структуры и при активном участии персонала.
а* Многие компании провели
реинжиниринг логистических
процессов
В качестве примера компании, успешно реали-
зовавшей реинжиниринг своих процессов, можно
назвать Atlas Supply. Компания Atlas Supply, дистрибь-
ютор автомобильных запасных частей, была создана
в 1992 г. с целью интегрировать дистрибьюцию
и логистику двух слившихся компаний. Совместно
была разработана система, позволяющая компаниям
сократить число центров распределения более чем
на 50%. Затраты на транспортировку снизились
более чем на 20%, в том числе за счет сокращения
пробега подвижного состава порожняком была по-
лучена экономия более 300 тыс. долл. Экономия
была также получена и благодаря сведению множе-
ства логистических видов деятельности под управле-
ние единого организационного подразделения и пере-
даче ряда видов деятельности третьим сторонам,
т.е. более активному использованию аутсорсинга [5].
Похожие изменения, как в Atlas Supply, осущест-
вили такие разные компании, как Abbott Laboratories,
Eastman Kodak, IBM, Karolinska Hospital (Швеция),
Maremount Corporation, Mead Johnson, Rohm and Haas
и Uniroyal, добившиеся благодаря этому этого при-
мерно таких же высоких результатов.
а* Тенденция интеграции
логистических функций
Исторически сложилось так, что организации
осуществляли логистические функции в пределах
всей компании, при этом часто единого руководи-
теля отдела или подразделения, отвечавшего за уп-
равление всем логистическим процессом, не на-
значали. В целом традиционная организационная
структура управления компании напоминала ту,
которая показана на рис. 15.1. Однако с 1960-х гг.
наметилась тенденция интегрировать логистические
функции под управлением руководителя высшего
корпоративного уровня и реализовывать концепцию
интегрированного управления логистикой (которую
мы обсуждали в главе 1).
В табл. 15.1 перечисляются виды деятельности,
за которые отвечают логистические менеджеры.
В целом объем ответственности этих руководителей
возрос и теперь включает транспортировку, склади-
рование, управление запасами, обработку заказов,
упаковывание, грузопереработку, прогнозирование
и планирование, закупки и снабжение [6].
Независимо от того, действуют ли руководители,
отвечающие за логистику в Северной Америке или
в какой-то другой части мира, общий масштаб их
ответственности возрастает. Если говорить о Европе,
то здесь эти руководители в первую очередь несут
ответственность за складирование, транспортировку,
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
543
Цели
Обслуживание продаж
Каналы дистрибьюции
Возврат продукции
и работа по гарантийным
обязательствам
• Производство
• Закупки/снабжение
• Транспортировка
• Складирование
• Информационные
системы
• Составление бюджетов
• Запасы
• Обработка данных
Высокий уровень запасов
Краткие и часто повторя-
ющиеся производственные
циклы
• Низкий уровень запасов
• Децентрализованное
складирование
• Широкий ассортимент
продукции
• Быстрая обработка заказов
Более продолжительные
и менее часто повторя-
ющиеся производственные
циклы
Заводское складирование -«—►
Меньший ассортимент
продукции
• Централизованное
складирование
• Дешевая обработка
заказов
• Политика щедрой компенсации
за возвращаемые продукты
• Быстрая транспортировка
• Ускоренная отгрузка
Политика более жесткого
подхода к возвращаемой
продукции
Низкие затраты
на транспортировку
Отсутствие или ограни-
чение исключительных
случаев
Рис. 15.1. Традиционный подход к логистическому менеджменту
управление запасами, обработку заказов и упаковы-
вание. Кроме того, они часто занимаются производ-
ственным планированием, управляют закупками,
снабжением, информационными системами, обслу-
живанием потребителей и контролем продукции [7].
Важность интегрированных логистических функ-
ций стала особенно очевидной, когда такие компании,
как Whirpool, Johnson & Johnson, Hooker Chemicals
и Nabisco, ввели у себя должности старших руко-
водителей (менеджеров), отвечающих за логистику,
которым было поручено управление основными
логистическими функциями. В результате удалось
добиться большой экономии затрат [8]. Эта эконо-
мия не осталась незамеченной другими компаниями,
быстро уяснившими, какие большие возможности
предоставляет логистическая интеграция, и ответив-
шими на это созданием в своих структурах должности
старшего руководителя (менеджера) исполнитель-
ного уровня, отвечающего за логистику, на которого
возлагается более широкий круг обязанностей.
В следующем параграфе мы рассмотрим некото-
рые основные типы организации логистики, разра-
ботанные в разных компаниях.
Организационные
структуры управления
логистикой
Чтобы понять, как разные подразделения и группы
внутри компании* взаимодействуют друг с другом,
полезно разобраться, как вообще создаются органи-
зационные структуры управления бизнесом. Крат-
кий обзор исторического развития в этой области
поможет лучше понять нынешнюю и в какой-то
мере будущую ситуацию, связанную с логистическим
менеджментом [9].
‘ Здесь и далее под «компанией» мы будем понимать орга-
низации любого типа. Это сделано только для того, что-
бы не было наложения толкований слова «организация»
как «единица бизнеса/общества» и «организация» как
«выбор для этой единицы варианта расстановки ее сил
и средств и функционирования». В этой главе речь идет
именно о втором значении. - Примеч. науч. ред.
544
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
Таблица 15.1
Область ответственности логистических менеджеров
Виды деятельности Процент компаний, предоставивших ответы
19661 19762 19853 19904 1999s
Транспортировка 89 94 97 98 90
Складирование 70 93 95 97 88
Управление запасами 55 83 81 79 74
Обработка заказов 43 76 67 61 55
Упаковывание 8 70 37 48 39
Закупки и снабжение 15 58 44 51 41
Источники:
1 John F. Spencer, «Physical Dirstibution Management Finds Its Level», Handling and Shipping 7,
no. 11 (November 1966), pp. 67-69.
2 Bernard J. La Londe and James F. Robeson, «Profile of the Physical Distribution Executive»,
Proceedings of the Fourteenth Annual Conference of the National Council of Physical Distribution
Management (Chicago, IL: NCPDM, 1976), pp. 1-23.
3 Bernard J. La Londe and Larry W. Emmelhainz, «Where Do You Fit In?» Distribution 8, no. 11
(November 1985), p. 34.
4 James M Masters and Bernard J. La Londe, «The 1990 Ohio State University Survey of Career
Patterns in Logistics», Proceedings of the Annual Conference of the Council of Logistics Management,
vol. 1 (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1990), pp. 33-52.
s Bernard J. La Londe and Terrance L. Pohlen, «The 1990 Ohio State University Survey of Career
Patterns in Logistics», Proceedings of the Annual Conference of the Council of Logistics Management
(Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1999), pp. 359-77.
Развитие бизнес-структур
Во времена создания США как государства
в компаниях этой страны все управленческие опера-
ции, как правило, выполнял один человек. Обычно
компании были маленькими и узкоспециализиро-
ванными, обслуживали всего небольшой регион,
и поэтому один или несколько руководителей могли
контролировать все действия.
В середине XIX в., когда в США произошла
промышленная революция и многие компании
начали быстро развиваться и расти, одному или
нескольким работникам стало гораздо труднее
успешно управлять всеми операциями компании.
В связи с этим компании начали нанимать людей,
специализирующихся на управлении отдельными
функциями, такими, как производство, продажи,
дистрибьюция и бухгалтерия. Считалось, что это
приводит к более высоким уровням эффективности
и производительности.
а* Функциональная специализация
К началу 1900 г. функциональной специализа-
ции стало недостаточно для эффективного менедж-
мента — главным образом из-за растущих масштабов
корпоративной деятельности и диверсификации
выпускаемых товаров и предоставляемых услуг.
Поэтому крупные компании создавали подразделения
или бизнес-единицы, организованные вертикально
вокруг аналогичных товаров или услуг, предлагаемых
компанией. Персонал стал специализироваться как
по выполняемым функциям, так и по продуктам,
продажей которых он занимался. За этот период
также резко выросли масштабы деятельности пра-
вительственных организаций, в том числе военного
ведомства.
В некоторых компаниях функции, которые непо-
средственно не влияли на предлагаемые ими товары
или услуги и которые нельзя было локализовать
в пределах одного подразделения, оставлялись на
«корпоративном» уровне и обеспечивали деятель-
ность разных подразделений. Такая практика была
обычной для таких функций, как управление чело-
веческими ресурсами, работа со счетами к оплате,
закупка материальных ресурсов и финансовая от-
четность. В этих сферах отношения подчиненности
между «линейными» (или дивизиональными) работ-
никами и «штабными» (корпоративного уровня)
работниками не устанавливались.
К 1950-х гг. некоторые крупные компании, такие,
как Pillsbury Company, поняли, что дивизиональная
структура* не является оптимальной. Она не обес-
печивает связи между линейными работниками
из различных подразделений и персоналом топ-
‘ Дивизиональная структура, или структура подразделе-
ний. В нашей литературе такие организационные струк-
туры управления также называют «линейно-функцио-
нальными». - Примеч. науч. ред.
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
545
менеджмента компании, из-за чего исчезает эффект
синергии, т.е. очень важная характеристика круп-
ной организации. Чтобы решить эту проблему,
многие компании начали реализовывать другие
организационные формы.
о* «Пустотелые корпорации»
Сейчас, хотя уже началось новое тысячелетие,
дискуссии об оптимальных организационных формах
не утихают [10]. С учетом возросшей роли аутсор-
синга как общепризнанного способа осуществления
различных видов логистической деятельности неко-
торые эксперты утверждают, что в настоящее время
активно формируется тип так называемой пустоте-
лой корпорации (hollow corporation) [11]. Такая кор-
порация существует как небольшая организация
менеджеров и разработчиков идей, нанимающих
внешние компании для выполнения разных видов
работ, в том числе в области производства, логис-
тики, дистрибьюции, работы со счетами, продаж
и маркетинга.
а* «Виртуальная корпорация»
В основе рассматриваемого типа организации
лежит концепция, согласно которой компании
должны специализироваться и направить свои
усилия на том, что они могут делать лучше всего
(т.е. использовать свои ключевые компетенции),
а для выполнения других видов деятельности нани-
мать внешних специалистов. Разновидностью этой
концепции является вариант «виртуальной корпо-
рации» (virtual corporation), когда ряд компаний объ-
единяются для разработки, производства, продажи
и дистрибьюции товара или услуг только на огра-
ниченное время. Такие организации развивают друг
с другом тесные рабочие отношения, но эти отноше-
ния продолжаются только до тех пор, пока выпуск
какого-то товара или предоставление услуг является
обоснованным.
Организация, занимающаяся разными товарами
и услугами, одновременно может устанавливать
несколько взаимоотношений этого рода. Такие орга-
низации, предлагая потребителям товары и услуги,
в значительной степени полагаются на деятельность
межорганизационных и межфункциональных команд.
Такой тип организации наглядно виден при фор-
мировании союзов, например между Apple Computer,
IBM и Motorola, создавших партнерство для раз-
работки современного микропроцессора и новой
операционной системы для будущих поколений
компьютеров [12].
в* Компании в эпоху
электронной коммерции
В эпоху электронной коммерции в качестве воз-
можных сценариев деятельности компаний все чаще
применяются варианты «пустотелых» и «виртуальных»
корпораций. Разумеется, потребителям все равно,
как компании организованы или интегрированы;
в первую очередь их интересует продукт, его каче-
ство и уровень обслуживания. В электронной среде,
когда коммуникации внутри компаний и между
ними благодаря появлению электронной почты
и Интернета стали более простыми, многие виды
деятельности, традиционно выполняемые бизнесом
самостоятельно, теперь могут без проблем переда-
ваться в режиме аутсорсинга другим структурам.
Конечно, аутсорсинг логистических и других функ-
ций влияет как на организационную структуру, так
и на координацию этих видов деятельности [13].
С учетом этого большинство руководителей со-
глашаются с тем, что координация логистических
видов деятельности важна для любой компании
независимо от ее размера, структуры, типа бизнеса
или места расположения. Логистические виды дея-
тельности выполняют и производители, и оптовики,
и ритейлеры, хотя часто каждый организует деятель-
ность по-своему. Производители могут воспользо-
ваться одной из трех организационных стратегий:
ориентируясь на процесс, ориентируясь на рынок
и ориентируясь на канал. Описание подобных стра-
тегий приведено ниже.
Стратегия,
ориентированная на процессы
Стратегия, в которой ставка делается на про-
цессы (process-based strategy), в первую очередь
предусматривает управление широкой группой
логистических видов деятельности в виде цепочки
с добавленной стоимостью. В этом случае акцент
делается на достижение эффективности за счет
более совершенного управления закупками, произ-
водственными графиками и физической дистрибь-
юцией, для чего применяется интегрированная
система.
f Стратегия,
ориентированная на рынок
Стратегия, сфокусированная на рынок (market-
based strategy), выбирается для управления ограни-
ченным набором видов логистической деятельности
в структуре бизнеса, состоящего из нескольких
подразделений (или одновременно в нескольких
бизнес-единицах). В организационном плане логис-
тика, соответствующая этой стратегии, стремится:
1) отгружать разные виды продукции потребителю
одновременно из разных бизнес-единиц или для
разных продуктовых групп; 2) помогать коорди-
нации продаж и логистики за счет единых заказов
и счетов-фактур. Здесь старшие менеджеры, отве-
чающие за продажи и логистику, часто подчиня-
ются одному и тому же руководителю высшего
уровня.
546
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
f Стратегия,
ориентированная на канал
Стратегия, сфокусированная на канал (channej-
based strategy), выбирается для управления видами
логистической деятельности, выполняемыми сов-
местно с дилерами и дистрибьюторами. При ори-
ентации на канал большое внимание уделяется
внешнему контролю. Компании, выбирающие
в качестве основной такой тип стратегии, обычно
имеют значительные запасы готовой продукции
в соседних звеньях канала дистрибьюции [14].
Оптовики структурируют свою организацию не так,
как производители, что объясняется их позицией
в цепочке поставок и характером выполняемых ими
видов деятельности. Помимо традиционных функций
(например, транспортировки и хранения) оптовая
торговля в настоящее время выполняет ряд услуг,
добавляющих стоимость, в том числе конечную сборку
и небольшое (доводочное) производство, ценооб-
разование, обработку заказов, управление запасами,
разработку логистических систем и материалов для
кампаний продвижения [15].
а* Логистика розничной
торговли
Из-за непосредственного контакта с конечными
потребителями и острой конкуренции ритейлеры
часто гораздо больше, чем производственники,
уделяют внимание таким видам деятельности, как
управление запасами, складирование и обслужи-
вание потребителей. Здесь гораздо чаще, чем у про-
изводителей и оптовиков, эти виды выполняются
централизованно. Логистика розничной торговли
описывается следующим образом.
«Логистические операции ритейлеров фокуси-
руются в географическом плане и проводятся
с большой степенью детализации. Склады ритей-
леров для распределения товаров обычно размеща-
ются на расстоянии одного—двух дней доставки от
мест размещения розничных магазинов. Конечные
пункты распределительных систем ритейлеров хо-
рошо известны, что в значительной степени облег-
чает планирование транспортировки. Ритейлеры,
как правило, отправляют большое число единиц
хранения со своих распределительных складов, что
требует сложных систем контроля. Из-за высокой
стоимости площадей в розничной торговле здесь
очень важна идея организации своеобразного «тру-
бопровода запасов» (inventory pipeline), т.е. эшело-
нированной системы движения и непрерывного
пополнения запасов продукции в торговых точках.
Своевременное поступление продукции в мага-
зины позволяет поддерживать там необходимый
уровень запасов и скорость их обновления» [16].
Теперь многие ритейлеры все больше и больше
прибегают к вариантам доставки товаров напрямую
от производителя в магазин и приобретают многие
логистические услуги у третьих сторон, а не зани-
маются их выполнением самостоятельно.
Координацию различных логистических видов
деятельности можно осуществлять несколькими
способами. При создании основных систем обычно
учитывают следующие факторы:
• соотношение координации на стратегическом
и операционном уровнях;
• соотношение централизованной и децентрали-
зованной координации;
• соотношение координации на уровне линейного
и штабного персонала.
Соотношение координации
на стратегическом
и операционном уровнях
Соотношение координации на стратегическом
и операционном уровнях показывает, как различ-
ные виды логистической деятельности позициони-
руются в компании. В стратегическом плане важно
определить позицию логистики в корпоративной
иерархии относительно других направлений, таких,
как маркетинг, производство и финансы/бухгалте-
рия. В равной степени важно и то, как построена
операционная структура различных видов логисти-
ческой деятельности (складирование, управление
запасами, обработка заказов, транспортировка и др.),
находящихся под управлением руководителя стар-
шего уровня, отвечающего за логистику.
Соотношение
централизованной
и децентрализованной
координации
Соотношение централизованной и децентрализо-
ванной координации относится к вариантам, когда
различные виды логистической деятельности управ-
ляются централизованно, обычно из корпоративной
штаб-квартиры, а операционные полномочия конт-
ролируются из одного подразделения или одним
работником. За счет централизованного управления
такими видами деятельности, как обработка зака-
зов, транспортировка или контроль над запасами,
благодаря экономии на масштабах можно получить
существенное снижение затрат. Децентрализация
видов логистической деятельности может быть по-
лезна для компаний, выпускающих широкий ассор-
тимент продуктов или действующих на большом
числе рынков. Как в централизованных, так и в де-
централизованных логистических сетях благодаря
новым техническим разработкам компьютерных
и информационных систем можно добиться высо-
кого уровня обслуживания потребителей.
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
547
а* Соотношение координации
на уровне линейного
и штабного персонала
В рамках трех основных типов организационных
структур различные виды логистической деятель-
ности, по сути, могут быть реализованы на линейном
или штабном уровне, а также в виде какой-то их
комбинации. Логистика как вид линейной деятель-
ности сопоставима с продажами или производством,
т.е. работники выполняют определенные обязан-
ности и решают конкретные задачи. При штабном
варианте организации такие виды линейной дея-
тельности, как обработка заказов, транспортировка
и складирование, могут входить в сферу ответствен-
ности вице-президента, отвечающего за логистику,
или менеджеров по производству, маркетингу или
финансам/бухгалтерскому учету. Различные виды
штабной деятельности помогают выполнять линей-
ные функции и координировать их друг с другом.
Комбинация линейных и штабных видов деятель-
ности — это объединение двух указанных организа-
ционных типов, позволяющее устранить недостатки,
присущие системам, когда линейные и штабные
виды деятельности выполняются без должной коор-
динации.
а* Логистика
как вид деятельности
Возможны и другие организационные подходы
[17]. В качестве примера можно привести функци-
ональный подход к логистике, программно-ориен-
тированный или матричный подход к построению
организационной структуры управления логистикой.
Организационное проектирование логистики как
вид деятельности показан на рис. 15.2. В качестве
примера компании, выбравшей для себя функцио-
нальный подход, можно назвать Bechtel Group, про-
вайдера технических, управленческих и связанных
с ними услуг, в первую очередь в транспортной,
аэрокосмической, энергетической и строительной
отраслях [18].
Некоторые специалисты утверждают, что если
компания относится к логистике как к функциональ-
ной области, но без учета других видов деятельности,
то результаты вряд ли будут оптимальными. Они
исходят из того, что логистика является межфункци-
ональной дисциплиной и поэтому требует другой
организационной структуры, т.е. подход на основе
«функциональной шахты» для нее неприемлем.
Программно-ориентированный
подход к логистике
Когда логистика строится на программно-ори-
ентированном подходе (рис. 15.3), например, виды
деятельности в дистрибьюции рассматриваются как
программа, в реализации которой участвует вся
компания. При таком подходе отдельные функ-
циональные области являются по отношению к этой
программе подчиненными.
а* Логистика в компании
с матричной организационной
структурой управления
С учетом сказанного можно утверждать, что опти-
мальная организация управления логистикой рас-
полагается между двумя крайними вариантами,
представленными функциональным и программным
подходами. Одно из возможных решений получило
название матричной организационной структуры
управления (рис. 15.4). Среди компаний, восполь-
зовавшихся таким подходом, можно назвать Asea
Brown Boveri Ltd. (европейская компания, специали-
зирующаяся на электрических инженерных работах
и оборудовании), Caterpillar (оборудование для земле-
ройных работ), Dow Chemical (производство хими-
ческих веществ), Royal Dutch/Shell Group (нефть, газ
и химические вещества) [19].
Подход на основе матричной организационной
структуры требует координации различных видов
деятельности, выполняемых за пределами отдель-
ных структурных единиц компании. Поэтому важ-
но, чтобы менеджеры высшего звена полностью
Рис. 15.2. Организационное проектирование логистики как вида деятельности
548
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
Рис. 15.3. Организационное проектирование логистики при
программно-ориентированном подходе
Горизонтальные
потоки полномочий
и ответственности
по проекту
Вертикальные потоки функциональных полномочий и ответственности
Рис. 15.4. Логистика в матричной организационной структуре
Источник: адаптировано по Daniel W. DeHayes, Jr., and Robert L. Taylor, «Making 'Logistics' Work in a Firm»,
Business Horizons 15, no. 3 (June 1972), p. 44. Reprinted by permission from Business Horizons.
Copyright 1972 by the Board of Trustees at Indiana University, Kelley School of Business.
поддерживали руководителя, отвечающего за логис-
тику. Однако даже при полной поддержке в полной
мере реализовать координацию трудно — слишком
много сложных участков.
Например, когда менеджер подчиняется сразу
нескольким руководителям, что в матричной орга-
низационной структуре обычное дело, проблемы
могут возникнуть из-за конфликтов между руково-
дителями, каждый из которых может иметь собст-
венные, отличающиеся от других цели. Из-за этого
многие команды предпочитают другой вариант -
структуру в виде команд.
Вместо замены дивизиональной структуры мат-
ричная структура фактически ее перекрывает. По-
мимо отношений подчиненности, характерных для
дивизиональной структуры, менеджеры матричной
организационной структуры подчиняются и другим
функциональным руководителям, а не менеджеру
только своего подразделения, часто на корпоратив-
ном уровне. Такая структура также может приме-
няться для создания отношений соподчинения при
выполнении специальных проектов, в реализации
которых участвуют два и более подразделения [20].
Однако, какая бы структура ни применялась, ло-
гистика должна рассматриваться как процесс. Если
она управляется как процесс, особенно с учетом
общего контекста управления цепью поставок, кон-
кретная организационная структура управления
компанией обычно может принять одну из множе-
ства возможных форм.
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
549
я* Организационные структуры
управления е виде команд
В некоторых отраслях очень эффективным вари-
антом могут быть организации в виде команд (team
organizations)*. Для них особенно подходят высоко-
технологические компании, что объясняется нали-
чием в них большого числа видов деятельности,
ориентированных на задачи или проекты и охваты-
вающих несколько функциональных областей.
Командная структура также способствует снижению
числа организационных уровней, т.е. способствует
появлению «плоских» структур, к чему в настоящее
время стремятся многие компании [21].
Командная структура предполагает создание
небольших групп работников, обладающих взаимо-
дополняющими навыками и умениями, общими
целями, взаимной ответственностью, которым выде-
лены необходимые для работы ресурсы и которые
наделены достаточными полномочиями для до-
стижения поставленных перед ними целей. Такой
вариант отличается от групповой работы (которая
больше похожа на традиционную матричную органи-
зационную структуру), когда работники, входящие
в команду, отвечают за результаты скорее коллек-
тивно, чем на индивидуальном уровне [22]. По-
скольку в матричных организационных структурах
задействовано большое число специалистов, здесь
принимать решения часто бывает труднее. В связи
с этим командные структуры становятся все более
и более популярными.
Команды
Термин «команда» определяется как «небольшая
группа работников со взаимодополняющими навы-
ками и умениями, которые стремятся к общей цели
и имеют ряд задач и целей, за достижение и решение
которых они несут взаимную ответственность» [23].
Можно выделить два наиболее общих типа команд:
проектные и рабочие. Проектная команда создается
для достижения конкретных целей с четко постав-
ленными задачами, в то время как рабочая команда
действует постоянно, во многом решая постоянно
существующие задачи, она напоминает подразделе-
ние в структуре организации.
а* Проектная команда
Проектная команда (task team). Хотя как проектная
команда, так и комитеты, создаваемые в отдельных
случаях (типа ad hoc), фокусируются на решении
конкретной задачи, они действуют по-разному.
Основное различие между проектной командой
и комитетом типа ad hoc заключается в том, что
участники последнего функционируют главным
* В российской литературе эти структуры также называ-
ют «процессно-ориентированными» организационными
структурами управления. - Примеч. науч. ред.
образом как отдельные специалисты, а не как еди-
ная группа. Участники комитетов категории ad hoc
могут собираться и решать, что следует предпринять,
но затем каждый из них индивидуально выполняет
свою часть общего задания и лично отвечает за его
результаты. В проектной команде ответственность
взаимная, и большая часть работы может выпол-
няться членами команды совместно.
Еще одно важное отличие заключается в том, что
проектная команда «владеет» ресурсами проекта,
над которым работает. Так, проектная команда,
которая занимается, например, сертифицированием
перевозчиков, получает полномочия самостоятельно
разрабатывать и реализовывать всю программу,
т.е. никаких дополнительных одобрений ей не тре-
буется. Если же говорить о деятельности комитета
категории ad hoc, то здесь часто требуется одобре-
ние руководителей отдельных направлений, чьи
представители не входят в комитет, прежде всего
топ-менеджеров. И такая процедура повторяется на
каждом этапе. Поэтому проектные команды зани-
маются гораздо более сложными задачами и несут
больше ответственности, чем комитет категории ad hoc.
При создании проектной команды следует учиты-
вать несколько аспектов (впрочем, это справедливо
в отношении всех типов команд).
• Обоснованность. Каковы причины создания
команды?
• Процесс. Какие шаги следует предпринять и на
какие вопросы надо получить ответы?
• Свидетельство успеха. Какие ожидаются резуль-
таты и сколько времени потребуется для этого
команде?
• Ресурсы. Какие работники, сколько времени,
денег и других ресурсов потребуются команде?
• Ограничения. На какой период создается команда,
каковы границы ее ответственности и сколько
ей выделено денег?
• Ожидания. Какие результаты должна получить
команда и к какому сроку? [24]
я* Рабочие группы
Рабочие группы. Возвращаясь к определению
команд (групп), приведенному выше, видно, что
рабочие группы (также известные как самоуправ-
ляющиеся команды) отличаются от других органи-
зационных образований стремлением участников
к достижению общих целей и решению задач, а глав-
ное — постоянной взаимной ответственностью за
достижение этих целей. Такие межфункциональные
группы (которые можно представить как группы
специалистов, наделенных соответствующими пол-
номочиями) часто создаются вокруг предлагаемого
товара и услуги и могут отвечать за все характерис-
тики этого товара или услуги, начиная от разработки
и проектирования до оказания помощи потребите-
лям после приобретения этих продуктов.
550
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
Как отмечалось ранее, у рабочих групп есть уни-
кальная особенность: это не временная структура
(как другие виды команд), которая перекрывает
другие организационные формы. На практике
рабочие группы встречаются относительно редко,
и когда их организуют, то в большинстве случаев
это свидетельствует о крупных изменениях в орга-
низации. Основной вопрос, который необходимо
при этом задать: в какой мере совместно получа-
емые результаты, активное межфункциональное
взаимодействие и участие обеспечат существенно
более высокие результаты, чем при традиционном
подходе? Только при положительном ответе на этот
вопрос организация может создавать рабочие
команды. В противном случае вполне достаточно
ограничиться комитетами.
Одной из компаний, реализовавших подход на
основе рабочих команд, стала Chrysler. Каждая из
команд этого автомобилепроизводителя, занима-
ющаяся своей базовой платформой, отвечает за раз-
работку, проектирование, логистику, инжиниринг
и закупку новой модели, такой, как, например,
Neon [25].
Применение команд
Организации могут в одно и то же время приме-
нять несколько типов команд. Организационная
структура управления должна соответствовать как
выполняемым видам деятельности, так и корпора-
тивной культуре компании. Порой здесь возникает
определенная последовательность: на первых порах
компания часто сначала ограничивается комите-
тами, затем переходит к проектным командам, а уж
потом — к рабочим командам (группам). Более того,
компания может решить, что рабочие команды
вообще ей не нужны, так как не принесут ей суще-
ственных выгод.
а* Проблемы, связанные
с командными структурами
Поскольку большинство работников действуют
в компаниях, считающих, что в первую очередь надо
контролировать индивидуальные результаты и спра-
шивать за них, создание команд (групп) может поро-
дить дополнительные трудности, а порой даже ока-
заться дисфункциональным. Для решения подобных
потенциальных проблем большинство компаний
проводят профессиональную подготовку работни-
ков, нацеленную на то, чтобы каждый вносил свой
функциональный вклад в деятельность группы или
команды, в состав которых они входят. Эта под-
готовка может включать такие темы, как положи-
тельный подход к особенностям отдельных специа-
листов [26], взаимодействие участников команды,
ответственность команды. К тому же такая подго-
товка может помочь получить определенный опыт
выполнения некоторых видов деятельности за пре-
делами привычного рабочего места. Другие аспекты,
которые необходимо учитывать при создании команд
и комитетов, — это уровень отчетности, масштабы
ответственности, полномочия в принятии решений
и влияние результатов, полученных командой, при
оценке работы отдельных ее участников [27].
я* Ключ к успеху -
межфункциональная
координация
Независимо от формально выбранной органи-
зационной структуры управления, ключевым ком-
понентом логистической деятельности являются
межфункциональные отношения. Для обеспечения
эффективной работы логистических менеджеров
необходимо, чтобы они установили и поддерживали
дружеские рабочие отношения с другими функ-
циональными руководителями. Однако компании,
модернизировавшие свои логистические системы,
часто сталкиваются с тем, что на их работу начинают
влиять новые, более привлекательные управленчес-
кие тенденции вроде самоуправляющихся команд,
позволяющих добиваться большей децентрализа-
ции. Вместе с тем «в эпоху делегирования ответ-
ственности и наделения полномочиями логистика
требует централизованного контроля» [28]. Поэтому
в состав команды с матричной организационной
структурой включается логист, подчиняющийся как
руководителю команды (группы), так и руководителю,
отвечающему за централизованную логистическую
функцию, в результате чего вопросы обеспечения
сбалансированности принимаемых стратегий —
с точки зрения их эффективности и производитель-
ности — решаются в масштабах всей компании.
а* Существует ли оптимальная
организационная структура
управления?
Обзор разных типов организационных структур
управления, применяемых в компаниях, позволил
прийти к заключению, что в структурном отноше-
нии формы организации управления могут быть
различными. Компании могут добиваться большого
успеха, применяя одну или несколько организаци-
онных структур. Какая форма оптимальна для кон-
кретной компании? Дать ответ на такой вопрос
очень трудно. Может быть, вместо того чтобы изучать
организационные структуры управления отдельных
компаний и рассуждать об «идеальных» или «опти-
мальных» системах, целесообразно воспользоваться
рядом эмпирических показателей, отражающих кор-
реляцию между организационной структурой и эф-
фективностью/производительностью. Очевидно,
наилучшей системой для компании будет та, при
которой ее эффективность и производительность
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
551
будут максимальными. Поэтому руководитель, от-
вечающий за логистику, поступит разумно, если сам
определит организационную структуру управления
компании и оценит результаты деятельности, полу-
чаемые при такой структуре.
Стратегии принятия
решений
об организационных
структурах управления
логистикой
В предстоящие десятилетия руководители, отве-
чающие за логистику, будут сталкиваться с новыми
проблемами, при этом самым важным станет тре-
бование обеспечения необходимой эффективности
и производительности логистических систем. С уче-
том высоких затрат на операции и растущего давле-
ния со стороны потребителей, требующих более
качественного обслуживания, организация логис-
тики должна меняться, чтобы в полной мере соот-
ветствовать новым условиям. Первое, что следует
сделать при разработке организационной струк-
туры, позволяющей обслуживать потребителей на
должном уровне, это выяснить факторы, позволя-
ющие компании действовать эффективно, а также
как эти факторы взаимодействуют друг с другом.
Заявление о миссии логистики [29]
В целом основой или фундаментом, на котором
компания строит свои стратегии, планы и такти-
ческие приемы, является заявление о миссии. Именно
в заявлении о миссии формулируется основная цель
компании и задаются параметры, в рамках которых
она будет действовать.
В той же мере, в какой заявление о корпоратив-
ной миссии выступает в качестве исходного пункта
для разработки корпоративных задач и целей, заяв-
ление о миссии логистики становится руководством
для разработки бизнес-стратегий в этой области.
Объединяя конкретные цели деятельности по пока-
зателям и системам их измерения, заявление о мис-
сии логистики позволяет устранять внутриорга-
низационные конфликты и выступает в качестве
руководящего документа для персонала, занима-
ющегося логистикой.
а* * Компоненты заявления
о миссии логистики
Компоненты заявления о корпоративной миссии
и заявления о миссии логистики могут быть ана-
логичными. Однако в содержательном плане они
часто отличаются друг от друга, поскольку заявление
о миссии логистики — только одна из составля-
ющих общей корпоративной миссии, хотя повторим
снова: они оба содержат аналогичные компоненты.
Как правило, заявление о миссии содержит восемь
ключевых компонентов (табл. 15.2).
Таблица 15.2
Компоненты заявления о корпоративной
миссии и/или миссии логистики
• Спецификация целевых потребителей и рынков.
Определение основных товаров и/или услуг.
• Спецификация географической области
деятельности.
• Определение ключевых технологий.
• Выражение стремления к сохранению бизнеса,
его росту и рентабельности.
• Спецификация ключевых элементов философии
компании. Определение основной концепции
компании.
• Определение желательного общественного имиджа
компании.
Источник: адаптировано по работе: John A. Pearce II and Fred
David, «Corporate Mission Statements: The Bottom Line», Academy
of Management Executive 1, no. 2 (1987), p. 109.
У заявлений о корпоративной миссии и миссии
логистики, в основу которых положены восемь ком-
понентов, указанных в табл. 15.2, есть ряд общих
свойств, они состоят в следующем [30].
• Целевые потребители и рынки. Выбор целевых
потребителей в определенных сегментах рынка
и разработка маркетинговых стратегий, позво-
ляющих выйти на эти сегменты, — важные ком-
поненты деятельности компании. В заявлении
о корпоративной миссии часто упоминаются
потребители и рынки. Изучение заявления
о миссии логистики показывает, что примерно
половина всех компаний, выступивших с фор-
мальными заявлениями, упоминают о Целевых
потребителях и рынках. В качестве примера
подобных заявлений о миссиях, в которых со-
держится такой материал, укажем следующие.
«Предоставлять качественные продукты нашим
потребителям и производственным группам с мак-
симально возможной скоростью и наиболее эффек-
тивным по затратам способом». (Компания, зани-
мающаяся поставками медицинского оборудования
для больниц.)
«Предоставлять услуги интегрированной логис-
тической поддержки и инфраструктуру для про-
дуктовых групп и низовых операционных единиц
подразделения». (Производитель коммуникационных
систем.)
552
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
• Основные товары/услуги. Во многом так же, как
в заявлениях о корпоративной миссии, более
двух третей заявлений о логистической миссии
включают обсуждение сущности своих товаров
и услуг. Фактически еще больше производите-
лей так или иначе упоминают о своих основных
товарах или услугах и делают это чаще, чем
о каком-либо другом компоненте. Приведем
примеры заявлений, где встречаются подобные
высказывания о товарах/услугах.
«Предоставлять своевременные и эффективные
услуги для хранения и коммерческого переме-
щения готовой продукции компании, а также
материальных ресурсов и расходных материалов,
требующихся для операций компании». (Табачная
компания.)
«Доставлять нашу мебель до наших потреби-
телей за 6 недель после получения заказа самым
эффективным из всех возможных способов».
(Мебельная компания.)
• Географический регион обслуживания. Как пра-
вило, в заявлениях о миссии логистики компании
не уточняют места расположения своих целевых
рынков.
«Предоставлять запасные части, инструменты
и проверочное оборудование, необходимое для
содержания обшей компьютерной базы компании».
(Производитель компьютеров.)
«Продавать, производить и доставлять продукцию
бизнес-единиц, выпускающих продовольственные
товары в США». (Конгломерат.)
• Ключевые технологии. Только немногие компа-
нии в своих заявлениях о миссии логистики упо-
минают ключевые технологии, что, возможно,
объясняется тем фактом, что производственные
технологии существенно отличаются от логис-
тических. Даже тогда, когда компания включает
ключевые технологии, значимые для своих про-
изводственных операций, в заявлении об общей
корпоративной миссии (что случается редко),
в заявлении о миссии логистики они могут не
упоминать об этом. Однако когда это все-таки
делается, то такое заявление формулируется
примерно так:
«Интегрированная сеть дистрибьюции управля-
ется при помощи единой сетевой структуры транс-
портировки, общей информационной сети, эффек-
тивной инфраструктуры и измерения показателей
функционирования и контроля». (Производитель
компьютеров.)
«Управлять... высококачественной общекорпо-
ративной транспортной сетью и поддерживающей
мультидивизиональной компьютерной системой,
гарантирующими надежную доставку продукции».
(Производитель автомобилей.)
• Сохранение бизнеса, обеспечение его роста и рен-
табельности. В заявлениях о корпоративной
миссии почти всегда говорится о вопросах со-
хранения бизнеса, его наращивании и рентабель-
ности. Вместе с тем некоторые компании могут
либо вообще не видеть корреляции между видами
логистического бизнеса и прибылью компании,
объемами продаж, темпами роста и другими
аналогичными показателями, либо считать эту
корреляцию очень слабой. Неудивительно, что
только около половины всех компаний упо-
минают о таких элементах. Если логистика рас-
сматривается в первую очередь как способ со-
кращения затрат, а не как средство упрочения
конкурентного преимущества, то корпоративное
руководство полагает, что указанная связь явля-
ется косвенной. В лучшем случае менеджеры
рассматривают логистику под тем углом зрения,
что более низкие издержки могут повысить общую
рентабельность, но увеличить объем продаж
и в конечном счете прибыль не смогут. Примеры
заявлений о миссии логистики, в которых упо-
минается стремление сохранить бизнес и обес-
печить его рост и рентабельность, следующие.
«Обеспечивать своевременную и эффективную
по затратам отгрузку и доставку заказов; упрочивать
нашу позицию... и обеспечивать карьерный рост
для наших работников». (Производитель металло-
продукции.)
«Предоставить эффективную по затратам систему
дистрибьюции для упрочения нашей конкурентной
позиции и повышения прибыли». (Компания по
производству продовольственных товаров.)
• Философия компании. Одним из наиболее ярких
результатов анализа заявлений о миссии логис-
тики стал вывод о небольшом числе заявлений,
в которых вообще хотя бы как-то упоминается
философия деятельности компании в целом
и/или ее логистического направления. Подобные
упоминания можно отыскать менее чем в 10%
заявлений компаний. Когда в заявлениях о мис-
сиях логистики философия все-таки указывается,
то создается впечатление, что она прежде всего
исходит из концепции, что логистика может
создать для компании конкурентное преимуще-
ство. Приведем несколько примеров этого рода.
«Логистика будет активно вовлечена в страте-
гии интеграции и дифференциации, способные
обеспечить конкурентное преимущество». (Произ-
водитель светового оборудования.)
«Наша миссия — иметь правильный продукт
в правильном месте в правильное время и при пра-
вильных затратах». (Производитель строительных
материалов.)
• Концепция компании в отношении себя. Бывают
ли случаи, когда заявление о миссии логистики
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
553
включает какие-либо упоминания о том, как
компания рассматривает себя? Приблизительно
треть структур бизнеса положительно отвечает на
этот вопрос.
«Предоставлять нашим потребителям качест-
венный продукт, необходимый им тогда, когда он
им нужен, за счет того, что наше обслуживание
лучше, чем у конкурентов». (Производитель опти-
ческих приборов.)
«Превосходить уровень услуг конкурентов по
логистике и дистрибьюции за счет более низких
затрат и более высокой оборачиваемости запасов».
(Производитель офисных систем.)
• Желательный для компании общественный имидж.
40% заявлений о миссии логистики свидетель-
ствуют о том, что компании стремятся сформи-
ровать желательный для себя общественный
имидж. Вместе с тем, когда компании упоми-
нают об общественном имидже в своих заявле-
ниях о миссии, это делается в самом общем виде.
Однако упоминания о конкретной форме этого
имиджа, который компания стремится сфор-
мировать, нет. Приведем некоторые примеры
подобных заявлений.
«Наша цель — упрочить имидж компании, повы-
сить ее рыночную долю и увеличить темпы роста
за счет совершенствования обслуживания и про-
фессионализма персонала». (Производитель спор-
тивных товаров.)
«Чтобы формировать имидж компании, физи-
ческая дистрибьюция должна выйти на уровень
совершенства». (Фармацевтическая компания.)
Чтобы разработать оптимальные для них комби-
нации логистических видов деятельности, необхо-
димые для выполнения их повседневных операций,
организациям следует четко заявить о своих целях.
Если обобщить сказанное, то заявление о миссии
логистики — важный документ, направляющий
в организации планирование видов логистической
деятельности, их реализацию и контроль над ними.
Компоненты оптимальной
организации логистики
На эффективность организации логистики влияет
множество факторов. В целом эти факторы можно
обобщить по следующим категориям: 1) организаци-
онные характеристики; 2) характеристики внешней
среды; 3) характеристики персонала; 4) политика руко-
водства и применяемые им приемы управления [31].
Технология
Новые технологии меняют приемы нашей работы
Важнейшими механизмами эффективной кон-
куренции в сегодняшней глобальной и быстро f
меняющейся среде, как и сохранения бизнеса _
в целом, выступают средства коммуникации
и координации, применяемые как внутри подраз-
делений и организаций, так и между ними. На
структуры организаций большое воздействие
оказывает технология, в значительной мере
определяющая, в какой степени они могут наи-
более эффективно и производительно выполнять свои ком-
муникационные и координационные функции.
Одна из технологий, от которой в значительной степени
зависит взаимодействие отдельных работников и компа-
ний друг с другом, - программное обеспечение коллектив-
ного пользования. Это технология программного обеспе-
чения, часто описываемая как «механизм сотрудничества
при помощи компьютеров, повышающий производительность
или функциональность процессов на уровне работник-
работник». Существует нескольких разновидностей таких
технологий, в том числе следующие:
1. Электронная почта.
2. Календарное планирование/диспетчеризация.
3. Групповая обработка документов.
4. Инструкции и инструменты развития рабочих групп.
5. Групповое принятие решений и обеспечение поддержки
проведения заседаний.
6. Распределение информации/проведение
конференций.
7. Управление потоком работ и разработка
бизнес-процессов.
Компания Spaulding Sports Worldwide
внедрила некоторые варианты программного
обеспечения коллективного пользования, что
привело к сокращению времени разработки
новых продуктов и их выпуска с одного года
до шести месяцев. Для упорядочения процессов проекти-
рования и реализации проектов Spaulding внед-
рила систему управления документами и распознавания
образов. «Наши первоначальные вложения в программное
обеспечение в 100 тыс. долл, окупились буквально за ночь, -
говорит Олдхэм Брукс (Н. Oldham Brooks) из отдела ис-
следований операций. - До этого мы тратили 85 тыс. долл,
за год на копирование, почтовую рассылку и разработку
спецификаций для дистрибьюции продукции».
Применение технологии программного обеспечения кол-
лективного пользования, разумеется, не решает всех проблем,
с которыми сталкивается организация, но может помочь
ей «отыскать способ улучшения сотрудничества, налажива-
ния коммуникаций и обеспечения координации в рамках всего
предприятия, подразделения или рабочей группы».
Источник: David Coleman and Ronni T. Marshak, «Changing Your
Organization with Groupware», Fortune 130, no. 6 (September 1994),
unnumbered advertising supplement.
554
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
f Важны структура
и технологии
Организационные характеристики. Из всех орга-
низационных характеристик компании в первую
очередь важны структура и технологии. Структура
(structure) описывает отношения, существующие как
между различными функциональными областями
(складирование, управление грузовыми перевозками,
закупки, обслуживание потребителей), так и внутри
них (маркетинг, финансы, операции, производство,
логистика). Формально эти зависимости часто вы-
ражаются в виде организационной схемы постро-
ения компаний. В качестве примеров структурных
переменных приведем степень децентрализации,
специализации, формализации, масштаб контроля,
размер организации и размер рабочей единицы.
Технологию (technology) можно определить как
«механизмы, применяемые компанией для транс-
формирования исходных материалов в готовую про-
дукцию. Технология может выступать в различных
формах, включая весь ассортимент применяемых
материалов и весь набор технических знаний, ис-
пользуемых для видов деятельности, позволяющих
добиться поставленной цели» [32].
а* Организационный климат
и корпоративная культура
Характеристики внешней среды. На производи-
тельность компании влияют как внутренние, так
и внешние факторы. Внутренние факторы, которые
руководитель логистической службы обычно может
контролировать,_в обобщенном виде также называ-
ются организационным климатом (organizational
climate) [33]. Иногда о нем говорят как о корпора-
тивной культуре (corporate culture).
От организационного климата в значительной
степени зависит производительность компании. Это
особенно очевидно, когда производительность изме-
ряется на уровне отдельного работника (например,
его отношение к работе, показываемые результаты,
степень удовлетворения и степень вовлеченности).
Внешние факторы, о которых иногда говорят как
о неконтролируемых элементах, включают полити-
ческие и правовые особенности, культурные и со-
циальные влияния, а также степень конкуренции.
Характеристики работников. Во многом эффек-
тивность компании зависит от сотрудников, т.е. тех
«элементов», которые заполняют ячейки, показан-
ные на схеме организационной структуры управле-
ния. В конечном счете общую производительность
компании определяет то, насколько персонал спо-
собен выполнять свои обязанности.
Степень организационной
вовлеченности и показатели
работы
Все работники имеют разные взгляды на жизнь,
цели, запросы и способности. Все это может привести
к тому, что, действуя в одинаковых рабочих условиях,
люди ведут себя по-разному. Эти различия могут
оказать непосредственное влияние на два важных
организационных процесса, в свою очередь опре-
деляющих производительность компании: степень
организационной вовлеченности (organizational
attachment), или степень, в которой работники иден-
тифицируют себя с работодателем, и показатели ра-
боты (job perfomance). Оказывается, без вовлеченности
достичь необходимого уровня производительности
практически невозможно [34].
Политика и приемы управления. Политика, при-
меняемая на макроуровне (т.е. в масштабах всей
компании), определяет и общую целевую органи-
зационную структуру. Политика на микроуровне
(т.е. в масштабах подразделения) влияет на отдельные
цели различных корпоративных функций, таких, как
складирование, грузопоток, обработка заказов
и обслуживание потребителей. В свою очередь, от
политики, проводимой как на макроуровне, так
и на микроуровне, во многом зависят основные
процедуры и практические приемы, применяемые
в компании. Другими словами, планирование и ко-
ординация видов деятельности, направленных на
достижение поставленных целей, определяющих
степень производительности организационной
структуры, во многом зависят от политики и прак-
тических приемов, используемых компанией на
разных уровнях.
а* Способы повышения
эффективности организации
логистики
Повысить производительность организационной
структуры управления руководителю логистической
службы может помочь ряд факторов. Наиболее важ-
ными из них можно назвать следующие шесть.
1. Установление стратегических целей.
2. Приобретение ресурсов и их использование.
3. Общая среда бизнеса и ее показатели.
4. Процесс коммуникаций.
5. Наличие лидера и опыта принятия решений.
6. Степень организационной адаптивности и ин7
новационности [35].
Установление
стратегических целей
Установление стратегических целей включает
формулирование двух четко определенных наборов
целей: целей всей компании и целей каждого ра-
ботника. Оба этих набора целей должны быть со-
гласованы друг с другом и исходить из достижения
максимальной эффективности как компании, так и
работника. Например, у компании может быть об-
щая цель — сократить время выполнения заказа на
10%, однако только действия каждого работника,
старающегося улучшить показатели на своем участке
при выполнении заказа, могут позволить ее достичь.
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
555
а* Приобретение ресурсов
и их использование
Приобретение ресурсов и их использование вклю-
чают использование кадровых и финансовых ресур-
сов, а также технологий, позволяющих в макси-
мальной степени добиться корпоративных целей
и решить поставленные задачи. Сюда входят, на-
пример, такие элементы, как наличие должным
образом подготовленных и умелых водителей собст-
венных электропогрузчиков, применение наиболее
подходящих автоматизированных складских систем
и наличие достаточного капитала, без которого
нельзя воспользоваться преимуществами форвард-
ных закупок, накопление нужных запасов и реали-
зация других инвестиционных проектов.
а* Общая среда бизнеса
и ее показатели
Общая среда бизнеса в первую очередь связана
с созданием подходящего организационного кли-
мата, мотивирующего работников на максимальную
производительность и тем самым — на максималь-
ную эффективность общей логистики компании.
К стратегиям, которыми можно воспользоваться
для создания среды, способствующей достижению
поставленной цели, относятся: 1) правильные отбор
работников и размещение их по рабочим местам;
2) программы подготовки работников и развитие
их профессиональных навыков и умений; 3) разра-
ботка задач; 4) оценка показателей в сочетании
со структурой вознаграждения, стимулирующей
работников на достижение поставленных целей [36].
Процесс коммуникаций
Одним из наиболее важных факторов, влияющих
на эффективность логистики в любой организа-
ционной структуре, является коммуникационный
процесс. Без хороших коммуникаций политику
и приемы логистики эффективно распространить
по всей компании нельзя; в этом случае нельзя обес-
печить и обратную связь, т.е. получение информа-
ции об уровне успешности применяемой политики
или процедур. Коммуникационные потоки в логис-
тической сфере могут быть направлены сверху вниз
(босс — работник), снизу вверх (работник — босс)
или горизонтально (босс - босс или работник -
работник).
В обзоре-анализе деятельности руководителей
бизнеса по всему миру сказано, что 80% информа-
ции, необходимой для принятия решений, в ком-
пании обычно уже всегда имеется. Однако 38%
руководителей указали, что они затрачивают массу
времени, пытаясь определить, где находится эта
информация, а 68% полагают, что затраты на поиск
этой информации перевешивают ее ценность для
компании [37].
а* Наличие лидера и опыта
принятия решений
Столь же важным для деятельности организа-
ций, как и эффективные коммуникации, является
наличие лидера и опыта принятия решений у ру-
ководителей логистических служб (табл. 15.3). Во
многих компаниях логистический отдел или под-
разделение — своего рода зеркальное отражение
деятельности руководителя логистической службы.
Если этот руководитель — способный и уважаемый
человек, умеющий принимать взвешенные, обосно-
ванные и непротиворечивые логистические реше-
ния, то и служба, подчиняющаяся ему/ей, скорее
всего, будет действовать также высокоэффективно.
Таблица 15.3
Сравнение трех лидерских подходов
Подход к: Лидерство надзорного типа Гоупповое лидерство Командное лидерство
Изменениям Реагирует на изменения Поощряет изменения Взаимодействует с командой при внедрении изменений
Персоналу Направляет персонал Вовлекает персонал Помогает работникам расти професси- онально и обеспечивать синергию команды
Разнообразию Минимизирует разнообразие Допускает разнообразие Подходит к разнообразию как к активу команды
Решениям Объясняет принятые решения Получает данные, необходимые для принятия решений Оказывает поддержку и помогает в ходе принятия командой решений
Развитию координации Занимается подготовкой работников Занимается развитием навыков и умений работников Развивает работников и команду в целом
Координации Управляет в режиме «один на один» Координирует групповые усилия Формирует доверие и дух команды
Конфликтам Минимизирует конфликты Игнорирует конфликты Использует конфликты как возможность для обучения
Источник: Jim Tompkins, Revolution: Take Charge Strategies for Business Success (Releigh, NC: Tompkins Press, 1998), p. 136.
556
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
И наоборот, если логистическую службу возглавляет
человек, которому не хватает лидерских качеств, то
принимаемые им решения, как правило, необходи-
мой эффективности работы службы не обеспечат.
а* Степень адаптивности
и инновационности
организации
И наконец, еще один важный атрибут эффек-
тивно действующих организационных структур —
степень адаптивности и инновационности органи-
зации. Среда, в которой реализуются различные
виды логистической деятельности, требует посто-
янного мониторинга. По мере того как условия
меняются, логистика должна адаптироваться и твор-
чески преобразовываться, так как без этого она
не сможет обеспечивать соотношение затрат и услуг,
оптимальное для компании и обслуживаемых рын-
ков. В качестве примеров изменяющихся внешних
условий можно назвать динамику правового регу-
лирования в области транспорта, запросы потре-
бителей по обслуживанию, уровень конкуренции
компании на целевых рынках, экономические и/или
финансовые перемены на рынках, а также техно-
логические разработки. Однако компании важно,
чтобы адаптация и инновации происходили не слу-
чайным образом или хаотически, а велись по плану.
Чтобы быть эффективной, организации надо
действовать стабильно. К тому же она не только
должна отыскать уникальное предложение, с которым
может выйти на рынок, но и обеспечить, чтобы это
предложение имело потребительскую ценность [38].
Подход к разработке
оптимальной организационной
структуры логистики
Со временем компании меняются. Компания
может столкнуться с необходимостью изменить свой
облик или структуру, чтобы в большей мере соот-
ветствовать переменам, происходящим во внешней
среде или внутри нее. Когда руководители логисти-
ческих служб пытаются создать новую организаци-
онную единицу или, возможно, изменить структуру
уже действующей службы, они обычно осуществляют
это в следующей логической последовательности
шагов или этапов.
1. Исследование корпоративных стратегии и целей.
2. Организация функций так, чтобы они были со-
гласованы с корпоративной структурой.
3. Определение функций, т.е. распределение, кто
за что отвечает.
4. Пересмотр стиля управления.
5. Обеспечение гибкости работ.
6. Понимание сущности имеющихся систем под-
держки.
7. Понимание процесса распределения человечес-
ких ресурсов и его планирования так, чтобы он
соответствовал как целям организации, так и от-
дельных работников [39].
а* Цели корпорации
Цели корпорации. Долгосрочную направленность
и ориентацию логистике задают общекорпоратив-
ные стратегия и цели корпорации. Они выступают
и как фундамент, и как маяк для каждого функци-
онального компонента компании: финансового,
маркетингового, производственного и логистичес-
кого. Логистическая структура должна поддерживать
общекорпоративные стратегию и цели. Поэтому
важно, чтобы руководители логистических служб
в полной мере понимали ту роль, которую различные
направления их деятельности играют в реализации
стратегии корпорации. Более того, организацион-
ная логистическая структура должна работать и на
достижение основных целей компании.
я* Структура корпорации
Структура корпорации. Хотя общекорпоративная
структура существенно влияет на конкретную орга-
низационную структуру логистики, в настоящее
время логистика все чаще и чаще ведется централи-
зованно [40]. Если говорить об отношениях подчи-
ненности, то руководитель логистической службы,
как правило, подчиняется руководителю маркетин-
говой группы, если эта компания занята выпуском
продовольственных товаров, и руководителю про-
изводства/операций или административного подраз-
деления, если компания является производителем
промышленного оборудования. Во многих структу-
рах бизнеса, занимающегося как промышленными,
так и потребительскими товарами, логистика часто
позиционируется в виде отдельного направления
организационной деятельности, непосредственно
подчиняющегося директору-распорядителю. По
мере того как стратегическая важность логистики
получает все большее признание, этот вариант
становится также все более популярным [41].
я* Характеристики успешной
логистической компании
У логистических структур, добивающихся успе-
ха, есть ряд общих характеристик, хотя на органи-
зационных схемах они могут выглядеть совсем по-
разному. В целом такие компании обладают следу-
ющими характеристиками.
• Формализованная организационная структура
управления логистикой или управления логис-
тическим каналом.
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
557
• Централизованный подход к формулированию
политики и определению общего направления
деятельности.
• Включение видов деятельности и процессов,
обычно не относимых к логистике.
• Организационная структура, позволяющая в пол-
ной мере реализовать логистическую стратегию.
• Беспрерывный и интегрированный логистичес-
кий процесс.
• Устранение функционально узких участков (так
называемых функциональных шахт) как внутри
логистического процесса, так и между логистикой
и другими, общими для компании функциями
и процессами.
• Способность проводить изменения (или способ-
ствовать их проведению), необходимые для по-
стоянного совершенствования логистического
процесса [42].
И* Функциональная
ответственность
Функциональная ответственность. Один автор
утверждает: «Вопрос, вызывающий больше кон-
фликтов и проблем, чем любой другой, — это точное
определение функций организационной структуры
логистики, особенно если она переделана из преж-
них элементов, традиционно отвечающих за какие-то
другие участки» [43]. Важно сгруппировать в одном
отделе или подразделении все логистические под-
функции или большую их часть. Такая организаци-
онная структура, обеспечивающая полную функци-
ональную ответственность, позволяет компании
реализовывать концепцию интегрированного логис-
тического менеджмента и проводить анализ комп-
ромиссных вариантов затрат. Пример множества
участков функциональной ответственности организа-
ционной структуры логистики приведен в табл. 15.1.
Изучение более ста американских компаний
показало, что логистика, как правило, отвечает за
транспортировку на выходе, т.е. за дистрибьюцию,
внутризаводскую транспортировку, складирование,
транспортировку на входе, т.е. за снабжение, грузо-
переработку материальных потоков и управление
запасами. Поскольку все это основные функции
логистики, важно, чтобы ими управляли руководи-
тели логистических служб высшего уровня. Другие
важные функции, хотя и не столь критичные для
логистической миссии компании, за которые логис-
тика часто не несет прямой ответственности, — это
прогнозирование объема продаж, управление запа-
сами сырья и виды деятельности, относящиеся
к международной логистике [44].
а* Стиль управления
Стиль управления. Почти столь же важен, как
и формализованная структура организации. Стиль
управления компанией выступает как управленческий
стиль руководителя логистической службы. Многие
компании провели масштабные преобразования
в таких направлениях, как работа с персоналом,
обеспечение нравственного климата в группе и повы-
шение производительности после смены высшего
руководства. Более того, порой оказывается, что
даже не обязательно проводить организационное
реструктурирование. Управленческий стиль и лич-
ностные характеристики старших руководителей
логистических служб и в меньшей степени менед-
жеров на более низких уровнях оказывают влияние
на отношение работников, их мотивацию, трудовую
этику и производительность труда на всех уровнях
организации.
Часто именно управленческий стиль, т.е. нема-
териальная характеристика, приводит к тому, что две
компании с похожими организационными структу-
рами имеют совершенно разные уровни эффектив-
ности, производительности и рентабельности. Стиль
управления — важный ингредиент в успехе реализа-
ции логистической миссии компании и одна из
основных причин, объясняющих, почему многие
похожие организационные структуры могут иметь
разные показатели эффективности.
И* Гибкость
Гибкость. Любая логистическая организация
должна уметь адаптироваться к неизбежно проис-
ходящим изменениям. Не отвечающие на такие
изменения организации, как правило, через какое-
то время снижают показатели своей производитель-
ности. Хотя прогнозировать будущие изменения на
рынке или в самой компании трудно, организацион-
ная структура логистики должна быть «тонко на-
строенной» и реагировать на них должным образом.
а* Системы поддержки
Системы поддержки. Из-за характера различных
видов логистической деятельности важно иметь
системы поддержки. Организационная структура
логистики не может действовать изолированно,
поэтому ей необходимо иметь разные службы под-
держки, а также специалистов, способных оказать
помощь логистическому отделу или подразделению.
Так, важным элементом эффективной логистичес-
кой сети является хорошая управленческая инфор-
мационная система (management information system,
MIS). Среди других служб или систем поддержки,
которыми может воспользоваться логистика, отметим
правовые услуги юридической службы, компьютер-
ные системы, услуги административных отделов
и финансовой/бухгалтерской службы.
я* Учет особенностей
человеческих ресурсов
Учет особенностей человеческих ресурсов. Веро-
ятно, что наиболее важным компонентом эффек-
тивно действующей организационной структуры
логистики являются люди. Именно они определяют,
558
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
насколько эффективно в конечном счете действует
компания. Поэтому важно, чтобы навыки, умения
и способности работников, системы оплаты, про-
граммы профессиональной подготовки, процедуры
найма и сохранения персонала и другие вопросы,
связанные с работниками, также рассматривались
при создании организационной структуры логис-
тики или ее преобразовании.
а* Качества или характеристики
успешно действующих
логистических менеджеров
Успех организации во многом зависит от работы
логистических менеджеров. Чтобы работники могли
трудиться продуктивно, ими надо правильно управ-
лять, для чего менеджеры должны обладать рядом
качеств, в первую очередь следующими:
• личностная целостность и понимание этики биз-
неса;
• способность мотивировать других;
• способность заниматься планированием;
• способность организовывать работу подчиненных;
• собственная мотивация;
• управленческий контроль;
• умение общаться;
• способность осуществлять действенный контроль;
• способность решать возникающие проблемы;
• уверенность в своих силах [45].
Многие из ключевых компетенций успешно дейст-
вующих руководителей логистических служб пока-
заны в табл. 15.4. Компании добиваются успеха,
когда умеют правильно сбалансировать организаци-
онную структуру, процесс планирования, персонал
и стиль управления.
Организационные структуры
успешно действующих компаний
а* Анализ организационных
структур успешно
действующих компаний
Единственной лучшей организационной формы
для различных видов логистической деятельности,
подходящей для любой компании, не существует.
Но, изучив организационные структуры успешно
действующих структур бизнеса, можно узнать много
полезного [46]. Во-первых, графическая схема
компании позволяет наглядно видеть, сколько
функциональных областей выделено в компании
и как они взаимодействуют друг с другом, а также
как координируются между собой логистические
подфункции. Во-вторых, анализ нескольких орга-
низационных схем компаний из разных отраслей
свидетельствует о том, что единой и идеальной
структуры не существует. В-третьих, из-за наличия
общих видов логистической деятельности в разных
отраслях в различных организационных схемах
также наблюдается много одинаковых операций
и процедур. На основе накопленного опыта менед-
жеры установили, что логистические функции
следует структурировать или организовывать опре-
деленным образом.
Типичные организационные структуры управле-
ния компаниями трех отраслевых групп — произво-
дителей химических веществ, потребительских
и промышленных продуктов и товаров массового
спроса — показаны соответственно на рис. 15.5, 15.6
Таблица 15.4
Требуемая компетенция руководителей логистических служб
* Использование навыков и умений для контроля, профессионального развития, найма персонала и его отбора
при создании и поддержании в рабочем состоянии организационной структуры логистики.
• Использование навыков подготовки персонала и ресурсов, применяемых для этого, для профессиональной
подготовки менеджеров и мастеров к выполнению функций руководства логистическими участками, службами
и сетями.
« Использование навыков и умений принимать решения для управления сложными и быстро меняющимися
операциями.
• Применение основных математических, статистических, бухгалтерских, бюджетных и кадровых ресурсов
для формулирования целей и измерения степени их достижения.
• Использование навыков и умений для управления совещаниями, проводимыми с целью сбора информации,
необходимой для принятия решений.
• Использование навыков и умений устного и письменного общения для составления отчетов по видам
логистической деятельности для корпоративной штаб-квартиры, потребителей и других лиц.
• Применение знаний о складировании, управлении запасами, транспортировке, производстве, закупках
и других областях, которыми занимается компания или отрасль, для принятия решений в отношении
необходимых операций.
• Применение знаний о складировании, управлении запасами, транспортировке, производстве и закупках
для разработки стратегических планов.
Источник: Stephen A. LeMay and Jon С. Carr, The Growth and Development of Logistics Personnel
(Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1999), p. 56.
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
559
‘Также подчиняется директору по операциям в Европейском регионе
Рис. 15.5. Rohm and Haas Company
Источник: Rohm and Haas Company. Печатается с разрешения.
и 15.7. Как считают специалисты из рассматривае-
мых отраслей, представленные на этих рисунках
компании имеют развитые организационные струк-
туры управления логистикой.
я* Логистическая структура
в компании Rohm and Haas
Company
Компания Rohm and Haas Company, производи-
тель специальных химических веществ, стоимостью
в 6,7 млрд долл., действует по всему миру -
в 25 странах [47]. Приблизительно 40% общих про-
даж компании поступает из-за пределов Северной
Америки. В 1999 г. компания приобрела LeaRona!
(производителя химических веществ, используемых
при производстве электронных приборов) и Morton
International (специальные химические вещества).
На рис. 15.5 показана схема логистической деятель-
ности компании, преобразованной в 1996 г., чтобы
объединить все функции дистрибьюции, входящие
в сферу ответственности директора цепи поставок
и логистики. У компании имеется 16 производствен-
ных площадок, 30 складов и 400 работников, зани-
мающихся логистическими операциями. В бюджете
Rohm and Haas Company 1997 г. на логистику выде-
лено 120 млн долл. Для доставки химической про-
дукции потребителям, расположенным по всему
миру, компания использует все виды транспорта.
я* Логистическая структура
в компании ЗМ Company
В ЗМ Company, производителе инновационной,
высокотехнологичной продукции, выпускаемой более
чем в 60 странах и продаваемой по всему миру [48],
в настоящее время сложилась организационная
структура, показанная на рис. 15.6. В составе
ЗМ Company имеются различные подразделения,
которые выпускают разнообразную продукцию; по-
этому здесь логистикой занимаются приблизи-
тельно 6 тыс. человек, действующих по всему миру
и обслуживающих потребителей почти в 200 стра-
нах. У компании 8 складов и распределительных
центров на территории США и 15 точек продаж или
приема поступающих заказов.
560
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
Рис. 15.6. ЗМ Company
Источник: ЗМ Company. Печатается с разрешения.
Как видно из схемы организационной структуры
ЗМ Company, к сфере ответственности логистики
отнесено несколько функций, в том числе обслу-
живание потребителей, транспортировка, управле-
ние цепями поставок и международная логистика.
Решение по контролю над запасами принимает
руководитель каждого склада. Решение по управ-
лению общими запасами (т.е. сколько продукции
хранить и где) — сфера ответственности подразде-
лений, выпускающих соответствующую продукцию.
Имея такую структуру, ЗМ Company может успешно
конкурировать на глобальном рынке.
я* Логистическая структура
Target Stores
Target Corporation состоит из нескольких подраз-
делений, в том числе в нее входят Target Stores,
Dayton’s, Marshall Field’s, Hudson’s, Mervin’s California
и target.direct. Компания занимается розничными
видами бизнеса, в первую очередь на территории
США, имеет более 1200 магазинов, расположенных
в 44 штатах. Компания — самая крупная и наиболее
успешно действующая дисконтная структура на рын-
ке высококачественных товаров в стране, ее объем
продаж в 1999 г. составил 33,2 млрд долл. [49].
В Target логистикой занимаются 8 тыс. человек, рабо-
тающих в 10 региональных распределительных цент-
рах с общей площадью свыше 10,9 млн кв. футов.
Организационная структура Target, показанная
на рис. 15.7, существенно отличается от организа-
ционных структур производственных компаний,
таких, как Rohm and Haas и ЗМ. Как правило, ритей-
леры и производители пользуются разными органи-
зационными структурами, что отражает их разные
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
561
DHC - компания Dayton Hudson Corp.
RDC - региональный распределительный центр
Р&Е - планирование и организация производства
Рис. 15.7. Организация дистрибьюции в Target Stores
Источник: Target Stores Inc. Печатается с разрешения.
рынки и разных потребителей. Однако все компа-
нии эффективно решают свои логистические задачи,
и в каждой из рассмотренных здесь компаний
менеджер, управляющий ее логистической службой,
относится к руководителям высшего уровня.
Эффективность организации
логистики
а* Примеры показателей
функционирования
Показатели функционирования организационных
структур управления можно измерять, пользуясь
различными критериями. В настоящее время для
этого компании обычно пользуются следующими
показателями:
• расходы на обработку выходящих грузовых по-
токов;
• точность учета запасов;
• коэффициент выполнения заказов;
• оборачиваемость запасов готовой продукции;
• своевременность доставки;
• количество жалоб/претензий потребителей;
• избыток запасов/нехватка запасов/наличие по-
вреждений;
• дефицит (готовой продукции);
• возвраты и продажи со скидками;
• коэффициенты выполнения заказов по отдель-
ным продуктовым линиям;
• расходы на обработку входящих грузовых потоков;
• задерживаемые заказы;
• устаревание запасов;
• время выполнения заказа;
• качество поступающих материальных ресурсов;
• общая степень удовлетворения потребителей;
• затраты на содержание запасов;
• фактические логистические издержки на единицу
продукции в сравнении со сметными;
• точность выставляемых счетов-фактур [50].
Конечно, просто идентифицировать параметры
или элементы организационной эффективности
явно недостаточно, хотя это — необходимый пер-
вый шаг. Следующее, что надо сделать, — задать при-
оритеты этим элементам и разработать конкретные
механизмы измерения, позволяющие оценивать их
562
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
относительный вклад в общую эффективность. Важно,
чтобы менеджеры идентифицировали параметры
организационной эффективности, которыми они
хотели бы воспользоваться, и расставили их по
приоритетам. На практике во многих случаях были
использованы все показатели эффективности, что,
скорее всего, просто нерационально, так как
временные и денежные ограничения затрудняют
сбор всех данных, требуемых для такой оценки,
и их мониторинг.
Кроме того, обычно достаточно проанализиро-
вать только часть доступных параметров, поскольку
образцы или тенденции выявляются уже в самом
начале процесса оценки. Отбор конкретных пока-
зателей эффективности логистики должен опреде-
ляться конкретными характеристиками компании
и ее запросами. Возможно, самое трудное здесь —
разработать приемы или процедуры, необходимые
для измерения критериев эффективности. Но здесь
уже наработано множество разных подходов.
С* Отношение затрат
к объему продаж
В бизнесе для оценки организационной эффек-
тивности часто прибегают к различным соотноше-
ниям затрат и объема продаж (cost-to-sales ratios). Как
и в отношении любого другого показателя, приме-
няемого компанией, существует множество вопро-
сов, требующих своего решения, особенно в отно-
шении того, какие виды затрат следует включать
в каждый логистический вид деятельности. Например:
«Использовались ли в расчетах чистые или валовые
объемы продаж? Какие логистические функции
учитывались при определении общих затрат? Учи-
тывалась ли заработная плата менеджеров? Были ли
включены затраты на содержание запасов? Не изме-
нился ли набор заказов или уровень обслуживания
потребителей?» [51]. Простых ответов на эти и по-
добные вопросы нет, если только не ограничиться
очевидным выводом: при определении стоимостных
показателей эффективности все затраты, которые
по сути относятся к логистике, должны включаться
в расчеты. Если менеджеры выбрали концепцию
интегрированного логистического менеджмента
и реализуют именно ее, то вероятность того, что
все релевантные издержки будут включены, повы-
шается.
g* Расчетные логистические
параметры должны
сравниваться с нормативными
Каждый показатель, приведенный в табл. 15.5,
должен оцениваться в сопоставлении с тем или иным
заранее установленным стандартом (predetermined
standard). Этот стандарт может формироваться внут-
ри самой компании так, чтобы он учитывал корпо-
ративные пороговые нормы прибыли, доходность
на инвестиции и другие финансовые показатели
деятельности. Однако в некоторых случаях логис-
тические нормативы деятельности могут задаваться
и на основе внешних критериев.
Многие руководители логистических служб по-
лагают, что нормативы компании должны устанав-
ливаться с учетом результатов деятельности других
структур бизнеса той же отрасли или лидеров дру-
гих отраслей с аналогичными параметрами. В пользу
такого подхода можно привести множество аргумен-
тов, и самый главный из них исходит из того, что
организацию должна больше всего беспокоить
ее позиция относительно соперников, и поэтому
именно конкуренция должна влиять на то, как
менеджеры оценивают производительность своей
компании. В конечном счете на рынке косвенной
оценкой уровня эффективности любой компании
занимаются потребители, изо дня в день принима-
ющие решения о своих покупках. (Более подробно
обсуждение показателей логистического функцио-
нирования разбирается в главе 16.)
Вместе с тем у такого подхода есть ограничения,
и это объясняется тем, что у каждого соперника
свой, отличающийся от других маркетинг-микс
и, возможно, в какой-то мере разные целевые
рынки. Поэтому одна компания может тратить
существенно больше на логистику, чем другая, и при
этом получать высокую прибыль и объем продаж.
В связи с этим прямое сопоставление с конкурентами
должно осуществляться достаточно осторожно [52].
Как оценивается работа
руководителей логистических
служб
Руководителям логистических служб важно изме-
рять различные показатели своей деятельности. Как
правило, менеджеров оценивают по трем качествам.
1. Способность осуществлять линейное руководство
(line management ability). Этот критерий учитывает
способность руководителя управлять повседнев-
ными операциями подразделения и добиваться
целей в области производительности, использо-
вания ресурсов и достижения других результатов,
в том числе бюджетных.
2. Способность решать возникающие проблемы
(problem solving ability). Это характеристика уме-
ния менеджера выявлять проблемы в компании
и возможности, позволяющие добиваться эко-
номии, улучшать качество обслуживания потре-
бителей и повышать доходность на инвестиции.
3. Способность управлять проектом (project manage-
ment ability). Это характеристика умения руково-
дителя структурировать проекты, разрабатывае-
мые им для устранения возникающих проблем,
повышения производительности и достижения
других целей, а также управлять ими [53].
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
563
а* Оценка типа «360 градусов»
Для оценки работы своих руководителей логис-
тических служб многие организации в настоящее
время прибегают к оценке типа «360 градусов»
(360-degree evaluation). В этом случае для принятия
решения обычно используют мнения соответству-
ющих руководителей, коллег и подчиненных, пода-
ваемые анонимно. Хотя эти мнения чаще всего
выражаются в качественном, а не в количественном
виде, в целом такой подход позволяет получить
четкую и масштабную картину того, как данный
человек воспринимается на всех уровнях, и выяв-
ляет области неопределенности и конфликтов, воз-
никающие у него при взаимодействии с другими
сотрудниками. После устранения этих проблем
менеджер может начать демонстрировать гораздо
более высокую эффективность и производитель-
ность. Если такой подход внедряется правильно, то
конечным результатом становится более высокий
профессионализм менеджера [54].
Чтобы измерять производительность организации
в целом, следует учитывать различные факторы. Эти
факторы должны быть в принципе измеряемыми,
и нормативы деятельности следует устанавливать
с учетом этого. И наконец, менеджеры должны со-
поставлять результаты деятельности организации
с другими компаниями отрасли. Вполне вероятно,
что единой идеальной организационной структурой,
приемлемой для каждой компании, не существует.
Логичный подход к организации различных видов
логистической деятельности, позволяющий доби-
ваться максимальной производительности, — пони-
мание того, какие факторы влияют на результаты,
и их соответствующий учет при планировании,
реализации и контроле.
Подготовка персонала
логистических служб
Подготовка персонала логистических служб отно-
сится к ключевым составляющим практики успешно
действующих организаций. Опыт показывает, что
такая подготовка позволяет повысить результаты
отдельных работников, положительно влияет на
моральный климат, повышает лояльность к компа-
нии, способствует росту эффективности и произво-
дительности. Как правило, компании, имеющие
хорошие программы профессиональной подготовки,
добиваются более высокого уровня обслуживания
потребителей, в них работники работают дольше
и обеспечивается более высокий уровень общей рен-
табельности, чем в тех организациях, где подобных
программ нет. Ниже приводятся отдельные числен-
ные примеры, свидетельствующие о важности подго-
товки, особенно с точки зрения затрат, связанных
с наймом и удержанием нужных работников [55].
Важность профессиональной
подготовки
• Министерство труда США оценивает, что затраты
компании на наем нового работника для замены
другого составляют приблизительно треть его
годовой оплаты.
• В отрасли автомобильных перевозок, по оцен-
кам менеджеров, расходы на замену водителя
составляют от 3 тыс. до 5 тыс. долл. Некоторые
крупные автомобильные перевозчики выделяют
на водителя около 6 тыс. долл., но часто оказы-
вается, что даже этих денег недостаточно.
• По оценке крупной страховой компании, сред-
ние затраты на наем работника у нее составляют
35 тыс. долл.
На необходимость отыскивать, нанимать и удер-
живать лучших работников влияют и многочислен-
ные внешние факторы. Аутсорсинг, общее сокра-
щение численности персонала в организациях
(downsizing, даунсайзинг), текучесть работников,
правовые аспекты — из-за этих и ряда других фак-
торов компании все больше стремятся иметь как
можно более эффективно действующий и произ-
водительный персонал. Хотя эта сторона бизнеса
всегда была важной, ее значимость сегодня, в усло-
виях огромной конкуренции и технологически более
зрелого глобального общества, становится еще
более высокой.
С* Направления подготовки
персонала логистических служб
Специалисты определили несколько направле-
ний, по которым в наибольшей степени требуется
целенаправленная подготовка персонала логисти-
ческих служб. Перечисленные ниже темы имеют
особую значимость для найма работников, их удер-
жания, повышения эффективности и производи-
тельности их работы.
• Структура нынешних логистических организаций
отличается от предыдущих и от будущих. Менед-
жеры логистических служб должны создавать
организацию, динамично адаптирующуюся к по-
стоянным изменениям, и быстро наращивать
организационную базу знаний.
• Компании больше не могут гарантировать долго-
срочной занятости, и поэтому многие работники
должны исходить из того, что до выхода на пенсию
они сменят несколько мест работы и несколько
компаний.
• Масштабы ответственности как на операцион-
ных, так и на руководящих должностях в логис-
тике расширяются и охватывают все участки
ответственности, хотя наблюдается и противо-
положная тенденция: технологические разра-
ботки и давление конкурентов сокращают число
звеньев на среднем уровне логистических иерар-
хических структур.
564
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
Творческие решения
Логистическая подготовка в MegaProducts
Правила, применяемые для оценки про-
грамм профессиональной подготовки персонала
в MegaProducts, простые: любой, кто хочет Л
участвовать в программах подготовки, предла- Я
гаемых в MegaProducts, может их посещать. Ж
Для этого руководство компании готово даже ”
сократить рабочее время, чтобы больше вре-
мени выделить на подготовку работника по про-
грамме, связанной с его основной работой, причем многие
программы предлагаются в часы, удобные для большин-
ства.
Директор по логистике предложил программу подго-
товки по основам логистического менеджмента. Программа
продолжается несколько недель и охватывает вопросы,
входящие в начальный курс логистики, который обычно
преподают в колледже. Этот курс, например, прошли ме-
неджер, недавно переведенный в отдел логистики из отдела
маркетинга, давно работающий в организации работник
склада и менеджер среднего звена, недавно получивший
повышение и теперь отвечающий за несколько функцио-
нальных участков. Материал для подготовки был предо-
ставлен крупным издательством учебников. Все расходы
на подготовку программы оплатила компания.
Подготовка не ограничивалась масштабами самой орга-
низации, но также включала поставщиков и потребителей.
Некоторые менеджеры среднего уровня получили серти-
фикаты преподавателей и теперь могут вести курс анали-
за причин возникновения сбоев (root cause failure analysis,
RCFA). Они подготовили этот курс для своих работников
и потребителей и потребовали, чтобы все их поставщики
транспортных услуг его прошли. Все затраты на это опла-
тила MegaProducts и провела подготовку по курсу RCFA
со всеми перевозчиками, с которыми она взаимодействует,
т.е. по всему миру.
Были разработаны и другие курсы подготовки, особенно
для тех людей, которые только что были приняты на новую
для себя работу. Кроме того, эти курсы прохо-
дили и те мастера, которых продвигали на вы-
Ж шестоящие должности. Эти люди осваивали
новые программы, чтобы получить необходимые
лЯ навыки и умения. Уже в течение нескольких
” лет менеджеры из MegaProducts один рабочий
день из десяти занимаются по программам
подготовки.
Руководство MegaProducts поощряет внедрение про-
грамм профессионального развития, особенно таких, как
управление в стрессовых ситуациях, управление време-
нем, коммуникационные знания и умения. Директор по ло-
гистике поддерживает профессиональную подготовку
и развитие персонала, так как оказалось, что это положи-
тельно влияет на поведение работников как дома, так и на
работе.
Подход к этой области MegaProducts может показаться
дорогостоящим, однако на самом деле он очень полезен.
Рассмотрим некоторые цифры, подтверждающие это. Свое-
временность доставок продукции в масштабах всего зем-
ного шара для всех нежелезнодорожных видов транспорта
превысила 98%. Добровольного ухода работников опера-
ционного уровня, а также мастеров и менеджеров в ком-
пании просто не существует. Можно ли утверждать, что
эти результаты получены только за счет указанной подго-
товки? Возможно, нет - по крайней мере, об этом нельзя
заявлять с научной точки зрения. Однако подготовка
позволяет сотрудникам, уже имеющим хорошие знания,
навыки и умения, профессионально совершенствоваться
и дальше. Топ-менеджеры в этой организации считают за-
траты на подготовку хорошими инвестициями - это все
равно, что инвестиции в склад - причем как в масштабах
организации, так и за ее пределами.
Источник: Stephen A. LeMay and Jon С. Carr, The Growth and
Development of Logistics Personnel (Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1999), pp. 8-9.
• Контроль над запасами и обслуживание потреби-
телей как отдельные функции становятся менее
заметными, поскольку они включаются в виде
составляющих в организацию цепей поставок [56].
В приводимой ниже цитате указанные темы обоб-
щаются следующим образом.
«Организационные структуры логистики не
смогут добиваться роста и развития своего пер-
сонала, если не будут прилагать для этого значи-
тельных усилий. Чтобы обеспечить требуемую
компетенцию у работников в области, где задачи
постоянно меняются, где выполняемые работы
становятся другими, где возможности найти работ-
ников с необходимой квалификацией не остаются
постоянными, подготовка должна осуществляться
на формализованной основе и системно. Словом,
в тех случаях, когда с уверенностью можно гово-
рить, что все является неопределенным, ключевым
словом становится термин «адаптация». Чтобы
иметь необходимую человеческую составляющую
в логистической деятельности, менеджеры логис-
тических служб должны целенаправленно зани-
маться вопросами профессиональной подготовки
персонала и тесно взаимодействовать со специа-
листами из отдела человеческих ресурсов» [57].
а* Формы подготовки
Многие организации поняли необходимость под-
готовки своих работников. Для этого они прибегают
к различным формам обучения/переподготовки по
дисциплинам логистики, перечисленным в табл. 15.6:
видеоматериалы, приглашение преподавателей спе-
циализированных фирм, университетов и местных
колледжей, Интернет и другие варианты. Все вари-
анты, указанные в таблице, могут применяться
эффективно. Результаты подготовки с применением
каждого источника должны измеряться, поскольку
это помогает определять полезность источника и его
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
565
эффективность. Однако в реальной жизни это не
всегда так, и только около двух третей всех компаний
оценивают свои потребности в профессиональной
подготовке, а всего четверть всех компаний разраба-
тывают модели компетенции своих работников [58].
Таблица 15.6
Варианты, используемые организационными
структурами логистики для подготовки своих
работников
Доля
Вариант использования (%)
Специальные видеоматериалы 61
Специализированные фильмы 55
Университеты 42
Консалтинговые фирмы 37
Местные колледжи 36
Другие источники (например, внутренние) 22
Подготовка на основе Интернета 12
Источник: адаптировано из работы: Stephen A. LeMay and Jon С.
Carr, The Growth and Development of Logistics Personnel (Oak Brook,
IL: Council of Logistics Management, 1999), pp. 34.
Подготовка с использованием
Интернета
Подготовка с использованием Интернета в насто-
ящее время применяется пока относительно редко,
но, скорее всего, в будущем ее роль значительно
вырастет, и отдельные специалисты и компании
в целом уже скоро станут активно вводить этот
метод в свой арсенал средств обучения. Включение
Интернета в набор инструментов, применяемых для
обучения и профессиональной подготовки, реализу-
ется и в виде отдельных учебных курсов по логистике
и интеграции этого приема с более традиционными
медийными средствами [59].
От участия в программах подготовки выигры-
вают работники логистических служб всех уровней,
так как они получают там нужную информацию
и отрабатывают новые навыки и умения, обеспечи-
вающие наличие необходимой компетенции, что,
в свою очередь, влияет на их профессиональную
подготовку и общее благосостояние. В большинстве
организаций руководители логистических служб
едины во мнении, что продуманная профессиональ-
ная подготовка повышает способность работников
выполнять свои логистические функции и действо-
вать более эффективно и производительно.
Резюме
В Библии говорится «Без откровения свыше народ
необуздан, [а соблюдающий закон блажен]» [60].
Организационные структуры логистики с четко
сформулированными заявлениями своих целей, кон-
кретными и измеряемыми задачами, стратегиями
и планами для достижения этих целей, с готовыми
добиваться этих целей работниками неизбежно
достигнут более высоких уровней эффективности,
чем организации, где этого нет.
Несомненно, организационные структуры логис-
тики должны становиться более эффективными
с точки зрения затрат и уровня услуг. Помочь выра-
ботать более эффективные логистические системы
может понимание факторов, влияющих на организа-
ционную производительность, а также использование
стратегий, стимулирующих факторы, которые выяв-
ляют слабые места. Основу для изменений процедур,
позволяющих снизить затраты или улучшить обслу-
живание, составляют организационные изменения.
В этой главе мы обсудили важность для компании
эффективно действующей организационной струк-
туры логистики. Многие компании добились су-
щественного увеличения отношения логистических
издержек и уровня обслуживания во многом только
за счет совершенствования организационной струк-
туры. Наиболее важной составляющей успешного
менеджмента является интеграция всех видов логис-
тической деятельности в рамках ответственности
одного руководителя, подразделения или отдела.
Организационные структуры логистики могут
быть структурированы несколькими способами; для
этого могут применяться различные подходы: стра-
тегический или операционный, централизованный
или децентрализованный, линейный или штабной;
конечно, могут использоваться и различные комби-
нации указанных вариантов. Вместе с тем единой,
идеальной для всех случаев организационной струк-
туры, скорее всего, не существует, но есть важные
элементы, обязательно присутствующие у. эффек-
тивно действующей организации. В целом к числу
факторов, вносящих вклад в эффективность ком-
пании в целом, относятся: организационные харак-
теристики, внешние характеристики, характерис-
тики персонала, а также политика менеджмента
и практические приемы.
Для измерения эффективности организационной
структуры логистики могут применяться разные
способы. Но каждый из них требует, чтобы руково-
дители прежде всего выявили элементы, в наиболь-
шей степени влияющие на эффективность, а затем
оценили их относительную важность. Затем эти
элементы необходимо измерить и оценить показатели
работы. Чтобы провести такую оценку, сначала надо
задать нормативы деятельности. Эффективность
566
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
работы работников логистической службы зависит
от уровня их профессиональной подготовки. Целе-
направленно занимаясь такой подготовкой, можно
добиться гораздо более эффективной и производи-
тельной работы и поддерживать профессиональный
уровень работников на высоком уровне.
Эта и предыдущие главы, наряду с уже ранее
изученными концепциями и принципами, явля-
ются фундаментом для правильного измерения
показателей различных видов логистической дея-
тельности. Подробнее мы рассмотрим эти вопросы
в главе 16.
Рекомендуемая литература
Bartlett, Christopher A., and Sumantra Ghoshal. “Chang-
ing the Role of Top Management: Beyond Strategy to Pur-
pose.” Harvard Business Review 72, no. 6 (November-De-
cember 1994), pp. 79-88.
Bowersox, Donald J.; David J. Closs, and Theodore P.
Stank. 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integra-
tion a Reality. Oak Brook, IL: Council of Logistics Manage-
ment, 1999.
Bowersox, Donald J.; Patricia J. Daugherty; Cornelia L.
Droge; Richard N. Germain; and Dale S. Rogers. Logistical
Excellence: It's Not Business as Usual. Burlington, MA: Dig-
ital Equipment Corp., 1992.
Cooke, James Aaron. “CEO’s Seize Logistics Opportuni-
ties.” Traffic Management 34, no. 3 (March 1995), pp. 29-35.
Covey, Stephen R. The Seven Habits of Highly Effective
People. New York: Simon and Schuster, 1989.
-------. Principle-Centered Leadership. New York: Simon and
Schuster, 1991.
Doctoroff, Susan. “Reengineering Negotiations.” Sloan
Management Review 39, no. 3 (Spring 1998), pp. 63-71.
Ellinger, Alexander E.; Patricia J. Daugherty; and Scott B.
Keller. “The Relationship between Marketing/Logistics Inter-
departmental Integration and Performance in U.S. Manufac-
turing Firms: An Empirical Study." Journal of Business Logis-
tics 21, no. 1 (2000), pp. 1-22.
Ellram, Lisa M., and Laura M. Birou. Purchasing for Bot-
tom Line Impact. Burr Ridge, IL: Irwin, 1995, pp. 80-92.
Fishman, Shirley R., and Allon Bross. “Developing a Glo-
bal Workforce.” Canadian Business Review 23, no. 1 (Spring
1996), pp. 18-21.
Gooley, Toby B. “Logistics in the Boardroom.” Logistics
Management 35, no. 5 (May 1996), pp. 51-52.
Gunn, Thomas G. In the Age of the Real-Time Enterprise.
Essex Junction, VT: Oliver Wight Publications, 1994.
Henkoff, Ronald. “Delivering the Goods.” Fortune 130,
no. 11 (November 28, 1994), pp. 64-78.
Hoffman, Lowell M., and John Thompson. “Building Brid-
ges between the Supply Chain by Creating a Flexible Orga-
nization Supported by Portable Executives.” Proceedings of
the Annual Conference of the Council of Logistics Manage-
ment. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1997,
pp. 361-67.
Jackson, Thomas L., and Constance E. Dyer. Corporate
Diagnosis: Setting the Global Standard for Excellence. Port-
land, OR: Productivity Press, 1996.
Kanter, Rosabeth M.; Barry A. Stein; and Todd D. Jick.
The Challenge of Organizational Change—How Companies
Experience It and Leaders Guide It. New York: Free Press,
1992.
Kohn, Jonathan W., and Michael A. McGinnis. “Advanced
Logistics Organization Structures Revisited.” Journal of Busi-
ness Logistics 18, no. 2 (1997), pp. 147-62.
“Learning and Leadership." Warehousing Forum 14, no. 8
(July 1999), pp. 1-2.
Lynch, Clifford F. Logistics Outsourcing—A Management
Guide. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 2000.
Mitroff, Ian I.; Richard O. Mason; and Christine M. Pear-
son. “Radical Surgery: What Will Tomorrow’s Organizations
Look Like?" Academy of Management Executive 8, no. 2
(1994), pp. 11-21.
Ornatowski, Gregory K. “The End of Japanese-Style Hu-
man Resource Management?" Sloan Management Review 39,
no. 3 (Spring 1998), pp. 73-84.
Pagonis, William G. Moving Mountains: Lessons in Lead-
ership and Logistics from the Gulf War. Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1992.
Petzinger, Thomas, Jr. The New Pioneers: The Men and
Women Who Are Transforming the Workplace and Market-
place. New York: Simon & Schuster, 1999.
Pfohl, Hans-Christian, and Hans Peter Buse. “Interorga-
nizational Logistics Systems in Flexible Production Networks:
An Organizational Capabilities Perspective.” International Jour-
nal of Physical Distribution and Logistics Management 30,
no. 5 (2000), pp. 388-408.
Riggs, John. “Building a Core Strategic Vision." PRTM’s
Insight 11, no. 1 (Spring 1999), pp. 30-32.
Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice
of the Learning Organization. New York: Doubleday, 1990.
Stewart, Thomas A. “The Search for the Organization of
Tomorrow.” Fortune 125, no. 10 (May 18, 1992), pp. 92-98.
--------. “Welcome to the Revolution.” Fortune 128, no. 15
(December 13, 1993), pp. 66-78.
Williams, Lisa R.; Avril Nibbs; Dimples Irby; and Terence
Finely. “Logistics Integration: The Effect of Information Tech-
nology, Team Composition, and Corporate Competitive Po-
sitioning." Journal of Business Logistics 18, no. 2 (1997),
pp. 31-41.
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
567
Вопросы и задания
1. Обсудите зависимость между организационной струк-
турой компании и концепцией интегрированного
логистического менеджмента.
2. Координацию различных видов логистической дея-
тельности можно осуществлять разными способами.
В контексте организационной структуры логистики
поясните следующее.
а. Каковы различия между стратегиями, в которых
ставка делается на процессы, и стратегиями с ос-
новой на рынок и с основой на дистрибутивный
канал?
б. Сравните стратегическую координацию с операци-
онной.
в. Сравните централизованную координацию с децент-
рализованной.
г. Сравните линейную координацию со штабной.
3. Часто утверждают, что единственной оптимальной
или идеальной логистической структуры не существует.
Как вы считаете, является ли данное утверждение
правильным? Кратко выскажите аргументы в его защиту
и против него.
4. Как влияет персонал на уровень организационной эф-
фективности и/или производительности логистики ком-
пании?
5. Каково основное предназначение заявления о логис-
тической миссии? Заявления о корпоративной миссии?
6. Покажите, как руководители логистической службы ком-
пании могут оценить каждый из следующих факторов:
• общие логистические издержки;
• конкретные затраты по логистическим функциям;
• показатели работы.
7. Укажите роль, которую играет подготовка работников
с точки зрения эффективности и производительности
логистики.
Сноски к главе 15
[1] Thomas Petzinger Jr., «А New Model for the Nature of
Business: It's Alive!» The Wall Street Journal (February
26, 1999), pp. B1 and B4.
[2] William R. Read and Mark S. Miller, The State of Quality
in Logistics (Cleveland, OH: Cleveland Consulting Asso-
ciates, 1991), pp. 12-13.
[3] Tom Peters, Tom Peters Live (Boulder, CO: Career Track
Publications, 1991).
[4] Michael Hammer and James Champy, Reengineering the
Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New
York: Harper Business, 1993); and James Champy,
Reengineering Management: The Mandate for New Lea-
dership (New York: Harper Business, 1995).
[5] Helen Richardson and Tom Andel, «Celebrate Best Prac-
tices», Transportation and Distribution 35, no. 10 (October
1994), p. 28.
[6] Поскольку в ходе проведения обзоров популяция
респондентов менялась, прямое сравнение результа-
тов невозможно. Однако на основе полученных
данных можно выявить общие тренды и тенденции.
[7] Manfred Hessenberger, Nicholas Seiersen, and Frank
Straube, «European Logistics Trends and Strategies»,
Annual Conference Proceedings of the Council of Logis-
tics Management (Chicago, IL: Oak Brook. IL: Council of
Logistics Management, 1997), p. 125.
[8] Многие из первых примеров логистической интегра-
ции рассматривались в различных профессиональ-
ных журналах, на конференциях и в ходе обсуждений.
Более подробно об этом см.: «Assessing the Organi-
zational Trade-Offs in the Distribution Strategic Planning
Process» by Peter H. Soderberg, director of physical
distribution and planning, Johnson & Johnson, at the
annual meeting of the National Council of Physical Dis-
tribution Management, Houston, Texas, in October 1979;
Tomas J. Murray, «А Powerful New Voice in Manage-
ment», Dun’s Review 107, no. 4 (April 1976), p. 70; and
Nicholas J. La Howchic, «Merging the Distribution Oper-
ations of Nabisco and Standard Brands, and Customer
Service», Proceedings of the Twenty-Second Annual
Conference of the National Council of Physical Distri-
bution Management (Oak Brook, IL: NCPDM, 1984),
pp. 179-96.
[9] Lisa M. Ellram and Laura M. Birou, Purchasing for Bot-
tom Line Impact (Burr Ridge, IL: Irwin, 1995), pp. 84-87.
[10] Ian I. Mitroff, Richard O. Mason, and Christine M. Pear-
son, «Radical Surgery: What Will Tomorrow’s Organiza-
tions Look Like?» Academy of Management Executive
8, no. 2 (1994), pp. 11-21; Thomas A. Stewart, «The
Search for the Organization of Tomorrow», Fortune 125,
no. 10 (May 18, 1992), pp. 92-98; Donald Bowersox et
al., World Class Logistics; The Challenge of Managing
Continuous Change (Oak Brook, IL: Council of Logistics
Management, 1995); and Carla Reed, «Becoming a
Future Capable Company», Competitive Edge (Summer
1999), pp. 5-6.
[11] Ellram and Birou, Purchasing for Bottom Line Impact,
pp. 84-87.
[12] William H. Davidow and Michael S. Malone. The Virtual
Corporation (New York: Harper Collins Publishers, 1992).
[13] Ann Grackin, «Opportunities Flourish in the E--World»,
Competitive Edge (Winter 1999), pp. 9-11; Leslie Hansen
Harps, «Outstanding Outsourcing», Inbound Logistics 20,
no. 7 (July 2000), pp. 78-84, 91-100.
[14] Donald J. Bowersox et al. Leading Edge Logistics: Com-
petitive Positioning for the 1990s (Oak Brook, IL: Coun-
cil of Logistics Management, 1989), pp. 34-35.
[15] Ibid, p. 37.
[16] Ibid, p. 39.
[17] Для изучения различных организационных форм см.:
Robert J. Kramer, Organizing for Global Competitiveness:
The Business Unit Desing, Report No. 1110-95-RR (New
York: The Conference Board, 1995).
[18] Ibid, p. 15-17.
568
Глава 15. Организационные аспекты обеспечения эффективной логистики
[19] Robert J. Kramer, Organizing for Global Competitiveness:
The Matrix Design, Report No. 1088-94-RR (New York:
The Conference Board, 1994).
[20] Ibid.
[21] Donald J. Bowersox, Patricia J. Daugherty, Cornelia
Drdge, Richard N. Germain, and Dale S. Rogers, Logis-
tical Excellence: It's Not Business as Usual (Burlington,
MA: Digital Equipment Corp., 1992).
[22] Jon R. Katzenback and David K. Smith, «The Discipline
of Teams», Harvard Business Review 71, no. 2 (March/
April 1993), pp. 111-23.
[23] Ibid, p. 111.
[24] Jim Tompkins, Goose Chase (Raleigh, NC: Tompkins
Press, 1997), pp. 79-81.
[25] Thomas T. Stallkamp, «Beyond Reengineering: Deve-
loping the Extended Enterprise», NAPM Insights (February
1995), p. 76.
[26] Lisa Harrington, «Why Managing Diversity Is So Impor-
tant», Distribution 92, no. 11 (November 1993), pp. 88-
92; and Stephen A. LeMay and John C. Carr, The Growth
and Development of Logistics Personnel (Oak Brook, IL:
Council of Logistics Management, 1999).
[27] Susan Caminiti, «What Team Leaders Need to Know»,
Fortine 131, no. 3 (February 20, 1995), pp. 93-100; and
Dawn R. Deeter-Schmelz, «Applying Teams to Logistics
Processes: Information Acquisition and the Impact of
Team Role Clarity and Norms», Journal of Business
Logistics 18, no. 1 (1997), pp. 159-78.
[28] Ronald Henkoff, «Delivering the Goods», Fortune 130,
no. 11 (November 28, 1994), p. 70.
[29] В основу этого параграфа положен материал работы:
James R. Stock and Cornelia Drbge, «Logistics Mission
Statements: An Appraisal», Proceedings of the Nineteenth
Annual Transportation and Logistics Educators Confe-
rence, ed. James M. Masters and Synthia L. Coyken-
dale (Columbus, OH: The Ohio State University, 1990),
pp. 79-91.
[30] Ibid, pp. 82-84.
[31] Kim S. Cameron and David A. Whetten, eds., Organiza-
tional Effectiveness: A Comparison of Multiple Models
(New York: Academic Press, 1983); and Richard M.
Steers, Organizational Effectiveness: A Behavioral View
(Santa Monica, CA: Goodyear Publishing, 1977).
[32] Steers, Organizational Effectiveness, pp. 7-8.
[33] F.T. Sepic, «Culture, Climate, and Total Quality Manage-
ment: Measuring Readiness for Change», Public Pro-
ductivity & Management Review 18, no. 4 (Summer
1995), pp. 369-80; B. Schneider, «Creating the Climate
and Culture of Success», Organizational Dynamics 23,
no. 1 (Summer 1994), pp. 17-24; and A.H. Church, «Mana-
gerial Behaviors and Work Group Climate as Predictors
of Employee Outcomes», Human Resource Development
Qwarterly 6, no. 2 (Summer 1995), pp. 173-82.
[34] Garry D. Brewer, «Assessing Outcomes and Effects»,
in Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple
Models, ed Kim S. Cameron and David A. Whetten (New
York: Academic Press, 1983), pp. 207-14; and Steers,
Organizational Effectiveness, p. 9.
[35] Steers, Organizational Effectiveness, p. 136.
[36] Ibid, p. 142.
[37] Lisa Harrington, «Suddenly Everyone Wants a Portal»,
Supply Chain Technology News 2, no. 1 (January 2000),
p. 24.
[38] Michael Treacy and Fred Wiersema, «How Market Lea-
ders Keep Their Edge», Fortune 131, no. 1 (February 6,
1995), pp. 88-98.
[39] James P. Falk, «Organizing for Effective Distribution»,
Proceedings of the Eighteenth Annual Conference of the
National Council of Physical Distribution Management
(Chicago. IL: NCPDM, 1980), p. 195.
[40] Henkoff, «Delivering the Goods», p. 70.
[41] Helen L. Richardson, «Get the CEO on Your Side», Trans-
portation and Distribution 36, no. 9 (September 1995),
pp. 36-38.
[42] Robert A. Novack, C. John Langley, lr., and Lloyd M.
Rinehart, Creating Logistics Value: Themes for the Fu-
ture (Oak Brook, IL: Council of Logistics Management,
1995), p. 88.
[43] Falk, «Organizing for Effective Distribution», p. 188.
[44] Bowersox et al. Leading Edge Logistics, pp. 74-77.
[45] Paul R. Murphy and Richard F. Poist, «Skill Require-
ments of Senior-Level Logistics Executives: An Empirical
Assessment», Journal of Business Logistics 12, no. 2
(19910, pp. 83-87; см. также: Jonathan L.S. Byrnes and
William C. Copacino, «Develop a Powerful Learning
Organization», Transportation and Distribution Presiden-
tial Issue 31, no. 11 (October 1990), pp. 22-25.
[46] Значение организационных структур анализируется в:
Peter Drucker, Management Challenges for the 21st
Century (New York: HarperBusiness, 1999).
[47] <http//:www.rohmhaas.com>.
[48] <http//:www.mmm.com>.
[49] Конкретную информацию о компании можно получить
на веб-сайте <http//:www.targetcorp.com>.
[50] James S. Keebler, Karl В. Manrodt, David Durtsche, and
D. Michael Ledyard, Keeping Score: Measuring the Busi-
ness Value of Logistics in the Supply Chain (Oak Brook,
IL: Council of Logistics Management, 1999), p. 59.
[51] A.T. Kearney, Inc., Measuring and Improving Productivity
in Physical Distribution (Oak Brook, IL: National Council
of Physical Distribution Management, 1984), pp. 307-8;
and Novack et al., Creating Logistics Value, p. 116-75.
[52] Пример интересного подхода к измерениям, оказыва-
ющим влияние на эффективность организации в цепях
поставок, можно найти в работе: Alan Braithwaite and
Edouard Samakh, The Cost-to-Serve Method (Berkham-
sted, UK: Logistics Consulting Partners Ltd., 1997).
[53] A.T. Kearney, Measuring and Improving Productivity, p. 305.
[54] Stratford Sherman, «Leaders Learn to Heed the Voice
Within», Fortune 130, no. 4 (August 22, 1994), pp. 92-100.
[55] Joan Brannick, Decreasing the Staggering Costs of Tur-
nover in Your Organization. См. на сайте: <http://
www.florida-speakers.com/turnover-costs.htm>.
[56] LeMay and Carr, The Growth and Development of Logis-
tics Personnel, pp. 2-3.
[57] Ibid, p. 15.
[58] Ibid, p. 35.
[59] Laurie Joan Aron, «Online Learning Anytime, Anywhere»,
Inbound Logistics (February 1999), pp. 19-24.
[60] Книга Притчей Соломоновых, 29:18.
Глава Финансовый контроль
16 логистических
показателей
Содержание главы
Введение 570
Влияние логистики на рентабельность
взаимодействия с потребителями
и доходность по видам продукции 570
Недостатки нынешних отчетов
о рентабельности 575
Важность получения точных
данных о затратах 576
Решение проблем, возникающих
из-за неполных данных о затратах 582
Резюме 598
Рекомендуемая литература 599
Вопросы и задания 599
Приложение. Разработка нормативных
затрат и гибких бюджетов затрат
на складирование 601
Цели главы
• Показать, как логистические издержки влияют на
рентабельность работы с отдельными потребителями
и видами продукции.
• Показать ограничения нынешних отчетов о рента-
бельности, подготавливаемых в большинстве ком-
паний.
• Продемонстрировать значимость точных данных
о затратах.
• Показать, как логистические издержки использу-
ются при принятии решений.
• Показать, как измеряются логистические показа-
тели и как они контролируются.
570
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
Введение
В главе 1 мы увидели, что логистические издержки
могут превысить 25% всех затрат на ведение бизнеса
в сфере производства. По этой причине более
совершенное управление логистикой позволяет
получить существенный потенциал экономии, реали-
зация которого улучшит рентабельность компании.
На зрелых рынках, когда добиваться ощутимого
роста объема продаж трудно и когда рентабельность
корпорации из-за возрастания затрат и ужесточения
конкуренции постоянно находится под угрозой,
необходимо целенаправленно искать способы повы-
шения производительности.
Любой бизнес в конечном счете ведется для
продажи товаров или предоставления услуг потре-
бителям. Без точного измерения рентабельности
производства товаров/услуг компании и процессов
взаимодействия с потребителями менеджеры будут
управлять бизнесом вслепую. Однако имеющиеся
данные свидетельствуют о том, что во многих ком-
паниях требуемых точных данных о затратах не
существует [1]. Логистические издержки могут
в большей или меньше степени (в зависимости от
отрасли) являться ключевой составляющей рента-
бельности взаимодействия с конкретным потреби-
телем или рентабельности выпуска конкретного
продукта [2]. Кроме того, точное измерение логис-
тических издержек и контроль над ними позволяет
получить лучшие возможности усиления потоков
наличных денежных средств и повышения доход-
ности активов. В связи с этим в данной главе мы
уделим основное внимание финансовым аспектам
влияния логистики на указанные показатели.
Влияние логистики
на рентабельность
взаимодействия
с потребителями
и доходность
по видам продукции
а* Менеджеры должны измерять
рентабельность взаимодействия
с потребителями и доходность
по видам продукции
Необходимая предпосылка информированного
управления бизнесом — знание рентабельности
взаимодействия с потребителями и доходности по
видам продукции. Рекомендации для оценки рен-
табельности по сегментам, используя для этого
поступления и устранимые затраты, т.е. издержки,
которых вполне можно избежать, приводятся
в табл. 16.1. Чтобы определить вклад затрат соб-
ственно на производство, из поступлений следует
сначала вычесть переменные производственные
затраты. Затем мы вычтем переменные маркетин-
говые и логистические затраты, такие, как комис-
сионные с продаж, затраты на транспортировку,
складирование и обработку заказов, а также плату
за инвестиции в счетах к получению. При операциях
со счетами к получению менеджеры должны исполь-
зовать корпоративную ставку процента, или внутри-
корпоративную стоимость денег (corporate cost of
money). Затем по каждому учитываемому сегменту
надо добавить непеременные затраты (nonvariable
costs), понесенные каждым сегментом, включая
такие расходы, как безнадежные долги, продвижение
продаж, заработную плату и затраты на содержание
запасов. В качестве критерия по всем другим акти-
вам, входящим в оцениваемый сегмент, менеджеры
должны использовать корпоративный показатель
альтернативной стоимости денег (corporate opportunity
cost of money). Относительный вклад каждого продукта
(продуктовой группы) или потребителя (потреби-
тельской группы) в общие финансовые показатели
определяется величиной чистой маржи прибыли по
этому продукту/потребителю (net segment margin).
Такая информация в сочетании с оценками буду-
щего роста по каждому сегменту позволяет менед-
жерам разрабатывать стратегии, обеспечивающие
максимальную рентабельность. Анализ затрат и по-
ступлений, приведенный в табл. 16.1, также может
использоваться для измерения эффективности от-
дельных направлений деятельности.
а* Традиционный учет
не позволяет выявлять узкие
места при оценке покезателей
деятельности
Ниже приводится пример, показывающий, как
работает рекомендуемый подход. Данные традици-
онного учета свидетельствуют о том, .что чистая
прибыль до выплаты налогов на продажи в объеме
42,5 млн долл, составила 2,5 млн долл. Хотя менед-
жеры полагают, что такая прибыль недостаточна,
традиционный учет предоставляет мало аргументов
в пользу такого утверждения, поскольку не может
указать, где конкретно возникают проблемы. При
отсутствии фактов между менеджерами, действу-
ющими в различных направлениях бизнеса, могут
возникать конфликты при защите ими своих предло-
жений по увеличению рентабельности. Так, менед-
жер по маркетингу, чтобы повысить объем продаж,
вполне вероятно, захочет увеличить расходы на
рекламу. Услышав это, вице-президент по финан-
сам, возможно, начнет утверждать, что компания
и так тратит на рекламу в два раза больше, чем
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
571
Таблица 16.1
Относительный вклад продуктов/потребителей с учетом затрат на используемые активы
Компания в целом Сегмент А Сегмент В Сегмент С
Чистый объем продаж
Стоимость реализованной продукции
(переменные производственные затраты) ---------- -------------- ------------ -----------
Доля производства в затратах ---------- -------------- ------------ -----------
Переменные маркетинговые и логистические
затраты
Комиссионные с продаж
Затраты на транспортировку
Затраты на складирование (грузопереработка
входящих и выходящих материальных потоков)
Затраты на обработку заказов
Платежи за инвестиции в счетах к получению ------------- -------------- ------------ -----------
Маржа вклада сегмента ---------- -------------- ------------ -----------
Начисляемые непеременные затраты
Заработная плата
Реклама, связанная с сегментом
Безнадежные долги
Затраты на содержание запасов ---------- -------------- ------------ -----------
Контролируемая маржа сегментов ---------- -------------- ------------ -----------
Платежи за активы, используемые сегментом ---------- -------------- ------------ -----------
Чистая маржа сегмента ---------- -------------- ------------ -----------
Допущение: для складирования на местах используются склады общего пользования.
нужно. Представителям отдела продаж больше нра-
вится широкий ассортимент продукции, но, услышав
это, менеджер по производству заявляет, что в на-
стоящее время единиц хранения уже и так слишком
много, из-за чего добиться необходимой эффектив-
ности производства просто невозможно. Продавцы
хотели бы, чтобы цены были ниже. Но вице-президент
по финансам считает, что они и так слишком низ-
кие и проблему рентабельности подразделения
решит повышение цен на их продукцию на 5%.
Другими словами, у каждого функционального руко-
водителя свои идеи по повышению рентабельности,
и эти идеи строятся на опыте специалистов, которые
их предлагают. Понятно, что без надежной инфор-
мации трудно, если вообще возможно, определить
направленность действий, которые в конечном счете
окажут нужное влияние на итоговую строку счета
прибылей и убытков в годовом отчете. Для выявле-
ния областей, где показатели деятельности являются
действительно низкими, можно с успехом восполь-
зоваться анализом маржи вклада продуктов/клиен-
тов в общую рентабельность (табл. 16.2).
В этом примере крупнейшим из четырех типов
клиентов рассматриваемого производителя явля-
ются аптеки, но отношение контролируемой маржи
к объему прибыли для этого сегмента оказывается
самым низким: оно меньше половины второго по
прибыльности сегмента и составляет только 37%
наиболее прибыльного сегмента. Тем не менее, по-
скольку контролируемая маржа этого сегмента дает
3,1 млн долл., то сомнительно, что отказ работать
с магазинами-аптеками будет в данном случае
разумным решением. Анализ матрицы «продукты —
дистрибутивные каналы» показал, что источник
проблемы лежит не в ассортименте продукции. Более
того, далеко не все магазины-аптеки показывали
аналогичные результаты. Компания продавала свою
продукцию в национальную сеть таких магазинов-
аптек, в региональные сети и в независимые мага-
зины-аптеки. Более подробная сегментация канала
магазинов-аптек показала: 1) отношение контроли-
руемой маржи к объему продаж в сегменте нацио-
нальных сетей магазинов-аптек практически такое
же, как для сети бакалейных магазинов, и даже
выше, чем у дисконтных магазинов; 2) рентабель-
ность сети региональных магазинов-аптек почти
такая же, как дисконтных магазинов и 3) убытки
приносят только небольшие независимые магазигы-
аптеки (табл. 16.3).
Основная причина, из-за которой независимые
магазины-аптеки теряли 85 тыс. долл, за год, —
логистические издержки, связанные с ночными
572
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
Таблица 16.2
Рентабельность взаимодействия с конечными точками продаж в зависимости от их типа:
подход на основе размера вклада (тыс. долл.)
Тип конечной точки продаж
Компания в целом Универсальные магазины Сети бакалейных магазинов Магазины^ аптеки Дисконтные магазины
Объем продаж 42 500 6250 10 500 19 750 6000
Минус дисконтные скидки, возвраты и уценки 2500 250 500 1750 -
Чистый объем продаж 40 000 6000 10 000 18 000 6000
Стоимость реализованной продукции 20 000 2500 4800 9200 3500
(переменные производственные затраты)
Вклад производства 20 000 3500 5200 8800 2500
Переменные затраты на продажу и дистрибьюцию:
Комиссионные с продаж 800 120 200 360 120
Затраты на транспортировку 2500 310 225 1795 170
Затраты на грузопереработку 600 150 - 450 -
при складировании
Затраты на обработку заказов 400 60 35 280 25
Платежи за инвестиции в счетах к получению 700 20 50 615 15
Маржа прибыли 15 000 2840 4690 5300 2170
Начисляемые непеременные затраты (расходы, понесенные конкретным сегментом за период):
Продвижение продаж и целевые скидки 1250 60 620 400 170
Реклама 500 — — 500 -
Безнадежные долги 300 - - 300 -
Затраты на мерчендайзинг 200 - - 200 -
Затраты на содержание запасов 1250 150 200 800 100
Контролируемая маржа сегментов 11 500 2630 3870 3100 1900
Отношение контролируемой маржи сегментов 27,1 42,1 36,9 15,7 31,7
к объему продаж, %
Примечание: этот подход можно модифицировать и показать платежи за активы, используемые каждым сегментом,
а также учесть изменение рыночной стоимости этих активов. Об оставшейся величине говорят как о чистой марже
сегмента (или остаточном доходе).
Источник: Douglas М. Lambert and Jay U. Sterling, «Educators Are Contributing to Major Deficiencies
in Marketing Profitability Reports», Journal of Marketing Education 12, no. 3 (Fall 1990), pp. 43-44.
работами по упаковыванию продукции, использова-
нием складов посредников, затратами на содержание
запаса и небольшими размерами заказов. К тому же
эти потребители часто задерживают оплату своих
счетов, а некоторые вообще их не оплачивают,
в результате чего показатель безнадежных долгов
у них становится высоким. Получив такую инфор-
мацию, менеджеры смогли определить влияние всех
составляющих на прибыль корпорации при обслу-
живании независимых магазинов-аптек не напрямую,
а через оптовиков или через региональные склады,
перейдя на внутренние продажи и поставки про-
дукции не по заказам, а по графикам. Если бы эта
альтернатива была реализована, то в долгосрочном
плане уже только она одна смогла бы существенно
повысить рентабельность.
Однако вместо отчетов, показывающих вклады
отдельных направлений затрат, в том числе по раз-
личным приемам работы, большинство компаний
пользуются учетной системой с полными издерж-
ками, при которой все постоянные затраты рас-
пределяются по отдельным сегментам [3]. Но такая
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
573
Таблица 16.3
Рентабельность взаимодействия с конечными точками продаж в зависимости от их типа:
подход на основе размера вклада (тыс. долл.)
Тип конечной точки продаж
Канал магазинов- аптек Национальные сети магазинов- аптек Региональные сети магазинов- аптек Независимые магазины-аптеки
Объем продаж 19 750 4250 5500 10 000
Минус дисконтные скидки, возвраты и уценки 1750 250 500 1000
Чистый объем продаж 18 000 4000 5000 9000
Стоимость реализованной продукции 9200 2100 2600 4500
(переменные производственные затраты)
Вклад производства 8800 1900 2400 4500
Переменные затраты на продажу и дистрибьюцию:
Комиссионные с продаж 360 80 100 180
Затраты на транспортировку 1795 120 200 1475
Затраты на грузопереработку при складировании 450 - 100 350
Затраты на обработку заказов 280 25 55 200
Платежи за инвестиции в счетах к получению 615 20 35 560
Маржа прибыли 5300 1655 1910 1735
Начисляемые непеременные затраты (расходы, понесенные конкретным сегментом за период):
Продвижение продаж и целевые скидки 400 90 110 200
Реклама 500 — — 500
Безнадежные долги 300 - - 300
Затраты на мерчендайзинг 200 - - 200
Затраты на содержание запасов 800 80 100 620
Контролируемая маржа сегментов 3100 1485 1700 (85)
Отношение контролируемой маржи сегментов 15,7 34,9 30,9 —
к объему продаж
Примечание: этот подход можно модифицировать и включить платежи за активы, используемые каждым сегментом,
а также учесть изменение рыночной стоимости этих активов. Об оставшейся величине говорят как о чистой марже
сегмента (или остаточном доходе).
Источник: Douglas М. Lambert and Jay U. Sterling, «Educators Are Contributing to Major Deficiencies in Marketing
Profitability Reports», Journal of Marketing Education 12, no. 3 (Fall 1990), pp. 44-45.
система не обеспечивает правильной информации,
поскольку затраты, «общие» для многих сегментов,
начисляются по сегментам на основе произвольно
выбранного параметра деятельности. В этом случае
пропадает важная информация и компания лиша-
ется возможности контролировать затраты и вести
мониторинг их динамики по сегментам. Поэтому
при подходе на основе полных затрат какой-то
сегмент становится нерентабельным, в результате чего
он выводится из бизнеса, а постоянные издержки
просто перераспределяются по оставшимся сегментам.
а* Недостатки отчетов
о рентабельности корпорации
В ходе исследований были выявлены следующие
недостатки отчетов о рентабельности, используемых
руководителями крупных корпораций.
1. При вычислении стоимости реализованных то-
варов используются полные производственные
издержки (к которым иногда добавляется нор-
мативная прибыль, установленная для предпри-
ятия).
574
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
2. Такие операционные издержки, как затраты на
разработку продукции, продажи и администра-
тивные функции, полностью распределяются по
видам продукции, часто на основе доли этих
видов в общем объеме продаж.
3. Такие затраты, как затраты на транспортировку,
складирование, комиссионные с продаж и затраты
на стимулирование продаж, в виде отдельных
составляющих не учитываются.
4. Когда маркетинговые и логистические издержки
в явном виде считаются расходами, они обычно
распределяются по видам продукции пропорци-
онально объемам продаж по видам.
5. Вполне обычным делом является неоднозначное
толкование терминологии. Когда руководители
говорят о марже вклада, то часто используют
цифры, которые на самом деле отражают вклад
производства.
6. Такие альтернативные издержки, как затраты на
содержание запасов, плата за счета к получению
и оплата по другим задействованным активам,
в отчетах о рентабельности не учитываются.
7. Отчеты, охватывающие период времени больше
года, на величину инфляции не корректируются.
8. Отчеты не корректируются с учетом стоимости
замещения [4].
а* Начисление затрат искажает
показатели рентабельности
Если обобщить сказанное, то прием распределе-
ния затрат может в значительной степени исказить
реальные показатели рентабельности сегмента. «Су-
щественно искаженная стоимость продукции может
побудить менеджеров выбрать неправильную кон-
курентную стратегию, уделяя меньше внимания
продуктам, имеющим высокую рентабельность, или
завышая на них цены, и наоборот, излишне ориен-
тируясь на сложные, но непродуктивные линии.
Компании порой упорствуют и не хотят отказывать-
ся от подобных стратегий, поскольку у менеджеров
нет других источников информации, которые сиг-
нализировали бы им о случаях, когда стоимость про-
дукции искажается» [5].
В табл. 16.4 показано, как изменился бы анализ
рентабельности по потребителям, проведенный
Таблица 16.4
Рентабельность взаимодействия с конечными точками продаж в зависимости от их типа: подход
на основе полных затрат (тыс. долл.)
Тип конечной точки продаж
Компания в целом Универсальные магазины Сети бакалейных магазинов Магазины- аптеки Дисконтные магазины
Чистый объем продаж 40 000 6000 10 000 18 000 6000
Стоимость реализованной продукции 25 000 3750 6250 11 250 3750
(полные производственные затраты)
Маржа производства 15 000 2250 3750 6750 2250
Минус:
Комиссионные с продаж 800 120 200 360 120
Затраты на транспортировку (долл./упаковка) 2500 375 625 1125 375
Затраты на грузопереработку при складировании 600 90 150 270 90
(долл ./куб. футов)
Затраты на обработку заказов (долл./заказ) 400 30 50 300 20
Стимулирование продаж (% продаж) 1250 187 312 563 188
Реклама (% продаж) 500 75 125 225 75
Безнадежные долги (% продаж) 300 45 75 135 45
Общие накладные и административные расходы 6150 922 1538 2768 922
(% продаж)
Чистая прибыль (до выплаты налогов) 2500 406 675 1004 415
Отношение прибыли к объему продаж в денежном 6,3 6,8 6,8 5,6 6,9
исчислении, %
Источник: Douglas М. Lambert and Jay U. Sterling, «Educators Are Contributing to Major Deficiencies in Marketing
Profitability Reports», Journal of Marketing Education 12, no. 3 (Fall 1990), pp. 49.
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
575
в табл. 16.2, если бы вычисления проводились по
усредненным составляющим стоимости. При таком
подходе самую большую прибыль в денежном исчис-
лении показали бы магазины-аптеки. Отношение
прибыли к объему продаж для таких магазинов-
аптек стало бы более благоприятным по сравнению
с другими группами потребителей (составив 82%
такого же отношения для цепи бакалейных мага-
зинов), хотя отношение контролируемой маржи
к объему продаж магазинов-аптек у них меньше
(43%), чем у бакалейных магазинов. При анализе
рентабельности по отдельным видам продукции
разница в полученных результатах в зависимости от
метода учета может быть еще больше, поскольку
производственные, маркетинговые и логистические
издержки могут меняться здесь в гораздо более
широких пределах. Если бы затраты, показанные
в табл. 16.4, распределялись по долям продаж от-
дельных видов продукции в общем объеме продаж,
что является обычной практикой для многих ком-
паний, то отношение прибыли к объему продаж
для всех четырех групп потребителей было бы оди-
наковым.
Недостатки нынешних
отчетов о рентабельности
Исследования показывают, что отчеты о рента-
бельности по сегментам, которыми пользуются
менеджеры большинства корпораций США, имеют
большие недостатки [6]. В основе большинства
таких отчетов лежит распределение средних затрат,
а не реальные расходы, понесенные в момент совер-
шения той или иной операции. Затраты за отчет-
ный период (например, постоянные общезаводские
накладные расходы или общие/административные
расходы) распределяются по потребителям и про-
дуктам произвольно на основе таких баз начисле-
ния, как число часов труда основных работников,
поступления от продаж или стоимость реализован-
ной продукции. Альтернативная стоимость инвес-
тиций в запасы и счета к получению не учитываются.
Вполне обычное дело, что основные компоненты
затрат на маркетинг и дистрибьюцию также игно-
рируются. Фактически только 16% компаний из
списка Fortune 1000, чья деятельность была проанали-
зирована, в своих отчетах указывали относительно
полные и точные данные о прибыльности, выделяя
отдельные стоимостные категории и показывая ме-
тоды, пользуясь которыми они начисляли затраты
по сегментам. Интересно отметить, что эти компа-
нии также сообщали, что средние поступления на
активы у них были на 50% выше, чем у остальных
84% респондентов.
Единственный «виновный» -
полные затраты
Многие проблемы, с которыми сталкиваются
производители, объясняются использованием пока-
зателя «полные затраты», т.е. применением таких
расчетов, когда все косвенные {indirect costs) за-
траты (такие, как накладные расходы или общие/
административные расходы) распределяются по
всем товарным или потребительским группам на
основе одной и той же произвольно выбранной
базы. Из-за этого многие компании прибегают к уп-
равленческому контролю, который фокусируется
на неправильных целях: на объеме часов труда ос-
новных работников, занятых в производстве, или
на объемах продаж. Системы вознаграждения, ис-
пользуемые при таком контроле, подталкивают всех
заинтересованных лиц к формулировке наиболее
простых целей, отражающих только небольшую
часть общих затрат (труда) или только продажи. При
этом игнорируются более эффективные способы
ведения конкуренции, такие, как ставка на каче-
ство продукции, своевременность доставки, более
короткое время выполнения заказа, оперативность
внедрения инноваций в области продукции, гибкие
производство и дистрибьюция или эффективное
размещение ограниченного капитала.
в* Почему учетные системы
оказываются неадекватными
К сожалению, большинство менеджеров не знают
настоящей стоимости товаров и услуг, производи-
мых и предоставляемых их компаниями, не знают,
как наиболее эффективно сокращать расходы или
как следует распределять ресурсы по наиболее
рентабельным сегментам бизнеса. Это во многом
объясняется следующими факторами [7].
• Учетные системы разработаны так, чтобы со-
общать об операциях компании акционерам,
кредиторам и правительственным органам
в обобщенном виде.
• Чтобы обеспечивать учет операций компании по
первоначальной стоимости, вычисляются бухгал-
терские затраты. Поскольку учет этих затрат по
отдельным сегментам не ведется, они распреде-
ляются по всем сегментам бизнеса. Поскольку
общие для нескольких сегментов затраты просто
распределяются, то этот процесс неизбежно
становится субъективным и произвольным.
• Системы учета, как правило, отражают марке-
тинговые и логистические издержки в агрега-
тированием виде. Попытки распределить эти
затраты по функциональным направлениям, или
по отдельным видам продукции, или потреби-
телям предпринимаются крайне редко. Системы
отчета не способны идентифицировать и выя-
вить эти затраты во время совершения операций
или их учета. Даже в том случае, когда подробная
576
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
информация доступна в начале процесса, на по-
следующих этапах она часто теряется, посколь-
ку руководству сообщаются только обобщенные
данные за анализируемые учетные периоды.
А когда данные уже обобщены, единственный
способ разделить их на отдельные составляющие —
применить те или иные методы начисления,
а это искажает показатели рентабельности.
• Отчеты о рентабельности не отражают дейст-
вительного вклада сегмента в рентабельность,
а обычно включают постоянные затраты, издерж-
ки, понесенные при многономенклатурном
производстве и предоставлении большого числа
услуг, и общекорпоративные накладные расходы.
Часто менеджеры высшего звена поощряют
такой подход, поскольку опасаются, что знание
размера переменных затрат приведет к уста-
новлению слишком низких, «нереальных» цен.
И в большинстве случаев цены, устанавливаемые
на рынке, устанавливаются отнюдь не на основе
стоимости.
• Во многих системах, построенных на основе
нормативных затрат, постоянные затраты часто
трактуются как переменные, что маскирует ре-
альную динамику постоянных затрат.
Важность получения
точных данных
о затратах
Для интегрированной
логистики требуются точные
данные о затратах
Компьютеры, приемы исследований операций
и системный подход привнесли в область логистики
высокую скорость обработки данных и математи-
ческую логику и вызвали не только изменения
в стратегиях транспортировки, приемах управления
запасами, политике размещения складов, системах
обработки заказов и логистических коммуника-
циях, но и породили стремление интегрированно
управлять затратами, связанными с этими функ-
циями. Однако отсутствие необходимых данных
о затратах мешает менеджерам логистических служб
в полной мере реализовать появившийся потенциал.
Если оценить здесь ситуацию в целом, бухгалтеры
не успевают за процессами развития, происходящими
в логистике. Из-за этого в значительной степени
необходимый анализ затрат не осуществляется.
Точные данные о затратах необходимы для раз-
работки новых видов продукции и составления от-
четов о рентабельности потребителей, а также для
успешной реализации концепции интегрированного
логистического менеджмента, для которой требуется
провести анализ общих затрат. Эти данные также
нужны и для управления логистическими операциями
и контроля над ними.
Анализ общих затрат
а* Анализ общих затрат - ключ
к управлению логистикой
Ключом к управлению логистическими функ-
циями является анализ полных затрат (total cost
analysis) [8]. Другими словами, при заданном уровне
обслуживания потребителей менеджеры должны
минимизировать общие логистические издержки,
а не просто пытаться снизить затраты по отдель-
ным видам деятельности. Основной недостаток не-
интегрированного подхода к анализу логистических
издержек — разрозненные действия при попытках
сократить отдельные статьи расходов в логистичес-
ких функциях, что в конечном счете может оказаться
неоптимальным вариантом для системы в целом,
поскольку часто ведет к возрастанию общих затрат.
Общие логистические издержки не реагируют на
приемы сокращения затрат, применяемые отдельно
к складированию, транспортировке и запасам. Более
того, сокращение затрат одного вида неизбежно
приводит к увеличению затрат другого или сразу
нескольких видов. Например, объединение всех
запасов готовой продукции в меньшем числе рас-
пределительных центров может позволить мини-
мизировать затраты на складирование и повысить
оборачиваемость запасов, но это ведет к повышению
затрат на транспортировку. Аналогично экономия,
полученная от более выгодных закупочных цен при
большем размере заказов, может в конечном счете
быть «съедена» резко возросшими затратами на со-
держание запасов. Поэтому, чтобы минимизировать
общие затраты, менеджеры должны понимать вли-
яние компромиссных вариантов в рамках распреде-
лительной функции в целом.
а* Значение компромиссного
подхода к затратам
Компромиссы в отношении затрат, учитывающие
различные компоненты логистической системы,
очень важны. Например, можно повысить прибыль,
если сократить затраты на содержание запасов,
и при этом такое сокращение будет больше, чем рост
затрат в других функциональных областях (рис. 16.1),
или если более высокий уровень обслуживания
потребителей обеспечивает большие поступления.
Если требуется пойти на компромисс, менеджеры
должны уметь учитывать затраты по каждому ком-
поненту и объяснять, как изменение в каждом из
них повлияет на величину общих затрат.
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
577
ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГА: распределить ресурсы по элементам маркетинг-микса так,
чтобы добиться максимальной долгосрочной рентабельности компании.
ЦЕЛЬ ЛОГИСТИКИ: минимизировать общие издержки с учетом цели обслуживания
потребителей, если считать, что общие издержки = транспортные затраты +
+ затраты на складирование + затраты на оформление заказов
и информационную поддержку + затраты на формирование партии
отправок/производства + затраты на содержание запасов.
Рис. 16.1. Компромиссные варианты затрат на маркетинг и логистику
Источник: адаптировано по Douglas М. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology:
.4 Study of the Cost Associated with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution
Management, 1976), p. 7.
в* Для большого числа
управленческих решений
требуются полные данные
о затратах
На способность менеджеров эксплуатировать
новые рынки, получать преимущество от использо-
вания новых видов транспорта, выбирать между
перевозчиками общего пользования и собственным
парком подвижного состава, увеличивать объем
поставок или размер запасов, вносить изменения
в конфигурацию центров распределения, перерас-
пределять запасы в эшелонированной системе рас-
пределения {echelon of inventories), улучшать упаков-
ку, определять, в какой степени система обработки
заказов должна быть автоматизированной и выпол-
нять другие подобные действия существенно влияет
качество учетной информации. Поэтому система
учета должна предоставлять информацию, позволя-
ющую давать ответы на следующие вопросы.
• Как логистические издержки влияют на вклад
в распределение по продуктам, территориям,
потребителям и продавцам?
578
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
• Какие затраты необходимы для обеспечения
более высокого уровня обслуживания потреби-
телей? На какие компромиссы при этом прихо-
дится идти и какие в результате этого получаются
дополнительные преимущества или появляются
дополнительные недостатки?
• Каков оптимальный размер запаса? Насколько
чувствителен уровень запасов к изменению тех-
нологии складирования или изменению уровня
обслуживания потребителей? Сколько стоит под-
держание запасов?
• Какую комбинацию видов транспорта и/или
перевозчиков целесообразно использовать?
• Сколько региональных складов следует иметь
и где их лучше разместить?
• Сколько требуется наладок производства? Какие
предприятия будут задействованы для выпуска
каждого продукта? Каковы оптимальные произ-
водственные мощности предприятий в зависи-
мости от альтернативных вариантов ассортимента
продукции и объемов их выпуска?
• Какими альтернативными вариантами упаковы-
вания продукции следует воспользоваться?
• В какой степени система обработки заказов должна
быть автоматизированной?
• Какими каналами дистрибьюции следует пользо-
ваться?
и* Следует учитывать только
относящиеся к делу издержки
Чтобы ответить на указанные и им подобные
вопросы, менеджеры должны знать, какие затраты
и какие поступления изменятся, если будет исполь-
зована другая логистическая система. Другими
словами, определение вклада продукта должно
основываться на том, как изменятся корпоративные
поступления и расходы, а значит, и рентабельность,
если анализируемый продукт вывести из ассорти-
мента. Любые затраты или поступления, не влияющие
на такое решение, не считаются относящимися
к делу, или нерелевантными. Например, к таким
издержкам относятся затраты на грузопереработку
в складе общего пользования, связанные с прода-
жей конкретного продукта. И наоборот, накладные
издержки компании, использующей собственный
подвижной состав, относятся к категории нереле-
вантных.
Реализация такого подхода к принятию решений
в значительной степени затрудняется отсутствием
необходимых учетных данных или неспособностью
менеджеров использовать правильные данные даже
в том случае, когда они имеются. Даже самые луч-
шие и всесторонние модели будут давать настолько
хороший результат, насколько надежными будут
исходные учетные данные. В этом отношении ряд
исследований свидетельствует, что данные о логис-
тических издержках не являются безупречными [9].
Контроль за логистическими
видами деятельности
я* Для осуществления контроля
необходимо иметь данные
о затратах
Одним из основных механизмов, позволяющих
иметь более полные и точные данные по логисти-
ческим издержкам, является контроль над логисти-
ческой деятельностью и ее мониторинг. Не имея
точных данных о затратах, осуществить полный
анализ деятельности практически невозможно. Как
компания рассчитывает контролировать затраты на
отгрузку продукции своему потребителю, если она
не знает, какими эти затраты должны быть? Как
менеджеры могут определить, являются ли затраты
распределительного центра высокими или низкими,
если показатели его деятельности отсутствуют?
Какой уровень деятельности для функции обра-
ботки заказов является «хорошим»? В какой мере
достаточны уровни запасов? Когда они становятся
слишком высокими или слишком низкими? Это не
единственные вопросы, которые мы можем задать,
хотя и они наглядно демонстрируют важность точных
данных о затратах.
В приведенной ниже цитате наглядно демонст-
рируется важность хорошей программы измерения,
необходимой для управления логистикой и контроля
за ней.
«Если никакой программы не существует, то
силы «естественного» характера, формирующие
поведение занятых менеджеров, как правило, за-
ставляют их уделять основное внимание в основном
отрицательным событиям.
Отдельные вопросы привлекают внимание ме-
неджеров только тогда, когда что-то идет «не так,
как надо». При таком типе менеджмента позитив-
ные результаты часто не получают должного уси-
ления. И наоборот, программа формализованных
измерений помогает фокусироваться на положи-
тельном опыте и помогает улучшать в организации
моральный климат... Когда план разработан, можно
измерять фактические результаты и сравнивать их
с плановыми, что позволяет выявлять отклонения,
требующие внимания менеджеров» [10].
Изучение типовых ситуаций
По мере того как логистические издержки про-
должают расти, необходимость иметь менеджеров,
способных учитывать затраты, связанные с каждым
логистическим компонентом, становится все более
критичной [11]. Также необходимо хорошо разби-
раться в том, как изменения в затратах по каждому
компоненту влияют на общие издержки и на прибыль.
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
579
Глобальное решение
Одна общая система
Когда компания Eastman Kodak, произво- <<
дитель пленок и кино- и фотооборудования,
решила стать активным участником глобаль- (Гц
ной конкурентной арены, она в первую очередь (уЦ
направила свои усилия на продвижение кон-
цепции интегрированной логистики. В основу ^5$
этой концепции, реализуемой в глобальном
масштабе, т.е. на всех предприятиях Kodak,
была положена одна общая система, позволя-
ющая обрабатывать 90% заказов клиентов по всему миру
на товары и услуги Kodak. Чтобы облегчить реализацию
этой концепции, Kodak преобразовала свои крупнейшие
складские структуры по всему миру, перейдя от примене-
ния нескольких разных универсальных вычислительных
машин к системе управления складированием на основе
единого подхода клиент/сервер, что с точки зрения затрат
считалось более эффективным.
Ключевым фактором деятельности всемирного инфор-
мационного центра по складированию Kodak Worldwide
Warehouse Information Center (KWWIC) стала разработка
стабильных бизнес-процессов, гарантирующих, что все
склады действуют одинаково, и матрицы мониторинга за
внутренней и внешней деятельностью. Для KWWIC были
сформулированы следующие цели: достижение более
высоких уровней точности и производительности, обеспе-
чение обмена данными в режиме реального времени, по-
лучение данных для функциональной калькуляции затрат
(калькуляции АВС), улучшение метрик, сокращение при-
меняемых систем и способность действовать 24 часа
в день и 7 дней в неделю, чтобы в полной мере удовлет-
ворять запросы потребителей. Программа также потребо-
вала внесения изменений в программное обеспечение, что,
в свою очередь, привело к более активному использова-
нию данных, передаваемых по радиоканалу (radio frequency
data collection, RF/DC).
«По всему миру в логистической системе Kodak под-
разделение компании, действующее на территории конк-
ретной страны, реализовывало собственные системные
подходы к автоматизации своих складов, - объясняет Гас
Холдерер (Gus Holderer), менеджер по разработке систем
грузопереработки продукции для международных рынков. -
В то время мы старались внедрить многосис-
темный подход во всех наших предприятиях,
"чЯЛ что приводило к дублированию усилий и ог-
/-И» ромным расходам в географическом плане,
поскольку одновременно приходилось решать
JJF множество задач. В то же самое время мы
были заинтересованы в изменениях нашей
компьютерной архитектуры, и поэтому нам
требовался партнер категории RF, способный
осуществить необходимые для нас изменения».
Чтобы помочь реализовать эту концепцию, Kodak изме-
нила компьютерные системы в своих крупнейших складах,
расположенных по всему миру, и перешла от варианта,
при котором применялись несколько разных универсаль-
ных вычислительных машин, на систему управления скла-
дированием на основе единого подхода клиент/сервер
(warehouse management system, WMS), считавшуюся более
эффективной по затратам. Эта система, созданная на
основе последних разработок в автоматизированных тех-
нологиях складской деятельности, должна была оказы-
вать поддержку новой тактике использования глобальных
цепей поставок. Приложения клиент/сервер могут ускорить
процессы дистрибьюции и сделать задачи складирования,
требующие больших затрат труда, более простыми.
«Мы поставили перед собой цель - сделать конфигу-
рацию каждого склада такой, чтобы он мог в большей
степени повышать добавленную ценность. Например, этого
можно добиться при помощи гибкого маркирования про-
дукции, осуществления некоторых операций по сборке,
отслеживания партий, переотправки и использования
различных стратегий комплектации, - говорит Холдерер. -
Мы также хотели использовать широкий набор современных
логистических технологий, в том числе радиочастотные
терминалы, робокары, штрих-кодирование, высокоскорост-
ные конвейеры и электронную коммерцию».
Источник: адаптировано по «Focusing on a Successful System»,
Automatic I.D. News 14, no. 11 (Obtober 1998), pp. 40-43. Reproduced
by permission from Auto I.D. News. Copyright 1998 by Advanstar
Communications, Inc. Advanstar Communications, inc. retains all rights
to this article.
Оценки показывают, что логистические издержки,
колеблющиеся в диапазоне от 15 до 50% общего
объема продаж в денежном исчислении, — вещь
совершенно обычная, а их конкретная доля зависит
от характера деятельности компании. Однако эти
цифры в лучшем случае — всего лишь более или менее
обоснованные суждения, поскольку менеджеры рас-
считывают логистические издержки обычно «некор-
ректно». С корпоративной точки зрения неспособность
измерять логистические издержки и управлять ими
ведет к потере некоторых возможностей и соверше-
нию дорогостоящих ошибок. Ниже приведены четыре
примера из реальной жизни, позволяющие наглядно
продемонстрировать проблемы, связанные с учетом
деятельности большинства логистических систем.
а* Показатель средних затрат
на перевозки искажает .
показатели рентабельности
отдельных сегментов
Кейс 1: влияние средних затрат на перевозки на
рентабельность компании по потребителям/продуктам.
Для большинства компаний затраты на перевозки —
основная статья расходов, однако только немногие
учетные системы позволяют отслеживать фактичес-
кие затраты по перевозкам в разбивке по потреби-
телям или видам продукции. Когда менеджеры дей-
ствительно стараются определить такие затраты, они
обычно исходят из средних цифр по стране. Однако
подобные средние не отражают фактических
расходов на перемещение каждого продукта к месту
580
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
его назначения, и поэтому результат вычисления
показателя рентабельности при таком подходе ста-
новится искаженным.
Например, менеджеры компании А при вычисле-
нии рентабельности взаимодействия с потребителями
и по видам продукции пользовались средними
грузовыми тарифами по стране. Для этого общие
затраты корпорации на транспортировку оценива-
лись как доля поступлений от всех продаж. Здесь
применялась одна и та же цифра затрат — 4% объема
продаж по всем видам продукции, перевозимым
перевозчиком общего пользования из Чикаго
в Нью-Йорк и из Чикаго в Лос-Анджелес, а также
ко всем доставкам продукции в районе Чикаго, где
компания пользовалась своим собственным подвиж-
ным составом. Другими словами, цифра в 4% зада-
валась как затраты на транспортировку независимо
от перевозимого продукта, размера партии или
расстояния транспортировки.
Ошибочность такого подхода тройная. Во-первых,
менеджеры не могли определить рентабельность
работы с отдельными продуктами или потребителями.
Некий усредненный процесс скрывал тот факт, что
доставка небольших количеств груза или на боль-
шое расстояние может быть очень неприбыльным
делом и как следствие — снижать общекорпоратив-
ную норму прибыли. Во-вторых, применение одной
и той же процентной ставки для всех видов
продукции игнорирует влияние таких характерис-
тик продукта, как его вес, объем или расстояние
перевозки, на грузовые тарифы и тем самым — на
показатели рентабельности продукта или взаимо-
действия с потребителем. И наконец, менеджеры не
знали величины фактических затрат на доставку
продукции потребителям, что затрудняло анализ
компромиссных вариантов и сопоставление затрат
текущей системы и затрат альтернативной системы,
когда продукция в режиме загрузки CL сначала
отправлялась на региональный склад, расположен-
ный на восточном побережье, а затем оттуда достав-
лялась потребителям этого рынка автомобильными
перевозчиками. Таким образом, распределение
в компании затрат на доставку грузов, задаваемое
как фиксированная доля (процент) объема продаж,
приводило к ошибочным показателям рентабель-
ности по потребителям и продуктам и к занижению
общих результатов работы.
а* Разделение постоянных
и переменных затрат может
оказаться затруднительным
Кейс 2: неспособность разделить постоянные
и переменные затраты. В компании В менеджеры
готовили отчетную документацию по продукции
следующим образом: чтобы получить чистый доход
по каждому продукту, из объема продаж вычитались
производственные, логистические и маркетинговые
издержки. Такой отчет о прибылях применялся для
принятия решений о том, насколько приемлемы
показатели по отдельным видам продукции, распре-
делению маркетинговых усилий и целесообразности
снятия отдельных видов продукции с производства.
Распределение логистических издержек по каждому
виду продукции осуществлялось на основе анализа
АВС, при котором на продукцию категории А на-
числялась определенная величина логистических
издержек, на продукцию категории В — в 2 раза
больше, чем на продукцию категории А, а на про-
дукцию категории С - в 3 раза больше. Такой под-
ход к распределению учитывает только те затраты,
которые меняются в зависимости от динамики
деятельности, такие, как оплата труда складских
работников, стоимость расходуемых материалов
и затраты на перемещение грузов. Сюда также вклю-
чались затраты, остающиеся постоянными незави-
симо от степени активности (например, начисляемые
общекорпоративные расходы, износ и админист-
ративные затраты на содержание корпоративного
подвижного состава). Некоторые из продуктов
компании, включая тот, который входит в десятку
лучших видов продукции компании с точки зрения
объема продаж, показывали отрицательные значе-
ния прибыли и поэтому стали кандидатами на ис-
ключение из ассортимента. Вместе с тем анализ
свидетельствовал, что значительная доля общих рас-
пределяемых расходов, наряду с приблизительно
30% производственных затрат, была постоянной
и не сокращалась, даже если какие-то виды про-
дукции из ассортимента изымались. Фактически вы-
вод этих видов продукции вел к снижению общей
корпоративной рентабельности, поскольку все по-
ступления от снятых с производства продуктов
прекращались, а затраты оставались прежними.
Хотя экономились переменные затраты и отдель-
ные составляющие постоянных затрат, компания
продолжала нести большую часть постоянных
затрат, которые в этом случае были значительными
независимо от исключения некоторых видов
продукции из ассортимента. Если некоторый вид
продукции снимался с производства, то оставшиеся
постоянные затраты перераспределялись на выпус-
каемые продукты; это вело к тому, что еще больше
продуктов становились нерентабельными.
а* В большинстве случаев
калькуляция логистических
издержек осуществляется
на основе начисления затрат
Кейс 3: узкие места начисления. Многие системы
калькуляции логистических издержек еще нахо-
дятся в неразвитом состоянии, поэтому при опре-
делении показателей работы таких сегментов, как
виды продукции, потребители, территории, подраз-
деления или функции, компании активно прибегают
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
581
к начислению затрат. В компании С такое распреде-
ление приводило к ошибочным решениям и сниже-
нию прибыли корпорации. Эта компания состояла
из множества подразделений, производивших
и продававших различные виды фармацевтической
продукции с высокой маржей, а также ряд товаров
в упаковке, у которых маржа была низкой. Ком-
пания имела несколько региональных складов,
управление которыми осуществлялось из штаб-
квартиры корпорации. Эти складские сооружения
позволяли контролировать условия температуры
и влажности, поскольку они были специально
спроектированы с учетом особенностей хранения
и обеспечения безопасности фармацевтической про-
дукции, однако подобные условия для хранения
обычных упакованных товаров были излишними.
Тем не менее, чтобы в полной мере использовать
эти сложные в техническом отношении сооружения,
корпорация поощряла руководителей подразделений,
не связанных с фармацевтическими продуктами,
хранить свои товары в таких распределительных
центрах. Затраты на содержание этих складов были
главным образом постоянными, хотя при увеличе-
нии потока продукции работники трудились
внеурочно или нанимались временные работники,
т.е. существовала и категория переменных затрат.
Корпоративная политика предусматривала распре-
деление затрат по подразделениям-пользователям на
основе складской площади, занимаемой их продук-
цией. Из-за высоких требований к складам, на ко-
торых хранится фармацевтическая продукция, эти
начисления были достаточно высокими. Следует
учесть и то, что корпоративные подразделения
управлялись на основе концепции децентрализован-
ных центров прибыли.
С учетом последнего вице-президент по логис-
тике подразделения, выпускающего относительно
громоздкие и дешевые потребительские продукты,
полагал, что аналогичные услуги можно было бы
получить с меньшими затратами, если его подраз-
деление воспользовалось бы складами общего
пользования. По этой причине он вывел продук-
цию подразделения из корпоративных складов
и начал хранить ее на складах общего пользования,
расположенных неподалеку. Хотя объем продукции,
обрабатываемой и хранимой в корпоративных рас-
пределительных центрах, существенно снизился,
экономия с точки зрения общих затрат оказалась
минимальной, что объяснялось высокой долей по-
стоянных затрат. Соответственно, теперь приблизи-
тельно те же затраты распределяются на меньшее
число пользователей складов, в значительной степени
побуждая и другие нефармацевтические подразде-
ления обратиться к услугам складов общего пользо-
вания, где они могут получить более низкие тарифы.
Таким образом, результатом общекорпоративной
политики становятся более высокие, а не более
низкие общие затраты компании на складирование.
Эти затраты, по сути, относятся к категории посто-
янных. Будет ли площадь полностью занята или нет,
на величину таких затрат это влияет незначительно.
Когда подразделения, выпускающие нефармацевти-
ческие виды продукции, перевели свои запасы на
хранение в склады общего пользования, на соб-
ственных складах компания продолжала нести при-
близительно прежние расходы, к тому же дополни-
тельно оплачивая аренду площади складов общего
пользования. Фактически система калькуляции ло-
гистических издержек стимулировала менеджеров
логистических служб подразделений действовать
не в интересах компании в целом, в результате чего
общие затраты выросли.
Кейс 4: недостатки ведения контроля. Контроль
над затратами и мотивация основных сотрудников
в равной степени важны в любом виде деятельности
бизнеса, и логистика здесь не исключение. Однако
концепции контроля, успешно применяемые
в других функциональных областях, для логисти-
ческих видов деятельности адаптированы плохо.
Некоторые специалисты утверждают, что логистика
отличается от других направлений деятельности
и поэтому не может оцениваться при помощи инст-
рументов, обычно используемых для этих целей.
Однако все намного проще: в большинстве случаев
на самом деле даже попыток ведения такого конт-
роля не предпринимается. Характерным примером
такого подхода можно назвать концепцию гибкого
бюджета.
а* Приемы контроля
в логистике отсутствуют
Компания D составляла годовой бюджет для
своих региональных складов. Затраты на их деятель-
ность включали как переменные, так и постоянные
расходы. Каждый месяц общегодовой бюджет делился
на 12 и сравнивался с фактическими затратами за
анализируемый месяц. Отличия от бюджетных цифр
учитывались как отклонения, и менеджеры пред-
принимали корректирующие действия. Однако,
поскольку продажи компании имели сезонный
характер, активность в одни месяцы была гораздо
ниже, чем в другие. В пиковые периоды отклоне-
ния фактически всегда были неблагоприятными,
зато в «вялые» месяцы эти отклонения становились
положительными. И наоборот, показатели произво-
дительности свидетельствовали о совершенно
других результатах: они были высокими в пиковые
периоды и падали вниз в периоды затишья.
В такой ситуации ни контроль над затратами,
ни мотивацию работников должным образом ис-
пользовать нельзя. Деление годового бюджета
на 12 и сравнение полученной цифры с фактичес-
кими месячными затратами означает, что менеджеры
пытаются сравнить затраты двух разных уровней
582
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
деятельности. Однако сравниваемые затраты должны
быть одинаковыми только тогда, когда фактическая
деятельность за месяц равна '/]2 от запланированной
годовой. Более подходящее решение — признать, что
некоторые затраты являются переменными и повы-
шаются или снижаются в зависимости от выхода
продукции. Применение гибких бюджетов, показы-
вающих, какими должны быть затраты при разном
операционном уровне деятельности, позволяет полу-
чить реальный показатель эффективности и произ-
водительности и иметь более объективные оценки
деятельности.
Решение проблем,
возникающих
из-за неполных данных
о затратах
а* Логистические издержки часто
обобщаются на счетах
с натуральными показателями
Одна из трудностей получения точной величины
логистических издержек связана с тем, что они
могут обобщаться в серии отчетов с обобщенными
натуральными показателями, а не вестись по отдель-
ным функциям. Счета с натуральными показателями
(natural accounts) применяются для обобщения затрат
в отчете о прибылях и убытках и в балансовом от-
чете компании. Например, все выплаты по заработ-
ной плате могут группироваться на счете заработной
платы. Независимо от того, применяется ли такой
подход к производству, маркетингу, логистике или
финансам, в любом случае расходы одного типа
часто собираются вместе и в финансовых отчетах
показывается итоговая цифра, полученная на ко-
нец учетного периода [12]. В качестве других
примеров подобных счетов укажем счета аренды,
износа, торговых расходов, общих и администра-
тивных расходов и процентных выплат. В связи
с этим обычное дело, когда в компании, имеющей
явно выраженную ориентацию на финансовый учет,
такие логистические издержки, как затраты на скла-
дирование и транспортировку, в виде отдельных
статьей в счетах не показываются. Вместо этого они
могут быть обобщены и попасть в такие разные
группы, как накладные расходы, торговые или об-
щие затраты. Более того, проявляется тенденция,
особенно в случае перевозки грузов, отказа от ис-
пользования концепции учета на основе принци-
пов начисления, и поэтому затраты одного периода
сопоставляются с поступлениями другого периода.
Такое происходит, например, когда счета за грузы
непосредственно начисляются на расходные счета,
по которым и происходит оплата, независимо от
того, когда именно заказы обеспечивают поступле-
ния. Подобные условия затрудняют определение
величины логистических издержек, ведение конт-
роля над затратами или анализ компромиссных ва-
риантов.
а* Отчетные данные должны
составляться с учетом
логистических запросов
Проблема заключается не столько в получении
новых данных, так как большая часть необходимой
информации в той или иной форме в организации
обычно уже существует, сколько во внесении уже
имеющихся данных в отчетную систему таким об-
разом, чтобы они соответствовали запросам логис-
тики [13]. Повышение доступности (availability) уже
имеющихся данных о логистических издержках
укрепляет позицию менеджера, позволяя ему более
обоснованно принимать операционные и стратеги-
ческие решения. Выявлять ненормальные уровни
затрат и контролировать ситуацию можно только
тогда, когда менеджеры знают, какими должны быть
затраты каждого уровня деятельности. Как пока-
зано на рис. 16.2, логистические показатели можно
отслеживать, используя нормативные затраты, бюд-
жетные показатели, стандарты производительности
и/или статистический контроль процесса [14].
К другим методам, применяемым для решения про-
блемы недостаточности данных о затратах, относится
использование компьютеризированных корпоратив-
ных информационных систем, функциональной
калькуляции затрат и автоматизированных систем
обработки заказов.
Рис. 16.2. Контроль над различными видами
логистической деятельности
Нормативные затраты
и гибкие бюджеты
Контроль над затратами при помощи заранее
установленных нормативов и гибких бюджетов — это
наиболее совершенный тип контрольных систем
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
583
из всех ныне доступных. Норматив (standard) можно
определить как эталон или «норму», сравнивая
с которыми измеряются показатели; т.е. норматив-
ные затраты — это расходы, которые несет компания,
если она работает эффективно. Используя управление
на основе отклонений, менеджеры анализируют
отклонения от нормативов. К ряду видов деятель-
ности может применяться гибкий бюджет. Учитывая
уровень активности, менеджеры могут определить,
какими должны быть затраты. Использование нор-
мативных затрат — прямой и эффективный подход
к решению проблем, возникающих при калькуляции
логистических издержек, поскольку здесь делается
попытка определить, какими должны быть расходы,
но не происходит исчисления будущих затрат на
основе предыдущих.
f Нормативные затраты
и гибкие бюджеты
улучшают контроль
Решение прибегнуть к нормативным затратам
требует систематического анализа логистических
операций, помогающего определить наиболее эффек-
тивные способы достижения желательного резуль-
тата. Чтобы получить набор гибких бюджетов для
различных операционных уровней для разных
центров логистических издержек, работники бухгал-
терского, логистического и инженерного отделов
должны работать совместно, используя регрессион-
ный анализ, исследования динамики временных
рядов, анализ эффективности. Нормативы можно
устанавливать для таких складских операций, как
комплектация запасов, загрузка, приемка, попол-
нение, хранение и упаковывание продукции. Кроме
того, стандарты также могут успешно применяться
для обработки заказов, транспортировки и даже для
канцелярских видов деятельности. Однако норма-
тивы не получили широкого распространения —
частично из-за убеждения, что логистические
издержки по своей природе отличаются от затрат,
характерных для других областей бизнеса. Хотя, воз-
можно, в этом утверждении и есть некоторая доля
правды, но по своей природе логистические виды
деятельности относятся к регулярно совершаемым
операциям, а подобные операции вполне подходят
для контроля на основе нормативов. Более убеди-
тельная причина, объясняющая, почему нормативные
затраты не получили широкого распространения,
заключается в том, что важность контроля над ло-
гистическими издержками стала признаваться только
относительно недавно. Вместе с тем бухгалтеры
и промышленные инженеры утверждают, что боль-
шинство компаний накопили большой опыт в уста-
новлении нормативных затрат в производственной
сфере, и поэтому с относительно небольшими уси-
лиями этот опыт может быть распространен и на
логистику.
а* Компьютеризированная
система нормативов
для перевозки грузов
Нормативные затраты для логистики, возможно,
будет труднее разработать, поскольку показатели
выхода продукции здесь намного более разнооб-
разны, чем в производстве. Так, при разработке нор-
матива для комплектации вполне возможно, что
конечным контрольным показателем могут быть
заданы нормативные затраты на один заказ, норма-
тивные затраты на всю заказываемую товарную
линию, нормативные затраты на отгружаемую еди-
ницу или нормативные затраты на всю отгружае-
мую партию. И создается впечатление, что, несмотря
на дополнительные сложности, в настоящее время
измерение показателей работ все чаще используется
в различных видах логистической деятельности [15].
В одном примере успешного применения норматив-
ных издержек компания воспользовалась компьюте-
ризированной системой со стандартными тарифами
и маршрутами для 25 тыс. маршрутов и восьми
различных видов транспортировки. Это позволило ей
отрабатывать общее число комбинаций в 300 тыс.,
причем данные в системе постоянно обновлялись.
Работники, находящиеся в любом месте, при по-
мощи компьютера могли получить оптимальный
вариант отправки заказа. Помесячная компьютерная
распечатка давала следующую информацию о потре-
бителе:
• место назначения;
• нормативные затраты на перевозку грузов для
потребителя;
• фактические тарифы, по которым потребитель
оплачивает перевозку;
• нормативные тарифы на погрузку/разгрузку на
складе;
• общие затраты на перевозку грузов;
• место отправки груза;
• региональный офис продаж;
• способ отправки;
• использование контейнера;
• вес партии;
• предельное отклонение от заданного числа изде-
лий на центнер веса (в Великобритании = 50,8 кг,
в США = 45,3 кг).
В другом месячном отчете указывались отклоне-
ния от нормативных тарифов по каждому потреби-
телю и величина этих отклонений. Очевидно, такая
система выступает для компании в качестве меха-
низма измерения показателей перевозок грузов.
В равной степени важно и то, что нормативы вы-
ступили как средство определения рентабельности
взаимодействия с отдельными потребителями и по-
иска компромиссов по логистическим издержкам.
Поскольку компания использовала нормативы как
интегральную часть своей корпоративной информа-
ционной системы, она могла действительно легко
584
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
определить влияние любых перемен, происходящих
в системе, таких, как совершенствование и автома-
тизация процессов обработки заказов, на затраты
на транспортировку [16].
Использование нормативов в качестве системы
контроля в графическом виде показано на рис. 16.3.
Как видно, нормативы можно получать как по ре-
зультатам формализованных исследований, так и на
основе определенных философских подходов/иНту-
иции, а также объединения обоих этих вариантов.
После того как нормативы установлены, компания
должна сравнивать фактические результаты с кон-
кретными нормативами, чтобы убедиться, что они
для нее приемлемы. Если эти показатели ее устра-
ивают, считается, что система находится под конт-
ролем, и на этом процесс контроля заканчивается.
При таком подходе считается, что менеджеры
действуют на основе принципа невмешательства,
т.е. ничего не меняют в системе до тех пор, пока
она работает удовлетворительно (а измерение этой
Контрольная система
Рис. 16.3. Использование нормативов как системы контроля
Источник: Richard J. Lewis and Leo G. Erickson, «Distribution System Costing: An Overview», Distribution System Costing: Concepts and
Procedures, ed. John R. Grabner and William S. Sargent (Columbus, OH: Transportation and Logistics Research Foundation, 1972), p. 17A.
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
585
«удовлетворительности» определяется на основе
сопоставления с нормативом).
а* Чтобы выявить причины
отклонений, надо провести
их анализ
Очень маловероятно, что реальные показатели
деятельности будут в полной мере соответствовать
нормативным. Когда возникает несоответствие, то
процедура дальнейших действий предусматривает
разделение отклонения на отдельные составляющие
с целью выявить причины их возникновения.
Например, в качестве норматива может выступать
бюджет на транспортировку для конкретной мест-
ности. Если фактические данные превышают бюд-
жетные, менеджеры, скорее всего, проведут анализ
отклонений по отдельным показателям объема гру-
зов и эффективности перевозок. До тех пор пока
отклонения не проанализированы и не выявлены
их фактические причины, выдать рекомендации по
возможным действиям нельзя.
Следующий вопрос заключается в том, является
ли наблюдаемое отклонение значительным. К вели-
чине этого отклонения можно подойти с позиций
статистических терминов, введя границы отклоне-
ний от норматива. Это может быть сделано в пока-
зателях среднеквадратического отклонения; иногда
приемлемая граница может устанавливаться только
со стороны нижней границы, в других случаях —
с обеих границ норматива. В последнем случае, если
показатель превосходит нормативный, менеджеры
могут принять решение повысить норматив или
соответствующим образом поощрить работника.
Конечно, гораздо большую заботу у менеджеров
вызывают отклонения фактических показателей
вниз от нормативных.
Большая часть видов логистической деятельности
осуществляется так, что возникающие при этом
отклонения от нормативных значений являются
статистически значимыми. Однако, как и с видами
деятельности, связанными со спросом, полезнее
оценивать отклонения от норматива с точки зрения
их фактического значения. В данном случае анализ
чувствительности идет дальше, так как менеджеры
должны задать себе вопрос: «Насколько критичным
является отклонение для наименее приемлемых
показателей деятельности или величины чистой
прибыли?» Независимо от того, как производится
оценка, в конечном счете отклонение считается
либо существенным, либо нет. Если признано, что
отклонение не является существенным, то оно
считается приемлемым и процесс контроля завер-
шается. При существенном отклонении задается
следующий вопрос: «Какие действия необходимо
осуществить?»
Отклонение может быть существенным, но, про-
ведя его анализ и получив объяснение его причин,
менеджеры могут прийти к выводу, что данное от-
клонение не относится к категории контролируе-
мых. В этом случае не предлагается каких-либо
действий и процесс контроля может быть завершен.
Если же предлагаются какие-то действия, то они
могут относиться к одному или двум широким
типам: либо применяемый норматив является
ошибочным и должен быть изменен, либо сам по
себе процесс не приводит к нужным результатам,
и поэтому в него необходимо внести коррективы.
Обратная связь доводится до соответствующего
уровня управления. Если процесс меняется, а нор-
матив сохраняется, то сопоставления с ним продол-
жаются и дальше. Если же меняется норматив,
а процесс остается прежним, то обратная связь со-
гласуется с новым нормативом. Вполне возможен
вариант, когда приходится менять и процесс,
и норматив. Таким образом, предлагаемые действия
могут привести к использованию обоих вариантов
обратной связи, задействуя которые система может
периодически отрабатывать весь цикл контроля [17].
а* Преимущества нормативных
затрат
Норматив сообщает менеджерам величину ожи-
даемых затрат при выполнении отдельных видов
деятельности и позволяет осуществлять сопостав-
ления, в ходе которых выявляются случаи операци-
онной неэффективности. Например, в табл. 16.5
приведен пример отчета, полезного на операцион-
ном уровне. Здесь показано, почему затраты на труд
складских работников при комплектации были
на 320 долл, больше предусмотренных в бюджете.
Затраты на различные виды логистической дея-
тельности могут сообщаться в подразделения, отде-
лы, руководителям функциональных направлений,
Таблица 16.5
Обобщенные данные для складских операций
(комплектация) за неделю
Число единиц продукции, скомплектованных
в течение недели 14 500
Общее число часов, затраченных
на виды деятельности, выполняемые
при комплектации 330
Нормативное число часов, выделенных
на комплектацию, при норме 50 единиц
за час 290
Отклонение в количестве часов 40
Нормативные затраты на час труда, долл. 8
Отклонение в затратах из-за
неэффективности, долл. 320*
* Затраты превысили бюджетные на 320 долл., поскольку потре-
бовалось на 40 часов больше по сравнению с нормативным
числом часов, выделенных на эту операцию при ее эффективном
выполнении.
586
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
продуктовых групп или сравниваться с общим
результатом, а также сравниваться с нормативными
затратами и включаться в еженедельные или еже-
месячные отчеты о деятельности. В табл. 16.6 пока-
зан уровень агрегирования данных, который, воз-
можно, интересен для президента компании. Такой
отчет позволяет президенту быстро понять, почему
не достигнуты целевые показатели чистого дохода.
С одной стороны, имеется разница в 3 млн долл,
из-за неэффективности, что свидетельствует, что
чистый доход компании не получен из-за неспособ-
ности выйти на запланированный в бюджете уро-
вень продаж. С другой стороны, существует коэф-
фициент неэффективности, «весящий» 1,4 млн долл.
Разница между 18 млн долл, и фактическим выходом
в 16,6 млн долл, показывает отклонение в 1,4 млн долл.,
вызванное неэффективным выполнением маркетин-
говой и логистической деятельности. В приложении
к этой главе приведен пример того, как разрабатыва-
ются нормативные затраты и гибкие бюджеты для
складирования.
Практика бюджетирования
а* Контроль можно реализовать
через бюджеты
В концептуальном плане, обычно самый лучший
способ осуществления контроля — применение нор-
мативных затрат. Однако иногда пользоваться стан-
дартами нельзя. Это особенно справедливо в ситу-
ациях, связанных с выполнением разовых задач, или
в тех случаях, когда установление параметров работы
затруднительно. В этом случае контроль может быть
обеспечен через применение приемов, использу-
емых в бюджетном процессе. В какой мере при этом
Таблица 16.6
Сегментный анализ на основе размера вклада, тыс. долл.
Объяснение отклонений фактических результатов от бюджетных
Бюджет Отклонение из-за неэффек- тивности Нормативные показатели для достигнутого уровня выпуска продукции Отклонение из-за неэффек- тивности Фактические результаты
Чистый объем продаж 90 000 10 000 80 000 — 80 000
Стоимость реализованной продукции (переменные и производственные затраты) 40 500 4500 36 000 36 000
Производственный вклад 49 500 5500 44 000 - 44 000
Переменные маркетинговые и логистические издержки (наличные затраты, варьирующиеся пропорционально объему продаж сегмента)* 22 500 250Q 20 000 1400 21 400
Маржа вклада сегмента 27 000 3000 24 000 1400 22 600
Начисляемые непеременные затраты (затраты, понесенные данным сегментом за анализируемый период)** 6000 6000 6000
Контролируемая маржа сегмента 21 000 3000 18 000 1400 16 600
Примечание: этот анализ может быть выполнен для таких сегментов, как виды продукции, потребители,
географические зоны или подразделения.
Допущение: поступления от фактических продаж снизились в результате снижения объема продаж. Средняя цена,
выплачиваемая за единицу реализованной продукции, осталась прежней. (Если средняя цена за единицу продукции
изменится, то следует рассчитать еще одно отклонение - отклонение маркетингового характера.)
Разница дохода между бюджетными и фактическими результатами составляет 4400 долл. (21 000 - 16 600),
что можно объяснить следующими отклонениями:
а) неэффективностью, т.е. неспособностью выйти на целевые показатели по продажам (3000 долл.);
б) неэффективностью выйти на операционный уровень в 80 000 долл. (1400 долл.),
что в совокупности дает 4400 долл.
* Эти затраты могут включать комиссионные от продаж, затраты на транспортировку, затраты на складскую
грузопереработку, затраты на обработку заказов и оплату при обработке счетов к получению.
** Эти затраты могут включать заработную плату, рекламу, связанную с деятельностью сегмента, безнадежные долги
и затраты на содержание запасов. Постоянные затраты по собственным и взятым в управление сооружениям
корпорации включаются только в том случае, когда склад используется исключительно для целей данного сегмента бизнеса.
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
587
можно добиться успеха, зависит от того, насколько
можно прогнозировать конкретную динамику затрат,
и от того, может ли бюджет быть достаточно гиб-
ким, чтобы учитывать изменения в операционных
условиях.
Большинство логистических бюджетов по своей
природе статичны, т.е. они выступают в качестве
плана, разработанного исходя из бюджетного уровня
производства. Если фактическая деятельность осу-
ществляется на уровне бюджетной, менеджеры
могут проводить реалистичное сопоставление затрат
и эффективно вести контроль. Однако в реальной
жизни это случается редко. Внутренние факторы
или факторы сезонного характера практически
всегда неизбежно приводят к разным уровням дея-
тельности, эффективность которых может быть
определена только в том случае, если учетная сис-
тема может сравнивать фактические затраты с теми,
какими они должны быть при действиях на данном
оперативном уровне.
Например, складскому подразделению компании
может быть установлен ожидаемый или бюджетный.
уровень активности в 10 тыс. единиц ассортимента
за неделю, хотя фактический уровень может соста-
вить только 7500. Сравнивая бюджетные затраты,
выделенные на 10 тыс. единиц, с фактическими
затратами, понесенными при работе с 7500 еди-
ницами, менеджеры могут прийти к ошибочному
выводу, что операции осуществляются эффективно,
поскольку такие составляющие, как внеурочное
время работы, привлечение временных работников,
упаковывание, почтовые операции и обработка
заказов, потребовали меньших затрат, чем установ-
лено в бюджете. И наоборот, гибкий бюджет свиде-
тельствует, что затраты должны соответствовать
уровню в 7500 единиц и что реальные затраты сле-
дует показывать в денежном исчислении.
Ключом к успешной реализации политики гиб-
ких бюджетов выступает анализ типов динамики
затрат. Однако в большинстве компаний такой
анализ применительно к логистическим функциям
проводится редко. Вместе с тем при использовании
таких инструментов, как диаграммы разброса
и регрессионный анализ, позволяющий определить
постоянные и переменные составляющие затрат,
очень полезным может оказаться опыт бухгалтеров,
занимающихся управленческим учетом, и инжене-
ров. При использовании таких приемов для опре-
деления переменной составляющей на единицу
деятельности и общих постоянных затрат применя-
ются прошлые данные о затратах. После того как
это сделано, для контроля можно воспользоваться
гибким бюджетом. Однако, в отличие от инженер-
ных нормативов, в основе этих приемов лежат типы
динамики прошлых затрат, которые, несомненно,
содержали неэффективные участки. Поэтому про-
гнозируемая величина затрат может не оказаться тем
показателем, который будет соответствовать реаль-
ным затратам, а скорее оценкой этих затрат, полу-
ченной на основе предыдущих результатов.
Нормативы производительности
f Соотношения для определения
производительности
Логистические издержки также можно контро-
лировать, если воспользоваться коэффициентами
производительности. Здесь применяются следующие
коэффициенты:
Показатель на выходе
Производительность =-----------------.
Показатель на входе
Например, при анализе складских операций
можно воспользоваться следующими коэффициен-
тами:
Число заказов, отправленных за период
Число заказов, полученных за период
Число заказов, отправленных за период
Среднее число заказов, отправляемых за период
Число заказов, отправленных за период
Число часов труда основных работников за период
Коэффициенты производительности для транс-
портировки могут быть такими [18]:
Г рузооборот в тонномилях
Общие фактические затраты на транспортировку '
Простои подвижного состава при обслуживании потребителей
Общие фактические затраты на транспортировку
Объем грузов, доставленных по назначению
Общие фактические затраты на транспортировку
В качестве измерителей/показателей входа, по
которым определяются коэффициенты производи-
тельности транспортировки, может использоваться
труд, подвижной состав, энергия и затраты. Отдель-
ные зависимости между указанными показателями
и транспортными видами деятельности показаны
в табл. 16.7. Знак X в ячейке матрицы обозначает
комбинацию вида деятельности и показателя входа,
которую можно измерить. В табл. 16.8 приводится
пример матрицы видов деятельности и исходных
ресурсов для складирования.
а* Три недостатка измерения
производительности
Показатели производительности этого типа могут
быть разработаны по большому числу различных
588
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
Таблица 16.7
Матрица видов деятельности и показателей входа для транспортировки
Виды деятельности Труд Сооружения Подвижной состав Топливо Итого (затраты)
Разработка стратегии транспортировки - - - - X
Перевозка грузов собственным подвижным составом
(операции в пути):
Погрузка X - - - X
Линейные перевозки X - - X X
Разгрузка X - - - X
Остальные операции X - X X X
Комплектация и доставка грузов собственным
подвижным составом:
Подготовительные операции X - - - X
Подача подвижного состава X — - X X
Движение по маршруту X - - X X
Простои подвижного состава X - — - X
Заключительные операции X - - - X
Остальные операции X - X X X
Транспортные операции, выполняемые внешними
контрагентами:
Погрузка - - - - X
Линейные перевозки - — — — X
Разгрузка . - - - - X
Использование железнодорожного/речного транспорта - - - - X
Управление транспортировкой/грузоперевозкой — - - — X
Источник: A.T. Kearney, Inc., Measuring and Improving Productivity in Physical Distribution
(Oak Brook, IL: National Council of Physical Distribution Management, 1984), p. 144.
видов логистической деятельности и действительно
применяются на практике. В отсутствие системы
калькуляции на основе нормативных затрат они
особенно полезны при применении приемов учета
на основе бюджетов и гибких бюджетов, поскольку
позволяют обеспечить определенное руководство
операциями для обеспечения их эффективности.
Более того, менеджерам и работникам сущность по-
добных показателей четко видна [19]. Однако такие
показатели производительности имеют ряд недо-
статков.
1. Показатели производительности выражаются
в физических единицах и в величинах убытков,
исчисляемых в фактических денежных единицах,
понесенных из-за неэффективности, но прогнозы
будущих логистических издержек подготовить
подобным образом нельзя. Из-за этого любые
изменения системы, приводящие к повышению
производительности, трудно обосновать с точки
зрения затрат.
2. Фактически расчетные показатели производи-
тельности редко сравниваются с нормативными.
Например, показатель производительности может
состоять в сопоставлении числа заказов, отгру-
женных за период, с количеством часов труда
основных работников, затраченных за этот
период, однако при этом не указывается, каким
должно быть это соотношение. Но без измерения
объема труда или проведения оценки затрат
в какой-то форме невозможно понять, каким
должен быть норматив производительности при
эффективном ведении операций.
3. И наконец, в отдельных случаях изменение ко-
личества продукции на выходе может исказить
показатели производительности. Это происходит
из-за того, что постоянные и переменные состав-
ляющие редко являются доступными. Поэтому
показатели производительности, определяющие
степень использования ресурсов, не являются
эффективными. Например, если 100 отгруженных
заказов соответствуют полной занятости работ-
ников и за этот же период получено 100 заказов,
то производительность измеряется следующим
соотношением:
Число заказов, отгруженных за период
Число заказов, полученных за период
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
589
Матрица видов деятельности и Таблица 16.8
показателей входа для складирования
Топливо/ Финансовые Итого
Виды деятельности Труд Сооружения Оборудование энергия ресурсы (затраты)
Складирование, выполняемое самой компанией
Приемка X X X - - X
Размещение X — X - — X
Хранение - X - X - X
Пополнение X - X - - X
Отбор при комплектации заказа X - X - - X
Проверка - X - - X
Упаковывание и маркировка X X X - - X
Сортировка и комплектация заказов X X X - - X
Отгрузка X X X - - X
Канцелярские и административные работы X - X - - X
Итого X X X X X X
Использование склада общего пользования
Хранение - - - - - X
Г рузопереработка - - - - - X
Консолидация грузов - - - - - X
Административные работы - — - - - X
Итого - - - - - X
Источник: А.Т. Kearney, Inc., Measuring and Improving Productivity in Physical Distribution
(Oak Brook, IL: National Council of Physical Distribution Management, 1984), p. 195.
В этом случае производительность составляет
100%. Однако если за тот же период было бы полу-
чено 150 заказов, то показатель производительности
составил бы всего 66,67%, хотя фактически реаль-
ного снижения ни эффективности, ни производи-
тельности труда за анализируемый период не было.
Статистический контроль процесса
а* Статистический контроль
процесса приобретает
популярность
В Японии использование статистических методов
для повышения качества товаров и услуг применя-
ется широко и активно [20]. В настоящее время этот
подход получает все большее признание и в Север-
ной Америке, особенно в автомобильной отрасли,
в компаниях, занятых в сферах высоких технологий,
а также у многих производителей потребительских
продуктов. Результатом успешной логистики явля-
ется высокий уровень услуг, предоставляемых
потребителям. Хотя многие компании обычно изме-
ряют долю грузов, прибывших вовремя, или среднюю
продолжительность выполнения заказов, полученных
от конкретного продавца, более глубокого понимания
процессов, происходящих в этой области, которого
можно добиться на основе приемов статистического
контроля, обычно не происходит.
Использование статистических методов высту-
пает в качестве альтернативного варианта традици-
онным способам управленческого контроля над
процессами. Статистический контроль процесса
{statistical process control, SPC) требует понимания
нестабильного характера процесса и учета этого
обстоятельства еще до принятия управленческих
решений. Например, чтобы проанализировать вре-
мена доставки продукции от нескольких продавцов,
необходимо знать среднее значение, временной про-
межуток, прошедший от отправки заказа на закупку
до приема груза на месте, а также возможные откло-
нения во временах поставок.
На рис. 16.4 представлены основные этапы ста-
тистического контроля процесса. Как и в классичес-
ких подходах к контролю, первыми тремя этапами
являются:
1) разработка системы;
2) задание нормативов;
3) выполнение процесса.
После того как при использовании SPC первые
три этапа выполнены, затем требуется задать ряд
вопросов. Во-первых, находятся ли полученные
измерения «под контролем»? Другими словами,
попадают ли они в приемлемый диапазон относи-
тельно среднего значения? Во-вторых, является ли
процесс работающим, т.е. не выходят ли наблюдаемые
отклонения за заранее установленные пределы?
590
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
Рис. 16.4. Статистический контроль процесса (SPC)
Источник: С. John Langley, lr„ «Intormation-Based Decision Making in Logistics Management», International Journal of Physical
Distribution and Materials Management 15, no. 7 (1985), p. 50. Copyright MCB University Press Limited.
В-третьих, соответствуют ли измерения заданным
нормативам? И только если ответы на данные
вопросы положительны, считается, что процесс яв-
ляется контролируемым.
а* Для выявления существенных
отклонений применяются
контрольные карты
Чтобы получить ответы на указанные выше во-
просы, возможно, наиболее широко применяемым
статистическим приемом являются контрольные
карты (control charts). Такая карта позволяет анали-
зировать измерение динамики процесса относитель-
но как верхней, так и нижней контрольных предель-
ных значений (control limits). Эти предельные значе-
ния устанавливаются на основе статистических дан-
ных и используются для выявления случаев, когда
наблюдаемое поведение существенно отличается от
ожидаемого, т.е. ситуаций, в которых вероятность
возникновения проблем высока. После выявления
таких случаев следует заняться объяснением их по-
явления.
На рис. 16.5 показаны два способа применения
контрольных карт, использованных на основе фак-
тических данных по логистическим видам деятель-
ности. Часть А получена после анализа данных о
времени в пути (в минутах) грузов, перевозимых
между двумя городами, расположенными на рас-
стоянии 260 миль друг от друга. После того как
были выявлены три точки, выходящие из-под
контроля (т.е. расположенные за пределами
контрольных ограничений), были предприняты
усилия, чтобы определить причины их появления
и гарантированно их устранить.
Часть В на рис. 16.5 показывает долю (в %) сче-
тов за перевозку грузов, в которых грузоотправи-
тель обнаружил ошибки. В этом примере един-
ственными ошибками, по-настоящему значимыми
для грузоотправителя, являются только случаи зна-
чительного завышения счетов; и анализ части Я по-
казывает, что имеется только одна такая точка, на-
много — в статистическом смысле — превышающая
пороговое значение. В этом примере последующее
исследование выявило причину ошибки и позво-
лило ее оперативно устранить.
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
591
Время доставки, мин
370
А. Показатели времени доставки
360
350
340
330
320
310
300
290
280
UCL
LCL
1 2 34 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Неделя
В. Точность заполнения счетов за перевезенные грузы
Процент ошибок
Ключ:
UCL - верхняя граница предельных значений;
LCL - нижняя граница предельных значений;
X - средний показатель (измерений);
р - среднее значение (процентной доли или соотношений).
Рис. 16.5. Пример использования контрольных карт
Источник: С. John Langley, Jr., «Intormation-Based Decision Making in Logistics Management», International Journal of Physical Distribution
and Materials Management 15, no. 7 (1985), p. 51. Copyright MCB University Press Limited.
Хотя указанные два примера относительно
простые, в логистическом менеджменте можно
выбрать любой вид деятельности и проделать с ним
те же самые операции и на их примере показать
работоспособность рассматриваемого здесь под-
хода. К областям, имеющим высокий потенциал
для использования этого подхода, относится не
только транспортировка, но и складирование,
грузопереработка материальных ресурсов, упаковы-
вание, управление запасами, обработка заказов
и обслуживание потребителей. Существуют убеди-
тельные свидетельства, позволяющие сделать пред-
положение, что, если правильно воспользоваться
статистическими методами, в этих областях можно
добиться существенной экономии [21].
а* Условия достижения успеха
Чтобы успешно воспользоваться подходом на
основе SPC, необходимо предварительно выполнить
ряд условий. Во-первых, важно учесть, что статис-
592
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
тические методы — это только инструмент, помога-
ющий повысить качество, и SPC помогает лучше
разобраться в динамике различных анализируемых
процессов. Во-вторых, для достижения успеха не-
обходима поддержка менеджеров высшего звена.
К тому же, чтобы применение подходов SPC было
эффективным, может потребоваться изменение кор-
поративной культуры организации.
а* Статистические- методы
должны быть частью процесса
обеспечения высокого качества
Для успешно действующих компаний харак-
терно участие топ-менеджеров в рассматриваемых
здесь подходах. Также необходимо, чтобы все участ-
вующие в них специалисты хорошо разбирались
в их сущности и знали их особенности. И наконец,
использование статистических методов следует рас-
сматривать как ключевой компонент программы
комплексного управления качеством. Кроме того, дру-
гими элементами программы обеспечения качества
могут быть формулировка политики качества, уста-
новление целей и задач, подготовка работников,
осуществляющих контроль, понимание важности
высокого качества, программы устранения причин
ошибок, управление деятельностью.
Тема качества в логистике часто рассматрива-
ется совместно с темой производительности. Однако
основное внимание следует фокусировать на полу-
чении конкретных данных и требуемой информации,
а не столько на том, что делать с уже полученной
информацией. Пока в этом направлении не будет
явного прогресса, выгоды от повышенной произво-
дительности будут оставаться в основном нереализо-
ванными.
Уровень успеха от применения подхода SPC
зависит от своевременного получения нужной
информации. По этой причине SPC предоставляет
возможность логистическим и информационным
системам тесно взаимодействовать в целях повыше-
ния производительности и улучшения качества
продукции.
Технология
Менеджеры получают помощь в разработке метрик показателей
логистической деятельности
Касается ли это разработки метрик показа-
телей логистической деятельности или отслежи-
вания материальных потоков, никто не спорит,
что вскоре появится технология, позволяющая
выполнить эту работу... В настоящее время
ситуация выглядит так, словно в конце концов
технология и логистика оказались на одной
дороге, и вряд ли для этого могло бы быть
выбрано более удачное время. «Компании сейчас
не ограничиваются масштабами только своих собственных
организаций и проявляют большой интерес к сотрудни-
честву. За пределами планирования ресурсов предприятия
находится огромная территория, - говорит Йосси Шеффи
(Yossi Sheffi), директор Центра транспортных исследований
института Massachusetts Institute of Technology (MIT). -
Они хотят интегрировать свои системы с системами по-
ставщиков».
Энн Томланович (Ann Tomlanovich), менеджер по
контролю над корпоративными материальными ресурсами
подразделения MOPAR Parts корпорации Chrysler, согла-
шается, что за последние пять лет технологии динамично
развивались. MOPAR всегда активно пользовалось
метриками показателей логистической деятельности
и планирует активизировать свою деятельность в этой об-
ласти. Здесь создали команду, отвечающую за матери-
альный поток и заказы, основная задача которой - созда-
ние подобных метрик. «Технологии действительно помогают
нам это сделать, - говорит Томланович. - Пять лет назад
в целом стало возможным получать нужную информацию, но
этот процесс был достаточно затруднительным, и получить
некоторые из таких метрик мы не могли, скажем
для отслеживания событий».
В прошлом метрики MOPAR скорее напо-
минали фотографические снимки, фиксиру-
ющие действия компании на определенный
момент (дававшие определенный временной
срез). Этого явно было недостаточно. «Мы
знали, что наши метрики тогда не позволяли
в полной мере сообщать о происходящем, -
говорит Томланович. - Цепи поставок имеют различные
особенности, и поэтому использование статичных метрик
не позволяет судить о том, в каком направлении мы дви-
гаемся». Сейчас компания переходит от разовых срезов
к их серии, что помогает отслеживать динамику показате-
лей во времени. Томланович утверждает: «теперь мы счи-
таем, что не важно, откуда продукция поступает в запасы,
главное - когда это происходит. Поэтому складирование
становится второстепенным с точки зрения того, где рас-
полагаются склады, если запасы из них можно быстро
перемещать».
По словам Томланович, «реинжиниринг информацион-
ных систем происходит повсюду. Теперь мы хотим начать
использовать результаты этого процесса и оптимизировать
нашу деятельность. Достижение этого станет вехой, сви-
детельствующей о том, насколько полно компании провели
свой реинжиниринг в 1990-е гг.»
Источник: адаптировано по Ann Saccomano, «Technology Meets
Logistics», Trafic World 256, no. 2 (1998), pp. 30-32.
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
593
Логистические издержки
и корпоративные информационно*
управляющие системы
и* Для принятия обоснованных
решений требуются точные
данные о затратах
Значительная экономия может быть получена,
когда менеджеры могут сопоставлять фактические
затраты с набором заранее установленных норма-
тивов или с бюджетами; однако в области принятия
решений существуют более значительные возмож-
ности повышения прибыли. Если менеджеры хотят
принимать обоснованные решения, они должны
уметь выбирать между такими вариантами, как наем
дополнительных единиц подвижного состава транс-
портных предприятий общего пользования или уве-
личение собственного парка транспортных средств,
увеличение числа поставок или рост запасов, увели-
чение числа региональных складов или их консоли-
дация, степень автоматизации обработки заказов
и использования информационных систем. Добав-
ление новой территории или отказ от старой, наем
дополнительных продавцов, расширение или сокра-
щение ассортимента, работа с потребителями — все
это требует знаний того, как работают в настоящее
время имеющиеся сегменты и как изменятся по-
ступления и затраты в случае выбора альтернативного
варианта. По этой причине менеджерам необхо-
димо иметь базу данных, способную их агрегировать
таким образом, чтобы они могли предоставлять
нужную информацию по таким отдельным сегмен-
там, как потребители, продавцы, продукты, террито-
рии или дистрибутивные каналы. Система должна
также позволять хранить данные в разбивке по
постоянной и переменной расходным составля-
ющим, чтобы можно было определять дополнитель-
ные поступления и затраты по разрабатываемым
альтернативным стратегиям.
а* Исходные документы
В каждом виде бизнеса происходят различные типы
трансакций, и каждая трансакция приводит к появ-
лению некоторых исходных документов (заказы
потребителей, транспортные накладные, счета-
фактуры для потребителя о проданной продукции
и инвойсы поставщиков или продавцов). Кроме
того, компании осуществляют множество внутрен-
них трансакций и видов деятельности, которые
также документируются (например, отчет о поездке
в связи с перевозками собственным подвижным
составом, отчеты о звонках продавцов потребителям
и карточки затрат рабочего времени для складских
операций). Могут выявляться и другие статьи затрат,
для чего применяются системы нормативных затрат,
изучение инженерно обоснованных временных
параметров или статистические оценки (например,
приемы множественной регрессии). Основой для
достижения успехов на этом участке является
компьютеризация исходных документов.
а* Модульная система
базы данных
Одной из наиболее перспективных систем баз
данных, позволяющих предоставлять необходимую
информацию по логистическим издержкам и отчеты
по вкладу в прибыль, является модульная база данных
(рис. 16.6) [22]. По сути это — система централизо-
ванного хранения, в которой исходные документы
поступают в базу данных в закодированном виде.
Первоначальные сведения могут кодироваться
в соответствии с функциями, подфункциями,
потребителями, территориями, видами продукции,
поступлениями или расходами, дистрибутивными
каналами, видами транспорта, перевозчиками,
а также в разбивке по множеству других категорий.
Например, в табл. 16.9 приведена информация,
которая может учитываться в привязке к заказам
потребителей. Система позволяет хранить огромное
количество данных, быстро агрегировать их и извле-
кать различные блоки информации, требующейся
для принятия решений или подготовки отчетов
внешнего назначения. Модульная база данных
в сочетании с нормативными затратами позволяет
создавать отчеты по функциональным затратам и от-
четы по вкладу сегментов. Система работает на ос-
нове начисления фактических затрат по конкретным
функциям, например по складированию или транс-
портировке; после этого затраты сравниваются
с заранее установленными нормативами. По каж-
дому сегменту, в качестве которого могут быть как
отдельные потребители, так и виды продукции, учиты-
ваются соответствующие поступления и норматив-
ные затраты, а также контролируемые отклонения.
Модульная база данных позволяет собирать все
сведения по поступлениям и затратам по каждой
трансакции и агрегировать их по функциональным
видам деятельности (например, продажам, рекла-
мированию/стимулированию продаж, транспорти-
ровке, складированию и обработке заказов). О таком
подходе обычно говорят как об учете издержек по
центрам ответственности {responsibility accounting),
обычно применяемом при разработке годовых бюд-
жетов и составлении ежемесячных отчетов по откло-
нениям по основным категориям и подкатегориям
таких видов корпоративной деятельности, как про-
изводство, исследования и разработки, маркетинг
и продажи, логистика. Помимо того что такая база
данных позволяет оценивать рентабельность по
отдельным потребителям, продуктовым линиям,
территориям и/или дистрибутивным каналам, она
594
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
Рис. 16.6. Система модульной базы данных для учета потоков затрат и поступлений
Источник: адаптировано no Frank Н. Mossman, Paul М. Fischer, and W.J.E. Crissy, «New Approaches to Analyzing Marketing Profitability»,
Journal of Marketing 38, no. 2 (April 1974), p. 45.
Таблица 16.9
Информация, которая может быть учтена в модульной базе данных о заказах потребителей
Номер потребителя Учетный номер продавца
Фамилия потребителя Территория
Номер заказа Регион
Номер предыдущего заказа Номер неполных или задерживаемых заказов
Номер заказа потребителя и номер отгружаемых заказов
Адрес для отправки счетов потребителю Кредитные ограничения
Адрес для отправки груза потребителю Действующий кредит
Дата поступления заказа потребителю Предоплата/получение платежа после доставки груза
Требуемая дата отгрузки Условия
Данные по резервируемой продукции Инструкции в отношении отгрузки или замены
Данные, передаваемые в распределительный продукта субститутом
центр Количество, номер продукта, цена
Данные по комплектации/упаковке Инструкции по упаковке и отгрузке
Данные по отгрузке Транспортная классификация груза
Число, время и оператор Перевозчик
Код приоритетности Транспортная накладная
также помогает пользователю моделировать компро-
миссные решения и определять влияние предлагаемых
изменений в системе на общие затраты. Возмож-
ности модульной системы с точки зрения составле-
ния отчетов в обобщенном виде представлены на
рис. 16.7. Чтобы внедрить подход на основе модуль-
ной базы данных, необходимо собрать исходные
данные о затратах и разделить их на отдельные
составляющие по категориям постоянных и перемен-
ных и прямых и косвенных затрат. Другими словами,
эти данные должны пройти достаточно большую
обработку, так как без этого формировать необхо-
димые модули нельзя. Поэтому полная реализация
концепции интегрированного логистического ме-
неджмента и принятие обоснованных решений при
стратегическом и операционном видах планирова-
ния требуют наличия современной корпоративной
информационной системы.
Хотя концепция модульной базы данных появи-
лась в литературе более 25 лет назад, обзоры корпо-
ративных приемов и анализ литературы по управ-
лению маркетингом свидетельствуют, что на самом
деле интегрированных операционных систем, свое-
временно и точно указывающих прибыль по сегмен-
там, создано относительно мало [23]. Почему же
прежнее положение дел сохраняется? Потому, что
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
595
Рис. 16.7. Возможности модульной базы данных по составлению отчетов
многие менеджеры ошибочно полагают, что одни
и те же приемы учета (начисление всех затрат), при-
меняемые для оценки запасов и подачи отчетов
в Налоговое управление или в Комиссию по ценным
бумагам (США), можно использовать и для подго-
товки отчетов для управления бизнесом. Менеджеры
также могут исходить из того, что применение только
переменных и прямых постоянных затрат может
поощрять продавцов назначать неоптимальные
цены. Часто отдельная система управленческого
учета негативно воспринимается и бухгалтерами.
И наоборот, топ-менеджеры и бухгалтеры обычно
чувствуют себя более комфортно, если могут сводить
результаты разных сегментов по прибылям и убыт-
кам к единым данным, т.е. действовать в масштабах
всей компании. Менеджерам часто не удается вы-
явить разницу в динамике постоянных и переменных
затрат, а также различить косвенные и прямые
расходы. Из-за этого им не удается в полной мере
разобраться в пользе и предназначении отчетов, где
указывается вклад в прибыль всех составляющих.
Свою роль играет и то, что у работников, занима-
ющихся обработкой данных, часто нет стимулов
работать с такими отчетами, особенно учитывая
трудности, возникающие при создании подобных
баз данных и использовании операционных систем,
необходимых для начисления прямых затрат на
конкретные виды продукции и рыночные сегменты.
Однако, учитывая современные информационные
технологии, подобные причины больше не могут
считаться значимыми.
Получив информацию из модульной базы дан-
ных, менеджеры теперь могут оценивать рентабель-
ность различных сегментов. Кроме того, подобные
базы данных помогают пользователю моделировать
компромиссные ситуации и определять влияние
предлагаемых стратегических и системных измене-
ний на величину общих затрат.
а* Ключ к измерению
логистических показателей
Ключом к измерению логистических показателей
выступает наличие интегрированной компьютерной
файловой системы с большим числом данных. Чтобы
отслеживать затраты на заказ и связанные с ним
другие параметры, например время с момента от-
правки заказа до получения потребителем продукции,
необходимо обратиться к ряду файлов, имеющихся
в логистической информационной системе, где со-
держится информация:
• по открытым заказам (заказам, которые будут
выполнены позже);
• задерживаемым заказам (данные по предыдущим
заказам);
• грузовому манифесту (транспортные накладные);
• оплаченным счетам за транспортировку грузов.
Имея современные возможности в плане обра-
ботки данных, можно получить автоматический
доступ к требуемой информации, хранящейся как
в указанных, так и в других необходимых файлах
(таких, как файлы с данными о запасах, о потре-
бителях, где хранятся данные, полученные в виде
обратной связи из розничной торговли, отчеты о по-
вреждениях и претензиях, а также счета и инвойсы).
Из этих данных можно создать файл базы данных
обобщенной логистической деятельности, позволя-
ющий регулярно получать всю информацию, необ-
ходимую для измерения как логистической деятель-
ности в целом, так и ее отдельных видов. То, что
в свое время требовало нескольких человеколет
596
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
и огромных средств на разработку программ, теперь,
используя персональные компьютеры и стандарт-
ные статистические пакеты программ, может быть
сделано в течение нескольких недель или месяцев.
Так, компания, крупный производитель потреби-
тельских товаров, использует этот подход для со-
здания набора из более чем 50 отчетов, пользуясь
для этого общим «файлом логистической деятель-
ности». В этих отчетах показаны не только логис-
тические издержки. Одни и те же файлы с данными
применяются для составления финансовых отчетов,
отчетов об обслуживании потребителей и отчетов
по показателям производительности.
Функциональная
калькуляция затрат
а* При калькуляция затрат
требуется идентификация
факторов затрат
Одним из способов решения проблемы, возни-
кающей из-за нехватки данных о затратах, стало
повышенное внимание к калькуляции* затрат по
функциям [24]. Традиционные системы учета,
применяемые в производственных компаниях, рас-
пределяют общезаводские/корпоративные наклад-
ные расходы по всем видам продукции на основе
общего числа часов труда основных работников.
Возможно, в прошлом такой метод начисления не вел
к крупным искажениям. Однако число продуктовых
линий и каналов распределения постоянно возрас-
тает и накладные расходы увеличились во много раз,
из-за чего традиционные методы их начисления
становятся ошибочными. Купер и Каплан (Cooperand
Kaplan) рекомендуют применять функциональную
систему, позволяющую анализировать отдельные по-
требности в косвенных ресурсах при разработке
конкретных видов продукции (или потребности
конкретных потребителей) [25]. Эти специалисты
рекомендуют пользоваться при анализе потребностей
в косвенных ресурсах (indirect resources) следующими
тремя правилами.
• Уделять повышенное внимание дорогим ресурсам.
• Уделять повышенное внимание ресурсам, чье
потребление сильно меняется от продукта к про-
дукту или от одного типа продукции к другому.
• Особое внимание уделять ресурсам, спрос на
которые не коррелирует с традиционными мето-
дами начисления, например затратам труда ос-
новных работников или стоимости материальных
ресурсов [26].
* В российской литературе «калькуляцию затрат по функ-
циям» называют «функционально-стоимостным анализом»
и «калькуляцией себестоимости по видам деятель-
ности». - Примеч. науч. ред.
Эти специалисты считают, что, конечно, процесс
отслеживания затрат сначала от ресурсов к видам
деятельности, а затем от видов деятельности к кон-
кретным продуктам (или потребителям) не может
осуществляться с аптекарской точностью. Но вместе
с тем они полагают, что на концептуальном уровне
правильнее использовать функциональную кальку-
ляцию затрат, при которой ошибка в определении
фактического потребления при разработке конкрет-
ного продукта (или потребления конкретным по-
требителем) организационных ресурсов находится
в пределах 5—10%, чем занимать абсолютно непра-
вильную позицию (возможно, отличающуюся от
реальной на 200%), прибегая к устарелым приемам
начисления общих косвенных затрат.
Одной из самых больших трудностей при адап-
тации функциональной калькуляции/менеджмента
(АВС/М) является более широкое использование
в настоящее время систем планирования ресурсов
предприятия (ERP). Использование такого мощ-
ного программного обеспечения, учитывающего все
операции в компании, отвлекает внимание и ресурсы
от факторов, способствующих проведению измене-
ний вроде АВС/М, и направляет их к инфраструк-
турным/логистическим приложениям, таким, как
финансы, человеческие ресурсы и производство/
логистика. Боясь столкновения с масштабными
последствиями в результате внедрения систем EPR,
многие руководители, отвечающие за АВС/М,
откладывают реализацию подобных проектов или
вообще отказываются от них. Однако, после того как
системы EPR внедрены, акцент в работе должен
сместиться к использованию полученных данных.
С учетом этого SAP AG, продавец EPR, вложил боль-
шие средства в компанию ABC Technologies, разра-
ботчика и производителя приложений АВС/М на
основе Windows. Комбинация программы Oros,
созданной ABC Technologies, и R/3 СО-АВС, разра-
ботанной в SAP AG, наглядно демонстрирует, как
можно создавать среду для реализации варианта
АВС/М в масштабах всего предприятия [27].
Калькуляция затрат
по функциям - другой метод
начисления
Основной недостаток калькуляции затрат по функ-
циям заключается в том, что по сути — это просто
другой метод начисления, а по определению —
любой способ начисления является произвольным.
Потенциальные проблемы, связанные с использова-
нием функциональной калькуляции для логистики,
стали уже понятны в 1991 г., когда в статье в журнале
Management Accounting было описано использование
функциональной калькуляции в целях маркетинга
и утверждалось, что наиболее эффективной областью
применения этого подхода является физическая
дистрибьюция. Однако примеры отражали всего
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
597
лишь средние затраты: расходы на продажи уста-
навливались на уровне 5% объема продаж, затраты
на рекламу — 40% стоимости проданной единицы,
складские затраты — 10% на фунт отгруженной про-
дукции, затраты на процессы, связанные с упаковы-
ванием, и отгрузку — 20%, а расходы общего назна-
чения начислялись в объеме 20 долл, на заказ [29].
Понятно, что функциональная калькуляция, выпол-
ненная таким образом, это — всего лишь система
учета на основе средних затрат, для которых харак-
терны прежние проблемы, показанные в этой главе
выше. Возьмем, например, затраты на транспор-
тировку. Прежде чем их начислять на потребителей
и/или продукты, необходимо установить места от-
правки и назначения грузов (по почтовым индек-
сам), а также весовые категории.
а* К категории релевантных
относятся поступления
и затраты, меняющиеся
в зависимости
от принимаемого решения
Существует основное правило — включать в от-
четы о деятельности сегментов только те затраты,
которые исчезнут, если не будет поступлений.от это-
го сегмента. Поэтому мы рекомендуем применять
гибридную систему для измерения прибыли сегмента,
она объединяет подробную структуру производ-
ственных затрат, обеспечиваемую функциональной
системой, с расходными компонентами маркетинга
и дистрибьюции, которые определяются при помощи
подхода на основе вклада в прибыль.
Отчеты о рентабельности
сегментов
Менеджеры, отвечающие за отдельные виды
продукции или сегменты ведения бизнеса с отдель-
ными потребителями, должны понимать, какими
будут финансовые последствия принимаемых ими
решений. В связи с этим руководители должны
владеть бухгалтерским языком, понимать выгоды
анализа вклада в прибыль, видеть разницу между
хорошими и плохими учетными данными и уметь
оценивать файлы с необходимыми данными в режиме
постоянного сопоставления. В этом им, конечно,
нужна поддержка и участие топ-менеджеров, включая
директора-распорядителя, поскольку сопротивление
изменениям — один из основных барьеров, с кото-
рыми сталкиваются производители в США, стре-
мящиеся к наилучшему уровню операций в мире.
Творческие решения
Функциональная калькуляция затрат в компании Pitney Bowes Inc.
Pitney Bowes Inc. создала команду из восьми
членов и поставила ей задачу - определить,
сколько компания Stamford, расположенная Ж
в штате Коннектикут и специализирующаяся Ж
на системах почтовой рассылки, тратит денег Ч
на логистику, начиная от управления заказами
и сорсинга до монтажа готовой продукции
у потребителей.
«Мы были вынуждены работать в самой
организации и анализировать то, что там происходит,
изнутри», - говорит Билл О’Луфлин (Bill O’Loughlin), ис-
полнительный директор по интеграции цепей поставок ком-
пании, «весящей» 3,5 млрд долл. О’Луфлин контролирует
работу межфункциональной команды, в состав которой
входят сотрудники из финансового, производственного,
продаж и других функциональных направлений.
Многие затраты на транспортировку в Pitney Bowes
фактически было несложно определить, поскольку они
учитывались в главной книге. То же самое можно было ска-
зать о затратах, связанных со складированием и дистрибь-
юцией. Гораздо сложнее было определить расходы на
повторные работы, имеющие отношение к компании, доля
которых вызывала большую озабоченность - около 30%.
Как вы распределяете затраты, вызванные незапланиро-
ванными изменениями графиков работы и частой сменой
конфигурации сборочных линий? А как насчет затрат, свя-
занных с содержанием в запасах сырья и компонентов
и готовой продукции? Что вы скажете о дополнительных
расходах на установку оборудования у потреби-
№> теля, когда заказы оказывались исполненными
Ж. с ошибками или в них отсутствовали важные
Л компоненты?
fr Выходом из этой ситуации для Pitney Bowes
стала функциональная калькуляция затрат.
Калькуляция АВС - «наиболее правильный
способ начисления затрат на конкретный про-
цесс», - говорит О’Луфлин. Воспользовавшись
таким подходом, команда О’Луфлина менее чем за месяц
получила предварительную цифру «общих затрат-на мон-
тажные работы». Затем она проработала еще несколько
месяцев, перепроверяя полученные данные и корректируя
их до тех пор, пока наконец Pitney Bowes не .получила
того, что хотела, - эталон, в сопоставлении с которым
можно измерять предложения по совершенствованию дея-
тельности, а также добилась понимания важности единого,
интегрированного подхода к цепям поставок.
«Мы хотели получить одну общую цифру, а затем со
временем ее улучшить, - говорит О’Луфлин. - Наша цель -
принимать логистические решения с учетом процессов,
происходящих в наших цепях поставок, а не в вакууме,
когда в краткосрочном плане мы экономим несколько дол-
ларов здесь или там, но игнорируем воздействие частных
решений на остальные звенья общего процесса».
Источник, адаптировано по Stephen Barr, «The Big Picture», CFO 12,
no. 7 (July 1996), p. 37-42.
598
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
f Чтобы лучше управлять
бизнесом, нужны отчеты
о вкладе сегментов
Когда начинают составлять отчеты о вкладах
в прибыль по сегментам, менеджеры могут более
точно оценивать стратегические варианты, например
от каких продуктовых линий следует отказаться, или
в какой мере целесообразно повысить цену на про-
дукцию с низкой эластичностью, или можно ли
сократить цены на виды продукции, производимые
в огромных количествах. Дополнительное внима-
ние, возможно, следует уделять тем сегментам, ко-
торые наиболее рентабельны. Продуктовые линии
можно более точно оценивать, используя анализ
Парето (80—20), позволяющий отказаться от непри-
быльных составляющих. Компании, взявшие на
вооружение отчеты о рентабельности сегментов,
смогли идентифицировать продукты и потребителей,
которые были либо нерентабельны, либо вообще не
соответствовали корпоративным финансовым пока-
зателям. Достаточно иронично, но многие из этих
продуктов/потребителей до этого считались очень
выгодными: либо из-за больших объемов продаж,
либо из-за производственной маржи. Американским
компаниям трудно конкурировать с иностранными
даже тогда, когда у них есть хорошая финансовая
информация. С плохой информацией эффективно
соперничать вообще невозможно.
Одной из компаний, разработавшей под свои
запросы анализ рентабельности, является корпо-
рация ЗМ. Здесь менеджеры могут видеть, как про-
изводственные, дистрибутивные и маркетинговые
затраты влияют на рентабельность сегментов, выде-
ленных на основе отдельных продуктов и потребите-
лей. По утверждению Карен Мадсен (Karen Madsen),
менеджера по логистическому планированию и ана-
лизу в корпорации ЗМ, ключевыми элементами,
помогающими работе, являются наличие данных,
точность данных и современность используемых
систем. Обширные данные по складированию в со-
четании с функциональной калькуляцией затрат
позволяют ЗМ надежно отслеживать затраты, свя-
занные с обслуживанием потребителей и продажей
отдельных видов продукции [30].
Роль системы обработки заказов
Система обработки заказов
может влиять на логистику
двумя основными способами
Система обработки заказов может влиять на логис-
тику по двум основным направлениям. Во-первых,
система может улучшить качество работы корпора-
тивной информационной системы, предоставляя
такие данные, как фамилии потребителей, места их
размещения, виды продукции, требующиеся этим
потребителям, объем продаж этим потребителям,
типы продаж (состав заказов), размер заказов, объем
продаж на продавца, а также данные о продажах,
используемые для прогнозирования будущих пока-
зателей компании.
Во-вторых, заказ потребителя — это своего рода
сигнал, запускающий в действие различные логис-
тические функции. Скорость и качество информа-
ции, предоставляемые системой обработки заказов,
оказывают непосредственное влияние на общие
издержки и уровень эффективности всего логисти-
ческого процесса. Так, медленные и с ошибками
коммуникации могут привести к потере части по-
требителей или к завышенным затратам на транс-
портировку, запасы и складирование. Узкие места
в производственном процессе обычно возникают
и из-за частой переналадки оборудования. Внед-
рение новейших технологий в системы обработки
заказов и в коммуникации может в значительной
степени повысить показатели эффективности логис-
тических функций.
Резюме
Логистические издержки могут оказывать боль-
шое влияние на рентабельность взаимодействия
компании с отдельными потребителями или при
реализации ею отдельных видов продукции. Тем не
менее у многих компаний нет точных данных, по-
зволяющих определять рентабельность по потреби-
телям или продуктам. Точные данные о затратах
необходимы и для выполнения логистических
функций с минимальными издержками. Уровень
успешности реализации идеи интегрированного
логистического менеджмента во многом зависит от
полноты информации о всех видах затрат. И наконец,
данные о затратах требуются, чтобы эффективно
управлять отдельными логистическими операциями.
В этой главе мы показали, как высокие логисти-
ческие издержки могут сделать сегмент бизнеса
неприбыльным и как отчеты о вкладе в прибыль
могут указать направления, следуя по которым
компания повысит показатели своей деятельности.
Мы также проанализировали, как следует исполь-
зовать логистические издержки для принятия реше-
ний и как отсутствие точных данных о затратах
может привести к принятию ошибочных решений.
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
599
Мы изучили вопросы измерения логистических по-
казателей и контроля за ними при помощи норма-
тивных издержек и гибких бюджетов, бюджетных
приемов, нормативов производительности и статис-
тического контроля процесса. В конце главы мы
показали, как можно воспользоваться системой
модульной базы данных и функциональной кальку-
ляцией затрат для подготовки отчетов о рентабель-
ности сегментов.
В главе 17 мы познакомимся с тем, как менеджеры
могут измерять объем продукции, обеспечиваемый
логистикой, и реализовывать его.
Рекомендуемая литература
Armitage, Howard М. “The Use of Management Account-
ing Techniques to Improve Productivity Analysis in Distribution
Operations." International Journal of Physical Distribution end
Materials Management 14, no. 1 (1984), pp. 41-51.
Braithwaite, Alan, and Edouard Samakh. “The Cost to
Serve Method." The International Journal of Logistics Man-
agement 9, no. 1 (1998), pp. 69-84.
Cooper, Robin. “You Need a New Cost System When ..."
Harvard Business Review 67, no. 1 (January-February 1989),
pp. 77-82.
Cooper, Robin, and Robert S. Kaplan. “Measure Costs
Right: Make the Right Decisions.” Harverd Business Review
66, no. 5 (September-October 1988), pp. 96-103.
Davies, Gary, and Eliane Brito. “The Relative Cost Struc-
tures of Competing Grocery Supply Chains.” The International
Journal of Logistics Management 7, no. 1 (1996), pp. 49-60.
Ellram, Lisa M. "Framework for Total Cost of Ownership."
The International Journal of Logistics Management 4, no. 2
(1993), pp. 49-60.
Ellram, Lisa M., and Arnold B. Maltz. “The Use of Total
Cost of Ownership Concepts to Model the Outsourcing Deci-
sion.” The International Journal of Logistics Management 6,
no. 2 (1995), pp. 55-66.
Ernst and Whinney. Transportation Accounting and Con-
trol: Guidelines for Distribution end Financial Management.
Oak Book, IL: National Council of Physical Distribution Mana-
gement, and New York: National Association of Accountants,
1983.
-------. Warehouse Accounting and Control: Guidelines for
Distribution and Financial Managers. Chicago: National Coun-
cil of Physical Distribution Management, and New York: Na-
tional Association of Accountants, 1985.
Kaplan, Robert S. “One Cost System Isn’t Enough." Her-
vard Business Review 66, no. 1 (January-February 1988),
pp. 61-66.
--------. “How Cost Accounting Distorts Product Costs."
Management Accounting 70 (April 1988), pp. 20-27.
Keebler, James S.; Karl B. Manrodt; David A. Durtsche;
and D. Michael Ledyard. Keeping Score: Measuring the Busi-
ness Value of Logistics in the Supply Chein. Oak Brook, IL:
Council of Logistics Management, 1999.
La Londe, Bernard J., and Terrance L. Pohlen. "Issues in
Supply Chain Costing." The International Journal of Logistics
Management 7, no. 1 (1996), pp. 1-12.
Lambert, Douglas M., and Jay U. Sterling. “What Types of
Profitability Reports Do Marketing Managers Receive?"
Industrial Marketing Management 16, no. 4 (1987), pp. 295-303.
McIntyre, Kristie; Hugh A. Smith; Alex Henham; and John
Pretlove. “Logistics Performance and Greening Supply Chains:
Diverging Mindsets." The International Journal of logistics
Management 9, no. 1 (1998), pp. 57-68.
Mentzer, John T., and Brenda Ponsford Konrad. “An Effi-
ciency/Effectiveness Approach to Logistics Performance Anal-
ysis." Journal of Business Logistics 12, no. 1 (1991), pp. 33-62.
Mossman, Frank H.; W. J. E. Crissy; and Paul M. Fischer.
Financial Dimensions of Marketing Management. New York:
John Wiley and Sons, 1978.
Novack, Robert A. “Quality and Control in Logistics:
A Process Model.” International Journal of Physical Dis-
tribution and Materials Management 19, no. 11 (1989),
pp. 1-44.
Roth, Harold P., and A. Faye Borthick. “Are You Distorting
Costs by Violating ABC Assumptions?’” Management Accoun-
ting 71 (November 1991), pp. 39-42.
Tyndall, Gene R., and John R. Busher. “Improving the
Management of Distribution with Cost and Financial Informa-
tion." Journal of Business Logistics 6, no. 2 (1985), pp. 1-18.
Webber, Mary Margaret. “Calculating the Cost of Variances
in the Supply Chain." Industrial Marketing Management 29,
no. 1 (2000), pp. 57-64.
Worthy, Ford S. “Accounting Bores You? Wake Up." For-
tune, October 12, 1987, pp 43-44, 48-50.
Вопросы и задания
1. Объясните, почему так важно включать логистические
издержки в отчеты рентабельности по потребителям
и по видам продукции.
2. Какие проблемы возникают при подготовке отчетов
о рентабельности по сегментам деятельности в боль-
шинстве компаний?
3. Почему менеджерам для управления логистикой так
важно иметь точные данные о затратах?
4. Какие проблемы могут возникнуть при использовании
средних величин затрат при принятии решений?
5. Каким образом невозможность разделить постоянные
и переменные затраты негативно влияет на работу
менеджеров?
6. Какие проблемы могут возникнуть при произвольном
распределении логистических издержек?
600
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
7. Каким образом наличие точных данных о затратах спо-
собствует более высокой мотивации персонала?
8. Почему во многих компаниях так трудно получить
данные о логистических здержках?
9. Укажите четыре метода, которыми можно восполь-
зоваться для контроля над логистическими видами
деятельности. Укажите преимущества и недостатки
каждого из них.
10. Что такое функциональная калькуляция затрат или
калькуляция затрат по видам деятельности? Каковы
ее преимущества? Каковы потенциальные ограничения
такой калькуляции?
11. Как система обработки заказов может улучшить каче-
ство работы логистической информационной системы?
12. Отдел отгрузок продукции компании А недавно пере-
шел к системе нормативных издержек для контроля за
затратами и измерения показателей работы. На каждые
1000 упакованных и отправленных контейнеров отдел
ожидает иметь следующий тип переменных затрат.
долл.
Продукция: 1000 контейнеров по 5 долл. 5000
20 000 упаковок по 20 центов
(в каждом контейнере содержится
20 упаковок) 4000
Труд: 200 ч по 5 долл. 1000
Переменные накладные расходы (меняются
в зависимости от часов труда основных
работников) 200
Итого 10 200
Бюджетный уровень деятельности за предыдущий от-
четный период составил 1000 упакованных и отгруженных
контейнеров. Фактические результаты за данный период
таковы.
долл.
Фактическое число отгрузок: 1100 контейнеров
Закупленные и использованные материалы:
Контейнеры: 1100 по 5,10 долл. 5610
Упаковки: 22 300 по 22 цента 4906
Труд: 210 ч по 5,00 долл. 1000
Переменные накладные расходы 230
Итого 11 796
Покажите отклонения неэффективности и непроизво-
дительности по контейнерам, упаковкам, труду, перемен-
ным накладным расходам и общим переменным затратам
отдела отгрузки. Поясните, какую полезную информацию
для менеджеров предоставляет ваш ответ по сравнению
с сопоставлением бюджетных цифр и фактических резуль-
татов.
13. Покажите влияние новой системы обработки заказов
на доходность, на собственную стоимость компании
Southland Manufacturing Company, учитывая следующую
информацию о ней:
а) объем продаж - 200 млн долл.;
б) чистая прибыль - 8 млн долл, после выплаты налога;
в) оборачиваемость активов - 2,5;
г) финансовый левередж - 2;
д) налоги составляют 50% чистого дохода;
е) новая система предоставляет менеджерам 4 дополни-
тельных дня для планирования логистических операций;
ж) объем запасов сократится на 3 млн долл., если измерять
их по переменным затратам на продукцию, доставлен-
ную на место хранения;
з) затраты компании на содержание запасов составляют
45%, из которых 40% приходится на стоимость (до вы-
платы налога) денег и 5% - на неденежный компонент
стоимости запасов;
и) за счет выделения дополнительного времени на пла-
нирование удалось добиться более высокой консо-
лидации грузов для транспортировки, в результате
чего затраты на транспортировку сократились на
850 тыс. долл, за год;
к) устранены затраты на складирование в размере
200 тыс. долл.;
л) новая система обработки заказов будет стоить на
300 тыс. долл, в год дороже, чем существующая
система;
м) расходы на программное обеспечение, необходимое
для новой системы, увеличат общие затраты первого
года на 100 тыс. долл.
14. На сколько процентов следует увеличить объем про-
даж, чтобы добиться такого же увеличения доходности
на собственный капитал компании (полученный в вашем
ответе на задание 13), ставшего возможным в резуль-
тате внедрения в компании Southland Manufacturing
Company новой системы обработки заказрв?
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
601
ПРИЛОЖЕНИЕ
Разработка нормативных затрат
и гибких бюджетов затрат
на складирование [31]
Первое, что надо сделать, — определить операци-
онные характеристики. Возможными параметрами
измерения видов деятельности в складировании
могут быть: число заказов, упаковок, отгрузок, еди-
ниц хранения, единиц в продуктовой линии, время
прибытия или загрузки избыточного числа упаковок.
Основные элементы складской технологии вклю-
чают: приемку (разгрузку и оформление), отгрузку
(канцелярские работы и консолидация заказа), раз-
мещение запаса, пополнение запаса, комплектацию
заказа и переупаковывание. В графическом виде
этот процесс показан на рис. 16А.1.
Основные виды деятельности
Функция
Единица измерений
Прибытие грузовика
Помощь в разгрузке
и паллетизации прибывшего груза
Перемещение прибывшей
продукции в зону приемки
Приемка
Число поступлений
Число поступивших единиц груза
Выполнение канцелярских функций
Перемещение груза в место
хранения
Пополнение запаса
в месте комплектации
Функция возобновления
запасов
Число единиц хранения
Комплектация заказа потребителя
Переупаковывание груза
Комплектация заказов
и их отгрузка
Выполнение канцелярских функций
Число скомплектованных единиц
по продуктовым линиям
Число переупакованных единиц
Число подготовленных накладных
Число отправленных единиц продукции
Число отправленных заказов
Отправка заказа
Рис. 16.А.1. Операционные характеристики
602
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
Здесь представлены все основные операции скла-
дирования. Для анализа работы была взята выборка
продолжительностью в 45 дней и были накоплены
данные по основным важным операциям, входящим
в технологический процесс складирования. Резуль-
таты по выборке представлены в табл. 16А.1. Сюда
также включены средние показатели, наблюдаемые
за день, и среднеквадратическое отклонение, изме-
ряющее среднее значение распределения или вари-
ации (разброс) от среднего значения. Чем больше
среднеквадратическое отклонение, тем больше от-
клонение в повседневной деятельности. Например,
у операции приемки среднеквадратическое откло-
нение выше, чем у операции комплектации заказа.
Это понятно, поскольку виды деятельности при
приемке грузов, как правило, менее стабильны.
И наоборот, для отгрузки характерна большая ста-
бильность, и поэтому здесь среднеквадратическое
отклонение числа скомплектованных единиц про-
дуктовых линий за день ниже.
Теперь, когда процесс описан, т.е. его опера-
ционные характеристики и уровни деятельности из-
вестны, следующий шаг — разработка нормативов
по видам деятельности. Их разрабатывают, используя
эмпирически полученные стандарты. Такие стандарты
могут разрабатываться на основе отраслевых стан-
дартов, инженерных исследований или прошлых
данных, но в данном случае наиболее подходящим
считается эмпирический метод анализа операций
и использование субъективных суждений для полу-
чения оценок (табл. 16А.2).
Теперь, когда повседневные виды деятельности,
приблизительные уровни активности и характер
процессов определены, вся эта информация использу-
ется для разработки нормативных затрат (табл. 16А.З).
Информация, представленная в табл. 16А.З
и включающая нормативные времена и ставки
труда за час, позволяет вычислять дополнительные
затраты на единицу измерения. Единица измерения
для каждого вида деятельности может быть своя, что
и видно в этом случае: здесь в качестве единицы
измерения выступают число мест, число единиц
хранения, единицы продуктовой линии. В некото-
рых случаях возможно объединить некоторые виды
деятельности, например так, как это можно сделать
в функции приемки продукции, однако это можно
выполнить далеко не в каждой ситуации. Норматив-
ные затраты на единицу измерения определяются
делением затрат на труд, на час труда, на оценива-
емое нормативное время.
Если для этой складской технологии использу-
ется гибкий бюджет, нормативные затраты задаются
так, чтобы они отражали этот гибкий подход. При-
мер вычисления нормативных затрат в этом случае
показан в табл. 16А.4.
На этой неделе были получены 4200 упаковок,
1000 единиц хранения были заменены и т.д. Эти
уровни деятельности при их умножении на норма-
тивные затраты на единицу дают общие норматив-
ные затраты по каждому виду деятельности. Также
показаны фактические затраты, понесенные на этой
неделе, и вычислены отклонения (положительные
и отрицательные). Так, для уровня активности, до-
стигнутого за эту неделю, определено, что итоговое
отклонение составляет 125 долл, и является отри-
цательным. Поскольку уровень деятельности был
Таблица 16А.1
Уровни деятельности (выборка
продолжительностью в 45 дней)
Операция Единица измерения Среднее значение (число единиц за день) Среднеквадратическое отклонение (число единиц за день)
Операция приемки:
Прибытие Число прибытий 18 14
Разгрузка Количество мест 735 731'
Размещение запасов Количество мест 735 731
Операция пополнения:
Объем Число единиц хранения 200 0
Операция отгрузки:
Комплектация заказов Число единиц продукции по каждой продуктовой линии 279 72
Дополнительное упаковывание Количество мест 85 37
Заказы Число заказов 113 31
Отгрузка продукции Число накладных 61 14
Отправка мелкими партиями Количество мест 83 24
Погрузка Количество мест 863 198
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
603
Таблица 16А.2
Нормативы по видам деятельности, установленные на эмпирической основе
Операция Единица измерения (на час труда) Временной норматив (число единиц измерения на час труда)
Складирование: Приемка Разгрузка грузовика Проверка принимаемой продукции Оформление приходной документации Размещение запасов Отгрузка Комплектация заказа Упаковывание заказа С помощью компании l/PS/отправка мелкими партиями Отгрузка продукции Хранение Нетарная продукция Контроль качества продукции на полках Количество мест Количество мест Количество мест Количество мест Число единиц продуктовой линии Количество мест Количество мест Число накладных Навыки Навыки 250 167 500 150 30 22,7 100 15 70 50
Нормативные затраты Таблица 16А.З
Операция Дневной объем Единица (число единиц измерения измерения) Нормативное время (число единиц измерения на час труда) Часовые расценки труда (долл, на час труда) Нормативные затраты (долл, на единицу измерения)
Приемка Разгрузка грузовика Проверка принимаемой продукции Оформление приходной документации Размещение запасов Пополнение Пополнение запасов Отгрузка Комплектация заказа Упаковывание заказа Отправка мелкими партиями Отгрузка продукции Количество мест Количество мест Количество мест Количество мест Число единиц хранения (SKU) Число единиц продуктовой линии Количество мест Количество мест Число отгрузок 735 735 735 735 200 279 85 83 61 250 167 500 150 50 30 23 100 15 7,50 3,0 цент/единица 7,50 4,5 цент/единица 7,50 1,5 цент/единица 7,50 5,0 цент/единица 14,0 цент/единица 7,50 15,0 цент/SKU 8,00 26,7 цент/продуктовая линия 7,50 32,6 цент/штука 8,00 8,0 цент/штука 8,25 55,0 цент/отгрузка
существенно выше среднего, отрицательное откло- нение было бы больше, если бы применялся вариант постоянного бюджета. Таким образом, разработка нормативных затрат и их использование для гибких бюджетов выступают для менеджера инструментом, позволяющим измерять результаты работы отдель- ных сотрудников. При таком подходе целью стано- вится минимизация отрицательных отклонений, так как в этом случае обеспечивается повышение прибыли.
604
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
Таблица 16А.4
Применение гибкого бюджета
Итоговые результаты за неделю
Операция Единица измерения Нормативные затраты (долл./ед. измерения) Уровень деятельности (число единиц измерения) Норме- тивные затраты, долл. Фактичес- кие затраты, долл. Отклонение, долл.
Приемка Количество мест 0,14 4200 588 800 212 U
Пополнение Отгрузка: SKU 0,15 1000 150 100 50 F
Комплектация заказа Число единиц продуктовой линии 0,27 1430 386 450 64 U
Упаковывание заказа Количество мест 0,33 350 116 100 16 F
Отправка мелкими партиями Количество мест 0,08 500 40 25 15 F
Отгрузка продукции Число отгрузок 0,55 400 220 1500 150 1625 70 F 125 U
U - отрицательное отклонение;
F - положительное отклонение.
Сноски к главе 16
[1] Douglas М. Lambert and Jay U. Sterling, «What Types
of Profitability Reports Do Marketing Managers Receive?»
Industrial Marketing Management 16, no. 4 (1987),
pp. 295-303; Stephen Barr, «The Big Picture», CFO 12, [9]
no. 7 (1996), pp. 37-42; and Dick A. van Damme and
Frank L.A. van der Zon, «Activity Based Costing and
Decision Support», The International Journal of Logis-
tics Management 10, no. 1 (1999), pp. 71-82.
[2] William C. Copacino, «А Cost-to-Serve Analysis Can Be
an Eye-Opener», Logistics Management and Distribu-
tion Report 38, no. 4 (1999), p. 4.
[3] Lambert and Sterling, «What Types of Profitability Re-
ports Do Marketing Managers Receive?», pp. 295-303.
(4] Ibid.
[5] Robert S. Kaplan, «One Cost System Isn't Enough»,
Harvard Business Review 66 (Janyary-February 1988),
pp. 61-66. [10]
[6] Lambert and Sterling, «What Types of Profitability Re-
ports Do Marketing Managers Receive?» pp. 295-303.
[7] Ibid, pp. 96-103; Thomas S. Dudick, «Why SG&A Doesn't l11l
Always Work», Harvard Business Review 65, no. 1
(January-February 1987), pp. 30-33; Robert S. Kaplan,
«How Cost Accounting Distorts Product Costs», Mana-
gement Account, April 1988, pp. 20-27; John J. Wheat-
ley, «The Allocation Controversy in Marketing Cost Ana- [12]
lysis», University of Washington Business Review 30,
no. 4 (Summer 1971), pp. 61-70; Ford S. Worthy, «Ac-
counting Bores You? Wake Up», Fortune, October 12,
1987, pp. 43-50; and Lambert and Sterling, «What Types
of Profitability Reports Do Marketing Managers Receive?»
pp. 295-303.
Этот материал адаптирован из работы: Douglas М.
Lambert and Howard M. Armitage, «Distribution Costs:
The Challenge», Management Accounting 60, no. 11 (May
1979), pp. 33-34: and Lambert and Sterling, «What Types
of Profitability Reports Do Marketing Managers Re-
ceive?», pp. 295-303.
См., например: David Ray, «Distribution Costing and
the Current State of the Art», International Journal of
Physical Distribution 6, no. 2 (1975), pp. 75-107; Michael
Schiff, Accounting and Control in Physical Distribution
Management (Chicago: National Council of Physical Dis-
tribution Management, 1971), pp. 4-21; Douglas M. Lam-
bert, The Distribution Channels Decision (New York: The
National Association of Accountants, and Hamilton,
Ontario: The Society of Management Accountants of
Canada, 1978), pp. 88-91, 102-11; and Douglas M.
Lambert, The Product Abandonment Decision (New York:
The National Association of Accountants, and Hamilton,
Ontario: The Sociery of Management Accountants of Ca-
nada, 1985), pp. 98, 127-32.
A.T. Kearney, Measuring Productivity in Physical Distri-
bution (Chicago: National Council of Physical Distribu-
tion Management, 1978), pp. 18-19.
Этот материал адаптирован из: Douglas М. Lambert
and Howard M. Armitage, «Managing Distribution Costs
for Better Profit Performance», Business 30, no. 5 (Sep-
tember-October 1980), pp. 46-52. Reprinted by permis-
sion from Business magazine.
Wilbur S. Wayman, «Harnessing the Corporate Accoun-
ting System for Physical Distribution Cost Information»,
Distribution System Costing: Concepts and Procedu-
res, Proceedings of the Fourth Annual James R. Riley
Symposium on Business Logistics (Columbus, OH; Trans-
portation and Logistics Research Foundation, 1972),
p. 35.
Глава 16. Финансовый контроль за логистическими показателями
605
[13] Мы обсудим систему учета данных в необходимом
формате на с. 591-593.
[14] Следующие параграфы о нормативных затратах, бюд-
жетах и стандартах производительности адаптирова-
ны из работы: Lambert and Armitage, «Managing Distri-
bution Costs for Better Profit Performance», pp. 50-51.
Reprinted by permission from Business magazine.
[15] См., например: Ernst and Whinney, Transportation Ac-
counting and Control: Guidelines for Distribution and
Financial Management (Chicago: National Council of
Physical Distribution Management, and New York: Nati-
onal Association of Accountants, 1983); Ernst and Whin-
ney, Warehousing Accounting and Control: Guidelines for
Distribution and Financial Managers (Chicago: National
Council of Physical Distribution Management, and New
York: National Association of Accountants, 1985).
[16] Schiff, Accounting and Control in Physical Distribution
Management, pp. 4-63-4-70.
[17] Richard J. Lewis and Leo G. Erickson, «Distribution Sys-
tem Costing: An Overview», Distribution System Cos-
ting: Concepts and Procedures, ed. John R. Grabner
and William S. Sargent (Columbus, OH: Transportation
and Logistics Research Foundation, 1972), pp. 18-20.
[18] A.T. Kearney, Inc., Measuring and Improving Producti-
vity in Physical Distribution (Oak Brook, IL: National Coun-
cil of Physical Distribution Management, 1984), p. 170.
[19] Более подробно разработка коэффициентов
производительности объясняется в: A.T. Kearney, Inc.,
Measuring and Improving Productivity in Physical Distri-
bution; and Howard M. Armitage, «The Use of Manage-
ment Accounting Techniques to Improve Productivity
Analysis in Distribution Operations», International Jour-
nal of Physical Distribution and Materials Management
134, no. 1 (1984), pp. 41-51.
[20] Этот материал адаптирован из: С. John Langley, lr.,
«Intormation-Based Decision Making in Logistics Mana-
gement», International Journal of Physical Distribution
and Materials Management 15, no. 7 (1985), pp. 48-52.
[21] Langley, «Information-Based Decision Making», pp. 49-52.
[22] Frank H. Mossman, Paul M. Fischer, and W.J.E. Crissy,
«New Approaches to Analyzing Marketing Profitability»,
Journal of Marketing 38, no. 2 (April 1974), p. 43-48.
[23] Douglas M. Lambert and Jay U. Sterling, «Educators
Are Contributing to Major Deficiencies in Marketing Pro-
fitability Reports», Journal of Marketing Education 12,
no. 3 (Fall 1990), pp. 42-52.
[24] Terrance L. Pohlen and Bernard J. La Londe, «Imple-
menting Activity-Based Costing (ABC) in Ligistics», Jour-
nal of Business Logistics 15, no. 2 (1994), pp. 1-23; and
van Damme and van der Zon, «Activity Based Costing
and Decision Support, pp. 71-82.
[25] Cooper and Kaplan, «Measure Costs Right: Make the
Right Decisions», pp. 96-103.
[26] Ibid, p. 98.
[27] Russell Shaw, «ABC and ERP: Partners at Last?» Mana-
gement Accounting 80, no. 5 (1998), pp. 56-58.
[28] Ronald J. Lewis, «Activity-Based Costing for Marketing»,
Management Accounting 73, no. 5 (November 1991),
pp. 33-38.
[29] Ibid, p. 35.
[30] Karen K. Madsen, «Integrated Supply Chain Metrics: An
Industry Perspective», Measuring Logistics Performance
Seminar, The Ohio State University/University of North
Florida, May 17-19, 2000.
[31] Этот материал адаптирован из: Howard М. Armitage
and James F. Dickow, «Controlling Distribution with Stan-
dard Costs and Flexible Budgets», Proceedings of the
Seventeenth Annual Conference of the National Council
of Physical Distribution Management (Chicago: NCPDM,
1979), pp. 116-20.
глава Ценность логистики:
17 как ее измерять
и учитывать
при продажах товаров
и услуг
Содержание главы
Введение 607
Ключевые метрики ценности 607
Метод оценки на основе
акционерной стоимости 622
Как логистика влияет
на экономическую
добавленную стоимость 627
Как дороже продать
более высокую ценность 629
Резюме 629
Рекомендуемая литература 631
Вопросы и задания 631
Цели главы
• Показать различные методы измерения логисти-
ческих результатов.
• Продемонстрировать преимущества и недостатки
каждого показателя. Показать, как логистика
влияет на акционерную стоимость.
• Продемонстрировать, как недостатки в измерении
и продаже ценности логистики приводят к неопти-
мальному функционированию.
• Показать, что создание ценности — динамичная
цель.
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
607
Введение [1]
Что общего у следующих сценариев?
1. Крупный производитель потребительских товаров
длительного пользования имел систему быстрой
доставки своей продукции до независимых диле-
ров, при которой дилеры могли получить грузы
через 48—72 часа в любом месте США. Регио-
нальными распределительными центрами ком-
пании и транспортными средствами управляли
посредники — провайдеры логистических услуг.
Стараясь повысить финансовые показатели и взяв
для этого на вооружение финансовые показатели
и воспользовавшись экономической добавленной
стоимостью (economic value added, EVA), компания
сократила время обслуживания до 24—48 часов
и теперь работает не как прежде с тремя посред-
никами - провайдерами логистических услуг,
а всего с одним.
2. Крупная химическая компания отказалась от
собственных логистических функций, после того
как консалтинговая фирма, специализирующаяся
на логистике, убедила ее руководство, что, если
каждое подразделение компании самостоятельно
выполняет логистические функции, необходи-
мости иметь общекорпоративную логистическую
группу нет. Из-за этого 55-летний вице-президент
по корпоративной логистике, в прошлом прези-
дент одного из подразделений компании, и часть
его сотрудников теперь ищут другую работу.
В обоих случаях ценность, предоставляемая
логистикой, не измерялась и не реализовывалась.
В первом случае продавцы компании не получили
необходимой подготовки, позволяющей им продавать
экономические выгоды потребителям, т.е. реализо-
вывать потенциал гораздо более высокой оборачи-
ваемости запасов и получения за счет этого более
низких затрат на содержание запасов на единицу
проданной продукции. Фактически организацион-
ный подход маркетинга по-прежнему стимулировал
потребителей закупать продукцию в больших объ-
емах. Кроме того, отдел логистики не провел оценку
того, насколько рост объема продаж был вызван
внедрением системы быстрой доставки. Из-за этого
весь прирост объема продаж приписал себе отдел
маркетинга. В этой ситуации ценность логистики
не была доведена ни до потребителей, ни до менед-
жеров высшего звена в самой компании.
Во втором случае не удалось убедить в ценности
логистики только руководство компании. Общекор-
поративная логистическая группа не выполнила
в полной мере свою работу, так как не показала,
каков размер ее вклада в финансовые результаты
деятельности компании, и как следствие — ее долж-
ным образом не оценили.
а* Ценность логистики
должна измеряться
и демонстрироваться
как внутри бизнеса,
так и за его пределами
Нельзя считать само собой разумеющимся, что
потребители (в этой главе мы рассматриваем
не конечных пользователей, а бизнес-заказчиков)
в полной мере понимают ценность, предоставля-
емую им, и поэтому сразу готовы соответствующим
образом заплатить за нее поставщику. Нет, заказ-
чикам необходимо постоянно демонстрировать
ту ценность, которую предоставляет им логистика.
Это надо также демонстрировать и топ-менеджерам
в самой компании, так как в противном случае они
могут проигнорировать достижения логистики
и недооценить ее значимость, что особенно часто
происходит, когда дела у компании идут хорошо.
По этой причине менеджеры логистических служб
должны измерять ценность, создаваемую логисти-
кой как внутри компании, так и за ее пределами —
в границах всех цепей поставок, и продавать эту
ценность. В этой главе мы проанализируем различ-
ные способы измерения ценности; покажем недо-
статки и достоинства каждого метода и выскажем
некоторые рекомендации по поводу того, как цен-
ность после ее признания может быть продана.
Ключевые метрики
ценности
а* Варианты измерения ценности
Поскольку заказчики требуют от поставщиков
услуг со все большей добавленной ценностью, важ-
ной становится возможность измерения ценности
этих услуг в показателях, значимых для заказчика.
Неспособность это сделать приводит к снижению
рентабельности: предоставление заказчикам любых
услуг требует затрат, но при этом компания не всегда
может получить за них адекватное вознаграждение.
Во многих случаях, чтобы добиться более высокого
уровня удовлетворения заказчиков, необходимо за-
тратить дополнительные средства. Однако, если
заказчики не приобретают такой продукт в большом
количестве или не готовы платить за него больше,
акционеры компании получат меньший доход. Не-
способность обосновать более высокую цену, уста-
навливаемую на услугу с более высокой добавленной
ценностью, приводит к снижению прибыли. Причем
просто указать на более высокие уровни обслужи-
вания, предоставляемые заказчику, и полагать, что
заказчик хорошо разбирается в финансовых выго-
дах услуги, нельзя. Например, покупатель может
608
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать .
согласиться, что время выполнения его заказов
стало короче, что коэффициент удовлетворения
спроса стал выше, что у компании лучше, чем у ее
конкурентов, показатели своевременности выпол-
нения заказов, но при этом заявлять, что цены на
продукцию компании для него слишком высокие.
Поэтому, чтобы обосновать такую цену, необходимо
преобразовать более высокие уровни потребитель-
ского обслуживания в такие финансовые выгоды,
как, например, повышение оборачиваемости запа-
сов, и использовать связанное с этим сокращение
затрат на содержание единицы запасов, чтобы ком-
пенсировать более высокую цену за услугу. Можно
подойти к ситуации и с другой стороны: вполне
возможно показать, как более высокие уровни обслу-
живания заказчиком своих потребителей или конеч-
ных пользователей вносят свой вклад в увеличение
объема продаж его продукции. Наиболее часто
применяемыми параметрами измерения ценности
являются:
• степень удовлетворения потребителей;
• добавленная потребительская ценность (СИ4);
• анализ общих затрат;
• анализ рентабельности (включая параметры
поступлений);
• модель стратегической прибыли;
• акционерная стоимость.
В последующих параграфах мы рассмотрим каж-
дый из этих методов более подробно. Но прежде
всего отметим, что из всех параметров труднее всего
в количественном виде (с точки зрения финансов)
выразить показатели уровня удовлетворения потре-
бителей, а наиболее общим финансовым показа-
телем выступает акционерная стоимость. В таких
корпорациях, как Coca-Cola или General Electric,
топ-менеджеры исходят из того, что акционерная
стоимость лучше всего свидетельствует о том, как
действует компания. Показатель акционерной сто-
имости лучше, чем рентабельность, поскольку рен-
табельностью в краткосрочном плане можно мани-
пулировать; лучше он и дохода в расчете на акцию,
поскольку этот показатель не учитывает инвести-
ции в активы, требующиеся для получения этого
дохода. И наоборот, акционерная стоимость учиты-
вает все потоки наличных денежных средств, име-
ющих хоть какое-то отношение к отчету о прибылях
и убытках, а также к балансовому отчету, причем не
только нынешние потоки, но и будущие. При этом
будущие потоки наличных денежных средств дискон-
тируются к величине чистой приведенной стоимости
с учетом сопровождающего их риска. Поэтому
акционерная стоимость учитывает не только поступ-
ления, но и инвестиции, необходимые для получе-
ния этих поступлений как сейчас, так и в будущем.
Такая перспектива означает, что менеджеры с мень-
шей вероятностью будут принимать неверные ре-
шения.
Уровень удовлетворения
потребителей
а* Четыре причины
фокусироваться
на удовлетворении
потребителей
Потребители испытывают удовлетворение, когдг
бизнес в полной мере выполняет свои обязатель-
ства перед ними по всем компонентам маркетинг-
микса: продукту, цене, продвижению и месту. Как
было показано в главе 1, место как компонент мар-
кетинг-микса отражает расходы производителя на
обслуживание потребителя, и его можно предста-
вить в виде выхода логистической системы. Сущест-
вуют по крайней мере четыре причины, почему
компании должны фокусироваться на обслужи-
вании потребителей. Во-первых, удовлетворенные
потребители обычно лояльны компании и повторно
совершают в ней покупки. Во-вторых, считается, что
привлечь нового потребителя в пять раз дороже, чем
удержать одного прежнего. В-третьих, потребители,
принявшие решение прекратить взаимодействие
с компанией, скорее всего, поделятся причинами
своего недовольства с другими. В-четвертых, гораз-
до прибыльнее продавать больше продукции уже
существующим потребителям, чем отыскивать но-
вых потребителей, готовых покупать ваши товары
и услуги в таком же объеме [2]. В связи с этим
многие виды бизнеса периодически проводят иссле-
дования, чтобы определить запросы потребителей
и установить уровни их обслуживания, чтобы на
основе этого менеджеры могли сопоставить комп-
ромиссные варианты эффективности поступлений
и общих логистических издержек.
Чтобы выявить элементы обслуживания, важные
при принятии потребителями решений о покупке,
и оценить уровни обслуживания, предоставляемые
основными поставщиками на рынке, менеджеры
могут прибегнуть к аудиту обслуживания потреби-
телей, сущность которого была описана в главе 3.
Полученные данные могут быть использованы для
идентификации способов, при помощи которых
можно улучшить восприятие потребителями услуг
компании. Удовлетворение потребителей — очень
важный показатель, поскольку позволяет менедже-
рам связывать пакет услуг, предоставляемых компа-
нией, с запросами потребителей. Более высокие
уровни обслуживания потребителей могут оказать
непосредственное влияние и на финансовые харак-
теристики потребителей через большие объемы по-
ступления, а также через более низкие затраты.
Конечно, обеспечение более высоких уровней об-
служивания потребителей часто требует от постав-
щика и больших затрат. Но при этом бизнес может
существенно увеличить свою рыночную долю
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
609
и повысить соотношение затрат и эффективности,
инвестируя средства в логистику, что позволяет ему
добиться более высокого уровня обслуживания
потребителей, чем соперникам. К преимуществам
показателей удовлетворения потребителей можно
отнести то, что: 1) их нетрудно реализовать; 2) они
позволяют менеджерам сопоставлять пакет услуг,
предоставляемых компанией, с запросами потреби-
телей.
а* Сравнение деятельности
компании с результатами
конкурентов
Хотя существуют разные подходы к измерению
уровня удовлетворения потребителей и управления
им, обычно считается, что лучше всего измерять
деятельность компании в сопоставлении с результа-
тами конкурентов и выявлять имеющиеся разрывы,
представляющие возможности для дифференциации
продукции компании. Обычно показатели удовлет-
ворения потребителей получают в ходе проведения
обзоров. Характер информации, которую можно при
этом получить, показан в табл. 17.1. В ходе обзора
оценивается как уровень удовлетворения потреби-
телей, так и другие атрибуты маркетинг-микса, а сам
процесс похож на тот, который был описан в главе 7.
Две колонки в левой стороне таблицы показывают,
что место вопроса в анкете не влияет на ранг атри-
бутов.
В этом примере 12 из 18 атрибутов с самыми
высокими рейтингами важности для потребителя
относятся к обслуживанию потребителей (и имеют
отношение к логистике). Такой результат особенно
подчеркивает важность обслуживания потребителей
в маркетинг-миксе любой компании. Наименьшее
среднеквадратическое отклонение в рейтингах важ-
ности тех или иных характеристик для потреби-
телей означает, что отдельные оценки важности
атрибутов у респондентов отклоняются друг от друга
относительно мало. Для атрибутов с широким сред-
неквадратическим отклонением важно использовать
информацию демографического характера и опреде-
лить, какие потребители в большей степени пред-
почитают анализируемую услугу.
а* Более высокая степень
обслуживания потребителей
может не получить
соответствующего
вознаграждения
Потребители могут соглашаться, что показатели
их обслуживания компанией высокие, но тем не
менее не высказывать желания платить более высо-
кую цену или как-то иначе вознаграждать компанию,
например заказывать у нее больше товаров. Напри-
мер, они могут говорить: «Да, вы предоставляете
лучшие услуги, чем ваши конкуренты, и это пре-
красно, но у вас слишком высокие цены». Другими
словами, если хорошее обслуживание не преобра-
зуется в финансовые выгоды потребителя, увеличе-
ние объема ваших продаж или повышение цены
будут не столь большими, как они могли бы быть,
а в некоторых случаях ваши улучшения могут вообще
не принести вам вознаграждения. В то же время
высокие коэффициенты выполнения заказов, свое-
временность доставки и короткое время выполне-
ния заказов действительно имеют для потребителя
финансовые последствия, поскольку связанные
с этим затраты и поступления можно реально оце-
нить. Но если менеджеры не учитывают этих фи-
нансовых выгод потребителя и не продают их, то
они побуждают потребителя самостоятельно зани-
маться этим.
Наши исследования, проведенные в ряде отрас-
лей, показали, что некоторые потребители, выстав-
ляющие высокие оценки уровню их удовлетворения
поставщиком, приобретают большую долю требу-
емой им продукции именно у этого поставщика и/или
с большей готовностью платят более высокую цену
за его продукцию. Однако, как правило, такая ситу-
ация имеется только у небольшого числа компаний.
Это также говорит о том, что обычно поставщики
не получают соответствующей компенсации за улуч-
шение своих показателей. Другими словами, какими
бы хорошими ни были показатели уровня удовлет-
ворения потребителей, они сами по себе еще не
свидетельствуют о том, какие финансовые выгоды
компания предоставляет своим потребителям,
и поэтому они не помогают менеджерам направлять
усилия компании так, чтобы конечный результат
был для нее наиболее прибыльным.
Сами по себе показатели степени удовлетворе-
ния потребителей недостаточны, чтобы продать
ценность логистики и внутри самой компании.
Поэтому важно связать уровни показателей обслу-
живания потребителей и связанные с этим затраты
с соответствующими потоками поступлений и расхо-
дов. Если вы не сможете этого сделать, менеджеры
высшего уровня будут замечать только логистические
издержки и не учитывать возможностей логистики
по генерированию прибыли благодаря отличному
обслуживанию потребителей.
Потребительская
добавленная ценность
Другая пользующаяся популярностью метрика
ценности — потребительская добавленная ценность
(customer value-added, CVA) также строится на кон-
цепции удовлетворения потребителей. Показатели
CVA были разработаны в качестве параметров цен-
ности для конечных потребителей и именно так
описываются в маркетинговой литературе, но в на-
стоящее время они применяются шире, и, скажем,
Таблица 17.1
Более высокая степень обслуживания потребителей может не получить соответствующего вознаграждения
Ренг Состав- ляющая Ее описание Показатели деятельности Значение
Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Поставщик 4 Поставщик 5
Среднее значение Средне- квадра- тическое отклоне- ние Среднее значение Средне- квадра- тическое отклоне- ние Среднее значение Средне- квадра- тическое отклоне- ние Среднее значение Средне- квадра- тическое отклоне- ние Среднее значение Средне- квадра- тическое отклоне- ние Среднее значение Средне- квадра- тическое отклоне- ние
1. 30d Качество продавцов: честность 6,6 1,0 5,8 1,3 6,1 1.4 5,9 1,5 5,4 1,8 5,6 1,7
2. 19 Конкурентоспособность по цене 6,5 0.8 5.3 1,6 5,9 1,2 5,9 1,2 5.1 1,8 5,3 1,7
3. 40 Точность выполнения заказов 6.5 0,8 6,0 1,3 6.1 1,0 5,8 1,3 5,7 1,2 6.0 1.1
4. 10 Реакция продавца на снижение цены конкурентом 6,4 1,0 5,1 1,6 5,0 1,8 5,2 1,8 4,6 1,8 4,8 1,9
5. 33 Условия фрахта у поставщика: предоплата 6,3 1,3 6,4 0,9 6,5 0,8 6,8 0,4 6,5 1.0 6,2 1,3
6. 6c Продолжительность обещаемого вре- мени выполнения заказа в режиме ASAP («как можно скорее») или выполнения заказов в чрезвычайных условиях 6,3 1,9 5,6 1.4 5,8 1,4 5,7 1.2 5,6 1,3 5.6 1,5
7. 4 Поставщик берет на себя расходы на перевозку и грузообработку товаров, возвращаемых из-за повреждений или отправленных потребителю по ошибке 6,3 1,4 5,9 1.6 6,1 1.8 5,9 1,7 5,6 1,8 5,8 1.7
6. 15 Своевременное и полное извещение об изменениях цены 6,3 1,0 5,2 1,5 5,1 1,5 5,0 1,5 4,8 1.7 5,2 1,6
9. 43c Высокий коэффициент удовлетворения спроса при выполнении заказов в чрезвычайных условиях/в режиме ASAP 6,2 1,2 5,8 1.3 6,0 0,9 5,6 1,3 5,6 1,3 5,9 1,1
10. 25b Способность поставщика обрабатывать возвращаемую бракованную продукцию 6,2 1,2 5,5 1,7 5,8 1.8 5.4 1,5 5.4 1.8 5,5 1,5
11. 3 Способность экспедировать звказы, выполняемые в чрезвычайных условиях 6,2 1,0 5,4 1,6 5,0 2,0 5,6 1,1 5,1 1,8 5,5 1,4
12. 43b Высокий коэффициент удовлетворения спроса на заказы, размещенные под влиянием рекламы/кампании продви- жения 6,2 1,4 5,5 1.5 5,8 1.0 5.6 1.2 5,3 1,4 5,8 1,1
13. 43a Высокий коэффициент удовлетворения спроса для обычных повторных звказов 6,2 1,3 5.6 1,4 5,7 1.0 5,7 1,2 5,5 1,1 5,8 1,1
14. 6a Продолжительность обещанного времени выполнения обычных повторных заказов 6,1 1,1 5,4 1,5 5,7 1.6 5,8 1,0 5,3 1,2 5.5 1,4
15. 2 Качество/прочность упаковки 6,1 1.2 5,7 1,4 5,7 1,3 6,0 0,8 5,9 1,1 5,8 1,2
16. 47 Соблюдение поставщиком особых инструкций по отгрузке 6,1 1,2 5.4 1,5 5,5 1,6 5,3 1,5 5,3 1,5 5,5 1,5
17. 6b Продолжительность обещаемого времени выполнения заказов, > размещенных под влиянием рекламы/кампании продвижения 6,1 1,5 5,4 1,5 5,5 1,5 5,5 1,2 5,5 1,2 5.6 1,4
18. 34 Своевременность реагирования на за- просы о помощи, поступающие от торговых представителей поставщика 6,1 1,2 5,5 1,0 5,9 1.3 5,8 1.1 5,4 1,6 5,6 1,5
Источник: Douglas М. Lambert and Renan Burduroglu, «Measuring and Selling the Value of Logistics», The International Journal of Logistics Management 11, no. 1 (2000), p. 4.
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
611
такой консультант, как Гэйл (Gale), работающий
с клиентами по сделкам категории «бизнес—бизнес»,
широко пользуется ими [3]. Степень удовлетво-
рения потребителей, определяемая CVA, учитывает
и ценность, получаемую потребителями помимо
цены. Фактически, как показал Науманн (Naumann)
в своей книге «Создание потребительской ценности:
путь к достижению конкурентного преимущества»,
цена — только один из компонентов ценности [4].
Потребителей также интересует и качество — конеч-
но, при разумной цене за него. Они используют
и другие характеристики товара или услуги, чтобы
оценить выгоды, которые они получат при их приоб-
ретении. Чтобы вычислить ожидаемую потребитель-
скую ценность, воспринимаемые выгоды делятся на
воспринимаемые жертвы (т.е. связанные с этим
продуктом затраты и риски) (рис. 17.1).
Менеджеры могут увеличить ценность для потре-
бителя за счет улучшения качества, ассоциирующе-
гося с атрибутами товара или услуги, или снижения
трансакционных издержек, затрат, требующихся
в течение всего жизненного цикла продукта, или
риска. Фундаментом, на основе которого задается
конечная цена, выступает качество товара/услуги.
Если компания производит продукцию плохого
качества или предоставляет плохие услуги, цена,
определяющая ценность, снижается. Поэтому если
менеджеры установят слишком высокую цену для
данного уровня качества товара или услуги, то их
ценность снизится, в результате чего пострадает
объем продаж. С учетом этого компании «следует
сосредоточить усилия на отыскании способов до-
бавления ценности к продукту, когда ценовая над-
бавка, задаваемая в результате предоставления этой
дополнительной ценности, выше дополнительных
затрат, необходимых для получения этой дополни-
тельной ценности» [5].
а* Ценность продукта
эквивалентна его качеству
с учетом установленной цены
Гейл также связывал качество, воспринимаемое
на рынке (качество товара и качество обслужива-
ния потребителей), с исключительной потребитель-
ской ценностью, т.е. когда ценность определяется
как качество, воспринимаемое рынком и скоррек-
тированное на относительную цену продукции ком-
пании (рис. 17.2) [6]. По мнению Гейла, потребитель
покупает, исходя из ценности. А ценность эквива-
лентна качеству продукции с учетом установленной
на нее цены. Качество включает все неценовые
атрибуты товара и обслуживания потребителей.
Другими словами, качество, цена и ценность взаимо-
связаны, т.е. оценка потребителем качества, цены
и ценности предлагаемого продукта зависит от по-
казателей компании в сравнении с аналогичными
показателями конкурентов.
На рис. 17.3 показана позиция Гейла по поводу
того, как компании создают ценность для потре-
бителя, а также каковы их действия, ведущие
к достижению рентабельности бизнеса, его росту
и увеличению акционерной стоимости. Первый шаг,
который надо здесь сделать, — понять запросы по-
требителей на конкретном, четко заданном рынке.
Иными словами, менеджерам следует выделить
сегменты потребителей и определить, как потре-
бители на каждом из этих сегментов принимают
решения о покупке. Имея такую информацию,
Рис. 17.1. Компоненты потребительской ценности
Источник: Earl Naumann, Creating Customer Value: The Path to Sustainable Competitive Advantage (Chincinnati,
OH: Thompson Executive Press, 1995), p. 103.
612
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
• Потребители покупают, исходя из ценности
• Ценность продукта эквивалентна его качеству с учетом установленной цены
• Качество включает все неценовые атрибуты
----- Продукт -------- Обслуживание потребителей
• Качество, цена и ценность взаимосвязаны
Ценность
Качество
Цена
Продукт
Обслуживание потребителей
Рис. 17.2. Как потребители делают выбор среди соперничающих друг с другом продавцов
Источник: Bradley Т. Gale, Managing Customer Value (New York: The Free Press, 1994), p. 29.
Рис. 17.3. Создание ценности, которую потребители могут увидеть
Источник: Bradley Т. Gale, Managing Customer Value (New York: The Free Press, 1994), p. 19.
а также эффективную систему проектирования
и контроля качества, компания может обеспечить
наивысшее качество именно в тех областях, кото-
рые особенно значимы для потребителя. Затем ме-
неджеры прибегнут к рекламе и другим средствам
коммуникации, чтобы информировать потребителей
о том, что они анализируют их запросы и готовы их
в полной мере удовлетворить, результатом чего
становится качество, воспринимаемое на рынке.
Эффективное проектирование в сочетании с контро-
лем качества приводят к низким затратам на каче-
ство и занятию лидирующей позиции по затратам,
что обеспечивает исключительную потребительскую
ценность, а это, в свою очередь, приводит к более
высокой рентабельности, росту бизнеса и увеличе-
нию акционерной ценности.
а* Многие крупные корпорации
используют CVA
Компании, товары и услуги которых имеют более
высокую ценность по сравнению с продукцией
конкурирующих компаний, получат более высокие
объемы продаж, более высокую маржу прибыли,
большую долю рынка и более высокую акционер-
ную стоимость, чем соперники. Потребительская
добавленная ценность — воспринимаемая ценность
продукции, предлагаемой компанией, деленная на
воспринимаемую ценность аналогичных лучших
предложений конкурентов. Такие компании, как
Lucent Technologies, Texas Instruments и Fletcher
Challenge (Новая Зеландия), пользуются этим изме-
рителем для представления своих товаров и услуг
потребителям, воспринимающим их продукцию как
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
613
продукцию, имеющую более высокую ценность по
сравнению с продукцией конкурирующих компа-
ний, предлагаемой на тех же рынках (рис. 17.4).
ВОПРОС ЦЕННОСТИ
Если говорить о товарах и услугах, то как бы вы
оценили их цену?
Воспринимаемая ценность
QVA _ предложений компании
Воспринимаемая ценность
предложений конкурентов
Рис. 17.4. Вычисление СУД
Источник: Douglas М. Lambert and Renan Burduroglu, «Measuring
and Selling the Value of Logistics», The International Journal of
Logistics Management 11, no. 1 (2000), p. 5.
Чтобы измерить CVA, менеджеры собирают дан-
ные по отдельным атрибутам с той степенью дета-
лизации, которая позволяет им осуществлять все
необходимые изменения. В примере, показанном
в табл. 17.2, менеджеры хотят определить срав-
нительные характеристики компании по «доставке
материальных ресурсов тогда, когда вы хотите их
получить». По этому атрибуту средние показатели
компании составили 3,35, в то время как лучшие
оценки другого продавца — 3,32. Если оценку ком-
пании разделить на оценку самого сильного конку-
рента, результат будет чуть выше 1,0 (1,01). Оценка
компании по атрибуту «наличие необходимой ин-
формации в товаросопроводительной документа-
ции» составила 3,67, но менеджерам не удалось
получить оценок самых сильных конкурентов, и по-
этому здесь получить нужное сопоставление нельзя.
По атрибуту «поставка именно тех материальных
ресурсов, которые вы заказали» компания получила
оценку 4,00, в то время как у ближайшего конку-
рента она составила 3,76, что дает соотношение 1,05.
При таком подходе показатели компании сопостав-
ляются по каждому атрибуту с самым сильным кон-
курентом. При этом самый сильный конкурент
может быть по каждому атрибуту разным. Факти-
чески поскольку, скорее всего, у каждого из много-
численных конкурентов свои сильные стороны,
то каждый раз компания сравнивается не с одним
соперником, а с тем, у кого наивысшие результаты
по данной характеристике. Компания должна по-
стоянно помнить, что совокупная оценка «самых
сильных других конкурентов» является составной
и не отражает характеристики деятельности одной
структуры бизнеса. В целом по направлению «до-
ставка материальных ресурсов» компания, анализи-
руемая в табл. 17.2, получила оценку 3,89, а у кон-
курентов эта оценка равняется 3,74, что в итоге дает
соотношение 1,04.
Следующий шаг при вычислении CVA - умно-
жить на 100 оценки полученных выше соотношений
и сравнить полученные произведения с результа-
тами, которые можно взять из базы данных Profit
Impact of Marketing Strategies (PIMS). Начиная c 1975 r.
Институт стратегического планирования (Strategic
Planning Institute, SPI) разрабатывает и поддерживает
базу данных, используемую для стратегического
анализа и исследований. Компании, участвующие
в деятельности этого института, предоставляют ему
детальные профили тысяч видов бизнеса из многих
отраслей, действующих на региональных, нацио-
нальных и международных рынках. Эти профили
включают финансовые данные, а также информа-
цию о конкурентной среде, потребителях, рынках
и операциях. Единицей анализа PIMS выступает
стратегическая единица бизнеса (strategic business
unit, SBU). Каждый вид бизнеса — это подразделе-
ние, продуктовая линия или другой центр прибыли
в структуре родительской компании. Виды бизнеса,
учитываемые в базе данных, могут подразделяться,
Таблица 17.2
Результаты анализа удовлетворения потребителей полнотой выполнения заказа: доставка
материальных ресурсов
Характеристики/атрибуты Показатели работы (1 - плохие ... 5 - отличные) Результаты компании/ближайшего конкурента
Компания Ближайший конкурент
Доставка материальных ресурсов тогда, когда вы хотите их получить 3,35 3,32 1,01
Наличие необходимой информации в товаросопроводи- тельной документации 3,67 Нет данных -
Поставка именно тех материальных ресурсов, которые вы заказали 4,00 3,76 1,05
Общее качество доставляемых материальных ресурсов 3,89 3,74 1,04
Источник: Douglas М. Lambert and Renan Burduroglu, «Measuring and Selling the Value of Logistics»,
The International Journal of Logistics Management 11, no. 1 (2000), p. 6.
614
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать
например, на следующие группы: 1) потребительские
товары длительного пользования; 2) потребитель-
ские товары недлительного пользования; 3) средства
производства; 4) сырье и полуфабрикаты; 5) компо-
ненты; 6) расходуемые материалы; 7) услуги; 8) опто-
вая и розничная дистрибьюция. Результаты одной
из выборок представлены в табл. 17.3 [7]. Если
оценка компании на 10% превышает результаты
лучших из ее соперников, считается, что компания
относится к «мировому классу»; в базе данных PIMS
в эту категорию входит 15% видов бизнеса. Компа-
ния, имеющая оценку от 3 до 10% выше, чем у кон-
курентов, считается действующей «лучше среднего»;
к этой категории в базе данных относится 25% видов
бизнеса. На компании, соответствующие уровню
«средний» и «ниже среднего», соответственно при-
ходится 20 и 40% всех видов бизнеса, учитываемых
в этой базе данных.
Таблица 17.3 Определение уровней СУД
Категория деления Уровни CVA % видов бизнеса в категории
Мирового класса >100 15
Выше среднего 103-110 25
Среднего 98-102 20
Ниже среднего <98 40
Источник-, база данных PIMS.
а* Оценки CVA не так просто
преобразовать в финансовые
выгоды для потребителя
Проблема заключается в том, что, хотя для того,
чтобы стать компанией «мирового класса», потре-
буются дополнительные деньги, указанные оценки
CVA не так просто преобразовать в потребитель-
скую выгоду, т.е. обоснованно запрашивать повышен-
ную цену или обеспечить больший объем закупок.
Например, насколько выше 1,0 компания должна
иметь оценку, чтобы оправдать повышение цены
на свою продукцию на 1%? Какими должны быть ее
затраты, чтобы выйти на уровень, соответствующий
этой оценке?
Анализ общих затрат
С точки зрения стоимости продукции для потре-
бителя у предыдущих двух показателей есть явная
слабость: они оставляют определение экономической
выгоды его обслуживания или CVA на усмотрение
самого потребителя. Но большинство потребителей
этим заниматься не будут. Как уже отмечалось ранее,
некоторые признают, что компания предоставляет
отличные услуги, но при этом добавляют, что у нее
слишком высокие цены. Если менеджеры ожидал
что потребитель заплатит больше за качественн;
услугу, то он должен принять на себя ответстве
ность и продемонстрировать потребителю выгод^
получаемые им за счет более высокого уровня о'
служивания, в финансовых терминах.
Потребители должны оценили
все затраты, связанные
с их взаимодействием
с поставщиками
Как уже говорилось в этой книге, анализ общи
затрат включает определение того, как минимизи
ровать общие логистические издержки, в том числ<
затраты на транспортировку, складирование, запасы
обработку заказов и информационные системы,
а также затраты на закупки и на формирование
партий для производства продукции необходимого
качества, при удовлетворении заданного уровня
обслуживания потребителей. Основной принцип
анализа общих затрат заключается в том, что ме-
неджеры должны учитывать общие затраты всех
логистических видов деятельности, а не пытаться
сокращать затраты только по одной или несколь-
ким отдельным видам логистической деятельности.
Если поступить таким образом, то затраты на дру-
гие виды деятельности могут вырасти, результатом
чего становится повышение общих затрат. С точки
зрения потребителей, принимать решение только на
основе цены неправильно; потребители должны
оценить все затраты, связанные с приобретением
продукта, и делать выбор среди поставщиков на
основе закупочной цены плюс логистические из-
держки, связанные с доставкой данного продукта.
Анализ общих затрат можно осуществлять в рас-
ширенном варианте и включать в него все затраты,
связанные с владением, а не только относящиеся
к логистике. Такой подход называется «общими
затратами на владение» [8].
В табл. 17.4 показаны расходы, которые, возмож-
но, должны включаться в анализ общих затрат. При
проведении такого анализа целью ставится демонст-
рация потребителю финансовых выгод, связанных
с более высокими показателями его обслуживания
компанией. Для этого необходимо, например, преоб-
разовать коэффициент выполнения заказов, время
выполнения заказов и своевременность выполнения
заказов, которые лучше, чем у конкурентов, в пре-
имущества, получаемые потребителем: более высо-
кую оборачиваемость запасов и за счет этого более
низкие издержки на хранение в расчете на каждую
единицу. Помимо закупочной цены мы также хотим
учитывать разницу между компанией и ее конку-
рентами по тарифам за перевозку, оплачиваемым
потребителями. Вместо того чтобы просто сообщать
потребителям, что компания имеет более высокие
показатели по своевременности поставок, чем у ее
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
615
Технология
Корпорация Allegiance Healthcare
Располагающаяся в Макгроу Парк (штат
Иллинойс) корпорация Allegiance Healthcare
производит продукцию хирургического назначе-
ния и занимается ее дистрибьюцией, а также
дистрибьюцией другой продукции более тысячи
производителей со всего мира. Отпочковавшаяся
в свое время от корпорации Baxter Healthcare,
корпорация Allegiance в 1988 г. первой в отрасли
реализовала программу действий без запасов,
известную как ValueLink. В настоящее время эта программа
используется более чем в 150 больниц США, специализиру-
ющихся на оказании неотложной помощи, и обеспечивает
медицинский персонал необходимыми средствами тогда
и там, когда и где эти средства им нужны. На динамично
расширяющемся рынке провайдеров медицинских услуг,
действующих не через больницы, в эту программу уже
включились 20 заказчиков (хирургические, диагностические
и терапевтические центры).
Allegiance отправляет продукты в каждое место дози-
ровками, которые уже готовы для немедленного использо-
вания в подразделениях заказчика. Приблизительно на
каждые десять больниц Allegiance выделяет одного своего
работника, занятого там постоянно, 365 дней в году, чтобы
он оперативно и лично доставлял медикаменты в хирурги-
ческие отделения, лаборатории и другие участки.
Используя самую современную технологию, программа
ValueLink позволила добиваться коэффициента выполне-
ния заказов выше 98% при первой отправке заказов. Точ-
ность по ценам составляет 99%: это гораздо выше, чем
заказчики могли бы ожидать, взаимодействуя с несколькими
разными поставщиками. Allegiance объясняет эту точность
использованием потребителями общей интегрированной
сети EDI, наличием гибкой системы обработки всех зака-
зов и счетов-фактур в электронном виде. По словам Тони
Кесмана (Топу Kesmari), корпоративного вице-президента
по дистрибьюции в Allegiance, «около 96% заказываемых
продуктовых линий мы получаем от наших заказчиков через
сеть EDI. Примерно такое же количество заказов, отправ-
ляемых нами нашим поставщикам, также обрабатывается
в электронном виде».
Ключом к успеху Allegiance в обработке заказов высту-
пает интегральная система, удовлетворяющая запросы
заказчиков, которые каждую минуту сталкиваются с вопро-
сами жизни или смерти своих пациентов. При традицион-
ной распределительной системе 18-колесному фургону
порой требуется неделя, а иногда и месяц, чтобы добраться
до запасного выхода больницы, где доставленная продук-
ция сгружается и отправляется на централизованное хра-
нение. Поскольку здесь применяются дорогие препараты,
для отслеживания их запасов использовались различные
механизмы. «Мы выяснили, - говорит Кесман, -
что часто запрашивают те виды лекарств,
в которых больницы испытывают дефицит,
в то же время у них накапливается множество
4mL лекарств, в которых они нуждаются редко.
Поэтому в отношении запасов куратор всегда
помнит, что именно больницы хотят иметь на
своих полках, то, что должно быть у них всегда
под рукой».
Чтобы разработать новую систему, позволяющую, на-
пример, поставлять шприцы тогда и туда, когда и где они
необходимы, компания провела анализ экономической
целесообразности. В ходе анализа проводились собесе-
дования на местах с заинтересованными лицами, сбор дан-
ных, оценка запросов и прогнозирование трендов. Когда
заказчик решает взять на вооружение программу ValueLink,
к этому процессу подключается специальная команда.
В состав руководящего комитета входят как сотрудники
больницы, так и персонал Allegiance, которые совместно
контролируют поставки и оценивают, насколько эффективно
обрабатываются заказы.
Allegiance оценивает, что система ValueLink экономит
ее заказчикам в среднем ежегодно не менее 500 тыс. долл.
Эта экономия обеспечивается за счет более совершенных
процессов пополнения, консолидации многочисленных про-
давцов и повторного использования площадей и простран-
ства, которые больше не нужны для хранения запасов
и могут использоваться в других целях.
Предоставляя современные технологии работы с запа-
сами и действуя в тесном контакте с каждым заказчиком,
Allegiance Healthcare добилась высокого мастерства
в обработке заказов. Логическим следствием такого под-
хода, как признает Allegiance, стала стандартизация про-
дукции. Компания нанимает менеджеров, отвечающих за
клинические проекты, а также сестер или врачей с опытом
работы с компаниями, которые отслеживают поток и по-
требление материальных ресурсов. Например, если в боль-
нице применяются три разных типа катетеров, Allegiance
предлагает перейти на один тип, который можно применять
в любых медицинских случаях. По этому поводу Кесман
указывает: «Наша способность стандартизировать эти
предметы создает дополнительную ценность для наших
потребителей и одновременно повышает показатели нашей
производительности и увеличивает наши поступления. Это
маркетинг категории “бизнес-бизнес”».
Источник. Robert Hiebeler, Thomas В. Kelly, and Charles Ketteman.
Best Practices: Building Your Business with Customer-Focused
Solutions (New York: Simon & Schuster, 1998), pp. 125-27.
конкурентов, что ее коэффициент удовлетворения
спроса также выше, а время выполнения заказа
короче, менеджерам необходимо продемонстрировать
потребителю, как все эти показатели повлияют на
инвестиции заказчика в запасы. Например, если
какой-то товар обходится потребителю в 100 долл.,
а затраты на его содержание составляют 36%, то за-
траты, связанные с одним оборотом запасов, равны
36 долл. Разделив это число на фактическое число
оборотов запасов, можно вычислить затраты на еди-
ницу хранения. Если более качественное обслужи-
вание, обеспечиваемое компанией, приводит к уве-
личению оборачиваемости запасов до 12 раз вместо
6 раз, как у соперников, то затраты на содержание
запасов в расчете на 1 единицу хранения составят
3 долл. (36/12) против 6 долл. (36/6) у конкурента.
616
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
Экономия в 3 долл, на 1 единицу хранения может
использоваться для убеждения заплатить более вы-
сокую цену на вашу продукцию, чем у конкурента.
Таблица 17.4
Анализ общих затрат
Закупочная цена плюс:
Затраты на транспортировку
Затраты на содержание запасов
Затраты, связанные с альтернативными условиями
продаж
Затраты на оформление заказа
Затраты на получение заказа
Затраты на обеспечение качества (возврат
продукции и т.д.)
Затраты, связанные с возвратом продукции
Иные затраты (зависящие от конкретной ситуации)
Источник: Douglas М. Lambert and Renan Burduroglu, «Measuring
and Selling the Value of Logistics», The International Journal of
Logistics Management 11, no. 1 (2000), p. 7.
Анализ обших затрат может использоваться как
в качестве внутреннего показателя логистической
деятельности, так и внешнего. Логистические из-
держки — крупная статья расходов бизнеса, логис-
тические активы составляют значительную долю
общих активов компании. Поэтому снижение об-
щих затрат, связанных с логистикой, для компании
означает создание ценности.
Однако конечной задачей не должно быть со-
кращение затрат по одной статье за счет их пре-
образования в другую форму. Цель должна быть
другой — сократить общие затраты для всех цепей
поставок. Недостаток анализа общих затрат как по-
казателя создания ценности, как внешней (с точки
зрения потребителей), так и внутренней (с точки
зрения менеджеров), объясняется тем, что здесь
игнорируются вопросы поступлений. Кроме того,
чем сильнее специалисты в области логистики кон-
центрируются на экономии, получаемой за счет
сокращения затрат, для обоснования своей необхо-
димости, тем больше менеджеры высшего звена
будут относиться к логистике только как к возмож-
ности сокращения затрат. Если профессионалы
логистических служб хотят в полной мере добиться
признания, то анализ общих затрат для этого не под-
ходит.
Анализ рентабельности
Если смотреть на ситуацию с точки зрения по-
требителя, то анализ общих затрат предполагает, что
поставщики при рассмотрении вариантов нейтральны
к поступлениям, т.е. выбор поставщиков не влияет
на достигнутый уровень продаж. Если же ситуация
другая, то анализ общих затрат оказывается недо-
статочным. Например, если Toshiba продает больше
компьютеров категории «лэптоп» только потому,
что этот компьютер имеет наклейку «Intel Inside»
(«С использованием микропроцессора Intel»), то
Intel вовсе не хочет, чтобы потребители сравнивали
общие затраты на изготовление микропроцессора
Intel с общими затратами на микропроцессор, вы-
пускаемый Advanced Micro Devices.
J При анализе рентабельности
сегмента учитываются
и поступления
Анализ рентабельности сегмента на основе вкла-
да — гораздо более совершенная метрика ценности,
особенно в тех случаях, когда при выборе постав-
щиков учитываются аспекты, связанные с поступ-
лениями. В этом случае из поступлений вычитаются
только меняющиеся затраты наличными и посто-
янные издержки, которых можно избежать. Для того
чтобы затрата была указана в отчете, она должна
исчезать при утрате соответствующего ей поступле-
ния. Анализ рентабельности сегмента, описанный
в главе 16, помогает менеджерам точно оценивать
стратегические варианты: например, следует ли до-
бавлять в ассортимент какую-то продуктовую линию
или, наоборот, какую-то линию целесообразно из
ассортимента вывести; можно ли повысить цены на
продукты с неэластичным спросом или, наоборот,
снизить их на продукты, выпускающиеся в большом
количестве. Анализ рентабельности сегмента учи-
тывает влияние решения не только на затраты, но
и на поступления, а также то, в какой мере уровень
обслуживания потребителей может повлиять на
объем продаж этим потребителям. Соответственно,
компания может распределить свои ограниченные
ресурсы по тем сегментам, которые наиболее рен-
табельны, одновременно отказавшись от непри-
быльных сегментов или существенно активизи-
ровав их (табл. 17.5). Пусть в качестве сегментов
заданы поставщик А, поставщик В и поставщик С.
Сформулируем вопросы, на которые мы Хотим по-
лучить ответы. Какие поступления получает потре-
битель от продукции каждого из этих поставщиков?
Каковы денежные затраты взаимодействия с каждым
из этих поставщиков?
Отчеты о рентабельности сегментов могут по-
мочь учесть влияние как поступлений, так и затрат
вариантов ценности, предлагаемых компанией
своим потребителям. Тот же самый подход может
использоваться и для внутренних целей, например
для измерения влияния логистики на рентабель-
ность таких сегментов бизнеса, как потребители,
категории сделок, географические области, терри-
тории продаж и виды продукции.
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
617
Таблица 17.5
Анализ рентабельности сегментов: на основе вклада с учетом оплаты используемых ресурсов
Поставщик А Поставщик В Поставщик С Поставщик D
Объем продаж
Стоимость реализованной продукции --------- ------------- ------------- -------------
Валовая маржа --------- ------------- ------------- -------------
Плюс:
Дисконтные скидки и уценки
Средства, выделенные на развитие рынка
Целевые скидки
Средства на общую рекламу ----------------------- ------------- -------------
Чистая маржа --------- ------------- ------------- -------------
Переменные маркетинговые и логистические издержки:
Т ранспортировка
Приемка
Обработка заказов
Другие затраты (зависят от ситуации) --------- ------------- ------------- -------------
Маржа вклада --------- ------------- ------------- -------------
Начисляемые непеременные затраты:
Заработная плата
Реклама
Затраты на содержание запасов минус
Платежи по счетам к оплате
Другие затраты (зависят от ситуации) --------- ------------- ------------- -------------
Контролируемая маржа --------- ------------- ------------- -------------
Источник. Douglas М. Lambert and Renan Burduroglu, «Measuring and Selling the Value of Logistics»,
The International Journal of Logistics Management 11, no. 1 (2000), p. 8.
Модель стратегической прибыли
а* Модель стратегической
прибыли учитывает полноту
использования активов
Анализ общих затрат и рентабельности сегмен-
тов изначально является потенциально ограничен-
ным: они не измеряют стоимость активов, если не
считать запасов и счетов к получению, которые,
возможно, участвуют в бизнесе. Модель стратеги-
ческой прибыли в этом отношении более полная:
она показывает, как управление активами и маржей
влияет на доходность активов и доходность в рас-
чете на чистую стоимость компании, что, в свою
очередь, определяет доходность инвестиций ак-
ционеров и величину нераспределенной прибыли
(рис. 17.5). Общая практика управления активами
и потоками наличных денежных средств сводится
к тому, чтобы сделать счета к получению меньшими
и сократить инвестиции в запасы. Однако важно учи-
тывать, что когда оба эти направления используются
без изменения эффективности и производитель-
ности логистических систем, то они могут вызвать
негативные результаты для прибыли корпорации.
Действительно, крупное сокращение уровня запасов
без положительного влияния на другие логистичес-
кие издержки может привести к существенному
росту общих логистических издержек. Аналогично
сокращение счетов к получению без каких-то пере-
мен в логистической системе может отрицательно
повлиять на взаимоотношения с потребителями,
из-за чего объем продаж и, соответственно, поступ-
ления снизятся. Модель стратегической прибыли
помогает менеджерам определять общее влияние
принимаемых решений с учетом потоков наличных
денежных средств и использования активов.
а* Логистика может сократить
и оборотные средства,
и долгосрочные активы
На рис. 17.5 показано большое число способов,
при помощи которых логистика может внести свой
вклад в формирование значения доходности соб-
ственного капитала компании. Во-первых, более
совершенное управление логистикой (что измеря-
ется, например, продолжительностью времени вы-
полнения заказа, наличием продукции в запасах
и коэффициентом выполнения заказа) может при-
вести к большим объемам продаж за счет повышения
618
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
Чистая
прибыль
Доходность
собственного
капитала
Финансовый
рычаг
Чистая прибыль
Собственный
капитал
Общая стоимость
активов
Собственный капитал
Рис. 17.5. Влияние логистики на доходность на чистую стоимость компании
Источник: Douglas М. Lambert and Renan Burduroglu, «Measuring and Selling the Value of Logistics»,
The International Journal of Logistics Management 11, no. 1 (2000), p. 9.
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
619
Валовые
поступления
от продаж
Влияние логистики
Валовая
прибыль
* Увеличение объема продаж за счет более
качественного обслуживания потребителей
— долл._________
Стоимость
реализованной
продукции
ф долл.
Переменные
затраты
Общие — Затраты на формирование партии — •
затраты —
долл. Odipdlbi nd 1 pdnui юр I иривлу •
— Затраты на содержание запасов — •
— Затраты на складирование — • •
— Информационные системы —
— Общие и административные функции — Г-
Более низкая стоимость благодаря новым или более
эффективным производственным мощностям
Более низкие затраты на закупаемые
материальные ресурсы
Более низкие затраты на управление заказами
Меньше изменений, вносимых в производственный
процесс в последнюю минуту
Меньше отгрузок категории LTL
Меньше претензий по фрахту
Более низкие затраты на перевозки
Более низкие затраты на:
- страхование
- налоги
- переменные затраты на хранение
- ущербы от рисков, связанных с запасами
Потребность в меньшем числе работников
Более низкие затраты на услуги складирования,
предоставляемые посредниками
Более низкие затраты на информационные системы
Более низкие затраты на осуществление контроля
Стоимость
запасов
Более низкие инвестиции в запасы
Более низкие платежи за счет ускорения оплаты
потребителями (а также благодаря меньшему
числу ошибок)
Потребность в меньших площадях для хранения
Более высокие инвестиции в модернизацию
производственных мощностей
620
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
цены, продажи большего объема продукции или
более динамичного вывода новой продукции на
рынок. Стоимость реализованной продукции можно
сократить за счет увеличения наличных средств,
полученных при сокращении запасов и/или дебитор-
ской задолженности, и инвестирования их в новое
производственное оборудование, что поможет более
оперативно производить переналадку оборудования
и обеспечит более высокую эффективность (за счет
меньших затрат на труд, меньших отходов матери-
алов и меньшего потребления энергии). Стоимость
реализованной продукции также можно уменьшить
за счет сокращения затрат на закупки, что, в свою
очередь, является результатом более совершенной
логистики. Таким образом, общие расходы можно
сократить за счет улучшения логистики по несколь-
ким направлениям. Все эти действия в конечном
счете приводят к более высокой рентабельности.
Если говорить в показателях балансового отчета, то
отличная логистика может привести к сокращению
как оборотных средств, так и долгосрочных акти-
вов, что, в свою очередь, ведет к повышенной обо-
рачиваемости активов. Чем выше рентабельность
и оборачиваемость активов, тем сильнее их влияние
на доходность активов. Это в сочетании с умень-
шением финансового рычага, вследствие выплаты
долговых обязательств, приводит к более высокой
доходности активов, хотя рост здесь не столь велик,
каким он мог бы быть при дополнительном инвес-
тировании. Обычно компании, испытывающие по-
требность в резком увеличении наличных средств,
не относятся к числу тех структур бизнеса, у кото-
рых наблюдается высокое отношение рыночной
стоимости акции к прибыли на акцию.
Компании часто прибегают к реинвестиции на-
личных средств в бизнес. В этом случае наличные,
полученные за счет сокращения активов, связанных
с логистикой, инвестируются с целью добиться более
высокой продуктивности: в модернизацию предпри-
ятия, в новые виды продукции или используются
так, чтобы добиться минимально приемлемой для
компании нормы прибыли на новые инвестиции.
В этом случае все влияние на доходность на собст-
венный капитал объясняется изменениями, учиты-
ваемыми в отчете о прибылях и убытках. Обора-
чиваемость активов останется прежней, поскольку
наличные средства, ставшие доступными в резуль-
тате сокращения запасов и счетов к получению,
реинвестируются в другие, более продуктивные
активы. В связи с этим финансовый рычаг не ме-
няется. Однако при этом варианте влияние сокра-
щения затрат на объем продаж и масштабы могут
оказаться гораздо сильнее, а увеличение поступлений
в расчете на собственный капитал более значитель-
ным, чем в предыдущем примере (выплата долгов).
Следует отметить, что если постоянные затраты
возрастают, то операционный рычаг увеличивается,
результатом чего могут стать более высокий риск
и более низкие значения оценки.
Модель стратегической прибыли может использо-
ваться для измерения ценности логистики для потре-
бителей и продажи этой ценности этим потребителям.
Этой моделью также можно воспользоваться, чтобы
показать топ-менеджерам ту роль, которую логис-
тика играет в корпоративном успехе. Однако у этой
модели есть свои узкие места. Во-первых, необхо-
димо оценить влияние логистики на поступления.
В этом отношении полезным механизмом могут
стать обзоры степени удовлетворения потребителей.
Получить данные по затратам позволяют системы
измерения затрат, описанные в главе 16. Информа-
цию об уровне запасов и о других активах можно
получить при помощи логистической информаци-
онной системы.
Хотя у модели стратегической прибыли по срав-
нению с другими методами измерения ценности,
описанными выше, много преимуществ, последние
разработки по корпоративным финансам показы-
вают, что исследователи явно соглашаются с тем,
что более совершенная с точки зрения финансовых
последствий реализуемых стратегий метрика, чем
традиционные учетные показатели, - акционерная
стоимость.
Акционерная стоимость
** Стоимость бизнеса равна
чистой приведенной
стоимости его будущих
потоков наличных средств
В последнее время все большей популярностью
пользуется акционерная стоимость, считающаяся
надежным и стабильным способом анализа ценности
многих видов бизнеса и механизмом измерения того,
как альтернативные стратегии и варианты инвес-
тиций влияют на общую ценность компании [9].
В соответствии с теорией акционерной стоимости
бизнес создает ценность только тогда, когда он со-
ответствует стоимости капитала (или превышает ее)
и при этом правильно учитывает инвестиционный
риск [10]. Этот подход строится на основном допу-
щении: бизнес стоит столько, какова чистая приве-
денная стоимость его будущих потоков наличных
денежных средств, дисконтированных по соответст-
вующей ставке капитала. Ориентируясь на потоки
наличных денежных средств, акционерная сто-
имость позволяет преодолевать узкие места тради-
ционных финансовых измерений. Кроме того,
прибегая к понятию приведенной стоимости, эта
модель учитывает временную стоимость денег
и риск инвестиций. Она связывает управленческие
решения и стоимость в рамках четких и объективных
отношений, анализируя управленческие решения
в параметрах ценности в границах всего горизонта
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
621
планирования и учитывая несколько ключевых детер-
минант ценности.
В течение многих лет направленность тради-
ционного учета подвергалась критике, поскольку
такой учет при принятии решений не помогал. Это
объяснялось тем, что традиционные показатели ори-
ентированы на прошлые результаты, в то время как
решения должны приниматься с расчетом на будущее
и исходить из долгосрочных результатов.
Я* Почему ценна ценность?
Коупленд, Коллер и Маррин (Copeland, Koller,
Murrin) приводят следующие объяснения, почему
при выборе приемлемого варианта учета в качестве
показателя должна использоваться акционерная
ценность.
«Эмпирический опыт свидетельствует, что воз-
растание акционерной ценности не противоречит
долгосрочным интересам других заинтересованных
лиц. Создается впечатление, что компании, доби-
вающиеся успеха, создают относительно более
высокую ценность для всех заинтересованных лиц:
потребителей, работников, органов власти (через
большие выплачиваемые налоги) и поставщиков
капитала. Однако существуют и дополнительные
причины (по своей природе скорее концептуаль-
ные, но в равной степени убедительные) принятия
на вооружение системы учета, в которой основной
акцент делается на акционерную стоимость. Во-
первых, ценность — это наилучшая метрика пока-
зателей из всех, которые мы знаем. Во-вторых,
акционеры — это единственные заинтересованные
лица корпорации, кто одновременно стремится
максимизировать претензии всех основных заин-
тересованных лиц, стараясь при этом в полной мере
защитить и свои собственные интересы. И наконец,
компании, действующие неудачно, обнаруживают,
что капитальные потоки начинают переходить к их
конкурентам» [11].
Я* Ценность - лучшая метрика
Эти авторы приводят еще один аргумент, почему
ценность является лучшей метрикой.
«Ценность (дисконтированных потоков налич-
ных денежных средств) является лучшей метрикой,
поскольку только она представляет собой тот по-
казатель, для получения которого нужна полная
информация. Чтобы понять процесс создания цен-
ности, следует исходить из долгосрочной перспек-
тивы, управлять всеми потоками наличных денеж-
ных средств, учитываемых в заявлении о доходах
и в балансовом отчете, и разбираться в том, как
следует сравнивать потоки наличных денежных
средств за разные периоды с учетом их корректи-
ровки на величину риска. Принять правильное
решение, не обладая полной информацией, прак-
тически невозможно, и никакая другая метрика
столь же полной информации не требует» [12].
а* Ценность в сопоставлении
с другими финансовыми
показателями
Каждое решение, принимаемое менеджерами,
так или иначе отражается на определении ценности
компании. Никакая другая метрика в этом отноше-
нии не будет лучше. По утверждению Коупленда,
Коллера и Маррина, ценность, если это понятие
применяется в компании правильно, не может быть
краткосрочной, в то время как другие показатели
могут определяться только в рамках непродолжи-
тельного периода времени.
«Показатель доходности на акцию обычно
используется, но скорее неправильно, так как в луч-
шем случае для этого требуется информация, охва-
тывающая несколько будущих лет. Кроме того,
поступления, как правило, фокусируются главным
образом на управлении показателями, приводи-
мыми в отчете о доходах, и мало внимания уделяют
фактическим размерам потоков наличных денеж-
ных средств и времени этих потоков. Даже спред
между доходностью на инвестированный капитал
(return on invested capital, ROIC) и стоимостью ка-
питала может быть плохим параметром, если он
применяется только для ограниченного периода
времени, так как поощряет занижение инвестиций
(стратегия «сбор урожая» используется для повы-
шения ROIC). Если менеджер, отвечающий за цен-
ность, выполняет свою работу хорошо, то его ре-
зультаты соответствующим образом отражаются
в добавленной рыночной стоимости (market value
added, MVA). Другие показатели деятельности,
такие, как рост поступлений, доходность на капи-
тал и спред между поступлениями на капитал и сто-
имостью капитала, менее информативны и полны,
чем создание ценности, и менее плотно корре-
лируют с фактической рыночной стоимостью ком-
пании» [13].
а* Ценность для потребителей
Помимо измерения ценности с точки зрения
компании, также возможно измерять ее ценность
и для потребителей.
«Ценность для потребителей — это приведен-
ная стоимость разницы между тем, что они готовы
заплатить за товары и услуги компании, и той
суммой, которую компания получает в качестве
поступлений. Экономисты называют это дополни-
тельной выгодой потребителя (consumer’s surplus).
Если компания повышает цены, ничего другого при
этом не меняя, величина этой выгоды снижается,
а стоимость капитала растет. Конечно, рост цен
обычно приводит к снижению объема продаж,
и поэтому воздействие (в виде изменения ценности)
на потребителей и владельцев капитала в значи-
тельной степени зависит от соотношения цены
и количества реализуемой продукции, что отража-
ется формой кривой спроса на эту продукцию» [14].
622
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
В табл. 17.6 приводятся ориентировочные от-
четные данные о доходах и балансовый отчет, где
показаны прогнозы на отдаленное будущее. Эти
документы выступают в качестве отдельных блоков
информации, необходимой для оценки претензий
к компании различных заинтересованных лиц.
Для выживания компании в нынешней неустой-
чивой среде критическим свойством является ее
способность создавать богатство для акционеров.
Все большее число различных финансовых подхо-
дов, которыми могут воспользоваться компании,
заставляют руководителей более полно связывать
финансовые и операционные стратегии. Альфред
Раппапорт (Alfred Rappaport) из университета North-
western University и Джоэл Штерн (Joel Stern) из ком-
пании Stern Stewart & Со. создали теоретическую кон-
цепцию оценки бизнес-приложений, которая стала
практическим знанием, доступным для многих ком-
паний. Действительно, тщательный анализ литера-
туры свидетельствует, что двумя самыми распрост-
раненными теоретическими подходами того, как
менеджеры должны связывать корпоративные пока-
затели и создание акционерной стоимости, являются
анализ акционерной стоимости (shareholders' value
added, SVA), разработанный Раппапортом [15], и ана-
лиз экономической добавленной ценности (economic
value added, EVA), предложенный Штерном [16].
Демонстрация потребителям того, как логистичес-
кие операции компании влияют на акционерную
стоимость их структур бизнеса, становится обоб-
щенным показателем, свидетельствующим о финан-
совом вкладе логистики.
Метод оценки
на основе акционерной
стоимости
а* Семь ключевых универсальных
детерминант ценности
Формулируя фундаментальное допущение в от-
ношении SVA, Раппапорт отмечает, что «бизнес
стоит столько, какова чистая приведенная стоимость
его потоков наличных денежных средств, дискон-
тированных по соответствующей стоимости капи-
тала», и выделяет семь основных универсальных
детерминант стоимости, которые, как ожидается,
сильнее всего влияют на стоимость любого бизнеса:
темпы роста продаж, операционная маржа прибыли,
ставка налогов в денежном исчислении, потребности
в долгосрочном капитале, потребности в оборотном
капитале, стоимость капитала и период планирова-
ния [17]. При таком подходе цель формулируется
следующим образом: проанализировать стратегические
альтернативы в параметрах стоимости и определить,
каким образом стоимость может оказаться макси-
мально высокой. При таком подходе признается
важность полного учета прежних потоков наличных
денежных средств и утверждается, что между по-
ступлениями акционеров и измерениями потоков
наличных денежных средств существует более плот-
ная взаимосвязь, чем та, которую показывают тра-
диционные бухгалтерские показатели. При SVA
общая акционерная стоимость выводится на основе
дисконтирования потоков наличных денежных
средств по ставке капитала за период, в течение
которого, как ожидается, будет реализовываться
анализируемая стратегия. Более того, чтобы вычис-
лить потоки наличных средств за пределами периода
планирования, применяется модель пожизненной
ренты, при которой прогнозируемая операционная
прибыль за последний год делится на взвешенную
стоимость капитала компании. При таком расчете
учитывается альтернативная стоимость капитала
и ценность возрастает только в том случае, если
поступления превышают стоимость капитала. Хотя
у этого подхода есть преимущества, связанные с тем,
что он учитывает стоимость за пределами текущего
периода планирования и обеспечивает более обо-
снованное суждение по поводу альтернативных
вариантов инвестиций с точки зрения перспектив
компании, возможно, он не способен показать
реальную стоимость за пределами периода планиро-
вания, поскольку предполагается, что поступления
будут эквивалентны стоимости капитала компании,
игнорируя тот факт, что дополнительные продажи
за пределами периода планирования могут генери-
ровать доходность (в стоимостном измерении) выше
стоимости капитала.
** Теория EVA исходит из того,
что акционеры измеряют
созданную стоимость
Альтернативным SVA подходом выступает EVA.
В этом случае общая акционерная стоимость опре-
деляется в виде спреда показателей, т.е. превыше-
ния доходности на инвестированный капитал над
стоимостью капитала, который (спред) затем умно-
жается на величину инвестированного капитала, что
дает EVA за каждый прогнозируемый период. После
этого отдельные цифры EVA дисконтируются и сум-
мируются, а полученный результат показывает пре-
вышение. Это превышение плюс инвестированный
капитал и определяют общую стоимость капитала.
Подробные шаги при вычислении EVA показаны
в работах Стюарта (Stewart) [18], Милза и Принта
(Mills, Print) [19] и Эрбара (Ehrbar) [20]. Утвержда-
ется, что на основе EVA акционеры измеряют со-
здание ценности, а не сохранение ценности. При
этом вычитаются все капитальные расходы, требу-
ющиеся для поддержания в рабочем состоянии
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
623
Ориентировочные финансовые отчеты, млн долл.
Таблица 17.6
На сегод- няшний день В отда- ленном будущем Приведенная стоимость
Ценность для потребителей 1100 4400 * Дополнительная выгода потребителей
Отчет о доходах
Поступления от продаж 1000 4000
- Затраты на труд (400) (1600) * Платежи персоналу
- Стоимость товаров и услуг (300) (1200) * Дополнительный доход потребителей
- Амортизация (100) (400)
Операционный доход 200 800
- Процентные платежи (50) (200) * Задолженности
Налогооблагаемый доход 150 600
- Налоги (75) (300) ► Платежи органам власти
Чистый доход
- Нераспределенная прибыль (40) (160)
Дивиденды 35 140 * Выплаты владельцам капитала
Балансовый отчет
Активы
Наличные денежные средства 50 200
Счета к получению 200 800 * Использование оборотного капитала
Запасы 250 1000
Чистая собственность, предприятие, оборудование 1000 4000 * Использование физического капитала
Общая стоимость активов 1500 6000
Обязательства
Счета к оплате 100 400
* Источники оборотного капитала
Начисленные проценты по счетам к оплате 150 600
Выплаты по кредитам 500 2000 * Источники кредита
Нераспределенные поступления 500 2000
*- Источники акционерного капитала
Капитал держателей обыкновенных акций 250 1000
Общие обязательства 1500 6000
Источник: Tom Copeland. Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies
(New York: John Wiley and Sons, 1994), p. 24.
624
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
предприятия и оборудования, а также дивиденды,
так как акционеры вкладывали свои средства в на-
дежде получить более высокие поступления [21].
а* Модель экономической
прибыли
Чтобы лучше разобраться в концепции акционер-
ной стоимости, были проведены и другие исследо-
вания. После выполнения специального исследова-
тельского проекта в компании McKinsey & Company Inc.
Коупленд, Коллер и Маррин разработали несколько
методик оценки акционерной стоимости [22]. Фак-
тически они предложили две схемы для оцени-
вания бизнеса, в основе которых лежит дисконти-
рованный поток наличных средств (discounted cash
flow, DCF), а именно модель на основе DCFvt модель
экономической прибыли. Модель на основе DCF
оценивает капитал компании по дисконтированной
стоимости операций компании (что эквивалентно
дисконтированной стоимости ожидаемых будущих
потоков наличных денежных средств) минус дис-
контированная стоимость долговых обязательств
и других инвестиционных платежей в акционерный
капитал. И наоборот, в модели экономической
прибыли стоимость компании - это сумма инвес-
тированных капиталов плюс премия или дисконт,
равные приведенной стоимости потоков наличных
денежных средств, создаваемых в течение каждого
из последующих лет. Другими словами, экономи-
ческая прибыль эквивалентна спреду между доход-
ностью на инвестированный капитал и стоимостью
капитала, умноженной на объем инвестируемого
капитала. Модель экономической прибыли особенно
полезна для понимания деятельности компании
в течение конкретного года, в то время как модель
на основе DCF для этого не подходит.
Как логистика влияет
на стоимость
Хотя в разных компаниях применяются модели,
идентичные EVA и SVA, они могут иметь разные виды
и выступать под разными названиями. Коупленд,
Коллер и Маррин подчеркивают важность управле-
ния на основе стоимости и выделяют три уровня
детерминант стоимости, действующих в рамках
данной концепции: универсальные, специфические
(характерные для конкретной бизнес-единицы)
и операционные. Если говорить об универсальных
детерминантах, то это будут те, которые соответст-
вуют основным детерминантам ценности, описанным
в работе Раппапорта. Но авторы этим не ограничи-
ваются и идут дальше, они конкретизируют другие
уровни детерминант и связывают их со стратегиями
и решениями операционного уровня. Если логис-
тика рассматривается, например, как показатель
деятельности единицы бизнеса, то универсальные
детерминанты стоимости могут состоять из темпов
роста продаж, ставки налога (в денежном исчисле-
нии), операционной маржи прибыли, потребностей
в долгосрочных активах и оборотном капитале,
стоимости капитала и горизонте планирования.
Стоимостные показатели деятельности единицы
бизнеса применительно к логистике могут учиты-
вать качество логистических услуг, общие логисти-
ческие издержки и общее время выполнения заказа.
Операционные детерминанты стоимости могут
включать такие составляющие, как способность
комплектовать разные виды продукции в партии
полной загрузки, коэффициент удовлетворения
спроса, стабильность времени выполнения заказа,
затраты на содержание запасов, затраты на транс-
портировку и складирование.
Арзак (Arzac) разработал формулу оценивания
потенциала для создания или потребления стои-
мости на уровне бизнес-единицы, а не корпорации
в целом [23]. Создание стоимости выражается в зна-
чении ожидаемой доходности на собственный капи-
тал (return on equity, ROE), стоимости акционерного
капитала, ожидаемого роста объема деятельности
компании и периода, в течение которого, как ожи-
дается, компания будет иметь положительный спред
между ROE и стоимостью капитала. Однако, чтобы
преобразовать этот метод и использовать его на
уровне бизнес-единицы, нужно вычислить спред
между ROE и средневзвешенной стоимостью акци-
онерного и заемного капитала (weighted-average cost
of equity capital, WACC). Более того, чтобы оценить
вклад единицы бизнеса, стоимость акционерного
капитала, доходность на инвестиции (ROI) добав-
ляется к спреду между ROIw стоимостью задолжен-
ности после вычета налогов, умноженной на соот-
ношение заемного и акционерного капитала.
а* Для оценки требуются
три этапа учета потоков
наличных денежных средств
Уиггинз, Кеар и Мадура (Wiggins, Care, Madura)
разработали модель оценки, в основе которой лежат
четыре базовых принципа: инвесторы платят только
за будущие ожидаемые поступления от инвестиций;
поступления, необходимые инвесторам, требуются
им в виде наличных денежных средств; деньги
имеют временную стоимость; инвесторы негативно
относятся к риску [24]. Оценка бизнеса осущест-
вляется путем суммирования всех потоков наличных
денежных средств: потоков наличных денежных
средств, происходящих в момент покупки анализи-
руемого бизнеса или вскоре после этой покупки;
потоков в каждый год краткосрочного периода и пото-
ков в первый год после завершения краткосрочного
периода. Такая модель имеет несколько преиму-
ществ перед другими приемами оценки. Она очень
гибкая и легко корректируется с учетом различных
и многообразных параметров, таких, как риск,
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
625
Творческие решения
Вычисление EVA
Подход, в основе которого лежит экономи-
ческая добавленная стоимость (EVA), застав- j
ляет менеджеров уделять больше внимания ш
стоимости полученного капитала, в явном виде Ж
учитывая его в денежном исчислении, что не-
избежно побуждает руководителей компании
иметь показатели деятельности, превышающие
стоимость капитала.
Как это делается? Существуют три способа
создания стоимости, хотя названий для них может быть
гораздо больше: прекращение видов деятельности, потреб-
ляющих больше стоимости, чем генерирующих; улучшение
процессов, которые уже создают стоимость; инвестирование
в активы или операции, обеспечивающие более высокую
прибыль, чем стоимость капитала.
Основные вычисления EVA начинаются с определения
чистой операционной прибыли компании после выплаты
налогов и устранения любых искажений, имеющих место
при бухгалтерском учете. Например, бухгалтерские правила
предписывают, чтобы затраты на исследования и разра-
ботки были учтены сразу после их выделения в полном
объеме; Stern Stewart & Со. выступает за то, чтобы амор-
тизировать эти затраты в течение нескольких лет, учитывая
их долгосрочное влияние.
Оптимальное число коррекций и их тип зависят от
конкретной компании и той отрасли, в которой она дей-
ствует. Эл Эрбар (At Ehrbar), старший вице-президент Stem
Stewart, предлагает три критерия, позволяющих решать,
в какой степени целесообразно делать коррекцию. Пони-
мают ли операционные менеджеры сущность изменений?
Повлияет ли это понимание на их решения? И наконец,
можно ли получить необходимые данные? Если
ответ хотя бы на один из этих вопросов отри-
w цательный, компании, скорее всего, лучше
Ш оставить цифры прежними.
в Затем идет вычисление объема капитала,
инвестированного в бизнес. Эта цифра вклю-
чает как долгосрочные активы (машины и обору-
дование), так и активы, относящиеся к оборот-
ному капиталу (наличные денежные средства,
запасы и счета к получению).
Далее определяется плата за капитал, в качестве ко-
торой выступает средневзвешенная стоимость долгов
и капитала компании. Доля долгов - это просто процент-
ные платежи, выплачиваемые компанией по кредитам.
Стоимость капитала определить труднее, поскольку она
варьирует в зависимости от показателей деятельности ком-
пании и уровня риска на тех рынках и в тех отраслях, где
действует компания. Как правило, этой задачей в первую
очередь занимаются бухгалтеры и аналитики.
И последний шаг. Умножаем общий капитал, инвести-
рованный в бизнес, на ставку капитала. Вычитаем полу-
ченную цифру из скорректированной чистой операционной
прибыли. Положительный результат означает, что компания
создает стоимость для своих акционеров. Отрицательная
цифра свидетельствует, что компании надо еще хорошо
поработать.
Источник'. Karen М. Lroll, «EVA and Creating Value», Industry Week,
April 7, 1997, p. 102. Reprinted from various editions of Transportation
& Distribution and Industry Week. Copyright 1995 permission granted
by Penton, Cleveland, Ohio.
а также требуемая норма дохода. Она позволяет
учесть почти любой тип роста объемов продаж, за-
трат или потоков наличных денежных средств. Кроме
того, она позволяет корректировать в границах раз-
личных временных периодов зависимости между от-
дельными детерминантами, например снижающуюся
со временем стоимость продукции как долю в объеме
продаж, и может быть привязана к конкретным
временным периодам. В обобщенном виде модель
оценивания бизнеса, разработанная Уиггинзом,
Кеаром и Модура, представлена на рис. 17.6.
Преимущество модели акционерной
стоимости перед традиционными
учетными показателями
В отношении компаний, менеджеры которых
приняли на вооружение приемы оценивания акци-
онерной стоимости, сообщаются впечатляющие
результаты. Например, у Bank. America Corporation,
который до этого нес большие убытки, даже был
вынужден приостановить выплату дивидендов на
обыкновенные акции, столкнувшись с попыткой
враждебного захвата со стороны First Interstate Bank
Corporation, положение дел после перехода на эту
модель изменилось [25]. На пути к восстановлению,
помимо того что руководители стали уделять больше
внимания фундаментальным концепциям, банк
сфокусировал свои усилия на обеспечении макси-
мальной стоимости для своих акционеров. За счет
этого он улучшил показатели своей структуры,капи-
тала, продав ряд активов и выпустив инвестиционные
акции. Через три года первоначальное отношение
капитала к активам в Bank America (6,29%) повы-
силось до 9,60%, а цена ее обыкновенной акции
выросла с 6,88 до 30 долл.
Уайлд, Танстолл и Смист (Wilde, Tunstall, Smist)
изучили финансовое положение Regional Bell Ope-
rating Companies (RBOCs) после ее отпочкования из
AT&T [26]. Они установили, что, хотя поступления
RBOCs оставались в первые 6 лет после отделения
теми же, их цена на фондовой бирже в среднем воз-
росла более чем на 125%. Авторы проанализировали,
как связаны показатели по запасам с операционными
характеристиками, и установили, что успеху RBOCs
в значительной степени способствовала ориентация
626
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
Стоимость бизнеса
Приведенная стоимость
в краткосрочном плане
Приведенная стоимость
в долгосрочном плане
= CFo +
£ CF,
'-1(1+^)'
^н х 1 ]
X IPAF,
где CF0 - первоначальные входящие (от владельцев капитала) или выходящие потоки (к владельцам)
наличных денежных средств от активов или бизнеса в целом;
CFt - независимые прогнозные показатели потоков наличных денежных средств в каждый (f) год
краткосрочного периода п;
п - число лет в краткосрочном периоде, когда ожидается, что типы потоков наличных денежных
средств будут отличаться от типов потоков, характерных для долгосрочного периода;
кд - доходность, требуемая инвесторами на свои вложения в капитал с учетом риска бизнеса;
CFn+l - поток наличных денежных средств, доступный владельцам капитала в первый год
долгосрочного периода;
д, - темпы роста потока наличных денежных средств в долгосрочный период;
IPAF - коэффициент корректировки изменения типов потоков наличных денежных средств в разные годы.
Рис. 17.6. Модель оценки
Источник: С. Donald Wiggins, Dilip D. Kare, and Jeff Madura, «А Universal Valuation Model for Closely Held Businesses»,
Valuation 40, no. 1 (1996), p. 42. Reprinted by permission of the American Society of Appraisers.
на создание акционерной ценности через детерми-
нанты, действующие на стратегическом, операци-
онном или отраслевом уровнях, вместо ставки на
показатели учета на основе принципов начисления.
а* Применение EVA в решениях
о распределении ресурсов
Джордж Лорш (George Lorsch), председатель со-
вета директоров и директор-распорядитель Armstrong
World Industries Inc., объясняет, как применение EVA
в распределении ресурсов и принятии инвести-
ционных решений помогает его компании [27].
Представим это в самом простом виде. EVA - это
показатель, позволяющий спрашивать с руководства
за расширение бизнеса и управление им и узнать,
удается ли менеджерам создавать стоимость для
акционеров компании. Этот показатель заставляет
руководство компании фокусировать свои усилия на
таких важных аспектах, как рост, операционная
маржа, налоги и стоимость капитала. Лорш поло-
жительно относится к EVA, поскольку в ней содер-
жится ряд общих элементов, использующихся для
вычисления поступлений на активы, в результате
чего менеджерам легче применять этот показатель.
Штерн (Stern) утверждал, что наилучший способ
добиться максимальных поступлений для акционе-
ров - начислять менеджерам бонусы на основе EVA,
чтобы они принимали решения, реализация которых
приводит к увеличению долгосрочной стоимости [28].
В качестве примера он привел компанию Applied
Power, производителя гидравлического оборудования
общей стоимостью в 420 млн долл, (со штаб-квар-
тирой) в год, действующую в Висконсине, которая
после использования EVA в качестве основы для
своего планирования и схемы вознаграждения за
период с 1987 по 1989 г. получила 56,9% средних
составных годовых поступлений для инвесторов
по сравнению с показателем в 6,6% для компаний,
входящих в S&P 500.
Недостатки оценки
акционерной стоимости
а* Три аспекта оценки
акционерной стоимости,
вызывающих беспокойство
Хотя многие исследователи ставят оценку акцио-
нерной стоимости выше традиционных финансовых
подходов, у этого приема есть некоторые недостатки.
Наиболее часто упоминаются три. Они связаны
с применением этого приема и включают величину
дисконтирования, период планирования и прогно-
зируемые потоки наличных денежных средств.
Одним из критиков наиболее популярных тео-
рий бизнеса, в том числе метода SVA, разработан-
ного Альфредом Раппапортом, выступает Мишель
(Michel) [29]. Он высказал предположение, что ко-
личественные системы, в основе которых лежит
акционерная стоимость, побуждают руководителей
оценивать виды бизнеса с точки зрения того, на-
сколько они повышают стоимость для акционеров,
хотя порой успех здесь достигается за счет интересов
бизнеса. Этот специалист высказал предположение,
что наилучший способ удовлетворить запросы как
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
627
акционеров, так и самого бизнеса - исходить в пер-
вую очередь из интересов потребителей.
Такие специалисты, как Дэвлин (Devlin) [30] и Дей
и Фаэй (Day, Fahey) [31], также подчеркивают важ-
ность правильного отбора ставок дисконтирования,
периодов планирования и прогнозируемых потоков
наличных денежных средств. Они указывают на
огромную значимость периода планирования, по-
скольку ценность, измеряемая при помощи SVA,
во многом определяется остаточной стоимостью
в конце периода планирования. Эти авторы попы-
тались решить указанные проблемы, связав акцио-
нерную стоимость со стратегическими задачами
компании. Хотя указанные две концепции приме-
няют разные идеи в отношении стоимости (иными
словами, SVA пытается обеспечить максимальные
поступления для акционеров, а при стратегическом
анализе возникает другая задача — обеспечить мак-
симальную стоимость с точки зрения потребителя),
в долгосрочном плане эти подходы должны сли-
ваться. Фактически эти авторы утверждают, что
успешная стратегия бизнеса способна обеспечить
компании как более прочное конкурентное преиму-
щество, так и более высокую акционерную сто-
имость.
Как логистика влияет
на экономическую
добавленную стоимость
Логистика может влиять на EVA в четырех облас-
тях: росте поступлений, сокращении операционных
затрат, повышении эффективности использования
оборотного капитала и повышении производитель-
ности долгосрочных активов (рис. 17.7) [32].
Рис. 17.7. Как логистика влияет на EVA
Источник: Douglas М. Lambert and Renan Burduroglu, «Measuring and Selling the Value of Logistics»,
The International Journal of Logistics Management 11, no. 1 (2000), p. 13.
628
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
Рост поступлений
Уровень обслуживания потребителей, обеспечи-
ваемый логистикой, может оказывать существенное
влияние на объем продаж и на удержание потреби-
телей. Хотя в целом точно рассчитать корреляцию
между уровнем обслуживания и объемом продаж
невозможно, можно воспользоваться результатами
многочисленных исследований, в которых указыва-
ется наличие положительной зависимости между
этими аспектами бизнеса [33]. В любом случае вли-
яние ситуации, когда возникает дефицит, может
быть очень серьезным. Например, компания Compaq
сообщала, что в 1994 г. она потеряла от полмилли-
арда до миллиарда продаж в денежном исчислении,
поскольку один из ее наиболее хорошо продающихся
продуктов отсутствовал, когда потребители хотели
его приобрести [34].
* Отличное обслуживание
потребителей повышает
потребительскую лояльность
Отличное обслуживание потребителей (в пока-
зателях надежности и оперативности) повышает
вероятность того, что потребители останутся лояль-
ными данному поставщику. Имеющиеся свиде-
тельства позволяют высказать предположение, что
более высокий уровень удержания потребителей
приводит к большему объему продаж. Как правило,
это происходит потому, что потребитель с большей
вероятностью закупает большую долю необходимых
для себя продуктов у этого поставщика.
Сокращение
операционных затрат
а* Значительная часть расходов
зависит от логистики
Потенциал сокращения операционных расходов
за счет логистики очень велик. В обычном бизнесе
большая доля затрат так или иначе связана с логис-
тикой. Поэтому руководители обязательно должны
учитывать затраты на транспортировку, складиро-
вание, формирование партии необходимого раз-
мера, информационные системы, а также неденеж-
ные компоненты в затратах на содержание запасов.
Часто в цене конечного продукта значительную
долю могут составлять логистические издержки,
понесенные во всех цепях поставок.
Сейчас специалисты стали гораздо лучше пони-
мать, что сокращение времени прохождения мате-
риальных потоков по цепи поставок не только повы-
шает качество обслуживания потребителей, но также
помогает сократить затраты за счет устранения видов
деятельности, не добавляющих ценности [35].
Повышение эффективности
использования оборотного капитала
а* Более протяженные каналы
движения материальных
потоков порождают
накопление больших запасов
Логистический менеджмент связан с оборотным
капиталом на фундаментальном уровне. По опре-
делению, длинные цепи поставок генерируют более
высокие запасы. Коэффициенты удовлетворения
спроса и точность заполнения счетов-фактур непо-
средственно влияют на размер счетов к поступлению,
а приемы снабжения — на потоки наличных денеж-
ных средств. Потребность в оборотном капитале
можно снизить благодаря сокращению времени про-
хождения материальных потоков в цепях поставок
и существенному сокращению времени выполнения
заказов.
Удивительно, но только немногие компании зна-
ют циклы времени в варианте «от наличных до на-
личных» для видов своей продукции (т.е. промежу-
ток времени от оплаты материалов или компонент
до продажи готовой продукции и получения за нее
наличных средств). В большинстве производствен-
ных отраслей этот цикл может продолжаться до
шести месяцев, а порой и дольше. Устраняя вре-
менные участки, не добавляющие стоимости, мож-
но добиться сокращения потребности в оборотном
капитале.
Повышение эффективности
использования долгосрочных
активов
а* Логистика требует больших
вложений е долгосрочные
активы
По сути, логистика — это направление деятель-
ности с активным использованием долгосрочных
активов. Грузовики, распределительные-центры
и системы автоматизированной грузопереработки
требуют значительных вложений, что ведет к сни-
жению показателей доходности на инвестиции.
В эшелонированных логистических системах нет
ничего необычного, когда в компании имеются за-
водские склады, региональные распределительные
центры и местные склады, — и все это требует зна-
чительных капиталовложений.
Действие одного из основных факторов, опре-
деляющих динамичный рост логистических услуг
посредников, вызвано как раз стремлением сокра-
тить инвестиции в долгосрочные активы. На реше-
ния рационализировать распределительные сети
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
629
и производственные структуры в значительной сте-
пени влияет понимание того, что истинные затраты
на капитальные инвестиции часто намного больше тех
поступлений, которые получаются в конечном счете.
Как дороже продать
более высокую ценность
Очень важно научиться измерять ценность с точки
зрения потребителей. После того как такая ценность
измерена, ее следует продать потребителю. На этом
этапе важно идентифицировать, кто в организации-
потребителе должен получить информацию об этом;
другими словами, продавцы поставщика должны
выйти на руководителей соответствующего уровня.
Для целей планирования важно всегда помнить,
что ценность является динамичной целью. Следует
исходить из того, что потребители готовы платить
повышенную цену за услугу только тогда, когда она
заметно лучше, чем у соперников. Поэтому, если
конкуренты совершенствуют свою деятельность, то
же самое должна делать и ваша компания. То, что
считается добавленной стоимостью в этом году,
в следующем году ею уже не будет, если конкуренты
смогут выйти на такой же уровень качества услуг.
а* Меняющаяся роль
торговых представителей
Кроме того, следует учесть, что роль торговых
представителей меняется. Все больше они должны
выступать для потребителей в качестве консультан-
тов. Они должны знать бизнес потребителя лучше,
чем сам потребитель, постоянно отыскивать новые
способы, позволяющие добавлять ценность для по-
требителей. По этим причинам знание того, как
измерять ценность логистики и добавлять ее, должно
стать необходимой частью профессиональной под-
готовки продавцов.
Также важно правильно продавать ценность,
обеспечиваемую логистикой, и внутри компании.
Для оценки влияния логистики на поступления надо
активно пользоваться обзорами, в которых анали-
зируется уровень удовлетворения потребителей.
Метрики функционирования логистики должны
быть разработаны таким образом, чтобы они учи-
тывали влияние логистики на операционные рас-
ходы, оборотный капитал и долгосрочные активы.
Если этого не сделать, логистическая организация
и выполняемые в этой области программы подвер-
гаются риску. Каждый высший руководитель дол-
жен знать, какой вклад вносит логистика в цену
акций компании.
Резюме
Преимущества и недостатки различных спосо-
бов измерения ценности в обобщенном виде пока-
заны в табл. 17.7. Наиболее часто компании изме-
ряют уровень удовлетворения потребителей [36].
Однако такие метрики меньше всего учитывают
финансовые показатели, и только в очень редких
случаях они приводят к тому, что потребители гото-
вы платить более высокую цену или заказывать
у поставщика продукцию в больших объемах. В не-
которых случаях для учета всех расходов прибегают
к анализу общих затрат, но если потребители, как
ожидается, платят за услуги с добавленной цен-
ностью, то такой анализ не является подходящим
способом измерения эффективности функциони-
рования поставщика. Более того, анализ общих за-
трат, когда он применяется в организации, чтобы
показать ценность логистики, только усиливает мне-
ние, что логистика — это всего лишь центр затрат.
а* Ценность следует измерять
в финансовых показателях
В тех случаях, когда поступления связаны с ло-
гистическими характеристиками, анализа общих
затрат может оказаться недостаточно. Например,
если компания продает продукцию потребителям
через ритейлеров, показателем ценности должен
быть вклад в прибыль. При этом поставщик может
помочь своему заказчику лучше обслуживать его
клиентов или чтобы его пользователи получали до-
полнительную ценность. При этом необходимо
сделать все возможное, чтобы продемонстрировать
финансовое влияние этих усилий на создание допол-
нительной ценности. Если покупателя оценивают
только по величине маржи или оборачиваемости
запасов, которые с ними связаны, то необходимо
продавать продукцию, взаимодействуя с менедже-
рами более высокого ранга. Для этого потребуется,
чтобы эти менеджеры знали о преимуществах,
т.е. осуществить их обучение. Покупатели, собира-
ющиеся приобрести продукцию, сделают это только
тогда, если это для них будет выгодно. Так, если
покупателей оценивают по величине валовой маржи,
а не на основе рентабельности, то исходя именно
из этого они и будут совершать сделки. Однако все
больше компаний начинают готовить отчеты о ве-
личине вклада по единицам хранения продукции
и измерять затраты и поступления по разным по-
ставщикам. Если ситуация обстоит таким образом,
то покупатели с большей готовностью будут рас-
сматривать все затраты и поступления по всем
возможным поставщикам. Кроме того, они будут
630
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
Таблица 17.7 Сопоставление преимуществ и недостатков различных метрик ценности
Метрика ценности Преимущества Недостатки
Удовлетворение потребителей • Прямое влияние на итоговую строку в от- чете о прибылях и убытках через поступле- ния и общие логистические издержки • Повышение доли рынка • Большее соответствие предоставляемых услуг запросам потребителей • Относительная простота данных измерений • Привлечение потребителей в ходе обзора (заполнение ими анкет) • Компании приходится полагаться на потреби- телей, чтобы определить, в какой мере уровень их удовлетворения оправдывает оплату дополни- тельной цены или закупку продукции в большем объеме у поставщика • Приходится полагаться на менеджеров компании не из логистических служб, чтобы определить влияние логистики на поступление, но, как пра- вило, они этим не занимаются
Добавленная ценность для потребителя • Исходит из допущения, что ценность, помимо цены, приводит к более высоким объемам продаж, более высокой марже прибыли и более высокой акционерной стоимости • Получить эти показатели относительно нетрудно • Потребители участвуют путем заполнения анкет • Приходится привлекать потребителей, чтобы определить, в какой мере уровень потребите- льской добавленной ценности оправдывает установление более высокой цены или закупку у поставщика продукции в большем объеме, чем это непосредственно необходимо • Не удается измерять финансовое влияние при более высоких уровнях добавленной ценности для потребителей
Анализ общих затрат • Учитывается цена и связанные с ней затраты • Менеджеры могут повысить прибыль, сократив общие логистические издержки • Не учитывает влияние поступлений от услуг, связанных с логистикой • Требует значительно больших затрат, поскольку вычисления должны делаться на основе отдель- ных потребителей • Требуется доступ к информации о затратах • Закрепляется миф, что логистика - это прежде всего затраты, которые следует сокращать
Анализ рента- бельности по сегментам • Учитываются поступления и наличные затраты • Не учитываются затраты на используемые активы, за исключением запасов и счетов к получению • Требуются данные о поступлениях и затратах по каждому поставщику; у потребителей этих данных может не быть или они не захотят ими делиться • Требуется достаточно сложная современная система учета
Модель стратегической прибыли • Измеряет чистую прибыль, доходность собственного капитала, доходность в сравнении с чистой стоимостью активов • Помогает менеджерам в оценке потоков наличных денежных средств и принятии решений об использовании активов • Не учитывает время прохождения потоков наличных денежных средств • Имеется возможность манипулировать’’ отдельными цифрами в краткосрочном плане • Помимо затрат и поступлений необходимо знать распределение активов
Акционерная стоимость • Учитывеет временную стоимость денег и риск инвестиций • Ориентеция на потоки наличных денежных средств позволяет преодолевать недостатки традиционных финансовых показателей • Трудности при практическом установлении ставок дисконтирования, периода планирования и определении величины проектируемых потоков наличных денежных средств (к тому же не учитываются связи между бизнес-стратегией и акционерной стоимостью) • Для использования этого метода требуется больше всего данных • Большие затраты времени и средств
Источник: Douglas М. Lambert and Renan Burduroglu, «Measuring and Selling the Value of Logistics», The International Journal of
Logistics Management 11, no. 1 (2000), p. 15.
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
631
анализировать затраты на транспортировку, на скла-
дирование и на другие составляющие и показывать
их в своих отчетах, а также стремиться оценить
влияние каждого поставщика на объем поступле-
ний.
Мы полагаем, что акционерная стоимость — это
наиболее полный показатель. Конечно, необхо-
димо провести исследование, чтобы определить, что
следует сделать, чтобы измерить влияние логистики
на акционерную стоимость и во сколько это обой-
дется. Какие временные и стоимостные последствия
возникнут при попытке уточнить влияние логисти-
ческих операций на ценность компании-потреби-
теля и на ценность компании-поставщика? Можно ли
сегментировать рынок, основываясь на ценности?
Следующий важный вопрос связан с тем, что ценность
представляет собой подвижную цель, и потребители,
как можно ожидать, готовы платить только за до-
полнительно получаемую ценность. То, что является
дополнительной ценностью в этом году, может не
оказаться ею в следующем, если конкуренты улуч-
шат свою деятельность. Поэтому компаниям необ-
ходимо постоянно заниматься инновациями и отыс-
кивать новые способы, позволяющие им добавлять
ценность для своих потребителей. Если это будет
сделано, потребителям следует продемонстрировать
в финансовых показателях те выгоды, которые они
получат. И наконец, руководителям из других
функциональных областей компании также следует
демонстрировать, как ценность, предоставляемая
потребителям, создает ценность для собственных
акционеров компании. Только тогда можно доби-
ваться недопущения ситуаций, описанных в начале
этой главы.
Рекомендуемая литература
Bovet, David, and Joseph Martha. Value Nets. New York:
John Wiley & Sons, 2000.
Christopher, Martin, and Lynette Ryals. “Supply Chain
Strategy: Its Impact on Shareholder Value." The International
Journal of Logistics Management 10, no. 1 (1999), pp. 1-10.
Copeland, Tom; Tim Roller; and Jack Murrin. Valuation:
Measuring and Managing the Value of Companies, 2nd ed.
New York: John Wiley & Sons, 1995.
Day, George S. The Market Driven Organization: Under-
standing, Attracting and Keeping Valuable Customers. New
York: The Free Press, 1999.
Heskett, James L.; W. Earl Sasser Jr.; and Leonard A.
Schlesinger. The Service Profit Chain. New York: The Free
Press, 1997.
Hiebeler, Robert; Thornes B. Kelly; and Charles Ketternor.
Best Practices: Building Your Business with Customer-Focused
Solutions. New York: Simon & Schuster, 1998.
Kaplin, Robert S., and David P. Norton. The Balanced
Scorecard. Boston, MA: Harvard Business School Press,
1996.
Keebler, James S.; David A. Durtsche; Karl B. Manrodt;
and D. Michael Ledyard. Keeping Score: Measuring the Busi-
ness Value of Logistics in the Supply Chain. Oak Brook, IL:
Council of Logistics Management, 1999.
Simchi-Levi, David; Philip Kaminsky; and Edith Simchi-
Levi. Designing and Managing the Supply Chain. Burr Ridge,
IL: Irwin/McGraw-Hill, 2000.
Slywotzky, Adrian J., and David J. Morrison. The Profit
Zone. New York: Times Books, 1997.
Steward, G. Bennett III. The Quest for Value. New York:
HarperCollins, 1999.
Wiggins, C. Donald; Dilip D. Kare; and Jeff Madura.
“A Universal Valuation Model for Closely Held Businesses.”
Valuation 40, no. 1 (1996), pp. 38-57.
Вопросы и задания
1. Почему необходимо измерять ценность, предоставля-
емую потребителям логистикой?
2. Почему показатели обслуживания потребителей и уро-
вень удовлетворения потребителей наиболее широко
используются как характеристики ценности, предостав-
ляемой потребителям?
3. По каждому из способов измерения ценности, описанных
в этой главе, приведите пример ситуации, когда этот
метод приводит к приемлемым способам измерения.
4. Какие составляющие логистики, скорее всего, ока-
зывают самое большое влияние на ценность, если
измерять ее доходностью на чистую стоимость?
Почему?
5. Какой финансовый показатель ценности (анализ общих
затрат, анализ рентабельности по сегментам, модель
стратегической прибыли, акционерная стоимость) вы
считаете наилучшим? Почему?
6. С какими проблемами, по вашему мнению, можно столк-
нуться при использовании показателей, ориентируемых
на финансы? Рассмотрите ситуацию с внутренней
и внешней (относительно компании) точек зрения?
7. В этой главе было сказано, что ценность - это движу-
щаяся цель. Что конкретно это означает? Приведите
пример того, как ценность может быть движущейся
целью.
632
Глава 17. Ценность логистики: как ее измерять и учитывать ...
Сноски к главе 17
[1] Эта глава написана на основе: Doudas М. Lambert
and Renan Burduroglu, «Measuring and Selling the Value
of Logistics», The International Journal of Logistics
Management 11, no. 1 (2000), pp. 1-17.
[2] James L. Heskett, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A.
Schlesinger, The Service Profit Chain (New York: The
Free Press, 1997), pp. 57-79.
[3] Bradley T. Gale, Managing Customer Value (New York:
The Free Press, 1994).
[4] Earl Naumann, Creating Customer Value: The Path to
Competitive Advantage (Chincinnati, OH: Thompson
Executive Press, 1995).
[5] Ibid, p. 101.
[6] Gale, Managing Customer Value.
[7] Для объяснения сущности базы данных PIMS см.:
Robert D. Buzzell, Bradley Т. Gale, and Ralph G.M. Sul-
tan, «Merket Share-a Key to Profitability», Harvard Busi-
ness Review55, no. 1 (January-February 1975), p. 105.
Более подробные и последние данные о PIMS можно
найти на веб-сайте <www.thespinet.org/db.html>.
[8] Lisa М. Ellram, «Framework for Total Cost of Owner-
ship», The International Journal of Logistics Mana-
gement 4, no. 2 (1993), pp. 49-60; and Lisa M. Ellram
and Arnold B. Maltz, «The Use of Total Cost of Owner-
ship Concepts to Model the Outsourcing Decision», The
International Journal of Logistics Management 6, no. 2
(1995), pp. 55-66.
[9] Martin Christopher and Lynette Ryals, «Supply Chain
Strategy: Its Impacton Shareholder Value», The Interna-
tional Journal of Logistics Management 1, no. 1 (1999),
pp. 1-10.
[10] Francis V. McCrory and Peter G. Gerstberger, «The New
Math of Performance Measurement», The Journal
of Business Strategy 13, no. 2 (March-April 1992),
pp. 33-38.
[11] Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation:
Measuring and Managing the Value of Companies (New
York: John Wiley and Sons, 1994), p. 22.
[12] Ibid, p. 23.
[13] Ibid.
[14] Ibid, p. 24.
[15] Alfred Rappaport, Creating Shareholder Value: The New
Standard for Business Performance (New York: The Free
Press, 1986).
[16] Joel M. Stern, «One Way to Build Value in Your Firm a
la Executive Compensation», Financial Executive (No-
vember-December 1990), pp. 51-54.
[17] Rappaport, Creating Shareholder Value.
[18] G. Bennett Stewart III. The Quest for Value: A Guide for
Senior Managers, 2nd ed. (New York: HarperCollins, 1999).
[19] Roger Mills and C. Print, «Strategic Value Analysis»,
Management Accounting 73, no. 2 (February 1995),
pp. 35-36.
[20] Al Ehrbar, EVA: The Real Key to Creating Wealth (New
York: John Wiley and Sons, 1998).
[21] Jeffrey M. Kanter and Matthew P. Ward, «Long-Term
Incentives for Management, Part 4: Performance Plans»,
Compensation and Benefits Review 22, no. 1 (January-
February 1990), pp. 36-49.
[22] Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation:
Measuring and Managing the Value of Companies, 2nd
ed. (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1995).
[23] Enrique R. Arzac, «Do Your Business Units Create Sha-
reholder Value?» Harvard Business Review 64, no. 1
(January-February 1986), pp. 121-26.
[24] C. Donald Wiggins, Dilip D. Kare, and Jeff Madura,
«А Universal Valuation Model for Closely Held Busi-
nesses», Valuation 40, no. 1 (1996), pp. 38-57, at p. 39.
[25] A.W. Clausen, «Strategic Issues in Managing Change:
The Turnaround at Bank America Corporation», Cali-
fornia Management Review 32, no. 2 (Winter 1990),
pp. 98-105.
[26] Dean L. Wilde II, Brooke W. Tunstall, and James P. Smist,
«Investing for the Future: Assessing Shareholder Value
of the Regional Bell Operating Companies», Interfaces 22,
no. 4 (July-August 1992), pp. 60-69.
[27] «George Lorsch Explains Economic Value Added», Mana-
gement Review 84, no. 9 (September 1995), pp. 50-52.
[28] Stern, «One Way to Build Value in Your Firm».
[29] Robert Michel, «Times Change, but Do Strategists?»
Journal of Business Strategy 14, no. 2 (March-April
1993), pp. 12-15.
[30] Godfrey Devlin, «А Strategy for Shareholder Value», Ac-
countancy 103, no. 1146 (February 1989), pp. 89-90.
[31] George S. Day and Liam Fahey, «Putting Strategy into
Shareholder Value Analysis», Harvard Business Review
68, no. 2 (March-April 1990), pp. 156-62.
[32] Этот материал адаптирован по работе: Christopher and
Ryals, «Supply Chain Strategy: Its Impact on Shareholder
Value», pp. 3-5.
[33] Eugene W. Anderson, Claes Fornell, and Donald R.
Lehmann, «Customer Satisfaction, Market Share and
Profitability: Findings from Sweden», Journal of Marke-
ting 58 (July 1994), pp. 53-64; and Coca-Cqla Retailing
Research Council and Andersen Consulting, The Retail
Porblem of Out-of-Stock Merchandise, 1996..
[34] Fortune, November 28, 1994.
[35] Thomas H. Davenport, Process Innovation (Cambridge,
MA: Harvard Business Shool Press, 1993).
[36] James S. Keebler, Karl B. Manrodt, David A. Durtsche,
and D. Michael Ledyard, Keeping Score: Measuring the
Business Value of Logistics in the Supply Chain (Oka
Book, IL: Council of Logistics Management, 1999),
p. 61.
Глава
Стратегическое
18 планирование
логистики
Содержание главы
Введение 634
Что такое стратегическое планирование? 634
Значение планирования 634
Процесс корпоративного планирования 635
Разработка стратегического плана логистики 644
Будущие задачи 656
Резюме 660
Рекомендуемая литература 660
Вопросы и задания 661
Приложения:
А. Аудит потребительского обслуживания/
управления выполнением заказов 662
В. Аудит входящей и выходящей
транспортировки 664
С. Аудит операций, выполняемых
при складировании 666
D. Аудит управления запасами
и процедур прогнозирования 668
Е. Аудит планирования производства/
диспетчирования 670
Е Аудит маркетинга/продаж 671
G. Аудит управления финансами/бухгалтерии 673
Н. Аудит закупок 674
I. Аудит общего менеджмента/
деятельности старших менеджеров 677
Цели главы
• Показать, как следует разрабатывать стратегичес-
кий план логистики.
• Показать, как аудит логистики может быть ис-
пользован для формулирования целей и разра-
ботки стратегии логистики.
• Продемонстрировать трудности, с которыми
могут встретиться в будущем специалисты служб
логистики.
634
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
Введение
Несколько факторов могут сделать следующее
десятилетие для руководителей служб логистики
периодом особых трудностей и одновременно при-
влекательных возможностей. Тот факт, что боль-
шинство компаний теперь ведут конкуренцию на
зрелых рынках, стремятся добиться лояльности по-
требителей, а также получить знание о том влиянии,
какое логистические издержки и активы оказывают
на корпоративную рентабельность, привел к тому,
что все больше менеджеров высшего звена стали
лучше понимать значение логистики в обеспечении
акционерной стоимости. Помимо этого следует
учитывать и глобализацию источников поставок,
производства, спроса и конкуренции, что также
объясняет возросший интерес топ-менеджеров
компаний к логистике. В целом проблемы и воз-
можности, с которыми сейчас сталкиваются про-
фессионалы логистических служб, никогда ранее
не были столь значительными. Для того чтобы ус-
пешно преодолеть все препятствия и реализовать
все возможности, руководители служб логистики
должны участвовать в процессе стратегического пла-
нирования. В этой главе мы рассмотрим важность
аудита логистической деятельности и проследим
процесс разработки стратегического плана логис-
тики. Кроме того, мы покажем основные проблемы,
с которыми руководители служб логистики столк-
нутся в будущем.
Что такое стратегическое
планирование?
Купер, Иннис и Диксон (Cooper, Innis, Dickson)
определяют стратегическое планирование следующим
образом.
«Процесс определения долгосрочных целей
организации (где мы хотим быть) и общие шаги,
необходимые для достижения этих целей в долго-
срочной перспективе (как мы хотим туда попасть),
с учетом стремлений и ожиданий основных заин-
тересованных лиц» [1].
Основное направление деятельности компании
задают заявление о ее миссии и стратегический
план, являющиеся основой тактических планов
и контроля над повседневными операциями. Руко-
водство компании может принять решение, что,
например, долгосрочная цель — добиться устойчи-
вого конкурентного преимущества, фокусируясь на
требованиях потребителей и капитализируя возмож-
ности рынка. Исходя из этакой цели «стратегический
план должен предусмотреть ожидания как нынешних,
так и будущих потребителей в плане их обслужива-
ния» [2]. Процесс стратегического планирования
должен учитывать и финансовые последствия, воз-
никающие после реализации стратегии, а также
требуемые для этого ресурсы.
а* Планирование стратегии
логистики: определение
Планирование стратегии логистики определяется
следующим образом.
«Унифицированный всесторонний и интегриро-
ванный процесс планирования для достижения
конкурентного преимущества за счет повышенной
ценности и обслуживания потребителей, в резуль-
тате чего достигается более высокий уровень удов-
летворения потребителей (где мы хотим быть) на
основе прогнозирования будущего спроса на ло-
гистические услуги и управления ресурсами по всей
цепочке поставок (как мы хотим оказаться там).
Это планирование осуществляется в контексте
общих целей и планов корпорации» [3].
В этом определении содержится три основных
элемента: «1) долгосрочные цели (удовлетворение
потребителей, конкурентное преимущество, управ-
ление цепями поставок); 2) способы достижения
этих целей (ценность, обслуживание потребителей);
3) процесс достижения этих целей (прогнозирование,
управление, связанность с целями компании)» [4].
Стратегический план, как правило, охватывает
период в пять и более лет.
Значение планирования
а* Стратегическое планирование
минимизирует риски, связанные
с изменяющейся внешней
средой
Для долгосрочного и прибыльного ведения биз-
неса необходимо разработать стратегический план,
а затем регулярно его оценивать и модифицировать [5].
Динамика изменений, происходящих в среде, в ко-
торой действует бизнес, повышает риск неудач, убыт-
ков или ухудшения рыночной позиции, особенно
для компаний, чьи руководители с пренебрежением
относятся к анализу сценариев альтернативных
вариантов развития будущего. При отсутствии долж-
ного планирования менеджеры должны тратить
слишком большую долю своего времени на «туше-
ние пожаров», т.е. реагировать на кризисы, вместо
того чтобы заранее прогнозировать изменения
и разрабатывать стратегии, позволяющие своевре-
менно их учитывать.
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
635
а* Операционный
и стратегический планы
Существуют два основных типа плана: операци-
онный, охватывающий период в один—два года,
и стратегический, период действия которого состав-
ляет не менее пяти лет. Стратегический план «можно
считать набором опорных вех, позволяющих привя-
зывать операционный план таким образом, чтобы
добиваться поставленных целей. Операционный план
следует разрабатывать самым подробным образом,
чтобы показать, каким образом будут достигнуты
поставленные цели, и обосновать все расходы, пре-
дусмотренные в... бюджете» [6].
Планирование требует, чтобы менеджеры оце-
нивали рентабельность различных сценариев и про-
гнозировали появление проблем и возможностей.
В ходе этого процесса менеджеры начинают с ана-
лиза возможностей управления в кризисных ситуа-
циях или вариантов реагирования на возможные
изменения во внешней среде, а затем переходят к пла-
нированию этих изменений. При помощи такого
планирования менеджеры могут заранее устанав-
ливать требования к капиталовложениям и, когда
необходимо, корректировать финансирование. Рас-
смотрим пример производителя, разработавшего
программу консолидации грузов, отправляемых
более чем в 2 тыс. самостоятельных магазинов
крупной сети розничных продаж. Как должны
реагировать специалисты по маркетингу, если при
переговорах о поставках на следующий год произ-
водитель предлагает вариант доставки продукции
только до распределительных центров, но при этом
цена товаров будет снижена? При таком подходе
следует получить ответы на несколько вопросов.
Насколько важен бизнес этой сети с точки зрения
общей цели производителя — проникнуть на рынок?
Является ли этот бизнес рентабельным? Если новые
условия будут приняты, обеспечат ли они прибыль
компании? Как эти изменения повлияют на стои-
мость или на частоту доставки продукции другим
потребителям компании, если условия, предлагаемые
руководством сети, будут приняты? Как изменится
рентабельность потребителей, не входящих в эту
сеть? Насколько важны эти потребители с точки
зрения долгосрочной рентабельности компании?
Что, скорее всего, потребует руководство сети
в будущем? Чтобы ответить на предложение ритей-
лера со знанием дела, менеджеры производителя
должны получить ответы на указанные вопросы
заранее и пригласить для участия в процессе пла-
нирования представителей службы логистики. На
работу многих менеджеров, когда они сталкиваются
с подобными ситуациями, может повлиять тради-
ционная ориентация на продажи, что заставит их
защищать прежний объем продаж и, если вернуться
к рассматриваемому примеру, — принять условия
руководства сети розничной торговли без учета их
влияния на общую рентабельность корпорации.
Крупным преимуществом планирования явля-
ется тот факт, что, когда менеджеры устанавливают
критерии, они могут измерять динамику развития
своей компании и при необходимости — совершать
корректирующие действия. По этому поводу Штерн
(Stern) заявил: «План является для менеджеров сво-
его рода философией, руководством для повседнев-
ных операций и основой для измерения отдельных
и общих показателей деятельности компании» [7].
Процесс корпоративного
планирования
а* Маркетинг, производство
и логистика должны быть
скоординированы
План логистики является важной составляющей
общего корпоративного плана. Как было показано
в главе 1 и 2, в процессе планирования и производ-
ства подразделения маркетинга и логистики должны
тесно координировать свою деятельность. Это
объясняется, помимо прочего, и тем, что план ло-
гистики своими корнями глубоко уходит в план мар-
кетинга, который, в свою очередь, составляется на
основе целей и стратегии корпорации. На рис. 18.1
приведена полезная для практиков модель, позволя-
ющая наглядно представить логистическое плани-
рование в контексте процесса общекорпоративного
планирования, деятельности цепей поставок и усло-
вий внешней среды, в которой действует компания.
Эта модель показывает, что все планирование должно
осуществляться с учетом следующих ограничений
внешнего характера:
• политических и правовых;
• социальных и экономических;
• технологических;
• конкурентных.
а* Этапы процесса
корпоративного планирования
Прежде чем сформулировать план стратегии ло-
гистики, в процессе корпоративного планирования
необходимо пройти следующие этапы:
• оценить запросы пользователей и/или промыш-
ленных потребителей;
• выявить возможные целевые рынки;
• оценить целевые рынки;
• выбрать целевые рынки;
• сформулировать цели и стратегию цепей поставок;
• разработать альтернативные структуры цепей
поставок и оценить их;
• выбрать структуру цепей поставок.
ио
О'
Конкурентные характеристики
Органы власти (политическая и правовая среда)
&
&
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
Технологические
‘Включает формулировку стратегических планов производства и снабжения.
Рис. 18.1. Модель проектирования, оценки и совершенствования цепей поставок
Источник: адаптировано по Douglas М. Lambert, The Distribution Channels Decision (New York, National Association of Accountants,
and Hamilton, Ontario: The Society of Management Accountants of Canada, 1978), pp. 44-45, 112-13.
O'
638
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
Хотя рассмотренный пример показывает процесс
планирования работ с потребительскими товарами
с точки зрения производителя, в равной степени
модель можно применять и к другим участникам
цепей поставок, таким, как ритейлеры и оптовики,
а также к товарам и услугам промышленного назна-
чения.
Оценка потребителей и выявление
потенциальных целевых рынков
Оценка потребителей может начать осущест-
вляться под влиянием одного или нескольких сле-
дующих обстоятельств: появления на рынке нового
продукта; неудовлетворительных показателей дея-
тельности по параметрам: доли рынка, объему
продаж, рентабельности и поступлений на инвес-
тиции; изменению образцов совершения покупок
потребителями; изменению структуры потребитель-
ских рынков. Чтобы начать процесс оценки, менед-
жеры должны определить, есть ли возможность
удовлетворить запросы достаточно крупного сегмента
потребителей (целевого рынка), получая при этом
желательную норму прибыли. Чтобы ответить на
вопросы, перечисленные ниже, необходимы потре-
бительские группы или сегменты. Вот эти вопросы:
• Кто покупает или будет покупать этот продукт?
• Почему потребители покупают этот продукт?
• Когда потребители покупают этот продукт?
• Где потребители покупают этот продукт?
• Какие услуги требуют эти потребители?
• Как потребители покупают этот продукт?
• Что представляет собой конкурентная среда
в каждом из этих сегментов?
Конкурентный анализ по сегментам рынка по-
лезнее, чем анализ общего состояния конкуренции,
так как сильные и слабые стороны соперников
обычно варьируют от одного сегмента к другому.
Оценка и отбор
целевых рынков
а* Отбор целевых рынков
требует предварительного
анализа рентабельности
После выявления потенциальных целевых рын-
ков их следует оценить и отобрать фактические
целевые рынки, учтя сильные и слабые стороны
компании и такие факторы, как производственные
мощности, маркетинговые возможности, финан-
совые ресурсы; цели и стратегия корпорации; цели
и стратегия маркетинга; влияние внешней среды
и особенности маркетинг-микса, требующиеся для
успешного развития рынка. Отбор целевых рынков
требует проведения предварительного анализа рен-
табельности того типа, пример которого был при-
веден в главе 16 и показан в табл. 16.1 (см. с. 571).
Анализ осуществляется в рамках модели компро-
миссных вариантов затрат, которой мы пользовались
на протяжении всей книги. В очередной раз эта
модель приведена на рис. 18.2. Общие затраты
в денежном исчислении, выделенные на маркетинг-
микс, т.е. на разработку продукта, его продвижение,
цену и место, в конечном счете влияют на рыночную
долю компании, объем ее продаж и рентабельность.
Совокупные средства, затраченные на логистику
(обслуживание потребителей), эквивалентны рас-
ходам на место в маркетинг-миксе. Менеджеры
должны распределить деньги, выделенные на мар-
кетинг-микс и на отдельные виды логистической
деятельности, таким образом, чтобы повысить
эффективность и производительность различных
видов маркетинговой деятельности и добиться
более высокой рентабельности. Например, решение
воспользоваться оптовиками для выхода через них
на ритейлеров может привести к снижению затрат
на рекламу, продажи и логистику, но при этом про-
изводитель получит более низкую цену единицы
своей продукции. Из этого примера видно, что канал
распределения, выбранный компанией, оказывает
существенное влияние на ее рентабельность.
Итак, задача — выбрать целевые рынки, обеща-
ющие самую высокую чистую маржу по сегментам.
В анализ рентабельности следует включать только
те затраты, которые изменяются при добавлении
или изъятии отдельного сегмента.
Формулировка целей
и стратегии для цепей поставок
После того как целевые рынки выбраны, сле-
дующий шаг — формулировка целей и стратегий
цепей поставок. В рамках этого процесса необхо-
димо разработать канал дистрибьюции, которым
компания будет пользоваться, и сеть поставщиков.
Под каналом дистрибьюции можно понимать сово-
купность организационных единиц, как внутренних,
так и внешних по отношению к компании, выпол-
няющих функции, связанные с маркетингом про-
дукции. Эти функции могут быть обширными; они
включают: закупки, продажи, транспортировку,
сортировку, классификацию, финансирование, учет
рыночного риска и предоставление маркетинговой
информации [8]. Эти функции также выполняются
в той или иной мере и в сетях поставщиков. Ком-
пания, выполняющая одну или несколько марке-
тинговых функций, становится участником цепей
поставок.
Цели цепей поставок определяются целями мар-
кетинга компании. В качестве отдельных целей
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
639
ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГА: распределить ресурсы по элементам маркетинг-микса так,
чтобы добиться максимальной долгосрочной рентабельности компании.
ЦЕЛЬ ЛОГИСТИКИ: минимизировать общие издержки с учетом цели обслуживания
потребителей, если считать, что общие издержки = транспортные затраты +
+ затраты на складирование + затраты на оформление заказов
и информационную поддержку + затраты на формирование партии
отправок/производства + затраты на содержание запасов.
Рис. 18.2. Компромиссные варианты затрат, необходимых для маркетинга и логистики
Источник: адаптировано по Louglas М. Lambert, The Development of an Inventory Costing Methodology: A Study of the Cost
Associated with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), p. 7.
маркетинга может выступать захват рынка и дости-
жение определенного уровня обслуживания потре-
бителей в розничной торговле, что, с одной сто-
роны, в полной мере учитывает характеристики
продукции, а с другой, может ограничивать выбор
альтернативных вариантов структур цепей поставок.
Стратегия формирования структуры цепей поста-
вок — конкретный план, пользуясь которым менед-
жеры достигают поставленных целей. Например, для
того чтобы «протащить» продукт по цепи поставок,
возможно, следует воспользоваться широкой рек-
ламой продукции для потребителей, а для того
чтобы «протолкнуть» продукт до потребителей, -
стимулировать оптовиков и ритейлеров, предлагая
им скидки. Кроме того, менеджеры, возможно, за-
хотят осуществлять одни функции сами, а другие -
передать внешним участникам цепей поставок.
Существует ряд потенциально возможных страте-
гий. Важно, чтобы руководители служб логистики
участвовали в формулировании целей и стратегии
цепей поставок, так как логистические издержки
влияют на эффективность цепей поставок, а логис-
тические характеристики — на производительность
цепей поставок.
640
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
Глобальное решение
Если уж Procter & Gamble не является глобальной
компанией, то кто тогда?
Существует ли в мире такая структура, у<=
которую действительно можно назвать глобаль- дЧЁ
ной компанией? Назовите самый известный
брэнд, вспомните многонациональную компанию, vt
и тем не менее ваш ответ скорее всего будет
отрицательным.
Возьмем, например, Procter & Gamble
(P&G), производителя таких известных потре-
бительских продуктов, как чистящее средство
Tide, картофельные чипсы Pringles да и многие дру-
гие продукты, имеющиеся на вашей кухне. Действуя
в 160 странах и имея 38 млрд долл, годовых поступлений,
P&G, несомненно, выглядит как глобальная компания. Да
и действует она глобально. Ее годовой бюджет только на
транспортировку составляет 2 млрд долл. Каждый день
P&G отправляет 29 млн упаковок своей продукции, исполь-
зуя для этого 350 океанских контейнеров, 9 тыс. железно-
дорожных вагонов и 97 тыс. автомобильных фургонов.
В другом исчислении - это 130 тыс. океанских контейне-
ров, отправляемых по всему миру, и 800 тыс. грузовых
отправок, пересекающих национальные границы.
Однако даже с учетом этого P&G не торопится описы-
вать себя как глобальную структуру. «Мы работаем над
тем, чтобы стать глобальной компанией, - говорит Майкл
Барр (Michael Barr), менеджер по международным услугам
Procter & Gamble. - Есть вещи, которые мы делаем в гло-
бальном масштабе. Мы ведем переговоры по морским
перевозкам грузов в глобальном масштабе, но у нас до
сих пор нет системы, позволяющей мне определить, в какой
мере менеджер завода, расположенного, скажем, в Японии,
прибегает к услугам «правильного» перевозчика». Эта ситу-
ация меняется, так как P&G настойчиво проводит в жизнь
широкую корпоративную стратегию, известную как
Organization 2005. P&G рассчитывает, что этот проект по-
высит долгосрочный рост годовых объемов продаж с 6 до
8%. Компания намеревается в 2004 финансовом году уве-
личить показатель прибыли на акцию (за исключением
затрат, связанных с данным проектом) с 13 до 15% в год.
В рамках этого проекта P&G частично трансформирует
свою глобальную структуру и перейдет от нынешнего деле-
ния рынков на четыре географических региона к делению,
в основу которого будут положены продуктовые линии.
В новой структуре будут созданы семь глобальных бизнес-
единиц, ответственных за формирование рынков на мест-
ных уровнях и за то, чтобы потребители хорошо знали
брэнды компании. Если говорить о производстве, предста-
вители P&G утверждают, что это будут стандартизирован-
ные производственные линии, располагающиеся по всему
миру и в большей степени использующие общие произ-
водственные мощности компании.
Компания меняет свою политику и по оплате за рекламу.
Начиная с июля следующего года P&G будет платить своим
рекламным агентствам определенный процент
к поступлений от своих глобальных брэндов
IWm вместо нынешнего варианта комиссионных,
размер которых часто устанавливается в зави-
ЧиЯ симости от расходов на медийные средства.
ir P&G утверждает, что это изменение соответ-
ствует реструктуризации, осуществляемой
в рамках программы Organization 2005, и про-
водится оно с целью увеличить объем продаж
основных продуктовых линий за счет расширения извест-
ности ее брэндов по всему миру. Organization 2005 по-
требует от P&G значительных инвестиций. Общие затраты
на эту программу после выплаты налогов составят
1,9 млрд долл. Реализация этой программы затронет
15 тыс. рабочих мест по всему миру.
«Программа Organization 2005 также окажет существен-
ное влияние на корпоративную культуру P&G, - говорит
Барр. - Это касается масштабов, инноваций и динамики.
Часть этой программы - создание глобальных бизнес-
единиц. Управляя брэндами глобально, нам будет легче
заниматься транспортировкой», - утверждает он.
Глобальные бизнес-единицы будут получать админист-
ративную поддержку от общих сервисных центров. Эти
центры будут действовать как логистические и админист-
ративные структуры бизнес-единиц. Создание сервисных
центров означает, что штабной персонал P&G «должен
оправдывать наши действия», - заявляет Барр. «Они
(центры) должны получать удовольствие, работая с нами,
так как в противном случае они обратятся к кому-нибудь
другому».
Хотя бизнес-единицы P&G уже сейчас могут получать
логистические услуги в режиме аутсорсинга, Барр говорит,
что он не видит среди нынешних провайдеров логисти-
ческих услуг по-настоящему глобальных претендентов.
«Если они честны, то с готовностью признают, что они не
настолько сильны в некоторых областях, как другие ком-
пании», - заявляет он.'
Это справедливая оценка, соглашается один из руко-
водителей посредника, специализирующегося на логис-
тических услугах. «В этом бизнесе много разговоров
о глобализации, но только немногие компании дейст-
вительно являются глобальными. Возможно, у них есть
глобальные брэнды, но в реальной жизни они действуют на
региональном уровне. Даже Exel не является по-настоящему
глобальной структурой, хотя мы действуем в 30 странах», -
отмечает Крис Манро (Chris Munro), старший вице-президент
Exel Logistics.
Источник: Ann Saccomano, Traffic World 260, no 2 (October 11,
1999), p. 22-24.
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
641
Выявление альтернативных
структур цепей поставок
и их оценка
а* Компания может самостоятельно
осуществлять функции
маркетинга, а также выносить
их вовне
Природа структуры цепей поставок влияет на
скорость и стабильность поставок, на коммуникации,
контроль над показателями функционирования и на
стоимость операций. Выбирая структуру цепей по-
ставок, менеджеры могут остановиться на варианте,
когда все маркетинговые функции выполняются
компанией самостоятельно, но могут передать одну
или несколько функций сторонним участникам
цепей поставок. У разработчика цепей поставок
существует ряд вариантов. Однако в большинстве
случаев, когда должны приниматься решения, далеко
не все такие варианты известны или доступны, из-за
этого решения могут оказаться неоптимальными.
Более того, даже если менеджеры примут оптималь-
ное решение с точки зрения цепей поставок, со
временем непредвиденные изменения в окружа-
ющей среде могут привести к изменению оценки
этого решения.
Выбор структуры цепей
поставок
и* При выборе структуры
канала важен потенциал
рентабельности
На следующем этапе следует провести подробное
оценивание различных звеньев, входящих в цепи
поставок, пользуясь для этого отчетами о рента-
бельности в формате, представленном в табл. 16.1
(см. с. 571). Менеджеры должны выбрать варианты,
в наибольшей степени соответствующие целям мар-
кетинга и корпорации в целом. Так, например, для
достижения национального охвата рынка, вполне
вероятно, потребуется использовать множество цепей
поставок. Например, в некоторых географических
районах объем бизнеса позволяет передать непо-
средственные продажи ритейлерам, в то время как
в других целевая доходность корпорации на инвес-
тиции может быть достигнута только при работе
через оптовиков или дистрибьюторов. Так, если гово-
рить о компаниях Cisco Systems или Nortel Networks,
то поставщики могут отгружать свою продукцию
непосредственно потребителям. Таким образом, мы
видим, что логистические аспекты влияют как на
эффективность, так и производительность отдельных
структур цепей поставок, что следует учитывать
в процессе их отбора.
И наконец, менеджеры должны программировать
различные компоненты маркетинг-микса. На этом
этапе производится формулировка стратегических
планов логистики.
Формулировка стратегических
планов логистики
Разработка эффективного плана логистики зави-
сит от нескольких ключевых исходных составляющих,
предоставляемых маркетингом, производством,
финансами/учетом и логистикой.
а* Исходная информация
от маркетинга
Маркетинг (подразделение и обобщенная функ-
ция) должен указать предлагаемый продукт, поли-
тику ценообразования и стратегию компании в плане
продвижения по каждой имеющейся цепи поставок.
Это требует полной информации о товарной линии
с учетом как вводимых в нее новых элементов, так
и вывода устаревших; программах ценообразования,
включая скидки за объем приобретаемой продук-
ции и условия продаж; плановых кампаниях про-
движения и программах стимулирования продаж;
прогнозах ежемесячных объемов продаж по геогра-
фическим зонам, по типам клиентов и потреби-
телей, если это возможно; политике обслуживания
потребителей по типам клиентов и географическим
зонам. Особенно важна для специалистов, занима-
ющихся логистической стратегией, которые должны
участвовать в этом процессе, планируемая поли-
тика обслуживания потребителей. Политика обслу-
живания потребителей должна включать следующие
элементы, выбираемые с учетом классов потре-
бителей или географических зон: способ передачи
заказа, процедуры приема и обработки заказа;
желательное время выполнения заказа; приемлемый
уровень нестабильности времени выполнения за-
казов; уровень наличия требуемой продукции
в запасах; приемы экспедирования и перевалки про-
дукции; политика замены одних видов продукции
другими.
а* Исходная информация
от производства
Производство должно предоставить список про-
изводственных сооружений, в том числе данные
о производственных мощностях и запланированных
объемах производства по каждому продукту. Когда
различные виды продукции могут быть произве-
дены более чем на одном предприятии, отделы
логистики и производства должны совместно опре-
делить, где наиболее выгодно выпускать продукцию,
в полной мере учитывая прогнозы продаж и ком-
промиссные варианты затрат.
642
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
Технология
Что стоит за названием?
Компания 2000 Logistics, новый логистический .
посредник, утверждает, что она может решить /С
практически любую задачу, которую ей поставит
партнер по электронному бизнесу. 4
«Мы занимаемся всем, начиная с момента,
когда потребитель со своей продуктовой корзин-
кой подходит к месту контроля, до того времени,
когда товары реально доставляются. Мы также
поддерживаем логистику возвратных потоков», -
говорит Дуглас Ковальчук (Douglas Kowalchuk), старший
вице-президент по логистике этой компании, штаб-квартира
которой расположена в Уайт Плейнзе (штат Нью-Йорк).
2000 Logistics начиналась как собственное логистическое
подразделение интернетовского ритейлера WorldSpy.com,
созданного в 1999 г. как онлайновый торговый центр, чтобы
помочь традиционным производителям конкурировать с их
электронными соперниками (e-tailer), продавая их продук-
цию непосредственно потребителям. За последние 18 ме-
сяцев, управляя логистическими операциями WorldSpy.com,
2000 Logistics довела процедуры предоставления услуг до
совершенства.
«WorldSpy, возможно, самый худший клиент из тех,
которые когда-либо были у 2000 Logistics, - заявил Ко-
вальчук. - WorldSpy работает в разных режимах: с товара-
ми, которые она закупает сама и отправляет на свой склад
на хранение; с товарами производителя, в отношении ко-
торых WorldSpy выступает в качестве посредника и хочет,
чтобы до реализации этими товарами продолжал владеть
производитель, хотя они и хранятся на ее складе; с това-
рами, отгружаемыми непосредственно со склада произво-
дителя; с товарами, в отношении которых производитель
заявил; «Действуйте через обычную систему дистрибьюции,
а на последнем этапе мы окажем вам поддержку».
Специалисты 2000 Logistics утверждают, что эта орга-
низация может обеспечить обработку кредитных карт; про-
верку их на махинации, совершенные с ними; авторизацию
карт; комплектацию продукции, ее упаковывание и отгрузку;
обслуживание потребителей; действия в качестве центра
приема телефонных звонков; логистику возвратных пото-
ков и услуги по упаковыванию продукции.
«Компания разработала собственную ин-
формационную технологию для осуществления
платежей в онлайновом варианте, необходи-
мом для ее электронных партнеров из-за вы-
сокой скорости продаж, - говорит Ковальчук. -
Продавцу это выгодно, так как он получает
деньги в режиме реального времени. После
того как товары отгружены, продажи прово-
дятся по счетам продавца в течение 6 часов,
в крайнем случае - 48 часов. В результате - никаких не-
закрытых счетов к получению».
Традиционные производители, когда им приходится
соперничать с онлайновыми конкурентами, сталкиваются
с рядом трудностей. По мнению Ковальчука, при этом порой
возникают так называемые конфликты в канале (обычно
под таким благозвучным названием скрываются трудней-
шие проблемы), которые случаются, когда производители
стараются обойтись без дистрибьюторов, оптовиков и роз-
ничных магазинов, от чего также страдает и обслуживание
потребителей, словом, создаются два серьезных очага
напряженности.
Вместе с тем, когда ритейлеры приспособятся к ново-
му стилю ведения бизнеса, эти проблемы в конце концов
полностью исчезнут. Но даже в этом случае сохранится
еще одна проблема, не собирающаяся сдаваться без боя.
«Крупные производители не могут себе позволить
заниматься единичной покупкой и доставлять ее вам
домой, - говорит Ковальчук. - Возьмем, к примеру, ком-
панию, выпускающую электронику. Сегодня ей почти
невозможно отправлять каждый CD-проигрыватель вам
домой, поскольку затраты будут почти такими же, как при
отправке грузовика с полной загрузкой».
WorldSpy в октябре отпочковалась от 2000 Logistics,
создав дочернее предприятие. Ковальчук утверждает, что
венчурный капитал начал проявлять к нему интерес и что
компания имеет список, в который входит более 1000 по-
тенциальных клиентов.
Источник: Gordon Forsyth, American Shipper42, no. 1 (January 2000),
p. 15. Reprinted by permission of American Shipper.
Услуги в режиме аутсорсинга
Источник: 2000 Logistics.
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
643
а* Исходная информация
от закупок
Снабжение должно выполняться таким образом,
чтобы оно работало на достижение общих целей
организации. Снабжение может предоставлять ин-
формацию о новых технологиях, потенциальных
новых материалах или услугах и новых источниках
поставок, позволяющих компании получить допол-
нительные конкурентные преимущества за счет ре-
ализации новых рыночных возможностей. Специа-
листы по снабжению должны идентифицировать
сеть возможных поставщиков и выбрать из нее
наиболее подходящих, получив для этого исходные
данные от логистики и других функциональных
областей.
а* Требования и исходная
информация от финансов
Финансы/бухгалтерия — это источник данных
о затратах, требующихся для проведения анализа
сегментов и компромиссных вариантов затрат. Кроме
того, финансы и бухгалтерия должны предоставлять
информацию о пороговых ставках прибыли корпо-
рации и о наличии капитала для финансирования
таких активов логистики, как запасы, сооружения
и оборудование.
а* Исходная информация
от логистики
Логистика должна предоставлять информацию,
описывающую имеющуюся логистическую сеть
с точки зрения мест хранения продукции на пред-
приятии и за его пределами, транспортных связей
между поставщиками и предприятиями, предпри-
ятиями и распределительными центрами и распре-
делительными центрами и потребителями, а также
операционных характеристик распределительных
центров по показателям их размера, мощностей грузо-
переработки продукции и ее ассортимента. Кроме
того, логистика должна определить затраты, связанные
с материальными потоками и хранением ресурсов.
Как правило, затраты, приходящиеся на логистику,
включают постоянные и переменные составляющие
на хранение и грузопереработку по отдельным про-
изводственным или складским мощностям; затраты
на транспортировку в границах цепей поставок;
затраты на обработку заказов; затраты на содер-
жание запасов и затраты на закупку/приобретение
материальных ресурсов.
а* Компоненты стратегического
плана логистики
Стратегический план логистики должен включать
следующие компоненты [9].
1. Обзор управления, описывающий стратегию ло-
гистики в общих терминах и ее взаимосвязи
с другими основными функциями бизнеса.
2. Заявление о целях логистики в плане затрат
и услуг с разбивкой по видам продукции и по-
требителям.
3. Описание стратегий предоставления отдельных
потребительских услуг, работы с запасами, скла-
дирования, обработки заказов и транспортировки,
необходимые для поддержки общего плана.
4. Обзор основных логистических программ или опера-
ционных планов, описанных с достаточной степенью
детализации, для документального подтвержде-
ния планов, связанных с ними расходов, времени
реализации и их влияния на бизнес.
5. Прогноз запросов в отношении персонала и капи-
тала.
6. Финансовый отчет о логистике с подробным из-
ложением операционных издержек, требований
капитала и потоков наличных денежных средств.
7. Описание влияния логистической стратегии на
бизнес в параметрах прибыли корпорации, показа-
телях обслуживания потребителей и воздействия
логистики на другие функции бизнеса.
Оценка и выбор
отдельных логистических звеньев
в цепях поставок
После разработки стратегического плана логис-
тики менеджеры должны выработать операционные
процедуры или методы реализации этого плана.
Именно на этом этапе менеджеры должны разра-
ботать альтернативные варианты применительно
к разным участникам цепей поставок, таким, как
перевозчики или склады. Для этого менеджеры
должны оценить участников цепей поставок и вы-
брать тех, кто удовлетворяет критериям оценки.
Критерии выбора и оценки обсуждались в преды-
дущих главах книги, начиная с главы 2.
Оценка показателей
работы цепей поставок
и модификация этих цепей
а* Исходная информация
от логистики
Успешная реализация стратегического плана
логистики требует, чтобы его показатели измерялись
своевременно, а в том случае, когда эти показатели
не являются удовлетворительными, вносились соот-
ветствующие изменения. Общие показатели дея-
тельности цепей поставок должны измеряться по
потребительским сегментам на основе анализа рен-
табельности, показанного в табл. 16.1 (см. с. 571).
644
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
Когда показатели деятельности руководителей
не удовлетворяют, необходимо определить, можно
ли улучшить эти показатели, не меняя состав цепей
поставок. Если это можно сделать, менеджеры
должны осуществить требуемые изменения и про-
должать следить за показателями (см. петлю D на
рис. 18.1). Если показатели деятельности с имеющи-
мися участниками улучшить нельзя и проведения
структурных изменений не требуется, менеджеры
должны рассмотреть возможность привлечь других
участников в цепи поставок и произвести замену
(см. петлю С на рис. 18.1). Если такая замена не-
возможна или если требуется изменение структуры
цепей поставок, следует пересмотреть цели и стра-
тегии цепей поставок и повторить процесс плани-
рования (см. петлю В на рис. 18.1). Но если изме-
нение структуры цепей поставок не приводит
к необходимому уровню показателей функциони-
рования, менеджерам требуется повторить весь про-
цесс планирования с самого начала (см. петлю А
на рис. 18.1). В любом случае каждый год стратеги-
ческий план логистики следует оценивать заново,
чтобы учесть изменения, произошедшие за это время
в запросах потребителей, стратегии маркетинга, эко-
номической ситуации, уровне конкуренции, требо-
ваниях регулирующих органов власти и имеющихся
в корпорации ресурсов.
Процесс логистического планирования — естест-
венное продолжение процесса корпоративного
планирования. В оставшейся части этой главы мы
подробно обсудим, как следует разрабатывать стра-
тегический план логистики.
Разработка стратегического
плана логистики
а* Требования к стратегическому
плану логистики
Для разработки стратегического плана логистики
требуется следующее [10].
• Полное понимание и оценка стратегий корпо-
рации и планов маркетинга, что необходимо для
выдачи обоснованных рекомендаций по страте-
гическому планированию и переходу к системе
логистики, позволяющей сбалансировать затраты
и эффективность обслуживания.
• Изучение особенностей обслуживания потреби-
телей, чтобы определить, какие элементы явля-
ются ключевыми, как измеряются параметры
обслуживания, какие ожидаются уровни пока-
зателей функционирования и как показатели
компании выглядят в сравнении с аналогичными
показателями конкретных конкурентов.
• Определение общих затрат, связанных с альтер-
нативными логистическими системами, с целью
выбрать сеть с наименьшими затратами, удов-
летворяющую общим требованиям корпорации,
маркетинга и потребителей.
После того как общекорпоративные стратегии
и планы маркетинга определены, специалисты, за-
нимающиеся планированием логистики, должны
оценить основные альтернативы и дать рекоменда-
ции по конфигурации системы, удовлетворяющей
требованиям потребителей при наименьших общих
затратах. Процесс должен начинаться с определения
и документирования задач и стратегий обслужива-
ния потребителей. Чтобы определить конкретные
запросы и требования потребителей компании,
а также показатели деятельности компании в срав-
нении с результатами ее соперников, менеджеры
могут воспользоваться обзорами обслуживания
потребителей. Такие обзоры могут дополняться
личными собеседованиями. План должен учитывать
конкретные требования потребителей, уровни обслу-
живания, обеспечиваемые конкурентами, изменя-
ющиеся условия внешней среды и объем обслужи-
вания, который компания готова предложить своим
потребителям.
Во многих компаниях сбор такой информации
может оказаться очень трудным процессом. Поэтому
здесь существенную помощь может оказать аудит
логистики, описанный в главе 3.
Аудит логистики [И]
Аудит должен проводиться регулярно, хотя ин-
тервал времени между аудитами у различных ком-
паний может быть разным. Одна из причин прове-
дения аудита логистики — создание базы данных,
которой можно воспользоваться для оценки ком-
понентов операционной логистической системы,
позволяющей выявлять возможности повышения
производительности. Для этого необходимо выяв-
лять, собирать и анализировать данные, которые
наилучшим образом описывают текущие затраты
и достигнутый уровень обслуживания потребителей.
При проведении аудита логистики для производства
менеджеры должны выполнить следующие действия.
а* Мероприятия при проведении
аудита логистики
1. Создать специальную команду, которая будет
оказывать помощь аудиторам в процессе анализа.
2. Определить текущие стратегии и цели корпора-
ции, которые могут повлиять на логистику или
на которые, наоборот, может повлиять логистика.
3. Специальная команда должна сформулировать
основные вопросы, которые должны выступать
в качестве фундамента для проведения как внут-
ренних, так и внешних собеседований в ходе
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
645
аудита с целью выявить слабости действующей
системы и разработать рекомендации для ее со-
вершенствования.
4. Определить и представить концепцию основных
параметров и показателей, которые могут быть
достаточно точными, надежными и эффектив-
ными, с разбивкой по основным сегментам по-
требителей.
5. Чтобы определить показатели функционирования
компании, приемы и результаты конкурентов
и конкретные уровни требуемого обслуживания,
провести внешний аудит, учтя при этом ожида-
ния и требования потребителей.
6. Провести внутренний аудит текущих показателей
логистики. Эта часть аудита включает два отдель-
ных процесса:
а) провести личные собеседования с предста-
вителями всех функциональных направлений
компании;
б) работать с выборкой документов компании
и собрать данные по трансакциям, чтобы про-
вести статистический анализ и точно описать
работу существующей операционной системы.
7. Опеределить и проанализировать альтернативные
варианты компромиссных (по затратам и услугам)
решений.
8. Получить ответы на вопросы, сформулирован-
ные в п. 3, затем определить необходимые усо-
вершенствования и изменения и рекомендовать
их руководству.
9. Описать систему, которая будет создана после
внесения рекомендуемых изменений, а также
дать прогнозы результатов этих преобразований
по показателям.
В обобщенном виде указанные мероприятия све-
дены на рис. 18.3. Происходящие в них процессы
описаны в последующих параграфах.
Специальная логистическая команда. Компании
должны использовать специальные команды, так
как участники таких команд непосредственно за-
няты в процессе принятия решений и осознают, что
несут ответственность за внедрение собственных
рекомендаций. Такой подход обеспечивает уровень
вовлеченности, невозможный, если рекомендуемые
стратегии и системные изменения предлагаются
внешним агентством или работниками компании,
которые сами не участвуют в повседневных опера-
циях или выполняемых функциях.
а* Специальная команда должна
включать представителей
служб логистики и других
функциональных подразделений
В состав специальной команды следует включить
специалистов двух типов: тех, кто участвует в управ-
лении такими видами логистической деятельности,
как управление грузовыми перевозками, складиро-
вание, эксплуатация собственного парка подвиж-
ного состава компании, обслуживание потребителей
и управление запасами, а также тех, кто представ-
ляет другие функциональные подразделения корпо-
рации, регулярно взаимодействующие со службой
логистики. Поэтому в состав команды следует при-
гласить представителей отделов контроля, марке-
тинга и продаж, производства и закупок. Также
важно, чтобы в составе команды был представитель
подразделения информационных технологий. Учас-
тие представителей указанных функциональных под-
разделений обеспечивает ряд преимуществ: проще
получать данные и информацию из всех подразде-
лений компании; проще добиваться взаимодействия
всех организационных участков; более широкий
взгляд на рассматриваемые вопросы; конечные ре-
комендации окажутся более практическими и «удоб-
ными» при реализации.
Обзор стратегий компании. Слишком часто одно
функциональное направление деятельности компа-
нии может разрабатывать цели, стратегии и опера-
ционные системы без учета их влияния на общую
миссию компании или заявленные ею цели. Напри-
мер, компания может стремиться обеспечить рост
бизнеса на 15% в год, добиться прибыли в 10% до
выплаты налогов, ставит в качестве цели получить
доходность на новые инвестиции в 25% после вы-
платы налогов или каждый год выносить на рынок
как минимум пять новых видов продукции. Эти цели
оказывают влияние на каждый вид деятельности
и на результативность логистики в целом. В связи
с этим предлагать, например, расширение сети скла-
дов, если планируемая доходность на инвестиции
{return on investment, ROI) составит только 10% или
если дополнительные запасы снизят прибыль ниже
целевого уровня, практически бесполезно.
Поэтому уже на первых этапах аудита логистики
должны анализироваться корпоративная миссия,
задачи и цели компании, производственная, мар-
кетинговая и закупочная стратегии компании.
Эти процедуры помогают определить: 1) основные
вопросы, на которые необходимо получить ответы
во время последующих этапов аудита, когда про-
водится собеседование; 2) основные измерения,
позволяющие сравнивать текущие логистические
характеристики с требованиями потребителей;
3) потенциальные альтернативные стратегии.
а* Три веские причины анализа
стратегий компании
Формулировка основных вопросов. Прежде чем
приступать к проведению собеседований с потре-
бителями и с внутренним операционным персона-
лом и прежде чем измерять текущие показатели
логистики, целевая команда должна подготовить
список вопросов, ответы на которые, если, конечно,
646
Глава 18. Стратегическое, планирование логистики
Рис. 18.3. Аудит логистики: концептуальная модель
Источник: Jay U. Sterling and Douglas M. Lambert, «А Methodology for Assessing Logistics Operating Systems»,
International Journal of Physical Distribution and Materials Management 15, no. 6 (1985), p. 13.
вопросы сформулированы правильно, в конечном
счете позволят компании добиться существенного
конкурентного преимущества на обслуживаемых
рынках. Эти вопросы должны быть сформулированы
так, чтобы в содержательном плане ответы не огра-
ничивались инструкцией, на основе которой дейст-
вует специальная команда. Они должны учитывать
корпоративную миссию и цели, а также области,
вызывающие беспокойство у топ-менеджеров. В ка-
честве примера приведем следующие вопросы:
• Какие изменения скорее всего произойдут
в структуре каждого рыночного сегмента и как
эти изменения повлияют на его относительное
значение?
• Какие цепи поставок в настоящее время исполь-
зуют ваши конкуренты и на каких их звеньях
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
647
компания может получить преимущество с точки
зрения дифференциации?
• Позволит ли достижение компанией текущих
стандартов времени выполнения заказов и коэф-
фициента удовлетворения спроса стать лидером
в своей отрасли?
• Какие общие стратегии обслуживания потре-
бителей следует разрабатывать и как они будут
отличаться по отдельным потребительским (ры-
ночным) сегментам?
• Как должна компания активно реагировать на
желание потребителей сократить затраты на за-
пасы или другие издержки?
• Какие требования к системе обработки заказов
компания должна удовлетворить, чтобы быть
лидером в отрасли по показателю оперативного
реагирования на запросы потребителей?
• Следует ли компании использовать централизо-
ванную или децентрализованную/региональную
складскую сеть?
• Как может компания повысить производитель-
ность работы своих складов и какие измерения
для этого требуются?
• Как можно сократить затраты на транспорти-
ровку без негативных последствий для уровня
обслуживания потребителей?
• Вызывают ли проблемы процедуры выполнения
небольших заказов? Как, скорее всего, изменится
в будущем ситуация с небольшими заказами
и какие стратегии должны применять менеджеры
для минимизации связанных с ними затрат?
• Должна ли компания увеличивать, сокращать или
сохранять на прежнем уровне текущие инвести-
ции в собственный парк подвижного состава?
• Каковы оптимальные возможности сокращения
затрат на логистические операции компании?
• Какая организационная структура логистики
компании может наилучшим образом взаимо-
действовать с производством, маркетингом,
закупками и финансами/бухучетом?
• Существуют ли возможности для консолидиро-
вания логистических операций дочерних пред-
приятий/независимых операционных подразде-
лений компании?
а* Четыре категории ключевых
показателей, которые следует
определить
Определение ключевых показателей. После того как
сформулированы основные вопросы, специальная
команда должна определить конкретные ключевые
показатели, которые позволят получить ответы на
указанные вопросы и приступить к реструктуриза-
ции логистических стратегий компании. Эти клю-
чевые показатели включают как качественные, так
и количественные составляющие, их можно объ-
единить в четыре большие группы.
1. Эффективность обслуживания потребителей:
• время выполнения цикла заказа — в целом и по
каждому компоненту;
• коэффициент удовлетворения спроса (сопоставле-
ние числа заказов с числом доставленных заказов
в процентах);
• стабильность времени выполнения заказов (вре-
менные характеристики отклонений);
• характеристики реагирования на запросы потре-
бителей;
• способность корректировать размер полученного
заказа;
• способность изменять запрашиваемое время до-
ставки заказа;
• способность учитывать производственные гра-
фики;
• способность заменять одни виды продукции дру-
гими, в том числе и при возникновении задержки
в выполнении заказа.
2. Эффективность логистики или затраты, связан-
ные с выполнением каждого из следующих функцио-
нальных видов деятельности:
• транспортировка;
• складирование;
• управление запасами;
• планирование производства и диспетчеризация;
• закупки;
• поступление и обработка заказов.
3. Использование активов:
• запасы;
• складские сооружения;
• собственный парк подвижного состава.
4. Приемы и показатели работы конкурентов по
характеристикам (параметрам) обслуживания
потребителей и использования активов.
Внешний аудит. Внешний аудит может включать
проведение масштабного анализа, выполняемого
в виде почтовой рассылки анкет, как это описано
в главе 3, или выборочных глубинных собеседова-
ний с потребителями — представителями различных
обслуживаемых сегментов рынка, таких, как про-
изводители категории OEM, ритейлеры с частной
маркой, оптовики, крупные ритейлеры, работающие
с товарами широкого профиля; покупатели с раз-
ным объемом закупок (в денежном исчислении)
и из разных географических мест. Основная цель
выборки — отразить общую комбинацию видов
бизнеса и продукции компании. Это достигается за
счет сбора информации о взаимодействии между
логистическими системами продавца и потребите-
лей, а также определения эффективности логисти-
ческого обслуживания потребителей основными
конкурентами. Запросы следует делать как в отно-
шении текущей, так и будущей конкурентной среды
и требований по обслуживанию потребителей. Аудит
логистики включает ряд общих вопросов, а также
некоторые вопросы, специфические для отрасли
648
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
или анализируемой ситуации. Выборка основных
вопросов, которые должны быть включены в ана-
лиз конкурентной позиции, показана в табл. 18.1.
Многие вопросы, приведенные в табл. 18.1,
могут быть детализированы и разбиты по заказам,
видам продукции, выпускаемым на заказ или отправ-
ляемым в запас, по сегментам каналов дистрибьюции
или продуктовым линиям/продуктовым группам.
В идеале в процессе собеседования с руководством
компании-поставщика или с ее представителем не
следует стараться определить ее индивидуальность,
поэтому объективные данные необходимо получить
в отрасли. По этой причине при проведении аудита
логистики предпочтительнее воспользоваться услу-
гами университетских исследователей или консуль-
тантов. Вместе с тем углубленные собеседования
позволяют получить достаточно данных, на основе
которых затем можно разработать стратегию логис-
тики; кроме того, менеджеры могут воспользоваться
ими в качестве хорошей основы для проведения
последующего всестороннего анализа анкет, рассы-
лаемых по почте.
а* Для каждого функционального
направления должны быть
подготовлены формализованные
рекомендации по проведению
собеседований
Внутренний аудит: личные собеседования. Помимо
внешнего аудита специалисты, занимающиеся ана-
лизом параметров логистики, должны собирать
информацию и в ходе углубленных собеседований
с руководством компании. Для этого следует зара-
нее подготовить специальную форму подобных
собеседований по каждой из следующих управлен-
ческих функций:
• обслуживание потребителей/управление заказами;
• транспортировка (входящие и выходящие потоки);
• операции складирования;
• управление запасами и прогнозирование;
• планирование производства и составление рабо-
чих графиков;
• закупки/снабжение;
• маркетинг/продажи;
• финансовый контроль/бухгалтерский учет;
• обработка данных.
Примеры содержания (в самом общем плане)
таких собеседований даны в приложениях А-I, при-
веденных в конце этой главы. Там показаны наиболее
важные вопросы, на которые в ходе собеседований,
проводимых во время внутреннего аудита, необхо-
димо получить ответы.
и* Внутренний аудит:
возможные источники данных
Внутренний аудит: выборка учетных документов ком-
пании. В качестве основы для количественного этапа
аудита логистики могут использоваться различные
источники, позволяющие получить необходимые
документы. Нужные и уже имеющиеся данные мож-
но извлечь из существующих файлов или комбини-
ровать их, используя разные приемы работы с выбор-
ками. Покажем основные из возможных источни-
ков данных.
1. Существующие файлы:
а) файлы по истории прошлых заказов и/или
открытых заказов;
б) файлы с накладными и с данными по грузо-
вым манифестам;
в) оплаченные счета за транспортировку по
полученным и отправленным грузам;
г) отчеты о ездках собственного подвижного
состава;
д) карточки учета складских работ или платеж-
ные ведомости.
2. Первичные документы:
а) листы содержания грузов в трейлерах по всем
поступающим и отправляемым партиям за
анализируемый промежуток времени в раз-
бивке по местам отправки и местам получения
грузов (задаются почтовыми кодами), содер-
жанию, весу, заполнению объема трейлеров
(в %), величине потерь груза после прибытия;
б) часы работы складских работников, занятых
на приемке, размещении, комплектации, упа-
ковке, отгрузке продукции, уборке складских
помещений, внутренней передислокации за-
пасов;
в) данные об использовании парка собственного
подвижного состава, включая маршруты,
расстояния перевозок, порожние пробеги
подвижного состава, использование грузо-
вместимости трейлеров, объем перевезенного
груза, а также постоянные и переменные
составляющие понесенных затрат;
г) грузовые тарифы (счета за перевозки), вы-
плачиваемые перевозчикам общего пользо-
вания, контрактным и железнодорожным
перевозчикам, обобщенные по товарным
кодам, фактическому весу, потерям груза в ре-
зультате транспортировки, виду транспорта,
перевозчикам, а также почтовым кодам мест
отправки и назначения грузов;
д) информация о времени выполнения заказов
и коэффициентах удовлетворения спроса,
полученная на основе анализа отдельных зака-
зов и ассортимента по продуктовым линиям,
отгруженным потребителям, и обобщенная по
сегментам потребителей, продуктовым груп-
пам, заказанным и отгруженным объемам
продукции, датам заказов потребителей, датам
получения, датам поступления в запасы, датам
отправки продукции в распределительный
центр, датам комплектации, датам отгрузки.
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
649
Таблица 18.1
Выборка вопросов при анализе конкурентной позиции
1. Как часто вы заказываете продукты у своих основных
поставщиков?
2. Каков обычный размер этих заказов?
3. Какое обычное время выполнения заказов, когда вы
пополняете запасы у своих основных поставщиков?
4. Какая доля заказанной продукции, как правило, до-
ставляется к указанному вами сроку?
5. Какое время выполнения заказов для вас желательно?
6. Какая доля ваших заказов в конечном счете вам до-
ставляется и сколько времени обычно требуется, чтобы
получить все свои заказы?
7. Каковы текущие характеристики основных поставщи-
ков по времени выполнения заказа и коэффициенту
удовлетворения спроса?
8. Если поставщик не может выполнить заказ к жела-
тельной для вас дате, как часто (в %) вы:
а) отменяете свой заказ?
б) ждете, когда поставщик выполнит, хотя и с опозда-
нием, заказ?
в) требуете замену одного вида продукции другой?
г) ждете, когда поставщик выполнит, хотя и с опозда-
нием, ваш заказ и одновременно размещаете
аналогичный заказ у другого поставщика?
9. Как часто (в %) вы применяете следующие приемы
для передачи заказа своим основным поставщикам:
а) через терминал в онлайновом режиме?
б) через Интернет?
в) через бесплатную (для потребителей) телефонную
линию (в США, да и в некоторых других странах,
такой телефонный номер начинается с 800)?
г) в ходе телефонного разговора, оплачиваемого вами?
д) по почте?
е) по факсу?
ж) личное аручение заказа торговому представителю?
10. Использует ли кто-либо из поставщикоа программу
«доставки по графику»? Кто именно?
11. Какую долю (в %) своих заказов вы классифицируете
как срочные (вариант: «отгрузить как можно быстрее»)?
12. Предоставляют ли ваши основные поставщики регу-
лярно следующую письменную информацию (отчеты)?
а) подтвержденные извещения о полученных заказах?
б) отчеты о состоянии открытых заказов?
в) данные о наличии продукции/состоянии запасов?
г) своевременные уведомления об отгрузке?
13. Предлагает ли кто-то из ваших крупных поставщиков
такие схемы, как предоплаченный фрахт, количествен-
ные скидки, работа с претензиями при повреждении
грузов, оплата после получения заказа большого коли-
чества продукции?
14. Какие условия предлагают ваши основные поставщики?
Какие условия являются для аас более предпочтитель-
ными?
15. Сколько поставщиков вы обычно используете при
закупках основных компонентов/продуктов?
16. Какими критериями вы пользуетесь при отборе постав-
щиков?
17. Как за последние три года изменилось число постав-
щиков, с которыми вы регулярно ведете бизнес?
18. Как, по вашему мнению, изменится это число в будущем?
19. Каковы отличительные черты или услуги тех постав-
щиков, кто постоянно обеспечивает аас желательным/
удовлетворительным уровнем обслуживания по срав-
нению с теми, кто не может этого сделать?
20. Удалось ли вашим основным поставщикам за послед-
ние 12-18 месяцев улучшить качество обслуживания,
показатели доставки и информацию по вашим заказам?
21. Какие услуги вы хотели бы получить от ваших постав-
щиков (с точки зрения логистических/потребительских
услуг, которые в настоящее время вы получить не
можете)?
22. Какое обычно время выполнения заказов вы предла-
гаете своим потребителям?
23. Какой способ используют ваши потребители, чтобы
передать вам свои заказы?
24. Наблюдаете ли вы изменения в характеристиках зака-
зов своих потребителей? О чем свидетельствует ваш
опыт?
25. Имеется ли у вас компьютеризированная система
учета статуса заказов потребителей, позволяющая
определять наличие продукции по отдельным видам
товаров, положение дел с размещенными заказами или
заказами, выполнение которых задерживается?
26. Какова оборачиваемость ваших запасов по отдельным
единицам хранения, продуктам и продуктовым линиям
в годовом исчислении?
27. Используете ли вы уже или только рассматриваете воз-
можность внедрения концепции «точно в ср,ок»/«нуле-
вой запас» для управления запасами или когда полу-
чаете заказы от своих основных продавцов?
28. Проводите ли вы анализ компромиссных- аариантов,
чтобы сопоставить экономию от получаемых скидок или
форвардных закупок с дополнительными затратами на
содержание более крупных запасов?
29. Пытаетесь ли вы обеспечить разный уровень страхо-
вых запасов для быстро и медленно потребляемых
товаров?
30. Каковы средние темпы роста вашего бизнеса в годо-
вом исчислении за последние пять лет? Каковы про-
гнозируемые темпы роста на следующие пять лет?
31. Добились ли аы за последние 12-18 месяцев суще-
ственных изменений в процедурах заказа материаль-
ных ресурсов у своих основных поставщиков?
650
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
f Категории отчетов, которые
необходимо подготовить
Исходные документы, перечисленные выше,
а также компьютерные пакеты программного обес-
печения для статистической обработки информации
позволяют эффективно осуществлять различные
виды анализа. Итоговые отчеты реализуемого на
этом этапе методологического подхода можно сгруп-
пировать в следующие крупные категории:
• По весу, объему, категориям товаров/видам про-
дукции, грузовикам, железнодорожным вагонам
или фургонам; по полученному или отправлен-
ному объему груза, по каждому инфраструктур-
ному подразделению компании.
• По потокам в цепях поставок и по параметрам
грузопотоков, поступающих в каждое поразде-
ление инфраструктуры компании или отправля-
емых из него.
• По часам работы складских работников и счетам
(в денежном исчислении) в отдельных складских
сооружениях компании и видам внутренней
деятельности.
• По географическому распределению отправи-
телей грузов (по местам происхождения про-
дукции) и по местам, куда они отправляются
(пунктам назначения).
• Там, где это возможно, по маршрутам, пройден-
ному расстоянию, соотношению затрат и поступ-
лений, соотношению числа трейлеров/контейне-
ров, доставленных собственными тягачами или
контрактными перевозчиками.
• По объемам доставленных и отправленных грузов
в разбивке по перевозчикам общего пользования
и контрактным перевозчикам, сгруппированным
по видам транспорта, отдельным перевозчикам,
географическим районам и по весовым катего-
риям.
• По прошлым данным, отражающим время выпол-
нения заказов и уровень обслуживания потреби-
телей: коэффициенты удовлетворения спроса
и своевременность доставки.
а* Пример структуры кодирования
Чтобы облегчить проведение различных видов
анализа всех исходных документов, следует разрабо-
тать единую структуру кодирования. Такое кодирова-
ние позволяет идентифицировать потоки продукции,
а также устанавливать соответствующие им логис-
тические издержки и вычислять основные показа-
тели обслуживания потребителей по таким крупным
группам, как географические зоны, отдельные пред-
приятия/инфраструктурные мощности компании,
продуктовые группы, потребители, сегменты потре-
бителей, и по компании в целом. Любые проблемы,
возникающие в ходе сбора данных, должны тща-
тельно и в полном объеме документироваться. Ниже
представлен пример структуры единого кодирования.
1. Все трансакции должны включать первые три
цифры почтовых кодов.
2. Для отображения видов транспорта, задейство-
ванных во всех перевозках грузов, может исполь-
зоваться таблица символов (например, в один
знак), обозначающих принадлежность:
а) к собственному парку подвижного состава;
б) контрактному перевозчику;
в) перевозчику общего пользования;
г) местному перевозчику;
д) железной дороге;
е) контрейлерной перевозке грузов (TOFCy,
ж) воздушной перевозке;
з) воздушной экспресс-доставке посылок;
и) брокеру;
к) экспедитору.
3. Каждое место, куда доставляются грузы или от-
куда они отправляются, должно иметь свой код.
4. Система кодировки должна позволять иденти-
фицировать название перевозчика, занимающе-
гося доставкой конкретного груза. Для этого
можно воспользоваться системой перекрестной
кодировки из 3-4 знаков.
5. Периодически следует заниматься анализом по-
требителей, чтобы обоснованно группировать
их в рыночные сегменты.
6. Получаемые грузы должны быть классифициро-
ваны по товарным группам, например таким, как
сталь, медь, пластмасса, двигатели, упаковка,
возвращаемые грузы. В этом отношении полез-
ной оказалась система альфа-кодировки из од-
ного знака.
7. Единицы хранения грузов следует категоризиро-
вать:
а) по товарам с высокой и низкой оборачива-
емостью;
б) брэндам;
в) потребительским группам;
г) классам/группам продукции.
Категоризацию по единицам хранения.часто
можно провести, учитывая цифровую классифика-
цию, используемую потребителями.
Процесс синтеза. После того как пройдены этапы
внутреннего и внешнего аудита, необходимо опре-
делить возможные альтернативные варианты, раз-
личающиеся затратами и уровнем обслуживания;
получить ответы на вопросы, сформулированные на
предыдущем этапе, и описать рекомендованную
стратегию, в том числе необходимые изменения
и существующую систему измерений, что позволит
более точно учесть эффективность системы логис-
тики.
Если процесс создания выборки отрабатывается
в полном объеме, то можно провести статистический
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
651
анализ, позволяющий достаточно точно предсказать
влияние альтернативных стратегий и компромис-
сных вариантов на конечные результаты. Например,
чтобы спрогнозировать ожидаемое время выполне-
ния заказов с учетом заданного диапазона коэффи-
циента удовлетворения спроса, можно воспользо-
ваться регрессионным анализом. Так, можно точно
предсказать коэффициенты удовлетворения спроса
исходя из фактических уровней страхового запаса.
Аналогично для грузов разных размеров и разного
веса можно спрогнозировать затраты на доставку
и время нахождения продукции в пути. Этот анализ,
например, полезен для определения того, как долго
заказы категории LTL будут находиться в распре-
делительном центре компании до их консолидации
и отправки в категории TL. Менеджеры могут вос-
пользоваться анализом отклонений и получить ста-
тистические данные по различным потребителям,
продуктам и другим необходимым сегментам или
выявить существенные отклонения времени вы-
полнения заказов, коэффициента удовлетворения
спроса, размера заказов, ассортимента продукции,
экспедируемых/срочных заказов, видов транспорта,
соотношения продукции, выпускаемой на заказ и от-
правляемой в запас, приемов, предотвращающих
порчу грузов.
Все эти данные необходимы для разработки эф-
фективной и производительной системы логистики.
Проведенный ранее анализ позволяет дать реко-
мендации в отношении стратегии и указать, какие
конкретные изменения должны быть сделаны в дейст-
вующей операционной системе логистики; выявить,
какие ключевые переменные требуют корректировки
и за счет чего компания получит конкурентное/диф-
ференцированное преимущество на рынке.
Внешний аудит позволяет руководству компани
и сопоставлять показатели ее работы с основными
данным конкурентов по тем атрибутам, которые
наиболее важны для потребителей. Внешний аудит
в сочетании с внутренним помогает менеджерам
выявлять основные недостатки. После этого необ-
ходимо определить приемы и процессы мирового
класса, причем независимо от свойств отраслей,
в которых они успешно реализуются, чтобы «закрыть»
с их помощью выявленные разрывы и получить
конкурентное преимущество в своей отрасли.
План логистики
а* Логистический план начинается
с определения целей
и стратегий обслуживания
потребителей
В целом логистические решения принимаются
иерархически и в итеративном режиме: от страте-
гических (цели бизнеса, стратегия маркетинга, тре-
бования к обслуживанию) к структурным («делать
или покупать», число/место размещения/мощность
элементов инфраструктуры, виды транспортировки
и т.д.), а затем к функциональным (выбор мест,
размещение запасов, выбор перевозчика/продавца
и т.д.) и операционным (операционные приемы,
правила проведения операционного контроля, опе-
рационные процедуры, маршрутизация и диспетче-
ризация). В обобщенном виде этот процесс показан
на рис. 18.4. Разработка логистической стратегии
включает интегрирование восьми ключевых элементов:
1) обслуживания потребителей; 2) проектирования
цепей поставок; 3) стратегии формирования сети;
4) проектирования склада и его операций; 5) управ-
ления транспортировкой; 6) материального менедж-
мента; 7) информационных технологий; 8) управ-
ления организацией и изменениями (рис. 18.5).
а* Восемь вопросов, на которые
надо получить ответы
По каждой из восьми ключевых областей, входя-
щих в стратегию логистики, надо получить ответы
на вопросы, связанные с этими областями [12].
1. Каковы требования к обслуживанию каждого
потребительского сегмента?
2. Как можно добиться интеграции различных участ-
ников цепей поставок на операционном уровне?
3. При какой структуре цепей поставок затраты
оказываются минимальными (с учетом обеспе-
чения конкурентного уровня обслуживания)?
4. Какие технологии грузопереработки/хранения
продукции в большей степени помогают добиться
целей обслуживания потребителей, обеспечивая
одновременно оптимальный уровень инвестиций
в складские сооружения и оборудование?
5. Есть ли возможность сократить затраты на транс-
портировку как в краткосрочном, так и в долго-
срочном плане?
6. Могут ли нынешние процедуры управления запа-
сами обеспечивать удовлетворение более жестких
требований к обслуживанию потребителей?
7. Какие информационные технологии требуются
для обеспечения максимальной эффективности
логистических операций?
8. Как следует организовать ресурсы, чтобы добиться
наилучшего обслуживания и достижения опера-
ционных целей?
Ответы на эти вопросы, получаемые в последо-
вательности, показанной на рис. 18.4, становятся
основой для разработки плана логистики.
Пример отрасли
Для подразделения, стоящего 500 млн долл.,
очень крупной компании миллиардного уровня,
выпускающей промышленные виды продукции,
используемые для производства бытовых приборов
652
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
Стратегический уровень
Структурный уровень
Функциональный уровень
[ • Цели и стратегия корпорации
। • Цели и стратегия маркетинга
'] • Цели и стратегия цепей поставок
I • Требования к обслуживанию потребителей
| • Делать или покупать
। • Число, места размещения и мощность звеньев инфраструктуры
I • Виды транспорта
-[ • Степень автоматизации
। • Проектирование логистических мощностей и их планировка
| • Организация
। • Связь с поставщиками и потребителями
| • Выбор конкретного места
j • Размещение запасов
I • Выбор перевозчика/продавца
[ • Характеристики системы
। • Роли и сферы ответственности
Операционный уровень
| • Операционные приемы
। • Правила операционного контроля
| • Операционные процедуры
। • Маршрутизация и диспетчеризация
Логистические решения принимаются главным образом в иерархическом виде и итеративно.
Рис. 18.4. Алгоритм принятия логистических решений
Источник-. William С. Copacino, Andersen Consulting, 2000.
Рис. 18.5. Логистическая стратегия охватывает восемь ключевых областей
Источник: William С. Copacino, Andersen Consulting, 2000. All rights reserved by the author.
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
653
и их дистрибьюции, был разработан стратегический
план логистики [13]. Основной целью этого плана
было определение показателей деятельности теку-
щих потребительских сегментов компании. Произ-
водственные и складские сооружения компании
располагались на Среднем западе, Юго-западе и на
Западном побережье США. Свои товары компания
продавала производителям категории OEM, а также
оптовикам и ритейлерам.
Потребители категории OEM стали требовать
предоставления им возможности осуществлять скла-
дирование на местах, поскольку стремились внед-
рить концепцию управления запасами в режиме
«точно в срок». Крупные клиенты категории OEM
хотели, чтобы компания организовала склады возле
их предприятий, так как это позволило бы им сокра-
тить время выполнения своих заказов. Руководство
компании хотело знать, как подобное преобразова-
ние повлияет на уровень запасов и логистические
операции компании. По имеющимся расчетам, повы-
шенный объем запасов, необходимый для органи-
зации местных складов, снабжающих двух крупных
потребителей категории OEM, стоит приблизительно
2 млн долл.
Первоначально менеджеры полагали, что лучший
способ определить, какой должна быть региональная
сеть распределительных центров, — воспользоваться
услугами консалтинговой фирмы, занимающейся
моделированием подобных ситуаций. Однако оказа-
лось, что затраты и время, необходимые для такого
моделирования, неприемлемы для компании.
и* Ключевые вопросы, на которые
необходимо получить ответы
После первоначального обсуждения на уровне
руководства компании проект был изменен, и теперь
основное внимание было направлено на изучение
текущих характеристик компании в плане обслу-
живания потребителей, а также на рекомендации
для формирования будущих стратегий логистики.
Чтобы облегчить решение этих задач, руководство
сформулировало ряд ключевых вопросов:
• Какие изменения, скорее всего, произойдут
в структуре потребительских и промышленных
(категории OEM) рынков?
• Как эти изменения повлияют на относительное
значение потребительских и промышленных сег-
ментов бизнеса?
• Какими системами логистики в настоящее время
пользуются конкуренты? Какова вероятность
того, что они будут продолжать их менять в пер-
спективе?
• Каким образом можно добиться дифференциаль-
ного преимущества на рынке?
• Как соотносятся друг с другом имеющиеся
в компании системы обработки заказов и инфор-
мационные системы с новейшими технологиями
обработки информации?
• Какие требуются мощности в системе обслужива-
ния потребителей, чтобы стать лидером отрасли?
• Какие стратегии обслуживания потребителей
следует реализовать? Как эти стратегии будут от-
личаться по сегментам потребителей, классам
продукции и размерам заказа?
• Позволит ли временной норматив выполнения
заказов (три недели) стать лидером отрасли?
• В какой мере «трудно» выполнять небольшие
заказы? Как изменится в будущем ситуация
с этими заказами? Какие стратегии потребуются
для решения этой проблемы?
• Какие изменения потребуются для активного
реагирования на требования к работе с запасами
в режиме «точно в срок»?
• Следует ли компании внедрять централизован-
ную или децентрализованную/региональную
стратегию складирования?
• Как можно повысить производительность работы
распределительного центра? Какие измерители
показателей работы для этого потребуются?
• Как может логистика лучше взаимодействовать
с производством и маркетингом?
Для получения ответов на эти вопросы были
проведены внутренний и внешний аудит. Были оп-
ределены две цели внутреннего аудита: получить
количественные показатели фактической работы
компании в таких ключевых областях обслужива-
ния потребителей, как время выполнения заказов
и уровни наличия продукции в запасах; выявить
текущие и потенциальные проблемы/конфликты
между различными операционными подразделе-
ниями логистики, а также между логистикой в целом
и другими функциями корпорации (производство,
маркетинг/продажи и финансы/бухгалтерский учет).
Были определены цели внешнего аудита: выявить
элементы обслуживания потребителей, пользуясь
которыми потребители оценивают поставщиков,
и определить относительные характеристики дея-
тельности компании и ее конкурентов.
и* Внутренний аудит
Внутренний аудит был выполнен в два этапа.
На первом этапе было проведено семь углубленных
собеседований по вопросам обслуживания потреби-
телей, транспортировки и складирования и И со-
беседований по финансам/бухгалтерскому учету,
прогнозированию, производству, планированию
производства, управлению запасами, закупкам
и маркетингу. Для проведения этих собеседований
заранее были разработаны всесторонние рекоменда-
ции, которые затем использовались в ходе собеседо-
вания [14], при этом все собеседования записыва-
лись на магнитофон. После завершения этого этапа
вся полученная информация была синтезирована,
а основные комментарии и вопросы обобщены.
654
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
Творческие решения
Сотрудничество - способ движения вперед
По утверждению Майкла Делла (Michael
Dell}, основателя и директора-распорядителя j
компании Dell Computer, лучшего, по мнению Ж
журнала Industry Week's, директора-распоря-
дителя за 1998 г., новым императивом конку- Чк
ренции становится сотрудничество. Фактически "
в Dell применяется совершенно новая модель
сотрудничества в отношении товаров длитель-
ного пользования в цепях поставки, позволившая
этой компании занять доминирующую позицию в отрасли
персональных компьютеров.
Для большого числа программ, реализуемых в цепях
поставок, «сотрудничество» стало ключевым словом. Однако
говорить о сотрудничестве гораздо проще, чем реализо-
вать его на практике (что сделала Dell).
Переход к сотрудничеству начался здесь с внедрения
программы прогнозирования под называнием CFAR
(Collaborative Forecasting and Replenishment - прогнозиро-
вание на основе сотрудничества и пополнение). В свою
очередь, CFAR привело к планированию в режиме сотруд-
ничества. Такой подход исходит из того, что для улучшения
управления цепями поставок только одного прогнозирова-
ния недостаточно. В конце концов прогнозы - это только
предсказание будущего, хотя никто из нас не может точно
знать, что оно на самом деле нам готовит. Самое боль-
шое, что мы можем сделать, это проанализировать то, что
произошло в прошлом, и посмотреть, чем нынешние об-
стоятельства отличаются от прошлых. Конечно, партнеры
могут взаимодействовать, чтобы совместно выработать
мнение о том, в чем будущее будет отличаться от прошлого.
Для сотрудничества очень важно наличие общей
информации. Без активного участия в обмене информа-
цией, причем не ограничивающегося границами компании,
а охватывающего все звенья цепей поставок, сотрудниче-
ство в этих цепях будет неполным или вообще прекратится.
В колонке обозревателя журнала Supply Chain Management
Review в осеннем издании за 1998 г. Бернард Ла-Лонде
(Bernard La Londe) отметил, что обмен информацией - это
один из пяти фундаментальных блоков, характеризующих
прочные отношения в цепях поставок. Без обмена инфор-
мацией, пишет Ла-Лонде, коллективная мудрость бизнеса
и отдельных функций для поиска приемлемых решений не
применяется. Люди должны стремиться работать совместно
и улучшать операции в каждом звене цепей поставок, где
это возможно.
Значительное влияние на обмен инфор-
jfe. мацией может оказать Интернет, хотя многие
WL по-прежнему не доверяют Интернету в такой
К степени, чтобы использовать его как важный
tF инструмент реализации своей миссии. Майкл
Делл к их числу не относится: «Реальный
потенциал заключается в способности Интер-
нета трансформировать отношения, возника-
ющие на традиционных стыках в цепях поставок
между поставщиком, продавцом и заказчиком, и создавать
ценность, которая может распространяться через границы
отдельных организаций. Компании, позиционирующие себя
в качестве «информационных партнеров» с поставщиками
и потребителями и сделавшие Интернет интегральной
частью своей стратегии, а не просто второстепенным
звеном, получают потенциал, способный фундаментально
изменить облик глобальной конкуренции» (Industry Week,
16 November, 1998).
Сотрудничество прежде всего связано с людьми, рабо-
тающими совместно в атмосфере доверия, что позволяет
использовать их общие знания в качестве рычага, улучша-
ющего конечный результат. Для достижения такого сотруд-
ничества необходимо активное взаимодействие всех
сторон. Первоначально лидеры, реализовывавшие кон-
цепцию J/T-II (пионером здесь выступила корпорация Bose
Corporation), подошли к этому требованию по-новому,
разместив работников поставщика в офисах заказчиков.
Эта «разновидность» тесных контактов выгодна обеим сто-
ронам. Такой прием создает более высокий уровень дове-
рия, поскольку повседневные личные контакты помогают
устранить любые скрытые участки и снять все грифы сек-
ретности. Такой подход также способствует тому, что по-
ставщик и потребитель более оперативно реагируют на
возникающие проблемы и возможности. Поэтому ведущие
компании мира (например, IBM, Honeywell и Allied Signal)
успешно внедрили подход J/T-II и используют его для по-
вышения уровня доверия со своими партнерами.
Когда компании способны объединять сотрудничество
и доверие с современными технологиями, показатели ра-
боты их цепей поставок становятся существенно более
высокими.
Источник-. John L. Mariotti, Supply Chain Management Review 3,
no. 1 (Spring 1999), p. 75.
На втором этапе внутреннего аудита была осу-
ществлена двухмесячная выборка отгрузок продук-
ции в соответствии с заказами потребителей. Это
было необходимо сделать, поскольку компания
не вела полного учета ранее накопленных запасов,
т.е. у нее не было файлов, в которых содержались бы
все данные, необходимые для определения времени
выполнения заказов, показателей стабильности
этого времени и коэффициентов удовлетворения
спроса. В ходе этого этапа заказы в обратном
порядке отслеживались: движение продукции от
момента отгрузки продукции до момента получе-
ния заказа. В состав выборки были включены все
отгрузки за период продолжительностью 2 месяца.
По каждой отгрузке были изучены все документы
компании, чтобы определить следующие данные:
• полученный заказ до его обобщения в отделе
обслуживания потребителей;
• принятый заказ до его отправки в распредели-
тельный центр;
• заказ, отправленный в распределительный центр,
до его комплектации в распределительном центре;
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
655
• отбор заказа до его комплектации и упаковки
в распределительном центре;
• упаковка заказа до его отгрузки.
Эта информация была обобщена по классу запа-
сов, типу потребителей, местам отправки (по поч-
товым кодам), данным, требующимся потребителям,
обещанным датам выполнения заказов, датам от-
грузки, весу, местам нахождения груза и виду транс-
порта. Возможно, эта выборка не в полной мере
отражает данное направление деятельности бизнеса
в годовом исчислении, но даже при наличии иска-
жений руководство считало, что искажения такого
масштаба не слишком влияют на реальную картину.
Гораздо больше их волновало наличие пиковых
моментов в остальные периоды года, когда веро-
ятность возникновения дефицитов и увеличения
времени выполнения заказов становится более
высокой.
а* Внешний аудит
Внешний аудит состоял из глубинных интервью
с отдельными производителями категории OEM
и промышленными потребителями. Респонденты от-
бирались таким образом, чтобы выборка была пред-
ставительной. Специалистам, с которыми проводи-
лись собеседования, сообщили, что интервьюеры
проводят исследование систем управления запасами,
работающих в режиме «точно в срок». Информация
собиралась с учетом тех методов, которые исполь-
зуют продавцы, чтобы сократить запасы у потреби-
телей. В содержательном плане собеседование было
разработано так, чтобы в ходе общения с респон-
дентами можно было получить конкретную инфор-
мацию о взаимодействии логистических систем
продавца и потребителя, а также об эффективности
работы основных продавцов. Респондентам также
были заданы вопросы о текущей и будущей конку-
рентной среде и о требованиях потребителей к их
обслуживанию.
Сопоставив результаты, полученные в ходе внут-
реннего и внешнего аудитов, менеджеры смогли
выявить текущие показатели работы компании,
ожидания ее потребителей и области, требующие
улучшения по следующим категориям обслуживания
потребителей.
• Время выполнения заказов с разбивкой по внут-
ренним функциям, а также по временам передачи
заказов и внешней транспортировки.
• Диапазон времени выполнения заказа.
• Показатели своевременности доставок.
• Доля отгруженной продукции в сравнении с за-
казанной.
• Число заказов, выполняемых по частям, и час-
тота их отгрузок.
• Разбивка грузов по габаритным или весовым
категориям.
а* Рекомендуемая стратегия
логистики
Основываясь на результатах аудита и заявленной
миссии подразделения — «сохранять лидирующую
позицию на ключевых рынках и требуемую маржу
прибыли, действуя в среде, для которой характерны
возрастающая конкуренция, динамичные изменения
в технологии и повышенное внимание к качеству
продукции и услугам», была рекомендована следу-
ющая логистическая стратегия:
«Поддержка стратегии подразделений в обеспе-
чении стабильного времени выполнения заказов
потребителей, достижении высоких уровней нали-
чия в запасе продукции категории А, стабиль-
ности обслуживания по всем заказам, а также опе-
ративности и гибкости при получении запросов
потребителей и действий в экстренных случаях, при
этом обеспечивая требуемую эффективность и при-
емлемый уровень затрат. Улучшение обслуживания
потребителей будет достигнуто благодаря повышению
производительности логистики за счет применения
современных технологий».
Было рекомендовано, чтобы стратегия реализа-
ции продуктов категории А обеспечила выполнение
заказов в течение двух недель, измеряемых от мо-
мента, когда потребитель разместил заказ, до приема
потребителем заказанной продукции. Добиться
такого времени можно, если норматив наличия про-
дукции в запасе составит 98%. Другими словами,
в 98% случаев потребители будут получать заказы
через две недели после отправки заказа, т.е. уровень
своевременности поставок по этой категории будет
высоким. Для продукции категории В были уста-
новлены следующие показатели: срок выполнения
заказа — 6 недель, полнота выполнения заказа — 99%.
f Рекомендуемые изменения
Чтобы реализовать такую стратегию, были реко-
мендованы следующие изменения:
• Внедрить автоматизированную систему обработки
заказов.
• Внедрить программу внутренних продаж/теле-
маркетинга.
• Изменить текущие базисы поставок/условия
продаж для оптовиков и ритейлеров.
• Реализовать формализованные стратегии произ-
водства и управления запасами, внедрить про-
цедуры и распределить сферы ответственности
между работниками, отвечающими за обслужива-
ние потребителей и планирование производства.
• Пересмотреть систему, применяемую для пере-
дачи заказов в распределительные центры.
• Внедрить программы доставки продукции по
графикам.
• Внедрить программы управления входной транс-
портировкой.
656
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
• Модернизировать систему управления складом.
• Разработать и внедрить систему интегрирован-
ной оценки логистики.
а* Ожидаемая экономия
Успешная реализация рекомендуемых изменений
позволит компании стать лидером отрасли в об-
служивании потребителей. Кроме того, компания
сможет получить годовую экономию на затратах,
размер которых, даже по консервативным оценкам,
составит от 2 до 4 млн долл. Этого можно будет до-
биться за счет сокращения затрат на прием заказов
и их обработку; сокращения простоев производст-
венного оборудования; консолидации отправляемых
грузов; консолидации поступающих грузов и более
рациональной маршрутизации перевозок «на входе»;
повышения производительности видов деятельности,
связанных со складской грузопереработкой; сокра-
щения объемов сырья, незавершенного производства
и готовой продукции; сокращения сверхурочной ра-
боты в конце месяца в результате изменения системы
оплаты счетов. Согласно более оптимистическим
оценкам, годовая экономия составит 10 млн долл.
а* Дополнительные выгоды
Помимо количественных выгод исследование
выявило ряд возможностей, которые не определя-
ются в финансовых показателях, но тем не менее
помогут компании добиться более высокого уровня
обслуживания потребителей категории OEM. Они
включают:
• Снижение усилий, требующихся для планирова-
ния/диспетчеризации производства продукции.
• Снижение запасов сырья и незавершенного про-
изводства.
• Снижение административных расходов за счет
уменьшения числа заказов, отправляемых в ре-
жиме экспедирования.
• Снижение повторных операций при маршрути-
зации и запланированных отгрузках партий со
складов.
• Снижение страховых запасов, создаваемых для
обслуживания потребителей, за счет более корот-
кого и стабильного времени выполнения заказов.
• Увеличение размеров заказов благодаря замене
(договоренность об этом достигается в онлайно-
вом режиме) одних продуктов другими и более
точной информации о наличии тех или иных
продуктов.
• Доставка продукции по графику и пересмотр
условий продаж/базисных условий поставок
с целью выровнять отгрузки по времени.
• Предоставление потребителям более надежных
и стабильных по характеристикам услуг.
• Сокращение ущерба как в поступающих, так
и отправляемых грузах.
• Сокращение времени доставки поступающих
и отправляемых грузов.
• Улучшение контроля над политикой транспор-
тировки продавца.
• Сокращение ошибок продавца при упаковке
грузов, маршрутизации и контроле доставки.
а* Затраты компании
По оценкам, разовые затраты на проведение
всех изменений в компании составляют от 1,3 до
1,5 млн долл. В основном эти расходы пойдут на
новые системы онлайновой интерактивной обработки
заказов и управленческой информации. Наличные
затраты компании на проведение исследования
составят приблизительно 30 тыс. долл.
Будущие задачи
Значительная часть тем, которые в будущем станут
проблемными для профессионалов, занимающихся
логистикой, была достаточно подробно рассмотрена
в предыдущих главах этой книги. Однако следует
специально выделить два вопроса, острота которых
и одновременно большие потенциальные возмож-
ности наиболее очевидны специалистам по логис-
тике: управление цепями поставок и электронная
коммерция.
Управление цепями поставок [15]
Можно привести множество примеров, когда
команды менеджеров успешно внедряли концепцию
логистического менеджмента в масштабах собствен-
ных корпораций, но примеров успешной реализации
этой концепции в границах всех цепей поставок
значительно меньше. Однако руководители компа-
ний все больше и больше осознают значение меж-
сетевой конкуренции и понимают, что в конечном
счете успех каждого предприятия определяет успеш-
ная интеграция ключевых бизнес-процессов среди
всех участников цепей поставок и согласованное
управление ими. Другими словами, управление
цепями поставок нельзя пускать на самотек. В связи
с этим руководители стремятся до конца понять
и определить, как следует управлять сетями цепей
поставок компании и выйти на полный потенциал,
который может обеспечить системное управление
цепями поставок. Ключевую роль в межфункцио-
нальных командах, необходимых для реализации
процессного подхода к управлению цепями поставок,
описанного в главе 2, должны играть руководители
логистических служб.
Как было показано ранее, управление цепями
поставок включает управление тремя тесно взаимо-
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
657
связанными друг с другом составляющими: 1) сетевой
структурой цепей поставок; 2) бизнес-процессами
в цепях поставок; 3) компонентами менеджмента
(management components). Для достижения конкурен-
тоспособности и рентабельности важно иметь пра-
вильную структуру видов деятельности/процессов,
происходящих как в самих компаниях, так и между
ними. Чтобы управление цепями поставок было
успешным, следует интегрировать бизнес-процессы
у ключевых участников этих цепей. Когда цепи
поставок не интегрированы, не конфигурированы
и не управляются должным образом, часто возни-
кают трения, что приводит к растратам ценных ре-
сурсов. Необходимым предварительным условием
успешного управления цепями поставок является
координация соответствующих видов деятельности
внутри самой компании. Один из способов добиться
этого, как это было показано в главе 2, — опреде-
лить ключевые бизнес-процессы и управлять ими
при помощи межфункциональных команд. Среди
первых, кто изучал ключевые аспекты той области,
которую сейчас мы называем управлением цепями
поставок, и прежде всего установление участников
каналов дистрибьюции, были исследователи в об-
ласти маркетинга. Однако они фокусировались
в первую очередь на производителях и их контактах
с потребителями и гораздо меньше внимания уделяли
сетям поставщиков. В нашем подходе к управлению
цепями поставок мы в равной степени стараемся
охватить как поставщиков, так и потребителей. Хотя
формулирование маркетинговой стратегии всегда
осуществляется с учетом внутренних и внешних
ограничений, управление цепями поставок делает
оценку основных факторов, учитываемых при этом
формулировании, еще важнее. Кроме того, следует
учесть, что сейчас традиционные роли работников,
занимающихся маркетингом и продажами, меня-
ются. Для разработки и маркетинга новых продук-
тов, а также для управления уже существующими
все чаще применяется командный подход. Прежняя
роль работников отдела продаж компании меняется:
сейчас они более активно измеряют ценность, пред-
лагаемую потребителям, и продают ее (см. главу 17).
Продавец должен все больше действовать как кон-
сультант, понимающий, что он поставляет потре-
бителю ценность, и более целенаправленно взаи-
модействовать с теми работниками компании, кто
в первую очередь обеспечивает ценность для по-
требителей, а затем продавать эту ценность потре-
бителям.
Управление цепями поставок включает опреде-
ление тех участников этих цепей, с которыми важно
установить надежные связи, процессы, необходимые
для установления связей с каждым из указанных
ключевых участников, и типов или уровней интег-
рации, применяемых для каждой процессной связи.
Целью здесь ставится создание наиболее полезных,
причем не только для компании, но и для всей сети,
включая конечных пользователей, цепей поставок.
Поэтому процессы интеграции и проекты реинжи-
ниринга в цепях поставок должны выполняться
с учетом эффективности и производительности всех
процессов, затрагивающих деятельность каждого
участника/звена, входящего в цепь поставок.
Высшим приоритетом должна стать разработка
нормативной модели, которая может направлять
действия менеджеров при идентификации всех
участников своих цепей поставок и управлении ими.
Понятно, что в любом случае сформулировать
определение сущности управления цепями поставок
гораздо проще, чем реализовать это определение на
практике. Менеджеры, стремящиеся внедрить идею
управления цепями поставок, в реальной жизни
сталкиваются с большим числом трудностей. Ниже
приведены ключевые вопросы, на которые необхо-
димо получить ответы, если вы хотите реализовать
управление цепями поставок. Эти же направления
являются полем исследования их возможностей [16].
1. Каковы отношения между ключевыми бизнес-
процессами, описанными в главе 2? Как вы осу-
ществляете закупки, чтобы реализовать процес-
сный подход в границах компании? Как можно
стимулировать различных участников компании
действовать совместно и добиваться достижения
общих целей? Структуры вознаграждения в мар-
кетинге и производстве часто противоречат друг
другу, хотя цель компании в целом одна — доби-
ваться рентабельности. Можно ли устранить ука-
занное противоречие при помощи одинаковых
структур вознаграждения или привязки размеров
вознаграждения к общим показателям работы?
Может быть, механизмом интеграции могут стать
команды, занимающиеся отдельными процес-
сами? Как следует реализовывать управление
изменениями, осуществляемыми на стыке орга-
низаций, помимо внутренней интеграции?
2. Как можно в виде общей карты представить виды
деятельности, осуществляемые в цепи поставок?
Должна ли эта карта включать все взаимодейст-
вующие компании или только основные? Суще-
ствуют ли другие способы определения того, кто
должен быть отражен на карте цепей поставок,
а кто нет? Какими будут последствия хорошего
управления цепями поставок, осуществляемого
с учетом той или иной конфигурации этих цепей,
т.е. горизонтальной структуры, вертикальной
структуры, центральной позиции компании
(выступающей в качестве фокальной) в цепях
поставок? (См. главу 2).
3. Какой будет ценность, предлагаемая потреби-
телям или в конечных точках цепей поставок?
Какая конфигурация цепей поставок является
наилучшей с точки зрения предлагаемой цен-
ности? Как различные компании, входящие в цепи
658
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
поставок, должны распределять между собой за-
траты и выгоды?
4. Какие метрики следует использовать для оценки
показателей деятельности всех цепей поставок,
их отдельных участников или групп участников?
Как выглядят потенциальные барьеры и как их
следует преодолевать?
5. При помощи какого процесса можно составить
карту нынешних цепей поставок и как ее моди-
фицировать, чтобы получить наилучший вариант
цепей поставок с учетом желательного выхода
продукции?
6. Как должна измениться роль поставщиков с уче-
том их вклада в общие результаты, когда воз-
никают более прочные отношения между поку-
пателями и поставщиками и когда процедура
закупки автоматизируется?
7. Что определяет процессы, связывающие ключе-
вых участников? На основании каких данных
компания может решить, какие внутренние про-
цессы ей следует связывать с поставщиками
и потребителями и с какими именно? Какие кри-
терии по помогают их выявить, какие внутрен-
ние бизнес-процессы должны доминировать
в масштабах всех цепей поставок или в какой-то
их части?
8. Что определяет тип/степень интеграции, который
должен быть сформирован по каждому процессу?
Важно предоставить компаниям некоторые ре-
комендации по характеру использования компо-
нентов менеджмента, что позволит им добиваться
желательных взаимоотношений и управлений
связями.
Чтобы добиться наиболее эффективных и про-
изводительных потоков продукции в цепях поста-
вок, необходимо интегрировать ключевые бизнес-
процессы, выполняемые в компаниях, входящих
в сеть цепей поставок. Если этого не удастся до-
биться, неудача приведет к фрагментированным
и даже к деструктивным действиям на рынке.
Например, можно ожидать появления таких марке-
тинговых программ, как дополнительная работа
в конце месяца с потребителями, не способными
в должной мере участвовать в логистических про-
граммах быстрого реагирования, разработанных
с целью сократить запасы у потребителей, улучшить
обслуживание и повысить рентабельность как по-
требителей, так и поставщика. Поэтому ключом
к формированию интегрированного логистического
менеджмента становится реализация управления
цепями поставок, т.е. интеграция материального
и информационного потоков от точки их зарождения
до места потребления. Информация — ключевой
фактор как для управления цепями поставок, так
и логистикой в целом, логически подводящий нас
ко второй проблеме — электронной коммерции.
Электронная коммерция [17]
Интернет предоставляет любой компании надеж-
ную возможность найти различных партнеров по
бизнесу и быстро и дешево обмениваться с ними
подробной информацией. Новые информационные
и коммуникационные технологии побуждают ме-
неджеров пересматривать и уточнять применяемые
бизнес-стратегии, заново осмысливать используемые
технологии и анализировать взаимоотношения
с поставщиками и заказчиками. Интернет позволяет
многим компаниям, которые не могли ранее участ-
вовать в информационном обмене, теперь приме-
нять £7)/-технологии.
Благодаря возможностям информационных сетей,
позволяющим оперативно связывать между собой
поставщиков и потребителей, а также в результате
трансформации и/или устранения отдельных видов
деятельности, имеющих место в физических сетях,
электронные виды бизнеса предоставляют всем за-
интересованным лицам дополнительные ценности.
Аукционы на основе спроса и предложения, совмест-
ная разработка продукции, использование персонала
в пределах всего предприятия — вот примеры того,
как информация меняет цепи поставок. Однако
дефициты, возникшие, например, на Рождество
1999 г., позволили лучше понять, насколько для
успеха этого направления бизнеса важны и элект-
ронные ритейлеры (е-тейлеры), и другие участники,
действующие в сетевых процессах.
Такие компании, как Dell, Cisco и IBM, устано-
вили, что низкий объем запасов, «плоская» струк-
тура производства, сотрудничество в формировании
спроса и производство продукции на заказ приводят
к более низким затратам и более высокой опера-
тивности реагирования на изменяющиеся запросы
потребителей. Например, за счет интегрирования
своих цепей поставок и внедрения электронной
коммерции IBM уже получила большие выгоды.
После 1994 г. IBM снизила списываемые запасы на
800 млн долл., повысила коэффициент своевременной
доставки с 90 до 98% и сократила время обещанного
выполнения заказа с обещаемых 2 недель До реаль-
ных, более коротких сроков. Кроме того, IBM со-
кратила затраты на закупаемые товары и услуги на
4,2 млрд долл. В 1999 г. IBM купила через Интер-
нет продукцию приблизительно на 12 млрд долл,
и ожидает, что в 2000 г. объем электронных закупок
составит у нее около 29 млрд долл. [18].
Консалтинговая группа Boston Consulting Group про-
гнозирует, что электронная коммерция между видами
бизнеса на основе Интернета вырастет с 92 млрд
в 1999 г. до 2,0 трлн долл, в 2003 г. За этот же период
£7)/-трансакции через собственные сети компаний,
по оценкам, вырастут с 579 млрд до 780 млрд долл.
К 2003 г. приблизительно треть всех трансакций
категории «бизнес—бизнес» в США будет осущест-
вляться в онлайновом режиме [19].
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
659
На рис. 18.6 приведен пример индустрии одежды
в США, показывающий, как четыре уровня в цепях
поставок (поставщики пряжи, фабричные произво-
дители, производители одежды и ритейлеры) могут
использовать данные точек продаж для синхрони-
зации своих производственных и логистических
операций, что позволяет им добиваться более вы-
сокого уровня обслуживания потребителей, а также
сокращения затрат. Интернетовские инструменты
способствуют внедрению и других видов деятель-
ности, выполняемых в цепях поставок, таких, как
проектирование, снижение риска за счет переноса
конечных операций на более поздние сроки
(postponement), сорсинг, прогнозирование в рамках
совместного планирования и пополнение запасов.
Широкие возможности Интернета и его доступ-
ность позволяют перейти от цепей поставок с разо-
выми, разрозненными, порционными потоками
информации к партнерским сетям, где информация
всегда и в удобной форме доступна всем участни-
кам цепей поставок. Например, партнеры могут
состыковывать свои системы планирования и реа-
лизации в рамках всех сетей.
Ниже приведены три проекта отраслевых ассо-
циаций и консорциумов, направленные на исполь-
зование возможностей Интернета в их отраслях.
• The Automotive Network Exchange (ANX), проект
Ассоциации производителей автомобилей и их
поставщиков, предусматривает разработку на-
дежного, высококачественного и защищенного
экстранета, которым члены Ассоциации могут
пользоваться для обмена огромным количеством
проектных данных, генерируемых при автомати-
зированном проектировании и использовании
производственных систем. Руководители авто-
мобильной отрасли считают, что совместное
проектирование автомобилей и их компонентов
сократит время и затраты в их цепях поставок.
• Rosettanet, проект индустрии высоких техноло-
гий и электроники, фокусируется на создании
стандартов и инструментов для интегрирования
бизнес-процессов при помощи стандартных ин-
терфейс-процессов, позволяющих совершать
более сложные обмены знаниями между участ-
никами цепей поставок. Примером этого может
служить автоматизированное обновление инфор-
мации о продуктах производителей в онлайно-
вых каталогах дистрибьюторов. Автоматизация
процессов выгодна всей отрасли прежде всего за
счет повышения скорости и точности процессов.
• Transora [20], программа отрасли, выпускающей
потребительские продукты в упаковке. Это гло-
бальный электронный рынок категории В2В,
который позволит производителям использовать
Интернет для рационализации бизнес-трансак-
ций с поставщиками, покупателями и дистрибь-
юторами в мировом масштабе. Transora будет
независимой компанией, владельцами которой
станут структуры бизнеса из финансировавших ее
отраслей. К июню 2000 г. 49 компаний, выпус-
кающих потребительские продукты, выделили
почти 250 млн долл, для финансирования этого
проекта. У этих компаний общие потребители,
поставщики и одинаковые процессы. Transora
позволит добиться всестороннего сотрудничества
этих компаний, обеспечить единый подход ко
всему диапазону услуг и сделок, совершаемых
в Интернете, повысить эффективность и улуч-
шить взаимодействие с потребителями и пользо-
вателями. Электронный рынок обещает привести
к трансформации отрасли потребительских про-
дуктов за счет распространения выгод по всем
цепям поставок, а в перспективе охватить и конеч-
ных пользователей в таких областях, как стимули-
рование потребителей, совместное планирование
и прогнозирование пополнения запасов/управ-
ления запасами со стороны поставщиков/транс-
акций, основанных на сканировании штрих-кодов;
управление производственными мощностями;
интегрированная логистика.
Рис. 18.6. Информация, позволяющая интегрировать цепи поставок
660
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
Чтобы реагировать на динамичные запросы по-
требителей и пользователей, оптимизировать свои
структуры и добиваться более высоких показателей
эффективности и производительности, в цепях по-
ставок будут еще шире использоваться сетевые тех-
нологии и бизнес-процессы. Будущие цепи поставок
будут характеризовать три особенности [21]:
• Они будут открывать доступ к значительному
объему информации о характеристиках, мощнос-
тях, объемах запасов и планах, и эта информация
будет обмениваться между инструментами, серве-
рами и агентами оптимизации, что существенно
увеличит возможности руководства бизнесом.
• Они будут разрабатываться так, чтобы в большей
степени соответствовать запросам потребителей
и предоставлять продукцию именно тогда, когда
потребители хотят ее получать.
• За счет сотрудничества и обмена информацией
они будут удовлетворять запросы потребителей
с минимальными усилиями.
Таким образом, между участниками цепей по-
ставок, между сетями поставщиков и в границах
сегментов всей отрасли устанавливаются новые под-
ходы. Чтобы корпорация добилась успеха, корпо-
рации должны понимать будущую роль электрон-
ного бизнеса, уметь претворить эти возможности
в жизнь, а также быть готовой со временем вносить
необходимые изменения. Если руководство хочет,
чтобы потенциал такого подхода был реализован
в полной мере, необходимо включить в него и ло-
гистику.
Компании, чье руководство активно решает
эти проблемы, добьется маркетингового преиму-
щества — у нее будет выше доля рынка и больше
ценовых маневров. Кроме того, потенциальные
эффекты, негативно влияющие на рентабельность,
в этом случае можно минимизировать, поскольку
компании не придется прибегать к «пожарным
действиям» краткосрочного характера, требующим
обычно больших затрат.
Резюме
С момента появления концепции интегрирован-
ного логистического менеджмента (первоначально
названного интегрированным управлением физи-
ческим распределением) прошло четыре десятилетия.
Сейчас по этой теме подготовлены первые учебные
курсы. В ближайшие годы основное внимание здесь
будет уделяться разработке бизнес-сегментов, а отсут-
ствие роста на многих рынках в сочетании с глоба-
лизацией сделает логистику фокусом деятельности
большинства компаний. Трудности и возможности,
с которыми сейчас сталкиваются специалисты служб
логистики, никогда до этого не были такими зна-
чительными. В связи с этим вознаграждение за
преодоление трудностей и отыскание творческих
решений также будут очень значительными. Мы
надеемся, что представленный в этой книге мате-
риал, а также манера его изложения стимулируют
талантливую молодежь выбрать карьеру в этой про-
фессиональной области, а для практиков станет
реферативным источником, который поможет им
в их повседневной управленческой деятельности.
Рекомендуемая литература
Anderson, David L., and Hau L. Lee. “The Internet-
Enabled Supply Chain: From the ‘First Click’ to the ‘Last Mile.”’
In Achieving Supply Chain Excellence Through Tachnology,
vol. 2. San Francisco: Montgomery Research, Inc., 2000,
pp. 15-20.
Bovet, David, and Joseph Martha. Value Nets. New York:
John Wiley & Sons, Inc., 2000.
Bowersox, Donald J.; David J. Closs; and Theodore P.
Stank. 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration
a Reality. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1999.
Chandrashekar, Ashok, and Philip B. Schary. “Toward the
Virtual Supply Chain: The Convergence of IT and Organiza-
tion.” The International Journal of Logistics Management 10,
no. 2 (1999), pp. 27-40.
Christopher, Martin, and Lynette Ryals. “Supply Chain
Strategy: Its Impact on Shareholder Value.” The International
Journal of logistics Management 10, no. 1 (1999), pp. 1-10.
Cooper, Martha C.; Daniel E. Innis; and Peter Dickson.
Strategic Planning for Logistics. Oak Brook, IL: Council of
Logistics Management, 1992. Davis, Stan, and Christopher
Meyer. BLUR: The Speed of Change in the Connected Eco-
nomy. Reading, MA: Addison-Wesley, 1998.
Davis, Stanley M. Future Perfect. Reading, MA: Addison-
Wesley, 1987.
Day, George S. The Market Driven Organization: Under-
standing, Attracting, and Keeping Valuable Customers. New
York: The Free Press, 1999.
Gudmundsson, Sveinn Vidar, and Rita Walczuck. “The De-
velopment of Electronic Markets in Logistics.” The International
Journal of Logistics Management 10, no. 2 (1999), pp. 99-114.
Hamel, Gary. Leading the Revolution. Cambridge, MA:
Harvard University Press, 2000.
Hanman, Stephen. “Benchmarking Your Firm’s Perform-
ance with Best Practice.” The International Journal of Logis-
tics Management 8, no. 2 (1997), pp. 1-18.
Holmstrom, Jan; William E. Hoover, Jr.; Eero Eioranta;
and Antti Vasara. “Using Value Reengineering to Implement
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
661
Breakthrough Solutions for Customers.” The International
Journal of Logistics Management 10, no. 2 (1999), pp. 1-12.
Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press,
1998.
--------. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. New York: The Free Press,
1998.
Quick Response in the Apparel Industry. Boston, MA:
Harvard Business School, 1990, pp. 1-18.
Stank, Theodore P.; Patricia J. Daugherty; and Alexander
E. Ellinger. "Marketing/Logistics Integration and Firm Perform-
ance." The International Journal of Logistics Management 10.
no. 1 (1999), pp. 11-24.
Sterling, Jay U., and Douglas M. Lambert. “A Methodolo-
gy for Assessing Logistics Operating Systems." International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management
15, no. 6 (1985), pp. 3-44.
Taylor, David H. “Measurement and Analysis of Demand
Amplification Across the Supply Chain.” The International
Journal of Logistics Management 10, no. 2 (1999), pp. 55-70.
Towill, Denis R., and Peter McCullen. “The Impact of Agile
Manufacturing on Supply Chain Dynamics.” The International
Journal of Logistics Management 10, no. 1 (1999), pp. 83-96.
Вопросы и задания
1. Почему онанирование стало важным видом деятель-
ности менеджеров служб логистики?
2. Какова роль маркетингового плана в разработке стра-
тегического плана логистики?
3. Каковы, по вашему мнению, самые важные элементы
процесса стратегического планирования для логистики?
Почему?
4. Какие виды аудита следует провести, чтобы сформу-
лировать стратегию логистики?
5. Опишите значение измерений и оценки показателей
деятельности отдельных участников, действующих
в каналах дистрибьюции.
6. Что, по вашему мнению, составит самую большую труд-
ность, с которой столкнутся менеджеры служб логис-
тики в ближайшие годы? Почему?
7. В чем состоят выгоды синхронизированного произ-
водства и логистических операций в масштабах всех
цепей поставок?
Сноски к главе 18
[1] Martha С. Cooper, Daniel Е. Innis, and Peter Dickson,
Strategic Planning for Logistics (Oak Brook, IL: Council
of Logistics Management, 1992), p. 3.
[2] Ibid.
[3] Ibid, pp. 4-5.
[4] Ibid, p. 5.
[5] Отдельные части этого параграфа адаптированы из
работы: Douglas М. Lambert and James R. Stock, «Stra-
tegic Planning for Physical Distribution», Journal of Busi-
ness Logistics 3, no. 2 (1982), pp. 26-46.
[6] Mark E. Stern, Marketing Planning: A Systems Approach
(New York: McGraw-Hill, 1966), p. 4.
[7] Ibid.
[8] Fred E. Clark, Principles of Marketing (New York: Mac-
millan, 1923), p. 11; and Robert Bartels, Marketing The-
ory and Methatheory (Homewood, IL: Richard D. Irwin,
1970), pp. 166-75.
[9] Адаптировано по работе: Robert E. Murray, «Strategic
Distribution Planning: Structuring the Plan», Proceedings
of the Eighteenth Annual Conference of the National
Council of Physical Distribution Management, 1980,
pp. 220-21.
[10] Murray, «Strategic Distribution Planning», p. 216.
[11] Этот параграф представляет собой адаптацию работы:
Jay U. Sterling and Douglas М. Lambert, «А Methodo-
logy for Assessing Logistics Operating Systems», Inter-
national Journal of Physical Distribution and Materials
Management 15, no. 6 (1985), pp. 1-44.
[12] William C. Copacino, Andersen Consulting, 2000.
[13] Этот пример адаптирован из работы: Douglas М. Lam-
bert and Jay L). Sterling, «Developing a Logistics Stra-
tegy: A Case Study».
[14] См. Приложения A-G в конце данной главы.
[15] Адаптировано по работе: Douglas М. Lambert and
Martha С. Cooper, «Issues in Supply Chain Manage-
ment», Industrial Marketing Management 29, no. 1 (2000),
pp. 81-82.
[16] Ibid.
[17] Адаптировано no работе: Gary J. Cross, «How E-Busi-
ness Is Transforming Supply Chain Management», The
Journal of Business Strategy 21, no. 2 (March-April
2000), pp. 36-39.
[18] Ibid, p. 37.
[19]
[20] Чтобы получить последнюю информацию о разра-
ботках, связанных с этой крупной отраслевой програм-
мой, посетите веб-сайт Transora - www.transora.com.
[21] Ibid, р. 39.
662
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Аудит обслуживания
потребителей /управления
выполнением заказов
1. Имеется ли у вас письменная формулировка поли-
тики (заявление) обслуживания потребителей?
2. Получают ли потребители экземпляр такого заяв-
ления?
3. Можете ли вы дать определение сущности обслу-
живания потребителей в том виде, как оно пони-
мается в вашей компании?
4. Обеспечиваете ли вы разный уровень обслуживания
потребителей в зависимости от вида продукта или
от потребителя? Поясните свой ответ.
5. Меняются ли у вас стандарты обслуживания по-
требителей? Как часто?
6. Выделены ли в вашей компании участки обслу-
живания потребителей (или взаимоотношения
с потребителями, предоставляемые услуги распре-
делительного характера и т.п.)? Если да, то:
а) сколько работников занято на этом участке?
б) опишите основные обязательства, возложенные
на этих работников;
в) какое подразделение отвечает за этот участок?
г) если возможно, пожалуйста, предоставьте опи-
сание работ, в названиях которых упоминается
об обслуживании потребителей или о взаимо-
отношениях с потребителями.
7. Как часто вы измеряете время выполнения заказов?
8. Укажите (обведя кружочками соответствующие буквы
из приведенного ниже списка), какие данные вы
получаете в результате проведения ваших измерений:
а) по заказам, подготовленным потребителями;
б) по заказам, полученных вами;
в) по выполненным заказам, отправленным отде-
лом обслуживания потребителей;
г) по заказам, полученным в распределительном
центре;
д) по отобранным и упакованным заказам;
е) по заказам, отгруженным распределительным
центром;
ж) по заказам, полученным потребителями.
9. Является ли процесс обработки заказов централи-
зованным, т.е. осуществляется ли он в одном месте,
или децентрализованным?
10. Сколько заказов в среднем вы обрабатываете за
день, за неделю, за месяц?
11. Какова стоимость типового заказа? Укажите среднее
число отдельных видов продуктов по каждой про-
дуктовой линии в заказе.
12. Какая доля (в %) заказов потребителей поступает
через продавцов компании, работающих на местах?
13. Какая доля (в %) заказов потребителей приходится
на специалистов компании, работающих центра-
лизованно (отделы продаж и обработки заказов)
и звонящих потребителям для получения заказов?
14. Какая доля (в %) заказов потребителей приходится
на заказы, размещаемые потребителями самосто-
ятельно, т.е. без помощи продавцов на местах или
специалистов, работающих централизованно?
15. Как осуществляется прием заказов в каждом по-
требительском сегменте? Если применяются раз-
ные варианты, укажите, какая доля заказов (в %)
поступает через каждый канал.
16. Сколько у компании пунктов приема заказов?
17. После приема заказа работник (далее «приемщик»):
— заполняет заранее подготовленную форму? Если
да, попросите экземпляр такой формы;
— вводит данные заказа в компьютер через тер-
минал в офлайновом режиме?
— вводит данные заказа в компьютер через тер-
минал в онлайновом режиме?
Источник: Приложения А-G адаптированы по: Jay U. Sterling and Douglas M. Lambert, «А Methodology for Assessing Logistics
Operating Systems», International Journal of Physical Distribution and Materials Management 15, no. 6 (1985), pp. 29-44;
Douglas M. Lambert and M. Christine Lewis, «Meaning, Measurement and Implementation of Customer Service»,
Proceedings of the Nineteenth Annual Conference of the National Council of Physical Distribution Management, 1981
(Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1981), pp. 569-95.
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
663
Продавцы на местах Потребители Работники в центре
По конкрет- По конкрет- По конкрет-
Всего по ной торговой Всего по ной торговой Всего по ной торговой
Методы приема заказов компании, % точке, % компании, % точке, % компании, % точке, %
По почте
По телефону (звонок оплачивается _____________ ___________ ____________ ___________ ____________ ___________
потребителем)
По телефону (звонок оплачивается _____________ ___________ ____________ ___________ ____________ ___________
компанией)
В онлайновом режиме, через Интернет ---------- ----------- ------------ ----------- ------------ -----------
Через EDI ------ ----------- ------------ ----------- ------------ -----------
По факсу ------ ----------- ------------ ----------- ------------ -----------
Вручение заказа потребителем лично ___________ ___________ ____________ ___________ ____________ ___________
продавцу/работнику
Другие методы (уточните, какие) ------ ----------- ------------ ----------- ------------ -----------
Итого 100 100 100 100 100 100
18. Позволяет ли используемая система обработки
заказов автоматически:
— проверять кредитную историю потребителя?
— проверять наличие заказываемых продуктов
в запасе?
— распределять запасы по заказам?
— предлагать продукты-субституты?
— оценивать стоимость заказа?
— подтверждать дату доставки?
— пытаться увеличить размер заказа, чтобы до-
вести его до оптимального?
19. Осуществляется ли работа с перечисленными ниже
файлами в ручном или в автоматическом режиме?
(Укажите, с какими именно.)
Автомати- Вручную зированно
Файлы: по потребителям
описанию моделей продукции
ценам (нормативные данные)
ценам (специальные предложе-
ния/по отдельным проектам) кампаниям продвижения
остаткам запасов
графикам отгрузки
истории заказов
накладным
данным об оплате перевозок
производственным графикам
показателям кредитной истории
другим параметрам (уточните,
по каким именно)
20. Как осуществляется обработка заказов:
— партиями?
— в индивидуальном порядке (в онлайновом
режиме, в режиме реального времени)?
21. Как система обработки заказов передает информа-
цию о заказах:
а) в отдел транспортировки для определения
маршрутов и последовательности загрузки и на-
значения даты отгрузки?
б) на склад для отбора продуктов и их упаковы-
вания?
22. Получают ли продавцы или потребители извещения
о получении от них заказов? (Проверьте.)
а. Продавцы.
б. Потребители.
в. И те и другие.
г. Ни те, ни другие.
Когда? Как передается?
Когда? Как передается?
Когда? Как передается?
23. Имеется ли у вас одно место контактов, в котором
потребители могут устанавливать контакт с компа-
нией, или у вас есть несколько подразделений,
которые занимаются разными типами запросов/
претензий, поступающих от потребителей?
24. Имеется ли у компании веб-сайт, через который
потребители могут с ней контактировать?
25. Есть ли у ваших конкурентов отработанный метод
коммуникаций со своими потребителями, когда те
хотят сообщить о каких-то характеристиках отправ-
ленного заказа уже после того, как заказ принят?
26. Есть ли у вас заранее рассчитанные расценки на
обработку заказов потребителей?
27. Вычисляете ли вы нормативные затраты для случаев
возникновения дефицита (стоимость упущенных
продаж)?
28. Используете ли вы нормативные затраты по задер-
живаемым заказам?
664
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
29. Опишите точно все процедуры, применяемые при
выборе маршрутов транспортировки (маршрути-
зации).
30. Как вы определяете, в каких случаях следует отойти
от стандартных подходов к транспортировке и со-
гласиться с требованиями потребителя в выборе пе-
ревозчика (при условии предоплаты такого вари-
анта)?
31. Кто определяет размер оплаты за срочность отправки
заказа?
32. Какая доля заказов (в %) требует экспедирования?
33. Какие критерии применяются для обработки (кор-
ректировки) следующих типов заказов?
а. Наценка за использование специализированных
или нестандартных видов транспорта.
б. Изменение/корректировка производственных
графиков.
в. Отгрузка товаров по одному заказу несколькими
партиями.
34. Пытаетесь ли вы дифференцировать услуги, пре-
доставляемые разным потребителям (определены
ли приоритеты)?
35. Задает ли отдел маркетинга отделу обслуживания
потребителей стандарты обслуживания, которые
отдел маркетинга ожидает иметь для каждой кате-
гории потребителей, т.е. отдельных потребитель-
ских групп?
36. Чем отличаются «общие» счета потребителей от
«раздельных»?
37. Какова ваша точка зрения на то, как у вас в ком-
пании осуществляется взаимодействие в ходе пла-
нирования и составления графиков производства?
38. Какие данные вы предоставляете для планирования
производства?
39. Какие усилия предпринимаются для внедрения
программ доставки продукции потребителям по
графику, особенно когда речь идет об отгрузках ка-
тегории LTL?
40. Каким образом заказы физически передаются
в распределительный центр (центры)?
41. Пожалуйста, опишите процедуры, которые приме-
няются в вашей компании для сортировки продук-
ции, подготовки отборочных листов для передачи
их в распределительный центр (центры).
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Аудит входящей и выходящей
транспортировки
1. Какая сумма денег ежегодно затрачивается в вашей
компании на транспортировку?
а. На поступающие от поставщиков грузы?
б. На грузы, отправляемые потребителям?
2. Какая доля (в %) в общих поступающих грузах
оплачивается за доставку на следующих условиях:
а) после доставки (вы оплачиваете доставку)?
б) оплата осуществляется поставщиком заранее
и включается в цену единицы продукции?
в) оплата осуществляется поставщиком заранее
и включается в счет-фактуру или выставляется
вам в виде отдельного счета?
3. Распределяются ли затраты на транспортировку от-
правляемой вами готовой продукции по отдельным
потребителям и продуктовым линиям?
4. На какой основе осуществляется распределение
затрат на транспортировку отправляемой вами го-
товой продукции: по видам продукции/потребите-
лям или по другим сегментам (непосредственно по
данным счетов за перевозку или они начисляются
пропорционально всему объему продаж, объему
продаж по отдельным видам продукции или как-то
иначе)?
5. Ведется ли особый учет специфических для разных
вариантов транспортировки затрат (общественный
перевозчик или собственный подвижной состав)?
6. Кто выбирает вид транспорта, маршруты и пере-
возчиков для отправки грузов потребителям?
7. Кто сообщает складу инструкции по контрактным
перевозчикам?
8. Как часто происходят повторные анализы и выбор
используемых маршрутов и перевозчиков? Проис-
ходит ли это во время отгрузки заказа или произ-
водится периодически?
9. Осуществляется ли выбор перевозчика по каждому
заказу на основе размера груза?
10. Что выступает основным критерием при выборе
«предпочтительного перевозчика»?
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
665
11. Как изменения заказов, экспедируемые или срочные
заказы влияют на выбор вида транспорта/маршрута/
перевозчика? Как влияет на это частота подобных
заказов?
12. Анализируют ли работники, отвечающие за внут-
ренние перевозки, внутренние заказы на сырье
и детали до их получения, чтобы:
а) определить вид транспорта и перевозчика с са-
мыми низкими затратами и сообщить эту ин-
формацию поставщику?
б) выявить возможности консолидации грузов ка-
тегории LTL, доставляемых в регионах с высокой
плотностью перевозок (городских регионах),
для отправки продукции на предприятия авто-
мобилями с полной загрузкой?
в) планировать потребности в работниках склада
и оборудовании для грузопереработки матери-
альных ресурсов?
г) выявлять возможности доставки обратных гру-
зов собственными транспортными средствами
или с привлечением контрактных перевозчиков?
13. Осуществляется ли консолидация отправляемых
потребителям грузов категории LTL в большинство
рыночных зон и/или реализуются программы до-
ставки грузов по графику, что позволяет гаранти-
ровать своевременную доставку и стабильные
характеристики времени нахождения груза в пути?
14. Можно ли добиться изменения тарифов (по посту-
пающим в компанию грузам, отправляемым из нее
грузам и/или внутренним перевозкам, совершаемым
в пределах компании) общественных перевозчиков
и насколько в ходе переговоров с этими перевоз-
чиками?
15. Как осуществляются переговоры по тарифам об-
щественных перевозчиков?
16. С каким числом перевозчиков вы в настоящее
время взаимодействуете из категории:
а) общественных?
б) контрактных?
в) железнодорожных?
17. Как вы полагаете, можно ли нынешнюю комбина-
цию общественных и контрактных перевозчиков
сократить до меньшего числа участников и при
этом получать приемлемые по качеству услуги по
обслуживанию всех географических регионов?
18. Если в настоящее время вы не пользуетесь услугами
контрактных перевозчиков, можно ли включить эту
составляющую в нынешнюю транспортную сеть
компании, чтобы снизить затраты на обществен-
ных перевозчиков, которые вы сейчас несете,
и улучшить параметры времени нахождения грузов
в пути?
19. Осуществляется ли у вас выписка накладных при
помощи компьютеризированных программ?
20. Существует ли у вас файл компьютеризированных
накладных? Если да, то какую информацию можно
легко получить для планирования и использования
инструментов, применяемых для измерения пока-
зателей работы по таким направлениям, как:
а) маршруты транспортировки, виды транспорта,
затраты на транспортировку?
б) время обработки заказов на складе и нахождения
их в пути?
в) поток продукции в канале распределения?
г) консолидация поступающих и отправляемых
грузов?
21. Какая доля (в %) общих отправляемых из компании
грузов транспортируется:
а) по железной дороге?
б) грузовиками?
в) вывозится самими потребителями?
г) другими способами (укажите, какие именно)?
22. Какая доля продукции (в %), отправленной в этом
году, прошла через перевалку?
23. Как часто происходят отклонения от маршрута?
Каковы причины этого? Как осуществляется про-
цесс принятии решения в этом случае?
24. Как следует поступать, если в пути происходит за-
держка? Как осуществляется процесс принятия
решения в этом случае? Как происходит процесс
коммуникаций? Какие имеются возможности сле-
дить за местом нахождения транспортного средства
в пути?
25. Практикуете ли вы загрузку транспортных средств
на обратном пути? Если да, поясните суть обрат-
ных рейсов, процесс составления графиков и дайте
этому экономическое обоснование?
26. Включаются ли платежи за доставку в цену про-
дукта или потребитель оплачивает счета за пере-
возку отдельно?
27. Участвует ли потребитель в выборе вида транспорта?
Перевозчика?
28. Сколько вы заплатили за простой транспортных
средств в этом году? Каковы причины простоев?
29. Сколько вы заплатили за задержку транспортных
средств в этом году? Каковы причины задержек
доставки?
30. Какие базисные условия поставок вы используете
для грузов, отправляемых потребителям?
31. Какая доля (в %) сумм по счетам за перевозку
приходится на собственный подвижной состав
компании (своими транспортными средствами)?
32. Какие категории издержек включаются в затраты
на транспортировку грузов собственным подвиж-
ным составом компании?
33. Для каких целей вы пользуетесь собственным под-
вижным составом? Для внутренних перевозок? Для
перевозок от компании до потребителей? Дайте
пояснения.
34. Если рассматривать управление грузовыми перевоз-
ками с использованием собственного подвижного
состава компании, то:
666
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
а) каков общий пробег этих транспортных средств
за год?
б) каков общий холостой пробег этих транспортных
средств (в милях и как доля общего пробега)?
в) какая доля (в %) входящих и отправляемых
грузов перевозится собственным подвижным
составом?
г) каково соотношение трейлеров и тягачей? Если
выше 3:1, то как используются трейлеры?
д) как осуществляется маршрутизация?
35. Осуществляется ли выбор вариантов применения
собственных трейлеров таким образом, чтобы свести
их непродуктивное использование к минимуму?
(Например, трейлеры применяются в качестве
временных складов и резервных вариантов для
перевозок внутри компании.)
36. Разрабатываются ли оптимальные маршруты и при-
емы погрузки для максимального использования
мощности собственного подвижного состава ком-
пании, минимизации общего холостого пробега,
повышения эффективности труда работников
склада, получения максимальной экономии в этом
варианте по сравнению с общественными перевоз-
чиками?
37. Осуществляется ли консолидация сырья и запас-
ных частей, поступающих в компанию партиями
категории LTL, по крупным городским участкам
или на местах, чтобы затем доставлять грузы до
предприятий крупными партиями?
ПРИЛОЖЕНИЕ С
Аудит операций,
выполняемых при складировании
1. Каким числом складов вы пользуетесь?
а. Сколько их?
б. Где они располагаются?
в. Какова их общая площадь в кв. футах/м?
г. Какова высота потолков, в футах/м?
2. В какой мере персонал, отвечающий за производство
и управление грузовыми перевозками, взаимо-
действует с основными поставщиками в диспетчери-
зации и маршрутизации перевозок, чтобы доставить
грузы на конкретный склад?
3. Какая доля (в %) запасов сырья, незавершенного
производства и готовой продукции перемещается
более одного раза, прежде чем она будет отправлена
в конечный пункт назначения?
4. Существуют ли у компании какие-то специали-
зированные предприятия, категории продуктов,
географические пункты отправления или назначе-
ния грузов, на которые приходится большая часть
подобных перемещений?
5. Какие критерии применялись для выбора склад-
ских сооружений и мест хранения материальных
ресурсов?
6. Какова политика компании в отношении консо-
лидации или перебазирования запасов на исполь-
зуемых складских мощностях?
7. Являются ли приемы и процедуры управления
складированием и ведения финансовой отчетности
унифицированными, применяются ли они во всех
структурах компании? В какой мере они соответ-
ствуют нынешним и будущим потребностям ком-
пании?
8. Какие статьи расходов включаются в затраты на
складирование?
а. Заработная плата производственных рабочих?
б. Амортизация оборудования для грузопереработки
продукции?
в. Оплата коммунальных услуг?
г. Заработная плата административного персонала:
1) канцелярских работников;
2) руководителей.
д. Фиксированные платежи (износ, лизинг):
1) за здания/предприятия;
2) автоматические конвейеры и т.п.
е. Разные статьи расходов по канцелярским видам
деятельности?
ж. Затраты на техническое обслуживание и ремонт:
1) зданий;
2) оборудования.
з. Обработка данных:
1) затраты на эксплуатацию терминалов;
2) оплата корпоративной вычислительной
техники;
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
667
3) оплата счетов за телефонные переговоры;
4) общекорпоративные накладные расходы.
9. Используются ли следующие статьи расходов для
измерения показателей работы при складировании?
а. Затраты на один кв. фут/м.
б. Затраты на единицу продукции.
в. Затраты на оплату труда производственных
рабочих на единицу продукции.
г. Оплата внеурочной работы как доля (в %)
оплаты труда производственных рабочих.
д. Соотношение постоянных и переменных
составляющих в затратах.
е. Иные.
10. Используются ли для управления видами деятель-
ности, связанными со складированием (в целом),
распределением персонала/планированием по-
требностей в работниках и для формулирования
требований к оборудованию по грузопереработке
материальных ресурсов, те или иные системы
и механизмы контроля? Применяются ли они:
а) при разгрузке поступающей продукции?
б) разупаковывании продукции?
в) упаковывании продукции?
г) погрузке продукции на грузовики?
д) обработке возвращаемой потребителями про-
дукции?
е) обработке возвращаемой продавцам продукции?
ж) размещении продукции на хранение?
з) получении заказов с мест хранения?
и) выписывании накладных?
к) перемещении/перегруппировке/проверке запа-
сов?
л) поддержании складских помещений в чистоте
и порядке?
м) поддержании запасов в чистоте и порядке (ра-
бота кладовщиков)?
н) материально-техническом обслуживании?
11. Каковы общие затраты на складирование за год?
12. Какая доля (в %) общих затрат на складирование
за год приходится:
а) на заводские склады?
б) региональные (собственные) склады?
в) региональные (общественные) склады?
13. Применяются ли нормативные затраты для опре-
деления затрат на складирование:
а) общие затраты?
б) затраты на оплату труда производственных
работников?
в) амортизация и затраты на техническое обслу-
живание и ремонт оборудования для грузопере-
работки материальных ресурсов?
г) затраты на аренду складов общего пользования?
14. Какими типами соглашений об оплате услуг складов
общего пользования вы пользуетесь при определении
размера платежей за использование оборудования
для грузопереработки? За хранение продукции?
15. Какие тарифы установлены в складах общего
пользования на грузопереработку единицы продук-
ции? На хранение единицы продукции?
16. Какие методы и/или системы применяются (если
применяются вообще) для измерения показателей
работы отдельных подразделений в каждом распре-
делительном центре, а также отдельных работни-
ков, выполняющих основные операции?
17. Какая доля (в %) прибывающих и отправляемых
трейлеров в каждом складском сооружении отно-
сится к категории LTL (т.е. с неполной загрузкой);
какие применяются в настоящее время процедуры
и инструменты для консолидации грузов до полной
партии загрузки?
18. Сталкиваетесь ли вы с проблемами, возникающи-
ми из-за повреждения грузов? Если да, то что вы
делаете для предотвращения или минимизации
повреждений?
19. Отслеживаются ли в организации все случаи воз-
никновения дефицитов и повреждений, как они
учитываются, распределяются ли они:
а) по видам поступающей продукции?
б) внутренним видам деятельности, выполняемым
в распределительном центре?
в) видам отгружаемой продукции?
г) заказам потребителей?
20. Ведется ли учет и документирование ошибок,
совершаемых продавцами при закупках сырья,
деталей и/или готовой продукции; предъявляются
ли к поставщикам требования оплатить отклонения
по количеству и качеству полученной продукции
от заданных в заказе спецификаций, отклонения
от требований по упаковке продукции или за
несоблюдение требований по перевозке груза?
(Обведите кружочком составляющие, если «да»,
и дайте соответствующие пояснения.)
а. По сырью и материалам.
б. По незавершенному производству.
в. По запасным частям.
г. По готовой продукции.
21. Какие методы, процедуры и/или операционные
системы применяются для распределения получен-
ных грузов по отдельным местам хранения и при
выдаче продукции, находящейся на хранении, при
выполнении заказов?
22. Применяются ли какие-либо методы (например,
анализ АВС) для планировки мест хранения и рас-
пределения продукции по этим местам для ее по-
следующего хранения (например, продукция
с высокой оборачиваемостью размещается в мес-
тах хранения, находящихся ближе всего к рампе для
отгрузки)?
668
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
23. Как осуществляется контроль запасов по единицам
хранения (SKU) с учетом:
а) их распределения по местам хранения?
б) имеющегося на настоящее время свободного
места в местах хранения?
в) подготовки отборочных листов?
г) подготовки накладных?
д) подготовки упаковочных листов?
е) подготовки распечаток с кодами отправки?
ж) выявления видов продукции с низкой оборачи-
ваемостью:
1) по местам хранения?
2) по SKIP
24. Как часто производится инвентаризация складских
запасов (учитывая периодически проводимые про-
верки)?
25. Проводятся ли в местах хранения периодические
инвентаризации запасов с целью установления их
соответствия документам?
26. Как часто складские запасы перемещаются или
подвергаются консолидации?
27. Осуществляется ли отбор продукции в заказы
партиями? Если «да», то как составляются отбо-
рочные листы и кто этим занимается?
28. После отбора продуктов передается ли копия от-
борочного листа:
а) в отдел подготовки счетов-фактур?
б)транспортный отдел?
в) отдел продаж?
г) отдел обслуживания потребителей?
ПРИЛОЖЕНИЕ D
Аудит управления запасами
и процедур прогнозирования
1. Какой у вас среднегодовой запас сырья и мате-
риалов?
а. По числу единиц, натуральным/объемным пока-
зателям или SKU.
б. По стоимости (с учетом доставки) одной единицы.
в. По годовой оборачиваемости.
2. Какой у вас среднегодовой запас готовой продукции?
а. По числу единиц.
б. По переменной составляющей стоимости (с уче-
том доставки) одной единицы.
в. По годовой оборачиваемости.
3. У скольких поставщиков ваша компания закупает
сырье, материалы и комплектующие? Где распола-
гаются ваши поставщики?
4. Как часто в обычных условиях вы заказываете
материальные ресурсы (в разбивке по основным
товарным категориям и географическим террито-
риям)?
5. Делая заказ на закупку (по каждому основному
классу продукции), исходите ли вы из какого-то
минимального его размера или размер заказа явля-
ется фиксированным? Каким образом вы вычис-
ляете этот размер (при помощи компьютера или
вручную)?
6. Какое среднее время выполнения ваших заказов по
классам продукции (от даты отправки продавцу
заказа на закупку до получения его на ваших пред-
приятиях)?
7. Можете ли вы регулярно и своевременно получать
требующуюся вам информацию по каждому своему
заказу? Если «да», то как часто печатаются подоб-
ные отчеты?
8. Позволяет ли система обработки данных авто-
матически готовить указанные отчеты по каждому
заказу? Доводится ли эта информация до персонала
распределительного центра?
9. Какие используются приемы работы с заказами на
закупку в отношении периодически отправляемых
бланкетных заказов на закупку; спецификаций по
перевозчикам; возврата платежей (из-за ошибок
в упаковке/количестве продукции; повреждений/
возврата продукции; неправильного маршрута;
опозданий доставки)?
а. Бланкетные заказы на закупку.
б. Спецификация по перевозчикам.
в. Возврат платежей:
1) из-за ошибок в упаковке/количестве продукции;
2) повреждений/возврата продукции;
3) неправильного маршрута;
4) опозданий доставки.
10. Точно опишите сферу ответственности каждого из
следующих подразделений компании в процессах
прогнозирования/планирования производства/
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
669
составления производственных графиков/контроля
над запасами готовой продукции.
а. Отдел закупок.
б. Отдел производственного планирования.
в. Производственный отдел (какой именно).
г. Отдел продаж.
д. Отдел маркетинга.
е. Отдел логистики.
ж. Другие (какие именно).
11. Происходит ли регулярное определение (и пере-
смотр прежних) целевых уровней запасов готовой
продукции? Кто этим занимается? С какой степенью
детализации (на уровне единиц хранения, видов
продукта, продуктовых линий)?
12. Имеются ли в вашей компании стандарты наличия
продуктов/предоставляемых услуг по основным
категориям продукции?
Доля (в %) текущего/будущего объема
производства
Доля (в %), которую можно
Категория получить из имеющихся запасов Процент Число недель
13. Кто отвечает за прогнозирование объемов произ-
водства продукции? Каков горизонт прогноза? Как
часто осуществляется прогнозирование?
14. Как задаются уровни запасов, поддерживаемых
в распределительных центрах? По числу недель
работы, обеспеченных запасами? По среднему раз-
меру запасов в единицах? По переменным затратам
на доставку единицы продукции?
15. Как осуществляется обновление информации
в файле данных о запасах, чтобы учесть поступив-
шие и отгруженные партии?
16. Если говорить о пополнении запасов в распреде-
лительных центрах, то как вы узнаете, что пора
отправлять заказ на какой-то вид продукции? Как вы
определяете, сколько продукции надо заказывать?
Как вы передаете требования пополнять запас на
предприятие? Прокомментируйте свои ответы.
17. Какие готовятся стандартные отчеты о запасах?
18. Какие статьи расходов (по категориям) вы вклю-
чаете в затраты на содержание запасов?
Проверьте, входит ли Какова ее доля (в %)
она в затраты в общих затратах на
Категория затрат на содержание запасов содержание запасов
Стоимость денег
Налоги ____________ ____________________
Страхование ____________ ____________________
Переменные издержки хранения
Устаревание продукции
Естественная убыль
Повреждения ____________ ____________________
Передислокация
Общие затраты на содержание запасов
Среднемесячный размер запасов, оцененный по переменным затратам с учетом доставки
продукции в распределительный центр
19. Анализирует ли финансовый отдел положение дел
в отраслях, в которые компания продает свою про-
дукцию?
20. Опишите систему статистического прогнозирова-
ния и ее составляющие.
21. Как часто производственным подразделениям
сообщаются краткосрочные прогнозы (по едини-
цам хранения)?
22. Ведется ли ежедневный мониторинг поступающих
заказов на основе отчетов, генерируемых системой
обработки заказов?
23. Какое отдел (подразделение) определяет или уста-
навливает уровни запасов? Устанавливаются ли
уровни запасов на основе целевых показателей ох-
вата или коэффициента удовлетворения спроса?
670
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
24. Как происходит измерение коэффициента удов-
летворения спроса по единицам хранения и кате-
гориям продукции?
25. Сталкиваетесь ли вы с проблемами при анализе
ежедневных/еженедельных отчетов о поступивших
заказах, получаемых из отдела обслуживания по-
требителей?
26. С какими типами проблем вы сталкиваетесь, про-
гнозируя объем продаж крупным потребителям?
27. Составляете ли вы краткосрочные прогнозы исходя
из заказов потребителей? Если «да», то поясните,
как это происходит.
28. Каковы основные причины, из-за которых потре-
бители меняют размер заказов и считают, что им
потребуется вариант их экспедирования, или они
сразу требуют такой вариант?
29. Кто определяет процедуру разделения продукции
по категориям, т.е. кто занимается анализом АВС?
30. Сколько корректировок предыдущего прогноза вам
в среднем приходится делать за неделю?
31. Как можно повысить точность прогнозирования?
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
Аудит планирования
производства/диспетчирования
1. Подробно опишите процесс составления производ-
ственных графиков: этапы этого процесса, исход-
ные составляющие (типы и источники), выходные
результаты, все звенья, с которыми осуществляется
взаимодействие (откуда информация поступает
и куда отправляется), где принимаются решения.
2. Точно опишите сферу ответственности каждого
подразделения корпорации в ходе выполнения
следующих процессов: прогнозирования; планиро-
вания производства; составления производственных
графиков; контроля запасов готовой продукции.
а. Отдел закупок.
б. Производственные подразделения (какие именно),
в. Отдел производственного планирования.
г. Отдел продаж.
д. Отдел маркетинга.
е. Отдел логистики.
ж. Финансовый отдел и администрация.
3. Возникают ли у вас узкие места или какие-то другие
проблемы при обмене информацией, необходимой
для составления производственных графиков?
4. В течение какого времени (в %) ваше производ-
ственное оборудование в этом году простаивало?
Из-за чего? Во что это вам обошлось?
5. Какова средняя продолжительность производствен-
ного цикла? Какой выход продукции обеспечива-
ется за это время?
6. В какой мере меняется продолжительность производ-
ственного цикла в зависимости от видов продукции
и/или потребителей?
7. Возникают ли узкие места или какие-то другие
проблемы при обмене информацией, необходимой
при составлении графиков перемещения матери-
альных ресурсов?
8. На основании каких критериев определяются про-
дукты категории А, В и С? Какие для этого исполь-
зуются критерии? Кто устанавливает категории А,
В u С?
9. Происходит ли регулярное определение (и пере-
смотр прежних) целевых уровней запасов готовой
продукции? Кто этим занимается? С какой степенью
детализации (на уровне единиц хранения, видов
продукта, продуктовых линий)?
10. Каково нормативное время выполнения заказа на
этапе производства для основных категорий про-
дукции? Как часто задаются требования к произ-
водственным графикам?
11. В течение какого времени, начиная с момента перво-
начального задания производственных требований
до момента начала фактического производства,
разрешается вносить в эти требования корректи-
ровки (а именно: добавление или снятие некоторых
требований, изменение размера, корректировки
типа «тяни»/«толкай»)?
12. Как часто и в каких масштабах меняются произ-
водственные графики? Кто привлекается к этому
процессу?
13. Каковы у вас стандарты по наличию продуктов/
предоставляемым услугам по основным категориям
продукции?
14. Какие функции лучше всего подходят для приня-
тия необходимых решений/выбора компромиссных
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
671
вариантов, если возникает потребность в изменении
производственного графика?
15. Какая доля (в %) первоначального производствен-
ного графика меняется в течение первой, второй и
третьей недель до начала фактического производства?
16. Какую экономию затрат можно получить, если
измененйя будут осуществлены в первую, вторую
или третью неделю?
17. Каковы типичные показатели (в %) изменений за-
планированного графика производства/сборки
на конкретной линии?
18. Каковы основные причины изменений объема
выпускаемой продукции?
а. Нехватка запасов (ошибки в учете/прибытие
комплектующих с запозданием)?
б. Изменение запланированного графика произ-
водства (добавленные комплектующие вовремя
не поступили)?
в. Изменения производственных процессов, про-
исходящие в то время, когда выполняется заказ?
19. Какая доля (в %) проблем, с которыми вы сталки-
ваетесь при составлении производственных графи-
ков, связана с продукцией категории:
а) Л?
б) Б?
в) С?
20. Как часто в обычных условиях вы выпускаете про-
дукцию категории А?
21. При взаимодействии с какими потребительскими
группами вы чаще всего сталкиваетесь с проблемами,
вызываемыми изменениями в производстве?
22. Какие типы отчетов, в настоящее время не состав-
ляемые в компании, были бы для вас особенно
полезными?
23. Какие проблемы, связанные с изменениями в про-
изводстве, происходят во время выполнения заказа?
24. Какая доля (в %) закупаемых вами материальных
ресурсов доставляется в режиме экспедирования
(т.е. они требуются быстрее, чем поставщик обе-
щает их доставить в обычных условиях)?
25. Какие категории экспедируемой продукции посту-
пают от поставщиков?
26. Какая доля (в %) закупаемых вами материальных
ресурсов доставляется своевременно (соответству-
ет нормативному времени выполнения заказа или
времени, которое вы установили в переговорах
с поставщиком по экспедируемому заказу)?
27. Как можно снизить долю (в %) экспедируемых за-
казов?
28. Как вы создаете инструкции по маршрутизации
и условиям перевозки закупаемой продукции?
ПРИЛОЖЕНИЕ F
Аудит маркетинга/продаж
1. Пожалуйста, опишите, как у вас организованы мар-
кетинг и продажи.
2. Имеется ли у вашего подразделения стандартный,
составленный в письменном виде перспективный
стратегический план?
а. Если «да», опишите сущность этого плана/стра-
тегии.
б. Как часто он обновляется?
в. Используются ли при его разработке исходные
данные, предоставляемые другими (не только
маркетинговым) подразделениями компании?
Предоставляет ли отдел маркетинга исходные
данные для составления других планов подраз-
деления?
г. Можно ли получить для анализа копию такого
плана?
3. Каковы, с точки зрения маркетолога, основные
сильные и слабые стороны вашей компании в каж-
дом из основных рыночных сегментах?
4. Какая доля (в %) вашего бизнеса связана с каждым
из следующих основных сегментов рынка:
а. Производители категории OEM?
б. Оптовики/заказчики категории В2В?
в. Потребители категории Б2С?
г. Международные сделки?
д. Ритейлеры?
5. Пожалуйста, опишите вашу роль, сферу ответствен-
ности и функции в процессах прогнозирования/
планирования производства/составления производ-
ственных графиков.
а. Что вам особенно нравится в текущем процессе?
б. В чем, по вашему мнению, состоят узкие места/
недостатки, которые хотелось бы устранить?
в. Насколько успешно, по вашему мнению, выпол-
няется текущий процесс и как его можно улуч-
шить с точки зрения следующих аспектов:
672
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
1) Точности прогнозирования? (Пожалуйста, ука-
жите фактические результаты и те, которые вы
хотели бы иметь.)
2) Времени выполнения (планируемое и факти-
ческое) заказа?
3) Времени выполнения заказов/времени нахожде-
ния заказа в компании по основным категориям
производства?
4) Простоев оборудования? (Вызывают ли они
проблемы?)
5) Ликвидации дефицита запасных частей? (Вызы-
вает ли это проблемы?)
6) Изменений в производстве, которые происходят
в компании в течение X недель?
7) Имеют ли место опоздания в доставке закупаемых
деталей?
8) Меняется ли тип спроса или тип размещаемых
заказов?
9) В какой мере отдел обслуживании потребителей
проявляет готовность удовлетворить специфи-
ческие запросы потребителей?
10) Как используется база данных информационной
системы?
11) Как используются данные о продажах продукции
потребителям для прогнозирования (в сравнении
с партиями, отгруженным потребителям непо-
средственно с предприятия)?
12) Другие аспекты. (Укажите, какие конкретно.)
6. Как часто ваша организация выступает в качестве
посредника от имени потребителей, обращаясь
в отдел обслуживания потребителей по следующим
вопросам:
а) корректировка заказа?
б) перераспределение имеющегося запаса между
конкурирующими потребителями?
в) изменение графика производства для обработки
срочных/самых важных заказов?
г) отказ от условий перевозки и/или установление
наценок за перевозку (взимаемых при экспеди-
руемых отправках)?
д) запросы по возвращаемой потребителями про-
дукции или возникающим при этом проблемам?
е) товары/заказы, отправленные с ошибками?
ж) заказы, в которых имеются повреждения про-
дукции, возникшие во время доставки (видимые
и скрытые повреждения)?
7. Что требует каждый из ваших основных рыночных
сегментов потребителей в плане обслуживания:
а) сокращения времени выполнения заказов (от
момента отправки заказа до получения продукта
на месте назначения)?
б) высокого коэффициента удовлетворения спроса
по заказам (процентная доля первоначальных
заказов, своевременно полученных потребите-
лями к запрошенным ими датам)?
в) доли (в %) полностью укомплектованных зака-
зов (доля полных заказов, которые потребители
в конечном счете получили)?
г) стабильности времени выполнения заказа (на-
блюдаемых отклонений времени выполнения
заказа относительно запрашиваемых сроков
доставки заказов)?
8. Как, по вашему мнению, компания действует в на-
стоящее время с точки зрения указанных парамет-
ров и как они могут быть улучшены?
9. Кто осуществляет классификацию АВС продукции,
в состав которой входят различные виды продук-
товых групп/семейств?
а) Какие критерии и аналитические инструменты
используются при проведении классификации
лва
б) Как вы взаимодействуете с другими подразде-
лениями компании в процессе классификации?
10. Кто отвечает за «пункты и условия» продаж/базисные
условия поставок для каждого из ваших основных
рыночных сегментов, а именно:
а) по времени оплаты/размеру скидок за ранние
платежи?
б) размеру скидок за отправку транспортных средств
с полной загрузкой или за большой размер за-
каза?
в) условиям перевозки?
г) политике в отношении возвращаемой продукции?
д) политике в отношении повреждений груза и ус-
ловий перевозок?
11. Насколько эффективны устанавливаемые вами ус-
ловия и каким образом можно улучшить каждый
из перечисленных в п. 10 компонентов? По вашему
мнению, вызывает ли проблемы отправка большого
объема грузов в конце месяца в распределительные
центры? Если «да», то как организовать работу,
чтобы поток отправок был более равномерным
в течение всего месяца?
12. Каковы, по вашему мнению, основные проблемы
вашей организации в различных видах деятельности,
имеющих отношение к логистике? Что бы вы хотели
изменить в перечисленных выше компонентах?
13. Какие изменения ситуации, с точки зрения марке-
толога, вы будете наблюдать в своей отрасли в бли-
жайшие 5—10 лет по следующим направлениям:
а) рост рынка/рыночного сегмента?
б) изменения демографических и/или географи-
ческих характеристик?
в) изменения, рост или, наоборот, спад по отдельным
продуктовым группам?
г) появление новых/вывод с рынка существующих
видов продуктов?
д) требования к обслуживанию потребителей?
е) конкурентная среда?
ж) внимание, уделяемое отдельным компонентам
маркетинг-микса?
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
673
14. Как следует, по вашему мнению, добиваться более
высокого уровня обслуживания потребителей?
15. Вносите ли вы вклад в работу других подразделений
компании при разработке ими своих долгосрочных
планов?
16. Получаете ли вы помощь от других функциональ-
ных подразделений организации при разработке
собственных долгосрочных планов?
17. Каковы причины, из-за которых вы можете столк-
нуться с теми или иными проблемами производ-
ственного характера?
18. Опишите текущую и ожидаемую в течение пяти лет
маркетинговую среду для каждого сегмента рынка
по следующим направлениям:
а) структура деловых связей/каналов дистрибьюции;
б) конкурентная среда;
в) продуктовая линия/ассортимент;
г) стратегии ценообразования;
д) программы продвижения продукции;
е) организация продаж/стимулирование продаж.
19. Как вы осуществляете коммуникации/взаимодей-
ствуете с логистической службой/отделом обслужи-
вания потребителей по следующим направлениям
продвижения продукции:
а) времени выполнения заказа (в том числе в на-
чале реализации программы и при ее завершении)?
б) координации работы менеджеров по продуктам/
менеджеров по потребительским сегментам при
выполнении программ?
в) управлению ценовыми скидками?
г) формулировке требований к запасам с учетом
увеличения объемов продукции в результате
проведения программ продвижения?
д) формулировке условий специальных отгрузок/
перевозок?
е) формулировке условий, связанных с особеннос-
тям и датами платежей?
ж) охвату единиц хранения?
ПРИЛОЖЕНИЕ С
Аудит управления финансами/
бухгалтерии
1. Установлены ли нормативы для каждой функции,
позволяющие измерять общие показатели работы
логистической системы и сравнивать их с этими
нормативами?
а. По обслуживанию потребителей.
б. По управлению запасами.
в. По транспортировке.
г. По складированию.
д. По обработке запасов.
е. По другим функциям (укажите, каким конкретно).
2. Какие компоненты логистических издержек учиты-
ваются в вашей компании и как они в настоящее
время определяются или рассчитываются?
3. Какой приблизительный валовой объем продаж за
последний год у вашей компании?
4. Каков среднегодовой прирост (в %) валового объема
продаж в вашей компании за последние пять лет?
5. Какова чистая (после выплаты налогов) прибыль
вашей компании в денежном исчислении (как доля
объема продаж) за последний год?
6. Какова среднегодовая (после выплаты налогов)
прибыль в денежном исчислении (как доля объема
продаж) вашей компании за последние пять лет?
7. Каков уровень доходности собственного капитала
вашей компании за последний год?
8. Какова средняя годовая доходность собственного
капитала вашей компании за последние пять лет?
9. Какая доля (в %) общих активов вашей компании
приходится на наличные денежные средства?
10. Какая доля (в %) общих активов вашей компании
приходится на запасы (сырья, незавершенного про-
изводства, готовой продукции)?
11. Каков среднегодовой коэффициент оборачива-
емости запасов готовой продукции? Каким образом
вы его вычисляете?
12. Какая доля (в %) общих активов вашей компании
приходится на счета к получению?
13. Какова минимально приемлемая норма прибыли
для новых инвестиций (после выплаты налогов)?
14. Какова приблизительно общая рыночная доля?
(Пожалуйста, укажите ваши основные виды дея-
тельности.)
674
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
15. Используете ли вы нормативные затраты при конт-
роле над логистическими издержками?
16. Какие корректирующие действия выполняются
в случае появления отклонений и как часто прихо-
дится к ним прибегать?
17. Какие специальные отчеты должна постоянно
составлять ваша компания, чтобы эффективно
измерять показатели общей деятельности всей
организации, а также ее отдельных ключевых
функций?
18. Пожалуйста, укажите, какие (если они вообще при-
меняются) шаги, процедуры, системы и т.д. в на-
стоящее время используются:
а) для установления нормативов для подразделений
по общим показателям, бюджету и измерению
результатов работы?
б) гарантированного получения реально дости-
жимых (при минимальных затратах) услуг
общественных и контрактных перевозчиков?
в) предоставления отчетов управленческого назна-
чения и проведения контроля?
г) минимизации числа дорогостоящих повторных
перемещений продукции?
д) использования автоматизированного аудита
счетов по перевозкам и/или методов осущест-
вления платежей?
ПРИЛОЖЕНИЕ Н
Аудит закупок
1. Каков средний размер ваших инвестиций в сырье,
материалы и в незавершенное производство и ка-
кова средняя скорость оборачиваемости запасов по
каждой основной товарной категории?
2. У какого числа поставщиков ваша компания заку-
пает сырье и детали?
а. На какое число поставщиков приходится 80%
ваших закупок?
б. Как изменилось число поставщиков и объем
сделок с теми, на кого приходятся ваши самые
большие закупки за последние 2 года?
3. С каким числом поставщиков вы взаимодействуете
по каждой основной товарной категории и где они
располагаются?
Число Место
Товарная категория поставщиков расположения
4. Как часто вы заказываете материальные ресурсы
в обычных условиях (по основным товарным
категориям)?
Частота Размер/вес
Товарная категория размещения заказов заказа
5. При определении размера заказа на закупки
(по каждой основной товарной категории) вы исхо-
дите из минимального или фиксированного размера
заказа или устанавливаете его размер как-то иначе?
Как вычисляется размер заказа (при помощи
компьютера или вручную)?
Товарная категория На какой основе Как вычисляется
6. Каков средний цикл выполнения заказов по клас-
сам продукции у основных поставщиков (начиная
от даты отправки заказа на закупку до получения
заказов на ваших предприятиях)?
Товарная категория Среднее время выполнения заказа
7. Можете ли вы постоянно получать информацию по
своим заказам сырья, материалов и комплекту-
ющих с разбивкой по времени? Если «да», то как
часто появляются указанные отчеты? Опишите
ситуацию подробно.
8. Если снова вернуться к рекомендуемым отчетам,
выпускает ли их автоматически система обработки
данных?
9. Какова политика по закупкам в отношении следу-
ющего: периодически отправляемых бланкетных
заказов; спецификации заказов; требований по
возврату оплаты (за ошибкй\в упаковке/размере
заказа, повреждения/отказ от заказа, неправильный
маршрут, опоздание с доставкой)?
10. Каково типичное время выполнения заказа при
пополнении запасов (дней/недель от момента раз-
мещения заказа до его получения)? Пожалуйста,
укажите время по основным поставщикам йли про-
дуктовым категориям?
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
675
11. Какая продолжительность выполнения заказа вас
устраивает/вам требуется (от момента размещения
заказа до его получения)?
а. По крупным поставщикам.
б. По остальным поставщикам.
12. Какая доля (в %) позиций номенклатуры закупа-
емых материальных ресурсов в обычных условиях
доставляется вам к дате, которую вы указали?
Пожалуйста, укажите эту информацию в разбивке
по основным поставщикам или продуктовым
категориям.
13. Какую долю (в %) своих заказов вы классифици-
руете как срочные/категории ASAP (As Soon As
Possible — «как можно скорее»)? Как меняется эта
доля по основным поставщикам и/или категориям
закупаемой продукции? Поясните.
14. Предположим, что поставщик не может выполнить
ваш заказ к требуемому времени. Покажите (в %)
свои действия в этом случае.
а. Отменяете заказ и размещаете его у другого
поставщика?
б. Ваш заказ у прежнего поставщика переходит
в категорию задерживаемых?
в. Требуете замены нужных вам продуктов?
г. Прибегаете к другим вариантам действий (ука-
жите, каким именно)?
15. Меняются ли указанные доли от одного поставщика
к другому?
16. Какая доля (в %) ваших закупок относится к кате-
гории экспедируемых (т.е. вам требуется, чтобы они
были доставлены быстрее времени выполнения
заказа, установленного продавцом)?
а. Пожалуйста, укажите разные категории заказов,
экспедируемых от поставщиков (например,
заказы, выполнение которых в обычных усло-
виях начинается после заявки, переданной по
телефону; доставка категории ASAP; срочный
заказ в небольшом количестве и т.д.).
б. Не является ли ваша доля (в %) экспедируемых
заказов слишком высокой?
17. Получаете ли вы периодически отчеты от ваших
основных поставщиков, из которых вы можете
узнать:
а) статус заказа? Да? Нет?
б) наличие отдельных позиций ассортимента/
номенклатуры? Да? Нет?
в) рекомендуемые остатки в запасах по отдельным
видам выпускаемой/продаваемой продукции (на
основе уровней ваших запасов)? Да? Нет?
18. Если любой ответ на вопросы в п. 17 является по-
ложительным, то как вы получаете эту информа-
цию? Как часто вы получаете эти сведения?
19. Насколько ваши поставщики улучшили поставку про-
дукции и информации (заказов и т.п.), генерируемой
их системой обработки, за последние 12 месяцев?
20. Есть ли у вас возможность определить наличие
у основного поставщика, обеспечивающего ваше
производство, продукции, которую вы хотели бы
заказать? Да? Нет? Если «да», то как?
21. Если комплектующих/материалов нет в наличии,
имеется ли у вас возможность определить, когда
основной источник, обеспечивающий ваше произ-
водство, их произведет? Да? Нет?
22. Как вы можете поддерживать коммуникации с ос-
новными поставщиками, обеспечивающими ваше
производство, чтобы вовремя получать от них не-
обходимую вам информацию?
23. Какая доля (в %) получаемых вами комплекту-
ющих/материалов доставляется к вам следующим
образом:
а. Собственными транспортными средствами?
б. Общественными/контрактными перевозчиками?
в. Корпорацией UPSP
г. По железной дороге?
д. В варианте контрейлерной перевозки грузов
(TOFC, пиггибэк)?
е. Срочной авиапочтой?
24. Пользуетесь ли вы программами доставки грузов
по графику при работе с какими-то из ваших по-
ставщиков (например, основная часть заказывае-
мых грузов должна поставляться в определенный
день недели)? Если «да», то с кем? Как у вас
работает такая программа? Насколько эффективно
ее применение? Помогает ли она управлять запа-
сами?
25. Предлагают ли вам поставщики участвовать в каких-
то мероприятиях (например, по предварительной
оплате грузов, предоставлению скидок за опреде-
ленный размер заказа, в действиях в случае подачи
вами претензий о повреждениях и т.д.), чтобы
стимулировать вас размешать более крупные зака-
зы? (Если «да», то дайте комментарий по каждому
поставщику, предлагающему подобные варианты.)
26. Пытаетесь ли вы поддерживать различные уровни
страховых запасов (например, по продуктам с вы-
сокой оборачиваемостью и по продуктами низкой
оборачиваемостью)? Если «да», то как вы обосно-
вываете случаи, когда один вид продукции'должен
быть постоянно в запасе, а другой заказываться
только тогда, когда в нем появляется потребность?
27. Каково среднее число дней/недель/месяцев, в те-
чение которых вы можете обеспечивать поставки
из имеющегося у вас наличного запаса?
а. Не является ли этот период слишком продол-
жительным? Слишком коротким?
б. В какой степени этот параметр меняется по
основным товарным категориям и/или продав-
цам? (Дайте пояснения.)
28. Проводите ли вы в каком-нибудь виде анализ ком-
промиссных вариантов, чтобы сопоставить экономию,
676
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
полученную от количественных скидок/форвардных
закупок, и дополнительных затрат на содержание
запасов, которые вам придется понести?
29. Какие типы базисных условий поставки предлагают
вам основные поставщики?
Поставщик Товар Условия
30. Какие условия оплаты вы предпочитаете, взаимо-
действуя с вашими основными поставщиками?
31. Измеряете ли вы регулярно показатели своей ра-
боты с основными поставщиками? (Дайте пояснения.)
32. Как ваши менеджеры измеряют показатели работы
по закупкам?
33. Какими основными критериями вы пользуетесь,
когда:
а) отбираете поставщиков?
б) оцениваете показатели работы поставщиков?
34. Каковы отличительные характеристики продавцов/
поставщиков, стабильно обеспечивающих вас же-
лательным/удовлетворяющим уровнем обслужива-
нии, и тех, кто этого не делает?
35. В какой мере ваши основные продавцы/поставщи-
ки улучшили качество обслуживания, показатели
доставки продукции и обеспечения информацией
о статусе заказа за последние 12—18 месяцев?
36. Какие услуги вы хотели бы получать от продавцов/
поставщиков, которые в настоящее время они вам
не предоставляют (услуги логистического характе-
ра и обслуживания)?
37. Изменили ли вы или собираетесь изменить способ
размещения своих заказов у поставщиков (напри-
мер, перейти от варианта выполнения заказа из
запаса на вариант производства продукции на за-
каз; сокращение времени выполнения заказа; пе-
рейти на более высокие ожидаемые коэффициен-
ты удовлетворения спроса)?
38. Как часто (в %) вы пользуетесь следующими при-
емами передачи заказов основным поставщикам?
Приемы передачи заказов \
Поставщик
А В С D
Онлайновый коммуникационный терминал Факс
По телефону, по бесплатному (для передающего) номеру По телефону, оплачиваемому заказчиком Почта Личная передача торговому представителю EDI Интернет Другие (укажите, какие) Итого 100% 100% 100% 100%
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
677
ПРИЛОЖЕНИЕ/
Аудит общего менеджмента/
деятельности старших менеджеров
1. Сколько продуктовых линеек вы продаете?
а. Товарная линейка.
б. Объем годовых продаж.
в. Доля (в %) в вашем бизнесе.
2. Опишите общее состояние конкурентной среды
в тех отраслях, которые вы обслуживаете.
3. Какой обшей стратегией вы пользуетесь?
4. Кто ваши основные конкуренты? Какие виды
продуктов они продают? Кому?
5. Как ваши основные конкуренты осуществляют
дистрибьюцию своей продукции?
6. Предлагает ли потребителям кто-нибудь из ваших
основных конкурентов уникальные маркетинговые/
распределительные услуги? Поясните ответ.
7. Почему ваши потребители предпочитают покупать
некоторые виды продуктов не у вас, а у ваших
конкурентов?
8. Каковы оцениваемые доли ваших основных
рынков?
9. Опишите маркетинговые каналы (посредников
и/или ритейлеров), используемые в обслуживаемых
вами отраслях.
10. Есть ли у вас формулировки стратегии, связанные
с логистикой; изложены ли они в письменной фор-
ме? Да? Нет? Если «да», пожалуйста, опишите их.
11. Как у вас организовано физическое распределение/
логистика?
12. Ниже в таблице перечислены виды деятельности,
которые обычно ассоциируются с дистрибьюцией/
логистикой. По каждому виду деятельности, пожа-
луйста, укажите (отметьте):
а) включает ли ваша компания эти виды деятель-
ности/функции в общую, в пределах всей ком-
пании структуру управления и/или централизо-
ванное распределение/логистическую службу
(например, общекорпоративную)?
б) реализует ли ваша компания эти виды деятель-
ности/функции децентрализованно (например,
на уровне подразделений, бизнес-групп или
операционных групп)?
Можно ставить знаки сразу в обеих колонках.
Вид деятельности
Выполняется
децентрали-
зованно
Выполняется
централизо-
ванно
Если иначе, то
кто отвечает
за выполнение
Разработка логистической стратегии
Логистический аудит
Системное/имитационное моделирование
Отчеты о показателях логистической деятельности
Система бухгалтерского учета/финансовой отчетности применительно
к запросам службы логистики
Разработка стратегий обслуживания потребителей
Аудит обслуживания потребителей
Разработка стратегий транспортировки
Анализ систем/сетей грузоперевозок
Управление собственным парком подвижного состава
Управление общественными/контрактными перевозчиками
Система учета затрат на транспортировку
Бухгалтерский учет расчетов по тарифам с внешними перевозчиками
678
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
Выполняется децентрали- Выполняется централизо- Если иначе, то кто отвечает
Вид деятельности зованно ванно за выполнение
Переговоры по размерам тарифов --------
Маршрутизация и составление диспетчерских графиков
для подвижного состава --------
Система оплаты за перевозки/аудита
Управление претензиями по вопросам транспортировки
Диспетчеризация эксплуатации подвижного состава
Подготовка водительского состава
Финансирование закупок подвижного состава (варианты лизинга
или закупки) --------
Разработка стратегий складирования
Определение мест размещения складских мощностей
Проектирование и планировка складских мощностей
Прогнозирование потребностей в складских площадях
Автоматизированные складские комплексы (AS/AR)
Конвейерные системы, применяемые на складах
Задание спецификаций и проектирование систем для грузопереработки,
применяемых на складах --------
Управление работой персонала складов
Управление складским пространством
Ведение документации по местам хранения продукции на складе
Вычисление коэффициентов полезного использования площади
для хранения и интенсивности грузопереработки и ведение переговоров
о величине этих коэффициентов
Анализ вариантов складирования (склад общего пользования
или собственный) --------
Автоматизированное получение/обработка заказов
Сети/системы онлайновых коммуникаций
Прогнозирование спроса
Нормативное прогнозирование объема выпуска продукции
Размещение запасов по распределительным центрам и/или потребителям
Ведение документации по запасам и отслеживание динамики их изменения
Системы планирования потребностей распределения (DPR)
Управление энергетическими ресурсами
Управление работниками
• Наем/расстановка
• Подготовка
• Программы
• Измерение показателей работы/производительности
• Соответствие нормам техники безопасности
• Соблюдение правовых требований и взаимоотношения с профсоюзами
Международная логистика
• Из США в порты захода в других странах Тихоокеанского бассейна
• Дистрибьюция в других странах
Глава 18. Стратегическое планирование логистики
679
Вид деятельности Выполняется децентрали- зованно Выполняется централизо- ванно Если иначе, то кто отвечает за выполнение
Обработка данных (MIS - управленческая информационная система) с точки зрения логистики (специально выделенная система или система, которой это поручается делать) Проектирование упаковки
Системы автоматизированного проектирования и производства (CAD/CAM)
Системы закупок — — —
13. Представьте в виде диаграммы организационную
структуру вашей компании (или предоставьте ко-
пию, если подобная схема уже имеется). Покажите
на ней функции логистики, маркетинга, производ-
ства, закупок, менеджеров высшего уровня или
эквивалентных им по должностным обязанностям
лиц. Включите любые функции, которые, как счита-
ется в вашей компании, относятся к обслуживанию
потребителей (или к взаимоотношениям с потре-
бителями, услугам распределительного характера
и т.п.). Если в вашей компании логистические виды
деятельности делятся на отдельные составляющие,
покажите, кому подчиняется каждая из таких со-
ставляющих. Покажите сферы ответственности
штабного персонала пунктирными линиями, а ли-
нейного — непрерывной жирной линией. Если
это целесообразно, вы можете показать только
подразделение своей компании или ее дочернюю
компанию, если большинство функциональных
областей корпорации, указанных выше, выполня-
ются главным образом в них.
14. Имеются ли у вас нормативы по каждой логисти-
ческой функции, позволяющие измерять общие
показатели деятельности логистики и сравнивать
их с нормативами?
15. Имеются ли у вас автоматически заполняемые
файлы, учитывающие все трансакции, связанные
с дистрибьюцией?
а. По заказам. Да? Нет? Комментарии?
б. По накладным. Да? Нет? Комментарии?
в. По счетам за перевозку. Да? Нет? Комментарии?
г. По запасам (по единицам хранения). Да? Нет?
Комментарии?
д. По видам деятельности при складировании. Да?
Нет? Комментарии?
16. Какие специальные отчеты должны составляться
в вашей компании на основе постоянно накапли-
ваемой информации, т.е. в непрерывном режиме,
чтобы эффективно измерять общие показатели
деятельности службы логистики, а также получать
данные по отдельным ключевым функциям?
С включением следующих
Отчет ключевых показателей
17. Какие данные по показателям работы, которых
в настоящее время нет, вы хотели бы получать?
18. С какими проблемами вы сталкиваетесь при
выполнении маркетинговых/производственных/
логистических функций?
19. Пожалуйста, укажите, какие (если они вообще при-
меняются) шаги, процедуры, системы и т.д. в на-
стоящее время используются:
а) для разработки нормативов для отдельных
подразделений организации;
б) гарантированного получения реально дости-
жимых (при минимальных затратах) услуг
общественных и контрактных перевозчиков;
в) установления эффективных процедур складской
грузопереработки;
г) предоставления отчетов управленческого назна-
чения и проведения контроля;
д) использования современных логистических
концепций;
е) оперативного внесения соответствующих кор-
ректировок в связи с появлением новых регу-
лирующих документов и внесением изменений
в уже действующие;
ж) минимизации дорогостоящих сложных, развет-
вленных каналов дистрибьюции;
з) установления нормативов обслуживания потре-
бителей;
и) внедрения процедур планирования труда склад-
ских работников;
к) использования программ управления/диспетчи-
рования отгрузок;
л) использования автоматизированного аудита
счетов за перевозку и/или приемов оплаты;
м) ведения переговоров для получения более выгод-
ных грузовых тарифов по заказам на закупаемые
и поставляемые материальные ресурсы и при-
менения этих тарифов на практике;
н) проектирования и внедрения систем онлайно-
вого приема заказов;
о) установления телефонной системы приема за-
казов;
п) проектирования автоматизированного произ-
водства продукции с разбивкой по времени
и программ планирования запасов с разбивкой
по единицам хранения и моделям продукции.
КЕЙС 1
КОРПОРАЦИЯ HORIZON FOODS CORPORATION
«Для чего проводится это совещание? — спросил
Роджер Беннетт. — Неужели мы наконец-то начали
понимать, что у нас проблемы с дистрибьюцией?»
Роджер Беннет был недавно переведен на должность
брэнд-менеджера из продавцов. Поэтому он хотел
выяснить причины всех проблем, с которыми он
столкнулся, общаясь с потребителями. «Как мы
можем продолжать продавать наши продукты, когда
мы не можем сообщить нашим потребителям точно
время, когда эти продукты будут им доставлены?»
«Я думаю, вы понимаете, из-за чего возникла
проблема, — ответила Сэлли Райан (Sally Ryan), ме-
неджер по планированию производства. — У нас так
много запросов, требующих планирования и соблю-
дения отдельных производственных графиков для
пополнения запасов, что мы не можем планировать
остальное и разработать нормальный график». Порой
создавалось впечатление, что отдел планирования
производства стал центром управления кризисами:
туда непрерывно поступали запросы из отдела продаж.
Мел Янг (Mel Young), финансовый директор,
пристально посмотрел на собеседников, когда те
вошли в конференц-зал. «Может быть, кто-нибудь
из вас может сказать, что у нас происходит? Я опла-
чиваю достаточно крупные счета складов общего
пользования за хранение нашей продукции. Мне
пришлось выделить дополнительные средства для
пополнения оборотного капитала, чтобы иметь до-
статочно запасов в наличии. Однако создается впе-
чатление, что этого запаса нам никогда не хватает.
Разве мы не можем добиться хотя бы какого-то
контроля над ситуацией?»
Первым заговорил Роджер: «Мел, вы знаете, как
организована у нас деятельность. Мы разрешили
производству самостоятельно заниматься постав-
ками на рынок и позволили маркетингу напрямую
работать с потребителями. Порой это приводит
к затруднениям. Пусть меня извинит Сэлли, но когда
я посещал наши отделения на местах, то никогда
не был уверен, сможет ли производство поддержать
мои обещания».
При последних словах Сэлли взорвалась:
«Роджер, я не могу вас винить, поскольку вы отно-
сительно недавно работаете в руководстве, но мне
всегда казалось, что маркетинг осуществляет недо-
статочный контроль. Ваши парни хотят всего:
Этот кейс составлен профессором Филиппом Скхари
(Philip Schary), Колледж бизнеса при Университете шта-
та Орегон (Oregon State University).
и полной продуктовой линии, и больших запасов,
но вы не можете сообщить мне, что именно хотят
купить потребители и когда они планируют это
сделать».
ОБЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ
Horizon Foods Corporation — относительно неболь-
шой производитель некоторых продовольственных
товаров, обслуживающий национальный рынок. Он
предлагает широкий ассортимент товарных линий,
объем его продаж составляет 300 млн долл, в год.
Корпорация выходит на рынок со своей продук-
цией через сеть брокеров, специализирующихся на
продовольственных товарах, которые связывают
компанию с сетями розничных продуктовых мага-
зинов. Продуктовые линии Horizon Foods ориен-
тируются на выпуск продовольственных товаров,
учитывая вкусы определенных этнических групп,
предлагая, помимо прочего, приправы для салатов,
соусы для итальянских макаронных изделий и такие
специальные приправы, похожие на рассолы. За-
траты компании на рекламу достаточно низкие —
около 2% объема продаж. Эти деньги используются
главным образом для кампаний продвижения, когда
брокеры устраивают выставки продукции компании
в местах продаж, выделяются для рекламных кампа-
ний с местными ритейлерами или программ продаж
на купоны при специальных кампаниях продвиже-
ниях продукции. Обычно ритейлерам продукция
Horizon Foods нравится, так как это продукция, как
правило, высокого качества. Однако Horizon Foods
действует на этом рынке не в одиночку: за место на
полках розничных магазинов ведется интенсивное
соперничество. Конкуренция стала особенно острой
в последние годы, когда другие компании начали
предлагать полные продуктовые линии, непосред-
ственно соперничающие с продукцией Horizon Foods.
Брокеры сообщают, что испытывают растущее
давление, поскольку магазины розничных сетей тре-
буют повысить качество обслуживания. Кроме того,
брокеры заявляют, что покупатели в розничных
магазинах все чаще недовольны дефицитом, с ко-
торым они сталкиваются в последнее время. Время
от времени эти покупатели заявляют, что, возможно,
им придется перейти на другие брэнды, если уро-
вень обслуживания не улучшится.
Продукция компании выпускается на двух предпри-
ятиях: 1) в Калифорнии, в Пресно; 2) в Иллинойсе,
примерно в 60 милях к югу от Чикаго. Компания
Кейс 1. Корпорация Horizon Foods Corporation
681
закупает ингредиенты от поставщиков продуктов
питания, стараясь избегать пиковых сезонных на-
грузок, с которыми сталкиваются компании — упа-
ковщики продуктов. Продукция выпускается пар-
тиями крупных размеров, что позволяет компании
иметь низкие производственные издержки и гаран-
тировать стабильное качество продукции. После
того как продукция упакована, она обычно отправ-
ляется на рынок партиями смешанного ассорти-
мента в режиме TL. Для этого используются услуги
контрактных перевозчиков. В обычных условиях
запасы продукции располагаются по всей стране
приблизительно в 20 складах общего пользования.
Брокеры продовольственных товаров звонят по-
требителям и получают от них заказы, которые по
телексу отправляются на склады. Получив эти
заказы, склады общего пользования организуют их
доставку транспортом. Продукты Horizon Foods вы-
пускаются в упаковке и не относятся к категории
скоропортящихся. Заказы, как правило, небольшие;
обычно каждый заказ состоит из 5—6 упаковок или
в весовом отношении — от 150 до 200 фунтов за один
раз. Эти заказы доставляются перевозчиками, затем
каждый склад общего пользования отбирает их
индивидуально. Счета за доставку отправляются
в Horizon Foods. Затраты на транспортировку оказы-
ваются высокими из-за небольшого размера отправ-
ляемых партий. Графики доставок зависят от вы-
бранного перевозчика; одни доставляют продукцию
быстро и оказывают надежные услуги, в то время
как у других качество работы низкое, поэтому по-
требители жалуются на плохое обслуживание при
доставке. Хотя оба предприятия Horizon Foods рас-
полагаются в сельскохозяйственных местах, многие
ингредиенты приходится перевозить на большие
расстояния, протяженность которых часто зависит
от сезона.
С точки зрения управления в структуре Horizon
Foods имеются два крупных отдела: отдел маркетинга
и продаж и отдел производства. Кроме того, не-
сколько небольших отделов занимается персоналом,
закупками и финансами. Из двух крупных отделов
производственный — самый старый. Отдел марке-
тинга появился позже и в свое время испытывал
трудные времена, доказывая свою необходимость
в структуре компании. Производственный отдел
отвечает за разработку графиков производства,
а также за транспортировку и поддержание запасов
на складах при предприятиях.
В отделе маркетинга и продаж работают два
брэнд-менеджера, отвечающие за маркетинг продук-
товых линий. Они отвечают за продвижение про-
дукции, запасы продукции на складах общего
пользования, оказание поддержки при продажах
и за мерчендайзинг. В компании также есть долж-
ность менеджера по продажам в общенациональном
масштабе, он отвечает за поддержание контактов
с брокерами продовольственных товаров, коорди-
нацию деятельности складов общего пользования
и заключение соглашений о доставках. Такое раз-
деление функций доставки между производством
и обслуживанием со складов часто приводит к про-
блемам, вызванным наличием недостаточного коли-
чества запасов по большому числу товарных позиций,
не позволяющим в полной мере удовлетворять спрос
потребителей.
ПРОБЛЕМА
В этот момент в зал вошел президент компании
Харольд Сессионс. «Я рад, что мы наконец-то
решили вытащить эту проблему на поверхность.
Может быть, нам все-таки удастся ее решить. Нам
нужно добиться большего контроля над процессом
перемещения продукции. Я собрал вас потому, что
мне кажется, вы по-настоящему заинтересованы
изменить что-то в этой области. Теперь я слушаю
ваши предложения о том, как мы можем решить эту
проблему».
ВОПРОСЫ
1. Назовите характеристики рынка, который об-
служивает корпорация Horizon Foods Corporation.
2. Какие проблемы возникли в Horizon Foods
Corporation?
3. Почему, по вашему мнению, возникли эти про-
блемы?
4. Что вы могли бы предложить специальной
группе, чтобы получить «контроль над процессом
перемещения продукции»?
КЕЙС 2
UNICHEMA
Генеральный менеджер компании Unichema BV,
расположенной в г. Гоуде (Голландия), господин Ян
Лёвик (Jan Lowik) обсуждал 15 мая 1992 г. операци-
онную стратегию со старшими менеджерами. Группа
анализировала значение удовлетворения запросов
потребителей, роль контроля над запасами с точки
зрения удовлетворения спроса потребителей, про-
блемы, вызываемые длительным временем перена-
ладки оборудования, а также ограничение деятель-
ности из-за особенностей имеющейся у компании
базы активов.
Ниже приведены некоторые выдержки из обсуж-
дения.
Х.Х. Отт, менеджер по коммерческим вопросам/
финансам:
«Я недавно провел анализ показателей работы
компании, и он свидетельствует о том, что у нас
есть некоторый прогресс в сокращении затрат.
Однако мы по-прежнему не управляем нашими
активами настолько эффективно, как это требуется,
и я не могу не указать, что из-за этого нам при-
ходится действовать в условиях повышенного
давления».
Х.Г. тен Барже, менеджер по логистике:
«Новая логистическая система, которую мы
перепроектировали, помогает нам лучше решать
рассматриваемый здесь вопрос. Кроме того, с ее
помощью легче общаться непосредственно с потре-
бителями. Она помогает нам выпускать именно то,
в чем нуждаются потребители, но ряд проблем все
еще остается. Так, на прошлой неделе у нас была
ситуация, которая не должна повториться.
Мы выпускали продукт под номером 1761 (спе-
циальный продукт, который компания продает
небольшому числу потребителей) и попросили про-
давцов определить, скольким потребителям этого
продукта он потребуется в течение ближайших
нескольких месяцев. Отдел продаж сообщил, что
потребуется 10 тонн, поэтому мы изготовили
10 тонн, а затем провели очистку оборудования
и подготовились к выпуску партии другого про-
дукта. Но спустя несколько дней ценный для нас
потребитель разместил заказ на 40 тонн продукта
1761 в режиме ASAP («как можно скорее»). Чтобы
Этот кейс составлен профессорами Томасом Воллман-
ном (Thomas Е. Vollmann) и Пером Дженстером (Per V.
Jenster) в качестве исходного материала для последу-
ющего обсуждения на занятиях, но не для иллюстра-
ции того, насколько эффективно или неэффективно
можно решать ситуации, возникающие в бизнесе.
удовлетворить его запросы, мы потеряли 2 дня на
переналадку оборудования, что, несомненно, ухуд-
шило наши показатели по затратам. Нам следует
отыскать способы, которые позволят в будущем
не создавать таких неприятных сюрпризов!»
Грим, менеджер по продажам:
«Я согласен, что нам надо реагировать на за-
просы потребителей и лучше прогнозировать их.
Однако мы всегда будем сталкиваться с подобными
неприятными сюрпризами. Поэтому нам необхо-
димо научиться реагировать на подобные ситуации,
для чего, возможно, следует иметь больше запасов
или более гибко действовать при производстве.
Кроме того, меня беспокоит, что прямой контакт,
который отдел логистики устанавливает с потреби-
телями, отодвигает на второй план отдел продаж.
Я полагаю, что отдел продаж должен быть основным
местом контактов с потребителями в компании, так
как это обеспечивает стабильные взаимоотношения
с ними».
Ян Лёвик изучил высказывания каждого из ме-
неджеров, думая при этом о том, как меняется при-
рода бизнеса. Реакция на запросы потребителей
должна оставаться высшим приоритетом, как и ис-
пользование активов, однако балансирование этих
задач, особенно с учетом обеспечения требуемых
объемов производства и достаточной маржи при-
были, несомненно влияет на то, как будет функ-
ционировать организация в целом. Откинувшись
на стуле, он заявил:
«Джентльмены, ваша озабоченность вполне
оправдана. Но на самом деле все гораздо хуже, по-
скольку некоторые из наших крупных потреби-
телей выразили интерес начать вести сврй бизнес
в режиме «точно в срок». Они также хотят добиться
более высокого показателя доходности использу-
емых активов и считают, что основным способом
для этого будет сокращение их запасов. Наша
задача - определить, как лучше всего удовлетво-
рить подобные требования и в то же время самим
добиться более высокой доходности используемых
активов».
UNILEVER
В 1992 г. Unichema была дочерней компанией
Unilever, одной из крупнейших в мире структур биз-
неса по выпуску продуктов питания и предметов
личной гигиены. Общий оборот Unilever (объем про-
даж) в 1990 г. составил 39,6 млрд долл.: 21% был
Кейс 2. Unichema
683
получен от продажи чистящих средств; 20% — мар-
гарина, молочных продуктов и пищевых масел;
16% — продуктов питания и напитков; 13% — замо-
роженных продуктов питания и мороженого; 12% —
продуктов личной гигиены; 8% — химических про-
дуктов специального назначения и 10% — агробиз-
неса и других операций (см. рис. 1, где показана
разбивка оборота по операциям и операционная
прибыль). Если говорить о химических продуктах
специального назначения, то ими занимались ком-
пании National Starch, Quest International, Crossfield
Chemical и Unichema International (рис. 2). Большая
часть бизнеса Unilever была связана с фирменными
потребительскими товарами, главным образом с про-
довольственными товарами, напитками, моющими
средствами и продуктами личной гигиены.
UNICHEMA INTERNATIONAL
Unichema International co штаб-квартирой в Гоуде
(Голландия) ежегодно производила свыше полумил-
лиона тонн олеохимических продуктов, реализуемых
потребителям со всего мира (рис. 3). Олеохими-
ческие продукты добывались из натуральных, раз-
лагаемых микроорганизмами масел и жиров расти-
тельного или животного происхождения. Это были
экологически безопасные и очень универсальные
продукты, которые можно использовать для самых
разных целей. Олеопродукты были начальной точкой
для производства дистиллированных и разделяемых
на фракции жирных кислот, стеарина, олеина, гли-
церина и продуктов их переработки: сложных эфи-
ров, амидов, димерных жирных кислот и мыльной
стружки. Сложные эфиры, помимо многих других
вариантов использования, — основное сырье для
разлагаемых микроорганизмами синтетических сма-
зочных веществ. Разлагаемых микроорганизмами
продукты, выпускаемые Unichema, имели широкую
область применения: в производстве полимеров,
косметики, резины, текстиля, кожи, бумаги и сма-
зочных веществ (см. табл. 1, где приведен список
продуктов). Unichema International выпускала эти
виды продукции на девяти предприятиях, распо-
лагающихся в четырех странах. Unichema Chemi BV
в Гоуде была крупнейшей производственной ком-
панией, где трудились приблизительно 430 человек
и еще 120 работников, подчиняющихся общекор-
поративному центру, также расположенному в этом
месте (они занимались разработками, маркетингом
и т.д.).
UNICHEMA CHEMI BV
Предприятие по производству свечей в Гоуде,
основанное в 1858 г. для производства стеарина,
пользовалось животным жиром. Затем это стало
основой для всех видов деятельности. В 1929 г.,
после слияния с другим свечным предприятием,
производство свечей стала осуществлять компания
под названием Gouda Apollo. Постепенно на основе
Процесса обработки жира для производства свечного
воска и масла, применяющегося для смягчения
шерсти, сформировалась современная отрасль
олеохимической обработки. В 1960 г. Unilever и аме-
риканская компания Emery Industries основали
Unilever-Emery, а затем центром этого совместного
предприятия стала Gouda Apollo. Это предприятие
разработало несколько уникальных процессов
и продуктов. В 1980 г. Unilever приобрела долю Emery,
после чего появилось нынешнее название —
Unichema Chemi BV, 100% которой принадлежит
Unilever. В 1983 г. производство свечей было пре-
кращено; в 1992 г. компания выпускала свыше
200 наименований олеохимических продуктов про-
мышленного назначения, продажи которых осуще-
ствлялись по всему миру.
ОЛЕОХИМИЧЕСКАЯ ОТРАСЛЬ
На олеохимическую отрасль в значительной сте-
пени повлияла глобализация и процессы концент-
рации, происходящие в самой отрасли. Все более
жесткие законодательные требования, чтобы ком-
пании несли ответственность за выпускаемую ими
продукцию, вопросы экологического характера
и высокие постоянные операционные затраты
привели к снижению в отрасли общих показателей
рентабельности. Кроме того, компания испытывала
давление из-за излишних мощностей конкурентов
и импорта дешевых материалов производителями
из Юго-Восточной Азии. Общая динамика цен
в Европе за пять лет показана на рис. 4.
В 1991 г. европейская олеохимическая отрасль
выпускала более трети всех олеохимических продук-
тов в мире. Крупные многонациональные группы
были ведущими производителями в отрасли; хотя они
были все еще небольшими как структуры бизнеса
и высокоспециализированными производителями,
у каждой была своя явно выраженная рыночная
ниша. Стратегически европейская отрасль кон-
центрировалась на двух основных направлениях.
Первое — создание союзов с компаниями в Азии,
имевшими доступ к дешевым поставкам олеохими-
ческого сырья. Второе — ускорение разработок
современной новой продукции и технологических
процессов, обеспечение высокого качества продукции
и обслуживания потребителей, а также удовлетво-
рение их запросов в отношении натуральных разла-
гаемых микроорганизмами продуктов. Считалось,
что будущий успех компании зависит от гибкости
ее деятельности и сильной технологической базы,
позволяющей оптимально использовать возника-
ющие возможности.
684
Кейс 2. Unichema
Разбивка по операциям, 1990 г., млн долл.
Другие операции
Агробизнес
Химические продукты
специального
назначения
Предметы личной
гигиены
Моющие средства
7961
5203
6346
Маргарин, пищевые
жиры и масла, молочные
продукты
Замороженные продукты
питания и мороженое
Продовольственные
товары и напитки
Операционная прибыль по операциям в 1990 г., млн долл.
Другие операции
Агробизнес
Химические продукты
специального назначения
Предметы личной
гигиены
Моющие средства
774
432
Маргарин, пищевые жиры
и масла, молочные
продукты
Замороженные
продовольственные товары
и мороженое
617
Продовольственные товары
и напитки
Рис. 1. Оборот Unilever и операционная прибыль в разбивке по операциям
Кейс 2. Unichema
685
Рис. 2. Unilever: химические продукты специального назначения
Объем, тыс. тонн
Рис. 3. Unichema: производство и продажа
Таблица 1
Продукция Unichema
Unilever, химические продукты специального назначения Продукты переработки
Глицерин Катализаторы
Жирные кислоты Мыльная стружка
Полимерные химические вещества Ингредиенты для товаров личной гигиены Смазочные материалы
ПОТРЕБНОСТЬ В ПОВЫШЕНИИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
Потребительский спрос и давление рынка заста-
вили участников олеохимической отрасли усилить
конкурентоспособность и более активно реагиро-
вать на требования потребителей.
Потребителям требовались более низкие цены,
более короткие сроки выполнения заказов и их до-
ставки, точные графики поставок, более высокое
качество продукции, более стабильные характерис-
тики надежности поставок, причем со временем эти
требования постоянно ужесточались. Поэтому про-
изводители олеохимических продуктов все чаще
686
Кейс 2. Unichema
Рис. 4. Цены на жирные кислоты и глицерин в Европе (1985 г. = 100)
Жирные кислоты
Глицерин
оказывались в положении, когда им требовалось все
более оперативно реагировать на запросы потреби-
телей, устанавливая при этом более низкие цены
на свою продукцию, для чего им было необходимо
совершенствовать свой бизнес.
Точно в срок
Концепцию «точно в срок» (ЛТ) принимали на
вооружение все больше и больше производителей,
так как это позволяло им повысить эффективность
в тех условиях производства, в которых они оказа-
лись. Конечная цель ЛТ — нулевые запасы, мини-
мальное время выполнения заказов, нулевое число
сбоев, более динамичный потоковый процесс, гиб-
кое производство и устранение потерь. Экономия
на затратах достигалась за счет сокращения времени
выполнения производственного цикла, снижения
запасов, снижения затрат на оплату труда работни-
ков, снижения требующегося складского простран-
ства, снижения затрат на обеспечение качества
продукции, снижения затрат на транспортировку,
снижения затрат на материальные ресурсы. Реали-
зация ЛТ повлияла на все области планирования
производства и системы управления, а также заста-
вила заново пересмотреть производственные про-
цессы и способы оценки деятельности предприятия.
Давление, оказываемое на Unichema
Все указанные выше обстоятельства заставили
менеджеров Unichema на фундаментальном уровне
заново оценить то, как компания занимается биз-
несом. Они испытывали финансовое давление, за-
ставляющее их повысить доходность на активы.
Стремление добиться максимальных прибылей,
сужение маржи прибыли, возросшая конкуренция
на рынке и относительно неменяющиеся объемы
продаж побуждали Unichema действовать более эф-
фективно. Анализ, выполненный отделами логис-
тики и финансов, в первую очередь касался затрат
на материальные ресурсы и инвестиции в запасы
в тех областях, где можно было обеспечить реаль-
ную экономию. Затем основное внимание было
уделено планированию логистики и контролю над
запасами, где более высокая эффективность могла
обеспечить экономию на затратах. Однако, для того
чтобы достигнуть желательной финансовой доход-
ности, потребовалась экономия не только на затра-
тах. После всестороннего анализа г-н Лёвик и его
команда менеджеров пришли к выводу, что сокра-
щение затрат может повысить доходность на активы
приблизительно на 6—7%, хотя целью ставилось
ее увеличение на 15%. Этого можно было достичь
только за счет улучшения рыночных условий.
Другими словами, чтобы добиться конечной цели,
снижения затрат было бы недостаточно. Требова-
лось больше ориентироваться на потребителей,
т.е. увеличить объемы продаж и/или предоставлять
потребителям новые продукты и услуги. Анализируя,
каким образом лучше всего это сделать, специалисты
Unichema пришли к выводу, что необходимо лучше
разобраться в запросах потребителей и сущности их
бизнеса, в том, какая продукция и информация им
необходима.
Использование мощностей
За последние пять лет Unichema вложила боль-
шие средства в новое оборудование. Основная
причина инвестиций — стремление добиться более
высокого качества продукции и выпуска более
специализированных видов продуктов (что позво-
ляло получать более высокую маржу). Капитальные
инвестиции в химическую отрасль, как правило,
Кейс 2. Unichema
687
приводили к появлению больших производственных/
складских мощностей, существенно превышающих
текущие потребности рынка. Компания действовала,
исходя из предположения, что новый бизнес будет
в течение длительного времени привлекательным,
в результате чего коэффициент использования мощ-
ностей у нее существенно повысится.
Именно такой была ситуация в Unichema. Дейст-
вительно, давление было серьезным, что заставляло
компанию отыскивать дополнительные варианты
использования ее оборудования и повышать пока-
затель доходности используемых активов. Кроме
того, Unichema хотела использовать оборудование
настолько эффективно, насколько это было воз-
можно, чтобы не только иметь минимально гаранти-
рованную, но и максимальную доходность активов.
В табл. 2 показаны операционные показатели четырех
производственных подразделений в 1991 г. Видно,
что максимальное операционное время по каждому
из четырех предприятий составляет 8736 часов. Из
этого времени необходимо вычесть общественные
праздники (и первые часы после праздников, когда
оборудование запускается), а также часы, когда нет
заказов от потребителей (цифры приведены для
подразделений по выпуску сложных эфиров № 1—4).
Полученный результат следует уменьшить еще, так
как имеются разные потери мощности, как плано-
вые (нормативные), так и фактические, которые
также надо вычесть. Убытки логистического харак-
тера появляются в результате того, что оборудова-
ние для производства сложных эфиров простаивает
в ожидании завершения производства на предыду-
щем производственном участке. Последняя строка
показывает общее отклонение (в часах) по каждому
из четырех подразделений.
ОТВЕТ UNICHEMA
Определив, что достижение эффективности за-
висит от того, насколько предприятие станет более
ориентировано на потребителей и в меньшей сте-
пени — на производство, Unichema решила выявить
области, где изменения могут быть особенно эф-
фективными. Поступая таким образом, менеджеры
высшего звена попытались преднамеренно сделать
ставку на переменах, обеспечивающих большую
ориентацию компании на потребителях. Самые
крупные изменения затронули области производ-
ства, логистики, продаж и обслуживания потреби-
телей. Производство, которое традиционно задавало
общую направленность деятельности компании,
стало обеспечивающим процессом, а на первую роль
была выдвинута логистика. Это означало, что теперь
непосредственно взаимодействовал с потребителями
отдел логистики, который определял последователь-
ность трансформирования запросов потребителей
в производственные циклы. Это привело к круп-
ному смещению в приоритетах компании, а также
к существенному изменению функций различных
подразделений.
Таблица 2
Подразделения, выпускающие сложные эфиры, 1991 г.
Подразделение по выпуску сложных эфиров № 1 Подразделение по выпуску сложных эфиров № 2 Подразделение по выпуску сложных эфиров № 3 Подразделение по выпуску сложных эфиров № 4
Норма- тив Факти- ческие резуль- таты Факти- ческие Норма- резуль- Факти- ческие Норма- резуль- Факти- ческие Норма- резуль-
тив тэты тив тэты тив таты
Максимальное операционное время 8736 8736 8736 8736 8736 8736 8736 . 8736
Общественные праздники 192 225 192 255 192 232 192 241
Число заказов 1178 0 0 1413
Имеющаяся мощность 8544 7333 8544 8481 8544 8504 8544 7082
Праздники предприятия 0 0 0 0 0 0 0 0
Плановые ремонтные работы 0 24 336 868 336 729 281 310
Изменения ассортимента 468 685 133 523 133 335 218 577
Поломки 126 1049 124 288 124 261 125 433
Убытки логистического характера 678 1163 682 684 682 907 678 641
Достигнутая мощность 7272 4412 7269 6118 7269 6272 7242 5121
Отклонение (норматив - фактический результат) -2860 - 1151 997 2121
688
Кейс 2. Unichema
Логистика, производство и продажи
В новой системе предполагалось, что отдел ло-
гистики должен выполнять координирующую роль,
связывая между собой потребителей и производство.
Логистика обслуживает продажи, а производство —
логистику, в результате чего сущность производствен-
ного процесса определяется запросами потребителей.
Однако такое изменение в ориентации заставило
изменить и традиционную роль продавцов. Исто-
рически сложилось так, что основные контакты
между потребителями и компанией обеспечивали
продавцы, а порой они были единственным меха-
низмом осуществления этих контактов. В новых
условиях предполагалось, что логистика возьмет на
себя роль повседневного обеспечения потребителей,
непосредственно взаимодействуя с ними, выявляя
их конкретные запросы и точное время, когда эти
запросы требуется удовлетворить. Такая информа-
ция важна, если требуется добиться экономии на
этапе производства при минимальных уровнях
запасов. Зная, какие именно виды продукции потре-
бителям требуются и когда конкретно эти продукты
нужны им, можно составить графики производства
таким образом, чтобы эффективность была макси-
мальной. Именно это на самом деле и было сердце-
виной новой программы.
Тесное отслеживание прохождения заказов по-
требителей в сочетании с графиками производства
стали основой действий Unichema. Однако компа-
ния этим не ограничилась: были внедрены базовые
изменения, позволяющие обеспечить ведение опера-
ций в режиме «точно в срок». Другим направлением
изменений стали усилия по сокращению времени
на переналадку оборудования. Например, производ-
ством сложных эфиров занимались четыре специали-
зированных предприятия, в определенной степени
способных заменить друг друга по отдельным видам
сложных эфиров. Предприятие № 1 было построено
относительно недавно, и его мощность вдвое пре-
вышала мощность каждого из трех остальных пред-
приятий. Одно из этих трех предприятий было
выделено для производства добавок к пищевым
продуктам, а еще одно — для выпуска мелких партий
и партий, требующих относительно небольшой пере-
наладки оборудования, и поэтому осуществляемой
быстро. Считалось, что обеспечение высокой гиб-
кости при применении этого предприятия позволит
использовать другие максимально эффективно.
Компания также стремилась реализовать и дру-
гие аспекты философии JIT. С целью добиться
нулевого числа ошибок, минимального отклонения
от заданных показателей и не допустить «сюрпризы»
на вооружение было принято комплексное управ-
ление качеством (TQM). В компании стали более
строго и четко формулировать задания, и поэтому
время их выполнения можно было теперь прогно-
зировать более точно. Работники получили под-
готовку в смежных областях и могли выполнять
больше видов работ, особенно при группировании
оборудования (при создании ячеек производства),
при помощи которого выпускалось «семейство»
однородной продукции. Еще одним изменением
в практике работ стало объединение видов деятель-
ности, раньше выполняемых персоналом офиса,
таких, как контроль над проведением технического
обслуживания и контроль качества продукции,
с видами деятельности, выполняемыми работни-
ками операционного уровня.
После того как новый логистический процесс
изменил роль продавцов, т.е. устранил их от повсе-
дневного обслуживания потребителей, им была
предоставлена возможность сосредоточиться на
создании партнерств и оказании помощи потреби-
телям в выявлении новых товарных областей, где
Unichema могла бы провести для них исследования
и разработки, а также предоставить другие формы
поддержки. Примером такого рода взаимодействия
может быть ситуация с потребителем, специали-
зировавшимся на производстве продуктов личной
гигиены с высокими экологическими характерис-
тиками. Unichema и этот заказчик сформировали
взаимоотношения, в результате чего не сам заказчик,
a Unichema, прекрасно разбирающаяся в олеохими-
калиях, стала заниматься для заказчика основными
исследованиями и разработками. Заказчик должен
был определить, какие характеристики желательно
иметь в продуктах, а не уделять внимание тому, как
обеспечить эти характеристики. Однако в отдель-
ных звеньях отдела продаж концепция партнерства,
при которой в Unichema повседневное управление
было возложено на логистику, вызвала сильное
сопротивление. Один из продавцов заявил:
«Хотя я понимаю, что потребители хотят полу-
чать все более короткие циклы доставки продук-
ции, я полагаю, что повседневными контактами
с потребителями должна управлять команда про-
давцов, она же должна отвечать и за выполнение
заказов потребителей. Мне не нравится идея, когда
ведущую позицию в этом занимает логистика. Если
я собираюсь создать партнерство с моими потре-
бителями, я не могу позволить, чтобы между мной
и моим потребителем было какое-то промежуточ-
ное звено».
Обработка данных
С точки зрения ЛТ и логистики характер изме-
нений в Unichema зависит в первую очередь от
более полной автоматизации предприятия, более
совершенных технических процессов, выполнения
операций, защищенных от неправильных действий
(защита от «дурака»), а также наличия и правильного
Кейс 2. Unichema
689
применения современной компьютерной системы
контроля. Другими словами, требовались не разовые,
а постоянные усилия. Чтобы учесть осуществля-
емые преобразования, большую часть применяемых
компьютерных программ пришлось изменить и адап-
тировать. Программное обеспечение было важной
составляющей эффективного управления производ-
ственными единицами, требующегося, чтобы более
тесно связать между собой график деятельности
предприятия с фактическими запросами потреби-
телей, а также для получения данных, необходимых
для анализа и самостоятельной коррекции проблем,
возникающих в производственных цехах. Кроме
того, получаемые данные были связаны с финан-
совыми характеристиками и позволяли указывать
конкретные области, где можно было бы добиться
экономии на затратах.
Персонал
Реализация проекта преобразований в Unichema
потребовала изменений и того, как работники вы-
полняли свою работу, а также деятельности отдела
персонала с точки зрения измерения показателей
работников и описания выполняемых ими работ.
Показатели деятельности, традиционно базиро-
вавшиеся на затратах, связанных с производством
продукта, теперь никого не удовлетворяют, так как
сейчас гораздо больше внимания стало уделяться
оперативному реагированию на запросы потреби-
телей. Более того, прежнее разграничение между
затратами на оплату труда основных и вспомога-
тельных работников в новых условиях стало менее
важным. В то же время резко возросло значение
показателей, характеризующих уровень удовлетво-
рения потребителей при оценке того, насколько
успешно работники и компания в целом выполняют
свои задачи. Поэтому оценка работников и кадро-
вая политика должны выполняться с учетом новых
аспектов, а показатели деятельности — измениться,
чтобы соответствовать новым приоритетам.
В результате принятия на вооружение системы
ЛТ также изменились функции и роли отдельных
работ: функции стали более гибкими. Совершен-
ствование компьютерной системы сократило зави-
симость от человеческого фактора. В связи с этим
менеджер по персоналу заявил:
«Нам больше не нужно фокусироваться на про-
гнозах качества и видах продукции, что изменит
наши формулировки содержания конкретных видов
работ».
Партнерство
Оперативное реагирование на запросы потреби-
телей позволило компании выявить и другие области,
где требовалось провести преобразования. Чтобы
больше ориентироваться на запросы потребителей,
Unichema пришлось рассмотреть все участки, ока-
зывающие влияние на ее способность доставлять
необходимые виды продукции своим потребителям
своевременно. В качестве примера укажем область,
где Unichema пришлось также совершенствоваться, —
отправка продукции в точном соответствии с поже-
ланиями потребителя. Продукция должна пребывать
своевременно, в хорошем состоянии, при этом води-
тели должны суметь провести ее через таможенные
службы ряда стран. Поскольку Unichema заключала
договоры на перевозки с автомобильными перевоз-
чиками, один из способов гарантировать получение
наилучших тарифов и предоставление лучших ока-
зываемых услуг — формирование партнерств с ото-
бранными перевозчиками. Такой подход позволил
Unichema наладить взаимовыгодные отношения, при
которых оба партнера ориентируются на потре-
бителя. Unichema начала оценивать свои требования
к перевозчикам в годовом формате и устанавливать
стандарты чистоты используемых грузовиков.
Пользуясь этими параметрами, Unichema смогла
улучшить показатели, характеризующие эффектив-
ность отгрузки и доставки продукции потребителям.
Unichema была особенно заинтересована в созда-
нии партнерств с некоторыми потребителями. Зная
точно, как использует ее продукты каждый потре-
битель, Unichema может выпускать свои продукты
(предлагать решения) с учетом проблем конкретного
потребителя, т.е. действовать более эффективно.
Более того, эти партнерства позволили Unichema
понимать, какие характеристики/параметры про-
дукта важнее всего для конкретных потребителей.
Unichema также сформировала партнерства и с по-
ставщиками, в результате чего обе стороны могли
совместно решать проблемы. Подобные партнерства
позволяют делиться информацией о графиках произ-
водства, прогнозируемых заказах, критичных пара-
метрах и проблемах в Unichema для совместного их
решения.
Программа партнерства позволила Unichema пол-
нее удовлетворять запросы потребителей, а, также
добиться экономии затрат и сокращения производ-
ственного цикла. Взаимодействуя с ограниченным
числом потребителей, поставщиков, продавцов
и перевозчиков, Unichema смогла планировать более
точные графики производства, интегрированные
с фактическими запросами потребителей, и полнее
координировать логистические задачи. Взаимодей-
ствие с потребителями, позволяющее в полной мере
понять их запросы и проблемы, связанные с про-
дуктами, упаковкой, доставкой и обслуживанием,
позволило Unichema выпускать больше видов продук-
ции на заказ, а не отправлять их в запас в ожидании
будущих заказов, благодаря чему удалось экономить
время и затраты на содержание запасов, а также
улучшить параметры производственного цикла.
690
Кейс 2. I nichema
Важность полного понимания потребительских
запросов требует хорошего знания того, как потре-
битель пользуется продуктом. Г-н Лёвик приводит
следующий пример.
«Один наш давний потребитель регулярно по-
лучал партии товаров, окрашенных в цвет, для
получения которого требовался специальный
и более дорогой производственный цикл. Однажды
из-за сбоя в производственном цикле цвет отправ-
ленной партии не соответствовал спецификации.
Из-за временных ограничений и требований потре-
бителя продукт был отправлен потребителю в та-
ком виде. Однако меня это беспокоило, и я решил
посетить потребителя, чтобы извиниться за не-
обычный цвет продукта. На его предприятии я
выяснил, что потребитель применял этот продукт
для обработки воды после ее использования в про-
изводственном процессе, и цвет продукта не имел
для него никакого значения. Если бы мы с самого
начала лучше понимали характер задач наших по-
требителей, то могли бы выпускать этот продукт
в ходе обычного производственного процесса, не
тратя время и деньги на переналадку оборудования».
В попытках упрочить отношения с потребите-
лями Unichema разработала программу оценки парт-
нерств. Эта программа предусматривает ведение
журнала по каждому потребителю, где отмечаются
его конкретные требования и запросы. После чего
команда продавцов использует эти журналы при
работе с потребителями для совместного решения
возникающих проблем. Этот журнал — часть кам-
пании комплексного повышения качества за счет
улучшения всех услуг и продукции, предоставля-
емых потребителям.
Анализ АВС
Недавно Unichema стала использовать для кате-
горизации потребителей своих продуктов анализ
АВС. Анализ АВС, или анализ Парето, исходит из
принципа, что большая часть покупок, как правило,
совершается небольшим числом потребителей1.
В ходе анализа АВС потребителей Unichema
установила, что в 1992 г. у компании было прибли-
зительно 250 потребителей. Из них на основные
50 потребителей (20%) приходилось более 80%
продаж. Закупки следующих 50 потребителей обес-
печивали дополнительные 15%, в то время как на
1 Эта концепция широко применяется, например, в сле-
дующих случаях:
• при управлении качеством, когда ббльшая часть брака
определяется небольшой долей дефектов;
• когда ббльшая часть пожертвований в университет
от его выпускников приходится на незначительную
долю бывших студентов;
• во многих странах 20% любителей выпивают более
80% всего потребляемого в стране пива.
оставшихся 150 потребителей приходилось только 5%
общегодовых продаж. Unichema постаралась орга-
низовать партнерства с первыми 50 (категория А)
потребителями, предоставляя им особое обслужи-
вание и стараясь активно решать совместно с ними
возникающие проблемы. В табл. 3 показана 10%-ная
выборка из 250 потребителей.
Таблица 3
Выборка потребителей для анализа АВС
(10%-ная выборка)
Число потребителей Общие закупки за 1992 г., гульдены
Потребитель категории А
1 3548
2 1072
3 513
4 320
5 216
Потребитель категории В
6 115
7 91
8 75
9 55
10 42
Потребитель категории С
11 31
12 26
13 20
14 14
15 9
16 6
17 5
18 3
19 2
20 1
21 1
22 1
23 0
24 0
25 0
Анализ АВС по продуктам позволил установить,
что в 1991 г. Unichema выпускала 61 основной про-
дукт: из них на 16 приходилось 80% общих продаж.
Еще 11 продуктов давали следующие 15%, а остав-
шиеся 34 продукта в совокупности обеспечивали 5%
продаж. В табл. 4 показана сокращенная версия
анализа АВС продукции Unichema. Видно, что объем
продаж за 1992 г. (в тоннах) не в полной мере соот-
ветствует более ранней классификации на основе
анализа АВС (например, продукт 6 категории А
в 1992 г. не закупался).
Кейс 2. Unichema
691
Таблица 4
Анализ АВС по видам продуктов
Класс продукции Класс продукции
(по покупкам 1992, (по покупкам 1992,
потребителей) тонны потребителей) тонны
Продукция категории А
1 А, В 2890 30 А, С 68
2 А, С 867 31 А, С 54
3 А, В, С 1686 32 А, В 43
4 А 1572 33 А 0
5 А, С 406 34 А, С 177
6 А, В 0 35 А 54
7 А 1256 36 С 1836
8 А 1080 37 С 26
9 А, В, С 821 38 С 680
10 А 1161 39 В 9
11 А 789 40 В, С 17
12 А, В 629 41 А 9
13 А 287 42 А, С 0
14 А, С 357 43 А 340
15 А, В, С 408 44 А, С 0
16 А 272 45 С 0
46 С 0
Продукция категории В 47 А, С 17
17 А, С 394 48 А, В 0
18 А, С 238 49 А, В 2
19 А 297 50 В 0
20 А 255 51 С 0
21 А 204 52 С 0
22 А 340 53 С 0
23 А, С 17 54 С 0
24 А 129 55 В, С 0
25 А, В 294 56 С 0
26 А 17 57 С 0
27 А, С 141 58 С 0
Продукция категории С 59 С 0
28 С 212 69 С 0
29 А, В 102 61 С 0
ТРИ ЗАДАЧИ
Unichema, как и множество транснациональных
компаний, столкнулась с рядом серьезных проблем:
возрастающей конкуренцией, сокращающимися
рынками, глобальными заказчиками и изменяющи-
мися технологиями. Эти обстоятельства заставили
руководство компании заново пересмотреть способы
управления ею как на внешних, так и внутренних
рынках. Хотя в понимании ситуации произошли
большие подвижки, было очевидно, что необхо-
димо глубже разобраться в сущности бизнеса ее
потребителей. Это потребовало более активного
привлечения технического персонала компании
к работе потребителей, одновременно осложнив
роли продавцов и технических специалистов. Когда
в работе потребителей происходили изменения,
Unichema приходилось более оперативно реагировать
на новые запросы по различным видам продукции,
проводить масштабные исследования и вести раз-
работки для понимания запросов потребителей.
Давление со стороны затрат и стагнирующие рынки
оказывали на потребителей Unichema заметное
влияние, а это, в свою очередь, сказывалось на
деятельности Unichema.
Поскольку потребители требовали продуктов,
полностью отвечающих стандартам качества, и их
своевременной доставки, Unichema должна была
постоянно заниматься совершенствованием тех-
нологии, точнее оценивать соответствие между ее
продуктами и требованиями рынка, устранять все
выявляемые ошибки и быстрее на них реагировать,
для чего использовать разные приемы, в том числе
сокращение времени переналадки оборудования.
692
Кейс 2. Unichema
В то же время, чтобы добиться максимально воз-
можной доходности на активы, менеджеры, отве-
чающие за логистику (и диспетчерирование про-
изводства), сталкивались с задачей обеспечения
максимального использования оборудования. Все
это требовало новых решений. Однако новое, более
совершенное программное обеспечение заставляло
точнее формулировать проблемы и отыскивать
лучшие решения. Автоматизированная проверка
данных на предприятии теперь была привязана
к финансовым параметрам, что помогало выявлять
проблемные участки, над которыми следовало рабо-
тать, чтобы добиться экономии за счет сокращения
затрат. Кроме того, в настоящее время первичные
контакты с потребителями осуществляла логистика,
выполняя виды деятельности, связанные с прода-
жами и не ограничиваясь традиционным приемом
заказов от потребителей. Базовая цель была сфор-
мулирована в следующем виде: получить все необ-
ходимые знания, чтобы помогать потребителям
определять их задачи и показывать, каким образом
Unichema может удовлетворить их более эффективно.
Как отмечалось выше, партнерства становились
все более важным инструментом создания сетевой
структуры, обеспечивающей удовлетворение требо-
ваний потребителей. Формирование отношений
эксклюзивного характера с потребителями, постав-
щиками, продавцами и т.д. приводило к тому, что
функции персонала в компании формулировались
с учетом новых особенностей. Однако создание
подобных отношений было делом дорогостоящим,
так как требовало больших затрат времени и усилий.
В частности, требовалось выделить конкретных ра-
ботников, занимающихся разработкой установления
партнерских отношений с некоторыми особыми
категориями потребителей. За счет формирования
подобных партнерств Unichema хотела добиться
более высокой доходности. Чтобы выйти на уровень
взаимоотношений эксклюзивного типа, требовалось
подвергнуть особенно глубокой трансформации
деятельность (и значение) команды продавцов. Их
традиционная роль в качестве лиц, принимающих
заказы и выявляющих проблемы, во многом была
передана другим подразделениям, например, таким,
как логистическая служба. Unichema хотела добиться,
чтобы усилия по продажам были максимально
эффективными. Привлечение новых потребителей
становилось все более трудным делом, особенно
с учетом того, что крупные соперники уже устано-
вили партнерские отношения со многими выгодными
структурами бизнеса. Unichema было необходимо
отыскать наиболее подходящие для себя способы
преодоления трудностей и в то же время возвести
дополнительные барьеры для конкурентов.
Unichema старалась своевременно создавать парт-
нерства, предлагая для этого уникальные характе-
ристики, благодаря чему потребители считали ее
продукцию привлекательной, к тому же стремилась
делать эти партнерства недоступными для конку-
рентов.
ЗАДАНИЕ
Ян Лёвик был удовлетворен прогрессом, достиг-
нутым на данный момент, и хотел на этой основе
закрепить и повысить полученные положительные
результаты. Поэтому его первые слова, обращенные
к членам группы, были следующими:
«Я думаю, мы проделали большую работу
и можем гордиться полученными результатами. Но
сейчас не время спокойно сидеть и расслабляться.
Наоборот, нам нужно удвоить наши усилия и объ-
единить их таким образом, чтобы получить еще
более высокий результат. Поэтому я прошу вас вы-
сказать свои соображения по поводу того, каким
образом мы можем этого добиться».
КЕЙС 3
L. L. BEAN, INC.
L. L. Bean, Inc., компания, специализирующаяся
на услугах прямого маркетинга ряда товаров, была
основана в 1912 г. Леоном Бином (Leon L. Bean).
Активный человек, Бин учредил компанию, назвав
ее собственным именем. Это произошло после того,
как он приобрел список почтовой рассылки для лиц,
имевших лицензию на охоту в штате Мэн. Свою
деятельность Бин начал с рекламы отличных легких
сапог для охоты. В своем первом трехстраничном
буклете, где рекламировалась обувь, Бин гаранти-
ровал, что «она удовлетворит вас на все 100».
В начале деятельности компания исходила в первую
очередь из качества продукции и получаемых при
ее помощи отличных услуг.
В последующие годы L. L. Bean выросла в ком-
панию, каждый год рассылающую по почте свыше
150 млн каталогов (всего 50 различных каталогов),
годовой объем ее продаж в 1998 г. превысил 1,03 млрд
долл. Каталоги учитывают сезонные особенности
и выпускаются как полными, где представлена вся
товарная линия, так и специализированными, где
предлагаются товары одного вида: для охоты, ры-
балки, спорта и домашнего обихода. За последние
20 лет объем продаж L. L. Bean рос со скоростью,
существенно превышающей средние темпы роста
в бизнесе заказов по почте. В период между 1965
и 1979 г. компания имела среднегодовые темпы
роста на уровне 30—35%. В конце 80-х гг. темпы
роста составляли 20-25%, а в начале 90-х — 17-18%.
Общий объем продаж вырос с 850 млн долл, в 1993 г.
до цифры, которую мы привели, говоря о 1998 г.
Чтобы удовлетворять потребительский спрос,
L. L. Bean имеет в запасе более 16 тыс. различных
видов товаров, требующихся для продажи по ката-
логам, через магазины розничной торговли, мага-
зины при предприятиях и через свой веб-сайт.
Базовый материал о L. L. Bean, Inc. основывается, хотя
и существенно переработан, на содержании кейса из
работы: Bernard J. La Londe, Martha C. Cooper, and
Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management
Perspective (Oak Brook, IL: Council of Logistics Mana-
gement, 1988), pp. 117-20. Содержание этого документа
было уточнено на основе общедоступной информации,
приведенной в материалах, распространяемых L. L. Bean,
Inc., а также на веб-сайте компании www.llbean.com.
© 2000 by С. John Langley Jr., Ph.D., John H. «Red»
Dove Distinguished Professor of Logistics and Trans-
portation, University of Tennessee. These materials are not
to be used or reproduced without permission. Unauthorized
sale or use of these materials is prohibited.
Для поддержки столь разнообразного ассортимента
L. L. Bean управляет набором, насчитывающим при-
близительно 100 тыс. единиц хранения. За 1998 г.
потребителям было отправлено более 11 млн упако-
вок, причем 199 196 штук из них были отправлены
в самый напряженный день — 11 декабря. Все по-
ступающие и отправляемые упаковки обрабатыва-
ются в центре выполнения заказов, расположенном
в г. Фрипорт (штат Мэн), где в пиковый сезон
число работников достигает 2800 человек.
ФИЛОСОФИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
ТОВАРОВ И УСЛУГ
L. L. Bean конкурирует с рядом компаний, на-
чиная от гигантов (таких, как Nordstrom, J.C. Penney
и Sears) до таких же небольших специализирован-
ных структур, вроде Lands' End, Eddie, Bauer, Orvis,
Lillian Vernon и The Gap. В 1995 г. L. L. Bean создала
собственный сайт www.llbean.com, а с 1996 г. пред-
ложила покупателям пользоваться вариантом онлай-
новой коммерции. Компания испытывает конку-
рентное давление, так как в последние годы все
активнее растет число ритейлеров, которые дейст-
вуют на поле электронной коммерции и предлагают
аналогичные продуктовые линии. Часть этих ритей-
леров — новые предприятия традиционных компа-
ний, специализирующихся на розничной торговле.
Основной розничный магазин L. L. Bean распола-
гается в г. Фрипорте (штат Мэн), другие ее пред-
приятия действуют в штатах Мэн, Нью-Гемпшир,
Делавэр и Орегон. В 1992 г. L. L. Bean открыла свой
розничный магазин в Токио, создав партнерство
с Seiyu Ltd. и Matsushita Electric Industrial Company.
В настоящее время у компании более 20 розничных
магазинов в Японии. Покупки продукции L. L. Bean
по каталогу и операции ее магазинов поддержива-
ются ее распределительными центрами, располо-
женными либо в самом Фрипорте, либо рядом
с ним, в том числе в Портленде, Брунсвике, Льюис-
тоне и Уотервилле (штат Мэн). Основной розничный
магазин компании, расположенный в г. Фрипорте,
имеет приблизительно 109 тыс. кв. футов торговых
залов и привлекает 3,5 млн посетителей в год. Новый
магазин L. L. Kids Store, построенный по соседству
с основным розничным магазином, в 1998 г. посе-
тили более 680 тыс. человек.
Основой успеха L. L. Bean является двойная
философия компании, предусматривающая высокое
694
Кейс 3. L. L. Bean, Inc.
качество как продукции, так и услуг. Эта философия
заключается в так называемом «золотом правиле
L. L. Bean»'.
«Продавайте товары с разумной прибылью,
относитесь к своим потребителям как к живым
людям, и они всегда снова вернутся к вам за дру-
гими покупками».
В формализованном виде философия качествен-
ной продукции и услуг отражена в заявлении о кор-
поративной цели L. L. Bean'.
«Предлагать высококачественные продукты для
отдыха, имеющие максимальную функциональную
ценность, непосредственно людям, ориентиро-
ванным на отдых на открытом воздухе, с тем мак-
симальным индивидуальным обслуживанием, ко-
торое мы можем им предоставить. Мы выполним
эту миссию, обеспечивая при этом необходимые
производительность и эффективность, соответст-
вующие нашим принципам всеобщего управления
качеством».
ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Хотя для успеха L. L. Bean ключевым аспектом
является качество продукции, способность ком-
пании привлекать и удерживать потребителей —
прямое следствие ставки L. L. Bean на отличное
обслуживание потребителей (например, «относитесь
к вашим покупателям как к живым людям», «пред-
оставляйте лучшие индивидуальные услуги»). Прин-
ципом компании является «100%-ная гарантия». Вся
продукция, продаваемая компанией, имеет полную
гарантию обеспечения качества товаров и услуг.
Если по любой причине потребитель недоволен про-
дуктом, L. L. Bean предлагает его заменить или вер-
нуть деньги. В формализованном виде гарантия
L. L. Bean формулируется следующим образом:
«Наша продукция гарантирует обеспечение
удовлетворения пользователей на 100%. Если вы
столкнетесь с продуктом, который вас не удовлет-
воряет, верните его нам в любое время. Мы заме-
ним его, вернем вам деньги или перечислим деньги
на вашу кредитную карточку — мы предложим
любой вариант, который вас устроит. Мы не хотим,
чтобы вы получали что-то от L. L. Bean, что не
в полной мере вас удовлетворяет».
В компании создан отдел для работы с потреби-
телями, располагающийся в штате Мэн, где трудятся
работники, говорящие на многих языках, к которым
можно обратиться 24 часа в сутки, 365 дней в году.
Помимо оказания помощи и ответов на вопросы
о состоянии заказа, возврата продукции или выпол-
нения специальных требований, работники этого
отдела готовят контрольные списки для проведения
опросов об одежде и обуви для отдыха на открытом
воздухе. В 1998 г. компания получила более 15 млн
бесплатных (для звонивших) звонков о приобрете-
нии продукции из каталогов или с вопросами, свя-
занными с обслуживанием потребителей. В течение
самой напряженной недели 1998 г. отдел заказов
в L. L. Bean получил более 800 тыс. звонков, при
этом 148 506 звонков поступили в самый напряжен-
ный день - 7 декабря. В 1998 г. L. L. Bean расширила
число потребительских услуг на своем веб-сайте,
добавив в ассортимент нанесение монограмм, гра-
вировку, подгонку брюк, упаковку в подарочные
коробки и добавление поздравительных открыток,
а также расширила формы оплаты за покупки.
L. L. Bean обрабатывает продукты, возвраща-
емые потребителями, в специальном центре возврата
продукции в г. Фрипорте. Большая часть возврата
объясняется тем, что у полученной по почте одежды —
не тот размер. Основная часть грузов компании
отправляется через Federal Express, что гарантирует
максимально быструю доставку. L. L. Bean отправ-
ляет свою продукцию во все страны за исключением
Кубы и Северной Кореи.
ВОПРОСЫ
1. Основываясь на информации, представленной
в предыдущем материале, и на собственном опыте
сформулируйте наиболее важные требования
потребителей, которые должна удовлетворить
L. L. Bean?
2. По каждому требованию, установленному выше
и относящемуся к обслуживанию потребителей,
пожалуйста, предложите наиболее подходящий
типовой параметр, которым можно воспользо-
ваться, чтобы определить, удовлетворяется данное
требование или нет. Постарайтесь максимально
точно сформулировать запросы по показателям
и рассмотрите стратегию, позволяющую получать
необходимую для этих показателей информацию.
Что, по вашему мнению, может стать обосно-
ванной «целевой ценностью» по каждому пара-
метру, который вы выбрали?
L. L. Bean
Обслуживание потребителей: ключевые показа тели
3. Какую дополнительную информацию, по ва-
шему мнению, хотели бы получить руководители
L. L. Bean, прежде чем принять окончательное
решение по установлению приоритетов, запросов
потребителей и разработке стратегий по кон-
кретным измерениям, связанным с каждым из этих
запросов?
КЕЙС 4
METALCO'. ПРЕДЛОЖЕНИЕ SAP
Руководители высшего уровня Metalco Inc.
(также известного как Группа 14 — G14) собрались
23 марта 1996 г. в г. Перте (Западная Австралия) на
регулярное ежеквартальное заседание. На повестку
дня было вынесено несколько вопросов, однако
в первую очередь собравшихся особенно интересовал
один пункт. Предлагалось выделить 23,5 млн долл,
на приобретение новой системы интегрированного
управления информацией в масштабах всей компа-
нии (проект IMI), предлагаемой SAP AG. Сторон-
ником проекта выступал Эндрю Мюррей (Murrey),
генеральный менеджер Western Australian Operations
(рис. 1).
Metalco была учреждена в Австралии в 1932 г.
Ее владельцами являются преимущество австра-
лийцы. Metalco — одно из крупнейших предприятий
Австралии. Metalco выпускает традиционный ассор-
тимент минеральных продуктов с относительно
низкой добавленной ценностью. Ее основные виды
бизнеса — исследовательские работы, проектирова-
ние, производство и обработка минералов и нефте-
продуктов, причем особенное внимание уделяется
никелю и золоту. Поступления от продаж в 1995 г.
составили свыше 2,2 млрд австралийских долл.,
а активы — 6,0 млрд австралийских долл. (рис. 2).
В настоящее время в компании занято приблизи-
тельно 6300 работников, если учесть также и под-
рядные организации. Работы в основном ведутся
на территории Австралии, но в отдельных случаях
и в других странах.
Этот кейс подготовила Элспет Мюррей (Elspeth Murrey)
под руководством профессора Сида Хаффа (Sid Huff),
материал может использоваться только в качестве
исходного для обсуждения на занятиях. Авторы кейса
не намеревались в нем показывать, насколько эффек-
тивно или неэффективно организация решает возник-
шую проблему. Отдельные фамилии участвующих лиц
авторы преднамеренно изменили, они также не вклю-
чили в содержание кейса информацию, которая отно-
сится к категории конфиденциальной.
Ivey Management Services prohibits any form of
reproduction, storage, or transmittal without its written
permission. This material is not covered under authorization
from CanCopy or any reproduction rights organization.
To order copies or request permission to reproduce
materials, contact Ivey Publishing, Ivey Management
Services, c/o Richard Ivey School of Business, The
University of Western Ontario, London, Ontario, Canada,
N6A 3K7; phone (519)661-3208; fax (519)661-3882; e-mail:
case@ivey.uwo.ca.
© 1997, Ivey Management Services, Version: (A) 1999-03-17.
Корпорация организована в виде трех относи-
тельно автономных бизнес-единиц, ею управляют
четыре исполнительных директора из небольшой
корпоративной штаб-квартиры. Управляющим
директором компании является Ллойд Джонс.
Работники, отвечающие за операции, подчиняются
Кейту Смиту, исполнительному директору по опе-
рациям. Основными операционными единицами
являются Western Australian Operations (WA Ops),
Metalco American и Eastern Australian Operations
(EA Ops), причем каждой управляет свой генеральный
менеджер. WA Ops и Metalco American по отдель-
ности выполняют множество операций (в шахтах,
плавильных печах, очистительных заводах), при
этом большая часть этих операций выполняется
в WA Ops. Группы работников корпоративной штаб-
квартиры подчиняются Дону Матесону, исполни-
тельному директору по финансам. Работники иссле-
довательского отдела подчиняются Рою Вудсайту,
исполнительному директору по исследованиям.
Исполнительная команда (G14) включает управ-
ляющего директора, исполнительных директоров
и генеральных менеджеров.
На протяжении 1980-х гг. благодаря успешным
поисковым работам, проведенным в 1960-х и 1970-х,
Metalco существенно увеличила объем своего биз-
неса и в течение ряда лет показывала очень высо-
кую рентабельность. За счет отличной работы
поисковиков стоимость корпорации была высокой.
И наоборот, по сравнению с отличными показате-
лями работы поисковиков результаты технического
и операционного направлений не были столь высо-
кими. В компании принимались крайне консерва-
тивные технологические решения по новым предпри-
ятиям и оборудованию. Технологии, используемые
в Metalco для обработки минералов и контроля над
процессами, по большинству операций отставали от
современных на несколько лет. Хотя некоторые
шахты были высокомеханизированными и действо-
вали эффективно, о других этого сказать было нельзя.
Расходы на исследования и разработки составляли
только небольшую долю поступлений; примерно
так же обстояли дела и с информационными систе-
мами. Фактически информационные системы
Metalco, что признавали все, серьезно отставали
от систем, применяемых лидерами отрасли.
В попытке исправить ситуацию с информаци-
онными системами в начале 1990-х гг. Metalco осу-
ществила в этой области ряд проектов, в том числе:
696
Кейс 4. Metalco: предложение SAP
• Более полное использование существующих сис-
тем - проект, разработанный для более полного
использования уже применяемых информацион-
ных систем (инициатор — отдел финансов).
• Устранение узких мест — проект, целью которого
было сокращение времени получения данных
при подготовке управленческих отчетов (иници-
атор — отдел финансов).
• Система управления персоналом — совершенно
новая система управления персоналом и расчета
заработной платы (инициатор — отдел управления
человеческими ресурсами).
• Корректировка системы управления техническим
обслуживанием — совместный проект с другой
крупной компанией, специализирующейся на
обработке материалов и расположенной в Авст-
ралии. Проект имел целью полностью изменить
эту ключевую систему так, чтобы ею было более
удобно пользоваться (инициатор — партнер по
совместному предприятию).
• Совершенствование коммуникационных сетей —
проект, позволяющий управлять средой клиент-
сервер (инициатор - отдел систем управленчес-
кой информации, MIS).
Однако самым крупным и самым амбициозным
проектом, реализованным на сегодняшний день
в Metalco, был проект TOS (система ведения общих
операций), начатый в 1992 г. Этот проект ставил
перед собой следующие цели:
• Обеспечить набор стандартных определений
и процедур по всем крупным аспектам бизнеса,
чтобы гарантировать постоянный учет информа-
ции, ее анализ и доставку пользователям. Гаран-
тия того, что усилия в этой области осуществля-
ются наиболее экономически обоснованным
способом.
• Своевременно и с должной эффективностью
внедрить систему и процедуры с учетом физичес-
ких особенностей, уровня подготовки конечных
пользователей; возможность оказывать поддержку
при реализации и предоставлении стандартной
информации.
• Оказать помощь работникам в своевременной
подготовке корпоративной отчетной документации.
• Продемонстрировать, что Metalco применяет
современные подходы к управленческой инфор-
мации и составлению отчетов.
Первоначальный бюджет и временные рамки для
реализации TOS в масштабах всей компании были
установлены соответственно в размере 5 млн долл,
и сроком в 2 года. По состоянию на 1 июля 1996 г.
система полностью была внедрена только в трети
всех подразделений и уже обошлась Metalco в 12 млн
долл. Поскольку те места, где система уже дейст-
вовала, относились к информационному уровню,
в компании большая часть заинтересованных лиц
открыто выражала недовольство этим проектом
и полученными результатами. Операционные ме-
неджеры Metalco, никогда не высказывавшие боль-
шого уважения к группе информационных систем
и ее продуктам, открыто обсуждали, к каким сто-
ронним консалтинговым фирмам им придется
обратиться, чтобы интегрировать систему TOS со
своими операциями.
Относительно недавно Metalco реорганизовала
работу группы MIS. До 1994 г. группа MIS действо-
вала централизованно, являлась общекорпоративной
и отвечала за выбор стратегии информационных
технологий (IT) для Metalco, а также за создание
информационных систем в Metalco. У группы по-
стоянно возникали проблемы, она никогда не
могла до конца избавиться от негативной репута-
ции, которую завоевала в компании в первые дни
после своего создания, так как никогда не могла
вовремя разработать информационные системы или
уложиться в бюджет. В январе 1995 г. глава группы
Дес Хансон после продолжительных споров со стар-
шими менеджерами по поводу будущего направле-
ния информационных систем уволился. Хансон был
сторонником сильной централизованной группы,
в то время как Джонс считал, что такой подход
доказал свою неэффективность, что было видно
из прошлых результатов.
Джонс рассматривал отставку Хансона как воз-
можность радикального изменения организации
MIS в Metalco. Ответственность за информацион-
ные системы в полной мере была передана в ин-
формационные группы, и теперь это направление
деятельности осуществлялось децентрализованно,
а бывшие работники группы /Устали членами групп,
выполняющих различные операции. Однако, чтобы
скоординировать виды деятельности, связанные
с информационными системами для различных опе-
раций и разрабатывать общие для всей компании
стандарты, была сохранена небольшая общекорпо-
ративная группа. Помимо этих структурных изме-
нений была принята и новая политика, согласно
которой Metalco в дальнейшем отказывалась от
создания отдельных систем. Был выбран йариант
использования стандартных пакетов программного
обеспечения, с учетом, что если потребуются раз-
работки программного обеспечения на заказ, то
этим будет заниматься третья сторона.
Несмотря на проблемы, с которыми разработ-
чики столкнулись при реализации проекта TOS
и внедрении информационных систем в масштабах
всей Metalco, Эндрю Мюррей, генеральный менед-
жер Western Australian Operations, был уверен, что
реализация проекта интегрированного управления
информацией (IMI), который он предлагал, не столк-
нется с подобными проблемами. Мюррей считал,
что проект IMI поможет по-новому вести бизнес,
а новое компьютерное оборудование и програм-
мное обеспечение позволят оказывать более полную
Кейс 4. Metalco: предложение SAP
697
поддержку. Вместе с тем он чувствовал, что выбор
SAPAG, признанного поставщика интегрированных
информационных систем, в качестве провайдера
программного обеспечения для всего предприятия
в значительной степени снизит многие риски, возни-
кающие в тех случаях, когда происходит внедрение
большого числа нововведений одновременно. В любом
случае Мюррей полагал, что выгоды предлагаемого
варианта существенно перевешивают его риски.
Однако далеко не все старшие менеджеры раз-
деляли энтузиазм Мюррея в отношении проекта,
и члены исполнительной команды не раз слышали
разговоры о существенных разногласиях «наверху».
Хотя никто не оспаривал важности сдерживания
роста затрат, некоторые руководители полагали, что
выгоды от предлагаемой системы ни в коей мере
не оправдывали 23,5 млн долл., которые надо было
за нее заплатить. Некоторые руководители предпри-
ятия считали, что имеющиеся и уже действующие
информационные системы показывали более высо-
кие результаты, чем предлагаемый проект. Другие
менеджеры выражали озабоченность по поводу того,
что Metalco сможет успешно внедрить такую огром-
ную систему, а также в отношении способности ра-
ботников Metalco в полной мере реализовать потен-
циал этой системы. По их мнению, 23,5 млн долл,
можно было бы истратить с большей пользой. Один
старший менеджер открыто заявил, что у него будут
трудные времена, когда ему придется объяснять
своим операционным менеджерам, что им будет вы-
деляться существенно меньше денег на важную для
них модернизацию нынешних производственных
активов.
Несмотря на разногласия в управленческой группе,
Мюррей чувствовал, что первоначальная оценка
проекта явно свидетельствовала о его выгодах для
Metalco, перевешивающих риски. Хотя проектная
команда все еще работала над деталями плана, у Мюр-
рея не было сомнений, что команда сможет внедрить
новую информационную систему вовремя и в рам-
ках выделенных на нее денег. И, самое главное,
Мюррей от всей души верил, что проект потребуется
Metalco в XXI в. и что это — именно та проблема,
которой необходимо заняться прямо сейчас.
Меморандум для членов группы G14
Кому: всем членам группы G14
Дата: 23 марта 1996 г.
От кого: Э. Мюррея
Тема: предложение интегрированной управленческой информации (IMI) по проекту
В прилагаемом ниже документе рассматривается предложение приобрести новую информационную
систему для Metalco Inc. В сочетании с анализом наших бизнес-процессов в масштабах всей орга-
низации эта новая информационная система позволит Metalco войти в новое столетие в качестве
производителя с низкими издержками.
Мы провели всесторонний анализ затрат и выгод, а также оценили риски, связанные с этими инвес-
тициями, и поэтому я с удовлетворением и в полной мере поддерживаю это предложение. Обобщенные
результаты нашего анализа включены в этот документ.
При полных затратах в 23,5 млн долл, этот проект требует от Metalco значительных расходов. Вместе
с тем мы полагаем, что в наше будущее необходимо делать инвестиции уже сегодня. Без этого нам
будет трудно выполнить нашу основную стратегическую задачу — к 2000 г. стать производителем,
имеющим самые низкие затраты в поквартальном исчислении.
Как известно, состояние нашей информационной системы таково, что мы существенно отстаем
от таких лидеров в отрасли, как ВНР. Основным инструментом, позволяющим этой компании гаран-
тировать стабильность цен своих акций и не допускать снижения цен на свою металлопродукцию,
с чем мы сталкиваемся в настоящее время, выступает ее рыночная позиция, основанная на низких
производственных издержках. Мы полагаем, что ключом к прочной позиции производителя с самыми
низкими затратами выступают используемые в этой компании информационные системы.
Я прошу вас одобрить это предложение, которое позволит Metalco гарантированно иметь отличные
финансовые показатели.
С уважением
Эндрю Мюррей
Генеральный менеджер WA Ops
Рис. 1
698
Кейс 4. Metalco: предложение SAP
Выводы относительно проекта
Проект интегрированного управления информацией
Описание
Проект IMI требует значительных инвестиций в разработку информационных систем для Metalco.
В прошлом Metalco не вкладывала достаточных средств в информационные системы, и в этом
отношении проект IMIотражает существенное отступление от прошлых подходов компании к этому
направлению деятельности. В прошлом Metalco разрабатывала информационные системы на опера-
ционной основе, уделяя мало внимания возможностям передачи информации между отдельными
операциями. В результате этого у Metalco имеется 32 отдельные информационные системы, приме-
няемые для выполнения операций, причем ни одна из них не позволяет обмениваться информа-
цией с остальными участниками процесса. При этом не разработаны стандартные определения
операций, из-за чего при управлении данными наблюдается дублирование действий. Кроме того,
информационные системы используются главным образом для составления отчетов, а не для
управления операциями в повседневном режиме. Проект IMI был начат, чтобы исправить эту
ситуацию. Вот его конкретные цели.
Цели
• Онлайновый в реальном режиме времени доступ к производственным данным.
• Онлайновая в реальном режиме времени возможность составлять отчеты для руководства.
• Формулирование стандартных определений выполняемых операций.
Выгоды, получаемые на первом этапе
Материального характера
• Экономия в 10 млн долл, на трудовых затратах за 5 лет.
• Получение 50 млн долл. — за счет увеличения маржи прибыли за 5 лет.
Нематериального характера
• Целенаправленные усилия, которые позволят нам вести бизнес более системно.
Предварительные оценки по затратам
23,5 млн долл, на разработки.
Обобщенный обзор значения проекта
Категория Значимость X Балл = Весовая оценка
Экономическое влияние 10 5,0 50
Стратегическое соответствие 2 4,0 8
Конкурентное преимущество 2 5,0 10
Получение управленческой информации 2 5,0 10
Конкурентный ответ 2 5,0 10
Риск для организации -1 1,0 -1
Архитектура стратегической 3 5,0 15
информационной системы
Неопределенность формулировок -2 2,0 —4
Техническая неопределенность -2 4,0 -8
Риск из-за особенностей инфраструктуры —2 5,0 -10
информационной системы
Итоговые баллы по проекту 80*
* См. прилагаемые формы, где приведены методики начисления баллов по проекту.
Рис. 1 (продолжение)
Кейс 4. Metalco: предложение SAP
699
Предложение группе G14
Данные из приведенного выше обзора отражают точную оценку затрат и выгод, связанных с реа-
лизацией предлагаемого проекта с учетом предварительных требований. Мы приглашаем членов
группы 614 высказать свои мнения.
Г-н Джоунз Г-н Смит
Управляющий директор Руководитель отдела операций
Г-н Смит Г-н Вудсайт
Исполнительный директор отдела операций Исполнительный директор отдела исследований
Процедура определения баллов по проекту IMI
Экономическое влияние
Разработка Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5
Себестоимость, австрал. долл. Выгоды Общие выгоды Чистая приведенная стоимость при 10% Простая доходность на инвестиции, % Балл по «экономическому 23 500,00 70 880,00 55 610,00 60,32 влиянию»: 5 24 000,00 И 695,00 11 695,00 11 695,00 11 695,00
Примечание. Проект IMI при сопоставлении с инвестициями в другие информационные системы получил более
высокие баллы за счет обеспечения больших финансовых выгод, поэтому проект был удостоен высшего балла за
«экономическое влияние» — 5.
Стратегическое соответствие
Оценка стратегического соответствия зависит от степени, в какой предлагаемый проект соответст-
вует установленным в компании стратегическим целям. Проекты, являющиеся интегральными
и важными составляющими организационной стратегии, получают более высокие баллы по критерию
«стратегическое соответствие». Отдел стратегического планирования перечисляет стратегические
цели, заданные в текущем плане и используемые для определения баллов по данной категории.
Начисление баллов задается следующей таблицей.
Балл Описание
О Проект не имеет прямой или косвенной связи с достижением любой заявленной стратегической
цели организации или ее подразделения.
1 Проект не имеет прямой или косвенной связи с достижением любой заявленной стратегической
цели организации или ее подразделения, но позволяет добиваться более высокой эффектив-
ности операций.
2 Проект не имеет прямой или косвенной связи с достижением любой заявленной стратегической
цели организации или ее подразделения, но является необходимым предварительным усло-
вием для работы другой системы (или систем), позволяющей частично добиться реализации
стратегической цели.
3 Проект не имеет прямой или косвенной связи с достижением любой заявленной стратегической
цели организации или ее подразделения, но является необходимым предварительным усло-
вием для работы другой системы (или систем), позволяющей добиться реализации стратеги-
ческой цели.
4 Проект позволяет непосредственно добиться частичной реализации стратегической цели.
5 Проект позволяет непосредственно добиться реализации стратегической цели.
Оценка по «стратегическому соответствию»: 4.
Рис. 4к-1 (продолжение)
700
Кейс 4. Metalco: предложение SAP
Конкурентное преимущество
Оценка по конкурентному преимуществу зависит от той степени, в которой предлагаемый проект
прямо или косвенно предоставляет организации большие возможности для ведения конкуренции.
Например, проект, обеспечивающий получение информации, в результате которой возрастает спо-
собность организации ощутимо снизить операционные издержки, получит более высокую оценку по
«конкурентному преимуществу».
Балл Описание
О Проект не обеспечивает повышения конкурентоспособности организации. Он не оказывает
влияния (или почти не оказывает) на операционные издержки.
1 Проект косвенно улучшает конкурентные позиции операционных единиц за счет повышения
их эффективности. Он не оказывает влияния на эффективность организации в целом.
2 Проект непосредственно улучшает конкурентную позицию организации за счет улучшения
эффективности операций в ключевых стратегических областях.
3 Проект позволяет сократить операционные издержки таким образом, что организация стано-
вится немного более конкурентоспособной.
4 Проект позволяет сократить операционные издержки таким образом, что организация стано-
вится существенно более конкурентоспособной.
5 Проект позволяет сократить операционные издержки таким образом, что организация стано-
вится значительно более конкурентоспособной.
Балл по «конкурентному преимуществу»: 5.
Информация управленческого характера
Балл по этой категории зависит от степени, в какой проект обеспечивает менеджеров и вице-пре-
зидентов информацией управленческого характера, позволяющей им оценивать операции и выпол-
нять свои функции более эффективно, таким образом, чтобы это оказалось полезным для органи-
зации. Оценка также зависит от степени, в которой информация управленческого характера поддер-
живает ключевые виды деятельности организации.
Балл Описание
О Проект никак не связан с информацией управленческого характера, работающей на поддержку
ключевых видов деятельности (MISCA).
1 Проект никак не связан с MISCA, но предоставляет некоторые данные по функциям, имеющим
отношение к ключевым видам деятельности организации.
2 Проект никак не связан с MISCA, но предоставляет информацию о функциях, оказывающих
непосредственную поддержку ключевым видам деятельности.
3 Проект никак не связан с MISCA, но предоставляет важную информацию по ключевым видам
деятельности. Такая информация по своему характеру является операционной.
4 Проект важен для MISCA в будущем.
5 Проект важен для MISCA в настоящее время.
Балл по «информации управленческого характера»: 5.
Рис. 1 (продолжение)
Кейс 4. Metalco: предложение SAP
701
Конкурентное реагирование
Балл по этой категории отражает организационный риск, возникающий в том случае, если проект
не будет реализован.
Балл Описание
О Проект может быть отложен, по крайней мере, на 12 месяцев, и это никак не повлияет на
конкурентную позицию; имеющиеся системы и процедуры смогут показывать практически те же
самые результаты и без проекта, т.е. никакого влияния на конкурентную позицию это не окажет.
1 Проект может быть отложен, и это не повлияет на конкурентное положение компании, при
этом ожидается, что будут понесены минимальные затраты на оплату труда, чтобы получить
те же самые по сути результаты.
2 Проект может быть отложен, и это не повлияет на конкурентное положение компании, однако
затраты на оплату труда могут существенно возрасти, чтобы получить те же самые результаты.
3 Если проект будет отложен, организация сможет реагировать на требуемые изменения без
влияния на свою конкурентную позицию; при отсутствии новых систем организация не слишком
потеряет свои способности быстро и эффективно реагировать на изменения в конкурентной
среде.
4 Откладывание проекта может привести к дальнейшему ухудшению конкурентной позиции
предприятия или утрате конкурентного преимущества; из-за отсутствия предлагаемой системы
нынешние успешные виды деятельности предприятия могут быть прекращены.
5 Откладывание проекта может привести к дальнейшему ухудшению конкурентной позиции
предприятия или утрате конкурентного преимущества; из-за отсутствия предлагаемой системы
нынешние успешные виды деятельности предприятия прекратятся.
Балл за «конкурентное реагирование»: 5.
Риск для организации
Эта категория оценивается по степени, в которой система зависит от новых или непроверенных
навыков, умений, управленческих характеристик и опыта.
Балл Описание
О Организация имеет четко проработанный план внедрения предлагаемой системы. Менед-
жеры действуют правильно, процессы и процедуры должным образом документированы.
Разработаны планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств; существует
явный сторонник плана, который активно его продвигает; особенности продукта или его
добавленная конкурентная ценность четко сформулированы для рынка, особенности
которого хорошо известны.
От 1 до 4 Значения от 1 до 4 могут быть присвоены ситуациям, которые имеют элементы, в той или
иной степени связанные с риском. Для этой цели можно воспользоваться приведенным
ниже списком.
Да Нет Не знаю
Четко разработанный основной бизнес-план X
Управление своего бизнеса четко отлажено X
Имеются планы действий на случай возникновения
непредвиденных обстоятельств X
Процессы и процедуры разработаны X
Запланированы тренировки для пользователей X
Имеется сторонник проекта среди лидеров бизнеса X
Сущность продукта четко сформулирована X
Запросы рынка хорошо известны X
По каждому «нет» или «не знаю» можно добавить 0,5 балла.
Рис. 1 (продолжение)
702
Кейс 4. Metalco: предложение SAP
5 У организации нет плана внедрения предлагаемой системы. Менеджеры смутно представ-
ляют сферы своей ответственности. Процессы и процедуры должным образом не доку-
ментируются. Никаких планов действий на случай возникновения непредвиденных
обстоятельств не разработано. Явно выраженного сторонника предлагаемого проекта
из числа менеджеров нет. Свойства продукта или добавленная конкурентная ценность не
сформулированы. Запросы рынка в полной мере не осознаются.
Балл по «организационному риску»: 1.
Архитектура стратегической информационной системы
Балл по этой категории отражает ту степень, в которой система в полной мере стыкуется со страте-
гиями информационных систем (IS) и информационных технологий (IT), как они сформулированы
в планах IS и IT.
Балл Описание
О Предлагаемый проект не связан с планом.
1 Предлагаемый проект является составляющей частью плана, но его приоритеты не установлены.
2 Предлагаемый проект является составляющей частью плана и имеет низкий конечный результат
в денежном исчислении; он не является необходимым с точки зрения других запланированных
проектов, а также не связан тесно с другими предварительными проектами.
3 Предлагаемый проект является интегральной частью плана и имеет высокий конечный
результат в денежном исчислении; он не является необходимым с точки зрения других запла-
нированных проектов, и только косвенным образом связан с ними.
4 Предлагаемый проект является интегральной частью плана и имеет высокий конечный
результат в денежном исчислении; он не является необходимым с точки зрения других запла-
нированных проектов, но тесно связан с ними.
5 Предлагаемый проект является интегральной частью плана и должен быть реализован в первую
очередь. Этот предварительный проект необходим для реализации других проектов.
Балл по «архитектуре стратегической информационной системы»: 5.
Неопределенность с точки зрения формулировок
Эта категория измеряет уровень плохой формулировки и/или неодобрения спецификаций проекта.
Балл Описание
О Требования четко сформулированы и одобрены. Спецификации четко сформулированы и одоб-
рены. Области исследования полностью понятны. Вероятность того, что никаких изменений
не будет, высокая.
1 Требования сформулированы достаточно полно. Спецификации сформулированы достаточно
полно. Формального одобрения не получено. Область исследования понятна. Вероятность
нестандартных изменений низкая.
2 Требования сформулированы достаточно полно. Спецификации сформулированы достаточно
полно. Область исследования полностью понятна. Существует вероятность нестандартных
изменений.
3 Требования сформулированы достаточно полно. Спецификации сформулированы достаточно
полно. Область исследования полностью понятна. Существует высокая вероятность нестан-
дартных изменений, которые, скорее всего, наступят в ближайшее время.
4 Требования сформулированы нечетко. Спецификации сформулированы нечетко. Область
исследования является сложной. Существует высокая вероятность изменений даже в ходе
выполнения проекта.
5 Требования не известны. Спецификации не известны. Изменения могут возникать постоянно,
в основном из-за неопределенности требований.
Балл по «неопределенности формулировок»: 2.
Рис. 1 (продолжение)
Кейс 4. Metalco: предложение SAP
703
Техническая неопределенность
Эта категория измеряет степень, в которой система зависит от новых или непроверенных навыков
и умений, оборудования, программного обеспечения и систем.
Требуемые навыки и умения
1. Никаких новых навыков и умений от персонала и менеджеров не требуется. И те и другие обла-
дают необходимым опытом.
2. Требуются новые навыки и умения от персонала, никаких новых навыков и умений от менеджеров
не требуется.
3. Некоторые новые навыки и умения требуются и от персонала, и от менеджеров.
4. Требуются некоторые новые навыки и умения от персонала и очень существенные от менеджеров.
5. От персонала требуются значительные новые навыки и умения, от менеджеров — некоторые новые
навыки и умения.
6. От персонала и менеджеров требуются значительные новые навыки и умения.
Зависимость от оборудования (компьютерное «железо»)
1. Оборудования достаточно для практического использования.
2. Оборудования достаточно, но его необходимо иначе использовать.
3. Оборудование существует и протестировано, но не на операционном уровне.
4. Оборудование существует, но в организации не используется.
5. Некоторые ключевые характеристики не прошли тестирование или не реализованы.
6. В настоящее время ключевые требования конфигурацией MIS не выполняются.
Зависимость от программного обеспечения (кроме программ-приложений)
1. Используется стандартное программное обеспечение или то, которое не требует специального
программирования.
2. Используется стандартное программное обеспечение, но требуется более сложное.
3. Требуются некоторые новые интерфейсы к программному обеспечению, возможно, более сложные.
4. Требуются новые характеристики операционного программного обеспечения; возможно, потребу-
ются сложные интерфейсы между отдельными видами программного обеспечения.
5. Потребуются характеристики, не имеющиеся в настоящее время, а также незначительная модер-
низация.
6. Потребуется существенная модернизация.
Прикладное программное обеспечение
1. Программы существуют, но потребуется минимальная модификация.
2. Доступны коммерческие программы с минимальными модификациями, доступны программы
собственной разработки с незначительной модификацией, программное обеспечение может быть
разработано самостоятельно, при этом сложность разработки минимальная.
3. Доступны коммерческие программы со средними модификациями, доступны программы собствен-
ной разработки с большой модификацией, программное обеспечение может быть разработано
самостоятельно, при этом сложность решения минимальная, но требуется достаточно сложное
программирование.
4. Доступны коммерческие программы, но они сложные, программное обеспечение может быть раз-
работано самостоятельно, но оно будет достаточно сложным.
5. Требуемых пакетов или собственных разработок программного обеспечения в настоящее время
не существует. Потребуется сложное проектирование и программирование со средним уровнем
сложности.
Рис. 1 (продолжение)
704
Кейс 4. Metalco: предложение SAP
6. Требуемых пакетов или собственных разработок программного обеспечения в настоящее время не
существует. Потребуется сложное проектирование и программирование и приглашение сторонних
специалистов.
Навыки и умения 5
Зависимость от оборудования 5
Зависимость от программного обеспечения 3
Прикладное программное обеспечение 3
Итого 16
Балл за «техническую неопределенность»: 16/4 = 4.
Риск из-за особенностей инфраструктуры информационной системы
Балл по этой категории зависит от меры потребности в инвестициях в технологии обслуживания
информационной системы или во внешнюю инфраструктуру.
Балл Описание
О Система использует существующие услуги и инфраструктуру. Никаких инвестиций в начальные
структуры IS (например, управление базами данных) не требуется; никакие предварительные
затраты не являются частью проекта и не предусматриваются в дальнейшем.
1 Для данного проекта требуются изменения в одном элементе системы обслуживания компь-
ютеров. Связанные с проектом инвестиции на начальном этапе, помимо прямых затрат на
проект, являются относительно низкими.
2 Необходимы небольшие изменения в отдельных элементах системы обслуживания компьютеров.
Требуются существенные затраты на начальном этапе. Затем, возможно, потребуются допол-
нительные инвестиции для интегрирования проекта в общую /5-среду.
3 Необходимы существенные изменения в отдельных элементах системы обслуживания компь-
ютеров. Требуются существенные затраты на начальном этапе реализации проекта. Затем
дополнительно потребуются инвестиции для интегрирования проекта в общую /5-среду.
4 Необходимы существенные изменения в разных звеньях системы обслуживания компьютеров.
Требуются существенные, а может быть, и высокие затраты на начальном этапе реализации
проекта, связанные с персоналом, программным обеспечением, оборудованием и управлен-
ческими аспектами. Эти расходы не входят в прямые затраты на проект, но связаны с необ-
ходимостью создать для проекта требуемую общую /5-среду.
5 Необходимы масштабные изменения в разных звеньях системы обслуживания компьютеров.
Требуются высокие затраты на начальном этапе реализации проекта, связанные с персоналом,
программным обеспечением, оборудованием и управленческими аспектами. Эти расходы
не входят в прямые затраты на проект, а связаны с необходимостью создать требуемую общую
/5-среду для проекта.
Балл по «инфраструктуре информационной системы»: 5.
Рис. 1 (окончание)
Кейс 4. Metalco: предложение SAP
705
Консолидированный отчет о прибылях и убытках, млн австрал. долл. 1994
1995
Операционные поступления 2242,5 1697,2
Операционная прибыль (убытки до учета нестандартных операций) Группа в целом 433,9 127,8
Ассоциированные структуры 0 0
433,9 127,8
Нестандартные операции 0 (0,7)
Операционная прибыль (убытки) до выплаты подоходного налога Группа в целом 433,9 127,1
Ассоциированные структуры 0 0
433,9 127,1
Подоходный налог, начисленный на операционную прибыль с учетом нестандартных операций Группа в целом (109,8) (3,5)
Ассоциированные структуры 0 0
Налог, начисленный на нестандартные операции Группа в целом (18,6) 5,8
Ассоциированные структуры 0 0
(128,4) 9,3
Операционная прибыль после выплаты подоходного налога 305,5 136,4
Платежи за операционные убытки (прибыли), помимо процентных, внереализационные операции после подоходного налога (7,5) (4,4)
Операционная прибыль и внереализационные операции после выплаты подоходного налога участниками группы Metalco Inc. 298 132
Нераспределенная прибыль на начало финансового года Группа в целом 186 132,4
Ассоциированные структуры 0 0
186 132,4
Общие суммы для распределения 484 264,4
Дивиденды: начисленные или выплаченные (221,9) (78,4)
Нераспределенная прибыль на конец финансового года Группа в целом 262,1 186
Ассоциированные структуры 0 0
262,1 186
Основная прибыль на акцию, центы 26,9 13,2
Основная прибыль на акцию до учета нестандартных операций, центы 28,6 12,6
Капитальные затраты 613 769
Рис. 2
КЕЙС 5
GILES LABORATORIES
Пол Макнотон (Р. McNaughton), директор по
дистрибьюции Giles Laboratories, дочерней компа-
нии, полностью принадлежавшей группе компаний
Thurber Pharmaceutical, оказался под сильнейшим
давлением со стороны топ-менеджеров, настаивав-
ших на сокращении числа региональных складов,
которые компания имела на территории США.
Топ-менеджеры полагали, что компания может обой-
тись меньшим числом распределительных центров
и что такое сокращение не скажется отрицательно
на продажах. Их беспокоило, что у Giles было больше
складов, чем у родительской компании, хотя «ро-
дитель» работал с большим числом продуктов и имел
больший объем продаж по каждой единице продук-
ции. Топ-менеджеров также беспокоил тот факт, что
у основного соперника Giles было меньше складов
при таком же охвате национального рынка.
В начале 1996 г. у Giles Laboratories было 37 реги-
ональных складов, из которых 33 относились к кате-
гории общего пользования. 4 склада принадлежали
родительской компании, и Giles использовала их по
контракту параллельно со складами общего пользо-
вания. Помимо 37 региональных складов Giles
пользовалась четырьмя собственными складами при
предприятиях, обслуживавших региональные склады
и потребителей, эти склады размещались в районах,
близких к собственным складам.
К марту 1996 г. Макнотон должен был принять
решение постепенно прекратить использование
склада общего пользования в Коламбусе (штат
Огайо) и обслуживать потребителей на этой терри-
тории непосредственно со склада при основном
предприятии, располагавшемся в Индианаполисе
(штат Индиана). Это означало, что зона обслужи-
вания этого склада становилась более обширной
и выходила за пределы г. Дейтона (штат Огайо).
Контракт со складом в Коламбусе можно было
продлить, но это надо было сделать до середины
апреля.
Этот кейс стал доступен благодаря сотрудничеству
с фирмой, которая пожелала остаться неизвестной. Кейс
подготовлен Альбертом Ладоресом (Albert М. Ladores)
под руководством Бернарда Ла Лонде (Bernard J. La
Londe) с факультета маркетинга и логистики Универси-
тета штата Огайо (The Ohio State University). Некоторые
корректировки в кейс внес Дуглас Ламберт (Douglas М.
Lambert).
THURBER PHARMACEUTICAL
Giles была частью группы компаний, контроли-
руемых Thurber Pharmaceutical. Сама родительская
корпорация специализировалась на широком ассор-
тименте лекарственных средств, выписываемых по
рецепту, а ассортимент продукции дочерних компа-
ний был очень широким — от продовольственных
товаров до товаров массового потребления.
Каждая дочерняя компания действовала как авто-
номная структура с собственными руководителями
исполнительного звена, она имела относительную
свободу в выборе маркетинговых, исследовательских
и производственных видов деятельности. Контроль
со стороны Thurber выступал в виде формулировки
общей политики деятельности и мониторинга круп-
ных инвестиционных решений. Если не считать
продукцию одной дочерней компании, за производ-
ство и маркетинг всех остальных продуктов в дру-
гих странах отвечало международное подразделение.
ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ
В GILES LABORATORIES
Giles и ее основному сопернику принадлежало
приблизительно 75% рынка продовольственных
товаров и диетических продуктов, при этом доля
Giles всего рынка составляла приблизительно 40%.
Продуктовые линии
Компания выпускала 35 вариантов базового на-
бора продуктов, и различия определялись главным
образом добавками и содержанием калорий. Гото-
вые продукты выпускались как в виде жидкого кон-
центрата, так и порошкообразного, упакованного
в банки разного размера. Предприятие в Индиана-
полисе, самое крупное и самое старое из четырех
предприятий компании, выпускало 25 видов това-
ров из общей продовольственной линии. Каждое
предприятие производило не более 12 видов товаров.
Торговые операции
Приблизительно 90% продаж компании при-
ходилось на точки розничных продаж, наиболее
крупными из которых были универсальные мага-
зины, оптовые структуры по торговле лекарствами,
сети аптек и супермаркетов. Остальная продукция
продавалась непосредственно в больницы, где она
Кейс 5. Giles Laboratories
707
применялась для пациентов, проходящих курс вос-
становления после болезни. Спрос на продукцию
компании был устойчивым и не имел ярко выра-
женных сезонных колебаний.
Продавцы основное внимание уделяли взаимо-
действию с врачами-практиками, больницами
и крупными точками розничных продаж. Одна из
их функций состояла в формировании известности
продукта за счет улучшения дистрибьюции товар-
ных линий и помощи ритейлерам в выполнении
мерчендайзинга. За небольшим исключением про-
давцы мало занимались приемом заказов.
Организация дистрибьюции
Г-н Макнотон как директор компании по дист-
рибьюции подчинялся вице-президенту по опера-
циям и имел с ним одинаковый ранг и статус как
инспектор и директор по производству. Он отвечал
за четыре основных направления: дистрибьюцию,
планирование операций, закупки и планирование
производства; каждую функцию возглавлял менед-
жер, непосредственно ему подчиняющийся. Дирек-
тор контролировал большую часть логистических
функций, за исключением отправки и получения
продукции предприятиями, за которые отвечали
менеджеры каждого предприятия, подчинявшиеся
директору по производству.
Весь персонал, занимающийся дистрибьюцией,
располагался в центральной штаб-квартире компании,
в Индианаполисе. Координацию видов деятельности,
связанной с получением и отгрузкой продукции на
заводах, осуществляли менеджеры предприятий.
Политика и приемы дистрибьюции
Giles Laboratories следовал устоявшейся практике
дистрибьюции всех своих видов продукции через
склады общего пользования, что отличалось от дея-
тельности родительской компании, которая делала
ставку на собственные склады. Вместе с тем Giles
пыталась определить, насколько ей полезно продол-
жать пользоваться исключительно услугами складов
общего пользования.
В настоящее время у Giles есть четыре собствен-
ных склада при предприятиях, она взаимодействует
с четырьмя складами, принадлежащими родитель-
ской компании, и, как упоминалось ранее, работает
с 33 складами общего пользования, специализиру-
ющимися на продуктах бакалеи и обслуживающих
другие компании, занятые в торговле этой же про-
дукцией. Ни в одном случае Giles полностью не
арендовала всю площадь регионального склада:
обычно ее доля на таком складе колебалась в диа-
пазоне, достаточном для хранения от 3 до 100 тыс.
центнеров продукции. При этом Giles не пользова-
лась общими складами одновременно с другими
родственными компаниями, входящими вместе с ней
в одну группу.
Тарифы на услуги большинства складов общего
пользования устанавливались в ходе переговоров,
проводимых не реже одного раза в год, контракт
на срок, превышающий 2 года, заключался редко.
Во всех случаях применялась централизованная
система отслеживания счетов, в которой устанав-
ливалась общая ставка тарифа на хранение и грузо-
переработку по каждым 100 фунтам продукции,
доставленной на склад. Дополнительные услуги,
например обработка поврежденной продукции
и телефонные переговоры, выставлялись в виде
отдельных счетов. Склады общего пользования
также устанавливали небольшие штрафные платежи
за каждый избыточный центнер, превышающий
общий вес, установленный для хранения в месяц.
На складах при предприятиях действовало правило,
согласно которому стоимость хранения и грузопе-
реработки оценивалась в размере 1,5% в месяц от
производственных затрат на запасы среднемесяч-
ного объема хранения, оцениваемых по полной
производственной себестоимости. В эти полные
затраты, помимо непосредственных переменных
производственных затрат, на которые в Giles прихо-
дилось 80% всех затрат, включались и начисляемые
накладные расходы, и другие постоянные платежи.
Менеджеры высшего уровня считали, что при
обслуживании больниц необходимо добиваться
уровня обслуживания 100%. При этом они считали,
что больницы в целом плохо управляют своими за-
пасами. По собственному опыту они знали, что
фактический уровень обслуживания этой категории
потребителей составлял 98%. По категории продук-
ции для индивидуальных потребителей уровень об-
служивания был равен 96%, в то время как целевой
показатель здесь был установлен на уровне 98%.
Менеджер по дистрибьюции утверждал, что про-
водятся исследования с целью установить опти-
мальные уровни обслуживания с учетом затрат на
распределение (включая затраты на содержание
запасов) и фактических требований к обслужива-
нию. Он объяснил, что до 1996 г. компания йе вела
учет затрат на содержание запасов, и хотя какие-то
цифры использовались для анализа предложений
наращивания мощности предприятия, он не был
уверен в надежности этих цифр. («Возможно, при
их определении за основу брали стоимость денег,
которой пользовались для вычисления полных про-
изводственных затрат продукции, отправляемой
в запас».) Однако исследование было только что
завершено. Его выполнил аналитик по дистрибь-
юции, недавно получивший степень MBA, который
одновременно работал в Giles и готовил диссер-
тацию. Докладная записка, в которой перечисля-
лись результаты этого исследования, представлена
на рис. 1.
708
Кейс 5. Giles Laboratories
ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА GILES LABORATORIES
Дата: 30 января 1996 г.
Кому: г-ну Полу Макнотону, директору по дистрибьюции.
От кого: Уэсли Скотта, аналитика по дистрибьюции.
Тема: документированные затраты на содержание запасов.
При вычислении затрат на содержание запасов следует учитывать следующие четыре основных катего-
рии расходов: 1) капитальные затраты; 2) затраты на обслуживание запасов; 3) затраты на хранение;
4) затраты, связанные с риском хранения запасов.
Средства, инвестированные в запасы, имеют определенную стоимость. Наличие запасов связывает
деньги, которые могли бы быть использованы для других вложений. Это обоснование сохраняется
как для внутренне выделяемых средств, так и для тех, которые получены из внешних источников.
Чтобы получить точные затраты для учета, следует обратиться к альтернативным издержкам исполь-
зования капитала компании.
Чтобы определить альтернативные издержки использования капитала Giles Laboratories, было про-
ведено собеседование с ревизором г-ном Джоном Манро. Стоимость капитала Giles определяется
процентами, выплачиваемыми ею родительской компании Thurber Pharmaceutical. В настоящее время -
это 10% до выплаты налогов на оборотный капитал. Из-за рационирования капитала текущая
пороговая ставка на новые инвестиции установлена на уровне 30% до выплаты налогов (15% после
выплаты налогов). Чтобы уточнить реальную норму прибыли, после выполнения большинства
проектов компания проводит последующий аудит. Это требуется в соответствии с корпоративной
политикой, и в большинстве случаев желательная доходность обеспечивается. Периодически руко-
водство Giles для отбора проектов использует пороговую ставку в 40%; это гарантирует, что требуемая
корпоративная ставка в 30% будет обеспечена в любом случае.
Может показаться, что пороговая ставка в 30% должна применяться и для запасов, поскольку
Thurber Pharmaceutical ограничена в наличных денежных средствах и поэтому из-за рационирования
капиталов инвестиции в запасы ограничивают другие ее инвестиции, способные обеспечить 30%.
Но на самом деле Thurber Pharmaceutical требует только 10% доходности инвестиций в запасы. Поэтому
в этом исследовании в качестве стоимости капитала используются 10% до выплаты налогов. Однако
окончательную цифру необходимо установить менеджерам высшего уровня.
Альтернативные издержки использования капитала должны применяться только к наличным
инвестициям в запас. Это прямые переменные расходы, понесенные в результате хранения запасов.
Чтобы их определить, необходимо получить средние переменные затраты на продукты в режиме FOB
для распределительного центра. Отдельные стоимостные компоненты и окончательные доли конк-
ретных видов затрат представлены ниже.
Затраты на содержание запасов
Расходный компонент Доля (%) в стоимости запасов
Капитальные затраты Затраты на обслуживание запасов 10,00
Налоги 1,80
Страхование Затраты на складирование 0,26
Склады общего пользования (только повторяющиеся
затраты на хранение) 2,94
Собственные склады предприятия Затраты на риск, связанный с хранением запасов —
Устаревание 0,80
Естественная убыль 0,58
Повреждения 0,63
П ередислокация Нет данных
Итого 17,01*
* Запасы оцениваются по переменным затратам в режиме FOB в распределительном центре.
Рис. 1. Докладная записка Giles Laboratories
Кейс 5. Giles Laboratories
709
Отправка продукции потребителям из складов на
местах осуществляется на автомобилях по основным
тарифам, действующим в отрасли, или тарифам
контрактных перевозчиков, устанавливаемых в ходе
переговоров, за исключением небольшого числа
региональных складов, у которых имеется собствен-
ный парк подвижного состава. Отправки потре-
бителям осуществляются в режиме FOB по месту
назначения. Заказы размером менее 15 упаковок не
принимаются, а заказы с полной загрузкой автомо-
биля (40 тыс. фунтов) персонал региональных скла-
дов переадресует в головной офис для возможного
непосредственного обслуживания из ближайшего
склада при предприятии. Цены продаж единицы
продукции компании устанавливаются в двух цено-
вых диапазонах: при заказе от 15 до 49 упаковок
и при заказе 50 упаковок и более.
Графики отправки продукции со складов при
предприятиях на региональные склады первоначально
разрабатываются в центральной штаб-квартире.
Контролеры, подчиняющиеся менеджеру по дист-
рибьюции, анализируют процедуры и графики по-
лучения продукции на складах, объем запасов в пути
и цифры в коносаментах, по которым можно учи-
тывать доставленную продукцию потребителям,
чтобы при необходимости в инициативном порядке
осуществить корректирующие действия. Требования
к запасам определяются в соответствии с нормальным
уровнем использования (по сравнению с уровнем
запасов) для каждого регионального склада и пери-
одически, если в этом возникает необходимость,
анализируются и пересматриваются.
Хотя большая часть коммуникаций со складами
общего пользования осуществляется по телефону
или факсу, компания начала устанавливать устрой-
ство для прямой передачи информации на склады,
располагающиеся на основных зонах рынка. Время
обработки и консолидации заказов для точек про-
даж индивидуальным потребителям установлено
3 дня, но фактически в среднем составляет 5 дней;
время доставки в больницы, хотя целевое значение
установлено в 1 день, фактически составляет 2 дня.
Фактические данные о работе склада в г. Колумбусе
Региональный склад в г. Колумбусе обслуживал
городскую территорию и соседние муниципальные
образования в радиусе 40 миль. Удаленные терри-
тории обслуживались оптовиками, получавшими
запасы на этом складе. По оценке менеджера по
дистрибьюции, в следующем году отгрузки продук-
ции в Колумбус в среднем будут превышать 15 тыс.
упаковок в месяц. Треть нынешних поставок при-
ходит из предприятия в Мичигане и консолиди-
руется до 40 тыс. фунтов для отправки по тарифу
70 центов за центнер. Остальные поставки при-
ходили со склада предприятия в Индианаполисе
грузовиками с полной загрузкой (40 тыс. фунтов)
перевозчика общего пользования, доставляющего их
по тарифу 60 центов за центнер. В весовом исчис-
лении 60% грузов перевозились по ставке, установ-
ленной в контракте, — 1,40 долл, за милю при пере-
возке грузовиком из Индианаполиса до Колумбуса.
В этом случае ставки автомобильных перевозчиков
оказались более выгодными, чем железнодорожные
тарифы. Доставки из Мичигана — это продукция,
не выпускаемая в Индианаполисе.
Г-н Макнотон проанализировал план постепен-
ного отказа от услуг склада общего пользования
в Колумбусе. Поставки из Мичигана должны были
теперь направляться в Индианаполис, предполо-
жительно, тарифы на перевозку должны остаться
прежними. После этого Индианаполис должен об-
служивать потребителей из Колумбуса, привлекая
грузовых перевозчиков с оплатой по новым тари-
фам. В приведенной ниже таблице показаны новые
тарифы и комбинация размеров отправок.
Доля (%) от общих грузов Затраты на перевозку центнера груза, долл.
40 по 0,60 (по тарифу TL)
35 по 1,50 (по тарифу LTL)
25 по 2,40 (по тарифу LTL)
Согласно новому плану следовало заключить
контракт с другой автомобильной компанией, кото-
рая будет обеспечивать местную доставку продукции
потребителям из Колумбуса. Эта компания была
готова предоставить более выгодные тарифы при
отправках категории LTL и в варианте общих пере-
возок (между городами). Более того, она предложила
выделить 100 кв. футов площади в своем терминале
в Колумбусе для временного хранения грузов, при
этом Giles Laboratories не придется оплачивать их
отдельно. Более низкие тарифы общих перевозок
позволят компании получить некоторую экономию.
Если контракт со складом в Колумбусе будет возоб-
новлен, то, по оценкам, базовая ставка будет уста-
новлена в размере 25 центов на упаковку плюс
штраф за хранение, если оборачиваемость запасов
будет ниже 12 раз в год.
Упаковка продукции Giles в среднем весит
25 фунтов, полные производственные затраты —
около 18 долл. Цена продажи оптовикам и клиентам
из розничных сетей в среднем составила 24,90 долл,
за упаковку. Переменные затраты на маркетинг,
такие, как комиссионные с продаж, скидки при про-
движениях и затраты на местную доставку, в сред-
нем составили 1,66 долл, за упаковку.
Анализируя предложение, г-н Макнотон понял,
что в результате отказа от склада в Колумбусе про-
изойдет разовое сокращение стоимости всех запа-
сов на 135 тыс. долл., если оценивать их по полным
производственным затратам. Эта цифра — оценочная,
710
Кейс 5. Giles Laboratories
но его вдохновлял тот факт, что все работники его
отдела были полностью согласны с целесообраз-
ностью этого шага. Сокращение в первую очередь
должно было коснуться видов продукции, выпуска-
емой в Индианаполисе.
Конечно, с выводом складов из оборота не все
было ясно. Возможно, придется нанимать допол-
нительный персонал, чтобы обрабатывать заказы,
поступающие с территории Колумбуса. К тому же
нынешняя система действовала на полную мощ-
ность. Следовало также убедить отдел продаж про-
длить время обслуживания с одного дня до двух или
трех. Основной конкурент обслуживал Колумбус из
Питсбурга, расположенного за 190 миль к северо-
востоку от Колумбуса, в то время как расстояние
до Индианаполиса составляло 171 милю. Президент
компании посоветовал г-ну Макнотону попытаться
за год постепенно отказаться от услуг, по крайней
мере, пяти региональных складов, и склад в Колум-
бусе был первым, у которого наступало время про-
дления аренды (или отказа от нее).
ВОПРОСЫ
1. Какие финансовые последствия связаны с за-
крытием склада в Колумбусе?
2. Как изменились бы ваши оценки, если бы:
• изменились тарифы на перевозку?
• изменились тарифы на складирование?
• потребовалось нанимать дополнительный
персонал в Индианаполисе?
3. Какой вариант вы бы предпочли, если бы отве-
чали за транспорт? За запасы?
4. Каким способом вы включите различные аспек-
ты обслуживания потребителей в свой анализ?
Насколько должен измениться объем продаж,
чтобы вы изменили свой ответ на вопрос 1?
5. Имеется ли более рациональный способ обслу-
живания потребителей из Колумбуса?
6. Следует ли Giles изменить план работы с пере-
возчиками? Если да, то какие рекомендации вы
могли бы предложить?
7. Какие другие аспекты деятельности следует про-
анализировать?
КЕИС 6
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ SPOKANE КОРПОРАЦИИ
HEWLETT-PACKARD
Крисси Ренсом рухнула в кресло и уставилась на
горы документов, громоздившихся на ее рабочем
столе. Было только 16.00, но помещения на втором
этаже были уже почти пусты. Июль в Spokane — время,
когда люди хотят как можно дольше (и больше)
наслаждаться лучшей частью лета, так как погода
скоро испортится. Офис, особенно по пятницам,
заполнялся работниками уже к семи утра: в этот
день все хотели закончить работу пораньше — к трем
часам дня. Ренсом и сама планировала завершить
все дела на этой неделе как можно быстрее, чтобы
провести выходные с мужем в коттедже возле озера
недалеко от города. Но так случилось, что события
в этот день все время опережали друг друга, а по-
скольку приближался конечный срок сдачи планов,
то собственные планы на отдых в выходные приш-
лось изменить.
Последние шесть месяцев у Ренсом были такими
сумасшедшими, как никогда в прошлом, по крайней
мере ни с чем подобным она ранее не сталкивалась.
Казалось невероятным, что всего два месяца назад
она занималась совершенно иным делом — подго-
товкой к своей свадьбе. Однако сейчас все это
в прошлом, и на ее рабочем столе лежат бумаги
по новым проектам, которые надо разобрать. Под-
разделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
в прошлом не раз переживало напряженные вре-
мена, однако сейчас стресс был особенно сильным:
бизнес был на подъеме, и это сказывалось на всех.
В первую половину 1994 г. заказов было очень
много, и активизация бизнеса требовала от работ-
ников подразделения дополнительной энергии.
С расширением бизнеса появились и дополнитель-
ные заказы, и... все снижающиеся коэффициенты
выполнения этих заказов. Этот коэффициент и без
того всегда вызывал головную боль у руководителей
подразделения, выпускающего инструменты в ос-
новном на заказ. Несмотря на множество проектов,
предпринимаемых за последние 10 лет для улучше-
ния эффективности работы, отделение Spokane так
Кейс составлен Эриком Джонсоном (М. Eric Johnson),
преподавателем кафедры Школы бизнеса им. Такка
(Tuck School of Business) при Дартмутском колледже
(Dartmouth College) в качестве исходного материала для
последующего обсуждения на занятиях, но не как иллюст-
рация того, насколько эффективно или неэффективно
можно решать ситуации управленческого характера.
Некоторые фамилии и факты преднамеренно изменены.
© М. Eric Johnson. Revised 2/28/00.
и не сумело улучшить показатели своевременности
поставок и превысить порог в 70% отгрузки с пред-
приятия потребителю в назначенную дату. Теперь
ситуация становилась еще более напряженной, по-
скольку Hewlett-Packard стремилась резко сократить
запасы в масштабах всей корпорации. Более того,
ограниченность наличных денежных средств в на-
чале года заставила Hewlett-Packard, обычно не имев-
шую подобных трудностей, пойти на краткосрочные
займы, чтобы закрыть платежную ведомость. Именно
кризис наличности и стал той последней каплей,
заставившей исполнительного директора Лью Платта
серьезно заняться сокращением запасов.
HEWLETT-PACKARD COMPANY
Hewlett-Packard Company (HP) была основана
в 1939 г. Уильямом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом
со штаб-квартирой в Пало-Альто (штат Калифорния).
В течение следующих 50 лет компания все время
наращивала бизнес, диверсифицируя и расширяя
ассортимент, начав первоначально с проверочно-
измерительного электронного оборудования и со
временем доведя его до компьютеров и вспомога-
тельных видов продукции, которые стали составлять
основную долю в продажах компании. В 1994 г.
у HP было свыше 50 предприятий по всему миру,
а плановые поступления составляли 25 млрд долл.
В организационном построении HP состояла как
из продуктовых, так и из функциональных групп.
Группа проверок и измерений (Test and Measurment
Organization, TMO) была второй по величине из пяти
групп; ее заказы на 1994 г. оценивались в 2,8 млрд
долл. Хотя в начале 90-х гг. на рынке аэрокосми-
ческой и оборонной продукции по всему миру
наблюдался устойчивый спад, в первой половине
1994 г. ТМО демонстрировала явный рост. Поэтому
руководители были настроены оптимистично и по-
лагали, что и весь год будет для них удачным. Более
того, у всей компании также отмечался устойчивый
рост показателей, свидетельствующих о постоянном
улучшении структуры активов, если судить о них
по доле от поступлений, счетам к получению, вели-
чине собственности, предприятиям, оборудованию
и запасам, которые за аналогичный период 1993 г.
снижались. «Мы начали видеть некоторую отдачу
от того, как мы организовали работу с запасами, —
сказал как-то Платт. — Однако в этой области нам
предстоит еще многое сделать».
712
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ SPOKANE
Подразделение Spokane выпускало несколько изме-
рительных радиочастотных приборов, в том числе
генераторы сигналов, коммуникационные пакеты
для проверочного оборудования, модульные анали-
заторы, измерительные ресиверы, аудиоанализаторы
и радиопередающие системы. Эти виды продукции
использовались для тестирования и калибровки
радиочастотного коммуникационного оборудова-
ния — такого, как двусторонняя радиоаппаратура
(например, для полиции и моряков), сотовые теле-
фоны и пейджеры. Потребителями Spokane преиму-
щественно были крупные международные продавцы
беспроводного коммуникационного оборудования:
А Т& Т, Motorola, Ericsson, Nokia Mobira и Pecific Telesis.
Среди других крупных заказчиков следует отметить
Министерство обороны США, General Electric, Sony,
Panasonic и Hitachi.
Подразделение Spokane было частью группы про-
верок и измерений, возглавляемой Диком Андерсе-
ном. Меняющийся климат бизнеса за последние
пять лет заставил группу активно заниматься вопро-
сами сохранения рентабельности. 1993 финансовый
год, заканчивающийся в октябре, Spokane завер-
шила с запасом сырья, превышающим 22 млн долл.,
при объеме продаж в 142 млн долл. В сфере произ-
водства на заказ запасов готовой продукции не было,
так как потребители могли заказывать тысячи разных
конфигураций по любой из 10 основных продукто-
вых линий. Однако и здесь параллельное ростом
объемов продаж росли запасы, и к марту 1994 г. они
составили почти 24 млн долл.
Дуг Шрибнер, менеджер группы по производ-
ству, совместно с другими специалистами активно
старался сократить производственные затраты, что
во многих случаях означало сокращение запасов.
Ранее, в этом же году, менеджер Spokane по произ-
водству Дэн Нэльсон начал проекты, направленные
на снижение запасов и повышение коэффициента
выполнения заказов. Команду, которая должна была
решить проблему запасов, возглавила Крисси Ренсом,
менеджер по снабжению и планированию, подчи-
няющаяся Нэльсону. Отдел снабжения отвечает за
поддержание запасов более чем 18 тыс. компонен-
тов, поступающих через сеть от более 700 постав-
щиков. В команду для решения этой проблемы,
которую назвали командой RID (от Reduce Inventory
Debt — «Сократим долг, возникший из-за запасов»),
вошли специалисты из отделов производства, пла-
нирования, финансов, маркетинга и снабжения.
Инициатором большего числа проектов по изме-
нениям и усовершенствованиям производственного
процесса стал Дэн Нэльсон, свыше 10 лет зани-
мавший должность менеджера по производству.
Относительно недавно Spokane начало формиро-
вать команды работников для производства всего
семейства инструментов, вместо того чтобы под
каждый из этих инструментов выделять отдельную
линию. Это потребовало значительных усилий
в изменении организации производства, так как
необходимо было сделать его более гибким и согла-
совать требования при наладке различного вида обо-
рудования, необходимого для производства разных
инструментов. Хотя в Spokane активно занимались
вопросами запасов и в прошлом, результаты здесь
были очень незначительные. Нэльсон полагал, что
возможности сокращения запасов существуют, но
они довольно ограничены. Недавно он был на пре-
зентации других подразделений, которым удалось
сократить запасы на основе анализа своих произ-
водственных процессов, начиная от разработки про-
дукта до установления отношений с поставщиками.
Такие анализы называются анализами цепей поста-
вок. Нэльсон считал, что такой подход является
многообещающим и для Spokane и поэтому весной
выделил деньги на семинар по изучению цепей по-
ставок, подготовленный корпоративной группой
SPaM (Strategic Planning and Modeling — стратегичес-
кие планирование и моделирование).
АНАЛИЗ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК И SPaM
SPaMизвестна всей компании, так как она реали-
зует или оказывает помощь в выполнении проектов
по модернизации цепей поставок. Группа добилась
особенно крупных успехов в подразделениях, зани-
мающихся компьютерной периферией, прежде всего
такими направлениями, как лазерные и струйные
принтеры. Чтобы помочь подразделениям начать
реализацию проектов, связанных с цепями поста-
вок, специалисты SPaM подготовили двухдневный
семинар. Часть семинара, связанная с изучением ме-
тодических материалов, занимала половину дня,
после чего участники разбивались на группы для
решения проблем бизнеса, используя для этого
идеи, показанные в ходе семинара. Крисси Ренсом
также планировала использовать это время для по-
вышения сфокусированности команды RID и уточ-
нения ее миссии.
Семинар был проведен в мае, результатом чего
стал проект по изучению цепи поставок для одного
конкретного продукта — 10031. Этот продукт для
Spokane был самым крупным и наиболее важным.
Цепь поставок для 10033 была относительно про-
стой (рис. 1). Так, печатные платы, выпускаемые при
помощи фирменных технологических подходов HP,
изготовлял центр SMTC (Surface Mount Technology
Center — Технологический центр поверхностного
монтажа элементов) HP, размещенный по соседству
с подразделением Spokane. В свое время SMTC была
частью Spokane, но недавно стала независимой
структурой, специализирующейся на сборке плат не
только для Spokane, но и других подразделений.
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
713
Рис. 1. Цепь поставок для изделия 10031
Многие другие компоненты для изделия 10031 заку-
пались у различных поставщиков, a Spokane соби-
рало из них готовые инструменты и отправляло
непосредственно конечным пользователям.
Основными участниками комитета по управлению
цепью поставок были Дэн Нэльсон, Джек Кондоре
(менеджер по дистрибьюции и выполнению зака-
зов), Рик Дуран (менеджер по снабжению) и Блейк
Грин (менеджер SMTC по управлению входным
материальным потоком). Крисси Ренсом выступала
в качестве лидера проекта и координировала потоки
информации между этим проектом и другими
действующими командами. План был такой: вос-
пользоваться предварительным исследованием
изделия 10031 для проведения в течение 1995 г.
полномасштабного анализа цепей поставок. SPaM
согласилась в течение лета оказывать поддержку
команде Ренсом и участвовать в ее рабочих заседа-
ниях, проводимых раз в две недели. Члены команды
Ренсом — RID — вначале получили задание: собрать
как можно больше данных для выполнения перво-
начального проекта.
В течение июня и июля команда занималась сбо-
ром данных по планированию и производственному
процессу изделия 10031. Спустя всего несколько
недель стало очевидно, что SMTC занят другими
направлениями и не может в полной мере участво-
вать в данном проекте. Это объяснялось и тем, что
в то время SMTC активно занимался переездом
в новое здание Spokane и его руководители чувство-
вали, что не могут в полной мере добиться вовлече-
ния своего персонала в проект. Поэтому основное
внимание проекту уделяло только Spokane.
КОНТРОЛЬ НАД ЗАПАСАМИ
В SPOKANE
Хотя группа считала, что в Spokane имеется
слишком много запасов, свидетельств, подтвержда-
ющих, что их можно сократить, не вызывая сниже-
ния коэффициентов выполнения заказов, у них
было немного. Более того, в команде были участ-
ники, считавшие, что ориентация на выполнение
заказов требует, чтобы запасы Spokane были, наобо-
рот, даже еще большими. Многие компоненты, ис-
пользуемые для выпуска инструментов, имели очень
длительный цикл производства/поставок при раз-
мещении на них заказов — от 16 до 20 недель,
а разнообразие заказов требовало от Spokane нали-
чия большого числа компонентов, чтобы иметь воз-
можность выпускать самые разные конфигурации.
Другие участники команды утверждали, что большую
часть проблем, связанных с выполнением заказов,
вызывают ряд ненадежных поставщиков. Они по-
лагали, что запасы большого числа компонентов,
поставляемые надежными поставщиками, можно
сократить, в то время как поставки от ненадежных
поставщиков следует даже увеличить. Были и такие,
кто считал, что многие проблемы, связанные с вы-
полнением заказов, объясняются в первую очередь
производственными характеристиками, а также
сбоями в диспетчеризации. И наконец, были участ-
ники группы, которые предполагали, что неодно-
кратные задержки производства были вызваны
только тем, что требуемые компоненты в запасах
просто нельзя найти (хотя система учета свидетель-
ствовала, что они в запасе есть).
После первого заседания стало ясно, что многие
важные процессы в цепях поставок были поняты
не в полной мере. Так, эксперты подразделения
хорошо разбирались в своих процессах, но никто
не понимал, как разные процессы взаимодействуют
друг с другом, и ни у кого не было полной картины
функционирования системы в целом. Поэтому
в качестве своей первой задачи группа поставила
цель - разобраться в процессе и установить зависи-
мость между объемом запасов и коэффициентом
выполнения заказов. В частности, участники группы
считали важным разобраться в сущности следующих
процессов:
1) прогнозирования заказов;
2) обработки заказов;
3) планирования производства;
4) снабжения.
Участники также хотели исследовать уровни
запасов отдельных компонентов изделия 10031, со-
общаемых в информационных системах и в ходе
подсчета числа прогонов. И наконец, они планиро-
вали изучить и сам процесс производства, надеясь
выявить причины, из-за которых возникали про-
блемы, связанные с выполнением заказов, и опре-
делить, является ли в данном случае объем запасов
ключевым фактором возникновения сбоев.
Участники группы регулярно встречались на
протяжении июня и июля, собирали и обсуждали
информацию о цепях поставок. В то время как ко-
манда Spokane накапливала данные и разрабаты-
вала блок-схемы по каждому процессу, проектная
группа из SPaM, возглавляемая Маргаритой Сассер,
разрабатывала обобщенную модель динамики запасов
подразделения, позволяющую оценить потребности
Spokane в запасах с учетом целевых показателей по
выполнению заказов (табл. 1).
714
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
Спрос на продукцию Spokane и данные по затратам Таблица 1
Обзор 1 месяц
Коэффициент удовлетворения спроса 0,9
Целевой Время Прогнозное
показатель выполнения Период среднеквадратичес- Затраты на Затраты
коэффициента Средне- заказов, анализа, кое отклонение, сопроводит ельные на Общие
удовлетворения месячный число число в ежемесячном инструменты, ICOEM, затраты,
Продукт спроса, % спрос недель месяцев исчислении долл./ед. долл./ед. долл./ед.
10001 90 2 12 1 1,23 5343 3182 8525
10002 90 0 4 1 0,24 897 9782 10 679
10003 90 0 4 1 0,24 349 11 375 11 724
10004 90 0 4 1 0,37 897 12 837 13 734
10005 90 5 14 1 2,65 2759 0 2759
10006 90 4 7 1 2,47 152 12 153 12 305
10007 90 1 15 1 0,41 11 273 1119 12 392
10008 90 1 14 1 0,77 13 229 352 13 581
10009 90 1 12 1 0,15 35 7351 7386
10010 90 1 12 1 0,33 5337 7927 13 264
10011 90 8 13 1 1,94 683 0 683
10012 90 22 10 1 5,66 429 744 1173
10013 90 3 11 1 4,10 633 1052 1685
10014 90 3 14 1 3,36 1642 565 2207
10015 90 2 6 1 1,03 82 799 881
10016 90 14 11 1 8,47 3588 0 3588
10017 90 29 11 1 11,57 4431 206 4637
10018 90 9 18 1 5,13 5401 1340 6741
10019 90 1 9 1 3,42 1111 598 1709
10020 90 0 12 1 0,78 5379 0 5379
10021 90 2 12 1 2,08 3470 151 3621
10022 90 80 10 1 24,32 1983 0 1983
10023 90 10 10 1 3,05 1535 0 1535
10024 90 41 16 1 12,24 1340 0 1340
10025 90 157 15 1 22,20 94 0 94
10026 90 48 15 1 9,84 119 0 119
10027 90 31 19 1 13,13 2341 0 2341
10028 90 9 19 1 3,50 2449 0 2449
10029 90 26 12 1 5,00 49 0 49
10030 90 6 19 1 1,25 2244 0 2244
10031 90 169 15 1 11,75 3621 0 ' 3621
10032 90 1 15 1 0,50 2961 0 2961
10033 90 1 15 1 0,50 10 800 0 10 800
10034 90 12 19 1 5,09 6197 0 6197
10035 90 30 17 1 23,15 3862 0 3862
10036 90 1 17 1 0,50 6460 0 6460
10037 90 11 16 1 7,67 6227 0 6227
10038 90 0 15 1 0,86 5465 340 5805
10039 90 1 14 1 1,01 6043 555 6598
10040 90 1 14 1 1,77 6115 359 6474
10041 90 2 16 1 8,12 6123 158 6281
10042 90 8 13 1 5,84 5689 702 6391
10043 90 3 3 1 1,39 6081 702 6783
10044 90 3 8 1 3,36 699 0 699
10045 90 0 12 1 0,39 12 0 12
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
715
Продолжение табл. 1
Продукт Целевой показатель коэффициента удовлетворения спроса, % Средне- месячный спрос Время выполнения заказов, число недель Период анализа, число месяцев Прогнозное среднеквадратичес- кое отклонение, в ежемесячном исчислении Затраты на сопроводительные инструменты, долл./ед. Затраты на ICOEM, долл./ед. Общие затраты, долл./ед.
10046 90 0 12 1 1,09 514 0 514
10047 90 1 14 1 0,82 121 0 121
10048 90 1 12 1 0,84 124 0 124
10049 90 1 12 1 0,63 124 0 124
10050 90 1 9 1 0,72 579 133 712
10051 90 2 12 1 2,46 96 624 720
10052 90 0 14 1 1,64 6035 6535 12 570
10053 90 0 6 1 0,27 8447 13 895 22 342
10054 90 0 8 1 0,20 12 361 35 210 47 571
10055 90 0 6 1 0,41 13 657 15 860 29 517
10056 90 70 13 1 20,67 925 0 925
10057 90 0 16 1 2,37 4588 702 5290
10058 90 0 14 1 4,88 8762 864 9626
10059 90 0 13 1 0,19 6087 702 6789
10060 90 12 12 1 1,62 4888 527 5415
10061 90 11 16 1 2,20 5946 951 6897
10062 90 2 13 1 1,32 6428 1132 7560
10063 90 10 18 1 3,30 8670 1117 9787
10064 90 3 18 1 1,68 9278 1140 10 418
10065 90 7 14 1 1,81 9141 1309 10 450
10066 90 1 12 1 0,38 667 0 667
10067 90 3 18 1 3,83 136 0 136
10068 90 1 12 1 0,45 1064 0 1064
10069 90 5 11 1 4,56 12 734 1381 14 115
10070 90 5 12 1 2,13 16 487 1609 18 096
10071 90 2 12 1 1,59 9344 702 10 046
10072 90 5 12 1 1,95 11 711 702 12 413
10073 90 62 15 1 20,59 2834 0 2834
ОБОБЩЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
В конце дня, когда стихла суматоха, Крисси
Ренсом устроилась поудобнее и начала просматри-
вать отчеты. Оставалась всего неделя до конечного
срока (30 июля), когда группа должна подать пред-
варительный отчет, и поэтому она попыталась
свести всю информацию воедино. Этим утром
Сассер пригласила Ренсом обсудить первоначальные
результаты по модели запасов, полученные SPaM.
Сассер отметила, что им еще предстоит выполнить
значительную часть анализа чувствительности, но
модель свидетельствовала, что Spokane может сокра-
тить запасы наполовину и при этом даже повысить
коэффициент выполнения заказов. На первый
взгляд подобные результаты выглядели ужасно, но
Ренсом не удивилась. Она давно подозревала, что
у Spokane гораздо больше запасов, чем необходимо.
Фактически группа в ходе выполнения проекта
определила, что многие проблемы, связанные с ко-
эффициентом выполнения заказов, на самом деле
не были связаны с объемом запасов (рис. 2). Так,
один из операторов цеха заявила, что не может
вспомнить, когда в последний раз остановилась
линия только потому, что им не хватало какого-то
компонента. Гораздо чаще они просто не могли
быстро отыскать нужный компонент.
Информация по числу прогонов свидетельство-
вала о том, о чем многие уже подозревали и ранее:
физические запасы существенно отличались от вели-
чины, учитываемой системой (в качестве примера
см. табл. 2). Иногда это случалось потому, что ком-
поненты просто не могли найти, порой же оказы-
валось, что в базе данных есть ошибки.
Ренсом полагала, что в ходе документирования
процессов группой получено также много других
интересных результатов. Мэги Куинн, финансовый
аналитик, входящая в команду RID, принесла
716
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
Задержки
документации
по проводке
заказов
Основное вычислительное оборудование
Рис. 2. Задержки, вызывающие проблемы при выполнении заказов
Проблемы
из-за нарушений
Дополнительные виды вычислительного оборудования
черновики блок-схем, над которыми она и Синди
Блэк в настоящее время работали. Блэк была на
заключительном этапе получения степени MBA
и в течение всего лета была стажером в компании.
Большую часть своей стажировки она углубленно
изучала диаграммы процессов (см. рис. 3—6, обзор,
представленный на рис. 7, с терминологией, объяс-
няемой в глоссарии к Примеру 1). На протяжении
всего цикла планирования были процессы, в ходе
выполнения которых накапливался избыточно
высокий страховой запас. Стало понятно, что су-
ществуют потенциальные участки-кандидаты на то,
чтобы проверить толщину их «жирка» в виде излиш-
них запасов, начиная с этапа прогнозирования до
закупщиков компонентов, размещающих заказы
на них раньше, чем необходимо; все это приводило
к тому, что вся система обеспечения страховыми
запасами нарастала как снежный ком. При этом
одни процессы были прозрачными, и в них можно
было легко разобраться, другие же оказывали на
страховой запас очень непонятное влияние.
Например, во время составления основного
производственного графика плановики помимо
прогнозов преднамеренно закладывают большие
производственные мощности и запасы компонентов
на дополнительную продукцию. Модель (называемая
FLEX) исходит из статистических отклонений спроса,
добавляет требования к основному производствен-
ному графику, что каждый месяц обеспечивает гиб-
кость в использовании производственных мощностей.
После того как эти дополнительные требования
добавлены к прогнозу, они вызывают повышенный
спрос на компоненты в ходе разбивки MRP на состав-
ляющие. Система MRPзадает параметры деятельность
системы снабжения (POP LAN), которая также уве-
личивает страховой запас на уровне отдельных ком-
понентов. Покупатели используют рекомендации
POPLAN, в которых сообщается о потребностях
в компонентах, но у них имеется собственное суж-
дение о том количестве, которое им необходимо
иметь, и о времени выполнения заказов. И наконец,
возникают вопросы, связанные с тем, в какой мере
согласованы друг с другом параметры, использу-
емые в системе MRP, поскольку порой это может
привести к излишней детализации при разбивке на
более низком уровне по отдельным компонентам.
Еще более запутанным был процесс, в ходе кото-
рого задавались требования по различным вариан-
там, называемый MIN/MAX. Поскольку прогнозы
осуществлялись на уровне общей методологии, для
поддержания соответствующего уровня запасов
компонентов важным шагом было прогнозирование
набора возможных вариантов. По каждому вари-
анту параметр МАХ отражал прогнозируемую долю
продукции, требующуюся при таком варианте, а это
давало соответствующий спрос. Параметр MIN
использовался для указания числа стандартных
компонентов, которые не требовались, в результате
чего спрос на стандартный компонент снижался.
Поскольку параметр МАХ был почти всегда выше,
чем MIN, требования по компонентам всегда ока-
зывались завышенными. Более того, дробные тре-
бования всегда округлялись в сторону увеличения,
что приводило к еще более высоким требованиям.
Такое округление часто было значительным, по-
скольку спрос на некоторые варианты был относи-
тельно небольшим. Пример вычисления MIN/MAX
показан в Примере 2.
Таблица 2
Пример подсчета прогонов для типового компонента изделия 10031
Сопоставление числа прогонов для шести компонентов изделия 10031
А В С D F G
Дата и время В наличии по данным системы Фактически в наличии В наличии по данным системы Фактически в наличии В наличии по данным системы Фактически в наличии В наличии по данным системы Фактически в наличии В наличии по данным системы Фактически в наличии В наличии по данным системы Фактически в наличии
Имеется Имеется Имеется Имеется Имеется Имеется Имеется Имеется Имеется Имеется Имеется Имеется
6/20 8:00 AM 473 48 389 203 369 3130
6/20 12:00 РМ 473 48 389 203 363 3121
6/20 4:00 РМ 473 48 389 203 363 3121
6/21 8:00 AM 473 476 48 49 389 322 203 250 361 377 3121 2925
6/21 12:00 РМ 472 48 371 196 351 3029
6/21 4:00 РМ 472 48 371 196 351 3029
6/22 8:00 AM 471 41 371 196 359 2995
6/22 12:00 РМ 471 41 371 196 359 2995
6/22 4:00 РМ 471 41 371 191 357 2920
6/23 8:00 AM 470 569 35 36 362 361 178 248 347 297 2835 2776
6/23 12:00 РМ 470 35 392 178 347 2825
6/23 4:00 РМ 470 35 393 178 347 2825
6/24 8:00 AM 467 35 386 169 332 2764
6/24 12:00 РМ 467 35 392 169 332 2764
6/24 4:00 РМ 467 35 392 169 332 2764
6/27 8:00 AM 458 35 394 449 317 2683
6/27 12:00 РМ 458 35 378 445 317 2618
6/27 4:00 РМ 458 35 378 445 317 2618
6/28 8:00 AM 458 562 35 28 378 126 445 665 311 386 2603 2496
6/28 12:00 РМ 458 35 372 437 307 2553
6/28 4:00 РМ 454 29 372 435 298 2531
6/29 8:00 AM 454 29 372 435 297 2533
6/29 12:00 РМ 454 29 372 435 297 2531
6/29 4:00 РМ
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
718
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
1 день 1 день
I -I 'I 70% заказов 90% заказов 100% заказов
обрабатываются обрабатываются обрабатываются
к началу 3-го дня к началу 4-го дня к началу 5-го дня
Рис. 3. Блок-схема процесса обработки заказа
Ежемесячный прогноз (выполняется ежеквартально)
Анализ начинается за 2 недели до предстоящего прогнозного месяца Текущий месяц: день 1 Текущий месяц: день 5
|----------------------------------------------------------------------------------------Н----------------------
I I Участки с неопределенностью, на которых страховой запас потенциально может наращиваться.
Рис. 4. Блок-схема процесса прогнозирования заказов
Месяц, на который прогноз не составляется
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
Дни 1 и 2
ДеньЗ Дни 4-6 День 7 День 8 День 9 День 10
Прогнозируемый месяц
Дни 1-5
Дни 5-9 День 10 День 11 День 12 Дни 13-14
Участки, где наращивается страховой запас
Рис. 5. Блок-схема процесса планирования производства
(ч>
О
1 день
2-3 дни
В среднем 13 недель при доставке
комплектующих в варианте LT
1-3 дня
В среднем 1-3 дня на PO/IO + в среднем (3 дня на проверку
2-14 дней на отправку подтверждения + отправка прибывшей продукции,
продукции поставщиком в варианте LT если это необходимо)
(1 день при использовании (2 дня при
EDI или до 5 дней использовании EDI)
при пересылке через
US Mail)
I | Участки, где наращивается страховой запас.
Рис. 6. Блок-схема процесса снабжения
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
Прогнозируемый месяц
5 дней
9 дней
4-5 дней
В среднем 13 недель
3 дня на проверку
прибывшей продукции,
если это необходимо
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
Месяц, на который прогноз не составляется
2 дня
8 дней
4-5 дней
В среднем 13 недель
3 дня на проверку
прибывшей продукции,
если это необходимо
Рис. 7. Анализ общего процесса
722
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
Пример 1
Глоссарий терминов в блок-схемах
Прием заказов
HEART — система приема заказов Hewlett-
Packard. Продавцы по всему миру вводят заказы по-
требителей в систему HEART на весь ассортимент
продукции Hewlett-Packard. Система обрабатывает
заказы и извещает соответствующее подразделение
HP. После этого подразделение подтверждает по-
лучение заказа потребителя и уведомляет постав-
щика о дате доставки.
SRQ — аббревиатура выражения Scheduled
Request (запрос по графику). Это продукция, заре-
зервированная отделом продаж. Такие запросы
делаются, чтобы подтвердить своевременное по-
ступление заказа потребителю.
(SKD) APOGEE — система регистрации заказов
в Hewlett-Packard. Частично она применяется
вместо системы регистрации заказов ORBIT.
WO#s — аббревиатура для выражения Work order
number (рабочий номер заказа).
Прогнозирование
Крупная сделка (Big Deaf) — крупная продажа
одному потребителю.
BSS — аббревиатура Business Strategy Summary
(обобщенное изложение бизнес-стратегии), тер-
мин, применяемый в HP для обозначения бизнес-
планов.
Процесс планирования производства
Параметры планирования включают текущий
уровень запасов готовой продукции, задерживаемых
в выполнении заказов, количество прогнозируемых
заказов, показатели производственной мощности,
времена выполнения заказов по доставке матери-
альных ресурсов и цели планирования.
FGI — аббревиатура finished goods inventory (за-
пасы готовой продукции).
О/Р — аббревиатура order processing (обработка
заказов).
MIN/MAX — аббревиатура, используемая для
предельных вариантов планирования (см. Пример 2).
Модель FLEX (win модель резервирования) ис-
пользуется специалистами по составлению основ-
ных планов (см. текст).
ICOEM — комплектующие, изготовленные спе-
циально для Hewlett-Packard, которые она покупает
и отправляет в запас. Эти компоненты продаются
в комплекте с некоторыми инструментами, что
показано в табл. 2.
План 1 — план материального обеспечения
в главном производственном графике (план сборки
плюс единицы из FLEX).
План 5 — план сборки/монтажа в главном про-
изводственном графике.
MRP— планирование потребностей в материалах.
10 — аббревиатура выражения internal order
(внутренний заказ).
ORBIT — система регистрации заказов в Hewlett-
Packard. Аббревиатура Order requirements, Backlog and
Inventory Tracking (требования по заказам, регист-
рация заказов и отслеживание запасов).
Процесс снабжения
POPLAN — система, обрабатывающая заказы по
отдельным компонентам в варианте MRP, а также
предоставляющая информацию о запасах и выда-
ющая рекомендации специалистам по закупкам по
составлению графиков закупок компонентов.
Список необходимых поставок (первой и вто-
рой очередей) — ежедневные отчеты для специали-
стов по закупкам по необходимости в оперативных
поставках.
PROMIS — система, разработанная с целью по-
мочь Hewlett-Packard вести мониторинг за ее снаб-
женческими видами деятельности как в отдельных
подразделениях, так и в масштабах всей корпора-
ции.
EDI — аббревиатура выражения electronic data
interchange (электронный обмен данными), исполь-
зуется для безбумажного (совершаемого в электрон-
ном виде) размещения заказов и передачи другой
информации.
Пример 2
Пример вычисления MIN/MAX
Функциональное назначение MIN/MAX - оп-
ределение спроса на материальные ресурсы для раз-
ных вариантов решений.
Пример
В этом примере в стандартном инструменте ис-
пользуются и деталь А, и деталь В. Однако в вари-
анте № 001 деталь А не применяется, здесь вместо
нее ставят деталь D. МАХ % применяется для опре-
деления спроса на число деталей в каждом вариан-
те, которое можно получить, если взять процент-
ную долю этих деталей в каждом прогоне. Отсюда
делается вывод, что МАХ % наблюдается при каж-
дом прогоне при варианте X. MIN% применяется,
чтобы удалить и отправить в запас компоненты
стандартного инструмента, которые не использу-
ются в варианте X. Отсюда делается вывод, сколь-
ко раз при варианте X будет иметь место MIN %,
что вычисляется вычитанием процентной доли
каждого прогона в общем числе прогонов.
Допущения
Количество по каждой детали — 1
Число прогонов — 10
Вариант 1:
МАХ % = 70%
MIN % = 35%
Структура сборки инструмента
Стандартный инструмент 8920А Вариант 1
+А +D
+ В —А
Кейс 6. Подразделение Spokane корпорации Hewlett-Packard
723
Вариант 1 можно разбить на составляющие. В этом
случае видно, что спрос покупателей будет таким:
+D = 7 деталей D (МАХравняется 70% от 10 про-
гонов)
—А = 6 деталей D (MINравняется 35% от 10 про-
гонов = 3,5. Округляем эту цифру до 4 и вычитаем
из общего числа прогонов, равного 10. В резуль-
тате видим, что спрос покупателей на продукт А
равен 6.)
Такой подход обеспечивает гибкость набора
вариантов, что позволяет отработать 6 полных
циклов по 001 и, возможно, еще седьмой, так как
седьмой D закуплен и специально выделяется для
седьмого цикла. С точки зрения закупки матери-
альных ресурсов эта уникальная деталь является
ограничением для производства.
Во время последнего заседания по проекту группа
начала обсуждать, в каких процессах возникает
больше всего проблем и как следует устранять из-
быточные запасы. К сожалению, в Spokane каждый
процесс контролировали отдельные группы, каждая
из которых была заинтересована в том, чтобы на ее
участке не возникало дефицита. В течение ряда лет
работники, занимающиеся закупкой компонентов,
усвоили, что хотя наличие слишком большого запаса
может порой вызвать недовольство начальства, дефи-
цит для них гораздо хуже, поскольку может привести
к крупным неприятностям. По этому поводу один
из таких работников заявил следующее: «Если у меня
будет слишком много запасов, босс может время от
времени напоминать мне об этом, но если у нас
возникнет дефицит, он просто переломает мне кости!»
Разработчики основного производственного графика
испытывают аналогичные чувства. Они полагают,
что их модель FLEX позволяет им проектировать
с учетом изменений спроса и оперативно реагиро-
вать на срочные запросы, поступающие от отдела
маркетинга.
Несколько дней назад ситуация неожиданно
осложнилась, так как Дэн Нэльсон удивил все под-
разделение, уйдя в отставку. Сейчас происходят
поиски нового менеджера по производству. Не имея
активного сторонника проекта, осуществить масш-
табные изменения будет особенно трудно. Крисси
Ренсом знает, что требуется устранить избыточные
запасы и изменить общую стратегию в отношении
страхового запаса, однако она также знает, что со-
гласовать такую стратегию, оказать ей поддержку
и получить сторонников будет нелегко.
КЕЙС 7
LADNER BUILDING PRODUCTS
К Гордону Стефансу, аналитику по логистике
компании Ladner Building Products (Ladner), дист-
рибьютора строительных материалов, расположен-
ного в Монреале (провинция Квебек), обратился
Дуг Кернер, вице-президент по логистике и управ-
лению материальными потоками, и поручил ему
подготовить отчет о результатах анализа логисти-
ческих приемов, применяемых в компании. Дуга
особенно интересовало, можно ли осуществить из-
менения, которые приведут к сокращению затрат,
повышению показателей работы компании или
к тому и другому одновременно.
«В Ladner мы тратим большие деньги на логис-
тику, особенно на дистрибьюцию, т.е. на конечном
этапе нашего бизнеса. В настоящее время я не
вполне удовлетворен результатами работы: они
могли бы быть и выше. Показатели по доставкам
становятся лучше, но нам еще предстоит многое
сделать. Больше всего меня беспокоят наши за-
траты, они слишком высокие. И я не уверен, что
мы можем просто назначать более высокую цену
за нашу доставку заказов потребителям или пред-
принять какой-то другой аналогичный подход».
Был понедельник, 24 августа, 1998 г., и Гордон
знал, что Дугу не понравится отчет, в котором будут
просто обобщены логистические издержки Ladner,
он ожидал, что Гордон выскажет конкретные реко-
мендации, как следует решить проблемы. Хотя Дуг
не ожидал получить отчет раньше, чем через две
недели, Гордон чувствовал, что ему потребуется все
Этот кейс Фрейзер Джонсон (Р. Fraser Johnson) под-
готовил только в качестве исходного материала для
обсуждения в классе. Автор не намерен использовать
его для иллюстрации того, насколько эффективно или
неэффективно можно решать ситуации управленчес-
кого характера, возникающие в бизнесе. Отдельные
фамилии участников преднамеренно изменены, также
в содержание кейса не включена информация, относя-
щаяся к категории конфиденциальной.
Ivey Management Services prohibits any form of repro-
duction, storage, or transmittal without its written permission.
This material is not covered under authorization from
CanCopy or any reproduction rights organization. To order
copies or request permission to reproduce materials, contact
Ivey Publishing, Ivey Management Services, c/o Richard
Ivey School of Business, The University of Western Ontario,
London, Ontario, Canada, N6A 3K7; phone (519)661-3208;
fax (519)661-3882; e-mail: case@ivey.uwo.ca.
Copyright © 1998, Ivey Management Services Version (A)
1999-04-07.
это время, чтобы проанализировать информацию,
собранную за несколько предыдущих дней, и полу-
чить дополнительные данные, которые могут ему
потребоваться.
ОТРАСЛЬ СТРОИТЕЛЬНЫХ
МАТЕРИАЛОВ
Отрасль строительных материалов в Канаде
состояла из трех основных сегментов товаров: ши-
рокого потребления, промышленного назначения
и сопутствующих. В качестве конкурентной базы
поставок для товаров широкого потребления, в том
числе пиломатериалов и клееной фанеры, высту-
пала национальная отрасль пиломатериалов. Цены
на эти продукты устанавливались на Чикагской
продуктовой бирже и на товарной бирже в Виннипеге.
Некоторые виды товаров промышленного назна-
чения, например клееная фанера из твердой дре-
весины и древесно-стружечные плиты, также отно-
сились к категории товаров широкого потребления,
и поэтому цены на них варьировали в достаточно
широких пределах. Однако другие, например огне-
упорный пластик для внешних покрытий, относи-
лись к категории товаров, цена на которые была
фиксированной. Для поставок промышленной про-
дукции дистрибьюторы строительных материалов
в Канаде обычно прибегали к услугам национальных
поставщиков.
В число сопутствующих товаров входили скобя-
ные товары, крепеж, а также изделия для внешнего
и внутреннего ремонта домов и предметы техничес-
кого обслуживания. Как правило, только половина
сопутствующих продуктов продавалась дистрибь-
юторами строительных материалов в Канаде. На этом
сегменте рынка приблизительно 40% продукции
поставляли американские компании, а оставшиеся
10% закупали у других международных поставщи-
ков. Дистрибьюторы строительных материалов
обычно в ходе переговоров с поставщиками сопут-
ствующих продуктов могли добиваться приемлемых
цен, фиксируемых на период продолжительностью
в один год.
Компании, занимающиеся дистрибьюцией стро-
ительных материалов в Канаде, обслуживали две
основные потребительские группы: дилеров и про-
мышленность. К числу дилеров относились круп-
ные группы/пулы закупщиков и сети розничных
магазинов. Сегмент закупающих групп, такой, как
Кейс 7. Ladner Building Products
725
Home Hardware, представляет независимых ритей-
леров, совместно делающих закупки, чтобы за счет
этого добиться снижения затрат и получить доступ
к более широкому ассортименту продукции. В число
крупных розничных сетей входили такие компании,
как The Ноте Depo и Wal-Mart.
В промышленный сегмент входило большое
число компаний, в том числе специализирующихся
на сборке домов из блоков, компаний, выпуска-
ющих лодки и транспортные средства для отдыха,
а также производители мебели. У большей части
компаний из этого сегмента было только одно про-
изводственное предприятие.
Дилеры и промышленные потребители, как пра-
вило, совершали закупки в каждом из трех основных
товарных сегментов. Спрос носил явно выражен-
ный сезонный характер: приблизительно две трети
продаж приходились на период с мая по ноябрь.
Конкуренция в отрасли дистрибьюции строи-
тельных материалов была острой, а маржа прибыли —
низкой. Операционная маржа, т.е. разница между
затратами на покупку продуктов и ценой их про-
дажи покупателям, в среднем составляла 10,5%.
Многие компании в этой отрасли конкурировали
в пределах отдельных регионов, некоторые специа-
лизировались в узких продуктовых сегментах, тем
самым создавая рынок, фрагментированный как
географически, так и по продуктовым линиям.
На таком рынке ни одна из компаний не занимала
доминирующего положения, и в отрасли строитель-
ных материалов Канады Ladner была одной из
немногих структур бизнеса общенационального
масштаба. По оценкам, ее рыночная доля состав-
ляла от 4 до 5%.
LADNER BUILDING PRODUCTS
Ladner начала свои операции в 1986 г., продавая
и распределяя продукцию для крупной компании,
специализирующейся на пиломатериалах. Первона-
чально продуктовая линия Ladner была ограничена
товарами, которые производила ее родительская
компания: листовая фанеры и деревянные панели.
В 1989 г. руководство, стараясь улучшить финан-
совые показатели и упрочить позицию компании
на рынке, наняло новых менеджеров. После этого
ассортимент продукции Ladner стал динамично
расти и включать большее число строительных мате-
риалов, особенно для сегментов промышленных
видов продукции и сопутствующих товаров.
К августу 1998 г. у Ladner было 15 распредели-
тельных центров, расположенных по всей террито-
рии Канады. Дистрибутивная сеть компании была
распределена на 5 регионов (провинций): Британ-
ская Колумбия, Прерии, Онтарио, Квебек и Атлан-
тика. Каждым регионом управлял генеральный
менеджер, отвечавший за показатели прибыли
и убытков в этом регионе. В распределительных
центрах Ladner работало 385 специалистов и 35 че-
ловек — в головном офисе в Монреале (провинция
Квебек). Организационная структура корпорации
представлена на рис. 1.
В 1997 г. объем продаж Ladner составил 495 млн
долл., а операционные убытки — 1,9 млн долл. Хотя
в эти годы в Канаде в целом экономический климат
был хорошим, компания последние 4 года несла
убытки.
Ladner предлагала своим потребителям 15 тыс.
наименований товаров под фирменными названиями
Рис. 1. Организационная структура
726
Кейс 7. Ladner Building Products
и частными марками. Хотя ее крупнейший постав-
щик был по-прежнему ее акционером, компания
работала также с большим числом других постав-
щиков, общее число которых приблизительно со-
ставляло 500 организаций. Продукты компании
были сгруппированы в семь категорий: товары ши-
рокого потребления, товары промышленного назна-
чения, товары для внешней отделки, товары для
внутренней отделки, крепежные материалы, обору-
дование для хранения продукции и продукция для
обеспечения безопасности. В табл. 1 представлены
примеры продукции каждой из этих групп.
В каждом регионе размещалось приблизительно
3 тыс. единиц хранения (SKU). Однако из-за раз-
ницы между регионами только 3% SKU компаний
были одинаковыми для всех пяти регионов.
В компании было три вице-президента по то-
варным группам: широкого потребления, промыш-
ленного назначения и сопутствующих товаров.
Вице-президенты по товарам отвечали за сорсинг,
кампании продвижения и переговоры с поставщи-
ками при заключении с ними контрактов. Регионы
размещали заказы и планировали поставки на ос-
нове этих контрактов.
При продажах соотношение продуктовых групп
существенно менялось. Например, на товары широ-
кого потребления приходилось 40% всего годового
объема в денежном исчислении и 10% единиц хра-
нения у Ladner, в то время как на промышленные
продукты — 20% годового объема продаж в денеж-
ном исчислении и 30% SKU.
Потребительская база
Ladner обслуживала 5120 потребителей и 8525 мест,
куда отгружалась продукция для этих потребителей.
Из этих цифр становится ясно, что у отдельных
потребителей было несколько таких мест, каж-
дое из которых предусматривало свои требования
к различным видам продукции, срокам их доставки
и объему заказов. Эти различия затрудняли установ-
ление минимальных размеров заказов даже для
крупных национальных сетей розничных магазинов.
Как заказы потребителей, так и сроки их выпол-
нения устанавливались с учетом параметров конк-
ретных мест отгрузки, при этом только немногие
потребители требовали доставлять продукцию
в центральные распределительные центры.
Компания взаимодействовала приблизительно
с 20 закупочными группами и 1 тыс. крупных ри-
тейлеров, что обеспечивало ей 365 млн долл, про-
даж в денежном исчислении и предусматривало
4360 мест отгрузки. Потребители в дилерском
сегменте имели репутацию сильных покупателей
и в ходе переговоров получали дисконтные скидки
за крупные заказы: в среднем величина этих скидок
составляла 1%.
Объемы продаж 4100 компаниям из промышлен-
ного сегмента были разными: некоторые из них
были из числа крупнейших потребителей Ladner,
другие — мелкими. Большинство потребителей
в этом сегменте имели всего одно место отгрузки,
куда доставлялись заказы.
Группы Ladner, отвечающие за продажи регио-
нальным промышленным секторам и дилерам, обра-
батывали требования по каждому потребительскому
сегменту за исключением продуктов широкого по-
требления. Региональные группы продаж имели
торговых представителей, которые работали как
в самих группах (внутренних представителей), так
и выезжали к клиентам (внешних). Внутренние
работники обрабатывали потребительские запросы,
поступающие по телефону или факсу, а внешние
торговые представители встречались с потребите-
лями на местах, получали новые заказы, отвечали
на претензии и собирали информацию о видах
рыночной деятельности.
Цены на товары широкого потребления устанав-
ливались на основе публикуемых цен на междуна-
родных товарных биржах и поэтому управлялись не
Таблица 1
Категории продукции
Категория продукции Примеры
Товары широкого потребления Фанера, текстурованные плиты, пиломатериалы
Товары промышленного назначения Огнеупорный пластик, древесно-стружечные плиты,
Сопутствующие товары клееная фанера из твердой древесины
Товары для внешней отделки Виниловый сайдинг, виниловое ограждение, битум
Товары для внутренней отделки Профилированный материал, подпорки, стеновые панели
Крепежные материалы Гвозди, шурупы
Оборудование для хранения продукции Деревянные полки, металлические полки, приспособления для хранения
Продукция для обеспечения безопасности Дверные замки, дверные засовы, дверные ручки
Кейс 7. Ladner Building Products
727
так, как по другим направлениям продаж. Для трей-
дера Ladner, специализирующегося на товарах ши-
рокого потребления, не было ничего необычного
общаться по телефону и с поставщиком, и с потре-
бителем, одновременно ведя переговоры с каждым
о цене на закупку и на продажу. Маржа по продук-
ции этой категории составляла от 7 до 9%.
Маржа на промышленные и сопутствующие про-
дукты была выше, чем на продукцию широкого
потребления. Так, маржа на промышленные продукты
составляла от 12 до 15%, а на сопутствующие про-
дукты — от 12 до 28%. В целом продукция с боль-
шими объемами продаж давала более низкую маржу.
Крупные заказы на продукты широкого потреб-
ления и промышленного назначения и сопутству-
ющие товары могли отгружаться потребителям
непосредственно поставщиками Ladner, т.е. минуя
прохождение через распределительные центры.
Такие «прямые продажи» отгружались в режиме
полной загрузки фургона, перевозку при этом опла-
чивал потребитель.
В 1998 г. общий объем продаж в категории «пря-
мые продажи» составил 130 млн долл. Маржа по
таким отгрузкам обычно была на 4% ниже, чем
по видам продукции, отгружаемым из распредели-
тельного центра.
Дуга Тернера интересовало, могла ли компания
лучше управлять столь разнообразными потребите-
лями и продуктами?
«Не следовало ли нам установить некоторые
другие параметры в отношении нашей потребитель-
ской базы? Может быть, нам не стоит принимать
некоторые небольшие заказы, может быть целесо-
образнее отправлять некоторых потребителей в The
Ноте Depot, которой как раз удобнее заниматься
небольшими заказами? Сейчас мы предоставили
слишком большую гибкость нашим продавцам,
которым нравится сидеть на телефонах и играть
якобы в «электронные сделки». Трудность в том,
что работа персонала, занятого продажами, оце-
нивается на основе валовой маржи от проданной
продукции, при этом затраты на грузопереработку,
хранение и транспортировку не учитываются».
Региональные операции
Децентрализованная организационная структура
Ladner предоставляла большие полномочия пяти
региональным генеральным менеджерам и их пер-
соналу (см. рис. 1). Региональные менеджеры имели
достаточную свободу при заключении соглашений
с потребителями и при установлении политики
дистрибьюции, учитывая конкурентную ситуацию
в каждом регионе.
В каждом регионе был менеджер по операциям,
небольшой отдел по закупкам, менеджеры по про-
даже продукции и финансовый менеджер, и все они
подчинялись региональному генеральному менеджеру.
Персонал, занимающийся продажами, в ходе пере-
говоров с потребителями определял условия заказов,
в том числе условия ценообразования и доставки.
Региональный менеджер по операциям отвечал за
контроль над запасами, складские операции и за вы-
ходящую транспортировку. В процессе финансового
планирования Ladner менеджеры по операциям
участвовали в составлении годовых операционных
бюджетов в указанных трех областях и отвечали за
результаты в этих областях. Бюджеты, как правило,
составлялись на основе предыдущих показателей
и корректировались с учетом ожидаемых изменений
по продажам в регионе.
Региональный менеджер по закупкам отвечал
за доставку продукции поставщиками, в том числе
за входящие транспортные потоки. Менеджеры по
закупкам занимались в первую очередь крупными,
в национальных масштабах, заказами, которые
поступали из головного офиса, за исключением
некоторых случаев, связанных с региональными
требованиями относительно небольшого масштаба.
Размер платы за доставку продукции представи-
тели отдела региональных продаж устанавливали
в ходе переговоров с потребителями. При этом тор-
говые представители могли предоставить большую
или меньшую скидку с размера платежа за доставку
в зависимости от ситуации. Размер скидок опре-
делялся самыми разными причинами, в том числе
величиной заказа, участием другой стороны в кам-
пании продвижения или просто в резулндте цено-
вого давления рынка.
Логистика и материальный менеджмент
Дуг Тернер возглавлял подразделение логистики
и закупки материальных ресурсов Ladner. Он начал
работать в этой компании в 1999 г на вновь создан-
ной должности и отвечал за различные виды логис-
тической деятельности в масштабах всей компании.
Прежде чем начать работать в Ladner, Дуг накопил
большой опыт в сфере транспортировки и логистики.
Дуг подчинялся Кену Джекобсу, президенту
и исполнительному директору Кен начал работать
в Ladner в январе 1997 г, перейдя сюда из крупной
промышленной производственной компании, рас-
положенной в Онтарио, и имел огромный опыт
в маркетинге продукции. Кена пригласили на ра-
боту и поручили ему улучшить низкие финансовые
показатели Ladner.
Ответственность за виды логистической деятель-
ности в Ladner несли несколько членов организа-
ции. В состав группы, занимающейся логистикой
корпорации, входили Дуг Тёрнер, Гордон Стефане,
Билл Джекинс, менеджер по транспорту Гордон
работал в компании около года. До этого он работал
в крупной консалтинговой фирме, а затем закончил
курс MBA и сразу после этого курса был приглашен
в Ladner.
728
Кейс 7. Ladner Building Products
Группа работников из головного офиса, подчи-
нявшаяся Дугу, отвечала за формулирование целевых
показателей по видам деятельности, относящимся
к логистике, за выработку рекомендаций и политики
для регионов, а также оказывала помощь в реализа-
ции этих рекомендаций и политики. Например, Дуг
взаимодействовал с Кеном Джакобсом в разработке
целевого уровня обслуживания потребителей в 95%
для компании в целом при измерении его коэффи-
циентом удовлетворения спроса по продуктовым
линиям (LFR — line fill rate)*. В обязанности Дуга,
отвечающего за достижение этого целевого показа-
теля, входила и работа с региональными генераль-
ными менеджерами и их работниками.
СИСТЕМА ДИСТРИБЬЮЦИИ
Расценки за доставку, как правило, отражали
отраслевые подходы к ценообразованию, применяв-
шиеся в каждом регионе. Поэтому в зависимости
от доминирующих в регионе приемов между этими
расценками наблюдалась некоторая разница. Дуг
попросил Гордона при подготовке своего отчета
уделить основное внимание региону Онтарио. Этот
регион интересовал его больше других, так как
на него приходилось 40% всех затрат компании на
перевозку.
В 1997 г. регион Онтарио имел объем продаж
в 117 млн долл., включая 28 млн долл, от заказов
категории «прямые продажи». Остальная часть продаж
региона осуществлялась через один из ее четырех
распределительных центров. В Онтарио Ladner обес-
печивала 91,5% продаж через свои распределитель-
ные центры, устанавливая для потребителей плату
за доставку на основе унифицированной ставки
в 1,5% от объема продаж. На основе финансового
отчета региона Гордон определил, что в 1997 г. ре-
гион Онтарио доставил из своих распределительных
центров 81 346 заказов и в целом предоставил скидки
за платежи по доставке на 418 тыс. долл, за год.
Ladner не имела своего собственного парка авто-
мобилей, а заключала контракты на доставку продук-
ции в разные географические регионы провинции
с тремя региональными перевозчиками. Регион
Онтарио по доставкам делился на две группы: мест-
ные и сельские территории. И местные, и сельские
доставки осуществлялись на автомобильных трей-
лерах с тягачами грузоподъемностью 72 тыс. фунта.
Поскольку некоторая продукция Ladner была тяже-
лой, часто бывали случаи, когда загруженные трей-
леры по весу достигали максимальной величины,
но имели незаполненное пространство.
Гордон знал, что в Онтарио компании платили
перевозчикам 34 долл, за час и 0,37 долл, за кило-
метр при местных маршрутах, а для поездок в сель-
скую местность расценки составляли 17 долл, за
один заезд и 0,87 долл, за километр. Гордон разра-
ботал типовой пример местного маршрута (табл. 2)
и еще один пример типового маршрута в сельскую
местность (табл. 3). В 1997 г. в регионе Онтарио
компания заплатила перевозчикам за доставку зака-
зов потребителям 2827 млн долл.
Таблица 2
Пример типового местного маршрута из распределительного центра Онтарио
Вид деятельности Номер счета- фактуры Вес, фунт Рассто- яние, км Время, час Объем продаж, долл. Платеж потребителей, долл. Общие затраты, долл.
Загрузка 0 2,0 0 0 68,00
Остановка 1 35 061 14 399 8 2,25 1120,46 0 79,46
35 069 457,64 0
Остановка 2 34 243 795 40 1,25 287,20 4,31 57,30
Остановка 3 33 673 467 25 1,0 286,08 4,29 43,25
Остановка 4 34 920 132 15 0,75 525,60 7,88 31,05
Остановка 5 34 977 215 4 0,75 64,50 0,97 26,98
Остановка 6"" 33 617 4425 4 0,75 960,00 14,40 26,98
35 104 806,40 12,10
Остановка 7 35 085 15 322 10 0,75 4778,28 71,67 29,20
Возвращение 51 1,5 0 69,87
Итого 35 755 157 11,0 9286,16 115,62 432,09
Число выполненных заказов
= _____________по продуктовым линиям______
Число всех заказов по продуктовым линиям
Кейс 7. Ladner Building Products
729
Некоторые потребители Ladner предпочитают
сами забирать у нее свои заказы. За 1997 г. 8,5%
продаж через распределительный центр в регионе
Онтарио — самостоятельно вывозимые заказы, что
в абсолютных единицах составило 11 224 заказа за год.
Компания Ladner не применяет большого числа
вариантов развозки заказов, в отличие от условий
оплаты. Давние потребители в ходе переговоров
могли получить соответствующие кредитные лимиты
и расценки на свои заказы. Прочие потребители
должны были оплачивать распределительному
центру заказы наличными или чеком.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ
АСПЕКТЫ
Гордон полагал, что объем транспортировки
Ladner позволяет ему в ходе переговоров с перевоз-
чиками получать более низкие тарифы. Поскольку
на логистику, включая транспортировку, приходи-
лась существенная доля затрат Ladner, Гордон хорошо
понимал, почему Кен Джейкобс считал логистику
и материальный менеджмент критическим участ-
ком, в развитие которого он вкладывал большие
усилия, чтобы улучшить финансовые показатели
компании в целом.
Гордон знал, что приблизительно за два года до
этого Ladner изменила свою политику и стала взимать
плату за перевозку заказанной продукции потреби-
телям, установив тариф в размере от 1 до 1,5% про-
дажной цены. Рынок негативно отреагировал на это,
особенно дилеры в Онтарио. Некоторые из них были
готовы пойти даже на то, чтобы бойкотировать
Ladner. Однако в конце концов большинство кон-
курентов Ladner последовали ее примеру.
Когда Гордон начал анализировать информацию,
он понял, что очень важно изучить, как его реко-
мендации могут повлиять на другие виды деятель-
ности компании, такие, как маркетинг и продажи,
региональные операции и закупки. Поскольку Кен
Джейкобс был большим сторонником децентрали-
зованной структуры компании, Гордон знал, что
должен подготовиться заранее и учесть все возмож-
ные возражения, которые могут высказать другие
члены организации, когда он предложит изменить
приемы логистики, применяемые в Ladner. Его ин-
тересовало, сможет ли он собрать дополнительную
информацию и какой тип потенциальных изменений
он может рекомендовать.
Таблица 3
Пример типового маршрута в сельскую местность из распределительного центра Онтарио
Вид деятельности Номер счета- фактуры Вес, фунт Рассто- яние, км Время, час Объем продаж, долл. Платеж потребителей, долл. Общие затраты, долл.
Загрузка 0 1,25 0 0 0
Остановка 1 35 974 5040 31 1,5 1680,00 25,20 43,97
Остановка 2 35 069 744 67 1,75 616,80 9,25 75,29
34 834 218,42 3,28
36 202 92,55 1,39
Остановка 3 36 354 216 27 1.0 153,00 2,29 40,49
Остановка 4 35 497 8884 37 1,25 1519,00 0 49,19
35 738 34,10 0,51
Остановка 5 35 876 368 17 0,5 153,09 2,30 31,79
35 766 112,80 1,69
Остановка 6 36 383 1366 8 0,75 509,74 7,65 23,96
Остановка 7 31 266 5 13 0,5 143,27 2,15 28,31
Остановка 8 34 941 3888 4 0,5 658,80 9,88 20,48
Остановка 9 31 202 1385 23 0,75 2595,84 38,94 37,01
35 376 364,32 5,47
Остановка 10 36 007 10 42 1,0 80,80 1,21 53,54
Возвращение 160 2,75 139,20
Итого 21 906 429 13,5 8933,03 111,21 543,23
КЕЙС 8
ККС COMPUTER CONSOLIDATION
Компания является крупным производителем
электронного оборудования и выпускает помимо про-
чего две категории очень дорогих, требующих слож-
ной технологии компьютеров (А и В), и распределяет
эти компьютеры со своих двух производственных
предприятий (Лос-Анджелеса и Сан-Франциско)
на семь рынков США: Атланта, Денвер, Детройт,
Хьюстон, Терре-Хот, Литл-Рок и Миннеаполис
(рис. 1). Поскольку компьютеры производятся далеко
от рынков, одна из основных целей компании —
их своевременная доставка с минимальными затра-
тами на транспортировку. Исторически сложилось
так, что компания использует для этого ежедневные
прямые воздушные доставки продукции из каждого
своего производственного предприятия на все круп-
ные американские рынки. В табл. 1 показан днев-
ной спрос на каждый продукт по всем крупным
рынкам.
Счета потребителям выставляются сразу же после
приемки ими компьютеров. Поскольку большая
часть поступлений от продаж вычисляется на основе
затрат с учетом доставки, компания берет на себя
риск ущерба при транспортировке и хищений,
а также затраты на финансирование промежуточ-
ных запасов. Поэтому помимо минимизации затрат
на транспортировку условия продажи и высокая
стоимость продукции диктуют компании установле-
ние следующих целей в процессе транспортировки:
1) максимальная оборачиваемость счетов к получе-
нию; 2) минимизация ущерба и воровства в ходе
Рис. 1. Основные рынки в Западном полушарии
Кейс составлен профессором Робертом Куком (Robert
L. Cook) из Центрального Мичиганского университета
(Central Michigan University).
Кейс 8. ККС Computer Consolidation
731
Средний дневной спрос по видам продукции и рынкам в единицах Таблица 1 *
Рынок
Продукт DTW** нои LIT DEN MSP ATL HUF Итого
A (LAX) 31 20 11 22 11 23 10 128
В (SFO) 24 13 9 18 9 22 5 100
Общее значение для рынка 55 33 20 40 20 45 15 228
‘Каждая единица весит 100 фунтов.
"Обозначение городов см. на рис. 1.
доставки продукции и многочисленных ее перегру-
зок; 3) минимизация инвестиций в промежуточные
запасы. С учетом этого компания стремится иметь
систему дистрибьюции с высокой скоростью транс-
портировки и низкими уровнями промежуточных
запасов и поэтому применяет следующие приемы
дистрибьюции.
1. Все временные рассогласования из контролиру-
емых составляющих цикла выполнения заказов,
включая обработку заказа, исключены.
2. Компания не пользуется никакими типами скла-
дов, так как они увеличивают объем запасов
и потенциал ущерба.
3. Осуществление консолидации грузов на произ-
водственных предприятиях в течение более суток
нежелательно, поскольку мощность хранения на
предприятиях ограничена; задержки в работе со
счетами снижают оборачиваемость счетов к по-
ступлению; более длительный цикл выполнения
заказов приводит к неприемлемому уровню об-
служивания потребителей.
Учитывая эти допущения, основную долю зат-
рат в системе дистрибьюции составляют затраты на
транспортировку, поэтому они становятся основным
объективным критерием для оценки альтернатив-
ных стратегий развития системы дистрибьюции.
МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА
Цель анализа — выявить и оценить альтернатив-
ный вариант консолидации грузов предприятиями
для рынков, позволяющий поддерживать мини-
мальные общие ежедневные затраты (затраты на
консолидацию + затраты на воздушную транспор-
тировку + затраты на транспортировку автомоби-
лями + ущерб от упущенных продаж).
А. Мощность
Полеты из каждого места и число грузовиков в
каждой точке не ограничены. Грузоподъемность са-
молетов и грузовиков также не ограничена.
В. Время в пути
1. Время воздушной перевозки: один день между
всеми точками (между рынками продукция не
может перевозиться самолетами).
2. Время консолидации груза для отправки: один
день при любой форме консолидации.
3. Время автомобилей в пути (табл. 2).
Таблица 2
Время автомобиля в пути (дни)
От До LAX* SFO DTW HOU LIT DEN MSP ATL 'HUF
LAX 0 1 7 7 6 4 6 7 6
SFO 1 0 7 7 6 4 6 7 6
DTW 0 3 2 3 2 2 1
HOU 3 0 1 3 4 2 2
LIT 2 1 0 2 3 1 1
DEN 3 3 2 0 2 3 2
MSP 2 4 2 2 0 3 2
ATL 2 2 1 3 3 0 1
HUF 1 2 1 2 2 1 0
См. обозначения городов на рис. 1.
732
Кейс 8. К.К.С Computer Consolidation
Время в пути вычисляется от города до города;
доставка продукции в тот же день может быть в горо-
дах, где приземляются самолеты, поэтому для таких
маршрутов местная доставка измеряется часами.
Пример перевозки. Все товары самолетом доставля-
ются в Сан-Франциско (SFO), сортируются, а затем
самолетом отправляются до аэропорта Миннеапо-
лиса (MSP), откуда автомобилем развозятся до Мин-
неаполиса (MSP), Терре-Хот (HUF), Атланты (ATL).
Второй грузовик отправляется в Денвер (DEN)
и Хьюстон (HOU). Расчет времени для первого
маршрута представлен в следующей таблице.
По воздуху (от LAX до SFO) Консолидация По воздуху (от SFO до MSP) Фургоном (от MSP до HUF) Фургоном (от HUF до ATL) Общее время
До MSP 1 1 1 - - 3 дня
До HUF 1 1 1 2 - 5 дней
До A TL 1 1 1 2 1 6 дней
Для второго маршрута эти времена следующие.
По воздуху (от LAX до SFO) Консолидация По воздуху (от SFO до MSP) Фургоном (от MSP до DEN) Фургоном (от DEN до HOU) Общее время
RoDEN 1 1 1 — - 5 дней
До HOU 1 1 1 2 - 8 дней
С. Текущий уровень обслуживания потребителей
Текущий уровень обслуживания — один день
для 100% грузов (один день воздушной перевозки
14 партий непосредственно с завода на рынок и мест-
ная доставка грузовиками категории LTL).
D. Затраты
1. Затраты на воздушную перевозку. В табл. 3 при-
ведены воздушные тарифы на перевозку из
Лос-Анджелеса (SFO) и Сан-Франциско (LAX)
в каждый город для четырех весовых групп.
2. Затраты на доставку продукции грузовиками.
В табл. 4 приведены автомобильные тарифы ка-
тегории LTL на 100 фунтов веса между парами
городов. Тарифы категории TL вычисляются как
50% тарифов, представленных в табл. 4.
Тарифы категории TL могут применяться ко всем
перевозкам грузов автомобилями, которые начина-
ются с партии в 60 и больше компьютеров. Например,
если заказы для Миннеаполиса (MSP), Терре-Хот
(HUF) и Атланты (АТЕ) самолетом доставляются
в Миннеаполис (MSP) и затем загружаются на авто-
мобиль для дальнейшей доставки, это считается
полной загрузкой (80 единиц), и тариф TL будет
применен ко всем трем партиям.
Кроме того, грузовые тарифы, используемые для
каждой отгрузки, всегда рассчитываются от точки
отправки (т.е. для партии полной загрузки автомо-
биля из предыдущего примера будут применены три
тарифа: соответственно от участков от аэропорта
Миннеаполиса (MSP) до Миннеаполиса (MSP),
от Миннеаполиса (MSP) до Терре-Хот (HUF), от
Терре-Хот (HUF) до Атланты (ATL)). Обратите вни-
мание, что в отличии от времени в пути грузовые
тарифы не являются кумулятивными (от города
к городу), т.е. от Миннеаполиса (MSP) до Атланты
(АТЕ) тариф составляет не 22, а 15 долл.
Правильный расчет автомобильных тарифов для
категории TL в этом примере следующий:
(TL) (От MSP до MSP) (От MSP до HUF)
0,5 [(20 ед. х 6 долл./день) + (15 х 13 долл.) +
(От HUF до ATL)
(45 х 15 долл.)] = 495,00 долл.
3. Затраты на консолидацию. Все единицы заказа
складываются (различные виды продукции или еди-
ницы, направляемые на разные рынки), при этом
предусматривается расценка в 1,00 долл./еди-
ница. Например, если все компьютеры типа А и В,
предназначенные для перевозки самолетами,
консолидируются в Миннеаполисе (MSP), а затем
сортируются по городам для дальнейшей отправ-
ки автомобилями, то затраты на консолидацию
составят 228 единиц (1 долл./сутки = 228 долл.
Это максимальные затраты на консолидацию для
любого сценария.
4. Ущерб от упущенных продаж. В основе этих затрат
лежит доля продаж потребителям, упущенная из-за
медленной доставки. Цена компьютера состав-
ляет 100 долл.
• Выполнение заказа за 7 дней неприемлемо для
100% потребителей.
• Выполнение заказа за 6 дней неприемлемо для
20% потребителей.
Кейс 8. К.К.С Computer Consolidation
733
Таблица 3
Тарифы воздушной перевозки 100 фунтов*
От- До LAX SFO DTW HOU LIT DEN MSP ATL HUF
100-1200 фунтов* LAX - 8 40 43 46 44 48 45 50
SFO 7 - 42 45 46 45 50 44 53
~'"\От До LAX SFO DTW HOU LIT DEN MSP ATL HUF
1201-2399 фунтов LAX - 7 35 38 43 39 46 40 49
SFO 6 - 37 40 44 41 47 41 52
2400-13 499 фунтов '''\От До \ LAX SFO DTW HOU LIT DEN MSP ATL HUF
LAX - 7 28 30 34 29 37 29 40
SFO 5 - 30 32 36 31 38 33 44
13 500-25 000 фунтов ~^\От До LAX SFO DTW HOU LIT DEN MSP ATL HUF
LAX - 6 21 23 28 22 30 24 34
SFO 4 - 25 27 30 26 30 26 36
‘Каждый продукт весит 100 фунтов.
Таблица 4
Тарифы автомобильной перевозки категории LTL между городами (на 100 фунтов)*
°T До LAX SFO DTW HOU LIT DEN MSP ATL HUF
LAX 6 7 39 36 40 34 38 41 39
SFO 7 6 40 38 41 36 39 45 42
DTW 6 15 13 14 11 10 8
HOU 15 6 10 14 16 11 13
LIT 13 10 6 12 13 9 9
DEN 14 14 12 6 11 15 12
MSP 11 16 13 11 6 15 13
ATL 10 11 9 15 15 6 9
HUF 8 13 9 12 13 9 6
‘Тарифы приведены в долларах на 100 фунтов веса груза.
Выполнение заказа за 5 дней неприемлемо для
5% потребителей.
Выполнение заказа за 4 дня неприемлемо для
1% потребителей.
Выполнение заказа за 3 дня неприемлемо для
0,5% потребителей.
Пример вычисления: доставка 45 компьютеров
в Атланту на шестой день:
(45 х 100 долл./ед.) х 0,2 = 900 долл, упущенных
продаж.
КЕЙС 9
FAVORED BLEND COFFEE COMPANY
Favored Blend Coffee Company — известный произ-
водитель кофе, который продается по всей стране
как на потребительском, так и институциональном
рынках. Продажи кофе на потребительском рынке
под фирменным названием Favored Blend ведутся
через оптовиков, сети магазинов и ритейлеров дру-
гих бакалейных продуктов. Продажи на институци-
ональном рынке осуществляются в ходе прямого
взаимодействия с клиентами и через брокеров, реа-
лизующих продукцию под фирменным названием
Best Blend. За исключением размера упаковки и стиля
ее оформления две продуктовые линии являются
идентичными. И Favored Blend, и Best Blend — быстро-
растворимый кофе, предлагаемый в упаковках
разного размера. Оба сорта производятся на одних
и тех же предприятиях и распределяются при помощи
одних и тех же логистических систем.
До 1990 г. Favored Blend Coffee Company процве-
тала и постоянно расширяла свой бизнес. Темпы
роста продаж в среднем составляли 5% в год. Прибыль,
хотя и не росла в такой же пропорции, как и объем
продаж, в целом свидетельствовала о положительных
тенденциях увеличения. На заседании менеджеров,
проведенном в конце года в 1990 г., некоторые вы-
сказывали оптимистические утверждения о том, что
рост объема продаж и прибыли будет продолжаться
и в дальнейшем. Однако к середине 1992 г. этот
оптимизм сменился настороженностью. Хотя объем
продаж двух продуктовых линий Favored Blend про-
должал расти, в 1991 г. прибыль заметно упала, а за
первый квартал 1992 г. убытки были такими, о каких
в компании не помнили со времен Великой депрес-
сии, т.е. с 1929 г. Анализ операционных показателей
явно свидетельствовал о том, что наибольший
«вклад» в падение прибыли внесли резко возросшие
логистические издержки. Затраты на транспорти-
ровку в 1991 г. по сравнению с 1990 г. увеличились
на 4%, на складирование - на 3%. Несмотря на
программу жесткого контроля за расходами, нача-
тую во второй половине 1991 г., в первом квартале
1992 г. тенденция роста расходов не изменилась.
Запасы готовой продукции в конце 1991 г. по срав-
нению с 1990 г. выросли на 8%. К концу первого
Кейс предоставлен профессором Дональдом Бауэрсок-
сом (Donald J. Bowersox) из бизнес-школы Graduate
School of Business Administration при Мичиганском
университете (Michigan State School). Все права при-
надлежат профессору Д. Бауэрсоксу. В 1993 г. кейс был
модифицирован.
квартала 1992 г. затраты удалось зафиксировать на
уровне запланированных показателей, для чего,
однако, потребовалось снизить объем производства.
В апреле 1992 г. Смит, президент и исполнитель-
ный директор Favored Blend, созвал общее совеща-
ние менеджеров. Хотя все члены группы понимали,
что проблемы логистики существуют, эти пробле-
мы стали особенно острыми, когда торговая сеть Big
Food Chain отказалась от продукции Favored Blend
Coffee и вычеркнула ее из своего ассортимента.
Исполнительный директор Big Food Chain инфор-
мировал Смита о том, что их сеть была вынуждена
принять это решение из-за недостаточной доступ-
ности этого товара в запасах и нестабильности до-
ставок заказов, размещаемых в Favored Blend Coffee.
Основываясь на неспособности группы менеджеров
Favored Blend исправить эту ситуацию, Смит решил,
заручившись поддержкой Совета директоров и на
основе его рекомендаций, пригласить независимых
консультантов, чтобы те изучили и проанализи-
ровали положение дел в компании и ее структуру
дистрибьюции.
На совещании в апреле Смит изложил свое ре-
шение — обратиться к Able Management Consultants,
фирме, специализирующейся на логистических ус-
лугах. Вице-президент по маркетингу полностью
поддержал такое решение. Начальник отдела рас-
пределения и вице-президент по финансам возра-
жали. По их мнению, проблему можно было бы
скорректировать и самостоятельно, если применять
в масштабах всей корпорации правильные приемы
маркетинга и обслуживания потребителей. Они сом-
невались, что так называемый знаток маркетинга
на самом деле обладает достаточными знаниями
в вопросах дистрибьюции продовольственных това-
ров и сможет провести полезное расследование.
Во время жаркого обсуждения вице-президент по
производству внес свой вклад в общий спор, заявив:
«Последнее, в чем мы сейчас нуждаемся, — это до-
полнительная теория; последняя группа так назы-
ваемых экспертов провела здесь 3 недели, а затем
сообщила нам вещи, о которых мы давно уже знаем,
и о которых мы сами им рассказывали. Нам нужны
действия, а не исследования». Примерно после двух
часов обсуждения Смит подвел итоги совещания,
сделав следующий комментарий:
«Некоторые из вас, возможно, правы в отноше-
нии консультантов, но, откровенно говоря, это ваша
защитная реакция, так как цифры свидетельствуют
Кейс 9. Favored Blend Coffee Company
735
о том, что ситуация ухудшается. Я собираюсь
позвонить руководителю Able, представить ему
факты, как я их понимаю, и посмотреть, как он на
это отреагирует».
ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ
Вы — руководитель Able Management Consultants.
Г-н Смит обрисовал вам общее положение дел
в Favored Blend и проблему, с которой они столкну-
лись, а также кратко изложил ситуацию в том виде,
как она приведена ниже. Ваша ближайшая задача —
ответить на вопросы, сформулированные в конце
этого кейса.
Информация, предоставленная Смитом
главе фирмы Able Management Consultants
Компания Favored Blend Company обслуживает
национальный рынок и имеет перерабатывающие
предприятия в Филадельфии, Новом Орлеане и Лос-
Анджелесе. Каждое предприятие поставляет свою
продукцию на относительно постоянный географи-
ческий регион США. Операции каждого из этих
полностью интегрированных предприятий вклю-
чают получение партий зеленого кофе из-за рубежа,
на предприятии производятся последующее смеши-
вание, обжаривание, помол, обработка и упаковка
кофе для отправки потребителям. После того как
процесс упаковывания завершается, кофе отправ-
ляется либо непосредственно потребителям, либо
на склады, расположенные на обслуживаемой тер-
ритории. Производственный процесс включает
упаковывание кофе в партии одного размера в ко-
личестве, удовлетворяющем ожидаемый недельный
спрос, а затем обработку других упаковок в уста-
новленной последовательности.
Площадь, выделенная для хранения и отгрузки
продукции, на каждом предприятии небольшая,
к тому же в последние годы она все время сокраща-
ется — из-за расширения площади, выделяемой под
производство растворимого кофе. Активный поиск
дополнительного места на предприятиях или на
других участках, принадлежащих компании или
на ближайших участках к предприятию, оказался
безрезультатным. В итоге отдел распределения
пришел к выводу, что лучше всего (с точки зрения
площадей для хранения отгружаемой продукции)
производить отправки по железной дороге. Главным
образом это объясняется тем, что они могут оты-
скать пустые товарные вагоны, которые будут
служить в качестве дополнительных временных
складов на время их загрузки. Это увеличивает
площадь хранения, причем при небольших затра-
тах, так как в контракте есть пункт, предусматри-
вающий, что плата за демередж (простой) начинает
взиматься только через 48 часов после подачи
вагонов, а также благодаря тому факту, что на всех
предприятиях смена начинается в 8.00 утра. В ре-
зультате этого компания имеет почти три дня на
бесплатную, до начала действия демереджа, загрузку.
Г-н Спиди, начальник отдела дистрибьюции Favored
Blend Coffee Company, очень гордится результатами,
достигнутыми в этой области, и несколько раз со-
общал об этой концепции на отраслевых заседаниях.
Хотя объемы потребляемого кофе в целом доста-
точно предсказуемы, заказы потребителей обычно
размещаются бессистемно, поэтому отгрузки как
для прямых продаж, так и со складов осуществля-
ются нерегулярно. Попытки спрогнозировать время
размещения заказов осуществлялись неоднократно,
но их результаты нельзя назвать точными. Отдел
распределения часто пытается использовать склады
как резервные мощности, когда проблема хранения
продукции на предприятии особенно обостряется.
В целом для дистрибьюции своей продукции ком-
пания прибегает к услугам 30 складов общего
пользования.
Из сказанного ясно, что хотя имеется достаточно
четко разработанная программа поставок, некото-
рые склады обычно перегружены, в то время как
другие недогружены. Комбинация продуктов Favored
Blend и Best Blend в любой конкретный момент вре-
мени на любом конкретном складе часто не соот-
ветствует требуемой комбинации размеров упаковки
и степени помола кофе. Часто, чтобы выполнить
потребительские заказы, а также при перевозках
между складами и для срочной отгрузки с предпри-
ятий необходимы встречные перевозки.
Применяемый тип дистрибьюции на протяжении
уже ряда лет является источником крупных разно-
гласий между отделами маркетинга и распределе-
ния. В целом этот метод включает два основных
подхода.
1. Прямые поставки потребителям, прямые продажи
фургонами или железнодорожными вагонами
с полной загрузкой и время от времени отгрузка
им продукции категории LTL.
2. Отгрузка партиями категории CL или TL на
склады общего пользования, размещаемые в зоне
обслуживаемого рынка, и отгрузка категории
LTL со склада потребителям.
Крупные партии, отправляемые потребителям
напрямую, одно время были очень важны, так как
обеспечивали самые низкие затраты, и поэтому
с точки зрения отдела распределения это — наиболее
привлекательное решение. Однако, следуя общей
философии бизнеса, проповедываемой в последние
годы, а именно ориентация на сокращение уровней
запасов, потребители стали неохотно закупать
большие объемы, соответствующие доставкам кате-
гории CL или TL. Отдел распределения сталкивается
736
Кейс 9. Favored Blend Coffee Company
с возросшим изменением спроса ряда потреби-
телей — сейчас они предпочитают заказывать кофе
небольшими партиями с немедленной доставкой
предпочтительно грузовиками. Причем эта тенден-
ция становится все более очевидной, что подтверж-
дается отчетами о перевозках за 1991 г. по сравне-
нию с 1981 г. В 1981 г. 80% всего кофе из всех точек
отправлялось потребителям по железной дороге
и только 20% — грузовиками. К 1991 г. эти цифры
поменялись местами.
Смит провел много времени в отделах распреде-
ления и маркетинга, пытаясь разрешить проблему
возросших затрат. Если изложить результаты его
выводов обобщенно, то дело выглядит так: отдел
распределения считал, что маркетеры не предлагают
реалистических ценовых стимулов, поощряющих
закупки больших количеств кофе, и что торговые
представители неоправданно позволяют потреби-
телям диктовать условия и маршруты поставок.
И наоборот, отдел маркетинга указывал на возрос-
шую конкуренцию со стороны частных и других
национальных фирменных марок кофе, полагая, что
проблема именно в этом. «Конкуренты предлагают
услуги, требуемые потребителями, и хотя у нас не-
большой выбор возможных вариантов, мы должны
стараться удовлетворить эти требования, если хотим
продолжать действовать в этом бизнесе».
ВОПРОСЫ
1. Какие принципы проектирования логистической
системы были бы полезны в данном случае и по-
могли бы Favored Blend? Не ограничивайтесь
общими рекомендациями.
2. Существуют ли схожие аспекты в работе любых
логистических систем, подтверждающие чувство
г-на Смита, что Able Management Consultants
сможет решить поставленную задачу? Какие фак-
торы, принципы или общие причины помогли бы
вам как президенту группы Favored Blend помочь
ее решить?
3. Как вы полагаете, почему, имея 30 складов на
территории страны, Favored Blend постоянно
сталкивается с необходимостью встречных пере-
возок между складами и должна осуществлять
срочные отгрузки потребителям с предприятий?
Постарайтесь дать по возможности конкретный
ответ в отношении текущих приемов, которые
привели к сужению ассортимента запасов на от-
дельных складах.
4. Каково, по вашему мнению, общесистемное
влияние политики отдела услуг распределения
использовать вагоны в качестве складов? Помните,
что за последние годы возросли затраты как на
транспортировку, так и на складирование.
КЕЙС 10
COASTAL LOGISTICS INC.: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ 3PL
ПРОВАЙДЕРОВ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ
Руководство Coastal Logistics Inc. (CLI), компа-
нии, недавно начавшей свои операции на рынке
и планировавшей предоставлять логистические
услуги операторам морских нефтяных платформ,
действующих в Мексиканском заливе, должно вы-
брать основные направления свой деятельности.
Традиционно каждая нефтяная компания занима-
ется логистическими услугами самостоятельно. Ком-
пания CLIутверждает, что благодаря консолидации
логистических операций для большого числа нефтя-
ных компаний она сможет снизить логистические из-
держки за счет «совместного использования ресурсов».
Задача кейса — оценить экономическую жизнеспо-
собность концепции совместного использования ре-
сурсов, определить, сможет ли CLI реализовать эти
планы и зарекомендовать себя в качестве крупного
провайдера логистических услуг в Мексиканском
заливе и, если говорить об их реализации, следует ли
CLI заниматься этим направлением бизнеса.
ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Джо Росс, директор по развитию бизнеса Coastal
Logistics Inc. (CLI), изучал грузовой манифест, когда
услышал сигнал отходящего судна Miss Ellie, опове-
щающий о том, что оно отправляется в район ост-
рова Юджин в Мексиканском заливе. Несколько
работников отдела логистики Affiliated Oil Company
(АОС) только что покинули временный офис Джо
на береговой базе CLI в Морган-Сити. Весь день
и часть вечера они анализировали предложение,
которое делало CLI при помощи АОС, — стать про-
вайдером морских линейных услуг категории 2>PL
в заливе. Предложение предусматривало радикаль-
ный отход АОС оч ее текущей логистической страте-
гии самостоятельного обслуживания своих нефтя-
ных платформ. Это предложение предусматривало
не только передачу АОС своих логистических акти-
вов компании CLI, но и формулирование новой
философии ведения ее всех логистических операций.
Джо знал, что к тому времени как судно Miss Ellie
вернется из трехдневного маршрута, он либо полу-
чит согласие на предложение CLI и отметит это
Кейс разработан для Совета логистического менеджмента
(Council of Logistics Management) профессором Пауэллом
Робинсоном-младшим (Е. Powell Robinson Jr.) и профес-
сором Энтони Россом (Anthony D. Ross) из Сельскохо-
зяйственного и политехнического университета Техаса,
г. Колледж-Стейшн (Texas A&M University).
событие в ресторанчике Crawfish Cavern большой
порцией супа из стручков бамии, либо отправится
обратно в офис корпорации в Кливленде.
Джо снова вернулся к изучению грузового ма-
нифеста судна Miss Ellie. На этом маршруте исполь-
зовалось 55% палубного пространства корабля и 30%
ее трюмов. Такие коэффициенты загрузки были
обычными для судов, занимающихся поставками
в Мексиканский залив. Они же и стали основным
доводом CLI, предлагавшей АОС стать для нее
поставщиком логистических услуг категории 3PZ,
в этом регионе. Джо налил себе очередную чашку
кофе и начал разбирать гору манифестов, карт,
маршрутов кораблей и других операционных дан-
ных. В этот вечер он собирался работать долго, так
как на совещании, запланированном на следующий
день, он должен будет четко продемонстрировать
экономические выгоды совместного использования
активов и предложить план действий, в результате
которого CLI станет провайдером логистических
услуг. Джо знал, что все заинтересованные стороны
в принципе согласны на предложенный вариант
и это совещание будет самым удобным моментом,
когда он может убедить специалистов из логисти-
ческого отдела АОС в том, что все цифры подтверж-
дают его план и предложение может быть выгодным.
Он не мог позволить себе расслабиться.
ОБЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ
В КОМПАНИИ
В отрасль офшорной добычи нефти входит ряд
крупных нефтяных компаний, таких, как АОС, и мно-
жества мелких независимых операторов. Перед нача-
лом разработки нефтяного месторождения нефтяная
компания определяет точки бурения, расположен-
ные обычно на расстоянии от 20 до 100 морских
миль от берега и подгоняет туда платформы для
бурения. Если разведка месторождения проходит
успешно, разведывательная платформа переделыва-
ется в производственную — для добычи сырой нефти
и натурального газа. Если же пробные бурения ока-
зываются неудачными, платформа перемещается на
другое место, и пробное бурение продолжается.
Как и ее конкуренты, АОС традиционно ориен-
тировалась на ведение разведки и производственные
виды деятельности, уделяя операционным издерж-
кам относительно небольшое внимание. Однако
после кризиса 1986 г. положение дел изменилось:
738
Кейс 10. Coastal Logistics Inc.: использование 3PL провайдеров логистических услуг
установление единой цены на нефть и быстрый рост
затрат, особенно после 1990 г., заставили их уделить
больше внимания контролю операционных издержек,
так как их растущие масштабы стали привлекать
повышенное внимание руководства. На логистичес-
кие издержки приходится приблизительно 16% общих
операционных затрат, что делает это направление
бизнеса крупным участком, где можно добиться
заметной экономии. В 1996 г. АОС израсходовала
1,0 млн долл, на операции, выполняемые непосред-
ственно на береговых базах, и 12 млн долл, на судо-
вые операции, выполняемые только с береговой
базы в Морган-Сити. Кроме того, небольшой рост
цен на нефть стимулировал активизацию разведки
и некоторых видов производственной деятельности,
в результате чего спрос на редкие морские логисти-
ческие услуги вырос еще больше. За период с 1993
по 1996 г. затраты на лизинг судов увеличились на
200-300%.
В начале 1990-х годов логистические услуги по
контракту категории 3PL (third-party contract logistics
services, CLS) для операторов нефтяных платформ
в Северном море предоставляла Aberdln Service Со.
Ltd., чья деятельность наглядно продемонстрировала
участникам отрасли потенциальные экономические
выгоды такого подхода. В режиме CLS ответствен-
ность за логистическую поддержку основных видов
деятельности передается специализированной логис-
тической структуре, т.е. сама нефтяная компания
перестает этим заниматься. В результате нефтяная
компания может направить всю энергию управле-
ния и капитальные инвестиции только на свои клю-
чевые виды деятельности, т.е. ведении разработок
месторождений и производство. Логистическими
ресурсами управляет подрядчик, обслуживающий
всю свою базу заказчиков и старающийся сократить
общие логистические издержки для каждой обслу-
живаемой нефтяной компании. Режим CLS, пред-
лагаемый Aberdin Service Со. Ltd., позволил сократить
логистические издержки приблизительно на 30%,
что эквивалентно росту маржи прибыли обслужи-
ваемых нефтяных компаний на 12%. Этот рост был
получен за счет снижения объема необходимого
оборотного капитала, экономии на масштабах,
более полного использования ресурсов и упрочения
позиций менеджеров. Некоторые их этих преиму-
ществ любая нефтяная компания может получить
и самостоятельно, однако остальных ей достичь
не удастся, если не создавать синергетического эф-
фекта и не добиваться экономии на масштабах,
получаемой от взаимодействия с другими нефтяными
компаниями. Учитывая ограничения на конкурен-
цию и антитрестовские законы, не допускающие
заключения соглашений об общем использовании
ресурсов крупными нефтяными компаниями, логис-
тические услуги категории 2>PL — единственный
способ добиться указанных потенциальных выгод.
Coastal Logistics Inc. была учреждена в начале
1996 г. как совместное предприятие для предостав-
ления логистических услуг, обеспечивающих разве-
дывательные и производственные операции морских
нефтяных компаний в Мексиканском заливе. Обе
родительские компании CLI были известными
структурами в морской нефтяной отрасли и рассмат-
ривали Мексиканский залив как удобный регион
для реализации концепции совместного использо-
вания ресурсов, доказавшей свою успешность
в Северном море. Долгосрочная задача CLI была
сформулирована так: стать своего рода «UPS Мек-
сиканского залива». Чтобы добиться этой цели, CLI
попытается выполнять роль береговых баз во всех
основных портах Мексиканского залива.
Компания CLI начала свои операции с огра-
ниченным управленческим персоналом, состоящим
из президента, директора по логистике и информа-
ционным системам, системного аналитика и дирек-
тора по маркетингу. Остальной персонал будет
добавляться по мере необходимости. Компания
будет получать помощь от своих родительских
структур в области разработки программного обес-
печения и технической поддержки в течение первых
лет становления. Родительские компании сформи-
ровали совет директоров, в который вошли предста-
вители обеих компаний, с целью наблюдать прогресс
CL1. Совет директоров ожидал, что CLI начнет полу-
чать прибыль через 3 года. CLI немедленно начала
пропагандировать концепцию совместного исполь-
зования ресурсов на отраслевых выставках и всту-
пать в контакты с операторами платформ. В то же
самое время она начала разработку географической
информационной системы (geographic information
system, GIS), названной Системой интегрированного
управления логистикой (ILMS, Integrated Logistics
Management System) для управления береговыми ба-
зами и морскими судами. ILMSстанет важным ком-
понентом интегрирования как информационных,
так и физических потоков, связанных с координи-
рованными логистическими услугами.
Компания АОС уже на первых этапах проявила
интерес к концепции совместного использования
ресурсов, ее представители несколько раз встреча-
лись с менеджерами CLI для изучения потенциаль-
ных выгод и того, как их можно получить. Поскольку
традиционно каждая нефтяная компания самосто-
ятельно вела логистические операции, в результате
чего ее мощности использовались с большой недо-
грузкой, CLI предлагала АОС передать ей свои бере-
говые базы и морские активы. В свою очередь, CLI
будет использовать эти активы для выполнения
логистических операций АОС и других операторов
платформ в этом регионе. Это позволит расширить
потребительскую базу, пользующуюся одними и теми
же активами, и снизить логистические издержки.
CLI и операторы платформ будут делить между собой
Кейс 10. Coastal Logistics Inc.: использование 3PL провайдеров логистических услуг
739
экономию от снижения логистических издержек,
которую можно будет получить за счет более высо-
кой эффективности использования активов. Кроме
того, нефтяным компаниям больше не нужно будет
заниматься управлением своими логистическими
видами деятельности, и они смогут направить все
внимание на области своих ключевых компетенций,
т.е. заниматься разведкой недр и производством.
В основу предложения были положены общие кон-
цепции, реализованные компанией Aberdin Service
Со. Ltd. в Северном море.
К середине 1996 г. компании АОС и CLI создали
совместную исследовательскую команду, которой
было поручено изучить экономические возмож-
ности реализации концепции совместного исполь-
зования ресурсов. На первом заседании участники
команды решили изучить операции береговой базы
в Морган-Сити (штат Луизиана) и отработать там
пилотный проект. Помимо АОС, несколько других
крупных и независимых операторов платформ
имели здесь береговые базы и проявляли явный
интерес к проекту. В частности, два независимых
оператора, Petroleum Resources (PR) и Gulf Energy Inc.
(GEI), ранее уже контактировали с компанией CLI
и выражали озабоченность своими высокими логис-
тическими издержками. Они также поддержали идею
CLI предоставлять операции категории 3PL в этой
производственной зоне. Обе компании обещали
участвовать в исследовании, чтобы понять, насколько
жизнеспособно предложение компании CLI.
СИТУАЦИЯ В БИЗНЕСЕ:
ВИДЫ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МОРГАН-СИТИ
Производственные платформы работают как
с участием персонала, так в автоматизированном
режиме, т.е. без присутствия людей. На платформах
с персоналом работают команды численностью от
2 до 10 человек. Участники такой команды занима-
ются всеми видами деятельности, необходимыми
для добычи нефти и газа с морского дна и переме-
щения их в береговые сооружения для дальнейшей
обработки. Эти виды деятельности включают: конт-
роль над производственным процессом и техничес-
кое обслуживание производственного оборудования.
Характерной особенностью этого оборудования яв-
ляются большие капитальные вложения. Автомати-
зированные платформы обслуживаются с ближайших
платформ с персоналом. Участники команд рабо-
тают на платформах вахтовым методом. Обычный
вариант — вахта продолжительностью 7 дней при
12-часовом рабочем дне, затем 7 дней отдыха. Ко-
манды на платформы доставляют вертолеты либо
небольшие суда с береговой базы.
Производственным платформам требуется боль-
шое число различных продуктов. Сюда входит, по-
мимо прочего, питьевая вода, топливо, смазочные
вещества, оборудование, запасные части и продукты
питания. Из-за ограниченного пространства для
хранения запасы многих видов продукции на плат-
формах необходимо пополнять еженедельно. Кроме
того, иногда требуется срочно доставлять на плат-
формы запасные части. К тому же все ненужные
предметы (побочных продуктов - вышедших из
строя деталей; мусор и сломанные инструменты)
отвозят назад на береговую базу для переработки.
В табл. 1—6 представлены морские грузовые мощ-
ности, необходимые для обеспечения средних еже-
недельных потребностей производственных платформ
АОС, PR и GEL Данные указывают площадь палубы
судов в квадратных фунтах, необходимую для до-
ставки грузов на платформу, для возврата ненужных
предметов (побочных продуктов) на береговую базу,
а также объемы, требуемые для доставки питьевой
воды и дизельного топлива на платформы. В таблицах
определение «отправляемые» (outbound) относится
к грузам, формируемым на береговой базе, а прибы-
вающие (inbound — в смысле «на базу») — на морских
платформах. У каждой платформы свои требования
к доставкам, они зависят от числа автоматизирован-
ных платформ, обслуживаемых с данной платформы,
численности команды, срока службы оборудования,
наличия на платформе системы дистилляции воды,
а также того, отапливается ли она натуральным газом,
получаемым в ходе производства, или дизельным
топливом, которое должно доставляться с берега.
Диспетчеризацией работ и координацией всех
видов деятельности производственного и техничес-
кого характера для группы платформ с прожива-
нием занимается супервайзер. Он определяет тре-
бования спроса, отправляет заказы на пополнение
запасов береговым продавцам и совместно с диспет-
чером судов составляет графики доставки продукции.
Береговые сооружения состоят из корабельных
доков, складов, оборудования для погрузки и раз-
грузки судов и административных офисов. В состав
берегового персонала входят супервайзер, коорди-
натор по логистике, два или три диспетчера, не-
сколько портовых работников и административный
персонал. Диспетчер береговой базы — основное
звено в организации взаимодействия с платформами.
Он получает партии грузов, предназначенные для
платформ, и координирует их отгрузку на плат-
формы. В настоящее время АОС выполняет берего-
вую логистику для своих морских платформ в полном
объеме. Однако компании средних размеров, как
правило, имеют на береговой базе только офис
и берут в лизинг часть доков, складов и услуги
загрузки и разгрузки у более крупных операторов.
Их операторы часто покупают услуги доков только
по мере необходимости.
740 Кейс 10. Coastal Logistics Inc.: использование 3PL провайдеров логистических услуг
Типовой еженедельный спрос с разбивкой по платформам Таблица 1
Идентификационный Палубная площадь для Палубная площадь для Доставляемая Дизельное
номер платформы отправляемых грузов прибывающих грузов питьевая вода топливо
EI105 328 244 820 0
EI126 163 50 0 0
EI128 616 450 974 0
EI240 236 190 1820 0
GC18 400 281 2600 0
GI20 153 114 0 0
GI76 59 37 1281 0
GI94 328 244 820 0
SM10 335 284 0 810
SM132 426 293 2200 284
SM205 163 150 2716 0
SM243 177 200 1845 0
SP10 426 293 2614 284
SS182 177 166 1845 960
SS219 16 0 974 0
SP72 335 260 1281 810
VR215 300 244 1200 750
VR271 410 250 900 920
WD34 29 24 256 0
Логистические услуги морским платформам ока-
зываются при помощи двух основных категорий
судов: судов для перевозки команд и судов для до-
ставки грузов. Оба типа судов имеют оборудование,
позволяющее производить работы с грузами, име-
ющими различные физические характеристики.
Суда имеют емкости для питьевой воды, топлива
и раствора для бурения; открытые палубные площади
для транспортировки труб для бурения, крупнога-
баритного оборудования и инструментов, а также
закрытые грузовые резервуары для перевозки про-
довольствия, небольших по размеру запасных частей
и инструментов. Суда для перевозки команд меньше
по размерам, судов для перевозки грузов, они имеют
среднюю палубную площадь для перевозки грузов
в 1450 кв. футов. Однако они быстрее и тратят
меньше топлива на единицу расстояния. Суда для
перевозки команд используются главным образом
для обслуживания морских производственных плат-
форм, к которым регулярно совершают рейсы.
За один рейс они обычно обслуживают от одной до
шести платформ — в зависимости от объема грузов,
требующихся каждой платформе, удаления плат-
форм от береговой базы и грузоподъемности судна.
При необходимости на платформы осуществляются
также срочные доставки. Средняя площадь палуб-
ного пространства у судов для доставки грузов
составляет 3300 кв. футов. Благодаря большей
грузоподъемности и относительно более медленной
скорости они используются в первую очередь для
обслуживания морских буровых платформ. Для об-
служивания платформы с бурильной установкой
часто требуется 2 вспомогательных судна и 1,25 судна
для перевозки команд.
Каждая морская платформа оборудована кранами
для погрузки и разгрузки грузов. На судах уста-
новлены насосы для разгрузки жидких бестарных
продуктов (liquid bulk products). Суда способны
загружать и разгружать грузы 24 часа в сутки в зави-
симости от того, насколько хорошо команде знакома
конкретная платформа, от погодных условий и до-
ковых характеристик платформы (platform docking
facilities). По возможности доставки планируются
на дневное время. Команда судна состоит из капи-
тана, первого помощника и матросов. Как правило,
в команде от 4 до 6 человек. Члены команды судна
выполняют различные операции, продолжитель-
ность маршрута часто достигает двух недель. Но, как
правило, типовые маршруты длятся до одного до
трех дней. Большинство нефтяных компаний при-
обретают суда на условиях долгосрочного лизинга,
предусматривающего техническое обслуживание
судов и затраты, связанные с экипажем. Однако для
срочных случаев и разовых потребностей суда берут
в лизинг даже на сутки по расценкам «спот». Вели-
чина такой расценки зависит от наличия свободных
судов и спроса на них. Тариф «спот», как правило,
в 2 раза превышает дневной тариф при долгосрочном
Кейс 10. Coastal Logistics Inc.: использование 3PL провайдеров логистических услуг
741
лизинге. Из-за снижения кораблестроительной дея-
тельности в конце 1980-х и начале 1990-х гг. пред-
ложение судов в конце 1990-х снизилось. Сейчас
время долгосрочного лизинга суда составляет 24 ме-
сяца. В табл. 2 показаны типичные операционные
характеристики и лизинговые тарифы на суда для
перевозки команд размером 135 футов и на вспомо-
гательные суда в 180 футов, действующие из морских
баз, расположенных в Морган-Сити.
Маршрут доставки начинается с береговой базы,
где судно загружается. Бестарные грузы, такие, как
питьевая вода, горючее и раствор для бурения, зака-
чиваются в емкости судна при помощи специальных
насосов. Эти бестарные жидкости хранятся в круп-
ных отсеках в корпусе судна. Другие виды продукции,
такие, как трубы, буровые долота и производствен-
ное оборудование, погружаются на палубу судна
с береговой базы при помощи кранов. После того
как диспетчер дает команду на отправку, судно идет
по реке вниз к выходному бую, установленному
в прибрежной морской области, откуда собственно
и начинается его маршрут доставки. Этот буй рас-
полагается приблизительно в 42 милях от берего-
вой базы в Морган-Сити, и судну, чтобы добраться
туда, требуется 2,5 часа. Маршрут доставки осуще-
ствляется в заданной последовательности обхода
платформ. После последней доставки судно возвраща-
ется к бую, а затем поднимается по реке до береговой
базы, где продукцию, возвращаемую с платформ,
разгружают на базу.
АНАЛИЗ: ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА
Первая задача исследовательской команды двух
компаний — изложить и документально подтвердить
текущие логистические процедуры и затраты, чтобы
получить материал для сопоставления. Исследова-
тельская команда занялась изучением системы до-
ставки грузов на производственные платформы.
Участники команды выделили 2 основные катего-
рии затрат: затраты на доставку морем и затраты на
операции внутри береговой базы. После этого была
предложена стратегия сбора необходимых данных
о деятельности компании. Чтобы получить данные
о судах и данные по операциям, капитан каждого
судна ежедневно заносил в судовой журнал все виды
деятельности (операции) судна за 24 часа. Судовые
журналы хранятся в течение 2 месяцев. В этих
журналах приводятся данные о времени загрузки
и разгрузки судов, продолжительности морского
перехода, времени стоянки у платформ и на берего-
вых базах, времени простоя для ремонта и ожида-
ния из-за погодных условий. Кроме того, в судовых
журналах фиксируются все затраты на дизельное
топливо и смазочные материалы. Эти данные позво-
ляют вычислить потребление топлива при движении
и на стоянке. На основе информации из бортовых
журналов были рассчитаны средние коэффициенты
загрузки судов, занятых доставкой грузов. В обоб-
щенном виде эти данные представлены в табл. 3.
В течение августа 1996 г. АОС, PR и GEI регу-
лярно по графику отправляли суда с грузами и спе-
циалистами по маршрутам, указанным в табл. 4. Каж-
дый маршрут начинался и заканчивался на береговой
базе в Морган-Сити. При определении маршрутов
по платформам ставилась задача минимизировать
затраты на маршруты с учетом затрат на лизинг
судов и операционных затрат. Чтобы гарантировать
наличие достаточного палубного пространства для
погрузки ненужных (побочных) продуктов, переда-
ваемых с платформ на базу, площадь, где размеща-
ется отправляемый груз, ограничивается: для него
Таблица 2
Операционные характеристики типовых судов для перевозки команд и грузов
1 Характеристики Судно для перевозки команды Вспомогательное (грузовое) судно
Длина, футы 135 180
Площадь открытой палубы, кв. футы 1450 3300
Объем перевозимого дизельного топлива, галлон 10 800 43 700
Объем перевозимой питьевой воды, галлон 15 000 15 000
Потребление топлива при движении, галлон/час 100 160
Потребление топлива при стоянке, галлон/час 50 50
Средняя скорость движения, миля/час 18 10
Стоимость топлива, долл./галлон 0,75 0,75
Тариф долгосрочного лизинга судна, долл./день 2100 7250
Тариф «спот», долл./день 4200 14 500
742
Кейс 10. Coastal Logistics Inc.: использование 3PL провайдеров логистических услуг
Средняя загрузка судов, % Таблица 3
Вид деятельности Маршрут к производственной платформе Маршрут к буровой платформе
Стоянка на береговой базе 40 18
Время загрузки и разгрузки на береговой базе 2 14
Время перехода 37 23
Время разгрузки, погрузки на платформах- 13 17
Стоянка у платформ 8 28
Стоянка из-за технического обслуживания/погоды 0 0
Таблица 4
Уровень загрузки судов на текущих маршрутах при доставке грузов, %
Номер маршрута Маршрут доставки Палубная площадь для отправляемых грузов Палубная площадь для прибывающих грузов Питьевая вода Топливо
АОС-1 SB-EI240-SM205-GC18-SB 55 43 61 0
АОС-2 SB-SP10-SP72-SB 59 40 40 3
АОС-3 SB-SS182-GI94-GI20-SB 45 36 25 6
PR-1 SB-SM10-SM132-SB 53 40 20 6
PR-2 SB-SS219-GI76-SB 6 3 21 0
GEI-1 SB-E1105-E1128-WD34-SB 75 55 19 0
GEI-2 SB-SM243-VR215-VR271-EI126-SB 81 57 37 11
выделяется 85% палубного пространства судна.
Кроме того, три компании пытаются согласовывать
графики работы своих судов в течение суток, чтобы
каждому выделялось, по крайней мере, 3 часа со-
гласно схеме работ на погрузку, разгрузку и стоянку
на береговой базе. В табл. 4 приводятся последова-
тельность обслуживаемых платформ и коэффициент
использования грузовместимости судов.
Компания АОС взяла в долгосрочный лизинг
135-футовое судно Miss Ellie для доставки команд,
но на три дня в неделю по сублизингу передает его
другому оператору платформ. По графику у АОС
три маршрута: АОС-1 — в среду, АОС-2 — в четверг
и АОС-3 — в субботу. Кроме того, примерно раз
в месяц Miss Ellie доставляет самоподъемную баржу
на одно из нефтяных месторождений. Баржа —
мелководное транспортное средство, которое можно
перемещать от одной платформы к другой, чтобы
на время расширить площадь хранения или рабо-
чую площадь платформы. Условие доставки баржи
предусматривает в среднем использование 200 кв.
футов площади палубы. Размещение баржи посто-
янно меняется. Ее доставка согласуется с обычными
графиками маршрутов судна.
Компании PR и GEI используют Miss Janice
совместно. Долгосрочный лизинг оформлен на PR.
Каждая компания для обслуживания своих произ-
водственных платформ использует судно два дня
в неделю. Кроме того, PR пользуется этим судном
для обслуживания одной из платформ с буровой
установкой два дня в неделю. Каждая компания имеет
возможность использовать судно в воскресенье, если
в этом возникает необходимость. Компания, ис-
пользующая судно в воскресенье, оплачивает лизинг
полностью за этот день, если же судно в воскресенье
не используется, то лизинг за воскресенье оплачи-
вается следующим образом: 70% платит PR и 30% —
GEI. В среднем каждая компания использует это
судно по воскресеньям один раз в месяц. .
В табл. 5 приведены результаты анализа семи
маршрутов доставки грузов, перечисленных в табл. 4.
В таблице приведены параметры движения судна по
каждому маршруту, число обслуженных платформ,
общее пройденное расстояние, время судна в пути
(на воде) и время пребывания у платформ и на
береговой базе. Показаны как затраты по лизингу,
так и затраты на топливо, необходимые для выпол-
нения маршрута. При вычислениях были сделаны
следующие допущения: 1,5 часа на разгрузку, по-
грузку и стоянку возле каждой обслуживаемой плат-
формы; минимум 3 часа на погрузку, разгрузку
и стоянку возле платформы для каждого маршрута;
Кейс 10. Coastal Logistics Inc.: использование 3PL провайдеров логистических услуг
143
Таблица 5
Анализ действующих маршрутов обслуживания
Номер марш- рута Название судна Число плат- форм Протя- женность маршрута, мили Продол- житель- ность маршрута, часы Стоянка Стоянка возле на бере- плат- говой форм, базе, часы часы Тариф аренды судна, долл./день Затраты на расходы топлива в пути, долл. Затраты Затраты топлива Общие топлива на стоянку затраты на стоянку у берего- на марш- у платформ, вой базы, рут, долл. долл. долл.
АОС-1 ELLIE 3 319 14,5 4,5 5,0 2100 1088 169 188 3544
АОС-2 ELLIE 2 213 9,7 3,0 11,3 2100 726 113 424 3363
АОС-3 ELLIE 3 345 15,7 4,5 3,8 2100 1176 169 143 3588
PR-1 JANICE 2 226 12,6 3,0 8,4 2100 1036 113 317 3565
PR-2 JANICE 2 306 17,0 3,0 4,0 2100 1403 113 150 3765
GEI-1 JANICE 3 333 18,5 4,5 3,0 2275 1526 169 113 4083
GEI-2 JANICE 4 284 15,8 6,0 3,0 2168 1302 225 113 3807
стоимость топлива — 0,75 долл./галлон и 2100 долл,
за день лизинга судна. Обратите внимание, что
в табл. 5 затраты на лизинг судна распределяются
в соответствии с фактическим числом часов, затра-
чиваемых на маршрут с минимальным временем
24 часа. Средняя скорость Miss Ellie — 22 мили/час
при потреблении топлива 100 галлонов/час в дви-
жении и 50 галлонов/час при стоянке у платформы
или у береговой базы. Средняя скорость движения
Miss Janice — 18 миль/час и потребление топлива —
110 галлонов/час в движении и 50 галлонов/час при
стоянке у платформы или у береговой базы.
Хотя при проведении сравнительного анализа не
учитывались срочные доставки запасных частей или
требования к доставке для обслуживания платформ
с буровыми установками, исследовательская команда
считала, что любая экономия, полученная за счет
улучшения обслуживания производственных плат-
форм, сопоставима с более высокой эффективностью
выполнения операций, связанных с бурильными
работами.
Вторая область возможной экономии на затра-
тах — это консолидация береговых баз. Годовые
операционные издержки в деятельности береговой
базы АОС включают заработную плату работников,
страховые выплаты, налоги, амортизацию, затраты
на оборудование и т.д., что приблизительно состав-
ляет 1 млн долл, в год. Это включает обеспечение
как производственных, так и исследовательских
бурильных операций. Команда исследователей уста-
новила, что на логистические операции, выполня-
емые при обслуживании производственных платформ,
следует начислить 40% накладных затрат береговой
базы. PR берет в лизинг доковые площади и услуги
по разгрузке и загрузке у АОС за 6 тыс. долл, в ме-
сяц и при этом тратит на свой офис на береговой
базе 140 тыс. долл, в год. Годовые операционные
издержки береговой базы GEIuq производственным
платформам в совокупности составляют 180 тыс. долл.
Годовые расчетные затраты на предоставление
услуг береговой базы при ведении общих консоли-
дированных операций составляют 620 тыс. долл.
Экономия объясняется устранением дублирующего
персонала, сооружений и оборудования.
КОНСОЛИДАЦИЯ ПРИМЕНЯЕМОЙ
СИСТЕМЫ И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
Джо еще раз проанализировал информацию по
маршрутам, представленную в табл. 4 и 5. Он знал,
что должен существовать более рациональный под-
ход. И начал заново прокладывать семь маршрутов,
исходя из того, что компания CLI будет единствен-
ным провайдером услуг для всех трех компаний.
Закончив эту работу, он проанализировал полу-
ченные показатели и сравнил их с действующими
маршрутами. Чтобы это было удобнее, он разрабо-
тал таблицу, в которой показаны расстояния между
береговой базой и всеми морскими платформами,
а также расстояния между самими платформами
(табл. 6). Закончив эту часть анализа, он мог сосре-
доточиться на вопросах реализации плана. Важная
составляющая плана — стратегия ценообразования
для каждой обслуживаемой платформы. Фунда
Сила, координатор по логистике компании PR, уже
высказала предположение, что платформу И7)34
можно обслуживать более эффективно, если вклю-
чить ее в маршрут АОС-3, и она хотела знать, какой
будет цена доставки в этом случае. Была уже глу-
бокая ночь, и Джо захотелось оказаться в ресторан-
чике Crawfish Cavern с большой порцией супа из
стручков бамии.
Расстояния от береговой базы до платформ и между платформами
Таблица 6
От/до EI105 EI126 EI128 EI240 GC18 GI20 G/76 GI94 SM10 SM132 SM205 SM243 SP10 SP72 SS182 SS219 VR215 VR271 WD34
EI105 0
EI126 6 0
EI128 6 3 0
EI240 39 42 45 0
GC18 84 87 90 60 0
GI20 102 108 111 119 116 0
GI76 95 107 110 105 88 28 0
GI94 91 92 95 98 74 46 20 0
SM10 35 38 35 35 95 133 123 123 0
SM132 70 74 77 35 74 154 133 126 53 0
SM205 79 76 79 47 56 146 128 119 72 25 0
SM243 42 38 41 56 116 137 133 133 25 70 94 0
SP10 49 54 54 67 77 56 46 49 81 98 109 91 0
SP72 36 42 49 67 81 53 45 53 81 102 105 88 14 0
SS182 39 42 42 39 49 81 63 60 67 70 74 77 35 38 0
SS219 46 49 49 35 39 91 70 63 67 67 91 81 42 45 11 0
VR215 60 63 66 46 98 158 147 140 28 32 60 46 105 108 84 81 0
VR271 81 84 87 56 98 175 158 151 52 25 49 70 119 122 95 88 25 0
WD34 109 112 115 130 123 11 35 52 144 165 165 144 63 66 91 98 168 186 0
Береговая база 56 59 62 84 132 147 140 149 69 104 132 70 95 104 92 96 102 91 156
744 Кейс 10. Coastal Logistics Inc.: использование 3PL провайдеров логистических услуг
КЕЙС И
УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВЩИКАМИ
В SUN MICROSYSTEMS (А)
Дик Аллен изучал последние поквартальные ре-
зультаты: компания Sun Microsystems продолжала
быстро расти и показывала рекордные уровни по-
ступлений и прибыли. Как менеджер, отвечающий
за компьютерную память в глобальном масштабе,
он и его работники в настоящее время управляли
закупками, объем которых превышал 1 млрд долл,
в год. Он обдумывал, насколько тесными стали от-
ношения Sun со своими поставщиками: Sun требо-
вались компоненты, поставляемые поставщиками,
чтобы оставаться в числе лидеров рынка, а постав-
щики нуждались в Sun, чтобы выводить на рынок
свои новые технологии.
Дик положил ежеквартальные результаты в сто-
рону и перешел к следующей задаче — вычислить
общие глобальные результаты деятельности со сво-
ими поставщиками. Это было частью процесса
составления учетной карточки Scorecard (карточки
учета результатов*), которую Sun использовала,
чтобы помочь менеджерам получить количественные
данные, характеризующие их отношения с постав-
щиками. Программа позволила добиться большого
успеха: некоторые из поставщиков Sun даже начали
применять ее в работе со своими поставщиками,
в то время как другие поставщики до 50% бонусов,
выплачиваемых старшим руководителям, определяли
на основе показателей Scorecard. Однако Дика сей-
час интересовало другое: в какой степени Scorecard
является лучшим инструментом, пользуясь которым
он может эффективно работать со своими постав-
щиками.
Кейс был разработан Дэвидом Фарлоу (David Farlow),
получившим степень MBA в 1995 г., Гленом Шмидтом
(Glen Schmidt), готовящим свою докторскую диссертацию,
и Энди Тсеем (Andy Tsay), в 1995 г. ставшим доктором
наук, под руководством профессора менеджмента Чарльза
Холлоуэя (Charles A. Holloway) из Школы бизнеса при
Стэнфордском университете (Stanford University) в каче-
стве исходного материала для последующего обсужде-
ния в классе, но не как иллюстрация того, насколько
эффективно или неэффективно можно решать ситуации,
возникающие в бизнесе.
Copyright © 1996 by the Board of Trustees of the Leland
Stanford Junior University. All rights reserved.
* Более подробно с этой темой можно познакомиться
в Нортон Д., Каплан Р. Scorecards - учет сбалансирован-
ных показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003. - Примеч. ред.
НЕМНОГО ИЗ ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
Sun Microsystems — ведущий поставщик компь-
ютерной продукции для предприятий — это прежде
всего сетевые рабочие станции и серверы, в кото-
рых хранится, обрабатывается и распределяется
информация. Компьютерные системы Sun исполь-
зуются для большого числа коммерческих и техни-
ческих приложений. Цель компании — стать ведущим
провайдером открытых технологий для осущест-
вления вычислений общего назначения. Ситуация
с соперниками и показатели рыночных долей приве-
дены в табл. 1, а финансовые показатели Sun пока-
заны в Приложении 1.
Таблица 1
Доля рынка рабочих станций по всему миру
(второй квартал 1995 г.;
общие поставки = 220 тыс. штук)
Продавец Доля рынка, %
sun 34
Hewlett-Packard 20
IBM 14
DEC 11
Silicon Graphics 7
Другие 14
Источник: Dataquest.
Sun уделяет большое внимание затратам. Хотя
компания продолжает быстро расти, ее акции про-
даются при соотношении цены к поступлениям,
которые скорее похожи на зрелую компанию. Sun
полагает, что благодаря хорошим перспективам
своего будущего роста она могла бы продавать
акции с более высоким коэффициентом, но анали-
тики Уолл-Стрита считают, что в будущем рабочим
станциям угрожают технологические разработки
в области персональных компьютеров'. Поэтому Sun
испытывает огромное давление: ей требуется под-
держивать темпы поступлений как через рост дохо-
дов, так и путем снижения затрат. Чтобы добиться
максимальной эффективности операций, менеджеры,
1 Основные конкуренты Sun (компании Hewlett-Packard,
IBM и DEC) имеют портфель продукции и поэтому в мень-
шей степени подвергаются рыночному риску.
746
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
отвечающие за операции, которые компания выпол-
няет в мировых масштабах (WWOPS, Worldwide
Operations), стараются ежегодно добиваться сокра-
щения затрат и накладных расходов. Поэтому теку-
щие показатели ежеквартально сопоставляются
с целевыми, после чего менеджерам отправляются
ежемесячные корректировки, чтобы они были по-
стоянно в курсе дела.
МОДЕЛЬ БИЗНЕСА
Sun стремится к тому, чтобы ее продукция имела
2—3 важных отличия, позволяющих ей оставаться
лидером в отрасли. Но более всего Sun стремится
быть конкурентной по затратам и качеству и поэтому
не может позволить себе тратить ресурсы на диф-
ференциацию каждого аспекта своей продукции.
Это заставляет компанию применять отраслевые
стандарты, а также пользоваться стандартными ком-
понентами и стандартизировать свои поставки.
Стандартизация ведет к снижению затрат благода-
ря экономии на масштабах, что достигается за счет
того, что во многих продуктах используются одни
и те же компоненты. Sun вкладывает деньги в пра-
вильную комбинацию дифференцирующих харак-
теристик, позволяющих ей оставаться лидером,
и остается на конкурентном уровне по другим
критериям. Компания считает, что этого вполне
достаточно для достижения успеха. Вот основные
дифференцирующие характеристики ее продуктов:
• масштабируемость, начиная от лэптопов до круп-
ных систем;
• открытые системы: соответствие отраслевым
стандартам;
• собственные технологии Sun. Архитектура микро-
процессора SPARC и операционное программное
обеспечение Solaris.
Сердцевиной стратегии Sun является решение
использовать для производства модель «рычага»
(«leverage model» for manufacturing). Добившись в 1994 г.
4,7 млрд долл, от продаж и имея 13 тыс. работников
по всему миру, компания занимает непосредствен-
но в собственном производстве менее 1000 человек,
они в основном работают на конвейерах. В отно-
шении решения Sun выполнять большую часть про-
изводственных операций по аутсорсингу сущест-
вует точка зрения, что такая стратегия представляет
собой инвестиции в поставщиков компании, что
увеличивает производственные и технологические
мощности базы ее поставок. Большая часть решений
в отношении масштабов операций принимается не
на основе анализа затрат, а в соответствии со стра-
тегическими целями. Кроме того, Sun важно четко
координировать смежные стратегии.
В модели «рычага» для производства необходимо
рассмотреть три альтернативных варианта задачи
«делать или покупать».
1. Закупать компоненты/системы; собирать их само-
стоятельно. Такая комбинированная стратегия,
при которой Sun производит самостоятельно
относительно немного видов продукции (а в ос-
новном «сколачивает» готовую продукцию из
отдельных компонентов), активно применялась
в Sun на начальном этапе деятельности. В отли-
чие, например, от DEC у Sun нет «литеек» для
производства интегральных схем. Вместо этого
Sun устанавливает партнерские отношения с по-
ставщиками, готовыми выпускать интегральные
схемы или другие компоненты, требующиеся
для того, чтобы Sun сохраняла лидирующее по-
ложение в отрасли. Sun полагает, что отсутствие
необходимости вкладывать большие средства
в собственную производственную инфраструк-
туру позволяет ей действовать более динамично.
В обмен на это Sun будет помогать своим парт-
нерам, делиться с ними информацией о планиру-
емом техническом направлении действий, а также
будет самым крупным покупателем их новой тех-
нологии.
2. Изготавливать и покупать компоненты/системы;
собирать их у себя. Несмотря на стремление Sun
проводить политику аутсорсинга в отношении,
например, такого компонента, как плата централь-
ного процессора, компания выбрала вариант
делать и покупать. Такое решение Sun при двой-
ной модели («делать и покупать») не только по-
зволяет ей получить дополнительную мощность,
но также гарантирует, что она будет хорошо раз-
бираться в технологии и может эффективно
заниматься конструкторскими разработками,
добиваясь, чтобы изделия были удобными для
производства (DFM, design for manufacturability)
и тестирования (DFT, design for testability). (Если
продукт спроектирован неправильно, то трудно
наладить его «удобный» выпуск и тестирование
и производственные показатели будут низкими.)
Такая стратегия сокращает риск, поскольку зна-
чительная доля компонентов и видов деятельности
передаются по аутсорсингу внешним структурам.
Но при этом сужаются возможности Sun зани-
маться внутренней поддержкой продукции.
Следует учесть и периодически возникающую
необходимость разрабатывать новую продукцию,
сохраняя полную секретность, что гораздо легче
сделать при «внутреннем» производстве. Такой
подход также позволяет Sun обеспечивать более
высокий уровень загрузки своих производствен-
ных мощностей (передавая на аутсорсинг удов-
летворение только той части спроса, которая
превышает ее собственные мощности).
3. Закупка готовых систем. Этот подход, как пра-
вило, отвергается — за исключением уже отрабо-
танных продуктов — по нескольким причинам.
Во-первых, занимаясь конечной сборкой само-
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
747
стоятельно, Sun сохраняет контроль над уровнем
удовлетворения потребителей, а также может
проводить окончательный контроль качества до
отгрузки продукта. Поскольку сборка не требует
особенно крупных капиталовложений, ею можно
заниматься при относительно низких расходах.
Во-вторых, Sun обеспечивает профессиональную
подготовку, необходимую для интегрирования
систем, и поэтому компания с неохотой полага-
ется на опыт поставщиков. И в-третьих, Sun
получает более полную информацию по спросу
и за счет этого может гораздо быстрее реагировать
на возникающие потребности. Обычно время
выполнения заказов поставщиками комплекту-
ющих составляет 14—16 недель, но цель Sun —
отгружать готовый продукт в течение пяти дней
после получения заказа. Собирая продукцию
самостоятельно (а используемые системы позво-
ляют гибко обеспечивать нужный производст-
венный ассортимент), Sun полагает, что сможет
быстрее реагировать на запросы, поддерживая
при этом более низкий уровень запасов по срав-
нению с решением передать конечную сборку
большому числу поставщиков.
Следует отметить, что описанная выше стратегия
«рычага» относится только к производственному
процессу; проектирование и разработки выполня-
ются в компании иначе. Sun по-прежнему несет
ответственность за разработку и проектирование
части компонентов и систем, когда ей важно быть
первой на рынке, чтобы поддерживать свое техни-
ческое лидерство, а также обеспечивать интегриро-
вание систем.
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ПОСТАВЩИКАМИ
Sun Microsystems организована в виде ряда само-
стоятельно действующих компанией, созданных
вокруг их ключевых технологий: микропроцессора
SPARK и операционной системы Solaris. Производ-
ство оборудования сосредоточено в корпорации Sun
Microsystems Computer Corporation (SMCC), органи-
зованной в виде матричной структуры, в которой
имеются самостоятельные направления по кон-
кретным продуктам и отдельным функциям. Про-
изводственная организация Sun недавно была
консолидирована из модели, в основу которой была
положена географически независимая структура,
в централизованную группу и теперь называется
Worldwide Operations. Перейдя к глобальным опера-
циям, Sun надеялась улучшить координацию как
в собственных границах, так и во всех цепях поста-
вок. Реорганизация позволила сократить число
работников приблизительно на 20%, главным обра-
зом за счет устранения дублирования операций.
Накладные расходы стали даже важнее, чем затраты,
поскольку объем продаж на работника рассматри-
вается как важный показатель эффективности, при-
меняемый аналитиками Уолл-Стрита.
Вице-президент по управлению поставками
в иерархии корпорации располагается на три уровня
ниже Скотта Макнили (председателя Совета дирек-
торов, президента и исполнительного директора)
и подчиняется Макнили через вице-президента по
мировым операциям и президента SMCC. В компа-
нии действует шесть глобальных менеджеров, отве-
чающих за товарные группы (global commodity
manager, GCM), они подчиняются вице-президенту
по управлению поставками и отвечают за много-
миллионные закупки, охватывающие следующие
группы компонентов: память, запоминающие уст-
ройства, дисплеи, специализированные интеграль-
ные схемы (applications specific integrated circuit, ASIC),
блоки питания и вспомогательные узлы2.
Только три из указанных продуктовых групп
действительно относятся к категории товаров об-
щего назначения (память, запоминающие устрой-
ства и дисплеи), в то время как продукция других
групп выполняется на заказ — специально для уста-
новки в продуктах Sun. Эти «товары» различаются
по числу компонентов, входящих в изделие или раз-
мещаемых на плате. Например, на материнской
плате может быть только от одной до пяти ASIC,
а в запоминающих устройствах — до трехсот.
Менеджеры GCM, каждый из которых имеет
опыт работы в отрасли от 10 до 30 лет, не имеют
непосредственных подчиненных; каждый из них
действует как лидер товарной команды (Commodity
Team). Такая команда отвечает за все компоненты
своей товарной группы на протяжении всего про-
цесса производства, начиная от этапа закупки дета-
лей, в том числе за следующее:
• быть «точкой контакта» при взаимодействии Sun
и ее поставщиков;
• формировать отношения с поставщиками;
• анализировать технологические и производ-
ственные характеристики базы поставок;
• анализировать будущие технологические разра-
ботки в своей товарной зоне.
На рис. 1 показана матричная структура компа-
нии с линиями ответственности, разделенными на
4 группы продуктов: 1) продукция настольного ис-
пользования; 2) продукция напольного использова-
ния и серверы; 3) графика; 4) периферия.
У большинства работников в Sun — два началь-
ника. По этому поводу Дик говорит: «Порой такая
2 К группе вспомогательных (неключевых) узлов относятся
все остальные компоненты, которыми менеджеры кате-
гории GCM не занимаются, сюда включаются печатные
платы, задние щитки, детали плат (например, кварцевые
пластины, комплексные полупроводники), соединительные
устройства (кабели) и устройства для дублирования
программного обеспечения.
748
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
Рис. 1. Матричная организация SMCC
Функциональные
группы
Углубленные инженерные проработки
вычислительных компонентов
Инженерные проработки операционных компонентов
Материалы
Планирование по ключевым компонентам
Маркетинг
Управление поставщиками
• Память
• Запоминающие устройства
• Дисплеи
• Специализированные интегральные схемы
• Блоки питания
• Внешние устройства
матричная структура может вызывать сложности из-за
конфликтующих между собой требований боссов...
однако когда я делаю шаг в сторону и смотрю на то,
насколько хорошо работает система, то вижу, что эти
трудности на самом деле очень незначительные».
Каждый менеджер GCM имеет в подчинении ряд
менеджеров по отдельным товарам (commodity mana-
ger, СМ), а также других членов команды, за дея-
тельность которой он отвечает. Работу менеджеров
СМ непосредственно контролирует менеджер про-
дуктовой группы. Менеджеры продуктовых групп
также отвечают за разработку поставщиками ком-
понентов, а менеджеры GCM осуществляют конт-
роль над тем, чтобы эти разработки поставщиков
соответствовали требованиям, принятым в Sun.
Команда, которой руководит Дик и которая специ-
ализируется на памяти (ее состав приведен в табл. 2),
состоит из действующих параллельно групп, отве-
чающих за стратегию, проектирование и работу
с предприятиями (в США и в Шотландии работают
самостоятельные команды).
Ответственность менеджера
по отдельному товару (СМ)
Менеджер по отдельному товару (commodity mana-
ger, СМ) отвечает за определенную комбинацию
компонентов (и тем самым за всех их поставщиков),
применяемую в месте сборки, где этот менеджер
работает (Милпитас, Калифорния или Линлитгоу,
Шотландия). К тому же каждый менеджер СМ несет
полную (в глобальных масштабах) ответственность
за несколько поставщиков. Если у глобального по-
ставщика возникают трудности в доставке, влия-
ющие только на одну точку, этой проблемой может
заняться местный менеджер СМ, но если трудности
возникают в двух точках, то проблемой занимается
менеджер, отвечающий за этого поставщика.
Менеджеры не только отвечают за управление
отношениями с поставщиками; от них также ожи-
дается полное понимание технологических” и про-
изводственных характеристик поставщиков. Они
также несут ответственность за мониторинг харак-
теристик ряда потенциальных поставщиков. Дик так
описывает сферу этой ответственности:
• собирать информацию о будущих технологичес-
ких тенденциях и о характеристиках будущих
поставщиков;
• формировать отношения с поставщиками;
• отслеживать показатели поставщиков на основе
Учетной карточки показателей Scorecard и состав-
лять подробные списки необходимых действий;
• выступать в качестве точки контакта/связи между
Sun и поставщиком;
• выступать в качестве внутреннего представителя
конкретного поставщика.
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
749
Организационная структура команды, занимающейся компьютерной памятью
Таблица 2
Команда Члены команды
Группа по выработке стратегии (Встречается обычно на 2 часа в неделю) • Углубленные инженерные проработки вычислительных компонентов • Инженерные проработки операционных компонентов • Материалы • Планирование по ключевым компонентам • Маркетинг • Управление поставщиками
Группа по работе с предприятиями (Встречается обычно на 1 час в неделю) • Планирование по операционным компонентам • Материалы • Управление поставщиками
Милпитас, Калифорния Телеконференции с участием Линлитгоу, Шотландия
представителей обоих предприятий
Проектные группы Создается столько групп, сколько необходимо для решения тактических вопросов • Планирование по операционным компонентам • Материалы • Управление поставщиками • Другое (по мере необходимости)
Менеджер СМ тратит большую часть времени,
взаимодействуя непосредственно с поставщиками
Sun. Один из менеджеров по этому поводу говорил
следующее: «Вероятно, я провожу 60% всего рабо-
чего времени, занимаясь проблемами поставщика...
Еще 30% времени уходит на участие во внутренних
заседаниях. Я член многих постоянных комитетов:
планирования поставок, ведения операций на тер-
ритории США, присвоения квалификаций. Остав-
шиеся 10% я трачу на работу с документами».
Назначение людей на должности менеджеров СМ
в Sun осуществляется нетрадиционно: обычно они
приходят на эти должности из сфер, не связанных
со снабжением, и нередко имеют образование
в области бизнеса в целом или технический опыт.
Они выступают в качестве своего рода стыковоч-
ного механизма между командой разработчиков
и поставщиками, организуя между ними встречи
по требованию любой из сторон. «Я не хочу, чтобы
поставщики постоянно отвлекали инженеров. Я пред-
почитаю осуществлять контроль над процессом, до-
биваясь, чтобы менеджеры СМ организовывали
любые встречи между поставщиками и инженерами
Sun», — говорит Дик Аллен.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
ПОСТАВЩИКАМИ
В табл. 3 схематично представлены виды деятель-
ности, обычно выполняемые при управлении по-
ставщиками, а также перечисляются некоторые
задания, которые Sun решает в каждой области.
Каждый вид деятельности ниже обсуждается более
подробно.
Выявление потребностей
Каждая товарная зона, как правило, имеет клю-
чевую группу поставщиков «уровня 1» (каждый по-
ставляет в данной товарной области по крайней мере
15% продукции в денежном исчислении), с кото-
рыми Sun тесно работает и которых рассматривает
в качестве партнеров для установления тесных отно-
шений (симбиозного уровня). Sun делится с ними
информацией о разработках, эти поставщики при-
влекаются к определению будущих технологических
запросов Sun на самых первых этапах. Sun - одна
из организаций, которые постоянно берут на воору-
жение новые технологии, и часто — крупный поку-
патель новых технологий или их составляющих.
В результате этого Sun выигрывает, сохраняя лиди-
рующее положение, а поставщики выигрывают от
доступа на рынок уже на первоначальном этапе
разработок своей продукции.
На первых этапах разработки, когда Sun и постав-
щик совместно работают над разработкой продукции,
их действия, как правило, не связаны никакими
контрактными соглашениями и не предусматривают
коммерческой «составляющей», в их основе лежат
добрые намерения обеих сторон. В некоторых слу-
чаях, когда поставщик затрачивает большие средства
на разработку компонента, который Sun в конечном
итоге не применяет, Sun выплачивает ему компен-
сацию.
Несмотря на давление руководства, организация
управления поставщиками требует сосредоточиться
на долгосрочных (пятилетних) стратегиях, позволя-
ющих гарантированно и своевременно выявлять
будущие технологии, чтобы Sun могла постоянно
750
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
Таблица 3
Модель управления базой поставщиков
• Распределение информации и информация по стратегии
Формирование долгосрочных отношений • Разработка технических характеристик
• Учет мнения поставщика
\ Выявление / потребностей \ Определение / поставщиков \ Коммуникации / с поставщиком \ Переговоры / об условиях \ Связь /с поставщиком \ Управление / логистикой
«Что нам необходимо?» «Кто может нам это предоставить ?» «Вот что нам необходимо» «Сколько, когда, по какой цене...» «Вот как это происходит» «Контроль потока»
• Определение требований к продукту • Принятие решений типа «произвести или купить» • Описание требований к продукту • Разработка соглашений контрактного типа • Управление учетной ведомостью • Информация о прогнозах
• Понимание направления технических разработок • Выбор одного или нескольких поставщиков • Формулировка предложений по квотам • Коммуникации с поставщиками • Контроль затрат, связанных с запасами
• Формулировка стратегии на ближайшие 3-5 лет • Анализ возможностей поставщика по техническим и производственным характеристикам • Управление окончанием жизненного цикла продукта
улучшать свои ежеквартальные результаты. Помогая
разрабатывать такую стратегию, Дик посетил всех
своих крупных поставщиков по всему миру, доби-
ваясь того, чтобы специалисты Sun лучше понимали
будущие технологические тенденции и за счет этого
лучше взаимодействовали с поставщиками и «под-
талкивали» их в том направлении, в котором кор-
порация, скорее всего, сама будет развиваться.
Sun использует открытую архитектуру в той мере,
в какой она может широко «раздавать» новые тех-
нологии, считая, что чем активнее будет использо-
ваться ее технология, тем ниже будут затраты самой
Sun. Компания Sun полагает, что это поможет ей
сохранить конкурентное преимущество, поскольку
у нее — гораздо больше опыта в использовании тех-
нологии, и поэтому она сможет всегда опережать
соперников. Например, группа, работающая с па-
мятью, недавно предложила новую технологию,
называемую 3D-RAM. Архитектура 3D-RAM была
разработана Sun, но проектированием на элемент-
ном уровне и производством занималась Mitsubishi.
Sun поощряла Mitsubishi коммерциализировать эту
технологию и сделать ее доступной на открытом
рынке, в том числе и для конкурентов Sun.
«Хорошие идеи всегда найдут для себя дорогу,
и все, что по-настоящему необходимо Sun, — это
стартовать раньше других», — говорит Дик Адлен.
Определение поставщиков
Дик Аллен считает себя представителем «старой
школы» управления поставщиками, когда «конку-
ренция заставляла людей быть честными... постав-
щиками... Поставщики начинают «портиться» в тех
случаях, когда в первую очередь они исходят из того,
когда они получат контракт, вместо варианта: если
они его получат». Он утверждает, что возможно
иметь стратегические отношения и обмениваться
информацией и при этом поощрять конкуренцию.
У него есть три поставщика памяти уровня ^.кото-
рых он будет привлекать для большей части своих
крупных аутсорсинговых видов деятельности.
Каждому поставщику уровня 1 будет выделен свой
«кусок пирога» (от 10 до 40% программы) — в зави-
симости от его конкурентоспособности по цене,
мощности, технологии и предыдущих показателей,
измеряемых при помощи Scorecard. Однако порой
(например, когда DRAM [динамические ОЗУ} с 4 МВ
заменялись на DRAM с 16 МВ) даже общие мощности
всех поставщиков оказываются недостаточными,
чтобы удовлетворить запросы Sun.
Компании требуется от шести месяцев до года,
чтобы начать взаимодействовать с новым постав-
щиком, поскольку процесс предварительной оценки
поставщика требует значительных затрат времени
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
751
менеджеров и посещения производственных и инже-
нерных подразделений потенциального поставщика.
По оценкам, прямые затраты на этот процесс со-
ставляют приблизительно 500 тыс. долл, (затраты
времени менеджеров и организация поездок).
На участке «запоминающих устройств», где
действуют три основных поставщика, отношения
описываются как традиционные; здесь каждый по-
ставщик соперничает с другими.
По дисплеям и ASIC нормальным вариантом
считается наличие одного поставщика на каждый
продукт. Команда по товарной группе дисплеев по
подавляющему большинству мониторов (являющихся
версией стандартной модели, измененной с учетом
требований Sun) взаимодействует только с одной
компанией. По ASIC все заказы могут быть разме-
щены у любого их поставщика (например, Mitsubishi,
LSI, AT&T) из имеющихся. Из-за природы этого
продукта (специализированное приложение) и для
минимизации затрат на разработку конкретного
продукта выбирается единственный поставщик.
Однако если говорить по всем проектам, то таких
поставщиков множество.
Команда ASIC предпочитает иметь одного по-
ставщика по каждой ASIC уже в начале процесса
разработки, что повышает риск неудачи при непра-
вильном выборе поставщика. Однако Sun старается
минимизировать этот риск, всесторонне оценивая
производственные и инженерные характеристики
поставщика, считая это частью процесса принятия
решений. Когда контракт подписан, Sun предостав-
ляет поставщику 12-месячные скользящие прогнозы
закупок, что позволяет поставщику начинать про-
изводить платы еще до того, как будут размещены
первоначальные заказы. Уже имея платы, постав-
щику требуется 12 недель для выпуска ASIC.
После того как менеджер GCM и его команда
выбирают нового поставщика, Sun формирует
проектную команду для работы с инженерами по-
ставщика, с которыми она взаимодействует в ходе
отработки продукта, отработки процесса его произ-
водства и наращивания производственной мощ-
ности, добиваясь, чтобы поставляемый компонент
был заданного качества и соответствовал другим
целевым показателям по доставке, функциониро-
ванию и цене.
Коммуникации с поставщиками
Sun представляет свои детальные спецификации
по каждому компоненту; эти спецификации подго-
тавливаются инженерным отделом в виде документа
RFQ {request for quote — запрос на предоставление
квоты). Например, по элементам памяти RFQ
составляется, как правило, на 15—20 страницах
и содержит спецификации по электрическим,
механическим и экологическим характеристикам.
Команда решает, какие поставщики получат RFQ,
и это решение принимается на основе анализа их
характеристик. Поскольку Sun тесно взаимодейст-
вует со своими поставщиками, ситуация такова, что
поставщики обычно уже знакомы со специфика-
циями, т.е. они не являются для них чем-то совер-
шенно новым.
Когда от поставщиков поступают квоты, команда
их внимательно изучает — «до винтика». В первую
очередь все квоты анализируются на степень их
соответствия RFQ. На этом же этапе происходят
разъяснения, в случае необходимости, специфика-
ций и дается оценка предложений поставщиков по
показателям стоимости и наличия необходимой
продукции.
Переговоры об условиях
Дик рассматривает своих поставщиков как рав-
ноправных партнеров; они занимаются бизнесом,
чтобы быть в нем конкурентоспособными: «И Sun,
и наши поставщики подписывают соглашение
о намерениях, после чего убирают их в нижний
ящик рабочего стола». Ему нравится, когда согла-
шения короткие и не превышают 3—4 страниц,
т.е. не походят на 30- или 40-страничные документы,
которые предпочитают работники юридического
отдела, так как в этом случае, по их мнению, легче
учесть все возможные ситуации. Команда чувствует,
что такое отношение является очень важным, пони-
мая, что успешные и продолжающиеся отношения
строятся на доверии и создаются в течение многих
лет, а не на условиях правового документа — конт-
ракта.
После того как команда собирает предложения
всех поставщиков, становятся понятны области,
требующие обсуждения в ходе переговоров сторон,
после чего поставщиков просят предоставить свое
«лучшее и окончательное» предложение. Некоторые
команды, чтобы вычислить «реальную цену», умно-
жают предлагаемую поставщиками цену на коэф-
фициент общих затрат на получение компонента,
который берется из Scorecard каждого поставщика
(более подробно описанной ниже). Хотя команда,
скорее всего, не будет принимать решения в отно-
шении полученных предложений на основе скор-
ректированной цены, эта цена выступает в качестве
важного сигнала поставщикам, сообщая, что они
должны улучшить свои показатели, измеренные при
помощи Scorecard.
В конечном счете Sun и выбранный поставщик
совместно приходят к целевым показателям продук-
ции и ее доставки, при этом Sun устанавливает
скользящие целевые цены на четыре квартала, как
правило, оговаривая сокращение цены от 3 до 6%
в каждый следующий квартал.
752
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
Установление критериев и отслеживание показателей
деятельности поставщика (Scorecard)
По утверждению Дика, «вместо того чтобы ис-
пользовать контракты и судебные процедуры, чтобы
влиять на поведение поставщиков, Sun предпочи-
тает пользоваться Scorecard».
Scorecard — это инструмент типа «скальпеля»,
который используется для управления взаимоотно-
шениями с поставщиками. Процесс учета является
предельно понятным, и каждый поставщик оцени-
вается по нескольким критериям. Каждый критерий
имеет свой вес, баллы определяются на основе
четко разработанной серии рекомендаций, которые
для каждой товарной группы могут быть своими.
Поставщик оценивается на основе целевых показа-
телей, разрабатываемых товарной командой и фор-
мулируемых в виде документов, которые затем об-
суждаются с поставщиком. Цели устанавливаются
на достижимом, хотя и трудном уровне и фоку-
сируются на выполнении в первую очередь особо
значимых задач.
В кратком виде сущность Scorecard представ-
лена в Приложении II, которое, в свою очередь, со-
ставлено на основе WWOPS: вычисление Scorecard
для компонентов электроники (документ в 60 стра-
ниц). Там выделено четыре основных критерия,
максимально позволяющих получить 100 баллов
в общей матрице показателей: качество (30 баллов),
время выполнения заказа/доставка/гибкость (30),
технология (25) и поддержка (15).
Поскольку конкретный поставщик может отгру-
жать определенную номенклатуру продукции на
один склад, но может отправлять ее и в складскую
сеть, используется «скользящая» процедура полу-
чения общей оценки этого поставщика. Чтобы
сделать это, например, по критерию «качество», каж-
дому компоненту (детали), поставляемому постав-
щиком, вначале, следуя установленной процедуре,
присваивается определенный балл за качество. Затем
этот балл уточняется, «взвешивается» с учетом числа
закупаемых единиц (относительно общего числа
закупок товара у данного поставщика), получая
скользящий балл за качество по каждой детали,
которой присваивается свой учетный номер. В не-
которых случаях этот вес может определяться на
основе объема поставок в денежном исчислении.
Затем индивидуальные баллы суммируются и полу-
чается балл по анализируемому товару для конкрет-
ного предприятия поставщика. Далее та же самая
процедура повторяется для определения балла по
данному товару для поставщиков по категории
«качество», опять же используя либо число единиц
продукции, либо их эквивалент в денежном исчис-
лении.
Общие, глобальные баллы получаются по каждому
из четырех основных критериев, затем складываются,
чтобы получить общий матричный показатель, ко-
торый, в свою очередь, умножается на индекс цен
(т.е. цена здесь фактически вводится как пятый
основной критерий), и определяется конечный балл.
Таким образом, общие затраты на владение (ТСОО,
total cost of ownership) вычисляется по следующей
формуле:
ТСОО = [(100 - Общий балл)/100] + 1.
ТСОО интерпретируется буквально. Если постав-
щик имеет балл 86, то это соответствует ТСОО
в 1,14, т.е. менеджер по товару может информиро-
вать поставщика, что каждый доллар, который Sun
платит этому поставщику, фактически стоит Sun
1,14 долл. Поэтому, как считает Дик Аллен, «лучше
покупать у тех, у кого ТСОО близки к 1».
Каждый месяц Sun проводит оценку по мето-
дике Scorecard всех своих поставщиков, а затем учи-
тывает результаты этой оценки при составлении
плана действий. Каждые 6 месяцев результаты
оценки поставщиков по Scorecard анализирует вице-
президент. В ходе этого анализа рассматриваются
вопросы более сложного уровня, такие, как общее
состояние отношений с поставщиком. Некоторые
компании получают собственные оценки также
на основе Scorecard и сравнивают их с баллами, вы-
ставляемыми Sun.
Каждый поставщик получает свои результаты
Scorecard в графическом виде. Их предоставляют
в сопоставлении с самыми высокими баллами других
поставщиков, также действующих по анализиру-
емому виду товаров, что позволяет демонстрировать
относительные показатели. «Анализ показателей
деятельности Scorecard организаций-поставщиков —
высокоинформативный документ. Часто у менед-
жеров местных организаций поставщиков наблю-
дается явно выраженное чувство страха, так как их
беспокоит реакция босса на низкую оценку».
Рейтинг по Scorecard не всегда влияет на уровень
бизнеса. Порой из-за отсутствия в целом у хорошего
поставщика какой-то необходимой технологии или
из-за нехватки мощности это может привести к тому,
что контракт будет подписан с поставщиком, чьи
общие показатели Scorecard являются относительно
низкими. «В одной области поставщик с самой
низкой оценкой (и соответственно, с самой высо-
кой оценкой ТСОО) имеет самый большой объем
сделок в денежном вычислении. В этом случае про-
цесс не работает из-за различий в технологических
характеристиках наших поставщиков», — говорит
один из менеджеров, отвечающих за товар.
Ранее процесс подсчета баллов держался в стро-
гом секрете, но недавно Sun сделала его общедо-
ступным, и теперь поставщики стремятся и сами
пользоваться подходом на основе Scorecard при вза-
имодействии с собственными поставщиками. Sun
каждый год уточняет критерии Scorecard и весовые
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
753
коэффициенты, поэтому ежегодно поставщики
предоставляют Sun данные, необходимые для уточ-
нения и коррекции.
Работа с поставщиками также включает процесс,
который называется внедрением новой продукции
(NPI, New Product Introduction), за который отвечает
специально выделенный менеджер NPI. «С точки
зрения управления, NPI — крайне трудный процесс.
Часто участники команды разработчиков стара-
ются быстрее перейти к следующему привлекатель-
ному продукту, и поэтому менеджер NPI теряет
часть своих опытных специалистов», — говорит Дик
Аллен.
Работа с поставщиками при решении задач ка-
тегории NPI порождает свои проблемы. «Для нас
протестировать конкретный чип для устройства
памяти — означает прогнать 100 чипов по всему
процессу. При цене 5 тыс. долл, за чип простая
арифметика свидетельствует, что это потребует кучу
денег. Мы не собираемся взваливать это бремя на
поставщика. Мы не просим, чтобы он предоставил
нам компоненты для их оценки на соответствие
сертификационным требованиям, как это делают
некоторые другие компании. Мы поступаем по-дру-
гому — размещаем заказ на покупку на основе конт-
ракта, в котором содержится условие, что мы при-
мем его, если он пройдет тестирование. Если он не
проходит тестирования, то фактически им прихо-
дилось нас кредитовать... ранее в этом году я отме-
нил контракт на несколько десятков миллионов
долларов, поскольку продукция другой стороны
не удовлетворяла нашим спецификациям... При
этом нельзя говорить, что мы не предоставили им
еще одного шанса: мы позволили им сделать три
попытки, но они просто не могут удовлетворить
наши требования».
Управление логистикой
Прогнозы выпуска продукции с большими объ-
емами продаж разрабатываются группой планиро-
вания ключевых компонентов (на основе правила
80—20: 80% закупок Sun в денежном исчислении
приходится на 20% компонентов). Эти прогнозы
(как правило, скользящие, 12- или 18-месячные)
используются подразделением управления матери-
альными ресурсами, отвечающим за управление
повседневным потоком запасов через систему MRP
корпорации. Эти прогнозы передаются поставщи-
кам через менеджеров СМ. Если прогнозы часто
меняются, менеджеры СМ обычно ждут в течение
некоторого времени, прежде чем доводят их до
поставщиков.
Команды по-прежнему должны заниматься уп-
равлением окончанием жизненного цикла продукта.
«Самый сильный враг Sun — мы сами, так как мы
очень плохо управляем окончанием жизни продукта.
Мы часто объявляем о новых продуктах слишком
быстро и тем самым формируем спрос на продукты,
которые еще не готовы, из-за чего спрос на наши
имеющиеся продукты падает почти до нуля».
Хотя повседневными вопросами, связанными
с запасами, занимается группа, отвечающая за управ-
ление материальными ресурсами, ответственность
за общую стратегию в отношении запасов возло-
жена на менеджеров GCM. Основной их показатель
по этому направлению деятельности — затраты на
содержание запасов. Одним из наиболее трудных
периодов является управление запасами в конце
времени жизни продукта, что объясняется сложнос-
тями в прогнозировании того, как быстро начнут
снижаться запрашиваемые объемы продукта. По-
скольку объем не всегда снижается медленно, хотя
иногда может очень быстро упасть до нуля, WWOPS
может остаться с заказами на компоненты, которые
больше не нужны (из-за длительного периода вре-
мени выполнения заказа). Sun работает со своими
поставщиками, стараясь преодолеть подобные про-
блемы, если они все-таки возникают. Для этого Sun
может отменить часть своих заказов и определить
новые каналы для реализации партий продукции,
уже не нужной самой корпорации.
Формирование долгосрочных отношений
Поставщики для Sun крайне важны, поскольку
они помогают ей оставаться в верхней части техно-
логической кривой. Отношения с ними строятся во
многом на взаимном доверии, в результате чего Sun
делится со своими поставщиками технологической
и стратегической информацией. На этапе разра-
ботки эти отношения базируются не на контрактах
или денежных вкладах, а на общей цели - предло-
жении новой технологии на рынке с получением
в конечном счете требуемой прибыли.
Группа управления поставщиками недавно на-
чала проект «Голос поставщика», в рамках которого
она собирает всех поставщиков вместе и просит их
определить и ранжировать основные аспекты, каса-
ющиеся их взаимоотношений с Sun. Поставщики
ценят возможность оперативно установить обрат-
ную связь, и теперь товарные команды занимаются
анализом высказанных пожеланий в индивидуальном
порядке. Самое большое неудовлетворение вызы-
вают прогнозы Sun по компонентам.
АСПЕКТЫ, СВЯЗАННЫЕ
СО SCORECARD
Дик понимал, что ему придется заниматься слож-
ным процессом, происходящим в сложной органи-
зации, поэтому его интересовало, в какой мере
754
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
Scorecard стимулирует поставщиков в первую оче-
редь сосредоточиться на процессе (стремлении
добиться «нужных» показателей), а не на сущности
решаемых задач. Например, одна из проблем состояла
в следующем: «Некоторые поставщики получали
хорошие оценки, даже если они заявляли о длитель-
ном времени выполнения заказа... если они отно-
сились к структурам бизнеса, помогающим Sun при
необходимости удовлетворить ее неожиданно воз-
никший высокий спрос, хотя порой они не выпол-
няли даже целевых показателей».
Другая проблема, с которой столкнулся Дик, —
управление поставщиками ключевых компонентов,
доставляющими большие объемы продукции не
непосредственно в Sun, а поставщикам Sun. Как
может Sun гарантировать, что эти поставщики будут
иметь необходимую мотивацию и действовать так,
чтобы это благоприятно отражалось на показателях
итоговой строки счета прибылей и убытков в годо-
вом отчете Sun?
Дик обратил внимание, что на заседания по
анализу Scorecard обычно приходило больше менед-
жеров, когда в отношениях с поставщиками возни-
кали проблемы, но поставщиков игнорировали, если
их показатели по системе Scorecard были высо-
кими. Поэтому его интересовало, как поставщики
воспринимают избирательное поведение.
И наконец, Scorecard требовала слишком много
времени для разработки и реализации. Формирова-
ние стабильных критериев, сбор данных, доведение
результатов до менеджеров и установление обрат-
ной связи с поставщиками — постоянно действу-
ющие задачи. У Дика не было точных цифр, свиде-
тельствующих о том, какую отдачу давала система
Scorecard, поэтому его интересовало, можно ли ис-
править это положение.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Информация финансового характера о деятельности Sun Microsystems
(в млн долл., за исключением строки с ценой акций. На конец финансового года, заканчивающегося 30 июня)
7990 1991 7992 7993 1994 7995 Рост, % за год
Поступление, долл. 2646 3221 3589 4309 4690 5902 15
США, % 51 49 50 52 49 49
Европа, % 27 30 28 27 26 26
Остальной мир, % 22 21 22 22 25 25
Себестоимость продаж 1399 1758 1963 2518 2753 3399 18
Исследования и разработки 302 356 382 445 455 520 11
Затраты на продажи, расходы общего и административного назначения 588 812 983 1105 1205 1483 20
Операционный доход 177 295 261 241 277 500 12
Выплата процентов 23 11 6 2 (6) (23)
Налоги 43 94 82 67 88 167
Чистый доход, долл. 111 190 173 157 196 356 15
Поступления на акцию, долл. 1,21 1,85 1,71 1,49 2,02 3,61 14
Стоимость акции (самое высокое значение, долл.) 34,38 38,63 35,88 41,00 31,38 51,38
Стоимость акции (самое низкое значение, долл.) 13,00 15,00 20,75 25,00 18,25 19,25
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А) 755
Консолидированный балансовый отчет
(на 30 июня), долл.
7993 7994 7995
Активы
Текущие активы
Наличные средства, их эквивалент и краткосрочные инвестиции 1139 883 1228
Счета к получению 627 853 1042
Запасы 256 295 320
Другие категории 250 274 345
Общие оборотные средства 2272 2305 2934
Предприятие, оборудование и собственность, итоговые показатели 348 360 429
Другие активы 147 233 181
1 1- I 1
Общие активы 2768 2898 3545
Обязательства и акционерный капитал
Текущие обязательства
Краткосрочные заимствования 91 79 51
Счета к оплате 270 364 304
Начисленная кредиторская задолженность 393 501 688
Подоходный налог к оплате 93 94 143
Другие текущие обязательства 100 110 145
Общие текущие обязательства 947 1148 1331
Долгосрочные долги и другие обязательства 178 122 91
Акционерный капитал 1643 1628 2123
————
Общие обязательства и акционерный капитал 2768 2898 3545
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Scorecard-, итоговые цифры (на основе WWOPS
корпорации Sun при вычислении Scorecard
для электронных компонентов)
Обобщенные данные в Scorecard для SMCC для
электронных компонентов представлены в конце этого
приложения. Как показано ниже, четыре категории
вносят в общую матрицу показателей поставщика мак-
симально 100 баллов.
• Качество вносит до 30 баллов и является суммой
баллов, полученных при инспекции во время при-
емки (от 0 до минус 8 баллов), за общее количество
недостатков (от 0 до 20 баллов), при проверках на
сбои/повторное тестирование (от 0 до 2 баллов),
по результатам анализа отказов/корректирующих
действий (от 0 до 8 баллов), за остановку отгрузки
(от 0 до минус 10 баллов), за недостатки, выявля-
емые после доставки продукции потребителю, не-
медленно или в ходе ее применения (от 0 до минус
10 баллов).
* Время выполнения заказа/Время доставки заказов/
Гибкость соответственно «весят» 10, 15 и 5 баллов.
• Технология, состоящая из технологии продуктов (от
0 до 9 баллов) и технологии производства (от 0 до
16 баллов).
• Поддержка разбивается на «Материалы/Закупка»
(от 0 до 10 баллов) и «Оказание стабильной техни-
ческой поддержки» (от 0 до 5 баллов).
В качестве примера схемы получения рейтинга и
использования процедуры обновления баллов ниже в
сокращенном варианте представлены вычисления по
категории «время выполнения заказа».
Схема определения рейтинга по «времени достав-
ки заказа» позволяет сравнить заявленное поставщи-
ком время выполнения заказов с согласованным. Со-
гласованное время выполнения заказа — это время
доставки, согласованное с поставщиком; наблюдаемое
время выполнения заказа — это фактическое время
доставки; целевое время — это показатель, заданный
командой. Рейтинговые баллы по «времени выполне-
ния заказа» вычисляются следующим образом.
756
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
Схема определения рейтинга
по «времени выполнения заказов»
Баллы, начисляемые за время
Наблюдаемое время выполнения заказа
выполнения заказа (максимальный балл =10)
Соответствует согласованному 10,0
времени или меньше него
Менее чем на 5% превышает согласованное время 6,6
От 5 до 9,9% превышает согласованное время 5,0
От 10 до 14,9% превышает согласованное время 3,3
От 15 до 24,9% превышает согласованное время 2,0
От 25% и более превышает согласованное время 0,0
Команды устанавливают цели по времени выпол-
нения заказов, основываясь на лучших показателях по
этому направлению у конкурентов (т.е. по результатам
изучения опыта), анализе цепей ценности, деятель-
ности предприятий SMCC и требований потребителей
по времени выполнения заказа. Целевой показатель
устанавливается одинаковым для всех поставщиков,
отражая технологию, позволяющую добиваться самого
короткого времени выполнения заказа.
Когда наблюдаемое время выполнения заказа регу-
лярно короче согласованного времени, SMCC продол-
жает оценивать поставщика на основе согласованного
времени выполнения заказов. Но менеджеры GCM
и СМ, а также специалисты по закупкам и планирова-
нию, отвечающие за работу с данным поставщиком,
должны согласовать с этим поставщиком новые усло-
вия, чтобы улучшить показатели согласованного вре-
мени выполнения заказов и привести их в соответствие
с фактическими результатами.
Основываясь на приведенной выше схеме опреде-
ления рейтинга, ниже приводится пример калькуля-
ции баллов за время выполнения заказа на поставку
деталей по конкретному товару. В этом примере целе-
вым установлено время в 30 дней.
Начисление баллов за время выполнения заказа и изменяющаяся (для данного места) оценка
Идентифи- кационный номер детали Число единиц детали Средняя продолжительность реально выполняемых заказов, дни Разница между фактическим и согласованным сроком в 30 дней Процент превышения целевого показателя в 30 дней Начисление баллов за время выполнения заказа (максимальный балл =10) Меняющаяся оценка для данного предприятия за время выполнения заказа
17560 20 30 0 0 10 (20/210)10 = 0,95
17575 70 30 0 0 10 (70/210)10 = 3,33
17585 10 45 15 50 0 (10/210)0 = 0,00
17590 30 37 7 20 2 (30/210)2 = 0,29
17595 80 30 0 0 10 (80/210)10 = 3,81
Итого 210 8,4
Менеджер GCM выполняет процедуру определения
времен выполнения заказов в глобальном масштабе,
взвешивая индивидуальные баллы за время выполне-
ния заказа отдельных предприятий. Меняющиеся гло-
бальные оценки по всем основным четырем критериям
рассчитывают по такой же методике, а затем склады-
вают, чтобы получить общий матричный показатель.
Ценовой индекс определяется по каждой детали
и для каждого поставщика, как это показано ниже;
при этом меняющиеся оценки как по отдельным пред-
приятиям, так и в глобальном масштабе рассчитыва-
ются на основе относительных денежных значений.
Ценовой индекс, определяемый соотношением
целевой и фактической цены
Целевая цена/ фактическая цена - выше или равна Целевая цена/ фактическая цена - ниже Ценовой индекс
1,00 Нет данных 1,00
0,99 1,00 0,99
0,98 0,99 0,97
0,97 0,98 0,94
0.96 0,97 0,91
0,95 0,96 0,88
Целевая цена/ фактическая цена - выше или равна Целевая цена/ фактическая цена ниже - Ценовой индекс
0,94 0,95 0,85
0,93 0,94 0,83
0,92 0,93 0,81
0,91 0,92 0,80
0,90 0,91 0,79
0,89 0,90 0,79
0,88 0,89 0,78
0,87 0,88 0,77
0,86 0,87 0,76
0,85 0,86 0,75
0,84 0,85 0,74
0,83 0,84 0,73
0,82 0,83 0,72
0,81 0,82 0,71
0,80 0,81 0,70
0,00 0,80* Целевая цена/ фактическая цена - 0,12
‘Минимальный ценовой индекс равен 0,50
Кейс 11. Управление поставщиками в Sun Microsystems (А)
757
Оценка по системе Scorecard вычисляется следу-
ющим образом. Ценовой индекс умножается на сумму
четырех глобальных изменяющихся оценок качества,
времени выполнения заказа/времени доставки заказа/
гибкости, технологии и поддержки.
И наконец, вычисляются общие затраты владения
(ТСОО):
ТСОО = [(100 - Оценка)/ЮО] + 1.
Для приведенного выше примера значение ТСОО
будет следующим:
ТСОО = [(100 - 86,24)/100] + 1 = 1,14.
Пример вычисления баллов по системе Scorecard
Категория Глобальные оценки, баллы
Качество 27
Время выполнения
заказов/доставка/гибкость 26
Технология 20
Поддержка 15
Итого для матрицы деятельности 88
Ценовой индекс 0,98
Оценка в учетной ведомости
(по системе Scorecard) 88 (0,98) = 86,24
SMCC Scorecard: итоговые цифры для электронные компонентов
SMCC Scorecard: электронные компоненты Квартал Обобщенные данные по поставщику или глобальные результаты Финансовый год Оценка за: По товару: Выполнено (дата):
Категория Подкатегория Данные или комментарии Максимальное число баллов Фактическое число баллов Оценка
Качество Инспекция при получении (8,0)
Общий коэффициент брака (RPM/DPM) 20,0
Проверки на наличие брака/повторные тестирования 2,0
Анализ отказов/корректирующие действия 8,0
Прекращение отгрузки (10.0)
Проблемы после доставки продукции потребителю, немедленно или в ходе ее применения (10.0)
Общий балл по категории «качество» 30,0 баллы
Время выполнения заказ а/Время доставки заказа/ Гибкость (ВВГ) Время выполнения заказа 10,0
Своевременность доставки 15,0
Г ибкость 5,0
Общий балл по категории «ВВГ» 30,0 баллы.
Технология Продукт 9,0
Производство 16,0
Общий балл по категории «технология» 25,0 баллы
Поддержка Материалы 10,0
Закупки
Техническая поддержка 5,0
Общий балл по категории «поддержка» 15,0 100 баллов
Общий матричный показатель 100,0
Ценовой индекс 1,0
Оценка = Матричный показатель х Ценовой индекс 100,0
Общие затраты на владение = [(100 - Оценка)/Ю0] + 1 Цель: 1,0
Предыдущая оценка матричного показателя: Предыдущий ценовой показатель: Предыдущие общие затраты на владение:
КЕЙС 12
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ
МЕЖДУ LAURA ASHLEY И FEDERAL EXPRESS
20 марта 1992 г. компания Laura Ashley (LA), гло-
бальный ритейлер одежды и домашних текстильных
принадлежностей, располагающийся в Великобри-
тании, и Business Logistics Service (BLS), логистическое
подразделение компании Federal Express, логисти-
ческий лидер в отрасли, объявили о создании стра-
тегического союза, в результате которого BLS
займется дистрибьюцией продукции LA по всему
миру. Соглашению предшествовало письмо в Совет
директоров LA от новоназначенного исполнитель-
ного директора Джима Максмина, отправленное
в декабре 1991 г. В нем он писал об «огромных несо-
ответствиях наших современных распределительных
и складских операций... (включая неадекватные)
системы контроля за возникновением дефицитов,
уровней запасов, маржи прибыли, требований по
пополнению запасов и т.д.» Цель этого союза —
повысить уровни обслуживания потребителей LA за
счет повышения надежности, увеличения скорости
и увеличения частоты поставок. График агрессив-
ного варианта реализации программы обеспечит
интеграцию складской системы к сентябрю 1992 г.,
интеграцию системы магазинов — к февралю 1993 г.
и расширение направления почтовых заказов, при
котором доставка обещается за 48 часов в любую
точку, — к сентябрю 1993 г.
Планируемый союз обладает большим потенци-
алом, как, впрочем, сопряжен с большими рисками
для обеих сторон. Для LA союз обещает более эф-
фективную и дешевую дистрибьюцию, что позво-
лит повысить ее конкурентоспособность на рынке,
Этот кейс разработал исследователь Роберт Энтони
(Robert Anthony) под руководством профессора Гэри
Лавмэна (Gary Loveman) в качестве исходного мате-
риала для последующего обсуждения в классе, но не как
иллюстрации того, насколько эффективно или неэффек-
тивно можно решать ситуации административного ха-
рактера. Кейс адаптирован на основе работы «Laura
Ashley: The Strategic Alliance with Federal Express», HBS
No. 493-018, написанной д-ром Глорией Шак (Gloria
Schuck) и профессором Сусанной Зубовой (Shoshana
Zuboff).
Copyright © 1992 by the President and Fellows of Harvard
College. To order copies or request permission to reproduce
materials, call 1-800-545-7685 or write Harvard Business
School Publishing, Boston, MA 02163. No part of this
publication may be reproduced, stored in a retrieval system,
used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by
any means - electronic, mechanical, photocopying,
recording, or otherwise - without the permission of Harvard
Business School. Revised December 1996.
а также более удобное и простое ведение бизнеса
на уровне розничной торговли. Для BLS союз пре-
доставляет возможность эффективно использовать
все ее способности в глобальных масштабах и тем
самым усовершенствовать профессиональные навыки
и умения и получить доступ в будущем к новым
и крупным потенциальным рынкам. Неудача союза
будет означать сохранение неэффективной дист-
рибьюции для LA, а для BLS — огромную неудачу
в реализации идеи партнерства, в отношении кото-
рой у BLS имеются большие планы на будущее.
Союз будет действовать открыто, и любые трудности
для обеих сторон будут крайне нежелательны.
Даже после того как о создании союза было
объявлено, менеджеров, участвующих в его разра-
ботках с обеих сторон, интересовало, в какой сте-
пени он окажет влияние на BLS и LA, и если оно
будет успешным, то в каких направлениях он будет
развиваться дальше.
Laura Ashley
Компания Laura Ashley была основана в 1953 г.
Бернардом и Лаурой Эшли, когда они начали экс-
периментировать с окраской тканей на кухонном
столе в своей лондонской квартирке, располагав-
шейся под самой крышей дома; к настоящему вре-
мени компания стала специализированным ритей-
лером, прежде всего модной женской одежды высо-
кого качества, тканей и товаров для дома. Она также
получила известность благодаря своей продукции,
изготовленной в традициях английской сельской
жизни. По этому поводу Джим Максмин отмечает
следующее.
«За последние 50 лет было создано немного
великих брэндов, а еще меньше из них добились
глобального признания. Laura Ashley является
квинтэссенцией английского стиля, и в этом за-
ключается ее привлекательность, не подверженная
влиянию времени, так как она стала синонимом
английского романтизма».
Компания сегментировала свой рынок в соот-
ветствии со стилями жизни потребителей. В отличие
от многих конкурентов, выбравших в качестве целе-
вой аудитории отдельные группы людей на основе
их демографических или возрастных характеристик,
LA предлагает стили, которые будут подходить ее
потребителям с первых лет их жизни до пожилого
возраста. Этот потребитель, как правило, категории
Кейс 12.
Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
759
выше среднего, внимательно относящийся к моде, но
отнюдь не стремящийся приобрести «самое-самое».
Рыночное исследование, проведенное в 1991 г., выя-
вило общие характеристики в потребительской базе
компании, указанные в годовом отчете за 1992 фи-
нансовый год.
«Типичный потребитель Laura Ashley — образо-
ванная и довольно обеспеченная женщина. Это —
уверенная в себе, целеустремленная и интересу-
ющаяся новыми идеями женщина, она готова
путешествовать, любоваться красотами природы
и интересуется последними событиями в мире
моды. В круг ее интересов входят семья, здоровье,
дом, природа, взаимоотношения и ответственность.
Щедрый, но не экстравагантный потребитель Laura
Ashley верит в качество, обслуживание, ценность
и вещи, которые служат долго. Его (а вернее, ее)
лояльность к продукции Laura Ashley строится на
восприятии, что мы все разделяем такие же цен-
ности».
Для потребителя Laura Ashley и для поддер-
жания имиджа ее брэнда важен высокий уровень
личного обслуживания в магазине. Поэтому компа-
ния поощряет межличностные отношения между
потребителями и работниками магазина, но избега-
ет навязывать свои продукты. В основном персонал
магазинов — женщины, разделяющие вкусы и ин-
тересы покупателей продукции LA и способные
устанавливать с ними хорошие личные взаимоот-
ношения.
Конец 1980-х и появление Джима Максмииа
В 1990 г. у LA уже был 481 розничный магазин
по всему миру по сравнению с 231 в 1986 г. (табл. 1
и 2). Однако, несмотря на продолжающийся успех
фирменной продукции LA на рынке, финансовые
показатели в конце 1980-х были ужасными (табл. 3).
Эндрю Хиггенсон, финансовый директор, назна-
ченный в 1990 г., так суммировал положение дел:
«Продажи возрастали, прибыли сохранялись на
прежнем уровне, а используемый капитал увеличи-
вался бесконтрольно. Все наши проблемы носили
внутренний характер».
Уже в 1986 г., когда в LA был «пик эйфории в
отношении деятельности магазинов», в отчете LA
было указаны фундаментальные слабости, имеющи-
еся у компании. К ним относились: избыточная
зависимость от собственного производства, большие
валютные риски, большая потребность в оборотном
капитале, излишне большой краткосрочный долг и
быстро возрастающие выходящие потоки наличных
денежных средств. Однако продолжающийся рост
бизнеса заставлял руководство компании закрывать
на это глаза, и к концу 1980-х в LA создалась доро-
гостоящая иерархическая, хотя и не соответствую-
щая реальным задачам структура. К тому же инве-
стиции в информационные технологии не успевали
за ростом, а там, где такие системы существовали,
они были полностью непригодными.
К тому же к 1990 г. отдельные изменения, про-
изошедшие в цепях поставок LA, в значительной
Таблица 1
Площадь розничных магазинов LA, тыс. кв. футов
1986 1987 1988 1989 1990
Число магазинов 231 292 365 439 481
Чистая площадь розничной торговли 357 492 630 738 816
Источник: Годовой отчет LA за 1990 г.
Таблица 2
Географический анализ распределения площади розничных магазинов
за 1989/1990 гг., тыс. кв. футов
Число магазинов Площадь розничной торговли
Великобритания 184 393 700
Северная Америка 185 255 600
Европа 65 99 000
Австралия 23 34 800
Япония 24 33 300
Источник: Годовой отчет LA за 1990 г.
760
Кейс 12.
Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
Таблица 3
Финансовые показатели Laura Ashley, млн фт. ст.
За 52 недели, закончившихся 25 января
1992 1991 1990 1989 1988
Объем продаж 260,7 327,5 296,6 252,4 201,5
Операционная прибыль 1,1 5,3 6,1 23,6 23,8
Прибыль (убытки) ассоциированных структур 3,6 0,1 (0,2) - -
Доход от роялти 0,3 0,3 1,1 1,6 1,7
Чистые платежи по процентам (2,3) (12,4) (8,6) (4,9) (2,4)
Прибыль (убытки) в предыдущем отчете 2,7 (6,7) (1,6) 20,3 23,1
Статья чрезвычайных расходов* (11,8) (4,8) (6,7) - -
Прибыль (убытки) до выплаты налогов (9,1) (11,5) (8,3) - -
‘Включая платежи за реструктуризацию, внедрение систем, списание запасов и другие разовые события.
Источник: Годовой отчет LA за 1992 г.
степени усложнили деятельность компании. В стрем-
лении снизить зависимость от собственного про-
изводства была создана обширная — в масштабах
всего земного шара — сеть взаимодействия с посред-
никами, в результате чего доля собственных пред-
приятий к 1990 г. по объему продукции сократилась
до 42%, хотя в 1986 г. она составляла 100%. Однако
используемые системы и приемы управления не
изменились и не могли оптимизировать данные
преобразования. Результатом стала излишне запу-
танная структура, которой было трудно управлять,
и поэтому деятельность компании часто была не-
эффективной.
Максмин так поясняет ситуацию.
«Организация была излишне сложной. Каждый
операционный регион (континентальная Европа,
Великобритания и США) имели собственные
вертикальные иерархические структуры, поэтому
функциональные направления и системы порой
были довольно странными. Общие накладные рас-
ходы не покрывались валовой маржей или прода-
жами. Несмотря на глобальную привлекательность
брэнда, менее 5% нашего ассортимента было об-
щим для всех магазинов и операций, выполняемых
в пределах всего мира. При таком подходе мы поте-
ряли из виду реальные желания и стили жизни на-
ших потребителей, а также утратили наши прошлые
достижения».
В сентябре 1991 г. Бернард Эшли передал долж-
ность (и связанную с ней ответственность) испол-
нительного директора Дж. Максмину, выполнявшему
до этого аналогичные обязанности в компании Thom
EMI Ноте Electronic International. Дж. Максмин тут
же предложил стратегические и организационные
проекты, целью которых было наращивание брэнда
LA и восстановление рентабельности компании.
Предлагаемые действия включали агрессивную
кампанию упрощения бизнеса и децентрализацию
принятия решения, названную SFA {simplify, focus,
act — упрощение, сфокусированность и действия),
и трехзвенную программу стратегической ориентации
на развитие брэндинга, дистрибьюции и систем.
Максмин сформулировал цель компании LA — стать
«направляемой стратегией, ориентированной на
конкуренцию и рынок, активно использующей ра-
ботников, и совершенной в операционном плане
структурой».
Первым шагом в процессе восстановления стала
реструктуризация компании на основе глобальной
координации. Для контроля взаимосвязей в глобаль-
ном плане была сформирована команда GOE {global
operations executive — руководителей, отвечающих
за выполнение глобальных операций), она состояла
из менеджеров всех видов бизнеса; два уровня управ-
ления на местах в Великобритании и один уровень
в США были ликвидированы. В целом на верхних
и вспомогательных уровнях были сокращены долж-
ности 100 менеджеров. Кроме того, размер'бонусов
руководителей был напрямую привязан к глобаль-
ным показателям компании, были разработаны об-
щие принципы мерчендайзинга и унифицированы
финансовые системы. Пирамидальная структура
отчетности магазинов была заменена двухуровневой
в Великобритании и одноуровневой в США.
Проект SFA предусматривал наделение полномо-
чиями провайдеров услуг, непосредственно взаимо-
действующих с потребителями, для чего с ними
была проведена подготовка на всех уровнях и осу-
ществлена интеграция информационных техноло-
гий с целью сделать обслуживание более простым
Кейс 12. Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
761
и совершенным. В 10 магазинах была внедрена пи-
лотная программа повышения прибыли — PIP {Profit
Improvement Program), в рамках которой работники
могли предлагать новые идеи повышения объема
продаж — от проведения специальных мероприятий,
таких, как демонстрация моды или особое оформле-
ние витрин, до учета особенностей вкусов местных
потребителей. Магазины, участвующие в реализа-
ции программы повышения прибыли, за период ее
тестирования получили прибыль на 62-70% выше
запланированной. Подготовка программы вклю-
чала обучение персонала, непосредственно взаимо-
действующего с потребителями, прямо на рабочих
местах, а также подготовку всех работников ос-
тальных структур магазинов. Технология была ори-
ентирована на то, чтобы предоставить магазинам
возможность принимать решения на основе свое-
временно получаемой и точной информации.
Дж. Максмин отмечает:
«Я сообщил каждому работнику, что он должен
бороться со сложностью... Нам требовалось упрос-
тить подход к бизнесу и ко всем нашим опера-
циям... Пользуясь PIP, мы разрешили нашему
персоналу активно высказывать свои идеи о том,
как, по их мнению, лучше привлекать потреби-
телей в магазины. Я просил всех участников про-
граммы следить за соблюдением следующих усло-
вий: 1) любить потребителя и постоянно смотреть
на проблемы глазами потребителя. Если что-то
из наших действий не работает на наше обслужи-
вание, нам следует от этого избавляться; 2) руко-
водствоваться здравым смыслом. Если действуют
глупые инструкции, следует указать на это соот-
ветствующему руководителю и предложить более
рациональные приемы работы; 3) сообщать свои
идеи; 4) каждый должен участвовать в создании
открытой, честной и вызывающей доверие струк-
туры. Действуя таким образом, мы сможем сокра-
тить затраты».
Стратегия управления брэндом была направлена
на то, чтобы устранить слабые места в старых брэн-
дах и наращивать имеющиеся у них сильные сто-
роны в глобальных масштабах. Хотя к продукции
LA проявляли интерес 6—7% потребителей местных
рынков, создавалось впечатление, что традицион-
ная потребительская база брэнда не достигла пре-
дельного уровня. В продуктовой линии было много
дублирования (например, в одежде из ткани с цве-
тами), некоторые направления стилей одежды для
работы и отдыха вообще отсутствовали. С учетом
этого Дж. Максмин решил расширить охват брэнда
LA в действующих категориях одежды и текстиль-
ных предметов для дома, а также выявить возмож-
ности лицензирования в таких направлениях, как
столовая посуда и фарфор, которые можно было бы
продавать за пределами собственной распредели-
тельной структуры LA.
Ориентация стратегии на разработку информа-
ционных систем должна была обеспечить розничные
магазины информационными потоками и сделать
бизнес «более прозрачным». Создавалось впечатле-
ние, что прозрачность в сочетании с наделением
работников расширенными полномочиями сможет
стать тем условием, которое позволит добиться
отличного обслуживания потребителей.
Информационные системы LA исторически
разрабатывались для предоставления информации
независимым бизнес-единицам. Дублирование сис-
тем, созданных для обслуживания независимых
бизнес-единиц, в 1990-е годы заставляло LA тратить
на информационные системы в два раза больше, чем
в отрасли в среднем. За следующие 2 года необ-
ходимо было предпринять большие усилия, чтобы
внедрить типовые информационные системы во все
виды бизнеса. Основные системы программного
обеспечения, ввод которых планировался на 1992—
1993 гг., включали систему планирования мерчен-
дайзинга, информационную систему учета финан-
сов для групп, электронную систему обслуживания
точек продаж (EPOS), систему глобального разме-
щения закупок и систему производства и дистрибь-
юции в Великобритании. Планировалось установить
кассовые терминалы (POS) на основе персональ-
ных компьютеров в каждом магазине, что позволит
получить доступ к данным компании каждому
работнику. Компания LA была готова вложить круп-
ные средства в типовые системы, рассчитывая,
что годовые затраты на информационную систему
существенно сократятся.
Ориентация стратегии на дистрибьюции преду-
сматривала проведение всестороннего анализа
системы складирования, политики пополнения запа-
сов и операций доставки, которые были, по словам
Дж. Максмина, «ужасными и совершенно бесконт-
рольными». Для оценки вариантов развязки «узких
участков» была сформирована глобальная команда
под руководством Фила Бейкера, директора йо спе-
циальным проектам подразделения глобальных
финансов. Команда должна была разработать сис-
тему, способную обеспечить наличие продукции
с коэффициентом 99%, доставку за 24—48 часов
и на 50% сократить оборотный капитал. Текущие
показатели были следующими: коэффициент на-
личия продукции едва превышал 80%; компания
имела широкую, требующую большого оборотного
капитала цепь поставок с запасами, в среднем эк-
вивалентными стоимости запасов на 18 месяцев
работы, на всех участках, начиная от разработки
продукта до его продажи в магазине. Результатом
инициативы LA, направленной на совершенствова-
ние дистрибьюции, стал ее стратегический союз с BSL.
762
Кейс 12.
Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
FEDERAL EXPRESS
И BUSINESS LOGISTICS SERVICES
Federal Express {FedEx) была создана в 1971 г.
Фредериком Смитом-младшим. Он разработал сеть
воздушных услуг в масштабах всей страны, внешне
напоминающую спицы колеса с осью в г. Мемфисе
(штат Теннеси). Используя Мемфис в качестве центра
обработки всех пакетов, FedEx стала пионером
системы доставки небольших грузов получателю на
следующий день, и к 1991 г. эта компания уже была
лидером среди перевозчиков в отрасли доставок
грузов в течение ночи.
Благодаря своему подходу к логистике и нали-
чию системы отслеживания прохождения грузов
деятельность FedEx получила большую известность.
Сейчас в ней работают 90 тыс. человек по всему
миру, используется 444 самолета и 30 тыс. автотранс-
портных средств для сбора и доставки почтовых
сообщений, имеется более 1300 терминалов, обслу-
живающих 176 стран. Компания FedEx создавалась
для обслуживания американского рынка посылок,
доставляемых за ночь. Затем компания распростра-
нила свою деятельность на другие континенты, глав-
ным образом на Дальний Восток, имеет незначи-
тельную долю в этом бизнесе в Европе, где в 1991 г.
ее операции оказались бесприбыльными. FedEx сооб-
щила, что в 1991 г. ее операционный доход составил
280 млн долл, при объеме продаж в 7,7 млрд долл.,
а операционная маржа по сравнению с предыдущим
годом существенно снизилась. Во многом это объяс-
няется общим экономическим спадом, но руковод-
ство компании было недовольно и теми результатами
своего бизнеса, которые не зависели от внешних
условий. И в 1992 финансовом году компания стала
активно заниматься сокращением накладных рас-
ходов и контролем над затратами.
В декабре 1987 г. FedEx создала подразделение
Business Logistics Services (BLS), подразделение ло-
гистики для удовлетворения интересов бизнеса,
на которое возлагались задачи предоставления
логистических услуг различным видам бизнеса
в масштабах всего мира. Это подразделение осу-
ществляло операции в США, в странах Европы
и на Дальнем Востоке. Предоставляя услуги высо-
кого качества, BLS завоевало хорошую репутацию.
Вот как формулировалась его долгосрочная страте-
гия: «синергия с остальными основными операци-
ями FedEx, разработать логистические услуги для
панъевропейского бизнеса, в результате чего общие
масштабы доступных услуг FedEx возрастут; также
нарастить логистические услуги для бизнеса за счет
максимального использования глобальных сетей
FedEx». По этому поводу один из менеджеров BLS
заявил следующее: «BLS — это своего рода ателье,
магазин, работающий на заказ. А мы занимаемся
обслуживанием, в первую очередь на условиях
индивидуального контракта, мы подходим к каж-
дому нашему клиенту нестандартно, не на потоке».
В BLS занято 4 тыс. работников по всему миру
(940 — в Великобритании); для выполнения опера-
ций в Европе у подразделения имеется 1100 авто-
мобилей и 1750 тыс. кв. футов складской площади
(в 75 точках, арендованных по контракту, и в рас-
пределительных центрах). Общие доходы BLS со-
ставляют приблизительно от 6—7% общих доходов
FedEx.
В британском отделении BLS ведет три основных
вида деятельности. При помощи системы Systemline
компания BLSпланирует, контролирует и оператив-
но управляет современной высокотехнологичной
системой управления запасами по заключенным
с клиентами контрактам. Systemline предоставляет
услуги с учетом запросов конкретных клиентов;
это в том числе специфицирование и дислокация
складских мощностей, разработка систем управле-
ния запасами, предоставление подвижного состава,
маршрутизация и диспетчеризация грузовых пере-
возок, а также предоставление персонала с очень
высокой профессиональной подготовкой. К числу
рынков, обслуживаемых на этом направлении, от-
носятся автомобильная промышленность, потре-
бительская электроника, компьютеры и игрушки,
а в число клиентов входят лидеры отраслей по каж-
дой категории.
Система Partsbank обеспечивает глобальную,
с низким риском и быстро действующую систему
дистрибьюции дорогих видов продукции. Для этого
используются совместные распределительные центры
категории «плати и увози», обслуживающие прибли-
зительно 200 пользователей. Клиенты, в том числе
ведущие международные производители продукции
категории «хай-тек», заказывают услуги из общего
ассортимента; здесь предлагаются: накопление про-
дукции, ее хранение, управление запасами, работа
с таможней и административные услуги, поддержка
потребителей, международное экспедирование
и воздушные перевозки, доставка. Systemcare — еще
одна служба отделения BLS — это доставка потре-
бителям на дом крупных, тяжелых и негабаритных
грузов, таких, как мебель и бытовые приборы.
Systemcare предлагает и совместно используемые
складские мощности для проведения операций до-
ставки грузов массе мелких клиентов.
Таким образом, BLS имеет три составляющих, где
его опыт в логистике позволяет добиваться конку-
рентного преимущества: транспортировка, в первую
очередь через сеть FedEx', складирование; инфор-
мационные системы. Директор BLS по развитию
международного бизнеса Билл Парсонз считает, что
«дополнительную ценность по-настоящему обес-
печивают складирование и информационные сис-
темы. Очень часто складирование у организации-
Кейс 12. Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
763
клиента — это второстепенная функция, находя-
щаяся на задворках его бизнеса, а поскольку для
нас — это то, чем мы занимаемся, мы можем про-
фессионально разрабатывать системы и добиваться
производительности, показатели которых такой
клиент сам получить не может. К тому же есть на-
правления, где мы действительно являемся лиде-
рами и намного опережаем других соперников, —
это информационные системы. Никто не спорит,
что информация очень важна, столь же важна, как
потоки продукции. Но потоки информации должны
опережать потоки продукции, и только в этом случае
вы можете добиться того, чтобы ваши физические
операции были максимально современными, и за-
ниматься их оптимизацией».
Вице-президент BLS по европейскому рынку
Чарльз Кирке поясняет, что BLS предлагает клиен-
там информационные системы зонтичного типа,
способные «в полной мере позаботиться об управ-
лении запасами от начала до конца цепи поставок».
«У нас есть системы управления запасами. У нас
есть системы управления складами, которые похожи
на системы, применяемые для управления торго-
выми площадями магазинов. Очень важно, что
у нас есть очень широкие сети, позволяющие вам
знать, где именно находятся посылки, когда они
проходят по всей системе... мы можем рассказать
вам, где каждый день находится каждая ваша еди-
ница... У нас действительно есть такие возможности.
Иногда приходит клиент и говорит, что он уже
сформулировал свои требования к BLS', например,
он утверждает, что хочет получить «транспортировку».
Существует множество внешних провайдеров хо-
роших транспортных услуг, и, учитывая, насколько
рынок сейчас гибок, цены здесь очень низкие. Если
он хочет получить только компьютерные системы,
есть другие специалисты, которые, вполне вероятно,
могут ему их предоставить помимо нас. Если он
хочет услуги складирования, существуют другие
специализированные организации. Но если он хочет
иметь персонал, способный одновременно зани-
маться всеми этими тремя направлениями и вести
их согласованно с международной транспортной
сетью FedEx, то нет ни одной другой структуры,
которая смогла бы это сделать, кроме BLS. Если он
хочет получить все три вида обслуживания и хочет,
чтобы мы занимались для него их управлением,
то это действительно самый лучший сценарий.
Мы уже начали выступать как общий подрядчик,
в первую очередь полагаясь на общие ресурсы BLS,
а также на ресурсы, имеющиеся у FedEx по всему
миру».
ВОЗМОЖНОСТИ LAURA ASHLEY
Когда заканчивался 1991 г., всем в Laura Ashley
стало очевидно, что у нее катастрофические пока-
затели в сфере дистрибьюции. Структура и системы
распределения были излишне сложными, а опера-
ции и контроль над логистическими функциями
осуществлялись из рук вон плохо. Системы дист-
рибьюции регулярно порождали проблемы, в том
числе неэффективные потоки товаров; прием заказов
был организован так, что приводил к устареванию
запасов, время выполнения заказов было слишком
продолжительным, часто заказы просто не выпол-
нялись. Число сбоев в системе дистрибьюции по-
стоянно росло. По этому поводу Фил Бейкер, коор-
динатор команды, отвечающей за дистрибьюцию,
в самом начале проекта заявил: «Нам прямо сейчас
необходимо добиться максимально качественного
обслуживания и минимизировать затраты».
У компании LA на тот момент имелось 8 складов.
Самый крупный из них располагался в Ньютауне
(Великобритания), остальные в Милтон Кейнсе
(Великобритания), Велдховене (Голландия), Махвахе
(Нью-Джерси), в Калифорнии, Канаде, Париже
и Австралии. Структурно компания была организо-
вана по географическому принципу, при этом реги-
ональные стратегические бизнес-единицы (SBU,
Strategic business unit) в США, Великобритании
и странах континентальной Европы действовали как
самостоятельные структуры бизнеса, независимо
от центра управляя запасами, систем информации
и мерчендайзинга. Это создавало множество про-
блем в распределительной системе. Во-первых, не-
ясные перспективы SBUприводили к тому, что обо-
рачиваемость запасов у них не превышала двух раз
в год, а оборотный капитал должным образом не
контролировался. SBUстремились (это было одной
из их целей) заполнить предоставленные им склады
запасами прежде всего своей продукции.
Во-вторых, из-за того что логистикой управляли
со стороны, транспортная система ^^действовала
далеко не на оптимальном уровне. Дж. Максмин
характеризовал распределительные потоки продук-
ции как «тупиковые». Так, например, футболки
производились в Гонконге, затем они направлялись
в Ньютаун (Великобритания), а затем снова достав-
лялись в торговую сеть Японии! Несмотря на то что
LA имела запасы во всех цепях поставок; в среднем
в 20% случаев наблюдались дефициты. Бейкер так
комментирует эту ситуацию:
«На всех маршрутах используются разные
перевозчики. Мы взаимодействуем с различными
поставщиками и с огромным числом подрядчиков,
с которыми заключаем контракты на дистрибь-
юцию. Попытка контролировать эту запутанную
паутину превращается в кошмар. Нам постоянно
приходится вести с ними переговоры о новых ус-
ловиях, стараясь добиться более выгодной для нас
цены. Отдельные рынки не понимают глобального
спроса и предложения.
По всему миру мы имеем свои предприятия
и многочисленные эшелоны запасов для самых
764
Кейс 12.
Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
разных рынков. Свои запасы есть в цепях поставок,
на рынках и на производственных предприятиях».
Максмин приводит анекдотичный случай, ил-
люстрирующий неэффективность дистрибьюции,
вызванной подобным подходом. Рассказ об этом он
услышал от работника магазина в Калифорнии.
«Одна наша клиентка год ждала доставки ткани
под названием «василек» и считала, что мы луч-
шие в мире люди, поскольку специально для нее
занимаемся поиском этого товара. В нашем мага-
зине этой ткани не было, и мы 17 раз отправляли
факс в офис, но никогда не получали ответа. После
этого работники магазина сами нашли эту ткань
в Сан-Диего. Когда я вернулся в Великобританию,
менеджер фабрики сообщил мне, что у него есть
27 тыс. метров этой ткани, причем она лежит у них
на складе уже больше года».
Бейкер выяснил, что система пополнения запа-
сов строилась на неэффективных приемах прошлого
и устарелых приоритетах.
«В основу системы пополнения запасов поло-
жены принципы, разработанные в те времена, когда
компания была гораздо меньшей по масштабам
структурой. Другими словами, эта система стро-
илась на традициях, старых приемах и убеждении,
что вы можете знать только спрос, заниматься
мерчендайзингом в магазине можно только на
основе «ценных указаний» из штаб-квартиры,
в свою очередь сообщая ей, какие виды продукции
вам необходимы. Если магазину в прошлом году
прислали 10 единиц какого-то товара, то после
продажи одной из них автоматически происходила
ее замена. Возможно, чтобы продать только эту
одну единицу, требовался целый год, но в любом
случае запас этого товара пополнялся! При таком
алгоритме темпы продаж полностью игнорируются.
Покажем на примере, как функционирует по-
добная система. В магазине Oxford Circus про-
дают 25 единиц товара в неделю и имеют его запас
в 100 единиц. Тем не менее каждую неделю мага-
зин размешает заказ на 25 единиц. В то же время,
например, в магазине Cardiff в запасе держат 5 еди-
ниц товара и все их продали, после чего отправили
заказ на следующие 5 единиц. Но поскольку на
складе сейчас есть всего 20 единиц, то все они
отправляются в Oxford Circus, так как при действу-
ющей системе приоритет отдается этому магазину:
считается, что он продает больше».
Также усложняются проблемы, связанные с до-
ставкой. Паллет для доставки часто так много, что
из них складывают «пизанские башни», одежда в них
может мяться и пачкаться, а магазины получают
партии в часы, когда у них мало работников для
обработки поступлений или когда на складе нет
места для размещения прибывших товаров. Из-за
этого магазины порой представляют собой бедлам.
Возможно, самым негативным аспектом неэффек-
тивной дистрибьюции в LA является постоянное
нарушение обещаний, данных клиентам. Вот что
говорит по этому поводу Бейкер: «Некоторые думают,
что 80% своевременной доставки — это вполне нор-
мально; и они никогда даже не пытаются преодо-
леть эту цифру, поскольку в этом плане никогда
не устанавливались стандарты. Из-за этого потре-
бители чувствуют себя далеко не всегда комфортно,
а их запросы и заботы становятся источником
раздражения». В отчете за неделю, закончившуюся
И декабря 1991 г., такой подход, доминировавший
в LA, обобщен в следующем виде:
«Могут ли все менеджеры гарантировать, что
при размещении заказов на мебель потребителям
сообщают, что указываемая дата доставки является
только предварительной, но не гарантированной?
Клиенту следует обязательно сказать, что более
точная дата доставки будет сообщена позднее,
ближе к фактическому сроку исполнения. Это
очень важно, поскольку многие клиенты полагают,
что указанная дата — это дата прибытия мебели,
поэтому у многих возникает раздражение, когда
затем им сообщают другую дату».
Компания LA устранила дорогостоящую и неэф-
фективную систему дистрибьюции и внедрила SFA,
новые структуры, прицельно занимающиеся гло-
бальной координацией, и программу стратегической
дистрибьюции.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СОЮЗ
За период с октября 1991 г. по март 1992 г., когда
должна была начаться реализация программы, LA
и BLS достигли всестороннего соглашения, по ре-
зультатам которого BLS получало в управление склад
LA в Ньютауне, Уэльс, и должно заняться всеми
видами деятельности, связанными с дистрибьюцией
для LA. Инициатором этого процесса стал Дж. Макс-
мин, оперативно передавший проект команде GOE.
Команда GOE взаимодействовала с командой BLS,
которую возглавлял директор по развитию бизнеса
Билл Парсонс. В результате такого взаимодействия
были предложены первоначальные варианты реше-
ний и в декабре 1991 г. создана совместная команда
по операциям и системам. Она должна была заняться
подробной проработкой решений и подготовить их
для начала реализации в марте 1992 г., как было
запланировано.
Решение предусматривало учреждение новой
компании, владеть и управлять которой должно
будет BLS, а также создание новых систем управле-
ния и интеграцию существующих и постоянную
оценку хода работ. Альянс был создан с преднаме-
ренно нежесткой структурой, так как это позволяло
по мере накопления опыта развиваться в наиболее
Кейс 12.
Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
765
подходящих направлениях и помогать обеим ком-
паниям фокусироваться на стратегической природе
партнерства. Были выделены следующие этапы про-
цесса интеграции:
• сентябрь 1992 г.: завершение глобальной реорга-
низации системы складирования;
• февраль 1993 г.: интеграция информационных
технологических систем BLS/LA',
• сентябрь 1993 г.: доставка продукции LA по всему
миру в режиме 24 или 48 часов;
• сентябрь 1993 г.: разработка вариантов размеще-
ния заказов по почте в глобальном масштабе.
LA ожидала, что создание этого союза позволит
ей добиться существенной экономии оборотного
капитала, снижения затрат на дистрибьюцию и улуч-
шения качества обслуживания потребителей. BLS
предполагало, что альянс поможет уточнить содер-
жание его бизнеса, имеющего огромный потенциал
роста в будущем.
Начальный этап
После прибытия в LA Дж. Максмин произвел
сортировку имеющихся вариантов разгребания ха-
оса, сложившегося в распределительной системе
компании. В конечном счете все варианты были
сведены к следующим: провести реорганизацию
существующих операций и подготовить новые сис-
темы интегрированной дистрибьюции или отказаться
от собственных складских работ и распределения
и передать эти виды деятельности экспертам-
посредникам. Чувствуя, что «потребуется 100 лет»,
чтобы создать необходимые системы почти с начала,
и считая, что дистрибьюция не относится к сфере
«ключевых компетенций» компании, Дж. Максмин
решил обратиться за сторонней помощью, т.е. выйти
за рамки компании LA. В октябре 1991 г. он пред-
ложил FedEx изучить возможности объединения
ресурсов двух компаний.
«У меня появилась идея создать «стратегичес-
кий альянс» между LA и FedEx. Ранее я встречался
с Томом Оливером, старшим вице-президентом
FedEx, и этот человек произвел на меня огромное
впечатление. Когда вы давно занимаетесь бизне-
сом, то взаимодействуете с разными людьми и ви-
дите, что некоторые из них имеют нестандартный
калибр. Я позвонил Оливеру и объяснил суть идеи.
Он заинтересовался и заявил, что мы должны
создать альянс. Это — суть нашего разговора, все
остальное мы оставили работникам наших органи-
заций».
Затем Максмин встретился с командой GOE
и объяснил концепцию стратегического альянса.
LA не будет подавать конкурентам FedEx заявки
на обслуживание в плане дистрибьюции, а вместо
этого образует бизнес-партнерство с BLS, от кото-
рого выиграют обе стороны. Это партнерство будет
строиться без строгого обозначения срока его
окончания и продолжится как минимум 10 лет. Дж.
Макс-мин описывает реакцию команды GOE’.
«Вначале члены команды выразили огромный
скептицизм... Они ожидали, что в течение несколь-
ких недель им потребуется заключить контракт
с FedEx и все решить. Я сообщил им, что хочу сде-
лать это совершенно иначе: я не хочу связываться
с адвокатами, контрактами и другими сложностями
подобного рода. Партнерство должно формироваться
как открытая книга: никаких секретов, никаких
сюрпризов. >1 продолжал постоянно подчеркивать,
что им следует доверять другой стороне и подойти
к ведению бизнеса по-новому... выбрать другой
способ действий на конкурентном рынке... Ори-
ентируйтесь на XXI в., т.е. на будущее, а не на
XIX столетие — на прошлое».
В ноябре 1991 г. Чарльз Кирк, вице-президент
BLS, отвечающий за операции в Европы, встретился
с руководством LA по вопросам альянса. Кирк был
приятно удивлен отношением, с которым он встре-
тился в LA.
«Мы настойчиво пытаемся создавать стратеги-
ческие союзы. Но, как правило, когда вы прихо-
дите в другую компанию, оказывается, что надо
начать обсуждение с задач менеджера по транспор-
ту. Менеджер по транспорту утверждает, что он
хочет получить самую низкую цену за килограмм
отправляемого груза, и поэтому альянс срывается.
Другими словами, менеджеры по транспорту добав-
ленную ценность не покупают. В LA я никогда не
встречал менеджера по транспорту. Они решили,
что готовы пойти на крупномасштабные измене-
ния системы дистрибьюции и того, как они будут
заниматься обслуживанием потребителя, до того
как мы встретились с ними... они только хотели,
чтобы мы к этому подключились. Это можно было
сравнить с реальным «браком, заключенным на
небесах». Эти ребята действительно хотели, чтобы
мы делали то, что мы хорошо умеем делать».
К 29 ноября Бейкер из LA и Парсонс из BLS
провели презентацию «черновых» решений для ко-
манды GOE и продемонстрировали общий график
видов деятельности, распределение сфер ответствен-
ности и конечных сроков по каждому этапу. Было
объявлено, что компании будут работать над тем,
чтобы к марту 1992 г. подписать «глобальный конт-
ракт», после чего начнется этап реализации. Еще
до презентации представители LA и BLS согласи-
лись обмениваться информацией, связанной с раз-
работкой окончательного варианта альянса. Такой
подход предусматривал формирование доверия
и помог сторонам фокусировать свою деятельность
на областях взаимного интереса. Затем 3 декабря
1991 г. LA отправила письмо, в котором подтверди-
ла свое намерение развивать с BLS логистическое
партнерство по всему миру с целью получить одоб-
рение Совета директоров и завершить начальный
этап в виде четко сформулированного соглашения.
766
Кейс 12.
Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
Решения
Альянс предусматривает создание механизмов,
при помощи которых будет действовать система
дистрибьюции LA, поскольку именно она станет
основой новой распределительной структуры. Этой
работой должна заняться совместная межфункцио-
нальная команда проектировщиков, в состав кото-
рой вошли ключевые менеджеры обеих компаний.
Команда была организована в виде подкомитетов,
действующих под руководством управляющего
комитета, разработкой окончательного варианта
соглашения руководили Бейкер и Парсонс.
Чтобы добиться поставленных задач, будет со-
здана и «продана» BLS новая компания LA Distri-
bution Ltd., которая затем станет управлять всеми
вопросами, связанными с дистрибьюцией продук-
ции LA. После этого LA закроет свои склады
в Махвахе и Вельдховене. Планировалось, что склад
в Ньютауне станет основным «обрабатывающим
центром» всех потоков продукции, а в качестве
вспомогательного обрабатывающего центра для аме-
риканского рынка был выделен склад в Мемфисе.
Отгрузку продукции в магазины можно осущест-
влять через эту систему складов или, если это раци-
онально, — непосредственно от производителей
в магазины. По этому поводу Парсонс заявил: «Вы
можете иметь один-единственный склад, если у вас
есть звенья связи. У FedEx такие звенья есть — это
их самолеты. Поэтому мы должны иметь системы
логистики и учета запасов, использующие эти звенья».
Персонал LA, занимавшийся дистрибьюцией,
переводился в новую компанию. И BLS, и LA
решили осуществить этот перевод работников LA
максимально безболезненно. Дж. Максмин лично
заверил всех работников, что к ним будет проявлена
должная забота. Со своей стороны BLS разрабо-
тало всестороннюю и полную программу обучения
персонала для работы на новом месте. Некоторые
бывшие работники LA высказывали скептические
замечания и недовольства, но тем не менее многие
согласились перейти на работу в отличную компа-
нию, где ключевым направлением их деятельности
станет управление дистрибьюцией.
Центральными операциями в новой компании
станут две системы BLS. Система BLAST займется
подготовкой инвойсов и контролем упаковок для
отправки, а система слежения COSMOS компании
Federal Express будет предоставлять информацию
о месте нахождения каждой упаковки при помощи
штрих-кодирования. Это позволит осуществлять
прямую связь с системой LA, отслеживающей запасы
продукции в магазинах и на складах {Shop Stock and
Warehouse Inventory System), и получать полную инфор-
мацию о запасах, начиная от размещения заказов
до доставки продукции. Осуществление этой интег-
рации планировалось на конец 1992 г. Одновременно
BLS разрабатывало систему управления складиро-
ванием Warehouse Management System (WMS), позво-
ляющую динамично управлять диспетчированием
работы персонала и контролировать его работу,
управлять запасами, качеством продукции и защит-
ной упаковкой. К февралю 1993 г. WMS будет
интегрирована с системами LA планирования по-
ступления товаров {Merchandise Planning System)
и управления закупами (Purchase Order Management
System), а также с основной системой работы роз-
ничной торговли (используемой для контроля над
запасами в магазинах, их пополнением и управле-
нием финансами магазинов), что поможет прини-
мать решения по управлению запасами. Бейкер
объясняет это следующим образом.
«Магазины и склады будут связаны при помощи
систем BLAST и COSMOS. Перемещение товаров
между ними будет носить транзитный характер,
и у нас появится возможность отслеживать факти-
ческое местонахождение каждой единицы в любой
момент времени. Я называю это «контролем над
перемещаемыми товарами» («запасы в пути») (Goods
in Transit Control, GIT). Фактически мы получаем
замкнутую петлю. Эти перемещения приводят к из-
менению объема запасов в магазине. Анализируя
связи между запасами на складе, запасами в мага-
зине и запасами в пути, вы действительно полу-
чаете «глобальный запас».
После того как будет завершено создание системы
(запланированное на 1993 г.), LA сможет пополнять
запасы в своих магазинах по всему миру в режиме
24—48 часов. Каждый магазин будет в онлайновом
режиме связан с системой глобального контроля над
запасами, что позволит контролировать движение
товаров в сетях поставок. Планировалось, что упро-
щение сетей поставок позволит сократить затраты
на дистрибьюцию на 10-12%. Бейкер так объясняет
значение этого решения:
«При взаимодействии с BLS и Federal Express мы
получим прозрачность. До сих пор мы анализи-
руем наш бизнес фактически «в тумане». В каче-
стве такого «тумана» выступает наша собственная
внутренняя организация. Мы используем системы
FedEx как один из механизмов, позволяющих
в значительной степени рассеивать такой туман.
У нас множество поставщиков и контрактов на
дистрибьюцию по всему миру... Мы готовы запла-
тить, чтобы добиться ясности и простоты, и техно-
логия нам в этом поможет».
Согласование условий
Хотя BLS и LA в целом согласились об общих
принципах деятельности альянса, процесс форми-
рования партнерства для обеих сторон был непрос-
тым. Особые трудности вызвало структурирование
отдельных составляющих партнерства и принятие
Кейс 12.
Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
7Ь7
решений, связанных с тем, насколько строго будут
формулироваться все его пункты. Кирк все тщательно
обдумал.
«Соглашение в целом не фиксирует цену. Здесь
все относительно. Здесь все зависит от всего, и по-
этому через какое-то время каждый базовый фак-
тор будет меняться. С учетом такой динамики нам
удалось заключить столь масштабное соглашение
только потому, что мы не стали вдаваться в под-
робности и ограничились самыми общими подхо-
дами. Те «жесткие» показатели, ради достижения
которых часто заключаются контракты, здесь стали
«плавающими», переменными. Мы не стали зада-
вать конкретных цифр, потому что все зависит от
всего. Поэтому наше соглашение не дает конкрет-
ных ответов, зато оно предоставляет формулу, по
которой можно работать, учитывая, что со време-
нем значения отдельных составляющих изменятся».
Команда разработчиков занималась созданием
показателей качества обслуживания (Service Quality
Indicators) и определением штрафных санкций за
невыполнение соглашения, но в конечном счете
было решено использовать только такие показатели,
которые после взаимного согласования должны
измерять общий прогресс. Бейкер объяснил, почему
они отказались от штрафных санкций.
«Никому не пошло бы на пользу применять за-
ранее встроенные штрафные санкции, поскольку
это сразу же гарантирует неполное обслуживание.
Ни один штраф не возместит нам утраченного или
упущенного клиента. В конечном счете штрафы
оказываются бесполезными, так как клиент все
равно уже потерян».
Разработка окончательного варианта соглашения
была трудной из-за отсутствия согласия среди
консультантов, работающих с обеими сторонами,
в отношении того, насколько строго следует фор-
мулировать условия соглашения. Юристы обеих
сторон обсуждали, как определять отдельные состав-
ляющие, чтобы учесть взаимные интересы, от кото-
рых зависит успех союза. Один из юристов так
объясняет этот процесс:
«Вначале у нас были два разных подхода: наш —
и их. Я полагаю, их вариант был более простым
и прямолинейным, возможно, из-за активных раз-
говоров о необходимости добиться взаимодействия
в совместной работе. Однако я участвовал во многих
подобных альянсах, причем как в начале их зарож-
дения, так и конце существования. Партнерство —
это своего рода брак. Не так важно, насколько пози-
тивны и готовы на сотрудничество и взаимопомощь
партнеры в начале процесса, гораздо важнее то, как
они будут смотреть на свои взаимоотношения
в «холодном свете», когда дело дойдет до практи-
ческой реализации. Поэтому необходимо на все это
посмотреть в ситуации, когда какой-то конкретный
вариант не работает, и пройти через все послед-
ствия этого».
BLS и LA согласились на вариант «прозрачного
совместного предприятия» со сроком взаимодейст-
вия как минимум 10 лет. Каждая сторона получила
право проверять работу партнера. Также были
предусмотрены встроенные механизмы, которые
активизировались в случае возникновения спорных
моментов. Итак, суть соглашения состоит в том, что
компании «согласились соглашаться» по вопросам,
возникающим в ходе ведения бизнеса. Хиггенсон,
финансовый директор LA, заявил:
«Мы надеемся, что контракт — это резервный
вариант. Наше намерение положить его в ящик
стола и никогда не доставать оттуда, поскольку тот
день, когда вы вынимаете его снова, означает, что
вы должны признать: в ваших отношениях имеются
какие-то серьезные проблемы».
Максмин так говорит по этому поводу:
«Проблемы появятся, и кое-кто заявит: «Я же
вам говорил об этом». Лично я буду предельно тер-
пимо относиться ко всем проблемам и сделаю все,
что смогу. Вместе с тем я полностью отказываюсь
от негативного подхода, так как знаю, что этот
альянс будет работать.
Мы не ограничились только дистрибьюцией
и логистикой и сформировали стратегический союз.
Это системное партнерство. Это деловое партнер-
ство. Мы влияем интегрально на процессы в LA,
и поэтому никакого временного масштаба не зада-
ется. Другими словами, никаких временных пара-
метров не формулируется, и эта сторона дела ни-
кого не беспокоит. Вы задаете стандарты операций,
которые должны быть достигнуты, однако это не
связано с контрактом, когда сторона поднимает
контракт и заявляет, что вы нарушили пункт 82.
Здесь это не тот случай, так как все строилось на
другом основании — доверии».
Учитывая свободную природу альянса, критичным
стало развитие высокого уровня доверия между сто-
ронами. «Нам всем надо пройти через фбрмирова-
ние доверия, — сказал один из менеджеров LA. —
Но в конце концов мы должны поверить, что мы
все работаем в общих интересах». Другой работник
заявил: «Нам необходимо доверять друг другу, ко-
нечно, не наивно, а с определенной степенью скеп-
тицизма. Вы знаете, что может пойти неправильно,
и вы работаете больше, чтобы доверие поддержива-
лось». Это не всегда легко.
Временами прогресс в работе команды проекти-
ровщиков стопорился из-за разногласий по отдель-
ным деталям соглашения. Если это происходило,
лидеры обеих компаний встречались и заново рас-
сматривали проект, чтобы в конечном счете обе
768
Кейс 12.
Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
стороны партнерства получили выигрыш. Дж. Макс-
мин вспоминает один день в январе 1992 г., когда он
встретился с командой, чтобы в очередной раз сфо-
кусировать их на стратегических аспектах альянса.
«Как-то я не участвовал напрямую в проведе-
нии одного совещания, а наблюдал, как оно про-
исходит со всеми колебаниями и изменениями, как
бы со стороны. Каждый из участников высказывал
свои опасения. В январе они начали беспокоиться
о размерах упаковок для доставки продукции,
и здесь продвижение застопорилось. Мне пришлось
вмешаться и заставить их заняться реальными про-
блемами. Я спросил их, существуют ли какие-то
системные, политические, деловые или коммерческие
вопросы, которые мы не можем решить в союзе.
Видят ли они что-нибудь, что на самом деле мешает
нашим операциям? Я попросил их удостовериться,
что мы сможем снизить дополнительные затраты.
Это были единственные вещи, в которых я был
заинтересован».
Для скептицизма существовали и другие причины.
Менеджеры обеих компаний порой задавались во-
просом, получают ли они какие-то преимущества
в ходе переговоров, а если они есть, то где и как
они об этом узнают. Дж. Максмин начал получать,
как он назвал их, «защитные документы» от неко-
торых менеджеров LA, где основное внимание
уделялось рискам соглашения. Один из членов ко-
манды LA описывает его реакцию на эти защитные
документы:
«Джим отказался выслушивать какие-то другие
аргументы. Мы застряли на численности фургонов
и ангаров, но Джим игнорировал все это и заявил,
что союз должен состояться. Он протащил эту идею
до конца. Джим взял на себя риск и снял шоры
с наших глаз, чтобы мы могли увидеть новые воз-
можности».
Во многом благодаря этой поддержке члены ко-
манды проектировщиков могли вернуться к серьез-
ным вопросам для обеих сторон, к действительно
значимым результатам, которые можно в конечном
счете достичь в результате совместных усилий, игно-
рируя большую часть деталей, связанных с распре-
делением рисков и вознаграждений. Тем не менее
часть членов команды высказывали опасения в целе-
сообразности подписания соглашения. Это слишком
хорошо, чтобы быть правдой, считали они.
Однако в конце процесса менеджеры обеих сто-
рон одобрили концепцию стратегического союза как
способа получения конкурентного преимущества на
рынке и выразили уверенность, что союз окажется
успешным. Вот слова одного из членов команды LA
по этому поводу:
«Концепция стратегического альянса заклю-
чается в том, что мы совместно работаем над до-
стижением конкурентного преимушества. Однако
конкретные результаты в данном случае не фор-
мулируются, поскольку такой подход предполагает
наличие какой-то конечной точки... Джим пола-
гает, что мы не знаем, насколько успешными будут
наши действия и куда мы на самом деле прибудем.
По его мнению, это не так важно, как то, что сов-
местная работа позволит нам добиться конкурент-
ного преимущества».
Президент BLS Роберт Мэй, отвечающий в BLS
за операции в масштабах всего мира, так подытожил
ситуацию:
«Это был тот сорт программ, к которым BLS
стремится: альянс, где обе стороны работают сов-
местно на развитие бизнеса партнера. Это шаг
вперед для обеих компаний, каждая из которых
признает навыки и умения другой стороны и ис-
пользует их для продвижения действительно на гло-
бальном уровне. BLS всегда добивалось успеха на
отдельных экономических рынках по всему миру.
Взаимодействуя с LA, мы имеем возможность про-
демонстрировать мировому сообществу, что FedEx/
BLS — единственная компания в мире, способная
предлагать своим клиентам глобальные решения
по их заказу. У LA было вйдение, и она хотела
использовать его для достижения своего конку-
рентного преимущества».
LA и FedEx решили, что детали их соглашения
останутся конфиденциальными. Они рассматрива-
ли союз как уникальную возможность для обеих
сторон, и поэтому структура этого очень сложного
соглашения была уникальной и построенной на
основании имеющегося у них опыта. Если говорить
по существу, LA оплатит прямые затраты, которые
BLS понесет на управление глобальными логисти-
ческими требованиями LA, и гонорары менеджеров
BLS в виде процентной доли от затрат. LA будет
платить BLS с учетом скидки от рыночной цены,
предоставленной ей BLS, учитывая огромный объем
перевозок LA. Затем были разработаны формулы,
позволяющие стимулировать BLS за совершенство-
вание логистических операций. Через 2 года, в тече-
ние которых BLS должно стабилизировать логисти-
ческую деятельность, если LA согласится оплатить
капитальные затраты проекта совершенствования,
основные выгоды будут распределены между обеими
сторонами. Долгосрочность, более высокая доля
выгод, рост до 100% — вот из чего LA будет исхо-
дить, анализируя целесообразность такого финан-
сирования. Кроме того, сделка предусматривает
создание для LA специальной страховочной логис-
тической сети, которая будет задействована в том
случае, если союз окажется неудачным, что поможет
LA перейти — в случае крайней необходимости —
к другому варианту действий.
Кейс 12.
Стратегический союз между Laura Ashley и Federal Express
769
ВЫВОДЫ
И LA, и BLS ожидали получить от альянса «су-
щественные и реальные» выгоды. Для LA это озна-
чало доступ к новым системам, причем за очень
короткий период времени, новые способы ведения
бизнеса, улучшенные показатели работы и способ-
ность фокусировать ресурсы на видах деятельности,
способных в максимальной степени добавить цен-
ность. Кроме того, LA стала восприниматься в Вели-
кобритании как структура бизнеса, которой удалось
совершить преобразования; и положительная дина-
мика, полученная в результате создания союза,
смогла бы помочь вызвать большее доверие инвес-
торов. Для BLS союз мог бы стать образцом для
последующих аналогичных действий, обеспечив выход
в бизнес одежды, предоставив «окно» в Европу, воз-
можность полнее использовать имеющиеся у него
международные мощности грузопереработки, закре-
пить глобальную природу своего бизнеса и наладить
взаимодействие с респектабельной франшизой по-
требителей.
С другой стороны, неудача любой стороны, при-
чем как отдельно, так и в совместных операциях,
приведет к резкому ухудшению ситуации для каждой
из них. У FedEx на карту поставлена ее репутация
надежности, которая в значительной степени поддер-
живает ее бизнес стоимостью в 8 млрд долл. Что
касается LA, она рискует своей общей инфраструк-
турой, применяемой для выполнения ряда операций.
Помимо новых возможностей и рисков у союза
есть потенциал для дальнейшей творческой эволю-
ции. Например, LA планирует в 1993 г. использо-
вать свои новые распределительные мощности для
существенного расширения направления бизнеса,
связанного с заказами по почте. Новые мощности
выступают обеспечивающим фактором и для наде-
ления необходимыми полномочиями провайдеров
услуг, непосредственно взаимодействующих с потре-
бителями, ведут к более высоким уровням обслу-
живания потребителей, а также позволяют одновре-
менно сократить запасы и расширить ассортимент
продуктовых линий LA. Конечно, идею глобального
партнерства BLS могло бы реализовать и с другими
клиентами, и в других отраслях. После оценивания
потенциала соглашения оно останется открытым
для обеих сторон, т.е. сохраняются уникальные
формы получения конкурентного преимущества,
полученного LA. A BLS сможет в будущем продать
эту схему другим клиентам.
КЕЙС 13
SKF
Svenska Kullagerfabriken (SKF), один из крупней-
ших в мире производителей подшипников, основан
в Швеции в 1907 г. К 1910 г. офисы продаж компании
появились во Франции и Германии, а в Хельсинки
и Мельбурне начали действовать его агенты. Кроме
того, в Великобритании и США были учреждены
дочерние компании.
Первое предприятие в Великобритании откры-
лось в 1911 г., а первое производство в Германии
началось в 1913 г. В 1916 г. SKF приобрела стале-
литейный завод. Быстрое развитие моторострои-
тельной отрасли в США побудило компанию в 1916 г.
открыть свое производственное подразделение в США,
в г. Хатфорде (штат Коннектикут). За период между
двумя войнами компания продолжала расширять
бизнес, в том числе приобретая предприятия своего
конкурента в США, и открыла второй завод во
Франции. Вторая мировая война остановила эту
динамичную экспансию, и, так же как и другие
международные инженерные группы, SAT7 пере вел а
свою деятельность на военные рельсы. После окон-
чания войны, т.е. после пяти лет военных действий,
перед SKF встала сложная задача — вернуться
к нормальной деятельности, хотя, возможно, позиции
SKF в те времена были не хуже, чем у остальных
международных групп. Правда, немецкие предпри-
ятия, над которыми SKF в 1930-х гг. установила
легкую форму контроля, в основном лежали в руинах.
Предприятия SKFbo Франции серьезно пострадали
от бомбардировок.
УЖЕСТОЧАЮЩАЯ КОНКУРЕНЦИЯ
Конкуренция в начале 1960-х гг. становилась все
более острой. Компания SKF решила расширить
операции на территории стран Общего рынка. Это
ей частично удалось за счет слияния в 1965 г. с про-
изводителем подшипников в Италии, который имел
10 заводов по всей стране и по одному в Испании
и Аргентине. Спустя десятилетие 67% итальянского
рынка подшипников снабжалось группой RIV—SKF.
В то же самое время начала расширять масштабы
своей деятельности и французская компания SKF—
частично для того, чтобы удовлетворить возросшие
запросы экспертов. Дела у двух новых дочерних
компаний Les Applications du Roulement (ADR) и RKS
Кейс подготовлен профессором Мартином Кристофером
(Martin Christopher) из Крейнфильдской школы менедж-
менте (Cranfield School of Management), Англия.
шли нормально, пока контрольные пакеты их акций
не были приобретены La Technique Integrate и Сот-
pagnie Generate du Roulement (CGR).
На протяжении 1960-х и 1970-х гг. SKF приобрела
большое число компаний как в бизнесе, связанном
с подшипниками, так и за его пределами. Однако,
несмотря на диверсификацию производства, на
долю подшипников все еще приходилось 70% биз-
неса SKF.
В 1973 г. аудит корпоративной позиции SKF
в производстве подшипников в Европе показал, что
организационная структура компании фрагментар-
ная, она состоит из пяти крупных нескоординиро-
ванных производственных и маркетинговых направ-
лений, реализуемых в Швеции, Западной Германии,
Великобритании, Франции и Италии. SKF зани-
мала прочную позицию на рынке, главным образом
благодаря тому, что ассортимент ее продукции был
очень широким (50 тыс. позиций), что позволяло
ей обслуживать любые запросы своих потребителей.
Значительная часть этой продукции — причем не-
большими партиями — выпускалась с учетом конк-
ретных требований индивидуальных потребителей.
К тому же большая часть ассортимента производи-
лась на всех или некоторых европейских предпри-
ятиях. Такая маркетинговая политика требовала
производства подшипников небольшими партиями.
В начале 1970-х гг. SAT7 столкнулась с конкурен-
цией со стороны страны, ранее не доминировавшей
на ее рынке, — Японии. Fuyo и Sumitomo, два круп-
нейших производителя продукции общего машино-
строения в Японии, вложили огромные ресурсы
в компании, выпускающие подшипники, такие, как
Koyo Seiko, Tsubakimoto Precision Products и многие
другие. Это означало, что японские производители
с целью проникнуть на европейский рынок могут
проводить агрессивную ценовую стратегию. Исполь-
зуя конвейерное производство, т.е. выпуская каждый
вариант в огромных объемах, они могли добиться
гораздо более низких производственных затрат, чем
у SKF. Хотя японцы выпускали намного меньше ти-
поразмерных рядов подшипников, чем SKF(только
10 тыс. по сравнению с 50 тыс. у SKF), они могли
продавать свою продукцию такого же качества по
ценам, равным производственным затратам SKF.
ЗАДАНИЕ
Обсудите, какие меры может предпринять SKF,
чтобы противостоять конкурентной угрозе японцев
в Европе.
КЕЙС 14
PROCTER & GAMBLE. ПОВЫШЕНИЕ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ
В РЕЗУЛЬТАТЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССА
Procter & Gamble Worldwide (P&G) — один из круп-
нейших производителей, поставляющий бакалейные
товары розничным магазинам и оптовикам, и лидер
разработок приемов доставки новых фирменных
потребительских товаров на рынок. Инновацион-
ные процессы в P&G во многом обусловлены ее
ориентацией на повышение потребительской цен-
ности за счет устранения процессов в логистических
каналах, не добавляющих ценностей этой продукции.
Преобразования в P&G в организации, системах,
процедурах и приемах повлияли как на компанию,
так и на всю сетевую структуру. В основе этих перемен
лежало признание того факта, что производители,
дистрибьюторы и ритейлеры должны сотрудничать
в создании максимально широких, в пределах всей
отрасли, подходов, стремясь устранить из системы
дистрибьюции бакалейных товаров неэффективные
участки.
Многие преобразования, приводящие к транс-
формациям в организационной структуре и кана-
лах распределения, первоначально рассматривались
как инновации в информационных системах (напри-
мер, разработка систем для автоматизации существу-
ющих приемов). Революционные изменения произо-
шли в результате понимания того, что успех брэндов
P&G зависит от устранения всех процессов, не до-
бавляющих ценности потребителям, лояльным этим
брэндам. Ажиотаж, возникший в розничной торговле
в конце 1970-х и 1980-х гг., ставший особенностью
тех лет, вызвал негативную реакцию среди лояль-
ных брэндам потребителей, у которых возникло
ощущение, что они периодически недополучают
Исследователь Теодор Кларк (Theodore Н. Clark) подго-
товил этот кейс под руководством профессора Джеймса
Маккини (James L. McKenney) в качестве исходного
материала для последующего обсуждения в классе, но
не как иллюстрацию того, насколько эффективно или
неэффективно можно решать ситуации административ-
ного характера.
Copyright © 1995 by President and Fellows of Harvard
College. To order copies or request permission to reproduce
materials, call 1-800-545-7685 or write Harvard Business
School Publishing, Boston, MA 02163. No part of this
publication may be reproduced, stored in a retrieval system,
used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any
means - electronic, mechanical, photocopying, recording or
otherwise - without the permission of Harvard Business
School.
причитающиеся им ценности. Исследования P&G
показали, что до потребителя доходит менее поло-
вины денежных средств компании, выделенных на
продвижение, и вызванные этим колебания цены
продукции создают нестабильность и масштабную
неэффективность, причем не только в производ-
ственных и распределительных системах P&G, но
и в масштабах всех цепей поставок бакалейных
товаров.
На основе полученных выводов P&G — произ-
водитель фирменных потребительских товаров -
изменила свои методы выхода на рынок. Предпри-
нятые с ее стороны для этого действия можно
разделить на две большие категории: участие в по-
вышении эффективности в масштабах всей отрасли
и преобразование политики ценообразования - оба
направления были необходимы для повышения цен-
ности ее брэндов. После того как была внедрена
новая стратегия ценообразования, P&Gстала играть
ведущую роль во взаимоотношениях участников
отрасли бакалейных товаров, в том числе и других
производителей, так как эти действия существенно
ускорили адаптацию системы более эффективных
приемов в дистрибутивной сети бакалейных товаров
(рис. 1). Эти изменения в масштабах всей отрасли
привели к резкому повышению эффективности P&G
и ритейлеров.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О СИТУАЦИИ
В КОМПАНИИ И ОТРАСЛИ
Выручка от продаж в 30 млрд долл, в 1993.г. была
примерно в равных долях получена P&G в США
и в остальной части мира. Благодаря агрессивной
и успешной разработке и маркетингу «мирового
класса» высококачественных потребительских това-
ров в течение более 150 лет Р&G пользуется хорошей
репутацией. Компания постоянно предоставляла
потребителям брэнды с самыми лучшими показате-
лями, обеспечивающими для них высокую ценность.
Динамичный рост бизнеса P&G после Второй
мировой войны был обеспечен тремя источниками:
поглощениями других структур, разработками и мар-
кетингом новых брэндов и расширением бизнеса
в международном масштабе. В числе поглощенных
структур были Duncan Hines и Hines-Park Foods
772
Кейс 14. Procter & Gamble: повышение потребительской ценности...
Своевременный, точный, безбумажный информационный поток
Бесперебойный, постоянный поток продукции в объемах, равных потреблению
Стратегии ECR
Цели ECR
Эффективный ассортимент в магазинах
Оптимизация производительности/отдачи с торговых
площадей и уровней запасов розничных магазинов
Эффективное пополнение товаров
Оптимизация времени и затрат процесса управления
заказами
Эффективные кампании продвижения продукции
Обеспечение максимальной общей системной
эффективности программ продвижения
Эффективное внедрение новой продукции
Максимальная эффективность при разработке
новой продукции
Рис. 1. Подход к ECR - непрерывный процесс в логистическом канале
Источник: Procter & Gamble.
(продовольственные товары), Ж Т. Young Foods (ара-
хисовое масло и орехи), J.A. Folger (кофе) и Clorox
Chemical Со. (отбеливающие вещества). В 1957 г.
Федеральная комиссия по торговле (FTC) США
обязала P&G вывести из своего состава дочернюю
компанию Clorox. Фактически эта мера остановила
рост компании за счет стратегии поглощений на
20 лет, заставив руководство Р& G расширять бизнес
другими путями: разработкой новых видов продукции
и международным расширением бизнеса.
Фактически международная стратегия Р&G пре-
дусматривала расширение ключевых видов бизнеса
в США: мыло, зубная паста, салфетки и шампунь,
а затем дублирование их для остальной части мира.
Международные продажи начались в 1953 г., вначале
их объем был ничтожно мал, но уже в 1985 г. объем
продаж достиг 4 млрд долл. За период экспансии
компания завоевала для своих брэндов новые гео-
графические территории. В ходе этого завоевания
компания Р& G осуществляла ротацию менеджеров,
направляя их на работу на разные предприятия,
переводила из США в Европу и Азию. В 1980-х гг.
P&G International перешла к разработке и маркетингу
продукции, созданной с учетом запросов каждого
рынка. Это потребовало большего внимания к по-
требителям и понимания их запросов в разных ре-
гионах мира, но помогло P&G повысить между-
народные продажи с 4 млрд (31 % продаж) в 1985 г.
до 15 млрд долл. (50 % продаж) в 1993 г. Эд Артц,
президент P&G International с 1983 по 1990 г., в 1990 г.
был назначен исполнительным директором компании.
В 1993 г. продуктовые линии Р& G включали ши-
рокий ассортимент товаров. Компания действовала
в пяти продуктовых секторах: здоровье/косметика;
продовольственные товары/напитки; бумажная про-
дукция; мыло; специальная продукция (например,
химикалии). Каждый сектор был организован по
продуктовым категориям, а каждая категория отве-
чала за группу брэндов. Большинство новых брэндов
рассматривалось как улучшение или расширение
уже существующих видов продукции. Чтобы удов-
летворить базовые запросы потребителей, чего
нельзя было сделать при помощи прежних видов
продукции, было разработано несколько новых ви-
дов продукции, такие, как разовые пеленки Pampers
и картофельные чипсы Pringles. Масштабные рыноч-
ные исследования, относительно дешевая и эффек-
тивная реклама, агрессивные инвестиции в иссле-
дования и разработки — все это позволило P&G
увеличить объем продаж на рынке США с 1 млрд
в 1955 г. до почти 9 млрд долл, в 1985 г.
Конкуренция по большей части продуктовых
категорий Р<£(7была концентрированной: 2-3 про-
изводителя фирменной продукции контролировали
более 50% объемов продаж фирменной продукции
каждой категории. Подобная концентрация по
двум-трем лучшим брэндам в любой продуктовой
категории была типична и для других производителей,
Кейс 14. Procter & Gamble: повышение потребительской ценности...
773
хотя в некоторых категориях увеличивающиеся про-
дажи продукции под частными марками приводили
к снижению рыночных долей основных брэндов.
В отношении таких продуктов, как мыло или пе-
ленки, P&G и один его конкурент контролировали
более 70% рынка. Огромная потребительская
привлекательность продукции P&G обеспечивала
компании преимущество и в ее отношениях с ри-
тейлерами и оптовиками.
Продукция P&G продавалась через различные
каналы, в том числе ритейлеров бакалейных това-
ров, оптовиков, розничные сети, через которые реа-
лизовывалась большая доля продаж ее продукции.
Хотя взаимоотношения компании с ритейлерами
и оптовиками были далеко не всегда гармоничными,
руководство P&G понимало необходимость обслу-
живания как потребителей, так и участников канала,
так как без этого было сложно добиться успеха на
рынке. Благодаря высокому потребительскому спросу
на продукцию P&G и благоприятной конкуренции,
а вовсе не из-за лояльности других партнеров по
каналу к P&G спрос на продукцию P&G в первую
очередь обеспечивался мерами типа «тяни», задава-
емыми конечными пользователями, а не мерами
типа «толкай», когда инициатором выступает ком-
пания. На протяжении 1980-х гг. отношения между
P&G и торговыми структурами в основном строи-
лись на основе переговоров и совместной реализа-
ции краткосрочных проектов и кампаний продви-
жения. В этот период динамично наращивались
масштабы продвижения, при этом P&G активно
конкурировала с другими производителями за пре-
доставление большего места на магазинных полках
для ее продукции и демонстрации ее товаров в ходе
различных периодически устраиваемых кампаний
продвижения. К 1985 г. нормой в отрасли стали
форвардные закупки продвигаемых товаров, в ре-
зультате чего многие брэнды затоваривались, так как
их запас превышал трехмесячный объем.
Ценообразование и продвижение
Различные приемы продвижения продукции
в ограниченных масштабах применялись уже в те-
чение многих десятилетий, но это направление
бизнеса особенно активизировалось в 1970-х гг.,
что частично объясняется введением президентом
Никсоном в 1975 г. контроля над ценами. Эта мера
стала одним из его шагов, предпринятых в попытке
сократить темпы инфляции. Сочетание высоких
темпов инфляции, относительно низких затрат на
выплату процентов по займам и большие стимули-
рующие скидки сделали экономию, получаемую при
форвардных закупках, очень привлекательной для
сетевых структур. Затраты на снабжение продук-
цией зависели от множества различных скидок
и других стимулов, предлагаемых производителями,
и поэтому определить фактические расходы на
какой-то продукт в любое время его пребывания
на полке магазина было невозможно. Неспособ-
ность разобраться в расходах, скидках и стимулах,
предлагаемых при агрессивных закупках, привела
к тому, что каналы стали ориентироваться не столько
на «продажи с прибылью», сколько на «покупки
с прибылью».
Результатом такой зависимости от множества
стимулирующих программ в сочетании с форвард-
ными закупками стал рост запасов у ритейлеров, что
требовало от производителей также наличия крупных
запасов, чтобы они могли удовлетворить высокий
спрос, искусственно порожденный форвардными
закупками во время проведения стимулирующих
рекламных мероприятий. Нестабильность потреби-
тельского спроса росла в результате кампаний про-
движения, осуществляемых магазинами, а неста-
бильность спроса производителей в еще большей
степени возрастала из-за форвардных закупок ри-
тейлерами, из-за чего производителям становилось
сложно точно прогнозировать изменения спроса.
Такая неопределенность в отношении общего спроса
и крупные колебания периодического спроса приво-
дили не только к росту запасов у производителей,
но и к увеличению производственных затрат, кото-
рые были бы меньше, если бы спрос формировался
в режиме «тяни».
Одной из целей инноваций, направленных на
трансформацию каналов дистрибьюции в 1990-е гг.,
стала разработка более скоординированных и вза-
имно полезных отношений с партнерами по каналу,
для чего переговоры заменялись на совместные
программы более качественного и эффективного
обслуживания запросов потребителей. Сочетая по-
требительскую лояльность с повышением эффек-
тивности каналов и установлением более прочных
отношений с партнерами, P&Gсчитала, что рыноч-
ная доля продукции P&G возрастет, а затраты на
обслуживание конкретного канала и конечных
пользователей сократятся, в результате чего в выиг-
рыше останутся все участники канала.
Каналы дистрибьюции для розничной торговли
Розничная торговля бакалейными товарами была
самым важным каналом продажи продукции P&G
и включала производителей, дистрибьюторов и мага-
зины розничной торговли (рис. 2). Приблизительно
половина розничных продаж бакалейных товаров
проходила через сети магазинов, самостоятельно
занимавшиеся дистрибьюцией и складированием
продукции, а половина — через оптовиков, в первую
очередь обслуживающих небольшие сети и незави-
симые розничные магазины.
Маржа прибыли для ритейлеров бакалейных то-
варов была низкой — обычно 1—3% валовых продаж
774
Кейс 14. Procter & Gamble: повышение потребительской ценности...
Магазины
Производители
Дистрибьюторы
Поток товаров
Поток платежей
Поток
информации
Хранение
Полки
магазинов
—► Покупатель
Для потока товаров характерны частые и большие объемы поставки, которые можно осуществлять
на автомобилях, принадлежащих как одному из участников канала, так и посреднику.
Поток информации в начале 1990-х гг. для большинства участников канала был минимальным
и в основном состоял из телефонных разговоров, бумажной почты и личных общений.
Рис. 2. Цепочка формирования добавленной стоимости в отрасли бакалейных товаров
Источник: Procter & Gamble.
до выплаты налога. При низких ценах на единицу
продукции и высоких объемах продаж операци-
онная прибыль магазина в значительной степени
зависела от его способности эффективно выполнять
операции. Критическими факторами, влияющими
на рентабельность ритейлера, были общий объем
продаж в расчете на магазин и на квадратный фут
площади магазина. Поскольку у большинства ри-
тейлеров большие затраты приходились на рекламу,
региональная доля рынка также становилась кри-
тическим фактором, влияющим на рентабельность
ритейлера, — за счет использования постоянных за-
трат на региональную рекламу (например, в газетах).
Розничные сети (например, Wal-Mart) получали
ограниченный ассортимент продукции P&G, имея
при этом низкую маржу, но устанавливая привлека-
тельные для покупателей цены. В 1980 г. подобный
подход очень быстро становился типовым. Хотя
магазины клубного типа (продающие товары для
своих членов) предлагали ограниченный выбор
продукции и предоставляли меньший объем обслу-
живания, чем традиционные ритейлеры бакалей-
ных товаров, значительная доля потребителей была
готова заменить покупки бакалейных товаров в спе-
циализированных магазинах на покупки в клубном
магазине. Их привлекали низкие цены, которые
с лихвой компенсировали некоторые неудобства
такой покупки. Выполненное агентством McKinsey
исследование альтернативных каналов дистрибьюции
бакалейных товаров, опубликованное Институтом
маркетинга продовольственных товаров (Food
Marketing Institute) в 1992 г., показало, что более
эффективная дистрибьюция и мерчендайзинг с ис-
пользованием в торговле указанных альтернативных
форматов позволяют предлагать потребителям более
низкие цены, чем традиционные ритейлеры бака-
лейных товаров. Выводы этого исследования стали
тревожным сигналом для отрасли, в результате чего
стали появляться предложения улучшить существу-
ющие процессы, поскольку без этого будет трудно
справиться с быстро появляющимися альтернатив-
ными вариантами.
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
И УЛУЧШЕНИЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ
В КАНАЛАХ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
В середине 1980-х гг. руководство P&G начало
реализацию нескольких проектов, направленных
на улучшение обслуживания и сокращение затрат
в масштабах всей системы дистрибьюции. Усилия
были направлены на улучшение логистики поставок
и сокращение запасов в дистрибутивных каналах
путем реализации программы непрерывного попол-
нения запасов (CRP, continuous replenishment program).
Кейс 14. Procter & Gamble: повышение потребительской ценности...
775
Вторым по значимости был проект, направленный
на пересмотр систем управления заказами и оплаты
счетов. Он был нацелен на повышение качества
приема и обработки заказов и обслуживания потре-
бителей самих каналов.
Первые тесты на степень
усовершенствования логистики
В 1985 г. P&G провела тестирование своего но-
вого подхода к логистике дистрибьюции, направ-
ленного на пополнение запасов в дистрибутивной
сети реализации бакалейных товаров средних мас-
штабов. В ходе тестирования применялся электрон-
ный обмен данными (EDI) для ежедневной передачи
данных от ритейлера к P&G об отгрузке со склада
партий продукции в каждый магазин. После этого
P&G определяла количество продукции, которую
необходимо было отправить на склад ритейлера,
используя полученную информацию об отгрузке,
вместо прежнего варианта, когда отправка осущест-
влялась после получения заказа от ритейлера. Раз-
мер заказов по видам продукции вычислялся в P&G
с учетом обеспечения достаточного страхового за-
паса, минимизации общих логистических издержек
и устранения лишних запасов на складе ритейлера.
Результаты первичного тестирования по показа-
телям сокращения запасов, повышения качества
обслуживания (например, сокращения случаев воз-
никновения дефицита) и экономии труда персонала
у ритейлера оказались впечатляющими. Помимо
других видов экономии ритейлер в ходе реструкту-
ризации процессов также смог устранить некоторые
другие узкие места. Однако выгоды для P&G оказа-
лись неубедительными; новый процесс управления
заказами оказался для P&G более дорогостоящим,
чем прежний, когда ритейлер заказывал продукцию
в заранее установленных количествах.
Второе тестирование нового процесса управле-
ния заказами было проведено совместно с крупной
розничной сетью. В 1986 г. Р& G обратилась к руко-
водству этой сети с предложением провести сущест-
венные изменения порядка заказа на пеленки и их
дистрибьюции с целью сократить число случаев
дефицита на этот вид продукции в магазинах, сни-
зить затраты на приобретение этого товара и мини-
мизировать его общие запасы. Ограниченная склад-
ская мощность заставляла розничную сеть закупать
пеленки P&Ge небольших количествах, их доставка
осуществлялась непосредственно в каждый рознич-
ный магазин. Эти магазины часто сталкивались
с дефицитом, а затраты на небольшие заказы,
непосредственно доставляемые в магазины, были
высокими как для P&G, так и для сети розничных
магазинов. Пеленки для этой розничной сети были
важной продуктовой категорией, поэтому она хо-
тела устанавливать на них цену ниже, чем другие
ритейлеры на рынке. К сожалению, распределитель-
ная система для снабжения сети требовала больших
затрат на приобретение этой категории продукции,
более высоких, чем у конкурентов (например, супер-
маркетов), которые могли заказывать их в количест-
вах, позволяющих осуществлять доставку в режиме
полной загрузки автомобиля.
P&G предложила, чтобы запасы этой категории
продукции хранились на распределительном складе
розничной сети, но для этого P&G должна была
ежедневно получать из магазинов данные о запасах
и продажах, что позволит Р& G использовать их для
определения объемов, требуемых для пополнения
запасов этих складов. Новый процесс пополнения
запасов позволит снизить складские запасы рознич-
ной сети до приемлемого уровня, устранит дорого-
стоящие поставки категории LTL и сократит число
случаев дефицита в розничных магазинах сети. За
счет снижения затрат и увеличения объема продаж
выиграют и P&G, и розничная сеть. Увеличение
объема продаж будет достигнуто благодаря сниже-
нию цены, что станет возможным благодаря более
низким расходам, а также за счет улучшения обслу-
живания потребителей в результате сокращения
случаев возникновения дефицита.
Новый процесс пополнения запасов привел
к существенному сокращению затрат на приобрете-
ние продукции, так как теперь закупки осущест-
влялись в количестве, кратном полной загрузке
автомобиля, а это, в свою очередь, позволило роз-
ничной сети снизить продажную цену. Не повышая
запасов и не увеличивая случаев возникновения
дефицита, сеть розничных магазинов смогла расши-
рить объем продаж товарной группы пеленок P&G.
Другими словами, комбинация более низких цен,
сокращение дефицита и увеличение числа единиц
хранения (SKU) в магазинах позволило резко уве-
личить объем продаж пеленок (7 через магазины
сети. Новый процесс привел к крупным изменениям
в управлении заказами в дистрибьюции и в органи-
зации логистики и заложил базовые принципы под-
хода, в конечном счете ставшего известным, как
программа восполнения запасов (continuous replenish-
ment program, CRP), о которой упоминалось выше.
Второе тестирование продемонстрировало высокий
потенциал логистических инноваций, обеспечива-
ющих взаимные выгоды за счет сокращения затрат
в дистрибутивной сети и увеличения продаж продук-
ции потребителям и ритейлерам, и производителям.
В начале 1988 г. встретились руководители ис-
полнительного уровня P&G и одной из розничных
сетей, чтобы обсудить способы улучшения логис-
тики в дистрибьюции. Розничная сеть испытывала
трудности из-за ограниченной мощности распреде-
лительного центра, и поэтому, чтобы удовлетворить
спрос покупателей, активно пользовалась достав-
ками товаров в режиме LTL. Поставки категории LTL
776
Кейс 14. Procter & Gamble: повышение потребительской ценности...
были дорогостоящими для обоих партнеров и не по-
зволяли розничной сети увеличить объем продаж
пеленок. Во время встречи исполнительный дирек-
тор розничной сети предложил, чтобы P&G постав-
ляла продукцию в режиме «точно в срок», используя
фактически данные розничной сети о продажах.
Благодаря этому отдельные сделки и кампании про-
движения будут заменены постоянно действующими
скидками, что позволит отказаться от стимулов,
стоящих за форвардными закупками.
Многофункциональная команда работала сов-
местно с целью уточнить детали, связанные с новым
процессом. К быстрой адаптации проекта стреми-
лись руководители высшего уровня обеих компаний,
и, учитывая накопленный опыт предыдущего взаи-
модействия с двумя другими розничными сетями,
реализация программы CRP заняла менее двух меся-
цев. В апреле 1988 г. P&G начала отгрузку продук-
ции, основываясь на данных спроса в розничной
сети, размещая заказы на нее в автоматическом
режиме. Информация о спросе передавалась по факсу
и телефону, а затем для этих целей были установлены
£Л/-системы коммуникаций.
Расширение масштабов применения CRP
Успех CRP в ведущих розничных сетях вызвал
повышенный интерес к новому процессу у других
ритейлеров. К 1990 г. большинство розничных
сетей полностью перешли на такие программы.
В 1990 и 1991 гг. три сети розничной торговли бака-
лейными товарами, взаимодействующие с P&G,
приняли на вооружение программу CRP. Для пионе-
ров нового подхода в отрасли бакалейных товаров
эта инновация представлялась многообещающей:
они смогли сократить объемы запасов и случаи воз-
никновения дефицита. Адаптация CRP началась
с товарной группы пеленок, а затем быстро распро-
странилась на другие продукты, так как потенциал
взаимного сокращения затрат был продемонстри-
рован в масштабах всей дистрибутивной сети. Успех
CRP уже на первых этапах побудил руководителя,
отвечающего за товарную группу пеленок, в течение
1991 г. выделить 1,5 млн долл, на финансирование
разработок, направленных на распространение подоб-
ных программ на сферу производства, и предложить
их всем партнерам, которым они могут потребоваться.
Возросший объем продаж и увеличение прибыли,
полученной благодаря CRP, позволили в полной
мере оправдать затраты на разработку, выделенные
всего только по одной-единственной продуктовой
категории!
После этого группа, занимающаяся пеленками,
воспользовалась CRP как инструментом продаж для
расширения продуктовой линии пеленок (подгуз-
ники для мальчиков и девочек) в сети магазинов
розничной торговли. Новая продуктовая линия
удвоила общее число единиц хранения в этой уже
насыщенной продуктовой категории, но была необ-
ходима для более качественной реакции на запросы
потребителей, особенно учитывая давление со сто-
роны соперников. CRP позволила продавцам, тор-
гующим продуктовой линией пеленок, предлагать
своим потребителям решение, при котором те
могли увеличить число SKU, одновременно снижая
объем запасов у ритейлеров и реже сталкиваясь
со случаями дефицита. Поскольку рост запасов, ко-
торый, как считалось, требовался для увеличения
числа SKU и поэтому выступал барьером, отменялся,
при выводе на рынок новых продуктовых линий
пеленок программы CRP сыграли свою роль.
За 1992 г. еще 14 сетей бакалейных товаров
реализовали программы CRP, взаимодействуя с P&G,
а потребители, уже внедрившие CRP, продолжали
наращивать масштабы этих программ, охватывая
ими новые продуктовые линии. В 1993 г. дополни-
тельно 15 новых сетей бакалейных товаров или под-
разделений уже существующих сетей бакалейных
товаров адаптировали у себя CRP. К июлю 1994 г.
уже 47 участников каналов распределения внедрили
CRP, взаимодействуя с P&G, при этом более 26%
продаж (при исчислении в объемах) P&G осущест-
влялись по программе CRP. По мере расширения
применения программ CRP для организации про-
даж новых продуктовых линий и через многочис-
ленные дистрибутивные центры общий прирост
ожидаемых продаж по этой программе к концу
1994 г. составил 35%. Ральф Драйер, вице-президент
по обслуживанию, считал, что программы типа CRP
охватят более 50% продаж всех видов продукции
в США.
Рост объема продаж в розничной торговле стал
наглядным доказательством потенциала программ
CRP и для P&G, и для ее дистрибьюторов. Объем
продаж продукции P&G, проходящий через ритей-
леров, пользующихся CRP, за 1993 г. вырос в сред-
нем на 4% больше, чем объем продаж у ритейлеров,
не пользующихся подобными программами. Хотя
в какой-то степени эту разницу можно приписать
более быстрому росту числа ритейлеров первой
группы, Драйер полагал, что частично указанное
преимущество было достигнуто за счет сокращения
случаев дефицита, снижения цен в розничной тор-
говле и расширения ассортимента продукции в ма-
газинах. Однако даже если всего один из четырех
процентов роста продаж объяснялся увеличением
рыночной доли, полученным благодаря этой про-
грамме, то и это было очень выгодно для P&G,
причем не только в плане конкуренции, но и эко-
номики. Один из дивизиональных менеджеров, зани-
мающийся продовольственными товарами, сказал,
что мог бы «получить большую долю рынка скорее
при помощи CRP, чем расширяя товарные линии».
Кейс 14. Procter & Gamble: повышение потребительской ценности...
777
Роль EDI
Когда для повышения эффективности управле-
ния заказами Р&G начала активно пользоваться EDI
во взаимоотношениях с ритейлерами, возникли серь-
езные проблемы, связанные с качеством выполнения
заказов. Торговые представители или представители
службы работы с потребителями при ручном вари-
анте работы могли выявлять некоторые нестыковки
в заказах ритейлеров и вручную вносить коррек-
тировки, чтобы эти заказы могли включаться в сис-
темы P&G. И хотя некоторые из таких корректи-
ровок приводили к ошибкам на этапе получения
денег, заказ поступал и отправлялся по назначению.
Вначале устранение «человеческого буфера» порож-
дало проблемы, так как большинство EDI-заказов
невозможно было обрабатывать без «ручного» вмеша-
тельства. Из-за этого вместо обеспечения экономии
первые тестирования EDI только повышали затраты
P&G, поскольку большинство заказов приходилось
дополнительно обрабатывать вручную и вводить
в систему обработки заказов, отгрузки и выписыва-
ния счетов (ordering, shipping, and billing, OSIP). Без
внесения изменений в систему использование EDI
для размещения заказов не предоставляло заметных
выгод ни для P&G, ни для ее потребителей, хотя
это позволило выявить узкие места и расхождения
в понимании применяемых процессов.
EDI составлял важную часть стратегии Р& G, на-
правленной на повышение эффективности процесса
обработки заказов, и был важен для реализации
программ CRP. Но как отдельная составляющая EDI
не рассматривался в качестве важного звена, позво-
ляющего существенно повысить эффективность
и качество выполнения заказов. Один из менеджеров
P&G назвал EDI «обеспечивающей технологией»,
т.е. считалось, что если он будет использоваться в меж-
организационных процессах без преобразований,
т.е. в прежнем виде, то окажет незначительное вли-
яние на результаты и будет чем-то вроде «наворо-
ченного электронного факса». Другой менеджер так
объясняет ситуацию: «EDI — это просто электрон-
ный конверт, а не система. Он ничего сам по себе
не устраняет и поэтому, по сути, не является серь-
езным решением. Вместе с тем если EDI реали-
зовать параллельно с реинжинирингом процессов
и систем, то он становится мощным инструментом».
В P&G EDI отводилась важная роль — создать
надежную платформу для операций категории CRP.
Один из менеджеров описывает CRP «как двухсто-
роннюю EDI с надежными звеньями связи между
компаниями». Разумеется, CRP требует не только
простых изменений систем, к тому же степень
согласования систем каждой организации при CRP
становится гораздо более высокой, чем это требуется
при EDI, когда потребители не пользуются CRP.
Хорошее согласование систем в масштабах обеих
компаний, обеспечиваемое ^/-коммуникациями,
привело к обмену (без совершения ошибок) боль-
шими объемами данных, автоматически передава-
емых компаниями друг другу. Другими словами, CRP
значительно увеличила объем данных, которыми обе
компании начали обмениваться друг с другом через
эти системы коммуникаций, благодаря чему EDI
стал более важной составляющей, более заметно
влияющей теперь на эффективность операций. Хотя
в ходе отработки первых вариантов применения CRP
для передачи данных использовались факс и теле-
фон, несколько менеджеров P&G считали, что CRP
без EDI работает недостаточно эффективно.
«Проблема ручного ввода данных заключается
в том, что любая ошибка, скорее всего, приведет
к последующему дефициту. Риск возникновения
серьезных ошибок, появляющийся при вводе дан-
ных без использования EDI, очень велик. Кроме
того, в этом случае сам объем данных, которые
требуется ввести в систему, очень большой, что
требует больших вспомогательных работ, выполня-
емых вручную. Таким образом, следует признать,
что CRP без EDI работает недостаточно эффек-
тивно».
В результате применения EDI компании полу-
чают экономические выгоды, в первую очередь
снижая затраты на трансакции, что стимулирует
адаптацию EDI, даже без внедрения программ типа
CRP. Хотя потенциальные выгоды от CRP намного
выше, чем от управления заказами только с исполь-
зованием EDI, трудности при переходе к програм-
мам типа CRP намного более серьезные, и поэтому
далеко не все ритейлеры готовы их преодолевать.
EDI можно рассматривать в качестве относительно
простого первого шага для тех компаний, которые
хотят технологически подготовиться ко вступлению
в новую эру, не предпринимая при этом масштаб-
ных управленческих и иных (в частности, в области
политики) преобразований, требующихся для внед-
рения CRP.
Драйер замечает, что успешная реализация CRP
требует активного участия топ-менеджеров ком-
пании в процессах инновации и установления до-
верительных отношений между руководителями
обеих организаций, стыкующих друг с другом свои
системы.
«Компании, сделавшие выбор и готовые пойти
на установление некоторой взаимозависимости,
переходят к варианту CRP. При CRP вы просто
не можете оставаться независимым... Это не тот
вопрос, когда вы можете просто «подсоединяться»
к поставщикам или к потребителям. Поэтому вам
необходимо глубоко разобраться в сущности необ-
ходимых управленческих преобразований».
1
2
3
Планирование
бизнеса по
категориям
продукции
Обработка
заказов
Получение
заказов
Генерирование
заказов
17 различных пере-
менных, применяемых
для ценообразования
Данные о заказах
и отгрузке с учетом
параметров ценообра-
зования и скидок
Большое число
корректировок -
фиксированных
и переменных -
из-за неоплаченных
инвойсов
Ценообразование
без учета ценности
Нестандартные
процессы в ходе
продаж
Ключевые процессы
• Ведение в P&G
множества таблиц
с данными, передава-
емыми из модулей
РР&Р (планирование
производства
и управление)
• Предоставление
потребителям данных
о планировании произ-
водства из различных
источников
* Коммуникации и за-
полнение таблиц
данными по операци-
онным видам
деятельности, связан-
ным с обработкой
информации, как
с постоянными,
так и переменными
составляющими
Ключевые процессы
• Получение заказа
на закупку
от потребителя:
- в «ручном» варианте
(факс, телефон, почта)
- EDI
- CRP (тестирование)
Ключевые процессы
• Ввод заказа в систему
дистрибьюции:
- ручной ввод ценового
диапазона для заказа
- ручной ввод данных по
времени и месту отгрузки
партии товара
- ручной запрос переменных
составляющих скидки
- возврат заказов с ошибками,
полученных за предыдущий
день
- сопоставление полученных
запросов на заказы
с наличием (в случае огра-
ниченности) продукции
* Отправка данных по заказам
(два раза в сутки) в компью-
терный центр
* Сохранение данных по зака-
зам до ночного прогона OSB
♦ Ночная обработка заказов
Измерения
• Получение заказов
по частям
Результаты
* Высокая доля
ручных работ
Рис. 3. Процесс управления заказами до внедрения системы OSB (1988)
Источник: Procter & Gamble.
4
5
6
Доставка
Отгрузка,
контроль
и работа
со счетами
Финансовые
трансакции
Ключевые процессы
• Ночной прием заявок
на отгрузку продукции
при помощи различных
систем управления
заказами
• Закрепление вручную
перевозчиков для доставки
конкретных заказов
• Повторное выполнение
работ при неудовлетвори-
тельном качестве
* Ручная проверка продукции
на наличие при планироаании
отгрузок
• Уменьшение/задержка заказа
в случае отсутствия системы
CSC (контроль качества
потребительского сервиса)
или по требованию потребителей
• Планирование видов складской
деятельности
• Подготовка товаросопрово-
дительной документации
* Введение раз в день данных
об отгрузках и отправках, совер-
шенных за предыдущие сутки,
в систему OSB
• Инвойсы по отгрузкам, совер-
шенным за предыдущие сутки
* Загрузка автомобилей
Ключеаые процессы
• Доставка заказа
• Обновление данных
в системе дистрибьюции
* Коммуникации с пере-
возчиками о текущем
положении дел
с отгружаемыми партиями
Ключевые процессы
• Контроль дебиторской
задолженности
• Платежи по статьям
расходов и проверка
показателей
* Решения о списании
со счетов
Измерения
• Качество заказа (нестандартность,
специфическая производственная
или складская инфраструктура)
• Качество отправленной партии
(нестандартность, специфическая
производственная или складская
инфраструктура)
* Объем заказа
• Время выполнения заказа
Измерения
• Доля своевременных
доставок
• Доля полных
отправленных партий
• Неполная загрузка
• Объем отгружаемой
партии
Измерения
• Доля заказов, достав-
ленных вовремя,
в полном объеме
и без повреждений
• Возвраты и отказ от
приема продукции
• Уровни повреждений
Измерения
• Доля заказов, на кото-
рые счета оформлены
без ошибок
* Доля совершенных
заказов
• Списания
♦ Процент необоснован-
ных списаний, решенных
в пользу P&G
• Объем кредитов (в де-
нежном исчислении)
Результаты
• Качество заказов составляет 50%
* Качество отгружаемых партий
продукции ниже 50%
* Время выполнения заказа
на 1-2 дня дольше планового
Результаты
• Низкие (менее 55%
идеального) показа-
тели своевремен-
ности и полноты
отгрузки
Результаты
• Несоответстаия по
показателям своевре-
менности и полноты
отгрузки, что приводит
к тому, что коэффици-
ент выполнения зака-
зов составляет 55%
Результаты
• Точность заполнения
счетов - 83%
• Совершенные
заказы - 55%
• 15% списаний были
решены в пользу P&G
• Тенденция увеличения
доли больших списаний
1
3
Планирование
бизнеса по
категориям
продукции
• 17 различных
переменных,
используемых
для ценообразо-
вания
* Данные по заказам
и отгрузке с учетом
ценообразования
и скидок
• Большое число
корректировок,
как фиксированных,
так и переменных,
из-за неоплаченных
инвойсов
• Ценообразование
без учета ценности
• Нестандартные
процессы в ходе
продаж
Ключевые процессы
• Ведение в P&G мно-
жества таблиц с дан-
ными, передаваемыми
из модулей РР&Р
(производственное
планирование и управ-
ление)
• Предоставление
потребителям данных
производственного
планирования из раз-
личных источников
* Коммуникации
и заполнение таблиц
данными по операци-
онным видам деятель-
ности, связанным
с обработкой
информации,
как с их постоянными,
так и переменными
составляющими
Ключевые процессы
• Получение заказа
на закупку
от потребителя:
- в ручном варианта
(факс, телефон,
почта)
- EDI
- CRP (тестирование)
- DOM (прямое управ-
ление заказами)
Ключевые процессы
• Онлайновое получение заказа:
- несколько точек контроля
качества
- некоторые ручные операции
остаются (задание ценового
диапазона, предоставление
различных скидок)
• Немедленная отправка данных
по заказам на стандартизиро-
ванную систему управления
производством предприятия
• Ночная обработка заказов
для расчета цен и величин
скидок
• Проверка кредитной истории
потребителя, выполняемая
в ночное время
* Коммуникации с потребителями
• Проверка запросов и состояния
заказов
* Онлайновое сопровождение
заказа
Измерения
• Частота изменений
данных по производ-
ственному планиро-
ванию и управлению
Измерения
• Не делаются
Измерения
• Получение заказов по частям
(%, EDI, СРРитд.)
• Качество заказов по закупкам:
- отсутствие фамилии торгового
представителя
- неправильный адрес (или его
отсутствие) места назначения груза
- отсутствие даты в заказе
- не указаны способы загрузки/
транспортировки
- отсутствие номера заказа на закупку
- не указаны количественные
характеристики по брэндам
- не указаны или указаны ошибочно
коды брэндов
- иное (например, в США здесь
применяется 22 показателя)
Результаты
* 55 изменений цены
и элементов продви-
жения за день
• 1 млн долл, за год
дополнительных
затрат на системы
Результаты
* Запланированные
и фактические
значения показателей
у P&G и ее потреби-
телей не сходятся,
что способствует
последующим
списаниям
Результаты
• Высокая доля ручных работ
Рис. 4. Общий процесс управления заказами после внедрения новой программы OSB (1992)
Источник: Procter & Gamble
4
5
6
Доставка
Отгрузка,
контроль
и работа
со счетами
Финансовые
трансакции
Ключевые процессы
* Проверка на наличие
продукции
• Закрепление, вручную,
перевозчиков для доставки
конкретных заказов
* Планирование загрузки складов
• Подготовка товаросопроводи-
тельной документации
• Загрузка автомобилей
• Извещения об отгрузке
продукции (через OSB)
• Более раннее извещение
отдельных заказчиков
об отгрузке продукции (ASN)
• Работа с инвойсами
Ключевые процессы
• Доставка заказа
• Обновление данных
в системе дистрибьюции
* Коммуникации с перевоз-
чиками о текущем
положении дел с отгружа-
емыми партиями
Ключевые процессы
• Отслеживание дебитор-
ской задолженности
• Платежи по статьям
расходов и проверка
показателей
• Решения по списанию
Измерения
• Проверки качества заказа
(число ошибок и предупреж-
дений на заказ до отправки)
• Качество отгруженной партии
товара
• Объем заказа
* Время выполнения заказа
* Качество коммуникаций
с потребителем
* Себестоимость заказа
• Надежность работ
в варианте без OSB и время
реагирования на запросы
Измерения
• Процент партий,
доставленных
своевременно
• Процент полных
отправленных партий
• Извещения предпри-
ятий о корректировке
размещенных заказов
• Процент упаковок,
отправленных непол-
ными/с задержками
• Процент инвойсов
по заказам, отправ-
ленным своевременно
• Объем партии
Измерения
• Процент заказов,
доставленных
вовремя, в полном
объеме и без
повреждений
• Возвраты и отказ
от приема продукции
• Уровни повреждений
Измерения
• Процент заказов,
на которые счета
оформлены
без ошибок
* Процент совершенных
заказов
• Списания
• Процент необосно-
ванных списаний,
решенных в пользу
P&G
• Объем кредитов
(в денежном
исчислении)
Результаты
• Качество заказов состав-
ляет 70%
• Качество отгружаемых партий
продукции - 85%
• Время выполнения заказа:
существует возможность
сократить это время на 1 день
по сравнению с плановым
* Повышение производитель-
ности работ на 10%
Результаты
« Более высокие
(до 65 % от идеаль-
ного) показатели
своевременности
и полноты отгрузки
Результаты
• Совершенствование
привело к тому, что
коэффициент
выполнения заказов
составляет 65%
Результаты
• Точность заполнения
счетов - 87%
• Совершенные
заказы - 65%
• 20% списаний были
решены в пользу P&G
• Тенденция увеличе-
ния доли больших
списаний
1
2
3
Планирование
бизнеса по
категориям
продукции
Получение
заказов
Обработка
заказов
Генерирование
заказов
7 автоматизиро-
ванных перемен-
ных QDS (система
управления качест-
вом дистрибьюции)
Данные по заказам
с учетом парамет-
ров ценообразо-
вания и корректи-
ровок
Несколько только
фиксированных
корректировок
Ценообразование
с учетом ценности
Стандартизиро-
ванные процессы
в ходе продаж
Ключевые процессы
• Заполнение в P&G
таблиц данными,
поступающими из РРР
• Заполнение таблиц
потребителей данными,
поступающими из РРР
• Сверка данных
в таблицах
Ключевые процессы
• Получение заказа
на покупку
от потребителя:
- в ручном варианте
(факс, телефон,
почта)
- непосредственный
ввод в точках
продаж (например,
через лэптоп)
- EDI
- CRP (тестирование)
- DOM
Ключевые процессы
• Ввод заказа в систему OSB
• Распределение цен и скидок
• Ночная обработка заказов
для расчета цен и величин
скидок
* Проверка заказов на закупки
* Сопровождение заказов
(внесение изменений и т.п.)
* Передача заказа на предпри-
ятие/пользователям
• Проверка кредитной истории
* Проверка запросов (проверка
состояния заказов)
Коммуникации с потреби-
телями
Измерения
• Частота изменений
данных РРР
• Расхождение
в политике РРР
• Анализ причин
расхождения
Измерения
• Точность данных РРР
(наличие расхождений):
- таблицы P&G
- таблицы потребителей
Измерения
• Получение заказов по частям
(%, EDI, CRP и т.д.)
• Качество заказов по закупкам
Результаты
• 1 изменение РРР
за день
• 1 млн долл, за год
дополнительных
затрат на системы
• Повышение произ-
водительности
при продажах
Результаты
• Улучшение данных
в таблицах потребите-
лей приводит к сниже-
нию объемов списаний
Результаты
* 65 % приемов заказов
в электронном виде (EDI/CRP)
Рис. 5. Общий процесс управления заказами после перепроектирования (1994)
Источник: Procter & Gamble.
4
5
6
Доставка
Финансовые
трансакции
Отгрузка,
контроль
и работа
со счетами
Ключевые процессы
* Проверка на наличие
продукции
• Закрепление, вручную,
перевозчиков для доставки
конкретных заказов
• Планирование загрузки
складов
• Назначение сроков доставки
продукции потребителям
• Подготовка товаросопрово-
дительной документации
• Загрузка автомобилей
• Извещения об отгрузке
продукции (через OSB)
* Более раннее извещение
отдельных заказчиков об
отгрузке продукции (ASN)
• Работа с инвойсами
Ключевые процессы
* Доставка заказа
• Обновление данных
в системе дистрибьюции
• Анализ показателей
работы перевозчиков
* Коммуникации с пере-
возчиками о текущем
положении дел с отгру-
жаемыми партиями
Ключевые процессы
• Отслеживание дебитор-
ской задолженности
• Платежи по статьям
• Решения о списании
Измерения
« Проверки качества заказа
(число ошибок и предупреж-
дений на заказ до отправки)
• Заказы на закупки сопостав-
ляются с расхождениями
в инвойсах (вмешательство
в ручном режиме)
• Анализ причин расхождений
• Качество отправленной партии
* Объем заказа
* Время выполнения заказа
(от момента получения заказа
до момента его отправки)
• Качество коммуникаций
с потребителем
• Себестоимость заказа
• Надежность работ и время
реагирования на запросы
Измерения
• Доля партий, достав-
ленных своевременно
• Доля полных отправ-
ленных партий
• Извещения предпри-
ятий о корректировке
размещенных заказов
• Доля упаковок, отправ-
ленных неполными/
с задержками
* Доля инвойсов по зака-
зам, отправленных
своевременно
• Объем партии
Измерения
• Доля заказов,
доставленных:
- вовремя
- в полном объеме
- без повреждений
* Возвраты и отказ
от приема продукции
* Уровни повреждений
• Показатели работы пере-
возчиков (CPU и нанятых)
• Анализ причин расхож-
дений DEFIR/CFIR (в те-
кущих информационных
отчетах о финансовых
показателях)
• Оборачиваемость CRP,
уровень обслуживания
Измерения
• Доля заказов, на кото-
рые счета оформлены
без ошибок
• Доля совершенных
заказов
• Списания
* Доля необоснованных
списаний, решенных
в пользу P&G
• Объем кредитов
(в денежном исчис-
лении)
Результаты
• Качество заказов составляет
85%
• Качество отгружаемых
партий продукции - 97%
• Проверка инвойсов
приводит к снижению
объемов списаний
Результаты
• Более высокие (до 75%
идеального) показатели
своевременности
и полноты отгрузки
Результаты
* Усовершенствование
привело к тому, что
коэффициент
выполнения заказов
составляет 75%
Результаты
• Точность заполнения
счетов - 93%
* Совершенные
заказы - 75%
* Сокращения на 8%
списаний по ценам
и скидкам
• 65% списаний по
ценам и скидкам были
решены в пользу P&G
786
Кейс 14. Procter & Gamble: повышение потребительской ценности...
на ценности брэндов P&G. За период с 1970 по 1980 г.
лояльность брэндов в США сократилась — во мно-
гом из-за резких ценовых колебаний и постоянной
стимулирующей деятельности. Частые кампании
стимулирования оправдывались только в том слу-
чае, если потребители были чувствительны к цене,
но выступали в качестве демотивирующих факто-
ров потребителям, лояльным к брэндам. Ценообра-
зование на основе ценности устранило стимулы для
форвардных закупок ритейлерами и делало затраты
на снабжение постоянными, что к тому же допол-
нялось гибкими скидками или финансированием,
предназначавшимся для кампании продвижения
в магазинах розничной торговли.
Ценообразование на основе ценности предлагало
важные выгоды потребителям, действовавшим по
программе CRP, поощряя остальных на нее пере-
ходить. Реализация CRP с первыми несколькими
потребителями потребовала формирования прототи-
пов условий ценообразования на основе ценности,
отменявших различные скидки и стимулы, для того
чтобы устранить стимулирование форвардных заку-
пок. Мало пользы пытаться повысить эффективность
логистики в дистрибьюции, пользуясь при этом
структурой ценообразования, которая поощряет не-
эффективные приемы закупок (например, форвард-
ные закупки). До изменения ценообразования в P&G
попытки расширить масштабы CRP часто оканчи-
вались неудачами из-за отсутствия стандартной
структуры ценообразования, способной отказаться
от стимулирования форвардных закупок.
Ценообразование на основе ценности позво-
лило сократить частоту изменений цен на продук-
цию P&G с 55 раз в день в 1992 г. до менее 1 в день
в начале 1994 г. В июле 1994 г. были устранены все
оставшиеся скидки переменного характера, предо-
ставляемые для стимулирования продвижения про-
дукции, в последних категориях продукции, где такие
стимулы еще применялись. В компании также отка-
зались от различия в ценообразовании по геогра-
фическому принципу. Временные ценовые скидки
или специальные стимулы были разрешены только
при возникновении существенных конкурентных
угроз для брэндов P&G, но и в этом случае одобрение
на их использование должен был дать сам Джагер.
Некоторые старшие менеджеры P&G оказывали
сопротивление изменениям, вносимым в философию
ценообразования, и это несмотря на очевидные
преимущества. Они мотивировали это тем, что пре-
образования противоречили стратегиям ценообра-
зования на основе ценовой вилки — максимальной
и минимальной цены, которой многие руководи-
тели пользовались для создания новых брэндов
и упрочения позиции на Р&G продуктовых рынков
на протяжении всей своей карьеры. Джагер отме-
тил, что за новое ценообразование P&G придется
в течение определенного периода хорошо заплатить,
так как оказывается, что реальные дополнительные
поступления при таком варианте стоят P&G дороже,
чем доход, получаемый от продвижения. Поэтому,
хотя объем продаж стал ниже возможного при приме-
нении стимулирующего ценообразования, прибыль
в итоге оказалась выше и компания заняла более
выгодную позицию, чтобы строить свое будущее,
основываясь на видах продукции, чьи цены для
лояльных брэнду потребителей устанавливались на
основе ценности.
ПРОКЛАДЫВАНИЕ НОВЫХ ПУТЕЙ:
ТРАНСФОРМАЦИЯ КАНАЛОВ
РАСПРЕДЕЛЕНИЯ БАКАЛЕЙНЫХ
ТОВАРОВ
Взаимодействуя с ритейлерами, оптовиками,
другими производителями, профессиональными
отраслевыми ассоциациями и консалтинговыми
фирмами, P&G участвовала в разработке системы
эффективного реагирования на запросы потреби-
телей (ECR) и внедряла инновации в систему дист-
рибьюции, позволившие каналам распределения
бакалейных товаров эффективно конкурировать
с альтернативными вариантами розничной торговли,
имеющими низкие издержки. Фактически ECR стала
знаменем различных инноваций в дистрибьюции
бакалейных товаров и помогла повысить ее эффек-
тивность (см. рис. 1). Для координации усилий по
изучению возможностей дальнейшего улучшения
процессов в канале были созданы различные сов-
местные отраслевые комитеты ECR.
Важным элементом подхода ECR стала программа
CRP. В отчете, подготовленном агентством Kurt
Salmon Associates и опубликованном в январе 1993 г.,
было высказано предположение, что 38% из 30 млрд
долл, экономии, планируемой за счет реализации
ECR в отрасли бакалейных товаров, могут быть
получены через более эффективные заказы, связан-
ные с пополнением запасов. Многие участники
каналов распределения бакалейных товаров могли
получить существенную экономию немедленно
после адаптации CRP, даже не внедряя ECR в пол-
ном масштабе. P&G была лидером внедрения CRP
и других программ ECR и хотела повысить темпы
внедрения CRP и ECR в масштабах всей отрасли.
Переход от управления брэндом
к управлению товарной категорией
В конце 1980-х гг. руководство P&G, стремясь
повысить уровень координации и эффективность
деятельности, пошло на существенные преобразо-
вания своей структуры управления брэндом. Мно-
гочисленные брэнды были объединены в рамках
Кейс 14. Procter & Gamble: повышение потребительской ценности...
787
общих продуктовых категорий, ответственность за
которые теперь нес менеджер товарной категории,
управляющий отдельными брэндами как состав-
ляющими общего портфеля товарной категории.
В течение более 50 лет подход на основе управления
брэндами сослужил P&G хорошую службу, и ком-
пания считалась лидером брэнд-менеджмента, на
которого равнялись остальные участники рынка.
Поэтому введение менеджмента товарных категорий
в компании, которая еще в 1930-е гг. стала пионером
в управлении брэндами, стало заметным событием.
Подход на основе управления категориями обес-
печил более высокую гибкость в реструктуризации
продуктовой линии P&G. При прежней структуре до-
биться реструктуризации или консолидации брэндов
было намного сложнее. Теперь брэнд-менеджеры
несли ответственность за рекламу и реализацию
небольших программ продвижения, хотя общую
политику ценообразования и действия по отдельным
продуктам устанавливали менеджеры категорий, что
позволило P&G отказаться от относительно слабых
брэндов. Но это, конечно, нравилось далеко не всем.
Например, устранение брэнда White Cloud за счет
его слияния с линией Charmin встретило сопротив-
ление со стороны брэнд-менеджера White Cloud,
который теперь подчинялся менеджеру сектора бу-
мажной продукции. Однако управление категорией
также позволяло избегать конфликтов по вопросам
разделения средств на рекламу и дистрибьюцию
между аналогичными фирменными продуктами
в одном и том же канале распределения.
Переход к управлению товарными категориями
совпадал с усилиями компании упростить и стан-
дартизировать операции и продуктовые линии. Уст-
ранялись многие ненужные единицы хранения, если
разница в этих единицах не обеспечивала достаточ-
ной дополнительной ценности для потребителей.
Одновременно добавлялись новые единицы хране-
ния по мере появления новых видов продукции или
творческих расширений прежних продуктовых ли-
ний. В целом число единиц хранения, предлага-
емых P&G, сохранялось в начале 1990-х гг. примерно
на одном уровне, но реструктуризация этих единиц
позволила потребителям получить гораздо более
широкий спектр продукции, более полно учитыва-
ющий их запросы, и отказаться от расширения
ассортимента, если различия были связаны только
с маркировкой или упаковкой.
Совершенствование производства
и планирования
Если первоначальные выгоды CRP состояли
в сокращении запасов, числа дефицитов и затрат на
грузопереработку и транспортировку, то внедрение
программы CRP для потребителей P&G постепенно
открыло перед компанией возможности получать
существенную экономию затрат при производстве
и закупках сырья. По оценкам менеджеров P&G,
по крайней мере 10% производственных затрат на
бумажную продукцию — это расходы на дополни-
тельные мощности, требующиеся в связи с колеба-
ниями спроса на эту продукцию. Ценообразование
на основе ценности сократило неопределенность
спроса за счет отказа от форвардных закупок, иска-
жающих запрашиваемые объемы, а САР еще больше
снизила уровень неопределенности и позволила
почти мгновенно получать обратную связь в отноше-
нии спроса, возрастающего благодаря инновациям
в продуктах или изменениям цен.
Потенциальные выгоды CRP с точки зрения
производственных затрат и экономии на запасах
оказались значительными. Разумеется, экономия на
запасах или производственных затратах не возни-
кала автоматически, но переход к более стабильной
ситуации позволил P&G в ходе переговоров с по-
ставщиками добиваться более привлекательных цен
и более эффективно использовать свои производ-
ственные мощности. В некоторых случаях повыше-
ние эффективности за счет ценообразования на
основе ценности, рационализации продуктовых
линий, управления заказами по программе CRP
и значительное повышение надежности процессов
приводило к получению дополнительных производ-
ственных мощностей, что позволило закрыть целые
производственные предприятия. Ожидается, что
в результате совершенствования операций и за счет
внедрения новых приемов и процессов многие за-
воды P&G будут закрыты. Так, в 1993 г. P&G несла
необычно высокие расходы, почти равные годовым
доходам, чтобы покрыть фактические и ожидаемые
затраты, связанные с закрытием ненужных заводов
и сокращением общей численности персонала
в компании (табл. 2).
Оценки экономии, полученной в ходе производ-
ства за счет CRP, были сделаны на основе анализа
работы большого числа предприятий с разными
системами обработки заказов с применением про-
граммы CRP. Результаты этого анализа показаны
на рис. 6 и отражают первоначальные результаты
адаптации CRP в производственном процессе.
Менеджеры, отвечающие за бумажную продукцию
компании, считали, что дополнительная экономия
затрат может быть получена, когда Р&Gстанет поль-
зоваться более совершенной информацией о спросе,
которая станет доступна в результате получения дан-
ных по заказам в режиме CRP. А в результате более
эффективных переговоров с продавцами и более пол-
ного использования данных о фактическом спросе
для планирования и диспетчеризации можно полу-
чить дополнительную экономию производственных
затрат.
788
Кейс 14.
Procter & Gamble: повышение потребительской ценности...
Некоторые финансовые показатели P&G
Таблица 2
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993
Объем чистых поступлений от продаж, долл. 17 000 19 336 21 398 24 081 27 026 29 362 30 433
Чистый доход, млн долл. 786 1020 1206 1602 1773 1872 2015
Чистый доход на акцию, млн долл. 1,13 1,49 1,78 2,25 2,46 2,62 1,87
Чистый доход как доля продаж, % 4,6 5,3 5,6 6,7 6,6 6,4 6,6
Дивиденды на обыкновенную акцию, долл. 0,68 0,69 0,75 0,88 0,98 1,03 1,10
Примечание', эти цифры не включают чрезвыч айные расходы в 459 млн ДОЛЛ, в 1987 г. и 1746 МЛН долл. в 1943 г., связанные
с реструктуризацией (закрытием заводов и увольнением персонала), а также в 925 млн долл., связанные с изменением в 1993 г. системы
бухгалтерского учета.
Источник'. Procter & Gamble.
Рис. 6. Планируемая экономия производственных затратах за счет заказов в режиме CRP
Источник. Оценки получены на основе собеседований с руководителями P&G, отвечающими за производство и продуктовые категории.
Управление потребительскими
и товарными категориями
Вторым наиболее важным аспектом общего
видения ECR в отрасли стал переход ритейлеров
от действий в качестве покупателей к менеджменту
товарными категориями. У лидеров отрасли этот
процесс происходил в начале 1990-х гг. Хотя эко-
номия затрат в результате этого преобразования не
стала значительной, к тому же в отличие от эконо-
мии, возникающей после адаптации ECR, ее было
гораздо труднее определить количественно, поэтому
потенциальный рост прибыли в результате перехода
к менеджменту товарных категорий мог превысить
экономию затрат за счет ECR. Считалось, что ме-
неджеры товарных категорий в сетях розничной
торговли отвечали (в идеальном варианте) за всю
прибыль от продуктовой категории по всем магазинам.
Замена покупателей, которых в первую очередь
интересовали затраты или сделки со стимулиро-
ванием, менеджерами категорий, отвечающими как
за прибыль, так и за удовлетворение запросов
потребителей, требовала новых профессиональных
навыков, умений и способностей. Переход от менед-
жера, взаимодействующего с покупателем, к кате-
горийному менеджеру отражал новые взгляды на
роль как отдельных специалистов, так организации
в целом. Только немногие покупатели оказались
способны перейти в новое качество, и только не-
многие организации смогли изменить стратегию
закупок и мерчендайзинга, не имея явно выражен-
ной поддержки со стороны главного исполнитель-
ного директора и не получив мандата на проведение
преобразования.
Но в конечном счете переход к управлению то-
варными категориями оказался выгодным и для
Кейс 14. Procter & Gamble: повышение потребительской ценности...
789
ритейлеров, и для P&G. Менеджеры товарных кате-
горий оказались в лучшей позиции, позволявшей им
понимать истинные размеры затрат и прибыли, свя-
занные с каждым продуктом в их категории. Команды
P&G, взаимодействующие с потребителями, могли
теперь проводить углубленные экономические ана-
лизы и взаимодействовать с категорийными менед-
жерами, чтобы показать, что их брэндам следует
предоставить дополнительную площадь на полках
магазинов или шире включать в ассортимент, по-
скольку розничная прибыль на единицу площади
полок для брэндов Р&Сбыла выше, чем для большей
части других продуктов, входящих в эту же катего-
рию. Кроме того, категорийные менеджеры могли
оценить экономию от хранения и грузопереработки,
получаемую в результате использования P&G более
простых подходов к ценообразованию и логисти-
ческим программам.
Продажа CRP корпорации IBM
В конце 1993 г. P&G объявила о продаже про-
граммы CRP дочерней структуре IBM — Integrated
Systems Solutions Corporation (ISSC). Планировалось,
что IBM станет предлагать эту программу всем про-
изводителям как услугу IBM, a P&G должна будет
оказывать аутсорсинговую поддержку и выполнять
для ISSC операции своих СДР-систем. Через 2 не-
дели Ralston Purina стала первой структурой бизнеса,
подписавшей договор на обслуживание IBM на новых
условиях, а в середине 1994 г. клиентами IBM CRP
стали 5 других производителей.
Многие другие крупные производители также
проявили интерес к услугам, предлагаемым IBM,
предоставлявшей производителям возможности CRP
быстро, с небольшими затратами и имея опытный
персонал на операционном уровне. CRP, предлагаемая
теперь IBM, позволяла ритейлерам взаимодейство-
вать с большим числом поставщиков, пользуясь еди-
ным форматом, что выступало в качестве мощного
фактора стандартизации в отрасли. Доступность CRP
в варианте IBM для производителей и ритейлеров
снижала барьеры, препятствующие адаптации CRP.
Решение A&G продать CRPe /ДМосновывалось
прежде всего на стратегических, а не на экономи-
ческих обоснованиях. Все объяснялось тем, что, по
мере того как увеличивалось число потребителей
и других производителей, пользовавшихся CRP,
росли и чистые выгоды P&Gw ее потребителей, ис-
пользующих CRP. Поэтому для P&G было важнее
добиваться, чтобы эта инновация адаптировалась во
всей отрасли, а не пытаться получить преимущество
в качестве технологического лидера, предложившего
эту инновацию. Продажа в IBM повысила вероят-
ность того, что другие производители также примут
на вооружение CRP, если предоставить им доступ
у полному обслуживанию программ CRP, а это, в свою
очередь, позволяло реализовывать этот вариант
быстрее и масштабнее.
Кроме того, соглашение с IBM сокращало опе-
рационные затраты ASG на CRP, поскольку контракт
на обслуживание силами IBM был дешевле, чем
затраты P&G на обслуживание системы, используя
собственный персонал и свои системы. IBM плани-
ровала заниматься приложениями, пользуясь избы-
точными мощностями, имеющимися в операци-
онном центре Kodak, которым IBM управляла по
контракту с Kodak по информационным техноло-
гиям. Таким образом, IBM могла управлять аутсор-
синговыми операциями, связанными с CRP, при
помощи мощностей другого клиента, занимающегося
аутсорсингом MIS, которые в противном случае ос-
тавались бы незанятыми. Аутсорсинг услуг СДР для
крупных производителей также предоставил IBM
возможность продемонстрировать потенциальные
выгоды аутсорсинга услуг MIS множеству других по-
тенциальных клиентов, в принципе заинтересован-
ных в дополнительных услугах аутсорсинга, которые
можно было бы со временем состыковать с прило-
жениями CRP. Если выразить сущность сделки обоб-
щенно, то продажа P&G своей CRPe IBM принесла
важные стратегические и операционные выгоды
обеим компаниям и предоставила пользователям
надежные условия обслуживания третьей стороной,
что в целом повысило привлекательность CRP для
всей отрасли.
Джагер полагал, что любые технологические
преимущества, утраченные P&Gиз-за продажи CRP
в IBM, более чем компенсируются другими выгодами
для ее потребителей и для компании, возникающими
благодаря тому, что вся отрасль бакалейных това-
ров в полной мере берет на вооружение CRP. Суще-
ственно более широкие масштабы использования
CRP клиентами P&G помогут компании и ее потре-
бителям улучшить внутренние процессы и сокра-
тить затраты. Джагер объясняет это следующим
образом:
«Удаляя процессы, не добавляющие ценность,
мы в конечном счете выиграем на рынке за счет
предложения потребителям лучшего продукта по
самой низкой цене, возможной для данного канала
распределения».
ВОПРОСЫ
1. Какими были ключевые решения, принятые
Procter&Gamble, которые имели отношение к ка-
налам распределения? Может ли производитель
средних размеров воспользоваться аналогичным
подходом? Опишите проблемы, с которыми ри-
тейлеры сталкиваются при его реализации.
2. Насколько важны новые информационные тех-
нологии для Procter&Gamble'l
3. В какой степени Procter&Gamble изменила свою
стратегию, чтобы воспользоваться преимуще-
ствами ECRI
4. Какими будут следующие шаги Procter&Gamble'l
КЕЙС 15
FORD MOTOR COMPANY: СТРАТЕГИЯ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
Тери Токай, директор систем управления цепями
поставок, специально выделила время в своем ра-
бочем расписании, чтобы поработать над рекомен-
дациями для старших руководителей. Речь шла об
одном вопросе, который они задавали и который
все считали очень важным для будущего Ford', как
компании следует пользоваться появляющимися
информационными технологиями (например, ин-
тернетовскими) и идеями, возникающими в новых
высокотехнологичных отраслях, чтобы изменить
способ своего взаимодействия с поставщиками?
По этому поводу у участников ее команды были
разные точки зрения.
Некоторые из них утверждали, что новая тех-
нология неизбежно приведет к тому, что станут до-
минировать совершенно новые модели бизнеса,
и поэтому Ford потребуется радикально перепро-
ектировать свои цепи поставок и многие виды дея-
тельности, так как в противном случае возникает
риск ее отхода на вторые позиции. Эта группа поло-
жительно относилась к «виртуальной интеграции»,
моделируя цепь поставок Ford, взяв в качестве
примера такие компании, как Dell, активно исполь-
зующие новые технологии для сокращения обо-
ротного капитала и снижения риска устаревания
запасов* 1. Сторонники этого подхода полагали, что
хотя автомобильный бизнес — действительно слож-
ная отрасль (как из-за исторического характера
развития отрасли, так и из-за сложности самой
автомобильной продукции), не было никаких причин,
Профессор Роберт Остин (Robert D. Austin) приготовил
этот кейс как материал для обсуждения в классе, но
не как иллюстрацию того, насколько эффективно или
неэффективно можно решать ситуации административ-
ного характера.
Copyright © 1996 by the President and Fellow of Harvard
College. To order copies or request permission to reproduce
materials, call 1-800-545-7685 or write Harvard Business
School Publishing, Boston, MA 02163. No part of this
publication may be reproduced, stored in a retrieval system,
used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any
means - electronic, mechanical, photocopying, recording,
or otherwise - without the permission of Harvard Business
School.
1 Информация о Dell, включенная в этот кейс, получена
Ford из публично-доступных источников, в том числе из
годового отчета Dell за 1997 г., веб-сайта компании Dell
(www.dell.com) и «The Power of Virtual Integration: An
Interview with Dell Computer's Michael Dell» by Joan
Magretta, Harvard Business Review, March-April 1998
(reprint 98208).
почему такие бизнес-модели нельзя рассматривать
в качестве концептуальных и на их основе поста-
раться преобразовать компанию.
Другая группа была более осторожной. Ее пред-
ставители полагали, что разница между автомобиль-
ным делом и относительно новыми видами бизнеса,
например производством компьютеров, была зна-
чительной и серьезной. Например, некоторые из
них отмечали, что при сопоставлении с Dell в сети
поставок Ford гораздо больше слоев и намного
больше действующих компаний и что организация
закупок в Ford играла — так сложилось исторически —
более заметную и независимую роль, чем в Dell. Эти
различия, как и некоторые другие, при тщательном
их изучении показывали, что они же создают допол-
нительные ограничения, и поэтому трудно опреде-
лить, в каких масштабах и насколько глубоко Ford
следовало заниматься преобразованием процессов.
Прочитав документы, подготовленные участ-
никами ее команды, Тери подумала о последних ука-
заниях Джека Нассера, исполнительного директора,
чтобы компания особое внимание уделяла акцио-
нерной стоимости и запросам потребителей. Было
хорошо известно, что Dell преуспевала по этим на-
правлениям, но смогут ли аналогичные методы стать
столь же полезными и для Ford!
ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ
В КОМПАНИИ И ОТРАСЛИ
Располагающаяся в г. Дирборн (штат Мичиган)
Ford Motor Company была второй крупнейшей про-
изводственной корпораций в мире, чьи поступле-
ния превышали 144 млрд долл., а общая численность
персонала составляла примерно 370 тыс. человек.
Корпорация выполняла операции в 200 странах.
Хотя Ford имела крупные поступления и получала
прибыль от своих дочерних структур, занимавшихся
финансовыми услугами, ключевым бизнесом ком-
пании оставалось проектирование и производство
автомобилей для продажи на потребительском
рынке. С тех пор как Генри Форд занялся в 1903 г.
производством автомобилей, компания в целом
выпустила более 260 млн автомобилей.
Автомобильная отрасль за последние 2 десяти-
летия стала гораздо более конкурентной. С 1970-х гг.
General Motors (GM), Ford и Chrysler, большая тройка
американских автомобилепроизводителей, начала
сталкиваться с трудностями даже на национальном
Кейс 15. Ford Motor Company: стратегия использования цепей поставок
791
рынке, прежде всего из-за появления там иностран-
ных производителей, таких, как Toyota и Honda. К тому
же, по мере того как развивающиеся и промышлен-
но развитые страны все больше стали понимать
преимущества выпуска собственных автомобилей
(это приносит не только деньги, но и создает до-
полнительные рабочие места) и поощрять развитие
и наращивание собственных автомобильных отрас-
лей, ориентированных на экспорт, в отрасли посто-
янно возникали избыточные мощности (по оценкам,
позволяющие выпускать еще 20 млн автомобилей).
Производители различаются по степени их при-
сутствия на рынке в различных географических
регионах. Битва за лидерство в отрасли быстро ста-
новится глобальной. Сталкиваясь с необходимостью
постоянно улучшать качество продукции и сокра-
щать время выполнения заказов, одновременно
резко снижая затраты на разработки и производство
автомобилей, Ford и другие крупные производители
автомобилей ищут новые пути, позволяющие им
воспользоваться преимуществами крупного бизнеса
и операций в глобальных масштабах. Одним из эле-
ментов этих усилий, направленных на получение
преимуществ от размеров и масштабов, стало стрем-
ление к консолидации отрасли. Летом 1988 г. Chrysler
слилась с Daimler-Benz, в результате чего появился
еще один глобальный производитель автомобилей.
В начале 1999 г. компания Ford объявила, что при-
обретет шведскую Volvo; кроме того, ходили слухи
о других планируемых сделках подобного рода.
Ранее, в 1995 г., компания Ford разработала
амбициозный план реструктуризации, названный
Ford 2000. План предусматривал помимо прочего
слияние североамериканских, европейских и между-
народных операций в единую глобальную органи-
зацию. План Ford 2000 предусматривал масштабные
сокращения затрат за счет реинжиниринга и глоба-
лизации корпоративных организаций и процессов.
Виды деятельности, связанные с разработкой про-
дукции, были консолидированы в 5 автомобильных
центрах (Vehicle Center, VQ, каждый из которых нес
ответственность за автомобили для конкретного
потребительского сегмента рынка (один такой центр
располагался в Европе). Делая процессы и продукты
общими в глобальных масштабах, Ford намеревалась
устранить избыточные организационные и процес-
сные виды деятельности и получить огромную эко-
номию на масштабах от производства и закупок.
Наиболее масштабные проекты реинжиниринга
строились вокруг основных процессов компании,
таких, как «от заказа до доставки» (Order-to-Delivery,
OTD) и система производства Ford (Ford Production
System, FPS), при этом была поставлена цель -
сократить время процесса OTD с более 60 дней до
менее 15.
Новый глобальный подход Ford требовал приме-
нения соответствующих технологий, позволяющих
преодолеть ограничения, обычно географического
характера, мешающие информационным потокам.
Требовалось, чтобы команды, работающие на разных
континентах, могли работать согласованно и так,
будто они располагаются в одном здании. Более
того, практически в каждом реинжиниринговом
проекте в качестве критического фактора высту-
пала информационная технология. Связь между
успешностью реинжиниринга и результатами групп
информационных технологий компании в ходе ре-
структуризации по программе Ford 2000 была оче-
видной: информационные технологии были встроены
в реинжиниринговые процессы организации. Если
говорить о цепях поставок, то все соглашались, что
информационные технологии должны существенно
ускорить материальные потоки и сократить запасы,
т.е., как говорят специалисты, произвести обмен
запасов на информацию.
По мере того как разворачивалась программа
Ford 2000, все масштабнее параллельно происхо-
дила интернетовская революция, создавшая прин-
ципиально новые возможности для процессов
реинжиниринга как на предприятиях, так и в отно-
шениях между ними. В середине 1995 г. Ford запус-
тила общественный сайт, а уже к середине 1997 г.
число посещений этого сайта достигло более 1 млн
вдень. В середине 1996 г. появился интранет, дейст-
вующий в масштабах компании, и к январю 1997 г.
компания Ford уже могла вести через него операции
категории В2В, причем интранет компании можно
было расширить и использовать за ее пределами
и преобразовать в экстранет, позволяющий Ford
непосредственно стыковаться со своими поставщи-
ками. Чтобы создать Automotive Network Exchange
(ANX), сетевую систему, целью которой была раз-
работка стабильных технологических стандартов
в автомобильной отрасли и процессов в сетях цепей
поставок, чтобы поставщикам, также стремящимся
снизить затраты, не приходилось использовать
разные средства взаимодействия с отдельными про-
изводителями автомобилей, Ford объединилась
с Chrysler и General Motors.
1 января 1999 г. Алекса Троктона на посту испол-
нительного директора Ford сменил Джек Нассер.
Нассер был вторым лицом после Троктона в тече-
ние всего периода реализации программы Ford 2000.
Он давно завоевал репутацию способного лидера
и руководителя, настойчиво стремящегося к сокра-
щению затрат. Даже до того, как его поставили
у рулевого колеса компании, он начал ориенти-
ровать деятельность старших менеджеров Ford на
решение проблем акционерной стоимости. В пе-
риод с 1995 по 1999 г. Ford видела, что у компаний
с гораздо меньшим объемом физических активов
и гораздо более низкими показателями доходности
и прибыли рыночная капитализация оказывается
выше, чем у Ford. Работники корпорации начали
792
Кейс 15. Ford Motor Company: стратегия использования цепей поставок
изучать модели, используемые в таких структурах,
как Dell и Cisco, пытаясь понять, сможет ли Ford до-
биться высокой акционерной стоимости, пользуясь
способами, применяемыми указанными компаниями,
гораздо позже начавшими заниматься бизнесом.
По мере того как приближался конец 1998 г.,
росла и прибыль Ford, достигшая 6,9 млрд долл.
Работники также получили рекордные вознаграж-
дения, отражающие их участие в прибыли, явно
росла и доходность продаж (3,9% в 1997 г.). Компа-
ния была мировым лидером в производстве грузо-
вых автомобилей. Она перехватила лидирующую
позицию в США по показателю прибыли на авто-
мобиль (1770 долл.) у Chrysler, и по результатам
исследования агентства J.D. Power Initial Quality
Study, проведенного в 1997 г., была признана одним
из лидеров отрасли, достигших наибольшего про-
гресса (в целом оказалась на четвертом месте после
Honda, Toyota и Nissan).
ЦЕПИ ПОСТАВОК FORD И ПРОЕКТЫ,
СВЯЗАННЫЕ С РЕАКЦИЕЙ
НА ЗАПРОСЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Компания Ford занималась рядом проектов,
целью которых было упрочение позиции компании,
позволявшей ей успешно интегрироваться с более
широкими структурами, а также более тесно взаи-
модействовать с поставщиками и потребителями.
Кроме того, существовали исторические факторы,
которые следовало учитывать при реализации любой
стратегии виртуальной интеграции.
Действовавшая база поставок Ford
Действовавшая база поставок Ford была, безу-
словно, продуктом ее исторического развития. По
мере роста компании за долгие годы росла и ее база
поставок, и в конце 1980-х гг. она насчитывала уже
несколько тысяч поставщиков производственных
материалов, которые образовали сложную сеть вза-
имоотношений. Поставщики отбирались главным
образом на основе затрат, при этом общим затратам
в цепях поставок внимание почти не уделялось.
Большая величина этих затрат помимо прочего
объяснялась и трудностями взаимодействия с такой
крупной сетью поставщиков.
В начале 1990-х гг. компания Ford начала активно
сокращать число поставщиков, с которыми взаимо-
действовала непосредственно. Вместо того чтобы
сделать ставку на ценовую конкуренцию между
поставщиками отдельных компонентов, компания
стала активнее переходить на установление долго-
срочных отношений с небольшим числом наиболее
подходящих поставщиков, способных снабжать ее
целыми автомобильными системами. Такие постав-
щики «первого уровня», в свою очередь, могли
управлять взаимоотношениями с более широкой
базой поставщиков компонентов для этих подсис-
тем, т.е. с поставщиками второго и последующих
уровней. Компания Ford предоставила им свою экс-
пертную базу, что помогло поставщикам улучшить
свои операции, воспользовавшись рядом приемов,
в том числе управлением запасами в режиме «точно
в срок» (ЛТ), всеобщим управлением качеством
(TQM) и статистическим контролем процессов
(SPC). За более тесное взаимоотношение и долго-
срочное сотрудничество компания Ford ожидала от
этих поставщиков ежегодного снижения цен. Хотя
поставщики первого уровня действительно распо-
лагали хорошими информационными технологиями
(многие взаимодействовали с Ford, обмениваясь
данными через EDI-коммуникации), они не могли
вкладывать деньги в новые технологии в тех же про-
порциях, как Ford. К тому же зрелость информаци-
онных технологий (понимание сущности и степень
новизны) на более низких уровнях в цепях поставок
резко снижалась. Как отмечали более осторожные
работники команды Такай, эта база поставщиков
отличалась и по природе, и по сложности от базы
поставщиков Dell.
Другое крупное отличие между Dell и Ford имело
организационный характер. В Dell закупочная дея-
тельность подчинялась подразделению разработок
продукции. В Ford закупочное подразделение в орга-
низационном плане действовало независимо от
подразделения, занятого разработками продукции,
и исторически, вплоть до настоящего времени, об-
ладало огромными полномочиями. Из-за большого
объема закупаемых материальных ресурсов даже
небольшое сокращение затрат на закупку приво-
дило к существенной экономии. Соответственно,
специалисты отделов закупок участвовали практи-
чески в каждом решении, связанном с продукцией.
Инженерам рекомендовалось избегать обсуждать цены
в общении с поставщиками, поскольку вопррсы цен
были исключительной прерогативой агентов по
закупкам. Как такой подход мог работать в вирту-
альной интегрированной системе, было неясно.
Система производства Ford
Программа Ford 2000 предусматривала 5 основ-
ных реинжиниринговых проектов, выполняемых
в масштабе всей организации. Одним из них была
система производства Ford (Ford Production System,
FPS). Созданная примерно на тех же принципах,
что и система производства Toyota, FPS исходила
из многолетнего временного горизонта реализации.
В ее разработке принимали участие как собствен-
ные специалисты, так и эксперты со всего мира. FPS
Кейс 15. Ford Motor Company: стратегия использования цепей поставок
793
представляла собой интегрированную систему, со-
зданную с целью сделать производственные опера-
ции Ford более «плоскими», более оперативными
и более эффективными. Для этого она проработала
ключевые атрибуты производственного процесса,
стараясь сделать производство более совершенным
и перейти в большей мере на «тянущую» систему,
обеспечивая синхронизацию производства, постоян-
ный поток продукции и стабильность на протяжении
всего процесса. Одной из важнейших составляющих
FPS был синхронизированный поток материалов
(Synchronous Material Flow, SMF), который можно
определить как «процесс или система, произво-
дящие постоянный поток материалов и продуктов
с параметрами, задаваемыми продуманным графи-
ком, разработанным на основе концепций гибкости
и «плоского» производства». В свою очередь, ключе-
вым элементом SMF была поточная последователь-
ность сборки автомобилей (In-Line Vehicle Sequencing,
ILVS), система, использующая участки хранения
продукции («банки» и ASRS)2 и компьютерное
программное обеспечение, гарантирующее, что
автомобили собираются строго в заданной после-
довательности. Чтобы гарантировать сборку машин
в установленной последовательности, Ford заранее,
за несколько дней, сообщает поставщикам, когда
и где ей потребуются определенные компоненты,
в результате чего страховые запасы резко сокраща-
лись. При такой последовательности сборки можно
поддерживать заданную скорость производства
и, если прогнозы оказываются верными, выгоды по-
лучают все участники цепи поставок. Такой подход
можно сравнить с потоком грузовых автомобилей,
находящихся постоянно в движении на протяжении
всей жизни, они все время курсируют между по-
ставщиками и Ford, останавливаются только затем,
чтобы залить топливо или поменять водителей —
они действуют, как точно настроенный и безоши-
бочно используемый инструмент.
2 «Банк» - это зона хранения, куда отправляются частично
собранные автомобили в ожидании последующей обра-
ботки и откуда их забирают для этих работ не в том
порядке, в каком они прибывали. Автоматизированная
система хранения и выдачи (ASRS, Automated Storage
and Retrieval System) - это фактически такой многоуров-
невый банк (машины там в буквальном смысле хранятся
друг на друге). И если обыкновенный «банк» обеспечи-
вает возможность гибко изменять последовательность
работ, ASRS позволяет получить доступ к любому авто-
мобилю в любое время. Однако, чтобы хранить большое
число автомобилей и при этом иметь к ним удобный
доступ, ASRS должна быть очень крупной (приблизительно
со здание высотой в несколько этажей).
От заказа до доставки
Другим ключевым процессом, подвергшимся
в Ford реинжинирингу, стал проект «от заказа до
доставки» (OTD). Цель OTD- сократить до 15 дней
время от размещения заказа до доставки готового
продукта: существенное снижение времени по срав-
нению с текущими показателями - 45-65 дней.
В отношении реинжиниринга Ford предприняла
системный подход. Пилотные исследования, про-
веденные в 1997 и 1998 гг., выявили узкие места
на различных участках цепей поставок Ford, в том
числе в маркетинге, планировании потребности
в материалах, производстве автомобилей и в про-
цессах транспортировки. Подход Ford к внедрению
усовершенствованных процессов OTD строился на
основе ряда элементов: 1) постоянное прогнозиро-
вание потребительского спроса от дилеров (до OTD
компания Ford никогда официально не привлекала
дилеров к прогнозированию спроса); 2) наличие
автомобилей минимум на 15 дней в «банке заказов»
в каждом сборочном предприятии, чтобы повысить
стабильность производства (разрывы в «банке зака-
зов» заполняются «предполагаемыми» заказами
дилеров, размер которых задается на основе прош-
лых цифр); 3) создание региональных «центров
объединения» для оптимизации диспетчеризации
и организации доставки готовых автомобилей на
железнодорожном транспорте; 4) процесс коррек-
тировки заказов (возможность менять цвет автомо-
биля и вносить небольшие изменения (осуществлять
тримминг)) без оформления новых заказов. Перед
OTD ставилась задача создать «плоские», гибкие
и предсказуемые процессы, гармонирующие усилия
всех звеньев Ford, с целью предоставлять потреби-
телям «правильные продукты в правильном месте
и в правильное время». Компания Ford верила, что
успешное решение этого проекта обеспечит более
высокое качество, более высокий уровень удовлет-
ворения потребителей, позволит лучше вести отбор
потребителей, повысить производительность заводов,
стабилизировать свою базу поставщиков и снизить
затраты на дилеров и на деятельность компании
в целом.
Сеть розничных продаж Ford
1 июля 1998 г. компания Ford стала внедрять
первый этап своей программы «Сеть розничных
продаж Ford» (FRN, Ford Retail Network) в г. Тулса
(штат Оклахома). Этой программой занималась но-
вая компания — Ford Investment Enterprises Company
(FIECo). Эта компания была учреждена с целью
получить преимущество в результате изменения
системы распределения автомобилей в Северной
Америке при их розничных продажах. Компания
794
Кейс 15. Ford Motor Company: стратегия использования цепей поставок
FIECo имела две основные «внутренние» цели: 1) стать
испытательной площадкой для отработки лучших
приемов дистрибьюции для розничных продаж,
а затем распространять эти приемы по всей дилер-
ской сети; 2) создать альтернативный канал распре-
деления для конкуренции с новыми розничными
сетями общего пользования, такими, как AutoNation.
Варианты собственности в FRN меняются от рынка
к рынку; на некоторых из них Ford будет иметь ос-
новную долю собственности, на других — минори-
тарную. В Рочестере (штат Нью-Йорк) Ford стала
партнером Republic — еще одной публичной корпо-
рации. Одним принципом FRN стала покупка всех
дилерских структур Ford на местных рынках с тем,
чтобы эти дилеры конкурировали против «насто-
ящих» соперников (например, General Motors, Toyota,
Honda), а не друг с другом. Основная задача FRN -
получить самый высокий уровень обслуживания
и накопить опыт, который позволит им построить
обслуживание потребителей так, что они станут
снова и снова возвращаться за покупками. Демон-
страционные залы FRN будут иметь одинаковый
внешний облик, но разное внутреннее оформление
залов для продажи разных марок автомобилей Ford:
Ford, Mercury, Lincoln и Jaguar. Число демонстраци-
онных залов будет ограничено, чтобы сосредоточить
ресурсы и обеспечить наилучший вариант продаж,
хотя число точек обслуживания будет возрастать
и они будут располагаться в крупных населенных
пунктах, чтобы быть ближе к потребителям. Ford
ожидала, что сможет добиться экономии за счет
снижения затрат на персонал и рекламу, а также
увеличить эффективность использования запасов
благодаря экономии на масштабах деятельности
и более активному использованию Интернета. Ford
также верила, что ГЛАдаст ей возможность увели-
чить масштабы бизнеса не только при помощи но-
вых и ныне используемых автомобилей, но и за счет
реализации запасных частей, услуг, замены кузовов
и программы кредитования продаж Ford.
ИНТЕГРИРОВАННАЯ ЦЕПЬ
ПОСТАВОК DELL
Чтобы познакомиться с этой сетью, изучите ра-
боту «The Power of Virtual Integration: An Interview
with Dell Computer's Michael Dell», Harvard Business
Review, March—April 1998, pages 72—84.
РЕШЕНИЕ
Такай внимательно прочитала аккуратно подго-
товленные документы, составленные для нее сотруд-
никами. Там приводилось широкое сопоставление
между Dell и Ford по большому числу важных кри-
териев (рис. 1). Виртуальная интеграция потребует
изменения в ведении базовых операций; некоторые
из этих преобразований, оформленные в виде пере-
хода от «тянущих» к «толкающим» процессам, были
представлены в другом документе (табл. 1). К какому
выводу Такай бы не пришла, но ей необходимо было
принимать решение, причем быстро. Уже запла-
нированы встречи с вице-президентом по качеству
и улучшению процессов, после чего рекоменда-
ции пойдут «наверх» и в конечном счете дойдут до
Нассера.
Кейс 15. Ford Motor Company: стратегия использования цепей поставок
795
Традиционная модель
Прямая модель
Данные для сравнения (за последний финансовый год)
Dell Ford . - Финансовые Автомобили услуги
Работники, чел. 16 100 363 892
Активы, млн долл. 4300 85 100 194 000
Поступления, млн долл. 12 300 122 900 30 700
Чистый доход, млн долл. 944 4700 2200
Доходность продаж, % 7,7 3,8 7,2
Наличные средства, млн долл. 320 14 500 2200
Производственные предприятия 3 (Техас, Ирландия, Малайзия) 180 (в Северной и Южной Америке, Европе, Азии, Австралии)
Рыночная капитализация, млн долл. 58 469 66 886
Отношение рыночной стоимости акции к прибыли на акцию 60 10*
Средний рост поступлений в течение пяти лет 55% за год 6% за год
Средний рост цены акции за пять лет 133% за год 33,4% за год
‘Без учета поступлений от отпочковавшихся структур.
Рис. 1. Сопоставление системы компаний Dell и Ford
Источник: финансовый отчет Dell за 1998 г.; годовой отчет Ford за 1997 г., Wall Street Journal Interactive.
796
Кейс 15. Ford Motor Company: стратегия использования цепей поставок
Ниже представлена модель всестороннего сопоставления Dell и Ford Motor. Помимо отсутствия канала дистрибьюции
через дилеров, Dell отличает владение только сборочными заводами; все компоненты/агрегаты выпускаются ее базой
поставщиков, также у Dell более интегрированная природа продаж, исследований и разработок, а также производственных
операций. Все принципы, благодаря которым Dell добилась успеха, имеют аналоги - это цели прорыва у Ford и ключевые
инициативы, заданные в бизнес-плане.
Операционные
принципы Dell
Цели прорыва у Ford
и его ключевые инициативы
Заказ
Близость
к потребителю
Спрос на доставку
Программа Ford Retail Network
«Вытягивающий»
спрос
Производственная система
Ford Production System
Проект «от заказа до доставки»
Лидерство в вопросах управления
цепями поставок
Скорость
Виртуальная
интеграция
Потребители
Продажи
Исследования и разработки
Сборка
' ~ Поставщики
товаров
Поставщики
компонентов
Доставка
Проект «от заказа до доставки»
Система разработки новой
продукции в Ford
Переход от ставки на постоянные
затраты к переменным
Модульная сборка
«Расширенное предприятие»
Рис. 1 (продолжение)
Кейс 15. Ford Motor Company: стратегия использования цепей поставок
797
Процессы в Dell Ford
Поставщики владеют запасами до тех пор, пока эти запасы не используются в производстве
Поставщики поддерживают в готовности ближайшие пункты отгрузки, время доставки - от 15 минут до 1 часа V
Для управления входящей цепью поставок используются внешние провайдеры логистических услуг V
Потребители часто использовали персональные компьютеры, что позволяло балансировать спрос и предложение V
Значимость прогнозирования спроса: изменение немедленно доводится как до Dell, так и до базы поставщиков
«Тянущий» спрос по цепи добавленной стоимости: замещение запасов информацией
Ориентация на стратегическое партнерство: число поставщиков сократилось с 200 до 47 V
Снижение уровня сложности: 50 компонентов, 810 переключателей/коммутационных узлов, 100 вариантов размещений
Рис. 1 (окончание)
Переход от «толкающего» типа процессов к «тянущему»
Таблица 1
Процесс «Толкай» «Тяни»
Проектиро- вание Стратегия проектирования Количество моделей/марок/ модификаций автомобилей Удовлетворить всех Чем больше, тем лучше Основное внимание - потребительским запросам Минимальное
Маркетинг Стратегия ценообразования Стимулирование продаж автомобилей Ориентация на бюджет Активное использование Ориентация на рынок Слабое использование
Производство и поставки Планирование мощностей Диспетчеризация и стабиль- ный график сборки Множество ограничений по материалам/мощностям из-за заданного бюджета Максимизация производства: делайте все, что вы можете Ориентация на рынок (отсутствие ограничений, FPV/CPV + 10% для автомобилей, + 15% для компонентов) Диспетчирование на основе банка заказов, формируемого потребите- лями, производство по графику
Производство и поставки Планирование мощностей Диспетчеризация и стабиль- ный график сборки Множество ограничений по материалам/мощностям из-за заданного бюджета Максимизация производства: делайте все, что вы можете Ориентация на рынок (отсутствие ограничений, FPV/CPV + 10% для автомобилей, + 15% для компонентов) Диспетчирование на основе банка заказов, формируемого потребите- лями, производство по графику
Дилерская Размещение заказов В основе заказов лежит принцип Заказы размещаются на основе спроса
сеть дилерами Время от заказа до доставки Запасы Модель взаимоотношений с дилерами распределения и ограничения мощности Длительные сроки (более 60 дней) Высокие - с низкой оборачива- емостью Независимые дилеры, переговоры с компаниями потребителей Более короткое время (менее 15 дней) Низкие - с быстрой оборачиваемостью Компания контролирует своих дилеров (Ford Retail Network)
Джеймс Р. Сток
Дуглас М. Ламберт
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ
Редактор Л. Е. Миронова
Корректоры М.В. Литвинова, Л. С. Куликова
Дизайн и компьютерная верстка Л.Д. Афанасьевой
ДР № 070824 от 21.01.93
Сдано в набор 19.01.2004. Подписано в печать 20.07.2004.
Формат 84x108/16. Бумага офсетная. Гарнитура Newton.
Печать офсетная. Усл. печ. л. 87,36. Уч.-изд. л. 89,01.
Тираж 3000 экз. Заказ № 1131.
Цена договорная.
Издательский Дом «ИНФРА-М»
127214, Москва, Дмитровское шоссе, 107.
Тел.: (095) 485-71-77.
Факс: (095) 485-53-18.
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru
Отпечатано с готовых диапозитивов издательства
на ОАО "Тверской полиграфический комбинат"
170024, г. Тверь, пр-т Ленина, 5. Телефон: (0822) 44-42-15
Интернет/Home page - www.tverpk.ru Электронная почта (E-mail) -sales© tverpk.ru
ft