Н. П. Грибалёв, И. Г. Игнатьева
БИЗНЕС-ПЛАН
ПРАКТИЧЕСКОЕ
РУКОВОДСТВО
ПО СОСТАВЛЕНИЮ
Санкт-Петербург
1994
'Н АОПЛНЫЙ ИНСЛИ
9. 3 -1 k J
Р .,Ь '!> НИ'
Авторы книги выражают глубокую признательность
благотворительной организации
"Arthur В. Schultz Foundation",
благодаря финансовой поддержке которой оказалось возможным издание
данной книги.
Издательство «Белл»
Лицензия JlP N«070886 от 29.07 сз .
Изготовлено в АО «Белл», Санкт-Петербург,
195108, Лабораторный пр., д. 23
ISBN 5-85474-046-Х
© Н.П.Грибалёв, И.Г.Игнатьева, 1994
Для чего нужен бизнес-план?
Для чего нужен бизнес-план?
Бизнес-план выполняет по крайней мере девять основных функций,
как внешних (познакомить с Вашим предприятием и раскрыть суть его
деятельности различным представителям делового мира), так и внутренних,
жизненно важных для деятельности самого Вашего предприятия.
Начнём с того, что при поисках партнёров, инвесторов и кредиторов
Вам не придётся несчётное число раз повторять одно и то же о своём деле
и предприятии. Хорошо отпечатанный и оформленный бизнес-план -
лучшая визитная карточка для бизнесмена. С его помощью Вы
стандартизируете процесс ознакомления с Вашим предприятием,
экономите своё время, упорядочиваете контакты.
Во-вторых, на известном этапе экономического развития и
становления рынка, рыночных отношений и цивилизованного
предпринимательства отсутствие плана бизнеса начнёт восприниматься как
нечто абсурдное и вызовет настороженное отношение со стороны
партнёров, кредиторов и клиентов. Наличие бизнес-плана - обязательное
требование со стороны цивилизованного рынка.
В-третьих, привлечение денег для развития Вашего дела
(партнёрство, инвестирование, кредитование) невозможно без того
материала, который содержится в бизнес-плане. Основательно
составленный бизнес-план может быть быстро преобразован в заявку на
финансирование, во всяком случае он будет содержать всю необходимую
для составления заявки информацию.
В-четвёртых, наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает
ощущение основательности, солидности предпринимательского
начинания, его владельца.
Помимо этих внешних функций, реализуемых документом как
таковым, процесс планирования заставляет Вас адекватно оценивать
затеваемые или продолжаемые Вами предпринимательские действия. В
процессе планирования Вам приходится рассматривать своё предприятие
с различных позиций, оценивать различные аспекты его деятельности
3
Бизнес-план
(сбыт, персонал, организацию, стимулирование)'. Многие из обнаруженных
Вами в ходе планирования сильных и слабых сторон Вашего предприятия
Вы, возможно, не смогли бы увидеть, если бы не работали над
составлением бизнес-плана.
Вы можете обнаружить в зачаточном состоянии те проблемы
развития предприятия, которые в будущем грозят перерасти в серьёзные
препятствия и существенно осложнят Вашу работу.
Вы придаёте своему бизнесу целенаправленность. Есть масса
предпринимателей, энергии которых можно было бы позавидовать, если
бы не одно "но". Они напористы, но им всё равно, где "копать", их
действия зачастую.довольно масштабны, но не эффективны именно из-за
отсутствия чётко определённых конечных и промежуточных целей.*
Составляя бизнес-план, Вы приобретаете инструмент контроля и
управления, позволяющий Вам обеспечить планомерное продвижение
Вашего предприятия к поставленным Вами целям.
И, наконец, в процессе его составления бизнес-план является
мощным инструментом самообучения, а после реализации предусмотрен-
ных им действий - основой для сопоставления с фактическими достиже-
ниями. Таким образом Вы приобретаете знания, опыт и профессионализм,
которых Вы не получите, не планируя.
Можно было бы привести массу других аргументов в пользу
необходимости составления бизнес-плана. Завершим же нашу
аргументацию информацией о том, что около 80% американских малых
предприятий терпит фиаско в течение первых пяти лет своей
деятельности, и происходит это, в основном, именно из-за недостаточного
внимания, уделяемого планированию.
Содержание
Содержание
Для чего нужен бизнес-план?..................................3
Предисловие..................................................8
Общая схема бизнес-плана.....................................12
Процесс составления бизнес-плана.............................14
Общая часть..................................................14
Титульный лист бизнес-плана.............................14
Пример титульного листа.................................15
Формулировка назначения бизнес-плана
и цели предприятия (бизнеса).........................16
Примеры формулировки цели...............................18
Содержание (оглавление).................................19
Финансирование (краткие пояснения)......................20
Раздел 1. Предприятие........................................22
1.1.	Описание предприятия...............................23
1.1.1.	Если Вы создаёте новое предприятие..........25
1.1.2.	Если Вы приобретаете другую фирму (её долю).27
Пример описания предприятия.............................29
1.2.	Месторасположение предприятия......................30
Пример описания месторасположения.......................31
1.3.	Продукты и услуги...............................32
1.4.	Рынок и маркетинг...............................34
1.4.1.	Клиенты..................................37
1.4.2.	Выгоды, получаемые от продукта...........39
1.4.3.	Сбыт................,....................42
1.4.4.	Конкуренция..............................43
1.4.5.	Определение своей рыночной ниши, реклама и
продвижение товара на рынок.....................43
1.4.6.	Ценообразование..........................47
'	1.4.7. Расходы на маркетинг.....................49
1.4.8.	Рыночные стратегии.......................50
Пример описания рынка................................50
5
Бизнес-план
1.5.	Конкуренты и конкуренция..................................52
Пример описания конкурентов.....................................54
1.6.	Организационная структура и управление....................56
1.6.1.	Распределение обязанностей и ответственности.......57
1.6.2.	Организационная структура..........................58
1.6.3.	Заработная плата и стимулирование..................60
1.6.4.	Источники профессиональной поддержки...............61
1.6.5.	Автобиографии директоров...........................62
1.6.6.	Опыт в данной области бизнеса......................63
Пример описания управления......................................63
1.7.	Характеристика персонала..................................64
Пример описания персонала.......................................66
1.8.	Применение капитала и ожидаемый эффект.....................66
Пример описания применения привлекаемого капитала и
ожидаемого эффекта..............................................69
1.9.	Резюме....................................................71
Приме	р резюме...............................................................................71
Кратк	ий перечень вопросов для самопроверки...................72
Раздел 2. Финансовое планирование.....................................78
2.1.	’ Источники и назначение финансирования...................83
Пример Описания источников ii назначения финансирования.... 83
2.2.	Перечень основного оборудования и определение
потребности в его приобретении..................................84
Пример перечня основного оборудования...........................85
2.3.	Баланс предприятия........................................86
Пример формы балансового отчёта...........................87
Краткое описание основных категорий балансового
отчёта....................................................88
Пример балансового отчёта.......................................91
2.4.	Прогнозирование доходов от реализации товаров
и услуг.........................................................94
2.5.	Планирование финансовых результатов деятельности
предприятия.....................................................96
Пример формы отчёта о результатах (прибылях и
убытках)................................................  99
Проект отчёта о финансовых результатах деятельности
(по месяцам первого года)............................................................. 102
6
Содержание
Проект отчёта о финансовых результатах деятельности
(по кварталам второго года)..........................104
Проект отчёта о финансовых результатах деятельности
(по кварталам третьего года).........................105
Проект отчёта о финансовых результатах деятельности
(сводка за три года).................................106
Пример пояснения к проекту финансового отчёта о
результатах деятельности.............................107
2.6.	Планирование движения денежных средств..........111
Проект отчёта о движении денежных средств (год первый).... 114
2.7.	Анализ безубыточности...........................116
Пример расчёта безубыточности........................119
2.8.	Анализ отклонений от плановой сметы.............120
Пример формы анализа отклонений от сметы за
отчётный период.................................121
2.9.	Финансовые отчёты предыдущих периодов...........122
2.10.	Резюме.........................................123
Краткий перечень вопросов для самопроверки.......... 125
Раздел 3. Приложения......................................126
Примерная форма деловой биографии...............127
Примеры деловой биографии............................129
Привлечение финансовых средств..........................  131
Несколько советов по оформлению бизнес-плана..............136
Заключение................................................139
Приложение к Руководству. Пример бизнес-плана туристической
фирмы на русском и английском языках...................140
Бизнес-план
Предисловие
Практическое руководство по составлению бизнес-плана, которое
лежит перед Вами, подготовлено на основе анализа и обобщения
американского опыта планирования предпринимательских действий,
опыта, имеющего богатую историю и превратившегося в одну из традиций
и важнейший компонент организации бизнеса. Исключительная роль,
которую играет бизнес-план как средство решения проблем практической
организации бизнеса, отражается не только в обязательности его
присутствия в повседневной деятельности предпринимателей, но и в
колоссальном количестве теоретических работ и методических руководств
по составлению бизнес-планов.
Эти методические руководства могут различаются между собой по
построению материала. Можно выбирать на любой вкус. Есть такие, в
которых остаётся только заполнить цифрами строчки и столбики, вписать
недостающие слова и названия. Но есть и другие, ставящие своей целью
образование грамотного бизнесмена, умеющего анализировать проблемы
своего предприятия или предпринимательского начинания, ставить зацачи
и прорабатывать способы эффективного их решения.
Богатство американского опыта планирования бизнеса обусловлено
вполне понятными причинами, и не только исторического характера. В
США ежегодно возникают и, одновременно с тем, исчезают сотни
предприятий, особенно малых. Это даёт основание американским
специалистам считать, что предприниматели малого бизнеса и их фирмы
являются фактически исследовательской лабораторией для экономики. Да,
не все предприятия добиваются успеха. Но это частные неудачи того или
иного предпринимателя, но отнюдь не общества в целом. Накапливается
информация, делаются выводы, приобретается опыт.
Современная нам российская экономика в этом плане полна
аналогий. Конечно, число малых предприятий в России несравнимо
меньше, чем в Америке, но всё же сколько и за какой короткий
промежуток времени их возникло! И сколько уже успело развалиться,
разориться или просто сойти с дистанции! Мы берём на себя смелость
заявить, что это происходило, происходит и по-прежнему будет
происходить в основном по причине неумения большинства российских
8
Предисловие
предпринимателей планировать свой бизнес. И наоборот, если кому-то
удалось с нуля поднять и поставить своё дело, то в основном именно
благодаря правильному подходу к анализу нарождающегося рынка и
планированию своих действий на нём. К сожалению, это редкое
исключение лишь подтверждает общее правило: мы не умеем планировать
свой бизнес.
Основной аргумент, которым российские предприниматели, и не
только они, оправдывают такое положение вещей, сводится к тому, что,
мол, в таком хаосе, какой представляет из себя сфера
предпринимательства в России, с несовершенством законодательства, с
перевёрнутым с ног на голову налогообложением, с процветающей
коррупцией и мздоимством, с проникшей во все поры экономической
жизни преступностью - в таком хаосе, в такой среде ничего не только что
спланировать, но и вообще мало-мальски целенаправленно осуществить
нельзя.
Да, это так. Но один из парадоксов, следующих из американского
опыта организации предпринимательства, заключается в  том, что
планированию уделяется гораздо больше внимания именно тогда, когда
рынок наиболее нестабилен, приходит в движение, нарастает конкуренция.
Чем больше вокруг внешнего хаоса (условно назовём это именно так), тем
больше порядка должно быть во внутренней организации действий
предприятия, тем больше внимания должно быть уделено разработке
стратегий рыночного и организационного развития и оперативным
действиям по реализации этих стратегий.
Ссылки на отсутствие условий для планирования
предпринимательских действий в российских условиях являются, по
большей части, попыткой оправдать собственное неумение планировать.
Это свойственно человеческой психике вообще - искать внешнее
оправдание своей внутренней недостаточности. Особенно же это
свойственно психике и умонастроениям российского человека,
миропонимание и мироощущение которого изрядно подпорчено десятками
лет давления партийно-бюрократической идеологии.
Добившись независимости от одних обстоятельств, мы попадаем в
зависимость от обстоятельств иных и не можем противопоставить им свои
продуманные и упорядоченные действия. Суть же предпринимательских
9
Бизнес-план
действий, если отвлечься от их целей, сводится именно к тому, чтобы
научиться управлять обстоятельствами своего дела.
В попытках облегчить процесс приобретения таких навыков мы и
предприняли обзор американского опыта и подготовили данное
Руководство. При этом мы "поддались" американской традиции. Именно
эта традиция заставила нас отказаться от систематического описания
полученного аналитического материала, подойти к делу практически и
подготовить Руководство так, как оно выглядело бы в Америке, - в виде
рабочей книги. Мы попытались и текст выдержать в стиле, традиционном
для аналогичных американских руководств, в которых принято обращаться
к читателю прямо: "Думай! Бери! Делай!"
Основная проблема, с которой мы столкнулись при подготовке
Руководства: как быть с формами финансовой и бухгалтерской
отчётности, что говорить о налогах, какую статистику приводить, на чём
строить примеры? Ведь в Америке и в России мы имеем две реальности
предпринимательства, которые, кроме того, что их можно обозначить
одним понятием "бизнес", на практике имеют между собой так мало
общего и похожего, что попытки преломить американский опыт
применительно к российской специфике заранее были бы обречены на
неудачу.
Мы решили показать, как осуществляется планирование бизнеса в
Америке и подчинили решению этой задачи весь приведённый в
Руководстве статистический материал, приведя его в американских
финансовых и бухгалтерских формах и показав всё это на примерах чисто
американских - так, как это выглядело бы там. При этом мы исходили
ещё и из того, что многие из российских предпринимателей будут
составлять бизнес-планы своих предприятий для той), чтобы облегчить
себе взаимодействие с западными партнёрами или инвесторами.
Предлагаемое нами Руководство позволяет решить эту задачу достаточно
успешно, нужно будет только перевести бизнес-план на английский язык.
Руководство ориентировано на начинающих и состоявшихся
предпринимателей из сферы малого бизнеса, преимущественно из сферы
торговли и обслуживания.
Составление бизнес-планов для предприятий промышленности,
строительства и транспорта имеет свою специфику, но поскольку в
10
Предисловие
настоящее время наибольшее число вновь возникающих в России
предприятий в основном относятся именно к торговле и обслуживанию, то
мы решили не затрагивать в Руководстве вопросы планирования
деятельности иных предприятий. Можно только сказать, что структура
бизнес-плана промышленного или другого производственного предприятия
не будет существенно отличаться от предлагаемой в Руководстве, за
исключением некоторых дополнений (планирование использования
мощностей оборудования, выпуска продукции и т.п.).
Бизнес-план
Общая схема бизнес-плана
Толчком к созданию нового предприятия или расширению
(модернизации) существующего могут послужить:
•	новый продукт, услуга, технология, (например, появление
телефакса во второй половине 80-х гг.);
•	нечто, что делает услугу лучше, цену ниже, продукт надёжнее или
улучшает какие-либо другие потребительские свойства;
•	незаполненная рыночная ниша, район, где осутствует какой-либо
вид обслуживания или неполностью удовлетворён спрос;
•	новое для потребителя сочетание товаров и услуг (например,
продажа не только спортивной одежды и инвентаря, но и
консервов и концентратов продуктов для быстрого приготовления
пищи в походе или' на пикнике, а также доставка их в
определённое клиентом место).
В любом из перечисленных случаев необходимо составление бизнес-
плана. Он необходим для целенаправленной и планомерной деятельности
любого предприятия как средство самоорганизации, незаменим при устано-
влении контактов с потенциальными партнёрами и кредиторами. В этом
документе должна быть раскрыта суть предпринимаемых действий, дано
описание предприятия, его действий на рынке, его организации, финанси-
рования, а также должно быть показано, каким образом предприятие
станет успешным.
Предлагаем Вам следующую принципиальную схему бизнес-плана
предприятия. Безусловно, она требует некоторой конкретизации по
отношению к определённому бизнесу и предприятию. Вы ощутите эту
потребность тогда, когда Вам понадобится представить Ваш бизнес и Ваше
предприятие в наиболее выгодном свете, подчеркнуть их преимущества.
В этом Вам поможет скрупулёзная и творческая подготовка всех
обязательных пунктов бизнес-плана.
На последующих страницах нашего Руководства каждая из
перечисленных ниже рубрик будет тщательно описана и с процедурной, и
с документальной точки зрения.
12
Общая схема бизнес-плана
Титульный лист
Формулировка цели
Содержание (оглавление)
Финансирование (краткие пояснения)
1.1.	Описание предприятия
1.2.	Месторасположение
1.3.	Продукты и услуги
1.4.	Рынок и маркетинг
1.5.	Конкуренты и конкуренция
1.6.	Организационная структура и управление
1.7.	Характеристика персонала
1.8.	Применение капитала и ожидаемый эффект
1.9.	Резюме
Снедей - 2»<^1ансоноеШ
2.1.	Источники и назначение финансирования
2.2.	Потребность в основных средствах
2.3.	Прогноз объёмов реализации товаров и услуг
2.4.	Баланс предприятия
2.5.	Планирование финансовых результатов деятельности:
проект отчёта по месяцам первого года
проект отчёта по кварталам второго года
проект отчёта по кварталам третьего года
сводка на последующие три года	«
пояснения
2.6.	Планирование движения денежных средств
2.7.	Анализ процесса выхода на безубыточность
2.8.	Анализ отклонения от плановой сметы
2.9.	Финансовые отчёты предыдущего периода
2.10.	Резюме
13
Бизнес-план
Процесс составления бизнес-плана
Общая часть
Титульный лист бизнес-плана
На титульном листе бизнес-плана обязательно должны
присутствовать:
а)	название предприятия;
б)	суть предложения (заявка на финансирование, проект
сотрудничества и т.п.). В определённом смысле это же и
формулировка назначения Вашего бизнес-плана;
в)	месторасположение предприятия, номера телефонов, по которым
.можно связаться с директором или с уполномоченным на ведение
переговоров липом, номер телефакса;
г)	фамилия, имя и отчество (полностью) директора и человека,
составившего бизнес-план;
д)	дата (месяц и год) составления.
Титульный лист не должен содержать излишних подробностей. Он
должен быть лаконичным и привлекательным. Если бизнес-план
предполагается использовать для рассылки многим адресатам (банкам,
партнёрам и т.п.), то целесообразно на каждом экземпляре указывать для
кого конкретно он предназначен.
14
Общая часть бизнес-плана
Пример титульного листа
Предприятие:	________________________________________
БИЗНЕС-ПЛАН
деятельности предприятия
по освоению новых рынков
и увеличению объёма продаж
Для представления: ______________________________________
Адрес предприятия: ______________________________________
Телефон:	________________________________________
Факс:	________________________________________
Директор:	________________________________________
Составитель:	. '___________________________________
Санкт-Петербург
1994
Бизнес-план
Формулировка назначения бизнес-плана
и цели предприятия (бизнеса)
f
На странице, следующей сразу же за титульным листом, должна быть
дана формулировка назначения бизнес-плана и целей (миссии) Вашего
предприятия. Назначение бизнес-плана обычно довольно утилитарно и
формулируется без особых затруднений. Набор таких формулировок
довольно ограничен.
Если план служит прежде всего как средство самоорганизации, то
формулировка его назначения будет, например, такой: "В данном бизнес-
плане формулируется стратегия и тактика деятельности фирмы".
Если же план будет использоваться также в качестве документа, с
которым будут ознакомлены потенциальные партнёры по бизнесу, то
формулировка его назначения будет, возможно, следующей: "План
предназначен для ознакомления потенциальных партнёров с рыночной,
организационной и финансовой стратегией фирмы".
Формулировка назначения плана становится более сложной, если он
будет также использоваться в качестве заявки на финансирование. В этом
случае в формулировке назначения плана должны быть даны ответы, как
минимум, на следующие вопросы:
1.	Кто просит денег, какова форма собственности предприятия
(индивидуальное, частное, товарищество, акционерное общество,
государственное предприятие и т.п.)?
2.	Какова цель предприятия и для чего конкретно, в связи с чем
нужны деньги?
3.	Сколько необходимо денег?
4.	Какую прибыль предприятие получит в результате привлечения
этого капитала?
5.	Почему данный кредит или данные капиталовложения
целесообразны с финансовой точки зрения?
6.	Каким образом и когда полученные деньги будут возвращены?
16
Общая часть бизнес-плана
В любом случае формулировка назначения плана должна быть
предельно конкретной и краткой. Помните, что подробную аргументацию
и финансовые расчёты Вы приведёте в Разделе 2 бизнес-плана
("Финансовое планирование"). Здесь же должна быть дана только краткая
справка.
От назначения бизнес-плана следует отличать цели предприятия
(Вашего бизнеса). Они менее утилитарны и менее определённы.
Формулировка пели предприятия - дело непростое и чрезвычайно
серьёзное, поскольку сформулированная цель должна вызвать у читающего
бизнес-план ощущение возможности, реальности и даже необходимости её
достижения. Цель - это не что иное, как предвосхищаемый результат
деятельности, поэтому формулировка цели должна показать этот результат.
Чем конкретнее цель, тем реальнее перспектива её достижения.
Есть три способа достичь конкретности в формулировке цели.
Первый - придать цели количественную определённость, например:
"Увеличить прибыли с 10000 до 25000 долларов в месяц".
Второй способ - разбить основную цель на несколько конкретных
задач, которые необходимо решить для её достижения. Например,
увеличение размера прибыли предполагает увеличение числа потребителей
Вашей продукции, улучшение её потребительских свойств, снижение
издержек производства и обращения. Далее укажите необходимые
затраты.
Третий способ - установить конкретные сроки достижения целей и
решения задач.
В идеальном варианте следовало бы использовать все эти способы,
то есть- построить "дерево целей", придать каждой его ветви
количественную определённость и разработать план действий, привя-
занных к срокам, средствам и исполнителям - то, что известно как "план
орггехмероприятий".
При формулировке цели следует придерживаться краткого и
делового стиля. В большинстве руководств по составлению бизнес-планов
рекомендуется ограничивать размер формулировки целей половиной
страницы, машинописного текста. Но это не догма, решать Вам. Всё
зависит от того, насколько сложна Ваша цель.
>• ^П 'НЫЙ WC
•I j л I-;;
17
Бизнес-план
Не забудьте вернуться к формулировке целей после завершения
разработки всего бизнес-плана. Некоторые из руководств рекомендуют
формулировать цель после подготовки основной части плана, но это явное
заблуждение. Очевидно, что цель предприятия (бизнеса), должна быть
определена изначально. Другое дело - возможные корректировки или
уточнения. К этому можно возвращаться многократно.
Примеры формулировки цели
ПРИМЕР 1. Настоящий бизнес-план призван ознакомить
потенциальных партнёров по бизнесу со спецификой деятельности
предприятия и с перспективами его развития. Индивидуальное частное
предприятие "", оказывающее своим клиентам услуги по
доставке из ресторанов на дом полуфабрикатов для быстрого
приготовления семейных обедов, намерено расширить рынок своих услуг за
счёт увеличения территории обслуживания. Для этого понадобится
увеличить транспортный парк, число водителей и диспетчеров.
Учредитель намерен привлечь в качестве компаньона одного-двух
предпринимателей, способных вложить в уставный капитал предприятия
сумму в размере  и участвовать в организации бизнеса
Окупаемость вложенных средств - 6 месяцев.
ПРИМЕР 2. Акционерное общество закрытого типа фирма
"" изыскивает возможность получения кредитов общей суммой
25000 долларов для: 1) приобретения торгового оборудования и создания
товарно-материальных запасов; 2) покупки земельного участка по адресу
; 3) осуществления необходимого ремонта здания и
модернизации складской технологии; а также 4) для поддержания
резервов финансовых средств в объёме, обеспечивающем достаточный
оборотный капитал для расширения имеющегося у фирмы рынка оптовой
и розничной торговли спортивной одеждой, обувью и принадлежностями.
Данная сумма вместе с дополнительными вложениями учредителей в виде
доли в уставном капитале фирмы в размере  даст необходимые
финансовые средства на период её ремонта, который предполагается
завершить к . Через 3 месяца после завершения ремонта
предполагается выйти на полуторакратное увеличение месячной прибыли,
что позволит в течение 9 последующих месяцев вернуть кредит и
выплатить проценты за пользование им.
18
Общая часть бизнес-плана
Как Вы заметили, последний пример содержит ответы на все
вопросы, перечисленные нами ранее. Ещё раз необходимо подчеркнуть,
что окончательной формулировки цели удаётся добиться только после
того, как будут просчитаны размеры средств, которые Вам целесообразно
привлечь.
Содержание (оглавление)
Содержание является принципиальной схемой Вашего бизнес-плана.
Обычно основными разделами бизнес-плана являются следующие:
1)	"Предприятие";
2)	"Финансовое планирование";
3)	"Приложения".
В некоторых случаях специально выделяется часть, посвящённая
анализу состояния и перспективам развития рынка продукции и услуг, на
котором действует предприятие или на котором предполагается-развернуть
предпринимательские действия. Эту часть называют "План маркетинга".
Выделение её вполне допустимо, но в процессе увязывания её с
остальными частями Вы убедитесь, что план маркетинга - неотъемлемая
часть общего плана предпринимаемых Вашим предприятием действий.
В содержании выделенные выше разделы необходимо разбить на
более мелкие с указанием номеров страниц. Это особенно важно сделать
при подготовке бизнес-плана большого размера (20 и более страниц).
Конечно, на практике бывают бизнес-планы, вполне укладывающиеся на
двух-трёх страницах и представляющие собой, по сути, выражение
намерений или коммерческое Предложение. В таком случае достаточно
упорядочить и пронумеровать абзацы.
Подробное содержание плана показано в параграфе, посвящённом
общей схеме бизнес-плана (см. с. 13).
19
Бизнес-план
Финансирование (краткие пояснения)
Обычно большая часть финансовых средств, необходимых для
начала бизнеса, предоставляется учредителями предприятия, то есть
нынешними или будущими хозяевами. Этих средств может оказаться
вполне достаточно, чтобы начать дело. Однако Вам, возможно,
понадобятся дополнительные средства для формирования оборотного
капитала, чтобы создать необходимый товарный запас, приобрести сырьё,
материалы и полуфабрикаты, без которых невозможно начать
производство продукции или оказание услуг.
В этих случаях рассчитывают на привлечённые финансовые
средства. Привлечение капитала происходит в двух основных формах:
либо деньги берут в долг, либо они появляются в результате продажи
части предприятия одному, нескольким или многим физическим или
юридическим лицам.
Долговое обязательство - это ссуда, которую обычно выдаёт банк или
имеющее на это право лицо и которая должна быть возвращена кредитору
в срок, установленный кредитным соглашением. Основной мотив выдачи
кредитором ссуды - стремление получить в виде процентов (то есть платы
за использование своих средств) часть прибыли, возникающей у должника.
Размер процентной ставки отражает понимание кредитором уровня риска
Вашего предприятия, с одной стороны, и риска невозврата Вами выданной
им ссуды, с другой. Чем выше кредитор оценивает уровень риска Вашего
предприятия, тем выше устанавливаемая им процентная ставка за кредит.
Ваш план должен учитывать необходимость выплаты суммы долга и
процента в установленные договором сроки. Не менее важно снизить у
кредитора ощущение рискованности Вашего предприятия, то есть
сформировать у него наиболее благоприятное впечатление о Вашем
предприятии, об основательности предпринимаемых Вами действий. В
данном случае это, пожалуй, одна из основных задач составления бизнес-
плана.
Общее же правило гласит: берите в долг с осторожностью. Зачастую,
давая в долг, банк оговаривает в кредитном соглашении Ваше
обязательство принимать финансовые решения только совместно с ним.
Например, соглашение может поставить размер Вашей задолженности в
зависимость от размера собственного капитала предприятия, что может
20
Общая часть бизнес-плана
вынудить Вас искать новые деньги через продажу доли предприятия, чтобы
обеспечить увеличение его активов.
Если Вы привлекаете необходимый для развития предприятия
капитал через продажу его части (части своей собственности), то
необходимо учитывать, что в понимании инвестора степень риска Вашего
предприятия прямо пропорциональна продаваемой его части. Чем выше
степень риска Вашего предприятия, тем меньшую цену готов дать
инвестор за конкретную долю предприятия. Это означает, что для
привлечения суммы, необходимой для развития предприятия, Вам нужно
продавать как можно меньшую долю своего' предприятия. Следовательно, и
во взаимоотношениях с инвестором необходимо максимально снизить
возможность возникновения ощущения рискованности Вашего
предприятия. Бизнес-план поможет Вам в этом.
Прибегая к помощи инвестора, приобретающего Ваши акции, Вы
избавляете себя от необходимости возвращать заёмные средства. Но при
этом Вы расстаётесь с частью собственности. Вам придётся совместно
принимать решения и, что неминуемо, делиться прибылями. -Когда же
предприятие вырастет и у Вас появится желание откупиться от
совладельца, то может обнаружиться, что реальная стоимость этой доли
гораздо больше, чем процент по кредиту, от которого Вы в своё время,
возможно, отказались.
Такого рода непростые проблемы нужно решать в процессе
составления бизнес-плана, расчитывая, естественно, не только на свои
способности, каким бы одарённым Вы самому себе ни казались.
Прибегните к помощи своего бухгалтера или стороннего консультанта.
Контакты с ними и их советы помогут Вам на исходном этапе составления
бизнес-плана. От того, какую стратегию финансирования Вы выберете -
через кредитование или через партнёрство, - существенно зависит и способ
аргументации, и построение расчётов в плане, и общая его конфигурация.
Бизнес-план
Раздел 1. Предприятие
Данная часть бизнес-плана выполняет чрезвычайно важную
функцию. Она, по сути, должна показать и доказать реальность
начинаемого Вами дела, при этом не с финансовой точки зрения (это
будет сделано Вами во втором разделе), а с точки зрения:
во-первых, необходимости и полезности дела (например,
существование на рынке неудовлетворённой или не полностью
удовлетворённой потребности в предлагаемой Вами продукции или
услугах),
во-вторых, наличия необходимой базы (ресурсы, оборудование,
кадры, управление).
Целью данного раздела является чёткое определение следующих
ключевых характеристик бизнеса:
1.	Каков профиль Вашего предприятия?
2.	Какую продукцию или услуги Вы собираетесь предложить
потребителю?
3.	На какие рынки Вы собираетесь выйти, каков размер этих
рынков и доля, на которую Вы рассчитываете?
4.	В чём преимущества Вашего подхода к работе на этих рынках по
сравнению с подходами конкурентов?
5.	Как (будет) организовано производство продукции и/или оказание
услуг?
6.	Каким будет штат работников и руководителей Вашего
предприятия?
7.	И, наконец, для чего нужны те финансовые средства, которые Вы
хотите привлечь для развития Вашего предприятия, и как
привлечение этих средств скажется на его прибыльности?
Эти характеристики являются необходимыми и достаточными для
определения перспектив любого вида бизнеса. Здесь Вы формируете
политику Вашего дела, которая в свою очередь определяет стратегию
конкретного развития и придаёт стабильность всему бизнесу. Поэтому
22
Раздел 1. Предприятие
постарайтесь не отклоняться от предлагаемого нами алгоритма составления
плана. Продуманная формулировка ключевых характеристик Вашего
бизнеса создаст документальное подтверждение основательности
начинаемого Вами дела.
В изложении идеи бизнеса и стратегии предприятия важно избежать
многословия, туманности и сложности выражения. Опыт говорит о том,
что плохо обдуманное дело не может быть описано ясным и простым
языком. Избегайте излишних подробностей. Документы, на которые Вы
при необходимости будете ссылаться, включите в план в качестве
приложения.
1.1.	* Описание предприятия
Цель этой части - объяснить:
•	что представляет собой Ваше предприятие;
•	как Вы будете им управлять;
•	на чём основано Ваше мнение, что оно будет успешным.
На данном этапе планирования Вы, по сути говоря, принимаете
решение, которое на всём протяжении составления бизнес-плана является
самым важным. Все Ваши усилия по составлению плана базируются на
Ваших представлениях о том, чем именно Вы занимаетесь или собираетесь
заниматься. Здесь представления обретают форму практических действий.
Допущенные на этой фазе планирования ошибки приведут к целой их
лавине на следующих этапах, и Ваши шансы на успех будут сведены к
минимуму.
Чтобы дать развёрнутое и конкретное описание предприятия, Вам
надо ответить на следующие семь основных вопросов:
1.	Чем именно Вы собираетесь заниматься или занимаетесь, каков
Ваш продукт, кто Ваши клиенты?
2.	Каков этап развития Вашего дела, Вашего предприятия (создание,
‘расширение, разделение)?
3.	Какова организационно-правовая форма Вашего предприятия?
Если Вы только создаёте его, то для выяснения этого вопроса
23
Бизнес-план
проконсультируйтесь у своего юриста и бухгалтера. Это важно
сделать, поскольку от формы предприятия и его величины
существенно зависят размеры налогообложения.
4.	Источники возникновения прибыли.
5.	Дата создания предприятия.
6.	Время его работы (часы и дни недели).
7.	Наличие сезонности в работе.
По мере подготовки Вашего плана эти вопросы будут возникать
перед Вами снова и снова, а ответы на них будут претерпевать изменения,
насыщаться новым содержанием и пониманием.
Чёткий ответ на первый вопрос обычно вызывает наибольшие
затруднения, поскольку это основа основ и всего дела, и плана. Если цели
Вашего предприятия исходно верно определены (Вы чётко установили,
чем собираетесь заниматься, какого рода продукцию производить, чем
торговать, какие услуги оказывать и кому), Вы можете приступить к
планированию прибыли и способов её получения. Конечно, полного
ответа на вопрос 4 у Вас не будет до тех пор, пока не будет подготовлен
Раздел 2 "Финансовое планирование". Тогда Вы снова вернётесь к
описанию Вашего предприятия как средства получения прибыли. В
процессе подготовки бизнес-плана Вам необходимо многократно
возвращаться к уже написанному, иначе Вам не удастся создать целостный
и продуманный в деталях документ.
Вопросы 6 и 7 особенно важны для предприятий торговли и сферы
обслуживания населения. Вполне понятно, что если планируется
деятельность промышленного предприятия или предприятия оптовой
торговли, то уделять какое-либо внимание их освещению не следует.
Очевидна существенная разница в специфике проблем, которые воз-
никают перед предпринимателем, создающим с нуля новое предприятие
или расширяющим своё дело за счёт приобретения другой фирмы или
слияния. Этим двум формам предпринимательских действий мы уделим
специальное место.
24
Раздел I. Предприятие
1.1.1.	Если Вы создаёте новое предприятие
В этом случае, кроме ответов на основные семь вопросов,
постарайтесь ответить и на следующие1:
1.	Почему Вы уверены в успехе своего предприятия?
2.	Каков Ваш опыт в данной области бизнеса?
Не имеющая под собой оснований уверенность в успехе дела и
отсутствие опыта - одна из основных причин неудач в бизнесе. Лучший
способ снизить этот риск - проработать год или более по найму в системе
управления в той же сфере бизнеса, в которой Вы собираетесь начать
собственное дело. В этом случае Вы убедитесь, что любой бизнес
оказывается более сложным при взгляде изнутри, чем при взгляде со
стороны.
3.	Беседовали ли Вы с предпринимателями, занимающимися таким
же или родственным бизнесом? Что Вы узнали от них?
Попробуйте выделить главное в полученной от них информации. На
какие преимущества данного бизнеса они Вам указали, на каких
проблемах заострили Ваше внимание?
4.	Что выделит Ваше предприятие среди других подобных,
действующих на выбранном Вами рынке?
Бизнес - это конкуренция. Если Ваше предприятие не выделяется в
общем бизнесе, то Вы не конкурент и Ваша продукция не
конкурентоспособна. Выделяться среди конкурентов необходимо,
желательно, в лучшую сторону.
Многие начинающие предприниматели не обращают внимания на
другой аспект конкуренции. Ваши конкуренты являются лучшим и,
возможно, единственным источником информации о выбранном Вами
бизнесе. Опыт и секреты потенциальных конкурентов необходимо
использовать в своих интересах. Конкурент может дать Вам полезный
совет только лишь потому, что ему захочется выставить напоказ свою
1 В каждом параграфе Руководства Вы найдёте перечень вопросов. Ответы на них
послужат опорными точками процесса составления плана. Эго не означает, что Ваш план
буквально должен включать ответы на все наши вопросы. Назначение этих вопросов -
настроить Вас на правильный лад.
25
Бизнес-план
компетентность. Наблюдения за практической деятельностью конкурентов
и разговоры с ними также noMoiyr Вам определить особые преимущества
Вашего предприятия.
5.	Были ли у Вас предварительные переговоры с поставщиками
оборудования, сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий
и т.п.? Если Вы собираетесь заниматься торговлей, то
договорились ли Вы с теми, кто будет поставлять товары? Какую
они мотуг оказать помощь на стадии становления Вашего
предприятия?
Многие поставщики оборудования, сырья и полуфабрикатов
предлагают различного рода бесплатные сервисные услуги, чтобы
стимулировать покупку в будущем именно своего продукта. Например,
поставщики оборудования дают бесплатные консультации по его
размещению. Этим надо пользоваться.
6.	Нужен ли Вам кредит? Вы уже обратились к потенциальным
кредиторам? Вы уже выяснили, какой процент Вам придётся
платить за кредит и на каких условиях Вам Moiyr его дать?
Часто возможность получения коммерческого кредита появляется у
предпринимателя только после того, как его предприятие уже отработало
на рынке в течение некоторого срока, достаточного для приобретения им
репутации исправного плательщика. Если на первоначальной стадии
развития Вашего предприятия можно обойтись без кредита, сократив
общий объём дела и уменьшив размер планируемой прибыли, пойдите на
это, начните с малого. Если без кредита не обойтись, надо использовать
любую возможность экономии и взять его там, те Вам придётся платить
наименьший процент, а поэтому переговорите с максимальным числом
потенциальных кредиторов.
7.	Будете ли Вы работать по договорам и на каких условиях?
Сошлитесь на наличие таких договоров или предварительных
договорённостей об их заключении и включите в бизнес-план сведения об
этом. Если есть заключённые договоры или протоколы о намерениях
сторон, то включите их в бизнес-план в качестве приложения (конечно,
при условии, что этим Вы не нарушаете условий о конфиденциальности
договора или протокола о намерениях). Попытайтесь разузнать у своих
партнёров или конкурентов по бизнесу, какова их практика работы по
26
Раздел 1. Предприятие
заказам и кто является ненадёжным клиентом. Несвоевременные расчёты
клиентов с Вами - если Вы к этому не готовы - Moiyr разрушить Ваш
бизнес. Возможная несвоевременность платежей является одним из
факторов, который необходимо учитывать и включать в бизнес-план.
Постарайтесь при этом проанализировать и раскрыть причины задержек и
неплатежей.
8.	Как Вы будете компенсировать в своём деле несвоевременные
платежи Ваших клиентов?
Такая постановка вопроса вполне закономерна. Компенсация
возможна за счёт кредитов, получаемых на период до погашения долга,
или судебного (арбитражного) его взыскания. Помните о том, что
последнее связано с немалыми затратами времени и средств.
1.1.2.	Если Вы приобретаете другую фирму (её долю)
В этом случае описание предприятия должно содержать краткую
историю приобретаемой Вами фирмы. Ваши шансы получить кредит
существенно зависят от того, насколько качественную информацию об
интересующем Вас предприятии Вы сможете предоставить банку или
любому другому кредитору. Здесь необходимо ответить на следующие
вопросы:
1.	Когда, кем и для чего было создано данное предприятие?
2.	Почему нынешний владелец предприятия идёт на его продажу
(или продажу его доли)?
3.	Каким образом Вы договорились о цене, по которой покупаете
это предприятие (долю в нём)?
Прочно стоящие на ногах предприятия редко продаются их
владельцами, и в большинстве случаев истинные причины продажи не
сообщаются. Найдите подлинные мотивы продажи и разберитесь в них.
Отстаивайте при этом свои интересы, добивайтесь снижения цены.
Попросите свой банк провести проверку приобретаемого предприятия. В
этом нет ничего предосудительного и необычного, это обыкновенная
банковская процедура. Банки имеют гораздо больше, чем Вы,
возможностей получить достоверную информацию. К процедуре сбора
27
Бизнес-план
информации о приобретаемом предприятии и заключения договора о
покупке обязательно привлеките своих юриста и бухгалтера.
Определение стоимости предприятия, которое открыто не
выставляется на продажу (на торги), - дело весьма деликатное и требующее
особого внимания. Самый простой и эффективный способ установления
адекватной цены приобретаемого предприятия заключается в реконструи-
ровании его финансовых отчётов, в очистке их от любых не имеющих к
существу дела проводок. Делается это с целью получить ясное представ-
ление о способности предприятия нормально функционировать и прино-
сить доход. Необходимо также произвести оценку земельной собственнос-
ти и товарно-материальных запасов. Стоимость недвижимости может быть
завышена по отношению к действительной, а товарно-материальные запа-
сы могут оказаться залежавшимися и потерявшими свою первоначальную
ценность. Необходимо учитывать факторы риска и спроса - они также
влияют на цену.
Копию акта экспертизы приложите к бизнес-плану в качестве
документа, обосновывающего цену покупки. При подготовке акта экспер-
тизы обращайтесь к помощи профессионалов. Даже если стоимость прове-
дения -профессиональной экспертизы окажется достаточно высокой, эти
затраты оправдают себя, так как в результате и Вы будете уверены, что не
переплачиваете, и кредитор получит необходимое ему обоснование цены.
Поскольку возвращать деньги Вы будете из прибыли, которую даст
приобретаемое предприятие, обязательно убедитесь в том, что оно
способно приносить прибыль.
4.	Каковы перспективы сбыта продукции (реализации услуг)?
5.	Если дела покупаемого предприятия плохи, то почему? Что Вы
можете и должны сделать, чтобы их поправить?
Ответы на вопросы 4 и 5 требуют подтверждения документальными
материалами, например отчётами. Но при этом следует помнить, что эти
документальные материалы не всегда вскрывают истинные причины
ухудшения дел. Это ещё раз должно подтолкнуть Вас к вскрытию
подлинных (не всегда очевидных) мотивов продажи предприятия.
Что потребуется сделать для того, чтобы решить проблемы, которые
Вы вскрыли, сможете ли Вы их решить? Возместите ли Вы потраченные
28
Раздел 1. Предприятие
на это средства из прибыли на приобретаемом предприятии и как скоро
Вы сможете это сделать? Каким образом Вы сделаете приобретаемое
предприятие более прибыльным? Если Вам удастся поправить дела на
таком неэффективно работающем предприятии, то может оказаться, что
вознаграждение за Ваши усилия будет весьма щедрым, но может получить-
ся и наоборот. Следовательно, до того, как Вы возьмёте на себя ответст-
венность, Вам нужно удостовериться, что у Вас есть необходимые для
этого навыки, капитал (возможность его привлечь) и, главное, терпение.
Неважно, собираетесь ли Вы создать новое предприятие или готовы
приобрести его: в любом случае Вы планируете пустить в ход свои деньги.
Не бойтесь поэтому потратить время на получение дельных консультаций
и советов, особенно со стороны квалифицированного юриста и бухгалтера.
Пример описания предприятия
Фирма "" осуществляет оптовую и розничную
торговлю спортивной одеждой, обувью и инвертарём. Оптовые партии
приобретаются у фирмы . со склада, расположенного по адресу
, неспециализированными магазинами, находящимися за
пределами района, обслуживаемого двумя розничными магазинами фирмы.
Клиентами фирмы являются спортсмены, лица, ориентирующиеся на
активный отдых, молодёжь. Соотношение опта и розницы 40% к 60%.
Фирма начинала с розничной торговли в 1985 году как частное
предприятие, имеющее один магазин на правах аренды. В настоящее
время предприятием владеют два компаньона, имеющие в уставном
капитале равные доли. Фирма является официальным дилером компании
по производству спортивной одежды и снаряжения "” и
обладает исключительными правами на реализацию указанной продукции
на территории столицы штата и близлежащих районов. Прибыль
формируется как разность между объёмом реализации в розницу и мелким
оптом и затратами на закупку товаров с учётом собственных издержек
Магазины фирмы работают с 10.00 до 19.00, кроме воскресенья.
29
Бизнес-план
1.2.	Месторасположение предприятия
В этом разделе бизнес-плана Вы должны ответить на следующие
вопросы:
1.	Адрес Вашего предприятия.
2.	Физические характеристики здания, в котором оно будет
находиться.
3.	Вы будете арендовать (арендуете) это здание, или оно является
Вашей собственностью?
4.	Какая необходима реконструкция? Получите в письменном виде
сметы от своих подрядчиков. Включите эти сметы в состав
приложения.
5.	Какие ещё предприятия располагаются на близлежащей
территории?
6.	Почему Вы предпочли именно это место, а не другое? Чем оно
хорошо для Вашего бизнеса?
7.	Как выбор месторасположения влияет на расходы Вашего
предприятия?
Выбор надлежащего месторасположения предприятия - существенное
обстоятельство успеха в бизнесе. Это тривиальная истина. В эту часть
бизнес-плана не следует слишком углубляться. Мы лишь напомнили Вам,
какие моменты здесь необходимо кратко осветить.
Очевидно, что при выборе месторасположения предприятия в наших
условиях, когда не сформировался рынок недвижимости, окончательно не
определились права собственников, не сократились апмлитуды колебаний
цен, приходится не столько искать вариант месторасположения,
оптимальный с точки зрения бизнеса, сколько соглашаться на любой
имеющийся вариант.
Но, несмотря на это, полезно при планировании бизнеса исходить из
оптимального варианта месторасположения предприятия. Подсчитайте
также, как влияет реальное месторасположение предприятия на прибыль,
при этом в расчёт следует принимать все переменные, а не только цену.
30
Раздел 1. Предприятие
Нс всегда разумно начинать бизнес в каком-либо месте только
потому, что это дёшево. Вы можете проиграть, если для Вашего бизнеса
месторасположение играет решающую роль. Для предприятий торговли и
ресторанов наиболее важными факторами успеха являются доступность и
внешний вид. Если же Вы занимаетесь оптовой торговлей, то решающее
значение для Вас будет иметь близость автомагистралей.
После того, как Вы начали свой бизнес, внимательно отслеживайте
появление новых факторов, существенных для месторасположения Вашего
предприятия. Строятся новые дороги, старые закрываются на ремонт, дома
расселяются, вкусы публики меняются и т.д. - всё это надо учитывать и
прогнозировать.
Пример описания месторасположения
В настоящее время фирма арендует помещение общей площадью
150 кв.м на первом этаже четырёхэтажного здания по адресу
. Здесь оборудованы: основной склад  товара,
поступающего от поставщика, магазин мелкооптовой торговли,
центральный офис. Здание сооружено из кирпича, имеет бетонные полы,
покрытые линолеумом, системы кондиционирования и отопления.
Имеются пути для подъезда к зданию грузового и легкового
автотранспорта и места для парковки автомобилей клиентов. Магазины
розничной торговли расположены на первых этажах домов, находящихся
по адресам, то есть в центре города, в его
деловой части. Площади магазинов 65 и 84 кв.м. Помещения магазинов
принадлежат владельцам фирмы на правах частной собственности.
31
Бизнес-план
1.3.	Продукты и услуги
Подавляющее большинство новых предприятий создаются для
производства продукции или оказания услуг, которые уже существуют и
которые производятся другими предприятиями. Но бывают и исключения.
Если Ваша продукция или Ваши услуги уникальны, основаны на каком-
либо изобретении, новшестве, ноу-хау или замечательны по каким-то
другим причинам, безусловно, Вам имеет смысл воспользоваться этой
уникальностью. Такая уникальность - чрезвычайно ценное качество,
которое, однако, мимолётно и ( в том случае, если оно приносит прибыль)
привлекает массу последователей и подражателей. Держите своё новшество
и свой бизнес-план в тайне, иначе Вы можете столкнуться с конкуренцией
там, где совсем не ожидали.
Большинство предприятий, работающих на одном рынке, предлагают
продукцию и услуги, которые имеют очень много общего. Юристы
оказывают юридические услуги; овощные магазины продают овощи;
типографии печатают книги. Вы, конечно, можете полагать, что Ваша
продукция уникальна, но рынок совсем не обязательно будет считать так
же, и никакая реклама, никакой маркетинг не CMOiyr изменить это
мнение, если этой уникальности нет или она не доказана. Один из
наиболее важных моментов управления делом заключается в том, чтобы
убедить клиентов (рынок), что Ваш продукт, Ваши услуги нужно
приобрести. Для этого прежде всего необходимо провести различие между
Вашими продуктами и услугами и теми, которые производят Ваши
конкуренты. Чтобы Ваши продукты (услуги) выделились среди им
подобных, нужно чётко определить и продемонстрировать в бизнес-плане
те их преимущества, которые отвечают желаниям, ожиданиям,
потребностям клиентов, но не удовлетворяются продуктами (услугами)
конкурентов. Для этого необходимо последовательно ответить на
следующие вопросы:
1.	Ключевой из них не "Каковы Ваши продукты или услуги?", а
"Что Вы продаёте?"
Вам только кажется, что Вы продаёте какую-то конкретную вещь
или услугу. На самом деле, покупая Ваш товар, клиент приобретает
решение своей конкретной проблемы: получает экономию (времени или
ресурсов), создаёт себе определённый имидж, удовлетворяет свою
32
Раздел 1. Предприятие
потребность в творчестве и т.п. В самом деле: покупая новый костюм,
менеджер стремится к успеху на своей работе, к повышению своего
статуса в глазах начальства и коллег, приобретая компьютер, родители
рассчитывают на творческий рост ребёнка; прибегая к услугам юриста,
клиенты нуждаются не в консультации, а в решении своих проблем, во
внимательном слушателе, в победителе на суде и т.п. В этом смысле очень
нагляден пример с увеличением реализации товаров, которые продаются
недособранными или вовсе несобранными в упаковке "Сделай сам”. Мало
того, что при этом приобретается товар, но ещё и удовлетворяется
естественное человеческое любопытство ("Как он сделан?”) и стремление
к творчеству.
2.	Какие выгоды продаёте Вы в сравнении с особенностями товара,
продаваемого Вашими конкурентами?
3.	Чем отличаются Ваши продукты или услуги от продуктов или
услуг Ваших конкурентов?
Клиенты покупают выгоды или что-то иное, удовлетворяющее их
потребности, соответствующее их вкусам, их ожиданиям. Особенности
Вашего продукта могут сделать возможным удовлетворение этих
предпочтений. Для того, чтобы "создать" эти особенности Вашего
продукта, надо знать: во-первых, сами препочтения клиентов и, во-вторых,
к каким из этих предпочтений апеллируют Ваши конкуренты, на какие
особенности своего товара, своих услуг делают ставку они.
4.	Если Ваш продукт или услуги не имеют особенностей, не
выделяются, то почему клиенты предпочтут приобретать именно у
Вас? Из-за удобства месторасположения? Из-за широты
ассортимента? Из-за особого Вашего знания того, как можно
пользоваться Вашими продуктами и услугами?
Успех в бизнесе приходит к тому, кто идёт на поводу рыночных
потребностей, умеет их угадывать и удовлетворять. Только в небольшой
части бизнеса преимущество (зачастую ошеломляющее!) достигается благо-
даря превосходству принципиально нового продукта или новой техно-
логии, в результате чего возникает новая потребность или, даже, новый
рынок. Такие достижения на слуху, вокруг них много рекламно-газетного
шума. Большинство же предпринимательских действий - в производстве,
торговле, обслуживании - весьма обыденны, и успех в них не носит такого
33
Бизнес-план
торговле, обслуживании - весьма обыденны, и успех в них не носит такого
взрывного характера. Поэтому не полагайтесь на превосходные качества
своего продукта или услуги. Ориентируйтесь на удовлетворение имеюще-
гося рынка и сложившихся потребностей. Ловите нюансы.
Если Вы ответили предметно на все поставленные выше вопросы
относительно Вашего продукта или услуги, если Вы сформулировали их
особенности, если показали, какие выгоды они могут дать клиентам, если
Вам известно, как благодаря этому своему пониманию продукта или услуги
Ваше предприятие сможет выделиться среди конкурентов - если Вы
сделали этот первый шаг, то наступило время сделать второй, более
важный шаг и дать ответ на вопрос: "Чего хотят Ваши клиенты?"
1.4.	Рынок и маркетинг
Стремитесь свести к минимуму возможность
того, что Ваш клиент не будет удовлетворён.
В рыночных войнах нет победителей, их никто
не выигрывает, их всегда проигрывают.
Эти две мысли должны быть постоянным рефреном всех Ваших
действий в процессе разработки раздела, посвящённого рынку и
маркетингу.
В этом разделе бизнес-плана Вам придётся разрабатывать свою
рыночную стратегию. В должно быть воплощено Ваше понимание того,
каким образом можно достигнуть успеха на рынке, где Вы работаете или
собираетесь работать. Это означает, что Вы должны настолько глубоко
изучить этот рынок и своих клиентов, чтобы понять, почему они покупают
у Вас или у кого-то другого, и что Вам нужно сделать, чтобы расширить
круг своих клиентов, обеспечить их стабильный поток.
34
Раздел 1. Предприятие
В принципе, существуют четыре обобщённых типа рыночных
действий, на которых строятся все рыночные стратегии:
1)	продавать прежние продукты прежним клиентам (эта стратегия
наименее рискованна);
2)	продавать новые продукты прежним клиентам;
3)	продавать прежние продукты новым клиентам;
4)	продавать новые продукты новым клиентам (это наиболее
рискованная стратегия).
Учтите, что они описывают (в достаточно абстрактной форме)
основные направления возможных действий и связанный с этим риск, и
приступайте к проектированию своей стратегии.
Самая первая задача, которую Вам надо решить, - это определить
для себя возможные рынки.
Кто покупает Ваши товары и услуги? Что стоящего Ваши нынешние
клиенты находят в Вашем товаре? Если же Вы только начинаете, то кто,
по-Вашему, станет Вашим клиентом? Ваша сверхзадача - подробно узнать,
чего Ваши клиенты хотят такого, чем Ваше предприятие сможет с
выгодой для себя их обеспечить!
Рынок, на который Вы хотите выйти, состоит из клиентов и
потенциальных клиентов. Следовательно, все Ваши действия независимо
от того, начинаете Вы дело или продолжаете, должны быть направлены на
них. Ваши продукты или услуги, месторасположение Вашего предприятия
и часы его работы, Ваш персонал и менеджеры, даже структура Вашего
капитала - всё крутится вокруг клиента и ради него. Если Вы докажете
себе, а затем и Вашим инвесторам и кредиторам, что у Вас есть свой круг
потребителей продукции и он не исчезнет, то не иссякнут и источники
финансирования - у Вас не будет недостатка в капитале.
Конечно же, на практике эта простая мысль о примате потребностей
клиента.реализуется не так-то просто. Способ её реализации - это план
маркетинга. Маркетинг - это процесс создания и удержания рынка,
привлечения и удержания клиентов.
Чтобы построить реалистичную рыночную стратегию, надо ответить
на следующие три основных вопроса:
35
Бизнес-план
1.	Каким бизнесом Вы занимаетесь? Какова цель (миссия) Вашего
бизнеса? Что делает его не таким, как все? Чем Вы хотите
выделиться среди себе подобных? Чем Вы хотите прославить свой
бизнес?
2.	Какие Вы видите возможные рынки? Какие Вам нужны рынки и
клиенты, чтобы достичь цели Вашего бизнеса? Кто Ваш
идеальный клиент?
3.	Что покупают у Вас Ваши клиенты? Какую выгоду стремятся
получить Ваши клиенты от потребления Ваших продуктов или
услуг?
Дать содержательные ответы на эти вопросы непросто. Маркетинг -
это сочетание науки (скрупулёзное изучение фактов и процессов) и
искусства (интуиция, воображение, воплощение, спектакль). Если бы
маркетинг был делом простым, то не возникал бы так часто вопрос: "В
чём причины неудачи?"
Что входит в план маркетинга? Обычно в него включаются восемь
основных составляющих:
•	клиенты;
•	выгоды, получаемые клиентами;
•	сбыт;
•	конкуренция;
•	определение рыночной ниши, реклама и продвижение товара и
услуг на рынок;
•	ценообразование;
•	расходы на маркетинг,
•	рыночные стратегии.
Попытаемся описать эти составляющие последовательно, одну за
другой. Но надо учитывать, что они настолько взаимосвязаны, что в
реальности их трудно разделить. К примеру, Вы решите внедрить свой
товар на рынок по ценам ниже, чем у конкурентов. Однако потребитель
реагирует на некоторое качество, которое есть у конкурирующего товара,
и не берёт Ваш, поскольку, несмотря на более низкую цену, он не
разглядел в Вашем товаре тех достоинств, на привлекательность которых
Вы рассчитывали. Вы неправильно продвигали товар на рынок, выбрали
неправильную стратегию.
36
Раздел 1. Предприятие
Составляя план маркетинга, Вы можете начать с чего угодно, но
обязательно продумайте и напишите все предлагаемые пункты.
Приведённое руководство по составлению плана маркетинга предназначено
для того, чтобы стимулировать Вашу способность думать и раскрыть
диапазон возможных направлений и методов планирования.
1.4.1.	Клиенты
Это исходный пункт планирования рынка, и начинать нужно с тех
клиентов, с которыми Вы уже работаете.
Задайте себе следующие вопросы и постарайтесь дать на них как
можно более подробные ответы:
1	. Каковы Ваши рынки?
2	. На каких из них у Вас уже покупают?
3	. Какие именно продукты или услуги покупают?
4	. Что из себя представляют люди, являющиеся Вашими покупате-
лями?
Дать ответы не так сложно, если, конечно, у Вас есть исходная
информация, на которой можно построить анализ рынка. Такую
информацию можно почерпнуть из профессиональных журналов, газетного
материала, специальных изданий, подготавливаемых специализированными
фирмами. Такого рода информацию можно получить в университетах и
школах бизнеса, где подготовка аналитических, в том числе и заказных,
материалов является основой успешного обучения.
Наблюдайте. Это не требует много времени. Наблюдайте за поведе-
нием Ваших и не Ваших клиентов. Кто идёт к Вам, а кто - к Вашим
конкурентам? Каковы их отличительные характеристики? Проведите то,
что называется "демографической сегментацией" рынка. Вот некоторые из
критериев демографической сегментации в отношении физических лиц:
•	возраст;
•	этническая группа (национальность);
•	хобби;
•	стиль жизни;
•	предпочтения в средствах массовой информации (газеты, радио,
телевидение);
37
Бизнес-план
•	образование;
•	социально-профессиональная группа;
•	уровень дохода;
•	наличие детей (внуков, родителей).
Произвести демографическую сегментацию - значит выделить
отличительные признаки Ваших и не Ваших клиентов на фоне общей
массы потребителей, проживающих (проезжающих) там, где Вы торгуете
или оказываете услуги.
Сегментация и* классификация клиентов по категориям имеет смысл
для любого бизнеса, независимо от его размеров. Можно, конечно,
полагаться на "чувство клиента" - у большинства деловых людей оно
хорошо развито. Но чувство клиента не может заменить сегментации. Если
же оно опирается на результаты сегментации, то становится мощным
оружием в конкурентной борьбе.
Если среди Ваших клиентов есть предприятия, то в их отношении
можно применить следующие критерии сегментации:
•	тип предприятия (производство, розничная или оптовая торговля,
обслуживание);
•	"возраст" предприятия;
•	цикличность деловой активности;
•	мотивация покупки или пользования Вашими услугами;
•	месторасположение;
•	организационно-правовая форма;
•	объём сбыта;
•	система сбыта (приоритета, стратегии);
•	число наёмных работников.
Если Ваши клиента - предприятия, всё равно не следует забывать,
что решения о покупке принимаются конкретными людьми. Найдите этих
людей, узнайте побольше о них, сформируйте своё представление о том,
что побуждает их выбрать Вас или Вашего конкурента.
Почему так важно провести сегментацию рынка? Этим
обеспечивается создание базы для всех последующих маркетинговых и
стимулирующих сбыт действий. Если Вам известно, кто Ваши основные
реальные и потенциальные клиента, Вы сможете узнать, чего они хотят и
38
Раздел 1. Предприятие
что предпочитают, и использовать их точку зрения как базис и ориентир
для всей Вашей последующей предпринимательской деятельности.
Если же Вы не знаете, кто Ваши клиенты и кто ими может стать, то
сама собой исчезает и возможность узнать, чего они хотят. Вы не можете
осуществлять эффективную рекламу. Вы не можете создать продукцию или
услуги, которые удовлетворяли бы их потребности. Вы не можете
определить своих конкурентов. У Вас остаётся только один выход -
полагаться на чувства и слепую удачу и, естественно, постоянно
исправлять свои грубые ошибки, уступая успех конкурентам.
Вполне понятно, что при расширении бизнеса, предполагающем
создание нового рынка на базе нового продукта, сегментация и
прогнозирование потребительского поведения потенциальных клиентов
должны строиться на гораздо более серьёзной основе. В этом случае
следует обращаться к помощи профессионалов, которых можно найти
среди независимых консультационных агентств, в университетских кругах,
в бизнес-школах. Эти затраты, скорее всего, оправдают себя.
1.4.2.	Выгоды, получаемые от продукта
Как мы уже ранее говорили, клиенты покупают не продукты или
услуги, а выгоды. "Что в этом для меня хорошего?" - в той или иной
форме этим вопросом задаётся потенциальный клиент любого
предпринимателя.
Вам надо исходить из того, что Ваш товар или услуга могут и
должны удовлетворить потребности Вашего потенциального клиента
лучше всех, или быстрее всех, или наиболее экономично. "Вот что для
Вас в моём товаре хорошего!" - предлагаете Вы и тем самым формируете
свою клиентуру.
Но поведение большинства покупателей не столь уж прямолинейно
и рационально. Оно подвержено влиянию массы факторов и случайностей,
и в нём весьма трудно вскрыть и описать закономерности. Это одна из тех
областей человеческого поведения, где окупаются исследования, а не
догадки' или отвлечённые рассуждения на тему "чего бы хотел клиент"
или, того хуже, "должен хотеть".
39
Бизнес-план
Проще всего подойти к клиентам и спросить у них, что им нравится,
а что не нравится в Ваших продуктах, услугах, сервисе, методах продажи
и т.п. Люди любят, когда их мнением интересуются. Спрашивая, Вы
удовлетворяете одну из их естественных потребностей и делаете их своими
клиентами. Так что спрашивайте!
Вам необходимы ответы на следующие вопросы: '
1.	Почему эти люди делают покупки в моей фирме?
2.	Почему они покупают у меня, а не у конкурентов?
Если у Вас много проблем с Вашим предприятием и нет времени
задавать вопросы, то потратьте немного денег и попросите заняться этим
делом студентов университета, бизнес-школ или просто старшеклассников.
Лучше же прибегнуть к услугам профессионалов, потому что зачастую
результаты опросов настолько не очевидны и так трудно поддаются
интерпретации, что требуют специальных знаний и опыта.
Как показывает практика, результаты опросов вскрывают
закономерности, которые обычно интуитивно не угадываются, как бы ни
было у Вас развито "чувство клиента". Месторасположение предприятия,
тактичность и информированность Ваших торговых агентов, грубость и
заносчивость Ваших конкурентов и т.п. - список может быть очень
обширен. Ваши клиенты могут не реагировать на цены и качество товара
и, наоборот, могут реагировать на это прежде всего. Благодаря анализу
этой информации у Вас появится понимание причин, по которым Ваши
клиенты являются именно Вашими. У Вас также будет понимание причин,
почему Ваши клиенты уходят к конкурентам. Это необходимое базовое
знание. Добудьте эту информацию.
Задайте себе ещё два вопроса:
3.	Что они у меня покупают?
Приучите себя к тому, что любой из Ваших продуктов нужно
рассматривать с точки зрения осознаваемых выгод. Эти выгоды Вы
сможете увидеть только глазами Ваших клиентов. Вам кажется, что Вы
продаёте изумительный замок, чудо техники и технологии. Клиент же
покупает и безопасность, и творчество ("сделай сам"), и экономию.
Сосредоточьтесь на этих осознаваемых выгодах, и Вы значительно
облегчите себе поиск своей рыночной ниши. Выполняйте по многу раз
Раздел 1. Предприятие
одно и то же упражнение: определяйте, какие особенности Ваших товаров
и услуг заключают в себе выгоды для клиентов; какие выгоды Вы
предлагаете клиенту; как Ваш клиент реагирует на Ваши предложения.
Поставьте себя на место своих клиентов. Спрашивайте их и
выслушивайте. Делайте это постоянно. Если Вам понятно, какие выгоды
должен предоставить Ваш бизнес, обеспечьте их - и Ваше предприятие
будет процветать. Но при этом не забывайте, что клиенты подвержены
массе влияний, и их понимание выгоды всё время меняется.
4.	В какой период у меня больше покупают?
Бывают периоды, когда клиенты вдруг начинают активно покупать.
Давно замечено, что потребительская активность носит цикличный
характер. Особенно очевидно это в розничной торговле. Так, например,
около 75% детских игрушек продаётся в Америке в рождественские
праздники. Магазины готовятся удовлетворить повышенный спрос, зная о
существовании такой закономерности, такого цикла покупательской
активности. Режим работы Вашего предприятия должун быть подчинён
этим циклам. Они могут быть едва заметны, но Вы различите их, если
возьмёте на себя труд понаблюдать за поведением клиентов, проанали-
зируете статистику покупок (по часам, по дням недели, по месяцам).
И ещё один вопрос, на который Вам надо ответить:
5.	Как увеличить число своих клиентов?
Поиск ответа на этот вопрос стимулирует разработку Вашей
рыночной стратегии. Вы должны исходить из того, что определённая часть
Ваших клиентов будет уходить к конкурентам, часть будет убывать
естественным путём (смерть, Переезды), часть уйдёт, удовлетворив свои
потребности. Работа по восполнению круга клиентов должна вестись
постоянно, иначе Ваши прибыли начнут неожиданно для Вас снижаться.
Поэтому, опираясь на полученные базовые знания об интересах и
потребностях Ваших клиентов, постоянно задавайте себе этот вопрос:
"Как обеспечить постоянный приток клиентов?"
41
Бизнес-план
1.4.3.	Сбыт
Сбыт ни в коем случае нельзя рассматривать в отрыве от процесса
удовлетворения потребностей клиента. Если Вы начнёте рассматривать
проблему сбыта исключительно с точки зрения минимизации издержек,
связанных с доставкой товара к клиентам, то совершите ошибку. Ваша
задача должна сводиться к тому, чтобы облегчить клиенту процесс
совершения у Вас покупки. Экономия и минимизация издержек должны
возникать прежде всего у него, а затем уже у Вас. В противном случае Вы
либо не сформируете клиентуру, либо растеряете ее.
В какой-то мере проблема сбыта может рассматриваться как функ-
ция месторасположения Вашего предприятия (см.п.1.2 "Месторасположе-
ние"). Мы уже говорили, что при прочих равных условиях правильный
выбор месторасположения на две трети определяет успех Вашего дела,
поскольку делает Вас и Ваш товар доступным для клиента.
Другая сторона проблемы сбыта - насколько хорошо известны
клиентам те характеристики Вашего товара, которые делают его отличным
от товара конкурентов и более привлекательным. Если Вы сделали всё,
чтобы Ваши потенциальные клиенты были знакомы с этими преиму-
ществами, то может статься, что этим будет компенсироваться даже
неудачное месторасположение Вашего предприятия.
Короче говоря, если в решении проблем сбыта Вы проигрываете в
чём-то одном, то обязаны отыграться в чём-то другом.
На Западе очень широкое распространение получили такие способы
стимулирования сбыта, как продажа товаров в кредит, приём заказов по
телефону или по почте (по каталогам). По мере насыщения рынка товаров
и услуг в нашей стране эти методы торговли будут, безусловно,
развиваться. Здесь же мы просто обращаем Ваше внимание на них как на
вариант, который можно будет использовать в будущем. Это специальные
методы, требующие применения специальных технологий и радикальной
перестройки подходов к бизнесу.
42
Раздел 1. Предприятие
1.4.4.	Конкуренция
Более подробно к вопросам о конкурентах и конкуренции мы
вернёмся позже. Здесь же мы остановимся только на том. как Ваше
понимание конкуренции отразится на Вашем плане маркетинга.
Переберите в своей памяти всех известных Вам конкурентов. Кто из
них продаёт аналогичные Вашим товары и услуги? Кто из них ищет тех
же, что и Вы, клиентов и потенциальных потребителей?
Мы уже говорили о пользе обращения к своим конкурентам как к
источнику полезной во всех отношениях информации. Что они делают
лучше, чем Вы? Что у них получается не так хорошо, как у Вас? Как они
угождают Вашим клиентам? Как они строят свою ценовую политику? Где
и как они себя рекламируют? Эти и массу других вопросов Вы должны
задать прежде всего себе самому. Но кое-что Вы можете выяснить, задавая
вопросы и конкурентам. Они ответят Вам, если не почувствуют в Вас
непосредственного конкурента, если Вы договорились встретиться с ними
в удобное для них время, если Вы предупредили заранее, о чём
собираетесь их спросить.
Не забывайте, что конкуренция - это борьба за первенство, как в
спорте. Не считается ведь неэтичным наблюдать за соперником в спорте?
В жизни, в любой форме соперничества, наблюдение осуществляется нами
постоянно, часто непроизвольно. Сделайте такое наблюдение намеренным
и обязательно систематичным. Это поможет Вам добиться успеха.
1.4.5.	Определение своей рыночной ниши, реклама и
продвижение товара на рынок
Рыночная ниша - это часть рынка, на который Вы предполагаете
выйти, но более жёстко определённая в смысле тех действий, которые
необходимо совершить, чтобы на этот рынок выйти и закрепиться на нём.
Определение рыночной ниши - это метод маркетинга, с помощью
которого Вы находите участок рынка для своей фирмы и впоследствии
продвигаете на него свой товар или услуги с учётом действия конкуренции
и других сил.
43
Бизнес-план
Если Вы начинающий бизнесмен, то определение своей ниши
особенно важно для Вас, поскольку Вы не имеете достаточных ресурсов
для исправления даже не самых грубых ошибок. Вам нужно выбрать
рынок достаточно большой, для того чтобы привлечь клиентов и иметь
средства для развития. Но в то же время он должен быть достаточно
малым и специализированным, чтобы иметь хорошую защиту от
конкурентов.
Не нацеливайтесь на огромные рынки. Выберите нишу, в которой
"заиграют" достоинства Вашего товара, или Вашего месторасположения,
или какие-либо другие достоинства Вашего предприятия. Основа
успешного выбора ниши состоит в том, чтобы сделать свой бизнес -
выделяющимся на рынке, отличающимся от бизнеса конкурентов.
Выбрав рыночную нишу и ещё раз убедившись, что потенциально
Ваши товары и услуги уже выделились для Ваших клиентов, начинайте
делать то, что называется продвижением их на рынок, заполнением ниши.
Реклама в местной прессе, на радио, на телевидении, установка
рекламных щитов, рассылка рекламы потенциальным клиентам по почте,
последующая работа с клиентами по телефону, презентации магазинов,
товаров, услуг, всякого рода связи с общественностью - это и многое
другое надо применять, исходя из Ваших возможностей, эффективности
этих средств, а также сложившихся норм и традиций. Во всех этих
действиях Вы должны постоянно стремиться воплотить какие-то прием-
лемые для клиентов идеи потребления и связать их с имиджем Вашего
предприятия. Вы должны дать ответ на вопрос: что заставит Ваших
реальных и потенциальных клиентов подумать именно о Вашем пред-
приятии, когда они захотят приобрести что-либо из того, что Вы продаёте.
Руководствуйтесь в своих действиях по продвижению товаров и услуг
на рынок следующей схемой, иллюстрирующей соотношение уровни
активности клиентов в их отношении к товарам и услугам, предлагаемым
на рынке:
44
Раздел 1. Предприятие
Неосведомлённость о существовании фирмы, о
Том, что она продаёт, какие услуги оказывает
Знание о существовании фирмы, её
товарах и услугах
Постижение выгоды
Убеждённость
Действия
Потенциальных потребителей надо втягивать в круг своих клиентов
постепенно, шаг за шагом. Вы информируете их сначала о том, что Ваше
предприятие вообще существует, затем о том, что оно торгует
определённым видом продукции, способным удовлетворить их
потребности, вслед за этим Вы убеждаете их в том, что такого рода
потребности они смогут удовлетворить наилучшим для них способом
именно у Вас, и наконец, Вы ждёте их с распростёртыми объятиями. Если
из десяти потенциальных потребителей к Вам придёт один клиент, то это
очень большая удача! Узнайте у него, почему он к Вам пришёл.
В рекламных действиях, направленных на продвижение Ваших
товаров и услуг на рынки, Вам надо избавиться от трёх заблуждений, из-за
которых происходит большинство ошибок.
Во-первых, не следует возлагать слишком много надежд на изустную
рекламу. Она неэффективна и пассивна. Замечено, что довольные потре-
бители сообщают о своём положительном опыте в среднем меньше, чем
одному человеку, а недовольные - от семи до одиннадцати1. Такую рекла-
му можно заставить работать на себя, но только при условии, если Вы её
стимулируете, например, раздачей значков, буклетов, календариков и т.п.,
на которых есть Ваш товарный знак, адрес, телефон и, главное, имеется
информация о спектре предлагаемых Вами товаров и услуг. Но
рассчитывать только на изустную рекламу нельзя. Обычно ссылка на то,
что она сработает, - это отговорка, оправдывающая нежелание тратиться
на серьезную рекламу.
45
Бизнес-план
Во-вторых, не надо думать, что сработает только исключительно
добротно и умно сделанная реклама. Начнём с того, что такая реклама
чрезвычайно дорога и, как правило, именно в силу дороговизны не может
быть последовательной и постоянной. Важно обеспечить постоянство рек-
ламы, она должна всё время напоминать о существовании Вашего пред-
приятия и продаваемых Вами товарах, быть на виду. Не менее важно
обеспечивать последовательность рекламных кампаний. Реклама обязана
идти в ногу с Вашим бизнесом и даже немного опережать его, но при этом
быть реалистичной и не обещать того, чего нет и никогда не будет.
Третье заблуждение - думать, что Вы сэкономите, занимаясь
рекламой самостоятельно. Неэффективная реклама не менее дорога, чем
реклама роскошная. Не стоит экономить там, где объективно необходимо
потратиться ради высоких прибылей. Удачное заполнение рыночной ниши
своим товаром - процесс, требующий внимательного, профессионального
отношения. Многое из того, что покажется Вам мелочью - значки,
эмблемы, канцелярские принадлежности, визитные карточки и многое
другое, несущее на себе отпечаток Вашего фирменного стиля, - всё это
формирует имидж Вашего предприятия. Формирование имиджа,
нахождение рыночной ниши, Продвижение Вашей продукции на рынок
слишком важны для Вас, чтобы Вы занимались этим сами. Обращайтесь к
услугам профессионалов. Это окупится.
Профессионалы помогут Вам ответить и на следующие вопросы:
1.	Каковы размеры Ваших рынков?
2.	Какой процент рынка Вы имеете (будете иметь)?
3.	Каков потенциал роста у Вашего рынка?
4.	Повысится ли или понизится Ваша доля (процент) при росте
рынка?
5.	Есть ли на рынке конкуренты? Если нет, то почему?
Готовой информации для ответа на эти вопросы обычно нет, а если
и есть, то речь идёт о макроуровне, а не о рынке местного значения.
Проконсультируйтесь в специализированной консультационной фирме,
обратитесь за помощью в бизнес-школу. Они соберут и проанализируют
информацию. Это будет стоить денег, но без этого не обойтись. Хорошие
маркетинговые стратегии планируются. Хорошие планы основываются на
качественной информации. Информация стоит больших денег.
46
Раздел 1. Предприятие
1.4.6.	Ценообразование
Цена продажи и осознаваемая потребителем ценность покупаемого
товара взаимосвязаны. Цена важна, но это не единственная причина
покупки вещи. Надёжность, долговечность, гарантии не менее, а то и
более важны, чем низкая цена. Распространённая же ошибка, совершаемая
владельцами малого бизнеса, - отсутствие-смелости при ценообразовании.
Многие из них абсолютно уверены, что решениями потребителей о
покупке управляет цена, и поэтому стремятся опустить цены ниже цен
конкурентов. Эта стратегия навряд ли приведёт Вас к успеху.
Попытайтесь встать на иную точку зрения. В этом Вам поможет
график, на котором показана связь между качеством товара и его ценой.
КАЧЕСТВО
Высокое качество,
низкая цена
Высокое качество,
высокая цена
ЦЕНА
Низкое качество,
низкая цена
Низкое качество,
высокая цена
Подержанная базовая модель автомобиля без радио будет дешёвой и
низкого качества. Новый же "Мерседес" будет дорогим и
высококачественным. Что в этом случае продаётся? Если продаётся
общественное положение (статус), точкой экономической
целесообразности становится высокая цена. Если же продаётся средство
передвижения, то и вопрос о цене ставится иначе. Вы должны обеспечить
уровень цен, который ожидают получить Ваши клиенты.
47
Бизнес-план
Ценообразование - центральный момент стратегии маркетинга.
Экономические категории (цена, качество, рентабельность) связаны между
собой чрезвычайно сложно и не на количественном, а на качественном
уровне. Мы выскажем несколько рекомендаций, призванных помочь Вам
выработать пределы диапазона цен, в котором Вы будете работать.
1.	Цены, определяемые Вами для своих товаров и услуг, должны
отражать не только потребительские качества товаров или услуг самих по
себе, но и то, что называется нематериальным фактором создания имиджа
Вашего предприятия. В идеальной ситуации Вы должны были бы знать,
как в понимании Ваших клиентов связываются потребительская ценность
товара (услуги) и приемлемая для них цена, и только потом думать о той
цене, которую можете назначить Вы.
2.	Чего Вы хотите добиться ценообразованием? Вы пытаетесь
захватить долю рынка, принадлежащего конкуренту, и делаете это с
помощью демпинговых цен? Или Вы пытаетесь максимизировать прибыль?
А может быть, Вы хотите сохранить конкурентоспособность? Всё это
стратегии относительно противоположные. Важно понять поэтому, что
ценообразование - процесс стратегический по своему содержанию.
Вырабатывая стратегию ценообразования, хорошо уясните себе, чего Вы
хотите добиться на рынке.
3.	Определите диапазон цен. Чтобы выжить, Вы должны покрыть
свои фиксированные расходы с некоторым запасом. Рассчитайте их.
Таким образом Вы определите минимальные цены. Расчёт же верхнего
предела цен строится на включении в предыдущий расчёт максимума
желаемой Вами прибыли. Но трлько не забудьте сравнить полученный
верхний уровень с Вашим представлением о допустимой для рынка цене,
ведь Ваш товар может оказаться и некупленным, если клиенты откажутся
платить за него больше, чем они, по их мнению, должны платить.
4.	Ориентируйтесь на гибкое ценообразование. Можно выделить три
принципиально различающихся метода ценообразования:
•	ценообразование по принципу "все расходы плюс прибыль";
•	ценообразование по принципу "базовая цена плюс гибкие
наценки";
Раздел 1. Предприятие
•	ценообразование на основе валовой прибыли (с учётом
операционных издержек и факторов маркетинга);
•	среднерыночная цена.
Последний метод наименее желателен, поскольку не учитывает
структуры Ваших издержек.
В любом случае в процесс определения цены необходимо вовлечь, с
одной стороны, бухгалтера, поскольку он фиксирует своё внимание на
учёте издержек и их снижении, а с другой - сбытовика, так как он хорошо
знает диапазон приемлемых пен.
1.4.7.	Расходы на маркетинг
В "Финансовое планирование" Вам придётся составить подробные
финансовые сметы, которые включают и средства, которые Вы собирае-
тесь потратить на маркетинг. Самая заМетнад сумма в их структуре -
затраты на рекламу, самую важную часть маркетинга. Их объём зависит от
уже достигнутых успехов в маркетинге, поэтому расходы на рекламу
начинающего бизнесмена значительно больше, чем у устоявшегося
предприятия. Реклама первого носит в гораздо большей степени инфор-
мационный характер, второго же - имиджевый. Конечно, начинающему
бизнесмену трудно расстаться с такими нелишними для него деньгами. Но
надо учитывать, 'что, согласно поговорке "Деньги делают деньги", Ваши
расходы на рекламу и продвижение товаров и услуг на рынок - это
инвестиции в будущие продажи и будущее Вашего предприятия. Не стоит
воспринимать их только как расходы, которые можно сократить ради
снижения издержек.
Свяжите свой план расходов на маркетинг с целями своего бизнеса.
Через некоторое время после начала Ваших действий на рынке Вы
почувствуете тонкую, неосязаемую и в то же время реально существующую
связь между Вашими затратами на рекламу и маркетинг, с одной стороны,
и размерами сбыта, с другой. В абсолютном выражении расходы на
рекламу и маркетинг всегда растут, и на этот счёт не надо предаваться
иллюзиям. Относительно же размера бизнеса и его доли на рынке расходы
несколько снижаются, хотя снова возрастают, когда осваиваются новые
рынки или внедряется принципиально новый продукт.
49
Бизнес-план
1.4.8.	Рыночные стратегии
Стратегия в действиях предприятия на рынке определяет основные
ориентиры этих действий и используемые при этом средства. Стратегия
должна быть проста, в том числе и по форме её выражения. "Нянчите
своего клиента", "сведите к минимуму возможность не удовлетворить
клиента" - вот примеры стратегий, находящих широкое применение в
малом бизнесе и оправдывающих себя. Простые стратегии хорошо
работают, сложные же зачастую неправильно воспринимаются персоналом
и эффективно не реализуются.
Некоторая лозунговость в этих простых формулировках стратегий
никого не должна смущать, поскольку они выступают в качестве
непосредственного руководства в действиях персонала предприятия.
Замечено, что там, где стратегии выражены в форме, не требующей
конкретного поведения, начинают доминировать ценности владельцев и
сотрудников, а не ценности клиентов и их обслуживания. Выбирайте
стратегию на работу с клиентом, и Ваше предприятие удачно выделится
среди конкурентов - во всяком случае шансы на это высоки.
Сопоставьте сформулированную Вами стратегию с целью Вашего
бизнеса, с его миссией. Если стратегия не способствует достижению
Ваших пелей, то откажитесь от неё и попытайтесь сформулировать новую
стратегию.
Пример описания рынка
Фирма "" будет продолжать поставки спортивной
одежды и обуви, а также иных спортивных товаров высшего качества как
официальный дилер компании "" оптовым и розничным
покупателям. По мере роста объёмов реализации мы планируем сохранить
соотношение между оптовой и розничной торговлей 40:60%. Рост
объёмов розничной торговли будет наблюдаться в течение ещё около 5
лет. В этот же период фирма предполагает форсировать развитие
оптовой торговли путём заключения дилерских соглашений с несколькими
магазинами, не способными освоить крупные оптовые партии товара
Общий прирост объёма реализации оценивается нами в 25% за 5 лет.
Наша цель - достичь 45% реализации спортивной одежды и обуви и 25%
50
Раздел 1. Предприятие
реализации спортивных товаров от общего объёма реализации данного
класса товаров в столице штата и близлежащих районах. На этой
территории проживает более 500 тыс.человек. Общее число мелких
специализированных магазинов, торгующих обувью и одеждой, - 250.
Способы привлечения клиентов:
•	рекламная кампания в газетах, на кабельном телевидении и по
радио;
•	бесплатное предоставление спортивной формы и обуви для
футбольной команды университета города во время проведения
кубковых матчей среди университетов штата в этом году;
•	рассылка рекламных сообщений почтой владельцам магазинов и
руководителям спортивных команд;
•	• установка рекламных щитов (2 шт.) на автомобильной дороге,
проходящей рядом с центральным офисом и магазином
мелкооптовой торговли.
Косвенную конкуренцию нам составляет фирма ”,
официальный дилер компании "”. Фирма торгует
качественной, но особо дорогой и престижной спортивной одеждой и
обувью, пользующейся ограниченным и падающим спросом. Остальные
конкуренты постепенно отказываются от специализированной торговли
данным товаром и предпочитают заключать с нашей фирмой и фирмой
"" дилерские соглашения.
Мы предполагаем сохранить цены стабильными, при условии если
это же будет гарантировано нашим поставщиком, с которым нас
связывает соглашение, предусматривающее возможность повышения
отпускных цен.
51
Бизнес-план
1.5.	Конкуренты и конкуренция
Будем исходить из того, что решение о рынках, на которых Вы
будете работать, Вами принято окончательно и, главное, своевременно. Не
тешьте себя иллюзиями по поводу возможности триумфального вторжения
на рынки и восторга "ожидающих" Вас клиентов. У Вас есть соперники и
противники. Это конкуренты прямые (т.е. предприятия, аналогичные
Вашему) и, обязательно, косвенные.
Задумываться о конкурентах Вы, как и-любой бизнесмен, вынуждены
в трёх случаях:
1.	Когда Вы планируете начать бизнес, купить предприятие или
выйти на новый для себя рынок.
2.	Когда на Вашем рынке появляется новый конкурент.
3.	Всегда.
Если Вы начинаете дело и вторгаетесь на рынок, который кажется
Вам неосвоенным, то либо Вы ошибаетесь и конкуренты есть, либо их
действительно нет, но это для Вас плохой признак: скорее всего, этот
рынок нс может обеспечить бизнес. Бизнес конкурентен по своей сути, и
подавляющее большинство рынков уже заполнены.
Если на рынке появляется новый конкурент, то Вы невольно
оказываетесь в роли защищающегося. Ваши реакции в этой ситуации
должны быть мгновенными. Вот почему мы говорим, что о конкурентах
нужно думать всегда. Это недорого, и это лучшая стратегия
контролирования ситуации, удержания и расширения круга своих
клиентов. У Вас должны быть запасные ("опережающие") стратегии
работы с клиентами независимо от того, какие конкуренты пытаются
вытеснить Вас с рынка - новые или старые.
Анализируя круг своих конкурентов, постарайтесь собрать
информацию, которая поможет Вам ответить на следующие вопросы:
1.	Какие, скажем, пять фирм являются Вашими ближайшими
конкурентами?
2.	В каком состоянии находится их бизнес: стабилен, расширяется
или сокращается?
52
Раздел 1. Предприятие
3.	В чем их предприятия похожи или непохожи на Ваше?
4.	Чему Вы научились, наблюдая за их работой? Что содействует их
работе? Что препятствует?
5.	Каким образом Ваше предприятие станет лучше, чем их?
Есть несколько простых правил, руководствуясь которыми, Вы
сможете достаточно быстро собрать и обобщить информацию о своих
конкурентах.
Прежде всего заведите на каждого из своих конкурентов отдельные
папки. Складывайте туда всё, что содержит информацию о них: газетные
вырезки, рекламные буклеты, листовки, фотографии, информацию о
ценах, объявления о найме на работу, сведения о распродажах, об участии
в общественной жизни и т.п. Записывайте, вырезайте, собирайте всё, что
уместно, а уместно всё, что поможет Вам сформировать адекватные
представления о Ваших конкурентах и их стратегиях.
После этого возьмите за правило еженедельно или ежемесячно
просматривать каждую из заведённых папок. По мере просмотра у Вас
появится понимание того, на чем зиждется рыночная стратегия
конкурентов, к какой рекламе они обращаются, на кого эта реклама
направлена, какова её результативность и т.п. Это то, что нужно, -
понимание конкурента, чувство соперника, ощущение его дыхания за
спиной.
Анализируйте стратегии Ваших конкурентов, выявляйте их ошибки
и учитесь на них. Внимательное наблюдение за конкурентами может
привести Вас к осознанию необходимости изменения своей основной
стратегии и к перестройке деятельности предприятия для того, чтобы
повысить свою конкурентоспособность. Это должно быть Вашей
постоянной практикой, так как рынки находятся в постоянном и
чрезвычайно динамичном движении. Как только кто-либо добился успеха
на определённом рынке, так сразу этот рынок начинает, как магнит,
притягивать конкурентов.
Из сравнения своей рыночной стратегии со стратегиями конкурентов
Вы получите понимание того, каким образом Вы можете вести
конкурентную борьбу. Не стоит разбрасываться. Вы всё равно не сможете
вести борьбу на всех фронтах. Выберите области, в которых Вы можете
S3
Бизнес-план
конкурентную борьбу. Не стоит разбрасываться. Вы всё равно не сможете
вести борьбу на всех фронтах. Выберите области, в которых Вы можете
получить качественное преимущество. Постарайтесь противопоставить эти
сильные стороны слабым местам Ваших конкурентов. Конечно, это
возможно только при наличии информации, для чего Вы и должны её
собирать, систематизировать и обобщать.
Для быстрого сравнения заполните таблицу, которую найдете на
следующей странице (или таблицы, если рынков несколько).
Не ставьте перед собой задачу проанализировать стратегии всех
конкурентов. Выберите наиболее близких. Их может быть у Вас много, но
может оказаться и один. Не исключено, что прямые конкуренты вовсе
будут отсутствовать, но окажется много косвенных.
Главное убедиться в том, что Вы постоянно идёте в ногу с
конкурентами, не забываете об их присутствии. Это снижает риск Вашего
предприятия и делает его более привлекательным для клиентов и
инвесторов.
Пример описания конкурентов
У фирмы "” имеется один прямой конкурент. Это фирма
"", являющаяся официальным дилером компании "".
Фирма торгует престижной спортивной одеждой и обувью высокого
качества. Товары имеют высокую цену и ориентированы на узкий круг
состоятельных клиентов, придерживающихся элитных стандартов
потребления. Доля потенциальных потребителей в общем числе семей
объективно невелика - не более 10-12%. Фирма "" не планирует
расширять круг клиентов за счёт изменения ассортимента и пред-
почитает увеличивать объёмы реализации за счёт улучшения сервисного
Обслуживания (доставка на дом, торговля по каталогам и т.п.).
Косвенные конкуренты - небольшие магазины; ориентирующиеся на
широкий ассортимент одежды и обуви, склонные заключать договоры на
поставку им небольших партий спортивной одежды, обуви и других
спортивных товаров, возможно, по специальным дилерским соглашениям
(за некоторую скидку). Наша фирма готова выступить в качестве
контрагента в этих соглашениях
54
Раздел 1. Предприятие
Сравнительный анализ рыночных стратегий
№	Что ищет клиент?	Что предлагают конкуренты?	Что предлагаете Вы?
1	Качество		
2	Исключительность		
3	Низкие цены		
4	Широкий ассортимент изделий		
5	Техобслуживание		
6	Надёжность		
7	Доставка		
8	Месторасположение		
9	Информация		
10	Доступность		
И	Продажа в кредит		
12	Гарантии		
13	Консультации клиентам		
14	Вспомогательные принадлежности		
15	Осведомлённость персонала		
16	Вежливость, тактичность		
55
Бизнес-план
1.6.	Организационная структура и управление
Исследования, проведённые американскими аналитиками,
показывают, что в 98% случаях причиной неудач предпринимателей,
начинающих дело в малом бизнесе, является слабость управления.
Остальные случаи неудач объясняются влиянием факторов, не зависящих
от лиц, работающих на данном предприятии.
Указанные 98% распределяются следующим образом (в % к итогу):
Управленческая некомпетентость	45
Отсутствие опыта в данной области бизнеса	9
Отсутствие опыта руководящей работы	18
Отсутствие специальных знаний	20
Пренебрежение бизнесом	3
Мошенничество	2
Катастрофы	1
Прочее	2
Всего	100
Учитывайте эти цифры при планировании своего бизнеса. Они
говорят об очень многом. Обратите внимание на то, что в подавляющем
большинстве случаев причиной краха является некомпетентность и
отсутствие управленческого опыта. Бороться с ними очень трудно, но
вполне можно компенсировать, если, кроме ставки на собственное усердие
в приобретении знаний и опыта, сделать также ставку на опыт
специалиста, которого можно взять в штат Вашего предприятия. Те же
исследования показывают наличие устойчивой связи между успехом в
бизнесе и наличием опытного партнёра.
Составляя свой бизнес-план, Вы должны исходить из того, что Ваш
инвестор (или партнёр) тоже знаком с приведёнными выше цифрами. Вы
должны не просто составить план действий по устранению указанных
выше отрицательных факторов, но и показать этот план своему
потенциальному инвестору. В этих материалах Вы можете не показывать
инвестору собственные слабости и узкие места в управлении Вашим
56
Раздел 1. Предприятие
предприятием, но Вы должны быть предельно честным с самим собой,
чтобы правильно поставить задачи и справиться с их решением.
При подготовке этого раздела бизнес-плана Вам необходимо
осветить шесть важнейших тем:
1.	Распределение обязанностей и ответственности.
2.	Организационная структура.
3.	Заработная плата и стимулирование.
4.	Источники знаний, опыта и консультаций, доступные для Вас.
5.	Автобиографии директоров.
6.	Опыт в данной области бизнеса.
Остановимся более подробно на каждой из них.
1.6.1.	Распределение обязанностей и ответственности
Если Вы работаете не один, то эта проблема обязательно встанет
перед Вами. Так что постарайтесь решать её своевременно каждый раз,
когда Вы расширяете своё дело и увеличиваете число работающих.
Распределение обязанностей и ответственности - исключительно
важное дело. Необходимо чётко определить:
1)	кто и что делает,
2)	кто перед кем отчитывается,
3)	кто подготавливает варианты решений,
4)	кто принимает окончательные решения,
иначе люди начнут уходить от решения проблем, отказываться от
ответственности, искать виноватых. Не дожидайтесь возникновения такой
ситуации, не прибегайте к известному методу: "Мы будем бороться с
трудностями по мере их возникновения". Решайте заранее, тем самым Вы
избавитесь от нервотрёпки и освободите своё время для решения целевых,
стратегических задач. Этого времени должно хватить:
•	на постановку целей и конкретизацию задач,
•	на планирование и пересмотр планов,
•	на контроль за отклонениями от хода выполнения планов.
57
Бизнес-план
Цель этой части бизнес-плана - определить условия, позволяющие
предприятию работать более целенаправленно, стабильно, плавно и легко.
Вам наверняка известна легенда об американском бизнесмене, который
уехал отдыхать во Флориду, чтобы проверить, как покинутое им
предприятие будет работать без него. Мы не предлагаем Вам уехать в
Сочи, по попробуйте хотя бы представить себе, сколько времени Ваше
предприятие сможет проработать нормально без Вашего
непосредственного руководства.
Важно также обеспечить баланс прав, обязанностей и
ответственности в иерархии управления. Если Вы хотите, чтобы Ваши
работники были достаточно самостоятельны, то Вы должны предоставить
им больше прав, особенно в принятии оперативных решений по
повседневным вопросам. Предоставив эти права, Вы одновременно
повышаете их ответственность. В противном случае, имея только
обязанности и будучи бесправными, они имеют основание не брать на
себя ответственность за ошибки в работе.
На крупных предприятиях такой баланс прав, обязанностей и
ответственности достигается разработкой различного рода должностных
инструкций, строго формализующих действия работников. Не делайте
этого, начиная бизнес. Достаточно чётко определить, кто что делает, какие
каждый имеет права и за что он несёт ответственность (как в смысле
компетенции принятия решений, так и в смысле возможных санкций).
1.6.2.	Организационная структура
Если у Вас есть исполнители и Вы распределили между ними
обязанности, права и ответственность, то тем самым Вы создали систему
организационных связей и отношений, которые являются основой
взаимоотношений в коллективе исполнителей, в Вашем коллективе.
Отвлечёмся от того обстоятельства, что эти организационные связи и
отношения могут быть как чисто деловыми, так и, зачастую, неделовыми
(что является основанием возникновения неформальной структуры и имеет
свои плюсы и минусы). С этим Вы столкнётесь в своей управленческой
деятельности позже.
58
Раздел 1. Предприятие
Гораздо важнее на первых этапах становления Вашего дела и
организационного развития Вашего предприятия обратить внимание на два
типа организационных структур, доминирующих на предприятиях.
Один из них называется функциональным. В структурах такого типа
каждый исполнитель имеет перед собой задачу-функцию, которую он
должен качественно и в срок выполнять, за что он получает
соответствующее вознаграждение, размер которого определяется в
зависимости от качества и количества выполненной работы. Например, от
качества обслуживания и от объёма реализации. Организационные
структуры такого типа прежде всего определяют стабильность
функционирования предприятия.
Структуры другого типа получили название целевых. Здесь
работники решают задачи целевого характера, чем обеспечивают
продвижение предприятия к новым рубежам, скажем, к проникновению на
новый рынок, к созданию нового продукта, к формированию новой
стратегии конкурентной борьбы и т.п. Вознаграждаются они в основном за
то, что успешно решают эти задачи и добиваются нужного результата.
Такие структуры обеспечивают динамичное развитие предприятий.
Вы почувствовали разницу?
На самом деле существует масса других, промежуточных между ними
или производных от них, организационных структур. Но мы сознательно
показываем крайние типы, чтобы обратить Ваше внимание на то, что при
проектировании и внедрении оргструктуры Вашего предприятия
(создаваемого или действующего) Вам прежде всего необходимо решить,
чего Вы хотите добиться: стабильности функционирования или
динамичности развития.
В идеале важно сочетать и то и другое, но в зависимости от стадии,
на которой находится Ваше предприятие, нужно делать акцент на
структуре одного из двух типов.
Выбор организационной структуры существенно зависит и от
правильного решения следующей проблемы.
59
Бизнес-план
1.6.3.	Заработная плата и стимулирование
Очевидная истина: кроме своих доходов, Вас должны беспокоить и
доходы Ваших работников. Если Ваше предприятие невелико и все на
виду, то постарайтесь сделать так, чтобы размер Вашего текущего
заработка не был существенно больше заработка других менеджеров и
исполнителей. Ваши затраты и скромность окупятся позже, когда Ваш
бизнес станет успешным. Это во-первых.
Во-вторых, обеспечьте максимальную справедливость в определении
размеров окладов и справедливость поощрения за качественную работу.
В-третьих, свои доходы, их основную часть, постарайтесь в большей
мере формировать из чистой прибыли, то есть как предпринимательский
доход. Справедливость такого подхода ни у кого из Ваших работников
(независимо от уровня, на котором они находятся) не вызовет сомнений.
И, в-четвёртых, постарайтесь максимально привязать систему оплаты
и стимулирования к решению тех задач, которые стоят перед Вашим
предприятием. Если Вы хотите ускорить его развитие, то используйте
механизм стимулирования персонала за достижение целей развития и за
решение стоящих на пути к ним задач. Если же Вам необходимо
стабилизировать работу предприятия (например, закрепиться на
захваченном рынке и добиться высокого качества обслуживания), то
развивайте механизм стимулирования за качественное выполнение
персоналом порученной работы, своих функциональных обязанностей.
Научитесь управлять балансом этих двух доминирующих систем
стимулирования - и Вы добьётесь своих целей. Важно при этом, чтобы
долгосрочные и промежуточные цели были определены Вами достаточно
конкретно и для себя и для персонала.
60
Раздел I. Предприятие
1.6.4.	Источники профессиональной поддержки
Любое предприятие, вне зависимости от того, чем оно занимается, и
от его размера, должно прибегать к услугам:
1)	бухгалтера;
2)	юриста;
3)	банка;
4)	страховой компании (или брокера).
Если Вы в этом сомневаетесь, то Вам лучше свернуть своё дело,
пока не потратили зря деньги и время.
Можно перечислить также следующие источники профессиональ-
ной поддержки:
5)	торгово-промышленные палаты;
6)	ассоциации, союзы и клубы предпринимателей;
7)	программы и фонды содействия развитию малого бизнеса;
8)	консультационные и маркетинговые фирмы;
9)	университеты, школы бизнеса.
Невозможно работать без первых четырёх видов услуг: от их каче-
ства зависит успешная деятельность Вашего предприятия. Неважно, рабо-
тают ли бухгалтер и юрист в штате Вашей фирмы или по подряду. Важно,
чтобы они были компетентны и имели необходимый опыт, поэтому на их
поиск Вам придётся потратить много времени. Начинайте это делать сразу
же, как только решили заняться бизнесом. Они Ваша опора.
Вам необязательно пользоваться всеми остальными источниками
поддержки, но учтите, что они могут предоставить Вам информацию,
знания и опыт, которые могут понадобиться совершенно неожиданно.
Лучше заранее навести справки, выбрать лучшее из того, что Вам по
средствам, установить контакты и включиться в число потенциальных
клиентов этих организаций. Не жалейте на это времени и некоторой доли
своих капиталов.
61
Бизнес-план
1.6.5.	Автобиографии директоров
Здесь мы рекомендуем Вам ответить на следующие вопросы.
1.	Какова Ваша подготовка в данной области бизнеса?
2.	Какой опыт управления Вы имеете?
3.	Ваше образование.
4.	Особые способности и интересы, а также причины Вашего
решения заняться бизнесом.
5.	Ваш возраст, местожительство, семейное положение и т.д.
Эти сведения о Вас должны показать корни Вашего интереса в
бизнесе. Без наличия этих интересов, без сильной мотивации Ваши шансы
на успех чрезвычайно малы. Вместе с тем, автобиография не должна
походить на исповедь - этого от Вас никто не требует.
6.	Насколько Вы способны к тяжёлой, изматывающей работе?
С этим Вам неизбежно придётся столкнуться - особенно, если Вы
начинаете с нуля.
7.	Почему Вы собираетесь преуспеть в этом бизнесе?
Это важный вопрос, поскольку Вы собираетесь пожертвовать своим
временем и временем своей семьи ради дела, которое имеет опреде-лённый
уровень риска и может закончиться крахом для Вас и Ваших близких.
8.	Каково Ваше личное финансовое положение?
Сведения такого характера могут быть включены в число приложе-
ний к бизнес-плану, который Вы собираетесь представить своему потен-
циальному инвестору или кредитору с целью получения финансирования
(конечно, при условии соблюдения конфиденциальности). Любой кредитор
хочет, чтобы выдаваемая ссуда была как можно больше обеспечена
имуществом должника. Их стремление обезопасить свои вложения вполне
понятно. При любых условиях финансовая состоятельность и надёжность
владельца частного предприятия будет основным фактором принятия
кредитором положительного решения. У Ваших кредиторов наверняка нет
желания заниматься перепродажей недвижимости, но, беря её в залог, они
хотят быть уверены, что Вы привязаны к своему бизнесу и не уйдёте из
него, когда ситуация вдруг резко ухудшится.
62
Раздел 1. Предприятие
1.6.6.	Опыт в данной области бизнеса
Важно осветить, естественно, опыт работы именно в той области
бизнеса, в которой Вы намерены его применить. Речь идёт, во-первых, об
опыте хозяйственной деятельности и, во-вторых, об опыте работы
руководителем.
Не обходите стороной и тот опыт, который Вы получили будучи
руководителем или организатором, например общественных мероприятий,
спортивных состязаний, каких-либо гражданских или религиозных
организаций и т.д. Чем разнообразнее этот Ваш опыт, тем больше Вы
приобрели управленческих "мозолей". Не всё применимо в Вашем
предстоящем деле, но многое образует тот жизненный опыт, который чаще
всего и определяет успех. Важно, конечно, чтобы недостаток опыта в
какой-либо области был компенсирован наличием специальных знаний и
освоением проверенных кем-то ранее методов. Обо всём этом надо
обязательно написать в данной части бизнес-плана. Если Вы об этом не
скажете, то это не в Вашу пользу: получается, что Вы либо просто забыли
осветить этот чрезвычайно важный вопрос, либо сознательно обошли его
("и, наверное, неспроста?..") .
Пример описания управления
Владелец фирмы г-н предпочитает общее руководство
делами фирмы. Управление делами поделено между финансовым
директором, директором по розничной торговле и директором по
маркетингу. Работу вспомогательных подразделений возглавляет
администратор. Поддерживает коллегиальный стиль управления.
Политику оплаты работы персонала строит на зависимости раз-
мера заработка от объёма реализации и качества обслуживания (отсут-
ствие нареканий и претензий). Личные доходы формируются из заработ-
ной платы, размер которой составляет $1200 в месяц, что в 1,5 раза
больше,.чем зарплата каждого из директоров. За последний календарный
год ежеквартально получал в виде предпринимательского дохода из
чистой прибыли по $3600.
63
Бизнес-план
Для поддержки своего дела заключил контракты: с юридической
конторой "", которая производит проверку договоров, защищает
интересы в суде и помогает в разрешении трудовых споро.в, и с
консультационной фирмой "", специализирующейся на анализе
состояния рынка и систем управления. Аудиторскую проверку за прошлый
год провёл г-н, имеющий лицензию аудиторской палаты.
Г-н родился в 19________г. в городе. После окончания
средней школы и службы в армии поступил на учёбу в университет города
, который закончил в 1978 г., получив степень бакалавра по
специальности "маркетинг". В течение 10 лет работал по найму последо-
вательно заведующим секцией супермаркета, менеджером по организации
торговли (там же), директором по маркетингу (там же). В 1988 г.
приобрёл небольшой магазин со смешанным ассортиментом непродоволь-
ственных товаров и взял на себя управление им. За пять лет провёл
специализацию магазина на торговле сначала одеждой и обувью, а затем -
спортивной одеждой и обувью. На заработанные средства приобрёл ещё
один магазин и помещение для склада и офиса. Наладил систему
дилерских соглашений с мелкооптовыми покупателями и стал
официальным.дилером компании "".
Жена не работает, и вместе с тремя детьми они проживают в
г.. Здоров и энергичен. Верит в успех своего дела и возможности
его расширения, поскольку имеет реальный опыт организации торговли,
формирования и удержания рынка и клиентуры.
1.7.	Характеристика персонала
Последствия плохого подбора персонала могут оказаться просто
катастрофическими, поэтому, когда консультант (или агентство по найму
персонала) назовут Вам стоимость своих услуг и она покажется Вам
слишком высокой, не спешите сказать "нет". Подумайте хорошенько.
Предприятие сильно своим персоналом. Грамотные руководители и
квалифицированные исполнители могут вывести из прорыва даже самое
неэффективно работающее предприятие, а плохие кадры, наоборот, -
разорить процветающее.
64
Раздел 1. Предприятие
Лучше всего иметь своего собственного специалиста по управлению
персоналом. Правда, это дефицитная и пользующаяся большим спросом
профессия, поскольку квалифицированных специалистов в этой области
мало и до последнего времени их специально не готовили. Дефицитная -
значит дорогая. Скорее всего, подбирать персонал, если Вы только
начинаете дело, Вам придется самому или с помощью опытных знакомых.
Для определения правил и стратегии подбора персонала постарайтесь
для начала ответить на следующие вопросы:
1.	Каковы Ваши потребности в кадрах в настоящее время? В
ближайшем будущем? Через пять лет?
2.	В каком практическом опыте будет нуждаться Ваше предприятие?
3.	Где можно найти людей с таким опытом?
4.	Каким будет режим работы Вашего предприятия и Ваших
сотрудников?
5.	Какую систему оплаты труда работников Вы предполагаете
установить (повременную, сдельную, твердый оклад)?
б.	Установите ли Вы какие-либо премии и льготы?
7.	Будете ли Вы обучать, переобучать персонал и повышать его
квалификацию? Если да, то во что это для Вас выльется (время,
деньги и т.д.).
Не принимайте людей на работу только потому, что они Вам
симпатичны. Это не увеличит, а, пожалуй, уменьшит прибыльность
Вашего предприятия. Кроме того, если человек является хорошим
специалистом в какой-то области, то, несмотря на это, сначала Вам надо
определить, стоит ли перед Вами задача, которую он может решить. Не
создавайте лишних сущностей, как говорил средневековый философ.
65
Бизнес-план
Пример описания персонала
Фирма планирует принять на работу с неполным рабочим днем (на
три месяца) группу студентов бизнес-школы с целью проведения изучения
рынка. Оплата их работы будет установлена в зависимости от
количества проведённых ими стандартизированных интервью
стоимостью $5 за единицу. Сумма выделенных на это средств
составляет $1000.
Для организаиии выездной торговли около стадионов на период
кубковых матчей по футболу фирма планирует нанять 18 продавцов на
полный рабочий день с оплатой труда в зависимости от объёма реализа-
ции. Предположительно, эта сумма составит, исходя из 144 человеко-
дней, около $7500. Если этот опыт окажется удачным, то на кубковые
матчи следующего года будет привлечено такое же число продавцов (по 4
на 8 стадионов плюс 2 водителя с собственными машинами).
Других крупных расходов по зарплате на ближайшие два года не
планируется. Система льгот, сложившаяся на предприятии, изменений не
претерпит. Общий рост заработной платы не будет превышать 5% в год
относительно объёма реализации.
1.8.	Применение капитала и ожидаемый эффект
Какой бы капитал Вы не собирались вкладывать в дело, в его
развитие - будь то Ваши собственные накопления, или банковский
коммерческий кредит, или инвестиционный капитал, или даже
пожертвование - в любом случае этот раздел бизнес-плана имеет
исключительное и самостоятельное значение. Здесь Вы определяете, для
чего именно Вам нужны деньги.
Поскольку Вы должны показать ожидаемые расходы, покажите, на
основе чего и как Вы их определили. При определении необходимой
суммы нельзя полагаться на догадки и интуицию: точные цены и жёсткие
расчётные данные не могут быть заменены ничем и вызовут лишь
уважение со стороны кредиторов.
66
Раздел I. Предприятие
Предлагаем Вам заполнить следующую таблицу. В её графах нужно
перечислить всё то, что нужно Вашему предприятию и на что Вы
собираетесь потратить привлекаемые деньги.
Программа-минимум	Реалистичная программа	Программа- максимум
(То, что Вы можете наскрести, - подержанное, самодельное - ссудный минимум)	(То, что Вы скорее всего получите, - что-то новое, что-то подержанное, что-то высшего качества, что-то простое)	(То, что Вы хотели бы иметь, не будь проблем с деньгами)
Открытый пикап с двухместной кабиной и возможностью установки брезентового верха, ценой около $5000	Грузовик с жёстким фургоном, ценой $15000	Грузовик, сделан- ный на заказ, с возможностью переоборудования для перевозки грузов различных габаритов, с прицепом, ценой около $50 000
Подержанный прилавок, ценой $35	Недорогой новый прилавок, ценой $150	Новый прилавок, ценой $750
Цель составления этой таблицы - произвести расчёт реалистичной
программы привлечения и использования капитала. Возможно, Вам
захочется иметь одну-две вещи "по высшему классу", но прежде взвесьте
предстоящие расходы в целом. Такая форма расчётов особенно полезна
для начинающих бизнесменов, но её можно использовать всегда, когда
возникает необходимость приобретения дополнительного оборудования.
В этой части бизнес-плана Вам необходимо дать ответы на
следующие вопросы:
67
Бизнес-план
1.	Как будет использоваться привлекаемый капитал? Здесь пока ещё
не нужны детали, достаточно общих определений (оборотные
средства, новое оборудование, комплектующие, сырьё и
материалы и т. п.).
2.	Какое оборудование Вы купите?
3.	Кто будет поставщиком?
4.	Назовите модель и количество покупаемого основного и
вспомогательного оборудования.
5.	Сколько Вы заплатите за установку, за доставку, налога на
имущество и т.п.?
Зачастую получается так, что Ваш кредитор оказывается заинтересо-
ванным в том, чтобы Ваша покупка выступала в качестве дополнительного
обеспечения ссуды, которую он даст Вам на приобретение. Имея такой
перечень, Вы вполне удовлетворите его естественное любопытство.
Определяя назначение привлекаемого капитала, Вам следует оценить
возможные преимущества аренды или лизинга оборудования и, тем более,
аренды недвижимости или земельного участка перед их приобретением. Не
забывайте, что аренда даёт некоторые преимущества. Например, при
аренде Вам не придётся платить налог на имущество, и она даёт Вам
больше гибкости. В любом случае, при принятии решений на этот счёт
надо весьма основательно посоветоваться со своим бухгалтером.
И ещё один, итоговый для этого раздела, вопрос:
6.	Каким образом привлекаемый капитал сделает Ваш бизнес более
прибыльным?
Убедитесь в том, что Вы получите от ссуды больше, чем за неё
заплатите. Процент за кредит (ссуду) - это расход, напрямую
уменьшающий прибыль. Привлекаемые деньги должны работать на Вас
так, чтобы, во-первых, из образующейся прибыли был покрыт процент и
образовалась прибыль, и, во-вторых, чтобы, рассчитавшись с налогами и
прочим, Вы получили что-то в виде предпринимательского дохода.
После того, как Вы произведёте точные расчёты в разделе
"Финансовое планирование", Вам придётся вернуться к тому, о чём мы
сейчас говорили. Возможно, Вам нужно будет внести коррективы в свою
68
Раздел 1. Предприятие
программу и перейти от "реалистичной" к "минимальной". Но в любом
случае потребность в приросте основного капитала и потребности в
оборотном капитале Вы можете и должны осветить именно в этой части
бизнес-плана.
Пример описания применения
привлекаемого капитала и ожидаемого эффекта
150 тыс.долларов фирма "" использует следующим образом:
1	покупка (или аренда) собственности по адресу: 		95000
2	приобретение оборудования	17500
3	реконструкция и ремонт помещений	7000
4	увеличение товарно-материальных запасов	12500
5	увеличение оборотных средств	15000
6	увеличение резервного фонда предприятия	3000
	ВСЕГО	150000
Фирма "" планирует приобрести в собственность
помещение, расположенное по адресу: "", для размещения там
магазина розничной торговли и офиса.
Приобретение дополнительного нового оборудования для магазина,
включающего прилавки, турникеты, передвижные поддоны на подшипниках
и кассовые аппараты единого дизайна у компании "", и грузовика
планируется осуществить на условиях лизинга со сроком лизингового
соглашения 1,5 года, что даст возможность в течение этого периода не
платить налога на имущество и на прибыль.
Грузовик предназначен для оперативной доставки товаров в период
выездной торговли, а также будет использоваться как резервный при
оказании дополнительных услуг мелкооптовым покупателям, не
располагающем по тем или иным причинам собственным транспортом.
69
Бизнес-план
Реконструкция магазинов осуществляется в связи с переходом к
торговле по принципу самообслуживания и вызвана необходимостью
создания более привлекательного интерьера магазина с соблюдением
единого фирменного стиля.
Ремонт офиса требуется в связи с увеличением потока
мелкооптовых покупателей и будет осуществляться по проекту,
разработанному художником-дизайнером в едином ключе с интерьером
магазинов.
Прирост оборотного капитала позволит смягчить сезонные
колебания конъюнктуры, приходящиеся на стыки весна-лето и лето-осень,
когда выручка снижается на 3-5% и может возникнуть дефицит денежных
средств при оплате текущих расходов.
Увеличение товарно-материальных запасов планируется в силу
того, что компания "", официальным дилером которой
является наша фирма, предлагает сезонную партию товара с
дополнительной скидкой, что даст чистую экономию в размере 5 центов
на каждый доллар обычных затрат на приобретение у неё оптовых
партий товара.
Имеется договорённость с банком о предоставлении кредитной
линии в размере $15000 для особых случаев и оплаты экстренных
расходов.
Как видите, пример довольно скромный. Но именно такое
построение этой части бизнес-плана характерно для небольших
предприятий.
Обратите внимание на предоставление банком $15000 в качестве
кредитной линии. Зарезервировав эти средства, фирма сможет получить их
в необходимый момент.
70
Раздел 1. Предприятие
1.9. Резюме
Цель резюме - суммировать планы различных Ваших действий,
разрозненно изложенных в отдельных пунктах Вашего описания
предприятия. Их обобщение должно помочь Вам убедиться, что все части
проведённого анализа последовательно и органично дополняют друг друга
и интегрируются в целостное описание. Это описание должно убедить
критически настроенного читателя в реалистичности Ваших планов и
адекватности Вашей позиции. Как правило, чтение бизнес-плана начинают
с резюме, и на его основании может быть принято решение, читать весь
план или нет. Под заголовком "Аннотация" эта часть может быть
помещена в начало бизнес-плана.
Пример резюме
Фирма "" - предприятие, в форме товарищества,
основанное в 19_г. Фирма осуществляет торговлю оптом и в розницу
спортивной одеждой, обувью и принадлежностями в столице штата
и близлежащих районах.
Г-да , являющиеся владельцами предприятия,
изыскивают возможность привлечения 150000 долларов для покупки в
собственность помещения по адресу , в настоящее время
используемого ими в своём бизнесе на условиях аренды. Помимо затрат
на покупку (через ипотечный заём), предполагается вложить средства в
ремонт здания и модернизацию технологии складского хранения товаров,
поступающих по дилерскому соглашению от компании "", что
является одним из условий дилерского соглашения с нею. Данная сумма
позволит сохранить необходимый резерв наличности и обеспечит
достаточный оборотный капитал для увеличения товарооборота
Указанной суммы, по расчётам, достаточно для перехода через
планируемую фазу увеличения сбыта таким образом, что предприятие
сможет работать беспрерывно и прибыльно.
Анализ реального и потенциального рынка спортивной одежды и
обуви показывает наличие неудовлетворённого спроса на них, а также на
спортивный инвентарь и сопутствующие товары, включая пищевые
71
Бизнес-план
концентраты и консервы для быстрого приготовления пищи в условиях
похода или пикника.
Репутация фирмы подтверждается наличием договорённости с
муниципальными властями о получении лицензии на торговлю указанными
товарами в районе стадионов во время проведения кубковых матчей
между футбольными командами университетов на протяжении трёх
планируемых лет и, вероятно, за их пределами.
В своей деятельности по расширению рынка сбыта фирма
руководствуется прогнозами и рекомендациями консультационной фирмы
”", осуществившей анализ рынка спортивных товаров и
стратегий конкурентов (материалы прилагаются).
Искомые 150000 долларов позволят фирме "" увеличить
основной и оборотный капитал, значительно увеличить объём реализации
при сохранении сложившегося в предыдущие год уровня рентабельности.
Краткий перечень вопросов для самопроверки
Чтобы проверить, удался ли Вам первый раздел бизнес-плана,
посвящённый описанию Вашего предприятия, на следующих страницах мы
предлагаем Вам примерный перечень вопросов, на которые нужно было
дать чёткий ответ. Это самые общие ориентиры. Вы уже наверняка
представляете себе, для каких целей и для кого составляете бизнес-план.
Попробуйте себя в роли сценариста, режиссера, а затем и актера. Ведь Вы
знаете своего зрителя?
Раздел 1. Предприятие
Описание предприятия
1.	Организационно-правовая форма предприятия
(индивидуальное, частное предприятие, товарищество,
акционерное общество закрытого или открытого
типа).
2.	Вид бизнеса: производство, строительство, торговля,
обслуживание.
3.	Какие продукты или услуги предлагает Ваше
предприятие?
4.	Что из себя представляет предприятие: новое,
приобретённое, расширяемое или акционируемое?
5.	Почему Ваш бизнес должен стать рентабельным?
6.	Когда было (будет) открыто Ваше предприятие?
7.	Носит ли Ваш бизнес сезонный характер?
8.	Какую информацию об экономической ситуации в
Вашей сфере бизнеса Вы получили из внешних
источников (от торговых поставщиков, банкиров,
владельцев других предприятий, из публикаций)?
73
Бизнес-план
Месторасположение предприятия
1.	Где расположено (или будет расположено) Ваше
предприятие?
2.	Почему эта территория (это здание) желательны?
3.	Какого рода площади Вам необходимы?
4.	Происходят ли в настоящее время какие-либо
демографические или другие рыночные сдвиги в
районе, где расположено предприятие?
Специфика продукта (услуги)
1.	Что Вы продаёте?
2.	Какие выгоды покупают Ваши клиенты?
3.	Каков спрос на различные продукты и услуги Вашего
предприятия?
4.	Что выделяет Ваши товары или услуги на общем
фоне?
74
Раздел 1. Предприятие
Рынок и маркетинг
1.	Кто у Вас покупает? Определите Ваши
предполагаемые рынки.
2.	Ваши рынки растут, уменьшаются, стабильны?
3.	Ваша доля рынка растёт, стабильна, уменьшается?
4.	Разделили ли Вы свой рынок на сегменты? Каким
образом?
5.	Возможно ли расширение Ваших рынков?
6.	Как Вы завоюете, удержите и увеличите свою долю
рынка?
7.	Планируете ли Вы получить или покинуть какие-либо
рынки?
8.	Каким образом Вы определяете цену на Ваши
продукты?
Конкуренты и конкуренция
1.	Кто Ваши ближайшие прямые конкуренты?
2.	Кто Ваши косвенные конкуренты?
3.	Чем их бизнес похож на Ваш и чем отличается?
4.	Чему Вы научились, наблюдая за их работой? За их
рекламой?
75
Бизнес-план
Организация и управление
1.	Как Ваш накопленный опыт помогает Вам в данном
бизнесе? Для себя: какие слабости у Вас есть и как
Вы их компенсируете? Какой имеющий отношение к
данному бизнесу опыт Вы имеете?
2.	Кто реально управляет?
3.	Каковы его слабые и сильные стороны?
4.	Каковы его обязанности?
5.	Чётко ли и как определены эти обязанности?
6.	Каковы* источники профессиональной поддержки для
Вашего бизнеса?
Характеристика персонала
1.	Каковы Ваши нынешние потребности в кадрах?
2.	Какие практические навыки понадобятся Вашим
сотрудникам в ближайшем будущем? Через пять лет?
3.	Каковы Ваши планы по найму и обучению
персонала?
76
Раздел 1. Предприятие
Применение капитала и ожидаемый эффект
1.	Каким образом ссуда (инвестиции) сделает Ваш
бизнес более рентабельным?
2.	Что для Вас лучше и выгоднее - покупать или
арендовать (оборудование, земельный участок для
Вашего предприятия и тщ.)?
3.	Нужны ли Вам эти деньги? Разработайте процедуру
принятия решения по поводу займа и спланируйте его
получение.
Бизнес-плап
Раздел 2. Финансовое планирование
Раздел бизнес-плана, посвящённый финансовому планированию, во-
первых, помогает, провести анализ экономического состояния
предприятия на данный момент времени и/или обосновать реальность
достижения его целей в будущем, и во-вторых, может быть использован
Вами как эффективный инструмент самоорганизации и контроля.
Ключевыми составляющими любого успешно работающего
предприятия являются стратегия его развития и контроль. При этом
стратегия определяет, что из себя представляет предприятие в настоящем,
как оно будет функционировать и развиваться в будущем. С помощью
контроля определяется соответствие полученных результатов целям,
определённым стратегическим планированием.
Основные стратегические задачи любого, в том числе и Вашего,
бизнеса можно сформулировать следующим образом:
•	узнать, чего хотят Ваши потребители,
•	удовлетворить их потребности,
•	получить прибыль.
Эффективность решения этих задач во многом зависит от
обоснованности плана и использования его как инструмента контроля в
Вашем бизнесе.
Основой действенного контроля является бухгалтерская система
предприятия. Поэтому, начиная свой бизнес, прежде всего найдите
компетентного и достаточно опытного бухгалтера. Без него Вы не сможете
организовать адекватную систему бухгалтерского учёта.
В принципе существует три способа решения задачи постановки
бухгалтерского учёта:
1)	за это возьмётесь Вы сами (если у Вас есть соответствующие
знания) или штатный бухгалтер;
2)	это выполнит внештатный бухгалтер, работающий по договору;
78
Раздел 2. Финансовое планирование
3)	Вы поручите эту работу какой-либо из фирм, оказывающих
специализированные бухгалтерские услуги.
У каждого из этих вариантов есть свои плюсы и минусы. Система
"сделай сам" наиболее дешёвая, но потребует массу времени и может
завершиться неудачей из-за отсутствия у Вас необходимого в этом деле
профессионализма. Штатный или внештатный бухгалтер стоят, конечно,
дороже. Совсем дорога услуга фирм, специализирующихся на постановке
и ведении бухгалтерского учёта. Если у Вас есть солидный начальный
капитал, то Вы, конечно, можете прибегнуть к услугам этих фирм. Но всё-
такй более рациональным представляется сделать ставку на штатного или
внештатного бухгалтера. Он должен знать систему счетов бухгалтерского
учёта, уметь делать необходимые проводки, в совершенстйё знать
законодательство по налогообложению и быть в курсе всех последних
изменений в нём. Вас меньше всего должны беспокоить налога, бухгалтер
в этом плане берёт основную работу на себя. Иногда хороший бухгалтер
может сэкономить Вам на налогах больше денег, чем Вы будете платить
ему в качестве заработной платы.
Первый шаг к эффективному контролю над Вашим бизнесом -
организация системы ведения счетов, которая обеспечит Вас исходными
данными для проведения экономического анализа текущего состояния дел
и составления необходимых документов отчётности. В случае, если Вы
составляете бизнес-план предприятия для ознакомления с ним западного
партнёра или для привлечения иностранных инвестиций, то, очевидно,
уместно использовать общепринятые на Западе формы представления
финансовой отчётности. Это позволит Вам разговаривать с Вашим
партнёром на понятном ему языке и сэкономит Ваше и его время.
Среди основных документов, позволяющих дать достаточно полное
представление о Вашем бизнесе, о планах и темпах его развития, прежде
всего необходимо выделить документы бухгалтерской отчётности: баланс
предприятия и отчёт о прибылях и убытках (или отчёт о финансовых
результатах), а также аналитические материалы: анализ безубыточности,
анализ движения денежных средств и анализ отклонений.
Эти документы позволят Вам наметить общую схему распределения
средств. Будучи использованы должным образом, они выступают и как
инструмент для составления финансовой сметы будущих расходов, и как
79
Бизнес-план
индикатор проблем в настоящем, и, даже, как генератор возможных
решений. Если же они будут использоваться Вами несистематично, то они
бесполезны. А неправильная их интерпретация вообще опасна.
Неадекватная финансовая информация может поставить Вас на грань
краха, так как приведёт к неверным решениям, или, как минимум,
осложнит Ваши взаимоотношения с налоговой инспекцией. Избыток
информации также может быть вреден, поэтому не усложняйте эти
документы, опирайтесь на свой здравый смысл и профессиональные
знания своего бухгалтера.
В работе с финансовыми документами нужна систематичность.
Возьмите за правило проводить ежемесячно несколько часов в работе с
ними, проверяя их и анализируя. Только так Вы сможете реально
оценивать и контролировать ситуацию на Вашем предприятии для
достижения конечной цели - получения прибыли. Важно, чтобы Вы
поняли, что Ваша система бухгалтерского учёта является рабочей моделью
Вашего бизнеса. Для этого нужно достаточно хорошо представлять себе,
какую функцию выполняет каждый из перечисленных выше документов.
Баланс предприятия составляется по окончании отчётного периода
(квартала, года) и отражает, по-сути, результаты принимаемых Вами
решений. В частности, он показывает текущую величину оборотного и
основного капитала, наличие денежных средств в кассе и на счетах,
стоимость материальных и нематериальных активов, размер акционерного
капитала предприятия на данный момент времени, а также иные источ-
ники формирования средств предприятия, долговые обязательства и т. д.
Отчёт о прибылях и убытках, или отчёт о финансовых
результатах, позволяет показать насколько эффективно (прибыльно или
убыточно) работает хозяйственная система предприятия в течение
определённого периода.
Отчёт о движении денежных средств (в западной литературе
используется термин, буквально переводимый как "поток наличности")
призван продемонстрировать, насколько хорошо предприятие управляет
своими денежными средствами (находящимися как на счетах в банке, так
и в кассе) для обеспечения ликвидности. Чтобы подчеркнуть важность
этого, западные учебники по бизнесу рекомендуют, что в том случае, когда
Вы можете составить только один отчёт из всех возможных, пусть им
станет отчёт о движении денежных средств, поскольку именно их
80
Раздел 2. Финансовое планирование
поступление и расходование Вам нужно контролировать прежде всего -
как для своевременной оплаты счетов и оптимального привлечения
заёмных средств, так и для эффективного вложения временно свободного
капитала. Предприятие, которое не в состоянии вовремя оплатить свои
счета, не может долго просуществовать в бизнесе, даже если оно
прибыльно.
Поддерживать баланс между прибыльностью и ликвидностью
непросто, поскольку действия, направленные на улучшения каждого из
этих показателей, могут противоречить друг другу. Зачастую компании с
высокой прибыльностью терпят неудачу из-за неликвидности, то есть из-за
отсутствия реальных денежных средств на счетах, необходимых для
оплаты текущих расходов. Показатель ликвидности может ухудапиться
вследствие быстрого роста производства в погоне за высокими прибылями
истощения денежных средств предприятия. Ключевая роль отчёта о
результатах и анализа движения денежных средств состоит как раз в том,
чтобы позволить вовремя разглядеть возникновение такого рода проблем и
принять необходимые меры для их разрешения.
Анализ безубыточности основывается на информации, полученной
из отчёта о результатах и анализа движения денежных средств. Он, в
частности, позволяет показать объём дохода от реализации, который Вам
необходим для покрытия постоянных и переменных расходов, связанных с
деятельностью предприятия. Этот документ является основным при
принятии решений, связанных с возможностью различных затрат - от
покупки оборудования до принятия на работу нового сотрудника. Без него
невозможно принять более или менее обоснованное решение об уровне
цен на продукцию - можно ли их снижать или, наоборот, необходимо
повысить.
Анализ отклонений позволяет ежемесячно сопоставлять фактические
результаты хозяйственной деятельности предприятия с запланированными.
Это самое эффективное средство, позволяющее избежать необоснованного
роста расходов. Вам необходимо знать, что по большей части предприятия
разваливаются не из-за грубых просчётов в управлении ими, а вследствие
большого количества мелких, допущенных по небрежности ошибок.
Анализ отклонений как раз позволяет выявлять их и вовремя
корректировать свои действия.
81
Бизнес-план
Все вместе эти пять документов и представленная в них информация
и дают ту модель Вашего бизнеса, опираясь на которую Вы сможете
эффективно управлять им.
Выбранная Вами стратегия и Ваши ожидания в отношении своего
бизнеса являются базой для экономического обоснования деятельности
Вашего предприятия. Начиная финансовое планирование, следует ещё раз
тщательно продумать и оценить все предпосылки. Здесь очень важно быть
честным с самим собой ради успеха своего бизнеса. Излишний,
необоснованный оптимизм погубил немало хороших начинаний.
Таким образом, возвращаясь к бизнес-плану, отметим, что в разделе
"Финансовое планирование" должны быть отражены следующие аспекты:
1)	"Источники и назначение финансирования";
2)	"Перечень основного оборудования и определение потребности
в его приобретении";
3)	"Баланс предприятия";
4)	"Прогнозирование доходов от реализации товаров и услуг";
5)	"Планирование финансовых результатов деятельности
предприятия";
6)	"Планирование движения денежных средств";
7)	"Анализ безубыточности";
8)	"Анализ отклонений от плановой сметы";
9)	"Финансовые отчёты предыдущих периодов (для действующего
предприятия)".
82
Раздел 2. Финансовое планирование
2.1.	Источники и назначение финансирования
Информация, представляемая в данном подразделе бизнес-плана,
обычно необходима для обоснования необходимости привлечения
финансовых средств. При этом для большей убедительности желательно,
чтобы сведения об основных ожидаемых расходах были подтверждены
копиями контрактов, соглашениями об аренде, покупке или другими
документами, которые необходимо включить в состав приложений.
Пример описания источников
и назначения финансирования
Фирма "_______________________________
j Источники:
1	долгосрочный кредит под залог недвижимости	95000
2	краткосрочный кредит банка	. 30000
3	кредитная линия	15000
4	взнос владельца предприятия на увеличение акционерного капитала компании	10000
	ВСЕГО	150000
1 Назначение:
1	покупка (или аренда) собственности по адресу: _	_	95000
2	приобретение оборудования	17500
3	реконструкция и ремонт помещений	7000
4	увеличение товарно-материальных запасов	12500
5	увеличение оборотных средств	15000
6	увеличение резервного фонда предприятия	3000
	ВСЕГО	150000
83
Бизнес-план
2.2.	Перечень основного оборудования и
определение потребности в его приобретении
Под основными производственными средствами и оборудованием
понимаются материально-вещественные ценности предприятия, которые в
течение длительного времени используются в процессе производства
продукции, оказания услуг, хранения, доставки и продажи товаров, и
стоимость которых списывается на издержки производства по мере износа.
В перечень основного оборудования могут включаться рабочие и
силовые машины, используемые для производства продукции или оказания
услуг, измерительные и регулирующие приборы и оборудование,
вычислительная техника, офисная мебель, магазинное оборудование
(например, прилавки, холодильники, кассовые аппараты) и
принадлежности, кондиционеры, осветительная арматура, а также
транспортные средства и т д. При этом уменьшение реальной стоимости
основных производственных средств и оборудования в результате
физического износа в процессе эксплуатации в течение срока службы
определяется с помощью амортизационных отчислений (см. "Баланс
предприятия"). В деталях, что к чему относится и как изменяется
остаточная стоимость средств, должен знать Ваш бухгалтер.
При составлении бизнес-плана Вам необходимо, помимо перечня
основного оборудования, которое Вы уже имеете, составить примерно
такой же перечень оборудования, которое, с Вашей точки зрения,
необходимо приобрести. Об обосновании затрат на вновь приобретаемое
оборудование мы уже говорили в первой части бизнес-плана, так что
возвращаться к этому не будем. Вы можете снова привести этот перечень
и во второй части бизнес-плана, чтобы у знакомящегося с ним сложилось
целостное представление о составе оборудования, перспективах и
направлениях его расширения (или, наоборот, сокращения).
84
Раздел 2. Финансовое планирование
Пример перечня основного оборудования
Фирма____________
Основное оборудование и вспомогательные устройства, количество	Модель (фирма - изготовитель)	Покупная стоимость или прейскурантная цена (меньшая из двух)
Прилавки для раскладки товаров, 10 шт. Турникеты вращающиеся, 4 шт. Кассовые аппараты, 2 шт. Офисная мебель, комплект 25 предм. Кондиционеры, 4 шт.	По заказу Стандарт Стандарт По заказу Стандарт	1800 1000 4000 6000 360
ВСЕГО		13160
Вспомогательное торговое оборудование магазина: Весы, упаковочные устройства Различные демонстрационные стеллажи, коробки и т.п.	Стандарт Стандарт	1500 650
ВСЕГО		2150
Остальное оборудование: Грузовик с фургоном, 1шт. Сейф, 1 шт. Калькуляторы, 4 шт. Компьютер и программное обеспечение Осветительная аппаратура	TOYOTA Стандарт CITIZEN IBM-AT 386 По заказу	5000 200 260 2100 800
ВСЕГО		8360
ВСЕГО оборудование		23670
85
Бизнес-план
2.3.	Баланс предприятия
Балансовый отчёт предприятия составляется, чтобы показать, в
каком соотношении находятся его активы, пассивы и акционерный
капитал компании в данный момент времени. Для специалиста в области
инвестиций текущий баланс предприятия и его сравнение с отчётами
предыдущих периодов позволяет оценить величину и динамику изменений
таких важных показателей, как, например, стоимость активов (их
увеличение или уменьшение), величина чистого оборотного капитала,
ликвидность активов предприятия, оборачиваемость товарных запасов и
иную важную информацию, дающую возможность, в конечном счёте,
оценить надёжность предприятия и тенденции его развития (расширение
или спад производственной деятельности, увеличение или уменьшение
платёжеспособности и т.п.).
Рассматриваемая в Руководстве форма баланса характерна для
американской системы бухгалтерского учёта и несколько отличается от
принятой в России. Балансовые отчёты любой фирмы, независимо от её
величины, содержат одни и те же статьи, расположенные в одинаковом
порядке.' Допускаются небольшие различия для предприятий разных
отраслей, касающиеся, в основном, степени детализации отдельных
категорий, но они практически не меняют сути документа.
Статьи балансового отчёта можно представить более детально,
например, в статье "Оборотный капитал" указать по отдельности наличие
денежных средств в кассе и на счетах в банке, стоимость ценных бумаг
компании, платёжные обязательства клиентов и т.д. Однако очень важен
порядок расположения статей, поскольку он соответствует порядку
убывания ликвидности (для активов) и убывания срочности погашения
обязательств (для пассивов). К примеру, перечисление активов начинается
с наличных денежных средств, находящихся в кассе предприятия на дату
составления баланса, и заканчивается наименее ликвидными
нематериальными активами, а учёт пассивов начинается с наиболее
близких по срокам выплат обязательств и заканчивается наиболее
отдалёнными.
86
Раздел 2. Финансовое планирование
Пример формы балансового отчёта
Название предприятия "'
Дата ________________
БАЛАНС
АКТИВЫ
Оборотный капитал
Основной капитал
Минус аккумулированные
амортизационные отчисления
Балансовая (остаточная)
стоимость основного капитала
Прочие активы
БАЛАНС (всего активы)
Примечания:
ПАССИВЫ
Краткосрочные обязательства
Долгосрочные обязательства
Всего пассивы:
Акционерный капитал
(капитал собственника)
БАЛАНС (всего пассивы и
акционерный капитал)
Примечания:
$___________
$___________
$___________
$___________
$___________
$___________
$___________
$
87
Бизнес-план
Краткое описание основных категорий балансового отчёта
1.	В раздел баланса "Оборотный капитал" включаются• денежные
средства предприятия (находящиеся в кассе и на счетах в банках), а также
активы, которые в течение следующего года будут или, в случае
необходимости, могут быть превращены в денежные средства. Так,
например, сюда можно отнести стоимость приобретённых предприятием
государственных пенных бумаг или акций других компаний, векселя к
получению, краткосрочные финансовые вложения, счета дебиторов,
стоимость товарно-материальных запасов и т.п.
2.	К "Основному капиталу" относятся активы, принадлежащие
предприятию на правах собственности, которые в течение длительного
времени используются для производства продукции, её хранения,
транспортировки и реализации. Таким образом, раздел "Основной
капитал" включает стоимость земельного участка, зданий и сооружений,
основных средств производства и оборудования (например, рабочих и
силовых машин и механизмов, измерительных и регулирующих приборов,
вычислительной техники, транспортных средств, инструментов и т.д.).
Основные средства предприятия в балансе отражаются по их
первоначальной стоимости, т.е. по фактическим затратам на их
приобретение. Уменьшение реальной стоимости основных средств (за
исключением земельных участков) в результате физического и/или
морального износа при эксплуатации в течение длительного срока службы
учитывается с помощью начисления амортизированной стоимости, которая
списывается на издержки производства в течение нормативного срока
эксплуатации. В балансовом отчёте предприятия "Аккумулированные
амортизационные отчисления (износ)” показываются отдельной строкой, а
величина "Остаточной стоимости основного капитала" определяется его
первоначальной стоимостью, уменьшенной на сумму амортизации,
начисленной на дату составления баланса.
3.	В разделе "Прочие активы” учитываются произведённые в
отчётном периоде "Авансовые платежи” предприятия за товары и услуги,
которые будут получены в будущем, "Расходы будущих периодов” и т.д.
Отдельно может быть учтена стоимость "Нематериальных активов”
предприятия, в течение длительного времени используемых в
хозяйственной деятельности и приносящих доход. К таким активам можно
88
Раздел 2. Финансовое планирование
отнести, например, права пользования природными ресурсами и
земельными участками, патенты и лицензии, "ноу-хау", торговые марки,
товарные знаки и т.п.
4.	Статья "Краткосрочные обязательства" отражает долговые
обязательства предприятия со сроком погашения в течение года от даты
составления баланса. В этой части баланса отражаются расчёты с
кредиторами за товары, работы и услуги, задолженность по краткосрочным
кредитам банков, выплаты по выданным векселям, непогашенная
задолженность по оплате труда персонала и страхованию, расчёты с
бюджетом по налогам, выплаты по текущей части долгосрочного кредита,
а также прочие краткосрочные обязательства.
5.	В "Долгосрочные обязательства” включаются обязательства
предприятия со сроками погашения, наступающими не ранее, чем через
год. Сюда, в частности, относятся обязательства по выпущенным
облигациям долгосрочных займов, по полученным средне- и долгосрочным
банковским кредитам (за вычетом текущей части погашения долгосрочного
кредита, которая учитывалась в "Краткосрочных обязательствах”),
оставшиеся выплаты по погашению ипотечного кредита или по
доверенности на-управление собственностью и т.д.
6.	Стоимость "Акционерного капитала (или капитала собственника
компании)", равная разности между стоимостью всех активов (всего
имущества компании) и обязательств, представляет собой, по сути,
балансовую (остаточную) стоимость предприятия на дату завершения
отчётного периода, на основе которой рассчитывается величина "Чистой
балансовой стоимости ценных бумаг компании”, обеспечивающей
стоимость облигаций, привилегированных и обыкновенных акций,
выпущенных предприятием.
В разделе "Акционерный капитал” отражается структура собственных
средств предприятия: номинальная стоимость выпушенных акций (как
привилегированных, так и обыкновенных), избыточный капитал,
определяемый разницей между текущей и номинальной стоимостью акций,
а также нераспределённая прибыль предприятия по результатам
хозяйственной деятельности за отчётный период.
7.	В "Примечаниях” Вы можете пояснить более подробно
содержание отдельных статей баланса, описать изменения в метолих;
№
Бизнес-план
расчёта амортизации или, к примеру, привести реестр задолженностей и
сомнительных долгов, например, по делам, рассматриваемым в арбитраже.
Следует отметить, что степень подробности изложения информации
Вы можете выбирать самостоятельно, исходя из целей Вашего бизнес-
плана. При желании Вы можете составить более или менее подробный
балансовый отчёт, но помните о сохранении общей формы и смысла
документа. В подавляющем большинстве случаев балансовый . отчёт
составляется бухгалтером предприятия, однако можно эту работу поручить
специализированной аудиторской фирме. Вполне очевидно, что такое
решение Вам следует принимать только после оценки целесообразности
финансовых затрат на эту работу. С другой стороны, приложенное
заключение солидной фирмы может придать дополнительный вес Вашим
материалам. В любом случае выбор остаётся за Вами.
Некоторые инвесторы, в частности банки, могут попросить
представить им ежеквартальные проекты балансов для первого года работы
предприятия и годовые балансы для следующих двух лет. Это позволит им
увидеть изменения в задолженности, чистой стоимости активов
предприятия и общего положения дел. Такой документ может пригодиться
и Вам самому, поскольку позволит ещё более детально контролировать
ситуацию. Вы, может быть, захотите иметь балансовый отчёт даже с
разбивкой по месяцам. Это возможно, но в таком случае Вам, пожалуй,
понадобится компьютер и соответствующее программное обеспечение.
Подготавливая финансовые планы развития Вашего предприятия не
следует забывать той простой истины, что любой потенциальный инвестор
вкладывает свои средства, чтобы получить прибыль от этих инвестиций.
Поэтому Вы можете быть совершенно уверены, что экономическая
информация, содержащаяся в балансах отчётного и предыдущих периодов,
будет изучена самым внимательным образом, прежде чем будет принято
решение о финансировании Ваших проектов.
90
Раздел 2. Финансовое планирование
Пример балансового отчёта
Название предприятия "”
Дата составления баланса______________________
БАЛАНС
АКТИВЫ	ПАССИВЫ		
Оборотный капитал		Краткосрочные обязательства	
Денежные средства	1650	Расчеты с поставщиками	
Краткосрочные депозиты	250	и кредиторами	5720
Счета дебиторов (нетто)	1300	Расчёты по текущей части	
Товарно-материальные		долгосрочного кредита	600
запасы	3350	Всего:	6320
Всего:	6550		
		Долгосрочные обязательства	
Основной капитал		Векселя выданные (а)	600
Здания и сооружения (в)	13700	Банковский кредит (6)	10800
Оборудование	18670	Всего:	11400
Транспортные средства	5000		
Всего:	23670	ВСЕГО ПАССИВОВ:	17720
		Акционерный капитал	12500
ВСЕГО АКТИВОВ:	30220	ВСЕГО ПАССИВОВ	30220
		с акционерным капиталом:	
Примечания: (а) За выполненные работы фирме "___
(б).....(название банка).
(в) Включает $1000 на модернизацию.
СВОДКА СЧЕТОВ КРЕДИТОРОВ:
Кредиторы	Суммы, $
Ridgeland's Inc.	2846
Brown's	3168
Corestone	138
A&T Corp.	60
ВСЕГО:	6212
91
Бизнес-план
Оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия
включает, прежде всего, анализ структуры активов и пассивов
предприятия, позволяющий, в частности, оценить степень обеспеченности
собственными оборотными средствами, анализ показателей
платёжеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Рассмотрим
некоторые из наиболее важных экономических показателей.
1.	Чистый оборотный капитал рассчитывается как разность
между величиной "Оборотного капитала” и "Краткосрочными
обязательствами” и характеризует способность предприятия своевременно
погасить свои обязательства и расширить производственную деятельность.
В нашем примере баланса этот показатель равен: $6550 - $6320 = $230. Не
исключено, что величина чистого оборотного капитала может оказаться
отрицательной, что отражает недостаток оборотных средств, поскольку
предприятие, по сути, должно выплатить по долгам больше, чем может
получить от продажи оборотных средств. В этой ситуации любой банкир
серьёзно задумается, давать ли новую ссуду. Среди множества способов
поддержания этого показателя на должном уровне можно отметить,
получение целевой долгосрочной ссуды на прирост оборотного капитала с
погашением её из прибыли, изменение структуры активов, например
продажу части основного оборудования (капитала), отсрочку счетов
кредиторов (если удастся договориться). Возможно также привлечение
новых инвестиций в оборотный капитал с помощью, скажем, увеличения
акционерного капитала через эмиссию ценных бумаг и т.п.
2.	При анализе показателей платёжеспособности предприятия, как
правило, оценивают текущую (краткосрочную) платёжеспособность по
коэффициентам ликвидности, которые вычисляются как отношение
результатов отдельных статей актива баланса, сгруппированных по
степени ликвидности (реализуемости), к величине краткосрочных
обязательств. Такой подход позволяет также сравнить показатели
балансов разных предприятий на основе сопоставления коэффициентов, а
не абсолютных денежных величин, что делает такое сравнение более
точным и универсальным.
2.1.	Коэффициент абсолютной ликвидности определяется как
отношение стоимости быстрореализуемых активов (денежные средства,
ценные бумаги, краткосрочные финансовые вложения и т.п.) к величине
краткосрочных обязательств. В нашем примере этот коэффициент равен
92
Раздел 2. Финансовое планирование
0,3 (($165О+$25О)/$632О), т.е. 30% долга может быть оплачено денежными
средствами и депозитами предприятия. Показатель абсолютной
ликвидности представляет интерес^ прежде всего, для поставщиков сырья и
материалов, так как он отражает способность предприятия быстро
рассчитаться за отгруженные товары. В большинстве случаев необходимым
и достаточным условием ликвидности считается, чтобы этот коэффициент
превышал 0,25.
2.2.	Коэффициент общей ликвидности характеризует способность
предприятия оплатить свои краткосрочные долговые обязательства с
привлечением как быстро-, так и средиереализуемых активов, к которым,
например, можно отнести счета дебиторов. Таким образом, для нашего
случая получаем, что этот коэффициент равняется 0,5 (($165О+$25О+
+$1300)/$6320), то есть 50% долга могут быть покрыты с использованием
дебиторской задолженности. Этим показателем интересуются, в частности,
банки, когда рассматривают вопрос о выделении кредита. При этом, как
правило, используется критерий: коэффициент общей ликвидности > 1.
2.3.	Коэффициент покрытия баланса определяется как отношение
"Оборотного капитала" к "Краткосрочными обязательствами” и
оценивает возможность предприятия оплатить свои обязательства с
привлечением, в случае необходимости, всего оборотного капитала, в том
числе и медленнореализуемых активов, таких как товарно-материальные
запасы, незавершённое производство и т.п. В нашем примере
коэффициент покрытия баланса равен 1,03 ($6550/$6320), то есть
предприятие способно оплатить свои долги, если обратит свои средства в
деньги, и ещё немного останется. Банковский критерий, применяемый
обычно для оценки надёжности заёмщика по этому показателю,
устанавливает величину коэффициента покрытия баланса > 2. В то же
время надо понимать, что на общую характеристику ликвидности могут
оказывать влияние множество факторов, например состав товарно-
материальных запасов, структура задолженностей, время года и т.д.
Некоторым из предприятий для того, чтобы считаться ликвидными,
необходимо иметь коэффициент покрытия баланса, приближающийся к 3,
для других же норма близка к 1. В качестве примера можно представить
себе универмаг накануне Нового года, когда товарно-материальные запасы
и счета кредиторов особенно велики.
93
Бизнес-план
3.	Среди показателей финансовой устойчивости предприятия можно
отметить коэффициент автономии, который характеризует степень
финансовой независимости предприятия и определяется как отношение
"Акционерного капитала” к итогу баланса. Для нашего примера этот
показатель равен 0,41 ($12500/$30220), что находится на допустимом
уровне банковского критерия (> 0,4).
2.4.	Прогнозирование доходов от реализации
товаров и услуг
Без особого преувеличения можно сказать,, что планируемые
показатели доходной части бюджета Вашего предприятия, такие,
например, как объём реализации товаров и услуг, доход от продажи части
основных средств и оборудования и т.п., являются фундаментом для
большей части Ваших стратегических и тактических финансовых планов.
Сама по себе задача такого планирования является достаточно
сложной, поскольку учесть всё многообразие объективных и субъективных
факторов, влияющих на бизнес, практически невозможно. Однако с
большей или меньшей степенью точности можно предсказать развитие
событий, основываясь, например, на предположении о неизменности
внешних условий и в будущем. В этом случае можно использовать
популярное в недавнем прошлом планирование "от достигнутого".
Как один из наиболее практичных способов такого решения задачи
прогнозирования объёмов сбыта Вашей продукции, можно воспользоваться
методом оценок. Прежде всего разбейте товары и услуги на основные
номенклатурные позиции и составьте трёхграфную таблицу, которая
позволит Вам получить наиболее вероятные оценки объёма сбыта по
каждой группе товаров и услуг. Заполнение таблицы начните с наихудшего
для Вас варианта: в графе "низший" укажите объём сбыта, который Вы
можете ожидать, если всё пойдёт не так, как надо и как Вам хотелось бы,
например, если часть рынка у Вас отобьют конкуренты или появится
новый конкурентный продукт, если производительность труда Вашего
персонала снизится и т.п. Представьте себе картину Вашего бизнеса в
самых мрачных тонах.
94
Раздел 2. Финансовое планирование
Затем попробуйте оценить объём сбыта в предположении, что всё
сложится так, как Вы хотели бы и даже лучше. Заполните графу
"высший" своими самыми радужными предположениями: всё у Вас
получается, реклама увеличила число потребителей, Ваш сегмент рынка
динамично расширяется, конкуренты разорились или сократили объём
предложения товаров, Ваши поставщики согласны со всеми Вашими
требованиями по срокам и ценам поставок, персонал работает с умом и
вдохновением и т.п.
И, наконец, что самое трудное, взгляните на свой бизнес с реальных
позиций, с учётом как преимуществ, так и недостатков Вашего
предприятия. Заполните графу "наиболее вероятный". Ваши прогнозы
окажутся между низшими и высшими оценками и, как показывает
практика, в таком случае цифры оказываются более близкими к
фактическим, чем при одноразовой опенке.
Прогноз объёма сбыта
На Период С  до (укажите месяц и год)
Номенклатурый		Объём сбыта	
перечень	Низший	Наиболее вероятный	Высший
Продукт (услуга) № 1			
Продукт (услуга) № 2			
Продукт (услуга) № 3			
			
Общий объём реализации .			
Такое прогнозирование можно осуществлять как в товарном, так и в
денежном выражении, если Вы занимаетесь, например, торговлей
продовольственными или непродовольственными товарами. Если же Вы
занимаетесь производством и реализацией единичной или серийной
продукции, то целесообразно, исходя из Ваших производственных
мощностей, сначала оценить возможное количество произведённой
95
Бизнес-план
продукции за прогнозируемый период времени, а уже затем рассчитать
объём сбыта в предполагаемых ценах.
Точно так же Вы можете попытаться спрогнозировать не только
свои доходы, но и будущие расходы, поскольку, как показывает практика,
большая их часть предсказуема и изменяется в разумных пределах, если,
конечно, тенденции изменения рыночных цен на продукцию и услуги
достаточно ясны.
2.5.	Планирование финансовых результатов
деятельности предприятия
Одна из основных задач составления плана финансовых результатов
(или, как его ещё называют, плана прибылей и убытков) деятельности
предприятия заключается в том, чтобы показать в динамике качественные
и количественные изменения финансового положения предприятия в
течение предстоящего периода. В этом состоит его основное отличие от
баланса, который даёт статичную картину экономического положения
предприятия в конкретный момент времени. В этом смысле, если баланс
можно сравнить с фотографией, то план прибылей и убытков - с
фильмом.
В то же время Ваш финансовый план, с помощью которого
оцениваются доходы и расходы в ближайшей перспективе, является
основой для составления сметы будущих расходов предприятия и
определения потребности в привлечении дополнительных финансовых
средств.
Такой план по своей сути представляет собой ожидаемое финансовое
положение предприятия, достижение которого прогнозируется на основе
определённых предположений о процессах, идущих в экономике страны
(о темпах инфляции, динамике изменения цен и т.п.), об общих
тенденциях развития рынков сбыта и многих других внешних и
внутренних факторах, влияющих на развитие предприятия. При этом
планирование может, например, основываться на том, что поскольку
большинство расходов при данной деятельности предсказуемы, а доход не
подвержен сильным колебаниям, то изменение результатов в будущем
периоде будет определяться в соответствии с уже известными изменениями
96
Раздел 2. Финансовое планирование
в прошлом и настоящем. То есть, если в прошлом и настоящем валовая
прибыль Вашего предприятия равнялась 30% от объёма реализации, то
можно предположить, что при отсутствии существенных внешних
воздействий, этот показатель составит те же 30% в будущем периоде.
Такое планирование называется экстраполяционным.
Говоря о долгосрочности такого планирования можно отметить, что
для большинства малых предприятий трёхлетний период является более
чем достаточным. При этом многие эксперты в области управления
бизнесом советуют составлять планы прибылей и убытков для первого года
наиболее детально, с разбивкой по месяцам, а для второго и третьего - по
кварталам.
Конечно, никакие прогнозы не бывают и не могут быть точными на
все сто процентов. Постепенно, с приобретением практического опыта Вы
сами сделаете свои методы планирования более совершенными. На данном
этапе для Вас более важна даже не точность планов, а то, что Вы
сформулируете конкретные цели, наметите пути их достижения, чтобы в
дальнейшем можно было сравнить фактические результаты с
запланированными и попытаться разобраться в причинах возможных
отклонений.
План не догма. Приступать к пересмотру планов следует каждый раз,
как только Вы обнаруживаете в них что-то неверное. Нужно постоянно
стремиться иметь всё более реалистичное руководство к действию.
Практическое правило таково, что пересмотр планов следует проводить,
если в течение трёх месяцев (за квартал) накапливается 20% и более
отклонений от запланированных результатов. Если таких существенных
отклонений нет, то лучше подождать до следующего квартала. Чаще
заниматься пересмотром планов не следует, потому что долгосрочные
тенденции, не подверженные колебаниям конъюнктуры, проявляются как
устойчивые за период не меньше трёх месяцев. Естественно,
пересматривать планы следует сразу, как только Вы обнаружите свою
ошибку в расчётах или какое-то другое явное упущение (забытый
источник дохода, пропущенная статья расходов и т.д.).
Планирование расходов требует особой тщательности. Здесь,
пожалуй, наилучшим является консервативный подход. Существует
правило, по которому следует завышать расходы и занижать объёмы
реализации. Лучше уменьшить по фактическим результатам
97
Бизнес-план
консервативную плановую смету расходов, чем не выполнить чрезмерно
оптимистичные планы. Конечно, не надо впадать в крайности и
недооценивать себя и возможности своего предприятия. Здесь скорее
важен не консерватизм сам по себе, а реалистичность подхода.
Плановые и отчётные показатели должны быть стандартизированы
для удобства их сопоставления и анализа. Такого рода анализ нужно
проводить по крайней мере раз в квартал для выявления необходимости
корректировки планов или изменений в процессе работы предприятия. Вы
должны выявлять отклонения от планов как можно раньше, пока проблема
не стала трудноразрешимой, с одной стороны, и/или чтобы не упустить
новые возможности для увеличения доходов - с другой.
Все подготовленные документы должны быть хорошо оформлены,
содержать информацию о продолжительности отчётного периода и
сопровождаться пояснениями 1и примечаниями по сути дела. Особенно это
необходимо для показателей, которые могут вызвать сомнения (например,
слишком высокая прибыль или слишком низкие затраты). Любые
предположения, на которых Вы строите свои оценки и планы, также
должны быть описаны, без этого Вы рискуете потом не вспомнить, каким
образом были первоначально обоснованы пифры. Записывайте. Это основа
накопления профессионального опыта.
При планировании финансовых результатов необходимо всё же
руководствоваться тем, что в первую очередь Вы создаёте экономическую
модель своей собственной деятельности, а не только картину, призванную
очаровать предполагаемого инвестора.
Предлагаемые в Руководстве формы планирования можно, конечно,
изменить и привести в соответствие с деятельностью Вашего предприятия.
98
Раздел 2. Финансовое планирование
Пример формы
отчёта о результатах (прибылях и убытках)
(1)	Доход от реализации продукции и услуг
(2) плюс	Другие источники дохода
(3) минус	Затраты на производство и реализацию продукции
(4) равняется	Валовая прибыль
(5)	Эксплуатационные расходы: заработная плата рабочих и служащих налоги на фонд оплаты труда, льготы и премии аренда недвижимости и оборудования коммунальные услуги техобслуживание оборудования конторские материалы командировочные расходы услуги связи (телефон, факс, почтовые отправления) транспортные расходы страховка консультации специалистов (юридические, бухгалтерские и пр. услуги) амортизация
(6)	Прочие расходы проценты по займам и кредитам разное
(7) минус	Общие расходы [(5) + (6)]
(8) равняется	Прибыль (убытки) до выплаты налогов [(4) - (7)]
(9) минус	Налоги на прибыль
(10) равняется	Чистая прибыль (убыток).
99
Бизнес-план
Пояснения к примеру:
(1)	Доход от реализации продукции и услуг, определяемый прогнозом
объёма реализации на предстоящий период, включает выручку от
реализации, уменьшенную на суммы торговых скидок, предоставленных
покупателям, и стоимость возвращённой ими продукции. Главный
источник дохода обычно указывается в верхней строке отчёта.
(2)	К Дополнительным источникам дохода относятся доходы, не
относящиеся к основной деятельности, например, дивиденды, полученные
по ценным бумагам, находящимся в собственности предприятия, проценты
по банковским депозитам и т.п.
(3)	Затраты на производство и реализацию продукции включают в
себя стоимость использованных в производственной деятельности товарно-
материальных запасов, а также другие переменные затраты на
производство и реализацию, величина которых зависит от объёма
реализации продукции (расходы на оплату труда временного персонала,
комиссионные, доставка товаров и т.п.).
(4)	Валовая прибыль от основной деятельности определяется как
доход от реализации продукции и услуг (1) за вычетом затрат на
производство и реализацию продукции.
(5)	В эксплуатационные расходы обычно включаются расходы на
обеспечение нормальной деятельности предприятия. По большей части это
постоянные расходы, которые вместе с (6) прочими должны быть покрыты
вне зависимости от уровня сбыта продукции. Например, размер платы за
аренду помещений или оборудования определяется договором, а не
объёмом произведённой продукции. Некоторые расходы невозможно
отнести только к переменным или постоянным. Так, к примеру,
абонентскую плату за пользование телефонной линией можно было бы
отнести к постоянным (заранее известным) затратам, но, скажем, расходы
на междугородние переговоры в туристическом агентстве определённо
зависят от количества клиентов и проданных путёвок, то есть являются
переменными расходами.
(6)	Прочие расходы обычно включают другие виды расходов, таких,
например, как выплата процентов по полученным кредитам, по выданным
100
Раздел 2. Финансовое планирование
векселям и т.п. Кроме того, если некоторые из донесённых затрат
незначительны, Вы можете объединить их вместе в статье "разное".
(7)	Общие расходы - сумма эксплуатационных (4) и прочих (5)
расходов. Обращаем Ваше внимание на то, что в соответствии с
российской системой бухгалтерского учёта состав и величина расходов
предприятия, которые можно включать в себестоимость продукции и,
следовательно, исключать их из налогооблагаемой базы при исчислении
налога на прибыль, определяется специальными нормативными актами.
При этом в российском варианте "Отчёта о финансовых результатах и их
использовании" (форма № 2 по ОКУД) отражаются только общие затраты
на производство и реализацию продукции (работ, услуг), включающие
эксплуатационные и прочие расходы. Поскольку величины конкретных
видов затрат, относимых на себестоимость продукции, довольно часто
изменяются, проконсультируйтесь по этому вопросу у Вашего бухгалтера.
(7)	Балансовая прибыль (убыток) до выплаты налогов определяется
как (3) валовая прибыль за минусом (6) общих расходов. Это основа для
налогообложения, величина, исходя из которой будет рассчитываться налог
на прибыль предприятия.
(8)	Статья налоги на прибыль включает обязательные платежи в
бюджет из прибыли предприятия (по российскому законодательству сюда
относятся, например, налог на прибыль, налог на имущество предприятия,
налог на рекламу и т.д.).
(9)	Чистая прибыль (убыток), остающаяся в распоряжении
предприятия после обязательных платежей в бюджет, говорит о состоянии
Вашего бизнеса. Эта величина является базовой для определения
нераспределённой прибыли, которая включается в раздел "Акционерный
капитал” балансового отчёта предприятия и характеризует изменение
собственого капитала за всё время существования предприятия.
Нераспределённая прибыль на конец отчётного периода определяется как
сумма нераспределённой прибыли по состоянию на начало периода и
чистой прибыли по результатам деятельности, уменьшенная на размер
дивидендов, выплаченных по акциям компании за отчётный период. Не
существует иных законных способов увеличить чистую прибыль, кроме
увеличения валовой прибыли и/или уменьшения общих расходов. Ваша
задача - на основе детального анализа доходов и, главное, расходов найти
необходимые пути увеличения чистой прибыли на Вашем предприятии.
101
Бизнес-план
Проект отчёта о финансовых результатах деятельности
(по месяцам первого года,)
№	Статьи доходов и расходов	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май
1	Доходы от реализации					
2	Оптовая торговля	9600	9600	10800	11600	12600
3	Розничная торговля	16200	16900	17200	17600	16800
4	Общий объём реализации	25800	26500	28000	29200	29400
5	Другие источники доходов	0	0	0	0	0
6	Затраты на производство (закупку) и реализацию продукции					
7	Стоимость продукции	21600	21510	22350	22890	23540
8	Оплата труда временного персонала	0	0	0	0	0
9	Всего:	21600	21510	22350	22890	23540
10	Валовая прибыль (4+5-9)	4200	4990	5650	6310	5860
11	Эксплуатационные расходы					
12	Заработная плата штатного персонала	2700	2700	2700	2700	2700
13	Налоги на заработную плату и льготы	324	324	324	324	324
14	Лицензии	50	50	50	50	50
15	Расходы на рекламу	350	350	350	350	500
16	Аренда	650	650	650	0	0
17	Коммунальные услуги	280	280	280	290	290
18	Обслуживание оборудования и уборка помещений	75	75	75	75	75
19	Конторские материалы	75	75	75	75	75
20	Телефон, факс, почтовые расходы	225	225	225	255	255
21	Транспортные расходы	250	250	250	250	250
22	Услуги бухгалтера и юриста	175	175	175	175	175
23	Страхование	100	100	100	100	100
24	Амортизация	395	395	395	790	790
25	Разное	80	80	80	80	80
26	Всего:	5729	5729	5729	5514	5664
27	Прочие расходы					
28	Процент по ипотечному кредиту	0	0	0	950	950
29	Процент по краткосрочному кредиту	0	0	0	0	250
30	Процент по кредитной линии	175	175	175	175	175
31	Всего:	175	175	175	1125	1375
32	Общие расходы (26+31)	6079	5904	5904	6639	7039
33	Чистая прибыль (убыток) до налогообложения (10-32) 	(1879)	(914)	(254)	(329)	(1179)
102
Раздел 2. Финансовое планирование
Проект отчёта о финансовых результатах деятельности
(по месяцам первого года)
(продолжение)
№	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	ВСЕГО:
1								
2	14000	15500	16600	16600	18000	18800	19300	173000
3	19000	19200	19500	18500	19400	20700	21000	222000
4	33000	34700	36100	35100	37400	39500	40300	395000
5	0	15	0	0	0	0	0	15
6								
7	24600	24290	25270	24570	26180	27650	28210	292660
8	450	800	800	0	0	‘ 0	0	2050
9	25050	25090	26070	24570	26180	27650	28210	294710
10	7950	9625	10030	10530	11220	11850	12090	100305
11								
12	2700	3100	3100	3100	3100	3100	3100	34800
13	324	372	372	372	372	372	372	4176
14	50	50	50	50	50	50	50	600
15	500	500	500	400	350	350	350	4850
16	0	0	0	0	0	0	0	1950
17	290	300	300	300	310	310	310	3540
18	75	75	75	75	75	75	75	900
19	75	75	75	75	75	75	75	900
20	255	255	255	255	280	280	280	3045
21	250	250	250	250	250	250	250	3000
22	175	175	175	175	175	175	175	2100
23	100	100	100	100	100	100	100	1200
24	790	1080	1080	1080	1080	1080	1080	10035
25	80	80	80	80	80	80	80	960
26	5664	6412	6412	6312	6297	6297	6297	72056
27								
28	950	950	950	950	950	950	950	8550
29	250	250	250	250	250	250	250	2000
30	175	0	0	0	0	0	0	1050
31	1375	1200	1200	1200	1200	1200	1200	11600
32	7039	8812	7612	7512	7497	7497	7497	85031
33	*911	813	2418	3018	3723	4353	4593	15274
103
Бизнес-план
Проект отчёта о финансовых результатах деятельности
(по кварталам второго года)
№	Статьи доходов и расходов	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	ВСЕГО за 2 год
1	Доходы от реализации					
2	• Оптовая торговля	48000	52000	56000	57000	213000
3	Розничная торговля	52000	54000	58000	60000	224000
4	Общий объём реализации	100000	106000	114000	117000	437000
5	Другие источники доходов	0	0	0	0	0
6	Затраты на производство (закупку) и реализацию продукции					
7	Стоимость продукции	71000	75260	81510	. 84825	312595
8	Оплата труда временного персонала	0	0	0	0	0
9	Всего:	71000	75260	81510	84825	312595
10	Валовая прибыль (4+5-9)	29000	30740	32490	32175	124405
11	Эксплуатационные расходы					
12	Заработная плата штатного персонала	10200	12400	12400	12400	47400
13	Налоги на заработную плату и льготы	1224	1488	1488	1488	5688
14	Лицензии	150	150	150	150	600
15	Расходы на рекламу	1500	2100	2100	1500	7200
16	Аренда	0	0	0	0	0
17	Коммунальные услуги	990	990	990	990	3960
18	Обслуживание оборудования и уборка помещений	270	270	270	270	1080
19	Конторские материалы	240	240	240	240	960
20	Телефон, факс, почтовые расходы	870	870	870	870	3480
21	Транспортные расходы	780	780	780	780	3120
22	Услуги бухгалтера и юриста	525	525	525	525	2100
23	Страхование	300	300	300	450	1350
24	Амортизация	3240	3240	3240	3240	12960
25	Разное	240	240	240	240	960
26	Всего:	20529	23593	23593	23143	90858
27	Прочие расходы					
28	Процент по ипотечному кредиту	2850	2850	2850	2850	11400
29	Процент по краткосрочному кредиту	750	0	0	0	750
30	Процент по кредитной линии	0	0	0	0	0
31	Всего:	3600	2850	2850	2850	12150
32	Общие расходы (26+31)	24129	26443	26443	25993	103008
33	Чистая прибыль (убыток) до налогообложения (10-32)	4871	4297	6047	6182	21397
104
Раздел 2. Финансовое планирование
Проект отчёта о финансовых результатах деятельности
(по кварталам третьего года)
№	Статьи доходов и расходов	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	ВСЕГО за 3 год
1	Доходы от реализации					
2	Оптовая торговля	57000	63200	82800	86000	289000
3	Розничная торговля	58500	59000	59000	60000	236500
4	Общий объём реализации	115500	122200	141800	146000	525500
5	Другие источники доходов	0	0	0	0	0
6	Затраты на производство (закупку) и реализацию продукции					
7	Стоимость продукции	80850	85540	99260	102200	367850
8	Оплата труда временного персонала	0	2000	2100	0	4100
9	Всего:	80850	87540	101360	102200	371950
10	Валовая прибыль (4+5-9)	34650	34660	40440	43800	153550
11	Эксплуатационные расходы					
12	Заработная плата штатного персонала	12400	14200	18600	18600	63800
13	Налоги на заработную плату и льготы	1488	1704	2232	2232	7656
14	Лицензии	150	150	150	150	600
15	Расходы на рекламу	2500	3200	3200	2500	11400
16	Аренда	0	0	0	0	0
17	Коммунальные услуги	1080	1080	1080	1080	4320
18	Обслуживание оборудования и уборка помещений	270	270	270	270	1080
19	Конторские материалы	240	240	240	240	960
20	Телефон, факс, почтовые расходы	870	870	870	870	3480
21	Транспортные расходы	780	780	780	780	3120
22	Услуги бухгалтера и юриста	525	525	525	525	2100
23	Страхование	450	600	600	600	2250
24	Амортизация	3240	3240	3240	3240	12960
25	Разное	240	240	240	240	960
26	Всего:	24233	27099	32027	31327	114686
27	Прочие расходы					
28	Процент по ипотечному кредиту	2850	2850	2850	2850	11400
29	Процент по краткосрочному кредиту	0	0	0	0	0
30	Процент по кредитной линии	0	0	0	0	0
31	Всего:	2850	2850	2850	2850	11400
32	Общие расходы (26+31)	27083	29949	34877	34177	126086
33	Чистая прибыль (убыток) до налогообложения (10-32)	7567	4711	5563	9623	27464
105
Бизнес-план
Проект отчёта о финансовых результатах деятельности
(сводка за Шри года)
№	Статьи доходов и расходов	ВСЕГО за первый год	ВСЕГО за второй год	ВСЕГО за третий год
1	Доходы от реализации			
2	Оптовая торговля	173000	213000	289000
3	Розничная торговля	222000	224000	236500
4	Общий объём реализации	395000	437000	525500
5	Другие источники доходов	15	0	0
6	Затраты на производство (закупку) и реализацию продукции			
7	Стоимость продукции	292660	312595	367850
8	Оплата труда временного персонала	2050	0	4100
9	Всего:	294710	312595	371950
10	Валовая прибыль (4+5-9)	100305	124405	153550
11	Эксплуатационные расходы			
12	Заработная плата штатного персонала	34800	47400	63800
13	Налоги на заработную плату и льготы	4176	5688	7656
14	Лицензии	600	600	600
15	Расходы на рекламу	4850	7200	11400
16	Аренда	1950	0	0
17	Коммунальные услуги	3540	3960	4320
18	Обслуживание оборудования и уборка помещений	900	1080	1080
19	Конторские материалы	900	960	960
20	Телефон, факс, почтовые расходы	3045	3480	3480
21	Транспортные расходы	3000	3120	3120
22	Услуги бухгалтера и юриста	2100	2100	2100
23	Страхование	1200	1350	2250
24	Амортизация	10035	12960	12960
25	Разное	960	960	960
26	Всего:	72056	90858	114686
27	Прочие расходы			
28	Процент по ипотечному кредиту	8550	11400	11400
29	Процент по краткосрочному кредиту	2000	750	0
30	Процент по кредитной линии	1050	0	0
31	Всего:	11600	12150	11400
32	Общие расходы (26+31)	85031	103008	126086
33	Чистая прибыль (убыток) до налогообложения (10-32)	15274	21397	27464
106
Раздел 2. Финансовое планирование
Пример пояснения к проекту финансового отчёта
о результатах деятельности1
(1)	в разделе "Доходы от реализации” отражены планируемые
доходы от оптовой и розничной продажи товаров, включая доходы за
оказанные услуги по доставке товаров клиентам.
(2)	Оптовая торговля. В течение первого года деятельности, пока
не налажены достаточно прочные связи с поставщиками и транспортными
компаниями, основные поступления в доходную часть бюджета
планируются от розничной торговли. В дальнейшем фирма планирует
существенно расширить оптовую торговлю. Проведённые предварительные
исследования показали, что существуют благоприятные условия для такого
расширения: в данном районе практически отсутствует конкуренпия по
мелкооптовым поставкам товаров; имеется достаточно разветвлённая сеть
из 10 дилеров, с которыми заключены соответствующие соглашения;
существует устойчивый покупательский спрос на продукцию,
поставляемую фирмой. Предполагается, что к концу третьего года доходы
достигнут уровня $860000 в квартал. Расчёты показывают, что в этом
случае объём реализации оптовой торговли за три года может возрасти по
крайней мере до 60% от валового объёма реализации.
(3)	Розничная торговля. Увеличение доходов от розничной торговли
в течение последующих трёх лет планируется в меньшем объёме, по
сравнению с оптовой торговлей. Высокая стоимость недвижимости в
данном районе не позволяет существенно увеличить торговые площади,
поэтому увеличение объёма реализации розничной торговли возможно за
счёт перехода к торговле по принципу самообслуживания (это позволит
увеличить пропускную способность магазина), расширения ассортимента
товаров, а также за счёт организации выездной торговли товарами
основного и сопутствующего ассортимента.
^Здесь должна быть представлена следующая информация:
-	пояснение того, как были рассчитаны цифры плановых показателей;
-	подробное описание сформулированных предположений.
В пояснениях и описаниях следует ссылаться на тот порядковый номер; который
дан соответствующей статье в таблицах, указывая его, например, в скобках.
107
Бизнес-план
(5) Другие источники доходов. Краткосрочный депозит на 6 месяцев
с выплатой 12% годовых.
(7) Стоимость продукции, включая затраты на закупку товаров,
среднюю стоимость товарно-материальных запасов фирмы, расходы на
предпродажную подготовку, хранение, доставку товаров и т.п., составляет в
среднем около 70% от объёма реализации.
(8) Оплата труда временного персонала. В течение второго и, как
предполагается, третьего года потребуются дополнительные работники,
которые будут привлекаться по договорам подряда и будут заняты
неполный рабочий день на выездной розничной торговле в течение летнего
сезона. Это приведёт к увеличению расходов на зарплату временного
персонала более, чем в два раза к концу третьего года.
(11)	Эксплуатационные расходы. Плановые показатели определялись
на основе статистических Данных прошлого года.
(12)	Заработная плата штатного персонала. Увеличение планового
показателя заработной платы штатного персонала, куда включаются
оклады постоянных работников и главного управляющего (в течение
первых лет деятельности эту должность будет занимать владелец
предприятия, поскольку средств на привлечение профессионального
менеджера недостаточно), планируется в 1,8 раза к концу третьего года.
(13)	Налоги на заработную плату (включая как федеральные, так и
местные налоги) составляют 12% от фонда оплаты труда предприятия (по
состоянию на начало первого года). В расчётах предполагается, что эта
величина останется неизменной.
(14)	Лицензии на осуществление основной деятельности
приобретаются в соответствии с постановлениями федеральных и местных
властей в установленные ими сроки. Погашение стоимости приобретаемых
лицензий осуществляется равномерно в течение всего периода их действия.
(15)	Расходы на рекламу. Основной акцент сделан на достаточно
скромную, но последовательную рекламу. Предпочтение отдаётся
рекламным объявлениям в местных газетах, почтовой рекламе и
стационарным рекламным щитам вблизи магазинов фирмы. В середине
года, в разгар туристского сезона, предполагается увеличить число
108
Раздел 2. Финансовое планирование
рекламных объявлений в газетах и число временных (передвижных)
рекламных щитов.
(16)	Арендная плата. В соответствии с договором аренды
помещений планируется, что арендная плата будет выплачиваться только
в первые три месяца первого года. Затем будет выплачиваться процент по
долгосрочному ипотечному кредиту (28).
(17)	Коммунальные услуги. Ожидается, что стоимость коммунальных
услуг будет возрастать, как минимум, на 30% в год. Однако, уже
заключённые с коммунальными организациями договоры позволяют
планировать увеличение соответствующих расходов до уровня не более
20% в год.
(18)	Обслуживание оборудования и уборка помещений. Затраты могут
несколько увеличиться к третьему году, поскольку, как ожидается, переход
к торговле по системе супермаркета приведёт к увеличению числа
посещений клиентами. В связи с реорганизацией торговли по системе
супермаркета планируется провести небольшой косметический ремонт и
переоборудование магазинов.
(19)	Конторские материалы и услуги связи (20) телефон, факс,
почтовые расходы предполагается сохранить на уровне не более 1% от
объёма реализации.
(21)	Транспортные расходы включают расходы на эксплуатацию
собственного автотранспорта (ремонт, приобретение горюче-смазочных
материалов и тл.). Расходы на доставку товаров клиентам, в магазины и
на склады оптовой торговли учтены в стоимости продукции (7).
(22)	Расходы на оплату консультационных услуг бухгалтера и
юриста разнесены по месяцам и кварталам года, чтобы сгладить "пики" в
отчётности, в то время как реальная оплата их услуг будет осуществляться
по договорам после выполнения ими заказанных работ.
(23)	Страхование. Планируется, что по мере улучшения
финансового положения предприятия, будет увеличена общая сумма
договоров по страхованию жизни и страхованию по нетрудоспособности
для главных менеджеров и штатного персонала, а также будет увеличена
сумма договора на имущественное страхование.
109
Бизнес-план
(24)	Амортизация рассчитывалась исходя из равномерного
начисления износа в течение пятилетнего срока эксплуатации основного
оборудования и двадцатилетней эксплуатации зданий и сооружений»
(25)	Разное. Незначительные накладные расходы.
(28)	Процент по ипотечному кредиту. Включены выплаты
процентов по долгосрочному кредиту под залог недвижимости в размере
$95000 на 10 лет при ставке 12% в год. Расходы на погашение самого
кредита ($9500 в год) учитываются в проекте отчёта о движении
денежных средств.
(29)	^Процент по краткосрочному кредиту банка размером $30000 на
один год при ставке 10% составляет $250 в месяц.
(30)	Процент по кредитной линии начисляется исходя из 14% в год.
(33)	Чистая прибыль (убыток) до налогообложения рассчитывалась
как разница между валовой прибылью (10) и общими расходами (32).
Одним из важных показателей эффективности деятельности
предприятия, который можно получить из отчёта о прибылях и убытках,
является коэффициент рентабельности, определяемый как отношение
чистой прибыли предприятия" к объёму реализации продукции.
Как видно из данного примера, фирма не предполагает получить
какие-либо сверхприбыли в ближайшие, по крайней мере, три года.
Несложные расчёты показывают, что чистая прибыть к концу третьего
года составила бы не более 5,3% от объёма реализации. В то же время
можно оценить, например, как повлияют изменения тех или иных
показателей на окончательные результаты. Так, если предположить, что
удастся увеличить объём реализации товаров на 5%, а расходы сохранить
на том же уровне, то рентабельность возросла бы до 7,8%. При условии
же, что при этом валовая прибыль фирмы увеличится до 30% от
реализапии за счёт сокращения расходов на закупку и реализацию товаров,
показатель рентабельности мог бы достигнуть уровня 8,6%.
Как видим, планирование финансовых результатов строится на
переработке колоссального количества информации. Если где-то и есть
предположения, то опять же они основываются на анализе и обобщении
110
Раздел 2. Финансовое планирование
информации об уже имевших место фактах. Сбор, анализ и обобщение
информации - основа эффективного управления бизнесом.
2.6.	Планирование движения денежных средств
В экономике любого западного предприятия, а особенно
американского, весьма важное место занимает практика планирования
прихода и расхода (движения) денежных средств или, как это ещё
называют, "планирования движения наличности". При этом, когда говорят
о "наличности", то подразумевают имеющиеся на каждый данный момент
времени денежные средства как на счетах в банках, так и в кассе
предприятия.
Это необходимо особо отметить, поскольку в нашей экономике, в
повседневной деятельности российских бизнесменов под наличными
денежными средствами понимаются только те, которые в данный момент
находятся на руках ("наличка"). При этом наличность делится на
учтённую, которая инкассируется, сдаётся в банк, включается .в отчёты,
облагается налогами и т.д., и так называемую "чёрную", которая не
инкассируется, в банк не сдаётся, в отчёты не включается и налогами,
соответственно, не облагается. Со всеми отсюда вытекающими
последствиями для бизнеса и государства. Для бизнеса это означает
быстрое накопление денежных средств, которые затем превращаются в ту
или иную форму капитала, вкладываются в развитие бизнеса, в
собственность, твёрдую валюту или ценные бумаги. Для государства же это
сопряжено с недобором налогов и увеличением бюджетного дефицита. Для
бизнесмена такое "предпринимательство" связано с повышенным риском -
риском наказания за неуплату налога (как минимум), а также с почти
неизбежным риском столкновения с рэкетом.
Такова реальность процесса первоначального накопления капитала в
России. Нельзя сказать, что это явление носит всеобщий характер -
никакой статистики на этот счёт нет и, очевидно, быть не может. Есть
масса законопослушных бизнесменов, но практика показывает, что
преуспевают на этапе первоначального накопления капитала не они. Что, в
какой-то мере естественно. Достаточно вспомнить, в каких жесточайших
формах протекал процесс первоначального накопления капитала на
Западе.
111
Бизнес-план
В любом случае, анализ и планирование движения денежных средств
составляет основу успешной деятельности, поскольку одной из основных
Ваших задач как предпринимателя является поддержание .текущей
платёжеспособности предприятия. Если в проекте отчёта о прибылях и
убытках Вы наметили конкретные финансовые цели, то, планируя
движение денежных средств, Вы определяете, когда конкретно и сколько
денег поступит к Вам или будет уплачено Вами по счетам поставщиков
продукции или кредиторов, чтобы обеспечить нормальную деятельность
предприятия. Внимательный и аккуратный анализ планируемых
поступлений и расходов поможет Вам наиболее оптимально привлекать
кредиты или, наоборот, выгодно вкладывать временно свободные денежные
средства.
Когда Вы планируете движение денежных средств необходимо иметь
чёткое представление об основных его потоках, то есть о том, кто, когда,
кому и сколько должен заплатить, как это оговорено заключёнными
контрактами, налоговым законодательством и другими документами.
Прежде всего необходимо установить конкретные источники
поступления денег выручка от реализации товаров и услуг; авансы,
полученные от покупателей; средства, полученные от финансовых
вложений и продажи ценных бумаг; средства, полученные от продажи
части основных средств и оборудования; кредиты и займы; новые
инвестиции и т.п. При этом Вы можете попытаться учесть, например,
средний временной сдвиг между реальной отгрузкой (доставкой) товаров и
выставлением счёта и поступлением денег на расчётный счёт Вашего
предприятия (если Ваше предприятие работает с потребителями по
безналичному расчёту без предоплаты). Так, если годовой объём
реализации по таким поставкам составляет $173000, а средний счёт на
оплату равен $4800, получаем, что коэффициент оборачиваемости равен
36 ($173000/$4800), а средняя задержка платежа составляет в среднем 10
дней (365/36). То есть можно предположить, что оплата одной трети
счетов за отгруженную продукцию поступит в следующем месяце. Кроме
того, Вы должны быть готовы к тому, что из-за задержки платежей в
какой-то момент Вам, возможно, придётся взять кредит для оплаты
текущих расходов.
Затем постарайтесь как можно полнее определить предстоящие,
расходы, включая переменные расходы на производство и реализацию
112
Раздел 2. Финансовое планирование
продукции, постоянные эксплуатационные расходы, выплату
задолженностей и процентов по ним, выплату дивидендов акционерам
компании, выкуп акций, расходы на приобретение нового оборудования,
необходимые платежи в бюджет, страховые взносы и т.д. Таким образом, в
дальнейшем Вы сможете определить итоговый баланс денежных средств на
конец периода (месяца, квартала, года) как сумму остатка (баланса) на
начало периода и прихода денежных средств, уменьшенную на величину
понесённых расходов.
В такой план необходимо включать только реальные поступления и
расходы, планируемые на каждый конкретный период времени. Это
должны быть фактически выплачиваемые деньги, а не обязательства,
которые Вами приняты на себя сейчас, для того, чтобы заплатить по ним в
будущем. Эти Ваши обязательства отражаются в проекте отчёта о
финансовых результатах деятельности и в балансе.
Вам необходимо достаточно чётко представлять себе, когда и как
предстоящие поступления и расходы денежных средств обусловлены
Вашими обязательствами и, соответственно, обязательствами по
отношению к Вам. Составьте таблицу плановых показателей' движения
денег по месяцам первого года и кварталам второго и третьего года,
примерно так, как составлялся Вами проект отчёта о финансовых
результатах деятельности с необходимыми, на Ваш взгляд,
комментариями. В дальнейшем Вы сможете сравнить плановые показатели
с фактическими, что поможет вовремя выявить возможные отклонения,
проанализировать причины их возникновения и предпринять адекватные
ответные меры.
Конечно, такие детали, которые содержатся в отчёте о движении
денежных средств предприятия могут раскрыть как сильные, так и слабые
стороны деятельности Вашей фирмы. Поэтому, если Вы считаете, что эта
информация носит конфиденциальный характер, то позаботьтесь о том,
чтобы не было её утечки.
113
Бизнес-план
Проект отчёта о движении денежных средств
(год первый)
№	Статьи доходов и расходов	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май
1	Поступление денежных средств					
2	Доходы прошлых периодов		3200	3300	3600	3850
3	Оптовая торговля	6300	6200	7200	7750	8400
4	Розничная торговля	16200	16900	17200	17600	16800
5	Другие источники	15000	10000	95000	30000	0
6	Всего:	37500	36300	122700	58950	29050
7	Расходы денежных средств					
8	Переменные расходы					
9	Стоимость продукции	21600	21510	22350	22890	23540
10	Оплата труда временного персонала	0	0	0	0	0
11	Всего:	21600	21510	22350	22890	23540
12	Постоянные расходы					
13	Эксплуатационные расходы	5729	5729	5729	. 5514	5664
14	Прочие расходы:					
15	Выплаты по ипотечному кредиту	0	0	0	950	950
16	Выплаты по краткосрочному кредиту	0	0	0	0	250
17	Выплаты по кредитной линии	175	175	175	175	175
18	Разное	12500	0	95000	17500	0
19	Всего:	18404	5904	100904	24139	7039
20	Общие расходы денежных средств	40004	27414	123254	47029	30579
21	Прибыль (убыток) денежных средств от хозяйственной деятельности					
22	Прибыль (убыток) денежных средств за отчётный период (6 - 20)	(2504)	8886	(554)	11921	(1529)
23	Остаток денежных средств на конец отч. периода (22(тек.м-ца) + 23(пред.м-ца))	(2504)	6382	5828	17749	16220
24	Баланс денежных средств					
25	Балансовый остаток на начало периода	1650	(854)	8032	7478	19399
26	Поступление денежных средств (6)	37500	36300	122700	58950	29050
27	Общие расходы денежных средств (20)	40004	27414	123254	47029'	30579
28	Балансовый остаток на конец периода (25 + 26 - 27)	(854)	8032	7478	19399	17870
114
Раздел 2. Финансовое планирование
Проект отчёта о движении денежных средств
(год первый)
(продолжение)
№	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	ВСЕГО
1								
2	4200	5500	5200	5600	5600	6000	6200	52250
3	8500	10300	11000	11000	12000	12600	12850	114100
4	19000	19200	19500	18500	19400	20700	21000	222000
5	0	215	0	0	0	0	0	150215
6	31700	35215	35700	35100	37000	39300	40050	538565
7								
8								
9	24600	24290	25270	24570	26180	27650	28210	292660
10	450	800	800	0	0	0	0	2050
11	25050	25090	26070	24570	26180	27650	28210	294710
12								
13	5664	6412	6412	6312	6297	6297	6297	72056
14								
15	950	950	950	950	950	950	950	8550
16	250	250	250	250	250	250	250	2000
17	15175	0	0	0	0	0	0	16050
18	0	0	0	0	3500	0	3500	132000
19	22039	7612	7612	7512	10997	7497	10997	230656
20	47089	32702	33682	32082	37177	35147	39207	525366
21								
22	(15389)	2513	2018	3018	(177)	4153	843	13199
23	831	3344	5362	8380	8203	12356	13199	
24								
25	17870	2481	4994	7012	10030	9853	14006	1650
26	31700	35215	35700	35100	37000	39300	40050	
27	47089	32702	33682	32082	37177	35147	39207	
28	2481	4994	7012	10030	9853	14006	14849	14849
115
Бизнес-план
2.7.	Анализ безубыточности
Анализ безубыточности помогает определить тот минимально
необходимый объём реализации продукции, при котором предприятие
покрывает свои расходы и работает безубыточно, не давая прибыли, но и
не неся убытков. Задавая этот уровень или, как иногда говорят, "точку
безубыточности", Вы ставите перед собой задачу, от успешного решения
которой напрямую зависит прибыльность или убыточность деятельности
Вашего предприятия.
Для предприятий, производящих и реализующих один продукт,
расчёт точки безубыточности может быть довольно простым, йо этот же
расчёт для предприятий, .производящих и реализующих несколько
продуктов, оказывается довольно сложным.
Рассмотрим методику расчёта точки безубыточности. Формулу для
определения минимально необходимого для безубыточной работы объёма
реализации продукции (Об₽бу) можно записать в виде:
ОбРбу = ПсР + ПрР,	(1)
где ПсР - постоянные расходы (в денежном выражении);
ПрР - переменные расходы (в денежном выражении).
Как уже отмечалось выше, когда обсуждались показатели, входящие
в отчёт о финансовых результатах деятельности предприятия, постоянные
(фиксированные) расходы представляют собой неизменные, не зависящие
от уровня реализации продукции затраты. Эти расходы должны быть
оплачены, даже если Вы не получите никакого дохода. К ним относятся:
расходы на заработную плату штатного персонала, на аренду, отдельные
виды налогов (например, на фонд оплаты труда) и обязательных платежей
в бюджет (отчисления в пенсионный фонд, в фонд занятости и т.п.),
выплата процентов по кредитам и займам, а также различного рода
"скрытые расходы", например амортизация.
Переменные расходы связаны непосредственно с объёмом
реализованной продукции. Они включают в себя затраты на производство,
закупку и реализацию продукции, переменную часть затрат на рабочую
силу, а также комиссионные от реализации и т.п.
116
Раздел 2. Финансовое планирование
В случае, если заранее невозможно сказать, какими будут суммарные
переменные расходы в абсолютном денежном выражении, при расчёте
безубыточности Вы можете использовать относительную величину валовой
прибыли ВПр(%), выраженную в процентах от объёма реализации
продукции:
ВПр(%) = ВПр/ОбРбу = (ОбРбу - ПрР)/ОбРбу = ПсР/ОбРбу (2)
Отсюда получаем:
ОбРбу = ПсР/ВПр(%)	(3)
Для расчёта уровня безубыточности в единицах продукции или
товара достаточно разделить полученный результат в денежном выражении
на цену единицы товара. Таким образом Вы определите количество единиц
товара, которое необходимо продать, чтобы обеспечить безубыточность
деятельности предприятия.
Для примера проведём расчёт уровня безубыточности на основании
данных, полученных из проекта отчёта о финансовых результатах
деятельности фирмы к концу первого года (см. с. 106).
Общие постоянные расходы (32) составили:
ПсР = $85031 в год (или $7086 в месяц).
Удельный вес валовой прибыли в объёме реализации (10)/(4) :
ВПр(%) = $100305 / $395000 = 25,4%.
Тогда получаем, что безубыточный объём реализации равен:
ОбРбу = ПсР 1 ВПр(%) = $85031 / 0,254 = $334768 в год
или
$27898 в месяц.
Попробуем определить, каким должен быть объём реализации, чтобы
получить в первый год не убытки, а прибыль в размере, скажем, $16000.
Расчёт показывает:
117
Бизнес-план
ОбРбу = (ПсР + Прибыль) / ВПр(%) =
= ($85031 + $16000) / 0,254 =
= $397760 в год (или $33147 в месяц).
Мы уже обращали Ваше внимание на то, что весьма важное
значение имеет форма представления материалов. В бизнес-плане полезно
привести трафики, показывающие, как изменение роста доходов от
реализации и общих расходов предприятия зависит от объёма реализации
продукции. С помощью таких трафиков можно наглядно показать точку
безубыточности. Это будет иметь, например, следующий вид:
 Постоянные
расходы
—*"— Переменные
расходы
"""" Общие расход&т
—-----Доходы от
реализации
Графики безубыточности можно с успехом применить также для
проверки реалистичности Ваших планов, например при подсчёте
количества клиентов, которых необходимо обслужить для достижения
запланированного объёма реализации товаров, или для- определения сроков
выхода на прибыльность и т.п..
Покажем, как это выглядит, на примере, воспользовавшись данными
отчёта о финансовых результатах за первый год деятельности.
118
Раздел 2. Финансовое планирование
Пример расчёта безубыточности
1.	В соответствии с проведёнными расчётами, безубыточность
достигается при объёме реализации $334768, что составляет в среднем
$27898 в месяц. При этом на долю розничной торговли приходится
($222 / $395) х $334768 = $188148, а оптовой - ($173 / $395) х $334768 =
= $146620.
2.	Статистические наблюдения показывают, что на покупки в
розничной торговле один клиент тратит около $24 и приходит в магазин
в среднем один раз в месяц.
Отсюда получаем, что для безубыточности розничной торговли
необходимо обслуживать ($188148 712 7 $24) = 654 клиента в месяц.
3.	В своём оптовом звене в настоящее время фирма имеет
10 мелкооптовых клиентов, с которыми заключается в среднем 6 сделок в
месяц на сумму $175 за каждую. Планируемый объём оптовой реализации
товаров составляет ($173000 712) = $14417 в месяц.
Следовательно, для безубыточности оптовой торговли необходимо
совершать приблизительно ($146620 7 12 7 $175) = 70 сделок в месяц, что
означает необходимость увеличения числа мелкооптовых клиентов до 12
либо повышения средней суммы сделки до $204.
На основе этих расчётов мы можем сравнить, например, изменение
планируемого показателя общего объёма реализации товаров с уровнем
безубыточности по месяцам первого года деятельности предприятия:
Месяцы года
—-----Уровень
безубыточности
($27898)
—D— Общий объём
реализации по
месяцам
119
Бизнес-план
2.8.	Анализ отклонений от плановой сметы
Анализ отклонений от плановой сметы - это один из действенных
способов прямого контроля за деятельностью предприятия. С его помощью
можно сдержать рост расходов и увеличить прибыль. При этом достаточно
потратить всего несколько часов в месяц, чтобы сверить плановые
показатели с фактическими результатами и получить необходимый
материал для анализа текущего состояния дел на Вашем предприятии.
Далее приведена типовая форма, с помощью которой можно
сопоставить фактические и плановые показатели для анализа отклонений'
по результатам отчётного периода. По ней можно проследить, как
накопленные отклонения вкладываются и, возможно, взаимопогашаются.
Показатели в графах В и Г являются производными и рассчитываются на
основе сопоставления показателей по отдельным статьям сметы. Эту
форму Вы можете усовершенствовать применительно к Вашему
предприятию. Если Ваш бизнес состоит из нескольких одновременно
реализуемых проектов, то целесообразно составлять сметы и затем
осуществлять контроль за отклонениями по каждому из проектов в
отдельности.
Любое возможное отклонение - в положительную или отрицательную
сторону - следует внимательно проанализировать и выяснить его причины,
а затем откорректировать свои действия, чтобы, по возможности,
устранить причины, порождающие данное отклонение.
Нельзя давать отклонениям накапливаться. Даже в том случае, если
они положительны, всё равно следует внимательно проанализировать их
причины и влияние на общие результаты деятельности предприятия в
данный момент и в перспективе. Скажем, в июне у Вас существенно
возрос объём реализации в розницу. Это хорошо. Однако Ваш поставщик
в ответ на просьбу увеличить объём поставок одновременно повысит и
цену. Вы тоже будете вынуждены увеличить продажную цену. А как
поведут себя в ответ на это Ваши клиенты? Может быть, Вам следует для
начала несколько повысить цену на товар и, убедившись, что его по-
црежнему покупают, согласиться на условия поставщика. А может
оказаться и так, что увеличение объёма сбыта в июне носило случайный
характер и следовательно, ничего предпринимать пока не следует.
120
Раздел 2. Финансовое планирование
Пример формы анализа отклонений сметы
за отчётный период
№	Статьи доходов и расходов	Фактический показатель	По план, смете	Откловевве (А-Б)	Откловевве в %, (А/Бх100)
		А	Б	В	Г
1	Доходы от реализации				
2	Оптовая торговля				
3	Розничная торговля				
4	Другие источники доходов				
5	Затраты на производство и реализацию продукции				
6	Стоимость продукции				
7	Оплата труда врем, персонала				
8	Валовая прибыль				
9	Эксплуатационные расходы				
10	Заработная плата персонала				
11	Налоги на заработную плату				
12	Лицензии				
13	Расходы на рекламу				
14	Аренда				
15	Коммунальные услуги				
16	Обслуживание оборудования и уборка помещений				
17	Конторские материалы				
18	Телефон, факс, почтовые расходы				
19	Транспортные расходы				
20	Услуги бухгалтера и юриста				
21	Страхование				
22	Амортизация				
23	Разное				
24	Прочие расходы				
25	Общие расходы				
26	Чистая прибыль (убыток) до налогообложения				
27	Налоговые отчисления				
28	Чистая прибыль (убыток) после налогообложения				
121
Бизнес-план
Важно определить допустимые пределы отклонений. Если в одном и
месяцев расходы на уборку возросли с $25 до $50, т.е. в два раза, то это не
так страшно. Но если вдруг возрастёт в два раза стоимость рекламных
услуг, это может оказаться весьма ощутимым для Вашего бизнеса и
приведёт к существенному увеличению расходов и снижению прибыли.
В своих действиях по анализу отклонений от сметы Вам следует
чётко определить ту грань, за которой Вы можете из бизнесмена
превратиться в бухгалтера. Считать должны не Вы, а бухгалтер. Вы же
принимаете решения по результатам подсчётов и обнаруженным
отклонениям.
Работу по анализу отклонений можно существенно облегчить, если
выполнять её на компьютере по специальным программам. В принципе,
компьютер же должен давать сигнал тревоги в случае необходимости
принятия решений по поводу состояния дел в той или иной области
деятельности предприятия.
2.9.	Финансовые отчёты предыдущих периодов
Если Вы начинаете свой бизнес не с нуля, то в финансовую часть
бизнес-плана Вы должны обязательно включить отчёты о результатах
Вашей деятельности за предыдущие периоды. Под этими периодами
обычно понимают предшествующие три года - этого срока вполне
достаточно, чтобы у знакомящегося с планом сложилось понимание того,
что представлял собой Ваш бизнес в прошлом и как обстоят дела сейчас.
Отчёты прошлых периодов помогают сформировать у Ваших
потенциальных партнёров или кредиторов ощущение основательности
Вашего бизнеса, его укоренённости в системе рыночных связей и
отношений.
В данный раздел достаточно включить два основных вида
документов: балансовые отчёты и отчёты о финансовых результатах
деятельности. Из нйх можно почерпнуть всю информацию, необходимую
для принятия решения о партнёрстве с Вами или о выделении Вам
кредита. Она покажет, и чем Вы занимались, и как Вы преуспели в этом,
122
Раздел 2. Финансовое планирование
и какова реальная стоимость Вашего имущества, и сколько Вы заработали,
и как заработанным распорядились.
При подготовке этих документов и выборе наиболее удачной формы
их представления Вы должны опираться на своего бухгалтера.
Важно обратить внимание на следующее обстоятельство. Когда Вы
представляете плановые показатели, Вам нужно достаточно подробно
изложить исходные предположения и доказательства, аргументировать
необходимость привлечения средств и т.д. Другое дело - отчётные
показатели. Здесь всё уже в прошлом. Не нужны предположения,
доказательства и аргументы. Нужны только объяснения фактов, причём
как можно более короткие, так как сами факты представлены в цифрах.
Если же Вы начинаете с нуля, то сконцентрируйте всё Ваше
внимание на плановых показателях, на доказательстве их реальности.
2.10.	Резюме
Составить проекты отчётов о результатах, соотнести цели, которые
Вы ставите перед своим бизнесом, с реальностью, удержаться в рамках
запланированной сметы - одна из сложнейших задач управления. Всё в
разделе, посвящённом финансовому планированию, должно быть
подчинено решению этой задачи.
Проекты отчётов о финансовых результатах деятельности и
движении денежных средств являются основой продвижения к
поставленным целям, таким как уровень безубыточности, предельный
уровень расходов (постоянных и переменных), уровень прибыли, объём
реализации, обеспечивающий достижение такой прибыли и т.д.
Анализ отклонений от сметы позволяет увидеть проблемы и
откорректировать принятые решения и осуществляемые действия до того,
как ситуация может стать неуправляемой.
Наличие хорошо проработанных плановых смет и отлаженной
системы контроля существенно упорядочивает Вашу управленческую
деятельность, придаёт ей целесообразность, снижает рабочие нагрузх5
позволяет экономить и рационально использовать Ваше время, которгс
является важнейшим из Ваших ресурсов.
Бизнес-план
Ваши плановые финансовые показатели и контроль за их
выполнением - это модель Вашего бизнеса, адекватная ему в той мере, в
какой Ваши предположения и опыт соответствуют ожиданиям -Ваших
клиентов и Вашего рынка.
Если Вы убеждаетесь в неадекватности этой модели, то самое время
пересмотреть показатели плана, в противном случае накапливающиеся
ошибки всё больше будут приближать Ваш бизнес к краху.
Возьмите за правило каждую неделю посвящать несколько часов
детальному анализу финансовой отчётности, отложив в сторону все другие
заботы. Если же вдруг оказывается, что у Вас нет на это времени и Вы
заняты брлее важными, с Вашей точки зрения, делами, то это явный
признак того, что Вам следует заняться анализом финансовой отчётности
и планированием именно сейчас.
Раздел 2. Финансовое планирование
Краткий перечень вопросов для самопроверки
Чтобы убедиться в том, что раздел "Финансовое планирование"
подготовлен Вами достаточно полноценно, попробуйте себя
проконтролировать, ответив на следующие вопросы.
1.	Если Вы только открываете предприятие, то какие
средства Вам понадобятся для этого?
2.	Каковы потенциальные источники финансирования
Вашего предприятия, его развития?
3.	Каким образом Вы распорядитесь выделенными Вам
финансовыми средствами?
4.	Каковы активы, пассивы и акционерный капитал
Вашего предприятия (по годам)?
5.	Какое имущество Вы можете предоставить под
обеспечение кредита?
6.	Каким, по Вашим прогнозам, будет объём
реализации, размер валовой прибыли и чистой
прибыли (по годам)? По месяцам за первый год? По
кварталам за второй и третий год?
7.	Каким должен быть объём реализации и общий
уровень расходов, чтобы получить прибыль (по
годам)?
8.	Каков уровень безубыточности Вашего предприятия,
и как быстро Вам удастся его достичь?
9.	Каковы будут Ваши личные ежемесячные доходы?
Бизнес-план
Раздел 3. Приложения
В этот раздел включите протоколы и письма о намерениях, отчёты о
кредитных операциях, копии договоров аренды, копии контрактов,
определяющих перспективы бизнеса, копии других юридических
документов, должностные инструкции - всё, на что Вы по необходимости
ссылались в данном бизнес-плане.
К бизнес-плану необходимо приложить также деловые биографии
ключевых лиц предприятия (фирмы). В российской практике имеется
"Листок по учёту кадров", который до некоторой степени выполняет ту же
функцию. Прилагаемая к бизнес-плану деловая биография отличается от
последовательного перечисления всех мест работы, должностей и дат тем,
что она должна чётко продемонстрировать компетентность в области
управления и богатый опыт работы в данной области бизнеса.
Для каждого конкретного случая применения биография должна
быть заново пересмотрена, то есть в ней должны быть расставлены те
акценты в Вашей деятельности, которые убедят читателя в том, что
именно Ваше образование, опыт и навыки практической работы сделают
возможным решение задач, стоящих перед предприятием, что Вы уже
имеете опыт успешной работы. Если Ваш успех, результаты Вашей работы
могут быть измерены (сумма экономии, процент повышения произ-
водительности, увеличение оборота, привлечение новых клиентов и т.п.),
этим обязательно следует воспользоваться. Биография должна сообщить,
чего Вы уже достигли и, что ещё более важно, каков Ваш потенциал.
В западной практике такая деловая биография называется Resume
или Curriculum Vitae, сокращённо CV. Второе название чаще применяется
в академических кругах.
Не существует единой стандартной формы составления деловой
биографии. Мы приводим примерную форму, в которую Вы можете
вносить изменения с тем, чтобы Ваша биография предстала перед
читателем в наиболее выгодном для Вас свете. Естественно, что все факты
должны соответствовать действительности.
Названия рубрик мы даём вместе с их английскими эквивалентами,
так как при составлении такого рода биографии Вам, скорее всего,
126
Раздел 3. Приложения
понадобится и её перевод на английский язык. После формы Вы найдёте
краткие пояснения, которые помогут Вам заполнить её, в том числе и на
английском языке.
Примерная форма деловой биографии
Биография
(фамилия, имя, отчество в родительном падеже)
1.	Фамилия, имя, отчество
2.	Рабочий адрес, телефон, факс
3.	Домашний адрес, телефот, факс
4.	Личная информация: дата рождения,
семейное положение, наличие детей
5.	Образование (при необходимости с
подзаголовком "Повышение
квалификации")
6.	Опыт работы
7.	Членство в профессиональных
организациях (ассоциациях,
обществах)
8.	Особые достижения (награды)
9.	Работа в общественных организациях
(участие в работе на общественных
началах, в том числе по месту
жительства)
10.	Особые интересы и способности
(хобби, членство в клубах и т.п.)
11.	Публикации
12.	Рекомендации (имена и адреса лиц,
дающих Вам рекомендацию,
желательно представителей делового
мира).
Name
Business address, telephone, fax
Home address, telephone, fax
Personal information: date of birth,
marital status, number of children
Education (continuing education)
Business experience
Professional membership
Special accomplishments (awards)
Community activities
Special interests and abilities
Publications
References
12'
Бизнес-план
Пояснения
(1) В английском языке, в отличие от русского, имя всегда пишется
перед фамилией; отчество можно опустить или обозначить первой 'буквой,
например: Michael Ivanov, Michael V. Ivanov.
(2) He забудьте, что на английском языке адрес должен писаться в
обратном порядке:
№ дома, улица, Ns квартиры,
город, почтовый индекс,
страна.
Запятые в конце строки можно опустить.
Перед номером телефона укажите код города, например:
(812)539-1109 или 812/539-1109.
(5) Оконченные Вами учебные заведения перечисляйте в порядке,
обратном хронологическому, то есть начиная с последней(его) из
полученных Вами учёных степеней (дипломов).
(6) Начинайте с последнего места работы. Необходимо указать
должность, точное название предприятия, с какого по какой год работали
там. Перечислите свои основные обязанности (помните: Вы должны
убедить читателя в своей компетентности и опытности). Включите
сюда службу в армии.
Чтобы Ваша биография внушала доверие, в ней не должно быть
промежутков времени (больше месяца), о которых Вы не сообщаете, чем
Вы в этот период занимались.
Особое внимание уделите оформлению биографии. Она должна
иметь вид, достойный того человека, которого представляет. Объём не
больше одной страницы.
Раздел 3. Приложения
Пример деловой биографии
Биография
Грибалёва Николая Петровича
Фамилия, имя, отчество
Дата рождения:
Семейное положение:
Домашний адрес:
Домашний телефон:
Рабочий адрес:
Рабочий телефон:
1982-1983
1969-1974
Повышение
1991 - до
настоящего
времени
1974-1991
1968-1974
1964-1968
Грибалёв Николай Петрович
13 апреля 1946 г.
женат
194355 СПб, Суздальский пр., д.233, кв.411
(812) 515-1109
191025 СПб, ул.Рубинштейна, д.6, кв.34
(812) 112-5951
Образование
аспирантура по прикладной социологии в ЛГУ
диплом Ленинградского финансово-экономического
института
курсы по управлению малым бизнесом при Мэрии СПб,
1989 (удостоверение)
Опыт работы
Директор и владелец консультационной фирмы "Дельфы":
•	исследования и консультации по экономическим, организаци-
онным, социальным и психологическим аспектам развития
российского предпринимательства, по планированию
деятельности предприятий и финансовому планированию
•	проведение исследований рынка по заказу западных компаний
•	организация стажировки на российских предприятиях выпуск-
ников Школы малого бизнеса (Гарлем, Нидерланды)
социолог-аналитик в ЛГУ
инженер-нормировцик
служба в Советской Армии
Публикации: 14 (в том числе 2 монографии в соавторстве)
Членство в профессиональных организациях
Член Ассоциации консультантов в области экономики и управления, с 1992 г.
Член СПб отделения Социологической ассоциации России, с 1982 г.
Цели
Обобщение накопленного эмпирического и аналитического материала по
проблемам развития российского предпринимательства и разработка собственного
подхода к консультированию. Применение нового подхода в деятельности частной
консультационной фирмы на новом российском рынке консультационных услуг.
129
Бизнес-план
Деловая биография может быть составлена и в виде текста. Ниже
приводится отрывок биографии, который даст Вам ощущение того, в
каком ключе её необходимо писать.
Пример биографии
Джеймс Браун
"Браун и компаньоны"
г.Мейн, ул.Центральная, 115
Тел. 708/553-6723
"...январь 1986 г. - сентябрь 1994 г. Один из учредителей и
президент фирмы "Браун и компаньоны", специализированной торговой
компании в г.Мейн. Разработал бизнес-план компании, принял на работу
и обучил её первых сотрудников, осуществляет оперативное
руководство её деятельностью. Разработал и внедрил систему закупок
продовольственных товаров, позволившую сократить потери при
транспортировке на 8%. Стал инициатором перевода магазинов
компании на систему самообслуживания, что в итоге привело к
увеличению объёма реализации на 30%.
Закончил экономический факультет Корнельского университета,
степень магистра в бизнесе получил в Сити Колледж (Нью-Йорк).
Джеймс Браун женат, имеет двоих детей, в течение последних 7
лет живёт в г.Мейн. В круг его интересов входят туризм, садоводство, а
также чтение мемуарной литературы".
130
Привлечение финансовых средств
Привлечение финансовых средств
В том случае, если перед Вами стоит задача поиска и привлечения
дополнительных финансовых средств, прежде всего Вы должны решить
для себя, к какого рода финансированию Вам целесообразнее всего
прибегнуть. Здесь можно выделить три. возможных варианта:
1)	получение кредита в банке;
2)	привлечение инвестиций;
3)	слияние с другой фирмой (то что обычно называется совместным
предприятием, если речь идёт о партнёрстве с западной фирмой).
Брать ли деньги в долг (1) или фактически продавать часть акций
своей фирмы (2) - об этом уже шла речь на с.20-21 Руководства.
Создание совместного предприятия, как правило, целесообразно для фирм,
уже заработавших себе прочную репутацию и эффективно работающих на
рынке, имеющих, кроме того, устоявшуюся организационную структуру и
опытный управленческий персонал.
Здесь мы остановимся на процессе сбора информации о
потенциальных кредиторах и инвесторах и взаимодействия с ними.
Бизнес-план, составленный Вами по нашим рекомендациям, не
требует больших изменений для того, чтобы его можно было использовать
для привлечения финансовых средств. Необходимо по-иному расставить
акценты, структура же останется прежней.
Основная функция бизнес-плана - помочь Вам осознать проблемы
Вашего предприятия и справиться с ними. Функция плана-заявки на
финансирование, предоставляемого в банк, - показать Вашему
потенциальному кредитору, что Вы не только знаете, чем и как
занимаетесь, но и сделаете их капиталовложение как можно менее
рискованным. Венчурные компании вкладывают средства с большим
риском, при этом их прежде всего интересуют перспективные
предприятия, потенциал роста которых выше среднего, а руководители
фирмы -предприимчивы, вложили в фирму значительные суммы своих
собственных средств, готовы делиться информацией и допускают участие в
управлении фирмой со стороны финансирующей организации. Некоторые
131
Бизнес-план
разделы Вашего бизнес-плана будут малоинтересны для банка или инвес-
тиционной компании (не нужен анализ отклонений от плановой сметы,
подробные биографии должны быть представлены в форме резюме и т.п.).
В настоящее время более двадцати западных инвестиционных фон-
дов начинают или уже начали свою деятельность в России, в том числе:
Caresbac,
Framlington Russian Investment Fund,
Junction Investors Ltd. (JIL),
Newstar, Inc.,
New Russian Small Business Investment Fund,
Russia And the Republics Equity Partners LP. (RARE),
Russian-American Enterprise Fund,
Russia Partners,
Russian Technology Fund,
St.Petersburg Regional Venture Fund и др.
Прежде чем направлять свой бизнес-план в какой-либо банк или
инвестиционный фонд, необходимо получить следующую информацию:
1)	в какой форме осуществляется финансирование: путём
предоставления кредита или внесением средств в уставный капитал
предприятия (покупки акций) ;
2)	каковы размеры фонда и его источники;
3)	средний размер кредита или капиталовложения;
4)	в какие отрасли экономики осуществляются капиталовложения;
5)	какие предприятия в первую очередь интересуют данный фонд:
"возраст", размер годового оборота, есть ли ограничения по составу
учредителей (например: только российские или с участием западного
партнёра, исключается участие государственных предприятий);
6)	какие предприятия уже получили средства из данного банка
(фонда);
7)	требуется ли заполнение каких-либо форм, разработанных самим
банком (фондом);
8)	контактный телефон и к кому конкретно обратиться.
132
Привлечение финансовых средств
Если фонд вкладывает деньги в строительство, при этом требует,
чтобы фирма успешно проработала не менее двух лет, Вы потеряете время
впустую, если Ваша фирма работает всего год и в сфере услуг.
Небольшие исследования могут сэкономить Вам массу времени.
Часто необходимую информацию можно получить по телефону или факсу.
Кроме того, попытайтесь встретиться с людьми, уже получившими
средства из данного фонда. Поговорите также с сотрудниками фонда. На
что фонд обращает внимание более всего: потенциал рынка, перспек-
тивность продукции (услуги), опытный управленческий персонал и т.п.?
Быстро ли они присылают ответ на поступившую заявку? Как они ведут
себя после того, как предоставят средства? Претендуют ли на то, чтобы
контролировать ход дел в Вашей компании? Какова их репутация?
Если Вы договорились о встрече с целью получения информации о
фонде, на который Вы больше всего рассчитываете, предварительно
сходите в один-два других фонда для приобретения опыта.
Собранную о каждом из фондов информацию можно представить,
например, в следующем виде1.
Название фонда: Russian Technology Fund (Российский
технологический фонд)
Место регистрации: США
Адрес в С.-Петербурге: 191186 СПб, Миллионная ул., 27, кв.49
Телефон: 812-315-8627
Факс: 812-311-7758
Размер фонда: $10 000 000 - $30 000 000
Объём капиталовложений: $300 000 - $500 000, максимальный
объём - $1 000 000
Вид финансирования: взнос в акционерный капитал предприятия
(меньшинство акций) по принципу верчурного финансирования
Географическая ориентация: Россия (Санкт-Петербург)
1 Данная информация приведена с разрешения Фонда и соответствует действительности.
133
Бизнес-план
Целевой сектор экономики: производство высокотехнологичной
продукции, конверсионные технологии
Требования к компаниям: малые предприятия, учреждённые физи-
ческими лицами и выпускающие коммерческую продукцию на российском
рынке; допускается участие иностранных учредителей; потенциальные
возможности многократного увеличения капитала после получения инвес-
тиций; компетентное управление
Требования к продукции: конкурентоспособность на российском и
мировом рынке
Заявки, находящиеся на рассмотрении: финансирование компаний
по производству медицинских инструментов, печатных плат, учрежденче-
ских АТС, энергетического оборудования и др.
Начало фактическогб предоставления средств: конец 1994 - начало
1995 гг.
Требуемые документы: бизнес-план
Чтобы на Вас обратили внимание и Вы выделились среди других
заявителей, постарайтесь прийти в фонд по чьей-либо рекомендации. Для
иностранного фонда предпочтительнее будет рекомендация западного
бизнесмена, имеющего имя в данной сфере бизнеса, даже если он лично
не знаком с Вашим потенциальным инвестором. Известно, что наиболее
привлекательными для западных инвесторов являются компании (или
проекты), в которых задействованы западные партнёры. Причина этого
весьма простая: недостаток информации и надёжных методов оценки
российских предприятий, при этом участие западного партнёра служит
своего рода гарантией надёжности. Рекомендацию Вам может дать и
некто, кто уже получал средства в данном фонде. Наличие рекомендации
не означает, что Вы обязательно получите необходимые средства, она
просто повысит вероятность того, что к Вам отнесутся со вниманием.
Направляя свой бизнес-план потенциальному кредитору (инвестору),
напишите сопроводительное письмо и пересмотрите аннотацию (резюме)
таким образом, чтобы в наиболее выгодном свете представить те аспекты
Вашего бизнеса, которые более всего отвечают требованиям данного банка
134
Привлечение финансовых средств
(фонда). Поместите эту информацию в первый абзац Вашего
сопроводительного письма и особо подчеркните в аннотации.
В сопроводительном письме укажите, откуда Вы узнали о
существовании фонда и, сославшись на лицо, рекомендующее Вас (если
таковое есть), поясните, почему Вы выбрали именно данный фонд.
Укажите также название своего предприятия, чем оно занимается, на
какой стадии развития находится, для чего и сколько необходимо средств,
а также вид финансирования - кредит или инвестиции. Сопроводительное
письмо должно быть кратким.
Удостоверившись в том, что Ваш план попал в нужные руки,
спросите, когда Вы можете ждать ответа. Если Вам не назначили точной
даты, первый раз позвоните через 10 дней, а затем можете звонить каждые
две недели.
Получить финансирование, как правило, трудно. Вы можете
потратить на это многие месяцы. Тем временем Ваша компания
развивается - отражайте изменения в плане. Каждый раз, обращаясь в
новый фонд, просматривайте свой бизнес-план. Финансовые показатели
должны включать сведения вплоть до последнего квартала.
Не забывайте о том, что выбирать источник финансирования надо с
осторожностью. Проверьте, есть ли у Вас ответы на следующие вопросы:
1.	Нужно ли Вам брать средства в долг? Ведь их придётся
возвращать с процентами. А в качестве залога предоставлять свою личную
собственность.
2.	Готовы ли Вы расстаться с частью своей собственности (в виде
акций Вашей фирмы)?
3.	Готовы ли Вы к тому, чтобы решения относительно деятельности
Вашего предприятия принимались совместно с финансирующим фондом?
4.	На какую ещё помощь со стороны фонда, кроме финансовой, Вы
можете рассчитывать?
5.	На какой основе Вы будете строить свои отношения с фондом в
перспективе?
В поиске инвестиционных фондов Вам может оказать содействие
консультационная фирма.
135
Бизнес-план
Несколько советов
по оформлению бизнес-плана .
Обычный объём бизнес-плана составляет 15-35 страниц. Оптималь-
ным считается объём 20 страниц. Если в бизнес-плане менее 10 страниц,
он может произвести впечатление недостаточной его основательности,
хотя в целом длина бизнес-плана зависит от его назначения. Приложений
должно быть не больше, чем количество страниц в основной части плана.
Пишите только на одной стороне листа: информация на обороте
листа скорее всего пройдёт мимо внимания читателя.
Не заполняйте страницу слишком плотно. Текст, перенасыщенный
информацией, может чисто психологически оттолкнуть читателя.
Страница, не полностью занятая текстом, облегчит восприятие важной
информации. Оставьте достаточно широкие поля.
Абзацы можно печатать через 1 интервал, пропуская 2 интервала
между абзацами, которые должны быть достаточно короткими.
В тексте предпочтительнее использовать гарнитуру типа Таймс
(написание букв с засечками. Ср. написание С ЗАСЕЧКАМИ и БЕЗ
ЗАСЕЧЕК). Она легче воспринимается читателем и способствует лучшему
пониманию прочитанного.
Размер букв (кегль) обычно устанавливается 12-13, что примерно
соответствует размеру букв на пишущей машинке.
Заголовки необходимо выделять или подчёркивать. Если бизнес-
план имеет заголовки нескольких уровней подчинённости, то разница
между кеглем шрифта основного текста и кеглем заголовков должна
составлять не менее двух пунктов (1 пункт приблизительно равен 0,3 мм).
Например: текст - 12 пунктов, заголовки каждого следующего уровня
имеют кегль на 2 пункта больше, по сравнению с предыдущим. Например:
Текст	Параграф	Раздел	Глава
кегль 12	кегль 14	кегль 16	кегль 18
136
Несколько советов по оформлению бизнес-плана
При распечатке текста бизнес-плана желательно использовать
лазерный или струйный принтер. Это придаст плану более
респектабельный вид. Враг респектабельности - орфографические ошибки
и опечатки.
Всё выше сказанное легко осуществить, если Вы составляете свой
бизнес-план на компьютере. Компьютер же позволит Вам без большого
труда внести в план изменения с учётом возможных нюансов, которые
необходимо в нём отразить для того конкретного читателя, который будет
знакомиться с данным экземпляром Вашего бизнес-плана.
В идеале бизнес-план должен быть переплетён, но он может быть
помещён и в папку, желательно чёрную или синюю, с наклейкой, на
которой обозначено название Вашего предприятия. Папка может быть и
прозрачной. В этом случае особое внимание уделите оформлению
титульного листа.
Язык бизнес-плана должен быть простым и чётким. Избегайте
профессионального жаргона. Обратите внимание на то, что в финансовой
части бизнес-плана Вы должны пользоваться стандартными формами и
принятой профессиональной терминологией, иначе Вы произведёте
впечатление дилетанта. Для иллюстрации текстового материала
используйте трафики и диаграммы.
Бизнес-план
Заключение
Заключение
Не советуем Вам пользоваться данным Руководством догматически.
Подходите к делу творчески: пересматривайте структуру, дополняйте
документ материалами, которые сочтёте необходимым включить, вносите
новшества и т.п. Главное, не нарушайте общего правила: сделайте, как
минимум, то, что рекомендуется в Руководстве. Не экономьте времени на
планировании. Планируя, Вы сбережёте его больше.
Многие консультанты и консультационные фирмы предлагают свои
услуги в деле составления бизнес-планов. Если средства позволяют, то
воспользуйтесь их услугами, но только для того, чтобы они его написали.
Планировать же Вы должны сами, потому что этот план предназначен для
Вашего бизнеса, и он должен основываться на Ваших идеях и
предположениях.
Мы надеемся, что наши советы окажутся
для Вас полезными. Желаем Вам успеха!
Бизнес-план
Приложение к Руководству
Пример бизнес-плана
Далее приводится пример бизнес-плана, составленного для
предприятия из сферы обслуживания - туристической фирмы. В отличие
от примера, приведённого в основной части Руководства, назначением
данного бизнес-плана является привлечение партнёров. Он гораздо
Меньше по объёму и его финансовая часть сведена до минимума (как это
сочли необходимым сделать владельцы предприятия). Хотим обратить
Ваше внимание на то, что данному бизнес-плану предшествует
аннотация, подводящая итог тому, о чём говорится в "Разделе 1.
Предприятие" (ср.резюме в<п.1.9 данного Руководства).
Приводимые в данном бизнес-плане цифры весьма условны. Этот
пример лишь иллюстрирует одну из возможных форм составления бизнес-
плана как на русском, так и на английском языках.
Приложение к Руководству
Туристическая фирма
"Хайлайтс"
190000 Санкт-Петербург
ул.Михайлова, 5
Тел. +7(812)123-4567
Факс +7 (812)765-4321
Предложение о сотрудничестве
Ирины Григорьевны Ипатьевой
и Александра Вячеславовича Ипатьева
Санкт-Петербург
июнь 1993 г.
Бизнес-план
1.	Аннотация
Туристическая фирма "Хайлайтс" предоставляет туристическое и
экскурсионное обслуживание в Санкт-Петербурге. Фирма уделяет особое
внимание тому, чтобы дать возможность своим клиентам познакомиться с
реальной жизнью в России. "Хайлайтс" - семейное предприятие в форме
товарищества с ограниченной ответственностью, зарегистрированное в
сентябре 1992 г. Управление фирмой осуществляется её владельцами,
И.Г.Ипатьевой и А.В.Ипатьевым .
Анализ потенциального рынка показывает неудовлетворённость
спроса на обслуживание индивидуальных туристов и небольших групп,
особенно на обслуживание, направленное на выполнение конкретных
пожеланий клиентов.
Индивидуальный туризм не требует существенных первоначальных
капиталовложений, и владельцы предприятия используют в качестве
первоначального капитала свои личные средства. Для расширения своей
деятельности фирма "Хайлайтс" ищет иностранного партнёра, который
направлял бы клиентов в фирму "Хайлайтс" для обслуживания.
2.	Описание предприятия
На начальном этапе своего развития фирма "Хайлайтс"
представляет собой небольшую туристическую компанию, занимающуюся
приёмом англоговорящих туристов в Санкт-Петербурге. Фирма
"Хайлайтс" предоставляет туристические и экскурсионные услуги и
показывает своим клиентам российскую действительность. Туристы прово-
дят свой отпуск в русских семьях или, если они того пожелают, в высоко-
классных гостиницах. Опытные гиды проводят экскурсии по основным
историко-архитектурным памятникам и музеям Санкт-Петербурга и его
окрестностям. "Хайлайтс" предлагает индивидуальные экскурсии,
составленные по темам, заказанным клиентом, а также гарантирует
высококачественное транспортное обслуживание и организацию питания.
По данным опроса ООН, Санкт-Петербург занимает восьмое место в
мире по шкале популярности среди туристов. Около 30 млн иностранных
граждан выражают готовность его посетить. В 1989 г. город посетило
максимальное число иностранных туристов - 2,7 млн. Число иностранных
142
Приложение к Руководству
туристов, принятых в 1992 г., составило только около 200 тыс.
Следовательно, существует огромный потенциал для развития туризма.
В Санкт-Петербурге насчитывается около 60 туристических фирм,
занимающихся иностранным туризмом. Обычный тур включает в себя
экскурсии по старинным дворцам и соборам, что является достоянием
русской истории и представляет несомненный интерес. Однако опыт
показывает, что большинство туристов интересуются также современной
жизнью русских людей ("реальной Россией") - жизнью русской семьи,
работой и зарплатой, магазинами и ценами, проблемами с жильём,
системой образования, медицинского обслуживания и т.д., - о которых
туристам рассказывают и которые туристы видят собственными глазами в
домах русских людей, в школах, магазинах, на рынках. Такое
разнообразие предлагаемой информации фактически даёт новый вид
обслуживания более высокого качества и позволяет надеяться на успех
предприятия. Этот подход уже практиковался владельцами фирмы и
постоянно давал положительный результат в удовлетворении потребности
клиентов в интересной для них информации.
3.	Маркетинг
Фирма "Хайлайтс” предоставляет услуги, которые позволяют
удовлетворить естественный интерес людей познакомиться с образом
жизни, менталитетом и культурой другой страны, в частности России.
Фирма "Хайлайтс" помогает людям узнать, что есть общего и каковы
различия между их собственным и типичным российским образом жизни.
Предоставляемые услуги ориентированы, главным образом, на
индивидуальных туристов или очень небольшие группы, состоящие из
трёх-четырёх человек, которые заинтересованы в том, чтобы получить
более глубокое представление о реальной жизни в России, а не только
увидеть её фасад, как это обычно показывается большинством турфирм.
Как правило, клиентам предлагается традиционный туристический набор
представлений о России, не имеющих ничего общего с тем, чем в
действительности живут русские люди.
Хртя фирма "Хайлайтс" стремится выполнить все пожелания
своих клиентов, в первую очередь она предлагает помощь в достижении
более глубокого понимания российской действительности. В зависимости
от выбора клиента программа может быть составлена из индивидуализи-
143
Бизнес-план
рованных экскурсий по заказу клиента с учётом его интереса к истории,
культуре, политике или определённой профессиональной области (экскур-
сий как тематических, так и обзорных). Фирма "Хайлайтс" уделяет
внимание всем деталям и "мелочам", что особенно важно в России, где в
условиях тоталитарной системы в течение многих лет индустрия туризма
не была ориентирована на клиента. Самой сильной стороной фирмы
является работа опытных профессиональных гидов, готовых удовлетворить
все пожелания клиента. Спрос на такие услуги практически не ограничен,
поскольку лишь очень немногие фирмы их предлагают.
Существующие турфирмы можно подразделить на следующие
группы:
1)	акционерные общества закрытого типа, появившиеся в результате
распада крупных советских государственных компаний-монополистов
(типа "Интуриста" или "Спутника"). Их сила заключается в том, что они
унаследовали большинство прежних связей и, следовательно, велик объём
оказываемых услуг. Их слабость в том, что обслуживание клиента в
большинстве случаев поставлено на поток и мало учитывает конкретные
интересы личности;
2)	совместные предприятия, путёвки которых продаются
иностранным учредителями за границей через обширную сеть турагентств.
Такие компании ориентированы на обслуживание больших трупп, в
которых индивидуальное обслуживание практически мало осуществимо;
3)	частные компании, обычно с небольшим объёмом работы,
заинтересованные в сотрудничестве с иностранными партнёрами -
поставщиками клиентов. В большинстве случаев они предлагают более
высокое качество обслуживания и индивидуализированный подход к
клиенту. Некоторые из них выделяются тем, что специализируются на
спортивном или оздоровительном туризме.
Фирма "Хайлайтс” принадлежит к третьей группе. Рыночная ниша
(индивидуальный, ориентированный на клиента туризм в России)
достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно
мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных туристических
фирм, обслуживающих большие потоки туристов. В настоящее время
фирма привлекает клиентов по прямым контактам с ними или по реко-
мендации. Фирма "Хайлайтс" занимается поиском иностранных партнё-
144
Приложение к Руководству
ров с целью увеличения объёмов работы путём установления контактов е
западными фирмами, что, в конечном счёте, привело бы к увеличению
прибыли. Фирма предлагает также свои услуги местным фирмам для
получения дополнительных средств, идущих на развитие фирмы.
Цены на услуги находятся в том же диапазоне, что и сложившиеся
на рынке индивидуального туризма (от $70 до $275 за туро-день).
4.	Организационная структура
"Хайлайтс" - семейное предприятие в форме товарищества с
ограниченной ответственностью, основанное в сентябре 1992 г.
Управление фирмой осуществляется её владельцами.
Генеральный директор, И.Г.Ипатьева (выпускница Ленинградского
государственного университета) свободно владеет английским языком. В
течение 9 лет И.Г.Ипатьева работала гвдом-переводчиком в ВАО "Инту-
рист" и других турфирмах и разработала методику показа и объяснения
российской действительности туристам. Навыки управления предприятием
были приобретены ею в ходе практической работы, а также во время
стажировки в США по курсу "Управление малым бизнесом в туризме".
В обязанности генерального директора входят разработка имиджа
фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с парт-
нёрами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала,
составление программ пребывания туристов в России, деловая переписка.
Управляющий директор, А.В.Ипатьев (выпускник Ленинградского
политехнического института, кандидат технических наук), в течение 8 лет
работал преподавателем и научным сотрудником. В 1992 г. перешёл на
должность менеджера Учебного центра фирмы "AT&T С.-Петербург". В
настоящее время исполняет обязанности управляющего директора фирмы
"Хайлайтс", в которые входят оперативное управление, бухгалтерский
учёт, юридические аспекты деятельности фирмы, взаимодействие с транс-
портными фирмами, организация проживания и питания туристов, а так-
же все остальные необходимые моменты организации обслуживания
туристов.
В зависимости от объёма работы заключаются договоры с
гостиницами, хозяевами квартир, гидами-переводчиками, водителями
145
Бизнес-план
автомашин или транспортными фирмами.' Гиды-переводчики и водители
автомашин работают на основе почасовой оплаты.
Фирма "Хайлайтс" обращается по мере необходимости помощи
профессиональных консультантов: юристов, специалистов по
налогообложению и аудиторов - на основе почасовой оплаты.
5.	Потенциальный риск и проблемы
Потенциальный риск и проблемы можно было бы определить
следующим образом:
1)	нестабильность политической ситуации в России, оказывающая
воздействие на иностранный туризм;
2)	вследствие высокого уровня преступности туристы опасаются
приезжать в Россию;
3)	нестабильная и противоречивая система законодательства в
России, высокие темпы инфляции, частое введение новых налогов и
лицензий, что влияет на себестоимость услуг и делает затруднительным
средне- и долгосрочное планирование;
4)	недостаток гостиничных мест (только 30 тыс. мест достаточно
высокого класса в гостиницах Санкт-Петербурга);
5)	сезонность туризма (3-4 месяца в году).
В то время как первые три проблемы приходится воспринимать как
данность и приспосабливаться к сложившейся ситуации, четвёртая
проблема может быть решена размещением клиентов в русских семьях.
Сезонность туристического бизнеса делает необходимым развитие других
направлений деятельности, таких как обслуживание бизнесменов, посе-
щающих Санкт-Петербург в течение всего года, а также организация
агентства, предоставляющего услуги в области обучения английскому язы-
ку и помощь в ведении деловой переписки (письма, составление различ-
ных заявлений, деловых бумаг, биографий (резюме) и т.п.). Относительно
двух указанных направлений составляются два отдельных бизнес-плана.
Фирма оказывает услуги в основном англоговорящим клиентам, в
связи с чем поиск иностранного партнёра в качестве источника клиентов'
становится особенно важным.
146
Приложение к Руководству
Туристическая фирма "Хайлайтс"
Проект отчёта о результатах за 1994 г.
Статьи доходов и расходов	Переменные	Постоянные	ВСЕГО ($)
ОБЪЁМ РЕАЛИЗАЦИИ			
			
Путёвки	41600		
			
Себестоимость реализованных услуг	23080		
			
Валовая прибыль	18520		18520
			
РАСХОДЫ			
			
Заработная плата-	3520	3600	
Налоги на фонд заработной платы	1514	1548	
Реклама и рекламные материалы		200	
Оплата консультаций специалистов		280	
Лицензии		425	
Канцпринадлежности	64	50	
Телефон/факс	320	100	
Почтовые расходы	35	50	
Разное		150	
Всего	5453	6403	11856
			
Чистая прибыль до налогообложения			6664
При существующем уровне себестоимости услуг и средних ценах на
услуги, устанавливаемые компанией "Хайлайтс”, для достижения уровня,
безубыточности необходимый объём реализации составляет 67 туро-дней
за месяц сезона.
147
Бизнес-план
	Биография Ирины Григорьевны Ипатьевой
Фамилия, имя, отчество:	Ипатьева Ирина Григорьевна
Дата рождения:	26 февраля 1961 г.
Семейное положение:	замужем
Адрес:	190000 СПб, ул.Михайлова, д.5
Телефон:	+7 (812) 123-4566
Факс:	+7 (812) 765-4321 Образование
1980-1986 диплом с отличием Ленгосуниверситета
Цодышсшсквалификации:
1993	стажировка в США по теме "Управление малым бизнесом в туризме" (сертификат)
1988-1989 1984	курсы экскурсоводов при Эрмитаже (удостоверение) курсы гидов-переводчиков ВАО "Интурист" (удостоверение) Опыт работы
1992-	Генеральный директор турфирмы "Хайлайтс":
по настоящее • разработка имиджа фирмы
время	•	представительские функции •	маркетинг •	взаимодействие с партнёрами •	получение необходимых лицензий •	набор и обучение персонала •	составление программ •	деловая переписка
1989-1992 1984 - 1992 1986-1989 1984-1989	Преподаватель английского языка в СПб УЭФ Гид-переводчик в ВАО "Интурист" и др.турфирмах Преподаватель английского языка в ЛГУ Инженер НИИ социальных исследований
Особые навыки: опыт секретарской работы, машинопись, навыки работы на
компьютере, опыт объяснения российской действительности туристам.
Членство в профессиональных организациях: Ассоциация гидов-переводчиков
Цели: расширение деятельности турфирмы "Хайлайтс", предлагающей услуги в
области индивидуального туризма и дающей представление клиентам о российской
действительности.
148
Приложение к Руководству
Биография
Александра Вячеславовича Ипатьева
Фамилия, имя, отчество:	Ипатьев Александр Вячеславович
Дата рождения:	8 ноября 1958 г.
Семейное положение:	женат
Адрес:	190000 СПб, ул.Михайлова, д.5.
Телефон:	+7 (812) 123-4566
Факс:	+7 (812) 765-4321 Образование
1992	ученая степень кандидата технических наук
1976-1981 диплом с отличием Ленинградского политехнического института
Повышение ква«и<Ьнкаини; удостоверение СПб УЭФ по бухучёту, 1993
Опыт работы
1992 - Исполнительный директор фирмы "Хайлайтс
по настоящее • оперативное управление
время • бухучёт и юридические аспекты деятельности фирмы .
•	организации обслуживания туристов: взаимодействие с транс-
портными фирмами, гостиницами, ресторанами и др.
1992	Менеджер фирмы "AT&T":
•	организация программ подготовки персонала
1984-1991	Преподаватель ЛЭИС:
•	разработка и чтение курсов лекций по волоконно-оптическим
системам связи, разработка лабораторного оборудования
•	исследования и разработка волоконно-оптических систем для
обработки информации в системах технологического контроля
•	руководство исследовательской труппой
1983-1984 Инженер в Физико-техническом институте им.Иоффе АН СССР
1981-1983 Служба в Советской Армии
Опыт работы на компьютере: BASIC, Assembler; MS-DOS, Windows
Публикации: 26 статей в области волоконно-оптической связи.
Награды: серебряная медаль ВДНХ СССР за разработку волоконно-оптического
датчика, 1987.
Цели; расширение деятельности турфирмы "Хайлайтс", предлагающей услуги в
области индивидуального туризма и дающей представление клиентам о российской
действительности.
149
Бизнес-план
Приложение к Руководству
"Highlights " tour company
5 Mikhailova St
St. Petersburg 190000
RUSSIA
Phone: +7 (812) 123-4567
Fax: +7 (812) 765-4321
Business Proposal
by Irina Ipatieva and Alexander Ipatiev
StPetersburg
June, 1993
Бизнес-план
1.	Executive Summary
"Highlights" tour company provides tourism and excursion services in
the St. Petersburg area. The company makes it a special point acquainting its
customers with real Russia. "Highlights" is a family business in a form of
a limited partnership founded in September 1992 and managed by its owners,
Irina Ipatieva and Alexander Ipatiev.
Analysis of the potential market shows unfilled demand for individual
or small group tourism services, especially customer-oriented ones.
Individual tourism does not require much initial investment and the
owners of the business are using their personal assets for startup funding. For
expansion "Highlights" needs a foreign partner as a referral source.
2.	Business Description
At its initial stage of development "Highlights" is a small tour
company dealing with receiving English speaking tourists in the St.Petersburg
area. The company provides tourism and excursion services and shows the
"real Russia” to its clients. Tourists spend their vacation with Russian families
or, if they choose, in a quality hotel. Experienced guides lead tours around
St.Petersburg and its environs and visit the major historical monuments and
museums. "Highlights" offers personalized tours custom-tailored to its
clients' desires, and includes excellent transportation and meals.
According to the UN records, St. Petersburg is the 8th most popular
tourist centre in the world. The approximate number of people who would like
to visit the city is 30 mln. 1989 was the peak year with 2.7 mln visitors. The
number of foreign tourists served in 1992 came only to 200,000. Therefore,
the potential for additional clients is great.
About 60 tour companies deal with foreign tourism in St. Petersburg. A
regular package tour includes excursions to old palaces and churches, which is
Russian history and is undoubtedly interesting. Experience shows though, that
modern life of Russian people ("real Russia") is also of interest to the
majority of tourists - family life, jobs and wages, shopping and prices,
housing problems, education, medical service, etc. - seen and spoken about in
homes of Russian people, schools, farmers' markets and shops. Such a wide
152
Приложение к Руководству
variety results in a new, higher quality of service and promises success to the
business. This approach has been practised by the owners of the company and
has constantly shown positive solution to customers' tourism desires.
3.	Marketing
"Highlights" sells services that satisfy the natural interest of people to
know the way of life, mentality and culture of a foreign country, Russia in
particular. "Highlights" helps people to learn what is in common with their
own ways of life and what the differences are. The services are targeted at
mostly individual tourists or very small groups of up to 4 people who want to
have a deeper insight in the Russian life, not just the facade, which is usually
offered by ordinary tour companies. Most of tour companies give their
customers a strictly tourist view of Russia, actually quite far removed from
the Russian people's real problems.
Although "Highlights" can cater to all of its clients' desires, the
company offers assistance in acquiring a deeper understanding of the "real
Russia". Depending on the customer's choice, the program can be comprised
of personalized tours tailored to historical, cultural, modern political or
professional interests (each in particular or combined). "Highlights" watches
details, which is important in the Russian former state tourism system that
was not customer-oriented. The company's main strength lies in the work of
experienced professional guides ready to satisfy all the customer's
requirements. Demand for such services is practically unlimited, especially
when very few companies really deal with them.
The existing tour companies can be categorized as follows:
1.	Joint stock companies of a closed type, that have been established on
the remnants of the big companies - former monopolists in Soviet tourism
(such as "Intourist" and "Sputnik"). Their strength is that they have inherited
most of the contacts and, therefore, the volume is large. Their weakness is
that their customer service is mostly impersonal..
2.	Joint ventures, with the most part of their package tours being sold
by the foreign partner abroad through a distributed network of travel agencies.
Such companies are oriented to the service of large groups, where the
customer's individual desires are unlikely to be satisfied.
153
Бизнес-план
3.	Private companies, having usually small volume and looking for
foreign partners as referral sources. Most often they provide superior quality
and more personalized services. Some of them make themselves unique by
offering sport and health oriented programmes.
"Highlights" fits in the third category. The market niche (individual
customer-oriented tourism in Russia) is large enough for profitability, yet
small enough to be attractive to big business. At present the company attracts
its customers through direct contacts or by word-of-mouth. "Highlights" is in
search of foreign partners for expansion, making contacted with established
tour companies in the West, which would provide additional revenue. The
company also works for other local tour firms to raise additional assets for its
own development.
Prices for the services are in the same range as suggested in'the market
of individual tourism, the most expensive being $275 per tourist- day and the
least expensive being $70 per tourist-day.
4.	Organization
"Highlights" is a family business in a form of a partnership founded
in September 1992 and managed by its owners.
The General Director, Irina Ipatieva (a graduate of the University of
St. Petersburg, M.A. degree with honours) possesses an outstanding
knowledge of English. Irina has worked as a guide and interpreter for
"Intourist" and other tour companies for 9 years and has learned to present
and explain real Russia to tourists. Managing skills and knowledge have been
acquired from practical work as well as during an internship in "Small
business management in tourism" in the USA.
Irina's responsibilities in "Highlights" are as follows: elaborating the
image of the company, marketing, representation, interaction with partners,
obtaining the necessary licenses, recruiting and training personnel, compiling
programs, business correspondence.
The Managing Director, Alexander Ipatiev (a graduate of St. Petersburg
Polytechnic, a Ph.D. degree), worked as a lecturer and researcher for 8 years.
In 1992 he changed his career for a position of a logistics support manager in
154
Приложение к Руководству
"AT&T Training Center", St. Petersburg. Alexander's responsibilities in
"Highlights" are operating management, accounting, legal aspects,
arrangements for transportation, accomodation, meals, and other management
details.
Depending on the volume, hotels, flat-owners, guides, drivers (or
transport companies) are contracted. Guides and drivers are paid by the hour.
"Highlights" receives legal, taxation and auditing advice from
professional consultants paid by the hour.
5.	Critical Risks and Problems
Critical risks and problems could be determined as follows:
1.	Instability of the political situation in Russia, having an impact on
tourism.
2.	Tourists do not have a perception of safety due to crime.
3.	Unstable and contradictory legal system in Russia, frequent
introduction of new taxes and licenses, which affects the cost of the services.
4.	Lack of hotel space (only 30,000 beds in St. Petersburg quality
hotels).
5.	Tourism business is seasonal (3-4 months a year).
Whereas it is difficult to do anything about the first three points (one
has to adjust to them), the forth problem could be solved by accommodating
customers with Russian families. The seasonal character of the business makes
it necessary to develop other directions of activities, such as services for
businessmen coming to St. Petersburg all the year round and an agency
providing the English language training and assistance in business
correspondence (letters, filling out application forms, CVs, etc.). Another two
business plans are to be devised for those.
The company renders services mostly to English speaking customers
that is why the search of a foreign partner as a referral source becomes
especially important.
155
Бизнес-план
Business Plan Financies'
"Highlights"
Profit and Loss Statement For the Year
Ended December 31,1994
Description	Variables ($)	Fixed ($)	TOTAL ($)
SALES			
Package tours	41600		
			
Cost of Sales	23080		
			
Gross Margin	18520		18520
			
EXPENSES			
			
Salaries and Wages	3520	3600	
Payroll Taxes	1514	1548	
Advertising & Brochures		200	
Legal counsel and Auditing		280	
Licensies		425	
Office Supplies	64	50	
Telephone/Fax	320	100	
Postage	35	50	
Miscellaneous		150	
			
TOTAL	5453	6403	11856
			
Net Income Before Taxes			6664
Based on costs and average selling price of "Highlights" services it
would require 67 "tourist-days" per season month to break-even.
156
Приложение к Руководству
	Resume of Irina Ipatieva
Name:	Irina Ipatieva
Date of birth:	February 26, 1961
Marital status:	married
Address:	5 Mikhailova St., St.Petersburg 190000, Russia
Phone:	+7 (812) 123-4567
Fax:	+7 (812) 765-4321 Education
1980-1986	diploma with honours (equivalent to a M.A. degree) received at the University of StPetersburg
Continuing Education
1993	internship in small business management in tourism in the USA (certificate)
1988-1989 1984	course for guides leading tours of the Hermitage (certificate) course for guides provided by "Intourist" (certificate) Work Experience
1992 - present General Director of "Highlights":
1989-1992 1984-1992 1986-1989 1984-1989	•	elaborating the image of the company •	representation •	marketing •	interaction with partners •	obtaining the necessary licenses •	recruiting and training personnel •	compiling programmes •	business correspondence Teacher of English at SPb University of Economics and Finance English-speaking guide at "Intourist" and other tour companies Teacher of English at the University of Leningrad Engineer at the Institute for Social Research
Special skills: secretarial work, typing, computer skills, ability to
present and explain "real Russia" to tourists
Professional membership: Association of guides and interpreters of Russia
Objectives; growth of the "Highlights" tour company offering services in the
field of individual tourism and presenting "real Russia" to its customers.
157
Бизнес-план
Resume
of Alexander Ipatiev
Name: Date of birth:	Alexander Ipatiev November 8, 1958
Marital status:	married
Address:	5 Mikhailova St, StPetersburg 190000, Russia
Phone- Fax:	+7 (812) 123-4567 +7 (812) 765-4321 Education
1992	Ph.D degree on communications and information processing systems
1976-1981 diploma with honours (equivalent to a M.Sc. degree) received at
StPetersburg Polytechnic
Continuing educatton: certificate in accounting, 1993
Work Experience
1992 -	Managing Director of "Highlights":
present	• operating management
•	accounting and legal aspects
•	arrahgements for transportation, meals, hotels, etc.
1992	Logistics support manager at AT&T Training Centre:
•	organization of personnel training programmes
1984-1992 Assistant professor at SPb University of Telecommunications:
•	elaboration and presentation of lecture courses on optical
communications systems, development of laboratory equipment
•	R&D in information processing in technology control systems
•	directing a research team
1983-1984 Engineer at the Ioffe Institute of Physics and Technology
1981-1983 Service in the army
Experience in computing: BASIC, Assembler; MS-DOS, Windows
Publications: 26 papers in the field of optical fiber communications
Awards: a silver medal of the Exhibition of Economic Achievements of the USSR
for the development of an optical fiber sensor, 1987
Objectives: Growth of the "Highlights" tour company offering services in the
field of individual tourism and presenting "real Russia” to its customers.
158
Приложение к Руководству
Для заметок
Изготовление цветных высококачественных
преимущественно рекламных и художественных
издании (альбомы, каталоги, плакаты, буклеты и
т.д.)
от создания оригинал-макета до тиража
Собственная новая современная типография с
западно-европейским оборудованием (печатная
машина "Roland”, полная издательская система с
комплексом цветоделения, отделочное производство)
Импортные материалы и краски
Бумага финских и шведских фирм
Тиражи - от 1000 экземпляров
Наши заказчики :
оргкомитет Игр Доброй Воли’94,
оргкомитет по проведению празднования 50-летия
Победы в Великой Отечественной войне,
банки и различные фирмы Санкт-Петербурга и
других городов России.
195108, Санкт-Петербург, Лабораторный пр., 23,
тел. 540-8938, факс 540-4001