Сборочный отчет ПАС-5

Теги: экономика информационные технологии системы управления цифровая техника

Год: 2024

Похожие

Система дистанционного управления Олимп-5. Инструкция по ремонту

Основы проектирования Систем Управления химико-технологическими процессами. Глава 5-6.

Звуковая колонка 2 КЗ-5. Описание и инструкция по эксплуатации

Троллейбус типа ЗиУ-5

Текст

Cборочный отчет

ПАС-5
«Аналитика мирового опыта управления
реализацией стратегии и отдельными
проектами по направлениям стратегии г.
Челябинска с применением современных
технологий, стандартов и цифровых
сервисов»

г. Челябинск,

27.03.2024-29.03.2024

г. Челябинск,

5.12.2022-7.12.2022

Содержание
Содержание....................................................................................................................1
I. Программа и регламент проектно-аналитической сессии (ПАС) №5....................... 1
II. Установочные доклады................................................................................................... 9

«Установка на проектно-аналитическую сессию»...............................................9
«Установка на работу в группах: Доработка материалов аналитики
мирового опыта умных городов: управление реализацией стратегии
города и отдельными проектами по направлению»................................ 16
«Установка на работу в группах: Сборка материалов по результатам
аналитики мирового опыта умных городов: управление
реализацией стратегии города и отдельными проектами по
направлению»................................................................................................................................. 21
«Установка на рефлексию и сборку результатов работы групп».......... 24
III. Доклады и консультации................................................................................ 28
Консультация на тему «Организация, руководство, управление.
Управление реализацией стратегии города и отдельными
проектами по направлениям».......................................................................................... 28
Консультация на тему «Опыт управления реализацией стратегии и
отдельными проектами с применением современных технологий и
цифровых сервисов».................................................................................................................39
Консультация на тему «Тренировки управленцев».........................................59
V. Результаты работы групп по направлениям...........................................73
5.1. Инвестиционный климат и развитие бизнеса.............................................73
5.2. ЖКХ и Энергетика.............................................................................................................. 80
5.3 Развитие городского транспорта........................................................................... 88
5.4. Экология.................................................................................................................................... 98
5.5. Архитектура, градостроительство и организация городского
пространства................................................................................................................................. 103
5.6. Образование и воспитание......................................................................................120
5.7. Здравоохранение и здравостроительство...................................................144
5.8. Культура и искусство....................................................................................................... 151
5.9. Туризм и сервис.................................................................................................................. 161
5.10. Организация работы CityLab.................................................................................. 171
5.11. Цифровой двойник города как инструмент системы управления
УГЧ..........................................................................................................................................................182
5.12. Мониторинг реализации стратегии.................................................................192
VI. Приложение....................................................................................................... 202

I. Программа и регламент проектно-аналитической
сессии (ПАС) №5
«Аналитика мирового опыта управления реализацией
стратегии и отдельными проектами по направлениям
стратегии г. Челябинска с применением современных
технологий, стандартов и цифровых сервисов».
Дата проведения: 27 – 29 марта 2024 года
Место проведения: г. Челябинск, ул Ворошилова 12 (Актовый зал,
каб. 305).
Задачи ПАС:
1.
Доработка материалов групп по результатам аналитики
мирового опыта содержания работ в проектах, организации их
разработки и реализации (в соответствии с практическими задачами
по направлениям стратегии г. Челябинска и базовыми понятиями).
2.
Аналитика опыта мировых умных городов: управление
реализацией
стратегии
города
и
отдельными
проектами
по направлениям
с
применением
современных
технологий
стандартов и цифровых сервисов.
3.
Понятийное
обеспечение
организации
проектно-аналитической работы участников цикла ОУП.
Состав участников:
-

Студенты первого курса МИДиС и ТАУ;

Тьюторы МИДиС и ТАУ;

Сотрудники проектно-аналитического центра МИДиС и

ТАУ;
Представители
«Пестово».

Методологической

школы

управления

Темы группы (в соответствии с направлениями Стратегии):
1.

Инвестиционный климат и развитие бизнеса.

ЖКХ и энергетика.

Развитие городского транспорта.

Экология.

5.
Архитектура, градостроительство, организация городского
пространства.
6.

Образование и воспитание.

Здравоохранение и здравостроительство.

Культура и искусство.

Туризм и сервис.

10.

Организация работы CityLab.

11.

Цифровой двойник города.

12.

Мониторинг реализации стратегии.

Задание на подготовку к ПАС:
Индивидуально:
1.
Прочитать и проанализировать сборочный отчет по итогам
ПАС-4 по своему направлению, а именно:
●

результаты работы группы;

●

вопросы, комментарии и замечания к докладу.

2.
По итогам обсуждения на ПАС-4 (с учетом полученных
вопросов и комментариев к докладам группы) обдумать, необходимо
ли внести корректировки в схему базового понятия по теме группы
(если да, то какие).
3.
Продолжить аналитику рассматриваемых группой кейсов
мировых умных городов: доработать материал по содержанию и
организации работ в проектах (проверить по чек-листу по пунктам a-e,
какой информации не хватает, и найти ее в сети интернет для
дальнейшего обсуждения в группе):
a.
целевые показатели по направлению, на изменение
которых направлен проект;

b.
«as is» и «to be» в рассматриваемом проекте;
направления работ в проекте, позволяющие перейти от «as is» к
«to be»;
c.
стейкхолдеры и участники проекта (в рамках
разработки
и
реализации),
их
функции
в
проекте,
взаимодействие между участниками проекта (связи между
их функциями);
d.
последовательность
работ
при
разработке
и
реализации проекта (этапы, сроки, отдельные линии работ
в проекте);
e.
цифровые технологии и сервисы, стандарты и
технологии
управленческого
мышления,
которые
использовались при разработке и реализации проекта.
4.
Продолжить
аналитику
рассматриваемых
группой
проектов и городов: проанализировать, как устроена система
управления реализацией стратегии города и отдельными проектами
по направлению:
a.
кто
и
как
определяет
тематику
проектов
по направлению, выбор решений, технологий, проектов;
b.
кто
отвечает
за
принятие
решений
внутри
рассматриваемых группой проектов, как устроено управление
процессом разработки и реализации проекта, какие для этого
используются технологии, стандарты и цифровые сервисы;
c.
как проводится оценка эффективности проектов по
направлению, как осуществляется мониторинг процесса
разработки и реализации рассматриваемых группой проектов —
кто, что и как оценивает и мониторит;
5.
Собрать полученные материалы по пунктам 2-4 для
дальнейшего обсуждения в группе. Сохранить ссылки на все
найденные материалы.
В группе:
6.
В
соответствии
с
вопросами,
комментариями
и
замечаниями к докладу на предыдущей сессии, а также результатами
индивидуальной работы участников группы обсудить:

a.
изменения/уточнения
(в случае необходимости),

схемы

базового

понятия

b.
изменения/уточнения
схем
содержания
и
организации работ в проектах, которые группа рассматривала
на предыдущей сессии (по чек-листу п. 3)
c.
устройство
системы
управления
реализацией
стратегии города и отдельными проектами по направлению
(по чек-листу п.4).
7.
Собрать презентацию
обозначенной в п.6.

соответствии

со

структурой,

Регламент проектно-аналитической сессии (ПАС):
27 марта (среда)
8:30 – 9:00
9:00 – 9:30

Сбор участников
Установка на проектно-аналитическую сессию
Гранкина
Ирина
Анатольевна,
методологическая школа управления «Пестово»

9:30 – 11:30

Доклады групп и общее обсуждение по теме
«Результаты аналитики мирового опыта умных городов:
управление
реализацией
стратегии
города
и
отдельными проектами по направлению (с учетом
базового понятия, содержания и организации работ
в проектах)»

11:30 – 13:00

Фитнес

13:00 – 13:45 Обед
13:45 – 15:45

Продолжение:
доклады
групп
и
общее
обсуждение по теме «Результаты аналитики мирового
опыта умных городов: управление реализацией
стратегии города и отдельными проектами по
направлению (с учетом базового понятия, содержания и
организации работ в проектах)»
15:45 – 16:00 Перерыв

16:00 – 17:00

Консультация
по
теме
«Организация,
руководство, управление. Управление реализацией
стратегии города и отдельными проектами по
направлениям»
Реус Андрей Георгиевич, методологическая
школа управления «Пестово»

17:00 – 17:30

Установка на работу в группах по теме
«Доработка материалов аналитики мирового опыта
умных городов: управление реализацией стратегии
города и отдельными проектами по направлению»
Гранкина
Ирина
Анатольевна,
методологическая школа управления «Пестово»

17:30 – 18:30

Рефлексия организаторов

28 марта (четверг)
9:00 – 10:30

Работа в группах по теме «Доработка материалов
аналитики мирового опыта умных городов: управление
реализацией стратегии города и отдельными проектами
по направлению»

10:30 –
12:00

Доклады групп и общее обсуждение по теме
«Доработка материалов аналитики мирового опыта
умных городов: управление реализацией стратегии
города и отдельными проектами по направлению»

12:00 –
13:00

Фитнес

13:00 –
13:45

Обед

13:45 – 16:15

Продолжение:
доклады
групп
и
общее
обсуждение по теме «Доработка материалов аналитики
мирового
опыта
умных
городов:
управление
реализацией стратегии города и отдельными проектами
по направлению»

16:15 – 16:30

Перерыв

16:30 – 17:30

Консультация
по
теме
«Опыт
управления
реализацией стратегии и отдельными проектами с
применением современных технологий и цифровых
сервисов»
Самофеев
Илья
Андреевич,
ГК
«Red_mad_robot»

17:30 –
18:00

Установка на работу в группах по теме «Сборка
материалов по результатам аналитики мирового опыта
умных городов: управление реализацией стратегии
города и отдельными проектами по направлению»
Гранкина Ирина Анатольевна, организатор
цикла ПАС, методологическая школа управления
«Пестово»

18:00 –
19:00

Рефлексия организаторов

29 марта (пятница)
9:00 – 10:30

Работа в группах по теме «Сборка материалов
по результатам аналитики мирового опыта умных
городов: управление реализацией стратегии города и
отдельными проектами по направлению»

10:30 –
12:30

Доклады групп и общее обсуждение по теме
«Сборка
материалов
по
результатам
аналитики
мирового
опыта
умных
городов:
управление
реализацией стратегии города и отдельными проектами
по направлению»
Фитнес-брейк

12:30 –
13:00
13:00 –
13:45

Обед

13:45 –
16:00

Продолжение:
доклады
групп
и
общее
обсуждение
по теме
«Сборка
материалов
по
результатам аналитики мирового опыта умных городов:
управление
реализацией
стратегии
города
и
отдельными проектами по направлению»
16:00 – 16:15 Перерыв

16:15 – 17:15

Консультация по теме: «Тренировки управленцев»
Андрейченко
Николай
Федорович,
методологическая школа управления «Пестово»

17:15 – 17:30

Установка на рефлексию и сборку результатов
работы групп
Сучилина Алёна, проектно-аналитический
центр МИДиС
Групповая рефлексия

17:30 –
18:00

II. Установочные доклады
«Установка на проектно-аналитическую сессию»
И.А. Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Доброе утро! Давно не виделись. И в
онлайн уже виделись, полтора месяца почти назад.
Мы с вами начинаем пятую проектно-аналитическую сессию.
Могу сказать, что её тема самая сложная в этом году. И все
предыдущие четыре, можно сказать, что были подготовки к этой пятой.
Мы с вами должны за три дня обсудить тему управления. Конструкции,
которые используют в мировых городах. А также основные понятия,
которые
позволят
нам,
как
управленцам
работать.
Кто-то
потенциальный управленец, кто-то уже начал действовать как
организатор работы групп.
Соответственно, тема, кроме того, что сложная, она еще и состоит
из нескольких элементов. Я напоминаю, что вообще формулировки
даются на проектно-аналитических сессиях ответственно. То есть
за каждой фразой, за каждым словом есть смысл. Поэтому не
стесняйтесь находить время перечитывать задания, возвращаться к
самой программе, к формулировкам, и к теме ПАС, в том числе. И вы
видите, что в теме есть несколько элементов. То есть мы анализируем
мировой опыт, управление реализацией стратегии и отдельными
проектами по направлению.
Нам надо разобраться с двумя вопросами. Как в умном городе, в
умных городах, которые вы рассматриваете, реализуется стратегия, как
построено управление этим процессом, и как организуется работа
по управлению проектами, которые вы рассматривали раньше? И был
вопрос предварительный от команды проектно-аналитического
центра, команды тьюторов. Коллеги спрашивали «а управление
реализацией стратегии рассматривают только группы, которые
относятся к системе управления?». И мы обсуждали, что нет. В пределе
желательно очень приветствуется посмотреть эти два вопроса во всех
группах. То есть вы должны понимать, и как выстроен уровень
управления над вами, если вы внутри проекта, и как должен быть
выстроен уровень управления в проекте.
Тут еще есть такая интересная приписочка с применением
современных технологий, стандартов и цифровых сервисов. Мы
понимаем, что сейчас сфера связанная с оценкой эффективности,

связанная с управлением проектами и так далее, весь мир движется
в сторону цифровизации, в том числе системы управления. И нам
неплохо было бы в мировом опыте посмотреть, а какие именно
технологии, стандарты и сервисы используют умные города для
управления реализацией стратегии и отдельным проектом по вашим
направлениям.

Рисунок 1. Система управления Умным городом
Для того чтобы эту тему обсуждать, напомню. Кто-то помнит еще
эту схему? Помнит? Давайте еще раз по ней пройдемся. Почему ее
важно учитывать в нашей работе? Даже если вы занимаетесь
отдельным проектом по отдельному направлению, где-то внутри
в городе,
занимаетесь
какими-то
образовательным
проектом,
экологическим проектом, проектом транспорта и так далее, вы должны
всё-таки себя на этом месте идентифицировать. Видите, слово
«проекты» приписано маленьким фигуркам. Проекты — это есть
развертка направлений, а направление — это развертка самой
стратегии. Поэтому, занимаясь реализацией проектом, занимаясь
управлением реализацией этого проекта, мы должны понимать,
удерживать общий контекст стратегии. Какие задачи мы решаем, как
движется процесс реализации стратегии, какие вообще есть
альтернативы для решения задач по нашему направлению и так далее.

И вы видите, что при реализации стратегии отдельных проектов, вы
на остальные элементы схемы тоже посмотрите. Наверняка как-то
задействован
и мониторинг, наверняка как-то задействован
динамический интерфейс цифровой двойник, наверняка как-то
задействован CityLab, которые рассматривает отдельные решения
по направлению и ходу реализации проектов. Задействован банк
технологий, когда подходящие технологии используются, в том числе
для управления проектами, и так далее. Я вас очень прошу этой
схемой продолжать пользоваться. Она очень нужна, даже если вы
обсуждаете конкретный локальный проект по направлению, не только
для управленческих групп.

Рисунок 2. Задачи ПАС-5
Итак, когда мы обсуждаем систему управления, мы всегда себе
мысленно можем представить так называемую схему «Желудя». Когда
объект управления и система управления — это, во-первых, связанные
два элемента. Во-вторых, мы должны понимать, что система
управления — она тот самый объект управления как бы охватывает. Я в
своей практической деятельности недавно столкнулась с таким
интересным тезисом. Одного опытный коллега, который давно
занимается руководством больших структур, сказал «зачем мне
вникать в детали того, что там у меня под ногами, чем я управляю?».
Так он уверен в этом. Зачем мне вникать в детали? Вникать, может
быть, и не стоит, сколько раз уборщица убирает помещение
производственное. Но в целом понимать объект управления,

удерживать его, работать с ним, понимать, как он должен
трансформироваться — обязан. Поэтому мы с вами до этого
мероприятия
готовились
и
прорабатывали
именно
объект
управления.
Мы с вами определили и сформулировали практические задачи.
Считаю, что у всех групп они финализированы, да? Мы уже работаем
с тем, что вы определили. Мы с вами рисовали схемы базовых понятий,
соответствующие теме вашей группы и той практической задачи,
которую вы сформулировали. Допускаю мысль, что по некоторым
группам еще будут уточнениям базовых понятий. Поэтому ставлю
здесь, видите, плюс-минус. Знаю, что некоторые группы хотели
представить на этой сессии еще какой-то апгрейд базового понятия.
Нормальный рабочий процесс. Если это необходимо сделать, делайте.
Единственное у меня убедительная просьба. Надеюсь, в памяти у всех
все хорошо. Если у вас информация точно повторяет то, что вы уже
показывали, если изменений не было, не стоит. Просто пусть у вас
будет в сборочной презентации, но отдельно рассказывать это не надо.
Дальше мы с вами анализировали мировой опыт, опыт мировых
умных городов и смотрели на схему содержания работ в проекте.
Анализировали ситуацию, которая не устраивала город, целевую
ситуацию, в которую они хотели прийти, какие задачи они решали
для того, чтобы эту ситуацию изменить. И пытались рисовать схемы
содержания проектов. А также на предыдущей сессии мы с вами
анализировали, как была организована работа в проекте, как этот
проект от замысла переходил в реализацию. Я считаю, что это как раз
те конструктивы к объекту управления, которые у нас есть. Поэтому,
когда вы на этом мероприятии обсуждаете систему управления
не потеряйте первую часть. Не забудьте про те схемы базовых понятий,
которые вы уже построили, про те схемы содержания работы
в проекте, про те схемы организационные, которые у вас есть.
И, отвечая на вопрос про систему управления в проекте и стратегии
в целом, учитывайте свои предыдущие материалы обязательно.
И так что по системе управления мы должны с вами обсудить. Как
я уже сказала, две части. Это система управления реализацией
стратегии города и отдельных проектах по направлениям. Ну,
минимально, конечно, разобраться с теми проектами, которые вы
обсуждали. Минимально. Но мы просили вас в задании посмотреть
чуть шире на свое направление в целом в том городе, который вы
рассматриваете, и ответить на вопросы. Кто и как определяет,

например, тематику проектов по направлению, выбор решений, выбор
технологий, то есть вот кто старт проекту дает. Очень мечтаю хотя бы
к концу года разбить миф о том, что какие-то талантливые граждане
выходят на площадь со своими проектами, радостно власть их
принимает и граждане идут реализовывать. Ну в мировой практике мы
такого практически не видим. Это специальным образом выстроена
работа. И очень бы хотелось, чтобы вы ее посмотрели и
проанализировали, как она устроена в рассматриваемых вами городах
по вашему направлению. Второй пункт. Кто отвечает за принятие
решений внутри рассматриваемых группами проектов. Ну и целый
клубок вопросов. Как устроено управление процессом разработки и
реализации? Какие для этого используются технологии, сервисы,
стандарты? Я надеялась, эти фразы вам знакомы, если вы с ними
работали.
Соответственно, мы смотрим и управление процессом
реализации стратегии в целом, ну, в контексте вашего направления, и
систему управления в тех проектах, которые вы рассматривали. И
последний пункт, вы здесь видите, это вопрос оценки эффективности.
Если мы управляем процессом, мы должны на каждый момент
времени знать ситуацию с проектом и вообще со стратегией в целом,
если мы это контекст обсуждаем. И принимать оперативно какие-то
корректирующие действия, решения, которые нужны. Поэтому вопрос
оценки эффективности и постоянного мониторинга тоже важен.
Здесь по заданию ничего нового сегодня не говорю, лишь
поясняю то задание, которое было. Напоминаю, что с заданием нужно
быть аккуратными. Мы сейчас, немножко перед началом мероприятия,
с Леонидом Васильевичем обсудили момент, что до сих пор сильна
тенденция реферативного движения, скажем так. Который в школе, я
так понимаю, вкатали просто намертво. Когда я нахожу какой-то
классный материал, и потом его начинаю схематизировать. Кто так
делает? Поднимите руку. Давайте я руку подниму, я так иногда делаю.
Кто так делает? Так, Леонид Васильевич, нас уже двое. Остальные,
видимо, как-то иначе живут. Есть второй подход, который здесь нам
нужен, когда у нас есть вопросы, конкретные вопросы кейсам мировых
умных городов. То есть мы спрашиваем и мирового опыта спрашивали
сначала про те задачи и работы, которые они в проект закладывали,
чтобы поменять ситуацию. Потом мы спрашивали, как организована
работа. Сейчас мы спрашиваем про систему управления. И очень
важно, чтобы ваши схемы отвечали на вопросы. Поэтому не забывайте
перечитывать внимательно задания. Нет задачи засхематизировать

весь интернет. Ну, как тренажер — неплохо. Я помню, на первом курсе
нас лично так гоняли, заставляли книжки управленческие
схематизировать. Прочитал книжку, у тебя одна схема про нее.
Тренажер хороший, но сейчас мы решаем другую задачу. Мы пытаемся
найти ответ в мировом опыте на конкретные поставленные вопросы и
их представить схеме.

Рисунок 3. Консультации ПАС-5
Но я могу сказать, что у нас есть действительно, как было сказано
в первой части, три задачи. И третья, мы ее очень старательно и
ответственно
в
этом году подсвечиваем, обеспечение вас
как управленцев понятиями необходимыми, может быть, знаниями,
инструментами, для того, чтобы вы могли двигаться дальше
по индивидуальной траектории. Для этого у нас запланированы три
консультации, которые, мы надеемся, и помогут в работе по теме
«Умный город». И помогут лично тем студентам, которые ответственно
выстраивают свою индивидуальную образовательную траекторию,
хотят двигаться как управленцы.
В первой часть мы разберёмся с понятиями организации
руководства управления и всё-таки ещё раз попробуем различить эти
уровни. Уровень, как сейчас говорят, стратегический и уровень работы
с проектами. Они всегда связаны. И одна из самых больших ошибок —
их разрывать. Когда мы в проектах делаем хорошо, прекрасно, но не
в контексте стратегии. Бывает такое часто.
Вторая у нас консультация завтра. Она тоже связана с нашей
темой и посвящена опыту управления реализации стратегии
отдельными проектами, с учетом с современных технологий цифровых
сервисов. И мы попросили человека из индустрии. Сейчас у нас

Самофеев Илья Андреевич, руководитель компании IT, достаточно
крупной в России, вы видели его коллег раньше на предыдущих
мероприятиях, на консультациях они также были. Попросили чтобы
Илья рассказал, как устроена в бизнесе работа по управлению
стратегией в целом, по управлению отдельными проектами, и как
современные технологии сервис помогают это сделать эффективнее,
быстрее и в общем, минимизировать человеческий фактор.
И третья тема связана с тренировками управленцев. Николай
Федорович Андрейченко в третий завершающий день направлен
в эту аудиторию для вашего личного оснащения «Как тренировать
себя, как управленца». Это что касается консультаций.
В программе вы видели, что у нас одной теме посвящено три
такта. Мы будем двигаться потихоньку, не спеша, потому что тема
сложная, важная. Единственное, о чем я прошу, пожалуйста, не
отключайтесь от коммуникации. Каждому докладу нужны вопросы,
комментарии, замечания. Только вопросы и комментарии позволяют
нам размышлять и тому, кто задает вопрос, и тому, кто его слышит и
начинает его обдумывать. Поэтому не знаю, искусственно ли вводить
норму по вопросу от каждой группы или нет, но пока добровольно.
Пока добровольно, давайте задавать друг другу вопрос. Докладчикам
тоже важно, чтобы они понимали, поняли ли их или не поняли, что
следует доработать дальше.

«Установка на работу в группах: Доработка материалов
аналитики мирового опыта умных городов: управление
реализацией стратегии города и отдельными проектами
по направлению»
И.А.Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: В своей работе практической,
в управленческой, я лично периодически сталкиваюсь с ситуацией,
когда что-то не получается. Ты начинаешь думать, то ли лыжи не едут,
то ли транспортное средство надо менять. И в любой такой ситуации
работает один прием. Задаём себе вопрос, зачем я вообще это делаю?

Рисунок 4. Назначение аналитики(1)
Вот ровно с этого вопроса мы начнем сегодняшнюю установку
на работу групп. Если вам кажется, что вы не понимаете, «почему эти
ко мне пристают, что я что-то делаю не так», или почему у вас нет
удовлетворенности от работы, вернитесь к целевым основаниям.
Зачем вы это делаете? Проверьте себя. Я все-таки настаиваю на том,
что хороший аналитик должен заимствовать мысль на позицию
заказчика. Возвращайтесь еще раз. Зачем вы занимаетесь аналитикой?
Не для того, чтобы пересказать нам здесь в аудитории весь интернет.
Такой задачи нет. Помните этот стотомник шуток про Чака Норриса?
Что Чак Норрис настолько крут, что скачал весь интернет. Помните?

Вот такой задачи нет. Скачать весь интернет и его представить
в слайдах. Но есть практические задачи у города Челябинска, и они
у вас у всех на слайдах написаны. И нужно думать, как помочь решить
эту задачу, мысленно заимствовая позицию заказчика.
Представьте, что вы в Citilab. А вы в Citilab, потому что ПАЦ
какие-то материалы периодически системе управления подсовывает.
И шепотом вам скажу: «Город живет по некоторым из этих материалов,
использует их в работе». Поэтому аналитика, заимствуя позицию
заказчика, всегда удерживает практическая задача. И ему нужно
в мировом опыте что выкопать? Решение этой задачи. Чтобы город
вместе с вами «А, Семен Семенович, я понял» и побежал это делать.
И пока в ваши схемы вас к такому ощущению не приводят, что
«а теперь наконец понятно, как сделать». Мы продолжаем уточнять эти
схемы, эти слайды, задавать вопрос к мировому разуму. То есть когда
у нас появляется практическая задача, мы обращаемся к мировому
опыту, смотрим, перебираем, задаем вопросы, копаем. Конечно,
материалов мало, конечно, они делятся не всеми лайфхаками.
Размышляем, рисуем, выбрасываем, да уточняем.
Но задача всё-таки вернуться в Челябинск. Сегодня некоторые
группы ушли в прекрасное обсуждение мировых городов. Господи,
какие подъёмники, какие бассейны, приложения какие-то. Мне очень
симпатичен ход ваших мыслей, но за пределами ПАС. Действительно,
надо смотреть, как в мире всё происходит, наслаждаться этим.
Насмотренность важна, но надо успеть вернуться в Челябинск.
И вот тот самый рецепт, как это сделать, должен появиться в итоге
нашей работы. Кто-нибудь по поваренной книге или по приложению
с рецептами готовил когда-нибудь? Всегда указаны ингредиенты
в граммах, сколько вам потребуется. Всегда есть последовательность
шагов. Я уже обленилась, вообще текстовые рецепты не смотрю. Мне
надо, чтобы «проскролил»: так, шаг один, два. Мне картинка нужна,
я уже даже текст не читаю. Ага, понятно, вторая картинка, третья
картинка. Там понятная инструкция: делай раз, делай два, делай три.
Берем такой ингредиент, замешиваем, такой ингредиент режем, такой
ингредиент выливаем. Мусорное ведро. Вот нам нужен такой рецепт
по каждой из ваших практических задач. Образ понятен?
Не забывайте, пожалуйста, про это.

Рисунок 5. Задание группам на работу(1)
Дальше. Как про это думать? Мы с вами обсудили, что нам нужно
разобраться отдельно с объектом управления и с системой
управления. Я была уверена, что на объекте управления вы в какой-то
момент остановились. Он проработан. И ответы на вопросы «что» и
«как» у вас были. Но по моим личным ощущениям, большинство групп
продолжает эту работу. Продолжают что-то усовершенствовать,
уточнять, украшать схемы, при этом работая не всегда с теми
вопросами, которые были непонятны, а вот как бы переформатируем,
пересказ. Внимательно, ещё раз послушайте, что предстоит.
Второе. Пользуйтесь чек-листами в задании. Вот не зря
потратили время, мы уже вторую ПАС делаем чек-листы в заданиях.
То есть, прям первый пункт — ага, есть у меня, нет у меня галка или
минус. Второй пункт — ага, такое ощущение, что этот листочек
с заданием недовыложили, потому что его все проигнорировали.
Посмотрите, что у вас все-таки в материалах есть. Поставите эти галки
напротив чек-листа в задании. Что из этого пункта есть, а чего
не хватает? И тогда у вас появятся вопросы к мировому опыту.
А дальше попробуйте не переделывать свои схемы, а по итогам
работы с чек-листами этой самой инвентаризации все-таки
в презентации и в мысли разделить все, что относится к объекту
управления. А другое, что относится к технологиям, инструментам
управления. Как вовлекают, как организуют работу и так далее. Может
быть, какие-то функции управления уже передали на системы. Потому
что когда пользуешься системой, ты уже не можешь по-другому жить,

тебя
не
надо
мотивировать,
уже
никуда
не
доедешь
без Яндекс-Навигатора.
Соответственно,
пользуешься
Яндекс-Навигатором, она уже считывает твою скорость. Всем же
знакомая история, когда система выполняет одну из функций
управления дорожным движением. Поэтому различите, пожалуйста,
все, что в ваших материалах относится уже к объекту управления, и что
относится к управлению. И дальше двигайтесь внутри, если это нужно,
по чек-листу дорабатывайте вопросы, которые остались.
Вот в общем виде, только так могу сформулировать задание,
потому что у всех очень разные ситуации. Каким-то образом взять
в работу те замечание и вопросы, которые были, остались в прошлой
сессии, на этой сессии, и взять все-таки вопросы из чек-листа. Всем
читать задания!

Рисунок 6. «Флешбек» из предыдущих ПАС
И
не
знаю, почему возник такой вопрос с этими
организационными схемами. Меня сегодня напугало. Я назвала этот
слайд флешбек из прошлых сессий, потому что мы это с вами
обсуждали. Мне казалось, что это село, судя по тому, какие схемы мы
сегодня
иногда
наблюдали.
Схемы
функциональные,
схемы
содержания работ в проектах отвечают больше на вопрос «что».
Помните, мы это обсуждали? Когда вы фиксируете ситуацию, как есть,
которая нас не устраивает, как должно быть, и формулируем, что же
надо
сделать,
какие
функции
осуществлять,
какие работы
осуществлять, чтобы изменить ситуацию, перейти от первой ко второй.

И это мы с вами подробно обсуждаем уже две ПАС. Помните,
на прошлой сессии мы с вами обсуждали схемы организации работы и
пришли к выводу, что организовать можно, когда есть некая
технология. Когда вы можете рецепт, вот этот алгоритм соблюсти, или
стандартизировано уже как в Scrum, например. Или вы как проектную
конструкцию
оформляете,
но
предписываете
или
ставите
ответственных. Поэтому ответ на вопрос, как всегда, связан со схемами
организации работы. Они отвечают на вопрос «как?». Орг-структура не
отвечает ни на какие вопросы, честно, пожалуйста, больше никаких
орг-структур. Схема подчинения не дает нам ничего. Наоборот, нас
сбивают в сторону власть равно управления, что неправильный заход.
Поэтому еще раз проверяйте себя.
Еще раз возвращаемся. То есть это вам просто шпаргалка, можете
себя проверить. Схемы функционально отвечают на вопрос «что?» и
указывают на работы, которые необходимо проделать, чтобы ситуацию
поменять. Из «As is» — перейти в «to be». А схемы организационные
отвечают на вопрос «как?» и дают нам рецепт, как обеспечить то,
что нарисовано в функциональных схемах. И там появляются зоны
ответственности. «Это вот этот сделает, это бизнес, это население
сделает, это власть тут поможет». Тут у нас, например, стандарт, который
все
должны
соблюдать,
например,
экологический
стандарт
по загрязнению воздуха. И так далее, и так далее. Поэтому, пожалуйста,
не путайте.
Сейчас мы остаемся на рефлексию с теми, кто у нас заявился
в этот закрытый клуб. Обсуждаем консультацию, вопросы, что
не получилось у групп.
Всем остальным обязательно посмотреть какое-нибудь кино,
легкое, отвлекающее сегодня, а потом с новыми мыслями вернуться
к этому вопросу. Ощущение, что мы обнулились полностью после
прошлого мероприятия. Поэтому посмотрите кино и обдумайте, что вы
завтра в группах будете обсуждать: пройдитесь по чек-листу, ответьте
индивидуально каждый на вопрос, все ли есть или нет.
Вот тезис последний, который я не сказала и не разжевывала.
Я его скажу. Тезис следующий, что если система управления
принципиально устроена таким образом, то стратегия реализуется
автоматически.
Понятный
тезис?
Вот
разберитесь
с
ним.
Автоматически реализуется. Если система управления работает вот
таким образом по схеме системы управления умным городом.
Это вывод из моей консультации.

«Установка на работу в группах: Сборка материалов по
результатам аналитики мирового опыта умных городов:
управление реализацией стратегии города и отдельными
проектами по направлению»
И.А.Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Установка простая, на самом деле.
Каждая группа внимательно работает с теми комментариями, которые
им дали. Это первый тезис. Я прошу к этому отнестись внимательно.
Мне не совсем понятен кейс, когда сегодня группа выходит и
показывает ровно те же слайды с двумя дополнительными словами,
что были вчера. Друзья мои, так не надо. Если вам кажется, что мы
испытываем большое удовольствие от того, что целый день слушаем
одно и то же, ну нет, у нас есть альтернативная идея, как провести
время. Нам очень важно, чтобы темы двигались. Поэтому у вас есть
очень хорошая, на мой взгляд, в этом году сервисная группа
поддержки в лице Проектно-аналитического центра. Тьюторы тоже
работают, на мой взгляд, как командирам можно обращаться. Можно
на рефлексии задавать вопросы, можно еще как-то материально.
Но если вы чувствуете, что продвижения нет, вы просто пощадите.
Пощадите, не тратьте свое время, наше время, время друг друга.
Наша задача к завтрашнему дню — собрать и структурировать то,
что у вас уже есть. А если какие-то вопросы требуют дополнительной
аналитики, эти вопросы вам всем в рамках общего обсуждения были
заданы. Итак, мы собираем все материалы по итогам аналитики.

Рисунок 7. Назначение аналитики

Я напомню, что мы занимаемся аналитикой исключительно для
того, чтобы дать рецепт городу Челябинску, как решать подобную
задачу. Поэтому нет необходимости пересчитывать туристов
на склонах, канатные дороги и так далее. Никогда не забывайте
об этом назначении вашей работы и нашей работы. У нас осталась
одна сессия в апреле, и мы должны будем уже городу отдать готовый
продукт. Отдать готовый продукт — это те ноты, по которым, если они
примут, они сыграют для решения тех задач, которые мы обсуждаем.
Понятно ли назначение? Поэтому каждый раз задавайте себе этот
рефлексивный вопрос. Зачем я это делаю? А нужно ли это? Сможет ли
это употребить Челябинск? Нам важен рецепт решения задач.

Рисунок 8. Задание группам на работу
По традиции прошу всех зафиксировать вопросы и комментарии
к докладу группы. Но вот группа инвестиций слукавила, сказала, что
обсудили вопросы, просто на слайд не вынесли. Коллеги, и это было
заметно. Пожалуйста, каждая группа внимательно потратите время,
сформулируйте те вопросы и комментарии, которые были вам даны.
Только после этого начинайте дорабатывать, переструктурировать и
дополнять. Понятно задание? Не просто. Так каждый раз на слайде
пишу этот первый пункт. Второй пункт. Надо систематизировать то, что
у вас есть. Форма простая.
Напомню, мы все сформулировали практическую задачу
по направлению. Вспомните её, ещё раз в группе обсудите, если
нужно, чтобы вы её не забывали. Удивительно, что некоторые группы
забывают. Базовое понятие у вас посвящено именно этой

практической задаче. Оно ей четко соответствует. Я даже черточку
между ними поставила. Поэтому каждый раз, когда вы рисуете базовое
понятие, зашли в тупик. Ага, вернемся к практической задаче, что мы
обсуждаем.
И сборку вы осуществляете по кейсам. То есть кейс один, как
целое соберете. У кого-то их два, у кого-то, как у группы образования,
17. Вы пока топ-лидер по количеству кейсов. Но я попросила вас
не гнаться за количеством кейсов. Даже если он будет один,
но проработан, это будет лучше, чем 15 сырых, непроработанных
отдельных кусков материала.
Каждый кейс старайтесь, пожалуйста, собирать по заданию. Мы
все эти шаги с вами раньше прошли. Чтобы обязательно по каждому
кейсу была картинка «as is» и «to be», без вариаций. Коллеги, креатив
бухгалтерской отчётности — вещь вредная. Есть стандарт работы.
В «as is» вы отражаете ситуацию, которая была у города, она их не
устраивала, и они её хотели изменить. Проверочный вопрос — это
ваша практическая задача. Описывайте «as is», спрашивайте себя так,
понятно ли, соответствует ли той задаче, которую мы вообще
обсуждаем. То же самое с «to be». Вы должны дать картинку, о какой
результат, к какому хотели прийти, к какому пришли. То есть в чем
целевая конструкция. Уже после этого обсуждаете, что в городе было
сделано, как и какая система управления была выстроена для того,
чтобы этот переход осуществить. И там с нюансами по тому заданию,
у которого вы работали.
То есть я вас прошу, пожалуйста, вчера всех попросила
проверить, по чек-листу все ли пункты есть. Некоторые группы это
задание проигнорировали. Поэтому про кейс у них один слайд,
на котором всё. Как говорят, каша манная диетическая. Не надо так.
Нам нужно разделить на ситуацию в городе, которая была. Которую
они решали. Что они делали для решения этой ситуации, как они
организовали работу. И если вы уже нашли информацию по системе
управления, тоже её добавляйте.

«Установка на рефлексию и сборку результатов работы
групп»
Сучилина
центра МИДиС:

Алёна,

специалист

проектно-аналитического

Рисунок 9. Рефлексия в группе по результатам ПАС-5
Первый этап у нас, как и всегда рефлексия в группе. Рефлексия
по результатам прошедшей сессии. Вам нужно будет ответить на
вопросы AAR. Рефлексия будет проходить сразу же после окончания
установки. В течение получаса мы проводим рефлексию. Тьюторы
готовят документ по итогам рефлексии и вы расходитесь по домам. Так
как у нас рефлексия по горячим следам, уже сегодня нужно сдать
результаты рефлексии до 20:00.

Рисунок 10. Индивидуальное задание по итогам ПАС-5
Дальше индивидуальное задание, привязанное к консультации
Николая Федоровича. Вам нужно будет составить индивидуальную
программу тренировок. Свою собственную. В чём вы будете
тренироваться, вы решаете сами. Нужно будет определить такты,

операции, которые позволят вам тренироваться. А также, естественно
вы определяете сроки.
Чернов Дмитрий, направление «Культура и искусство»:
Индивидуальное задание необходимо сделать как схему?
Сучилина Алёна, специалист проектно-аналитического
центра: Если вам так удобно, вы делаете схемы. Схемы, таблицы. Так,
как вы себе это представляете.
Рыбьякова Мария, направление «Организация работы
CityLab»: В индивидуальном задании нужно описать тренировки чего
именно?
Сучилина Алёна, сотрудник проектно-аналитического центра
МИДиС: Это ты решишь сама.
Рыбьякова Мария, направление «Организация работы
CityLab»: Вообще чего угодно? Качать пресс, рисовать в Photoshop?
Вообще без разницы?
Сучилина Алёна, сотрудник проектно-аналитического центра
МИДиС: В чём ты хочешь тренироваться прямо сейчас.
Итак, задание нужно будет сдать в четверг до 20:00. Вы
отправляете его тьютору, тьютор загружает на диск. Всё по стандарту.

Рисунок 11. Сборочный отчет по итогам ПАС-5

И
сборочный
отчёт.
Первый
этап,
естественно,
вы
стенографируете. Отдельно готовите документ со стенограммой.
Второй этап, уже сводите это всё в сборку. И обязательно следить
за структурой. У вас в первую очередь идет практическая задача и
базовое понятие. Затем уже аналитика. Вам нужно будет вставить
результаты и описать их. То, как вы разбирали As is и To be в кейсах.
Содержание работ в кейсах, организация работ и система управления,
если кто-то до неё дошёл. Сколько кейсов вы разбирали, столько вы и
включаете в сборочный отчёт. Всё прописываете последовательно.
То есть структура As is и To be, содержания работ, организации работ
в проекте, системы управления проектом одного кейса, потом пойдет
уже структура следующего кейса.
Коробова Виктория, тьютор направления «Мониторинг
реализации стратегии»: У нас было два кейса. Но один мы совсем
чуть-чуть упоминали и, по факту, не показывали. Он был очень
небольшим и недостаточно хорошо проработанным. Стоит ли нам его
включать в сборочный отчёт?
Сучилина Алёна, специалист проектно-аналитического
центра МИДиС: Я думаю, стоит его включить сборочный отчёт, потому
что вы можете зафиксировать результаты работы. Потому что вы
можете ещё к ним вернуться, продолжить дальше его разбирать. Или
мы можем вернуться к нему на следующий год, например.
Коробова Виктория, тьютор направления
реализации стратегии»: Хорошо спасибо.

«Мониторинг

Сучилина Алёна, специалист проектно-аналитического
центра МИДиС: У нас следующий вопрос.
Влад Виниченко, направление «Экология»: Наша группа
не смогла вынести систему управления и организацию работ
в проекте как отдельный слайд в должном виде. Нужно ли нам
разработать это для сборочного отчета?
И.А. Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Нет, не надо. Нам нужно
зафиксировать то, что вы имеете на данный момент, чтобы дальше
работать с тем, что вы имеете. Это принцип сборки. Мы же делаем
сборку по ПАС, правильно?

Влад Виниченко, направление «Экология»: Значит выносим то,
что сделали из этого списка. Хорошо, спасибо за уточнение.
Сучилина Алёна, специалист проектно-аналитического
центра МИДиС: Если вы захотите какие-то материалы доработать
до следующей ПАС, мы можем организовать проектный день. Запросы
на проектные дни принимаются с радостью.

III. Доклады и консультации
Консультация на тему «Организация, руководство,
управление. Управление реализацией стратегии города и
отдельными проектами по направлениям»
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
Давайте начнем, коллеги. Значит, первая часть темы звучит
«Организация, руководство, управление». Я хочу сказать сразу, по этой
теме книжки нужно читать обязательно.
Сделаю небольшое отступление, хотя с точки зрения
дисциплины ума не очень правильно думать о предстоящих событиях,
когда находишься на этих, тем не менее. Я сейчас готовлюсь
к определенному действию, и оно мне кажется связанным с тем, что
происходит здесь. Через два дня мы начнем трехдневную сессию,
которая называется страшным образом «Онтология современного
образования», и задачей моей в этом мероприятии будет сделать так,
чтобы все те, кто в нем будут принимать участие, а это порядка восьми
ВУЗов, начали себя рефлексировать как сетевые организации. Как
организации, входящие в мировую образовательную сеть.
Поскольку я много раз уже говорил в этой аудитории
о современном высшем образовании. В том числе говорил, что оно
экстерриториальное, что оно всегда сетевое — мировое. И нам надо
этот шаг будет осуществить для того, чтобы перейти в другую
абсолютно реальность уже потому, что система образования
изменилась кардинально, и образование сейчас — это главная отрасль
в мире. Поэтому нам нужно перейти совершенно в другое качество.
Соответственно, это управленческое действие, поскольку его
не решишь за счет каких-то простых действий, указаний, которые
можно сформулировать. Сейчас система образования связана
с пониманием устройства мира как сетевого, и пониманием функций
искусственного интеллекта и других технологий в этом мире.

Рисунок 12. Различие оргуправления и менеджмента

Каждый участник это оргуправленец. Что такое оргуправление?
Вот давайте я вам напишу сейчас одну конструкцию, которой я
пользуюсь для того чтобы ясность была определенная. Вот такой
термин оргуправление и параллельно пишу менеджмент. Дальше уже
делаю декомпозицию, когда говорю оргуправление — это
деятельность управления, организации, руководства.
Если взять менеджмент, в нем сейчас не принято расписывать,
но если мы начнем как бы общаться, в менеджменте там есть
Government, который ближе к управлению, там Runnin, Controlling,
Administration, Leadersheet и так дальше. За каждым, соответственно,
есть определенные обозначения, для того чтобы понимать друг друга
легче, с моей точки зрения, когда мы, например, говорим
об оргуправлении — управление, организация, руководство. Хотя и
Leadersheet, и Government, и Controlling, и Runnin он все равно
присутствует в каких-то аспектах, и тогда можно те или иные вещи
обсуждать и сравнивать, когда есть общее понятие этого, тогда с этими
вещами работать легче. Я понятные вещи говорю? То есть
вот представьте себе, напротив меня стоит английский менеджер, я
российский и мы оба занимаемся управленческой практикой и нам
нужно понимать друг друга.
И соответственно теперь по оргуправлению есть книга, которая
называется «Оргуправленческое мышление»1, где довольно много
подробностей, и которую нужно читать и смотреть, если вы готовитесь
к управленческой практике. При этом я как бы еще раз повторяю что
в сетевом мире, каждый обязан иметь управленческую практику как
минимум по отношению к себе. Потому что он работает
соответственно в сложно организованном пространстве. Есть вопросы
самоорганизации, они становятся не менее существенными чем все
остальное. И поэтому отсюда эти дневники, которые позволяли
заниматься
самоорганизацией
и
развивать,
в
том
числе,
интеллектуальные функции.
Поэтому вот эта книжечка, и другая литература, связанная
с оргуправленческим мышлением на темы StageGate, Scrum, книги
Голдратта такие, как «Критическая цепь» и «Цель» это как бы бульон
в котором управленцы не могут не варится, так же как и цифровые
технологии, так же как и технологии искусственного интеллекта,
управленец уже без этого существовать не может.
1

Г. П. Щедровицкий «Оргуправленческое мышление. Идеология,
методология, технология»

В первый день того мероприятия, про которое я говорил ранее,
попробую рассказать об онтологии современного образования.
А следующий день будет посвящен технологиям искусственного
интеллекта, третий день будет посвящен взаимодействию моделей
образовательных и искусственного интеллекта. То есть, как это всё
будет модифицироваться, изменяться, как будет происходить в вашей
жизни, так как вы все это посмотрите либо со стороны, либо находясь
внутри этих процессов.
Следующий важный момент, который я хотел бы в контексте
происходящего обсудить, — это «управление и руководство». Вот я
сейчас их поразличаю, но начну с организации, два слова скажу,
потому что она близка мне сейчас по последним событиям в моей
жизни. Есть такой товарищ Богданов, он же Малиновский, который
писал книгу «Тектология, или всеобщая организационная наука».
И первая фраза: «Все вопросы организационные, все проблемы
организационные». Я с ней согласен. Что такое организация? Вот мы
уже сегодня говорили с вами об организованном пространстве, и вы
это понимаете, вы попали в организованное пространство или нет?
Где, как бы, всё размечено, обозначено, и можно спокойно, как бы,
выполнять те функции, которые вам приписаны. Как студенту ли, как
преподавателю ли, как родителю что угодно, если находитесь
в организованном пространстве, можете всё это осуществлять
нормально.
Последний
пример
организации,
который
мне
очень
понравился, — это реанимация. С большим интересом смотрел, как
работает эта машина. Она была хорошо организована, это был как
космический корабль, ты туда попал, и, соответственно, есть
определенное количество моментов, по которым ты можешь умереть,
поскольку ты находишься в реанимации, соответственно, это все
типологизируется. Вокруг тебя экраны, датчики, ты соединен всеми
возможными трубками со всеми этими устройствами, и они начинают
эти параметры все время отрабатывать. То есть вот есть как бы
10 способов умереть, и, соответственно, есть 10 технологий, которые не
позволяют тебе это сделать. Они расписаны по протоколам по
действиям, и все это визуализировано, и все это организовано. И так
10 лежащих в разных палатах. Вот это организация, коллеги, это
организованная работа, целевая, которая четко расписана — это
конструкция, которая позволяет нормально существовать. Каждое
действие, каждая работа должны быть организованы, продуманы для

того, чтобы та функциональность, которая
соответственно, могла быть реализована.

заложена

них,

Управление и руководство — совершенно разные вещи?
Руководство — как хорошая управленческая форма, когда я могу на
вытянутой руке всё удерживать. То есть я понимаю, что должно
происходить. Допустим, какие изменения с объектом должны
происходить. Кто их должен осуществлять. Как он должен это делать.
Не могу контролировать это лично, и никто не может мое указание
нарушить, ни один человек. Это четко определенное действие, и все
команды здесь выполняются на 100%. Это армейская система, там нет
места самостоятельности, это принципиально. Потому что везде есть
место самостоятельным действиям. В этом смысле даже в этой
потрясающей реанимационной есть еще один слой работ. Но это
отдельно, буду обсуждать, потому что это тонкие различия, они вам
пока не нужны.
Управленческое воздействие, в чем его отличие от руководящего
и руководства? Какая разница между этими двумя, коллеги?
Мы сегодня обсуждали это. Самый простой пример, когда я не
могу вам приказать, вот не могу. Мне надо достичь каких-то целей
своих, но приказать я вам не могу. И нужно сделать так, чтобы, тем не
менее, был получен результат. Значит, я должен как-то так рассказать,
чтобы вы захотели это сделать сами.
Управление начинается тогда, когда появляется сложный объект,
который вы в руке не можете удержать. Вы не можете все
алгоритмизировать. Вы не можете передать точные команды
на определенные действия. Не можете это сделать, поскольку объект
сложнее, и это сделать невозможно. И более того, там есть
самостоятельные единицы, которые действуют в соответствии
с собственными целями. И если вы не учитываете, не понимаете эти
собственные цели, вы не сможете ничего сделать.
Может раб управлять господином, скажите мне? Нет? Не может?
Вот Николай Федорович догадался, он руководить не может. Раб
не может руководить господином. Понятная вещь? Он не может
руководить, но управлять может, или нет, коллеги?
Сучилина Алена, специалист проектно-аналитического
центра МИДиС: Господину нужно меня использовать в какой-то
работе, я там так хороша, что ну другого он, например, такого

не найдет, придется идти на уступки и делать ему. Это манипуляция, да.
Ну не шантаж. Ну, если я буду ему нужна, ему придется делать так,
чтобы мне казалось, что я в работе на него удовлетворяю какие-то свои
потребности.
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
Ну, это как-то вот не совсем. Я же могу вам приказать. Ну вы же рабыня.
Вы мне принадлежите? Мне, я могу с вами делать все что угодно. Вот и
всё. Можете себе такое представить? Кошмар.
Когда отношение раб-господин, раб всегда подчиняется, всегда.
Если он не подчиняется, его бьют. Рабов либо убивают, либо бьют. Вот
вы в социальной ситуации, вы рабыня. Всё, вы действуете по законам
социальной ситуации, вы все указания выполняете на 100%. Вы никак
по-другому не можете существовать. Ну так что, будем с управлением
делать?
Коллеги, вы можете же прийти и рассказать, что соседний феодал
сделал что-то. И поэтому урожай у него стал лучше. Можно это
рассказать? Рассказать, нарисовать картину отчужденно, потому что
социальные отношения сохраняются, как они были. И эта картинка
может захватить господина. То есть ему может захотеться того же.
Я могу его направить за счет абстрактной картинки туда, куда
мне надо. Потому что, когда я дал эту конструкцию, и если она
привлекла человека, он двинулся по ней, и я в ней могу оказаться
полезным. Полезным как тот, кто может помочь в реализации того, что
человек захотел сделать сам. То есть я решил, что я ему передам
желание сделать что-то. И там есть мое место, которое позволяет ему
это осуществить. И это будет действие по управлению.
Теперь давайте посмотрим, что обсуждали на докладе группы
CityLab. Какой принцип, соответственно, умных городов? Принцип
следующий: власть не тождественна управлению.
Когда вы обратитесь к своему сознанию, вы поймете, что у вас
схема власти и управления тождественна. Вы делаете доклад, потом
отошли в сторонку и смотрите на себя, делающую доклад, и
анализируете, почему вы делаете такой доклад. Как вы думаете
по поводу этого соотношения? Это же нормальная процедура. Это
называется рефлексия. В ходе рефлексии я просто могу
проанализировать. Понять, исходя из чего я так говорил видимо что
какие штампы какие клише в моем сознании присутствуют, и

которыми я оперирую уже в своей жизни. И вот это невозможность
разотождествить есть одна из главных причин сложности появления
умных городов. Если вы сейчас заглянете в свое сознание, можете на
минуту остановиться и вот подумать, как вы думаете на этот счёт.
Попробуйте обернуть свою мысль на свое сознание. Вы
отождествляете власть и управление? После минуты я вас спрашиваю.
Или различаете уже?
Рыбьякова Мария «Организация работы CityLab»: Ну да,
нужно разделять властью управления. И мы еще с третьей ПАС эту
тему обсуждали.
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»: Ну
понимаете, я некоторые вещи думал, что понял лет 30 назад, а понял
только сейчас. Такое случается с людьми.
Рыбьякова Мария «Организация работы CityLab»: Я
поразмышляла сейчас о том, что вы сказали. Основная проблема
нашей группы, скорее всего, заключается в том, что мы понимаем
отсутствие тождества, но при этом либо не понимаем, как иначе это
показать, либо где-то в процессе самой обработки информации мы
допускаем какую-то логическую ошибку.
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»: Вы
правы, потому что это разное, конечно, это разное. Но когда я начинаю
работать с литературой или с информацией, я всё равно узнаю вот это
и это вытаскиваю. Узнаю это тоже и его вытаскиваю. И в этом смысле я
слова-то сказал такие. Начинаю анализировать и всё равно исхожу
из позиции, анализируя, что это тождество.

Рисунок 13. Схема системы управления умным городом
И когда мы рисуем схему CityLab допустим, когда мы здесь
рисуем стейкхолдеров, но я уже, сознательно, пишу где-нибудь здесь
«власть» на третьем месте, на четвертом. Без разницы. Понятная
история. Потому что здесь все как бы в одной линейке. У каждого своя
функция, у бизнеса, у власти, у искусства. У каждого своя функция.
У мониторинга своя функция.
Рыбьякова Мария «Организация работы CityLab»: У меня,
исходя из того, о чем мы сейчас говорим, возникает вопрос.
Что управление, управленец, он не может приказывать, но он может
побудить желание в ком-то что-то делать. Правильно я поняла?
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
Вот смотрите, давайте не путать разные вещи. Управленец — у нас
такое общее слово. Вот управленец управляет тем-то объектом. И я
могу использовать технологию управления, технологию руководства,
какие угодно технологии, будучи управленцем. А здесь я говорю
о деятельности управления в отличие от деятельности руководства.
Понятная вещь?
Рыбьякова Мария «Организация работы CityLab»: Если,
например, власть побуждает к действию и к желанию у других

стейкхолдеров, разве она не будет использовать управление в этом
случае?
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
Конечно же, будет.
Рыбьякова Мария «Организация работы CityLab»: Тогда
в таком случае у нас же появится тождество? Власть — это равно
управление?
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
Нет.
Рыбьякова Мария «Организация работы CityLab»: А почему?
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
Нет. Просто я как бы использую технологию управленческих действий,
будучи властью. Я влияю не непосредственно на кого-то, а влияю
опосредованно. Влияю, используя управленческий навык. Я не могу
приказать, например, бизнесу, но я могу, соответственно, повлиять
на бизнес.
Рыбьякова Мария «Организация работы CityLab»: То есть
в таком случае власть может использовать технологию управления, но
при этом не может напрямую влиять на кого-то? Правильно?
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
Правильно. Смотрите, будучи мэром города, я не могу бизнесу
приказать. Я не могу приказать бизнесу делать то, что я хочу. Не могу.
Я должен бизнес защищать, регулировать. Некоторые там вещи как бы
требовать от него то, что мне атрибутировано как власти, но я не могу
заставить его построить новое предприятие. Не могу я ничего другого,
кроме того, что в моих полномочиях. Поэтому, когда мы делаем
стратегию, я не могу сформулировать стратегию за него. Моя рука
может написать. Но будет пункт стратегии, который не будет выполнен,
если бизнес сам не захочет этого делать. Заставить его нельзя. Поэтому,
если эта стратегия будет написана без бизнеса, который на этой
территории, если он эту стратегию не воспринимает, то ничего
не будет происходить.
Н. Ф. Андрейченко, Методологическая школа управления
«Пестово»: Даю историческую иллюстрацию. Так вот, в Афинах были
высшие должностные лица, назывались архонты, их было три. Был
второй архонт, он отвечал за военные дела. И при нем состояли десять

стратегов, которые каждый год избирались. И вот Перикл никогда
не занимал место архонта. Это удивительный случай, единственный.
Он 14 лет подряд избирался стратегом. И он целевым образом
не пользовался инструментом власти. И он считал гораздо более
эффективным средством достижение своих целей влияния. Он был
потрясающий оратор, совершенно удивительный. И он, не являясь
первым лицом по иерархии, он был первым лицом, потому что он
решал все вопросы. Вот такой пример. Он целевым образом не хотел
стать первым лицом в полисе. И был даже не второго уровня, а где-то
третьим. Но зато он решил, что всё происходило так, как он этого хотел.
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
Понятная история. Еще раз, коллеги, очень важный момент. Я всегда,
когда рассматриваю CityLab, я всегда его рассматриваю как что? Как
элемент системы управления. И у меня всегда есть цифровой двойник.
Динамический интерфейс. Есть мониторинг. Есть банк технологий. И
есть мировой опыт. И у нас есть пространство реализации, которое,
заметьте, интересным образом расписано, да? Потому что
реализацией
занимается
каждый,
каждый
стейкхолдер
самостоятельно, по своей воле. То есть здесь у нас стратегия с вами,
а реализацией занимается каждый стейкхолдер самостоятельно. По
своей воле он может вступать в кооперацию с властью, там, с кем
угодно. Неважно, но он делает это по своей воле, и это принцип умного
города.
Потому что власть не способна управлять таким объектом как
город. Она способна, например, удерживать порядок. Она способна
собирать налоги. Она способна делать еще что-то. Но она не способна
разработать и управлять стратегией. Реализовывать ее. Потому что
стратегия делается городом и им же реализуется. Самостоятельно.
Вы спросите, а Перикл кто тут? Перикл — это, может быть, и
распределенный образ. А сейчас мы имеем ситуацию, вот, Тольятти,
например. Значит, стратегию написала Москва. Стратегию приняли.
Город должен её выполнять. А приказать никому нельзя. Нет рычагов
воздействия на тех, кто должен выполнять. И нет никаких полномочий
заставить их это делать. Что это за документ такой? Это фикция. Хотя
всегда можно нанять сказочников, которые красиво пишут, но пишут
под твою диктовку, потому что ты будешь это выполнять. Или, если ты
Перикл и такую сказку расскажешь, что она будет принята как своя.
То есть идея, которую ты сформулируешь, она просто станет идеей того
человека, который будет это реализовывать, как в случае с рабом и

господином. Вот это самый сложный пункт. Его, если не перейдете,
то про умные города понимать ничего не будете.
В Лондоне LOTI. Вот она разработана и учитывает интересы всех
тех, кто это будет выполнять. И они это выполняют. И это держатель
стратегии. Дальше мы уже осуществляем декомпозицию, потому что
стратегии у нас всегда есть направление, определенное количество
плюс декомпозиция на мероприятия и проекты, отдельные проекты,
которые выполняются представителями города непосредственно.
Вопросы есть?
Феопентов Александр, ТАУ:Вы говорили о том, что принудить
людей к исполнению чего-либо невозможно, если нет рычагов
давления. Если же эти рычаги давления появятся, и стратегию, которую
для нас написали в Москве, нам придется выполнять такую, какой она
есть, без разрешения изменений.
А . Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
Ну, интересно, рычаги давления, ну и что? Это не управление и не
руководство. Ну, давят на меня. Что я сделаю? Но так я ничего не
сделаю.
Потому что для того, чтобы осуществлять руководство, нужно
понимать, что это разные процессы. Давление и руководство — это
разные вещи. И когда я осуществляю руководство, я знаю, что нужно
сделать, и могу это проверить и проконтролировать.
Представим, я занимаюсь бизнесом. Если ко мне придет мэр,
который никогда не занимался бизнесом, и начнет рассказывать мне,
как строить завод или какой завод строить, что я ему скажу? Я скажу,
что он не понимает, что такое бизнес. Бизнес — это логика и задачи,
которые нужно понимать, прежде чем принимать решения.
Я буду строить завод только тогда, когда буду уверен, что это
разумно. А если мне будут оказывать давление, это не приведет к
хорошим результатам. Если человек работает в идеологии умного
города, а его заставляют делать что-то другое, это может привести к
тому, что он начнет действовать неэффективно.
Это технология, коллеги, определённая. Технология
которая выработалась за 30 лет ежедневной работы.

работ,

Когда технология ушла, смысл дела уходит. И в этом плане, когда
это умный город и нет давления, и стейкхолдеры делают сами то, что

записано, то это делается в 10 раз лучше и эффективнее. Потому что
когда тебе удается осуществить управленческое действие, и все, кто
действует, действуют в соответствии с собственными целями, решая
свои задачи, то они это делают эффективно.

Консультация на тему «Опыт управления реализацией
стратегии и отдельными проектами с применением
современных технологий и цифровых сервисов»
Самофеев Илья Андреевич, ГК «Red_mad_robot»: Сегодня я вам
расскажу, как в нашей компании подходят к реализации стратегии. Я
собрал некоторые принципы и подходы, и расскажу вам о том, как мы
анализируем факт исполнения или неисполнения стратегии, и какие
инструменты мы для этого используем.
Я не знаю, насколько вы знаете про компанию «red_mad_robot»,
поэтому в начале кратенько расскажу вам о сути нашего бизнеса,
чтобы вы понимали откуда складывается данная стратегия и как
меняется компания.
Если говорить
«red_mad_robot» —
бизнес-модели:

про
это

нас, то на текущий момент времени
компания у которой две основные

1.
Ключевая компетенция — полный цикл запуска цифровых
сервисов,
опирающийся
на
продуктовый
подход
и
кросс-функциональные команды;
2.
Business Builder-as-a-Service — запуск полноценного
бизнеса, компании, актива в ядре которого всё ещё лежит некий
продукт. Но также мы выстраиваем и все процессы, которые
необходимы для функционирования бизнеса, после чего готовый
актив мы отдаём клиенту.
Как это всё выглядит на схеме:

Рисунок 14. Схема работы компании «red_mad_robot»
Первое — это рынок. Второе, стратегия — документ, который
определяет, как и куда мы движемся на ближайшее время. Сейчас она
построена на период до 2026 года и есть определённый ориентир на
2030 год. Исходя из стратегии, мы решаем с какими клиентами мы
работаем или не работаем, с какими отраслями. В каких регионах мы
работаем и т.д.
Всё, что мы делаем в компании — это по сути проект. Вся
компания состоит из некой «нарезки» различных проектов из которых
и формируется цифровой продукт или бизнес. Все наши
бизнес-процессы, очевидно, направлены на то, чтобы проекты шли по
уже заготовленным рельсам, двигаясь в сторону целевого
результата — продукта, который нужен нашим клиентам.
Мы выставляем цель по нескольким слоям:
1.
Цель, заданная клиентом — цель его бизнеса, например
создать цифровой продукт, чтобы увеличить объём пользовательской
аудитории, и как следствие увеличить размер прибыли и каких-либо
иных продуктовых метрик;
2.
продукт:

Наши цели, отдельно на проект и отдельно на цифровой

a.
Цели проекта — наши цели, которые мы хотим
достичь с помощью этого проекта. Это могут быть финансовые,
стратегические цели, цели развития новых компетенций;
b.
Цели цифрового продукта — с помощью каких
функций цифрового продукта будут достигаться цели клиента.
С помощью вот этих трёх типов целей, мы определяем как мы
строим работу в проекте, на что мы напрявляем наши усилия.
Дальше, мы как бизнес развиваемся за счёт того, что мы
качественно выполняем проекты и поставляем цифровые продукты
нашим клиентам. Если мы сделали действительно качественный
цифровой сервис и смогли достичь целей клиента, и клиент начал
этим пользоваться и на этом зарабатывать, то тогда клиент придёт нам
с иным проектом, с другим, с третьим и т.д. И вот так мы и двигаемся
внутри рынка. Сделав продукт для, например, крупного банка, мы
понимаем где ещё в этой области мы можем сделать некий подобный
продукт.
Таким образом мы понимаем куда мы можем идти дальше, где
мы можем искать новые проекты и рынки, учитывая набор
реализованных продуктов и потребности рынка.
Также мы работаем и с другими рынками: рынок труда, где мы
ищем и растим новые кадры, рынок мировых лидеров, выпускающие
новые продукты, которыми мы пользуемся, рынок клиентов, про
который я только что говорил, а также рынок конкурентов и партнёров.
Вот так и устроен наш бизнес. Дальше поговорим о том, куда мы
движемся и что вложено в нашу стратегию. Её мы делали в конце
прошлого, начале этого года, и я хочу буквально в паре вводных
слайдов контекст рынка из которого строилась данная стратегия. Есть
определённый технологический контекст, который весьма очевиден.
По этим линиям вы можете обобщённо посмотреть как менялся
формат цифрового устройства и взаимодействия человека с ним. Я
думаю все согласятся, что примерно в нулевых все люди привыкли к
интернету и работе с ним, а вот декада десятых — это мобильные
устройства и мобильная разработка. А наши текущие реалии, говорят,
что в ближайшее время будет переход на искусственный интеллект.
Мы, как компания, делаем ставку сейчас на две основных
технологии — Large Language Models и Generative AI.

Эти технологии меняют и процесс создания цифровых сервисов
и то как работает бизнес. Также это меняет и то, какими будут новые
устройства. Очевидно, что мы как компания не можем не реагировать
на ситуацию на рынке.
Второе — это с какими «битвами» нам придётся столкнуться,
чтобы не быть бизнесом, который постепенно теряет важность. Вот
шесть важных частей этого контекста:
1.
Жизненный цикл цифрового сервиса стремительно
сокращается. Если раньше цифровые сервисы доходили до стадии
MVP примерно за девять месяцев, то сейчас максимум — это пять или
шесть;
2.
Новые технологии создают высокие ожидания от скорости
и эффекта на бизнес клиентов. Раньше клиенты были готовы
инвестировать в течении двух или трёх лет, но сейчас продукт должен
становиться самоокупаемым за один год;
3.
Нам
экспертизу;
4.

нужно

впитывать

наращивать

отраслевую

Нам нужно обеспечивать защиту данных и сервисов;

5.
Нам нужно трансформировать нашу организационную
модель в соответствии с изменениями рынка;
6.
Нам нужно предвосхищать ожидания наших клиентов и
инвесторов;
У нас есть несколько цифровых целей, я остановлюсь на
ключевых. Все эти цифры это цель нашей стратегии на 2026 год.
Первый акцент — это повышение рентабельности бизнеса до
35%. То есть если мы берём среднюю рентабельность, то 25% это очень
хорошая норма. Мы хотим повысить нашу рентабельность за счёт двух
инструментов:
1.
Трансформация
бизнес
модели,
запуск
цифровых
бизнесов. То есть мы зарабатываем не только в ходе реализации
проекта, но и за счёт того актива, который мы продали;
2.
Развитие генеративного ИИ как ключевое направление для
нашего бизнеса. За счёт крайне малого количества конкурентов, мы

активно повышаем нашу рентабельность, а также рентабельность тех
сервисов, которые мы предлагаем нашим клиентам.
Второй наш акцент — это наше стремление развивать бизнес как
в России, так и за рубежом. В цифрах мы хотим чтобы половина нашей
выручки приходило со стороны России, а другая половина из других
стран СНГ и других регионов.
Третий акцент — прибыль по продуктовой бизнес-модели. Что
это такое? Это разработка общего цифрового сервиса, который может
быть распостранён по лицензии, без необходимости в модификации
для решения задач конкретного клиента. Мы пока этим не занимаемся,
но хотим, чтобы к 2026 году 10% нашей прибыли приходило от такой
бизнес-модели.
Четвёртый и последний акцент — показатель удовлетворённости
клиентов от работы с нами. У нас он сейчас ниже желаемого, а норма
по миру NPS — 70% и CSI — 80%. Есть и другие, но эти ключевые, так
как от них выходит то как долго будет работать с нами клиент, сколько
проектов он готов у нас заказать и какого масштаба будут эти проекты.
Если переводить это в ключевые стратегические направления, то
у нас их будет два:
1.
Трансформация в компанию в основе которой лежит
компетенции ИИ, выраженная через:
a.
Все проекты нашего портфеля иметь ИИ-компоненту,
то есть текущие проекты должны как-то использовать ИИ
b.
сервисы

Должны

появиться

собственные

ИИ-продукты

c.
Стать интегратором Generative AI технологий для
таких гигантов рынка как VK, Yandex и Sber
2.
говорил:

Развитие бизнес-моделей Business Builder, как я уже

a.
Расширение
Build-Operate-Transfer

портфеля

проектов

формата

b.
Ответственность за бизнес-результаты и продуктовые
результаты

Виниченко

Владислав, направление «Экология»: Вы в начале
доклада говорили, что есть различные мировые технологии которые
вы бы хотели в будущем их изучить и использовать, а можете назвать
эти технологии?
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Я могу сказать, что мы сейчас многие вещи
развиваем. Есть то, что мы развиваем уже сегодня, есть то что мы
сейчас изучаем, но не развиваем. Могу выделить блок технологий
Large Language Models и Generative AI, то есть как минимум десять
мировых технологий. Потом мы сейчас изучаем нейротехнологии — то
как за счёт интерпретации и снятия механизмов работы мозга, можно
устроить цифровые сервисы будущего. У нас сейчас идут несколько
пилотов, но мы пока не пришли ещё решению по этому поводу.
Последнее — смешанная реальность и иные потенциальные
форм-факторы. Все уже, наверно, слышали про Apple Vision Pro,
которые позволяют вам интегрировать смешанную реальность в
реальное пространство. Мы пока только присматриваемся, так как она
пока что далековата от бизнеса, но тем не менее.
Завадская

Алёна, тьютор направления «Организация работы
CityLab»: Есть ли сейчас какие-либо проекты по использованию ИИ
технологий в управлении, разрабатываются ли они?
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Давай я чуть дальше об этом расскажу, у меня там
есть пара материалов на эту тему.
Калашник

Екатерина, направление «Развитие городского
транспорта»:
Можно
ли
использовать
нейросети
для
прогнозирования развития своего бизнеса на основании принятых
тобою решений? Допустим есть идея, и ты решаешь использовать
некий ИИ, чтобы узнать, сработает ли она.
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Можно, но тут вопрос в том, что вы не можете
полностью полагаться, на предложения ИИ. Вы можете использовать
это как помощь, но сейчас в 90% слова ИИ носят рекомендательный
характер. В вашем примере он не даст вам однозначный ответ, но в
любом случае решение висит на вас. Это не оракул, он не сможет дать
вам чёткий ответ.

Калашник

Екатерина, направление «Развитие городского
транспорта»: Я слышала, что нейросети часто выдают какие-либо
ошибочные ответы, которые они собирают по всему интернету.
Поэтому я и спрашиваю, потому что не факт, что это вообще сработает.
То есть нейросеть может всё что угодно выдать, и не факт, что это
сработает.
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Да, абсолютно. Особенно в этом случае, ведь вы по
сути делаете ставку на бизнес. Вы должны исходить из различных
точек аналитики: какая ситуация на рынке, какие конкуренты, куда
двигаются тренды, в чём идея бизнеса, на чём вы будете зарабатывать,
кто пользователь. На все эти вопросы должны ответить вы, а нейросеть
может вам что-то порекомендовать. Но вы не можете задать хотя бы
один из этих вопросов ей. Она вам не даст адекватный ответ.
Это первое, а второе — это то, что мы называем галлюцинации.
Галлюцинации — это когда генеративные сети придумывают ответ. У
них сейчас есть такой дефект, они могут «фантазировать». В отличие от
условной поисковой системы, генеративный ИИ каждый раз
генерирует ответ заново, даже если вопрос одинаков. А из-за
контекста она может выдать и галлюцинацию. Давайте я просто покажу
дальше, у меня есть там один пример, того что можно использовать
Итак, тут я собрал несколько принципов
используемых нами для реализации стратегии:

технологий,

1.
Компания состоит из коммерческих, инвестиционных
проектов, а также из проектов развития, направленных на внутренние
изменения;
Важно, что ничего кроме проектов нет и вся наша работа
направлена на развитие проектов, а проекты направлены на
достижение нашей стратегии. Если у нас есть проект, который
выбивается из целевых планов по стратегии — значит мы что-то
сделали не так и проект соответственно не целевой.
2.
Каждый
проектов;

бизнес-процесс

подчинён

цели

реализации

3.
Каждый проект и бизнес-процесс имеет под собой набор
ключевых метрик, через которые контролируется ситуация;

Причём каждая из этих метрик отличается друг от друга. Какие-то
анализирует клиентские показатели, какие-то финансовые, третьи
производственные, но главное, что и разрез проектов и разрез
бизнес-процессов контролируются через набор метрик. С помощью
них мы следим когда ситуация под контролем, а когда она из-под него
выходит.
Через метрики ситуация контролируется с двух углов: с угла, с
которого мы видим, какие проекты мы делаем и как; и с угла, с
которого видно, как организованы эти бизнес-процессы, чтобы
обеспечить реализацию проектов. Например, если у нас отваливается
процесс найма целевых людей, то нам не будет хватать людей, то
соответственно проект проваливается. И мы вместо движения вперёд,
получим движение назад.
И наш последний акцент, который мы не успели до конца
реализовать звучит так:
4.
Аналитика метрик должна быть проспективной, а не только
ретроспективной.
Это значит, что мы не можем смотреть только на прошедшую
ситуацию. Только видя прошлую, текущую и будущую ситуации, мы
можем понять двигаемся ли мы вперёд по стратегии или нет. Вот это
наш набор базовых принципов.
Теперь давайте поговорим о технологии, которую мы используем
для разработки продуктов или проработке инвестпроектов:

Рисунок 15. Схема работы «red_mad_robot» по Stage-Gate
Для этих задач мы используем Stage-Gate, а вот если мы
например запускаем продукт для клиента, то тогда мы используем
другую технологию, она чуть другая. Сейчас например мы
разрабатываем инвестпроект по созданию ИИ-агентов на основе
генеративного ИИ. Вот это инвестпроект и он сейчас лежит в
отдельной бизнес ячейке. Этот проект должен пройти несколько
стадий до того как мы убедимся, что это действительно рабочий
бизнес и что он принесёт прибыль и сейчас мы по факту заканчиваем
первую стадию, из которой мы понимаем, что вообще происходит на
рынке ИИ, какой у нас есть набор гипотез-продуктов, какой у нас есть
набор компетенций и собственно пилотный бот, которого мы уже
тестируем на рынке и получаем обратную связь от клиента. Если мы
понимаем, что гейт мы уже прошли, то очевидно мы переходим
дальше, начинаем масштабировать. В какой-то момент, этот наш
проект в третьем квартале должен начать себя окупать.
Третье — приоритизация стратегических направлений и
портфеля проектов исходя из влияния на текущий бизнес. Есть
методология классификации всех проектов компании в три зоны:
1.

Зона «Run» — Текущий бизнес на которым зарабатываем;

2.
Зону «Change» — Изменение текущего бизнеса и текущих
бизнес-процессов,
но
всё
это
не
является
радикальной
трансформацией;
3.
Зона «Disrput» — Радикально новый продукт или бизнес,
который стоит рядом с основным бизнесом.
И вот когда мы обсуждаем стратегические направления, то мы
смотрим, что из этого куда кладётся. Наш текущий портфель проектов
идёт в первую зону. Переход на модель построения бизнеса будет
второй зоной, но при этом это всё ещё сервисный бизнес и для этого
мы используем те же компенции, что мы уже и имеем. А вот наша
аналитика в сфере генеративного ИИ попадает в третью зону. Это
абсолютно иной продукт, требующий иных компетенций. Чего здесь
может не хватать, так это зоны захоронения. То от чего мы должны
отказаться, различные проекты и технологии прошлого дня.
Если говорить про какие-либо технологические инструменты,
которые мы используем для того, чтобы поставить наши планы на ноги
конкретных цифр, то первым в этом списке будет автоматизированный
сбор данных. Анализ и сбор таких цифр как объём рынка по целевым
отраслям. Сейчас на слайде представлен пример собранных данных
по различным годам и рынкам. Мы смотрели где присутствует
наибольший объём рынка мы можем занять и по каким услугам или
компетенциям мы можем это сделать.

Рисунок 16. Сбор данных и его результаты

С этой задачей у нас уже справляются наши технологические
инструменты. Где-то наверно нейросети могут собирать эти цифры, но
аналитика и принятие решений всё равно лежит на плечах нашей
управленческой команды.

Рисунок 17. Использование ИИ в управленческой работе
Второй пример по идее должен быть ответом Алёне и Екатерине.
Тут мы говорим про принятие каких-либо управленческих решений и
использование нейросетей. В прошлом году, когда мы начали активно
использовать ChatGPT2 в нашей работе, мы пришли к вопросу: «А
можем ли мы создать какой-то движок, который будет анализировать
рынок и давать на какую-то помощь в принятии решений, работаем ли
мы на целевые отрасли и задачи?». Мы сделали такой движок и
назвали его ИИ-Эксперт.
Мы настраиваем источники данных — соцсети, новостные
источники, публичные порталы крупных технологических компаний и
наводим фокус: куда движется та или иная компания, та или иная
отрасль. И наша нейросеть на анализе этих данных выдаёт нам
наиболее важные новости по этой теме и пытается сделать первое
предсказание.

ChatGPT — нейронная модель искусственного интеллекта, разработанная
компанией OpenAI, способная генерировать текст на основе входных данных и
контекста с использованием методов глубокого обучения, в частности, архитектуры
GPT (Generative Pre-trained Transformer).

Вот пример. В прошлом году мы делали пилотный запуск на
компании МТС. Как и у любой иной компании, у МТС происходят
какие-то изменения. Они покупают новые бизнесы, кто-то увольняется,
кто-то нанимается, во что-то вкладываются. Наш бот на основе
собранной информации сделал гипотезу, что МТС активно развивает
свое туристическое направление: вот он купил билетный сервис,
сделал что-то ещё. Помимо этого, бот нашёл человека, работающего в
одном смежном бизнесе, который недавно уволился, что совпало во
времени с запуском нового бизнеса МТС, связанного с путешествиями.
Тут бот предположил, что этот человек перейдёт в МТС. И вот на основе
такого анализа, можно сделать первые предсказания о движении
рынка.
Важно заметить, что мы намеренно сузили поле зрения этой
модели, чтобы она не анализировала всё обо всём, потому что в
широком поле она начнёт давать абсолютно бессмысленные
предсказания. А вот уже в рамках контекста, она начинает выдавать
более точные данные. Надеюсь я смог ответить на эти вопросы.
В последнем блоке я хотел бы продемонстрировать в каких
формах и разрезах мы смотрим на проекты и бизнес-процессы, чтобы
вовремя принимать решения и держать ситуацию под контролём. Есть
несколько примеров, но я пройдусь кратко.

Рисунок 18. Дэшборд по проектному портфелю
Вот это — портфель проектов. Здесь у нас проекты слева и
каждый проект анализируется по ряду критериев из глаз каждого

процесса. Финансовые данные скрыты буквами NDA3, потом идут
прогнозы долгосрочности, без этого понимания проект идёт как-то
некорректно. Дальше идут показатели контрактации, более открытые
финансовые показатели, клиентские отношения и дальше различные
производственные метрики.
Вся эта информация собирается от проектных менеджеров и
руководителей бизнес-процессов и еженедельно сводится в эту
таблицу. Да здесь есть автоматические метрики, которые собираются и
отмечаются автоматически, но примерно 50% метрик выставляются
вручную.

Рисунок 19. Диаграмма аналитики выручки
Дальше у нас аналитика клиентского портфеля и аналитика
выручки. По итогу каждого квартала, мы смотрим нет ли у нас
каких-либо перекосов. Здесь у нас 80% выручки — двенадцать
клиентов. Было бы плохо если 30% выручки составлял один клиент —
это бы свидетельствовало о несбалансированности проекта. Здесь у
нас появляются два вопроса. Одна пятая выручки приходится на
шестьдесят девять клиентов из восьмидесяти одного. Нужно ли нам
заниматься этими проектами, если они несут всего 20% выручки, а для
3

NDA (Non-Disclosure Agreement) — это юридический документ, который
заключается между двумя или более сторонами и обязывает их сохранять
конфиденциальность информации, разглашение которой может причинить ущерб
одной из сторон. Обычно NDA используется в коммерческих или деловых
отношениях, чтобы защитить конфиденциальные данные, технологии, или другую
информацию от несанкционированного раскрытия или использования.

этого нужно понять есть ли среди этих клиентов такие, проекты.
Которые являются целевыми, или которые в будущем могут начать
приносить больше выручки.

Рисунок 20. Стратегическая матрица
Ещё есть стратегическая матрица, она нам показывает где мы
должны быть на рынке. Мы выставляем себе цифру — где мы должны
быть на рынке представлены в первую очередь. Вот тут видно, что по
выручке мы перевыполнили наши цели, но матрица заполнена лишь
на 71%. Вопрос: нормально ли это или нет, и причём ответ здесь не
будет очевидным. Например, у нас здесь есть государственный сектор,
но в текущих реалиях мы работать с ним не можем — а значит эта
задача была безосновательной. Второй, у нас выросли направления
ритейла и e-commerce, а значит мы правильно это поняли и
ухватились за этот рынок, а значит компенсировали например
предыдущий пункт.
И вот так здесь анализируется, в принципе, насколько здоровым
является наш портфель с точки зрения отраслей, услуг и компетенций.
Также у нас есть операционные метрики, которые позволяют нам
смотреть на ситуацию текущего дня и ближайшего месяца. Тут всё, что
связано с производством и здесь есть такой показатель, который
называется утилизация производства — расстановка людей по
коммерческим проектам, целевой показатель — не меньше 80%
должно быть для правильного баланса портфеля.

Рисунок 21. Примеры прогнозов утилизации производства для разных
сценариев
У нас всегда есть множество разрезов, но вот тут представлены
два:
1.
Сценарий «Дно», что будет если мы вообще ничего не
будем делать и тут мы видим, что показатель падает до 60%;
2.
Сценарий Реалистичный, где мы соотносим новые проекты,
текущие проекты и то, как наш персонал будет расставлен по этим
проектам. Тут мы видим, что показатель равен 79,7%, то есть почти
целевое значение.

Рисунок 22. HR-метрики по балансу производственных метрик
Ну и в конце я просто взял несколько иллюстраций, чтобы
показать, что все эти метрики взаимосвязаны. Например, предыдущая
метрика, показатель бизнес-процесса производства, очевидно влияет
на проекты, на стратегическую матрицу и на выручку. Вот здесь у нас
аналитики
распределения
разрядов
специалистов
в наших
производственных практиках, количество лидов, сеньоров, джунов и
так далее. Здесь мы видим, где у нас правильная и неправильная
балансировка состава с точки зрения разрядов. Где-то все хорошо, а
где-то слишком много миддлов или сеньоров.
На этом у меня всё, жду ваших вопросов.
Калашник

Екатерина, направление «Развитие городского
транспорта»: Вы сейчас рассказывали про баланс различных
разрядов специалистов и вопрос такой — есть ли смысл вкладываться
больше в джунов? Допустим есть у меня компания и выбираю между
тем, чтобы держать у себя в штате больше мидов, но при этом у меня
есть кандидаты из джунов, которых потенциально можно развивать. То
есть от которых возможно будет в будущем польза.
И

вот у меня есть выбор: нанять трёх мидов, у которых уже есть
уровень или нанять трёх джунов, у которых есть только потенциал. Во
что лучше вкладывать?

Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: А можно ответить вопросом на вопрос? Интересно,
как вы анализируете ситуацию: если вы не будете вкладывать в
джунов, то что?
Калашник

Екатерина, направление «Развитие городского
транспорта»: Ну вот есть у меня два специалиста: один уже хорошо
выполняет свою работу, у него есть уровень, я знаю, что он выполнит
свою работу правильно и принесёт прибыль, а есть джун, у него
уровень не очень, но у него есть большой потенциал, что он возможно
в будущем принесёт прибыль. Кого бы вы выбрали?
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: В таких вопросах всегда нужно исходить из
контекста вашего бизнеса, но я могу дать пару констант:
1.
Рынок труда сейчас находится в кризисном состоянии,
особенно рынок цифровых специалистов. Людей нет, особенно с
целевыми компетенциями и что вероятность найти опытного
специалиста на рынке сейчас крайне сложно;
2.
Вы должны понимать, что будет если кто-то из мидов
возьмёт и уйдёт. Кто ему будет заменой, как вы будете работать без
него. Если вам вдруг понадобится масштабироваться резко до десяти
человек, а у вас три мида и ни одного джуна.
В джунов нужно вкладывать. Всегда. Но нельзя забывать и
мидами. Всегда нужно заниматься системами подготовки своих
специалистов, ведь если вы пренебрегаете джунами, то их заберёт
кто-то другой. И будут они миддлами не у вас, а в другой компании.
Калашник

Екатерина, направление «Развитие городского
транспорта»: Спасибо.
Самофееф Илья Андреевич,
«red_mad_robot»: Вижу ещё вопрос.

исполнительный

директор

Попова

София, направление «Образование и воспитание»:
Вопрос возможно не по теме, но мне очень интересно. Возможно ли
использовать ИИ как инструмент организации работы в команде? Или
эта сфера вне зоны досягаемости ИИ.
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Смотря чем управлять. У вас в воскресенье будет
семинар, где Алексей Макин будет рассказывать про ИИ и про то, куда

эта технология движется. И если смотреть с точки зрения стратегии, то
всё идёт к командам в которых три функциональных места — это люди,
четвёртый и пятые — ИИ-агенты с разными функциями.
Реус
Андрей
Георгиевич,
методологическая
школа
управления «Пестово»: Илья, я уже давно говорил, что современный
управленец уже кентавр. Без этого сейчас никуда не деться. Без
использования ИИ уже не может быть команды.
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Ещё я хотел бы здесь сказать, что очень важно
понимать как команда работает и что делает каждый отдельный член
команды. Каждый конкретный человек должен использовать ИИ, так
как это ускорение работы.
Л.В. Львов, руководитель проектно-аналитического центра
МИДиС: Илья, очень рад вас видеть. Что такое кросс-функциональная
команда, как вы это понимаете?
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Я вам сейчас расскажу как это сейчас работает в
цифровой команде. Сейчас в целом есть тренд:
1.
Уменьшение количества специалистов и ролей с узкими
специализациями. Если раньше был отдельные роли, то сейчас всё
идёт к тому, что есть люди, которые могут выполнять сразу несколько
функций;
2.
Широкий функционал команды, позволяет выполнять
членам команды те задачи, которые ранее не были возможны.
Завадская Алёна, тьютор направления «Организация работы
CityLab»: Я хотела задать вопрос по поводу управленческой
технологии. Вы показывали как вы используете Stage Gate для
разработки каких-либо продуктов, и мне интересно: разрабатываете
ли вы технологии как результат проекта и какую технологию вы бы
использовали в таких случаях?
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Что вы имеете в виду под разработкой технологии?
Завадская Алёна, тьютор направления «Организация работы
CityLab»: Результатом проекта по Stage Gate у вас будет некий продукт
или платформа. А под технологией я подразумеваю что-то, что вы

берёте к себе в работу. Может быть, что-то конфиденциальное, но это
новый способ работы.
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Кажется понял. Вы знаете, технология здесь имеется
в виду в двух слоях:
1.

Есть технология, говорящая о том как мы должны работать.

Есть технология как например ИИ.

И вот второй тип технологий мы сейчас не разрабатываем, так
как нужно иметь огромный запас технологий, финансов и
компетенций, которого у нас сейчас нет. Поэтому новые технологии
могут создавать только компании-гиганты. Сейчас мы можем
позволить себе только брать уже готовые технологии и доводить их до
применения в бизнесе.
Завадская Алёна, тьютор направления «Организация работы
CityLab»: Хорошо, спасибо.
Чубаев Павел, направление «Инвестиционный климат и
развитие бизнеса»: Добрый день, вопрос такой: защищены ли люди
от увольнения из-за использования нейросетей. Например, Илон Маск
высказывался против излишне быстрого развития нейросетей.
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Вопрос хороший. Защиты конечно не будет, её и не
должно быть. Вот вы говорите про Илона Маска, а вы знаете, что стоит
за его словами? Он был весьма крупным инвестором OpenAI, пока у
него не произошёл с ними конфликт и как следствие он начал делать
свою нейросеть. Видите иронию? Вот вы должны видеть этот контекст.
А увольнения происходят не только из-за нейросетей. В целом
происходят изменения в рынке и бизнесе. Если смотреть сколько
крупные цифровые компании уволили за последние несколько лет, то
вы увидите весьма большие цифры. И это происходит не только из-за
нейросетей.
Реус
Андрей
Георгиевич,
методологическая
школа
управления «Пестово»: Здесь защита одна — образование. Только оно
защищает.
Кудрявцев Егор, направление «Экология»: Вопрос таков: в
начале вы упоминали про определённые декады в развития

человечества. Вот сейчас наступила декада развития ИИ и она
сколько-то продлиться и когда-нибудь закончиться. Есть ли какие-то
предположения, что будет дальше?
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»: Смотрите, важно понимать, что я говорил про
развитие технологий, а не про человечество. Абсолютно точно можно
сказать, что мы не можем предсказать того, что будет в будущем. Может
быть нейронаука, может какой-то общий или усиленный ИИ. Мне
кажется что мы придём к ИИ-агентам, но понимания нет. Можете
почитать книжки футурологов, но я этим не интересуюсь.
Чубаев Павел, направление «Инвестиционный климат и
развитие бизнеса»: В самом начале вы упоминали технологию
дополненной реальности и её потенциальную не окупаемость. Очень
интересно услышать, почему вы так считаете, может есть какие-то
критерии или метрики?
Самофееф Илья Андреевич, исполнительный директор
«red_mad_robot»:
Несколько
факторов.
Во-первых,
всяких
экспериментов с различным умными очками за последнее время было
очень много, но ни один из них не взлетал. Почему не взлетали? Ну
потому они должны стоить во много раз дешевле чем сейчас стоят
например очки Apple. Должны быть производственные мощности для
этого. Должны быть примеры использования в реальных жизненных
ситуациях. Сейчас сложно представить человека, который сидел бы в
этих очках и работал, но пока что это всё лишь эксперименты. Также
это должен быть живой рынок, а не монополия.

Консультация на тему «Тренировки управленцев»
Андрейченко Николай Федорович, Методологическая школа
управления «Пестово»: Итак. Всем добрый вечер. Что я сегодня буду
делать? Я буду продолжать свою работу, которую я делал
на протяжении года, по удалению и уничтожению дурацких и
губительных идей. Вообще, мнение о том, что идеи мало влияют
на жизнь на мой взгляд ошибочно. Как обычно напоминаю, что вы
не верите мне лишь на слово, а взамен проверяете мои слова в деле.
Тема на эту консультацию мне уже была задана, как и
техническое задание по которому я работаю. К этому заданию я
прикладываю немало усилий, чтобы его понять и вникнуть, а вам
Ирина Анатольевна всё время ставит в приговор, что вы не работаете
по заданию.

Рисунок 23. Техническое задание на консультацию
Вот я сейчас буду освещать свое понимание моего технического
задания и дальше ему следовать. Это не значит, что я не делаю
ошибок — они у меня сплошь и рядом. Но я трачу время и усилия,
чтобы вникнуть в задание, поставленное мне, или если я не работаю
по заданию, то трачу время на постановку точной цели.
«Улучшаться — значит изменяться, а быть идеальным — значит
меняться часто». Это сказал Уинстон Черчилль, достаточно известный и
авторитетный человек в истории. Но моя задача — это цепляться
за настоящее. Есть другой авторитет — «Если хочешь нажить себе
врагов, — начни что-нибудь изменять», Конфуций. Видите связь?
Я думаю она очевидна. И вот я цепляюсь за настоящее: «Всё
начинается с готовности человека менять себя», Саша Семёнова. Все
помнят вчерашний день?
Давайте вернёмся к техническому заданию. Мне нужно
построить два понятия — «тренировка» и «управленец». Это мне нужно,
для того чтобы мы могли подготовиться к следующему такту и ПАС-6.
Естественно я к своей презентации составил список потенциальных
вопросов от конкретных людей и к ним подготовил ответы. Ну и как

всегда, в конце я провожу рефлексию результатов и последствий
своей консультации.
Как и все свои предыдущие консультации, я провожу и эту
в определённой культурно-исторической традиции: «Как конь для
бега, бык для пахоты, а собака для поиска, человек рождён для
умопостижения и действий, как некий смертный бог»4. Эту традицию я
повторяю каждый раз. Кто такой человек, для чего он рождён? «Конь
рождён для бега…», согласны? Для игры в шахматы, конь как-то мало
приспособлен. Аристотель считал, что человек рождён для
умопостижения и действий.
Что такое умопостижение — формы мыслей. Всё зависит от тех
форм мысли, которые я применяю для дела. Если мы наезжаем и
говорим: «Почему не проникли в суть дела? Надо же понять, что такое
энергоэффективность». И вот я в очередной раз буду работать в этой
традиции.
Всё стремится к благу. Не все, а всё. Согласно Аристотелю, есть
цели деятельности (ενέργεια, энергея) и отдельные от них результаты
(έργα, эрга). Опять повторяюсь: «Конечно, обдумывай “что”, но ещё
больше обдумывай “как”!», Гёте. Ну и наш учитель: Г.П. Щедровицкий:
«Методология — это такая форма организация мышления и
деятельности, которая организует свое пространство за счёт двух
направляющих досок. На одной рисуется схема объекта, на другой
схемы
мышление
и
деятельности,
которые
должны
быть
5
осуществлены» . Ну и заканчиваю я Голдраттом: «По сути, менеджер
ищет ответы на следующие вопросы: “Что изменить?” и “Как вызвать
эти изменения?»6.

Аристотель, «Никомахова этика» (Ηθικά Νικομάхεια), книга 10, глава 7
Г. П. Щедровицкий, «Лекции "на досках"»
6
Элияху Голдратт, «Цель»
5

Рисунок 24. Две доски
Тут я ещё и показываю, что такое схематизация — это выражение
тех мыслей, идей и понятий, которых я высказываю в визуальном виде.
Семнадцатого октября, на второй ПАС, я вам рассказывал вот эту
схему:

Рисунок 25. Пять ступеней.
Опять ссылаясь на Платона, я опять быстро пройдусь по тому как
продвигаться к сущности дела. В этом процессе есть пять ступеней:
1.

Имя;

Определение;

Изображение;

Знание;

Сущность.

Если хочешь что-то понять, то возьми какой-то пример. Вот круг,
его определение, а оно всегда состоит из глаголов и существительных,
то крайние точки чего одинаково отстоят от центра есть круг. Дальше,
на третьем месте стоит то, что нарисовано или выточено. Что касается
самого круга, из-за которого все это творится, то он от этого никак не
зависит. Четвёртая ступень — познание, понимание и правильное
мнение об этой сущности. А понимание наиболее родственно и
близко пятой ступени. Все остальное находится намного дальше и
если кто-то чего-то не знает об этих четырёх ступенях, то он никогда не
сможет познать пятую.
Всё это направлено на то, чтобы в равной степени узнать о
предмете. Каков он и какова его сущность, ибо словесное наше
выражение недостаточно, ибо всякий имеющий разум никогда не
осмелиться выразить словами то, что явилось плодом его
размышления.
Скажите мне какое имя я сейчас должен нарисовать. Оно мне
уже задано: «Тренировки управленцев». Если я от него отхожу, то меня
нужно сразу останавливать. Вспоминаем Платона — в мысли и в
действиях нужно двигаться к сущности. Значит мне нужно дать
определение, нарисовать изображение и в конце построить понятие и
при этом нужно сработать системно, а не просто выполняя
последовательность шагов. Вот у нас есть «тренировка» и
«управленец». Пойдём по Голдратту: что — это управленец, а делаем
мы его как — тренировками. Надо выяснить каких элементов не
хватает и какие надо достроить. Также, не забываем, что понятие — это
умопостигаемый объект.
Перейдём к понятию «тренировка». Я думаю все понимают, что
одними лишь лекциями построить компетенцию не получится. Слушая
лекции про езду на велосипеде, не научишься ездить на велосипеде.
Первое, что есть у тренировки это цель. Я сразу скажу какие цели мы
ставим выстраивая тренировки управленцев:
Первое.
Вывести
управленца
на
индивидуальную
образовательную траекторию, дабы управленец мог освоить любую
компетенцию без учителей, самостоятельно.
Все это происходит в процессе оснащения системы управления
Челябинском рецептами решения его практических задач.

Рисунок 26. Тренировочный такт учебного года
Вот то что вам знакомо. Тренировочный такт учебного года. В нём
мы видим шесть блоков. Внутри блока я нарисую сущность
тренировки. Во-первых, в тренировке растёт сложность заданий и их
интенсивность. Во-вторых, это проведение рефлексии результатов. Без
рефлексии, вы не сможете двигаться вперёд. Можно набить руку, но
тренировки все равно не будет. Можно её, кстати, набить и
неправильно.
Вот тут у нас появляется второй блок, и вы можете заметить, что
линия плотности первого блока заканчивается выше, чем начало
линии плотности второго блока. Это принцип интервальных
тренировок. И вот этих блоков шесть. Вы сейчас в пятом блоке, а мне
выдано задание подготовить шестой и весь следующий год.

Рисунок 27. Весь тренировочный цикл подготовки
А теперь перейдём ко всему тренировочному циклу подготовки.
Вот берём этот годовой такт, состоящий из шести блоков. Возьмём ещё
один и положим сюда же. Кто-нибудь заметил разницу? Да, заметили.
Стык линий плотности первого цикла и второго тоже находятся не на
одном уровне, однако их положение отличается по-другому.

И в этом смысле есть самостоятельная подготовка и подготовка
в учебном заведении. Четыре такта (курса) на каждый год обучения и
некое число N после.
Двадцать шестого февраля я вам рассказывал, что такое
управленец. Я говорил, что как клетку нельзя представить без
мембраны, цитоплазмы и ядра, как яйцо нельзя представить без
скорлупы, белка и желтка, так и целое мыслимого интеллигибельного
мира нельзя представить никак иначе, чем как матрёшку из рамок,
контекста и контента.
Управление нужно считать чем-то единым, состоящим из
пространств
организации,
управления
и
руководства
и
соответствующих
этим
пространствам
позиций
организатора,
управленца и руководителя. В каждой позиции свои операции, свои
процедуры и свои технологии их освоения. Сегодня, без ИИ это уже
невозможно сделать.
Что такое организация — конструкторская работа, только
конструируется не здание, а будущая деятельность по решение
практических
задач,
созданию
продуктов
и
достижению
запланированных результатов.
А управление? Управление — строительная работа, получив
«чертежи» деятельности от организатора, он начинает возводить эту
деятельности. Он ведёт перманентную аналитику для того чтобы
принимать решения, расставлять людей, готовить кадры и
контролировать ход и итоги работ.
Руководитель же выполняет задачи, полученные от управленца.
Он раздаёт эти задачи исполнителям, предотвращает отклонения от
технологического процесса, контролирует дисциплину. В сущности, он
водит руками подчинённых.
Вот эту триаду ОРУ нельзя рассматривать отдельно. Их можно
рассматривать только как систему и никак иначе.
Какой же будет результат тренировки управленца? У нас есть
Homo Sapiens, это биологический интеллект, а нужен нам управленец.
Тут уже будет как и биологический интеллект, так и некий
искусственный компонент. Любой, кто не научится использовать ИИ
технологии, не сможет стать современным управленцем.

Процесс преобразования человеческого материала образования
(ЧМО) в управленца, с учётом естественных процессов превращения и
характеристик этих процессов.

Рисунок 28. Сравнение обычного человека и управленца
У всякого человека есть тело. Поднимите руку если у вас его нет.
У этого тела есть пять органов чувств: зрение, слых, осязание, обоняние
и вкус. Есть ещё сознание. О нём вы ничего не знаете, но вы точно
знаете, что оно есть. Поднимите руку если у вас его нет, я очень
удивлюсь. И ещё есть память. Она не безгранична, но она есть. И
в конце концов у вас есть опыт. У кого-то жизненный, а у кого-то
профессиональный.
Память забита всякой бесполезной информацией, а умения
хранящиеся в опыте разбросаны случайно и не структурированы. А
наша задача сделать всю эту структуру управляемой.
Ключевым для этого базовым навыком будет воля. И в этом
смысле я должен взять волю в кулак и начать тренироваться. Тут моя
задача — это развернуть сознание на самого себя. Рефлексивный
контроль работы своего сознания. Невероятно сложно, но возможно. А
когда мы смогли развернуть сознание, мы начинаем тренировать тело,
чтобы оно было слугой сознания. Мы начинаем формировать уже не
умения, а компетенции — те которые мне нужны по делу. И наконец
знания, привлекаемые и особенно знания в оперативном

управлении — на зубок. Все это нужно не только понять, но и сделать
это в реальном мире.

Рисунок 29. Тьютор и его место во втором цикле подготовки
Давайте перейдём ко второму такту. Тут мы обсуждаем место,
назначение и функции тьюторства в индивидуальной траектории. Есть
групповая работа. В группе есть некое количество человек. Группа
нуждается в управленце, и тьютор решивший тренироваться в
управленческих компетенциях занимает это место. Для него, это
материал тренировки. Он в группе, но его голова снаружи.
Группа должна выложить продукт на общее обсуждение, а значит
тьютор должен данный продукт разобрать на отдельные задания для
каждого участника группы. Для этого, ему нужно провести оценку
потенциала участников и группы в целом. Тьютор должен обдумывать
работы на опережение и конечно должен выполнять их. Если он не
сможет этого сделать, то тогда он будет делать это сам. Потом ему
нужно провести сборку и схематизацию результатов группы, провести
организацию рефлексивного анализа хода работ группы и результатов
этих работ.
А кроме групповой работы есть и коллективная работа.
Количество этих групп неважно, но они должны быть организованы

в целое своей практической задачей. Тут появляется ПАЦ и
стажёр-организатор. Тут тьютор тоже существует и как следствие у него
появляется ещё одна задача: удержание функций, темы и результата
работ группы в целостности коллективных работ.
Помимо этого, тут происходит разработка годового цикла
тренировок коллектива МИДиС, проектирование сетевых форм
соорганизации с кооперантами7 МИДиС, диагностика потенциала
коллектива и групп, поддержание процесса воспроизводства
кадрового резерва ПАЦ и МИДиС, опять сборка и схематизация
результатов работы и организация рефлексивного анализа хода работ
группы и результатов этих работ, и наконец разработка структуры,
составление и редактирование отчётов МИДиС для города. Достаточно
очевидные вещи.

Рисунок 30. Рефлексивное оформление результатов тренировки
Ну и опять рефлексивное оформление результатов тренировки.
Эту схему я уже для вас рисовал. Я вообще-то должен стать
полипрофессионалом. По отношению к себе, я должен занять
позицию управленца в своей мысли. Я должен это удерживать в своём
сознании, разворачивать цели в пакеты задач. С помощью
необходимых операций преобразовывать исходный материал
в продукт с помощью различных орудий и знаний.

Кооперант — лицо, сотрудничающее с исследователем или другими
участниками некого эксперимента, обычно с целью достижения желаемого
результата или выполнения условий эксперимента.

И вот я сделал этот нулевой такт, и тут я цитирую Леонардо да
Винчи: «И если ты скажешь, что науки. начинающиеся и
заканчивающиеся в мысли, обладают истиной, то в этом нельзя с тобой
согласиться, …потому, что в таких чисто мысленных рассуждениях не
участвует опыт, без которого нет никакой достоверности8».
Вот смотрите, нарисовал нулевой такт, в моей красном рюкзачке
сзади ещё ничего нет. Тут я должен отрефлексировать свою работу, и
как результат моей маленький рюкзачок опыта начинает наполняться
и как следствие я могу лучше спроектировать и сделать следующий
такт, тем самым наращивая плотность. С каждым разом, моя
компетенция растёт и я проделываю это столько раз, сколько мне
нужно для усвоения компетенции. Без рефлексии вы этого добиться не
сможете.
Давайте возьмём тренировочную ситуацию:

Рисунок 31. Схема тренировочной ситуации в Челябинске
Вот есть в Челябинске парк имени Гагарина. В нём нет системы
управления проектом организации парка имени Гагарина в контексте
реорганизации городского пространства, но её нужно создать. Для
этого мы смотрим на мировые образцы для сравнения. Есть
Лондонский проект тематического туризма, спасибо группе
«Архитектура и градостроительство», есть Сиднейский проект Public
Art; Vivid, спасибо группе «Культура и искусство». Тут происходит
трансфер опыта и как следствие оснащение решения задач
Челябинска мировыми рецептами.
Всё это можно превратить в хорошую тренировку. Есть такой
принцип: «Рассматривай затруднение как новую возможность для
изменений»,
например
проект
аналитического
обеспечения
трансформации деятельности парка имени Гагарина можно сделать

Леонардо да Винчи, «Критерий Истины, Серж Пьетро I»

тренировочным проектом для нескольких групп: «Архитектура»,
«Образование», «Туризм», «Здраво» и например «Мониторинг».
У нас ещё есть Тольятти. Мэрия и городская дума Тольятти изъяли
из стратегии развития города тему «Умный город», но отказ власти от
темы не равняется запрету на её разработку. Любой может на свой
личный страх и риск заняться этим. Для этого можно организовать
систему управления проектом «Открытая локальная образовательная
система как структура и материал “испытательного полигона Умный
город”». Тут тоже можно набрать мировых образцов. Не сильно
запутал? Вопросы есть?
Гудков Фёдор, направление «Мониторинг реализации
стратегии»: Немного возвращаясь назад к схеме с нарастающей
сложностью, а вам не кажется, что как раз несмотря на то, что
начальное задание самое легкоё, сам процесс вхождения в эту среду
может быть самым сложным?
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Ну я отвечаю на этот вопрос достаточно просто. Всё надо
проверять в действии и рефлексии этих самых действий. Для вас эти
слова сейчас несут значение, но для школьников только пришедших
сюда — это пустой звук. Поняли бы вы что-то из этого доклада осенью
прошлого года? Правильно вас понял?
Гудков Фёдор, направление «Мониторинг реализации
стратегии»: Нет, я говорю, что для человека только входящего в этот
цикл сравнительно первая ступенька будет намного сложнее, чем
переход с первой ступени на вторую.
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: А, вот теперь я вас понял. Вы говорите, что первая ступень
для него, человека входящего в этот процесс, индивидуально будет
много сложнее чем другие ступени. Конечно такое может быть, но это
нужно проверять. Если человек пошёл сюда и не столкнулся
с каким-либо непреодолимыми изменениями — ну это фактор отбора.
Если он прошёл — то значит с ним можно работать. Ответил? Вижу
киваете, думаю ответил.
Черепанов Никита, специалист проектно-аналитического
центра МИДиС: Можно я попытаюсь ещё сказать по поводу слов
Фёдора. Вот ты говоришь, что вход может быть сложнее, чем

последующее нахождение здесь. Первый курс для меня по сравнению
со вторым, третьим и четвёртым для меня был лёгким.
Рыбьякова

Мария, направление «Организация работы
CityLab»: У меня есть вопрос, вот вы показывали две схемы, где было
тело, сознание, рюкзачок опыта и по этой схеме у меня вопрос. Вы
отображали на правой части схемы пять чувств в рюкзачке опыта как
непрерывные линии, но при этом линия, идущая из сознания, была
показана пунктиром. Есть ли какой-либо особый смысл в этом
отличии?
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Смотрите, сама стрелка она сплошная, а я целевым
образом конкретную компетенцию хочу в себе поставить. Её же у меня
нету. Я должен её прорисовать в операциях и процедурах. И только
потом с помощью упражнений и тренировок я могу её развивать. Я
решил, что я буду уметь это делать, потому что оно мне нужно.
Рыбьякова

Мария,
CityLab»: Кажется я поняла.

направление

«Организация

работы

Виниченко

Владислав, направление «Экология»: Вопрос к
этой же схеме. Рассматриваете ли вы подсознание человека как часть
сознания или отдельную часть человека?
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Я отвечаю по-своему. Я могу контролировать работу своего
сознания. Если вам кто-нибудь говорит, что он освоил управление
своим сознанием на семьдесят процентов — не верьте ему. Сознание
настолько ускользающая и непослушная вещь, что ей нужно
заниматься очень долго. Одно время я пользовался способом
да Винчи. Он спал очень мало и у него был четырёхчасовой такт
работы, он спал всего по пятнадцать минут. Он был очень хорошим
инженером. И он нагружал своё сознание так, что когда он ложился
спать, то ему решение приходило во сне. Он засыпал, а сознание
продолжало работать. И у меня это иногда тоже получалось.
Виниченко

Владислав, направление «Экология»: Я почему
задал этот вопрос. Я придерживаюсь того убеждения, что
подсознание — это та вещь которая всё знает о человеке, но при этом
ничего ему не говорит. И вот как раз в моём понимании, понимание
собственного сознания включает в себя и понимание собственного
подсознания, что позволяет человеку понять большего.

Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Я говорю вам про свой опыт. Я пока до своего подсознания
не добрался. Я рассказываю, что я делал и что у меня кое-что
получилось. Но тут добавить я ничего не могу. Сократ: «Если кто-то
что-то утверждает не на основании своего опыта, то это не заслуживает
доверия, даже если он цитирует меня». Понятна мысль? Из своего
опыта, я не могу дать вам ответ.
Рыбьякова

Мария, направление «Организация работы
CityLab»: Я хочу вернуться к своему вопросу, так как я его
доформулировала. Не весь тот опыт, который мы испытываем проходит
через осознание и не всё это становиться компетенцией. Так вот, когда
я впервые увидела эту схему, мне показалось, что осознание является
неким решетом, которое превращает полученный опыт в компетенции.
Можно ли так его рассматривать?
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Не знаю. Платон вообще считал, что в человеке уже всё
есть, и что он только вспоминает. Есть такая культурно-историческая
позиция и даже есть диалог, где Сократ мальчика-раба вопросами
заставляет доказать теорему. Так что я не знаю. Вижу ещё вопрос.
Егор

Кудрявцев, направление «Экология»: Вопрос к этой же
схеме. Воля к действию она так показана, как-будто она окружает
человека. Вот есть человек, а есть булочка с повидлом. Булочка — это
воля, а повидло — компетенции и т.д.
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Я сэкономлю время. Завтра, Андрей Георгиевич будет
обсуждать универсум образования. У меня к этому заготовлены
понятия, и там у меня есть понятие «воля». Воля — это умение
заставить себя делать то, что нужно, а не то к чему я привык, что мне
нравится. Значит сначала надо нарисовать это действие, а потом взять
себя в руки и заставить себя сделать.
Егор

Кудрявцев, направление «Экология»: Да, и вот получается
пока воля есть, все эти компетенции и опыт копятся, а как только она
пропадает, то всё это развеивается, так?
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Ну получается человек. Из него не получится управленец.
Он может жить себе счастливо, но управленцем не будет.

Егор

Кудрявцев, направление «Экология»: А как сделать эту
волю? Через тренировки получается, без мотивации?
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Вот слово мотивация я ни разу не употребил, потому что
у управленца есть цель. Он ставит цели. У него нет мотивации. Есть
люди, которым нужна мотивация, а цель есть у управленца. Волю
нельзя ничем заменить. Поэтому людей с волей, особенно с сильной
волей совсем мало. Не у всех она есть.

V. Результаты работы групп по направлениям
5.1. Инвестиционный климат и развитие бизнеса
На ПАС-5 группой была продолжена аналитика кейсов
Кремниевой долины и Шэньчжэня для обеспечения практической
задачи города: Создание благоприятных условий для развития
инвестиционного климата в городе Челябинск.
Инвестиционный климат — такая инфраструктура, такие условия,
в которых возможны инвестиции. Для развития проекта или стартапа
необходимо пройти несколько этапов, таких как акселератор и
дальнейшее
развитие,
чтобы
в
будущем
стать
корпорацией-инвестором (рисунок 32).

Рисунок 32. Понятие инвестиционного климата
Инвестиции — вложения в какой-либо проект, при которых
стоимость этого проекта — капитализация — увеличивается, а также
увеличивается cash flow. Cash flow — совокупность распределенных во
времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых
проектом.
Чтобы проект гарантированно приносил прибыль, он должен
быть востребованным — нести ценность для мировой науки и
производств, быть инновационным в трендовой области, например,
работе с искусственным интеллектом, биотехнологиях.

Также для развития проекта: проведения R&D (research and
development — исследования и разработки), работы проектной
команды
необходима
определенная
инфраструктура.
Она
представляет собой как и лаборатории для проведения исследований,
офисы для работы команд, так и близость аэропортов, портов,
необходимых складов и прочего для лучшего обеспечения проекта.
Для формирования инвестиционного климата необходимо
участие колледжей, институтов и бизнес-школ, потому что их
студентами и профессорами формируются команды инновационных
проектов. Бизнес-ангелы, венчурные и государственные фонды в
проектах участвуют как основные инвесторы. Но для притока
негосударственных
инвестиций
необходимы
выгодные
финансово-экономические условия: налоговая база, выгодные условия
приобретения материальных активов.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что факторами
инвестиционного климата являются: развитая образовательная
система (институты, колледжи и пр.), которая обеспечивает
квалифицированных
специалистов;
развитая
инфраструктура;
выгодное
для
ведения
определенных
видов
деятельности
географическое
положение;
выгодные
для
инвесторов
финансово-экономические условия.
Группой было рассмотрено формирование инвестиционного
климата в Кремниевой долине и Шеньчжене.

Кейс 1. Кремниевая долина

Рисунок 33. Инвестиционный климат в Кремниевой долине
Кремниевая долина началась со Стенфордского университета,
который стал сдавать в аренду земли по низкой цене и лаборатории,
что
привлекло
предпринимателей. Между университетом и
предприятиями случился «симбиоз»: студентам и выпускникам
Стенфорда не нужно было никуда ехать, чтобы устроиться на работу,
а компании получили специалистов для ведения RnD в проектах.
Сейчас в Кремниевой долине развитая инфраструктура для RnD,
которую предоставляют крупные компании и акселераторы: Illumina,
Vikings, 500 Startups — и городская среда. Из выгодных финансовых
условий для инвесторов в Кремниевой долине низкая ставка налога
на недвижимость для предпринимателей — 1% от рыночной стоимости.

Кейс 2. Шэньчжэнь

Рисунок 34. Инвестиционный климат в Шэньчжэне
Центром стартап-системы в Шэньчжэне является Шэньчжэньский
университет. В нем обучают по многим направлениям: от
социогуманитарных наук до технических. А также в этом институте
ведутся крупные исследования в области биотехнологий и инженерии.
Для этого в институте оборудованы инновационные лаборатории.
Основными участниками RnD процессов в проектах в Шэньчжене
являются студенты, выпускники и профессора этого университета.
В стартапы, в основном, вкладываются:
Sinovation Ventures — ведущая китайская венчурная
●
компания с офисами в Пекине, Шанхае, Шэньчжэне, Нанкине и
Гуанчжоу. В настоящее время она управляет активами около 3 млрд
долларов США в десяти фондах в долларах США и юанях, а также более
чем 400 портфельными компаниями по всему спектру технологий в
Китае.
SAIF Partners — ведущая частная инвестиционная
●
компания, которая предоставляет в первую очередь капитал роста для
компаний в Китае. В настоящее время, в основном, инвестирует в
здравоохранение,
чистые
технологии,
технологии
медиа
и
телекоммуникаций.

SOSV — это глобальная венчурная компания, которая
●
осуществляет многоступенчатые инвестиции в глубокии технологии.
Благодаря этим компаниям стартапы выходят на рынок и в
перспективе сами становятся крупными компаниями.
Что касается инфраструктуры, в Шэньчжэне хорошо налажено
сообщение между Шэньчжэньским университетом и предприятиями и
лабораториями. Также город имеет выгодное географическое
положение — находится по соседству с Гонконгом и Макао.
Что касается финансово-экономических условий в этом городе, то
так как он был признан особой экономической зоной, ставка НДС на
экспорт равна «0», а также экспортеры могут подать на возмещение из
бюджета входящего НДС, то есть того налога, который входил в инвойс
при закупке на внутреннем рынке. Стартапы выгодно регистрировать
как малый бизнес, потому что для малых предприятий, у которых
прибыль за год составила менее одного миллиона юаней в КНР
действует льготная ставка 2,5%.

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
А.Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»: С
чего начинается появление стартапов? Мы уже эту тему долго
обсуждаем, обсудили понятие инвестиции. Инвестиционный климат
это такие условия в которых могут осуществляться инвестиции,
понятие инвестиции отсутствует здесь.
Тут никакой конкретики, никакого отношения к инвестициям и
климату это не имеет. Мы не понимаем, что такое инвестиции, что
такое инвестиционный климат, как мы можем это обдумывать? Берем
кейс, где создан хороший инвестиционный климат, там цифры
появляются, потому что инвестиционный климат всегда предполагает
рост инвестиций.
Здесь нет цифр, непонятно, что там происходит, какие
инвестиции, что происходит в Шэньчжэне, кто там представлен, кто
там ставит задачи, какие там стартапы, что это нам дает?
Надо смотреть факторы, и на что они влияют. Сначала берем
понятие инвестиции, и мы обсуждали, что такое вложение средств,
которые ведет к запуску двух процессов: роста капитализации объекта,

в который вложены инвестиции, и роста cash flow, который позволяет
считать эти вложения инвестициями. Далее условия создаются. В
Челябинске десять раз мэр говорила, что самое главное — это создать
такой климат, чтобы бизнес сюда шел. Если вопрос связанный с
девелопментом, то нужно такие условия, чтобы девелоперы сюда шли
и делали то, что необходимо городу в соответствии с его стратегией,
чтобы им это было выгодно и создают.
Эти условия — это все конкретные вещи и если, например, вы
мне скажете что в Шэньчжэньском университете количество стартапов
выросло за два года с пяти до тысячи за счет того, что там пришли
определенные компании, которые ставят определенные задачи,
вокруг этого формируются инкубаторы которые занимаются тоже
вполне конкретными вещами, нужно еще понятие акселераторов и
инкубаторов, какие функции они выполняют.
Мы обсуждали кремниевую долину, за счет чего они создали этот
центр, какие задачи, инфраструктура, акселераторы, инкубаторы,
венчурные фонды и тд. Это все обозначается, это все конкретика, а вы
берете слова подряд, не дали себе труда даже посмотреть что
обсуждалось.
И.А. Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Кто бизнесом занимается на этой
схеме? Кто его делает? Бизнеса в кейсах нет. Где команда, которая
работает над бизнесом? что она делает? Деятельность бизнеса — это
когда ты что то делаешь, производишь товар, услугу, сервис
предоставляешь и тд., у вас этого нет даже в кейсах.
Вы должны понимать, кто в инвестиционном климате живет.
Давайте простым языком, у нас сервисный регион, например,
Барселона, поэтому там туристический бизнес процветает. Нужно,
например, в туристическую отрасль, отели, рестораны, создать. А для
этого надо создать благоприятный климат для инвесторов, чтобы
пришли вложения в этот бизнес. Вы обсуждаете Шэньчжэнь, а бизнес
какой вы обсуждаете? Производственный бизнес, IT-разработки? Как
они работают?
Какие этому бизнесу нужны условия в климате, вы можете понять,
только понимая сам бизнес. Чтобы сказать, что условия благоприятные
где-то, вы должны, как минимум, сказать, что они благоприятны для
человека и должны подумать, что нужно человеку, чтобы существовать:

температура, количество осадков, давление воздуха, тогда человек
может комфортно существовать. Образ понятен?
Нельзя обсуждать климат не обсуждая, для чего этот климат
нужен. Что такое создание стартапа, как это устроено как процесс? Что
значит «создать стартап», если вы говорите, что у вас бизнес на сдаче
помещений туристическим организациям, тогда вы это понимаете под
бизнесом, вы для него делаете благоприятные условия или вам
кажется что основной бизнес это производство сельхозпродукции, вы
другой климат создаете.
Как вы не обсуждая, что такое бизнес, стартап, обсуждаете климат
для них, мне непонятно. Когда вы это понимаете, у вас возникают
требования
на
климат,
у
вас
возникают
требования
на бизнес-инкубатор, что он должен определенные функции
обеспечить по отношению к стартапу, у вас возникают требования.
Всегда, когда вы обсуждаете какую-то обеспечивающую вещь:
климат, инфраструктуру — вы должны понимать, для чего это.
Бизнес-процессы должны быть перечислены, которые есть. Какие там
стартапы, какой там бизнес-ангел вкладывает, какие там фонды
венчурные, что там дает соседство с Гонконгом и Макао? Запчасти идут
или преференции налоговые?
А.Н. Мочалов, ТАУ: Что вы относите к благоприятным условиям
для бизнеса? При чем тут метро? Когда бизнес приходит в Шэньчжэне
и почему?

5.2. ЖКХ и Энергетика
На ПАС-5 группа продолжила работу над практической задачей,
выделенной на второй проектно-аналитической сессии, основанной
на Стратегии социально-экономического развития города Челябинска,
проанализировала
обратную
связь
от
мастеров за ПАС-4,
проанализировала кейсы Токио и Казахстана.
Практическая
задача
направления:
«Повышение
энергоэффективности многоквартирного дома»(далее МКД).

Рисунок 35. Базовое понятие «Система управления
энергоэффективности МКД»
Система
управления
муниципалитета
задаёт
стандарт
многоквартирному дому. Также задачей системы управления является
организация мероприятий, чтобы они могли повлиять на факторы
энергоэффективности входящие в многоквартирный дом. Которые
влияют на общий класс многоквартирного дома. Чтобы измерить класс
энергоэффективности
нужно сравнить поступающую энергию
с затраченной энергией в многоквартирном доме. Через коэффициент
мы
получаем
процент,
который
является
понятием
энергоэффективности.
На ПАС-5 была продолжена работа над кейсом Япония Токио,
также группа начала изучение Казахстана

Кейс 1. Казахстан. Проект PROMHOUSE

Рисунок 36. Проекта PROMHOUSE
Цель проекта: стимулирование развития среднего и малого
бизнеса, диверсификации экономики в Центральной Азии путем
расширения возможностей и укрепления компаний в секторе
управления жилищным фондом.
Задачи проекта:
1.
Развитие
возможностей BIOs;

организационных

институциональных

Повышение профессионализма BIOs развитие услуг;

Поддержание участия BIO в политическом диалоге;

4.
Разработка
профессионального
управляющих недвижимостью;

стандарта

5.
Инициирование профессионального образования
управляющих недвижимостью, работа с колледжами;
6.

для
для

Укрепление связей и партнерских сетей

Участники проекта: Стейкхолдеры, бизнес.
Идея: Профессиональное образование в колледжах.

Участниками бизнеса являются организации ассоциации
управляющих
жилой
недвижимостью,
ассоциации
сервисных
компаний, ассоциации КСК/ТСЖ, ОО в сфере жилья и повышения
энергоэффективности.
Мероприятия которые направлены на решение задач:
Анализ и рекомендации, повышение осведомленности в области
профессионального
управления
жильем,
энергетической
модернизации
зданий;
продвижение
стандартов
в
области
управления жильем, обслуживания жильем, обслуживание зданий.
Наращивание потенциала бизнес посреднических организаций BIOs.
Внедрение системы профессионального обучения для управляющих
жилой недвижимостью.
Кейс 2. Токио.

Рисунок 37. Схема управления в Токио.
Проект: «Энергетическое правление Японии»
Основной план энергетической политики Японии заключается
в безопасности (Safety), которая является основной задачей. Также она
работает над тем, чтобы одновременно достичь самодостаточности
(Energy Security), экономической эффективности (Economic Efficiency) и
экологической совместимости (Environment) (3E+S).

Целью реализации Стратегии является создание спроса для
решения влияющих факторов МКД. Задачи, перед которыми стояла
ответственность:
1)
Укрепить отношения с поставщиками ресурсов, что даст
стабильность поставок;
2)
Создать Реализацию низкозатратного энергосбережения за
счет повышения его эффективности, заданные мероприятия должен
отвечать муниципалитет;
Главной целью Японии внутри Стратегии является переход к
возобновляемым источникам энергии — для данной ситуации Япония
приняла решение воссоздать реконструкции многоквартирного дома.
После аварии на Fukushima. При разработанной стратегии по
энергоэффективности. По шаблону AS IS TO BE. Происходит анализ
показателей энергоэффективности. По показателям разрабатывают
решения проблемы. В данном случае Япония начала предпринимать
меры по повышению энергоэффективности со стратегией ZEH.

Рисунок 38. Схема As is To be Токио. Стейкхолдер ZEH
Из данных показателей, которые представлены в левой части
презентации вытекает из того что ZEH будет предоставлять методы и
разрабатывать какие-то либо проекты Для внедрения систем
многоквартирного дома на данном слайде Как мы можем увидеть

HEMS проект встраиваемый мониторинг в дом и спустя какое-то
определённое время показатели в Японии многоквартирных домов
намного улучшились. Улучшение на 40% 2012 года.

Рисунок 39. Схема Система управления Токио. Стейкхолдер ZEH

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
А.Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»
Понятие
называется
повышение
энергоэффективности
многоквартирного дома . Ну я думаю что можно разобраться. Что такое
энергоэффективность, а что такое вот понятие повышение
энергоэффективности
многоквартирного
дома?
Существует
здравомыслящее понятие энергоэффективности или МКД и они
используют наиболее адекватные технологии, материалы и прочее,
прочее, которые позволяют там на единицу какого-то функционала.
Дом или жилье рассматривается с точки зрения его
функциональности для проживания. И функциональность его
обеспечивается, соответственно, одним уровнем энергии. И в этом
плане каждый функционал может соответственно использовать
энергию эффективно.

Смотрите есть жилой фонд, есть селитьба, где живут люди
соответственно со всеми инфраструктурами, которые обеспечивают
им это проживание. И когда мы начинаем заниматься инженерными
сетями и селитебной, мы смотрим эти комплексы по поводу того, как
организована там жизнь, и как это сделать наиболее эффективно.
Что такое единицы многоквартирного дома? Во-первых, они
разные совершенно и одно дело многоквартирный дом, хрущевка;
другое дело — новострой.
Превышение у новых зданий допустимых норм тепла, света
минимально допустимому классу энергоэффективности — это одна
конструкция. Это вопрос связанный со строительством, что изначально
закладываются, что не соответствуют ничему, потому что это
нарушение законодательства. Девелопмент не могут изменить
определённые нормы и требования.
Когда мы говорим о каком-то проекте, мы даём состояние
нынешнее(AS IS) — состояние какого-то типа объектов. AS IS — это то,
что получили исходя из того, что было до. И поэтому произошедшую
ситуацию нужно расписывать. А почему это AS IS получилось, зачем это
нам надо. Мы получили ситуацию и дальше с данной ситуацией
начинаем работать.Причём это касается же не только когда мы
начинаем процесс реализации, но он не касается отдельных домов,
исключительно потому, что селитьба — это комплексная конструкция
связанная со всем и с транспортом и со всеми делами.
Проект PROMHOUSE касался изменения одного показателя
проект, что это за проект, PROMHOUSE 2021 как он назывался и в чём
его суть. Какие задачи он должен был решить? Какие задачи он
выполняет, что он делает?
Давайте разберемся, что такое управление жилищным фондом и
соответственно задача стояла поставить управляющие компании,
которые начнут разбираться в том, что такое управление жилищным
фондом
Они получают определенные средства за свою работу они
должны, как бы растить эффективность.
Японцы наверняка поставили задачу, связанную с повышением
энергоэффективности многоквартирного жилья. В двухквартирном
значения точно совершенно, и в этом смысле задача очень

интересная — энергоэффективность жилья. как вы здесь показываете,
энергоэффективность улучшена потому, что возможно при тех же
условиях
существования, потребление энергии уменьшилось,
например, на 30% или на 40%, то есть японцы могли такое сделать. Для
них это нормально. Для этого существует множество технологий
интересных и с точки зрения управления над жилищными
комплексами.
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Когда выделяется многоквартирный дом, он подаётся как
энергия:
на
что
она
расходуется
и
в
чем
измеряется
энергоэффективность.
Есть многоквартирное тепло, и есть ещё в энергоэффективности
тепловая машина, которая является одним из специально технически
устройств. Она работает внутри земельного участка через резонанс
температур. И в этом смысле снаружи наверху на поверхности
температура то +20, но -20, а в земле она постоянная. И уже, по-моему,
на 12 м градус является положительным по данному принципу
тепловая машина работает всё время на разнице температур, таким
образом в многоквартирный дом подается электроэнергия, горячая
вода, устанавливаются солнечные батареи. Он тоже производит
электроэнергию, отсутствуют его жители, также при производстве
электроэнергии в этом доме, она входит в сеть. В Японии
энергоэффективность улучшена на 40%.
А.А. Сучилина, специалист проектно-аналитического центра
МИДиС:
Почему
паспорт
многоквартирного
дома
является
компонентом многоквартирного дома? Что влияет на повышение
энергоэффективности? Разве паспорт многоквартирного дома влияет
как-то на энергоэффективность? Возможно, сама конструкция
многоквартирного дома: его технические характеристики сами по себе
влияют на паспорт?
Это же всего лишь
многоквартирным домом.

один

из

инструментов

управления

Л.В. Львов, руководитель проектно-аналитического центра
МИДиС: Паспорт многоквартирного дома уточняет стандарты, которые
вы написали применительно с учетом изложенных факторов? Не
используется ли потом этот стандарт для данного квартирного дома,
как показатель насколько есть эффективность энергопотребления?

А потом как он используется? Он же не может быть компонентом.
Возможно, он используется дальше как инструмент.

5.3 Развитие городского транспорта
На ПАС-5 группа продолжила работу над кейсом Амстердама
были внесены изменения в схемы «Содержания работ» и
«Организации работ», также была построена схема «As is, to be».
Помимо всего группа частично разобрала кейс Куритибы.
Практической задачей группы было «Достижение устойчивой
мобильности населения в городе Челябинск.»

Рисунок 40. Базовое понятие маршрутной сети
На базовом понятии представлены основные аспекты, рамки в
которых работает маршрутная сеть и основные участники. Маршрутная
сеть работает в рамках города, где город ставит цели, которые должна
решить маршрутная сеть, а именно:
Уменьшение среднего времени перемещения транспорта
●
от точки до точки.
●

Увеличение мобильности населения города.

Основные компоненты понятия:
●

Транспорт: который включает в себя все виды транспорта

Маршруты: Они осуществляют функции регулирования
●
пассажиропотока,
определяют
направления
и
помогают
оптимизировать время и ресурсы.
Интеллектуальная транспортная система: управление
●
трафиком, повышение безопасности, сбор и анализ данных,
Аналитика пассажиропотока, управление технологиями и
●
билетная система.
Инфраструктура: Дорожные структуры, Расположение и
●
загруженность районов, терминалы для оплаты.
Общий пассажиропоток: отслеживание
●
перевезенных людей от точки до точки.

общей

доли

Также выделены основные участники в базовом понятии:
●
Бизнес (представляет собой транспортные компании, крупные бизнес
компании в сфере навигации и т.д.), а также Муниципальные и
общественные организации
Каждый элемент в схеме базового понятия взаимосвязан
Кейс 1. Амстердам
Помимо транспортных проблем описанных в «as is» в центре
города отмечена дилемма связанная с низкой мобильностью
пешеходов, а именно, нарушение их безопасности из-за большого
скопления транспорта в центре города. Также, команда выделила
проблемы с малым количеством парковок как для автомобилей, так и
для
велосипедов.
Соответственно,
принятые решения были
направлены на увеличение количества парковочных мест и их
благоустройство.
Далее представлена схема содержания работ в проекте.

Рисунок 41. «as is» «to be» в проекте «Амстердам мобильность»
Составляющие схемы:
В разделе «as is» перечислены основные проблемы, с которыми
сталкивается город:
1.
Рост числа жителей
затруднению мобильности.
2.
города.

посетителей,

приводящий

Дефицит доступного общественного пространства в центре

3.
Проблемы с доступностью и пропускной способностью
дорог, особенно в часы пик.
4.
Недостаток мест для парковки, как для велосипедов, так и
для автомобилей.
5.
Неудовлетворительное
трамвайной сети.

состояние

6.
Рост
использования
велосипедов,
проблемам безопасности и парковки.
7.
Недостаточное
городской мобильности.

внимание

существующей
приводящий

пешеходам

контексте

8.
Ограничения
бюджета,
мешающие
инвестициям
в
инфраструктурные
проекты
и
обслуживание
общественного
транспорта.
9.

Перегруженность дорожной сети и загрязнение воздуха.

Виды работ произведённых в кейсе, направленных на изменение
ситуации:
Дифференциация по расстояниям(ДпР) — адаптация
транспортной стратегии к конкретным потребностям перемещения
Рациональное
использование
пространств(РИП)
—
целесообразное планирование и использование городских ресурсов
Большая мобильность
эффективная мобильность

при

меньших

затратах(БМ)

—

Четкие приоритеты(ЧП) — более четкий выбор между
видами транспорта в городской среде, чтобы сбалансировать
экономическую важность и достаточную мобильность
Будущие события(БС) — адаптация и гибкость городской
инфраструктуры и политики к изменяющимся условиям и трендам.
Производя эти действия город ожидал, ставил цель, достижения
следующих изменений:
1.

Уменьшение числа автомобилей на улицах города на 15%.

Удаление уличных парковочных мест на 10%.

Сокращение списков ожидания на парковку.

4.
горожан.

Улучшение общественного пространства и мобильности

5.
Эффективное использование гаражей и создание крытых
парковок.
6.
Снижение содержания твердых микрочастиц в воздухе до
рекомендованных стандартов.
7.

Сокращение выбросов CO2 на 40% к 2025 году.

Для начала реализации проекта была поставлена следующая
цель: найти решения для растущего спроса на мобильность с

меньшими ресурсами и в ограниченном пространстве. Осложняющей
ситуацией являлось то, что в Амстердаме за последнее время
увеличилось количество жителей и туристов, поэтому необходимо
было изменить маршрутную сеть под новые условия. Было обозначено
разделение общественного транспорта на функции на основе их
преимуществ, так как это легло в основу дифференциации маршрутов.
У каждого из видов транспорта есть свои потребности, проблемы и
преимущества.
Исходя из преимуществ каждого из видов транспорта была
разработана новая система мобильности. Многих поставленных целей
удалось добиться. Так, например, уже было сказано про уменьшение
числа автомобилей в центре города, но это коснулось не только
уменьшения количества автомобилей на дорогах, но и на парковочных
местах. Также были проведены работы по переустройству
парковочных мест для автомобилей и велосипедов. Помимо этого
было создано привлекательное городское пространство в центре
города, что позволило решить проблему с трафиком пешеходов.
GVB — оператор транспорта. Эта компания занималась
мониторингом и оценкой, строительством и созданием инструментов
для транспортной системы. В содействии с другими частными
компаниями и научно исследовательскими институтами были
проведены аналитические работы в проекте.

Рисунок 42. Организация работ в проекте «Амстердам
мобильность»
Проект «Амстердам мобильность» имел следующие цели:
1.
Разработка графиков движения: Оптимизация расписания
общественного транспорта для обеспечения более эффективного и
удобного перемещения жителей и посетителей города.
2.
Дифференциация маршрутов: Создание разнообразных
маршрутов
транспорта с целью улучшения доступности и
эффективности передвижения в городе.
3.
Создание мощных центров по управлению и мониторингу
дорожного движения: Создание центров, оснащенных современным
оборудованием и технологиями, для эффективного контроля и
управления дорожным движением.
4.
Строительство дорожек для смешанного движения (СИМ):
Создание специальных дорожек, предназначенных для смешанного
движения транспорта, что способствует безопасности и комфорту
пользования этими дорогами.
5.
Обеспечение безопасности пользования СИМ: Создание
условий и мер для обеспечения безопасности всех участников

дорожного движения на дорожках для смешанного движения.
6.
Увеличение парковочных мест для СИМ и автомобилей:
Увеличение доступных парковочных мест для смешанного движения и
автомобилей, чтобы снизить проблему нехватки парковочных мест в
городе.
7.
Увеличение наземных переходов: Это действие направлено
на увеличение числа пешеходных переходов и обеспечение
безопасности пешеходов при пересечении дорог.
8.

Развитие логистических центров

Для достижения целей проекта были созданы следующие
инструменты:
Планы проектов развития инфраструктуры: Включают в
●
себя разработку планов и стратегий по развитию инфраструктуры
города для улучшения транспортной системы и общественного
пространства.
Создание аналитического центра для управления ИТС и
●
мониторинга
трафика:
Это
предусматривает
создание
специализированного центра для анализа данных, управления
информационно-транспортными системами (ИТС) и мониторинга
трафика в режиме реального времени.
Создание ИТС для управления трафиком в режиме
●
реального времени с помощью одного экрана: Это действие
направлено на создание центра управления трафиком, где
информация о дорожной обстановке и перемещении транспорта
будет отображаться на одном экране для оперативного реагирования
на изменения.
Во время реализации проекта «Амстердам мобильность»
происходит Мониторинг и аналитика, которые включают в себя работу
научно-исследовательских институтов, операторов общественного
транспорта и строительных компаний для обеспечения мониторинга,
анализа данных и эффективного реагирования на изменения в
городской инфраструктуре.
Было произведено строительство новых дорожек, логистических
центров,
обновление
геоданных
города
и
строительство
инфраструктуры для улучшения транспортной системы.

Эти действия и цели направлены на совершенствование
инфраструктуры,
повышение
безопасности
и
эффективности
транспортной системы, а также создание более комфортной сети.
Кейс 2. Куритиба
В тексте «Не дураки и дороги» описан Генеральный план
развития Куритибы. Группой были просмотрены сборочные отчеты за
прошлые года и выяснилось, что этот план уже рассматривался,
поэтому было решено разобрать не весь Генеральный план,
а отдельное его направление — проект «Bus Rapid Transit».

Рисунок 43. «as is» «to be» в проекте «Bus Rapid Transit»
До реализации проекта в Куритибе было замечено увеличение
количества автомобилей и жителей города, из-за иммиграции,
увеличения туристов и роста рождаемости. Был очень большой приток
нового населения и соответственно транспорта, что ухудшило качество
воздуха и повысило уровень шума. Также это вызвало большое
количество пробок и заторов на дорогах.
Целью
проекта
«Bus
Rapid
Transit»
было
улучшение
экологической обстановки в городе, в частности достичь уровня
углекислого газа в воздухе, соответствующего нормам ВОЗ. Другой
задачей было внедрение системы общественного транспорта, а также
переход на электрифицированные виды транспорта.

Проект предполагал улучшение системы общественного
транспорта в городе, в частности были выделенные полосы для
автобусов и других видов общественного транспорта, была внедрена
прямая линия для автобусов. Прямая линия — это не только отдельная
полоса для общественного транспорта, это еще и линия с маленьким
количеством остановок, что позволяет гораздо быстрее перемещаться.
Также были созданы бесшовные пересадки, они подразумевают
особую конструкцию остановок, которые выглядят как небольшие
вокзальные станции. То есть человек заходит на остановку и
расплачивается не в самом автобусе, а непосредственно на этой
остановке.

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
А.Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»: Вот
когда мы ситуацию анализируем, с одной стороны выхватываем
какие-то видимые вещи, а с другой нам надо понять в целом её, как
она устроена. И в этом смысле Куритиба был до всяких изменений
город — хаос, в котором никто не думал о структурах повседневности.
Она должна быть построена удобно, функционально, чтобы вам было
удобно всё делать. Строятся города, дома, но никто не думает о том, что
там будут жить люди. Они куда-то ходят, что-то делают, и эта
деятельность никого не интересует при определённых планировках.
И вот такой был Куритиба. Где всё выстраивалось как получится. Это
непродуманное пространство, а такое, где люди предоставлены самим
себе.
Текст отличный. Но я бы из него сделал другие выводы. Вы
сделали такие, вот вы рисуете «as is», к которой пришел этот парень,
понял эту ситуацию и начал что-то делать. С моей точки зрения,
я понимаю, что там ничего не организовано, и надо организовать
жизнь людей так, чтобы им было удобно существовать, такая у него
была задача. В том числе. Потому что когда вы неделю выходили
из дома и отмечали свою дорогу: куда вы ходите, что делаете. Потом вы
выстроили все так, чтобы было удобно делать. Чтобы не оказываться в
очередях и делать всё быстрее, на транспорте проводить не 20 часов,
а три и делать несколько задач в одном месте. Если город хаос в целом
не пересмотреть, он таким и останется

Куритиба — это город хаос. Все не организовано, но наиболее
противно это пробки. Это видимые вещи. Теперь мы начинаем
разбирать структуру повседневности. Транспортную структуру и так
далее. Начинаем всё это раскладывать, что с этим всем делать.
Он выбрал выделенные полосы для того, чтобы решать с одной
стороны не одну задачу, а параллельно придумал вещи связанные
с тем, что появляются в семи местах общественных и это элемент
выделенных полос. Когда мы выделяем их, и имеем в виду еще
несколько действий, потому что они все — одна конструкция. И здесь,
где вы ориентируетесь на BRT, это все рассматривается в этом
комплексе. И to be это не to be в этом плане. Когда я говорю о ситуации
город — хаос, я в to be говорю организованное пространство. И в этом
смысле to be это состояние Куритиба после мероприятий которые они
сделали. И почему-то 90 городов мира их опыт взяли. Если вот так вы
это опишите, ни 90 городов мира, ни Челябинск этот опыт бы не взяли.
Надо проанализировать и понять, почему to be взяли 90 городов мира,
а вы просто вот эти три пункта написали.
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Расхождение у вас с Андреем Георгиевичем не в том, что
вы сейчас сказали, а в том, что надо более в целостности рассмотреть.
Он вам говорит, что надо в сущность проникнуть, это значит суть
поймать. Кейс хороший, к сущности надо пробраться.
Давайте тот же текст ещё раз. Вопрос очень простой, почему
90 городов мира взяли этот опыт, что им понравилось, тогда вы
ответите себе на вопрос, а чему Челябинск может тоже поучиться.
Договорились? Упражнение это сделаете.
Вы возьмете это так же потом и структурируете так, чтобы все
города Российской Федерации взяли этот опыт, прочитав этот текст.
Вот это ваша задача. Чтобы все поняли, что они работают неправильно
и взяли ваши рекомендации. Вот ваша учебная задача.
Расхождение у вас с Андреем Георгиевичем не в том, что вы
сейчас сказали, а в том, что надо более в целостности рассмотреть. Он
вам говорит, что надо в сущность проникнуть, это значит суть поймать.
Кейс хороший, к сущности надо пробраться.

5.4. Экология
На ПАС-5 группа занималась анализом мирового опыта,
разбором кейсов умных городов. Рассмотрены системы по утилизации
твердых коммунальных отходов (далее ТКО) в Стокгольме. Сделано это
было ради понимания как именно это работает, чтобы в будущем
использовать их наработки для улучшения системы утилизации ТКО
в Челябинске.
Группой была выделена следующая практическая задача
по направлению, на аналитику мирового опыта: «Создание и
использование комплексной системы обращения с ТКО».
Чтобы работать с мировым опытом, необходимо также
сформировать
базовое
понятие
по
теме,
соответствующее
практической задаче города. Это ключевой элемент, который
показывает, что конкретно нам искать в мировом опыте. Базовое
понятие представляет собой основу, на которой строится вся система
знаний. Поэтому группа выделила базовое понятие: «Переработка
отходов».

Рисунок 44. Базовое понятие по теме «Переработка отходов».

Переработка
отходов
— это совокупность технической
инфраструктуры, экосознания, управления отходами, мониторинга и
законодательства, аспекты которых влияют друг на друга.
Эта схема применима ко всем современным странам мира и
не имеет предела в плане эффективности. Главной задачей которой
является оперативная утилизация мусора.
Кейс 1. Envac group (Швеция, Стокгольм)

Рисунок 45. Схема As is и To be.
На схеме (Рисунок 45) группа рассмотрела работу по очистке
района Хаммарбю Сьёстад.
По
найденной
информации,
район,
который
был
промышленным, хотели изменить для проведения Олимпийских игр,
подали для этого заявку. И конкретно подметили то, что не устраивало.
Технологии
производства,
сортировки,
заводы
были
устаревшими и не подходили по стандартам, даже в те годы. Потом
окружающая среда: почва, вода и воздух, были сильно загрязнены, что
не подходило для комфортного проживания и проведения
Олимпийских игр на той территории. Из Хаммарбю Сьёстад хотели
сделать олимпийский городок — поэтому начали выделять эти цели.
Спрос на жилье тогда рос — Стокгольм тоже активно расширялся,
и Хаммарбю Сьёстад был перспективным местом для того, чтобы там

что-то размещать, что тоже было причиной для того, чтобы что-то там
начать менять.
Что хотели видеть? 11500 квартир и 10000 рабочих мест, которые
будут располагаться в той зоне. И технологии, которые будут
соответствовать экостандартам. Шум за окнами не более 40 дБ —
просто число, которое более комфортно для работ. Это было нарушено
из-за активной работы заводов. ТКО, воздух, воду хотели нормально
переработать, соответствуя технологиям. И сокращение выбросов
углерода до 90%.
В итоге городу удалось достигнуть всех намеченных целей.
Им это удалось благодаря связи с заводами WTE, обеспечивающие
хорошую переработку сырья.
Почему хотели именно сырье переработать? В почве Хаммарбю
Сьёстад было найдено 135 тонн тяжелых металлов и 180 килограмм
масел, что не должно быть в почве — не соответствует стандартам, тоже
нужно было поменять.

Рисунок 46. Содержание работ в проекте.
Группа выявила именно то, как это делали, через какие действия
пытались преобразовать: снос заводов; постройка жилых домов;
внедрение бесшумной безопасной системы сбора отходов Envac —
чтобы уменьшить шум и улучшить транспортировку и введение новой
типологии сортировки отходов.

100

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
И.А.Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Да, ощущение, что вы это поняли,
что это что-то дает, какие-то неоспоримые преимущества. Ну теперь,
коллеги, важно это продолжать. Потому что, например, на следующем
слайде… Как я понимаю, времени не хватило, все силы ушли
на систематизацию этого. Но здесь без схемы вообще не обойтись.
Потому что, когда это выглядит списком, тебе кажется, что ты можешь
один пункт убрать. Но когда вы начинаете делать схему, вы сразу
рисуете, как целостную систему. И вы говорите, что снос заводов и
постройка жилых домов не решит проблему. Политика сокращения
парковок при строительстве района не решит проблему. Если будет
только
одна,
да?
Но
вы
начинаете, пользуясь понятием,
систематизировать и рисовать комплекс мероприятий, из которого
не выкинешь пункта. И там у вас будет и работа с инфраструктурой, и
работа с хаусхолдерами, и работа с технологией сбора и типологией
сортировки, да? И это поможет вам систематизировать и отдать этот
комплексный рецепт. Потому что, когда мы по аналогии с кулинарным
рецептом выкидываем какой-то ингредиент, что получается? Ну,
немного не получается. Поэтому продолжайте схематизацию. Чтобы то,
что вы схематизируете, выглядело как система, система комплексная,
из которой не выкинешь элемент.
И продолжая мысль про «что» и «как». Мы же с вами обсуждали
всегда, что это две разные доски. Объектная доска и организационная
деятельность. Вот на объектной доске вы обсуждаете, что ничего не
будет, если: не поменять типологию мусора; не поменять технологию
сбора, да; не заниматься домохозяйствами, то есть, чтобы им было
понятно зачем им это; финансовую схему не поменять и так далее, и
так далее… Вот вы это представляете. А дальше, когда вы это
нарисовали, «что нужно сделать», у вас всегда возникнет вопрос: «Как
это сделать»? Например, как сделать так, чтобы домохозяйства начали
сортировать мусор? А как сделать так, чтобы эта технология стала
общегородской? С точки зрения здравого смысла. И вы начинаете
каждую из задач «что», вы начинаете ее продумывать: «А как бы я это
сделал, а как это надо организовать, как это вообще…». Конечно, не
будет сразу схемы, которая у вас всё схватит. Может быть, у вас
появится по каждому из «что», каждый пункт в «что» 一 у вас будет

101

отдельная схема «как». Например, как поменять инфраструктуру 一
целый подпроект. Как работать с домохозяйствами 一 целый
подпроект. Как работать со службами, которые потом принимают этот
мусор 一 целый подпроект. Понимаете, о чем я говорю? И тогда
очевидным для вас становится, что схемы «что» и «как» 一 это разные
схемы.

102

5.5. Архитектура, градостроительство и организация
городского пространства
На ПАС-5 группа занималась анализом предыдущего кейса,
с целью рассмотрения использования цифровых сервисов и
стандартов в проекте, а также более подробным изучением нулевого
этапа проекта.
Практическая задача группы теперь звучит по-другому: «Создать
условия для привлечения девелоперов с целью ограниченной
застройки». Группа подразумевала под собой ограничения, которые
выставляются непосредственно городом. Это облик города или
стандарты и нормы, которые должны учитываться девелопером при
разработке.
Девелопмент — предпринимательская деятельность в сфере
недвижимости, которая направлена на увеличение стоимости объекта
посредством его физических изменений.

Рисунок 47. Базовое понятие по теме «Девелопмент»
Базовое понятие «Девелопмент» состоит из следующих этапов:
Поиск, оценка потенциала, определение best use, покупка
●
земли — прежде чем девелопер начнет застройку ему необходимо
начать поиск земли, территории, дать этой земле оценку потенциала
(пригодна ли она для использования), определиться с best use

103

(наилучшим вариантом использования этой земли) и в завершение
купить землю.
Согласование с властями технического-экономического
●
плана
(далее
ТЭП),
получение
исходной
разрешительной
документации — наиболее важный этап работы девелопера, ведь
перед тем, как начать работу нужно согласовать это с органами
городской власти и представить им определенный пакет документов
(что в него входит, зависит от самой застройки, города и страны).
Разработка продукта и проектирование — в этот этап
●
можно включить использование цифрового двойника (далее ЦД) и
входящие в него функции: мониторинг, оптимизация, моделирование.
Таким образом девелопер оценивает все риски и может устранить их
на ранних сроках.
Строительство, отделка, благоустройство территории —
●
после всех этих этапов начинается строительство, а также
благоустройство прилегающих к нему территорий.
Продажа или сдача в аренду — после окончания
●
строительства, девелопер продает объект или сдает его в аренду для
получения прибыли, дохода.
Управление и эксплуатация — несмотря на то, что этап
●
строительства завершен, объект должен находиться под контролем
у девелопера или заказчика для поддержания работы систем и
элементов объекта.
На ПАС-5 группой была продолжена работа над аналитикой
кейса London Resort в городе Лондон.

104

Кейс 1. Лондон

Рисунок 48. Кейс London Resort, Лондон. Общая схема
London Resort — это предполагаемый тематический парк,
анонсированный восьмого октября 2012 года. Примерная стоимость
строительства данного объекта составила — 4,8 миллиарда долларов.
Группа выделила основные этапы данного кейса, а также детально
рассмотрела каждый этап.

Рисунок 49. Этап нулевой. Предевелопмент.

105

Группа проработала нулевой этап более подробно. Название
изменилось с «Формирование идей» на «Предевелопмент».
Предевелопмент — это один из эффективных способов
использования земли, которая являлась бывшей промышленной
зоной. Которая не подходит по каким-то критериям, непригодна и ее
нужно
правильно
использовать,
что
и
является
целью
предевелопмента — использовать землю в нужном назначении.
Первым пунктом идет свободная земля, раньше она была
промышленной зоной, а потом перешла во владения власти. Затем
правительство Великобритании ознакомилось со стратегией и
генеральным планом. У них была свободная территория и её нужно
было использовать в нужных целях. После ознакомления они поняли,
что таких развлекательных комплексов очень мало, но в них есть
потребность, поэтому они решили использовать эту территорию
под предполагаемый тематический курорт.
Далее идет перепрофилирование, то есть изменения назначения
земли. Оно сменилось с промышленного на коммерческое.
Следующий этап — это проверка земли и осмотр геодезистов.
В данном кейсе это было обязательно, потому что земля была
неоднородной, и геодезисты разделили ее по равным квадратам для
исследования этой земли. Где-то было болото, где-то была рельефная
местность, и исходя из этого нужно было решить, что в этом месте
поставить, потому что планировалась постройка большого комплекса,
и в разных местах территории должно находиться что-то подходящее,
исходя из состояния земли. Далее идет принятое итоговое решение
идеи
проекта
и
прогнозирование
заработка.
Рассмотрим
прогнозирование более подробно.

106

Рисунок 50. Этап прогнозирования заработка.
Прогнозирование заработка состоит из нескольких статей
дохода — это транспорт, аттракционы, гостиницы и прочее (аквапарки,
офисы, тренажёрные залы, театры, ночные клубы и т.д.).
Также группа нашла информацию относительно полной
стоимости комплекса. Она составляет от трёх до пяти миллиардов
фунтов стерлингов, к тому же у компании были инвестиции в размере
примерно одного миллиарда фунтов стерлингов.
При поиске информации группа нашла примерный прогноз
заработка комплекса. В день планировалось 50 тысяч посетителей,
один входной билет стоит (примерная информация) 57 фунтов. При
расчетах группа подсчитала заработок в год (лишь на входных билетах)
около двух миллиардов фунтов стерлингов, а за 25 лет — 50
миллиардов.

107

Рисунок 51. Этап нулевой. Предевелопмент (продолжение).
Далее следует готовая идея проекта, как финальный результат
этапа. В конце группа выделила блок проверки результата, то есть
определённый гейт. В него входит соответствие стратегическим
планам, реалистичный бюджет и удовлетворение документально
подтвержденным потребностям. Это гейт, без преодоления которого,
мы не можем двигаться дальше.

Рисунок 52. Прайс-лист.

108

Группа
также
нашла
предполагаемый
прайс
номеров
в гостинице, однако он еще не финальный, потому что курорт еще не
построен полностью. Также есть информация по стоимости входного
билета.

Рисунок 53. Этап первый. Разработка начальной концепции.
Группа видоизменила первый этап, который идет после готовой
идеи.
Готовая идея попадает на разработку начальной концепции, в
которой принимали участие KEH и консультативный совет.
KEH — это инвестиционная холдинговая компания, которая
помогала этому проекту инвестициями. И на первом этапе разработки
начальной концепции у нас был консультативный совет, в который
входил Пол Губерт. Он имеет более чем тридцатилетний опыт в работе
с компаниями касательно недвижимости и развития коммерческих и
жилищных активов. Также туда входил Алан Крейн. Это опытный
деятель уже со стороны строительства. И Алистер Диксон, он работает
непосредственно в сфере недвижимости. И стал одним основателей
базирующейся в Нью-Йорке компании по недвижимости.
Консультативный совет проводил анализ и определял основные
принципы проекта. Параллельно с этим группы инженеров и
архитекторов разрабатывали архитектурный план проекта, куда
должны были входить различные чертежи, наброски, описания
объекта.

109

Итогом этапа является готовый концепт-документ, в который
входят
определенные
консультативный
советом
принципы,
архитектурный план инженеров, а также расписанная идея проекта,
с учетом прогнозирования заработка.
В конце группа также выделила блок проверки результата, в него
входили следующие пункты:
1.
ISO-21500 — это общее положение и принципы управления
проектами, в независимости от его размеров, масштабов, назначения.
2.
Соответствие облику города. Когда начинается начальная
разработка концепции, а также соблюдение британских стандартов и
норм, очень важно ограничивать разработку требованиям облика
города.
3.

ISO-9001 — это британский стандарт оценки качества.

Рисунок 55. Этап второй. Новые предложения.
После создания готового концепт документа, наступил второй
этап, который включал в себя поиск и формирование новых
предложений.
Проект планировался в партнерстве с Paramount Pictures и был
известен, как London Paramount Entertainment Resort. Однако
в 2019 году партнерство было расторгнуто. У парка появилось новое

110

название — London Resort, которое и по сей день является актуальным.
После расторжения партнерства проекту потребовались новые
решения и предложения.
После придания огласки концепт документа, компания получила
примерно 1931 одну форму обратной связи от туристов, местных
жителей и девелоперов. В ходе консультаций более 27 тысяч человек
посетили веб-сайт курорта. Более 800 человек посетили 20 публичных
вебинаров, было задано более тысячи вопросов, на которые были
даны ответы. Было проведено дополнительно 17 часов вебинаров
с ключевыми заинтересованными сторонами, включая местные
власти, приходские и городские советы. Все это потребовалось, чтобы
получить обратную связь и сформировать новые предложения, для
того, чтобы внести правки в концепт документ.
Также группа добавила на этот этап стандарт Project Management
Body of Knowledge (далее PMBOK), который был использован
в разработке данного проекта. PMBOK обеспечивает практики
по управлению проектами, основываясь на цикличности работы
проектов, подходе к разработке и методам управления. Этот стандарт
помогает адаптироваться к изменениям в процессе реализации
проекта и поддерживать продуктивную атмосферу среди команды.

Рисунок 56. Этап второй. Вопросы в опросе.

111

Группа нашла конкретные вопросы из опросов, которые
проводились компанией после разработки готового концепта. Данный
опрос совершался после новых предложений, когда они прекратили
сотрудничество с рядом компании, например такими как Paramount
Pictures. Им нужно было получить обратную связь от людей
относительно новых идей по проекту после разрыва контракта
с другими компаниями. Очень много вопросов насчет окружающей
среды, потому что на острове были редкие пауки.

Рисунок 57. Этап третий. Моделирование концепции.
После согласования концепт документа, шёл третий этап,
в который входило моделирование согласованного концепта.
В разработке проекта London Resort использовались различные
цифровые технологии для создания парка мирового класса. В том
числе известные Building Information Modeling (далее BIM) технологии.
Рассмотрим их подробнее.

112

Рисунок 58. BIM-технологии.
BIM — это методология, основанная на использовании цифровых
моделей зданий или инфраструктуры для управления их жизненным
циклом.
Функциями данной технологии являются:
Выявление
●
проектирования

потенциальных

Создание трехмерной
●
о свойствах компонентах
●
проекта

Возможность

проблем

модели

совместной

работы

на

стадии

объекта,

информация

между

участниками

За счет своих функций, BIM-технологии позволяют достичь
точной модели, в которой отражены условия окружающей среды и
данные проекта инфраструктуры.

113

Рисунок 59. Этап третий. Моделирование концепции
(продолжение).
Данная технология позволила объединиться инженерам,
подрядчикам и архитекторам, чтобы создать готовую 3D-модель парка.

Рисунок 60. Этап четвертый. .Финальное согласование.
Четвертым этапом является финальное согласование.

114

На заседании, которое было посвящено обсуждению концепт
документа и моделям парка, помимо самой главной управляющей
компании и правительства, также участие принимали архитектурные и
дизайнерские группы:
●

APT

●

Backpack Creative

●

Farrells

●

Gensler

На заседании также присутствовали экологические организации
и защитники природы, так как земля находится в статусе участка
особого научного интереса (далее УОНИ).
Окончательное утверждение лондонского курорта последовало
за министром по благоустройству — Майкла Гоува.
По итогу финального согласования был создан документ The
London Resort Development Concept Order.
В данный документ входило:
1.

Концепт разработанного проекта.

План проекта.

3D модель проекта.

115

Рисунок 61. Последний этап разработки проекта.
После обсуждения и создания документа
заседании происходят следующие этапы:

на

финальном

1.
Назначение исполнительного директора: Хамфри Перси,
который раньше был генеральным директором KEH, становится
исполнительным директором London Resort Company Holding (далее
LRCH).
2.
Приказ на застройку: В декабре 2020 года Лондонский
курорт подал заявку на получения разрешения на застройку в DCO,
которая включала в себя общую стратегию занятости и навыков. Эта
компания
называлась
OISS.
Она
рассмотрела
местные
социально-экономические основы и политику, чтобы определить
ключевые вопросы и цели, которые будут стимулировать инициативу
в области занятости на лондонском курорте. Проект London resort
в большинстве своем — это сотрудничество со многими инвесторами,
правительством. Одним из ключевых документов связанных с этим,
является распоряжение о согласии на развитие курорта в Лондоне.
3.
Решение государственного секретаря: 134 Компания Savills
являлась посредником между компанией LRCH и SoS. SoS — это
государственный секретарь по вопросам жилищного строительства
сообществ местного самоуправления.

116

4.
Заключительный
этап:
Компания
LRCH
заключила
с компанией Lafarge Tarmac опцион на поставку строительных
материалов для курорта London Resort. После заключения опциона
начался этап строительства, который идет по сей день. Планируемое
время открытия парка — весна 2025 года.
Также на этапе строительства группа выделила Building
Management System (далее BMS) технологии, которые следят
за климатом в помещении, а также энергоэффективностью, что было
очень важно с учетом того, какая у нас была местность.

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
А.Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
Должна
быть
какая-то
бизнес-модель.
Это
инфраструктура,
соответственно, нужно учитывать время ее создания, пассажиропоток,
который там существует каждый год определенной стоимости. Каждый
раз это все детально смотрится. Поэтому финансовые модели очень
любопытно вытаскивать. В этом же суть. Но это очень непростая
задачка. Вы уже прошли этот первый этап, вы увидели и в целом
посмотрели, а дальше идет тщательная проверка.
Слово «ограниченная застройка» не подходит под тот смысл,
который вы вносите.
Предевелопмент тоже возможная какая-то конструкция, но тогда
это момент связанный с принятием решения по поводу того, можно
идти туда или нельзя.
Смотрите, девелоперская деятельность предполагает то, что до
начала масштабных работ нужно точно понимать, что будет сделано.
Уже
существует
формализованный
лучший
мировой
опыт
деятельности в разных сферах, будь то Stage-Gate, будь то Scrum, будь
то Lean, будь то много всего. В Stage-Gate на нулевом этапе
на создании концепта уже должны быть ответы.
Когда вы берете технологию Stage-Gate, вы видите те
бизнес-процессы, которые они запускали. И дальше когда движение
по этапам уже начинается, то происходит увязка всех бизнес
процессов. И когда вы уже работаете с таким инструментарием

117

аналитически, вы оснащены намного серьезно. Вам пора употреблять
формализованный мировой опыт.
У них есть все эти маркетинговые технологии: опросы,
исследования, еще какие-то действия, куча всего. Это целое
направление, но оно уже технологизированное. И вам придется
смотреть, что за технология работ в этой сфере, вам придется выбрать
те, которые вам подходят, и с ними работать.
Прогнозирование всегда идет рядом с проектированием. То есть
вы делаете проект, вы закладываете туда какие-то характеристики
с учетом маркетинговых исследований, и вы можете экспертно
работать. Прогнозируя и сопоставляя наиболее реалистично.
А как может готовая идея проекта идти после прогнозирования
заработка? Нужно переделать.
Без финансовой модели никуда невозможно двигаться. Нулевая
конструкция предполагает финансовую модель. И есть технологии
по которым она строится. Есть абсолютно нормативные предписания
финансистам, как это делать, как это считать, а иначе невозможно
принимать никаких решений, потому что когда мы говорим
о девелопменте или еще о чем-то, должно быть конечное количество
бизнес процессов. Они меняются в зависимости от обстановок, это
техническая работа всегда, которая постоянно ведется. Это все имеет
свои технологии, по которым все отслеживается, и я как раз и прошу
вас
сдвигаться
в
эту
сторону.
Соответственно
переходить
на технологический уровень, на то как весь мир работает.
В девелопменте это все есть, все описано, какие технологии они
употребляют. И без этого нельзя, если вы серьезно начнете этим
заниматься, то вы без этого просто не пройдете.
И.А. Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Вы с объектом пока не разобрались.
Схема не указывает ни на задачи, которые должны быть решены
в рамках этапа, ни на то, как эти задачи решать, кого привлекать, каким
функционалом, как они между собой связаны. Облик города, он у вас
везде прописан, но как это на каждом из этапов отыгрывается
непонятно. Нормы и стандарты везде прописаны, но как это
используется? Как работы по этапу осуществляются тоже непонятно.
Поэтому вам сложно перейти к теме управления. Потому что
невозможно обсуждать механизмы управления, технологии, сервисы
какие-то, если ты не разобрался, чем ты управляешь. Поэтому здесь

118

и сложно обсуждать систему управления в конкретном проекте,
сложно обсуждать тему управления процессом привлечения
девелоперов. Потому что вы пока не понимаете кого нужно
привлекать.
Сучилина Алёна, специалист проектно-аналитического
центра МИДиС: Как я поняла, вы разбираете, как разрабатывался
и реализовывался этот проект. Но ваша практическая задача стоит:
«Создание условий для привлечения девелоперов». Что город делает,
чтобы девелоперы заходили? Может, город предлагает застроить
какую-то выгодную землю, выгодный участок, а девелоперы же
зарабатывают на этом деньги. Вам нужно показать, что город делает
для того, чтобы девелоперы поняли, что им это выгодно.
Екатерина Калашник, направление «Транспорт»: Мне
интересно по какому принципу выводился прайс и из чего он
складывался. Мне кажется, что рассчитывать его, даже примерно,
бесполезно, когда нет нормальных данных.

119

5.6. Образование и воспитание
На пятой проектно-аналитической сессии группой была
продолжена работа с кейсами Вены, Samsung и Сингапура, разобрана
организация работ в кейсах, дополнены схемы содержания работ,
а также выделено состояние в городской среде до введения
мероприятий по продвижению технического творчества и ожидаемые
результаты.
Группа
продолжила
работать
по
практической задаче,
поставленной на второй проектно-аналитической сессии, а именно
«Развитие технического творчества».
Техническое творчество — процесс, при котором человек
осуществляет творческую деятельность через освоение технологий
и благодаря этому находит решения инновационных проблем.

Рисунок 62. Схема понятия технического творчества
Понятие
«техническое
творчество»
берёт
своё
начало
с деятельности человека, который хочет что-то сделать, как-то сделать,
с помощью чего-то, а главное — хочет сделать это сам. У него может и
не быть определённой цели, или она отсутствует вовсе. Но, находясь
в среде технического творчества, человек может получить толчок
к развитию своих навыков. Чтобы воплотить творческие идеи,
необходима база умений, благодаря которым можно реализовать
появившиеся идеи. Для этого человек прибегает к освоению
компетенций.

120

Освоение
компетенций
происходит
через
изучение
образовательных технологий. Используя различные технологии работ,
например, разработку программного обеспечения на базе Python,
осваиваются навыки. И с помощью них происходит реализация работ,
то есть само техническое творчество.
При этом освоение компетенций, технологий работ и реализация
идей происходит в подготовленной для этого среде. В этой среде
человек может как поставить перед собой цели, так и найти способ её
достижения. Среда заставляет человека задуматься о техническом
творчестве и позволяет его освоить.
Одна из её частей — инфраструктура, материально-техническая
база либо мероприятия, на которых человек может развивать свои
компетенции. То есть инфраструктура даёт человеку возможности
обучения и реализации технического творчества, а также участвует
в создании образовательной среды.
В среде технического творчества часто используются мировые
тренды. Тренды влияют развитие компетенций, появление новых
технологий и на новые приспособления в материально-технической
базе. При появлении в мире нового тренда, новых технологий или
методов
работы,
центры
технического творчества начинают
использовать это для привлечения новых людей и обучения их
новейшим технологиям. Чтобы началась работа по мировым трендам,
необходима аналитика. Центры технического творчества проводят
анализ: какие действия необходимо сделать, чтобы мировой тренд
начал использоваться.
Результатом соблюдения или реализации всех элементов
понятия технического творчества является среда, способствующая
развитию компетенций технического творчества у детей и взрослых и
работающая как способ привлечения в технологическую сферу.
В результате работы группа разобрала кейсы: школы-MINT
(г. Вена), программы Samsung (г. Сеул) и центр MeriSTEM (г. Сингапур).
Кейс 1. Вена
Группа продолжила аналитику кейса Вены. Были выделены
ситуации в городе и стране до развития технического творчества и то,
к какому состоянию стремятся прийти. Также группой на основе
аналитики кейса было введено новое понятие «понятие MINT».

121

Кейс необходимо начинать рассматривать с государственного
уровня, поскольку проблематику, цели и решение определила
Австрия, а позже 一 ввела в свои регионы.

Рисунок 63. Проблематика кейса Вены
Группой были определены проблемы, которые сподвигли
Правительство Австрии развивать техническое творчество:
1.
Нехватка
высококвалифицированных
специалистов
в области «STEM», а конкретно: в области физики, химии,
геологических наук, математики и статистике, информатики,
производства и обработки, архитектуры и строительства.
2.
Часть подготовки учителей не имеет должной научной
основы, что приводит к недостаточной поддержке школ.
Также поводом для развития технического творчества стали
определённые цели:
1.
Необходимость войти в пятерку самых инновационных
стран, чтобы привлекать к себе исследования и исследовательские
проекты.
2.
Развитие у детей технических навыков, чтобы они
в долгосрочной перспективе могли совершенствоваться в профессии
и развивать свое мышление.

122

3.
Обеспечение непрерывного образования для учителей,
чтобы они постоянно повышали квалификацию и показывали своим
примером детям, что нужно постоянно развиваться.
Инициатива развития технического творчества изначально
пошла от Австрии, а уже после пошло по отдельным городам.
До развития технического творчества состояние страны выглядело
следующим образом.

Рисунок 64. Австрия: As is / To be
В Австрии было мало выпускников сферы STEM, а именно:
машиностроение,
промышленных
инженеров,
электротехника/электроника
и
информатика.
Нехватка
педагогического ресурса, который мог бы обучать студентов
необходимым сферам. Лаборатории и лекционные залы в ужасном
состоянии. Студенты занимались своими проектами, не сотрудничая
с бизнесом, из-за чего терялся потенциал их изобретений.
Также на территории страны не было единой площадки, которая
объединила
бы
образовательные
инициативы,
не
взаимодействовавших друг с другом.
Всё это усугубляла проблема кампании MINT: информирование
молодых людей о возможностях развития без профориентации и
завлечения в эту сферу. Возможные специалисты не знали
о возможностях и перспектив обучения п методологии MINT.

123

Эти проблемы были описаны в документе от депутата Вены,
который отправил свой запрос в правительство Австрии.
Ситуация в Австрии на данный момент:
С начала 2000 года наблюдается пропорциональное
●
увеличение числа учеников в промышленности (2001 г.: 12%, 2021 г.: 15%).
Изменение цели кампании MINT: интеграция молодёжи
●
в технологии и знакомство со специализациями.
Создание программ для переподготовки педагогического
●
состава (в 2023 году нехватка педагогов не является такой острой
по данным «барометра»).
●

Создание новой образовательной методологии (MINT).

Обязательное
●
по методологии MINT.

создание

лабораторий

на

базе

школы

Теперь рынок труда остро нуждается только в инженерах,
●
строителях и IT-специалистах.
Этого состояния добились с помощью следующих мероприятий:
Непосредственное
●
стейкхолдеров;

привлечение

бизнеса

как

●

Создание мероприятий для практики педагогов;

●

Введение методологии MINT с упором на пользу для школ;

Создание образовательных проектов и
●
организаций с поддержкой правительства и бизнеса.

обмен

среди

Достигнуть таких результатов Австрии помогла организация
работы по внедрению MINT в школы на государственном уровне.

124

Рисунок 65. Организация работ по развитию технического
творчества в Австрии
Организация работ начинается с Федерациии труда, а именно
команды аналитиков, которая с помощью «барометра» определяет,
каких специалистов не хватает на рынке на данный момент.
С помощью этого «барометра» команда аналитиков Австрии
формирует
документ
с
аналитикой
рынка
и
отправляют
в Правительство Австрии. Там уже принимаются решения.
В правительстве Австрии осознают, что рынку нужны
определённые
технические
специалисты.
Позже
созывают
представителей из сферы бизнеса и образования, где обсуждают,
какая технология образования лучше всего решает данную проблему.
Так они приходят к выводу, что лучше всего подходит технология
STEM-образования, ведь STEM связан с обучением техническим
специальностям. К тому же эта технология решает проблему
интеграции детей в мир будущего через обучение современным
технологиям и изменению мышления.
На этом этапе появляется цель — ввести технологию STEM
в программу образования. Правительство Австрии отправляет запрос
на увлечение кадров технической сферы в Федеральное министерство
образования. Там, анализируя мировой опыт, решают создать свою
методологию MINT (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik;
сопоставимо с термином STEM на английском языке). Помимо этого

125

они составляют план действий по увеличению специалистов, которые
направляют уже в свои регионы вместе с методологией, где она
реализуется.
Так как в организации работ по введению MINT непосредственно
участвуют учреждения Вены, столицы Австрии. Где до начала
реализации инициативы Австрии была следующая ситуация.

Рисунок 66. Вена: As is / To be
Состояние на 2010 год было составлено на основе открытого
письма
преподавателей
Венского
технического
университета
в Федеральное министерство образования, где выделены следующие
проблемы:
1.

Дисбаланс при выборе направления: обучения не в пользу

MINT.
2.
IT
студентов.

сектор

не

удовлетворен

нынешним

количеством

3.
Нехватка финансовых средств для создания лабораторий
и рабочих помещений для преподавателей и студентов.
4.
Около 50% студентов в области ИТ обучаются в Венском
техническом университете. В связи с неравномерным соотношением
студентов и преподавателей и нехватки бюджета, университет
планирует усложнить поступление на ИТ-специальности.

126

Работами направленными на улучшение состояния образования
в Вене стали: объединение Педагогического университета Вены
с Техническим
музеем
Вены,
на
базе
которых происходит
переподготовка педагогов; привлечение Фабрики знаний как
стейкхолдера, где также проходит обучение педагогов и проведение
образовательных
мероприятий
для
детей.
Где
на
основе
STEM-образования создали методологию MINT, и которую продвигают.
На данный момент рынок труда Вены не ощущает проблему
нехватки высококвалифицированных преподавателей, так как
преподаватели активно принимают участие в развитии MINT
по собственной инициативе.
MINT (аббревиатура STEM на немецком) — образовательная
технология, направленная на развитие технических компетенций
в совокупности
с
развитием
критического мышления через
практические исследования.
MINT как технология и метод обучения сейчас активно
продвигается в школах Австрии, как решение в вопросе воспитания
будущих технических специалистов, и достижения поставленных
целей Австрии.

Рисунок 67. Образовательный стандарт MINT.
Методология MINT включает в себя пять видов обязательных
мероприятий:

127

●

Сетевые MINT-занятия;

Содействие независимым открытиям, исследованиям и
●
разработкам;
●

Продвижение цифровых компетенций;

●

Творческие подходы к организациям уроков;

●

Участие в MINT-конкурсах;

Для
каждой
из
возрастных
групп
мероприятия
организовываются отдельно. Например, в школах на уроках
естествознания и математики дети рисуют простые чертежи мебели,
для всех первых классов вводится цифровая неделя, в ходе которой
с учащимися на междисциплинарной и интенсивной основе
прорабатываются
такие
темы,
как
интернет-исследования,
презентации, а также первые шаги в программировании и т.д.
Также обязательным условием получения знака MINT является
создание исследовательской инфраструктуры на базе школы,
проведение пропагандистских мероприятий с родителями и детьми,
сотрудничество с местными предприятиями и исследовательскими
проектами, а также образовательная организация должна иметь четко
прописанные цели своей деятельности (как минимум два), связанные
с развитием MINT. В методологии MINT прописаны мероприятия и
условия создания образовательной среды для всех возрастных групп.
Так же образовательным организациям после достижения и
соблюдения всех требований выдаётся знак одобрения MINT. Который
делает
школы
и детские сады престижнее, дает больше
методологических, дидактических материалов для развития будущих
специалистов. Сертификат MINT действителен три года, и на время его
действия школы находятся под наблюдением за исполнением
требований стандарта MINT.
На основе анализ кейса Вены группой была сделана попытка
создать понятие MINT, чтобы понимать, как правительство, по каким
критериям, по каким аспектам развивает MINT-образование.

128

Рисунок 68. Схема понятия MINT(STEM).
MINT — мировая образовательная технология, поэтому нередко
в сфере её развития прибегают к сотрудничеству с другими
исследовательскими организациями и странам, чтобы делиться
исследованиями и наработками и для преподавателей, и для
обучающихся.
MINT состоит из четырёх компонентов:
●

Непрерывное образование.

Организации,
●
учеников.
Сотрудничество
●
организациями и странами.
●

которые
с

финансируют
другими

исследования

исследовательскими

Исследовательская инфраструктура.

Непрерывное образование — это междисциплинарный подход,
который состоит из изучения четырех аспектов: математика,
естественные науки, инженерия и информатика. Они подвергаются
перепредмечиванию и из изучения каждой дисциплины берут что-то
полезное, что может пригодиться в исследованиях. Также есть
практическое
обучение,
где
обучающиеся
занимаются
исследовательскими проектами. Для проектирования, фиксации
результатов
исследований
и
их
визуализации
необходимы

129

технологические
компетенции,
которые
осваиваются
через
использование технических инструментов, например, использование
компьютера, визуальных программ, составление презентаций и т.п. На
основе этих трёх компонентов происходит развитие критического
мышления, системного мышления. За счёт такого мышления возможно
самостоятельно продолжать непрерывное образование.
MINT невозможен без исследовательской инфраструктуры, куда
входят, например, высококачественные технологии, компьютеры и
цифровые сервисы, которыми пользуются обучающиеся во время
исследований.
В связи с необходимостью качественного оборудования и
недоступной в открытых источниках информацией для исследований
в MINT приходят стейкхолдеры в виде организаций, финансирующих
исследования учеников.
В кейсе Вены особую роль играет бизнес. Он является частью
среды технического творчества, а именно как инфраструктура и
элемент пропаганды. Бизнес предоставляет финансирование молодых
специалистов,
а
также
продвигает
престиж
технических
специальностей среди детей через бесплатные семинары.
Одним из представителей бизнеса, поддерживающих будущих
специалистов — Фабрика знаний.

Рисунок 69. Организационная схема Фабрики Знаний.

130

Wissens Fabrik или Фабрика Знаний — кооперация бизнесов и
Австрии, и Германии, которая решила создать единую площадку, где
собраны все образовательные инициативы. Они их продвигают и
финансируют, чтобы обучать детей, преподавателей и своих
сотрудников. В детях воспитывают будущих специалистов, а работники
бизнеса и преподаватели, проводя мероприятия повышают
квалификацию и развивают управленческие способности.
Цель Фабрики знаний: представление знаний для развития
будущего
Австрии,
подготовка
квалифицированных
кадров
в долгосрочной перспективе. Для достижения этой цели проводятся
следующие мероприятия:
KiTec. Программа Фабрики знаний, где дети в игровой
форме работают в командах над различными задачами, связанными
со строительством, транспортными средствами и электротехникой.
Благодаря практической работе с пилой, молотком и напильником они
постигают
физические
взаимосвязи,
развивают
творческие
способности и приобретают базовые знания в различных технических
областях.
NaWi. Программа, где Фабрика Знаний предоставляет
коробку с материалами и пособиями для работы в классе, чтобы
школьники в игровой форме с практическим подходом смогли найти
ответы на вопросы, связанные с миром естественных наук. В центре
внимания находятся темы воды, воздуха и продуктов питания. Детям
разрешается экспериментировать, наблюдать и делать выводы в парах
или группах.
Таким образом, у них развивается естественный интерес
к экспериментам. Опыты с привычными предметами, такими как
чайные свечи, ложки, кубики льда, магниты, ножницы или
увеличительные стекла, не представляют опасности, а также связаны с
повседневным миром детей.
Кейс 2. Samsung
Группа продолжила аналитику кейса Samsung. Были выделены
причины создания образовательных программ и подробнее
рассмотрено их содержание.
Для начала были рассмотрены ситуации до и после создания
образовательных программ, направленных на улучшения ситуации
по развитию технических специалистов в городе Сеул.

131

Рисунок 70. As is/To be в кейсе Samsung
Причиной создания образовательных программ Samsung стал
экономический кризис 1997 и 2008 годов. Точкой начала
трансформации для решения появившихся проблем после кризиса
группа считает — принятие философии sincere management.
Философия sincere management включает в себя:
-

сокращение трат;

инвестиции в научно-исследовательскую
повышения конкурентной способности;
прибыль;

работу

для

выход на рынок;
закрытие любого направления бизнеса, что не приносит

первенство
по
инновациям;
постоянное
совершенствование логической цепочки системы управления
-

и другие.

В соответствии с этой философией
на новый рынок — рынок образования —
количество кадров. При этом создание
обучения позволило Samsung подготовить
ему компетенциями.

Samsung решил выйти
и тем самым восполнить
собственных программ
кадров с необходимыми

132

Этапами для достижения желаемого состояния стало введение
ряда образовательных программ:
Samsung
Hope
Stepping
Stone
2011.
Программа
●
предоставляющая малообеспеченным людям возможность обучения.
Samsung Smart School 2012. Программа вводящая в школы
●
образование Samsung, позволяющее создать среду для развития
технических компетенций. А также продвигающее среди школьников
программы Samsung.
Samsung Dream Class 2012. Программа направленная
●
на привлечение и вовлечение детей в сферу технического творчества.
Представляет собой дополнительные занятия по предметам
и зимние/летние лагеря.
Samsung Junior Software Academy 2013. Программа для
●
вовлечения детей, доп. образование.
Samsung
Youth
SW
Academy
2018.
Программа
●
представляющая собой высшее образование, направленное на
целенаправленное и современное обучение будущих сотрудников
и специалистов.
Группой была разобрана одна программа Samsung Youth SW
Academy. Которая представляет собой работу министерства труда
Сеула и Samsung Youth SW Academy по подготовке специалистов
в сфере программного обеспечения.

133

Рисунок 71. Причины и результаты создания Samsung Youth SW
Academy
Как утверждает Samsung, причиной создания Samsung Youth SW
Academy является малый потенциал и отсутствие возможности
стимулировать социальные изменения и ограниченный доступ
к развитию в области технологий и инноваций.
Основная
цель
программы:
подготовить
разработчиков
программного обеспечения, которые готовы к трудоустройству
на предприятия, с помощью 1600 часов в год интенсивного обучения
в этой сфере.
Также группа выделила показатели в начале реализации и после
реализации(состояние на 2020 год). Показатели в начале реализации:
500 трудоустроенных стажеров. Показатели после реализации: 1250
трудоустроенных стажеров. Всего программу завершили семь групп,
а точнее 4732 студентов. Из них 3857 получили рабочие места, что
соответствует уровню занятости 82%.
Образовательная программа организована следующим образом.

134

Рисунок 72. Организация программы Youth SW Academy
Samsung выступает как организатор, создает программу Youth,
при этом он работает с министерством труда — соорганизатором этой
программы. Министерство труда запрашивает у Samsung сотрудников,
а тот отправляет туда запрос на места стажировки. Для набора
студентов Samsung оповещает население о наборе в программу
Samsung Youth, информирует о местах проведения. Далее идёт отсев
абитуриентов в виде трёх ступеней это заявка, тест и интервью.
Каждому абитуриенту предоставляется доступ к проекту
выпускников от Youth, цифровому сервису. Он называется метавуз. Это
онлайн пространство с информацией.
Метавуз является сайтом, которым пользуются и абитуриенты,
и студенты. Там много локаций, где можно рассмотреть каждый кампус
с информацией, с которой есть возможность ознакомиться даже до
поступления. Которую не всегда можно найти на официальных сайтах
институтов.
Проект создавали выпускники этих программ, и там можно
посмотреть
компетенции,
программы,
которые
изучаются.
Но в основном это ролики полу-рекламные, полу-содержательные, где
описываются, плюсы и минусы.
В результате обучения
требуемые на рынке труда.

выпускаются

готовые

специалисты,

135

Для абитуриента этап поступления/отбора в Samsung Youth SW
Academy, не сложен и состоит из нескольких шагов.

Рисунок 73. Поступление и поддержка в Samsung Youth SW
Academy
Для начала абитуриенты подают заявку на сайте SSAFY(Samsung
Youth SW Academy). После подачи заявки идёт процесс отбора в три
этапа:
1.
Принятие заявки, которое разделяется в зависимости
от специальности, выбранной в анкете;
2.
Входной тест по знаниям, состоящий из проверки базовых
навыков мышления, способностей рассуждать и вычислительного
мышления;
3.

Интервью.

Пройдя все три этапа, абитуриента через сайт уведомляют
о поступлении и начинается обучение.
Также для абитуриентов Samsung Youth предоставляет услуги по
профориентации
и
гарантирует
индивидуальную
поддержку
в трудоустройстве, после прохождения обучения. И есть возможность
прохождения Samsung SW Competency Test (по аналогии с ЕГЭ)
во время обучения, с результатами которого можно продолжить

136

обучение в других заведениях высшего образования либо устроиться
на работу.
В общих чертах система образовательной программы выглядит
так:

Рисунок 74. Программа обучения Youth SW Academy
В Samsung
направлениям:

Youth

Coding Track,

Embedded Track,

Mobile Track.

Academy

обучение

идёт

по

трём

Студент Samsung после поступления на интересующее его
направление
проходит
обучение
получая
базовые
знания
по профессии и навыки. Навыки вырабатываются во время групповой
работы по методологии SKRUM, где он отрабатывает и закрепляет
теорию. Далее в течение одного месяца проходит первая ярмарка
вакансий, где студенты ищут места стажировки. Места стажировки
предоставляет министерство труда и сам Samsung в своих отделах.
На стажировке происходит закрепление компетенций по профилям
студентов.

137

Во втором семестре программы Samsung Youth SW Academy
после первой ярмарки вакансий следующие пять месяцев идет
проектная
работа,
где
разбираются
кейсы
со
стажировки
по технологии SCRUM. Проектная работа проходит в три этапа:
1.
Отбор тем (семь недель) и разделение на команды. На этом
этапе студенты формируют задачи по проблемам со стажировки.
2.
Поиск решения (семь недель) Команды на основе
полученных знаний совместно со специалистами Samsung ищут
решение сформированных ранее задач.
3.
Обзор решений (семь недель) Команды показывают
результаты работы перед специалистами Samsung и остальными
студентами.
При
этом
со стажировкой.

проектная

работа

проходит

одновременно

Samsung Youth SW Academy следует следующим мировым
трендам в образовании: это искусственный интеллект, робототехника,
обучение по методологии STEM и программное обеспечение.
Основными целевыми показателями, на которые направлена
программа Samsung Youth SW Academy, является: количество
учащихся, количество трудоустроившихся и процент трудоустроенных.
Кейс 3. Сингапур, MeriSTEM
Было принято решение рассмотреть аналоги STEM-образования
в других умных городах, для выявления закономерностей и специфики
методологии в кейсах разных городов. Для этого группой была начата
аналитика города Сингапур, а именно MeriSTEM.
MeriSTEM — это исследовательский центр, который выступает
за интеграцию дисциплин в городе Сингапур, и проводящий
исследования STEM-образования как на городском уровне, так и на
государственном.

138

Рисунок 75. Исследовательский центр MeriSTEM
Основной целью MeriSTEM команда выделила — повышение
качества грамотности в сфере STEM. Потому что на это большинство
инициатив,
программ,
исследований
и
мероприятий
исследовательского центра.
MeriSTEM сотрудничает с широким кругом партнеров на местном
и
международном
уровнях,
включая
школы,
институты,
правительственные агентства, фонды, предприятия и частных лиц,
чтобы
создать
общую
региональную
идентичность
в STEM-образовании и повысить общее качество грамотности граждан,
обучающихся STEM.
MeriSTEM включает в себя обучение школьным дисциплинам,
такие как химия, биология и математика. В ходе своей работы студенты
также создают исследовательские проекты.
Исследовательский центр проводит исследования в области
учебной программы STEM:
1.
Преподавание, обучения и оценки. Представляет собой
сравнение вопросов, аргументации, творческое мышление студентов,
проблемно-ориентированной и ориентированной на решение
деятельности STEM.

139

2.
Применение технологий STEM для улучшения понимания
преподавания и обучения. Исследования по научному образованию
для особых потребностей с использованием глазных трекеров для
изучения педагогики в научном классе.
3.
Изучение обучения STEM. Направлено на изучение трех
аспектов обучения:
●

фундаментальные знания (знать)

●

мета-знание (действовать)

●

гуманистические знания (ценить)

4.
Оценка
эффективности
учебной
программы
STEM.
Внедрение в учебный процесс технологию опроса студентов,
с помощью которого оценивают и проверяют эффективность
программы STEM путем измерения четырех конструкций, а именно:
●

взгляды студентов на участие в мероприятиях STEM

●

взгляды на самоэффективность в обучении STEM

●

взгляды на идентичность STEM

●

индуктивность

●

взгляды на карьеру STEM

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
И.А. Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: А можете, глядя на слайд с As is\To be
кейса Вены, себе сделать замечание? У вас должны быть отчетливо
изображены две ситуации. Они могут быть не кардинальные, но, пока
это не нарисуете, вы не можете никакую функциональную схему
обсуждать, никакие работы, которые нужно проделать.
Надо понимать, что есть сейчас, что не устраивает город, в каких
цифрах, может быть, это измеряется. Пока это не зафиксировано,
не надо никакой проект начинать. «Образовательные инициативы
не взаимодействует друг с другом, нет единой площадки». Какие
инициативы? Что они взаимодействуют? Просто я прошу вас всё-таки
делить на две части, чтобы нарисовать программу перехода. Как бы,
кажется, что формально есть левая часть и правая часть. На мой взгляд,

140

их нет. Потому что в правой части вы не дали должную конструкцию.
Вы в правой части пишите про программу работ. Что надо сделать?
В To be у вас: «План действий по увеличению специалистов STEM;
методология MINT; федеральное министерство образования и науки;
регионы MINT». И я помню, даже не на прошлой сессии,
а позапрошлой, спрашивала: «А зачем? Зачем MINT?». Сама технология
мне крайне симпатична, просто зачем она?
Мне правда непонятно: в чём As is? Что не устраивает город
в текущей ситуации и в чем To be? То есть что нужно? Нужно развивать
технический бизнес, например, инженерный или еще какой-то? Слов
много, я суть не понимаю: что не устраивает? Непонятна мне на самом
деле ситуация. Я допускаю мысль, что она скрыта и не описана.
Но здесь и включается аналитика, потому что всё, что вы обсуждаете,
находится на стыке, в переходе из первой ситуации во вторую. Что они
делают, чтобы ситуацию изменить? А зачем они её меняют непонятно.
Мне кажется, когда мы этот секрет раскроем, поймем, дойдем
в аналитике до таких выводов, нам станет понятней, как внедрять этот
MINT и прочие образовательные технологии. Просто подумайте
об этом.
Ну тогда спрошу: у вас ничего нет про систему управления.
Представьте, что вам надо это сделать в Челябинске. У вас
появятся
конкретные
вопросы,
которые
Андрей Георгиевич
перечислял. Что они делают, как они делают, куда движутся, какая зона
ответственности, какая программа? Эти детали сразу хочется знать.
Если у вас задача отчитаться преподавателю и коротко сообщить
о Samsung, его анализе, проблеме, и цели. То нет, мы не для этого
собрались. Надо обеспечить решение практической задачи.
Практическая задача у нас какая? Развитие технического творчества.
Поэтому надо в мировом опыте взять на вооружение, как они это
делают. За счет чего, например, с пятисот до тысячи двухсот пятидесяти
человек, за сколько они перешли, за год такой рост?
А.Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
У меня вопросов много. Вопрос по перепредмечиванию. Что вы под
этим подразумеваете? Что это? И зачем? В каких ситуациях ? И как это
делается?
Почему
эта
связка?
Какие
компетенции
там
рассматриваются? И какова связь?
Есть исследовательские проекты, которые вы говорите. То, что
происходит MINT — это что, выход на исследовательские проекты

141

с помощью этой междисциплинарной подготовки с компетенциями,
которые даются для того, чтобы эти исследования осуществлялись? Вот
это надо понять. Если это так, то какова эта конструкция?
И дальше уже, когда вы говорите о развитии мышления,
системного мышления — это тоже нужно понять, так как это
происходит? За счет чего? За счет того, что я решаю соответствующие
исследовательские задачи? Что у меня развивается? У меня навык
исследователя развивается? Или еще у меня какой-то появляется?
Какие-то интеллектуальные функции, как они появляются? Какая
работа происходит? Тоже вопрос, потому что, когда я говорю
об интеллектуальных функциях, я говорю упражнение и тренировки
по интеллектуальным функциям. Я называю каждую из этих
интеллектуальных функций и обозначаю рядом с ней упражнение
и тренировки, чтобы она появилась. А здесь что? Что это за системное
мышление, и как оно тренируется за счет работы в исследовательских
проектах? Там после прохождения каким-то образом эти четыре
дисциплины в связке и приобретения определенного набора
компетенций.
То есть тут одни вопросы пока, сейчас на них отвечать
невозможно. Поэтому я их вам набрасываю как те вопросы, с которыми
нужно разобраться. С тем, чтобы была еще большая ясность и дальше
мне надо будет смотреть тогда тексты про MINT, чтобы действительно
с этим разобраться.
Можно я вопрос задам сразу, по Samsung, какая у них задача?
Это просто одна из задач их корпоративного университета? Они
готовят себе кадры? Это принципиальный вопрос, и, отталкиваясь
от решения Samsung, нам хочется понять эти ответы за счет вашей
аналитики, чтобы мы посмотрели, как они действуют. Вы границы
обозначили и хотите сказать, что они по всем трем направлениям
работают, но так не бывает. Samsung четко ставит себе задачу, и нужно
её реконструировать. Надо понять, что они делают.
Интересно, как здесь работает техническое творчество. Если
создана среда и все от мала до велика занимаются техническим
творчеством, то выбирать значительно легче. У Samsung очень четкие
задачи и они их реализуют систематически. Как они организованы?
Найдите. Давали три направления разных, например, определили, что
они создают среду по техническому творчеству. Как они её создают?
Что в этой среде есть?

142

Смотрите, как они организуют техническое творчество. Как они
формируют эти все навыки, которые там есть на схеме, как они
формируют, и какие инфраструктуры им позволяют эти навыки
осваивать все и так дальше.
Как организовать эту программу — это самая сложная работа. Вы
же понимаете, что такое организованное пространство?
Надо понимать функциональные характеристики и дальше
реализовывать организационно. Когда вы говорите «организация
программы», нам нужно понять, как они организуют реализацию
одной задачи, которую мы с вами выберем.
Так как идёт освоение базовых навыков до того, как ученики
начинают организовывать и реализовывать проекты по SCRUM?
Это очень интересная история с метавузом. Это надо смотреть.
Это что-то типа навигатора там нужно? Потому что, когда я попадаю
туда, я должен ещё иметь навигационную конструкцию, по которой это
отбирать, смотреть это вот. Это супер задачка.
Вы можете SCRUM разобрать, пожалуйста. Дайте схему SCRUM,
опишите функциональные места, вот это работа будет крутая.
Это идеологический центр STEMовской тематики, который все
прорабатывает? Какие там технологии? Нам нужно немножко
разобраться, можно быть, для технического творчества это подходит
прежде всего? И надо здесь как-то его употреблять. То есть если ты
делаешь программу по техническому творчеству, дальше нужно
понимать, как ее реализовывать. Надо разобраться с этим, в том числе
и с технологиями, о которых мы говорим.
Н.Ф. Андрейченко, методологическая школа управления
«Пестово»: Это еще не весь MINT. Там же должны быть те, кто
финансирует это всё, но вот этот кусочек он уже. Ну как дает основание
для очень серьёзных разборок конструкции перерисовывать.
Феопентов Александр, ТАУ: Мы тоже анализируем стратегию
умного города Вены, мы нашли проект «живые лаборатории», вы
знаете про этот проект, вы его анализировали?

143

5.7. Здравоохранение и здравостроительство
На ПАС-5 группа занималась создание организационных схем,
доработкой схемы базового понятия направления, а также сбором,
изучением, анализом кейсов умных городов.
Практическая задача, которой занималась группа, осталась
неизменной: «Формирование и продвижение здорового образа
жизни среди жителей разных возрастных категорий в городе
Челябинске с целью профилактики заболеваний».
Группа работает по понятию «ЗОЖ»:
ЗОЖ — это процесс поддержания физического, ментального
и социального
здоровья
человека,
используя
технологии
и современные тенденции в рамках здравоохранения.

Рисунок 76. Схема понятия ЗОЖ
Всё начинается с готовности человека меняться, и для себя он
открывает виды здоровья: физическое, ментальное и социальное,
которые он должен реализовать в определенной инфраструктуре.
ЗОЖ разделяется на три вида здоровья:
1.

Физическое. Включает в себя
●

физическую активность;

144

●

режим сна;

●

правильное питание;

●

гигиену.

Ментальное. Включает в себя:
●

реализацию собственного потенциала;

●

способность противостоять стрессу;

●

продуктивно работать.

Социальное. Это прежде всего:
●

осознание себя как личности;

●

умение контактировать с окружающими;

●

профессиональное самоопределение человека;

●

доступ к общественным взаимодействиям.

Все виды здоровья находятся под непосредственным влиянием
экологии, так как изменения в окружающей среде также отражаются
на здоровье человека.
Для того чтобы реализовать все эти виды, человеку нужна
определенная инфраструктура, в которой должны находиться места
для их поддержания. В нее входят:
●

Места для занятия физической активностью;

●

СМИ;

●

Информационная система;

●

Образовательные мероприятия и учреждения;

●

Места для профилактики заболеваний;

●

Места отдыха;

●

Квалифицированные специалисты.

Участники:
●

Человек;

145

●

Бизнес;

●

Государственные учреждения;

●

Некоммерческие организации;

●

Общество.

Для привлечения людей к ЗОЖ есть Технологии ЗОЖ и
современные тенденции. Они находятся за рамкой ЗОЖ, показывая,
что все, что внутри понятия, подвергается всему происходящему
в мире. Все участники могут пользоваться технологиями из мирового
опыта или создавать их.
На ПАС-5 была продолжена работа над кейсами «Generation PEP»
и Гонконг.
Кейс 1. «Generation Pep» Стокгольм.
Группа систематизировала Критерии Generation PEP, показав
взаимосвязь элементов каждой группы, касательно физической
активности и правильного питания.

Рисунок 77. Схема Критериев Generation PEP

146

Внутри каждого критерия, например, активного отдыха есть
поясняющие вопросы:
●

Способствует ли школьная среда физической активности?

Предлагает ли
●
физической активности?

школа

доступ

Организованы ли в школе
●
поощряющие физическую активность?

оборудованию

занятия

на

для

переменах,

Эти уточняющие вопросы в критериях, в совокупности создают
активный отдых, по мнению Pep.
Если вернуться к питанию, то школьное питание
педагогический инструмент состоит из данных вопросов:
●

как

Осуществляет ли школа образовательное питание?

Есть ли образовательные рекомендации в отношении
●
школьного питания?
Включены ли сотрудники школьного питания в работу
●
с учебным питанием?
Generation РEP провели опрос среди школьников от 6 до 18 лет,
в частности школьников в Швеции, и задали им ряд вопросов
по критериям касательно питания и физической активности на 2016
год. Правительство страны обнаружило, что у молодежи недостаточная
физическая активность, а нездоровые привычки повышают риск
депрессии,
диабета,
нарушения
сна,
сердечно-сосудистых
заболеваний и многих других неинфекционные заболевания (Далее
НИЗ).
В отчёте РEP с 2018 по 2022 год данный период времени
количество
детей,
занимающихся
физической
активностью
в свободное время выросло за четыре года всего на 5%, а пищевым
рекомендациям вне школы следует 40% опрошенных. За всё это время
пока проходил опрос, показатель не изменился. А количество
школьников, посещающих спортивные мероприятия, вырос на 3% за
четыре года. В 2021 году у 92% из 3961 респондента не выявлена
депрессия, новых отчётов пока что нет.
На схеме(рисунок 78) изображены мероприятия проводимые
в Fredborgskolan:

147

Рисунок 78. Схема внедрения технологии PEP школа в
Fredborgskolan
Generation РEP понимает, что нужно менять обстановку в стране,
поэтому они создали такую технологию как Pep школа.
Для этой технологии они разработали в сотрудничестве
с четырьмя начальными школами и исследователями из университета
гимнастики и спорта Каролинского института и Гитерберского
университета
критерии,
которые
в
основном
направлены
на физическую активность молодёжи, но как известно, при
физическом активности возрастает ментальное, психологическое
состояние человека, и социальные взаимодействия тоже не
исключаются.
Следуя технологии PEP школа, Fredborgskolan ввела следующие
мероприятия:
Физическая активность:
Педагогика на открытом воздухе по всем предметам
●
и выездная педагогика как постоянная практика;
Проводятся советы персоналу по физическому здоровью,
●
питанию, чтобы они далее это транслировали на учеников. То есть
учитель — это всегда пример для своих учеников;—

148

Создали
совет
по здоровью, который занимается
●
планированием и проведением мероприятий. Он состоит из учеников
и преподавателей;
●

Назначен менеджер по переменам;

Яблочный патруль — это группа мотивированных
●
студентов, которые организуют занятия на переменах;
Часто организуются турниры во время перемен с упором
●
на движения и четкий план, на каких мероприятиях сосредоточиться
в течение учебного года;
●

Каждый год проводится рефлексия проделанных работ.

Правильное питание:
Вся еда готовится с нуля: хлеб, бульон, фрикадельки,
●
рыбные палочки и так далее;
Продукты поступают с ферм. Поставщиков тщательно
●
выбирают, чтобы найти продукцию высокого качества;
В компании, с которой они сотрудничают, есть собственный
●
консультант по диете и питанию, который каждый день находится
на своем рабочем месте;
Ответственный руководитель кухни — Дэвид Эббисон
●
совместно с диетологом составляет меню, по которому будут питаться
школьники;
Ведется статистика для отслеживания того, сколько еды
●
потребляется в различных ситуациях, и в случае чего быть готовыми
приготовить нужное количество пищи.

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
И.А. Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Могу предоставить небольшой
комментарий. Я думаю, что контент очень интересный. Но вопрос
заключается в структурировании. Когда вы предоставляете список
людей, занимающихся этим в Челябинске, возникает ловушка,
в которую они могут попасть сами и вас туда отправить. Они узнают

149

отдельные элементы в своих действиях. Например, они начнут
обращать внимание на физическую активность и уроки физкультуры.
Вы высказываете интересную мысль, которая не отражена на слайде,
а именно то, что всё работает только в системе.
Если вы все-таки используете свое понятие, то в нем говорится,
что если какой-то элемент исключить, всё ломается. Вы это также
утверждали? То же самое здесь. Но это нужно структурировать так,
чтобы это действительно выглядело как целостная конструкция. Убрав
какой-то элемент, остальное перестает работать. Потому что
в списочной форме существует риск: если у нас есть первый пункт,
затем третий, пятнадцатый и все работает.
Организационная схема пустая! Вот, может быть, по схеме вашего
понятия. В чём суть проекта? В чём содержание работ в проекте?
Какие задачи? Суть проекта Pep в чем? Вот надо нарисовать что они
со школами сделали, с питанием. С кем? С детьми, с учителями. Кто
вообще объект управления у этого проекта? Что с кем сделали?
Нужно
выстраивать
определенные
структуры,
то
есть
визуализировать очередность действий в некотором роде планы!
Велижанцева Карина, «Культура и искусство»: Вытекающий
вопрос: «А где тогда норма?», «Какая физическая активность
достаточная?».

150

5.8. Культура и искусство
Группа на ПАС-5 разбирала проекты, которые решили бы
практическую задачу города «Создание культурной среды», которую
группа обеспечивает аналитикой, в умных городах.

Рисунок 79. Понятие культурной среды
Культурная среда, в понимании группы, — это совокупность
условий для появления культуры в городе, которые должны каким-то
образом изменить человека, сделать его носителем определенной
культуры. К тому же, культурная среда города не может быть сама
по себе, она обязательно формируется исходя из мировой культуры и
при этом наполняет ее. Группа считает, что ключевыми элементами
культурной среды являются: человек, носитель культуры, культурные
объекты, образование и бизнес. Они выполняют определенные
функции, которые должны формировать в человеке традиции
и привычки, которые впоследствии создают ценности:
1.
Просветительская
аудитории;

―

расширяет

углубляет

2.
Развлекательная ― создает определенный
благоприятную атмосферу душевной радости;

знания
комфорт,

151

3.
Эстетическая ― направлена на создание и передачу
красоты, эстетического удовольствия и гармонии;
4.
Информационная ― накопляет, хранит, систематизирует и
транслирует информацию.
Образование выполняет просветительскую, воспитательную и
мировоззренческую функции, потому как в виде образовательных
мероприятий для людей разного возраста и социальных групп оно
знакомит их с необходимой информацией (история искусств и
каких-либо событий) и прививает какие-либо ценности и жизненные
ориентиры. Бизнес несет экономическую, инновационную и
организационную функции. Он является материальной базой для
культурных объектов и образования, которые напрямую воздействуют
на человека и создают культуру, в которой впоследствии появляются
носители культуры. Они участвуют в процессах бизнеса по созданию
культурных объектов и образования, передавая культурный опыт
другим людям. Также бизнес служит организационной связкой между
всеми элементами культурной среды.
В качестве одного из проектных решений практической задачи
в мировом опыте был рассмотрен проект Public Art в Сиднее.
Кейс 1. Public Art, Сидней
Чтобы понимать, почему Сидней внедрил конкретное проектное
решение, группа проанализировала состояние города до реализации
проекта — as is — и состояние после его реализации — to be.

152

Рисунок 80. As is — To be Сидней Public Art
Город столкнулся с такой проблемой, что в нем недостаточно
возможностей для индивидуального творческого самовыражения;
мало мест для культурного отдыха; значительная часть населения,
в большинстве — молодого (до 35 лет) не заинтересованы в своем
культурном наследии; а также непривлекательный облик города. Еще
на этапе написания стратегии Сиднея была сформулирована идея
облика города: «Формирование идентичности Сиднея; создание
оживленного и креативного города.»
Одним из проектов, направленных на реализацию этой идеи,
стал проект Сидней Public Art. Так как проект включает в себя очень
много инициатив, была разработана стратегия Public Art, которая
поставила определенные задачи этого проекта: продвижение
художников, реклама Центрального парка, создание культурных
пространств, образование и информирование и экологическое
воспитание.
Эти задачи решают инициативы, которые воплощались в проекте.
Одной из них было создание объектов уличного искусства, у которых
есть ряд тем: это экология, семья, культура предков и свободные,
решали задачи создания культурных пространств.

153

Работы в сфере образования, такие как проведение специальных
мастер-классов для преподавателей, открытие сиднейского колледжа
искусств, разработка учебных ресурсов по современному искусству,
создание новых учебных пространств, решали задачу образования
и информирования.
Поддержка
художников
через
финансирование,
гранты
и помощи
компании
Carriageworks,
которая
продюсирует
представления в жанре перформанса, решали задачу продвижения
художников.
Также реализовывались более локальные проекты, такие как
Pine Street Creativ Art Centre, Vivid Sydney Biennale of Sydney,
приложение Culture Walks. Они занимались созданием культурных
пространств: создавались парки, прогулочные зоны, велосипедные
дорожки, которые участвовали в решении таких задач как, реклама
Центрального
парка,
экологическое воспитание и создание
культурных пространств. Эти работы способствовали изменению
ситуации в городе, которая отображена в To be.
Что касается состояния, к которому Сидней пришел благодаря
реализации Public Art, группа выделила такие моменты как:
начиналось
массовое
привлечение
локальных
художников
и распространение их творчества по всему городу, создалось большое
количество новых площадей, галерей, парков и инсталляций,
признали и распространили культуру аборигенов, увеличился рост
вовлеченности населения в культуру прошлого, посещаемость
культурных мероприятий выросла до 28% 2018 г. (было — 10% 2011г.)
и количество прибывших туристов после развития Public Art составила
6.1 млн 2016 г. (до — 4.6млн 2008 г.).
Далее группой было принято решение более
рассмотреть некоторые из инициатив в проекте Public Art.

детально

Одним из них стал Vivid Sydney ― фестиваль света, музыки и еды.
Группой были разобраны содержание этого фестиваля и его
организация.

154

Рисунок 81. Vivid Sydney
Фестиваль
Vivid
Sydney
проводится
государственной
организацией Destination NSW в сотрудничестве с Event Engineering.
В фестивале принимают участие индивидуальные предприниматели
или организации, прошедшие несколько этапов:
1.

Подача заявки.

Отбор участников и утверждение в участии.

3.
После отбора, человек становится продюсером проекта,
выбирает место проведения, контролирует реализацию.
Продюсер имеет возможность нанять сотрудников для
реализации проекта из организации Destination NSW, а компания
Event Engineering может предоставить работников в сфере инженерии
и поможет создать инсталляции и организовать пространство. В том
числе привлекаются спонсоры. После прохождения всех этапов,
создается
объект,
который
будет
представлен
посетителям
на фестивале. Также происходит работа с волонтерами, которые
подают заявку на сайте для помощи в проведении мероприятия.
Параллельно с этим в городе ведется поддержка художников.

155

Рисунок 82. Поддержка художников. Гранты
Она осуществляется через городские гранты. Для начала человек
отправляет заявку на грант, далее эту заявку рассматривают
минимально хотя бы три сотрудника от города, вместе с экспертами,
которые имеют достаточно знаний в категории гранта, в нашем случае
в области культуры и искусства. В заявках на грант вписывается проект,
который хочет реализовать заявитель и поэтому нужны эксперты,
чтобы оценить, пригоден ли будет проект или нет, а также чтобы он
соответствовал целям гранта. Далее заявка отправляется совету
на утверждение. Совет это структура власти в городе. После одобрения
заявки заключается соглашение, еще до финансирования и только
после этого выплачиваются средства в соответствии с установленным
графиком.
Подать заявку на грант могут только:
1.

Некоммерческие организации;

Коммерческие организации;

Индивидуальные предприниматели;

Физические лица;

Некорпоративные общественные группы.

156

Рисунок 83. Проект паблик арта в Green Square
Так как проект Public Art сам по себе очень большой, городом
было принято решение сделать более локальный проект в рамках
Public Art — Green Square Public Art. Это проект, который
реконструирует исторический центр города под культурное
пространство. Его концептом служит то, что этот район должен стать
динамичной и устойчивой «деревней» — локальным и уютным
пространством, поддерживающим культурную и общественную
деятельность, в которой можно жить и работать. Ценности, которые
хотят привить этим проектом, это создание приятной и устойчивой
городской среды, которая способствует благополучию и качеству
жизни горожан.
Целевой аудиторией проекта является население района Green
Square
и туристы. Также группой было рассмотрено как
реализовывался проект. Первым этапом была разработка стратегии
Green Square public art. Этим занимались правительство города,
куратор Аманда Шаррард и компании Landcom и McGregor & Parthers.
Вторым этапом стал поиск художников с идеями для Public Art.
Исполняли данный этап команда реализации стратегии. Создавалась
форма на городском сайте о том, что ищутся художники, а также
привлекались СМИ. Третьим этапом стал отбор проектов, которым
руководила консультативная группа по искусству. И четвертым этапом
являлась реализация проектов.

157

Рисунок 84. Sydney Culture Walks
Также было рассмотрено приложение Sydney Culture Walks,
позволяющее пользователям узнавать информацию о культурных
объектах Сиднея, не выходя из дома; а для тех, кто решился увидеть их
вживую, приложение построит короткий и безопасный маршрут
до них, а также послужит настоящим гидом и расскажет всё
о выбранном культурном объекте с помощью интерактивной игры.
В приложении можно узнать о различных культурных объектах,
а с этим поможет вкладка «Фильтры», в которых можно выбрать
интересующие объекты, такие как: исторические, городские,
временные, фестивали и мероприятия.
Приложение было создано большой австралийской компанией
We make apps в 2013, с целью предоставить возможность
предварительного и дистанционного изучения культурных объектов
Сиднея. Было четыре этапа создания приложения. Для начала они
опросили жителей и туристов Сиднея, чтобы понять, что их интересует
и что бы они хотели видеть в приложении. Затем культурная группа
по общественному искусству собрала всю необходимую информацию
о культурных объектах, а NWS Government разработала маршруты.
После того как вся необходимая информация была собрана, началась
разработка приложения с внедрением 3D карт, VOIP звонков и
операционных систем OEM. По сей день задача разработчиков состоит

158

в обновлении приложения, внося новые инновационные системы,
а также добавлении актуальной информации о культурных объектах.

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
И.А. Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Знаете почему структурировать не
можете? Потому что тоже по заданию не работаете. То есть, если бы
нарисовали «to be», нарисовали бы «as is» вы бы смогли сказать
по задачам: что сделали, чтобы ситуацию из точки один перевести
в ситуацию точки два, и заметили бы, что какие-то вещи
несущественны. Например, наличие дискуссии об актуальных
новостях является интересным, но не влияет на изменение ситуации,
например, в корне. Поэтому вы не можете структурировать всё эти
слова. Их сложно структурировать, потому что не захватили ещё
контекст. Что пытались сделать в Сидней Паблик Арт? Какая была
задача?
А потом, когда вы это отчётливо нарисовали, вы говорите: «Для
того, чтобы повысить посещаемость культурных мероприятий, первое:
сделали мероприятия интереснее, привлекательнее для людей. Как
они это сделали? Второе: начали привлекать детей. Дети всегда тащат
родителей. Я вам прямо сейчас фантазирую, но если вы не будете
работать на задание, не будет продукта, который нужен. Если не
работать по технологии приготовления борща, борщ не получится.»
Зачем художников поддерживать? Ситуация-то в чём? Вся страна,
весь город процветают, а бедные художники бомжуют. О чём речь?
А.Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»: Вы
в кусках, которые были обозначены, сделали модификации, добавив
туда какие то вещи. Вот такую работу провели. Это видно, если взять
сопоставлять, что было вчера и сегодня. А конструкцию структурную
не сделали. Поэтому вопрос отсюда идёт, какая ситуация ситуация и
в чём она была. При том, опять-таки, весь материал есть. Вот я всё
время смотрю и весь материал есть, чтобы выстраивать и «as is» и «to
be». Всё у вас есть, но вы упорно не хотите его структурировать так,
чтобы можно было легче вам работать и нам.

159

Ну, смотрите. Задача Public Art, первый опять пункт, — это
продвижение художников. Ну это нормально, это одно из действий, но
в целом мы же с вами обсуждали. Вот всё-таки, создание Public Art —
это создание совершенно другого пространства и в этом плане
изменение облика. И как бы этот проект рассчитанный не только
на художников, а и на население и на всех. Поэтому просто нужно
уточнить этот момент. Что такое продвижение художников? У нас-то
вопрос здесь стоит в том, чтобы всё это пространство превратилось
в Public
Art.
Почему
ничего
сделать
невозможно? Почему
на протяжении такого количества лет одни разговоры, и никто ничего
не может сделать?
Ну смотрите, интересный момент, правильно ли я понял, что мы
весь город сделали таким паблик артом и нам нужна определенная
плотность мероприятий и всего остального, которая проходит
на территории, в привязке к тем местам, которые мы, соответственно,
организовали для того, чтобы это делалось.
Вот это именно механизм, который позволяет все время на этом
пространстве появляться скульптурам, мероприятиям, заполнять это
пространство культурной жизнью и они такой механизм придумали.
Это могут делать и бизнес определенный, и с целью рекламы,
и выставки, и еще какие то вещи. Было бы интересно понять
некоторые вещи, статистику в данном случае. Я создал паблик арт,
я создал
пространство
городское,
в
котором
все
время
с определенной частотой, или не совсем определенной, происходят
эти артефакты и события такого плана, которые всех подкручивают на
то, чтобы это все поддерживать. Ну, интересная история, но просто ее
бы нам до конца понять. Я условно говорю, 500 мероприятий в год
проходит, там, 10000 скульптур появляется, что такое происходит
невероятное в этом Сиднее?
Турашева Анастасия, тьютор направления «Архитектура,
градостроительство, организация городского пространства»:
А были ли какие-то ограничения по строительству центрального
района в Сиднее, например, из-за исторического назначения нельзя
что-то разрушать, менять?

160

5.9. Туризм и сервис
На ПАС-5 группа работала над разбором as is, to be и проектов,
с помощью которых изменялось привлечение и деятельность
инвесторов в кейсах Хоккайдо и Какслауттанен, которые можно
рассматривать наравне с Челябинском.
Практической задачей направления является: «Создание
и развитие дестинации привлекательных для инвесторов».
Группа продолжает работать по базовому понятию дестинации,
дополнив к схеме показатели, которые были выявлены при аналитике
кейсов.

Рисунок 85. Схема понятия дестинации
Создание
дестинации
начинается
с
бизнеса,
который
анализирует мировые тренды и аналитику запросов потребителей.
Бизнес это делает в целях инвестирования, маркетинга, рекламы,
подготовки кадров и специалистов для развития места, то есть самой
дестинации. Это место складывается из инфраструктуры и типологии.
Инфраструктура включает в себя логистику, средства питания,
средства размещения и сервис. Желания потребителей — ресурсы
территории. Место может зависеть от инфраструктуры. Желания
людей — сама инфраструктура. Типология непосредственно влияет на
бизнес, то есть инвестирование и маркетинг может изменяться

161

в зависимости от типологии самой дестинации. Также в каждой
дестинации проводят мониторинг таких показателей как: количество
ночевок и проведенных дней, удовлетворенность и лояльность
туристов, расходы туристов и удовлетворенность жителей.
На ПАС-5 была продолжена работа над кейсом Хоккайдо. Также
начат кейса Какслауттанен, анализировала устройство кейса
и организацию работ в нем.
Кейс 1. Хоккайдо (Нисеко)
В кейсе командой рассматривалась ситуация as is и to be, а также
был произведен поиск проектов, которые помогали привлечь
инвесторов и вложения в дестинацию.

Рисунок 86. Кейс Хоккайдо (Нисеко)
Курорт Нисеко привлекает тем, что в нем большую часть времени
постоянный холодный климат, большое количество снега, что есть
прекрасные условия для катания. Помимо лыжного спорта,
дестинация
может
предложить
другие
виды
развлечений,
но в основном это катание на лыжах. Есть разные трассы: простейшие,
трудные, самые трудные. На простейших трассах катаются в основном
люди, которые хотят провести время с семьей. На более трудных могут
кататься начинающие лыжники, но в основном это экстремалы и
на самых трудных катаются только экстремалы. На горе Нисеко,
которая высотой 1308 метров в высоту. Также есть тропы, которые
освещаются в ночное время суток, так что можно кататься и ночью.

162

На склонах присутствуют средства питания, пункты оказания первой
помощи и другие услуги. По типологии данный кейс можно отнести
к полифункциональным,
как
культурно-оздоровительным
и
спортивным. Есть и другие развлечения, такие как банные комплексы,
бассейны с подогревом, разный хайкинг, сплавы. Добраться до Нисеко
можно на поезде, такси, либо на личном транспорте, а перемещение
по территории курорта происходит на автобусах.

Рисунок 87. Кейс Хоккайдо (Нисеко)
Привлечение туристов в основном происходило за счет
туристического потока, который начал появляться в 2002 году
благодаря австралийцам. Изначально был небольшой горнолыжный
курорт для местных жителей, но потом, когда власти начали
распространять эту информацию с помощью туристических компаний,
уходя за пределы своей страны, вся информация перешла
в Австралию, австралийцы начали посещать данный курорт тем самым
разнесли по своей стране о том, что это очень хороший курорт
с благоприятными ценами и он находится намного ближе, чем
европейские курорты.
Япония начала развиваться в экономическом плане, что жители
могли спокойно путешествовать за границу. У нас представлены
инвестиции в развитие данного курорта на 2003, 2004, 2005, 2006 год,
когда началось развитие данного курорта.
Характеристики ситуации, содержание
состояние по реализации проекта:

работ

целевое

163

Ситуация, которая не устраивала страну:
Гора, не имеющая
●
горнолыжного курорта.
●

инфраструктуры

для

организации

Канатная дорога для сбора тростника.

Хоккайдо был известен только в своих кругах, его склоны
●
были заселены местными туристами. (ред.)
Что сделали для изменения ситуации:
Предоставление
льгот
и
субсидий
со
стороны
●
правительства или местных властей для развития туризма и сервиса.
Развитие
партнерских
отношений
●
инвестиционными компаниями и фондами.

крупными

Проведение маркетинговых кампаний и презентаций для
●
привлечения внимания к потенциалу региона.
Создание благоприятного инвестиционного климата и
●
устойчивой
экономической
среды
для
бизнеса
в
связи
с послаблением визового режима и расширением беспошлинной
торговли.
Состояние, которого хотели достичь:
На данный момент под брендами Park Hyatt и Ritz-Carlton)
развитая инфраструктура (средства размещения, питания для
комфортного пребывания туристов) благодаря инвестициям
Показатели, которых удалось добиться на данный момент:
общее количество ночевок
●
1 418 000. иностранных гостей — 663 000.

отечественных

гостей

—

●

удовлетворенность достигла 25%, при ожидаемых 20%

●

летом туристы тратят 54 000 японских йен, зимой — 79 000

Кейс 2. Какслауттанен Арктик резорт
В кейсе командой рассматривалась ситуация as is и to be, а также
был произведен поиск проектов, которые помогали привлечь
инвесторов и вложения в дестинацию. Группа анализировала
устройство кейса и организацию работ в нем.

164

Рисунок 88. Какслауттанен Арктик резорт
Какслауттанен Арктик резорт привлекает туристов ресурсами
своей территории: курорт расположен в дикой природе недалеко
от заповедника, выпадает возможность увидеть северное сияние.
Данный курорт функционирует и предоставляет услуги и зимой, и
летом. Летом предоставляются такие активности как верховая езда,
походы, катание на велосипедах и вездеходах, а зимой — катание
на оленях, хаски, лошадях и санях, сноуборды, лыжи, а также есть
возможность посетить дом Санта-Клауса.
Есть активности, которые работают круглый год: сауна, охотничьи
туры, рыбалка. Все эти развлечения и активности пользуются спросом
среди различных групп целевой аудитории, некоторые из которых —
люди, которые хотят провести семейный досуг с интересом, люди,
которые ходят отдохнуть с подвижным видом отдыха и другие. Данный
курорт относится к полифункциональной типологии, включая в себя
курортно-оздоровительный и спортивный туризм.
Инфраструктура местности включает в себя средства питания
(питание, которое включено в стоимость (завтраки), а также питание
в местных ресторанах); средства размещения (коттеджи, шале,
стеклянные иглу и др.); предоставляется сервис в виде спортивных
инструкторов, медицинских работник и другого персонала. До курорта

165

можно добраться из аэропорта с помощью такси или личного
транспорта.

Рисунок 89. Какслауттанен Арктик резорт
Юсси Эйрамо основатель этого курорта в 1973 году. После
рыбалки на обратном пути у него закончился бензин в дикой
местности и у него не было выбора кроме как разместить лагерь
у дороги и ждать помощи. По какой-то необъяснимой причине он
почувствовал, что вернулся домой и он не хотел возвращаться к себе
на юг поэтому провел там свое лето. На второй год он возвел там
домик и открыл кафе, чтобы обслуживать прохожих по пути на
северный мыс. Он посчитал что это хорошая идея открыть здесь
туристическое место, поэтому он подписал договор о туристическом
развитии местности с фондом «Kera». После подписания договора
появились еще восемь хижин и столовая.
Но произошел нефтяной кризис, который создал трудности для
курорта, его удалось пережить и после этого кризиса последовало
расширение территории. Были построены стеклянные иглы и др.
благодаря стеклянным иглам это место стало популярным
на международном уровне и описывалось в журнале National
Geographic.

166

Снежная церковь стала также очень популярным местом для
проведения
свадеб,
в
2006
году было проведено около
70 бракосочетаний за год.
С компанией Юсси Эйрамо сотрудничают и другие компании,
такие как: Slominski Adventures (компания управляющая поездками на
упряжках); Mighty Fine (страховая компания); Bentours (компания
помогающая с турами).
Маркетинговый план компании, предоставление бесплатного
проживания и услуг: газетам(Saariselka News, журнал саариселькя,
Инарилайнен и др.), международным журналам (Falcon Travel House,
Швейцария, Северное сияние, Великобритания и тд. ) Конференции
на местном и международном уровне, ярмарки и выставки.

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
И.А. Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Напомните, пожалуйста, какую
практическую задачу вы решаете? А кейсы у вас про что?
Вы же не рассказали как создаются, как развиваются дестинации,
и как сделать так, чтобы дестинация была привлекательна для
инвесторов. Про это ничего вы не говорите.
Я просто фиксирую, что вы ответа на вопрос не даете. Мы с вами
обсуждали и задание у вас есть. На прошлой сессии это
прорабатывали. У вас должна была быть схема содержания работ
в проекте, как они из ситуации, когда ничего не было сделали, чтобы
что-то стало, либо когда было не привлекательно для инвесторов,
сделали привлекательно. И вы начинаете, то есть отходим назад
к заданию.
Содержание работ в проекте как было «as is», что было там, пусто
было, они строили заново, реконструировали или уже была
дестинация, туда привлекали инвесторов? Какую задачу решали? Что
нужно было сделать? Как это было организовано? Это первый пункт.
Только разобравшись с этими пунктами можно обсуждать систему
управления, а вы еще что обсуждаете? Бассейны, подъемники и

167

приложение для брони места на подъемнике? Это неинтересно здесь
в Челябинске никому. Практическая задача у вас создание и развитие
дестинации приоритетных для инвесторов, но не приоритетных,
а привлекательных.
И у Челябинска вопрос, ребята, посмотрите в мировом опыте, как
создаются,
развиваются
дестинации
и
как
сделать
их
привлекательными для инвесторов, а вы на какой вопрос отвечали?
Сколько бассейнов и подъемников там? Смотрите на свою
практическую задачу. Про создание и развитие дестинаций есть
что-то? Слайд про это есть? Как делать создание, развитие дестинаций
привлекательным для инвесторов? Как эти города решили эту задачу,
что инвесторы прям ломанулись создавать и развивать дестинации?
Вот поставил Челябинск перед вами задачу как создавать и
развивать дестинации, чтобы это было привлекательно для
инвесторов, чтобы не своими силами делать, не за счет средств города,
понимаете, да?
Вопрос у вас не как привлечь туристов, а как создавать и
развивать дестинации и привлекать инвесторов. Мне кажется пока
некуда привлекать туристов, хоть трижды нанять агентов, потому что
вы сразу столкнетесь с вопросами: за чей счет эти агенты и куда они
будут привлекать туристов? Их некуда привлекать, дестинации нет.
Они не созданы, не развиты, нет структуры перемещения. Задача у вас
практическая другая. Если бы ваша задача стояла привлечение
туристов из стран ближнего зарубежья в челябинскую область на уже
созданные и развитые дестинации, тогда вы им говорите: больше
бассейнов, подъемников, приложений и турагентов. Задача у вас
другая.
Ребята, что мы сейчас будем дестинации обсуждать? Нет такой
задачи: расскажите нам, какие в мире дестинации. Задачу
распечатайте, повесьте перед собой в группе и ищите ответы на этот
вопрос. Как создавать и развивать дестинации привлекательные для
инвесторов? Как сделать так, чтобы привлекательным стало для
инвесторов создавать и развивать дестинации? Вот ваш вопрос. Я
просто начала читать «As is». Я как прям, как этот чайник закипал,
просто. Гора, не имеющая инфраструктуры, для организации
горнолыжного курорта. Канатная дорога. Хоккайдо был известен

168

в своих кругах. Это опять про горнолыжный курорт, не про создание и
развитие дестинаций привлечение инвесторов.
Добавлю вам про создание и развитие дестинаций, с помощью
рук инвесторов, привлечение инвесторов. Почему у вас ни в «As is»,
ни в «To be», про это нет ничего? Что было сделано для их
привлечения? Ничего не понятно. Что было сделано для инвесторов,
чтобы они прям ломанулись в Хоккайдо, в Нисеко? Вы думаете про
гору, канатную дорогу, про отели и гостей, вам нужно думать про
инвесторов. Ни про горы надо думать, объектом управления у вас
является не склон, гора, турист, заселенность, аэропорт, отель, у вас
задача практическая не привлечение туристов, не заселение гор
в Челябинске, не освоение канатных дорог, не строительство
горнолыжного курорта. Объектом управления у вас является —
привлечение инвесторов для создания и развития дестинаций и
поэтому кейсы должны быть про это.
А.Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
«As is» вот в таком изложении — это смешно. Понятную вещь я говорю?
Гора, не имеющая инфраструктуры, канатная дорога, дорога для сбора
тростника, это просто потрясающе. А склоны заселены местными
туристами. Это я буду употреблять в литературных бдениях. Поэтому
это «As is», коллеги. Невозможно об этом говорить так.
Есть простая, вот с «As is» ситуация, у нас ни рабочих мест,
ни бизнеса, ни доходов, ничего, но есть ресурсы, определённые,
которые может быть употреблены или ещё что-то. Мы что-то, как бы,
решаем какие-то вопросы. Это «As is». Не то, что вот есть гора, есть
дорога канатная, а есть ситуация какая-то, я не знаю в этом Нисеко.
Коллега, я понятно говорю про «As is»? Вы в этом смысле никакой
ситуации не задали. В чём она, зачем там что-то делать? Ничего не
понятно, ни слова об этом. А потом мы, когда начинаем допустим там,
ничего себе Олимпийские игры провели — это значит, инфраструктура
фантастическая там вокруг. И они могли добавить туда ещё что-то,
почему-то.
Мне не понравилось «As is», это не «As is», это не анализ, это
описание местности, не имеющая никакого отношения ни к чему.
Потому что, если я ставлю «As is» я должен ситуацию задать, ситуация
задается по-другому, она говорит о тех условиях, которые там есть.
Именно там. Тоже почему, надо подумать.

169

Л.В. Львов, руководитель проектно-аналитического центра
МИДиС: Вы попытайтесь понять, по-моему, вам уже несколько человек
сказали, вы не ту задачу решаете, которая нужна городу для того чтобы
приехали туристы. Я с Ириной Анатольевной абсолютно согласен, пока
ничего не будет, никто не приедет. Без инвестиций ничего не делается,
не возникает на пустом месте без финансирования ничего. Задачу
попытайтесь понять, и то, что у вас есть, под нее сделать. Там же надо
было что? Места, да? Какие функции они делают? Как связаны между
собой эти места? Чтобы стало инвесторам привлекательно туда зайти.
У нас задача-то такая? У нас же город. Помните, какой
стратегии-то? Мы хотим сделать его хабом туристическим. А для этого
надо, чтобы было. Попытайтесь задачу понять, потому что изначально
не понятая задача, как буква А, если она в русском алфавите, то там
буква Я будет 33-й, а если это буква А в латинском алфавите, там другие
буквы потом пойдут.

170

5.10. Организация работы CityLab
На ПАС-5 был рассмотрен опыт мировых городов в соответствии
с практической задачей: «Организация выполнения всех функций
CityLab уже существующими органами города».
Во время аналитики опыта умных городов была использована
принципиальная схема понятия системы управления.

Рисунок 90. Принципиальная схема системы управления
Была продолжена работа с кейсом умного города Цюрих.
Кейс 1. Цюрих
Используя схему понятия системы управления(далее СУ), группа
проанализировала состояние города до начала внедрения новых
технологий и методов работы в СУ.

171

Рисунок 91. Ситуация «As Is» в городе Цюрих
Были выделены проблемные места СУ, которые хотел бы
изменить город. Это такие пункты как:
Авторитарность
управления.
Городской
совет,
как
●
представитель власти, приказывал другим стейкхолдерам. Подобная
система исчерпала свой предел модернизации.
Малую заинтересованность внешних и внутренних
●
стейкхолдеров. От этого реализация Стратегии имела крайне малую
эффективность.
Цели проектов и проекты по реализации Стратегии
●
повторялись и работали без какой-либо координации. Это также
негативно влияло на качество реализации Стратегии.

172

Рисунок 92. Ситуация «To Be» в городе Цюрих
Цюрих поставил целью определенные действия, чтобы решить
существующие проблемы:
Создание Smart City Lab, который помогает координировать
●
работу городского совета и стейкхолдеров. В этом случае городской
совет представляется не как единица управления, а как внутренний
стейкхолдер СУ, который, в том числе и обсуждает эти проекты, и
входит в состав рабочих групп.
Проведение
аналитики
●
университеты ZHAW и ETH.

мирового

опыта

через

Вступление Цюриха в Ассоциацию умных городов
●
Швейцарии, и таким образом начав получать информацию, что делают
другие города в их стране и в мире.
Начало работы над мониторингом и ЦД. ЦД находится
●
на этапе разработки в данный момент, а функцию мониторинга берет
на себя департамент внутри горсовета.
Далее группа разделила работы, которые были произведены для
достижения желаемой ситуации в городе на несколько категорий.

173

Рисунок 93. Работы по преобразованию CityLab и мониторинга в
СУ
Первая категория — это CityLab и мониторинг, а именно то, что
было изменено, чтобы осуществить в дальнейшем переход из того, как
было в то, что ожидается.
В работы по преобразованию CityLab вошло:
●

Создание Стратегии УГ Цюрих;

Добавление новых офисов, пример: Smart City Team,
●
являющийся координатором и представителем городского совета
на встречах в Smart City Lab;
Внедрение
механизмов, помогающих реализовывать
●
Стратегию УГ (программа «Инновационная коробка» и другие),
инновационных стипендий и платформ для диалога и сотрудничества;
Оценка текущей ситуации и последующее создание отбора
●
проектов, которые необходимы для реализации Стратегии.
Из
изменений
выделила следующее:

функционирования

мониторинга

группа

Уже существующему офису, занимающемуся сбором и
●
предоставлением статистики по деятельности в городе, были
присвоены функции мониторинга;

174

Офис по финансам начал исполнять, в том числе и функцию
●
по организации взаимодействия между стейкхолдерами власти и
бизнеса.
Далее группа рассмотрела Работы по преобразованию ЦД и мирового
опыта в СУ Цюрих.

Рисунок 94. Работы по преобразованию ЦД и мирового опыта
в СУ
На данный момент в Цюрихе нет полноценного ЦД, однако
городские власти инициировали его разработку. Руководство над
разработкой взяла на себя коммерческая организация, относящаяся
к внутренним стейкхолдерам.
Мировой опыт представлен тем, что Цюрих вошел в Ассоциацию
умных городов, а также то, что университеты начали анализировать
информацию по умным городам в мире, поставляя ее городским
властям и другим стейкхолдерам в качестве обзорных статей и отчетов.
Последней категорией работ являются работы, направленные
на стейкхолдеров.

175

Рисунок 95. Работы по преобразованию взаимодействий
со стейкхолдерами в СУ
К работам по преобразованию взаимодействий городских
властей с внутренними и внешними стейкхолдерами группа отнесла
то, что:
Стейкхолдеры
организовали
дебаты,
на
которых
●
обсуждалась в общем тема умных городов(Далее УГ), а в частности
вопрос необходимости УГ для стейкхолдеров и их место в СУ;
Департамент
транспорта
создал
платформу
умной
●
мобильности для того, чтобы вместе со стейкхолдерами совместно
продвигать проекты исключительно по своему департаменту;
Офис городского развития, входящий в городской совет
●
города Цюрих, провел опрос населения и выделил ключевые
проблемы города, которые впоследствии легли в основу принципов
при написании Стратегии УГ.
Далее группа рассмотрела то, с помощью чего реализовывали
вышеперечисленные работы на примере одной из программ города
Цюрих.

176

Рисунок 96. Программа «Инновационная коробка»
Программа
«Инновационная
коробка»
курируется
администрацией города Цюрих. Основной задачей программы
является создание проектов с междисциплинарными командами,
включающими в себя людей, работающих в разных департаментах.
Программа подразумевает четыре этапа. На первом этапе
участникам предлагается возможность представить идею проекта
перед Smart City Team, которые, в свою очередь, сверяясь
с определенными критериями решают дальнейшую судьбу проекта.
Второй этап — Proof of Concept. На данном этапе участники
предоставляют Smart City Team доказательства того, что их идея может
быть реализована.
Третий этап подразумевает под собой MVP или же продукт,
обладающий минимальными, но достаточными для удовлетворения
первых потребителей функциями. Реализация продукта возлагается
на определенные департаменты, после чего продукт обсуждается и
совершенствуется при необходимости.
На четвертом этапе, в индивидуальном порядке каждый участник
проектной группы подводит итоги и рефлексию проделанной работы.
Программа нацелена на то, чтобы люди из администрации
на практике поняли важности диалога на равных, поменяв формат

177

работ.
Таким
образом
диалог
между
администрацией
и
стейкхолдерами становится проще, так как администрация города
не только работает над процессами переобучения своих кадров, но и
является примером того, как нужно реализовывать проекты.

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
А.Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
«As Is и To Be» меня очень задел. Вот что это за конструкция такая,
интересно? Вот как ее понять? Она принципиально неправильная.
Если вы начинаете так думать, то вы ничего правильного не сделаете
никогда. Допустим, если мы что-то делаем, смотрим, как там устроено,
какая ситуация «As Is», в чем. И рисуем ситуацию один н какую-то дату
или на какой-то момент времени. Это может быть просто хаос
определенный. Можно просто анализировать, как я вам рассказывал.
Ситуация у меня появляется тогда, когда я собираю что-то. Это
управленческое действие к следующему моему такту. Теперь, дальше
мы говорим. Сейчас есть некоторая схема работы CityLab. Она
принципиальная,
функциональная. Вспоминаем, да, различия
функциональных и организационных схем. Что там должно
происходить? И мы, как бы, мы эту схему имеем, но мы еще не имеем
эту вторую ситуацию, которая должна быть. Мы можем начинать
рисовать «To Be», что должно быть, в принципе, что должно быть. Мы
пока рисуем функционально, но потом, как бы, предполагаем уже,
поскольку знаем, что происходит, у нас здесь весь материал уже
представлен в том или ином виде. И что нужно сделать, чтобы отсюда
перейти туда? Есть же еще целый пласт работ. Должен же быть
переход, он как-то должен осуществляться. И, следовательно, должна
быть какая-то вот работа, программа работ, которая позволяет из этой
ситуации перейти в другую, более четко прорисованную, которую мы
как бы делаем как проект. И поэтому «As Is и To Be» не может быть.
Потому что это одна, а это абсолютно другая. Абсолютно другая, потому
что она решает целый ряд задач, которые необходимо решить. В этой
ситуации не может ни появиться стратегии, ни быть реализована.
То есть это абсолютно другая организация работы. И мы должны эту
ситуацию понимать, прописать программу работы определенную и
получить другое состояние объекта. Поэтому «As Is и To Be» —
невозможная конструкция.
Власть не тождественна управлению. Власть есть стейкхолдер
в этом смысле, такой же, а в CityLab, как и все остальные, ничем

178

не отличающийся. Такой же, как и бизнес, такой же как и население,
такой же как и другие. Власть и управление не тождественны. И умный
город, система управления умным городом строится на этом
принципе. Они могут быть инициаторами, но при этом дальше есть
технологии написания и принятия. И участие в создании принимают
все стейкхолдеры, которые gотом это и будут делать. Стейкхолдеры —
не эксперты. Они это делать будут. Они должны эту стратегию
разрабатывать сами, ее принимать, ее сами реализовывать. Тогда это
будет умный город. Сами. Вот в этом очень такая большая сложность.
Это абсолютный переход на другую систему управления, другую
принципиально, которая отличается от, соответственно, других
иерархических форм, в частности, если брать властную. Не может
власть приказать бизнесу. Не должна. Хочет, точно. Но не должна.
И бизнес не подчиняется власти. Не подчиняется вообще. С точки
зрения бизнеса. И вот умный город начинается с понимания вот этого.
Что бизнес будет делать сам то, что он считает нужным делать в сфере
бизнеса. Но при этом это должно соответствовать стратегии. И так
должна быть устроена эта деятельность. Так должна быть устроена
разработка
этой
стратегии,
что
бизнес
сам
принимает
соответствующие решения и подписывается под этой стратегией.
Вместе с властью. Рядышком ставят подписи. Не одна над другой,
а рядышком. А после этого бизнес идет выполнять эту работу сам.
Схема понятия есть, но вы ей не работаете, эта схема у вас не
работает. Потому что эта схема начинает работать только тогда, когда
прихватывается содержание. Если я обозначаю в схеме понятия
CityLab, то там обозначены функции, которые выполняет этот элемент
СУ, а дальше я уже прихватываю материал: кто эти функции выполняет
и как, что из этого получается, что это за Стратегия и что в ней. А у вас
это не прихватывается, и вы продолжаете дальше двигаться. Нужно
удерживать, что CityLab — это элемент СУ. Самая основная проблема —
проблема реализации Стратегии. В Цюрихе, я думаю, какие-то
моменты были реализованы, и достигнуты какие-то показатели. Когда
он вошел в сеть, у него были показатели, по прошествию года они
сдвинулись. За счет чего они сдвинулись? За счет того, что были
реализованы 10 проектов. Как они были реализованы? Кто их
реализовывал? Как были приняты решения по их реализации? Вот эти
вещи являются интересными.
И.А.Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Всегда есть «As Is» и «To Be». И это
важно различать, что они разные. Ну, назовите это ситуацией один,

179

и ситуацией два. Ситуация прошлая, которая нас не устраивает,
ситуация должная. Как угодно назовите. Но смысл в том, чтобы вы это и
это зафиксировали, а дальше обеспечили переход. И мы с вами вот эту
тему подробно обсуждали на предыдущих мероприятиях. Подробно,
да? Помните? И мы обсуждали, что, они приняли решение,
не заметили минусов в той технологии управления, системе
управления, которая есть. И они осознанно переходили к должной
схеме управления. И спрашивали вас, группу, я лично спрашивала,
коллеги, расскажите нам всем, как они обеспечили этот переход.
От первой ситуации ко второй. В этом суть вся. Не в пересказывании,
как было и как они придумали, а как они сделали явью этот переход
вообще. Вот уже схему нарисовали системы управления умным
городом. И в стратегии она словами записана. Я про стратегию
Челябинска. И уже всю эту схему на всех совещаниях обсуждают.
А переход, не осуществляется никак. А ведь в вашем контексте тема
управления — это как раз обеспечение перехода из«As Is» в «To Be»,
правда же? Это же не организационная схема, это оргструктура, может
быть, где подчиненность. А организационная схема то что? Отвечает на
вопрос, как мы решаем задачи. Вот на мой взгляд, когда я понимаю,
какие функции кто выполняет и как они связаны. Я очень уважаю
оргструктуры. Но это не организационная схема. Коллеги, давайте
всё-таки разберёмся. Оргструктура используется для утверждения
подчиненности. Да, мы все понимаем правильную структуру. Когда мы
обсуждаем схему организации работ в проекте, вот как должны быть
организованы работы? У нас там могут появиться этапы, в проекте.
Убедительно вас прошу их на ПАС не рисовать. Вы можете их рисовать,
когда придете в отдел кадров, и вам поручат составить схему
подчиненности. Но по этой схеме организовать работу нельзя. Как
минимум, у вас здесь всё, и отделы, и работы. У вас по схеме
получается, например, что формат встреч подчиняется финансовому
офису. А финансовый офис подчиняется городскому развитию. А вы не
заметили никакого расхождения со схемой системы управления? Я
могу сказать, что ту схему, которую вы нарисовали, что она идеально
подходит к разработке стратегии всех российских городов. Она
ко всем подходит. Все и бюджет согласовывают, все и отчетность
согласовывают, все и стратегию пишут, и опросы население проводят,
и экспертов каких-то привлекают. Всё это есть, только это ничего
общего с умным городом не имеет.
Зачем вы обсуждаете разработку стратегии? В Челябинске есть
она. Если передо мной стояла бы команда из Тольятти, я бы слова не

180

сказала. Еще раз, в любой непонятной ситуации смотри в программку,
да? Мы обсуждаем с вами два вопроса. Управление реализацией
стратегии и отдельными проектами по направлениям стратегии.
То есть вопрос: как же управляли? Раз, вопрос реализации. И второй
вопрос. Отдельные это проекты, системы управления. Как управляли,
что CityLab начал работать? Что он собрался, начал работать? Как же
это управление этим процессом было, например, устроено? Как было
устроено управление еще каким-то проектом, который к системе
управления, к CityLab относится? Вы, кстати, не обсуждаете, какие
именно проекты? Для вас переход из «As Is» в «To Be» уже один
большой проект. Наверное, там декомпозируется как-то, да?
Разбираться не стали. Я убедительно вас прошу, не используйте таких
рисовок. Здесь же суть дела непонятна. Как организовано
взаимодействие
непонятно.
У
вас
квадратики,
допустим,
по стейкхолдерам бизнеса и образования ЖКХ. Кто выполняет эту
функцию? Кто от бизнеса, кто от образования? Как организована
работа? Непонятно. Как они обсуждают? Как они попали? Как они
решения принимают? Как они оценивают что-то? Не позволяет нам
такая рисовка на эти все вопросы ответить. Я беспокоюсь за вашу
группу. Как так вышло, что вы забыли базовые схемы? Схему
стандартов ISO и схему системы управления «Умный город».
Вернитесь, пожалуйста, к ней. Вы должны через нее смотреть на все
кейсы. Если бы вы через нее смотрели, у вас бы такого никогда не
получилось. Не слышите вообще что Андрей Георгиевич говорит?
Нельзя обсуждать систему управления без объекта управления. Я уже
не первую сессию вас прошу зацепить материал, даже когда мы
в онлайн работали, было такое? Я говорю: «Вы можете хотя бы
на каком-то примере, на каком-то направлении показать, как работает
CityLab? Как они решают проблемы? Как они работают?». Вы
Самофеева слышали? Не создается впечатление, что он, как яркий
представитель системы управления, разбирается, чем он управляет?
Вот и вам нужно разобраться, чем управляет система управления
в Цюрихе.

181

5.11. Цифровой двойник города как инструмент системы
управления УГЧ
В рамках ПАС-5 группа работала над уточнением базового
понятия и поиском дополнительной информации по кейсам.
В частности, группа рассматривала содержание и организацию работ
в кейсах, а именно, участников проектов, их функции, целевые
показатели, состояния «as is» и «to be», а также последовательность
работ в этом самом проекте и различные технологии, используемые
в этих проектах.
Как и на предыдущих ПАС, наша группа ставит перед собой
следующую практическую задачу: «Создать цифровой двойник
(далее ЦД)
с
функциями
и
элементами,
соответствующими
определенным
направлениям,
для
поддержки
принятия
управленческих решений». То есть, нашей задачей является
разработка такого ЦД, функции и элементы которого соответствуют
задачам и проектам других направлений и, таким образом, помогают
им в принятии управленческих решений.
Цифровой Двойник — это система, предназначенная для
поддержания успешной работы Системы Управления, посредством
предоставления точной информации по состоянию города и
по проектам, реализуемым внутри него.

Рисунок 97. Местонахождение ЦД в системе управления

182

Всё понятие цифрового двойника находится в рамках системы
управления (далее СУ) умным городом (далее УГ), поскольку весь ЦД,
следуя нашей практической задаче, направлен на поддержку
принятия управленческих решений элементами СУ.

Рисунок 98. Базовое понятие ЦД
Базовое понятие самого ЦД состоит из четырёх элементов.
Первый элемент — источник первичных данных. Он выполняет
функцию поставки первичных данных в центр обработки данных
(далее ЦОД). Второй элемент — ЦОД или обработчик, после получения
данных, выполняет функции обработки, хранения и систематизации
данных. Из него, все остальные элементы получают доступ к данным,
которые необходимы для их работы.
Модулятор выполняет следующие функции: моделирование
изменения
текущего
состояния,
моделирование
критических
состояний
и
оптимального
выбора,
прогностическое
и
интеграционное моделирование, то есть создание прогноза
изменений ситуаций в городе и вычисление влияния одного проекта
на другой. Данные произведённые в ходе работы модулятора,
отправляются на ЦОД, где они хранятся и в дальнейшем используются
визуализатором.
Визуализатор
позволяет
пользователям получать доступ
к различным
данным,
выполняет
функцию
визуализации
и
взаимодействия с пользователями (СУ или население). Также с его

183

помощью данные, полученные из источника первичных данных или
смоделированные с помощью модулятор, сравниваются с реальной
ситуацией в городе.
С помощью визуализатора, ЦД взаимодействует с системой
управления. Различные её элементы могут использовать визуализатор
для просмотра результатов моделирования и принятия каких-либо
решений по реализации проектов.
На ПАС-5 была продолжена работа над кейсами Барселоны и
Сингапура, однако в случае Сингапура работа была продолжена над
другим проектом, так как проект «8PROP» оказался бизнес-проектом и
как следствие не соответствовал практической задаче направления.
Кейс 1. Сингапур, Digital Urban Climate Twin
Digital Urban Climate Twin (далее DUCT) — это климатический
цифровой двойник, разработанный Сингапуром в целях поддержки
принятия проектных решений, направленных на изменение
климатической ситуации на острове и борьбу с городским островом
тепла9. Проект DUCT был реализован внутри проекта «Cooling
Singapore».
Проект
«Cooling
Singapore»
направлен
на
улучшение
климатической ситуации в городе и на данный момент он находится
на стадии 2.0, где происходит разработка и внедрение ЦД. Проект
«Cooling Singapore» разделён на три стадии: 1.0, 1.5 и 2.0. Первые две
стадии были направлены на разработку плана борьбы с ухудшением
климатической ситуации и проектов, которые могут помочь. Данные
проекты,
перед
началом
их
реализации,
должны
пройти
моделирование на DUCT.

Городской
остров
тепла
—
метеорологическое
явление,
заключающееся в повышении температуры городского пространства
относительно окружающих его сельских областей. Это связано в основном с
существенными изменениями окружающей среды в городских условиях.

184

Рисунок 99. Состояния «as is» и «to be», представленные на двумерных
кортах
Верхний ряд изображений — это текущее состояния города,
визуализированное через DUCT, а нижний — желаемое. На левом
изображении видны климатические зоны, явно видно, что зелёных зон
в состоянии «as is» меньше, чем хочет город. На правой паре
изображений показано термальное состояние города в два часа ночи
и два часа дня. Согласно шкале снизу, видно, что текущее состояние
города в среднем выше желаемого примерно на три градуса.

Рисунок 100. Содержание работ внутри DUCT

185

Правительство Сингапура имеет набор различных проектов,
которые могут или должны оказывать влияние на климатическую
среду города. Сами эти проекты и информация о их предполагаемом
влияния на город отправляется в ETH-Центр Сингапура, кампус
Цюрихского отделения, и на базу данных внутри DUCT. Эта
информация хранится там, где она в дальнейшем используется для
моделирования и визуализации.
Помимо проектной информации, на базу данных поступают
данные из локальных термометров и спутников, а также из иных
источников, например метеорологических станций. Этот процесс
регулируется стандартом ISO 7726.
ETH-Центр анализирует полученную информацию, и на её
основании выбирает, какие модели могут быть использованы для
анализа проекта. На основе выбранных моделей проходит
моделирование. После него данные о потенциальных результатах
проекта наносятся на различные карты и отправляются обратно
на базу данных. Оттуда, этими данными правительство Сингапура
может воспользоваться для коррекции, отмены или замены проекта
через визуализатор, называемый DUCT Explorer.
Процессы работы с данными внутри DUCT регулируются
стандартами ISO 19115-1:2014 и ISO/IEC 27001 и происходят на платформе
суперкомпьютера NSCC.

186

Рисунок 101. Федерация моделей
Федерация моделей — это набор моделей используемых в DUCT
и данных, которые эти модели используют. В левой рамке указаны
типы данных, используемые в различных моделях. Эти данные разбиты
на три группы:
1.

Градостроительные данные:
a.

Городской план застройки;

Геометрия и характеристики растительности;

Геометрия и характеристики строений;

Климатические данные.

Транспортные данные:
a.

Данные о дорожной инфраструктуре;

Данные по востребованности транспорта;

Характеристика транспортных средств.

Ресурсные данные:

187

Данные о востребованности электроэнергии;

Цены на топливо.

Помимо этого, упоминаются данные о востребованности
электрического транспорта, данные об использовании земли,
метеорологические данные, данные о границах климатических зон и
характеристики городов и их среда, а также их геометрия.

Рисунок 102. Процесс создания ЦД DUCT
Правительство Сингапура в данном проекте выступало
заказчиком. Они поставили задачу по разработке данного ЦД
ETH-Центру. За данным центром стояли задачи координации работы
внутри проекта, а также постановка задач другим его участникам.
Внутренняя структура ETH-Центра — DTLab, выполняла задачи
разработки утилиты DUCT Explorer — визуализатора в данном ЦД,
а также разрабатывала системы взаимодействия между элементами
ЦД.
ETH-Центр привлекал следующих партнёров:
1.
Cambridge CARES и SMU — университеты, которые
занимались разработкой, улучшение и внедрением моделей внутрь
федерации моделей и модулятора;

188

2.
NUS — университет, который занимался аналитикой
методов сборов данных, а также составлением исходного массива
данных, используемый для работы некоторых моделей.
Кейс 2. Барселона, City-OS
Следующий кейс — City OS в Барселоне. Так как Барселона — это
город в Испании, входящий в состав ЕС, то она следовала декларациям
и инициативам по цифровизации городов, что и привело к разработке
ЦД. В своих докладах Барселона выделяла два пункта: эффективное
управление городом и анализ данных для понимания доступности
услуг. Но процесс создания цифрового двойника затянулся из-за
потребности в вычислительных ресурсах.
Один из университетов решил создать свой вычислительный
центр для студентов. Они нашли спонсора, и это привлекло внимание
Барселоны. Город взял эту технологию под свое крыло и начал
реализацию других проектов, например, Open Data BCN.

Рисунок 103. Содержание работ в ЦД Барселоны
ЦД Барселоны состоит из проектов City-OS, BSC-CNS и проекта
Open Data BCN. City-OS — компьютер, на котором происходят
процессы обработки данных. Open Data BCN — визуализатор,
с помощью которого CityLab Барселоны и другие граждане могут
пользоваться результатами работы ЦД.

189

Рисунок 104. Создание ЦД в Барселоне
Весь проект, был изначально разработан для использования
в среде образования для студентов Политического Университета
Каталонии. Внутренний отдел DAС занимался разработкой ЦД, а CICYT
и CIRIT выступали в роли инвесторов. В какой-то момент, данным
проектом заинтересовались CEPBA и IBM — крупные барселонские
технологические
компании
и
министерство
образования
и женералитет Каталонии. Эти группы использовали уже созданные
структуры для создания ЦД.

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
И.А. Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: В чем идея ЦД DUCT? При обсуждении
моделирования решений, надо понимать, что это за решение, иначе
не будет ясна его суть.
В схеме организации работ создания цифрового двойника DUCT
нужно рассказать больше об участниках, о группах. Нужно это уточнить,
чтобы понять, как работал процесс разработки цифрового двойника.
Например, кто работал с сообществом, данными, проектами.
Кейс Барселоны на данном этапе работы находится вне СУ,
и если он не станет элементом системы управления, то не будет
работать как должен.

190

В целом в разработке цифровых продуктов есть два пути.
Первый — это IT-специалисты и представители системы управления,
которые понимают, как цифровой продукт является элементом
управления. Второй — это IT-специалисты, которые делают продукт
с непониманием, что это элемент управления всеми HR-процессами,
экологическими проектами, что приводит к некачественному и
неудовлетворительному результату
А.Г. Реус, методологическая школа управления «Пестово»:
На рисунке федерации моделей нужно разобраться, что стоит
за каждым элементом и какие проекты решений были реализованы
для изменения ситуации. Без этой информации, город не поймет этого.
Функции ЦД должны быть очень ясно выражены для понимания,
что с ними делать, и как их употреблять. Нужно описать функции так,
чтобы с ними можно было работать.
ЦД — это элемент СУ. Очень важно, как эти люди будут работать
с этой группой. Что за функции у элемента системы умного города?

191

5.12. Мониторинг реализации стратегии
На ПАС-5 группа продолжила заниматься аналитикой мирового
опыта умных городов (далее УГ). Рассматривала реализованные
проекты, их систему управления (далее СУ).
Практическая задача направления «Мониторинг и реализация
стратегии»: «Организация системы мониторинга города Челябинск».
Прежде чем перейти к кейсам группа дополнила схему базового
понятия.

Рисунок 105. Схема базового понятия системы мониторинга
Команда выделила четыре основные функции системы
мониторинга, действия для их осуществления, а также стандарты,
которым они должны следовать: периодичность, наглядность,
открытость.
Основные функции мониторинга: контроль текущей ситуации,
контроль выполнения стратегии УГ, визуализация результатов
выполненных проектов и включение население в СУ.
Для осуществления функции
система мониторинга должна:

контроля

текущей

Сравнить текущие и целевые показатели

Оценить правильность принятых решений СУ

ситуации

192

Для осуществления контроля за выполнением стратегии УГ
система мониторинга должна:
1.
Определить вид отчётности по результатам выполнения
стратегии
2.

Определить периодичность отчетов

Осведомить заинтересованные стороны об отчетности

Для осуществления функции включения населения в СУ система
мониторинга должна:
1.

Определить формы участия населения

Реализовать эти формы

Проинформировать население о возможности участия

Работать с населением
●

Агитация населения к активному участию в СУ города.

●

Работа с данными от пассивного участия населения.

Для осуществления визуализации результатов выполненных
проектов система мониторинга должна определить:
1.

Категории пользователей данных

Цель визуализации выбранных данных

Какие данные визуализируются

Способы визуализации данных

С учётом базового понятия на ПАС-5 направлением была
продолжена работа над кейсом города Бостон.
Кейс 1. Бостон «CityScore».
Была
подробно
рассмотрена
система
оценивания
производительности «CityScore» города Бостон. Основная проблема,
с которой столкнулся Бостон, заключалась в том, что мэрия города
была
переполнена
данными,
однако
не
было
единой
централизованной системы. Значения по одним и тем же показателям
в разных структурах имели различия. Для решения был создан
«CityScore».

193

Рисунок 106. Дашборд CityScore
CityScore — модель приведения ключевых показателей города
к единому значению. За основу взят показатель «1». Превышение
показателя означает, что город перевыполняет нормативы заданные
по показателям, в то время как показатель ниже «1» показывает, что не
выполняет заданные нормы. Целью реализации CityScore стали сбор
всех данных и приведение их в единый числовой показатель,
призванный отразить общую производительность города.

Рисунок 107. Схема работы CityScore
Для расчёта CityScore текущие показатели подставляются
в формулы соответствующие их категориям, после чего высчитывается
среднее значение, которое отображается на дашборде.

194

Рисунок 108. Показатели отображаемые на CityScore
Команда разделила
на четыре группы:

показатели

отображаемые

CityScore

Показатели, которые регулируются службой 311. Две
характеристики этих показателей: тайминг, то есть сколько времени
должно пройти с момента обращения в службу 311, и процент
выполнения данных работ в этот тайминг.
2.
Показатели,
которые
среднестатистическими значениями.
3.
лучше.
4.

сравнивают

со

Количественные показатели CityScore. Чем они больше, тем
Показатели, зависящие от опросов населения.

Команда выяснила, что при обращении в диспетчерскую
службу 311, человек по желанию может оставить свою электронную
почту, после чего ему будет выслан опрос о качестве предоставленных
услуг. При обращении в скорую помощь жители могут зайти
на веб-сайт департамента здравоохранения и также заполнить
опросник, предоставив данные о вызове, такие как номер вызова
и имя/фамилию.

195

Методология опросов была разработана Массачусетским
институтом технологий (MIT). Было выделено 10 этапов для создания
опросов:
1.
Определить тематику опроса и разработать вопросы. Они
должны быть короткие и четкие, потому что чересчур общие могут
затянуть опрос и не дать конкретной информации.
2.
Определить целевую аудиторию. Определить, нужны ли
ответы всего населения или какой-то отдельной группы.
3.
Получить
разрешение
на
проведение
опроса
от соответствующих органов власти. Это зависит от аудитории,
на которую они направлены. То есть, если хотят опросить студентов,
то обращаются в соответствующий орган, который даёт им на это
разрешение.
4.
За прохождения опросов могут быть введены стимулы.
Важно отметить, что эти стимулы должны иметь абсолютно позитивной
характера и должны соответствовать тематике опроса.
5.
Анонимность
и конфиденциальность. Должна быть
соблюдена анонимность и конфиденциальность. Опросы не должны
включать информации, при которой можно было бы легко
идентифицировать респондента.
6.
Работа
с
людьми.
Сотрудники, которые работают
с конфиденциальной информацией, должны пройти определенный
тренинг COUHES (консульство по использованию людей в качестве
субъектов экспериментов).
7.
Тестирование опроса. Опрос должен протестироваться
на фокус-группе. Тем самым можно получить инсайты о его качестве.
8.
Учитывать представленность опрошенной аудитории.
Количество опрошенных должно включать достаточно большую
аудиторию для точной представленности результатов.
9.
Нужно быть проще. Чем проще и короче опрос, тем больше
вероятность того, что респонденты ответят на все вопросы честно.
10.
Архивирование данных. Важно сохранить и заархивировать
результаты опроса.

196

Для реализации CityScore городу в первую очередь нужно было
переосмыслить подход к данным. Таким образом, были проведены
следующие действия по структуризации данных:
1.
Департаменты пересмотрели свои оценочные листы, чтобы
отразить показатели, которые обеспечивают ценность и понимание
для руководителей. Теперь сосредоточены в отслеживании меньшего
количества более информативных показателей в масштабах города.
2.
Оценочные
листы
департаментов
интегрированы
в структурированную отчётность на уровне кабинета министров,
возглавляемые группой по вопросам эффективности и бюджетным
управлениям.
3.
Внедрение бесед между бюджетными
и департаментами, чтобы представить показатели
а не сосредотачиваться только на цифрах.

аналитиками
в контексте,

Также были изменены приоритеты данных:
1.
Приоритеты
Imagine Boston 2030

администрации,

определенные

плане

2.
Стратегические инициативы Imagine Boston 2030 на уровне
кабинета министров. Ежемесячная отчетность будет сосредоточена
на проектах, которые в настоящее время находятся на этапе
реализации
3.
Показатели эффективности, основанные на результатах,
привязанные к целям департамента.

197

Рисунок 109. Работа CityScore в рамках улучшения города
Таким
образом,
поменяв
отчётность
департаментов,
и ориентируясь на показатель CityScore, мэрия Бостона смогла лучше
оценивать ситуацию в городе и более эффективно вносить
корректировки в работу по улучшению состояния города.

Рисунок 110. Дизайн веб-сайта до введения CityScore

198

Также город столкнулся с проблемой дизайна для будущего
CityScore. Сайт, на замену которого был направлен проект, имел такие
проблемы как:
1.

Устаревший дизайн

Показывается сразу вся информация, и нужная, и ненужная

Информация трудна для понимания

Рисунок 111. Двухнедельный дизайн-спринт CityScore
Для разработки нового дизайна был проведён двухнедельный
дизайн-спринт по методологии дизайн-мышления, состоявший из трёх
этапов: исследование, определение проблемы, разработка решения.
На этапе исследования, в течение первых 24 часов был проведён
онлайн-опрос и анализ конкурентов, чтобы понять качество
информации, которую имеют другие информационные панели
городских
показателей
в
стране.
Стейкхолдеры
(аналитик
производительности,
контент-менеджер,
веб-дизайнер
города
Бостона, администратор дашборда визуализации информации на
основе програмного обеспечения Tableu) предоставили сведения, что
означают данные, представленные каждым из их отделов,
и о намерениях, которые они хотели донести до пользователей. Далее
было проведено пользовательские интервью, на основе которых было
выявлено, что в предыдущей версии дашборда вся информация
отображалась одновременно, бессвязно и было трудно найти
необходимую.

199

Рисунок 112. Определение проблемы
На этапе определения проблемы была разобрана обратная связь
полученная в ходе исследования, и определены две персоны
пользователей. Первая персона — пожилая Дороти с низкой
компьютерной
грамотностью,
что
мешало
эффективно
ориентироваться в представленной на сайте информации и делиться
ей со своим окружением. Вторая — молодой Питер с высокой
компьютерной грамотностью, но с ограниченным терпением при
поиске информации.

Рисунок 113. Решение проблемы
Основываясь на выделенные персоны, их боли и цели была
проведена разработка решения состоявшая из трёх этапов:
1.

Ранние прототипы на бумаге, скетчи

Прототипы средней точности в цифровой графике

Финальное решение

200

Вопросы, замечания, комментарии для дальнейшей
проработки
И.А. Гранкина, организатор цикла ПАС, методологическая
школа управления «Пестово»: Интересно они считают. Не просто
отклонение, а конкретный процент. Нужно довести форму так, чтобы
она была понятна без пояснения. Может быть, какой-то вводный абзац
или заголовок поменять, пояснить в таблице, что это не просто
процент, а норматив выполнения.
Когда я просила вас внимательно посмотреть методику опросов,
я имела в виду немного не это. Это пусть будет, однако это не дает
понимания зачем и как производят мониторинг. Во-первых, есть
функциональные опросы по каждой из сфер. Надо их перечислить.
Например, по скорой помощи, предлагается пройти опрос после
столкновения со службой скорой помощи. В каком виде предлагается?
Как
обрабатываются
опросы,
результаты?
Как
они
потом
используются? Как визуализируются? Как они мониторят ситуацию?
Есть ли какие-то опросы, которые проводятся с какой-то определенной
регулярностью? Как выбирают аудиторию? Случайно? Может людям
после использования каких-то услуг предлагают пройти опрос?
Каждый год проводим какой-то мониторинг. Может, нам
на следующей сессии сделать какой-нибудь опрос по этой методике
в Челябинске. Тьюторы помнят, как в прошлом году было? Давайте
обсудим как проект, потому что не поймешь, пока не сделаешь.
В прошлом году было так, что студенты отвечали на вопросы и каждый
просил двух человек у своих знакомых ответить на вопросы. Были ещё
сложности с анализом, с визуализацией результатов. Пока делали —
разобрались в методике. Тут другая методика, очень интересная. Как
посчитать среднюю скорость реагирования скорой?

201

VI. Приложение
Списки групп по направлениям
Направление: «Инвестиционный климат и развитие бизнеса»
Тьютор: Сучилина Алёна

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Архипова Полина Евгеньевна

МИДиС

БИ-111

Бабинцев Данил Владиславович

МИДиС

ПИ-131

Бакаев Ярослав Анатольевич

МИДиС

ПИ-130w

Булгаков Иван Максимович

МИДиС

Дк-194

Воробьева Ксения Александровна

МИДиС

Дс-195

Драчук Виктор Сергеевич

МИДиС

БИ-111

Ипанова Анастасия Денисовна

МИДиС

Дс-195

Кобылинский Константин Юрьевич

МИДиС

БИ-111

Котовщиков Кирилл
Владимирович

МИДиС

Мг-135

Кустов Артём Дмитриевич

МИДиС

ПИ-130w

Кучеренко Владимир Иванович

МИДиС

М-133

Любивый Никита Сергеевич

МИДиС

ПИ-130w

Наговицын Артем Юрьевич

МИДиС

Дс-195

Пьянков Дмитрий Александрович

МИДиС

БИ-111

Решетников Тимофей Вадимович

МИДиС

БИ-111

Рыбалов Георгий Алексеевич

МИДиС

ПИ-130w

Сгибнев Михаил Сергеевич

МИДиС

Дц-196

Третьяков Сергей Александрович

МИДиС

БИ-111

Чубаев Павел Николаевич

МИДиС

ПИ-131

Щитикова Анна Евгеньевна

МИДиС

ПИ-130w

Юлдашев Вадим Альбертович

МИДиС

ПИ-130w

Январцев Владислав Рафисович

МИДиС

Л-125а

202

Направление: «ЖКХ и Энергетика»
Тьютор: Щербо Екатерина Сергеевна

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Анюхин Андрей Дмитриевич

МИДиС

ПИ-131

Ахметова Альбина Вадимовна

МИДиС

УП-120

Баева Дарья Евгеньевна

МИДиС

Л-126к

Гафаров Ян Радикович

МИДиС

БИ-111

Карелина Екатерина Андреевна

МИДиС

УП-120

Нефедова Арина Александровна

МИДиС

Л-125а

Парфирова Елизавета
Константиновна

МИДиС

Дк-194

Подмарёва Ксения Евгеньевна

МИДиС

Дк-194

Сакаева Дарья Эдуардовна

МИДиС

Дг-192

Смолин Платон Дмитриевич

МИДиС

БИ-111

Хуснуллина Алина Ринатовна

МИДиС

Дк-194

Шалашова Марина Игоревна

МИДиС

Дк-194

Шамгунова Алекса Эриковна

МИДиС

Дв-190

Мельников Тимофей Игоревич

МИДиС

БИ-111

203

Направление: «Развитие городского транспорта»
Тьютор: Ердаков Никита Александрович

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Бакиров Артём Дмитриевич

МИДиС

Дв-190

Завьялова Полина Андреевна

МИДиС

Дв-190

Калашник Екатерина Артемовна

МИДиС

Дц-196

Корнев Илья Андреевич

МИДиС

ПИ-130w

Мананникова Дарья
Александровна

МИДиС

Дг-191

Мулдагалеев Жанат Серикович

МИДиС

БИ-111

Ненашева Мария Сергеевна

МИДиС

Де-193

Паздерин Георгий Сергеевич

МИДиС

Дв-190

Пичугов Дмитрий Романович

МИДиС

ПИ-130w

Пудовкин Егор Сергеевич

МИДиС

Дц-196

Спиридонов Даниил Денисович

МИДиС

Дк-194

Трофимова Полина Дмитриевна

МИДиС

Де-193

Трофимова Юлия Андреевна

МИДиС

ГД-108

Фокин Олег Алексеевич

МИДиС

ПИ-131

Черкащенко Кирилл
Александрович

МИДиС

Э-129

Шадрин Никита Вячеславович

МИДиС

ПИ-130w

Яковлев Владислав Валентинович

МИДиС

Дв-190

204

Направление: «Экология»
Тьютор: Лемешева Виктория Владимировна

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Алексеев Кирилл Александрович

МИДиС

ПИ-130w

Буракова Диана Эдуардовна

МИДиС

М-133

Викторов Данил Сергеевич

МИДиС

Дв-190

Виниченко Владислав
Владимирович

МИДиС

ПИ-131

Князева Екатерина Витальевна

МИДиС

Дц-196

Кудрявцев Егор Семёнович

МИДиС

Мс-134

Лоханина Сафия Нозимджоновна

МИДиС

Дг-192

Никифорова Анастасия Игоревна

МИДиС

Дг-192

Сиволобова Аделина
Александровна

МИДиС

Дк-194

Сипкина Арина Геннадьевна

МИДиС

Дц-196

Фахреева Мария Юрьевна

МИДиС

Дс-195

Харькова Екатерина Юрьевна

МИДиС

Дц-197

Шеметова Милана Дмитриевна

МИДиС

Дг-192

Корлыханова Ирина
Александровна

МИДиС

Мс-134

205

Направление: «Архитектура, градостроительство, организация
городского пространства»
Тьютор: Турашева Анастасия Олеговна

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Акимов Артемий Алексеевич

МИДиС

Л-125а

Афлятунова Жасмин
Гильмитдиновна

МИДиС

Дг-192

Бычкова Софья Дмитриевна

МИДиС

М-133

Васильева Анастасия Павловна

МИДиС

Дк-194

Воробьева Евгения Андреевна

МИДиС

Дс-195

Дмитриева Алина Алибековна

МИДиС

М-133

Жогликова Злата Константиновна

МИДиС

Л-125а

Керер Карина Евгеньевна

МИДиС

Дк-194

Киселева Алёна Сергеевна

МИДиС

Дг-192

Киселева Екатерина Андреевна

МИДиС

Л-125а

Клопотнюк Галина Михайловна

МИДиС

Дс-195

Кузнецова Анастасия Артемовна

МИДиС

БИ-111

Кузнецова Ольга Витальевна

МИДиС

Дс-195

Лазарев Вячеслав Алексеевич

МИДиС

ПИ-130w

Мамедова Солмаз Фикретовна

МИДиС

Дк-194

Олейник Дарья Евгеньевна

МИДиС

Дг-191

Панова Дарья Александровна

МИДиС

Дс-195

Перемитина Анастасия
Валентиновна

МИДиС

Дг-192

Петрова Юлия Дмитриевна

МИДиС

Дг-191

Пьянкова Алина Ранисовна

МИДиС

Дг-191

Скареднова Маргарита Сергеевна

МИДиС

Дц-197

Фомина Елена Вадимовна

МИДиС

Дг-192

Шмельц Алена Дмитриевна

МИДиС

Дв-190

206

Направление: «Образование и воспитание»
Тьютор: Липатникова Мария Павловна

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Берсенева София Андреевна

МИДиС

Дв-190

Гайсина Софья Валерьевна

МИДиС

Дц-196

Иоргова Анастасия Дмитриевна

МИДиС

М-133

Камышева Екатерина Егоровна

МИДиС

Дц-197

Кузьмин Максим Романович

МИДиС

ПИ-131

Кутикова Елизавета Игоревна

МИДиС

УП-120

Кушвинцева Дарья Денисовна

МИДиС

Л-126к

Лотова Дарья Анатольевна

МИДиС

М-133

Мурзина Элина Вадимовна

МИДиС

Мс-134

Нигаматуллина Динара Маратовна

МИДиС

Л-125а

Пеганова Валерия Владимировна

МИДиС

Дс-195

Попова София Антоновна

МИДиС

Дг-192

Риш Дарья Владиславовна

МИДиС

М-133

Рыбачук Яна Максимовна

МИДиС

Л-125а

Суркова Екатерина Васильевна

МИДиС

Дв-190

Твердохлеб Илья Алексеевич

МИДиС

ПИ-130w

Филимонова Екатерина
Михайловна

МИДиС

Дс-195

Цыганова Мария Павловна

МИДиС

Дц-196

Чугаева Вероника Евгеньевна

МИДиС

Дк-194

Шакамалова Алина Рустамовна

МИДиС

Л-125а

Шалонина Полина Дмитриевна

МИДиС

Дг-192

207

Направление: «Здравоохранение и здравостроительство»
Тьютор: Мельников Максим Александрович
№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/сп
ециальность

Агафонов Артем Андреевич

МИДиС

М-133

Андронов Артур Вячеславович

МИДиС

Дк-194

Вилкова Варвара Александровна

МИДиС

ПИ-130w

Звонова Ксения Борисовна

МИДиС

Дс-195

Касатикова Варвара Игоревна

МИДиС

Дг-191

Киртьянова Дарья Александровна

МИДиС

БИ-111

Костина Мария Денисовна

МИДиС

Дц-197

Морец Надежда Юрьевна

МИДиС

ПИ-131

Петухова Дарья Владимировна

МИДиС

Дц-197

Пивоварова Екатерина Сергеевна

МИДиС

Дс-195

Рязанов Андрей Юрьевич

МИДиС

ПИ-130w

Сайко Дарья Александровна

МИДиС

Л-126к

Семенова Александра Дмитриевна

МИДиС

Дц-197

Табачкова Снежана Ильинична

МИДиС

Л-126к

Фартушная Кира Кирилловна

МИДиС

Дг-191

Цукур Илья Александрович

МИДиС

Дг-191

Чернов Никита Олегович

МИДиС

ПИ-130w

Шеломенцева Арина
Александровна

МИДиС

Дг-191

Шнайдер Марк Кириллович

МИДиС

Дг-192

Сазонова Ксения Васильевна

МИДиС

Мс-134

208

Направление: «Культура и искусство»
Тьютор: Сучилина Алёна

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Агеева Дарья Константиновна

МИДиС

Дг-191

Богатырева Александра
Евгеньевна

МИДиС

Дг-191

Ботова Алёна Олеговна

МИДиС

Дг-192

Валиев Али Камылович

МИДиС

ПИ-131

Велижанцева Карина Сергеевна

МИДиС

Дк-194

Герасимова Олеся Олеговна

МИДиС

М-133

Грехов Даниил Андреевич

МИДиС

Дц-197

Дегтянников Андрей Юрьевич

МИДиС

Дц-197

Дегтярёва Юлия Денисовна

МИДиС

Дк-194

Котунова Дарья Романовна

МИДиС

Дс-195

Кузьмина Алина Михайловна

МИДиС

Дс-195

Лапузова Виктория Владимировна

МИДиС

Дс-195

Макарова Алиса Сергеевна

МИДиС

Дк-194

Меньшенина Мария Павловна

МИДиС

Л-126к

Мехонцева Камила Руслановна

МИДиС

Дк-194

Носков Степан Станиславович

МИДиС

Дц-197

Паукова Варвара Анатольевна

МИДиС

Л-126к

Скворцова Евгения
Александровна

МИДиС

Дц-196

Цыбикжапова Соёлма
Батоцыреновна

МИДиС

Дк-194

Черезова Софья Андреевна

МИДиС

Дв-190

Черепанова Анастасия Антоновна

МИДиС

Дс-195

Чернов Дмитрий Максимович

МИДиС

Дц-197

209

Направление: «Туризм и сервис»
Тьютор: Гостева Кристина Дмитриевна

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Афанасенко Злата Дмитриевна

МИДиС

Дк-194

Ермоленко Леонид Степанович

МИДиС

ПИ-131

Ивашина Софья Сергеевна

МИДиС

ГД-108

Ивлев Дмитрий Владимирович

МИДиС

БИ-111

Калимуллина Алиса Руслановна

МИДиС

Л-125а

Каримова Карина Рамильевна

МИДиС

Л-125а

Котова Ольга Евгеньевна

МИДиС

Мс-134

Кузнецова Виктория Игоревна

МИДиС

Дг-191

Куликов Илья Максимович

МИДиС

ГД-108

Мотовилова Виктория Андреевна

МИДиС

Л-125а

Ощепков Максим Витальевич

МИДиС

Дк-194

Петросян Алина Юрьевна

МИДиС

Мс-134

Сахарова Милена Дмитриевна

МИДиС

Дк-194

Серая Ольга Дмитриевна

МИДиС

Мс-134

Умарова Анастасия Денисовна

МИДиС

Дк-194

Филенков Константин Янович

МИДиС

М-133

Хижнякова Анастасия Сергеевна

МИДиС

ГД-108

Шушарина Виктория Денисовна

МИДиС

Л-125а

Носова Анастасия Витальевна

МИДиС

М-133

210

Направление: «Организация работы CityLab»
Тьютор: Завадская Алёна Андреевна

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Емельянов Егор Валентинович

МИДиС

ПИ-131

Мищенко Софья Андреевна

МИДиС

Дк-194

Рыбьякова Мария Ильинична

МИДиС

Дц-197

Тишина Дарья Вячеславовна

МИДиС

М-133

Цыбуляк Вячеслав Андреевич

МИДиС

БИ-111

211

Направление: «Цифровой
реализации стратегии»

двойник

города

как

инструмент

Тьютор: Павлов Егор Константинович

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Волкова Ксения Павловна

МИДиС

Дц-197

Алашов Илья Александрович

МИДиС

ПИ-130w

Кулешова Мария Руслановна

МИДиС

ПИ-130w

Мурашкина Анастасия Евгеньевна

МИДиС

ПИ-130w

Титов Вячеслав Ярославович

МИДиС

Дв-190

Трушина Полина Алексеевна

МИДиС

УП-120

Фаизов Данил Рашитович

МИДиС

ПИ-131

212

Направление: «Мониторинг реализации стратегии»
Тьюторы: Коробова Виктория Викторовна

№

ФИО

ВУЗ

Направление
подготовки/с
пециальност
ь

Первухина Виктория Олеговна

МИДиС

Л-126к

Белова Алиса Константиновна

МИДиС

Дц-196

Гаджиев Нихад Вугар оглы

МИДиС

ПИ-131

Гудков Федор Михайлович

МИДиС

Дц-196

Калинин Вячеслав Сергеевич

МИДиС

БИ-111

Пьянов Данил Сергеевич

МИДиС

ПИ-131

Шевченко Арсений
Александрович

МИДиС

УП-120

213